Kỹ Năng Lãnh Đạo Hiệu Quả PDF EPUB

" Kỹ Năng Lãnh Đạo Hiệu Quả PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kỹ Năng Lãnh Đạo Hiệu Quả PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo a Mục lục 1. Lời mở đầu - Câu chuyện của Laura 2. PHẦN I - TÁC DỤNG CỦA THÓI QUEN 3. Chương 1. Lãnh đạo là một chuỗi thói quen 4. Chương 2. Công thức thói quen lãnh đạo 5. PHẦN II - XÂY DỰNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO 6. Chương 3. Làm thế nào để duy trì luyện tập? 7. Chương 4. Từ bài tập 5 phút đến kỹ năng hoàn thiện 8. Chương 5. Bắt đầu chế độ luyện tập thói quen lãnh đạo 9. PHẦN III - CÁC BÀI TẬP PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG 10. Chương 6. Hoàn thành công việc 11. Chương 7. Tập trung vào con người 12. PHẦN IV - KHUYẾN KHÍCH NHỮNG NGƯỜI XUNG QUANH RÈN LUYỆN KỸ NĂNG MỚI 13. Chương 8. Thúc đẩy sự thay đổi 14. Chương 9. Đào tạo kỹ năng lãnh đạo 15. Lời cảm ơn 16. Chú thích Lời mở đầuCâu chuyện của Laura L aura, nữ y tá của phòng cấp cứu tại một bệnh viện mời tôi giảng dạy khóa học về lãnh đạo cho đội ngũ cán bộ nhân viên, luôn tự cho mình là một người lãnh đạo giỏi. Với tư cách nữ y tá tốt nhất tại ER (phòng cấp cứu), cô luôn tự hào vì đã giúp bệnh nhân hồi phục tốt hơn, và cô thường xuyên dẫn dắt các đồng nghiệp của mình dưới vai trò một người lãnh đạo phi chính thức. Cô tin rằng mình sẽ trở thành một quản lý y tá tài ba, và chắc chắn tốt hơn nhiều so với hầu hết những vị quản lý độc tài quân phiệt mà cô đã làm việc cùng trong suốt sự nghiệp của mình. Tuy vậy, Laura vẫn luôn thất bại trong việc đạt được vị trí quản lý và cô cảm thấy nản lòng vì nghĩ rằng không ai coi cô là một người lãnh đạo. Việc tham gia một chương trình phát triển lãnh đạo dường như là cách hữu hiệu để chứng tỏ rằng cô đã sẵn sàng trở thành một nhà quản lý, vì thế, cô đã đăng ký tham gia lớp học của tôi. Laura không chắc mình sẽ thực sự học được bao nhiêu – sau cùng thì, đó cũng chỉ là một buổi đào tạo tập thể – nhưng cô cho rằng giấy chứng nhận của khóa học này sẽ giúp cô cuối cùng cũng được thăng tiến. Nếu không, cô dự định sẽ bỏ ngành y tá và chuyển sang làm đại lý bất động sản. Điều mà Laura không nhận ra là bản thân cô đã trở nên giống với những vị quản lý độc tài quân phiệt mà cô từng khinh ghét. Đồng nghiệp của cô đánh giá cô là một người hay tranh cãi, châm biếm, luôn theo ý mình, không tôn trọng ý kiến của người khác, không biết lắng nghe, tâm trạng bất ổn và khó kiểm soát – quả thực, không phải những phẩm chất của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Laura không hề muốn mình là người tiêu cực hay khó làm việc cùng. Cô không hề muốn xuất hiện trong mỗi ca trực với ý muốn đưa ra những lời nhận xét châm chọc, cãi cọ với đồng nghiệp, hay trở nên khó chịu và gây hấn khi người khác bất đồng quan điểm với mình – cô làm những việc đó mà không hề suy nghĩ. Laura đã lặp lại những hành vi tiêu cực một cách vô thức. Những hành vi này thâm căn cố đế đến mức cô không nhận ra các đồng nghiệp và lãnh đạo bệnh viện nhìn nhận về mình ra sao. Sáu năm trời làm việc suốt nhiều giờ mỗi ngày với áp lực cao và văn hóa gây gổ nơi làm việc đã biến Laura trở thành một người kiệt quệ và tiêu cực – và cô thậm chí không nhận ra điều đó. Laura đã đến với chương trình phát triển lãnh đạo của tôi với thái độ tiêu cực như vậy. Nhiều năm kinh nghiệm với các khóa đào tạo tập thể đã dạy cô phải hạ thấp kỳ vọng của mình. Cô không chắc mình sẽ học được gì mới hay được chuẩn bị kỹ hơn cho vị trí quản lý hay không, nhưng cô vẫn sẵn sàng tham gia các bài học “kỹ năng mềm” trong vài ngày để có thể viết dòng “Khoá học Phát triển Lãnh đạo” lên lý lịch của mình. Khi Laura bước vào lớp học lần đầu tiên, cô ngạc nhiên khi thấy rằng chương trình không giống như những chương trình đào tạo cô đã từng tham dự. Thay vì trình chiếu một chuỗi các bài giảng và hội thảo, chương trình tập trung vào việc xây dựng những Thói quen Lãnh đạo tích cực thông qua các bài tập đơn giản chỉ mất 5 phút mỗi ngày. Dẫu vậy, phản ứng tự động của Laura vẫn là chỉ trích: “Vậy là tôi sẽ trở thành một nhà quản lý tốt hơn chỉ bằng việc tập luyện những bài tập vặt vãnh này 5 phút mỗi ngày sao? Hẳn là vậy rồi. Ông nói gì cũng được.” Điều đó dường như quá đơn giản và khó thành hiện thực, nhưng cô vẫn quyết định theo nó đến cùng. “Được rồi”, Laura nghĩ, “hãy cố chịu đựng tất cả những thứ này và vượt qua chúng.” Cô không hề biết rằng cuộc sống của mình đang sắp sửa biến đổi hoàn toàn. Thay đổi đã đến chỉ trong vòng hai tháng Laura bắt đầu khóa học phát triển lãnh đạo của mình bằng một bài tập duy nhất được thiết kế để giúp cô học cách đặt các câu hỏi mở: Sau khi nhận thức được rằng bạn muốn đặt câu hỏi, hãy bắt đầu bằng “điều gì” hoặc “làm cách nào”. Tất cả những gì cô phải làm là thực hành hoạt động này một lần mỗi ngày. Là một người có tính cạnh tranh và có động lực thúc đẩy, cô đã chấp nhận thử thách, nhưng sau đó cô nhanh chóng phát hiện ra rằng cô đã không hề dành thời gian để dừng lại và suy nghĩ một cách có ý thức về việc đặt câu hỏi mở trong những ngày làm việc bận rộn của mình ở phòng cấp cứu. Để đảm bảo không quên thực hành bài tập, Laura đã viết một lời nhắc lên tay mình mỗi ngày trước khi bắt đầu ca trực: “Hỏi những câu hỏi điều gì/làm cách nào”. Lúc đầu, bài tập này dường như khá bất tiện, nhưng mỗi ngày, khi Laura thực hành đặt các câu hỏi mở, cô đã học được những điều mới mẻ. Lần đầu tiên cô nhận ra đồng nghiệp của mình có những quan điểm rất đa dạng và rằng bản thân cô cũng thích lắng nghe những quan điểm đó. Cô cũng nhận ra rằng đồng nghiệp của mình sẽ tiếp thu lời cô nói hơn nếu cô hỏi quan điểm của họ trước khi đưa ra ý kiến của mình. Cô bắt đầu xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp hơn với đồng nghiệp trong phòng cấp cứu, thậm chí cả những người mà trước đây cô cảm thấy khó hòa hợp. Với mỗi lần lặp lại bài tập, cô trở nên tự tin hơn và nhận thấy rằng kỹ năng đặt câu hỏi mở của mình được cải thiện nhanh chóng. Chỉ sau khoảng hai tháng, Laura nhận thấy cô không cần phải viết lời nhắc nhở lên tay mình nữa. Cô đã có thể đặt những câu hỏi mở một cách dễ dàng trong mỗi lần trò chuyện. Trên thực tế, cô thường nhận thấy bản thân thực hiện điều đó mà không cần phải suy nghĩ về câu hỏi cần đặt. Kỹ năng trước đây từng bất tiện và khó khăn đã trở nên tự nhiên và dễ dàng đến nỗi nó đã trở thành một hành vi tự động. Kỹ năng đó đã trở thành một thói quen. Cuộc khẩu chiến ngày lễ thường lệ Thói quen mới của Laura không chỉ thay đổi cách cô ứng xử ở bệnh viện; nó còn tác động đến nhiều khía cạnh khác trong cuộc sống của cô. Mỗi năm, tháng 12 không chỉ đem những cơn bão tuyết và tinh thần Giáng Sinh tới Laura và hai người chị em của cô. Đây còn là thời điểm ba chị em tranh cãi nảy lửa và gay gắt về chủ đề quà Giáng Sinh. Việc bàn bạc hằng năm của họ xoay quanh việc nên tiêu bao nhiêu tiền cho những người còn lại cũng như cho các cháu trai và cháu gái của mình đã trở thành một truyền thống nghỉ lễ kinh khủng, kết thúc bằng những tiếng la hét, chửi bới, xúc phạm, khóc lóc và sau đó là hối tiếc. Mỗi năm, Laura, người không có con cái và may mắn có thu nhập cao hơn, khăng khăng muốn mua quà cho tất cả mọi người, trong khi các chị em của cô muốn chỉ chọn một cái tên để trao đổi quà. Mặc dù vậy, năm nay, cuộc trò chuyện của chị em cô về việc tặng quà đã có bước ngoặt không ngờ tới. Ngay khi chủ đề trao đổi quà được nêu lên, thói quen mới của Laura đã trỗi dậy. Cô vẫn muốn mua quà cho tất cả mọi người, nhưng thay vì ngay lập tức dập tắt ý kiến của chị em mình, như cô đã làm trong những năm trước, cô lại hỏi rằng, “Tại sao chị lại muốn chọn người nhận quà?”. Câu hỏi đơn giản này đã làm thay đổi hoàn toàn chiều hướng của cuộc trò chuyện. Lần đầu tiên trong suốt nhiều năm trời, Laura và chị em gái của cô đã có một cuộc trò chuyện thành thực và sâu sắc về việc mỗi người trong số họ muốn gì và tại sao. Thay vì hét vào mặt nhau, họ đã lắng nghe nhau. Chính nhờ câu hỏi của Laura mà cô và chị em của mình đã có thể đi đến thống nhất về việc tặng quà phù hợp với nhu cầu của mỗi người. Sau đó, các chị em của Laura đã ôm chặt lấy cô và nói rằng, “Điều này thật khác biệt!”. Thói quen tốt hơn, thành công nhiều hơn Theo thời gian, thói quen mới của Laura đã dẫn tới vô số thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống. Cô đã được thăng tiến như mong muốn. Cô vượt qua được sự kiệt quệ vì công việc và bắt đầu yêu nghề trở lại. Cô trở thành người lãnh đạo như mình vẫn hằng mong. Cô cải thiện được mối quan hệ của mình với đồng nghiệp, bạn bè và các thành viên trong gia đình. Kết quả là, cô trở nên hạnh phúc hơn và tự tin hơn so với trước đây. Tất cả những điều này là nhờ bài tập 5 phút mỗi ngày. PHẦN ITÁC DỤNG CỦA THÓI QUEN Chương 1Lãnh đạo là một chuỗi thói quen N hững người mạnh về kỹ năng lãnh đạo thường sẽ thành công trong sự nghiệp và cuộc sống. Cho dù bạn đang huấn luyện cho một giải đấu bóng chày, dẫn dắt một giáo hội, xây dựng gia đình, khởi nghiệp, quản lý một nhóm trong công ty có danh tiếng, hay điều hành một doanh nghiệp toàn cầu trị giá hàng tỷ đô la, thì việc trở thành một người lãnh đạo hiệu quả sẽ giúp bạn đạt được các mục tiêu của mình dễ dàng hơn. Cuốn sách này nói về cách trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn thông qua việc hình thành những thói quen tốt, như Laura đã thực hiện. Phương pháp ở đây vô cùng đơn giản: bạn xác định một kỹ năng lãnh đạo mà mình muốn thành thạo, chẳng hạn như kỹ năng lắng nghe tích cực, sau đó bạn thực hành kỹ năng đó thông qua những bài tập ngắn và tập trung hằng ngày đến khi nó trở thành một thói quen của bạn. Tôi gọi phương pháp này là Công thức Thói quen Lãnh đạo. Công thức có sự khác biệt so với các chương trình phát triển lãnh đạo khác. Thay vì phải phụ thuộc vào những kiến thức mang tính lý thuyết cũng như việc học trong lớp học, những phương pháp chuẩn cho hầu hết mọi khóa đào tạo lãnh đạo và cho các chương trình giáo dục và tự cải tiến nói chung, công thức là một quá trình liên tiếp giúp bạn phát triển các kỹ năng lãnh đạo thông qua việc thực hành một cách có mục đích. Phương pháp tiếp cận này dựa trên những quan sát khoa học về cách con người học các kỹ năng mới hiệu quả nhất cũng như những thói quen có tác động mạnh mẽ đến hành vi của con người ra sao. Thói quen Lãnh đạo của bạn càng tốt thì bạn sẽ càng thực hiện vai trò lãnh đạo của mình xuất sắc hơn – và chính bạn cũng sẽ thành công hơn. Nhưng trước khi chúng ta có thể tìm hiểu chi tiết về công thức, đầu tiên ta cần phải hiểu những thói quen thực sự là gì. Thói quen là gì? Các nhà tâm lý học định nghĩa thói quen là hành vi vô thức. Điều đó có nghĩa là chúng ta không nghĩ về những thói quen của mình – chúng xảy ra ngay lập tức khi ta phản ứng trước một tín hiệu mà không cần đến bất kỳ nỗ lực có ý thức nào, và thường thì ta không hề nhận thức được chúng.1 Thói quen giúp cho chúng ta trở nên hiệu quả hơn, tiết kiệm năng lượng trí óc quý giá, và cho phép ta tập trung vào những việc khác – như là suy nghĩ về ý nghĩa của cuộc sống hay mơ mộng về kỳ nghỉ trên bãi biển tiếp theo. Con người thường nghĩ về thói quen như là những hành vi xấu họ phải nỗ lực để loại bỏ. Chẳng hạn như, bạn có thể muốn cai thuốc lá, uống rượu ít đi, hay chuyển sang đi bộ thay vì dùng thang máy. Tuy vậy, không phải tất cả thói quen đều xấu. Trên thực tế, bạn đang sở hữu rất nhiều thói quen tích cực có thể nâng cao chất lượng cuộc sống của mình – bạn có thể đi bộ, đọc cuốn sách này, lái xe, đếm tiền, đọc hiểu một bảng cân đối kế toán, đặt chuyến bay trên Internet, bơi lội, trượt tuyết, chơi nhạc cụ; bạn hiểu được ngôn ngữ và có thể giao tiếp với đồng nghiệp và bạn bè… Một số thói quen sẽ được hình thành thông qua việc luyện tập có mục đích. Bạn đến trường để học cách đọc và đếm, cách hiểu được các báo cáo tài chính hay cách để quản lý các dự án. Thông qua luyện tập, những kỹ năng này trở thành tự động, và giờ đây bạn thực hiện chúng trong vô thức. Những kỹ năng khác bạn rèn luyện một cách vô chủ đích – có lẽ cha mẹ bạn đã khăng khăng buộc bạn phải rèn được một số thói quen hằng ngày nhất định, như là ăn sáng trước khi rời khỏi nhà vào buổi sáng. Bạn cũng tiếp thu những hành vi này như là những thói quen. Cho dù bạn rèn được thói quen của mình như thế nào đi chăng nữa, những thói quen này thực sự có thể thay đổi bộ não của bạn. Bộ não của bạn bao gồm hàng tỷ tế bào được gọi là nơ-ron. Với mỗi trải nghiệm mới, những nơ-ron này sẽ tạo ra những kết nối mới với các nơ-ron khác.2Các nơ-ron giao tiếp với nhau thông qua những kết nối này khi chúng chia sẻ thông tin dưới dạng xung điện. Hai nơ ron được kết nối với nhau sẽ được kích thích cùng nhau – xung điện xuất phát từ một nơ-ron này sẽ được truyền sang những nơ ron xung quanh nó. Bộ não của bạn sẽ ghi chép lại trải nghiệm mới dưới dạng một mạch các nơ-ron riêng biệt được kích thích đồng thời trong cùng một mẫu. Mỗi khi một trải nghiệm được lặp lại, mạch nơ-ron đặc thù đó sẽ được kích thích lặp lại liên tục, khiến nó trở nên mạnh hơn và dễ dàng truy cập hơn so với tất cả những ký ức và suy nghĩ khác mà não bộ của bạn đang lưu trữ và xử lý. Mạch nơ-ron càng mạnh thì nó sẽ được khôi phục và xử lý một cách vô thức hơn. Chính sự tự động hóa này đã biến hành vi trở thành thói quen. Sự tự động chính là khả năng thực hiện một việc mà không cần phải tập trung vào mọi chi tiết, và việc tự động này được phát triển thông qua luyện tập. Bạn biết rằng mình đã đạt được sự tự động khi bạn có thể thực hiện được hai việc khác nhau cùng lúc. Có lẽ ví dụ đơn giản nhất của sự tự động chính là việc lái xe. Khi bạn lần đầu tiên học cách lái, bạn cần phải tập trung vào mọi chi tiết – từ bàn đạp ga, côn xe, phanh, bánh lái, gương chiếu hậu, đèn giao thông, tín hiệu rẽ... Nhưng khi việc lái xe đã đạt đến chế độ tự động, bạn không cần phải suy nghĩ về những chi tiết này một cách có ý thức nữa; bạn có thể lái xe dễ dàng mà vẫn có thể nghe đài hay trò chuyện. Không ai muốn trở thành nhà lãnh đạo tồi Nếu đọc thật kĩ câu chuyện của Laura thì bạn sẽ nhận thấy rằng trước khi thay đổi, Laura không hề muốn trở thành một người tiêu cực và khiếm nhã. Cô không hề thức dậy mỗi sáng và suy nghĩ xem nên cãi cọ với ai, phỉ báng ý tưởng của ai, hay có thể đưa ra bình luận mang tính châm biếm nào. Laura đã hình thành thói quen như vậy trong khi không hề nhận thức được rằng mình đang làm điều đó. Một khi những thói quen xấu đã thành nếp, cô chỉ đơn giản là phản ứng với những sự kiện hằng ngày bằng danh mục các hành vi tiêu cực của mình mà không hề suy nghĩ. Sự tự động đã hoàn toàn thống trị các tương tác của cô. Trải nghiệm của Laura là một trải nghiệm thường thấy. Trên thực tế, trong suốt sự nghiệp của mình, tôi chưa từng gặp bất kỳ người nào muốn trở thành một nhà lãnh đạo tồi cả. Khi lãnh đạo hành xử tồi, đó thường là do một thói quen tồi – một yếu tố hoàn cảnh nào đó đã khiến họ thực hiện những hành vi không tốt trong vô thức mà không hề nhận ra. Chẳng hạn, hãy hình dung cảnh bạn bước vào phòng làm việc của nhân viên để hỏi anh ta một việc bạn đang cần. Cửa văn phòng đang mở nhưng người nhân viên này đang trao đổi với khách hàng. Nhân viên của bạn không hề có giao tiếp bằng mắt hay bất kỳ dấu hiệu phi ngôn ngữ nào để bạn biết là anh ta sắp kết thúc cuộc trò chuyện với khách hàng rồi trao đổi với bạn. Liệu bạn có bất lịch sự mà xen vào cuộc trò chuyện này không? Hay bạn sẽ lịch sự chờ đến khi nhân viên của mình và khách hàng đã trao đổi xong? Các nhà nghiên cứu tại Đại học New York đã đặt ra câu hỏi tương tự. Quan trọng hơn là, các nhà nghiên cứu này muốn tìm hiểu xem liệu họ có thể khiến người khác thực hiện những thói quen xấu trong khi không nhận thức được bản thân đang làm vậy hay không. Liệu họ có thể khiến những người khác hành động lỗ mãng và xen vào cuộc trò chuyện hay không? Để kiểm nghiệm điều này, các nhà nghiên cứu đã thiết kế một thí nghiệm vô cùng đơn giản. Các sinh viên đại học đến phòng thí nghiệm và nghĩ rằng họ sẽ thực hiện hai bài kiểm tra khả năng ngôn ngữ ngắn. Trong bài kiểm tra đầu tiên, các sinh viên được giao cho những danh sách các từ ngữ bị xáo trộn và được yêu cầu sắp xếp thành một câu đúng ngữ pháp càng nhanh càng tốt. Một ví dụ về chuỗi từ là: “pizza – bạn – thích – không?”, và câu đúng ngữ pháp sẽ là “Bạn – thích – pizza – không?”. Sau khi các sinh viên đã hoàn thành bài kiểm tra đầu tiên, họ được yêu cầu tìm một nhà nghiên cứu, người sẽ hướng dẫn họ về bài kiểm tra thứ hai. Nhà nghiên cứu này sẽ chờ trong một căn phòng khác và vờ như đang nói chuyện với một đồng nghiệp. Khi người sinh viên bước vào căn phòng thứ hai, nhà nghiên cứu, không hề có giao tiếp bằng mắt với sinh viên, bí mật khởi động đồng hồ bấm giờ để đo chính xác mất bao lâu thì người sinh viên mới ngắt quãng cuộc trò chuyện được sắp đặt này. Những người sinh viên không hề biết rằng, bài kiểm tra khả năng ngôn ngữ đầu tiên chỉ là một sự dàn dựng để xem liệu họ có tự động thực hiện những thói quen xấu hay không. Một số sinh viên hoàn thành một bài kiểm tra xáo trộn câu trong đó có chứa những từ ngữ tiêu cực như “bực mình”, “hung hăng”, “lỗ mãng”, chúng ta sẽ gọi đây là nhóm thô lỗ. Những sinh viên khác hoàn thành bài kiểm tra xáo trộn câu tương tự, nhưng lần này các từ ngữ trong bài kiểm tra đều có ý nghĩa tích cực như “tôn trọng”, “lịch sự” và “nhã nhặn”; chúng ta sẽ gọi đây là nhóm lịch sự. Vậy những người nào có nhiều khả năng ngắt lời nhà nghiên cứu hơn – các sinh viên trong nhóm thô lỗ hay nhóm lịch sự? Nếu bạn cho rằng nhóm thô lỗ sẽ làm như vậy, thì bạn đúng rồi đấy. Trên thực tế, 67% số sinh viên trong nhóm thô lỗ đã xen vào cuộc trao đổi, so với con số 16% sinh viên trong nhóm lịch sự. Mặc dù sinh viên trong nhóm thô lỗ không hề nhận thức được điều đó, nhưng não bộ của họ đã vô thức xử lý ý nghĩa của các từ ngữ tiêu cực trong bài kiểm tra xáo trộn câu, điều này sau đó đã khiến họ tự động thực hiện thói quen xấu là ngắt lời người khác.3 Một phát hiện tương tự cũng đã được đưa ra bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Nam California. Lần này, thói quen xấu được quan sát là hành vi nói chuyện ồn trong không gian yên lặng. Điều gì sẽ khiến sinh viên thực hiện thói quen xấu là làm ồn trong một phòng thí nghiệm yên lặng? Câu trả lời đơn giản là nhìn vào một bức tranh sân vận động thể thao cũng có thể khiến họ làm điều đó. Với những người thường xuyên tham gia các sự kiện thể thao tại sân vận động, bức tranh đã khơi gợi phản ứng nói to hơn theo thói quen.4 Họ không cần đến sự có mặt của một động cơ xúi giục đặc biệt nào để lớn tiếng, chẳng hạn như một cuộc cãi vã, hay để át tiếng ồn cản trở. "Sự tự động không thể chịu đựng được của con người" Hai nghiên cứu mô tả trên đây đã chứng minh được rằng chúng ta dễ dàng mắc phải thói quen xấu mà không hề nhận thức được điều đó. Mặc dù việc ngắt lời người khác hay việc nói to trong một nơi yên tĩnh chỉ là hai ví dụ thường gặp, mọi khía cạnh trong cuộc sống cá nhân và công việc của bạn đều có khả năng bị ảnh hưởng bởi những mẫu hành vi tự động nặng tính thói quen. Từ khi bạn tỉnh giấc đến tận khi đi ngủ, bạn đều thực hiện những công việc hằng ngày giống nhau và nhất quán. Và rất nhiều trong số đó đều hoàn toàn được tự động hóa – bạn thậm chí không nhận thức được rằng mình đang làm việc đó, hoặc bạn có thể gọi những hành động đó bằng những cái tên bí ẩn như trực giác hay giác quan thứ sáu. Rất có khả năng là bạn đang thực hiện cùng một thói quen mỗi sáng theo cùng một trình trự. Việc này có thể diễn ra như sau: Sau khi chuông báo thức kêu, bạn bật máy pha cà phê, dọn dẹp giường, đi tắm, đánh răng, mặc quần áo, ăn sáng, bước vào xe và lái xe trên cùng một tuyến đường đến nơi làm việc. Khi đến công ty, bạn bước vào cùng một chiếc thang máy lên tầng bốn, chào hỏi người lễ tân, đi thẳng vào trong văn phòng, bật máy tính, đọc thư mới, xem qua lịch trình trong ngày, lấy thêm một cốc cà phê nữa, lướt qua trang mạng xã hội của mình, đọc tin tức mới và trả lời một vài thư điện tử trước khi tham gia buổi họp đầu tiên trong ngày. Bạn có lẽ lặp lại những thủ tục này năm ngày một tuần trong suốt 10 đến 20 năm kể từ khi tham gia lực lượng lao động – và tất cả những điều này đều là những hành vi được thúc đẩy bởi thói quen. Tôi mượn câu “Sự tự động không thể chịu đựng được của con người” từ tiêu đề của bài báo được in trong tạp chí American Psychologist năm 1999. Trong bài báo đem lại những thông tin giúp mở mang đầu óc này, hai nhà tâm lý học đã đưa ra những bằng chứng nghiên cứu thách thức những giả định cơ bản về tâm lý học hiện đại – rằng con người xử lý và phân tích thông tin xung quanh họ một cách có ý thức và sử dụng chúng để đưa ra những quyết định và lựa chọn có cân nhắc về hành vi của họ. Tuy vậy, bằng chứng nghiên cứu này lại chỉ ra rằng, phần lớn hành vi hằng ngày của con người không phải là kết quả của việc ra quyết định có ý thức hay lựa chọn có cân nhắc.5 Não bộ của bạn xử lý một cách vô thức những thông tin xung quanh và trong nhiều trường hợp còn tự động giành quyền điều khiển và bạn phản ứng lại trong khi không hề nhận thức được. Nói theo cách khác, bạn chính là một tay sai của thói quen. Trên thực tế, gần như một nửa (43-47%) các hành vi hằng ngày của bạn trong cuộc sống cũng như trong công việc đều là do thói quen và được xử lý một cách tự động mà bạn không hề hay biết.6,7 Nguyên nhân là do sự hạn chế trong khả năng xử lý có ý thức của não bộ con người. Một người có thể nhận thức (xử lý một cách có ý thức) chỉ khoảng 110 bit thông tin mỗi giây. Mặc dù vậy, ngay cả những công việc hằng ngày đơn giản nhất cũng đòi hỏi rất nhiều năng lượng trí óc. Chẳng hạn, một người mất 60 bit thông tin mỗi giây để giải mã lời nói và hiểu được ý nghĩa của những từ ngữ được viết trên trang giấy này.8 Ngay cả cách mà bạn đang đọc những trang sách này cũng là hệ quả của một thói quen được thiết lập tốt. Bạn đọc một cách tự động từ trái qua phải, từ trên xuống dưới. Bạn không đánh vần từng chữ cái riêng lẻ, mà thay vào đó bạn tự động hiểu được ý nghĩa của cả đoạn. Bạn có để ý mình đọc những câu văn dễ dàng như thế nào, ngay cả khi một số từ bị viết sai chính tả không? Đó chính là do não bộ của bạn đã tự động xử lý mỗi từ ngữ theo tổng thể. Vì thế, miễn là chữ cái đầu và chữ cái cuối ở đúng vị trí, não bộ của bạn sẽ tự điền nốt phần còn lại. Khi bạn đọc đến dòng cuối cùng của trang này, não bộ của bạn sẽ tự động ra hiệu cho thói quen khác – lật sang trang mới. Bạn có biết mình đã lật bao nhiêu trang kể từ khi bắt đầu đọc cuốn sách này không? Có lẽ là không, bởi lẽ bạn lật trang một cách tự động. Bạn sẽ không tự nhủ rằng, “Tôi đang đọc đến dòng cuối cùng của trang này. Trong khoảng hai giây nữa tôi sẽ đưa tay phải lên góc trên cùng bên phải của trang giấy, đặt ngón cái và ngón trỏ lên trang giấy, tác động vào đó một lực nhẹ để nâng trang giấy lên, sau đó nhanh chóng di chuyển tay phải bên dưới trang, lật sang trái, bắt lấy trang đó bằng tay trái, sau đó thu tay phải về cầm lấy cuốn sách.” Vì bạn đang tập trung vào việc giải mã ý nghĩa của những từ ngữ và câu chữ trên trang giấy, phần lớn khả năng xử lý có ý thức của bạn đã được sử dụng vào việc đó. Chẳng hạn, bạn không hề ý thức được rằng hơi thở của mình đang chậm lại, tay mình đang mỏi vì cầm sách, hoặc rằng chiếc ghế mà bạn đang ngồi hơi cứng và không thoải mái. Nhưng não bộ của bạn đang tiếp nhận toàn bộ những thông tin này và phân tích chúng mà không cần đến ý thức của bạn, và điều chỉnh cơ thể bạn một cách tự động. Có thể bạn hạ thấp tay xuống để đặt lên đùi, hoặc thay đổi tư thế ngồi trên ghế để tái phân phối trọng lượng cơ thể. Dù bạn nhận thức được hay không, bạn vẫn đang liên tục phản ứng với các tín hiệu xung quanh bằng vô số những phản ứng mang tính thói quen hình thành qua tập luyện. Biến sự tự động thành lợi thế Không lâu về trước, tôi đã gặp một quý ông thú vị trong bữa tiệc tối ở New Orleans; hãy gọi ông ấy là Scott. Tám năm về trước, Scott là một trong 20 người được mời tham dự buổi diễn thuyết gọi vốn của một doanh nghiệp phần mềm đầy triển vọng. Buổi diễn thuyết gọi vốn này mô phỏng một tập chương trìnhShark Tank hay bộ phim Silicon Valley – một nhóm những người trẻ tuổi khéo ăn nói mô tả một cách đầy đam mê về việc công nghệ đột phá của họ sẽ thay đổi thế giới, trong trường hợp này là thế giới Nguồn nhân lực (HR). “Có điều gì đó về những người này”, Scott nhắc lại. “Đam mê của họ rất dễ lan truyền và tràn ngập khắp khán phòng như ngọn lửa lan đến tận hàng ghế cuối nơi tôi ngồi. Đột nhiên, ruột gan tôi tràn ngập cảm giác rằng tôi phải tham gia cùng họ.” Tại thời điểm đó, Scott đang làm việc cho công ty tư vấn nhân sự của cha mình, doanh nghiệp này có khoảng năm nhân viên toàn thời gian, một vài nhà thầu, và đều đặn mang lại khoảng 2 triệu đô la doanh thu mỗi năm. Công ty này chủ yếu cung cấp các dịch vụ thuê ngoài về các phạm trù không mấy hấp dẫn trong lĩnh vực nhân sự như tiền lương và phúc lợi, tới một danh mục nhỏ các doanh nghiệp tầm trung. Cha của Scott đã xây dựng một doanh nghiệp vững chắc, và Scott đã dành những năm tháng trưởng thành đầu tiên để sẵn sàng tiếp quản lại doanh nghiệp khi cha của ông về hưu. Sau buổi diễn thuyết gọi vốn, Scott hoàn toàn bị thuyết phục rằng phần mềm mà ông vừa chứng kiến chính là tương lai của ngành nhân sự, và ông không thể giũ bỏ được cảm giác rằng ông và cha mình cần chuyển hướng doanh nghiệp để hỗ trợ nó. Đó quả là một rủi ro khổng lồ. Chỉ có vài người biết đến phần mềm mới này, và cũng chỉ có một vài doanh nghiệp đang sử dụng nó. Thêm vào đó, phần mềm lại cạnh tranh trong một thị trường đã hoàn thiện và đang bị chi phối bởi hai nhà cung cấp khổng lồ, do đó việc giành thêm thị phần là không hề dễ dàng. Mặc dù vậy, Scott vẫn thuyết phục cha mình đặt chân lên thuyền, và cùng nhau họ đã chuyển hướng doanh nghiệp tư vấn nhỏ của mình theo ứng dụng phần mềm mới này. Theo đó, doanh nghiệp của họ chỉ cung cấp các dịch vụ nhân sự thuê ngoài trực tiếp kết nối với phần mềm mới này. Bất chấp rủi ro, Scott vẫn chắc chắn rằng sự dịch chuyển này sẽ đem lại kết quả. Trực giác của Scott đã chính xác. Ngày nay, phần mềm mà Scott nhìn thấy lần đầu tám năm về trước đã trở thành một ứng dụng nổi tiếng trong thị trường nhân sự. Doanh nghiệp khởi nghiệp nhỏ ngày ấy giờ đây đã trở thành một công ty đại chúng phát triển nhanh chóng với giá trị 1,5 tỷ đô la. Nhờ việc tham gia cùng với công ty này trước đó, doanh nghiệp của Scott đã phát triển thành một công ty 800 nhân viên với doanh thu mỗi năm đạt 500 triệu đô la Mỹ. Liệu đó có phải là may mắn khi ông đã có mặt đúng nơi vào đúng thời điểm? Hay liệu trực giác của Scott cũng là hệ quả của thói quen? Các nghiên cứu khoa học đã đưa ra giả thuyết rằng trực giác trên thực tế chỉ là sự thành thạo vô ý thức – một hình thái khác của sự tự động và thói quen. Chẳng hạn như, đã có những ghi chép về việc các y tá giàu kinh nghiệm có thể phát hiện khi nào một đứa trẻ sơ sinh mắc bệnh đe dọa đến tính mạng trước cả khi xét nghiệm máu trả về kết quả dương tính. Nếu bạn hỏi những y tá này làm thế nào họ biết được đứa trẻ đang mắc bệnh nghiêm trọng, họ sẽ không thể nào trả lời bạn một cách cụ thể được; rất nhiều người sẽ coi đó là do trực giác. Tuy vậy, khi các nhà nghiên cứu tiến hành phân tích chi tiết những thông tin mà những y tá có kinh nghiệm này chú ý đến, họ đã xác định được vô số dấu hiệu và mẫu về tình trạng sức khỏe của đứa trẻ, một vài thông tin trong đó thậm chí không nằm trong chương trình đào tạo y tá. Trên thực tế, một số chỉ thị mà các y tá này quan tâm đến thậm chí còn trái ngược hoàn toàn với các chỉ thị kỳ vọng của những người lớn mắc bệnh.9 Tương tự các y tá này, Scott cũng là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Ông đã làm việc trong doanh nghiệp tư vấn nhân sự của cha mình 12 năm, và ông hiểu biết tường tận về ngành nghề này. Khi nhìn thấy phần mềm mới tại buổi diễn thuyết gọi vốn, não của ông đã xử lý nhiều thông tin hơn những gì ông nhận thức được. Và khi tất cả những dấu hiệu chính xác đã xuất hiện, não bộ của Scott đã đưa ra một quyết định tự động – rằng ông phải chuyển hướng doanh nghiệp của mình và hỗ trợ cho công ty phần mềm khởi nghiệp này. Nhận thức rằng phần lớn hành vi của bạn mang tính thói quen, tự động và xuất hiện vô thức là không dễ chấp nhận; trên thực tế, nó dường như không thể chấp nhận nổi. Mặc cho ban đầu bạn có thể thấy thoải mái khi đổ lỗi những hành vi không tốt của mình cho thói quen, quan niệm này cũng đặt ra những câu hỏi về ý nghĩa cuộc sống, đạo đức và trách nhiệm cá nhân. Nhà văn nổi tiếng người Séc Milan Kundera đã khám phá nghịch lý này trong cuốn tiểu thuyết The Unbearable Lightness of Being (tạm dịch: Sự tồn tại nhạt nhòa không thể chịu đựng được của con người), cuốn sách đã tạo cảm hứng cho tiêu đề bài báoAmerican Psychologist mà tôi nhắc đến trước đó.10 Tôi sẽ để ông và các triết gia suy ngẫm về những ẩn ý bản thể của thói quen cũng như sự tự động của hành vi con người. Đối với Scott và tất cả những người khác, thói quen không hề thừa thãi mà thậm chí còn có ích. Trên thực tế, bạn sẽ rất chật vật để làm được bất kỳ việc gì nếu thiếu đi thói quen. Bạn rất có thể sẽ không ra được khỏi nhà vào buổi sáng nếu phải tự đưa ra quyết định về mọi khía cạnh trong lịch trình thường nhật: Liệu bạn nên uống cà phê phin, espresso hay cappuccino? Liệu bạn nên tự làm cà phê ở nhà hay mua trên đường đi làm? Liệu bạn có nên đánh răng trước khi tắm không? Liệu bạn nên tắm vòi hay tắm bồn? Liệu bạn có nên gội đầu trước khi tắm xà phòng? Bạn nên ăn gì cho bữa sáng? Thịt xông khói và trứng? Ngũ cốc với sữa? Nên chọn hãng ngũ cốc nào? Hay là một cốc hoa quả? Bạn hiểu ý tôi rồi đấy, việc biến những yếu tố thủ tục này thành thói quen sẽ khiến cho cuộc sống của bạn dễ dàng và hiệu quả hơn rất nhiều. Nếu các thói quen chi phối hầu hết hành vi thường nhật vẫn còn khiến bạn phải băn khoăn, hãy nhớ ràng: suy nghĩ có ý thức đòi hỏi nỗ lực và năng lượng, hai thứ này đều là những nguồn lực hữu hạn. Bộ não của bạn chỉ có thể xử lý có ý thức 110 bit thông tin mỗi giây, số lượng này xét trong hệ thống sự vật đồ sộ quả thực không phải là băng thông lớn. Nếu không nhờ có sự tự động và các thói quen, khối lượng 110 bit mỗi giây đó sẽ là toàn bộ số thông tin mà bạn có thể xử lý, và cuộc sống của bạn sẽ tương tự như cuộc sống của một loài vật bị chi phối bởi những nhu cầu sinh học cơ bản. Thói quen giúp bạn tiết kiệm nỗ lực trí óc và cho phép bạn đạt được nhiều thứ hơn trong công việc cũng như cuộc sống. Những lãnh đạo vĩ đại sở hữu những thói quen vĩ đại Khi nghĩ đến thói quen, ngay lập tức bạn sẽ nghĩ đến những thói quen phổ biến, chẳng hạn như thói quen buổi sáng của bạn. Nhưng hãy nhớ rằng, ít nhất một nửa hành vi của bạn là do thói quen, và điều đó cũng đúng trong công việc của bạn cũng như những việc bạn thực hiện trước khi đến văn phòng. Cách bạn bắt đầu một ngày làm việc, chỉ đạo các cuộc họp, phản hồi thư, nghe điện thoại cũng như tương tác với đồng nghiệp ở một mức độ nào đó đều bị điều khiển bởi thói quen – một số mang tính tích cực và một số thì tiêu cực. Nếu bạn muốn được thăng tiến như Laura, hay đưa ra những quyết định chiến lược đúng đắn cho doanh nghiệp của mình như Scott, bạn cần phải có những thói quen đúng đắn. Tuy nhiên làm cách nào bạn có thể hình thành những thói quen đó? Liệu nó có phải do di truyền? Hay tấm bằng MBA từ một trường kinh tế có danh tiếng? Tham gia một chương trình phát triển lãnh đạo? Thuê một huấn luyện viên điều hành đắt đỏ? Có kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống? Luyện tập hằng ngày? Các nhà lý luận lãnh đạo đã mặc nhiên công nhận rằng tố chất lãnh đạo là bẩm sinh. Những nhà lý luận này bị thuyết phục rằng một số người có những tài năng di truyền với những đặc tính đặc biệt giúp họ có khả năng đạt được vị trí lãnh đạo. Tuy vậy, các nghiên cứu về những cặp song sinh đã bác bỏ quan điểm này. Khi các nhà nghiên cứu tiến hành xem xét sự giống nhau của các cặp song sinh cùng trứng đảm nhiệm cùng một vị trí lãnh đạo, họ phát hiện ra rằng yếu tố di truyền chỉ chiếm 30%.11 Số 70% còn lại không phải do di truyền mà do học hỏi. Nếu như tố chất lãnh đạo phần lớn đến từ học hỏi, thì điều này đã giải thích được tại sao những người đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo thường phải có những kỹ năng nhất định mà người khác không hề có. Và trên thực tế thì quả thực như vậy: Nhiều thập kỷ nghiên cứu đã ghi chép vô cùng chi tiết về những kỹ năng của người lãnh đạo hiệu quả. Chúng ta biết rằng những lãnh đạo xuất sắc nhất rất giỏi thuyết phục người khác, họ giao tiếp một cách rõ ràng, họ lập kế hoạch từ trước và có tư duy chiến lược, họ biết cách trao quyền – và đó mới chỉ là những kỹ năng bề nổi. Chẳng hạn như, các nhà nghiên cứu tại Đại học Griffith ở Úc đã phát hiện ra rằng trong số 56 khách sạn sang trọng mà họ nghiên cứu, những người quản lý khách sạn có tầm nhìn cụ thể sẽ được lòng nhân viên hơn, họ trao quyền cho nhân viên để ra quyết định, huấn luyện và kèm cặp nhân viên đạt được hiệu suất tài chính tốt hơn những người không làm vậy.12 Tương tự như vậy, trong một nghiên cứu với mẫu là 100 giám đốc chi nhánh làm việc tại một doanh nghiệp phân phối công nghiệp, những nhà quản lý hạ thấp lợi ích của bản thân, thể hiện sự tự tin, nhấn mạnh vào tầm nhìn được chia sẻ, thúc đẩy và tạo cảm hứng cho nhân viên của mình, khuyến khích cải tiến và sự sáng tạo, đồng thời huấn luyện và kèm cặp cho riêng từng nhân viên thường đạt được kết quả kinh doanh hằng năm và lợi nhuận cao hơn.13 Tài liệu liên quan đến đề tài này vô cùng phong phú. Khi nghiên cứu, nhóm của tôi đã tìm hiểu các tài liệu đa dạng về đề tài này để xem liệu chúng tôi có thể xác định những kỹ năng nào thường gặp nhất ở những nhà lãnh đạo hiệu quả. Sau nhiều giờ bàn luận, chúng tôi đã thống nhất được danh sách 22 kỹ năng cốt lõi (Bảng 1-1), đây chính là khung tổ chức cho việc phát triển Công thức Thói quen Lãnh đạo, như tôi sẽ mô tả chi tiết hơn trong chương tiếp theo. a1 Tại đây ta có thể thấy rõ rằng, phát triển khả năng lãnh đạo không nằm ở việc “Ai là người có khả năng trở thành một nhà lãnh đạo giỏi?” mà là “Đâu là cách tốt nhất để phát triển những người lãnh đạo giỏi?”. Nếu bạn đã tiếp thu được thông điệp trọng tâm của chương này thì bạn đã có câu trả lời cho chính mình: Cách tốt nhất để phát triển những nhà lãnh đạo giỏi là hãy thấm nhuần 22 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi đến mức tự động hóa – nói theo cách khác là biến những kỹ năng này trở thành thói quen. Vậy chúng ta thực hiện việc đó bằng cách nào? Trong đồ thị 1-2, bạn có thể nhận thấy phương pháp xây dựng kỹ năng lãnh đạo. Ta đặt mức độ luyện tập ở trục hoành (x) và mức độ tự động hóa ở trục tung (y). Nếu không có bất kỳ sự tập luyện nào, bạn sẽ nằm hoàn toàn ở phía bên trái đồ thị. Nếu thực hành mỗi ngày, bạn sẽ dần dần dịch chuyển sang bên phải. Hãy ghi nhớ rằng sự tự động hóa là mức độ một công việc được xử lý mà không cần đến sự chú tâm của bạn vào mọi chi tiết nhỏ - đây là mức độ công việc được thực hiện một cách hoàn toàn vô thức. Một vài việc đòi hỏi sự luyện tập nhuần nhuyễn trước khi nó có thể được tự động thực hiện; bạn càng thực hành nhiều thì công việc đó sẽ càng trở nên tự động – điều này đồng nghĩa với mức độ tự động thực hiện cao tương ứng. a2 Mọi kỹ năng lãnh đạo đều xuất phát từ điểm yếu; bạn chưa từng thực hành kỹ năng này, vì vậy bạn cần phải lưu tâm tới nó. Giai đoạn này đòi hỏi rất nhiều nỗ lực và tập trung cao độ, và chắc chắn bạn sẽ mắc phải nhiều sai lầm trên con đường luyện tập kỹ năng. Chẳng hạn, hãy hình dung việc học cách truyền cảm hứng về tầm nhìn cho đội ngũ nhân viên của mình. Kỹ năng này bao gồm rất nhiều yếu tố - khả năng hình dung rõ nét về mục tiêu để bạn có thể định nghĩa nó một cách cụ thể cho nhân viên; khả năng nhìn xa trông rộng để hiểu được tổ chức hay doanh nghiệp đang hướng tới đâu; và khả năng thấu hiểu giá trị và nhu cầu của nhân viên để tầm nhìn của bạn trở nên hấp dẫn đối với họ. Khi bạn tiếp tục luyện tập kỹ năng, bộ não của bạn sẽ bắt đầu tự động hóa một số quy trình cơ bản, chẳng hạn như việc ghi nhớ trình tự các công việc và có thể thực hiện tốt hơn một phần công việc nhất định trong trình tự đó. Bạn có thể sẽ tìm ra cách đọc vị nhân viên, điều này sẽ giúp bạn nhanh chóng hiểu được giá trị và nhu cầu của họ mà không cần quá tập trung, hoặc bạn có thể trở thành người có tầm nhìn, có thể dễ dàng hình dung đến mục tiêu cuối cùng. Khi bộ não của bạn tiếp thu các quá trình giúp hình thành nên các mặt khác nhau của một kỹ năng, kỹ năng đó sẽ dần trở nên dễ dàng hơn. Giờ đây bạn đã chuyển sang giai đoạn thành thạo. Bạn càng tiếp tục luyện tập bao nhiêu, đặc biệt là những kỹ năng bạn cảm thấy đầy thách thức, thì bạn càng tiến tới mốc thành thạo bấy nhiêu. Khi bạn đạt được sự thành thạo, bạn đã hoàn toàn thành thạo kỹ năng đó và có thể sử dụng nó một cách tự tin, đồng thời những người xung quanh bạn cũng công nhận sự thành thạo đó của bạn. Nhưng ngay cả khi bạn đã thành thạo được một kỹ năng, việc vận dụng nó vẫn đòi hỏi sự tập trung và nỗ lực, bởi lẽ sự tự động vẫn chưa được hình thành một cách đầy đủ - kỹ năng của bạn vẫn chưa trở thành thói quen. Để có thể biến kỹ năng thành thói quen, điều bạn cần làm là vượt qua giai đoạn thành thạo, điều được các nhà tâm lý học gọi là luyện tập vượt mức thành thạo. Nếu bạn kiên trì hình thành thói quen truyền cảm hứng về tầm nhìn cho nhân viên, bạn sẽ nhận thấy rằng điều trước đây rất khó thực hiện, bất tiện và đòi hỏi rất nhiều nỗ lực cũng như tập trung giờ đây được xử lý mà không hề tốn chút công sức nào. Chúng ta mắc sai lầm nào khi phát triển kỹ năng lãnh đạo? Phần lớn chúng ta đều có thể nhận thấy mối liên hệ giữa lãnh đạo và thành công, bởi lẽ chúng ta đều đầu tư rất nhiều thời gian và tiền bạc vào các lớp học cũng như những cuốn sách tự lực để cải thiện kỹ năng lãnh đạo của chính mình. Trong năm 2011, thị trường tự lực ở Hoa Kỳ có giá trị khổng lồ, khoảng 10 tỷ đô. Mặc dù phần lớn số tiền này được chi tiêu cho các chương trình sức khỏe, giữ gìn vóc dáng và giảm cân, chúng cũng được theo sát bởi các sản phẩm phát triển tài chính, doanh nghiệp và cá nhân khác.14 Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cũng đầu tư mạnh vào việc phát triển lãnh đạo. Vào năm 2012, các tập đoàn của Mỹ đã chi tiêu khoảng 13,6 tỷ đô cho các chương trình phát triển lãnh đạo, tăng khoảng 14% so với số liệu năm trước đó. Xét trên mặt bằng chung, các doanh nghiệp đều sẵn sàng chi tiêu hàng ngàn đô la cho việc đào tạo cũng như tạo nguồn quản lý tuyến đầu và quản lý cấp trung, khoảng hơn 6.000 đô cho quản lý cấp cao, và hơn 7.000 đô cho đội ngũ nhân viên có tiềm năng lớn.15 Trên thực tế, mức chi tiêu hằng năm cho việc phát triển lãnh đạo đã có dấu hiệu tăng trưởng từ năm 1996. Tuy vậy vấn đề ở đây là: Tất cả những khoản đầu tư này đều không giúp chúng ta trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Ngược lại, ta thấy được sự tương quan âm giữa tổng lượng kinh tế vĩ mô được sử dụng cho việc phát triển lãnh đạo với tổng mức tự tin về khả năng lãnh đạo của chúng ta.16 Vào năm 2015, Brandon Hall Group đã khảo sát hơn 5.000 tổ chức tại 34 quốc gia và 31 ngành nghề, và điều họ tìm thấy thực sự đáng báo động: Một nửa số người tham gia khảo sát phản hồi rằng các lãnh đạo hiện tại của họ không có kỹ năng cần thiết để dẫn dắt tổ chức một cách hiệu quả. Thêm vào đó, 71% tổ chức cho rằng lãnh đạo của họ chưa được chuẩn bị kỹ càng để dẫn dắt tổ chức trong tương lai.17 Rõ ràng, lãnh đạo là một vấn đề mang tính toàn cầu, bất kể khao khát trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc hơn của con người, và bất kể lượng tiền được chi cho việc phát triển lãnh đạo ngày một tăng lên. Vậy chúng ta đang sai ở đâu? Như chúng ta đã thấy, vấn đề ở đây không phải là sự thiếu kiến thức về bản chất của lãnh đạo; trên lý thuyết, các kỹ năng và hành vi của những nhà lãnh đạo tài ba đều được nhận thức rõ. Vấn đề ở đây chính là cách mọi người tiếp cận với việc phát triển lãnh đạo. "Đọc sách hoặc đến lớp học" Nếu bạn muốn học một kỹ năng mới hay muốn thành thạo một việc nào đó, lời khuyên bạn thường nhận được từ bạn bè, gia đình, đồng nghiệp hay cố vấn chính là hãy “đọc sách hoặc đến lớp học”. Điều này đặc biệt đúng trong hầu hết các doanh nghiệp mà tại đó Phòng Nhân sự sẽ chỉ cho bạn một danh mục các trường liên kết cung cấp các khóa học trực tiếp cũng như ngoại tuyến. Trên thực tế, việc đào tạo là giải pháp thường thấy cho phần lớn các vấn đề liên quan đến phát triển cá nhân trong thế giới doanh nghiệp. Một khảo sát của LinkedIn năm 2017 đã cho thấy rằng 78% các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng các khóa học có giảng viên đứng lớp để đào tạo những kỹ năng mà họ cho là kỹ năng chuyên môn quan trọng nhất – kỹ năng lãnh đạo và quản trị nhân sự.18 Chúng ta thường coi sách và các khóa học là phương pháp tối ưu nhất để học tập bởi lẽ đó thường là các giải pháp đơn giản nhất, và có lẽ gần gũi nhất với chúng ta. Chúng ta dành phần lớn tuổi thơ cũng như giai đoạn đầu của thời kỳ trưởng thành để học tập trong các lớp học và nghiên cứu sách giáo khoa, vì thế, sẽ là lẽ thường khi ta tiếp tục phụ thuộc vào chúng. Nhưng hóa ra đây mới chính là vấn đề: Sách và các khóa học không phải cách tốt nhất để học những kỹ năng mới. Trên thực tế, nghiên cứu về các quyết định của doanh nghiệp đã chỉ ra rằng việc đào tạo dựa trên các khóa học thường không đem lại hiệu quả; các con số ước lượng cho thấy mọi người hầu hết chỉ sử dụng khoảng 10% những gì đã học từ các khóa đào tạo nghiệp vụ.19 Có một vài lý do giải thích vì sao các lớp học truyền thống hay các phương pháp phát triển kỹ năng lãnh đạo thông qua việc đọc sách không đem lại hiệu quả. Nguyên nhân ở đây đơn giản là do chúng ta thường không nhớ phần lớn những gì ta đã đọc hoặc được dạy trong lớp học. Trong những ngày đầu của ngành tâm lý học, Hermann Ebbinghaus, một nhà khoa học người Đức, đã kiểm nghiệm khả năng ghi nhớ của con người bằng việc thử nghiệm trên chính bản thân ông. Ông thử nghiệm việc ghi nhớ các từ ngữ vô nghĩa với một mẫu từ phụ âm – nguyên âm – phụ âm đơn giản, chẳng hạn như “REH”, nhưng những từ này không hề có ý nghĩa. Chính bởi các từ ngữ này vô nghĩa nên ông không thể gắn nó với bất kỳ thứ gì đã có sẵn trong bộ nhớ của mình. Ông đã dành thời gian đọc đi đọc lại những từ ngữ vô nghĩa này, sau đó thử khả năng ghi nhớ những từ ngữ đó. Bằng cách này, ông kỳ vọng có thể đo lường được bộ nhớ của mình ở trạng thái thuần túy nhất. Ebbinghaus phát hiện ra rằng chỉ một giờ sau khi học thuộc lòng những từ ngữ vô nghĩa này, ông đã bắt đầu quên đi khoảng 35% số lượng từ. Sau một ngày, ông chỉ có thể ghi nhớ một nửa số từ đã học. Và sáu ngày sau đó, đáng ngạc nhiên là ông đã quên đến 85% số lượng những từ ngữ vô nghĩa mà mình đã thuộc lòng. Phát hiện này được biết đến với tên gọi đường cong quên lãng của Ebbinghaus.20 Người ta cũng nhận thấy một mẫu quên tương tự ở những người học ngoại ngữ, vì thế có thể kết luận rằng chúng ta không chỉ quên những từ ngữ vô nghĩa một cách nhanh chóng.21 Nguyên nhân thứ hai giải thích tại sao phát triển lãnh đạo theo cách truyền thống sẽ không đem lại hiệu quả chính là, trong suốt quá trình đào tạo, thứ mà con người lĩnh hội được chủ yếu là kiến thức chứ không phải kỹ năng. Kiến thức sẽ rất hữu ích nếu bạn có thể lưu giữ và nhớ lại nó vào thời điểm cần thiết, nhưng kỹ năng mới là yếu tố khiến chúng ta làm việc tốt hơn, và kỹ năng chỉ có thể được phát triển thông qua một chế độ thực hành mang tính hệ thống được gọi là thực hành có cân nhắc, điều này khác biệt hoàn toàn việc chỉ tiếp thu kiến thức lý thuyết suông. Hãy thử phân tích việc học nhạc để hiểu được sự khác biệt giữa kiến thức và kỹ năng. Nếu bạn đã từng học cách chơi một nhạc cụ nào đó, chẳng hạn như dương cầm, bạn sẽ hiểu rằng việc chỉ tham gia các buổi học lý thuyết hay xem một video YouTube về một người chơi dương cầm sẽ không thể giúp bạn trở thành một nghệ sĩ dương cầm. Để học được các kỹ năng cần thiết phục vụ việc chơi dương cầm, bạn cần phải ngồi xuống bên phím đàn và tự mình thực hành những kỹ năng đó. Việc trở thành một nhà lãnh đạo cũng tương tự như vậy. Giống như chơi dương cầm, lãnh đạo thiên về kỹ năng hơn là kiến thức. Cách duy nhất để bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn là cải thiện kỹ năng lãnh đạo thông qua việc thực hành có cân nhắc – đây là điều mà đào tạo lãnh đạo truyền thống hiếm khi đem lại. Nguyên nhân cuối cùng và có lẽ là quan trọng nhất giải thích tại sao phương pháp đào tạo lãnh đạo truyền thống không đem lại kết quả, đó là do các phương pháp này không tính đến những ảnh hưởng của thói quen lên hành vi của con người. Hầu hết các khóa đào tạo lãnh đạo đều dựa trên giả định rằng hành vi hằng ngày của chúng ta là có lý trí, có cân nhắc và được kiểm soát một cách có ý thức – tuy vậy như ta đã thấy trước đó, giả định này là không hề đúng. Chúng ta là tay sai của thói quen trong cả cuộc sống lẫn sự nghiệp, và không một lớp học hay cuốn sách nào có thể giúp ta hình thành được những thói quen biến ta thành nhà lãnh đạo tốt hơn. Và đó là lí do tôi tạo ra Công Thức Thói quen Lãnh đạo. Thông qua việc biến các kỹ năng lãnh đạo thành thói quen, chúng ta rèn luyện bản thân đến mức tự động phản ứng trước mọi tình huống với các hành vi hiệu quả, từ đó dần dần trở thành những nhà lãnh đạo tốt hơn. Cuốn sách này là cẩm nang hướng dẫn giúp bạn sử dụng Công thức Thói quen Lãnh đạo để phát triển các kỹ năng lãnh đạo của mình và biến chúng thành thói quen. Trong chương tiếp theo, bạn sẽ biết các thói quen được hình thành ra sao, và tôi cũng sẽ mô tả chi tiết về công thức cũng như các nghiên cứu đằng sau nó. Trong Phần II, bạn sẽ biết được cách duy trì việc luyện tập cần thiết để hình thành các thói quen; cách biến các bài tập 5 phút đơn giản trở thành những kỹ năng hoàn thiện; và cách tự xây dựng chế độ luyện tập Thói quen Lãnh đạo của riêng mình thông qua danh mục kỹ năng lãnh đạo và bài tập hằng ngày của công thức, điều này sẽ được đề cập đến trong Phần III. Cuối cùng, Phần IV sẽ dành cho những người chịu trách nhiệm giúp đỡ những người khác phát triển kỹ năng lãnh đạo – các bậc phụ huynh, giáo viên, huấn luyện viên, cố vấn, quản lý cũng như huấn luyện viên cuộc sống, quản lý tập đoàn và các chuyên gia phát triển tổ chức và nhân sự. Phần này sẽ cung cấp các hướng dẫn để áp dụng công thức trong những hoàn cảnh đa dạng của cuộc sống, cũng như trong khuôn khổ các chương trình phát triển lãnh đạo chính thống khác. Chương 2Công thức thói quen lãnh đạo T hứ Bảy ngày 6/7/2013 là một buổi sáng trong xanh bất thường tại Sân bay quốc tế San Francisco khi chuyến bay số hiệu 214 của Asiana Airlines chuẩn bị đáp xuống làn bay 28L. Bầu trời phía trên vịnh không một gợn mây và không bị sương mù bao phủ, thời tiết đều thuận lợi cho việc hạ cánh theo đúng lịch trình. Trong khoang hành khách đèn báo cài dây an toàn đã được bật lên, và tất cả hành khách trong khoang đều cảm thấy thoải mái khi biết rằng chuyến bay kéo dài 11 tiếng sắp sửa kết thúc. Lee Yoon-hye, với 18 năm kinh nghiệm làm việc, là tiếp viên trưởng của chuyến bay hôm ấy. Khi chiếc Boeing 777 bắt đầu hạ độ cao, cô và các tiếp viên khác di chuyển lần cuối trong khoang máy bay, nhặt các vỏ cốc đã sử dụng và các loại rác khác, mở tấm che cửa sổ và kiểm tra việc thắt dây an toàn của hành khách trên khoang. Sau đó, Lee di chuyển về chỗ ngồi của mình, cài dây an toàn và chờ đến khi máy bay hạ cánh. Điều xảy ra tiếp theo hoàn toàn không nằm trong kế hoạch. Chiếc phi cơ hạ cánh quá thấp và vội vã, bánh xe chính và đuôi máy bay va chạm vào tường chắn sóng ở cuối đường bay. Toàn bộ bánh xe, phần đuôi máy bay và động cơ đều bị xé toạc ra trong vụ va chạm này. Thân máy bay trượt trên mặt đất khoảng 2.400 feet trước khi dừng lại. “Đó không phải là lần hạ cánh mà chúng tôi thường thực hiện”, Lee sau đó trả lời tại cuộc họp báo. “Chúng tôi đã bị va chạm mạnh, liên tiếp và bị nghiêng về hai phía trước khi máy bay dừng lại”.1 Chỉ trong vòng một phút, các mảnh vụn của chiếc phi cơ đã bắt lửa và chìm trong làn khói đen đặc. Ngay khi Lee nghe thấy tín hiệu “thoát hiểm khẩn cấp”, não bộ của cô ngay lập tức chuyển sang chế độ tự động vận hành. Vào thời điểm đó, cô không hề có thời gian để suy nghĩ hay vạch ra kế hoạch, nhưng cô biết chính xác cần làm gì tiếp theo. “Tôi thực sự không nghĩ gì tại thời điểm đó, nhưng cơ thể tôi bắt đầu thực hiện các bước cần thiết để sơ tán hành khách”, Lee trả lời một phóng viên. “Khi lửa bắt đầu bùng lên, tôi chỉ nghĩ đến việc dập lửa mà không hề nghĩ về việc ngọn lửa nguy hiểm như thế nào hay ‘Mình nên làm gì bây giờ?’” Hành động của Lee sau khi xảy ra va chạm là kết quả của nhiều năm được đào tạo. Cô có thể di tản hành khách, dập lửa và giúp đỡ những người bị thương mà không cần suy nghĩ một cách có ý thức về các hành động của mình bởi cô đã thực hành quy trình khẩn cấp đó không biết bao nhiêu lần, đến mức những quy trình này đã ăn sâu thành thói quen. Khi tình trạng khẩn cấp xảy ra, những thói quen được hình thành trong quá trình đào tạo đã trỗi dậy và cô phản ứng trước các tín hiệu của thảm họa một cách tự động. Rõ ràng, việc đào tạo của Lee đã đem lại hiệu quả. Nhờ vào những hành động tự động được thúc đẩy bởi thói quen của cô ngày hôm ấy, gần như toàn bộ 307 hành khách (ngoại trừ hai hành khách) trên chuyến bay số hiệu 214 đều được giải cứu khỏi hiện trường vụ va chạm. Việc đào tạo thoát hiểm khẩn cấp của Lee đã phát huy tác dụng bởi lẽ nó được thiết kế để thấm nhuần thành thói quen – nó tập trung vào việc liên kết một dấu hiệu cụ thể (chẳng hạn như lửa) với một hành động cụ thể (dập lửa) liên tục và lặp đi lặp lại thông qua thực hành có cân nhắc cho đến khi hành vi đó trở thành một phản ứng tự động trước dấu hiệu cho trước. Khi điều đó xảy ra – khi các hành vi được đào tạo trở thành thói quen – Lee có thể phản ứng trước các tín hiệu trong tình huống thoát hiểm khẩn cấp mà không cần đến nỗ lực có ý thức. Không quan trọng là cô có cảm thấy áp lực hay mệt mỏi hay không, hay liệu cô có đang trong tình trạng nguy hiểm đến tính mạng hay không; thậm chí cô có đang suy nghĩ về một việc hoàn toàn khác hay không cũng không quan trọng. Bất kể khi nào tín hiệu xuất hiện, cô đều có thể phản ứng tự động với hành vi cụ thể mà cô đã được đào tạo để ghép cặp cùng với nó, chẳng hạn như: lửa (tín hiệu) – dập lửa (hành vi). Trong cơn hoảng loạn sau vụ va chạm của chuyến bay số hiệu 214, những thói quen được đào tạo của Lee cũng như những thói quen tương tự của các tiếp viên khác, không còn nghi ngờ gì nữa, đã giúp cứu mạng rất nhiều người. Hành động của Lee Yoon-hye là ví dụ minh họa cho việc thói quen có tác động mạnh mẽ như thế nào khi chúng ta rèn luyện bản thân thực hiện tự động những hành động cần thiết trước các tín hiệu cụ thể. Nguyên lý của việc hình thành thói quen giúp Lee phản ứng trước những tình huống thoát hiểm khẩn cấp là vô cùng phổ biến. Công thức Thói quen Lãnh đạo cũng xuất phát từ nguyên lý này và sử dụng nó để biến việc phát triển lãnh đạo trở nên đơn giản hơn, dễ tiếp cận hơn và hiệu quả hơn. (Hãy nhớ rằng về bản chất thì việc lãnh đạo cũng chỉ là một hệ thói quen). Tương tự như cách Lee đã hình thành thói quen thoát hiểm khẩn cấp của mình, bạn cũng có thể phát triển những thói quen giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn – nếu bạn biết cần tập trung vào những hành vi cốt lõi nào. Nhưng đầu tiên bạn cần phải hiểu cách con người hình thành thói quen, Công thức Thói quen Lãnh đạo được phát triển ra sao và làm thế nào để tận dụng công thức hiệu quả. Hình thành thói quen Như đã đề cập trong Chương 1, một thói quen, dù tốt hay xấu, đơn giản chỉ là phản ứng tự động trước một tín hiệu. Chúng ta đều có thói quen, và hầu hết đều không kịch tính như những thói quen Lee Yoon-hye đã học trong khóa đào tạo về tình huống khẩn cấp. Chẳng hạn, việc ngồi xuống với một cốc cà phê trên tay có thể là dấu hiệu để một người hút thuốc châm một điếu thuốc. Việc đi tới quầy bar có thể kích thích người nghiện rượu gọi một ly whiskey không pha. Việc lái xe ngang qua cửa hàng Starbucks có thể kích thích một người đang cố gắng ăn kiêng dừng lại và gọi một ly Frappuccino socola trắng cỡ đại béo ngậy. Một khi đã hình thành, thói quen có ảnh hưởng vô cùng mạnh và rất khó từ bỏ. Tất cả những thói quen đều bao gồm việc bắt cặp một tín hiệu và một hành vi: khi tín hiệu xuất hiện, bạn phản ứng bằng hành vi. Ví dụ, giả định rằng bạn vừa mới chuyển đến một ngôi nhà mới, và kể từ khi chuyển nhà bạn thường xuyên gặp khó khăn trong việc tìm chìa khóa bởi lẽ bạn luôn để chìa khóa ở những nơi khác nhau khi vào nhà. Cảm thấy nản lòng, bạn quyết định rèn thói quen luôn cất chìa khóa ở một nơi. Và đến nay, khi bước chân vào ngôi nhà mới (tín hiệu), bạn ngay lập tức cất chìa khóa trên quầy bếp (hành vi). Bạn sẽ lặp lại cùng hành vi đó vào ngày mai, ngày kia và ngày sau nữa. Cuối cùng thì, việc bắt cặp này – vào nhà và cất chìa khóa trên quầy bếp – trở nên quen thuộc đến nỗi bạn thực hiện hành vi đó một cách tự động mỗi khi đặt chân vào nhà; bạn không cần suy nghĩ về việc đó nữa. Bạn đã thực hành lặp đi lặp lại cùng một hành vi khi phản ứng trước một tín hiệu cho đến khi hành vi đó trở thành thói quen của bạn. Và giờ đây bạn luôn biết chính xác nơi mình cất chìa khóa! Việc lặp lại có chủ đích trong ví dụ trên là vô cùng quan trọng. Các thói quen thường được hình thành một cách hiệu quả khi liên tục lặp lại việc bắt cặp một tín hiệu với một thói quen thông qua thực hành có cân nhắc. Một phản ứng đơn lẻ trước một tín hiệu không thể biến hành vi thành thói quen; việc này đòi hỏi sự lặp lại liên tục. Điều này có nghĩa là việc hình thành thói quen đòi hỏi rất nhiều nỗ lực ban đầu, ngay cả khi việc bắt cặp tín hiệu – thói quen thúc đẩy quy trình hình thành thói quen là khá đơn giản. Hãy nghĩ về lần đầu tiên bạn có thói quen sử dụng dây an toàn. Bạn mất bao lâu để ghi nhớ việc cài dây an toàn trước khi lái xe? Ban đầu, việc này có thể đòi hỏi rất nhiều nỗ lực trí óc – có lẽ bạn đã phải dựa vào rất nhiều sự nhắc nhở từ bạn bè và cha mẹ, hoặc từ chuông báo cài dây an toàn trên xe, và việc này có lẽ sẽ khá bất tiện. Nhưng khi việc thực hành có cân nhắc xuất hiện, hành vi này trở nên thuận tiện hơn và dễ thực hiện hơn, cho đến khi nó trở thành một thói quen. Chính sự nhất quán trong thực hành, cùng một tín hiệu bắt cặp với một hành vi được lặp lại nhiều lần, đã dẫn đến sự hình thành thói quen của bạn.2 Bằng khái niệm khoa học, chúng ta gọi trạng thái mà tại đó một hành vi xảy ra tự động, như phản ứng trước một tín hiệu mà không cần đến suy nghĩ có ý thức là sự tự động hóa. Khi một hành vi đạt được sự tự động hóa và trở thành thói quen, nó không còn cần đến sự cân nhắc hay kiểm soát một cách có ý thức nữa. Người hút thuốc sẽ châm thuốc ngay lập tức khi ngồi xuống với một cốc cà phê trên tay; người đó sẽ chỉ nhận ra mình đang hút thuốc khi thấy điếu thuốc được châm lên. Người nghiện rượu sẽ gọi một cốc whiskey không pha ngay lập tức khi được hỏi “Anh muốn uống gì?”; anh ta không hề suy nghĩ đến các thức uống khác. Lee Yoon-hye nghe thấy “thoát hiểm khẩn cấp” và ngay lập tức thực hiện một loạt hành động cứu mạng rất nhiều người; cô không hề dừng lại và lo lắng về nguyên nhân dẫn đến việc máy bay bị va chạm hay tình huống khi ấy nguy hiểm ra sao. Sự tự động hóa xảy ra khi bạn thực hành một hành vi đến mức trên cả thành thạo – có nghĩa là việc liên tục tập luyện ngay cả khi bạn nghĩ rằng mình không thể nào tốt hơn được nữa. Các nhà khoa học đã nhận thấy rằng khi bạn bắt đầu một hành vi mới, não bộ của bạn hình thành một mô hình ghi nhớ. Khi bạn thực hiện hành vi mới, bộ não của bạn sẽ cập nhật mô hình ghi nhớ để dự đoán tốt hơn các mẫu của hành vi đó, từ đó vượt qua những cản trở ngăn chặn hành vi. Theo thời gian và với đủ sự lặp lại, não bộ sẽ ngày càng trau chuốt mô hình ghi nhớ, giúp hành vi trở nên hiệu quả hơn thông qua việc lược bỏ những quy trình dư thừa và giảm thiểu sự lãng phí năng lượng. Chúng ta không hề nhận thức được rằng não bộ đang thực hiện việc đó, nhưng các nhà nghiên cứu có thể đo lường hiệu quả của quy trình này. Trên thực tế, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng sự giảm thiểu nỗ lực và năng lượng trong việc thực hành xảy ra sau khi một kỹ năng đã trở nên thành thạo.3 Giai đoạn thực hành có cân nhắc sau khi đã thành thạo một kỹ năng được biết đến với tên gọi luyện tập vượt qua mức thành thạo. Đây chính là lúc sự tự động hóa xảy ra và thói quen được hình thành. Vậy tại sao sự luyện tập vượt qua mức thành thạo lại đúng với ví dụ về những người nghiện thuốc lá hay nghiện rượu? Bạn có thể chỉ ra rằng những người đó không thực hiện hành vi hút thuốc hay uống rượu một cách có ý thức để hình thành những thói quen này, và bạn có thể đúng. Chúng ta đều nghĩ về những thói quen mà mình hình thành trong vô thức hay luyện tập có cân nhắc. Đó là bởi sự lặp lại của việc ghép cặp tín hiệu – hành vi chỉ là một phần trong toàn bộ vấn đề. Phần còn lại chính là phần thưởng. Vào năm 1947, nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ là B. F. Skinner đã quan sát được một điều lạ thường. Ông đã thực hiện thí nghiệm trên những chú chim bồ câu trong suốt nhiều năm và đã thành công trong việc dạy chúng cách xin thức ăn khi thực hiện những nhiệm vụ khác nhau. Trong một thí nghiệm đơn giản hơn, Skinner đã bắt một nhóm chim bồ câu và đặt mỗi con vào một chiếc lồng tách biệt được trang bị máy cung cấp thức ăn tự động. Chiếc máy cung cấp thức ăn này được thiết lập để những chú chim bồ câu ăn trong vòng vài phút mỗi ngày vào những khoảng thời gian được xác định trước. Chẳng hạn, từ 3h50 đến 4h00 chiều mỗi ngày, những chú bồ câu sẽ nhận được những viên thức ăn chính xác mỗi phút một lần, và sau đó việc cho ăn sẽ dừng lại đến tận hôm sau. Khi thí nghiệm diễn ra, Skinner nhận thấy rằng một số chú chim bồ câu bắt đầu phát triển những thói quen kỳ lạ. Một con bắt đầu xoay người theo chiều kim đồng hồ khi chờ đợi thức ăn. Một con khác lắc đầu sang hai bên như một con lắc đồng hồ. Có rất nhiều ví dụ khác về những hành vi kỳ lạ của những chú chim bồ câu này, và khi thí nghiệm kết thúc, 3/4 số lượng chim bồ câu tham gia thí nghiệm đã hình thành những thói quen kỳ lạ. Skinner nhận ra rằng những chú chim bồ câu này đã hình thành nên thói quen một cách ngẫu nhiên: bất kể chúng đang thực hiện hành vi nào tại thời điểm được cho ăn đều được thưởng bằng những viên thức ăn nhả ra từ máy. Nhờ có phần thưởng này, những chú bồ câu học được cách liên hệ hành vi cụ thể đó với những viên thức ăn, do đó chúng lặp lại hành vi này liên tục trong lúc chờ đợi, cho đến khi hành vi đó trở thành thói quen của chúng.4 Thí nghiệm của Skinner đã chứng minh rằng phần thưởng là điều kiện thứ hai cần thiết cho việc hình thành thói quen. Nói một cách đơn giản thì những hành vi được thưởng liên tục sẽ biến thành thói quen. Điều này giải thích tại sao con người lại phát triển những hành vi mang tính thói quen liên quan đến việc hút thuốc, uống rượu hay đồ ăn. Niềm vui mà những người này có được từ hóa chất trong thuốc lá, rượu hay đồ ăn ngọt và béo đều là những phần thưởng thúc đẩy họ lặp lại các hành vi đó. Khi những hành vi được thưởng này được thực hành với cùng một tín hiệu trong thời gian đủ lâu, chu trình thói quen hoàn thiện sẽ hình thành: tín hiệu – hành vi – phần thưởng. Không quan trọng việc bạn bắt đầu chu trình thói quen bằng việc bắt cặp tín hiệu – hành vi hay hành vi – phần thưởng. Điều quan trọng cần phải ghi nhớ là, cả tín hiệu lẫn phần thưởng đều cần phải xuất hiện để một hành vi trở thành thói quen. Một mặt, bạn có thể bắt đầu bằng cách thực hành có cân nhắc một hành vi khi phản ứng trước một tín hiệu, như cách Lee Yoon-hye đã luyện tập trong suốt nhiều năm trời trong các khóa đào tạo tiếp viên hàng không. Mặt khác, nếu bạn nhận được sự thỏa mãn (phần thưởng) từ việc thực hành một hành vi, phần thưởng sẽ tạo động lực để bạn tiếp tục thực hành hành vi đó vượt qua mức thành thạo. Dù bằng cách nào đi chăng nữa, một khi bạn vượt qua mức thành thạo, não bộ của bạn sẽ cải tiến mô hình ghi nhớ của hành vi đó, sự tự động hóa xảy ra và giờ đây bạn đã hình thành một thói quen mới. Chu trình tín hiệu – hành vi – phần thưởng giải thích cách thức hình thành thói quen. Ở một mức độ cao hơn, quá trình này có vẻ đơn giản, tuy vậy vẫn còn một vài chi tiết cần được phân tích kĩ lưỡng hơn. Chẳng hạn như, bạn có lẽ đã nhận thấy rằng một số hành vi có thể dễ dàng biến thành thói quen (điển hình như hút thuốc, uống rượu, sử dụng đồ ăn không tốt cho sức khỏe), trong khi các thói quen khác lại đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn để có thể hình thành (ăn uống lành mạnh, tập thể dục thường xuyên). Chúng ta biết rằng mọi hành vi đều có một chu trình thói quen giống nhau, vậy thì điều gì giải thích cho sự khác biệt trong nỗ lực biến hành vi đó thành thói quen? Và bằng cách nào chúng ta có thể xác định được những đặc tính khiến cho một số hành vi nhất định trở thành thói quen nhanh hơn những hành vi khác? ẩ Đẩy nhanh quá trình hình thành thói quen: Một số hành vi đơn giản, riêng lẻ và nhất quán Một sóng siêu âm phát ra trong làn nước tối tăm của Đại Tây Dương. Sau đó, bạn xác định được nơi âm thanh đó phát ra: một tàu ngầm quân sự đang cách đó khoảng mười dặm. Vậy nhiệm vụ của bạn là gì? Tránh giao tranh và đưa tàu ngầm cùng toàn bộ thủy thủ đến một cảng quân sự ở bờ kia biển Đại Tây Dương. Bạn cần phải định vị tàu ngầm qua những chướng ngại vật dưới biển, duy trì tốc độ, nhiệt độ và mức oxy, chuẩn bị sẵn sàng ngư lôi, điều khiển hệ thống định vị dưới nước và nâng tấm chắn lên. May mắn thay, đây chỉ là một trò chơi điện tử và bạn là người chơi đang trải nghiệm về mức độ hiệu quả của những phương pháp đào tạo khác nhau. Việc vượt Đại Tây Dương bằng tàu ngầm là một nhiệm vụ vô cùng phức tạp, và bạn được đào tạo vào chính ngày hôm đó. Với nhóm của bạn, các nhà nghiên cứu đã chia nhỏ toàn bộ hành trình vượt đại dương thành những đầu việc nhỏ hơn hay từng mảng khác nhau, và bạn chỉ thực hành một mảng nhỏ tại một thời điểm. Khi đã thành thạo mảng đó, bạn chuyển sang thực hành giai đoạn tiếp theo trong chuyến hành trình dài này. Những người tham gia nhóm nghiên cứu khác được đào tạo hoàn toàn khác biệt: họ không chia hành trình thành các chặng nhỏ hơn. Thay vào đó, họ thực hành toàn bộ chuyến vượt biển từ đầu đến cuối dưới dạng một nhiệm vụ đơn lẻ và phức tạp. Vậy nhóm nào sẽ học được nhanh hơn? Câu trả lời chính là nhóm của bạn, bởi lẽ nhóm bạn chỉ tập trung vào việc thực hành một mảng nhỏ tại một thời điểm nhất định. Những người thực hành toàn bộ nhiệm vụ phức tạp sẽ mất thời gian lâu hơn để học được nó.5 Những phát hiện của nghiên cứu này là khá rõ ràng: những hành vi đơn giản sẽ dễ trở thành thói quen hơn những hành vi phức tạp.6 Điều này không đồng nghĩa với việc bạn không thể biến những hành vi phức tạp thành thói quen; chỉ là bạn sẽ thành công hơn nếu đầu tiên bạn chia nhỏ một hành vi phức tạp thành các hành vi nhỏ hơn – một quá trình mà các nhà tâm lý học gọi là phân mảnh. Bạn đã trải nghiệm việc chia nhỏ này. Hãy nghĩ về cách bạn tập đi, chơi một nhạc cụ hay thành thạo một môn thể thao. Mỗi hoạt động trên đều bao gồm rất nhiều hành vi phức tạp, khó có thể học được cùng một lúc. Thay vào đó, bạn thực hành một mảng nhỏ tại một thời điểm nhất định – bạn đi những bước đầu tiên khi còn là một đứa trẻ, bạn học phần đầu tiên của một bản nhạc, bạn học cách rê bóng trước khi đá bóng. Chỉ sau khi đã thành thạo một mảng, bạn mới chuyển sang luyện tập mảng tiếp theo. Một đặc điểm khác của những hành vi chuyển đổi thành thói quen nhanh hơn chính là việc những hành vi này đều có tính đơn lẻ. Điều này có nghĩa là chỉ có một hành vi duy nhất gắn với một tín hiệu nào đó. Nếu bạn thử thực hành nhiều hành vi khi phản ứng với cùng một tín hiệu, các hành vi này sẽ cạnh tranh lẫn nhau và não bộ của bạn sẽ không biết cần phải ưu tiên hành vi nào. Điều này khiến cho não bộ khó gọt giũa mô hình hành vi hơn, đồng thời cản trở sự tự động hóa xảy ra. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc thực hiện nhiều hành vi khi phản ứng trực tiếp với cùng một tín hiệu sẽ dẫn tới ít khả năng bất kỳ hành vi nào trong số đó trở thành thói quen hơn.7 (Đây là lý do khác giải thích cho việc chia nhỏ các kỹ năng phức tạp thành những mảng nhỏ hơn. Việc phân mảnh khiến bạn có thể dễ bắt cặp những hành vi đơn giản hơn với các tín hiệu đặc biệt tương ứng). Cuối cùng, những hành vi có tính nhất quán sẽ trở thành thói quen nhanh hơn. Một hành vi luôn thống nhất sẽ dễ hình thành mô hình hơn và cũng sẽ dễ trau chuốt hơn – so với hành vi thay đổi liên tục. Ví dụ, giả sử bạn muốn trao quyền cho người khác một cách tốt hơn, và hành vi mà bạn đang cố để biến thành thói quen là việc đặt câu hỏi cho những người báo cáo trực tiếp với bạn về các quyết định họ cảm thấy nên đưa ra. Bạn càng giữ cho câu hỏi của mình nhất quán bao nhiêu thì thói quen sẽ được hình thành nhanh chóng bấy nhiêu. Nhưng hãy tưởng tượng nếu bạn đặt câu hỏi theo vô số cách khác nhau, khi thì là “Đối với đầu việc này, anh cảm thấy nên đưa ra những quyết định nào?”, khi thì lại là “Anh muốn chúng tôi tạo điều kiện kiểm soát dự án hơn ra sao?”. Bạn càng đưa ra nhiều sự thay đổi thì não bộ của bạn càng phải làm việc nhiều hơn để xử lý cho chúng. Hệ quả là sẽ mất nhiều thời gian hơn để hành vi đạt được sự tự động hóa. Bộ ba yếu tố đơn giản, riêng lẻ và nhất quán chính là chìa khóa để xác định những hành vi nào có tiềm năng lớn nhất để nhanh chóng trở thành thói quen. Đó cũng chính là cảm hứng cho Công thức Thói quen Lãnh đạo của tôi. Như tôi đã nói ở trên, có 22 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi, và mỗi kỹ năng đều phức tạp và khó để thành thạo. Đây là một trong những nguyên nhân khiến các phương pháp phát triển lãnh đạo truyền thống trở nên không hiệu quả - việc cố lĩnh hội cùng lúc 22 kỹ năng phức tạp cũng giống như việc diễn tập toàn bộ hành trình vượt biển từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. Về lý thuyết, việc thông thạo mọi thứ là hoàn toàn có thể, nhưng trên thực tế điều này gần như không bao giờ xảy ra. Có quá nhiều hành vi cùng cạnh tranh sự chú ý và cuối cùng chỉ có một vài hành vi được duy trì. Nhưng khi hiểu được bộ ba yếu tố, tôi nhận ra rằng có thể chia nhỏ những kỹ năng lãnh đạo phức tạp này thành các hành vi vi mô. Khi đã xác định được tất cả các hành vi vi mô, tôi có thể sử dụng chúng như nền tảng cho những bài thực hành đơn giản và tập trung mà bất kỳ ai cũng có thể thực hành hằng ngày để xây dựng những thói quen giúp cải thiện kỹ năng lãnh đạo theo thời gian. Phân tích kỹ năng lãnh đạo Nhiệm vụ nhóm nghiên cứu của tôi đã hình thành: Chúng tôi sẽ nghiên cứu 22 kỹ năng lãnh đạo phổ biến và cố gắng phân loại các hành vi vi mô tạo nên các kỹ năng lãnh đạo cốt lõi thông qua việc quan sát và phân tích hành vi của gần 800 nhà lãnh đạo trên khắp thế giới. Tất nhiên, đây không phải là công việc dễ dàng. Thách thức lớn nhất mà chúng tôi phải đối mặt chính là việc phải tìm được một tình huống tiêu chuẩn hóa cho phép chúng tôi quan sát số lượng mẫu lớn như vậy trong thực tế. Khi nói đến tiêu chuẩn hóa, tôi muốn nhắc đến một tình huống thường gặp ở mọi nhà lãnh đạo – cùng một công ty, cùng một chức danh, cùng một kịch bản quản lý xảy ra theo đúng một trình tự. Tại sao chúng tôi lại quan tâm đến sự tiêu chuẩn hóa đến vậy? Đó là bởi, khi giữ tất cả chi tiết tình huống này nhất quán với nhau, chúng tôi sẽ có thể tách lọc những điểm khác biệt trong hành vi lãnh đạo của người tham gia và đưa ra những so sánh có ý nghĩa giữa nhà lãnh đạo có hiệu quả và không hiệu quả. Chúng tôi quyết định sử dụng một tình huống lãnh đạo trực tiếp cho kịch bản tiêu chuẩn hóa này. Chúng tôi xây dựng một chương trình mô phỏng kéo dài ba tiếng gần giống nhất với thực tế, bao gồm các vai đều do diễn viên đảm nhiệm. Trước khi tham gia buổi mô phỏng này, những người tham gia nhận được một số tài liệu công việc để nghiên cứu. Họ tìm hiểu về tổ chức ảo mới cũng như công việc giả tưởng mới của mình – từ cơ cấu tổ chức, báo cáo tài chính, kế hoạch chiến lược đến xu hướng ngành và một số thông tin liên quan khác. Mô phỏng bắt đầu với một vài thư điện tử chờ họ giải quyết và một lịch trình họp. Chúng tôi đã đào tạo các diễn viên đảm nhiệm những vai diễn khác nhau, chẳng hạn như một nhân viên có năng suất kém cần được hướng dẫn, một phóng viên truyền hình khó chịu và giám đốc điều hành công ty. Các diễn viên này kết nối với người tham gia thông qua webcam và gài họ vào các tình huống nhập vai ngắn. Giữa mỗi lần nhập vai này, người tham gia sẽ nhận được nhiều thư điện tử cung cấp cho họ nhiều vấn đề khác nhau cần giải quyết. Chúng tôi tiến hành ghi hình những tương tác nhập vai và mỗi email trao đổi, đồng thời yêu cầu những chuyên gia đánh giá độc lập quan sát hành vi của những nhà lãnh đạo này trong các băng ghi hình. Những chuyên gia đánh giá của chúng tôi đều có ít nhất một bằng thạc sĩ chuyên ngành tâm lý học hoặc ngành có liên quan, và đã hoàn thành khóa đào tạo tổng quát về phương pháp quan sát cũng như giải mã những hành vi lãnh đạo khác nhau. Mỗi người tham gia đều được quan sát bởi ít nhất ba chuyên gia đánh giá độc lập, và chúng tôi tính trung bình đánh giá của những chuyên gia này để tăng độ khách quan. Trong suốt nhiều năm liền, nhóm chúng tôi đã thu được những quan sát về 795 nhà lãnh đạo, trong đó 56% là nam giới. Những nhà lãnh đạo trong mẫu của chúng tôi nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao (chiếm 26%), quản lý cấp trung (chiếm 27%) và quản lý tuyến đầu (chiếm 23%). Độ tuổi trung bình của mẫu này là 40 tuổi và họ đều có trung bình tám năm kinh nghiệm quản lý. Hầu hết những nhà lãnh đạo này đều là người da trắng/người châu Âu (chiếm 48%), 30% là người La-tinh/Tây Ban Nha, 4% là người châu Á/Thái Bình Dương, và 2% là người da màu/người châu Phi. Có 44% trong số đó sinh sống tại Bắc Mỹ, 29% tại châu Âu và châu Phi, 22% tại Nam Mỹ và 5% tại châu Á – Thái Bình Dương. Gần một nửa số đó (49%) có bằng sau đại học, và 33% có bằng đại học. Họ làm việc gần như trong mọi ngành nghề, bao gồm sản xuất (23%), chăm sóc sức khỏe (12%), dịch vụ giáo dục (10%), xây dựng (8%), dịch vụ tài chính (7%) và dịch vụ chuyên nghiệp (7%). Sau khi kết hợp toàn bộ quan sát của những chuyên gia đánh giá, chúng tôi đã tiến hành phân tích thống kê 159 hành vi vi mô khác nhau. Chúng tôi xem xét đến tần suất của mỗi hành vi vi mô này, liệu nó có được phân loại vào đúng kỹ năng lãnh đạo tương ứng và có tương quan với các hành vi vi mô khác cùng nhóm, liệu nó có dự báo kết quả thành công của người lãnh đạo và liệu những chuyên gia đánh giá của chúng tôi có đồng quan điểm về tính hiệu quả của những hành vi vi mô này hay không. Thông qua các phân tích thống kê, chúng tôi đã loại bỏ 80 hành vi vi mô không đáp ứng tiêu chuẩn. Chỉ còn lại 79 hành vi vi mô cấu thành nên 22 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi. Khi danh mục hành vi vi mô đã hoàn thiện, bước tiếp theo trong việc xây dựng Công thức Thói quen Lãnh đạo chính là thiết kế các bài tập đơn giản cho những hành vi vi mô này, theo đó những bài tập này có thể giúp cho bất kỳ ai dễ dàng biến chúng thành thói quen. Chu trình thói quen đòi hỏi các bài tập phải bắt cặp một hành vi vi mô với một tín hiệu và một phần thưởng, và để bài tập này có thể hình thành thói quen một cách hiệu quả nhất, mỗi hành vi vi mô cần được bắt cặp với một tín hiệu tự nhiên. Điều này có nghĩa, chúng tôi phải hết sức cẩn trọng trong việc lựa chọn các cặp tín hiệu – hành vi. May mắn thay, nghiên cứu này đã xác định được những đặc tính khiến một số tín hiệu tốt hơn những tín hiệu còn lại. Tín hiệu hành vi hiệu quả Bạn có lẽ đã từng đến rạp chiếu phim với một người ăn hết túi bỏng ngô trước cả khi bộ phim kết thúc. Người đó hẳn là rất thích vị bắp trong rạp, tuy nhiên, vẫn có khả năng là việc ăn bắp rang bơ khi xem phim là hệ quả của một thói quen thay vì là tình yêu đơn thuần với đồ ăn vặt. Bạn đã bao giờ thấy người đó mua bỏng ngô ở trạm xăng hay ăn bỏng ngô trong bữa tiệc Giáng Sinh chưa? Có lẽ là chưa. Thực tế là hầu hết những người ăn bỏng trong rạp chiếu phim làm vậy vì họ đang ở rạp chiếu phim. Các nhà nghiên cứu ở Đại học Duke đã thiết kế một bài kiểm tra để kiểm nghiệm xem những người ăn bỏng ở rạp chiếu phim vì cơn thèm bỏng có ý thức hay đơn thuần chỉ là một thói quen. Họ lấy lý do là bỏng ngô mới làm có vị ngon hơn nhiều so với loại bỏng để lâu hơn bảy ngày (tất nhiên là vậy rồi). Nếu như những người tham gia ăn bỏng để lâu ngày tương đương với lượng bỏng mới ra lò khi họ ở rạp chiếu bóng, thì họ có lẽ đang ăn bỏng chỉ vì thói quen chứ không phải vì vị của bỏng. Các nhà nghiên cứu đã mời hai nhóm sinh viên đến xem quảng cáo những bộ phim sắp công chiếu trong một rạp chiếu bóng. Một nhóm được phục vụ bỏng ngô mới ra lò, và nhóm còn lại nhận được loại bỏng để lâu, có hạn sử dụng bảy ngày. Khi các sinh viên rời khỏi rạp, các nhà nghiên cứu tiến hành đo lường lượng bỏng ngô còn lại để xem các sinh viên này đã ăn bao nhiêu bỏng. Kết quả chỉ ra rằng, hai nhóm sinh viên đã ăn cùng một lượng bỏng bất kể đó là bỏng mới ra lò hay không.8 Thực tế là, những người đi xem phim ăn bỏng vì thói quen chứ không phải vì mùi vị của nó. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn thay đổi bối cảnh? Liệu các sinh viên có ăn cùng một lượng bỏng ngô cũ và không ngon như trước không? Các nhà nghiên cứu đã thay đổi bối cảnh của cuộc thử nghiệm sau đó thành một phòng họp trong khuôn viên trường. Thay vì xem quảng cáo phim sắp công chiếu, các sinh viên được cho xem các video âm nhạc. Liệu môi trường khác biệt này có còn kích thích những người ăn bỏng theo thói quen, khiến họ ăn loại bỏng lâu ngày hay không? Câu trả lời là không. Các sinh viên này đã tiêu thụ lượng bỏng cũ ít hơn (tương tự những người ăn không vì thói quen) khi bối cảnh thay đổi từ rạp chiếu phim thành một phòng họp trong trường. Rạp chiếu phim tự nó đã là một tín hiệu tự nhiên và mạnh mẽ để dẫn tới hành vi ăn bỏng ngô. Một căn phòng tối, các dãy ghế và màn hình lớn đều đóng vai trò là những yếu tố phối hợp với nhau để nhắc nhở ta phải ăn bỏng. Những tín hiệu này được gắn một cách tự nhiên vào môi trường – chúng tồn tại trong cùng một bối cảnh mà tại đó hành vi xuất hiện.9 Trái ngược với nó là tín hiệu nhân tạo, chẳng hạn như một lời nhắc mà bạn tự tạo ra – một miếng giấy nhớ trên máy tính hay chuông thông báo trên điện thoại. Khi người ta muốn nhớ làm gì đó, họ thường đặt một tín hiệu nhân tạo. Tín hiệu nhân tạo có thể hữu ích trong giai đoạn đầu hình thành thói quen, khi bạn cần được nhắc nhở để duy trì thực hành, nhưng chúng sẽ không có tác dụng trong dài hạn. Thực tế này không hề ngạc nhiên khi bạn biết rằng thói quen đơn thuần là những phản ứng mang tính hành vi tự động trước những tín hiệu nhất định. Nếu tín hiệu bắt cặp với một hành vi không được gắn vào cùng bối cảnh xảy ra hành vi đó, bạn sẽ không thể trông đợi tín hiệu này kích thích hành vi đúng thời điểm và đúng hoàn cảnh. Điều gì sẽ xảy ra khi tín hiệu nhân tạo này biến mất (miếng giấy nhớ rơi khỏi máy tính của bạn, hay bạn quên không đặt chuông thông báo)? Khi đó hành vi mới hình thành của bạn cũng sẽ biến mất. Do đó, nếu bạn muốn hình thành một thói quen mới, bạn cần phải tìm kiếm một tín hiệu xuất hiện tự nhiên và gắn với hoàn cảnh để bắt cặp với nó. Hãy tưởng tượng rằng tôi đang yêu cầu bạn đọc hết cuốn sách và gạch chân tất cả các dòng có liên quan tới động vật có vú hay một vật thể có khả năng di chuyển. Giờ thì, giả định rằng tôi yêu cầu bạn của bạn cũng đọc cuốn sách nhưng thay vào đó sẽ gạch chân tất cả các từ “cô ấy”. Bạn cho rằng ai sẽ phát triển thói quen nhanh hơn – bạn hay bạn của bạn? Trong một thí nghiệm tại Đại học Tromso, Na Uy, những người tham gia được yêu cầu làm chính xác những điều tôi vừa nêu trên. Một nhóm phải gạch chân tất cả các từ “cô ấy” trong văn bản, trong khi nhóm còn lại phải gạch chân tất cả các ví dụ về động vật hay vật thể có khả năng di chuyển trong chính văn bản đó. Không hề ngạc nhiên là những người được yêu cầu gạch chân từ “cô ấy” phát triển được thói quen nhanh hơn những người được yêu cầu tìm kiếm mọi loại động vật có vú hay vật thể có khả năng di chuyển.10 Những tín hiệu khó phát hiện sẽ không thể dẫn tới những hành vi tự động và do đó khó hình thành thói quen hơn. Tín hiệu “cô ấy” có tính đơn giản, nhất quán và rõ ràng, trong khi đó tín hiệu “động vật có vú hoặc vật thể có khả năng di chuyển” lại mơ hồ, trừu tượng và phức tạp. Hãy nhớ rằng não bộ của bạn đang cố gắng hợp lý hóa mô hình ghi nhớ các cặp tín hiệu – hành vi. Nếu tín hiệu phức tạp và khó xác định, não bộ của bạn sẽ phải làm việc nhiều hơn để xác định tất cả các biến thể của tín hiệu, và do đó con đường dẫn đến sự tự động hóa và thói quen sẽ trở nên dài hơn. May mắn thay, Lester Farnsworth Wire, một sĩ quan cảnh sát tại thành phố Salt Lake, Utah hẳn đã biết rằng những tín hiệu tốt phải mang tính rõ ràng khi ông thiết kế đèn tín hiệu giao thông lần đầu vào năm 1912.11 Các màu xanh lá và đỏ đối nghịch lẫn nhau trên bảng màu, điều này khiến cho sự tương phản trở nên đơn giản và rõ ràng. Hãy thử tưởng tượng xem có bao nhiêu vụ tai nạn sẽ xảy ra nếu như Wire chọn màu cam cho tín hiệu “di chuyển” và màu đỏ cho tín hiệu “dừng lại”. Bởi lẽ sự đối lập giữa màu đỏ và màu xanh lá rất rõ ràng, bộ não của bạn có thể dễ dàng gắn hành vi “di chuyển” với tín hiệu đèn xanh và “thắng phanh” với tín hiệu đèn đỏ. Tương tự như vậy, một tín hiệu tốt cần phải độc nhất – nó không nên được gắn với nhiều hành vi cùng lúc.12 Đây chính là cách diễn đạt khác của đặc tính riêng lẻ được nêu trước đó, đặc tính này nói lên rằng hành vi sẽ trở thành thói quen nhanh hơn chỉ khi một hành vi được bắt cặp với đúng một tín hiệu cho trước. Vì thế, khi xét ngược lại, nếu bạn muốn tìm một tín hiệu để bắt cặp với một hành vi, đừng lựa chọn tín hiệu đã được bắt cặp với một hành vi khác. Trong trường hợp này, bạn có thể sử dụng kết quả của thói quen hiện hữu này để làm tín hiệu cho hành vi mới (tôi sẽ bàn luận về phương pháp tạo chuỗi hành vi trong Chương 4). Vậy thì điều gì tạo nên một tín hiệu tốt? Một tín hiệu tốt nên được gắn một cách tự nhiên với hoàn cảnh mà tại đó bạn muốn hành vi xảy ra; nó cần phải đơn giản, cụ thể và rõ ràng, đồng thời phải mang tính độc nhất. May mắn là có một loại tín hiệu đặc biệt đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn này và đẩy nhanh một cách đáng kể quá trình hình thành thói quen. Tín hiệu đó chính là khi bạn hoàn thành một sự kiện hay công việc cụ thể.13 Sau đây là một vài ví dụ minh họa cho những tín hiệu này: sau khi bạn bật máy tính vào buổi sáng; sau khi bạn ăn sáng xong; sau khi bạn ăn trưa xong; sau khi bạn đọc xong một email; sau khi bạn pha cà phê; sau khi bạn nghe điện thoại; sau khi bạn nhận thấy mình cần ra quyết định; sau khi bạn kết thúc cuộc họp; sau khi bạn chào một đồng nghiệp… Công thức Thói quen Lãnh đạo được dựa trên những tín hiệu có nền tảng là sự kiện. Khi tạo ra các bài tập 5 phút cho các hành vi vi mô lãnh đạo, nhóm nghiên cứu của tôi đã xác định những nhiệm vụ và sự kiện thường có xu hướng xảy ra trước một hành vi. Khi lựa chọn những tín hiệu tự nhiên, chúng tôi cố gắng đảm bảo rằng mỗi cặp tín hiệu – hành vi đều độc nhất. Một lợi ích khác của việc chỉ sử dụng những tín hiệu tự nhiên và dựa trên nền tảng sự kiện chính là tất cả các bài tập đều có chung một định dạng: sau khi một sự kiện hay nhiệm vụ hoàn thành, bạn thực hiện hành vi vi mô. Việc này vô cùng đơn giản và dễ ghi nhớ. Tất nhiên, ngay cả những bài tập đơn giản và tín hiệu độc nhất mà Công thức Thói quen Lãnh đạo cung cấp, bạn hiểu rằng cách duy nhất để biến những hành vi vi mô mình mong muốn trở thành thói quen là thông qua thực hành có cân nhắc. Vì thế, như một lẽ thường tình, bạn sẽ tự hỏi rằng – cần thực hành bao nhiêu là đủ? Thực hành, thực hành và thực hành “Mong rằng mọi vấn đề của bạn cũng tồn tại lâu như lời hứa năm mới của bạn”, đây có lẽ là câu trích dẫn ưa thích nhất của tôi từ Joey Adams. Chúng ta đều đã từng cố gắng tạo thói quen mới vào đầu năm mới, trong đó giảm cân là một trong những nguyện vọng phổ biến nhất. Trên thực tế, hơn 45 triệu người Mỹ lập lời hứa giảm cân mỗi năm. Hệ quả là trên 60 tỷ đô la được chi tiêu hằng năm cho những tấm thẻ thành viên phòng tập, sách hướng dẫn giảm cân và các video hướng dẫn tập luyện.14 Nhưng chỉ có vài người trong số đó nỗ lực thành công để biến việc giảm cân và duy trì vóc dáng thành thói quen: tính trung bình thì đến tuần thứ hai của tháng 2, 80% số thành viên phòng tập mới đều đã bỏ cuộc.15 Có rất nhiều nguyên nhân lý giải cho việc hầu hết những lời hứa đầu năm đều thất bại; một trong số đó là việc con người ta không thực hành đủ lâu để hình thành thói quen. Có nhiều luận điểm phổ biến cho rằng cần 21 ngày để một thói quen mới được hình thành. Điều này dựa trên luận điểm của Tiến sĩ Maxwell Maltz năm 1960 rằng “mất tối thiểu 21 ngày” để con người điều chỉnh bản thân trước thay đổi do phẫu thuật, chẳng hạn như phẫu thuật thẩm mỹ hoặc phẫu thuật cắt bỏ chi.16Tuy vậy, việc làm quen với ngoại hình mới của bạn lại khá khác so với việc tạo thói quen đi bộ. Vậy chính xác thì một hành vi mất bao lâu để trở thành thói quen? Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng câu trả lời phải là gấp ba lần điều những quan điểm phổ biến đưa ra: trung bình 66 ngày.17 Trong nghiên cứu này, các sinh viên đại học được chọn một hành vi ăn, uống hoặc luyện tập lành mạnh mà họ muốn biến thành thói quen. Các sinh viên này được tự do để lựa chọn hành vi miễn sao hành vi đó không phải là thứ mà họ đã từng thực hiện, nó phải đủ đơn giản và họ phải chọn một tín hiệu nổi bật để kích thích hành vi đó. Một số ví dụ bao gồm việc ăn một miếng hoa quả hay uống một cốc nước trong bữa trưa. Những người khác lựa chọn chạy bộ 15 phút trước bữa tối. Mỗi ngày, những sinh viên này sẽ phải ghi chép lại họ có thực hiện hành vi đó hay không. Và kết quả là các sinh viên này mất trung bình 66 ngày để bắt đầu thực hiện hành vi một cách tự động mà không cần nghĩ về hành vi đó, và đó là số ngày mà tôi đề xuất là thời gian thực hành tối thiểu cho mỗi bài tập Thói quen Lãnh đạo. Một vấn đề quan trọng cần phải lưu ý là khung thời gian 66 ngày chỉ là mức trung bình. Một số người sẽ hình thành thói quen nhanh hơn, trong khi số khác lại mất thời gian lâu hơn. Tương tự như vậy, một số thói quen sẽ tốn nhiều thời gian hơn để hình thành, ngay cả khi hành vi đó vô cùng đơn giản, riêng lẻ, nhất quán và được bắt cặp với một tín hiệu tốt. Vì những lý do này, sẽ tốt hơn nếu bạn cân nhắc không dựa vào một khoảng thời gian cố định mà dựa vào mong muốn đạt được tính tự động hóa cho hành vi của bạn. Chỉ như vậy thì thói quen mới được hình thành. Để đạt được điều này có thể chỉ mất vài ngày, cũng có thể là 45 ngày hoặc chính xác 66 ngày, hoặc thậm chí có thể mất cả trăm ngày. Số lượng thời gian chính xác để bạn hình thành một thói quen nào đó không quan trọng, miễn là bạn thực sự tạo được thói quen đó. Điều quan trọng ở đây là việc bạn hiểu được chu trình thói quen và đặt kỳ vọng của mình tương ứng với nó. Công thức Thói quen Lãnh đạo xác lập thời gian trung bình 66 ngày như một cột mốc để định hướng nỗ lực của bạn và đóng vai trò như lời nhắc nhở rằng bạn cần thực hành rất nhiều, nhiều hơn so với những niềm tin phổ biến về việc hình thành thói quen. Hãy nhớ rằng sự tự động hóa chỉ xảy ra trong quá trình luyện tập vượt qua mức thành thạo – khi bạn tiếp tục tập luyện ngay cả khi đã thành thạo hành vi mới. Nếu bạn không chắc liệu thói quen đã hình thành hay chưa, hãy xem Danh mục tự động hóa ở đồ thị 2–1. Đồ thị 2–1: Danh mục tự động hóa Dưới đây là phương pháp để kiểm tra xem liệu hành vi mà bạn đang thực hành đã đạt được tính tự động hay chưa: ❑ Hành vi của bạn có xảy ra một cách nhất quán mỗi lần tín hiệu xuất hiện không? ❑ Bạn có thực hiện hành vi này mà không cần suy nghĩ hay phải nhắc nhở bản thân mình thực hiện không? ❑ Bạn có phát hiện ra mình đang thực hiện hành vi mà không nhận thức được mình thực hiện nó một cách có chủ đích không? ❑ Hành vi của bạn có xảy ra ngay lập tức khi bạn nhận thấy tín hiệu không (Ví dụ: chỉ trong vài giây)? ❑ Bạn có đang luyện tập hành vi này khi phản ứng trước cùng một tín hiệu trong suốt hai đến ba tháng không? ❑ Bạn có phải sử dụng nỗ lực có mục đích để ngừng thực hiện hành vi sau khi nhận thấy tín hiệu không? ❑ Hiện nay bạn có thực hiện hành vi đó hiệu quả hơn so với khi mới bắt đầu không? Số lượng câu trả lời “Có” càng nhiều thì bạn càng gần tới mốc hình thành thói quen hơn. Khi vẫn còn nghi ngại, hãy tiếp tục luyện tập hành vi đó. Đừng quên phần thưởng Nếu bạn nhớ lại câu chuyện về thói quen khác thường của những chú chim bồ câu trong thí nghiệm của Skinner mà tôi đã mô tả trước đó, thì giờ đây bạn có lẽ đã nhận thấy rằng Công thức Thói quen Lãnh đạo vẫn cần ít nhất một yếu tố để có thể hoàn thiện: phần thưởng. Như đàn chim bồ câu của Skinner cho thấy, phần thưởng là yếu tố vô cùng thiết yếu trong chu trình thói quen. Nếu phần thưởng đủ lớn, nó sẽ tự tạo thành một thói quen. Chẳng hạn, các loại thuốc gây nghiện như heroin đem lại rất nhiều phần thưởng lớn: chúng làm giảm đau và sự lo lắng, tạo ra một cảm giác ấm áp ở bụng dưới tương đương với cơn cực khoái. Trong suốt Chiến tranh Việt Nam, gần một nửa số binh lính Mỹ đã từng thử thuốc phiện hoặc heroin, và 20% trong số đó đã trở thành con nghiện.18 Phần thưởng mà thuốc phiện đem lại đủ lớn để khiến những binh lính này hình thành thói quen hút thuốc phiện. Tuy thuốc phiện là một ví dụ cực đoan, nhưng quả thực, một số loại phần thưởng mạnh hơn những phần thưởng khác, và phần thưởng mạnh hơn đó có thể đẩy nhanh tốc độ hình thành thói quen. Trên thực tế, có một loại phần thưởng đặc thù vô cùng hữu hiệu với những Thói quen Lãnh đạo, như bạn sẽ thấy ngay sau đây. Các nhà nghiên cứu đã tiến hành một thí nghiệm vô cùng thông minh với những bộ xếp hình LEGO để nghiên cứu cách con người phản ứng với những loại phần thưởng khác nhau. Trong thí nghiệm này, những người tham gia thí nghiệm được chia thành hai nhóm và được yêu cầu lắp ghép các mô hình LEGO để đổi lấy một lượng tiền giảm dần. Những người tham gia nhận được nhiều tiền nhất cho mô hình LEGO đầu tiên mà họ lắp ghép được và được trả ngày một ít tiền hơn với mỗi mô hình sau đó. Trong nhóm thứ nhất, mỗi lần một mô hình LEGO được hoàn thành, mô hình này sẽ được trưng bày an toàn dưới gầm bàn. Nhưng trong nhóm thứ hai, mỗi lần mô hình được hoàn thành, nhà nghiên cứu sau đó sẽ ngay lập tức hủy bỏ mô hình này trước mặt các thành viên trong nhóm. Cả hai nhóm được cung cấp cùng một lượng tiền với mỗi mô hình hoàn thiện. Vậy nhóm nào sẽ là nhóm không đề cao phần thưởng và bỏ cuộc đầu tiên? Không hề ngạc nhiên khi nhóm thứ hai là nhóm dừng lắp ghép mô hình LEGO trước nhóm thứ nhất khá lâu, bất kể sự thật là phần thưởng bằng tiền là như nhau đối với cả hai nhóm. Điều mà thí nghiệm này nhấn mạnh chính là tầm quan trọng của phần thưởng bản chất.19 Phần thưởng bản chất có ảnh hưởng mạnh hơn rất nhiều phần thưởng bề mặt bởi phần thưởng bề mặt thường nhanh chóng mất đi giá trị đối với con người. Phần thưởng bề mặt là những thứ hữu hình mà bạn nhận được khi làm một việc gì đó – chẳng hạn như một phần thưởng, huy chương hoặc giấy chứng nhận. Trong trường hợp thí nghiệm LEGO, phần thưởng bề mặt chính là số tiền mà những người tham gia nhận được với mỗi mô hình họ lắp ghép xong. Phần thưởng bản chất là một thứ vô hình, chẳng hạn như cảm giác thỏa mãn cá nhân hay cảm giác đạt được thành tựu. Trong thí nghiệm LEGO, những người tham gia có các mô hình được trưng bày đã nhận được phần thưởng bản chất từ việc được công nhận công việc của mình. Phần thưởng bản chất này có ảnh hưởng mạnh hơn nhiều so với phần thưởng bề mặt (tiền), và nó thúc đẩy nhóm nhận được phần thưởng đó làm việc lâu hơn. Với nhóm thứ hai, phần thưởng bề mặt không đủ để khiến họ duy trì động lực. Trong trường hợp của hai nhóm lắp ghép mô hình LEGO này, cũng như trong hầu hết những trường hợp khác, người ta thường quan tâm nhiều hơn đến phần thưởng bản chất.20 Việc lựa chọn nhầm loại phần thưởng chính là nguyên nhân khiến cho hầu hết những nỗ lực tạo thói quen đều thất bại. Khi con người quyết tâm tập luyện thể thao hoặc bắt đầu chế độ ăn kiêng, họ thường có xu hướng lựa chọn phần thưởng bề mặt – họ tự thưởng cho mình tiền, đi du lịch hay phụ thuộc vào những lời khen ngợi và công nhận của bạn bè. Nhưng như chúng ta đã thấy trong thí nghiệm LEGO, những phần thưởng bề mặt này nhanh chóng mất đi giá trị và những người tham gia đều sớm bỏ cuộc. Trái lại, phần thưởng bản chất không bị hao mòn giá trị. Đây chính là điều khiến cho phần thưởng bản chất trở nên vô cùng hữu hiệu với tư cách một phần của chu trình thói quen và là nguyên nhân tại sao chúng được kết hợp trong Công thức Thói quen Lãnh đạo. Chìa khóa của phần thưởng bản chất chính là việc bạn đạt được sự thỏa mãn khi thực hiện hành vi của mình. Bạn thực chất muốn thực hiện một hành vi nhất định bởi lẽ nó sẽ đem lại cho bạn cảm giác hài lòng. Vậy làm cách nào để bạn có thể tìm thấy một phần thưởng bản chất để bắt cặp với hành vi mà bạn muốn biến thành thói quen, đặc biệt là khi xét trong hoàn cảnh xây dựng Thói quen Lãnh đạo? Để tìm được các hành vi lãnh đạo đem lại giá trị thực chất, bạn cần phải coi những hành vi hằng ngày của mình như biểu hiện của tính cách. Nếu bạn là một người hướng ngoại, việc hòa nhập với đồng nghiệp sẽ đem lại phần thưởng bản chất cho bạn, bởi lẽ bạn lấy năng lượng từ những người xung quanh. Tuy nhiên nếu bạn là người hướng nội, thì điều ngược lại sẽ đúng với bạn: giao tiếp xã hội sẽ vắt kiệt năng lượng của bạn; đối với một người hướng nội thì việc giao tiếp với người khác không hề đem lại bất kỳ phần thưởng bản chất nào cả. Tính cách của bạn sẽ quyết định hành vi nào đem lại phần thưởng bản chất cho bạn, bởi lẽ bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn nếu hành động thống nhất với tính cách của mình. Vào năm 1977, các nhà nghiên cứu đã tiến hành kiểm nghiệm quan niệm rằng con người ta sẽ đạt được thỏa mãn nhiều hơn từ những công việc cho phép họ thể hiện tính cách của mình. Với một bảng trắc nghiệm tính cách, họ tiến hành đo lường mức độ nhiệt huyết của các sĩ quan hải quân trong mười công việc khác nhau. Mười công việc này được xếp vào hai loại “thách thức” và “ít thách thức” dựa trên mức độ đào tạo hải quân chính thống cần thiết để có thể thực hiện công việc. Theo quan niệm phổ biến, công việc càng thách thức thì càng đòi hỏi khối lượng đào tạo chính thống tương ứng. Điển hình của những công việc có tính thách thức bao gồm bảo trì ra-đa và lắp ráp dù; các công việc ít thách thức bao gồm bảo trì không cần kỹ năng và trông kho. Các nhà nghiên cứu sau đó đánh giá những người tham gia thí nghiệm để xác định xem người nào đạt được thỏa mãn nhiều hơn từ công việc: những người có nhiều tham vọng với công việc đầy thách thức, hay những người có tham vọng nhưng phải làm công việc ít thách thức. Kết quả của thí nghiệm này đã khẳng định rằng con người sẽ đạt được nhiều thỏa mãn hơn trong các công việc cho phép họ thể hiện tính cách của mình. Các sĩ quan hải quân có hoài bão cảm thấy ít thỏa mãn hơn khi phải thực hiện những công việc ít thách thức so với khi được làm những công việc nhiều thách thức.21Những công việc đầy tính thách thức đem lại cho họ nhiều cơ hội đa dạng để học hỏi, và chúng đòi hỏi ở họ rất nhiều kỹ năng khác nhau. Những người có hoài bão thường có tinh thần cạnh tranh cao và được thúc đẩy bởi thành tựu, và những công việc thách thức lại liên quan trực tiếp đến sở thích của họ. Những người tham gia có hoài bão đạt được phần thưởng bản chất từ những công việc thách thức và do đó mức độ hài lòng của họ với công việc cũng cao hơn. Những hành vi nhất quán với tích cách của chúng ta thường sẽ dễ trở thành thói quen hơn bởi lẽ ta đã cảm thấy thỏa mãn khi thực hiện những hành vi đó một cách tự nhiên. Đây chính là sức mạnh của phần thưởng bản chất – phần thưởng tồn tại trong chính hành vi. Công thức Thói quen Lãnh đạo được thiết kế để giúp bạn tận dụng phần thưởng bản chất này: Khi bạn đang lựa chọn phát triển hành vi vi mô nào thành thói quen, sẽ là tốt nhất khi lựa chọn những hành vi nhất quán với tính cách của mình (bạn sẽ được học cách làm điều này trong Chương 3). Kết hợp tất cả lại với nhau Thói quen có sức ảnh hưởng vô cùng mạnh mẽ. Khi một hành vi trở thành thói quen, hành vi đó sẽ xảy ra một cách tự động để phản ứng trước tín hiệu tương ứng mà không cần đến bất kỳ suy nghĩ có ý thức nào. Mục tiêu của Công thức Thói quen Lãnh đạo là giúp bạn khai thác sức mạnh này để cải thiện kỹ năng lãnh đạo của mình, thông qua một quá trình hữu hiệu và dễ duy trì. Công thức chia nhỏ 22 kỹ năng lãnh đạo cốt lõi thành những hành vi vi mô và cung cấp những bài tập đơn giản, tập trung cho mỗi hành vi vi mô đó (Phần III sẽ cung cấp danh mục đầy đủ các kỹ năng lãnh đạo, hành vi vi mô và các bài tập Thói quen Lãnh đạo). Các bài tập này có thể được thực hành chỉ với 5 phút mỗi ngày, và chúng được thiết kế đặc biệt để kích thích việc hình thành thói quen. Mỗi hành vi vi mô đều được bắt cặp với một tín hiệu xuất hiện tự nhiên, tồn tại ngay trong cuộc sống hằng ngày của bạn, và công thức cũng sử dụng những phần thưởng bản chất để hoàn thiện chu trình thói quen đó. Sau 66 ngày thực hành có chủ đích một bài tập, bạn sẽ nhận thấy rằng hành vi vi mô đó đã trở nên tự động – nó đã trở thành một thói quen. Khi đó bạn sẽ chọn một hành vi vi mô mới và bắt đầu lại toàn bộ quy trình. Bạn càng rèn luyện được nhiều Thói quen Lãnh đạo thông qua quy trình này bao nhiêu, thì kỹ năng lãnh đạo của bạn sẽ được cải thiện bấy nhiêu. PHẦN IIXÂY DỰNG KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO Chương 3Làm thế nào để duy trì luyện tập? V ới vẻ ngoài của mình, Tristan Pang dường như chỉ là một cậu bé 15 tuổi bình thường đến từ New Zealand. Như rất nhiều bạn đồng trang lứa khác, cậu cũng đến trường và có những sở thích riêng, chẳng hạn như chơi dương cầm và bơi ở câu lạc bộ địa phương. Trong khi bạn bè của mình vẫn còn đang học cấp ba, Tristan đã theo học tại Cao Đẳng Auckland. Trên thực tế, cậu vừa đọc tiểu thuyết giả tưởng và hiện thực vừa giải những bài toán dành cho học sinh cấp ba khi mới chỉ hai tuổi, và vào năm 11 tuổi cậu đã đạt điểm số cao nhất trong kỳ thi Chứng chỉ Giáo dục Quốc tế Cambridge (tương đương năm cuối cấp ba tại Mỹ). Cũng trong năm đó, Tristan đã trở thành người trẻ tuổi nhất tại New Zealand diễn thuyết tại TEDxYouth.1 Những thành tựu học tập phi thường của Tristan là hệ quả của quá trình luyện tập phi thường. Khi bạn bè đồng trang lứa đang theo học chương trình giảng dạy của nhà trường theo từng năm học thì Tristan đã tự thúc đẩy bản thân vượt qua rào cản được vạch sẵn và tiếp tục tự học hỏi. Trong toán học, cậu lựa chọn những cuốn sách về đại số, hình học và thống kê từ Năm 1 đến Năm 13 (tương đương chương trình học tiểu học và trung học tại Mỹ). Bằng việc tự học ở nhà, cậu đã hoàn thành toàn bộ 13 cuốn sách đại số trước khi chuyển sang 13 cuốn sách tiếp theo về hình học và sau đó là những môn học khác.2 Khi nhớ về tuổi thơ của mình, có lẽ bạn đã muốn học càng ít càng tốt – và hiển nhiên bạn không hề muốn dành thời gian rảnh để học toán. Vậy điều gì đã khiến Tristan tha thiết muốn học toán đến vậy, và cậu đã tìm thấy động lực trong việc học từ đâu? Tristan đã tiết lộ bí mật đằng sau sự nghiệp học tập không ngừng nghỉ của mình với những môn học như toán, vật lý và hóa học trong bài diễn thuyết TEDxYouth: “Giải quyết các vấn đề là một việc rất thú vị, hãy hiếu kỳ hơn nữa”. Đối với cậu, những môn học này không hề khô khan hay tẻ nhạt; trái lại, Tristan cảm thấy chúng rất hay và thú vị. Trên thực tế, môn học càng khó bao nhiêu thì cậu càng thỏa mãn bấy nhiêu khi đã thành thạo nó. “Đó là đam mê và bản chất của tôi, và nó ngập tràn sự hiếu kỳ. Từ những ngày đầu tiên, tôi đã đam mê tất cả những môn học mà tôi muốn tìm hiểu nhiều hơn.” Với Tristan, việc khám phá những đề tài khoa học “cũng giống như trò giải câu đố; chúng rất nhiều thử thách và vô cùng thú vị… Tôi thường học trong nhiều giờ liền mà không hề hay biết thời gian đang trôi qua cho đến tận khi mẹ bảo tôi dừng lại”.3 Đối với Tristan cũng như rất nhiều bạn trẻ tài năng khác, việc luyện tập những môn học mà họ hứng thú đến một cách tự nhiên và đem lại niềm vui cho họ. Cha mẹ và giáo viên của họ không cần phải ép buộc và những đứa trẻ này cũng không gượng ép bản thân phải học; họ cảm thấy thỏa mãn khi học tập đến nỗi không thể dừng lại. Hòa vào dòng chảy Các nhà tâm lý học gọi trạng thái mà Tristan trải nghiệm khi học toán hay vật lý là dòng chảy, một khái niệm được phổ biến bởi Mihaly Csikszentmihalyi.4 Dòng chảy, hay còn được biết đến với tên gọi “cuốn theo dòng suy nghĩ”, được mô tả là việc tập trung vào một hoạt động khiến bạn cảm thấy thỏa mãn về mặt tâm lý đến mức bạn mất nhận thức về tất cả những thứ khác xung quanh. Toàn bộ những yếu tố làm sao nhãng đều biến mất; bạn không còn cảm thấy đói, chán nản hay áp lực; bạn không nhận thức được sự trôi chảy của thời gian; toàn bộ sự tập trung của bạn đều dồn vào công việc đó. Trong bài diễn thuyết TED năm 2004 của mình với tiêu đề “Flow, the Secret to Happiness” (tạm dịch: Dòng chảy, chìa khóa của hạnh phúc), Csikszentmihalyi đã mô tả trải nghiệm này như một trạng thái tập trung cao độ, dẫn tới “trạng thái xuất thần” và “sự minh mẫn”, khi ở trạng thái đó “bạn biết chính xác mình muốn làm gì”.5 Trong một ví dụ tương tự, đạo diễn phim tài liệu, Ondi Timoner đã mô tả cảm xúc của bà khi đang biên tập lại các thước phim của mình: “Đó là một cảm giác siêu nghiệm, như thể tôi phải chạy đua để ghi chép lại những ý tưởng và kết nối đang chảy trong đầu tôi. Tôi trở thành một đường dẫn khi những miếng ghép xếp hình được đặt vào đúng vị trí của chúng.”6 Khái niệm về dòng chảy đã tồn tại trong suốt lịch sử của loài người và trong nhiều nền văn hóa. Chẳng hạn như trong võ thuật Nhật Bản, từ dùng để diễn tả trạng thái tỉnh táo mà không cần nỗ lực này là zanshin, dịch nghĩa là “tâm trí còn lại”.7 Chúng ta có thể xét đến bản mô tả rõ ràng dưới đây của triết gia người Trung Quốc từ thế kỷ thứ tư TCN, Trang Tử, trong ghi chép của ông về một gã đồ tể đang mổ một con bò đực: Với mỗi lần chạm tay, nhấc vai của gã, với mỗi chuyển động bàn chân hay nhún gối của gã – Vút! Vút! Gã lia con dao một cách nhanh nhẹn và mọi hành động của gã diễn ra nhịp nhàng một cách hoàn hảo, như thể gã đang nhảy cho kịp điệu nhạc Kinh Châu vậy.8 Gần đây, trong một nghiên cứu mang tính nền tảng trong lĩnh vực tâm lý học tích cực, Csikszentmihlyi và các nhà nghiên cứu đồng nghiệp đã thu thập các bài báo và bài phỏng vấn những người thường xuyên trải qua cảm giác dòng chảy.9 Từ những ghi chép này, một báo cáo thống nhất đã được đưa ra: Ngoài trạng thái mất nhận thức về sự sao nhãng và thời gian, những người từng trải qua trạng thái này say mê với công việc đến nỗi công việc bỗng dưng trở nên vô cùng dễ dàng. Những người thường xuyên trải nghiệm trạng thái dòng chảy cũng nhận thấy rằng trạng thái này giúp họ chìm sâu hơn vào đam mê của mình, đồng thời giúp họ trở nên khéo léo và hiểu biết hơn trong lĩnh vực đó, và cuối cùng dẫn họ tới thành công lớn hơn trong công việc. Trải nghiệm tương tự xảy ra với những người có hoàn cảnh khác nhau và chuyên môn khác nhau, từ những thành viên băng đảng môtô đến những người chăn cừu, điều này nói lên rằng bất kỳ ai cũng có thể trải nghiệm trạng thái dòng chảy trong phạm vi đam mê của họ. Hãy xem lại câu cuối cùng của đoạn vừa rồi: Bất kỳ ai cũng có thể trải nghiệm trạng thái dòng chảy trong phạm vi đam mê của họ. Mặc dù việc trải nghiệm dòng chảy khi đang làm những công việc bình thường, chẳng hạn như rửa chén bát hay gấp quần áo, có vẻ bất khả thi, con người thường đạt được trạng thái dòng chảy khi đang theo đuổi một thứ mà họ yêu thích. Cảm giác tận hưởng – một phần thưởng bản chất – là một trong những bí quyết để đạt được dòng chảy. Tôi không nói ở đây rằng bạn cần phải đạt được trạng thái dòng chảy khi đang thực hiện bài tập Thói quen Lãnh đạo 5 phút mỗi ngày, mặc dù rất có thể bạn sẽ đạt đến điểm mà tại đó việc thực hành một kỹ năng lãnh đạo bạn yêu thích sẽ kích thích trạng thái dòng chảy. Nếu bạn đạt được điểm đó thì thật tuyệt vời; nếu chưa thì cũng đừng lo lắng. Điều quan trọng bạn cần phải hiểu: dòng chảy là một hình thái thực hành có cân nhắc và tập trung tuyệt đối, bạn sẽ đạt đến trạng thái này nhờ sức mạnh của phần thưởng bản chất, và bạn có thể sử dụng sức mạnh tương tự để duy trì việc luyện tập hằng ngày. Hãy nghĩ đơn giản như sau: Nếu bạn thích làm một việc, bạn có khả năng sẽ tiếp tục làm việc đó. Do vậy, nếu bạn muốn thành công trong việc biến kỹ năng lãnh đạo thành thói quen, bạn cần phải lựa chọn những kỹ năng mà bạn thích thực hành. Điều này đồng nghĩa với việc xác định những kỹ năng phù hợp với hành vi mà bạn cảm thấy về bản chất đáng để thực hiện. Và điều này cũng đồng nghĩa với việc coi hành vi là biểu hiện của tính cách của bạn. Thật khó để trở thành người "không phải mình" Để có thể xác định những kỹ năng nào khiến bạn cảm thấy thích thú khi thực hành, đầu tiên bạn phải hiểu được khái niệm của đặc điểm tính cách. Bản chất của khái niệm này chính là câu hỏi xưa cũ rằng: Liệu bạn có hành động theo cùng một cách trong mọi tình huống, hay bạn sẽ thay đổi hành vi dựa theo môi trường và những người xung quanh bạn? Hãy tưởng tượng bạn đang tham dự tiệc tối tại nhà hàng xóm. Họ là một cặp đồng tính nữ. Sam có dáng người cao và cơ bắp với mái tóc cắt ngắn. Cô thể hiện sự nam tính không chỉ ở vẻ bề ngoài mà cả trong tông giọng và cách nói của mình. Cô kiểm soát được cuộc trò chuyện, làm rõ những chủ đề mà mình muốn bàn luận, và đưa ra quan điểm cá nhân một cách vô cùng tự tin. Trái lại, vợ của cô, Cindy, lại có dáng người mảnh dẻ, tóc vàng, ăn bận chải chuốt và thể hiện sự nữ tính rõ rệt bên ngoài. Cô thể hiện thái độ ấm áp, dịu dàng dễ chịu và dễ bảo. Cả hai người phụ nữ này đều đang ngồi đối diện với bạn, và bạn đang có một cuộc trò chuyện bữa tối thông thường với họ. Liệu hành vi của bạn có thay đổi dựa trên việc bạn đang trò chuyện với ai không? Liệu bạn có trở nên mềm mỏng hơn khi nói chuyện với Sam và thể hiện sự lấn át khi nói chuyện với Cindy không? Các nhà nghiên cứu tại Đại học Helsinki, Phần Lan, đã tạo ra một thí nghiệm dựa trên kịch bản tương tự để nghiên cứu mức độ hành vi được duy trì không đổi trong những tình huống khác nhau. Họ đào tạo bốn diễn viên để đóng các vai khác nhau: một người đóng vai lấn át, một người đóng vai dễ nghe lời, người khác đóng vai ấm áp và người còn lại đóng vai hay tranh cãi. Cả bốn diễn viên này đều được bố trí trong các phòng khác nhau có lắp máy ghi hình. Các nhà nghiên cứu cử sinh viên đi từ phòng này sang phòng khác để thảo luận về một chủ đề ngẫu nhiên trong vòng 5 phút, sao cho mỗi sinh viên đều được tương tác với tất cả các diễn viên này. Toàn bộ những lần tương tác đều được ghi lại, và các nhà nghiên cứu sau đó sẽ quan sát và chấm điểm hành vi của những sinh viên này trong bốn tình huống khác nhau. Liệu những sinh viên này có trở nên lấn át hay dễ nghe lời hơn phụ thuộc vào người diễn viên mà họ đang cùng tương tác? Liệu họ có thân thiện với người diễn viên ấm áp hơn người thích tranh cãi hay không? Kết quả của thí nghiệm này là hành vi của những sinh viên này khá nhất quán trong tất cả các cuộc trò chuyện, bất kể họ đang trò chuyện với diễn viên có tính cách như thế nào. Trên thực tế, 42% tổng số hành vi của họ duy trì nhất quán và chỉ 4% trong số những thay đổi trong hành vi của họ là hệ quả của những tình huống khác nhau.10 Tới 54% còn lại trong tổng số hành vi của những sinh viên này được thực hiện một cách ngẫu nhiên – có nghĩa là, chúng bị ảnh hưởng bởi những yếu tố mà các nhà nghiên cứu không thể giải thích một cách có hệ thống trong phạm vi thí nghiệm của họ. Từ thí nghiệm này, ta có thể rút ra kết luận rằng phần lớn hành vi của con người duy trì nhất quán từ tình huống này sang tình huống khác, tuy vậy nó không hề bất biến. Trên thực tế, hơn một nửa hành vi được quan sát đều mang tính ngẫu nhiên và chúng để lại rất nhiều không gian cho việc xử lý một cách có ý thức và tự do ý chí. Tính cách của bạn ảnh hưởng lên hành vi hằng ngày của bạn, do đó bạn thường có xu hướng hành động nhất quán trong mọi tình huống. Đặc tính nhất quán này của hành vi chính là một phần thưởng bản chất – làm những việc tự nhiên với ta sẽ đem lại cảm giác tốt hơn. Quan niệm rằng phần lớn hành vi của chúng ta được duy trì nhất quán trong những tình huống khác nhau và xung quanh những con người khác nhau là cốt lõi của khái niệm về đặc điểm tính cách. Bạn có thể coi đặc điểm tính cách như những mẫu hành vi ổn định, định nghĩa con người bạn: Một số người có tính cách hướng nội, những người khác lại hướng ngoại. Một số người thì thân thiện, số khác lại thích tranh cãi. Một số người thì có tổ chức, những người khác lại tùy tiện. Đặc điểm tính cách được hình thành do di truyền và phần lớn không thay đổi trong suốt cuộc đời mỗi người. Thường thì ta không nhận thức được ảnh hưởng mạnh mẽ của chúng lên bản thân chúng ta, bởi lẽ cũng giống như thói quen, các mẫu hành vi nảy sinh từ đặc tính tính cách của chúng ta thường là vô thức. Khi chúng ta hành động dựa trên đặc điểm tính cách của mình, hành vi của ta diễn ra rất tự nhiên và không cần bất kỳ nỗ lực nào. Chúng ta có thể hành động hoàn toàn khác nếu muốn – những người hướng nội có thể hành động như những người hướng ngoại, những người dễ đồng tình có thể bắt đầu tranh cãi – nhưng việc đi ngược lại với đặc tính của ta đòi hỏi những nỗ lực có ý thức và khó duy trì như bạn sẽ thấy trong nghiên cứu tiếp theo. Tại Đại học Virginia, các nhà nghiên cứu đã tiến hành thí nghiệm xem điều gì sẽ xảy ra nếu con người hành động trái ngược với những đặc điểm tính cách của họ. Trong thí nghiệm này, các nhà khoa học đã chia sinh viên thành hai nhóm dựa trên tính cách của họ - biểu cảm và không biểu cảm. Những người trong nhóm biểu cảm có những đặc tính dẫn đến việc họ hành động một cách sôi nổi, đầy sức sống và ấn tượng. Những người trong nhóm không biểu cảm lại có khuynh hướng hành động theo cách ổn định và ít cảm xúc. Những sinh viên này được yêu cầu đưa ra quan điểm về một vấn đề gây tranh cãi trên video nhưng việc này đi kèm một bất ngờ: Những sinh viên biểu cảm được yêu cầu phải hành động một cách kiềm chế và những sinh viên không biểu cảm được yêu cầu phải sôi nổi hơn. Một nhóm sinh viên thứ ba sẽ xem những video này và đánh giá mức độ diễn cảm của bạn học của họ. Khi những đánh giá này được xem xét lại, kết quả cho thấy những sinh viên biểu cảm luôn luôn được đánh giá là sôi nổi hơn những sinh viên không biểu cảm ngay cả khi họ cố gắng để hành động một cách kiềm chế, trong khi đó, những sinh viên không biểu cảm lại luôn được đánh giá là biết kiềm chế hơn những người biểu cảm, ngay cả khi họ cố gắng để thể hiện cảm xúc nhiều hơn. Những sinh viên được sắp xếp để đánh giá không hề bị lừa bởi việc những sinh viên trong hai nhóm cố gắng hành động ngược với tính cách vốn có của họ; những người đánh giá đã nhìn nhận những sinh viên biểu cảm sôi nổi hơn những sinh viên không biểu cảm trong nhóm còn lại. Các nhà nghiên cứu do đó kết luận rằng rất khó để con người có thể thay đổi hành vi từ những xu hướng tự nhiên của họ.11 Và ngay cả khi có thể xoay xở để thay đổi hành vi của mình, chúng ta cũng không bao giờ đạt tới mức thực hiện hành vi đó một cách tự nhiên. Nói theo cách khác, thật khó để trở thành người "không phải mình"! Sáu đặc điểm tính cách Khi những nhà tâm lý học phát hiện ra rằng con người hành động khá thống nhất, họ nhận ra rằng mỗi người đều có thể nhận thấy những đặc điểm tính cách này ở chính họ và ở những người xung quanh. Và bởi lẽ chúng ta sử dụng từ ngữ để mô tả những gì ta thấy, tất cả những đặc điểm phổ biến trong tính cách của con người có thể được phản ánh bằng ngôn ngữ. Do đó, công cuộc tìm kiếm đặc điểm tính cách bắt đầu từ việc rà soát lại toàn bộ từ điển ngôn ngữ và chọn ra tất cả những từ ngữ khác nhau được dùng để mô tả con người – thân tiện, thích tranh cãi, có tổ chức, dễ xúc động...12 Như bạn có thể hình dung, ngôn ngữ có hàng trăm từ để mô tả con người. Một danh sách dài những đặc điểm tính cách như vậy sẽ rất khó quản lý, và thậm chí còn khó khăn hơn để có thể áp dụng một cách hữu ích, do đó các nhà nghiên cứu đã tìm cách thu hẹp danh sách đó lại thành bộ những thành tố cơ bản. Thông qua việc sử dụng kỹ thuật thống kê với tên gọi phân tích nhân tố, họ đã phát hiện ra rằng rất nhiều từ có chung ý nghĩa và có tương quan về mặt thống kê. Phân tích nhân tố đã hé lộ được sáu đặc điểm cơ bản: Hiếu kỳ (Curious), Có tổ chức (Organized), Quan tâm (Caring), Hướng ngoại (Outgoing), Tham vọng (Ambitious) và Kiên cường (Resilient).13 Những đặc điểm cốt lõi này rất dễ nhớ - hãy ghi nhớ chúng theo công thức “Cocoa và R”. Tính cách của mỗi người đều là sự kết hợp của sáu đặc điểm này, và khi kết hợp với nhau, chúng sẽ quyết định xu hướng hành vi tự nhiên của bạn, bao gồm việc bạn thích làm gì và cảm thấy việc gì đáng để làm. Trước khi đọc thêm, quan trọng là bạn phải hiểu mình đang thuộc phổ nào trong số sáu đặc tính này. Bạn có thể thực hiện các bài tập trong Đồ thị 3-1 dưới đây, hoặc thực hiện miễn phí Trắc nghiệm Thói quen Lãnh đạo dài hơn tại www. leaderhabit.com (Nếu bạn thực hiện Trắc nghiệm Thói quen Lãnh đạo trực tuyến miễn phí, bạn cũng sẽ nhận được một bảng xếp hạng 22 kỹ năng lãnh đạo dựa theo mức độ phù hợp của chúng với tính cách của bạn. Bảng xếp hạng này sẽ giúp bạn lựa chọn những kỹ năng để bắt đầu thực hành khi bạn xây dựng kế hoạch rèn luyện Thói quen Lãnh đạo trong Chương 5). a4 Khi xem xét kết quả tính cách của mình, hãy lưu ý rằng bạn đạt điểm cao hơn ở một số đặc điểm và đạt điểm thấp hơn ở một số đặc điểm khác. Điều này hoàn toàn bình thường. Kết hợp đặc điểm độc nhất của bạn không tốt cũng không xấu – đó chỉ là chính con người bạn mà thôi. Các nhà tâm lý học coi mỗi đặc điểm là một thể liên tục từ ít điểm đến cao điểm. Bạn càng ở gần vị trí giữa của thể liên tục này thì bạn càng linh hoạt hơn với đặc điểm đó. Cũng như mọi điều khác trong cuộc sống, chính các thái cực mới là thứ nguy hiểm – khi một người đạt điểm quá cao hoặc quá thấp trên thể liên tục của một đặc điểm nào đó, nó có thể dẫn tới những hành vi tiêu cực. Mục đích chính của việc tìm ra đặc điểm tính cách của bạn chính là để giúp bạn xác định những kỹ năng lãnh đạo nào bạn có thể rèn luyện một cách tự nhiên và đem lại phần thưởng bản chất cho bạn. Thêm vào đó, những kỹ năng phù hợp với đặc điểm tính cách của bạn không chỉ đáng thực hiện mà còn đòi hỏi ít nỗ lực rèn luyện hơn và như bạn sẽ thấy, đây là một trong những chìa khóa giúp cho việc rèn luyện của bạn dễ duy trì hơn. Vấn đề ở đây là việc sử dụng nhận thức về đặc điểm tính cách của bạn vào việc lựa chọn những kỹ năng lãnh đạo bạn thích sử dụng, từ đó bạn có thể dễ dàng biến chúng thành thói quen hơn. Trong những trang tiếp theo, tôi sẽ mô tả sáu đặc điểm tính cách này và làm nổi bật những kỹ năng lãnh đạo mà các đặc điểm tính cách này ảnh hưởng đến. Bạn sẽ tìm thấy nhiều chi tiết hơn về mối liên hệ giữa sáu đặc điểm tính cách với 22 kỹ năng lãnh đạo trong Phần III. Hiếu kỳ Những lãnh đạo hiếu kỳ là những nhà hoạch định chiến lược mạnh mẽ, có tầm nhìn khuyến khích cách tân và thay đổi. Họ thích đi tìm lời giải đáp cho những vấn đề phức tạp và hoạch định chiến lược cho những kịch bản kinh doanh khác nhau. Những nhà lãnh đạo có điểm cao ở mục Hiếu kỳ thường là người sáng tạo và trí tuệ. Họ dành thời gian để suy nghĩ về các ý tưởng và thường nhận thấy những điều mà người khác không nhận ra. Do đó không hề ngạc nhiên rằng, trong số tất cả các đặc điểm thì Hiếu kỳ có mối liên hệ mật thiết nhất với kỹ năng giải quyết vấn đề trong nghiên cứu.14 Những kỹ năng lãnh đạo như Phân tích thông tin và Cân nhắc giải pháp sẽ đến rất tự nhiên với những người trội về đặc điểm này. Những người trội về Hiếu kỳ thường có xu hướng giỏi tư duy đổi mới và chiến lược. Theo nghiên cứu, Hiếu kỳ thường có mối liên hệ chặt chẽ với những hành vi như đưa ra ý tưởng về các phương pháp làm việc mới lạ, bàn luận về ý tưởng mới, khuyến khích suy nghĩ về ý tưởng mới, thử nghiệm các phương pháp làm việc mới và nhìn thấy khả năng thay vì vấn đề.15 Do đó, kỹ năng lãnh đạo như đổi mới sáng tạo sẽ đến một cách tự nhiên với những người trội đặc điểm này. Những người trội về Hiếu kỳ thường nặng tính trừu tượng, lý tưởng hóa và quá khái niệm. Họ có thể sẽ dành phần lớn thời gian để suy nghĩ và chơi đùa với các ý tưởng đến mức không thể đưa ra quyết định. Họ cũng thường gặp khó khăn trong việc hiện thực hóa các ý tưởng của mình. Những nhà lãnh đạo không trội về Hiếu kỳ thường là những người suy nghĩ thực tế, cụ thể và nhất quán. Mặc dù họ dường như ít có tính chiến lược hơn, song họ lại có ý thức và thực tế trong việc ra quyết định. Do đó, những kỹ năng lãnh đạo như Ra quyết định đúng đắn và Quản lý ưu tiên sẽ phù hợp với những người ít trội tính Hiếu kỳ bởi lẽ họ không dành nhiều thời gian để suy ngẫm các thông tin lạc đề hay chìm đắm trong suy nghĩ của chính mình. Những nhà lãnh đạo quá ít tính Hiếu kỳ sẽ thường phản đối sự đổi mới và dè dặt trong thay đổi hay chấp nhận rủi ro. Có tổ chức Những nhà lãnh đạo có tổ chức thường giỏi lập kế hoạch, tuân thủ quy định và hoàn thành công việc đúng hạn. Họ thích việc tạo ra cơ cấu cũng như quy trình và thường có lối sống quy củ, dễ đoán. So với những đặc điểm còn lại, đặc điểm Có tổ chức lại liên hệ mật thiết nhất với những kỹ năng lãnh đạo xoay quanh việc lập và tổ chức kế hoạch cho bản thân cũng như người khác.16 Những người trội về tính Có tổ chức thường là những người cẩn thận, có hệ thống, siêng năng và đáng tin cậy. Họ có kế hoạch, thủ tục cho hầu hết mọi mặt của cuộc sống và họ sẽ làm hết sức có thể để đưa ra lời giải thích cho những sự chậm trễ không lường trước được; những kế hoạch của họ thường sẽ thành công mà không gặp phải khó khăn gì. Những kỹ năng lãnh đạo như Lập kế hoạch và Tổ chức công việc hay Quản lý ưu tiên sẽ dễ dàng rèn luyện đối với những nhà lãnh đạo trội về tính Có tổ chức. Ngoài những kỹ năng lãnh đạo như thiết lập mục tiêu rõ ràng và lập kế hoạch chi tiết, đặc điểm Có tổ chức cũng thể hiện mối liên hệ mật thiết với những kỹ năng phân tích như phân tích thông tin và cân nhắc kỹ vấn đề trước khi ra quyết định.17 Những nhà lãnh đạo có tổ chức thường nhất quán trong suy nghĩ và có hệ thống trong quá trình ra quyết định. Hệ quả là, những kỹ năng lãnh đạo như Cân nhắc các quyết định hay Ra quyết định đúng đắn sẽ dễ rèn luyện hơn với những người trội đặc điểm này. Những nhà lãnh đạo quá trội về tính Có tổ chức thường sẽ cứng nhắc, kiểm soát, theo chủ nghĩa hoàn hảo và không thích rủi ro. Họ có thể bỏ lỡ những cơ hội mới, khác biệt với kế hoạch của họ bởi lẽ họ không linh hoạt. Đôi khi họ tuân thủ nghiêm ngặt một quy trình và phản ứng một cách tiêu cực khi những vấn đề nhỏ phát sinh hoặc khi mọi chuyện không diễn ra theo kế hoạch. Nếu bạn từng trải nghiệm cảm giác buồn khổ khi kế hoạch bị cản trở bởi sự xuất hiện của một rào cản nào đó, bạn có lẽ quá trội về tính Có tổ chức. Những nhà lãnh đạo ít trội về tính Có tổ chức thường linh hoạt và chấp nhận sự vô định của cuộc sống. Những kỹ năng lãnh đạo như Sáng tạo hay Ủy quyền đúng đắn sẽ dễ rèn luyện hơn đối với nhóm này, bởi lẽ những kỹ năng này đòi hỏi sự cởi mở, chấp nhận sự mơ hồ, linh hoạt và tư duy trừu tượng. Những người lãnh đạo quá ít tính Có tổ chức thường làm việc một cách thiếu tổ chức, không thể đoán trước, ít đi vào chi tiết và rải rác. Biết quan tâm Những nhà lãnh đạo biết quan tâm sẽ đề cao sự hợp tác và hòa hợp với tập thể của họ. Bằng trực giác họ hiểu được nhu cầu của những người xung quanh và sẵn sàng hỗ trợ cho họ. Những nhà lãnh đạo trội về tính Quan tâm là những người sâu sắc, hỗ trợ, biết cảm thông và biết hợp tác. So với các đặc điểm khác, tính Biết quan tâm thể hiện mối liên hệ mật thiết với những hành vi liên quan đến việc cân nhắc người khác. Tương tự như vậy, trong một nghiên cứu khác, tính cách Biết quan tâm cũng liên hệ mật hiết với những hành vi như thận trọng, đối xử tử tế với nhân viên và thể hiện sự trân trọng các đóng góp trong công việc, bảo vệ nhân viên và lắng nghe ý tưởng cũng như gợi ý của họ.18 Những kỹ năng lãnh đạo như Thể hiện sự quan tâm và Lắng nghe tích cực sẽ dễ rèn luyện đối với những người trội về đặc điểm này. Những hành vi lãnh đạo liên quan đến việc dẫn dắt một nhóm thường sẽ rất dễ thực hiện đối với những người trội đặc điểm Biết quan tâm. Trong một nghiên cứu 126 nhà quản lý và điều hành, đặc điểm Biết quan tâm cho thấy mối liên hệ mật thiết với việc trao quyền cho người khác, hỗ trợ và tham gia công việc và hoạt động nhóm.19 Nhờ có bản chất thận trọng và hỗ trợ, những người trội đặc điểm Biết quan tâm thường có năng khiếu về những kỹ năng lãnh đạo như Xây dựng tinh thần đồng đội, Trao quyền cho người khác cũng như Huấn luyện và Kèm cặp. Những nhà lãnh đạo đạt điểm quá cao trong đặc điểm Biết quan tâm thường gặp phải rủi ro “quá tốt” và quá hăng hái làm hài lòng người khác. Khát khao được mọi người quý mến có thể ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu suất công việc của họ, đến mức họ có thể dễ dàng bị lung lay và để cho người khác lợi dụng. Họ có thể chủ động tránh xung đột hay đối đầu. Những người đạt điểm cao trong tính cách Biết quan tâm thường được mô tả là khoan dung và sẵn lòng giúp đỡ. Với những người đạt điểm quá thấp trong đặc điểm Biết quan tâm, họ sẽ trở nên ít hợp tác hơn, quá kiểm soát và khó khăn. Đôi khi họ còn bị đánh giá là ít nhạy cảm với cảm xúc của người khác. Hướng ngoại Những nhà lãnh đạo hướng ngoại là những người lôi cuốn, xây dựng mối quan hệ nhanh chóng và giao tiếp tốt. Họ thích làm việc nhóm và xây dựng mạng lưới các mối quan hệ. Những nhà lãnh đạo đạt điểm cao trong đặc điểm Hướng ngoại thường khá duyên dáng, thích nói chuyện, năng động và nhiệt thành. Hệ quả là, họ thường có lợi thế tự nhiên trong kỹ năng giao tiếp cũng như tạo sức ảnh hưởng. Con người thường thích lắng nghe những cá nhân năng động như vậy và lưu tâm đến những lời họ nói. Những kỹ năng lãnh đạo như Trò chuyện có sức hút, Giao tiếp rõ ràng và Diễn đạt tầm nhìn sẽ dễ rèn luyện đối với những người đạt điểm cao ở đặc điểm này, đó là nhờ có động lực tự nhiên của họ trong việc thể hiện sự phấn khích và buộc người khác phải hành động. Những hành vi xây dựng mối quan hệ sẽ rất dễ dàng đối với những nhà lãnh đạo Hướng ngoại. Phong cách cuốn hút giúp họ trở thành những nhà đàm thoại tuyệt vời, và họ có thể nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người khác. Theo nghiên cứu, đặc điểm Hướng ngoại cho thấy mối liên hệ mật thiết nhất với phong cách cởi mở, chân thật và thân thiện, điều này giúp cho họ có thêm khả năng xây dựng mối quan hệ với những người xung quanh.20 Kỹ năng lãnh đạo Xây dựng mối quan hệ chiến lược phù hợp một cách tự nhiên với những người thuộc nhóm này. Những người đạt điểm quá cao trong đặc điểm Hướng ngoại thường có xu hướng nói quá nhiều và không lắng nghe người khác. Trong một vài trường hợp đặc biệt, họ thậm chí còn trở thành những kẻ tìm kiếm sự chú ý, chỉ biết đến bản thân mình. Những người đạt điểm thấp trong đặc điểm Hướng ngoại nhìn chung thường là những người điềm tĩnh, rụt rè và biết lắng nghe. Do đó, những kỹ năng lãnh đạo như Lắng nghe tích cực và Đàm phán hiệu quả sẽ dễ dàng hơn với họ. Các cá nhân đạt điểm quá thấp trong đặc điểm Hướng ngoại thường được nhìn nhận là xa cách, không hòa đồng và ăn nói nhẹ nhàng. Những người này có thể lạnh lùng và mất tự nhiên trong các hoạt động xã hội, và rất khó trong việc lôi kéo tham gia các cuộc trò chuyện. Tham vọng Những nhà lãnh đạo tham vọng thường sẽ có những quyết định kiên quyết và đặt những mục tiêu dài hạn mà họ có thể dễ dàng đạt được. Họ là những người có tính cạnh tranh và được thúc đẩy bởi chức danh. Những nhà lãnh đạo đạt điểm cao trong đặc điểm Tham vọng được thúc đẩy để đạt được mục tiêu và thường là những người quả cảm nhất. Họ chủ động và tự tin, quyết đoán, đầy năng lượng, thuyết phục và có ảnh hưởng. Theo nghiên cứu, tính cách Tham vọng cho thấy mối liên hệ mật thiết nhất với việc thúc đẩy phát triển, suy nghĩ, lập kế hoạch tương lai và bắt đầu những dự án mới.21 Những kỹ năng lãnh đạo như Diễn đạt tầm nhìn và Tạo động lực sẽ rất dễ dàng đối với những người này. Những người đạt điểm cao trong tính cách này thường có động lực và tự tin đưa ra quyết định ngay cả khi họ thiếu các thông tin cần thiết, và họ sẽ không thường xuyên bị hạ gục bởi sự thiếu khả năng ra quyết định như những người đạt điểm thấp hơn. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng tính cách Tham vọng có liên hệ mật thiết với việc chấp nhận rủi ro khi ra quyết định và đưa ra những quyết định nhanh chóng khi cần thiết.22 Những kỹ năng lãnh đạo như Ra quyết định đúng đắn rất dễ rèn luyện đối với những người đạt điểm cao trong tính cách này. Những nhà lãnh đạo đạt điểm thấp trong tính cách Tham vọng thường khá thoải mái, không gấp gáp và miễn cưỡng trong việc chịu trách nhiệm. Họ thường không có cảm giác thúc giục. Nếu có điểm số quá thấp, họ thường bị đánh giá là thụ động, do dự và thiếu quyết đoán. Những nhà lãnh đạo như vậy thường gặp khó khăn do thiếu khả năng ra quyết định vì họ cảm thấy cần phải có thêm nhiều thông tin hơn trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào. Kiên cường Những nhà lãnh đạo kiên cường là những người sẽ kiên trì vượt qua trở ngại, và họ duy trì sự tích cực cũng như tự tin khi đối mặt với thách thức. Họ khá dễ đoán và kiểm soát tốt cảm xúc của mình. Những nhà lãnh đạo đạt điểm cao trong tính cách Kiên cường thường khá bình tĩnh, trầm ổn và duy trì được cái đầu lạnh dưới áp lực. Theo nghiên cứu, tính cách Kiên cường có mối liên hệ mật thiết với khả năng chịu áp lực, chống đối, thất vọng và sự bất định.23 Thái độ điềm tĩnh giúp họ có lợi thế tự nhiên trong những tình huống khó khăn, vì thế họ có thể dễ dàng rèn luyện kỹ năng lãnh đạo như Vượt qua cản trở cá nhân. Tương tự như vậy, trong các tình huống đàm phán, những người đạt điểm cao ở tính cách này có thể giữ được sự tỉnh táo và sáng suốt để tìm ra những cơ hội đôi bên cùng có lợi dưới áp lực, khiến họ giỏi những kỹ năng lãnh đạo như Đàm phán hiệu quả. Khi những nhà lãnh đạo đạt điểm quá cao trong tính cách Kiên cường, những người xung quanh họ sẽ khó đọc vị thái độ của họ, và hệ quả là họ có thể bị nhận xét là những người vô cảm và khó kết nối. Trong một vài trường hợp, những nhà lãnh đạo này thường quá tự tin đến mức phớt lờ những phản hồi tiêu cực và nhu cầu của những người xung quanh. Những người đạt điểm thấp trong tính cách Kiên cường thường khá nhạy cảm và trạng thái cảm xúc của họ thường bất ổn. Họ là những người thiếu kiên nhẫn, ủ ê và dễ thất vọng. Những nhà lãnh đạo có điểm thấp trong tính cách này thường có xu hướng phản ứng thái quá với thất bại, dễ dàng bị áp lực, bồn chồn và lo lắng. Họ có thể bị đánh giá là bất ổn, tiêu cực, khó đoán và thiếu tự tin vào bản thân. Đối với luyện tập, đơn giản luôn là nhất Giờ đây khi bạn đã thấu hiểu về các đặc điểm tính cách của mình, bạn cần được chuẩn bị tốt hơn để có thể xác định những kỹ năng lãnh đạo nào bạn cảm thấy đáng để rèn luyện. Điều này sẽ đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch rèn luyện kỹ năng lãnh đạo, bởi lẽ những kỹ năng phù hợp với tính cách của bạn sẽ dễ dàng luyện tập hơn. Như tôi đã đề cập trước đó, khả năng duy trì thực hành có cân nhắc một kỹ năng đủ lâu để biến kỹ năng đó thành thói quen phụ thuộc vào hai yếu tố: bạn cảm thấy kỹ năng đó đáng rèn luyện và kỹ năng đó đòi hỏi bao nhiêu nỗ lực luyện tập từ bạn. Một sai lầm cơ bản mà mọi người thường mắc phải chính là việc cho rằng một phần thưởng bản chất lớn là toàn bộ những gì bạn cần. Nhận định này đã bỏ qua thực tế rằng ngay cả hoạt động đem lại phần thưởng bản chất lớn nhất cũng vẫn đòi hỏi động lực để có thể duy trì nó đến cùng. Nếu bạn không có đủ động lực để làm một việc nào đó, bạn sẽ không thể hoàn thành nó dù cho bạn yêu thích việc đó đến đâu. Tôi đã trải nghiệm điều tương tự với bộ môn trượt tuyết trong những năm tháng của tuổi 20. Tôi yêu thích việc trượt tuyết. Hoạt động này đem lại cho tôi phần thưởng bản chất lớn đến mức trong suốt những tháng tuyết rơi, vào mỗi cuối tuần tôi đều thức dậy trước bình minh và đi về phía những rặng núi. Nhưng vào những tháng ngày học đại học, việc thức dậy sớm vào sáng thứ Bảy để đi trượt tuyết đôi khi vô cùng khó khăn, đặc biệt là sau khi đã uống một vài ly (hay thậm chí nhiều hơn thế) với bạn bè vào đêm trước đó. Bất kể việc tôi yêu thích trượt tuyết ra sao, thì chứng nôn nao sau buổi nhậu thứ Bảy thỉnh thoảng sẽ giữ chân tôi lại trên giường vào buổi sáng, và có những ngày tôi thậm chí không thể đặt chân đến dốc trượt. Dù cho đam mê với thể thao của tôi lớn đến đâu đi chăng nữa, thì động lực để trượt truyết của tôi lại vô cùng thấp vào những ngày như thế. Động lực không phải là bất biến, và thường sẽ khó để tiên liệu trước khi nào chúng ta cảm thấy có động lực và khi nào không. Tại sao lại như vậy? Liệu động lực có được quyết định bởi những hành động mà ta đang làm hay không? Liệu ta có mất dần động lực theo thời gian hay không? Liệu có phải một số người có động lực nhiều hơn những người khác hay không? Các nhà nghiên cứu của Đại học Barcelona đã đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi này thông qua nghiên cứu mức độ biến thiên động lực của con người trong ngày và từ ngày này sang ngày khác. Trong nghiên cứu này, các nhà nghiên cứu đã yêu cầu những người đang đi làm phải mang theo thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (PDA) để thực hiện một bài khảo sát ngắn sáu lần một ngày, trong suốt 21 ngày. Phương pháp này cho phép họ thu được những đánh giá chính xác hơn về động lực tại một thời điểm, trái ngược với kết quả thu được khi yêu cầu những người tham gia thuật lại ngày hôm trước. Mẫu nghiên cứu khá đa dạng, những người tham gia nghiên cứu này có những công việc khác nhau từ người đưa thư, quản lý đội tuyển thể thao, quản lý nhân sự, nhân viên ngân hàng, kế toán và cả nông dân. Những người tham gia phải trả lời bốn câu hỏi giống hệt nhau trong mỗi khảo sát: Hiện tại bạn đang làm gì? Việc đó tạo động lực cho bạn như thế nào? Khả năng thực hiện việc đó của bạn đến đâu? Việc đó có giúp bạn tiến gần hơn tới mục tiêu của bản thân hay không? Kết quả của nghiên cứu này cho thấy động lực của con người biến đổi khá lớn trong một ngày và từ ngày này qua ngày khác bất kể họ đang làm gì.24 Vì vậy không quan trọng là hoạt động mà bạn thực hiện đem lại phần thưởng bản chất lớn đến đâu – tại một vài thời điểm trong ngày, động lực của bạn lớn và tại một số thời điểm khác thì không. Tương tự như vậy, động lực của bạn vào một vài ngày khá cao, trong khi vào một số ngày khác lại thấp, bất kể bạn yêu thích công việc đó hoặc muốn thực hiện nó đến đâu. Có thể bạn cảm thấy mệt mỏi, đói hay chán nản, và những trạng thái như vậy ảnh hưởng đến sự biến thiên động lực mỗi ngày. Vậy việc duy trì tập luyện và phát triển Thói quen Lãnh đạo có nghĩa là gì? Đơn giản là bạn phải lên kế hoạch cho những ngày khi mà động lực của bạn ở mức thấp nhất để có thể hoàn thành việc luyện tập ngay cả khi bạn không có chút năng lượng để làm bất kỳ việc gì. Theo đó cách tốt nhất để duy trì tập luyện (đặc biệt là vào những ngày bạn cảm thấy mệt mỏi và thiếu động lực) chính là giảm thiểu tối đa nỗ lực. Các nhà nghiên cứu tại Đại học Maastricht, Hà Lan, đã phát hiện ra điều này qua việc nghiên cứu phản ứng của sinh viên trước một trò chơi máy tính cơ bản với tên gọi Hurrican Game. Trong trò chơi này, người chơi phải “bắt” một khối vuông di chuyển với tốc độ nhanh qua màn hình và xuất hiện mỗi 1/4 giây tại những điểm khác nhau. Người chơi phải nhìn chằm chằm vào màn hình, chờ đợi khối vuông đó xuất hiện, và khi nó xuất hiện, họ phải nhấn vào khối vuông đó trước khi nó biến mất. Trò chơi này đòi hỏi sự tập trung cao độ cũng như phối hợp giữa tay và mắt. Có sáu mức độ khó trong toàn bộ trò chơi. Khi độ khó tăng lên, khối vuông sẽ nhỏ hơn và khó định vị hơn. Đó không phải là trò chơi máy tính thú vị nhất, do đó các nhà nghiên cứu đã trả cho mỗi sinh viên 0,25 đô cho mỗi lần họ bắt được một khối vuông. Những sinh viên này không hề biết rằng những nhà nghiên cứu quan tâm hơn đến mối liên hệ giữa độ khó của trò chơi với động lực để hoàn thành độ khó đó. Nói theo cách khác, liệu những công việc khó khăn hơn có đòi hỏi động lực cao hơn để hoàn thành nếu so với những công việc dễ dàng hơn? Đúng như bạn nghĩ, câu trả lời là “có”. Chỉ 29% trong tổng số sinh viên tham gia cố gắng đạt đến mức khó nhất của trò chơi, trong khi đó 99% số lượng sinh viên chỉ thử mức độ dễ nhất.25 Khi trò chơi trở nên quá khó, chỉ có một số ít sinh viên cố gắng vượt qua nó – họ thiếu động lực để hoàn thành trò chơi. Trên thực tế, một công việc càng khó thì càng đòi hỏi nhiều động lực hơn. Và khi công việc trở nên quá khó khăn, người ta thường từ bỏ nó mà thậm chí không thử cố gắng, cũng giống như đại đa số sinh viên không cố để vượt qua độ khó cao nhất trong trò Hurricane Game. Chỉ 5 phút mỗi ngày Bạn có nhớ Tristan Pang không? Cậu bé phi thường được đề cập đến trong phần đầu chương này, người không thể ngừng học toán và vật lý. Cậu bé hoàn toàn yêu thích hai môn học này và đã nhanh chóng thành thạo chúng đến mức vượt xa hầu hết bạn đồng trang lứa của mình. Trong khi những người bằng tuổi cậu mới chỉ đang học cấp ba, Tristan đã theo học tại trường Cao đẳng Auckland. Ngoài tình yêu dành cho toán học, điều tạo nên sự khác biệt giữa Tristan và bạn bè đồng trang lứa chính là cậu không hề trì hoãn việc học toán và vật lý. Như bạn có thể đã biết, sự trì hoãn là một vấn đề nghiêm trọng trong giáo dục; nó ảnh hưởng đến khoảng 70 – 95% số sinh viên đại học.26 “Mình sẽ làm ngày mai” là thái độ phổ biến mà hầu hết chúng ta đều đã từng trải qua một vài lần khi phải làm bài tập về nhà. Tuy nhiên việc trì hoãn sẽ dẫn đến rất nhiều hệ quả tiêu cực, chẳng hạn như học nhồi nhét vào đêm trước ngày thi cuối kỳ, nộp bài tập muộn, lo lắng tiền thi cử và điểm GPA thấp. Vậy tại sao chúng ta lại trì hoãn? Tại Đại học Alberta, các nhà nghiên cứu muốn tìm hiểu tại sao các sinh viên đại học lại trì hoãn và đâu là những yếu tố khiến họ lảng tránh một cách có ý thức việc hoàn thành các bài tập được giao. Thông qua khảo sát 261 sinh viên, họ nhận thấy rằng dự đoán trì hoãn cá nhân lớn nhất chính là niềm tin của những sinh viên này vào khả năng thực hiện bài tập của họ: Những sinh viên không tin rằng mình có thể hoàn thành bài tập sẽ trì hoãn nhiều hơn so với những người tin rằng họ có thể làm được.27 Chính niềm tin rằng bạn không thể làm một điều nào đó đã dẫn bạn tới việc trì hoãn nó. Thực tế là, sẽ khó để cảm thấy có động lực hay hào hứng làm việc khi bạn tin mình không giỏi. Tất cả mọi người đều trì hoãn ở một mức độ nào đó. Ngoài giáo dục, việc trì hoãn dường như đặc biệt phổ biến trong vấn đề dọn dẹp nhà cửa. Đã bao nhiêu lần bạn chủ động né tránh việc quét bụi, cho bát đĩa vào máy rửa, giặt quần áo hay hút bụi nhà cửa? Nếu bạn giống tôi, thì việc dọn dẹp nhà cửa chính là nơi sự trì hoãn trị vì. Không phải là chúng ta tin mình không thể làm được việc đó – chúng ta hiển nhiên có khả năng dọn nhà. Nhưng thay vào đó sự trì hoãn của ta lại được kích thích bởi một niềm tin khác rằng việc hoàn thành những công việc đó sẽ tốn quá nhiều thời gian. Bị lấn át bởi suy nghĩ phải dành hẳn một ngày thứ Bảy để làm việc nhà, chúng ta thường nghĩ “mình sẽ làm vào ngày mai”. Và sau đó khi ngày mai tới, chúng ta lại nghĩ ra một danh sách những hoạt động khác để làm. Ngày qua ngày, bụi và rác trong nhà dần chất đống, việc dọn dẹp ngày một nhiều lên, đòi hỏi ngày một nhiều thời gian hơn nữa, cổ vũ chúng ta trì hoãn nhiều hơn. Tại một thời điểm nào đó, bạn cần phải phá bỏ vòng lặp này và bắt đầu dọn dẹp nếu không chúng ta sẽ phải đối mặt với nguy cơ trở thành một kẻ tích trữ rác. Nhưng bạn sẽ làm việc đó bằng cách nào, khi mà việc dọn nhà ngày một trở nên khó khăn hơn khi bạn trì hoãn? Dựa trên những gì chúng tôi biết về sự trì hoãn, sự thay đổi phải bắt đầu từ trong suy nghĩ của bạn – bạn cần bắt đầu tin rằng mình có thể hoàn thành việc dọn dẹp nhà và sẽ không tốn nhiều thời gian. Bạn cần biến công việc này trở nên dễ dàng hơn thông qua việc khiến cho não nhìn nhận nó theo cách khác. Trong cuốn sách Switch (tạm dịch: Đổi thay), Chip và Dan Heath đã giới thiệu cho cả thế giới về Marla Cilley, một người huấn luyện dọn dẹp nhà cửa và hệ thống “Giải cứu phòng ốc 5 phút” của bà. Marla đã vạch ra một chiến lược hoàn hảo để phá vỡ vòng lặp trì hoãn việc dọn nhà. Chiến lược này hoạt động như sau: Đầu tiên bạn chọn một phòng trong nhà, đặt đồng hồ báo trong 5 phút và bắt đầu dọn dẹp. Khi đồng hồ đổ chuông, bạn dừng lại. Quá đơn giản phải không nào? Bất kể ngôi nhà của bạn bẩn ra sao, bạn cũng sẽ tìm được động lực để dọn dẹp nó chỉ trong vòng 5 phút. Và hiển nhiên là những người thử qua phương pháp này đều đã ngừng việc trì hoãn và thật sự dành ra 5 phút để dọn dẹp. Chưa hết, khi nhận ra rằng chỉ với 5 phút họ thực sự có thể dọn dẹp rất nhiều, họ tiếp tục dọn dẹp trong thời gian lâu hơn. Không lâu sau, toàn bộ căn nhà đều đã được dọn dẹp sạch sẽ.28 Trong thí nghiệm trò chơi Hurricane Game, khi nghĩ rằng nhiệm vụ quá khó khăn, phần lớn người chơi đều từ bỏ và không buồn cố gắng vượt qua nó. Đối với trường hợp của những sinh viên đại học, những người không có niềm tin rằng họ có thể làm tốt bài tập về nhà cũng trì hoãn việc hoàn thành nó. Trong cả hai trường hợp này, động lực đều được quyết định bởi suy nghĩ của con người – điều họ tin tưởng về công việc mà họ phải hoàn thành. Nhận thức này cũng được áp dụng trong việc duy trì rèn luyện và xây dựng Thói quen Lãnh đạo. Để có thể tránh được vòng lặp trì hoãn, bạn cần phải tin tưởng (mà không cần lừa não bộ của mình) rằng bạn có thể thực hiện bài tập mỗi ngày bất kể điều gì xảy ra. Khi viết ra những bài tập cho Công thức Thói quen Lãnh đạo, nhóm của tôi đã lấy cảm hứng từ khái niệm “Giải cứu phòng ốc 5 phút” của Marla, và chúng tôi đã bắt đầu tạo ra những bài tập chỉ mất tối đa 5 phút để hoàn thành, giúp cho những người đi làm bận rộn có thể tin (một cách chính xác) rằng họ có thể thực hiện bài tập trong cuốn sách này. Đơn giản phải không nào? Việc phát triển kỹ năng lãnh đạo và biến chúng thành thói quen đòi hỏi thời gian và sự duy trì rèn luyện, nhưng điều đó không có nghĩa là quá trình này phải khó khăn. Thực tế hoàn toàn ngược lại: Bí mật để duy trì rèn luyện là khiến cho nó trở nên càng dễ dàng càng tốt – và đó chính xác là điều mà Công thức Thói quen Lãnh đạo nhắm đến. Cách dễ nhất để duy trì luyện tập chính là luyện tập những thứ đem lại phần thưởng bản chất cho bạn – hãy nghĩ đến việc Tristan Pang đã học trong suốt nhiều giờ đồng hồ để nắm hết 13 năm kiến thức toán học khi mới 11 tuổi. Việc này ban đầu khá khó khăn, nhưng việc học môn học đó đem lại quá nhiều sự thỏa mãn với Tristan đến mức cậu đã rơi vào dòng chảy mà tại đó việc học trong nhiều giờ không ngừng nghỉ diễn ra vô cùng dễ dàng và thú vị. Để biết được những kỹ năng lãnh đạo nào về bản chất đáng để bạn rèn luyện, hãy nhìn lại những đặc điểm tính cách của chính bạn. Những hành vi tương đồng với tính cách của chúng ta thường sẽ đem lại sự thỏa mãn; ta sẽ cảm thấy tốt hơn khi làm những thứ tự nhiên với ta, và kỹ năng lãnh đạo cũng không phải ngoại lệ. Động lực cũng là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì luyện tập, bởi lẽ ngay cả những hoạt động đem lại phần thưởng bản chất nhiều nhất cũng vẫn đòi hỏi ta phải có động lực để duy trì chúng. Hãy nhớ rằng động lực của bạn biến đổi ngày này qua ngày khác, giờ này qua giờ khác bất kể bạn làm việc gì. Và hãy nhớ rằng động lực cần thiết để hoàn thành một việc cũng tương ứng với độ khó của việc đó, điều này có nghĩa là những công việc khó hơn sẽ đòi hỏi nhiều động lực hơn, và nếu một công việc quá khó khăn, bạn thậm chí sẽ không thử nỗ lực để hoàn thành nó. Để giữ cho ngưỡng động lực càng thấp càng tốt, các bài tập Thói quen Lãnh đạo được thiết kế đơn giản và tập trung vào chỉ một hành vi nhất định tại một thời điểm. Các bài tập Thói quen Lãnh đạo không chỉ đơn giản mà còn vô cùng ngắn. Bất kể bạn có bận rộn đến mức nào, bạn vẫn hoàn toàn có thể dành ra 5 phút mỗi ngày để luyện tập một bài tập đơn giản. Nếu bạn có thể thực hành một bài tập đơn giản mỗi ngày, bạn có thể phát triển một kỹ năng lãnh đạo mới. Và nếu bạn thực hành kỹ năng đó mỗi ngày liên tiếp đến một mức độ nhất định, kỹ năng đó sẽ trở thành thói quen. Chỉ đơn giản vậy thôi. Chương 4Từ bài tập 5 phút đến kỹ năng hoàn thiện K hi Sabrina, hàng xóm của tôi, cứu một chú chó giống golden retriever tên Max từ trại giữ chó, cô không hề biết chuyện gì sẽ xảy ra. Max là chú chó đầu tiên mà Sabrina nuôi kể từ khi cô chuyển ra khỏi nhà bố mẹ, vì thế cô nuông chiều chú cún này với tất cả những thứ đồ chơi mà bạn có thể hình dung được. Bộ sưu tập quý giá của Max bao gồm một khúc xương cao su, một chú gà bóp kêu, một cuộn dây bông, một chú hải ly nhồi bông, bóng tennis và vô vàn những loại đồ chơi khác. Max vô cùng thích đống đồ chơi của mình, nhưng Sabrina đã nhanh chóng nhận ra vấn đề: Max là một người bạn cùng phòng bừa bộn. Trong khi Sabrina đi làm, Max sẽ chơi với đống đồ chơi của mình và bày bừa chúng khắp nhà, và bởi nó chỉ là một chú chó, nó không bao giờ tự dọn dẹp đồ chơi của chính mình. Cảm thấy quá chán nản vì luôn phải dọn dẹp đồ chơi của Max, Sabrina đã quyết định sẽ dạy cho chú chó của mình tự dọn dẹp đống bừa bộn của mình. Sabrina biết rằng Max là một chú chó thông minh, và cô cũng biết những chú chó có thể được huấn luyện để làm những điều vô cùng bất ngờ, vì thế không có gì vô lý khi kỳ vọng rằng Max có thể học được cách dọn dẹp đồ chơi của nó. Lần đầu tiên Sabrina yêu cầu Max phải “dọn dẹp”, cô đã nhận lại một ánh nhìn bối rối. Max chưa bao giờ nhận được yêu cầu như vậy trước đây, do đó cậu chàng ngồi xuống. Lần tiếp theo nghe thấy từ “dọn dẹp”, Max thử sủa – đây vẫn không phải là phản ứng mà Sabrina mong muốn. Max hăm hở muốn thực hiện yêu cầu, nhưng nó không hề biết được yêu cầu đó là gì. Sabrina đã không bỏ cuộc. Cô hiểu rằng việc dọn dẹp đống đồ chơi bừa bãi quanh nhà là một kỹ năng phức tạp bao gồm rất nhiều công đoạn. Để có thể “dọn dẹp”, Max cần phải xác định vị trí của một đồ vật nào đó (một trong số những đồ chơi của nó, chứ không phải là một chiếc giày của Sabrina), đi tới chỗ đó, nhặt nó lên, đem đến thùng đồ chơi và bỏ nó vào thùng. Sau đó Max phải bắt đầu lại từ đầu với một món đồ chơi khác, và nó sẽ phải lặp lại quá trình đó cho đến khi toàn bộ số đồ chơi đều được bỏ vào thùng. Sabrina hiểu rằng đây không phải là việc Max có thể học để làm nếu chỉ đơn giản nghe thấy yêu cầu “dọn dẹp” hết lần này tới lần khác; việc này đòi hỏi một phương pháp tiếp cận có cân nhắc hơn. Cô đã thử tìm hiểu cách để huấn luyện những kỹ năng phức tạp và tìm thấy một video trên YouTube được thực hiện bởi nhà huấn luyện chó Pamela Johnson.1 Sau đó cô bắt đầu huấn luyện cho Max dọn dẹp đồ chơi của mình. Chế độ luyện tập “dọn dẹp” của Max bao gồm năm bài tập mà Sabrina thực hành với Max tuần tự mỗi lần. Trong bài tập đầu tiên, Max được dạy thực hiện một hành vi đơn giản – nhặt và thả. Sabrina đưa cho Max một món đồ chơi, Max ngậm nó trong mồm, sau đó Sabrina chờ đến khi Max thả món đồ chơi đó xuống đất hoặc lên tay cô. Với mỗi phản ứng chính xác, Max sẽ nhận được phần thưởng. Sau rất nhiều lần lặp lại hành động này, Max đã hiểu và không lâu sau đó, nó nhặt và thả những món đồ chơi một cách nhất quán khi được yêu cầu thực hiện. Đó là khi Sabrina chuyển sang bài tập tiếp theo – nhặt và thả vào thùng. Với bài tập thứ hai này, Max sẽ thực hành việc nhặt và thả đồ chơi của nó vào chiếc thùng nhựa nơi nó phải cất toàn bộ đồ chơi của mình. Sabrina đặt một chiếc thùng rỗng ở góc phòng và dẫn Max tới đó. Sau đó cô đưa cho Max một món đồ chơi và yêu cầu nó thả xuống. Vì chiếc thùng nằm ngay đó, Max đã rất dễ dàng để thả món đồ chơi vào trong thùng. Để đảm bảo rằng Max hiểu được nó cần phải thả đồ chơi vào thùng, Sabrina cũng đặt phần thưởng bên trong đó. Max nhanh chóng nhận ra rằng sẽ có phần thưởng trong thùng nếu như nó thả đồ chơi vào đó. Max mất không lâu để có thể học được cách luôn bỏ đồ chơi vào thùng và đó cũng chính là lúc để chuyển sang bài tập thứ ba. Bài tập thứ ba có một yếu tố mới – giờ đây Max phải nhặt đồ chơi và đem nó đến chỗ chiếc thùng. Khi chiếc thùng vẫn được đặt ở cùng một góc phòng, Sabrina đứng ở góc đối diện và đưa đồ chơi cho Max. Sau đó cô đi về phía chiếc thùng và Max đi theo cô. Khi Sabrina yêu cầu nó thả đồ chơi xuống, Max đoán được là sẽ có phần thưởng trong chiếc thùng. Đồng thời nó cũng học được cách đem món đồ chơi trong phòng để thả vào thùng. Trong bài tập thứ tư, Sabrina đã đặt các món đồ chơi quanh phòng và nhiệm vụ của Max là nhặt từng món đồ lên, đem nó đi đến chỗ chiếc thùng và thả vào đó. Sabrina sẽ đứng cạnh mỗi món đồ chơi và yêu cầu Max nhặt lên và đem bỏ vào thùng. Đến đây Max hiểu rằng có một phần thưởng chờ đợi mình trong chiếc thùng, do đó nó hào hứng nhặt món đồ chơi lên và tha nó đến thả vào thùng, như cách nó đã được dạy trong các bài tập trước. Max nhanh chóng hiểu rằng nó cần phải nhặt toàn bộ số đồ chơi đem bỏ vào thùng. Cuối cùng, trong bài tập thứ năm, Sabrina giới thiệu câu mệnh lệnh “dọn dẹp” như là tín hiệu cho hành vi mới của Max. Rất nhanh sau đó, Max học được cách phản ứng trước tín hiệu này bằng việc chạy đến chỗ món đồ chơi đầu tiên mà nó nhìn thấy, nhặt nó lên và tha bỏ vào thùng. Khi tín hiệu đã được thiết lập thì việc huấn luyện cũng đã hoàn thành. Và giờ đây Max đã biết cách dọn dẹp đồ chơi của mình theo mệnh lệnh. Kỹ năng lãnh đạo là chuỗi những hành vi vi mô Thông qua một chuỗi các bài tập đơn giản, Sabrina đã thành công trong việc rèn luyện cho Max một hành vi phức tạp. Kỹ thuật mà Sabrina sử dụng được gọi là xâu chuỗi, và đến giờ có lẽ bạn sẽ nhận ra rằng đó là một phần quan trọng của Công thức Thói quen Lãnh đạo. Kỹ thuật phổ biến và hiệu quả này được sử dụng trong phân tích hành vi ứng dụng để rèn luyện cho động vật, trẻ nhỏ và người lớn những kỹ năng phức tạp. Nguyên tắc của việc xâu chuỗi rất đơn giản và trực quan: đầu tiên, chia nhỏ hành vi phức tạp thành những hành vi vi mô cấu thành, sau đó rèn luyện độc lập từng hành vi vi mô; và cuối cùng kết hợp tất cả các hành vi vi mô đó để tạo thành kỹ năng phức tạp cần học ban đầu.2 Dù bạn có nhận thức được hay không, rất nhiều kỹ năng phức tạp bạn có được ngày nay đến từ việc xâu chuỗi. Nếu bạn biết chơi dương cầm, hãy nhớ lại cách bạn học một bản nhạc mới. Đầu tiên, bạn chia bản nhạc thành các phần nhỏ. Sau đó bạn luyện tập các phần của tay phải và tay trái trong phần thứ nhất một cách độc lập. Khi đã có thể chơi các phần này độc lập với nhau, bạn kết hợp hai tay với nhau và luyện tập đến khi có thể chơi phần đầu tiên bằng cả hai tay. Sau đó bạn lặp lại quá trình với mỗi phần cho đến khi có thể chơi được cả bản nhạc. Hoặc hãy nhớ lại cách mình học chơi một môn thể thao, chẳng hạn như quần vợt. Bạn không học toàn bộ các cú đánh bóng cùng một lúc, bởi lẽ việc đó là quá khó khăn. Bởi vậy bạn luyện tập cú đánh bên tay thuận trước, rồi đến bên không thuận, sau đó bạn học cách giao bóng, và cuối cùng bạn học cách kết hợp toàn bộ những cú đánh đã học khi thi đấu. Ngay cả việc lắp ghép đồ nội thất IKEA hay các mảnh ghép LEGO cũng là một dạng xâu chuỗi: Bạn làm theo hướng dẫn từng bước một, chia nhỏ một quy trình lắp ghép phức tạp thành một chuỗi những hành vi vi mô đơn giản. Vậy tại sao xâu chuỗi lại là kỹ thuật đem lại nhiều hiệu quả đến vậy? Đó là bởi, sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu học từng hành vi vi mô và sau đó xâu chuỗi chúng với nhau so với việc học toàn bộ quy trình phức tạp bao gồm nhiều hành vi vi mô cùng lúc. Hầu hết mọi người về trực giác đều hiểu được điều này, và hầu hết mỗi chúng ta đều đã quen với việc xâu chuỗi để học thành công rất nhiều kỹ năng phức tạp; tuy nhiên, phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn trong các chương trình phát triển lãnh đạo đều yêu cầu các học viên phải ngay lập tức rèn được nhiều kỹ năng lãnh đạo phức tạp cùng một lúc. Trong nghiên cứu được mô tả ở Chương 2, nhóm của tôi đã xác định được những hành vi vi mô cấu thành 22 kỹ năng lãnh đạo phổ biến nhất. Chẳng hạn như, chúng tôi nhận thấy rằng những nhà lãnh đạo Ủy quyền đúng đắn sẽ rèn luyện được những hành vi sau đây: (1) họ ủy quyền dự án phù hợp với kỹ năng của nhân viên; (2) họ cân nhắc sở thích của nhân viên khi giao một nhiệm vụ hoặc một dự án; và (3) họ xác định việc cần hoàn thành và để nhân viên tự tìm cách hoàn thành công việc đó. Để có thể phát triển được kỹ năng ủy quyền đúng đắn, bạn cần phải thành thạo tất cả những hành vi này và biến chúng thành thói quen của mình. Tất nhiên bạn có thể cố gắng luyện tập tất cả những hành vi này cùng một lúc, nhưng điều đó sẽ đi ngược lại mọi nghiên cứu của chúng tôi về cách con người rèn luyện những kỹ năng mới và hình thành những thói quen mới một cách hiệu quả nhất. Việc đó cũng giống như Sabrina cố gắng dạy Max tất cả các bước trong việc “dọn dẹp” cùng một lúc, hoặc giống như việc học cách chơi bản sonata của Beethoven từ đầu đến cuối cùng một lúc. Công thức Thói quen Lãnh đạo tận dụng được sức mạnh của việc xâu chuỗi. Mỗi hành vi vi mô cấu thành nên một kỹ năng lãnh đạo đều có một bài tập 5 phút mục tiêu, và bạn sẽ thực hành mỗi hành vi này một cách độc lập, sử dụng bài luyện tập tương ứng cho đến khi hành vi đó trở thành thói quen của bạn. Sau đó bạn chuyển sang bài luyện tập hằng ngày của hành vi vi mô tiếp theo và lặp lại quá trình đó cho đến khi toàn bộ những hành vi mục tiêu đều đã trở thành thói quen của bạn. Các bài tập ngắn và đơn giản sẽ giúp bạn tập trung vào một mảnh ghép tại một thời điểm thay vì cố gắng giải quyết nhiệm vụ khó khăn hơn rất nhiều là học toàn bộ các hành vi cấu thành của một kỹ năng phức tạp cùng một lúc. Tuy việc xâu chuỗi khá đơn giản và đem lại hiệu quả, nó vẫn còn tồn tại một nhược điểm: nó là một quy trình tuyến tính giả định rằng mỗi hành vi vi mô đều cần phải được rèn luyện và thành thạo tại một thời điểm, và rằng tất cả các hành vi vi mô của một kỹ năng nhất định đều phải được thành thạo trước khi bạn có thể chuyển sang học kỹ năng tiếp theo. Hạn chế này sẽ không phải là vấn đề nếu bạn chỉ cần học một vài kỹ năng và những hành vi vi mô cấu thành nên những kỹ năng đó để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, nhưng hãy nhớ là có đến 22 kỹ năng lãnh đạo được cấu thành từ 79 hành vi vi mô, và chúng ta cần phải dành trung bình 66 ngày luyện tập với mỗi hành vi vi mố đó. Cả quá trình này sẽ mất hơn 14 năm luyện tập để có thể biến mọi hành vi lãnh đạo vi mô thành thói quen. Thật là tốn thời gian. Cho dù bạn là người tận tâm và có động lực nhất trên thế giới, bạn có lẽ cũng không thể hoàn thành trọn vẹn 22 kỹ năng đó. Thứ mà chúng ta cần là một con đường tắt, thứ có thể đẩy nhanh quá trình phát triển lãnh đạo của bạn. May mắn là có một con đường tắt được Charles Duhigg bàn luận đến trong cuốn sách bán chạy nhất của ông The Power of Habits (tạm dịch: Sức mạnh của Thói quen). Đường tắt này xảy ra khi một thói quen kích thích một chuỗi những thay đổi phản ứng, ảnh hưởng đến rất nhiều khía cạnh trong cuộc sống của bạn. Duhigg gọi đó là thói quen chủ chốt.3 Hình thành một thói quen chủ chốt Khi tôi gặp John lần đầu tiên, anh vô cùng tin tưởng rằng mình đã có tất cả những kỹ năng cần thiết để ngồi vào vị trí giám đốc điều hành ngay lập tức. Anh đã rất thành công với vai trò quản lý trong nhiều năm trời, và anh biết rõ mọi ngóc ngách trong tổ chức của mình cũng như những người khác. Do đó trong tâm trí anh, việc được bổ nhiệm chức danh quản lý cấp cao là lẽ tự nhiên. Nhưng trên thực tế tình huống lại không đơn giản như thế. John, giống như Laura y tá phòng cấp cứu, lại có một thói quen cản trở anh đạt được mục tiêu mà anh không hề hay biết. Anh sẽ cần phải thay đổi rất nhiều nếu muốn trở thành một giám đốc điều hành. Và đó chính là khi tôi bắt đầu cộng tác với anh. Tôi nhận được mô tả về John từ đồng nghiệp và nhân viên mà anh quản lý rằng anh giống như một kẻ độc tài, và tôi nhanh chóng nhận ra nguyên nhân: Khi có người nêu lên lo ngại của họ về các dự án, sáng kiến hay nhiệm vụ nào đó, John luôn luôn giảm nhẹ hoặc gạt bỏ những vấn đề đó. Dù đó là trong lúc đối thoại trực tiếp, trong các cuộc họp hay ở nhà, John dường như không hề quan tâm đến việc những người khác không đồng tình với kế hoạch của anh. Anh kỳ vọng rằng tất cả mọi người đều sẽ tin tưởng đánh giá của anh và làm như anh yêu cầu bởi lẽ anh là người đứng đầu. Hệ quả là, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình John bắt đầu tỏ thái độ phẫn nộ mỗi khi anh đưa ra yêu cầu. Phần lớn thời gian họ sẽ thực hiện yêu cầu của anh, nhưng họ không hoàn toàn tận tâm vào việc đó bởi lẽ họ không cảm thấy bản thân có phần đóng góp trong những gì anh yêu cầu họ làm. Hành vi độc đoán của John đã dần hủy hoại rất nhiều kỹ năng lãnh đạo then chốt. Anh không thể tạo ảnh hưởng tích cực lên những người xung quanh, vượt qua sự chống đối, hay đàm phán, huấn luyện và kèm cặp cho họ. Nếu không từ bỏ được thói quen xấu này, anh sẽ không bao giờ có thể trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả. Khi tôi giải thích về khái niệm phát triển lãnh đạo thông qua các bài tập 5 phút đơn giản, John vô cùng hoài nghi về nó, giống như Laura, nhưng anh đồng ý thử. Sau vài lần cân nhắc, anh đã lựa chọn một bài tập giúp anh rèn luyện thói quen hỏi những người xung quanh về điều mà họ đang quan tâm: Sau khi ai đó thể hiện sự quan tâm hoặc không hài lòng, hãy hỏi một câu hỏi mục tiêu để hiểu rõ hơn vị trí của người đó rằng “Điều gì khiến bạn lo lắng về vấn đề này?”. Ban đầu bài tập này khá khó khăn đối với John. Thói quen phớt lờ hoặc bỏ qua mối quan tâm của người khác đã ăn sâu bén rễ trong anh, và vì thế anh phải chủ động bắt bản thân ngừng hành động như vậy. Nhưng sau đó anh nhận ra mình có thể duy trì thực hành bởi lẽ bài tập đó vô cùng đơn giản (đặt một câu hỏi), và anh chỉ cần nhớ thực hiện bài tập đó mỗi ngày một lần, và bài tập lại không hề mất nhiều thời gian để hoàn thành. Và tất nhiên chỉ sau khoảng hai tháng, John và những người xung quanh anh bắt đầu nhận ra sự thay đổi trong hành vi của anh – anh dần nhận thức được mối quan tâm của những người xung quanh và suy nghĩ nghiêm túc về nó. Càng thực hành bài tập đơn giản này bao nhiêu, John càng nhận ra rằng những người xung quanh anh sẽ chú tâm nhiều hơn vào công việc được giao khi họ cảm thấy những mối quan tâm của mình được lắng nghe. Anh bắt đầu gặp ít cản trở hơn trong kế hoạch và ý tưởng của mình; nhân viên của anh tận tâm với công việc hơn và tỏ ra tôn trọng anh hơn; và anh nhận ra rằng mình có nhiều sức ảnh hưởng hơn so với những quản lý ngang cấp khác. """