Kaizen Teian - Hướng Dẫn Triển Khai Hệ Thống Đề Xuất Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động PDF EPUB

" Kaizen Teian - Hướng Dẫn Triển Khai Hệ Thống Đề Xuất Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kaizen Teian - Hướng Dẫn Triển Khai Hệ Thống Đề Xuất Cải Tiến Liên Tục Thông Qua Thực Hiện Đề Xuất Của Người Lao Động PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Sáng tạo và cải tiến là chìa khóa thành công T ôi thành lập Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân thấm thoát đã được 5 năm. Nhìn lại chặng đường đã qua, tuy thành tựu chưa có gì gọi là to lớn nhưng cũng đáng để chiêm nghiệm, suy ngẫm. Những kinh nghiệm đã trải qua, những cơ hội và thử thách trên chặng đường kinh doanh đã làm tôi trưởng thành hơn nhiều so với 10 năm trước. Bước tiếp trên con đường sự nghiệp của bản thân với sứ mệnh đưa Công ty trở thành tổ chức tư vấn hàng đầu ở Đông Nam Á, tôi luôn tâm niệm trong đầu một phương châm để tồn tại và phát triển “Sáng tạo và Cải tiến là Chìa khóa Thành công”. Muốn kinh doanh, ta phải có ý tưởng sáng tạo và độc đáo. Tuy nhiên, đó mới chỉ là điều kiện ban đầu, để thành công, năng lực tổ chức thực hiện và phát triển ý tưởng có chiều sâu mang tính quyết định. Sau cùng, khả năng cải tiến liên tục để thỏa mãn khách hàng mới thật sự đem lại lợi nhuận bền vững cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh người Việt Nam có tiềm năng sáng tạo dồi dào, nhanh trí, khéo léo và tháo vát trong công việc, được nhiều bạn bè quốc tế công nhận. Ở tầm thế giới, không ít những chuyên gia hàng đầu là người Việt Nam. Với dân số năm 2007 hơn 85 triệu người, tỷ lệ nhóm tuổi dưới 35 là 60,28%, ta hoàn toàn có thể tin tưởng vào một tương lai tươi sáng cho Việt Nam với một lực lượng lao động trẻ, nhanh nhẹn trong công việc và ham học hỏi, nắm bắt nhanh cái mới khi được hướng dẫn, huấn luyện và làm việc trong môi trường phù hợp với khả năng. Cách đây khoảng hai năm, khi bắt đầu triển khai Kaizen Teian (còn gọi là Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Đề xuất của Người lao động) tại Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân, đồng thời tư vấn cho 5 khách hàng khác nhau trong các ngành may mặc, in ấn bao bì, nhựa, hóa chất và vật liệu xây dựng, chúng tôi không khỏi bỡ ngỡ và gặp nhiều khó khăn trong công việc, vì dù sao đây ̀ ̀ cũng là những dự án có thể nói là lần đầu tiên được triển khai ở Việt Nam. Để phát triển trong công việc, bắt buộc tôi và anh chuyên gia phụ trách tư vấn Kaizen Teian của Công ty phải lên mạng tìm kiếm thêm các tài liệu hỗ trợ cho công tác tư vấn và giảng dạy. Trong số các tài liệu chúng tôi tìm được có bộ sách Kaizen Teian gồm 2 cuốn do Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản biên soạn, xuất bản và được Nhà xuất bản Năng suất (Productivity Press, Hoa Kỳ) dịch ra Tiếng Anh và phát hành trên toàn thế giới. Với cách diễn giải chi tiết và mạch lạc, kèm theo các ví dụ cụ thể có minh họa bằng hình ảnh, cuốn sách đã giúp chúng tôi rất nhiều trong suốt hai năm qua. Càng nghiên cứu và áp dụng những kiến thức trong cuốn sách vào thực tế, tôi càng khám phá ra sự kỳ diệu và bí mật đằng sau những thành công của Nhật Bản, một quốc gia cũng ở châu Á, bị ảnh hưởng bởi thời tiết và khí hậu khắc nghiệt, kèm theo nguồn tài nguyên thiên nhiên ít ỏi, nghèo nàn, lại bị tàn phá nặng nề sau Thế chiến thứ hai. Nguồn lực duy nhất dồi dào ở Nhật Bản là con người, và vào thời điểm giữa thế kỷ trước thì nền giáo dục ở Nhật Bản vẫn chưa hoàn thiện như bây giờ. Vậy điều gì đã xảy ra trong các nhà máy của Nhật Bản ở những thập niên từ 1950 đến 1980, khi Nhật Bản trở thành nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới, sau Hoa Kỳ. Trước hết, các nhà Lãnh đạo của các Doanh nghiệp Nhật Bản đã hết lòng tin tưởng vào nguồn nhân lực và trí tuệ của người Nhật, tập trung giáo dục, đào tạo và huấn luyện người lao động trong Công ty, họ luôn luôn cho rằng, trước khi sản xuất ra sản phẩm, phải “sản xuất” được con người. Tuy nhiên, việc hướng dẫn ban đầu cho dù có kỹ lưỡng đến đâu cũng chỉ kéo dài một thời gian ngắn. Tiếp theo thì phải làm như thế nào? Chính Kaizen Teian đã giúp làm nên Hệ thống đào-tạo-tại-nơi-làm-việc (on-the-job-training) ít tốn kém mà hiệu quả. Những người lao động sau khi được hướng dẫn ban đầu, thông qua việc suy nghĩ, tìm tòi, thực hành cải tiến liên tục sẽ trở thành những “tên lửa” thông minh tự hướng đến mục tiêu năng suất, chất lượng, hiệu quả và cống hiến cho khách hàng những sản phẩm “Made in Japan” ngày càng rẻ và tốt hơn trước. Việt Nam trong thời gian qua cũng đã từng bước có được uy tín đối với cộng đồng quốc tế. Tuy nhiên, về năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thì còn một khoảng cách khá xa với các nước ́ phát triển. Cho đến nay, Việt Nam vẫn chưa có một thương hiệu nào nổi tiếng thế giới như Toyota, Panasonic của Nhật Bản hay Samsung, Hyundai của Hàn Quốc; Lenovo, Haier của Trung Quốc. Trong khi đó, do chúng ta đi sau nên có thể kế thừa và phát huy rất nhiều thành tựu và kiến thức của những người đi trước để có thể nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các nước khác, trước mắt là các nước trong khu vực Đông Nam Á. Chính vì vậy, Mạng Thông tin Tư vấn Đào tạo NANGSUATCHATLUONG.VN, Công ty Cổ phần Quốc Tế Minh Quân xin trân trọng giới thiệu cuốn sách Kaizen Teian, Tập 1, “Thiết lập Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người Lao động” và Tập 2, “Hướng dẫn Triển khai Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người Lao động” đến quý độc giả. Trong năm 2009-2010, Tủ sách Năng suất chất lượng do AlphaBooks và Công ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân hợp tác xuất bản sẽ tiếp tục giới thiệu các tác phẩm nổi tiếng thế giới về quản lý chất lượng như Out Of the Crisis (Thoát khỏi Khủng hoảng) của W.E. Deming và các cuốn sách về Toyota của NXB McGrawHill gồm The Toyota Way FieldBook (Sách Hướng dẫn thực hành Phương thức Toyota), Toyota Culture (Văn hóa Toyota) và Toyota Talent (Tài năng Toyota) với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. NGUYỄN QUỐC MINH Chuyên gia Năng suất chất lượng, Giám đốc Công ty cổ phần Quốc Tế Minh Quân và Mạng Thông tin Tư vấn Đào tạo NANGSUATCHATLUONG.VN N Lời tựa gày nay, xã hội phương Tây đã nhận thức được rằng, muốn cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường toàn cầu, doanh nghiệp cần có sự tham gia, góp ý của người lao động cho quá trình cải tiến liên tục. Một trong những đóng góp này là các ý tưởng hoặc ý kiến của người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp, tổ chức ở Mỹ đã và đang sử dụng hệ thống góp ý truyền thống từ nhiều năm nay. Nhưng nếu nhìn vào kết quả thì bạn sẽ thấy rằng, tỷ lệ tham gia của người lao động ở Mỹ rất thấp. Người lao động ở Mỹ trung bình một năm đưa ra 0,2 ý tưởng, so với tỷ lệ trung bình 20 ý tưởng một năm của người lao động ở Nhật Bản. Ví dụ, mỗi năm Toyota nhận được trên 2 triệu ý kiến từ người lao động và 80% số đó được áp dụng vào thực tế. Mức độ tham gia này hầu như là không tưởng ở Mỹ, và do vậy, chúng ta đặt câu hỏi liệu điều này có thể thực hiện được không? Cuốn Kaizen Teian 1: Thiết lập Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục này sẽ không chỉ cho thấy điều đó là có thể, mà còn cho thấy cách các công ty Nhật Bản thu hút được sự tham gia của người lao động vào quá trình này như thế nào. Cuốn sách giải thích rõ ràng sự khác biệt cơ bản giữa hệ thống góp ý của người Mỹ và người Nhật – sự khác biệt đã tạo nên hiệu quả và thách thức rất lớn đối với hệ thống góp ý kiểu phương Tây hiện đang tồn tại. Ví dụ như: Đặc thù trong hệ thống góp ý truyền thống của phương Tây là nhấn mạnh và trao thưởng cho những ý tưởng lớn, trong khi đó, hệ thống của người Nhật lại tập trung vào sự tham gia. Họ tin rằng, càng nhiều người tham gia thì cơ hội tích lũy dần dần và liên tục các cải tiến nhỏ lại càng lớn (Kaizen). Hệ thống góp ý phương Tây tập trung thưởng những khoản tiền mặt lớn để khuyến khích nhân viên tham gia, trong khi Nhật Bản lại thưởng những món quà nhỏ. Họ coi trọng việc đóng góp cho cải ́ ̀ tiến và sự lớn mạnh của doanh nghiệp hơn là những phần thưởng vật chất. Hệ thống góp ý phương Tây mang tính thứ bậc trong việc quản lý và phê duyệt, trong khi người Nhật trao quyền phê duyệt và thực hiện cho những người ở các vị trí “tuyến đầu”. Họ tin rằng ý kiến tốt nhất là ý kiến đã được thực hiện, và chìa khóa thực hiện là việc đào tạo và trao quyền cho vị trí “tuyến đầu” kiểm soát quá trình. Những khái niệm này buộc chúng ta phải thay đổi cách suy nghĩ về sự tham gia và đổi mới. Khuyến khích phần lớn người lao động tham gia đóng góp liên tục sẽ nâng cao mức độ cam kết với tổ chức và sứ mệnh của tổ chức. Nó nuôi dưỡng những nỗ lực nhằm thách thức sự nguyên trạng và hợp pháp hóa việc theo đuổi cải tiến liên tục tại nơi làm việc. Tại thời điểm hầu hết các sáng kiến có chất lượng và có sự tham gia ở phương Tây đang gặp lúng túng, chúng ta rất cần phải suy nghĩ lại về những giả thuyết đang tồn tại của mình. Kaizen Teian 1 cho chúng ta sự hiểu biết sâu sắc và giá trị về cách thức tạo ra những thay đổi như vậy. Peter B. Grazier Chủ tịch Teambuilding, Inc. Lời nói đầu C hủ đề chính của cuốn sách này có thể tóm tắt trong mấy từ sau: “Các ý tưởng chỉ có giá trị khi chúng có thể được thực hiện”. Các đề xuất không được hoặc không thể thực hiện giống như tòa lâu đài trên cát, đều không có giá trị thực tiễn. Mặc dù một hệ thống đề xuất mà trong đó, quan điểm người lao động nêu ra có vẻ là một ý tưởng hay, nhưng hệ thống đó không có ý nghĩa nếu các quan điểm không được coi là cơ sở để hành động. Thật vậy, thà không có hệ thống còn hơn có một hệ thống chỉ mang tính chiếu lệ. Quan trọng hơn, các phương thức thu thập ý tưởng và quan điểm truyền thống, ví dụ như “hòm thư góp ý” đã trở nên hoàn toàn lỗi thời. Ngày nay, xu hướng chính trong hoạt động đề xuất là các đổi mới và phương thức thực hiện chúng. Người lao động cùng hợp tác để tạo ra hệ thống “tập trung vào kiến thức” của toàn doanh nghiệp, trong đó, các quyết định được đưa ra nhanh chóng và đề xuất cải tiến được thực hiện ngay lập tức. Câu hỏi về động lực thường xuyên được đề cập trong cuốn sách này. Nếu chúng tôi đưa ra một tranh luận nhỏ thì cũng bởi chúng tôi tin rằng để khuyến khích một hoạt động từ-dưới-lên – đó là làm thế nào để bạn có thể mô tả các đề xuất đổi mới – thì bạn phải luôn tự hỏi bản thân về động cơ hoặc mục đích đằng sau ý tưởng đó. Bản thân ý tưởng mà thiếu câu trả lời cho những câu hỏi đó thì vẫn chưa đủ. Chúng tôi muốn khuyến khích hoạt động từ-dưới-lên – vốn giúp phát triển động lực và tính sáng tạo của các nhân viên trong doanh nghiệp. Nếu chỉ giới hạn trong một nhóm người được lựa chọn – vốn ít quan hệ với những người khác – thì việc này là vô nghĩa. Những biện pháp nửa vời đó chỉ làm yếu động lực của mọi người và khơi dậy sự tự ti đối với tương lai của doanh nghiệp. Ở Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản (JHRA), chúng tôi muốn đề cao các hoạt động thúc đẩy đề xuất đổi mới. Đồng thời, chúng tôi mong muốn xóa bỏ lối suy nghĩ tập trung vào cách thức làm việc “của công ty khác” hoặc đề cao kỹ thuật hơn mục đích – làm cách nào hơn là tại sao. Kỹ thuật đơn thuần không đủ để “nuôi dưỡng” một quá trình “nảy mầm” từ dưới lên. Quá nhiều những tình huống không lường trước có thể xảy ra, mỗi tình huống lại đòi hỏi một cách giải quyết. Chỉ khi hiểu được mục đích của quá trình – trả lời được câu hỏi tại sao – thì bạn mới có thể phát triển được các kỹ thuật phù hợp. Vì vậy, chúng tôi biên soạn cuốn Kaizen Teian 1 để trả lời câu hỏi “tại sao” đằng sau Hệ thống Đề xuất Cải Tiến Liên tục này. Cuốn tiếp theo - Kaizen Teian 2: Hướng dẫn Triển khai Hệ thống Cải tiến Liên tục thông qua Thực hiện Đề xuất của Người lao động - trả lời câu hỏi làm thế nào, bao gồm rất nhiều ví dụ hoạt động đổi mới thực tế. Cuốn thứ ba - Kaizen 3: Duy trì Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục sẽ đưa ra các phương thức để giúp cho Hệ thống Đề xuất Cải tiến Liên tục đạt được hiệu quả cao nhất. Phần I GIỚI THIỆU VỀ KAIZEN VÀ TEIAN Thế nào là hệ thống Cải tiến liên tục mà chúng ta gọi tên là Kaizen? Thế nào là hệ thống Đề xuất Teian? Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét khái niệm và các cơ chế đằng sau những thuật ngữ đang ngày càng trở nên quen thuộc trên toàn thế giới này. 1 Kaizen là gì? T háng 11 năm 1986, Masaaki Imai xuất bản một cuốn sách bằng tiếng Anh với tựa đề Kaizen(1). Khi đó, hẳn là độc giả phương Tây rất bỡ ngỡ với thuật ngữ lạ lẫm này. Tuy nhiên, nó đã tác động mạnh mẽ đến phương thức quản lý và kinh doanh trên toàn thế giới. Mặc dầu Kaizen được giải thích từ nhiều góc độ và ứng dụng trong nhiều loại hình dự án thực nghiệm, nhưng khái niệm của phương pháp quản lý Nhật Bản này khó có thể diễn đạt chỉ bằng vài từ. Mặt khác, ảnh hưởng của Kaizen thật sự không đến từ cuốn sách. Ngay khi các nhà quản lý và cố vấn quản lý cấp tiến hiểu được đặc điểm cơ bản của khái niệm Kaizen – vốn trước đây chỉ được người Nhật và doanh nghiệp Nhật Bản sử dụng – thì nó đã ảnh hưởng sâu sắc đến cách suy nghĩ của họ. Đó là lý do tại sao Kaizen không còn là khái niệm quản lý chỉ của Nhật Bản, mà đã trở thành một khái niệm toàn cầu – được sử dụng và thừa nhận rộng rãi trên toàn thế giới. Kaizen trở thành thuật ngữ quốc tế, cùng với các từ Nhật Bản khác như Zen, karate, sushi hay tempura. KAIZEN KHÔNG CHỈ LÀ “CẢI TIẾN” THÔNG THƯỜNG Theo Masaaki Imai, Kaizen1 nghĩa là cải tiến, đặc biệt là cải tiến liên tục. Cải tiến Kaizen hoàn toàn khác với đổi mới – một dạng cải tiến mà người phương Tây vẫn quen dùng. Đổi mới hàm ý chỉ sự tiến triển vượt bậc, đáng kể do nhóm chuyên gia được đào tạo như kỹ sư hoặc nhà quản lý tạo ra. Trái lại, cải tiến Kaizen là sự tích lũy dần dần và liên tục các cải tiến nhỏ ́ ̀ ́ của tất cả người lao động trong doanh nghiệp (bao gồm cả cấp điều hành và quản lý). Người Nhật coi từ Kaizen như một biểu tượng chứa đựng toàn bộ sự phấn đấu hàng ngày trong công việc và cách thức chúng ta nỗ lực để làm công việc đó. Điều này giải thích tại sao các tập đoàn như Toyota, Mazda và nhiều công ty khác có nhà máy ngoài nước Nhật vẫn chủ động sử dụng từ Kaizen trong việc đào tạo và hướng dẫn nhân viên ở đó. Mục đích của họ là để phân biệt rõ giữa cải tiến Kaizen và đổi mới, cũng như củng cố cách nghĩ về cải tiến Kaizen. Khái niệm Kaizen và kỹ năng quản lý đằng sau nó cũng dần được các công ty không phải Nhật Bản tiếp nhận. Trong một vài nhà máy phương Tây, Kaizen thậm chí còn được sử dụng như một động từ; người lao động coi “Kaizen” như một quá trình. Sự tiếp nhận này là dấu hiệu cho thấy Kaizen đã hoàn toàn trở thành một từ thông dụng. Hình 1.1 Nhìn chung, khi một khái niệm và cách nghĩ mới được du nhập - thậm chí khi không có từ nào diễn đạt chính xác khái niệm đó trong suốt quá trình du nhập và lĩnh hội – hiểu lầm rất dễ xảy ra. Nhưng khi một từ then chốt du nhập vào ngôn ngữ khác, nó sẽ dễ dàng được mọi người lĩnh hội và sử dụng. Từ góc độ lịch sử, từ Kaizen - hiện tại ̀ ́ được áp dụng để nói về một phương thức quản lý duy nhất - đã bước vào thời kỳ mới, trong đó, nó được sử dụng trên phạm vi toàn cầu. Chúng ta hãy cùng xem xét bản chất khái niệm Kaizen và một số luận điểm làm sáng tỏ khái niệm quan trọng này. KAIZEN LÀ CÔNG VIỆC CỦA MỌI NGƯỜI LAO ĐỘNG Mọi công việc đều có hai thành phần quan trọng. Một thành phần duy trì hoặc hỗ trợ nguyên trạng, và thành phần kia phá hủy hiện trạng để cải thiện tình hình. Duy trì nghĩa là duy trì các tiêu chuẩn và mức độ hiện tại, duy trì tính chất hiện tại của công việc, v.v... Nó bao gồm một quy định rõ ràng về mọi thủ tục hoạt động quy chuẩn: các mục tiêu đặt ra và phương pháp thực hiện để đạt được mục tiêu. Chỉ khi mọi người cùng quyết tâm duy trì toàn bộ các quy chuẩn thì doanh nghiệp mới sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao theo đúng hợp đồng, vận chuyển hàng hóa với giá cả phải chăng, trong thời hạn và cung cấp dịch vụ theo yêu cầu. Niềm tin của khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào sự duy trì này. Nhưng duy trì không phải là thành phần quan trọng duy nhất trong toàn bộ cơ cấu doanh nghiệp. Thành phần quan trọng thứ hai là yếu tố phá hủy, một yếu tố của sự loại trừ. Việc đưa vào hệ thống một yếu tố nhằm thay đổi tình hình hiện tại rất cần thiết để doanh nghiệp có thể vượt qua mức năng suất hiện tại và tránh đi vào lối mòn. Trên thế giới, mọi thứ liên tục thay đổi, không gì cố định và bền vững mãi mãi. Trong thời đại này, nếu doanh nghiệp không thể thích nghi với thay đổi thì sẽ tụt hậu. Đặc biệt, nếu doanh nghiệp không phản ứng nhanh nhạy trước những thay đổi có ảnh hưởng đến lĩnh vực cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh và khách hàng thì doanh nghiệp sẽ sớm đánh mất thị trường của mình. ́ Hình 1.2 thể hiện mối tương quan giữa duy trì và phá bỏ hiện trạng của hệ thống cấp bậc trong doanh nghiệp. Nhìn chung, một người càng có vị trí cao trong doanh nghiệp thì càng có quyền đưa ra những thay đổi lớn trong điều kiện hiện tại. Theo nghĩa này, nhiệm vụ chính của nhà lãnh đạo cấp cao là luôn quan tâm đến tương lai của doanh nghiệp. Trái lại, nhân viên chính thức, nhân viên tạm thời, nhân viên thời vụ phải tuân thủ sự chỉ đạo của cấp quản lý, nắm vững quy trình làm việc và thực hiện nhiệm vụ được giao theo đúng hướng dẫn. “Duy trì” là nhiệm vụ quan trọng nhất của họ. Nhưng phải chăng nhân viên không đủ khả năng làm những thứ khác ngoài việc học hỏi đơn thuần về công việc và tuân theo chỉ dẫn? Họ không thể đưa ra cách thức phá bỏ hiện trạng? Với họ, điều đó nghĩa là tìm ra phương pháp tốt hơn phương pháp cũ, đưa ra ý kiến, thử nghiệm và tìm kiếm lời khuyên từ đồng nghiệp. Theo cách nghĩ của người Nhật, việc phá bỏ nguyên trạng xảy ra ở hai cấp độ phổ biến. Một cấp độ là Kaizen (cải tiến liên tục), và cấp độ kia là đổi mới. Nhìn chung, nếu bạn càng có nhiều quyền lực và trách nhiệm, cụ thể hơn, nếu bạn giữ chức vụ càng cao trong công ty thì khả năng bạn đưa ra các đổi mới hoặc thay đổi ở mức độ sâu rộng trong công ty càng nhiều. Thêm nữa, bất cứ thay đổi nào bạn đưa ra đều có khả năng tạo ra ảnh hưởng đáng kể và thường rất được trông đợi. Điều này không ngụ ý rằng đưa ra những đổi mới chỉ là công việc của ban lãnh đạo, mà đơn giản, nó chỉ ngụ ý: đó là một trong những nhiệm vụ quan trọng của họ. Mặt khác, Kaizen (cải tiến liên tục) là trách nhiệm chính của nhân viên cấp dưới. Trong khi đổi mới cơ bản thường đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và kỹ thuật đặc biệt thì Kaizen chỉ yêu cầu những điều thông thường và khả năng hoàn thành tốt công việc – việc mà bất kỳ ai cũng có thể làm được. Theo quan niệm của người Nhật, công ty thành công là những công ty có thể tạo ra mối tương quan hữu hiệu giữa yếu tố “duy trì” và “phá bỏ” mà đại diện là đổi mới và Kaizen (cải tiến liên tục). Hình ́ 1.3 thể hiện khái niệm này. Nó cho thấy, trong khi chỉ một vài người lao động tham gia vào những đổi mới cơ bản thì với Kaizen, tất cả mọi người đều có thể tham gia. Hình 1.4 thể hiện thái độ làm việc điển hình của phương Tây. Khái niệm cải tiến liên tục dần dần không còn tồn tại trong môi trường này. Việc “phá bỏ” hiện trạng được giao phó hoàn toàn cho đội ngũ chuyên gia kỹ thuật – vốn luôn chủ động tham gia đổi mới sản phẩm và quy trình. Đội ngũ nhân viên còn lại chỉ được yêu cầu hoàn thành công việc theo đúng quy chuẩn và không cần phải suy nghĩ về đổi mới trong công việc. KAIZEN VÀ ĐỔI MỚI Như chúng ta đã thấy, có hai phương pháp mà qua đó bạn có thể phá bỏ hiện trạng, đạt được tiến bộ và khuyến khích phát triển mới. Một là đổi mới, và một là Kaizen (cải tiến liên tục). Hai phương pháp này giống như cái cầu thang nhiều bậc và con đường dốc thoải đi lên đỉnh đồi. Câu chuyện ngụ ngôn Rùa và Thỏ của Aesop là một ví dụ điển hình. Thông qua đổi mới, doanh nghiệp có thể tạo ra sự thay đổi vượt bậc, giống như chú Thỏ nhảy lên từng bậc cầu thang. Với Kaizen, thay đổi đạt được giống như chú Rùa leo dốc, chậm chạp nhưng chắn chắn. Hình 1.5 Kaizen khuyến khích mọi người tham gia Đổi mới cơ bản mang lại thành tựu đáng kể, nhưng đòi hỏi phải chi nhiều tiền và áp dụng kỹ thuật tân tiến nhất. Nó có thể bao gồm việc phát triển hình thức kinh doanh mới, sản phẩm mới, đầu tư trang thiết bị, mở rộng kênh bán hàng và các biện pháp khác. Do đó, đòi hỏi phải có những người có khả năng đạt được kết quả vượt trội; nhiều nguyên vật liệu, tiền bạc, công nghệ và thời gian. Cách này có thể mang lại kết quả thật sự kinh ngạc, nhưng đồng thời cũng kéo theo rủi ro lớn. Không phải ai cũng có thể dễ dàng thực hiện những nhiệm vụ quan trọng đó. Chỉ những người có đủ khả năng và quyền hạn mới được tin tưởng giao phó nhiệm vụ lớn. Họ phải sử dụng tối đa những kỹ thuật đặc biệt và được toàn quyền sử dụng các kỹ thuật hiện đại nhất. Mặt khác, Kaizen (cải tiến liên tục) đại diện cho sự thay đổi lớn dần và liên tục khi cộng dồn nhiều thay đổi nhỏ với nhau. Nó không đại diện cho những đổi mới mang tính cách mạng, mà là công ̀ việc ai cũng có thể tham gia bằng những cách thức thông thường để tạo nên cải tiến hợp lý. Đó là lý do tại sao phong trào Kaizen thường xuyên được khuyến khích với mọi người lao động. Ai cũng đều được yêu cầu tham gia Kaizen vì ai cũng có thể làm được. Ngược lại, hy vọng tất cả lao động trong doanh nghiệp tham gia đổi mới hoặc phát minh là điều không tưởng vì không nhiều người có thể đảm nhiệm việc này. Nếu chỉ một số ít người tham gia để đưa ra những đổi mới nhỏ, ta có thể đạt được những cải tiến khiêm tốn nhưng không chắc chắn đạt được kết quả lớn. Tuy nhiên, một dòng chảy liên tục các cải tiến nhỏ từ toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp sẽ tạo nên một sức mạnh vĩ đại. Kaizen và đổi mới - hai bánh của một chiếc xe cút-kít Cả Kaizen và đổi mới đều cần thiết cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Một mình Kaizen (cải tiến liên tục) không thể mang lại tính cạnh tranh cho doanh nghiệp trước những đối thủ đang thử nghiệm cải tiến mới. Theo nghĩa này, Kaizen giống như chiếc xe cút kít không thể chạy đua với ôtô, dù cố gắng bao nhiêu đi nữa. Đổi mới có thể đạt được thành tựu chưa từng có và thay đổi mang tính cách mạng. Đi ngược lại trào lưu thời đại là điều không thể. Nếu doanh nghiệp không hòa mình vào quá trình thay đổi sâu sắc và tự thân chuyển đổi theo yêu cầu của thời đại, nó sẽ không bao giờ lớn mạnh. Điều này không nhằm nói rằng, chỉ đổi mới cơ bản mới giúp doanh nghiệp vượt qua đối thủ cạnh tranh. Nhưng nếu doanh nghiệp chỉ chú trọng vào những đổi mới cơ bản thì cũng không thể duy trì tính cạnh tranh đã có. Thực tế, một doanh nghiệp chỉ có thể duy trì động lực khi huy động được nguồn sức mạnh tiềm ẩn dưới cách tiếp cận hai chiều: đổi mới cơ bản và cải tiến nhỏ tăng dần. Thậm chí, nếu một hệ thống lớn hình thành thông qua các đổi mới cơ bản thì việc duy trì và phát triển hệ thống đòi hỏi nhiều nỗ ́ ́ ́ lực gắn với cải tiến nhỏ liên tục. Nếu không, tính hiệu quả của hệ thống sẽ nhanh chóng suy giảm. Bất kỳ hệ thống nào ngay từ khi hình thành cũng là thời điểm bắt đầu xuống cấp. Điều này là tất yếu với mọi hệ thống. Trong tự nhiên, mọi thứ đều thay đổi. Vì vậy, tính kiên trì rất cần thiết để duy trì hệ thống trong tình trạng hoạt động tốt. Đổi mới cơ bản giống như chiến thắng trong một cuộc đua nước rút. Nó đại diện cho vinh quanh chiến thắng, nhưng mình nó không thể đảm bảo cho thành công và kết quả liên tục. Chỉ cần một lần trong doanh nghiệp nảy sinh sự tự mãn và bị đối thủ từ bên ngoài tấn công thì hiệu quả của bất cứ phát minh quan trọng nào cũng sớm mất tác dụng. Hình 1.6 Nếu bạn bị thành công của đổi mới mang tính cách mạng che mắt mà bỏ qua những cải tiến nhỏ hàng ngày thì chẳng bao lâu lợi nhuận, danh tiếng sẽ suy giảm và kéo theo nhiều hệ quả đáng tiếc khác. Quá trình này xảy ra dần dần, và cuối cùng bạn sẽ thua ́ ́ ́ ̀ cuộc, giống như chú Thỏ ngốc nghếch lăn ra ngủ sau khi dẫn đầu cuộc đua. Nói cách khác, một loạt cải tiến nhỏ, trong thời gian dài, sẽ mang lại thành công và kết quả vững chắc hơn. Vì cải tiến liên tục không chỉ duy trì mà còn nâng cao những tiêu chuẩn hiện có thông qua hoạt động thường ngày của người lao động. Điều này giải thích tại sao doanh nghiệp thường xuyên thực hiện cải tiến liên tục, “tiêu chuẩn” chỉ là tiêu chí tạm thời, là bàn đạp để tìm ra tiêu chuẩn phù hợp hơn. Tiêu chuẩn mới, do đổi mới cơ bản hỗ trợ tạo thành, có thể được cải thiện nhờ một loạt cải tiến Kaizen nhỏ cho đến khi đạt được tiêu chuẩn chất lượng mới. Hình 1.7 Đặc biệt, nếu doanh nghiệp đang hoạt động trong một thị trường đa dạng và phát triển, đổi mới cơ bản là không đủ để giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường. Khi đổi mới không song hành với cải tiến Kaizen, khi thành công được coi là đương nhiên và tiêu chuẩn không được liên tục nâng cao thì doanh nghiệp khó có thể tạo ra khả năng thích ứng cần thiết trong thị trường đa dạng và biến đổi khôn lường này. ́ ́ ́ Để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, doanh nghiệp cần đề xướng, đánh giá và thực hiện dần những cải tiến nhỏ tại công sở. Điển hình cho hệ thống quyền lực tập trung là chất lượng dịch vụ kém, không đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp chỉ có thể cung cấp dịch vụ nhanh chóng và tốt nhất khi nhân viên được tiếp cận thông tin và đóng góp ý kiến ngay tại nơi làm việc bất cứ khi nào có thể. Sức mạnh của hệ thống này nằm trong một loạt những cải tiến nhỏ liên tục. Đó là lý do tại sao hệ thống cải tiến Kaizen được thực hiện trực tiếp tại nơi làm việc và trong toàn doanh nghiệp. CÂU HỎI THẢO LUẬN Hai thành phần thiết yếu của mọi tổ chức kinh doanh là gì? Trong tiếng Nhật, hai cách để phá bỏ hiện trạng hoặc thực hiện cải tiến trong doanh nghiệp là gì? Ai chịu trách nhiệm về từng loại hình cải tiến? Hãy đưa ra định nghĩa Kaizen. 2 Hệ thống Teian là gì? HỆ THỐNG ĐỀ XUẤT KHÁC VỚI HỆ THỐNG GÓP Ý Có sự khác biệt rõ ràng giữa hệ thống đề xuất đang phát triển ở Nhật Bản và hệ thống góp ý kiểu phương Tây. Cũng như khái niệm Kaizen hoàn toàn khác với khái niệm cải tiến, khái niệm đề xuất Teian cũng hoàn toàn khác với khái niệm góp ý. Rất nhiều hệ thống đề xuất của Nhật Bản ra đời sau Chiến tranh thế giới thứ hai rõ ràng là học tập theo các công ty Mỹ. Nhiều năm sau đó, các công ty Nhật Bản đã sửa chữa, cải tiến và phát triển hệ thống của riêng mình. Đó là lý do giải thích vì sao có sự khác biệt giữa hệ thống đề xuất Teian của Nhật Bản và hệ thống góp ý của phương Tây. Cần phân định rõ sự khác biệt này vì Teian thường chỉ được hiểu đơn thuần là “ý kiến” nên dễ khiến độc giả hiểu lầm. Ví dụ, sẽ là sai lầm nếu chỉ đơn thuần so sánh số lượng “ý kiến” của người lao động Nhật Bản và số lượng “ý kiến” của người lao động Mỹ mỗi năm. Có kết luận rằng “Các công ty Nhật Bản nhận được nhiều ý kiến hơn các công ty Mỹ ‒ gấp hơn 300.000 lần. Như vậy, nước Mỹ đang trong tình trạng” trì trệ”. Thực tế, có sự khác biệt lớn về cách thức tiếp cận của hai nước; không chỉ trong nội hàm khái niệm đề xuất và góp ý mà còn trong cách xem xét và đánh giá phương pháp, mức tiền thưởng và vai trò của hệ thống trong quản lý doanh nghiệp. Đó là lý do tại sao trong hội thảo với các nhà quản lý phương Tây, JHRA (Hiệp hội Quan hệ Con người Nhật Bản) sử dụng thuật ngữ ̀ ́ ̀ ́ Teian hay “đề xuất” khi giải thích khái niệm hoạt động đề xuất kiểu Nhật Bản. Giống như Kaizen, thuật ngữ Teian dần được chấp nhận trên toàn thế giới. Động lực khác biệt để tham gia Hệ thống đề xuất Nhật Bản có điểm gì khác biệt với hệ thống góp ý kiểu phương Tây? Hình 2.1 thể hiện một trong những điểm khác biệt đó. Áp-phích của Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa kỳ (FDA) khuyến khích mọi người đưa ra ý kiến bằng thông điệp “ý tưởng sẽ được trả tiền”. Áp-phích mô tả chính xác khái niệm “trả tiền cho ý tưởng của bạn” ‒ một giao dịch thương mại giữa doanh nghiệp và bất cứ ai đề xuất ý tưởng. Bạn sẽ không thấy áp-phích tương tự như vậy ở Nhật Bản. Mặc dù hệ thống đề xuất truyền thống của Nhật cũng trao thưởng nhưng không nhấn mạnh khía cạnh tài chính. Áp phích của Nhật Bản thường đưa ra thông điệp kiểu như “Cải thiện cách làm việc” hoặc “Chung sức giúp công ty lớn mạnh hơn nữa”. Người lao động phương Tây, vốn quan niệm rằng ý tưởng là thứ để tạo ra tiền hoặc tiết kiệm tiền, sẽ không hiểu được vì sao những áp-phích đó lại có thể khuyến khích người lao động đưa ra những cải tiến. Hình 2.1 Số liệu nói lên nhiều điều hơn khái niệm Hãy cùng nhìn vào số liệu minh họa cho khái niệm vừa thảo luận. Bảng dưới đây thể hiện kết quả so sánh của một nghiên cứu về hệ thống đề xuất của Nhật Bản và Mỹ. Chỉ trong năm 1989, trung bình một người lao động ở Nhật Bản đưa ra 36 đề xuất, trong khi con số này ở Mỹ chỉ là 0,12. Tại sao lại có sự khác biệt lớn đến vậy ‒ gấp hơn 300 lần? So sánh kết quả của hệ thống đề xuất ở Nhật Bản và Mỹ (1989) Mỹ Nhật Bản Số lượng tổ chức tham gia khảo sát 282 666 Số lượng đề xuất hợp lệ 8.642.269 1.646.960 Tổng số đề xuất được chấp nhận 996.694 60.343.937 Số lượng đề xuất/100 đề xuất hợp lệ 12 3.664 Mỹ Nhật Bản Số lượng người lao động đưa ra đề xuất/100 đề xuất hợp lệ 9 75 Tỉ lệ đề xuất được sử dụng (%) 32 87 Tiền thưởng trung bình/1 đề xuất được sử dụng (đô-la) 602,15 2,2* Tiền tiết kiệm trung bình/1 đề xuất được sử dụng (đô-la) 6,114 110** Số tiền tiết kiệm/100 đề xuất hợp lệ (đô-la) 22.825 365.656*** Chú thích: Nhật Bản: Tổng số kết quả bao gồm cả tổ chức nhà nước và tư nhân * Phản ánh kết quả của 555 tổ chức ** Phản ánh kết quả của 325 tổ chức *** Phản ánh kết quả của 357 tổ chức Tính toán dựa trên tỷ giá 150 yên/1 đô-la Theo số liệu năm 1989, khi so sánh mức độ hiệu quả kinh tế (lợi nhuận hoặc tiết kiệm chi phí) có được từ một đề xuất, con số này chỉ là 110 đô-la ở Nhật, trong khi tại Mỹ là 6.114 đô-la. Đáng ngạc nhiên hơn khi công ty Nhật chỉ trao thưởng trung bình 2,20 đô-la cho một đề xuất được áp dụng thì ở Mỹ là 600 đô-la. Đối với người Nhật, số tiền thưởng nhỏ tượng trưng cho một đề xuất được chấp thuận là điều tự nhiên. Tiền thưởng cho đề xuất chủ yếu mang ý nghĩa động viên. Một đề xuất đặc biệt hiệu quả có thể được thưởng nhiều, thậm chí lên đến vài nghìn yên, tối đa trong khoảng 100.000-200.000 yên (tương đương 600-1.300 đô la), nhưng đó là ngoại lệ chứ không nằm trong quy định thông thường. Điều này giải thích tại sao người Nhật rất ngạc nhiên khi biết số tiền thưởng trung bình cho một đề xuất ở Mỹ là 600 đô-la. Sự chênh lệch này xuất phát từ sự khác biệt giữa hệ thống ý kiến của phương Tây và Nhật Bản. CƠ CHẾ TIỀN THƯỞNG Khác biệt trên bắt nguồn từ đâu? Hãy bắt đầu từ việc phân tích cơ chế tiền thưởng. Số liệu hình 2.2 cho thấy hiệu quả tài ̀ ́ ́ chính của đề xuất trong mối tương quan với giải thưởng giữa hệ thống đề xuất của Nhật và phương Tây. Điều này được lý giải bằng thuật ngữ tỷ lệ thưởng ‒ phần thưởng tương đối cho người đề xuất ý kiến. Trên đồ thị, trục hoành thể hiện chất lượng đề xuất, bên trái là những đề xuất có chất lượng thấp và bên phải là những đề xuất quan trọng và đạt hiệu quả cao. Trục tung thể hiện tỷ lệ thưởng tăng dần – bằng số tiền thưởng chia cho số kết quả. Ở châu Âu và Mỹ, tiền thưởng chiếm từ 10-20% số tiền tiết kiệm có được từ hệ thống đề xuất trong một năm. Hình minh họa thể hiện đó là mức tiền thưởng cố định. Hiệu ứng từ mức thưởng cố định của hệ thống cũng tạo ra đối tượng trao thưởng là khuyến khích những đề xuất chất lượng cao hoặc trung bình. Các đề xuất chất lượng thấp không được thưởng. Điều này tạo nên một hệ thống kế toán rất đơn giản và rõ ràng. Hình 2.2: Cơ cấu tỉ lệ thưởng Hãy so sánh hệ thống này với “bức tranh” giải thưởng trong các công ty Nhật. Nhiều công ty Nhật trao thưởng cho cả những đề xuất không hiệu quả, được gọi là tiền thưởng tham gia (đôi khi cũng được gọi là tiền thưởng đề xuất), với số tiền từ 100-300 yên (0,60-2,00 đô-la). Hình 2.2 cho thấy, thậm chí khi tiền thưởng là 1.000 yên (khoảng 6,00 đô-la), nếu chia cho hiệu quả tài chính bằng 0 thì tỷ lệ thưởng đối với người đề xuất là vô cùng lớn. Với các đề xuất chất lượng cao nhất thì mức thưởng sẽ như thế nào? Ngay cả khi số tiền tiết kiệm hoặc lợi nhuận có được từ mỗi đề xuất là 10 triệu yên/năm hoặc hơn nữa thì tiền thưởng vẫn chỉ dao động trong khoảng 100.000-500.000 yên (tương đương 600- 3.000 đô-la). Điều đó cho thấy tỷ lệ thưởng cho người đề xuất chỉ chiếm vài phần trăm trong hiệu quả tài chính. Vì vậy, hệ thống đề xuất Nhật Bản dành nhiều ưu đãi cho các đề xuất ở mức độ ́ ̀ ́ thấp, chứ không ưu đãi cho những ý tưởng đề xuất lớn. Đường cong phía bên phải nằm ngang cho ta thấy rõ điều này. Nhìn vào đồ thị, hẳn bạn sẽ cho rằng đó là một hệ thống kỳ lạ và bất hợp lý. Tuy nhiên, đường cong này lại thể hiện đặc tính cơ bản của hệ thống Kaizen Teian. Một hệ thống “làm hư” người lao động nhằm khuyến khích họ tham gia Mục tiêu của việc thiết lập hệ thống này là gì? Hệ thống này nhằm khuyến khích tối đa số lượng người lao động tham gia hoạt động đề xuất. Hiểu được mục tiêu này, chúng ta sẽ hiểu được bản chất của các số liệu so sánh vừa thảo luận ở trên. Thấp hơn rất nhiều so với tỷ lệ tham gia 75% trong năm 1989 ‒ con số điển hình của hệ thống đề xuất Nhật Bản, hệ thống góp ý Mỹ chỉ có tỷ lệ tham gia là 9%. Tỷ lệ ý kiến được sử dụng tại Nhật là 87%, trong khi tại Mỹ chỉ là 32%. Trong hệ thống đề xuất Nhật Bản, hầu hết các đề xuất đều được sử dụng, đánh giá và trao thưởng. Hệ thống ý kiến Mỹ có chọn lọc hơn với 2/3 số ý kiến không được sử dụng. Điều này cho thấy thực tế là hệ thống ý kiến phương Tây được tạo ra nhằm khuyến khích những ý kiến xuất sắc, có giá trị cao, và do vậy, sẽ được trao thưởng. Điều đó cũng giải thích vì sao hệ thống không yêu cầu số lượng đề xuất hoặc tỷ lệ tham gia cao. Mặt khác, trong hệ thống của Nhật, một đề xuất hoặc ý kiến dù nhỏ cũng đều được hoan nghênh và thu thập cẩn thận, vì họ cho rằng một đề xuất dù nhỏ cũng có giá trị giáo dục. Mỗi hệ thống có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Phương pháp Nhật Bản tạo ra một hệ thống “làm hư” hoặc “nuông chiều” nhân viên; không thể phủ nhận việc hệ thống chỉ chú trọng trao thưởng cho sự tham gia của nhân viên, ngay khi phần lớn đề xuất không hữu ích. Với hệ thống đó, sẽ có những lời phàn nàn kiểu như: “Chỉ có trẻ con mới nghĩ ra những đề xuất kiểu này! Nếu phải trao thưởng ̀ ́ cho những đề xuất kiểu này thì liệu có phải chúng ta đang quản lý một trường mẫu giáo?” Rất nguy hiểm nếu hệ thống này gây lãng phí bằng cách trao thưởng cho cả những đề xuất vô ích. Thực tế, chúng ta cần cân nhắc kỹ lưỡng khả năng này trong hệ thống đề xuất Nhật Bản. Hệ thống ý kiến phương Tây có vẻ chặt chẽ hơn. Tuy nhiên, sau khi đánh giá, phần lớn các đề xuất bị từ chối vì không phù hợp; điều đó khiến người lao động nản lòng. Điều đó cũng giải thích tại sao đôi khi rất nhiều ý kiến hay bị bỏ qua và mọi người thường không quan tâm đến việc đưa ra ý kiến nữa. Thực tế đã xảy ra đúng như vậy. VỊ TRÍ CỦA KAIZEN TEIAN TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ Hoạt động đề xuất cải tiến chiếm vị trí nào trong toàn bộ hệ thống quản lý? Vì hoạt động được thực hiện trong phạm vi toàn doanh nghiệp nên phải có mối liên kết giữa hoạt động này và quản lý. Hệ thống đề xuất cần phải trở thành một phần không tách rời của hệ thống quản lý và nằm trong chiến lược quản lý của doanh nghiệp. Tăng lợi nhuận thông qua cải tiến liên tục Điều kiện tối thiểu để xác định mục tiêu của hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh là tạo ra lợi nhuận. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại khi có lợi nhuận, và chỉ khi đó, sự tồn tại tiếp của nó mới có ý nghĩa. Giá trị gia tăng là phần chênh lệch giữa số lượng sản phẩm bán ra và chi phí sản xuất. Khi đó, hầu hết hoạt động của doanh nghiệp đều hướng tới hai mục tiêu cơ bản. Doanh nghiệp cần thiết phải thực hiện một trong hai mục tiêu: Tăng doanh thu Giảm chi phí ̀ Để đạt được hai mục tiêu trên, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều chiến lược và thủ thuật khác nhau, trong đó có Kaizen (cải tiến) hoặc các đổi mới cơ bản. Hình 2.3: Hai xu hướng và phương thức tạo ra giá trị gia tăng Đổi mới cơ bản đem lại những tiến bộ đáng kể nhưng lại đòi hỏi công nghệ cao và vốn đầu tư lớn. Ngược lại, những cải tiến nhỏ nhưng tích lũy dần có thể được đóng góp đều đặn hàng ngày theo khả năng mỗi người. Chúng mang lại kết quả khiêm tốn nhưng với số lượng nhiều và thường xuyên. Đổi mới cơ bản thường là một chiến lược phù hợp tương ứng với điều kiện thị trường trong các giai đoạn tăng trưởng khi doanh nghiệp mở rộng dần thị trường. Cách tiếp cận Kaizen cần rất nhiều nhân lực nên dường như là một phương pháp quá cồng kềnh và trì trệ trong những giai đoạn đó. Theo cách tiếp cận mới, người lao động được khuyến khích trở thành những người sáng chế hàng đầu, trong khi vẫn được kỳ vọng ̀ sẽ làm việc siêng năng, cần mẫn. Nhưng với những nhân viên – đơn giản chỉ mong muốn thay đổi điều này hay điều kia – thì trong cuộc chạy đua đưa ra những đổi mới sâu sắc (grand innovation), những ý kiến ít quan trọng của họ thường không được chú ý. Vì vậy, họ có xu hướng trì trệ. Không giống như chiến lược của cách tiếp cận thích ứng với mỗi đề xuất, chiến lược đổi mới cơ bản rất hiệu quả khi hướng mục tiêu tới việc chiếm lĩnh thị trường, đánh bại đối thủ cạnh tranh và dần nắm giữ thị phần lớn. Việc đầu tư lượng vốn đáng kể, chi phí tốn kém cho phát triển sản phẩm mới, mở rộng nhà xưởng và mạng lưới bán hàng đều đòi hỏi một ban lãnh đạo tài giỏi và kiên định. Các công ty trì trệ sẽ không thể tồn tại. Nhưng liệu cách tiếp cận này có thích hợp với một thị trường đa dạng và đã ở giai đoạn trưởng thành không? Một đổi mới cơ bản đơn lẻ dứt khoát không thể chiến thắng trong thị trường kiểu này. Không thể duy trì tiêu chí và tiêu chuẩn sản xuất phù hợp với những yêu cầu thay đổi dần dần của thị trường nếu đổi mới cơ bản không song hành cùng một chiến lược cải tiến liên tục. Ý kiến và kinh nghiệm của nhân viên trực tiếp làm việc trong các bộ phận ở “tuyến đầu” như bán hàng và sản xuất cũng như thông tin về các ý kiến này là rất cần thiết để vận hành doanh nghiệp suôn sẻ. Thêm nữa, cải tiến liên tục không đòi hỏi vốn đầu tư lớn như khi thực hiện các đổi mới cơ bản. Kaizen là thứ mà mọi người có thể tham gia hàng ngày, chừng nào họ còn muốn tham gia. Điều này giải thích tại sao Kaizen trở thành một trong những công cụ quan trọng nhất của chiến lược quản lý. Nó tạo ra một hệ thống truyền tải thông tin và kinh nghiệm của mọi người trong doanh nghiệp. Loại hình hoạt động đề xuất này được biết đến như một hệ thống đề xuất cải tiến “đã được thực hiện”. Hệ thống sử dụng các hòm thư góp ý hoặc đơn giản là thu thập ý kiến hoàn toàn khác với hệ thống hướng tới đề xuất cải tiến đã được thực hiện. Các hệ thống cũ đó không có mối quan hệ với chiến lược quản lý, mà chỉ là phần bổ sung cho các cơ chế khác – một nỗ lực bổ sung thường không được các nhà quản lý quan tâm. Quy định của hệ thống này thường chỉ đưa ra thông điệp kiểu như “Bạn nên đưa ra ý kiến, đề xuất”. Điều này có thể được hiểu là: bạn đưa ra đề xuất thì rất tốt, nhưng nếu không thì cũng chẳng sao. Mặt khác, quan điểm của hệ thống đề xuất cải tiến đã được áp dụng là người lao động luôn có sáng kiến đổi mới, vì vậy, họ được trông đợi đưa ra các đề xuất. Đề xuất cải tiến nhỏ sẽ không còn bị từ chối nữa, vì một lý do đơn giản, chúng đã trở thành một công cụ không thể thiếu trong chiến lược quản lý doanh nghiệp. HAI PHƯƠNG HƯỚNG TRONG HOẠT ĐỘNG KAIZEN TEIAN Đề xuất cải tiến Kaizen được phân tích trong hình 2.4. Mục tiêu của hoạt động kinh doanh là tạo ra lợi nhuận. Vì vậy, mục tiêu của hoạt động đề xuất cải tiến liên tục cũng nhằm tạo ra lợi nhuận. Có hai phương pháp gia tăng lợi nhuận, đồng thời cũng có hai phương hướng cơ bản trong hoạt động Kaizen Teian. Đó là: Các ý tưởng giúp tăng doanh thu Các ý tưởng giúp giảm chi phí Hình 2.4: Hai phương hướng trong hoạt động Kaizen Teian Các đề xuất cắt giảm chi phí Doanh nghiệp cắt giảm chi phí bằng cách làm việc hiệu quả hơn; loại bỏ chất lượng kém, làm việc quá tải, thiếu nhất quán và lãng phí; đồng thời, liên tục đưa ra đề xuất sáng tạo giúp giảm tối đa chi phí. Hầu hết các cải tiến Kaizen Teian nhằm cải thiện sản xuất tại nơi làm việc đều thuộc phạm trù này. Các đổi mới này thường bắt nguồn từ những khó khăn mà người lao động nhận thấy trong quá trình làm việc, vì vậy, rất dễ đánh giá hiệu quả của đề xuất. Đánh giá những yếu tố vô hình thì khó khăn hơn. Ví dụ, tinh thần lao động được nâng cao nhờ áp dụng những cải tiến sáng tạo tại công sở hoặc nhà máy sản xuất. Những yếu tố này liên quan gián tiếp đến cắt giảm chi phí, nên góp phần tăng năng suất. ̀ ́ Tuy vậy, khi nói về Kaizen, chúng ta thường hàm ý cải tiến mang lại hiệu quả giảm chi phí trực tiếp. Trong cải tiến liên tục, khía cạnh này thường được đánh giá rất cao. Các đề xuất làm tăng doanh thu Đề xuất cải tiến liên tục làm tăng doanh thu bao gồm các ý tưởng nhằm cải thiện dịch vụ, nâng cao hình ảnh, chọn lọc sản phẩm, quảng bá sản phẩm, chất lượng hàng hóa và những đổi mới khác. Phần lớn các ý kiến cải tiến này xuất hiện trong lĩnh vực marketing, bán hàng và dịch vụ. Khi một công ty bước vào giai đoạn phát triển, những đề xuất này đặc biệt quan trọng. Mặt khác, không thể đánh giá chính xác hiệu quả trực tiếp của những đổi mới này đối với việc tăng doanh thu vì kết quả doanh thu phụ thuộc vào nhiều yếu tố phức tạp. Quản lý chất lượng và hoạt động đề xuất cải tiến bắt nguồn từ bộ phận sản xuất. Trong một thời gian dài, nhiều ý kiến cho rằng hoạt động này không thể áp dụng cho bộ phận bán hàng hoặc dịch vụ. Thực ra trong lĩnh vực này, khái niệm Kaizen mang nghĩa hoàn toàn khác. Doanh nghiệp không thể đơn thuần lấy hệ thống và quy định của bộ phận này để áp dụng trực tiếp cho bộ phận khác. Ngày nay, chúng ta đang nghiên cứu các phương pháp và hệ thống quản lý có thể áp dụng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, tại nhiều thời điểm phát triển khác nhau, và tìm ra nhiều hệ thống và phương pháp mới. Nhiều bộ phận dịch vụ – khởi đầu là bộ phận tài chính, phân phối và bán hàng – đã phát triển phong trào Kaizen riêng tập trung vào cải thiện quá trình xử lý thông tin. Giữa Kaizen trong sản xuất và Kaizen trong dịch vụ và bán hàng có một điểm khác biệt cần lưu tâm. Bộ phận sản xuất tập trung đơn giản hóa và loại bỏ lãng phí, trong khi bộ phận dịch vụ lại chú trọng vấn đề đa dạng hóa, tính thời trang, đại chúng, bầu không khí, hình ảnh và diện mạo hấp dẫn. Trên thực tế, đôi lúc cải tiến nhằm hợp lý hóa sản phẩm, loại bỏ lãng phí lại phản tác dụng khi áp dụng vào những công ty và bộ phận phi sản xuất. ́ ́ ́ Tình hình là rất phức tạp vì cải tiến trong bộ phận phi sản xuất không hướng tới những vật thể như sản phẩm và máy móc. Chúng chủ yếu nhằm vào tính thất thường và rắc rối của con người. Vì vậy, các phương pháp Kaizen và quá trình đào tạo các phương pháp này phải khác nhau. Thời gian đầu, khi những bí quyết – đầu tiên được phát triển ở lĩnh vực sản xuất, nay lại được áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ và bán hàng – đã gây ra rất nhiều hiểu lầm. Chỉ bây giờ, chúng ta mới bắt đầu hiểu ý nghĩa của sự nhầm lẫn này. BA MỤC TIÊU VÀ BA GIAI ĐOẠN Hoạt động Kaizen có ba mục tiêu sau: 1. Sự tham gia – phát triển và hoạt hóa cơ cấu tổ chức 2. Phát triển kỹ năng – nâng cao chất lượng thực hiện công việc 3. Hiệu quả ‒ gồm hiệu quả vô hình và hữu hình Thiết lập sự tham gia của người lao động vào công việc và lập kế hoạch Mục tiêu quan trọng nhất của hoạt động Kaizen là sự tham gia của người lao động. Bất kể quan điểm và vị trí làm việc, mọi người chỉ có thể giải quyết vấn đề và đưa ra đề xuất sáng tạo khi họ nhận thấy vai trò này cần thiết cho công việc. Thực ra, Kaizen chỉ đơn giản là đưa ra những cách thức và kỹ năng thông thường để thực hiện tốt công việc. Bất kỳ ai cũng có thể cải thiện công việc của chính mình. Hơn nữa, đó là việc ai cũng làm được nên có thể yêu cầu tất cả người lao động tham gia. Cải tiến liên tục đem lại những thành công nhỏ nhưng đều đặn. Việc lựa chọn người lao động tham gia đề xuất không thích hợp với hệ thống này. Lợi nhuận chỉ được tạo ra nếu tất cả người lao động trong mọi bộ phận cùng nhau hợp tác tại nơi họ đang làm việc. So sánh mục tiêu của hệ thống đề xuất Nhật và Mỹ* Mục tiêu Đánh giá Nhật Đánh giá Mỹ Mô tả 1. Tham gia có ý thức vào quản lý doanh nghiệp (hoạt động từ dưới lên, tự nguyện) Cao Trung bình 1. Nâng cao sự gắn bó với doanh nghiệp 2. Cải thiện tinh thần hợp tác và giao lưu trong doanh nghiệp 3. Cải thiện động lực và chủ động tham gia công việc 2. Đào tạo và phát triển kỹ năng (hoạt động từ dưới lên vì liên quan tới kĩ năng) Trung bình Thấp 1. Nâng cao nhận thức của người lao động về công việc và khuyến khích đổi mới thường xuyên 2. Cải thiện khả năng giải quyết vấn đề và Kaizen 3. Thúc đẩy đào tạo nâng cao nghiệp vụ thông qua đề xuất 3. Hiệu quả (hoạt động từ dưới lên, hướng tới hiệu quả) Kém Tốt 1. Kết quả hữu hình cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm thiểu chi phí cơ bản, loại bỏ chất lượng kém 2. Kết quả vô hình cải thiện tính an toàn, chất lượng, môi trường và dịch vụ Tại sao phải chú trọng vào sự tham gia của toàn bộ lao động? Bởi vì hoạt động từ-dưới-lên, giống như Kaizen Teian, dựa trên niềm tin vào kỹ năng và nguyện vọng tự nhiên của mỗi cá nhân. Học thuyết Y của Douglas McGregor đưa ra sáu quan điểm khẳng định chắc chắn mọi người lao động đều có khả năng thực hiện Kaizen. Đó là: 1. Theo lẽ tự nhiên, con người bỏ ra cùng một nỗ lực khi làm việc cũng như chơi. Nỗ lực này là tự nguyện và tự phát. 2. Con người có thể kiểm soát hành vi của mình khi đồng tình với một mục tiêu nhất định. 3. Con người đấu tranh cho việc tự hiện thực hóa và thực hiện khả năng của mình. ̀ 4. Con người luôn sẵn sàng đảm đương trách nhiệm khi điều kiện cho phép. 5. Thật sai lầm khi cho rằng chỉ một số người được phú cho khả năng sáng tạo. Ai cũng có khả năng sáng tạo và phát minh. 6. Doanh nghiệp hiện đại không sử dụng tốt nhất khả năng trí tuệ của người lao động. Những doanh nghiệp áp dụng hệ thống Kaizen Teian phải cho rằng, mọi người lao động đều có khả năng tiềm ẩn và nên kỳ vọng người lao động đưa những khả năng tiềm ẩn kia vào công việc. Nếu doanh nghiệp không tin vào khả năng tiềm ẩn này thì chắc chắn họ đã không áp dụng hoạt động cải tiến liên tục. Phát triển kỹ năng của người lao động Mục tiêu thứ hai của hoạt động Kaizen là hỗ trợ phát triển kỹ năng của người lao động. Mục tiêu này được tiếp cận từ hai góc nhìn rất quan trọng. Một là, doanh nghiệp cần trau dồi kỹ năng chủ động của người lao động. Kỹ năng này giúp mọi người đưa ra các cải tiến để thay đổi hiện trạng. Hoạt động Kaizen Teian giúp người lao động đưa ra những cải tiến sáng tạo mà không sợ bị cấp quản lý khiển trách. Trong quá khứ, điều này là không tưởng. Nói cách khác, Kaizen Teian có thể khiến học sinh làm tốt hơn cả giáo viên. Trong khi hoạt động đào tạo trước đây nhấn mạnh sự cần thiết phải đáp ứng các định mức công việc, thì cải tiến liên tục phá vỡ định mức này bằng cách tận dụng và phát triển những khả năng vô hạn để tạo ra các định mức cao hơn. Trong bài sát hạch ở trường, doanh nghiệp tốt nhất cũng không thể đạt quá 100%. Tuy nhiên, ngày nay, những cải tiến liên tục không có giới hạn, chính vì vậy, doanh nghiệp có thể đạt được 120% hoặc thậm chí 200%. Giới hạn này phụ thuộc vào tinh thần vì doanh nghiệp, quyết tâm đạt được mục tiêu và giải quyết vấn đề của người lao động. Vì vậy, khả năng sáng tạo không chỉ dành cho một vài người. Nó có trong mọi người và phát triển thông qua sáng kiến của từng người. Đúng như câu tục ngữ “có chí thì nên”. ̀ ́ Hai là, doanh nghiệp cần tạo ra kênh thông tin giao tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên. Mặc dù người lao động đưa ra các đề xuất nhưng chính nhà quản lý phải xây dựng một cơ chế phù hợp và đưa cơ chế này vào hoạt động. Có thể đề xuất của một vài người, ở khía cạnh này hay khía cạnh khác, sẽ mâu thuẫn với cấp quản lý. Khi một đề xuất không được chấp nhận, nhà quản lý phải đối mặt với tình huống khó xử. Họ có thể phản hồi bằng cách nói: “Ý kiến này rất tốt, nhưng mặt khác…” hoặc “Tôi hiểu ý anh/chị, nhưng…”. Trong khi đó, người đề xuất chắc hẳn đã hy vọng sẽ nhận được những đánh giá tốt và những đề xuất của mình được thực hiện sớm. Hình 2.5 Mâu thuẫn này không mang ý nghĩa tiêu cực. Ngược lại, nó cho thấy cơ hội đào tạo tại-nơi-làm-việc cho nhân viên (OJT). Trao đổi ý kiến giúp tăng cường mối liên giao giữa nhân viên và quản lý. Hoạt động đề xuất là cuộc kiểm tra thực tế về năng lực và khả năng chịu áp lực của nhà quản lý. ̀ ̀ ̀ Nhiều nhà quản lý phàn nàn rằng “chúng ta chỉ có những đề xuất vớ vẩn bởi toàn những kẻ khờ đang làm việc cho công ty này”. Chính thái độ này khiến người lao động tức giận. Chỉ những người quản lý thiếu khả năng và tài cán mới thể hiện thái độ đó. Nếu tình huống này xảy ra, hoạt động đề xuất sẽ “lụi tàn”. Đề xuất liên tục chính là điều kiện để phát triển kỹ năng của người lao động. Hoạt động đề xuất thưa thớt không thể trở thành cơ hội đào tạo tại-nơi-làm-việc. Giống như vận động viên phải kiên trì luyện tập hàng ngày, người lao động muốn phát triển khả năng cải tiến sáng tạo thì phải liên tục thực hành công việc. Chỉ khi đó họ mới đạt được kết quả cao. Tập trung vào hiệu quả thông qua cải tiến liên tục Mục tiêu thứ ba của hoạt động Kaizen là hiệu quả – đề xuất phải mang lại hiệu quả. Về cơ bản, hoạt động của mọi loại hình doanh nghiệp đều nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, không có con đường tắt để đi đến thành công; mà trước tiên phải thu hút sự tham gia và phát triển kỹ năng của người lao động. Hai thành phần này đóng vai trò cơ bản trong hoạt động Kaizen Teian. Hoạt động này hoàn toàn khác với hệ thống ý kiến của phương Tây – vốn nhấn mạnh việc “mua đổi mới” hoặc “ý kiến được trả tiền”. Trong hệ thống kiểu Nhật, đề xuất kém hiệu quả nhất cũng nhận được phần thưởng tượng trưng bằng tiền cho sự “tham gia”. Điều này tạo ra môi trường khuyến khích hoạt động đề xuất và thúc đẩy tinh thần làm việc của người lao động. Xây dựng chính sách Kaizen Teian phù hợp với giai đoạn hoạt động Ba mục tiêu trên phù hợp với ba giai đoạn phát triển trong hoạt động Kaizen Teian. Đó là: Giai đoạn 1: Người lao động được khuyến khích tham gia hoạt động Giai đoạn 2: Người lao động có thể phát triển khả năng đưa ra những đề xuất sáng tạo Giai đoạn 3: Nhấn mạnh hiệu quả của đề xuất Chúng tôi thường khuyến nghị những công ty đang xem xét ứng dụng hệ thống Kaizen Teian nên thực hiện ba giai đoạn này. Nhiều công ty bỏ qua giai đoạn phát triển dần dần này và đã thất bại. Trong giai đoạn đầu, có thể tình cờ nảy sinh một đề xuất hiệu quả, nhưng nếu ban lãnh đạo choáng ngợp trước thành công và trông đợi kết quả tương tự ở giai đoạn sau thì sẽ rất nguy hiểm. Họ có thể sẽ thất vọng. Rốt cuộc, người mới tham gia – nếu khả năng không chắc chắn – dù có thắng ván đầu thì vẫn có thể thua ván tiếp theo và cả cuộc chơi. Mặt khác, nhà quản lý thông minh không cho rằng mọi người lao động đều có thể đánh được cú “home-run” ngay lập tức. Khi học chơi bóng, trước tiên, một số người phải làm quen với quả bóng, sau đó, học cách đánh bóng và học cách ghi điểm. Quá trình đào tạo chỉ kết thúc khi họ đã học qua toàn bộ những bước trên. Quản lý hoạt động đề xuất cũng giống như vậy. Nhà quản lý giỏi không để bị lóa mắt trước một thành công tình cờ. Họ thúc đẩy hoạt động đề xuất trên cơ sở hiểu rõ khả năng của những người lao động. Nếu việc đưa ra đề xuất cải tiến không trở thành kỹ năng của hầu hết người lao động thì chướng ngại vật trở nên quá cao và mọi người sẽ nản lòng. Chỉ số quan trọng nhất của quá trình, trong giai đoạn 1, là số lượng đề xuất và phần trăm người lao động tham gia; trong giai đoạn 2 là phần trăm đề xuất được chấp nhận và số lượng đề xuất thật sự được áp dụng; và trong giai đoạn 3 là năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất. Khi doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của một giai đoạn thì có thể tiến tới những mục tiêu tiếp theo. Quả thật, việc này không hề dễ dàng vì như chúng ta đã nói, mục tiêu cuối cùng luôn là “hiệu quả hơn nữa”. MỘT CƠ CHẾ VÀ MỘT CHIẾN LƯỢC Thành phần quan trọng của hoạt động đề xuất là (1) cơ chế và (2) chiến lược giúp cơ chế hoạt động. Theo thuật ngữ tin học, hai thành phần này tương ứng với phần cứng và phần mềm. Cơ chế là yếu tố bị động, đòi hỏi một hệ thống tổ chức, một cấu trúc, các quy tắc, v.v... Nó được thể hiện thông qua biểu mẫu đề xuất riêng, sách hướng dẫn, áp-phích quảng cáo và nhiều thứ khác nhằm thu hút sự chú ý. Thành phần chủ động – yếu tố cần thiết để cơ chế hoạt động – chính là chiến lược. Nó bao gồm các chiến dịch, sự kiện, các khóa đào tạo. Nó đòi hỏi nhiều hoạt động tương tác để khuyến khích người lao động tham gia cũng như phản hồi, tư vấn, góp ý và hướng dẫn. Hình 2.6: Sự liên kết giữa cơ chế và chiến lược Những điều đơn giản mang lại hiệu quả Trên thế giới, một số doanh nghiệp thiết lập được hệ thống đề xuất riêng biệt. Họ thuê luật sư soạn thảo ra những quy định ́ ́ ̀ ́ hoàn hảo để giải quyết mọi vấn đề và tình huống có thể xảy ra. Chúng được in ấn, đóng quyển đẹp đẽ và lưu trữ cẩn thận trong tủ trưng bày khóa kín cùng các vật giá trị khác. Trong doanh nghiệp, mặc dù người lao động thể hiện niềm tin vào hoạt động đề xuất, nhưng không chắc chắn họ có thật sự đưa ra đề xuất hay không. Ngược lại, sự tôn trọng hệ thống điển hình của người lao động chỉ có ở những doanh nghiệp đã nhận thức rõ mục tiêu của hệ thống đề xuất. Cũng có doanh nghiệp thực hiện theo chiều ngược lại. Quy định đề xuất của họ chỉ có vài quy tắc được viết đơn giản trên một tờ giấy. Nhưng thực tế, doanh nghiệp kiểu này đã đưa ra được những đổi mới xuất sắc. Đề xuất được đưa ra liên tục, ngay cả khi nhà quản lý phàn nàn về sự thay đổi thường xuyên các quy định và hệ thống thanh toán tiền thưởng. Mâu thuẫn này cho thấy mối tương quan giữa cơ chế và chiến lược. Cơ chế rất đơn giản; trên thực tế, nó có thể chỉ là dự án phác thảo. Khi áp dụng vào thực tế, chi tiết sẽ được thiết lập và hiệu chỉnh. Đôi lúc, nhà quản lý có thể thay đổi cả những chi tiết cuối cùng. Ngược lại, áp đặt các quy định và tiêu chuẩn đánh giá cứng nhắc, như thể đang nỗ lực xây dựng luật lệ, có thể không hiệu quả. Một thay đổi nhỏ nhất cũng sẽ phá hủy hiện trạng, vì nó đại diện cho một trào lưu sáng tạo, tạo lập những phương pháp và ý kiến chưa từng có. Chúng không có tiền lệ. Dù tiêu chuẩn và quy định chi tiết đã có, nhưng ý tưởng sáng tạo mới vẫn luôn xuất hiện. Phát triển đòi hỏi phải có những điều kiện phù hợp với từng giai đoạn Thiết lập mối tương tác giữa cơ chế và chiến lược rất quan trọng. Thất bại vì cơ chế không phù hợp với chiến lược sẽ để lại những hậu quả nghiêm trọng. Ví dụ, mục tiêu của giai đoạn 1 là đảm bảo người lao động tham gia đầy đủ vào hoạt động đề xuất và trở thành kỹ năng của họ. Hẳn ̀ người lao động sẽ không hứng thú khi phải điền vào những biểu mẫu đề xuất cứng nhắc. Sử dụng những mẫu ghi nhớ đơn giản và dễ viết sẽ phù hợp hơn nhiều. Khi chiến lược chuyển sang giai đoạn 2, cơ chế cũng phải thay đổi theo. Thay vì để những dòng trắng khuyến khích người lao động viết ý tưởng, doanh nghiệp nên sử dụng những mẫu đề xuất theo dạng cột để người lao động có thể trình bày hiện trạng, nêu nguyên nhân và đưa ra đề xuất giải quyết. Loại biểu mẫu này sẽ củng cố lối suy nghĩ phân tích, kết nối các phương pháp và các bước tiến hành đề xuất sáng tạo. Tương tự, với cơ chế khác như: quy tắc, tiêu chuẩn đánh giá và hệ thống khen thưởng. Tất cả phải thay đổi theo sự thay đổi của chiến lược. Giống như một cơ thể sống, hoạt động đề xuất thường xuyên thay đổi và phát triển. Vì vậy, cơ chế và chiến lược cũng phải được điều chỉnh và sửa đổi liên tục. Thật phi logic nếu bắt đứa trẻ đang ở “tuổi ăn tuổi lớn” mặc quần áo của năm trước. BA NHÂN TỐ THIẾT YẾU ĐẢM BẢO SỰ THÀNH CÔNG CỦA HOẠT ĐỘNG TỪ-DƯỚI-LÊN Hoạt động từ-dưới-lên, giống như Kaizen Teian, phải được quản lý liên tục. Để đạt được kết quả tích cực, nó phải hội tụ ba đặc điểm sau: Là một lực hấp dẫn Tạo ra động lực và quyết tâm Mang tính giáo dục và là phương tiện phát triển các kỹ năng Bạn cần phải phát triển ba nhân tố quan trọng trên, trong những giai đoạn thích hợp, và giữ mối tương quan cân bằng giữa các chức năng. Bước 1: Tạo ra lực hấp dẫn Trong doanh nghiệp, lực hấp dẫn lớn nhất chính là thái độ của ban lãnh đạo cấp cao nhất. Hoạt động của doanh nghiệp không thể tồn tại nếu không có hướng dẫn và hỗ trợ từ ban lãnh đạo cao nhất. Nhìn bề ngoài, hoạt động từ-dưới-lên có thể được hiểu là một hoạt động độc lập. Đó là sai lầm lớn. Định luật quán tính áp dụng vào thế giới thực tại; muốn phá bỏ lực này đòi hỏi phải có một lực khác. Một nhân tố hấp dẫn nữa chính là cấu trúc hành chính. Nhiều hoạt động từ-dưới-lên đã thất bại vì hiểu lầm hoặc không chú tâm vào cấu trúc hành chính. Do đó, hoạt động không có cơ hội phát triển đúng hướng. Rốt cuộc, người quản lý phụ trách các bộ phận khác nhau nhưng có trách nhiệm với các hoạt động cải tiến quản lý trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Từ độc lập có thể bị hiểu lầm là không cần tổ chức hành chính, do đó, sẽ không mang lại thành công cho hoạt động. Vì một trong những khía cạnh chủ yếu của Kaizen Teian là khả năng thu hút mọi người trong doanh nghiệp. Muốn vậy, nó cần có sự hỗ trợ của một cơ cấu tổ chức hoạt động hiệu quả. Hình 2.7: Ba nhân tố quan trọng của hoạt động từ-dưới-lên Thúc đẩy hoạt động từ-dưới-lên, giống như hệ thống đề xuất cải tiến, là nhiệm vụ quan trọng của mọi nhà quản lý, bắt đầu từ người lãnh đạo cao nhất (CEO). Tùy thuộc điều kiện, doanh nghiệp cần phát triển mục tiêu quản lý, thúc đẩy phong trào thi đua giữa các phòng ban, tìm cách tăng “lực hấp dẫn” và phát triển chiến lược của hệ thống. Bước 2: Tạo ra động lực và quyết tâm Tạo ra một lực hấp dẫn từ-trên-xuống là cách thức nhanh và hữu hiệu nhất để khuyến khích hoạt động cải tiến. Nhưng hoạt động Kaizen thật sự đòi hỏi nhiều hơn thế. Sai lầm phải trả giá đắt, vì mỗi sai lầm sẽ làm suy giảm tính tự giác của người lao động. Nếu nhà quản lý áp đặt người lao động bằng cách đưa ra định mức và các công cụ đòn bẩy khác, họ chỉ thu được kết quả không mong muốn. ́ ̀ Ngay cả khi lực hấp dẫn có tác dụng trong giai đoạn đầu trước khi hoạt động đề xuất cải tiến tăng tốc, thì doanh nghiệp vẫn cần phải giáo dục người lao động nhận thức được lý do và mục tiêu tham gia đề xuất. Nếu không, người lao động không thể duy trì động lực và niềm yêu thích công việc. Trên hết, người lao động phải hiểu rõ sự tham gia của họ sẽ đóng góp gì cho doanh nghiệp. Nếu chỉ để tạo ra hệ thống có lợi cho ban lãnh đạo doanh nghiệp thì người lao động sẽ không thật sự coi trọng nó. Phát triển một hoạt động từ-dưới-lên đích thực phụ thuộc vào hai yếu tố – nó mang lại lợi gì cho ban lãnh đạo, và cho người lao động. Chung quy lại: chính sách của doanh nghiệp phải phản ánh mục tiêu thật sự của ban lãnh đạo. Bước 3: Đào tạo người lao động và phát triển kỹ năng Hoàn thành giai đoạn 1 – doanh nghiệp đã tạo ra lực hấp dẫn, và bước sang giai đoạn 2 – doanh nghiệp có những người lao động tích cực tham gia đề xuất. Nhưng từ đó không có nghĩa là hoạt động sẽ được thực hiện trôi chảy mà không gặp vướng mắc nào. Lúc này, doanh nghiệp cần thực hiện giai đoạn 3: nâng cao kỹ năng của người lao động. Rõ ràng, hoạt động chỉ dựa trên sự tự nguyện tham gia của người lao động có hạn chế nhất định. Lấy sự tham gia làm tiêu chí duy nhất sẽ dẫn đến việc đánh giá cao những phương pháp tạm thời và thiển cận – vốn không phải cải tiến theo đúng nghĩa của từ này. Để đạt được kết quả khả quan và chắc chắn, người lao động cần phải nắm vững và phát triển kỹ năng cải tiến, kỹ năng nghề nghiệp, phương pháp suy nghĩ và nhiều kỹ năng khác. Doanh nghiệp cần phải chuyển sang một giai đoạn phát triển mới – giai đoạn từ bỏ những hoạt động đơn lẻ và bốc đồng để tiến tới cách tiếp cận khoa học và hệ thống hơn. Điều này không có nghĩa là chỉ đưa cho nhân viên những khái niệm cơ bản về công việc được giao mà không tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu. Điều quan ́ ̀ trọng là phải củng cố nhận thức của người lao động về lý do của những việc họ đang làm – những việc họ đương nhiên muốn làm. Hình minh họa hệ thống Kaizen Teian Hình 2.8 mô tả cách thức hoạt động của hệ thống Kaizen Teian. Nghiên cứu mô hình, chúng ta sẽ hiểu được vai trò quản lý trong hệ thống, cũng như định hướng và mục tiêu của hoạt động đề xuất cải tiến. Hệ thống Kaizen Teian và hệ thống hòm thư góp ý của phương Tây hoàn toàn khác nhau. Hệ thống Kaizen Teian giống như một phương tiện để định hướng sáng tạo thấm nhuần trong tổ chức và khơi dậy khả năng tiềm ẩn vô tận của mọi người lao động. Hệ thống có được sử dụng đầy đủ hay không phụ thuộc vào vị thế của nó trong bộ máy quản lý. Cải tiến Kaizen Teian cũng quan trọng như đổi mới và cải cách cơ bản. Nếu không song hành với Kaizen, đổi mới sẽ không được thực hiện đầy đủ và đạt hiệu quả hạn chế. Nhưng cải tiến liên tục, vẫn hiệu quả dù có hay không song hành với đổi mới cơ bản. Vì vậy, đổi mới và Kaizen là hai bánh của một chiếc xe cút kít giúp đạt được những mục đích của hệ thống quản lý cũng như của toàn thể doanh nghiệp. CÂU HỎI THẢO LUẬN Teian là gì? Nêu ba sự khác biệt giữa hệ thống Kaizen Teian và hệ thống hòm thư góp ý phương Tây? Ba mục tiêu của hoạt động Kaizen là gì? Hình 2.8 Phần II HÒM THƯ GÓP Ý DI ĐỘNG Hòm thư góp ý truyền thống ‒ treo trên tường để mọi người đóng góp ý kiến bằng văn bản – đã lỗi thời. Ngày nay, doanh nghiệp cần đến những “hòm thư góp ý di động” – là những người quản lý và giám sát ‒ để thu thập ý kiến sáng tạo của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Phần này sẽ xem xét khái niệm gắn liền với triết lý này. 3 Xây dựng hệ thống “hòm thư góp ý di động” HÒM THƯ GÓP Ý ĐÃ LỖI THỜI Khái niệm hòm thư góp ý gợi lên hình ảnh một nhà quản lý ngồi câu ý kiến, lấy phần thưởng làm mồi câu. Hình 3.1 Hình ảnh trên là tàn dư của một thời đã qua. Ngày nay, không còn doanh nghiệp nào sử dụng hệ thống này để thu thập ý kiến của nhân viên. Họ đã thay bằng hệ thống khuyến khích đề xuất cải tiến nhỏ mà người lao động có thể tự thực hiện. Hòm thư góp ý không còn xuất hiện trong những công sở hăng hái thực hiện hệ thống đề xuất cải tiến liên tục. Hơn nữa, với doanh nghiệp sử dụng hòm thư góp ý truyền thống, những chiếc hộp này không có giá trị gì hơn một vật treo tường và không hề phát huy tác dụng trong hoạt động đề xuất. ́ ̀ Rõ ràng, sự khác biệt giữa hai hệ thống không nằm ở sự hiện diện hay vắng mặt của hòm thư góp ý tại nơi làm việc, mà nằm trong thái độ của người lao động và cấp quản lý đối với hoạt động đề xuất cải tiến. Doanh nghiệp thực hiện hoạt động đề xuất cấp tốc vẫn có thể đặt hòm thư tượng trưng cho hoạt động, nhưng sự hiện diện của chúng không phải là nhân tố tác động đến thành công của hoạt động. Hệ thống hòm thư góp ý truyền thống khác với hệ thống đề xuất cải tiến liên tục cả về mục đích và ý nghĩa. Giữa hai hệ thống có sự khác biệt ở khía cạnh quản lý, phương pháp khuyến khích, tiêu chuẩn đánh giá và nhiều thứ khác. Hệ thống đề xuất cải tiến liên tục tạo ra một trào lưu tư tưởng mới trong cấp quản lý và giám sát. Nó đòi hỏi thái độ mới, thể hiện thông qua những băn khoăn như: “Làm thế nào để khuyến khích mọi người đưa ra nhiều đề xuất hơn?” hoặc “Tôi có thể làm gì để tạo ra hoạt động đề xuất năng động hơn?” Hệ thống có tính quy ước ‒ khuyến khích mọi người có ý tưởng thông minh hơn ‒ không phải là cách tốt nhất để khơi dậy lòng trung thành của người lao động với doanh nghiệp. Chẳng bao lâu sau, hòm thư góp ý sẽ bị phủ lớp bụi dày và cuối cùng, công việc kinh doanh có thể thất bại và phá sản. Khi điều này xảy ra, mọi người có thể phàn nàn: “Hệ thống kiểu này vẫn hoạt động tốt trong công ty Toyota hay Matsushita, nhưng tại sao công ty chúng ta lại thất bại” hay “Hệ thống này chỉ áp dụng được cho công ty sản xuất, chứ không phải cho công việc kinh doanh của chúng ta”, v.v... Những lời phát biểu này liệu có căn cứ gì không? THỜI ĐẠI CỦA “HÒM THƯ GÓP Ý DI ĐỘNG” Bản chất của hệ thống đề xuất cải tiến liên tục là gì? Đó là hệ thống năng động của những “hòm thư góp ý di động” – một hệ thống mới trong đó bao gồm người giám sát trực tiếp, nhân viên phát triển hệ thống đề xuất và những người khác đến gặp từng ́ ̀ ́ người lao động. Họ làm việc với cấp dưới và đồng nghiệp, lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng, đề xuất cải tiến của mọi người. Hòm thư góp ý truyền thống thường mang những thông điệp sau: 1. Người lao động có thể đưa ra đề xuất 2. Người lao động đưa ra đề xuất thì rất tốt 3. Nhưng nếu người lao động không đưa ra đề xuất cũng không sao Hình 3.2: Hòm thư góp ý di động Nói cách khác, với hệ thống hòm thư góp ý, mọi người có đưa ra đề xuất hay không cũng không sao. Doanh nghiệp cũng không có chế độ thưởng hay khuyến khích người lao động. Khi nhà quản lý nói: “Nếu anh có ý tưởng hay, hãy đưa ra”, thì họ hàm ý: trừ phi có một ý tưởng hay, nếu không anh không cần phải ́ ́ ̀ ́ đưa ra bất kỳ ý tưởng nào. Vấn đề là hòm thư góp ý chỉ “nuốt vào bụng” những đề xuất hay mà thôi. Trong hệ thống đó, mọi người không thể đóng góp những ý kiến mang tính xây dựng và hữu ích. Đó thực sự là một hệ thống trì trệ. Hình 3.3: Hòm thư góp ý thụ động Liệu trong thời đại ngày nay, một hệ thống thụ động như vậy có phát huy tác dụng thu thập ý kiến và đề xuất đổi mới không? Cách làm này liệu có củng cố và làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp hay không? Câu trả lời là không. Đây là điểm khác biệt so với hệ thống hòm thư góp ý di động. Đôi khi, để thu thập được ý kiến cũng cần sự năng nổ. Thậm chí, một số nhà quản lý còn phải ghi chép lại ý kiến của nhân viên. Nếu nhà quản lý và giám sát không sử dụng cách tiếp cận như vậy, người lao động sẽ không đưa ra được đề xuất cải tiến thật sự giá trị. Ngược lại, với cách tiếp cận mới, doanh nghiệp có thể thu được ý kiến đề xuất của người lao động ở mọi bộ phận, giúp giải quyết vướng mắc và cải thiện phương pháp làm việc. Ngày nay, doanh nghiệp cần quan tâm tới việc người lao động có góp ý hay không để giải quyết các vấn đề. Vì vậy, nhà quản lý phải ́ ́ đi tiên phong trong việc thu hút ý kiến người lao động để chắt lọc ra những đề xuất có giá trị, xứng đáng được trao thưởng. Không còn lựa chọn nào khác. TRIỂN KHAI VÀ PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÙ HỢP Mỗi doanh nghiệp có quan niệm khác nhau rất lớn về tầm quan trọng của hệ thống đề xuất. Có doanh nghiệp đề ra mức thưởng tối thiểu là 5.000 yên (gần 35 đô-la) cho một đề xuất, trong khi có doanh nghiệp chỉ thưởng 50 yên (chưa đến 1 đô-la). Một số doanh nghiệp đòi hỏi những ý tưởng lớn góp phần nâng cao đáng kể kết quả kinh doanh, một số chỉ yêu cầu những ý tưởng cải tiến nhỏ. Những doanh nghiệp treo hòm thư góp ý “làm cảnh”, được khóa chặt, thường ít nhận được ý kiến có giá trị. Trong doanh nghiệp này, hệ thống ý kiến trở thành gánh nặng; đổi mới không được thực hiện vì bộ phận quản lý và đánh giá còn quá bận rộn với việc xem xét và xử lý ý kiến. Một số doanh nghiệp thành lập ban đánh giá với thành viên là những người giữ vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp. Người quản lý sẽ quyết định sử dụng đề xuất nào và mức tiền thưởng bao nhiêu. Mặc dù hệ thống đề xuất ý tưởng có khác nhau về thủ tục đề xuất, cách thức chấp nhận, phương pháp đánh giá, mức thưởng, v.v..., nhưng điểm khác biệt chính nằm ở yêu cầu đối với đề xuất và mục đích của đề xuất. Hệ thống đề xuất ý tưởng có thể được phân loại theo loại hình ý tưởng mà công ty cần tìm kiếm như: Đề xuất cải tiến công việc văn phòng Những “ý tưởng” đơn giản ́ ́ ́ Kiến nghị trực tiếp lên cấp lãnh đạo cao hơn Cuộc thi đưa ra ý kiến (không có tiêu chí đặc biệt) Đề xuất phát triển sản phẩm mới Đề xuất phát triển lĩnh vực kinh doanh mới Mỗi doanh nghiệp có phương pháp phát triển hoạt động đề xuất riêng. Một số doanh nghiệp nói rằng: “Chỉ cần nêu đề xuất với chúng tôi ‒ bất kể là đề xuất gì”. Khi nhận được đề xuất, họ sẽ xem xét và đánh giá, sau đó áp dụng vào thực tế. Một số doanh nghiệp khác sử dụng hệ thống không có sự đánh giá kỹ càng nên dễ nhầm lẫn và khiến người lao động mất lòng tin vào lãnh đạo. Bất kể mục đích của hệ thống là gì, thành công chỉ phụ thuộc vào việc liệu phương tiện để đạt được mục đích có phù hợp với mục đích hay không. Một số doanh nghiệp sử dụng một “hệ thống” nhưng không đem lại kết quả là do mục đích của hệ thống đề xuất không phù hợp với hệ thống đó. Trường hợp xấu nhất là ngay từ đầu, ban lãnh đạo và người lao động không chắc chắn về lý do triển khai một hệ thống và về mục tiêu của hệ thống. Một số doanh nghiệp chỉ rập khuôn đơn giản hệ thống của doanh nghiệp khác. Sự rập khuôn này sẽ gặp phải một số khó khăn nhất định. Khi điều đó xảy ra, sự giả mạo sẽ lộ rõ, chỉ còn lại hình thức mà thôi. Một số doanh nghiệp kiên trì phát triển hệ thống đề xuất trong đó mọi người đều nhận thức rõ mục đích của nó. Họ liên tục cải tiến hệ thống và phát triển phương pháp phù hợp với mục đích này. Họ không sử dụng hòm thư góp ý treo tường mà thay vào đó là hòm thư góp ý di động. Cải tiến công việc văn phòng ngay tại văn phòng Hầu hết các doanh nghiệp ‒ những tổ chức muốn cải tiến công việc hành chính, cách tổ chức văn phòng và công việc ‒ đã ́ chuyển sang áp dụng hệ thống sử dụng người lãnh đạo như những “hòm thư góp ý di động”. Lý do chuyển đổi là họ cần giải quyết những vấn đề phát sinh trong mọi công việc và mọi nơi trong công sở. Những vấn đề này có thể được giải quyết nếu người giám sát và người lao động cùng đóng góp ý kiến để tìm hướng giải quyết khả thi. KIẾN NGHỊ TRỰC TIẾP LÊN LÃNH ĐẠO CẤP CAO: MỘT TÀN DƯ CỦA CHẾ ĐỘ PHONG KIẾN Một trong những khái niệm “ăn sâu bám rễ” vững chắc nhất trong hệ thống đề xuất Nhật Bản là việc kiến nghị trực tiếp lên lãnh đạo cao nhất, không thông qua cấp trung gian. Loại hình hệ thống kiến nghị trực tiếp này (tiếng Nhật là meyasubako) do Yoshimune Tokugawa ‒ vị tướng quân thứ tám của triều đại Tokugawa ‒ đưa ra năm 1721. Mục đích nhằm lấy ý kiến của dân chúng ‒ tầng lớp luôn có lý do chính đáng khi than phiền về cách hành xử của giới chức địa phương. Khẩu hiệu đưa ra là: “Chia sẻ ý kiến của bạn với chúng tôi. Nếu chúng hữu ích, chúng tôi sẽ trao thưởng để ghi nhận đóng góp của bạn”. Trong thời đại khi dân thường hay bị phạt nếu vượt ra khỏi khuôn khổ xã hội, đây quả là ý tưởng gây chấn động. Tuy nhiên, trên thực tế, các ý kiến chỉ được hiện thực hóa nếu phù hợp với quyền lợi ích kỷ của chính quyền phong kiến. Chỉ khi giới cầm quyền thấy hợp với họ thì ý kiến mới được đánh giá cao. Hình 3.4: Hệ thống kiến nghị trực tiếp Tuy nhiên, trong một số doanh nghiệp hiện đại, khái niệm kiến nghị trực tiếp lên cấp lãnh đạo cao nhất vẫn “ăn sâu bám rễ”. Giống như chiếc hộp meyasubako tồn tại nhằm giúp tướng quân biết việc dân nghèo bị giới quan lại phong kiến áp bức, ngày nay, hòm thư góp ý vẫn được coi là một công cụ chống lại giới quản lý cấp trung gian, nhất là những người không đáng tin cậy. Nhờ vậy, lãnh đạo cấp cao có thể nhận được ý kiến của mọi người (nhân viên cấp dưới). Đó chỉ là một cách để các ý tưởng, báo cáo và đôi khi là các yêu cầu, kiến nghị của người lao động có thể đến với cấp lãnh đạo cao nhất. Nhưng liệu hệ thống đó có hiệu quả không? Nếu cơ cấu tổ chức trở nên bất hợp lý, thì hệ thống cũng có chút giá trị trong việc giúp giải phóng sự ức chế. Hay trường hợp doanh nghiệp thay đổi ban lãnh đạo, hệ thống có thể giúp người lao động đệ trình ý kiến lên lãnh đạo mới. Tuy nhiên, không cần tiếp tục duy trì và sử dụng hệ thống này. Hệ thống kiến nghị trực tiếp không phát huy hữu hiệu các chức năng của tổ chức. Hệ thống mà trong đó người lao động phải trực tiếp yêu cầu giúp đỡ từ lãnh đạo cấp cao không phải là tối ưu. Bất kể áp dụng hệ thống đề xuất nào, trong doanh nghiệp luôn tồn tại các vấn đề cơ bản; và không thể giải quyết chúng thông qua hệ thống kiến nghị trực tiếp. ́ ́ ́ Trên thực tế, nếu bộ phận quản lý sử dụng hệ thống này thì kết quả sẽ ra sao? Ban lãnh đạo cấp cao sẽ nhận được hàng trăm, thậm chí hàng nghìn kiến nghị, yêu cầu và ý kiến từ người lao động. Do đó, họ sẽ chỉ sử dụng những ý tưởng “phù hợp” với mục tiêu của mình. Hệ thống vốn được tạo nên để tránh sự tư lợi của cấp quản lý trung gian, nhưng cuối cùng, nó vẫn là hệ thống của chế độ phong kiến. Nếu lãnh đạo cấp cao nhất nghe được những ý kiến của người lao động nhưng chỉ sử dụng ý kiến có lợi cho mình, thì đó chỉ là trò “mị dân” mà thôi. Cuối cùng, hệ thống này phản tác dụng. Nó chỉ làm xói mòn chứ không phải vun đắp cho cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Một tổ chức sẽ vững mạnh hơn nếu mọi người được chủ động xác định và giải quyết vấn đề của riêng mình. Hệ thống đề xuất, trong đó, việc đánh giá đề xuất không bắt nguồn từ người đề xuất, sẽ không tạo ra một cơ cấu tổ chức năng động. Chế độ phong kiến đã qua đi từ lâu. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp hiện đại không chứa đựng các thành tố của hệ thống chuyên chế cũ. CUỘC THI GÓP Ý CHO TOÀN CÔNG TY Nguyên tắc tương tự khiến các hòm thư góp ý trở nên hiệu quả nằm đằng sau các cuộc thi ý tưởng. Doanh nghiệp tổ chức các cuộc thi tìm ra ý kiến hay nhất cho việc đặt tên sản phẩm mới hay thu thập ý kiến về dây chuyền sản xuất mới, v.v... Cuộc thi có thể được sửa soạn công phu, quảng cáo trong toàn doanh nghiệp để thu được tối đa ý kiến của càng nhiều người lao động càng tốt. Ngày nay, doanh nghiệp thường tổ chức các cuộc thi để những người “không chuyên” đóng góp ý kiến, và đôi khi, cách này giúp có được nhiều ý tưởng đáng chú ý. Cuộc thi giúp giảm áp lực công việc, cho phép người lao động đưa ra ý kiến sáng tạo của mình, xây dựng sự gắn kết với doanh nghiệp và tạo ra nhiều niềm vui. Nhưng nếu chỉ trông chờ những cuộc thi như vậy ảnh hưởng tốt đến tương ́ ́ ̀ ́ lai doanh nghiệp hoặc giải quyết các vấn đề cấp bách thì lại là dấu hiệu đáng báo động đối với doanh nghiệp. CÂU HỎI THẢO LUẬN Thuật ngữ “hòm thư góp ý di động” là gì? Hòm thư góp ý di động khác với hệ thống hòm thư góp ý cố định như thế nào? 4 Từ góp ý vì-doanh-nghiệp tới đề xuất vì-công-việc KHÓ KHĂN KHI ĐƯA ĐỀ XUẤT CHO NGƯỜI KHÁC SỬ DỤNG Quan niệm cho rằng, đề xuất cải tiến phải liên quan tới doanh nghiệp nói chung hoặc phải liên quan đến các bộ phận khác của doanh nghiệp là một trở ngại cho sự phát triển hoạt động đề xuất. Thậm chí, vài doanh nghiệp còn quy định rõ: ý kiến liên quan đến công việc của bản thân người lao động không được coi là đề xuất. Điều này dường như không khuyến khích người lao động cố gắng cải thiện công việc của mình. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đi theo hướng này, nhưng đó là cách tiếp cận sai lầm nếu mục tiêu của doanh nghiệp là xây dựng hoạt động đề xuất chủ động. Trong 99% doanh nghiệp như vậy, hoạt động đề xuất sẽ lụi tàn do áp dụng cách tiếp cận “ý tưởng vì-doanh-nghiệp”, và đạt kết quả kém. Trừ phi doanh nghiệp phá bỏ cản trở này, nếu không hệ thống đề xuất sẽ không thể hoạt động suôn sẻ, cho dù ban lãnh đạo có áp dụng những hình thức khuyến khích như tổ chức cuộc thi quy mô lớn, diễn giả truyền cảm, v.v... Các doanh nghiệp áp dụng hệ thống như vậy đã thay đổi chính sách nhằm khuyến khích đề xuất cải tiến chính công việc của người đề xuất. Với cách thức mới này, quan niệm sai lầm cũ bị phá bỏ. Ngày nay, doanh nghiệp kiểu này đại diện cho xu hướng tiên phong trong hoạt động đề xuất cải tiến. Hoạt động của họ tập trung vào những cải tiến mà người đề xuất có thể thực hiện. Đây chính là hệ thống Kaizen Teian (cải tiến liên tục thông qua đề xuất có thể thực hiện). ́ ̀ ́ ́ Hệ thống đề xuất cải tiến có thể thực hiện này có những đặc điểm sau: 1. Đề xuất phải liên quan tới công việc và nơi làm việc của chính người đề xuất. 2. Với mục đích cải tiến công việc chứ không chỉ đưa ra ý kiến trừu tượng, đề xuất phải là những đổi mới có thể thực hiện được. 3. Cải tiến phải hiệu quả, nhưng – nhưng quan trọng hơn – phải truyền nhiệt huyết và phát triển khả năng sáng tạo của người lao động. Tính logic của hệ thống đề xuất cải tiến có thể thực hiện được áp dụng tại nơi làm việc rất hiển nhiên. Nhưng sự thật “hiển nhiên” thường ít người biết đến. Trớ trêu thay, nhiều doanh nghiệp mong muốn có ý tưởng mới nhưng bản thân lại không thể thay đổi quan niệm về ý tưởng sáng tạo. Hình 4.1: Gặp khó khăn khi cố gắng thay đổi doanh nghiệp hoặc các bộ phận của doanh nghiệp XU HƯỚNG CẢI TIẾN ĐÃ THỰC HIỆN Ở nhiều công ty, hệ thống đề xuất trải qua quá trình điều chỉnh theo hình chữ V như hình minh họa 4.2. Khi hệ thống được áp dụng lần đầu tiên, có lẽ vì sự mới mẻ nên rất nhiều đề xuất đã được đưa ra. Nó hoạt động suôn sẻ khoảng ba năm, sau đó bắt đầu nảy sinh vấn đề. Càng ngày càng có ít đề xuất được đưa ra, cuối cùng, sau 5 năm thì không còn đề xuất nào nữa. Đến thời điểm này, nhiều doanh nghiệp sẽ kết thúc hoạt động đề xuất hoặc tạm ngưng một thời gian. Tuy nhiên, một số doanh nghiệp sẽ khôi phục hoạt động sau một thời gian ngắn ngưng nghỉ. Sau đó, doanh nghiệp đưa ra nhiều nỗ lực lớn để đạt trên mức trung bình đề xuất cải tiến về số lượng và giá trị. Những doanh nghiệp này đã làm thế nào? Hình 4.2: Điều chỉnh hệ thống đề xuất ̀ Theo logic thông thường, có thể họ đã làm những điều sau: Tăng tiền thưởng cho đề xuất Nới lỏng yêu cầu đệ trình đề xuất Tăng cường tổ chức các cuộc vận động và sự kiện khuyến khích, giáo dục và đào tạo Tất cả những phỏng đoán trên đều sai. Thực tế hoàn toàn ngược lại. Doanh nghiệp đã tiến hành những thay đổi sau: Giảm tiền thưởng từ 500 yên xuống còn 200 yên (tương đương từ 3,30 xuống còn 1,30 đô-la, với tỷ lệ 1 đô-la bằng 150 yên). Thắt chặt yêu cầu đệ trình đề xuất bằng cách hạn chế nội dung mang tính đổi mới liên quan đến công việc của người đề xuất. Chỉ bằng biện pháp cải thiện nửa vời hay chống chế thì không thể đạt được thay đổi lớn như vậy. Những ai chứng kiến mọi việc tiến triển ra sao sau thời gian thành công sẽ hiểu được điều này rõ nhất. Những mánh lới khôn khéo đơn thuần không thể mang lại tiến triển tích cực, và do vậy, không thể dẫn tới tăng trưởng bền vững. Trong doanh nghiệp, thay đổi nhằm giúp hoạt động đề xuất phát triển trở lại sau thời kỳ suy thoái chính là việc chuyển đổi từ hệ thống đề xuất trừu tượng vì-doanh-nghiệp sang hệ thống cải tiến có thể thực hiện vì-công-việc. Ngay khi doanh nghiệp tiến hành điều chỉnh, hệ thống đề xuất có thể lấy lại tốc độ và sinh lực. Những doanh nghiệp thành công trong hoạt động đề xuất cải tiến liên tục đều trải qua thời kỳ quá độ tương tự. Niềm hứng thú không còn Hãy tìm hiểu lý do tại sao các vấn đề thường nảy sinh sau ba năm thực hiện hoạt động đề xuất vì-doanh-nghiệp. Trước hết, mọi người quen với ý nghĩ họ có thể đưa ra bất cứ ý kiến nào – chỉ cần ́ liên quan tới doanh nghiệp nói chung – và các ý kiến với bộ phận khác đến tới tấp từ nhiều hướng. Hầu hết các ý kiến đều dưới dạng yêu cầu hoặc đòi hỏi. Trong suốt năm đầu hoặc tiếp theo, những ý tưởng và yêu cầu, bằng cách này hay cách khác, đều được áp dụng. Mọi người thường nhớ rõ các đề xuất và hết lòng tán dương ý kiến được thực hiện. Tuy nhiên, theo thời gian, các ý kiến bắt đầu chất đống trên bàn của ban đánh giá và các quyết định bị trì hoãn. Nếu thắc mắc, mọi người sẽ nhận được câu trả lời kiểu “chúng tôi đang xem xét” hay “chúng tôi đang nghiên cứu”. Đây là dấu hiệu cho thấy ban lãnh đạo không còn sát sao với hệ thống nữa. Ý kiến đưa lên sẽ ngày càng ít và chất lượng kém. Số lượng đề xuất giảm sút rõ rệt, cuối cùng, không ai còn quan tâm đưa ra ý kiến nữa. GÓP Ý VỚI BỘ PHẬN KHÁC CHẲNG ĐI ĐẾN ĐÂU Ý tưởng của hệ thống đưa ra ý kiến với bộ phận khác là để thu hút thông tin, ý tưởng và quan điểm của người lao động về mọi bộ phận trong doanh nghiệp. Đó là một quan niệm không hay: khi không phải chịu trách nhiệm về hậu quả thì bạn sẽ dễ dàng góp ý với bộ phận khác về những việc họ cần làm và cách thực hiện. Do đó mà số lượng đề xuất lớn. Vấn đề là, đề xuất có thể không hữu dụng. Người không thuộc bộ phận đó sẽ không thể hiểu được đề xuất của họ ảnh hưởng thế nào đến những người trong cuộc đang thật sự đối mặt với vấn đề. Những người làm trong bộ phận đó chắc chắn đang thực hiện công việc của mình tốt nhất có thể và khó có thể chấp nhận những ý kiến và đòi hỏi vô lý. Họ không thể chấp nhận việc bị đối xử như “bị dạy khôn” bởi những người không hiểu về công việc của họ. Khi có rất ít đề xuất được áp dụng, mọi người sẽ không còn hứng thú với hệ thống và không đưa ra đề xuất nữa. Sau đó, hệ thống sẽ chỉ tồn tại trên danh nghĩa mà thôi. Hình 4.3: Đề xuất từ bộ phận khác Tất nhiên, vẫn có vài ý tưởng thật sự giá trị. Những người am hiểu có thể đưa ra ý kiến mà người trong cuộc chưa bao giờ để ý. Đề xuất này sẽ được hoan nghênh nhiệt liệt. Nhưng điều này rất ít khi xảy ra. Thông thường, đề xuất từ ngoài bộ phận không được hoan nghênh vì chúng cho thấy người quản lý bộ phận có vẻ yếu kém, còn người đưa ra đề xuất lại rất giỏi giang. Sự căng thẳng này gây phản tác dụng và dẫn đến vấn đề về cấu trúc tổ chức. Cố gắng giải quyết điều này thông qua hệ thống đề xuất là cách hoàn toàn sai lầm. Điều gì xảy ra khi góp ý không được thực hiện Khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống đề xuất, trong đó vấn đề của bộ phận này để ngỏ cho các bộ phận khác cùng xem xét, thì đề xuất từ mọi hướng sẽ được đưa lên. Nhưng khi doanh nghiệp bị quá tải với hàng đống ý kiến không thực hiện được, thậm chí là ý kiến đơn giản nhất. Không chỉ số lượng mà cả nội dung đề xuất cũng khiến quá trình thực hiện trở nên bất khả thi. Một số đề xuất tốn rất nhiều tiền để thực hiện. Nếu đó là đề xuất trọng ́ yếu thì thường kéo theo khả năng xảy ra rủi ro và quá trình thực hiện kéo dài. Chắc chắn quá trình thực hiện những đề xuất đó tiêu tốn nhiều thời gian và sức lực hơn hành động đưa ra đề xuất. Điều này giải thích tại sao những người đang bận rộn với công việc luôn trì hoãn áp dụng những ý kiến do bộ phận khác đề xuất. Điều đó cũng là bình thường. Sẽ tốt hơn nếu người lao động tập trung vào công việc của mình và không phí thời gian cho việc đưa ra ý kiến không được đánh giá cao. Hoàn toàn đúng khi doanh nghiệp thực hiện triết lý chung là đón nhận ý kiến của người lao động và trân trọng quan điểm của mọi người. Trên thực tế, hệ thống góp ý dựa trên quan điểm vô tư thường gặp nhiều khó khăn trong điều kiện khi thực sự có vấn đề. CẢI TIẾN LIÊN TỤC TRONG CÔNG VIỆC VÀ TẠI CHÍNH NƠI LÀM VIỆC Loại hình đề xuất hiệu quả nhất là loại hình bao gồm cải tiến liên tục trong chính công việc và nơi làm việc của bạn, đặc biệt là những cải tiến có thể tự thực hiện. Những đề xuất này đại diện cho hoạt động đề xuất đích thực. Nguyên nhân là vì ý kiến chỉ có giá trị thực tế khi được áp dụng trong công việc. Những ý kiến không được hiện thực hóa đều trở nên vô nghĩa, bất kể chúng hay thế nào. Đề xuất do người hiểu rõ vấn đề nhất đưa ra luôn có khả năng thực hiện rất cao, bởi người đó thường rất nhiệt tình thực hiện ý kiến của mình và theo dõi chúng hoạt động ra sao. Để cho chính những người đưa ra đề xuất thực hiện đề xuất đó sẽ quyết định thành công của đề xuất. Các vấn đề thường xảy ra trong quá trình thực hiện. Do đó, đòi hỏi sự thận trọng và hợp tác thường xuyên với các thành viên khác. Nhiệm vụ khó khăn đó đòi hỏi sự tham gia của những người hiểu biết rộng, có kỹ năng và hứng thú để đảm bảo thành công. Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được vấn đề người lao động chính là người thích hợp nhất để giải quyết các vấn đề tại nơi làm việc. Họ coi nhận thức này là nền tảng cho thành công của hệ thống đề xuất. Đề xuất đúng duy nhất là đề xuất đã được thực hiện Thậm chí, hoạt động đề xuất cải tiến còn tiến bộ vượt bậc ở các doanh nghiệp mà đề xuất đưa lên chính là những đề xuất đã được thực hiện. Các doanh nghiệp này thường in sẵn mẫu để người lao động ghi lại những cải tiến đã được thực hiện tại nơi làm việc. Một số doanh nghiệp lại sử dụng chính sách chỉ chấp nhận những đề xuất đã được thực hiện. Nhiều doanh nghiệp lại cho rằng hệ thống thu thập thông tin về những đề xuất đã được thực hiện thì không được gọi là hệ thống “đề xuất”, và nói công bằng thì họ hoàn toàn đúng. Nhiều doanh nghiệp thậm chí còn đổi tên hệ thống của họ thành “hệ thống báo cáo Kaizen” (biểu mẫu đề xuất được đặt tên là “báo cáo Kaizen”). Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn không quen sử dụng thuật ngữ góp ý, dù đã áp dụng hệ thống đề xuất có thể thực hiện mới. Còn các doanh nghiệp khác lại sử dụng thuật ngữ đề xuất cho bất kỳ ý kiến nào, bất kể đã áp dụng hay chưa. Hoạt động đề xuất đích thực có sử dụng hệ thống báo cáo Kaizen Hệ thống ý tưởng thông báo cho mọi người về những cải tiến đã được thực hiện thông qua hệ thống báo cáo Kaizen. Hệ thống này hướng dẫn người lao động các phương pháp thực hiện một loại công việc nhất định cũng như các kỹ thuật và đổi mới qua thông tin thu được trên những báo cáo và biểu mẫu luân chuyển. Đây là cách hay để thông báo cho mọi người biết tiến trình của hoạt động cải tiến. Nó giúp khuyến khích các cải tiến và là phương thức hữu hiệu thúc đẩy hoạt động đề xuất. Hình 4.4 Để đảm bảo hệ thống đề xuất thật sự hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải giúp mọi người hiểu hiện trạng và khuyến khích tìm hiểu chứ không chỉ nói về “hoạt động cải tiến”. Hệ thống báo cáo Kaizen(1) ‒ thông báo cho mọi người về những cải tiến đã được thực hiện ‒ rất dễ thực hiện và mang lại hiệu quả cao nhất. Doanh nghiệp áp dụng tốt hệ thống này sẽ có được nguồn sinh lực mới cho hoạt động của mình. CÂU HỎI THẢO LUẬN Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống giới hạn hoạt động đề xuất trong góp ý cho các bộ phận khác hoặc cho toàn công ty nói chung là gì? Hệ thống đề xuất cải tiến có thể thực hiện có đặc điểm gì? ́ Hệ thống báo cáo Kaizen là gì? 5 Ý tưởng chỉ có giá trị khi được thực hiện KHÍA CẠNH PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐỀ XUẤT Thậm chí ngày nay, đối với nhiều người, thuật ngữ hệ thống đề xuất vẫn gợi lên hình ảnh của hệ thống góp ý truyền thống ‒ những hòm thư góp ý thụ động, kiến nghị trực tiếp lên lãnh đạo cao nhất, các cuộc thi ý kiến toàn công ty hay góp ý cho các bộ phận khác. Điểm khác biệt cơ bản giữa cách tiếp cận truyền thống và hệ thống chính thống hiện đại – đề xuất để cải tiến công việc của bản thân người lao động hoặc đề xuất đã được thực hiện ‒ nằm ở chỗ ai là người thực hiện cải tiến đó. Đôi khi, hành động “thực hiện” song hành với khó khăn và trở ngại. Tồn tại một khoảng cách lớn giữa ý kiến và hiện thực. Lấp đầy khoảng cách này là chức năng thật sự của hoạt động đề xuất, đây chính là điều mà loại hình hệ thống đề xuất truyền thống còn thiếu. Từ thông báo tới thực hiện Hãy nhìn vào nội dung của biểu mẫu góp ý. Nó mô tả điều gì? Trước hết, nó thể hiện thông tin. Ví dụ, nó có nội dung: “Trên sàn nhà, một chiếc đinh đang nhô ra và có thể gây nguy hiểm”. Đề xuất phải dựa vào những thông tin đó. Khi người lao động bỏ sót một điều gì, họ sẽ biết ơn nếu có ai chỉ ra cho họ thiếu sót đó. Đề xuất có thể là một yêu cầu đơn giản để “nhổ bỏ chiếc đinh”. Đây là bước thoát khỏi sự bàng quan: bằng cách này hay cách khác, nó kêu gọi mọi người nhổ bỏ chiếc đinh. Ý ́ ́ ̀ Ý kiến là một bước tiến so với yêu cầu. Nó thể hiện một quan điểm cơ bản – ví dụ, “Anh phải nhổ chiếc đinh đó ra nếu muốn duy trì môi trường làm việc an toàn. Anh chịu trách nhiệm về sự an toàn tại nơi làm việc”. Phản hồi hợp lý duy nhất cho góp ý trên là: “Được rồi, anh nói đúng.” Một ý tưởng còn là một bước tiến xa hơn. Nó thể hiện rằng có cách giải quyết vấn đề và sẽ được viết ra theo kiểu “Ồ, thế còn theo cách này thì sao nhỉ?”. Từ đó, giá trị của ý tưởng sẽ tiếp tục gia tăng. Đôi khi, ý tưởng của những người ở các bộ phận khác nhau ‒ những người ngoài cuộc ‒ rất hữu ích. Nhưng người ngoài cuộc thường không quan tâm đến vấn đề chi phí, yêu cầu an toàn và các điều kiện khác. Đó là lý do tại sao trong nhiều trường hợp, ý tưởng của họ không được thực hiện. Hình 5.1 Một đề xuất đưa ra một biện pháp lại là một bước tiến xa hơn của ý tưởng, như đề xuất lựa chọn một trong nhiều ý tưởng có thể ́ thực hiện được. Nó mô tả chi tiết cách thức thực hiện ý tưởng nên người quản lý có thể tham gia vào quá trình bằng cách đưa ra “những ý kiến chuyên môn”. Khi đạt được điều này, toàn bộ ý tưởng trở nên thực tế hơn nhiều. Đáng tiếc là ý tưởng cho các bộ phận khác khó có thể vượt qua mức độ đầu tiên. Một ý tưởng dù xuất chúng thế nào thì cũng chỉ có ý nghĩa khi trở thành cơ sở cho một đề xuất mô tả các biện pháp cần sử dụng. Và người tiếp cận gần nhất với vấn đề là người thực hiện đề xuất tốt nhất. Hãy nhớ rằng, thực hiện ý tưởng mới là điều quan trọng nhất. KHÔNG CÓ TIẾN BỘ NẾU KHÔNG CÓ THỰC HIỆN Khi triển khai hệ thống đề xuất, nhiều nhà quản lý doanh nghiệp khuyến khích nhân viên “hãy đưa ra ý kiến ‒ bất cứ ý kiến nào”. Nhưng quan niệm “bất cứ ý kiến nào” cần phải xem xét lại. Nếu bất cứ ý kiến nào cũng được chấp nhận thì mọi người sẽ vui vẻ đưa ra bất cứ điều gì. Thật vui khi được yêu cầu người xung quanh, bảo họ phải làm điều này điều nọ. Trong hệ thống đó, 99% đề xuất sẽ là yêu cầu và đòi hỏi các bộ phận khác. Nó khiến mọi người cảm thấy mình đang tham gia vào quá trình, nhưng nó sẽ không mang lại kết quả tốt đẹp và cuối cùng làm tiêu tan mọi động lực. Nguyên nhân khiến rất ít ý kiến như vậy được thực hiện vì hầu hết chúng đều nhận được phản hồi: “Chúng tôi đang xem xét”. Đây chỉ là lời hứa để giữ thể diện. Đề xuất sẽ bị trì hoãn mãi mãi. Trong nhiều doanh nghiệp, hệ thống đề xuất đó rơi vào tình trạng trì trệ. Đề xuất đã thực hiện đem lại sức sống mới cho hệ thống ̀ ́ ́ Nhưng nhiều doanh nghiệp luôn nỗ lực giải quyết tình thế “tiến thoái lưỡng nan” này. Phương pháp của họ rất đơn giản ‒ người đề xuất cũng là người chịu trách nhiệm thực hiện đề xuất, khi đó số lượng đề xuất có thể thực hiện đã tăng lên. Một số người cho rằng hệ thống đề xuất đã thực hiện sẽ sản sinh ra rất ít đề xuất vì khó có thể thực hiện hết. Điều đó không đúng, thực tế lại ngược lại. Hầu hết các doanh nghiệp có số lượng đề xuất lớn và liên tục đều áp dụng hệ thống đề xuất có thể thực hiện. Hệ thống này hoạt động vì cùng lúc một ý tưởng được thực hiện thì một đề xuất khác cũng được đưa ra. Thành công khuyến khích mọi người tiếp tục đưa ra đề xuất. Vấn đề với hệ thống truyền thống ‒ hệ thống không đòi hỏi người đề xuất thực hiện chính ý kiến của mình ‒ là ý kiến bị mắc kẹt ở giai đoạn “chúng tôi đang xem xét”. Phân tích “đề xuất kém” ta thấy, không hề có nỗ lực thực sự để thực hiện ý kiến. Có thể do người đề xuất bị doanh nghiệp thúc ép đưa ra ý kiến hoặc phải viết ra vài điều vào mẫu đề xuất. Bất kể là lý do gì, điều duy nhất cần đạt được là có một đề xuất – trên danh nghĩa ‒ để điền vào mẫu đề xuất mà thôi. Tuy nhiên, những đề xuất buộc phải có này thường chỉ là sự đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện điều này, điều kia; đòi hỏi những dự án quy mô lớn hoặc đề xuất không mang tính thực tiễn. Sau khi tất cả những đề xuất này được xem xét, thậm chí một đề xuất thực tiễn nhất cũng bị ban đánh giá từ chối với lý do rất khó thực hiện, và vì vậy, không thể sử dụng được. Mọi đề xuất phải được phản hồi thẳng thắn. Không nên vòng vo và khiến người đề xuất băn khoăn không biết liệu ý tưởng của họ có được thực hiện hay không. Điều này chỉ gây lãng phí thời gian. Hình 5.2: Thực hiện ý tưởng là cách tốt nhất để tạo thêm nhiều ý tưởng Đôi khi không có chủ ý thực hiện ý kiến đưa ra. Mặc dù khi đưa ra đề xuất, mọi người thường không hy vọng chúng được thực hiện, nhưng người đánh giá vẫn phải giải thích lý do tại sao đề xuất không được chấp nhận. Họ cố tránh làm tổn thương người đề xuất bằng những câu nói như: “Chúng ta có thể thực hiện chúng bằng cách này hay cách khác”. Đó chỉ là sự giả tạo. Đề xuất được đưa ra xem xét phải nhằm giải quyết các vấn đề, những rắc rối, nhu cầu và đòi hỏi. Đề xuất phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và xem xét cẩn thận, nếu không, hoạt động đề xuất chỉ là một trò bịp bợm mà thôi. PHẠM VI CÔNG VIỆC VÀ KHẢ NĂNG THỰC HIỆN Những cải tiến nhỏ được góp nhặt liên tục Việc tập trung vào cải tiến nơi làm việc và đề xuất có thể thực hiện hàm ý những thay đổi không phải là đổi mới cơ bản. Bởi chúng gắn với công việc thông thường hàng ngày, chúng là những dự án nhỏ. Nhưng hoạt động cải tiến tồn tại hay diệt vong là tùy thuộc vào việc có hay không những cải tiến nhỏ được tích lũy qua thời gian. Hình 5.3 minh họa cho quan điểm này. Nó cho thấy một đề xuất có khả năng thực hiện ảnh hưởng như thế nào đến nơi làm việc. Trục tung chỉ rõ những đổi mới liên quan đến công việc của bản thân người lao động và các vấn đề cá nhân phát sinh trong bối cảnh này; ví dụ như điều chỉnh độ cao của chiếc ghế để ngồi làm việc thoải mái. Điều này giúp tăng năng suất lao động và tốt cho sức khỏe. Vì vậy, nó là một cải tiến quan trọng. Hơn nữa, nó có thể thực hiện trong thời gian rất ngắn, không tốn kém và ảnh hưởng đến người khác. Thêm nữa, không cần phải xin phép hoặc cần người khác đồng ý. Đó là một cải tiến đã được thực hiện ngay lập tức. Phần phía trên của đường chéo trên biểu đồ thể hiện những cải tiến dễ thực hiện và rất thực tế. Chú ý rằng phần này sẽ nhỏ dần khi bạn dịch chuyển về phía bên phải biểu đồ. Trục hoành của biểu đồ thể hiện sự gia tăng phạm vi công việc, từ công việc của bản thân người lao động đến các bộ phận khác trong doanh nghiệp, và cuối cùng là toàn bộ doanh nghiệp. Phần phía dưới đường chéo cho thấy: nếu bạn càng rời xa công việc của mình thì càng khó thực hiện đổi mới. Hình 5.3 Người lao động đề xuất cải tiến phải đánh giá đề xuất của họ liên quan thế nào đến không chỉ công việc của họ mà cả công việc của người cùng nhóm, và quá trình thực hiện công việc trước đây và tiếp theo. Họ phải xem xét liệu đề xuất đó có liên quan đến các nhân tố khác trong toàn doanh nghiệp không, ví dụ như ý tưởng tăng số lượng khách hàng. Khi đề xuất ảnh hưởng và liên quan tới những người khác và nhân tố khác, người lao động không thể tự đưa ra quyết định về ý tưởng cải tiến. Họ phải được cấp trên hướng dẫn hoặc chấp thuận; hoặc hợp tác với người khác để thực hiện đề xuất. Việc điều chỉnh chiếc ghế để bạn ngồi làm việc thoải mái không hề gây hại gì, nhưng bạn không thể áp dụng cải tiến đó với chiếc ghế của người khác. Bạn phải xin ý kiến, xin phép, thuyết phục và đàm phán với họ. Và có thể họ sẽ bảo bạn hãy để họ yên. Cần một khả năng đặc biệt để đạt được sự đồng thuận Không phải mọi đề xuất của “người ngoài cuộc” đều vớ vẩn. Trong số đó vẫn có những ý tưởng hữu ích. Nhưng bạn càng liều lĩnh rời xa công việc của mình thì càng khó thực hiện một cải tiến. Do bạn phải thuyết phục người khác về giá trị đề xuất của bạn ‒ một nhiệm vụ đòi hỏi phải biết được nghệ thuật thương thuyết. Hầu hết những đề xuất thuộc lĩnh vực mà người đề xuất hoàn toàn không am hiểu ‒ giống như việc người lao động chỉ đạo ́ các chính sách quản lý ‒ hiếm khi được thực hiện. Bởi người lao động thiếu quyền lực, kỹ năng và khả năng thực hiện ý tưởng tác động đến lĩnh vực không phải là chuyên môn của họ. Ngược lại, đề xuất thuộc lĩnh vực chuyên môn của người đề xuất, như gợi ý điều chỉnh độ cao chiếc ghế của họ, có khả năng thực hiện cao. Đề xuất liên quan đến toàn doanh nghiệp là những đề xuất mà người đánh giá và cấp quản lý ghét nhất. Một trong những lý do là vì thực hiện nó đòi hỏi phải chi phí nhiều tiền bạc và công sức, thậm chí khi nó chỉ là một đề xuất nhỏ trong mọi bộ phận của doanh nghiệp. Trong một hệ thống đề xuất hoạt động tốt, phản hồi cho đề xuất kiểu này thường là: “Đây là một ý kiến rất hay. Tại sao anh/chị không thử nghiệm trước tiên và chúng ta sẽ xem điều gì xảy ra”. Kết quả thực hiện thí điểm này giúp ta biết được liệu đề xuất có thể thực hiện trên quy mô lớn hay không. Càng giới hạn phạm vi của đề xuất thì khả năng thực hiện đề xuất càng cao; điều này lý giải tại sao tìm ra ý tưởng ở vị trí làm việc của mình trước là điều tốt nhất. Nếu ý tưởng được thực hiện tốt, bạn sẽ có được vị thế thương thuyết vững chắc hơn để mở rộng phạm vi cải tiến sang bộ phận khác. KAIZEN DẪN TỚI SỰ PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG Các nguyên tắc giải thích trong hình 5.3 là hoàn toàn chính xác không chỉ trong đề xuất và cải tiến mà còn đúng trong mối quan hệ công việc nói chung. Càng có nhiều quyền lực thì bạn càng có nhiều khả năng thuyết phục và tạo ra sức ảnh hưởng lớn hơn. Tương tự, khi đưa ra một đề xuất, nếu bạn càng giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan tới đề xuất thì đề xuất càng có khả năng được thực hiện. Cải tiến thường do những người nắm vững lĩnh vực cần cải tiến đưa ra. Một đề xuất tốt phải tận dụng kỹ năng và kinh nghiệm của người đề xuất. Nếu không hoàn thành tốt công việc, bạn không thể đưa ra những cải tiến hiệu quả – ít nhất là trong bối cảnh cải tiến liên quan đến công việc. ̀ ́ Người lao động phải trau dồi kỹ năng và khả năng của mình nếu muốn có thể thực hiện ý tưởng của mình. Về mặt này, hoạt động cải tiến được coi là sự phát triển khả năng. Để thực hiện đề xuất cải tiến liên tục, người lao động phải tham khảo và xin lời khuyên của cấp trên, và cuộc trao đổi này có tinh thần xây dựng cao. Trên thực tế, đây là phương pháp đào tạo thông-qua-công-việc hiệu quả nhất mà một người có thể nhận được. Câu trả lời “Chúng tôi đang xem xét” sẽ không khuyến khích người lao động phát triển Hệ thống góp ý kiểu cũ không đem lại nhiều cơ hội phát triển cho người lao động. Các ý tưởng chỉ đơn giản được thả vào hòm thư, chúng nằm ngoài tầm kiểm soát của người đề xuất. Người đề xuất không thể biết được ý kiến của mình sẽ đi tới đâu – có thể “một người nào đó” sẽ làm điều gì đó với nó. Dù cho nhà quản lý có áp dụng ý kiến đó nhưng hệ thống như vậy không thỏa mãn ước vọng liên tục cải tiến công việc của người lao động. Trong những doanh nghiệp phát triển hệ thống đề xuất có thể thực hiện, người đề xuất không bao giờ nhận được phản hồi kiểu như “chúng tôi đang xem xét”. Ngược lại, họ sẽ thường được yêu cầu xem xét đề xuất kỹ càng hơn. Sự khuyến khích này giúp người lao động phát triển khả năng đổi mới, dẫn tới một phong trào đề xuất sôi nổi và xây dựng doanh nghiệp của những người lao động trí tuệ. Hoạt động đề xuất rất hữu ích cho mục đích hơn là phát triển khả năng sáng tạo của người lao động. Nó cũng kiểm tra kỹ năng của người giám sát và quản lý. Họ phải là những nhà thương thuyết khôn khéo để khuyến khích người lao động đưa ra đề xuất và làm cho đề xuất thực hiện trong những bộ phận khác. Họ phải chiếm được lòng tin của mọi người. Hiểu theo nghĩa nào đó, đề xuất đại diện cho sự “nổi loạn” nho nhỏ, việc chấp nhận chúng đòi hỏi thiện chí từ phía ban lãnh đạo. Nếu thiện chí chỉ trong ngắn hạn – khi người giám sát và quản lý ́ thường xuyên tìm ra lỗi từ cấp dưới – thì không thể đáp ứng ước vọng tự cải tiến và phát triển khả năng sáng tạo của người lao động. Hình 5.4: Từ 'Chúng tôi đang xem xét ý kiến của anh/chị' đến 'Hãy xem xét kỹ lưỡng đề xuất của anh/chị' CÂU HỎI THẢO LUẬN Trong quá khứ, doanh nghiệp của bạn đã từng sử dụng ý kiến hoặc ý tưởng của người lao động chưa? Nếu có, hệ thống mà doanh nghiệp bạn sử dụng là gì (ví dụ, mở rộng, hòm thư góp ý, thi đề xuất cắt giảm chi phí, thi sản phẩm mới, hoặc cải tiến đã được thực hiện)? Doanh nghiệp của bạn đã đạt được kết quả gì? ̀ ́ ̀ ́ ́ """