Kinh Điển Về Khởi Nghiệp

"Kinh Điển Về Khởi Nghiệp | Bill Aulet PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kinh Điển Về Khởi Nghiệp | Bill Aulet PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Nhữnglời khen dành cho KINH ÐIỂN VỀ KHỞI NGHIỆP “Khởi sự kinh doanh không chỉ là một cách tư duy mà còn là một bộ kĩ năng. 24 bước khởi sự kinh doanh trong cuốn sách này giới thiệu các bước cụ thể và thực tế giúp những tinh thần sáng tạo có thể tối đa hóa khả năng thành công và tạo ra ảnh hưởng mạnh mẽ.” —Mitch Kapor, Nhà sáng lập tập đoàn Lotus Development “Tôi không phải là người đề cao bản kế hoạch kinh doanh mà coi trọng quá trình lập kế hoạch kinh doanh hơn. Cuốn sách này cung cấp một quy trình tổng thể cực kỳ hữu ích cho việc lập kế hoạch kinh doanh của những người muốn khởi sự doanh nghiệp trên cơ sở sáng tạo đột phá.” —Brad Feld, Giám đốc Điều hành tập đoàn Foundry, Đồng sáng lập TechStars, và tác giả của loạt sách Startup Revolution “Với 24 bước trong cuốn sách này, Bill đã làm việc cùng với những người khởi nghiệp ở Scotland trong 3 năm, và kết quả rất khả quan. Không chỉ hướng dẫn những bước đi và khuôn mẫu cực kỳ hữu ích, cuốn sách còn giúp những người khởi nghiệp tự tin trên con đường kinh doanh và phát triển doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Đây thực sự là một cách tiếp cận cực kỳ hiệu quả và vượt ngoài biên giới quốc gia.” —Alex Paterson, Giám đốc điều hành, Doanh nghiệp Highlands và Islands Scotland “Tôi ước là đã đọc cuốn sách này từ những ngày đầu khởi nghiệp – chuẩn xác, ví dụ tuyệt vời, nội dung dễ hiểu, kết hợp giữa lý thuyết truyền thống về khởi sự kinh doanh với thực tế hiện tại của cộng đồng khởi nghiệp trên thế giới. Nếu bạn thực sự muốn khởi nghiệp kinh doanh, hãy đọc kỹ cuốn sách này và luôn giữ nó bên cạnh trong suốt hành trình của mình”. —Frederic Kerrest, Đồng sáng lập Okta và Giải thưởng cho doanh nhân khởi nghiệp “MIT Patrick J. McGovern, Jr.” “Nhiều người nghĩ khả năng kinh doanh là bẩm sinh. Nhưng sự thật kinh doanh là kỹ năng có thể học hỏi và rèn luyện. Cuốn sách cung cấp những hướng dẫn cụ thể giúp người khởi nghiệp từng bước bắt đầu và tiến tới thành công trong công việc kinh doanh. Tôi muốn giới thiệu quyển sách này tới tất cả những người khởi nghiệp đầy tham vọng.” —Doug Leone, Giám đốc Điều hành Sequoia Capital “Cực kỳ hữu ích! Cuốn sách tổng kết xuất sắc những bài học trong Học viện Công nghệ Massachusett (MIT). Tôi ước gì mình đã đọc cuốn sách này sáu năm trước khi tôi bắt đầu xây dựng HubSpot”. —Brian Halligan, đồng sáng lập & CEO Hubspot, tác giả cuốn sách Inbound Marketing “Bill và tôi đã trao đổi với nhau rất nhiều về tinh thần doanh nhân và khởi sự doanh nghiệp, tôi đánh giá cao cách nhìn nhận của anh về chủ đề này. Nhiều người vẫn nghĩ khởi nghiệp thành công là do may rủi nhưng thực tế không phải vậy. Cuốn sách này mang đến cho bạn một hệ thống tiếp cận giúp bạn tăng “vận may” thành công trong việc quá trình dựng doanh nghiệp bền vững và có khả năng thay đổi thế giới. Tôi yêu thích nội dung và sự giản dị của cuốn sách này.” —Joi Ito, Giám đốc MIT Media Lab “Ý tưởng kinh doanh có rất nhiều nhưng doanh nhân vĩ đại là những người tạo ra giá trị từ những ý tưởng đó. Họ phải là những người có nhiều đam mê và kỹ năng. Khó có thể dạy được đam mê nhưng kỹ năng thì có thể giảng dạy được. Và cuốn sách này hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hướng dẫn từng bước rõ ràng và thông thái giúp những người khởi nghiệp tiến tới thành công. Tôi khuyên bạn rất nên đọc cuốn sách này.” — Paul Maeder, Đồng sáng lập Highland Capital, Chủ tịch Hiệp hội Quỹ đầu tư mạo hiểm quốc gia năm 2012 “Quan điểm của Bill về đội ngũ khởi nghiệp khiến người ta phải suy nghĩ nhưng nó cũng đã được kiểm chứng qua nghiên cứu và trải nghiệm thực tế. Danh sách các bước rèn luyện kỹ năng khởi nghiệp không chỉ giúp người khởi nghiệp thành công hơn mà còn nhận diệnnhững kỹ năng và con người cần thiết cho đội nhóm trong những giai đoạn đầu quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, tạo ra một ngôn ngữ chung cùng chia sẻ khi làm việc nhóm. Tôi định bảo Bill đặt tên cuốn sách là ‘Tổng thể về doanh nhân khởi nghiệp’(The Holistic Entrepreneur).” —Thomas A. McDonnell, Chủ tịch kiêm CEO, Tổ chức Ewing Marion Kauffman “Doanh nghiệp xã hội cần phải phát triển mô hình kinh doanh mà có thể cân bằng giữa lợi ích xã hội và kinh doanh bền vững. Soko tập trung vào xây dựng mô hình kinh doanh thành công và có thể nhân rộng, qua đó mở rộng ảnh hưởng trong cộng đồng. Quy trình 24 Bước mà Bill Aulet nêu ra thực sự hữu ích cho bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào để đi từ ý tưởng đến thực tế.” —Ella Peinovich và Gwen Floyd, Nhà sáng lập ShopSoko.com, Chợ lưu động đầu tiên của châu Phi “Tôi rất hân hạnh được làm việc với Bill để thấy cách anh ấy chia nhỏ những vấn đề phức tạp thành các vấn đề cơ bản và giải quyết từng vấn đề một cách logic để xây dựng nên một công ty lớn. Cuốn sách này rất hữu ích cho doanh nhân khởi sự toàn cầu, càng cần thiết hơn khi thế giới cần nhiều hơn những doanh nhân như Bill.” —Thomas Massie, Thành viên Hội đồng hiện thời và nhà sáng lập SensAble Devices and SensAbleTechnologies “Tinh thần khởi nghiệp ngày càng trở nên có tính khoa học hơn nhờ sự phát triển của các lý luận và nghiên cứu về vấn đề này. Cuốn sách này bổ sung thêm vào giá trị đó, cung cấp hướng dẫn cụ thể về quy trình marketing sản phẩm của nhiều ngành nghề khác nhau. Đây chính là điều tôi trông đợi ở MIT.” —David Skok, Đối tác tại Matrix Partners “Đào tạo các kỹ sư trẻ trở thành doanh nhân là rất cần thiết cho tương lai và cuốn sách này giúp thực hiện mục tiêu đó. Cuốn sách cung cấp quá trình tạo ra những sản phẩm ‘phù hợp’ với nhu cầu thị trường. Có rất nhiều vấn đề cần cân nhắc trong quá trình đó, cuốn sách này đã nắm bắt được và chỉ ra những bước thiết thực để giải quyết từng vấn đề.” —Tom Byers, Giáo sư cao cấp về Đào tạo khởi nghiệp, Trường Kỹ thuật Stanford, Giám đốc Chương trình Stanford Technology Ventures “Đây là hướng dẫn cực kỳ thực tế giúp người khởi nghiệp nhìn nhận một cách tổng thể và đầy đủ các bước quan trọng nào để đưa sản phẩm đến với thị trường. Vượt ra ngoài những kinh nghiệm giảng dạy sinh viên trường MIT, cuốn sách bổ sung những lý thuyết mới được phát triển về lĩnh vực này và là tín hiệu tốt cho sự phát triển bền vững của các doanh nhân trẻ.” — Joe Lassiter, Chủ tịch Harvard Innovation Lab, và Giáo sư Heinz của Khoa Quản lý kinh doanh, Trường Harvard Business School. “Tôi rất phấn khích khi được thấy người khởi nghiệp ở khắp nơi sẽ có được những kiến thức tôi học được ở MIT để hoàn thiện kỹ năng kinh doanh của mình. Cuốn sách là đúc kết của nhiều năm kinh nghiệm và kiến thức mà mỗi người khởi nghiệp, kể cả những người đã kinh doanh lâu năm đều nên tham khảo” —Sal Lupoli, Nhà sáng lập công ty Sal’s Pizza và công ty Lupoli “Là một doanh nhân khởi nghiệp khá cảm tính, tôi ưu tiên việc tinh giản các khuôn mẫu cứng nhắc. Nhưng sau khi đi hết các bước trong cuốn sách này để khai sinh ra Lark, tôi nhận ra cấu trúc là thực sự có giá trị. Cuốn sách này hướng dẫn bạn đi tới thành công nhưng cũng không làm cản trở sự sáng tạo. Đây là một cuốn sách “phải đọc” đối với những người khởi nghiệp lần đầu và cả những người đang kinh doanh.” —Julia Hu, Sáng lập & CEO của Lark Technologies Kinh điển về Khởi nghiệp là cuốn sách tôi thường xuyên giới thiệu trong danh sách phải đọc của các sinh viên học kinh doanh và những người khởi nghiệp. Cuốn sách dẫn người đọc qua từng bước thực tế, không bỏ sót bước đi quan trọng nào trong quá trình khởi sự doanh nghiệp sáng tạo đột phá.” — Giáo sư Gregory B. Vit, Giám đốc Trung tâm Dobson Nghiên cứu các vấn đề về khởi nghiệp kinh doanh, Đại học McGill Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/ Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach CHO TÔI. TÔI XIN DÀNH TẶNG CUỐN SÁCH NÀY CHO GIA ÐÌNH MÌNH. HƠN HẾT, TÔI ÐÃ CÓ BECKY VÀ HERB AULET, NGƯỜI CHA VÀ NGƯỜI MẸ TUYỆT VỜI NHẤT, CHO DÙ GIỜ ÐÂY HỌ ÐÃ KHUẤT. TÔI THẬT SỰ ÐƯỢC BAN PHƯỚC VỚI BỐN NGƯỜI CON TRAI TUYỆT VỜI, KENNY, TOMMY, KYLE VÀ CHRIS. BỌN TRẺ VẪN LUÔN YÊU TÔI VÀ TRƯỞNG THÀNH XUẤT SẮC DÙ LUÔN NGHĨ TẠI SAO CHA MÌNH KHÔNG ÐƯỢC NHƯ MỘT SỐ NGƯỜI KHÁC… VÀ HƠN TẤT CẢ, TÔI DÀNH TẶNG CUỐN SÁCH NÀY CHO LISA, NGƯỜI VỢ TUYỆT VỜI VÀ VÔ CÙNG NHẪN NẠI TRONG SUỐT 30 NĂM QUA CỦA TÔI. EM ÐÃ KẾT HÔN VỚI MỘT ANH LÍNH TRẺ LÀM VĂN PHÒNG NHIỀU NĂM VỀ TRƯỚC VÀ GIỜ LẠI MẮC KẸT VỚI MỘT DOANH NHÂN GIÀ ẨM ƯƠNG. CUỐN SÁCH NÀY TÔI DÀNH TẶNG EM! LỜIGIỚITHIỆU Việt Nam là quốc gia có tiềm năng khởi nghiệp to lớn, với vô số người có tinh thần kinh doanh, độc lập tự chủ, khả năng lãnh đạo, trí tuệ sáng tạo, ý chí mạnh mẽ... nhưng lại rất thiếu kiến thức cơ sở về khởi nghiệp và quản trị kinh doanh. Kết quả là một tỉ lệ khởi nghiệp thành công chưa xứng với những gì chúng ta đáng có. Nếu kiến thức về quản trị kinh doanh chủ yếu dành cho các doanh nghiệp đã đi vào phát triển ổn định, thì kiến thức về khởi nghiệp lại hết sức thiết yếu cho quá trình hình thành các doanh nghiệp mới đầy thách thức và rủi ro. Doanh nhân khởi nghiệp cần được trang bị những kiến thức về quản trị kinh doanh dành riêng cho quá trình khởi sự doanh nghiệp, từ bước nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, quan hệ khách hàng, phân tích tài chính, tiếp thị, bán hàng cho tới kêu gọi đầu tư để phát triển quy mô. Hiện nay, dù đã có nhiều tài liệu và chương trình đào tạo dựa trên lý thuyết căn bản nhưng lại rất khó để áp dụng vào môi trường thực tế ở Việt Nam. Trong quá trình tìm kiếm các sách chuyên ngành và giáo trình cho học viên tại Chương trình đào tạo Doanh nhân khởi nghiệp MITFive, chúng tôi nhận thấy cuốn sách Kinh điển về Khởi nghiệp - 24 bước khởi sự kinh doanh thành công (tên gốc: Disciplined Entrepreneurship - 24 Steps to a Successful Startup) của tác giả Bill Aulet, là cuốn sách lý tưởng bởi sự phù hợp và khả năng áp dụng tại Việt Nam. Kinh điển về Khởi nghiệp ra đời từ chính kinh nghiệm kinh doanh và những bài giảng của tác giả Bill Aulet ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT) và các hội thảo ở khắp nơi trên thế giới. Tổng hợp các vấn đề của khởi nghiệp thành 24 bước, nội dung chính của cuốn sách có thể chia thành 6 chủ đề dễ hiểu và dễ áp dụng với môi trường kinh doanh ở Việt Nam, đó là: 1. Xác định rõ khách hàng của bạn là ai? Họ ở đâu? 2. Giá trị bạn mang lại cho khách hàng của mình là gì? 3. Làm thế nào đưa được sản phẩm tới tay khách hàng? 4. Cách thức tạo ra doanh thu từ sản phẩm của mình? 5. Kế hoạch thiết kế và phát triển sản phẩm ra sao? 6. Làm sao để gọi vốn và tăng quy mô của doanh nghiệp? Cuốn sách sẽ giúp bạn xóa bỏ những lầm tưởng về khởi nghiệp và hiểu rõ hơn con đường khởi nghiệp để thành công. Hơn nữa, qua những ví dụ cụ thể và thực tế trong cuốn sách, tác giả đã kể lại những câu chuyện thất bại và thành công trong cộng đồng khởi nghiệp ở MIT và trên khắp thế giới. Qua đó, bạn sẽ cảm nhận và thấy mình hòa nhập vào tinh thần khởi nghiệp toàn cầu. Xin trân trọng gửi tới các bạn, những doanh nhân khởi nghiệp hiện tại và tương lai của Việt Nam một tác phẩm giá trị từ MIT: Kinh điển về Khởi nghiệp - 24 bước khởi sự kinh doanh thành công. Cảm ơn các bạn đã lựa chọn cuốn sách này cho con đường khởi nghiệp của mình. Chúc các bạn khởi sự kinh doanh thành công và ý nghĩa, góp phần cho sự phát triển bền vững của một Việt Nam khởi nghiệp. Tháng 10 năm 2016 Nhóm MITFive LỜI DỊCH GIẢ Với mong muốn cung cấp một khuôn khổ tổng thể, khoa học, chỉ ra từng bước đi trên con đường khởi sự kinh doanh cho những người khởi nghiệp Việt Nam, nhóm MITFive đã lựa chọn cuốn sách Kinh điển về Khởi nghiệp - 24 bước khởi sự kinh doanh thành công của tác giả Bill Aulet để giới thiệu với cộng động khởi nghiệp Việt Nam. Do có mối quan hệ cá nhân thân thiết với tác giả, anh Giang Lâm, một trong năm thành viên nhóm MITFive, đồng thời là cựu sinh viên trường MIT, đã trở lại MIT để gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với tác giả Bill Aulet về ý tưởng giới thiệu cuốn sách này tại Việt Nam. Khi nghe anh Giang nói về ý tưởng dịch cuốn sách của mình sang tiếng Việt, tác giả Bill Aulet đã rất hào hứng, nhiệt tình ủng hộ, và còn nhận lời tới Việt Nam để giao lưu, chia sẻ cùng cộng đồng khởi nghiệp nhân dịp ra mắt sách. Kinh điển về Khởi nghiệp cũng là món quà tặng tâm huyết tới cộng đồng khởi nghiệp từ nhóm dịch giả và các học viên của Khóa 1, Chương trình đào tạo MITFive. Họ chính là những người nhận thức được giá trị đặc biệt của cuốn sách này và đóng góp nhiệt tình trong việc nhanh chóng đưa nó tới các doanh nhân khởi nghiệp Việt Nam. Cùng với sự hỗ trợ hết mình của các bạn biên tập viên Thái Hà Books, trong một thời gian ngắn, chúng tôi đã có thể ra mắt các bạn một cuốn sách có giá trị toàn cầu. Giới thiệu cuốn sách này với độc giả Việt Nam, chúng tôi mong muốn đóng góp cho sự thành công của những người khởi nghiệp, vì các bạn chính là niềm hi vọng của tương lai. Nhóm dịch giả Giang Lâm - Hoàng Anh LỜI NÓI ÐẦU Cuốn sách này là một bộ công cụ tổng hợp dành cho cả người lần đầu khởi nghiệp lẫn người đã khởi nghiệp nhiều lần để họ có thể xây dựng nên những doanh nghiệp vĩ đại dựa trên những sản phẩm sáng tạo đột phá. Ngay cả những người khởi nghiệp hàng loạt với bề dày kinh nghiệm trong một lĩnh vực hoặc ngành cụ thể cũng sẽ thấy 24 bước này hữu ích và giúp họ mang sản phẩm đến với thị trường hiệu quả hơn. Là một doanh nhân, tôi có thể tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn như sách vở, những người cố vấn và hơn hết, từ chính kinh nghiệm của bản thân. Tuy nhiên, tôi vẫn chưa tìm được một nguồn tham khảo nào có tất cả mọi thứ tôi cần. Tôi đã đọc nhiều cuốn sách rất tuyệt vời như Bí mật Marketing trong thị trường high-tech (Crossing the Chasm) của Geoffrey Moore, Chiến lược đại dương xanh (Blue Ocean Strategy) của W. Chan Kim và Renée Mauborgne, Inbound Marketing (tạm dịch: Marketing dựa trên giá trị) của Brian Halligan và Dharmesh Shah, Four Steps to the Epiphany (tạm dịch: Chiến lược khởi nghiệp qua bốn bước) của Steve Blank, Khởi nghiệp tinh gọn (The Lean Startup) của Eric Ries, Running Lean (tạm dịch: Hoạt động tinh gọn) của Ash Maurya, và Tạo lập mô hình kinh doanh (Business Model Generation) của Alex Osterwalder và Yves Pigneur. Đây đều là những cuốn sách giá trị mà tôi tham khảo rất nhiều trong quá trình viết cuốn sách này. Nhưng mỗi cuốn chỉ tập trung đi sâu vào một vài khía cạnh chứ chưa đưa ra một lộ trình tổng thể cần thiết để giảng dạy cho sinh viên ở Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT) và để giảng trong các hội thảo, đào tạo. Mỗi khía cạnh đó đều quan trọng ở một thời điểm nhất định trong quá trình xây dựng khái niệm, phát triển và ra mắt sản phẩm nhưng vẫn cần có một lộ trình tổng quát, bao gồm tất cả khía cạnh trên và hơn thế nữa. Giống như khi bạn dùng một hộp công cụ, cái vít có thể phù hợp trong một số trường hợp nhưng lại không thể dùng thay chức năng cái búa trong các trường hợp khác. Tương tự, những ý tưởng và kỹ thuật trong Inbound Marketing rất đáng giá nhưng chúng sẽ còn hữu ích hơn khi được kết hợp với các kỹ thuật khác và sử dụng đúng thời điểm. Mục đích của cuốn sách này là hướng dẫn cho bạn trong quá trình khởi nghiệp nhiều lộn xộn và đôi khi mơ hồ để kiến tạo nên những điều chưa từng có. Đây thực sự là nhiệm vụ khó khăn nhưng cũng cực kỳ quan trọng. Cuốn sách này ra đời từ những hội thảo của tôi trên khắp thế giới và những bài giảng ở MIT đã được chọn lọc và chỉnh sửa trong nhiều năm cùng với hàng trăm doanh nhân khởi nghiệp tên tuổi khác. Nhất định là còn nhiều yếu tố khác cần xét đến để xây dựng được một doanh nghiệp khởi nghiệp thành công, từ văn hóa và đội nhóm đến bán hàng, tài chính và lãnh đạo. Nhưng nền tảng của doanh nghiệp dựa trên sáng tạo đột phá là sản phẩm, và đây cũng chính là nội dung chủ yếu của cuốn sách. Trong thực tế, quy trình này không nhất thiết phải theo thứ tự như được nêu trong sách. Tôi tạo ra một quy trình logic gồm 24 bước để các bạn bắt đầu nhưng các bạn sẽ nhận thấy rằng khi hiểu về một bước, bạn sẽ muốn nhìn nhận và đánh giá lại nội dung của bước đi trước đó, thậm chí là làm lại phần việc trước đó. Quá trình lặp đi lặp lại theo hình xoắn ốc này để tiến tới một phương án tối ưu là vô cùng quan trọng bởi bạn không có thời gian vô hạn để làm hoàn hảo nội dung của từng bước. Bạn sẽ phải đi qua mỗi bước bằng sự đánh giá dựa trên nghiên cứu và rồi sau đó điều chỉnh lại. Mỗi bước đều đánh giá chi tiết và cẩn trọng việc khách hàng có được lợi ích gì từ sản phẩm của bạn, ngay cả khi người phân tích, nhà đầu tư tiềm năng hay người mô tả kỹ thuật sản phẩm cho rằng sản phẩm của bạn là có giá trị. Như người ta vẫn thường nói: “Về lý thuyết, thì lý thuyết và thực tiễn là như nhau, nhưng trong thực tế, lý thuyết và thực tiễn lại không hề giống nhau”. Cuốn sách cũng cung cấp một ngôn ngữ chung để thảo luận các vấn đề trọng tâm của việc xây dựng doanh nghiệp mới. Nhờ đó, bạn có thể thảo luận hiệu quả hơn về việc khởi sự kinh doanh của mình với những người cố vấn và các cộng sự khởi nghiệp khác. Tôi đã định nghĩa mỗi bước thật cẩn thận để đề cập đến từng phần riêng biệt của quá trình [khởi nghiệp]. Tôi nhớ lại rằng bố tôi đã rất thất vọng khi ông muốn một cái kìm mà tôi lại đưa cho ông cái cờ lê. Và giờ đây tôi cũng trải nghiệm cảm giác đó khi tôi hỏi sinh viên về “mô hình kinh doanh” của họ mà họ lại nói về quy mô thị trường có thể chiếm lĩnh được hay định giá sản phẩm. Kết quả của công cụ tích hợp với một ngôn ngữ chung này là điều mà ở MIT chúng tôi gọi là “Kinh điển về khởi nghiệp” (Disciplined Entrepreunership). Khởi nghiệp khó có thể được trình bày thành một khuôn khổ mà thậm chí là sự lộn xộn và không đoán trước được. Điều đó là đúng. Nhưng đó cũng chính là lý do tại sao một khuôn mẫu để giải quyết các vấn đề khi khởi nghiệp một cách có hệ thống lại cực kỳ giá trị. Bạn đã có đủ rủi ro với những vấn đề ngoài tầm kiểm soát nên khuôn mẫu cho doanh nhân khởi nghiệp sẽ giúp bạn thành công bằng việc giảm thiểu rủi ro ở những vấn đề bạn có thể kiểm soát được. Quy trình này có thể giúp bạn thành công hoặc thất bại nhanh chóng nếu con đường bạn đi tất yếu dẫn đến thất bại. Dù thế nào, cuốn sách này cũng đều giúp được bạn. Đây chính là cuốn sách tôi ước mình đọc được 20 năm trước khi tôi lần đầu tiên bắt tay vào công việc kinh doanh. Lưu ý cho những ví dụ trong sách này: Trong cuốn sách, tôi có lấy một số ví dụ từ các nhóm sinh viên MIT trong quá trình họ theo học khoá học Doanh nghiệp khởi nghiệp. Những ví dụ này nhiều khi không được trình bày đầy đủ vì giới hạn về thời gian của sinh viên. Những ví dụ trong cuốn sách này là để minh họa cho khái niệm cơ bản của các bước. Tôi có chỉnh sửa một số dự án để minh họa tốt hơn thực tế và những cạm bẫy ở nhiều bước nhưng vẫn giữ nguyên bản chất của từng ví dụ. Các ví dụ đều thống nhất với kinh nghiệm của tôi trong quá trình sáng lập doanh nghiệp. Các dự án trong ví dụ minh họa có thể không trở thành doanh nghiệp trong thực tế, vì điều đó phụ thuộc vào quyết định của sinh viên khi kết thúc khóa học, nhưng chúng vẫn có giá trị để các bạn học hỏi. LỜICẢM ƠN Tôi dành lời cảm ơn sâu sắc đến Tổng biên tập Chris Snyder và cố vấn biên tập Nancy Nichols, không có hai bạn thì cuốn sách vẫn chỉ tồn tại trong đầu tôi hoặc trong máy tính. Tôi cũng muốn dành lời cảm ơn đặc biệt tới doanh nhân khởi nghiệp và là người bạn Rumani của tôi, Marius Ursache, người đã thiết kế minh họa cho cuốn sách đẹp đến nỗi mỗi lần nhận email của anh với các bản vẽ mới, tôi như đứa trẻ vào buổi sáng Giáng sinh, háo hức xem hình và chưa bao giờ bị thất vọng. Và xin cảm ơn nhóm làm việc của John Wiley & Sons, với trưởng nhóm Shannon Vargo đã xuất bản cuốn sách trong thời gian ngắn kỉ lục mà vẫn vô cùng chuyên nghiệp. Cảm ơn các bạn Lauren Abda, Yevgeniy Alexeyev, Greg Backstrom, Christina Birch, Michael Bishop, Adam Blake, Young Joon Cha, Vishal Chaturvedi, Ryan Choi, Kevin Clough, Yazan Damiri, Charles Deguire,Deepak Dugar, Max Faingezicht, Daniel Fisberg, Patrick Flynn, Tim Fu, Pierre Fuller, Megan Glendon, David Gordon, Melinda Hale, Katy Hartman, Kendall Herbst, Nick Holda, Julia Hu, MaxHurd, Ricardo Jasinski, Max Kanter, Mustafa Khalifeh, Zach LaBry, Jake Levine, Michael Lo, DulcieMadden, Vasco Mendes de Campos, Aditya Nag, Madeline Ng, Inigo De Pascual Basterra, EllaPeinovich, Giorgi Razmadze, Adam Rein, Izak van Rensburg, Miriam Reyes, Sophia Scipio, ColinSidoti, Sam Telleen, Jocelyn Trigg, Pedro Valencia, Eduard Viladesau, và Leo Weitzenhoff vì những cống hiến và đánh giá cho từng phần của cuốn sách. Tôi cũng cảm ơn Hệ thống 3D và Câu lạc bộ Dollar Shave đã cho phép tôi sử dụng một số hình ảnh. Tôi có được cuốn sách này là nhờ sáu năm làm việc ở MIT và tương tác với những người cộng sự tuyệt vời nhất thế giới của Khoa Tinh thần khởi nghiệp mà tôi vinh dự được làm cùng. Trong số rất nhiều người cống hiến trí tuệ cho cuốn sách này, tôi xin chân thành cảm ơn Fiona Murray, người cùng biên soạn nghiên cứu về doanh nghiệp sáng tạo đột phá mà tôi đã trích dẫn trong phần mở đầu, người đã dành nhiều giờ nghiên cứu và có những phản hồi giá trị về quyển sách này, Ed Roberts, Scott Stern, Charlie Cooney, Matt Marx, Catherine Tucker, Eric von Hippel, Jim Dougherty, Katie Rae, Reed Sturtevant, Elaine Chen, Peter Levine, Brian Halligan, và tất nhiên là cả huyền thoại Howard Anderson, người cộng sự đã giảng dạy tài liệu này trong nhiều năm. Tôi cũng gửi lời cảm ơn tới David Skok, Thomas Massie, Tom Ellery, Andrew Hally, Bernard Bailey, Marc Dulude, Jim Baum, Bill Warner, Dan Schwinn, Bob Coleman, Ken Morse, Jon Hirshtick, Chuck Kane, Brad Feld, Marty Trust, Sal Lupoli, Joi Ito, Sanjay Sarmm và rất nhiều cố vấn, cộng tác viên mà tôi may mắn được làm việc cùng trong những năm qua. Tất cả đều cống hiến những hiểu biết giá trị cho nội dung cuốn sách. Mặc dù vậy, tôi xin nhận trách nhiệm về việc diễn giải và tổng hợp những hiểu biết đó vào vận dụng thực tế thể hiện trong cuốn sách. Bất kỳ sai sót nào về nội dung là do tôi chứ không phải bất kỳ ai trong số họ. Quỹ dành cho người khởi nghiệp Kauffman, và đặc biệt là Wendy Torrance, Lesa Mitchell và Dane Stangler đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong quá trình biên soạn cuốn sách và họ chính là người đã cổ vũ tôi viết nên cuốn sách này. Cuối cùng, tôi cũng đã nghe theo họ và hoàn thành cuốn sách. Cảm ơn các bạn đã luôn khích lệ tôi. Những người quan trọng góp phần làm nên cuốn sách là những người tuyệt vời ở Trung tâm Martin Trust dành cho doanh nhân MIT bao gồm: Colin Kennedy, Christina Chase, Ben Israelite, Adam Cragg, Vanessa Marcoux, Allison Munichiello, Pat Fuligni, Justin Adelson và Liz DeWolf. Họ là những người luôn ở cạnh động viên, mang đến những triển vọng tốt đẹp và giúp tôi phấn chấn mỗi ngày đến Trung tâm. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn hàng ngàn sinh viên và doanh nhân, người khởi nghiệp mà tôi có vinh dự được làm việc cùng, những người đã mang đến năng lượng và hi vọng. Chúng tôi thực sự muốn đồng hành cùng các bạn vì các bạn chính là hi vọng của tương lai. GIỚITHIỆU Chúng tôi biết gen doanh nhân khởi nghiệp có ở đó, chỉ là chưa thể tìm ra PHÁT HIỆN MỚI – KHỞISỰ KINH DOANH LÀ KỸ NĂNGCÓTHỂ DẠY ÐƯỢC! Một trong những câu hỏi đầu tiên tôi thường hỏi sinh viên khi bắt đầu hội thảo hay lớp học là: “Các bạn có nghĩ khởi nghiệp là kỹ năng có thể truyền đạt được không?”. Đáp lại tôi thường là sự im lặng. Có vài bạn thì lắc đầu vẻ không thoải mái ở dưới lớp. Có lúc tôi lại nhận được câu trả lời khẳng định rằng đó là lý do các bạn đến đây. Sau một hồi im lặng lịch sự sẽ luôn có một người nói lên ý nghĩ của phần đông trong lớp, đó là: “Không, hoặc bạn sinh ra đã có kỹ năng khởi nghiệp, hoặc là không”. Người phát biểu đó khi được khuyến khích sẽ rất nhiệt tình tranh luận về quan điểm này. Thật lòng mà nói, tôi thường thích người phát biểu như thế vì đó cũng chính là suy nghĩ của tôi 10 năm trước. Nhưng giờ thì tôi biết rằng khởi sự kinh doanh là kỹ năng có thể truyền đạt được. Chính tôi đã trải nghiệm điều này hàng tuần trong các khóa học tôi giảng dạy ở Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) và ở khắp nơi trên thế giới. Khi tôi nhìn lại Richard Branson, Steve Jobs, Bill Gates, Larry Ellison và tất cả những doanh nhân thành đạt khác, họ có vẻ khác chúng ta. Họ đặc biệt hơn những người khác. Nhưng mỗi người họ thành công đều nhờ vào những sản phẩm xuất sắc, chứ không phải là do họ có gen vượt trội. Để khởi nghiệp thành công, bạn phải có một sản phẩm xuất sắc và mới mẻ. Sản phẩm của bạn có thể là hàng hóa, cũng có thể là dịch vụ hoặc là cách trao đổi thông tin. Tất cả yếu tố ảnh hưởng đến thành công sẽ không là gì nếu bạn không có một sản phẩm giá trị. Và quá trình tạo ra sản phẩm giá trị thì có thể truyền đạt được. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn một cách có hệ thống để tạo ra sản phẩm tuyệt vời. Cuốn sách mô tả từng bước tiếp cận và thực hành để tạo ra một doanh nghiệp mới. Khuôn mẫu này có thể được ứng dụng cho cả môi trường sư phạm lẫn những người muốn lập công ty và kiến tạo thị trường hoàn toàn mới. Trước khi bắt đầu, có ba lầm tưởng về khởi nghiệp kinh doanh cần phải được làm rõ vì những điều này thường cản trở những người khởi nghiệp hoặc là những người muốn dạy sinh viên về khởi nghiệp. Xóa bỏ ba lầm tưởng Có rất nhiều nhận thức sai lầm về khởi sự kinh doanh là gì và một doanh nhân khởi nghiệp cần phải có những phẩm chất, kỹ năng gì. Lầm tưởng đầu tiên là “cá nhân là người khai sinh ra công ty”. Mặc dù tư duy “doanh nhân là người hùng cô độc” rất phổ biến nhưng nghiên cứu đã đưa đến một kết luận rất khác. Đội nhóm mới là người khai sinh ra công ty. Quan trọng hơn, đội nhóm đông người cùng khởi nghiệp còn làm tăng cơ hội thành công hơn. Thêm sáng lập viên đồng nghĩa với thêm khả năng thành công(1). Lầm tưởng thứ hai là “doanh nhân khởi nghiệp phải có sức hút cá nhân đặc biệt” và chính sức hút này là yếu tố quyết định thành công của họ. Thực tế, sức hút cá nhân có thể hữu dụng trong một thời gian ngắn, nhưng rất khó để có ảnh hưởng trong lâu dài. Thay vào đó, nghiên cứu chỉ ra rằng doanh nhân khởi nghiệp cần những yếu tố khác còn quan trọng hơn sức hút cá nhân, đó là khả năng giao tiếp hiệu quả, tuyển dụng người và kỹ năng bán hàng. Lầm tưởng thứ ba là về cái gọi là “gen kinh doanh”, nghĩa là có những người sinh ra với khả năng sẽ thành công trong khởi sự kinh doanh. Như hình vẽ ở đầu phần này, thực tế, gen đó không tồn tại. Hay có suy nghĩ cho rằng một số nét tính cách như vẻ tự tin bên ngoài hay liều lĩnh, táo bạo có mối tương quan với thành công của doanh nhân khởi nghiệp, nhưng cách suy nghĩ đó cũng không đúng. Thay vào đó, những kỹ năng thực tế khác sẽ làm tăng khả năng thành công của người khởi nghiệp như kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng bán hàng và chủ đề của cuốn sách này, quá trình thiết kế, phát triển và phân phối sản phẩm. Những kỹ năng này đều có thể dạy và học được chứ không phải là có sẵn trong gen của một số người may mắn. Mọi người đều có thể học được cách ứng xử, cách nhìn nhận vấn đề và kỹ năng, bởi vậy, khởi nghiệp là kỹ năng hoàn toàn có thể được phân tách thành một quy trình để dạy và học. Để chứng minh, chúng ta cần nhìn sâu hơn vào MIT. Sinh viên tốt nghiệp từ MIT có tỉ lệ khởi nghiệp kinh doanh cực kỳ cao. Thực tế, đến năm 2006, đã có hơn 25.000 công ty đang hoạt động và 900 công ty được mở ra mỗi năm từ các sinh viên của trường. Những công ty này tạo việc làm cho hơn ba triệu người với tổng doanh thu hàng năm khoảng 2.000 tỉ đô la. Để dễ hình dung thì tổng doanh thu từ các công ty của cựu sinh viên MIT cộng lại tương đương với nền kinh tế lớn thứ 11 của thế giới(2). Ðiều gì làm nên thành công của các sinh viên MIT khi khởi nghiệp? Tại sao MIT lại rất thành công trong việc đào tạo các doanh nhân khởi nghiệp? Lý giải đầu tiên mọi người thường nghĩ đến là do sinh viên MIT cực kỳ xuất sắc. Thực ra, sinh viên MIT cũng không thông minh hơn sinh viên của những trường hàng đầu khác trên thế giới như Caltech, Harvard… nhưng không một trường nào, ngoại trừ Stanford, có được số lượng cựu sinh viên là doanh nhân khởi nghiệp nhiều như MIT. Do đó, thành công của MIT hẳn là do yếu tố khác. Lý do thứ hai cũng thường được nhắc đến là do sinh viên MIT có cơ hội tiếp cận những công nghệ hàng đầu trong phòng thí nghiệm nên việc khởi sự kinh doanh sẽ dễ dàng hơn. Một lần nữa, đây cũng là giả thiết có thể lượng hóa được. Qua Văn phòng Chuyển giao Công nghệ (Technology Licensing Office – TLO) của MIT, chúng ta có số liệu về số lượng công ty ra đời từ phòng thí nghiệm mỗi năm trong ngành công nghệ vì các công ty đó đều phải đăng ký giấy phép ở văn phòng này. Và con số đó là 20 đến 30 công ty mỗi năm, rất ấn tượng so với số liệu ở các trường đại học khác. Tuy vậy, số liệu này vẫn còn rất nhỏ nếu so với 900 công ty của các cựu sinh viên MIT ra đời mỗi năm(3). Dù các công ty khởi nghiệp với công nghệ được cấp phép ở MIT có tầm quan trọng chiến lược và có ảnh hưởng lớn (chẳng hạn như Akamai(4)), các công ty đó cũng chỉ là một phần nhỏ trong việc giải thích lý do tại sao cựu sinh viên MIT rất thành công khi khởi nghiệp. Thực tế, 90% công ty khởi nghiệp của cựu sinh viên MIT không liên quan tới công nghệ được tạo ra trong phòng thí nghiệm của MIT. Điều thực sự lý giải cho thành công trong khởi nghiệp của các cựu sinh viên MIT là sự kết hợp giữa tinh thần và kỹ năng. Ở MIT có văn hóa khuyến khích mọi người khởi nghiệp mọi lúc, mọi nơi, cũng giống như ở Thung lũng Silicon, Israel, Tech city của London và Berlin ngày nay. Các hình mẫu thành công ở khắp mọi nơi, đó không phải là những hình ảnh trừu tượng mà là những con người rất thực, không có gì khác biệt so với bạn. Khả năng thành công và tinh thần hợp tác ở MIT lan tỏa rộng khắp đến nỗi các sinh viên đều có tư duy rằng: “Đúng rồi, tôi cũng có thể khởi nghiệp”. Họ nhanh chóng bị “nhiễm virus khởi nghiệp” và niềm tin vào lợi ích của việc khởi sự kinh doanh. Môi trường đầy tham vọng và hợp tác này làm cho các sinh viên đều rất phấn khích. Việc phát triển các kỹ năng khởi sự kinh doanh đến từ lớp học, từ các cuộc thi, sự kiện ngoại khóa và các chương trình phát triển mạng lưới. Và sự giảng dạy và những giá trị mang lại cho sinh viên luôn sẵn có ở cả trong và ngoài lớp học nên trong môi trường đó, sinh viên tiếp cận các môn học với sự hứng khởi và cam kết cao. Tinh thần cũng được nhân lên bởi tất cả sinh viên trong lớp đều cam kết hoàn toàn. Một lớp học ở trong môi trường cam kết cao sẽ mang lại hiệu quả tích cực hơn cho cả sinh viên và giảng viên. Nhân tố quan trọng của vòng xoáy tích cực này chính là hiệu ứng tâm lý đám đông. Các sinh viên cùng học và làm việc với tinh thần khởi nghiệp, họ cũng cộng tác với nhau, nói chuyện về công việc, về những dự định kinh doanh trong cả cuộc sống hàng ngày. Và một cách tự nhiên họ thúc đẩy lẫn nhau, cạnh tranh lẫn nhau cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Các sinh viên không chỉ học hỏi lẫn nhau mà học hỏi còn trở thành một bản sắc của cá nhân cũng như đội nhóm. Đây là những yếu tố tạo ra môi trường dạy kinh doanh rất thành công tại MIT. Đó là một vòng tròn thông tin phản hồi tích cực (xem Hình 1.1). Phân biệt hai loại hình doanh nghiệp khởi nghiệp Doanh nhân khởi nghiệp là những người tạo lập nên một ngành kinh doanh mới, chưa từng có trước đó. Định nghĩa này có vẻ rõ ràng cho đến khi giáo sư Fiona Murray, Scott Stern và tôi dành thời gian nói chuyện với các tổ chức về việc làm sao để thúc đẩy tinh thần khởi sự kinh doanh ở các vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng khi nói đến “khởi sự kinh doanh”, mọi người liên tưởng đến ít nhất là hai loại hình doanh nghiệp rất khác nhau, mỗi loại doanh nghiệp đều có những mục tiêu và nhu cầu rất khác nhau(5). Hình 1.1: Vòng lặp thông tin phản hồi tích cực Khởi nghiệp doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) Loại hình đầu tiên là khởi sự kinh doanh với doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME). Loại hình doanh nghiệp này thường do một người sáng lập để phục vụ thị trường địa phương và sẽ trở thành một doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạt động trong phạm vi địa phương đó. Doanh nghiệp thường được tổ chức trong một nhóm nhỏ, có quan hệ mật thiết với nhau, có thể là một doanh nghiệp gia đình, nơi việc kiểm soát chặt chẽ doanh nghiệp là rất quan trọng. “Phần thưởng” cho các thành viên sáng lập doanh nghiệp loại này là sự tự do cá nhân và dòng tiền từ việc kinh doanh. Về cơ bản, loại hình doanh nghiệp này không cần kêu gọi nhiều tiền. Khi bơm thêm tiền vào doanh nghiệp thì nhanh chóng có được kết quả là tăng thêm doanh thu và tạo ra công ăn việc làm. Như vậy doanh nghiệp có thể được phát triển về mặt địa lý và công việc mà họ tạo ra hầu hết là các việc không thuê ngoài được. Doanh nghiệp SME thường là các doanh nghiệp dịch vụ hoặc nhà bán lẻ các sản phẩm của công ty khác. Yếu tố chính để phân biệt là họ tập trung vào các thị trường địa phương. Khởi nghiệp doanh nghiệp sáng chế đột phá (IDE) Những doanh nghiệp khởi nghiệp dựa trên sáng chế đột phá (Innovation-Driven Enterprise – IDE) có nhiều rủi ro hơn và cũng tham vọng hơn. Người khởi nghiệp với IDE khao khát vươn xa hơn thị trường địa phương tới thị trường toàn cầu hoặc ít nhất là trong khu vực. Những doanh nhân này thường làm việc theo nhóm để xây dựng doanh nghiệp dựa trên công nghệ, quy trình, mô hình kinh doanh, hoặc sáng kiến mới tạo ra cho họ một lợi thế cạnh tranh đáng kể so với các công ty hiện có. Họ quan tâm đến việc tạo ra của cải và giá trị hơn là việc kiểm soát công ty và thường bán cổ phần công ty để theo đuổi kế hoạch phát triển đầy tham vọng của mình. Mặc dù doanh nghiệp IDE phát triển trong giai đoạn đầu chậm hơn doanh nghiệp SME nhưng họ sẽ đạt được tăng trưởng theo cấp số nhân một khi họ thu hút được khách hàng (Xem Bảng 1.1). Do sẵn sàng đánh đổi quyền kiểm soát công ty để tìm kiếm sự tăng trưởng nên doanh nghiệp IDE thường có nhiều người đồng sở hữu. Trong khi doanh nghiệp SME tăng trưởng và vẫn giữ quy mô nhỏ (dù không phải lúc nào cũng vậy), doanh nghiệp IDE tập trung hơn vào việc “đột phá hoặc là đóng cửa”. Để đạt được tham vọng của mình, họ phải lớn mạnh và trưởng thành nhanh chóng để phục vụ thị trường toàn cầu. Bảng 1.1: So sánh doanh nghiệp SME và doanh nghiệp IDE Khởi nghiệp doanh nghiệp SME Khởi nghiệp doanh nghiệp IDE Tập trung vào thị trường địa phương và khu vực. Tập trung vào thị trường khu vực/thế giới. Để thành lập và phát triển doanh nghiệp SME không cần thiết phải ứng dụng sáng tạo đột phá, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp SME cũng không dựa vào điều này. Doanh nghiệp dựa trên sự sáng tạo đột phá (công nghệ, quy trình kinh doanh, mô hình kinh doanh) và lợi thế cạnh tranh cũng phụ thuộc vào điều này. “Công việc không thay thế được”, tức là các công việc thường được thực hiện ở địa phương (như nhà hàng, tiệm giặt khô hay ngành công nghiệp dịch vụ). “Công việc có thể thay thế”, tức là các công việc không cần phải thực hiện tại địa phương. Thường là doanh nghiệp gia đình hoặc doanh nghiệp với rất ít vốn đầu tư từ bên ngoài. Chủ sở hữu đa dạng hơn bao gồm cả các nhà cung cấp vốn bên ngoài. Doanh nghiệp tăng trưởng theo đường thẳng. Khi được bơm thêm vốn, hệ thống (doanh thu, dòng tiền, việc làm…) sẽ phản hồi nhanh chóng và tích cực. Doanh nghiệp thường bị thua lỗ trong thời gian đầu nhưng nếu thành công thì sẽ đạt được tăng trưởng theo cấp số nhân. Đòi hỏi nhiều vốn đầu tư. Khi được bơm thêm vốn, doanh thu/dòng tiền/ việc làm không phản hồi lại nhanh chóng. Nguồn: Câu chuyện của hai doanh nhân: Tìm hiểu sự khác biệt trong các loại hình khởi nghiệp trong kinh tế (A Tale of Two Entrepreneurs: Understanding Differences in the Types of Entrepreneurship in the Economy) của Bill Aulet và Fiona Murray, Quỹ Ewing Marion Kauffman, tháng 5 năm 2013, www.kauffman.org/uploadedfiles/downloadableresources/ a-tale-of-twoentrepreneurs.pdf. Doanh nhân thành lập doanh nghiệp IDE thường có “công việc thay thế được” tức là có thể được thuê ngoài nếu điều đó khiến việc kinh doanh trở nên cạnh tranh hơn. Những doanh nghiệp này ít có xu hướng phân bổ trên nhiều khu vực địa lý mà thay vào đó, họ tập trung vào việc ứng dụng sáng tạo đột phá. Và thường thì sau khi bơm thêm tiền đòi hỏi phải có thời gian dài mới thấy được kết quả về doanh thu và công ăn việc làm. Trong ngắn hạn, mô hình doanh nghiệp SME sẽ thu được kết quả sớm hơn nhưng nếu kiên trì, doanh nghiệp IDE sẽ có khả năng tăng trưởng mạnh mẽ hơn như trường hợp của Apple, Google, Hewlett Packard và những công ty đại chúng khác. Mục tiêu thảo luận của chúng ta là các doanh nghiệp đột phá Một nền kinh tế phát triển bao gồm cả hai loại hình doanh nghiệp kể trên. Hai loại hình này đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng, không loại nào hơn loại nào. Tuy vậy hai loại hình này có sự khác biệt cơ bản, cho nên để xây dựng thành công mỗi loại hình cần những cách tư duy và kỹ năng khác nhau. Bởi vậy, trong cuốn sách này tôi không chỉ nói về “doanh nghiệp” nói chung mà cụ thể là tập trung vào doanh nghiệp sáng tạo đột phá (doanh nghiệp IDE). Đó là điều tôi hiểu rõ nhất bởi tôi đồng sáng lập hai doanh nghiệp IDE thành công là Cambridge Decision Dynamics và SensAble Technologies. Thế nào là sáng tạo đột phá (Innovation)? Sáng tạo đã trở thành một thuật ngữ ngày càng sáo rỗng, nhưng có một định nghĩa rất đơn giản mà tôi tiếp nhận từ giáo sư Ed Roberts(6) của trường MIT, đó là: Sáng tạo đột phá = Sáng chế × Thương mại hóa Tôi đã điều chỉnh công thức của giáo sư Robert, từ phép cộng thành phép nhân vì sáng tạo đột phá không chỉ là phép cộng của sáng chế và thương mại hóa. Nếu chỉ có thương mại hóa mà không có sáng chế (sáng chế = 0) hoặc chỉ có sáng chế mà không có thương mại hóa (thương mại hóa = 0) thì cũng sẽ không có được ứng dụng sáng tạo đột phá. Sáng tạo đột phá (ý tưởng, công nghệ hoặc quyền sở hữu trí tuệ) là rất quan trọng nhưng người khởi nghiệp không cần thiết phải là người tạo ra điều đó. Trên thực tế, sáng chế giúp tạo nên doanh nghiệp sáng tạo đột phá lại thường đến từ bên ngoài. Chẳng hạn như Steve Jobs, người đã phát hiện ra tiềm năng trong sáng chế của công ty khác (chuột máy tính của Xerox PARC là ví dụ nổi tiếng nhất) và thương mại hóa nó một cách hiệu quả thông qua Apple. Tương tự với trường hợp của Google, với doanh thu chủ yếu đến từ Adwords, những quảng cáo dựa trên từ khóa và văn bản của các trang kết quả tìm kiếm. Một công ty khác, Overture, cũng sáng tạo ra cách quảng cáo tương tự nhưng phải chờ đến Google, sáng chế đó mới được thương mại hóa thành công. Những ví dụ trên chỉ ra rằng khả năng thương mại hóa sáng chế là rất quan trọng, nên một doanh nhân khởi nghiệp về cơ bản là người thương mại hóa sáng chế. Tôi đã chủ ý không sử dụng thuật ngữ khởi nghiệp “theo định hướng công nghệ” vì các sáng kiến ở đây không chỉ giới hạn trong lĩnh vực công nghệ. Sáng tạo đột phá có thể là về kỹ thuật, quy trình, mô hình kinh doanh, định vị thị trường và nhiều lĩnh vực khác nữa. Một số sáng tạo đột phá thú vị nhất của thời đại hiện nay là Google, iTunes, Salesforce.com, Netflix, Zipcar… Cốt lõi của họ là sáng tạo về mô hình kinh doanh. Các công ty đó có thể thành công là nhờ công nghệ, như Zipcar sẽ không thể duy trì được mạng lưới lớn xe ô tô như vậy nếu không có công nghệ vào xe mà không cần chìa khóa. Nhưng cốt lõi của thành công là nhờ sáng kiến của Zipcar coi việc đi thuê xe thay thế cho sở hữu xe chứ không chỉ là phương tiện di chuyển tạm thời cho chủ xe hay doanh nhân đi công tác đến các vùng xa xôi. Zipcar không cần hiểu về công nghệ phức tạp để thành công nhưng họ hiểu rõ giá trị của “hợp tác tiêu dùng” đối với khách hàng. Khi công nghệ ngày càng trở thành một dạng hàng hóa, bạn sẽ thấy ngày càng có nhiều các sáng tạo đột phá về mô hình kinh doanh lấy công nghệ làm đòn bẩy. Vẫn còn nhiều cơ hội cho các sáng chế định hướng công nghệ trong các lĩnh vực như dự trữ năng lượng, năng lượng điện, truyền thông không dây và nhiều hơn nữa nhưng đây không phải là định nghĩa duy nhất về sáng tạo đột phá. Sáuchủ đềcủa 24 bước khởi nghiệp 24 bước khởi nghiệp được chia nhỏ thành từng bước và cũng có thể được nhóm lại thành sáu chủ đề. Các bạn nên đi lần lượt từng bước theo thứ tự vì mỗi bước chỉ ra cho bạn một vấn đề riêng và giúp bạn xem xét lại các bước đã đi trước đó. Các chủ đề này đưa ra các ý chính, tổng quan về việc làm thế nào 24 bước này giúp bạn tạo nên một doanh nghiệp bền vững, dựa trên các sáng tạo đột phá. KHÁCH HÀNG CỦA BẠN LÀ AI? 1. Phân đoạn thị trường 2. Lựa chọn “thị trường tiền tiêu” (Beachhead) 3. Xây dựng chân dung ”khách hàng điển hình” (Persona) của sản phẩm. 4. Tính toán quy mô giá trị có thể chiếm lĩnh được ở thị trường tiền tiêu 5. Đặc điểm khách hàng điển hình của thị trường tiền tiêu 9. Nhận diện 10 khách hàng tiếp theo BẠN CÓ THỂ LÀM GÌ CHO KHÁCH HÀNG CỦA MÌNH? 6. Vòng đời của sản phẩm 7. Mô tả tổng quát sản phẩm 8. Lượng hóa giá trị 10. Xác định giá trị cốt lõi của sản phẩm 11. Định vị vị thế cạnh tranh của bạn LÀM THẾ NÀO KHÁCH HÀNG NHẬN ÐƯỢC SẢN PHẨM CỦA BẠN? 12. Xác định đơn vị ra quyết định của khách hàng (Customer’s decision-making unit – DMU) 13. Xây dựng quy trình để có được khách hàng trả tiền. 18. Xây dựng quy trình bán hàng. TẠO RA DOANH THU TỪ SẢN PHẨM NHƯ THẾ NÀO? 15. Tạo lập mô hình kinh doanh 16. Chính sách khung giá 17. Tính giá trị trọn đời của một khách hàng (Lifetime Value of an Acquired Customer) 19. Tính toán chi phí để có được một khách hàng THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG SẢN PHẨM NHƯ THẾ NÀO? 20. Xác định giả định cốt lõi 21. Thử nghiệm giả định cốt lõi. 22. Xác định sản phẩm khả dụng tối thiểu (Minimum Viable Product - MVP) 23. Chỉ ra rằng khách hàng sẽ mua sản phẩm của bạn LÀM SAO ÐỂ PHÁT TRIỂN QUY MÔ? 14. Tính toán quy mô tổng thị trường có thể chiếm lĩnh được của các thị trường tiếp theo 24. Xây dựng kế hoạch phát triển sản phẩm. 24 bước khởi nghiệp được chia nhỏ thành từng bước và cũng có thể được nhóm lại thành sáu chủ đề. Các bạn nên đi lần lượt từng bước theo thứ tự vì mỗi bước chỉ ra cho bạn một vấn đề riêng và giúp bạn xem xét lại các bước đã đi trước đó. Các chủ đề này đưa ra các ý chính, tổng quan về việc làm thế nào 24 bước này giúp bạn tạo nên một doanh nghiệp bền vững, dựa trên các sáng tạo đột phá. KHÁCH HÀNG CỦA BẠN LÀ AI? 1. Phân đoạn thị trường 2. Lựa chọn “thị trường tiền tiêu” (Beachhead) 3. Xây dựng chân dung ”khách hàng điển hình” (Persona) của sản phẩm. 4. Tính toán quy mô giá trị có thể chiếm lĩnh được ở thị trường tiền tiêu 5. Đặc điểm khách hàng điển hình của thị trường tiền tiêu 9. Nhận diện 10 khách hàng tiếp theo BẠN CÓ THỂ LÀM GÌ CHO KHÁCH HÀNG CỦA MÌNH? 6. Vòng đời của sản phẩm 7. Mô tả tổng quát sản phẩm 8. Lượng hóa giá trị 10. Xác định giá trị cốt lõi của sản phẩm 11. Định vị vị thế cạnh tranh của bạn LÀM THẾ NÀO KHÁCH HÀNG NHẬN ÐƯỢC SẢN PHẨM CỦA BẠN? 12. Xác định đơn vị ra quyết định của khách hàng (Customer’s decision-making unit – DMU) 13. Xây dựng quy trình để có được khách hàng trả tiền. 18. Xây dựng quy trình bán hàng. TẠO RA DOANH THU TỪ SẢN PHẨM NHƯ THẾ NÀO? 15. Tạo lập mô hình kinh doanh 16. Chính sách khung giá 17. Tính giá trị trọn đời của một khách hàng (Lifetime Value of an Acquired Customer) 19. Tính toán chi phí để có được một khách hàng THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG SẢN PHẨM NHƯ THẾ NÀO? 20. Xác định giả định cốt lõi 21. Thử nghiệm giả định cốt lõi. 22. Xác định sản phẩm khả dụng tối thiểu (Minimum Viable Product - MVP) 23. Chỉ ra rằng khách hàng sẽ mua sản phẩm của bạn LÀM SAO ÐỂ PHÁT TRIỂN QUY MÔ? 14. Tính toán quy mô tổng thị trường có thể chiếm lĩnh được của các thị trường tiếp theo 24. Xây dựng kế hoạch phát triển sản phẩm. BƯỚC0 KHỞI ÐỘNG BA CÁCH ÐỂ BẮT ÐẦU MỘT DOANH NGHIỆP Khi lắng nghe các sinh viên của mình, tôi biết được rất nhiều lý do tại sao họ muốn khởi sự kinh doanh. Có vài người đã làm việc trong một ngành nào đó trong thời gian dài và muốn thay đổi. Có bạn muốn tối đa hóa kỹ năng của mình và tạo ảnh hưởng lớn đối với thế giới. Bạn khác lại muốn tự mình làm chủ. Có bạn thì được cấp bằng sáng chế và muốn thương mại hóa nó. Bạn thì có ý tưởng để cải thiện cuộc sống của mình và muốn biết liệu những người khác có quan tâm đến ý tưởng này không. Tất cả các lý do trên được tổng hợp thành ba nội dung dưới đây (xem Bảng 0.1). Bảng 0.1: Ý tưởng - Công nghệ - Đam mê Có một Ý tưởng, hay có một Công nghệ, hay Đam mê nghĩa là như thế nào? Nghĩa là bạn phải tóm gọn được ý tưởng, công nghệ hay đam mê của mình trong một câu. Ý tưởng: Công nghệ: Đam mê: “Tôi muốn khởi sự một công ty ở châu Phi, công ty đó sẽ tạo ra một mô hình kinh doanh bền vững giúp cải thiện cuộc sống của người dân nơi đó và trao quyền cho họ bằng cách tạo ra công ăn việc làm.” Ở đây, ý tưởng là tạo ra mô hình kinh doanh bền vững có thể giảm nghèo ở châu Phi một cách hiệu quả hơn là việc cho người nghèo tiền từ thiện. Câu tóm tắt này đủ để chuyển sang bước tiếp theo là Phân đoạn thị trường, nhưng để biến ý tưởng đó thành công việc kinh doanh, bạn cần phải cụ thể hơn. “Tôi có một robot giúp bạn cảm nhận được vật thể kết xuất đồ họa do máy tính đưa ra.” Lời tuyên bố này có vẻ rất tiềm năng. Bạn sẽ nhận được giá trị gì khi có một vật thể ba chiều trên màn hình máy tính và có thể cảm nhận được nó trong không gian vật lý? Tôi là nhà đồng sáng lập công ty SensAble Technologies chuyên về công nghệ này và xuyên suốt cuốn sách, tôi sẽ chia sẻ câu chuyện của SensAble. “Tôi có bằng thạc sĩ về cơ khí và có thể nhanh chóng tạo ra hàng mẫu của hầu như bất kỳ công nghệ tiện ích nào bạn muốn… Tôi rất muốn sử dụng các kỹ năng của mình tạo ra tác động mạnh mẽ nhất có thể và là ông chủ của chính mình.” Người này đã chỉ ra được lợi thế cạnh tranh cá nhân và khả năng tạo ra đồ dùng mẫu nhanh chóng, điều này giúp một doanh nghiệp cải tiến sản phẩm nhanh hơn. Người này có thể sẽ cân nhắc về việc kinh doanh dựa trên sản phẩm là phần cứng vì nó phù hợp với lợi thế cạnh tranh của bạn. 1. Có một ý tưởng: Bạn nghĩ ra một điều mới mẻ có thể thay đổi thế giới hoặc một phần của thế giới theo cách tích cực, hoặc bạn nghĩ ra và muốn thực hiện một cải tiến nào đó cho quá trình mà bạn đã quen thuộc. 2. Có một công nghệ: Bạn tìm ra một công nghệ đột phá và muốn tận dụng nó, hoặc chỉ đơn giản là xúc tiến việc triển khai nó để tạo ra tác động tích cực đối với xã hội. Hoặc bạn được học về một công nghệ đột phá và thấy được tiềm năng to lớn của công nghệ đó đối với việc kinh doanh. 3. Có đam mê: Bạn tự tin và cảm thấy thoải mái với việc thúc đẩy bản thân phát triển các kỹ năng một cách toàn diện nhất có thể. Cũng có thể bạn tin rằng trở thành doanh nhân là con đường để tạo ảnh hưởng lớn trên thế giới. Hay bạn chỉ đơn giản biết rằng bạn muốn làm việc cho chính mình và làm chủ số phận của mình, nhưng bạn chưa có ý tưởng hay công nghệ nào, do đó, bạn muốn tìm hiểu về doanh nghiệp đồng thời tìm kiếm một ý tưởng, công nghệ tốt, và/hoặc tìm cộng sự. (Hãy tiếp tục đọc để biết làm thế nào nhờ đam mê mà tìm ra được một ý tưởng tốt hay công nghệ.) Nhiều người nói với tôi rằng người khởi nghiệp không thể bắt đầu nếu không thấu hiểu “nỗi đau của khách hàng” – vấn đề làm người ta khó chịu đến mức sẵn sàng trả tiền để xóa bỏ nó. Nhưng cách tiếp cận này có thể làm nản lòng những người không quen thuộc với tinh thần khởi nghiệp. Hơn nữa, nó khiến người ta không còn coi trọng việc khởi nghiệp một công ty phù hợp với các giá trị, sở thích và chuyên môn của một doanh nhân. Đến thời điểm thích hợp, họ cũng sẽ tìm thấy “nỗi đau của khách hàng” thứ khiến khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được giải pháp xóa bỏ nỗi đau của mình. Dù bạn quan tâm đến việc khởi nghiệp từ con đường nào thì bạn cũng cần bắt đầu bằng việc trả lời câu hỏi: Công việc nào tôi có thể làm tốt đồng thời yêu thích nó trong một thời gian dài? Khi trả lời được câu hỏi này tức là bạn đã bắt đầu đặt dấu chân đầu tiên lên con đường phát hiện ra nỗi đau của khách hàng – nỗi đau mà bạn muốn xóa bỏ bởi nó đúng là những gì bạn đang quan tâm đồng thời nó còn là chuyên môn của bạn. ÐITỪ“TÔICÓ ÐAM MÊ” ÐẾN “TÔICÓ MỘTÝTƯỞNG HOẶCCÔNG NGHỆ” Nhiều sinh viên của tôi muốn khởi nghiệp nhưng chưa có ý tưởng hay công nghệ nào cả, nếu bạn cũng như vậy thì bạn không cô độc đâu. Đầu tiên hãy nhìn nhận về sở thích cá nhân, điểm mạnh và những kỹ năng của bạn, khi đó bạn sẽ sẵn sàng nhìn thấy những cơ hội. Bạn có thể suy nghĩ về những điều dưới đây một mình hoặc cùng với một nhóm những người đồng sáng lập tiềm năng: Kiến thức: Trọng tâm việc học hoặc sự nghiệp của bạn là gì? Khả năng: Bạn làm việc gì tốt nhất? Mối quan hệ: Bạn quen những chuyên gia trong lĩnh vực nào? Bạn quen biết những người khởi sự kinh doanh nào? Tài chính: Bạn có thể tiếp cận nguồn tài chính đáng kể nào không hay bạn chỉ dựa vào nguồn tiền tiết kiệm ít ỏi của mình để khởi sự? Uy tín: Bạn và cộng sự có uy tín về vấn đề gì? Kỹ năng trong ngành kỹ thuật? Hiểu biết về sợi quang học? Kinh nghiệm làm việc: Trong những công việc trước đây bạn làm, điều gì đang chưa hiệu quả hoặc tồn tại “nỗi đau”? Đam mê một lĩnh vực: Ý tưởng cải thiện dịch vụ y tế có làm bạn hứng thú không? Hay giáo dục? Năng lượng? Vận tải? Cam kết: Bạn có dành thời gian và nỗ lực để cống hiến cho con đường này? Bạn có sẵn lòng chỉ tập trung vào việc khởi nghiệp này không? Nếu bạn và nhóm sáng lập có thế mạnh về lập trình và kỹ năng quản lý dự án thì bạn sẽ có xu hướng phát triển một ứng dụng web. Nếu bạn chuyên tạo ra các nguyên mẫu một cách nhanh chóng, bạn có thể muốn tạo ra một sản phẩm vật chất nào đó. Hoặc nếu kinh nghiệm làm việc trước đây của bạn là trong lĩnh vực giáo dục hoặc y tế, bạn có thể muốn cải thiện các lĩnh vực này. Thường thì bạn sẽ phát hiện ra một ý tưởng hoặc công nghệ hữu ích cho chính bạn trước, rồi nhận ra ý tưởng hoặc công nghệ đó có tiềm năng giúp được nhiều người khác nữa. Trong trường hợp này, người khởi nghiệp cũng chính là người sử dụng; Quỹ Kauffman đã chỉ ra gần một nửa các công ty khởi nghiệp ứng dụng sáng chế đột phá đã tồn tại được ít nhất năm năm được sáng lập bởi người khởi nghiệp cũng chính là người sử dụng(7). XÂY DỰNG NHÓM SÁNGLẬP: KHỞI NGHIỆPLÀ MÔN THỂTHAO ÐỒNG ÐỘI Trong khóa học Doanh nghiệp mới 15.390, các lớp học về tinh thần khởi nghiệp mà tôi giảng dạy cùng với các giảng viên khác tại MIT, do những hạn chế về thời gian của kỳ học, sinh viên học qua 24 bước phải xây dựng được đội nhóm trong vòng hai tuần. Khoảng thời gian này không phải là tối ưu để hình thành đội nhóm, nhưng cũng đủ để các bạn sinh viên có được kinh nghiệm trong việc hình thành nhóm và cho các đội nhóm thực hiện cấp tốc 24 bước trong suốt một học kỳ. Trong quá trình biến những ý tưởng trong lớp học thành doanh nghiệp thật sự, có nhóm vẫn giữ nguyên đội ngũ ban đầu, nhưng hầu hết các nhóm đều trải qua những thay đổi tích cực về nhân sự để đến cuối học kỳ có một nhóm mạnh hơn, thống nhất hơn và do đó nắm bắt tốt hơn các cơ hội trong dài hạn. Đây là quá trình phát triển rất quan trọng. Việc lựa chọn người cùng khởi nghiệp là cực kỳ quan trọng. Nghiên cứu ở MIT chỉ ra rằng doanh nghiệp có nhiều sáng lập viên thì sẽ thành công hơn so với chỉ có một sáng lập viên(8). Có nhiều nguồn tài liệu chuyên sâu hơn về việc tìm đúng người cùng khởi nghiệp. Có lẽ cuốn sách tốt nhất và chuyên sâu nhất về chủ đề này là cuốn The Founder’s Dilemmas (tạm dịch: “Thế lưỡng nan của nhà sáng lập”) của Noam Wasserman, Giáo sư trường Đại học Harvard. Ngoài ra, những bài nghiên cứu sau cũng đem đến các góc nhìn khác có giá trị và hữu ích cho bạn: Paul Graham, What We Look for in Founders (tạm dịch: “Chúng ta tìm kiếm điều gì ở các nhà sáng lập”), PaulGraham.com, tháng 10 năm 2010, www.paulgraham.com/founders.html Margaret Heffernan, Want to Start a Business? First, Find a Partner (tạm dịch: “Bạn muốn khởi sự kinh doanh? Hãy tìm cộng sự trước”) tạp chí Inc., ngày 9 tháng 5 năm 2012, www.inc.com/margaret-heffernan/you-need-a-partner-to-start a-business.html Pejman Pour-Moezzi, How to Find That Special Someone: Your Co-Founder (tạm dịch: “Cách tìm người cộng sự đặc biệt”) GeekWire, ngày 8 tháng 4 năm 2012, www.geekwire.com/2012/find-special-cofounder Helge Seetzen, 5 Rules for Cofounder Heaven (tạm dịch: “5 nguyên tắc cho người đồng sáng lập hoàn hảo”), Blog Doanh nhân công nghệ, ngày 27 tháng 3 năm 2012, www.techentrepreneurship.com/2012/03/27/5-rules-for cofounder-heaven TIẾPTHEOSẼLÀ GÌ Một khi đã nhận diện được ý tưởng hay công nghệ là nền tảng cho doanh nghiệp sáng tạo đột phá của mình, bạn sẽ cần kiểm tra kỹ lưỡng và bồi đắp thêm cho kế hoạch kinh doanh của mình thông qua 24 bước như trong sách này. Mục tiêu đầu tiên là phải đánh giá được nhu cầu của khách hàng tiềm năng, tập trung vào khách hàng mục tiêu để tạo ra được sản phẩm phù hợp với thị trường – tức là một sản phẩm mà khách hàng trong một thị trường cụ thể muốn mua. Tập trung là điều tối quan trọng vì doanh nhân khởi nghiệp chỉ có thời gian và các nguồn lực giới hạn, nên họ cần phải cực kỳ hiệu quả. Tập trung cũng là điều quan trọng để xác định được khách hàng mục tiêu như đề cập trong năm bước đầu tiên của 24 bước: từ phân đoạn thị trường đến xây dựng đặc điểm thị trường, chi tiết hóa sản phẩm trong thị trường cụ thể. BƯỚC1 PHÂN ÐOẠN THỊTRƯỜNG Ở BƯỚC NÀY BẠN SẼ: Brainstorming về một phân khúc rộng các khách hàng tiềm năng và các thị trường khả thi cho doanh nghiệp của bạn. Thu hẹp danh sách đó còn 6-12 thị trường. Tập hợp các nghiên cứu cơ bản về 6-12 thị trường đó. K hi đã hoàn thành Bước 0: “Khởi động”, tức là bạn đã có một ý tưởng hoặc công nghệ để trả lời câu hỏi “Đây có phải là điều mang lại lợi ích cho thế giới, và đây có phải là điều tôi làm tốt và muốn làm trong một thời gian dài không?” Bạn cũng phải có một nhóm những người đồng sáng lập (xuyên suốt 24 bước, tôi sẽ dùng từ “bạn” với ý là “đội/nhóm của bạn”). Bây giờ bạn sẽ bắt đầu 24 bước bằng cách sử dụng ý tưởng hoặc công nghệ và liệt kê những khách hàng tiềm năng quan tâm đến việc ứng dụng ý tưởng hoặc công nghệ của bạn. Sau đó bạn sẽ chọn ra 6- 12 thị trường hàng đầu để nghiên cứu chuyên sâu về thị trường cơ bản bằng cách phỏng vấn trực tiếp khách hàng tiềm năng để hiểu họ hơn. ÐIỀU KIỆN CẦN VÀ ÐỦ DUY NHẤTCHO MỘT DOANH NGHIỆP Cho dù kinh doanh trong lĩnh vực nào, bạn cũng phải tự hỏi rằng: “Điều kiện cần và đủ duy nhất cho một doanh nghiệp là gì?”. Đó không phải là sản phẩm, công nghệ, nhu cầu của khách hàng, bản kế hoạch kinh doanh, tầm nhìn, đội nhóm, CEO giỏi, tài chính tốt, nhà đầu tư, lợi thế cạnh tranh hay giá trị cốt lõi. Tất cả những điều đó đều quan trọng với doanh nghiệp nhưng không điều nào trong số đó là câu trả lời đúng cả. Điều kiện cần và đủ duy nhất cho một doanh nghiệp là có khách hàng trả tiền. Ngày có người trả tiền cho sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn mới là ngày bạn có được công việc kinh doanh, chứ không phải trước đó. Sự thật giản đơn này giúp bạn tập trung vào điều quan trọng nhất. Bạn không thể định nghĩa một công việc kinh doanh là một sản phẩm bởi nếu không có ai mua sản phẩm của bạn, bạn đơn giản là chưa hề kinh doanh. Thị trường là người phán quyết cuối cùng thành công của bạn. Cho dù bạn có khách hàng trả tiền thì chưa hẳn là bạn đã kinh doanh tốt. Để kinh doanh tốt và phát triển bền vững, bạn sẽ phải có đủ khách hàng, trả đủ tiền trong một khoảng thời gian đủ ngắn, nhờ đó bạn sẽ không bị cạn vốn mà ngược lại, còn có lợi nhuận. Và vì người khởi nghiệp có rất ít nguồn lực nên mỗi quyết định của bạn phải cực kỳ hiệu quả. Bởi vậy, bạn sẽ không bắt đầu bằng việc xây dựng sản phẩm hay tuyển người phát triển hay nhân viên bán hàng. Mà thay vào đó, bạn sẽ tiếp cận theo định hướng khách hàng bằng cách tìm một nhu cầu chưa được đáp ứng và xây dựng doanh nghiệp xung quanh nhu cầu đó. KIẾN TẠO MỘTTHỊTRƯỜNG MỚI DO BẠN CHIPHỐI Tạo ra một sản phẩm đột phá mà thị trường hiện tại chưa có là điều thiết yếu cho thành công của người khởi nghiệp. Bằng việc tạo ra thị trường mới, bạn sẽ chiếm được phần lớn, nếu không muốn nói là chi phối toàn bộ thị trường, từ đó tạo đà cho việc mở rộng sau này. Việc trở thành một doanh nghiệp tương tự các doanh nghiệp khác ở một thị trường sẵn có sẽ khó khăn hơn vì bạn chỉ có một số nguồn lực hạn chế. Để tạo ra doanh nghiệp dựa trên sản phẩm sáng tạo đột phá trong thị trường mới được định hình này, bạn sẽ phải tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu. Nhóm khách hàng mục tiêu là những khách hàng tiềm năng có nhiều đặc điểm chung, và có các lý do tương đồng khi mua một sản phẩm cụ thể nào đó. Tập trung là kỹ năng quan trọng nhất của doanh nhân khởi nghiệp và như bạn sẽ thấy trong suốt 24 bước, rất khó để tập trung quá sâu. Bạn phải làm việc cật lực để nhận định và hiểu khách hàng thông qua nghiên cứu cơ bản về thị trường bởi vì phụ thuộc vào các giả định sách vở hoặc phân tích của bên thứ ba chỉ đem lại kết quả phỏng đoán khi bạn kiến tạo thị trường mới. Một khi bạn đã thiết lập được chỗ đứng trong nhóm khách hàng mục tiêu, tức là bạn đã cung cấp cho nhóm đó một sản phẩm thật sự tốt và được khách hàng trả tiền, thì bạn sẽ có đủ nguồn lực để mở rộng ra thị trường lân cận. Trong thị trường lân cận, một số đặc điểm của khách hàng sẽ giống với khách hàng ở thị trường cơ bản của bạn, nhưng vẫn sẽ có khác biệt nên bạn phải điều chỉnh chiến lược thích hợp cho thị trường đó. Quá trình này sẽ được đề cập chi tiết trong Bước 14 và Bước 24. KHI“KHÁCH HÀNGTRẢ TIỀN” DẪN BẠN ÐILẠCLỐI Khi khách hàng trả tiền là người cuối cùng quyết định thành công của sản phẩm của bạn, sẽ có hai sai lầm dễ mắc phải nếu bạn không tập trung vào việc kiến tạo thị trường mới. Sai lầm đầu tiên là tư duy “bán hàng cho tất cả mọi người”, tức là tư duy của một người mới khởi nghiệp với rất ít nguồn lực mà nghĩ rằng mình có thể tạo ra sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của tất cả mọi người. Chẳng hạn bạn sáng chế ra loại polyme mới, chống thấm nước tốt hơn bất kỳ sản phẩm nào sẵn có trên thị trường. Đầu tiên, bạn nghe Sally đọc trên báo là đồ dùng đi cắm trại là một thị trường béo bở nên cô ấy gợi ý bạn bán lều cắm trại. Joe cũng tham gia vào và nói về ý tưởng nội y không thấm nước. Người hàng xóm thì nghĩ rằng sản phẩm thú bông dễ giặt cho trẻ em là ý tưởng hay. Để thiết kế và sản xuất bất kỳ sản phẩm nào kể trên đều cần thời gian và các nguồn lực. Nếu bạn sản xuất một sản phẩm rồi nhận ra là thị trường cho sản phẩm đó không có đủ khách hàng để mang lại lợi nhuận cho công việc kinh doanh, thì bạn gần như chắc chắn sẽ không đủ nguồn lực để tiếp tục sản xuất cho đến khi bạn tìm được một thị trường khác nhiều lợi nhuận hơn. Sai lầm thứ hai là “Hội chứng Trung Quốc”, hay còn được các sinh viên gọi là “chơi đùa với bảng tính excel”. Thay vì kiến tạo một thị trường mới, người khởi nghiệp có thể sẽ chọn một thị trường sẵn có cực kỳ rộng lớn và việc chiếm được một phần của thị trường đó cũng đủ thắng lợi. Thật vậy, nếu bạn có thể chiếm được 1/10 của 1% thị trường bàn chải của Trung Quốc (với dân số 1,3 tỉ người) thì đã bạn đã kiếm được rất nhiều tiền rồi. Logic của tư duy này là: “Theo thông tin trên internet, Trung Quốc có hơn 1,3 tỉ người. Nếu tất cả mọi người đều cần bàn chải đánh răng, thì quy mô thị trường bàn chải sẽ là 1,3 tỉ khách hàng. Tôi sẽ bán bàn chải đánh răng cho người Trung Quốc, có thể chúng tôi sẽ chỉ chiếm được 0,1% thị trường trong năm đầu tiên. Nếu mỗi người mua ba cái bàn chải một năm, mỗi cái một đô la, chúng tôi sẽ bán được 3,9 triệu bàn chải với doanh thu là 3,9 triệu đô la trong năm đầu tiên, với rất nhiều tiềm năng phát triển”. Tôi gọi cách phân tích thị trường trên mây đó là “chơi đùa với bảng tính excel” bởi bạn không chứng minh được một cách thuyết phục rằng tại sao mọi người lại mua sản phẩm của bạn hoặc lý do tại sao thị phần của bạn sẽ tăng lên theo thời gian. Các giả định của bạn cũng chưa được khách hàng kiểm định trực tiếp, có thể bạn thậm chí còn chưa bao giờ tới Trung Quốc. Nếu khởi nghiệp dễ dàng như vậy, thì chẳng phải là tất cả mọi người đều bán bàn chải đánh răng cho người Trung Quốc rồi sao? Các công ty lớn có rất nhiều nguồn lực và có thể làm việc cật lực để gia tăng thị phần nhưng người khởi nghiệp thì không có được những điều xa xỉ đó. Đừng để rơi vào bẫy tư duy của “Hội chứng Trung Quốc”. Hãy sử dụng hết các nguồn lực của mình vào một thị trường mới, dù nhỏ hẹp nhưng vững chắc, và bạn có thể chiếm lĩnh được. PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNGTRẢ TIỀN: NGƯỜI DÙNGCUỐI, NGƯỜI MUA HÀNG VÀ THỊ TRƯỜNG HAICHIỀU Cho đến giờ, tôi dùng từ “khách hàng” để đề cập đến một thực thể, chẳng hạn như hộ gia đình, tổ chức hoặc cá nhân – những người trả tiền, được sở hữu và sử dụng sản phẩm của bạn. Định nghĩa rộng về khách hàng bao gồm người dùng cuối, là những người sẽ thực sự sử dụng sản phẩm của bạn và người mua hàng, là những người ra quyết định cuối cùng về việc có mua sản phẩm của bạn hay không. Tùy tình huống mà người dùng cuối và người mua hàng có thể là một. (Tôi sẽ mô tả cụ thể hơn về các vai trò khác nhau của khách hàng trong Bước 12: “Xác định đơn vị ra quyết định của khách hàng”.) Nhưng có hai trường hợp mà định nghĩa khách hàng trở nên phức tạp hơn. Một là khi mô hình kinh doanh của bạn cần cả người dùng cuối và người mua hàng để có doanh thu. Thường thì kết cấu của mô hình kinh doanh này là người dùng cuối chỉ cần trả một khoản phí rất thấp hoặc không cần trả phí, và bên thứ ba sẽ trả tiền để có được số lượng người dùng cuối hoặc thông tin của họ. Chẳng hạn, tìm kiếm trên Google là miễn phí với người sử dụng nhưng Google bán quảng cáo trên các trang kết quả tìm kiếm và đó là nguồn doanh thu của họ. Khả năng cung cấp cho người đăng quảng cáo những từ khóa ưu tiên để quảng cáo và thông tin cá nhân của người dùng Google đã làm tăng giá trị của Google với các nhà quảng cáo. Có thể bạn sẽ chưa phân định được rõ ràng người dùng cuối và người mua hàng cho đến khi bạn hoàn thiện Bước 15: “Tạo lập mô hình kinh doanh”. Bởi vậy ở những bước đầu tiên này hãy tập trung vào người dùng cuối trước. Trường hợp thứ hai được gọi là thị trường hai chiều hoặc đa chiều, nơi bạn cần có nhiều khách hàng mục tiêu cho sự tồn tại của doanh nghiệp. eBay là một ví dụ phù hợp, họ cần cả người bán và người mua (cung và cầu) tham gia vào cuộc đấu giá. Nếu bạn kinh doanh ở thị trường đa chiều, bạn sẽ cần hoàn thiện từng bước này cho mỗi thị trường. Nhưng rồi qua việc phân tích cơ bản về thị trường, bạn sẽ thấy có một thị trường cần thiết hơn cho sự thành công của bạn và bạn sẽ phải thật sự tập trung vào thị trường đó. Ví dụ, hai sinh viên cũ của tôi là Kim Gordon và Shambhavi Kadam xây dựng nên Mediuum, mô hình như iTunes cho trưng bày các tác phẩm nghệ thuật. Khi nghiên cứu sâu hơn khái niệm này, họ nhận ra rằng nhu cầu khách hàng muốn đăng ký để có được các tác phẩm nghệ thuật số vào điện thoại, máy tính bảng và máy tính cá nhân là có. Việc khó khăn là thuyết phục được các nghệ sĩ cho phép số hóa tác phẩm nghệ thuật của họ. Bởi vậy, khi cần có cả cung và cầu cho thành công của mình, họ cần phải tập trung hơn vào các nghệ sĩ. TIẾN HÀNH PHÂN ÐOẠN THỊTRƯỜNG NHƯTHẾ NÀO? Bước 1A: Brainstorm Bắt đầu bằng việc thảo luận các cơ hội thị trường. Hãy thảo luận cả những “ý tưởng điên rồ” mà bạn nghĩ là khó có thể thành công, bởi những ý tưởng đó rất hữu ích trong việc mở rộng ranh giới của các khả năng đến nơi có những cơ hội thú vị nhất. Ngay cả ở bước đầu tiên này, trao đổi với các khách hàng tiềm năng về ý tưởng hay công nghệ của bạn sẽ cho bạn những phản hồi rõ ràng và chính xác về phân khúc thị trường. Bạn có thể gặp khách hàng tiềm năng của mình ở các triển lãm thương mại, từ các mối quan hệ với bạn bè, thầy giáo (có thể trong quá khứ thì họ là khách hàng tiềm năng của bạn), hoặc nếu người nào đó có nghe nói đến ý tưởng hay công nghệ của bạn, có thể họ sẽ liên lạc với bạn và gợi ý về tiềm năng sử dụng. Lý tưởng nhất là khi bạn chính là khách hàng tiềm năng của mình và hiểu biết sâu sắc về các vấn đề bạn đang giải quyết. Nếu bạn có một ý tưởng, bạn có thể nghĩ rằng mình đã có một thị trường cụ thể và một ứng dụng cụ thể. Tuy nhiên, là người lần đầu khởi nghiệp, bạn sẽ phải xác định cẩn thận liệu tư duy của mình có chính xác không. Thị trường bạn xác định có thể chưa đủ cụ thể, hay cũng có thể không phù hợp cho ý tưởng của bạn mà thị trường khác sẽ phù hợp hơn. Hãy cởi mở và sáng tạo. Chẳng hạn, nếu ý tưởng của bạn là: “Tôi muốn tạo ra một mạng xã hội trực tuyến để làm kênh thông tin liên lạc giữa giáo viên trường trung học và phụ huynh học sinh về tình hình học tập của con cái họ”, thì bạn có thể đang tự thu hẹp mình ở một định hướng không dẫn tới công việc kinh doanh bền vững. Thay vào đó hãy bắt đầu bằng: “Tôi muốn dùng công nghệ để cải thiện chất lượng giáo dục”. Và tự hỏi tại sao bạn lại đam mê điều đó. Nếu công nghệ là điều bạn đam mê nhất, bạn có thể suy nghĩ rộng hơn về các ngành khác chứ không phải chỉ giáo dục. Nếu giáo dục là niềm đam mê của bạn thì bạn cần phân đoạn ngành giáo dục, nhưng hãy tìm kiếm những giải pháp khác ngoài việc sử dụng công nghệ. Nếu bạn có một công nghệ mới, bạn có thể nghĩ đến việc tạo ra giá trị gia tăng cho nhiều ngành khác nhau. Trong khi bạn có thể có chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định, nhưng lĩnh vực đó lại không ứng dụng được công nghệ của bạn, vì vậy nên cởi mở với cả các ngành công nghiệp khác nữa. Sau đó, bạn sẽ chọn ý tưởng phù hợp nhất với đam mê của bạn. Bắt đầu bằng việc xác định những lĩnh vực tiềm năng phù hợp với ý tưởng của bạn. Sau đó ở mỗi lĩnh vực, lên danh sách những người sẽ được hưởng lợi từ ý tưởng đó. Hãy tập trung vào người dùng cuối chứ không phải khách hàng bởi vì bạn cần một nhóm người sử dụng trung thành với mình để có thể kinh doanh ổn định và bền vững. Chẳng hạn, trường học thì không sử dụng sách giáo khoa, hay bảng viết phấn, kế hoạch bài giảng nhưng giáo viên thì có. Trường hợp này, giáo viên mới là người dùng cuối của bạn. Chẳng hạn, nếu ý tưởng của bạn là phát triển giáo dục bằng công nghệ thì ai sẽ là người dùng cuối? Giáo viên, nhân viên hành chính, phụ huynh và sinh viên đều có thể là những người dùng cuối tiềm năng. Mỗi nhóm đó lại có thể được phân loại nhỏ hơn nữa. Bạn sẽ tập trung vào người dùng cuối ở trường đại học hay các cấp phổ thông? Còn loại hình trường học nào có liên quan đến người dùng cuối? Quốc gia và vùng lãnh thổ nào mà người dùng cuối sống và làm việc? Cụ thể hơn, trong nhóm “trường phổ thông” có trường công, trường tư, trường cấp 2, cấp 3 hay giáo viên dạy tại nhà. Trong nhóm giáo viên trường công lại có rất nhiều các cấp độ khác nhau tùy thuộc vào quốc gia và vùng lãnh thổ. Trong mỗi nhóm lại có thể phân tách thành trường học ở thành phố, ngoại ô và nông thôn, giáo viên của các môn học khác nhau. Ngay cả trong một môn học, ví dụ như các môn xã hội, có thể phân nhỏ hơn nữa: môn lịch sử, địa lý. Ở hầu hết các trường còn có giáo viên môn nghệ thuật, âm nhạc, vật lý và cũng có các trợ giảng và giáo viên giáo dục đặc biệt. Xem Hình 1.1. Hình 1.1: Khi phân đoạn thị trường, bạn sẽ thấy có rất nhiều phân khúc khác nhau và mỗi danh mục lại có những điểm khác biệt quan trọng. Hãy phân đoạn thị trường trước, sau đó quyết định liệu mỗi phân đoạn nhỏ có đủ điểm chung để gộp lại? Tiếp theo, hãy xác định các vấn đề và nhiệm vụ của người dùng cuối. Các nhiệm vụ của một giáo viên dạy khoa học ở trường học vùng ngoại ô có thể bao gồm dạy học, chấm điểm, chuẩn bị bài giải, đào tạo, rèn luyện, liên lạc với phụ huynh, đặt hàng các hóa phẩm… Một giáo viên tiểu học ở thành phố có thể không phải đặt hàng các hóa phẩm nhưng cần phải mua đồ dùng cho lớp học, đôi khi còn phải tự dùng tiền cá nhân để mua. Bên cạnh đó, giáo viên trường tiểu học thường dạy nhiều môn khác nhau nên bạn sẽ lại tiếp tục chia nhỏ việc “dạy học” thành các môn học khác nhau. Bạn có thể sẽ thấy các phân nhánh nhỏ có đủ điểm tương đồng để nhóm lại, tùy thuộc vào ý tưởng của bạn nhưng bạn sẽ nhận ra được điều đó trong quá trình nghiên cứu cơ bản về thị trường. Không nên nhóm các phân nhánh lại trước khi bạn hiểu rõ hơn về khách hàng của mình. Đôi khi, các sinh viên của tôi dễ dàng phân đoạn được những người dùng cuối khi bắt đầu với một người làm công như giáo viên nhưng lại gặp khó khăn khi người dùng cuối là người tiêu dùng, mua sắm cho cá nhân hoặc gia đình. Một câu hỏi rất hữu ích để giải quyết khó khăn này là: “Tại sao người mua hàng lại chọn mua một sản phẩm thuộc phân khúc này chứ không phải thuộc phân khúc khác?”. Đối với phân đoạn thị trường giáo dục nói trên, câu hỏi đó có thể là: “Tại sao phụ huynh lại muốn mua một sản phẩm giúp cải thiện giáo dục?”. Hoặc nếu ý tưởng của bạn là về công nghệ, như một loại pin rất bền chẳng hạn. Nếu bạn chọn lĩnh vực giao thông, vận tải và phân đoạn đến thị trường khách hàng mua phương tiện giao thông cá nhân thì hãy hỏi tại sao người tiêu dùng lại mua sản phẩm đó? Có thể câu trả lời là do họ quan tâm đến việc bảo vệ môi trường, do hiệu quả sử dụng, sự sang trọng, tiện lợi và có giá trị. Ngay cả khi câu trả lời là hiệu quả sử dụng, bạn cũng có thể chia nhóm giữa những người tiêu dùng muốn có một phương tiện giá rẻ nhưng hiệu quả sử dụng cao và những người không quá quan tâm đến giá cả mà chỉ cần hiệu quả sử dụng. Hãy có một tầm nhìn rộng khi phân đoạn người dùng cuối cho sản phẩm của mình. Ở bước này, bạn đang lên danh sách các ý tưởng và suy nghĩ, sau đó mới thu hẹp danh sách này và phân tích cụ thể hơn. Bước 1B: Thu hẹp Bạn đã nhận diện được một loạt những người dùng cuối tiềm năng và những ứng dụng cho ý tưởng hoặc công nghệ của bạn. Nhiệm vụ tiếp theo là lên danh sách 6-12 cơ hội thị trường, bao gồm những người dùng cuối cụ thể và một hoặc một vài ứng dụng. Khi bạn nghiên cứu cơ bản về thị trường, sẽ có những ứng dụng bạn nghĩ đến nhưng lại không phải điều mà người dùng cuối tìm kiếm, nên tốt hơn cả là chỉ tập trung vào người dùng cuối. Trong Thung lũng Silicon – Những bí mật marketing chưa từng được tiết lộ (Inside the Tornado), Geoffrey Moore đã chỉ ra năm tiêu chí giúp công ty Documentum thu hẹp danh sách 80 thị trường mục tiêu. Tôi mở rộng năm tiêu chí đó ra thành bảy do tiêu chí đầu tiên được chia thành hai phần và thêm một tiêu chí về đam mê của nhóm sáng lập. 1. Khách hàng mục tiêu có tiền không? Nếu khách hàng không có tiền thì thị trường đó không hấp dẫn vì doanh nghiệp mới thành lập của bạn sẽ không thể phát triển bền vững và có dòng tiền dương. 2. Đội ngũ bán hàng của bạn có dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu không? Khi bắt đầu công việc kinh doanh, bạn cần làm việc trực tiếp với khách hàng hơn là phụ thuộc vào người ngoài đi quảng bá sản phẩm cho bạn. Sản phẩm của bạn liên tục cải tiến và hoàn thiện, và những phản hồi trực tiếp của khách hàng trong quá trình này là rất quan trọng. Bên cạnh đó, sản phẩm của bạn căn bản là rất mới và có thể là một công nghệ đột phá nên người ngoài có thể sẽ không biết cách quảng bá sản phẩm một cách hiệu quả. 3. Khách hàng mục tiêu có lý do thích đáng để mua hàng hay không? Liệu khách hàng có mua sản phẩm của bạn thay vì sản phẩm tương tự khác? Hay khách hàng sẽ chấp nhận bất kỳ sản phẩm nào? Hãy nhớ rằng trong nhiều trường hợp, đối thủ cạnh tranh cơ bản của bạn lại là việc khách hàng không đưa ra bất kỳ ý kiến nào. 4. Với sự hợp tác của các đối tác, bạn có thể đưa ra một sản phẩm hoàn chỉnh ngay không? Ví dụ tôi thường đưa ra trong lớp của mình là không ai muốn mua một bộ giao điện mới và lắp nó vào xe ô tô của họ, ngay cả khi bộ giao điện đó tốt hơn nhiều so với cái họ đang dùng. Họ muốn mua một cái xe ô tô. Tức là khách hàng muốn một sản phẩm hoàn chỉnh chứ không phải mua từng bộ phận rồi lắp ghép lại. Bạn có thể sẽ phải làm việc với các nhà cung cấp khác để đưa ra được một giải tổng hợp. Nghĩa là bạn sẽ phải thuyết phục các nhà sản xuất và phân phối khác rằng sản phẩm của bạn xứng đáng để được tích hợp vào dây chuyền của họ. 5. Có đối thủ nào đủ mạnh để có thể ngăn cản bạn? Rất hiếm khi không có đối thủ nào thu hút khách hàng của bạn. Từ đánh giá của khách hàng, (không phải từ đánh giá của bạn hay các đánh giá kỹ thuật khác), đối thủ của bạn mạnh đến đâu? Liệu đối thủ cạnh tranh có thể ngăn cản việc bạn xây dựng mối quan hệ với khách hàng không? Làm thế nào bạn có thể nổi bật hơn và có được sự lựa chọn của khách hàng? 6. Việc chiếm lĩnh được phân khúc thị trường này có thể tạo đà để bạn chiếm lĩnh các phân đoạn thị trường khác không? Nếu bạn chiếm lĩnh được thị trường này, có thị trường tiếp theo nào bạn có thể bán hàng chỉ với một vài điều chỉnh nhỏ về sản phẩm hoặc chiến lược kinh doanh? Hay bạn phải điều chỉnh căn bản sản phẩm hoặc chiến lược kinh doanh mới có được lợi thế trong thị trường mới? Khi bạn tập trung vào thị trường tiền tiêu, bạn không nên bắt đầu ở một thị trường có thể khó tăng quy mô về sau. Geoffrey Moore sử dụng hình ảnh những con ki trong trò chơi bowling để minh họa. Thị trường tiền tiêu giống như con ki đầu tiên và việc thống lĩnh được thị trường tiền tiêu rồi mở rộng ra các thị trường lân cận hay bán được các sản phẩm, dịch vụ khác cho khách hàng ở thị trường tiền tiêu giống như việc bạn làm đã đổ được con ki đầu tiên và các con ki bên cạnh khác cũng bị đổ theo. 7. Thị trường có phù hợp với các giá trị, đam mê và mục tiêu của nhóm sáng lập không? Bạn phải chắc chắn rằng các mục tiêu cá nhân của nhóm sáng lập không bị đặt đằng sau các tiêu chí khác. Như trường hợp công ty SensAble Technologies mà tôi đồng sáng lập, chúng tôi muốn “thoái vốn” (lên sàn hoặc được mua lại) trong vòng bốn đến năm năm, một khoảng thời gian khá ngắn đối với loại công nghệ mà chúng tôi tạo ra, lý do vì hai người đồng sáng lập với tôi là Thomas và Rhonda Massie muốn quay lại quê hương mình ở Kentucky. Bởi vậy, một yếu tố quan trọng là cho dù chọn thị trường nào thì chúng tôi cũng phải có được kết quả trong khoảng thời gian phù hợp. Hãy bắt đầu bằng những câu hỏi trên ở quy mô ngành. Sau đó suy nghĩ xem người dùng cuối của bạn sẽ trả lời câu hỏi đó như thế nào. Trong quy mô một ngành, nếu bạn phân đoạn những người dùng cuối tiềm năng bằng việc tiếp tục chia nhỏ hơn như trong ví dụ về giáo dục kể trên thì bạn phải hỏi những câu hỏi trên ở từng phân đoạn. Chẳng hạn như trong ví dụ trên, thì từng nhánh nhỏ sẽ là giáo viên, phụ huynh, nhân viên hành chính, học viên, rồi phân nhánh về cao học, phổ thông trung học, nhánh về trường công, trường tư… Yếu tố giới hạn của bạn là thời gian mà bạn phải nghiên cứu chuyên sâu về mỗi thị trường nên không thể có thời gian để nghiên cứu một số lượng vô hạn các lựa chọn. 6 đến 12 cơ hội thị trường là quá đủ, và con số thực tế sẽ gần với 6 hơn là 12. Bước 1C: Nghiên cứu cơ bản về thị trường Sau khi thu hẹp các cơ hội thị trường của mình, hãy bắt đầu nghiên cứu cơ bản về thị trường.Nói chuyện trực tiếp và quan sát khách hàng sẽ giúp bạn có cảm nhận tốt hơn và lựa chọn được cơ hội thị trường tốt nhất. Vì bạn đang xác định một cơ hội thị trường mới cho một sản phẩm chưa từng có nên bạn sẽ không thể chỉ dựa vào kết quả tìm kiếm trên Google hay các nghiên cứu từ các công ty khác. Nếu đã có một báo cáo nghiên cứu thị trường với đầy đủ thông tin bạn cần thì có thể đã quá muộn để bắt đầu doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn. Bạn đã để lỡ cánh cửa cơ hội đó, có ai đó đã đánh bại bạn trên thị trường rồi. Thay vào đó, bạn sẽ thu thập phần lớn thông tin từ việc tương tác trực tiếp với khách hàng tiềm năng để tìm hiểu về hoàn cảnh của họ, vấn đề họ cần được giải quyết, các cơ hội và thông tin thị trường. Thật không may là không có lối tắt cho quá trình này. Mặc dù bạn có thể tìm hiểu về khách hàng và thị trường trước khi nói chuyện trực tiếp với khách hàng tiềm năng, nhưng vẫn không thể coi nhẹ tầm quan trọng của việc nghiên cứu trực tiếp khách hàng bởi bất kỳ nguồn thông tin và hiểu biết nào cũng thường là nông cạn, hời hợt và có ít giá trị. Nói chuyện với khách hàng tiềm năng như thế nào? Khi nói chuyện với khách hàng tiềm năng, hãy khuyến khích tất cả các ý tưởng, đừng giới hạn họ hoặc cố đạt được một cam kết. Nếu những khách hàng tiềm năng đó cảm thấy bạn đang cố gắng bán gì đó cho họ, họ sẽ thay đổi hành vi, sẽ nói ít hoặc nói những điều liên quan đến cơ hội thị trường mà bạn đang trình bày thay vì cung cấp cho bạn những ý tưởng mới và sáng tạo về thị trường. Kết quả là bạn sẽ có ít số liệu thị trường hơn. Tương tự, bạn cũng không nên phụ thuộc vào khách hàng để thiết kế sản phẩm hoặc để họ nói cho bạn biết cách giải quyết vấn đề của họ. Mục đích của việc nghiên cứu là để hiểu được những khó khăn và sau đó tìm kiếm giải pháp mang lại giá trị cho khách hàng. Để làm được điều đó, bạn phải hiểu rõ các vấn đề cơ bản của khách hàng và các cơ hội thông qua việc nói chuyện với họ, hoặc tốt hơn nữa là quan sát họ làm việc (“nghiên cứu quan sát cơ bản”). Hành động quan trọng hơn lời nói vì mọi người thường nói một đằng làm một nẻo. Bạn có thể muốn nói chuyện với càng nhiều người dùng cuối càng tốt nhưng những người không phải là người dùng cuối cũng có thể cho bạn những lời khuyên hữu ích hoặc chỉ cho bạn đi đúng hướng. Thậm chí bạn cũng có thể phát hiện ra mình đã nhận diện nhầm người dùng cuối khi bạn thực hiện việc phân khúc thị trường. Một số yếu tố quan trọng để thu thập được thông tin chính xác: Bạn phải tò mò và ham hiểu biết. Bạn phải không sợ nhấc điện thoại lên gọi cho người lạ, nói chuyện trong xe hay trên máy bay để tìm kiếm thông tin. Bạn cần có khả năng lắng nghe và gợi chuyện với người khác. Bạn cần luôn để đầu óc “mở”, không định kiến, thiên vị và không bao giờ giả định trước một giải pháp nào (chỉ hỏi chứ không “cài” trước ý kiến). Bạn phải có khả năng giải thích những điều cơ bản trong giải pháp của mình mà vẫn giữ được sự linh hoạt trong giao tiếp. Bạn cần có thời gian và sự kiên nhẫn để hoàn thiện bước quan trọng này. Ba điểm cần lưu ý khi thực hiện nghiên cứu cơ bản về thị trường: 1. Bạn không có “câu trả lời” cho khách hàng tiềm năng cũng như các vấn đề của họ. 2. Khách hàng tiềm năng cũng không có “câu trả lời” cho bạn. 3. Nói chuyện với khách hàng ở tâm thế “tìm hiểu” chứ không phải “giảng giải” hay “bán hàng”. Hãy lắng nghe những gì họ nói, đừng cố thuyết phục họ mua bất kỳ thứ gì. Tổ chức nghiên cứu: Các nhóm thông tin bạn cần thu thập được ở mỗi thị trường là: 1. Người dùng cuối: Cụ thể là đối tượng nào sẽ sử dụng sản phẩm của bạn? Người dùng cuối là “người ủng hộ” (champion), người mà bạn cần có để sản phẩm được ứng dụng thành công. Mặc dù danh sách những người dùng cuối đã được thu hẹp nhưng khi tiến hành nghiên cứu cơ bản thị trường có thể bạn sẽ nhận thấy danh sách này vẫn cần được phân đoạn tiếp. (Người dùng cuối không phải lúc nào cũng là người quyết định mua sản phẩm. Chúng ta sẽ thảo luận vấn đề này sau ở Bước 12: “Xác định đơn vị ra quyết định của khách hàng (DMU - Customer’s Decision Making Unit)”. Nếu bạn sản xuất trò chơi điện tử cho trẻ em, nghĩa là trẻ em là người ủng hộ vì chúng sẽ đòi bố mẹ, người mua hàng, mua trò chơi cho mình. 2. Ứng dụng: Người dùng cuối sẽ sử dụng sản phẩm của bạn vào việc gì? Điều gì sẽ được cải thiện đáng kể nhờ doanh nghiệp của bạn? 3. Lợi ích: Giá trị thật sự mà người dùng cuối có được nhờ sử dụng sản phẩm mới của bạn là gì? Không phải là các đặc điểm hay tính năng, mà cụ thể bạn cần nêu ra được là người dùng cuối sẽ nhận được lợi ích gì từ sản phẩm của bạn? Tiết kiệm thời gian? Tiết kiệm chi phí hay tăng lợi nhuận? 4. Khách hàng tiên phong: Ai là khách hàng có ảnh hưởng lớn nhất mà những người khác xem như thủ lĩnh tinh thần và tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ mới? Những người này đôi khi được nhắc đến như là “khách hàng dẫn đường” bởi họ được coi trọng nên khi họ mua, những người khác cũng mua theo, khi đó bạn sẽ đạt được sự tín nhiệm ngay lập tức. Một số người gọi họ là “những người tiên phong” nhưng khách hàng tiên phong không phải là những người đam mê công nghệ. Họ được người khác kính trọng vì họ là những khách hàng luôn đổi mới và là người thành đạt, là những người mua sản phẩm bởi sản phẩm đó mang lại giá trị thực sự chứ không phải chỉ là những lời khoe khoang. 5. Đặc điểm thị trường: Những đặc điểm nào của thị trường sẽ giúp hoặc cản trở việc ứng dụng công nghệ mới? 6. Đối tác/Các thành viên khác trên thị trường: Bạn cần làm việc với những doanh nghiệp nào có thể cung cấp được các giải pháp tích hợp vào sản phẩm cho khách hàng? Đôi khi, phần này sẽ thuộc vào phân loại “Các giá trị bổ sung cần thiết” ở bên dưới. 7. Quy mô thị trường: Nếu bạn chiếm lĩnh được 100% thị trường thì bạn sẽ có bao nhiêu khách hàng? 8. Cạnh tranh: Nếu có, thì trong thực tế hoặc theo cảm nhận của bạn, ai là người đang sản xuất sản phẩm tương tự? Hãy luôn nhớ rằng nhìn từ phía khách hàng chứ không phải từ đánh giá của bạn. 9. Các giá trị bổ sung cần thiết: Khách hàng của bạn còn cần điều gì nữa để có được “giải pháp hoàn chỉnh”, tức là có đầy đủ các chức năng của sản phẩm của bạn? Bạn có thể sẽ cần kết hợp sản phẩm của mình với sản phẩm của người khác để khách hàng có được một giải pháp tổng thể, và do đó sẽ dễ dàng mua sản phẩm của bạn hơn. Cuối cùng, bạn sẽ cần nhận dạng các sản phẩm khác mà khách hàng cần mua để sử dụng sản phẩm của bạn. Ví dụ, nếu bạn đang phát triển một trò chơi cho bộ điều khiển Sega Dreamcast, khách hàng của bạn cũng sẽ cần phải mua bộ điều khiển nữa. Và vì bộ điều khiển giờ không còn bán nữa nên sẽ giới hạn việc khách hàng mua hàng. Cách đơn giản nhất để sắp xếp những thông tin này là trình bày vào một bảng, trong đó thị trường tiềm năng là tiêu đề của các cột, mỗi nhóm thông tin là các hàng. Hãy xem ví dụ về SensAble ở dưới. Có thể có những nhóm thông tin khác phù hợp với trường hợp của bạn cũng có thể một số hàng trong bảng ở ví dụ không cần thiết nhưng từ mẫu chung này bạn có thể điều chỉnh cho phù hợp với trường hợp của mình. Mẫu bảng trong ví dụ đã chứng minh sự hữu ích của nó đối với hàng trăm công ty, tất nhiên nó điều chỉnh một số thông tin để phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. DÀNH BAO NHIÊUTHỜIGIAN CHO VIỆCPHÂN ÐOẠN THỊTRƯỜNG? Hãy tập trung nghiên cứu vấn đề này trong ít nhất vài tuần (hoặc lâu hơn nếu thời gian của bạn cho phép). Và hãy chắc rằng bạn nói chuyện trực tiếp với khách hàng ở thị trường mục tiêu để có được những thông tin hữu ích. Thời gian nghiên cứu thị trường phụ thuộc vào tính hiệu quả của đội nhóm của bạn. Bạn cần dành đủ thời gian để điền hết thông tin trong bảng cho từng phân đoạn thị trường với sự chính xác nhất định. Đừng chỉ tìm kiếm trên Internet và tranh luận trong văn phòng. Về cơ bản, bạn sẽ không tìm đươc cơ hội thị trường hoàn hảo, nhưng rất hiếm khi tìm được điều gì “hoàn hảo”. Đừng để bản thân rơi vào tình huống “tê liệt phân tích”, tức là phân tích nhiều quá nên bị nhiễu thông tin. Đừng để việc phân đoạn thị trường trở thành một quá trình kéo dài mãi không kết thúc. Mục đích của việc này là có được đánh giá chính xác về cơ hội thị trường để bạn chuyển sang bước tiếp theo. Sau tất cả thì đây cũng chỉ là bước đầu tiên, bạn vẫn còn ٢٣ bước nữa cần phải đi. Và nhiều khả năng là bạn sẽ trở lại bước này khi bạn đã có nhiều thông tin hơn từ các bước tiếp theo. Để cho đơn giản, các bước được trình bày theo thứ tự nhưng bản chất chúng cần được trở đi trở lại, như hình vẽ ở phần “Sáu chủ đề của ٢٤ bước” như đã minh họa. VÍ DỤ SensAble Technologies Công ty SensAble Technologies xuất thân từ một công nghệ tuy sơ khai nhưng rất tiềm năng giúp cho con người cảm nhận được những vật thể 3D theo đồ họa kỹ thuật số. Tại phòng thí nghiệm Trí tuệ Nhân tạo của Viện Công Nghệ Massachusetts (MIT), cụ thể là tại phòng thí nghiệm robot của Giáo sư huyền thoại Rodney Brooks, Thomas Massie khi còn là sinh viên đã cùng với thầy mình là Giáo sư Ken Salisbury sáng chế ra một thiết bị mới. Thiết bị này cho người sử dụng khả năng cảm nhận những vật thể ảo thông qua một giao diện như chiếc bút. PHANToM, tên của thiết bị này, có thể mô phỏng hình dáng, chuyển động, trọng lượng, và nhiều đặc tính vật lý khác của một vật thể bằng cách tăng hoặc giảm phản lực mà người sử dụng sẽ cảm nhận được khi cử động ngón tay hay chiếc bút như trong Hình 1.2. Hình 1.2: Thiết bị SensAble PHANToM Khi mọi người biết đến ý tưởng đột phá này và công nghệ theo sau nó, ông Massie đã nhận được lời hỏi thăm từ khắp nơi trên thế giới về tiềm năng sử dụng công nghệ này. Ông bắt đầu bán những mẫu tương tự phiên bản trong phòng thí nghiệm. Tuy nhiên, các “khách hàng tiên phong” của ông chủ yếu đến từ trường đại học và phòng thí nghiệm − “những người đam mê công nghệ”, sẵn sàng mua gần như bất kỳ sản phẩm sáng tạo đột phá nào. Cuốn sách Thung lũng Silicon - Bí mật Marketing trong thị trường high-tech của Geoffrey Moore có nói chi tiết hơn về những người đam mê công nghệ, và cho rằng những khách hàng này có thể là cầu nối đầu tiên tới thị trường mở rộng lý tưởng được gọi là “số đông chấp nhận sớm” . Lần đầu tiên tôi gặp Thomas, ông đang bán những thiết bị này cho các nhà nghiên cứu dưới tên công ty SensAble Devices. Ông mong muốn xây dựng một doanh nghiệp tập trung vào thương mại hơn và có thể tác động nhiều hơn trên thế giới. Vì vậy, chúng tôi hợp tác sáng lập công ty SensAble Technologies. Chúng tôi cố gắng tìm kiếm cơ hội thị trường có khả năng mở rộng quy mô, cho phép doanh nghiệp của mình đạt được mục tiêu trở thành công ty có giá trị hàng chục triệu đô la trong thời gian tương đối ngắn là trong vòng năm năm trở lại. Tôi làm việc với John Ranta, quản lý kinh doanh của công ty. John đã có kinh nghiệm làm việc với một số doanh nghiệp khởi nghiệp để khám phá các cơ hội thị trường như vậy và đã làm công việc khó khăn là nghiên cứu cơ bản về thị trường với khách hàng để khám phá nhu cầu thực tế của họ. Chúng tôi cũng mất mấy tuần để liệt kê những thị trường tiềm năng từ nguồn khách hàng hiện hữu của mình, phản hồi từ triển lãm, những lời hỏi thăm của khách hàng, cũng như từ trí tưởng tượng. Tại giai đoạn này, không có ý tưởng nào là điên khùng: kênh truyền hình về đấm bốc, sửa chữa các trạm không gian, chuột máy tính rung, hỗ trợ phẫu thuật, công nghệ khiêu dâm, các chương trình trò chơi máy tính mới, các cơ hội giáo dục, phân tích dữ liệu, máy bay giả lập, thế giới ảo, bảo tàng, huấn luyện thể thao, máy tính dành cho người khiếm thị. Chúng tôi không có định kiến với bất kỳ ý tưởng nào mà cởi mở với tất cả các cơ hội. Hàng tuần, có khi cả đêm, chúng tôi thảo luận về ý tưởng, giá trị cốt lõi và đam mê cá nhân của mình, điều này loại bỏ một số thị trường không hấp dẫn (như công nghệ khiêu dâm). Hơn nữa việc lên ý tưởng giúp chúng tôi phát hiện giá trị thực tế của sản phẩm là những ứng dụng sử dụng dữ liệu 3D, chứ không phải những ứng dụng dùng dữ liệu 2D. Sau khi lên được danh sách đầy đủ các cơ hội tiềm năng, chúng tôi thu hẹp lại chỉ còn tám lĩnh vực, lên đề cương, làm đồ thị phân đoạn thị trường (xem Bảng 1.1), rồi mất mấy tuần để nghiên cứu cơ bản thị trường để hoàn thành bảng đó. Khoảng 90% dữ liệu trong bảng là từ những cuộc trao đổi trực tiếp với những khách hàng tiềm năng trong từng lĩnh vực về hoàn cảnh của họ, những khó khăn, cơ hội, và đặc tính của thị trường. Rất ít dữ liệu đến từ báo cáo nghiên cứu của các công ty danh tiếng hoặc từ Internet. Bảng 1.1: Bảng phân đoạn thị trường của Công ty SensAble Các phân đoạn nêu trên đều là lựa chọn tiềm năng cho thị trường đầu tiên của chúng tôi, và mỗi lựa chọn đều khác biệt về khách hàng, người sử dụng cuối, và ứng dụng. Ví dụ ngành “Giải trí” được chọn làm thị trường tiềm năng vì chúng tôi đã nhận được sự quan tâm mạnh mẽ từ nhóm đồ họa kỹ thuật số làm phim hoạt hình 3D như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi). Công cụ của chúng tôi sẽ giúp họ thiết kế trên máy tính dễ hơn mà không ảnh hưởng đến ý tưởng thiết kế. Hơn nữa, họ có thể làm việc hiệu quả hơn rất nhiều so với những cách làm việc khác tại thời điểm đó. Giống với những gì chúng tôi được biết về các sản phẩm trong ngành giải trí kỹ thuật số, ngành “Thiết kế công nghiệp” được chọn vì khách hàng phản hồi rằng nhà thiết kế sản phẩm muốn tạo ra những hình 3D trên máy tính dễ dàng như việc nặn đất sét. Tương tự với mỗi phân đoạn: Hình ảnh Y khoa (dữ liệu 3D), Mô phỏng Phẫu thuật (và đào tạo), Vi phẫu (điều khiển robot để phẫu thuật trong phòng mổ), Quan trắc Địa vật lý (phân tích dữ liệu địa chấn 3D), Non Visual C.H.I. (Giao diện dành cho Người khiếm thị trên máy tính), và Tạo mẫu (dùng công nghệ CAD/CAM tạo mẫu ảo để xem các bộ phận khớp thế nào; ví dụ kiểm tra tính khả thi khi lắp ráp), chúng tôi đã có đủ dữ liệu để biết rằng thị trường thỏa mãn được bảy câu hỏi chính đã được giới thiệu trước trong bước này. Sau khi đã có các phân đoạn, chúng tôi nghiên cứu cơ bản thị trường cho mỗi phân đoạn riêng để hoàn thành bảng thông tin. Chúng tôi rất may mắn đã bán được cho những người đam mê công nghệ nên có nguồn thu đủ để dành ra ba tháng cho việc phân tích phân đoạn thị trường. Bạn nên dành ít nhất vài tuần nhưng nếu có khả năng bạn có thể dành mấy tháng cho việc phân tích phân đoạn thị trường. Bảng trên có một hàng dành cho “nền tảng”, bao gồm hệ điều hành máy tính và những phần cứng mà công nghệ của chúng tôi cần có để được chấp nhận trong phân khúc thị trường cụ thể. Tiêu chí này có thể phù hợp hoặc không phù hợp với bạn, nhưng chúng tôi thì cần vì tại thời điểm đó, có một sự khác biệt rất lớn khi chạy chương trình trên máy tính chuyên dụng đồ họa (ví dụ Công ty Silicon Graphics SGI) so với máy tính thường. Tiêu chí “Sản phẩm bổ sung cần thiết” phụ thuộc vào ngành mà bạn sẽ tập trung. Đối với chúng tôi, tiêu chí “Sản phẩm bổ sung cần thiết” thay đổi rất nhiều tùy theo ngành. Đối với những nhà đồ họa kỹ thuật số làm phim hoạt hình trong ngành giải trí, chúng tôi phải đưa thêm vào một bộ máy xử lý hình học NURBS (Non-Uniform Rational B-Splines) để có chức năng tạo tập tin mà chương trình Alias Wavefront yêu cầu. Chương trình này được nhiều nhà đồ họa kỹ thuật số khắp thế giới sử dụng để tạo ra các hình ảnh 3D quyến rũ trong những phim hoạt hình nổi tiếng. Thiết bị của cũng tôi cũng cần phải có bút điện tử vì nhà đồ họa kỹ thuật số thích phác họa 2D và cũng đã quen với phương pháp này rồi. Bộ phận cuối cùng mà chúng tôi cần là bộ phận xử lý động lực để nhân vật thiết kế di chuyển được như trong thực tế. Cả ba bộ phận này đều có sẵn từ các nhà cung cấp khác nên chúng đều không phải là thành phần quá quan trọng. Tuy nhiên, chúng tôi cần hiểu chi tiết về những công cụ mà người dùng cuối đang sử dụng, các sản phẩm bổ sung cần thiết để hệ thống của mình phù hợp với các hệ thống đang tồn tại, và có thể tiếp cận được thông tin hoặc công nghệ này thông qua các nhà cung cấp khác. Đối với các đối tác và khách hàng của chúng tôi, NURBS là một yêu cầu rất cụ thể vì nó là định dạng dữ liệu cần thiết để phù hợp với những danh mục đã được đầu tư đáng kể. Nói một cách khác, chúng tôi cần biết dữ liệu đầu vào sản phẩm của mình thế nào, nhận được dữ liệu ra sao, sản phẩm sẽ nhận dữ liệu đầu ra là gì, và chuyển dữ liệu bằng cách nào. TÓM TẮT Quá trình phân đoạn thị trường là để nhận diện các cơ hội thị trường tiềm năng. Khi bạn đã có một danh sách các thị trường tiềm năng, phân tích dựa trên các nghiên cứu thị trường trực tiếp với một số hữu hạn các phân đoạn thị trường sẽ giúp bạn quyết định được đâu là thị trường tốt nhất cho ý tưởng hoặc công nghệ của mình. Mục đích của việc nghiên cứu không phải để cung cấp một giải pháp hoàn hảo mà để nhận diện một loạt các cơ hội thị trường khi bạn bắt đầu nghĩ đến việc sẽ tập trung kinh doanh ở thị trường nào. Nghiên cứu cơ bản về thị trường bằng cách nói chuyện trực tiếp với khách hàng và quan sát họ là cách tốt nhất để xác định được cơ hội thị trường. Nghiên cứu này sẽ giúp bạn xác định được thị trường tiền tiêu ở bước tiếp theo. BƯỚC2 LỰA CHỌN THỊTRƯỜNGTIỀN TIÊU Ở BƯỚC NÀY BẠN SẼ: Phân tích 6-12 cơ hội thị trường khả thi để chọn ra một thị trường duy nhất. Tiếp tục phân đoạn thị trường cụ thể hơn để quyết định được thị trường tiền tiêu (beachhead). Ởbước trước về việc phân đoạn thị trường, bạn đã xây dựng một bảng thông tin dựa vào việc nghiên cứu cơ bản về 6 đến 12 thị trường được lựa chọn. Bây giờ hãy chọn ra trong đó chỉ một cơ hội thị trường làm thị trường tiền tiêu để theo đuổi và bỏ qua những thị trường khác. Hầu hết những người lần đầu khởi nghiệp đều thấy khó khăn thậm chí là đau khổ khi phải loại bỏ các cơ hội thị trường khác. Họ bám lấy suy nghĩ rằng có càng nhiều thị trường thì càng tăng khả năng thành công và rằng họ muốn kinh doanh trên nhiều thị trường cho đến khi có một thị trường phát triển rõ ràng. Thực tế, tư duy đó sẽ làm giảm khả năng thành công của bạn bởi bạn và doanh nghiệp mới của mình sẽ thiếu đi sự tập trung cần thiết để thành công. Yếu tố quan trọng quyết định thành công của doanh nhân khởi nghiệp là khả năng lựa chọn thị trường và khả năng quyết tâm từ bỏ các thị trường khác. Tập trung thật sự rất khó khăn, đặc biệt với doanh nhân khởi nghiệp. Mọi người vẫn để mở các lựa chọn ngay cả khi lựa chọn đó không phải là điều họ quan tâm nhất, theo Dan Ariely, cựu giáo sư MIT thảo luận trong cuốn sách Phi lý trí (Predictably Irrational, 2008). Theo đó, khi con người được đưa cho nhiều lựa chọn để đi tới thành công, họ thường cố gắng giữ tất cả các lựa chọn mặc dù tập trung vào một con đường duy nhất mới là cách đảm bảo nhất cho thành công. Bằng việc chỉ tập trung chiếm lĩnh một thị trường, doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn sẽ dễ dàng có được vị thế vững chắc trên thị trường hơn và hi vọng sẽ có dòng tiền dương trước khi sử dụng cạn kiệt các nguồn lực. Bằng cách tập trung, bạn sẽ nhanh chóng có được những quảng cáo truyền miệng tích cực từ khách hàng vốn rất quan trọng, điều quyết định sự thành-bại của doanh nghiệp khởi nghiệp. LỰA CHỌN THỊTRƯỜNGTIỀN TIÊU NHƯTHẾ NÀO? Trong hoạt động quân sự, nếu một đội quân muốn đánh chiếm lãnh thổ của kẻ địch từ đường biển, đội quân đó sẽ sử dụng chiến lược tiền tiêu, nghĩa là đổ bộ vào điểm trọng yếu của lãnh thổ kẻ địch trước, chiếm lĩnh vùng biển đó và lấy đó làm cơ sở để đổ bộ thêm quân đội và khí tài tấn công các vùng lãnh thổ khác của kẻ địch. Cuộc tấn công của quân Đồng Minh vào chủ nghĩa phát-xít thống trị châu Âu năm 1944 là một trong những ví dụ nổi tiếng của chiến lược tiền tiêu. Quân Đồng Minh đặt điểm tiền tiêu là bờ biển Normandy, nơi cho phép họ dần dần chiếm giữ hết tất cả các vùng do phát-xít chiếm đóng ở lục địa châu Âu. Nếu không chinh phục được vùng biển đó, họ sẽ không có được điểm xuất phát cho cuộc chiếm đóng của mình. Tương tự, thị trường tiền tiêu là nơi mà một khi bạn đã chiếm lĩnh được thị phần chi phối, bạn sẽ có sức mạnh để chiếm lĩnh các thị trường lân cận với nhiều dịch vụ khác nhau, xây dựng doanh nghiệp lớn hơn với những sản phẩm tiếp theo. Thường thì có nhiều con đường để đi tới thành công, nên không bắt buộc phải chọn một thị trường hoàn hảo. (SensAble là một ví dụ điển hình cho việc một công nghệ có thể thành công ở nhiều phân đoạn thị trường.) Bởi vậy, hãy bắt tay vào thực hiện thay vì mắc kẹt trong tình trạng “loạn phân tích”. Mục đích của bạn là bắt đầu một doanh nghiệp chứ không phải trở thành một nhà nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Hành động sẽ mang lại cho bạn số liệu thực tế, cho thấy liệu bạn có tồn tại được trong thị trường đó hay không. Nếu thị trường bạn lựa chọn là khả thi thì tuyệt vời. Còn nếu không, vì bạn đã hành động nhanh chóng và hiệu quả nên có thể hi vọng rằng mình còn thời gian và nguồn lực để trở lại với bảng nghiên cứu và thử lại với thị trường thứ hai. Bảy tiêu chí tôi đề cập đến trong Bước 1 để thu hẹp các cơ hội thị trường cũng hữu ích trong việc lựa chọn thị trường tiền tiêu: 1. Khách hàng mục tiêu có sẵn tiền không? 2. Đội ngũ bán hàng có bạn có dễ dàng tiếp cận khách hàng mục tiêu không? 3. Khách hàng mục tiêu có lý do xác đáng để mua hàng hay không? 4. Sau khi hợp tác với đối tác, bạn có thể đưa ra một sản phẩm hoàn chỉnh hay không? 5. Có đối thủ nào đủ mạnh có thể ngăn cản bạn? 6. Nếu bạn chiếm được phân khúc thị trường này, bạn có thể tạo đà chiếm lĩnh các phân khúc thị trường khác không? 7. Thị trường có phù hợp với các giá trị, đam mê và mục tiêu của nhóm sáng lập hay không? Tốt hơn bạn nên tránh lựa chọn thị trường lớn nhất hoặc rất lớn ngay cả khi những thị trường đó có vẻ như là phân khúc thị trường tốt nhất. Thị trường đầu tiên sẽ là nơi bạn học được những bài học giá trị nên sẽ tốt hơn nếu bạn học trong một thị trường nhỏ, nơi bạn có thể nhanh chóng tiếp cận khách hàng tiềm năng. Nguyên tắc này cũng tương tự việc bạn mới tập chơi một môn thể thao, bạn sẽ học được rất nhiều từ việc chơi với người giỏi hơn mình một chút. Nếu bạn bắt đầu bằng việc chơi đối đầu với người chuyên nghiệp bạn sẽ chỉ học được rằng người đó chơi rất giỏi, thậm chí bạn sẽ chỉ đứng bên ngoài nhìn người đó chơi. Hãy chọn một thị trường tiêu tiền nhỏ thôi. Ví dụ: nếu bạn sống ở địa phận nhỏ, hãy bắt đầu ở đó thay vì ở vùng rộng lớn hơn. Các công ty lớn cũng làm như vậy, họ thử sản phẩm mới ở các nước hoặc khu vực nhỏ trước khi tung ra thị trường thế giới. THỊTRƯỜNGTIỀN TIÊUCỦA BẠN VẪN CẦN PHÂN ÐOẠN NHỎ HƠN Giờ bạn đã bắt đầu tập trung vào thị trường tiền tiêu, và bạn sẽ nhanh chóng nhận ra thị trường đó vẫn còn có thể phân đoạn nhỏ hơn nữa. Đó là một quy trình chuẩn và hợp lý. Bạn không nên lo lắng rằng mình đang tập trung vào một thị trường quá nhỏ (chúng ta sẽ tính Tổng quy mô thị trường có thể chiếm lĩnh ở bước sau) vì tôi chưa từng thấy một người khởi nghiệp nào quá tập trung cả mà chỉ có ngược lại. Bạn nên bắt đầu ở thị trường mà bạn có nhiều khả năng chiếm lĩnh được nhanh chóng; bắt đầu với một thị trường nhỏ và tập trung là cách tốt nhất để đạt được điều đó. Làm sao để biết được thị trường của bạn có đủ tập trung hay không? Bạn cần phải phân đoạn thị trường cho đến khi thị trường đó đáp ứng được ba điều kiện dưới đây. Định nghĩa dưới đây được mở rộng từ định nghĩa mà Geoffrey Moore nêu ra trong cuốn Thung lũng Silicon - Những bí mật marketing chưa từng được tiết lộ. Ba điều kiện để lựa chọn thị trường: 1. Các khách hàng trong thị trường đó mua các sản phẩm tương tự nhau. 2. Các khách hàng trong thị trường có chu trình mua sắm tương tự nhau và kỳ vọng sản phẩm mang lại những giá trị tương tự nhau. Đội ngũ bán hàng của bạn có thể chuyển từ việc bán cho khách hàng này sang bán cho khách hàng khác mà vẫn rất hiệu quả, không giảm đi năng suất. 3. Trong thị trường đó tồn tại “quảng cáo truyền miệng” giữa các khách hàng, nghĩa là họ có thể là đưa ra những lời giới thiệu hấp dẫn và có giá trị cao với người khác khi quyết định mua hàng. Chẳng hạn, họ có thể thuộc về cùng một tổ chức nghề nghiệp hoặc hoạt động trong cùng một khu vực. Nếu bạn tìm thấy một cơ hội thị trường tiềm năng nhưng khách hàng lại không nói chuyện với nhau thì doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn sẽ rất khó hoạt động trong thị trường đó. Khởi nghiệp với thị trường có đầy đủ ba yếu tố trên sẽ giúp bạn tăng mức độ hiệu quả và có cơ hội làm được điều thần kỳ mà bất kỳ người khởi nghiệp nào cũng muốn, đó là được lan truyền nhanh chóng. VÍ DỤ SensAble Technologies Sau khi cân nhắc cẩn trọng bảy yếu tố trên, chúng tôi chọn ngành thiết kế công nghiệp làm thị trường tiền tiêu. Nhưng chúng tôi chưa phân đoạn thị trường nhỏ hơn nên sau khi lựa chọn thị trường, chúng tôi phát hiện ra những người thiết kế công nghiệp trong trường hợp này có thể chia làm ba nhóm. Một nhóm chuyên xử lý các hình chữ nhật với các góc vuông, kết hợp nhiều hình học đơn giản. Nhóm thứ hai chuyên về các hình vẽ kiểu cách hơn với mặt phẳng, đại diện bằng các công thức toán học. Nhóm thứ ba làm việc với các hình có cấu trúc hữu cơ và hình điêu khắc, thường được thiết kế bằng đất sét. Sản phẩm của chúng tôi phù hợp nhất với những thiết kế không theo mẫu nên nhóm thứ ba là thị trường tối ưu để tập trung khai thác. Khách hàng nhóm này chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất đồ chơi và giày dép với các xưởng đất nặn rộng và nhiều nhà điêu khắc cùng làm việc với các nhà thiết kế (Hình 2.1). Hình 2.1: Chúng tôi tập trung vào thị trường đồ chơi và giày dép. Thị trường tiếp theo nhiều khả năng sẽ là phim hoạt hình và đồ nữ trang, nhưng cần nghiên cứu thêm để có thể tăng quy mô Chính chúng tôi cũng rất ngạc nhiên khi có thể ghép các doanh nghiệp đồ chơi và giày dép vào một thị trường bởi những người thiết kế trong ngành sản xuất đồ chơi và giày dép có hành vi giống nhau nên họ hoàn toàn đáp ứng được ba điều kiện nêu trên của một thị trường. Họ đều sử dụng rất nhiều đất nặn để thiết kế các hình dạng có cấu trúc hữu cơ cao và hình 3D nghệ thuật, đều chuyển hàng đến Trung Quốc với một lịch trình chặt chẽ. Những người thiết kế đó mua các sản phẩm thiết kế giống nhau và cách họ sử dụng chúng cũng giống nhau. Họ chịu cùng một áp lực, quá trình bán hàng và giá trị cốt lõi. Hơn nữa, các nhà thiết kế thường chuyển từ doanh nghiệp sản xuất đồ chơi sang doanh nghiệp giày dép để phát triển sự nghiệp; họ thậm chí thuộc cùng một nhóm trong Cộng đồng Thiết kế Công nghiệp của Mỹ. Chăm sóc da thông minh Trong một lớp học của tôi có một nghiên cứu sinh đến từ phòng thí nghiệm MIT của Giáo sư Bob Langer với một công nghệ mới đầy hứa hẹn. Sinh viên Pedro Valencia đã nghiên cứu ra cách tổng hợp hạt nano nhanh hơn để sử dụng trong y học. Một ứng dụng cụ thể là vỏ polyme nano dính lên da và sẽ từ từ tiết ra thuốc trong vòng 24 giờ. Pedro và nhóm của mình dành nhiều tuần nghiên cứu về những ứng dụng khác nhau cho polyme này, bao gồm cả ứng dụng y học cho bệnh nhân nội trú và ngoại trú và chữa ung thư. Một phân khúc thị trường khác của họ là kem chống nắng, sử dụng đặc tính tiết ra thuốc một cách chậm rãi để sản sinh ra chất chống nắng trong một thời gian dài. Sau khi cân nhắc kỹ lưỡng, họ nhận thấy thị trường hàng tiêu dùng như kem chống nắng đòi hỏi ít thời gian và tiền bạc hơn là y tế vốn luôn cần FDA (Tổ chức Thực phẩm và Dược phẩm an toàn của Mỹ) kiểm tra và xem xét kỹ lưỡng. Thị trường hàng tiêu dùng cũng tạo điều kiện cho cả nhóm làm việc trực tiếp với khách hàng và có được phản hồi nhanh chóng nên họ có thể phát triển công nghệ này hiệu quả hơn và sớm có sản phẩm hoàn chỉnh. Tuy nhiên, thị trường kem chống nắng lại quá rộng và đa dạng đối với nhóm của anh nên nhóm tiếp tục phân đoạn thị trường nhỏ hơn thông qua nghiên cứu trực tiếp với khách hàng. Cuối cùng, họ quyết định chọn một trong số các phân đoạn nhỏ hơn, đó là những vận động viên tiềm năng chuyên nghiệp ở tuổi 30 chơi thể thao ba môn phối hợp. Những vận động viên này rất tiềm năng với thu nhập khả dụng cao và chi tiêu cho việc luyện tập nhiều. Khi đội của Pedro tiếp cận các vận động viên này để nói về ý tưởng trên, họ phản hồi rất tích cực. Nhóm cũng nhận ra rằng nếu những vận động viên chuyên nghiệp này mua sản phẩm, thì việc tấn công sang các thị trường khác sẽ dễ dàng hơn. Với những đặc điểm kể trên, những vận động viên này là sự lựa chọn thích hợp cho thị trường tiền tiêu. TÓM TẮT Chỉ chọn theo đuổi một thị trường duy nhất, sau đó tiến hành phân đoạn thị trường cho đến khi có được một cơ hội thị trường đồng nhất, được xác định rõ ràng và đáp ứng đủ ba điều kiện về thị trường. Tập trung là đồng minh của bạn. BƯỚC3 PHÁC HỌA CHÂN DUNG NGƯỜI DÙNGCUỐI Ở BƯỚC NÀY BẠN SẼ: Sử dụng kết quả nghiên cứu cơ bản về thị trường để minh họa chi tiết hơn về người dùng cuối điển hình ở trong phân đoạn thị trường của mình. Giờ khi bạn đã xác định rõ ràng được thị trường tiền tiêu cụ thể, bạn sẽ cần tìm hiểu thêm về khách hàng mục tiêu của mình. Điều tối quan trọng là bạn cần phải hiểu rằng để thành công, bạn phải xây dựng công việc kinh doanh của mình dựa trên khách hàng mà bạn phục vụ chứ không phải là thúc ép thị trường chấp nhận sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn bán. Thực chất, khách hàng bao gồm người dùng cuối và đơn vị ra quyết định. Thường thì người dùng cuối là một phần của đơn vị ra quyết định nhưng cũng có thể hoặc không phải là người quan trọng nhất trong đơn vị đó. Cụ thể hơn: Người dùng cuối: Một cá nhân (một con người thật sự!) sẽ sử dụng sản phẩm của bạn. Người dùng cuối thường là thành viên trong hộ gia đình hoặc tổ chức mua sản phẩm của bạn. Đơn vị ra quyết định: Một (hoặc một nhóm) người quyết định liệu gia đình/công ty họ có mua sản phẩm của bạn không, bao gồm: Người ủng hộ sản phẩm: Người muốn khách hàng mua sản phẩm của bạn, thường cũng chính là người dùng cuối. Người trả tiền: Người trả tiền cho sản phẩm, đôi khi cũng chính là người dùng cuối. - Người có ảnh hưởng, người có quyền phủ quyết, bộ phận mua hàng v.v: là những người có ảnh hưởng hoặc kiểm soát trực tiếp các quyết định của người trả tiền. Ở bước này, bạn sẽ xây dựng chân dung người dùng cuối một cách cụ thể để có thể tính toán được quy mô thị trường có thể chiếm lĩnh được ở thị trường tiền tiêu. Sau đó, bạn sẽ bổ sung thêm các đặc điểm chi tiết hơn bằng cách xác định một người dùng cuối phù hợp để làm chân dung người dùng cuối (Persona). Bạn phải tập trung vào người dùng cuối vì nếu họ không muốn mua sản phẩm của bạn, sẽ không ai muốn mua cả. Bạn có thể nghĩ rằng sau khi lựa chọn được thị trường tiền tiêu thì việc xây dựng chân dung người dùng cuối sẽ dễ dàng. Tuy nhiên, thường thì việc này đòi hỏi rất nhiều thời gian, suy nghĩ và nghiên cứu sâu. Bạn sẽ thấy ngay cả khi bạn đã thu hẹp thị trường tiền tiêu thì những người dùng cuối cũng chưa hẳn sẽ giống nhau. Đầu tiên, bạn phải tập trung hơn nữa bằng cách chọn những đặc điểm nhân khẩu học cụ thể của người dùng cuối. TẠISAOPHẢITẬPTRUNG VÀO ÐẶC ÐIỂM NHÂN KHẨU HỌCCỤTHỂ? Ngay cả khi bạn đã thu hẹp thị trường tiền tiêu, bạn cũng vẫn sẽ thấy rằng những người dùng cuối mà bạn hướng tới vẫn rất khác nhau. Họ có thể già hoặc trẻ, sống và/hoặc làm việc ở vùng đô thị, ngoại ô hay nông thôn, họ có thể đi khắp nơi trên thế giới hoặc có thể chỉ sống ở một nơi suốt cả cuộc đời. Quan trọng hơn, họ có những mục tiêu, khát vọng và những nỗi lo sợ khác nhau. Khi khởi nghiệp, bạn sẽ phải loại trừ nhiều khách hàng tiềm năng để tập trung vào một nhóm người dùng cuối tương đối đồng nhất, những người sẽ cung cấp dòng tiền ban đầu sống còn cho doanh nghiệp khởi nghiệp của bạn. Như tôi đã lưu ý, bạn phải liên tục nói chuyện, quan sát và tương tác với khách hàng mục tiêu để thu thập được thông tin và xác nhận lại các thông tin đó. Nghiên cứu cơ bản về thị trường là nền tảng cho thành công của bạn. Đây là cách duy nhất để bạn có thể thu thập được các thông tin vô giá không có sẵn và bạn sẽ hiểu được những điều ẩn đằng sau thông tin đó. Khi bạn đã hoàn thành nghiên cứu cơ bản về thị trường, đó sẽ là thông tin giá trị nhất của bạn. Nghiên cứu khách hàng tốt và trực tiếp là tối quan trọng trong quá trình này; bạn không thể tự vẽ ra chân dung người dùng cuối. Mục tiêu của bạn là mô tả được chân dung những người dùng cuối mà bạn đã thu hẹp lại, những người có đặc điểm tương đồng và nhu cầu tương tự nhau. Hãy lựa chọn nhóm khách hàng này như cách bạn lựa chọn thị trường tiền tiêu. Việc cố gắng bán sản phẩm cho một nhóm quá rộng những người dùng cuối cũng sẽ rơi vào tình trạng thiếu tập trung giống như bán hàng trong nhiều thị trường khác nhau. Chiến lược bán hàng của bạn không thể hiệu quả cho cả người 25 tuổi lẫn người 50 tuổi; các đặc trưng sản phẩm của bạn có thể phải khác đi phụ thuộc vào những ưu tiên của người dùng cuối. Do đó, bạn sẽ không cố gắng vẽ ra chân dung của tất cả người dùng cuối. Bạn cũng không muốn sử dụng thời gian và những nguồn lực của mình để cố làm mọi thứ cho tất cả mọi người. CÁC ÐẶC ÐIỂM BẠN CẦN PHÁCTHẢOTRONGCHÂN DUNG NGƯỜI DÙNGCUỐI Giới tính? Độ tuổi? Thu nhập? Vị trí địa lý? Động cơ hành động? Điều lo sợ? Người hùng trong trái tim họ? Họ đi chơi ở đâu? Ăn tối ở đâu? Đi đâu trước khi đi làm? Họ đọc các loại báo chí nào? Trang web nào? Xem các chương trình TV nào? Lý do chung họ mua sản phẩm này là gì? Vì tiết kiệm? Vì hình ảnh? Hay do áp lực từ những người xung quanh? Điều gì làm cho họ đặc biệt? Câu chuyện của họ là gì? Bạn có thể chưa trả lời được nhiều câu hỏi ở trên, hoặc có những câu hỏi cũng không liên quan đến trường hợp của bạn, nhưng bạn vẫn nên nghĩ về nó ở giai đoạn này. Bạn có thể sẽ quay lại những câu hỏi này và cần phải cụ thể hơn nữa ở Bước 5: “Chân dung người dùng cuối của thị trường tiền tiêu”. NHÓM SÁNGLẬPCỦA BẠN CÓ BAOGỒM CẢ NGƯỜI DÙNGCUỐI KHÔNG? Nếu trong nhóm khởi nghiệp của bạn có người phù hợp với chân dung người dùng cuối thì các bạn đang có lợi thế rất lớn vì những hiểu biết sâu sắc về khách hàng, và những hiểu biết đó là yếu tố quan trọng cho thành công của bạn. Bởi vì khi trong nhóm của bạn có cả người dùng cuối, bạn sẽ không phải phụ thuộc vào các giả định, thường là không chính xác về người dùng cuối là ai, và điều họ muốn là gì. Nếu trong nhóm của bạn không có người như vậy thì bạn nên """