Đừng Bao Giờ Chia Đôi Lợi Ích Trong Mọi Cuộc Đàm Phán PDF EPUB

" Đừng Bao Giờ Chia Đôi Lợi Ích Trong Mọi Cuộc Đàm Phán PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Đừng Bao Giờ Chia Đôi Lợi Ích Trong Mọi Cuộc Đàm Phán PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo ĐỪNG BAO GIỜ CHIA ĐÔI LỢI ÍCH TRONG MỌI CUỘC ĐÀM PHÁN Chris voss Tahl raz Phạm Ngọc Lê Minh dịch ------------------------- NHÀ XUẤT BẢN THẾ GIỚI Trụ sở chính: Số 46, Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Tel: 0084.24.38253841 – Fax: 0084.24.38269578 Chi nhánh: Số 7, Nguyễn Thị Minh Khai. Quận 1, TP. Hồ Chí Minh Tel: 0084.28.38220102 Email: marketing@thegioipublishers.vn Website: www.thegioipublishers.vn Chịu trách nhiệm xuất bản GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP PHẠM TRẦN LONG Biên tập: Hoàng Thị Mai Anh Sửa bản in: Phương Hoa Thiết kế bìa: Mạnh Cường Trình bày: Diệu Linh In 3.000 bản, khổ 13 x 20.5 cm tại Công ty Cổ phần In Sách Việt Nam (SAVINA). Địa chỉ: 22B Hai Bà Trưng, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Số xác nhận đăng ký xuất bản: 208-2022/CXBIPH/10- 11/ThG Quyết định xuất bản số: 97/QĐ-ThG cấp ngày 08 tháng 02 năm 2022. ISBN: 978-604-345-758-2 In xong và nộp lưu chiểu năm 2022. Mục lục Lời giới thiệu Chương 1: Quy tắc mới Chương 2: Làm gương Chương 3: Đừng cảm nhận nỗi đau của họ, hãy gán mác chúng Chương 4: Cẩn trọng “vâng” và kích thích “đúng vậy” Chương 5: Bậc thầy nói “không” Chương 6: Bẻ cong thực tế của đối phương Chương 7: Tạo ra ảo tưởng về quyền kiểm soát Chương 8: Đảm bảo sự thực thi Chương 9: Mặc cả cật lực Chương 10: Tìm thiên nga đen Chuẩn bị bài đàm phán một trang Chú thích LỜI GIỚI THIỆU Đ ừng bao giờ chia đôi lợi ích trong mọi cuộc đàm phán” – có thể bạn sẽ ngạc nhiên khi biết rằng đây chính là lời khuyên từ một chuyên gia đàm phán giải cứu con tin dày dạn kinh nghiệm của FBI, khi mà quan điểm của đàm phán hiện nay là đặt nguyên tắc win-win (đôi bên cùng có lợi) lên hàng đầu. Tuy nhiên, Cuốn sách này có thể giúp bạn thương lượng thành công mức lương bạn muốn với sếp. Cuốn sách này có thể giúp bạn mặc cả khi mua hàng, thỏa thuận giảm tiền thuê nhà trong khi chủ nhà vừa thông báo tăng giá thuê. Cuốn sách này có thể giúp bạn thuyết phục được những khách hàng khó tính nhất ký hợp đồng với công ty bạn. Cuốn sách này thậm chí có thể giúp bạn đàm phán giải cứu con tin thành công! Tại sao ư? Bởi cuốn sách này tập hợp những kỹ năng đúc kết từ kinh nghiệm của một chuyên gia đàm phán giải cứu con tin có thâm niên làm việc hơn 20 năm tại Cục Điều tra Liên bang Mỹ FBI. Ông coi đàm phán là trung tâm của sự hợp tác, là một cuộc giao tiếp hiệu quả, không phải một trận đấu khẩu cạnh tranh gay gắt, cũng không phải một buổi nhượng bộ thỏa hiệp bất công. Với quan niệm “Cuộc sống là những cuộc đàm phán”, tác giả Chris Voss đã cung cấp 9 cách thức để chiến thắng mọi cuộc đàm phán, từ đó giúp ta thay đổi được cuộc đời của mình và thành công trong cuộc sống – như chính tác giả và các học viên của ông đã trải qua. Những kỹ năng đó là gì? Đó là kỹ năng “Lắng nghe chủ động”, lặp lại những gì đối phương đã nói và im lặng để khoảng lặng phát huy tác dụng. Đó là kỹ năng nói “Không”: từ “Không” là một cách thức uy lực để bắt đầu mọi cuộc đàm phán, chứ không phải từ “Có”,“Vâng” hay “Bạn đúng” – những từ mà mọi người luôn cố gắng đạt được nhưng thực ra lại giết chết thỏa thuận. Đó là kỹ năng Tìm kiếm Thiên Nga Đen – vũ khí quý hiếm nhất trong một cuộc đàm phán giúp bạn đạt được thành công vang dội. … Không màu mè, phô trương, cuốn sách này cực kỳ dễ dàng áp dụng và hữu ích với tất cả mọi người, bởi các kỹ năng tác giả cung cấp cho chúng ta không phải là mớ lý thuyết về tâm lý học khô khan và khó hiểu, mà chúng đều được hình thành từ thực tiễn và phục vụ cuộc sống. Bởi vì “cuộc sống là những cuộc đàm phán”, bạn luôn phải tham gia vào các bàn đàm phán lớn nhỏ ở nhà hay tại nơi công sở, nên chúng tôi mong muốn những kỹ năng và bài học trong cuốn sách này sẽ hữu ích với bạn, giúp bạn chiến thắng các cuộc đàm phán và thành công trong cuộc sống. Trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc! Công ty Cổ phần Sách Alpha Chương 1 QUY TẮC MỚI T ôi đã bị hăm dọa. Tôi đã làm việc hơn hai thập kỷ tại Cục Điều tra Liên bang Mỹ (FBI), bao gồm 15 năm đàm phán các tình huống bắt giữ con tin từ New York đến Philippines cho tới Trung Đông, và tôi là người giỏi nhất. Lúc nào cũng có 10.000 đặc vụ FBI làm việc tại Cục, nhưng chỉ có một đàm phán viên chủ trì các vụ bắt cóc con tin quy mô quốc tế. Đó là tôi. Nhưng tôi chưa từng trải qua một tình huống bắt giữ con tin nào căng thẳng đến vậy, cá nhân đến vậy. “Chúng tôi đang giữ con trai ông, Voss. Giao nộp 8 triệu đô-la, hoặc nó sẽ chết.” Lặng người. Chớp mắt. Cố trấn an bản thân để đưa nhịp tim trở lại bình thường. Chắc chắn tôi đã rơi vào những tình huống kiểu này trước đây. Hàng ngàn lần. Tiền đổi mạng. Nhưng chúng không giống lúc này. Không phải với tính mạng của con trai tôi. Không phải 8 triệu đô-la. Cũng không phải với những kẻ có trình độ lão luyện và kinh nghiệm lâu năm về kỹ năng đàm phán. Bạn thấy đó, những người ở đầu kia chiếc bàn – đối thủ đàm phán của tôi – là những giáo sư dạy môn đàm phán của trường Luật Harvard. * * * Tôi đến Harvard để tham gia khóa học đàm phán cao cấp ngắn hạn, thử xem mình sẽ học được gì từ cách tiếp cận của thế giới kinh doanh. Tôi tự nhủ là nó sẽ diễn ra trong yên ắng và thầm lặng, là chút phát triển về chuyên môn của một gã FBI đang cố mở rộng tầm mắt mà thôi. Nhưng khi Robert Mnookin, Giám đốc Dự án Nghiên cứu Đàm phán Harvard, biết tôi đang học tại trường, ông ta đã mời tôi lên văn phòng uống cà phê và nói rằng chỉ để trò chuyện mà thôi. Tôi lấy làm vinh dự. Và lo sợ. Mnookin là một người mà tôi rất ấn tượng và đã dõi theo trong nhiều năm: không chỉ là Giáo sư Luật của Đại học Harvard, ông ta còn là một trong những chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực giải quyết xung đột và là tác giả cuốn Bargaining with the Devil: When to Negotiate, When to Fight1(tạm dịch: Thương lượng với Quỷ dữ: Khi nào cần Đàm phán, khi nào cần Đấu tranh). Thành thực mà nói, thật không công bằng khi Mnookin muốn tôi, một cựu cảnh sát tuần tra tầm thường tại thành phố Kansas, đàm phán tranh luận với ông ta. Và rồi tình hình còn tệ hơn. Ngay sau khi Mnookin và tôi ngồi xuống, cửa mở ra và một giáo sư Harvard khác bước vào. Đó là Gabriella Blum, một chuyên gia đàm phán quốc tế về xung đột vũ trang và chống khủng bố, từng có kinh nghiệm tám năm trong vai trò đàm phán viên tại Hội đồng An ninh Quốc gia Israel và Lực lượng Quốc phòng Israel (IDF)*. Một IDF cứng như thép. Ngay lúc ấy, thư ký của Mnookin đến và đặt máy ghi âm lên bàn. Mnookin và Blum mỉm cười với tôi. Tôi đã bị lừa. “Chúng tôi đang giữ con trai ông, Voss. Giao nộp 8 triệu đô-la, hoặc nó sẽ chết,” Mnookin mỉm cười. “Tôi là tay bắt cóc. Ông sẽ làm gì?” Tôi hơi hoảng loạn, nhưng cũng không mấy ngạc nhiên. Có một điều sẽ không bao giờ thay đổi: dù bạn từng trải qua hai thập kỷ đàm phán để giành giật lại mạng sống con người thì bạn vẫn luôn thấy sợ hãi. Kể cả đó chỉ là một tình huống nhập vai. * IDF – Israel Defense Forces: Lực lượng Quốc phòng Israel – chú thích của người dịch (ND). Tôi lấy lại bình tĩnh. Chắc chắn, tôi chỉ từ một cảnh sát tuần tra chuyển thành một đặc vụ FBI đang chống đỡ những tình huống thực sự nặng ký. Và tôi không phải thiên tài. Nhưng tôi ngồi trong căn phòng này là có lý do. Trong nhiều năm, tôi đã phát triển những kỹ năng, chiến thuật và mọi phương pháp tương tác con người, chúng không chỉ giúp tôi cứu sống mạng người mà còn thay đổi cuộc đời của chính tôi. Những năm tháng đàm phán của tôi đã ngấm vào tất cả mọi thứ, từ cách giao tiếp với nhân viên chăm sóc khách hàng đến việc nuôi dạy con cái. “Nào! Nộp tiền ra đây, nếu không tôi sẽ cắt cổ con trai ông ngay lập tức,” Mnookin gắt gỏng. Tôi nhìn chằm chằm vào ông ta một lúc lâu, chậm rãi. Sau đó, tôi mỉm cười: “Làm sao tôi có thể làm được điều ấy?” Mnookin ngừng lại. Biểu cảm của ông ta có chút thương hại thú vị, như một con chó sau khi đuổi bắt con mèo lại bị nó quay đầu đuổi ngược lại. Như thể chúng tôi đang chơi những cuộc chơi khác nhau với quy tắc khác nhau vậy. Mnookin lấy lại tư thế và nhướn mày nhìn tôi như thể nhắc nhở tôi rằng chúng ta đang còn trong cuộc chơi. “Vậy ông chấp nhận để tôi giết con trai ông, Voss?” “Xin lỗi Robert, làm sao tôi biết nó còn sống?” Tôi nói, sử dụng lời xin lỗi và tên của ông ta*, gieo thêm chút ấm áp vào sự tương tác để làm rắc rối bước khởi đầu gây áp lực của ông ta lên tôi. “Tôi thực sự xin lỗi, nhưng làm sao tôi có thể đưa tiền cho ông ngay lúc này, chưa kể đó là 8 triệu đô-la, trong khi tôi còn chưa biết con mình còn sống hay không?” Đúng là cảnh tượng đáng nhớ khi thấy một điều dường như rất ngu ngốc giản đơn lại làm bối rối một tài năng. Ngược lại, thực ra, nước cờ của tôi không dại dột chút nào. Tôi đã sử dụng phương cách vốn là một trong những công cụ đàm phán hiệu nghiệm nhất của FBI: câu hỏi có kết thúc mở. Giờ đây, sau nhiều năm hoàn thiện những chiến thuật đàm phán này cho lĩnh vực tư nhân trong công ty tư vấn của mình, Công ty Black Swan (Thiên Nga Đen), chúng tôi gọi đây là chiến thuật câu hỏi hiệu chỉnh: có thể phản hồi các yêu cầu của đối phương nhưng không có câu trả lời nhất định. Nó sẽ giúp bạn câu giờ. Nó sẽ khiến đối phương bị ảo tưởng về quyền kiểm soát – cuối cùng, họ là những người nắm câu trả lời và quyền lực – nhưng họ không nhận ra rằng mình bị ràng buộc với trách nhiệm phải làm thế nào để giải quyết câu hỏi đó. * Ở phương Tây, khi nói chuyện lịch sự, người ta thường gọi nhau bằng họ; khi nói chuyện gần gũi, thân thiết thì gọi tên của đối phương – chú thích của biên tập viên (BT). Đúng như dự đoán, Mnookin bắt đầu lóng ngóng vì cơ chế của cuộc đối thoại đã chuyển dịch từ chuyện tôi phải phản ứng với sự đe dọa tính mạng của con mình sang việc giáo sư phải xử lý vấn đề hậu cần tiền bạc ra sao. Ông ta phải giải quyết vấn đề của tôi như thế nào. Cứ mỗi một lời đe dọa và yêu sách ông ta đưa ra, tôi tiếp tục hỏi làm sao tôi có thể trả tiền cho ông ta và làm sao tôi biết con mình còn sống. Sau khi chúng tôi liên tục làm vậy trong ba phút, Gabriella Blum xen vào. “Đừng để ông ta làm vậy với ông,” cô ta nói với Mnookin. “Được, cô thử xem,” ông ta nói, giơ tay bất lực. Blum nhảy vào. Cô ta cứng rắn hơn nhờ những năm tháng ở Trung Đông. Nhưng cô ta vẫn đang ở vị trí hăm dọa, và tất cả những gì cô ta nhận được cũng vẫn là những câu hỏi giống nhau của tôi. Mnookin tham gia trở lại, nhưng cũng không đi đến đâu. Mặt ông ta bắt đầu đỏ lên vì bực dọc. Tôi có thể thấy sự kích động này đã làm cản trở suy nghĩ của ông ta. “Được rồi, được rồi, Bob!* Đủ rồi,” tôi nói, giải thoát ông ta khỏi sự khổ sở. Ông ta gật đầu. Con tôi sẽ vẫn còn sống để được nhìn thấy ngày mai. “Tốt,” ông ta nói. “Tôi cho rằng FBI có thể dạy chúng ta một điều gì đó.” * * * Tôi không chỉ đối mặt với hai chuyên gia xuất sắc của Harvard. Tôi đã chiến đấu với những người đỉnh của đỉnh và giành chiến thắng. Nhưng phải chăng đó chỉ là may mắn? Trong hơn ba thập kỷ, Harvard luôn là trung tâm của các lý thuyết và đàm phán thực hành. Tất cả những gì tôi biết về những kỹ thuật mà chúng tôi sử dụng tại FBI là chúng hiệu quả. Trong 20 năm làm việc tại Cục, chúng tôi đã thiết kế một hệ thống giải quyết thành công gần như tất cả những vụ bắt cóc mà chúng tôi áp dụng. Nhưng chúng tôi không có các lý thuyết lớn. Kỹ thuật của chúng tôi đều được đúc kết từ kinh nghiệm; chúng được phát triển bởi các đặc vụ ngoài thực địa, đàm phán các cuộc khủng hoảng, chia sẻ những câu chuyện thành công và những điều thất bại. Đó là một quá trình lặp, không phải quá trình tri thức, vì chúng tôi tinh chỉnh công cụ mình sử dụng một cách liên tục. Và nó mang tính cấp bách. Công cụ của chúng tôi phải hiệu quả vì nếu không, sẽ có người chết. * Cách gọi tên thân mật của Robert là Bob – BT. Nhưng vì sao chúng lại hiệu quả? Đó là câu hỏi đã thôi thúc tôi tới Harvard, đến với căn phòng ấy cùng Mnookin và Blum. Tôi thiếu tự tin khi bước ra bên ngoài thế giới chật hẹp của mình. Quan trọng hơn cả, tôi muốn diễn giải được kiến thức của mình và học cách kết hợp chúng với kiến thức của họ để tôi có thể thấu hiểu, hệ thống hóa và mở rộng chúng. Đúng vậy, kỹ thuật của chúng tôi rõ ràng hiệu quả với những kẻ vụ lợi, các tay buôn thuốc phiện, bọn khủng bố và những tên sát nhân tàn bạo. Nhưng tôi tự hỏi, những điều này có áp dụng được với người bình thường không? Và tôi đã nhanh chóng khám phá được từ những hội trường danh tiếng của Harvard, các kỹ thuật của chúng tôi có ý nghĩa lớn về mặt trí tuệ và chúng hiệu quả khắp mọi nơi. Do đó, cách tiếp cận trong đàm phán của chúng tôi là chìa khóa để mở ra các tương tác giữa người với người, hữu dụng ở mọi lĩnh vực, mọi tương tác, và mọi mối quan hệ trong cuộc sống. Cuốn sách này sẽ trình bày những kỹ thuật đàm phán đó. GÃ NGU NGỐC NHANH NHẠY NHẤT PHÒNG Một năm sau, năm 2006, nhằm tìm ra câu trả lời cho những băn khoăn của mình, tôi đã tham gia khóa học Đàm phán mùa đông của Trường Luật Harvard. Những người giỏi nhất và thông minh nhất cạnh tranh với nhau để được tham gia khóa học, lớp học có rất nhiều sinh viên Harvard xuất sắc với tấm bằng luật và kinh doanh cùng những sinh viên nổi trội từ các trường đại học hàng đầu khác ở Boston như MIT và Tufts. Một vòng đấu loại Olympic về đàm phán. Và tôi là kẻ ngoại đạo duy nhất. Trong ngày đầu của khóa học, tất cả 144 học viên chúng tôi chen chúc tại giảng đường để dự buổi giới thiệu và sau đó chia ra thành bốn nhóm, mỗi nhóm có một hướng dẫn viên đàm phán phụ trách. Sau khi trò chuyện với hướng dẫn viên của mình, Sheila Heen – và cô vẫn là một người bạn tốt của tôi đến nay, học viên chúng tôi ghép đôi với nhau và bước vào một cuộc đàm phán giả định. Yêu cầu rất đơn giản: Một người sẽ bán sản phẩm, người còn lại sẽ mua, và mỗi người sẽ có giới hạn giá mà mình có thể trả. Đối thủ của tôi là Andy – một gã tóc đỏ lẻo khoẻo tỏ vẻ thông minh vượt trội với sự tự tin thái quá. Anh ta và tôi bước vào một lớp học trống hoác nhìn ra các khu nhà kiểu Anh trong khuôn viên Harvard, và mỗi người chúng tôi sử dụng các công cụ mà mình có. Andy đưa ra một lời đề nghị cùng những lý luận vững chắc chứng minh đề nghị đó tốt – một cái bẫy logic không thể thoát khỏi – và tôi trả lời bằng những biến thể của: “Làm sao tôi có thể làm điều ấy?” Chúng tôi làm vậy nhiều lần cho tới khi cả hai đạt được con số cuối cùng. Khi rời khỏi đó, tôi cảm thấy vui. Tôi nghĩ một gã ngốc như mình đã làm khá tốt. Sau khi tất cả chúng tôi tập hợp lại trong lớp học, Sheila đi đến chỗ các học viên để hỏi giá mỗi nhóm đã thỏa thuận, sau đó viết kết quả lên bảng. Cuối cùng thì cũng đến lượt tôi. “Chris, anh đã thỏa thuận với Andy ra sao?” Cô hỏi. “Anh đã bán với giá bao nhiêu?” Tôi không bao giờ quên được biểu cảm của Sheila khi tôi cho cô biết số tiền mà Andy đồng ý trả. Đầu tiên, toàn bộ gương mặt cô đỏ bừng, như thể cô không thở nổi, và sau đó thốt nhẹ lên kinh ngạc như tiếng kêu đói của một con chim non. Cuối cùng, cô bắt đầu cười lớn. Andy lúng túng. “Anh thực sự đã lấy hết mọi đồng vốn anh ta có,” cô nói, “và theo đề bài, lẽ ra anh ta cần giữ lại một phần tư trong số đó để dành cho nhiệm vụ kế tiếp.” Andy vùi sâu vào ghế của mình. * * * Ngày tiếp theo cũng diễn ra tương tự với một đối tác khác. Nghĩa là, tôi đã dốc cạn túi tiền của gã. Điều này không hợp lý một chút nào. May mắn một lần là một chuyện. Nhưng nó lặp lại. Với vốn kiến thức cũ kỹ và trải nghiệm của mình, tôi đang “giết chết” những ai biết hết mọi chiêu thức đàm phán tân tiến nhất có trong sách vở. Vấn đề là, chính các kỹ thuật tân tiến mà họ áp dụng mới là những thứ lạc hậu và cũ kỹ. Tôi cảm thấy mình như Roger Federer* đang tham gia giải đấu tennis của những năm 1920, tôi đọ sức cùng các quý ông lịch lãm vận bộ âu phục trắng và cây vợt gỗ. Còn tôi dùng cây vợt làm bằng hợp kim titan, có huấn luyện viên riêng, tập luyện những cú giao bóng và cú đánh chiến lược được thiết kế bởi máy móc. Tôi đang đấu với những gã thông minh ngang mình – thậm chí còn hơn – và về cơ bản, chúng tôi đang trong cùng một cuộc chơi với cùng những quy định. Nhưng tôi có những kỹ năng mà họ không có. * Roger Federer: Vận động viên quần vợt chuyên nghiệp người Thụy Sĩ, có biệt danh là “Tàu tốc hành” – BT. “Anh sẽ nổi tiếng với phong cách đặc biệt của mình, Chris,” Sheila nói, sau khi tôi công bố kết quả ngày thứ hai. Tôi mỉm cười như một chú mèo Cheshire*. Thắng lợi thật tuyệt vời. “Chris, sao anh không kể cho mọi người biết cách tiếp cận của mình?” Sheila nói. “Có vẻ những gì anh thực hiện với các sinh viên trường Luật Harvard này chỉ là nói ‘Không’ rồi nhìn chằm chằm vào họ, và họ tự vỡ trận. Có thật là dễ dàng như vậy?” Tôi biết ý cô ấy là gì: Tôi không thực sự nói “Không”, nhưng những câu hỏi tôi liên tục đặt ra lại nghe có vẻ giống vậy. Chúng dường như ám chỉ phía bên kia đang không trung thực và không công bằng. Và điều đó sẽ khiến họ dao động và tự đàm phán với bản thân. Trả lời những câu hỏi hiệu chỉnh của tôi đòi hỏi sức mạnh về cảm xúc sâu sắc và sự thấu hiểu tâm lý một cách chiến thuật, những điều họ không tìm thấy trong bộ công cụ mà họ được cung cấp. Tôi nhún vai. “Tôi chỉ đặt câu hỏi thôi,” tôi nói. “Đó là cách tiếp cận quyết liệt thụ động. Tôi chỉ hỏi đi hỏi lại, và lại hỏi đi hỏi lại ba hoặc bốn câu hỏi mở giống nhau. Họ sẽ trả lời đến kiệt sức và sẽ cho tôi mọi thứ tôi cần.” * Mèo Cheshire: Một nhân vật trong bộ phim hoạt hình Alice in Wonderland (Alice ở xứ sở thần tiên) do hãng Walt Disney sản xuất năm 1951, nổi tiếng với cái miệng rộng ngoác và nụ cười tinh nghịch đặc trưng – BT Andy giật nảy người trên ghế của mình như thể bị ong chích. “Chết tiệt!” Anh ta nói. “Đó là điều đã diễn ra. Tôi không hề hay biết.” * * * Khi khóa học mùa đông tại Harvard kết thúc, tôi đã kết bạn với một số học viên, trong đó có cả Andy. Thời gian tại Harvard đã giúp tôi nhận ra rằng: FBI chúng tôi có nhiều thứ để dạy cho thế giới biết về đàm phán. Trong thời gian ngắn ngủi tại trường, tôi nhận thấy nếu không có sự thấu hiểu sâu sắc về tâm lý con người; không nhìn nhận thấu đáo bản chất động vật điên loạn, vô lý, ngẫu hứng và bị cảm xúc chi phối của tất cả con người chúng ta thì mọi tri thức thô và logic toán học trên thế giới đều không giúp ích gì nhiều cho sự tác động lên nhau đầy căng thẳng và biến chuyển giữa hai con người trong đàm phán. Có lẽ chúng ta là loài động vật duy nhất biết mặc cả – một chú khỉ sẽ không đổi một phần quả chuối mình có để lấy những loại hạt khác – nhưng dù có che đậy quá trình đàm phán dưới những lý thuyết toán học, chúng ta vẫn luôn là một loài động vật, luôn hành xử cũng như phản xạ đầu tiên và trước hết với những nỗi sợ, nhu cầu, nhận thức, hay khao khát mạnh mẽ mà hầu hết là vô hình và sơ khai. Nhưng đó không phải là những gì sinh viên tại Đại học Harvard được học. Tất cả các lý thuyết và kỹ thuật mà họ phát triển đều xoay quanh sức mạnh của trí tuệ, logic, phép đảo chữ cái quyền lực như BATNA và ZOPA, các khái niệm có căn cứ về giá trị và ý tưởng đạo đức về sự công bằng. Và bên trên tất cả những công trình sai lệch trong lập luận này, tất nhiên, chính là quy trình. Họ có một kịch bản để tuân theo, một chuỗi các hành động, lời đề nghị và đáp trả định trước, được thiết kế theo một trình tự cụ thể nhằm đạt một kết quả cụ thể. Nó giống như là họ đang xử trí với một người máy, rằng bạn thực hiện điều a, b, c và d theo một trình tự cố định, bạn sẽ có được x. Nhưng trong thực tế, quá trình đàm phán khó đoán và phức tạp hơn thế rất nhiều. Bạn có thể phải thực hiện a rồi đến d và sau đó tới q. Nếu tôi đã có thể chiếm ưu thế trước những sinh viên xuất chúng nhất nước Mỹ chỉ với một trong nhiều kỹ thuật đàm phán dựa trên cảm xúc mà tôi đã phát triển cũng như sử dụng để chống lại bọn khủng bố và bắt cóc, thì tại sao lại không ứng dụng chúng vào kinh doanh? Sự khác biệt giữa kẻ cướp ngân hàng bắt giữ con tin và các CEO sử dụng những chiến thuật cứng rắn để đẩy giá xuống thấp nhất cho một thương vụ tỷ đô là gì? Rốt cuộc, những tay bắt cóc cũng chỉ là những thương nhân cố đạt được mức giá tốt nhất mà thôi. ĐÀM PHÁN KIỂU CŨ Bắt giữ con tin – rồi sau đó là đàm phán con tin – đã tồn tại từ rất lâu. Kinh Cựu Ước đã ghi chép lại vô vàn câu chuyện về người Do Thái và kẻ thù của họ bắt giữ người dân của nhau làm con tin như những chiến lợi phẩm từ cuộc chiến. Về phần người La Mã, họ từng buộc hoàng đế các nước lệ thuộc gửi con trai sang La Mã để học tập, đảm bảo cho sự trung thành không ngừng của các nước đó. Nhưng cho đến trước thời chính quyền Nixon, đàm phán con tin vẫn chỉ là một quá trình giới hạn trong việc cử quân lính tới và giải thoát con tin. Trong thi hành pháp luật, cách tiếp cận của chúng tôi chủ yếu là trò chuyện cho đến khi chúng tôi tìm được cách tước được súng của kẻ bắt cóc. Sau đó là một loạt những thảm họa về con tin buộc chúng tôi phải thay đổi. Năm 1971, 39 con tin bị giết khi cảnh sát cố giải tán nhóm tù nhân Attica bạo động tại New York bằng súng. Sau đó, trong Thế vận hội Olympic ở Munich năm 1972, 11 vận động viên và huấn luyện viên Israel bị nhóm người Palestine giết sau nỗ lực giải thoát vụng về của cảnh sát Đức. Nhưng cảm hứng mạnh mẽ nhất đã thay đổi thể chế thi hành pháp luật ở Mỹ là sự kiện trên đường băng tại sân bay Jacksonville (Florida) ngày 4 tháng 10 năm 1971. Vào thời điểm đó, nước Mỹ đang nếm trải “cơn dịch” cướp máy bay; có tới năm vụ cướp xảy ra chỉ trong vòng ba ngày vào năm 1970. Trong không khí căng thẳng ấy, Geogre Giffe Jr. – một người đàn ông với tâm lý không ổn định đã cướp chiếc máy bay chở khách cất cánh từ Nashville dự kiến bay đến Bahamas. Khi sự việc kết thúc, Giffe đã sát hại hai con tin – người vợ đã ly hôn của mình và viên phi công, sau đó hắn ta tự vẫn. Nhưng lần này, tội lỗi không đổ lên kẻ cướp máy bay; thay vào đó, rơi trực diện vào FBI. Hai con tin đã tìm cách thuyết phục Giffe thả họ tại sân bay Jacksonville, nơi máy bay sẽ dừng lại để tiếp nhiên liệu. Nhưng các đặc vụ đã không đủ kiên nhẫn và bắn vào động cơ. Và điều này đã đẩy Giffe đến phương án cực đoan. Thực tế là, sai lầm của FBI rõ ràng đến mức khi vợ của viên phi công và con gái của Giffe đệ đơn kiện FBI ra tòa vì lỗi tắc trách dẫn tới cái chết vô lý, tòa đã chấp thuận. Trong toàn cảnh về phán quyết của vụ kiện diễn ra vào năm 1975, Tòa Phúc thẩm Mỹ đã viết: “có phương án thay thế khác phù hợp hơn để bảo đảm sự an toàn cho con tin” và cho rằng FBI đã biến “cuộc chơi đợi chờ” với cơ hội thành công khi hai con tin đã rời máy bay an toàn thành một trận đấu súng khiến ba người thiệt mạng. Tòa kết luận: “Một nỗ lực đàm phán hợp lý phải được thực hiện trước khi có sự can thiệp chiến thuật”. Vụ cướp máy bay đó đã cô đọng lại tất cả những gì không được thực hiện trong một tình huống khủng hoảng đồng thời cũng truyền cảm hứng cho sự phát triển các lý thuyết, huấn luyện và những kỹ thuật đàm phán con tin ngày nay. Không lâu sau thảm kịch Giffe, NYPD* đã trở thành lực lượng cảnh sát quốc gia đầu tiên thành lập một đội ngũ riêng gồm các chuyên gia nhằm thiết kế quy trình và xử lý các cuộc đàm phán khủng hoảng. FBI và những tổ chức khác sau đó đã tiếp nối. Một kỷ nguyên mới về đàm phán đã bắt đầu. * NYPD – New York Police Department: Sở Cảnh sát Thành phố New York – BT. CON TIM VÀ LÝ TRÍ Đầu thập niên 1980, Cambrige (Massachusetts) là một điểm nóng của thế giới đàm phán, khi các nhà nghiên cứu với những quy tắc khác nhau bắt đầu tương tác và khám phá những khái niệm thú vị mới. Bước phát triển nhảy vọt xuất hiện vào năm 1979, khi Harvard Negotiation Project (Dự án Đàm phán Harvard) được thành lập với sự chỉ đạo cải tiến lý thuyết, giảng dạy và thực hành đàm phán để con người có thể xử lý sự việc hiệu quả hơn, từ hiệp ước hòa bình đến sáp nhập trong kinh doanh. Hai năm sau, Roger Fisher và William Ury –đồng sáng lập Dự án – công bố luận thuyết Getting to Yes2(Thương lượng không nhân nhượng)*, một luận thuyết đột phá về đàm phán đã làm thay đổi hoàn toàn cách suy nghĩ của các nhà nghiên cứu về thực địa. Về cơ bản, cách tiếp cận của Fisher và Ury là sự hệ thống hóa cách giải quyết vấn đề để các bên đàm phán có thể tiến đến một thỏa thuận hai bên cùng có lợi – cùng đạt được thỏa thuận trong các cuộc thương lượng. Giả thuyết cốt lõi của họ là chúng ta có thể chiến thắng phần não bộ cảm tính – một con quái vật thú tính, không thể tin cậy và vô lý – bằng tư duy lý trí hơn, kết hợp với khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn. Hệ thống của họ dễ hiểu và lôi cuốn, với bốn nguyên lý cơ bản. Một, tách biệt con người – cảm xúc – ra khỏi vấn đề; hai, không quá chú ý đến vị thế của bên kia (những gì họ đòi hỏi), thay vào đó, tập trung vào mối quan tâm của họ (vì sao họ đòi hỏi điều đó), nhờ vậy, bạn sẽ tìm thấy những gì họ thực sự mong muốn; ba, hợp tác để đưa ra phương án đôi bên cùng có lợi; và bốn, thiết lập các tiêu chuẩn thống nhất để cùng đánh giá các giải pháp khả thi trên. * Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2018 – BT. Đó là một sự tổng hợp xuất sắc, hợp lý và uyên thâm của lý thuyết trò chơi tân tiến nhất và tư tưởng pháp chế đương thời. Nhiều năm sau khi cuốn sách ra đời, tất cả mọi người – bao gồm cả FBI và NYPD – đều tập trung vào cách tiếp cận giải quyết vấn đề để mặc cả thương thuyết. Nó có vẻ hiện đại và thông minh. * * * Ở phía bên kia nước Mỹ, bộ đôi giáo sư tại Đại học Chicago đang nhìn mọi việc từ kinh doanh đến đàm phán ở một khía cạnh hoàn toàn khác. Họ là nhà kinh tế học Amos Tversky và nhà tâm lý học Daniel Kahneman. Họ đã cùng khởi xướng lĩnh vực kinh tế học hành vi – và Kahneman đã đoạt giải thưởng Nobel – với việc chỉ ra rằng con người là một quái vật vô cùng vô lý. Họ khám phá rằng cảm xúc là một dạng thức của tư duy. Như chúng ta đã biết, khi các trường kinh doanh như Harvard bắt đầu giảng dạy đàm phán vào những năm 1980, quy trình được trình bày đơn giản như một sự phân tích kinh tế. Đó là thời kỳ các nhà kinh tế hàn lâm hàng đầu thế giới tuyên bố tất cả chúng ta đều là “những diễn viên lý trí”. Và cứ thế, nó tiếp diễn trong các lớp học đàm phán: giả định phía bên kia đang hành động một cách lý trí và ích kỷ khi cố gắng tối đa hóa vị thế của mình, với mục tiêu tìm ra cách ứng phó cho những tình huống khác nhau để tối đa hóa giá trị bản thân. Tư duy này khiến Kahneman với nhiều năm trong lĩnh vực tâm lý học lúng túng, ông biết rằng: “Rõ ràng, con người không hoàn toàn lý trí, cũng không hoàn toàn ích kỷ, và sở thích của họ không hề ổn định.” Sau nhiều thập kỷ nghiên cứu cùng Tversky, Kahneman đã chứng minh được rằng tất thảy loài người đều trải qua Thành kiến nhận thức – quá trình não bộ bóp méo cách chúng ta nhìn nhận thế giới một cách vô thức – và vô lý. Kahneman và Tversky đã khám phá hơn 150 quá trình trong số đó. Trong đó có Hiệu ứng sắp đặt minh họa việc con người sẽ ứng phó khác nhau với cùng một sự lựa chọn phụ thuộc vào cách nó được sắp đặt (con người định ra mức giá trị cao hơn khi dịch chuyển từ 90% sang 100% – xác suất cao sang chắc chắn – so với từ 45% sang 55%, dù cả hai đều ở điểm tỷ lệ 10%. Lý thuyết g ỷ ệ ý y triển vọng giải thích lý do vì sao chúng ta chấp nhận những rủi ro không đảm bảo dù nó có thể gây thiệt hại. Và nổi tiếng hơn cả là Ngăn chặn thiệt hại cho thấy qua thống kê, con người thường hành động để ngăn chặn thiệt hại hơn là để đạt được sự tăng thêm tương đương. Sau này, Kahneman đã hệ thống hóa nghiên cứu của mình trong cuốn Thinking, Fast and Slow3(Tư duy Nhanh và Chậm)* vào năm 2011. Theo ông, con người có hai hệ thống tư duy: Hệ thống 1 – tư duy loài vật: nhanh, bản năng và cảm tính; Hệ thống 2 chậm, thận trọng và logic. Và Hệ thống 1 có sức ảnh hưởng hơn hẳn. Trên thực tế, nó dẫn đường và chỉ lối cho những suy nghĩ lý trí của chúng ta. Những niềm tin, cảm nhận và ấn tượng sơ khởi của Hệ thống 1 là nguồn gốc chính cho những niềm tin rõ ràng và sự lựa chọn cố ý của Hệ thống 2. Chúng là những dòng suối đổ thành sông. Chúng ta phản ứng một cách cảm tính (Hệ thống 1) với một lời đề nghị hoặc một câu hỏi. Sau đó, phản ứng của Hệ thống 1 sẽ thông báo và trên thực tế, đưa ra câu trả lời của Hệ thống 2. * Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2014 – BT. Bây giờ bạn hãy suy nghĩ: ở mô hình này, nếu biết cách tác động đến Hệ thống suy nghĩ 1 của đối thủ, những cảm xúc không được diễn tả của họ, bằng cách sắp đặt rồi đưa ra các câu hỏi và lời nói, thì bạn đã chỉ dẫn Hệ thống lý trí 2 của đối thủ, từ đó điều chỉnh phản ứng của họ. Đó là những gì đã xảy ra với Andy tại Harvard: Bằng cách đặt câu hỏi “Làm sao tôi có thể làm được điều ấy?”, tôi đã tác động đến tư duy cảm tính Hệ thống 1 của anh ta để chấp nhận lời đề nghị ấy chưa đủ tốt; tiếp đó, Hệ thống 2 của anh ta tính toán lại tình huống để thấy việc đưa ra lời đề nghị tốt hơn cho tôi là hợp lý. Nếu bạn tin vào Kahneman, việc thực hiện đàm phán dựa trên các khái niệm của Hệ thống 2 mà không có những công cụ để đọc, hiểu và điều khiển nền tảng cảm xúc của Hệ thống 1 thì cũng giống với việc cố gắng chiên trứng ốp la mà lại không biết cách đập trứng. FBI TRỞ NÊN CẢM TÍNH Vào giai đoạn giữa những năm 1980 và 1990, khi đội ngũ đàm phán con tin mới của FBI lớn dần và đúc kết thêm kinh nghiệm trong kỹ năng giải quyết khủng hoảng thì lại nảy sinh vấn đề là hệ thống của chúng tôi đang thiếu sót một thành phần quan trọng. Tại thời điểm đó, chúng tôi đang đào sâu vào cuốn Thương lượng không nhân nhượng. Là một đàm phán viên, tư vấn viên và giáo viên với hàng chục năm kinh nghiệm, tôi vẫn tán thành với nhiều chiến lược thương lượng quyền lực trong cuốn sách. Nó đã cung cấp nhiều ý tưởng đột phá trong việc hợp tác giải quyết vấn đề và đưa ra những khái niệm vô cùng quan trọng, chẳng hạn như bước vào đàm phán với một BATNA: The Best Alternative To a Negotiated Agreement (tạm dịch: Lựa chọn tốt nhất để đàm phán được một thỏa thuận). Nó thật tuyệt vời. Nhưng sau những cuộc bao vây thảm khốc gây thiệt mạng tại nông trại Ruby Ridge của Randy Weaver ở Idaho năm 1992 và tại khu trại Branch Davidian của David Koresh ở Waco (Texas) năm 1993, điều không thể chối cãi là hầu hết các cuộc đàm phán con tin đều không giải quyết vấn đề một cách lý trí. Ý tôi là, bạn đã bao giờ thử tìm giải pháp đôi bên cùng có lợi với một gã nghĩ mình là đấng cứu thế? Một điều rõ ràng là Thương lượng không nhân nhượng đã không hiệu quả với những kẻ bắt cóc. Dù có bao nhiêu đặc vụ đọc cuốn sách này với bút nhớ trong tay, họ đều thất bại trong việc tiến đến thỏa thuận khi đàm phán giải cứu con tin. Có sự “lệch pha” rõ rệt giữa những lý thuyết kinh điển trong sách với kinh nghiệm thi hành luật hằng ngày. Vì sao tất cả mọi người đều đọc cuốn sách kinh doanh bán chạy nhất này và mặc định nó là một trong những bài học đàm phán tuyệt vời nhất, nhưng chỉ có rất ít người thực sự làm theo được và thành công? Phải chăng chúng ta là những kẻ khờ dại? Sau những vụ việc ở Ruby Ridge và Waco, rất nhiều người đã đặt ra cùng câu hỏi ấy. Một cách cụ thể, Phó Bộ trưởng Tư pháp Mỹ Philip B. Heyman muốn biết vì sao các kỹ thuật đàm phán con tin của chúng ta lại quá tệ. Vào tháng 10/1993, ông đã công bố bản báo cáo có tiêu đề “Lessons of Waco: Proposed Changes in Federal Law Enforcement”4(Bài học từ Waco: Những thay đổi đề xuất trong thi hành Luật Liên bang), tóm tắt những lý giải của một nhóm chuyên gia về sự bất lực trong thi hành luật liên bang khi xử lý các tình huống giải cứu con tin phức tạp. Kết quả là, vào năm 1994, Giám đốc FBI Louis Freeh tuyên bố thành lập Critical Incident Response Group (Đội Phản ứng các tình huống khẩn) (CIRG), một bộ phận phối hợp gồm đội Đàm phán khủng hoảng, Quản lý khủng hoảng, Khoa học hành vi và Giải cứu con tin, và đổi mới cách đàm phán khủng hoảng. Vấn đề duy nhất là, chúng ta sẽ sử dụng những kỹ thuật nào? * * * Trong khoảng thời gian đó, hai trong số những đàm phán viên được trao nhiều huân chương nhất lịch sử FBI, người đồng nghiệp Fred Lanceley và cựu cấp trên của tôi Gary Noesner đang phụ trách lớp học đàm phán con tin tại Oakland (California), đã hỏi nhóm 35 nhân viên thi hành luật có kinh nghiệm một câu hỏi đơn giản: Bao nhiêu người đã xử lý một tình huống thương lượng cổ điển với kỹ thuật tốt nhất là giải quyết vấn đề? Không cánh tay nào giơ lên. Sau đó, họ hỏi thêm: Bao nhiêu học viên đã đàm phán một tình huống trong không khí dồn dập, căng thẳng, bất ổn khi kẻ bắt giữ con tin đang trong cơn khủng hoảng cảm xúc và không có những đòi hỏi rõ ràng? Tất cả các cánh tay giơ lên. Rất rõ ràng: Trong các tình huống bị cảm xúc chi phối, chứ không phải những tương tác thương lượng lý trí, những tình huống mà hầu hết các cảnh sát đàm phán thường phải đối mặt, thì các kỹ năng đàm phán của chúng ta phải đặc biệt tập trung vào khía cạnh động vật, cảm xúc và sự vô lý. Từ thời điểm đó trở đi, sự tập trung của chúng tôi không còn nằm ở việc huấn luyện cách thương lượng trao đổi và giải quyết vấn đề, mà tập trung vào giảng dạy kỹ năng tâm lý cần thiết trong các tình huống liên quan đến khủng hoảng. Cảm xúc và hiểu biết về cảm xúc sẽ là chìa khóa mở ra những cuộc đàm phán hiệu quả chứ không phải là trở ngại cần vượt qua. Những gì cần thiết chỉ là các chiến thuật và chiến lược về tâm lý có thể ứng dụng để trấn tĩnh con người, thiết lập mối quan hệ, chiếm được niềm tin, mở lời đưa ra yêu cầu và cho đối phương thấy được sự cảm thông của chúng ta. Chúng ta cần điều gì đó đơn giản để dạy, đơn giản để học và đơn giản để thực hiện. Cuối cùng thì đó vẫn là những cảnh sát và đặc vụ, những người không hứng thú trở thành các nhà nghiên cứu hay trị liệu. Những gì họ muốn là chuyển đổi được hành vi của kẻ bắt giữ con tin, bất kể chúng là ai và muốn điều gì, chuyển đổi được môi trường cảm tính của khủng hoảng vừa đủ để họ có thể giải thoát những người liên quan một cách an toàn. * * * Trong những năm đầu, FBI đã thử nghiệm các kỹ thuật trị liệu cả mới lẫn cũ được phát triển bởi các chuyên gia tư vấn. Các kỹ năng được tư vấn này hướng đến việc phát triển mối quan hệ tích cực với con người bằng cách thể hiện sự thấu hiểu về những gì họ đã trải qua và những cảm nhận của họ về chúng. Tất cả bắt đầu từ một giả thuyết được ứng dụng rộng rãi rằng con người luôn muốn được thấu hiểu và chấp nhận. Lắng nghe là sự nhượng bộ đỡ tốn kém nhất nhưng cũng hiệu quả nhất chúng ta có thể thực hiện. Bằng cách chăm chú lắng nghe, đàm phán viên đang thể hiện sự cảm thông và mong muốn chân thành được hiểu rõ hơn những gì đối phương đã trải qua. Nghiên cứu trị liệu tâm lý chỉ ra rằng: Khi một cá nhân cảm thấy mình đang được lắng nghe, họ có xu hướng lắng nghe bản thân kỹ hơn, cởi mở hơn trong việc đánh giá và làm rõ suy nghĩ cùng cảm nhận của chính mình. Ngoài ra, họ có xu hướng ít phòng vệ và chống đối hơn, sẵn sàng lắng nghe ý kiến của đối phương hơn, giúp họ tiến đến trạng thái bình tĩnh và lý trí hơn, từ đó có thể trở thành một người giải quyết tốt vấn đề để đi đến thỏa thuận. Toàn bộ khái niệm này là trọng tâm của cuốn sách Tactical Empathy (tạm dịch: Cảm thông chiến thuật). Nó coi việc lắng nghe như một loại võ thuật, cân bằng những hành vi tinh tế xuất phát từ trí tuệ cảm xúc với những kỹ năng gây ảnh hưởng quyết đoán để bước vào tâm trí của người khác. Đối lập với các quan niệm phổ biến, lắng nghe không phải là một hoạt động thụ động. Đó là hành vi chủ động nhất bạn có thể thực hiện. Một khi chúng ta bắt đầu phát triển những kỹ thuật mới, thế giới đàm phán chia ra thành hai dòng chảy: Đàm phán học được từ những ngôi trường hàng đầu nước Mỹ tiếp tục chảy xuống con đường đã định về giải quyết vấn đề lý trí, trong khi trớ trêu thay, những gã ngốc chúng tôi tại FBI bắt đầu huấn luyện các đặc vụ của mình theo một hệ thống chưa được minh chứng, dựa trên sự can thiệp của tâm lý, tư vấn và khủng hoảng. Trong khi Ivy League dạy toán học và kinh tế, chúng tôi lại dạy về sự cảm thông. Và cách thức của chúng tôi đã hiệu quả. CUỘC SỐNG LÀ NHỮNG CUỘC ĐÀM PHÁN Nếu tò mò về cách các đàm phán viên FBI khiến những kẻ xấu cứng đầu nhất thế giới từ bỏ con tin, bạn cũng có thể tự hỏi rằng đàm phán con tin thì can dự gì đến cuộc sống của mình. Thật vui vì rất ít người trong chúng ta từng phải đối mặt với việc bị những kẻ khủng bố Hồi giáo bắt giữ những người mình yêu thương làm con tin. Nhưng hãy cho phép tôi tiết lộ một bí mật: Cuộc sống là những cuộc đàm phán. Phần lớn những tương tác của chúng ta ở nơi làm việc và ở nhà là những cuộc đàm phán được diễn đạt gói gọn trong một sự thôi thúc đơn giản, mang tính loài vật: Tôi muốn. “Tôi muốn anh thả con tin”, dĩ nhiên, bởi đây là nội dung liên quan trong cuốn sách này. Nhưng cũng tương tự với: “Tôi muốn anh chấp nhận hợp đồng 1 triệu đô-la ấy.” “Tôi muốn trả 20.000 đô-la cho chiếc xe ấy.” “Tôi muốn anh tăng 10% lương cho tôi.” và “Mẹ muốn con đi ngủ lúc 9 giờ tối.” Đàm phán phục vụ hai chức năng sống còn, tách biệt của cuộc sống – thu thập thông tin và tác động lên hành vi – bao gồm hầu hết mọi tương tác mà trong đó một bên muốn điều gì đó từ bên còn lại. Sự nghiệp, tài chính, danh tiếng, tình yêu và thậm chí là số mệnh của con cái bạn – vào một lúc nào đó, tất cả những điều này đều phụ thuộc vào năng lực đàm phán của bạn. Đàm phán mà bạn sẽ học ở đây không gì khác ngoài sự giao tiếp để có kết quả. Có được những gì bạn muốn từ cuộc sống chính là có được những gì bạn muốn từ – và với – người khác. Trong tất cả các mối quan hệ, mâu thuẫn giữa hai bên là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, biết cách gắn kết với mâu thuẫn để có được những gì mình muốn mà không phải chịu thiệt hại là điều hữu ích – thậm chí nó còn cực kỳ quan trọng. Trong cuốn sách này, tôi đã tập hợp những kinh nghiệm từ sự nghiệp 20 năm của mình tại FBI, đúc kết những nguyên tắc và thực tiễn tôi đã triển khai trong thực tế thành một cách tiếp cận mới và thú vị nhằm giúp bạn tước bỏ vũ khí, chuyển hướng và hóa giải đối phương trong hầu hết các cuộc đàm phán mà vẫn giữ vững được các mối quan hệ. Vâng, bạn sẽ tìm hiểu cách chúng tôi đã đàm phán để giải cứu an toàn vô số con tin. Nhưng bạn cũng sẽ học được cách sử dụng sự cảm thông sâu sắc của tâm lý con người để thương lượng mức giá rẻ hơn cho chiếc xe, đàm phán mức lương cao hơn, và thỏa thuận giờ ngủ hợp lý với con cái. Cuốn sách này sẽ dạy bạn cách giành lại quyền kiểm soát các cuộc đối thoại trong cuộc sống và sự nghiệp của bạn. Bước đầu tiên để thuần thục trong đàm phán hằng ngày là bạn phải vượt qua sự chống đối đàm phán. Bạn không nhất thiết phải thích nó; bạn chỉ cần hiểu rằng đó là cách thế giới vận hành. Đàm phán không có nghĩa là hăm dọa hay đánh bại người khác. Nó chỉ đơn giản là một cuộc chơi cảm xúc mà xã hội loài người đã tạo ra. Trong thế giới này, bạn sẽ có được những gì bạn yêu cầu; chỉ cần bạn yêu cầu một cách chính xác. Vì vậy, hãy sử dụng đặc quyền của mình để yêu cầu những gì bạn nghĩ là đúng. Vì lẽ đó, cuốn sách này giúp bạn chấp nhận việc đàm phán và từ đó, bạn sẽ học được cách có được điều mình muốn trong sự nhận thức về tâm lý. Bạn sẽ học được cách sử dụng cảm xúc, bản năng và tâm lý của mình trong bất kỳ sự đối đầu nào để kết nối tốt hơn với người khác, gây ảnh hưởng lên họ và đạt kết quả tốt hơn. Đàm phán hiệu quả là trí thông minh ứng dụng của con người, một khía cạnh tâm lý trong mọi lĩnh vực của cuộc sống: làm sao để đánh giá một ai đó, làm sao để tác động lên sự đánh giá của họ về bạn và làm sao để sử dụng những kiến thức ấy nhằm có được điều bạn mong muốn. Hãy chú ý, bạn sẽ không phải thốt lên rằng: “Lại thêm một cuốn sách lý thuyết phổ biến nữa về tâm lý con người!” Cuốn sách này không phải vậy. Nó sâu sắc và thấu đáo (và hơn hết, nó thực tế), sử dụng các lý thuyết tâm lý hàng đầu để đúc kết thành những bài học từ sự nghiệp 24 năm tại FBI, 10 năm giảng dạy cũng như tư vấn tại các trường kinh doanh và công ty hàng đầu thế giới của tôi. Và nó hiệu quả vì một lý do đơn giản: nó được thiết kế từ thế giới thực và cho thế giới thực. Nó không ra đời từ một lớp học hay một giảng đường đào tạo mà được xây dựng từ nhiều năm kinh nghiệm và được cải tiến gần như hoàn hảo. Hãy nhớ rằng, đàm phán viên giải cứu con tin là người giữ một vai trò độc đáo: anh ta phải thắng. Anh ta có thể nói với tên cướp ngân hàng rằng: “Được, anh đang giữ bốn con tin. Hãy lấy trung bình – đưa tôi hai, và chúng ta có thể kết thúc?” được không? Không. Một đàm phán viên giải cứu con tin thành công phải có tất cả những gì anh ta đòi hỏi mà không đổi lại điều quan trọng nào, cùng với đó, thực hiện theo cách khiến đối phương cảm thấy họ đã có một mối quan hệ tuyệt vời. Công việc của anh ta mang tính trí tuệ về cảm xúc ở cấp độ cao. Đó là những công cụ chúng ta có thể học hỏi ở đây. CUỐN SÁCH NÀY Cũng như một nhà thầu tiến hành xây nhà, cuốn sách này được xây dựng bắt đầu từ nền móng: trước tiên là khung nền lớn, tiếp đến là các bức tường chịu tải thiết yếu với mái nhà thanh lịch không thấm nước, rồi đến nội thất trang trí xinh xắn. Mỗi chương sẽ được triển khai từ chương trước. Đầu tiên, bạn sẽ học được các kỹ thuật tinh xảo của cách tiếp cận này để Lắng nghe chủ động rồi sau đó sẽ chuyển tiếp đến các công cụ cụ thể, các bước ngoặt trong từng giai đoạn và các chi tiết của hành động cuối – mặc cả – cuối cùng, làm cách nào để phát hiện được điều hiếm hoi giúp bạn đạt được sự vĩ đại nhất của một cuộc đàm phán thực sự: Thiên Nga Đen. Trong Chương 2, bạn sẽ học cách tránh khỏi sự giả định đã qua mắt những đàm phán viên mới vào nghề và thay thế chúng bằng các kỹ thuật Lắng nghe chủ động như Phép lặp, Sự yên lặng và Giọng nói của phát thanh viên đêm khuya. Bạn sẽ biết cách làm chậm nhịp độ và khiến đối phương cảm thấy an toàn để cởi mở bản thân; để tách biệt mong đợi (khao khát) và nhu cầu (điều tối thiểu cần thiết cho thỏa thuận); và tập trung sâu sắc vào những điều đối phương phải nói. Chương 3 đào sâu vào Sự cảm thông chiến thuật. Bạn sẽ học được cách nhận ra góc nhìn của đối phương, rồi từ đó tạo dựng lòng tin và sự thấu hiểu thông qua Gán mác – nhờ cách lặp lại cùng góc nhìn ấy với họ. Bạn cũng sẽ biết cách xoa dịu mối quan hệ tiêu cực thông qua việc giúp họ cởi mở hơn. Cuối cùng, tôi sẽ giải thích cách để tước bỏ những cáo buộc của đối phương về bạn bằng việc nói to chúng trong bước Kiểm kê cáo buộc. Tiếp theo, ở Chương 4, tôi sẽ rà soát các cách thức khiến đối phương cảm thấy được thấu hiểu và đồng tình với thái độ tích cực trong một cuộc đàm phán nhằm tạo ra không khí vui vẻ. Ở đây, tôi sẽ chỉ ra lý do vì sao bạn cần cố gắng để nhận được câu trả lời “Đúng vậy” thay vì “Vâng” ở mỗi giai đoạn đàm phán, cũng như cách để xác định, diễn giải và khẳng định về mặt cảm xúc từ thế giới quan của đối phương với sự Tóm tắt và Diễn giải. Chương 5 nói về khía cạnh khác của việc đạt đến thỏa thuận. Bạn sẽ hiểu lý do tại sao nhận được câu trả lời “Không” lại mang tính sống còn, bởi “Không” giúp cuộc đàm phán bắt đầu. Bạn cũng sẽ khám phá cách bước ra khỏi cái tôi của mình và đàm phán trong thế giới quan của đối phương, cách duy nhất để đạt được thỏa thuận mà phía bên kia sẽ thực thi. Cuối cùng, bạn sẽ tìm ra cách gắn kết với đối phương bằng việc nhìn nhận quyền được lựa chọn của họ, đồng thời bạn cũng không bao giờ bị phớt lờ nữa nhờ kỹ thuật viết e-mail. Trong Chương 6, bạn sẽ được khám phá nghệ thuật bẻ cong thực tế. Ở đây, tôi sẽ giải thích một loạt các công cụ để đóng khung một cuộc đàm phán sao cho đối phương sẽ vô thức chấp nhận các giới hạn mà bạn đặt ra trong thỏa thuận. Bạn sẽ học cách lèo lái hạn chót để tạo ra sự gấp rút; ứng dụng ý tưởng công bằng để thúc ép đối phương và neo vào cảm xúc của họ để khơi gợi cảm giác thiệt hại nếu họ không chấp nhận lời đề nghị của bạn. Sau đó, Chương 7 được dành riêng cho một công cụ vô cùng quyền lực mà tôi đã sử dụng tại Harvard: Câu hỏi hiệu chỉnh, những câu hỏi bắt đầu với “Làm sao” hoặc “Điều gì”. Bằng cách loại bỏ câu trả lời “Vâng” và "Không", chúng buộc đối phương phải sử dụng năng lượng trí óc của họ để giải quyết vấn đề của bạn. Tiếp đến, Chương 8 sẽ minh họa cách ứng dụng những Câu hỏi hiệu chỉnh này để ngăn chặn thất bại trong giai đoạn thực thi. “Vâng” sẽ chẳng là gì nếu không có “Làm sao”. Bạn cũng sẽ khám phá được tầm quan trọng của giao tiếp phi lời nói; cách sử dụng câu hỏi “Làm sao” để nói “Không” một cách tế nhị; cách khiến đối phương tự mặc cả với chính mình và cách gây ảnh hưởng tới những người quyết định đến thỏa thuận khi họ không có mặt trên bàn đàm phán. Đến một thời điểm nhất định, mọi cuộc đàm phán sẽ tiến đến bản chất vấn đề: Cuộc mặc cả cũ kỹ. Chương 9 đưa ra quy trình từng bước một để mặc cả hiệu quả, từ cách chuẩn bị đến cách né tránh sự trả giá quyết liệt và cách tiếp tục với sự phòng vệ. Bạn sẽ được học về hệ thống Ackerman, quy trình hiệu quả nhất của FBI trong việc thiết lập và đưa ra các đề nghị. Cuối cùng, Chương 10 sẽ hướng dẫn cách tìm và sử dụng loài vật quý hiếm nhất trong một cuộc đàm phán: Thiên Nga Đen. Trong mọi cuộc đàm phán, thường có từ ba đến năm mẩu thông tin nếu được phát hiện sẽ làm thay đổi mọi việc. Khái niệm này là một yếu tố thay đổi toàn bộ cục diện cuộc chơi; và tôi đã lấy nó để đặt tên cho công ty của mình: Công ty Black Swan (Thiên Nga Đen). Trong chương này, bạn sẽ học cách nhận biết dấu hiệu của chiếc tổ Thiên Nga Đen được ẩn giấu, cũng như những công cụ đơn giản để ứng dụng Thiên Nga Đen và chiếm ưu thế so với đối phương, đạt được những thỏa thuận thực sự tuyệt vời. Mỗi chương sẽ bắt đầu với một câu chuyện có nhịp độ nhanh của một cuộc đàm phán con tin, sau đó, tôi sẽ dùng con mắt phân tích để giải thích những gì hiệu quả và những gì không. Sau khi giải thích về lý thuyết và các công cụ, tôi sẽ đưa ra những ví dụ thực tiễn của bản thân mình và những người khác khi ứng dụng các công cụ này để giành ưu thế trong đàm phán lương bổng, mua xe hay giải quyết các vấn đề khó khăn trong gia đình. Khi bạn đọc xong cuốn sách này, thành công với tôi là bạn ứng dụng được các kỹ thuật quan trọng trên để cải thiện sự nghiệp và cuộc sống. Tôi chắc chắn bạn sẽ làm được. Chỉ cần nhớ rằng, để đàm phán thành công, điều quan trọng là sự chuẩn bị. Đó là lý do vì sao trong phần Phụ lục, bạn sẽ tìm thấy một công cụ vô giá mà tôi đã sử dụng với tất cả các học viên và khách hàng của mình có tên Một-Trang-Đàm-Phán: một bí kíp nhập môn súc tích với gần như toàn bộ các chiến thuật và chiến lược của chúng tôi giúp bạn suy nghĩ thấu đáo để tối ưu hóa bất kỳ kiểu thỏa thuận nào bạn muốn đạt được. Điều quan trọng nhất là bạn hiểu được sự gấp rút, tầm quan trọng và cả vẻ đẹp của đàm phán. Khi chúng ta trân trọng những khả năng mang lại sự biến chuyển của đàm phán, chúng ta sẽ học được cách để có được những gì mình muốn và cách đưa những người khác đến vị trí tốt hơn. Đàm phán là trung tâm của sự hợp tác. Nó giúp sự mâu thuẫn trở thành ý nghĩa tiềm năng và đem lại hiệu suất cho tất cả các bên. Nó có thể thay đổi cuộc sống của bạn, cũng như nó đã thay đổi cuộc sống của tôi vậy. Tôi đã luôn nghĩ mình chỉ là một gã bình thường, làm việc chăm chỉ và sẵn sàng học hỏi, nhưng không thực sự tài giỏi. Và tôi đã thấy cuộc sống luôn nắm giữ những khả năng kỳ lạ. Chỉ là khi còn trẻ, tôi không biết cách giải phóng những khả năng ấy mà thôi. Nhưng với các kỹ năng đã học, tôi thấy mình đã làm được nhiều điều phi thường và chứng kiến những người mình từng giảng dạy cũng đạt được kết quả thay đổi cuộc đời. Khi sử dụng những điều đã học được trong 30 năm qua, tôi biết mình thực sự có sức mạnh để thay đổi hướng đi cho cuộc sống của mình, đồng thời giúp người khác cũng làm được như vậy. 30 năm trước, tôi đã cảm thấy điều đó có thể thực hiện, chỉ là tôi không biết cách thức mà thôi. Bây giờ thì tôi đã biết. Sau đây là cách thức thực hiện nó. Chương 2 LÀM GƯƠNG N gày 30 tháng 9 năm 1993. Một sáng mùa thu lộng gió. Khoảng 8 giờ 30 phút. Hai tên cướp nhà băng đeo mặt nạ đã kích hoạt chuông báo động khi xông vào ngân hàng Chase Manhattan ở đường số 7 và đường Carroll* tại Brooklyn. Có hai nữ nhân viên trực ở quầy và một nam bảo vệ ở bên trong. Hai tên cướp nhà băng đã đánh nứt sọ người bảo vệ 60 tuổi không vũ khí bằng khẩu 357, kéo lê ông vào phòng vệ sinh nam và nhốt ông lại trong đó. Một trong hai nhân viên quầy cũng bị đánh tương tự bằng súng. Sau đó, một trong hai tên cướp quay sang nữ nhân viên quầy còn lại, dí nòng súng vào miệng cô, và bóp cò – click, tiếng ổ đạn rỗng. * Ngân hàng Chase Manhattan nằm ở góc đường giao nhau giữa đường số 7 và đường Carroll, có hai cửa ra vào ở cả hai con đường – BT. “Tiếp theo sẽ là thật,” tên cướp nói. “Giờ thì hãy mở két ra.” * * * Một vụ cướp nhà băng, với các con tin. Cảnh tượng này xuất hiện như cơm bữa trên phim ảnh, nhưng gần 20 năm nay mới xảy ra một vụ như vậy tại New York, thành phố cần nhiều vị trí đàm phán viên con tin hơn tất thảy các vị trí thi hành luật pháp trên cả nước Mỹ. Và tình cờ đó lại là trải nghiệm thực tế đầu tiên đầy căng thẳng và thách thức của tôi trong công việc đàm phán con tin. Tôi đã được huấn luyện trong khoảng một năm rưỡi về đàm phán con tin, nhưng tôi chưa có cơ hội vận dụng kỹ năng của mình. Với tôi, năm 1993 đã có quá nhiều sự kiện và trải nghiệm tuyệt vời. Làm việc cùng Đội Đặc nhiệm phối hợp chống khủng bố trực thuộc FBI, tôi có nhiệm vụ phối hợp điều tra để phá âm mưu đánh bom hàng loạt tại hầm Holland và Lincoln, Liên Hiệp Quốc và 26 Federal Plaza – căn cứ của FBI tại thành phố New York. Chúng tôi đã phá được âm mưu ngay khi những tên khủng bố đang chế tạo bom trong hang ổ của chúng. Những kẻ này từng có liên hệ với một nhà tù ở Ai Cập. Nhà tù này lại có mối liên hệ mật thiết với chiến binh Hồi giáo Blind Sheikh, kẻ sau này bị tuyên bố có tội trong một vụ âm mưu khủng bố tinh vi mà chúng tôi ngăn chặn được. Có thể một vụ cướp nhà băng chỉ là chuyện vặt so với một âm mưu khủng bố, nhưng chỉ đến lúc ấy, tôi mới nhận ra đàm phán chính là đam mê của đời mình. Tôi háo hức dùng kỹ năng mình học được để thử nghiệm. Với lại, tình huống này cũng không hề nhỏ nhặt một chút nào. Sau khi nhận được cuộc gọi, tôi và người đồng nghiệp Charlie Beaudoin tức tốc lái xe đến hiện trường, vội vàng lao ra khỏi chiếc Crown Victoria đen của anh và hướng đến trạm chỉ huy. Toàn bộ các đơn vị chiến đấu – NYPD, FBI, SWAT* – tất cả bộ phận thi hành pháp luật thiện chiến và tinh nhuệ đều có mặt nhằm chống lại phản ứng tuyệt vọng của hai tên cướp nhà băng đang mất kiểm soát. Cảnh sát New York, đằng sau “bức tường” chắn dựng lên từ những chiếc ô tô tải và xe tuần tra xanh- trắng, đã dàn trận phía bên kia đường, bên trong một ngân hàng khác. Những thành viên của đội SWAT đang chĩa ống ngắm súng trường từ nóc các tòa nhà đá nâu gần đó, sẵn sàng trực chiến nhắm vào cửa trước và sau của ngân hàng. * SWAT – Special Weapons And Tactics: Đội Chiến thuật và vũ khí đặc biệt – BT. GIẢ ĐỊNH CHE MẮT, GIẢ THUYẾT DẪN ĐƯỜNG Bước vào cuộc đàm phán, một đàm phán viên giỏi sẽ lường trước những bất ngờ có thể xảy ra; một đàm phán viên tuyệt vời lại sử dụng các kỹ năng của mình để tìm ra những bất ngờ chắc chắn sẽ ập đến. Kinh nghiệm đã dạy họ rằng để thực sự sẵn sàng thì phải nghĩ tới nhiều giả thuyết – về tình huống, về mong muốn của đối phương, về toàn bộ những biến thể – trong đầu cùng một lúc. Sẵn sàng và tỉnh táo, tập trung vào hiện tại, họ sử dụng tất cả những thông tin mới xuất hiện để kiểm tra và lọc ra những giả thuyết đúng từ những giả thuyết sai. Trong đàm phán, từng sự thấu hiểu tâm lý hoặc mỗi mẩu thông tin mới đều tiết lộ những tín hiệu cho một bước tiến, cho phép đàm phán viên loại bỏ các giả thuyết này và tập trung vào các giả thuyết khác. Bạn nên gắn kết quá trình với tâm lý thích khám phá. Mục tiêu cuối cùng của bạn là chắt lọc và quan sát được càng nhiều thông tin càng tốt. Và đó cũng là lý do khiến những người quá thông minh gặp phải vấn đề khi đảm nhận vai trò đàm phán viên – họ quá nhanh nhạy và nghĩ mình không còn gì để khám phá nữa. Dường như mọi thứ sẽ dễ dàng hơn nếu chỉ việc gắn chặt vào những điều mình tin tưởng. Sử dụng những điều nghe thấy hoặc thiên kiến riêng của bản thân, con người thường đưa ra giả định về người khác ngay cả trước khi gặp họ. Thậm chí chúng ta còn phớt lờ các nhận thức của mình để biến nó phù hợp với các kết luận trước đó. Các giả định này đã tiêm nhiễm vào cửa sổ nhận thức của chúng ta về thế giới, chỉ ra những phiên bản cứng nhắc – và thường sai lệch – của tình huống. Những đàm phán viên tuyệt vời có năng lực đặt nghi vấn về các giả định mà hầu hết những người can dự đã chấp nhận hoặc mặc kệ. Vì vậy, họ cởi mở hơn về mặt cảm xúc với mọi khả năng và linh hoạt hơn về mặt tri thức trong những tình huống luôn biến đổi. Trở lại năm 1993, thật không may, tôi không giỏi chút nào. Mọi người nghĩ cuộc khủng hoảng sẽ mau chóng kết thúc. Những tên cướp nhà băng không có nhiều lựa chọn ngoài việc đầu hàng – hoặc đó là điều chúng tôi nghĩ. Chúng tôi tin rằng bọn cướp muốn đầu hàng, mà không hề biết đó là thủ đoạn câu giờ của tên cầm đầu. Và trong cả ngày hôm ấy, hắn liên tục nhắc đến sức ảnh hưởng của bốn tên cướp ngân hàng khác đang tác động lên hắn. Tôi chưa được học cách cảnh giác về việc sử dụng đại từ nhân xưng của đối phương – “chúng tôi/họ” hay “tôi”. Hắn càng tỏ vẻ mình ít quan trọng thì khả năng hắn là người quan trọng càng cao (và ngược lại). Sau này, chúng tôi phát hiện ra rằng chỉ có một tên cướp ngân hàng khác, và hắn đã bị lừa vào vụ cướp. Thực ra là ba tên, nếu tính cả tay tài xế đã bỏ trốn trước khi chúng tôi đến hiện trường. Tên cầm trịch nắm giữ con tin đã tự tổ chức “sự vận hành phản tri thức”, cung cấp tất cả các thông tin sai lệch. Hắn muốn chúng tôi nghĩ hắn có đông đảo đồng bọn – đến từ nhiều nước khác nhau. Hắn muốn chúng tôi nghĩ đồng bọn của hắn còn bạo lực và nguy hiểm hơn hắn nhiều lần. Dĩ nhiên khi nhìn lại, kế hoạch của hắn rất rõ ràng: hắn muốn làm chúng tôi càng hoang mang càng tốt, cho đến khi hắn nghĩ ra cách thoát thân. Hắn sẽ liên tục nói mình không có quyền hành gì, mọi quyết định nằm trong tay của những tên khác. Hắn sẽ thể hiện sự sợ hãi – hoặc ít nhất là ngập ngừng – khi chúng tôi yêu cầu hắn cung cấp một thông tin cụ thể nào đó. Thêm vào đó, hắn luôn nói với một giọng vô cùng điềm tĩnh và tự tin. Đây là một lời nhắc nhở cho tôi và các đồng nghiệp rằng bạn sẽ không thể biết bạn đang đối mặt với điều gì cho đến khi bạn đối mặt với chúng. Dù nhận được cuộc gọi vào lúc 8 giờ 30 phút sáng, khi chúng tôi đến con đường đối diện ngân hàng và bắt đầu liên lạc, thời gian đã vào khoảng 10 giờ 30 phút sáng. Cách giao tiếp tại hiện trường lúc ấy theo kiểu dập khuôn, sách vở, ngắn gọn và nhẹ nhàng. Những người chỉ huy nghĩ rằng chúng tôi chỉ cần 10 phút để lâm trận và kết thúc vụ này vì đinh ninh bọn cướp đã muốn đầu hàng. Điều này trở thành rắc rối về sau khi cuộc đàm phán nằm ngoài kiểm soát và các chỉ huy trở nên lúng túng khi chia sẻ ý kiến lạc quan quá sớm với cánh báo chí, tất cả đều dựa vào thông tin sai lệch ban đầu. Chúng tôi đến hiện trường để tiếp nhận những kẻ đầu hàng, nhưng tình huống gần như đảo ngược ngay lập tức. Tất cả những điều chúng tôi cho rằng mình biết đều đã sai. Trấn tĩnh kẻ tâm thần phân liệt Chúng tôi ngay lập tức thiết lập một trung tâm vận hành đàm phán (NOC) bên trong một ngân hàng đối diện con đường nhỏ của chi nhánh Chase. Chúng tôi đã ở quá gần điểm nắm giữ con tin, một bất lợi rõ rệt. Chúng tôi cách điểm khủng hoảng chưa đến 30m, trong khi vùng đệm lý tưởng thì phải dài hơn thế. Bạn sẽ muốn tạo khoảng cách với một tình huống xấu nhất nào đó đang chờ đợi mình ở phía bên kia của thỏa thuận. Khi tôi và cộng sự của mình đến nơi, ngay lập tức, tôi được lệnh chỉ đạo viên cảnh sát đang đàm phán trên điện thoại. Anh ta tên là Joe, và anh ta đang xử lý ổn thỏa – nhưng trong những tình huống kiểu này, sẽ không ai làm việc một mình cả. Chúng tôi luôn hợp tác làm việc theo nhóm. Lý luận đằng sau chính sách này là nếu có thêm nhiều đôi tai để lắng nghe, thông tin sẽ được thu thập nhiều hơn. Trong một vài tình huống bế tắc, chúng tôi có đến năm người cùng lúc trực chiến trên điện thoại, phân tích các thông tin nhận được, đưa ra ý kiến và chỉ dẫn từ sau hậu trường cho người của mình trên điện thoại – và đó là những gì chúng tôi đang thiết lập ở đây. Joe chịu trách nhiệm trên điện thoại, và ba hoặc bốn người khác trong số chúng tôi lắng nghe, chuyển qua lại những dòng ghi chú, cố gắng hợp lý hóa tình huống căng thẳng này. Một người cố phán đoán tâm trạng của tên đầu sỏ ở phía bên kia và một người khác cố lắng nghe nhằm tìm kiếm bất kỳ manh mối hay câu chuyện nào có thể giúp chúng tôi hiểu rõ hơn tình hình mà mình đang đối mặt… Các học viên của tôi ngờ vực quan niệm này và thắc mắc: “Có đúng là các anh cần cả mội đội chỉ để... nghe người khác?” Tôi trả lời rằng thực tế việc FBI đưa ra quyết định này chính là một lời thức tỉnh. Biết lắng nghe thực sự không hề dễ dàng. Chúng ta rất dễ bị phân tâm. Chúng ta chỉ gắn vào việc lắng nghe chọn lọc, chỉ nghe những gì chúng ta muốn nghe, trí óc chúng ta hoạt động dựa trên thành kiến nhận thức bởi thói quen hơn là sự thật. Và đây chỉ mới là điểm bắt đầu. Thường thì khi mọi người bước vào một cuộc đàm phán, họ đã chuẩn bị kỹ lưỡng những lý lẽ để củng cố quan điểm của mình đến mức họ không thể tập trung lắng nghe. Theo một nghiên cứu về tâm lý được trích dẫn nhiều nhất5, George A. Miller đã đưa ra kết luận rằng tại một thời điểm nhất định, chúng ta chỉ có thể xử lý khoảng bảy luồng thông tin trong trí óc có ý thức của mình. Nói cách khác, chúng ta dễ dàng bị choáng ngợp. Đối với những ai xem đàm phán như cuộc đấu của lý lẽ, chính những tiếng nói trong đầu họ sẽ khiến họ choáng ngợp. Khi không nói, họ nghĩ về những lý lẽ của mình; còn khi nói, họ dùng những lý lẽ ấy để tranh luận. Thường thì cả hai phía trên bàn đàm phán đều như vậy, vì thế, ở đây chúng ta có một trạng thái mà tôi gọi là tâm thần phân liệt: mỗi người chỉ nghe thấy những tiếng nói trong đầu mình (và không giỏi lắng nghe, vì họ đang làm bảy hoặc tám thứ cùng lúc). Trông thì có vẻ là chỉ có hai người trong cuộc đối thoại, nhưng thực tế thì giống bốn người đang nói chuyện cùng một lúc hơn. Có một phương thức đầy quyền uy để cùng lúc giữ yên lặng tiếng nói trong đầu bạn và trong đầu họ; chữa trị cho hai kẻ tâm thần phân liệt chỉ với một viên thuốc. Thay vì ưu tiên những lý lẽ của mình hoặc suy nghĩ trước điều mình sẽ nói, hãy chuyển toàn bộ sự tập trung và duy nhất vào đối phương cùng những gì họ sẽ nói. Trong cơ chế thực sự chủ động lắng nghe ấy – được bổ trợ bởi những chiến thuật mà bạn sẽ tìm hiểu ở các chương sau – bạn sẽ tước bỏ được vũ khí của đối phương. Bạn sẽ làm họ cảm thấy an toàn. Tiếng nói trong đầu họ sẽ bắt đầu lắng dịu. Mục tiêu là xác định được những gì đối phương thực sự cần (tiền, cảm xúc hay điều gì khác) và làm họ thấy đủ an toàn để nói và nói nhiều hơn về điều họ muốn. Điều thứ hai sẽ giúp bạn khám phá ra được điều thứ nhất. Nói ra những điều mong muốn rất dễ, nó đại diện cho những mong đợi của chúng ta và duy trì bất kỳ sự ảo tưởng nào về quyền kiểm soát trong cuộc đàm phán; trong khi đó, các nhu cầu lại ám chỉ sự sống còn, thứ tối thiểu nhất cần có khiến chúng ta hành động và làm chúng ta tổn thương. Và dù có bắt đầu từ mong muốn hay nhu cầu; nó đều xuất phát từ việc lắng nghe, lắng nghe người khác, kiểm chứng những cảm xúc của họ, tạo ra sự tin tưởng và an toàn để một cuộc đối thoại thực sự có thể bắt đầu. Chúng tôi còn ở xa mục tiêu ấy với tên bắt giữ con tin trên điện thoại. Hắn không ngừng đánh hỏa mù. Hắn không tiết lộ tên mình, hắn cố che giấu giọng nói thật, hắn liên tục nói rằng hắn đang để chế độ loa ngoài cho mọi người xung quanh trong ngân hàng đều nghe được, rồi đột ngột báo mình sẽ để Joe ở chế độ “chờ” và cúp máy. Hắn không ngừng hỏi về chiếc xe tải, nói rằng hắn muốn chúng tôi chuẩn bị cho hắn và đồng bọn một chiếc để chúng có thể tự lái cùng con tin đến ranh giới địa phương để đầu hàng. Đến đây thì mọi thứ bắt đầu vô lý – nhưng dĩ nhiên, đó không thể là một kế hoạch đầu hàng vì rõ ràng nó là một âm mưu trốn thoát. Ý đồ phía sau của hắn ta là có thể rời khỏi ngân hàng mà không bị bắt giữ, và vì giờ đây, tên tài xế đã bỏ chạy khỏi hiện trường nên hắn cần một phương tiện di chuyển. Sau khi sự việc kết thúc, một vài chi tiết khác hiện lên rõ ràng hơn. Không chỉ riêng chúng tôi bị lừa. Rõ ràng, tên đầu sỏ đã không nói với đồng bọn rằng chúng sẽ cướp nhà băng vào sáng hôm ấy. Hóa ra, hắn cải trang thành người vận chuyển tiền mặt làm việc cho ngân hàng và những tên đồng bọn nghĩ chúng sẽ bẻ khóa các cây ATM. Chúng không chuẩn bị để bắt giữ con tin, nên chúng tôi biết rằng ở khía cạnh nào đó, những tên đồng lõa cũng chính là con tin của kẻ cầm đầu. Bọn chúng bất ngờ rơi vào một tình huống xấu không hề biết trước – dẫn đến sự mất liên kết giữa những tên bắt cóc con tin, giúp chúng tôi ly gián chúng và chấm dứt thế bế tắc. Chậm-rãi Tên đầu sỏ muốn chúng tôi nghĩ hắn và đồng bọn đang kiểm soát hoàn toàn các con tin, nhưng trên thực tế, người bảo vệ không còn liên quan nữa và nhân viên quầy thứ hai đã chạy thoát xuống tầng hầm để trốn. Bất kỳ khi nào Joe muốn nói chuyện với con tin, hắn đều lảng tránh, làm ra vẻ đang có sự náo loạn điên cuồng diễn ra bên trong ngân hàng rồi diễn tả lê thê một cách nực cười về thời gian cũng như công sức hắn và đồng bọn đã bỏ ra để kiểm soát các con tin. Rất nhiều lần tên đầu sỏ đã dùng lý do này để chuyển Joe sang chế độ “chờ” hoặc cúp máy. Hắn sẽ nói: “Các cô gái cần vào phòng vệ sinh”, hoặc “Các cô gái muốn gọi về cho gia đình”, hay “Các cô gái muốn ăn gì đó.” Joe đang làm rất tốt khi khiến hắn liên tục nói, nhưng anh cũng có chút giới hạn theo cách tiếp cận trong đàm phán của bộ phận cảnh sát lúc bấy giờ. Cách tiếp cận có một nửa là MSU – Making Shit Up (Vờ làm hài lòng) – và một nửa là theo kiểu bán hàng – về cơ bản là cố thuyết phục, thúc ép, thao túng bằng bất cứ cách nào có thể. Vấn đề là, chúng tôi đã quá vội vã, quá gấp gáp để tìm được giải pháp nhanh nhất; cố gắng giải quyết vấn đề hơn là làm động lòng người. Vội vã là một trong những sai lầm mà mọi đàm phán viên rất dễ gặp phải. Khi chúng ta quá vội vã, người khác có thể cảm thấy họ không được lắng nghe, dẫn tới nguy cơ hủy hoại quan hệ tốt đẹp và sự tin tưởng đã tạo dựng được. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng thời gian chính là một trong những công cụ quan trọng nhất cho một đàm phán viên. Khi bạn làm chậm lại tiến trình, bạn cũng đang trấn tĩnh đối phương. Rốt cuộc thì, khi một người đang nói chuyện, họ sẽ không bắn. Chúng tôi chớp lấy một cơ hội khi những tên cướp bắt đầu yêu cầu đồ ăn. Joe hỏi đi hỏi lại chúng trong một lúc rằng chúng muốn ăn gì và làm sao để giao đến. Bản thân việc này cũng biến thành một cuộc đàm phán. Chúng tôi đã sắp xếp hết mọi thứ, chuẩn bị giao đồ ăn bằng một thiết bị người máy vì đây là cách khiến hắn an tâm, nhưng rồi hắn lại trở mặt, không cần chúng tôi mang đồ ăn đến nữa. Hắn nói rằng chúng đã tìm thấy đồ ăn ở bên trong, và cứ thế, bức tường này đến bức tường khác hiện lên, màn khói này tới màn khói khác kéo đến. Cứ khi nào chúng tôi có được chút tiến triển thì hắn lại đột ngột chuyển hướng, hoặc cúp máy, hoặc thay đổi ý kiến. Trong khi đó, các điều tra viên của chúng tôi đã chạy đua với thời gian để rà soát danh sách đăng ký của từng phương tiện vận chuyển trong hàng tá các phương tiện được tìm thấy trên đường gần đó, rồi tìm cách nói chuyện với từng chủ xe, tất cả, trừ một chiếc thuộc về người có tên Chris Watts. Đây trở thành manh mối duy nhất của chúng tôi lúc này, và trong khi cuộc nói chuyện qua lại dường như kéo dài vô tận vẫn đang tiếp diễn trên điện thoại, chúng tôi cử một nhóm điều tra viên đến địa chỉ đăng ký của Chris Watts, ở đó, chúng tôi tìm được người biết Chris Watts và đồng ý tới hiện trường với khả năng có thể nhận dạng được hắn ta. Chúng tôi vẫn không nhìn được vào bên trong, vì vậy, nhân chứng của chúng tôi trở thành một “nhân chứng bằng tai” thì đúng hơn – và anh ta đã nhận ra Chris Watts qua giọng nói của hắn. Giờ đây, chúng tôi đã biết nhiều hơn về đối phương hơn là hắn ta nghĩ, điều này giúp chúng tôi có một lợi thế ngắn ngủi. Chúng tôi ráp tất cả những mảnh ghép lại, nhưng nó không hề đưa chúng tôi đến gần tới đích: xác định chắc chắn ai đang ở trong tòa nhà, đảm bảo được sức khỏe và sự sống của các con tin, và giải thoát họ an toàn – những người tốt và những kẻ xấu. GIỌNG NÓI Sau năm giờ đồng hồ, chúng tôi bế tắc, trung úy chuyển quyền chỉ huy sang tôi. Joe ra ngoài; tôi bước vào. Về cơ bản, đây chỉ là cách sắp xếp cuộc chơi chiến lược của chúng tôi, không liên quan đến thứ bậc. Người đàn ông mà giờ đây chúng tôi đã biết tên là Chris Watts có thói quen cúp điện thoại đột ngột, vì vậy, nhiệm vụ của tôi là tìm cách để giữ hắn nói liên tục. Tôi chuyển sang Giọng nói của một phát thanh viên FM đêm khuya: trầm, nhẹ, chậm và mang đến cảm giác yên lòng. Tôi đã được hướng dẫn để đối mặt với Watts ngay khi biết danh tính của hắn. Tôi cũng bước vào cuộc gọi mà không có sự cảnh báo nào về việc thay thế Joe, dựa theo quy trình chuẩn. Đây là một bước đi khôn ngoan của trung úy NYPD để khuấy động tình hình, nhưng cũng dễ có tác dụng ngược lại. Giọng nói êm dịu này là chìa khóa để xoa dịu sự đối kháng. Chris Watts nghe thấy giọng nói của tôi trên điện thoại và cắt ngang ngay lập tức – hắn nói: “Ê, chuyện gì đã xảy ra với Joe?” Tôi nói: “Joe đã đi rồi. Tôi là Chris. Bây giờ anh sẽ nói chuyện với tôi.” Tôi không nói như một câu hỏi. Tôi đưa ra một câu khẳng định và giọng điệu xuống thấp ở cuối câu. Đó là cách tốt nhất để thể hiện giọng nói của một phát thanh viên FM đêm khuya, một giọng nói điềm tĩnh và rõ ràng. Khi tính toán cho một chiến lược hoặc một cách tiếp cận đàm phán, người ta thường có xu hướng tập trung toàn bộ năng lượng vào những gì sẽ nói hoặc sẽ làm, nhưng chính những gì chúng ta sẽ là (phong thái và cách bày tỏ nhìn chung của chúng ta) mới là cách dễ thực hiện nhất cũng như tạo ảnh hưởng hiệu quả nhanh nhất. Não bộ của chúng ta không chỉ xử lý và nhận thức các hành động, lời nói của người khác mà còn cả những cảm nhận, ý định hay ý nghĩa xã hội của hành vi và cảm xúc trong họ. Trong trạng thái gần như vô thức, chúng ta có thể hiểu được suy nghĩ của người khác thông qua việc nắm bắt những gì họ cảm nhận, bên cạnh việc dựa vào các kiểu loại suy nghĩ. Hãy nghĩ đến nó như một kiểu ngoại cảm về thần kinh tự nhiên – mỗi người chúng ta tại một thời điểm nhất định sẽ phát tín hiệu báo cho thế giới xung quanh biết liệu chúng ta đã sẵn sàng chơi hay đánh, khóc hay cười chưa. Khi chúng ta phát ra sự ấm áp và tán thành, các cuộc đối thoại cứ thế diễn ra. Khi bước vào căn phòng với sự thoải mái và nhiệt tình, chúng ta sẽ thu hút được người khác. Mỉm cười với người khác trên đường, họ sẽ mỉm cười lại như một sự phản chiếu. Hiểu được sự phản chiếu ấy và áp dụng nó vào thực tế là điều cốt lõi cho sự thành công của hầu hết các kỹ năng đàm phán. Đó là lý do vì sao công cụ uy lực nhất trong giao tiếp bằng lời chính là giọng nói của bạn. Bạn có thể sử dụng giọng nói của mình để chủ động tiếp cận vào não bộ của người khác và xoay chuyển cảm xúc. Từ ngờ vực sang tin tưởng. Từ lo lắng sang bình tĩnh. Chỉ trong khoảnh khắc, sự xoay chuyển ấy sẽ được tạo ra nếu truyền tải một cách phù hợp. Có ba tông giọng cơ bản đối với một đàm phán viên: giọng nói của phát thanh viên FM đêm khuya, giọng nói tích cực/đùa vui, và giọng nói thẳng thắn hoặc quyết đoán. Trước hết, hãy bỏ qua giọng nói quyết đoán; chỉ trừ vài dịp hiếm hoi, việc sử dụng nó sẽ như cái tát giáng vào mặt bạn khi bạn đang muốn có chút tiến triển. Bạn đang ra tín hiệu để lấn át đối phương – người hoặc là rất xung hấn, hoặc là xung hấn thụ động, sẽ đấu trả lại những nỗ lực để được kiểm soát. Trong phần lớn tình huống, bạn nên sử dụng giọng nói tích cực/vui đùa. Đó là giọng nói của một người dễ chịu và tốt bụng. Thái độ của bạn nhẹ nhàng và khích lệ. Điểm mấu chốt ở đây là sự thư thái và mỉm cười khi nói chuyện. Một nụ cười ngay cả khi nói chuyện trên điện thoại cũng sẽ có ảnh hưởng đến giọng điệu khiến người nghe nhận ra. Những giọng nói này hiệu quả xuyên suốt các nền văn hóa và không bao giờ mất đi trong chuyển đổi ngôn ngữ. Trong chuyến du lịch đến Thổ Nhĩ Kỳ với bạn gái, một trong những huấn luyện viên của chúng tôi tại Công ty Black Swan đã ngớ người ra – thậm chí còn có chút xấu hổ – khi bạn gái mình liên tục có được những thỏa thuận tốt hơn trong các cuộc mặc cả ở chợ gia vị Istanbul. Với những người bán hàng ở những kiểu chợ này trên khắp Trung Đông, mặc cả là một nghệ thuật. Hiểu biết của họ về cảm xúc đã được mài giũa tinh xảo, và họ sử dụng lòng hiếu khách cùng sự thân thiện một cách uy lực để lôi kéo bạn, tạo ra sự đền đáp, rồi kết thúc là trao đổi tiền bạc. Nhưng huấn luyện viên của công ty tôi khi quan sát bạn gái mình trong thực tế đã khám phá được, nó hiệu quả theo cả hai chiều: cô tiếp cận mỗi cuộc mặc cả như một cuộc vui, nên dù cô đẩy sự xung hấn đến đâu, cô vẫn mỉm cười và giữ phong thái vui vẻ để đẩy những người bạn bán hàng của mình đến một thỏa thuận thành công. Khi con người đang trong tâm lý tích cực, họ suy nghĩ nhanh hơn, dễ hợp tác và giải quyết vấn đề hơn (thay vì đấu tranh và chống cự). Nó tác động lên cả người mỉm cười và người nhận: một nụ cười trên gương mặt bạn và trong giọng nói của bạn sẽ làm tăng sự nhanh nhạy trong tâm lý của chính bạn. Thái độ đùa vui không phải là động thái phù hợp với Chris Watts. Cách mà giọng nói của phát thanh viên FM đêm khuya vận hành là khi bạn hạ giọng vào cuối câu, bạn thể hiện rằng mình đang xử lý được mọi việc. Nói chậm rãi và rõ ràng là cách bạn truyền đi thông điệp: Tôi đang kiểm soát. Khi cất giọng cao ở cuối câu, bạn đang mời mọc một sự phản hồi. Vì sao? Vì bạn đang trong trạng thái không chắc chắn. Bạn đưa ra một lời khẳng định nghe có vẻ như một câu hỏi. Bạn để cánh cửa mở cho người khác tiếm quyền, vì vậy, ở đây tôi cẩn trọng để giữ chừng mực và sự tự tin. Đây cũng là giọng nói tôi sử dụng trong đàm phán hợp đồng khi có một nội dung không nên đưa ra thảo luận. Ví dụ, nếu nhìn thấy điều khoản “làm thuê”, tôi sẽ nói: “Chúng tôi không làm thuê.” Chỉ vậy, rõ ràng, đơn giản và thân thiện. Tôi không đề nghị một sự thay thế vì nó sẽ tạo ra những thảo luận khác, vì vậy, tôi chỉ đưa ra một lời khẳng định trực tiếp. Đó là cách tôi sử dụng ở đây. Tôi nói: “Joe đã đi rồi. Bây giờ anh sẽ nói chuyện với tôi.” Xong. Bạn có thể nói thẳng ra điều muốn nói, chỉ cần bạn đem lại sự an tâm bằng một giọng nói thể hiện rằng tôi ổn, bạn ổn, chúng ta hãy cùng nghĩ cách. * * * Tình thế đã đảo ngược. Chris Watts lúng túng, nhưng hắn vẫn còn vài bước đi phòng bị. Một tên cướp đã xuống hầm và bắt được nữ nhân viên quầy. Nhiều lần, cô biến mất trong ngân hàng, nhưng Chris Watts và đồng bọn không đuổi theo vì biết cô không thể đi đâu được. Giờ đây, chúng lôi cô ngược trở lên và để cô nói chuyện điện thoại. Cô nói: “Tôi ổn.” Chỉ vậy. Tôi hỏi: “Ai thế?” Cô nói: “Tôi ổn.” Tôi muốn giữ cô tiếp tục nói chuyện, nên tôi hỏi tên cô – nhưng rồi, chỉ đến thế thôi, cô biến mất. Về phần Chris Watts, đây là một động thái xuất sắc. Đe dọa, chọc tức chúng tôi bằng giọng nói của một phụ nữ, nhưng nhẹ nhàng và gián tiếp. Đây là cách để hắn cho chúng tôi biết hắn đang kiểm soát ở đầu dây bên kia mà không trực tiếp làm căng thẳng tình hình. Hắn cho chúng tôi thấy “bằng chứng sống”, khẳng định mình thực sự nắm giữ con tin trong tay và họ vẫn trong tình trạng đủ tốt để nói chuyện qua điện thoại, nhưng mau chóng ngắt lời không cho phép chúng tôi thu thập thêm bất kỳ thông tin hữu ích nào nữa. Hắn đã xoay xở để giành lại quyền kiểm soát. PHÉP LẶP Chris Watts trở lại đầu dây điện thoại, cố tỏ vẻ như không có chuyện gì xảy ra. Chắc chắn hắn vẫn có chút lúng túng, nhưng giờ hắn đã nói chuyện. Tôi nói với Watts: “Chúng tôi đã nhận dạng tất cả các xe trên đường và nói chuyện với mọi chủ xe, chỉ trừ một chiếc. Chúng tôi đang có một chiếc xe tải ngoài này, màu xanh và xám. Anh có biết gì về nó không?” “Nó không còn ngoài đó vì các anh đã đuổi tài xế của tôi đi,” hắn buột miệng. “Chúng tôi đã đuổi tài xế của anh?” Tôi lặp lại. “Thì, khi thấy cảnh sát anh ta đã chạy trốn.” “Chúng tôi không biết gì về anh ta, có phải anh ta là người đã lái chiếc xe tải?” Tôi hỏi. Phép lặp tiếp tục diễn ra giữa tôi và Watts, và hắn đã thừa nhận một loạt những thiệt hại. Hắn đã tuôn ra mọi thông tin, mà như lúc này chúng ta đang đề cập trong lĩnh vực tư vấn của tôi. Hắn nói về tên đồng lõa mà chúng tôi không hề biết tại thời điểm ấy. Sự trao đổi đã giúp chúng tôi tóm được tay tài xế bỏ chạy cùng chiếc xe. * * * Phép lặp, hay còn gọi là Isopraxism, đơn giản là sự bắt chước. Nó là một biểu hiện khác của hành vi thần kinh của con người (và các động vật khác), trong đó, chúng sao chép lẫn nhau để làm hài lòng nhau. Nó có thể là cách nói chuyện, ngôn ngữ cơ thể, cách dùng từ, nhịp điệu và ngữ điệu giọng nói. Nó thường là một hành vi vô thức – chúng ta hầu như không nhận ra sự hiện diện của chúng – nhưng đó là một tín hiệu cho thấy con người đang có sự gắn kết, đồng điệu và thiết lập được quan hệ hòa hợp đưa tới sự tin tưởng. Nó là một hiện tượng (và giờ là một kỹ thuật) tuân theo một nguyên tắc rất cơ bản nhưng mang tính sinh học sâu sắc: Chúng ta sợ những gì khác biệt và bị hút vào những thứ tương đồng, cũng như thành ngữ: “Đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu.” Do đó, phép lặp một khi được chủ động thực hiện sẽ trở thành một nghệ thuật để ngầm chỉ sự giống nhau. “Hãy tin tôi,” sự lặp lại ra tín hiệu một cách vô thức cho người khác,“anh và tôi – chúng ta giống nhau.” Một khi đã quen với kỹ thuật này, bạn sẽ nhìn thấy chúng ở khắp mọi nơi: Các cặp đôi bước đi trên đường với nhịp bước đồng điệu một cách hoàn hảo; bạn bè gật đầu và bắt chéo chân gần như cùng một lúc khi ngồi trò chuyện trong công viên. Nói cách khác, họ là những người kết nối với nhau. Trong khi phép lặp thường được gắn với các dạng giao tiếp phi lời nói, đặc biệt là ngôn ngữ cơ thể, các đàm phán viên sử dụng phép lặp tập trung duy nhất không gì khác hơn ngoài từ ngữ. Không ngôn ngữ cơ thể. Không âm điệu. Không giọng điệu hay cách diễn đạt. Chỉ từ ngữ mà thôi. Nó gần như đơn giản đến nực cười: đối với FBI, một “phép lặp” xảy ra khi bạn lặp lại ba từ cuối (hoặc 1-3 từ quan trọng) của những gì người khác vừa nói. Trong số tất cả các kỹ năng đàm phán con tin của FBI, phép lặp là kỹ năng gần gũi nhất để tiếp cận được trò bịp của não bộ Jedi*. Đơn giản nhưng có tác dụng phi thường. Bằng cách lặp lại những gì người khác nói, bạn kích thích bản năng lặp này, song song với đó, đối phương sẽ tiếp tục triển khai những gì vừa nói và duy trì quá trình kết nối. Nhà tâm lý học Richard Wiseman đã thực hiện một nghiên cứu nhằm xác định phương thức nào hiệu quả hơn để những người bồi bàn kết nối với khách hàng: phép lặp hay sự củng cố tích cực? Một nhóm những người bồi bàn sử dụng sự củng cố tích cực: không ngớt lời khen ngợi và khích lệ theo chỉ dẫn, dùng những từ như “tuyệt”,“không thành vấn đề” và “chắc chắn” để trả lời. Một nhóm khác chỉ đơn giản lặp lại khách hàng bằng cách nhắc lại yêu cầu món ăn của họ. Kết quả thật bất ngờ: tiền boa trung bình của những người bồi bàn dùng phép lặp nhiều hơn 70% so với những người sử dụng sự củng cố tích cực. * * * Tôi quyết định rằng đã đến lúc phải tấn công bằng tên hắn – để hắn biết chúng tôi đang nắm thóp hắn. Tôi nói: “Có một chiếc xe ngoài này, và nó được đăng ký dưới tên Chris Watts.” *Nguyên văn là Jedi mind trick – cụm từ xuất phát từ phim Star Wars (Chiến tranh giữa các vì sao) của Mỹ. Trong phim, Jedi là từ chỉ các thành viên của Hiệp hội Jedi Order, có thể sử dụng Thần lực (The Force) để gây ảnh hưởng lên tâm trí của người khác, buộc họ phải tuân theo ý chí của mình – BT. Hắn nói: “Ừ.” Không gì thêm. Tôi nói: “Anh ta có đó không? Có phải đó là anh không? Anh có phải là Chris Watts không?” Về phần tôi, đó là một câu hỏi ngu ngốc. Một sai lầm. Để phép lặp hiệu quả, bạn phải để yên nó, để nó tự phát huy tác dụng. Nó cần một chút yên tĩnh. Tôi đã giẫm đạp lên phép lặp của mình. Ngay khi nói xong, tôi đã muốn rút lại lời nói đó. “Anh có phải là Chris Watts không?” Hắn ta còn có thể trả lời khác quái gì hơn? Dĩ nhiên, hắn đáp: “Không.” Tôi đã có một động thái dẫn đến bế tắc và đưa Chris Watts vào con đường thoát khỏi sự đối đầu, nhưng dù vậy, hắn lại lúng túng. Cho đến thời điểm này, hắn vẫn nghĩ mình vô danh. Bất kỳ sự tưởng tượng nào đang diễn ra trong đầu hắn, chỉ có một lối thoát duy nhất cho hắn, nút khởi động lại. Bây giờ, hắn biết một thứ khác. Tôi soạn ra trong đầu, chậm lại một chút, và lần này câm miệng lại sau phép lặp – tôi nói: “Không? Anh đã nói ‘đúng’.” Giờ thì tôi nghĩ mình đã tóm được hắn. Giọng hắn cao lên. Cuối cùng, hắn thốt ra vài lời, tuôn ra thêm thông tin, và trở nên quá bối rối nên hắn ngừng nói chuyện với tôi. Bất ngờ, đồng bọn của hắn, người sau này chúng tôi biết tên là Bobby Goodwin, trở lại trên điện thoại. Cho đến thời điểm này, chúng tôi chưa từng nghe gì về tên bắt cóc thứ hai. Chúng tôi luôn biết Chris Watts không hành động một mình, nhưng chúng tôi chưa đoán được chính xác lần này có bao nhiêu kẻ cùng hành động với hắn, và giờ, một đồng bọn bất ngờ xuất hiện, vẫn nghĩ rằng đàm phán viên cảnh sát đang ở đầu dây bên kia. Chúng tôi biết điều này vì hắn liên tục gọi tôi là “Joe”, hắn nói rằng hắn đã có mặt từ đầu cuộc liên lạc và ít can thiệp vì tình huống bế tắc kéo dài. Ít nhất thì sự mất kết nối đã cho thấy những gã này không thực sự đồng thuận – nhưng tôi không nhảy vào đính chính hắn. Một điều nữa: có vẻ như gã thứ hai đang nói chuyện qua một chiếc khăn, hoặc một chiếc áo len – thậm chí giống như hắn đang cắn một dạng sợi vải. Nỗ lực tìm đủ cách để che giấu giọng nói thật của mình chứng tỏ hắn đang thực sự sợ hãi. Hắn hoảng loạn, bồn chồn đến chết, lo lắng không biết tình hình bế tắc này sẽ tệ hại đến đâu. Tôi cố gắng làm hắn thoải mái – vẫn với giọng nói phát thanh viên FM. Tôi nói: “Sẽ không ai đi đâu cả. Sẽ không ai bị thương hết.” Sau khoảng một phút rưỡi, sự hốt hoảng dường như đã mất đi. Cả giọng nói bị bóp méo cũng đã mất. Giọng hắn truyền đi rõ ràng hơn rất nhiều khi hắn nói: “Tôi tin anh, Joe.” Càng giữ được gã thứ hai này trên điện thoại lâu, tôi càng thấy rõ hắn đang rơi vào tình huống hắn không mong muốn. Bobby muốn thoát – và, dĩ nhiên, hắn muốn thoát mà không bị thương. Hắn đã lún sâu, nhưng hắn không muốn lún sâu thêm vào vũng bùn nữa. Hắn không dự định bắt đầu ngày hôm ấy bằng việc đi cướp ngân hàng, nhưng cần phải nghe thấy giọng nói điềm tĩnh của tôi ở đầu dây bên kia điện thoại để hắn nhìn ra được một lối thoát. Đội quân lớn thứ bảy thế giới đã đứng sẵn sàng bên ngoài cửa ngân hàng – với quy mô và chức năng của đội NYPD, cùng toàn bộ lực lượng, và tất cả súng đang tập trung nhắm vào hắn và đồng bọn. Rõ ràng, Bobby thiết tha bước ra ngoài những cánh cửa này mà không bị thương. Tôi không biết Bobby đang ở đâu bên trong ngân hàng. Cho đến ngày hôm nay, tôi vẫn không biết hắn đã tìm cách tách khỏi người đồng đội, hay hắn đã nói chuyện với tôi dưới sự giám sát nghiêm ngặt của Chris Watts. Tôi chỉ biết rằng mình đã có toàn bộ sự chú ý của hắn, và hắn đang tìm kiếm một lối ra để kết thúc tình huống này, hay ít nhất là để kết thúc vai trò của mình trong đó. Sau này, tôi biết được rằng giữa các cuộc gọi, Chris Watts đang bận giấu tiền mặt vào trong các bức tường của ngân hàng. Hắn cũng đốt hàng chồng tiền mặt trước mặt hai nhân viên quầy. Nhìn bề ngoài, đây là một hành vi kỳ lạ, nhưng với một gã như Chris Watts, chắc chắn có một lập luận phía sau. Rõ ràng, hắn nghĩ trong đầu con số có thể đốt là 50.000 đô-la, và nếu con số mất cắp được tường trình là 300.000 đô-la, các nhân viên ngân hàng sẽ không nghĩ phải đi tìm 250.000 đô-la còn lại. Đây là một mưu mẹo thú vị – dù không thật thông minh, nhưng lại thú vị. Nó cho thấy một sự chú ý lạ lùng đến chi tiết. Ít nhất là trong tâm trí của Chris Watts, nếu có thể thoát khỏi chiếc hộp mình gây ra thì hắn có thể ẩn dật một thời gian và quay lại vào một ngày nào đó trong tương lai để lấy lại số tiền hắn đã cất giấu – số tiền không nằm trong sổ sách ngân hàng. Điều tôi thích ở gã thứ hai – Bobby, là hắn không cố giở bất kỳ trò gì với tôi trên điện thoại. Hắn là một tay bộc trực nên tôi có thể đáp lại như một người bộc trực. Cùng một cách khi tôi nhận được những gì tôi đề nghị, hắn cũng nhận được bất kỳ thứ gì hắn đề nghị, tôi thích hắn ở điểm đó. Kinh nghiệm nói cho tôi biết tất cả những gì tôi cần làm là giữ cho hắn nói, và hắn sẽ đổi ý. Chúng tôi cần tìm cách nào đó để hắn thoát khỏi ngân hàng – cùng hoặc không cùng với Chris Watts. Một người trong đội đưa cho tôi một mẩu ghi chú: “Hỏi hắn có muốn ra ngoài không.” “Anh có muốn ra ngoài trước không?” Tôi nói. Tôi ngừng lại, giữ yên lặng. “Tôi không biết phải làm thế nào.” Sau cùng, Bobby nói. “Điều gì ngăn cản anh không làm được ngay bây giờ?” Tôi lặp lại. “Tôi phải làm sao?” Hắn hỏi lại lần nữa. “Để xem. Hãy gặp tôi ở phía trước ngay bây giờ.” Đây là khoảnh khắc đột phá – nhưng chúng tôi vẫn còn phải đưa Bobby ra khỏi đó và tìm cách cho hắn biết chúng tôi đang đợi hắn ở phía bên kia cánh cửa. Tôi đã hứa với hắn rằng tôi sẽ là người chịu trách nhiệm về sự đầu hàng của hắn và hắn sẽ không bị thương; còn bây giờ chúng tôi phải làm được – giai đoạn triển khai này thường là điều khó khăn nhất. Đội chúng tôi hối hả sẵn sàng mọi thứ để triển khai. Tôi bắt đầu mặc áo chống đạn vào. Chúng tôi rà soát hiện trường, tính toán cho vị trí của tôi là ở phía sau một chiếc xe tải lớn đậu trước ngân hàng để làm lá chắn, chỉ để phòng ngừa. Sau đó, chúng tôi rơi vào kiểu tình huống vô cùng khó chịu, khi người này không biết người kia làm gì. Hóa ra cửa ra vào của ngân hàng đã bị chặn ở bên ngoài từ trước khi bế tắc – một sự đề phòng nhằm đảm bảo không một tên cướp ngân hàng nào có thể thoát khỏi hiện trường. Dĩ nhiên, ở một mức độ nào đó, chúng tôi đều biết tất cả điều này, nhưng chỉ đến khi Bobby đầu hàng và bước ra khỏi cửa, cứ như bộ não của chúng tôi đã rơi vào chế độ ngủ quên. Không ai trong đội SWAT nghĩ đến việc nhắc nhở người của đội đàm phán chi tiết quan trọng này, vì vậy, trong một lúc, Bobby không thể thoát ra, và tôi cảm thấy phát ốm khi tất cả những tiến triển chúng tôi có được với gã này sẽ không còn nữa. Và như thế, chúng tôi hối hả khắc phục. Hai nhân viên SWAT rất nhanh chóng tiến lên phía trước hướng đến lối vào, với khiên chống đạn, súng được rút ra, để gỡ bỏ các khóa và rào chắn cửa – đến lúc này, họ vẫn không biết sẽ đối mặt với điều gì ở phía bên kia. Đó là khoảnh khắc vô cùng căng thẳng. Có đến cả tá khẩu súng đang nhắm vào hai nhân viên SWAT này, nhưng họ không làm được gì ngoài việc tiếp cận chậm rãi. Họ là những gã vững chãi. Họ mở cửa, lùi ra xa, và cuối cùng chúng tôi đã có thể tiến vào. Bobby bước ra – hai tay giơ cao. Tôi hướng dẫn cụ thể cho hắn về những gì cần làm khi hắn bước ra khỏi cửa, những gì sẽ chờ đợi hắn. Hai nhân viên SWAT lục soát người hắn. Bobby quay qua, nhìn và nói: “Chris đâu? Đưa tôi đến chỗ Chris.” Cuối cùng, họ đưa hắn đến gặp tôi, và chúng tôi chỉ dẫn hắn từ bên trong trạm chỉ huy dã chiến của mình. Đến lúc này, chúng tôi mới biết chỉ còn một tên bắt cóc khác ở bên trong – và điều này khiến người chỉ huy bất ngờ nổi giận. Chỉ về sau tôi mới biết điều đó, nhưng tôi có thể hiểu vì sao ông ấy lại giận dữ và lúng túng ở bước ngoặt mới nhất này. Suốt thời gian ấy, ông đã cho giới truyền thông biết có một nhóm kẻ xấu ở bên trong – bạn còn nhớ “một nhóm những kẻ xấu quốc tế”? Nhưng giờ đây sự việc chuyển thành sự vận hành của chỉ hai con người, và một trong số đó không muốn là một phần của kế hoạch, trông có vẻ như người chỉ huy đã không nắm được tình hình. Nhưng như tôi đã nói, chúng tôi không biết phản ứng của người chỉ huy vào lúc ấy. Tất cả những gì chúng tôi biết là mình vừa nhận được thông tin mới, giúp chúng tôi tiến gần đến kết quả mình mong đợi hơn những gì mình vừa nghĩ. Đó là một tiến triển tích cực, một điều đáng để ăn mừng. Giờ đây, chúng tôi biết mọi thứ sẽ dễ dàng hơn rất nhiều để đàm phán trong thời gian còn lại, nhưng người chỉ huy vẫn giận dữ. Ông ấy không thích bị giở trò, vì vậy, ông trút giận lên một trong những nhân viên từ Đơn vị phản ứng hỗ trợ kỹ thuật (TARU) trực thuộc Sở Cảnh sát New York và ra lệnh họ thiết lập một máy quay bên trong ngân hàng, một micro... chẳng hạn. Lúc này, khi tôi đang hội ý cùng Bobby, người chỉ huy đã thay tôi bằng một đàm phán viên chính khác để liên lạc trên điện thoại. Đàm phán viên mới áp dụng cách tôi đã dùng vài giờ trước, nói: “Tôi là Dominick. Bây giờ anh sẽ nói chuyện với tôi.” Với tôi, Dominick Misino là một đàm phán viên con tin tuyệt vời, anh là một trong những người chốt thương lượng tuyệt vời nhất thế giới, một thuật ngữ thường dùng cho những người được đưa vào để nhanh chóng hoàn tất các chi tiết và đạt được thỏa thuận. Anh ấy không nao núng và đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Thực tế. Nhanh nhạy. Dominick rẽ sóng tiến lên. Và rồi, một điều bất ngờ xảy ra – một điều bất ngờ gần như thảm khốc. Khi đang nói chuyện với Dominick, Chris Watts nghe thấy một loại dụng cụ điện nào đó đang đào xuyên qua bức tường phía sau hắn. Đó là một nhân viên TARU đang cố cài thiết bị nghe trộm vào trong – sai vị trí, sai thời điểm. Chris Watts đã có quá đủ sự lúng túng, đồng bọn của mình đã đầu hàng như thế và để lại hắn một mình tự đối đầu với sự vây hãm. Và giờ, những tiếng khoan tường khiến hắn gần như nổi điên. Hắn đáp trả như một chú chó pit bull bị dồn vào góc tường. Hắn gọi Dominick là kẻ dối trá. Dominick vẫn điềm tĩnh. Anh vẫn lạnh lùng trong khi Chris Watts thịnh nộ ở đầu kia điện thoại, cuối cùng, sự lạnh lùng và điềm tĩnh của Dominick đã làm hắn hạ hỏa. Khi nhìn nhận lại tất cả mọi thứ, việc cố đưa thiết bị nghe lén vào trong ngân hàng ở giai đoạn cuối là một động thái dại dột – xuất phát từ sự bực dọc và hoảng loạn. Chúng tôi đã đưa được một tên bắt giữ con tin ra khỏi ngân hàng, nhưng giờ, chúng tôi phải trả lại quyền kiểm soát. Làm tên bắt giữ con tin còn lại hốt hoảng, dù đó là một tên dễ nổi nóng hay không, rõ ràng cũng không phải là một ý tưởng hay. Khi Dominick đã làm dịu đi tình hình, Chris Watts thay đổi thái độ. Hắn nói: “Nếu tôi thả một con tin thì sao?” Nó xảy đến đột ngột. Dominick còn chưa kịp nghĩ đến việc đặt câu hỏi, Chris Watts đã đưa ra đề nghị thả một nhân viên quầy, cứ như thể điều này không có gì quan trọng. Từ góc nhìn của hắn, động thái hòa giải này có thể cho hắn đủ thời gian để tìm ra lối thoát. Dominick vẫn giữ được bình tĩnh để chớp ngay cơ hội. Anh nói rằng anh muốn nói chuyện với con tin trước để đảm bảo mọi việc ổn thỏa, vì thế, Chris Watts kéo một người phụ nữ trong số đó ra và để cô nói chuyện điện thoại. Người phụ nữ đã chú ý, biết rằng sẽ có những thời điểm hỗn loạn khi Bobby muốn đầu hàng, vì thế dù đang cực kỳ sợ hãi, cô vẫn nhớ đến cánh cửa. Tôi biết đây là điều rất khó khăn – hoảng sợ, cố chống lại ý muốn, dùng sức lực chống cự một ít và vẫn phải tỉnh táo. Cô nói: “Anh có chắc anh có chìa khóa cửa trước không?” Dominick nói: “Cửa trước đã mở.” Và đúng vậy. Cuối cùng, một trong hai người phụ nữ đã thoát ra ngoài, không bị thương, và khoảng một giờ sau, người phụ nữ tiếp theo cũng vậy: được thả ra và không bị làm sao hết. Chúng tôi tiếp tục tìm cách giải thoát người bảo vệ, nhưng từ lời tường thuật của hai nhân viên quầy này, chúng tôi không chắc chắn về tình trạng của ông ấy. Chúng tôi không biết liệu ông ấy còn sống không. Họ không nhìn thấy ông ấy kể từ đầu giờ sáng hôm ấy. Ông ấy có thể đã lên cơn đau tim và chết – không tài nào biết được. Nhưng Chris Watts còn giữ lại một chiêu trò cuối cùng cho mình. Hắn nhanh chóng tung ra. Hắn đề nghị được ra ngoài. Có lẽ hắn nghĩ mình sẽ chớp được một cơ hội nào đó lần cuối cùng khi chúng tôi mất cảnh giác. Nhưng điều ngạc nhiên về sự trình diện đột ngột của hắn là hắn có vẻ tìm kiếm xung quanh, rà soát hiện trường, như thể vẫn tin mình có thể tránh được cuộc bắt giữ bằng cách nào đó. Kể cả khi cảnh sát tra còng vào tay hắn, ánh mắt hắn vẫn phóng đi qua lại, tìm kiếm một cơ hội. Tất cả mọi ánh sáng đang đổ dồn vào hắn, hắn đúng nghĩa bị bao vây, nhưng đâu đó trong tâm trí mình, hắn vẫn không ngừng mưu tính và tìm cơ hội. Đó là một ngày dài, thật dài, nhưng sau cùng, nó đã được ghi lại như một thành công. Không ai bị thương. Những kẻ xấu đều bị giam giữ. Và tôi đã rút ra được từ kinh nghiệm này bài học về sự khiêm tốn bởi còn đó quá nhiều điều để học hỏi, nhưng đồng thời, tôi cũng thức tỉnh và cảm thấy đầy cảm hứng bởi quyền lực to lớn của cảm xúc, đối thoại và các chiến thuật tâm lý thực tiễn trong hộp công cụ ngày càng tiến hóa của FBI nhằm gây ảnh hưởng và thuyết phục gần như bất cứ ai trong bất kỳ tình huống nào. Trong nhiều thập kỷ kể từ ngày đầu tiên bước chân vào thế giới đàm phán đầy rủi ro, tôi gặp hết bất ngờ này đến bất ngờ khác bởi giá trị to lớn mà những cách tiếp cận trông có vẻ rất đơn giản mang lại. Năng lực đi vào bên trong tâm trí – hoặc thậm chí đến tận gốc – của đối phương phụ thuộc vào những kỹ thuật này và sự sẵn lòng thay đổi cách tiếp cận, dựa trên những chứng cứ mới trong suốt quá trình. Khi hợp tác với các nhân viên cấp cao và các học viên để phát triển những kỹ năng này, tôi luôn cố gắng nhấn mạnh một thông điệp rằng, hành động đúng không phải là chìa khóa để đàm phán thành công – mà là một tư duy đúng. LÀM SAO ĐỂ ĐỐI MẶT – VÀ THÀNH CÔNG – MÀ KHÔNG PHẢI ĐỐI MẶT Tôi chỉ nửa đùa nửa thật khi nói rằng phép lặp như một ma thuật hoặc một trò bịp của não bộ Jedi, bởi nó đem đến cho bạn năng lực phản đối mà không vướng phải bất đồng. Để nhìn nhận mức độ hữu ích của nó, hãy nghĩ đến một chốn công sở thông thường: sẽ luôn có những người đạt được vị trí quyền lực nhờ sự quyết liệt, đôi khi có cả sự hăm dọa thẳng thừng, với cách ra mệnh lệnh từ trên xuống dưới cũ kỹ, những giả định về mệnh-lệnh-và-kiểm-soát rằng sếp luôn đúng. Và cũng đừng tự dối mình, ở bất kỳ môi trường nào (công sở hay không), bạn cũng sẽ gặp những người Loại A quyền lực thích tiếp nhận bất kỳ các quy tắc mới nào giúp bạn mở mang trí óc. Nếu sử dụng cách tiếp cận mạnh bạo để đối mặt với những người mạnh bạo, cuối cùng, bạn thường sẽ rơi vào tình cảnh hỗn loạn với vô số cảm giác tổn thương và sự cay đắng. Nhưng may mắn thay, vẫn có cách để tránh khỏi những hậu quả đó. Đơn giản chỉ cần bốn bước: 1. Sử dụng giọng nói của phát thanh viên FM đêm khuya; 2. Bắt đầu với “Tôi xin lỗi...”; 3. Sử dụng phép lặp; 4. Im lặng. Ít nhất trong bốn giây, để sự bắt chước phát huy tác dụng thần kỳ lên đối phương; 5. Lặp lại. Một học viên của tôi đã trải nghiệm sự hiệu quả của quy trình đơn giản này tại nơi làm việc, khi vị sếp bốc đồng của cô nổi tiếng với những sự can thiệp bất thình lình: một thói quen phiền toái khi anh ta đột ngột đến bàn hoặc góc làm việc của một nhân viên và giao một nhiệm vụ “khẩn cấp” không báo trước mà không nghĩ thấu đáo rằng nó đòi hỏi rất nhiều công sức không cần thiết. Các nỗ lực tranh luận trong quá khứ về nhiệm vụ đều ngay lập tức bị bác bỏ. Ý kiến “Có một cách tốt hơn” luôn được vị sếp diễn giải là “Cách lười nhác”. Những kiểu ghé ngang này dẫn đến kết quả là một quá trình cố vấn kéo dài, kéo theo hàng ngàn loại tài liệu được tạo ra. Vị sếp, vẫn còn nghi ngại những gì gọi là “công nghệ”, muốn đảm bảo an toàn nhờ những bản sao bằng giấy. Vị sếp ló đầu vào văn phòng cô, nói: “Hãy sao chép mỗi loại giấy tờ thành hai bản.” “Xin lỗi anh, hai bản?” Cô lặp lại để trả lời, ghi nhớ rằng không chỉ với giọng nói của phát thanh viên mà còn áp dụng phép lặp với giọng điệu dò hỏi. Dụng ý phía sau hầu hết các phép lặp phải là “Làm ơn giúp tôi hiểu rõ.” Mỗi khi bạn lặp lại ai đó, họ sẽ thay đổi cách dùng từ những gì họ đã dùng trước đó. Họ sẽ không bao giờ lặp lại chính xác cách họ đã nói ban đầu. Khi hỏi một người “Anh nói vậy nghĩa là sao?”, bạn thường đang thể hiện sự bực dọc hoặc phòng vệ. Tuy nhiên, khi sử dụng phép lặp, bạn sẽ được làm rõ điều bạn muốn mà vẫn thể hiện sự tôn trọng và quan tâm đến những gì người kia nói. “Đúng,” vị sếp trả lời, “một bản cho chúng ta và một cho khách hàng.” “Tôi xin lỗi, vậy anh đang nói rằng khách hàng đang yêu cầu một bản và chúng ta cần một bản để sử dụng nội bộ?” “Thực ra, tôi sẽ kiểm tra lại với khách hàng – họ chưa yêu cầu gì. Nhưng chắc chắn tôi cần một bản. Đó là cách làm việc của tôi.” “Chắc chắn rồi,” cô đáp. “Cảm ơn anh đã kiểm tra với khách hàng. Anh muốn lưu bản sao để sử dụng nội bộ ở đâu? Phòng tài liệu không còn chỗ.” “Không sao. Cô có thể lưu ở bất kỳ đâu.” Anh ta nói, bắt đầu có chút nhấp nhổm. “Bất kỳ đâu?” Cô lặp lại lần nữa, với sự quan tâm điềm tĩnh. Khi giọng điệu hoặc ngôn ngữ cơ thể của một người không còn nhất quán với lời nói của họ, sự lặp lại sẽ đặc biệt hữu ích. Trong trường hợp này, nó khiến vị sếp ngừng lại một lúc – điều không mấy diễn ra ở anh ta. Cô học viên của tôi vẫn ngồi yên. “Thực ra, cô có thể để chúng ở văn phòng tôi.” Anh ta nói, với sự bình tĩnh nhất trong suốt cuộc đối thoại. “Nhưng tôi sẽ nhờ trợ lý mới của tôi in ra sau khi dự án kết thúc. Bây giờ, chỉ cần tạo hai bản dự phòng số.” Một ngày sau đó, vị sếp gửi e-mail và viết đơn giản: “Hai bản dự phòng số là được rồi.” Không lâu sau đó, tôi nhận được một e-mail đầy sự ngây ngất: “Tôi bị sốc! Tôi quá thích phép lặp! Tôi đã tránh được cả một tuần làm việc!” Khi thử dùng phép lặp lần đầu, bạn có thể thấy rất kỳ quặc. Và đó là phần khó duy nhất; kỹ thuật này cần luyện tập một chút. Nhưng một khi đã quen dần, nó trở thành một con dao đa năng Thụy Sĩ đầy giá trị khi bạn đối thoại ở gần như bất kỳ tình huống nào trong công việc cũng như ngoài xã hội. * Oprah Winfrey: Người dẫn chương trình đối thoại trên truyền hình nổi tiếng ở Mỹ – BT. BÀI HỌC CHỦ ĐẠO Ngôn ngữ trong đàm phán chủ yếu là ngôn ngữ của sự đối thoại và quan hệ hòa hợp, một cách nhanh chóng để thiết lập mối quan hệ và khiến người khác bắt đầu cùng nói chuyện và suy nghĩ. Đó là lý do vì sao khi nghĩ đến một đàm phán viên vĩ đại nhất mọi thời đại, tôi sẽ cho bạn ngạc nhiên – hãy nghĩ đến Oprah*. Chương trình truyền hình hằng ngày của cô là minh họa cho sự thực hành bậc thầy trong công việc: trên sân khấu trực diện một đối một với người cô chưa từng gặp, trước đám đông hàng trăm người tại phòng thu, với hàng triệu người đang theo dõi tại nhà, và với nhiệm vụ thuyết phục người đối diện, đôi khi đi ngược lại lợi ích của anh ta/cô ta, để nói và nói không ngừng, cuối cùng là chia sẻ những bí mật sâu xa, tăm tối họ đã chôn giấu trong tâm trí cả đời với thế giới. Sau khi đọc hết chương này, nhìn kỹ hơn vào kiểu tương tác này và rồi một cách bất ngờ, bạn sẽ thấy một nhóm kỹ năng tinh xảo quyền lực: một nụ cười cố tình để làm dịu đi tình hình, sử dụng ngôn ngữ bằng lời và không bằng lời một cách tinh tế để thể hiện sự cảm thông (nó mang đến cảm giác an toàn), sự hạ giọng ở cuối câu để khẳng định, khích lệ hoặc tránh những kiểu câu hỏi cụ thể – cả một chuỗi những kỹ năng tiềm ẩn đem lại giá trị vô giá cho bạn, một khi bạn học được cách sử dụng chúng. Sau đây là những bài học chủ đạo từ chương này cần ghi nhớ: • Một đàm phán viên giỏi chuẩn bị và bước vào đàm phán, sẵn sàng chờ đón những bất ngờ có thể xảy ra; một đàm phán viên tuyệt vời sử dụng những kỹ năng của mình để tìm ra những bất ngờ mình phải tìm thấy. • Không bị trói buộc vào những giả định; thay vào đó, nhìn chúng như những giả thuyết và sử dụng đàm phán để kiểm chứng sự chính xác. • Những ai xem đàm phán là một cuộc đấu trí lập luận sẽ bị choáng ngợp bởi những giọng nói trong đầu họ. Đàm phán không phải là hành động của một cuộc đấu; đó là một quá trình của sự khám phá. Mục tiêu là tìm ra càng nhiều thông tin càng tốt. • Để giữ yên lặng những giọng nói trong đầu, hãy tập trung toàn bộ sự chú ý và duy nhất vào người đối diện cùng những gì họ phải nói. • Chậm-rãi. Đi quá nhanh là một trong những sai lầm mà tất cả đàm phán viên thường mắc phải. Nếu bạn quá vội vã, người khác có thể cảm thấy họ không được lắng nghe. Bạn có nguy cơ phá vỡ mối quan hệ và niềm tin bạn đã xây dựng được. • Giữ nụ cười trên môi. Khi một người đang trong trạng thái suy nghĩ tích cực, họ nghĩ nhanh hơn, có xu hướng hợp tác và giải quyết vấn đề chóng vánh hơn (thay vì đáp trả và chống cự). Sự tích cực tạo ra sự linh hoạt trong tư duy cho cả bạn và đối phương. • Có ba sắc thái giọng nói dành cho đàm phán viên: - Giọng nói phát thanh viên FM đêm khuya: Sử dụng chọn lọc để đạt hiệu quả. Hạ giọng xuống ở cuối câu, điềm đạm và chậm rãi. Khi làm đúng, bạn sẽ tạo ra một phong thái quyền uy và tin cậy mà không kích hoạt sự phòng vệ. - Giọng nói tích cực/đùa vui: Nên là giọng nói mặc định của bạn. Đó là giọng nói của một người dễ chịu, tốt tính. Thái độ của bạn tươi vui và khích lệ. Mấu chốt ở đây là sự thư giãn và mỉm cười khi nói chuyện. - Giọng nói thẳng thắn hoặc quyết đoán: Sử dụng một cách cân nhắc. Sẽ gây ra vấn đề và tạo ra sự phản kháng. • Phép lặp mang lại hiệu quả một cách thần kỳ. Lặp lại ba từ cuối (hoặc 1-2 từ quan trọng) những gì người khác vừa nói. Chúng ta thường sợ điều khác biệt và bị hút vào những điều tương đồng. Phép lặp là một nghệ thuật để ngầm thể hiện sự tương đồng, tạo điều kiện cho sự gắn kết. Sử dụng phép lặp để khuyến khích sự cảm thông và gắn kết của đối phương với bạn, giữ họ tiếp tục nói, cho đồng đội bạn thêm thời gian để bàn luận và khuyến khích đối phương tiết lộ chiến lược của họ. Chương 3 ĐỪNG CẢM NHẬN NỖI ĐAU CỦA HỌ, HÃY GÁN MÁC CHÚNG Đ ó là năm 1998 và tôi đang đứng ở lối vào bên ngoài căn hộ trên tầng 27 của một tòa nhà cao tầng tại Harlem. Tôi đang là Đội trưởng Đội Đàm phán khủng hoảng FBI thành phố New York, và ngày hôm ấy, tôi là đàm phán viên chính. Biệt đội điều tra báo cáo có ít nhất ba kẻ trốn chạy có trang bị súng lớn đang trốn bên trong căn hộ. Vài ngày trước, những kẻ này đã sử dụng vũ khí tự động trong một trận đấu súng với băng đảng đối thủ, vì vậy, đội FBI SWAT thành phố New York đã dàn trận phía sau tôi, còn đội bắn tỉa ở trên nóc các tòa nhà gần đó với những khẩu súng trường nhắm vào các cửa sổ căn hộ. Trong những tình huống căng thẳng kiểu này, một lời khuyên đàm phán truyền thống là hãy giữ vẻ mặt của một tay chơi bài. Không cảm xúc. Cho đến gần đây, hầu hết các học giả và nhà nghiên cứu đều bỏ qua hoàn toàn vai trò của cảm xúc trong đàm phán. Họ quan niệm rằng cảm xúc chỉ là trở ngại cho một kết quả tốt. Điệp khúc của họ là: “Tách biệt con người ra khỏi vấn đề.” Nhưng hãy nghĩ về điều này: Làm sao tách biệt con người ra khỏi vấn đề khi chính cảm xúc của họ là vấn đề? Đặc biệt khi họ làm mọi người sợ hãi bằng súng. Cảm xúc là một trong những điều quan trọng để lèo lái giao tiếp. Một khi người này giận dữ người khác, những suy nghĩ lý trí sẽ biến mất. Đó là lý do vì sao, thay vì từ chối hoặc bỏ mặc cảm xúc, những đàm phán viên giỏi sẽ nhận dạng và tác động đến chúng. Họ có thể gán mác cảm xúc một cách chính xác, những cảm xúc của người khác và đặc biệt là của chính mình. Và một khi đã gán mác được cảm xúc, họ nói về chúng mà không bị tổn thương. Đối với họ, cảm xúc là phương tiện. Cảm xúc không phải là trở ngại, chúng là phương tiện. Quan hệ giữa một đàm phán viên có hiểu biết về cảm xúc với đối phương về cơ bản như một sự trị liệu. Nó là bản sao của mối quan hệ giữa một bác sĩ tâm lý với bệnh nhân. Bác sĩ tâm lý khơi gợi và kích thích để thấu hiểu được vấn đề của bệnh nhân, sau đó, chuyển những câu trả lời quay ngược trở lại bệnh nhân để đưa họ đi sâu hơn và thay đổi hành vi của mình. Đó chính xác là những gì một đàm phán viên giỏi làm. Để đạt đến cấp độ thấu hiểu tâm lý này đòi hỏi sự cởi mở trong giác quan của bạn, nói ít đi, và lắng nghe nhiều hơn. Bạn có thể tìm hiểu được gần như mọi thứ bạn cần – và nhiều hơn rất nhiều những gì người khác muốn bạn biết – đơn giản chỉ bằng việc nhìn và nghe, căng mắt nhìn chăm chú, dỏng đôi tai sẵn sàng, và ngậm miệng lại. Hãy nghĩ đến chiếc ghế bành của bác sĩ tâm lý khi bạn đọc các phần tiếp theo. Bạn sẽ thấy cách một giọng nói êm dịu, sự lắng nghe chăm chú và một sự lặp lại điềm đạm những lời nói của “bệnh nhân” giúp bạn có được rất nhiều điều thay vì một sự tranh cãi lạnh lùng và lý trí. Nghe thì ủy mị, nhưng nếu bạn biết nhìn nhận cảm xúc của người khác, bạn sẽ có cơ hội biến chúng thành lợi thế. Biết được càng nhiều về một người, bạn càng có nhiều quyền lực. SỰ CẢM THÔNG CHIẾN THUẬT Chúng tôi có một vấn đề lớn vào ngày hôm ấy tại Harlem: không có số điện thoại nào để gọi vào bên trong căn hộ. Vì vậy, trong suốt sáu giờ đồng hồ liên tục, cùng hai đặc vụ FBI đang học tập kỹ năng đàm phán khủng hoảng thay phiên thế chỗ tôi, tôi chỉ nói chuyện qua cánh cửa căn hộ. Tôi dùng giọng nói của phát thanh viên FM đêm khuya. Tôi không ra lệnh bằng giọng nói của phát thanh viên, cũng không hỏi kẻ trốn chạy cần gì. Thay vào đó, tôi hình dung mình đang ở vị trí ấy. “Dường như các bạn không muốn ra ngoài,” tôi tiếp tục lặp lại. “Dường như các bạn lo rằng nếu mình mở cánh cửa, chúng tôi sẽ ào ạt xông vào. Dường như các bạn không muốn quay lại nhà tù.” Trong sáu giờ đồng hồ, chúng tôi không được đáp lời. Các hướng dẫn viên FBI thích giọng nói phát thanh viên của tôi. Nhưng liệu nó có hiệu quả? Và sau đó, khi chúng tôi gần như bị thuyết phục hoàn toàn rằng không có ai ở bên trong, một lính bắn tỉa của chúng tôi từ tòa nhà liền kề báo trên vô tuyến rằng anh thấy một chiếc màn của căn hộ chuyển động. Cửa trước căn hộ từ từ mở ra. Một phụ nữ xuất hiện với hai tay giơ lên trước. Tôi tiếp tục nói chuyện. Tất cả ba kẻ chạy trốn bước ra. Không ai nói một lời cho đến khi chúng tôi còng tay chúng. Sau đó, tôi hỏi chúng một câu hỏi đã giày vò tôi: Vì sao chúng lại bước ra sau sáu giờ đồng hồ im lặng? Vì sao cuối cùng chúng lại nhượng bộ? Cả ba đều cho tôi cùng một câu trả lời. “Chúng tôi không muốn bị bắt hoặc bị bắn, nhưng anh đã giúp chúng tôi trấn tĩnh,” chúng nói. “Cuối cùng, chúng tôi tin anh sẽ không bỏ đi, nên chúng tôi đành bước ra.” * * * Không gì bực dọc hay cản trở một cuộc đàm phán hơn việc cảm thấy mình đang nói chuyện với một người không hề lắng nghe. Giả khờ là một kỹ thuật hiệu quả trong đàm phán, và “Tôi không hiểu” là một câu đáp trả chính đáng. Nhưng việc mặc kệ vị trí của đối phương chỉ làm tăng thêm sự bực dọc và khó có thể khiến họ làm những gì bạn muốn. Đối lập với điều này là sự cảm thông chiến thuật. Trong khóa học đàm phán của mình, tôi có nói với học viên rằng cảm thông là “Khả năng nhìn ra góc nhìn của đối phương và biến sự nhìn nhận ấy thành lời nói.” Đó là cách nói về mặt học thuật rằng cảm thông là việc chú ý đến một con người khác, hỏi về cảm giác của họ và đưa ra lời cam kết sẽ hiểu được thế giới của họ. Chú ý rằng tôi không hề đề cập đến việc đồng ý với các giá trị và niềm tin của người khác hay ủng hộ họ. Đó là sự đồng cảm. Những gì tôi đang nói đến ở đây là sự cố gắng hiểu được một tình huống từ góc nhìn của người khác. Một bước đi xa hơn là sự cảm thông chiến thuật. Cảm thông chiến thuật là sự thấu hiểu cảm giác và tư duy của người khác tại một thời điểm, cũng như nghe thấy được những điều đằng sau cảm giác ấy để tăng ảnh hưởng của bạn từ thời điểm đó trở đi. Nó tập trung sự chú ý của chúng ta vào cả những trở ngại về mặt cảm xúc lẫn hướng đi tiềm năng để chốt được thỏa thuận. Nói một cách rộng hơn, đó là tri thức về cảm xúc. Là một cảnh sát ở thành phố Kansas, tôi luôn tò mò vì sao có một nhóm chọn lọc những cảnh sát kỳ cựu lại đối phó được với những con người giận dữ, hung bạo để ngừng các cuộc đánh đấm hoặc khiến họ hạ dao và súng xuống. ạ g g Khi hỏi vì sao họ làm được vậy, tôi thường không nhận được gì khác hơn ngoài một cái nhún vai. Có thể họ không diễn tả được những điều họ đã làm. Nhưng giờ đây, tôi đã biết câu trả lời. Đó là sự cảm thông chiến thuật. Họ có khả năng suy nghĩ từ quan điểm của người khác khi trò chuyện và nhanh chóng tiếp cận những gì có thể điều khiển được đối phương. Hầu hết chúng ta bước vào một trận đấu khẩu thường không thuyết phục được bất kỳ ai về bất kỳ điều gì, vì chúng ta chỉ biết và quan tâm đến mục tiêu và góc nhìn của chính mình. Nhưng những cảnh sát giỏi nhất hòa mình vào đối phương – khán giả của họ. Họ biết rằng nếu cảm thông, họ có thể đóng khuôn khán giả của mình bằng cách tiếp cận và trò chuyện với họ. Điều đó giải thích vì sao nếu một quản giáo tiếp cận tù nhân với dự đoán hắn sẽ chống cự thì hắn sẽ chống cự. Nhưng nếu anh ta tiếp cận một cách điềm tĩnh, tù nhân thường cũng sẽ có xu hướng ôn hòa hơn rất nhiều. Nghe như một ma thuật, nhưng không. Chỉ là khi người quản giáo đã hiểu rõ những gì trong đầu khán giả của mình, anh ta có thể trở thành bất kỳ người nào anh ta cần để có thể xử lý tình huống. Cảm thông là một kỹ năng “mềm” cổ điển trong giao tiếp, nhưng nó có nền tảng vật lý. Khi chúng ta quan sát kỹ hơn gương mặt, cử chỉ và giọng điệu của người khác, bộ não của chúng ta bắt đầu nhất quán với bộ não của họ trong một quá trình có tên cộng hưởng nơron, và nó cho chúng ta biết đầy đủ hơn về những gì họ nghĩ và cảm nhận. Trong một thử nghiệm quét não bộ chụp cộng hưởng từ chức năng, các nghiên cứu viên tại Đại học Princeton6 đã phát hiện sự biến mất của quá trình cộng hưởng nơron khi con người giao tiếp kém. Các nhà nghiên cứu dự đoán được mức độ giao tiếp của con người thông qua việc quan sát mức độ nhất quán về não bộ của họ. Và họ khám phá được rằng những người có sự chú ý tốt nhất – những người lắng nghe tốt – thực sự có thể đoán được những gì đối phương sắp nói trước khi họ nói ra. Nếu bạn muốn tăng cường kỹ năng cộng hưởng nơron của mình, ngay bây giờ hãy dành thời gian luyện tập. Chuyển sự chú ý sang một người khác đang trò chuyện gần bạn hoặc quan sát một người đang được phỏng vấn trên tivi. Khi họ nói, hãy tưởng tượng bạn là họ. Hình dung mình ở vị trí của họ, mô tả và thu thập được càng nhiều chi tiết càng tốt, như thể bạn thực sự ở đó. Nhưng hãy lưu ý trước rằng, sẽ có rất nhiều chuyên gia đàm phán cổ điển nghĩ cách tiếp cận của bạn là dại dột và yếu đuối. Chỉ việc hỏi cựu Ngoại trưởng Mỹ Hillary Clinton. Vài năm trước, trong bài nói chuyện tại Đại học Georgetown, Clinton đã ủng hộ “... thể hiện sự tôn trọng, ngay cả với đối thủ. Cố gắng hiểu và trong phạm vi tâm lý có thể, cảm thông với góc nhìn và quan điểm của họ.” Bạn có thể đoán được những gì xảy ra tiếp theo. Một nhóm học giả và chính trị gia tấn công bà. Họ quy kết những lời kêu gọi này là ngu ngốc và ngây thơ, thậm chí là một dấu hiệu cho thấy sự ủng hộ tổ chức Anh em Hồi giáo. Một số cho rằng bà đã làm mất đi cơ hội của mình trong cuộc chạy đua tới chức Tổng thống. Vấn đề của tất cả những sự cường điệu này là bà đã đúng. Gạt chính trị qua một bên, thông cảm không phải là tỏ ra tốt bụng hoặc đồng ý với bên kia. Đó là sự thấu hiểu. Cảm thông giúp chúng ta biết được vị trí của kẻ thù, vì sao những hành động của họ là hợp lý (đối với họ) và điều gì có thể chuyển dịch được họ. Là những đàm phán viên, chúng tôi sử dụng sự cảm thông vì nó hiệu quả. Cảm thông là lý do vì sao ba kẻ trốn chạy đã bước ra sau sáu giờ đồng hồ tôi sử dụng giọng nói phát thanh viên đêm khuya. Đó cũng là thứ giúp tôi thành công trong “Nghệ thuật chiến tranh tối thượng”, theo cách gọi của Tôn Tử: Khuất phục kẻ thù mà không cần vũ lực. GÁN MÁC Hãy quay trở lại cánh cửa Harlem một chút. Chúng tôi không có nhiều điều để tiếp tục, nhưng nếu bạn rơi vào tình huống mà ba kẻ trốn chạy bị kẹt trong căn hộ ở tầng 27 của một tòa nhà tại Harlem, không cần chúng nói ra, bạn cũng biết được chúng lo lắng hai thứ: bị giết và vào tù. Vì vậy, trong suốt sáu giờ liên tục trên lối đi của một chung cư ngột ngạt, hai học viên đàm phán FBI và tôi thay phiên trò chuyện. Chúng tôi luân chuyển để tránh sự vấp váp trong lời nói và những sai lầm khác có thể mắc phải do mệt mỏi. Và chúng tôi giữ nhất quán trong thông điệp, cả ba chúng tôi cùng nói một điều. Bây giờ, hãy chú ý chính xác vào những gì chúng tôi đã nói: “Dường như các bạn không muốn ra ngoài. Dường như các bạn lo rằng nếu mình mở cánh cửa, chúng tôi sẽ ào ạt xông vào. Dường như các bạn không muốn quay lại nhà tù.” Chúng tôi đã áp dụng sự thông cảm chiến thuật bằng cách nhận ra và biến thành lời nói những cảm xúc có thể đoán được của tình huống. Chúng tôi không chỉ đặt mình vào vị trí của những kẻ trốn chạy. Chúng tôi nói lên được cảm giác của chúng, chuyển những cảm giác đó thành từ ngữ, và sau đó lặp lại những cảm xúc đó với chúng một cách điềm đạm và tôn trọng. Trong đàm phán, nó được gọi là gán mác. Gán mác là cách kiểm chứng cảm xúc của một người bằng việc công nhận chúng. Đặt cho cảm xúc của một người một cái tên và cho thấy bạn nhận ra họ đang cảm thấy như thế nào. Nó giúp bạn đến gần một người hơn mà không cần hỏi thêm những yếu tố bên ngoài (“Gia đình anh thì sao?”). Hãy nghĩ đến việc gán mác như một con đường tắt đi đến sự thân mật, một bí kíp về cảm xúc tiết kiệm thời gian. Gán mác còn đem lại một lợi thế đặc biệt khi đối phương căng thẳng. Phơi bày những suy nghĩ tiêu cực ra ánh sáng – “Dường như các bạn không muốn quay lại nhà tù” – khiến họ bớt lo sợ hơn. Trong một nghiên cứu hình ảnh não bộ, Matthew Lieberman, Giáo sư Tâm lý của Đại học California tại Los Angeles (UCLA), đã phát hiện rằng khi con người được xem những bức hình chứa các gương mặt có biểu cảm rõ ràng, não bộ của họ cho thấy những hoạt động mạnh hơn trong hạch hạnh nhân, nơi tạo ra cảm xúc sợ hãi. Nhưng khi họ được yêu cầu gán mác cho những cảm xúc đó, các hoạt động này di chuyển đến khu vực quản lý những suy nghĩ lý trí. Nói cách khác, gán mác một cảm xúc – áp những từ ngữ lý trí cho một nỗi sợ – phá vỡ sự dữ dội ban đầu. Gán mác là một kỹ năng đơn giản, linh hoạt giúp bạn củng cố một khía cạnh có lợi, loại bỏ khía cạnh tiêu cực khi đàm phán. Nhưng cũng có những quy tắc cụ thể về hình thái và cách thức thực hiện. Nó không phải là một cuộc tán gẫu thường ngày mà là cả một nghệ thuật nghiêm túc giống như nghệ thuật thư pháp Trung Hoa chẳng hạn. Đối với hầu hết mọi người, đó là một công cụ đàm phán quái đản nhất để sử dụng. Trước khi thử áp dụng lần đầu tiên, hầu hết các học viên của tôi thường xuyên nói họ chờ đợi đối phương sẽ nhảy chồm lên và la to: “Sao anh dám nói đến cảm giác của tôi!” Tôi sẽ tiết lộ cho bạn một bí mật: Người ta còn chưa bao giờ chú ý đến điều đó. Bước đầu tiên để có thể gán mác là dò tìm trạng thái cảm xúc của đối phương. Bên ngoài cánh cửa ở Harlem ngày hôm ấy, p g g g y y chúng tôi thậm chí còn không nhìn thấy được họ, nhưng hầu hết thời gian, bạn thường sẽ có đa dạng thông tin từ những lời họ nói, giọng điệu và ngôn ngữ cơ thể. Chúng tôi gọi đó là bộ ba “từ ngữ, âm nhạc và điệu múa”. Bí quyết để dò ra được cảm xúc là chú ý thật kỹ vào những thay đổi nằm bên dưới khi họ phản ứng với các sự kiện bên ngoài. Thông thường, các sự kiện đó là từ ngữ của bạn. Nếu bạn nói: “Gia đình anh thì sao?” và khóe miệng của họ đi xuống ngay cả khi họ nói rất tốt, bạn sẽ phát hiện rằng thực ra không tốt chút nào; nếu giọng điệu ngang bằng khi nhắc đến một người đồng nghiệp, có thể đang có vấn đề giữa họ; và nếu người chủ nhà rung chân một cách vô thức khi bạn nhắc đến những người hàng xóm, rõ ràng anh ta không chú ý nhiều đến họ (chúng ta sẽ đi sâu hơn vào cách nhận biết và sử dụng các dấu hiệu này ở Chương 9). Nhặt ra những mẩu thông tin nhỏ này là cách thức các nhà ngoại cảm sử dụng. Họ quan sát ngôn ngữ cơ thể của đối tượng và hỏi anh ta một vài câu vô thưởng vô phạt. Vài phút sau khi họ “kể” về tương lai của anh ta, họ thực sự chỉ nói về những gì anh muốn nghe, dựa trên những chi tiết nhỏ mà họ đã nhặt ra. Nhiều nhà ngoại cảm trở thành những đàm phán viên giỏi là nhờ lý do đặc biệt này. Một khi bạn đã nhận ra được một cảm xúc bạn muốn chú ý, bước tiếp theo là gán mác chúng ra bên ngoài. Mác có thể được sắp xếp bởi một câu nói hoặc một câu hỏi. Điều khác biệt duy nhất chỉ là bạn sẽ lên hay hạ giọng ở cuối câu. Nhưng dù là cách nào, việc gán mác hầu như thường xuyên bắt đầu bằng những từ sau: Dường như... Nghe có vẻ... Trông giống như... Lưu ý rằng chúng ta sẽ nói “Nghe có vẻ...” mà không phải “Tôi nghe thấy rằng...” Đó là vì từ “tôi” sẽ khiến người khác đề phòng. Khi bạn nói “tôi”, có nghĩa là bạn chú ý đến bản thân mình hơn người khác, và nó khiến bạn phải chịu trách nhiệm cá nhân với những từ sau đó – và những sự phòng vệ có thể xảy ra. Nhưng khi diễn đạt mác gán thành một câu trung lập nói lên sự thấu hiểu của mình, bạn đang khuyến khích đối phương đáp lời. Thường họ sẽ đáp lại dài hơn câu trả lời “Có” hoặc “Không” đơn thuần. Và nếu họ không đồng tình với mác gán thì cũng không sao. Bạn luôn có thể quay lại và nói: “Tôi không nói vậy. Tôi chỉ nói dường như là vậy.” Quy tắc cuối của việc gán mác là im lặng. Một khi bạn đã đưa ra một mác gán, hãy yên lặng và lắng nghe. Tất cả chúng ta thường có xu hướng diễn giải những gì chúng ta vừa nói để kết thúc, “Dường như bạn rất thích chiếc áo này” với một câu hỏi cụ thể: “Bạn mua nó ở đâu thế?” Nhưng sức mạnh của việc gán mác là nó mời gọi người khác tiết lộ về bản thân. Bạn hãy nghỉ trong chốc lát và thử điều này: bắt đầu một cuộc trò chuyện và gán mác cảm xúc của đối phương – không quan trọng đó là với một người đưa thư hay với đứa con gái 10 tuổi của bạn – và sau đó im lặng. Hãy để các mác gán làm nhiệm vụ của mình. TRUNG HÒA TIÊU CỰC, TĂNG CƯỜNG TÍCH CỰC Gán mác là một chiến thuật, không phải là chiến lược, giống như chiếc muỗng là một dụng cụ tuyệt vời để khuấy súp nhưng không phải công thức. Cách thức bạn sử dụng cách gán mác góp phần quan trọng quyết định sự thành bại. Nếu được triển khai tốt, nó là cách những đàm phán viên chúng tôi nhận dạng và sau đó chậm rãi thay thế các giọng nói bên trong của đối phương sang điều gì đó mang tính hợp tác và tin tưởng hơn một cách có chủ ý. Trước tiên, chúng ta hãy nói đôi chút về tâm lý con người. Về cơ bản, cảm xúc của con người có hai cấp độ: các hành vi “hiện hữu” là phần bề mặt bạn có thể nghe và thấy; và nằm bên dưới, những cảm xúc “sâu xa” là động cơ dẫn đến các hành vi ấy. Hãy tưởng tượng một người ông luôn càm ràm trong những bữa ăn tối dịp lễ tết: hành vi hiện hữu là ông rất cáu kỉnh, nhưng cảm xúc bên dưới là sự buồn bã cô đơn vì không bao giờ được gặp các thành viên trong gia đình mình. Những gì một đàm phán viên giỏi sẽ làm khi gán mác là nhìn ra được cảm xúc ẩn giấu bên dưới. Gán mác những cảm xúc tiêu cực giúp khuếch tán chúng (hoặc trong các trường hợp đỉnh điểm, giúp xoa dịu chúng); gán mác những cảm xúc tích cực giúp tăng cường chúng. Chúng ta sẽ quay trở lại với người ông cáu kỉnh sau chốc lát. Bây giờ, tôi muốn nói một chút về sự giận dữ. Về mặt cảm xúc, giận dữ hiếm khi đem lại kết quả tốt – cho bạn hay cho người mà bạn đang đàm phán. Nó giải phóng các hormone và các chất hóa học thần kinh phá vỡ năng lực phán đoán và phản ứng đúng đắn về tình huống của bạn. Và nó khiến bạn mù quáng bởi một thực tế là ngay từ đầu bạn đã giận dữ, khiến bạn có cảm giác sai lệch về sự tự tin. Nhưng nó không có nghĩa các cảm xúc tiêu cực cần bị bỏ mặc. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc hủy hoại chúng. Trong khi chúng cần được giải thoát. Gán mác là một chiến thuật hữu ích để hạ nhiệt những cơn giận dữ bạn đang đối mặt, bởi nó giúp người khác nhận ra được cảm giác của mình thay vì tiếp tục phản ứng. * * * Khi mới bước vào sự nghiệp đàm phán con tin, tôi đã học được tầm quan trọng của việc đối mặt trực diện với không khí tiêu cực bằng thái độ không sợ hãi mà tôn trọng. Đây là cách giải quyết một tình huống do tôi tạo ra. Tôi đã khiến một viên chức FBI cấp cao tại Canada giận dữ khi đến đây mà không báo trước cho anh ta (để anh ta có thể thông báo với Bộ Ngoại giao) một thủ tục mang tên “Thông quan Quận”. Tôi biết mình cần gọi điện và xoa dịu anh ta để giải quyết tình hình, hoặc tôi có nguy cơ bị trục xuất. Những người cấp cao thường thích cảm giác nắm quyền. Họ không thích cảm giác không được tôn trọng. Chưa kể công việc điều hành văn phòng của họ không phải là một nhiệm vụ hấp dẫn. “Thưa Cha, xin Cha làm phép rửa tội cho con,” tôi nói khi anh ta trả lời điện thoại. Một khoảng lặng dài ở phía bên kia đầu dây. “Ai đấy?” Anh ta hỏi. “Thưa Cha, xin Cha làm phép rửa tội cho con,” tôi lặp lại. “Con là Chris Voss.” Lại một khoảng lặng dài. “Cấp trên có biết anh ở đây không?” Tôi nói rằng cấp trên của tôi có biết, và cầu khấn. Lúc này, anh ta có đầy đủ mọi quyền hạn để buộc tôi rời khỏi Canada ngay lập tức. Nhưng vì đã nhắc đến lỗi lầm, tôi đang làm mọi cách để xoa dịu chúng. Tôi có một cơ hội. “Được rồi, anh được thông quan Quận,” cuối cùng anh ta nói. “Tôi sẽ lo các thủ tục hành chính.” Lần sau, hãy thử cách này khi bạn phải xin lỗi về một lỗi lầm dại dột. Đối mặt trực diện với nó. Cách thức nhanh và hiệu quả nhất để nhanh chóng thiết lập một mối quan hệ công việc là nhận lấy lỗi lầm rồi xoa dịu chúng. Mỗi khi phải đối diện với gia đình của con tin, tôi sẽ bắt đầu bằng việc nói rằng tôi biết họ đang sợ. Và khi tôi mắc lỗi – điều thường xuyên xảy ra – tôi luôn thừa nhận sự giận dữ của họ. Tôi phát hiện ra câu nói “Nhìn xem, tôi là một thằng tồi” hữu hiệu một cách bất ngờ để xua đi vấn đề. Cách tiếp cận này chưa bao giờ thất bại. * * * Hãy quay trở lại với người ông cáu kỉnh. Ông cáu gắt vì không được gặp gia đình mình và cảm thấy bị bỏ rơi. Vì thế, ông sẽ lên tiếng theo cách riêng khác thường của mình để gây chú ý. Làm sao để thay đổi? Thay vì chỉ ra thái độ cáu gắt của ông, bạn cần thừa nhận nỗi buồn của ông một cách không phán xét. Bạn mào đầu ngay cả trước khi ông thực sự bắt đầu. “Chúng ta không gặp nhau thường xuyên,” bạn có thể nói vậy. “Dường như ông cảm thấy bọn con không quan tâm đến ông và ông chỉ gặp được bọn con một năm một lần, vậy nên sao ông lại phải dành thời gian cho bọn con?” Bạn có để ý đến cách nhìn nhận tình huống và gán mác nỗi buồn của ông? Đến đây, bạn có thể ngừng một chút, để ông nhận ra và cảm kích nỗ lực của bạn trong việc thấu hiểu cảm nhận của ông, và sau đó xoay chuyển tình huống bằng cách đưa ra một giải pháp tích cực. “Đối với bọn con, đây là một niềm vui thực sự. Bọn con muốn nghe ông nói. Bọn con muốn trân trọng thời gian này bên ông vì bọn con thấy mình đã xa cách cuộc sống của ông.” Nghiên cứu cho thấy cách tốt nhất để giải quyết tiêu cực là quan sát chúng mà không phản ứng và không phán xét. Sau đó, chủ ý gán mác từng cảm xúc tiêu cực này và thay thế chúng bằng những suy nghĩ tích cực, cảm thông và dựa trên giải pháp. * * * Một trong những sinh viên Đại học Georgetown của tôi – TJ – làm việc ở vị trí Trợ lý Quản lý tại Washington Redskins*, đã ứng dụng bài học này vào công việc khi đang theo học lớp đàm phán của tôi. Nền kinh tế tại thời điểm ấy đang khủng hoảng, và các chủ vé mùa mới của Redskins đã bỏ đi hàng loạt để tránh phí tổn. Thậm tệ hơn, đội đã thảm bại vào năm trước và các vấn đề đời tư của cầu thủ đã làm phiền lòng người hâm mộ. Giám đốc Tài chính của đội lúc ấy trở nên lo lắng và cáu gắt. Hai tuần trước khi mùa giải bắt đầu, ông đến bàn làm việc của TJ và đập mạnh một bộ tài liệu đầy giấy tờ lên bàn. “Hôm nay còn tệ hơn hôm qua.” Ông nói và bước đi. Bên trong là danh sách 40 chủ vé mùa giải tới chưa thanh toán hóa đơn, một ổ đĩa USB có bảng tính về tình trạng của từng người và kịch bản dùng để gọi họ. * Washington Redskins: Một đội bóng bầu dục tại giải nhà nghề Mỹ (NFL) – BT. TJ nhìn thấy ngay kịch bản là một thảm họa. Nó chỉ ra đồng nghiệp của anh đã cố gọi họ trong nhiều tháng và giờ chuyển giao cho anh. Kịch bản ghi: “Tôi muốn thông báo với anh rằng để nhận được vé cho trận mở màn của mùa giải sắp tới với đội New York Giants, anh cần thanh toán đầy đủ khoản nợ cho chúng tôi trước ngày 10 tháng 9.” Đó là kiểu giao tiếp công kích, không riêng tư, vô cảm một cách ngu xuẩn, là kiểu giao tiếp mặc định ở hầu hết các công ty. Gần như chỉ toàn “tôi, tôi, tôi” từ TJ mà không có sự nhìn nhận nào về hoàn cảnh của chủ vé. Không có sự cảm thông. Không có sự kết nối. Chỉ là hãy đưa tiền cho tôi. Có lẽ tôi không cần nói ra, kịch bản không hiệu quả. TJ để lại lời nhắn; không ai gọi lại. Sau vài tuần tham gia lớp học, TJ viết lại kịch bản. Chưa có những thay đổi lớn và anh cũng chưa đề nghị mức giảm giá nào cho người hâm mộ. Anh chỉ thêm một ít vào trong cuộc gọi thông tin về người hâm mộ, về hoàn cảnh của họ và về tình yêu của họ dành cho đội. Lúc này, đội đã là “Washington Redskins CỦA CÁC BẠN”, và mục đích của cuộc gọi là để chắc chắn rằng những người hâm mộ quý giá nhất của đội – những khách hàng đang thanh toán trễ hạn – sẽ có mặt tại trận đấu mở màn. TJ viết: “Lợi thế sân nhà có được từ mỗi người các bạn và từ mỗi ngày Chủ nhật tại sân FedEx Field là điều không thể bỏ qua.” Sau đó, anh nói với họ: “Ở những thời điểm khó khăn này, chúng tôi hiểu người hâm mộ các bạn đã chịu những cú sốc nặng nề và chúng tôi ở đây kề vai sát cánh cùng các bạn”, và đề nghị các chủ vé gọi lại để chia sẻ những “tình huống riêng” của họ. Dù rất đơn giản và mang tính bề mặt, những thay đổi của TJ về kịch bản đã khơi gợi cảm xúc sâu xa với các chủ vé thanh toán trễ hạn. Nó nhắc đến món nợ của họ với đội nhưng cũng nhìn nhận món nợ của đội đối với họ, và bằng việc gán mác giai đoạn kinh tế khó khăn cùng những căng thẳng do nó đem lại, điều này đã làm xoa dịu những động lực tiêu cực – sự thanh toán trễ hạn – và chuyển vấn đề sang có thể giải quyết. Những thay đổi đơn giản này là ngụy trang cho sự thấu hiểu ngọn ngành của cảm thông về phía TJ. Với kịch bản mới, TJ đã có """