Huấn Luyện Và Truyền Kinh Nghiệm PDF EPUB

" Huấn Luyện Và Truyền Kinh Nghiệm PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Huấn Luyện Và Truyền Kinh Nghiệm PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Lời giới thiệu Bất kỳ công ty nào cũng đều chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và xem đây là một nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống quản lý hiệu suất hoạt động bao gồm: đánh giá năng lực thực hiện, đào tạo chính thức và khen thưởng. Đây là những chương trình quản tý chính thức giúp công ty sử dụng, duy trì và phát triển nguồn tài sàn con người. Bên cạnh đó, sự tương tác hàng ngày giữa nhà quản lý và nhân viên, cũng như giữa nhà điều hành và nhà quản lý cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Chính những lần tương tác này đà cùng cố kỹ năng, mờ rộng kiến thức cho mọi người và khắc sâu những giá trị mong muốn ờ nơi làm việc. Cuốn sách này chủ yếu tập trung vào hai hoạt động tương tác chính: huấn luyện và cố vấn (truyền đạt kinh nghiệm). Huấn luyện là một hoạt động mà thông qua đó các nhà quán lý hợp tác với cấp dưới cùa minh để khuyến khích phát triển kỷ năng, phô' biển kiến thức, cúng cố các giá trị và cách hành xử nhảm giúp cấp dưới đạt được các mục tiêu cùa tổ chức và chuẩn bị trước cho họ những nhiệm vụ thách thức hơn. Huấn luyện thường là kết quà của việc đánh giá năng lực thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động huấn luyện này thường xảy ra trong quá trình thực hiện công việc hàng ngày, mổi khi nhà quản lý thấy cần phải giúp cấp dưới cùa minh làm việc hiệu quà hơn. Tầm quan trọng của việc huấn luyện tăng lên khi cơ cấu tổ chức trở nên bình đẳng hơn và khi sự cần thiết của việc học tập liên tục được nhận ra. Tương tự như huấn luyện, cố vấn là một hình thức phát triển nguồn nhân lực. Cô’ vấn là việc truyền đạt cho người khác những cách thức, kinh nghiệm để họ có thể đạt được những mục tiêu trong sự nghiệp cá nhân. Người cố vấn đóng vai trò một người hướng dẩn đáng tin cậy, đưa ra lời khuyên thích hợp và tạo cơ hội học hỏi cho người được cố vấn. Khác với huân luyện, hoạt động cô vấn thường bắt nguồn từ người có nhu cầu học hỏi và người được cỏ vấn phải chịu trách nhiệm về sự tiến bộ và phát triển cùa bàn thán. Cũng như những cuốn sách khác ưong bộ cầm nang kinh doanh Harvard, cuốn sách Huấn luyện và Truyền kinh nghiệm này tuy không giúp bạn trỡ thành một chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực huấn luyện và cố vấn, song sẻ đem lại cho bạn những kiến thức cơ bán về chù đề quan trọng này. Việc kểt hợp những nội dung trong cuốn sách này với phần thực hành thường xuyên sẽ giúp bạn có được một khỏi dầu tốt cũng như giúp bí)n trở nên hiệu quà hơn trong vai trò một người huấn luyện, người cố vấn hay người tiếp nhận hai hoạt động này. 1. TỔNG QUAN VỀ HUẤN LUYỆN VỊ TRÍ CỦA HUẤN LUYỆN TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ Nội dung chính: • Định nghĩa về huấn luyện • Lợi ích của việc huấn luyện cho nhà quản lý và nhân viên • Quy trình bốn bước của việc huấn luyện Huấn luyện là một quy trình có tinh chất tương tác mà thông qua dó các nhà quản lý và giám sát sẽ giải quyết vấn đề về nãng lực thực hiện hoặc phát triển khã nãng cùa nhân viên. Quy trình nảy phụ thuộc vào sự hợp tác và được hình thành trên cơ sỡ ba thành phần: hổ trợ về chuyên mõn, hổ trợ cá nhân, và thách thức cá nhân. Như được trình bày trong hình 1-1, Những yêu tô huấn luyện này được xây dựng cùng nhau theo mối quan hệ tình cảm giứa nhà quản lý/người huấn luyện và cấp dưới/người được huấn luyện. Do công tác huấn luyện là sự trải nghiệm giứa con người với con người, nên nếu muôn thành Công, bắt buộc phải có loại quan hệ tình cảm này và phải là loại tinh càm tích cực. Chương này trình bày những lợi ích cùa công tác huấn luyện đồng thời giúp bạn xác định nhừng người nào cần được huấn luyện. Ngoài ra, chương này còn giới thiệu quy trình bốn bước để thực hiện hiệu quà công tác huấn luyện. LỢI ÍCH CỦA CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN Công tác huấn luyện nếu được thực hiện một cách nghiêm túc sẽ thực sự giúp ích cho công việc của bạn trong vai ưò một nhà quản lý. Bạn sẽ điều hành Công việc suôn sẻ hơn, quản lý nhân viên cấp dưới tốt hon, năng suất công việc cao hơn và trên hết bạn có thể nâng cao nghề nghiệp của bản thân. Sau đây là những lọi ỉch mà công tác huáin luyện hiệu quà đem lại: HÌNH 1-1 Các yếu tó tác động đến sự thành công của Công tác huấn luyện Thách thức cá nhân • Khắc phục các vấn đề về nảng lực thực hiện. Có khả náng một hoặc nhiều nhân viên cấp dưới cùa bạn không thể giãi quyết các nhiệm vụ được giao phó: có người nộp báo cáo thất thường, có người không biết bố trí thời gian làm . việc, lại có người chẳng bao giờ đóng góp ý kiến trong các cuộc họp,... Mỗi một thiếu sót này đều làm công việc cũa bạn trở nên khó khăn hon. Công tác huấn luyện sẽ giải quyết được vấn đề này. • Phát triển các kỹ năng của nhân viên. Huấn luyện là một phương pháp phát triển các kỹ năng mới cùa nhân viên. Bạn có thể giao phó một sô nhiệm vụ hàng ngày vốn vản tiêu tốn nhiều thòi gian của bạn cho nhưng nhân viên có nhiều khả nàng. Điều này sẽ giúp bạn có nhiều thòi gian hon để tư duy, hoạch định kế hoạch và thúc dẩy người khác. • Tăng năng suắt. thông qua công tác huấn luyện, nhà quản lý sẽ truyền đạt những bí quyết và kinh nghiệm làm việc cho nhân viên, giúp nhân viẽn thực hịện công việc nhanh chóng, chuẩn xác và tự tin hon, từ đó hiệu suất công việc của phòng ban bạn sẽ tâng cao. Điều này góp phần cúng cố vị thế của bạn trong công ty. • Tạo cơ hội vá khả nàng thăng tiến cho cắp dưới. Trong một chừng mực nào đó, triển vọng nghề nghiệp cùa bạn được quyết định bởi mức độ mà bạn phát triển nguồn nhân lực dưới quyền mình. Bạn có phải là nhà quản lý biết chuẩn bị cho nhân viên cấp dưới của mình Những vai trò quan trọng trong công ty không? Hãy cô gắng thực hiện điều này vì việc sắp xếp cho nhân viên đảm nhận các vai trò lớn sẽ làm tăng khả năng thăng tiến của chính bạn. Bạn sẽ có cơ hội tiến lẽn vị trí cao hơn vì bạn đà phát triển được ai đó đủ khả năng thay thế vị trí của bạn. • Cài thiện việc duy tri nhân viên. Bạn có đang bỏ ra quá nhiều thời gian để phỏng vấn và tuyển dụng nhân viên thay thế không? Công tác huấn luyện có thể giúp bạn khắc phục điều này bằng cách giảm tỷ lệ thay thế nhấn viên - đặc biệt là những nhân viên mà bạn muốn giữ lại nhất. nhân viên sẽ trung thành và có động lực thúc đẩy nhiều hơn khi cấp trên dành thời gian để giúp họ cải thiện kỳ năng cùa mình. Vì là một hoạt động xây dựng trên tinh thần tự nguyện và họ'p tác nên việc huấn luyện cùng xấy dựng niềm tin giữa các nhà quản lý và cấp dưới. Niềm tin này càng lớn thì lòng trung thành cùa nhân viên càng cao. • Nuôi dưỡng một môi trường vàn hóa làm việc tích cực. Việc huấn luyện hiệu quã sẽ đem lại cảm giác hài lòng về công việc nhiều hơn và động lực làm việc mạnh hơn. Việc huấn luyện cũng có thể cái thiện mối quan hệ cùa bạn vói cấp dưới, giúp cho công việc cùa bạn với tư cách là một nhà quản lý được dễ dàng hon. Rõ ràng, không chi mình bạn mà cả nhân viên cấp dưới đều được hưởng lợi từ việc huấn luyện hiệu quả. Huấn luyện có thể giúp cấp dưới duy trì dộng lực làm việc, khắc phục vân đề về năng lực thực hiện, phát triển được các điểm mạnh và kỹ năng mới cùa họ, và chuẩn bị cho họ tiến lẽn những vị trí cao hơn. XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI HUẮN LUYỆN Mọi tình huống xảy ra trong quá trình làm việc đều có thể đem lại co' hội huấn luyện. Hãy xem nhtfng ví dụ sau: • Jean - một giám sát mới được chi định - có cách cư xử độc đoán với cấp dưới. Vì thiếu kinh nghiệm chỉ huy, nên cô tin rằng phương pháp này là cách duy nhất để buộc nhân viên thực hiện công việc cùa mình. • Herb là một nhà nghiên cứu thị trường tài năng, Năng lực chuyên môn cùa anh thật xuất sắc nhưng khả năng tổ chức cùa anh rất kém. Với Herb, anh sẩn sàng bỏ nhiều thời gian bên máy tính còn hơn tham gla các cuộc họp cùng Những nhân viên hoạch định thị trường và phát triển sàn phẩm mới. Do dó, nhũng phát hiện có giá trị cùa anh không phải lúc nào cùng được đưa vào kế hoạch cùa công ty, và sự nghiệp cúa anh chẳng đi về đâu cả. • Claudia là người có tiềm năng quản lý. Cô có khả năng học hỏi nhanh chóng, làm việc tốt cùng người khác, và nắm vùng các mục tiêu cùa công ty. Công ty muốn cất nhác cô lên vị trí cao hơn nhưng cô lại chưa sẩn sàng do e ngại phài chạm trán với những nhân viên khó chịu và hay tranh cãi. Sự thăng tiến cũa cô đà bị càn trờ bởi điều này. • Cũng nhu những nhà quản lý khác, Tim luôn cảm tháy mình không có đủ thời gian để suy nghĩ hay lập kế hoạch mới. Anh tự nhủ: “Nếu có thể giao bớt một số Công việc thường ngày cho Maureen thì mình sẽ có nhiều thời gian hon để lập kế hoạch’1. Maureen là một nhân viên thông minh và chàm chi, nhưng cô cần bổ sung thêm một vài kỷ năng mới có thể thực hiện những nhiệm vụ mà Tim dự định giao cho cô. Mỗi tình huống giả định nêu trên đều có điểm chung: có thể cài thiện được thông qua huấn luyện. Jean cần được hướng dần những phương pháp hiệu quà hơn để thu hút sự hợp tác cùa người khác. Khả năng cùa Herb về nghiên cứu thị trường đà không được tận dụng vì anh không giao thiệp với những người có thể hưởng lợi từ công việc cùa anh, vì thê anh cần học hòi thêm về những kỳ nấng tổ chức. Claudia cũng vậy. Cô có thể đóng góp nhiều hơn cho công ty nếu cô được khuyến khích đôi đầu với những người khó chịu, bảo thủ. Cuối cùng là Tim - vị quản lý luôn chịu áp lực thời gian. Anh sê thực hiện công việc cùa mình đề dàng hơn nếu chịu khó huấn luyện cho Maureen những kỹ nàng cần thiết để anh có thể giao một sô' nhiệm vụ cho cô ấy. Bạn có nhận biết được nhừng cơ hội huấn luyện tương tự như những ví dụ trên không? Bạn có đang để vuột mất cơ hội cải thiện hiệu suất hoạt dộng nào không? Hãy trả lời nhừng câu hòi này bằng cách lập một danh sách tất cả những người mà bạn hiện đang làm việc cùng, những người sẽ được hường lợi từ việc huấn luyện hiệu quà. Sau đó hãy xác định thứ tự ưu tiên cho danh sách này để xác định ba cơ hội lớn nhất. Bây giờ hãy hình dung cóng việc cùa bạn sẻ trờ nên dễ dàng như thế nào nếu những người này có thể giãi quyết các vấn đề cũa họ hoặc cài thiện hiệu suất hoạt động thòng qua huấn luyện. Có khả năng là mỗi nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho bạn sẽ hưởng lợi từ việc huấn luyện theo Những cách khác nhau. Vị trí bạn đang nắm giư và kinh nghiệm làm việc đã đem lại cho bạn sự thành thạo trong công việc mà người khác có khi phải khó khăn và nỗ lực nhiều mới đạt được. chẳng hạn, Shirley - người mà bạn mới đề bạt lên vị trí giám sát - dà không giao đù nhiệm vụ cho cấp dưới, thay vào đó cô cố tự mình làm mọi việc. Với kinh nghiệm cùa mình, bạn biết được tầm quan trọng của việc giao phó trách nhiệm và cách thực hiện điều dó. Vì vậy bạn có thể cho Shirley một số lời khuyên thiết thực. Trong khi đó, Carlos, cấp dưới cùa bạn, lại thấy nản lòng với vai trò trường nhóm hổ trợ bán hàng - một công việc mà bạn đã chi định anh ây làm cách đáy vài tháng. Carlos than phiền: "Các cuộc họp cùa chúng tôi dường như chẳng bao giờ đi đến kết quà. Mọi người van cứ thảo luận nhưng lại không giải quyết được vân đề gì”, vốn là người chũ trì cuộc họp nhiều kinh nghiệm, bạn có thể giúp Carlos làm cho các cuộc họp hiệu quà hơn. Với vai trò là nhà quản lý, bạn có nhiều kiến thức để chia sẽ với người khác giúp họ cải thiện năng lực thực hiện nhưng thường bạn không có đủ thời gian để làm điều đó. Vì vậy hãy xác định mục tiêu huấn luyện cùa bạn cho các tình huống cần thiết nhất - tức là những trường hợp mà bạn sẽ thu về lọi ích cao nhất bù đắp cho thời gian và công sức mà bạn bỏ ra. những tình huống này thường xuất hiện khi: • Một nhân viên cấp dưói cần chi dần để thực hiện tốt công việc • Một nhân viên báo cáo trực tiếp hầu như đã sần sàng cho những trách nhiệm mól và cần sự hỗ trợ thêm cùa bạn • Một người thực hiện công việc có thể được cất nhắc lên cấp bậc cao hơn nếu nhận được sự hướng dẫn trong một chừng mực nào đó Đánh giá năng lực thực hiện để hướng dẫn công tac huấn luyện của bạn Đánh giá năng lực thực hiện là biện pháp hiệu quả nhất để xác định các cơ hội huấn luyện quan trọng. Đánh giá năng lực thực hiện là một phương pháp chính thức được nhiều công ty sử dụng để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên so với các mục tiẽu được giao phó. Nhìn chung, việc đánh giá nàng lực thực hiện thường được tiến hành hàng năm. Cuộc kiểm tra toàn bộ hàng năm này sẽ giúp các nhà quản lý và Công ty phát hiện ra các vấn đề trước khi chúng trở nên nghiêm trọng. Điều này cũng giúp nhân vỉèn và nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu và những kết quà thực hiện có ảnh hường đến lương bổng, khen thường hoặc thăng tiến. Các buổi đánh giá vừa lả sự xác nhận vừa là sự chính thức hóa các ý kiến phản hổi vốn là một phần trong mối quan hệ giữa nhà quản lý và cấp dưới. Nếu việc đánh giá năng lực thực hiện xác định được vấn đề cần điều chinh, nhà quản lý và nhân viên nên thống nhất một kế hoạch để giài quyết vấn đề đó. Và huấn luyện thường giữ vai trò quan trọng trong kế hoạch này. Đánh giá nàng lực thực hiện củng được dùng để xác định các kỷ năng, kiên thức và kinh nghiệm mà các nhân viên giỏi cần có như một điều kiện thăng tiến trẽn nấc thang nghề nghiệp. Một lần nửa, việc huân luyện lại đóng vai trò thiết yếu trong kế hoạch này. Những nhà quán lý bận rộn đặc biệt không thích việc đánh giá năng lực thực hiện vì hai lý do: (1) ít ai muốn nói trực tiếp với nhân viên rang nhân viên đã không làm việc tốt như mong đọi; (2) việc thực hiện nhũng cuộc đánh giá này cho nhiều cấp báo cáo trực tiếp sẽ tốn nhiều thời gian cho khâu chuẩn bị, hành chính, giấy tờ, theo dõi, mà thời gian đối với các nhà quản lý là tài sản vô cùng giá trị. Tuy nhiên, khi được tiếp cận đúng phương pháp và (hực hiện tốt, kết quà của việc đánh giá năng lực thực hiện sẽ rất xứng đáng với công sức bỏ ra, Can thiệp sớm Nhiều tình huống huấn luyện liên quan đến hành vi cá nhân hay các vấn đề về năng lực thực hiện mà bạn thường muốn né tránh. Vi dụ: một người không thể hoặc không chịu hợp tác với người khác, chi phối nhóm đến mức người khác không thể đóng góp, thường xuyên đi làm trẻ, không nộp báo cáo đúng thòi hạn,... Việc né tránh những vấn đề như vậy bao giờ cũng dễ dàng hơn so với việc can thiệp chúng. Nếu nhưng cách hành xử đó xuất phát từ vấn đề thuộc về tính cách - chẳng hạn như luôn cô tìm mọi cách chi phối các hoạt động cùa nhóm - thì khả năng ngàn chặn nó sẽ là rất thấp. Nhùng vấn đề khác - như thường xuyên chậm trễ - có thể bắt nguồn từ hoàn cảnh gia đình nhưng hầu như không có nhà quản lý nào lại muốn can thiệp vào các rắc rối cá nhân cùa nhân viên. Tuy nhiên, khắc phục những vấn đề làm giảm năng lực thực hiện lại là một nhiệm vụ của nhà quản lý và mọi vấn đề sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu việc can thiệp được thực hiện sớm. Vì thế dừng dung túng nhừng hành vi xấu hay những vấn đề về năng lực thực hiện. Chúng sẻ không tự trở nên tốt hơn. Quy trình bốn bước Công tác huấn luyện thường được thực hiện thông qua một quy trình bôn bước bao gồm: quan sát, thảo luận, huấn luyện chù động, và theo dõi. • Bước 1: Chuẩn bị. Bước đầu tiên để huấn luyện hiệu quà là quan sát. Dù công tác huấn luyện của bạn được thực hiện tại chỗ hay theo thời gian và dịa điểm đã lập kê hoạch, bạn cũng không nên thực hiện bất cứ hành động gì khi bạn chưa hiểu rỏ tinh huống, bản thán nhân viên và các kỹ năng hiện tại của người đó. Cách tốt nhất để có được sự thông hiểu là quan sát. Bạn nên đặt mục tiêu là xác định các điểm mạnh và điểm yếu cùa nhân viên cũng như hiểu được tác động từ cách hành xừ cùa họ đến đồng nghiệp và khả năng đạt được mục tiêu. • Bước 2: Thào luận. Bước này bắt đầu bằng việc chuẩn bị cẩn thận. Khi bạn chuẩn bị, hãy thật rõ ràng về mục đích thảo luận, các vấn đề mà bạn nghĩ là quan trọng, và những hậu quả cùa việc không giải quyết được các vấn đề này. Khi đà chuẩn bị, bạn sẵn sàng cùng cấp dưới tham gia vào cuộc đối thoại chia sẻ các chiến lược để khắc phục những vấn đề về năng lực thực hiện và xây dựng các kỹ nâng. Trong nhiều trưòng họp, việc thào luận nên dân đến một kế hoạch huấn luyện mà cả hai bên đều nhất trí. Kế hoạch sẻ đảm bảo sự tập ưung có hệ thống vào việc cài thiện năng lực thực hiện. • Bước 3: Huấn luyện chù dộng. Sau khi hiểu được nhân viên cùng như tình huống và thống nhất về kế hoạch thực hiện, bạn hãy bắt đầu công tác huấn luyện của mình. Một người huấn luyện hiệu quà sẽ cung cấp các ý tưởng và đưa ra hướng dần theo cách mà cấp dưới có thể lình hội, phản hồi và nhìn nhận giá trị. Cho và nhận ý kiến phản hổi là một phần quan trọng trong việc huấn luyện chú động nói riêng và giám sát nói chung. • Bước 4: Theo dõi. Việc huấn luyện hiệu quà phải đi kèm với việc theo dõi để giám sát sự tiến bộ. Việc theo doi giúp các cá nhân đi đúng hướng. Nếu họ đi chệch hướng, bạn sẽ nhanh chóng phát hiện và giúp họ quay lại. Bước theo dõi này có thể bao gồm cà việc đặt những câu hỏi liên quan đến những gì đang tiến triển tốt và những gì chưa tốt: “Anh đang gặp rắc rối phải không?”,... Việc theo dõi cũng là cơ sở để bạn điều chinh kế hoạch hành động, khen thưởng nhân viên cùng như tiếp tục huấn luyện và phản hồi. Nếu bạn mới làm quản lý, những nỗ lực đầu tiên cùa bạn có thể gặp nhiều khó khăn và không hoàn toàn hiệu quà nhưng mọi việc luõn tiến triển nếu bạn thực hành thường xuyên. TÓM TẮT • Huấn luyện là một quy trình có tính tương tác nhằm giúp các nhà quản lý đạt được hai mục đích: (1) giải quyết vấn đề về nâng lực thực hiện, (2) phát triển năng lực nhấn viên. • Công tác huấn luyện giúp tăng năng suất, tạo diều kiện thăng tiến cho cấp dưới, và cài thiện tình trạng nhân viên nghi việc. • Việc đánh giá năng lực thực hiện thường cho thấy các cơ hội huấn luyện. • Công tác huấn luyện thường được thực hiện thông qua quy trình bốn bước gồm quan sát, thảo luận, huấn luyện chú động và theo dõi. 2. CHUẨN BỊ HUẤN LUYỆN MỞ RỘNG MẮT, TAI VÀ TRÍ NÃO Nội dung chính: • Quan sát - bước đầu tiên trong việc chuẩn bị huấn luyện • Tạo lập và kiểm tra các giá thuyết dựa trên quan sát • Tập trung lắng nghe đề phát hiện các dấu hiệu cần giúp đỡ • Đương đầu với thử thách của những hành vi tiêu cực đã trở thành bản chất • Yêu cầu nhân viên chuẩn bị cho công tác huân luyện Cũng như bất kỳ hoạt động nào khác, việc chuẩn bị sẽ làm tăng tinh hiệu quà cho công tác huấn luyện. Dĩ nhiên là sẽ có những lúc bạn cần phải giải quyết vấn đề ngay lập tức nhưng hầu hết các co hội huấn luyện luôn được tiến hành theo thòi gian và địa điểm đã lên kế hoạch. Chưong này sẽ mò tà bước đầu tiên trong công tác huấn luyện - bước chuẩn bị - và nhiều điều giúp bạn có thể gặt hái thành công ưong giai đoạn chuẩn bị này. QUAN SÁT - BƯỚC ĐẦU TIÊN CỦA VIỆC CHUẨN BỊ HUẤN LUYỆN Việc chuẩn bị huấn luyện luôn bắt dầu bằng việc quan sát trực tiếp, nhằm hiểu được tình huống, nhân viên, cách hành xử và các kỳ năng hiện tại của nhân viên. Sự am hiểu đạt được nhờ quan sát đôi tượng huấn luyện sẽ làm tàng khả năng của bạn trong việc đưa ra những lời khuyên kịp thòi, phù họp và hiểu biết. Việc quan sát này cùng có thể giúp bạn trả lời câu hôi: Công việc huấn luyện có giúp ích cho nhân viên không? Bạn cần quan sát hành vi cùa nhân viên theo cách không chính thức (như quan sát trong khi họp) lẫn chinh thức (như cùng tham gia cuộc gặp bán hàng). Nhờ quan sát, bạn sẽ biết nhân viên thực hiện tốt và chưa tốt điều gi, Nếu phát hiện ra vấn đề, bạn hãy cố tim nguyên nhân. Hãy xem ví dụ sau: Khi tham gla một cuộc họp nhóm, Ralph kin đao quan sát cách Harriet - một cấp dưới cùa anh - giao tiếp với những thành viên khác mong nhóm. Bất cứ vấn đề nào cô cũng có đề tài để bàn luận. Đâỵ là một diều tốt, tuy nhiên cô lại thường xuyên ngắt lời người khác - cách xử sự không té nhị chút nào. Theo nhìn nhận của Ralph, cách cư xử của cô đã ngăn người khác trình bày quan điếm cùa mình. Một nhà quản lý không tinh ý có thể nhận xét: "Harriet không phải là người có tinh thần đồng đội”. Nhưng lời nhận xét chung chung đó không giải quyết được vấn đề cụ thể của Harriet: biết khi nào cần nói và cần lắng nghe. Công tác huấn luyện có thể khắc phục được vấn đề này. Tránh phán xét vội vàng Bạn không nên tiếp cận tình huống huấn luyện bằng những lời phán xét vội vàng. Một vài lán quan sát không đú để đem lại kết luận chính xác. Vì thế hãy tiếp tục quan sát, đặc biệt là khi bạn vẫn còn nghi ngờ về nhìn nhận cùa mình như trong ví dụ sau: Ralph khó chịu với cách ngắt lời cùa Harriet. Dường như cô dịnh chi phối cả cuộc họp mà anh đang tham dự. Anh muốn những thành viên khác cùng tham gia dóng góp ỷ kiến. Anh tự hỏi: “Có phải lúc nào Harriet cũng cư xử như thế này không?”. Anh quyết định tham dự hai cuộc họp tiếp theo của Harriet để quan sát hành vi này và có kết luận chính xác hơn. Quan sát các lỗ hổng trong năng lực thực hiện và sự thiêu hụt kỹ năng Lỗ hổng trong năng lực thực hiện là sự chênh lệch giữa năng lực ứìực hiện hiện tại cùa nhân viên với những yêu cầu cùa công việc. Sau đáy là một ví dụ: Scott làm việc tương đối hiệu quả trong vai trò một nhăn viên nghiên cứu thị mường cho một hãng môi giới. Tuy nhiên, những người phái dựa vào dừ liệu và bàng phân tích của anh đã dé ý thấy một lỗ hổng giữa năng lực thực hiện cùa anh với yêu cầu công việc. Cụ thế là các báo cáo cúa Scott được tố chức rất kém và thường không dưa ra được những kết luận rõ ràng. Thiếu hụt kỹ năng là một khoảng cách giữa khả năng hiện tại cùa một người với những khả năng cần phải có để đảm nhận một công việc khác, như được minh họa trong ví dụ sau: Charlotte biết rằng cô sẽ cần có một người đảm nhiệm vị ưí quản lý bán hàng khu vực khi người quản lý hiện tại về hưu. Calvin - một dại diện bán hàng thành công trong khu vực này - là một trong những ứng viên sáng giá cho vị trí ấy. Nhưng liệu anh có các kỹ năng cần thiết dế đảm dương công việc này không? Nhìn chung, Calvin có vẻ phù hợp với vị trí quản lý khu vực, nhưng Charlotte biết rằng cô cẩn phái đánh giá Calvin nhiều hơn nữa. Thế là cô bắt dầu quan sát một cách có hệ thống về năng lực thực hiện trong công việc của Calvin: các báo cáo, các buổi trình bày tại những cuộc họp bán hàng, cách xử sự cùa anh dối với đồng nghiệp và khách hàng, củng như phương pháp giải quyết vấn đề. Trong mỗi trường hợp, cô đều tìm những lỗ hổng giữa các kỹ năng hiện tại và năng lực thực hiện của Calvin so với những gì mà công việc của vị tri quản lý bán hàng khu vực yêu cầu. Charlotte đã bắt đầu quan sát Calvin một cách không chính thức khi nhận thấy ràng Calvin có khả năng thăng tiến. Nhưng việc đánh giá năng lực thực hiện chính thức vản là một phưoììg pháp tốt hơn đối với các lổ hỏng về kỹ năng và náng lực thực hiện. Cả lỗ hổng về năng lực thực hiện lẫn thiếu hụt kỳ năng đều có thể điều chinh thông qua huấn luyện. Ví dụ, khi quan sát Calvin, Charlotte nhận ra rằng anh thiêu khả nàng thực hiện các bài thuyết trình chính thức trước nhóm. Anh ấy là người rất dé gần và có khiếu hài hước khi tiếp xúc với với khách hàng và đồng nghiệp của minh, và tính cách đó giúp anh áy rất nhiều trong vai trò là một đại diện bán hàng. Nhưng ở vị trí quản lý bán hàng khu vực, anh ấy cần phải thực hiện những bài thuyết trình quan trọng và chi tiết trước nhóm khách hàng cũng như cấp quản lý của công ty. Calvin cần khắc phục nhược điểm này. Thế là Charlotte tự nhú: “Mình có thể hướng dẫn anh ấy cách thực hiện điều đó’’. TẠO LẬP VÀ KIỂM TRA GIẢ THUYẾT Việc quan sát cuối cùng sẽ dẫn bạn đến một sô già thuyết về những vướng mắc hay khiếm khuyết trong năng lực thực hiện và khả nàng cài thiện thông qua huấn luyện. Nhưng có khã năng các già thuyết cùa bạn không họp lý nếu quan điểm của bạn sai lầm hay còn hạn chế. Để kiểm tra các giã thuyết của bạn, hãy tham khảo nhận xét của người khác. Có thể họ có một quan điểm hoàn toàn khác. Ví dụ, trong khi Ralph có thể nhìn nhận thồi quen ngắt lời người khác của Harriet là một hành vi gây cản trờ giao tiếp, thi có người lại tán thành hành vi tích cực bày tỏ quan điểm cùa cô. Vì thế, hãy tham khảo ý kiến vẻ tình huống dó với các đồng nghiệp mà bạn tin tưởng. Hãy đưa thêm vào quan sát của bạn những ý kiến của người khác. Trong lần kiểm tra cuối cùng, Ralph hòi Lena - một nhà quán lý khác - để tìm sự tán dồng. Anh bắt dầu: “Lena này, tôi muốn cô sẽ tham dự cuộc họp lập kế hoạch cùa nhóm tôi chiều nay”. Lena dồng ý. “Cô giúp tôi việc này nhé!”. Rồi Ralph nhờ Lena quan sát Harriet trong cuộc họp dó và cho anh biết ấn tượng cùa cô. Anh cẩn thận không nói: “Cho tôi biết có phải cô ấy hay ngắt lời người khác không?”. Làm như vậy có thể ảnh hưởng không tốt đến cách suy nghĩ cùa Lena. Ralph gặp Lena ở phòng cà phê cùa công tỵ vào ngày hôm sau. Anh hỏi ân tượng cùa cô về sự tham gia của Harriet vào cuộc họp ngày hôm trước. Lena nói: “Cô ấy thông minh và có kiến thức. Tuy nhiên cô ẩy không phải ỉà người giỏi lổng nghe'’. Ralph hỏi lỹdo nào khiến Lena nhận xét như vậy. Cô trả lời: “À, cô ấy thường xuyên ngắt lời người khác vào những lức mà lẽ ra cô ẩy nên nghe họ nói". LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG Lắng nghe là yếu tố vô cùng quan trọng ưong khâu chuẩn bị. Khi đã phát hiện vấn đề, bạn hãy chù động lắng nghe để tìm những dẩu hiệu cho thấy sự giúp đõ' và can thiệp cùa bạn là cần thiết. Những dấu hiệu này không phải lúc nào cũng rõ ràng và dễ nhận biết, như trong các ví dụ sau: “Tôi khống thể hoàn tất nhiệm vụ trong tháng này” (Có thể nhân viên này cần bạn giúp dờ về vấn đề quản lý thời gian) “Có lẽ nên để Ed làm việc này. Anh ấy rất giỏi về lĩnh vực đó” (Có thế đây là dấu hiệu cho thấy nhân viên này thiếu tự tin hoặc thiếu một kỳ năng cụ thể) “Anh có phiền nếu tôi không tham dự buổi họp nhân viên tuần này không?”, Helen hỏi, “Tôi cần làm việc với íulie sáng hôm dó”. (Lời đề nghị này có thể chân thực, nhưng cũng có thể là dấu hiệu cho thấy việc tham dự buổi họp nhân viên đó sẽ tạo ra mâu thuẫn cá nhân mà Helen muôn tránh) “cảm ơn anh đã cho tôi biết về công việc ở phòng dịch vụ khách hàng, nhưng tôi không thấy hứng thú lắm”. (Tại sao nhân viên này lại không hứng thú với việc đảm nhận vị trí mối mà theo bạn thì đó sẽ là một bước thăng tiến nghề nghiệp cho anh ta? Anh ta thật sự không thích hay còn có lý do tiềm ẩn nào khác? Có lè anh ta thấy chưa Sẩn sàng để đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn.) Hãy tìm hiểu ấn ý sau những lời nói. Nhân viên cấp dưới trong những vi dụ vừa nẽu có thể dang yêu cầu sự giúp đõ’ nhưng lại nói theo cách gián tiếp, Nếu nhân viên yêu cầu giúp đỡ, bạn nên cư xử như thê nào? Nhân viên không phải lúc nào cũng biết họ cần đến hình thức giúp đở nào hay làm thế nào để yêu cầu giúp dở. Vì thê Hãy khơi gợi bằng cách hòi: "Phần nào trong công việc cúa anh khiến anh thấy rắc rối nhất?”. Sau đó hãy lắng nghe cấn thận câu trả lòi. Hãy tiếp cận vấn đề tù’ một góc độ khác, nếu có thể, với một cáu hỏi khác: ‘‘Nếu một người mới vào làm vị trí cùa anh, khó khăn nào sẽ cản trở người dó thực hiện tốt công việc?”. Một lần nửa, hãy lắng nghe cẩn thận. Hãy nhớ ràng khi bạn đang nói, bạn sẽ chẳng nghe được gì, vì thế hãy dành thời gian để lắng nghe nhiều hơn để nói. ƯỚC TÍNH KHẢ NĂNG THỰC HIỆN Sau khi đã xác định được vấn đề của nhân viên, hãy tự hỏi: “Việc huấn luyện có thể cài thiện vấn đề này không?”. Xét theo nhiều nhiệm vụ mà bạn phải đàm trách với tư cách là một nhà quản lý, thì đây là một câu hỏi quan trọng. Huấn luyện một nhân viên không thể hay không chịu đón nhận sự giúp đờ chì làm lãng phí thời gian cùa bạn. Người được huấn luyện cần phải có động cơ học hỏi và cải thiện. Không phải trường hợp nào việc huấn luyện củng có thể cài thiện cách hành xử hay năng lực thực hiện. Ví dụ: bạn không thể giúp đở một nhân viên nếu nhân viên đó từ chối không thừa nhận vấn đề cùa mình hoặc đô’ lổi cho người khác. Những cách hành xừ một khi đả trở thành thồi quen và ãn sâu vào tính cách con người sẽ rất khó thay đổi. Sau đây là một số vi dụ về những cách hành xử kém hiệu quà nhưng đã ăn sâu vào bản chất đến mức khó thay đổi được cho dù đã qua huấn luyện: • Người có tinh cạnh tranh cao đến mức luôn muốn mình là người vượt trội nhất so với đồng nghiệp. • Người luôn hành động cừa quyền, ngay cả khi anh ta khòng phải là người lành đạo. • Người luôn tự mình giải quyết mọi vấn đề thay vì giao phó cho cấp dưới thực hiện. • Người thiếu tự tin đến mức lúc nào cũng làm theo ý người khác. Trong bài viết đăng trẽn tờ Harvard Business Review, hai nhà tâm lý James Waldroop và Timothy Butler đã chi ra khả năng thay đổi cách hành xử theo hai yếu tố: (t) tần suất xảy ra và (2) mức độ ăn sâu trong tính cách. Hình 2-1 trình bày đánh giá này. ở đáy, việc huấn luyện sẽ không đem lại hiệu quà đáng kể dối với những cá nhân thường xuyên thể hiện cách hành xử kém hiệu quả như là biểu hiện cùa tính cách. Tính kiêu căng, ngạo mạn, tự cao, tự đại là một ví dụ điển hình cùa một tinh cách hầu như không thể thay đổi. Trong khi dó, những người có cách hành xử kém do liên quan đến một tinh huống nhất định có nhiều khả năng hường lợi từ việc huấn luyện hơn. Khi bạn đã đánh giá nhân viên theo cơ cấu này, bạn có nhiều cơ sờ hơn để quyết định liệu công tác huấn luyện có phải là giải pháp hiệu quả nhất hay không. HINH 2 -1 Huấn luyện có phải là giải pháp? Đánh giá khả năng thay đổi YÊU CẦU NHÂN VIÊN CHUẨN BỊ Vì việc huấn luyện liên quan đến cả nhà quản lý và cấp dưól, nên cá hai cần phải chuẩn bị. Điều quan trọng là để cấp dưói tham gia vào mọi giai đoạn huấn luyện. Một trong những cách hiệu quà nhất để thực hiện việc này là để nhân viên dó tự đánh giá năng lực thực hiện của mình. Đây là quy trình tiêu chuẩn để xem xét năng lực thực hiện hàng năm. Trong nhiều trường họp, phòng quản lý nguồn nhân lực có thể cung cấp một mảu tự đánh giá ưong đó trình bày các mục tiêu cũa nhân viên, thái độ đối với công việc cùng như các chức năng có liên quan. Trong bản tự đánh giá, nhân viên sê tự đánh giá năng lực thực hiện cùa mình so với các mục tiêu đề ra. Nếu phòng quản lý nguồn nhân lực không cung cấp mẫu đánh giá này, sau đây là một số cãu hỏi mà nhà quản lý cần đặt ra cho nhân viên để họ có thể thực hiện việc tự đánh giá: • Bạn đạt được các mục tiêu của mình đến mức độ nào? • Bạn đã vượt nhừng chì tiêu nào? • những mục tiêu (cụ thể) nào mà bạn đang gặp khó khăn? • Điều gì ngàn cản sự tiến triển cùa bạn theo các mục tiêu này: thiếu đào tạo, nguồn lực, chi đạo của cấp quản lý, V.V.? Mỗi cáu hỏi sẽ giúp nhà quản lý xác định được các cơ hội huấn luyện. Nếu mục đích của huấn luyện là chuẩn bị cho cá nhân nào đó đàm đương một công việc mới hay một thăng tiến lên một cấp bậc trách nhiệm cao hon, thì cá nhân này nên so sánh năng lực của mình với các năng lực yêu cầu cho vị trí mới này, như trong ví dụ sau: Sếp cùa Laura dành giá cao năng lực của cô và muốn đề bạt cô lên một vị tri có trách nhiệm cao hơn. ông tin ràng Laura đã sẩn sàng, nhưng cũng không muốn thúc ép nếu cô vẫn còn nghi ngờ về khả năng cùa mình trong việc dám nhận công việc lớn hơn. Vi thế ông đã dưa cho cồ bản mô tã công việc chính thức về vị trí mà ông muốn cô xem xét. “Cô dă nghiền cứu bản mô tả công việc mà tôi dưa cho cô tuần ưước chưa, Laura?” “Rồi ạ. Công việc quà thật hấp dẩn. ” “Có diều gì làm cô không thể đám nhân công việc này ngay bây giờ?", ông hòi. “Vâng! Công việc này buộc tôi phải có ưách nhiệm tổ chức và chù ưì cuộc họp giữa các phòng ban hàng tuẩn nhưng tôi hầu như chẩng có chút kinh nghiệm gì về lĩnh vực ấy cá. Tôi thậm chí còn chưa bao giờ tổ chức cuộc họp nào cho phòng cùa chúng tôi. Tôi cám thấy khá căng thẳng khi diều hành một cuộc họp xuyên phòng ban như thế này.” Bằng cách yêu cầu Laura tự đánh giá trên cơ sở nhừng yêu cầu cùa vị trí mới và sau đó lắng nghe cõ, vị sếp này đà biết được điều mà ông đà không tính tôi: cảm giác chưa sẩn sàng cùa cô cho một lình vực chính cùa công việc. Vì vậy ông đã tạo cơ hội cho Laura tham gia chú trì Những cuộc họp cấp phòng ban, và huấn luyện cô để cải thiện nàng lực thực hiện và cả sự tự tin của cô nửa. Việc tự đánh giá của nhân viên có hai lọi ích. Thứ nhất, nó lôi kéo nhân viên tham gia vào quy trình huấn luyện. Sự tham gia này thiết lập tinh thần hợp tác cho quy trình đánh giá và giúp nhân viên CỞI mò' hơn đối với ý kiến phản hồi cũa nhà quản lý. Thứ hai, nhà quản lý sẽ có quan điểm nhìn nhận khác về công việc cùa cấp dưới cũng như các vấn đề liên quan để tránh phạm những sai lầm không đáng có khi phán xét một tình huống. Cả sự tham gia của nhân viên lần quan điểm của họ sẻ làm cho Công tác huấn luyện có mục tiêu và hiệu quả hơn. Chuẩn bị là khâu mở đầu cần thiết cùa công tác huấn luyện, giúp nhà quản lý xác định các nguyên nhân cùa vấn đề về năng lực thực hiện cũng như thúc đẩy nhân viên đương đầu với các lình vực kỷ năng và năng lực thực hiện mà họ cán giúp đỡ. Khi cà hai bên đà chuẩn bị, hảy sẩn sàng cho bước huấn luyện tiếp theo: thào luận. TÓM TẮT • Việc chuẩn bị sẽ giúp công tác huấn luyện hiệu quả hơn. • Việc chuẩn bị bắt đầu bầng quan sát trực tiếp để hiểu được tình huống, nhân viên, hành vi và các kỹ nấng hiện tại cùa nhân viên để nhà quản lý có thể đưa ra Những lời khuyên kịp thời, phù hợp và hiểu biết. • Hãy quan sát và tìm hiểu nguyên nhân cùa việc thực hiện công việc kém hiệu quả của nhân viên. • Hãy tìm các lỗ hổng về năng lực thực hiện và sự thiểu hụt kỳ năng. Đáy là các cơ hội huấn luyện tốt nhất của nhà quản lý. • Sau khi đã triển khai được giả thuyết về vấn đề cùa cấp dưới, hãy tìm kiếm sự xác nhận thông qua sự quan sát và đánh giá khách quan cùa những người khác. • Hãy tập trung lắng nghe và tìm kiếm những ẩn ý đằng sau lời nói của cấp dưới. • Công tác huấn luyện sẻ tốn nhiều thời gian và công sức vì vậy chi nên chọn các cơ hội huấn luyện mà kết quả có thể thực sự tạo nên sự khác biệt. • Một số thồi quen và cách hành xử đã ân sâu vào bản chất đến nỏi không thể thay đổi thông qua huấn luyện. • Vì công tác huân luyện liên quan đến cà nhà quản lý lẳn cấp dưới nên cả hai cần phải chuẩn bị. Một trong những cách tốt nhất để thực hiện điều này là để nhân viên đó tự đánh giá nâng lực thực hiện công việc cùa mình. Việc tự đánh giá của nhân viên đem lại hai lợi ích: (1) lôi kéo nhân viên tham gia vào quy trình huấn luyện và (2) dem lại cho nhà quản lý một quan điểm nhìn nhận khác về Công việc cúa cấp dưới cũng như các vấn đề liên quan. 3. THẢO LUẬN NƠI TƯ TƯỞNG GẶP NHAU Nội dung chính: • Tập trung vào những hành vi quan sát được chứ không phái vào thái độ hay động cơ cá nhân già định • Đặt nhừng câu hòi mở và câu hỏi đóng để khơi gợi vấn đề • Tìm cảm xúc ẩn đằng sau lời nói • Tháo luận để xác định các nguyên nhân dẩn đến những vấn đê về năng lực thực hiện Bước thứ hai trong việc huấn luyện hiệu quà chính là thào luận. Thông thường, sau khi hoàn tất việc chuẩn bị bằng cách quan sát, bàn năng cùa bạn là nhảy vào cuộc và bắt đầu huấn luyện. Hãy cô gắng kiềm chế bản năng đó lại vì bạn còn phải qua một bước trung gian nửa, đó là thào luận. Bước này tạo cơ hội cho bạn trao đổi với nhân viên về những gì đả quan sát được trong giai đoạn chuẩn bị. Trong bước này bạn sẽ thăm dò quan điểm của nhân viên. Nếu đã chuẩn bị, bạn sẽ hiểu rõ những nội dung bạn muốn thảo luận - chắng hạn như kỹ năng trinh bày cùa Janis, cách trưng bày sàn phẩm tại cửa hàng cùa Perry, hay cách Oscar xử lý lời than phiền cùa khách hàng... Giai đoạn thảo luận cũng cho nhân viên co' hội bày tò quan điểm của mình về lình vực nào cần được giúp đỡ và hình thức giúp đỡ nào sẽ khả thi nhất. Khi được kết hợp cùng nhau, bạn có thể nhất trí Những vấn đề về nàng lực thực hiện và nguyên nhân của các vấn đề ấy cũng như những khiếm khuyết về kỹ năng và cách khắc phục. Một khi đã làm được điều đó, cà hai sẽ sẵn sàng cho việc huấn luyện chù động. THẢO LUẬN QUAN SÁT CỦA BẠN Khi trao đổi với nhân viên, hãy tập trung vào cách hành xử mà bạn quan sát được thay vì nhưng già định cùa bạn về các động co' cá nhân. Ví dụ, việc huấn luyện cùa bạn có thể tập trung vào: • Vấn đề cần khắc phục trong việc nộp báo cáo đúng thời gian, thay vì: “Tôi nghĩ anh không nỗ lực”. • Quá ít lần liên hệ bán hàng mỏi ngày, thay vì: ‘Anh không nghĩ rằng mình sẽ bị sa thải ư?”. • Khoảng cách giữa kỹ năng chuyên môn hiện tại cùa nhân viên với những kỳ nàng cần có để tiến lên vị trí cao hơn, thay vì: “Cô không chịu thăng tiến trong công việc”. Bạn cần phải tập trung vào cách hành xử thay vì thái độ và động cơ cá nhân vì cách hành xử có thể được nhận biết và ghi chú lại vói mức độ chính xác cao, còn thái độ thì không thể. Các hành vi củng là những yếu tố bên ngoài và không liên quan đến bàn chất cá nhân. Việc tìm ra lỗi lầm với cách hành xử kém hiệu quả không phải là hành động tấn công giá trị bản thân. Do đó, thay vì phòng thú, nhân viên có thể tham gia cùng bạn vào một cuộc đánh giá khách quan và vô tư vé nhũng vấn đề cần khác phục. Vì thế, khi bắt đầu thào luận, hãy bắt đầu bằng một lời khen để nhân viên không cảm thấy cái tôi của mình bị tổn thương, như trong ví dụ sau: “Harriet này, tôi đánh giá cao việc cô đà tham dự cuộc họp VỚI các dại diện bán hàng cùa chúng ta vào thứ Ba vừa qua. Theo những gì tôi được biết, rõ ràng cô luôn chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc tham gia các cuộc họp. Tuy nhiên, sự tham dự cùa cô lẽ ra đà có thể hiệu quả hơn nếu cô đừng ngắt lời người khác, cụ thế là Jane và Tony ngay khi họ dự dinh bày tỏ quan điểm cùa mình. Tôi cũng đã quan sát thấy diều tương tự trong những cuộc họp trước". Nhà quản lý này đà phê bình cách hành xử chứ không phàl tính cách cùa Harriet, ông giài thích tại sao hành vi quan sát được lại tạo nên vấn đề, và nêu ra tác động cùa vấn đề này đối với mục tiêu của cả nhóm cũng như đối với đồng nghiệp: “Jane và Tony đều có điều muốn nói, nhưng chứng ta không có cơ hội nghe những ý kiến dó vì cô đã ngắt lời họ bất cứ khi nào họ bắt đầu nói. Điều quan trọng là ai cũng đều có cơ hội dóng góp ngang nhau đề tất cá chúng ta cùng học hòi. Tệ hơn nữa là nếu cuộc họp bị một vài cứ nhân chi phối thì tinh thần làm việc theo nhóm mà chúng ta đã dày công xây dựng lâu nay sẽ bị de dọa. Cô có hiểu ý tôi không?” Hãy trung thực và thẳng thắn, nhưng có sự thòng cảm khi mô tả cách hành xừyếu kém và tác động tiêu cực cùa nó. Không đề cập đến nguyên nhân để tránh cho nhân viên có cảm giác rảng mình đang bị công kich cá nhân. Trong đa sổ các trường họp, những nguyên nhân bạn đưa ra thuần túy là nhận định chú quan cùa riêng bạn. Sau đây là các ví dụ về những nguyên cớ được già định: “Hắn là cò đâ lớn lên trong một gia đình bất hòa.” "Thồi quen ngắt lời người khác của cô cho thấy cô muôn chi phối người khác.” "Việc anh không có khả năng hoàn thành báo cáo đúng hạn khiến tôi nghĩ rẳng anh không thích công việc này.” “Vì anh gặp khó khản với Mark nên tôi cho rằng anh cố vấn đề trong việc quản lý nhân viên nam.” Ở nơi làm việc, lý do tại sao nhân viên làm như thế thường không quan trọng bảng những gì họ làm. Thay vì dóng vai nhà tâm lý xét đoán vấn đề, bạn hãy đưa ra các nhận xét cúa bạn về nhừng gì mà bạn và nhưng người khác quan sát được. Sau đó hãy hành động theo hướng biến đổi các cách hành xứ kém hiệu quã và thu hẹp khoảng cách giứa năng lực thực hiện mà bạn quan sát được và năng lực thực hiện mà bạn mong muốn trong tương lai. Nhưng đừng quên rằng huấn luyện là hoạt động có tính chất hai chiều. Khỉ bạn đã trình bày xong, Hãy để cho nhân viên có cơ hội phản hồi. Nếu có sự chuẩn bị trước, có khả năng nhân viên sẽ trả lời bắng nhừng quan sát về phần mình. Nếu quan sát cùa nhân viên tương ứng với của bạn, bạn đang gặp thuận lọi trong giải pháp huấn luyện. Nếu không thì cần phải có cuộc thảo luận về Những khác biệt giứa hai bên. Đặt câu hỏi thăm dò Đôi thoại - sự trao đổi thông tin giữa hai hay nhiều người - là hình thức giao tiếp hiệu quả nhất. Trong quá trình đối thoại, một người đưa ra đề xuất hoặc đật cảu hỏi còn những người kia trả lời, suy xét vấn đề và thường mờ ra yêu cầu thông tin mới. Tinh chất hai chiều trong đối thoại giúp mọi người tiến gần đến sự thật. Phương pháp đổi thoại bằng cách đặt vấn đề đã có từ thòi Hy Lạp cổ đại và thời của những cuộc dối thoại theo kiểu Socrat do Plato viết. Nhà triết học này cùng các học trò cúa minh dùng đối thoại để tìm ra câu trả lời cho các vấn đề về luận lý và đạo đức. Những câu hòi thăm dò là nền tăng giao tiếp hiệu quà trong các cuộc đối thoại. Chúng giúp bạn hiểu được người đối thoại và xác định các ván đề về năng lực thực hiện của người đó. “Anh đà thử chưa?" “Anh nghĩ cách tốt nhất để là gì?” "Anh nghĩ điếu gì sẽ xảy ra nếu anh ?” Những cáu hỏi thăm dò như thê này tạo điều kiện đối thoại hiệu quã, giúp cà hai bên tiến gần hơn đên phần nội dung chính cùa vấn đề và tìm ra giãi pháp khắc phục. Đặc biệt là những cáu hỏi về hành vi đà quan sát giúp bộc lộ những nguyên nhân tiềm ẩn và đề xuất các biện pháp khả thi. “Vậy là anh đã thử và kết quà thật dáng thất vọng. Anh có giả dịnh gì về sự việc đó không?" “Tôi để ý thấy anh hiếm khi chia sẻ quan điểm cùa mình trong các cuộc họp nhóm. Tại sao vậy?” “Nếu anh có thể thực hiện lại bài trinh bày bán hàng cuối củng, anh sẻ làm điều gì khác?" Câu trả lò'i cho những câu hỏi thê này sẽ tạo điểm khòĩ đầu để đi đến nhũng câu hỏi thăm dò khác. Hãy gạt bỏ thành kiến Án tượng ban đầu vẻ nhân viên trong suy nghĩ cúa cấp trẽn thường được lưu giử mài, ngay cả khi hành vi và năng lực thực hiện cúa nhân viên đã thay đổi. Chinh vì thế mà có câu nói: “Nếu cắp quản lý nghi bạn lá thiên tài thì chàng có Công việc cẩu thả nào cúa bạn lại làm thay đổi nhận định ấy, và ngược lại”. Nghiên cứu cùa Jean- Francois Manzoni và Jean-Louis Barsoux cho thấy 90% các nhà quán lý lấy ấn tượng ban đầu của minh để phán chia cẩp dưới thành các nhõm và thái độ cưxửcúa họđối với từng nhóm rất khác nhau. Vi dụ, họ thường cởi mớ với đề xuấtcúa nhóm này nhưng lại lởđi đề xuấtcúa nhóm kia. Tương tự như vậy, họchắp nhận sai lảm cũa những thành viên thuộc nhóm này như là “kinh nghiệm học hỏi'’ trong khi lại chi trích gay gắt sai lám do nhóm kia thực hiện. Bạn có nhừng nhân viên thuộc các nhóm khác nhau nhưvậy không? Nếu có thi chinh thái độcúa bạn sẽ bóp méo giai đoạn tháo luận cúa việc huấn luyện. Hãy tránh điếu này bằng mọi cách. Hày giừ tính khách quan và thái độ tích cực trong mọi tình huống huân luyện. Câu hỏi mở và câu hỏi đóng Có hai loại cãu hòi: cảu hỏi mở và cãu hỏi đóng, mỗi loại đều có cách trả lời khác nhau. Những câu hỏi đóng đem lại câu trả lời “có" hoặc “không". Hãy dùng chúng để: • Nhấn mạnh câu trả lời: “Có phải anh đang hài lòng với tiến bộ của mình không?” • Khẳng định những gi mà người kia đã nói: “Vậy có phải khó khăn lớn nhất cùa anh là lên lịch làm việc không?” • Duy trì sự nhất trí cùa hai bên: “Vậy là chúng ta nhất trí rằng năng lực thực hiện hiện tại cùa anh không đáp ứng được mục tiêu nghề nghiệp mà anh đặt ra?” Trong khi đó, cáu hỏi mở là câu hỏi mời người nghe tham gia và chia sẻ ý kiến. Hãy dũng chúng để: • Tìm giải pháp thay thế: “Điều gi sẽ xảy ra nếu...” • Khám phá thái độ hay nhu cầu: “Anh cảm thấy thế nào vé sự tiến bộ của anh đến ngày hòm nay?" • Khuyến khích sự chuẩn bị kỷ lưỡng: “Anh nghĩ nhùng rác rối chinh cùa việc đào tạo trong Công việc là gì?” Hày dùng câu hỏi mỏ khi bạn muốn khám phá thêm về động cơ và càm xúc cùa nhân viên, hoặc khi bạn muôn nhân viên tự giãi quyết ván đề - tức là nói ra giải pháp mà nhân viên cho là thỏa đáng. Thông qua Những cáu hỏi đó bạn có thể khám phá ra quan điểm và suy nghĩ cùa nhân viên về vấn đề. Điều này sẻ giúp bạn đưa ra lời khuyên tốt hơn. HÃY LÀ NGƯỜI LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG Trong vai trò là người huấn luyện, bạn phải nắm bắt được suy nghỉ cùa người khác. Điều này không đơn giản. nhiều người tin vào quan điểm của mình đến mức chẳng thèm lắng nghe người khác nói mà sử dụng thòi gian đó đế chuẩn bị cho tuyên bố kế tiếp. Họ già vờ lắng nghe nhưng thực chất lại chờ đến lượt mình nói. Bạn có thể tránh được vấn đề này bằng cách lắng nghe chù động - tức là hoàn toàn tập trung vào phần trình bày cùa nhân viên. Như thế, bạn đang bày tỏ sự tôn trọng và giúp người nói cảm thấy thoải mái. Một người lắng nghe chú động chú ý đến người nói bằng cách: • Nhìn vào mắt người nói • Mim cười nhùng lúc thích hợp • Tránh những diều gáy sao nhãng • Chỉ ghi chú khi cần thiết • Nhạy cảm với ngôn ngũ' cơ thể • Lắng nghe trước và đánh giá sau • Không ngắt lời trừ khi yêu cầu làm rỏ • Thỉnh thoảng lặp lại những gì đả nói, chẳng hạn như: “Nếu tôi nghe không lầm thi anh đang gặp rắc rối về...” Hãy lắng nghe cẩn thận, ngay cà khi bạn không đồng ý với những gì người khác nói. Điều này quả thật không dễ dàng. Chúng ta có xu hướng phản ứng lại ngay lập tức với những tuyên bố mà chúng ta không dồng ý. Hãy tránh sự nóng vội đó. Thay vào đó, bạn Hãy để người nói được trình bày toàn bộ vấn đề và bạn ghi chép lại những gi mâu thuần với quan điểm cùa bạn. Bạn có thể bắt bẻ những nhận định cùa họ khi đến lượt bạn trình bày. Tạo bầu không khí thoái mái nhiều người cảm thấy lo lắng, hồi hộp trước bất kỳ cuộc thảo luận nào vé nâng lực thực hiện cùa họ. Vì vậy hãy tạo một bẳu không khí hợp tác ngay từ đầu. Hãy bắt đầu bằng việc làm cho người đó cảm thấy dễ chịu. Đứng để nhân viên có càm giác như mình đang ngói ớ ghé bị cáo. Sau đó hãy xem lại mục đích tháo luận và các lợi ích tích cực cho cà hai bẽn. Điéu náy sẻ chuẩn bị về mặt tâm lý cho cả bạn vã nhân viên, đổng thời làm ấm lẽn bầu không khí hội thoại. Hãy làm bất cửđiéu gì có thể đẻ tránh bị gián đoạn bởi các cuộc điện thoại va các hinh thức can thiệp khác. Vi dụ, nếu bạn đang thào luận vê việc huấn luyện trong ván phòng cúa bạn, hày chuyển các cuộc gọi sang ché độthưthoại. Việc nhặn điện thoại trong quá trinh tháo luận Huấn luyện như gửi đền nhân viên một thông điệp ngắm rằng cuộc gọi đó được ưu tiên hơn - một thông điệp chác chấn là sai. LẮNG NGHE NHỮNG CẢM XÚC ẨN SAU LỜI NÓI Khi thãm dò bàng những câu hỏi mỡ và đóng, bạn hãy tinh táo trước những cảm xúc ẩn đằng sau lời nói cúa người khác. Một nhân viên có thể nói: "Tôi không e ngại bất kỳ người nào trong nhóm cà. sở dỉ tôi không phát biểu tại các cuộc họp là vì tôi tâm đắc với những gì người khác nói”. Nhưng những lời nói nghe có vẻ đáng tin cậy đó có thể là lớp vỏ bọc cho nỗi lo sợ gãy mâu thuẫn với người khác, hoặc sợ rằng ý kiến của mình sẻ bị cho là yếu kém hoặc ngớ ngẩn. Là một người huấn luyện, việc phát hiện cảm xúc dằng sau lòi nói có thể là thử thách quan ưọng nhất nhưng lại khó khản nhất. Nhùmg cảm xúc dó là dấu hiệu quan trọng để biết được hình thức hỏ trợ nào người đó cần từ bạn. Sự hồ trợ này có thể xuất hiện dưới các hình thức sau: • Những hành động tích cực xây dựng sự tự tin. “Larry này, trong toàn bộ phận, anh là người có khiếu thẩm mỹ nhất về việc thiết kế. Nếu có ai đó có thể học hỏi thêm về thiết kế, thì người dó chính là anh.” • Giảm nỗi lo sợ thất bại. “Tôi nghĩ là anh nên thừ việc này. Dì nhiên là nó mạo hiểm, nhưng nếu công việc không suôn sẻ đi nữa thì anh vẫn luôn có một vị trí trong nhóm của tôi.” • Khắng định rang sự tiến bộ hiếm khi xây ra mả không có mâu thuẫn. “Vậy anh hãy trình bày quan điểm của mình trong các cuộc họp này. Dĩ nhiên Howard sẽ cảm thấy khó chịu vì ý kiến cùa anh mâu thuẫn vởi ý kiến cùa anh ta. Nhưng đó là vấn đề cũa Howard chứ không phải của anh. Suy cho cùng thì có máu tHuấn lành mạnh mối làm này sinh tiến bộ.” Ở đây, người huấn luyện ùng hộ cảm xúc cùa cấp dưới khi thách thức nhân viên cãi thiện và phát triển. Hãy chú ý sự căng thẳng trong trường hợp này. Người huấn luyện sẻ không thành công khi thách thức nhân viên đàm nhận một công việc khó khản nếu khía cạnh tình càm cúa anh không được nâng đờ. • Bạn có phát hiện ra những càm xúc ẩn sau lời nói của cấp dưới không? Bạn đã làm gì đè hỗ trợ nhừng cảm xúc ấy? Bạn có thách thức họ cài thiện những cảm xúc này không? CHUYỂN CUỘC THẢO LUẬN SANG PHẦN TÌM KIẾM NGUYÊN NHÂN Nhân viên chấp nhận thay đổi khi họ hiểu được hậu quà từ hành vi và công việc cùa họ. Ví dụ, bạn có thể nói: Mục tiêu cùa phòng chúng ta là giải quyết tất cả các vân đề bảo hành của khách hàng trong vòng một tuần. Đó là đóng góp cùa chúng ta vào mục tiêu chung cùa công ty là tạo ra sự thỏa màn và lòng trung thành cùa khách hàng, cả hai điểu này sẽ dảm bảo chỗ làm và các khoản thường trong tương lai cho chúng ta. Chúng ta không thể đạt được mục tiêu đó nếu bất kỳ thành viên nào trong nhóm không làm tốt phần việc của mình khi giải quyết than phiền của khách hàng. Anh có thấy sự phù hợp giữa Công việc chúng ta đang làm với mục tiêu chung cùa công ty như thê nào không? Hãy đảm bảo rằng nhân viên cùa bạn hiểu được vấn đề bạn muốn nói. Sau đó hãy chuyển cuộc trao đổi sang việc xác định căn nguyên chính cùa bất cứ vấn đề gì về năng lực thực hiện cần được khấc phục thông qua huấn luyện. “Anh có thể cho tôi biết điều gì làm anh không đạt được mục tiêu cùa minh?”. Hày lắng nghe cẩn thận câu trả lời, cho nhân viên cơ hội đầu tiên để xác định nguyên nhân cội rể. Nếu bạn không nghe được cảu trả lời hợp lý, hãy thăm dò bằng cáu hòi khác: “Có phải vấn đề là anh cần được đào tạo thêm không? Có phải có quá nhiều yếu tố gây sao nhãng trong văn phòng làm việc không?” Trong hầu hết trường họp, việc xác định nguyên nhấn của các vấn đề về năng lực thực hiện sẽ tạo ra bầu không khí khách quan để cà bạn lẫn cấp dưới đều có thể đóng góp theo nhừng cách tích cực. Bạn không cóng kích cấp dưới, còn cấp dưới cũng không phòng thú để tránh những lòi chỉ trích của bạn. Thay vào đó, cả hai sẽ làm việc cùng nhau để giải quyết vấn đề, mà trong phần lớn trường họp là nầm ngoài khả năng cúa cấp dưới (ví dụ: thiếu đào tạo phù hợp, quá ít nguồn lực, môi trường làm việc không thoải mái...) Nhũng đề xuất sau đáy có thể giúp bạn đưa ra ý kiến phản hồi hùru ích hom: • Khuyến khích nhân viên bày tỏ điểm bất dồng. • Tránh nói chung chung như: “Dường như anh không đế hết tâm trí vào công việc cùa mình”, mà hãy có những lời nhận xét cụ thể liên quan đến công việc, như: “Tôi để ý rang anh chẳng đưa ra đề xuất nào tại các cuộc họp cài tiến dịch vụ của chúng ta cả. Tại sao vậy?” • Hãy chọn lọc. Bạn không cần phải kể lể mọi thiếu sót hay thất bại. Hãy tập trung vào những vấn đề thực sự quan trọng. • Hãy đưa ra những lời khen ngợi xác thực hay những lòi phê bình có ý nghĩa. • phản hồi theo hướng giải quyết vấn đề và hành động. Thảo luận là một bước quan trọng và cần thiết để tiến đến huấn luyện chù động. Hãy dùng bước này để làm rò những quan sát ban đầu cùa bạn về vấn đề năng lực thực hiện hay điềm yếu trong kỷ năng cùa cấp dưới. Hãy thào luận để thăm dò quan điểm cùa cấp dưới và hãy lắng nghe cẩn thận. Bằng cách thu hút mọi người tham gia vào cuộc thào luận, bạn cũng sẻ khuyến khích họ hợp tác trong bước tiếp theo: huấn luyện chú động. Tạo tinh thần hợp tác Tinh thản hợp tác để đạt được câc mục tiêu của phòng Bạn có vai trò quan trọng khi bạn xem xét nâng lực thực hiện cùa nhân viên. Vi thế, hày thứ đẽ’ nhân vièn suy nghỉ vá nói vé những mục tiêu đô cùng như vai tró cùa mình trong việc đạt được mục tiêu. Bạn cán đế nhán viên hiểu rằng mọi người đều sẽ đàm trách những việc phủ hợp. Thậm chi bạn có thê’ hỏi: "Anh nghĩ chúng ta đang hoạt động như thế nào xét ở khia cạnh phòng ban?". Câu hỏi nãy làm nhân viên cảm thấy minh như một đối tác thực sự. Tiếp theo, hãy yêu cầu nhân viên tựđánh giá bản thân. Đièu náy sẽ giúp bạn hiếu được quan điểm cùa nhân viên và ngăn bạn không can thiệp quá nhiêu vào cuộc đối thoại. Hãy lắng nghe cấn thận và đừng ngắt lời khi nhân viên chưa trình bày xong. Sau khi nhân viên đã bây tỏ mọi ý kiến, Hãy chuyền sang phần đánh giá cùa bạn. TÓM TẮT • Hãy trao đổi với cấp dưới về những cách hành xử kém hiệu quà mà bạn quan sát được. • Hãy loại bò các già định về thái độ hoặc động cơ cùa người khác. Những gi họ làm quan trọng hơn lý do họ làm điều đó. • Tính chất hai chiều cùa dối thoại sẽ giúp bạn và cấp dưới hiểu rõ hơn vấn đề thật sự về năng lực thực hiện và các lỗ hổng về kỹ nàng. • Hãy dùng câu hồi mở như ‘‘Anh căm thấy như thế nào về sự tiến bộ hiện nay cùa anh?” để khuyên khích sự tham gia và chia sẽ ý kiến. • Hãy hoàn toàn tập trung khi cấp dưới trình bày, và hãy tìm kiếm nhũng cảm xúc ẩn đầng sau những lời nói đó. • Nếu cấp dưới không dạt được mục tiêu cùa mình, hãy chuyển cuộc thào luận sang phần tìm kiếm nguyên nhân. Trong hầu hết trường hợp, việc xác định nguyên nhân cùa vấn đẻ vé năng lực thực hiện tạo bầu không khí khách quan để cả bạn lần cấp dưới có thể đóng góp theo chiều hướng tích cưc. 4. HUẤN LUYỆN VÀ THEO DÕI TIẾN HÀNH CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN Nội dung chính: • Tầm quan trọng cùa sự nhất trí về mục tiêu • Lợi ích của việc hoạch định và theo đuổi một kế hoạch hành động • Hai phương pháp huấn luyện • Cách cho và nhận phán hồi • Cách theo dôi Sau khi đã hiểu rỏ nhân viên và tình huống, bạn có thể bắt đáu công tác huấn luyện. Chương này sẽ trình bày việc huấn luyện bắt đầu bằng sự nhất trí về các mục tiêu, và sau đó chuyển sang kế hoạch hành động. Bạn cùng sẽ biết được cách tốt nhất để giao tiếp và xử lý ý kiến phân hổi cũng như tầm quan trọng của việc theo dõi trong công tác huấn luyện. ĐẠT ĐƯỢC SỰ NHẨT TRÍ VỀ MỤC TIÊU Trong suốt giai đoạn thào luận, bạn và Cấp dưới nèn nói rõ về mục tiêu huấn luyện, chẳng hạn để cải thiện kỷ năng phân nhiệm cùa Lynn, để khắc phục vấn đề về cách lập báo cáo hàng tháng, hoặc về bất cứ vấn đề gì có thể xảy ra. Khi hai bên đã sẵn sàng để bắt đầu việc huấn luyện, hãy quay lại cuộc thảo luận và xác nhận sự thống nhất về mục tiêu huấn luyện. Hãy đám bảo cà hai bên chia sẻ sự thông hiểu. Hãy xem ví dụ sau: Lynn này, tôi rất vui vì chúng ta có thể dành thời gian tiếp theo dế nói về việc phân nhiệm và cách thức cải thiện kỹ năng này. ở cương vị một nhà quán lý mới, hẳn cô dà và dang khám phá được diều mà tôi đã phát hiện ra cách dây nhiều nam khi ờ vị tri của cô - đó là chẳng bao giờ có dù thời gian trong ngày. Cách duy nhắt để công việc của cô và của phòng cô được thực hiện dứng thời hạn là biết cách phân nhiệm hiệu quá. Việc phân nhiệm cũng dám bảo năng lực cấp dưới của cô được sử dụng tối đa. Nhưng trước khi bắt dầu, chúng ta hãy nhớ lại những gì đã trao đổi tuần trước. Theo ghi chép cùa tôi thì chúng ta đà nhất trí rồng chúng ta nên họp lại khoáng một giờ mỗi tuần để nói về việc phân nhiệm và xem xét mức độ tiến bộ của cô. Cô đã bày tỏ tằng cô mong muốn mình có thế tự tin giao phó ba hoặc bốn nhiệm vụ tốn nhiều thời gian cho cấp dưới cùa cô. Cô có nhớ cuộc thào luận cùa chúng ta không? Hãy lưu ý trong ví dụ này cách mà sếp của Lynn bày tỏ sự thông hiểu của ông về cuộc tháo luận đầu tiên và yêu cầu Lynn xác nhận. Cũng nên để ý cách ông bày tỏ lọi ích khi đạt được mục tiêu: “Cách duy nhất để Công việc cùa cô và của phòng cô được thực hiện đúng lúc là biết cách phân nhiệm hiệu quã”. Nhân viên mà bạn huấn luyện phải thấy một lọi ích rỏ ràng trong việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Đến lúc đó, hãy yêu cầu sự nhất trí chính thức về mục tiêu: "Vậy chúng ta nhất trí rang mục tiêu của chúng ta là giúp cỏ biết cách phân nhiệm hiệu quà hon nhé?’’ Nếu nhân viên nhớ khác đi về cuộc thào luận hay sự nhất trí trước đó, hãy làm sáng tỏ vấn đề để cả hai bên cùng thống nhất về mục tiêu huấn luyện. LẬP KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG Sau khi đâ đạt được sự nhất tri, bước tiếp theo là triển khai một kế hoạch hành động để đem lại kết quả mà cả hai bên mong muón thông qua việc huấn luyện. Một kế hoạch hành động bao gồm lời tuyên bố về mục tiêu, các biện pháp thành công, lịch trình, và trinh bày rỏ ràng cách thức làm việc cùng nhau của người huấn luyện và người được huấn luyện. Mục đích cúa một kế hoạch hành động chính thức là để hai bên sẻ biết chính xác nhừng phần việc được mong đợi, những nghía vụ cần thực hiện, và sự thành công được đánh giá như thế nào. Kế hoạch này loại trừ khả năng một trong hai bên sẽ nói: “ô, dó không phải là những gì tôi dự tính” khi chương trinh huấn luyện đả kết thúc. Không phải mọi tình huống huấn luyện đều cần một kế hoạch hành động. Trong thực tế thì nhiều trường hợp có thể giải quyết một cách tự phát ngay tại chỗ, như trong ví dụ sau: Harris trình cho Laura - cấp quản lý trực tiếp cùa mình - bàng tính kết quả bán hàng quý 2 năm 2004 của từng bộ phận bán hàng trong công ly, sắp xếp theo cột. Anh nói: “Đây là bản nháp của báo cáo doanh số. Tôi có thể giao cho cồ một bản hoàn chình chiều nay”. Laura nhìn lướt qua bàn báo cáo. Cô nói: “Bản báo cáo tương đối ổn, nhưng tôi có một đề nghị: Bán báo cáo này sẽ giá trị hơn nếu dối với từng khu vực, anh thêm một cột thể hiện doanh số quý cùa nám trước, và một cột khác thề hiện tỷ lệ thay đổi giữa năm nay và nám ngoái. Đề tôi giải thích cho anh rõ." Sau đó Laura lấy bút chì vẽ một cột với tiêu đề Doanh số quý 3-2004 và một cột khác có tên là Tỳ lệ thay đổi. Cô hỏi: “Anh có thấy thông tin bổ sung này hữu ích cho bắt kỳ ai phân tích doanh số cùa chúng ta không?’’. Harris gật đầu đồng ý. “Vậy bây giở anh có biết tỉm doanh số của năm ngoái theo khu vực ở chỗ nào không?” Laura tiếp tục thào luận về những báo cáo sô liệu như thế này, về cách những người ra quyết dinh cùa công ty sử dụng chúng, và về việc nhùng dữ liệu có thể so sánh này sẽ giúp các nhà quản lý như thế nào trong việc tính toán két quả kinh doanh tương lai. Trong ví dụ này, nhà quản lý không triển khai một kế hoạch hành động, vì cô đã nhìn thấy co' hội huấn luyện nên thực hiện ngay tại chồ. Hãy lưu ý cách cô khen ngợi bản nháp của nhân viên này trước khi đề nghị cách thức cải thiện. Sau đó cõ minh họa sự cài thiện mà cô muốn và giãi thích về việc sự cải thiện này sẽ làm cho bàn báo cáo của nhân viên có giá trị hon như thẻ nào. Đây chính là phưong pháp huấn luyện tại chỗ, và thường là phưong pháp huấn luyện hiệu quả nhất. Vól những lình huống huấn luyện có các mục tiêu lớn, kết quà đạt được sẽ cao hon nhờ bán kê hoạch hành dộng. Một ví dụ rỏ ràng là khi cấp dưới phải nâng năng lực thực hiện lên mức tiêu chuẩn cao hon trong một thời hạn xác định hoặc để giảm thiểu rủi ro. Ví dụ khác là khi bạn dang cố phát triển các kỹ năng cùa một nhân viên để dáp Ung yêu cầu cóng việc hay để thăng tiến. Hãy xem trường hợp của Harris. Anh cần phải thành thạo hon trong việc sử dụng phần mềm trình bày và lập bảng tính của công ty để có thể thăng tiên. Trong trường họp này, kế hoạch hành dộng nhiều khả năng sẽ bao gồm: • Xác định tinh hình hiện tại. Harris hiện chi có kiến thức so đẳng về DigitCalc - một chưong trình lập bàng tính chính thức của công ty, và chưa bao giờ sử dụng phần mềm trình diễn bàng đồ họa CompuPoint. Khả nãng sừ dụng những chưong trình này để phán tích thị trường và để trình bày trước cấp quản lý là điều kiện bắt buộc cần thiết để tiến lên vị trí trợ lý phân tích thị trường. • Các mục tiêu cụ thể. ở mức độ tối thiểu, sự thành thạo trong việc sừ dụng các chuông trình này sẽ được chứng minh qua khả nàng tập hợp dứ liệu phân khúc thi trường vào một bàng tính, chuyển số liệu đó thành đồ thị thanh và đồ thị tròn, và truyền đạt chinh xác tất cả các dử liệu đó bàng các bán thuyết trình với CompuPoint. • Lịch trình. Trong kê hoạch hành động, người huấn luyện và cấp dưới nhất trí về một số mốc tiến bộ. Ví dụ: Đến ngày 15 tháng 3, Harris sẽ chứng minh sự sử dụng thành thạo DỉgitCalc. Đến ngày 15 tháng 4, anh sẽ chứng minh sự sử dụng thành thạo CompuPoint. . Đến ngày 15 tháng 5, anh sẻ thực hiện một bài thuyết trình mẫu có sứ dụng hai chương trình này và dữ liệu nghiên cứu thị trường thực tế. • Các bước hành động. Harris sẽ dùng các tài liệu hướng dản mà Mark Lange đề xuất, và sẽ chuẩn bị một loạt bài thuyết trình có sứ dụng các chương trình và dữ liệu thị trường hiện tại. • Kết quả mong đợi. Những bước hành động và các mốc thời gian này sẽ dân đến việc sừ dụng thành thạo và sẵn sàng bước lên vị trí cấp bậc cao hơn. • Vai trò của người huấn luyện. Mark sẽ họp vớí Harris theo định kỳ để huấn luyện và nhận xét về tiến bộ cùa Harris trong việc hướng đến mục tiêu. Anh cũng sẽ giúp Harris có được sự hỗ trợ kỷ thuật từ phòng công nghệ thông tin nếu cần thiết. Bảng 4-1 là một kế hoạch hành động mầu, bạn có thể điều chinh theo mục đích cùa mình. Người huấn luyện không nên luôn là người soạn thào kê hoạch hành động. nhân viên nên được tạo cơ hội để soạn thào một kế hoạch nhằm khắc phục Những nhược điểm trong năng lực thực hiện. Hãy hòi những câu tương tự như: “Trong trường hợp này, anh sẽ đề xuất những giải pháp gì?”. Việc đưa bóng sang phần sán cùa nhân viên sẽ khiến họ có trách nhiệm và tận tâm hơn với những giải pháp cùa mình. Khi nhân viên mô tả kế hoạch giải quyết cùa mình, hãy thách thưc các giả định và đưa ra ý tường để kế hoạch hiệu quả hơn. Nếu nhân viên không thể dưa ra một kế hoạch dáng tin cậy, bạn phải có phương pháp chù động hơn. Trong bất kỳ trường hợp nào, luôn phái tim kiêm sự nhất trí và cam kết tử nhân viên đối với mỏi phần trong kê hoạch. BẢNG 4-1 BẮT ĐẦU HUẤN LUYỆN Khi bắt đầu Huấn luyện, bạn hãy truyền đạt các ý kiên sao cho người được huấn luyện có thể nãm bắt và nhìn nhận giá trị của chúng. Với một số người, điều này có thể thực hiện qua việc hướng dẫn chi tiết túng bước. Một số người khác lại lĩnh hội hiệu quả nhất thông qua các dần chứng. Nhiều người lại học hỏi tốt nhất khi được làm việc sát cánh cùng người khác. Để minh họa cho phương pháp làm việc sát cánh củng người khác, chúng ta hãy xem lại trường họp cùa Harris - người cần học cách sử dụng phần mềm trình bày đồ họa và lập bâng tính, sếp cúa anh - Mark - lè ra có thể đật một chồng sách hướng dẫn sử dụng trẽn bàn làm việc của Harris và nói: “Hãy tìm hiểu những tài liệu này. Chúng sẽ cung cấp đầy đù những gì anh muốn biết đấy”. Thay vào đó, Mark lại chuẩn bị một máy chiếu và màn hình rồi nói vói Harris: Tôi sẽ trình bày lại các bàn chiếu mà Janice Bowman và tôi đã trình bày trước ban lãnh dạo cách đây hai năm. Đó là lần trình bày đế thuyết phục ban lánh đạo chấp thuận và phát triển dòng sản plìẩm QuikPik. Dòng sàn phẩm này đã được tung ra thị trường vào tháng JO năm ngoái. Bàn thuyéĩ trình này dựa trên dữ liệu nghiên cứu thị trường tương tự như dữ liệu mờ anh sẽ xử lý nếu được thăng tiến lên vị ưi phân tích thị trường. Tôi sẽ cho anh xem dữ liệu tương tự trong bàng tính sau khi anh đã xem phồn trình bày. Mark trình bày và giải thích 15 bán chiêu về dòng sán phẩm OuikPik rồi chuyển sang phần kế tiếp. Một số bàn chiếu tóm tắt các phát hiện cùa bộ phận nghiên cứu khách hàng trình bày dưới dạng gạch đẩu dòng. Một số bán khác mình bày dừ liệu thị phần bằng bifrr tnờrr rờ dòng tiền dự báo bồng biểu dồ thanh. Với phần hướng dẩn của Mark, Harris có thể thấy việc trình bày bân chiếu đã cung cấp cho các nhà điểu hành công ty những thông tin cần thiết dế ra quyết định như thế nào. Mark nói: “Lý do tôi clìO anh xem bàn thuyết trình này là đề giup anh thấy được kết quả sau cùng của việc phân tích thị mường tốt - cụ thế là dừ liệu được trình bày sao cho có thế tạo ra thông tin dễ hiểu và truyền dạt thông tin ấy cho những người ra quyết dịnlĩ. Nếu anh muốn trở thành người phân tích thị trường, anh phải biết cách làm điều này." Sau dó Mark quay sang chồng tài liệu cùa ông và rút ra một tập bàng tính đã được In. "Đây là dữ liệu đằng sau bán trình bày mà anh vừa xem. Khi anh học cách sử dụng DigitCaỉc, anh sẽ thấy mình có thể dùng dữ liệu kiểu này và chuyển nó thành các biếu dồ như thế nào đề giúp mọi người nắm bắt dữ liệu dễ dàng hơn”. Sau một lát tháo luận, Mark chấm dứt buổi huân luyện. “Đây là tài liệu để học cách sứ dụng DigitCalc”, ông nói khi đưa ra một CD-ROM. “Chúng cung cấp đầy đù những kiến thức cơ bán. Những gì tôi muốn anh làm trong tuần tới là dùng dừ liệu bàng tính này để tạo ra các biểu dồ thanh và biếu dỗ tròn giống như những gì tôi vừa trình chiếu. Đây là phần thực hành hữu hiệu đấy. Nếu anh gặp khó khản gì thì hãy thông báo choỉanice. Cô ẩy rất thạo DigitCalc và luôn sẵn lòng giúp đỡ người khác. Trong buổi họp tuần tới, tôi sẽ xem lại các biếu dồ cùa anh. Tôi cũng có một sổ dữ liệu thị trường mới mà chúng ta có thế đưa vào các bán chiếu cho bài thuyết trình”. Trong ví dụ này, hãy để ý cách truyền đạt ý kiến cùa Mark để Harris có thể dễ dàng nhìn nhận vấn đề. Thay vì để Harris tự học qua tài liệu, ông đã trình bày cho anh một vi dụ tưong đối đầy đú vẻ Những g) Harris cán đạt được, ông đã huấn luyện theo cách làm cho nó dễ dàng hơn để Harris học hỏi. Bạn đang giúp cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ gì? Bạn đả cung cấp cho họ nhừng ví dụ cụ thể về cóng việc đó khi được thực hiện tốt chưa? Bạn có truyền dạt theo cách mà họ có thê đánh giá và nắm bắt dễ dàng không? Việc huấn luyện cùa bạn sẻ thành công nhất nếu bạn kết hợp giữa việc nói và tìm hiểu nhận định của nhân viên trong quá trinh giao tiếp. Truyền đạt cho người khác nhưng gì cần thực hiện và cách thức thực hiện thường là việc làm cần thiết, hiệu quà và tiết kiệm thòi gian. Nhưng việc học hòi sẽ có tác dụng hơn khi nhân viên tự nhận thức vấn đề. Vì thê thay vì chi đơn thuần truyền đạt, Hãy kiểm tra mức độ tiếp thu của nhân viên bầng những câu hỏi sau: • những gì tôi đà chi cho anh có hữu ích không? • Nếu anh phài thuyết phục một khách hàng tiềm năng, anh sẻ sừ dụng phần mềm này như thế nào? • Kiểu biểu đồ nào trong số này gây ấn tưọug mạnh nhất với anh? Tại sao? Nhưng câu hỏi dạng này sẽ lòi kéo sự chú ý cùa người khác và khuyến khích hành dộng giải quyết vấn đề. Nhưng không thể chi dùng cáu hòi tìm hiểu trong giao tiếp. những người huấn luyện hiệu quả luôn biết cân bầng giữa việc nói và tìm hiểu bằng những cách sau: 1. Mô tà tình huống của cá nhân một cách trung lập dựa trẽn những quan sát cùa bạn. 2. Nêu quan điểm cùa bạn - tức sự diễn giãi cùa bạn về những gì đã quan sát được. 3. Trinh bày những suy nghĩ đầng sau quan điểm của bạn. 4. Chia sẻ kinh nghiệm cúa riêng bạn nếu chúng tỏ ra hửư ích. 5. Khuyến khích người được huấn luyện trình bày nhận thức cùa mình. Trông cậy quá mức vào việc đật câu hỏi tìm hiểu có thể dấn đến việc người được huấn luyện không nhận được lợi ích trọn vẹn từ lời khuyên cùa bạn. Ngược lại, nếu bạn quá nhấn mạnh vào việc nói, bạn sẽ tạo ra bầu không khí kiểm soát có thể làm suy yểu mối quan hệ huấn luyện. Sự cân bằng giữa việc nói và tìm hiểu sẽ đảm bão bạn và cà người được huấn luyện đều có cơ hội trình bày quan điểm cúa mình. Bắt đầu hỏi những điều đơn gián Khi một nhân viên cẩn được huấn luyện trong nhiều lĩnh vực, câu hồi đặt ra là nên bắt đấu huấn luyện tử đâu. Có một cãu ngạn ngữ nói rằng trước hết chúng ta hày học bò, sau đó mới học đi. Quá thật, sựthãnh thạo mà chúng ta có luôn lá kết quả cúa nhừng tiến bộ tửng bước. Điéu đó luôn đúng cho dù bạn đang làm bất cứ cóng việc gì. Vi thé hãy bắt đáu bàng Những điẻu đơn gián rói hãy tiến dần lén nhừng nhiệm vụ khó hơn. Điều này sẽ giám nguy cơ thắt bại và chuần bị cho nhân viên sản sàng đương đấu với nhừng vấn đề khó khăn hơn với sự tự tin cao độ. CHO VÀ NHẬN THÔNG TIN PHẢN HỒI Cho và nhận thông tin phản hổi là một phần quan ưọng trong Công tác huấn luyện và giám sát nói chung. Việc cho vầ nhặn phản hồi nên diễn ra suốt giai đoạn huấn luyện chú động khi người huấn luyện và nhấn viên cùng xác định các vấn đề cần thực hiện, củng triển khai kế hoạch hành động và đánh giá kết quà. Có sự khác biệt giữa lời khen tặng và sự phản hồi tích cực, cùng như giữa lời chỉ trích với phản hổi tiêu cực. Khen tặng dơn giàn chi là lời ca ngợi một hành động được thực hiện xuầt sẩc: “Anh đã làm rất tốt việc thuyết minh sàn phẩm mẫu đó”. phản hồi tích cực là lời khen ngợi nhưng ờ mức độ cao hơn bằng cách xác định cụ thể các hành động xuất sắc. “Tôi thích cách anh thuyết minh mầu sản phẩm này. Cách anh mớ đầu bằng phần giói thiệu những thách thức kỹ thuật tiềm ẩn, sau đó trình bày biện pháp giải quyết những thách thức đó, và kết thúc bang minh họa thực tê đà giúp tất cả chúng tôi hiểu rò về công nghệ đó". Chỉ trích và phản hồi tiêu cực cùng tương tự. Chì trích là lời chẽ bai chung chưng, không giải thích cụ thể: “Màn thuyết trình đó thật tệ. Người xem nào cũng cảm thấy nhàm chán hoặc rối rắm”. Trái lại, phản hồi tiêu cực cung cấp nhiều chi tiết hon: “Tôi nghĩ là bài thuyết trình cùa anh còn thiếu tính tổ chức. Lẽ ra anh nên giới thiệu cách thức hoạt đọng cùa sàn phẩm máu ấy. Quà thật, trong vai trò một khán giâ, tôi cúng không nắm rỏ về những thách thức kỹ thuật củng như những vấn đề mà sản phẩm ấy có thể giải quyết”. Khi đưa ra lời phản hổi, bạn nên: • Tập trung vào việc cài thiện náng lực thực hiện. Đừng dùng ý kiến phản hồi chi đề chi trích hay nhấn mạnh kết quả yếu kém. cần lưu ý đến việc thực hiện yếu kém, nhưng đồng thòi cũng cần phải khắng định, tàng cường sự phản hổi về nhưng phần việc được thực hiện tốt. Điều dó sẻ giúp nhân viên học hỏi được từ những gì họ đã làm dũng. • Tập trung phản hồi về tương lai. Hãy tập trung vào Những vấn đề có thể điều chinh và cải thiện trong tương lai. Điều này có nghĩa rằng nếu hành vi hay hành động cũa cấp • dưới chì xảy ra trong nhất thời, bạn có thể cho họ co' hội thưc hiên lai. • Đưa ra phản hổi kịp thời. Cớ gắng đưa ra ý kiên phản hồi càng sớm càng tốt sau khi bạn quan sát được hành vi mà bạn muốn điều chinh hoặc cùng cố. Chi trì hoãn khi bạn cần phải thu thập mọi thông tin cần thiết. Mặt khác, nếu hành vi mà bạn quan sát được đang ở mức cao trảo, hãy cho mọi người thòi gian bình tĩnh lại. • Tập trung vào cách hành xử chứ không phải vào tinh tinh, thãi độ và nhân cách. Điều này sẽ khiển nhân viên không có cảm giác ỉà mình đang bị công kích cá nhân. • Tránh nói chung chung. Thay vì nói: “Phần trình bày của anh trong buổi họp vừa rồi rất hiệu quà”, Hãy nói một điều gì cụ thể hom như: “Những hình ành đồ họa mà anh dùng trong buổi thuyết trình cùa mình thật hiệu quả cho việc trao đổi thông diệp”. • Hãy chân thành. Hãy đưa ra phản hồi vói mục đích giúp nhân viên cài thiện. • Hãy thực tế. Hãy tập trung vào các yếu tố mà nhân viên có thể kiểm soát. Vì phản hồi có tính chất hai chiều, nên bạn phải cởi mở đón nhặn ý kiến phản hồi cũng như sản sàng đưa ra phản hổi. Không có phản hồi từ người khác sẽ không thể có giao tiếp. Và không có giao tiếp thì bạn không thể biết được liệu lời khuyên của bạn có rõ ràng và hoàn chinh hay không, hay liệu việc huấn luyện cùa bạn có hữu ích hay không. Vì thế hãy khuyến khích người được huấn luyện đưa ra ý kiến phân hồi. “Những gì tỏi trinh bày có rõ ràng không?” “Có điểm nào anh thấy còn vướng mắc không?" Hãy hoàn toàn tập trung khi nhận ý kiến phản hồi cùa nhân viên. Hãy thể hiện sự tập trung cúa bạn bàng cách thinh thoảng nhắc lại những gì bạn hiểu: “Nếu tôi hiểu không nhẩm thì hiện giờ anh không được nhận được sự hỏ trợ nào để thực hiện công việc đúng cách và đúng thời gian, phải không?” Hãy tách biệt sụ' thật với quan điểm. Ví dụ, nếu ai đó nói rằng bạn đã tính toán sai và sau đó chì ra ỉỗi sai, đó là sự thật. Nhưng nếu người ấy nói: “đề xuất cùa anh không thể thực hiện được”, đó lại là quan điểm. Dĩ nhiên không nên xem thường quan điểm - dù dó là quan điểm cùa bạn hay cùa người khác - nhưng cùng không nên đật chúng ngang hàng với thực tê đã được chứng minh. Vì thế hãy kiểm chứng lại nếu ý kiến phản hồi xuất phát tù' quan điểm. Hãy cố chuyển quan điểm thành thông tin cụ thể. Ví dụ, nêu người khác nói rằng bạn có vẻ không quan tâm đến kê hoạch huấn luyện mà anh ta lập ra, đừng nói: “Anh sai rồi. Tôi vẫn quan tâm dấy chứ” mà hãy nói: “Tôi đà nói gì hoặc làm gì khiến anh nghỉ là tôi không quan tâm đến kế hoạch cùa anh vậy?”. Điều đó cũng tương tự trong trường hợp ý kiến phản hồi tích cực. Nếu cấp dưới nói rằng đề xuất huấn luyện của bạn thật hửu ích, hãy hỏi cụ thể hơn. “những đề xuất cùa tòi có ích cho anh như thế nào?" “Liệu có còn thêm điều gì tôi có thể làm đê hỗ trợ anh về vấn đề này không?" Khi bạn yêu cầu làm rõ, đừng đặt người dõi thoại vào thế phòng thủ. Thay vào dó hãy: • Sẩn sàng đón nhận cả ý kiến phản hồi tích cực lẫn tiêu cực • Khuyến khích người đối thoại tránh thiên về cảm xúc quá nhiều. Ví dụ: “Anh nói rằng tôi thường không linh dộng, vậy hãy cho tôi một ví dụ về những điều tôi làm khiến anh tin như vậy” Hãy nhớ cảm ơn nhân viên về ý kiến phản hồi của họ, dù ý kiến ấy là tích cực hay tiêu cực. Điều này sẽ cải thiện được sự tin tường và giúp bạn trở thành tấm gương về cách cư xử hiệu quâ đối vói người mà bạn đang huấn luyện. Cách thu nhận ý kiến phản hồi từ những người không cởi mớ Một số người không nhiệt tình, cời mở phản hỏi khi họ đang được huấn luyện vé vấn đê nâng lực thực hiện. Nỗ lực khơi gợi ý kiến phản hồi cùa bạn có thế chi nhận được cái gật đáu chiếu lệ nhưthế nói: "Vãng, tôi hiếu”. Nhưng đó không phái là ý kiến phán hồi, và chẳng có gì đàm bảo rằng nhân viên đõ thực sự đà hiểu. Làm thế nào bạn có thể thu nhận ý kiến phản hồi từ những người không cởi mở chuyên gia tư vấn đào tạo Nancy Brodsky cùa Interaction Associates, LLC đưa ra nhừng đế xuất sau: • Tập cách ứng xử khi không có bẩt kỳ phản ứng náo • Tập nói chậm rãi và có điếm dừng đủ lãu • Nói rò rằng bạn muốn được đáp lại và sản sáng chớ đợi điếu đó • Đặt những câu hòi mớ đế giúp nhân viên đi đến một kế hoạch ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÙ HỢP Có hai phương pháp huấn luyện cơ bân: huấn luyện trực tiếp và huấn luyện trợgiúp. Huấn luyện trực tiếp liên quan đến việc xác định rò hay truyền đạt cho người được huấn luyện những gì cần phài lảm. Phương pháp huấn luyện này hửu ích nhất khi áp dụng với Những người thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực thực hiện của họ cần được cãi thiện nhanh chóng. Còn với phương pháp huấn luyện trợ giúp, người huấn luyện chù yểu hành động với vai trò là người hướng dẫn hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho người được huấn luyện (xem bàng 4-2). BÀNG 4-2 Huấn luyện trợ giúp đặc biệt quan trọng đối với những cá nhân đáp ứng được các tiêu chuẩn hiện tại vê năng lực thực hiện nhưng cần chuẩn bị để đảm nhận trách nhiệm mới hoặc trách nhiệm cao hon. Đổi với đối tượng này, đừng quèn những điều sau: • Công nhận những phần việc mà họ đang thực hiện một cách hiệu quả. Không cần hứa hẹn, hãy chì ra rang co' hội thăng tiên luôn có sẩn. • Khuyến khích họ áp dụng kỉnh nghiệm và chuyên món cùa minh để huấn luyện cho người khác. • Tham gia vào các cuộc thảo luận thiết thực và có kết thúc mở vé các mục tiêu nghề nghiệp. • Xác định rõ kiến thức, kỹ nàng và sự tận tâm cần thiết cho các bước tiến nghề nghiệp khác nhau. • Yêu cầu họ mô tả các kỹ năng và kiến thức mà họ phải phát triển để thống tiến. • Triển khai một ké hoạch mà cả hai bên có thê chấp nhận đê dạt được các kỹ năng và kiến thức cần thiết. • Theo dõi kế hoạch đó theo định kỳ bằng việc đánh giá vã phản hồi. THEO DÕI LIÊN TỤC Việc Huấn luyện hiệu quả phải bao gồm cả việc theo dõi để kiểm tra sự tiến bộ và thông hiểu. Đây là bước cuối cùng trong quy trinh huấn luyện. Việc theo dõi sẽ tạo cơ hội cho bạn ngăn ngừa sai phạm, tăng cường học hỏi và liên tục phát triển cá nhân, ở bước này, nhiệm vụ cùa bạn phải xác đinh được nhùmg gì đang diẻn tiến tốt và không tốt. Ví dụ, Mark, vị sếp đang phát triển kỹ mĩng trình bày của Harris, cấp dưới cúa anh, theo dõi đợt huấn luyện đáu tiên một tuần sau đó. “Tuần trước tôi đã dưa cho anh tài liệu hướng dân sử dụng DigitCalc - phần mềm lập sơ dồ và bàng tính của chúng ta. Anh đà có sự tiến bộ nào chưa?”. Nếu Harris trả lời có, Mark đề nghị rằng họ sẽ dùng DigitCalc để tạo ra các biểu đồ ihanh và biểu đồ tròn. “Đây là dĩa mềm có một file bàng tính DigitCalc. Nó có dữ liệu thị trường cho một trong những sàn phẩm mới cùa chúng ta. Hãy mở nó ra và chì cho tôi xem anh CÓ thể làm gì với dữ liệu này - cùng giống như anh sẽ làm nếu chuẩn bị một bản dinh bày cho nhóm tiếp thị cùa chúng ta”. những lần theo dòi như thê này là dịp để kiểm tra tiến trinh, khen ngợi sự tiến bộ và tìm cơ hội tiếp tực huấn luyện và phản hồi. Nếu cần điều chình kẽ hoạch hành động, thì buổi họp theo dõi là nol để thực hiện điều đó. Vì thế hãy luôn thực hiện việc theo dõi. Sau đây là nhũng việc bạn cần làm: • Xác định ngày giờ cụ thể đẽ thảo luận theo dõi • Kiểm tra sự tiến bộ cùa cá nhân • Tiếp tục quan sát • Kiểm tra cách thực hiện cùa nhân viên và đề nghị giúp đỡ khi cần thiết • Xác định nhũng phần việc có thể điéu chinh cho kế hoạch hành động • Tìm hiểu những gì có tác dụng và những gì có thể cài thiện trong buổi huấn luyện. Nếu bạn mới giứ chức vụ quản lý hay mới tham gia cóng tác huấn luyện, bạn có thể thấy không thoái mái và không hoàn toàn hiệu quà trong lần nổ lực đầu tiên. Đừng nàn chí và vội bỏ cuộc. Thay vào đó, hãy nhớ rang bạn sẽ ngày càng tiến bộ thông qua thực hành, luyện tập. Vì thế, hày tìm cơ hội huân luyện nhân viên dưới sự giám sát cùa bạn, luôn chuẩn bị bản thân ở tu' thế sẵn sàng vào cuộc. TÓM TẮT • Trước khi bắt đầu huấn luyện chù động, bạn và nhân viên cấp dưới hãy cùng chia sẻ về mọi quan điểm cũng như tìm kiếm sự nhất trí về các mục tiêu huấn luyện. • Hãy đảm bào rằng nhân viên thấy được lợi ích rò ràng trong các mục tiêu huấn luyện. • Trừ trường hợp huấn luyện tại chỏ và tự phát, hãy lập kế hoạch hành động được cả hai bên nhẩt tri. Kế hoạch hành động sẽ xác định các mục tiêu và tiêu chí thành công, xác định lịch trinh, đưa ra chi dẫn rõ ràng về cách thức làm việc cùng nhau giừa người huấn luyện và người được Huấn luyện. • Khi bạn huấn luyện, hãy truyền đạt ý kiến sao cho người được huấn luyện có thể nám bắt và nhìn nhận giá trị cùa chúng. • Một kết hợp giữa chi dẫn và đặt cáu hỏi sẻ hiệu quà hon ưong việc thu hút sự tham gia của người khác. Bạn hãy chì dán nhân viên cách thực hiện công việc, sau đó hòi họ: “Anh có tiên đoán được khó khăn nào sẽ xảy ra khi thực hiện phần việc này không?”. • Có hai phương pháp huân luyện co bản là huấn luyện trực tiếp và huấn luyện trợ giúp . Hày chọn phương pháp phù hợp nhất với tình huống cùa bạn. • Hãy chú ý đến ý kiến phản hồi cúa cả hai bên. Đây là phần quan trọng trong quy trình huấn luyện. • Hày lập kế hoạch theo dõi công tác huấn luyện cúa bạn. Việc theo dõi có thể ngăn ngừa những sai phạm, tàng cường học hỏi và liên tục phát triển cá nhân. 5. ĐỂ TRỞ THÀNH NGƯỜI HUẨN LUYÊN HIÊU QUẢ NGOÀI NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN Nội dung chính: • Giao phó các trách nhiệm huân luyện • Ba điều kiện cái thiện kết quà huấn luyện • Nhừng sai lầm thường gặp của người huấn luyện và cức biện pháp khắc phục • Thách thức trong việc huấn luyện nhóm Để trở nên xuất sắc trong vai trò một người huấn luyện, ngoài việc xác định mục đích, nội dung và cách thức huấn luyện, bạn cần phài có những phẩm chất cùng kỷ năng tương tác cá nhân khác. Những phẩm chất và kỹ nâng này không thể tìm tHãy trong bất kỳ tài liệu học thuật nào mà chúng liên quan đến những trải nghiệm, tính cách, nàng lực của cá nhân bạn. Tuy nhiên, chương này trình bày một số vấn đề có thể giúp bạn cài thiện việc huấn luyện cùa mình. Bạn sẽ biết được thời điểm phù hợp để huấn luyện cũng như biết cách giao phó hiệu quà để tiết kiệm thời gian. Giao phó là một trong những kỷ năng quan trọng nhất cùa nhà quản lý. Cũng như các hoạt động khác, việc huấn luyện hoàn toàn có thể được chuyển giao cho những nhân viên cấp dưới có năng lực giải quyết trong một só trường hợp nhất định. Ngoài ra, bạn cũng có thể cải thiện việc huấn luyện bằng cách xây dựng một bầu không khí tích cực, hứa hẹn khả năng thành công nhiều hơn. Một bầu không khí thù địch và chống đổi rò ràng sẽ không có lợi cho sự tham gia hai chiều tích cực. Chương này cũng giới thiệu ba điều kiện hỗ trợ tính hiệu quả trong công tác huấn luyện và một số điều “nên và không nên” của một người huấn luyện hiệu quả. TIẾT KIỆM THỜI GIAN VÀ CÔNG SỨC Việc huấn luyện sẻ lấy đi một thứ quý giá và khan hiếm nhất cùa mọi nhà quản lý: thòi gian. Tất cả các nhà quản lý đều chịu áp lựcbỏl thòi gian để lập ngân sách, lập kế hoạch, tuyển dụng và sa thải, họp hành, và vò sô công việc khác chật kín lịch làm việc hàng ngày. Do đó, bạn phải rất sáng suốt khi dành thòi gian cho việc huấn luyện. Việc huấn luyện là quan trọng, nhưng còn nhiều việc khác cũng quan trọng không kém. Những nhà quản lý hiệu quà biết cách phân chia quỳ thời gian hạn hẹp của mình cho những việc ưu tiên nhất. Xác định thời điểm thích hợp để huấn luyện Bạn sẽ tận dụng được phần lớn thời gian cùa mình khi xác định đúng thời điểm thích họp để huấn luyện. Không phải tình huống huấn luyện nào cũng đem lại nhiều lợi ích. Ví dụ, Rolf cố vấn đề về triển khai báo cáo. Nhừng báo cáo của anh lúc nào cũng dài dòng, không có tiêu đề, không có gạch đầu dòng để đọc nhanh hon, và chẳng bao giờ có phần tóm tắt ờ đầu. Karl, cấp trên cùa Rolf, tích cực giúp anh vì hai lý do rất chính dáng: thứ nhất, ông là người phải đọc những báo cáo này; thứ hai, Rolf khó mà được xét thăng tiến nếu không cải thiện điều này. Nhưng Karl nhận thấy Rolf không ý thức được rằng việc viết báo cáo kém sẽ ành hưởng không tốt đến khả năng thăng tiến cùa mình. Rò ràng, việc huấn luyện anh sẻ gây lãng phí thời gian. Với thời gian ấy, Karl có thể dành cho Những việc dem lại nhiều lợi ích hơn. ông quyết định rằng cách hành động tốt nhất là làm cho Rolf hiểu ra vấn đề và cho anh cơ hội tự khấc phục. Giao phó khi có thể Để quản lý hiệu quả, bạn nên giao phó một số cóng việc cho cấp dưới cùa mình. Điều này sẽ giúp bạn có thêm thời gian cần thiết để giãi quyết những vấn để quan trọng hơn. Nó cũng giúp cho người được bạn giao nhiệm vụ có cơ hội đám nhận nhiều trách nhiệm hơn và phát triển khả nàng của họ. Trong một số trường hợp, người khác thực hiện công việc có khi lại còn tốt hơn cà bạn. Hãy xem trường hợp sau về vấn đề viết báo cáo cùa Rolf. “Rolf này", Karl nói, “anh đà làm rất tốt việc kiểm tra độ tin cậy sàn phẩm. Néu anh không phát hiện ra những vấn đề dó, có lẽ chúng ta đã chấp nhận mẩu thiết kế hiện tại và gửi nó sang bộ phận sàn xuất. Đó sẽ là một sai lầm rất tổn kém. Vì thế xin cảm ơn anh về việc đó”. Sau khi trao đổi ngắn gọn về phương pháp kiếm tra và những phát hiện của Rolf, Karl chuyển sang phần báo cáo. “Anh đã cố dưa tất cá các thông tin quan trọng vào báo cáo này”, ông nói, tay vẫn cầm tập tài liệu. “Nhưng để tôi cho anh một lời khuyên hữu ích nhé?” “Hẳn nhiên rồi, nó là gì vậy?”, Rolf hỏi. “Hãy làm cho các bản báo cáo cùa anh dễ dọc hơn. Một số người dọc báo cáo thường chỉ xem phần tóm tắt, vả họ không tìm thấy nó ở dây. Điều dó có nghĩa là họ chổng dọc bắt kỳ cái gi anh viết cá. Có người lại xem lướt các điểm chính và phần két luận. Lại có một số người rành chuyên môn, như tôi chăng hạn, muốn nắm tất cá mọi chi tiết. Nghệ thuật viết báo cáo năm ở chỗ dứp ứng những nhu cầu khác nhau trong một tài liệu duy nhất.” “Tôi hiểu ỷ anh”, Rolf trá lời. “Tôi chưa bao giờ chắc chắn mình nên bao cáo những phát hiện cùa mình như thế nào. Do dó, thường thì thời gian tôi dành cho việc viết báo cáo còn nhiều hơn thời gian thực hiện các cuộc kiểm ưa thực tế. Và néu mọi người không dọc nó thì hóa ra nỗ lực của tôi là vô ích à?” “Chinh xác là như vậy đấy”, Karl nói. “Vậy anh có muốn được giúp dỡ về việc này không?” “Vâng, tôi rất muôn.” “Tốt”, Karl khẳng định. “Đầu tiên, tôi sẽ cho anh làm việc với Sophia, một người chuyên viết về lĩnh vực kỹ thuật. Sophia không phái là một kỹ sư, nhưng cô ẩy có khả năng sử dụng ngôn ngữ kỹ thuật rất chuẩn xác. Cô ấy đã từng giúp nhiều nhân viên cài thiện kỹ năng viết lách. Tôi đã nói chuyện và cô ấy dồng ý sẽ giúp anh giãi quyết vấn đề này. ” “Cám ơn anh!”, Rolf dáp lời, “Tôi không thể chờ thêm được nữa”. VỊ sếp trong tình huống này đả bắt đầu bảng một lời khen, sau dó mới đi vào vấn đề chính cần thào luận bảng lòi chuyển ý thu hút sự quan tâm của cấp dưới. Nhưng trong trường hợp này, vị sếp không đề xuất triển khai một kế hoạch hành động cho cả hai bên. Thay vào đó, ông chuyển giao nhiệm vụ huấn luyện cho một nhân viên khác. Bạn có nhiều cơ hội đế giao phó việc huấn luyện cho những nhân viên đù năng lực và sẳn sàng không? Trong một số trường hợp, phòng quản lý nguồn nhân lực có thể giúp bạn vói những chương trình hướng dần và các giảng viên đào tạo đã ký hợp đồng. Cũng cần lưu ý rằng bạn đang tạo điều kiện cho người được giao nhiệm vụ huấn luyện một cơ hội để thực hành kỳ nãng huấn luyện - kỹ năng cần thiết để họ thăng tiến trong sự nghiệp. Sau đãy là nhũng lọl ích cùa việc giao phó: 1. Tiết kiệm thời gian và công sức của bạn 2. Phát triển năng lực cá nhân cho người được bạn giao nhiệm vụ huấn luyện 3. Cài thiện kỹ năng chuyên môn cùa người được huấn luyện Cuối cùng, để việc giao phó có hiệu quả, đừng quên quy tắc: Người được giao phó phải nhận trách nhiệm về kết quà cùa nhiệm vụ. Như vậy, nếu Sophia nhận nhiệm vụ huấn luyện Rolf, cô phải chịu trách nhiệm về sự tiến bộ trong việc viết báo cáo cũa Rolf. Chẩp nhận công việc luôn đi kèm vói việc chấp nhận trách nhiệm về kết quả. Nếu thiếu ý thức trách nhiệm đó, việc huấn luyện sẽ không thành công. Bí quyết giao phó nhiệm vụ huấn luyện Nếu bạn muón giao phó một phần Công tác huấn luyện, hãy bắt đẳu lập danh sách những ngưởi cán huấn luyện như được trinh bày trong bàng sau. Ở cột thứ hai, hày xác định nội dung huấn luyện. Và cột cuối cúng liệt kẽ những người đù năng lưc đàm nhận hình thức huấn luyện đó: Mẫu giao phó công tác huấn luyện Ngươi cán huân luyện Nội dung huấn luyện Người đâm nhiệm Helen Andres Rolf Schmitz Darlene Mcintosh Các quy trinh thi nghiêm Juana Sandoval Woodrow Murphy Viết báo cáo Sophia Parsons Điéu hanh cuộc hop hiệu quà Erik Jansen XÂY DỰNG BẦU KHÔNG KHÍ THÍCH HỢP Bạn cần chú ý đến bầu không khí tâm lý khi thực hiện việc huấn luyện. Kết quà huấn luyện sẽ tảng lẻn khi cấp điều hành, quản lý và giám sát xây dựng được bầu không khí tích cực tạo điều kiện cho việc học hỏi. Bầu không khí ấy có những đặc điểm sau: • Mọi người tin tưởng lần nhau • Người huân luyện có trách nhiệm đối với kết quà • Nhân viên được huấn luyện có động lực để học hỏi và thể hiện sự tiến bộ Tin tưởng lẫn nhau Hãy hình dung tình huống sau: Bạn đang giúp một đứa trẻ tập đi xe đạp. Nó vô cùng sợ hài khi lần đầu làm quen với chiếc xe. Nó phải cố giử chiếc xe thăng bàng đồng thời làm cho chiếc xe chuyển động về phía trước. Nó biết rang nếu mất kiểm soát hay mất tháng bang, nó sẻ ngã nhào xuống mặt đường và chịu đựng cảm giác đau đớn. Lúc này, những cảu động viên kiểu như “khi con đà leo lên xe rồi thì dễ chạy lắm” hoặc “chỉ cần chạy được một lần là con sẽ chẳng bao giờ sợ hãi nửa” chẳng có giá trị gì với đứa bé. Sự động viên duy nhất có tác dụng là khi bé nghe bạn nói: “Đừng lo. Ta sẽ đở con khi con bắt đầu ngà". Cáu nói động viên này sẻ xóa tan nỗi sợ hài và làm đứa trẻ tự tin hơn. Dù bạn đang giúp một đứa trẻ tập đi xe đạp hay giúp cấp dưới cài thiện kỹ năng bán hàng, thì sự tin tương luôn đóng vai trò quan trọng. Sự tin tưởng bắt nguồn từ: • Thành thạo trong lình vực chuyên môn. Nhân viẽn được Huấn luyện sẻ đặt niềm tin ở bạn nhiều hơn nếu bạn là người có nàng lực chuyên sâu trong lĩnh vực mà bạn trực tiếp huấn luyện. Ai cũng muốn được học hỏi từ một người có kinh nghiêm và kỹ nâng thành thạo. • Quan tâm đến cuộc sống và sự thành công cùa người khác. Lòng tin mọi người dành cho bạn sẽ được cũng cô nếu bạn biết thể hiện sự đồng càm và quan tâm đúng lúc. Khi bạn yêu cầu ai đó ờ lại thèm giờ để kịp hoàn tất một dự án, bạn nên hỏi: "Điều này có ảnh hưởng gì dến kế hoạch mà anh đã dành cho gia đình và bạn bè không?” hoặc “Tôi biết điều này là một yêu cầu quá mức vì anh còn có những việc khác phải làm sau giờ làm việc”. Sự tin tường cũng được thiết lập khí cấp trên bày tò sự quan tâm chân thành đến thành cóng trong nghề nghiệp của cấp dưới. Ví dụ, Sheila nói vói Max: “Tôi thực sự tin tưởng sếp tôi. ông ấy đã làm nhiều việc giúp tôi thăng tiến, dù điều đó khiến ông phải mất nhiều thời gian”. Sự tin tưởng này không phái là kết quà cùa một hành động đơn lẻ, mà được xây dựng theo thời gian qua việc tư vấn, huấn luyện và tạo cơ hội để nhân viên thăng tiến. • Sự nhất quán. Sự tin tưởng còn được xây dựng khi bạn luôn thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và hành động. Luôn cam kết thực hiện đúng những gì bạn đã hứa hẹn. • Không tiết lộ thông tin bí mật. những cuộc thào luận với nhân viên vẻ vấn đề nàng lực thực hiện có thể vò tình bộc lộ những thông tín cá nhấn liên quan đến cuộc sống riêng tư mà nhân viên ấy không muốn chia sẻ. Hày luôn tôn trọng mong muốn giữ bí mật thông tin của nhân viên. Sự tin tưởng mà nhân viên dành cho bạn càng cao, công tác huấn luyện cùa bạn sẽ càng hiệu quả. Có trách nhiệm về kết quả huấn luyện Khi có trách nhiệm về kết quả huấn luyện, nhân viên sẻ học hỏi và tiếp thu việc huấn luyện một cách nghiêm túc hơn. Vi thế, khi nhân viên bán hàng không thấy được mối liên hệ giữa nàng lực thực hiện và mức lương sẽ không đón nhận nghiêm túc việc huấn luyện cúa sếp mình. Anh ta có thể lịch sự lắng nghe và gật đầu đồng tình: “Vãng, tôi hiểu anh nói gì”, nhưng hành vi cùa anh ta vần không thay đổi và dì nhiên, kết quả bán hàng cùa anh ta vẫn như ưước đãy. Nếu bạn có một kê hoạch huân luyện chính thức, kê hoạch đó phải ràng buộc về trách nhiệm: “Tôi đồng ý giúp đỡ anh phát triển kỷ năng bán hàng, ngược lại anh phải dồng ý học hỏi và áp dụng chúng để có doanh sô cao hơn”. Bất cứ khi nào có thể, hãy kiểm tra sự tiến bộ dựa vào những con số có thê đo lường được, ví dụ: sô lần liên hệ bán hàng thực hiện mỗi ngày, hay thời gian cần thiết để xứ lý một hồ so' bảo hiểm. Sự tiến bộ cùa một số công việc khó định lượng hơn, như tính súc tích và rò ràng của một báo cáo chuyên ngành hay chất lượng buổi thuyết trình cho lực lượng bán hàng công ty. Nhưng một nhà quản lý nhạy bén vẫn có thể đánh giá “chất lưọng” các nhân viên này “trước và sau khi huấn luyện”. Động lực để học hỏi và tiến bộ Thời điểm tốt nhất để giúp một đứa trẻ tập đi xe đạp, tự cột dây giày, hay tự mặc quần áo,... là khi nó thực sự mong muốn điều đó. Vì so sánh với các bạn cùng trang lứa hoặc vì ngưỡng mộ Những điều người lớn có thể làm được, ... đứa trẻ sẵn sàng và hàm hở học một kỹ năng mới. Nếu cố dạy những kỹ năng mới này trước thòi điểm mong muốn cùa trẻ thường dẫn dến thất bại. ở nơi làm việc củng tương tự: các nỗ lực huấn luyện sẽ trờ nên thiếu hiệu quà nếu thiếu động lực. Nhũng động lực sau khuyến khích nhân viên học hỏi và tiên bộ: • Việc thành thạo một kỷ năng quan trọng sẽ mỏ cánh cửa cho sự thảng tiến trong nghề nghiệp • Sự tiến bộ trong năng lực làm việc có liên quan đến mức lương • Cóng việc sẻ bị ảnh hưởng đáng kể nếu những thiếu sót về năng lực thực hiện không được cải thiện. • Đồng nghiệp cùng nhau khuyến khích thực hiện công việc cũa mình ở mức tốt nhất. • Nhân viên nôn nóng muốn học hòi điều gj đó mới mè hoặc thăng tiến lên công việc thử thách hơn. Đây là những dộng lực được nhân viên đánh giá cao, chúng sẽ khiến việc huấn luyện cùa bạn mau chóng đạt hiệu quả cao nhất. Hãy tin tưởng lẫn nhau, có trách nhiệm về kết quả, và có động lực học hồi cũng như tiến bộ. Nếu tạo được bầu không khí có sự hiện diện của những phẩm chất này, công tác huấn luyện của bạn - cùng như các hoạt dộng quản lý khác - chắc chắn sẽ hiệu quả hơn. Liệu bạn có thiếu bắt kỳ phẩm chất nào trên đây trong các mối quan hệ huấn luyện hiện tại của bạn? TRÁNH NHỮNG SAI LẦM THƯỜNG GẶP Không phải nhà quản lý nào cũng được hướng dẫn chính thức về các phương pháp huấn luyện để tró' thành người huấn luyện xuất sắc. Điều này thường dẫn đến một số sai lầm thường gặp như sau: 1. Nói quá nhiều. Các nhà quản lý đã quen nói và chi đạo. Tuy nhiên, huấn luyện lại là một hoạt động có tính hợp tác. Người được huấn luyện phải có cơ hội nói về công việc cùa mình, phần nào cố vấn đề cần khắc phục, cảm nhận về nàng lực cùa họ ra sao, v.v. Người huấn luyện sẽ không thể nắm bắt được những điều này nếu họ chi phối cà cuộc đối thoại. Giải pháp: Kiềm chê sự thôi thúc phát biểu, nói hay chỉ đạo trong giai đoạn đầu của việc huân luyện. Khi bạn nói, hãy tận dụng phần lớn thời gian đặt những câu hòi thăm dò như “Điều gì kìm hàm anh trong công việc?" hay “Anh thường giải quyết nhiệm vụ này như thế nào?”. Một giải pháp khác là hướng cuộc trao đổi vào lình vực cần nhiều ứìõng tin hơn, ví dụ: “Nếu anh thấy không đủ thời gian để làm báo cáo hàng tháng, hãy cho tôi biết anh đang sử dụng thời gian cùa mình như thê nào?” 2. Không lắng nghe. Khi nhân viên nói, bạn hãy chú tâm lắng nghe. Một số người có vẻ như đang lắng nghe: họ nhìn thảng vào mát người nói và giữ im lặng, nhưng thực tế, họ lại không xừ lý những thông tin nghe được hoặc không tìm những cảm xúc ẩn đảng sau lời nói. Thay vào đó, họ chuẩn bị cho lần nói tiếp theo của mình. Giải pháp: Gạt bò mọi suy nghĩ khác để tập trung vào người nói. Nếu việc này khó khăn thì bạn hãy tưởng tượng người nói đang chì cho bạn manh mối để đến nơi có một kho báu vô cùng giá trị. Như thê bạn sẽ lắng nghe và ghi nhớ mọi điều. 3. Mát tự chủ. "Thật tồi tệ, Smith”, vị sếp tức giận giáng nắm đấm xuống bàn, "đã bao nhiêu lần tôi đã chi cho anh cách làm việc này?”. Nhưng cơn thịnh nộ chẳng giúp được gì cho việc huấn luyện. Càm xúc duy nhất có ý nghĩa trong việc huấn luyện là những cảm xúc hỗ trợ người được huấn luyện và làm cho người ây cởi mờ hơn với việc học hòi và cải thiện. Giải pháp: Hãy kiểm tra cảm xúc cùa bạn trước khi bắt đầu huấn luyện. Nếu ngày hôm đó bạn có tâm trạng không tốt hoặc nếu bạn buồn bực vì điều gì đó, hãy chuyển sang làm việc khác thay vì huấn luyện. 4. Nôn nóng thúc đẩy nhân viên. Đừng nóng vội hướng dần nhân viên thực hiện điều gì đó khỉ họ chưa sần sàng. Bạn thường khuyến khích nhân viên thử làm điều gì đó mới lạ hoặc vươn đến điều gì đó cao hơn, như thực hiện một bài trình bày trước khách hàng quan trọng hay trước hội đồng quản trị. Tuy nhiên, nếu nhân viên thiếu tự tin, sự khuyến khích cùa bạn chỉ là một nỗ lực lãng phí thời gian và công sú'c. Giải pháp: Hãy chuẩn bị tu' tường cho nhân viên về những việc bạn muốn họ làm. Nếu sự thiếu tự tin cản trò' sự tiên bộ cùa nhân viên, hãy giải quyết vân đề cơ bản này trước khi bạn thúc đẩy nhân viên đàm nhận một nhiệm vụ quan trọng. Trong thể thao, bạn có thể chiến thắng nếu tránh mắc phải những sai lầm cơ bản. Điều này cũng đúng vơi công tác huấn luyện. Hãy tránh nhũng sai lầm nêu trên và những nồ lực huấn luyện của bạn sẽ đơm hoa kết trái. Hãy là tấm gương mâu mực Vũ khí tối ưu trong việc huấn luyện chinh lá thái độ, hãnh độngcúa bạn ngay trong công việc. Nhân viên luôn quan sát bạn, tử cách bạn giao nhiệm vụ cho họ, cách bạn giao tiếp với nhóm, cách bạn sử dụng thời gian, vá phương pháp cá nhân cùa bạn trong việc liên tục học hồi và tiến bộ. Một só nhân viên còn lấy bạn làm chuấn mực cho cách thức hành xứ của bán thân. Vì thé, để trớ thành một người Huấn luyện hiệu quá, hãy là một nhà quán lý giỏi và là một người đóng nghiệp thân thiện cùa nhân viên. Hãy thiết lặp vá tuân theo các chuẩn mực mà bạn mong muốn ớ nhân viên cùa mình. THÁCH THỨC CỦA VIỆC HUẤN LUYỆN NHÓM Một số nhiệm vụ chi CÓ thể được giãi quyết thông qua các nhóm làm việc. Nhóm có thể tồn tại lâu dài khi được thành lập đẽ xử lý các quy trình kinh doanh hàng ngày. Ví dụ, một ngân hàng có thể lập một nhóm xù' lý các đon xin vay nợ thương mại ở tầm vi mở. Nhóm này có thể bao gồm một nhân viên phụ trách vốn vay, một nhân viên phân tích tín dụng, và một nhân viên hành chính đà được đào tạo để lập chứng từ vay nợ. Các thành viên trong nhóm cùng nhau lập kế hoạch và lịch trình làm việc, thậm chi còn có thể có trách nhiệm duy trì hoặc loại bỏ thành viên ra khôi nhóm. Nhóm khác có thể tạm thời khỉ được thành lập để thực hiện những nhiệm vụ ngắn hạn và không thường xuyên, như việc phát triển một sàn phẩm mới hay lập kê hoạch chuyển trụ sở công ty đến một địa điểm mới. Nhóm tạm thòi thường tập hợp các kỹ năng cùa nhiều bộ phận và giãi tán sau khi công việc hoàn tất. Dù tính chất cùa nhóm là láu dài hay tạm thời, thì trong nhóm cùng không tồn tại mối quan hệ giữa cấp dưới với cấp trên theo ý nghĩa truyền thống, vì bạn không thể đạt được lợi ích của nhóm khi vẫn duy tri phong cách của một vị sếp của quyền. Nhóm có trường nhóm, nhưng trường nhóm không phài là sếp. Trưởng nhóm chì có một số quyền hạn giới hạn, thậm chí cấp bậc cùa họ có thể thấp hơn một số thành vièn khác trong nhóm. Tuy nhiên, trưởng nhóm là người chịu trách nhiệm huấn luyện. Trong một cuốn sách đề cập đến tinh thần làm việc theo nhóm, Richard Hackman nêu ba lợi ích cùa nhóm khi thực hiện việc huấn luyện hiệu quà: (1) tăng mức độ nỗ lực mà mỗi thành viên dành cho công việc; (2) đảm bảo công việc đã thực hiện sẽ được đánh giá cao và (3) giúp các thành viên thể hiện tối đa năng lực cùa họ. Cơ hội Huấn luyện nảy sinh liên tục trong quá trình thực hiện công việc hàng ngày, liên quan đến việc trình bày, lập kê hoạch làm việc, giải quyết mâu thuần trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngán sách, hoặc thậm chí nâng cao tinh hiệu quà môi trường làm việc nhóm. Có nhiều kỹ nàng đòi hồi nhân viên phải nắm bắt nhanh chóng trước khi khới động dự án. Ví dụ, một kỹ sư mới vào nhóm được giao nhiệm vụ trình bày một báo cáo tiến độ Công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Việc trình bày này không thuộc lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm cùa anh. Nhưng anh cần phải phát triển các kỷ năng trình bày nhanh chóng - và việc huấn luyện cùa trưỏng nhóm là giải pháp tốt nhất. Nếu là một trưởng nhóm, bạn có thể dùng công tác huấn luyện nhầm mục đích: • Cũng cô động lực làm việc cho mọi thành viên trong dự án • Đi đúng hướng nếu nhóm đang cố vấn đẻ về năng lực thực hiện • Tối đa hóa các điểm mạnh cá nhân (xảy dựng các kỹ năng phán tích) • Vượt qua các trò' ngại cúa bân thán (giảm nỗi lo ngại phài trực tiếp làm việc với một thành viên khó tinh trong nhóm) • Đạt được các khã năng và kỷ năng mới (biết cách thuyết trình hiệu quã hon) • Chuẩn bị cho nhũmg trách nhiệm mới (phụ trách một nhóm đậc biệt) • Tự quản lý bản thân hiệu quả hon (cải thiện việc quan lý thòi gian) Ở bất kỳ môi trường nào, việc huấn luyện hiệu quả sẽ dem lại sự thỏa mãn về công việc và động cơ thúc đẩy cao hon. Nó cũng góp phần cài thiện mối quan hệ cùa bạn với các thành viên khác trong nhóm, khiến Công việc của bạn với tư cách là trưởng nhóm đon giàn và thành công hơn. Điều quan trọng là việc huấn luyện hiệu quả cần có sự nhất trí cùa cả hai bẽn. Người được huấn luyện cùng phái muôn cải thiện kỹ năng và ghi nhận sự giúp đờ của bạn. THỰC HÀNH ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HUẤN LUYỆN Việc huấn luyện sẽ hiệu quả hơn nếu bạn thực hành thường xuyên. Hầu như mọi việc đểu có vẻ khó khăn và không suôn sẻ lúc đầu. Mọi nhiệm vụ mới đều có nhùng yếu tõ của một cuộc thứ nghiệm trong đó chúng ta thừ hành động và quan sát kết quà, cà tổt lản xấu. Ngay cà khi nhũng nỗ lực đầu tiên đem lại kết quà tốt, chúng ta vản còn thấy lúng túng. Lần đầu tiên đảm trách một cuộc họp, bạn sẽ có càm giác căng thảng, hồi hộp và gặp khó khăn trong việc giử mọi người tập trung vào chương trình họp. Thế nhưng, khi điều hành cuộc họp nhiều lán, bạn sẽ trở nên thoải mái hon trong vai trò cùa mình và thành Công hơn trong việc đạt được mục tiêu đã đề ra. Tưong tự, việc huấn luyện cũng sẻ khó khăn lúc dầu, và có thể bạn sẽ phạm phải một số sai lầm. Nhưng khi đã có kinh nghiệm, mọi việc sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Vì thế, hãy thực hành các kỳ nàng huấn luyện bất cứ khi nào bạn có thời gian và cơ hội. Không gì có thể thay thế được việc thực hành. Ngoài ra, hãy học cách huấn luyện tức thì vì không phải mọi buổi huấn luyện đều phải lập kế hoạch trước. Nám bắt mọi cơ hội để hướng dẩn hay huấn luyện nhân viên ngay khi vấn dé vừa xãy ra. Bằng cách này, bạn có thể ngân ngừa không để vấn đề ngày càng trở nên nghiêm trọng hơn. Huấn luyện cho chính nhà quán lý Bạn đang đàm trách việc huấn luyện cho cấp dưới. Nhưng còn bạn, bạn có cẩn sự huấn luyện nào đế hiệu quá hon hoặc tién lên vị tri cao hơn trong cóng ty? Ngay cá những nhá quản lý giỏi nhẩt cùng cán phái rén luyện thêm kỳ nâng và học hỏi kién thức. Thậm chí họ có thể hường lợi tử việc đào tạo trực tiếp về các kỹ năng huấn luyện. Những người giữ cấp bậc cao nhất trong cóng ty như giám đổc điều hành, phó chù tịch cùng cần sự giúp đở vé phong cách lành đạo, cách làm việc với cấp báo cáo trực tiếp và những nhà quản lý khác, việc quản lý thời gian, và việc giao tiếp với các đối tượng liên quan. Hãy nhin lại bán thân để xác định những lình vực bạn cần hô trợ. TÓM TẮT • Hãy tận dụng thời gian cùa bạn bằng cách giao nhiệm vụ huấn luyện cho người khác trong một số trường hợp đặc biệt nào đó. • Hãy chú ý đến bầu không khi tâm lý khi huấn luyện. Việc huẩn luyện sẻ hiệu quả hơn khi các nhà điều hành, nhà quản lý, và các giám sát xây dựng được bầu không khí tin tường lần nhau, chịu trách nhiệm về kết quà và có động lực học hỏi, tiến bộ. • Công tác huấn luyện cùa bạn sẽ được cải thiện nếu bạn tránh phạm phải những sai lầm thông thường, bao gồm nói quá nhiều, không biết lắng nghe, mát tự chù và thúc đẩy nhân viên một cách nóng vội. • Trường nhóm giữ vai trò quan trọng nhưng không phải là những vị sếp theo đúng nghĩa truyền thống, và không thể lãnh đạo nhóm hiệu quả nêu duy trì phong cách quản lý cửa quyền. • Các kỹ năng huấn luyện sẽ cải thiện nếu được thực hành thường xuyên. 6. HUẤN LỤYỆN CHO CẮP ĐIẾU HÀNH KHI SẾP CŨNG CẦN HỖ TRỢ Nội dung chính: • Tại sao các công tỵ lại thuê người huấn luyện cho cấp điều hành? • Hai phương pháp huấn luyện cho cắp điều hành • Các đặc điếm cẩn tìm kiếm khi thuê người huấn luyện cho cấp điều hành Trước tiên, để việc huấn luyện cho cấp điều hành trở nên đề hiểu, bạn hãy hình dung tình huống sau: Một người bình thường nếu muốn có được thân hình lý tưởng sẽ đến các trung tâm thể dục thể thao và tham gia vào Những khóa học thích họp. Một khóa học điển hình gồm nhiều học viên với một huấn luyện viên. Nhưng những ngôi sao điện ảnh hay người nổi tiêng - vốn là người vô cùng quan tâm đến việc giử gìn vóc dáng - hiếm khi đến các phòng tập thể dục để tập chung với người khác. Thay vào đó, họ thuê huấn luyện viên đến văn phòng hay nhà riêng để được hướng dân tập luyện theo mong muốn cá nhân. Việc Huấn luyện cho cấp điều hành có nhiều điểm tương dồng với hình thức huấn luyện riêng nói trên. Đó củng là phương pháp huấn luyện cho từng người nhầm thay đổi hành vi với mục tiêu cài thiện năng lực thực hiện công việc. Huấn luyện cấp điểu hành đã trờ thành ngành kinh doanh có nhu cầu rất lớn. Theo một ước tinh, có ít nhất 10.000 người đang cung cấp dịch vụ huấn luyện cấp điều hành này với giá từ 1.500 đến 15.000 dô la mỗi ngày. Chỉ phí cho việc huấn luyện này thật tốn kém nhưng đó là khoản chỉ tiêu xứng đáng khi so sánh với kết quả dạt được. Chương này sẽ trinh bày những lợi ích cùa việc huấn luyện cấp điều hành và hai phu'0'ng pháp huấn luyện cơ bàn đang được áp dụng phố biến. TẠI SAO PHẢI HUẤN LUYỆN CHO CẮP ĐIỀU HÀNH? Việc một công ty thuê người huấn luyện cho cấp điều hành thường xuẩt phát từ hai lý do cơ bản sau: hành vi cúa cấp điều hành gây càn trở đến trách nhiệm cùa họ, hoặc nhà điều hành cần phát triển nghề nghiệp thông qua sự phát triển những kỹ nấng cá nhân. Thay đổi hành vi kém hiệu quả Một số thồi quen cá nhân sau cùa nhà điều hành làm giảm tính hiệu quà cùa chinh họ cũng như ảnh hường đến khả năng thực hiện công việc cùa người khác: • Không thể thiết lập mối quan hệ hiệu quả với dồng nghiệp và cấp dưới • Không sẳn sàng giao phó trách nhiệm và quyền ra quyết định cho cấp báo cáo trực tiếp • Đặt quyén lợi cùa phòng ban mình lên trên quyền lợi cúa toàn bộ tô' chức • Không muốn hợp tác VÓI nhưng người có khả năng cạnh tranh trong lần thàng tiến sắp tới • Phong cách lãnh đạo thiếu hiệu quả và không phù hợp • Không theo quy trình khi làm việc với các dồng nghiệp và giám đốc điều hành Về cơ bàn nhừng thồi quen này cùng giông như những cách hành xử kém hiệu quà thường gặp ờ các nhà quản lý cấp thấp và cấp trung. Nhưng ở cấp điều hành, nhừng thồi quen này sẽ đem lại nhiều nguy hiểm hơn cho tổ chức. Đẩy mạnh sự phát triển cá nhân Ngoài lý do thay đổi những hành vi kém hiệu quà ờ cấp diéu hành, việc huấn luyện còn có thể đẩy mạnh sự phát triển cá nhân. Không phải nhà điều hành nào cùng có đầy đủ mọi kiên thức, kỹ năng tổ chức, kỳ năng tương tác cá nhân cần thiết, họ cũng cần phải học hỏi thông qua kinh nghiệm và năng lực bản thân. Nhưng vẫn có sai lầm xảy ra và sai lẩm ờ cấp điều hành thường phải trả giá rất đắt. Vì vậy, việc huấn luyện nhầm để rút ngắn thời gian học hòi. Hãy xem ví dụ sau: Việc Sheila từ chức phó chù tịch marketing đà gây bàt ngờ lớn cho tất cả mọi người. Sự ra đi của cô đã dế trống một vị tri lãnh dạo mà công ty cần phải tim người thay thể nhanh chóng để công việc không bị gián đoạn. Arvid - một nhân viên trong công ty - được tuyền chọn cho vị trí này. Arvid có nhiều ưu điểm phù hợp với công việc: Anh hiểu rõ công ty và các dối thù cạnh tranh, có tư duy sáng tạo và tẩm nhìn chiến lược, bên cạnh đó, anh là người làm việc rất nhiệt tình. Nhưng Arvid lại không có kinh nghiệm diều hành. Xét về mặt năng lực cá nhân, anh là một người xuất sắc, nhưng về mặt diều hành, anh vấn chưa chứng minh được khả năng quản lý và tranh thủ sự hợp tác cùa người khác. “Tôi e rằng Arvid sẽ thất bại trong vai trò mới", giam dóc diều hành nói với giám đốc nguồn nhân lực. “Tôi cũng có cùng suy nghĩ như anh”, giám dốc nguồn nhân lực bày tò. “Cho dù Arvid không thất bại thì cũng phải mất một năm hoặc hơn thế anh ta mới có thể kiểm soát được công việc mới của mình và bắt đẩu đóng góp như chúng ta mong muốn. Tôi nghĩ Arvid cần được huấn luyện để giảm nguy cơ thất bại và giúp anh ta nắm vừng công việc nhanh hơn. ” Giám đổc điều hành và giám dốc nguồn nhân lực dồng ý thuê một người huấn luyện cấp điều hành để giúp Arvid trong suốt tâm tháng dầu tiên anh đám nhận vị trí phó chủ tịch tiếp thị. Với chi phi chưa đến 15% lương của Arvid, có vẻ như dây là một cuộc đầu tư hợp lý. Cho dù cấp điều hành có hành vi thiếu hiệu quà hoặc thiếu kinh nghiệm trong vai trò mới, thì việc huấn luyện luôn là một giải pháp thiết thực. Tuy tốn kém song nó có thể giúp công ty giảm bớt thiệt hại mà một sở nhà điều hành có thể gây ra do mắc phải sai lầm. Nếu nhận tháy lợi ích vượt trội chi phí, hãy thuê chuyên gia huấn luyện cho cấp điều hành của mình. HAI PHƯƠNG PHÁP HUẤN LUYỆN CHO CẮP ĐIỀU HÀNH CÓ hai phương pháp huấn luyện cho cấp điều hành: phương pháp chẩn doán và phát triển, và phương pháp đề xuất hành dộng. Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm, thuận lợi riêng. Chẩn đoán và phát triển Phương pháp chẩn đoán và phát triển có nhiều đặc điểm giống với mô hình tư vấn bên ngoài mà các nhà điều hành công ty dà quen thuộc. Phương pháp này có bốn thành phần cơ bản: chẩn đoán, tự nhận thức, lập kế hoạch giải quyết, và thực hiện kế hoạch. Chẩn đoán. Chuyên gia huấn luyện sẽ tìm cách xác định vấn đề của cấp điều hành và mức độ nghiêm trọng cùa vấn đề. Điều này được thực hiện không chi bằng cách quan sát trực tiếp, mà còn qua các phương tiện gián tiếp, chẳng hạn như dựa vào chi sô MBT11 2'1. Trong một số trường hợp, người huấn luyện sẽ sứ dụng phương pháp phản hồi 3Ó0 độ12' - một phương pháp thu thập có hệ thống các thông tin về hành vi và năng lực thực hiện của người cần huấn luyện từ nhũng người tương tác với người đó: cấp trẽn, đồng nghiệp và những người báo cáo trực tiếp với mục đích xác định các điểm mạnh và điểm yếu của người cần huấn luyện. Rất ít công ty đồng ý để chuyên gia huấn luyện xúc tiến phương pháp này vì sẽ mất nhiều thời gian cùa các bên tham gia. Trong nhiều trưòng hợp, sự phản hồi như vậy liẽn quan đến khoảng 20 nhân viên của công ty, những người này phải dành thời gian của những công việc khác để hoàn tát bàng câu hỏi dài dằng dặc. những người chỉ trích cho rằng hầu hết những ván đề đều có thể nhận biết mà không cần phương pháp chẩn đoán đó. Trái lại, Những người ủng hộ phương pháp này lập luận rằng các nhà điều hành đang được huấn luyện chì đón nhận vấn đề cùa họ một cách nghiêm túc nêu bắng chứng về những vấn đề ấy được xác định một cách khách quan và rõ ràng. Nhà diều hành dễ phớt lờ khi chuyên gia huấn luyện nói: “Anh cố vấn đề với...”. Họ có thể trả lời: "À, đó chì là quan điểm riêng của anh”. Tuy nhiên, nếu có 20 người công nhận như vậy thi người đó buộc phải thừa nhận vấn đề. Tự nhận tliức. Khi đả thực hiện xong phần đánh giá, chuyên gia huấn luyện sẽ gặp người cần huấn luyện (tức nhà điều hành) - thường là gặp gở ngoài thời gian làm việc chính thức - để chia sẽ những vấn đề họ đã tìm hiểu được, cả tích cực và tiêu cực. Lúc này, nhà điều hành cần phải nhìn nhận vấn đề của bản (1) MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator) lá lý thuyết vé tinh cách do Keirsey vã Bates phát triển. MBT1 mô tà nhũng khác triệt có giá trị trong cách con người nhìn nhân thế giới, ra quyết định, lưa chọn nghé nghiệp, và giao tiếp với ngiíớí khác. Tiêu chi đó xác định ló loạt tinh cách khác nhau đưa trẽn 4 khía cạnh đổi lập: hướng ngoại hay hướng nội, càm nhận hay trực quan, suy xét hay cám tinh, lĩnh hội hay xét đoán. (2) Phản hối 360 độ (360-degree feedback) là phương phap đánh giá nhân viên (thường ở cấp quản lý và điếu hành) băng cách thu thập dử liệu vé họ trong Những tinh huống làm việc thưc tế. thân một cách khách quan. Điều này có thể đem đến những cảm xúc không dễ chịu cho nhà điều hành vi như một tác già đã nói: “Không có gì lúng túng hon là phải đối diện với chính mình”. Lập kế hoạch phát triển. Sau khi nhà điều hành đã nhìn nhận rõ ván đề của bản thân, bước tiếp theo là lập kế hoạch để giải quyết vấn đề đó. ở bước lập kế hoạch này, nhà điều hành giửvai trò chủ động vì họ chính là đôi tượng cùa kê hoạch này. Thực hiện kế hoạch, ở bước cuối cùng này, chuyên gia huấn luyện và nhà điều hành làm việc cùng nhau. Chuyên gia huấn luyện sẽ quan sát cách thức nhà điều hành làm việc VÓI cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng. Sau đó, cà hai thảo luận về các vấn đề. “Bây giờ chóng ta hãy nói về cách anh làm việc với Johnson. ” “cố vấn đề gì không?” “Anh có nghĩ là mình đã giao trách nhiệm triển khai một cuộc khảo sát thị trường cho Johnson không?” “Có chứ. TÔI đã yêu cầu anh ta thực hiện những gì tôi muốn: ■ 40 câu hỏi khảo sát xoay quanh nấm vấn đề chính, số đối tượng khảo sát là 1.200, và được trình bày theo hình thức mà tôi đã chì dịnh. Có gì sai trong chuyện này không?” “Anh yêu cầu Johnson thực hiện những gì anh muốn, như thế là dũng. Nhung trách nhiệm anh dà giao là gì? Mọi quyét định quan trọng anh đã đưa ra cà rồi khiên Johnson chi còn mỗi một việc là đánh máy bàng khảo sát và trình bày theo hình thức anh mong muốn nữa thôi. Ngay cà một thư ký mới tập sự cũng có thể làm được như vậy. ” Câu nói nghe có Vẻ như một lời chi trích, nhưng đó lại là lời nhận xét thảng thẩn giúp nhà điều hành nhận biết được những sai lầm của mình để lập kế hoạch khắc phục chúng. Đề xuất hành động Phương pháp đề xuất hành dộng là giải pháp thay thế cho phương pháp chẩn đoán và giải quyết. Đây là phương pháp huấn luyện trực tiếp, ít tốn thòi gian cùa các bên. Chuyên gia huấn luyện sẻ quan sát khách hàng (nhà điều hành) và đưa ra những đề xuất cho hành động của nhà điều hành ngay khi họ phát hiện cố vấn để đó. Một sò người chì trích rằng phương pháp trực tiếp này chưa hoàn thiện vì nó bò qua khía cạnh tâm lý - một yếu tố sâu xa và là nguồn gốc cùa nhừng hành vi kém hiệu quả. Tuy nhiên, Marshall Goldman - người ủng hộ phương pháp này - lại bác bò mối bận tâm đó. Trong một cuộc phòng vấn năm 2002 VÓI tờ Harvard Business Review, ông tuyên bổ: Yếu tố tâm lý nàỵ hiến nhiên sẽ có giá trị với một số loại vấn đề. Nhung nhìn chung nó chẩng liên quan gì đến các vấn đề về hành vi mà tôi gặp. Hổu như những người mà tồi huấn luyện đều không thừa nhận thực chất ván đề mà luôn có lý do để đổ lỗi cho hành vi kém hiệu quả của họ - những lý do hầu như không thề thay đổi được”. Goldman đề nghị khách hàng cùa mình tập ưung vào nliửng gì họ có thể thay dối, chứ không phải vào những gi họ không thể thay đối. Dù công tác huấn luyện cấp điều hành được thực hiện theo phương pháp nào đi nứa, thì cùng giông như công tác huấn luyện giữa nhà quản lý và cấp dưới, yếu tô quan trọng là dộng lực học hòi và nỗ lực tiến bộ cùa người huấn luyện. Do dó, khi thuê chuyên gia huân luyện cho cấp điều hành, cần cẩn thận chọn lựa hình thức huân luyện để kết quà đạt được là tối ưu nhất. Nhũng nhà điều hành không chịu nỗ lực tiến bộ sẽ là nguyên nhân gây ra sự làng phí thời gian và tiền bạc của công ty. Ảnh hưởng của sự rói loạn tính cách Bác sĩ Steven Berglas - một bác sĩ tàm lý nghiên cứu cãc vấn đề về nhà quán lý và nơi làm việc-đả nhặn tháy một sổ vấn đề liên quan đến nàng lục thục hiện cùa nhà điéu hành bắt nguồn từ sụ rối loạn tính cách trầm trọng mà chi có phuơng pháp điẻu trị tâm lý mới có thế giãi quyết đuợc. ông nẽu truờng hợp tự nguỡng mộ bán thán lãm vi dụ: Cũng chẳng có gi bất thướng khi tháy ở những vị tri đinh cao tại nơi làm việc luôn có những người tự ngưỡng mộ bán thân. Những người này cũng hướng đền sự thành đạt nhưng họ thường phủ nhận tất cà những thành quà mà họ đã đạt được. Họ không chi đánh giá tháp những giá trị mà họ cám thấy thẩp kém so với bán thân họ, mà còn sần sàng bất chắp cac quy tắc mà họ xem thường. Berglas cho rằng không một phuơng pháp huấn luyện cap điẻu hành nào có thế giàm nhẹ tình trạng rối loạn tính cách ấy. Có khi việc chi định một chuyên gia huấn luyện cấp điéu hãnh sẽ nuôi duỡng cám giác tụ thấy m inh quan trọng của cả nhân đd. NHỮNG YÉU TỐ CẦN CÓ Ở MỘT CHUYÊN GIA HUẤN LUYỆN CHO CẤP ĐIỀU HÀNH Những người thực hiện cóng tác huấn luyện cho Cấp điều hành thường là các nhà điều hành cùa tập đoàn lớn, chuyên viên tâm lý, bác sĩ tâm lý, các Công ty tư vấn quản lý, các giáo sư chuyên ngành,... Mỗi người chuyên về những lĩnh vực quản lý khác nhau như lập kế hoạch nghề nghiệp, quản lý tổ chức, quản lý thòi gian, các kỷ năng quản lý con người,... Dù họ là ai, chuyên trách lĩnh vực gì, thì họ cần phải hội tụ đũ những đặc điểm sau: • Kinh nghiệm làm việc ờ cấp cao. Các nhà điều hành thường thích làm việc vói người mà họ có thể xem như một đồng sự ngang hàng. • Kỷ năng tương tác cá nhân xuất sắc. Hãy tìm người có thể làm việc VÓI nhừng cái tôi lớn và không ngại giải quyết những vấn đề cá nhân nhạy cảm. • Hiểu biết về tổ chức. Vì các nhà điều hành tạo ra kểt quà thông qua nhân viên và các phòng ban, nên người huấn luyện phái nhập cuộc tốt và nhanh chóng biết được cách thúc nhấn viên và các bộ phận trong công ty làm việc với nhau (hoặc không làm việc được VÓI nhau). • Tinh liêm chính. Người huấn luyện luõn phải chịu trách nhiệm báo cáo mọi vấn đề cho bất kỳ ai trả tiền thuê họ. Tuy nhiên, người huấn luyên không được tiết lộ những ván đề thuộc về cá nhân của nhà điều hành. • Thẳng thắn. Trong hầu hết trường hợp, một người huân luyện giỏi là người biết cách đương đầu với những vấn đề cùa người được huấn luyện. Người huấn luyện cần thông cảm nhưng phải biết nói sự thật, cho dù điều đó có thể làm người đưọt huấn luyện cảm thấy không thoái mái. Nếu một người huấn luyện mà công ty bạn thuê có Những đặc điểm này cộng với sự giới thiệu dáng tin cậy tử những khách hàng trước đây đà từng làm việc với họ, thì sự lựa chọn cùa bạn có thể là chính xác và đem đến Những kết quà khả quan. Có một điều cẩn tránh là “hội chứng Svengali", đó là sự sử dụng quá mức tầm ành hưởng cùa người huấn luyện. Svengali là một nhân vật trong tiểu thuyết Trilby cùa George Du Maurier, xuất bàn năm 1894. Theo nội dung câu chuyên, Svengali - một nhạc sĩ không thành công trong sự nghiệp - đã dùng thuật thôi miên để khống chế cô ca sĩ trẻ tên là Trilby. Nhờ vào thuật thôi miên cùa Svengali, Trilby đã đạt được thành công rực rờ, nhưng cái giá phải trả là sự độc lập cùa chính bàn thán cô. Lịch sù' đã ghi nhận nhiều trường hợp sử dụng thứ “quyền lực đẳng sau ngai vàng” này. Cũng như Svengali, những người này đã lạm dụng sự ành hưỏng cùa mình đối vói những người đả tin tường giao phó trách nhiệm cho họ. Hoàng đế La Mã Tiberius đã từng có một viên tể tướng đầy tham vọng là Aehus Sejanus - người duy nhất nắm giử bí mật cùa hoàng đế. Vị giáo chu hắc ám cùa vua Henry VIII nước Anh là Thomas Cromwell, người luôn thấy kè phản bội ờ khắp nơi. Alexandra - hoàng hậu cuối cùng của nước Nga - đã phàí chịu ảnh hưởng rất lớn từ tu sì Rasputin. Tất cả những vị cố vấn trong bóng tối ỡ nhừng ví dụ trên đều bị căm ghét và cuối cùng bị giết chết. Những người huấn luyện cho cấp điều hành phải cẩn thận trong cách hành xừ, tránh để mọi người nhìn nhận rảng họ đang tạo ành hường quá mức, có mối quan hệ riêng hoặc có khả năng tiếp cận đặc biệt đói với giám đốc điều hành trực tiếp. Nhiệm vụ của người huấn luyện phải rõ ràng và minh bạch ràng họ đang giup giám đốc diều hành thực hiện công việc hiệu quà hơn chứ không phải chi đạo hay làm “do thám" báo cáo mọi tình hình cho giám đỏc điều hành. Bí quyết tận dụng việc Huấn luyện cấp điều hành Nhà tâm lý học vẻ quán lý Don Grayson và chuyên gia tư vấn Kerry Larson đã mõ tà sáu nguyên nhân khiến những người được huấn luyện không gật hái được lợi ich trọn vẹn tử việc huấn luyện cho cấp điều hành. Nhừng nguyên nhân này bao gồm: 1. Không tận tâm 2. Mong đợi không thực tế 3. Có tinh phòng thú 4. Đóng vai trò thụ động 5. càm thấy an toán mới tham gia 6. Không thể hợp tác với người khác Trong vai trò người được huấn luyện, bạn hãy cò gắng tránh phạm những sai lầm náy đế cái thiện nâng lực cá nhân nhiều hơn. Hãy tận tâm với quy trình huấn luyện vá suy nghĩ thực tế vé nhừng gì có thể đat được trong thời gian ngán vì hành vi không dé dàng thay đổi. Đừng phòng thù đối với lý do mà bạn cấn huấn luyện, cùng đừng biện minh hay đổ lỏi cho người khác vẻ thất bại cúa bạn. Hãy chú động tham gia vào việc tự đánh giá bản thân và lập kế hoạch thay đổi. Luôn trong tưthế sản sàng đón nhặn những mạo hiếm đà dự tính khi thay đổi cách hành xử vã quán lý cùa bạn. Cuổi cùng, thay vi che giấu sựthật rằng bạn đang nhận sự giúp đỡcúa người h.uấn luyện, hãy Công khai chuyện nãy vá tim sự giúp đởcũng như ý kiến phán hổi từ người khác. TÓM TẮT • Mục đích cũa việc huẩn luyện cho cấp điều hành là để thay đổi những hành vi kém hiệu quả hoặc đẩy mạnh sự phát triển cá nhân. • Phương pháp chẩn đoán và phát triển bao gồm bốn thành phần cơ bàn: chẩn đoán, tự nhận thức, lập kế hoạch phát triển, và thực hiện kế hoạch. • Phương pháp đề xuất hành động giúp người huấn luyện giàm thiếu thời gian cho những chần đoán dài dòng và dắt tiền. Người huấn luyện quan sát khách hàng và đưa ra những đề xuát cho cách hành xử mỗi khi họ phát hiện thấy có vân đề. • Khi thuê người huấn luyện cho cấp điều hành, hãy tìm người có kinh nghiệm làm việc ở cấp bậc cao, có kỹ năng tương tác cá nhân, hiểu biết về tổ chức, liêm chính, thắng thán và được đánh giá cao bỏi những khách hàng đả từng làm việc với họ. 7. CỐ VẤN VÀ QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN NGUỒN TÀI SẢN CON NGƯỜI Nội dung chính: • Sự khác biệt giữa huấn luyện và cố vấn • Lợi ích của việc cố vấn • Các đối tượng để cố vấn • Sẩn sàng cố vấn Theo nghía thông thường, có van là đưa ra những lời khuyên bảo phũ hợp và dáng tin cậy. Chuyên gia tư vấn Chip R. Bell đă mở rộng định nghĩa này: “Người cố vấn đơn giàn là người giúp người khác biết được những điều khiến họ có thê’ gặt hái kết quà cao hon, hiệu quà hon so với khi không biết những điều đó”. Vế mật ngôn ngữ, chúng ta có động từ mentor (cổ vân) nghĩa là đưa ra những lời khuyên thông minh và đáng tin cậy, và danh từ mentor (người cô vấn) với nghĩa là người giúp ai đó trải nghiêm sự phát triển cá nhân thông qua học hỏi. Như vậy, cố vấn là hành động cung cấp lời khuyên, thông tin, hay hướng dẫn cùa một người có kinh nghiệm, kỹ nàng và chuyên môn hữu ích để phát triển cá nhân và nghề nghiệp của người khác. Chuông này sẽ trình bày về chù đề cố vấn với ba nội dung chính: sự khác biệt giữa cô vấn và huấn luyện, lọi ích và thách thức cùa việc cô vân, và vai trò cùa cố vấn trong việc phát triển nguồn tài sân con người. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CỐ VẤN VÀ HUẤN LUYỆN CỐ vấn nhằm hỗ trợ sự phát triển cá nhân thòng qua các chức năng tâm lý xã hội cũng như nghề nghiệp. Theo bàng 7-1, các chức năng nghé nghiệp bao gồm sự bào trợ, huấn luyện, bảo vệ, chứng tó bản thân, và thách thức. Đây là những chức năng liên quan đến công việc nhằm thúc đẩy năng lực và vị trí trong tổ chức của người được cố vấn. Trong khi đó, các chức năng tâm lý xã hội nhám đến cái tôi hay ý thức cùa người được cô vấn vẻ cách hành xử, về các giá trị noi làm việc, những tình huống khó xử của bản thân, và cảm giác được tập thể thừa nhận. BẰNG 7-1 Như vậy, phạm vi cố vấn rộng hơn huấn luyện. Băn thân việc huấn luyện chi là một phần nhỏ trong cố vấn. Việc cố vấn không giói hạn ở việc phát triển một tập hợp nhò hẹp các kỹ nàng và cách hành xử, mà nhắm đến toàn bộ con người và sự nghiệp của người ấy. Kathy E. Kram đà viết như sau: Các chức năng nghè nghiệp là những khía cạnh trong mối quan hệ làm tăng cường việc nắm vừng tình hình và chuẩn bị tháng tiến trong một tổ chức. Các chức năng tâm lỷ là những khia cạnh trong mối quan hệ làm tăng cường ý thức về nâng lực, Sự rõ ràng cùa tính tương dồng và tính hiệu quả trong vai trò nghề nghiệp. Trong khi các chức năng nghề nghiệp chù yếu nhằm hỗ trợ cá nhăn tiến lên theo thứ bậc vị ưi trong tổ chức, thì các chức năng tâm lý ánh hưởng dến cá nhân ở mức độ bản thân bằng cách xây dựng giá trị bản thân cá bên trong lần bên ngoài tổ chức. Những chức năng này khi két hợp cùng nhau có thể giúp cá nhân giải quyết những thách thức trong từng giai đoạn nghề nghiệp. 8ẢNG 7-2 Sự khác biệt chính giữa cô vân và huấn luyện có thể tóm tắt như sau: Huấn luyện liên quan đến công việc; còn cô vấn là liên quan đến nghề nghiệp của cá nhân. Bảng 7-2 trên đây trình bày những điểm khác biệt chính giữa huấn luyện và cố vấn xét về mục tiêu, nguồn động cơ, sự tập trung và các yểu tô khác. Hãy xem một ví dụ kết hợp nhiều yếu tố được nêu trong bâng này. Wendy là một nhớ khoa học thí nghiệm thuộc phòng nghiên cứu và phát triển của công ty DrugCo Pharmaceuticals. Cô có một tương lai dầy hứa hẹn và được cấp trên cùng như dồng nghiệp đánh giá cao. Wendy báo cáo trực tiếp cho Robert - người quản lý phòng thí nghiệm. Cô cũng có mối quan hệ cố vấn không chính thức với Charlotte - một nhà diều hành chịu trách nhiệm về lĩnh vực quản lý nguồn vốn tri thức. Dù không thuộc bộ phận cùa Wendy, nhưng Char¬lotte cũng khởi nghiệp với vai trò là một nhân viên phán tích kỹ thuật trong cùng một phòng thí nghiệm mà hiện nay Wendy đang làm việc. Do đó, Charlotte có thể dễ dàng dồng cám với công việc của Wendy cũng như những áp lực mà nhà khoa học nừ này phái đối mặt trong một tổ chức có quá nhiều nam giới như vậy. Hôm qua, Robert đã ghé qua nói chuyện với Wendy về bàn báo cáo giữa kỳ mà cô vừa nộp về một giai doạn trong các thử nghiệm thường lệ của phòng thí nghiệm, ồng bắt đầu: “Đây là một báo cáo có giá trị dấy, Wendy ạ, tôi đã chuyển nó lên cho Phil. Tôi chắc là ông ấy sẽ thấy thú vị. ” “Tôi mừng khi anh nghĩ như vây”, cô đáp lại. “Liệu tôi đã đề cập mọi thứ mà anh muốn trong bản báo cáo chưa?” “Nhìn chung là tốt”, ông trá lời, “nhưng không phải là hoàn toàn. Đó cũng là lý do tôi muốn gặp cô sáng nay”. Sau đó Robert dànlì năm phút tháo luận về các phương án thử nghiệm khác, mà tùy theo kết quá, sẽ cũng cố thêm kết luận mong báo cáo cùa Wendy, ông tiếp tục: “Không phải chúng ta có mọi thời gian và nguồn lực dế thực hiện mọi cuộc thử nghiệm, nhưng trong một số trường hợp chúng xứng đáng với thời gian và công sức bó ra. Vi thế, nếu cô cảm thấy một thử nghiệm khác sẽ làm rõ các phát hiện cùa cô thì cứ nói với tôi. Có lẽ tôi có thể giúp cô ít nhiều. Trong lúc ấy, cô vần cứ tiếp tục thực hiện công việc cùa mình”. Trong ví dụ này, mục tiêu huấn luyện cùa Robert mang tính tức thì và có giới hạn. ông dự định cải thiện một vấn đề nhỏ trong năng lực thực hiện công việc của Wendy. Buổi huấn luyện này ngán gọn, không chuẩn bị trước và do Robert khởi phát. Nó liên quan đến hành động “nói” với ý kiến phản hồi. Dù những buổi huấn luyện như thế này có hiệu quả tích cực đến sự nghiệp đầy hứa hẹn cùa Wendy với DrugCo, nhưng vấn đề nghề nghiệp không phải là nguyên nhân dẫn đến sự can thiệp của Robert vi huân luyện tập trung vào công việc, chứ không phải nghề nghiệp. Wendy cùng Charlotte di ăn trưa vào tuần đó. Và sau đó hàng tháng hai người thường gặp nhau một lần dế tâm sự về những khó khăn trong công việc cũng như sự tiến bộ trong nghề nghiệp của Wendy. Do cùng chung một điểm khởi nghiệp giống Wendy với tấm bằng đại học sinh hóa, nên Charlotte có thể đánh giá những thách thức mà Wendy phải dối mặt và hiểu cô ây cần học hỏi gì để phát triển nghề nghiệp, về phần mình, Wendy rất kinh trọng và ngưỡng mộ Charlotte. Charlotte đã thăng tiến thành công qua nhiều cấp bậc, trước ■ hết là qua quá trình nỗ lực học hól về năng lực chuyên môn, sau dó phát triển sự nhạy bén về quán lý doanh nghiệp. Tấm bằng MBA mà bà dạt được sau nhiều năm theo học các khóa học ban đêm đã dem lại cho bà những kỹ năng thiết yếu. Wendy rất ngưỡng mộ những thành quà của Charlotte và hy vọng một ngày nào đó cô cũng được giống như bà. Charlotte thường bắt đầu buổi cố vấn của mình bằng một câu hỏi: “Này, Robert đã cho cô làm gì tháng này đấy?”. Rồi bà chăm chú lắng nghe câu trá lời của Wendy và đưa ra một câu hỏi thăm dò khác: UCÔ đã học được gì từ kinh nghiệm dó?”. Tùy vào câu trả lời của Wendy, Charlotte sẽ hướng dẫn cách thức học hòi cho cô. Trong nhiều trường hợp, Charlotte khuyên Wendy tìm dến người khác vì vấn đề nằm ngoài khá năng của bà. Ví dụ, có lần Charlotte nói: “Một nhóm nghiên cứu thị trường đã bắt đầu gặp gỡ mỗi tháng một lần đề bàn về những yêu cẩu thường xuyên thay đổi của khách hàng dẩy. ít nhất hai người trong sổ họ cũng xuất thân từ giới khoa học. Tôi nghĩ cô có thể học hòi nhiều điều từ họ đấy. Để tôi giới thiệu . cô cho họ nhé?". Trong ví dụ này, Charlotte - người cố vấn - không quan tâm dặc biệt đến các vấn đề liên quan đên công việc mà lại tập trung chú ý vào sự tiến bộ nghề nghiệp cùa Wendy thông qua kinh nghiệm học hỏi cúa Wendy. Vì vậy, bà hòi Wendy đà học được những gì trong suốt tháng qua, và bà tạo một cơ hội mới để học lìỏỉ về Công việc bang cách giới thiệu cô vơi nhóm nghiên cứu thị ưường - những người lúc nào cũng theo sát từng diễn biến cùa ngành công nghiệp và khách hàng. Wendy sẽ học được nhiều điều tử họ - những điều mà cô chẳng bao giờ biết được với công việc trong phòng thí nghiệm. Điều này nhấn mạnh những gì đả đề cập: cố vấn không tập trung vào công việc mà là nghề nghiệp của bạn. LỢI ÍCH VÀ CHI PHÍ CỦA VIỆC CỐ VẮN Lợi ích của việc cố vấn đối với tổ chức thể hiện ở ba khía cạnh: (1) phát triển tài sản con người, (2) hỗ trợ chuyển giao kiến thức ngầm quan trọng từ nhân viên này sang nhân viên khác và (3) hỗ trợ việc duy trì những nhân viên có giá tri. Chi phí cố vấn được đánh giá bằng thời gian và công sức cố vấn. Phát triển nguồn tài sản con người Tài sản con người ngày càng đóng vai trò quan trọng và có giá trị hơn gấp nhiều lần so vói tài sản vật chất và nguồn lực tài chính. Tài sàn vật chất có thể mua được, nguồn lực tài chinh có thể tìm kiếm thông qua các thị trường vốn. Hơn nửa, không có sự khác biệt nào hay lợi thế cạnh tranh nào mà công ty có được lại tồn tại mãi mãi. Hãy xem xét những tài sàn mà công ty bạn đang có và đặt cảu hòi: Tài sản nào khó thay thế nhất? Chắc hẳn bạn sẽ trả lời: “đó là nguổn tài sàn con người c.ũa chúng tôi”. Đúng thế, bạn có vàn phòng với đầy đù các thiết bị tiện nghi, có những cơ sở sàn xuất lớn và hiện đại,... nhưng tất cả những tài sàn vật chất đó đều có thể thay thế. Thậm chí, các đối thù cạnh tranh có thé đầu tư mạnh mẽ vào phần trang thiết bị hơn cả bạn. Nguón tiền mặt và chứng khoán bạn đang tiêu thụ trên thị trường không đù sức làm công ty bạn trờ nên khác biệt trong con mắt cùa khách hàng vì đối thủ cùa bạn có thể có được nhừng nguồn tài chinh tương tự từ các nhà đầu tư và cho vay nợ. Trong khi đó, tài sàn con người là nguồn gốc cùa sự đổi mới và tạo ra giá trị. Tài sàn con người cùng với những thứ mà con người tạo ra như: bằng sáng chế, bàn quyền phát minh, chất lượng dịch vụ, sự tin cậy cùa sản phẩm,... đem lại sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho các Công ty và tổ chức. Vì vậy, hày luôn đề cao việc phát triển tài sàn con người bằng nhiều phương pháp, trong đó cố vấn là một trong nhừng phương pháp phát triển và hỗ trợ mà bạn cỏ thể sử dụng. Việc cô vấn sẽ mờ rộng triển vọng của nhân viên và tạo co' hội cho nhân viên đóng góp ở những mức độ cao hơn. Chuyển giao kiến thức ngầm Kiến thức ngầm là loại kiến thức không thể chuyển thành tài liệu hay lưu trử dưới hình thức văn bản hoặc cơ sở dử liệu. Đo là loại kiến thức lưu giữ trong tâm tri cùa mỏi người. Liệu có người nào trong Công ty bạn dường như luôn biết được suy nghĩ, tâm trạng cùa bạn nên đưa ra nhũng lời khuyên dứng lúc? Nhũng người này đã sử dụng kiến thức ngầm cùa minh. Kiến thức của một nhân viên bán hàng khiến anh ta biết được ai có tầm ảnh hường và có quyền ra quyết định ở một công ty khách hàng là một ví dụ tiêú biểu cho kiến thức ngầm. Kiến thức cùa cá nhân bạn về cách thực hiện công việc hiệu quả trong môi trường nhóm là một vi dụ khác. Mặc dù những hiểu biết này khó lưu trữ và chuyển giao cho người khác, nhưng chúng cực kỳ quan trọng đối với tổ chức. Việc cô vãn giúp chuyển giao kiến thức ngầm từ một thế hệ nhân viên này sang thế hệ nhân viên khác, hoặc từ những nhà quản lý giàu kinh nghiệm sang những người ít kinh nghiệm hơn. Thiếu sự chuyển giao này, thông tin quan trọng sẻ bị cô lập. Và khi người có kiến thức ngầm về hưu hoặc rời công ty, kiến thức ấy sẽ ra đi cùng họ. Việc cố vấn sẽ tránh được tổn thất này và giúp lưu giứ nhưng kiến thức có giá trị ở lại với tổ chức. Duy trì nhân viên có giá trị Tình trạng thay đổi nhấn viên là thực tê mà các công ty luôn phải đối mặt. Tỷ lệ thay thế này dao động tùy theo tửng công ty và lĩnh vực kinh doanh. Ví dụ, tỷ lệ thay thể nhân viên của hãng hàng không Southwest Airlines nằm trong khoảng 4 đến 5% mỗi năm - bẳng một nửa con số trong ngành công nghiệp hàng không Mỹ. Tỷ ỉệ thay thế nhân viên thấp đã đem lại cho Southwest Airlines hai lợi thế quan trọng: (1) giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, (2) các nhân viên có cơ hội thực hành Công việc hiệu quả hơn theo kinh nghiêm cùa người di trước. Trong ngành dịch vụ tư vấn chuyên môn, nhu' tư vấn quản lý và kế toán, tỷ lệ thay thê nhân viên thưòng rất cao: trung bình từ 20 đến 25%’ Do lình vực này thường dầu tư nhiều vào việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên nên thiệt hại kinh tê do tình trạng thay thế nhân viên võ củng trầm trọng. Tuy nhiên, không phải lúc nào tinh trạng thay thế nhân viên cũng đều xấu cả. Sự thay thê nhân viên tạo ra nhiều vị trí trông dành cho những nhân viên có nhiều nâng lực hơn. Sự thay thế nhân viên ở cấp cao và cấp trung còn tạo cơ hội tháng tiến cho những nhân viên trung thành và cầu tiến. Thách thức cúa các công ty là (1) giới hạn sự thay thế nhân viên ở những cấp thấp và nhưng loại công việc dễ dàng và không tốn kém ở kháu tuyển dụng và (2) tích cực chống lại tình trạng thay thế nhân viên ở nhừng người có giá trị cao dối với công ty. Cô vấn là một trong những phương pháp để duy trì các nhân viên có giá trị cao. khả nãng duy tri nhân viên của việc cố vấn dựa trên những yếu tò sau: • Việc cố vấn hiệu quả sẻ gừi đến nhân vièn thòng điệp: “Chúng tôi đánh giá cao về anh và muôn giúp anh thăng tiến trong sự nghiệp”. thông diệp này ngụ ý rằng công ty không để mặc nhân viên trong tinh trạng giậm chân tại chỗ mà luôn quan tâm, tạo điều kiện để nhân viên phát huy nàng lực bản thân và tửng bước tiến lẽn trong sự nghiệp. • Việc cô vấn xây dựng mối quan hệ cá nhân và càm giác được công nhận trong tổ chức. Khi người cố vấn và người được cô vấn làm việc án ý với nhau, nhân viên ít khi muốn tìm việc ờ noi khác vì hành động này sẻ phá vờ mối quan hệ cá nhân có giá trị VÓI người cố vấn và tổ chức. • Việc cố vấn làm tăng cường sự thỏa màn về công việc. Khi có người cố vấn hiệu quả, nhân viên sẽ thực sự ý thức được rằng họ đang học hòi và phát huy tối đa năng lực bản thân trong công việc. Điều này sẽ dẫn đến sự thỏa mãn về công việc cũng như khả năng duy trì nhân viên cao hơn. Không thể diễn giải lọi ích cùa việc cố vấn thành các con số tài chính. Có thể đánh giá sự cải thiện trong mức độ hài lòng về công việc thông qua các phương pháp khảo sát, nhưng xác định mức tiết kiệm tài chính nhờ tỷ lệ duy trì nhân viên cao hơn do cô vấn lại là một công việc láu dài. Tuy nhiên, trực giác và kinh nghiệm cho chúng ta biết rằng lọl ích cúa việc cố vấn là có thực. Điều này đà được xác nhận bỏì Gerard Roche, chủ tịch và giám đốc điều hành Công ty Heidrick & Struggles - một hàng tư vấn quăn lý giải quyết các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực cấp diều bành. Năm 1977, Roche thực hiện một cuộc kháo sát vói 4.014 nhà diều hành và rút ra kết luận rằng thu """