Họ Đã Làm Gì Để Thay Đổi Thế Giới PDF EPUB

"Họ Đã Làm Gì Để Thay Đổi Thế Giới PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Họ Đã Làm Gì Để Thay Đổi Thế Giới PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Mục lục Lời nói đau Dan nhập Nhà sáng lập kiêm CEO và chủ tich ̣ của chuoi siêu thị Whole Foods Market Đong sáng lập The Home Depot Đong sáng lập kiêm CEO của công ty Netlix Chủ tich kie ̣ ̂m CEO của Starbucks Nhà sáng lập kiêm CEO công ty Amazon Nhà sáng lập, cựu CEO hãng hàng không Soutwest Nhà sáng lập, cựu CEO của Apple Chủ tich co ̣ ̂ng ty Kohler Đong sáng lập ngân hàng đau tư Donaldson, Lukin & Jenrette Nhà sáng lập kiêm CEO của tập đoàn Dell Đong sáng lập kiêm chủ tich đie ̣ u hành trang mạng xã hội Linkedin Đong sáng lập tập đoàn Microsoft Nhà sáng lập tập đoàn Virgin Chủ tich kie ̣ ̂m CEO của công ty Harpo Nhà sáng lập kênh truyen hınh T ̀ urner (TBS) Chủ tich kie ̣ ̂m CEO của tập đoàn Federal Express (FedEx) Chủ tich kie ̣ ̂m CEO của Infosys Đong sáng lập Google Nhà sáng lập tập đoàn Charlets Schwab Nhà sáng lập ngân hàng Grameen Cựu chủ tich ta ̣ ̣̂p đoàn Tata Đong sáng lập kiêm chủ tich ho ̣ ̣̂i đong quản tri cụ ̉a Nike Chủ ticḥ ủy ban tochức thevận hội Olympic 2016 tại thành phoRio De Janeiro, Brazil Nhà sáng lập kiêm CEO của Facebook Nhà sáng lập kiêm CEO của tập đoàn EBX Ghi chú Chú thıch́ Thương tặng Kate Vì tình yêu và sự cổ vũ của em trong mọi thăng trầm cuộc sống LỜI NÓI ĐẦU ạn sẽcảm thay như thenào neu đượ c ngoi ăn toi và cùng trò chuyện B với những doanh chủ[1] tài năng nhat thegiới? Đó là ý tưởng khởi nguon cho cuon sách bạn đang cam trên tay. Năm 2009, trên sân khau Dien đàn Tăng trưởng Chien lượ c do Công ty Ernst & Young to chức hang năm dien ra tại thành phoPalm Springs, bang California, tôi đã vinh dự đượ c phỏng van ông Howard Schultz – Chủ tich ̣ kiêm CEO của Tập đoàn Starbucks. Sau đó ıt ́ lâu, tôi lại đượ c dip̣ phỏng van ông Reed Hastings – CEO của Công ty Netlix trước sự có mặt của nhieu biên tập viên báo chı́ và các nhà xuat bản ở New York. Sau khoảng một tieng đong hotrao đoi, tôi bước xuong sân khau và hoàn toàn choáng ngợp trước những trải nghiệm do hai khách mời chia sẻ đen độ tôi đãquyet đinh ̣ thành lập công ty riêng. Nhưng tôi cũng tự hỏi làm the nào đe có the chia sẻ những trải nghiệm đay cảm hứng và thuyet phục này cho nhieu người khác. Hãy tưởng tượng neu bạn có cơ hội đượ c lang nghe và trò chuyện với Steve Jobs, John Mackey, hoặc Fred Smith venhững đieu quan trọng nhat mà họ đãđúc rút từ kinh nghiệm của chınh ́ bản thân trong việc tạo dựng các công ty noi tieng như Apple, Whole Foods Market và Federal Express. Hay bạn có dip ̣ trò chuyện cùng Bernie Marcus vàArthur Blank đetım ̀ hieu cách họ đã nảy ra ý tưởng vechuoi cửa hàng The Home Depot và bien nó thành hiện thự c như thenào. Hoặc có dip ̣ đượ c nghe Howard Schultz bộc bạch tâm sự vechặng đường mà ông, cũng như Steve Jobs và Michael Dell trước đó, quay trở lại công ty mınh ̀ đãsáng lập đe tái tạo nó và cả chınh ba ́ ̉n thân mınh? ̀ Tat nhiên, việc mời những vị doanh nhân noi tieng này đen cùng ăn toi tại nhà bạn là một đieu bat khả thi – dù người chuan bị bữa tiệc là một đau bep noi tieng thegiới hay trên bàn tiệc toàn là những món ăn hảo hạng. Nhưng có một tin vui cho các bạn đây: Tôi có thelàm sứ giả cho các bạn. Tôi sẽcogang phỏng van 25 vị trong sonhững doanh nhân vı̃ đại nhat thegiới đương thời, những người đãthay đoi hoàn toàn cách chúng ta song và nghı, ̃ cách chúng ta làm việc và giải trı, ́ cách chúng ta nhın ̀ nhận vethegiới ngày nay. Đó chınh ́ xác là những gı̀tôi đang co gang thự c hiện. Làm thenào đechọn ra 25 người phi thường ay? Việc chọn lự a những doanh chủ này chủ yeu dự a trên tam ảnh hưởng của họ đoi với thegiới. Y tưởng của họ độc đáo như thenào? Nó có sức ảnh hưởng ra sao? Nó có làm thay đoi cuộc song cá nhân của chúng ta một cách rõrệt không? Liệu nó có thay đoi tác phong làm việc của chúng ta, giúp chúng ta trở nên hiệu quả hơn, thau đáo hơn và có khả năng hoàn thành mọi thứ tot hơn đetạo dau an riêng của mınh ̀ trên thegiới này không? Phải thừa nhận rang, câu trả lời cho những câu hỏi này hoàn toàn mang tınh ́ chủ quan. Và những lự a chọn – các doanh nhân trong cuon sách này cũng vậy. Tat cả họ đeu là những người đãthay đoi thegiới khi sản pham hoặc dich ̣ vụ của họ – dù ıt ́ hay nhieu – đãthâm nhập vào đời song của chúng ta. Giờ đây, chúng ta có the gọi điện ve nhà nói chuyện với con cái bang một chiec điện thoại đãtừng là giac mơ của một nhà khởi nghiệp noi tieng ở Thung lũng Silicon. Đãtừ lâu, chúng ta đượ c ăn những thự c pham lành mạnh hơn nhờ vào giac mơ và niem tin của một người vecông dụng tıch ́ cự c của thự c pham sạch trước khi có bat cứ ai biet venhững thự c pham này. Chúng ta có theđi máy bay với giá vé rẻ hơn rat nhieu vı̀một doanh nhân đã cho rang các hãng hàng không hiện tại đang đượ c to chức và đieu hành bởi những kẻ cứng nhac chưa từng biet làm hài lòng khách hàng của mınh. ̀ Đieu quan trọng không kém là các to chức/công ty mà các doanh nhân/nhà khởi nghiệp này đãtạo ra. Không giong những nơi làm việc thông thường, những công ty này không phải là nơi tách biệt những người có quyen ra quyet đinḥ với thự c tien. Đây cũng không phải là những công ty mà người đứng đau đượ c vây quanh bởi những kẻ xu ninh. ̣ Đây càng không phải là kieu công ty không có mục đıch ́ hoạt động rõ ràng mà van có the vượt chı tie ̉ ̂u doanh thu. Ngoài các sản pham/dicḥ vụ mà họ mang đen cho thị trường, những doanh nhân này còn noi tieng với việc tạo ra môi trường làm việc khuyen khıch ́ sự sáng tạo và đoi mới. Một so người đa nghi sẽ cho rang tôi đang hơi tôn thờ họ thái quá. Chang sao cả. Trong cuộc song, tôi luôn bị thu hút bởi những người tạo ra những tochức và những sản pham tuyệt vời. Trong suot sự nghiệp làm báo, viet văn và biên tập của mı̀nh, tôi có may man đượ c phỏng van hàng nghı̀n người, trong đó có những nhà khởi nghiệp và những nhà đieu hành noi tieng nhat thời đại của chúng ta. Tôi cũng rat may man đượ c đı́ch thân Steve Jobs giới thiệu phiên bản điện thoại iPhone đau tiên trước khi nó ra mat công chúng vài tuan. Tôi cũng lay làm hãnh diện khi đượ c Jack Welch, CEO của General Electric và là một nhà phát trien nội bộ[2], mời chap bút cho cuon hoi ký của ông. Lan hợp tác này đãtiêu ton hơn một nghı̀n giờ làm việc của tôi. Giờ đây tôi vô cùng biet ơn các doanh nhân này vı̀đãcho tôi có dịp tiep cận với trı́tuệ siêu việt cũng như những chuyen phiêu lưu vı̃đại nhat của họ. Tôi mong cuon sách này sẽvừa là một “kho” tư liệu vetinh than doanh nhân vừa là nguon cảm hứng cho những ai muon tự mınh ̀ sáng tạo nên những đieu ý nghıa. Tha ̃ ̣̂t không de dàng đe sap xep một cuộc phỏng van bởi hau het những doanh nhân đượ c đecập trong cuon sách này đeu là những người cự c kỳ bận rộn, lich ̣ làm việc dày đặc. Có không ıt ́ trường hợp tôi còn phải đặt lich ̣ hẹn trước cả năm. Thenhưng, rat nhieu doanh nhân đãsap xep thời gian đetôi có thetrò chuyện cùng họ. Dù là một cuộc phỏng van riêng hay một quá trınh ̀ tım ̀ tòi mọi tư liệu hoặc phát ngôn của họ, mục tiêu của tôi van là truyen tải các trải nghiệm và sự thông tuệ của họ vào những trang giay này đemọi người đượ c truyen cảm hứng, đượ c động viên, đượ c học hỏi và đạt đượ c thành công. DẪN NHẬP rong gan một phan tư thekỷ qua, những doanh nhân xuat sac nhat T thegiới đãđượ c tôn vinh hệt như những dien viên và đạo dien giành đượ c Giải thưởng Viện Hàn lâm[3]. Họ cũng xuat hiện trong một buoi le tràn ngập ánh sáng lap lánh của đèn chieu như le trao giải Oscar. Trong buoi leđó, tên của những doanh nhân khởi nghiệp xuat sac nhat đượ c xướng lên trên một sân khau sáng rực. Và những người đó kiêu hãnh bước trên thảm đỏ trong tieng votay tán thưởng của những doanh nhân khác cùng tham dự. Rat nhieu ngôi sao của chương trınh ̀ Doanh nhân khởi nghiệp của năm – một chương trınh ̀ thường niên do Công ty Ernst & Young (E&Y) to chức – nam trong sonhững nhân vật chınh ́ của cuon sách này, như Jeff Bezos của Amazon.com, Herb Kohler của Kohler.Co, cùng Bernie Marcus vàArthur Blank của Home Depot. Còn rat nhieu nhân vật khác tuy ıt ́ noi tieng hơn nhưng cũng rat thành công và xứng đáng đượ c ghi nhận. Đó chıń h là lý do vı̀ sao E&Y đã bat đau tôn vinh những doanh nhân xuat sac nhat 25 năm trước, trong một sự kiện tochức tại thành pho Milwaukee (bang Wisconsin). Các đoi tác của E&Y là những người đau tiên nhận ra những công ty có tam ảnh hưởng lớn nhat đoi với cộng đong chınh ́ là các công ty đượ c sáng lập bởi các doanh nhân kiệt xuat. Jim Turley, Chủ tich ̣ Hội đong quản trị kiêm Giám đoc đieu hành toàn cau của E&Y đã nhận xét: “Không một tờ báo nào vinh danh những đóng góp của họ. Chúng tôi muon ghi nhận vàtán thưởng họ. Chúng tôi muon làm đieu đó. Việc tôn vinh những con người kiệt xuat mang lại giá trị cho thương hiệu của chúng tôi và giúp chúng tôi có vịtrı́ở một lınh ̃ vự c đượ c coi là trọng yeu trong tương lai.” Với quy môngày càng đượ c mở rộng và vươn đen mọi ngóc ngách trên thegiới, chương trınh ̀ này thự c sự trở thành một giải thưởng tam cỡ quoc te. Argentina, Mexico và Jordan là những quoc gia mới nhat trong so55 quoc gia mà E&Y lự a chọn đetım ̀ kiem những doanh nhân xuat sac nhat hang năm. Những doanh nhân sáng tạo xứng đáng đượ c trọng thị như những người hùng kinh te. Một sự thật rõràng là tat cả công ăn việc làm mới đượ c tạo ra tại Mỹtừ cuoi những năm 1970, xuyên suot thời kỳ Khủng hoảng kinh te2009 cho đen bây giờ – khoảng 40 triệu việc làm – đeu đen từ các công ty mới, non trẻ và có lich ̣ sử hoạt động chưa đen 5 năm. E&Y đóng vai trò quan trọng đoi với sự thành công của những công ty này. E&Y đã đặt cượ c rat sớm vào Thung lũng Silicon[4], trung tâm khởi nghiệp và sáng tạo của thegiới. Turley giải thı́ch cho quyet định này: “Hãy nhớ lại những làn sóng sáng tạo đau tiên. Rat nhieu công ty khởi nghiệp là khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi đãđau tư thời gian và những nhân sự tài năng nhat vào những công ty này từ nhieu năm trước. Bat chap những làn sóng thay đoi liên tục dien ra ở Thung lũng Silicon, chúng tôi van đong hành với những công ty đượ c sáng lập bởi những cánhân đam mêvà sáng tạo phi thường.” Turley công nhận rang khởi nghiệp đãtrở thành một hiện tượng toàn cau. “Khi thị trường tự do của chủ nghıa ̃ tư bản ngày càng đượ c hiện thự c hóa, đây là lúc tinh than làm chủ doanh nghiệp đượ c giải phóng. Khi nói chuyện với những chủ doanh nghiệp trong các thị trường này, chúng tôi nhận thay cách nghı̃của họ có nhieu điem tương đong hơn là khác biệt. Họ không nghı̃cho bản thân khi làm chủ doanh nghiệp. Họ bat đau bang việc suy nghı̃vethe giới bên ngoài. Tat cả chủ doanh nghiệp thành công đeu nhận ra các nhu cau có thự c ngoài kia. Họ không nghı̃cách đelàm giàu. Tam nhın ̀ của họ là phát trien sản pham và dicḥ vụ hay những ýtưởng nham đáp ứng các nhu cau mà họ nhın ̀ ra. Họ có sự dũng cảm phi thường, dám chap nhận rủi ro đetheo đuoi giac mơ và có sự can trường đe hiện thự c hóa những giac mơ đó.” Dan Lukin, nhà đong sáng lập của Ngân hàng Đau tư Donaldson, Lukin & Jenrette – doanh nghiệp tiên phong trong lınh ̃ vự c đau tư ở PhoWall những năm 1960, đãđưa ra một đinh ̣ nghıa ̃ dehieu và côđọng vekhái niệm doanh chủ: “Doanh chủ là một từ ngữ cao quý dành cho những người làm việc chăm chı. ̉ Theo tôi, một doanh chủ can phải hội tụ hai yeu to. Một là sự tự tin và hai là nguon năng lượng doi dào.” Cũng can lưu ý rang, không nhat thiet lúc nào bạn cũng phải có một ý tưởng lớn. Neu bạn cự c kỳtự tin, chăm chı̉và có đủ năng lượng đebien đam mêvà sự quyet tâm cao độ trở thành một thứ hữu hınh, ̀ bạn sẽcó khả năng thành công. Có muôn vàn kieu động lự c khác nhau. Bernie Marcus và Arthur Blank sáng lập Home Depot đơn giản vı̀họ quá tuyệt vọng. Cả hai đeu bị sa thải ở công ty cũ và không có nơi nào đeđi. Sự xau hocủa Reed Hasting khi phải nộp phạt 40 đô-la vı̀mượn quá hạn một cuon băng video đãgiúp ông có động lự c đesáng lập Netlix. Với mong muon cung cap thự c pham tự nhiên và an toàn cho khách hàng, John Mackey và bạn gái đãmở một cửa hàng bán nông sản ngay tại ngôi nhà đượ c xây theo phong cách Victoria ở Austin, Texas. Howard Schultz muon tạo ra một không gian thoải mái và thân thiện đemọi người có theđen nhâm nhi một ly cà phêngon thay vı̀uong ở nhà hay ở nơi làm việc. Điem xuat phát trên con đường khởi nghiệp của các doanh chủ này không giong nhau. Tuy nhiên, neu xét vequan điem và khả năng đóng góp của họ, chúng ta sẽdedàng nhận thay một sođiem tương đong. Một nghiên cứu của E&Y đãchı̉ ra những đieu đượ c cho là cot lõi của tinh than khởi nghiệp – bộ mãgene chung của những người làm việc đe the hiện bản thân và hoài bão của mınh. ̀ Có ba pham chat cot lõi mà doanh chủ nào cũng có: Tinh thần lạc quan Khi người khác nhın ̀ thay trở ngại và hon loạn thı̀ doanh chủ lại nhıǹ thay cơ hội. Có theđó là kieu suy nghı̃đơn giản, thậm chı́lãng mạn của những kẻ khởi nghiệp. Nhưng rat nhieu doanh nghiệp vı̃đại đãđượ c tạo ra bởi những người có khả năng nhın ̀ ra cơ hội trong một thịtrường đông đúc và hon loạn. Việc tochức một khoi lượng thông tin lớn của the giới là một thử thách trı́tuệ lớn lao, đong thời là cơ hội kỳ diệu dành cho Larry Page và Sergey Brin (hai nhà đong sáng lập Google). Mặc dù vào thời điem đó, họ không hınh dung r ̀ a bang cách nào một công cụ tım̀ kiem lại có theđẻ ra tien. Toc độ phát trien than kỳ của Internet đã khien Jeff Bezos từ bỏ công việc ở New York, chuyen tới vùng ngoại ô của Seattle và xây dựng Amazon.com trong một ga-ra đexe. Sau đó, ông lập tức nam lay cơ hội sử dụng công nghệ Internet đe cung cap cho khách hàng hàng loạt lự a chọn đa dạng cho moi sản pham với mức giá rẻ nhat có the. Chấp nhận rủi ro và khả năng thất bại. Các doanh chủ san sàng chap nhận rủi ro hơn hau het các kieu doanh nhân khác, nhưng đieu đó không đong nghıa ̃ với việc họ là những kẻ lieu lınh ̃ hay ngô nghêkhông nhın ̀ ra khả năng that bại. Trong hau het các trường hợp, doanh chủ đeu tınh ́ toán rat kỹcác rủi ro. Họ rat thận trọng và luôn đảm bảo rang bản thân đãđánh giá cả cơ hội và các rủi ro mà doanh nghiệp của mınh se ̀ ̃ phải đoi mặt một cách can thận. Reed Hastings, người đong sáng lập Netlix, là một vı́dụ như vậy. Một mặt, Reed Hastings nhận thay Internet có khả năng thay đoi tat cả và có đủ sức đethách thức người khong loBlockbuster trong thị trường cho thuêbăng, đıa ̃ thu hınh. ̀ Mặt khác, Hastings cũng hieu rang môhınh ̀ mà ông đang ap ủ sẽnhanh chóng bị hạ bệ bởi một công nghệ đột phá khác – đó là sự phobien của ket noi băng thông rộng. Vı̀ vậy, ngay từ ngày đau tiên, khi Hastings mới chı̉bat đau môhınh ̀ kinh doanh bán đıa ̃ DVD qua đường bưu điện, ông đãsuy nghı̃và đau tư vào công nghệ đetruyen tải các đoạn phim qua mạng. Đó là lý do vı̀sao ông đặt tên công ty của mınh ̀ là Netlix chứ không phải là DVD-by-mail. Đieu này cho thay ông đãđánh giá kỹlưỡng những rủi ro mà công ty sẽphải đoi mặt từ rat sớm, trước khi người khác nhận ra chúng. Các doanh chủ luôn san sàng đón nhận mọi rủi ro đi kèm với việc sáng tạo ra những thứ mới mẻ và họ cũng chap nhận cả khả năng chınh ́ họ đã sai, có khi là những sai sót “chet người”. Vı̀vậy, họ san sàng giảm chi phı́ đau tư vào các quyet đinh ̣ ở một mức độ nhat đinh ̣ đetránh tınh ̀ trạng đau tư quá lớn đen mức chınh ́ họ không còn cơ hội sửa chữa hoặc đảo ngượ c tınh the ̀ . Herb Kelleher, nhà sáng lập Hãng Hàng không Tây Nam (Southwest Airlines), lưu ý rang bạn không bao giờ có đượ c sự hieu biet tuyệt đoi đeđưa ra một quyet đinh. ̣ Ong chia sẻ: “Khi tôi đưa ra một nhận đinh, ̣ bản thân tôi đãchap nhận rủi ro roi. Nhưng bạn phải san sàng đeđón nhận những rủi ro này. Bạn phải có sự chuan bị khi đưa ra các nhận đinh. ̣ Phải chuan bị đesan sàng tien lên. Phải chuan bị đecó thenhanh chóng sửa những loi sai mınh ̀ mac phải; can tránh những sai lam vı̀tınh́ tự mãn kieu: ‘Chúa ơi, tôi không thelàm gı̀thêm đượ c nữa, vı̀làm thecó nghıa la ̃ ̀ tôi thừa nhận mınh đa ̀ ̃ sai lam trước đó roi.’” Tat nhiên, sai lam sẽ dan đen that bại, thậm chı́ là những that bại nghiêm trọng có thelàm một doanh nghiệp non trẻ sụp đo. Nhưng một trong những điem khác biệt lớn nhat giữa tinh than doanh chủ Mỹvà tinh than doanh chủ ở hau het nơi khác trên thegiới là sự cởi mở với that bại. Trong thegiới của những nhàtư bản đau tư mạo hiem, that bại còn đượ c xem là tam huy chương danh dự. Bài học từ những that bại của buoi đau khởi nghiệp là những kinh nghiệm quan trọng cho thành công trong tương lai. Và các doanh chủ cũng quan niệm như the. Nhà sáng lập Amazon Jeff Bezos từng nói: “Đieu nguy hiem là bạn không chiu ̣ phát trien, không cải tien, không sáng tạo, không mang lại những trải nghiệm tot hơn cho khách hàng. Neu bạn sáng tạo trong những lınh̃ vự c mới, bạn phải chuan bịtinh than cho các that bại liên tiep. That bại là một phan của sáng tạo và phát minh. Neu bạn biet chac ý tưởng của bạn khả thi thı̀nó không còn là một thử nghiệm nữa. Amazon.com ban đau cũng chı lả ̀ một thử nghiệm lớn mà thôi.” Sự độc lập và tự chủ. Hau het mọi người đeu muon có sự độc lập và tự chủ trong cuộc đời mınh. ̀ Nhưng với các doanh chủ, độc lập và tự chủ không chı̉ là ham muon mà còn là một nhu cau. Những người sáng lập doanh nghiệp có động lự c và lòng can đảm đehành động dự a trên nhu cau này theo những cách mà người khác không bao giờ làm. Hơn thenữa, họ luôn hành động với lòng kiên đinh v ̣ à sự hoi hả trong một thời gian dài. Chúng ta can hieu chınh ́ xác veđieu này: Nhu cau tự chủ là yeu tonen tảng đoi với các doanh chủ, dù họ có ýthức đượ c đieu này hay không và đetự chủ theo cách hieu của họ đòi hỏi sự tập trung nội tâm. Manfred Kets de Vries, giáo sư giảng dạy vekhởi nghiệp tại Trường Kinh doanh INSEAD nhận xét: Các cá nhân với sự tập trung kiem soát ngoại vi luôn tin rang các sự kiện xảy ra là hệ quả của một tınh ̀ huong nam ngoài khả năng kiem soát của họ. Ngượ c lại, những người mà ông cho rang có “sự tập trung kiem soát nội vi” khang đinh ̣ những sự kiện xảy ra trong cuộc đời họ bat nguon từ chınh ́ các hành động và hành vi của bản thân. Giáo sư De Vries ket luận các doanh chủ thường có sự tập trung kiem soát nội vi rat mạnh. Khái niệm này đượ c củng cobởi một nghiên cứu của E&Y. E&Y phát hiện rang sự tập trung kiem soát nội vi có xu hướng xuat hiện nhieu hơn ở các nen kinh tethị trường tôn vinh những người kinh doanh thành công, vı́dụ như Mỹ. Những nen văn hóa chú trọng vào thành tựu cá nhân, như Nhật Bản, Trung Quoc hay Hàn Quoc, cũng có xu hướng đau tư mạo hiem nhieu hơn bởi các nhà lãnh đạo có sự tập trung kiem soát nội vi. Những doanh chủ mang đen ba pham chat quan trọng là động lực, sức ben và sự kiên định. Họ song với những đieu họ tin tưởng, tạo dựng thành công dựa trên hệ thong giá trị và văn hóa mạnh mẽ. Họ tı̀m kiem các thịtrường ngách[5] và các lohong thị trường. Họ là kien trúc sư của một tam nhı̀n duy nhat khien họ đam mêvàtheo đuoi. Họ không phải là những người chạy theo sođông, nhưng cũng là những thành viên nhóm tı́ch cực. Họ có tham vọng tạo dựng mạng lưới, xây dựng một hệ thong tài chı́nh, nhân sự vàđội ngũkỹthuật thân thiện. Một đặc điem chung nhưng ıt́ khi đượ c chú ý tới ở những doanh chủ thành công nhat chınh ́ là các bi kich ̣ cá nhân. Carlos Nuzman, nguyên là cau thủ bóng chuyen đội tuyen Olympic, người đã đưa The vận hội Olympic vevới quê hương Brazil từng mo côi mẹ khi mới lên mười. Oprah Winfrey bị lạm dụng tınh ̀ dục từ năm 9 đen 13 tuoi. Cha của Ted Turner đãdùng súng tự ket lieu cuộc đời mınh ̀ trong phòng tam năm Turner 24 tuoi. Steve Jobs bị cha mẹ đẻ choi bỏ và cho đi từ khi mới ra đời. Arthur Black và Bernie Marcus bị đuoi việc một cách không thương tiec dù đã có rat nhieu cong hien cho công ty. Nhieu người cho rang việc các doanh chủ theo đuoi các thành tựu trong cuộc đời mınh ̀ có thelà một cách đechạy tron những mat mát lớn lao mà họ đang gánh chiu. ̣ Phó Chủ tich ̣ toàn cau phụ trách phát trien thị trường chien lượ c của E&Y Maria Pinelli nhận xét: “Họ thường phải đoi mặt với nghich ̣ cảnh và đãthehiện khả năng sinh ton, phát trien. Họ muon vượt qua mọi trở ngại. Đieu này xuat phát từ niem tin của chınh́ bản thân họ, nhưng những doanh chủ này đeu có điem chung là từng phải chiu ̣ nghic̣ h cảnh. Dường như noi đau lớn trong cuộc đời đãgiúp họ có đượ c tam nhın đe ̀ vượt qua noi đau ay.” Cuoi cùng, moi doanh chủ đeu đãphải trải qua hàng loạt giai đoạn trong hoạt động kinh doanh, giong như những gı̀ nhà văn Gail Sheehy[6] đã miêu tả trong cuon sách Passages (tạm dịch: Hành trı̀nh). Họ đoi mặt với những thách thức mà bat kỳ tochức thành công nào cũng phải trải qua. Trong những ngày đau tiên, thách thức gặp phải thường làtiep cận von, tı̀m người hướng dan và tạo dựng quan hệ. Trong giai đoạn phát trien, thách thức hàng đau là cân bang giữa tinh than làm chủ với nhu cau xây dựng quy trı̀nh cũng như sự kiem soát trong to chức. Pinelli, người giám sát cuộc thi Doanh chủ của năm do E&Y tochức, chia sẻ ve đieu này:“Đó làmột việc thực sự rat khó. Ơ giai đoạn phát trien, hau het các doanh chủ đeu đoi mặt với khả năng đánh mat người tài. Đội ngũtài chı́nh và pháp lý có thetrở thành những người ngăn cản toc độ phát trien kinh doanh. Đội ngũkinh doanh và kỹthuật lại tranh cãi với nhau venhững đieu khách hàng thực sự muon. Neu bạn không có một người lãnh đạo giỏi đequản lýnhững việc này thı̀tı̀nh trạng mat kiem soát sẽ nhanh chóng xảy ra.” Tat cả đặc điem tınh ́ cách và thách thức ketrên sẽđượ c thehiện rõnét hơn qua các buoi trò chuyện với những doanh chủ vı̃đại nhat thegiới. Những người xây dựng doanh nghiệp xuat sac này sẽ mang đen cho chúng ta một kho báu tri thức: phương pháp đenam bat cơ hội, xây dựng các công ty có ý nghıa ̃ quan trọng vàton tại ben vững, dan dat con người, suy nghı̃sáng tạo và vượt qua các chướng ngại vật. Tat cả doanh chủ tài ba này đeu biet cách đegiành chien thang. Và tat cả họ đeu là những người chien thang. NHÀ SÁNG LẬP KIÊM CEO VÀ CHỦ TỊCH CỦA CHUỖI SIÊU THỊ WHOLE FOODS MARKET John Marckey ăm 1978, John Mackey và bạn N gái Renee Lawson đã cùng nhau mở cửa hàng thự c pham chay đau tiên của họ với mong muon đơn giản là kinh doanh kiem tien đong thời mang đen cho mọi người một đời song khỏe mạnh bang che độ ăn uong lành mạnh hơn. Trong suy nghı̃ khi đó của chàng sinh viên bỏ học 25 tuoi râu tóc bù xù, lợi nhuận là một “tội loi can thiet”. Trong một căn hộ cũ kỹ theo phong cách Victoria tại thành pho Austin, tieu bang Texas, cặp đôi Mackey - Renee tự sản xuat, bán thức ăn và nông pham với so lượng lớn. Buoi toi, họ ngủ luôn trên tam đệm ở văn phòng trên lau ba. Họ đặt tên cửa hàng nhỏ của mınh ̀ là Safer Way, một cách chơi chữ với tên chuoi cửa hàng khong lo Safeway. Tuy cả hai không nhận một đong tien lương nào trong năm đau hoạt động, nhưng Safer Way van bị lomat nửa sovon: 23.000/45.000 đô-la đau tư ban đau. Năm thứ hai, họ kiem đượ c năm nghın ̀ đô-la lợi nhuận. Họ nhận ra cửa hàng khó có khả năng cạnh tranh lâu dài vı̀nó quá nhỏ. “Dù cửa hàng bịthua lonặng nenhưng tôi van cogang thuyet phục các nhà đau tư ban đau rót thêm von đemở rộng quy mô cửa hàng”, Mackey nhớ lại. “Tat nhiên họ không cho đó là một ý kien hay.” Các nhà đau tư yêu cau Mackey tiep tục kinh doanh ở cửa hàng đó và chứng minh ýtưởng của anh cóthethành công. Mackey thuyet phục họ: “Tôi nghı̃neu chúng ta không thay đoi, velâu dài at han chúng ta sẽthat bại. Chúng ta can một đia ̣ điem rộng lớn hơn.” Nghe vậy, họ nói với Mackey: “Neu anh có thetım ̀ đượ c một người nào đó san sàng đau tư thêm từ 25.000 đen 50.000 đô-la thı̀ chúng tôi sẽcân nhac lại van đe này.” Mackey biet đó là một cách từ choi khéo vı̀“họ nghı̃rang tôi chang thekiem đượ c một người nào khờ khạo đen mức chiu ̣ bỏ thêm tien vào cái cửa hàng này cả”. Nhưng các nhà đau tư đó đãđánh giá thap khả năng thuyet phục của Mackey. Mackey đãthuyet phục đượ c một người bạn thường chơi bóng ro cùng rót thêm von vào cửa hàng. Với sotien mặt này, Mackey sáp nhập cửa hàng của mı̀nh với một đoi thủtrong lı̃nh vực kinh doanh thực pham tự nhiên[7]là Clarksville Natural Grocery. Năm 1980, họ khai trương siêu thịWhole Foods Market đau tiên tại Austin ở một nơi trước đó là hộp đêm. Cửa hàng mới rộng hơn 920m2 đã đưa Whole Foods Market gia nhập thịtrường siêu thịthực pham tự nhiên ở Mỹ. Cửa hàng nhanh chóng thành công ngay khi vừa khai trương. Mackey phát bieu với sự phan khıch: ́ “Chúng tôi thu đượ c lợi nhuận gap ba lan lúc trước chı̉trong buoi chieu đau tiên. Đó là một khởi đau tot đẹp bởi chúng tôi đã cạn von khi mở cửa hàng này. Chúng tôi thieu tien và không thetrả noi lương cho nhân viên. Vı̀vậy, chúng tôi buộc phải mở cửa hàng bán thự c pham đecó thetrả lương cho họ. Chúng tôi không có quay bán thiṭ , cũng không bán bia rượu. Chúng tôi chı̉ cogang lap đay cửa tiệm với tat cả những gı̀ san có. May thay cửa hàng này lại thành công lớn.” Chı̉trong vài năm, siêu thị Whole Foods Market đãtrở thành siêu thị thự c pham tự nhiên lớn nhat nước Mỹ. Nhưng bat cứ công việc kinh doanh nào cũng luôn tiem an những khó khăn và thách thức. Sau khi siêu thi Whole F ̣ oods hoạt động đượ c tám tháng, cả thành pho Austin đã phải hứng chiu ̣ một trận lũlụt toi tệ nhat trong 100 năm qua. Dòng lũ cao gan 2,5m tràn vào cửa hàng, gan như cuon phăng mọi thành quả kinh doanh của Mackey và các cộng sự. Nhưng trong cái rủi lại có cái may. Khi cơn lũqua đi, các khách hàng đãquay trở lại, nhiệt tınh ̀ phụ giúp dọn dẹp, sap xep mọi thứ. Nhờ vậy, siêu thịnhanh chóng hoạt động bınh ̀ thường như trước. Chınh ́ sự kiện này đã khien Mackey tin rang ông không nên đặt toàn bộ công việc kinh doanh vào một cửa hàng duy nhat. Việc mở rộng hệ thong siêu thị là một yêu cau cap bách ngay lúc đó. Ngày nay, Whole Foods Market đãcó hơn 300 siêu thịở vùng Bac Mỹvà Anh Quoc. Năm 2011, công ty có tong cộng 61.000 nhân viên và đạt lợi nhuận hơn 10 tỷ đô-la. Tuy nhiên, thành công quan trọng nhat của nhà sáng lập kiêm CEO Mackey là ông đãgóp phan thay đoi cheđộ ăn uong hang ngày của hàng triệu người tiêu dùng cũng như cách thức mà người Mỹ sản xuat, mua sam và tiêu thụ thự c pham. Thành công noi bật của Whole Foods đãthay đoi cả những đoi thủ kỳ cựu trong ngành công nghiệp thự c pham. Giờ đây, bạn sẽdedàng tım̀ thay những thự c pham có nguon goc tự nhiên trên kệ hàng của bat cứ siêu thị nào. Chınh ́ Mackey cũng ngạc nhiên venhững thay đoi mà họ tạo ra đoi với toàn bộ hệ thong phân phoi thự c pham. “Hai mươi năm trước, neu có ai đó nói với tôi rang siêu thị Walmart sẽlà một trong những nhà cung cap thự c pham tự nhiên hàng đau thegiới, tôi sẽnghı̃ đieu đó thật buon cười”, ông nói. “Nhưng tôi đãnhın ̀ thay những thay đoi lớn.” Không chı̉có siêu thịWhole Foods mới thành công ngoạn mục mà chınh́ bản thân Mackey cũng có sự thay đoi. Một nhà văn từng vı́von rang: “Sự phát trien của một tập đoàn cũng giong như sự phát trien của người tạo ra nó; nó là hiện thân cho những giac mơ, những thói quen, những mâu thuan và những nông noi của chınh ́ con người đó, cũng như cho bat cứ đieu gı anh ta đo ̀ ̣c và cảm nhận.” Mackey kerang, ông từng là một người cánh tả, nhưng giờ thı̀ ông đã trở thành một tın ́ đocủa “chủ nghıa ̃ tư bản” và vôcùng ngưỡng mộ Ayn Rand, Milton Friedman và Ronald Reagan. Một trong những niem đam mêcủa ông đượ c chınh ́ ông gọi là “Chủ nghıa ̃ tư bản nhận thức” – một nolự c đegiúp mọi người nhận thức rõhơn sự thật là việc kinh doanh đãtạo ra những giá trị to lớn cho mọi người – cho nhân viên, khách hàng, các nhà cung cap và cả cộng đong. Cot lõi của niem tin này nam ở việc yêu cau moi doanh nghiệp hãy theo đuoi một mục tiêu cao cả hơn việc toi đa lợi nhuận hoặc chia sẻ chi phı.́ Đó thật sự là một niem tin tot đẹp đe bat đau việc kinh doanh. “Mục đıch́ ” là từ quan trọng và to lớn đoi với ông. Vậy mục đıch ́ của Whole Foods Market đã tien hóa như the nào theo thời gian? Qua thời gian, mục đıch ́ của Whole Foods Market đãtien hóa rat nhieu lan. Tôi thường nhận đượ c hai câu hỏi quen thuộc từ giới nhà báo. Câu hỏi thứ nhat là: “Oi trời, có bao giờ ông nghı̃công ty mınh ̀ sẽphát trien lớn đen mức này khi ông khởi nghiệp không?” Câu trả lời của tôi dı̃ nhiên là không. Câu hỏi thứ hai là: “Có phải ông đãsớm đặt ra mục đıch́ như vậy ngay từ khi khởi nghiệp không?” Dı̃nhiên câu trả lời cũng là không. Đieu tôi muon nói là một doanh nghiệp sẽtien hóa theo thời gian và mục đıch cu ́ ̃ng sẽ theo đó mà phát trien. Khi mới thành lập công ty, mục đıch ́ của chúng tôi chı̉đơn giản là bán những thự c pham có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng vàthân thiện hơn với môi trường. Nhờ vậy, chúng tôi có thekiem song và duy trı̀việc kinh doanh. Khi công ty tăng trưởng vàtien hóa, mục đıch ́ cũng trải qua nhieu thay đoi. Tôi vừa có một buoi nói chuyện quan trọng tại buoi họp đinh ̣ kỳ ba năm một lan của toàn công ty đenói vemục đıch ́ tiep theo của Whole Foods. Mục đıch ́ ban đau của Whole Foods Market đãkéo dài đen năm 1985 mới thay đoi. Đó cũng làthời điem mà chúng tôi phải đương đau với khủng hoảng. Có tới sáu cửa hàng cũvà một vài cửa hàng mới bịthua lo. Trên thự c te, đó là lan công ty thua lođau tiên. Việc này thự c sự đãkhien một trong các thành viên sáng lập công ty that vọng và rời bỏ công ty. Trước đó, nội bộ công ty cũng bị chia rẽvà đecham dứt tınh ̀ trạng lục đục này, chúng tôi đãthông qua một quá trınh ̀ xác đinh ̣ tam nhın ̀ mới. Chúng tôi mời một covan đen đecùng nhau thiet lập lại mục đıch ́ và sứ mệnh công ty. Khi đó, công ty van còn nhỏ bé. Sau khi thong nhat với nhau, chúng tôi đúc ket tam nhın ̀ của công ty thành một bản sứ mệnh mà chúng tôi gọi nôm na là bản “tuyên ngôn độc lập”. Đó là lan đau tiên chúng tôi thehiện những lý tưởng của công ty, phát bieu ý tưởng của mınh ̀ trước các bên liên quan mật thiet: khách hàng, các thành viên công ty, các nhà cung cap, các nhà đau tư, toàn the cộng đong và cả môi trường nữa. Trong bản tuyên bođó, chúng tôi khang đinh ̣ sẽcogang tạo nên giá trị cho tat cả các bên. Cuộc thay đoi tiep theo xảy ra khi chúng tôi nhận thay nội dung bản tuyên bochưa súc tıch ́ và quyet đinh ̣ đúc ket nó lại thành năm giátrị cot lõi đóng vai trò như một con đường ngan nhat đưa doanh nghiệp đen thành công: Thứ nhat, bán sản pham hữu cơ tự nhiên với chat lượng tot nhat; thứ hai, tạo sự hài lòng cho khách hàng; thứ ba, phan đau vı̀hạnh phúc và sự phát trien của các thành viên; thứ tư, làm giàu chınh ́ đáng từ lợi nhuận và sự tăng trưởng của công ty; thứ năm, thự c hiện tot vai trò công dân với cộng đong và môi trường. Đây là năm giá trị cot lõi của chúng tôi. Với những giá trị đó, công ty đãtăng đượ c von đeđau tư, niêm yet co phieu đại chúng lan đau, bat đau một sothương vụ sáp nhập và sau đó là tăng trưởng nhanh chóng. Những giá trị này đãđong hành với công ty trong suot 10, 15 năm qua. Vài năm trước, mục đıch́ của Whole Foods Market lại có sự thay đoi. Lan này, chúng tôi bosung hai giá trị cot lõi. Trước đó các nhà cung cap cảm thay chúng tôi chưa chú tâm đen họ lam, nên chúng tôi đãcam ket đưa thêm giátrị cot lõi là sự hợp tác đôi bên cùng có lợi với các nhà cung cap. Sau đó, chúng tôi lại đưa ra chương trınh ̀ giáo dục ăn uong lành mạnh. Chúng tôi muon các cođông biet rang công ty đang cogang mang đen cho họ kien thức ve loi song lành mạnh. Trong bài phát bieu của mınh, ̀ tôi đã xác lập bon mục tiêu nhân văn, trong đó cao cả nhat chınh ́ là mục tiêu anh dũng. Tôi đãđúc ket đieu đó dự a trên những lýtưởng lớn lao mà con người luôn hướng tới là: Chân, Thiện, Mỹ. Tôi đãbosung “tinh than anh dũng” vào bản tuyên bocủa công ty. Các thành viên trong công ty ýthức rat rõmục tiêu anh dũng là mục tiêu thehiện rõnét nhat nen tảng phát trien của công ty: Hãy dũng cảm thay đoi và hoàn thiện thegiới. Thúc đay hệ thong nông nghiệp phát trien một cách ben vững hơn, đong thời trở nên sáng tạo hơn. Chúng tôi cũng cogang hướng mọi người đen một loi song lành mạnh hơn vı̀chınh ́ loi song của người Mỹlà nguyên nhân gây ra những van đe nghiêm trọng ton tại trong xãhội như các căn bệnh vetim mạch, ung thư và tieu đường. Chúng tôi đã, đang cogang làm nhieu hơn nữa đe giúp mọi người thay đoi thói quen ăn uong nham phòng tránh bệnh tật và có một sức khỏe toi ưu. Mục tiêu thứ ba liên quan đen QuỹTừ thiện Whole Planet Foundation của chúng tôi. Giờ đây, QuỹTừ thiện của chúng tôi đã có mặt trên 29 quoc gia và dự đinh ̣ sẽtăng con sonày lên 56 quoc gia trong vài năm tới. Chúng tôi đãgiúp đỡ hàng trăm nghın ̀ người thoát khỏi đói nghèo nhờ việc cộng tác với Ngân hàng Grameen của An Độ và người sáng lập nó: Muhammad Yunus. Giúp mọi người nhận thức đúng đan vebản chat của kinh doanh và chủ nghıa ̃ tư bản là mục tiêu cao cả thứ tư. Cả hai khái niệm này đeu bị những nhà phêbınh ̀ và phe chong đoi làm sai lệch. Chúng tôi đang co gang tái xây dựng thương hiệu, quảng bá và giúp mọi người nhận thức đúng đan vekinh doanh, vechủ nghıa ̃ tư bản. Đó chınh ́ là bon mục đıch́ cao cả mà chúng tôi đãxác đinh. ̣ Cả bon mục đıch ́ này đeu là những mục đıch ́ táo bạo. Theo tôi thı̀ tınh ́ anh dũng chınh ́ là đieu mà cả công ty đang hướng đen. Tại sao mục đích lại quan trọng với một doanh nghiệp như vậy? Trong cuộc song, việc có mục đıch ́ rat quan trọng. Nói cách khác, doanh nghiệp cũng giong với các cộng đong khác ở khıa ́ cạnh con người luôn tım ̀ kiem hạnh phúc trong cộng đong của mınh. ̀ Những lý tưởng động viên con người trong cuộc song thường nhật cũng tương tự như những lý tưởng khuyen khıch ́ con người làm việc cho một tochức. Đethật sự là một con người, đe là hiện thân của những nguyện vọng của con người, thı̀việc doanh nghiệp có mục đıch ́ là rat quan trọng. Việc nói với mọi người rang mục đıch ́ của công ty là toi ưu hóa lợi nhuận và giá trị cophan chang tạo cảm hứng đượ c. Đieu đó có thelà một động lự c lớn cho những người làm việc ở PhoWall nhưng với hau het mọi người thı̀ chúng chang mang lại sự hứng khởi nào cả, họ mong muon những giá trịưu việt hơn. Họ muon tin tưởng và hieu đượ c việc họ đang làm có ıch́ cho cộng đong và góp phan làm the giới trở nên tot đẹp ra sao. Mục đıć h có thetruyen cảm hứng và giải phóng sự sáng tạo cho con người. Khi mọi người thự c sự tâm huyet với mục đıch ́ của doanh nghiệp, họ sẽmuon gan bó sâu sac và sáng tạo het mınh ̀ cho công việc. Đieu này tot cho công ty và hien nhiên cũng tot cho tat cả đoi tác của công ty. Đó là nguyên lý đau tiên của chủ nghıa tư ba ̃ ̉n tự giác. Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tìm ra mục đích của họ, đặc biệt là những mục đích mang tính động viên một cách tự nhiên. Ông đã làm gì để có được sự đồng thuận của mọi người đối với mục đích chung của Whole Foods? Khi đưa ra những giá trị cot lõi cùng với bản tuyên boban đau, thự c sự chúng tôi đang ở trong trạng thái chuyen đoi. Lúc đó, chúng tôi van còn là một công ty nhỏ nhưng chúng tôi có 60 thành viên bán hàng – chiem 10% nhân sự công ty vào năm 1985 – nhiệt tınh ̀ giúp chúng tôi tım ̀ ra sứ mệnh và tạo nên những giá trị cot lõi của riêng mınh. ̀ Không chı̉ thành viên bán hàng mà cả khách hàng, nhà cung cap, nhà đau tư đeu có tác động đen việc phát trien mục đıch. ́ Tat cả họ tương tác với doanh nghiệp và đặt kỳ vọng vào công ty. Họ có những khát khao và nhu cau của mınh. ̀ Doanh nghiệp phải tương tác với những đieu đó. Whole Foods có một văn hóa đoàn ket và khuyen khıch ́ mọi người tham gia đóng góp. Đôi khi tôi nghı̃rang công việc của tôi là dien giải văn hóa đó cho mọi người. Đetôi cho bạn một vı́dụ. Khi tôi đưa ra bon mục tiêu cao hơn dự a trên tinh than anh dũng, tôi cũng không nghı̃rang Whole Foods là những người hùng đâu. Tôi chı̉nghı̃chúng tôi là những người làm việc tot. Chúng tôi là chuoi cửa hàng bán lẻ, vecơ bản là một công ty kinh doanh dich ̣ vụ, cogang chăm lo cho khách hàng của mınh. ̀ Đelàm đượ c đieu đó, công ty phải là một nơi làm việc tot. Chúng tôi luôn tuyen dụng những thành viên tot nhat mà mınh ̀ tım ̀ thay và đảm bảo rang họ đượ c đào tạo tot, đong thời thường xuyên động viên họ dành sự quan tâm cho khách hàng. Tôi cảm thay chúng tôi thự c sự là những người chăm sóc khách hàng hoặc nói một cách trừu tượng hơn, chúng tôi đang theo đuoi đieu thiện. Khi đi xung quanh trò chuyện với các thành viên và khách hàng, tôi nhận ra họ còn có những khát vọng lớn lao hơn cho Whole Foods mà tôi chưa từng nghı̃đen. Họ thường nói với tôi rang tôi đánh giá công ty chưa đúng tam. Whole Foods thự c sự có những sứ mệnh cao cả hơn những gı̀ tôi đang đặt ra và tôi can phải thay đoi chúng. Vı̀vậy, tôi cho rang tat cả các nhân totrong một tochức đeu cùng tien hóa và họ làm đượ c đieu đó vı̀đam mê của chınh ́ họ và sự tương tác giữa họ với doanh nghiệp. Tat nhiên, khả năng lãnh đạo cũng theo đó mà phát trien. Những quyet đinh ̣ này đượ c đưa ra thông qua sự đoi thoại. Một doanh nghiệp luôn can tương tác với các nhân tobên trong nó. Khi một người nào đó nảy ra ý tưởng, tôi sẽnam bat và trao đoi ý tưởng ay với một nhóm lớn hơn. Khi đó bạn sẽnhın ̀ thay cách mà mọi người phản ứng với ýtưởng đó. Họ có đong thuận với ýtưởng đó không? Họ đong ýđieu gı? ̀ Và bat đong đieu gı? ̀ Khi tôi tuyên boniem tin rang mục đıch ́ sâu xa nhat của tôi là làm dich ̣ vụ, là việc theo đuoi cái thiện thı̀các thành viên khác đãlên tieng phản đoi. Họ cho rang: “Không. Chúng tôi nghı̃nó còn hơn thenữa. Mục đıch ́ của chúng ta là thay đoi và hoàn thiện thegiới. Anh đang đánh giá sai chúng ta roi.” Những điều đó nghe rất hay và có vẻ rất tốt đẹp. Ông đã biến nó thành hiện thực bằng cách nào? Tôi là người đặt ra mục đıch́ đó và pho bien nó cho mọi người, mọi người cùng nhau bien nó thành hiện thự c. Whole Foods không giong những công ty khác. Nó không phải là một tochức theo cap bậc, nơi mà CEO đưa ra sứ mệnh và sau đó ban hành mệnh lệnh cho mọi người. Cách đây một tháng, tại buoi họp đinh ̣ kỳ của công ty với hơn tám trăm nhân sự cap lãnh đạo tham dự, tôi đãnói venhững sứ mệnh cao cả đó. Giờ đây, chúng đãlan rộng và truyen cảm hứng cho nhieu người. Họ ra ngoài và thự c hiện những mục tiêu đó theo cách sáng tạo, độc đáo của riêng họ. Sự đoi mới thường xuyên dien ra ở Whole Foods bởi chúng tôi không phải là công ty trọng cap bậc hay chuyên quyen. Đethự c hiện đượ c mục đıch́ chung, tôi đãcho phép và khıch ́ lệ mọi người đóng góp công sức của mınh. ̀ Tuy vậy, đebien mục đıch ́ thành hiện thự c thı̀can có sự đong thuận của tập theđehọ có the cong hien và tin tưởng vào những gı ho ̀ ̣ đang làm. Tôi van có thephát bieu những gı̀tôi muon dù mục đıch ́ đó không đượ c đong thuận, nhưng sẽchang có gı̀đượ c thự c hiện cả. Trong trường hợp của Whole Foods, mọi người hứng khởi với mục đıch ́ mà tôi đera, roi họ ra ngoài và thự c hiện chúng. Chúng tôi có 60.000 nhân viên và tôi không nói rang tat cả nhân viên đeu làm việc nhiệt huyet. Nhưng chac chan rang phan đông trong sohọ thự c sự đam mê công việc và họ đã song đúng với những giá trị cot lõi của công ty từng ngày một, thehiện chúng với khách hàng và những nhà cung cap của chúng tôi. Đó là cách đemục đıch ́ đượ c thự c hiện ở Whole Foods. Anh truyen cảm hứng cho các thành viên, họ lan truyen đieu đó tới các nhân totương tác và mục đıch se ́ ̃ trở thành hiện thự c. Trở lại với những ngày đầu tiên khi mới thành lập, ý tưởng ban đầu của Whole Foods có mang tính đột phá không? Tôi không nghı̃vecông ty theo cách ay vı̀nghe cứ như themột chuyên viên đang trınh ̀ bày báo cáo vậy. Tuy nhiên, theo cách nói của anh thı̀ đúng. Whole Foods có một mô hınh ̀ kinh doanh đột phá. Nhưng chúng tôi không nghı̃venó theo cách đó. Chúng tôi không phải là một nhóm thạc sı̃kinh tecogang tım ̀ kiem môhınh ̀ kinh doanh táo bạo. Chúng tôi là một doanh nghiệp hoạt động có mục đıch ́ và luôn nolự c hoàn thiện sứ mệnh. Dı̃nhiên có rat nhieu việc chúng tôi đang làm mang tınh ́ đột phá nhưng theo một cách tınh ̀ cờ chứ không hecoý. Chúng tôi không hoạt động đehướng tới một môhınh ̀ kinh doanh mới mẻ nào đó. Chúng tôi chı̉ co gang hoàn thành sứ mệnh của mınh ̀ và vô tınh ̀ đieu đó lại mang tınh ́ cách tân, nó khác biệt với cách mà các chuoi cửa hàng khác đang hoạt động. Trải qua nhiều năm hoạt động, Whole Foods luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng lớn từ các chuỗi cửa hàng bán lẻ kỳ cựu khác. Đã có không ít người lo ngại rằng khi Walmart bắt đầu bán thực phẩm hữu cơ thì Whole Foods sẽ bị ảnh hưởng. Nhưng thực tế lại không như vậy. Ông có thể cho mọi người biết lý do được không? Có rat nhieu nguyên nhân. Nhưng xin nhac lại lan nữa, chúng tôi có một môhınh ̀ kinh doanh đột phá dù chı̉là vôtınh. ̀ Chúng tôi hoạt động khác biệt so với những siêu thị thông thường, từ mục tiêu, nguyên tac làm việc với các bên liên quan, cho tới cách mà chúng tôi tochức phân cap thứ bậc, cách trao quyen và cả chien lượ c của toàn thecông ty. Tat cả đeu không giong các chuoi cửa hàng bán lẻ khác. Những chuoi cửa hàng thự c pham truyen thong này đang co gang vươn lên vị trı́ hàng đau bang cách đáp ứng mọi nhu cau của người tiêu dùng. Nhưng khi nhıǹ vào những gı̀ Whole Foods đang làm, họ nghı: ̃ “Hừm… Những gã này đang chiem thị phan của chúng ta. Chúng ta cũng phải bán thự c pham hữu cơ mới đượ c.” Thelà họ vào cuộc. Họ nhın ̀ vào những sản pham chúng tôi đang bán và cosức đánh bật những sản pham này ra khỏi thị trường. Đay là chien thuật của họ, nhưng họ lại không tập trung vào sản pham đó. Họ không có đượ c sự đa dạng vesản pham như chúng tôi, vı̀ vậy họ đãlượ c bỏ và chı̉ chọn những sản pham mà họ cho là bán chạy nhat. Trong khi đó, công ty chúng tôi cũng không ngoi yên một cho. Chúng tôi luôn tung ra những sản pham và dich ̣ vụ mới, bao gom cả những nhãn hàng riêng mà họ không theđánh bại và bat chước, dù họ rat muon. Thật may man là khi mọi người bat đau thay đoi thói quen ăn uong và loi song của mınh, ̀ họ lại có xu hướng chọn mua sam tại Whole Foods Market vı̀họ cảm nhận đượ c sự tận tụy và đáng tin cậy của chúng tôi. Dù bạn có thetım ̀ thay những sản pham của chúng tôi trên kệ hàng của Walmart hoặc Safeway, bạn cũng không có nhieu sự lự a chọn như ở Whole Foods Market. Đó là đieu khien chúng tôi khó bị đánh bại. Chúng tôi đau tư có chieu sâu cho sản pham của mınh, ̀ đong thời tạo ra một bau không khı́và môi trường dich ̣ vụ khác biệt đeđáp ứng mong muon của khách hàng. Walmart và các siêu thị khác là những điem bán hàng đại chúng. Họ cogang làm hài lòng mọi người, còn chúng tôi thı̀không như vậy. Chúng tôi nolự c đehoàn thành sứ mệnh của mınh ̀ dự a trên nen tảng đong thuận của khách hàng với sứ mệnh đó. Phải thừa nhận rang, so khách hàng của chúng tôi chı̉chiem một tỷ lệ nhỏ dân sonhưng van đủ đechúng tôi có đượ c lợi nhuận mười tỷ đô-la trong năm nay và sẽcòn tiep tục tăng trưởng với toc độ nhanh chóng. Dù vậy, đó cũng chı̉là 1% tong thi pha ̣ n của ngành bán lẻ thự c pham ở Mỹ thôi. Hệ thong cửa hàng của chúng tôi cũng không giong các nơi khác. Chúng mang đen cảm giác thật khác biệt. Chúng cung cap cho khách hàng sự đa dạng khi lựa chọn hàng thực pham chebien san. Các cửa hàng cũng luôn có một bau không khı́khác biệt so với những nơi khác. Chúng tôi có dịch vụ khách hàng tiêu chuan cao. Không phải ai cũng yêu thı́ch Whole Foods Market nhưng chúng tôi van có một lượng người ủng hộ không ı́t. Cứ the, qua moi năm, công ty của chúng tôi lớn dan. Một so người nghı̃việc Walmart bán thực pham hữu cơ[8] sẽ gây rac roi cho chúng tôi, nhưng họ không hieu rang đa sokhách hàng của chúng tôi không muon mua sam tại Walmart. Khách hàng không đong thuận với những giá trị của siêu thị Walmart hoặc công ty Walmart. Vı̀ vậy, Walmart không phải là moi đe dọa đoi với Whole Foods. Thực te, còn có thengượ c lại nữa đay. Việc Walmart và các siêu thị khác kı́ch cau thực pham tự nhiên cũng góp phan thúc đay mọi người thay đoi loi song. Khi sự thay đoi đó dien ra, khách hàng lại có xu hướng mua sam ở Whole Foods Market. Và đây làthực te: chúng tôi không đánh mat thị phan của mı̀nh vào tay những chuoi bán lẻ đó. Chúng tôi còn có thêm thị phan và đieu này dien ra trong 30 năm qua. Chúng tôi chiem lay thị phan từ tay họ. Tôi là người khá say mêtı̀m hieu vecuộc nội chien Mỹvà có một câu chuyện khien tôi rat thı́ch. Vào một ngày nọ, những sı̃quan dưới quyen Tướng Grant đãbáo cáo với ông ay rang: “Thưa Tướng quân, chúng ta phải làm gı̀trước những hành động của Tướng Lee[9] đây? Chúng ta phải thay đoi chien lượ c đetriệt tiêu ý định của ông ta.” Tướng Grant chı̉ôn ton đáp lại: “Các anh không hieu roi. Chı́nh Lee mới phải thay đoi chien lượ c. Chúng ta là bên chủ động mà.” Trong câu chuyện của chúng tôi, Whole Foods là bên chủ động trong phân khúc thị trường này. Chı́nh chúng tôi mới làngười tạo nên sự thay đoi. Hiện tại, chúng tôi đang tập trung cho chương trınh ̀ giáo dục ăn uong lành mạnh, bat đau từ việc cung cap thẻ giảm giá khi mua thự c pham lành mạnh cho các thành viên của chúng tôi. Chúng tôi còn dự đinḥ thành lập những câu lạc bộ sức khỏe. Đây sẽlà một cách khác mà công ty muon dùng đetạo nên sự cách tân trong thói quen ăn uong của mọi người. Chúng tôi mới chı̉bat đau quá trınh ̀ này thôi. Tôi cho rang đó là một ý tưởng đột phá và đieu này sẽ làm thay đoi thói quen chăm sóc sức khỏe tại Mỹ, bởi hau het những thứ đang từ từ hủy hoại chúng ta là các căn bệnh bat nguon từ thói quen sinh hoạt hang ngày: bệnh tim, tieu đường, béo phı̀và ung thư. Whole Foods sẽdan đau công cuộc thay đoi đó. Ý tưởng đó xuất phát từ đâu? Có phải những thành viên của công ty đã nghĩ ra nó hay không? Y tưởng này đãcó san trong nen tảng của công ty ngay từ những ngày đau. Đieu khác biệt bây giờ là khoa học. Ngày đó, chúng tôi đãý thức đượ c rang mọi người nên ăn uong theo cheđộ – với khau phan chủ yeu là thự c vật, trái cây và rau củ. Khoa học hiện nay đã chứng minh moi liên hệ giữa thức ăn mà con người tiêu thụ và những căn bệnh mà chúng ta mac phải. Neu bạn thay đoi loi song, bạn có thengăn chặn và đay lùi các căn bệnh này. Có thenói rang khoa học đãtiep noi và chứng minh những đieu chúng tôi đã nhận ra từ rat lâu. Hãy đetôi cho bạn vı́dụ vecách mà khoa học đang làm thay đoi Whole Foods. Cách đây một năm rưỡi, chúng tôi bat đau thự c hiện chương trınh ̀ Hướng dan Chăm sóc Sức khỏe Toàn diện (Total Health Immersions). Chúng tôi đã chọn những nhân viên bị béo phı, ̀ tieu đường và tim mạch, hoặc những người có nguy cơ bị cao huyet áp, mỡ trong máu và nhieu bệnh khác nữa. Sau đó, chúng tôi đưa họ đen một trong các chi nhánh của chương trınh ̀ Hướng dan Chăm sóc Sức khỏe Toàn diện đetham gia quá trıǹ h chữa trịthử nghiệm. Quá trınh ̀ đieu trị đượ c thự c hiện ba lan vào mùa xuân và ba lan vào mùa thu. Tong cộng có 1.200 nhân viên đãtham gia quá trınh ̀ đieu trị kéo dài trong suot một năm rưỡi. Ket quả thật không the tin đượ c. Trước tiên, họ bat đau các đợt đieu trịtrong khoảng một tuan. Họ đượ c giáo dục chuyên sâu veăn uong lành mạnh và áp dụng cheđộ ăn uong này trong khoảng một tuan. Chúng tôi hướng dan họ cách nau ăn và nâng cao ý thức của họ vethự c pham và loi song. Đieu đó đãtạo nên những ket quả thật đáng kinh ngạc. Chúng tôi đã có hàng chục thành viên trong nhóm béo phı̀giảm hơn 45kg trong thời gian chưa đay một năm. Nhieu bệnh nhân tieu đường loại 2 từng đượ c cho là vô phương cứu chữa nay đã hoi phục. Song, chúng tôi nhận thay neu bệnh nhân tieu đường thực hiện những thay đoi căn bản trong cheđộ ăn uong và loi song thı̀họ có thekhông can tiêm insulin[10] botrợ nữa và có thequay trở vecuộc song bı̀nh thường. Đoi với bệnh tim mạch, phương pháp chữa trị thông thường ở Mỹlà phau thuật. Còn chúng tôi thı̀cung cap cho các bệnh nhân này các loại thuoc hạ huyet áp và lượng cholesterol của họ. Nhưng neu họ thay đoi thói quen ăn uong và loi song của mı̀nh, họ có thegiảm dan lieu lượng thuoc chong cholesterol can phải uong và lượng cholesterol cũng sẽhạ xuong. Bạn cũng không can uong các loại thuoc hạ huyet áp nữa. Chúng tôi đang nhı̀n thay những thay đoi ngoạn mục trong tı̀nh trạng sức khỏe của các thành viên công ty. Đieu này có ý nghı̃a rat lớn đoi với xãhội và van đechăm sóc sức khỏe con người. Năm 2010, chúng tôi đãchi 200 triệu đô-la cho việc chăm sóc sức khỏe của nhân viên, nhưng hau het chi phı́ chı̉đượ c dùng cho một bộ phận nhân viên mac những căn bệnh bat nguon từ thói quen sinh hoạt hang ngày. Chúng tôi tin rang tochức hoàn toàn có thegiảm chi phı́chăm sóc sức khỏe và các tập đoàn khác cũng nên làm như vậy. Đó là mục đıch́ phát trien của công ty. Chúng tôi đãlàm đieu này và nhận ra rang: “Oi Chúa ơi, tôi không thengờ đượ c sức khỏe của những người này lại cải thiện nhanh chóng như the.” Việc này đãgiúp tôi nhận ra hiệu quả của việc chăm sóc sức khỏe. Cách đây một tháng, một vị giám đoc khu vự c của chúng tôi bị béo phı̀ và đãđi đen một chi nhánh Chăm sóc Sức khỏe Toàn diện. Ban đau, ông rat hoài nghi vechương trınh ̀ này và thự c sự không muon đen đay. Ong cảm thay nó là một việc lãng phı́thời gian và tien bạc nhưng cuoi cùng ông van quyet đinh ̣ đieu trị vı̀ông đãnghe đượ c những phản hoi tot từ nhieu người. Tôi đãgặp ông ay ở Trung tâm Chăm sóc Sức khỏe Toàn diện khi đi công tác ở đây. Tại trung tâm, những việc đau tiên anh phải làm là lay máu, kiem tra cân nặng và huyet áp. Sau một tuan, anh sẽ đượ c kiem tra lại. Tôi gặp lại ông ay ngay sau đợt xét nghiệm máu lan thứ hai. Trong tuan đó, ông đã giảm 4,5kg, huyet áp giảm xuong 30 điem, lượng cholesterol xuong 40 điem và đieu tuyệt vời là ông ay rat thıch ́ đoăn ở đây: “Đieu này sẽthay đoi cuộc song của tôi.” Ong ay đã gửi cho tôi hai email cảm ơn và thông báo đãgiảm đượ c 13,5kg trong tháng đau tiên. Hiện ông ay là giám đoc của một trong 12 chi nhánh của công ty. Đây chınh ́ là mục đıch́ và là cách mà công ty đãtien hóa. Từ sau thành công của mınh, ̀ ông ay tien hành lập danh sách các nhà lãnh đạo khác cũng đang mac phải những căn bệnh này trong khu vự c của mınh. ̀ Bạn có theép buộc họ tham gia, nhưng neu họ thay những ket quả tıch́ cự c từ những người khác, họ sẽ tự động kéo đen đăng ký. Bước tiep theo là lập các Câu lạc bộ Song khỏe (Wellness Clubs). Chúng tôi thự c hiện việc này cho khách hàng của mınh. ̀ Chúng tôi không muon giới hạn các chương trınh ̀ này chı̉ trong khuôn kho công ty. Vı̀ vậy, chúng tôi đãlập các câu lạc bộ đó đekhách hàng cũng có thetham gia. Chı̉ can đóng một khoản phı́moi tháng, họ sẽđượ c tự do tham gia các lớp học nau ăn, lớp hướng dan ăn uong lành mạnh. Ngoài ra, họ còn đượ c giảm giá 10% khi mua các thự c pham lành mạnh nhat mà chúng tôi bán. Chúng tôi đang mở một cửa hàng thử nghiệm. Chúng tôi sẽtạo ra mô hınh ̀ kinh doanh và đó sẽlà một mô hınh ̀ kinh doanh đột phá. Thời gian sẽcho biet liệu môhınh ̀ này thành công hay that bại. Câu lạc bộ đau tiên đượ c mở vào tháng Chın ́ năm 2011. Hai tháng sau, năm câu lạc bộ khác cũng đượ c khai trương ở Boston, Oakland, New York, Chicago và Princeton. Chúng tôi khởi đau ở năm đia ̣ điem khác nhau và một khi mô hıǹ h đãđượ c hoàn thiện, các câu lạc bộ này sẽđượ c mở rộng trên phạm vi cả nước. Chúng tôi đãtuyen dụng ba bác sı̃từng nam trong đội ngũ covan y te của chúng tôi đephụ trách các câu lạc bộ. Vı̀ vậy, tuy là nhân sự bên ngoài nhưng thự c chat họ van làm việc cho chương trınh ̀ của chúng tôi. Mới đây, chúng tôi lại tuyen thêm hai bác sı̃làm việc toàn thời gian đe liên ket các Câu lạc bộ Song khỏe lại với nhau. Chúng tôi đang tien hành việc thuêthêm bác sı, ̃ có thelà thuêtừ bên ngoài hoặc tien cử nhân sự hiện tại. Từ năm 2012, chúng tôi bat đau áp dụng mô hınh̀ Chăm sóc Sức khỏe Toàn diện (Immersion) với khách hàng của mınh. Chu ̀ ́ng tôi đã đưa mô hınh ̀ này ra cộng đong. Việc hieu đượ c khái niệm này thự c sự rat quan trọng bởi chúng tôi đang có rat nhieu bệnh nhân có nguy cơ mac bệnh rat cao và họ phải nhận đượ c sự chăm sóc sức khỏe chuyên sâu. Đây là một chương trınh ̀ y teđi kèm với giáo dục, vı̀những người tham gia là đoi tượng đang phải dùng nhieu loại thuoc nên rat can sự giúp đỡ của các bác sı. ̃Đó không phải là việc mà Whole Foods có thetự thự c hiện mà can có các chuyên gia ho trợ. Làm thế nào ông có thể thực hiện những đổi mới này ngay trong thời điểm công ty đang lớn dần và trở nên phức tạp hơn? Trong câu hỏi này có một sự mặc đinh, ̣ đó là một công ty càng phát trien thı̀sẽcàng khó thay đoi. Nhưng tôi lại không nghı̃như vậy. Văn hóa của Whole Foods cho phép những đoi mới đượ c xảy ra vı̀ chúng tôi có những nhân viên rat sáng tạo. Chúng tôi là một tochức phân quyen và giao quyen, nên chúng tôi cũng có nhieu người có khả năng đóng góp những ý tưởng hay. So với năm hay mười năm trước, ngày nay chúng tôi đang phát trien nhanh hơn và việc đoi mới cũng đang đượ c đay mạnh hơn. Làm thế nào ông có thể đo lường được tiến trình đổi mới của công ty? Tại sao lại phải đo lường chứ? Tôi có thenhın ̀ thay sự đoi mới dien ra mọi lúc, mọi nơi khi tôi đi thăm các cửa hàng. Tôi thay nhieu ý tưởng sáng tạo hơn ở những nơi tôi đen so với 5 năm trước. Chang việc gı̀phải đo lường tien độ cả bởi tôi chac chan rang sự đoi mới đang đượ c thúc đay ở Whole Foods. Các trung tâm chăm sóc sức khỏe toàn diện và những câu lạc bộ song khỏe là những cải tien to lớn, nhưng trên thự c te hau het sự đoi mới dien ra ở các cửa hàng. Chúng dien ra moi ngày vı̀tôi luôn khuyen khıch ́ và cho phép các thành viên bán hàng đượ c sáng tạo đoi mới. Như đãnói, sự đoi mới là một trong những lợi thecạnh tranh của chúng tôi. Vı̀ở hau het các công ty bán lẻ thự c pham khác, sự thay đoi đượ c thự c hiện ở cap độ công ty. Trong khi ở Whole Foods, chúng tôi cho phép thay đoi từ chınh ́ các cửa hàng. Chúng tôi có nhieu người tham gia vào việc đoi mới và giải phóng sự sáng tạo tiem an của họ. Hau het mọi cải tien đeu mang tınh ́ bước nhỏ. Chúng đen từ các thành viên trong các nhóm đieu hành các quay nông pham, rau quả vàthiṭ . Những nhóm này hoạt động theo cơ chetự quản với một trưởng nhóm và ngay cả các thành viên trong nhóm cũng đượ c giao quyen. Họ giong như một doanh nghiệp thu nhỏ vậy. Họ đượ c phép dùng tien trong giới hạn đecải tien và đoi mới các quay hàng của mınh. ̀ Vı̀vậy, những cải tien dien ra ngay trong khıa ca ́ ̣nh nhỏ bé nhat của công ty. Đetôi cho bạn một vı́dụ. Chúng tôi sở hữu một công ty cà phêcó tên là Allegro. Một ngày nọ, nhóm nhân viên ở cửa hàng tại New York đãhỏi tôi rang: “Tại sao chúng ta phải mua cà phênguyên hạt từ Allegro, roi lại phải chờ họ rang và vận chuyen đen cho chúng ta? Đieu đó có nghıa ̃ là tat cả cà phê đeu không còn tươi nữa. Chúng ta tự rang cà phê ngay trong cửa hàng của mınh ̀ chang phải sẽtot hơn sao? Đó là một đieu chưa ai từng làm và chúng ta cũng sẽ có những ly cà phêthơm ngon hơn.” Vı̀the, chúng tôi bat đau thự c hiện ýtưởng này ở một cửa hàng và nó đãmang lại thành công rự c rỡ. Thật tuyệt vời. Y tưởng này tạo nên một buoi trınh ̀ dien. Bạn có thenhın ̀ thay những hạt cà phêđượ c rang như thenào. Sự thú vị đó nhanh chóng đượ c lan truyen rộng rãi. Chang ai trong công ty lan truyen nó cả mà nó tự lan tỏa đi khap nơi. Đethự c hiện đượ c đieu này thı̀các cửa hàng can phải đạt đượ c một mức doanh thu nhat đinh. ̣ Neu không, lượng cà phêbán ra sẽkhông đủ đebù đap cho công sức rang cà phê của nhân viên. Đó là sự đoi mới đáng kinh ngạc tại một cửa tiệm mà sau đó đãlan rộng đen các cửa tiệm khác. Dù họ rang cà phêở đâu hay lúc nào thı̀việc này cũng tạo nên những đoi mới bước nhỏ. Đieu này giong như triet lý Kaizen vesự cải tien không ngừng của Nhật Bản. Giờ đây chúng tôi đã có hàng trăm máy rang cà phê ở các cửa tiệm của công ty. John, ông đã trở thành một người ủng hộ cho điều mà ông gọi là “chủ nghĩa tư bản tự giác” – một nỗ lực để khiến cộng đồng nhận thức rõ hơn về những giá trị mà việc kinh doanh mang lại. Tại sao chủ nghĩa tư bản tự giác lại quan trọng như vậy? Tôi đãtrở thành một tın ́ đocủa chủ nghıa ̃ tư bản. Tôi rat yêu thıch ́ licḥ sử và nhận thay rang sophận của con người qua hau het các giai đoạn lich ̣ sử đeu khon kho. Hai trăm năm trước, có đen 85% songười trên Trái đat chı̉ song với thu nhập chưa đen một đô-la/ngày. Bây giờ, nhờ vào chủ nghıa ̃ tư bản, tỷ lệ đó đãgiảm xuong 20%. Dù vậy, van còn hơn một tỷ người song trong tınh ̀ cảnh khon khođó, nhưng dù sao con so này cũng tot hơn nhieu so với tỷ lệ 85% dân sothegiới trước đây. Neu anh nhın ̀ vào các xu hướng hiện nay, tôi tin chúng ta sẽ xóa bỏ đượ c nghèo đói vào cuoi thekı̉ XXI neu chúng ta không tự hủy hoại chınh́ mınh. ̀ Chủ nghıa ̃ tư bản là động cơ thúc đay tat cả các quá trınh ̀ dien ra trên thegiới. Chủ nghıa ̃ tư bản không đượ c đánh giá cao nhưng trên thự c te, nó chınh ́ là điem khác biệt lớn nhat giữa nhân loại ngày nay và nhân loại của bat cứ thời điem nào trước khi chủ nghıa tư ba ̃ ̉n ra đời. Chủ nghıa tư ba ̃ ̉n mang đen sự thinh vư ̣ ợng và giúp nhieu người có cuộc song tot đẹp hơn. Theo tôi, đó là đieu tot đẹp. Tuy nhiên, chủ nghıa ̃ tư bản lại bị hieu sai lệch, bị công kıch ́ và lên án. Sẽkhông công bang neu đoloi cho chủ nghıa ̃ tư bản vı̀sự bat bınh ̀ đang ngày nay, trong khi thự c tesự bat công và nghèo đói đãton tại từ rat lâu. Những gı̀chủ nghıa ̃ tư bản làm đượ c là giải phóng tâm trı́ của hàng tỷ con người, giúp họ hướng tới một cuộc song tot đẹp và những tiêu chuan song cao hơn. Hãy nhın ̀ vào An Độ và Trung Quoc, khi họ thự c hiện những cuộc cải cách thịtrường. Hàng trăm triệu người dân ở hai quoc gia này đãthoát khỏi nghèo đói khi đat nước chuyen mınh ̀ từ chủ nghıa ̃ xãhội sang chủ nghıa ̃ tư bản. Vı̀the, tôi nghı̃những chı̉trıch ́ và phe đoi lập đãbóp méo chủ nghıa ̃ này. Họ không hieu đượ c những giá trị mà chủ nghıa ̃ tư bản tạo ra, vı̀thenhững gı̀chủ nghıa ̃ tư bản tự giác hướng đen là giúp mọi người hieu đieu đó. Nó giúp họ hieu rang kinh doanh không chı̉có việc toi đa hóa lợi nhuận và giá tri cọ đông. Trong sohàng trăm doanh nghiệp cùng thời với tôi, chı̉ có vài doanh nghiệp nói với tôi rang họ khởi nghiệp với mong muon trở nên giàu có. Họ muon kiem tien và mục tiêu này chang có gı̀ sai cả. Đa sobat đau kinh doanh đehiện thự c hóa ước mơ của mınh. ̀ Đieu này cũng đúng với những ngành nghekhác. Neu bạn hỏi một bác sı̃vı̀ sao ông ta muon cong hien cả đời cho y học, ông ta sẽ không nói: “Vı̀ tôi muon kiem nhieu tien bang mọi giá và tôi đang cogang đetoi đa hóa lợi nhuận với vai trò là một bác sı.̃” Một bác sı̃sẽnói với bạn rang ông ay muon làm cho cuộc song trở nên tot đẹp hơn bang việc chữa bệnh cho mọi người. Một giáo viên thı̀muon giáo dục con người. Người kỹsư muon thiet ke những công trınh. ̀ Ngay cả luật sư cũng đượ c dạy trong trường luật rang phải bảo vệ công lý. Chı cỏ ́ việc kinh doanh là bi chı ̣ trı ̉ ch vı ́ mu ̀ ̣c đıch cu ́ ̉a kinh doanh chủ yeu là kiem tien. Do đó, các doanh nghiệp cũng detrở thành nạn nhân của những công kıch ́ nham vào sự ıch ́ kỷ, tham lam và bóc lột. Doanh nghiệp là người tạo nên giátrịbởi nen tảng của chủ nghıa ̃ tư bản là những trao đoi tự nguyện trên thịtrường. Chúng tôi không ép buộc ai phải đen Whole Foods Market mua sam cả. Khách hàng của chúng tôi luôn có những nơi khác đemua. Nhân viên của chúng tôi có nhieu công ty khác đelàm việc. Nhà cung cap của chúng tôi có thechọn nơi khác đe buôn bán. Nhà đau tư của chúng tôi có thechọn nơi khác đerót von. Cộng đong của chúng tôi cũng có quyen lự a chọn những công ty khác đe đi theo. Vı̀ vậy, việc trao đoi tự nguyện là cot lõi của hoạt động kinh doanh và chủ nghıa ̃ tư bản. Giá trị đượ c tạo nên bởi việc kinh doanh đượ c dành cho tat cả các bên có liên quan đen hoạt động kinh doanh đó. Tôi đãchứng kien hàng trăm nhà cung cap của mınh ̀ ngày càng phát đạt qua nhieu năm, một phan là nhờ việc giao dich ̣ với công ty chúng tôi. Khi chúng tôi khởi nghiệp vào năm 1980, chúng tôi chang là gı̀cả. Ngày nay giá trị thị trường của chúng tôi đãlà 11 tỷ đô-la. Chủ nghıa ̃ tư bản đang tạo ra giá trị cho con người – và cho nhieu người, chứ không chı̉ một soıt́ . Nó là một comáy tạo nên các giá tri. ̣ Và đó là đieu mà mọi người đang hieu chưa đúng ve nó. Khi nói về chủ nghĩa tư bản, ông nghĩ sao về việc nhiều công ty trả lương hậu hĩnh cho các giám đốc điều hành, nhưng lại cắt giảm nhân sự để thuê nhân công giá rẻ? Tat nhiên tôi cũng biet đen những đieu này. Kinh doanh bị coi là ngành nghetham lam, ıch ́ kỷ, bóc lột và xau xa. Mọi người nghı̃rang doanh nghiệp phải mua bù đap lại những gı̀ họ gây ra thông qua những việc tot. Van đelà mọi người không hieu rang kinh doanh là tạo ra giá tri.̣ Ngành kinh doanh bị chı̉trıch ́ thậm tệ và luôn bị yêu cau phải chuộc loi. Đó là cách mà các nhà phêbıǹ h nhın ̀ nhận vengành nghenày. Tôi quan niệm rang việc kinh doanh là tot neu nó có trách nhiệm với xã hội và tập trung vào các bên liên quan trong cộng đong. Nhưng ngay cả khi nó không như vậy, hoạt động kinh doanh von đãmang tınh ́ trách nhiệm xã hội roi bởi nótạo ra giátrị cho khách hàng, nhân viên, nhà cung cap, các nhà đau tư, các khoản thuecho chınh ́ phủ và những đóng góp cho to chức phi lợi nhuận. Tat cả những đieu đó đeu có ý nghıa tı ̃ ch cư ́ ̣ c. Khi thành lập Whole Foods, ông có ý thức được lợi ích của chủ nghĩa tư bản như ngày nay không? Nó là một phan của quá trınh ̀ tien hóa. Tôi của ngày hôm nay chac chan sẽkhông hieu biet bang tôi của 5 năm sau. Tôi cũng là một con người, giong như bat kỳ ai khác. Tôi đang học và phát trien. Và sự phát trien đó cũng giong như sự phát trien của công ty vậy. Ngày hôm nay, tôi hieu biet nhieu hơn tôi của 30 năm trước. Trong thự c te, khi bat đau xây dựng công ty, tôi từng nghı̃vebản thân như một con người tien bộ. Tôi đã coi bản thân là một người có khuynh hướng xãhội chủ nghıa. ̃ Tôi quan niệm rang việc kinh doanh không phải là một đieu tot còn chınh́ phủ thı̀ luôn đúng. Việc phải kiem song và sau đó là việc nhın ̀ thay những giá tri chu ̣ ́ng tôi đã giúp tôi nhận ra rang mọi người đang hieu sai vengành kinh doanh. Vı̀vậy, tôi quyet đinh ̣ trở thành một người truyen bá những đieu tot đẹp von có trong kinh doanh và chủ nghıa tư ba ̃ ̉n. Thınh ̉ thoảng, trong lúc tôi đang lập luận thı̀ có người sẽ cat ngang: “Vâng, đieu đó có theđúng với Whole Foods nhưng các doanh nghiệp khác thı̀đâu đượ c như vậy.” Thật sự tôi không đong ý với nhận đinh ̣ này. Tôi cho rang quan điem của tôi áp dụng đượ c với hau het các doanh nghiệp. Dı̃nhiên sẽcó một sodoanh nghiệp không tạo ra nhieu giá trị nhưng họ là những trường hợp ngoại lệ cho quy tac này. Đôi khi một so doanh nghiệp hay cá nhân có thehành động thieu đạo đức nhưng đieu đó không có nghıa ̃ làtat cả các doanh nghiệp đeu xau. Các doanh nghiệp thường bị coi như những Tập đoàn Enron hay những Bernie Madoff: toàn bộ giới kinh doanh bị những hành động của vài người xau làm hoen o. Việc đó thật không công bang. Hau het các doanh nghiệp đeu tạo ra đượ c giá trị tuyệt vời cho những người giao dich ̣ với họ. Doanh nghiệp không nên bịphán xét và chı̉trıch ́ vı̀hành động của một vài “con sâu làm rau noi canh”. Anh sẽmuon có một mục đıch ́ cao cả và suy nghı̃cho tat cả những nhân tolàm việc với mınh. ̀ Thông thường khi người ta chı̉trıch ́ các môhınh̀ tương tác với các nhân to liên quan, họ sẽ nói rang: “Phải roi, tat cả nghe thı̀có vẻtot đay nhưng làm sao tránh khỏi những sự đánh đoi đượ c.” Họ van mang trong mınh ̀ tâm lý kẻ có người không, tức là neu bạn đang làm lợi cho một bên thı̀đong thời bạn đang lừa doi một bên khác. Họ chı̉thay các bên liên quan mâu thuan với nhau. Neu chúng tôi trả cho nhân viên hậu hınh ̃ hơn thı̀lợi nhuận cho các nhà đau tư sẽıt ́ hơn. Đieu đó thehiện sự thieu hieu biet vesự phoi hợp và hòa hợp trong kinh doanh. Dı̃nhiên không thenào không có sự đánh đoi, nhưng khi bạn đang quản lý doanh nghiệp một cách có ý thức đetạo ra giá trị cho tat cả các bên liên quan, bạn thường sẽtım ̀ ra những giải pháp đột phá cho phép bạn tránh đượ c những sự đánh đoi đó. Đieu này không hededàng và nó chac chan là một thách thức, nhưng đó là những gı̀mà moi doanh nghiệp can phan đau đạt đượ c. Ông từng nói rằng ông cảm thấy như thể đang mò mẫm vào một khu rừng rậm để mở đường cho các loại thực phẩm hữu cơ, chủ nghĩa tư bản tự giác và phúc lợi cho động vật (animal welfare). Điều đó có nghĩa là gì và ông đánh giá công cuộc mở đường của mình như thế nào? Tôi đãđong hành cùng các loại thự c pham hữu cơ từ chokhông đượ c ai biet tới cho đen khi chúng chiem 3% thị phan. Tôi cũng theo dõi sát sao Whole Foods từ khi nó mới là một doanh nghiệp nhỏ bé đen khi nó trở thành một doanh nghiệp mười tỷ đô-la. Một sonhà phê bınh ̀ sẽ nói: “Đúng ra anh còn phải làm đượ c nhieu hơn the. Chang lẽanh không the đi xa hơn đượ c nữa sao!” Anh biet sao không? Phêbınh ̀ không khó. Tạo ra đieu gı̀đó còn khó khăn hơn rat nhieu. Tôi đãtien vào mien đat mới và cogang đetạo ra một con đường khác biệt cho những thứ mà tôi quan tâm và đam mê. Tại sao anh không đứng dậy và đi mở đường cùng với tôi? Tại sao anh lại không co gang tạo ra một thứ gı đo ̀ ́? Lời khuyên của tôi dành cho những người đó là: Đừng chı̉làm một nhà phêbıǹ h. Hãy ra ngoài và sử dụng nguon năng lượng sáng tạo của mınh̀ đe thay đoi the giới. Chúng ta can nhieu hơn nữa sự đoi mới và sáng tạo. Nhân loại đang đoi mặt với nhieu van đenghiêm trọng. Khi nói chuyện với các bạn trẻ, tôi thường thách thức họ làm đieu này moi khi có ai đó phêbınh ̀ tôi bang câu hỏi kia. Tôi nói với họ rang: “Khi tôi mới sinh ra, thegiới này đãton tại nhieu van đeroi. Tôi cũng như các bạn thôi. Tôi đãdùng năng lượng song của mınh ̀ đethử nghiệm, sáng tạo và đưa ra những giải pháp. Tôi nghı̃chúng ta làm đượ c nhieu đieu roi đay.” Đây là một thách thức mà tôi đưa ra cho các bạn: Các bạn còn trẻ. Các bạn đay lý tưởng. Đừng chı̉nói cho tôi biet thegiới đang gặp những van đegı.̀ Hãy ra ngoài kia vàtạo nên đieu khác biệt. Hãy mở một công ty hay một tochức phi lợi nhuận. Hãy tận dụng khả năng sáng tạo của mınh ̀ đeco gang làm cho the giới trở nên tot đẹp hơn. ĐỒNG SÁNG LẬP THE HOME DEPOT Bernie Marcus " ác anh đã bi sa tha ̣ ̉i!” Câu nói này chang ai muon C nghe, nhưng đó lại chınh ́ là những gı̀ đã đay hai nhà đieu hành ra khỏi công ty, đeroi sau đó họ theo đuoi giac mơ kinh doanh của mınh ̀ và thay đoi hoàn toàn the giới bán lẻ. Đó là ngày 14 tháng Tư năm 1978, khi người tự xưng là “Ming Kẻ- nhan-tâm” triệu tập Bernie Marcus, Giám đoc đieu hành Chuoi bán lẻ trang thiet bị sửa chữa nhà cửa Handy Dan và Arthur Blank, Phó Chủ tich ̣ phụ trách tài chınh́ của công ty, đen văn phòng của ông ta. “Ming” tên thật là “Sandy” Sigoloff, còn biệt danh này đượ c lay từ tên nhân vật phản diện trong sê- ri phim Flash Gordon của thập niên 1930. Sigoloff là một ông chủ kinh hoàng: một người “lòng dạ hẹp hòi”, “ki bo kẹt xı”̉, chı̉ biet dùng sự độc đoán đecam quyen và luôn tưởng tượng mınh ̀ là quân át chủ bài có theđảo ngượ c tınh ̀ the. Sigoloff từng nói với Marcus rang khi nhân viên rời bỏ ông thı̀“việc can làm là phải gây sức ép vekinh te, tinh than lan thechat, đenhững người đó đừng mơ tưởng tới việc chong lại tôi”. Đó là một bat hạnh lớn – hoặc một đieu may man – của hai nhà đieu hành khi làm việc dưới trướng ông ta. Bernie vàArthur đượ c gọi vào văn phòng của Sigoloff ở Tây Los Angeles với lý do họp bàn vequy hoạch công ty với Tập đoàn Daylin, chủ sở hữu 80% cophan công ty họ đang làm việc. Nhưng cuộc họp đó hóa ra lại là một buoi ra quyet đinh. ̣ Sigoloff thông báo sa thải Marcus, sau đó là Blank và thêm một giám đoc đieu hành nữa trong nhóm của họ với lời buộc tội vôcăn cứ rang họ đãvi phạm quy checủa Uy ban Quan hệ Lao động Quoc gia trong một vụ tranh chap vegiay phép với Liên đoàn Lao động. Đó có lẽlà đieu tot đẹp nhat từng xảy ra với họ. Sau việc đay, tại một tiệm cà phê ở City of Commerce, cặp bài trùng này bat đau gặp gỡ thường xuyên và cùng nhau vạch ke hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp mà sau này đượ c biet với tên gọi The Home Depot. Họ vận dụng tat cả những gı̀ đã học đượ c nhưng không thenào thự c hiện khi còn dưới trướng của Sigoloff đetạo ra một trong những ý tưởng bán lẻ thành công nhat mọi thời đại. Không giong các cửa hàng bán vật dụng sửa chữa nhà cửa thời đó, họ hınh ̀ dung ra các cửa hàng kieu nhà kho khong lorộng gan 7.000m2 với hàng hóa chat don lên tận nóc. (Cửa hàng lớn nhat của Handy Dan cũng chưa rộng đen phân nửa kıch ́ thước này). Trong nhà kho ay, họ sẽnhập hàng trự c tiep từ các nhà sản xuat, loại bỏ khâu trung gian và sap xep những nhân viên đượ c đào tạo kỹlưỡng ngoi ở quay bán hàng đecó the hotrợ kip ̣ thời cho khách hàng khi có bat cứ nhu cau nâng cap hay sửa chữa nhà cửa nào. Họ đặt mục tiêu là: thiet lập chuoi cửa hàng sửa chữa nhà cửa đau tiên trên toàn quoc đáp ứng các tiêu chı́ như giá rẻ, lự a chọn đa dạng và dich vu ̣ ̣ khách hàng chu đáo. Ken Langone, một cođông lớn của Handy Dan, đãtập hợp một nhóm đau tư chap nhận bỏ ra hai triệu đô-la làm von đau tư ban đau đeđoi lay 55% cophan của The Home Depot. Sau nhieu lan bị từ choi, cuoi cùng Marcus và Blank cũng thuyet phục đượ c một ngân hàng nâng khoản vay tın ́ chap lên năm triệu đô-la. Vào ngày 22 tháng Sáu năm 1979, hai cửa hàng The Home Depot đau tiên đượ c mở cửa tại thành pho Atlanta, bang Georgia. Trong ngày khai trương, vợ con của cả Marcus và Blank tınh ̀ nguyện đứng phát 500 tờ một đô-la đelôi kéo khách vào tham quan mua sam. Hai cửa hàng rộng hơn 5.500m2, có the đè bẹp các đoi thủ cạnh tranh và có khả năng chứa đen 25.000 mãhàng hóa khác nhau. Thậm chı, ́ họ còn đehàng trăm chiec thùng không và hàng nghın ̀ lon sơn rong đay trên các kệ trong cửa hàng đetạo an tượng rang mọi ngõ ngách của cửa hàng đeu chat đay hàng hóa. Ban đau, khách hàng chưa biet đen The Home Depot. Nhưng chı̉sau vài tháng, mọi người lại rat thıch ́ thú với nơi này. Trong vòng sáu tháng, Marcus và Blank đãmở tới ba cửa hàng với 200 cộng sự, đạt bảy triệu đô-la doanh thu bán hàng nhưng van thua logan một triệu đô-la. Tuy nhiên, đen năm 1980, công ty bat đau có lợi nhuận 856 nghın ̀ đô-la và trở thành công ty cophan đại chúng vào năm 1981 với lợi nhuận tăng gap đôi. Khoản tien lời từ việc bán hàng đượ c dùng cho công cuộc bành trướng ra khap cả nước và trở thành nhà bán lẻ toàn quoc, đúng như những gı Mar ̀ cus và Blank đã hınh dung trư ̀ ớc đây. Hai nhà sáng lập xem cau trúc của công ty như một kim tự tháp ngượ c, trong đó các cửa hàng và khách hàng ở trên đınh, ̉ còn các quản lý cap cao nam ở bên dưới. Blank yêu cau các cộng sự phải luôn chap nhận mạo hiem đecó đượ c thành công. Ong nói: “Doanh nghiệp là của các bạn, bộ phận kinh doanh là của các bạn, thịtrường là của các bạn, cũng như cửa hàng, kệ hàng và khách hàng, tat cả đeu là của các bạn.” Ngay từ đau, các cộng tác viên của The Home Depot đãcó thecung cap những dich ̣ vụ khách hàng tot nhat trong ngành bán lẻ. Họ hướng dan tận tınh̀ cho khách hàng các quy trınh ̀ như lát gạch, thay van tiep nước của bon cau hoặc thao tác với một dụng cụ sửa điện. Các cộng tác viên làm việc tại cửa hàng không chı̉trải qua các khóa đào tạo nghiêm ngặt vekien thức sản pham mà họ còn mở những lớp dạy ngheđekhách hàng có thehọc cách tự thự c hiện. The Home Depot đãcách mạng hóa ngành công nghiệp sửa chữa nhà cửa bang cách cung cap bı́quyet cùng công cụ cho người tiêu dùng, đong thời giúp họ tiet kiệm tien bạc. Trong hai thập kỷ tiep theo, cặp bài trùng Marcus và Blank đãbien các cửa hàng bınh ̀ thường ban đau ở Atlanta trở thành một hiện tượng với solượng gan 1.200 cửa hàng ở Bac vàNam Mỹ, doanh thu hang năm đạt 46 tỷ đô-la, đong thời tạo nên tên tuoi của một thương hiệu lớn và noi bật với chiec “tạp demàu cam”, bieu tượng đượ c gan với dich ̣ vụ khách hàng tuyệt vời. Tınh ́ đen thời điem cả hai rời khỏi vai trò đieu hành của công ty vào cuoi thập niên 1990, hơn một nghın ̀ cộng tác viên của công ty đã trở thành triệu phú. Nhieu năm sau, Marcus và Blank van là đôi bạn thân thiet. Tôi đãgặp họ tại câu lạc bộ chơi golf của hai người ở Atlanta và cùng họ dùng bữa ăn sáng trước khi bước ra sân chơi golf cùng với Ken Langone, nhà đau tư đau tiên của The Home Depot. Tôi đoán đieu may man nhat trong cuộc đời hai ông là việc bi sa tha ̣ ̉i. Bernie: Lúc đó, chúng tôi chang nghı̃theđâu. Nhưng giờ đây khi hoi tưởng thı̀thay việc đó quả thật là đinh ̣ mệnh của cả hai chúng tôi. Rat nhieu người thành công trong cuộc song nhưng đôi khi không han là vı̀ họ đãlên kehoạch san. Họ chı̉ đơn giản là bị ném vào hoàn cảnh đó. Trong trường hợp của chúng tôi, sau khi bị sa thải có lẽlà khoảng thời gian toi tệ nhat tôi từng trải qua, chı̉ sau thời gian cha mẹ tôi qua đời. Tôi đãtừng rat thành công trong công việc và đãmang vekhông biet bao nhiêu tien cho các ông chủ của mınh. ̀ Sigoloff thự c sự là một con quái vật. Han tự xưng là “Ming Kẻ-nhan-tâm” và luôn tự hào với biệt danh đó. Han thıch ́ hủy hoại người khác và sa thải nhân viên. Han là một trong những người đượ c mời đen đecải to công ty và có sở thıch ́ nhın ̀ vào mặt người khác roi dõng dạc tuyên bo: “Ta đang tước đi kesinh nhai của mi và không chı̉vậy, ta còn hủy hoại tài chıń h, tinh than, thechat lan tınh ̀ cảm của mi nữa.” Và han làm như thethật. Tôi còn nhớ trong một lan dùng bữa sáng cùng Sigoloff tại Beverly Hills, tôi đãhỏi han ta: “Tại sao ông lại làm vậy?” Han trả lời: “Vı̀ tôi thıch́ the.” Tôi nhớ toi hôm đó khi trở venhà, tôi đãnói với Billi, vợ tôi: “Em à, anh vừa gặp một con quái vật.” Han ghét tôi bởi vı̀tôi luôn chat van han. Thời điem đó, công ty chúng tôi (Handy Dan) là công ty duy nhat han sở hữu mà có lợi nhuận. Công ty đang kinh doanh rat thành công. Han ta đãganh tị với đieu đó. Han không chap nhận sự thật là chúng tôi ton tại độc lập và chướng mat với việc ban giám đoc hoàn toàn bị thu hút bởi đội ngũquản lý của chúng tôi. Đoi với Sandy Sigoloff, đó là đieu không thechap nhận đượ c. Tôi nhớ có lan van đekenhiệm đượ c nêu lên trong cuộc họp hội đong quản tri. ̣ Han ta nói với hội đong quản trị rang han sẽxem xét việc này. Một trong socác vị giám đoc có mặt trong phòng họp đãnói: “Can gı̀phải xem xét nữa? Ong quyet đinh ̣ luôn đi. Ong đãcó người kenhiệm đang ngoi ngay trong phòng này đay thôi.” Và đó cũng là dau cham het cho công việc của tôi. Một năm sau, tôi bị sa thải. Arthur thật ra không liên quan đen chuyện này nhưng cậu ay rat thân với tôi. Lúc đó, Sigoloff chı̉ muon chặt đi “tay chân” của tôi vı̀ lo ngại mang mam họa bên người. Vı v̀ ậy, Arthur đã bi sa tha ̣ ̉i cùng với tôi. Lúc còn làm việc cho Sigoloff, hai ông có bao giờ nghĩ sẽ tự làm một cái gì đó cho riêng mình không? Bernie: Khoảng ba năm trước khi bị sa thải, tôi tınh ̀ cờ gặp gỡ Ken Langone (một nhà đau tư đen từ New York, von là một cođông lớn tại Handy Dan). Tôi nhớ là đãkevới ông ay vemột ý tưởng tôi ap ủ trong lòng. Y tưởng đó có thekhien cửa hàng của Handy Dan phá sản. Đó là xây dựng một kho hàng mới, với không gian rộng lớn hơn và chat thật nhieu hàng hóa. Nó cũng chınh ́ là ýtưởng cho The Home Depot sau này. Tôi không nói quá chi tiet ý tưởng đó với ông ay hay bat cứ người nào khác vı̀lo sợ người khác sẽnghe đượ c vàthử thự c hiện nó. Ba năm sau, khi bị sa thải roi, cảArthur vàtôi đeu không có ýniệm rang mınh ̀ sẽlàm gı. ̀ Chınh ́ Langone đãnhac tôi nhớ lại ýtưởng này. Ong ay bảo: “Các anh đang có một cơ hội vàng đay.” Và roi chúng tôi bat đau bàn luận thật chi tiet. Chúng tôi viet các ý tưởng lên giay. Arthur thı̀ huy động von. Cá nhân tôi đãhọc đượ c từ Sigoloff những đieu không bao giờ đượ c làm khi cư xử với người khác. Có đúng vậy không, Arthur? Arthur: Tôi chı̉ can ngoi yên thưởng thức câu chuyện thôi. Tôi đãnghe câu chuyện này hàng trăm lan roi. Tôi là khán giả trung thành nhat của anh ay – suot 30 năm anh ay keđi kelại cùng một câu chuyện mà tôi van thay buon cười và thıch thu ́ ́. Bernie: Không, thật ra tôi có thêm that những tınh tie ̀ t mới đó chứ. Arthur: Dù anh có thêm mam dặm muoi nhưng bản thân câu chuyện goc cũng quá hay roi. Bernie: Hang ngày, Arthur và tôi van thường ăn trưa với nhau và chúng tôi hay bàn vegãđiên Sigoloff, vecách han ta đoi xử với mọi người. Dù sao đi nữa, chúng tôi cũng đãrút ra bài học từ han: không nên cư xử với người khác ra sao, làm sao đekhông xúc phạm và bóc lột người khác. Chúng tôi muon đượ c mọi người tôn trọng, chứ không muon họ sợ hãi. Toàn bộ văn hóa ứng xử này đeu khởi nguon từ người “thay” của chúng tôi: Sandy Sigoloff. Han ta thự c sự ghét chúng tôi vı̀ chúng tôi đã đieu hành Handy Dan bang sự tôn trọng mọi nhân viên cũng như các nhà cung cap và ngân hàng. Còn han ta thı g̀ hét het thảy mọi người. Có phải là kế hoạch kinh doanh này được ấp ủ trong một quán cà phê ở Los Angeles không? Bernie: Đúng vậy. Chúng tôi thường hẹn nhau đen tiệm cà phênày, đa phan là những khi chán nản. Arthur: Hau het các cuộc họp của chúng tôi là gặp mặt trự c tiep. Nhưng sau khi hoạch đinh ̣ kehoạch 5 năm đau tiên, tôi nhớ mınh ̀ đãgọi điện thoại cho Bernie và nói rang: “Nghe này, bảng dự trù này không on roi. Chúng không khớp nhau gı̀ cả. Chi phı́thı̀ quá cao, còn doanh sobán hàng lại quá thap.” Anh ay đã trả lời: “The à. Vậy thı cừ ́ thay đoi doanh so bán hàng thôi.” Tôi hỏi lại: “Y anh là sao?” “Có ai biet doanh sobán hàng thự c sự của các cửa hàng này sẽlà bao nhiêu đâu. Chúng ta không có soliệu có san nào het nên chı̉ việc thay đoi doanh so bán hàng thôi là đượ c.” Tôi chı̉nói: “Bernie, làm như thethenào cũng gặp rac roi đay.” Nhưng quả thật vı̀ không có lich ̣ sử soliệu nào, nên chúng tôi cũng không có cách nào biet đượ c chınh ́ xác doanh thu trên từng mét vuông là bao nhiêu. Chúng tôi chı̉ ước đoán dự a trên thành công của các cửa hàng rộng 3.700m2 của Handy Dan. Vı̀vậy, cuoi cùng tôi đãthay đoi dự trù doanh so bán hàng. Chính xác là bao nhiêu vậy? Bernie: Chang tham tháp gı ca ̀ ̉. Arthur: Nhưng cũng đủ thu hút sự quan tâm tıch ́ cự c từ tat cả các nhà đau tư ban đau của chúng tôi. Chúng tôi luôn thang than với các nhà đau tư của mınh. ̀ Chúng tôi hoạt động theo phương châm “nói ıt ́ làm nhieu”. Đó là triet lý cot lõi của chúng tôi ngay từ đau. Chúng tôi nói với họ đây là một mô hınh kha ̀ ̉ thi và đưa ra tat cả các lý do đe thuyet phục họ. Khi khởi nghiệp, hai ông bao nhiêu tuoi nhı?̉ Arthur: Lúc đó, tôi 34 tuoi. Bernie: Còn tôi 48 tuoi roi. Arthur: Chúng tôi cách nhau 14 tuoi. Bernie: Cậu ay giong như đứa nhóc con ay. Điều gì đã khiến các ông tự tin gây dựng một doanh nghiệp từ con số không vào độ tuổi này, đặc biệt là khi kế hoạch đó có vẻ rất tham vọng? Bernie: Anh dùng từ tự tin là không đúng roi. Phải nói là tuyệt vọng thı̀ chınh ́ xác hơn. Chúng tôi mat việc làm. Chúng tôi không có nhieu tien. Cha mẹ chúng tôi cũng bị phá sản. Tôi chı̉ có thechu cap một cách cơ bản cho mẹ mınh. ̀ Chúng tôi không có một xu dınh ́ túi và câu hỏi đặt ra là chúng tôi phải làm gı̀với cuộc đời mınh ̀ đây? Đó là khoảng thời gian rat tuyệt vọng. Nhưng tôi nghı̃nó cũng chınh ́ là động lự c cho chúng tôi. Khi lâm vào cảnh tuyệt vọng, anh mới biet mınh ̀ phải thành công bang mọi giá. Chúng tôi biet neu mınh ̀ that bại thı̀mọi thứ sẽcham het. Với người đã48 tuoi như tôi thı̀ đieu đó càng kinh khủng. Arthur còn có chứng chı̉ ketoán CPA và một sự nghiệp phıa ́ trước. Tôi từng là một dượ c sı̃nhưng ngay cả tam bang này lúc đó cũng đã bị thu hoi. Tôi chang the quay trở ve làm việc cho nhà thuoc nào đượ c nữa. Đó là khoảng thời gian tuyệt vọng và chưa có ai thự c hiện ý tưởng này trước đó: Một cửa hàng lớn, giá rẻ, nơi bạn có themua mọi thứ với nhieu nhân viên lành ngheđứng ngay cạnh quay san sàng hotrợ bạn. Chúng tôi phải nhập hàng trự c tiep từ các nhà sản xuat đecó đượ c giá rẻ như vậy. Còn rat nhieu thứ khác phải lo. Liệu chúng tôi có làm xue hay không, đó là đieu chúng tôi cũng không chac. Arthur đãđúng khi chat van tôi vı̀bản kehoạch của chúng tôi có tỷ lệ lợi nhuận trên chi phı́ thap nhat ngành bán lẻ. Thự c te, nhieu người đã nói rang: “Hai anh không thelàm đượ c đieu đó đâu.” Họ nghı̃chúng tôi sẽngãchong vó bởi chúng tôi sẽphải hoạt động với một tỷ lệ quá thap và sẽkhông kip ̣ bù đap bang doanh so bán hàng. Arthur: Thật may man là chúng tôi đãkhông niêm yet trên sàn chứng khoán trong hai năm đau tiên. Chúng tôi đãmat phân nửa sovon khởi nghiệp trong chın ́ tháng kinh doanh đau tiên. Suot hai năm ròng rãay, khi nghe vemôhınh ̀ cửa hàng lớn của chúng tôi, tat cả các đoi thủ cạnh tranh đeu ghé đen tham quan. Không ai biet đượ c doanh sobán hàng là bao nhiêu. Vı̀ vậy, tat cả những ai đen xem đeu nói rang: “Hai người khon khonày roi sẽphá sản thôi. Có quá nhieu hàng, quá đông nhân viên, giá cả lại quá thap, dich ̣ vụ lại quá tot.” Chang ai sợ hãi chúng tôi cả: “O, The Home Depot kıa. ̀ ” Chı̉khi công ty chúng tôi bat đau niêm yet vào mùa thu năm 1981 và so liệu kinh doanh đượ c công khai, mọi người mới thự c sự bat đau chú ý đen chúng tôi và tỏ ra lo lang. Dù vậy, chúng tôi van kiem soát chặt chẽ kehoạch mở rộng công ty nên mọi người nghı̃rang chac phải mat hai trăm năm nữa thı̀ chúng tôi mới mở rộng đượ c tới Chicago và các khu vự c còn lại của đat nước. Có một đieu này khien tôi cảm thay rat an tượng. Bat cứ nơi nào chúng tôi mở cửa hàng, các đoi thủ đeu cho rang khách hàng van sẽtrung thành với họ vı̀họ đãkinh doanh từ mười, hai mươi hoặc thậm chı́ cả ba mươi năm nay roi. Tat cả đeu nghı̃rang, dù chúng tôi có thành công ở bao nhiêu thị tran đi nữa, mien là họ cứ tiep tục kinh doanh thı kha ̀ ́ch hàng sẽ van ủng hộ họ. Tuy nhiên, khi chúng tôi đặt chân đen moi thành phovà khách hàng thay đượ c những gı̀chúng tôi làm, lòng trung thành của họ lại thay đoi rat nhanh. Dường như ông đã đưa ra hai ý tưởng rat ngượ c đời: Thứ nhat, bán hàng với giá rẻ mà dich ̣ vụ lại chat lượng. Neu phải trả ıt ́ tien hơn, mọi người thường không mong đợi nhieu ở mảng dich ̣ vụ. Đó là cái giá phải trả cho một món hời. Thứ hai, neu đạt lợi nhuận thap, ta thường phải giảm lượng hàng bán vı se ̀ ̃ không đủ tien mặt đe mua nhieu hàng hóa. Bernie: Những chuyện này vượt qua các quy luật của soliệu. Lay vı́dụ vegiá rẻ và dich ̣ vụ tot. Tư tưởng của chúng tôi là neu anh cung cap dicḥ vụ tot, khách hàng sẽmua những món mà đôi khi họ không thự c sự can đen. Chung quy lại tat cả đeu nhờ vào chat lượng phục vụ của nhân viên. Chúng tôi là đơn vị trả mức lương nhân viên cao nhat trong ngành bán lẻ vào thời điem đó và đen nay van vậy. Chúng tôi tuyen những nhân viên chuyên nghiệp như thợ sửa đường nước và thợ điện. Chúng tôi muon bat đau một đieu mà chưa ai từng làm trước đây – một doanh nghiệp khuyen khıch ́ việc tự làm. Chúng tôi đãthật sự tạo ra những doanh nghiệp như the trên khap nước Mỹ. Trước đây, neu anh là chủ nhàthı̀khi nhà vệ sinh bị hỏng, anh buộc phải gọi thợ ong nước đen sửa. Tương tự như vậy, mọi người không thetự thay bóng đèn mới, bởi họ không biet mua thiet bị điện ở đâu. Họ phải đen một cửa hàng bán sı̉vı̀chı̉những nơi đó mới bán trang thiet bị. Sự kỳdiệu của The Home Depot là chúng tôi đãsáng tạo vàbán các ýtưởng tự-thực-hiện[11]. Chúng tôi đãbỏ ra rat nhieu thời gian đequảng bá cho ýtưởng này và chúng tôi sẽchı̉dan cho khách hàng. Khi một người nào đó bước vào cửa hàng và cam theo một vòi nước bị hư, nhân viên của chúng tôi sẽkhuyên anh ta: “Anh không can mua vòi nước mới đâu. Sao anh không thử thay cái vòng đệm mới vào?” Ketiep, chúng tôi sẽtháo vòi nước của anh ta và sửa nó ngay tại chomà chı̉ lay có hai đô-la. Những trường hợp đó xảy ra hàng nghı̀n lan roi. Một vı́ dụ khác nhé! Arthur bat đau kinh doanh quạt tran tại Hoa Kỳ. Hãy tưởng tượng cảnh mọi người tự gan quạt tran? Thật không thetin noi. Họ sẽmat khoảng năm tieng đong hođegan nó. Sau đay, họ bật công tac và cây quạt bat đau quay. Chuyện đó giong như một phép màu vậy. Họ sẽgọi tat cả mọi người, từ con cái đen chú thım ́ tới đechı̉chiec quạt tran mà họ vừa tự gan. Phong trào tự-thự c-hiện đãbat nguon với The Home Depot. Ong đãđặt ra mục tiêu là giáo dục công chúng ngay từ khi mới bat đau công việc kinh doanh à? Neu đúng như thethı̀ đó thật sự là một mục tiêu đay tham vọng đay. Arthur: Chúng tôi biet đieu đó. Trước đó đãcó một socửa hàng DIY (tự- thự c-hiện) tại Hoa Kỳ, nhưng mức độ dich ̣ vụ mà Bernie vừa mô tả là chưa hecó. Sự khác biệt là đoi với nhieu doanh nghiệp trong ngành bán lẻ, đieu quan trọng nhat là làm sao đechi ıt ́ lương thưởng nhat có the cho nhân viên của anh. Anh kiem soát biên chelương thưởng bang cách kiem soát từng đong mınh ̀ chi trả. Quan niệm của chúng tôi là lương thưởng không phải là một phı́ton. Đó là một khoản đau tư và nó thuộc vebảng cân đoi tài chınh ́ hơn là bảng kê chi phı́ vận hành. Chúng tôi tuyen chọn những người giỏi nhat và xem đây là một sự đau tư trong kinh doanh. Chúng tôi biet rang neu chúng tôi thuênhững người giàu kinh nghiệm nhat trong lınh ̃ vự c làm mộc, làm vườn, điện, nước, họ sẽ mang đen cho công ty doanh so bán hàng toi đa qua thời gian. Hau het các nhà bán lẻ đeu cho rang neu họ có thethuêhai người với giá năm đô-la/giờ thı̀họ sẽcảm thay có lợi hơn thuêmột người ở mức mười đô-la/giờ. Vecơ bản, chúng tôi tin rang bạn nên thuêmột người với giá mười đô-la/giờ vı̀ người đó không những sẽ bán đượ c nhieu hàng hơn mà anh ay/côay còn đượ c đào tạo tot hơn và sẽlàtam gương tot cho cả cửa hàng noi theo. Những người như thesẽgiúp bạn có đượ c sự tın ́ nhiệm của khách hàng. Một khi moi quan hệ tin tưởng đượ c thiet lập, bạn cóthexây dựng mọi thứ dự a trên nó. Do đó, các khách hàng bat đau cảm thay rang moi khi họ đen The Home Depot, họ không đơn thuan chı̉mua hàng ở đây. Họ sẽkhông nghı: ̃ “Nơi này kiem đượ c bao nhiêu tien từ mınh ̀ nhı?” ̉ Thay vào đó, họ sẽnghı̃xem các nhân viên trong cửa hàng cóthegiúp mınh ̀ xử lý van đemà ıt ́ ton tien nhat không? Vı̀ vậy, neu họ phải làm lại phòng tam, nhà bep hay muon xây thêm phòng trong nhà, họ sẽquay trở lại đây vı̀Bernie đãtừng giúp họ tiet kiệm đượ c một khoản tien không nhỏ khi sửa lại cái vòi nước bị hỏng. Không chı̉mặc tạp demàu cam, các nhân viên của chúng tôi còn muon khách hàng ghi nhớ màu cam này trong lòng họ. Chúng tôi muon giành đượ c lòng trung thành của họ. Khách hàng sẽcảm thay rang “The Home Depot là cửa hàng của tôi. Tôi sẽđượ c tiep đón nong hậu ở đây vàtôi tin tưởng nhân viên ở đay.” Bernie: Neu ai đó bước vào cửa hàng và muon mua một cái cưa máy với giá 350 đô-la, nhân viên của chúng tôi sẽ hỏi: “Anh làm nghe gı?”̀ “A, tôi là một nhân viên kinh doanh.” “Anh có sử dụng cưa thường xuyên không?” Neu họ nói: “Không thường xuyên lam” thı̀nhân viên bán hàng sẽbảo anh ta: “Anh không can mua cái cưa này đâu. Chúng tôi có một cái khác giá chı 250 đo ̉ ̂-la thôi.” Đieu này chưa từng và sẽ không bao giờ xảy ra ở bat kỳ một doanh nghiệp bán lẻ nào khác. Hãy thử nghı̃veđieu này xem: Anh bước vào cửa hàng bán xe ôtôvới ý đinh ̣ mua một chiec Cadillac và roi nhân viên cửa hàng bán cho anh một chiec Ford? Ơ The Home Depot, nhân viên của chúng tôi sẽgiải thıch ́ với anh: “Chiec rẻ hơn hay bị chet máy. Nó không tot lam đâu. Anh nên mua chiec tot hơn này đây.” Đieu này the hiện sự cam ket của chúng tôi với khách hàng. Nhờ vào cam ket này, anh sẽ không cách nào giành khách hàng của chúng tôi đượ c. Arthur: Đieu này cũng có tác động đen các cộng sự của chúng tôi. Họ hieu rang một phan quan trọng trong văn hóa công ty là phải đặt mınh̀ vào vi trı ̣ cú ̉a khách hàng. Họ cảm thay rat tự hào vecông ty mà mınh ̀ đang hợp tác. Họ thay rang công ty này có những giá trị tuyệt vời và không co kiem lợi từ một khách hàng bang cách bán thật nhieu hàng hóa cho anh ta. Những đieu này làm họ cảm thay hài lòng vecông việc và cả công ty nữa. Họ tin rang công ty này có một mục tiêu cao cả hơn việc bán hàng. Tuy nhiên, ý tưởng của hai ông lại không thành công ngay từ đau. Dù hai ông đecho vợ và các con đứng phát những tờ một đô-la bên ngoài cửa hàng ở Atlanta đemời gọi mọi người vào bên trong tham quan, nhưng cửa hàng ban đau cũng không thự c sự thành công lam. Arthur: Chúng tôi có con nhỏ vı̀vậy chúng tôi phải cho chúng nghı̉học vào buoi sáng. Dù vậy, đêm đó, khi cửa hàng đãđóng cửa thı̀chúng van phải đứng bên ngoài với những tờ một đô-la còn thừa – đay là chúng tôi chı̉mới phát một lượng ıt ́ ỏi mà thôi. Bernie và tôi trự c ở một cửa hàng và Pat Farrah (một thành viên khác trong nhóm sáng lập công ty) trông coi ở một cửa hàng khác. Chúng tôi có hẹn ăn trưa cùng nhau tại nhà hàng Wendy’s. Cả ba chúng tôi đeu đen đó vào buoi trưa, ngoi phicḥ xuong ghevà chı̉nhın ̀ nhau. Không ai nói một lời nào. Tôi van nhớ ai là người mở lời đau tiên. Bernie: Chınh la ́ ̀ tôi. Tôi đã hỏi: “Ai sẽ trả tien cho bữa ăn này đây?” Arthur: Mọi việc dien ra không như chúng tôi mong đợi. Không có nhieu khách đen các cửa hàng của chúng tôi. Bernie: So lượng nhân viên bán hàng nhieu hơn cả khách hàng. Arthur: Nhưng trong suot chıń tháng tiep theo, chúng tôi van không nản chı. Tha ́ y vı v̀ ậy, chúng tôi dành rat nhieu thời gian có mặt ở cửa hàng đe đặt câu hỏi với các khách hàng của mınh: ̀ “Anh thıch ́ gı? ̀ Anh không thıch ́ những gı?” ̀ Chúng tôi liên tục thay đoi và cải tien mô hınh ̀ cửa hàng trong khoảng thời gian đó. Bernie, tôi, Pat và những người khác đeu là những người tự tin, nhưng trong hoàn cảnh lúc ay, chúng tôi lệ thuộc rat nhieu vào cảm nhận của khách hàng. Chúng tôi thự c sự khiêm ton khi làm việc. Chúng tôi dành nhieu thời gian lang nghe khách hàng, thay đoi cơ cau hàng hóa, thay đoi giá cả, thay đoi nhà cung cap và thay đoi cap độ dich vu ̣ ̣. Cuoi cùng thành công cũng đen. Một trong những sáng kien quan trọng của công ty là thường xuyên to chức các buoi hướng dan kỹnăng tự-thự c-hiện nham giúp khách hàng có thetự sửa chữa các dụng cụ ngay tại nhà họ. Đieu này có phải xuat phát từ quá trınh o ̀ ̂ng tiep xúc tım hie ̀ u các khách hàng của mınh kho ̀ ̂ng? Arthur: Khi đó, chúng tôi đang cogang mở rộng ngành công nghiệp. Đây không chı̉ là một no lự c đe chiem lay thị phan. Lúc đó, ngành công nghiệp tự-thự c-hiện đang rat phát trien. Một cách đethúc đay sự phát trien đó là to chức các buoi hướng dan này. Trong nhieu trường hợp, khi bước vào cửa hàng, khách hàng tuy có tien và nhu cau nhưng lại không biet cách làm một đieu gı̀đó. Chúng tôi có hàng hóa và giá cả hợp lý cho họ, nhưng neu họ cảm thay không đủ tự tin đetự làm một công việc nào đó, thı̀ họ cũng sẽ không bat tay vào làm. Vı̀ vậy, chúng tôi bat đau truyen đạt các kien thức vesản pham thông qua hınh ̀ thức hướng dan thao tác kỹthuật ở phıa ́ trước hoặc đang sau cửa hàng, hay thao tác một kèm một dien ra ngay tại kệ hàng. Đieu đó tạo ra sự khác biệt. Hai ông đã giải quyết vấn đề trữ nhiều hàng hóa khi chưa có đủ lợi nhuận như thế nào? Bernie: Khi mở công ty, chúng tôi nói rang sẽmua hàng trự c tiep từ nhà sản xuat đegiảm giá cả. Sự thật là đieu đó chưa bao giờ xảy ra. Chúng tôi mua hàng thông qua các nhà phân phoi vı̀không có khả năng mua trự c tiep. Hau het các nhà sản xuat không chiu ̣ bán trự c tiep cho chúng tôi. Chúng tôi đen gặp những nhà sản xuat như GAF hay Georgia-Paciic nhưng họ cũng không muon bán hàng cho chúng tôi. Phải mat đen bảy, tám năm chúng tôi mới vượt qua đượ c van đenày. Nói đúng ra là chúng tôi đã phải dạy cách bán hàng cho các nhà cung cap. Đetôi keanh nghe một câu chuyện này. Chúng tôi mời những nhà cung cap đó đi ăn toi. Đen cuoi buoi, họ thường nói: “Các anh biet không, các anh là những con người tuyệt vời. Chúng tôi rat thı́ch bữa ăn này nhưng chúng tôi không thebán hàng cho các anh đượ c.” Sau đó, chúng tôi tiep tục quay lại với họ sau ba tháng, roi cứ cách vài tháng lại đen một lan. Chúng tôi cùng uong rượu tequila[12] đethuyet phục họ bán hàng. The màhau het bọn họ van từ choi chúng tôi. Hai ông từng nói rằng mình phải hóa thân thành những nhà tâm lý học, người tình, người lãng mạn cũng như tay lừa đảo chuyên nghiệp để thuyết phục các nhà cung cấp bán hàng trực tiếp cho các ông. Có đúng thế không? Bernie: Phải, chúng tôi đãlàm tat cả những đieu đó. Neu không thelay hàng với giá trự c tiep thı̀môhınh ̀ kinh doanh của chúng tôi sẽthat bại. Hơn nữa, khách hàng sẽkhông tım ̀ thay một somặt hàng ở chochúng tôi. Có rat nhieu nhà cung cap không cho phép sản pham của họ xuat hiện trong cửa hàng của chúng tôi, kecả khi nhập hàng thông qua các nhà phân phoi. Khi mới bat đau, khoảng 80% các nhà cung cap từ choi bán hàng cho chúng tôi. Sau mười năm, van còn khoảng ba nhà cung cap kiên quyet không bán hàng. Tôi còn nhớ khi đang ngoi trên xe buýt đen Chicago và chúng tôi vừa thuyet phục đượ c một nhà cung cap nọ đong ý bán cho chúng tôi sau ba năm ròng rã. Tôi nhớ lúc đó mınh ̀ đang ngoi cạnh ông phó chủ tich ̣ phụ trách bộ phận bán hàng của nhà cung cap đay. Khi chúng tôi vừa mới thỏa thuận xong, ông ay nói với tôi rang: “Tot roi, Bernie, cuoi cùng chúng ta cũng đạt đượ c thỏa thuận.” Tôi hỏi lại: “Khi nào hàng của anh chuyen đen?” Ong ay đáp: “Khoảng hai tháng nữa.” Tôi kinh ngạc: “Anh đang nói gı the ̀ ?” “A, chúng tôi hiện đang trong giai đoạn sản xuat dự phòng. Các đơn hàng của chúng ta đeu can bảy tuan sản xuat dự phòng. Thelà rat hiệu quả roi đay.” “Làm việc rat hiệu quả mà phải mat đen bảy tuan mới giao hàng sao?” – Tôi vặn lại. Ong ay van thản nhiên: “Đúng the, việc kinh doanh của chúng tôi dự a theo so tuan sản xuat dự phòng mà.” “Vậy neu tôi đặt hàng hôm nay thı̀khi nào chúng tôi mới nhận đượ c sản pham?” Ong ay tiep tục điệp khúc ay: “Khi chúng tôi sản xuat xong het – có the là trong một hoặc hai tháng nữa thôi.” Tôi kêu lên: “Trời đat ơi! Neu thethı̀tôi chang can sản pham của may anh nữa đâu. Các anh chả hieu gı v̀ e doanh so cả.” Thự c te, Pat vàtôi đãphải ra ngoài và chı̉cho các nhà cung cap cách sản xuat sản pham. Chúng tôi phải giải thıch ́ cho họ rang, neu họ sản xuat nhieu hơn thı̀việc kinh doanh của họ sẽthuận lợi hơn. Mọi người phát hiện ra họ có thebán gap đôi lượng bon cau neu có san hàng trong kho. Do đó, chúng tôi phải chı̉họ cách cung ứng cho cửa hàng của chúng tôi. Thật không dedàng đekhien họ hieu ra van đe. Nhưng khi họ chat đay hàng hóa vào các cửa hàng của chúng tôi, chúng nhanh chóng bien mat. Trước đây họ chưa từng chứng kien đieu này. Họ đãquen thỏa thuận với các cửa hàng trang thiet bị chı̉bán đượ c hai hoặc ba sản pham. Còn chúng tôi thı nha ̀ ̣̂p hàng và bán ra cả nghın ca ̀ ́i. Những người thự c sự thông minh sẽtập trung kinh doanh theo hướng đay sản pham vào các cửa hàng của chúng tôi. Chúng tôi có khách hàng bảo đảm đau ra. Chúng tôi có nhân viên phụ trách đau vào. Và chúng tôi có những nhà sản xuat mà chúng tôi đãhướng dan cách đelàm ăn trong ngành kinh doanh này. Chúng tôi đãtạo ra nhieu triệu phú từ những tay mơ trong ngành. Arthur: Có một anh chàng không bao giờ học đượ c đieu này là Jack Welch[từ Hãng General Electric (GE)]. Bernie: Cậu ta chưa bao giờ muon học hỏi. Trong thực te, chúng tôi đã loại bóng đèn của cậu ta ra khỏi cửa hàng vı̀ lý do đó. Tôi có một cửa hàng ở Florida và neu anh đen đó vào tháng Mười và Mười một, anh sẽ bán đượ c rat nhieu bóng đèn vı̀đay là thời điem chuyen sang giờ mùa hè[13]. Lúc đó, GE là đơn vị sản xuat bóng đèn cho chúng tôi. Một ngày nọ, tôi bước vào các cửa hàng ở Florida và phát hiện ra chúng tôi chang có một cái bóng đèn loại 60 oát (watt) nào trong kho cả”. Tôi nhớ mınh ̀ đã gọi cho Jack: “Jack, đieu này thật điên ro. Chúng tôi chang có một cái bóng đèn nào cả.” Cậu ta đáp gọn lỏn: “Chúng tôi sẽ kiem tra lại.’’ Thật chang ra làm sao. Cậu ta cử người phụ trách bộ phận đèn điện của GE xuong gặp chúng tôi với lời cam đoan: “Van đenày sẽkhông xảy ra lan nữa đâu. Chúng tôi sẽhet sức lưu ý cửa hàng của các anh. Các anh chı vie ̉ ̣̂c gửi cho chúng tôi các đơn hàng sớm là đượ c.” Chúng tôi đãlàm đúng như yêu cau của họ, nhưng đen tháng Mười và Mười một năm sau, họ lặp lại sai lam chet tiệt đó lan nữa. Van không có cái bóng đèn nào trong các cửa hàng. Và tôi phát hiện ra lý do của van đenày là vı̀tien thưởng cuoi năm của họ đượ c tınh ́ dự a theo sohàng ton kho vào cuoi năm. Ngay năm sau đó, tôi bay đen Hà Lan, gặp gỡ đại diện của Hãng Philips. Sau khi trở ve, tôi đãbảo Jack: “Sẽkhông cóthêm van đe gı nừ ̃a đâu. Chúng tôi không làm việc với anh nữa.” Chúng tôi đãngưng hợp tác với GE. Ketừ đó, Hãng Philips đãxây các nhà máy đe cung ứng bóng đèn cho chúng tôi ở Hoa Kỳ. Vậy Jack Welch đã phản ứng như thế nào? Bernie: Cậu ta đã nói: “Sao các anh lại làm the? Chúng ta là bạn mà.” Arthur: Xét vekhıa ́ cạnh tıch ́ cự c, Jack hieu rang hệ thong của họ quá coi trọng sự hiệu quả – chú trọng lợi nhuận trên von và những kehoạch thúc đay – đen noi họ chı̉biet moi một con đường đó thôi. Nhưng khách hàng của chúng tôi thı̀ không biet và cũng chang quan tâm đen thời điem ket thúc một năm kinh doanh của các nhà cung cap. Họ chı̉muon có sản pham. Đáng khen là Jack đãnhận ra đó làthieu sót của công ty vı̀ hệ thong của họ đượ c xây dựng trên phương pháp Black Belt. Cậu ta hieu rang công ty đãquá máy móc khi áp dụng phương pháp đó, còn chúng tôi là một doanh nghiệp hướng đen khách hàng và dich ̣ vụ khách hàng. Bernie: Cậu ta thật ngớ ngan. Những đieu cậu ta quan tâm là doanh thu ròng, trong khi chúng tôi luôn hướng đen khách hàng. Quan niệm kinh doanh của hai bên không đong nhat với nhau. Chúng tôi van mua một so ıt ́ hàng từ cậu ta, trong đó có tủ lạnh. Nhưng cậu ta sẽkhông bao giờ đưa bóng đèn vào các cửa hàng của chúng tôi đượ c nữa. Cậu ta không xứng đáng đecó đượ c đieu đó. Chúng tôi đãgiúp Philips trở thành một hãng khong lo tại Hoa Kỳ. Chúng tôi cũng chuyen sang hợp tác với American Standard khi Kohler từ choi cung cap hàng cho chúng tôi trong nhieu năm. Chúng tôi đãhọc đượ c rat nhieu chien lượ c trong quátrınh ̀ kinh doanh. Chúng tôi không xuat sac. Những gı̀ chúng tôi làm chı̉là lang nghe các cộng sự và khách hàng của mıǹ h thật kỹ. Họ biet nhieu hơn chúng tôi và họ không hekiêu ngạo. Chúng tôi hieu rang cuộc song của mınh ̀ phụ thuộc hoàn toàn vào những con người này. Arthur: Tôi van còn nhớ một trong những thời điem quan trọng nhat của công ty là khi chúng tôi đạt doanh sobán hàng gan một tỷ đô-la. Có lan, tôi dùng bữa trưa cùng với Joe Ellis của Goldman Sachs, lúc đó đang là nhà phân tıch ́ bán lẻ cho ngân hàng này. Anh ay đượ c xem là chuyên gia vebán lẻtại PhoWall. Tôi nhớ Joe đãnói rang: “Anh biet đay, khi các anh đạt doanh sođen ngưỡng một tỷ đô-la thı̀văn hóa độc đáo của các anh sẽphải thay đoi. Các anh sẽkhông thevận hành công ty theo cách cũ đượ c nữa. Các anh sẽ không the duy trı no ̀ ́ đượ c đâu.” Bernie vàtôi đãtham gia vào các buoi đào tạo thự c hành và van liên tục ghé thăm các cửa hàng. Tôi nhớ mınh ̀ đãban than sau khi nghe ý kien của Joe. Tôi đen gặp Bernie và kecho anh ay nghe những gı̀Joe đãnói. Đó là những đieu đãđượ c thot ra từ miệng của Joe, một chuyên gia có thâm niên ở PhoWall, chứ không phải một kẻ say xın ̉ trên đường hay những người nào đó vừa tot nghiệp Trường Kinh doanh Harvard. Từ thời điem đó, chúng tôi nhận ra rang chúng tôi không thetrự c tiep thúc đay mọi cộng sự tien vephıa ́ trước đượ c nữa. Chúng tôi từng to chức chương trınh ̀ “An sáng cùng Bernie và Arthur”. Chúng tôi đãlàm nhieu video hướng dan và cũng đi đen rat nhieu cửa hàng. Chúng tôi đã làm tat cả mọi đieu trong khả năng, nhưng đen khi con sotrở nên quá khong lo– 200 cửa hàng đượ c mở ra trong một năm – chúng tôi không the nào ghé thăm het tat cả các cửa hàng đượ c nữa. Khi chúng tôi thăng chức cho nhân viên, chúng tôi nhận ra một songười có hieu biet vevăn hóa công ty, còn một sokhác lại không biet gı̀cả. Họ can phải nam đượ c những đieu đó. Đó là yêu cau của công ty này. Neu anh không thau hieu văn hóa công ty, anh sẽkhông bao giờ đượ c thăng chức. Chúng tôi chı̉thăng chức cho những ai thau hieu văn hóa công ty, thự c hiện nó và trở thành đại sứ cho nen văn hóa đó. Bernie: Arthur và tôi thự c sự yêu men khách hàng. Khi tôi đi vào cửa hàng, tôi sẽôm hôn khách hàng bởi vı̀tôi biet tat cả mọi thứ tôi cótrong cuộc đời này đeu nhờ họ. Đó là sự khác biệt giữa tôi và Jack Welch. Với Jack, lợi nhuận là đieu quan trọng nhat. Còn chúng tôi cho rang neu đoi xử với khách hàng thật tot, cuoi cùng chúng tôi sẽcó đượ c lợi nhuận. Hãy nhớ rang, hau het các khách hàng sẽ đen roi ra đi. Nhưng neu khách hàng trung thành với anh, công ty của anh sẽlàm ăn kham khá, bat ke có chuyện gı̀xảy ra đi chăng nữa. Đau tiên là khách hàng, keđen là cộng sự. Chúng tôi biet rang các cộng sự rat quan trọng. Chúng tôi yêu các cộng sự của mınh. ̀ Chúng tôi sẽđi vào cửa hàng và ôm lay họ. Họ luôn biet rang chúng tôi yêu men họ. Đó là một tınh ̀ cảm tự nhiên có qua có lại. Tôi không thenói đượ c có bao nhiêu người đã gan bó cả đời họ với chiec tạp demàu cam. Lòng trung thành của họ đãăn sâu vào máu. Đó là lýdo tại sao chúng tôi đãcó các chı́nh sách như cophieu ưu đãi dành cho nhân viên trong doanh nghiệp (ESOP[14]), quyen mua cophieu và tien thưởng. Các cộng sự của chúng tôi đượ c trả lương cao nhat trong ngành công nghiệp bán lẻ. Chúng tôi không can công đoàn. Chúng tôi làm vậy vı̀đó làđieu phải làm vàhọ xứng đáng đượ c đoi xử tot. Một yeu to khác nữa là chúng tôi luôn luôn thu mua hàng hóa chat lượng, có san hàng hóa với solượng phong phú và giá cả thap nhat đe khách hàng lự a chọn thỏa thıch. ́ Đó là văn hóa của The Home Depot – mọi thứ phải bat đau từ khách hàng. Khi công ty phát trien lớn hơn, các cộng sự phải trở thành những giáo viên. Một người quản lý cap quận với hơn 100 nhân viên dưới trướng sẽphải trở thành Arthur và Bernie. Anh ta phải trở thành chúng tôi. Arthur: Khi các chuyên gia tư van tại tochức McKinsey & Company viet một cuon sách với tự a đe The war for talent (tạm dich: C ̣ uộc chien giành nhân tài), họ đãđi khap nước Mỹvà Canada đephỏng van nhieu quản lý cửa hàng và cộng sự của chúng tôi, bao gom cả nhân viên thu ngân. Tôi là người cuoi cùng đượ c phỏng van. Người phỏng van tôi hôm đó vừa rời khỏi Chicago. Mới bước vào, ông ay đãhohởi bat chuyện: “Tôi đã làm công việc này trong nhieu năm nhưng tôi chưa từng thay một công ty nào như công ty này, nơi mà nhân viên có thenói vanh vách vecác chınh ́ sách màBernie và anh đãđera. Tôi đãnói chuyện với khoảng 100 người. Tôi không biet anh đãlàm đieu đó bang cách nào nhưng rõràng là hai anh đã thành công. Thật không the tin đượ c!” Bernie: Arthur, kỳ tıch ́ đó xảy ra bởi vı̀chúng ta tin vào nó và song với niem tin đó. Chúng ta cư xử với niem tin ay. Chúng ta luôn thehiện đượ c con người mınh. ̀ Chı̉hôhào những đieu đao to búa lớn mà chang làm đượ c gı thı ̀ ho ̀ ̉ng bét. Arthur: Còn một đieu mà chúng tôi không bao giờ làm làthay đoi thông điệp hang năm. Thông điệp đóng vai trò quan trọng nên sẽkhông có chuyện năm nay mười tôn chı̉ của chúng tôi là như thenày, đeroi một năm sau đó lại nói: “Những đieu này cũ roi. Phải thay đoi mười đieu khác thôi.” Tôi đãở đây 23 năm và chı̉nói một đieu duy nhat cả nghıǹ lan. Sẽkhông bao giờ có bat cứ sự nham lan nào vemục tiêu hoạt động của công ty. Đieu đó không bao giờ thay đoi khi chúng tôi còn ở đay. Đó là văn hóa của công ty. Doanh nghiệp của chúng tôi thay đoi. Quy mô cửa hàng của chúng tôi thay đoi. Loại hàng hóa của chúng tôi cũng thay đoi. Nhưng văn hóa và đieu cot lõi trong những gı̀ chúng tôi đãphát bieu không bao giờ thay đoi. Chúng chı̉thay đoi sau khi chúng tôi đãrời khỏi công ty. Chúng luôn là những giá tri cọ t lõi của chúng tôi. Bernie: Arthur và tôi luôn đong tâm hợp lự c trong suot những năm làm việc cùng nhau. Chúng tôi không bao giờ làm người kia boi roi. Neu Arthur vàtôi đi đen các ket luận khác biệt vemột van đe, dù là van đegı̀ chăng nữa, cả hai chúng tôi cuoi cùng cũng sẽthong nhat đưa ra một quyet đinh. ̣ Chınh ́ vı̀vậy, chúng tôi không bao giờ mâu thuan với nhau. Trong kinh doanh và quan hệ với các đoi tác, anh sẽluôn có một ai đó chong đoi anh. Nhưng tại The Home Depot, đội ngũcủa chúng tôi không bao giờ đứng vehai phıa ́ của một con đường. Anh biet trường hợp một đứa trẻ có cha và mẹ, nhưng khi người cha từ choi đòi hỏi của đứa bé thı̀nó sẽchạy sang mẹ nó chứ? Đieu đó không thexảy ra trong công ty của chúng tôi. Chúng tôi có thecó những bat đong. Nhưng, chúng tôi sẽ mo xẻ cho ra van đe vı đo ̀ ́ là văn hóa của công ty. Từ thời điem đó, mọi việc đeu đượ c thong nhat. Tat cả mọi thứ của The Home Depot đeu phải xuat phát vı̀mục tiêu phục vụ lợi ıch ́ của khách hàng. Chúng tôi nói với các nhân viên rang, tat cả mọi thứ chúng tôi có trong cuộc song của mınh ̀ đeu nhờ vào khách hàng. Cuộc song của bạn và công việc của bạn, từ việc bạn chi trả cho các khoản thechap hay nuôi dưỡng con cái đen khi chúng vào đại học, tat cả mọi thứ đeu phụ thuộc vào những người bước qua cánh cửa The Home Depot moi ngày. Chúng tôi nhac lại đieu đó thường xuyên và các nhân viên đeu tin tưởng như vậy. ĐỒNG SÁNG LẬP KIÊM CEO CỦA CÔNG TY NETFLIX Reed Hastings etlix – một trong những công N ty tuyệt vời nhat của the kỷ trước đãđượ c thành lập từ noi xau ho của một người. Năm 1997, Reed Hastings thuê một cuon băng video Apollo 13 nhưng lại đe lạc mat và quên trả nó trước hạn cuoi cùng. Sáu tuan sau, khi ông mang cuon băng trả lại cho cửa hàng, ông buộc phải đóng thêm 40 đô-la tien trehạn. Ong tự nhận loi: “Đó rõràng là loi của tôi.” Tuy Hastings đã đóng tien phạt nhưng ông cảm thay lo lang vı̀ không biet phải giải thıch ́ sao với vợ của ông và muon giau nhẹm chuyện này. “Lúc đó, tôi đã nghı̃ rang: ‘Trời ơi, cô ay mà biet đượ c thı mı ̀ nh kho ̀ ́ lòng song yên on’.” Thenhưng, khi trở venhà, ông lại thú nhận het với vợ và sau đó bat đau nghı̃vemạng Internet, veDVD – một công nghệ mới noi – đethay the những cuon băng video cong kenh và cách đemột doanh nghiệp có the hoạt động mà không can đen những khoản phı́trehạn phien phức kia nữa. Y tưởng này đãtrở thành noi ám ảnh với Hastings. Một ngày nọ, khi đang tập thedục, ông chợt nghı̃rang các phòng tập thedục có môhınh̀ kinh doanh có lời hơn nhieu so với cửa hàng cho thuê băng đıa: ̃ bạn phải trả tam 30 đen 40 đô-la/tháng, còn việc tập ıt ha ́ y nhieu là tùy bạn. Đột nhiên, các ý nghĩ trong đầu Hastings vô tình bắt gặp nhau. Liệu có thể thành lập một doanh nghiệp cho thuê phim ảnh thông qua đường thư tín, xóa bỏ các khoản phí trễ hạn và chỉ cần yêu cầu khách hàng trả phí hằng tháng như khi họ đăng ký làm hội viên ở phòng tập thể dục hay không? Thelà Hastings lien chạy ra cửa hàng băng đıa ̃ Tower Records ở Santa Cruz, mua một vài đıa ̃ CD, bỏ chúng vào các phong bı̀và ra bưu điện gửi vecho chınh ́ mınh. ̀ Hastings nhớ lại: “Tôi phải chờ 24 giờ đang đang cho đen khi những bưu pham này veđen nhà tôi.” Tôi đãxé toạc các phong bı r̀ a và thay may cái đıa đo ̃ ́ đeu còn nguyên vẹn. Lúc đó, tôi cảm thay rat hào hứng.” Hastings, người đãtien hành thử nghiệm nhỏ này, là người đãsáng lập và bán một công ty trị giá 750 triệu đô-la trong cùng năm mà ông phải trả khoản phı́trehạn 40 đô-la ay. Ong từng bán máy hút bụi giao hàng tận nơi, từng đượ c đào tạo thành sı̃quan hàng hải, từng dạy toán đại so và hı̀nh học ở vùng Tây Bac Swaziland, đãsong trong một túp leu tranh và ngủ trên võng khi còn là thành viên của Đoàn quân Hòa bı̀nh (Peace Corps[15]). Ong chia sẻ: “Khi bạn đãtừng đi nhờ xe xuyên châu Phi chı̉ với mười đô-la trong túi thı̀ việc mở một công ty chang có gı̀đáng sợ cả.” Khi đang tham gia Đoàn quân Hòa Bı̀nh vào năm 1985, Hastings quyet định lay bang cử nhân vekhoa học máy tı́nh. Ong đãtheo học chuyên ngành toán học tại Đại học Bowdoin đeđi tı̀m “cái đẹp và sự hap dan”. Xuat thân từ thành pho Boston (bang Massachusetts), ông từng rat muon theo học tại MIT[16]. Nhưng nhà trường đãtừ choi ông. Thay vào đó, Hastings nhận đượ c thư mời nhập học của Đại học Stanford, thuộc bang California. “Trước đây, tôi chưa từng đen California. Cuoi mùa hè năm đó, tôi đặt chân tới tieu bang này”, ông nhớ lại. “Khi lái xe đen trường, tôi nhı̀n thay những hàng cọ hai bên đường. Những cây cọ đó có màu nâu và trông thật can coi. Tôi đãtự hỏi mı̀nh: ‘Cây thường xuân ở đâu nhı̉?’ Nhưng chı̉trong một tuan, tôi đãphải lòng vùng đat California này.” Công việc đau tiên của Hastings sau khi tot nghiệp Đại học Stanford là làm việc tại Công ty Adaptive Technology, nơi ông đãphát minh ra một công cụ đeloại bỏ loi của các phan mem. Nhưng sau ba năm làm việc ở đó, Hastings đã xin thôi việc vào năm 1991 và sáng lập ra Pure Software, công ty chuyên sản xuat các sản pham khac phục phan mem. Đoi với một kỹsư 31 tuoi và chưa từng có kinh nghiệm quản lý, ông biet mınh ̀ chưa đượ c trang bịđay đủ đeđương đau với những khó khăn trên con đường trở thành một CEO thự c thụ. “Khi công ty tăng trưởng nhân sự từ 10 lên 40, lên 120, lên 320, roi đen 640 nhân viên, tôi cảm thay bịđuoi và quátải”, Hastings nói. “Thời điem đó giong như tôi đang chèo thuyen kayak vượt thác vậy. Trong môn kayak, neu bạn cứ chăm chăm nhın ̀ vàtập trung vào khó khăn thı̀nhieu khả năng bạn sẽgặp nguy hiem. Thay vào đó, tôi tập trung vào những khıa ́ cạnh an toàn và những gı̀tôi mong muon sẽxảy ra. Tôi cũng không lang nghe những người hoài nghi.” Đãhai lan sau khi mat tự tin, ông co gang từ chức CEO. Nhưng hội đong quản trị không đeông ra đi. Lợi nhuận cứ tăng gap đôi moi năm vàHastings đãhọc đượ c cách trở thành một doanh nhân thự c thụ. Đen năm 1995, ông lèo lái công ty trở thành công ty cophan đại chúng. Hai năm sau, ông bán công ty cho Rational Software với giá 750 triệu đô-la. Vı̀vậy, khi Hastings nảy ra ýtưởng vemột doanh nghiệp cho thuêphim, ông cũng có những phương tiện đethự c hiện nó. Đieu đó cuoi cùng lại can thiet. Netlix bị thua lotrong bon năm liên tiep trước khi có đượ c lợi nhuận vào năm 2002, khi công ty trở thành công ty co phan đại chúng. Hy vọng phát hành cophieu ra công chúng sớm hơn đãtiêu tan bởi khủng hoảng bong bóng Internet cuoi thekỷ trước, một đieu mà Hastings đãkhông lường trước đượ c. Ong thú nhận: “Thật khó đebiet liệu bạn có đang ở trong một cái bong bóng hay không.” Đó là một giai đoạn đay khó khăn, là khoảng thời gian mà Hastings phải luôn nhac nhở nhân viên của mınh ̀ rang: “Ngày mai khi các bạn đen công ty, neu những gı̀các bạn làm không khien khách hàng hài lòng, không thúc đay công ty tien vephıa ́ trước, hoặc không tiet kiệm tien bạc cho công ty thı̀đừng làm đieu đó. Tat cả những đieu chúng ta làm đeu phải đáp ứng ba tiêu chı́này.” Nhưng công ty đãtrải qua giai đoạn phát trien theo hınh ̀ gậy khúc côn cau. Trong năm đau, Netlix nhận đượ c 239 nghın ̀ thuê bao đăng ký. Ngày nay, công ty đãcó hơn 24 triệu thuêbao. Đặc biệt, với giá cước chı̉ từ 8,99 đô-la/tháng, khách hàng có quyen truy cập vào kho phim ảnh và các chương trınh̀ truyen hınh ̀ của công ty. Doanh thu của công ty vượt moc ba tỷ đô-la trong năm 2011 và có khả năng đạt đượ c von hoạt động hơn nửa tỷ đô-la. Hastings đãthay đoi cách thức mà ngành kinh doanh giải trı́tiep cận với khán giả và cách mà khán giả tiep cận với nội dung giải trı. ́ Môhınh̀ kinh doanh đột phá của ông đãvượt qua sự thách thức từ Walmart và đánh bại cả Blockbuster, buộc công ty này phải tuyên bophá sản và bán đau giá quyen sở hữu vào tháng Tư năm 2011. Netlix cũng thự c hiện thành công việc chuyen đoi từ giao phim bang dich ̣ vụ bưu chınh ́ Hoa Kỳ sang truyen tải video tới các cá nhân thông qua máy tınh, ́ iPad, TV và máy chơi game. Dich ̣ vụ giao đıa ̃ DVD hiện nay đang giảm sút vı̀ ngày càng có nhieu người dùng Internet đetruyen tải video. Năm 2011, Tạp chı́ Times đã vinh danh Hastings trong Top 100 người có sức ảnh hưởng nhat năm. Ong phát bieu như sau: “Đetrở thành một doanh chủ, chúng ta can sự kiên nhan, ben bı̉bởi đong tien không dekiem; tat cả mọi thứ vı̃đại đeu không de làm và phải một thời gian dài mới có the đạt đượ c.” Làm sao ông lại trả cuốn băng đó trễ được chứ? Nhưng cũng thật may là ông phải đóng số tiền 40 đô-la đó nhỉ? Đôi khi, cuộc song có những đieu nhỏ bé mang lại những ket quả không ngờ. Tôi đãquên béng cuon băng đó. Giờ thı̀tôi lại nhớ như in là tôi không muon kevới vợ chuyện này. Tôi đãnghı̃rang: “Chúa ơi! Mınh ̀ đang nghı̃ tới chuyện nói doi vợ.” Đó là một trong những ảnh hưởng lớn. Khi mạng Internet phát trien, tôi nghı̃sẽcó một thị trường đekhai thác dich ̣ vụ cho thuê phim trự c tuyen. Ban đau, chúng tôi dự đinh ̣ sẽkinh doanh băng video bang đường thư tın ́ với chi phı́ 12 đô-la cho một cuon băng video, gom bon đô-la gửi băng đen nhà khách hàng, bon đô-la đetrả băng velại công ty và bon đô-la phı́thuêbăng. Chúng tôi nhận thay neu cho thuêmột cuon băng với giá 12 đô-la thı̀chı̉có thekhai thác đượ c một thịtrường rat nhỏ. Và roi một người bạn nói với tôi veđıa ̃ DVD. Anh ta nói: “Chúng trông cũng giong như đıa ̃ CD thôi. Những cái đıa ̃ DVD sẽđượ c tung ra thị trường vào năm sau.” Nhưng chúng tôi van chưa mua đượ c cái nào. Thelà chúng tôi đen cửa hàng băng đıa ̃ Tower Records và nghı̃rang: “Neu gửi chúng qua đường bưu điện thı chu ̀ ́ng có bi hư ho ̣ ̉ng không nhı?”̉ Chúng tôi đãmua một chong đıa ̃ CD, chạy đen bưu điện và gửi chúng ve đia ̣ chı̉ nhà mınh. ̀ Sau đó, chúng tôi ngoi chờ cả ngày đe xem liệu ý tưởng tuyệt vời của chúng tôi có thự c hiện đượ c hay không, hay tat cả những gı̀chúng tôi nhận đượ c sẽchı̉là những mảnh vỡ. Ngày hôm sau, người đưa thư đen và khi chúng tôi mở bung các bưu pham ra: toàn bộ đıa CD co ̃ ̀n nguyên vẹn. The là bạn chı ma ̉ t vỏn vẹn 36 xu đe gửi chúng. Ong có gặp khó khăn gı̀khi thự c hiện ý tưởng này không? Lúc đó đãcó một người khong lomang tên Blockbuster đang chiem lınh ̃ toàn bộ thị trường cho thuêbăng đıa. ̃ Và trong kỷ nguyên Internet, việc gửi các đıã DVD bang đường bưu điện nghe có vẻ không hap dan lam. Thách thức trong việc tăng đau tư tài chınh ́ cho Netlix là những khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng bong bóng vào các năm 1996, 1997, 1998 và 1999. Thời điem đó, mọi thứ thay đoi quá nhanh đen noi người ta phải thot lên rang: “Dich ̣ vụ này hoạt động như thenào đây? Các anh sẽtruyen những bộ phim đen đong hođeo tay của tôi vào năm 2000 à?” Y tưởng buon cười nhưng rat thự c tenày đãnhận đượ c một khoản tài trợ hap dan mà phải mat một thời gian dài chúng tôi mới có đượ c. Chúng tôi cũng nhận đượ c một soquỹđau tư mạo hiem. Sau đó, công ty đãtăng trưởng và cuoi cùng chúng tôi cũng có lợi nhuận, đong thời trở thành công ty co phan đại chúng vào năm 2002. Cuoi cùng, công thức bı́mật của ông là dich ̣ vụ khách hàng: thời gian xử lý nhanh, lự a chọn phong phú và tận dụng đượ c nhu cau đa dạng của khách hàng bang những tự a phim nước ngoài và phim sản xuat độc lập. Dich ̣ vụ khách hàng là công thức bı́mật sao? Nói như vậy thı̀nghe có vẻ đơn giản quá. Mọi người đeu cogang đemang đen dich ̣ vụ khách hàng tot. Tùy thuộc vào những gı̀ anh làm, nó có thequá đat đỏ và không mang lại lợi nhuận. Có những khıa ca ́ ̣nh mà chúng ta phải tınh t ́ oán. Anh can biet rõ khách hàng quan tâm nhat đieu gı đe ̀ có the phục vụ tot nhat. Vı du ́ ̣ như khi chúng tôi bat đau kinh doanh với đıa D̃ VD, chi phı đe ́ nhập một bộ phim mới vào kho trong vòng hai tháng sau khi phim ra mat rat đat bởi vı̀lúc đó nhu cau xem bộ phim đó rat cao. Ba tháng sau, khi nhu cau đãhạ nhiệt, bộ phim đó có theđượ c nhập vekho dedàng hơn. Vı̀ vậy, chúng tôi luôn cogang cân đoi giữa chi phı́hoạt động của mınh ̀ với sự hài lòng của khách hàng. Tôi nghı lã ̀ sẽ không đúng khi nói rang tat cả những gı̀ chúng tôi làm đeu nham phục vụ khách hàng. Chúng tôi co gang tım ca ̀ ́ch phục vụ hiệu quả một bộ phận khách hàng không quá háo hức muon xem phim mới, mà hứng thú hơn với bộ sưu tập hàng nghıǹ bộ phim khác nhau và dich ̣ vụ giao hàng trong vòng 24 tieng. Neu như có một công thức bı́ mật thı̀ đó là những suy nghı̃rat can thận và có chien lượ c của chúng tôi veviệc nên phục vụ nhóm khách hàng nào tot hơn. Đoi với những khách hàng đó, chúng tôi mang đen một trải nghiệm tuyệt vời. Không phải ai cũng có trải nghiệm tuyệt vời như thế, nhất là khi ông có đến hàng triệu khách hàng. Vậy ông đã học được điều gì về việc giữ chân khách hàng? Cách sử dụng Netlix của mọi người, đặc biệt là trong những ngày đau, là sử dụng nó trong ba tháng, sau đó ngừng và roi quay trở lại. Vào mùa thu, chúng tôi có một lượng lớn khách hàng đăng ký và không ai ngừng sử dụng dich ̣ vụ cả. Nhưng vào mùa xuân thı̀tỷ lệ khách hàng bỏ đăng ký nhieu vôkevı̀ai cũng muon ra ngoài vui chơi. Ơ những vùng có khı́ hậu nóng bức thı̀hiện tượng này lại trái ngượ c han. Vào mùa đông, đa phan mọi người lại thıch ́ ra ngoài hoạt động và không sử dụng dich ̣ vụ của chúng tôi nữa. Giờ đây, chúng tôi phải phát trien đen mức việc khách hàng bỏ đăng ký không còn là một hiem họa mà chúng tôi phải cật lực đengăn chặn nữa. Thật ra, vemặt nào đó thı̀việc này cũng là một nhịp điệu tự nhiên của khách hàng. Lúc trước, chúng tôi còn dùng phương pháp giong như AOL[17] từng làm. Y tôi là khi anh bam vào màn hı̀nh, sẽcó một cửa so hiện ra với nội dung “Bạn có thật sự muon bỏ đăng ký không?” Và roi anh sẽphải vượt qua 19 màn hı̀nh khác cho đen lúc hệ thong thông báo: “Bây giờ hãy gọi đen sonày.” Anh gọi, đường dây đang bận và anh sẽ phải giữ máy chờ. Đó là một trải nghiệm toi tệ. Chúng ta đã áp dụng cách đó trong năm 2002 và 2003. Vı̀vậy, chúng tôi quyet định sẽdẹp bỏ đieu này và cho phép người dùng bỏ đăng ký chı̉với một cú nhap chuột kèm theo thông điệp: “Cảm ơn bạn. Chúng tôi hy vọng bạn sẽquay lại.” Việc bỏ đăng kýdedàng và sự phân vân của khách hàng khi làm việc đó khien họ có khả năng quay lại cao hơn. Vậy là chúng tôi đãthuận theo nhịp điệu của khách hàng chứ không còn chăm chăm tı̀m cách duy trı̀/tăng lượng người đăng kýnữa. Chúng tôi đãlôi kéo đượ c người dùng quay trở lại bang dịch vụ tuyệt vời vàlựa chọn dedàng. Nhưng đó làmột bài học lớn cho chúng tôi: Hãy làm cho việc bỏ đăng ký cũng đơn giản như việc đăng kývậy. Reed, vecơ bản ông chınh ́ là một nhân tođột phá. Ong nhın ̀ vào mô hınh ̀ kinh doanh cho thuê băng đıa ̃ hiện tại, thay rang mọi người đã chán ngán với nó và vận dụng các công nghệ tiên tien – mạng Internet và công nghệ chuyen đoi từ băng video sang đıa ̃ DVD – nham sáng tạo ra một môhınh̀ mới lật đođoi thủ hùng mạnh của mınh ̀ là Blockbuster. Hiện nay, có rat nhieu doanh nghiệp đang gặp trở ngại bởi các nhân to đột phá. Tuy nhiên, một câu hỏi hien nhiên là tại sao Blockbuster đã không phản ứng nhanh hơn đe bảo vệ mô hınh kinh doanh cu ̀ ̉a họ? Mọi người đeu muon biet mıǹ h bỏ lỡ một cơ hội lớn. Sự thật là chúng tôi đã ra mat dich ̣ vụ từ năm 1999, roi trở thành công ty cophan vào năm 2002. Nhưng đen năm 2004 Blockbuster mới bat đau cạnh tranh với chúng tôi, tức khoảng 5 năm sau khi chúng tôi thành lập. Câu hỏi là có phải họ đã quá chậm chân không. Đúng là như the. Nhưng thự c chat mọi chuyện không đơn giản như tưởng tượng đâu. Kinh doanh cũng giong như một ván cờ vua vậy. Một cao thủ cờ vua không bao giờ tınh ́ chi li trong suot 20 nước cờ cả. Anh ta sẽđi từng bước và cogang tım ̀ ra moi đe dọa thật sự nam ở đâu. Anh ta sẽđánh những nước cờ có tiem năng. Neu đánh sai một nước thı̀rat có theanh ta sẽbị chieu tướng. Vı̀vậy, một cao thủ cờ vua luôn xuat sac trong việc chọn hướng đi, biet đượ c đường nào có thedan đen rac roi thật sự và đường nào không. Họ không phı́thời gian nghı̃ngợi vemọi khả năng vı̀ thời gian của họ có hạn. Bat cứ lúc nào những moi đe dọa cũng có thexuat hiện. Mọi người cứ đen gặp tôi và nói: “Hãy nhın ̀ thiet bị di động mới bat đượ c sóng vệ tinh này xem. Nó sẽlàm thay đoi thegiới kinh doanh đay.” Tôi không nghı̃ vậy. Kinh doanh là phải tập trung. Chúng tôi là những người giỏi tinh giản. Chúng tôi tinh giản các khả năng có thexảy ra thành những phan có thekiem soát đượ c và sau đó đecho nhân viên đieu hành dự a trên những niem tin cot lõi của mınh. ̀ Nhın ̀ chung, Blockbuster thự c sự đãlàm tot việc tinh giản khả năng. Khi hiện tượng bong bóng dien ra vào năm 1999 và 2000, mọi thứ bat đau trở nên hon loạn. Đoi thủ lớn nhat của họ là Hollywood Video đãtiêu ton 400 triệu đô-la khi cogang bán băng video trự c tuyen. Blockbuster thı̀kỷ luật hơn nhieu. Họ thự c sự là những người chọn hướng đi giỏi và có hệ thong. Họ không chı̉ngoi ở Dallas hút xı-g̀ à và phán: “Oi dào, Netlix chang có gı̀đáng lo cả.” Họ là những nhà nghiên cứu thị trường vô cùng tı̉mı̉và dành rat nhieu thời gian đephỏng van khách hàng của chúng tôi. Thời điem đó, họ phỏng đoán rang chúng tôi có thesẽđạt khoảng một triệu thuêbao và sau đó thị trường sẽbão hòa. Do đó, họ không việc gı̀phải bỏ nhieu công sức vào việc này. Hóa ra họ đãlam. Họ đãtinh giản sai đoi tượng. Chúng tôi thự c sự đã đạt đen moc một triệu, roi bon triệu và tiep tục tăng lên. Thời điem chúng tôi đạt moc một triệu thuêbao, họ bảo rang: “Chúng ta mac sai lam roi. Chúng ta phải đuoi theo sau họ thôi.” Đó chı̉là một sai lam nhỏ trong phán đoán, chứ không phải do họ đãngủ quên trong thời khac chuyen đoi. Tat cả chúng ta khi quản lý đeu cogang tım ̀ ra những gı̀can phải tập trung vào và đó là một trong những nhiệm vụ đieu hành cot lõi. Tôi chı ng ̉ hı r̃ ang họ đã mac một loi trong việc đó thôi. Điều thú vị là họ đã dốc hết sức lực để đuổi theo công ty ông. Blockbuster đã chi 500 triệu đô-la mà vẫn không thể gây ảnh hưởng gì đối với mô hình kinh doanh của ông. Tại sao vậy? Họ đãgây ảnh hưởng lên chúng tôi đó chứ. Cophieu của chúng tôi đã tụt doc từ 39 đô-la xuong còn 9 đô-la. Đó là một ton that. Thách thức với họ là khi muon tan công một công ty như chúng tôi, chúng tôi có đủ tien mặt do đó sẽ rat khó bị phá sản. Chúng tôi không có nơi nào đe chạy. Chúng tôi có chi phı́rút lui vôhạn. Neu anh tan công vào một khu vự c có chi phı́ rút lui vô hạn thı̀ sẽ rat ton kém. Họ có thelàm ton thương chúng tôi nhưng những gı̀mà chúng tôi sẽlàm là giảm giá đe song sót. Rot cuộc quátrınh ̀ này sẽtrở thành sự hủy diệt lan nhau và đó chınh ́ xác là những gı̀ đã dien ra trong suot một khoảng thời gian. Những gı̀ mà họ nên làm lúc đó là bat đau một mô hınh ̀ mới: Những gian hàng một đô-la đặt trong siêu thị và những cửa hàng khác mà ve sau trở thành hoạt động kinh doanh của Redbox. Đó thật sự là một thị trường mới vô cùng rộng lớn và tiem năng. Vı̀vậy, đúng ra họ can phải ngừng việc ton thời gian vào chúng tôi. Thay vı phı ̀ tie ́ n làm chınh x ́ ác những gı chu ̀ ́ng tôi đã làm, họ nên lay 500 triệu đô-la của mınh ̀ đephát trien thị trường mới. Lẽra Blockbuster có the đãthành công rự c rỡ. Bài học ở đây là neu anh cogang sao chép theo một người đãthành công thı̀cơ hội thu đượ c lợi nhuận của anh sẽrat thap. Ông đã xây dựng một mô hình mà ông biết sẽ tạo đột phá. Đó là lý do ông đặt tên cho nó là Netlix chứ không phải là “DVD-qua-thư tín[18]”. Vậy ông có bao giờ lo lắng về một nhân tố mới sẽ làm chao đảo Netlix như ông đã từng làm với Blockbuster không? Mạng Internet chınh ́ là một nhân tođột phá như vậy đay. Trước đó, tôi chı̉ là một người gửi bưu pham. Hau het doanh thu và lợi nhuận của chúng tôi đeu đen từ việc gửi hàng hóa qua đường bưu điện cho khách hàng. Chúng tôi cũng lo lang vetương lai như bat kỳ ai khác. Chúng tôi từng nghı̃rang Internet băng thông rộng cho phép truyen tải video sẽ hủy hoại mô hınh ̀ kinh doanh của mınh. ̀ Nhưng ngay từ khi bat đau chúng tôi đãnghı̃đen đieu đó và chúng tôi chọn cách phát trien cùng với đieu này, thay vı̀chap nhận kich ̣ bản là chúng tôi đang có một nguon lợi nhuận tot thı̀thứ gı̀đó mới mẻ xuat hiện và phá hỏng tat cả. Việc dự đoán veInternet và những đieu sẽxảy đen trong tương lai là một việc bat khả thi. Không ai trong sonhững người tôi quen biet dự đoán đượ c sự xuat hiện của Facebook vài năm trước. Rõ ràng là sự ket noi mà mạng Internet đang mang lại là một yeu to cũng mang tınh ́ nen tảng tự a như sự thuan hóa ngự a hay sự ra đời của vận tải đường thủy, đường sat và xe hơi. Chı̉trong vòng hơn 30 năm mà mọi người đã có the trò chuyện với nhau qua đường truyen 100 megabit với độ nét cao qua mạng Internet. Khi chúng ta có thetương tác trự c tiep qua video với các hınh ̀ ảnh ảo thı̀những gı̀chúng ta chứng kien trong hơn mười năm qua sẽ trở nên quá tam thường. Thông thường, một người sẽ có hai chiến lược khi đối mặt với một công nghệ mới có khả năng khiến cho sản phẩm của mình trở nên lỗi thời: một là khai thác triệt để công nghệ hiện tại của mình; hai là đánh cược vào một công nghệ mới trong tương lai. Ông sẽ quyết định như thế nào? Đieu quan trọng nhat là anh phải biet liệu anh đang ở tınh ̀ huong phải đánh cượ c hay phải khai thác, đong thời tat cả mọi người phải ủng hộ quyet đinh ̣ của anh. Những đieu toi tệ sẽxảy ra neu như anh cứ chan chừ không dứt khoát, kieu như thenày: Tôi sẽkhông muon khai thác triệt đeđâu vı̀ đieu đó không hay chút nào, nhưng công ty chúng ta chưa san sàng đeđau tư. Tınh̀ huong đó chac chan sẽkhông dan đen đieu gı̀tot đẹp cả. Trong tınh ̀ huong khai thác triệt đe, anh sẽcó 10-15 năm thu lợi nhuận on đinh ̣ và anh phải tochức công ty theo hướng đó. Đoi với trường hợp đánh cượ c, vecơ bản anh phải biet rang mô hınh̀ kinh doanh của mınh ̀ không còn nhieu giátrị nữa. Anh sẽphải lay tat cả lợi nhuận và làm giong như một doanh nghiệp mới, cogang khám phá một thegiới mới. Neu mọi người ủng hộ anh làm việc này, đieu đó thật tuyệt vời. Trường hợp kém vui hơn là một nửa công ty ủng hộ anh đánh cượ c và nửa còn lại thı̀mong anh khai thác triệt đe. Tôi sẽrat may man neu có the quyet đinh đư ̣ ợ c trong ngành phim ảnh này. Ông đang dự đoán rằng mảng kinh doanh cốt lõi của mình sẽ suy yếu, còn truyền tải video lại đang rất thịnh. Vậy làm cách nào ông có thể cân bằng những thứ cần khai thác và những thứ cần đầu tư? Suot một thời gian dài, dich ̣ vụ chuyen đıa ̃ DVD của chúng tôi phát trien liên tục vı̀ngày càng có nhieu cửa hàng băng đıa ̃ phải đóng cửa. Đieu này dan đen sự ra đời của rat nhieu doanh nghiệp trự c tuyen. Chúng tôi buộc phải phát trien cùng với xu hướng này. Theroi, dich ̣ vụ kinh doanh truyen tải trự c tuyen lên ngôi và chúng tôi có thecho phép khách hàng của mıǹ h xem phim ngay lập tức trên máy tınh ́ xách tay hay trên TV của họ. Tôi nghı̃đieu này rat thú vị vı̀vecơ bản nó giúp chúng tôi cat giảm chi phı gứ ̉i bưu điện. Đieu này không tạo ra đượ c lợi nhuận tăng dan vào thời điem đó. (Từ lúc này, Netlix đãbat đau chuyen sang chien lượ c đinh ̣ giá mới yêu cau người dùng trả phı́truyen tải - PV). Đó là cách thúc đay mọi người tien vephıa ́ trước. Van đecăng thang trong nội bộ của chúng tôi là những nhân viên phụ trách mảng kinh doanh băng đıa ̃ DVD làm việc cật lự c đe đem đen dich ̣ vụ ngày càng tot hơn nhưng họ lại cảm thay bị mat giá. Còn đội ngũnhân viên phụ trách mảng kinh doanh truyen tải trự c tuyen cũng làm việc cật lự c nhưng lại không tán thành việc tiep tục kinh doanh đıa D̃ VD. Đúng là chúng tôi có những căng thang nội bộ như the. Trong nội bộ công ty, chúng tôi phải làm rõchien lượ c của mınh ̀ và nói với các nhân viên can cải thiện dich ̣ vụ bang cách đay mạnh mảng truyen tải, đong thời cat giảm mảng DVD. Và chúng tôi phải công khai cho phép các nhóm nội bộ đượ c phép xem mảng DVD như một mảng kinh doanh dự phòng. Đieu này không heảnh hưởng tiêu cự c đen khách hàng hay công ty vı̀ chat lượng dich ̣ vụ nhın ̀ chung van đang cải thiện, đặc biệt neu bạn nhın ̀ nhận chat lượng đó là sự ket hợp giữa truyen tải trự c tuyen và kinh doanh đıa ̃ DVD. Nhưng đây thật sự là một sự thay đoi vemôhınh ̀ kinh doanh. Cách đây vài năm, chúng tôi đãrat thành công khi theo đuoi môhınh ̀ vừa duy trı̀(kinh doanh đıa ̃ DVD) vừa trien khai mảng khác. Còn bây giờ thı̀chúng tôi đang trong giai đoạn cat giảm một mảng và đau tư rat nhieu vào mảng kia. Vecơ bản, đieu này đem đen trải nghiệm khách hàng tot hơn, dù nó sẽkhông làm hài lòng tat cả mọi người. Thêm vào đó, sự cạnh tranh trong mảng truyền tải trực tuyến sẽ gay gắt hơn nhiều phải không? A, chac chan là nó sẽmơ hohơn. Sự cạnh tranh lâu dài trong ngành truyen tải nội dung trự c tuyen thường không rõ ràng. Anh không biet đoi thủ cạnh tranh sẽlàApple, Google, Hulu hay Amazon. Đây là một thị trường rat nhỏ nhưng lại có sự cạnh tranh rat quyet liệt. Trái lại, trong lınh ̃ vự c kinh doanh DVD, chúng ta có thethay rõ sự cạnh tranh giữa Blockbuster và Redbox. Vı v̀ ậy, đó là một bảng đau đã đượ c biet trước và ıt ́ mang đen cảm giác lo lang hơn. Velınh ̃ vự c truyen tải nội dung trự c tuyen, trong mười năm sap tới sự cạnh tranh sẽ ngày càng dữ dội. Ông thấy xu hướng này sẽ tiếp diễn như thế nào về lâu dài? Những gı đang die ̀ n ra là một trận chien lớn, với một bên là sự tự do còn một bên là sự kiem soát. Sự tự do muon anh có thetùy chọn bat cứ nội dung nào anh muon và vào bat cứ lúc nào anh thıch. ́ Đó là thegiới dự a trên nhu cau với động lự c thúc đay là Internet. Còn sự kiem soát muon sàng lọc những chương trınh ̀ mà anh xem. Anh có rat nhieu kênh truyen hınh ̀ và có đieu khien TV trong tay. Anh có từ 200 đen 500 kênh truyen hınh ̀ và anh có quyen lự a chọn trong sođó. Thông thường, khi nhın ̀ vào cuộc chien này, mọi người sẽnghı: ̃“Thật làthiên vi. ̣ Chang phải tự do sẽ luôn chien thang sao?” Nhưng trong kinh doanh, đieu này không phải lúc nào cũng đúng. Thường thı̀sự kiem soát mới là bên chien thang bởi vı̀nó có themang đen một trải nghiệm có chat lượng cao hơn. Moi khi bạn cam đieu khien TV lên và chuyen kênh tức là sự kiem soát đãthang the đay. Vı̀ vậy, themạnh của sự kiem soát là nhà cung cap có themang đen những trải nghiệm chat lượng cao cho bạn. Mặt khác, tự do sẽtạo ra sự hon loạn. Đó chınh ́ làInternet. Anh thường nhận đượ c các trang báo loi. Anh bị ràng buộc với chiec máy tınh ́ cá nhân. Nhưng bù lại anh có đượ c sự đoi mới nhanh chóng. Internet có the hon loạn, có the nhieu loi, nhưng nó mang lại những cải tien mạnh mẽ. Hãy thử nghı̃veblog. Cách đây 5 năm chưa ai từng nghe qua veblog. Bây giờ, nó chiem hơn 1/3 so lượng từ ngữ đượ c viet trên mạng Internet. Nó vô cùng mạnh mẽ và chiem một phan lớn trong tat cả các nội dung đượ c tạo ra. Sự tự do tạo ra các phương tiện truyen thông mới và sự đoi mới với toc độ chóng mặt. Tôi nghı̃velâu dài, trang web sẽthay theTV, còn bàn phım ́ sẽlà chiec đieu khien. Anh có thetım ̀ kiem trên web tat cả nội dung mà anh muon. Anh có themở đen ba kênh cùng một lúc. Đó là những gı̀ sẽdien ra trong 10 hay 20 năm tới. Thị trường này sẽphát trien nhanh chóng đen noi sẽ có rat nhieu người chien thang. Quán quân sẽlà những nhà cung cap băng thông rộng như các công ty vien thông, các công ty cáp truyen hınh. ̀ Những người sáng tạo nội dung sẽ có nhieu cách hơn đe thu hút khách hàng. Tôi cho rang sự tự do sẽđánh bật sự kiem soát. Chúng ta đang thự c sự chuyen sang một thegiới dự a trên nhu cau nhieu hơn. Chúng tôi tin rang Netlix sẽlà một trong những kênh phim ảnh trong thegiới của sự tự do đó. Ông đã mắc không ít sai lầm trong 13 năm đầu thành lập Netlix. Việc ông xây dựng mạng xã hội dường như không thành công lắm. Ông đã rút ra bài học gì từ đó? Vâng, chúng tôi chủ yeu đãthat bại trong việc đó. Chúng tôi đãnolự c rat nhieu trong hơn 5 năm. Ban đau chúng tôi tạo ra mục “Bạn bè trên Netlix”, với mục đıch ́ cho phép anh và bạn của anh có thechia sẻ cho người kia thay các đánh giá phim của mınh ̀ và những bộ phim mınh̀ đang xem neu cả hai đeu làthành viên của trang Netlix. Đieu tıch ́ cự c là chúng tôi đãsớm nhın ̀ ra đây là một lınh ̃ vự c có tiem năng. Nhưng đieu chúng tôi đãkhông đánh giá đúng đó là, anh sẽkhông chı̉muon chia sẻ với bạn bè những bộ phim. Anh sẽmuon chia sẻ cả phim ảnh, âm nhạc, ýtưởng và quan điem của bản thân nữa. Mạng xãhội thuộc veFacebook chứ không phải Netlix. Chúng tôi là một ứng dụng trên nen tảng hệ đieu hành xãhội và chúng tôi tập trung vào hệ thong này. Vı̀vậy, bây giờ chúng tôi chuyen sang cung cap tınh ́ năng cho phép người dùng ket noi tài khoản Netlix với Facebook. Ông có lời khuyên nào dành cho những doanh chủ tương lai không? Hãy nham vào một thị trường ngách cụ the. Giong như khi anh bị đau, anh sẽ can một viên thuoc Aspirin thay vı̀ một viên Vitamin. Aspirin giúp giải quyet van đecụ thecủa anh, trong khi các loại Vitamin thuộc dạng “phothông đại chúng”. Netlix dı̃nhiên giong như một lieu Aspirin vậy. Anh cũng can phải linh hoạt. Chúng tôi đặt tên công ty là Netlix, chứ không phải là DVD-qua-thư-tın, ́ vı̀chúng tôi biet rang cuoi cùng chúng tôi sẽ cung cap phim trự c tiep qua Internet. DVD sẽ còn ton tại trong khoảng thời gian dài nữa, nhưng chúng tôi đã chuan bị san sàng cho việc ngừng kinh doanh nó neu can. Đừng lơ là sự cạnh tranh. Chúng tôi đã sai lam khi ket luận rang Blockbuster chac chan sẽkhông cạnh tranh với mınh ̀ vı̀ mãi đen năm 2003 họ van không có động thái gı. ̀ Nhưng chı̉một năm sau, họ đãnhảy vào cuộc. Chúng tôi lại nghı: ̃ “Chà, chac họ sẽkhông chi nhieu tien cho việc này đâu.” Nhưng trong vòng bon năm, họ đãđau tư hơn 500 triệu đô-la đe cạnh tranh với chúng tôi. Sẽkhông có con đường tat nào cả. Đôi khi anh có thetạo dựng một tài sản kech sù chı̉trong khoảng thời gian ngan ngủi, nhưng trường hợp đó can rat nhieu may man. Anh can phải hieu rang việc xây dựng một công ty sẽton rat nhieu công sức. Anh có thetrở nên giàu có hoặc không. Nhưng đó chac chan sẽ là một chuyen phiêu lưu thú vi ṿ à đay ý nghıa. ̃ CHỦ TỊCH KIÊM CEO CỦA STARBUCKS Howard Schultz háng Mười hai năm 2007, trong T chuyen đi nghı̉ mát cùng gia đınh ̀ tại Hawaii, Howard Schultz vô tınh ̀ chạm mặt Michael Dell. Một năm trước, Michael Dell, người sáng lập ra Dell – sau này trở thành công ty máy tınh ́ lớn nhat thegiới – đãquay trở lại công ty này đảm nhiệm vị trı́ giám đoc đieu hành, thay the cho người ke nhiệm mà đıch ́ thân ông đã lự a chọn trước đó. Giờ đây đen lượt Schultz, người từng từ bỏ vị trı́ CEO của Starbucks bảy năm ve trước, cũng đang nghı̃ đen việc quay ve. Những công ty họ thành lập từng rat thành công, nhưng giờ đây tat cả đeu đang lâm vào khó khăn và khủng hoảng, cũng như tınh ̀ trạng của hãng máy tınh ́ Apple khi Steve Jobs quyet đinh ̣ quay trở vecông ty do ông và Steve Wozniak đong sáng lập. Schultz cảm thay hoàn cảnh của họ có sự trùng hợp kỳ lạ, mặc dù hai ngành kinh doanh cà phêvà máy tınh́ của họ khác nhau một trời một vự c. Trong một lan đạp xe suot ba giờ đong ho dọc theo bờ bien Kona, Schultz tâm sự với Dell ve những trăn trở của ông khi vị the của Starbucks ngày càng tụt doc. Lan đau tiên trong lich ̣ sử hoạt động của mınh, ̀ Starbucks liên tục báo cáo doanh thu hang ngày ở mức âm đen hai con sodo hoạt động kinh doanh giảm sút từ các cửa hàng hiện tại. Càng ngày càng ıt ́ khách hàng đen các cửa hàng Starbucks và họ cũng chi tiêu dè sẻn hơn trước. “Các con sotệ đen mức tôi cảm thay như têliệt roi vậy”, Schultz nói. “Tôi không biet phải làm gı̀với chınh ́ mınh ̀ đây. Thậm chı́tôi còn không nuot noi bữa sáng nữa. Tôi không thevui vẻ bên gia đınh. ̀ Tôi cũng chang the nhúc nhıch ́ noi. Cứ như themọi noi sợ hãi của tôi đeu trở thành hiện thự c.” Hai trong socác doanh chủ noi tieng nhat thegiới giờ đây có dip ̣ gặp nhau thường xuyên trong chuyen đi nghı̉mát cùng gia đınh. ̀ Dell đãtư van cho Schultz vecách xoay sở với PhoWall neu ông quyet đinh ̣ quay trở lại vịtrı́lãnh đạo và cách duy trı̀nhuệ khı́trong một công ty đãgan như mat het ánh hào quang của nó. Một ngày nọ, hai người đạp xe trở venhà của Dell. Ơ đó, Dell đãkecho Schultz nghe venhững gı̀ông đã làm ketừ khi quay trở lại công ty, đong thời cho Schultz xem những bản ghi nhớ và các tài liệu ve ke hoạch chi tiet đe xoay chuyen Dell. Lúc rời Hawaii đetrở veSeattle, Schultz biet rang ông ay sẽphải sa thải Jim Donald – CEO đương nhiệm của Starbucks – người đãđượ c chiêu mộ từ Walmart và từng lèo lái cả công ty rat thành công. Nhưng liệu Schultz có làm đượ c những gı̀Steve Jobs đãtừng làm không? Liệu ông có thequay trở lại lãnh đạo một công ty đang gặp quá nhieu rac roi và mang đen đieu kỳ diệu mà mınh ̀ từng tạo ra không? Dù sao Công ty Starbucks mà ông từng biet gan như đãtrở thành một câu chuyện co tıch ́ của giới doanh nhân và Schultz cũng là một phan của câu chuyện co tıch đo ́ ́. Schultz lớn lên trong cảnh nghèo khó tại một khu o chuột của quận Brooklyn, thành pho New York. Ong tự trang trải học phı tr ́ ong suot thời đại học, sau đó chuyen đen thành phoSeattle làm việc cho một công ty nhỏ tên là Starbucks với vị trı́trưởng bộ phận marketing. Tháng Chıń năm 1982, Schultz bat đau làm việc tại cửa hàng Starbucks đau tiên ở khu chợ Pike Place, tự tay xúc các hạt đậu tươi bỏ vào những chiec túi nhỏ, gói chúng lại và đưa cho khách hàng. Trong một chuyen công tác đen Y, Schultz đãmêman các quán cà phê nhỏ ở Milan và Verona, đong thời rat kinh ngạc trước khả năng ket noi mọi người và tạo nên một cộng đong quanh tách cà phêcủa họ. Khi trở veMỹ, Schultz đãhạ quyet tâm mang theo sự lãng mạn trong các quán cà phêYtrở vecùng với mınh. ̀ Ong xin nghı̉việc ở Starbucks đetự mınh̀ theo đuoi ý tưởng bang việc mở hai quán cà phê mang tên Il Giornale. Năm 1987, Schultz mua lại Starbucks từ ông chủ trước đây của mınh. ̀ Với sự hotrợ tài chınh ́ của một sonhà đau tư, ông đãsáp nhập các cửa hàng của mınh ̀ với sáu cửa hiệu Starbucks và giữ nguyên tên gọi cũ. Cuoi năm đau tiên, ông đãcó 11 cửa hàng, 100 nhân viên và một tham vọng bien Starbucks trở thành thương hiệu toàn quoc. Vào thời điem Schultz rời vị trı́CEO đieu hành công việc hang ngày vào năm 2000 đeđảm nhận vai trò chủ tich, ̣ ông đã xây dựng Starbucks thành một công ty với doanh thu hàng năm lên đen gan hai tỷ đô-la. Ke từ năm 1992, Starbucks đã đạt đượ c mức tăng trưởng hang năm là 49%. Tuy nhiên, quan trọng hơn là nó đãthay đoi đáng kemoi quan hệ của người tiêu dùng với cà phê, lôi cuon rat nhieu người Mỹ với trải nghiệm quay cà phêespresso đãtừng truyen cảm hứng cho Schultz tại Y nhieu năm trước. Nó cũng trở thành hınh ̀ mau mà một doanh nghiệp tot nên hướng theo: Schultz đãbien Starbucks thành công ty đau tiên ở Mỹcung cap gói bảo hiem chăm sóc sức khỏe toàn diện cũng như quyen chọn mua cophieu cho các nhân viên bán thời gian làm việc toi thieu 20 giờ một tuan. Starbucks đã trở thành một bieu tượng của nước Mỹ. Nhưng khi Schultz đạp xe cùng Dell ở Hawaii, cuộc khủng hoảng kinh te bat đau càn quét và gây thiệt hại nặng ne, thêm vào đó là toc độ tăng trưởng quá nhanh của công ty đãdan đen sự bành trướng vượt khỏi tam kiem soát, doanh thu của các cửa hàng giảm đáng ke. Thời điem Schultz quay trở lại Starbucks giữ chức vụ CEO thı̀giátrị công ty lúc này là mười tỷ đô-la, có quy mô lớn gap năm lan so với lúc ông rời đi với hơn 7.000 cửa hàng chı̉tınh ́ riêng ở Bac Mỹ. Nhưng công ty cũng đang gặp khủng hoảng sâu rộng vı̀ doanh sobán hàng liên tục giảm mạnh, làm ảnh hưởng đen lợi nhuận và giá tri cọ phieu của công ty. Trong sáu tháng quay trở veStarbucks, Schultz đãđưa ra nhieu quyet đinh ̣ đe xoay chuyen tınh ̀ the của công ty. Trong đó, việc đóng cửa khoảng 600 cửa hàng hoạt động yeu kém – chiem 8% solượng cửa hàng và các đại lý phân phoi của công ty tại Mỹ– và sa thải 12.000 nhân viên là những quyet đinh ̣ khien ông dan vặt và đau đớn nhat. Starbucks còn mat một khoản phı́340 triệu đô-la đeđóng cửa các cửa hàng. Đieu đáng ngạc nhiên là 7/10 cửa hàng ông đóng cửa chı̉ vừa đượ c khai trương trong vòng ba năm trở lại đây, vào thời điem mà Starbucks mở rộng thêm 2.300 đia đie ̣ m. Đau tháng Bảy năm 2008, chı̉trong vòng một tuan ketừ khi thự c hiện công bo, giá cophieu của công ty đã rớt xuong mức thap nhat trong vòng 52 tuan. PhoWall và nhieu phương tiện truyen thông khác đeu cho rang đó là dau cham het cho Starbucks, một nạn nhân của cuộc suy thoái đãlàm thay đoi vınh ̃ vien thói quen của người tiêu dùng. Nhưng Schultz không the tin và sẽ không bao giờ tin đieu đó. Giá cophieu Starbucks đãthật sự xuong điem thap nhat vào một buoi toi tháng Mười hai năm 2008, trước ngày Schultz phải đoi mặt với các nhà phân tıch ́ của PhoWall ở thành phoNew York đebáo cáo cho họ nhieu tin tức thậm chı́ còn toi tệ hơn. Schultz thú nhận với một người bạn rang, ông nghı̃giá cophieu có therớt xuong chı̉còn năm đô-la/co phieu và công ty có nguy cơ bị mua lại. Schultz đãnghı̃đen vien cảnh Starbucks có thededàng rơi vào tay người khác. Kich ̣ bản đó cuoi cùng đã không xảy ra. Thay vào đó, ke hoạch mà ông đe ra không những “thay da đoi thit” ̣ chuoi cửa hàng mà còn giúp khôi phục lại các giá trị và văn hóa đang bi mai mo ̣ ̣̂t của công ty. Howard, vào đỉnh điểm khó khăn của công ty, năm 2008, chưa đầy bốn tháng sau khi đóng cửa hàng trăm cửa hàng và mất hàng ngàn nhân viên, ông đã làm một điều mà nhiều người nghĩ là khá kỳ lạ. Đó là bỏ ra hơn 30 triệu đô-la cho một kỳ nghỉ toàn công ty. Ông có thể cho biết lý do được không? Lúc đó, chúng tôi đang ở trong thời kỳ khủng hoảng. Dù những áp lự c từ bên ngoài thúc giục phải làm những đieu đi ngượ c với các giá trị và văn hóa của công ty, nhưng tôi cảm thay chúng tôi phải quay trở lại với những mục đıch ́ cot lõi của mınh. ̀ Chúng tôi luôn là một doanh nghiệp đặt yeu tocon người lên hàng đau. Không như hau het các công ty khác, chúng tôi không có công thức hay công nghệ bı́ mật nào cả. Bat cứ ai cũng có themở một tiệm cà phê. Bản sac của công ty chúng tôi luôn là những giá tri ṿ à những nguyên tac mang tınh đi ́ nh hư ̣ ớng. Ngay từ những ngày đau tiên, chúng tôi luôn tin rang cách duy nhat có theđáp ứng tot sự kỳ vọng của khách hàng là phải vượt trên sự mong đợi của nhân viên. Vı̀vậy, trước các áp lự c từ bên ngoài và cuộc khủng hoảng tài chınh ́ đang gây bien động lớn, thı̀đó là lúc phải trở lại với việc trao đoi trự c tiep với nhân viên, kıch ́ thıch ́ tochức tập trung vào mục đıch co ́ t lõi và giúp mọi người hieu đượ c những moi đe dọa lúc đay. Chúng tôi can sự cam ket cá nhân của họ. Neu nhận đượ c sự cam ket đó, tôi tin tưởng mạnh mẽrang giá trị của thương hiệu và sự trung thành của khách hàng sẽquay trở lại. Nhưng neu không có sự thau hieu và sự tập trung của mọi người vecác van đenày, chúng tôi sẽkhông thephục hoi đượ c. Nói một cách thang than, tôi đãphải chiu ̣ sức ép lớn từ phıá các cođông khi họ nghe vekỳ nghı̉ đó. Sự kiện này tiêu ton rat nhieu tien của công ty. Nhưng cuoi cùng, ông cũng đãtochức kỳnghı̉đó. Ong đãđưa nhân viên của mıǹ h tới New Orleans, nơi mà chınh ́ quyen và người dân van đang vật lộn đehoi phục sau cơn bão Katrina, một cơn bão có sức tàn phá kinh khủng vào ba năm trước. Mọi thành photrên khap đat nước đeu muon một sự kiện như thenày dien ra vı̀mùa du lich ̣ đãqua và không còn khách đi du lich ̣ nữa. Chúng tôi đen New Orleans, vı̀nơi đó rat phù hợp đechúng tôi đen và chứng minh cho bản thân cũng như cộng đong đia ̣ phương vebản chat ke hoạch kinh doanh ban đau của Starbucks: tạo ra lợi nhuận bang nhận thức xã hội, dù đieu này không de dàng chút nào. Ơ New Orleans, chúng tôi đã quyên góp 50 nghın ̀ giờ phục vụ cộng đong. Không hecó thông cáo báo chı. ́ Đó không phải là một chien dicḥ quảng cáo, mà thật sự là một kỳ nghı̉cho nhân viên. Nó giúp xây dựng nen tảng cho sự trở lại của công ty. Chúng tôi sẽkhông ton tại đen bây giờ neu không the hiện quyet tâm gan bó bản thân với mọi người. Chúng ta hãy quay trở lại thời điểm mười tháng trước sự kiện ông quay về làm CEO vào tháng Một năm 2008. Lúc đó, ông, Steve Jobs và Michael Dell đã trở thành ba trong số những doanh chủ vĩ đại nhất trong thời đại này. Các ông đều quay trở lại công ty của mình vì nỗi lo rằng những gì mình tạo ra có thể biến mất hoàn toàn. Nhưng câu hỏi lớn khi đó là liệu ông có thể vực dậy công ty không? Làm thế nào ông biết được mình thực sự có thể tạo ra sự khác biệt? Tôi xin phép dùng một từ không may khi đượ c xuat hiện trong kinh doanh, nhưng lại rat đúng với tôi: tınh ̀ yêu. Khi anh đã xây dựng một đieu gı̀đó từ đau và đen một thời điem có rat nhieu thứ đang bị đe dọa: di sản, sự tôn trọng và trách nhiệm với 200 nghın ̀ người cùng với gia đınh ̀ của họ – anh sẽrat khó lòng chap nhận đứng nhın ̀ nó chım ̀ dan. Tôi biet rang công ty can đượ c quản lý ở một mức độ cao hơn. Tôi trở lại vı̀tôi có niem tin mạnh mẽrang đieu công ty can không phải là một tập hợp các nguyên tac kinh doanh, đieu nó can làtınh ̀ yêu và sự nuôi dưỡng. Chúng tôi cũng đã nhac nhở mọi người nhớ lại tại sao Starbucks lại tuyệt vời như vậy. Venhieu mặt, sự tăng trưởng của công ty thật kỳ diệu – 15 năm liên tục đạt doanh sonăm sau cao hơn năm trước, giá co phieu tăng gan 6.000%. Starbucks là con cưng của Pho Wall. Thời điem đó có vẻ như chúng tôi chang thephạm sai lam nào đượ c cả. Theroi bat thınh ̀ lınh, ̀ chúng tôi không những lâm vào cảnh betac mà còn chiu ̣ sự bêu rieu từ truyen thông và các nhà phân tıch́ tài chınh, ́ những người cho rang thời hoàng kim của Starbucks đãqua. Dù trong bat kỳ hoàn cảnh nào, tôi cũng không cho phép đieu đó xảy ra. Không phải vı̀tôi là người giỏi khac phục van đemà vı̀tôi cảm thay mınh ̀ hieu những gı̀đang gây ra các van đecủa công ty và tôi tin rang mınh ̀ có the tập hợp một nhóm người có khả năng giải quyet khó khăn này. Tôi tin chac rang công ty của chúng tôi sẽtrở nên tot hơn và mạnh hơn sau khi vượt qua những khó khăn đó. Chúng tôi phải thang than thừa nhận rang có nhieu sai lam đãxảy ra, mà một sotrong đóthuộc vetrách nhiệm của công ty. Sau đay, chúng tôi đã phát trien một nguon lự c mới, một nguyên tac ben vững mới trong công ty. Người kế vị ông đã không thành công. Tại sao lại như thế? Việc tôi trở lại không nham chı̉trıch ́ Jim Donald. Chung quy thı̀sự yeu kém xảy ra hoàn toàn không phải loi của cậu ay. Đó là loi của chúng tôi. Chúng tôi đã không làm tot công việc lự a chọn và đào tạo người ke nhiệm từ nội bộ công ty. Đây thự c sự là một thử thách lớn với bat cứ ai từ bên ngoài vào công ty khi mọi thứ đãbat đau gặp van đe. Đieu màtôi quyet tâm lúc bay giờ là giải quyet khó khăn và tôi sẽở lại Starbucks trong một thời gian dài. Jim Collins[19] từng nói rằng, nhiều công ty suy thoái thường trải qua năm bước: Thứ nhất là thành công chóng vánh khiến họ trở nên ngạo mạn; thứ hai là sự mở rộng vội vã nhưng thiếu kiểm soát; thứ ba là phủ nhận rủi ro và nguy cơ; thứ tư là cố gắng tìm kiếm, bấu víu vào những sự giúp đỡ; và thứ năm là đầu hàng hoặc sụp đổ. Starbucks hẳn cũng đã trải qua một vài bước như trên. Theo ông, thời điểm đó công ty đang ở bước nào? Tôi dành rat nhieu sự tôn trọng cho Jim Collins nhưng tôi xin phép đượ c dien đạt đieu này theo cách riêng của mınh. ̀ Chúng tôi đang đong thời phải đoi mặt với năm khıa ́ cạnh khác nhau – chứ không phải là bước. Ơ khıa ́ cạnh đau tiên, chúng tôi phải thang than thừa nhận với chınh ́ mınh̀ và với các nhân viên rang chúng tôi đãmac loi, dù đó là những sai lam vevan đethuêmặt bang hay những van đevetăng trưởng. Chúng tôi đã sai lam trong một soquyet đinh ̣ quan trọng và phải thừa nhận đieu đó. Chúng tôi sửa chữa và bước ra khỏi những sai lam đay. Thứ hai, chınh ́ xác là vào cùng một thời điem khi chúng tôi đang phải trải qua những sai lam trong phán đoán và ra quyet đinh, ̣ thı̀ cơn bão khủng hoảng tài chınh ́ quét qua. Và có lẽnhieu người không biet đượ c rang Starbucks đãdan đau bảng chı̉ sosuy thoái. Chúng tôi cảm nhận đượ c đieu này từ rat sớm và venhieu mặt đãphải đưa ra những quyet đinh ̣ mà không có đay đủ thông tin. Chúng tôi đãphải vượt qua một cơn bão tài chınh ma ́ ̀ không hieu gı v̀ e nó. Thật sự là không một ai hieu cả. Khıa ́ cạnh thứ ba là sự cạnh tranh. Trước đây, chúng tôi chưa bao giờ phải chiu ̣ áp lự c cạnh tranh. Đột nhiên, McDonald’s tuyên bosẽchi ra một tỷ đô-la làm von xây dựng thương hiệu McCafés và sau đó chi thêm 100 triệu đô-la cho quảng cáo. Cả the giới đã nghı̃ rang roi đây McDonald’s sẽ giet chet Starbucks. Khıa ́ cạnh thứ tư có thekhien bạn kinh ngạc. Dù bat cứ lý do gı̀ chăng nữa, các trang web và các blogger bat đau sử dụng Starbucks như một vı́dụ vesự thừa mứa trong nen kinh te. Các trang web này đãlàm suy giảm lòng tin của khách hàng và nhân viên, đong thời phá hủy giá trị thương hiệu của chúng tôi. Và khıa ́ cạnh thứ năm là làm cách nào đebảo vệ toàn vẹn các tài sản có giá trị nhat trong công ty. Đó là các giá trị và văn hóa của nhân viên tại thời điem mà chúng tôi đang phải chiu ̣ những áp lự c không thetin đượ c và buộc phải đưa ra những quyet đinh kho ̣ ́ khăn. Bat kỳ khıa ́ cạnh nào ketrên cũng có thegây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty. Cuoi cùng, chúng tôi cũng giải quyet đượ c từng van đemột và vượt qua đượ c tat cả. Các trang web là một minh chứng song động nhat. Starbucks hiện là thương hiệu tiêu dùng somột trên Facebook và cả Twitter. Chúng tôi đã bien các trang web thành một lợi the, trong đó việc truyen thông qua mạng xãhội của công ty trở thành một hınh ̀ thức nghệ thuật. Chınh ́ McDonald’s đã làm chúng tôi trở nên tot hơn. Họ càng chạy quảng cáo, chúng tôi càng đượ c lợi vı̀mọi người đeu nhın ̀ thay có một sự khác biệt lớn. Nó cũng khơi gợi cho chúng tôi một chút sợ hãi và cả lòng can đảm nữa. Cạnh tranh không phải là đieu xau. Bước ngoặt đã xảy ra nhờ vào lòng tin của chúng tôi đoi với những giá trị của công ty, kinh nghiệm mà chúng tôi đãtạo ra, chat lượng cà phê của mınh ̀ và những gı ma ̀ ̀ chúng tôi đại diện. Đieu tệ nhat mà chúng tôi có theđãlàm là lieu lınh ̃ làm theo một solời khuyên như: cap giay phép hay nhượng quyen, giải thecông ty hoặc cat gói bảo hiem sức khỏe của nhân viên bán thời gian. Khi đó, chúng tôi chi đen 300 triệu đô-la chi phı́chăm sóc sức khỏe moi năm đetrang trải các gói bảo hiem sức khỏe toàn diện cho từng nhân viên. Starbucks là công ty đau tiên ở Mỹ cung cap gói bảo hiem sức khỏe toàn diện cho các nhân viên bán thời gian. Chúng tôi đãphải chiu ̣ sức ép cự c kỳ lớn từ những người ngoài cuộc ròng rã suot hai năm trời. Họ cứ kêu gào rang: “Howard, đây là thời điem tuyệt vời đay. Cả thegiới đeu ủng hộ anh cat khoản phúc lợi đó.” Nhưng tôi không làm the. Khoản đau tư vào các nhân viên can phải đượ c giữ vững và thậm chı́ còn phải đượ c đau tư ngày càng nhieu hơn nữa. Đây lại là một quyết định khác thường nữa của ông. Đầu tiên, ông chi hàng triệu đô-la để đưa hàng ngàn nhân viên tới New Orleans cho kỳ nghỉ công ty trong lúc công ty đang lâm vào cảnh khủng hoảng toàn diện. Ông lại từ chối cắt bỏ khoản bảo hiểm sức khỏe đối với nhân viên bán thời gian, trong khi rất nhiều chuyên gia phân tích tin rằng ông không còn đủ tiền để chi cho khoản đó nữa. Sau đó, ông lại mất một khoản lớn khi quyết định đóng toàn bộ cửa hàng suốt cả buổi chiều để đào tạo lại đội ngũ nhân viên pha chế. Vì sao ông lại làm như vậy? Đetôi quay trở lại với khıa ́ cạnh đau tiên: thừa nhận loi lam. Tôi không theđoi mặt với chınh ́ bản thân hay với nhân viên và phớt lờ sự thật rang chúng tôi đãkhông còn có thepha một tách cà phêhoàn hảo như trước nữa. Tôi cảm nhận rang sự phát trien của công ty venhieu mặt đã bao che cho van đenày. Tôi muon quay venhững ngày đau tiên. Chúng tôi đãđóng cửa toàn bộ cửa hàng suot một buoi chieu, chiu ̣ ton that lớn vı̀that thoát doanh thu và chi phı́lao động. Giới truyen thông và các nhà phân tıch ́ tài chınh ́ một lan nữa lại thot lên: “Ong ta mat trı́roi. Hội đong quản trị can phải hành động thôi. Không theđeông ta làm việc như the này đượ c nữa.” Nhưng tôi cảm thay chúng tôi can quay lại với bản chat của mınh. ̀ Tôi đã đứng trước toàn thenhân viên của mınh ̀ và nói: “Chúng ta đãvà đang quá kiêu ngạo. Thành công của công ty từng rat an tượng nhưng liệu chúng ta có thật sự xứng đáng với đieu đó chưa? Liệu chúng ta có thành công như chúng ta van nghı̃không?” Tôi không cho là vậy. Tôi muon quay lại từ đau, xan tay nhập cuộc và không ngại vat vả. Tôi muon chúng tôi quay trở lại với goc recủa công ty và gan gũi với khách hàng hơn. Moi khi xuat hiện van đe, tôi muon đoi mặt và giải quyet nó. Tôi không muon chúng tôi bỏ qua các dau hiệu dan đen các van đecủa công ty nữa. Tôi bat đau đi vòng quanh the giới đe lang nghe các khách hàng của mınh. ̀ Chúng tôi cho đóng cửa các cửa hàng vào ban đêm và tochức các buoi gặp mặt với khách hàng sau hậu trường. Tôi hỏi họ: “Hãy nói cho chúng tôi biet chúng tôi còn đang thieu sót những gı?”̀ Vậy ông đã rút ra được điều gì? Những gı̀tôi học đượ c, trước het, là khách hàng của chúng tôi thực sự muon công ty giành chien thang. Họ thực sự rat tôn trọng và đặt nhieu niem tin vào các giátrị của công ty. Khách hàng biet chúng tôi cung cap dịch vụ chăm sóc sức khỏe cho nhân viên. Họ biet những gı̀ chúng tôi đang thực hiện với Product Red[20] và biet sotien chúng tôi đãmang lại cho châu Phi là bao nhiêu. Khách hàng thừa biet có rat nhieu nơi bán cà phêngon nên neu sản pham của chúng tôi không ngon bang những cho khác, họ sẽrời bỏ chúng tôi. Tôi cũng rút ra một đieu rang mặc dù công ty tăng trưởng tot và có mặt khap mọi nơi nhưng việc liên ket với đia ̣ phương van rat can thiet. Chúng tôi đãtừng làm rat tot đieu này. Giờ đây, chúng tôi can nâng tam khả năng ra quyet đinh ̣ và thehiện sự linh hoạt ở cap đia ̣ phương và khu vự c, nơi mà các cửa hàng của chúng tôi thự c sự có thexây dựng một nen tảng cộng đong vững chac và người ta sẽ không nhın ̀ nhận chúng tôi như một công ty lớn nữa – mà sẽlà một công ty với quy mô lớn nhưng lại hoạt động tot trong môi trường đia phư ̣ ơng. Một trong những điều ông phải thực hiện trong lần quay trở lại này là những điều mà ông chưa từng làm trước đây: đóng cửa các cửa hàng và sa thải nhân viên. Điều đó gây khó khăn cho cá nhân ông và công ty như thế nào? Một trong những đieu tôi làm đau tiên khi trở velà giao tiep với các nhân viên bang mọi phương tiện. Thông qua các hınh ̀ thức như gặp gỡ trự c tiep, ghé thăm các cửa hàng, gửi email, gửi tin nhan vào hộp thư thoại, viet thư báo nội bộ cho nhân viên, tôi luôn cogang thự c hiện cho mọi người hieu tôi quan tâm nhieu như thenào, đong thời giúp họ nhận ra những van đevà thách thức mà công ty đang phải đoi mặt. Tôi phải giúp mọi người nhận ra các van đecủa công ty, bat đau từ những cửa hàng yeu kém. Một trong những bi kich ̣ là chúng tôi đãmở những cửa tiệm hoạt động kém hiệu quả đen mức can phải đóng cửa, mà phan lớn những cửa tiệm này chı vử ̀a mới khai trương chưa đay hai năm. Thự c techo thay, 70% các cửa hàng đó chı̉mới đi vào hoạt động đượ c ba năm hoặc ıt hơn. ́ Khi mới nhận ra đieu này, tôi muon phát bệnh luôn. Làm sao chúng tôi lại có themở những cửa hàng ra đeroi chı̉trong hai mươi bon hay ba mươi sáu tháng sau lại phải đóng cửa chúng? Nhưng sự thật là chúng tôi đãmở rộng thương hiệu vượt quá nhu cau của đia ̣ phương đó. Khi khủng hoảng tài chınh x ́ ảy ra, các cửa hàng này không còn can thiet nữa. Đóng cửa các cửa hàng này đong nghıa ̃ với việc phải sa thải nhân viên. May man thay, nhieu người trong sohọ đãtım ̀ đượ c việc làm ở các cửa hàng khác. Nhưng chúng tôi cũng phải sa thải một solượng nhân viên đáng keở trung tâm ho trợ khách hàng, cụ thelà khoảng bon ngàn người. Vào ngày sa thải nhân viên, chúng tôi đãcó cuộc họp toàn công ty. Tôi không âm tham sa thải nhân viên sau cánh cửa văn phòng mınh. ̀ Tôi đã đứng đó, trước mặt từng cộng sự của công ty vàthành thật nói rang đây là ngày khó khăn nhat đoi với tôi trong suot lich ̣ sử hoạt động của công ty. Nhưng đeđảm bảo cho tương lai của công ty, chúng tôi buộc phải đưa ra những quyet đinh ̣ này. Tôi hứa với mọi người rang chúng tôi sẽ làm đieu này với sự cảm thông, sự tôn trọng và cả lòng tự trọng nữa. Họ có thebat tôi chiu ̣ trách nhiệm veđieu đó nhưng những quyet đinh ̣ này nhat đinh ̣ phải đượ c thự c hiện. Đó là một ngày thự c sự rat khó khăn. Niem tin to lớn của nhân viên chınh ́ là giá trị cot lõi của thương hiệu Starbucks và niem tin đó còn lan truyen sang cả khách hàng của công ty nữa. Cách duy nhat đechúng tôi có thethự c hiện những quyet đinh ̣ này, dù không hededàng, là đemọi người hieu đượ c sự thật một cách rõ ràng, minh bạch. Mặc dù mọi người cảm thay that vọng và lo lang nhưng đieu duy nhat mà họ chia sẻ là Howard đã nói với chúng tôi sự thật, không che giau gı ca ̀ ̉. Làm cách nào mà ông có thể giúp họ cảm thấy Starbucks giống như một gia đình vậy? Tôi không có câu trả lời nào cho anh hay hơn là nói rang nhân viên của Starbucks san sàng đoi đau với thách thức. Kỳ nghı̉tại New Orleans là một cơ hội tuyệt vời đeđưa mọi người lại gan nhau hơn và làm việc hướng đen mục tiêu chung. Michael Dell đãgiúp tôi làm đieu này ngay từ đau vı̀ anh ay cũng đãtừng làm tương tự trước đây. Chúng tôi đã phác thảo một bản kehoạch gọi là Mục tiêu Chuyen đoi. Đây không phải là bản kehoạch đượ c giao cho 10 hoặc 50 lãnh đạo của công ty. Chúng tôi đãgửi bản kehoạch đó cho toàn thenhân viên Starbucks đehọ có thehieu đượ c các mục tiêu chien lượ c cũng như vai trò của moi người liên quan đen nhau như thenào. Nó đãcung cap cho mọi người bản ke hoạch chi tiet đe hướng đen thành công. Anh phải biet gieo khát khao và hy vọng cho mọi người. Bat chap tat cả, sự hoi sinh hay chuyen mınh ̀ của Starbucks gan lien với những đoi mới lớn lao. Sự đoi mới này đãkhıch ́ lệ tinh than các nhân viên của chúng tôi thêm lan nữa. Nó gợi họ nhớ lại những ngày đau tiên của Starbucks. Những gı̀tôi đãnói với nhân viên của mınh ̀ là: “Chúng ta phải luôn ghi nhớ cảm giác khi chúng ta mở một cửa tiệm và phải chien đau cho sự song còn của nó; ghi nhớ cảm giác khi chúng ta không thethanh toán bảng lương và ghi nhớ cảm giác khi chúng ta nợ tien nhà cung cap và phải nài nı ho ̉ ̣ tiep tục hợp tác với chúng ta.” Chúng tôi đã phát trien một môi trường mà mọi người nghı̃là ngân hàng của Starbucks quá dư dả và chúng tôi có thelàm mọi thứ. Nhưng cuộc song không phải như vậy. Chúng tôi phải quay lại những ngày đau tiên của mınh. ̀ Điều đó có phần đúng và không đúng. Ông cũng phải làm một số việc khác đi so với quá khứ chứ? Đúng vậy. Chúng tôi không thechı̉ đi theo loi mòn của quá khứ đượ c. Chúng tôi phải liên ket những di sản và truyen thong của Starbucks với thời đại mới, cap độ cải tien mới và loi suy nghı mơ ̃ ́i. Tat cả những đieu này đong nghıa ̃ với việc ông phải tự đoi mới chınh́ mınh, ̀ từ một chàng thanh niên đay sáng tạo của thời kỳtrẻ trung năng động thành một người chi tiet hơn đeđieu hành một công ty khá lớn và đang gặp rac roi. Tôi không hethay đoi. Tôi van là con người cũ, van là doanh nhân cũ, luôn luôn cogang làm mới mınh. ̀ Tuy nhiên, thự c tehoàn cảnh đòi hỏi phải nâng cao kỷ luật cá nhân. Các nguyên tac tiep cận cũng đãthay đoi rõrệt do đó chúng tôi can cải tien chien lượ c của mınh. ̀ Chúng tôi cũng hieu rang cách làm việc cũ không còn phù hợp nữa và can phải có sự sáng tạo làm động lự c thúc đay. Chúng tôi can trao đoi vecách thức tung sản pham ra thi trư ̣ ờng cũng như cat giảm chi phı.́ Chúng tôi đãcat giảm 580 triệu đô-la chi phı́trong năm 2008. Khoảng 90% trong sođó là cat giảm vınh ̃ vien. Không có chi phı́nào trong phan bị cat giảm thuộc mảng phục vụ khách hàng. Những chi phı́không can thiet đãton tại nhieu năm. Tại sao phải đen khi khủng hoảng chúng tôi mới có can đảm đecat giảm chúng? Do đó, tôi sẽkhông nói rang tôi đã thay đoi. Chınh́ môi trường đãtạo ra một sân chơi mới. Anh can đieu chınh ̉ lại phong cách của mınh̀ và đưa ra quyet đinh ̣ đeton tại và thành công. Tôi sẽbịnguyen rủa neu tôi đecho bat kỳmột hãng sản xuat cà phênào trên hành tinh này lay đi những gı̀chúng tôi đãdày công tạo dựng. Moi ngày ngoi trong văn phòng, tat cả những gı̀tôi nghı̃đen là 200 nghıǹ nhân viên đang làm việc cho công ty và gia đınh ̀ của họ. Họ đang trông cậy vào cap lãnh đạo đe bảo vệ và củng co công ty. Ông cũng đã thực hiện biện pháp kiểm soát chi phí và áp dụng sự đổi mới vào việc đó. Một trong những câu chuyện đáng ngạc nhiên nhất liên quan đến việc Starbucks đã lỗ hàng chục triệu đô-la vì lãng phí sữa nóng. Một nhân viên đã nghĩ ra một cách tài tình để dừng thói quen đó lại và tiết kiệm rất nhiều tiền cho công ty. Ông có thể cho biết chi tiết hơn về câu chuyện này được không? Bınh ̀ thường, anh sẽkhông nghı̃một cái bınh ̀ đun sữa có gı̀hap dan cả nhưng ở Starbucks thı̀ nó trở nên rat quyen rũ đay. Chúng tôi không muon đun lại sữa vı̀nó sẽlàm mat đi hương vị thơm ngon cho khách hàng. Lúc nào cũng vậy, trong suot bon mươi năm qua, chúng tôi sẽđo bỏ sữa còn thừa sau khi đãpha một ly latte hay cappuccino cho khách. Đó là đieu chúng tôi van làm. Có một người bat đau tınh ́ toán và nói rang chúng tôi sẽphải theo dõi lượng sữa khi rà soát các danh mục hàng đecat giảm chi phı. ́ Do không thecat khoản này nên chúng tôi bat đau nghiên cứu sâu hơn và có một phát hiện thú vi. ̣ Một ý tưởng tài tınh ̀ là tạo ra một vòng răng cưa gan bên trong bınh ̀ đun sữa. Nó sẽgiúp kiem soát lượng sữa can cho một hay hai coc cà phê. Chúng tôi đãngừng việc đobỏ sữa nhờ vào ýtưởng này, một ý tưởng nhỏ nhưng lại giúp tiet kiệm rat nhieu. Kieu tập trung vào sự hiệu quả này đã không đượ c áp dụng tại Starbucks trong những năm tăng trưởng. Không có khái niệm vesự hiệu quảtại Starbucks đâu. Chúng tôi đãphát trien vượt bậc mà chang can một công cụ nào cả. Tôi có thecười khi nói ra đieu này nhưng đó thật sự không phải là đieu đáng tự hào. Dù vậy, sự tăng trưởng và thành công đãche lap rat nhieu loi lam của công ty. Neu anh cứ chăm chăm nhın ̀ vephıa ́ trước thı̀làm sao cóthời gian nhın ̀ kınh́ chieu hậu đượ c. Chúng tôi đãmở quá nhieu cửa tiệm trong quá nhieu khu chợ. Thật may man là tat cả những gı̀ chúng tôi đãlàm trong suot 15 năm ròng rãđeu mang lại thành quả. Thenên chưa từng có ai nói gı̀ ve các van đe đang ton tại cả. Anh biet đay, chı̉một yeu tothı̀không bao giờ tạo ra đượ c thành công và một yeu tocũng không thegây ra van đe. Nhưng khi nhın ̀ vào những đieu quan trọng thı̀phải tập trung vào từng yeu tomột. Chien lượ c bây giờ là thúc đay sự sáng tạo lên một tam cao mới đong thời duy trı̀ kỷ cương và sức mạnh tài chınh ́ đekhông bị hao hụt ngân sách một cách không can thiet. Một vı́dụ đien hınh ̀ cho sự đoi mới là Via, loại cà phêhòa tan mà ông tung ra vào năm 2009. Có một câu chuyện rat thú vị xoay quanh sự ra đời của dòng sản pham này. Chuyện kerang vào một ngày nọ, có một người đàn ông đãbước vào một trong những cửa hàng của ông với một gói bột và yêu cau quản lý cửa hàng nem thử. Đó là công thức cà phê hòa tan đượ c người đàn ông đó sáng tạo ra nhưng lại có hương vị giong cà phêStarbucks. Ong đãquyet đinh ̣ tung ra sản pham cà phêhòa tan ngay giữa cơn bão khủng hoảng của Starbucks như thenào và tại sao ông lại quyet đinh như the ̣ ? Người đàn ông đó là nhà mien dich ̣ học Don Valencia. Anh ay song ở thành phoSacramento, bang California. Vào moi kỳ nghı̉ le, anh ay lại đen phòng thı́nghiệm của mınh ̀ và cogang mày mò cách tạo ra phiên bản hòa tan của cà phê Starbucks. Hai mươi năm trước, anh ay bước vào cửa hàng của chúng tôi ở Seattle, đưa mau cà phêhòa tan đó cho người quản lý cửa hàng nem thử và cô ay hoàn toàn bi thu ̣ yet phục. Vài ngày sau đó, họ đãdan anh ay đen văn phòng của tôi. Họ mang vào một tách cà phê hòa tan mà không nói cho tôi biet. Chúng tôi ngoi xuong ghe và đưa tách cà phê cho tôi. Anh ay hỏi: “Ong thay cà phê này có vi như the ̣ nào?” Tôi đáp: “Ngon lam. Mà sao anh hỏi vậy?” “Đó là cà phê hòa tan đay.” Tôi thot lên: “Cái gı?”̀ Vài tháng sau, chúng tôi thuêDon Valencia làm Trưởng bộ phận Nghiên cứu và Phát trien cho Starbucks. Tôi can phải nói rõcho bạn biet rang hai mươi năm trước, không một ai ở Starbucks hieu cụm từ “Nghiên cứu và Phát trien” nghıa ̃ là gı.̀ Anh ay đãsáng lập nên bộ phận Nghiên cứu và Phát trien tại Starbucks, nhưng lại chưa bao giờ có theđưa sản pham này ra thịtrường vı̀lúc nào nó cũng gặp trục trặc. Tuy nhiên, anh ay đãlàm đượ c một sođieu tuyệt vời khác, bao gom việc tạo ra nguyên liệu chınh ́ cho sản pham Frappuccino đóng chai và Frappuccino xay trộn. Don đãnghı̉hưu sau mười một năm gan bó cùng công ty, roi cong hien cuộc đời mınh ̀ cho nhà thờ và to chức nhân đạo Habitat for Humanity. Thật không may, anh ay mac phải căn bệnh ung thư và đã qua đời. Khi trở ve làm CEO, tôi đã yêu cau bộ phận Nghiên cứu và Phát trien, giờ đây đã thành một nhóm lớn mạnh, tiep tục công trınh ̀ của Don. Sáu tháng sau, họ mang đen cho tôi một quy trınh ̀ sáng checòn dang dở mô phỏng hương vi, ̣ hınh ̀ dáng và vị chua của một tách cà phê Starbucks. Một lan nữa, truyen thông lại nhảy vào chı̉trıch ́ công ty và cá nhân tôi. Lan này họ nói: “Lại một động thái tuyệt vọng nữa của Howard Schultz nham cứu lay Starbucks. Hội đong quản tri pha ̣ ̉i đuoi ông ta ngay!” Nhưng đây là dòng sản pham mang tınh ́ toàn cau trị giá 21 tỷ đô-la trong mảng kinh doanh chủ chot của chúng tôi. Chúng tôi đãkhông có phát minh đột phá nào trong hơn 50 năm qua. Đây là dòng sản pham độc đáo mà công ty chúng tôi đã sáng tạo ra. Chúng tôi nghı̃mınh ̀ đã nam đượ c bı́quyet đetạo ra cà phêhòa tan mang hương vị và hınh ̀ ảnh của một tách cà phê Starbucks và cũng đã thành công khi tung sản pham này ra thị trường. Nó thự c sự đãtrở thành nen tảng phát trien mới cho công ty. Ong cũng đãcho vợ và bạn bè uong thử loại cà phêhòa tan giong như cách mà Don đã từng làm với ông phải không? Moi sáng trước khi đi làm tôi đeu pha một tách cà phêcho vợ mınh ̀ và luôn hỏi côay là: “Em thay cà phêthenào?” Tôi cũng mời cà phêhòa tan trong những bữa tiệc toi nhưng không hetiet lộ với ai vesản pham này. Mọi người đeu thıch no ́ ́ và ngay cả vợ tôi cũng không nhận ra đượ c. Ông đã tung ra sản phẩm mới đó như thế nào? Ông vẫn luôn ý thức cao về giá trị của thương hiệu. Làm cách nào sản phẩm này có thể hòa hợp với trải nghiệm Starbucks, vốn rất quan trọng trong các cửa hàng? Thường khi tung ra sản pham cà phêhòa tan, người ta phải phân phoi nó đen nơi nó đượ c bán. Đó là các điem bán tạp hóa. Neu sản pham này muon có bat kỳ cơ hội thành công nào, đau tiên nó phải đượ c các nhân viên của chúng tôi chap nhận. Cơ hội đau tiên chúng tôi có đượ c là thuyet phục tat cả mọi người trong các cửa tiệm của mınh ̀ rang đây là loại cà phêngon. Chúng tôi không cogang bán nó mà chúng tôi mở các chien dich ̣ quảng cáo trên toàn quoc, kenhững câu chuyện và làm mọi người tin những câu chuyện đay trong từng tách cà phê. Chúng tôi đãđưa ra nhieu sản pham trong những năm qua và chúng chı̉ that bại khi nhân viên của chúng tôi không chap nhận chúng. Khi mọi người từ choi một sản pham nào đó, nó chac chan sẽthat bại. Khi mọi người cùng chap nhận nó, sản pham sẽ thành công. Các nhân viên không chı̉là sứ giả cho sản pham. Họ còn là những tın ́ đocủa cơ hội. Vı̀ vậy, chúng tôi đãnảy ra ýtưởng sẽkhông tochức một buoi nem thử đe so sánh giữa loại cà phê này với cà phê của các đoi thủ mà đekhách hàng nem thử loại cà phênày so với cà phê somột của chınh ́ công ty chúng tôi. Đe trien khai ý tưởng này, chúng tôi mở một sự kiện trên toàn quoc kéo dài bon ngày. Trong suot những ngày đó, chúng tôi sẽmời mọi người vào các cửa hiệu Starbucks đenem thử sản pham cà phêhòa tan của chúng tôi. Đó là một đieu khác thường đay. Chúng tôi không muon khách hàng xem đây là cà phê hòa tan của Starbucks. Đây là cà phêStarbucks pha trong một giây. Ket quả của buoi ra mat sản pham mới này là đa somọi người không thenhận ra sự khác biệt giữa cà phê hòa tan và cà phê thường. Trong sođó, có đen 67% người dùng thử đã mua dòng sản pham mới của chúng tôi. Sự đổi mới này đã đi ngược lại hoạt động cắt giảm chi phí. Việc phải thực hiện cả hai cùng lúc – vừa cắt giảm chi phí vừa phải chi tiền để ra mắt sản phẩm mới – khó khăn như thế nào? Tat cả những việc này đeu nham mục đıch ́ tái tạo công ty. Anh sẽkhông the“that lưng buộc bụng” hay “vung tay quá trán” trên bước đường phát trien. Chúng tôi can tạo ra những cơ hội thú vị cho các nhân viên và khách hàng của mınh. ̀ Chúng tôi can nâng cap sự đoi mới và đau tư vào tương lai của công ty. Câu hỏi đặt ra là phải đau tư vào đâu? Phải đặt cượ c lớn thôi. Anh phải chac chan rang mınh ̀ đãhoàn thành phan chuan bị của bản thân và thị trường cũng đãsan sàng. Dù Starbucks có trở nên to lớn như thenào đi nữa, chúng tôi van phải mang tinh than dám nghı̃dám làm trở lại công ty cũng như sự sáng tạo và cân bang chúng với những quy trınh ̀ và kỷ luật thıch ́ hợp. Đieu tôi thự c sự tự hào bây giờ là tinh than làm chủ đãquay trở lại Starbucks và nó gợi cho tôi nhớ đen những buoi ban đau của công ty. Trong suot giai đoạn khủng hoảng, tôi đã co gang tiep cận với tat cả những người màtôi có theliên hệ đượ c. Khi tôi ngoi nói chuyện với Jim Sinegal của Công ty Costco, ông ay đưa ra một solời khuyên rat thự c te và cứng ran mà chúng tôi đãáp dụng sau này. Ong ay khuyên rang nen tảng quan trọng nhat trong môi trường kinh doanh của công ty chınh ́ là những khách hàng trung thành. Cái giá phải trả khi đánh mat những khách hàng trung thành này và co gang kéo họ quay trở lại cao hơn nhieu so với chi phı́đegiữ chân họ. Theo Jim, kehoạch chien đau của Starbucks phải là duy trı̀và giữ chân các khách hàng trung thành bang mọi giá. Đó là một lời khuyên het sức hữu ıch. ́ Chương trınh ̀ Điem thưởng Starbucks (tặng nước uong mien phı́và nhieu ưu đãi khác cho khách hàng thân thiet) hóa ra lại là một chien lượ c đúng đan. Trong thời điểm bi quan nhất, điều gì đã tạo cảm hứng để ông thực hiện được những điều này? Cùng lúc đó, ông lại đang bị bao vây bởi những sự ngờ vực từ các phương tiện truyền thông và Phố Wall. Nhiều người còn viết những bài “cáo phó” cho Starbucks. Ông đã làm gì để giữ vững sự lạc quan của mình? Venhieu mặt, đây là đieu khó khăn nhat màtôi từng phải làm và cũng là đieu phan khıch ́ nhat. Bọn trẻ nhà tôi, tat cả đeu đang ở độ tuoi đôi mươi, cũng phải thot lên: “Oi, lâu lam roi chúng con chưa thay cha vui đen the.” Tôi nghı̃rang chúng đãnói đúng. Khi anh yêu thıć h một việc nào đó, khi anh het lòng vı̀ nó như tôi và khi anh thay mınh ̀ có nhieu trách nhiệm đoi với nó, thı̀ anh sẽtım ̀ thay một nguon động lự c cho mınh. ̀ Mặc dù vậy, anh sẽrat côđơn vı̀không có may ai đechuyện trò cùng. Và khi anh lay noi sợ that bại làm động lự c, đó sẽlà một động lự c rat mạnh mẽ. Suot cuộc đời mınh, ̀ tôi đãluôn sợ that bại. Tôi sinh ra trong một gia đınh ̀ nghèo khó ở Brooklyn. Tôi lớn lên ngoài rıa ̀ xãhội. Tôi luôn cảm thay rang: “Mınh ̀ đãđủ tot đelàm đieu này chưa? Mınh ̀ đãxứng đáng đe ngoi trong văn phòng này chưa?” Những suy nghı̃đó đãphát huy phan tot nhat trong tôi. Thử thách khó nhat trong những năm vừa qua chınh́ là từ bỏ một chien lượ c mà tận đáy lòng mınh ̀ tôi biet có thegiải quyet tạm thời van đetrong một hoặc hai quý, nhưng sẽđelại hậu quả velâu dài. Tôi tin rang công ty có thetiep tục ton tại ben vững. Hãy chien đau cho sự song còn, chien đau cho sự tôn trọng và moi sáng thức dậy hãy tin tưởng rang những gı̀mınh ̀ đang làm là một việc có ýnghıa. ̃ Tôi biet đieu này nghe thật nhàm tai. Nhưng đebảo vệ thứ mınh ̀ yêu men, anh sẽsan sàng làm bat cứ đieu gı.̀ NHÀ SÁNG LẬP KIÊM CEO CÔNG TY AMAZON Jeff Bezos ó lẽkhông một doanh chủ nào C lại bị giới truyen thông đánh giá thap như Jeff Bezos của trang Amazon.com. Một nhà phân tıch đa ́ ̃ rat háo hức khi trở thành ngòi bút đau tiên viet cáo phó cho sự nghiệp kinh doanh thương mại điện tử của Jeff Bezos và tiep theo đó là một nhà báo cũng dự báo ngày tàn của Công ty Amazon. Trở lại năm 1997, khi cuoi cùng Công ty Barnes & Noble cũng ra mat trang web cạnh tranh với Amazon, vị giám đoc Hãng Nghiên cứu Forrester Research là George Colony đã tuyên bo rang Amazon.com của Bezos sẽsớm trở thành “Amazon.tiêu”. Thời điem đó, Amazon chı̉có 150 nhân viên so với con so 30 nghın nha ̀ ̂n viên của Barnes & Noble. Khi bong bóng dot-com nora, hàng nghın ̀ trang thương mại điện tử bị đóng cửa. Cophieu của Amazon cũng tuột doc không phanh và làm tiêu tan hàng tỷ đô-la giá trị von hóa thị trường. Lúc này, các nhà phêbınh̀ lại đượ c dip ̣ lên tieng. Một sonhà phân tıch ́ từ PhoWall thậm chı́ còn gọi Bezos là kẻ gian lận lừa lọc và kêu gọi các cođông bán tong bán tháo co phieu của công ty. Nhưng vi doanh nha ̣ ̂n này chı bı ̉ nh tha ̀ ̉n nhún vai. Năm 2001, Bezos có mặt tại dien đàn PC, một hội nghịtập trung các ông lớn trong lınh ̃ vự c công nghệ cao và đã trınh ̀ chieu hai bieu đo gây choáng váng. Đau tiên, ông đưa ra một bieu đocophieu cho thay giá co phan của Amazon đang trượt từ đınh ̉ cao 100 đô-la xuong mức thap nhat là 6 đô-la/cophieu. Neu các bạn nhın ̀ nhận sự việc theo cách này, ông ay sẽnói “bạn là một người bi quan”. Hınh ̀ ảnh tiep theo đượ c trınh̀ chieu là một bieu đocophieu khác. Bieu đonày thehiện tài sản tıch ́ lũy của công ty ketừ ngày bat đau lên sàn với giá chı̉1,50 đô-la/cophieu cho tới ngày hôm đó, khi ông đang thuyet minh, thı̀giá cophieu đãđạt gan 12 đô-la/cophieu. Bezos đãtuyên botrước mặt mọi người là ông thıch ́ nhın ̀ sự việc theo cách này và đó là lý do vı̀ sao ông luôn là một người lạc quan. “Neu anh quay ngượ c thời gian”, Bezos nói và cười to: “Anh sẽ thay trang Amazon.com của chúng tôi từng đượ c gọi là ‘Amazon.tiêu’, ‘Amazon.lừa’ và ‘Amazon.that bại’. Đay là tat cả những gı̀chúng tôi có đượ c trong ba năm ton tại đau tiên của mınh. ̀ Khi chúng tôi còn làAmazon.tiêu, có một người đãviet rang chúng tôi có hai năm hoạt động tuyệt vời, nhưng giờ đây khi các tên tuoi lớn nhập cuộc, họ sẽđè bẹp chúng tôi. Chúng tôi đã có một cuộc họp với toàn the150 nhân viên. Tat cả họ đeu đãđọc bài báo viet veAmazon.tiêu. Thự c tethı̀ những bà mẹ của các nhân viên cũng đọc đượ c bài viet ay và đãgọi điện cho con mınh ̀ đehỏi thăm: ‘Con van on chứ?’ Tôi nói với nhân viên của mınh: ̀ ‘Hãy đesự sợ hãi và lo lang làm chuông báo thức cho các bạn moi sáng sớm. Nhưng đừng lo lang veđoi thủ của chúng ta vı̀họ chang cho bạn xu nào đâu. Hãy lo lang vecác khách hàng của chúng ta và hãy tập trung vào công việc’.” Đó chınh ́ xác là những gı̀Bezos đãlàm. Với khao khát xây dựng “một công ty quan trọng và ben vững”, ông đãtận tụy làm việc đehoàn thành sứ mệnh của Amazon là “công ty lay khách hàng làm trọng hàng đau của thegiới”. Phải mat hơn sáu năm, Amazon mới có đượ c lợi nhuận quý đau tiên vào cuoi năm 2001. Giờ đây, Amazon đã trở thành công ty thương mại điện tử lớn nhat thegiới với doanh thu đạt hơn 34,2 tỷ đô- la trong năm 2010 và hơn một tỷ đô-la lợi nhuận ròng. Đặc biệt hơn, Bezos đãsoạn thảo kehoạch kinh doanh cho công ty trong một lan lái xe xuyên quoc gia từ New York đen Seattle. Câu chuyện veBezos là một câu chuyện quen thuộc với nhieu doanh nhân. Sự thông minh của Bezos đã sớm bộc lộ ngay từ lúc còn là một đứa trẻ mới biet đi – khi đó đang loay hoay tháo chiec cũi của mınh̀ bang chiec tuoc-nơ-vıt́ . Bezos sinh ra ở bang Texas và dành phan lớn thời gian quanh quan ở trang trại của ông bà ngoại, phụ giúp những việc vặt và giúp ông bà chăn nuôi gia súc. Khi còn ở nhà với bomẹ, Bezos tỏ ra vô cùng thıch ́ thú với những lınh ̃ vự c khoa học. Giong như nhieu nhà phát minh non trẻ khác, cậu bé Bezos đã cải tạo nhà đe xe của gia đınh ̀ thành phòng thı́nghiệm khoa học. Cũng từ phòng thı́nghiệm này, nhieu phát minh trẻ con độc đáo đãra đời. Bezos chetạo một thiet bị nau nướng từ chiec dù và đặc biệt là hệ thong báo động từ bộ linh kiện điện tử của Hãng Radio Shack đebảo vệ sự riêng tư của mınh ̀ – nhu cau quan trọng đoi với một chàng thieu niên có em nhỏ. Với ý đinh ̣ theo học ngành vật lý, Bezos vào Đại học Princeton, nhưng cuoi cùng lại chuyen sang học chuyên ngành kỹsư cơ khı́và khoa học máy tıń h. Vài năm sau, ông tot nghiệp với danh hiệu thủ khoa. Sau đó, Bezos chuyen tới New York và làm việc cho một doanh nghiệp mới mở hoạt động trong lınh ̃ vự c công nghệ cao. Tại đây, ông đãxây dựng một mạng máy tınh́ chuyên dùng trong giao dich ̣ tài chınh. ́ Roi Bezos nhanh chóng chuyen sang Ngân hàng Bankers Trust và trở thành phó chủ ticḥ trẻ tuoi nhat ngân hàng này. Không lâu sau, ông chuyen sang Công ty Quản lý Đau tư D. E. Shaw & Co., cũng là nơi ông đã gặp MacKenzie, người sau này trở thành vợ của ông. Tại Shaw, Bezos miêu tả mınh ̀ là “kieu doanh nhân làm đủ thứ”, phụ trách tım ̀ kiem cơ hội kinh doanh trong các lınh ̃ vự c bảo hiem, phan mem và Internet. Ong đãhoàn thành xuat sac vai trò của mınh ̀ và trở thành phó chủ tich ̣ cap cao vào năm 1992. Chınh ta ́ ̣i nơi đây, ý tưởng ve Amazon đã đen với ông. Ong đã bị thu hút bởi cộng đong kỹ sư phan mem rat đông đảo của thành pho Seattle, bang Washington. Bang Washington không đánh thuetieu bang và Seattle chı̉ cách thành phoRoseburg, bang Oregon chưa đay 643km. Đó là nơi có Ingram – nhà phân phoi sách lớn nhat nước. Trong nhà đexe của căn hộ ở thuê, Bezos cùng với ba nhân viên đau tiên đãlap đặt các máy vi tınh ́ và bat đau viet phan mem cho một doanh nghiệp mới. Lúc đau ông đinh ̣ đặt tên cho công ty là Cadabra, với ýnghıa ̃ liên tưởng vemột câu than chú. Thật may man, bạn bèđãthuyet phục ông không nên chọn cái tên này vı̀ cách phát âm của nó lại khá giong từ “xác chet” (cadaver). Do đó, Bezos đã chọn Amazon, tên của con sông lớn nhat thegiới, làm tên gọi chınh ́ thức của công ty. Công ty ra đời vào tháng Bảy năm 1995 với sứ mệnh dùng Internet đethay đoi thói quen mua sách. Amazon đã làm đượ c nhieu hơn the. Là nhà bán lẻ lớn nhat the giới trên Internet, Amazon đãcách mạng hóa ngành thương mại điện tử và giúp thay đoi bản chat của lınh ̃ vự c kinh doanh sách. Bezos đãtạo ra Kindle, thiet bị đọc sách điện tử bán chạy nhat mọi thời đại. Thành công đáng kinh ngạc của sản pham này đãgiúp Amazon bat đau bán nhieu sách kỹ thuật so hơn cả sách bıa me ̀ m hay bıa cư ̀ ́ng trong năm 2011. Ông có thể cho biết những ý tưởng nào đã dẫn đến sự ra đời của Amazon không? Tôi nhın ̀ thay đượ c một thự c terang songười sử dụng Internet tăng trưởng ở mức 2.300% moi năm. Tôi chưa bao giờ nhın ̀ thay hoặc nghe nói vebat cứ thứ gı̀phát trien nhanh như vậy và ý tưởng mở một hiệu sách trự c tuyen với hàng triệu đau sách – một đieu không theton tại trong thegiới thự c – đãlàm tôi rat hứng thú. Khi đó, tôi vừa đón sinh nhật lan thứ 30 và đãket hôn đượ c một năm. Tôi tâm sự với vợ rang tôi muon nghı̉việc đebat đau làm việc điên ronày, đieu mà có thesẽchang đi tới đâu bởi hau het các nhà khởi nghiệp đeu không thành công ngay lập tức và tôi cũng không chac chuyện gı̀sẽxảy ra sau đó. Nhưng côay đã bảo rang tôi nên làm đieu đó đi. Khi còn là một đứa trẻ, tôi đãlà một nhà phát minh trong nhà đexe của gia đınh. ̀ Tôi đãchera một bộ phận đóng cong tự động từ chiec lop xe cao su đođay xi-măng bên trong; một cái bep năng lượng mặt trời từ một chiec dù và tam giay thiec nhưng hoạt động không hiệu quả lam và một cái chảo nướng bánh có còi báo động đebay anh chị em tôi. Tôi luôn muon trở thành một nhà phát minh và vợ tôi đãluôn covũ cho niem đam mê đó. Lúc đay, tôi đang làm việc cho một công ty tài chınh ́ ở thành phoNew York cùng hàng tá người thông minh. Ơ đó, tôi có một người sep tuyệt vời vàtôi het mự c ngưỡng mộ ông. Tôi đãđen gặp ông và nói veýtưởng khởi nghiệp với một công ty bán sách trên Internet. Ong ay cùng tôi đi dạo trong Công viên Trung tâm, chăm chú lang nghe ý tưởng của tôi và nói rang: “Y tưởng có vẻ rat hay, nhưng nó sẽ càng tuyệt vời hơn với một người chưa có một công việc tot.” Lập luận đó thật sự làm tôi băn khoăn và ông ay đãkhuyên tôi hãy suy nghı̃thật kỹthêm hai ngày nữa trước khi đưa ra quyet đinh cuo ̣ i cùng. Đó thật sự là một lự a chọn rat khó khăn nhưng cuoi cùng tôi van quyet đinh ̣ lieu một phen. Tôi không nghı̃là mınh ̀ sẽhoi hận khi thử làm đieu gı̀ đó và that bại. Tôi chı̉ nghı̃rang neu mınh ̀ không dám thử thı̀ bản thân sẽmãi mãi bị ám ảnh bởi đieu đó. Sau nhieu lan cân nhac, tôi đã chọn con đường ıt ́ an toàn hơn đetheo đuoi đam mêvà tôi thật sự tự hào ve lự a chọn đó. Sứ mệnh của Amazon là gì? Sứ mệnh của chúng tôi làtrở thành công ty hàng đau trên thegiới trong việc lay khách hàng làm trọng. Ngay sau Thechien II, nhà sáng lập Hãng Sony Masaru Ibuka đãđera sứ mệnh cho Sony là nolự c đưa Nhật Bản noi tieng toàn cau vechat lượng sản pham. Anh can phải nhớ rang vào thời điem đó, Nhật Bản chı̉toàn sản xuat hàng nhái với giá rẻ. Đặc biệt, Masaru đãkhông nói rang ông sẽnolự c đeSony noi tieng toàn cau ve chat lượng mà cam ket làm cả Nhật Bản noi tieng toàn cau ve chat lượng. Ong đãđặt ra một sứ mệnh thậm chı́còn vượt ra ngoài phạm vi hoạt động của Sony. Khi chúng tôi bàn ve sứ mệnh đưa Amazon trở thành công ty hàng đau thegiới veviệc lay khách hàng làm trung tâm, chúng tôi cũng đang nghı̃đen ý tưởng tương tự như vậy. Chúng tôi mong muon rang những công ty khác sẽ coi Amazon là ngọn cờ tiên phong với quan điem kinh doanh tập trung vào khách hàng chứ không phải chı cha ̉ ̆m chăm vào đoi thủ. Có ba thứ khách hàng quan tâm nhat đó là: giá rẻ, sự lự a chọn đa dạng và dich vu ̣ ̣ giao hàng nhanh chóng, thuận lợi và đáng tin cậy. Trong một cuộc họp của công ty, không can biet nó quan trọng cỡ nào, chac chan sẽluôn có một nhân torat quan trọng nhưng không bao giờ có mặt, đó chıń h là khách hàng. Do vậy, khách hàng rat debị quên lãng. Neu anh dạo một vòng quanh trụ sở của Amazon.com và hỏi mọi người tại sao lại phải làm một việc gı̀đótheo cách này, tôi hy vọng anh sẽnghe đượ c câu trả lời rang làm như vậy thı t̀ ot cho khách hàng hơn. Chúng tôi cóthetùy bien và cá nhân hóa trang web cho từng kieu khách hàng. Đó là đieu anh không thelàm đượ c trong thegiới thự c. Ngoài đời, các cửa hàng luôn đượ c sap xep theo thịhieu sođông khách hàng thông thường. Đó không phải và không nên là hınh ̀ mau cho một cửa hàng trự c tuyen. Một người bán hàng trự c tuyen tuyệt vời là người chiu ̣ khó tım ̀ hieu khách hàng của mınh ̀ hệt như cách mà các thương buôn của những thịtran nhỏ đãlàm cách đây năm mươi năm. Khi anh đen, họ sẽ chào anh bang tên riêng, sau đó giúp anh tım ̀ kiem nhanh chóng và chınh x ́ ác những thứ họ biet rõ là anh đang can. Chiến lược của Amazon là gì? Chúng tôi luôn mang tâm lý bị ám ảnh bởi khách hàng của mınh, ̀ chứ không phải các đoi thủ. Có rat nhieu lợi thekhi là một công ty tập trung vào đoi thủ. Anh có theáp dụng chien lượ c theo sát từng đường đi nước bước của họ và không sợ cảm giác mơ hokhi nghiên cứu sáng tạo. Anh chı̉ can theo bước người tiên phong, đehọ đau tư nguon lự c, mò mam hướng đi và khi họ làm gı̀đó có hiệu quả, anh chı̉can nhanh chóng làm theo họ. Đây cóthelà một chien lượ c kinh doanh hiệu quả nhưng không phải là những gı ma ̀ ̀ chúng tôi theo đuoi. Neu anh đặt nen tảng chien lượ c kinh doanh của mınh ̀ trên những thứ dedàng thay đoi thı̀ anh sẽphải thay đoi xoành xoạch chien lượ c của mınh. ̀ Nhưng neu anh xây dựng chien lượ c kinh doanh của mınh ̀ quanh các nhu cau của khách hàng, nó sẽ có xu hướng on đinh theo thơ ̣ ̀i gian. Ông nghĩ sao về tác động của Internet đối với việc bán hàng? Cán cân quyen lự c trự c tuyen đã nghiêng han ve phıa kha ́ ́ch hàng thay vı̀ người bán. Đó là bởi người tiêu dùng đã có kien thức trự c tuyen tot hơn. Bây giờ, chı̉can một cú nhap chuột là đãcótheso sánh các cửa hàng với nhau. Ngoài đời, không ai lái xe đen hai cửa hàng khác nhau chı̉đetiet kiệm một đô-la cả. Có thecó một soıt ́ người như vậy nhưng họ can vài sự hotrợ. Ơ trên mạng thı̀đieu đó thật dedàng. Anh chı̉can nhap chuột là đã truy cập vào ngay một cửa hàng. Vı̀ vậy, khách hàng có nguon thông tin tuyệt vời và họ có một cái loa phóng thanh đay quyen lự c – mạng Internet – đebày tỏ bức xúc neu ai đó khien họ không hài lòng. Neu chúng tôi làm phật ý một khách hàng, họ sẽkhông chı̉kelevới một vài người bạn như trước nữa mà sẽkevới năm ngàn bạn bè của mınh ̀ trên mạng. Tin mừng là neu anh nam đượ c đieu này, anh cóthecải thiện những trải nghiệm của khách hàng và bien họ thành những người quảng bá cho anh. Họ có thedùng cái loa phóng thanh đó đethúc đay dich ̣ vụ của anh. Lời truyen miệng thự c sự là một công cụ khuech tán rat hiệu quả. Trên mạng Internet, việc truyen miệng có sức mạnh khủng khiep hơn bao giờ het. Ơ đó, ai cũng quyen lự c như giới truyen thông. Mọi người đeu có thelên tieng và chia sẻ ý kien trên trang cá nhân, trên các trang mạng xãhội, bang email, tin nhan văn bản... Đây là một hiện tượng rat mạnh mẽ và tıch cư ́ ̣ c cho xã hội. Ngày xưa, anh chı̉đặt 30% năng lượng, thời gian, tien bạc và sự chú ý vào những trải nghiệm của khách hàng, 70% còn lại đượ c đặt vào ke hoạch tiep thi. ̣ Trong thegiới ngày nay, thegiới trự c tuyen, anh phải làm ngượ c lại: dành 70% quỹthời gian của mınh ̀ đecải thiện trải nghiệm của khách hàng và chı̉30% đeca tụng veđieu đó. Anh van phải làm cả hai, nhưng trọng tâm đã thay đoi. Tại sao chỉ lắng nghe khách hàng thôi là chưa đủ? Trong kinh doanh, neu anh chı̉lang nghe khách hàng thôi thı̀chưa đủ. Anh còn phải phát minh những đieu mới mẻ cho khách hàng nữa. Khách hàng không có nghıa ̃ vụ phải phát minh bat cứ cái gı̀ cả. Có hai cách đemở rộng hoạt động kinh doanh. Một là mở rộng từ các kỹnăng vàthemạnh san có của anh. Cách thứ hai là nghiên cứu và xác đinh ̣ nhu cau của khách hàng. Bạn thậm chı́ còn phải học hỏi thêm các kỹnăng mới đethự c hiện công việc này. Kindle là một phát minh tuyệt vời dự a trên nhu cau của khách hàng. Chúng tôi nhận thay rang có một socông nghệ khác nhau khi ket hợp với nhau sẽtrở nên hoàn thiện hơn và có thetạo ra một thiet bị hoàn chınh. ̉ Đó chınh ́ là máy đọc sách điện tử Kindle và cửa hàng Amazon đượ c cài đặt trong đó. Tôi đãkinh doanh sách điện tử suot một thời gian dài nhưng không ai mua chúng cả. Sau ba năm nghiên cứu, chúng tôi ra mat máy đọc sách Kindle. Những gı̀ chúng tôi nhận thay tại thời điem đó là có một vài công nghệ có theket hợp đượ c với nhau. Neu biet cách ket hợp chúng, ket quả sẽlà những bien đoi trong việc đọc sách điện tử. Đoi với tôi, một trong những câu hỏi thú vị nhat là tại sao những quyen sách không đượ c sohóa sớm hơn. Sách giay đãphát trien het mức và đạt đượ c mục đıch ́ của nó nên sẽthật khó đecải thiện thêm. Nó không giong như một sohiện vật hoặc đoi tượng khác. Nó mang nặng cảm xúc vàtınh ́ cá nhân đoi với con người. Tuy nhiên, sách có một tınh ́ năng mà theo tôi rat khó đenhận thay nhưng lại làtınh ́ năng quan trọng nhat: nó cóthetan bien. Khi anh đang đọc sách, anh không còn chú ýtới giay, mự c in, keo và các vet khâu nữa vı̀chúng đãtan bien vào dòng suy nghı̃của anh. Chúng bien mat và tat cả những gı̀ còn lại là thegiới của tác giả. Khả năng tan bien của cuon sách trở thành mục tiêu thiet kehàng đau cho Kindle. Chúng tôi biet rang neu như không thetái tạo đượ c khıa ́ cạnh này của một cuon sách thı se ̀ ̃ không ai sử dụng thiet bi na ̣ ̀y. Chúng tôi cũng hieu rang can phải vượt qua sách giay (bang các tınh́ năng như tra đinh ̣ nghıa ̃ của từ, tım ̀ kiem văn bản và đánh dau trang) nhưng có một đieu anh không thelàm với sách điện tử, đó là làm cho nó khác biệt hóa sách giay. Y tôi muon nói là chúng tôi phải tım ̀ kiem những đieu chı̉ có thelàm với thiet bị này mà không thelàm với sách giay. Trong những ngày đau, mọi người cứ hỏi chúng tôi: “Làm sao các ông có theto chức một buoi ký tặng sách ảo đượ c?” Vâng, chúng tôi chưa bao giờ làm đượ c đieu này. Thay vào đó, chúng tôi đãlàm đượ c những đieu mà một hiệu sách ngoài đời thự c không tài nào làm đượ c, anh phải chien đau bang themạnh của mınh, ̀ vı́dụ như khả năng giới thiệu sách cùng loại cho khách hàng. Đó là một đieu mà một hiệu sách ngoài đời thự c không the làm đượ c. Bat kỳ nhà bán lẻ nào trong thegiới thự c cũng sẽgặp rac roi neu không themang đen những trải nghiệm thuyet phục bang cách sử dụng các phương tiện thự c te. Các nhà bán lẻ trong thegiới thự c sẽkhông the nào cạnh tranh ve giá cả với các nhà bán lẻ trự c tuyen. Neu bạn nhın v ̀ ào khıa ́ cạnh kinh te, việc đó không hehiệu quả. Nhưng đieu đó không có nghıa ̃ là việc bán lẻ ngoài đời thự c sẽ không thetiep tục phát trien. Thự c chat là các nhà bán lẻ trự c tuyen đang thúc đay các nhà bán lẻ trong thegiới thự c cải tien tot hơn. Cửa hàng phải gọn gàng, sạch sẽ hơn, đội ngũnhân viên phải thân thiện hơn, thiet kephải bat mat hơn. Anh sẽ nhın tha ̀ y sự bien đoi ngoạn mục này trong hai mươi năm tới. Thegiới thự c là phương tiện tot nhat từng đượ c tạo ra. Đó là lý do vı̀ sao Công viên Disney World lại thành công đen vậy. Không gian thự c là tot nhat và mọi người tien hóa trong không gian đó. Đó là nơi chúng ta phát trien với tư cách là một giong loài. Công nghệ sẽcòn tien xa hơn neu muon thay đoi đieu đó. Nhieu người đã dự đoán, thậm chı́ còn khang đinh cha ̣ c như đinh đóng cột rang thời đại của các rạp chieu phim đãcham het trước sự ra đời của chiec TV, đau máy video cũng như sau này là đau đıa ̃ DVD và hệ thong rạp chieu phim tại gia. Họ nhận đinḥ như thevı̀họ không hieu gı̀vebản chat con người. Loài người chúng ta """