" Không Đánh Mà Thắng PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Không Đánh Mà Thắng PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo 作品：不战⽽胜:以⼩博⼤的竞争战略作品：不战⽽ 胜:以⼩博⼤的竞争战略 作者：⾼建华 Copyright © by China machine press Vietnamese copyright © by MINHLONG-TDV CO.,LTD Bản quyền tác phẩm đã được bảo hộ. Mọi hình thức xuất bản, sao chụp, phân phối dưới dạng in ấn hoặc văn bản điện tử mà không có sự cho phép bằng văn bản của công ty TNHH Một thành viên TM & DV Văn hóa Minh Long là bất hợp pháp. Lời giớithiệu MỘT MÌNH MỘT QUẢ NÚI Ngưu Căn Sinh Binh pháp Tôn Tử cho rằng “hòa để thắng” cao hơn “đánh để thắng”. Không đánh mà thắng do Cao Kiến Hoa sáng tạo và kế thừa trên cơ sở đó, kết hợp với thực tế trên thương trường, có thể coi đây là “chiến lược đại dương xanh” phiên bản 2. Người làm tư vấn vừa thông thạo lý luận, vừa thông thạo thực tiễn quả thực không nhiều; hơn nữa, những người vừa có hiểu biết về phương Đông, vừa có hiểu biết về phương Tây lại càng hiếm hơn; còn những người hiểu biết rộng rãi cả bốn lĩnh vực trên thì có lẽ chỉ đếm trên đầu ngón tay. Điều đáng quý là Cao Kiến Hoa lại nằm trong số ít những người như thế. 1. Đột phá, phá vây, bộc phát Cống hiến lớn đầu tiên của cuốn sách Không đánh mà thắng chính là tạo ra kim chỉ nam cho các doanh nghiệp mới thành lập hoặc các doanh nghiệp “kế cận”: Từ bỏ thị trường chính, đi thẳng vào thị trường ngách – từ bỏ đường lớn, lựa chọn đường nhỏ, đi vào lĩnh vực không có đối thủ cạnh tranh! Đây là sự “đột phá” dành cho các doanh nghiệp khởi sự. Top 500 doanh nghiệp mạnh nhất thế giới hiện nay cũng đều khởi sự, trưởng thành từ “những doanh nghiệp trẻ”. Tuy nhiên, trên thị trường đều là những “ông lớn”, vậy làm sao để “những doanh nghiệp trẻ” có thể chiến đấu được với những “ông lớn” đây? Câu hỏi này đang làm khó hàng ngàn hàng vạn doanh nghiệp. Khi mới thành lập, Tập đoàn Monmilk phải đối mặt với vấn đề tương tự trên thị trường sữa: Hàng cao cấp thì có vỏ hộp có giá cao, đảm bảo chất lượng lâu dài; hàng cấp thấp hơn thì vỏ nilon giá thấp, bảo đảm chất lượng trong thời gian ngắn, vậy họ sẽ làm cái nào? Cuối cùng, họ đã đi theo “con đường ở giữa”, là doanh nghiệp đầu tiên cho ra vỏ túi với mức giá trung bình và đảm bảo chất lượng trong thời gian trung bình, và đã bước đầu có hiệu quả, trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong dòng sản phẩm này: “các ông lớn” mặc dù cũng đi theo hướng đó, nhưng ở thị trường Bắc Kinh, lượng tiêu thụ của hãng Monmilk bằng với tổng lượng tiêu thụ của chín hãng sản phẩm lớn khác. Monmilk đã “phá vây” một cách thành công. Bây giờ nhìn lại quá khứ, có thể thấy rằng điều này rất phù hợp với “thị trường ngách” mà Cao Kiến Hoa đã nhấn mạnh. Cống hiến lớn thứ hai của Không đánh mà thắng là xây dựng một mô hình khung, sắp xếp thành một hệ thống và triển khai hướng đi chắc chắn giành thắng lợi. Liệu có thể chắc thắng hay không, điều đó không quan trọng, ở đây chúng ta chưa cần bàn tới, nhưng với sự logic chặt chẽ, nội dung rõ ràng dễ hiểu thì chắc chắn sẽ không để người khác phải thất vọng. 2. Mượn được, vứt được, hiểu được Trong cuốn sách này, Cao Kiến Hoa đã tổng kết “Tam tự kinh mới”: Tìm đúng người, hỏi đúng chuyện, làm đúng việc! Điều này nhấn mạnh việc mượn kế, mượn lực, mượn thực tiễn và mượn kinh nghiệm. Trong lĩnh vực này, bản thân tôi đã có những trải nghiệm sâu sắc, khoảng cách giữa “học vẹt” và “hiểu biết” không chỉ đơn thuần là sự khác biệt của mặt chữ mà có sự khác nhau rất lớn. Ví dụ tôi thường nói là “nếu muốn hiểu biết thì hãy đảo ngược vị trí để suy xét”, nhưng nếu cái mông của bạn cứ ngồi ì một chỗ thì bộ não của bạn cũng không thể nào tự động đảo ngược vị trí mà suy xét, bởi vì, căn bệnh ung thư của người khác sẽ không biểu hiện một cách rõ ràng, chân thực giống như bệnh cảm cúm chỉ với “nước mắt nước mũi” của bạn. Thêm nữa, giống như khi bơi lội, chuẩn bị trước bao nhiêu yếu lĩnh, nhưng lần đầu tiên xuống nước vẫn bị chìm xuống. Trong cuộc sống, không phải việc gì chúng ta cũng có thể làm được, cho nên tìm được một người hiểu biết và đã từng làm, “mượn” kiến thức của họ, kinh nghiệm của họ để chỉ đường thì hiệu quả không chỉ là vấn đề rút ngắn quãng đường vòng vèo, mà còn là vấn đề chiếm lĩnh “trận địa”, tranh thủ được thời cơ. Tuy nhiên, “không ai tắm hai lần trên cùng một dòng sông” (Heraclitus), thực tiễn của người khác và thực tiễn của bạn luôn luôn là hai thứ hoàn toàn khác nhau, khi mượn lực, cần tâm niệm một điều rằng “ba toong” của người khác không thể nào thay thế “đôi chân” của bạn được. 3. Lấy được, bỏ được, nghĩ được Trong cuộc đời con người có ba cảnh giới: Đánh để thắng, không đánh mà thắng và vượt qua thắng thua. Những người kiên trì đi theo quan niệm “đánh để thắng” có thể sẽ đánh bại rất nhiều người, nhưng oan oan tương báo, cuối cùng bản thân cũng sẽ bị người khác hạ gục dưới đất, rồi giẫm đạp lên, “đánh để thắng” thường dẫn tới “thắng nhưng bại”. Những người kiên trì đi theo cảnh giới “không đánh mà thắng” thì về cơ bản sẽ không bao giờ cùng bạn đứng trên một ngọn núi và chém giết lẫn nhau, họ sẽ né mình trên một quả núi, gióng lên một hồi trống, dựng lên một ngọn cờ, và đó gọi là “lấy được”. Núi đã lấy được, sứ mệnh hoàn thành, vinh dự gác lại, ngọn cờ tiếp tục được giương cao, rồi tự mình rời đi, đó gọi là “bỏ được”. Trên thế giới, có không ít người có thể lấy được, nhưng những người có thể bỏ được lại không nhiều. Thứ mà mình nắm trong tay càng “nặng”, thì lại càng khó khăn để từ bỏ, dù là dân chúng, hoàng đế quân vương cũng đều không phải là ngoại lệ. “Bỏ được” thực ra vừa có thể đem lại sự tiến bộ cho xã hội, vừa có thể đem lại cuộc sống mới cho chính bản thân mình, bởi vì ý nghĩa của cuộc sống đang ở phía trước, nếu không bỏ đi được gánh nặng bùn đất thì sẽ không thể nào khoác lên “chiếc làn vàng” được, không từ bỏ căn nhà cũ thì sẽ không thể nào đến được tòa nhà mới, nếu không lột bỏ cái vỏ bọc cứng nhắc thì sẽ không thể đổi lấy đôi cánh mềm. Trong ba thứ quyền, tiền và vinh, thứ khó từ bỏ nhất luôn là tiền. Cổ nhân có câu: “Người chết vì tiền, chim chết vì ăn”. Cho nên, nếu một người có thể thay đổi, chuyển từ việc tích cóp tài sản sang phân tán tài sản, hay là từ nhà kinh doanh chuyển thành nhà từ thiện, thì có thể nói người đó đã hiểu được bản chất của tài sản là gì – Sống không mang đến, chết chẳng mang đi, có nhiều thì sẽ mất nhiều, mất nhiều tức là có nhiều, đó gọi là “nghĩ được”. Vừa có thể “lấy được”, vừa có thể “bỏ được” lại vừa có thể “nghĩ được”, có thể làm được cả ba điều trên chính là đã vượt qua ranh giới “thắng bại” rồi đó. Lời mở đầu Có người nói tôi giống như một cây cầu, mười bảy năm trước giúp đỡ các công ty đa quốc gia thâm nhập vào nội địa, mười bảy năm sau giúp đỡ các doanh nghiệp nội địa đi ra thế giới. Sau khi nghe những lời đó, tôi thấy rất xúc động. Cho dù đây có phải là sự nghiệp được sắp đặt trước hay không thì cũng là một sự phản ánh thực tế một cách chân thực. Những năm gần đây, tôi luôn cố gắng chia sẻ với các nhà quản trị và những người làm kinh doanh ở trong nước về những kĩ năng chuyên nghiệp và hệ thống quản trị kinh doanh mà tôi đã học được từ các công ty đa quốc gia. Hy vọng với sự nỗ lực của mình, tôi có thể giúp họ ít phải đi vào đường vòng, tốn ít học phí, rút ngắn khoảng cách với các công ty đa quốc gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh một cách nhanh nhất có thể, từ đó đạt được hiệu quả trong tương lai cũng như những thành quả mong muốn mà không cần tốn nhiều công sức. Thực ra, học hỏi những “bộ não” của công ty nước ngoài, thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể đạt được nhiều mục tiêu cùng lúc, biến những việc tưởng chừng không thể thành việc trong tầm tay mình. Tôi rất thích quan niệm sống của Steve Jobs – Tổng giám đốc điều hành (CEO) của Tập đoàn Apple: Sống để thay đổi thế giới! Đương nhiên, có những người thay đổi thế giới, thay đổi cuộc sống của mọi người dựa vào những sản phẩm ưu việt; có những người thay đổi thế giới, thay đổi trải nghiệm của mọi người bằng những dịch vụ chất lượng; còn tôi, tôi gián tiếp thay đổi cách thức tư duy cũng như hành vi của mọi người thông qua bồi dưỡng quản lí, tư vấn quản lí và những học thuyết mà mình viết ra. Thông qua đó, sẽ có nhiều người hơn nữa hiểu được, nắm vững được và chi phối các luật chơi của thị trường, và cũng từ đó để nhiều hơn nữa các doanh nghiệp có thể đi ra thế giới, chinh phục thế giới. Tôi tin rằng, trên con đường thành công, nhất định sẽ có đường tắt! Vài năm trước, cuốn sách Không đánh mà thắng được ra mắt, và ngay sau đó đã trở thành cuốn sách bán rất chạy trong số rất nhiều các quyển sách thuộc lĩnh vực quản trị lúc bấy giờ. Nó cũng được các nhà kinh doanh và các nhà quản trị có tầm nhìn coi là một trong những cuốn sách giáo khoa có giá trị vượt trội trong lĩnh vực chiến lược marketing. Rất nhiều nhà kinh doanh và nhà quản trị đều đọc đi đọc lại cuốn sách này, trong số đó, những nhà kinh doanh đã đọc hiểu nó và biết vận dụng vào thực tiễn đều đạt được những thành công to lớn. Mỗi khi họ nói với tôi lời cảm ơn với sự cảm kích của mình, tôi đều cảm thấy đó thực sự là nguồn động viên tinh thần rất lớn, bởi vì kết quả mà tôi mong muốn và quan tâm tới nhất, chính là có thể dùng phần sức lực nhỏ bé của mình để giúp đỡ họ đi tới thành công. Tôi thực sự hy vọng rằng, với sự nỗ lực trong khoảng mười năm tiếp theo, các doanh nghiệp có thể có được quyền chủ động, quyền chỉ đạo, quyền đối thoại và quyền định giá trên thị trường thế giới. Những người thường xuyên đọc sách của tôi chắc chắn có thể hiểu được phong cách viết của tôi, không hề có những từ ngữ, câu cú văn hoa, không có sự tài hoa nhiều màu sắc, mà chỉ có ngôn ngữ đơn giản bình dị, những quan niệm và phương pháp rất thẳng thắn, rõ ràng, rất phổ thông và thực tế. Làm việc mười bảy năm trong công ty đa quốc gia, từ những kinh nghiệm cơ bản nhất cho tới những trải nghiệm lớn nhất ở thị trường, dần dần đã nuôi dưỡng thói quen tư duy ôn hòa, lý tính và những chuẩn tắc hành vi đối đãi bình đẳng trong con người của tôi. Cho nên tôi thích sự giao lưu trong cách nói năng, mọi người đối xử bình đẳng với nhau, tôn trọng lẫn nhau, nhẹ nhàng tự nhiên thì sẽ giống như những người bạn tốt vậy. Mọi người có lẽ không xa lạ gì hai bộ phim Titanic và Avatar của đạo diễn điện ảnh nổi tiếng người Mỹ James Cameron, cả hai đều lập nên kì tích về doanh thu, nguyên nhân là do đạo diễn này luôn luôn theo đuổi những tác phẩm điện ảnh thuần túy, làm việc vất vả trong suốt nhiều năm trời. Khi viết sách, tôi cũng luôn kiên trì quan niệm đó, mong muốn những tác phẩm tôi viết ra cho mọi người đọc đều là những tác phẩm kinh điển. Vẫn nhớ, trong một diễn đàn quản trị lớn, tôi và một doanh nhân nổi tiếng trong nước tới dự với tư cách là khách mời, cùng thảo luận về vấn đề quản trị, khi có khán giả yêu cầu doanh nhân này giới thiệu đôi nét về mười cuốn sách có ảnh hưởng lớn nhất tới cuộc đời của ông, ông đã không hề do dự nhắc tới cuốn Không đánh mà thắng, khiến tôi hết sức cảm động, và điều đó cũng làm cho tôi cảm nhận được niềm vinh hạnh to lớn. Không đánh mà thắng đã được phát hành trong nhiều năm rồi, nhưng vì trên thị trường rất khó mua kể cả là sách cũ đã qua sử dụng, cho nên có rất nhiều người luôn thúc giục tôi tái bản nó. Những tác phẩm viết cách đây vài năm đều đã lỗi thời, ngoài ra, những năm gần đây, trong quá trình cung cấp dịch vụ tư vấn quản trị cho các doanh nghiệp, có rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm mới tôi muốn chia sẻ, cho nên cuối cùng tôi đã quyết định thay đổi một số nội dung trong cuốn sách. Ngoài việc nâng cấp và thay đổi những nội dung cũ trước đó, tôi còn thêm vào hai phần lớn trên cơ sở bộ khung cũ, đó là phần ví dụ và phần giải đáp để nâng cao tính tương tác và tính thực tiễn. Không đánh mà thắng nghe có vẻ rất hay, nhưng liệu khả năng đó có hay không? Có rất nhiều người coi đó là sai lầm, bởi vì theo họ nghĩ, suốt ngày đánh trận còn không thể thắng được, làm sao có thể không đánh mà thắng? Thực ra, đó chính là tư duy sai lầm của rất nhiều người, bởi vì cảnh giới cao nhất của chiến tranh chính là “không đánh mà có thể khuất phục”. Nếu như một người làm kinh doanh ngày nào cũng nghĩ tới “đánh trận” thì thực ra rất khó thắng, mà cho dù có thắng thì cũng chỉ là tạm thời; nhưng nếu như người đó luôn nghĩ tới “không đánh mà thắng” thì anh ta sẽ có thể tìm được đường tắt, chiến thắng đó mới duy trì được lâu. Triết lý của tôi là “thay đổi phương hướng chính là bước đầu tiên”. Khi đa số mọi người đều đi theo trào lưu, liệu bạn có thể tỉnh táo để đưa ra quyết định và đi theo con đường riêng của mình hay không? Tôi tin tưởng ở câu nói: “Sự lựa chọn quan trọng hơn cả sự nỗ lực!”. Nếu như bạn lựa chọn con đường “không đánh mà thắng” thì tôi xin chúc mừng bạn, bởi vì con đường phía trước của bạn sẽ ngày càng rộng mở. Cách thức tư duy thay đổi rồi, thì vận mệnh sẽ thay đổi theo đó, và rồi rất nhiều những việc tưởng chừng không thể sẽ có thể biến thành những việc trong tầm tay của bạn. ĐIỂM LẠI KHÁI QUÁT VỀ KINH TẾ THỊ TRƯỜNG VÀ MARKETING Chương 1 GIẢI PHÓNG TƯ TƯỞNG, NHÌN THẲNG VÀO ĐỘNG LỰC LỢI ÍCH 1. BIẾT SỬ DỤNG ĐỘNG LỰC LỢI ÍCH ĐỂ GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP Mặc dù đã bước vào nền kinh tế thị trường được hơn hai mươi năm, nhưng để thực sự hiểu đúng nội hàm khái niệm “Kinh tế thị trường” quả không phải là điều dễ dàng. Muốn nắm được quy tắc vận hành của kinh tế thị trường để trở thành người vượt trội hơn, thì chắc chắn chúng ta cần phải có một thái độ khiêm tốn. Cũng cần biết rằng, do sống và làm việc mấy chục năm dưới chế độ kinh tế kế hoạch hóa (bao cấp), nên cách thức tư duy của một bộ phận người dân sẽ khó mà thích ứng ngay được với môi trường kinh tế thị trường, và do đó cũng xuất hiện rất nhiều hành vi vi phạm quy tắc của kinh tế thị trường. Do vậy, muốn vượt lên chính mình thì chúng ta cần phải “quay lại con số không”, bắt đầu từ những khái niệm cơ bản nhất tìm hiểu kĩ rốt cuộc kinh tế thị trường là như thế nào, như vậy mới có thể bớt phải đi đường vòng, tốn ít học phí hơn. Một số quốc gia có nền kinh tế thị trường khá phát triển trên thế giới thừa nhận rằng, mỗi người đều có quyền theo đuổi lợi ích cá nhân, nhưng để tránh làm ảnh hưởng xấu đến lợi ích của người khác trong khi theo đuổi lợi ích cá nhân mình, thì cần có hệ thống quy tắc và hệ thống luật pháp nghiêm khắc để ràng buộc mọi người. Cùng với việc chủ quan vị kỉ, còn cần phải xem xét lợi ích của người khác và lợi ích của xã hội một cách khách quan, không được làm những việc gây tổn hại tới lợi ích của người khác. Ví dụ, người hút thuốc có quyền hút thuốc, nhưng không được hút thuốc ở những khu vực có biển cấm hút thuốc, bởi vì sẽ gây tổn hại lợi ích của người không hút thuốc. Tôi cho rằng, đây là một lần “giải phóng tư tưởng” quan trọng nữa mà chúng ta phải đối mặt sau gần ba mươi năm cải cách mở cửa. Chỉ có thực hiện đột phá trong vấn đề cơ bản đó thì mới có thể dễ dàng thích ứng với xu thế lớn của kinh tế thị trường, giải quyết một cách căn bản những vấn đề đã làm chúng ta phải đau đầu suốt nhiều năm qua. Thừa nhận “động lực lợi ích hợp pháp” là sự chuyển biến lớn trong quan niệm giá trị. 2. ĐẶT MÌNH VÀO ĐỊA VỊ ĐỐI PHƯƠNG ĐỂ SUY NGHĨ, THAY THẾ “NGĂN CHẶN” BẰNG “KHAI THÔNG” Khi đối mặt với những vấn đề thường gặp trong doanh nghiệp, có rất nhiều người thích sử dụng phương pháp ngăn chặn để giải quyết, nhưng kết quả là những vấn đề tương tự vẫn tiếp tục tái diễn và trở thành vấn nạn. Nguyên nhân sâu xa dẫn đến tình trạng này là vẫn còn rất nhiều người không hiểu được đạo lý “động lực lợi ích”. Còn nhớ những ngày đầu mới làm việc ở công ty đa quốc gia, cấp trên của tôi có nói như thế này: “Nếu như một nơi nào đó thường xuyên xảy ra tai nạn giao thông, thì đó không phải là lỗi của người điều khiển phương tiện giao thông, mà chính là vấn đề của người thiết kế đường.” Đạo lý rất đơn giản là: Thứ nhất, khi xem xét một vấn đề nào đó, cần phải đi từ nguồn gốc của nó, không nên đau đâu chữa đấy, mà cần phải xem xét những nguyên nhân đằng sau nó; thứ hai, nhà quản trị cần phải dũng cảm gánh vác trách nhiệm, không được tìm cớ trốn tránh khi xảy ra vấn đề; thứ ba, khi đối mặt với những vấn đề khó lòng giải quyết thì cần phải bắt tay từ góc độ “động lực lợi ích”, tìm kiếm những phương pháp giải quyết căn bản. Mấy năm trước, khi đi công tác ở Chiết Giang, tôi phát hiện ra một điểm thú vị ở Hàng Châu và một số thành phố lớn khác, đó là ở các ngã tư có rất nhiều nơi dừng đỗ xe để trú mưa, tránh nắng, phân bố đều ở cả bốn làn đường cho xe máy và xe thô sơ. Những người đi xe máy và xe thô sơ khi đến gần vạch dừng đỗ đều tự giác dừng lại, hầu như không có ai lấn vạch, phải chăng ý thức người dân đã được nâng cao hơn nhiều? Có khả năng là như vậy, nhưng tôi tin rằng nguyên nhân quan trọng hơn cả vẫn là những nơi dừng đỗ xe ấy đã phát huy tác dụng. Mọi người đều biết là tại các thành phố ở miền Nam thường hay có mưa, những lúc không mưa thì trời lại nắng rất gay gắt, có nơi dừng đỗ xe “tiện lợi” như vậy, những người đi xe máy và xe thô sơ sẽ không phải dầm mưa dãi nắng, muốn dừng đỗ xe bên trong nơi dừng đỗ một cách tự nhiên, cho nên vấn đề những người đi xe lấn vạch dừng đỗ về cơ bản sẽ được giải quyết. Đó là một phương pháp giải quyết vấn đề mà các nhà quản trị doanh nghiệp có thể học tập. Có rất nhiều lãnh đạo thích ra lệnh cho cấp dưới, khi thấy một vấn đề nảy sinh liền tìm mọi cách để bít lỗ thủng, với hy vọng ngăn chặn những hệ lụy của nó. Tuy nhiên kết quả lại không được như mong muốn, dẫn tới việc “trên có chính sách, dưới có đối sách”. Nhiều người đổ lỗi rằng, mọi chuyện là do ý thức yếu kém của con người, thực ra không phải như vậy, một khi đã có quy tắc và những cơ chế đánh trúng động lực lợi ích, thì ngay cả người có ý thức kém cũng sẽ suy nghĩ cho chính bản thân mình. Cho nên không nên ép buộc người khác bằng những suy nghĩ chủ quan của mình, không nên cố ý “bưng bít” nhằm đạt được một mục đích nào đó, nếu không sẽ rất dễ dẫn tới sự phản kháng. Nhưng nếu như chúng ta đặt mình vào vị trí của người khác và suy nghĩ, thì vấn đề lại trở nên rất đơn giản, bởi vì chẳng ai lại tự gây khó dễ với chính mình, mà đều đưa ra những phán đoán chuẩn xác để bảo vệ lợi ích của bản thân. Một nhà quản trị cũng cần phải tìm được những điểm lợi ích phổ biến mà mọi người cùng quan tâm, từ đó có thể dễ dàng giải quyết triệt để những vấn đề nan giải trong thời gian dài. Hãy cùng xem xét tiếp một hiện tượng thú vị khác, năm ngoái tôi đọc được một bài viết trên báo, trên đó nói rằng “8X” đến vườn bách thú để làm “tình nguyện viên”, nhiệm vụ chủ yếu là khuyên mọi người không nên tùy tiện cho những con thú ở đó ăn, để tránh việc thú ăn phải những thức ăn không nên ăn gây ra đau bụng. Theo giới truyền thông, những hành vi đó rất đáng để biểu dương, đáng để ca ngợi là “người tốt việc tốt”, dần dần mọi người cũng quen với lối tư duy như thế. Chúng ta nên suy nghĩ một chút về lí do tại sao mọi người lại thích cho thú ăn, đó là vì muốn được tiếp cận với những con thú, đặc biệt là trẻ em, chúng là nhóm khách hàng mục tiêu số một của vườn bách thú. Vậy thì những vườn bách thú ở nước ngoài sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? Đáp án rất đơn giản, bạn muốn cho thú ăn thì họ sẽ đồng ý cho bạn làm điều đó, nhưng cần phải tuân theo quy định riêng mà họ đặt ra. Thứ nhất, quản lý công viên dán thông báo để mọi người biết những con thú nào có thể cho ăn, thức ăn mà chúng thường ăn. Nếu như trẻ em muốn cho thú ăn thì có thể cho chúng ăn vào đúng giờ quy định; thứ hai, công viên sẽ chuẩn bị những thức ăn theo tiêu chuẩn để trẻ em có thể cho thú ăn, như vậy vừa giúp đảm bảo an toàn cho thú nuôi lại vừa đáp ứng được nhu cầu của khách tham quan, hơn nữa còn mang nhiều lợi nhuận về cho công viên, bởi vì nếu như công viên tự mua thức ăn cho thú nuôi thì chi phí sẽ tăng lên, nhưng nếu bán những thức ăn đã chuẩn bị sẵn cho khách tham quan để họ cho thú ăn thì có thể kiếm được lợi nhuận. Ví dụ, một túi cá nhỏ có giá một đồng, nếu bán cho khách tham quan giá năm đồng, thì mỗi lần khách tham quan cho thú nuôi ăn một túi cá nhỏ, công viên sẽ kiếm được bốn đồng. Có thể thấy rằng, chỉ cần thay đổi cách thức tư duy thì sẽ có rất nhiều vấn đề có thể được giải quyết dễ dàng. Điều này còn liên quan tới một vấn đề sâu xa hơn, đó là tại sao các công viên trong nước khó kiếm tiền, hơn nữa mùi trong công viên rất khó ngửi? Còn các công viên ở nước ngoài lại có thể kiếm tiền dễ dàng, hơn nữa lại không có những mùi khó ngửi như vậy? Đó là, bởi vì phương thức kinh doanh và quản lí khác nhau. Các công viên ở nước ngoài có thể cho phép doanh nghiệp tài trợ các khu công viên, có thể sản xuất đồ cho trẻ em và quảng cáo tại công viên; có thể bố trí các tiết mục biểu diễn xiếc thú để hấp dẫn nhiều khách tham quan hơn; có thể sắp xếp các hoạt động giải trí để trẻ em và những thú nuôi nhỏ có thể tiếp xúc với nhau một cách thân mật... Cho nên chỉ cần một doanh nghiệp đứng trên cương vị là khách hàng để xem xét vấn đề thì sẽ nghĩ ra được các loại biện pháp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng ta chỉ quen dùng các phương thức truyền thống để quản lí doanh nghiệp, chứ không quen động não suy nghĩ tìm ra phương án tốt hơn để giải quyết tận gốc vấn đề và nâng cao hiệu quả. Đương nhiên, những nguyên nhân gây nên các vấn đề chính là “động lực lợi ích” mà tôi muốn nhấn mạnh một lần nữa. Không hiểu được “động lực lợi ích” thì sẽ không thể “đặt mình vào vị trí người khác và suy nghĩ”, cũng như “coi trọng yếu tố con người”, tất cả đều phải đứng trên lập trường của khách hàng để nhìn nhận vấn đề, tìm kiếm đáp án từ góc độ giúp đỡ khách hàng. 3. BIẾT CÁCH MƯỢN SỨC THÌ MỚI ĐẠT ĐƯỢC MỤC TIÊU ĐỀ RA Trải qua mấy chục năm thăng trầm, nền kinh tế thị trường ở các nước phát triển đã trở thành một hệ thống quy phạm khoa học; sáng tạo sản phẩm từ lâu đã trở thành quá trình tiêu chuẩn hóa, chúng ta không cần phải bắt đầu từ đầu, càng không cần phải dò dẫm trong bóng tối, mà hoàn toàn có thể “đứng trên đôi vai của người khổng lồ để leo lên”, học hỏi một cách khiêm tốn chứ không phải mải miết chạy theo những “chiêu thức” kinh doanh, dốc sức vào sáng tạo sản phẩm chứ không chạy theo tuyên truyền quảng bá tầm phào. Nếu chỉ biết làm việc quần quật mà không có trí thông minh thì kết cục của chúng ta vẫn chỉ là “nhọc nhằn mà chẳng nên công cán gì”. Thực ra, phần lớn những vấn đề mà các doanh nghiệp Trung Quốc hiện nay đang gặp phải cũng chính là vấn đề mà doanh nghiệp tại các nước đang phát triển đã sớm phải đối mặt và cũng đã có những đối sách tương ứng từ lâu, chỉ là chúng ta chưa bỏ công tìm kiếm đáp án mà thôi. Chúng ta đã quen với “cắm đầu lái xe” mà xem nhẹ “ngẩng đầu nhìn đường”. Trước đây, khi tham gia giảng dạy quản trị chất lượng, có một câu nói đã gây ấn tượng mạnh mẽ cho tôi: “Khi bạn gặp phải khó khăn, không nên đóng cửa suy nghĩ mà hãy hỏi bản thân mình, ở đâu không có vấn đề như vậy?” Thông qua phương pháp mở cửa học hỏi này, bạn sẽ có thể biết được ở đâu không gặp phải vấn đề như vậy, và tại sao lại không xảy ra vấn đề đó, hoặc là mọi người đã dùng tuyệt chiêu gì để giải quyết vấn đề đó. Một khi đã hiểu người khác làm như thế nào, thì có nghĩa là bạn cũng đã tìm được đáp án cho vấn đề của mình. Ví dụ: Khi nào doanh nghiệp của bạn có hiện tượng mất cắp sản phẩm thì bạn cần tìm doanh nghiệp không bị mất cắp sản phẩm trong quá trình sản xuất, kinh doanh để tìm hiểu cách thức quản lý của họ và rút ra bài học cho mình. Tôi cho rằng, về mặt quản trị kinh doanh, các doanh nghiệp hoàn toàn có thể học hỏi, hoặc thậm chí là làm theo những phương pháp của các doanh nghiệp đã có tiếng tăm ở nước ngoài, và về mặt quản lí thì có thể học hỏi hoặc làm theo các doanh nghiệp xuất sắc, chứ không nhất thiết phải mất nhiều công mày mò tìm kiếm trong thực tiễn. Những người khác đã mất hàng chục năm để tổng kết lại một số kinh nghiệm thành công, chúng ta chỉ cần có chút điều chỉnh nhỏ theo đặc trưng của ngành, của doanh nghiệp là có thể áp dụng được. Cho nên, các nhà quản trị của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phải xây dựng cho mình một quan niệm: cố gắng đúc kết những kinh nghiệm thành công của người khác về cơ chế, quản trị, sáng tạo trong phát triển sản phẩm... để từ đó hình thành sức cạnh tranh cốt lõi. Bởi vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể có được hiệu quả từ quy mô kinh tế, cho nên nếu dựa vào việc đồng hóa sản phẩm để cạnh tranh là “hạ hạ sách”, chỉ có chú tâm vào việc khác biệt hóa sản phẩm cũng như hình thành cá tính và bản sắc của riêng mình thì mới có thể tránh được việc đối đầu trực tiếp với các doanh nghiệp lớn. Mô phỏng hệ thống quản trị và hình thái là một cách làm thông minh, vừa không vi phạm vấn đề sở hữu trí tuệ, lại vừa có thể hạn chế phải đi đường vòng. Có thể nói tập đoàn Vanke là một ví dụ điển hình về việc mô phỏng thành công như vậy. Họ rất biết tiếp thu những kinh nghiệm thành công của các công ty đa quốc gia xuất sắc, học hỏi một cách khiêm tốn, không ngừng vươn lên, đặc biệt coi trọng việc đào tạo lãnh đạo, thông qua việc đào tạo một cách hệ thống để nâng cao chất lượng đội ngũ quản lí. Trải qua hơn mười năm nỗ lực không ngừng, Vanke đã xây dựng nên đội ngũ những nhà quản trị doanh nghiệp hàng đầu Trung Quốc, trình độ quản lí có thể coi là vượt trội so với các doanh nghiệp trong nước, và hơn nữa đã tiến gần tới trình độ của các doanh nghiệp đa quốc gia xuất sắc khác. Một ví dụ điển hình nữa là Công ty Huawei, họ cũng đã nhanh chóng nâng cao trình độ quản lí của mình thông qua việc học hỏi kinh nghiệm. Huawei không ngần ngại bỏ ra một số tiền lớn để mời các chuyên gia nước ngoài làm tư vấn, triển khai bồi dưỡng cho những khâu đã trở nên lạc hậu trong công ty, coi dự án này là một phương pháp đào tạo nhân lực. Cho dùng chi phí tư vấn rất cao, nhưng thông qua dự án đó, Huawei đã đào tạo được đội ngũ nhân tài nắm bắt tốt chuyên môn, quá trình làm việc, phương thức làm việc và kĩ năng làm việc, về tổng thể đã nâng cao trình độ quản lí doanh nghiệp. Theo tôi được biết, khi tham gia các khóa đào tạo quản lí hoặc kĩ thuật, tham quan phân xưởng thực tế tại các công ty đa quốc gia khác, nhân viên của Huawei không bao giờ cưỡi ngựa xem hoa, mà luôn tìm mọi cách nắm bắt được những kinh nghiệm quản lí tiên tiến cũng như những phương pháp phát triển kĩ thuật hiện đại của họ. Tinh thần học hỏi như vậy không thể không khiến người khác phải khâm phục, và đó cũng là những gì mà các doanh nghiệp khác đang thiếu. Mấy năm trước, nhận lời mời của Công ty Cổ phần Alcatel Lucent Thượng Hải, tôi đã giúp đào tạo lớp quản lí cấp cao của họ. Lúc đó, Công ty Alcatel muốn hợp nhất với Công ty Lucent Technologies, họ mời tôi đến để giới thiệu một chút về việc sau khi Công ty HP và Công ty Compaq hợp nhất với nhau thì đã được điều chỉnh và tổ chức như thế nào (Dù sao thì những người đã từng làm những dự án hợp nhất và tổ chức lại những công ty lớn ở Trung Quốc quả thực không nhiều). Có những yếu tố thành công nào? Có những kinh nghiệm đào tạo nào? Làm thế nào để giải quyết những vấn đề khó khăn trong việc điều chỉnh và tổ chức, ví dụ điều chỉnh và tổ chức văn hóa công ty, điều chỉnh và tổ chức hệ thống?... Giải quyết được những vấn đề đó thì có thể ít phải đi đường vòng, không mò mẫm tìm đường cũng không tùy tiện làm việc. Trải qua một ngày đào tạo và giao lưu, tôi tin rằng họ đã hiểu được nhiều hơn về quá trình thực tế, phương pháp, công cụ cũng như làm thế nào để tránh những tình huống chưa từng xảy ra trong quá trình điều chỉnh và tổ chức công ty. Có thể coi đây là một việc làm thông minh so với việc “ra trận” một cách vội vã và mơ hồ. Cụ thể hơn là: Một số doanh nghiệp Trung Quốc gấp gáp thực hiện quốc tế hóa, vượt quá khả năng của mình (khinh thường đối thủ) nên đã phải trả cái giá rất đắt, phải bồi thường mấy tỉ thậm chí là mười mấy tỉ Nhân dân tệ. Nếu như ban đầu, các doanh nghiệp đó tham khảo ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm thì có lẽ chỉ phải bỏ ra vài trăm nghìn Nhân dân tệ là đủ, vừa có thể tiết kiệm tiền, lại có thể tiết kiệm thời gian. Tóm lại, chỉ cần cách thức tư duy thay đổi thì việc “mượn lực” là điều hết sức đơn giản, và cũng là một cách làm tốn ít tiền nhưng lại rất được việc. Tôi tin rằng, đúc kết lại kinh nghiệm quản lí, học hỏi các hình thái doanh nghiệp, mô phỏng các phương pháp, sáng tạo sản phẩm... đó mới là sự lựa chọn đúng đắn của các doanh nghiệp Trung Quốc. Bởi vì học hỏi kinh nghiệm quản lí và xây dựng mô hình doanh nghiệp của các doanh nghiệp xuất sắc nhất trên thế giới sẽ giúp chúng ta nhanh chóng rút ngắn khoảng cách với các doanh nghiệp xuất sắc và dần dần vượt lên, một khi những công việc có tính nền móng này đã được làm xong thì doanh nghiệp sẽ có thể bước vào con đường phát triển lành mạnh. Ở đây tôi có ba “nguyên tắc vàng” muốn gửi đến mọi người, đó là: Tìm đúng người, hỏi đúng chuyện, làm đúng việc! Chương 2 VƯỢT LÊN CHÍNH MÌNH, VƯƠN RA THẾ GIỚI 1. BẢN CHẤT VÀ LUẬT CHƠI CỦA NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Nền kinh tế thị trường có thể vận hành tốt đẹp là nhờ có ba yếu tố sau: Động lực lợi ích, cạnh tranh sinh tồn và thỏa ước chân thành. Nếu không hiểu được nội hàm của ba yếu tố đó thì sẽ không hiểu được kinh tế thị trường. Rất nhiều đặc điểm kinh tế thị trường hoàn toàn trái ngược với kinh tế kế hoạch hóa tập trung, cho nên phần lớn người dân có những hiểu biết không đầy đủ về kinh tế thị trường, vì thế mới thường xảy ra chuyện sai sót, phạm phải quy luật phát triển của kinh tế thị trường. Yếu tố cơ bản đầu tiên của kinh tế thị trường là “Động lực lợi ích”. Cho đến bây giờ vẫn có rất nhiều người không dám nhìn thẳng vào nó, thường cho rằng “động lực lợi ích” là một khái niệm không mang tính tích cực, chỉ khi có ai đó phạm vào sai lầm hoặc xảy ra vấn đề gì đó (như tham ô hối lộ) thì mới sử dụng từ này. Thực ra, cội nguồn của rất nhiều vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp đều có liên quan đến sự trao đổi bình đẳng về lợi ích, một khi doanh nghiệp quay lưng lại với nguyên tắc “động lực lợi ích” cơ bản này thì chắc chắn sẽ xảy ra trục trặc. Cho nên mới nói “động lực lợi ích” không phải là thứ gì xấu xa, nó là sự đảm bảo cơ bản để kinh tế thị trường có thể được vận hành bình thường. Chính khẩu hiệu “khách hàng là Thượng đế” là phát ngôn sai lầm của những người không có chút hiểu biết nào về kinh tế thị trường, nó đã vi phạm quy luật kinh tế thị trường, và sự thịnh hành quá mức của khẩu hiệu này đã dẫn tới sự hiểu nhầm của hàng loạt doanh nghiệp Trung Quốc, khiến họ không thể nhìn nhận đúng vị trí của doanh nghiệp và khách hàng, không thể thiết kế mô hình tăng trưởng theo nguyên tắc trao đổi bình đẳng lợi ích của kinh tế thị trường, từ đó nảy sinh muôn vàn sự “đau đầu” mới. Có thể nói, muốn giải quyết vấn đề “động lực lợi ích” thì chắc chắn phải áp dụng phương pháp “động lực lợi ích”. Yếu tố cơ bản thứ hai của kinh tế thị trường là cơ chế. “Cạnh tranh sinh tồn”, ai thích ứng được thì người đó tồn tại, kinh tế thị trường không chấp nhận “kẻ yếu”. Đó là một thực tế mà hiện nay không phải ai cũng có thể chấp nhận được. Nhưng trong môi trường kinh tế thị trường, “kẻ yếu” bị thị trường đào thải là một hiện tượng hết sức bình thường, chỉ có như vậy thì mới có thể thực hiện sự tương tác tốt giúp những “kẻ mạnh” ngày càng mạnh hơn, từ đó thúc đẩy kinh tế xã hội không ngừng phát triển. Tuy nhiên, chủ nghĩa bảo hộ địa phương ngày càng mãnh liệt (xét cho cùng vẫn là do nguyên nhân “động lực lợi ích”) cản trở việc xây dựng hệ thống kinh tế thị trường, ảnh hưởng tới sự vận hành tốt của phần lớn các doanh nghiệp, thậm chí còn dẫn tới hiện tượng “đào thải ngược” ở một số địa phương, đồng tiền yếu át đồng tiền mạnh, các doanh nghiệp tốt gặp khó khăn để tồn tại, còn các doanh nghiệp yếu lại duy trì rất thoải mái nhờ sự bảo hộ. Tôi cho rằng, bất cứ một doanh nghiệp nào nếu muốn thực hiện phát triển bền vững thì chắc chắn là phải cạnh tranh bằng thực lực của mình, nếu không sẽ không bao giờ thoát ra khỏi lũy tre làng, thậm chí sẽ dẫn đến cục diện càng bảo hộ càng lạc hậu. Yếu tố cơ bản thứ ba của kinh tế thị trường đó là “Thỏa ước chân thành”. Kinh tế thị trường có thể vận hành bình thường là nhờ vào tiền đề “Thỏa ước chân thành”, mọi người cam kết và kí kết với nhau thông qua hợp đồng. Nếu như không thể kí kết, thỏa thuận bằng hợp đồng thì lòng tin giữa các doanh nghiệp với nhau sẽ bị giảm sút nhiều. Để phòng ngừa rủi ro kinh doanh, con người đã phải tìm tòi trăm phương nghìn kế, từ đó mà chi phí kinh doanh tăng lên, việc kinh doanh cũng gặp vô vàn khó khăn, kết quả là sẽ xảy ra tình trạng “làm mãi mà vẫn nghèo”, bởi vì quá nhiều công sức đã bỏ ra vô ích, tức là không đạt được hiệu quả kinh tế. Biện pháp để giải quyết vấn đề này là tăng mức phạt khi vi phạm nguyên tắc, giải quyết mọi chuyện bằng phương pháp “động lực lợi ích”, nếu như giá phải trả cho một lần vi phạm là cái giá mà doanh nghiệp không thể trả được thì tự khắc doanh nghiệp sẽ không dám phạm quy nữa; còn nếu như giá phải trả cho vi phạm mà thấp, thậm chí không phạt thì tự nhiên lại khuyến khích vi phạm nguyên tắc, người đòi nợ chẳng khác nào “con cháu”, còn người phải trả nợ lại là “ông nội”. Nếu như chế độ của chúng ta khuyến khích kiện tụng, mà chi phí kiện tụng thấp và mức được đền bù cao thì mọi người sẽ tận dụng pháp luật để bảo vệ chính bản thân mình, giành lấy chính nghĩa, đồng thời được đền bù xứng đáng. Nếu chi phí kiện tụng cao mà được đền bù ít, lợi ích của mọi người bị xâm hại thì chẳng ai muốn đi kiện tụng làm gì, mà chỉ có thể cam chịu, đây cũng là lựa chọn của phần lớn doanh nghiệp hiện nay, trừ phi không thể nhẫn nhịn được nữa thì mới lên tiếng và đâm đơn kiện. Trong cái vòng luẩn quẩn này, càng ngày càng có nhiều kẻ lừa dối một cách trắng trợn chẳng kiêng dè gì. 2. BỐN GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Muốn nắm bắt được tương lai, chúng ta cần tìm hiểu xu hướng thay đổi của cả nền kinh tế thị trường, như vậy mới không đi ngược với quy luật của nó cũng như phạm phải những sai lầm không đáng có. Nói một cách đơn giản, kinh tế thị trường có thể phân thành bốn giai đoạn phát triển: Giai đoạn thứ nhất của kinh tế thị trường là Kinh tế thương phẩm. Tại sao lại là giai đoạn kinh tế thương phẩm? Đó là vì sản phẩm được sản xuất bởi các doanh nghiệp khác nhau về nhưng cơ bản là giống nhau, hoàn toàn có thể thay thế cho nhau, chúng ta gọi đó là thương phẩm. Thời đại kinh tế thương phẩm là giai đoạn sơ cấp của kinh tế thị trường. Giai đoạn thứ hai của kinh tế thị trường là Kinh tế sản phẩm. Đến giai đoạn kinh tế sản phẩm thì sản phẩm của các doanh nghiệp khác nhau, các hãng khác nhau sẽ có đặc điểm, cá tính, định vị và sự khác biệt riêng, như vậy mức độ cạnh tranh sẽ không tăng lên mà là giảm xuống. Đây là điểm mấu chốt để các doanh nghiệp phá vòng vây, tức là nhanh chóng chuyển từ kinh tế thương phẩm sang kinh tế sản phẩm. Giai đoạn thứ ba của kinh tế thị trường là Kinh tế dịch vụ. Khái niệm kinh tế dịch vụ không dùng để chỉ việc cung cấp dịch vụ tối ưu, hoặc theo đuổi sự hài lòng của khách hàng mà là để chỉ dịch vụ trở thành một nguồn mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, hay có thể nói rằng dịch vụ mới là nguồn gốc của lợi nhuận. Tôi tin rằng trong tương lai không xa, sẽ ngày càng nhiều doanh nghiệp Trung Quốc bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ. Giai đoạn cao nhất của kinh tế thị trường đó là Kinh tế trải nghiệm. Vậy như thế nào gọi là kinh tế trải nghiệm? Đó chính là đứng trên lập trường của khách hàng để tạo ra sự trải nghiệm, giúp khách hàng có thể đạt được niềm vui và sự hài lòng thông qua trải nghiệm. Đã có rất nhiều doanh nghiệp xuất sắc bắt đầu con đường thiết kế sản phẩm và dịch vụ mang tính trải nghiệm với mục đích cá biệt hóa sản phẩm của mình trong thời đại đồng hóa sản phẩm ngày càng nghiêm trọng như hiện nay. Kinh tế Trung Quốc trong vòng hơn hai mươi năm qua đã đạt được những thành tựu đáng nể, khiến thế giới phải để mắt đến, chỉ cần mười lăm năm mà đã vượt qua được thời kì kinh tế thiếu thốn. Nhưng trong niềm vui mới đó, mọi người lại phải đối mặt với một nỗi lo mới, bởi vì thị trường sẽ nhanh chóng bước vào thời kì dư thừa. Có thể nói rằng đây là kết quả tất yếu khi nền kinh tế thương phẩm đã phát triển tới một giai đoạn nhất định. Tuy nhiên, cùng với việc hình thành thị trường bên mua đầy cạnh tranh, cũng như sự phân nhóm tiêu dùng đa dạng, thị trường Trung Quốc chắc chắn sẽ bước vào thời kì kinh tế màu mỡ. Môi trường kinh tế đã thay đổi, cục diện cạnh tranh đã thay đổi, nhóm tiêu dùng chủ đạo cũng đã thay đổi, sự vận hành của doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những chuyển biến mang tính cách mạng, vì thế cần phải tìm kiếm logic trong quản trị kinh doanh dưới hình thức mới, nhanh chóng quá độ chuyển từ kinh tế thương phẩm sang kinh tế sản phẩm, và tạo nền tảng cho việc bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ sau này. Trong thời kì kinh tế sản phẩm, doanh nghiệp cần phải xây dựng quan niệm “phục vụ cho một bộ phận khách hàng”, đáp ứng nhu cầu của nhóm nhỏ khách hàng ngày càng cá tính hóa, đa dạng hóa và khác biệt hóa bằng việc sử dụng các sản phẩm với định vị khác nhau, chào đón sự có mặt của “thời kì tiêu dùng phân nhóm”. Đó là con đường tất yếu trong thời kì tầng lớp trung lưu trở thành nhóm tiêu dùng chủ yếu, cũng là con đường cách mạng kinh doanh mà các nước phát triển đã đi qua được hơn ba mươi năm, là bước chuyển ngoặt từ “thời kì giới thiệu sản phẩm” sang “thời kì bán sản phẩm”. Có thể nói hiện nay, nhiều doanh nghiệp thành công lớn đều là những doanh nghiệp nổi trội trong thời kì kinh tế thương phẩm, nhưng chưa bước vào giai đoạn kinh tế sản phẩm, những doanh nghiệp như vậy mặc dù có thị trường, có sức ảnh hưởng tại Trung Quốc nhưng lại không thể vươn lên tầm quốc tế vì không có định vị, không có cá tính, thương hiệu không có chiều sâu. Trong thời kì kinh tế sản phẩm, doanh nghiệp cần phải biết rõ ràng khách hàng mục tiêu của mình là ai, so với những người khác, họ có những yêu cầu gì khác biệt, từ đó dựa vào lực lượng này và những phương pháp khoa học để triển khai những dự định thật tinh tế, đặt trọng điểm công tác marketing vào việc tìm kiếm “nguồn sáng tạo mới cho sản phẩm”, hoàn toàn thoát khỏi “sân khấu biểu diễn”, kiếm tiền bằng lao động trí óc chứ không phải dùng chân tay. Trong thời kì kinh tế sản phẩm, cái mà doanh nghiệp theo đuổi đó là khiến cho người tiêu dùng có thu nhập khá tốt có một cuộc sống phong phú đầy màu sắc, hình thành nhóm khách hàng mục tiêu phụ thuộc và trung thành, các doanh nghiệp dựa vào việc sáng tạo sản phẩm và định vị thị trường để phát hiện ra nhóm khách hàng của mình, và từ đó đạt được lợi ích ổn định. Khi kinh tế sản phẩm phát triển tới một giai đoạn nhất định thì sẽ bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ và kinh tế trải nghiệm, doanh nghiệp không chỉ “bán sản phẩm, tặng dịch vụ” mà sẽ biến dịch vụ và trải nghiệm trở thành nguồn chủ yếu mang lại lợi nhuận, vị trí của bản thân sản phẩm đã trở thành thứ yếu. Tóm lại, thời kì tiêu dùng đại chúng là giai đoạn kinh tế thương phẩm, thời kì tiêu dùng phân nhóm là giai đoạn kinh tế sản phẩm và kinh tế dịch vụ, còn thời kì tiêu dùng cá tính hóa là giai đoạn kinh tế trải nghiệm. Về cơ bản, các nước phát triển đã bước vào giai đoạn kinh tế dịch vụ và kinh tế trải nghiệm, còn phần lớn các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn dừng lại ở giai đoạn kinh tế thương phẩm, chỉ có một số ít các doanh nghiệp vừa mới bước vào giai đoạn kinh tế sản phẩm. Trong giai đoạn kinh tế thương phẩm, yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là chất lượng và giá cả sản phẩm, sản phẩm tốt và giá cả hợp lý là xu hướng lớn nhất. Trong giai đoạn kinh tế sản phẩm, yếu tố cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác biệt hóa sản phẩm hoàn chỉnh và khả năng sáng tạo sản phẩm. Trong giai đoạn kinh tế dịch vụ, sản phẩm quan trọng nhất là dịch vụ vô hình, phần cứng chỉ là một bộ phận tạo nên dịch vụ, chất lượng dịch vụ bị đòi hỏi gắt gao hơn, và vì vậy mức độ hài lòng của khách hàng là tiêu chuẩn đánh giá quan trọng nhất trong thời kì này. Trong giai đoạn kinh tế trải nghiệm, điều mà khách hàng quan tâm nhất đó là quá trình trải nghiệm và tiêu dùng của cá nhân, và mức độ thỏa mãn của khách hàng là tiêu chí đánh giá giá trị quan trọng nhất trong thời kì này. Có thể thấy sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp trong các giai đoạn khác nhau là không giống nhau. Trong giai đoạn kinh tế thương phẩm, yếu tố cạnh tranh là giá thành thấp, chất lượng cao, cho nên chỉ cần sản phẩm của chúng ta tốt, giá cả hợp lí là được. Nhưng thời kì kinh tế sản phẩm thì không chỉ yêu cầu giá cả thấp, chất lượng cao mà còn đòi hỏi có sự đặc sắc, sự khác biệt. Đến thời kì kinh tế dịch vụ, yêu cầu được đặt ra cao hơn nữa là dựa vào dịch vụ để giành lấy người tiêu dùng, khiến cho người tiêu dùng nghĩ rằng họ không hề phải lo lắng sau khi đã mua sản phẩm đó, đồng thời muốn chi tiền để tận hưởng các loại hình dịch vụ. Ở Trung Quốc hiện nay, mọi người thích những dịch vụ miễn phí hơn, ví dụ như bảo hành miễn phí, đổi linh kiện, bảo dưỡng, sửa chữa miễn phí, thậm chí là bảo hành và sửa chữa trong suốt quá trình sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Về ngắn hạn thì loại hình phục vụ đó có thể thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, nhưng trong dài hạn thì lại có vấn đề. Cùng với số lượng khách hàng ngày càng tăng lên, chi phí phục vụ ngày càng cao thì áp lực đặt lên vai các doanh nghiệp sẽ ngày càng lớn, khiến cho doanh nghiệp không thể gánh vác nổi. Cho nên có thể nói, đến giai đoạn kinh tế dịch vụ, doanh nghiệp cần phải chuyển đổi để dịch vụ trở thành nguồn sinh lời cho công ty. Trong thời kì kinh tế trải nghiệm yêu cầu cao hơn, đó là tạo ra sự trải nghiệm tốt cho khách hàng, giống như Starbucks, McDonald’s, KFC, Disney hay Hollywood... thực ra các doanh nghiệp này đều thiết kế mô hình doanh nghiệp dựa vào đặc điểm kinh tế trải nghiệm. Cho nên, các sản phẩm của Trung Quốc nếu muốn cạnh tranh với họ thì không thể cạnh tranh ở tầng sản phẩm, cũng không phải cạnh tranh ở tầng dịch vụ mà phải đứng trên tầm cao hơn, tức là cạnh tranh với họ trong phương diện trải nghiệm, nếu không, sản phẩm của bạn dù có làm tốt hơn của họ thì cũng không thể thắng được, bởi vì tầng cạnh tranh không giống nhau. Sở dĩ người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm nổi tiếng là do những sản phẩm đó đem lại cho họ sự trải nghiệm khá hoàn hảo. Đối chiếu với bốn giai đoạn phát triển của kinh tế thị trường, chúng ta có thể phân thị trường Trung Quốc thành bốn giai đoạn phát triển như sau: Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn “cung không đáp ứng đủ cầu”. Tôi tin rằng những người trên bốn mươi tuổi có thể vẫn còn nhớ, hơn hai mươi năm trước có rất nhiều sản phẩm được coi là khan hiếm, ví dụ như tivi màu, máy giặt đều phải mua nhờ tem phiếu, trong giai đoạn này, do lượng cung không đủ nên dẫn tới sự mâu thuẫn rõ nét giữa cung và cầu. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn “tiêu dùng đại chúng hóa”. Đặc điểm của giai đoạn này là có rất nhiều doanh nghiệp sản xuất đã giảm được chi phí thông qua xã hội hóa, giúp chất lượng sản phẩm được đảm bảo, giá thành hợp lí, đưa rất nhiều sản phẩm len lỏi vào từng hộ gia đình, giúp đại đa số người tiêu dùng có thể mua được sản phẩm, cho nên giai đoạn này chúng ta gọi nó là giai đoạn tiêu dùng đại chúng hóa. Giống như khi hãng ô tô Ford đi vào thị trường, tại sao một loại kiểu dáng, một loại màu sắc lại bán được trên toàn nước Mỹ? Đó là nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, cho nên đó là giai đoạn thứ hai của thị trường Trung Quốc. Giai đoạn thứ ba là giai đoạn “tiêu dùng phân nhóm”, cũng là giai đoạn mà các tầng lớp khá giả, tầng lớp có thu nhập trung bình xuất hiện. Có người có thể đã từng đọc cuốn sách Chiến lược đại dương xanh, nhưng nói về chiến lược đại dương xanh thì trước hết phải hiểu được khái niệm thị trường phân nhóm, nếu không sẽ có thể cảm thấy khó hiểu. Trong thị trường đại chúng hóa, chiến lược đại dương xanh không có chỗ đứng, sở dĩ chiến lược đại dương xanh có thể được thực thi là bởi vì chỗ đứng của nó chính là thị trường phân nhóm. Nói cách khác, thị trường Trung Quốc đang đứng trước một bước ngoặt, đó là chuyển từ phục vụ đại chúng sang phục vụ một nhóm khách hàng, trong quá khứ phục vụ cho nhân dân, còn hiện tại là phục vụ cho một bộ phận người dân, đó là một nhóm khách hàng đặc thù mà các doanh nghiệp nhắm đến. Đến giai đoạn thị trường tiêu dùng phân nhóm, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau chủ yếu là xem ai có thể hiểu và nắm bắt được nhu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng nào đó, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ tương ứng với nhu cầu đặc biệt ấy. Cho nên thị trường phân nhóm là một lĩnh vực quan trọng mà các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng cần phải chuyển đổi trong thời gian vài năm tới. Giai đoạn thứ tư là giai đoạn “tiêu dùng cá tính hóa”. Khi giai đoạn phân nhóm phát triển tới một mức độ nhất định, một số người sẽ đưa ra những yêu cầu rất đặc biệt, lúc đó các nhóm sẽ dần dần phân hóa thành cá thể. Ví dụ như bây giờ tôi nhận được một số bìa tạp chí trên đó có in tên của tôi, trên trang phục của tôi có thể thêu tên của mình, rất nhiều sản phẩm có thể đáp ứng được những đặc trưng cá tính của người tiêu dùng, đó chính là giai đoạn tiêu dùng cá tính hóa. 3. MARKETING KIỂU TRUNG QUỐC KHÔNG THỂ VƯƠN RA THẾ GIỚI Có rất nhiều nhà hoạch định chính sách đều đang ngợi ca “marketing kiểu Trung Quốc”, cho rằng thị trường Trung Quốc có những đặc điểm độc đáo của nó, phải áp dụng biện pháp marketing kiểu Trung Quốc để “chinh phục thiên hạ”. Về bề ngoài thì cách hiểu đó có vẻ hợp lí, nhưng thực chất nó tồn tại một số hiểu lầm nghiêm trọng như sau: Hiểu nhầm đầu tiên đó là: sự hiểu biết về marketing kiểu Trung Quốc có sự lệch lạc, chúng ta có thể nhìn thấy điều này từ những khẩu hiệu hết sức phổ biến của giới doanh nghiệp Trung Quốc kiểu như: “Để giành thắng lợi trong công tác marketing thì kênh marketing là yếu tố hàng đầu”, tư tưởng chỉ đạo đã được làm rõ, những việc khác sẽ được giải quyết theo đó. Đầu tiên, câu nói này không phù hợp với logic, bởi vì kênh marketing là một bộ phận của marketing chứ không phải là một khái niệm song song với marketing (giống như hoa quả và quả táo vậy); do nhiều người tưởng nhầm rằng marketing chính là tuyên truyền thị trường, mà tuyên truyền thị trường tức là làm quảng cáo, cho nên mới xếp marketing và kênh marketing song song với nhau, đương nhiên nếu như coi marketing và tuyên truyền thị trường là tương đương nhau, khi kết hợp hai câu nói này với nhau thì sẽ hợp logic (giống như quả táo với quả quýt); coi marketing và tuyên truyền thị trường là như nhau, như vậy cách nói “Để giành thắng lợi trong công tác marketing thì kênh marketing là yếu tố hàng đầu” sẽ bộc lộ tính hạn chế của nó, đó là nó chỉ thích hợp với các doanh nghiệp lớn của thị trường phổ biến (tức thị trường đại chúng). Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc thị trường không phổ biến hay thị trường ngách, nếu như làm theo nguyên tắc này thì sẽ đi vào ngõ cụt, bởi vì các doanh nghiệp vừa và nhỏ chắc chắn không thể thành công nhờ vào quảng cáo hoặc kênh marketing. Vậy thì marketing rốt cuộc là gì? Bắt đầu từ khi các nước phát triển bước vào thời kì kinh tế phát triển nhanh hơn ba mươi năm trước, cả xã hội đã bước vào thời kì tiêu dùng phân nhóm, trong thời kì này, công tác marketing hiện đại luôn xoay quanh bốn trọng điểm sau: Phân khúc thị trường là tiền đề, sáng tạo sản phẩm là hạt nhân, thiết kế chiến lược là con đường chính, giám sát chiến lược là mấu chốt. Tại sao lại nói như vậy? Thứ nhất, phân khúc thị trường là tiền đề: Trong thời kì tiêu dùng phân nhóm, nếu như không tiến hành phân khúc thị trường thì doanh nghiệp không biết phục vụ cho bộ phận nào, sản phẩm không thể định vị chính xác được, kết quả là doanh nghiệp chỉ có thể xem trên thị trường sản phẩm nào bán chạy thì sản xuất sản phẩm đó, lại quay về con đường tiêu dùng đại chúng hóa. Một khi triển vọng thị trường của một sản phẩm nào đó không tốt thì lượng tiêu thụ sản phẩm của tất cả các doanh nghiệp tham gia vào cũng đều giảm sút, cho nên mô hình này chỉ có thể tạo nên thành công cho chủ nghĩa cơ hội. Thứ hai, sáng tạo sản phẩm là hạt nhân: Nếu như sản phẩm của một doanh nghiệp không hề có chút sáng tạo nào, chỉ dựa vào việc bắt chước công nghệ thì liệu họ sẽ mang đến cho khách hàng những giá trị gì? Về cơ bản không hề có giá trị gì, chỉ cho người tiêu dùng có thêm một cơ hội mà thôi (đôi khi quá nhiều lựa chọn còn tạo thêm gánh nặng hoặc sự mơ hồ), thực ra những doanh nghiệp đó không hề có đóng góp được gì cho khách hàng, thậm chí những sản phẩm mà họ cung cấp có thể nói là những sản phẩm vô giá trị (đương nhiên sẽ là ngoại lệ đối với thời kì khan hiếm trước thời đại tiêu dùng đại chúng hóa). Có thể nói, khi nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, đại đa số các doanh nghiệp đều không có “định nghĩa sản phẩm”, marketing thị trường đã biến thành “sản phẩm phụ thuộc” vào khâu “tiêu thụ”, bộ phận thị trường đã trở thành lực lượng hậu cần “làm tạp vụ” cho bộ phận tiêu thụ. Thứ ba, thiết kế chiến lược là hướng chính. Thiết kế chiến lược là hướng chính trong công tác marketing, là bộ phận phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Nếu như một doanh nghiệp không có chiến lược marketing rõ ràng thì mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều sẽ tự cho mình quyền quyết định, công tác marketing sẽ mất phương hướng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ chỉ dừng lại ở giai đoạn “ý tưởng” và “giấc mơ”. Cho nên bộ phận marketing phải đảm nhận nhiệm vụ thiết kế chiến lược doanh nghiệp, phụ trách hoàn thành thiết kế chiến lược mà hạt nhân là chiến lược marketing, và thông qua điều tra nghiên cứu số liệu thị trường, phân tích một cách tỉ mỉ chính xác các tư liệu, đi sâu vào việc phỏng vấn khách hàng để đưa ra những phán đoán lí tính, tạo nền tảng cho việc thiết kế chiến lược công ty, từ đó tránh việc đưa ra quyết sách một cách chủ quan. Chỉ khi làm được như vậy thì giá trị chiến lược và vị thế chủ chốt của bộ phận marketing trong doanh nghiệp mới được thể hiện đầy đủ. Thứ tư, giám sát chiến lược là mấu chốt. Một chiến lược có hoàn hảo thế nào đi chăng nữa mà không được hiện thực hóa thì cũng không hề có ý nghĩa gì cả, muốn thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp thì chắc chắn cần phải từng bước thực hiện chiến lược, để nó trở thành “động tác” cụ thể, cái gọi là “động tác” nghĩa là phải có hành động trên thực tế, ví dụ “giao nộp ...”, “kiểm tra ...”, “hoàn thành ...”, ... Ngoài ra, mỗi hành động còn có thời gian hoàn thành, người phụ trách, tiêu chuẩn kiểm tra và người kiểm tra... Những vấn đề trên có vẻ như rất đơn giản, nhưng chúng ta lại nhận thấy một điều là trong những tài liệu chiến lược của rất nhiều các doanh nghiệp không có động từ mà là những “khẩu hiệu”, không có thao tác cụ thể, vì vậy không biết phải làm thế nào, cũng không chỉ ra rõ ràng do ai phụ trách, kết quả là sau đó không lâu sẽ bị vứt xó. Không khó phát hiện ra rằng marketing kiểu Trung Quốc vẫn chỉ dừng lại ở “giai đoạn sơ cấp” của marketing, chỉ có thể đáp ứng nhu cầu của thời kì tiêu dùng đại chúng hóa chứ chưa thể cảm nhận được hơi hướng thời đại kinh tế màu mỡ đã sắp đến. Bởi vì phần lớn các doanh nghiệp Trung Quốc đều không phân khúc thị trường (có một số doanh nghiệp thậm chí còn không hiểu được khái niệm phân khúc thị trường là gì), và cũng rất ít doanh nghiệp đưa phạm trù marketing vào việc sáng tạo sản phẩm, thiết kế chiến lược lại càng không phải là công tác chính của bộ phận thị trường. Thực ra, công tác marketing mà chúng ta có thể nhìn thấy chỉ là một phương diện, tức là thực hiện chiến thuật (thúc đẩy tiêu dùng sản phẩm) mà thôi. Mô hình marketing sơ cấp đó đã dẫn tới kết quả tất yếu là: Tình trạng đồng hóa sản phẩm trên thị trường Trung Quốc cực kì nghiêm trọng, giữa các doanh nghiệp hầu như không có định vị khác biệt, các doanh nghiệp chỉ có thể dựa vào quảng cáo hoặc các kênh khác nhau để giành giật thị trường. Hơn nữa chiêu thức mà các doanh nghiệp sử dụng là như nhau, biện pháp chắc thắng duy nhất đó là dựa vào “thể lực”, tức là xem ai có thể kiên trì đến cùng. Đương nhiên, trong thời kì tiêu dùng đại chúng hóa mà người tiêu dùng chỉ yêu cầu ăn no mặc ấm thì nhược điểm này không lộ rõ ra, nhưng cùng với sự bước vào thời kì tiêu dùng phân nhóm mà trong đó tầng lớp thu nhập trung bình chiếm vị trí chủ đạo thì vấn đề bắt đầu xuất hiện. Hiểu nhầm thứ hai tồn tại trong marketing kiểu Trung Quốc, đó là nặng về chiến thuật, nhẹ về chiến lược; các doanh nghiệp đều dốc sức vào “chiêu” và “thuật” mà coi nhẹ việc nắm bắt chiến lược; thiếu hụt chiến lược là vấn đề căn bản tồn tại phổ biến, nhưng lại không bị phát giác trong rất nhiều các doanh nghiệp thành công của Trung Quốc hiện nay. Khi Jack Welch - Chủ tịch Công ty General Electric đến Trung Quốc nói chuyện, các doanh nhân Trung Quốc ngồi dưới sân khấu nghe xong bài diễn thuyết của ông đã cảm thấy có chút thất vọng, có lẽ không có kinh nghiệm gì tốt đẹp, cũng chẳng có ý tưởng gì mới, vì thế có người đứng lên nói với Jack Welch rằng: “Những nguyên tắc mà ông vừa nói đều chỉ là những kiến thức hàng ngày mà chúng tôi đã biết thôi!” Jack Welch trả lời: “Anh nói như vậy là đúng, những nguyên tắc này mọi người đều biết, nhưng chỉ có tôi là làm được.” Có thể nói, tìm kiếm chiến lược là vấn đề mang tính dài hạn của doanh nghiệp, chứ không phải là vấn đề chỉ tồn tại trong thời gian ngắn; là tìm kiếm sự khác biệt hóa dưới góc độ sản phẩm hoàn chỉnh chứ không phải là sản xuất các sản phẩm đồng hóa một cách giản đơn; là nhấn mạnh đặc sắc và cá tính của thương hiệu chứ không phải là nhấn mạnh công dụng và giá cả của sản phẩm; là thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm thông qua âm thầm tìm kiếm nguồn sáng tạo chứ không phải bằng những chiêu trò phô trương. Sau khi đã xác định rõ ràng chiến lược doanh nghiệp, cần phải tốn một khoảng thời gian khá dài để tiến hành các công việc như điều tra nghiên cứu thị trường, định nghĩa sản phẩm mới, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới... cho nên lộ trình phát triển sản phẩm cần phải xét tới quy hoạch tổng thể trong hai đến ba năm. Tôi cho rằng, sau khi hoàn thành thiết kế chiến lược, các công ty đa quốc gia chú trọng đến việc thực thi là hành động hoàn toàn hợp lí, nhưng đối với các doanh nghiệp Trung Quốc – về cơ bản không hề có quy hoạch chiến lược – thì bàn đến “thực thi” hiện tại còn quá sớm, bởi vì vấn đề hàng đầu kiềm chế sự phát triển các doanh nghiệp trong nước chính là thiết kế chiến lược, có điều rất nhiều người đang hiểu lệch lạc về chiến lược, coi cách nghĩ và sự theo đuổi là chiến lược, cho nên nhầm tưởng rằng doanh nghiệp của mình có chiến lược. Hiểu nhầm thứ ba của marketing kiểu Trung Quốc, đó là kinh doanh chạy trước, quản trị theo sau, có rất nhiều doanh nghiệp làm kinh doanh rất tốt, nhưng lại không bền vững. Cho dù là những doanh nghiệp lớn tương đối xuất sắc của Trung Quốc thì trình độ quản trị ít nhất cũng phải tụt hậu so với các công ty đa quốc gia khoảng hai mươi năm, điều đáng tiếc là các doanh nghiệp đều không nhìn thấy điều đó, hoặc là tự cảm thấy thỏa mãn. Kết quả thì sao? Các ông chủ doanh nghiệp phải lăn lộn cả ngày, luôn trong tình trạng lo lắng, không biết khi nào sẽ nảy sinh vấn đề. Vậy thì sự khác biệt giữa “kinh doanh” và “quản trị” là như thế nào? Giữa chúng có quan hệ ra sao? Thông thường những vấn đề mà kinh doanh quan tâm là làm thế nào để vực dậy việc làm ăn, thông qua mô hình vận hành nào để phục vụ thị trường và khách hàng riêng, làm thế nào để có thể giúp doanh nghiệp thể hiện được bản lĩnh của mình trong cạnh tranh... Còn những vấn đề mà quản trị quan tâm là làm sao trong quá trình kinh doanh đảm bảo được tính hiệu quả, ổn định, bền vững, cho nên quản trị liên quan đến mọi mặt của vận hành doanh nghiệp, ví dụ như quản trị giám sát giá thành, quản trị sáng tạo sản phẩm, quản trị nguồn nhân lực, quản trị chiến lược doanh nghiệp... Lấy ví dụ như sau: Được mất trong kinh doanh giống như việc xem một người có tiền hay không, còn được mất của quản trị chính là xem một người có khỏe mạnh hay không, có bao nhiêu người đồng ý hy sinh sức khỏe, thậm chí là sinh mạng của mình vì tiền? Nói cách khác, hiếm ai cho rằng chỉ cần sức khỏe là đủ, chắc chắn những ngày tháng không có tiền thì cuộc sống sẽ không mấy sáng sủa, cho nên “tiền” và “sức khỏe” đều không thể thiếu được. Chúng ta chỉ cần đổi từ “người” sang “doanh nghiệp” là có thể thấy không khó để hiểu, kinh doanh tốt thì có thể có tiền (thành tích doanh nghiệp được nâng cao), quản trị tốt thì có thể phát triển lớn mạnh. Vì vậy, “kinh doanh” và “quản trị” là hai thành phần bổ trợ cho nhau, không thể thiếu bất cứ cái nào, không thể chỉ chú tâm tới một cái mà phải cùng phát triển song song. Tuy nhiên, việc các doanh nghiệp vừa và nhỏ coi trọng công tác kinh doanh hơn cũng là điều không thể trách cứ được, thậm chí đó là sự lựa chọn tối ưu nhất, bởi vì, điều cần làm trước tiên của bất cứ một doanh nghiệp nào cũng là đi qua “cửa sinh tồn”, chỉ khi những vấn đề về sự tồn tại của doanh nghiệp được giải quyết, doanh nghiệp không cần phải nơm nớp lo lắng về việc bảo vệ cho “nồi cơm” của doanh nghiệp mình thì mới có thể đi lên theo kiểu hình “Kim tự tháp”, theo đuổi thành công ở ranh giới cao hơn. Nếu như vấn đề tồn tại của doanh nghiệp đã được giải quyết, vậy thì bước tiếp theo cần phải chú trọng vào đâu? Nếu tiếp tục chú trọng vào kinh doanh thì thành tích của doanh nghiệp có lẽ sẽ tiếp tục không ngừng nâng cao, tốc độ phát triển của doanh nghiệp sẽ nhanh hơn, nhưng sẽ ngày càng có nhiều vấn đề nảy sinh. Bởi vì, cùng với việc mở rộng về quy mô, tăng lên về số lượng nhân viên, độ khó và độ phức tạp của việc quản trị cũng sẽ theo đó mà tăng lên gấp bội, nếu như sau khi bước vào giai đoạn phát triển, các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn hoàn toàn chú trọng vào kinh doanh mà không xét đến việc phối hợp xây dựng hệ thống quản trị, hoặc không nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị, không hiểu được quan hệ tương tác giữa quản trị và kinh doanh thì có thể sẽ xảy ra nhiều vấn đề về quản trị, ví dụ như chảy máu chất xám, ăn bớt, tham ô, người nhiều hơn việc, mâu thuẫn giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, thất bại trong giám sát vận hành... Cho nên, đối với các doanh nghiệp quy mô vừa và lớn, với tiền đề là chú trọng tới kinh doanh thì cũng phải từng bước bắt tay vào tăng cường xây dựng hệ thống quản trị, cho dù có phải hy sinh một chút về tốc độ phát triển thì cũng không cần phải quá lo lắng, bởi người xưa đã dạy: “dục tốc bất đạt”. Nếu phương diện quản trị không được coi trọng thì việc doanh nghiệp nảy sinh nhiều vấn đề chỉ là điều sớm muộn mà thôi. Hiểu nhầm thứ tư của marketing kiểu Trung Quốc là mô hình kinh doanh quá đơn lẻ. Dù là quy mô lớn hay nhỏ, dù là doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn phát triển nào chăng nữa, thì các doanh nghiệp dường như đều vận hành theo mô hình kinh doanh tương đồng hoặc giống nhau. Một hiện tượng hết sức phổ biến là mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ không có sự khác biệt gì so với các doanh nghiệp lớn, thường muốn “theo đuôi” các doanh nghiệp lớn, thị trường tiêu thụ cái gì nhiều thì sản xuất cái đó. Phần lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chưa chuyển từ việc copy sang học hỏi, càng không có mấy doanh nghiệp chuyển từ học hỏi sang sáng tạo, rất nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn chỉ dừng lại ở thời kì tiêu dùng đại chúng hóa. Doanh nghiệp vừa và nhỏ nếu muốn mở rộng quy mô thì cần phải đi trước các doanh nghiệp lớn một bước trong việc tìm hiểu đặc trưng của thời kì tiêu dùng phân nhóm, cũng như sớm nâng cấp công tác marketing. Một khi chuyển tầm nhìn từ thị trường đại chúng hóa sang thị trường phân nhóm, có thể hiểu được những đặc trưng của thời kì kinh tế phát triển mạnh thì sẽ dễ dàng tìm được “đại dương xanh” của riêng mình. Hãy tránh xung đột với các doanh nghiệp lớn, bình tĩnh phục vụ cho một nhóm người tiêu dùng quy mô tương đối nhỏ, xây dựng căn cứ địa thuộc về mình, từ đó trở thành ông chủ lớn trên thị trường nhỏ. Chúng ta phân vòng đời của doanh nghiệp thành ba giai đoạn khác nhau: giai đoạn Tồn tại, giai đoạn Ổn định và giai đoạn Phát triển. Trong giai đoạn tồn tại, trọng điểm của marketing là giúp cho doanh nghiệp có thể hoạt động được. Lúc này công tác marketing rất đơn thuần, chỉ cần tiêu thụ sản phẩm giản đơn và quan hệ khách hàng, bởi vì đó là thời gian đầu doanh nghiệp mới thành lập, chưa có cơ sở thị trường, cũng chưa có khách hàng cố định, muốn chiếm được lòng tin của khách hàng mới thì cần phải dựa vào đội ngũ marketing thuyết phục khách hàng, thậm chí là dựa vào các mối quan hệ khác nhau để nâng cao độ tin cậy. Đến khi doanh nghiệp đã đạt được lượng tiêu thụ nhất định thì cần phải nhanh chóng đi vào giai đoạn ổn định, trọng điểm của công tác marketing lúc này là tìm kiếm mô hình kinh doanh phù hợp, cố định hóa đường lối và phương pháp kinh doanh. Cần phải tổng kết những kinh nghiệm thành công, ví dụ như khách hàng mục tiêu là ai, tại sao họ lại yêu cầu loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó, doanh nghiệp có lợi thế về mảng nào so với đối thủ cạnh tranh của mình, những biện pháp tiêu thụ nào là tốt... khiến chúng trở thành một hệ thống có thể tái hiện, đào tạo đội ngũ tiêu thụ sản phẩm bằng kinh nghiệm của những bậc tiền bối, triển khai công tác dựa theo những mô hình tiêu chuẩn hóa, những công cụ tiêu chuẩn hóa và quá trình tiêu chuẩn hóa mà bộ phận marketing đã tổng kết, từ đó đạt được thành công mà không cần phải tốn nhiều công sức. Đến giai đoạn phát triển, doanh nghiệp đã bước đầu có quy mô, mô hình kinh doanh và mô hình tăng trưởng trải qua quá trình mài giũa đã được cố định hóa, nhưng muốn giúp doanh nghiệp lớn mạnh hơn thì cần phải vượt lên chính mình, thậm chí phủ nhận quá khứ của chính mình, thực hiện bước chuyển biến từ thành công ngẫu nhiên sang thành công tất yếu. Lúc này trọng điểm công tác marketing là quy hoạch chiến lược, thông qua quy hoạch chiến lược mang tính hệ thống, khoa học, hiểu rõ đường hướng quản trị của doanh nghiệp, đưa ra chiến lược phát triển ba đến năm năm tới của doanh nghiệp, xác định rõ những việc nào cần làm trước, những việc nào cần làm sau, giữa chúng có quan hệ như thế nào với nhau. Khi đã có quy hoạch chiến lược rõ ràng, các doanh nghiệp sẽ biết mình nên đi theo hướng nào, sau vài năm doanh nghiệp sẽ phát triển như thế nào, các bộ phận của doanh nghiệp trong chiến lược doanh nghiệp đóng vai trò gì... Sự phối hợp giữa các bộ phận như vậy sẽ hệ thống hơn, mỗi người ai cũng có thể biết được tương lai mình có thể sẽ như thế nào, từ đó kích thích tính tích cực và tính chủ động trong công việc của mọi người, khiến mỗi nhân viên nỗ lực cố gắng làm việc vì tương lai của doanh nghiệp. Sau khi bước vào giai đoạn trưởng thành, khuyết điểm chung của các doanh nghiệp lớn bắt đầu xuất hiện: Hiệu quả kinh doanh giảm sút, giá thành tăng lên, tình trạng thoái thác trách nhiệm ngày càng nghiêm trọng, vấn đề phối hợp giữa các bộ phận làm hao tổn nhiều công sức của mọi người, doanh nghiệp dần trở nên “hướng nội”, ngày càng mất sự nhạy cảm đối với những biến đổi của thị trường bên ngoài, ngày càng xem nhẹ yêu cầu của khách hàng, và ngày càng hứng thú với đấu đá nội bộ, hiện tượng không cần thăng tiến, chỉ cần an phận bắt đầu xuất hiện. Trong giai đoạn này, trọng điểm của công tác marketing là kích thích tinh thần sáng tạo trong doanh nghiệp, để mọi người một lần nữa tập trung công sức vào thị trường và khách hàng bên ngoài, và thông qua các kiểu chế độ, quá trình và kiểm tra giám sát để tăng sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, thông qua quản trị tri thức để nâng cao khả năng hài hòa giữa các dòng sản phẩm, các bộ phận và các khu vực, để mọi người cùng được trải nghiệm thành công, giúp đỡ lẫn nhau, hình thành văn hóa doanh nghiệp “giúp người khác chính là giúp bản thân mình”, từ đó nâng cao sự nhanh nhạy của toàn doanh nghiệp, giảm thiểu lao động lặp lại. Hiểu nhầm thứ năm trong marketing kiểu Trung Quốc là đối đãi với khách hàng theo tiêu chí “coi khách hàng là Thượng đế”. Bởi vì, sản phẩm không hề có giá trị khác biệt nên chỉ luôn “nhân nhượng khách hàng, cầu cứu khách hàng”, điều đó vi phạm nguyên tắc cơ bản trong trao đổi bình đẳng về lợi ích. Thực ra, coi khách hàng là “Thượng đế” sẽ làm nảy sinh hai vấn đề sau: Thứ nhất là quan niệm sai lầm; thứ hai là không thể thao tác. Trước hết, xin nói về vấn đề quan niệm, như ở trên chúng ta đã nói đến, trong môi trường kinh tế thị trường, doanh nghiệp và khách hàng là đối tác hợp tác bình đẳng, hai bên cần phải có sự trao đổi bình đẳng về lợi ích; còn mục đích của marketing là tạo giá trị cho khách hàng, chứ không phải là bán sản phẩm cho khách hàng. Chỉ cần sản phẩm của bạn có giá trị độc đáo, có thể giải quyết vấn đề của khách hàng thì sẽ không cần phải “cầu xin” khách hàng, bởi vì địa vị của hai bên là bình đẳng. Nhưng nếu như sản phẩm của bạn không hề có giá trị độc đáo, hoặc là không tỏ rõ được sự khác biệt với sản phẩm cùng loại thì sẽ phải “cầu xin sự bố thí” của khách hàng, hình thành một quan hệ giao dịch không bình đẳng. Bởi vậy thay vì quá chú trọng quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng (cùng ăn, cùng uống, cùng chơi), chi bằng hãy tập trung vào sáng tạo sản phẩm, đó mới là cốt lõi của marketing. Nói cách khác, khách hàng là đối tác, nếu doanh nghiệp muốn tiến đến gần hơn nữa với khách hàng thì có thể đối đãi với khách hàng trên tiêu chí coi họ là “người tình”, chỉ cần doanh nghiệp thực sự nghĩ cho khách hàng, tìm hiểu những nhu cầu mà “người tình” không nói ra, tạo cho khách hàng những giá trị thực tế thì khách hàng chắc chắn sẽ tin tưởng bạn, thích bạn và trở thành đối tác trung thành với doanh nghiệp bạn. 4. TỪ SẢN XUẤT SANG SÁNG TẠO LIỆU CÓ ĐƯỜNG TẮT HAY KHÔNG Giá cả thấp mà Trung Quốc tạo ra được đánh đổi bằng môi trường sống và lợi ích của giai cấp công nông, mô hình kinh doanh không tính toán đến giá phải trả và mô hình quản trị kiểu “quảng canh” đã bị tận dụng triệt để, chúng ta không thể tiếp tục đi theo con đường già cỗi này nữa. Khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ dần dần trở thành khủng hoảng kinh tế mang tính toàn cầu. Ở Trung Quốc, ảnh hưởng mạnh mẽ nhất là đối với các doanh nghiệp gia công xuất khẩu tại tam giác kinh tế Châu Giang, rất nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa, rất nhiều doanh nghiệp phải giảm lượng sản xuất, cắt giảm nhân công, xuất hiện tình trạng tiêu điều hiếm thấy kể từ khi cải cách mở cửa tới nay. Trước cuộc khủng hoảng bất ngờ như vậy, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xem xét vấn đề chuyển đổi doanh nghiệp, bắt đầu xem xét làm thế nào để chuyển đổi từ “doanh nghiệp tiêu thụ ngoài nước” thành “doanh nghiệp tiêu thụ trong nước”, cho dù bây giờ có làm như vậy thì cũng đã quá muộn, có thể coi như “mất bò mới lo làm chuồng”, nhưng dù sao bừng tỉnh sau khi vấp ngã vẫn còn tốt hơn nhiều so với việc tiếp tục mơ hồ. Vậy phải bắt tay chuyển đổi từ đâu? Những cơ hội và thách thức mà các xí nghiệp gia công phải đối mặt là gì? Đối với những doanh nghiệp có tầm nhìn, cơ hội thường lớn hơn so với thách thức, nhưng tuyệt đại đa số chúng ta đều không hiểu được triết lí này, còn một số ít người hiểu được thì lại chưa dám hành động, cho nên các doanh nghiệp hành động một cách đúng đắn sẽ trở thành những doanh nghiệp nổi trội trong thị trường tương lai. Đối với những xí nghiệp gia công, cần phải chuyển đổi theo các hướng dưới đây: Thứ nhất, tư duy chiến lược: Từ OEM(1) sang ODM(2) Cần phải chuyển đổi ở tầm chiến lược: Doanh nghiệp không thể dừng lại ở mức độ gia công chế tạo OEM, cho dù làm như vậy sẽ giảm thiểu tối đa sức ép công việc, không cần quan tâm thị trường, không cần quan tâm đến thiết kế, không cần quan tâm tới tiêu thụ, cũng không cần quan tâm tới dịch vụ, nhưng chính bởi vì “bốn không cần” đó nên đã khiến cho các doanh nghiệp Trung Quốc dần dần mất đi độ nhạy cảm và khả năng kiểm soát thị trường, rơi vào tình cảnh trở thành “xưởng gia công” – một phân xưởng hiện đại hóa. Có thể nói rằng, các doanh nghiệp Trung Quốc cần phải nhận thức được OEM chỉ là bước phát triển đầu tiên của doanh nghiệp, bước thứ hai chính là chuyển từ OEM sang ODM, nâng cao năng lực thiết kế sản phẩm của doanh nghiệp, mà việc nâng cao khả năng thiết kế sản phẩm chắc chắn có liên quan đến công tác marketing của doanh nghiệp, hay việc nắm bắt thị trường, hiểu biết nhu cầu khách hàng, kiểm soát cục diện cạnh tranh có thể coi là những cơ sở cho việc sáng tạo sản phẩm. Về mặt này, Tập đoàn Foxconn (Đài Loan) đã tìm ra một con đường rất thành công: Trước tiên, đối với thương hiệu đẳng cấp như Apple thì chỉ có Foxconn mới có khả năng hợp tác sản xuất, các doanh nghiệp khác muốn sản xuất đều không có khả năng. Tiếp theo, họ không phải hợp tác sản xuất đơn thuần mà là không ngừng vươn lên, thiết kế sản phẩm cho ngày càng nhiều các hãng sản xuất, chuyển từ OEM sang ODM, trang bị năng lực sáng tạo sản phẩm và khả năng thiết kế phụ kiện đi kèm. Hơn nữa, cùng với việc không ngừng nâng cao khả năng sản xuất, tiếng nói của Foxconn cũng không ngừng được nâng cao, vốn góp cùng với các nhà cung ứng lớn và các xí nghiệp gia công ngày càng nhiều. Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp theo hướng xuất khẩu truyền thống chỉ có một chức năng duy nhất, đó là gia công sản xuất, cho nên hầu như không có khả năng kiểm soát thị trường, cũng không hề có sự ràng buộc và khả năng kiểm soát đối với các doanh nghiệp khác. “Gia công Trung Quốc” đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường thế giới, trở thành “công xưởng của thế giới”, nhưng đáng tiếc là “công xưởng thế giới” này chỉ có thể cho ra các sản phẩm hạng thấp giá cả phải chăng, không những không nhận được sự tôn trọng mà có lúc thậm chí còn trở thành vật hy sinh của chính sách bảo hộ mậu dịch của các quốc gia khác. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó, nhưng mấu chốt nhất vẫn là các doanh nghiệp không có khả năng sáng tạo sản phẩm, không có quyền định giá sản phẩm. Cho dù bạn có thể cho rằng điều này là không công bằng, nhưng không thể không đối mặt với hiện thực này, bởi vì, chúng ta không thể thay đổi cách nghĩ và hiểu biết của người khác, cũng rất khó thay đổi môi trường thế giới, chúng ta chỉ có thể thay đổi chính bản thân mình. Thứ hai, thực hiện chiến thuật: Hoàn thiện chuỗi giá trị của doanh nghiệp Nếu như doanh nghiệp đã xác định rõ chiến lược là muốn chuyển đổi từ OEM sang ODM, vậy thì tiếp theo sẽ phải tiến hành thay đổi về thao tác, bởi vì, tất cả cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực và tái tạo lộ trình đều nhằm phục vụ cho chiến lược. Để chuyển một “công xưởng sản xuất gia công” thành “công ty đa chức năng” thì doanh nghiệp phải hoàn thiện chuỗi giá trị của mình, hình thành “hệ thống năm yếu tố” gồm marketing, thiết kế nghiên cứu phát triển, gia công sản xuất, kênh tiêu thụ và dịch vụ hậu mãi, chỉ có như vậy mới có thể vươn cao hơn được. “Thương hiệu Trung Quốc” không hề vươn ra thế giới cùng với “sản xuất kiểu Trung Quốc”, sở dĩ có tình trạng như vậy là bởi vì rất nhiều người muốn giảm thiểu công việc, không muốn làm công việc marketing gian khổ, không muốn đầu tư nhân lực, tài sản để thiết kế, càng không muốn làm những công việc có liên quan đến quản trị kênh và dịch vụ hậu mãi. Rất nhiều người nghĩ rằng, làm gia công có thể giảm thiểu tối đa sức lao động, chỉ cần làm tốt những sản phẩm theo tiêu chuẩn và yêu cầu chất lượng của người khác là đã thành công rồi, kết quả là “sản xuất kiểu Trung Quốc” không mang lại giá trị gia tăng cho các doanh nghiệp Trung Quốc, mà ngược lại luôn nằm ở vị trí thấp nhất, không hề có khả năng kiểm soát thị trường, các đối tác khác đều có thể đưa ra những yêu cầu không hợp lý đối với doanh nghiệp, doanh nghiệp luôn nằm ở vị trí bị bóc lột, bị áp lực. Trong khi trao đổi với một chủ doanh nghiệp tại tam giác kinh tế Châu Giang, tôi hỏi ông ấy tại sao các doanh nghiệp lại không tập trung vào sáng tạo sản phẩm mà lại sản xuất những sản phẩm đồng nhất. Chủ doanh nghiệp đó nói rằng: Muốn sáng tạo thì phải sử dụng một đội ngũ nhân công có sức sáng tạo và có tri thức, mà những người như vậy lại rất khó quản lí, rất phiền phức, cần đến nhiều thời gian và công sức. Tôi lại hỏi ông ấy: Nếu như chỉ sản xuất những sản phẩm đồng nhất thì làm sao đảm bảo được lợi nhuận? Ông nói: Lợi nhuận đang dần hạ thấp qua từng năm, đó là sự thật, nhưng chỉ cần ông ta suy nghĩ rõ ràng về con đường phát triển của doanh nghiệp, làm tốt kế hoạch sản xuất trong một năm tiếp theo là có thể điều khiển được đội ngũ công nhân làm việc rồi, cùng lắm sản xuất nhiều hơn một chút là được. Để kiếm được 1 tỷ thì trước kia, mỗi năm phải bán ra vài triệu sản phẩm, còn bây giờ mỗi năm phải bán được vài chục triệu sản phẩm. Tuy tỉ suất lợi nhuận đang giảm xuống, nhưng do quy mô đang không ngừng mở rộng nên doanh nghiệp vẫn có thể kiếm được tiền. Tôi rất hiểu tâm thái của doanh nhân này, bởi con người thường thích được ở khu vực mình cảm thấy tương đối quen thuộc chứ không muốn đến những môi trường lạ lẫm, như vậy có vẻ là an toàn nhất, bởi vì doanh nghiệp chỉ cần mở rộng quy mô mà không cần thay đổi về bản chất, cho nên một mình ông chủ vẫn có thể kiểm soát được. Vì vậy, nếu doanh nghiệp muốn thực hiện chuyển đổi, trước hết phải chuyển đổi về tư tưởng, chuyển từ gia công đơn thuần trước kia sang vận hành đa năng. Vậy thì phải bắt đầu từ đâu? Chắc chắn phải bắt tay từ việc xây dựng hệ thống marketing và hệ thống thiết kế sáng tạo, hay chính là đưa việc vận hành của doanh nghiệp lên một tầm vóc mới. Bước thứ hai là xây dựng kênh tiêu thụ và dịch vụ hậu mãi. Có thể nói, đối với các doanh nghiệp theo hướng xuất khẩu, ngoài hệ thống sản xuất gia công thì bốn hệ thống như trên còn tương đối lạ lẫm, mà sự lạ lẫm sẽ dễ dàng làm nảy sinh nỗi lo sợ. Lối thoát cho việc giải quyết vấn đề chính là bắt tay gạt bỏ lo nghĩ, gạt bỏ sợ hãi, chỉ cần doanh nghiệp tuân thủ nguyên tắc “mở cửa, học hỏi” thì nhất định có thể có được bản lĩnh mà mình mong muốn trong thời gian ngắn nhất với cái giá thấp nhất. Nhưng doanh nghiệp chắc chắn phải học cách mượn lực chứ không nên “lần mò tìm kiếm”, nếu không sẽ thường xuyên phải “nộp học phí”. Có ba cách giúp doanh nghiệp tiến hành chuyển đổi: Cách thứ nhất là tự lực cánh sinh, đó là cách gian khổ nhất, khó khăn nhất, tốn tiền nhất, cũng là cách mà mọi người sử dụng phổ biến nhất; cách thứ hai là mượn khả năng mà ODM khác có, mượn các cơ quan như Phòng nghiệp vụ thiết kế nước ngoài đưa ra những phương án thiết kế khác nhau, tuy quyền sở hữu trí tuệ là của họ, nhưng có thể nhanh chóng thay đổi tình trạng đồng nhất hóa sản phẩm, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm; cách thứ ba là sử dụng “nhân công nước ngoài”, giống như giới thể dục thể thao mời “huấn luyện viên nước ngoài” vậy, để các chuyên gia nước ngoài có năng lực thiên phú về thiết kế giúp đỡ chúng ta. Về mặt này, rất nhiều doanh nghiệp phía Bắc đã đạt được thành công. Họ nhờ những nhà thiết kế nổi tiếng châu Âu để làm các thiết kế gốc, tất cả quyền sở hữu trí tuệ của sản phẩm đều thuộc các doanh nghiệp Trung Quốc, như vậy vừa có được những thiết kế gốc với đẳng cấp số một thế giới, lại vừa bảo đảm sự phát triển bền vững của mình, hơn nữa còn kéo theo sự nâng cao chất lượng đội ngũ thiết kế trong doanh nghiệp, có thể coi như một công đôi việc. Trải qua một quá trình thực tiễn, các doanh nghiệp Trung Quốc đó sẽ dần dần có thể cải thiện năng lực thiết kế sáng tạo. 5. TRÚNG THẦU GIÁ THẤP LÀ MỘT TRÒ BỊP BỢM LỪA MÌNH LỪA NGƯỜI Ở Trung Quốc có một hiện tượng rất thú vị gọi là “trúng thầu giá thấp”. Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp hoặc chính phủ áp dụng phương thức đấu giá công khai trong mua bán, cho dù đấu giá công khai không hề sai, nhưng trúng thầu giá thấp là có vấn đề. Vấn đề cốt lõi là rất nhiều người không muốn gánh vác trách nhiệm nên đã chọn cách đánh đồng tất cả, cách làm này chẳng đắc tội với ai. Bởi vì mua về với giá thấp nhất, bạn không bắt lỗi được tôi, trúng thầu giá thấp là một cách làm không có trách nhiệm, dẫn tới sự cạnh tranh không lành mạnh và tạo ra vòng tuần hoàn xấu cho các doanh nghiệp Trung Quốc. Rất nhiều khách hàng của tôi đều oán trách rằng: Trong ngành này, tôi làm việc hết sức chăm chỉ và rất cẩn trọng, nhưng khi chúng tôi tham gia đấu thầu, khách hàng áp dụng tiêu chí trúng thầu giá thấp, mà cuối cùng sản phẩm trúng thầu lại được làm từ những nguyên liệu kém chất lượng, làm sao tôi có thể cạnh tranh được với họ? Lúc này các doanh nghiệp nếu muốn đấu thầu thì chỉ còn cách lựa chọn giống như họ, sử dụng các loại nguyên liệu không đúng tiêu chuẩn. Nhưng về mặt đạo đức thì điều này khó mà chấp nhận được, bởi vì họ xem thường các doanh nghiệp như vậy. Nếu tình trạng này cứ liên tục kéo dài thì sẽ làm tổn hại tới lợi ích của người tiêu dùng. Nhưng nếu không làm như vậy thì lại không giành được các gói thầu, ở vào tình cảnh lưỡng nan như vậy có một số doanh nghiệp đã vội vã lựa chọn theo trào lưu. Trúng thầu giá thấp là một tiêu chuẩn không hợp lí, nhưng nó lại trở thành nguyên tắc chọn mua cơ bản mà hầu hết các doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Nếu như bạn không mua được những thứ rẻ nhất thì ông chủ sẽ mắng mỏ bạn. Còn đối với các công ty đa quốc gia, trên phương diện này, họ có một hệ thống rất khoa học. Các công ty đa quốc gia đánh giá sản phẩm theo nguyên tắc sáu chữ, đó là TQRDEC. T (Technology) tức là kĩ thuật, để xem xét những mặt tốt và mặt xấu của nhà cung ứng, trước tiên phải xem kĩ thuật của họ có phải là tiên tiến, hiện đại hay không, có phải đại diện cho xu hướng phát triển trong tương lai hay không. Thứ hai là Q (Quality), tức là chất lượng. Cần phải sử dụng nguyên liệu chất lượng cao. Thứ ba là R (Responsiveness), tức là thời gian phản hồi. Tôi gửi cho bạn thư hỏi giá, sản phẩm mẫu, nhưng bạn không hề để ý đến tôi trong thời gian dài. Thời gian phản hồi quá chậm, đối với tôi đó là tính thiếu chắc chắn, bởi vì không biết là khi nào bạn sẽ chuyển hàng cho tôi, nên điều đó sẽ ảnh hưởng tới việc sản xuất của tôi. Thứ tư là D (Delivery), tức là thời gian giao hàng, hay chính là có phải lần nào bạn cũng giao hàng theo đúng thời gian đã cam kết hay không. Thứ năm là bảo vệ môi trường, chính là chữ cái E (Environment). Doanh nghiệp không thể vì mục tiêu giảm giá thành mà phá hoại môi trường, cũng không thể nhập hàng từ những doanh nghiệp đang phá hoại môi trường, như vậy mới có thể hình thành một vòng tuần hoàn tốt, cũng như giữ lại cho chúng ta một môi trường có thể tồn tại lâu dài. Còn chữ cái cuối cùng là C (Cost), chính là giá thành. Việc đấu thầu dự án của chúng ta coi giá thấp là yếu tố quyết định, còn các công ty đa quốc gia lại đặt nó ở ví trí cuối cùng trong số sáu chữ cái trên, hay nói cách khác khi năm yếu tố trước đó đạt điểm tương đương thì mới quyết định thành bại bằng giá cả. Chỉ cần có thể so sánh được bằng các yếu tố phía trước thì họ sẽ không màng tới giá cả. Thông thường, khi các doanh nghiệp đa quốc gia lựa chọn nhà cung ứng, họ thường không chọn giá đắt nhất, cũng không chọn giá rẻ nhất mà chọn ở mức trung bình. Tại sao họ lại làm như vậy? Suy nghĩ đơn giản một chút về sự logic này thì sẽ có thể tìm ra đáp án. Nếu như trong ba doanh nghiệp đứng ra đấu thầu, doanh nghiệp có mức giá thấp nhất trúng thầu thì hai doanh nghiệp còn lại sẽ cho rằng mình không kí được hợp đồng là do giá cả quá cao. Muốn giá cả rẻ hơn các doanh nghiệp khác trong cuộc đấu thầu lần sau thì phải nghĩ mọi cách cắt giảm nhân công, nguyên liệu. Cuộc đấu thầu lần sau, nếu doanh nghiệp trúng thầu với mức giá thấp nhất, hai doanh nghiệp còn lại sẽ lại nhìn vào: “Ồ, sao hãng này lại hạ xuống rẻ như vậy, không được, công ty chúng ta phải xem xét lại, phải làm giá rẻ hơn họ”. Anh cắt giảm nhân công, bớt xén nguyên liệu như vậy, tôi cũng cắt giảm nhân công, bớt xén nguyên liệu, trong cái vòng luẩn quẩn ấy, không cần nghĩ nhiều chắc các bạn cũng có thể đoán được chất lượng sản phẩm sẽ ở mức độ nào. Chúng ta lại xem xét tiếp một vòng tuần hoàn nữa. Nếu như lựa chọn giá ở giữa, không cao cũng không thấp, các doanh nghiệp không trúng thầu sẽ suy nghĩ tại sao họ lại không được chọn? Những doanh nghiệp đưa giá cao sẽ cho rằng có thể một số chỉ tiêu mình đưa ra quá cao, cũng có thể là vấn đề định vị cho sản phẩm, cần phải điều chỉnh sao cho phù hợp. Còn những doanh nghiệp đưa ra giá thấp sẽ phát hiện ra, có thể là sản phẩm do mình sản xuất không đủ đẳng cấp, chất lượng không cao, kĩ thuật không đủ tiên tiến, cần phải cải thiện. Bên có giá thành thấp thì nâng lên, bên giá thành cao thì hạ xuống tương ứng, qua một vòng tuần hoàn sau, lại một doanh nghiệp đứng giữa giành phần thắng về mình. Vòng tuần hoàn như vậy sẽ dẫn đến kết quả là đẳng cấp sản phẩm không ngừng được nâng cao và sẽ ngày càng tốt hơn. Cho nên tôi cho rằng, đấu thầu giá thấp không phải là một tiêu chí tốt. Khi đánh giá phải đánh giá một cách tổng hợp, nhưng đánh giá tổng hợp đòi hỏi phải có người chịu trách nhiệm, bởi vì, mỗi loại đánh giá tổng hợp đều phải cho điểm. Lúc đó, để tránh vấn đề này, cần phải lập một hội đồng đánh giá giống như các công ty đa quốc gia đã và đang làm. Nếu một người cho điểm thì sẽ rất dễ nhận hối lộ, còn nếu thành lập một hội đồng thì sẽ tiến hành đánh giá lần lượt các chỉ tiêu của các nhà cung ứng, cuối cùng người kí tên phải chịu trách nhiệm. Cho nên nói về đấu thầu giá thấp, cá nhân tôi cho rằng đó là một biểu hiện cụ thể của sự thiếu trách nhiệm. Tôi nghĩ, xét ở một góc độ nào đó, khủng hoảng tài chính cũng là một việc tốt. Nó sẽ giúp chúng ta dừng lại và suy nghĩ, quá khứ là một con đường cần nhiều công sức để đi, trước giờ không hề nghĩ con đường đó là đúng hay sai, con đường đó đi đến khi nào thì không đi tiếp được nữa... Hiện tại chính là khúc quanh giúp chúng ta có thể bình tĩnh suy nghĩ lại. Tôi cho rằng, đại đa số các doanh nghiệp đều sẽ dần dần từ bỏ chiến lược giá cả thấp. Từ bỏ chiến lược này sẽ mang lại điểm tốt nào? Cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, thì giá trị cũng được nâng cao. Cho dù là tiêu dùng trong nước hay tiêu dùng tại nước ngoài, thì khi chất lượng sản phẩm của bạn đã được nâng cao rồi, bạn sẽ có thể nói cho khách hàng biết, hãy xem những nguyên liệu mà chúng tôi sử dụng, hãy xem kĩ thuật sản xuất của chúng tôi, hãy xem công nghệ sản xuất của chúng tôi, hãy xem việc bảo vệ môi trường của chúng tôi, thực ra đó đều là ngôn ngữ quốc tế hóa thông dụng. Khi bạn đã vượt qua đối thủ cạnh tranh của mình trong cả sáu mặt TQRDEC, thì khách hàng sẽ đồng ý mua sản phẩm của bạn với giá thành cao. Hiện tại, không có mấy doanh nghiệp làm được điều này, cho nên đối với các thương gia nước ngoài, chỉ có thể lựa chọn giá thấp, bởi vì không ai có thể nói ra sản phẩm của mình tốt hơn sản phẩm của người khác ở chỗ nào. Nếu như các doanh nghiệp Trung Quốc có thể học được sáu nguyên tắc TQRDEC, xem xét lại định vị của mình thì tôi tin rằng các doanh nghiệp Trung Quốc sẽ phát hiện ra rất nhiều “đại dương xanh” trên thị trường thế giới. Đồng thời, tỉ suất lợi nhuận cho chúng ta sẽ tăng lên, việc bảo vệ môi trường cũng được nâng cao. Đối với Trung Quốc cũng như các dân tộc khác, đó là một việc có tác động tích cực đối với môi trường sinh tồn của chúng ta. Đối với sự phát triển lành mạnh của các doanh nghiệp, đó chắc chắn là một việc làm tốt. 6. NGUYÊN LÝ KHI LẠC ĐƯỜNG: “HÃY QUAY VỀ ĐIỂM XUẤT PHÁT” TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH Người Trung Quốc thường thích làm việc theo “lẽ đương nhiên”, điều đó có liên quan tới nền giáo dục của Trung Quốc, bởi vì họ rất ít khi tự hỏi mình tại sao. Luôn nghe và tin những điều người khác nói, lại càng thích phỏng đoán người khác theo logic của mình và không bao giờ suy nghĩ từ góc độ của đối phương (tức là đặt mình vào vị trí người khác và suy nghĩ). Lâu dần, chúng ta sẽ trở thành những người theo chủ nghĩa kinh nghiệm, quá khứ làm thế nào thì tương lai cứ tiếp tục làm thế ấy. Nhưng trong bối cảnh môi trường kinh doanh đang nhanh chóng thay đổi từng ngày như hiện nay thì yếu tố mang lại thành công cho doanh nghiệp trong quá khứ lại có thể trở thành nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp trong tương lai, doanh nghiệp càng thành công bao nhiêu thì thường sẽ càng cố chấp bấy nhiêu, rốt cuộc mới phát hiện ra “miếng pho–mát” của mình đã đi đâu mất. Cho nên, một doanh nghiệp trưởng thành chắc chắn phải biết “quay về số không”, tức là đặt mình vào vị trí của một kẻ chưa có gì, năm nào cũng phải tự hỏi mình năm vấn đề dưới đây (4W1H): Tôi là ai (Who)? Tức là xác định rõ địa vị của bản thân doanh nghiệp, so với các doanh nghiệp cùng loại thì bản thân có những điểm gì đặc biệt, đó là điều mà các doanh nghiệp Trung Quốc lâu nay vẫn xem nhẹ. Phần lớn các doanh nghiệp thường chỉ chú ý xem người khác làm thế nào thì mình cũng bắt chước y như vậy, kết quả là một khi tình hình thị trường diễn biến không tốt đẹp thì tất cả các doanh nghiệp sẽ cùng bị sụp đổ. Tôi phải làm gì (What)? Là một doanh nghiệp, cần phải có lý tưởng và mục tiêu theo đuổi, thông qua sự nỗ lực của mình, doanh nghiệp phải đạt được đến một giới hạn nào đó. Những doanh nghiệp chỉ biết lao vào kiếm tiền thì sẽ không thể tồn tại bền vững, bởi vì những doanh nghiệp không có ước mơ, không có mục tiêu theo đuổi thì sẽ không thể thu hút nhân tài ưu tú, chỉ dựa vào năng lực của một ông chủ thì doanh nghiệp sẽ không thể tiến xa được. Tại sao lại là tôi (Why)? Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn thành công cũng phải hội tụ đầy đủ các lí do thỏa mãn điều kiện thành công, bản thân mình có sở trường gì, ưu thế đến từ đâu. Một đứa trẻ yêu thích học nhạc được sinh ra và lớn lên trong một gia đình có truyền thống âm nhạc tất sẽ có lợi thế di truyền và môi trường phát triển thuận lợi hơn những đứa trẻ khác. Tôi kiếm tiền ở đâu (Where)? Vị trí của doanh nghiệp trong cả “chuỗi thức ăn” là gì? Chúng ta tạo ra chuỗi giá trị hay cống hiến gì độc đáo? Đối với các doanh nghiệp khác, nó có giá trị cộng thêm nào? Chúng ta nên bắt đầu từ đâu để dễ dàng thể hiện giá trị của doanh nghiệp nhất, dễ dàng xây dựng ưu thế cạnh tranh nhất. Làm thế nào để làm được (How)? Ngoài 4W cần tìm kiếm ở trên, quan trọng hơn nữa là làm thế nào mới có thể thực hiện mục tiêu của mình, hay nói cách khác, đã biết mục tiêu của mình là gì, thì việc biết được làm thế nào để đạt được điều đó mới là điều khó khăn nhất, bởi vì có rất nhiều doanh nghiệp không lập nên được những kế hoạch tỉ mỉ, vì vậy mới dẫn tới mô hình quản trị kinh doanh theo kiểu “quảng canh”, khi kiếm được tiền thì không biết là tại sao kiếm được tiền, mất tiền cũng không biết tại sao lại mất. Nếu các doanh nghiệp biết tự hỏi mình các vấn đề như trên từ 5 hoặc 10 năm trước thì có lẽ họ đã có thể bình thản đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế hiện nay, bởi vì sự lựa chọn ngày hôm qua sẽ quyết định kết quả của ngày hôm nay, còn sự lựa chọn của ngày hôm nay sẽ quyết định kết quả của nhiều năm sau. Giống như hai doanh nghiệp NVC và Opple thuộc tam giác kinh tế Châu Giang, 6 năm trước họ đã sớm nhận thức được những vấn đề như vậy và chấp nhận bỏ thời gian, công sức để hoàn thiện hệ thống quản trị kinh doanh của mình, giải quyết những vấn đề cơ bản nhất trong quản trị kinh doanh, tôi biết họ chính là từ khi đó, sau đó giúp đỡ họ xây dựng hệ thống kinh doanh và chiến lược phát triển lâu dài cho doanh nghiệp, giúp họ bước vào con đường phát triển lành mạnh, cho nên hai doanh nghiệp có tầm nhìn xa này hiện tại đã lần lượt trở thành những hãng sản xuất đứng hàng đầu trên thị trường chiếu sáng Trung Quốc. Nhờ sự đề cử của tôi, Opple còn trở thành một trong mười doanh nghiệp xuất sắc nhất Trung Quốc năm 2007 trong hoạt động bình chọn thường niên của CCTV. Nói cách khác, khi một người muốn đạt được sự phát triển siêu tốc “ngắn, vững, nhanh”, anh ta phải lựa chọn con đường khác với số đông các doanh nghiệp khác, con đường đó chính là “khó trước dễ sau”. Sở dĩ khó trước là bởi vì xây dựng nền móng là một công việc rất khô khan, trong một thời gian ngắn không thể nào thấy hết kết quả, nhưng chỉ có những doanh nghiệp có nền móng tốt thì mới có thể đi sâu hơn, xa hơn, mới có thể phát triển lành mạnh và bền vững. Để biết một người có trí tuệ hay không, thì không phải chỉ xét xem anh ta có sở trường làm Toán hay không, suy nghĩ có nhanh nhạy hay không hay qua những trắc nghiệm IQ, những điều đó cùng lắm chỉ chứng minh được một người có chút thông minh, còn trí tuệ thực thụ thì phải xem người đó có thể “nhìn” bao xa, bởi vì tầm nhìn càng xa thì thời gian chuẩn bị càng nhiều, khả năng thành công càng lớn. Cần phải biết rằng trong hơn mười năm, “sản xuất kiểu Trung Quốc” không có một ưu thế cạnh tranh nào ngoài giá thành thấp, mà giá thành thấp ấy lại phải đánh đổi bằng môi trường sống của con người và phần lớn lợi ích của giai cấp công nông, cái giá phải trả cho sự phát triển và mô hình quản trị “quảng canh” không tính toán đã tới điểm tận cùng, không thể tiếp tục kéo dài hơn nữa, các doanh nghiệp cần phải chú ý tới việc phát triển bền vững, chứ không thể mãi tiếp tục làm công việc “chịu lỗ để khuếch trương danh tiếng” này. 7. TRỞ THÀNH “QUÁN QUÂN TÀNG HÌNH” CÓ THỰC LỰC Hiện nay, các doanh nghiệp của ta đang ở vào giai đoạn bứt phá vươn lên, nhưng chúng ta cần phải nhận thức rõ rằng, các doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển đã đi trước các doanh nghiệp của ta ít nhất là hai mươi năm về mặt quản lý. Có hai loại hình chúng ta nên tham khảo, học hỏi: Đối với những doanh nghiệp vừa và lớn thì đối tượng học hỏi là những công ty đa quốc gia nổi tiếng từ 20 năm trở lại đây, còn đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì là “những quán quân tàng hình” mà tên tuổi ít được biết đến. Tóm lại, đối với phần lớn những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Trung Quốc, không nên đi theo các công ty đẳng cấp nổi tiếng hàng đầu thế giới như GM, Microsoft, Cocacola... bởi vì họ thuộc một giai đoạn lịch sử khác, hơn nữa, các doanh nghiệp Trung Quốc vẫn chưa có đủ điều kiện như họ. Trong vòng 10 năm qua, rất nhiều công ty của Trung Quốc đều dốc sức theo đuổi “cái lớn”, mà quên đi “cái mạnh”, họ đã hiểu sai về quan hệ biện chứng giữa “lớn” và “mạnh”, coi “lớn” và “mạnh” là tương đương nhau, nhưng kết quả thì sao? Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều rơi vào tình trạng khốn đốn là “lớn nhưng không mạnh”. Tuy nhiên, “trọng tải quyết định tới địa vị” là một sự thực ở Trung Quốc, chỉ cần một doanh nghiệp làm ăn quy mô lớn là có ngay địa vị, nhận được sự quan tâm của mọi người và được giới truyền thông theo sát. Đó là tình hình thực tế tại Trung Quốc mà có lẽ ai cũng biết, chúng ta hoàn toàn có thể hiểu được. Nhưng bất cứ một sự việc nào cũng có hai mặt, khi doanh nghiệp mở rộng thì sẽ dễ nhận được những ưu đãi từ chính sách, nhưng cũng phải chấp nhận những sự lựa chọn khắt khe của người tiêu dùng. Người xưa có câu: “Giơ đầu chịu báng”, nhiều các doanh nghiệp nổi tiếng của Trung Quốc hay rêu rao khi mà bản thân vẫn chưa đủ mạnh, nên đã trở thành cái bia đỡ đạn, thậm chí trở thành đối tượng “lợi dụng” của người khác. Một doanh nghiệp muốn phát triển lâu dài thì ban đầu cần phải nhún nhường, tập trung xây dựng lực lượng, đến khi có thực lực rồi thì hãy ra mặt. Việc sớm để lộ ra ý đồ của mình và tỏ ra tự cao tự đại không phải là một cách làm khôn ngoan. Tôi tin rằng, có thực lực mới có địa vị. Vậy thì thực lực được thể hiện cụ thể qua cái gì? Tôi cho rằng thực lực được thể hiện ở ba phương diện sau: Quyền chủ động, quyền chỉ đạo, quyền quyết định. Quyền chủ động thể hiện ở chỗ doanh nghiệp có thể chủ động dẫn dắt xu hướng tiêu dùng trên thị trường, chứ không phải là bị động chạy theo xu hướng tiêu dùng, là tạo ra thị trường chứ không phải đi theo thị trường. Quyền chỉ đạo là khả năng khống chế thị trường, có thể tham gia việc đưa ra luật chơi, có thể đứng trên đỉnh cao của cạnh tranh. Quyền quyết định là quyền định giá, nghĩa là quyền bá chủ thị trường. Nhiệm vụ cấp thiết nhất của các doanh nghiệp Trung Quốc hiện tại, đó là thoát khỏi tình trạng “giá thấp chất lượng thấp”, chuyển từ hướng giá cả sang hướng giá trị, dần dần giành được quyền định giá, từ đó giành lấy sự tôn trọng của thị trường thế giới. Tôi nghĩ những doanh nghiệp Trung Quốc – với tư cách là bên bán – mà không có ba quyền này thì là điều dễ hiểu, nhưng nếu là những người mua hàng mà lại không có ba quyền trên thì tức là có vấn đề. Kết quả mà mọi người không muốn thấy đó là: Trên thị trường thế giới, phàm là những sản phẩm với lượng xuất khẩu lớn của các doanh nghiệp Trung Quốc thì giá cả đều thấp, còn những sản phẩm mà các doanh nghiệp Trung Quốc mua vào số lượng lớn thì giá cả lại rất cao. Vậy thì thế nào là “Quán quân tàng hình”? Thứ nhất, thị phần rất cao, tức là đứng vị trí thứ nhất hoặc thứ hai trên thị trường phân khúc. Thứ hai, đó là những doanh nghiệp vừa và nhỏ, quy mô hoạt động ở mức dưới 1 tỷ đô la Mỹ (7 tỷ Nhân dân tệ), phần lớn các doanh nghiệp đều ở mức khoảng 1 tỷ Nhân dân tệ. Thứ ba, đó là những “doanh nghiệp tàng hình”, không mấy nổi tiếng trong công chúng, không được nhiều người biết tới. Thứ tư, phần lớn tuân theo nguyên tắc: chất lượng tốt, giá cả hợp lý, tỉ suất lợi nhuận cao. Ngoài ra, quán quân tàng hình có một số đặc điểm sau: Có điểm độc đáo, trải qua quá trình tìm hiểu và tích lũy thường xuyên thì trở thành chuyên gia hoặc bậc thầy trong lĩnh vực nào đó, có thể thực hiện sự sinh tồn đa dạng, trở thành hình mẫu cho sự ưu việt – đặc sắc – chuyên nghiệp; chịu khó vươn lên học hỏi, biết tiếp thu kinh nghiệm thành công của các doanh nghiệp khác, tiến hành tối ưu hóa thế mạnh của mình; tiếp cận khách hàng, thường xuyên thăm hỏi khách hàng; kinh doanh linh động, biết cách làm thế nào để điều chỉnh tài nguyên chứ không chỉ dừng lại ở sở hữu tài nguyên. Đại đa số các doanh nghiệp Trung Quốc đều không có những đặc điểm này, mà chỉ sản xuất những sản phẩm đồng bộ hóa, cạnh tranh bằng giá cả thấp, thích bắt chước lẫn nhau, copy hình mẫu những doanh nghiệp nổi tiếng cùng ngành mà không biết cách tạo ra ưu thế riêng. Phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp chỉ thích ngồi chỉ đạo tại văn phòng chứ rất ít khi chịu khó tìm hiểu thị trường, tiếp xúc khách hàng; khi có điều kiện, họ rất thích mua thật nhiều nguyên liệu, tăng mức đầu tư vào tài sản cố định khiến doanh nghiệp dần dần trở nên kềnh càng, mất đi tính linh hoạt. Chúng ta biết rằng, phần lớn các doanh nghiệp tư nhân của Trung Quốc đều là doanh nghiệp gia đình, đặc trưng này có vai trò quyết định đối với đối tượng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ học theo là “quán quân tàng hình” của thế giới hiện nay. Bởi vì ở châu Âu, Mỹ và Nhật Bản, rất nhiều “quán quân tàng hình” chính là những doanh nghiệp gia đình. Nhưng không phải các doanh nghiệp của tất cả các ngành nghề đều có thể trở thành quán quân tàng hình. Tôi cho rằng lĩnh vực sản xuất sản phẩm công nghiệp lựa chọn con đường quán quân tàng hình là thích hợp nhất, cũng có thể xét tới một bộ phận các sản phẩm tiêu dùng có độ bền cao cũng như ngành dịch vụ, còn ngành sản xuất sản phẩm tiêu dùng nhanh thì không thể trở thành quán quân tàng hình được, bởi vì các sản phẩm tiêu dùng nhanh cần phải dựa vào khâu quảng bá trên thị trường cũng như sức ảnh hưởng thì mới có thể giành được thị trường. Mười năm qua, các doanh nghiệp hưng thịnh nhất của Trung Quốc hầu hết là các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng nhanh, có thể nâng cao tiếng tăm của doanh nghiệp thông qua các kế hoạch quảng cáo. Các quán quân tàng hình thường theo đuổi “sự hưởng thụ”, đây là một cảnh giới, một thái độ sống và phương thức sinh tồn mà có thể nói là không phải ai cũng có thể đạt đến, và điều đó chỉ có được sau khi có được tự do tài chính. Tôi hiểu cái gọi là “sự hưởng thụ” ở một số phương diện sau: Thứ nhất: không nhầm lẫn giữa công việc và cuộc sống, như vậy sẽ không bao giờ phải căng sức ra làm việc cả ngày mà quên đi bản chất của cuộc sống, nhờ đó biết hưởng thụ cuộc sống; thứ hai: phải hết sức bình tĩnh, áp lực cạnh tranh nhỏ, gánh nặng công việc không lớn, vừa có mục tiêu lâu dài, vừa không vội vàng tiến tới thành công; thứ ba: sản phẩm có giá trị độc đáo, tỷ lệ lợi nhuận sẽ cao, và như vậy sẽ kiếm được nhiều tiền; thứ tư: kết hợp giữa sở thích cá nhân với công việc, theo đuổi sự thống nhất hài hòa giữa mục tiêu công việc và cuộc sống cá nhân, thứ mà doanh nghiệp kiểu này đề xướng chính là nhân tính hóa tập thể. Để duy trì ưu thế cạnh tranh của mình trên thị trường, các quán quân tàng hình sẽ tuân thủ các nguyên tắc dưới đây: 1. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, tự bản thân sẽ sản xuất những bộ phận chủ chốt, chứ không phải là mua từ bên ngoài. Khi xem xét có phải mua ngoài hay không, thì không chỉ phải xem xét giá thành, mà còn phải xét đến sự ảnh hưởng của các thiết bị này tới chất lượng, kĩ thuật cũng như sức cạnh tranh; 2. Khi mua các thiết bị bên ngoài, hãy cố gắng tránh mua những thiết bị nguyên chiếc, bởi vì nhà cung ứng có thể sẽ bán cho đối thủ cạnh tranh những thiết bị nguyên chiếc giống y hệt như thế, tốt nhất là hợp tác phát triển các thiết bị chuyên biệt, vừa có tính độc quyền vừa có tính riêng biệt; 3. Áp dụng ODM để nắm vững kĩ thuật cốt lõi trong nghiên cứu phát triển, chứ không phải để giảm giá thành, đẩy nhanh tiến độ hoặc giảm lượng công việc; 4. Coi đối thủ cạnh tranh là đối tác dạy cho mình khả năng thích ứng, cạnh tranh nên nghiêng về các tiêu chuẩn cao, chứ không phải là triển khai cuộc chiến giá cả; 5. Nên tìm đến những khách hàng khó tính nhất, đi theo những khách hàng này để tiến ra thế giới, bởi vì những khách hàng khó tính có thể giúp doanh nghiệp cải tiến sản phẩm và dịch vụ; 6. Quán quân tàng hình xây dựng quan hệ với khách hàng trên cơ sở kinh tế và lý tính, trên cơ sở phi tình cảm và hữu nghị, như vậy mới có thể ổn định lâu dài. Nhiều năm qua, cá nhân tôi vẫn luôn nỗ lực đi theo tiêu chuẩn của “quán quân tàng hình”. Trước hết phải đứng vững trên phân khúc thị trường, tư vấn quy hoạch chiến lược doanh nghiệp với hạt nhân là chiến lược marketing, hy vọng trở thành sản phẩm số một của phân khúc thị trường này; sau đó là có cá tính rõ ràng và sự khác biệt, đi theo con đường của chính mình, giúp khách hàng biết rõ cơ chế thay da đổi thịt, có ưu thế cạnh tranh mà các công ty tư vấn lớn xuyên quốc gia không thể bì nổi. Tiếp đó, tiếp cận khách hàng Trung Quốc, hàng năm dành nhiều thời gian để giao lưu sâu hơn với các doanh nghiệp và những nhà quản lý cao cấp, tìm hiểu ba điểm của họ (điểm đau, điểm ngứa và điểm hưng phấn); cuối cùng, không làm theo tiêu chí lớn và toàn diện hoặc nhỏ và toàn diện mà nên làm theo tiêu chí nhỏ và chuyên, giống như thầy thuốc đông y vậy, cả một đời người chuyên tâm nghiên cứu một loại bệnh, từ đó trở thành chuyên gia hoặc bậc thầy trong lĩnh vực đó. Thái độ cuộc sống cũng như vậy, tôi rất thích cuộc sống ôn hòa và được hưởng thụ. Ví dụ, mỗi ngày thời gian làm việc không quá bảy tiếng đồng hồ, trước giờ không hề làm thêm giờ, càng không bao giờ thức đêm kiếm tiền; không chạy theo quỵ lụy khách hàng, chú trọng tới đối đãi bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau; muốn trở thành một chuyên gia được người khác tôn trọng, chứ không phải là minh tinh trong lòng công chúng; mỗi năm dành 20% thời gian để hưởng thụ cuộc sống... Vì thế chúng ta cần phải luôn tự hỏi mình rằng: Mục đích công việc rốt cuộc là gì? Ý nghĩa của cuộc sống rốt cuộc là gì? KHỞI NGHIỆP LẤY NHỎ THẮNG LỚN, LẤY YẾU THẮNG MẠNH Chương 3 PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 1. DOANH NGHIỆP CHỈ PHỤC VỤ CHO MỘT BỘ PHẬN KHÁCH HÀNG Phân khúc thị trường là bộ phận cốt lõi nhất trong chiến lược marketing và có liên quan lớn tới sự thành bại của doanh nghiệp. Tại sao lại phải phân khúc thị trường? Trong quá khứ không cần phân khúc thị trường, chẳng phải vẫn tồn tại tốt đó sao? Thực ra đáp án cho câu hỏi này được quyết định bởi trạng thái cạnh tranh thị trường, trong thị trường chỉ có một người bán, chắc chắc không cần phải phân khúc thị trường, nhưng hiện nay còn mấy ngành là thị trường của người bán? Cho nên có thể xem xét lí do cần tiến hành phân khúc thị trường trên hai góc độ: Xét từ góc độ doanh nghiệp, do tài nguyên có hạn, năng lực của doanh nghiệp chắc chắn là có hạn, nên không còn lựa chọn nào khác ngoài lựa chọn kinh doanh, tức là “hãy làm những việc nên làm, và tạm gác lại những việc không nên”. Vì thế, làm thế nào để lựa chọn, làm thế nào để phán đoán là thách thức lớn nhất mà những người đưa ra quyết sách của doanh nghiệp phải đối mặt. Xét từ góc độ người tiêu dùng, do sự khác biệt về nhu cầu ngày càng rõ rệt, đa dạng hóa, cá tính hóa trở thành xu thế phát triển của rất nhiều ngành nghề, không có bất kì một doanh nghiệp nào có thể cung cấp cho tất cả người tiêu dùng những sản phẩm và dịch vụ đa dạng hóa. Có thể nói, bài học đầu tiên của kinh tế thị trường đó là học cách “từ bỏ”, mà phân khúc thị trường chính là căn cứ khoa học để quyết định từ bỏ cái gì, giữ lại những gì. Muốn làm tốt phân khúc thị trường thì vấn đề hàng đầu là bộ phận marketing có thể thể hiện được địa vị và tác dụng trong doanh nghiệp hay không, nó có thể trở thành bộ tổng tham mưu và tiên phong dẫn đường cho doanh nghiệp hay không. Tìm kiếm “điểm cân bằng giữa cơ hội thị trường và thực lực của doanh nghiệp” trong khi doanh nghiệp tham gia kinh doanh hoặc sẽ tham gia thị trường kinh doanh, tìm kiếm thị trường mục tiêu với đầu tư lãi cao, có hiệu quả lâu dài, đồng nhất với sở trường của công ty, như vậy mới có thể coi là phát huy được vai trò chiến lược của marketing. Nếu như nhân viên marketing chỉ làm chính sách, làm quảng cáo thì cùng lắm chỉ có thể phát huy được vai trò chiến thuật bộ phận mà thôi. Điều đáng quý trong kinh doanh của doanh nghiệp là có bản sắc, những doanh nghiệp không có bản sắc sẽ ngày càng khó để tồn tại. Vậy làm thế nào để tìm ra cơ hội thị trường, làm thế nào để phân tích cơ hội thị trường, làm thế nào để xác định thị trường mục tiêu, hình thành bản sắc doanh nghiệp? Bước đầu tiên chính là tiến hành phân khúc thị trường, nói cách khác là dựa vào các tham số như nhu cầu tiêu dùng, tâm thái tiêu dùng, cách thức tiêu dùng để phân loại khách hàng và khách hàng tiềm năng, tìm ra sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng khác nhau. Thông thường, phần lớn các sản phẩm công nghiệp dựa vào các tham số như ngành nghề, ứng dụng, người sử dụng, tính chất công việc... để phân khúc; còn các sản phẩm tiêu dùng thì dựa vào các tham số như trình độ học vấn, tuổi tác, thu nhập, khu vực, loại hình sản phẩm... để phân khúc. Cho dù là tham số nào đi chăng nữa thì chắc chắn đều phải tuân thủ một nguyên tắc cơ bản, đó là thị trường sau phân khúc có thể đo lường được, nói cách khác là có thể hình dung độ lớn nhỏ của nó thông qua một con số, chứ không phải dựa vào cảm giác. Qua bốn đến năm năm phân khúc, sẽ xuất hiện hơn mười tổ hợp “thị trường con” khác nhau, cũng có thể gọi là “thị trường mục tiêu có thể định nghĩa”. Bước tiếp theo là từ những thị trường con này, lựa chọn ra thị trường con mà nhu cầu khách hàng là lớn nhất, động lực mua hàng lớn nhất, có thu nhập rõ ràng và có ảnh hưởng lớn, rồi tổng kết những nguyên nhân và lý do mà khách hàng “không mua không được”. Như vậy thì sẽ có thể phân biệt được ai là nhóm khách hàng mục tiêu số một, ai là nhóm khách hàng mục tiêu thứ hai, thứ ba. Khi xác định rõ được ba thị trường mục tiêu rồi thì sẽ có thể nhìn rõ ai là đối thủ cạnh tranh tương ứng, từ đó đưa ra những chiến lược và chiến thuật có hiệu quả hơn nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mấy năm trước, chúng ta thường được nghe hoặc nhìn thấy khẩu hiệu “Mọi nơi trong cả nước đều là thị trường của doanh nghiệp chúng tôi, tất cả mọi người đều là khách hàng và khách hàng tiềm năng của chúng tôi”, khẩu hiệu đó nghe có vẻ rất khí phách, nhưng lại là biểu hiện cụ thể của việc vi phạm nguyên tắc kinh tế thị trường quan trọng nhất của phân khúc thị trường, cũng là một trong những nguyên nhân căn bản khiến Trung Quốc trong mười năm trước xuất hiện những dự án xây dựng lại hay những dự án giống hoặc gần giống một tổ ong, cuối cùng dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, lãng phí tài nguyên. Tổng quan về thị trường Trung Quốc mười năm trước, có một đặc điểm rõ rệt đó là số ít sản phẩm trở thành điểm nóng tiêu dùng của xã hội, sự khác biệt về sản phẩm rất nhỏ, cho nên xảy ra những cuộc cạnh tranh về giá cả và về quảng cáo là khó tránh khỏi. Đồng thời, rất nhiều nhu cầu tầm sâu của khách hàng không được ai nghiên cứu, chú ý đến, tốc độ sáng tạo sản phẩm rất chậm và lạc hậu. Có thể nói, phân khúc thị trường luôn đóng vai trò tối quan trọng trong quá trình quy hoạch chiến lược và marketing. Đối với quy hoạch chiến lược, đó là điều kiện tiền đề để phán đoán sở trường của doanh nghiệp và cơ hội thị trường có ăn khớp nhau hay không; là căn cứ để quyết định bước vào một thị trường mới hay rút bỏ khỏi một thị trường cũ; là công cụ có hiệu quả để phân tích cấp độ ưu tiên và tầm quan trọng của thị trường; là điều kiện tiên quyết để miêu tả chính xác về chiến lược chiến thuật của đối thủ cạnh tranh. Đối với việc vận hành công tác marketing, đó là căn cứ để xác định đặc trưng sản phẩm, định giá, tuyên truyền và kênh tiêu thụ của sản phẩm, bởi vì nhu cầu của khách hàng có sự khác biệt rất lớn, mỗi người đều có sở thích riêng của mình, không có phân khúc thị trường thì sẽ không thể biết được nên nghe theo ý kiến của những khách hàng nào, rốt cuộc sản phẩm nào có thể giảm bớt công việc, tiết kiệm chi phí thì làm sản phẩm đó, những sản phẩm sản xuất ra có thể đã chú ý đến nhu cầu của nhiều người, nhưng chẳng có nhóm tiêu dùng nào hoàn toàn hài lòng cả; là công cụ hiệu quả để dẫn đường cho đội ngũ tiêu thụ sản phẩm, bởi vì thời gian và sức lực của nhân viên kinh doanh là rất hạn chế; là tiêu chuẩn tham khảo để phân phối nguồn nhân lực, nguồn kĩ thuật và nguồn vốn; là mấu chốt để đo lường thị trường và khách hàng, tiến hành điều tra thị trường, nắm bắt xu thế thị trường. Nói một cách không phô trương thì khi đã làm tốt việc phân khúc thị trường marketing là đã thành công được một nửa. Cho dù là doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân thì đều cần phải coi trọng cao độ phân khúc thị trường, làm tốt công việc theo tiêu chí “hãy làm những việc nên làm, và tạm gác lại những việc không nên”. Như vậy mới có thể xây dựng được ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tìm được hướng đi đúng đắn, thể hiện bản sắc doanh nghiệp, nắm bắt cơ hội, tận dụng tối đa các nguồn tài nguyên có hạn, giúp doanh nghiệp phát triển lành mạnh. Cuối cùng xin giải thích rõ vấn đề bằng một ví dụ đơn giản. Trong một thành phố nhỏ, có bốn tiểu khu mới được xây dựng, nằm ở bốn góc thuộc bốn hướng Đông, Tây, Nam, Bắc. Lúc đó, công ty A muốn mở một siêu thị, sự lựa chọn tự nhiên của công ty A là vị trí trung gian của bốn tiểu khu đó, như vậy có thể thu hút được khách hàng của tất cả các tiểu khu khác, xem ra có vẻ số lượng khách hàng không hề ít, nếu như không có đối thủ cạnh tranh thì sự lựa chọn đó đương nhiên là đúng đắn. Nhưng trong thời buổi kinh tế thị trường, chỉ cần xuất hiện cơ hội là sẽ xuất hiện người hứng thú với nó, đã có người khác bước vào cạnh tranh. Đặc biệt là khi công ty A làm ăn khấm khá, chắc chắn sẽ có những đối thủ cạnh tranh. Trong tình hình đó, phương pháp cạnh tranh hiệu quả nhất của công ty B là tập trung vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng trong đó, ví dụ như tập trung vào khách hàng của một trong số bốn tiểu khu như đã nêu trên, và từ bỏ khách hàng của tất cả các tiểu khu khác. Do công ty B có ưu thế hơn về vị trí địa lý so với công ty A, nên gần gũi khách hàng hơn, nếu như thực lực của nó trong các phương diện khác không hề thua kém công ty A thì có thể giành được nhóm khách hàng này. Nếu như có thêm công ty C, công ty D, công ty E cũng nhảy vào cạnh tranh thì các bạn hoàn toàn có thể tưởng tượng được triển vọng của công ty A sẽ như thế nào. 2. TIÊU CHUẨN VÀ CĂN CỨ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU Sau khi tiến hành phân khúc thị trường, chúng ta sẽ có được những “thị trường con” tương đối rõ ràng, có thể đo lường được, tiếp theo đó sẽ phải tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu, và mấu chốt của việc lựa chọn đó là biết từ bỏ. Bởi vì tài nguyên của bất kì một doanh nghiệp nào cũng đều có hạn, không thể không từ bỏ một số thị trường, sử dụng tài nguyên có hạn vào chỗ đắc dụng. Nhưng từ bỏ những thị trường nào, làm thế nào để phán đoán thị trường nào có sức hấp dẫn lớn nhất đối với chúng ta, thị trường nào xếp thứ hai, thị trường nào phù hợp với sở trường và thực lực của doanh nghiệp? Đó là những câu hỏi không thể trả lời ngay trong ngày một ngày hai, là vấn đề khiến những người làm công tác marketing đau đầu nhất sau việc phân khúc thị trường. Làm thế nào để lựa chọn có khoa học thị trường mục tiêu, mà không phải là đưa ra quyết sách “bắt chước”, mấu chốt nằm ở việc doanh nghiệp nhất trí đánh giá như thế nào về sức ảnh hưởng của thị trường đó. Bởi vì, nhân tố quyết định tới sức ảnh hưởng của thị trường có rất nhiều. Hơn nữa, do ưu thế và điểm yếu không giống nhau của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành nghề cho nên việc phán đoán sức ảnh hưởng đối với thị trường cũng khác nhau. Thông thường, nhân tố chính quyết định sức ảnh hưởng đối với thị trường gồm có: Quy mô lớn nhỏ của thị trường, mức độ khó khăn khi thâm nhập thị trường, khả năng phát triển của thị trường, mức độ cạnh tranh của thị trường, độ minh bạch của thị trường, vòng đời của thị trường, tỉ suất lợi nhuận bình quân của thị trường, đặc trưng và thời gian học tập kinh nghiệm thị trường, tính liên quan với ưu thế của doanh nghiệp mình... Đối với những doanh nghiệp lớn có khả năng phát huy hiệu quả kinh tế quy mô, có thể coi trọng quy mô thị trường hơn, tiếp đó là độ minh bạch của thị trường. Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ, mức độ cạnh tranh thị trường có thể xem là yếu tố chủ chốt, sau đó là mức độ khó khăn thâm nhập thị trường. Đối với những doanh nghiệp có khả năng phát triển dựa vào kĩ thuật, ưu thế về nhân tài khá rõ rệt, đặc trưng kinh nghiệm thị trường có thể là vấn đề được quan tâm nhất, sau đó là tính liên quan tới ưu thế của doanh nghiệp mình. Để thống nhất tiêu chuẩn lựa chọn của doanh nghiệp, có thể áp dụng các biện pháp phân tích để xác định rõ tầm quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp của mình là như thế nào. Hay nói cách khác, đánh giá tổng điểm cho tất cả các yếu tố là một trăm điểm, nhân tố quan trọng có thể đạt hai mươi điểm, ba mươi điểm, còn những nhân tố không quan trọng thì đạt mười điểm, năm điểm. Tuy nhiên, nhất định phải cố gắng hết sức tránh cho một số nhân tố đạt điểm tương đương, mục đích là nhìn ra tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố. Giá trị gia quyền của mỗi yếu tố thông thường được tất cả những người quản lý cấp cao của các bộ phận và các nhân viên chính của bộ phận marketing trong doanh nghiệp quyết định, đương nhiên việc tranh luận là điều khó tránh khỏi, nhưng một khi đã quyết định thì trong vòng một năm không được thay đổi, nếu không sẽ trở thành “tấm bia di động”, bởi một khi căn cứ của quyết sách thay đổi sẽ khiến nhiều người đứng trước ngã ba đường. Khi đã có những quy cách gia quyền như vậy, toàn bộ doanh nghiệp sẽ có một cái nhìn thống nhất đối với tiêu chuẩn quyết sách. Cách lựa chọn thị trường mục tiêu như vậy sẽ không gây ra chia rẽ lớn, hơn nữa sẽ đặt mục tiêu công việc lên hàng đầu, cho dù mỗi người có cách nhìn khác nhau đối với những thị trường khác nhau, nhưng do tập thể tham gia, quyết sách dân chủ, nên vừa có thể tránh được ý kiến một chiều, lại vừa có thể tránh việc công kích lẫn nhau. Bởi vì, mọi người tập trung vào so sánh mỗi một thị trường trong mỗi một phương diện khác nhau thì đạt được số điểm khác nhau. Nếu như mọi người không tranh luận được số điểm đạt được của một vài thị trường trong một số phương diện khác nhau, thì hãy sử dụng phương pháp bỏ phiếu kín, như vậy sẽ công bằng hơn, bởi vì kết luận đưa ra là kết quả bỏ phiếu của mọi người, sẽ không để lại những hiểm họa, nếu không sau một năm, một khi đã xảy ra vấn đề thì có người sẽ nói, lúc đầu tôi đã không đồng ý với quan điểm của họ, nảy sinh tình trạng tự cho mình là người có tiên kiến sau khi sự việc đã xảy ra. Trải qua việc phân tích gia quyền sẽ rút ra được điểm số cho mỗi thị trường, cho nên rất dễ để phán đoán ra thị trường nào có sức hấp dẫn lớn nhất đối với doanh nghiệp, một con số đo lường tương đối chính xác có thể giúp cho những hiểu biết khá mơ hồ trong đầu mọi người trở thành những dữ liệu khoa học, dung hòa ý kiến cá nhân vào quyết sách của tập thể, tạo nền tảng cho quyết sách khoa học. Cho dù việc xác định được giá trị gia quyền, việc xác định điểm số của các thị trường khác nhau có tính chủ quan nhất định, nhưng do kết quả thống kê tổng hợp ý kiến của tất cả những người tham gia cuộc họp, so sánh với việc đưa ra quyết sách một cách thiếu cân nhắc của một cá nhân hay một nhóm cá nhân, thì đó quả là một bước tiến lớn. Thời gian tham gia trên một thị trường nào đó của một doanh nghiệp càng dài thì sự đánh giá chủ quan đó lại càng gần sát với tình trạng thị trường và càng nắm bắt mạch thị trường tốt hơn. Nhưng nếu như doanh nghiệp không có một hệ thống phân tích như vậy thì cho dù có kinh nghiệm kinh doanh nhiều năm trên một thị trường nào đó cũng chưa chắc đã nắm vững được. Bởi vì chỉ có những cơ sở khoa học mới có thể lặp lại, giúp doanh nghiệp không ngừng học tập tiến bộ, thành công trong hướng đi. Sau khi hoàn thành phân tích sức hấp dẫn của thị trường, cần phải tiến hành phân tích thực lực, từ đó tìm được điểm cân bằng giữa cơ hội và thực lực, xác định rõ ba thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Một khi đã xây dựng được thị trường mục tiêu thứ nhất, thị trường mục tiêu thứ hai, thị trường mục tiêu thứ ba thì tức là đã có cơ sở xác định chiến lược cho doanh nghiệp. 3. NẮM BẮT ĐIỂM CÂN BẰNG GIỮA CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG VÀ THỰC LỰC CỦA DOANH NGHIỆP Như chúng ta đã nói, tiền đề để tồn tại kinh tế thị trường là tài nguyên có hạn, bởi vậy cho dù quy mô doanh nghiệp có lớn đến mấy, thực lực có hùng hậu đến mấy thì trên thị trường quốc tế cũng chỉ có thể kinh doanh một cách có lựa chọn, chứ không thể “đánh bại tất cả các doanh nghiệp khác” được. Về lý luận, cơ hội thị trường là vô hạn, nhưng chuyên môn kinh doanh đồng nhất hoặc tương tự, đồng thời các lĩnh vực hoặc sản phẩm mang lại lợi nhuận cao lại có hạn. Các doanh nghiệp lớn nắm trong tay phần lớn tài nguyên (tài nguyên thiên nhiên, nguồn nhân lực, nguồn vốn...), thì đương nhiên sẽ có quyền ưu tiên trong lựa chọn thị trường. Tuy nhiên, do chi phí của các doanh nghiệp lớn khá cao, cho nên không thể không từ bỏ những cơ hội trong các thị trường có quy mô không đủ lớn hoặc hiệu quả lâu dài không cao, vì thế thông qua sự điều tiết tự nhiên của thị trường đã hình thành cục diện doanh nghiệp lớn chiếm thị trường lớn, doanh nghiệp nhỏ chiếm thị trường nhỏ. Tại sao lại như vậy? Chúng ta đều biết, trong thời gian đầu của cải cách mở cửa, không gian lựa chọn của phần lớn các sản phẩm là rất nhỏ, mức sống của người dân không cao, khi mua sản phẩm (đặc biệt là những sản phẩm lớn) họ hết sức cẩn trọng, hình thành một tâm lý tiêu dùng “cùng xu hướng”, đó là bởi vì những người tiêu dùng đã từng sống trong môi trường thiếu thốn sản phẩm trong thời gian dài lại càng muốn mua những sản phẩm tốt “dẫn đầu” để giảm thiểu rủi ro. Kết quả là một loạt các sản phẩm có cơ hội sớm thâm nhập vào thị trường trong nước đã nhanh chóng trở thành “hãng nổi tiếng” được người tiêu dùng công nhận, giúp doanh nghiệp có thể đạt được lợi ích kinh tế khả quan. Cùng với sự phong phú của sản phẩm, mức sống của người dân không ngừng được nâng cao, nhu cầu tiêu dùng ngày càng phân tán, cá tính hóa. Vì vậy thị trường cần tới các doanh nghiệp nhỏ phản ứng nhanh, chuyên nghiệp hóa, tập trung phát triển sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho những nhóm tiêu dùng tương đối nhỏ. Trong môi trường mà kinh tế thị trường đã phát triển, một mặt có một số những doanh nghiệp lớn không ngừng mở rộng quy mô để đạt được hiệu quả kinh tế quy mô, mặt khác phát triển theo hướng tập trung kiểm soát, phân tán quyết sách, đồng thời, các doanh nghiệp nhỏ lấp vào những chỗ trống trên thị trường ngày càng nhiều. Vậy những cơ hội và thách thức mà các doanh nghiệp vừa phải đối mặt là gì? Một mặt các doanh nghiệp vừa không đạt được hiệu quả kinh tế quy mô của doanh nghiệp lớn; mặt khác lại không có được ưu thế “thuyền nhỏ dễ lái”, linh hoạt dễ thay đổi của các doanh nghiệp nhỏ, cho nên không gian tồn tại phải chịu áp lực từ cả hai phía. Nếu như xét theo tiêu chuẩn quốc tế, rất nhiều doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân hiện nay đều nằm ở mức quy mô vừa phải, vì thế, những khó khăn và thách thức phải đối mặt có thể dễ dàng thấy được. Vậy thì những doanh nghiệp vừa nên đi theo hướng nào? Trước khi trả lời câu hỏi này, trước hết cần phải phân tích quy mô thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh lớn tới mức nào, có thể thực hiện lợi ích kinh tế quy mô hay không; tiếp đó, ai sẽ là những đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường đó, là các công ty đa quốc gia hay các công ty trong nước; tiếp nữa, sản phẩm là những sản phẩm độc đáo hay quốc tế hóa. Sau khi nắm vững những tình hình đó mới có thể quyết định đi theo hướng của công ty lớn hay là theo hướng của công ty nhỏ. Cần nói rõ một chút: Định nghĩa công ty lớn không chỉ là doanh thu đạt tiêu chuẩn quốc tế, mà quan trọng hơn là trình độ quản lý, hệ thống quản lý có thể đứng hàng đầu thế giới. Đương nhiên còn phải xem “giá trị thị trường” của nó đến đâu, một số doanh nghiệp nếu dựa theo bảng xếp hạng quy mô doanh thu thì có thể đứng ở những vị trí đầu trong số năm trăm doanh nghiệp, nhưng nếu dựa theo bảng xếp hạng giá trị thị trường thì có thể lại chỉ đứng ở những vị trí sau cùng; ngược lại, một số công ty khác tuy đứng ở top dưới bảng xếp hạng doanh thu, nhưng lại đứng ở những vị trí đầu khi xếp hạng giá trị thị trường. Cho nên thực lực của doanh nghiệp thể hiện ở hai mặt là doanh thu và giá trị thị trường, cần phải xem xét tổng hợp, cân bằng cả hai yếu tố. Hiểu được những nguyên tắc lớn này thì sẽ có thể xác định thị trường mục tiêu bằng những công cụ và phương pháp cụ thể. Thông thường, sau khi doanh nghiệp hoàn thiện việc phân tích sức hút thị trường, công việc tiếp theo là phải so sánh tỉ mỉ mỗi cơ hội thị trường với thực lực của doanh nghiệp, từ đó tìm được những thị trường mục tiêu phù hợp nhất. Phương pháp phân tích thực lực doanh nghiệp và phân tích cơ hội thị trường tương đối giống nhau, và cũng có thể áp dụng biện pháp phân tích gia quyền, tiến hành so sánh nhằm vào những điều kiện cơ bản cần phải chuẩn bị khi tham gia cạnh tranh, những đối thủ cạnh tranh và những đối thủ cạnh tranh tiềm năng trên thị trường. Trước tiên, các nhà quản lý doanh nghiệp phải đồng thuận với nhau về những điều kiện cơ bản khi tham gia cạnh tranh, tức là mọi người cho rằng phải có những điều kiện như thế nào thì mới có thể tham gia cạnh tranh và giành phần thắng về mình trên một thị trường nào đó và xây dựng ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ như doanh nghiệp phải có dự trữ kĩ thuật tương ứng để phát triển sản phẩm mới một cách hiệu quả; doanh nghiệp phải có kênh tiêu dùng và mạng lưới phục vụ tương ứng hữu ích; có thể phát huy ưu thế thương hiệu của mình, không cần tuyên truyền quá nhiều cũng có thể giúp người tiêu dùng biết đến; phải có khả năng sản xuất và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu giá thấp tương ứng; phải dựa vào nhóm khách hàng mục tiêu, hiểu được khách hàng mục tiêu; hình tượng và đẳng cấp sản phẩm của doanh nghiệp phải ăn khớp với thị trường mục tiêu nào đó; cuối cùng doanh nghiệp phải có những người tài giỏi và những chuyên gia quản lý thì mới có thể nhanh chóng đầu tư vào một thị trường hoặc một dự án nào đó. Sau khi xác định được những điều kiện cơ bản khi tham gia cạnh tranh, bước tiếp theo phải tiến hành gia quyền, tức là xếp hạng tầm quan trọng của các điều kiện, tổng điểm là 100. Thông qua thảo luận (thậm chí là tranh luận) để xác định điểm số cuối cùng của các điều kiện, từ đó đạt được nhận thức chung ở một mức độ nhất định. Sau đó điền vào bảng biểu một số cơ hội thị trường đã được lựa chọn, có thể sử dụng thang điểm 10 hoặc thang điểm 5. Thông qua điểm số gia quyền của mỗi yếu tố, tổng hợp lại tổng điểm của tất cả các điều kiện thì sẽ có thể biết được thực lực tổng hợp của doanh nghiệp trên một thị trường nào đó, xếp hạng tổng điểm của tất cả các thị trường sẽ giúp đưa ra một danh sách các thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Thông thường, doanh nghiệp cần phải tập trung vào ba thị trường mục tiêu và từ bỏ các thị trường khác. Bởi vì như chúng ta đã nói, tiền đề của sự tồn tại kinh tế thị trường là tài nguyên có hạn, vì vậy cho dù quy mô doanh nghiệp lớn đến đâu, thực lực mạnh thế nào thì cũng đều không thể đánh bại tất cả các doanh nghiệp khác trên thị trường, mà chỉ có thể kinh doanh một cách có lựa chọn. Tóm lại, khả năng của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp không phải là xem ông ta có thể giải quyết vấn đề trong ngày nay ngày mai hay không, mà là có thể dự báo xu thế phát triển thị trường trong vòng ba đến năm năm thậm chí là tám đến mười năm tới hay không, phân tích môi trường cạnh tranh mô hình tiêu dùng và động thái kĩ thuật bằng những phương pháp khoa học, từ đó nắm vững tương lai, hoạch định phương hướng, dự trữ lực lượng và tài nguyên một cách kịp thời nhằm đạt được cân bằng giữa cơ hội và thực lực, nắm chắc quyền chủ động trong cạnh tranh. Có thể nói, một khi thị trường đã “nóng” lên thì cơ hội cũng không còn nữa, muốn bước vào thị trường đó thì nhất định phải sẵn sàng chuẩn bị “đương đầu”. 4. “SUY YẾU THỊ TRƯỜNG” LÀ DO ĐÂU Có thể nói, “suy yếu thị trường” là kết quả tất yếu của việc quá nhiều doanh nghiệp cùng tham gia cạnh tranh trên cùng một sản phẩm, sản phẩm giống nhau quá nhiều, điều đó gây ra tình trạng cung vượt cầu tại một số thị trường cục bộ. Còn nguyên nhân của việc quá nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh trên cùng một loại sản phẩm là do các doanh nghiệp không có phân khúc thị trường, không hiểu được rằng sau phân khúc thị trường thì cần căn cứ theo thực lực của doanh nghiệp để lựa chọn “thị trường con” tương ứng. Các doanh nghiệp thường quen với việc lựa chọn thị trường có quy mô lớn nhất là thị trường “nổi trội” mà không xét tới việc nếu như thị trường đó chỉ có thể dung nạp 3 đến 5 doanh nghiệp thì doanh nghiệp của mình có thể là một trong số đó hay không? Dựa vào những tố chất gì để có thể trở thành một trong số những doanh nghiệp đó? Xét từ góc độ trạng thái tĩnh, doanh nghiệp lựa chọn thị trường “nổi trội” là không sai, bởi vì “cái bánh” đó là lớn nhất, có tiền đồ nhất. Nhưng nếu như xét từ góc độ trạng thái động thì lại có vấn đề, bởi vì doanh nghiệp không hề xét tới yếu tố đối thủ cạnh tranh, kết quả chắc chắn sẽ là rơi vào trạng thái bị động, không thể bàn tới việc thực thi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, càng không có ưu thế cạnh tranh, cuối cùng bị lạc vào vòng chiến giá cả khó mà thoát ra được. Tuy những chuyện này không có gì mới mẻ, nhưng rất nhiều doanh nghiệp lại liên tiếp phạm phải những sai lầm mà các doanh nghiệp khác đã phạm phải. Trong một số ngành nghề, hôm nay các cuộc chiến giá cả khốc liệt tới mức “anh chết thì tôi sống”, ngày mai đã chuyển sang tìm kiếm đồng minh bên ngoài, ngày kia lại kiềm chế việc định giá tiêu thụ lẫn nhau, nhưng có thể khẳng định rằng, những phương pháp này đều không thể giải quyết được vấn đề, bởi vì những chiến thuật tinh nhanh sáng suốt đến đâu cũng không thể bù đắp được cho những sai lầm trong chiến lược, không làm theo luật chơi của kinh tế thị trường thì chắc chắn sẽ phải trả giá. Nếu như những doanh nghiệp này không thay đổi phương thức tư duy thì không cần phải “đi tới cùng”, triển vọng như thế nào có lẽ tất cả mọi người đều có thể dự đoán. Mấu chốt của việc giải quyết vấn đề này nằm ở chỗ, nhà doanh nghiệp và nhà quản lý cần nhận thức được rằng sức sống của doanh nghiệp nằm sau phân khúc thị trường, cần có những hiểu biết và nắm bắt sâu hơn so với đối thủ cạnh tranh về thị trường mục tiêu đã lựa chọn, bởi vì cơ hội thị trường sinh ra từ những điều không hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ hiện có. Lối suy nghĩ rằng những gì người khác làm có thể kiếm được tiền thì tôi cũng có thể làm và kiếm được tiền đã đi ngược lại quy luật của kinh tế thị trường, là biểu hiện cụ thể của hữu dũng vô mưu. Cho nên có thể kết luận lại rằng: Chỉ có những doanh nghiệp suy yếu chứ không có thị trường suy yếu. 5. TƯƠNG LAI SẼ LÀ THỊ TRƯỜNG THEO XU HƯỚNG GIÁ TRỊ Nếu như một doanh nghiệp không có sản phẩm khác biệt với các doanh nghiệp khác thì sẽ không thể vượt lên đám đông. Còn muốn làm những sản phẩm khác biệt với các doanh nghiệp khác thì phải hỏi sở trường của mình là gì? Chúng ta có những kĩ thuật đặc biệt nào? Điểm khác biệt giữa chúng ta với các thương hiệu khác là gì? Nội dung quảng cáo của chúng ta có những giá trị độc đáo gì? Chúng ra lấy ví dụ về thị trường Trung Quốc. Việc thị trường Trung Quốc hiện nay xuất hiện nhiều ngoại lệ như vậy có liên quan tới tình hình Trung Quốc trong giai đoạn chuyển đổi. Nếu như thị trường Trung Quốc cũng giống như thị trường của những nước phát triển, không có nhiều khoảng trống thị trường; nếu như mức độ thành thực của phần lớn các doanh nghiệp tương đương nhau (có hệ thống pháp luật bảo vệ); nếu như người tiêu dùng biết lựa chọn như thế nào (mức độ minh bạch của thị trường và kinh nghiệm của người tiêu dùng tương đối cao), vậy thì nếu không có định vị rõ ràng ắt sẽ bị đào thải khỏi thị trường. Ngày đó có xa xôi hay không? Không hề, có lẽ chỉ vài năm nữa thôi. Thị trường Trung Quốc và thị trường của các nước phát triển hiện tại không nằm cùng một giai đoạn, có thể giải thích bằng tứ đoạn luận cơ hội, giống như tìm vàng vậy. Giai đoạn thứ nhất: Nhắm mắt là có thể tìm được vàng, chỉ cần có gan, dám mạo hiểm là được. Giai đoạn thứ hai: Chỉ cần nỗ lực chăm chỉ hoặc đi trước một bước. Giai đoạn thứ ba: Căng mắt ra cũng khó lòng tìm được, đôi khi phải vứt bỏ những chướng ngại trước mặt thì mới nhìn thấy vàng, lúc đó cần có đầu óc, có óc phân tích, còn những người không có đầu óc thì tự nhiên sẽ bị đào thải. Giai đoạn thứ tư: Giống như thăm dò dầu mỏ vậy, cơ hội nằm dưới lòng đất vài trăm mét, thậm chí vài nghìn mét, không có những máy móc và phương pháp khoa học thì không thể tìm thấy được, lúc đó giá trị “định vị” là rất cao, bởi vì tiêu điểm cạnh tranh lúc đó là chiến lược doanh nghiệp, mô hình tăng trưởng và quản trị khoa học. Có thể nói, ở hai giai đoạn trước, có hay không chiến lược hoặc định vị không phải là điều quan trọng; nhưng trong giai đoạn thứ ba, chiến lược và định vị sẽ quyết định những doanh nghiệp nào có thể tiếp tục tồn tại; còn giai đoạn thứ tư lại quyết định ai có thể trở thành một trong những đối thủ cạnh tranh lũng đoạn, thực hiện phát triển bền vững. Nói một cách khái quát, thị trường Trung Quốc hiện nay có những đặc điểm như sau: Độ minh bạch của thị trường không cao, tin tức không chính xác, không gian rất nhiều, khủng hoảng lòng tin, người tiêu dùng không giàu kinh nghiệm, không đủ kiến thức hoặc tin tức để lựa chọn sản phẩm. Một doanh nghiệp “ném bom” quảng cáo kiểu rải thảm trên truyền thông đại chúng, dựa theo lý luận kinh doanh của các nước phát triển là vi phạm thường quy, nhưng ở Trung Quốc nó thực sự có hiệu quả, cho nên rất nhiều doanh nghiệp tỏ ra thích thú với kiểu cách đó. Nguyên nhân rất đơn giản, ở một mức độ nhất định nào đó, đài truyền hình – trong suy nghĩ của những người tiêu dùng – chính là tiếng nói của Chính phủ, vì vậy độ tin cậy rất cao, là “con dấu đảm bảo” cho doanh nghiệp. Hơn nữa, quảng cáo trên đài truyền hình, ít nhất truyền tới cho người tiêu dùng thông điệp ngầm rằng doanh nghiệp này có tiền, có quy mô; thêm nữa do không có nhiều kênh cung cấp thông tin để người tiêu dùng có thể tiến hành thẩm tra kiểm chứng, cho nên có rất nhiều hiện tượng gần như vi phạm nguyên tắc thương mại đã xuất hiện, đặc biệt là hiệu quả của một số sản phẩm không thể nhìn ra trong một thời gian ngắn hoặc là những sản phẩm mà hiệu quả không thể đo lường được, ví dụ như thực phẩm chức năng, mỹ phẩm... Vấn đề này cũng không có gì là quá lạ lẫm, nó tồn tại được là có lý của nó. Có thể nói, phần lớn các lĩnh vực sản phẩm, nhóm tiêu dùng chính trong thị trường Trung Quốc hiện nay vẫn nhằm thỏa mãn nhu cầu “ăn no mặc ấm” chứ không phải là “ăn ngon mặc đẹp” (cho dù rất nhiều người đã có được cuộc sống khá giả, nhưng tâm thái vẫn dừng lại ở giai đoạn no ấm), tiêu chuẩn và căn cứ họ dùng để đánh giá ưu nhược điểm của sản phẩm là hết sức cảm tính, hoàn toàn khác biệt so với đặc trưng tiêu dùng lý tính trong giai đoạn khá giả ở các nước phát triển. Mọi người thường nói: “Lái xe là phải lái BMW, ngồi xe là phải ngồi Mercedes-Benz”. Tại sao lại như vậy? Bởi vì hai thương hiệu ô tô này có cá tính khá rõ ràng, một hãng thiên về việc giúp cho người lái xe cảm thấy vui và phấn khích; hãng còn lại thì thiên về việc làm cho người ngồi trong xe cảm thấy mình có danh phận và địa vị. Họ có được danh tiếng này không phải nhờ “chăm chỉ quảng cáo”, mà là nhờ những nét đặc biệt của chính thương hiệu của mình. Hay nói cách khác, họ đều có định vị chiến lược sản phẩm rõ ràng, tức là chỉ thu hút một bộ phận người tiêu dùng. Họ đã tìm được trọng điểm để đột phá giữa vốn tài nguyên có hạn của mình và chú trọng phát triển trọng điểm đó trong một thời gian dài, biến nó trở thành “gen” (ADN) của công ty, tất cả những người bước vào công ty này đều công nhận trọng điểm đó, những thiết kế và cải tiến sản phẩm đều hướng tới tăng cường cá tính đó của thương hiệu mình. Điện thoại dùng để làm gì? Đồng hồ đeo tay dùng để làm gì? Ô tô dùng để làm gì? Các nhóm tiêu dùng khác nhau sẽ có câu trả lời khác nhau. Trong thị trường đại chúng hóa, chúng lần lượt là những công cụ để gọi điện, xem giờ và thay thế cho việc đi bộ, chỉ cần có những công năng như vậy là ổn rồi. Đối với tầng lớp trung lưu, điện thoại, đồng hồ đeo tay, ô tô không chỉ là những sản phẩm đơn thuần với những tác dụng như trên, mà là những sản phẩm có thể thể hiện địa vị, sở thích, phong cách... Còn đối với những người tiêu dùng giàu có, những sản phẩm này lại trở thành biểu tượng của địa vị, sự giàu có vượt qua những công năng và tính năng cơ bản ban đầu của chúng, đó chính là lí do tại sao có một số loại điện thoại có thể bán tới mấy trăm triệu, có những chiếc đồng hồ đeo tay có mức giá tiền tỉ, có những dòng xe giá hàng chục tỉ. Những sản phẩm cùng loại nhưng nhằm vào các nhóm đối tượng tiêu dùng khác nhau thì định vị khác nhau, giá trị cũng khác nhau, như vậy mới có thể làm lay động những khách hàng trong nhóm tiêu dùng cá tính, đáp ứng những nhu cầu khác nhau của họ. Tôi rất thích thú khi thấy ngày càng có nhiều doanh nghiệp bắt đầu bước vào lĩnh vực phục vụ cho tiêu dùng phân nhóm, xuất hiện một số sản phẩm có định vị khác biệt như những chiếc điện thoại có số giờ hoạt động dài, điện thoại tàng hình, điều hòa cho bà bầu... Những đồ dùng đó đều là sản phẩm phục vụ cho nhóm tiểu chúng, bởi vì, thường luôn tồn tại một nhóm người không hài lòng với sản phẩm đại chúng hóa. Ngoài ra có một thị trường chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng, đó chính là xe đạp điện, tuổi thọ của pin và tốc độ của nó là những yếu tố khiến cho rất nhiều người không hài lòng, tại sao lại không có doanh nghiệp sản xuất loại xe đạp điện mà pin có thể sử dụng lâu dài, và tốc độ di chuyển nhanh? Doanh nghiệp có thể sẽ lo lắng rằng việc sử dụng loại pin tốt thì chi phí sẽ gia tăng, giá cả tự nhiên lại phải điều chỉnh lên cao. Đó là một cách nghĩ sai lầm, bởi khi được đầu tư thích hợp thì giá trị sản phẩm cũng tăng, nhờ đó mà giá bán được cũng cao hơn, nhưng có rất nhiều doanh nghiệp không hiểu được điểm này, cứ một mực sản xuất sản phẩm với giá thành thấp. Xe đạp điện cũng có thể sản xuất những sản phẩm tầm trung hay thời thượng căn cứ theo những nhóm tiêu dùng khác nhau giống như ô tô vậy, không phải tất cả mọi người đều thích mua những sản phẩm rẻ tiền. 6. ĐỊNH HƯỚNG THỊ TRƯỜNG KHÔNG ĐỒNG NGHĨA VỚI ĐỊNH HƯỚNG KHÁCH HÀNG “Khách hàng là trên hết”, “khách hàng luôn đúng”, những khẩu hiệu này ngày càng được nhiều doanh nghiệp chấp nhận, ở đây tạm thời chúng ta không bàn đến việc các doanh nghiệp làm thế nào để biến khẩu hiệu này thành hành động thực tế, mà sẽ trao đổi một chút về sự khác biệt giữa định hướng thị trường và định hướng khách hàng từ ý nghĩa bản thân những khẩu hiệu đó, hy vọng có thể giúp nhiều hơn nữa các doanh nghiệp có thể hiểu được quan hệ giữa thị trường và khách hàng, nắm vững phương hướng khi vạch ra chiến lược cho doanh nghiệp. Trước hết, việc đưa ra những khẩu hiệu này có vai trò nhất định thúc đẩy nâng cao chất lượng phục vụ và sản phẩm của doanh nghiệp, là sự thể hiện cụ thể của ý thức kinh tế thị trường ngày càng sâu sắc. Nhưng bất kì một khẩu hiệu nào nếu không được thực thi hoặc không có ý nghĩa chỉ đạo đối với kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc là không thể đo lường được trình độ của doanh nghiệp thì đều sẽ mất đi ý nghĩa. Tuy nhiên khi muốn nâng cao địa vị của khách hàng, chúng ta thường vẫn sử dụng những khẩu hiệu không sát thực tế để tuyên truyền, đôi khi lại gây hiểu nhầm về kì vọng của doanh nghiệp và khách hàng. Nói một cách chính xác, nếu như doanh nghiệp của chúng ta có thể coi khách hàng là đối tác hợp tác hoặc bạn bè, thì chí ít cũng là hai bên có địa vị bình đẳng, thì như vậy đã là rất tuyệt vời rồi. Tiếp đó, “khách hàng là trên hết”, “khách hàng luôn đúng” cũng có tính hạn chế lớn. Chúng ta đã nói qua về khái niệm phân khúc thị trường, trong môi trường kinh tế thị trường, do mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với vấn đề khó khăn là tài nguyên có hạn, nên chỉ có thể kinh doanh một cách có lựa chọn, tức là “hãy làm những việc nên làm và gác lại những việc không nên”. Vì thế, phải từ bỏ phần lớn thị trường và khách hàng, đó là vấn đề mấu chốt mà rất nhiều doanh nghiệp đến nay vẫn chưa lĩnh hội được. Dựa trên tiền đề đó, việc nhắc tới khái niệm “khách hàng mục tiêu” là hoàn toàn hợp lí. Bởi vì đối tượng phục vụ của doanh nghiệp là nhóm khách hàng này chứ không phải tất cả mọi người, tất cả các doanh nghiệp đều cần chịu khó nghe ý kiến của nhóm khách hàng mục tiêu, và không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng lên của nhóm khách hàng mục tiêu, còn đối với ý kiến và kiến nghị của những đối tượng khách hàng khác thì có thể nói “không”. Đó là một trong những nguyên tắc của kinh tế thị trường. Hiểu được khái niệm “sự khác biệt giữa khách hàng mục tiêu và những nhóm khách hàng khác” thì chúng ta mới có thể thảo luận tới vấn đề định hướng khách hàng và định hướng thị trường. Có một vấn đề rất đơn giản đó là định nghĩa “thị trường” và “khách hàng” là gì? Khái niệm “khách hàng” hết sức rõ ràng, tức là mỗi người tiêu dùng đều là một khách hàng của một sản phẩm hay một dịch vụ nào đó, còn “nhóm khách hàng” bao gồm những người có cùng nhu cầu tiêu dùng, cách thức tiêu dùng và thói quen tiêu dùng được gọi là một thị trường. Cho nên khách hàng là một khái niệm cá thể, thị trường là khái niệm quần thể. Bất cứ doanh nghiệp nào hoạt động với mục tiêu lợi nhuận đều chỉ có thể phục vụ một thị trường mục tiêu nào đó chứ không phải là khách hàng nào đó. Vậy có thể sẽ có người nói rằng, nếu như tôi không phải khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp nào đó thì liệu có phải là không có tư cách hưởng tất cả những dịch vụ hay dùng những sản phẩm đó? Thực ra không tới mức như vậy, trong môi trường kinh tế thị trường, chỉ cần nhu cầu của bạn có tính phổ biến nhất định thì sẽ có doanh nghiệp khác đồng ý cung cấp cho bạn những sản phẩm và dịch vụ tương ứng, còn nếu như không có tính phổ biến thì chỉ có thể đặt làm hoặc gia công đặc biệt, đương nhiên giá thành sẽ rất cao, đó là điều công bằng, hợp lý. Thứ gọi là định hướng thị trường tức là thiết kế, sản xuất, giao hàng và phục vụ dựa vào nhu cầu của thị trường mục tiêu và nhóm khách hàng mục tiêu mà phù hợp với thực lực của doanh nghiệp. Nếu như thị trường mục tiêu quá lớn mà thực lực doanh nghiệp lại có hạn thì có khả năng sẽ bị “chết vì bội thực”, thị trường mục tiêu quá nhỏ mà thực lực doanh nghiệp lại rất lớn thì có thể sẽ “chết đói”, cho nên cần phải nắm chắc điểm cân bằng giữa cơ hội bên ngoài và thực lực của doanh nghiệp. Nếu không nắm được định hướng người tiêu dùng thì thường sẽ rất dễ khiến cho doanh nghiệp đi vào con đường sai lầm. Trong giai đoạn đầu của kinh tế thị trường, phần lớn các doanh nghiệp đều hoạt động theo kiểu “có khả năng làm gì thì làm nấy”, tức là chủ yếu xem xét thực lực của doanh nghiệp mình, từ đó có định hướng sản phẩm. Theo diễn biến của cạnh tranh, có rất nhiều khách hàng bị thu hút bởi những sản phẩm mới thích hợp với mình hơn, từ đó chuyển sang tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp vì phải cạnh tranh giành giật khách hàng mà bắt đầu thay đổi phương châm kinh doanh, tức là khách hàng yêu cầu gì thì sản xuất nấy. Vì vậy, lấy ý kiến khách hàng, cải tiến sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng đã trở thành việc cấp thiết nên làm. Nhưng vấn đề mới lại xuất hiện, những sản phẩm sản xuất ra theo nhu cầu của một số khách hàng (dù sao thì doanh nghiệp cũng không thể phỏng vấn hết những khách hàng tiềm năng) lại không được thị trường chấp nhận, khiến cho doanh nghiệp không đứng vững được giữa định hướng thị trường và định hướng khách hàng. Cho nên cách giải quyết vấn đề này là vạch ra chiến lược theo thị trường mục tiêu và nhóm khách hàng mục tiêu, như vậy doanh nghiệp sẽ biết rõ cần phỏng vấn những khách hàng nào, làm thế nào để cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đó chính là định hướng thị trường mà tôi muốn nói đến. Tức là doanh nghiệp có thể phục vụ cho một nhóm, chứ không phải chỉ là phục vụ cho một cá nhân, trừ phi là những doanh nghiệp chuyên sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng, hoặc là những doanh nghiệp đã bước vào lĩnh vực tiêu dùng cá tính hóa. 7. LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÁT HIỆN RA “THỊ TRƯỜNG ĐẠI DƯƠNG XANH” Có lẽ đã có người từng đọc cuốn Chiến lược đại dương xanh, nhưng lại không có mấy doanh nghiệp có thể hiểu nó một cách thực sự, những doanh nghiệp thực thi được chiến lược đại dương xanh lại càng ít hơn. Thị trường đại dương xanh có thực sự dễ dàng phát hiện như vậy hay không? Không. Muốn phát hiện thị trường đại dương xanh, trước tiên phải thay đổi cách thức tư duy. Chính doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền Kangshifu nổi tiếng của Đài Loan đã bước vào thị trường Đại lục để giới thiệu về chiến lược đại dương xanh. Trước khi hãng mì ăn liền Kangshifu thâm nhập thị trường, toàn bộ thị trường mì ăn liền của Đại lục là một thị trường giá thấp thuần túy. Mì ăn liền của Trung Quốc trước đây, vừa nấu đã nhừ, hơn nữa, nếu sử dụng nước chưa đủ độ sôi thì lại bị sống. Cho nên ban đầu khi mì ăn liền Kangshifu thâm nhập thị trường Đại lục, trước hết nhấn mạnh đến “sợi mì”. Trong quảng cáo trên truyền hình của mì ăn liền Kangshifu, một người cầm đôi đũa gắp mì, sợi mì không bị đứt ra. Thực ra đó chính là một cách tìm kiếm thị trường đại dương xanh – tìm ra điểm không hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm hiện có. Nói cách khác, hiện tại mọi người đều sử dụng một loại sản phẩm giá thấp nào đó, điều đó không có nghĩa là nhu cầu chung của thị trường này là những sản phẩm giá thấp. Các doanh nghiệp của Đài Loan trưởng thành trong bối cảnh kinh tế thị trường, dẫn trước các doanh nghiệp Đại lục trong rất nhiều lĩnh vực, đặc biệt là hiểu biết của họ đối với “thị trường đại dương xanh”, họ nắm bắt tốt những nhu cầu của tầng lớp khá giả và và tầng lớp trung lưu. Mì ăn liền trước đây rất nhiều người không thích ăn, và nó cũng không ngon, có nhiều người vạn bất đắc dĩ mới ăn. Giai đoạn đầu, mì ăn liền Kangshifu bán với giá hai – ba đồng một hộp, rất nhiều người không thể sử dụng, nhưng cùng với việc mức tiêu dùng của cư dân Đại lục ngày càng được nâng cao, mì ăn liền với giá hai – ba đồng một hộp đã trở thành “chuyện nhỏ”. Có thể nói mì ăn liền Kangshifu thâm nhập thành công vào thị trường Đại lục và đã trở thành hãng mì ăn liền đầu bảng, chính là bởi vì họ đã phát hiện ra cơ hội đại dương xanh. Thứ nhất, họ đã phát hiện ra một thị trường tiềm năng, tức là những người không ăn mì ăn liền giá thấp. Thứ hai, sản phẩm của họ khác biệt với sản phẩm của các doanh nghiệp khác. Những người trước kia không ăn mì ăn liền sau khi ăn xong mì Kangshifu đều cảm thấy rất ngon, thậm chí là sau đó trở nên “ghiền” ăn mì ăn liền. Có người sẽ nói rằng, đó đều là “gặp thời tha hồ bốc phét”, là việc trong quá khứ, bây giờ liệu có thể tìm được cơ hội thị trường đại dương xanh hay không? Vậy thì hãy thử tiếp tục đưa mắt dõi theo thị trường mì ăn liền này xem sao, bây giờ nó còn cơ hội đại dương xanh hay không? Đáp án chắc chắn là có. Chỉ tiếc rằng phần đông các doanh nghiệp vẫn không đủ tầm nhìn để phát hiện ra thị trường đại dương xanh, rất nhiều doanh nghiệp sản xuất đồ ăn nhanh đều đang cố gắng giành giật thị trường bằng đủ thứ kế sách của các nhà lãnh đạo, có hãng nhấn mạnh sản phẩm không chiên bằng dầu, có hãng khẳng định bằng chất lượng nước dùng, tuy chủng loại sản phẩm ngày càng đa dạng, giá trị sản phẩm cũng được nâng cao, nhưng vẫn không phải là đang mở ra thị trường đại dương xanh. Bởi vì họ chỉ đang cố gắng dùng phương thức thay thế sản phẩm cũ bằng sản phẩm mới hòng giành giật thị trường của đối thủ cạnh tranh, còn nhóm khách hàng mục tiêu lại không hề thay đổi, cho nên đó không phải là tư duy đại dương xanh thực sự. Tư duy đại dương xanh thực sự phải nhằm vào những người hiện tại không tiêu dùng sản phẩm hoặc cảm thấy không hài lòng sau khi sử dụng sản phẩm, nhóm khách hàng đó luôn là một bộ phận lớn. Có rất nhiều sản phẩm như vậy, những khách hàng đã và đang tiêu dùng thuộc nhóm nhỏ, còn những khách hàng chưa tiêu dùng mới thuộc nhóm lớn, nhóm khách hàng không hài lòng hoặc không tiêu dùng sản phẩm nào đó mới chính là cơ hội đại dương xanh cực kì tốt. Vậy, làm thế nào mới có thể phát hiện ra cơ hội đại dương xanh? Cần phải trả lời các câu hỏi sau: Hiện tại có những người nào nên ăn mì ăn liền mà lại chưa ăn? Ví dụ như nhân viên văn phòng, những nhân viên văn phòng cả ngày ngồi làm việc bàn giấy sẽ đi đâu ăn trưa? Hoặc là căng tin; hoặc là quán cơm bên ngoài; hoặc là tự mang cơm trưa, về cơ bản có ba hình thức như vậy, chúng ta có thể đưa ra hình thức thứ tư hay không? Đương nhiên là có! Chúng ta có thể mạnh dạn suy nghĩ, nếu như một doanh nghiệp phát triển sản phẩm mì ăn liền từ hai mươi đến ba mươi đồng, sử dụng các nguyên liệu như thịt bò, thịt gà, tôm... (hàng thật giá cả phải chăng) chứ không phải là nghiền thành bột, hoặc là chỉ có chút thịt viên nhỏ bằng hạt gạo hoặc hạt đậu xanh, và thêm vào rau xanh có bọc bằng vỏ túi chân không. Như vậy, nhân viên văn phòng sẽ cảm thấy bỏ ra hai – ba mươi đồng để ăn một bữa trưa bằng mì ăn liền ngon, có rau, có thịt, phong phú về dinh dưỡng là không uổng phí, bởi cho dù giá cả của nó có cao hơn các sản phẩm hiện tại gấp mười lần nhưng giá trị của sản phẩm cũng được nâng cao tương ứng. Thị trường mục tiêu khác nằm ở đâu? Ở sân bay, bến tàu. Ăn một bát mì ở sân bay phải tốn mất bốn đến năm mươi tệ, còn nếu mua một hộp mì ăn liền loại tốt là hai – ba mươi tệ, nhưng bên trong toàn là đồ thật như thịt, rau, như vậy sản phẩm mì ăn liền chắc chắn sẽ được lựa chọn nhiều hơn. Cho nên nói cơ hội đại dương xanh phải thỏa mãn hai điều kiện: thứ nhất, phát hiện khách hàng tiềm năng, tìm thấy những người hiện tại không tiêu dùng sản phẩm; thứ hai, nhất định phải sử dụng những sản phẩm độc đáo, cao cấp, dần dần thu hút khách hàng. Ở đây, tôi muốn kể một câu chuyện vui thế này: Có một chú bé xem được một đoạn quảng cáo về hãng mì ăn liền vị bò kho ở trên tivi, cảm thấy thích thú và đòi mẹ mua cho ăn thử. Mẹ chú bé nói ăn mì ăn liền không có dinh dưỡng, không tốt cho sức khỏe, không được ăn. Chú bé đưa ra muôn vàn những lý do để thuyết phục mẹ, bà mẹ đành phải đáp ứng và mua cho chú bé một gói mì bò kho. Về tới nhà, bà mẹ chần mì cho con trai, chú bé hiếu kì đứng bên cạnh nhìn mẹ làm, mẹ nói: “Con không phải vội, mì này phải để trong nước sôi trong năm phút. Con cứ đi chơi đi, mì chín mẹ sẽ gọi con”. Chú bé bèn đi chơi, sau năm phút bà mẹ gọi con trai tới ăn. Chú bé háo hức chuẩn bị ăn mì, nhưng vừa mới cầm đôi đũa lên thì nhìn mẹ và khóc: “Tại sao mẹ lại ăn thịt bò của con?” Mẹ nói: “Mẹ đâu có ăn thịt bò của con!” Chú bé chỉ vào hình ảnh trên gói mì ăn liền và hỏi: “Mẹ nhìn đi, miếng thịt bò to thế này đâu mất rồi?” Bà mẹ dở khóc dở cười, không biết giải thích ra sao. Tuy đây chỉ là một câu chuyện cười, nhưng nó đã gợi ý cho chúng ta một cơ hội mới. Cần biết rằng, miếng thịt bò trong hình ảnh trên gói mì ăn liền có kích thước hai centimet, nhưng thực tế thịt bò trong mì ăn liền lại chỉ là hai milimet. Nếu như thực sự có thể bỏ vào gói mì miếng thịt bò hai centimet, tôm nguyên con, xương hầm thì tôi tin rằng sẽ xuất hiện một loại sản phẩm mới hoàn toàn khác biệt, và sẽ có thể thâm nhập thị trường nhân viên văn phòng, thâm nhập thị trường những người quản lý. Đối với những người quản lý bận rộn triền miên, bỏ ra hai – ba đồng để ăn một bữa cơm thật sự là quá bạc đãi bản thân, nhưng nếu như bỏ ra hai – ba mươi đồng để ăn một bát mì ăn liền đúng nghĩa thì tôi tin rằng sẽ rất nhiều người cảm thấy vui vẻ giống như tôi đây. Cơ hội đại dương xanh nằm ở nơi đâu? Nhất định là ở một nơi nào đó, còn đang chờ đợi được tìm tòi, khai phá; những thứ bề nổi thì ai cũng có thể nhìn thấy và cơ hội thị trường như vậy không được gọi là cơ hội đại dương xanh. Thế giới này rất công bằng, bất cứ thứ gì đạt được mà không cần tốn công sức thì sẽ khó lòng tồn tại lâu dài, bởi vì ai cũng có thể dễ dàng tìm ra được nó. Doanh nghiệp muốn phát hiện ra cơ hội đại dương xanh thì phải có một “đội quân đặc chủng”, đội quân đặc chủng này chắc chắn sẽ là tuyến đầu tiên thâm nhập thị trường, tìm hiểu nhu cầu sâu xa của nhóm khách hàng mục tiêu. Tôi nói thêm một số ví dụ hết sức đơn giản, có thể nó sẽ là một gợi ý cho mọi người. Hơn mười năm trước, trong các gia đình ở Bắc Kinh lắp rất nhiều máy điều hòa nhiệt độ nhập khẩu từ nước ngoài, kết quả là lượng điện tiêu thụ của Bắc Kinh năm đó rất cao, điện áp xuống còn rất thấp, cứ những lúc nóng bức đỉnh điểm thì cũng là lúc máy điều hòa tự động ngắt (bởi vì điện áp nhỏ hơn giá trị tiêu chuẩn). Một đêm phải thức dậy không biết bao nhiêu lần, vừa mới bật điều hòa được một lúc thì điện áp tụt xuống, điều hòa lại bị ngắt, càng nóng thì lượng điện tiêu thụ càng lớn, kết quả là loại điều hòa đó không thể hoạt động nổi, sau đó tôi đành phải tới thôn Trung Quan(1) để mua một nguồn ổn áp, để điện áp không bị nhảy từ 160V sang 240V nữa, có thể ổn định ở mức 220V, từ đó mới qua được mùa hè một cách yên ổn. Đó là tình trạng chung của cả nước Trung Quốc, mặc dù mức điện áp trên danh nghĩa là 220V-50Hz, nhưng trên thực tế chất lượng điện không được như vậy. Hơn mười năm trước, sau khi đi công tác, tôi mua về một cái đồng hồ báo thức của nước ngoài, sử dụng điện trực tiếp chứ không dùng pin, Tôi cho rằng như vậy là hết sức tiện lợi. Nhưng kết quả lại làm tôi vô cùng kinh ngạc, sau một ngày, đồng hồ lúc thì nhanh ba mươi phút, lúc lại chậm ba mươi phút, lúc đó tôi không hiểu những sản phẩm nổi tiếng của thế giới này sao lại tồi tệ như vậy chứ. Sau đó tôi gọi điện thoại hỏi nhà máy sản xuất, nhân viên hỗ trợ sau khi nghe tôi trình bày đã phán đoán là do tần số 15Hz không được duy trì ổn định thì mới xảy ra tình trạng đó. Đó chính là cơ hội đại dương xanh, dựa trên thực trạng điện áp trực tiếp và tần số tại Trung Quốc, có thể phát triển rất nhiều sản phẩm để giải quyết vấn đề này. Những người đam mê nghe nhạc thường sẽ trang bị một bộ lọc nguồn điện trong nhà, tại sao lại như vậy? Bởi vì tần số dòng điện xoay chiều mà nhà cung cấp điện Trung Quốc đưa ra là tần số 50Hz không sạch, nó có rất nhiều xung nhiễu, tôi học về vô tuyến điện, về cơ bản cũng hiểu được nguyên lý này, để nâng cao hiệu quả nghe nhạc, xem tivi, trước mỗi chiếc tivi hoặc đồ điện tôi đều lắp bộ lọc điện. Như vậy sẽ có thể loại bỏ tất cả các sóng có tần số trên 50Hz, hình ảnh hiện trên tivi lập tức rõ ràng hơn rất nhiều, màu sắc cũng sáng lên rất nhiều. Đó là điểm mà những “ông Tây” không thể ngờ tới, bởi vì ở chỗ họ, nước máy có thể uống trực tiếp, điện thì chắc chắn là 110V – 60Hz hoặc 220V – 50Hz, cho nên nhà thiết kế của họ trước giờ chưa hề nghĩ tới vấn đề này. Đó chính là cơ hội sáng tạo dành riêng cho các doanh nghiệp và những nhà thiết kế của Trung Quốc, dựa vào tình hình trong nước, đặc biệt là tình hình trong giai đoạn hiện nay để phát triển sản phẩm. Tôi xin kể thêm một câu chuyện có thật như sau: Ở khu vực Tây Nam (Trung Quốc) có một doanh nghiệp sản xuất que hàn điện, kinh doanh rất tốt, tại sao lại tốt như vậy? Đó là vì trong que hàn của họ đã thêm một loại thành phần hóa học, là loại dùng để tránh mưa a– xít. Ở khu vực Tây Nam, mưa a–xít rất nhiều, que hàn của hãng sản xuất nổi tiếng thế giới đã được sử dụng ở đó, nhưng hàn xong rất dễ bị han, bởi vì các nhà thiết kế nước ngoài không thể lường trước ảnh hưởng của mưa a–xít do ô nhiễm ở đó lại nghiêm trọng đến vậy. Điều đó đã đem lại cho doanh nghiệp địa phương cơ hội kinh doanh, họ có thể nói với khách hàng rằng cho dù bạn có sử dụng sản phẩm cao cấp thế nào trên thế giới đi nữa, chỉ cần sử dụng ở khu vực này, thì chất lượng sản phẩm quốc tế sẽ không tốt bằng sản phẩm của chúng tôi. Thực ra đó chỉ là một sáng tạo hết sức đơn giản, không cần đến kĩ thuật đòi hỏi độ tinh xảo, chỉ là biết cải tiến căn cứ vào vấn đề mà người tiêu dùng gặp phải thì những sản phẩm trong nước sẽ có thể trở thành những sản phẩm tốt hơn so với những sản phẩm nhập từ nước ngoài. 8. CÔNG CỤ THAM KHẢO THỰC TẾ Phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu """