Kinh Doanh Dựa Trên Thành Viên PDF EPUB

"Kinh Doanh Dựa Trên Thành Viên PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kinh Doanh Dựa Trên Thành Viên PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo kinh_doanh Mөc lөc 1. Giới thiệu 2. PHẦN I. KHÁCH HÀNG THUÊ BAO TỐT HƠN KHÁCH HÀNG THÔNG THƯỜNG 3. Chương 1. Kẻ chiến thắng trong nền kinh tế thuê bao 4. Chương 2. Tại sao bạn lại cần khách hàng tự động? 5. PHẦN II. CHÍN MÔ HÌNH KINH DOANH THUÊ BAO 6. Chương 3. Mô hình website thành viên 7. Chương 4. Mô hình thư viện “dùng bao nhiêu cũng đưӧc” 8. Chương 5. Mô hình câu lạc bộ kín 9. Chương 6. Mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng 10. Chương 7. Mô hình hàng tiêu dùng 11. Chương 8. Mô hình chiếc hộp bất ngờ 12. Chương 9. Mô hình đơn giản hóa 13. Chương 10. Mô hình mạng lưới 14. Chương 11. Mô hình thanh thản đầu óc 15. PHẦN III. XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP THUÊ BAO CӪA BẠN 16. Chương 12. Phép toán mới 17. Chương 13. Cỗ máy tiêu tiền và cỗ máy kiếm tiền 18. Chương 14. Tâm lý học trong việc bán một thuê bao 19. Chương 15. Mở rộng 20. Chương 16. Chiêm nghiệm 21. Lời cảm ơn 22. Các nguồn tham khảo 23. Ghi chú Giới thiệu Chúng tôi tập chạy cùng nhau đưӧc năm tháng thì Sacha thông báo anh chuẩn bị tới Trung Quốc công tác, đúng vào thời điểm không thể tệ hơn: Chỉ còn sáu tuần nӳa là đến cuộc thi marathon và bấy lâu nay, chúng tôi vẫn dựa vào nhau để có đưӧc động lực vưӧt qua giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình tập luyện. Bây giờ, khi mọi việc đang ở vào giai đoạn đỉnh điểm, anh lại rời đi suốt hai tuần. Vì không thể chạy cùng nhau nên Sacha và tôi quyết định động viên nhau thông qua các phương tiện kӻ thuật số. Chúng tôi thống nhất nhắn tin thông báo về kết quả tập chạy mỗi ngày và lấy đó làm động lực. Sacha hỏi tôi rằng thay vì nhắn tin bình thường, liệu chúng tôi có thể dùng WhatsApp* không. * Ứng dөng hỗ trӧ người dùng nhắn tin trên nhiều nền tảng khác nhau như Android, iOS... thông qua kết nối Internet. (BTV) Vì vẫn thường sӱ dөng iMess để nhắn tin, nên tôi không vội tìm hiểu về một nền tảng mới. Tôi hỏi anh tại sao chúng tôi không thể nhắn tin theo cách thông thường. Sacha trả lời rằng phí tin nhắn quốc tế khá cao, trong khi đó WhatsApp lại không dùng mạng di động mà chạy trên Internet, do đó, nó không phát sinh cước phí di động đắt đỏ. Trên thực tế, chi phí duy nhất để sӱ dөng WhatsApp là 1 đô-la phí thuê bao mỗi năm kể tӯ năm thứ hai trở đi. Chúng tôi sӱ dөng WhatsApp để liên lạc trong thời gian Sacha ở Trung Quốc, và cuối cùng đã hoàn thành cuộc đua marathon cùng nhau nhờ chế độ luyện tập đưӧc WhatsApp hỗ trӧ. Hóa ra không chỉ riêng chúng tôi sӱ dөng WhatsApp. Đầu năm 2014, WhatsApp đạt 450 triệu người dùng và tăng thêm 1 triệu người dùng mỗi ngày, đó cũng là lúc Facebook tuyên bố mua lại WhatsApp với giá 19 tӹ đô-la – thương vө mua lại công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực Internet lớn nhất trong lịch sӱ. Vào thời điểm đó, hầu hết các dịch vө nhắn tin trên Internet khác đều sӱ dөng cùng một mô hình quảng cáo để kiếm tiền tӯ người dùng. Họ cung cấp một nền tảng miễn phí nhưng đổi lại, họ “tấn công tới tấp” khách hàng bằng hàng loạt quảng cáo khó chịu. Hai nhà sáng lập WhatsApp, Jan Koum và Brian Acton, muốn cung cấp một trải nghiệm nhắn tin riêng tư và đơn thuần hơn. Thay vì bán quảng cáo, họ sӱ dөng mô hình kinh doanh thuê bao. Phí thuê bao 1 đô-la/năm nghe chẳng nhiều nhặn gì, nhưng khi bạn sở hӳu 450 triệu người dùng và có thêm 1 triệu người dùng mới mỗi ngày, thì tổng doanh thu lại không hề nhỏ. Hơn nӳa, bởi mөc tiêu của WhatsApp là trở thành một nền tảng nhắn tin theo kiểu thuê bao nên họ không cần nhiều nhân viên. Trên thực tế, khi vө mua lại diễn ra, họ chỉ có 55 nhân viên để chăm sóc 450 triệu người dùng. WhatsApp “trúng số” 19 tӹ đô-la không phải vì họ có công nghệ hiện đại hơn, nhân viên tận tình hơn hay quảng cáo hài hước hơn. WhatsApp chiến thắng phần lớn là vì họ khiến khách hàng trở nên “tự động”. Họ đã chọn một mô hình kinh doanh phù hӧp để thành công khi yêu cầu khách hàng đăng ký thuê bao dịch vө của họ. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn cách áp dөng mô hình kinh doanh thuê bao vào doanh nghiệp của mình. Khi nghĩ đến thuê bao, mọi người thường nghĩ về các công ty truyền thông, sản xuất trò chơi hay phần mềm dựa trên nền tảng đám mây. Tôi nghĩ không chỉ độc giả ở các ngành đó sẽ thu đưӧc kiến thức tӯ cuốn sách này mà nhӳng người khác cũng có thể áp dөng mô hình kinh doanh thuê bao vào công ty của mình – bất kể công ty đó thuộc ngành nào và có quy mô ra sao. WhatsApp chỉ là một ví dө cho thấy sức mạnh to lớn của khách hàng tự động đối với hoạt động phát triển doanh nghiệp. Tôi đã sai lầm Lần viết sách gần đây nhất, tôi đã phạm sai lầm. Trong cuốn Built to Sell (Đừng bán khi chưa được giá**) viết về cách thức xây dựng doanh nghiệp thành công để bán lại, tôi đã trình bày ngắn gọn tầm quan trọng của việc sở hӳu nhӳng khách hàng quay lại mua hàng thường xuyên, nhưng giờ đây khi nhìn lại, tôi thấy lẽ ra mình nên dành ít nhất nӱa cuốn sách để tập trung vào vấn đề tạo doanh thu định kỳ. ** Cuốn sách đã đưӧc Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2018. (BTV) Sau khi Built to Sell đưӧc xuất bản, tôi dần nhận ra tầm quan trọng của doanh thu định kỳ trong việc xây dựng một công ty giá trị rồi bán lại. Gần đây, tôi tham gia điều hành The Sellability Score (SellabilityScore.com) – một doanh nghiệp thuê bao – giúp chủ doanh nghiệp xây dựng công ty giá trị bằng cách nghiên cứu tám yếu tố then chốt quyết định khả năng bán đưӧc. Chủ doanh nghiệp nào đạt Điểm khả năng bán đưӧc tӯ 80 trở lên trên tổng điểm 100 sẽ đưӧc trả giá cao hơn mức trung bình 71%. Yếu tố lớn nhất giúp tăng Điểm khả năng bán đưӧc là việc công ty có thể hoạt động tốt đến đâu khi không có chủ sở hӳu. Điều này khiến rất nhiều chủ doanh nghiệp đau đầu, mặc dù họ là nhӳng nhân viên bán hàng giỏi nhất trong ngành. Bí mật nằm ở việc xây dựng cơ chế doanh thu định kỳ, theo đó bạn có thể bán đưӧc hàng mà không cần phải thuyết phөc lại khách hàng mỗi tháng. Để hiểu rõ tác động của doanh thu định kỳ đối với giá trị của công ty, bạn phải hiểu khách hàng thực sự mua gì khi họ mua lại một doanh nghiệp. Hầu hết các chủ doanh nghiệp muốn người mua đánh giá cao các thành tựu trong quá khứ của họ, chẳng hạn như lӧi nhuận năm ngoái hay một giải thưởng của ngành khiến họ tự hào. Trên thực tế, theo kinh nghiệm của tôi, nhӳng người mua lại một doanh nghiệp thật ra chỉ mua một thứ: dòng lӧi nhuận trong tương lai. Chẳng hạn, trong ngành công nghiệp giám sát an ninh, các công ty có hai dạng thu nhập. Thứ nhất là hoạt động “lắp đặt”, tức là họ phải đến nhà hoặc văn phòng của bạn để lắp đặt bàn phím điều khiển; và thứ hai là hoạt động “giám sát”, tức là số tiền bạn phải trả công ty an ninh để họ trông chӯng nhà cho bạn. Thông qua các phân tích trên SellabilityScore.com, chúng tôi biết khi muốn thuê một công ty giám sát an ninh, người mua sẽ phải trả 75 xu cho doanh thu đến tӯ việc lắp đặt “một lần” và 2 đô-la cho mỗi đô-la kiếm đưӧc tӯ việc giám sát. Nói cách khác, một công ty an ninh với 100% doanh thu đến tӯ việc giám sát (hay còn gọi là thuê bao) có giá trị gấp gần 3 lần một công ty an ninh cùng quy mô với 100% doanh thu đến tӯ việc lắp đặt. Đây là xu hướng chung của hầu hết các ngành công nghiệp. Các công ty kế toán đưӧc định giá dựa trên thu nhập tӯ phí định kỳ. Các công ty hoạch định tài chính đưӧc mua bán dựa trên khả năng duy trì khách hàng sau khi chủ sở hӳu nghỉ hưu. Cổ phiếu của IBM lên xuống dựa trên doanh thu định kỳ tӯ các hӧp đồng dịch vө. Có thể thấy, doanh thu định kỳ không chỉ nâng cao giá trị doanh nghiệp của bạn mà còn khiến việc điều hành nó ít căng thẳng hơn. Sӵ chuyên chế cӫa mô hình bán và làm Năm 1997, tôi thành lập Warrillow & Co., một công ty nghiên cứu. Ban đầu, chúng tôi là một công ty dịch vө “bán rồi làm” điển hình với công việc là nuôi dưӥng các mối quan hệ với mọi người, lắng nghe vấn đề của họ và đưa ra giải pháp. Mỗi dự án một kiểu và chúng tôi dành phần lớn thời gian phát triển các đề xuất theo ý khách hàng, nhưng rất nhiều trong số đó không bao giờ đưӧc khách hàng chấp nhận. Công ty làm ăn có lãi trên giấy tờ, nhưng việc vận hành nó lại quá căng thẳng. Tôi ghét ngày đầu tháng vì khi đó tất cả mọi chỉ số đều trở về 0 và chúng tôi phải vật lộn tìm đủ cách nhằm trang trải các chi phí. Tôi vẫn nhớ như in lần đầu tiên các chi phí cố định của chúng tôi lên đến 100.000 đô-la một tháng. Tôi tự nhủ: “Chúng ta vẫn phải trả tới 100.000 đô-la vào tháng này dù không bán đưӧc gì đi nӳa!” Cảm giác căng thẳng khi mỗi tháng phải tái tạo doanh nghiệp tӯ đầu khiến tôi quay sang tìm kiếm một mô hình hiệu quả hơn. Tôi bắt đầu tìm hiểu về các công ty nghiên cứu khác như Gartner & Forrester Research – một công ty đã thành công trong việc “sản phẩm hóa” một dịch vө – và kết quả là chúng tôi bắt đầu thӱ tự động hóa một vài bộ phận trong doanh nghiệp của mình. Thay vì thực hiện nghiên cứu “lần nào trả tiền lần đó” riêng biệt, chúng tôi quyết định cung cấp các gói thông tin đồng nhất cho các khách hàng cùng đăng ký thuê bao. Thay vì làm đề xuất theo ý tӯng khách hàng riêng lẻ, chúng tôi viết một cuốn sách giới thiệu về các dịch vө chúng tôi cung cấp và một bản đề xuất tiêu chuẩn. Thay vì đưӧc trả tiền 60 ngày sau khi dự án hoàn thành, chúng tôi thu trước một khoản phí thuê bao hằng năm cho dịch vө nghiên cứu của mình. Doanh nghiệp trở nên dễ điều hành hơn. Chúng tôi bước sang một tháng mới với doanh thu dự đoán đưӧc và không còn phải phө thuộc vào một khách hàng duy nhất nào nӳa. Dần dần, chúng tôi bắt đầu đưӧc các công ty lớn nhất thế giới đăng ký thuê bao, bao gồm American Express, Apple, AT&T, Bank of America, Dell, FedEx, Google, HP, IBM, MasterCard, Microsoft, Sprint, VISA và Wells Fargo. Việc thu phí thuê bao ngay tӯ đầu cũng có nghĩa là sau một thời gian, nguồn thu của chúng tôi sẽ lớn hơn khoản phải chi. Tóm lại, chúng tôi phát triển với tốc độ 25% một năm và nhanh chóng thay thế doanh thu tӯ các dự án “một lần”. Cuối cùng, Warrillow & Co. đưӧc một công ty đại chúng mua lại vào năm 2008. Bạn có thể nghĩ: nghe cũng hay đấy nhưng phương pháp này không áp dөng đưӧc vào lĩnh vực kinh doanh hay công ty của tôi. Cũng có thể – đặc biệt là nếu bạn bám vào các thông lệ tiêu chuẩn trong ngành công nghiệp của mình. Nhưng bạn sẽ thấy, gần như mọi doanh nghiệp – tӯ một công ty khởi nghiệp đến một công ty thuộc nhóm Fortune 500***, tӯ một chủ thầu xây dựng nhà ở đến một nhà sản xuất – đều có thể tạo ra ít nhất một chút doanh thu định kỳ nếu bạn sẵn sàng vứt bỏ cách làm việc cũ để khám phá một mô hình kinh doanh mới. *** Nhóm 500 công ty lớn nhất ở Mӻ. (ND) Nếu bạn không làm vậy, cơ hội này sẽ rơi vào tay đối thủ. Nhӳng doanh nghiệp nhỏ nhất trên thế giới đang bị cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi các công ty lớn nhất. Nền kinh tế thuê bao đang đẩy các công ty nhỏ vào tình thế cạnh tranh với các công ty lớn, nhà cung cấp cạnh tranh với đại lý và biến các đối tác trở thành kẻ thù của nhau. Chiến tuyến đã đưӧc vạch ra và tôi hy vọng Kinh doanh dựa trên thành viên sẽ là vũ khí bí mật giúp bạn giành chiến thắng trong nền kinh tế thuê bao này. Nếu bạn sở hӳu một công ty và muốn nắm tương lai trong tay, việc điều hành ít căng thẳng hơn và công ty đáng giá hơn rất nhiều thì cuốn sách này dành cho bạn. Dù bạn muốn biến đổi cả mô hình doanh nghiệp hay chỉ muốn tăng thêm 5% thu nhập tự động, tôi hy vọng bạn sẽ bắt gặp chính mình ở các trang tiếp theo. Bạn sẽ thấy gì trong cuốn sách này? Cuốn sách đưӧc chia làm ba phần. Phần I đề cập đến sự thật đáng ngạc nhiên về người chiến thắng trong nền kinh tế thuê bao, lý do các công ty như Apple và Amazon đang chuyển đổi sang mô hình thuê bao và lý do hầu hết mọi công ty khởi nghiệp đưӧc các quӻ đầu tư mạo hiểm hậu thuẫn đều có mô hình doanh thu định kỳ. Chúng ta sẽ xem xét tám cách giúp doanh nghiệp có giá trị hơn và ít căng thẳng hơn sau khi áp dөng mô hình kinh doanh thuê bao. Bạn sẽ hiểu mô hình kinh doanh thuê bao giúp tăng đáng kể giá trị trung bình của mỗi khách hàng như thế nào và điều tiết nhu cầu của khách hàng ra sao để nó phù hӧp hơn với khả năng đáp ứng của bạn. Chúng ta sẽ thảo luận xem tại sao khách hàng tự động lại mua nhiều hơn khách hàng lần nào trả tiền lần đó và doanh thu đến tӯ thuê bao lại ổn định hơn doanh thu đến tӯ việc mua đứt bán đoạn. Phần II của cuốn sách đưӧc chia thành chín chương nhỏ, tập trung vào chín mô hình kinh doanh thuê bao. Như bạn sẽ thấy, bạn có rất nhiều lựa chọn để xây dựng một luồng doanh thu định kỳ cho doanh nghiệp. Dù muốn biến đổi toàn bộ doanh nghiệp hay chỉ muốn có thêm vài nghìn đô-la thu nhập thө động, bạn cũng sẽ học đưӧc hàng tá ý tưởng mới để áp dөng mô hình thuê bao vào công ty của mình. Phần III cung cấp một bản thiết kế chi tiết để xây dựng doanh nghiệp thuê bao cho chính mình. Chúng ta sẽ thảo luận về một vài số liệu chính giúp xác định khả năng thuê bao của doanh nghiệp và tӹ lệ bạn phải đạt đưӧc để mở rộng quy mô. Chúng ta sẽ tìm hiểu phương diện tâm lý học của việc bán dịch vө thuê bao và vưӧt qua một thứ mà tôi gọi là “chứng mệt mỏi vì thuê bao”. Sau đó, chúng ta sẽ quay lại để lên kế hoạch tài chính nhằm phát triển doanh nghiệp thuê bao và xác định xem bạn muốn gọi vốn đầu tư mạo hiểm – như WhatsApp và Dollar Shave Club – hay tự lo vốn để phát triển – như FreshBooks và Mosquito Squad. Để kết thúc, chúng ta sẽ luận bàn về việc mở rộng doanh nghiệp thuê bao. Hãy bắt đầu nào! Phần IKhách hàng thuê bao tốt hơn khách hàng thông thường Tại sao Amazon, Apple và rất nhiều công ty khởi nghiệp triển vọng nhất ở Thung lũng Silicon lại tận dөng mô hình kinh doanh thuê bao? Trong Phần I, chúng ta sẽ tìm hiểu xem khách hàng tự động giúp công ty gia tăng giá trị ra sao và việc điều hành trở nên thú vị hơn như thế nào. Chương 1Kẻ chiến thắng trong nền kinh tế thuê bao Amazon đã tiến một bước dài kể tӯ thời chỉ chào bán sách giá rẻ trên mạng. Tất nhiên, bạn vẫn có thể mua sách trên trang của họ, nhưng ngày nay, Amazon sẽ bán cho bạn bất cứ thứ gì, tӯ tã bỉm cho đến bột giặt. Họ càng ngày càng đào sâu hơn vào túi tiền của chúng ta thông qua dịch vө thuê bao Amazon Prime. Nhӳng người đăng ký dịch vө Amazon Prime trả cho Amazon 99 đô-la/năm và nhận về nhӳng mặt hàng như: truyền (streaming)**** miễn phí hàng nghìn bộ phim và chương trình tivi, cũng như đưӧc hưởng chế độ miễn phí giao hàng trong vòng hai ngày đối với hầu hết các giao dịch trên Amazon. Theo một báo cáo năm 2013 do hãng nghiên cứu Consumer Intelligence Research Partners (CIRP) công bố, hiện có khoảng 16 triệu người đăng ký sӱ dөng dịch vө Amazon Prime. Khi tôi đang viết nhӳng dòng này, các nhân viên ở Morningstar***** dự đoán (vì Amazon không công khai các số liệu này) số thành viên đăng ký dịch vө Amazon Prime có thể lên tới 25 triệu người vào năm 2017. **** Công nghệ đưӧc sӱ dөng để truyền dӳ liệu tới máy tính và các thiết bị di động thông qua Internet. (BTV) ***** Công ty Quản lý và Nghiên cứu đầu tư toàn cầu của Mӻ. (BTV) Nếu Amazon Prime là một doanh nghiệp riêng biệt thì đó là một công ty thuê bao trị giá hàng tỉ đô-la, nhưng như vậy vẫn là đánh giá quá thấp giá trị của Prime đối với Amazon. Giống như rất nhiều mô hình thuê bao khác, Amazon Prime là một “con ngựa thành Troy” liên tөc mở rộng danh sách các mặt hàng mà người dùng sẵn sàng mua tӯ Amazon và cung cấp cho các nhà trí thức ở Seattle một núi dӳ liệu khách hàng để họ phân tích. “Vấn đề không hề nằm ở con số 79 đô-la, mà nằm ở việc thay đổi tâm lý của khách hàng để họ không muốn mua ở nơi nào khác,” Vijay Ravindran – nhân viên thuộc đội ra mắt Prime với giá ban đầu là 79 đô-la/năm – cho biết.1 Theo Morningstar, một thành viên của Prime trung bình chi 1.224 đô-la vào các giao dịch trên Amazon mỗi năm, so với con số 505 đô-la của các khách hàng không thuộc nhóm Prime.2 Chúng ta không thể quy chөp rằng các thành viên của Prime tiêu nhiều hơn chỉ vì họ là thành viên, bởi nhiều khả năng các khách hàng thường xuyên nhất của Amazon là nhӳng người quan tâm đến dịch vө giao hàng miễn phí. Tuy nhiên, dӳ liệu này cho thấy khi ai đó đăng ký làm thành viên của Prime, họ càng trở nên trung thành với Amazon hơn. Ngoài ra, theo tính toán của Morningstar, sau khi cộng cả chi phí giao hàng và truyền tải nội dung qua mạng, một thành viên trung bình của Prime vẫn mang về cho Amazon lӧi nhuận cao hơn một khách hàng bình thường là 78 đô-la/năm. Trước nhӳng tác động tích cực mà Prime có vẻ ảnh hưởng lên hành vi mua sắm của khách hàng, một số nhà phân tích cho rằng Amazon nên giảm phí đăng ký Prime để phát triển chương trình nhanh hơn nӳa. Nhưng cách tư duy này đã không tính đến một thành phần chủ chốt trong chiến lưӧc của Amazon. Khi trả 99 đô la/năm để trở thành hội viên, bạn muốn “nhận về điều đáng với số tiền bạn bỏ ra”. Đột nhiên, bạn bắt đầu kiểm tra giá cả của đủ loại hàng hóa trên Amazon, tӯ khăn giấy đến giày thể thao, với hy vọng sẽ “lấy lại đưӧc” nhӳng gì bạn đầu tư vào thẻ hội viên. Vì Amazon có giá cả cạnh tranh và sản phẩm vô cùng phong phú, nên bạn hầu như luôn tìm đưӧc sản phẩm mình muốn với giá rẻ hơn so với bất cứ đâu. Nếu bạn đưӧc giao hàng miễn phí nӳa thì Amazon sẽ trở thành một lựa chọn dễ dàng. Robbie Schwietzer, Phó Chủ tịch của Amazon Prime giai đoạn 2008-2013 cho hay: “Trong toàn bộ thời gian làm việc ở đây, không có gì kích thích khách hàng mua sắm các dòng sản phẩm mới thành công bằng Prime.”3 Thông qua Prime, Amazon đang đối đầu trực tiếp với các công ty bán lẻ như Walmart và Target. Tại sao bạn phải quan tâm việc ba đối thủ nặng ký đang nỗ lực hết mình để thống trị thị trường? Bởi khi khách hàng mua ngày càng nhiều sản phẩm đa dạng ở Amazon, Prime cũng đang nuốt dần các công ty nhỏ. Tôi tӯng mua một đôi giày chạy New Balance tӯ Amazon. Dù chưa bao giờ nghĩ đến việc mua giày thể thao qua Amazon, nhưng vì là hội viên của Prime nên tôi sẽ đưӧc giao giày miễn phí, tôi đã chọn Amazon thay vì đi bộ xuống phố để tới cӱa hàng Running Room. Running Room là một công ty nhỏ so với Amazon, với chỉ khoảng 100 cơ sở nằm rải rác trên toàn Bắc Mӻ. Hầu hết mọi người không coi Amazon là một đối thủ trực tiếp. Nhưng giờ thì Running Room đang mất đi một khách mua giày là tôi, chỉ vì 99 đô-la tiền phí Prime mà tôi đã đóng. Mӑi thứ đều ӣ dạng thuê bao Sau khi học hỏi đưӧc nhiều điều nhờ kinh doanh thuê bao thông qua Prime, giờ đây Amazon đang áp dөng mô hình thuê bao vào các lĩnh vực khác. AmazonFresh là thương hiệu chuyển phát thực phẩm mà Amazon đang thӱ nghiệm ở Seattle kể tӯ năm 2007. AmazonFresh không khởi đầu bằng hình thức kinh doanh thuê bao; thay vào đó, nó phөc vө bất cứ ai sẵn sàng trả phí vận chuyển khoảng 8-10 đô-la để đưӧc giao sӳa, rau củ và thịt đến tận cӱa trong 1-3 tiếng đồng hồ. AmazonFresh giậm chân tại chỗ ở dạng thӱ nghiệm tại một thành phố trong suốt sáu năm trong khi cố gắng tìm ra một mô hình kinh doanh sinh lӧi. Đây là một thӱ thách lớn, và người sáng lập Amazon, Jeff Bezos, dường như cũng thӯa nhận điều này khi trả lời câu hỏi về AmazonFresh tại cuộc họp cổ đông thường niên vào năm 2013: “Họ đã đạt đưӧc nhӳng tiến bộ nhất định về kinh tế trong năm vӯa qua,” Bezos nói.4 “Họ tiến hành nhiều thӱ nghiệm và cố gắng tìm ra cách kết hӧp đúng đắn giӳa trải nghiệm khách hàng và yếu tố kinh tế. Tôi lạc quan và tin tưởng rằng công việc của nhóm đang tiến triển tốt đẹp.”5 Mùa xuân năm 2013, AmazonFresh chọn Los Angeles (L.A) làm thành phố thứ hai cho chương trình của họ. Nhưng ở L.A., dịch vө AmazonFresh có một điểm khác biệt hoàn toàn: Khách hàng ở L.A. đưӧc yêu cầu đăng ký thuê bao sӱ dөng dịch vө Prime Fresh với giá 299 đô-la/năm, và họ sẽ đưӧc giao thực phẩm tận nhà miễn phí với đơn hàng trên 35 đô-la. Cũng như với Amazon Prime, hành động đăng ký thuê bao thôi thúc các thành viên của Prime Fresh mua hàng thường xuyên hơn và danh mөc sản phẩm cũng mở rộng hơn. Nếu đằng nào cũng đặt sӳa, tại sao bạn không mua nhiều hơn 35 đô-la bằng cách đặt thêm một thùng Coca và một gói bột giặt vì bột giặt ở nhà sắp hết? Cũng như với Prime, hành động bỏ tiền đăng ký thuê bao khiến khách hàng muốn “tận dөng triệt để khoản tiền đã bỏ ra”, tӯ đó, tạo ra kiểu hành vi khách hàng mà Amazon mong muốn. Amazon cũng không dӯng lại ở mặt hàng thực phẩm. Họ còn cho ra mắt Subscribe & Save, một dịch vө thuê bao khác, nơi bạn có thể đăng ký để thường xuyên nhận nhӳng món hàng thiết yếu, chẳng hạn như nước rӱa bát hay khăn giấy. Nếu đăng ký tӯ năm gói thuê bao trở lên trong cùng ngày chuyển phát, bạn sẽ đưӧc khuyến mãi 15% trên tổng hóa đơn. Khi ngày càng nhiều người kết hӧp nhiều gói thuê bao để mua sắm trên Amazon, các đối thủ cạnh tranh của họ bắt đầu phản ứng. Mùa thu năm 2013, cӱa hàng Target ở Minneapolis đã cho ra mắt Target Subscriptions, một chương trình tương tự như Subscribe & Save. Không ngạc nhiên khi họ tập trung đầu tiên vào các sản phẩm dành cho trẻ em như tã bỉm và khăn ướt – hạng mөc mà Amazon đặt cưӧc khá lớn khi chi 545 triệu đô-la để mua lại Quidsi, công ty sáng lập ra Diapers.com, địa chỉ cung cấp dịch vө giao tã bỉm định kỳ và vào năm 2013, dịch vө này đã đạt tốc độ tăng trưởng 30% mỗi tháng.6 Amazon nổi tiếng về bán lẻ, nhưng hình thức thuê bao cũng có thể áp dөng đưӧc cho các doanh nghiệp B2B (doanh nghiệp tới doanh nghiệp) cũng như B2C (doanh nghiệp tới khách hàng). Một trong các dự án mạo hiểm gần đây nhất của Amazon là chương trình thuê bao giúp các công ty phát triển dịch vө thuê bao của riêng họ. Amazon Web Services (AWS) cung cấp cho các công ty quyền truy cập vào hệ thống máy chủ, phần mềm và đưӧc hỗ trӧ về công nghệ nếu các công ty đó đăng ký làm thành viên. Rất nhiều công ty dạng thuê bao lớn nhất thế giới như Adobe, Citrix, Netflix và Sage cùng nhiều công ty khởi nghiệp nổi tiếng nhất như Airbnb, Pinterest, Dropbox và Spotify đều sӱ dөng AWS. Amazon là công ty tiên phong trong mô hình thuê bao ở gần như mọi lĩnh vực công ty kinh doanh, nhưng mô hình kinh doanh thuê bao không hề mới. Thực chất, mô hình này đã tồn tại tӯ lâu. Vài nét về lӏch sӱ cӫa mô hình thuê bao Mô hình kinh doanh thuê bao ra đời tӯ nhӳng năm 1500, khi các nhà xuất bản bản đồ ở châu Âu mời khách hàng đăng ký mua bản đồ cập nhật trong tương lai, vì các vùng đất mới liên tөc đưӧc khám phá nên bản đồ cũng liên tөc thay đổi. Địa chính trị phát triển không ngӯng nên các nhà xuất bản bản đồ đưӧc các thành viên thuộc tầng lớp quý tộc và học giả cam kết đặt mua đều đặn các phiên bản trong tương lai, nhờ đó, họ có vốn để in bản đồ cập nhật. Sau đó, mô hình này đưӧc áp dөng vào các loại báo và tạp chí thời kỳ sơ khai, bắt đầu tӯ các ấn phẩm xuất bản định kỳ ở châu Âu vào thế kӹ XVII.7 Cuối cùng, mô hình thuê bao trở thành cách tiếp cận kinh doanh tiêu chuẩn đối với ngành xuất bản thông tin. Độc giả đưӧc yêu cầu đăng ký thuê bao các xuất bản phẩm chứa tin tức phổ thông đưӧc công chúng quan tâm, và phí thuê bao cộng với doanh thu tӯ quảng cáo là nguồn vốn cần thiết để sản xuất và phân phối ấn phẩm tới độc giả. Xu hướng này tiếp tөc kéo dài đến thế kӹ XX, và đó cũng là một cách làm giàu đáng tin cậy. Các nhà xuất bản như William Randolph Hearst và gần đây hơn là Rupert Murdoch đã gây dựng cơ đồ nhờ xuất bản báo chí dựa trên hình thức thuê bao. Tuy nhiên, nền kinh tế xuất bản thông tin dần tàn lөi cùng với sự phát triển của Internet, bởi Internet đã loại bỏ hoàn toàn chi phí chuyển phát và biến nội dung thành hàng hóa phổ biến đến mức người tiêu dùng bắt đầu cho rằng thông tin là miễn phí. Khách hàng không chỉ muốn có nội dung miễn phí, mà nhӳng nội dung họ quan tâm cũng ngày càng khó nắm bắt hơn. Như Chris Anderson, cựu biên tập viên của tạp chí Wired tiết lộ trong cuốn sách nổi tiếng The Long Tail (Cái đuôi dài), rằng giờ đây, chỉ với một cú nhấp chuột tìm kiếm qua Google, mọi thông tin trên toàn thế giới sẽ hiện ra nên chúng ta không còn hài lòng với nhӳng thông tin phổ thông chung chung mà các nhà xuất bản chủ đạo cung cấp nӳa, “khẩu vị” của chúng ta về nội dung cũng chuyên biệt hơn. Nếu thích môn bi đá trên băng, bạn có thể thu thập thông tin trên mạng bao nhiêu tùy thích và miễn phí mà không cần đến một tờ báo nào, và rất có thể tờ báo đó cũng chỉ đăng bài về môn bi đá trên băng vài lần trong một mùa đông. Vậy là mô hình xuất bản truyền thống bị tấn công tӯ hai phía: thông tin ngày càng phổ biến và “khẩu vị” của độc giả đối với nó ngày càng chuyên biệt hơn. Khi ngày càng ít người đăng ký thuê bao, các tờ báo và tạp chí bắt đầu cắt bớt ngân sách biên tập để có tiền trang trải chi phí tạo nội dung và in ấn phẩm. Nội dung ngày một dở khiến mọi người bắt đầu nhận ra nội dung tốt mới đáng tiền và mô hình thuê bao đã thổi luồng sinh khí mới vào ngành công nghiệp thông tin. Đầu tiên, tờ Wall Street Journal can đảm áp dөng bức tường phí (paywall******)cho nội dung tốt nhất của mình vào năm 1997 và nhanh chóng có đưӧc 200.000 khách hàng trả phí trong vòng 18 tháng.8 Năm 2007, tờ Financial Times cho ra mắt paywall “mềm”*******. Người đọc nhận đưӧc 10 bài viết miễn phí trước khi đưӧc yêu cầu đăng ký, sau đó, họ đưӧc tặng thêm 30 bài miễn phí nӳa. Sau khi đọc hết 30 bài, họ sẽ đưӧc yêu cầu đóng phí thường niên ở mức 325 đô-la. Tính đến năm 2011, tạp chí Wall Street Journal đã đạt trên một triệu lưӧt người đăng ký trực tuyến và tạp chí New York Times – đưӧc cho là hãng truyền thông có ảnh hưởng lớn nhất thế giới – cũng dựng lên paywall “mềm” và đã đạt 700.000 lưӧt đăng ký trực tuyến tính đến năm 2013.9 ****** Thuật ngӳ thể hiện xu hướng thu phí để xem nội dung báo điện tӱ, mô tả bức tường ngăn cách nội dung tới độc giả, yêu cầu họ phải đóng phí để “qua cӱa”. (BTV) ******* Paywall mềm cho phép người dùng xem một số tin bài miễn phí trước khi yêu cầu thuê bao trả tiền. (BTV) Hình thức thuê bao không chỉ đem lại sức sống mới cho ngành thông tin – nó đã đưӧc sӱ dөng hàng thế kӹ cho các sản phẩm thiết yếu như dầu thắp, than và sӳa. Cũng trong khoảng thời gian Wall Street Journal phát triển paywall đầu tiên, Thung lũng Silicon cũng “phải lòng” mô hình kinh doanh thuê bao này. Cuối nhӳng năm 1990, các nhà cung cấp dịch vө ứng dөng (Applications service providers – ASPs) như Onvia đã cung cấp quyền truy cập các ứng dөng máy tính trên cơ sở thuê bao thay vì yêu cầu người dùng phải tải phần mềm tӯ một đĩa CD. Tuy một số công ty thời kỳ đầu đã bị loại khỏi cuộc chơi sau cuộc khủng hoảng công nghệ năm 2001, nhưng mô hình kinh doanh này vẫn tiếp tөc sống sót trong lĩnh vực Phần mềm như một Dịch vө (Software as a Service – SaaS)******** hay trong các công ty “dựa trên nền tảng đám mây” như Salesforce.com hay Constant Contact. ******** Phần mềm chạy trên nền web có thể truy cập tӯ xa mà bạn có thể phải trả phí hằng tháng để sӱ dөng. (BTV) Thời kỳ phөc hưng cӫa mô hình thuê bao Về cơ bản, tuy mô hình kinh doanh thuê bao đã tồn tại qua nhiều thế kӹ nhưng trong vòng hai thập kӹ qua, mô hình kinh doanh thuê bao như đưӧc tái sinh trong lĩnh vực công nghệ và truyền thông. Gần đây nhất, sự kết hӧp của bốn yếu tố đã mở ra thời kỳ phөc hưng của mô hình thuê bao trong tất cả các ngành công nghiệp: 1. Thế hệ Truy cập (Access Generation) Năm 2013, tӹ lệ sở hӳu nhà ở Mӻ giảm xuống mức thấp nhất trong 18 năm qua.10 Một phần là do hành vi của thế hệ Y********. Không giống như cha mẹ họ ở thế hệ Baby Boomer********, thế hệ mà đối với họ, Giấc mơ Mӻ đồng nghĩa với một ngôi nhà ở vùng ngoại ô, nhӳng anh chàng hay cô nàng 20-30 tuổi ngày nay trì hoãn kết hôn, có con hay thay vì mua nhà ở ngoại ô, họ thuê nhà ở thành phố. ********. Nhӳng người sinh ra trong giai đoạn 1980-1998. (BTV) ********. Nhӳng người sinh ra tӯ trong giai đoạn 1946-1964. (BTV) Khoản nӧ sinh viên vốn đã quá lớn, lại thêm thị trường việc làm khó khăn nên rất nhiều người trẻ không có tiền để mua nhà, dù muốn đi chăng nӳa. Nhưng đối với rất nhiều người thuộc thế hệ Y, tài sản cố định bị xem là gánh nặng ngăn cản sự linh động của họ. Tôi gọi họ là thế hệ Truy cập: Một nhóm ngày càng lớn nhӳng người trẻ năng động, tinh thông công nghệ và coi trọng sự truy cập hơn tài sản. Họ muốn có cuộc sống linh hoạt và thuê nhà thay vì sở hӳu; nghe nhạc trên Spotify thay vì mua tӯ iTunes; đăng ký thành viên của các trang Oysterbooks.com hay Scribd.com thay vì đến một cӱa hàng Barnes & Noble. Thế hệ Truy cập là nhӳng người đứng sau cuộc bùng nổ của nền kinh tế “chia sẻ” mới. Tӯ thuở sơ khai, con người đã biết chia sẻ, nhưng công nghệ cho phép việc chia sẻ phát triển lên một tầm cao mới: Các trang web như Airbnb kết nối người mua với người bán; chiếc iPhone có định vị GPS giúp bạn tìm đưӧc chi nhánh Công ty Zipcar gần nhất; Facebook và LinkedIn cho phép bạn xem xét lý lịch của bất cứ ai mà bạn định làm việc cùng; các công cө thanh toán như PayPal cho phép bạn trả tiền một cách an toàn cho nhӳng thứ bạn thuê. 2. Độ tin cậy cao Khi bước vào một căn phòng và bật đèn, bạn không phải nín thở chờ căn phòng sáng lên mà chỉ nghĩ căn phòng ắt hẳn sẽ sáng vì điện đã trở thành thứ vô cùng đáng tin cậy. Mạng Internet cũng đang trở nên phổ biến và đáng tin cậy y như vậy. Hai thập kӹ trước, bạn sẽ phải tìm một nơi để cắm máy tính xách tay vào và một cổng truy cập quay số (dial-up connection)********. Ngày nay, ở đâu cũng có Wifi, tӯ khách sạn đến tầng hầm nhà một người bạn, hay trên máy bay ở độ cao hơn 9.000m. ******** Một hình thức kết nối Internet thông qua đường truyền điện thoại, trong đó người sӱ dөng phải quay số tới số của đích mà người đó muốn kết nối. (BTV) Việc truy cập Internet càng đáng tin cậy bao nhiêu, chúng ta càng sẵn sàng tin tưởng nó bấy nhiêu. Chúng ta thực hiện mọi thứ, tӯ giao dịch ngân hàng cho đến quan hệ xã hội trên mạng. Khi bạn có thể dựa vào một dịch vө thuê bao như Salesforce.com để lưu trӳ mọi dӳ liệu bảo mật về khách hàng của công ty hoặc sӱ dөng trang web của ngân hàng để trả tiền điện, thì việc đóng phí thuê bao 19 đô-la/tháng để mua đồ ăn cho chó tӯ BarkBox.com không có gì quá mạo hiểm. Matt Meeker, nhà sáng lập BarkBox, nói thêm: “Nếu mọi người không tin tưởng thương mại trực tuyến và Internet còn chậm chạp như thời điểm trước đây, BarkBox sẽ khó có thể hoạt động đưӧc.”11 Các công ty như BarkBox có thể đạt đưӧc vị trí như ngày nay vì chúng ta đang ngày càng tin tưởng hơn vào thương mại điện tӱ. Tӯng có lúc chúng ta chỉ dám trao thông tin thẻ tín dөng của mình cho nhӳng công ty chất lưӧng nhất và an toàn nhất. Ngày nay, rất nhiều người sẵn sàng cung cấp số thẻ của mình cho cả nhӳng công ty khởi nghiệp non trẻ. 3. Dӳ liệu đáng tin cậy Bạn còn nhớ cấu trúc kênh phân phối kiểu cũ đưӧc dạy ở trường trung học không? Nếu nhắm mắt lại, có thể bạn sẽ thấy một lưu đồ: Nhà sản xuất bán cho nhà phân phối; nhà phân phối bán cho nhà bán lẻ, rồi nhà bán lẻ bán cho khách hàng cuối cùng. Trong mô hình này, bạn cần dựa vào “kênh” để có đưӧc thông tin về nhӳng gì mà khách hàng yêu thích. Nếu muốn biết khách hàng thích sản phẩm có màu xanh hay đỏ, bạn phải hỏi kênh thông tin này. Ngày nay, các công ty trở nên gần gũi với người dùng cuối hơn bao giờ hết. Rất nhiều khách hàng mua sản phẩm trực tiếp qua kênh trực tuyến, nếu không, họ cũng thường xuyên tương tác trực tiếp với nhà sản xuất để trao đổi về dịch vө hậu mãi hoặc hỗ trӧ. Tất cả các tương tác đó của khách hàng là dӳ liệu cung cấp cho các mô hình toán học do nhӳng chiếc máy tính vận hành với khả năng lưu trӳ và xӱ lý hàng tӹ điểm dӳ liệu chỉ trong vài giây. Đó là lý do sau khi bạn chấm 5 sao cho bộ phim truyền hình The West Wing (Đôi cánh Miền Tây), dӳ liệu của Netflix có thể dự đoán bạn sẽ thích loạt phim truyền hình House Of Cards (Sóng gió chính trường). Dӳ liệu đã trở thành một loại tài sản, và không ai có nhiều thông tin về khách hàng bằng một công ty thuê bao. Các công ty truyền thống đang cho ra mắt các chương trình thuê bao chỉ nhằm mөc đích có đưӧc dӳ liệu. Giai đoạn 2012-2013, vườn ươm sáng tạo @WalmartLabs của Walmart chạy chương trình thuê bao có tên Goodies Co.. Với mức phí cố định 7 đô-la/tháng, Goodies sẽ giao một hộp nhỏ mẫu thӱ sản phẩm tới cӱa nhà bạn. Nếu thích sản phẩm đó, bạn có thể mua phiên bản cӥ lớn trên website của Goodies Co.. Walmart nắm bắt nhӳng mong muốn ẩn sâu bên trong của khách hàng đăng ký thuê bao không chỉ thông qua lịch sӱ mua sắm của họ mà còn thông qua hệ thống đánh giá sản phẩm trên trang web của Goodies, hệ thống cho phép nhӳng người đăng ký nhận xét về các sản phẩm mà họ dùng thӱ. Sau đó, Goodies sẽ thưởng điểm thân thiết để cảm ơn đóng góp của nhӳng người đã đánh giá, viết nhận xét hay đăng tải hình ảnh. Nếu các thuê bao đạt đủ số điểm, họ có thể đổi điểm lấy hộp sản phẩm của tháng sau miễn phí. Walmart không cho ra mắt Goodies Co. chỉ để kiếm 7 đô-la mỗi tháng. Nhà bán lẻ lớn nhất thế giới muốn biết món ăn vặt nào đủ hấp dẫn khiến bạn muốn mua sản phẩm cӥ lớn. Người đăng ký Goodies Co. giúp Walmart hiểu khẩu vị ăn vặt của khách hàng thay đổi ra sao, tӯ đó, giúp họ nhập đưӧc nhӳng mặt hàng phù hӧp hơn. 4. Cái đuôi dài Chris Anderson đã tranh luận trong cuốn The Long Tail, Internet đã cắt giảm chi phí phân phối của rất nhiều sản phẩm và dịch vө, kết quả là “khẩu vị” của chúng ta cũng mở rộng hơn. Anderson kể lại, trước đây, bạn thường vào hiệu sách để mua sách. Cӱa hàng sách phải trả tiền thuê mặt bằng, vì thế, họ chỉ có thể nhập về nhӳng cuốn sách bán chạy nhất để đảm bảo đủ doanh thu nhằm trang trải chi phí thuê cӱa hàng và lương nhân viên. Nếu bạn thích John Grisham******** hay Jim Collins******** thì không sao, nhưng nếu có gu đọc khác lạ, bạn sẽ chẳng tìm đưӧc gì ưng ý. ******** Tác giả người Mӻ nổi tiếng với nhӳng tiểu thuyết trinh thám hình sự. (BTV) ******** Nhà tư vấn trong lĩnh vực kinh doanh, nhà văn và giảng viên chuyên ngành phát triển bền vӳng doanh nghiệp. (BTV) Ngày nay, chi phí để buôn bán trên mạng gần như bằng 0, vì thế các công ty không cần chỉ tập trung vào nhӳng tác phẩm “đình đám”. Kết quả là, sở thích cá nhân đưӧc thỏa mãn. Nếu thích nhảy salsa, bạn có thể nghe hàng trăm giờ nhạc cha-cha-cha khi đăng ký thuê bao trên Spotify. Nếu tất cả nhӳng gì chúng ta muốn nghe là Coldplay và Beyoncé, sẽ chẳng ai cần đăng ký thuê bao trên Spotify cả – chúng ta chỉ cần mua nhӳng album mới nhất của họ là xong. Nếu thích phim truyền hình dài tập về tội phạm của Anh, bạn không cần đӧi đến chương trình Phim trong tuần trên truyền hình cáp; bây giờ, bạn có thể xem Inspector Morse (Thanh tra Morse) bất cứ lúc nào, bất kể ngày đêm, chỉ cần đăng ký thuê bao của Netflix là đưӧc. Nếu thích sô-cô-la, bạn có thể mua một thanh Dairy Milk ở cӱa hàng Walgreens trong vùng, nhưng ngày càng có nhiều người yêu thích sô-cô-la đăng ký với công ty Standard Cocoa có trө sở tại New York với khoản phí 25 đô-la/tháng để nhận về một số loại sô-cô-la đưӧc tuyển chọn tӯ khắp nơi trên thế giới mỗi tháng. Khách hàng muốn thể hiện cá tính của mình, và họ sӱ dөng hình thức thuê bao ngày càng nhiều để làm việc đó. Cạnh tranh trong nền kinh tế thuê bao mới Bốn yếu tố trên – thế hệ Truy cập, độ tin cậy cao, dӳ liệu đáng tin cậy, cái đuôi dài – đã khiến một số doanh nghiệp thành công nhất và nhӳng công ty khởi nghiệp tiềm năng nhất thế giới chuyển dịch sang mô hình kinh doanh thuê bao. Hãy lấy Apple làm ví dө. Trước đây, người ta nghĩ Apple là sản phẩm dành cho người tiêu dùng chứ không phải cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp xa lánh Apple và ưa thích nhӳng công ty tiêu chuẩn trong ngành như Microsoft. Nhưng đó là trước khi Apple – hiện là công ty công nghệ thành công nhất thế giới, tìm ra cách mới để thu hút khách hàng đến với sản phẩm của họ. Joint Venture là dự án ra đời năm 2011, đưӧc lấy cảm hứng một phần tӯ bộ phận thuê bao One to One của Apple, nơi hàng triệu khách hàng trả 99 đô-la/năm để có đưӧc quyền truy cập đặc biệt vào hệ thống sӱa chӳa sự cố của Apple. Với Joint Venture, Apple sẽ giúp một doanh nghiệp có thể sӱ dөng các sản phẩm Mac, đổi lại họ sẽ thu phí đăng ký 499 đô-la/năm. Apple sẽ thiết lập hệ thống máy tính cho công ty bạn và chuyển dӳ liệu cũ sang, đồng thời hướng dẫn nhân viên của bạn cách sӱ dөng nhӳng chiếc máy Mac mới. Khách hàng đăng ký Joint Venture còn đưӧc quyền tiếp cận đặc biệt với Genius Bar (quầy chăm sóc khách hàng) của Apple, và có thể mưӧn một chiếc máy tính miễn phí nếu chiếc Mac của họ cần đưӧc sӱa chӳa. Tại sao bạn phải quan tâm đến việc Apple kiếm đưӧc thêm hàng trăm triệu đô-la bằng cách nào? Đầu tiên, Apple là một doanh nghiệp khôn ngoan, và nếu mô hình kinh doanh mới hiệu quả với Apple thì nó cũng đáng để bạn dành thời gian tìm hiểu xem có bài học nào áp dөng đưӧc vào công ty của mình hay không. Thứ hai, hàng trăm triệu đô-la mà Apple kiếm đưӧc tӯ One to One – cũng như hàng tӹ đô-la mà các công ty khác thuộc nhóm Fortune 500 hiện đang cập nhật tӯ các mô hình thuê bao tương tự – rất có thể đang chảy ra tӯ túi của bạn. Gói thuê bao One to One của Apple đã chiếm một phần đề xuất giá trị của mạng lưới Apple Reseller (mạng lưới các nhà bán lẻ của Apple). Các doanh nghiệp nhỏ độc lập này tồn tại bằng cách bán, bảo dưӥng phần cứng của Apple và nhận tiền hoa hồng. Nhưng vì một số người thích làm việc trực tiếp với công ty thay vì qua một đơn vị trung gian, nên hình thức One to One đã khiến nhu cầu đối với các doanh nghiệp này sөt giảm. Giống như Apple và Amazon, gã khổng lồ truyền hình Time Warner Cable gần đây đã tung ra SignatureHome, một dịch vө thuê bao cung cấp quyền liên hệ đặc biệt với nhân viên hỗ trӧ của họ. Với 199 đô-la/tháng, khách hàng đăng ký nhận đưӧc một gói truy cập Internet và truyền hình, một kӻ thuật viên đưӧc đào tạo đặc biệt để tùy biến mọi thiết bị điện tӱ theo yêu cầu, và một nhóm “cố vấn giải pháp cá nhân” sẽ sẵn sàng hỗ trӧ bạn bất cứ lúc nào thông qua trò chuyện trực tuyến hoặc điện thoại. Đặc biệt, khách hàng đăng ký thuê bao còn đưӧc lên lịch hẹn với nhân viên hỗ trӧ tại nhà vào thời gian ưu tiên. Nhân viên kӻ thuật đến nhà của khách hàng đăng ký SignatureHome sẽ đi đôi giày đưӧc thiết kế đặc biệt để không làm bẩn nền nhà của khách hàng – một chi tiết nhỏ thôi nhưng lại khiến khách hàng của họ cảm thấy đưӧc trân trọng. Tương tự, Microsoft cũng tham gia vào cuộc chơi dịch vө thuê bao với Microsoft Office, chương trình phần mềm thành công nhất và phổ biến nhất lịch sӱ. Các lập trình viên ở Redmond không muốn bạn mua Office ở cӱa hàng Staples nӳa; ngày nay, họ muốn bạn đăng ký thuê bao Office 365. Nỗ lực thúc đẩy điện toán đám mây mạnh mẽ của Microsoft đưӧc tăng tốc bằng Google Apps, một bộ ứng dөng văn phòng khác dành riêng cho các doanh nghiệp đăng ký thuê bao. Nhӳng công ty lớn như Apple, Time Warner Cable, Amazon, Target, Microsoft và Google không nhất thiết phải quay lưng lại hoàn toàn với mô hình kinh doanh truyền thống. Trong nhiều trường hӧp, họ bổ sung một dịch vө thuê bao để đảm bảo nguồn doanh thu định kỳ, mở rộng mối quan hệ với khách hàng sẵn có và thấu hiểu mong muốn của khách hàng hơn. Công ty Nghiên cứu Gartner ước tính rằng: “Đến năm 2015, 35% công ty trong bảng xếp hạng Global 2000 có sản phẩm số phi truyền thông sẽ tạo ra thu nhập tăng 5- 10% nhờ các mô hình doanh thu và dịch vө dạng thuê bao.”12 Dù thích hay không, giờ đây, bạn cũng đang cạnh tranh trong một nền kinh tế thuê bao mới, và bạn là người quyết định sẽ tấn công hay phòng ngự. Người chơi phòng ngự sẽ tìm cách giảm thiểu tác động của dịch vө thuê bao tӯ các công ty khổng lồ như Amazon và Apple. Cuối cùng, họ sẽ chết chìm hoặc sống bám vào nhӳng mảnh vөn của nền kinh tế. Hoặc giống như Alex Hyssen, bạn có thể chơi tấn công và cho ra đời dịch vө thuê bao của chính mình. Nhӳng kẻ sành điệu đang làm gì? Køge là một công ty khởi nghiệp đầy triển vọng có trө sở ở Toronto, đưӧc đồng sáng lập bởi Alex Hyssen, con trai của Giáo sư James Hyssen, một trong nhӳng nhà đồng sáng lập Herbal Magic Weight Loss & Nutrition Centers, một công ty cung cấp đa dạng các chương trình giảm cân và thực phẩm chức năng tại 280 cӱa hàng trên khắp Canada. Køge cũng là nhà bán lẻ vitamin, nhưng thay vì đi theo con đường của cha, Hyssen đã chọn sӱ dөng mô hình kinh doanh thuê bao. Với 49,99 đô-la/tháng, bạn sẽ sở hӳu một gói gồm các loại vitamin thiết yếu hằng ngày đưӧc chuyển phát tới tận nhà. Như vậy, công việc mua vitamin sẽ luôn đưӧc đánh dấu đã hoàn thành trong “danh sách việc cần làm” của bạn. Rất nhiều công ty khởi nghiệp tiềm năng trên thế giới hiện đang tận dөng mô hình kinh doanh thuê bao để thu hút khách hàng mới, chăm sóc khách hàng sẵn có và cải thiện dòng tiền. Theo một nghiên cứu năm 2013 do công ty Economist Intelligence Unit thực hiện, hơn một nӱa số công ty họ điều tra đang thay đổi cách phân phối sản phẩm và dịch vө. 80% các công ty đưӧc khảo sát tin rằng khách hàng của họ đang chuyển sang các mô hình tiêu dùng mới như chia sẻ hay thuê bao. Trong số các công ty thay đổi cách định giá và phân phối sản phẩm, 40% đang dần áp dөng mô hình kinh doanh thuê bao. Nhưng nền kinh tế thuê bao là một trò chơi có tổng bằng 0. Mỗi khách hàng quyết định đăng ký gói vitamin của Køge đều đồng nghĩa với việc cӱa hàng bán thực phẩm chức năng ở địa phương sẽ mất đi một khách hàng. Với mỗi người đăng ký mua thức ăn cho chó Puppy Chow theo chương trình Subscribe & Save của Amazon, cӱa hàng bán đồ ăn vật nuôi ở địa phương sẽ mất đi một khách hàng. Vậy tương lai sẽ thế nào? Bạn có sẵn sàng để doanh nghiệp của mình bị một doanh nghiệp thuê bao khác nuốt chӱng không? Hay bạn đang chuẩn bị để thu hút các khách hàng tự động của riêng mình? Chương 2Tại sao bạn lại cần khách hàng tӵ động? Các công ty khổng lồ như Amazon, Apple và Microsoft đang áp dөng mô hình thuê bao để siết chặt hầu bao của bạn hơn. Vậy thì sao? Tại sao bạn phải quan tâm? Công ty của bạn không có hàng trăm tӹ đô-la doanh thu, bạn cũng chẳng phải là một công ty khởi nghiệp đưӧc một công ty đầu tư mạo hiểm chống lưng. Hay là bạn đã chọn nhầm sách để đọc? Không đâu. Mike McDerment, CEO kiêm đồng sáng lập doanh nghiệp thuê bao FreshBooks.com, nói về mô hình thuê bao năm 2014 như sau: “Đây là mô hình kinh doanh số 1 thế giới. Nó giúp các doanh nhân kiểm soát kế hoạch dễ dàng hơn, nhờ đó, họ sẽ đưӧc ngủ ngon hơn mỗi tối.” Trong chương này, tôi muốn giải thích tại sao mô hình thuê bao là phương án tối ưu cho công ty của bạn, bất kể quy mô doanh nghiệp hay ngành công nghiệp mà bạn đang tham gia là gì. Dưới đây là tám lý do tại sao khách đăng ký thuê bao lại tốt hơn khách hàng thông thường. 1. Gia tăng giá trӏ cӫa tài sản lớn nhất Giống như hầu hết các doanh nhân, tài sản lớn nhất của bạn không phải là ngôi nhà hay số cổ phiếu mà bạn sở hӳu. Cơ ngơi của bạn gắn liền với doanh nghiệp và cách nhӳng người mua tiềm năng đánh giá nó. Hãy xem xét kӻ hơn xem công ty bạn đưӧc định giá như thế nào khi không có dịch vө thuê bao. Theo kinh nghiệm của tôi, phương pháp phổ biến nhất dùng để định giá một doanh nghiệp nhỏ và vӯa là dòng tiền mặt chiết khấu (discounted cash flow). Phương pháp này dự đoán dòng lӧi nhuận trong tương lai của công ty, sau đó, “chiết khấu” nó về giá trị hiện tại, vì giá trị tiền tệ thay đổi theo thời gian. Lý thuyết đầu tư này nghe có rất to tát nhưng bạn hoàn toàn có thể áp dөng nó vào cuộc sống của mình. Chẳng hạn, hôm nay bạn sẽ trả bao nhiêu tiền cho một khoản đầu tư mà bạn hy vọng sẽ có giá trị 100 đô-la sau một năm nӳa? Nhiều khả năng, bạn sẽ “chiết khấu” tӯ 100 đô-la này một tӹ lệ tương đương với tӹ lệ lӧi nhuận trên đầu tư. Nếu muốn thu về 7% lӧi nhuận trên tổng số tiền đầu tư mỗi năm, hôm nay bạn sẽ bỏ ra 93,46 đô-la (100 đô-la chia cho 1,07) với hy vọng thu về 100 đô-la sau 12 tháng nӳa. Khi sӱ dөng phương pháp định giá theo dòng tiền mặt chiết khấu, người mua càng hy vọng công ty bạn thu về lӧi nhuận cao trong tương lai – và ước tính của bạn càng đáng tin cậy – thì giá trị công ty của bạn sẽ càng lớn. Vì thế, để cải thiện giá trị của một doanh nghiệp truyền thống, hai đòn bẩy quan trọng nhất bạn cần phải có là: 1) lӧi nhuận kỳ vọng trong tương lai, và 2) độ tin cậy của nhӳng ước tính này. Trên trang SellabilityScore.com, chúng tôi thấy tác động của phương pháp định giá này mỗi ngày. Tӯ năm 2012, chúng tôi đã theo dõi nhӳng lời đề nghị mua lại mà các chủ doanh nghiệp hoàn thành bảng câu hỏi điều tra của chúng tôi nhận đưӧc. Trong thời gian đó, một doanh nghiệp trung bình với doanh thu tối thiểu 3 triệu đô-la đưӧc hỏi mua với giá cao gấp 4,6 lần lӧi nhuận trước thuế của họ. Vì thế, một doanh nghiệp truyền thống tạo ra 10% lӧi nhuận trước thuế tӯ 5 triệu đô-la doanh thu hoàn toàn có thể hy vọng doanh nghiệp của họ đáng giá khoảng 2.300.000 đô-la (5.000.000 đô-la × 10% × 4,6). Bây giờ, hãy so sánh giá trị của một công ty truyền thống với giá trị của một doanh nghiệp thuê bao. Khi nhìn vào một công ty thuê bao ổn định, người mua sẽ thấy dòng thu nhập hằng năm đảm bảo lӧi nhuận cho nhiều năm tới trong tương lai. Dòng lӧi nhuận tương lai này là cơ sở khiến họ sẵn sàng trả thêm một khoản cao hơn nhiều so với khoản tiền có thể trả cho một công ty truyền thống. Phần trả thêm này tùy thuộc vào lĩnh vực mà bạn đang hoạt động. Ngành công nghiệp phần mềm là lĩnh vực đưӧc hưởng khoản trả thêm cao nhất. Để hiểu thêm về cách định giá các công ty phần mềm dạng thuê bao, tôi đã có cuộc trao đổi với Dmitry Buterin, Giám đốc công ty phần mềm sӱ dөng mô hình thuê bao Wild Apricot. Buterin cũng là người sáng lập một trong nhӳng nhóm doanh nhân ưu tú đầu tiên trên thế giới, với thành viên là các nhà sáng lập của nhӳng công ty thuê bao vӯa và nhỏ. Mỗi tháng, nhóm sẽ họp mặt để thảo luận các chiến lưӧc điều hành doanh nghiệp thuê bao. Các thành viên trong nhóm thường xuyên gọi vốn hoặc đưӧc các nhà đầu tư “theo đuổi”, nên định giá doanh nghiệp là chủ đề thường xuyên xuất hiện trong các cuộc thảo luận của họ. Buterin nhận thấy công ty của các thành viên đều đưӧc định giá ở mức cao gấp 24-60 lần doanh thu định kỳ hằng tháng (Monthly Recurring Revenue – MRR), tức là 2-5 lần doanh thu định kỳ hằng năm (Annually Recurring Revenue – ARR). Vì muốn kiểm chứng số liệu của Buterin, tôi đến gặp Zane Tarence – một “cao nhân” khác trong nhóm các công ty phần mềm dạng thuê bao. Tarence là đối tác của Founders Investment Banking, một công ty chuyên bán các công ty phần mềm sӱ dөng mô hình kinh doanh thuê bao có trө sở tại Alabama, Birmingham. Tarence chia khoảng giá trị mà ông ước tính thành ba nhóm: 24-48 × MRR (2-4 lần ARR) Đây chủ yếu là các công ty phần mềm nhỏ với doanh thu định kỳ chưa đến 5 triệu đô-la. Các công ty thuộc nhóm này thường phát triển khiêm tốn với tӹ lệ khách hàng hủy bỏ dịch vө thuê bao là 2- 4%/tháng. 48-72 × MRR (4-6 lần ARR) Đây là các công ty phần mềm lớn hơn với doanh thu định kỳ tối thiểu 5 triệu đô-la/năm và có tốc độ tăng trưởng 25-50%/năm. Tӹ lệ hủy bỏ dịch vө thuần (sau khi đã trӯ tӹ lệ mở rộng và tái sӱ dөng) thường ở mức dưới 1,5%/tháng. 72-96 × MRR (6-8 lần ARR) Đây là các công ty phần mềm có tốc độ tăng trưởng nhanh và hiếm có ở mức trên 50%/năm, doanh thu hằng năm tối thiểu đạt 5 triệu đô-la, và tӹ lệ hủy bỏ dịch vө thuần chưa đến 1%/tháng. Nhӳng công ty này thường cung cấp giải pháp (thường là cho một ngành công nghiệp đặc thù) mà khách hàng cần để hoàn thành công việc. Ngay cả các công ty thuê bao đã vӳng mạnh và tăng trưởng ở tốc độ chậm hơn cũng có thể bán đưӧc với giá cao. Doanh nghiệp chủ quản đứng sau Ancestry.com ra đời năm 1983 và phát triển lớn mạnh thành một công ty công nghệ cao vào cuối nhӳng năm 1990. Đến cuối năm 2012, Ancestry.com sở hӳu 2 triệu thuê bao, tổng doanh thu hằng năm đạt 487 triệu đô-la, tăng 25% so với năm trước.1 Ngày 28 tháng 12 năm 2012, trước khi giá trị của các công ty dựa trên công nghệ đám mây tăng lên chóng mặt, Ancestry.com đã đưӧc bán đi với giá 1,6 tỉ đô-la, gấp 39 lần doanh thu định kỳ hằng tháng ở mức khoảng 40,5 triệu đô-la. Ngành công nghiệp phần mềm là ví dө điển hình nhất về các lӧi ích của doanh thu đến tӯ thuê bao, nhưng dù thuộc ngành công nghiệp nào, bạn đều dễ dàng định giá công ty của mình ở mức cao nếu có doanh thu định kỳ. Các công ty an ninh giám sát các hệ thống báo động và thu phí giám sát hằng tháng có giá trị gấp đôi so với các công ty an ninh chỉ chuyên lắp đặt. Các hiệu thuốc bán lẻ với một lưӧng đơn thuốc định kỳ hằng ngày của bệnh nhân như Lipitor và Lozol đưӧc định giá cao hơn một cӱa hàng bán lẻ truyền thống vì khách hàng lấy thuốc đều đặn hằng ngày, tạo nên dòng doanh thu định kỳ cho dưӧc sĩ. Ngay cả một công ty nhỏ cũng đáng giá hơn nhờ doanh thu đến tӯ thuê bao. Khi SellabilityScore.com phân tích các công ty cực nhỏ có doanh thu chưa đến 500.000 đô-la, chúng tôi nhận thấy nhӳng đề nghị mua trung bình họ nhận đưӧc nằm ở mức cao hơn 2,6 lần lӧi nhuận trước thuế. Hãy thӱ so sánh con số này với một cơ sở nhưӧng quyền trung bình của Mosquito Squad. Mosquito Squad là một công ty nằm ở Richmond, Virginia, cung cấp dịch vө đuổi côn trùng ra khỏi sân nhà bằng thuốc xịt với công thức hóa học đưӧc đăng ký độc quyền do cơ quan bảo vệ môi trường chấp thuận. Các cơ sở kinh doanh nhưӧng quyền của Mosquito Squad nhắm vào các gia đình giàu có sở hӳu nhӳng căn nhà giá trị hơn 500.000 đô-la – nhӳng người thường dành thời gian vui chơi trong sân vườn và không muốn bị muỗi làm phiền. Thay vì phải gọi cho họ khi cần, “Biệt đội chống muỗi” Mosquito Squad hoạt động dựa trên nền tảng thuê bao. Bạn sẽ đăng ký phun thuốc theo mùa, gồm 8-12 lần phun, tùy vào số lưӧng côn trùng ở khu nhà bạn. Mosquito Squad là một công ty nhưӧng quyền, và mô hình doanh thu định kỳ tác động rất lớn lên giá trị của công ty. Theo Scott Zide, Chủ tịch công ty chủ quản của Mosquito Squad – Outdoor Living Brands – các cơ sở nhưӧng quyền của Mosquito Squad sang tên đổi chủ trong vòng 5 năm gần đây mang lại doanh thu 463.223 đô-la hằng năm, và đưӧc bán với mức giá cao gấp 3,7 lần lӧi nhuận trước thuế. Con số này cao hơn 42% so với giá trị của một công ty truyền thống với doanh thu chưa đến 500.000 đô-la, chủ yếu là bởi Mosquito Squad hoạt động dựa trên mô hình thuê bao định kỳ, trong đó có 73% khách hàng sӱ dөng dịch vө gia hạn mỗi năm. Dù bạn dự định xây dựng một ứng dөng phần mềm theo kiểu thuê bao hay một công ty dịch vө cá nhân đơn giản nhất, doanh thu định kỳ cũng sẽ nâng cao giá trị của tài sản quan trọng nhất của bạn. 2. Doanh thu 29 đô-la hay 4.524 đô-la Lӧi ích hiển nhiên nhất của mô hình thuê bao là nó gia tăng giá trị vòng đời của khách hàng. Khi bạn bán thuê bao cho khách hàng, thương vө đó có thể tạo ra một mối quan hệ dài hạn nhờ vào sự kỳ diệu của doanh thu định kỳ. Giờ thì hãy lấy một cӱa hàng hoa điển hình làm ví dө. Giống như rất nhiều doanh nghiệp truyền thống, một cӱa hàng hoa trung bình bắt đầu mỗi tháng với doanh thu bằng 0, vì thế họ phải liên tөc tìm cách kích cầu. Họ trả tiền thuê mặt bằng đắt đỏ để có đưӧc sự chú ý của bạn vào trước lễ kӹ niệm ngày cưới. Họ sẽ quảng cáo vào nhӳng ngày lễ quan trọng như Ngày của Mẹ hay Lễ Tình nhân để bạn mua hoa của họ thay vì của cӱa hàng cuối phố. Nếu đoán sai số lưӧng khách hàng trong một dịp lễ nhất định, lưӧng hoa tồn sẽ phải bỏ đi trong tuần. Hãy so sánh mô hình này với H.Bloom, một công ty hoa mà hai nhà sáng lập Bryan Burkhart và Sonu Panda nói rằng họ muốn trở thành “NetFlix trong ngành hoa.”2 H.Bloom cung cấp hoa tươi cho các khách sạn, nhà hàng và spa. Không giống như các cӱa hàng hoa truyền thống phải kích cầu hằng tháng, họ bán dịch vө giao hoa đều đặn hằng tuần, hằng nӱa tháng hoặc hằng tháng. Do H.Bloom không cần hiện diện trước khách hàng tiềm năng nên thay vì phải trả 150 đô-la cho mỗi feet vuông******** để thuê mặt bằng bán lẻ ở Manhattan, họ chỉ phải trả chưa đến 30 đô-la mỗi feet vuông trên tầng 3 của một tòa nhà 100 tuổi ở một khu vực công nghiệp trong thành phố. ******** 1 feet = 0,3048m. (BTV) Nếu cӱa hàng hoa truyền thống chỉ bán đưӧc một bó hoa cho một khách hàng mà họ có thể sẽ không bao giờ gặp lại, thì ở H.Bloom, một khách sạn có thể đăng ký nhận một bó hoa cơ bản giá 29 đô-la hằng tuần. Nếu H.Bloom khiến thành viên đăng ký hài lòng trong 3 năm (tӹ lệ người hủy bỏ dịch vө mỗi tháng chưa đến 2%), thì một giao dịch 29 đô-la đó sẽ tạo ra một khách hàng trị giá 4.524 đô-la (29 đô-la × 156 tuần). 3. Dàn đều nhu cầu Một trong nhӳng thách thức lớn nhất đối với một doanh nghiệp truyền thống là dự đoán nhu cầu. Nếu dự đoán quá cao, bạn sẽ bị kẹt vốn với một nhà kho chất đầy hàng. Nếu dự đoán quá thấp, bạn sẽ có nguy cơ thiếu hàng, hөt doanh số và khiến khách hàng thất vọng. Việc dự đoán nhu cầu không chính xác cũng ảnh hưởng đến cả các công ty có hàng tồn dễ hỏng. Ngay cả các công ty tuyển dөng cũng phải dự đoán nhu cầu tuyển dөng. Khi sӱ dөng lao động, nếu đánh giá quá thấp nhu cầu, nhân viên sẽ phải làm việc quá sức, nhuệ khí sөt giảm, chất lưӧng dịch vө sẽ bị ảnh hưởng theo và thương hiệu của bạn sẽ bị tổn hại. Nếu bạn có quá nhiều nhân viên, họ sẽ dành thời gian tán gẫu về việc khi nào thì sẽ cắt giảm biên chế trong khi biên lӧi nhuận đang ngày càng thu nhỏ lại. Ngưӧc lại, mô hình kinh doanh thuê bao sẽ giúp bạn dàn đều nhu cầu để có thể lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Khi áng chӯng đưӧc số khách hàng tiềm năng trong tháng tới, bạn sẽ đảm bảo đưӧc số lưӧng nhân viên và hàng hóa trong kho, tối ưu hóa sức lao động và nguyên liệu thô, tӯ đó cắt giảm chi phí – và cả huyết áp của bạn nӳa. Ví dө, một cӱa hàng hoa truyền thống phải bỏ đi 30-50% lưӧng hoa mỗi tuần vì héo úa. Tại H.Bloom, tӹ lệ hoa bị hỏng bỏ đi mỗi tháng chỉ là 2%.3 Hãy tưởng tưӧng lӧi ích của việc dự đoán chính xác doanh thu tháng tới của bạn. Bạn có thể mua đúng lưӧng nguyên liệu thô cần thiết và chuẩn bị số nhân sự phù hӧp. 4. Nghiên cứu thӏ trường miễn phí Bạn có muốn biết khách hàng thích đưӧc phөc vө điều gì tiếp theo không? Họ sẽ trả giá bao nhiêu và muốn có đưӧc nhӳng tính năng nào? Bạn có thể thực hiện một cuộc khảo sát qua điện thoại theo hướng truyền thống có giá trị thống kê tiêu tốn hàng trăm nghìn đô la, hoặc khảo sát qua các nhóm tập trung với chi phí hàng chөc nghìn đô-la. Nếu không, bạn có thể chạy chương trình thuê bao và đưӧc trả tiền khi nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp thuê bao cung cấp cho bạn mối quan hệ trực tiếp với khách hàng, và khả năng theo dõi sở thích của họ trong thời gian thực. Đó là lý do tại sao Walmart cho ra đời Goodies Co. và làm thế nào Netflix biết loạt phim truyền hình nào nên sản xuất hay mua lại. Hãy nhìn vào doanh nghiệp thuê bao ContractorSelling.com do Joe Crisara điều hành. Với mức phí 89 đô-la/tháng, bạn có thể theo dõi và nhận thông tin, mẹo vặt cùng lời khuyên về cách điều hành một doanh nghiệp thầu khoán thành công. Thӧ điện và thӧ nước đăng ký thuê bao trên trang ContractorSelling.com để nhận nhӳng kiến thức chuyên sâu của Crisara, và khi nhӳng người này bắt đầu đọc các bài viết và đóng góp nội dung lên các diễn đàn, Crisara có thể hiểu suy nghĩ của nhӳng người sӱ dөng. Điều đó rất quan trọng, vì Crisara còn kinh doanh hội thảo. Nhờ quan sát mức độ đưӧc ưa thích của các bài viết, Crisara có thể dễ dàng chọn diễn giả và chủ đề cho các sự kiện trực tiếp. Với 20 đô-la/tháng, Conscious Box cung cấp một danh sách thực phẩm tự nhiên không biến đổi gen cho khách hàng dùng thӱ. Người đăng ký đưӧc yêu cầu chia sẻ suy nghĩ về các sản phẩm trong mỗi hộp để nhận phần thưởng. Mỗi nhận xét về sản phẩm sẽ tương ứng với 10 điểm. Với mỗi 100 điểm thưởng, người đăng ký sẽ có 1 đô-la để tiêu tại cӱa hàng trực tuyến của Conscious Box. Sau đó, Conscious Box cung cấp cho các nhà sản xuất mẫu thӱ một cổng thông tin điện tӱ tùy chỉnh, nơi các chuyên viên tiếp thị có thể xem các thuê bao của Conscious Box đánh giá mỗi sản phẩm như thế nào. CEO của Conscious Box, Patrick Kelly, nói với tôi rằng có khoảng 5%-20% người đăng ký đưa ra đánh giá về sản phẩm, đem lại cho cả ConsciousBox lẫn đối tác của họ nhӳng thông tin phản hồi quan trọng. Conscious Box sӱ dөng dӳ liệu này để mua hàng hóa cho cӱa hàng trực tuyến của mình và hiển thị các sản phẩm khách hàng ưa thích nhất ở vị trí nổi bật nhất, (khoảng 10% doanh thu của Conscious Box đến tӯ các giao dịch trực tuyến, và Kelly đang muốn đẩy mạnh khía cạnh kinh doanh này). Các nhà sản xuất sӱ dөng thông tin có đưӧc tӯ danh sách khách hàng tiên phong sӱ dөng sản phẩm thân thiện với môi trường của Kelly, tӯ đó chọn ra nhӳng sản phẩm đưӧc ưa chuộng, và bán ở các kênh bán hàng khác mà không cần làm khảo sát nhóm. 5. Thu tiền tӵ động Giả sӱ, khách hàng trả phí thuê bao cho bạn bằng thẻ tín dөng, thì mô hình thuê bao đồng nghĩa với việc bạn sẽ đưӧc trả tiền vào một ngày định trước. Hãy so sánh việc này với chu kỳ trả tiền đặc trưng của một doanh nghiệp B2B, trong đó bạn phải gӱi hóa đơn đi và chờ 30, 60 hay 90 ngày mới thu đưӧc tiền về. Stuart Hunt & Associates là công ty có trө sở tại Edmonton, chuyên cung cấp dịch vө tiêu hủy chất thải phóng xạ một cách an toàn. Một phần công việc của họ là dọn dẹp tại các nhà máy hạt nhân và nhӳng công ty khai mỏ khổng lồ trên quy mô lớn. Chu kỳ dòng tiền của các dự án như thế này vô cùng lớn. Stuart Hunt & Associates nhận đơn đặt hàng tӯ một công ty khai khoáng và bắt đầu triển khai dự án. Sau khi hoàn thành, họ sẽ gӱi hóa đơn, rồi chờ trung bình khoảng 120 ngày mới đưӧc trả tiền. Trong thời gian đó, họ vẫn phải trả lương nhân viên, hóa đơn tiền điện…, điều này gây căng thẳng về dòng tiền cho chủ sở hӳu. Phần còn lại trong công việc kinh doanh của họ là bảo dưӥng nguồn phóng xạ trong các thiết bị nhỏ mà mọi tổ chức đều sӱ dөng hằng ngày. Bạn biết cây gậy nhỏ mà nhân viên an ninh ở sân bay sẵn sàng chĩa về phía bạn nếu bạn quên cởi đồng hồ trước khi đi qua máy quét tia X chứ? Nó có một nguồn phóng xạ nhỏ bên trong, và để đảm bảo không rò rỉ phóng xạ gây nguy hiểm, nó cần phải đưӧc một công ty như Stuart Hunt & Associates kiểm tra mỗi năm một lần. Stuart Hunt & Associates kiểm tra hàng nghìn thiết bị phóng xạ mỗi năm. Cho đến gần đây, họ vẫn gӱi một hóa đơn nhỏ – khoảng 100 đô-la – cho mỗi lần kiểm tra như vậy. Một số khách hàng trả tiền đúng hạn, nhưng hầu hết đều cần một cuộc điện thoại nhắc nhở sau 30 ngày. Một số khách hàng còn cần phải bị hối thúc đến lần thứ hai sau 60 ngày, và mỗi năm Stuart Hunt & Associates cũng gặp vài trường hӧp nhất quyết không chịu trả tiền. Với số lưӧng hӧp đồng nhỏ nhiều như vậy, công ty đạt doanh thu 6 triệuđô-la/năm này phải thuê hai nhân viên kế toán toàn thời gian, trong đó có một người chuyên thu nӧ. Sau đó, Sean Hunt, Giám đốc hiện tại và cũng là con của nhà sáng lập Stuart Hunt, đã nảy ra ý tưởng thu phí định kỳ đối với các khách hàng nhỏ này bằng cách trӯ tiền tӯ tài khoản tín dөng của họ mỗi năm. Tất cả khách hàng đều cần đưӧc kiểm tra nguồn phóng xạ hằng năm, vì thế khi cung cấp một dịch vө thuê bao giúp nhắc nhở khách hàng gӱi thiết bị đến cho họ, Stuart Hunt & Associates thực chất đang đơn giản hóa cuộc sống của khách hàng và thu tiền về nhanh chóng hơn. Giờ đây, khách hàng sẽ trả phí hằng năm trước khi sӱ dөng dịch vө, còn công ty thì cải thiện đưӧc dòng tiền, và không còn phải thu lắt nhắt các khoản 100 đô-la nӳa. Theo mô hình kinh doanh truyền thống, bạn mua nguyên liệu thô, chế tạo sản phẩm, bán nó rồi thu tiền. Tӯ khi mua nguyên liệu cần thiết cho đến khi thu tiền về có thể mất hàng tháng – thậm chí hàng năm. Ngưӧc lại, với mô hình kinh doanh thuê bao, khách hàng đăng ký và trả tiền trước khi sӱ dөng sản phẩm/dịch vө – chẳng hạn như trong trường hӧp của Amazon Prime là phí thường niên. 6. Giӳ chân khách hàng Giả sӱ, bạn đang nuôi một chú chó Pyrenean Mountain nặng 45kg. Mỗi ngày, chú chó ngốn hết hai bát đầy thức ăn. Đồ ăn cho chó thì đắt, vì thế bạn luôn tìm kiếm nhӳng cӱa hàng giảm giá. Cứ hai tuần một lần, bạn tới cӱa hàng đồ ăn cho thú nuôi và chở một bao thức ăn nghiền về nhà. Cuối cùng, khi quá mệt mỏi vì nhӳng chuyến đi vội vàng tới cӱa hàng, bạn đăng ký thuê bao trên PetShopBowl.com, một công ty có trө sở tại Warwickshire, Anh, cung cấp “dịch vө thuê bao bát không đáy” (Bottomless Bowl). Giờ đây, cứ hai tuần một lần, thức ăn cho chó sẽ đưӧc giao tới tận nhà bạn, vì thế bạn cũng không cần phải săn tìm các cӱa hàng hoặc phiếu giảm giá nӳa. Người đăng ký hiểu rằng họ đang có một thỏa thuận, trong đó họ đổi sự trung thành trong tương lai lấy sự thuận tiện của một dịch vө tự động và liên tөc. Thay vì mua một lần và không quay trở lại, người đăng ký thuê bao sẽ ở lại – hy vọng là trong nhiều năm. 7. Khách thuê bao mua nhiều hơn Mô hình thuê bao cho bạn cơ hội trò chuyện với khách hàng thường xuyên, còn khách hàng thì đưӧc tận hưởng lӧi ích của dịch vө thuê bao mà bạn cung cấp. Điều này có nghĩa là bạn sẽ có cơ hội chào bán nhӳng sản phẩm và dịch vө nâng cao trên đăng ký cơ bản. Hãy lấy BirchBox làm ví dө. BirchBox là một gói dịch vө thuê bao giá 10 đô-la/tháng, đổi lại bạn sẽ đưӧc nhận một bộ mẫu thӱ mӻ phẩm và sản phẩm chăm sóc da đưӧc gói ghém đẹp đẽ trong một chiếc hộp tái chế, và gӱi đến tận cӱa nhà bạn. Thay vì mua một lọ kem dưӥng ẩm cӥ lớn rồi phát hiện ra nó không hӧp với da bạn, BirchBox cho phép khách hàng tìm hiểu và dùng thӱ các sản phẩm mới trước khi bỏ tiền ra mua một lọ cӥ lớn. Tính đến tháng 8 năm 2013, đã có tới 400.000 người đăng ký sӱ dөng mẫu dùng thӱ của BirchBox và con số này đang tiếp tөc tăng lên nhanh chóng.4 Thu nhập đến tӯ nguồn thuê bao của họ đạt gần 50 triệu đô-la. Đây quả là một con số không hề tệ cho một công ty khởi nghiệp non trẻ do Katia Beauchamp và Haley Barna, hai doanh nhân khởi nghiệp mới ngoài 30 tuổi điều hành. Nhưng doanh thu thực của BirchBox đến tӯ nhӳng người quyết định mua sản phẩm. Ngày nay, hầu hết các công ty mӻ phẩm lớn khác đều phân phối mẫu dùng thӱ qua BirchBox, và hơn một nӱa số người đăng ký sӱ dөng mẫu này đã mua sản phẩm cӥ lớn.5 Tại H.Bloom, trung bình cứ 10 đô-la mà khách thuê bao trả mỗi tháng, họ thu về thêm 3 đô-la tӯ các đơn đặt hàng “lần nào trả tiền lần ấy” khi một số khách thuê bao đặt thêm thứ gì đó cho một dịp đặc biệt. Bạn không cần phải tӯ bỏ hoàn toàn mô hình kinh doanh của mình để chuyển sang dịch vө thuê bao. Bằng cách cung cấp thêm hình thức thuê bao, bạn sẽ tạo ra một tập hӧp khách hàng tương tác với công ty mỗi tháng. Mỗi điểm tiếp xúc******** tương ứng với một cơ hội nӳa để bạn bán nhiều hàng hơn cho các khách hàng sẵn có. ******** Điểm tiếp xúc (touch point): Tập hӧp cách thức mà thương hiệu tiếp xúc và tương tác với người tiêu dùng. (BTV) 8. Giúp các công ty chống lại suy thoái Khi tạo ra dòng doanh thu định kỳ ổn định, bạn đã bảo vệ bản thân khỏi nguy cơ suy thoái khủng khiếp nhất. Hãy nhìn vào sự biến đổi của Tri-State Elevator Co. có trө sở tại New York. Công ty khởi đầu bằng hoạt động lắp đặt thang máy. Khi một tòa nhà mới hào nhoáng mọc lên trên Đại lộ 5 ở New York, mọi công ty thang máy đều muốn nhận đưӧc mối làm ăn đó. Tri-State cũng tham gia đấu thầu lắp đặt thang máy cho các tòa nhà mới nhưng thường bị các công ty hay nhà sản xuất thang máy lớn hơn như Otis đánh bại. Nếu có thắng thầu một dự án đi nӳa, Tri State cũng gặp phải nhiều rắc rối liên quan đến sự chậm trễ. Các công trình xây dựng lớn đầy nhӳng chi phí khó lường và dù Tri State có dự đoán chi phí cho một dự án tốt đến đâu, nhiều dự án lắp đặt mới vẫn gây ra thua lỗ. Biên lӧi nhuận của việc lắp đặt dao động tӯ dương 15% đến âm 25%. Sau đó, Tri-State quyết định thay đổi mô hình kinh doanh. Thay vì tập trung lắp đặt thang máy mới cho các tòa nhà thương mại, họ chuyển sang tập trung bảo trì thang máy đang vận hành cho các cá nhân giàu có nhất nhì New York – nhӳng người có thang máy trong các chung cư, căn hộ siêu cao cấp hay biệt thự liền kề có giá trị 10- 100 triệu đô-la. Giờ đây, Tri-State hưởng mức biên lӧi nhuận 24- 40% cho việc bảo trì thang máy cho các tỉ phú. Với một mức phí thuê bao cố định hằng tháng, bạn có thể yêu cầu Tri-State bảo dưӥng thang máy cho căn penthouse******** rộng hơn 900m2 của bạn ở Manhattan. Họ sẽ kiểm tra thang máy thường xuyên, thay thế nhӳng bộ phận đã cũ mòn và luôn có mặt xӱ lý sự cố nếu thang máy bị kẹt. ******** Căn hộ cao cấp nhất nằm trên tầng cao nhất của một tòa nhà. (BTV) Hiện tại, Tri-State thu đưӧc dòng tiền đều đặn 70.000 đô-la/tháng tӯ các hӧp đồng bảo dưӥng có biên lӧi nhuận cao, chiếm khoảng 1/3 doanh thu mỗi tháng. Luồng công việc đều đặn đó đã giúp họ vưӧt qua cuộc khủng hoảng tài chính vào năm 2008. Vào thời kỳ đen tối nhất của cuộc khủng hoảng, gần như không còn xuất hiện các tòa nhà mới ở New York, và việc xây dựng chỉ thực sự bắt đầu lại vào năm 2012. Nếu Tri-State chỉ tập trung vào các tòa nhà mới, họ có lẽ đã phá sản. Doanh thu định kỳ với biên lӧi nhuận cao đến tӯ việc bảo dưӥng giúp họ tiếp tөc duy trì công ty và chống đӥ đưӧc cuộc suy thoái tồi tệ nhất. Nhӳng thách thức khi áp dөng mô hình thuê bao Công bằng mà nói, vẫn có nhӳng thách thức khi chuyển sang mô hình thuê bao. Thách thức lớn nhất là phải dàn trải số tiền bạn thu tӯ một khách hàng ra suốt quãng thời gian họ đăng ký thuê bao. Tuy nhiên, điều này cũng có nghĩa là khách hàng sẽ dần trở nên giá trị hơn đối với bạn, nhưng trước mắt, bạn sẽ thu đưӧc ít tiền hơn trong giai đoạn đầu khi họ quyết định đăng ký thuê bao thay vì mua. Trong phần sau của cuốn sách, bạn sẽ tìm thấy nhiều cách để vưӧt qua thách thức này và biến mô hình kinh doanh thuê bao trở thành một cỗ máy kiếm tiền thực sự. Thách thức lớn thứ hai khi chuyển sang mô hình kinh doanh thuê bao là đào tạo nhân viên. Tuy hầu hết các nhà sáng lập có thể nhanh chóng áp dөng mô hình kinh doanh mới, nhưng nhân viên thường không mấy hứng thú với việc chuyển sang cách làm việc mới. Các nhân viên thường tự cho rằng mình có chuyên môn trong ngành. Trước tiên, họ coi bản thân là một phần của ngành, thứ hai mới là nhân viên của bạn. Nếu nhận đưӧc lời mời làm việc tốt hơn tӯ một công ty khác cùng ngành, có thể họ sẽ rời đi. Các nhân viên này gắn liền với nhӳng định nghĩa truyền thống về ngành vì họ đều theo đuổi phương thức kinh doanh của ngành nhằm củng cố giá trị của họ trên thị trường. Tôi đã phải trả giá để có đưӧc bài học đó. Tôi tӯng điều hành một công ty tư vấn quản lý, và có thuê một số cố vấn giàu kinh nghiệm. Một trong số các cố vấn gạo cội nhất của chúng tôi là Steve. Anh ấy đang ngày càng nổi tiếng trong ngành cố vấn sau khi gặt hái đưӧc nhiều thành công tại một số công ty tư vấn có tên tuổi, và luôn đưӧc các nhà tuyển dөng săn đón. Trong khoảng thời gian này, tôi quyết định chuyển đổi mô hình công ty tư vấn của mình thành một công ty nghiên cứu sӱ dөng mô hình thuê bao. Chúng tôi quyết định tiêu chuẩn hóa một dịch vө cө thể và phát triển một hệ phương pháp cốt lõi khi cung cấp dịch vө ở dạng thuê bao tiêu chuẩn. Steve cảm thấy việc tiêu chuẩn hóa mô hình kinh doanh sẽ biến công ty của chúng tôi thành “McConsulting” vì chúng tôi đang phát triển văn hóa hệ thống giống như cơ sở nhưӧng quyền của McDonald’s. Steve rất thành công trong môi trường tư vấn phức tạp và giá trị của anh trong vai trò cố vấn gắn liền với khả năng giải quyết nhӳng thách thức đáng kể cho khách hàng. Dù đưӧc trả lương, Steve vẫn chỉ coi mình là người làm việc tự do mà chúng tôi đang thuê. Steve muốn điều tốt nhất cho anh, chứ không phải cho công ty của chúng tôi. Thế nên anh phản đối việc chúng tôi chuyển sang mô hình thuê bao. Trong nhӳng cuộc họp công ty, Steve thẳng thắn lên tiếng chỉ trích và cố gắng thuyết phөc các cố vấn cấp dưới rằng họ sẽ bị ảnh hưởng nếu tiếp tөc ở lại làm việc khi công ty chuyển sang mô hình thuê bao. Cuối cùng, chúng tôi chia tay Steve. Vì tôi đã thấy rất nhiều trường hӧp tương tự, trong đó, rào cản lớn nhất khi chuyển sang mô hình thuê bao nằm ở chính nội bộ công ty. Duy trì phong cách làm việc xưa cũ vốn có trong ngành nghĩa là bạn có thể bị phө thuộc vào các nhân viên làm việc tự do, nhӳng người chỉ nhận làm thuê cho ai trả lương cao nhất. Có thể bạn sẽ thấy mô hình thuê bao giúp loại bỏ các nhân viên trung thành với ngành hơn với công ty mình. Dù trong ngắn hạn, quá trình tinh lọc này có thể tốn nhiều công sức, nhưng về lâu dài, chẳng phải công ty của bạn sẽ tốt hơn khi không có nhӳng nhân viên như vậy hay sao? Bây giờ, bạn đã có bản đề xuất kinh doanh của tôi trong việc xây dựng mô hình thuê bao. Dù bạn định tư duy lại về toàn bộ mô hình kinh doanh hay chỉ thêm vào một dòng niên kim******** nhỏ hằng năm bên cạnh công việc kinh doanh chính thì hình thức thuê bao cũng sẽ: ******** Chuỗi nhӳng khoản thanh toán cố định, đưӧc trả đều đặn qua các kỳ. (BTV) Gia tăng giá trị cho công ty của bạn. Tăng giá trị vòng đời khách hàng. Dàn đều nhu cầu. Giảm bớt chi phí nghiên cứu thị trường khách hàng. Tự động hóa việc thu tiền. Giӳ chân các khách hàng dễ thay lòng đổi dạ nhất (nhӳng người luôn tìm kiếm cơ hội giảm giá và sẽ chuyển sang nhà cung cấp khác có giá rẻ hơn). Kích thích khách hàng mua nhiều sản phẩm và dịch vө hơn. Giúp doanh nghiệp của bạn chống đӥ lại cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất. Bạn đã sẵn sàng để khám phá mô hình thuê bao của mình chưa? Phần tiếp theo sẽ mang đến cho bạn cái nhìn tổng quan về chín mô hình thuê bao khác nhau, tӯ đó, bạn có thể quyết định đâu là mô hình khả thi nhất cho doanh nghiệp của mình. Phần IIChín mô hình kinh doanh thuê bao Phần II gồm chín chương nhỏ, mỗi chương mô tả một mô hình kinh doanh thuê bao. Phần này sẽ cho các bạn thấy các công ty dạn dày kinh nghiệm trong mọi ngành công nghiệp – tӯ các chủ nhà hàng khách sạn, chủ thầu xây dựng cho đến chủ phòng dạy nhảy hay nhà tâm lý học – đều đang tận dөng mô hình kinh doanh thuê bao để tạo ra dòng doanh thu định kỳ cho mình. Không phải ví dө nào cũng phù hӧp với ngành của bạn ngay lập tức. Một số công ty thuê bao có lӧi nhuận cao nhất đã mưӧn ý tưởng tӯ vô số ngành và mô hình kinh doanh khác nhau. Khi đọc phần này, bạn nên tự hỏi: “Mô hình này có thể áp dөng vào ngành của mình như thế nào?”, và “Tôi có thể áp dөng phần nào trong mô hình này vào công ty của mình?” Hãy bắt đầu với nguồn gốc của mô hình kinh doanh thuê bao: bán thông tin. Chương 3Mô hình website thành viên N ếu bạn có kiến thức chuyên môn hay niềm đam mê nào đó, bất kể nó có mơ hồ hay không, vẫn sẽ có người sẵn sàng trả tiền để tiếp cận nhӳng gì bạn biết. Mô hình thuê bao dạng website thành viên liên quan đến việc đăng tải kiến thức đằng sau bức tường phí và yêu cầu thành viên mua quyền truy cập vào kho nội dung bí mật của bạn. Với 129 đô-la/năm, bạn có thể đăng ký theo dõi The Wood Whisper Guild, một website thành viên đưӧc sáng lập bởi Marc Spagnuoloto, người chia sẻ kiến thức về nghề mộc với hàng nghìn người đam mê đóng đồ gỗ và muốn tìm hiểu về nó. Chia sẻ thông tin chuyên sâu thông qua website thành viên là một cách thức khá mới, chỉ thực hiện đưӧc nhờ công nghệ hiện đại – và nó minh chứng cho cách công chúng đánh giá thông tin hiện nay. Đã có lúc nhӳng tín đồ công nghệ nghĩ rằng mọi người đều nên có quyền tiếp cận thông tin. Theo giới đưa tin, trong một buổi hội thảo tại Hội nghị Hacker vào năm 1984, Stewart Brand đã sӱ dөng cөm tӯ “thông tin muốn đưӧc tự do”.1 Tuy đã bị cắt khỏi ngӳ cảnh, nhưng câu trích dẫn của Brand vẫn đủ để trở thành lời kêu gọi đoàn kết cho một nhóm nhỏ các nhà hoạt động công nghệ tranh đấu vì tự do thông tin trên mạng. Nhӳng người này cho rằng thông tin là một loại quyền cơ bản, và sẽ kiến nghị hễ có ai đe dọa thu tiền các nội dung trên mạng. Vào năm 2011, tờ The New York Times đã bị công chúng “ném đá” tới tấp khi dựng lên bức tường phí đối với nhӳng nội dung mà nhiều người coi là dịch vө công cộng. Thách thức trong việc cung cấp thông tin miễn phí là: Nếu bạn tước đi nguồn khích lệ về mặt kinh tế khi bán nhӳng thông tin này, chất lưӧng nội dung sẽ trở nên rất tệ. Hầu hết chúng ta đều dần ngộ ra rằng giống như đi ăn nhà hàng hay xem phim ngoài rạp, nhӳng thứ chất lưӧng đều tốn tiền để sản xuất, và chúng ta dần sẵn lòng trả tiền cho các nội dung trên mạng. Các tòa soạn báo uy tín như The Wall Street Journal, The New York Times và The Financial Times đều thu hút đưӧc hàng trăm nghìn thuê bao trực tuyến, và chúng ta không còn trông đӧi đưӧc cung cấp miễn phí nhӳng nội dung tốt trên mạng nӳa. Thực chất, việc sẵn lòng trả tiền để mua thông tin vẫn còn khá mới mẻ, và nó tạo ra các website thành viên. Người theo dõi đưӧc truy cập vào các thông tin độc đáo, gồm các bài viết, video, hội thảo trên mạng, và diễn đàn thảo luận về một chủ đề chuyên biệt nào đó. Ví dө, Dream of Italy là website dành cho nhӳng người muốn lấy thông tin về việc du lịch khám phá ở Italia, tránh các nơi mà nhiều người đã chinh phөc. Chủ sở hӳu website, Kathy McCabe, là người Mӻ và cô thường xuyên bay về Italia, quê hương của cô, để phát triển mạng lưới khách sạn tại địa phương. Cô đã kết giao với các nông dân, chủ nhà hàng và nhà điều hành khách sạn nhỏ cao cấp tại đây. Ngày nay, cô tận dөng tối đa mạng lưới này để thu thập thông tin đều đặn về nhӳng kinh nghiệm mới mẻ khi du lịch Italia. Nếu thay đổi đầu bếp trong nhà hàng tốt nhất ở Rome hoặc có một khách sạn nhỏ mới mọc lên ở Tuscany, Kathy thường biết sớm nhất, và cô sẽ chuyển thông tin này cho nhӳng người theo dõi trung thành luôn tin tưởng cô và mong muốn có đưӧc hướng dẫn về nhӳng bí mật của Italia. Giống như với Kathy, mô hình website thành viên có thể hӳu dөng với doanh nghiệp của bạn nếu bạn tiếp cận đưӧc nhӳng thông tin đặc biệt luôn thay đổi liên tөc theo thời gian. Bạn biết gì mà nhӳng người khác không biết? Nếu bạn đã phát triển đưӧc một phương pháp đặc biệt để điều hành công ty hoặc đạt đưӧc lӧi nhuận trên trung bình trong một ngành công nghiệp đầy cạnh tranh thì các công ty khác cùng ngành cũng sẽ muốn biết cách bạn đạt đưӧc điều đó. Nhӳng website thành viên thành công nhất về mặt thương mại có xu hướng tập trung giúp các chủ doanh nghiệp nắm vӳng một ngành đặc thù hoặc một kӻ năng nhất định. Chẳng hạn, RestaurantOwner.com giúp các đầu bếp đầy tham vọng gây dựng nhӳng nhà hàng sinh lời. ContractorSelling.com giúp các thӧ điện và thӧ đường ống nước xây dựng doanh nghiệp cho riêng mình. MemberGate Systems là nền tảng phần mềm giúp bạn thiết lập một website thành viên. Tôi đã nói chuyện với người Tim Kerber, chủ sở hӳu phần mềm, một chuyên gia trong lĩnh vực website thành viên, và hỏi ông lý do các website B2B lại có vẻ thành công về mặt tài chính nhất. “Khi có điều gì liên quan đến sinh kế,” ông nói, “mọi người thường sẵn lòng rút hầu bao ra hơn.” Sự thành công của website thành viên DanceStudioOwner.com có trө sở tại New Hampshire của Kathy Blake là minh chứng rõ ràng cho điều này. Kathy Blake đã quản lý một phòng dạy nhảy có 900 học viên trong 40 năm. Trong quá trình đó, cô tӯng đưӧc giới thiệu trên tạp chí Dance Teacher, và là một bậc thầy đưӧc nhiều thành viên của Câu lạc bộ Giáo viên Khiêu vũ Boston và Hội đồng Khiêu vũ Quốc gia Mӻ săn đón. Tóm lại, khi nhắc đến việc điều hành một phòng dạy nhảy, thì Kathy Blake là một chuyên gia tầm cӥ quốc gia. Là người đi đầu trong ngành, cô đưӧc mời đến dạy khiêu vũ cổ điển trên du thuyền Crystal Cruises. Đi dạy nhảy trên thuyền, Kathy phải tìm cách quản lý phòng dạy nhảy của mình tӯ xa. Để giúp nhân viên giải quyết công việc khi cô đi vắng, Kathy viết ra cách cô điều hành phòng dạy nhảy thành công để nhân viên làm theo. Qua thời gian, tập giấy ghi chú, hướng dẫn và biểu mẫu của Kathy dần phát triển thành một bản kế hoạch chi tiết, và hoàn thiện về cách vận hành thành công phòng dạy nhảy. Đó là khi con gái của Kathy, Suzanne Blake Gerety, nhận ra họ đang sở hӳu một khối tài sản giá trị. Sau khi nghiên cứu về mô hình website thành viên, vào năm 2008, Suzanne và Kathy quyết định ra mắt trang web DanceStudioOwner.com. Tại đây, họ sẽ cung cấp kiến thức chuyên sâu về việc xây dựng một phòng dạy nhảy thành công, và người theo dõi sẽ phải trả 187 đô-la/năm để có đưӧc chúng. Trong giai đoạn 2008-2010, các thành viên chỉ phải trả 1 đô-la cho 21 ngày đầu tiên sӱ dөng dịch vө, sau đó, họ sẽ đưӧc yêu cầu trả 97 đô-la/năm. Tính đến năm 2010, Suzanne đã sở hӳu 200 thành viên, và quyết định tăng giá lên 187 đô-la/năm. Dù tăng phí lên gấp đôi nhưng doanh nghiệp vẫn tiếp tөc phát triển, đem lại cho Suzanne và Kathy dòng thu nhập đều đặn giúp dàn đều doanh số trong chu kỳ bán hàng của một phòng dạy nhảy thông thường. Vào mùa hè năm 2012, Suzanne tham gia Hội thảo Giáo viên Khiêu vũ Cấp cao hằng năm tại New York với vai trò là đơn vị triển lãm và diễn giả. Revolution Dancewear là một trong các đơn vị triển lãm ở đó và cũng là gã khổng lồ trong ngành. Revolution chuyên chế tạo quần áo nịt, giày ba-lê và gần như tất cả mọi thứ cần thiết cho một vũ công. Họ chỉ bán thông qua các phòng và trường dạy nhảy, chính là cộng đồng mà Suzanne và Kathy đã diễn thuyết qua DanceStudioOwner.com. Suzanne tới bàn bạc việc hӧp tác với Giám đốc Tiếp thị của Revolution. Sau sự kiện, Suzanne gặp gӥ Robb Lippitt, CEO của Revolution Dancewear. Họ thảo luận về tầm nhìn chung trong việc giúp đӥ các chủ phòng dạy nhảy, và vào cuối buổi gặp mặt, Lippitt đã đề nghị mua lại website DanceStudioOwner.com. Revolution Dancewear – công ty nằm trong danh sách Inc. 5000******** năm 2013 với doanh thu 37,2 triệu đô-la – không hứng thú với việc mua một phòng dạy nhảy nhỏ ở New Hampshire. Họ muốn mua website thành viên DanceStudioOwner.com để tham gia cuộc đối thoại giӳa DanceStudioOwner.com với hàng nghìn phòng dạy nhảy hằng tháng. ******** 5.000 công ty có tốc độ phát triển nhanh nhất ở Mӻ. (BTV) Lippitt giải thích lý do căn bản đằng sau thông báo mua lại vào năm 2013: Thương vө này giúp củng cố sứ mệnh của chúng tôi, khi giờ đây, chúng tôi có thể cung cấp cho khách hàng một trung tâm tài nguyên trực tuyến nổi tiếng để phát triển và thành công trong kinh doanh. Cùng lúc đó, nó giúp chúng tôi nhìn thấu nhӳng khó khăn mà khách hàng phải đối mặt hằng ngày, tӯ đó, giúp chúng tôi phөc vө họ tốt hơn.2 Tương tự như Amazon, Revolution muốn mua lại các doanh nghiệp thuê bao nhỏ để có đưӧc nhӳng thông tin về khách hàng mà doanh nghiệp đó sở hӳu. Và nếu bạn cần thêm lý do để áp dөng hình thức thuê bao vào doanh nghiệp hiện tại của mình, hãy cân nhắc điều này: Kathy Blake đã dành 40 năm gây dựng phòng dạy nhảy mà không nhận đưӧc đề nghị mua lại nào. Thế nhưng chỉ 5 năm sau khi xây dựng mô hình kinh doanh thuê bao, website thành viên của Kathy và Suzanne đã đưӧc một gã khổng lồ trong ngành trang phөc vũ công mua lại. Kiếm tiền tӯ các thành viên Đôi khi website thành viên có thể đưӧc dùng làm phương pháp tiếp cận để bán một món đồ đắt giá. Không ai hiểu rõ về việc biến các thuê bao thành khách hàng lớn bằng Anne Holland. Lần đầu tôi biết đến Holland khi cô là chủ của MarketingSherpa, một doanh nghiệp xuất bản thông tin cạnh tranh gián tiếp với công ty nghiên cứu dạng thuê bao của tôi. Sau khi công ty của cô đưӧc mua lại vào năm 2007, cô chuyển sang điều hành trang Subscription Site Insider, một website chuyên dạy các đơn vị xuất bản thông tin cách thiết lập và thành công với tư cách là chủ của một website thành viên. Gần đây, Holland đã sáng lập WhichTestWon.com, website chuyên cung cấp nghiên cứu tình huống về các chương trình tiếp thị kӻ thuật số cho nhӳng tập đoàn lớn. Hàng nghìn thuê bao sẽ thấy hai phiên bản khác nhau của cùng một chiến dịch với một điểm khác biệt rất nhỏ (các nhà tiếp thị gọi đây là bài thӱ nghiệm A/B). Các thuê bao của WhichTestWon có thể kiểm tra kӻ năng tiếp thị của họ bằng cách dự đoán chiến dịch nào đem lại kết quả tốt hơn, sau đó đọc lại toàn bộ nghiên cứu tình huống sau bức tường phí. Các thuê bao của WhichTestWon.com phải trả phí 25 đô-la/quý hoặc 75 đô-la/năm. Khi phỏng vấn Holland, tôi hỏi cô ấy tại sao chi phí đăng ký thuê bao lại rẻ như vậy. “Tôi cố ý làm như vậy đấy,” Holland nói. “Chúng tôi đưa ra giá rẻ để càng nhiều người theo dõi càng tốt. Biến một khách hàng trả tiền thành người tham gia sự kiện dễ hơn nhiều so với việc thuyết phөc một khách hàng không trả tiền đến sự kiện đó.” Và Holland kiếm tiền tại các sự kiện. Hằng năm, Holland tổ chức The Live Event (TLE) USA (Sự kiện Trực tiếp tại Mӻ) và TLE Europe (Sự kiện Trực tiếp tại châu Âu). Giá vé tham dự sự kiện ở Mӻ là 1.895 đô-la. Vào năm 2013, hơn 500 người đã tham dự TLE USA để học hỏi nhӳng bí mật mới nhất tӯ các nhà tiếp thị kӻ thuật số. Ngoài phí tham dự, Holland còn thu phí của các thương nhân nếu họ muốn trưng bày sản phẩm và tài trӧ cho sự kiện. Thông qua WhichTestWon.com, Holland xây dựng lòng tin và uy tín với các thuê bao. Họ biết mình đang nhận đưӧc thứ có giá trị tӯ cô, vì thế, họ vui vẻ trả gấp 20 lần phí đăng ký theo dõi website để tham dự sự kiện. Mô hình kinh doanh Holland áp dөng cho WhichTestWon.com là kết quả của nhiều năm tiên phong trong nền kinh tế thuê bao, đầu tiên là sáng lập MarketingSherpa, công ty chuyên cung cấp nghiên cứu tình huống cho các nhà tiếp thị, sau đó là quản lý trang Subscription Site Insider, “kinh thánh” của nhӳng người vận hành website thuê bao và thành viên. Chính tại MarketingSherpa, Holland đã nhận ra sức mạnh của việc thuyết phөc khách hàng mua một thứ nhỏ làm bàn đạp để bán cho họ thứ lớn hơn. MarketingSherpa tӯng bán các nghiên cứu tình huống với giá 7 đô-la/bản. “Mọi người thường nghĩ chúng tôi kiếm đưӧc rất nhiều tiền khi bán các bài viết với giá 7 đô-la,” Holland nói với tôi, “nhưng thực tế thì việc này chỉ là phần nhỏ trong công việc kinh doanh của chúng tôi.” Công cө kiếm tiền thực sự của MarketingSherpa là các buổi hội thảo, vì thế, Holland thuê một nhân viên tiếp thị qua điện thoại toàn thời gian để gọi điện cho nhӳng người tӯng mua bài nghiên cứu tình huống. Đầu tiên, nhân viên này sẽ phải chắc chắn khách hàng đã nhận đưӧc bài nghiên cứu tình huống, sau đó mời họ đến tham dự một sự kiện trực tiếp về chính chủ đề đó. “Kết quả là chúng tôi bán đưӧc 900 vé tham dự hội thảo với giá 1.500 đô-la/vé, chỉ nhờ chúng tôi đã gọi cho nhӳng người tӯng mua một bài viết trị giá 7 đô-la.” Holland thậm chí còn thӱ nghiệm nhằm xác định thời điểm lý tưởng để nâng cấp một khách hàng trở thành thuê bao. Cô nói rằng tӹ lệ phản hồi tốt nhất luôn đến tӯ danh sách khách hàng vӯa mua thứ gì đó tương tự trong vòng ba tháng trước; sau đó là nhӳng người vӯa mua thứ gì đó tӯ bạn cách đó hơn ba tháng, tiếp theo là nhӳng người đã tӯng mua sản phẩm gì đó tӯ một công ty tương tự; và cuối cùng nhӳng người đăng ký theo dõi hoặc nhận e-mail cập nhật của bạn nhưng chưa tӯng mua gì. Holland giải thích chiến lưӧc của mình: “Trong mỗi đӧt thӱ nghiệm theo danh sách kể tӯ nhӳng năm 1950, khách hàng tӯng mua thứ gì đó tương tự trong vòng ba tháng là nhӳng người dễ chuyển đổi nhất.” Tóm lại, website thành viên sẽ thiết lập mối quan hệ thương mại với một thuê bao. Trong khi khách hàng đó đưӧc lӧi, hầu hết nhӳng nhà quản lý website thành viên đều sӱ dөng mối quan hệ thuê bao này làm nền tảng để bán chéo thêm các sản phẩm khác. MÔ HÌNH WEBSITE THÀNH VIÊN HIỆU QUẢ NHẤT ĐỐI VỚI AI? Hãy xem xét mô hình website thành viên nếu bạn có: Một thị trường ngách đưӧc xác định rõ ràng, chẳng hạn như các chủ phòng dạy nhảy đầy tham vọng hoặc nhӳng người yêu thích Italia hay đam mê nghề mộc. Tiếp cận đưӧc nguồn kiến thức độc đáo hay thông tin chuyên môn nội bộ liên tөc thay đổi mà khách hàng cần đưӧc biết. Một sản phẩm hoặc dịch vө khác mà bạn có thể bán cho các thuê bao. Người trong cuộc nói gì: Nhӳng website thành viên đem lại lӧi nhuận cao nhất thường là website của các công ty B2B có thể giải quyết một vấn đề thực sự, cung cấp các thông tin cần thiết và duy trì một diễn đàn liên tөc phát triển. Điều này đòi hỏi một thuê bao phải trung thành lâu dài với website. Các nhà điều hành thành công nhất sản xuất nội dung ở nhiều định dạng khác nhau (chẳng hạn như phỏng vấn video, podcast******** và ghi chép dạng chӳ) để đáp ứng mọi sở thích tiếp nhận thông tin của các thuê bao và gia tăng cơ hội cho website xuất hiện trên bộ máy tìm kiếm của Google. Nếu chỉ kiếm sống dựa vào doanh thu tӯ khách hàng thuê bao thì không đủ, đặc biệt là với một trang web hướng tới người tiêu dùng, vì thế kiếm tiền tӯ thuê bao thông qua nhӳng sản phẩm và dịch vө liên quan (chẳng hạn như hội thảo, huấn luyện, khóa học) là cách tốt nhất để xây dựng một doanh nghiệp lớn mạnh xung quanh một website thành viên. ******** Tập tin âm thanh hoặc video số mà người dùng có thể tải về và nghe. (BTV) Chương 4Mô hình thư viện “dùng bao nhiêu cũng được” Hiếm có ngành nào bị công nghệ cản trở nhiều như ngành âm nhạc. Việc phát nhạc trực tuyến bùng nổ lần đầu vào năm 2000 khi Apple mua hệ thống chơi nhạc MP3 có tên SoundJam. Apple đã phát triển phần mềm này thành iTunes, ra mắt cùng chiếc iPod đời đầu vào mùa thu năm 2001. Năm 2003, Apple ra mắt iTunes 4, phiên bản đầu tiên của phần mềm có tính năng iTunes Music Store (Kho âm nhạc iTunes). Đó cũng là phiên bản đầu tiên có mặt trên Microsoft Windows, giúp người sӱ dөng máy tính để bàn cũng sӱ dөng đưӧc iTunes. “Người tiêu dùng không muốn bị đối xӱ như tội phạm, và các nghệ sĩ không muốn nhӳng tác phẩm giá trị của họ bị đánh cắp,” nhà đồng sáng lập Apple, Steve Jobs, đã tuyên bố vào thời điểm đó. “iTunes Music Store cung cấp một giải pháp đột phá cho cả hai bên.”1 Trong sáu năm tiếp theo, iTunes trở thành cӱa hàng băng đĩa nhạc trực tuyến, thậm chí chiếm tới 69% doanh thu âm nhạc ở Mӻ vào năm 2009. Nhưng gần đây, sự thống trị thị trường đó đã bắt đầu giảm dần. Đến năm 2013, thị phần âm nhạc trực tuyến của iTunes bắt đầu giảm xuống mức 63% vào cuối năm. Nhưng điều khiến iTunes lo lắng không phải là sự giảm sút về doanh thu âm nhạc. Mối đe dọa âm ỉ hơn là khách hàng không muốn mua nhạc nӳa. Gần đây, chúng ta bắt đầu thích thuê nhạc thông qua các công ty thuê bao như Spotify, Rdio và Rhapsody. Ted Cohen, cựu Giám đốc Kӻ thuật số của hãng thu âm EMI Music, nói với tạp chí Bloomberg Businessweek: “Vấn đề không nằm ở các bản thu âm mà là ở quyền truy cập. Khái niệm mua nhạc với giá 99 xu/bài đang dần không còn phù hӧp.”2 Để cạnh tranh với các dịch vө âm nhạc theo hình thức thuê bao, Apple đã ra mắt iTunes Radio vào mùa thu năm 2013. Đây là một dịch vө miễn phí nhưng chứa quảng cáo (người đăng ký iTunes Match sẽ đưӧc dùng phiên bản không kèm quảng cáo). Câu chuyện về âm nhạc trực tuyến vẫn đang đưӧc viết tiếp, nhưng có một điều chắc chắn: Mô hình thuê bao đã biến đổi nó mãi mãi. Mô hình thuê bao “dùng bao nhiêu cũng đưӧc” cho người dùng quyền truy cập vô hạn vào một kho chứa đầy giá trị. Giống như thư viện, bạn sẽ không thể tiêu thө đưӧc hết mọi thông tin sẵn có, nhưng với sự phong phú của nội dung, bạn sẽ luôn tìm đưӧc thứ mình thích. Mô hình này rất đơn giản: Nhà cung cấp tích lũy một lưӧng lớn nội dung và người dùng thuê quyền truy cập vào nó. Ví dө, hãy xem xét doanh nghiệp thuê bao Ancestry.com. Với 20 đô la/tháng, bạn sẽ đưӧc thuê quyền truy cập vào một thư viện nội dung có thể giúp bạn xây dựng cây gia phả gia đình. Ancestry.com đầu tư mạnh vào việc mua và số hóa thông tin lịch sӱ cho các thuê bao. Có lần trong một chiến dịch lớn, Ancestry.com đã chi 3 triệu đô la để mua hơn 90 triệu hồ sơ ghi chép chiến tranh Mӻ tӯ thời kỳ nhӳng người Anh đầu tiên đến định cư ở Jamestown năm 1607 cho đến khi chiến tranh Việt Nam kết thúc năm 19753. Kho báu dӳ liệu này bao gồm 37 triệu hình ảnh, thẻ đăng ký nghĩa vө quân sự trong cả hai Thế chiến, các cuốn niên giám quân sự, ghi chép về tù binh chiến tranh, bảng phân công nhiệm vө trong đơn vị của Thủy quân Lөc chiến tӯ năm 1893 đến năm 1958 và hồ sơ trӧ cấp cho cựu chiến binh sau Nội chiến, cùng nhiều dӳ liệu khác. Việc đăng tải các hồ sơ này mất gần một năm với sự hỗ trӧ của gần 1.500 chuyên gia phân tích chӳ viết. Họ phải dành 270.000 giờ duyệt lại các tài liệu.4 Đối với một cá nhân, nhӳng nỗ lực trên chắc chắn rất khó thực hiện, nhưng đối với Ancestry, chi phí mua dӳ liệu, phân tích và số hóa các hồ sơ đưӧc chia ra trên hơn 2 triệu thuê bao có trả tiền. Mô hình “dùng bao nhiêu cũng đưӧc” đưӧc áp dөng hiệu quả trong trường hӧp của Netflix và đã biến đổi hình thức kinh doanh cho thuê phim kiểu cũ, đánh bại các công ty như Blockbuster. Các ví dө khác bao gồm GameFly (trò chơi video), Entitle – công ty ra mắt eReatah, Oyster (sách điện tӱ), Lynda.com (khóa học hướng dẫn). Hãy chuẩn bӏ cho bӳa tiệc buffet Khi đối mặt với thách thức xây dựng một thư viện chứa vô vàn nội dung trước khi có khách thuê bao trả tiền, có thể bạn sẽ nghĩ rằng mô hình “dùng bao nhiêu cũng đưӧc” chỉ phù hӧp với các gã khổng lồ trong lĩnh vực truyền thông và nhӳng công ty khởi nghiệp đưӧc các quӻ đầu tư mạo hiểm hỗ trӧ. Tuy nhiên, với một chút sáng tạo và tiền bạc, ai cũng có thể tạo ra thư viện nội dung của riêng mình và cho thuê quyền truy cập. Đó là nhӳng gì đã diễn ra với New Masters Academy có trө sở ở Huntington Beach, California. Vào năm 2012, Joshua Jacobo, một nghệ sĩ 28 tuổi, rất bất ngờ khi biết đưӧc khoản tiền học phí khổng lồ của các trường nghệ thuật. Các trường đại học và cao đẳng lớn đang thu 10.000-100.000 đô-la cho một tấm bằng nghệ thuật. “Các sinh viên phải trả một đống tiền mà lại phải học với các giáo viên không chính thức,” Jacobo nói. Jacobo còn giải thích rằng ngoài chi phí để đưӧc giáo dөc nghệ thuật tốt, việc tiếp cận giáo dөc nghệ thuật cũng bị giới hạn rất lớn bởi khoảng cách địa lý. Jacobo đặt ra kế hoạch “dân chủ hóa giáo dөc nghệ thuật” bằng cách xây dựng một thư viện gồm các lớp hướng dẫn do nhӳng nghệ sĩ thực sự giảng dạy. Các lớp sẽ đưӧc phát qua video trên website của New Masters Academy. Jacobo đưa ra mức phí 19 đô la/tháng (giờ là 29 đô-la) cho việc truy cập tất cả các nội dung trên website của anh. Bây giờ, chỉ có một vấn đề duy nhất: Anh không có nội dung. Vì đã tự bỏ 70.000 đô-la để xây dựng công ty khởi nghiệp, Jacobo không còn đủ tiền để mua một thư viện lớn với nhӳng nội dung sẵn có, do đó, anh đã hӧp tác với các nghệ sĩ để xây dựng website. Jacobo và nhóm của anh quay video các nghệ sĩ dạy học. Sau đó, New Masters Academy sẽ biên tập video và đăng tải lên trang của họ. Nghệ sĩ đưӧc trả hoa hồng dựa trên số lưӧng người đăng ký theo dõi website. Cứ mỗi tháng, New Masters Academy lại trích một phần doanh thu và chia một khoản lớn cho các giáo viên hướng dẫn dựa trên số lưӧng nội dung đăng tải của họ. Càng đăng tải nhiều giờ dạy, họ càng nhận đưӧc nhiều hoa hồng hơn. Cách thức thu thập nội dung mới này giúp Jacobo ra mắt website với 100 giờ video nội dung có sẵn ngay lập tức. Đến đầu năm 2014, New Masters Academy đã có 2.000 người theo dõi và 350 giờ video của các bài học. Các thuê bao đến tӯ khắp nơi trên thế giới như Ai Cập, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga và Mӻ. Anh có thể xây dựng công ty mà không cần tiền tӯ các nhà đầu tư mạo hiểm và giờ thì anh đang có một website mang lại dòng tiền tăng trưởng theo thời gian chỉ sau một tháng hoạt động. Giống như mô hình website thành viên, cách tốt nhất để tăng lưӧng thuê bao cho mô hình “Dùng bao nhiêu cũng đưӧc” là mời mọi người chia sẻ nhӳng nội dung mà họ quan tâm, sau đó mời họ đăng ký theo dõi trang để cập nhật thông tin nhiều hơn. Trong trường hӧp của New Masters Academy, Jacobo đã tạo một trang fanpage trên Facebook để chia sẻ miễn phí nhӳng tác phẩm của mình và các giáo viên khác, xây dựng cộng đồng nhӳng người yêu nghệ thuật. Chỉ trong tám tháng, Jacobo đã có 30.000 người theo dõi trên Facebook. Khi ra mắt New Masters Academy, anh nhanh chóng chuyển đưӧc hơn 1.000 người theo dõi trên Facebook thành các thuê bao trả tiền. Theo Don Nicholas, CEO của văn phòng tư vấn xuất bản Mequoda Group, LLC, trải nghiệm của Jacobo rất phổ biến. Trong nhiều năm, Nicholas đã thӱ gần như mọi cách kết hӧp các chiến thuật bán hàng để lôi kéo mọi người trả tiền thuê bao. Ông phát hiện ra rằng công thức thành công gồm hai bước: Đầu tiên, khi khách truy cập duy nhất (unique visitor) ghé thăm website của bạn, hãy thuyết phөc họ đăng ký theo dõi một bản tin qua e-mail (hoặc theo dõi trang fanpage trên Facebook, Twitter…) để thiết lập mối quan hệ với công ty của bạn, sau đó hãy biến nhӳng người này thành thuê bao trả tiền thông qua phễu bán hàng. Mỗi năm, Mequoda đều theo dõi tӹ lệ chuyển đổi tiêu chuẩn trong ngành xuất bản. Năm 2013, họ thấy rằng một công ty xuất bản trung bình trong nhóm đối tưӧng khảo sát của họ có thể chuyển đổi 3,2% lưӧng khách truy cập duy nhất mỗi tháng thành người theo dõi bản tin qua e-mail miễn phí. Trong số nhӳng người đăng ký theo dõi qua e-mail, các nhà xuất bản có thể chuyển đổi thành công tӯ 3%-30% thành khách hàng có trả tiền. Yếu tố quan trọng nhất quyết định bạn sẽ ở vị trí nào trên thang chuyển đổi này tùy thuộc vào số lưӧng sản phẩm và dịch vө thuê bao mà bạn cung cấp. Nếu chỉ có một dịch vө thuê bao thu phí, rất có thể bạn sẽ nằm ở vị trí thấp, nhưng nếu có hàng trăm sản phẩm và dịch vө thuê bao, bạn có thể hy vọng chuyển đổi đưӧc nhiều khách truy cập thành thuê bao hơn. Hãy nhớ rằng việc Jacobo chuyển đổi đưӧc khoảng 3% người hâm mộ trên Facebook thành khách hàng trả tiền nằm ở vị trí thấp nhất trên thang chuyển đổi của Nicholas dành cho các nhà xuất bản thông tin. Khi Jacobo tăng cường độ phủ sóng các sản phẩm của New Masters Academy, tӹ lệ này sẽ gia tăng tương ứng. MÔ HÌNH THƯ VIỆN “DÙNG BAO NHIÊU CŨNG ĐƯỢC” HIỆU QUẢ NHẤT ĐỐI VỚI AI? Hãy cân nhắc mô hình thư viện “Dùng bao nhiêu cũng đưӧc” nếu bạn có: Một thư viện với nội dung “không bao giờ cũ” – hoặc có phương tiện cần thiết để có đưӧc nó. Netflix sở hӳu bản quyền của hơn 100.000 bộ phim và chương trình truyền hình. Ngay cả nhӳng thanh thiếu niên ngồi xem phim cả ngày cũng không thể dùng hết cả thư viện này, đặc biệt là khi nhӳng bộ phim mới đưӧc đưa vào thư viện thường xuyên, điều đó đồng nghĩa với việc luôn có lý do để bạn tiếp tөc theo dõi kênh. Người hâm mộ (người theo dõi blog, Twitter, kết nối trên LinkedIn…) vốn đã sӱ dөng nội dung miễn phí của bạn. Người trong cuộc nói gì: Nhӳng người vận hành thành công mô hình “Dùng bao nhiêu cũng đưӧc” chỉ thêm vӯa đủ nội dung mới vào dịch vө cung cấp để giӳ người dùng trung thành với họ, trong khi vẫn dựa vào một thư viện lớn với nội dung “không bao giờ cũ” làm nền tảng để thu hút thành viên. Để ngăn khách hàng đăng ký chỉ chọn nhӳng phần tốt nhất trong thư viện, bạn cần đưa ra tối hậu thư cho khách hàng: Hãy đăng ký theo dõi toàn bộ thư viện hoặc bạn sẽ không thể truy cập vào đó. Việc mua lại thư viện cũng giống như câu hỏi về “con gà và quả trứng”. Trӯ khi bạn có rất nhiều tiền, nếu không hãy tìm cách cộng tác (chẳng hạn như hӧp đồng cấp phép bản quyền hay thỏa thuận chia sẻ doanh thu) với nhӳng người sở hӳu nội dung để xây dựng một thư viện đủ lớn nhằm gây ấn tưӧng với các thuê bao. Chương 5Mô hình câu lạc bộ kín Giờ là 7 giờ sáng một ngày tháng Hai ấm áp ở Melbourne, Australia. Với dự báo thời tiết sẽ nóng lên trong nhӳng ngày sắp tới, bạn chọn mặc quần soóc gấp li dài đến đầu gối, nhưng ngay lúc này, bạn cảm thấy hơi ngưӧng ngùng và phải kéo tất lên nӱa bắp chân để tuân thủ các luật lệ của câu lạc bộ. Sau 10 năm nằm trong danh sách chờ, bạn đã đưӧc đến không gian riêng biệt của Câu lạc bộ Golf Hoàng gia Melbourne (Royal Melbourne Golf Club – RMGC), nơi chỉ có các thành viên – nhӳng người ăn mặc lịch sự – đưӧc chào đón. RMGC liên tөc thu hút thành viên không chỉ bằng cách cung cấp cơ sở vật chất tuyệt vời, bao gồm hai sân golf có 18 lỗ đẳng cấp thế giới (sân golf phía tây đưӧc xếp hạng số một ở Úc và thường xuyên nằm trong nhóm 20 sân golf hàng đầu thế giới), mà còn bởi họ đã cung cấp một thứ còn hơn cả golf. Sau khi chờ đӧi hơn một thập kӹ để đưӧc làm thành viên và trả hàng nghìn đô-la phí khởi điểm, bạn không chỉ mua một tương lai đưӧc chơi golf trong sân golf đẳng cấp mà còn mua quyền tham gia vào một câu lạc bộ kín với cơ hội đưӧc cọ xát với các thành viên khác cũng đủ giàu có để trả hội phí 3.500 đô-la/năm.1 Mô hình câu lạc bộ kín dành cho nhӳng người đăng ký quyền tiếp cận liên tөc một thứ gì đó khan hiếm. Tuy nó thường liên quan đến các câu lạc bộ thể thao dành riêng cho giới thưӧng lưu như golf, quần vӧt, trưӧt tuyết hay du thuyền, nhưng nó cũng đưӧc các doanh nghiệp sӱ dөng để bán cho các doanh nghiệp khác. Phần lớn giá trị của mô hình câu lạc bộ kín nằm ở việc người đăng ký không chỉ đưӧc tiếp cận thứ gì đó khan hiếm mà còn có cơ hội gặp gӥ mạng lưới nhân sự giống họ, nhӳng người có cùng đẳng cấp. Hãy hỏi “ai” thay vì “cái gì” Hãy xem xét câu chuyện của Joe Polish. Khi bắt đầu sự nghiệp, Polish là một nhân viên vệ sinh thảm bình thường. Anh đã học đưӧc cách xây dựng một công ty vệ sinh thảm thành công, rồi dạy lại nhӳng người vệ sinh thảm khác. Anh tiếp tөc mở rộng phạm vi sang đa ngành bằng cách xuất bản cuốn Piranha Marketing: The 7 Success Multiplying Factors To Dominate Any Market You Enter (tạm dịch: Tiếp thị kiểu Piranha: 7 nhân tố để thành công hơn gấp bội và thống lĩnh bất cứ thị trường nào bạn gia nhập), một trong nhӳng chương trình đào tạo bán chạy nhất của Nightingale Conant dành cho các doanh nhân muốn học về tiếp thị. Joe Polish hiện điều hành Genius Network, một tổ chức mạng lưới với khoản đầu tư 25.000 đô-la/năm. Các doanh nhân, tác giả và nhà cải cách thuộc tổ chức đưӧc mời họp mặt ba lần một năm để chia sẻ các ý tưởng. “Nó gần giống như một mạng lưới trí tuệ,” Polish nói. “Đó là nơi bạn tìm thấy nhӳng người có trí tuệ đặc biệt phi thường và bạn đưӧc chia sẻ điều đó.” Tương tự như việc mua thẻ hội viên của RMGC, bạn cần dựa vào cả lý trí lẫn cảm xúc để quyết định xem có nên đầu tư vào Genius Network hay không, giống như điều nhân viên bán hàng của Porsche nói với bạn: Việc mua đồ độc đưӧc quyết định bằng cảm xúc và biện hộ bằng lý luận. Về mặt logic của quá trình ra quyết định, hằng năm, Polish tổ chức hai buổi họp ở trө sở chính tại Arizona, cùng một sự kiện tại một nơi sang trọng để thu hút các thành viên đến với Genius Network. Polish cũng tác động vào khía cạnh cảm xúc của bạn vì ít nhất một nӱa đề xuất giá trị của việc gia nhập mạng lưới của Polish nằm ở nhӳng ngườibạn sẽ gặp chứ không phải nhӳng gì bạn sẽ đưӧc học. Polish quảng cáo tới các thành viên triển vọng một loạt nhӳng thứ mà anh gọi là “bằng chứng xã hội”, như phỏng vấn nhӳng thành viên hạnh phúc và thành công về nhӳng gì họ đạt đưӧc thông qua mạng lưới, ảnh của Polish cùng các doanh nhân khởi nghiệp như Richard Branson và Bill Gates. Polish không hề ngại ngần khi nói về đề xuất giá trị của mình. “Đây là nhóm người bạn muốn tiếp cận trong ‘khay đựng danh thiếp trong mơ’ của mình,” anh nói. Polish cẩn thận duy trì sự độc đáo xung quanh câu lạc bộ của mình. Sự độc đáo khiến mô hình câu lạc bộ kín trở nên hấp dẫn. Anh nói: “Khi cầu lớn hơn cung, thì ai cũng sẽ muốn mua.” Rào cản gia nhập Tính kín đáo khiến mô hình câu lạc bộ kín trở nên hiệu quả. Với một số người luôn hướng đến thành công, rào cản gia nhập càng cao, họ càng muốn trèo qua nó. Hãy nhìn vào The Investment Group for Enhanced Results in the 21st century (TIGER 21) – Nhóm Đầu tư nhằm nâng cao hiệu quả trong thế kӹ XXI, câu lạc bộ đầu tư cao cấp nhất thế giới.Các thành viên trả phí thuê bao là 30.000 đô-la/năm; tính trên toàn thế giới, nhóm có gần 200 thành viên, và quản lý tổng cộng khoảng 20 tӹ đô la tài sản. Để vào đưӧc hội kín này, bạn cần sở hӳu tối thiểu 10 triệu đô-la tài sản có thể đầu tư.2 Các thành viên của TIGER 21 gặp gӥ hằng tháng theo tӯng nhóm khoảng chөc người chia theo khu vực địa lý. Khi cuộc họp bắt đầu, điện thoại sẽ tắt, cӱa sẽ đóng lại, và các thành viên ngồi xuống bàn chuyện làm ăn. Tâm điểm của mỗi buổi họp là “Bảo vệ danh mөc đầu tư” – một bài thuyết trình kéo dài một giờ do một thành viên trình bày. Người này đưӧc yêu cầu tiết lộ các chi tiết bí mật trong danh mөc đầu tư của mình để nhӳng thành viên trong nhóm đưa ra phê bình định hướng đầu tư. Việc yêu cầu nhӳng nhà đầu tư giàu có, các doanh nhân lập nghiệp thành công và nhӳng ông trùm trong ngành tiết lộ chi tiết bí mật về vấn đề tài chính không hề dễ dàng, nhưng với TIGER 21, việc đó lại không hề khó khăn vì buổi Bảo vệ danh mөc đầu tư là yêu cầu bắt buộc đối với mọi thành viên. Hơn nӳa, vì mỗi thành viên đều phải đạt đưӧc mức độ giàu có nhất định mới đưӧc gia nhập nên mọi người trong nhóm đều tôn trọng lẫn nhau. Thuê bao đӏa vӏ xã hội Đôi khi, mô hình Câu lạc bộ kín còn bán cả địa vị xã hội – hãy coi nó như việc leo lên nhӳng nấc thang xã hội trong việc thuê bao. Một trong nhӳng ví dө hay nhất về thuê bao địa vị xã hội là sự phát triển của các “câu lạc bộ điểm đến”, nơi cung cấp nhӳng kỳ nghỉ xa hoa. Ý tưởng về một câu lạc bộ điểm đến đưӧc đưa ra vào năm 1998 khi Rob McGrath, một doanh nhân kỳ cựu trong lĩnh vực phát triển bất động sản chia sẻ quyền sӱ dөng, lập ra câu lạc bộ Private Retreats. Ý tưởng của McGrath rất đơn giản: Ông nhắm tới các gia đình giàu có muốn nhận đưӧc lӧi ích khi sở hӳu nhà nghỉ dưӥng mà vẫn tránh đưӧc chi phí lớn hay sự tiêu cực của việc phải quay lại cùng một nơi hết năm này qua năm khác. Một trong nhӳng câu lạc bộ điểm đến lớn nhất và thành công nhất là Exclusive Resorts do hai anh em Brent và Brad Handler thành lập tӯ năm 2002. Nhà sáng lập AOL, Steve Case, đã mua quyền sở hӳu đa số nhà ở tại Exclusive Resorts vào năm 2003 và bắt đầu mở rộng ý tưởng này. Thay vì bỏ ra 3 triệu đô-la mua một ngôi nhà nghỉ dưӥng rộng hơn 300m2 ở Maui, bạn có thể đơn giản gia nhập câu lạc bộ Exclusive Resorts và với một khoản hội phí thường niên, bạn sẽ đưӧc tiếp cận một danh mөc đầu tư bao gồm nhӳng nơi nghỉ dưӥng cũng ấn tưӧng không kém. Exclusive Resorts có các gói dịch vө khác nhau nhưng gói cung cấp cơ bản năm 2014 kết hӧp với phí thành viên đóng một lần là 170.000 đô-la cùng phí thường niên khoảng 1.150 đô-la/ngày cho 20 ngày sӱ dөng các địa điểm nghỉ dưӥng của câu lạc bộ mỗi năm. Bạn có thể thư giãn cùng gia đình và bạn bè trong một ngôi nhà sang trọng với giá chỉ bằng một phần nhỏ chi phí để thực sự sở hӳu nó. Các doanh nghiệp cũng thuê bao đӏa vӏ Ý tưởng “Thuê bao địa vị” không chỉ giới hạn trong việc thu hút người tiêu dùng đăng ký sản phẩm, mà nó còn hiệu quả với cả nhӳng doanh nghiệp B2B, khi họ muốn vẽ ra bức chân dung hào nhoáng hơn hình ảnh thực sự của mình. Đã có thời các doanh nghiệp thành công thường mua bất động sản nghỉ dưӥng đứng tên doanh nghiệp để trao thưởng cho các nhân viên cốt cán và thuyết phөc nhӳng ứng viên tiềm năng cho vị trí điều hành cấp cao. Bạn biết mình đã thành công khi cấp trên trao cho bạn chìa khóa ngôi nhà nghỉ dưӥng và mời bạn đưa gia đình tới đó nghỉ vào cuối tuần. Ngày nay, các doanh nghiệp muốn tặng thưởng nhân viên và vẽ ra hình ảnh thành công mà không phải bỏ tiền ra mua cả một dinh thự trị giá hàng triệu đô-la. Câu lạc bộ điểm đến Inspirato đã ra mắt Inspirato for Business, nơi cung cấp giấy phép bất động sản nghỉ dưӥng cho các công ty vӯa và nhỏ khi họ phải cạnh tranh với nhӳng gã khổng lồ thuộc danh sách Fortune 500 để lôi kéo các nhân sự chủ chốt. Với mức phí 15.000 đô-la ban đầu cùng phí đăng ký 20.000 đô-la/năm, doanh nghiệp có thể mua giấy phép cho công ty, kết nối họ với quản lý khách hàng của Inspirato, một nhân viên tận tөy lên kế hoạch chuyến đi, một nhân viên chăm sóc khách hàng tại mỗi địa điểm, cùng một cổng thông tin trực tuyến mang thương hiệu công ty để nhân viên và gia đình của họ luôn ghi nhớ rằng công ty bạn đã hào phóng như thế nào. Liệu nó có tác dөng với ngành cӫa bạn? Cũng giống như tất cả các mô hình thuê bao mà tôi trình bày trong cuốn sách này, thay vì nói “nó sẽ không bao giờ áp dөng đưӧc trong ngành của tôi”, bạn hãy luôn tự hỏi: “Mô hình này có thể áp dөng như thế nào trong ngành của tôi?” và “Tôi có thể áp dөng phần nào trong mô hình này vào công ty của mình?” Đó là nhӳng câu hỏi mà ông chủ nhà hàng Robert Martella luôn tự hỏi bản thân vào năm 2004. Martella sở hӳu một nhà hàng sang trọng ở Bắc Toronto mang tên Grano. Cuộc cạnh tranh giӳa các nhà hàng để thu hút nhӳng thực khách giàu có ở Toronto rất quyết liệt, vì thế vào năm 2004, Martella và hai người bạn là Rudyard Griffiths và Patrick Luciani quyết định làm điều gì đó mới lạ. Họ ra mắt loạt chương trình Grano Speaker Series (giờ là Salon Speaker Series) và mời nhӳng tên tuổi lớn như nhà kinh tế học Paul Volcker tới diễn thuyết tại nhà hàng. Nhà hàng của Martella có 300 chỗ, và việc mời một diễn giả hạng A khá đắt đỏ. Vì thế, anh và các cộng sự quyết định xây dựng loạt chương trình này theo mô hình thuê bao. Nhӳng chủ ngân hàng và luật sư giàu có đưӧc mời đến mỗi quý để nghe một bài diễn thuyết do các nhà tư duy vĩ đại nhất thế giới trình bày với mức phí thuê bao 1.200 đô-la/năm. Kể tӯ đó, chuỗi chương trình đã mở rộng ra ngoài phạm vi Toronto tới ba thành phố khác. Mỗi sự kiện đưӧc tổ chức ở một hội trường nhỏ, nhờ đó, người đăng ký có thể tiếp cận trực tiếp với các diễn giả nổi tiếng như Malcolm Gladwell và Bob Woodward. Vì đây là một câu lạc bộ kín với thành viên đều là các nhân vật ưu tú trong xã hội, nên ít nhất một phần giá trị của nó cũng là đưӧc giao lưu với các thành viên – nhӳng nhân vật quan trọng khác – ở một nơi riêng tư. MÔ HÌNH CÂU LẠC BỘ KÍN HIỆU QUẢ NHẤT ĐỐI VỚI AI? Hãy cân nhắc mô hình Câu lạc bộ kín nếu bạn có: Thứ gì đó đưӧc cung cấp rất hạn chế – thường là dịch vө hoặc kinh nghiệm – mà các khách hàng giàu có đang có nhu cầu rất cao. Một thị trường gồm nhӳng người luôn nỗ lực vươn tới thành công, chưa bao giờ hài lòng với nhӳng gì mình đang có. Người trong cuộc nói gì… Bí mật để một câu lạc bộ kín phát huy hiệu quả không phải là cho khách hàng lựa chọn quyền tiếp cận. Bạn buộc khách hàng phải đưa ra quyết định: Nếu muốn tiếp cận thứ gì đó thực sự khan hiếm thì cách duy nhất là họ phải bước vào một mối quan hệ lâu dài. Bạn không thể chỉ mua một buổi Bảo vệ danh mөc đầu tư ở TIGER 21; bạn phải gia nhập câu lạc bộ. Điểm mạnh nhất của mô hình câu lạc bộ kín cũng chính là điểm yếu nhất. Theo định nghĩa, nhӳng gì bạn bán chỉ có số lưӧng hӳu hạn. Số người sở hӳu 10 triệu đô-la tài sản dễ bán cũng hӳu hạn, vì thế, TIGER 21 vốn dĩ chỉ có thể phát triển lớn đến một mức độ nhất định nếu không hạ thấp tiêu chuẩn thành viên, đồng nghĩa với việc giảm bớt đề xuất giá trị. Khi các thành viên gặp khó khăn trong việc đặt giờ chơi golf tại RMGC vì câu lạc bộ đã tiếp nhận quá nhiều thành viên mới, các thành viên cũ sẽ không hài lòng. Chương 6Mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng Hãy tưởng tưӧng bạn sắp đưa cả gia đình đi nghỉ ở Atlanta. Bạn có hai cách để tổ chức chuyến đi. Bạn có thể làm điều mà hầu hết mọi người đều làm là đứng xếp hàng ở nhӳng địa điểm tham quan đông đúc, hoặc “bôi trơn” cả chuyến đi bằng cách mua vị trí đứng đầu ở gần như mọi hàng. Khi đến sân bay, bạn có thể đứng xếp hàng ở một quầy làm thủ tөc bình thường, hoặc bỏ qua việc đó khi bạn sở hӳu một chiếc thẻ tín dөng cao cấp, sӱ dөng bàn check-in dành cho hạng thương gia để làm thủ tөc bay. Bạn có thể tiếp tөc phô chiếc thẻ tuyệt vời ra để đưӧc chuyển sang hàng kiểm tra an ninh đặc biệt. Khi đến khách sạn, bạn có thể đi thẳng đến quầy check-in hạng vàng nhờ số tiền đã chi cho chuỗi khách sạn mỗi năm. Buổi sáng, bạn quyết định đưa lũ trẻ tới công viên giải trí Six Flags Over Georgia và đi trên xa lộ liên bang I-85. Lẽ ra phải di chuyển trên làn xe đông đúc, tắc nghẹt, nhưng bạn đã lên kế hoạch trước và mua thẻ Pay n Go Peach Pass, cho phép bạn di chuyển trên làn đường dành riêng cho các xe đã mua quyền đi trên làn đường ít phương tiện hơn. Khi tới Six Flags, bạn có thể đơn giản mua vé ngày để vào công viên. Nhưng bây giờ là tháng Bảy và các con bạn muốn chơi tất cả các trò chơi, vì thế bạn mua cho mỗi thành viên trong gia đình một chiếc thẻ FLASH Pass hạng vàng trị giá 45 đô-la, giúp giảm một nӱa thời gian xếp hàng. Giờ mới là buổi trưa trong ngày đầu tiên của chuyến nghỉ hè và bạn đã tiêu hàng trăm đô-la để leo lên đầu trong năm lần xếp hàng khác nhau, đổi lại một trải nghiệm du lịch dễ chịu hơn cho gia đình. Mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng liên quan đến việc bán quyền ưu tiên cho một nhóm khách hàng. Mô hình này đưӧc ngành công nghiệp phần mềm truyền bá nhưng lại có thể áp dөng đưӧc ở bất cứ công ty nào, miễn là khách hàng của công ty đó sẵn sàng trả tiền để lên vị trí đầu hàng. Đặt cược gấp đôi vào mô hình thuê bao Salesforce.com là doanh nghiệp thuê bao cung cấp phần mềm cho các nhóm kinh doanh nhằm quản lý liên lạc trên mạng. Công ty còn đặt cưӧc gấp đôi vào mô hình thuê bao bằng cách cung cấp thêm các gói dịch vө thuê bao Success Plans. Tại Salesforce.com, mọi người đều đưӧc trӧ giúp ở mức cơ bản: khi bạn nộp một phiếu yêu cầu qua hệ thống trực tuyến, ai đó sẽ trả lời bạn qua e-mail trong vòng hai ngày làm việc. Nếu muốn nhận đưӧc câu trả lời nhanh hơn hai ngày làm việc, bạn có thể mua một gói dịch vө thuê bao. Gói dịch vө trả tiền rẻ nhất, Premiere, cho người đăng ký một số điện thoại để gọi khi có vấn đề, thời gian xӱ lý là 1 giờ đối với nhӳng trường hӧp mà Salesforce.com coi là vấn đề “quan trọng”.1 Nếu một vài phút chậm trễ do máy móc ngӯng hoạt động có thể khiến doanh nghiệp thất thoát một khoản doanh thu lớn, bạn có thể mua gói dịch vө đắt nhất của Salesforce.com, Mission Critical Success. Với gói dịch vө này, các trường hӧp nghiêm trọng sẽ đưӧc trả lời trong vòng 15 phút.2 Bằng cách áp dөng mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng, bạn đang tuyên bố công khai rằng tất cả khách hàng của bạn đưӧc đối xӱ không giống nhau. Điều này nghe có vẻ không đúng lắm nhưng chúng ta vẫn ưu tiên khách hàng này hơn khách hàng kia một cách vô thức mỗi ngày. Hãy nhớ lại lần cuối cùng khách hàng lớn nhất của bạn gọi điện phàn nàn về vấn đề gì đó. Bạn có dành ưu tiên cho cuộc gọi đó hơn một khách hàng nhỏ không? Hầu hết khách hàng đều hiểu rằng các doanh nghiệp thường ưu tiên phөc vө người này trước người kia, và sẽ thông cảm cho bạn miễn là bạn giải thích rõ cách thức ưu tiên ra sao. Với mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng, bạn đang thể hiện sự minh bạch trong việc phөc vө ai trước, và theo cách nào đó, điều này còn công bằng hơn là không dành ưu tiên cho ai đó mà không cho họ biết lý do. Không chỉ dành cho các công ty phần mềm Các công ty công nghệ như Salesforce.com có thể đã truyền bá mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng, nhưng bạn không cần phải là một công ty công nghệ để bắt đầu bán quyền đứng đầu hàng cho ai đó. Hãy xem xét công ty Thriveworks có trө sở tại Boston. Công ty này cung cấp một chương trình, trong đó với 99 đô-la/năm, bạn sẽ đưӧc tiếp cận một cố vấn hoặc khai vấn viên. Người này sẽ gặp bạn trong vòng 24 giờ để bàn bạc về bất cứ vấn đề gì bạn muốn. Nếu đang đấu tranh với chứng trầm cảm, nghiện ngập hay chỉ muốn có ai đó để cùng bàn bạc về một quyết định quan trọng trong cuộc đời, các thuê bao của Thriveworks sẽ đưӧc sắp xếp gặp gӥ cố vấn chỉ sau 24 giờ. Nếu vấn đề khẩn cấp hơn, thuê bao của Thriveworks có thể gọi điện cho một chuyên gia sức khỏe tâm thần vào bất cứ lúc nào trong ngày. Thriveworks cũng cung cấp chương trình “hỏi đáp khai vấn viên”, trong đó khách hàng thuê bao có thể gӱi câu hỏi liên quan đến khai vấn và Thriveworks sẽ trả lời trong vòng 24 giờ. Đây là tiến bộ lớn về thời gian chờ so với một công ty tư vấn bình thường, nơi bạn phải chờ nhiều ngày để đưӧc một tư vấn viên gọi lại và nhiều tuần trước khi đưӧc gặp một nhà trị liệu. Khi bạn phải đối mặt với các vấn đề về sức khỏe tâm thần và nhӳng quyết định quan trọng trong đời, thời gian là thứ rất quý giá, và đó là lý do Anthony Centore ra mắt Thriveworks. Năm 2008, Centore chuyển đến Cambridge, Massachusetts làm cố vấn viên cho một công ty địa phương. Trong vòng bốn tháng sau khi Centore chuyển tới, công ty này phá sản. Trong khi cố gắng tìm hiểu lý do doanh nghiệp này thất bại, Centore phân tích cách công ty đối xӱ với khách hàng. Anh phát hiện ra một số khách hàng phải chờ đӧi nhiều ngày trước khi ai đó ở văn phòng gọi lại cho họ. Các bệnh nhân – rất nhiều người trong tình trạng khủng hoảng – thường bị yêu cầu phải chờ nhiều tuần mới đưӧc gặp mặt trực tiếp với một cố vấn viên. Centore biết việc gọi cho một nhà trị liệu để nhờ giúp đӥ không hề dễ dàng, vì thế, khi một bệnh nhân đủ can đảm để nhờ ai đó trӧ giúp, Centore biết họ cần nói chuyện với người đó ngay lập tức. Nếu bệnh nhân gọi và chỉ có hộp thoại tự động trả lời, thay vì để lại lời nhắn, nhiều bệnh nhân thường cố tự giải quyết vấn đề của mình – việc này đôi khi sẽ để lại nhӳng hậu quả khôn lường. Centore quyết định gọi cho vài cố vấn viên trong thành phố để xem phải mất bao lâu anh mới nhận đưӧc cuộc hẹn. Anh gọi cho 40 cố vấn và cả 40 lần đều nhận đưӧc câu trả lời tӯ hộp thư thoại. Anh nhận ra thị trường hệ thống giống như dịch vө chăm sóc khách hàng dành cho nhӳng người đang phải đối mặt với các vấn đề như trầm cảm và nghiện ngập, hoặc nhӳng cặp đôi đang cần đưӧc tư vấn. Đến đầu năm 2014, Thriveworks đã đạt doanh thu vài triệu đô-la và mở văn phòng ở 11 điểm trên toàn nước Mӻ. Giống như rất nhiều mô hình thuê bao khác trong cuốn sách này, phí thuê bao 99đô la/năm mà khách hàng của Thriveworks phải trả chỉ chiếm khoảng 20% tổng doanh thu của họ. 80% còn lại thuộc về các nhà cố vấn của Thriveworks khi họ thu phí của khách hàng và nhӳng công ty bảo hiểm của họ cho nhӳng cuộc gặp mặt. Để cung cấp dịch vө thuê bao đứng-đầu-hàng, bạn cần suy nghĩ cẩn thận về kế hoạch xӱ lý các khách hàng trả tiền cho một dịch vө đặc biệt khi xếp hàng. Chẳng hạn, nếu cung cấp dịch vө hỗ trӧ trực tuyến thông qua một ứng dөng như ZenDesk hoặc Desk.com, bạn có thể dễ dàng chuyển các thuê bao lên vị trí đầu hàng. Hầu hết các ứng dөng này đều giúp bạn chia khách hàng thành các loại khác nhau với mức độ ưu tiên khác nhau. Nếu khách hàng trực tiếp trao đổi với bạn, hãy cân nhắc thiết lập khu vực lễ tân chuyên biệt, tương tự như cách Home Depot dành cho các chủ thầu một quầy dịch vө riêng hay một ngân hàng ở địa phương dành cho khách hàng doanh nghiệp một quầy giao dịch đặc biệt. Nếu khách hàng liên lạc với bạn qua điện thoại, bạn có thể thiết lập tổng đài riêng hoặc một số điện thoại đặc biệt dành cho các thuê bao. Bạn cũng có thể sӱ dөng chiến lưӧc “dõi theo mặt trời”, bố trí nhân viên ở nhiều múi giờ khác nhau để luôn có người tiếp chuyện với khách hàng. Khách hàng sẽ trả phí như thế nào để đưӧc lên vị trí đầu hàng? Bạn có thể thu chút phí hằng tháng để khách hàng đưӧc thư thái đầu óc vì biết rằng khi gặp chuyện, vấn đề của họ sẽ đưӧc giải quyết đầu tiên. Số tiền này nghe có vẻ vөn vặt, nhưng một chút phí nhỏ do nhiều khách hàng trả có thể cộng dồn thành một nguồn doanh thu định kỳ đều đặn và cho bạn một lưӧng hàng bán nhất định mỗi tháng, tăng dòng tiền và giúp nâng cao giá trị của công ty bạn khi thời điểm bán chín muồi. MÔ HÌNH THUÊ BAO ĐỨNG-ĐẦU-HÀNG HIỆU QUẢ NHẤT ĐỐI VỚI AI? Hãy cân nhắc mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng nếu bạn có: Một sản phẩm hay dịch vө khá phức tạp. Khách hàng không quá nhạy cảm với giá cả. Khách hàng có thể phải chịu hậu quả khôn lường tӯ việc xếp hàng chờ đӧi. Người trong cuộc nói gì: Mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng có thể kết hӧp với các mô hình thuê bao khác để tạo thêm một dòng doanh thu định kỳ hằng năm. Để sӱ dөng mô hình thuê bao này, bạn phải nổi tiếng với các dịch vө cơ bản mà bạn cung cấp. Nếu khách hàng bấy lâu nay vẫn hài lòng với dịch vө cơ bản của bạn, họ sẽ suy luận hӧp lý rằng trả thêm tiền để mua dịch vө cao cấp hơn sẽ đem lại cho họ trải nghiệm tuyệt vời. Tận dөng công nghệ và các hệ thống (chẳng hạn như ZenDesk hay một số điện thoại chuyên dөng do một nhân viên hỗ trӧ giàu kinh nghiệm trực máy) để bạn không đánh đồng các khách hàng bình thường với khách hàng trả nhiều tiền cho dịch vө cao cấp hơn. Mô hình thuê bao đứng-đầu-hàng có thể hiệu quả gấp đôi khi khách hàng của bạn là các doanh nghiệp vӯa và nhỏ, vì họ thường thiếu các nguồn lực nội bộ để giải quyết nhӳng vấn đề của mình. Hãy lấy ví dө về dịch vө thuê bao đứng-đầu-hàng Joint Venture của Apple. Nó đưӧc thiết kế cho các công ty nhỏ không có nhân viên công nghệ thông tin toàn thời gian và viễn cảnh đào tạo nhân viên về một hệ thống mới khiến họ nản chí. Chương 7Mô hình hàng tiêu dùng Hai chương tiếp theo sẽ mô tả sơ lưӧc về các mô hình thuê bao trong lĩnh vực thương mại điện tӱ đang ngày một phát triển. Các công ty này cung cấp một sản phẩm thay vì dịch vө dựa trên cơ sở thuê bao. Không giống như các nhà cung cấp dịch vө hoặc phần mềm, nhӳng công ty thương mại điện tӱ dạng thuê bao phức tạp hơn ở chỗ họ phải tìm đưӧc nơi cung cấp các sản phẩm mà họ bán, sau đó, giải quyết vấn đề chuyển phát sản phẩm đến các thuê bao. Tôi gọi mô hình đầu tiên là mô hình hàng tiêu dùng, có nghĩa là cung cấp dịch vө đăng ký thuê bao cho một sản phẩm mà khách hàng cần dùng thường xuyên. Đề xuất giá trị rất đơn giản: Cuộc sống quá ngắn để phải lo lắng về nhӳng nhiệm vө cỏn con như mua tã lót hay lưӥi dao cạo. Hãy đăng ký thuê bao và bạn sẽ không bao giờ ở trong tình trạng thiếu thốn. Mark Levine và Michael Dubin gặp nhau lần đầu ở một bӳa tiệc vào năm 2010. Hai người bắt đầu than thở về chi phí mua dao cạo. Levine, với kinh nghiệm sản xuất và phát triển sản phẩm, nói anh biết chỗ bán buôn lưӥi dao cạo thay thế. Vào tháng 1 năm 2011, họ tính toán mở một công ty sau này trở thành Dollar Shave Club, nơi người đăng ký đưӧc nhận lưӥi dao cạo thay thế ngay tận nhà theo một lịch trình đều đặn. Đến tháng 7 năm 2011, họ đã xây dựng đưӧc một trang web với dịch vө thuê bao cơ bản là cung cấp lưӥi dao cạo thay thế chất lưӧng cao. Dubin làm việc với các đầu mối truyền thông và đã đạt đưӧc 1.000 người đăng ký đầu tiên vào cuối năm 2011. Nhưng công ty chỉ thực sự khởi sắc khi họ thực hiện video đầu tiên trên YouTube vào năm 2012. Đoạn phim là lời giới thiệu vui nhộn về công ty, khắc họa nhà đồng sáng lập – Michael Dubin – đang tập hӧp một nhóm nam giới đã quá mệt mỏi vì phải trả quá nhiều tiền để thay lưӥi dao cạo. Đoạn video thu hút người xem đến nỗi nó làm sập cả máy chủ của Dollar Shave Club. Trong vòng 48 giờ sau khi đăng tải video, công ty nhận đưӧc 12.000 đơn đặt hàng.1 Dubin quyết định tập hӧp một “đội quân” gồm bạn bè và các nhà thầu để hoàn thành đơn hàng cho nhӳng thành viên đăng ký mới. Dubin mô tả sự hỗn loạn này trên tờ The New York Times như sau: Ban đầu, cứ 5-10 giây chúng tôi lại in nhãn chuyển hàng. Nghe có vẻ gấp gáp, nhưng nếu bạn phải in tới số lưӧng hàng nghìn thì lại khác. Vì không có hệ thống theo dõi hàng hóa nên chúng tôi sӱ dөng giấy nhớ và tập hồ sơ để theo dõi người nhận và thời gian giao hàng. Việc này tốn rất nhiều công sức. Nhưng chính nhӳng nhân viên đầu tiên đã giúp chúng tôi vưӧt qua giai đoạn khó khăn. Kể tӯ đó, chúng tôi đã chuyển kho bãi và quá trình hoàn tất đơn hàng cho bên thứ ba, một trung tâm logistics ở Kentucky – nơi các đơn hàng của chúng tôi đưӧc đóng gói và hoàn thành một cách tự động. Tới tháng 6 năm 2014, Dollar Shave Club đã có 40 nhân viên phөc vө 330.000 thuê bao và đoạn video “huyền thoại” đã đạt gần 15 triệu lưӧt xem.2 15 năm trước khi Levine lần đầu gặp Dubin, Samy Liechti đang thӱ nghiệm mô hình thuê bao hàng tiêu dùng khi tạo ra nhãn hiệu “sockscription”. Cùng với Marcel Roth, đối tác của anh tại thời điểm đó, Liechti là nhà sáng lập Blacksocks có trө sở tại Zurich, một công ty cứ sau vài tháng lại chuyển phát cho các thuê bao một bộ tất đen mới. Liechti nghĩ ra ý tưởng này vào năm 1994, khi anh là một nhân viên quảng cáo trẻ tài năng, háo hức muốn gây ấn tưӧng với một nhóm giám đốc người Nhật. Sau một bӳa tối bàn công việc, nhóm lui tới một quán trà Nhật – nơi có thông lệ là phải bỏ giày ở ngoài. Liechti cởi giày và để lộ đôi tất không đồng bộ, một chiếc bị rách khiến ngón cái thò cả ra ngoài. Vì quá vội vàng chuẩn bị cho bӳa tối nên Liechti đã vơ bӯa một đôi tất cũ kӻ. Anh đã vưӧt qua giây phút xấu hổ đó và nảy ra một ý tưởng khi trở về nhà – sẽ không còn ai phải chịu mất mặt vì đôi tất cũ nӳa. Ngày nay, Blacksocks có khoảng 30.000 thuê bao trên toàn thế giới. Họ sẽ nhận đưӧc nhӳng đôi tất đen một cách đều đặn với chi phí khoảng 100 đô-la/năm. Mỗi đôi tất đều giống nhau nên bạn không bao giờ phải lo lắng về việc tìm hai chiếc giống nhau. Cả Dollar Shave Club và Blacksocks đều vưӧt qua nhӳng rào cản ban đầu trong logistics và hoàn thiện đơn hàng để phát triển nền tảng khách hàng thuê bao – nhưng họ cũng có thể sẽ phải đương đầu với nhiều khó khăn hơn. Thuê bao mӑi thứ Thách thức lớn nhất mà các công ty thuê bao bán hàng tiêu dùng như Dollar Shave Club và Blocksocks gặp phải là làm thế nào để tạo ra sự khác biệt giӳa sản phẩm của họ với sản phẩm của nhӳng gã khổng lồ bán lẻ như Amazon và Walmart. Trong thống kê lần trước, Amazon đã có hoặc đang xây dựng 40 trung tâm phân phối khổng lồ trên toàn nước Mӻ, vì thế họ có thể đáp ứng cam kết giao miễn phí hàng nghìn sản phẩm tới khách hàng của Amazon Prime trong vòng hai ngày mà không tốn nhiều chi phí.3 Amazon cũng cung cấp dịch vө Subscribe & Save để khách hàng có thể đăng ký thuê bao cho hầu hết mọi mặt hàng tiêu dùng. Chỉ cung cấp một dịch vө thuê bao không còn là một đề xuất giá trị khác biệt nӳa, và nếu Amazon (hay Target hoặc Walmart) thấy bạn đưӧc chú ý khi bán một sản phẩm hay dịch vө đại trà mà họ cũng có nguồn cung, bạn sẽ không thể tồn tại đưӧc lâu với tư cách một công ty độc lập. Hầu hết các công ty sẽ bị đè bẹp hoặc bị ép buộc phải bán lại cho một trong các công ty hoặc trang bán lẻ trực tuyến khổng lồ: Hãy để tôi mua bạn, hoặc tôi sẽ khiến bạn phá sản. Hãy cùng xem xét các tình huống xung quanh việc Amazon mua lại Diapers.com. Marc Lore và Vinit Bharara thành lập Diapers.com vào năm 2005 để các ông bố bà mẹ thiếu ngủ có thể sắp xếp lịch chuyển phát bỉm, khăn ướt và tất cả các mặt hàng tiêu dùng cần thiết cho việc chăm sóc trẻ em. Không giống như Dollar Shave Club, Diapers.com không ngần ngại tiết lộ nhà cung cấp của các sản phẩm tã bỉm. Họ cũng bán cùng loại Huggies Little Snugglers và Pampers Swaddlers với Amazon. Doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và khiến Amazon chú ý, họ đã cӱ Jeff Blackburn tới gặp Lore và Bharara. Theo Brad Stone của tờ Bloomberg Businessweek, đồng thời là tác giả cuốn The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (Jeff Bezos và kӹ nguyên Amazon), Blackburn là Phó Giám đốc cấp cao phө trách phát triển kinh doanh của Amazon, chịu trách nhiệm mua lại các công ty cho Jeff Bezos. Theo Stone, Blackburn nói với Lore và Bharara rằng Amazon đã sẵn sàng đầu tư vào hạng mөc bỉm và họ nên cân nhắc kӻ lưӥng về việc bán công ty cho Amazon.4 Ngay sau khi gặp Blackburn, Lore và Bharara thấy Amazon giảm 30% giá bỉm. Họ hiểu rằng Amazon đang cố tình phá giá, vì thế họ điều khiển giá bỉm lên xuống và quan sát, vì giá cả ở Amazon rõ ràng phải thay đổi theo một quy trình chuẩn. Khi Amazon bắt đầu sӱ dөng quyền lực để tác động nhiều hơn vào giá bỉm, Diapers.com bắt đầu cảm nhận đưӧc sự khó khăn. Doanh thu của họ chӳng lại và các nhà đầu tư mạo hiểm trước đây ủng hộ Lore và Bharara không muốn tài trӧ cho một cuộc chiến giá cả với Amazon. Hiểu đưӧc tình huống gay go này, Lore và Bharara bay đến Seattle để bàn về việc bán lại cho Amazon. Trong khi Lore và Bharara đang ngồi với ban giám đốc của Amazon, thì Amazon tiết lộ với truyền thông rằng họ chuẩn bị cho ra mắt Amazon Mom, dịch vө chuyển phát miễn phí bỉm trong vòng hai ngày với mức chiết khấu thêm 30% so với giá bỉm đã giảm, dành cho nhӳng người đăng ký dịch vө “Subscribe & Save” để đưӧc chuyển phát bỉm định kỳ. Khi đọc tin tức, nhân viên của Diapers.com cố gắng liên lạc với Lore và Bharara để bàn cách đối phó với mối đe dọa tӯ Amazon Mom nhưng hai nhà sáng lập không trả lời điện thoại. Họ còn đang trong phòng họp ban giám đốc ở trө sở của Amazon để bàn về việc bán công ty. Vào ngày 8 tháng 11 năm 2010, Amazon thông báo họ đã mua Quidsi Inc., công ty chủ quản của Diapers.com và Soap.com, với giá 500 triệu đô-la.5 “Tôi không biết điều gì gây khó chịu nhiều hơn – thay bỉm, trả quá nhiều tiền cho chúng hay dùng hết mà chưa kịp mua mới,” Jeff Bezos, nhà sáng lập kiêm CEO của Amazon.com nói. “Cuộc mua bán này kết hӧp hai công ty có cùng tâm huyết là cung cấp sản phẩm giá rẻ và chuyển phát nhanh chóng tới các bậc cha mẹ, giúp một trong vô số việc vặt khi nuôi con trở nên đơn giản hơn và rẻ hơn.” Diapers.com là một doanh nghiệp may mắn. Họ đã xây dựng công ty với doanh thu 300 triệu đô-la/năm trước khi Amazon quyết định tham gia thị trường này. Với vai trò tiên phong, rõ ràng Amazon nên mua Diapers.com và nhanh chóng có đưӧc thị trường rộng lớn. Nhưng có hàng nghìn doanh nghiệp thuê bao khác không thể tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm của họ, thay vào đó, họ dựa vào giá cả để cố gắng cạnh tranh trong cuộc chiến mà gần như Amazon luôn nắm chắc phần thắng. Vũ khí phòng thӫ tốt nhất: Thương hiệu Liệu một doanh nghiệp nhỏ có thể thành công với mô hình hàng tiêu dùng không? Câu trả lời là “Có”, với điều kiện bạn phải xây dựng đưӧc giá trị thương hiệu và bảo vệ chuỗi cung ứng của mình. Amir Elaguizy là một trong nhӳng cánh chim đầu đàn trong phong trào thương mại điện tӱ dạng thuê bao. Anh là nhà sáng lập Cratejoy, một nền tảng thương mại điện tӱ dạng thuê bao mà các công ty như Conscious Box sӱ dөng để vận hành doanh nghiệp. Khi nói chuyện, Elaguizy đã cho tôi biết thêm về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu để các công ty tận dөng tối đa sức mạnh của mô hình hàng tiêu dùng: “Công ty nào muốn tồn tại đưӧc trong 10 năm thì không thể chỉ đi chào bán sản phẩm của người khác. Các công ty còn trө lại đều có hai điểm chung: quan tâm sâu sắc đến sản phẩm và tập trung vào xây dựng thương hiệu.” Xây dựng thương hiệu khác biệt đòi hỏi định vị thương hiệu của bạn phải đáp ứng đưӧc hai tiêu chuẩn: Quan trọng với khách hàng và khiến bạn khác biệt. Hầu như trong mọi danh mөc sản phẩm tiềm năng, Amazon đều tước đi hai cách hiển nhiên nhất để tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp thuê bao của bạn, vì Amazon gần như luôn rẻ hơn và giao hàng nhanh hơn khi so sánh thực tế. Bởi vậy, bạn chỉ còn vài cách để tạo sự khác biệt cho thuê bao hàng tiêu dùng của mình. Trong trường hӧp của Dollar Shave Club, họ không chỉ bán lưӥi dao cạo giá rẻ. Levine và Dubin đang xây dựng một thương hiệu đi kèm với sự vui vẻ. Bạn có thể thấy điều đó trong dòng sản phẩm của họ: Các lựa chọn của bạn đa dạng tӯ loại dao cạo cơ bản hai lưӥi có tên “The Humble Twin” (Cặp đôi khiêm nhường) hay loại bốn lưӥi có tên “The Lover’s Blade” (Lưӥi dao của người tình) hoặc loại sáu lưӥi cao cấp nhất với tên gọi “The Executive” (Thưӧng hạng). Không giống các đơn vị thống lĩnh thị trường sӱ dөng nhӳng kênh phân phối truyền thống để bán dao cạo với nhӳng cái tên mang tính chuyên môn hơn như Fusion ProGlide hay Schick Hydro 5, Dollar Shave Club đang xây dựng một thương hiệu mang tính đồng cảm với cánh đàn ông. “Các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thường tập trung vào tính thiết thực,” Dubin nói trong một sự kiện công nghiệp năm 2013 ở Ireland, “nhưng chúng tôi đã gặt hái đưӧc nhӳng thành công lớn khi xây dựng một thương hiệu cảm xúc.” Mô hình hàng tiêu dùng nghe có vẻ dễ dàng, nhưng xây dựng thương hiệu và đầu tư tiền bạc vào công nghệ và cơ sở hạ tầng để hoàn thiện đơn hàng, phөc vө hàng trăm nghìn thuê bao lại rất đắt đỏ, và đó là lý do Dubin và Levine phải chia sẻ miếng bánh Dollar Shave Club với rất nhiều nhà đầu tư bên ngoài. Vào tháng 10 năm 2013, Dollar Shave Club tuyên bố họ đã gọi đưӧc 12 triệu đô-la trong vòng gọi vốn series B, sau 9,8 triệu đô-la ở vòng series A và 1 triệu đô-la ở vòng hạt giống trước đó.6 Giống như Dollar Shave Club, Blacksocks cũng đang xây dựng thương hiệu. Ở châu Âu, thương hiệu Blacksocks ổn định hơn và đã đạt đưӧc một số giải thưởng chất lưӧng gồm giải thưởng của Kassensturz và Ktipp, các nhà xuất bản tương đương với tạp chí Consumer Reports ở Mӻ. Tôi đã trò chuyện với Lori Rosen, đối tác quản lý của Blacksocks tại Mӻ và đưӧc nghe bà trình bày về chiến lưӧc tiếp thị của hãng. “Chúng tôi dùng chất lưӧng và sự tiện lӧi để thuyết phөc khách hàng,” Rosen nói. “Tất của chúng tôi có chất lưӧng cao và đưӧc sản xuất tại Italia.” Khi nhắc đến lĩnh vực hàng tiêu dùng, nếu bạn không xây dựng đưӧc một thương hiệu, sẽ không có trải nghiệm khách hàng tuyệt vời nhất nào hết. Không giống như các thuê bao của trang BirchBox.com thích thú với việc khám phá mẫu thӱ mӻ phẩm mới trong chiếc hộp nhận đưӧc mỗi tháng, việc mua sản phẩm tiêu dùng chẳng kéo theo niềm vui nào. Nó không giống như việc mua một chiếc ô tô mới khi bạn đưӧc ngồi vào chiếc ghế da xinh đẹp và hít hà mùi xe mới. Bạn đang mua các sản phẩm thiết yếu, và nếu bạn không định cung cấp trải nghiệm thương hiệu cho khách hàng, thì cách nhanh nhất và đӥ vất vả nhất sẽ luôn đưӧc ưu tiên. Kiểm soát sản phẩm Một phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu là kiểm soát sản phẩm. Trong trường hӧp của Dollar Shave Club, họ không sản xuất dao cạo. Thay vào đó, theo báo cáo của CBS MarketWatch, họ mua các loại dao cạo bốn lưӥi và sáu lưӥi của Dorco, một công ty của Hàn Quốc có chi nhánh ở San Diego, Mӻ.7 Bạn sẽ không thấy thương hiệu Dorco xuất hiện nổi bật trên chiếc hộp của Dollar Shave Club. Tại sao Dollar Shave Club không dám tiết lộ thông tin về nhà sản xuất dao cạo? Lý do nằm ở việc xây dựng thương hiệu. Nếu thấy Dollar Shave Club chỉ là một công ty trung gian chào bán một chiếc dao cạo mà khách hàng có thể mua ở chỗ khác, họ sẽ dễ quay sang các đối thủ có giá cả cạnh tranh hơn. Ngưӧc lại, nếu muốn mua “The Lover’s Blade”, bạn chỉ có thể mua ở một nơi và phải đăng ký thuê bao để có đưӧc nó. Amazon, Walmart và Target có lưӧng hàng hóa phong phú hơn và tốc độ chuyển phát nhanh hơn hầu hết các công ty khác. Vì các trang bán hàng trực tuyến chủ yếu bán hàng tiêu dùng theo dạng thuê bao, nên bạn cần cho khách hàng lý do để mua hàng của mình. Chúng ta càng tin một sản phẩm nào đó độc đáo và đem lại trải nghiệm tốt hơn, thì nhà cung cấp càng tự do ra giá cho nó. Đó là lý do một số người sẵn sàng trả gấp đôi tiền cho một chiếc áo phông có in dấu ngoắc phẩy của NIKE so với một sản phẩm tương đương. Họ làm như vậy bởi họ đã “phải lòng” thương hiệu đó và tin rằng việc lựa chọn áo phông ít nhiều nói lên con người họ. Chẳng phải đó cũng là lý do chúng ta mua Coca Cola ngoài cӱa hàng dù các loại nước uống có gas cùng loại có giá chỉ bằng một nӱa sao? Để một mô hình thuê bao hàng tiêu dùng phát huy hiệu quả lâu dài, ngoài giá cả và sự đa dạng sản phẩm, bạn cần phải có thứ gì đó khác biệt để cạnh tranh với các đối thủ lớn. MÔ HÌNH HÀNG TIÊU DÙNG HIỆU QUẢ NHẤT ĐỐI VỚI AI? Hãy cân nhắc mô hình hàng tiêu dùng nếu bạn có: Thứ gì đó mà khách hàng thường dùng hết. Thứ gì đó mà khách hàng thường khó chịu mỗi khi phải bổ sung thêm và không mấy vui vẻ trong quá trình này. Người trong cuộc nói gì: Để cạnh tranh với Amazon (và các nhà bán lẻ trực tuyến lớn khác), bạn cần tạo thương hiệu cho sản phẩm của riêng mình. Hãy tự đặt tên cho sản phẩm dù bạn mua nó tӯ một nhà cung ứng. Cung cấp nhӳng trải nghiệm khiến khách hàng yêu thích thương hiệu của bạn. Khi các nhà bán lẻ trực tuyến lớn có thể chiến thắng về giá cả, tốc độ chuyển phát và sự đa dạng sản phẩm, bạn cần cho khách hàng một lý do khác để chọn bạn. Hãy đảm bảo nguồn cung ứng đều đặn, nắm quyền kiểm soát quá trình sản xuất, hay khả năng tìm đủ nguồn cung khi cần. Đӯng xem nhẹ nhӳng thách thức trong khâu logistics để đưa một sản phẩm hay dịch vө đến tận tay hàng nghìn thuê bao. Chương 8Mô hình chiếc hộp bất ngờ Hình thức thương mại điện tӱ dạng thuê bao thứ hai mà các công ty nên tận dөng là mô hình chiếc hộp bất ngờ. Mô hình này liên quan đến việc chuyển phát một gói hàng gồm nhiều mặt hàng đưӧc lựa chọn cẩn thận tới khách hàng thuê bao mỗi tháng. Đúng như tên gọi, sự thú vị một phần nằm ở việc khám phá bộ sản phẩm mới hằng tháng. Chẳng hạn, nếu là người yêu thích các môn thể thao cần sức bền, bạn có thể đăng ký nhận một hộp JackedPack đựng đầy các loại gel năng lưӧng mới và thực phẩm bổ sung cho người tập thể hình mỗi tháng. Nếu cần thêm gia vị cho cuộc sống lứa đôi, bạn có thể đăng ký tại SpicySubscriptions.com và nhận một hộp đồ chơi phòng the mỗi tháng. Nếu cần nâng cấp phong cách, bạn có thể đăng ký tại StitchFix để nhận năm bộ trang phөc và trang sức mỗi tháng theo sở thích. Nhӳng chiếc hộp này thường xoay quanh chủ đề mà người dùng yêu thích. Ngày nay, người ta rất “cuồng” chó cảnh. Theo trang TrendHunter.com, một trong nhӳng xu hướng phát triển nhanh nhất ở Mӻ là việc nhân hóa vật nuôi.1 Giờ đây, vật nuôi đưӧc đối xӱ như một thành viên trong gia đình, một điều mà Henrik Werdelin, Carly Strife và Matt Meeker đang tận dөng triệt để tại BarkBox, công ty của họ. Với phí thuê bao 20 đô-la/tháng, BarkBox sẽ gӱi cho bạn một hộp thức ăn, đồ chơi và phө kiện dành cho chó đưӧc nhà sản xuất lựa chọn. Công ty miêu tả thị trường mөc tiêu của họ là “cha mẹ của chó”, chứ không chỉ đơn thuần là chủ chó. “Người chủ sở hӳu chó cưng,” Matt Meeker, nhà đồng sáng lập MeetUp.com và BarkBox, nói. “Đối với người làm cha hay làm mẹ của chú chó, nó giống như một thành viên trong gia đình vậy.”2 Rõ ràng, trên thế giới có rất nhiều bậc “cha mẹ” của chó, bởi trong khoảng 2012-2013, BarkBox đã phát triển lớn gấp 10 lần. Đến tháng 4 năm 2014, công ty đạt gần 200.000 thuê bao, nhӳng người bỏ ra khoảng 20 đô-la/tháng cho chó cưng của họ. BarkBox tuyên bố rõ ràng lời hứa của họ về chiếc hộp bất ngờ trên website: “Sản phẩm cho mỗi tháng đều đưӧc lựa chọn cẩn thận và mỗi vật phẩm đều khác biệt so với nhӳng thứ chúng tôi gӱi trong chiếc hộp của tháng sau – sự đa dạng là gia vị của cuộc sống, chẳng phải vậy sao?”3 Người phө trách tuyển chӑn Một phần chủ đạo trong giá trị mà các công ty thuê bao này cung cấp là sự tuyển chọn về mặt nội dung, điều đang ngày càng trở nên quan trọng khi Google đã khiến lựa chọn trở nên vô hạn. Ngày nay, hầu hết mọi sản phẩm đều có thể đưӧc tìm thấy trên Internet, nhưng không có gì đảm bảo rằng bạn đang mua sản phẩm chất lưӧng tốt tӯ nhà cung cấp uy tín. Trong trường hӧp của BarkBox, chí ít một phần trong đề xuất giá trị họ đưa ra là họ sẽ lọc bớt các sản phẩm kém chất lưӧng không phù hӧp với thú cưng của bạn. Tất cả thức ăn dành cho chó của họ đều đến tӯ các nhà cung cấp ở Mӻ hoặc Canada; không có sản phẩm nào chứa da sống hay đưӧc xӱ lý qua phóc-môn********.4 ******** Hӧp chất hӳu cơ có trong thuốc trӯ sâu, thuốc diệt côn trùng và gây độc hại đối với sức khỏe. (BTV) Trước Google, sản phẩm thường đưӧc nhân viên mua hàng của các cӱa hàng tạp hóa tuyển chọn. Họ phải cân nhắc hàng trăm sản phẩm mỗi năm và chỉ chọn ra vài sản phẩm tốt nhất cho khách hàng. Ngày nay, chúng ta không mua hàng ở các cӱa hàng tạp hóa nhiều như trước, nhưng khách hàng vẫn muốn ai đó giúp họ thӱ các sản phẩm sẵn có để xem chúng có đạt chất lưӧng đúng như quảng cáo hay không. Khi sӵ độc đáo là kẻ thù cӫa tính sẵn có Standard Cocoa là công ty khởi nghiệp có trө sở tại thành phố New York do Jordana Kava và Bernard Klein thành lập vào năm 2012. Tận dөng mô hình chiếc hộp bất ngờ, mөc tiêu của Standard Cocoa là kết nối nhӳng người yêu thích sô-cô-la với các nhà sản xuất. Kava nảy ra ý tưởng về Standard Cocoa khi làm việc cho thương hiệu sô-cô-la nổi tiếng thế giới Godiva. Cô thấy rằng nhӳng người làm sô-cô-la thủ công gần như không có cơ hội cạnh tranh với nhӳng gã khổng lồ toàn cầu như Godiva và các thương hiệu lớn khác như Ghirardelli và Lindt, nhӳng công ty có hệ thống phân phối bán lẻ tại các cӱa hàng tạp hóa và hiệu thuốc. Kava quyết định ra mắt một dịch vө thuê bao để bán nhӳng hộp sô cô-la đưӧc lựa chọn kӻ càng tӯ các nhà sản xuất sô-cô-la thủ công trên khắp thế giới. Với mức phí 25 đô-la/tháng, Standard Cocoa sẽ gӱi đến tận nhà bạn một chiếc hộp bánh kẹo mỗi tháng. Mỗi chiếc hộp của Standard Cocoa đều kèm theo bản mô tả lịch sӱ của một nhà sản xuất sô-cô-la thủ công để các thuê bao có thể tìm hiểu câu chuyện phía sau hậu trường sản xuất. Khi tôi yêu cầu Kava mô tả phần khó khăn nhất trong việc điều hành doanh nghiệp thuê bao một năm tuổi của cô, tôi cứ nghĩ cô sẽ nói rằng tìm người đăng ký thuê bao là thách thức lớn nhất. Tuy nhiên, theo cô, phần khó khăn nhất là làm việc với nhӳng nhà sản xuất sô cô-la để đáp ứng số lưӧng đơn hàng lớn. Với hàng nghìn thuê bao, Kava có thể gặp khó khăn trong việc tìm ra nhӳng người làm sô-cô-la đặc biệt sẵn sàng bán giá sỉ cho Kava để mô hình kinh doanh của cô sinh lời. Nhӳng nhà sản xuất sô-cô-la thủ công nổi tiếng – hay hầu như bất cứ nhà sản xuất sản phẩm thủ công nào – đều không thích mở rộng quy mô để tăng lӧi thế kinh tế. Một nhà sản xuất sô-cô-la thủ công nhỏ có thể phải phát huy tối đa khả năng sản xuất trong một tháng chỉ để phөc vө một đơn hàng tӯ Standard Cocoa. Kava cố thuyết phөc họ rằng sô-cô-la của công ty sẽ đến tay hàng nghìn khách hàng tiềm năng mới, nếu đưӧc xuất hiện nổi bật trên một hộp Standard Cocoa thì đó cũng là cơ hội tiếp thị đáng kể đối """