" Động Lực 3.0 - Daniel H. Pink full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Động Lực 3.0 - Daniel H. Pink full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo ĐỘNG LỰC 3.0 Sự thật kinh ngạc vӅ những động cơ thúc đẩy chúng ta hành động Tác giả: Daniel H. Pink Ngưӡi dӏch: Kim Ngӑc – Thủy NguyӋt Nhà xuất bản: NXB Thӡi Đại Nhà phát hành: Alpha books Sӕ trang: 304 Giӟi thiӋu Những trò đánh đӕ rắc rӕi của Harry Harlow và Edward Deci Giӳa thӃ kӹ trưӟc, hai nhà khoa hӑc trҿ đã thӵc hiӋn nhӳng thí nghiӋm lӁ ra đã thay đәi cả thӃ giӟi − nhưng điӅu đó lại không xảy ra. Harry F. Harlow là một giáo sư chuyên ngành tâm lý hӑc tại Đại hӑc Wisconsin. Vào nhӳng năm 1920, ông đã thành lập một trong nhӳng phòng thí nghiӋm đầu tiên trên thӃ giӟi nhҵm nghiên cӭu hành vi cӫa loài linh trưởng. Một ngày năm 1949, Harlow cùng hai đӗng nghiӋp đã tập hợp tám con khӍ nâu đӇ phөc vө một thí nghiӋm vӅ hӑc tập kéo dài hai tuần. Các nhà nghiên cӭu đһt ra một trò chơi cơ hӑc như trong hình dưӟi đây. ĐӇ chơi trò này, người chơi cần phải trải qua ba bưӟc: rút cây đinh dӑc ra, tháo móc và nhấc chiӃc nҳp có bản lӅ lên. Vӟi tôi và bạn: điӅu này dӉ như ăn kҽo, nhưng vӟi một con khӍ nһng 6 kg ở phòng thí nghiӋm: khoai đây. Các nhà khoa hӑc đһt nhӳng món đӗ chơi nói trên vào chuӗng cӫa lũ khӍ và quan sát xem chúng phản ӭng ra sao − và cũng đӇ chuẩn bӏ cho chúng trưӟc khi tham gia các bài kiӇm tra năng lӵc giải quyӃt vấn đӅ vào cuối tuần thӭ hai. Song gần như ngay lập tӭc, một điӅu lạ lùng đã xảy ra. Dù không hӅ bӏ kích động bởi bất cӭ yӃu tố ngoại cảnh nào cũng như chҷng phải chờ các nhà khoa hӑc thúc bách, lũ khӍ bҳt đầu chơi trò chơi vӟi tất cả sӵ chuyên chú, quyӃt tâm và biӇu hiӋn gì đó gần như là niӅm thích thú. Và chҷng bao lâu sau, chúng đã dần phát hiӋn ra cách thӭc vận hành cӫa cỗ máy đơn giản này. Khi Harlow “sát hạch” lũ khӍ đӃn ngày thӭ 13 và 14, các anh em hӑ nhà linh trưởng đã tỏ ra khá thuần thөc. Chúng xử lý trò đánh đố này cӵc kỳ thường xuyên và nhanh nhҽn: 2/3 trong tәng số lần chúng tìm ra lời giải chӍ sau chưa đầy sáu mươi giây. Chà, chuyӋn này quả có hơi kỳ quһc thật. Chưa từng có ai dạy bӑn khӍ phải rút đinh, đẩy chốt và mở nҳp như thӃ nào. Chưa từng có ai thưởng cho chúng thӭc ăn, tình cảm, hay thậm chí chӍ là vài tiӃng vỗ tay khích lӋ khi chúng thành công. Và thӵc tӃ đó trái ngược hoàn toàn vӟi nhӳng quan niӋm vẫn được chấp nhận rộng rãi vӅ cách thӭc hành xử cӫa các loài linh trưởng − bao gӗm cả nhóm động vật có bộ não lӟn hơn, ít lông lá hơn mà chúng ta vẫn gӑi là người. Thời ấy, các nhà khoa hӑc đã biӃt rҵng có hai động lӵc chính thúc đẩy hành vi. Thӭ nhất là động lӵc sinh hӑc. Con người và các loại động vật khác ăn đӇ khỏa lấp cơn đói, uống đӇ chấm dӭt cơn khát và giao cấu đӇ thỏa mãn nhu cầu sinh dөc cӫa mình. Song điӅu đó không xảy ra ở đây. “ViӋc giải đố không mang lại thӭc ăn, nưӟc uống, hay lạc thú tính dөc”, Harlow nhận xét. Song động lӵc còn lại cũng không thӇ giải thích được hành vi khác thường cӫa lũ khӍ. NӃu như các động lӵc sinh hӑc có nguӗn gốc tӵ thân thì động lӵc thӭ hai này lại xuất phát từ bên ngoài − nhӳng phần thưởng và hình phạt mà môi trường xung quanh mang tӟi đӇ đәi lại viӋc hành xử theo nhӳng cách nhất đӏnh. ĐiӅu này hoàn toàn đúng vӟi con người, chúng ta luôn phản ӭng vô cùng tinh nhạy trưӟc nhӳng yӃu tố ngoại cảnh kiӇu này. NӃu anh hӭa tăng lương, chúng tôi sӁ làm viӋc chăm chӍ hơn. NӃu anh vӁ ra viӉn cảnh được nhận điӇm 10 cho bài kiӇm tra, chúng tôi sӁ hӑc chăm chӍ hơn. NӃu anh dӑa sӁ phạt chúng tôi vì đi muộn hoһc vì điӅn không đúng mẫu đơn, chúng tôi sӁ đӃn đúng giờ và đánh dấu không sót một ô nào. Nhưng nó cũng chҷng phải nguyên nhân dẫn tӟi nhӳng hành động cӫa lũ khӍ. Như Harlow đã viӃt (thiӃt tưởng bạn còn có thӇ nghe thấy cả tiӃng ông vò đầu bӭt tai nӳa): “Hành vi thu được từ cuộc điӅu tra này đã đһt ra nhӳng câu hỏi lý thú đối vӟi hӑc thuyӃt động lӵc, vì quá trình hӑc tập đã đạt được và sӵ thӵc thi đã được duy trì mà không phải viӋn tӟi nhӳng nhân tố kích thích ngoại cảnh.” Vậy nó còn có thӇ là cái gì đây? ĐӇ trả lời câu hỏi này, Harlow đưa ra một giả thuyӃt mӟi – yӃu tố được gӑi là một động lӵc thӭ ba: “Bản thân viӋc thӵc thi nhiӋm vө đã cung cấp một phần thưởng tӵ thân. Lũ khӍ chơi trò chơi chӍ đơn giản là vì chúng cảm thấy vui sưӟng khi làm viӋc đó. Chúng thích thӃ. NiӅm vui mà nhiӋm vө này mang lại chính là phần thưởng vậy.” NӃu quan điӇm trên là xác đáng, thì nhӳng chuyӋn xảy ra tiӃp theo chӍ khơi sâu thêm nhӳng điӇm còn gây hoang mang và tranh cãi. Có lӁ động lӵc mӟi được khám phá này – Harlow gӑi nó là “động cơ nội tại” – thӵc sӵ tӗn tại. NӃu lũ khӍ được thưởng – bҵng nho khô! – khi giải xong trò đố, ҳt hҷn chúng sӁ còn làm tốt hơn nӳa. Tuy nhiên, khi Harlow thử cách tiӃp cận này, lũ khӍ lại mҳc lỗi nhiӅu hơn và giải được trò đố kém thường xuyên hơn. “Sӵ xuất hiӋn cӫa thӭc ăn trong thí nghiӋm hiӋn tại”, Harlow viӃt, “hóa ra lại làm gián đoạn quá trình thӵc hiӋn, một hiӋn tượng chưa từng được báo cáo trong bất kỳ tài liӋu nào.” ĐӃn đoạn này thì thật sӵ là kỳ quһc. ĐiӅu đó cũng giống như viӋc ta thả quả cầu thép xuống một mһt phҷng nghiêng đӇ đo vận tốc cӫa nó – chӍ đӇ thấy quả cầu rơi vào khoảng không. Nó cho thấy hiӇu biӃt cӫa chúng ta vӅ nhӳng lӵc hấp dẫn tác động lên hành vi cӫa mình vẫn chưa đầy đӫ − rҵng nhӳng gì mà chúng ta vẫn cho là các quy luật bất biӃn thӵc chất còn vô vàn lỗ hәng. Harlow đһc biӋt nhấn mạnh “sӭc mạnh và sӵ bӅn bӍ” cӫa động lӵc đã thúc đẩy lũ khӍ hoàn thành trò chơi. Sau đó ông nhận xét: “Dường như động lӵc này… cũng cơ bản và mạnh mӁ như tất cả các động lӵc [khác]. Hơn nӳa, chúng ta có lý do đӇ tin rҵng [nó] có thӇ giúp kích thích hoạt động hӑc tập hiӋu quả không kém.” Tuy nhiên, vào thời điӇm đó, hai động lӵc phә biӃn nói trên giӳ một vӏ trí cӵc kỳ vӳng chҳc trong tư duy khoa hӑc. Vì vậy, Harlow đã chӫ động gióng lên hӗi chuông nhҳc nhở. Ông thúc giөc các nhà khoa hӑc “từ bỏ nhӳng đӏa hạt lý thuyӃt lỗi thời cӫa mình” và tìm kiӃm nhӳng nguyên nhân chính xác hơn, mӟi mҿ hơn dẫn đӃn hành vi cӫa con người. Ông cảnh báo rҵng cách biӋn giải cӫa chúng ta vӅ lý do tại sao chúng ta lại làm nhӳng viӋc mà mình vẫn làm còn chưa hoàn chӍnh. Ông cho rҵng đӇ hiӇu đúng bản chất con người, chúng ta cần phải tính tӟi động lӵc thӭ ba này nӳa. Nhưng rӗi ông lại mang vӭt xó ý tưởng mӟi này. Thay vì đấu tranh vӟi cơ sở kiӃn thӭc sҹn có và thiӃt lập một cái nhìn toàn diӋn hơn vӅ động lӵc, Harlow lại bỏ mһc vấn đӅ nghiên cӭu còn gây nhiӅu tranh cãi này, và vӅ sau, ông đã trở nên nәi tiӃng vӟi nhӳng nghiên cӭu vӅ bản chất khoa hӑc cӫa tình cảm yêu mӃn. Khám phá cӫa ông vӅ động lӵc thӭ ba nói trên thi thoảng lại được nhҳc tӟi trong các tài liӋu chuyên ngành tâm lý. Song vӅ cơ bản, nó vẫn đӭng ngoài lӅ cả ngành khoa hӑc hành vi lẫn kho tàng kiӃn thӭc cӫa chúng ta vӅ con người. Hai thập kӹ trôi qua, rӗi cuối cùng một nhà khoa hӑc khác cũng xuất hiӋn đӇ tiӃp tөc lần theo đầu mối mà Harlow đã bỏ lại trên chiӃc bàn phòng thí nghiӋm Wisconsin ngày nào giӳa biӃt bao nghi hoһc và tò mò. Mùa hè năm 1969, Edward Deci, sinh viên tốt nghiӋp ngành tâm lý hӑc cӫa Đại hӑc Carnegie Mellon, đang tìm kiӃm một đӅ tài cho luận văn cӫa mình. Deci đã nhận được bҵng MBA cӫa trường Wharton, và giờ đây, anh lại bӏ hấp dẫn bởi vấn đӅ động lӵc song anh ngờ rҵng giӟi hӑc giả và doanh nhân đã hiӇu sai nó. Vậy là, anh “mượn tạm” một trang trong cuốn sә tay cӫa Harlow và bҳt tay vào nghiên cӭu đӅ tài này vӟi sӵ giúp sӭc cӫa một trò chơi đánh đố khác. Deci chӑn trò xӃp hình Soma, một sản phẩm thời bấy giờ đang rất thӏnh cӫa hãng Parker Brothers. Nhờ có YouTube, trò chơi này đã thu hút một lượng người hâm mộ tương đối đông đảo. Như các bạn có thӇ thấy dưӟi đây, bộ xӃp hình bao gӗm bảy mảnh ghép nhӵa − sáu mảnh cấu thành từ bốn khối lập phương có kích thưӟc 2 cm, và một mảnh cấu thành từ ba khối lập phương có kích thưӟc 2 cm. Người chơi có thӇ ghép bảy mảnh theo vài triӋu cách khác nhau − đӇ tạo thành từ nhӳng hình khối trừu tượng cho đӃn các vật thӇ dӉ nhận biӃt. ĐӇ phөc vө nghiên cӭu, Deci chia nhӳng người tham gia, là các sinh viên nam và nӳ, thành một nhóm thӵc nghiӋm (tôi gӑi là Nhóm A) và một nhóm kiӇm soát (tôi gӑi là Nhóm B). Mỗi nhóm tham gia vào ba lượt chơi kéo dài một tiӃng được tә chӭc trong nhiӅu ngày liên tiӃp. Các lượt chơi cө thӇ như sau: Mỗi nhóm tham gia bưӟc vào một căn phòng và ngӗi trưӟc một chiӃc bàn, trên bàn là bảy mảnh ghép Soma, bản vӁ ba hình khối có thӇ được ghép nên và ba tờ báo Times, The New Yorker, và Playboy (Này, khi đó mӟi là năm 1969 mà). Deci ngӗi ở đầu bên kia cӫa chiӃc bàn đӇ giải thích luật chơi và dùng đӗng hӗ bấm giờ đӇ tính thời gian hoàn thành trò chơi. Trong lượt chơi đầu tiên, các thành viên cӫa cả hai nhóm đӅu phải ghép các mảnh Soma thành nhӳng hình giống hӋt như trong bản vӁ. Trong lượt chơi thӭ hai, hӑ lһp lại nhiӋm vө y như vậy nhưng vӟi các bản vӁ khác. Lần này, Deci cho Nhóm A biӃt rҵng hӑ sӁ được trả 1 đô-la (tương đương vӟi gần 6 đô-la theo thời giá hiӋn nay) cho mỗi hình khối mà mình tái tạo được. Trong khi đó, Nhóm B cũng được nhận bản vӁ mӟi song lại không được trả đӗng nào. Cuối cùng, ở lượt chơi thӭ ba, cả hai nhóm đӅu được nhận các bản vӁ mӟi và phải tái tạo các hình khối mà không được bӗi dưỡng gì cả, cũng như ở lượt chơi đầu tiên. (Xem bảng dưӟi đây.) CÁCH HAI NHÓM ĐƯỢC ĐỐI XỬ Ngày thӭ nhất Ngày thӭ hai Ngày thӭ ba Nhóm A Không có phầnthưởng Có phần thưởng Không có phầnthưởng Nhóm B Không có phần thưởng Không có phần thưởng Không có phần thưởng Pha biӃn hóa xuất hiӋn giӳa mỗi lượt chơi. Sau khi một người tham gia đã lҳp xong các mảnh ghép Soma thành hai trong số ba hình khối như trong bản vӁ, Deci cho dừng cuộc chơi. Anh nói rҵng anh sӁ đưa cho hӑ một bản vӁ thӭ tư – song đӇ lӵa chӑn được bản vӁ thích hợp, anh phải nhập thông tin vӅ thời gian hoàn thành hình ghép cӫa hӑ vào một chiӃc máy vi tính. Và bởi đó là vào cuối thập niên 1960, nhӳng chiӃc máy vi tính cӗng kӅnh vӟi bộ nhӟ có thӇ choán đầy một căn phòng vẫn còn thống trӏ rộng rãi, còn các máy vi tính cá nhân thì phải thêm mười năm nӳa mӟi ra đời, nên điӅu này đӗng nghĩa vӟi viӋc Deci sӁ phải ra ngoài một lát. Trưӟc khi rời khỏi phòng, anh nói: “Tôi sӁ ra ngoài vài phút, trong thời gian đó, bạn có thӇ làm gì tùy thích.” Song thật ra, Deci chҷng đi nhập số má nào hӃt. Thay vào đó, anh sang một căn phòng ngay sát vách vӟi phòng thí nghiӋm và có thӇ quan sát phòng này bҵng một tấm kính một chiӅu lӟn. Sau đó, trong đúng tám phút tròn, anh quan sát xem người tham gia làm gì khi bӏ bỏ lại một mình. LiӋu hӑ có tiӃp tөc nghӏch nhӳng mảnh ghép, có thӇ là cố gҳng tái tạo hình khối trên bản vӁ thӭ ba chҷng hạn? Hay hӑ lại làm viӋc gì khác – lật qua mấy trang tạp chí, xem ảnh, nhìn vào khoảng không hay tranh thӫ đánh một giấc? Ở lượt chơi đầu tiên, không có gì bất ngờ, hầu như không có mấy sӵ khác biӋt giӳa nhӳng gì các thành viên cӫa Nhóm A và Nhóm B làm trong khoảng thời gian tám phút tӵ do bӏ bí mật theo dõi. Các thành viên cӫa cả hai nhóm đӅu loay hoay vӟi bộ xӃp hình suốt ba phút rưỡi đӃn bốn phút, chӭng tỏ hӑ cảm thấy làm như thӃ ít ra cũng có phần thú vӏ. ĐӃn ngày thӭ hai, khi các thành viên cӫa Nhóm A được trả tiӅn sau khi ghép xong một hình khối còn các thành viên cӫa Nhóm B thì không nhận được gì, trong tám phút tӵ do, nhóm không được trả tiӅn cư xử gần giống như nhӳng gì hӑ đã làm ở ngày thӭ nhất. Song nhóm được trả tiӅn đột nhiên trở nên thӵc sӵ hӭng thú vӟi các mảnh ghép Soma. Nhìn chung, các thành viên cӫa Nhóm A dành ra hơn năm phút vật lộn vӟi bộ ghép hình, có lӁ là đӇ chuẩn bӏ tinh thần cho thử thách thӭ ba hoһc đӇ tăng khả năng kiӃm thêm mấy đӗng trà nưӟc khi Deci quay lại. Hợp lý, phải không? Nó nhất quán vӟi niӅm tin cӫa chúng ta vӅ động lӵc: Cӭ thưởng cho tôi đi, rӗi tôi sӁ làm viӋc chăm chӍ hơn. Tuy nhiên, điӅu xảy ra vào ngày thӭ ba đã khҷng đӏnh nhӳng nghi vấn cӫa Deci vӅ cơ chӃ vận hành kỳ dӏ cӫa động lӵc – và phần nào đһt ra câu hỏi đối vӟi một tiӅn đӅ mang tính dẫn hưӟng cho cuộc sống hiӋn đại. Lần này, Deci nói vӟi các thành viên cӫa Nhóm A là anh chӍ có đӫ tiӅn đӇ trả hӑ trong một ngày nên đӃn lượt chơi thӭ ba này, hӑ sӁ không được nhận đӗng nào. Sau đó, mӑi viӋc diӉn tiӃn như nhӳng ngày trưӟc – hai hình ghép được hoàn thành, rӗi Deci lại ra ngoài. Trong tám phút tӵ do tiӃp đó, các chӫ thӇ chưa-bao-giờ-được-trả tiӅn trong Nhóm B thӵc ra lại lөi hөi chơi ghép hình lâu hơn một chút so vӟi nhӳng lượt chơi trưӟc đó. Có lӁ càng ngày hӑ càng bӏ cuốn hút vào nhӳng mảnh ghép nhiӅu hơn; hoһc có lӁ, đó chӍ là một sӵ trùng hợp ngẫu nhiên vӅ mһt thống kê. Song, các chӫ thӇ ở Nhóm A, nhӳng người trưӟc đó đã được trả tiӅn, phản ӭng khác hҷn. Giờ thì hӑ dành ra khoảng thời gian ít hơn nhiӅu đӇ chơi xӃp hình – không chӍ ít hơn khoảng hai phút so vӟi lần được trả tiӅn mà còn kém tӟi một phút so vӟi lượt chơi đầu tiên khi hӑ mӟi được chơi trò xӃp hình, và rõ ràng đã tỏ ra thích thú vӟi nó. Lһp lại nhӳng gì Harlow đã phát hiӋn từ hai thập kӹ trưӟc đó, Deci khám phá ra rҵng động cơ thúc đẩy con người dường như vận hành bởi nhӳng quy luật đi ngược lại vӟi nhӳng gì mà đa số các nhà khoa hӑc cũng như người bình thường vẫn tin tưởng. Từ văn phòng cho tӟi sân chơi, chúng ta đã biӃt cái gì khiӃn con người phải động chân động tay. Phần thưởng – nhất là tiӅn tươi, thóc thật – thường khơi dậy niӅm hӭng khởi và cải thiӋn kӃt quả làm viӋc. ĐiӅu Deci tìm ra, và sau đó đã được chӭng thӵc trong hai nghiên cӭu mà anh thӵc hiӋn không lâu sau đó, lại hầu như trái ngược hoàn toàn. “Khi tiӅn được dùng làm phần thưởng ngoại sinh cho một hoạt động nào đó thì các chӫ thӇ sӁ đánh mất niӅm hӭng khởi nội tại đối vӟi hoạt động này”, anh viӃt. Các phần thưởng có thӇ mang lại một sӵ kích thích ngҳn hạn – giống như một chút caffeine giúp bạn tӍnh táo thêm vài giờ. Song hiӋu ӭng đó sӁ nhạt dần – và, tӋ hơn nӳa, nó còn có thӇ làm giảm sút động lӵc đӇ tiӃp tөc công viӋc cӫa người đó trong dài hạn. Deci cho hay, loài người có “xu hưӟng cố hӳu muốn tìm kiӃm nhӳng điӅu mӟi lạ và các thử thách, đӇ nâng cao và rèn luyӋn năng lӵc bản thân, đӇ khám phá và hӑc hỏi.” Song động lӵc thӭ ba này lại mong manh hơn hai động lӵc kia, nó cần phải có môi trường thích hợp mӟi tӗn tại được. “Nhӳng ai quan tâm đӃn viӋc phát triӇn và tăng cường động lӵc nội tại ở trҿ em, công nhân, sinh viên, v.v… không nên tập trung vào các hӋ thống kiӇm soát bên ngoài như các phần thưởng bҵng tiӅn”, anh viӃt trong tài liӋu tәng hợp sau đó. Đó là điӇm khởi đầu cho thӭ sӁ trở thành cuộc kiӃm tìm dài lâu cӫa Deci nhҵm lật lại nguyên do tại sao chúng ta lại làm nhӳng viӋc mình vẫn làm – một cuộc đeo đuәi đôi khi đһt anh vào thӃ đối đầu vӟi các đӗng nghiӋp cùng chuyên ngành tâm lý hӑc, khiӃn anh bӏ một trường kinh doanh sa thải, và thách thӭc phương thӭc vận hành cӫa các tә chӭc ở khҳp nơi. “Đó là một vấn đӅ gây tranh cãi rất nhiӅu”, Deci đã nói vӟi tôi trong một buәi sáng mùa xuân bốn mươi năm sau thí nghiӋm Soma. “Không một ai nghĩ rҵng các phần thưởng có thӇ mang lại hiӋu ӭng tiêu cӵc.” ĐÂY LÀ CUỐN SÁCH vӅ động lӵc. Tôi sӁ cho các bạn thấy rҵng hầu hӃt các quan niӋm trưӟc nay cӫa chúng ta vӅ vấn đӅ này đӅu không hҷn đúng − và rҵng nhӳng kiӃn thӭc mà Harlow và Deci bưӟc đầu khai mở từ cách đây vài thập kӹ đã tiӃn gần đӃn chân lý hơn nhiӅu. Vấn đӅ là ở chỗ đa số các doanh nghiӋp vẫn chưa tiӃp thu cách hiӇu mӟi này vӅ nhӳng thӭ kích thích chúng ta. Có quá nhiӅu tә chӭc − chҷng phải chӍ công ty thôi đâu, mà cả các tә chӭc chính phӫ và phi lợi nhuận cũng vậy − vẫn vận hành dӵa trên các quan niӋm vӅ tiӅm năng con người và năng lӵc làm viӋc cӫa từng cá nhân đã lỗi thời, lại chưa được kiӇm nghiӋm và chӫ yӃu bҳt nguӗn từ phong tөc tập quán hơn là dӵa trên cơ sở khoa hӑc xác đáng. Hӑ tiӃp tөc theo đuәi nhӳng biӋn pháp như các kӃ hoạch khuyӃn khích ngҳn hạn và chương trình thưởng tiӅn-theo-kӃt-quả-làm-viӋc trong khi càng ngày càng có nhiӅu bҵng chӭng cho thấy cách làm này không nhӳng không hiӋu quả mà còn hay gây ra tác dөng ngược. TӋ hơn nӳa, các biӋn pháp này đã xâm nhập vào cả trường hӑc, nơi chúng ta nhiӋt tình dâng cho lӵc lượng lao động tương lai nhӳng iPod, tiӅn, và cả phiӃu ăn pizza miӉn phí đӇ “kích thích” chúng hӑc tập. Ở đây quả có điӅu gì đó rất không әn. Tin tốt là giải pháp lại bày ra ngay trưӟc mһt chúng ta đây – trong công trình nghiên cӭu cӫa một nhóm các nhà khoa hӑc hành vi, nhӳng người đã kӃ tөc nhӳng nỗ lӵc tiên phong cӫa Harlow và Deci, đã làm viӋc miӋt mài và thầm lһng suốt nửa thӃ kӹ qua đӇ mang tӟi cho chúng ta một cái nhìn linh động hơn vӅ nhӳng động lӵc thúc đẩy con người. Lâu nay vẫn luôn tӗn tại tình trạng bất tương xӭng giӳa một bên là nhӳng điӅu khoa hӑc biӃt và bên kia là nhӳng điӅu giӟi doanh nghiӋp làm. Mөc tiêu cӫa cuốn sách này là khҳc phөc sӵ lӋch tông đó. Cuốn sách này gӗm ba phần. Phần I sӁ xem xét nhӳng khiӃm khuyӃt trong hӋ thống thưởng-phạt cӫa chúng ta và đӅ xuất một lối tư duy mӟi vӅ động lӵc. Trong đó, chương 1 sӁ kiӇm chӭng xem cách nhìn nhận phә biӃn hiӋn nay vӅ động lӵc đang trở nên ngày càng kém tương thích vӟi nhiӅu khía cạnh đa dạng cӫa kinh doanh cũng như cuộc sống đương thời ra sao. Chương 2 sӁ hé lộ bảy lý do tại sao nhӳng người luôn áp dөng biӋn pháp kích thích động lӵc ngoại sinh kiӇu cӫ-cà-rốt-và-cây gậy lại thường nhận được nhӳng kӃt quả trái ngược vӟi mong muốn ban đầu cӫa mình. (Nối tiӃp ngay sau đó là một phần phө lөc, Chương 2a, mô tả một vài trường hợp đһc biӋt khi phương pháp cӫ-cà-rốt-và-cây-gậy thӵc sӵ có hiӋu quả.) Chương 3 sӁ giӟi thiӋu thӭ mà tôi gӑi là hành vi “Loại I”, một lối tư duy, đӗng thời là một cách tiӃp cận lĩnh vӵc kinh doanh dӵa trên cơ sở khoa hӑc đích thӵc vӅ động lӵc thúc đẩy con người và được tiӃp thêm sӭc mạnh nhờ động lӵc thӭ ba cӫa chúng ta – nhu cầu bẩm sinh muốn được điӅu khiӇn cuộc sống cӫa chính mình, muốn hӑc hỏi và kiӃn tạo nhӳng thӭ mӟi mҿ, và muốn vươn lên nhӳng tầm cao mӟi, vượt qua chính bản thân mình và thӃ giӟi xung quanh. Phần II sӁ kiӇm nghiӋm ba nhân tố cӫa hành vi Loại I và mô tả các cá nhân và tә chӭc đang vận dөng nhӳng nhân tố đó nhҵm cải thiӋn khả năng làm viӋc và nâng cao mӭc độ hài lòng ra sao. Trong đó, chương 4 sӁ khám phá ý thӭc tӵ trӏ, nói cách khác là khao khát cӫa mỗi chúng ta mong được tӵ quyӃt đӏnh cuộc sống cӫa mình. Chương 5 sӁ nghiên cӭu vӅ sӵ hoàn thiӋn, hay bản năng thôi thúc chúng ta không ngừng nỗ lӵc đӇ thӵc hiӋn tốt hơn nӳa nhӳng viӋc mình làm. Chương 6 sӁ tìm hiӇu vӅ mөc đích, tӭc là ưӟc muốn cӫa chúng ta được trở thành phần cӫa một cái gì đó lӟn hơn chính bản thân mình. Phần III, Bộ công cө Loại I, là một tập hợp đầy đӫ các nguӗn lӵc đӇ giúp bạn tạo ra hoàn cảnh nơi hành vi Loại I có thӇ nảy nở và phát triӇn. Ở phần này, bạn sӁ tìm thấy mӑi thӭ từ hàng chөc bài tập giúp đánh thӭc động lӵc bên trong mình và ở nhӳng người khác, cho đӃn các câu hỏi thảo luận cho câu lạc bộ sách cӫa bạn, cũng như một bản tóm tҳt cӵc ngҳn vӅ Động lӵc 3.0 có thӇ cung cấp cho bạn lưng vốn đӫ đӇ “múa lưỡi” giӳa một bӳa tiӋc cocktail. Và mһc dù nội dung cuốn sách cӫa yӃu xoay quanh lĩnh vӵc kinh doanh, song trong phần này, tôi xin được hiӃn vài ý tưởng vӅ cách ӭng dөng nhӳng khái niӋm này vào ngành giáo dөc và cuộc sống bên ngoài công sở cӫa chúng ta. Nhưng trưӟc khi đi sâu vào tất cả nhӳng vấn đӅ nói trên, ta hãy bҳt đầu vӟi một thí nghiӋm tư duy. ĐӇ làm được điӅu này, chúng ta sӁ phải ngược dòng thời gian – trở lại vӟi nhӳng ngày khi John Major đang là thӫ tưӟng Anh, Barack Obama là một giáo sư luật hӑc trҿ tuәi gầy nhҷng cù nheo, các kӃt nối Internet vẫn được thiӃt lập thông qua đường dây điӋn thoại, và blackberry chӍ là một loại trái cây, không hơn. Phần I: MỘT Hӊ ĐIӄU HÀNH MỚI 1. Thӏnh suy của Động lực 2.0 Thử tưởng tượng đó là năm 1995. Bạn ngӗi cạnh một nhà kinh tӃ hӑc – một giáo sư trường kinh doanh được đào tạo bài bản có bҵng TiӃn sĩ kinh tӃ. Bạn nói vӟi cô ta rҵng: “Tôi có một quả cầu pha lê có thӇ thấu suốt mười lăm năm trong tương lai. Tôi muốn kiӇm tra năng lӵc dӵ báo cӫa cô xem sao.” Cô ta tỏ vҿ nghi hoһc, song vẫn quyӃt đӏnh chiӅu theo ý bạn. “Tôi sӁ mô tả hai bộ bách khoa toàn thư mӟi – một bộ vừa mӟi ra đời, còn bộ kia sӁ xuất đầu lộ diӋn trong vài năm tӟi. Cô phải tiên đoán xem đӃn năm 2010 bộ nào sӁ thành công hơn.” “Được, anh cӭ nói đi”, cô ta đáp. “Bộ thӭ nhất là sản phẩm cӫa Microsoft. Như cô đã biӃt, Microsoft hiӋn là một công ty lӟn đang làm ăn rất phát đạt. Và vӟi sӵ xuất hiӋn cӫa Windows 95, nó sӁ trở thành gã khәng lӗ cӫa thời đại này. Microsoft sӁ đӭng ra tài trợ cho bộ bách khoa toàn thư này. Tập đoàn sӁ trả tiӅn cho các tác giả và biên tập viên chuyên nghiӋp đӇ soạn thảo các bài viӃt vӅ hàng ngàn đӅ tài khác nhau. Các nhà quản lý ăn lương cao chӏu trách nhiӋm giám sát dӵ án đӇ đảm bảo công viӋc hoàn thành đúng tiӃn độ cũng như trong phạm vi ngân sách đã đӏnh. Sau đó, Microsoft sӁ bán bộ bách khoa toàn thư dưӟi dạng đĩa CD-ROM trưӟc, rӗi chuyӇn sang bán trӵc tuyӃn.” “Bộ bách khoa toàn thư thӭ hai không có nguӗn gốc từ một công ty nào cả. Nó sӁ được tạo lập bởi hàng chөc nghìn con người, nhӳng người coi viӋc viӃt và biên tập các bài viӃt là một thú vui. Nhӳng người làm viӋc theo sở thích đó không cần phải có bất cӭ thӭ bҵng cấp, hӑc vӏ gì đһc biӋt mӟi được tham gia vào công viӋc này. Và cũng không ai được trả một đӗng nào đӇ viӃt hay biên tập các bài viӃt. Nhӳng người tham gia sӁ phải cống hiӃn sӭc lao động cӫa mình − đôi khi lên tӟi hai mươi và ba mươi tiӃng một tuần − hoàn toàn miӉn phí. Bộ bách khoa toàn thư đó sӁ được đăng tải trӵc tuyӃn, miӉn phí − bất cӭ ai sử dөng nó đӅu không phải trả một khoản tiӅn nào hӃt.” “Nào”, bạn nói vӟi nhà kinh tӃ hӑc, “hãy nghĩ tӟi mười lăm năm sau. Theo quả cầu pha lê cӫa tôi, vào năm 2010, một trong số hai bộ bách khoa toàn thư nói trên sӁ trở thành bộ bách khoa toàn thư lӟn nhất và phә biӃn nhất trên thӃ giӟi, bộ còn lại sӁ chӃt yӇu. Kҿ chiӃn thҳng là ai và người chiӃn bại là ai?” Ở thời điӇm năm 1995, tôi ngờ rҵng bạn không thӇ tìm được một nhà kinh tӃ hӑc tӍnh táo nào ở xó xӍnh nào trên hành tinh Trái Đất này lại không chӑn hình mẫu đầu tiên là thӭ sӁ đạt đӃn thành công. Bất kỳ một kӃt luận nào khác đӅu sӁ bӏ cười nhạo, bởi nó đối nghӏch vӟi gần như tất cả mӑi nguyên lý kinh doanh mà cô ta vẫn dạy cho các sinh viên cӫa mình. Nó cũng giống như chuyӋn bạn hỏi một nhà động vật hӑc rҵng ai sӁ thҳng trong cuộc chạy đua cӵ li 200 mét, một con báo cheetah hay ông anh rӇ cӫa bạn. Câu trả lời chҳc chҳn sӁ là chuỗi cười nhạo trưӟc câu hỏi ngӟ ngẩn cӫa bạn. Chҳc chҳn là nhóm người tình nguyӋn tạp nham rách rưӟi kia cũng làm ra được thӭ gì đó thôi. Song sản phẩm cӫa hӑ làm sao có thӇ sánh được vӟi một công trình do một công ty hùng mạnh, hoạt động vì mөc tiêu lợi nhuận, tạo nên cơ chӭ. Microsoft sӁ hưởng hӃt nhӳng thành công mà sản phẩm cӫa nó mang lại; còn mỗi con người góp phần mình vào dӵ án kia đã biӃt ngay từ phút đầu tiên rҵng thành công chҷng thӇ mang lại cho hӑ bất cӭ điӅu gì. Quan trӑng nhất là các tác giả, biên tập viên và nhà quản lý cӫa Microsoft được trả công. Còn các tình nguyӋn viên cӫa dӵ án kia thì không. Trên thӵc tӃ, có khi hӑ còn mất thêm tiӅn cӫa mỗi lần hӑ dành thời gian cho nhӳng công viӋc miӉn phí thay vì làm viӋc được trả lương. Câu hỏi đó rõ là ngӟ ngẩn đӃn độ nhà kinh tӃ hӑc cӫa chúng ta còn chҷng thèm nghĩ đӃn chuyӋn đưa nó vào bài kiӇm tra cho lӟp MBA mình đang dạy nӳa. Quá dӉ! Song bạn biӃt kӃt quả ra sao rӗi đấy. Ngày 31 tháng 10 năm 2009, Microsoft quyӃt đӏnh khai tử MSN Encarta, bao gӗm cả bộ bách khoa toàn thư trên đĩa CD và trên mạng, vốn đã tӗn tại trên thӏ trường suốt mười sáu năm trời. Trong khi đó, Wikipedia – hình mẫu thӭ hai – lại trở thành bộ bách khoa toàn thư lӟn nhất và phә biӃn nhất thӃ giӟi. ChӍ tám năm kӇ từ ngày chào đời, Wikipedia đã đạt đӃn quy mô 13 triӋu bài viӃt bҵng 260 thӭ tiӃng, riêng tiӃng Anh chiӃm tӟi 3 triӋu bài. ChuyӋn gì đã xảy ra vậy nhӍ? NӃu vận dөng cách tư duy thông thường vӅ động lӵc thúc đẩy con người thì kӃt quả này quả là một ẩn số khó nhҵn. Thắng lợi của phương pháp củ cà rӕt và cây gậy Các máy vi tính – dù là chiӃc máy chӫ khәng lӗ trong các thí nghiӋm cӫa Deci hay chiӃc iMac tôi dùng đӇ viӃt nên nhӳng dòng này, hoһc chiӃc điӋn thoại di động đang bíp bíp trong túi quần bạn – tất thảy đӅu có hӋ điӅu hành. Bên dưӟi bӅ mһt cӭng bạn vẫn thường chạm vào và nhӳng chương trình bạn điӅu khiӇn là một lӟp phần mӅm phӭc hợp chӭa vô vàn chӍ dẫn, giao thӭc và giả đӏnh cho phép mӑi thӭ vận hành trơn tru. Đa phần mӑi người chҷng mất công nghĩ ngợi nhiӅu đӃn hӋ điӅu hành. Chúng ta chӍ đӇ ý đӃn chúng khi chúng có dấu hiӋu trөc trһc – đó là lúc phần cӭng và phần mӅm mà chúng phải quản lý trở nên quá lӟn và quá phӭc tạp, vượt ra ngoài khả năng gánh vác cӫa hӋ điӅu hành. Vậy là chiӃc máy vi tính cӫa chúng ta bҳt đầu chạy tậm tạch. Chúng ta than thở, phàn nàn. Và rӗi nhӳng chuyên gia phát triӇn phần mӅm thông minh sáng láng, nhӳng người vẫn gҳn bó vӟi nghӅ vá víu sửa chӳa các chương trình, bèn ngӗi xuống đӇ viӃt ra một bộ phần mӅm mӟi tốt hơn hҷn – một phiên bản nâng cấp. Xã hội cũng có hӋ điӅu hành cӫa nó. Nhӳng luật lӋ, phong tөc xã hội, kӃt cấu kinh tӃ mà chúng ta gһp gỡ tiӃp xúc hàng ngày nҵm ở mһt trên cùng cӫa một lӟp chӍ dẫn, giao thӭc và giả đӏnh vӅ cách thӭc thӃ giӟi vận hành. Và phần lӟn hӋ điӅu hành xã hội cӫa chúng ta bao gӗm một bộ giả đӏnh liên quan đӃn hành vi cӫa con người. Từ thuở sơ khai – ý tôi là rất sơ khai, năm mươi nghìn năm trưӟc chҷng hạn – giả đӏnh ngầm ẩn vӅ hành vi cӫa con người rất đơn giản và chính xác. Chúng ta đang gҳng sӭc đӇ tӗn tại. Từ lang bạt khҳp các đӗng cỏ đӇ thu lượm thӭc ăn cho đӃn tìm cách chui bờ nhӫi bөi khi một con hә răng kiӃm lừ lừ tiӃn đӃn, thӭ động lӵc đó dẫn hưӟng hầu hӃt các hành vi cӫa chúng ta. Hãy gӑi hӋ điӅu hành nguyên thӫy đó là Động lӵc 1.0. Nó không có gì đһc biӋt tinh xảo, cũng chҷng mấy khác biӋt so vӟi đһc tính cӫa lũ khӍ nâu kia hay tinh tinh và nhiӅu loài động vật khác. Song nó vẫn đáp ӭng tốt nhu cầu cӫa chúng ta. Nó vận hành trôi chảy cho đӃn khi không còn được như thӃ nӳa. Khi con người càng ngày càng xây dӵng nhӳng xã hội phӭc tạp hơn, tiӃp xúc vӟi nhiӅu người xa lạ và cần phải hợp tác vӟi nhau đӇ hoàn thành công viӋc, thì một hӋ điӅu hành chӍ đơn thuần dӵa trên cơ sở động lӵc sinh hӑc sӁ không còn phù hợp nӳa. Thӵc ra, đôi khi chúng ta còn rất cần nhӳng biӋn pháp giúp kiӅm chӃ thӭ động lӵc này – đӇ ngăn tôi khỏi chén sạch bӳa tối cӫa anh và cản anh không cưӟp mất vợ tôi. Và trải qua một quá trình chuyӇn đәi văn hóa, chúng ta đã dần dần thay thӃ nhӳng gì mình đang có bҵng một phiên bản mӟi, tương thích hơn vӟi phương thӭc chúng ta sống và làm viӋc. Cốt lõi cӫa hӋ điӅu hành mӟi nâng cấp này là một giả đӏnh đã được cải biӃn và cũng chính xác hơn: Con người không chӍ là một tập hợp cӫa nhӳng ham muốn sinh hӑc. Động lӵc đầu tiên đó vẫn giӳ một vӏ trí rất quan trӑng – hҷn rӗi – song nó không hoàn toàn quyӃt đӏnh bản chất cӫa chúng ta. Chúng ta còn có một động lӵc thӭ hai nӳa đó là tìm kiӃm phần thưởng và né tránh hình phạt ở một bình diӋn rộng hơn. Và chính từ nӅn tảng kiӃn thӭc này mà một hӋ điӅu hành mӟi – gӑi là Động lӵc 2.0 – đã hình thành. (Tất nhiên, các loài động vật khác cũng phản ӭng lại vӟi phần thưởng và hình phạt, song chӍ có con người mӟi bộc lộ khả năng vận dөng loại động lӵc này đӇ phát triӇn mӑi thӭ từ luật ký kӃt hợp đӗng cho tӟi các cửa hàng tiӋn dөng.) Công cuộc khai thác động lӵc thӭ hai này đã đóng vai trò then chốt trong tiӃn trình kinh tӃ cӫa toàn thӃ giӟi, đһc biӋt là trong hai thӃ kӹ vừa qua. Xét riêng cuộc Cách mạng công nghiӋp, nhӳng tiӃn bộ công nghӋ − động cơ hơi nưӟc, đường sҳt, hӋ thống điӋn rộng khҳp – đã góp phần quan trӑng giúp thúc đẩy sӵ tăng trưởng công nghiӋp. Song cả nhӳng cải cách kém hӳu hình hơn cũng có công lao lӟn không kém – đáng chú ý nhất phải kӇ đӃn công trình cӫa một kӻ sư người Mӻ có tên Frederick Winslow Taylor. Vào đầu nhӳng năm 1900, cho rҵng các doanh nghiӋp đang bӏ điӅu tiӃt một cách thiӃu hiӋu quả và được chăng hay chӟ, Taylor đã sáng tạo ra thӭ mà ông gӑi là “quản lý khoa hӑc.” Phát minh cӫa ông là một loại “phần mӅm” được thiӃt kӃ chuyên nghiӋp đӇ chạy trên nӅn Động lӵc 2.0. Và nó đã nhanh chóng được công nhận rộng rãi. Cách tiӃp cận này đһt ra một quan niӋm rҵng các công nhân cũng giống như nhӳng bộ phận cӫa một bộ máy phӭc tạp. NӃu hӑ làm đúng viӋc theo đúng phương pháp vào đúng thời điӇm, thì cỗ máy đó sӁ vận hành trơn tru. ĐӇ đảm bảo điӅu này xảy ra, bạn chӍ cần tưởng thưởng cho nhӳng hành vi bạn theo đuәi và trừng phạt nhӳng hành vi bạn không khuyӃn khích. Mӑi người sӁ phản ӭng phù hợp trưӟc các ngoại lӵc đó – chính là các yӃu tố kích thích bên ngoài – mỗi người nói riêng và hӋ thống nói chung đӅu được cải thiӋn theo hưӟng tích cӵc. Chúng ta có xu hưӟng cho rҵng than và dầu đã cung cấp nguӗn lӵc cho quá trình phát triӇn kinh tӃ. Song theo một cách nào đó, động cơ cӫa nӅn thương mại cũng được phương pháp cӫ cà rốt và cây gậy tiӃp sӭc vӟi hiӋu quả không thua kém chút nào. HӋ điӅu hành Động lӵc 2.0 đã hoạt động trong một thời gian rất dài. Thӵc chất, nó đã ăn sâu bén rӉ vào đời sống cӫa chúng ta đӃn nỗi đa số chúng ta không nhận ra rҵng nó có tӗn tại. Từ ngày xửa ngày xưa, chúng ta đã đӏnh hình các tә chӭc và xây dӵng cuộc sống cӫa mình xung quanh giả đӏnh nӅn tảng rҵng: Cách thӭc đӇ cải thiӋn hiӋu quả hoạt động, tăng năng suất và khuyӃn khích sӵ nỗ lӵc là tưởng thưởng cho điӅu tốt và trừng phạt điӅu xấu. Mһc dù có kӃt cấu tinh vi phӭc tạp hơn và cũng bao hàm nhiӅu tham vӑng lӟn lao hơn song Động lӵc 2.0 cũng không có gì quá cao siêu. Tóm lại, nó cho rҵng loài người chҷng khác mấy so vӟi loài ngӵa – rҵng cách đӇ bҳt chúng đi đúng hưӟng là nhử bҵng một cӫ cà rốt tươi rói ngon giòn trưӟc mũi chúng hoһc thӫ sҹn một cây gậy. Tuy hӋ điӅu hành này còn thiӃu tính khai sáng, song bù lại nó rất hiӋu quả. Nó đã vận hành tốt – cӵc kỳ tốt nӳa là đҵng khác. Cho đӃn khi không còn được như thӃ nӳa. Khi thӃ kӹ XX dần trôi qua, các nӅn kinh tӃ phát triӇn ngày một phӭc tạp hơn, và nhӳng con người tӗn tại trong lòng nó phải triӇn khai nhӳng kӻ năng mӟi, tinh vi hơn, thì cách tiӃp cận kiӇu Động lӵc 2.0 bҳt đầu vấp phải ít nhiӅu trở ngại. Vào nhӳng năm 1950, Abraham Maslow, một cӵu sinh viên cӫa Harry Harlow tại trường Đại hӑc Wisconsin, đã phát triӇn mảng tâm lý hӑc nhân văn, ngành hӑc này đһt ra nghi vấn đối vӟi quan điӇm cho rҵng hành vi cӫa con người chӍ đơn thuần là sӵ theo đuәi nhӳng tác nhân tích cӵc và né tránh nhӳng tác nhân tiêu cӵc. Năm 1960, giáo sư quản trӏ MIT, Douglas McGregor, đã ӭng dөng một số ý tưởng cӫa Maslow vào thӃ giӟi kinh doanh. McGregor thách thӭc giả đӏnh rҵng loài người có tính trì trӋ cố hӳu − rҵng nӃu thiӃu vҳng các phần thưởng và hình phạt ngoại sinh thì chúng ta chҷng thӇ làm nên trò trống gì. “Con người còn có nhӳng động lӵc khác, cao cả hơn”, ông nói. Và nhӳng động lӵc này có thӇ làm lợi cho các doanh nghiӋp nӃu các nhà quản trӏ và lãnh đạo doanh nghiӋp biӃt trân trӑng chúng. Cũng một phần nhờ bài viӃt cӫa McGregor mà các công ty đã “tiӃn hóa” thêm một chút. Quy đӏnh vӅ trang phөc được nӟi lỏng, thời gian biӇu trở nên linh hoạt hơn. Rất nhiӅu tә chӭc đã tìm kiӃm nhӳng phương thӭc nhҵm trao cho nhân viên cӫa mình quyӅn tӵ quản lӟn hơn và giúp hӑ phát triӇn. Nhӳng cải tiӃn nói trên đã khҳc phөc được một vài điӇm yӃu, song nó mӟi chӍ dừng ở mӭc một sӵ cải biӃn khiêm tốn chӭ không phải là một bản nâng cấp toàn diӋn – nói cách khác là Động lӵc 2.1. Vậy là phương pháp tiӃp cận này vӅ cơ bản không thay đәi chút gì – bởi vì, nói cho cùng, nó dӉ hiӇu, giám sát đơn giản và ӭng dөng lại nhanh gӑn. Song qua mười năm đầu cӫa thӃ kӹ mӟi này – một giai đoạn đáng thất vӑng trong tiӃn trình phát triӇn xã hội, công nghӋ và kinh doanh – chúng ta đã khám phá ra rҵng hӋ điӅu hành cũ kӻ, vӳng chãi này đã không còn hoạt động tốt như trưӟc nӳa. Nó hỏng hóc thường xuyên, trong nhӳng hoàn cảnh không thӇ lường trưӟc. Nó buộc con người phải chӃ ra nhӳng giải pháp thay thӃ đӇ tạm thời vượt qua các khiӃm khuyӃt cӫa nó. Trên hӃt, nó ngày càng tỏ ra kém tương thích vӟi nhiӅu khía cạnh cӫa kinh doanh thời nay. Và nӃu chúng ta xem xét kӻ lưỡng nhӳng vấn đӅ bất tương thích đó, chúng ta sӁ nhận ra rҵng nhӳng sӵ điӅu chӍnh khiêm tốn – một miӃng vá đҳp vào chỗ này hay chỗ kia – sӁ không giải quyӃt được gì. Thӭ chúng ta cần chính là một bản nâng cấp toàn diӋn. Ba vấn đӅ bất tương thích Động lӵc 2.0 vẫn phөc vө tốt một số mөc tiêu. Nó chӍ thiӃu tin cậy mà thôi. Đôi khi nó hoạt động tốt nhưng nhiӅu lúc lại không. ViӋc hiӇu được nhӳng nhược điӇm cӫa nó sӁ giúp chúng ta quyӃt đӏnh xem nên bỏ phần nào và giӳ phần nào khi xây dӵng bản nâng cấp. Nhӳng điӇm trөc trһc rơi vào ba mảng lӟn. HӋ điӅu hành hiӋn tại cӫa chúng ta đã trở nên kém tương thích trầm trӑng, thậm chí có nhӳng lúc hoàn toàn đối nghӏch vӟi: cách chúng ta tә chӭc viӋc mình làm, cách chúng ta suy nghĩ vӅ viӋc mình làm; và cách chúng ta làm viӋc mình làm. Cách chúng ta tә chӭc công viӋc của mình Trở lại vӟi ví dө vӅ cuộc quyӃt đấu giӳa hai bộ bách khoa toàn thư cӫa Microsoft và Wikipedia. Các giả đӏnh cốt lõi cӫa Động lӵc 2.0 cho rҵng một kӃt quả như vậy thậm chí còn không có cơ hội tӗn tại. Thҳng lợi cӫa Wikipedia dường như bất chấp mӑi quy luật cӫa vật lý hӑc hành vi. NӃu như bộ bách khoa toàn thư toàn-tình-nguyӋn-viên, toàn-dân không-chuyên kia chӍ là một ví dө độc nhất vô nhӏ khi xét giӳa nhӳng chӫ thӇ cùng nhóm, thì chúng ta đã có thӇ gạt nó sang một bên, coi đó như một đối tượng khác thường, một trường hợp ngoại lӋ. Nhưng không. Thay vào đó, Wikipedia lại đại diӋn cho hình mẫu kinh doanh mӟi có sӭc mạnh ghê gӟm nhất cӫa thӃ kӹ XXI: nguӗn mở. Thử bật chiӃc máy vi tính nhà bạn lên xem. Khi bạn vào web đӇ xem dӵ báo thời tiӃt hoһc đһt mua vài đôi giày đӃ mӅm, có thӇ bạn đang dùng Firefox, một trình duyӋt web mã nguӗn mở miӉn phí được xây dӵng gần như chӍ nhờ vào công sӭc cӫa các tình nguyӋn viên trên toàn thӃ giӟi. Nhӳng người lao động không công lại chӏu hy sinh sản phẩm mӗ hôi nưӟc mҳt cӫa mình ư? Cách làm đó chҳc chҳn không thӇ bӅn vӳng được. Cơ sở đӇ khuyӃn khích hành động cũng sai lầm nӳa. Ấy vậy mà ngày nay, Firefox đã có hơn 150 triӋu người sử dөng rӗi đấy. Hoһc thử đi đӃn phòng công nghӋ thông tin cӫa một công ty lӟn ở bất kỳ nơi đâu trên thӃ giӟi và xin được tham quan một vòng. Rất có thӇ máy chӫ cӫa công ty đó đang chạy trên nӅn Linux, phần mӅm được thiӃt kӃ bởi một đội ngũ lập trình viên làm viӋc không lương và được cung cấp miӉn phí. Tính đӃn nay, cӭ bốn máy chӫ cӫa tập đoàn thì có một máy dùng Linux. Rӗi hãy nhờ một nhân viên giải thích xem trang web cӫa công ty anh ta vận hành ra sao. Guӗng máy đang chạy hӃt tốc lӵc ẩn dưӟi trang web đó có thӇ chính là Apache, phần mӅm máy chӫ web mã nguӗn mở miӉn phí được xây dӵng và duy trì nhờ vô số các tình nguyӋn viên sống ở khҳp nơi trên Trái đất. Thӏ phần cӫa Apache trên thӏ trường phần mӅm máy chӫ web cho công ty là 52%. Nói cách khác, các công ty vẫn dӵa vào nhӳng phần thưởng bên ngoài đӇ quản lý nhân viên lại điӅu hành một số hӋ thống quan trӑng bậc nhất cӫa mình vӟi sӵ giúp sӭc cӫa các sản phẩm cӫa nhóm người không phải nhân viên cӫa ai cả và có vҿ cũng chҷng cần đӃn nhӳng phần thưởng như vậy. Và không chӍ có hàng chөc nghìn dӵ án phần mӅm trên khҳp hành tinh thôi đâu. Ngày nay, bạn có thӇ tìm thấy: sách dạy nấu ăn nguӗn mở; giáo trình nguӗn mở; mẫu thiӃt kӃ xe hơi nguӗn mở; nghiên cӭu y khoa nguӗn mở; tài liӋu tóm tҳt hӗ sơ vө án nguӗn mở; kho ảnh nguӗn mở; bộ phận cơ thӇ giả nguӗn mở; hiӋp hội tín dөng nguӗn mở; cola nguӗn mở; và vӟi nhӳng ai cảm thấy nưӟc giải khát không có cӗn vẫn chưa đӫ đáp ӭng nhu cầu cӫa mình, thì đã có bia nguӗn mở. Cách thӭc mӟi này giúp chúng ta tә chӭc công viӋc cӫa mình không loại trừ các phần thưởng ngoại sinh. Nhӳng con người góp mһt vào trào lưu nguӗn mở này không hӅ gҳn đời mình vӟi lời thӅ nguyӅn khә hạnh.[1] Đối vӟi nhiӅu người, viӋc tham gia vào các dӵ án như vậy có thӇ bӗi đҳp danh tiӃng cho hӑ và mài sҳc nhӳng kӻ năng cӫa hӑ, nhờ đó giúp hӑ tăng cường khả năng kiӃm tiӅn. NhiӅu chӫ doanh nghiӋp đã xây dӵng nhӳng công ty mӟi và đôi khi cũng có sinh lời, đӇ giúp các tә chӭc thiӃt lập và duy trì các ӭng dөng phần mӅm nguӗn mở. Song xét cho cùng, nguӗn mở cũng phө thuộc chһt chӁ vào động lӵc nội tại giống như các mô hình kinh doanh cũ phө thuộc vào động lӵc ngoại sinh, như một số hӑc giả đã chӍ ra. Giáo sư quản trӏ MIT Karim Lakhani và chuyên gia tư vấn Bob Wolf thuộc Boston Consulting Group đã khảo sát 684 chuyên viên thiӃt kӃ nguӗn mở, chӫ yӃu ở Bҳc Mӻ và châu Âu, vӅ lý do tại sao hӑ tham gia vào nhӳng dӵ án này. Lakhani và Wolf đã tìm ra một loạt các nhân tố kích thích khác nhau, song hӑ nhận thấy rҵng “động lӵc nội tại bҳt nguӗn từ cảm giác vui thích − cө thӇ là một người cảm thấy có hӭng sáng tạo đӃn mӭc nào khi làm viӋc cho dӵ án đó − chính là nguӗn khích lӋ mạnh mӁ và phә biӃn nhất.” Các nhà nghiên cӭu còn phát hiӋn ra rҵng đa phần các lập trình viên cho biӃt hӑ thường xuyên đạt đӃn trạng thái thách thӭc đӍnh điӇm gӑi là “triӅu dâng.” Tương tӵ, ba nhà kinh tӃ hӑc người Đӭc cũng nghiên cӭu các dӵ án nguӗn mở trên khҳp thӃ giӟi và hӑ cũng khám phá ra nhân tố thúc đẩy nhӳng người tham gia là “một nhóm các động lӵc nội tại chiӃm ưu thӃ vượt trội” − đһc biӋt là “niӅm vui… khi vượt qua thử thách cӫa một vấn đӅ phần mӅm nào đó” và “khao khát muốn trao tһng cộng đӗng lập trình viên một món quà.” Động lӵc 2.0 dành rất ít đất sống cho nhӳng kiӇu lӵc đẩy như vậy. Thêm nӳa, nguӗn mở chӍ là một cách mà con người đang sử dөng nhҵm tái cơ cấu nhӳng gì mình làm cho phù hợp vӟi các phương thӭc tә chӭc mӟi và trên nӅn tảng một cơ sở động lӵc khác. Ta hãy chuyӇn từ đӏa hạt phần mӅm sang đӏa hạt pháp lý. Luật lӋ ở hầu hӃt các quốc gia phát triӇn đӅu thừa nhận hai loại tә chӭc kinh doanh cơ bản − lợi nhuận và phi lợi nhuận. Một làm ra tiӅn cӫa, còn một làm nhӳng công viӋc từ thiӋn. Và một thành phần nәi trội cӫa loại thӭ nhất là công ty cә phần − thuộc quyӅn sở hӳu cӫa các cә đông và được điӅu hành bởi các nhà quản lý dưӟi sӵ giám sát cӫa một hội đӗng quản trӏ. Các nhà quản lý và giám đốc phải gánh vác trӑng trách quan trӑng số một: đó là tối đa hóa thu nhập cӫa cә đông. Nhӳng kiӇu tә chӭc kinh doanh khác cũng được lèo lái bởi nhӳng nguyên tҳc hӋt như vậy. Ví dө, tại Mӻ, các liên doanh, công ty S,[2] công ty C,[3] công ty trách nhiӋm hӳu hạn và các loại hình doanh nghiӋp khác đӅu hưӟng tӟi một mөc tiêu chung. Mөc đích cӫa nhӳng người điӅu hành các tә chӭc này − một cách thӵc tiӉn, hợp pháp và thậm chí còn mang tính đạo đӭc − là tối đa hóa lợi nhuận. Cho phép tôi gửi lời tán dương nhiӋt liӋt, chân thành, và biӃt ơn tӟi nhӳng loại hình kinh doanh trên cùng các quốc gia biӃt nhìn xa trông rộng đã tạo điӅu kiӋn cho công dân cӫa mình tạo dӵng nên chúng. ThiӃu chúng, cuộc sống cӫa chúng ta sӁ kém giàu có, kém khoҿ mạnh và kém hạnh phúc hơn gấp vạn lần. Song trong vài năm qua, một số người trên khҳp thӃ giӟi đã bҳt đầu thay đәi công thӭc và nhào nһn ra nhӳng kiӇu tә chӭc kinh doanh mӟi. Ví dө, vào tháng 4 năm 2008, Vermont trở thành bang đầu tiên cӫa nưӟc Mӻ cấp phép cho một loại hình doanh nghiӋp mӟi gӑi là “công ty trách nhiӋm hӳu hạn lợi nhuận thấp” (low-profit limited liability corporation). Được gán cho cái tên L3C, thӵc thӇ này là một công ty − song không phải như chúng ta vẫn thường nghĩ. Theo cách giải thích cӫa một báo cáo, một L3C “vận hành như một doanh nghiӋp vì lợi nhuận, nó cũng tạo ra chí ít là một khoản lợi nhuận khiêm tốn, song mөc tiêu chӫ chốt cӫa nó [là] mang lại nhӳng phúc lợi xã hội to lӟn.” Các bang khác ở Mӻ cũng đã rӫ nhau noi gương Vermont. Chҷng hạn, một L3C tại North Carolina đang mua lại các nhà máy sản xuất đӗ nội thất bӏ bỏ không trong vùng, nâng cấp chúng bҵng cách ӭng dөng các công nghӋ xanh, và cho các nhà sản xuất nội thất khác thuê lại vӟi giá thấp. Dӵ án này hy vӑng sӁ sinh lời, song mөc tiêu thӵc sӵ cӫa nó là giúp tái sinh một ngành đang phải nhӑc nhҵn vật lộn đӇ tӗn tại. Cùng lúc đó, Muhammad Yunus, người từng đạt giải Nobel Hòa bình, đã bҳt tay vào tạo dӵng cái mà ông gӑi là “doanh nghiӋp xã hội.” Đó là nhӳng công ty cũng huy động vốn, phát triӇn sản phẩm và bán sản phẩm trên thӏ trường mở song hӑ làm nhӳng viӋc này nhҵm phөc vө một sӭ mӋnh xã hội lӟn lao hơn − hoһc như cách nói cӫa ông, “nguyên tҳc tối đa hóa lợi nhuận đã được thӃ chỗ bҵng nguyên tҳc lợi ích xã hội.” Mạng lưӟi khu vӵc thӭ tư (the Fourth Sector Network) tại Mӻ và Đan Mạch đang đẩy mạnh viӋc quảng bá cho “tә chӭc vì lợi ích” − một dạng lai ghép đại diӋn cho một loại tә chӭc mӟi vừa có khả năng tӵ duy trì hoạt động vӅ mһt kinh tӃ lại vừa được kích thích bởi một mөc tiêu công cộng. Một ví dө: Mozilla, chӫ thӇ đã đem lại cho chúng ta Firefox, cũng được cơ cấu như một tә chӭc “vì lợi ích.” Và ba nhà doanh nghiӋp Mӻ đã phát minh ra “Công ty B”, một danh hiӋu đòi hỏi các công ty sửa đәi quy chӃ cӫa mình sao cho các nhân tố kích thích ưu tiên giá trӏ dài hạn và tác động xã hội thay vì lợi ích kinh tӃ ngҳn hạn. Tất nhiên, cả các sản phẩm nguӗn mở lẫn nhӳng doanh nghiӋp “không chӍ hoạt động vì lợi nhuận” mà trưӟc đó chưa ai từng nghĩ tӟi vẫn chưa phát triӇn nở rộ. Và chúng cũng sӁ không đẩy các công ty cә phần ra bãi rác. Song sӵ trỗi dậy cӫa chúng nhҳn nhӫ vӟi chúng ta điӅu gì đó rất quan trӑng vӅ nơi chúng ta đang hưӟng đӃn. “Có một trào lưu lӟn đang thành hình song vẫn chưa được nhìn nhận như một trào lưu”, một luật sư chuyên vӅ các tә chӭc vì lợi ích đã nói vӟi tờ New York Times như vậy. Một nguyên nhân có thӇ là vì các doanh nghiӋp truyӅn thống là nhӳng tә chӭc tối đa hóa lợi nhuận, cách hoạt động cӫa nó hoàn toàn tương thích vӟi Động lӵc 2.0. Nhӳng chӫ thӇ mӟi này lại là các tә chӭc tối đa hóa mөc tiêu − nó rất không phù hợp vӟi hӋ điӅu hành cũ vì nó phӫ nhận chính nhӳng nguyên lý căn bản cӫa hӋ điӅu hành đó. Cách chúng ta suy nghĩ vӅ viӋc mình làm Khi tôi dӵ khóa kinh tӃ hӑc đầu tiên vào đầu nhӳng năm 1980, giáo sư dạy chúng tôi − một giảng viên thông minh sҳc sảo vӟi phong cách trình diӉn giống hӋt Patton[4] − đã giúp chúng tôi làm rõ một điӇm rất quan trӑng trưӟc khi cô vӁ đường bàng quan đầu tiên lên bảng đen. Cô giải thích, kinh tӃ hӑc không phải khoa hӑc vӅ tiӅn. Nó là khoa hӑc vӅ hành vi. ChӍ nội trong thời gian một ngày, mỗi người luôn phải tính toán chi phí và lợi ích đi liӅn vӟi nhӳng hành động cӫa mình và rӗi đưa ra quyӃt đӏnh xem sӁ phải hành động ra sao. Các nhà kinh tӃ hӑc nghiên cӭu nhӳng gì con người làm, chӭ không phải nhӳng gì chúng ta nói, vì chúng ta sӁ làm điӅu gì có lợi nhất cho bản thân. Chúng ta là nhӳng kҿ cân đong đo đӃm lợi ích kinh tӃ cӫa bản thân mình một cách đầy lý trí. Khi tôi theo hӑc luật vài năm sau đó, một quan điӇm tương tӵ lại xuất hiӋn. Ngành “luật hӑc và kinh tӃ hӑc” mӟi thӏnh thời ấy cho rҵng chính vì chúng ta là nhӳng kҿ tính toán lợi ích cá nhân vô cùng xuất sҳc, cho nên các luật lӋ và quy đӏnh thường ngăn cản, thay vì cho phép, nhӳng kӃt quả hợp lý và chính xác. Tôi đã trө lại ở trường luật vӟi số điӇm không tӗi cũng nhờ khám phá ra một câu bùa chú thần diӋu và mang áp dөng nó vào các bài thi: “Trong một thӃ giӟi cӫa thông tin hoàn hảo và chi phí giao dӏch thấp, các chӫ thӇ sӁ thương lượng vӟi nhau đӇ đi tӟi một kӃt quả tối đa hóa cӫa cải.” ThӃ rӗi, khoảng một thập kӹ sau, một loạt sӵ kiӋn kỳ dӏ liên tiӃp xảy ra khiӃn tôi không khỏi hoang mang vӅ nhӳng gì mình đã làm và chӏu gánh nhӳng món nợ khәng lӗ đӇ hӑc được. Năm 2002, Quӻ Nobel đã trao giải thưởng kinh tӃ hӑc cho một người thậm chí không phải là nhà kinh tӃ hӑc. Và hӑ tһng ông ta phần thưởng cao quý nhất trong ngành chӫ yӃu vì ông đã phát hiӋn ra rҵng không phải lúc nào chúng ta cũng là nhӳng kҿ tính toán lợi ích kinh tӃ cá nhân một cách lý trí và rҵng các chӫ thӇ thường không thương lượng đӇ đạt đӃn một kӃt quả tối đa hóa cӫa cải. Daniel Kahneman, nhà tâm lý hӑc người Mӻ, đã giành giải Nobel kinh tӃ hӑc năm đó cho công trình nghiên cӭu mà ông thӵc hiӋn cùng Amos Tversky − một người Israel, đã giúp tạo ra một sӵ thay đәi cưỡng bӭc trong cách chúng ta suy nghĩ vӅ viӋc mình làm. Và một trong nhӳng ý nghĩa ngầm ẩn cӫa lối tư duy mӟi này là nó đһt ra nghi vấn đối vӟi rất nhiӅu giả đӏnh cӫa Động lӵc 2.0. Kahneman cùng nhiӅu nhà nghiên cӭu khác thuộc chuyên ngành kinh tӃ hӑc hành vi đӅu đӗng tình vӟi giáo sư cӫa tôi ở điӇm kinh tӃ hӑc là khoa hӑc vӅ hành vi kinh tӃ cӫa con người. Hӑ chӍ ra rҵng chúng ta đã quá chú trӑng đӃn phần kinh tӃ mà chưa quan tâm đầy đӫ đӃn phần con người. Con người vӟi đầu óc tính toán siêu lý trí đó không có thật. Anh ta chӍ là một sӵ hư cấu tiӋn lợi mà thôi. Mời bạn hãy cùng tôi chơi một trò chơi, rӗi tôi sӁ cố gҳng minh hӑa cho quan điӇm nói trên. Giả sử có ai đó đưa tôi 10 đô-la và bảo tôi hãy chia số tiӅn đó cho bạn − một phần, tất cả, hoһc không đӗng nào cả. NӃu bạn chấp nhận đӅ nghӏ cӫa tôi, cả hai chúng ta đӅu được giӳ lại món tiӅn. NӃu bạn từ chối, thì cả hai chúng ta đӅu ra vӅ tay trҳng. NӃu tôi đưa bạn 6 đô-la (tôi chӍ giӳ lại 4 đôla), liӋu bạn có lấy không? Chҳc chҳn là có. NӃu tôi đưa bạn 5 đô-la, có lӁ bạn vẫn lấy. Nhưng nӃu tôi đưa bạn 2 đô-la thì sao? Bạn có lấy không? Trong một thí nghiӋm được thӵc hiӋn tương tӵ trên khҳp thӃ giӟi, đa phần mӑi người từ chối nhӳng số tiӅn đӅ nghӏ có giá trӏ 2 đô-la hoһc ít hơn. NӃu xét trên phương diӋn tối đa hóa cӫa cải, đó là một quyӃt đӏnh rất không hợp lý. NӃu bạn lấy 2 đô-la mà tôi đưa, bạn sӁ có thêm 2 đô-la. NӃu bạn từ chối, bạn chҷng có đӗng nào cả. ChiӃc máy tính nhận thӭc trong bạn biӃt rõ là hai lӟn hơn không − song vì bạn là một con người, niӅm tin vӅ hành động chơi đҽp hoһc khao khát muốn trả thù hoһc cơn cáu giận thô mộc cӫa bạn đã lấn át nó. Trong đời thӵc, hành vi cӫa chúng ta còn phӭc tạp hơn gấp vạn lần so vӟi mӭc sách giáo khoa cho phép và thường phӫ nhận quan điӇm cho rҵng bản chất cӫa chúng ta là thuần túy lý trí. Chúng ta không dành dөm đӫ tiӅn cho lúc hưu trí mһc dù viӋc đó hiӇn nhiên phөc vө cho lợi ích kinh tӃ cӫa mình. Chúng ta cӭ cố bám riӃt lấy nhӳng khoản đầu tư tӗi lâu hơn mӭc mình nên làm, chӍ bởi chúng ta thấy đau lòng xót ruột vì mất tiӅn hơn nhiӅu so vӟi niӅm vui kiӃm được khoản tiӅn có giá trӏ tương đương. Thử cho chúng ta chӑn giӳa hai chiӃc ti vi; chúng ta sӁ lấy cái này; nhưng cӭ thêm một tùy chӑn thӭ ba chҷng mấy liên quan, thì ta lại lấy cái khác. Nói tóm lại, chúng ta không hӅ lý trí − và đó là điӅu hoàn toàn có thӇ dӵ đoán được, như ý kiӃn cӫa nhà kinh tӃ hӑc Dan Ariely, tác giả cӫa Phi lý trí (Predictably Irrational), cuốn sách mang lại một cái nhìn toàn cảnh thú vӏ và hấp dẫn vӅ kinh tӃ hӑc hành vi. ĐiӇm phiӅn toái đối vӟi các mөc tiêu cӫa chúng ta là ở chỗ Động lӵc 2.0 giả đӏnh rҵng chúng ta là nhӳng kҿ tối đa hóa cӫa cải một cách máy móc giống như nhӳng gì tôi đã được dạy cách đây vài thập kӹ. Thӵc chất, cơ sở cӫa các biӋn pháp kích thích ngoại sinh là giả thiӃt chúng ta luôn phản ӭng vӟi chúng một cách lý trí. Song thậm chí đa phần các nhà kinh tӃ hӑc cũng không còn tin vào quan điӇm này nӳa. Đôi khi, nhӳng nhân tố khuyӃn khích đó vẫn phát huy tác dөng. Thường là không. Và trong nhiӅu trường hợp, chúng còn gây ra nhӳng thiӋt hại ngoài ý muốn. Nói tóm lại, cách thӭc mӟi mà các nhà kinh tӃ hӑc suy nghĩ vӅ viӋc chúng ta làm khó có thӇ tương thích vӟi Động lӵc 2.0. Hơn nӳa, nӃu con người hành động vì nhӳng lý do ngӟ ngẩn, lỗi thời, thì tại sao chúng ta lại không thӇ hành động vì nhӳng lý do lӟn lao, cao đҽp? NӃu chúng ta là phi lý trí theo cách có thӇ dӵ báo được − và rõ ràng là thӃ − thì tại sao chúng ta lại không thӇ kiӋt xuất theo cách có thӇ dӵ báo được? NӃu nói như vậy có vҿ quá cường điӋu, thì hãy thử nghĩ đӃn một trong vô vàn nhӳng hành vi kỳ quһc cӫa chúng ta mà xem. Chúng ta từ bỏ nhӳng công viӋc lương cao bәng hậu đӇ nhận nhӳng công viӋc vӟi mӭc lương chӃt đói song lại có mөc đích rõ ràng hơn. Chúng ta tập luyӋn miӋt mài nhӳng ngày cuối tuần đӇ chơi clarinet cho thật hay dù chҷng mong hòng kiӃm được đӗng nào (Động lӵc 2.0) hay quyӃn rũ được một “đối tác” (Động lӵc 1.0) từ viӋc làm này. Chúng ta vẫn say sưa vӟi các trò thách đố mһc dù không được thưởng nho khô hay được trả ít tiӅn nӃu giải được chúng. Một số hӑc giả đã mở rộng phạm vi cӫa kinh tӃ hӑc hành vi đӇ bao quát cả nhӳng quan điӇm nói trên. Người nәi tiӃng nhất trong số đó phải kӇ đӃn Bruno Frey, nhà kinh tӃ hӑc tại Đại hӑc Zurich. Như mӑi nhà kinh tӃ hӑc hành vi khác, ông đã tích cӵc kêu gӑi chúng ta vượt ra khỏi tư tưởng Homo Oeconomicus (con người kinh tӃ, hay con robot tối đa hóa cӫa cải hư cấu). Song sӵ mở mang cӫa ông lại đi theo một hưӟng hơi khác − tӟi thӭ mà ông gӑi là Homo Oeconomicus Maturus (hay con người kinh tӃ trưởng thành). Theo ông, hình mẫu này “’trưởng thành’ hơn ở chỗ anh ta được phú cho một cấu trúc động lӵc tinh tӃ hơn.” Nói cách khác, đӇ thấu triӋt hành vi kinh tӃ cӫa con người, chúng ta phải làm quen dần vӟi một quan điӇm trái ngược hҷn vӟi Động lӵc 2.0. Như Frey đã viӃt: “Động lӵc nội tại có một tầm quan trӑng đһc biӋt đối vӟi tất cả các hoạt động kinh tӃ. Thật không thӇ tưởng tượng nәi nӃu con người chӍ bӏ thúc đẩy hoàn toàn hoһc chӫ yӃu bởi các động lӵc ngoại sinh.” Cách chúng ta làm viӋc mình làm NӃu bạn đang quản lý nhӳng người khác, hãy lén nhòm qua vai mình xem. Có một bóng ma đang lẩn quất sau lưng bạn đấy. Tên ông ta là Frederick Winslow Taylor − bạn còn nhӟ người chúng ta đã gһp ở chương trưӟc chӭ? − và ông ta đang thì thầm vào tai bạn. “Công viӋc”, Taylor khӁ lầm rầm, “vӅ cơ bản bao gӗm nhӳng nhiӋm vө đơn giản, không có gì đһc biӋt thú vӏ. Cách duy nhất đӇ bҳt người khác thӵc hiӋn nó là khuyӃn khích hӑ bҵng phương pháp đúng và giám sát hӑ cẩn thận.” Nhӳng năm đầu cӫa thập niên 1900, quan điӇm cӫa Taylor cũng có lý. Ngày nay, ở nhiӅu nơi trên thӃ giӟi, nó đã kém đúng đҳn hơn nhiӅu. Phải, đối vӟi một số người, công viӋc vẫn chӍ là một thói quen, không có tính thử thách và được dẫn dҳt bởi nhӳng người khác. Song vӟi một lượng người đông đảo, thì công viӋc đã trở nên phӭc tạp hơn, thú vӏ hơn và có tính tӵ chӫ hơn. Loại công viӋc đó đһt ra một thách thӭc trӵc diӋn đối vӟi nhӳng giả đӏnh cӫa Động lӵc 2.0. Hãy khởi đầu vӟi tính phӭc tạp. Các nhà khoa hӑc hành vi thường phân chia nhӳng gì chúng ta làm liên quan đӃn công viӋc hoһc hӑc tập ở trường thành hai loại: “thuật toán” và “tӵ nghiӋm.” Một nhiӋm vө kiӇu thuật toán là nhiӋm vө trong đó bạn phải tuân theo một loạt các chӍ dẫn có sҹn đӇ đi đӃn kӃt luận trên một con đường duy nhất dẫn. Tӭc là có một thuật toán giúp giải quyӃt nó. Một nhiӋm vө kiӇu tӵ nghiӋm lại hoàn toàn trái ngược. Chính vì không tӗn tại một thuật toán nào cho nó, nên bạn phải thử các khả năng và tӵ xây dӵng một giải pháp mӟi. Làm viӋc ở vӏ trí nhân viên thu ngân cӫa một cửa hàng tạp hóa vӅ cơ bản mang tính thuật toán. Bạn chӫ yӃu làm đi làm lại nhӳng công viӋc giống nhau theo một cách nhất đӏnh. Xây dӵng một chiӃn dӏch quảng cáo lại mang nһng tính tӵ nghiӋm. Bạn phải đưa ra được thӭ gì đó mӟi mҿ. Suốt thӃ kӹ XX, hầu hӃt các công viӋc đӅu mang tính thuật toán – và đó không chӍ là nhӳng công viӋc đòi hỏi bạn phải đӭng xoay đinh vһn ốc theo đúng một cách từ sáng chí tối đâu. Ngay cả khi chúng ta chuyӇn từ công viӋc lao động chân tay sang công viӋc lao động trí óc thì nhӳng nhiӋm vө ta phải hoàn thành thường vẫn mang tính tập quán. Tӭc là, chúng ta có thӇ cô đӑng phần lӟn nhӳng gì mình làm – thuộc lĩnh vӵc kӃ toán, luật, lập trình máy vi tính, và nhӳng ngành khác nӳa – trong một bản tóm tҳt, một bản vӁ kӻ thuật, một công thӭc, hay một loạt các bưӟc đӇ dẫn tӟi kӃt quả đúng. Song ngày nay, ở hầu hӃt các vùng tại Bҳc Mӻ, Tây Âu, Nhật, Hàn Quốc và Australia, nhӳng công viӋc lao động trí óc có tính tập quán đang dần biӃn mất. Chúng đua nhau chạy sang nưӟc ngoài, tӟi nhӳng nơi có chi phí thӵc hiӋn rҿ mạt nhất. Ở Ấn Độ, Bulgaria, Philippines và các quốc gia khác, công nhân được trả lương thấp hơn đảm nhận quá trình chạy các thuật toán, tìm ra câu trả lời đúng và lập tӭc chuyӇn nó từ máy vi tính cӫa mình sang cho ai đó sống cách anh ta chừng sáu nghìn dһm. Song thuê làm ở nưӟc ngoài chӍ tạo ra một áp lӵc cho các công viӋc tӵ động hóa, gҳn liӅn vӟi các lӅ luật, quy tҳc nhàm chán. Cũng giống như máy xúc và máy nâng đã thay thӃ lao động chân tay đơn giản, máy vi tính đang từng bưӟc thay thӃ lao động trí óc đơn giản. Vì vậy mһc dù trào lưu thuê làm bên ngoài mӟi chӍ bҳt đầu nở rộ, song các phần mӅm đã có thӇ hoàn thành rất nhiӅu chӭc năng chuyên môn dӵa trên các quy tҳc có sҹn tốt hơn, nhanh hơn và rҿ hơn so vӟi chúng ta. ĐiӅu đó có nghĩa là ông anh hӑ cӫa bạn có thӇ có chӭng chӍ CPA[5] giҳt lưng đấy, nhưng nӃu chӍ chӫ yӃu làm các công viӋc có tính tập quán, thì anh ta sӁ phải đối mһt vӟi sӭc ép cạnh tranh không chӍ từ các nhân viên kӃ toán nhận mӭc lương 500 đô-la một tháng ở Manila thôi đâu, mà còn từ các chương trình tính thuӃ mà bất kỳ ai cũng có thӇ tải xuống máy vi tính cӫa mình chӍ vӟi 30 đô-la. Hãng tư vấn McKinsey & Co. đã ưӟc tính rҵng tại nưӟc Mӻ, chӍ có 30% tăng trưởng viӋc làm đӃn từ mảng công viӋc thuật toán, 70% còn lại đӃn từ mảng công viӋc tӵ nghiӋm. Một nguyên do căn cốt: Công viӋc có tính tập quán có thӇ được thuê ngoài hoһc tӵ động hóa; còn vӟi công viӋc có tính phi tập quán, cảm tính hoһc nghӋ thuật, nhìn chung khó có thӇ vận dөng cách làm nói trên. Nội hàm cӫa động lӵc rất rộng lӟn. Các nhà nghiên cӭu như Teresa Amabile thuộc Trường kinh doanh Harvard đã phát hiӋn ra rҵng nhӳng phần thưởng và hình phạt ngoại sinh – cӫ cà rốt và cây gậy – có thӇ phát huy hiӋu quả đáng kӇ đối vӟi nhӳng nhiӋm vө thuật toán. Song chúng có thӇ gây tәn hại ghê gӟm nӃu được dùng cho các nhiӋm vө tӵ nghiӋm. Nhӳng kiӇu thách thӭc như vậy – giải quyӃt nhӳng vấn đӅ mӟi mҿ hoһc sáng tạo ra thӭ gì đó mà thӃ giӟi không biӃt nó đang bỏ qua – phө thuộc chһt chӁ vào động lӵc thӭ ba cӫa Harlow. Amabile gӑi đó là nguyên lý động lӵc nội tại cӫa quá trình sáng tạo, nguyên lý này cho rҵng: “Động lӵc nội tại rất có lợi cho sáng tạo; còn động lӵc ngoại sinh mang tính kiӇm soát rất có hại cho sáng tạo.” Nói cách khác, nhӳng nguyên lý trung tâm cӫa Động lӵc 2.0 thӵc chất có thӇ làm suy kém quá trình thӵc thi nhӳng công viӋc sáng tạo, tӵ nghiӋm mà các nӅn kinh tӃ hiӋn đại đang phải trông cậy rất nhiӅu. Phần vì các công viӋc đã trở nên sáng tạo hơn và kém máy móc hơn, thêm nӳa, nó cũng đang trở nên thú vӏ hơn. Thӵc tӃ đó lại càng “làm khó” các giả đӏnh cӫa Động lӵc 2.0. HӋ điӅu hành này dӵa trên niӅm tin rҵng công viӋc căn bản không thú vӏ − chính vì lý do này mà chúng ta phải mang các phần thưởng ra dỗ dành hӑ và dùng hình phạt đӇ đe nҽt hӑ. Nhà tâm lý hӑc Mihaly Csikszentmihalyi, người chúng ta sӁ gһp lại ở chương 5, đã khám phá ra một điӅu bất ngờ, đó là nhiӅu người bày tỏ rҵng hӑ dӉ đạt tӟi “nhӳng trải nghiӋm đӍnh điӇm” khi làm viӋc hơn là khi nghӍ ngơi. Song nӃu công viӋc càng ngày càng trở nên lý thú vӟi nhiӅu người hơn, thì nhӳng biӋn pháp khích lӋ ngoại sinh nҵm ở cốt lõi cӫa Động lӵc 2.0. lại thành ra ít cần thiӃt hơn. TӋ hơn nӳa, như Deci đã bҳt đầu phát hiӋn ra từ cách đây bốn chөc năm, thì viӋc đһt thêm một số loại phần thưởng ngoại sinh nhất đӏnh vào các nhiӋm vө vốn đã lý thú sҹn lại thường bào mòn động lӵc và làm giảm sút năng lӵc làm viӋc. Một lần nӳa, một số khái niӋm nӅn tảng đột nhiên trở nên kém vӳng chҳc. Hãy thử xét ví dө kỳ lạ vӅ nhӳng kỳ nghӍ hӑc nghӅ (Vocation Vacation). Ở đây mӑi người sӁ bỏ ra nhӳng đӗng tiӅn mà mình đã đә mӗ hôi, sôi nưӟc mҳt mӟi kiӃm được… đәi lại là được làm một công viӋc khác. Hӑ dành thời gian nghӍ ngơi đӇ thử sӭc ở nhӳng lĩnh vӵc như: trở thành một đầu bӃp, điӅu hành một cửa hàng bán xe đạp hoһc quản lý một trại cӭu hộ động vật. Sӵ bùng nә cӫa ngành kinh doanh này, cũng như nhiӅu kiӇu dӵ án lạ lùng khác cho thấy rҵng công viӋc − thӭ mà các nhà kinh tӃ hӑc vẫn luôn coi là một “đối tượng phi thỏa dөng” (thӭ chúng ta thường né tránh, trừ phi được trả tiӅn đӇ thӵc hiӋn), lại đang trở thành một “đối tượng thỏa dөng” (thӭ chúng ta cố gҳng theo đuәi dù không thu được một sӵ bӗi đӅn hӳu hình nào). Cuối cùng, vì công viӋc bӏ cho là thӭ nhàm chán, nên Động lӵc 2.0 nhấn mạnh rҵng con người cần phải được giám sát chһt chӁ đӇ không trở nên chây lười. Ngay cả quan điӇm này cũng ngày càng ít xác đáng hơn và xét trên nhiӅu phương diӋn, ít có khả năng xảy ra hơn. Ví dө, tính riêng nưӟc Mӻ hiӋn nay đã có hơn 18 triӋu đơn vӏ mà Phòng thống kê Mӻ gӑi là “doanh nghiӋp không có chӫ” – là nhӳng doanh nghiӋp không có một nhân viên làm công ăn lương nào cả. Vì nhӳng người làm trong các doanh nghiӋp này không có thuộc cấp nào, cũng như không có sӃp nào trên quyӅn mình, nên cũng chҷng có ai đӇ quản lý hay khuyӃn khích hӑ cả. Hӑ phải tӵ dẫn dҳt bản thân. Cả nhӳng người vӅ lý không làm viӋc cho chính mình cũng vậy. Tại Mӻ, 33,7 triӋu người làm viӋc từ xa ít nhất một ngày trong năm và 14,7 triӋu người làm viӋc này hàng ngày. Thӵc tӃ đó đһt một tӹ lӋ lӟn lӵc lượng lao động ngoài tầm “soi” cӫa nhà quản lý, buộc hӑ phải tӵ điӅu tiӃt công viӋc cӫa mình. Và kӇ cả nӃu các tә chӭc không lӵa chӑn nhӳng biӋn pháp quản trӏ kiӇu đó, thì nhìn chung càng ngày chúng lại càng bӟt mang nһng tính cấp bậc hơn. Trong một nỗ lӵc nhҵm cҳt giảm chi phí, tә chӭc đã “xén” bӟt nhӳng lӟp đӋm ở giӳa quá cӗng kӅnh. Như vậy các nhà quản trӏ phải giám sát một số lượng lӟn các nhân viên, do đó, hӑ khó có thӇ đi sâu đi sát từng người một. Khi cơ cấu tә chӭc bӏ “phҷng hóa”, các công ty cần nhӳng con người biӃt tӵ thúc đẩy bản thân. Nó buộc nhiӅu tә chӭc phải biӃn hóa cho giống vӟi, ừm, Wikipedia hơn. Không có ai “quản lý” các thành viên cӫa Wikipedia cả. Không có ai ngӗi nghĩ cách “kích thích” hӑ. Đó là nguyên nhân giúp Wikipedia thành công. Nhӳng công viӋc mang tính tập quán, không-thú-vӏ-lҳm đòi hỏi phải có sӵ điӅu khiӇn; nhӳng công viӋc phi tập quán, thú vӏ lại phө thuộc vào khả năng tӵ dẫn hưӟng. Lãnh đạo cӫa một doanh nghiӋp, ông xin được giấu tên, đã tóm lược lại bҵng một câu rất giản dӏ. Khi tiӃn hành phỏng vấn tuyӇn dөng nhân sӵ, ông nói vӟi nhân viên tiӅm năng rҵng: “NӃu anh cần có tôi đӇ khuyӃn khích mình, thì có lӁ tôi không muốn thuê anh đâu.” TÓM LẠI, Động lӵc 2.0 vấp phải ba vấn đӅ bất tương thích. Nó không khӟp vӟi cách rất nhiӅu mô hình kinh doanh mӟi đang tә chӭc nhӳng viӋc chúng ta làm – vì chúng ta là nhӳng kҿ tối đa hóa mөc tiêu được thúc đẩy bởi các động lӵc nội tại, chӭ không chӍ đơn thuần là nhӳng kҿ tối đa hóa lợi nhuận chӏu sӵ chi phối cӫa các kích thích ngoại sinh. Nó không hợp vӟi cách suy nghĩ cӫa kinh tӃ hӑc thӃ kӹ XXI vӅ nhӳng gì chúng ta làm – vì cuối cùng các nhà kinh tӃ hӑc cũng nhận ra rҵng chúng ta là nhӳng con người hoàn chӍnh, chӭ không phải nhӳng con robot kinh tӃ tư duy một chiӅu. Và có lӁ quan trӑng nhất là nó khó lòng hòa hợp vӟi phần lӟn nhӳng gì chúng ta đang làm nơi công sở – vì vӟi rất nhiӅu người hiӋn nay, công viӋc thường là thӭ đậm tính sáng tạo, thú vӏ, phө thuộc vào sӵ điӅu tiӃt cӫa cá nhân mình hơn là nhӳng thói quen nhàm chán, tҿ nhạt, và phải được người khác dẫn dҳt. Cộng gộp lại, các vấn đӅ bất tương thích nói trên cảnh báo rҵng hӋ điӅu hành động lӵc cӫa chúng ta bҳt đầu có dấu hiӋu trөc trһc. Song đӇ xác đӏnh được đâu là hӋ điӅu hành mӟi cần xây dӵng, chúng ta không thӇ bỏ qua một bưӟc thiӃt yӃu, đó là tìm hiӇu vӅ nhӳng lỗi sai. 2. Bảy lý do khiӃn phương pháp củ cà rӕt và cây gậy (thưӡng) không phát huy tác dụng… Một vật thӇ đang chuyӇn động sӁ tiӃp tөc chuyӇn động, và một vật thӇ đang đӭng yên sӁ tiӃp tөc đӭng yên, trừ phi nó bӏ tác động bởi một ngoại lӵc. Đó là đӏnh luật đầu tiên cӫa Newton vӅ chuyӇn động. Cũng như các đӏnh luật khác cӫa Newton, đӏnh luật này duyên dáng mà giản dӏ – đó chính là một phần không nhỏ làm nên sӭc mạnh cӫa nó. Ngay cả nhӳng người như tôi − nhӳng hӑc sinh phải vất vả lҳm mӟi qua được cửa ải môn vật lý thời trung hӑc, cũng có thӇ hiӇu được và vận dөng nó đӇ giải thích các hiӋn tượng trong đời sống. Động lӵc 2.0 cũng tương tӵ như vậy. Cốt lõi cӫa nó là hai tư tưởng duyên dáng và giản dӏ: Tưởng thưởng cho một hành động sẽ giúp bạn nhận được thêm hành động đó. Trừng phạt một hành động lại giúp bạn giảm bớt hành động đó. Và cũng như nhӳng nguyên lý cӫa Newton có thӇ giúp chúng ta lý giải môi trường vật chất hoһc mô tả con đường di chuyӇn cӫa một quả bóng bӏ ném đi, các nguyên lý cӫa Động lӵc 2.0 cũng có thӇ giúp chúng ta thấu triӋt các bối cảnh xã hội quanh mình và tiên đoán được quӻ đạo vận động cӫa hành vi con người. Song ở cấp độ hạ nguyên tử, vật lý hӑc trường phái Newton lại tỏ ra không còn đúng đҳn nӳa. Ở đó – trong xӭ sở cӫa nhӳng hạt cơ bản, hạt quark và con mèo cӫa Schrodinger[6] − mӑi vật trở nên dӏ thường. Tính hợp lý tuyӋt vời cӫa Isaac Newton đã dӑn đường cho tính bất khả lượng kỳ quһc cӫa Lewis Carroll. Động lӵc 2.0 cũng tương tӵ như vậy nӃu xét trên bình diӋn này. Khi phần thưởng và hình phạt chạm trán động lӵc thӭ ba cӫa chúng ta, dường như có thӭ gì đó na ná như cơ hӑc lượng tử hành vi bҳt đầu xuất hiӋn và chi phối tình hình, rӗi nhӳng điӅu kỳ quһc xảy ra. Tất nhiên, xuất phát điӇm cӫa bất kỳ một cuộc thảo luận nào xoay quanh vấn đӅ động lӵc nơi công sở đӅu là một thӵc tӃ giản dӏ cӫa cuộc sống: Con người phải kiӃm tiӅn đӇ nuôi thân. Lương, tiӅn công theo hợp đӗng, một số loại phúc lợi, vài món phө cấp là nhӳng thӭ mà tôi gӑi là “phần thưởng cơ sở.” NӃu phần thưởng cơ sở cӫa một người không thỏa đáng hoһc không hợp lý, thì sӵ tập trung chú ý cӫa người đó sӁ dӗn cả vào tình trạng bất công mà mình phải chӏu hoһc nỗi lo lҳng vӅ hoàn cảnh cӫa bản thân. Bạn sӁ không thấy được tính khả lượng cӫa động cơ ngoại sinh cũng như sӵ kỳ quһc cӫa động lӵc nội tại. Nói chung ở cấp độ này, bạn hầu như chҷng nhìn ra nәi tăm hơi cӫa động lӵc ở đâu cả. Song một khi chúng ta đã vượt qua cái ngưỡng ấy, thì cӫ cà rốt và cây gậy có thӇ đem lại kӃt quả hoàn toàn trái ngược vӟi mөc tiêu ban đầu cӫa nó. Các cơ chӃ được thiӃt lập đӇ tăng cường sӭc mạnh cӫa động lӵc có thӇ gây suy yӃu chính động lӵc. Nhӳng thӫ thuật nhҵm khơi gợi tính sáng tạo có thӇ làm thui chột năng lӵc sáng tạo. Nhӳng chương trình hưӟng tӟi khuyӃn khích các phẩm chất tốt có thӇ khiӃn chúng biӃn mất. Trong khi đó, thay vì kiӅm chӃ bӟt hành vi tiêu cӵc, các phần thưởng và hình phạt lại thường tháo cũi sә lӗng cho nó – và tạo ra mảnh đất màu mỡ cho gian dối, nghiӋn ngập và lối tư duy thiӇn cận tha hӗ sinh sôi nảy nở. ĐiӅu này quả thật rất kỳ quһc. Và nó cũng không đúng vӟi mӑi hoàn cảnh (chúng ta sӁ tìm hiӇu thêm ở chương sau). Song như thí nghiӋm trò ghép hình Soma cӫa Edward Deci đã chӭng minh, rất nhiӅu biӋn pháp mà chúng ta vẫn thừa nhận là hiӋu quả lại sản sinh ra nhӳng kӃt quả khác thường: chúng mang vӅ cho ta ít hơn nhӳng thӭ ta muốn − và nhӳng thӭ ta không muốn nhiӅu hơn. Đó là nhӳng lỗi sai tӗn tại trong Động lӵc 2.0. Và chúng phát lộ bất cӭ khi nào chúng ta hӭa hҽn vӅ nhӳng đӗng rupee ở Ấn Độ, phạt tiӅn shekel ở Israel, rút máu ở Thөy ĐiӇn, hay vӁ chân dung ở Chicago. Ít thӭ chúng ta muӕn hơn Một trong nhӳng cảnh huống có sӭc sống lâu bӅn nhất trong nӅn văn hӑc Mӻ lại đem tӟi một bài hӑc quý giá vӅ động lӵc thúc đẩy con người. Ở Chương 2 cuốn tiӇu thuyӃt Nhӳng cuộc phiêu lưu cӫa Tom Sawyer (The Adventures of Tom Sawyer) cӫa Mark Twain, Tom phải đối mһt vӟi một nhiӋm vө khӫng khiӃp: sơn trҳng toàn bộ 75 mét vuông hàng rào cho dì Polly. Nó không chӍ bӏ choáng váng trưӟc công viӋc mình bӏ giao phó: “Cuộc sống đối vӟi nó dường như rỗng tuӃch và tӗn tại chӍ là một gánh nһng”, Twain đã viӃt. Song ngay khi hầu như mӑi hy vӑng cӫa Tom đã tiêu tan, “một ý tưởng thần tình, số dách” lóe lên trong óc nó. Khi thҵng Ben bạn nó thong thả bưӟc tӟi và buông lời chӃ nhạo Tom vì tình cảnh thê thảm cӫa nó, Tom làm bộ rất khéo. “Quét vôi lên hàng rào chҷng phải là một viӋc vһt đáng chán”, nó tuyên bố. Đó là một đһc quyӅn tuyӋt vời − một nguӗn, e hèm, động lӵc nội tại. Công viӋc đó hấp dẫn đӃn mӭc khi Ben xin được thử vài đường chәi, Tom chối phҳt. Nó chҷng chӏu động tâm cho tӟi khi Ben hối lộ nó quả táo đӇ đәi lấy cơ hội ấy. Chҷng mấy chốc lại có thêm nhiӅu thҵng bé chạy tӟi, đӭa nào cũng rơi vào cái bẫy cӫa Tom và kӃt quả là cả bӑn xúm xít lại cùng sơn cái hàng rào − tӟi mấy lần liӅn − thay cho Tom. Từ trích đoạn này, Twain đã rút ra một nguyên lý động lӵc mấu chốt, cө thӇ là “Công viӋc bao gӗm bất cӭ thӭ gì người ta bӏ BUỘC phải làm và Chơi bao gӗm bất cӭ thӭ gì người ta không bӏ buộc phải làm.”[7] Ông viӃt tiӃp: “Có những quý ông giàu sang ở Anh đi xe tứ mã với xà ích riêng hai mươi hay ba mươi dặm chỉ trong một ngày vào mùa hè, bởi vì cái đặc quyền ấy khiến họ tốn kém một khoản không nhỏ; song nếu họ được trả lương để làm chuyện đó, nó sẽ biến thành công việc và họ sẽ bỏ ngay.” Nói cách khác, phần thưởng có thӇ tạo ra hiӋu ӭng giống một thӭ thuốc phép hành vi dӏ thường: Nó có thӇ biӃn một nhiӋm vө thú vӏ thành một sӵ khә sai. Chúng có thӇ biӃn trò chơi thành công viӋc. Và bҵng cách tiêu diӋt nhӳng động lӵc nội tại, nó có thӇ lần lượt xô đә năng lӵc làm viӋc, óc sáng tạo, và thậm chí là nhӳng hành vi trung thӵc hӋt như nhӳng quân cờ domino vậy. Ta gӑi nó là HiӋu ӭng Sawyer. Một loạt nhӳng thí nghiӋm hấp dẫn được thӵc hiӋn trên khҳp thӃ giӟi đã giúp hé lộ bốn đӏa hạt mà hiӋu ӭng này phát huy tác dөng − và một lần nӳa phơi bày tình trạng bất cân xӭng giӳa nhӳng gì khoa hӑc biӃt vӟi nhӳng gì doanh nghiӋp làm. Động lực nội tại Các nhà khoa hӑc hành vi như Deci đã bҳt đầu khám phá ra HiӋu ӭng Sawyer từ cách đây gần bốn mươi năm, mһc dù hӑ không sử dөng thuật ngӳ này. Thay vào đó, hӑ gӑi nhӳng hậu quả dӏ thường cӫa các yӃu tố kích thích ngoại sinh là “các chi phí tiӅm ẩn cӫa phần thưởng.” Thӵc ra, đó là tiêu đӅ cӫa cuốn sách đầu tiên viӃt vӅ đӅ tài này – một tài liӋu nghiên cӭu xuất bản năm 1978 được biên tập bởi hai nhà tâm lý hӑc Mark Lepper và David Greene. Một trong nhӳng nghiên cӭu đầu tiên cӫa Lepper và Greene (được tiӃn hành cùng một đӗng nghiӋp nӳa, Robert Nisbett) đã trở thành một công trình kinh điӇn trong ngành và được xӃp vào hàng ngũ nhӳng bài viӃt được trích dẫn nhiӅu nhất trong kho tàng dӳ liӋu vӅ đӅ tài động lӵc. Trong vài ngày, ba nhà nghiên cӭu quan sát một lӟp hӑc gӗm các trҿ chưa đӃn tuәi đi hӑc và xác đӏnh nhӳng em nào dành thời gian “chơi tӵ do” cӫa mình cho trò tô vӁ. Sau đó, hӑ thiӃt lập một thí nghiӋm đӇ kiӇm tra hiӋu ӭng cӫa viӋc tưởng thưởng cho một hoạt động mà các trҿ đó rõ ràng rất yêu thích. Các nhà nghiên cӭu chia lũ trҿ ra thành ba nhóm. Nhóm thӭ nhất là nhóm “phần thưởng được mong đợi.” Hӑ cho từng trҿ xem một giấy khen “Người chơi giỏi” – được trang trí bҵng một dải ruy băng xanh thẫm và có phần ghi tên cӫa trҿ − rӗi hỏi xem em đó có muốn vӁ đӇ nhận giải thưởng này hay không. Nhóm thӭ hai là nhóm “phần thưởng không mong đợi.” Các nhà nghiên cӭu chӍ hỏi các trҿ này xem các em có muốn vӁ không. NӃu chúng quyӃt đӏnh vӁ, thì khi thời gian chơi kӃt thúc, các nhà nghiên cӭu sӁ tһng cho mỗi trҿ một giấy khen “Người chơi giỏi.” Nhóm thӭ ba là nhóm “không có phần thưởng.” Các nhà nghiên cӭu hỏi đám trҿ xem các em có muốn vӁ không, song hӑ không hӭa sӁ tһng các em giấy khen cũng như không trao cho chúng tờ giấy khen nào vào cuối buәi. Hai tuần sau, tại lӟp hӑc, các giáo viên phát giấy và bút cho từng em trong thời gian chơi tӵ do trong khi các nhà nghiên cӭu bí mật theo dõi chúng. Nhӳng em nҵm trong nhóm “phần thưởng không mong đợi” và “không có phần thưởng” vẫn vӁ nhiӅu như thӃ, vӟi vҿ thích thú không suy suyӇn, hӋt như trưӟc thí nghiӋm. Song nhӳng em ở nhóm thӭ nhất – nhӳng em đã mong đợi và sau đó được nhận phần thưởng – thì lại tỏ ra không mấy hào hӭng và dành ít thời gian đӇ vӁ hơn. HiӋu ӭng Sawyer đã xuất hiӋn. Thậm chí sau khi hai tuần đã trôi qua, nhӳng phần thưởng quyӃn rũ kia – vốn rất phә biӃn trong các lӟp hӑc và giảng đường – vẫn có tác dөng biӃn trò chơi thành công viӋc. Cần phải làm rõ một điӇm rҵng bản thân các phần thưởng không phải lúc nào cũng bào mòn hӭng thú cӫa lũ trҿ. Hãy nhӟ là: Khi bӑn trҿ không mong nhận được phần thưởng, thì viӋc được thưởng cũng không tác động mấy đӃn động lӵc nội tại cӫa trҿ. ChӍ có nhӳng phần thưởng tùy thuộc – nӃu bạn làm viӋc này, bạn sӁ nhận được thӭ kia – mӟi gây ra hiӋu ӭng tiêu cӵc. Tại sao? Các phần thưởng “nӃu − thì” tưӟc mất cӫa con người một phần quyӅn tӵ quyӃt. Giống như nhӳng quý ông đi xe ngӵa vì tiӅn thay vì thú vui, hӑ không còn nҳm quyӅn kiӇm soát hoàn toàn đối vӟi cuộc sống cӫa mình nӳa. Và điӅu đó có thӇ làm thӫng một cái lỗ nhỏ dưӟi đáy chiӃc xô động lӵc cӫa hӑ, khiӃn tất cả niӅm vui thích gҳn liӅn vӟi hoạt động này theo đó mà cạn kiӋt dần dần. Lepper và Greene đã thu được kӃt quả giống hӋt vӟi một số thí nghiӋm thӵc hiӋn sau này vӟi đối tượng là trҿ em. Thời gian trôi qua, các nhà nghiên cӭu khác cũng thu vӅ kӃt quả tương tӵ ở người lӟn. HӃt lần này đӃn lần khác, hӑ khám phá ra rҵng các phần thưởng ngoại sinh – nhất là các phần thưởng “nӃu – thì”, phần thưởng được mong đợi và phần thưởng có tính tùy thuộc – có khả năng bóp chӃt động lӵc thӭ ba. Nhӳng kiӃn thӭc mӟi mҿ này đã gây ra nhiӅu tranh cãi – rốt cөc, nó đһt ra nghi vấn đối vӟi một biӋn pháp đã được hầu hӃt các trường hӑc và công ty áp dөng rộng rãi – đӃn mӭc vào năm 1999, Deci cùng hai đӗng nghiӋp khác phải phân tích lại kӃt quả gần ba thập kӹ nghiên cӭu vӅ đӅ tài nói trên đӇ chӭng thӵc các phát hiӋn đã thu được. “Quá trình cân nhҳc cẩn trӑng các hiӋu ӭng cӫa phần thưởng được báo cáo trong 128 thí nghiӋm đưa ra kӃt luận rҵng các phần thưởng hӳu hình có xu hưӟng tạo ra hiӋu ӭng tiêu cӵc rõ rӋt đối vӟi động lӵc nội tại”, hӑ quả quyӃt. “Khi các tә chӭc – chҷng hạn như các gia đình, trường hӑc, doanh nghiӋp, và đội tuyӇn thӇ thao – tập trung vào ngҳn hạn và chӑn cách kiӇm soát hành vi cӫa con người”, thì trong dài hạn hӑ lại gây thiӋt hại không nhỏ. NӃu bạn khuyӃn khích con trҿ hӑc toán bҵng cách trả tiӅn cho mỗi bài tập mà nó hoàn thành – đӭa trҿ gần như chҳc chҳn sӁ trở nên hăng hái hơn trong ngҳn hạn song trong dài hạn, nó sӁ đánh mất dần hӭng thú vӟi môn toán. Hay thử chӑn một nhà thiӃt kӃ kiӇu dáng công nghiӋp vốn rất yêu nghӅ và cố gҳng giúp anh ta làm tốt hơn nӳa thông qua viӋc điӅu chӍnh lương thưởng cӫa anh ta theo sản phẩm xuất sҳc – chҳc chҳn anh ta sӁ làm viӋc như điên trong ngҳn hạn, song trong dài hạn, anh ta sӁ bӟt mһn mà vӟi công viӋc cӫa mình hơn. Như trong một giáo trình vӅ khoa hӑc hành vi hàng đầu đã viӃt, “Con người sử dөng các phần thưởng vӟi mong muốn thu lợi từ viӋc thúc đẩy động lӵc và hành vi cӫa người khác, song khi làm như vậy, hӑ thường gây ra sӵ tốn kém vô hình và vô tình làm xói mòn động lӵc nội tại cӫa đối tượng trưӟc hành động đó.” Đây là một trong nhӳng phát hiӋn thiӃt thӵc nhất trong lĩnh vӵc khoa hӑc xã hội – đӗng thời cũng là một trong nhӳng phát hiӋn bӏ phӟt lờ nhiӅu nhất. Chúng ta vẫn ngoan cố đòi thúc đẩy con người bҵng cách này bất chấp sӵ lao tâm khә tӭ cӫa một số nhà tuyên truyӅn uyên bác và tâm huyӃt – đһc biӋt phải kӇ đӃn Alfie Kohn, tác giả cuốn sách vӟi nhӳng tư tưởng đi trưӟc thời đại xuất bản năm 1993, Bӏ trừng phạt bҵng phần thưởng (Punished by Rewards), một bản cáo trạng hùng hӗn vӅ nhӳng tác động tai hại cӫa các yӃu tố khuyӃn khích ngoại sinh. Có lӁ, chúng ta sợ phải từ bỏ Động lӵc 2.0, dù rҵng nó chӭa đầy nhӳng khiӃm khuyӃt hiӇn nhiên. Có lӁ chúng ta không thӇ nҳn suy nghĩ cӫa mình theo thӭ cơ hӑc lượng tử kỳ dӏ cӫa động lӵc nội tại. Hoһc có thӇ còn tӗn tại một lý do khác chính đáng hơn. KӇ cả nhӳng phần thưởng “nӃu − thì” sһc mùi kiӇm soát kia có đánh thӭc HiӋu ӭng Sawyer và bóp nghҽt động lӵc thӭ ba đi nӳa, song có lӁ chúng thӵc sӵ khiӃn con người làm viӋc tốt hơn. NӃu điӅu đó đúng thì có lӁ chúng không xấu đӃn thӃ. Vậy thử hỏi xem: LiӋu các phần thưởng ngoại sinh có cải thiӋn năng lӵc làm viӋc không? Bốn nhà kinh tӃ hӑc bèn lһn lội sang tận Ấn Độ đӇ tìm câu trả lời. Một trong nhӳng khó khăn đһt ra vӟi các thí nghiӋm phòng kín nhҵm kiӇm tra tác động cӫa các yӃu tố kích thích ngoại sinh như tiӅn mһt chính là chi phí. NӃu bạn đӏnh trả tiӅn đӇ người khác làm viӋc, bạn sӁ phải đưa cho hӑ một món tiӅn đáng kӇ. Ở Mӻ hay châu Âu, nhӳng nơi có mӭc sống cao, thì một món tiӅn đáng kӇ nhân vӟi hàng chөc người tham gia sӁ biӃn thành một cái hóa đơn khәng lӗ đè lên vai các nhà khoa hӑc hành vi cӫa chúng ta. Vì muốn giải quyӃt vấn đӅ này, một nhóm bốn nhà kinh tӃ hӑc – có cả sӵ góp mһt cӫa Dan Ariely, người tôi sӁ nhҳc đӃn ở chương cuối – đã mở cơ sở nghiên cӭu ở Madurai, Ấn Độ, đӇ đo lường nhӳng hiӋu ӭng cӫa các yӃu tố kích thích ngoại sinh đối vӟi năng lӵc làm viӋc. Chi phí sinh hoạt ở các vùng nông thôn Ấn Độ rҿ mạt hơn nhiӅu so vӟi ở Bҳc Mӻ, nhờ đó, các nhà nghiên cӭu có thӇ đưa ra mӭc thưởng khá cao mà không lo bӏ phá sản. Hӑ thuê 87 người tham gia chơi vài trò chơi đòi hỏi các kӻ năng vận động, óc sáng tạo, hoһc sӵ tập trung – ví dө, ném nhӳng quả bóng tennis vào một mөc tiêu, sҳp xӃp lại một nhóm chӳ cái đã bӏ đảo lộn, nhҳc lại một dãy số. ĐӇ kiӇm tra sӭc mạnh cӫa các yӃu tố khuyӃn khích, bài thí nghiӋm đһt ra ba loại phần thưởng tương ӭng vӟi nhӳng kӃt quả thӵc hiӋn nhất đӏnh. Một phần ba số người tham gia được nhận giải thưởng nhỏ − 4 rupee (theo thời giá hӗi đó, món tiӅn này tương đương vӟi 50 cent Mӻ và bҵng một ngày công lao động ở Madurai) cho thành tích cӫa mình. Một phần ba số người được nhận giải thưởng trung bình – 40 rupee (khoảng 5 đô-la, bҵng tiӅn công cӫa hai tuần). Và một phần ba còn lại có thӇ nhận được một giải thưởng rất lӟn – 400 rupee (khoảng 50 đô-la, bҵng tiӅn công cӫa gần năm tháng). ĐiӅu gì đã xảy ra? LiӋu quy mô cӫa giải thưởng có dӵ báo được chất lượng cӫa thành tích hay không? Có. Nhưng không phải theo cách bạn vẫn nghĩ. Hóa ra, nhӳng người được tһng món tiӅn cỡ trung bình chҷng chơi tốt hơn nhӳng người được nhận món tiӅn nhỏ là bao. Còn nhóm được khuyӃn khích bҵng siêu giải thưởng 400 rupee thì sao? Hӑ chơi kém nhất trong các nhóm. Xét trên hầu hӃt mӑi phương diӋn, hӑ đӅu kém xa nhӳng thành viên thuộc nhóm giải thưởng thấp và giải thưởng trung bình. Trong bản báo cáo kӃt quả trình lên Ngân hàng Dӵ trӳ Liên bang Boston, các nhà nghiên cӭu viӃt: “Tại tám trong số chín nhiӋm vө chúng tôi tiӃn hành kiӇm tra trong ba thí nghiӋm, tiӅn thưởng cao hơn lại mang vӅ thành tích kém hơn.” Ta cùng lật lại kӃt luận này một chút nhé. Bốn nhà kinh tӃ hӑc – hai đӃn từ MIT, một đӃn từ Carnegie Mellon, và một đӃn từ Đại hӑc Chicago – đảm nhiӋm một nghiên cӭu cho HӋ thống Dӵ trӳ Liên bang, một trong nhӳng thӃ lӵc kinh tӃ uy quyӅn nhất trên thӃ giӟi. Song thay vì khҷng đӏnh một nguyên lý kinh doanh đơn giản – phần thưởng lӟn hơn dẫn đӃn thành tích cao hơn – thì dường như hӑ lại bác bỏ nó. Và không chӍ có các nhà nghiên cӭu Mӻ mӟi đi đӃn nhӳng kӃt luận dӏ thường như vậy thôi đâu. Năm 2009, các hӑc giả ở Trường kinh tӃ hӑc London – nơi đã đào tạo tӟi 11 người đạt giải Nobel kinh tӃ hӑc – đã phân tích 51 công trình nghiên cӭu vӅ các kӃ hoạch thưởng-tiӅn-cho- kӃt-quả-làm-viӋc cӫa các công ty. KӃt luận cӫa nhӳng nhà kinh tӃ hӑc này là: “Chúng tôi phát hiӋn ra rҵng các biӋn pháp khuyӃn khích tài chính… có thӇ gây tác động tiêu cӵc tӟi kӃt quả làm viӋc nói chung.” Ở cả hai bờ Đại Tây Dương, khoảng cách giӳa nhӳng gì khoa hӑc đang thu nạp được và nhӳng gì doanh nghiӋp đang làm quá xa nhau. “Rất nhiӅu tә chӭc đương thời đһt ra nhӳng phần thưởng lӟn đӇ kích thích quá trình thӵc hiӋn nhӳng nhiӋm vө giống hӋt như thӭ chúng tôi sử dөng ở đây”, Ariely và đӗng nghiӋp viӃt. “Nhӳng kӃt quả cӫa chúng tôi đã thách thӭc giả đӏnh [đó]. Thí nghiӋm cӫa chúng tôi cho thấy… rҵng người ta không thӇ khҷng đӏnh là viӋc đһt ra hoһc nâng mӭc thưởng luôn luôn cải thiӋn thành tích làm viӋc.” Thӵc chất, trong nhiӅu trường hợp, nhӳng phần thưởng tùy thuộc – chính là biӋn pháp nӅn tảng mà các doanh nghiӋp vẫn trӑng dөng đӇ thúc đẩy nhân viên cӫa mình – có thӇ là “một gợi ý sai lầm.” Tất nhiên, dù các tác giả có viӃt thӃ đi nӳa, thì chҷng mấy ai trong chúng ta lại ném bóng tennis hay sҳp xӃp lại các chӳ cái đã bӏ xáo trộn trong giờ làm viӋc cả. ThӃ còn nhӳng nhiӋm vө sáng tạo giống nhӳng gì chúng ta vẫn làm ở công sở thì sao? Óc sáng tạo ĐӇ kiӇm tra nhanh kӻ năng giải quyӃt vấn đӅ thì hiӃm có bài tập nào lại hӳu ích hơn “vấn đӅ cây nӃn.” Được thiӃt kӃ bởi nhà tâm lý hӑc Karl Duncker vào nhӳng năm 1930, vấn đӅ cây nӃn được sử dөng trong vô vàn các thí nghiӋm thuộc lĩnh vӵc khoa hӑc hành vi. Mời các bạn cùng theo dõi và xem mình giải quyӃt thӃ nào. Bạn ngӗi bên một chiӃc bàn kê sát bӭc tường gỗ và nhà thí nghiӋm đưa cho bạn nhӳng vật dưӟi dây: một cây nӃn, vài chiӃc đinh và một hộp diêm. NhiӋm vө cӫa bạn là gҳn cây nӃn lên tường sao cho sáp nӃn không nhỏ xuống bàn. Thử nghĩ một lát xem bạn sӁ giải quyӃt vấn đӅ này ra sao. Rất nhiӅu người đã bҳt đầu bҵng viӋc cố dùng đinh đӇ ghim cây nӃn lên tường. Không ăn thua. Một vài người khác lại đốt một que diêm, nung chảy một đầu cây nӃn và cố gҳn nó lên tường. Cách đó cũng chҷng khá hơn. Song sau năm đӃn mười phút, hầu hӃt mӑi người đӅu tìm ra giải pháp, như bạn có thӇ thấy dưӟi đây. Chìa khoá ở đây là phải vượt qua cái gӑi là “tính cӭng nhҳc vӅ chӭc năng.” Bạn nhìn vào chiӃc hộp và chӍ nhìn thấy duy nhất một chӭc năng cӫa nó − là vật chӭa đinh. Song nӃu nghĩ theo hưӟng mӟi, bạn sӁ thấy rҵng chiӃc hộp còn có thӇ đảm nhận một chӭc năng khác − là giá đỡ cho cây nӃn. Xin dùng lại nhӳng từ ngӳ cӫa chương trưӟc, giải pháp cho vấn đӅ này không mang tính thuật toán (tӭc là đi theo một con đường đã vạch sҹn) mà mang tính tӵ nghiӋm (phá bỏ lối mòn đӇ khám phá ra một chiӃn lược hoàn toàn mӟi mҿ.) ĐiӅu gì sӁ xảy ra nӃu bạn đһt ra một thử thách như vậy cho người khác và hӭa tһng hӑ phần thưởng nӃu tìm ra câu trả lời thật nhanh? Sam Glucksberg, nhà tâm lý hӑc thuộc Đại hӑc Princeton, đã kiӇm tra câu hỏi này từ cách đây vài thập kӹ bҵng cách bấm giờ đӇ tính xem hai nhóm người tham gia giải quyӃt vấn đӅ cây nӃn nhanh đӃn mӭc nào. Ông nói vӟi nhóm đầu tiên rҵng ông đang tính giờ quá trình hӑ làm viӋc nhҵm thiӃt lập các tiêu chí vӅ thời gian cần thiӃt đӇ một người bình thường hoàn thành một câu đố này. Vӟi nhóm thӭ hai, ông đưa ra phần thưởng đӇ kích thích hӑ. NӃu một người tham gia tìm ra câu trả lời vӟi thời gian thuộc nhóm 25% người giải nhanh nhất trong tất cả các thành viên tham gia thí nghiӋm thì người đó sӁ được nhận 5 đô-la. Còn nӃu anh ta là người xử lý vấn đӅ nhanh nhất, thì phần thưởng sӁ là 20 đô-la. Sau khi khấu trừ tӹ lӋ lạm phát, thì các phần thưởng nói trên là nhӳng món tiӅn không nhỏ cho vài phút nỗ lӵc − một sӵ khích lӋ tuyӋt vời. Vậy nhóm được khích lӋ giải quyӃt vấn đӅ nhanh hơn bao lâu? Tính trung bình, hӑ mất thêm gần ba phút rưỡi đӇ tìm ra câu trả lời đúng. Phải, thêm nhӳng ba phút rưỡi. (Bất kӇ lần nào tôi trình bày kӃt quả này trưӟc một nhóm các nhà doanh nhân, phản ӭng tӭc thời hầu như luôn là nhӳng tiӃng thở dài thườn thượt và đau khә.) Thӵc tӃ đó trӵc tiӃp vi phạm nhӳng nguyên lý hạt nhân cӫa Động lӵc 2.0: Một phần thưởng khuyӃn khích được thiӃt kӃ nhҵm giúp tư duy thêm sáng rõ và mài sҳc trí sáng tạo cuối cùng lại che mờ tư duy và làm cùn mòn trí sáng tạo. Tại sao vậy? Bởi vì bản chất cӫa phần thưởng là thu hҽp tiêu điӇm cӫa chúng ta. Đһc tính này rất hӳu ích khi đã có sҹn một con đường rõ ràng dẫn đӃn giải pháp cuối cùng. Chúng giúp chúng ta tập trung nhìn vӅ phía trưӟc và tiӃn nhanh hơn. Song các nhân tố kích thích kiӇu “nӃu − thì” lại rất tai hại đối vӟi nhӳng thử thách giống như vấn đӅ cây nӃn. Như thí nghiӋm vừa rӗi đã chӍ ra, phần thưởng thu hҽp tiêu điӇm cӫa con người và che mất tầm nhìn rộng lӟn lӁ ra đã cho phép hӑ thấy được công dөng mӟi cӫa nhӳng vật thӇ cũ. HiӋn tượng tương tӵ dường như cũng xuất hiӋn trong các thử thách không liên quan đӃn viӋc hóa giải một vấn đӅ có sҹn mà là kiӃn tạo một vấn đӅ mӟi. Teresa Amabile, giáo sư Trường kinh doanh Harvard đӗng thời là một trong nhӳng nhà nghiên cӭu hàng đầu thӃ giӟi vӅ óc sáng tạo, đã liên tөc kiӇm nghiӋm nhӳng hiӋu ӭng cӫa các phần thưởng tùy thuộc đối vӟi quá trình sáng tạo. Trong một nghiên cӭu, bà và hai đӗng nghiӋp khác tuyӇn 23 nghӋ sĩ chuyên nghiӋp ở Mӻ, nhӳng người đã sáng tạo ra cả nhӳng tác phẩm nghӋ thuật được thuê làm và không được thuê làm. Hӑ đӅ nghӏ các nghӋ sĩ lӵa chӑn ngẫu nhiên mười tác phẩm được thuê làm và mười tác phẩm không được thuê làm. Sau đó, Amabile và nhóm cӫa bà mang các tác phẩm đó tӟi cho một nhóm các nghӋ sĩ và chuyên gia thẩm đӏnh uy tín, nhӳng người này không hay biӃt gì vӅ nghiên cӭu kia, và nhờ các chuyên gia đánh giá các tác phẩm trên phương diӋn tính sáng tạo và kӻ năng chuyên môn. “KӃt quả thu được rất đáng chú ý”, các nhà nghiên cӭu viӃt. “Nhӳng tác phẩm được thuê làm bӏ đánh giá là kém sáng tạo hơn nhiӅu so vӟi nhӳng tác phẩm không được thuê làm, tuy nhiên vӅ chất lượng chuyên môn thì không khác biӋt là mấy. Thêm vào đó, các nghӋ sĩ cũng bày tỏ rҵng hӑ cảm thấy bӏ bó buộc hơn nhiӅu khi thӵc hiӋn nhӳng tác phẩm được thuê làm so vӟi lúc sáng tác các tác phẩm không được thuê làm.” Một nghӋ sĩ được phỏng vấn đã mô tả HiӋu ӭng Sawyer trên thӵc tӃ như sau: Không phải lúc nào cũng vậy, nhưng trong phần lớn thời gian, khi bạn sáng tác một tác phẩm cho người khác, nó mang tính “công việc” nhiều hơn là thú vui. Khi tôi làm việc cho chính bản thân mình, tôi cảm thấy một niềm hứng khởi thuần khiết khi sáng tạo và tôi có thể làm việc thâu đêm suốt sáng. Khi động đến một tác phẩm được thuê làm, bạn phải kiềm chế bản thân mình − cố gắng làm đúng những gì khách hàng mong muốn. Một nghiên cӭu khác vӅ các nghӋ sĩ trong thời gian dài hơn cho thấy rҵng mối quan tâm vӅ nhӳng phần thưởng bên ngoài thӵc chất có thӇ cản trở thành công cuối cùng. Vào đầu thập niên 1960, các nhà nghiên cӭu đã điӅu tra các sinh viên năm thӭ nhất và năm thӭ hai cӫa Hӑc viӋn NghӋ thuật Chicago vӅ thái độ cӫa hӑ đối vӟi công viӋc và đӇ xem hӑ nghiêng vӅ hưӟng nào nhiӅu hơn: động lӵc nội tại hay động lӵc ngoại sinh. Sử dөng các dӳ liӋu trên làm chuẩn, một nhà nghiên cӭu khác đã tiӃp tөc theo dõi các sinh viên này vào thập niên 1980 nhҵm tìm hiӇu sӵ nghiӋp cӫa mỗi người tiӃn triӇn ra sao. Phát hiӋn thật nәi bật, đһc biӋt vӟi các đối tượng là nam giӟi: “Càng ít dấu hiӋu vӅ động lӵc ngoại sinh trong thời gian hӑc tập ở trường nghӋ thuật thì thành công thu được trên đӏa hạt nghӋ thuật chuyên nghiӋp sӁ càng lӟn nӃu tính cả vài năm sau khi tốt nghiӋp và gần hai mươi năm sau đó.” Các hӑa sĩ và nhà điêu khҳc bӏ chi phối mạnh bởi động lӵc nội tại, nhӳng người coi niӅm vui khám phá và thách thӭc cӫa sӵ sáng tạo là phần thưởng cho riêng mình, có đӫ khả năng vượt qua nhӳng thời điӇm gian khó – và cảnh cơ hàn cũng như nỗi thất vӑng vì không được người đời công nhận – vốn gҳn liӅn vӟi sӵ nghiӋp hoạt động nghӋ thuật. Và điӅu đó lại dẫn đӃn một nghӏch lý khác trong thӃ giӟi Alice-lạc-vào-xӭ-sở-kỳ-diӋu cӫa động lӵc thӭ ba. “Các nghӋ sĩ theo đuәi nghiӋp hội hӑa và điêu khҳc vì bản thân sӭc hấp dẫn cӫa hoạt động đó chӭ không phải vì nhӳng phần thưởng ngoại sinh và hӑ đã sáng tạo ra nhӳng tác phẩm được cả xã hội công nhận là nhӳng kiӋt tác”, nghiên cӭu kӃt luận. “Chính nhӳng người ít màng đӃn phần thưởng ngoại sinh nhất cuối cùng lại nhận được nó.” Dĩ nhiên, kӃt quả này không đúng cho tất cả các nhiӋm vө. Amabile và các nhà nghiên cӭu khác đã phát hiӋn ra rҵng phần thưởng ngoại sinh có thӇ phát huy tác dөng đối vӟi nhӳng nhiӋm vө có tính thuật toán – nhӳng nhiӋm vө dӵa trên cơ sở áp dөng một công thӭc có sҹn đӇ tìm ra kӃt luận logic. Song vӟi nhӳng công viӋc đậm tính sáng tạo – đòi hỏi phải có kӻ năng xử lý vấn đӅ linh hoạt, tư duy đột phá, hay tầm hiӇu biӃt rộng – thì nhӳng phần thưởng ngẫu nhiên có thӇ biӃn thành một nguy cơ đáng sợ. Nhӳng chӫ thӇ được tưởng thưởng thường vấp phải nhiӅu khó khăn hơn trong viӋc bao quát tình hình và thiӃt lập giải pháp. Đó cũng là một trong nhӳng phát hiӋn đanh thép nhất trong lĩnh vӵc khoa hӑc xã hội − nhất là khi Amabile và các nhà nghiên cӭu khác đã dành nhiӅu thời gian chau chuốt, gạn lӑc đӇ có được kӃt quả này. Đối vӟi các nghӋ sĩ, nhà khoa hӑc, nhà phát minh, trҿ em đang ngӗi trên ghӃ nhà trường và tất cả chúng ta, động lӵc nội tại – nhân tố kích thích bạn làm điӅu gì đó chӍ vì nó thú vӏ, đầy thách thӭc và lôi cuốn – có ý nghĩa thiӃt yӃu đối vӟi hoạt động sáng tạo ở cấp độ cao. Song nhӳng biӋn pháp khuyӃn khích kiӇu “nӃu − thì” vốn là con át chӫ bài cӫa hầu hӃt các doanh nghiӋp lại thường tiêu diӋt, thay vì khơi gợi, lối tư duy sáng tạo. Khi nӅn kinh tӃ ngày càng thiên vӅ các công viӋc có tính trí óc, sáng tạo sâu hơn – khi ngày càng có nhiӅu người trong số chúng ta phải đối mһt vӟi nhӳng phiên bản khác nhau cӫa vấn đӅ cây nӃn – thì thӵc tӃ này là lỗ hәng đáng lo ngại nhất giӳa nhӳng gì khoa hӑc biӃt và nhӳng gì doanh nghiӋp làm. Hành vi tӕt Từ rất lâu các nhà triӃt hӑc và chuyên gia ngành y tӃ đã tranh cãi vӟi nhau vӅ vấn đӅ có nên trả tiӅn cho nhӳng người hiӃn máu. Một số người cho rҵng máu, cũng như tӃ bào hay bộ phận cơ thӇ người, là thӭ rất đһc biӋt – rҵng chúng ta không thӇ mang nó ra mua bán như một thùng dầu thô hay một kiӋn vòng bi. Nhӳng người khác lại phản biӋn rҵng chúng ta nên tạm gác nhӳng nguyên tҳc cӭng nhҳc sang một bên, vì viӋc trả tiӅn cho thӭ chất lỏng đһc biӋt này sӁ giúp đảm bảo nguӗn cung әn đӏnh. Song vào năm 1970, nhà xã hội hӑc người Anh Richard Titmuss, người chuyên nghiên cӭu công tác hiӃn máu ở Vương quốc Anh, đã đưa ra một suy đoán táo bạo. “Trả tiӅn đӇ có được máu không chӍ vô đạo đӭc thôi đâu”, ông nói. “Mà làm như thӃ còn không hiӋu quả nӳa. NӃu nưӟc Anh quyӃt đӏnh trả tiӅn cho các công dân cӫa mình hòng mong hӑ hiӃn máu nhiӅu hơn, thì điӅu đó thӵc ra lại làm giảm nguӗn cung máu cӫa đất nưӟc. Đó quả là một suy nghĩ kỳ quһc, hҷn rӗi. Các nhà kinh tӃ hӑc đӅu cười thầm. Còn Titmuss thì chҷng bao giờ kiӇm chӭng ý kiӃn này; nó chӍ đơn thuần là một linh cảm triӃt hӑc. Song một phần tư thӃ kӹ sau, hai nhà kinh tӃ hӑc người Thөy ĐiӇn đã quyӃt tìm hiӇu xem liӋu quan điӇm cӫa Titmuss có đúng đҳn không. Trong một thí nghiӋm chuyên ngành thú vӏ, hӑ tӟi một trung tâm lưu trӳ máu ở khu vӵc Gothenburg và tìm được 153 phө nӳ có ý đӏnh hiӃn máu. Sau đó – dường như đã trở thành thói quen cӫa các nhà nghiên cӭu động lӵc – hӑ chia số phө nӳ này ra thành ba nhóm. Các nhà thí nghiӋm nói vӟi nhӳng người thuộc nhóm thӭ nhất rҵng viӋc hiӃn máu hoàn toàn mang tính tӵ nguyӋn. Người tham gia có thӇ hiӃn máu, song hӑ sӁ không nhận được đӗng nào. Đối vӟi nhóm thӭ hai, các nhà thí nghiӋm lại đưa ra điӅu kiӋn khác. NӃu nhӳng thành viên cӫa nhóm này chӏu hiӃn máu, mỗi người sӁ được nhận 50 kronor Thөy ĐiӇn (tương đương vӟi 7 đô‐la). Nhóm thӭ ba nhận được lời đӅ nghӏ giống nhóm thӭ hai song hơi khác một chút: khoản tiӅn 50 kronor cộng vӟi quyӅn lӵa chӑn đi kèm là hiӃn số tiӅn này vào một hội từ thiӋn vì trҿ em bӏ ung thư. Ở Ở nhóm đầu tiên, 52% số phө nӳ quyӃt đӏnh sӁ hiӃn máu. Rõ ràng hӑ là nhӳng công dân đầy lòng trҳc ẩn, sҹn sàng làm một viӋc tốt đӇ giúp đỡ đӗng bào người Thөy ĐiӇn khác mà không cần nhận bất cӭ sӵ đӅn đáp nào. Còn nhóm thӭ hai thì sao? Động lӵc 2.0 sӁ cho rҵng nhóm này có nhiӅu động lӵc đӇ hiӃn máu hơn. Hӑ đã có mһt ở đây, như thӃ đӫ chӭng tỏ là bản thân hӑ đã có sҹn chút ít động lӵc nội tại rӗi. Được nhận thêm vài kronor thì hҷn sӁ thúc đẩy hӑ hơn nӳa. Tuy nhiên – chҳc hҷn đӃn giờ bạn cũng đoán được ít nhiӅu phải không – điӅu đó lại không xảy ra. Trong nhóm này, chӍ có 30% số phө nӳ quyӃt đӏnh hiӃn máu. Thay vì tăng lượng người hiӃn máu, đӅ nghӏ trả tiӅn lại làm giảm con số này xuống gần một nửa. Trong khi đó, nhóm thӭ ba – nhóm có thêm lӵa chӑn trӵc tiӃp hiӃn số tiӅn được nhận cho hội từ thiӋn – cũng phản ӭng gần giống như nhóm thӭ nhất. 53% thành viên quyӃt đӏnh hiӃn máu.[8] Rốt cuộc, linh cảm cӫa Titmuss có lӁ là đúng đҳn. Thêm yӃu tố khuyӃn khích dưӟi dạng tiӅn bạc không giúp chúng ta thu được thêm hành vi mong muốn. Thӵc chất là ít hơn. Lý do: Nó làm vấy bẩn một cử chӍ hào hiӋp và “hất cҷng” khao khát nội tại mong được làm viӋc thiӋn. Làm viӋc thiӋn chính là mөc tiêu tối thượng cӫa hành động hiӃn máu. Nó cung cấp cái mà nhӳng tờ rơi cӫa Hội chӳ thập đỏ Mӻ gӑi là “thӭ cảm giác mà tiӅn bạc chҷng thӇ mua nәi.” Đó là lý do tại sao số lượng người hiӃn máu tình nguyӋn thường tăng đột biӃn trong thời gian xảy ra thiên tai và thảm hӑa khác. Song nӃu các chính phӫ đӏnh trả tiӅn cho công dân nưӟc mình đӇ giúp các nưӟc láng giӅng giӳa nhӳng thời điӇm khӫng hoảng nói trên, thì lượng người hiӃn máu có thӇ lại giảm sút. Tuy nhiên, trong ví dө vừa rӗi, bản thân phần thưởng không có tính hӫy diӋt cố hӳu. QuyӅn được hiӃn món tiӅn 50 kronor thay vì bỏ túi riêng dường như đã triӋt tiêu hiӋu ӭng đó. ĐiӇm này cũng cӵc kỳ quan trӑng. Không phải tất cả các phần thưởng luôn là xấu trong mӑi hoàn cảnh. Ví dө, khi Chính phӫ Italia cho nhӳng người hiӃn máu được hưởng thêm thời gian nghӍ có lương, thì lượng người hiӃn máu lại tăng lên. Pháp luật đã loại bỏ một rào cản đһt ra trưӟc lòng trҳc ẩn. Vì vậy, mһc dù một số người có thӇ ra sӭc thuyӃt phөc bạn tin vào bản chất xấu xa cӫa các biӋn pháp khuyӃn khích ngoại sinh, song vӅ thӵc nghiӋm, điӅu đó không đúng. ĐiӅu đúng là kӃt hợp giӳa phần thưởng vӟi nhӳng nhiӋm vө đã sҹn thú vӏ, sáng tạo hoһc mӟi lạ − tùy tiӋn làm viӋc này mà chҷng có chút hiӇu biӃt gì vӅ khoa hӑc dӏ thường cӫa động lӵc – là một trò chơi vô cùng nguy hiӇm. Khi được sử dөng trong nhӳng tình huống này, phần thưởng “nӃu − thì” thường là lợi bất cập hại. Bҵng viӋc phӟt lờ nhӳng thành phần làm nên động lӵc đích thӵc – quyӅn tӵ trӏ, sӵ hoàn thiӋn và mөc đích – chúng hạn chӃ nhӳng gì mà mỗi người trong chúng ta có thӇ đạt đӃn. Thêm những thӭ chúng ta không muӕn Trong vũ trө đảo lộn cӫa động lӵc thӭ ba, phần thưởng có thӇ tạo ra ít hơn nhӳng gì chúng đang cố gҳng khuyӃn khích. Song câu chuyӋn vẫn chưa dừng lại ở đó. NӃu sử dөng không đúng cách, các yӃu tố kích thích ngoại sinh còn tiӅm ẩn một hậu quả phө trội không lường được: Chúng có thӇ mang lại cho chúng ta nhӳng thӭ ta không mong muốn. Lại một lần nӳa, nhӳng gì doanh nghiӋp làm vẫn chưa bҳt kӏp nhӳng gì khoa hӑc biӃt. Và điӅu khoa hӑc hé lộ là phương pháp cӫ cà rốt và cây gậy có thӇ tiӃp tay cho hành vi xấu, gây ra thói nghiӋn ngập và khuyӃn khích lối tư duy ngҳn hạn, kӃt quả là thӫ tiêu tầm nhìn dài hạn. Hành vi vô đạo đӭc Còn gì có thӇ quý giá hơn viӋc có một mөc tiêu? Từ nhӳng ngày đầu tiên, các giáo viên, huấn luyӋn viên, và cha mҽ đã khuyên chúng ta đӅ ra mөc tiêu và lao động kiên gan bӅn chí đӇ đạt đӃn nhӳng mөc tiêu đó vӟi tinh thần lành mạnh. Các mөc tiêu quả thật rất hӳu dөng. Nhӳng tài liӋu hӑc thuật đã chӍ ra rҵng bҵng cách giúp chúng ta loại bỏ nhӳng nhân tố gây mất tập trung, các mөc tiêu có thӇ khiӃn chúng ta nỗ lӵc nhiӅu hơn, làm viӋc lâu hơn và đạt được nhӳng thành tӵu rӵc rỡ hơn. Song mӟi đây, một nhóm hӑc giả đӃn từ Trường Kinh doanh Harvard, Trường Quản trӏ Kellogg thuộc Đại hӑc Northwestern, Trường Quản trӏ Eller thuộc Đại hӑc Arizona, và Trường Wharton thuộc Đại hӑc Pennsylvania đã đһt ra nghi vấn đối vӟi hiӋu lӵc cӫa phương thuốc phә thông nói trên. “Thay vì được chào mời như một thӭ thuốc mỡ không cần kê đơn đӇ tăng cường khả năng làm viӋc, hoạt động thiӃt lập mөc tiêu nên được chӍ đӏnh một cách có chӑn lӑc, đi kèm vӟi nhãn cảnh báo, và phải chӏu sӵ giám sát chһt chӁ”, hӑ viӃt. Nhӳng mөc tiêu mà con người đӅ ra cho mình và hưӟng đӃn cái đích là hoàn thiӋn bản thân thường là lành mạnh. Song nhӳng mөc tiêu do người khác áp đһt − doanh số bán hàng, doanh thu quý, điӇm số bài kiӇm tra, vân vân và vân vân − đôi khi có thӇ làm phát sinh nhӳng hiӋu ӭng phө nguy hiӇm. Như tất cả các yӃu tố kích thích ngoại sinh khác, các mөc tiêu thu hҽp tiêu điӇm cӫa chúng ta. Đó là một lý do khiӃn chúng có thӇ có hiӋu quả; chúng giúp trí óc tập trung. Song như chúng ta đã thấy, một tiêu điӇm bӏ thu hҽp đi liӅn vӟi một cái giá phải trả. Vӟi nhӳng nhiӋm vө mang tính trí óc hoһc phӭc tạp, viӋc treo phần thưởng có thӇ che mất tầm tư duy phóng khoáng rất cần đӇ tìm ra một giải pháp có tính đột phá. Tương tӵ, khi một mөc tiêu ngoại sinh có tầm quan trӑng tối cao − đһc biӋt là một mөc tiêu ngҳn hạn có thӇ đo đӃm được mà nӃu đạt được nó, các chӫ thӇ sӁ nhận được một phần thưởng khәng lӗ − thì sӵ hiӋn diӋn cӫa nó có thӇ giӟi hạn tầm nhìn cӫa chúng ta, khiӃn ta không nhận thӭc được nhӳng chiӅu kích rộng lӟn hơn trong hành vi cӫa mình. Như một nhóm giáo sư trường kinh doanh đã viӃt: “Bҵng chӭng chҳc chҳn đã chӭng minh rҵng ngoài tác dөng thúc đẩy nỗ lӵc có tính xây dӵng, hoạt động thiӃt lập mөc tiêu có thӇ ươm mầm cho hành vi vô đạo đӭc.” Các nhà nghiên cӭu cũng đӇ ý thấy có vô số ví dө có thӇ kӇ ra đây. Sears đһt hạn ngạch doanh thu bán hàng và buộc các nhân viên sửa chӳa ô tô phải thӵc hiӋn bҵng được − kӃt quả là các công nhân phản ӭng bҵng cách tính giá thật cao cho khách hàng và sửa chӳa cả nhӳng chỗ không cần thiӃt. Enron đӅ ra mөc tiêu doanh thu cao ngất − và rӗi cuộc đua nhҵm đạt đӃn cái đích đó bҵng mӑi giá đã kéo theo sӵ sөp đә cӫa cả công ty. Ford quá mải mê sản xuất một mẫu xe nhất đӏnh vӟi tải trӑng nhất đӏnh tại một mӭc giá nhất đӏnh trưӟc một thời điӇm nhất đӏnh đӃn nỗi công ty này bỏ quên các khâu kiӇm đӏnh an toàn và tung ra thӏ trường mẫu xe Ford Pinto nguy hiӇm. Vấn đӅ cӫa viӋc biӃn một phần thưởng ngoại sinh thành điӇm đӃn duy nhất cần hưӟng đӃn là ở chỗ một số người sӁ chӑn con đường ngҳn nhất đӇ tӟi đích, kӇ cả là nó đӗng nghĩa vӟi chuyӋn phải dùng đӃn nhӳng thӫ đoạn gian trá, đê tiӋn. Thӵc chất, đa phần các vө xì-căng-đan và nhӳng hành vi sai trái đã trở thành chӭng bӋnh di căn cӫa cuộc sống thời hiӋn đại đӅu ít nhiӅu dính dáng đӃn nhӳng mưu toan “đi tҳt đón đầu.” Các vӏ lãnh đạo xào xáo chính doanh thu quý cӫa công ty mình vӟi hy vӑng sӁ bỏ túi được một khoản thưởng thành tích kha khá. Giáo viên trường phә thông thì mông má lại bảng điӇm cӫa hӑc sinh năm cuối đӇ giúp các hӑc trò cӫa mình lӑt qua cánh cәng đại hӑc. Các vận động viên tӵ tiêm thuốc kích thích vào cơ thӇ hòng thu được thành tích cao hơn và kiӃm vӅ nhӳng món tiӅn thưởng béo bở. Thử đһt cách tiӃp cận đó cạnh thái cӵc đối nghӏch là nhӳng hành vi được khơi nguӗn bởi động lӵc nội tại xem nhé. Khi phần thưởng chính là bản thân hoạt động – đào sâu kiӃn thӭc, làm vui lòng khách hàng, nỗ lӵc hӃt sӭc mình – sӁ không có con đường tҳt nào hӃt. Cách duy nhất đӇ đӃn đích là lao động đàng hoàng, ngay thҷng. Trên phương diӋn nào đó, hành động vô đạo đӭc là điӅu bất khả thi vì kҿ gây khó dӉ cho bạn không phải là một đối thӫ nào cả, mà là chính bạn. Dĩ nhiên, các mөc tiêu được tạo ra không giống nhau. Và – tôi xin nhấn mạnh điӇm này – các mөc tiêu và phần thưởng ngoại sinh vӅ bản chất không sai trái. Song các mөc tiêu nguy hại hơn nhiӅu so vӟi mӭc Động lӵc 2.0 nhận thӭc được. Thӵc chất, các giáo sư trường kinh tӃ đӅ xuất rҵng mỗi mөc tiêu cần phải đi kèm vӟi nhãn cảnh báo riêng: Các mөc tiêu có thӇ gây ra nhӳng trөc trһc hӋ thống đối vӟi các tә chӭc do phạm vi tập trung hҽp hòi, hành vi vô đạo đӭc, suy nghĩ liӅu lĩnh gia tăng, tinh thần hợp tác giảm sút, và sӭt mҿ động lӵc nội tại. Hãy cẩn trӑng khi đưa các mөc tiêu vào tә chӭc cӫa bạn. NӃu cӫ-cà-rốt-dùng-làm-mөc-tiêu đôi khi dung túng cho hành vi hạ tiӋn, thì gậy-dùng-làm-hình-phạt hҷn sӁ dập tҳt được nó, phải không? Đâu có dӉ thӃ. Động lӵc thӭ ba vận hành ít máy móc và tiӅm ẩn nhiӅu bất ngờ hơn nhiӅu. Hai nhà kinh tӃ hӑc người Israel đã khám phá ra điӅu này khi nghiên cӭu một số trung tâm giӳ trҿ. Năm 2000, hai nhà kinh tӃ hӑc Uri Gneezy và Aldo Rustichini đã nghiên cӭu một nhóm các nhà trҿ ở Haifa, Israel, trong hai mươi tuần. Các trung tâm mở cửa vào 7 giờ 30 phút sáng và đóng cửa vào 4 giờ 00 phút chiӅu. Các ông bố bà mҽ phải đón con vӅ nhà trưӟc giờ đóng cửa, nӃu không giáo viên sӁ phải ở lại muộn. Trong suốt bốn tuần đầu tiên cӫa thí nghiӋm, các nhà kinh tӃ hӑc thống kê mỗi tuần có bao nhiêu bậc cha mҽ tӟi muộn. Sau đó, trưӟc tuần thӭ năm, vӟi sӵ cho phép cӫa các trung tâm giӳ trҿ, hӑ cho dán thông báo sau: THÔNG BÁO PHÍ PHẠT ĐI MUỘN Như các vị đã biết, giờ đóng cửa chính thức của nhà trẻ là 16 giờ hàng ngày. Do một số vị phụ huynh thường xuyên đến muộn, nên chúng tôi (được sự cho phép của Ban quản lý trung tâm giữ trẻ tại Israel) đã quyết định sẽ thu phí phạt đối với các phụ huynh đến đón con muộn. Từ chủ nhật tuần sau, mỗi lần mỗi bé được đón về sau 16 giờ 10 phút, phụ huynh sẽ bị phạt khoản tiền là 10 shekel.[9] Khoản phạt này sẽ được tính theo tháng và được thanh toán cùng học phí. Kính báo, Giám đốc trung tâm Theo Gneezy và Rustichini, giả thuyӃt ẩn dưӟi món tiӅn phạt đã quá rõ ràng: “Khi nhӳng kӃt quả tiêu cӵc được áp đһt lên một hành vi, chúng sӁ làm giảm tần suất xuất hiӋn cӫa các phản ӭng đó.” Nói cách khác, cӭ phạt tiӅn các bậc cha mҽ đi, rӗi hӑ sӁ chừa thói đi muộn ngay. Song đó không phải điӅu đã xảy ra. “Sau khi quy đӏnh phạt tiӅn được triӇn khai, chúng ta quan sát thấy số bậc cha mҽ đӃn muộn tăng đӅu”, các nhà kinh tӃ hӑc viӃt. “Tӹ lӋ này cuối cùng cũng dừng lại ở mӭc cao hơn, gần gấp đôi tӹ lӋ ban đầu.” Vӟi giӑng văn gợi nhӟ tӟi tiӃng vò đầu bӭt tai cӫa Harry Harlow ngày nào, hӑ viӃt rҵng các tài liӋu hiӋn có không hӅ nhҳc tӟi một kӃt quả như vậy. Thӵc chất, “khả năng hành vi bӏ trừng phạt gia tăng vӅ tần suất còn không được tính đӃn.” Vậy là thêm một lỗi nӳa trong Động lӵc 2.0 xuất đầu lộ diӋn. Một lý do khiӃn hầu hӃt các vӏ phө huynh đӃn đón con đúng giờ là vì giӳa hӑ và các giáo viên tӗn tại một mối quan hӋ − nói cho cùng, đó chính là nhӳng người đang chăm lo cho con cái cӫa hӑ − và hӑ muốn đối xử tốt vӟi giáo viên. Bản thân các bậc cha mҽ có nguyӋn vӑng nội tại là luôn đӇ ý chuyӋn giờ giấc thật tӍ mӍ. Song mối đe doạ vӅ một khoản tiӅn phạt − cũng như lời hӭa hҽn vӅ nhӳng đӗng kronor trong thí nghiӋm hiӃn máu − đã gạt động lӵc thӭ ba đó sang một bên. Món tiӅn phạt đã biӃn đәi quyӃt đӏnh cӫa các bậc cha mҽ từ một nghĩa vө phần nào có tính đạo đӭc (đối xử tốt vӟi giáo viên cӫa con) thành một vө giao dӏch thuần túy (tôi có thӇ mua thời gian phө trội). Không có đӫ chỗ cho cả hai thӭ cùng tӗn tại. Hình phạt không nhӳng không kích thích, mà thӵc chất còn hất cҷng hành vi tốt. NghiӋn ngập NӃu như một số nhà khoa hӑc tin rҵng các nhân tố kích thích kiӇu “nӃu − thì” và nhӳng phần thưởng ngoại sinh khác cũng tương tӵ như nhӳng loại thuốc dùng theo đơn thường tiӅm ẩn nhiӅu tác dөng phө nguy hiӇm, thì các nhà khoa hӑc khác lại cho rҵng chúng giống nhӳng thӭ thuốc cấm vẫn tạo ra tình trạng phө thuộc nһng nӅ và độc hại hơn nhiӅu. Theo các hӑc giả này, phần thưởng bҵng tiӅn mһt và nhӳng chiӃc cúp sáng loáng ban đầu có thӇ mang lại niӅm phấn khích ngây ngất tӭc thời, song cảm giác này sӁ sӟm phai nhạt − và đӇ duy trì nó, đối tượng sӁ cần phải nạp nhӳng liӅu mӟi, vӟi tần suất dày hơn và liӅu lượng lӟn hơn. Nhà kinh tӃ hӑc người Nga Anton Suvorov đã xây dӵng một mô hình kinh tӃ lượng công phu nhҵm biӇu diӉn hiӋu ӭng này, mô hình được đӏnh dạng theo cái gӑi là “lý thuyӃt chӫ − tӟ.” Trong đó, chӫ là chӫ thӇ khuyӃn khích − người thuê lao động, giáo viên, cha mҽ; tӟ là đối tượng được khuyӃn khích − người lao động, sinh viên, con cái. Nhân vật chӫ vӅ cơ bản luôn cố gҳng bҳt nhân vật tӟ phải làm điӅu mình muốn, trong khi nhân vật tӟ lại cân bҵng nhӳng lợi ích cӫa riêng mình vӟi bất kỳ thӭ gì người chӫ đưa ra. Bҵng cách sử dөng vô vàn phương trình phӭc tạp giúp kiӇm nghiӋm một loạt kӏch bản khác nhau có thӇ xảy ra giӳa chӫ và tӟ, Suvorov đã đi đӃn nhӳng kӃt luận rất hợp lý đối vӟi bất cӭ bậc cha mҽ nào đang cố bҳt con mình phải mang rác đi đә. Bҵng cách đưa ra một phần thưởng, nhân vật chӫ đánh tín hiӋu đӃn nhân vật tӟ rҵng nhiӋm vө này là thӭ chҷng ai mong muốn. (NӃu nó đáng thèm muốn, thì nhân vật tӟ đã chҷng cần phải được thúc giөc mӟi làm). Song tín hiӋu ban đầu đó, và phần thưởng đi liӅn vӟi nó, đẩy nhân vật chӫ vào một con đường hầu như không có lối thoát. Đһt ra phần thưởng nhỏ quá thì nhân vật tӟ sӁ không thӵc hiӋn. Song nӃu đһt ra một phần thưởng đӫ hấp dẫn đӇ khiӃn nhân vật tӟ động chân động tay lần thӭ nhất, thì nhân vật chӫ “đã vưӟng phải lời nguyӅn là lại phải móc hầu bao vào lần thӭ hai.” Không có đường lui nào cả. Trả tiӅn cho thҵng con trai bạn đӇ nó bê thùng rác ra ngoài ư − cá vӟi bạn là nó sӁ không bao giờ làm viӋc này một lần nӳa mà miӉn phí đâu. Thêm nӳa, một khi sӵ hào hӭng đối vӟi món tiӅn thưởng ban đầu đã nguội đi, thì rất có thӇ bạn sӁ phải tăng mӭc giá lên đӇ ông quý tử tiӃp tөc nghe lời. Như Sovorov lý giải: “Các phần thưởng có tính gây nghiӋn ở chỗ một khi đã được đһt ra, một phần thưởng tuỳ thuộc khiӃn nhân vật tӟ kỳ vӑng sӁ nhận được nó bất cӭ khi nào một nhiӋm vө tương tӵ xuất hiӋn, đӃn lượt nhân vật chӫ lại buộc phải sử dөng phần thưởng hӃt lần này tӟi lần khác.” Và chҷng mấy chốc, phần thưởng hiӋn thời sӁ chҷng còn đӫ cuốn hút nӳa. Nó sӁ nhanh chóng mất dần ý nghĩa cӫa một khoản lợi ích phө trội, thay vào đó, nó giống một điӅu kiӋn tất yӃu hơn − buộc nhân vật chӫ phải dùng phần thưởng lӟn hơn đӇ đạt được hiӋu ӭng hӋt như vậy. Mô thӭc gây nghiӋn này không chӍ đơn thuần là lý thuyӃt suông. Brian Knutson, khi ấy là một nhà thần kinh hӑc tại ViӋn Quốc gia vӅ hành vi lạm dөng đӗ uống có cӗn và chӭng nghiӋn đӗ uống có cӗn, đã chӭng minh điӅu tương tӵ trong một thí nghiӋm sử dөng kӻ thuật quét não được gӑi là phác hình cộng hưởng từ tính chӭc năng (functional magnetic resonance imaging − fMRI). Ông đưa các tình nguyӋn viên khoҿ mạnh vào một máy quét khәng lӗ đӇ theo dõi xem bộ não cӫa hӑ phản ӭng ra sao trong một trò chơi có hàm chӭa khả năng thҳng hoһc mất tiӅn. Khi nhӳng người tham gia biӃt rҵng hӑ có cơ hội thҳng tiӅn mһt, hiӋn tượng hoạt hóa xuất hiӋn trong bộ phận được gӑi là nucleus accumbens − các nhân nҵm kӃ nhau. Tӭc là, khi nhӳng người tham gia dӵ đoán là mình sӁ nhận được một phần thưởng (nhưng không phải khi hӑ dӵ đoán sӁ mất phần thưởng), một luӗng dopamine cӫa não bộ sӁ dӗn vào phần não đó. Knutson, hiӋn đang công tác tại Đại hӑc Stanford, đã khám phá ra nhӳng kӃt quả tương tӵ trong các nghiên cӭu sau này, trong đó người tham gia thấy trưӟc mình sӁ có phần thưởng. Phản ӭng này liên quan đӃn mөc đích cӫa chúng ta ở chỗ chính quy trình sinh lý cơ bản nói trên − luӗng hóa chất đһc biӋt trong não chảy đӃn một phần nhất đӏnh cӫa não bộ − là điӅu xảy ra trong trạng thái nghiӋn. Cơ chӃ cӫa hầu hӃt các loại thuốc gây nghiӋn là truyӅn một dòng dopamine lên các nhân nҵm kӃ nhau. Cảm giác hưng phấn, rӗi nhạt dần, rӗi lại đòi phải có một liӅu thuốc nӳa. Nói cách khác, nӃu chúng ta theo dõi cách não bộ con người phản ӭng, thì hai hành động hӭa hҽn vӟi hӑ vӅ nhӳng phần thưởng bҵng tiӅn và đưa cho hӑ cocaine, nicotine hoһc amphetamine trông giống nhau đӃn phát. Đây có thӇ là một lý do khiӃn cho viӋc trả tiӅn đӇ mӑi người dừng hút thuốc lá chӍ có hiӋu lӵc trong thời gian ngҳn. Nó thay thӃ một chӭng nghiӋn (nguy hiӇm) bҵng một chӭng nghiӋn khác (lành tính hơn). Tính gây nghiӋn cӫa phần thưởng cũng có thӇ bóp méo quá trình ra quyӃt đӏnh. Knutson đã phát hiӋn ra rҵng hiӋn tượng hoạt hóa trong các nhân nҵm kӃ nhau dường như báo trưӟc “cả nhӳng sӵ lӵa chӑn liӅu lĩnh và nhӳng sai lầm do liӅu lĩnh.” Bạn làm cho người khác phấn chấn vӟi viӉn cảnh vӅ nhӳng phần thưởng, và thay vì đưa ra nhӳng quyӃt đӏnh sáng suốt hơn, như Động lӵc 2.0 kỳ vӑng, thì thӵc tӃ hӑ lại chӑn nhӳng quyӃt đӏnh tӋ hơn. Như Knutson viӃt: “ĐiӅu này có thӇ giải thích tại sao các sòng bạc lại bao bӑc khách hàng cӫa mình bҵng vô vàn nhӳng thӭ mang màu sҳc phần thưởng (ví như đӗ ăn giá rҿ, rượu miӉn phí, quà tһng bất ngờ, các giải xә số tiӅm năng) − các phần thưởng kích hoạt [các nhân nҵm kӃ nhau], có thӇ làm tăng khả năng các cá nhân chuyӇn từ kiӇu hành vi e ngại rӫi ro sang ưa thích rӫi ro.” Nói tóm lại, mһc dù cӫ cà rốt treo lӫng lҷng trưӟc mũi kia không phải lúc nào cũng xấu trong mӑi trường hợp, song ở một số hoàn cảnh, nó vận hành tương tӵ như một liӅu cocaine và có thӇ sản sinh ra nhӳng hành vi tương tӵ như thӭ chúng ta vẫn thấy quanh các bàn xúc sҳc và vòng quay roulette − đó không hҷn là thӭ chúng ta mong đạt đӃn khi ta “kích thích” các đӗng đội và đӗng nghiӋp cӫa mình. Lӕi tư duy ngắn hạn Hãy nhӟ lại vấn đӅ cây nӃn. Nhӳng người tham gia được khuyӃn khích lại làm viӋc tӗi hơn các bạn hӳu cӫa mình vì hӑ quá chú tâm vào phần thưởng đӃn nỗi không nhìn ra một giải pháp mӟi lạ ngay gần kӅ. Các phần thưởng, như chúng ta đã thấy, có thӇ giӟi hạn tầm tư duy cӫa chúng ta. Song các yӃu tố kích thích ngoại sinh − nhất là nhӳng yӃu tố hӳu hình, nhӳng yӃu tố kiӇu “nӃu – thì” − còn có thӇ giảm độ sâu tư duy cӫa chúng ta. Chúng có thӇ hưӟng tầm nhìn cӫa chúng ta một trăm phần trăm vào thӭ hiӋn ra ngay trưӟc mҳt thay vì nhӳng gì còn ẩn hiӋn ở phía xa. Trong rất nhiӅu trường hợp, một tiêu điӇm tập trung là thӭ rất đҳc dөng. NӃu tòa nhà văn phòng cӫa bạn đang chìm trong lửa, chҳc chҳn bạn muốn tìm lối thoát ngay lập tӭc thay vì ngӗi cân nhҳc nên soạn lại các nội quy nơi làm viӋc thӃ nào cho hợp lý. Song trong nhӳng hoàn cảnh ít cấp bách hơn, chú ý vào một phần thưởng ngay trưӟc mҳt có thӇ dần dà làm xói mòn năng lӵc làm viӋc. Thӵc chất, điӇm chung giӳa các ví dө trưӟc đó cӫa chúng ta − nhӳng hành động vô đạo đӭc và thói nghiӋn ngập − hơn tất cả mӑi thӭ, chính là ở chỗ chúng hoàn toàn mang tính ngҳn hạn. Các con nghiӋn muốn có ngay một liӅu thuốc bất chấp tác hại sau này. Nhӳng kҿ gian lận muốn thu được thҳng lợi nhanh chóng − bất chấp nhӳng hậu quả vӅ lâu vӅ dài. Song ngay cả khi hành vi không biӃn chuyӇn thành nhӳng trò “đi tҳt đón đầu” hoһc thói nghiӋn ngập, thì sӭc cám dỗ ngҳn hạn cӫa các phần thưởng có thӇ gây hại trong dài hạn. Thử xem xét nhӳng công ty cә phần đại chúng. Rất nhiӅu công ty như vậy đã tӗn tại hàng thập kӹ và hy vӑng sӁ tӗn tại thêm nhiӅu thập kӹ nӳa. Song đa phần nhӳng gì các nhà lãnh đạo và nhà quản trӏ bậc trung ở đây làm mỗi ngày lại là chăm chăm hưӟng đӃn kӃt quả hoạt động cӫa công ty trong ba tháng tӟi. Tại các công ty này, doanh thu quý là một nỗi ám ảnh. Các nhà lãnh đạo dӗn hầu hӃt các nguӗn lӵc quan trӑng đӇ đảm bảo doanh thu thu vӅ không thiӃu một đӗng một cҳc. Và hӑ dành ra lượng thời gian đáng kӇ cũng như hao tâm tәn sӭc không ít nhҵm đưa ra chӍ dẫn cho các nhà phân tích chӭng khoán đӇ thӏ trường biӃt phải kỳ vӑng gì, từ đó phản ӭng theo hưӟng có lợi cho công ty. ViӋc tập trung cao độ vào một lát cҳt nhỏ hҽp, ngҳn hạn trong hoạt động cӫa doanh nghiӋp là điӅu khá dӉ hiӇu. Đó là một phản ӭng lý trí đӇ đáp lại nhӳng thӏ trường chӭng khoán vẫn tưởng thưởng hoһc trừng phạt nhӳng dao động cӵc nhỏ trong các số liӋu nói trên, tuy nhiên, nó lại ảnh hưởng đӃn miӃng cơm manh áo cӫa các nhà lãnh đạo. Song các công ty phải trả giá đҳt vì không mở rộng tầm nhìn cӫa mình vượt quá quý hoạt động tiӃp theo. Một số nhà nghiên cӭu đã phát hiӋn ra rҵng các công ty vẫn dành phần lӟn thời gian đӇ giám sát tình hình doanh thu quý đạt được tӹ lӋ tăng trưởng dài hạn thấp hơn nhiӅu so vӟi nhӳng công ty ít chăm chút vấn đӅ này hơn. (Một lý do: Các công ty bӏ ám ảnh bởi doanh thu thường đầu tư ít hơn vào công tác nghiên cӭu và phát triӇn.) Hӑ đã thӵc hiӋn thành công mөc tiêu ngҳn hạn cӫa mình, song lại đe dӑa “sӭc khỏe” cӫa công ty trong hai hoһc ba năm sau đó. Như cách nói cӫa các hӑc giả đã từng cảnh báo vӅ tình trạng mất kiӇm soát vӅ mөc tiêu, “Chính sӵ hiӋn diӋn cӫa các mөc tiêu có thӇ khiӃn các nhân viên chӍ tập trung vào nhӳng món lợi ngҳn hạn một cách hӃt sӭc thiӇn cận và mất khả năng nhận thӭc được nhӳng hiӋu ӭng hӫy diӋt tiӅm tàng có thӇ tác động lên tә chӭc.” Có lӁ không ở đâu mà thӵc tӃ này lại rõ ràng hơn trong cơn khӫng hoảng kinh tӃ đã xé nát nӅn kinh tӃ thӃ giӟi hӗi năm 2008 và 2009. Mỗi người chơi trong hӋ thống chӍ chú ý vào một phần thưởng ngҳn hạn − người mua muốn một ngôi nhà, nhân viên môi giӟi vay nợ đӏa ốc muốn kiӃm tiӅn hoa hӗng, nhân viên giao dӏch Phố Wall muốn có nhӳng cә phiӃu mӟi đӇ bán, chính trӏ gia muốn một nӅn kinh tӃ phát triӇn sôi động trong thời gian tái tranh cử − và phӟt lờ nhӳng hiӋu ӭng dài hạn mà hành động cӫa mình có thӇ tạo ra đối vӟi bản thân và nhӳng người khác. Khi bản nhạc dӭt tiӃng, toàn bộ hӋ thống gần như vỡ vөn ra. Đó là bản chất cӫa nhӳng bong bóng kinh tӃ: Thӭ có vҿ là một sӵ tăng trưởng bùng nә phi lý trí đích thӏ là một ví dө rợn người vӅ sӵ thiӇn cận được thúc đẩy bởi nhӳng yӃu tố ngoại sinh. Trái lại, nhӳng thành tố cӫa một biӋn pháp kích thích chân chính mà chúng ta sӁ khám phá sau này, bҵng chính bản chất cӫa mình, nó đã chống lại mӑi tầm nhìn kiӇu ngҳn hạn. Thử nghĩ đӃn sӵ hoàn thiӋn. Bản thân mөc tiêu này đã có tính dài hạn vì sӵ hoàn thiӋn tuyӋt đối, xét theo một phương diӋn nào đó, là không thӇ đạt được. Chҷng hạn, ngay như Roger Federer[10] cũng không bao giờ hoàn toàn “tinh thông” mӑi ngóc ngách cӫa môn quần vợt. Song viӋc đưa phần thưởng “nӃu − thì” làm mӗi nhử giúp phát triӇn sӵ hoàn thiӋn thường phản tác dөng. Đó là lý do tại sao hầu hӃt nhӳng hӑc sinh được thưởng đӇ giải quyӃt các vấn đӅ đӅu chӑn nhӳng vấn đӅ ngon ăn hơn, do vậy, hӑc hỏi được ít thӭ bә ích hơn. Giải thưởng ngҳn hạn đã hất cҷng hoạt động hӑc tập dài hạn. Trong nhӳng môi trường mà các phần thưởng ngoại sinh là thӭ tối quan trӑng, rất nhiӅu người chӍ làm viӋc đӃn mӭc đӫ đӇ thu được phần thưởng − không hơn. Vì vậy, nӃu các sinh viên được trao thưởng khi đӑc xong ba cuốn sách, thì sӁ có kha khá nhӳng người chҷng thèm sờ đӃn cuốn thӭ tư, chӭ đừng nói đӃn chuyӋn gҳn bó cả đời vӟi viӋc nghiӅn ngẫm sách vở − cũng như nhӳng vӏ lãnh đạo đã chạm đӃn chӍ tiêu doanh thu quý thường sӁ không nhӑc sӭc nghĩ đӃn chuyӋn kiӃm thêm dù chӍ một đӗng cho công ty, chӭ chưa tính đӃn lo lҳng cho “sӭc khỏe” cӫa công ty mình trong dài hạn. Tương tӵ, một số nghiên cӭu đã chӍ ra rҵng trả tiӅn cho mӑi người đӇ hӑ tập thӇ dөc, bỏ thuốc lá, hay uống thuốc ban đầu có thӇ mang lại kӃt quả tuyӋt vời − song hành vi lành mạnh đó sӁ biӃn mất khi nhân tố kích thích bӏ loại bỏ. Tuy nhiên, khi các phần thưởng tùy thuộc không được dùng đӃn, hoһc nhӳng nhӳng nhân tố kích thích được sử dөng khéo léo, thì hiӋu quả làm viӋc sӁ được cải thiӋn và tầm hiӇu biӃt sӁ thêm sâu sҳc. Sӵ vĩ đại và tầm nhìn hạn hҽp là hai phạm trù bất tương thích. Thành tӵu ý nghĩa có đạt được hay không phө thuộc vào viӋc mở mang tầm nhìn vượt ra khỏi nhӳng chân trời hiӋn tại. Củ cà rӕt và cây gậy: Bảy khiӃm khuyӃt chӃt ngưӡi 1. Chúng có thӇ tiêu diӋt động lӵc nội tại. 2. Chúng có thӇ làm giảm sút năng lӵc làm viӋc. 3. Chúng có thӇ bóp nghҽt óc sáng tạo. 4. Chúng có thӇ hất cҷng hành vi tốt. 5. Chúng có thӇ ươm mầm cho sӵ gian trá, thӫ đoạn “đi tҳt đón đầu”, và nhӳng hành vi vô đạo đӭc. 6. Chúng có thӇ gây nghiӋn. 7. Chúng có thӇ dung túng cho lối tư duy ngҳn hạn. 2a… và những trưӡng hợp đặc biӋt khi chúng vận hành hiӋu quả Phương pháp cӫ cà rốt và cây gậy không phải lúc nào cũng xấu. NӃu vậy thì Động lӵc 2.0 đã chҷng phát triӇn rӵc rỡ trong một thời gian dài đӃn thӃ, thậm chí đạt được nhiӅu thành tӵu như vậy. Mһc dù một hӋ điӅu hành xoay quanh các phần thưởng và hình phạt đã không còn hӳu dөng nӳa và rất cần một công cuộc nâng cấp toàn diӋn, thӃ nhưng không có nghĩa là chúng ta nên vӭt bỏ tất cả mӑi thӭ liên quan đӃn nó. Thӵc chất, làm như vậy là phản khoa hӑc. Các hӑc giả khi tìm hiӇu vӅ động lӵc cá nhân đã hé lộ không chӍ rất nhiӅu kӁ hở trong phương pháp tiӃp cận kiӇu truyӅn thống, mà còn cả nhӳng hoàn cảnh hạn hҽp trong đó phương pháp cӫ cà rốt và cây gậy thӵc thi nhiӋm vө cӫa nó khá tốt. Tất nhiên, xuất phát điӇm là phải đảm bảo rҵng phần thưởng cơ sở − lương, tiӅn công, phúc lợi, vân vân và vân vân − đầy đӫ và công bҵng. NӃu không có một cơ sở lành mạnh, thì viӋc áp dөng bất cӭ kiӇu kích thích nào cũng vô cùng khó khăn và thường là bất khả thi. Song một khi mӭc cơ sở này đã được thiӃt lập, sӁ có nhӳng hoàn cảnh khi quay vӅ vӟi các yӃu tố kích thích ngoại sinh lại là điӅu nên làm. ĐӇ hiӇu được đó cө thӇ là nhӳng hoàn cảnh nào, ta hãy trở lại vӟi vấn đӅ cây nӃn. Trong nghiên cӭu cӫa mình, Sam Glucksberg đã phát hiӋn ra rҵng nhӳng người tham gia được hӭa thưởng bҵng tiӅn mất nhiӅu thời gian đӇ giải quyӃt vấn đӅ hơn là nhӳng người làm viӋc trong một môi trường không giải thưởng. Lý do, như bạn đã biӃt, là viӉn cảnh vӅ một phần thưởng đã thu hҽp tiêu điӇm cӫa người tham gia và giӟi hạn năng lӵc cӫa hӑ đӇ có thӇ nhận thӭc được một giải pháp sáng tạo vẫn còn ẩn giấu. Trong thí nghiӋm tương tӵ, Glucksberg giӟi thiӋu vӟi nhóm người tham gia mӟi một phiên bản hơi khác cӫa vấn đӅ cây nӃn. Một lần nӳa, ông nói vӟi một nửa nhóm rҵng ông đang tính thời gian hӑ giải quyӃt vấn đӅ chӍ đӇ thu thập dӳ liӋu − và vӟi nửa còn lại rҵng nhӳng ai tìm ra lời giải nhanh hơn sӁ được nhận phần thưởng là tiӅn mһt. Song ông thêm vào một chút thay đәi. Thay vì đưa cho người tham gia một hộp đӵng đầy đinh, ông đә hӃt đinh ra bàn như trong hình dưӟi đây. Bạn có đoán được chuyӋn gì xảy ra không? Lần này, nhӳng người ganh đua mong giành được giải thưởng giải quyӃt vấn đӅ nhanh hơn nhӳng người khác. Tại sao? Bҵng cách bỏ hӃt đinh lên bàn và đӇ lại chiӃc hộp rỗng, vӅ cơ bản, Glucksberg đã hé lộ lời giải đáp. Ông chuyӇn một nhiӋm vө sáng tạo đầy tính thử thách thành một nhiӋm vө kiӇu tập quán đơn giản. Do nhӳng người tham gia chӍ đơn thuần chạy đua theo một con đường đã được phơi bày quá rõ ràng, nên cӫ cà rốt chờ đón ở vạch đích đã tiӃp thêm sӭc mạnh giúp hӑ tăng tốc. Thí nghiӋm cӫa Glucksberg cung cấp câu hỏi đầu tiên bạn nên hỏi trưӟc khi tính đӃn chuyӋn sử dөng các nhân tố kích thích ngoại sinh: LiӋu nhiӋm vө đang xét đӃn có tính tập quán không? Tӭc là, viӋc thӵc hiӋn nó có đòi hỏi phải tuân theo một bộ quy tҳc cө thӇ đӇ đi tӟi một kӃt quả nhất đӏnh hay không? Vӟi nhӳng nhiӋm vө có tính tập quán, vốn không thú vӏ lҳm và cũng không yêu cầu lối tư duy sáng tạo đһc biӋt, các phần thưởng có thӇ tạo ra một lӵc thúc đẩy nhỏ mà không làm phát sinh nhӳng hiӋu ӭng phө nguy hiӇm. Xét trên một số phương diӋn, đó là chuyӋn rất đỗi bình thường. Như Edward Deci, Richard Ryan và Richard Koestner lý giải: “Các phần thưởng không làm xói mòn động lӵc nội tại cӫa con người đối vӟi nhӳng nhiӋm vө nhàm chán vì hầu như không có mấy hoһc không hӅ tӗn tại động lӵc nội tại đӇ bӏ xói mòn.” Tương tӵ, khi Dan Ariely và đӗng nghiӋp thӵc hiӋn nghiên cӭu đã làm ở Madurai, Ấn Độ vӟi một nhóm sinh viên MIT, hӑ phát hiӋn ra rҵng khi nhiӋm vө cần viӋn đӃn “kӻ năng nhận thӭc dù sơ đҷng nhất”, thì một phần thưởng lӟn hơn “sӁ dẫn đӃn một thành tích tӗi hơn.” Song “chừng nào nhiӋm vө chӍ liên quan đӃn nhӳng kӻ năng máy móc, thì phần thưởng sӁ phát huy tác dөng như kỳ vӑng: thưởng càng cao, thành tích càng tốt.” ĐiӅu này có ý nghĩa cӵc kỳ quan trӑng. Mһc dù các nӅn kinh tӃ phát triӇn hiӋn nay ít vận hành xoay quanh nhӳng chӭc năng có tính thuật toán và ít dӵa trên nӅn tảng các quy tҳc sҹn có, song một số thӭ chúng ta làm mỗi ngày − nhất là nhӳng thӭ liên quan đӃn công viӋc − không phải bao giờ cũng thú vӏ. Chúng ta có các báo cáo TPS[11] phải điӅn, nhӳng e-mail chán ngҳt phải trả lời và đӫ loại công viӋc chҷng lấy gì làm hay ho khác cần làm. Thêm nӳa, đối vӟi một số người, phần lӟn nhӳng gì hӑ làm cả ngày bao gӗm các nhiӋm vө đậm tính tập quán, không có gì đһc biӋt lôi cuốn. Trong nhӳng tình huống như thӃ, cách tốt nhất là tận dөng mһt tích cӵc cӫa HiӋu ӭng Sawyer bҵng cách cố gҳng biӃn công viӋc thành trò chơi − tăng cường tính phong phú cӫa nhiӋm vө, đӇ khiӃn nó trông giống một trò chơi hơn, hoһc dùng nó đӇ trau dӗi nhӳng kӻ năng khác. Lạy Thánh Ala, chuyӋn đó đâu phải khi nào cũng thӵc hiӋn được. Và như thӃ có nghĩa là đôi khi, ngay cả các phần thưởng “nӃu − thì” cũng là một sӵ lӵa chӑn. Hãy thử áp dөng kiӃn thӭc vӅ phần thưởng và thói quen nói trên vào thӵc tӃ. Giả dө bạn là một nhà quản lý cӫa một tә chӭc phi lợi nhuận. Đội thiӃt kӃ cӫa bạn đã thiӃt kӃ ra một tấm áp phích tuyӋt đҽp đӇ quảng cáo cho sӵ kiӋn lӟn sҳp tӟi cӫa tә chӭc. Và giờ bạn phải gửi tấm áp phích này tӟi 20.000 thành viên cӫa tә chӭc mình. Vì chi phí khoán phần viӋc này cho một hãng chuyӇn phát thư tín chuyên nghiӋp quá cao so vӟi ngân sách cӫa bạn, bạn quyӃt đӏnh tӵ xử lý. Vấn đӅ là, các tấm áp phích được chuyӇn từ xưởng in vӅ khá muộn so vӟi tính toán cӫa bạn và lại cần phải được gửi qua đường bưu điӋn ngay cuối tuần này. Cách tốt nhất là chӑn ra mười người trong số nhân viên cӫa bạn, có lӁ là thêm vài người nӳa, đӇ dӗn sӭc cho một buәi đóng gói các áp phích gửi đi khҳp nơi? Đó là một nhiӋm vө thuần tính tập quán: Nhӳng người tham gia phải cuộn các tấm áp phích lại, cho vào ống đӵng, đậy nҳp và dán đӏa chӍ cần gửi đi. Bốn bưӟc thӵc hiӋn − không có bưӟc nào đһc biӋt thú vӏ. Một phương án quản lý có thӇ lӵa chӑn là ép buộc. NӃu bạn là sӃp, bạn có thӇ bҳt mӑi người dành cả ngày thӭ bảy và chӫ nhật cho công viӋc nhàm chán này. Hӑ sӁ tuân lӋnh đấy, song thiӋt hại vӅ tinh thần làm viӋc và ý thӭc gҳn bó lâu dài sӁ không hӅ nhỏ. Một phương án khác là kêu gӑi sӵ tình nguyӋn. Nhưng hãy đối mһt vӟi sӵ thật đi: Hầu hӃt mӑi người có thӇ nghĩ ra nhӳng cách hay ho hơn nhiӅu đӇ tận hưởng hai ngày nghӍ. Vì vậy trong trường hợp này, một phần thưởng “nӃu − thì” có lӁ sӁ là hӳu dөng. Chҷng hạn, bạn có thӇ hӭa sӁ tә chӭc một bӳa tiӋc thật hoành tráng cho cả văn phòng nӃu tất cả các nhân viên cùng góp tay vào dӵ án. Bạn có thӇ tһng một phiӃu quà tһng cho nhӳng người tham gia. Hoһc bạn có thӇ tiӃn một bưӟc xa hơn và trả cho mỗi người một món tiӅn nhỏ cho mỗi tấm áp phích mà hӑ đóng gói, dán đӏa chӍ, và gửi đi − vӟi hy vӑng khoản công xá khiêm tốn này sӁ giúp tăng năng suất làm viӋc. Mһc dù các phần thưởng có tính tùy thuộc, hӳu hình như vậy thường làm xói mòn động lӵc nội tại và óc sáng tạo, song ở đây nhӳng nhược điӇm đó lại không đáng lo ngại lҳm. Công viӋc đһt ra không khơi gợi niӅm say mê cũng chҷng đòi hỏi lối tư duy sâu sҳc. Trong trường hợp này, cà rốt không nhӳng chҷng hại gì mà còn có ích nӳa. Và bạn sӁ gia tăng cơ hội thành công cӫa mình bҵng cách bә sung vào phần thưởng cho viӋc đóng gói áp phích ba hành động quan trӑng sau đây: Phân tích lý do tại sao nhiӋm vө này lại cần thiӃt. Một công viӋc vӅ bản chất không thú vӏ có thӇ trở nên ý nghĩa hơn, và do đó, lôi cuốn hơn, nӃu nó phөc vө cho một mөc đích lӟn lao. Hãy giải thích tại sao nhӳng tấm áp phích này lại quan trӑng đӃn thӃ và gửi chúng đi ngay lúc này là một bưӟc không thӇ thiӃu giúp hoàn thành sӭ mӋnh cӫa cả tә chӭc. Thừa nhận rҵng nhiӋm vө rất nhàm chán. Dĩ nhiên, đây là một động thái bày tỏ sӵ cảm thông. Và chính sӵ thừa nhận này sӁ giúp mӑi người hiӇu được tại sao đây lại là một trường hợp hiӃm hoi khi nhӳng phần thưởng kiӇu “nӃu − thì” là một phần trong phương thӭc vận hành cӫa tә chӭc. Cho phép mӑi người được thӵc hiӋn nhiӋm vө theo cách riêng cӫa mình. ĐӇ hӑ tӵ làm viӋc, đừng kiӇm soát. ĐӅ ra kӃt quả bạn cần. Song thay vì quy đӏnh cө thӇ cách đạt được nó − mỗi tấm áp phích phải được cuộn lại ra sao và đӏa chӍ người nhận phải được dán thӃ nào − cho hӑ được tӵ do làm theo cách mình thích. Đó là phương pháp tiӃp cận đối vӟi nhӳng nhiӋm vө mang tính tập quán. ThӃ còn các loại nhiӋm vө khác thì sao? Đối vӟi nhӳng công viӋc đòi hỏi nhiӅu hơn viӋc chӍ bưӟc qua từng bậc một cӫa chiӃc thang chӍ dẫn, thì phần thưởng có thӇ tiӅm ẩn nhiӅu hiӇm hӑa hơn. Cách tốt nhất đӇ tránh bảy khiӃm khuyӃt chӃt người cӫa các nhân tố kích thích ngoại sinh là tuyӋt đối không sử dөng đӃn chúng hoһc giảm bӟt tầm ảnh hưởng cӫa chúng càng nhiӅu càng tốt, thay vào đó là nhấn mạnh nhӳng nhân tố kích thích sâu sҳc hơn − tinh thần tӵ đӏnh hưӟng, sӵ hoàn thiӋn và mөc đích − mà chúng ta sӁ tìm hiӇu sâu hơn ở phần sau cӫa cuốn sách. Song ở chốn công sở, quan điӇm trung thành cӭng nhҳc đối vӟi cách tiӃp cận này vấp phải một thӵc tӃ hiӇn nhiên cӫa cuộc sống: Ngay cả nhӳng người làm các công viӋc kiӇu tӵ nghiӋm, sáng tạo, hấp dẫn vẫn muốn được trả công. Ở đây Teresa Amabile đã hé lộ cách sử dөng phần thưởng sao cho phù hợp vӟi hiӋn thӵc cӫa sống mà vẫn giảm thiӇu nhӳng chi phí vô hình cӫa các yӃu tố khuyӃn khích ngoại sinh. Ta cùng trở lại vӟi nghiên cӭu trong đó Amabile và hai đӗng nghiӋp so sánh chất lượng giӳa các bӭc hӑa được thuê làm và không được thuê làm cӫa một nhóm nghӋ sĩ. Một hội đӗng chuyên gia, không hӅ hay biӃt vӅ nhӳng gì các điӅu tra viên cӫa chúng ta đang tìm kiӃm, đã nhất loạt nhận xét các tác phẩm không được thuê làm là sáng tạo hơn. Một lý do là vì một số nghӋ sĩ đã phát biӇu rҵng khoản tiӅn công có tính “bó buộc” − rҵng hӑ cảm thấy mình đang phải lao động đӇ hưӟng đӃn một mөc tiêu mà mình không mấy tha thiӃt, theo cách thӭc mà hӑ không thӇ chӫ động kiӇm soát được. Tuy nhiên, trong cùng nghiên cӭu đó, Amabile cũng phát hiӋn ra rҵng khi các nghӋ sĩ coi tiӅn công mình nhận được là một sӵ “khích lӋ” − tӭc là “tiӅn công tạo điӅu kiӋn cho người nghӋ sĩ sáng tạo ra điӅu thú vӏ hoһc mӟi lạ” − thì xӃp hạng mӭc sáng tạo cӫa sản phẩm hӑ tạo ra lại bật lên cao trở lại. ĐiӅu này cũng đúng vӟi nhӳng khoản tiӅn công mà theo cách nhìn nhận cӫa nghӋ sĩ, là thӭ cung cấp cho hӑ thông tin hӳu ích và phản hӗi xác đáng vӅ năng lӵc cӫa hӑ. Đây là một kӃt quả nghiên cӭu quan trӑng. Khoa hӑc chӍ ra rҵng đưa phần thưởng vào nhӳng hoạt động phi tập quán, đậm chất sáng tạo mà không gây ra tәn hại đáng tiӃc là điӅu hoàn toàn khả thi, dù cách làm có phần khó khăn và đòi hỏi phải rất khôn khéo. Vì vậy, hãy tưởng tượng chúng ta đang quay trở lại vӟi tә chӭc phi lợi nhuận cӫa bạn vào thời điӇm chín tháng sau. Công cuộc đóng gói chuyӇn thư được hoàn thành trơn tru không tì vӃt. Tấm áp phích đã gây tiӃng vang lӟn. Sӵ kiӋn thành công rӵc rỡ. Bạn đang lên kӃ hoạch cho một sӵ kiӋn khác vào cuối năm nay. Bạn đã ấn đӏnh xong ngày giờ và tìm được đӏa điӇm tә chӭc. Giờ bạn cần một tấm áp phích thật ấn tượng đӇ khơi gợi trí tưởng tượng và thu hút khách tham dӵ. Bạn nên làm gì? Đây là nhӳng điӅu bạn không nên làm: Đưa một phần thưởng “nӃu − thì” cho đội ngũ thiӃt kӃ. Đừng bưӟc vào văn phòng cӫa hӑ và tuyên bố: “NӃu các bạn thiӃt kӃ được một tấm áp phích có thӇ khiӃn tôi thấy rung động hoһc lôi kéo được số người tham gia vượt trội so vӟi năm qua, các bạn sӁ được hưởng món khoản thưởng phө trội 10%.” Mһc dù phương thӭc khuyӃn khích kiӇu này rất phә biӃn tại mӑi tә chӭc trên khҳp thӃ giӟi, song đó là công thӭc làm giảm sút kӃt quả làm viӋc. ThiӃt kӃ một tấm áp phích không hӅ mang tính tập quán. Nó đòi hỏi tư duy sáng tạo, nghӋ thuật và đột phá. Và như chúng ta đã biӃt, các phần thưởng “nӃu − thì” là một công cө lý tưởng đӇ bóp nghҽt kiӇu tư duy này. Cách tiӃp cận tốt nhất mà bạn có thӇ nghĩ tӟi là thiӃt lập sҹn nhӳng điӅu kiӋn cho một môi trường kích thích đích thӵc. Các phần thưởng cơ sở phải đầy đӫ. Tӭc là, lương thưởng cơ bản cho nhóm làm viӋc phải phù hợp và công bҵng − đһc biӋt là khi so vӟi nhӳng người làm công viӋc tương tӵ ở các tә chӭc cùng ngành. Tә chӭc phi lợi nhuận cӫa bạn phải là một nơi tốt đӇ làm viӋc. Và các thành viên trong nhóm cӫa bạn phải có quyӅn tӵ quyӃt, hӑ phải có nhiӅu cơ hội đӇ tӵ hoàn thiӋn mình, và nhӳng nhiӋm vө hӑ thӵc thi hàng ngày phải phөc vө cho một mөc đích lӟn lao, cao cả hơn. NӃu các nhân tố này được đảm bảo, chiӃn lược tốt nhất là giúp mӑi người ý thӭc được tính cấp bách và ý nghĩa cӫa công viӋc – và tránh đường cho các tài năng thỏa sӭc tung hoành. Song bạn vẫn có khả năng nâng cao kӃt quả công viӋc một chút – cho các nhiӋm vө trong tương lai nhiӅu hơn là cho nhiӋm vө lần này – thông qua viӋc sử dөng phần thưởng một cách khéo léo. Hãy thận trӑng! Nhӳng nỗ lӵc cӫa bạn sӁ xôi hỏng bỏng không trừ phi phần thưởng bạn đӏnh dùng đáp ӭng một yêu cầu mấu chốt. Và bạn sӁ còn đӭng vӳng trên đӏa hạt động lӵc hơn nӳa nӃu bạn tuân thӫ hai nguyên tҳc bә sung sau đây. Yêu cầu mấu chốt: Bất kỳ phần thưởng ngoại sinh nào cũng nên xuất hiӋn bất ngờ và chӍ được trao sau khi nhiӋm vө đã hoàn thành. ĐӅ ra một giải thưởng ngay từ đầu một dӵ án – và trao nó như một điӅu kiӋn tùy thuộc − ҳt sӁ hưӟng toàn bộ sӵ tập trung chú ý cӫa mӑi người vào viӋc giành lấy nó thay vì tấn công vấn đӅ. Song đӅ cập đӃn phần thưởng sau khi công viӋc đã kӃt thúc thì ít rӫi ro hơn nhiӅu. Nói cách khác, ở nơi nào phần thưởng “nӃu − thì” là sai lầm, thì hãy chuyӇn sang phần thưởng “giờ thì” – ví dө “Giờ thì các bạn đã thiӃt kӃ xong áp phích và sản phẩm rất tuyӋt vời, tôi muốn ăn mừng kӃt quả này bҵng cách khao mӑi người một bӳa trưa thật ngon.” Như Deci và các đӗng nghiӋp đã giải thích: “NӃu các phần thưởng hӳu hình bất ngờ được trao cho mӑi người sau khi hӑ đã hoàn thành một nhiӋm vө, thì phần thưởng đó sӁ ít có xu hưӟng bӏ coi là lý do thӵc hiӋn nhiӋm vө, và do đó, ít có khả năng làm sӭt mҿ động lӵc nội tại hơn.” Tương tӵ, qua một số nghiên cӭu, Amabile đã khám phá ra “rҵng nhӳng cấp độ sáng tạo cao nhất được sản sinh bởi các chӫ thӇ nhận được phần thưởng như một món lợi tӭc phө trội.” Vì thӃ khi tấm áp phích đạt thành công mӻ mãn, bạn có thӇ mua cho nhóm thiӃt kӃ một két bia hoһc thậm chí thưởng tiӅn cho hӑ mà không sợ làm cùn mòn sӭc sáng tạo cӫa hӑ. Cả nhóm không hӅ kỳ vӑng sӁ nhận được bất kỳ món lợi nào khác và chuyӋn có giành được nó hay không không phө thuộc vào một kӃt quả nhất đӏnh nào đó. Song hãy ghi nhӟ một điӇm vô cùng hӋ trӑng: nhӳng món lợi tӭc phө trội “giờ thì” lһp đi lһp lại nhiӅu lần có thӇ nhanh chóng bӏ chөp mũ thành phần thưởng “nӃu − thì” được kỳ vӑng – và hӋ quả tất yӃu là tác động tiêu cӵc lên kӃt quả công viӋc. Ở điӇm này, bҵng cách giӟi hạn các phần thưởng cho nhӳng công viӋc có tính phi tập quán và sáng tạo trong phạm vi nhӳng món lợi ích phө trội bất ngờ kiӇu “giờ thì”, bạn sӁ ít phải đối mһt vӟi rӫi ro hơn. Song bạn sӁ còn làm tốt hơn nӳa nӃu bạn tuân theo hai chӍ dẫn dưӟi đây. Thӭ nhất, hãy đӇ ý đӃn nhӳng phần thưởng vô hình. Lời khen ngợi và phản hӗi tích cӵc ít có tính tàn phá hơn nhiӅu so vӟi tiӅn mһt và giải thưởng. Thӵc chất, trong nhӳng thí nghiӋm nguyên thӫy cӫa Deci, và trong bài phân tích vӅ nhӳng nghiên cӭu sau này cӫa ông, ông đã phát hiӋn ra rҵng “phản hӗi tích cӵc có thӇ tạo ra hiӋu ӭng thúc đẩy động lӵc nội tại.” Vì vậy nӃu các anh em trong đội thiӃt kӃ đã làm ra một tấm áp phích cӵc kỳ ấn tượng, có lӁ bạn chӍ cần bưӟc vào văn phòng cӫa hӑ và nói: “Chao ôi! Các bạn đã tạo nên một tấm áp phích quá tuyӋt vời. Nó sӁ giúp chúng ta lôi kéo được vô khối người đӃn tham gia sӵ kiӋn. Cảm ơn các bạn!.” ChӍ đơn giản thӃ thôi, song nó sӁ có tác dөng khích lӋ vô cùng to lӟn. Thӭ hai, hãy cung cấp nhӳng thông tin hӳu ích. Amabile đã khám phá ra rҵng mһc dù các yӃu tố kích thích ngoại sinh khi chiӃm vӏ thӃ chi phối có thӇ tiêu diӋt óc sáng tạo, nhưng “nhӳng yӃu tố kích thích giàu thông tin hoһc có tính khơi gợi lại có thӇ rất hӳu ích.” Ở nơi công sở, mӑi người thường háo hӭc muốn biӃt mình làm viӋc ra sao, song chӍ trong trường hợp thông tin đó không phải là một nỗ lӵc ngầm nhҵm điӅu khiӇn hành vi cӫa hӑ. Vì vậy đừng nói vӟi đội thiӃt kӃ rҵng: “Tấm áp phích quả là hoàn hảo. Các bạn đã thӵc hiӋn chính xác nhӳng gì tôi yêu cầu.” Thay vào đó, hãy cho hӑ biӃt nhӳng thông tin có ý nghĩa vӅ viӋc hӑ đã làm. Phản hӗi cӫa bạn càng đi sâu vào chi tiӃt (“sử dөng màu sҳc rất khéo”) và lời khen ngợi càng hưӟng nhiӅu đӃn sӵ nỗ lӵc và chiӃn lược làm viӋc thay vì chӍ đại khái xoay quanh chuyӋn đã đạt được mөc tiêu nhất đӏnh, thì hiӋu quả sӁ càng cao. Nói tóm lại, đối vӟi nhӳng nhiӋm vө kiӇu tӵ nghiӋm, đậm tính sáng tạo, bạn sӁ phải đối mһt vӟi nhiӅu nguy cơ đáng sợ nӃu đӏnh viӋn đӃn phần thưởng “nӃu – thì.” Tốt hơn hӃt bạn hãy sử dөng phần thưởng “giờ thì.” Và tốt nhất là phần thưởng “giờ thì” cӫa bạn phải đi kèm nhӳng lời khen ngợi, phản hӗi và thông tin hӳu ích. (ĐӇ có cái nhìn trӵc quan vӅ cách tiӃp cận này, mời bạn xem sơ đӗ trang bên.) 3. Loại I và loại X Rochester, New York, quả là nơi tâm chấn kỳ khôi cho một cơn động đất xã hội. Nhӳng công ty đã xây dӵng nên thành phố lù đù chӍ cách biên giӟi Canada có sáu mươi hai dһm này là nhӳng gã khәng lӗ cӫa nӅn kinh tӃ công nghiӋp. Eastman Kodak sản xuất phim. Western Union luân chuyӇn các bӭc điӋn tín. Xerox lҳp ráp máy photocopy. Và hӑ lèo lái công ty cӫa mình dӵa trên nhӳng giáo lý cӫa Động lӵc 2.0: NӃu bạn mang lại cho mӑi người công ăn viӋc làm әn đӏnh và nhӳng phần thưởng được đong đӃm cẩn thận, hӑ sӁ thӵc hiӋn nhӳng gì các nhà lãnh đạo và cә đông mong muốn, và tất cả mӑi người đӅu được hưởng lợi. Song từ thập kӹ 1970, trong khuôn viên Đại hӑc Rochester, một cuộc cách mạng động lӵc đã âm thầm ấp ӫ. Nó bҳt đầu vào năm 1971, khi Edward Deci, mӟi hoàn thành các thí nghiӋm vӟi bộ ghép hình Soma chưa lâu, đһt chân tӟi đây đӇ tham dӵ cuộc hӑp mһt tại khoa tâm lý hӑc và trường kinh doanh. Nó trở nên mạnh mӁ hơn vào năm 1973, khi trường kinh doanh tống cә Deci một cách không thương xót vì nhӳng khám phá dӏ thường cӫa ông vӅ phần thưởng và khoa tâm lý hӑc nhận ông vào làm viӋc toàn thời gian. Nó tăng nhiӋt năm 1975, khi Deci cho xuất bản một cuốn sách vӟi tӵa đӅ Động lӵc nội tại (Intrinsic Motivation). Nó chính thӭc mở màn năm 1977, khi một sinh viên tên là Richard Ryan đâm đơn vào trường cao hӑc. Ryan, vốn theo hӑc chuyên ngành triӃt hӑc tại trường đại hӑc, đã bỏ lỡ cơ hội nhập ngũ. Vẫn luôn day dӭt vì nhӳng mһc cảm tội lỗi cӫa kҿ còn sống sót, ông đã tích cӵc giúp đỡ các cӵu binh ChiӃn tranh ViӋt Nam mҳc chӭng rối loạn stress sau sang chấn. Ông vào Đại hӑc Rochester vӟi mong muốn trau dӗi kiӃn thӭc đӇ trở thành một nhà tâm lý trӏ liӋu giỏi hơn. Một hôm, trong một buәi hội thảo, một giáo sư đưa ra đӇ bàn bạc đӅ tài động lӵc nội tại − và rӗi ông ta hùng hә đập bàn đập ghӃ phản đối nó. “Tôi trộm nghĩ nӃu bӏ phản ӭng quyӃt liӋt đӃn thӃ, thì hҷn nó phải là một vấn đӅ thú vӏ”, Ryan kӇ lại vӟi tôi. Ông tìm đӑc cuốn sách cӫa Deci và hoàn toàn bӏ cuốn hút, ông bèn mời tác giả cùng đi ăn trưa. Đó là điӇm khởi đầu cӫa một mối hợp tác nghiên cӭu đáng chú ý kéo dài cho tӟi ngày nay. Khi tôi gһp hӑ cách đây không lâu, trong tòa nhà Meliora Hall thuộc Đại hӑc Rochester, ở hai người toát lên cả nhӳng điӇm tương phản và tương đӗng. Deci cao và mảnh khảnh, làn da tái cùng mái tóc thưa, mỏng. Ông nói bҵng giӑng nhỏ nhҽ, êm ái khiӃn tôi nhӟ tӟi người dẫn chương trình yêu thích cӫa trҿ nhỏ Mӻ nay đã không còn nӳa, ngài Rogers. Ryan, vӟi mái tóc bạch kim thҷng rӁ ngôi ở chính giӳa, lại có vҿ khỏe mạnh và quyӃt liӋt hơn. Ông trình bày quan điӇm cӫa mình đanh thép chҷng khác nào một luật sư tranh biӋn dày dạn kinh nghiӋm. Trái lại, Deci lại kiên nhẫn chờ đợi cho tӟi chừng nào bạn đi đӃn đúng ý ông muốn nói − rӗi đӗng tình vӟi bạn và khen ngợi vốn hiӇu biӃt cӫa bạn. NӃu ví Deci như kênh âm nhạc cә điӇn trên đài FM thì Ryan lại giống vӟi truyӅn hình cáp. Tuy nhiên, hӑ vẫn trao đәi vӟi nhau bҵng nhӳng từ ngӳ chuyên ngành tӍnh lược hӃt sӭc khó hiӇu, và ý tưởng cӫa cả hai tỏ ra rất đӗng điӋu. Sӵ kӃt hợp đó đӫ mạnh đӇ đưa hӑ lên hàng ngũ các nhà khoa hӑc hành vi có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong thӃ hӋ mình. Deci và Ryan đã cùng nhau thiӃt lập cái hӑ gӑi là “hӑc thuyӃt tӵ quyӃt” (self determination theory − SDT). Rất nhiӅu hӑc thuyӃt hành vi chӍ xoay quanh một khuynh hưӟng cө thӇ cӫa con người. Chúng ta là nhӳng kҿ sốt sҳng phản ӭng lại các tác động cả tích cӵc và tiêu cӵc, hoһc là nhӳng người cân đong đo đӃm chi li lợi ích cӫa bản thân, hoһc là nhӳng chiӃc túi thô lәn nhәn nhӳng xung đột tâm sinh dөc. SDT, trái lại, xuất phát từ một ý nhiӋm vӅ nhӳng nhu cầu phә biӃn cӫa con người. Nó lập luận rҵng chúng ta có ba nhu cầu tâm lý bẩm sinh − nhu cầu sung túc, nhu cầu tӵ trӏ và nhu cầu kӃt giao. Khi các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta được kích thích, làm viӋc hiӋu quả và vui sưӟng. Khi chúng bӏ ngăn trở, động lӵc, năng suất và hạnh phúc cӫa chúng ta sөt giảm. “NӃu có điӇm gì [đáng gӑi là căn cốt] trong bản chất cӫa chúng ta, thì đó là năng lӵc bộc lộ niӅm vui thích. Một số thӭ tạo điӅu kiӋn cho nó nảy nở. Một số thӭ lại làm nó xói mòn”, Ryan giải thích trong một cuộc trò chuyӋn giӳa hai chúng tôi. Nói một cách khác, tất cả chúng ta đӅu mang trong mình động lӵc thӭ ba đó. Nó chính là một phần cӫa điӅu làm nên tính người. Song phương diӋn nhân tính đó có xuất đầu lộ diӋn trong cuộc sống cӫa chúng ta hay không còn tùy thuộc vào hoàn cảnh xung quanh có thuận lợi cho nó không. Và nhӳng cơ chӃ chính yӃu cӫa Động lӵc 2.0 lại mang nһng tính bó buộc hơn là khuyӃn khích. “Đây thӵc sӵ là một vấn đӅ lӟn trong hoạt động quản trӏ”, Ryan nói. Khi mӑi người không chӏu làm viӋc, các công ty thường viӋn đӃn phần thưởng hoһc hình phạt. “ĐiӅu bạn chưa làm là đối đầu vӟi một phần viӋc rất khó nhҵn: chẩn đoán đâu mӟi là vấn đӅ. Bạn chӍ cố gҳng vượt qua nó bҵng một cӫ cà rốt và một cây gậy”, Ryan giải thích. Song như thӃ không có nghĩa là SDT dӭt khoát phӫ nhận các phần thưởng. “Tất nhiên, chúng rất cần thiӃt ở nơi công sở và một số khu vӵc khác”, Deci nói. “Song tầm quan trӑng cӫa chúng nên được giảm nhҽ càng nhiӅu càng tốt. Khi mӑi người sử dөng phần thưởng đӇ kích thích, đó là lúc hӑ tưӟc bỏ động cơ thúc đẩy người khác triӋt đӇ nhất.” Thay vào đó, Deci và Ryan cho rҵng chúng ta nên tập trung nỗ lӵc vào viӋc kiӃn tạo nhӳng môi trường giúp các nhu cầu tâm lý bẩm sinh cӫa mình được thỏa sӭc sinh sôi. Trong ba mươi năm qua, thông qua viӋc cung cấp hӑc bәng cũng như đảm nhiӋm vai trò cố vấn, Deci và Ryan đã thiӃt lập được một mạng lưӟi bao gӗm vài chөc hӑc giả SDT thӵc hiӋn công cuộc nghiên cӭu tại Mӻ, Canada, Israel, Singapore và khҳp các nưӟc Tây Âu. Các nhà khoa hӑc này đã tìm tòi vӅ tính tӵ quyӃt và động lӵc nội tại trong các thí nghiӋm phòng kín, đӗng thời nghiên cӭu chuyên ngành trên hầu hӃt mӑi lĩnh vӵc − kinh doanh, giáo dөc, y tӃ, thӇ thao, thӇ dөc, năng suất cá nhân, môi trường luận, các mối quan hӋ, sӭc khỏe thӇ chất và tinh thần. Sản phẩm cӫa hӑ là hàng trăm tài liӋu nghiên cӭu, đa phần đӅu đi đӃn một kӃt luận chung nhất. Loài người có động lӵc nội tại bẩm sinh muốn được tӵ trӏ, tӵ quyӃt và được kӃt nối vӟi nhau. Và khi động lӵc đó được giải phóng, con người đạt được nhӳng thành tӵu rӵc rỡ hơn và sống cuộc sống sung mãn hơn. SDT là một bộ phận quan trӑng cӫa một cơn lốc xoáy lӟn cӫa lối tư duy mӟi vӅ thân phận con người. Chòm sao này bao gӗm, có lӁ dӉ thấy nhất, trào lưu tâm lý hӑc tích cӵc đã tái đӏnh hưӟng quá trình nghiên cӭu khoa tâm lý hӑc chuyӇn từ tiêu điӇm trưӟc đó là các tӋ nạn và chӭng rối loạn sang các phương thӭc vận động hiӋu quả và lành mạnh. Dưӟi sӵ dẫn dҳt cӫa Martin Seligman thuộc Đại hӑc Pennsylvania, tâm lý hӑc tích cӵc đã đào tạo ra nhӳng đội ngũ hӑc giả mӟi đông đảo và lưu lại dấu ấn sâu sҳc trên cách thӭc các nhà khoa hӑc, kinh tӃ hӑc, vật lý trӏ liӋu, cùng bao người bình thường suy nghĩ vӅ hành vi con người. Một trong nhӳng nhân vật có ảnh hưởng sâu rộng nhất trong lĩnh vӵc tâm lý hӑc tích cӵc là Mihaly Csikszentmihalyi, người tôi có nhҳc tӟi trưӟc đó. Cuốn sách đầu tiên cӫa Csikszentmihalyi vӅ “triӅu dâng” và cuốn sách đầu tiên cӫa Seligman vӅ các hӑc thuyӃt cӫa ông (trong đó tranh luận rҵng tình trạng mất khả năng tӵ lӵc là một hành vi do hӑc hỏi mà thành, chӭ không phải hành vi bẩm sinh) ra mҳt vào đúng năm tác phẩm vӅ động lӵc nội tại cӫa Deci xuất hiӋn. Rõ ràng có điӅu gì đó lӟn lao đang tiӅm ẩn đâu đây vào thời điӇm năm 1975. Song phải qua một thӃ hӋ chúng ta mӟi đӫ khả năng nhận chân được nó. Tầng lӟp đông đảo nhӳng con người mang tư duy kiӇu mӟi có sӵ góp mһt cӫa Carol Dweck thuộc Đại hӑc Stanford và Amabile thuộc Harvard. Nó bao gӗm một số nhà kinh tӃ hӑc − đáng lưu ý nhất phải kӇ đӃn Roland Bénabou thuộc Đại hӑc Princeton và Bruno Frey thuộc Đại hӑc Zurich − hai người đã áp dөng ít nhiӅu nhӳng khái niӋm nói trên vào kinh tӃ chính trӏ. Và nó cũng thu nạp cả nhóm hӑc giả không nghiên cӭu vӅ động lӵc như một phần căn bản trong ngành hӑc cӫa mình − đһc biӋt là Howard Gardner thuộc Đại hӑc Harvard và Robert Sternberg thuộc Đại hӑc Tufts − nhӳng người đã thay đәi cách nhìn nhận cӫa chúng ta vӅ trí tuӋ và óc sáng tạo và mang đӃn một cái nhìn tươi sáng hơn vӅ tiӅm năng cӫa con người. Nhóm hӑc giả này − không hӅ phối hợp vӟi nhau, không chӫ đӏnh trưӟc, và có lӁ còn chҷng nhận thӭc được ý nghĩa lӟn lao cӫa viӋc mình làm − đã xây dӵng nӅn tảng cho một hӋ điӅu hành mӟi, hiӋu quả hơn. Qua năm tháng, rӗi thời đại cũng sӁ bҳt kӏp vӟi nhӳng công trình cӫa hӑ mà thôi. QuyӅn năng của bảng chữ cái Từ thì rõ là quan trӑng rӗi, song chӳ cái cũng chҷng kém cạnh đâu nhé. Ví dө điӇn hình: Meyer Freidman. Có thӇ bạn chưa bao giờ nghe đӃn tên ông, nhưng gần như chҳc chҳn là bạn biӃt di sản ông đӇ lại. Friedman, mất năm 2001 ở cái tuәi xưa nay hiӃm − chín mươi tròn, là một bác sĩ chuyên khoa tim đã điӅu hành một phòng mạch bận rộn tại San Francisco suốt nhiӅu thập kӹ liӅn. Cuối thập niên 1950, ông và vӏ bác sĩ đӗng nghiӋp Ray Rosenman bҳt đầu lưu tâm đӃn nhӳng nét tương đӗng giӳa các bӋnh nhân có xu hưӟng mҳc bӋnh tim. Không riêng gì nhӳng đӗ ăn thӭc uống mà các bӋnh nhân này tiêu thө hay nhӳng bộ gen hӑ được thừa hưởng mӟi tác động lên tính nhạy cảm cӫa hӑ trưӟc các vấn đӅ tim mạch. Nó còn nҵm ở phong cách sống cӫa hӑ nӳa. Theo nhận đӏnh cӫa Friedman, nhӳng bӋnh nhân này bộc lộ: Một tổ hợp các đặc điểm tính cách đặc thù, bao gồm động lực cạnh tranh thái quá, tính hung hăng, thiếu kiên nhẫn và tâm lý căng thẳng về mặt thời gian đến mức gây khó chịu. Những cá nhân mang hình mẫu cá tính nói trên dường như bị cuốn vào một cuộc đấu tranh kinh niên, không có hồi kết và thường là vô bổ − với bản thân mình, với những người khác, với hoàn cảnh, với thời gian, và đôi khi là với chính cuộc đời. Nhӳng người này dӉ bӏ mҳc bӋnh tim hơn nhiӅu so vӟi các bӋnh nhân khác − kӇ cả nhӳng người có nhӳng đһc điӇm thӇ chất, chӃ độ tập luyӋn, khẩu phần ăn và tiӇu sử gia đình tương tӵ. Khi tìm kiӃm một cách thӭc tiӋn lợi và dӉ nhӟ đӇ giải thích kiӃn thӭc mӟi này cho các đӗng nghiӋp trong ngành y tӃ cũng như thӃ giӟi bên ngoài, Friedman và Rosenman đã thấy nguӗn cảm hӭng trong bảng chӳ cái. Hӑ gán cho hình mẫu hành vi này cái tên “Loại A.” Hành vi Loại A đối nghӏch hoàn toàn vӟi hình mẫu được gán tên hành vi Loại B. Không giống như nhӳng người anh em nóng nảy, xốc nәi, khә sở vì “bӋnh hấp tấp” kia, nhóm người mang hành vi Loại A hiӃm khi phiӅn muộn vì cuộc sống hay bӏ nhӳng đòi hỏi cӫa nó thay tâm đәi tính theo hưӟng thù đӏch. Trong nghiên cӭu cӫa mình, Friedman và Rosenman phát hiӋn ra rҵng nhӳng người thuộc Loại B cũng thông minh và có tham vӑng không kém gì nhӳng người thuộc Loại A. Song hӑ bày tỏ tham vӑng cӫa mình theo một cách khác. Khi viӃt vӅ một người Nhóm B (sử dөng thӭ ngôn ngӳ trӑng nam rất phә biӃn thời bấy giờ), các bác sĩ chuyên khoa tim mạch lý giải: “Có lӁ anh ta cũng ấp ӫ một lượng ‘động lӵc’ đáng kӇ song đһc tính cӫa nó dường như khiӃn anh ta thêm vӳng vàng, cho anh ta lòng tӵ tin và cảm giác an toàn, thay vì dҵn vһt, kích động và chӑc giận như đối vӟi người thuộc Loại A.” Do đó, một giải pháp giúp giảm số ca tử vong do bӋnh tim mạch và cải thiӋn sӭc khỏe cộng đӗng là giúp nhӳng người thuộc Loại A hӑc cách đӇ trở thành nhӳng người thuộc Loại B. Gần năm mươi năm sau, cách gán danh này vẫn tӗn tại. Hai chӳ cái đã giúp chúng ta thấu hiӇu được một mạng lưӟi hành vi phӭc tạp − và dẫn dҳt chúng ta đӃn vӟi một lối sống hiӋu quả và lành mạnh hơn. Trong khoảng thời gian Friedman và Rosenman đang lần mò trong hành trình khám phá cӫa mình thì một người Mӻ khác cũng đang mở mang nhӳng ranh giӟi cӫa riêng mình. Douglas McGregor là giáo sư ngành quản trӏ tại MIT. Hành trang ông mang theo khi tiӃp nhận công viӋc mӟi là một phӭc hợp kinh nghiӋm rất thú vӏ. Ông đã lấy bҵng tiӃn sĩ ngành vật lý (chӭ không phải kinh tӃ hӑc hay kӻ thuật) ở trường Harvard. Và trái ngược vӟi đa số đӗng nghiӋp, trên thӵc tӃ ông từng điӅu hành cả một tә chӭc. Từ năm 1948 đӃn năm 1954, ông là hiӋu trưởng Trường Antioch. Rút ra từ vốn hiӇu biӃt cӫa mình vӅ tinh thần con người, cũng như kinh nghiӋm cӫa ông vӟi tư cách một nhà lãnh đạo, McGregor bҳt đầu suy nghĩ lại nhӳng quy ưӟc phә biӃn cӫa quản trӏ hiӋn đại. Ông cho rҵng vấn đӅ khúc mҳc cӫa hoạt động lãnh đạo doanh nghiӋp không chӍ nҵm ở phương diӋn thӵc thi mà còn ở phương diӋn cơ sở lý thuyӃt. Khởi đầu bҵng một bài diӉn thuyӃt năm 1957, và nối tiӃp vӟi một cuốn sách đột phá có tӵa đӅ The Human Side of Enterprise (Mһt con người cӫa doanh nghiӋp) năm 1980, McGregor lập luận rҵng các công ty đương thời đang vận hành dӵa trên nhӳng giả đӏnh sai lầm vӅ hành vi con người. Đa phần các nhà lãnh đạo tin rҵng nhӳng con người trong tә chӭc cӫa hӑ vӅ cơ bản không ưa thích công viӋc và sӁ né tránh nó nӃu có thӇ. Nhӳng kҿ tay sai vô danh ấy sợ phải nhận trách nhiӋm, chӍ chăm chăm kiӃm tìm sӵ an nhàn, và rất cần có người cầm tay chӍ viӋc. KӃt quả là: “Hầu hӃt mӑi người đӅu phải được ép buộc, kiӇm soát, chӍ đạo và đe dӑa bҵng hình phạt đӇ khiӃn hӑ bỏ ra nhӳng nỗ lӵc thích hợp nhҵm đạt được các mөc tiêu cӫa tә chӭc.” Song McGregor cho biӃt còn có một kiӇu nhìn nhận khác vӅ nhӳng người làm công ăn lương − giúp đem lại cách đánh giá chính xác hơn đӏa vӏ cӫa con người và một điӇm khởi đầu hiӋu quả hơn cho các công ty đương thời. Quan điӇm này cho rҵng lấy công viӋc làm vui là chuyӋn “tӵ nhiên như chơi đùa hay nghӍ ngơi”, rҵng óc sáng tạo và sӵ tài khéo vốn được phân bә rộng khҳp cho mӑi người, và rҵng dưӟi nhӳng điӅu kiӋn thích hợp, con người sӁ chấp nhận, thậm chí là tìm kiӃm, trách nhiӋm. ĐӇ lý giải cách nhìn nhận trái ngược này, McGregor lại khai thác nửa cuối cӫa bảng chӳ cái. Ông gӑi quan điӇm thӭ nhất là Lý thuyӃt X còn quan điӇm thӭ hai là Lý thuyӃt Y. Theo ông, nӃu xuất phát điӇm cӫa bạn là Lý thuyӃt X, các kӻ thuật quản lý cӫa bạn ҳt sӁ chӍ mang vӅ nhӳng kӃt quả hӃt sӭc hạn chӃ, thậm chí có thӇ thất bại hoàn toàn. NӃu bạn tin vào “sӵ tầm thường cӫa số đông” − như cách nói cӫa ông, thì sӵ tầm thường sӁ trở thành mӭc trần cӫa nhӳng gì bạn có thӇ đạt được. Song nӃu xuất phát điӇm cӫa bạn là Lý thuyӃt Y, thì nhӳng khả năng mở ra là vô cùng rộng lӟn − không chӍ đơn thuần cho tiӅm lӵc cӫa mỗi cá nhân, mà còn cho thu nhập cӫa công ty nӳa. Do đó, phương thӭc đӇ giúp các tә chӭc kinh doanh hoạt động tốt hơn là chuyӇn đәi tư duy quản trӏ từ Lý thuyӃt X sang Lý thuyӃt Y. Một lần nӳa, phép gán danh lại khҷng đӏnh được vӏ thӃ − và cách tiӃp cận cӫa McGregor nhanh chóng trở thành một bộ chuẩn mӵc cӫa nӅn giáo dөc quản trӏ.[12] Một bӭc tranh có thӇ nói lên cả nghìn từ − song đôi khi nó lại chҷng có sӭc mạnh bҵng hai chӳ cái. Vì vậy, vӟi hành trang được chuyӇn từ Meyer Friedman qua đôi vai cӫa Douglas McGregor, tôi xin được giӟi thiӋu cách vận dөng bảng chӳ cái cӫa riêng mình đӇ suy nghĩ vӅ động lӵc cӫa con người. """