Đọc Vị Đối Thủ - Bí Mật Tư Duy Tỷ Phú - Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff full mobi pdf epub azw3 [Kinh Doanh]

" Đọc Vị Đối Thủ - Bí Mật Tư Duy Tỷ Phú - Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff full mobi pdf epub azw3 [Kinh Doanh] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Đọc Vị Đối Thủ - Bí Mật Tư Duy Tỷ Phú - Adam M. Brandenburger & Barry J. Nalebuff full mobi pdf epub azw3 [Kinh Doanh] Ebooks Nhóm Zalo Số 9 - Ngõ 26 - Phố Hoàng Cầu - Q. Đống Đa - TP. Hà Nội VPGD: Số 347 - Phố Đội Cấn - Q. Ba Đình - TP. Hà Nội ĐT: (024) 6686 0751 - (024) 6686 0752 Email: nxbdantri@gmail.com Website: nxbdantri.com.vn Chịu trách nhiệm xuất bản: BÙI THỊ HƯƠNG Chịu trách nhiệm nội dung: LÊ QUANG KHÔI Biên tập: Nguyễn Thu Mai Sửa bản in: Vũ Nhàn Vẽ bìa: Kino Trình bày: Ngô Phương Hoa Đơn vị độc quyền xuất bản và phát hành Thông tin liên hệ: Email: rybooks@bachvietbooks.com.vn Fanpage: https://www.facebook.com/RYBOOKS/ Liên kết xuất bản Công ty CP Sách Bách Việt Trụ sở chính: Địa chỉ: số 9, ngõ 55/9 Huỳnh Thúc Kháng, P. Láng Hạ, Q. Đống Đa, TP.Hà Nội Tel: (024) 3776 5580 - Fax: (024) 3776 5579 Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: Địa chỉ: 233 Nguyễn Thượng Hiền, P. 6, Q. Bình Thạnh, Tp. HCM Tell/Fax: (028) 3517 1788 Website: http://www.bachvietbooks.com.vn http://www.facebook.com/bachvietbooks.com.vn In 3.000 cuốn, khổ 14.5 x 20.5 cm tại Công ty Cổ phần In và Truyền thông Hợp Phát Địa chỉ: Căn hộ 807 nhà N2D KĐT Trung Hòa - Nhân Chính, Nhân Chính, Thanh Xuân, Hà Nội. Số xác nhận ĐKXB: 656-2020/CXBIPH/78-19/DT Quyết định xuất bản số: 549/QĐXB/NXBDT cấp ngày 22 tháng 05 năm 2020 ISBN: 978-604-88-9259-3 In xong và nộp lưu chiểu năm 2020. Mục lục PHẦN I: TRÒ CHƠI KINH DOANH Chương I: Chiến tranh và hòa bình Chương II: Cạnh tranh và hợp tác Chương III: Lý thuyết trò chơi PHẦN II: CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC Chương IV: Người chơi Chương V: Giá trị gia tăng Chương VI: Các quy tắc Chương VII: Chiến thuật Chương VIII: Phạm vi Chương IX: Sẵn sàng thay đổi Tủ sách kinh doanh-kĩ năng Rybooks Phần I TRÒ CHƠI KINH DOANH Chương I CHIẾN TRANH VÀ HÒA BÌNH “T hương trường là chiến trường” – đó là câu cửa miệng của những người kinh doanh. Trong cạnh tranh cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ, giành giật quyết liệt thị phần, khuếch trương thương hiệu hàng hóa, khống chế nhà cung cấp, khóa chặt khách hàng. Theo quan điểm đó, sẽ luôn luôn có người thắng và kẻ bại. Cách nhìn về một kết cục thắng – bại được Gore Vidal viết như sau: “Chỉ thành công thôi chưa đủ. Phải làm sao cho kẻ khác thất bại nữa”. Tuy nhiên, căn cứ theo những gì người ta hay nói về kinh doanh ngày nay, bạn sẽ không thể tiếp tục nghĩ theo kiểu như vậy. Bạn cần phải lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng mạng lưới quan hệ đối tác chiến lược (thậm chí cả với các đối thủ cạnh tranh). Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc chiến. Hoặc nếu có giống như một cuộc chiến, cũng gần như sẽ không có người thắng. Hậu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh về giá là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp nơi. Hãy thử nhìn vào ngành hàng không của Mỹ: Thiệt hại trong những cuộc chiến tranh giá cả các năm 1990 - 1993 còn nặng nề hơn tổng thiệt hại mà ngành này phải gánh chịu trong suốt thời Orville và Wilbur. Bernard Baruch, nhà tài phiệt ngân hàng tiêu biểu nhất của thế kỷ XX, đã phản đối Gore Vidal bằng những lời như sau: “Không cần phải thổi tắt ánh sáng của người khác để mình được tỏa sáng”. Và mặc dù không nổi danh bằng Gore Vidal, song Baruch đã thành công hơn đáng kể. Vì vậy, trong cuốn sách này chúng ta sẽ thiên về lời khuyên của Baruch nhiều hơn. Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp chỉ thành công khi những người khác thành công. Nhu cầu đối với các mạch vi xử lý (chip) của Intel chỉ tăng lên khi Microsoft tạo ra được những phần mềm mạnh hơn. Ngược lại, các phần mềm của Microsoft trở nên có giá hơn khi Intel sản xuất ra được những vi mạch có khả năng xử lý nhanh hơn. Rõ ràng đó là sự thành công cho cả đôi bên, hơn là sự cạnh tranh làm hại lẫn nhau. Tình huống này được gọi là cùng thắng. Chiến tranh lạnh đã kết thúc và những giả định cũ về cạnh tranh cũng vậy. Vậy thì: “Liệu có phải kinh doanh giờ đây là hòa bình?” Trên thực tế, điều này cũng không hoàn toàn đúng. Chúng ta vẫn tiếp tục chứng kiến những xung đột với đối thủ kinh doanh để giành thị phần, với nhà cung cấp để giảm chi phí và với khách hàng để tăng giá. Từ ví dụ trên, thành công của Intel (chip) và Microsoft (phần mềm) không hẳn đã giúp cho các hãng máy tính phát triển, như trong trường hợp của Apple Computer. Kinh doanh không phải là chiến tranh và cũng không phải là hòa bình. Vậy thì nó là gì? Một hệ tư tưởng mới Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh và là cạnh tranh khi đến lúc chia phần chiếc bánh đó. Nói cách khác, kinh doanh là chiến tranh và hòa bình. Nhưng đây không phải là tác phẩm của Tolstoy với những vòng xoáy chiến tranh dường như không có hồi kết. Đây đồng thời là cả chiến tranh lẫn hòa bình. Nói như Ray Noorda, người sáng lập Công ty Phần mềm nối kết mạng Novell, “bạn phải cùng một lúc vừa cạnh tranh, vừa hợp tác”. Thực tế, sự kết hợp của cả hai yếu tố này cho thấy một mối quan hệ năng động hơn hẳn so với nội dung mà mỗi từ cạnh tranh và hợp tác riêng rẽ mang lại. Đâu là những chỉ dẫn cho sự cạnh tranh - hợp tác này? Chúng ta vẫn có thể cạnh tranh mà không cần trừ khử đối thủ của mình. Nếu như việc đánh nhau làm hỏng chiếc bánh thì bạn cũng sẽ chẳng còn gì để chiếm lấy nữa. Đó sẽ là tình huống cùng thua. Cũng như vậy, có thể hợp tác mà không nhất thiết phải quên đi những lợi ích của riêng mình. Dù sao đi nữa, nếu cố tạo ra chiếc bánh mà không chiếm được phần nào trong đó thì đó không phải là giải pháp thông minh. Tình huống này sẽ là thua-trong-thắng. Mục đích của bạn là luôn mang lại những điều có lợi cho bản thân. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác, nhưng cũng có khi không phải như vậy. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận về kinh doanh như một cuộc chơi (nhưng không giống như chơi thể thao, chơi bài hay chơi cờ, khi mà luôn phải có người thắng, kẻ thua). Trong kinh doanh, bạn thành công nhưng không nhất thiết phải có những người thua cuộc. Đây có thể là cuộc chơi nhiều người cùng thắng. Xuyên suốt các chương sách sau đây sẽ là rất nhiều ví dụ minh chứng cho điều này. Với tinh thần cạnh tranh, chúng ta sẽ đưa ra một số trường hợp mà trong đó thắng-trong-thua là cách tiếp cận có hiệu quả, còn những trường hợp khác thì cùng-thắng mới là cách tiếp cận đúng đắn. Chúng ta sẽ xem xét những tình huống trong đó đôi khi đánh bại đối thủ của mình là giải pháp tốt, nhưng cũng có những tình huống mà kế hoạch tốt nhất lại là làm lợi cho tất cả các bên trong cuộc chơi, kể cả đối thủ cạnh tranh. Đưa cạnh tranh - hợp tác vào thực tiễn đòi hỏi phải có sự suy ngẫm kỹ lưỡng. Chỉ cảm nhận được khả năng hợp tác và các chiến lược cùng thắng thôi chưa đủ. Sẽ còn cần phải có một khuôn khổ để suy xét các hậu quả về mặt tiền bạc của hợp tác và cạnh tranh nữa. Lý thuyết trò chơi Chúng ta quay sang nghiên cứu lý thuyết trò chơi để tìm cách đưa cạnh tranh và hợp tác lại gần nhau hơn. Có thể nói lý thuyết trò chơi có khả năng làm biến chuyển hoàn toàn cách suy nghĩ của mọi người về kinh doanh từ trước tới nay. Đó là do các ý tưởng nền tảng của lý thuyết trò chơi rất vững chắc và cũng bởi vì kinh doanh tạo ra rất nhiều cơ hội để áp dụng chúng vào thực tiễn. Càng ngày người ta càng công nhận rằng lý thuyết trò chơi là một công cụ tối cần thiết để có thể hiểu được thế giới kinh doanh hiện đại. Năm 1994, ba nhà tiên phong về lý thuyết trò chơi là John Nash, John Harsanyi và Reihart Selten đã được nhận giải Nobel. Đồng thời, Ủy ban Truyền thông Liên bang Mỹ cũng đã áp dụng lý thuyết trò chơi để thiết kế một cuộc bán đấu giá hệ thống quang phổ sóng âm cho các dịch vụ truyền thông cá nhân với trị giá 7 tỷ USD (đương nhiên là những người tham gia đấu giá cũng sử dụng lý thuyết trò chơi). Thậm chí các công ty tư vấn quản lý hàng đầu cũng đang bắt đầu đưa lý thuyết trò chơi vào chiến lược thực tiễn của mình. Lý thuyết trò chơi bắt đầu hình thành và được áp dụng từ những ngày đầu của Thế chiến thứ II, khi các lực lượng hải quân Anh chơi trò mèo vờn chuột với các tàu chiến ngầm của phát xít Đức và họ muốn nắm rõ hơn về trò chơi để có thể thắng được nhiều hơn. Họ đã khám phá ra rằng những bước đi đúng hóa ra lại không phải là những gì các hoa tiêu và thuyền trưởng vẫn làm dựa vào trực giác của mình. Bằng cách áp dụng những khái niệm mà về sau được biết đến như lý thuyết trò chơi, người Anh đã có thể cải thiện thành tích bắn trúng đích của mình lên đáng kể. Thắng lợi đối với các tàu ngầm của địch đã cho phép họ tiếp tục áp dụng lý thuyết trò chơi vào các hoạt động khác trong chiến tranh. Như vậy, có thể nói lý thuyết trò chơi đã chứng tỏ được mình trong những tình huống sống còn trên thực tế trước khi nó được viết ra giấy và trở thành một lý thuyết mang tính hệ thống. Việc đưa ra lý thuyết cổ điển muộn hơn một chút, vào năm 1944, khi nhà toán học thiên tài John von Neumann và nhà kinh tế Oscar Morgenstern xuất bản cuốn sách của họ mang tựa đề Lý thuyết trò chơi và hành vi kinh tế. Công trình khoa học này rất xuất sắc và ngay lập tức được tiên đoán sẽ trở thành một trong những thành tựu khoa học vĩ đại nhất của thế kỷ. Nó dẫn đến một số lượng lớn các công trình kỹ thuật được viết ra trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, chiến lược quân sự, luật, công nghệ thông tin và thậm chí cả sinh học. Trong mỗi lĩnh vực kể trên, lý thuyết trò chơi lại đưa ra những khám phá quan trọng. Ngày nay, lý thuyết trò chơi đã chuyển cả sang lĩnh vực kinh doanh. Lý thuyết trò chơi giúp chúng ta có thể bước ra bên ngoài những ý tưởng giản đơn về cạnh tranh và hợp tác để đạt đến tầm nhìn của cạnh tranh - hợp tác – một tầm nhìn phù hợp hơn với các cơ hội trong thời đại của chúng ta. Đối với nhiều người, đây có thể là điều mới lạ. Hình ảnh mà lý thuyết trò chơi thường gợi ra trước hết chính là kinh doanh như một cuộc chiến. Đó là điều mà người ta suy ngẫm kể từ khi lĩnh vực này ra đời trong Thế chiến thứ II và lớn mạnh trong suốt thời kỳ Chiến tranh lạnh. Tâm lý là phải có người thắng và kẻ bại – trong một trò chơi mà tổng lợi ích bằng không, thậm chí một xã hội bằng không. Tuy nhiên, đó mới chỉ là một nửa vấn đề. Lý thuyết trò chơi đương đại còn được áp dụng vào các trò chơi có tổng lợi ích lớn hơn không, hay còn gọi là trò chơi cùng thắng. Giá trị thực của lý thuyết trò chơi đối với kinh doanh sẽ có được khi toàn bộ lý thuyết này được đặt vào thực tiễn, khi nó được áp dụng vào sự tương tác lẫn nhau giữa cạnh tranh và hợp tác. Vậy đâu là những đặc tính căn bản, cốt yếu của lý thuyết trò chơi khi áp dụng vào kinh doanh? Đâu là những điểm ưu việt? Lý thuyết trò chơi có gì khác so với phần lớn các công cụ quản lý khác? Lý thuyết trò chơi mang lại điều gì? Lý thuyết trò chơi tập trung vào vấn đề gây nhiều áp lực nhất, đó là xây dựng các chiến lược đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn. Có rất nhiều cuốn sách giá trị đề cập việc làm thế nào tạo được một môi trường quản lý để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn. Cũng có rất nhiều cuốn sách giá trị hướng dẫn cách làm thế nào để xây dựng các tổ chức một cách hiệu quả nhằm thực hiện các quyết định đã đưa ra. Tuy nhiên, vẫn cần phải có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lược đúng đắn để bắt đầu. Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mang lại. Nó đi thẳng vào điểm mấu chốt của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phải làm trước hết trên quan điểm về chiến lược. Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quả trong trường hợp có nhiều yếu tố liên hệ tương tác qua lại lẫn nhau và không một quyết định nào có thể được đưa ra một cách hoàn toàn độc lập với các quyết định khác. Kinh doanh ngày nay diễn ra trong một thế giới đầy phức tạp khôn lường. Có những yếu tố bạn không hề nghĩ tới, thực ra lại có thể quyết định sự thành bại của bạn. Thậm chí ngay cả khi bạn nhận biết được tất cả các yếu tố liên quan thì bất kỳ điều gì làm thay đổi một trong số đó đều có khả năng gây ảnh hưởng đến nhiều yếu tố khác nữa. Giữa tất cả những hỗn tạp như vậy, lý thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra thành các phần. Nó giúp bạn thấy điều gì đang xảy ra và bạn cần phải hành động như thế nào vào thời điểm đó. Đây là một công cụ đặc biệt giá trị để cùng chia sẻ với các đồng nghiệp trong tổ chức của bạn. Các nguyên tắc rõ ràng, minh bạch của lý thuyết trò chơi giúp bạn dễ dàng giải thích các nguyên nhân cho mỗi chiến lược được đề xuất. Nó trao cho bạn và các đồng nghiệp một tiếng nói chung khi thảo luận về những khả năng thay thế. Bằng cách đặt người khác vào quá trình mà bạn đã sử dụng để đạt đến các quyết định chiến lược, lý thuyết trò chơi giúp tạo dựng và bảo đảm sự nhất trí trong toàn tổ chức. Các kỹ thuật về chia sẻ tư duy chiến lược ngày càng cần phải có ở mọi tầng bậc trong hoạt động kinh doanh. Việc ra quyết định càng ngày càng trở nên phức tạp và phân tán hơn. Những đổi thay nhanh chóng của thị trường và công nghệ đòi hỏi phải nhanh chóng có những thông tin chiến lược phản hồi. Từ đó có thể thấy số người được lợi khi áp dụng lý thuyết trò chơi ngày càng tăng lên theo thời gian. Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cận cần tiếp tục được mở rộng và nâng cao hơn nữa. Nó không phải là một đơn thuốc cụ thể phù hợp cho một thời điểm cụ thể trong quá trình kinh doanh. Nó cũng sẽ không vô hiệu ngay lập tức khi các điều kiện môi trường xung quanh thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có thể tồn tại trong tất cả các môi trường kinh doanh đang biến đổi không ngừng. Trong nhiều trường hợp, lý thuyết này gợi ra những phương án lựa chọn mà nếu không có nó thì những phương án đó không bao giờ được xem xét một cách cẩn thận. Đây là hệ quả của sự tiếp cận có hệ thống trong lý thuyết trò chơi. Bằng cách trình bày một bức tranh hoàn chỉnh hơn cho mỗi bối cảnh kinh doanh, lý thuyết trò chơi giúp nhìn thấy những khía cạnh của tình huống mà bằng cách khác có thể đã bị bỏ qua. Chính trong những khía cạnh dễ bị sao nhãng này, một số cơ hội tốt nhất có thể được phát hiện ra. Nội dung chính của cuốn sách Chúng tôi tiếp cận lý thuyết trò chơi chủ yếu thông qua những câu chuyện có thực, với những nhân vật và những công ty mà bạn có thể dễ dàng nhận ra. Đây là những câu chuyện về các doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác, thành công và thất bại, đôi khi gặp những biến cố bất ngờ. Chúng tôi sẽ sử dụng lý thuyết trò chơi để giải thích từng thành công và thất bại trong một số câu chuyện về chiến tranh và hòa bình. Giống như những bài tập tình huống tham khảo, mọi câu chuyện đều được phân tích chi tiết và đầy đủ cùng các nguyên tắc áp dụng trong đó. Từ đây, chúng tôi đan kết những tình huống thực tế với lý thuyết thành các bài học dưới dạng khung liệt kê để dễ dàng kiểm nghiệm lại. Bằng cách này, các phân tích của chúng tôi không chỉ đơn thuần là mô tả, nó còn gợi ý về các giải pháp. Khi bạn hiểu được vì sao chiến lược này thành công hay không thành công, bạn sẽ có khả năng áp dụng những kinh nghiệm bạn học được cho các tình huống khác. Ngoài ra, các bài tập tình huống ở đây còn thực hiện nhiều chức năng khác. Chúng không chỉ là những công cụ nhằm trình bày đối tượng nghiên cứu một cách sinh động hơn hay minh họa cho các cách thức, mà cho cả các khái niệm của chúng tôi được thể hiện trong thực tiễn. Chúng chính là những kiểm chứng liên tục với các lý thuyết của chúng tôi. Chúng tôi không muốn bạn chấp nhận ngay lập tức rằng tất cả những gì chúng tôi nói đều đúng. Mục tiêu của chúng tôi là đưa cho bạn đủ bằng chứng qua các bài tập tình huống để bạn chấp nhận hoặc nhận xét lại những kết luận của chúng tôi. Sau khi bạn đã thấy lý thuyết trò chơi được áp dụng vào rất nhiều tình huống, bạn sẽ tự phát hiện ra sức mạnh của nó, nhận ra và học cách áp dụng nó cho chính bản thân. Mặc dù đang ngày càng có nhiều người quan tâm đến việc áp dụng lý thuyết trò chơi vào kinh doanh, nhưng đây vẫn là một cách tiếp cận còn rất mới mẻ. Hầu hết các từ ngữ, thuật ngữ ở đây đều mới. Thậm chí có một số thuật ngữ mới hình thành trong khi chúng tôi viết cuốn sách này. Ngay cả một số thuật ngữ có vẻ quen thuộc cũng mang những ý nghĩa khác khi dùng trong lý thuyết trò chơi. Giống như bất kỳ một lý thuyết nào khác, lý thuyết trò chơi cũng đòi hỏi bạn phải có một chút kiên nhẫn lúc ban đầu. Tuy nhiên, nếu những giải thích của chúng tôi thành công thì các khái niệm mới sẽ nhanh chóng trở thành một phần trong suy nghĩ của bạn và bạn sẽ có thể ngạc nhiên vì tại sao bạn lại không biết điều đó từ trước. Bố cục của cuốn sách: Phần I (gồm ba chương): Phác họa cuộc chơi kinh doanh, giới thiệu những khái niệm cơ bản và cho thấy chúng khớp với nhau như thế nào Chương I: Định hướng - giống như một lời giải thích ngắn gọn để bạn biết được cuốn sách này sẽ dẫn dắt bạn đến đâu Chương II: Mô tả tất cả những người chơi và phân tích các yếu tố cạnh tranh cũng như hợp tác giữa những người chơi đó Để làm rõ hơn điều này, chúng tôi đã xây dựng nguyên một sơ đồ cho trò chơi kinh doanh. Chúng tôi gọi nó là Mạng giá trị. Đó sẽ là một đồ thị giúp trình bày cuộc chơi một cách rõ nét hơn. Mạng giá trị sẽ định vị tất cả những người chơi trong tương quan với nhau và xác định sự phụ thuộc lẫn nhau giữa họ. Đặc biệt nó rất hữu ích khi chỉ ra các cách thức mà những người chơi có thể kết hợp cạnh tranh và hợp tác với nhau. Chương III: Giới thiệu về lý thuyết trò chơi Chúng tôi sẽ giải thích làm thế nào mà một bộ môn khoa học mang tính hàn lâm như vậy có thể được áp dụng vào kinh doanh trên thực tế. Bằng cách sử dụng các ví dụ chi tiết, chúng tôi sẽ thảo luận xem điều gì sẽ xảy ra khi trò chơi được bắt đầu. Trong suốt quá trình chơi, chúng tôi cố gắng làm cho trò chơi trở nên dễ tiếp cận bằng cách đưa ra những nguyên tắc cơ bản được giải thích một cách đơn giản và rõ ràng, đồng thời không đòi hỏi những kiến thức cao về toán học hay những lý thuyết khoa học trừu tượng khác. Trong lý thuyết trò chơi cũng có 5 yếu tố cơ sở như tất cả các trò chơi khác – đó là Người chơi, Giá trị gia tăng, Quy tắc, Chiến thuật và Phạm vi, chúng ta quy ước gọi chung lại là PARTS1. 1 PARTS là năm chữ cái viết tắt tên của năm yếu tố: Players (Người chơi), Added values (Giá trị gia tăng), Rules (Quy tắc), Tacties (Chiến thuật), Scope (Phạm vi) nói trên theo tiếng Anh. Bản thân từ “Parts” còn có nghĩa là các bộ phận. Đó chính là những vấn đề xuyên suốt trong phần còn lại của cuốn sách. Cùng với Mạng giá trị, chúng hợp lại thành một hệ thống khái niệm trung tâm để áp dụng lý thuyết trò chơi vào kinh doanh. Phần II (gồm những chương bàn riêng về 5 yếu tố nói trên): Mô tả từng yếu tố một cách chi tiết và nêu lên tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp của bạn Archimedes, nhà khoa học thời Hy Lạp cổ đại, đã từng nói rằng: “Nếu cho tôi một điểm tựa, tôi có thể nâng cả Trái Đất lên.” Cũng có thể coi đây là năm đòn bẩy giúp lay chuyển cả thế giới kinh doanh. Thay đổi cuộc chơi Đây chính là nơi bạn có thể giành được phần thưởng cao nhất. Chúng tôi đã nói rằng, kinh doanh không giống các trò chơi khác ở chỗ nó cho phép có nhiều hơn một người thắng cuộc. Tuy nhiên, kinh doanh còn khác ở một điểm hết sức cơ bản nữa, đó là nó không bao giờ đứng yên. Tất cả các yếu tố trong trò chơi kinh doanh đều liên tục thay đổi và không bao giờ có điều gì cố định. Đây không phải là một sự tình cờ. Trong khi bóng đá, chơi bài hay chơi cờ đều phải có những tổ chức đứng ra điều hành trò chơi – chẳng hạn như NFL và FIFA, Hoyle và Liên đoàn cờ vua, trò chơi kinh doanh không hề có ai điều hành cả. Tất cả mọi người đều có thể tự do thay đổi trò chơi kinh doanh sao cho có lợi nhất cho mình. Và dĩ nhiên là họ luôn tìm cách làm điều đó. Vì sao phải thay đổi trò chơi? Một câu ngạn ngữ cổ của Trung Hoa nói rằng: Nếu bạn tiếp tục đi theo hướng đã đi, thì kết thúc của bạn cũng chính ở đó. Bạn chơi rất xuất sắc, song tình trạng của bạn có thể rất tệ, vì đơn giản là bạn đã đi nhầm hướng. Bạn phải thay đổi. Thậm chí một trò chơi hay đối với bạn vẫn còn có thể hay hơn nữa. Thành công lớn sẽ đến từ sự tích cực định hình trò chơi bạn đang chơi, từ việc tạo ra cuộc chơi bạn muốn, chứ không phải chơi trò chơi mà bạn tìm được. Cần phải thay đổi trò chơi như thế nào? Bằng bản năng nhạy bén của mình, có thể bạn đã và đang làm điều đó rồi. Tuy nhiên, lý thuyết trò chơi sẽ cung cấp cho bạn một phương pháp có tính hệ thống. Để thay đổi trò chơi, bạn chỉ cần thay đổi một trong năm yếu tố cơ bản – thay đổi PARTS. Mỗi yếu tố cấu thành chúng tôi đưa ra đều là một công cụ đắc lực để chuyển đổi từ trò chơi này sang trò chơi khác. Chính việc thay đổi trò chơi là lợi thế khiến lý thuyết trò chơi tìm thấy những cơ hội lớn nhất cho mình. Đó không chỉ là thay đổi cách chơi mà còn là thay đổi chính trò chơi của bạn. N Chương II CẠNH TRANH VÀ HỢP TÁC ếu kinh doanh là một cuộc chơi thì ai là người chơi trong đó và vai trò của họ là gì? Tất nhiên, trước hết đó là người tiêu dùng và nhà cung cấp, bởi vì bạn sẽ không thể kinh doanh mà thiếu họ. Và đương nhiên, ở đó sẽ còn có các đối thủ cạnh tranh nữa. Đã hết chưa? Chưa hết. Ở đây còn có một nhóm người chơi khác không kém phần quan trọng nhưng thường hay bị bỏ qua – họ là những nhà cung cấp các sản phẩm, dịch vụ bổ trợ thay vì cạnh tranh. Đây chính là chỗ để chúng ta bắt đầu chương này. Chúng ta sẽ thấy bằng cách nào mà các sản phẩm bổ trợ lẫn nhau lại có thể tạo ra sự khác biệt hoàn toàn giữa thành công và thất bại trong kinh doanh. 1. Tư duy bổ trợ Một ví dụ kinh điển trước đây về các sản phẩm bổ trợ lẫn nhau là phần cứng và phần mềm máy tính. Phần cứng chạy nhanh hơn khuyến khích người sử dụng nâng cấp lên các phần mềm mạnh hơn và các phần mềm mạnh hơn là động cơ thúc đẩy người sử dụng mua các phần cứng chạy nhanh hơn. Mặc dù ý tưởng về sản phẩm bổ trợ có thể thấy rõ trong lĩnh vực phần cứng và phần mềm, song nó có thể áp dụng chung cho tất cả. Một sản phẩm bổ trợ cho một loại hàng hóa hay dịch vụ chính là bất cứ hàng hóa hay dịch vụ nào khác làm cho hàng hóa chính trở nên hấp dẫn hơn đối với người mua. Bánh mì kẹp xúc xích và tương hạt cải, xe hơi và dịch vụ tín dụng cho vay mua xe, điện thoại và các ứng dụng, các chương trình ti-vi và tạp chí truyền hình, máy fax và đường dây điện thoại, đường dây điện thoại và các phần mềm nối mạng trên diện rộng, rượu vang đỏ và chất tẩy khô... Đây chỉ là một số trong rất nhiều ví dụ về các cặp hàng hóa và dịch vụ bổ trợ. Hãy xem xét cụ thể hơn về các sản phẩm bổ trợ cho xe hơi. Một ví dụ rõ nhất là những con đường trải nhựa. Ngành công nghiệp xe hơi ngay từ lúc còn non trẻ đã không chờ để người khác phải làm hộ họ công việc này. Mặc dù không thể tự trải nhựa được tất cả các con đường, nhưng chính ngành này đã khởi xướng rất nhiều công trình xây dựng các con đường nhựa lớn. Năm 1913, General Motors (GM), Hudson, Packard, Willys Overland, cùng với nhà sản xuất lốp xe hơi Goodyear và nhà sản xuất đèn pha xe hơi Prest-O-Lite đã thành lập Hiệp hội Đường cao tốc Lincoln để làm chất xúc tác cho việc phát triển tuyến đường cao tốc đầu tiên nối hai bờ biển nước Mỹ. Hiệp hội này đã xây dựng những đoạn đường hạt giống đầu tiên cho đề án về một tuyến đường xuyên lục địa. Dần dần mọi người nhận ra tính khả thi cũng như giá trị của những con đường trải nhựa và họ đã vận động Chính phủ làm tiếp các đoạn đường còn lại. Năm 1916, Nhà nước liên bang lần đầu tiên cam kết đầu tư cho việc xây dựng các con đường trải nhựa. Đến năm 1922, tuyến đường cao tốc xuyên lục địa đầu tiên, bao gồm cả đường cao tốc Lincoln đã được khánh thành. Đến khi đã có rất nhiều những con đường, lại có vấn đề là tiền mua xe thì không phải ai cũng có. Những chiếc xe hơi, đặc biệt là những loại sang trọng rất đắt đỏ, do đó nếu như khách hàng khó vay tiền thì họ cũng khó lòng mua được xe mới. Vì vậy, các ngân hàng và tổ chức tín dụng trở thành những ngành bổ trợ cho Ford và GM. Nhưng không phải lúc nào người ta cũng có thể dễ dàng tiếp cận được với dịch vụ thuê mua tài chính đối với xe hơi. Đó là lý do GM đã xây dựng tập đoàn GM Acceptance Corporation vào năm 1919 và Ford Motors thành lập Công ty Tín dụng Ford (Ford Motor Credit) vào năm 1959. Thực tế vấn đề không phải ai là nhà cung cấp tài chính - ngân hàng, Hiệp hội tín dụng hay các Công ty tín dụng của chính các hãng sản xuất xe hơi, mà vấn đề là ở chỗ nhiều tiền đổ vào thị trường này sẽ dẫn đến tình trạng giảm lãi suất. Việc tiếp cận tín dụng dễ dàng hơn và lãi suất thấp hơn cho phép nhiều người mua được xe hơi và điều này sẽ làm lợi cho Ford và GM. Ngược lại cũng đúng như vậy, việc bán xe giúp cho Ford và GM tăng được các khoản cho vay. Trong khoảng cuối những năm 90, đầu năm 2000, thực tế là Ford đã kiếm được lợi nhuận từ các khoản cho vay mua xe còn nhiều hơn từ việc sản xuất xe hơi. Bảo hiểm xe hơi là một lĩnh vực bổ trợ cho kinh doanh xe hơi, bởi vì nếu không có bảo hiểm, mọi người có thể sẽ không muốn mạo hiểm đầu tư khoảng 20.000 USD hay hơn thế cho một chiếc xe mới. Cũng như khi nhà sản xuất xe hơi có thể làm cho việc vay tín dụng mua xe trở nên dễ chấp nhận hơn, có lẽ họ cũng có thể làm gì đó để giúp cho việc bảo hiểm xe hơi trở nên dễ thực hiện hơn. Điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với những người lần đầu tiên mua xe, những người thường phải trả mức phí bảo hiểm rất cao. Các sản phẩm bổ trợ luôn luôn có tính tương hỗ. Khi bảo hiểm xe hơi bổ trợ cho những chiếc xe mới, thì đồng thời những chiếc xe mới cũng bổ trợ cho ngành bảo hiểm xe hơi. Khách hàng mua càng nhiều xe hơi, họ càng phải mua nhiều bảo hiểm, đặc biệt là các loại bảo hiểm chống va chạm và trộm cắp. Do vậy, các công ty bảo hiểm có thể sử dụng các kinh nghiệm cũng như ảnh hưởng để giúp khách hàng mua được xe mới với giá rẻ hơn. Chúng ta sẽ còn quay lại vấn đề xe hơi và bảo hiểm xe hơi trong phần sau của cuốn sách. Các nhà cung cấp của ngành công nghiệp xe hơi cũng không quên các sản phẩm bổ trợ. Cho đến khi người sản xuất lốp xe hơi chưa có cách nào để đưa được chiếc bánh xe thứ năm vào xe hơi thì chỉ có một cách duy nhất để họ có thể tăng doanh thu bán hàng, đó là kích thích sự hào hứng khi lái xe. Đó là nguyên nhân vì sao nhà sản xuất lốp xe ô tô Michelin của Pháp phát hành và bán những cuốn sách chỉ dẫn Michelin. Những cuốn chỉ dẫn này không chỉ giúp bạn tìm ra những con đường ngắn nhất, chúng còn bảo đảm là bạn sẽ thấy cả những tuyến đường dài cũng rất lãng mạn nữa. Sách chỉ dẫn Michelin mang đến sự hài hước. Nó khuyến khích người ta đi du lịch nhiều hơn và sử dụng những chiếc lốp của Michelin trong chuyến hành trình của mình. Luôn luôn có một thành phố để khám phá, một vòng cua thú vị để đi qua. Sách chỉ dẫn Michelin không chỉ giúp bán được nhiều lốp xe hơn, bản thân nó cũng là một công việc kinh doanh có lợi nhuận. Nó chi phối thị trường các sách hướng dẫn ở Pháp và đang hướng ra thị trường toàn châu Âu. Thị trường xe hơi đã qua sử dụng cũng được hưởng lợi khi người ta quan tâm đến các sản phẩm bổ trợ. Để minh chứng, hãy xem tạp chí La Centrale des Particuliers của anh em John và Louise MacBain – tuần báo Paris chuyên quảng cáo xe hơi đã qua sử dụng. Họ tìm ra những người sẽ cung cấp các dịch vụ bổ trợ mà độc giả của họ muốn có, chẳng hạn như bảo hiểm xe hơi, dịch vụ tài chính và bảo hành kỹ thuật. Nhà MacBain đã đàm phán trước mức giá có lợi cho độc giả của mình bằng cách hứa đưa tên những nhà cung cấp dịch vụ bổ trợ đó vào danh sách các công ty ở chỗ nổi bật, dễ thấy nhất trong tạp chí và cho họ sử dụng tên hiệu của La Centrale. Nhà MacBain thậm chí còn đi xa hơn nữa bằng cách tự bán một sản phẩm bổ trợ. Cả độc giả và nhà quảng cáo đều muốn biết các giá trị giao dịch và thời gian giao dịch trung bình trên thị trường cho mỗi nhãn hiệu xe, mỗi mẫu xe, mỗi năm. Thông qua dịch vụ trên mạng Minitel của Pháp, anh em MacBain đã cung cấp các thông tin này và thu phí. Bằng việc chú ý đến các sản phẩm bổ trợ, nhà MacBain đã đảm bảo rằng không có đối thủ cạnh tranh với tạp chí La Centrale. Họ đưa các ý tưởng của mình lên đường và làm thay đổi cả cách thức bán xe đã qua sử dụng ở Canada, Hungari, Ba Lan, Thụy Điển, Thái Lan, Mỹ và nhiều nước khác. Cách suy nghĩ theo hướng bổ trợ còn giúp chúng ta giải thích tại sao một số doanh nghiệp lại thất bại. Alfa Romeo và Fiat đã gặp rắc rối trong việc bán xe hơi của mình ở Mỹ. Khách hàng thấy rằng họ gặp vấn đề với phụ tùng thay thế và thợ kỹ thuật sửa xe. Cả hai đều đã phải rút khỏi thị trường Mỹ. Các máy video Betamax của Sony, mặc dù về phương diện kỹ thuật có một số khía cạnh hơn hẳn các đầu VHS thông thường, nhưng cuối cùng cũng đã không thành công do thiếu thị trường cho thuê băng hình dùng công nghệ Betamax. Ở nhiều thành phố, các cửa hàng trung tâm lại chịu thua các cửa hàng ở vùng ngoại ô do không có chỗ đỗ xe thuận tiện. Nếu các doanh nghiệp này có thể tìm được nguồn cung cấp các dịch vụ bổ trợ cần thiết, họ sẽ có thể làm khá hơn rất nhiều. Vấn đề thiếu các sản phẩm bổ trợ còn nghiêm trọng hơn gấp bội trong trường hợp một nền kinh tế mới. Đây là tình trạng ở phần lớn các nước thế giới thứ ba và ở rất nhiều nước trước đây đã từng là các nước xã hội chủ nghĩa. Ở đó, số phận của tất cả – không chỉ một công ty hay một ngành công nghiệp mà là của toàn quốc gia – đều phụ thuộc vào các sản phẩm bổ trợ. Một ngành công nghiệp cần những ngành công nghiệp khác bổ trợ để tồn tại và phát triển, nhưng các ngành công nghiệp bổ trợ cũng cần ngành công nghiệp nói đến đó để tồn tại. Tình trạng con gà - quả trứng này có thể thấy ở bất kỳ nơi nào bạn để mắt đến. Mọi thứ phải xảy ra đồng thời, nếu không sẽ không có gì xảy ra hết. Đó là nguyên nhân tại sao một số nền kinh tế đang phát triển có thể cất cánh nhanh chóng trong khi số khác vẫn giậm chân tại chỗ. Tư duy bổ trợ là một cách suy nghĩ rất mới mẻ và khác biệt trong kinh doanh. Đó là tìm cách làm cho chiếc bánh trở nên to hơn thay vì giành giật miếng bánh trong chiếc bánh cũ với các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, trên cơ sở những gì chúng ta vừa nói, hãy cố gắng làm cho chiếc bánh to ra bằng cách phát triển thêm các sản phẩm bổ trợ mới, hoặc làm cho các sản phẩm bổ trợ hiện có trở nên dễ mua hơn. Intel chắc chắn là một đối thủ cạnh tranh rất mạnh với các công ty khác trên thị trường. Andy Grove – Tổng Giám đốc của Intel – từng nổi tiếng nhờ một câu nói bất hủ: “Chỉ có những kẻ hoang tưởng mới có khả năng sống sót.” Nhưng không phải Grove chỉ có trong đầu toàn các đối thủ cạnh tranh, mà Intel cũng luôn để mắt đến cả các sản phẩm bổ trợ nữa. Inside Intel đã mở đầu cho chương này bằng việc giải thích Microsoft được lợi như thế nào khi Intel phát triển các vi mạch có tốc độ xử lý nhanh hơn và Intel được lợi như thế nào khi Microsoft đẩy mạnh phát triển các sản phẩm phần mềm. Nhưng theo quan điểm của Intel lúc đó, Microsoft làm như vậy vẫn còn chưa đủ. Theo Andy Grove thì “Microsoft đã không chia sẻ hết về tính cấp bách của việc nâng cấp các máy tính cá nhân. Một máy tính cá nhân thông thường không tận dụng được hết những gì có trong các bộ vi xử lý của chúng tôi... Đơn giản là không đạt được đến mức đáng ra phải như vậy và do vậy không giúp ích được gì thêm cho khách hàng của chúng tôi”. Nếu như các ứng dụng phần mềm không đủ để tận dụng hết các chức năng và giới hạn của các bộ vi xử lý hiện tại, khi đó Grove phải đi tìm một thứ khác có thể làm được điều đó. Bằng không, các khách hàng của ông sẽ không cảm thấy cần phải tiếp tục nâng cấp. Nếu họ không tiếp tục nâng cấp, không những thị trường sẽ trở nên bão hoà mà các nhà sản xuất bộ vi xử lý khác – AMD, Cyrix, và NexGen sẽ có cơ hội bắt kịp họ. Đây không phải là vấn đề mới đối với Intel tại thời điểm đó. Khả năng xử lý đã luôn định hướng cho các ứng dụng phần mềm. Ví dụ, mặc dù tốc độ xử lý 32 bit thực tế đã có từ năm 1985, song chương trình xử lý 32 bit - Windows NT của Microsoft mãi đến năm 1993 mới xuất hiện. Intel đã phải luôn luôn để mắt tìm kiếm các ứng dụng khác đòi hỏi tốc độ xử lý cực lớn. Một trong những ứng dụng dùng đến CPU nhiều nhất với máy tính thời đó là video. Thậm chí ngay cả bộ vi xử lý Pentium cũng không thể cho ra được hình ảnh trên toàn màn hình, với tốc độ 24 ảnh/giây. Nhưng thế hệ sau của nó là Pentium Pro đã được cho là sẽ làm được điều này. Do vậy, cái mà Intel mong muốn là ứng dụng video được phổ biến rộng rãi và có giá rẻ. Để làm điều đó, Intel đã đầu tư hơn 100 triệu USD vào ProShare, một hệ thống phần mềm hội thảo qua video cài vào các máy tính để bàn. ProShare là một sản phẩm bổ trợ lý tưởng cho các bộ vi xử lý của Intel tại thời điểm đó. Nhưng Intel cũng phải đối diện với một vấn đề tương tự như vấn đề mà các nhà sản xuất máy fax đã gặp phải hàng chục năm trước: Điều gì sẽ đến nếu có hệ thống hội đàm qua video để bàn nhưng không có ai gọi? Những chiếc máy fax chỉ bắt đầu “cất cánh” vào năm 1986 khi giá của nó xuống dưới mức 500 USD. Làm cách nào Intel có thể đưa ProShare ra góp mặt ở thị trường và giảm giá xuống mà không phải chi thêm 100 triệu USD nữa? Chiến lược của Intel là tìm kiếm các công ty khác quan tâm đến việc giải quyết vấn đề này. Các công ty điện thoại được coi là những đồng minh đương nhiên. ProShare bổ trợ cho việc kinh doanh của họ bởi vì nó có thể tiếp nhận và chuyển tải nhiều dữ liệu hơn so với các đường dây điện thoại thông thường. Để hoạt động có hiệu quả, ProShare đã yêu cầu phải có đường dây đặc biệt có tên ISDN. Các đường dây này có ba kênh để chuyển tải – hai cho dữ liệu và một cho âm thanh, mỗi kênh có dung lượng gấp năm lần mạng dây đồng xoắn thông thường. Các công ty điện thoại có khả năng cung cấp các đường truyền ISDN, nhưng lúc đó nhu cầu thị trường vẫn còn quá ít. Nếu khách hàng mua ProShare, họ cũng sẽ phải trả phí cho cả đường truyền ISDN nữa. Như vậy, Intel đã không phải trả toàn bộ cho ProShare. Giống như việc các công ty điện thoại trợ giá rất nhiều cho việc mua điện thoại di động. Và để thu hút thêm các khách hàng, họ cũng trợ giá cho ProShare để khuyến khích khách hàng mua đường truyền dẫn ISDN của mình. Các công ty này chào giá ProShare cho khách hàng của mình với 999 USD, rẻ bằng nửa giá niêm yết là 1.999 USD. Trong một động thái khác để tạo đà cho ProShare, Intel đã đạt được một thỏa thuận với Compaq, nhà sản xuất máy tính hàng đầu, theo đó Compaq sẽ đưa ProShare vào tất cả các máy tính của mình. Sự hội nhập này đã khiến giá ProShare cho các khách hàng của Compaq giảm xuống chỉ còn khoảng 700 - 800 USD và đẩy mạnh hơn nữa sự hiện diện của ProShare trên thị trường. Tất cả các bên trong cuộc chơi – Intel, các công ty điện thoại và Compaq đã nhận ra mối quan hệ bổ trợ lẫn nhau. Intel muốn tăng cầu cho khả năng xử lý. Công ty điện thoại muốn tăng cầu cho việc chuyển tải khối lượng lớn dữ liệu. Compaq muốn các máy tính của mình đứng ngoài vòng cạnh tranh. Tất cả các mục tiêu này đã được thực hiện một cách hoàn hảo cùng với hệ thống đàm thoại video cá nhân. 2. Mạng giá trị Cho đến bây giờ chúng ta có thể trả lời đầy đủ cho câu hỏi đầu tiên đặt ra: Nếu kinh doanh là một cuộc chơi thì ai là người chơi và vai trò của họ là gì? Đó là khách hàng, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh của sản phẩm chính. Và một nhóm khác nữa – những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ. Không có một thuật ngữ nào ngắn gọn hơn để gọi những nhà cung cấp các sản phẩm bổ trợ, do vậy chúng ta hãy gọi họ là Người bổ trợ. Đó là người đứng ở vị trí đối xứng với đối thủ cạnh tranh của sản phẩm chính. Việc chúng ta phải tự tạo ra tên gọi này ở đây là một minh chứng cho thấy vai trò sống còn của các sản phẩm bổ trợ đã từng bị bỏ qua trong chiến lược kinh doanh. Chúng tôi sẽ trình bày bức tranh toàn cảnh của cuộc chơi trong kinh doanh. Trong phần còn lại của chương này, chúng ta sẽ khám phá vai trò của cả bốn loại người chơi: khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ, cũng như sự phụ thuộc lẫn nhau giữa họ. Chúng ta sẽ thấy một người chơi có thể đóng nhiều vai trò cùng lúc. Chúng ta sẽ kiểm tra lại tính sáng suốt của sự lựa chọn trong trò chơi để xem ai là bạn, ai là kẻ thù của bạn. Từ đó, chúng ta sẽ xác định chính xác chúng ta muốn nói gì trong khái niệm mới về người bổ trợ. Thậm chí sẽ là có ích khi đưa ra cả định nghĩa của một khái niệm đã rất quen thuộc là Đối thủ cạnh tranh. Đây là một bài tập cơ sở có thể giúp chúng ta nhìn thấy rất nhiều thứ. Chỉ tập trung vào một trong số các bên chơi hay một trong số các mối quan hệ có xu hướng sinh ra các Điểm mù. Việc xem xét bức tranh bao quát hơn sẽ cho thấy được rất nhiều chiến lược mới có thể áp dụng vào các cơ hội cụ thể. Để bắt đầu, chúng tôi giới thiệu một mô hình dưới dạng giản đồ để giúp bạn có thể nhìn thấy toàn bộ cuộc chơi. Bản đồ này được gọi là Mạng giá trị, hiển thị tất cả những người chơi với các mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Khi chúng tôi tiếp tục trình bày thì bạn đã có thể bắt đầu nghĩ xem bạn có thể vẽ mạng giá trị cho doanh nghiệp của mình như thế nào. Bạn sẽ được tham khảo Mạng giá trị chúng tôi đã tự phác họa cho chính công việc của mình ở cuối chương này. Hai phía trục đứng của Mạng giá trị là Khách hàng và Nhà cung cấp của công ty. Các nguồn lực như vật tư và lao động được chuyển từ nhà cung cấp đến cho công ty và hàng hóa - dịch vụ được công ty giao cho khách hàng của mình. Tiền được chuyển theo chiều ngược lại, từ khách hàng đến công ty và từ công ty đến nhà cung cấp. Ở hai phía trục ngang của giản đồ là Đối thủ cạnh tranh và Người bổ trợ. Chúng ta đã thấy rất nhiều ví dụ về những người bổ trợ. Sau đây là định nghĩa của khái niệm này: Người chơi sẽ là người bổ trợ của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn. Như vậy, Oscar Mayer và Coleman’s là những người bổ trợ của nhau. Khách hàng sẽ thích món bánh kẹp xúc xích hơn khi họ có cả mù tạt và ngược lại. Cách thức để xác định người bổ trợ là hãy đứng vào vị trí của khách hàng và hỏi chính bản thân mình: Khách hàng của tôi sẽ mua thêm cái gì nữa có thể làm sản phẩm của tôi trở nên giá trị hơn đối với họ? Đối thủ cạnh tranh sẽ là trường hợp ngược lại Người chơi sẽ là Đối thủ cạnh tranh của bạn nếu khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn. Coca Cola và Pepsi Cola là một ví dụ kinh điển về cạnh tranh. Cũng như vậy, các hãng hàng không American Airlines và Delta Airlines cũng là những đối thủ cạnh tranh. Nếu bạn đã có Coca Cola (Coke) thì bạn sẽ đánh giá Pepsi thấp hơn rất nhiều khi bạn cần giải quyết cơn khát; Coke không làm tăng thêm sức sống cho Pepsi. Giống như vậy, nếu bạn đã có vé máy bay của hãng Delta thì hãng American sẽ không còn nhiều ý nghĩa với bạn nữa. Cách tiếp cận truyền thống xác định đối thủ cạnh tranh chính là các công ty khác trong ngành của bạn – những công ty làm ra các sản phẩm tương tự như sản phẩm của bạn về cả phương diện sản xuất lẫn kỹ thuật. Khi người ta càng ngày càng nghĩ nhiều hơn theo hướng tìm cách giải quyết các vấn đề của khách hàng, triển vọng của ngành cũng sẽ ngày càng trở nên ít liên quan hơn ở đây. Khách hàng chỉ quan tâm đến kết quả cuối cùng, chứ không quan tâm đến việc công ty cung cấp cho họ các sản phẩm mà họ muốn là thuộc ngành này hay ngành khác. Một cách đúng đắn để xác định đối thủ cạnh tranh là một lần nữa, hãy đặt mình vào địa vị khách hàng để tìm hiểu. Định nghĩa của chúng tôi có thể dẫn việc đặt câu hỏi: Khách hàng có thể mua những gì mà sẽ làm giảm giá trị sản phẩm của tôi đối với họ? Khách hàng còn có những cách nào khác để thỏa mãn các nhu cầu của mình? Các câu hỏi đó sẽ dẫn đến một danh sách đối thủ cạnh tranh rất dài và đa dạng. Chẳng hạn, Intel và American Airlines suy cho cùng cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của nhau khi dịch vụ hội đàm qua video được phát triển mạnh và dần thay thế cho các chuyến bay công tác. Khi Microsoft và Citibank đều cố gắng giải quyết vấn đề về các giao dịch trong tương lai là tiền điện tử, thẻ thông minh, chuyển khoản trực tuyến hay một thứ gì khác tương tự, họ có thể trở thành đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ xảy ra ngay cả khi họ đến từ các ngành khác nhau theo cách xác định truyền thống là ngành phần mềm và ngân hàng. Các công ty điện thoại và truyền hình cáp cùng làm việc để giải quyết một vấn đề là khách hàng sẽ liên lạc với nhau và tiếp cận các thông tin như thế nào trong tương lai. Một lần nữa, các ngành là khác nhau – viễn thông và truyền hình cáp, nhưng thị trường thì ngày càng có xu hướng trở thành một thị trường chung. Ngày nay, các ngân hàng ở châu u cũng bán các dịch vụ bảo hiểm, còn các công ty bảo hiểm ở châu u thì bán xe hơi được khấu trừ thuế. Đó không còn là ngành ngân hàng hay bảo hiểm riêng lẻ nữa, nó đã trở thành một thị trường chung cho các dịch vụ tài chính. Cho đến nay chúng ta mới chỉ đặt mình vào vị trí của khách hàng để xác định xem ai là người bổ trợ và ai cạnh tranh với bạn trong việc thu hút khách hàng. Nhưng đó mới chỉ là một nửa của cuộc chơi. Từ phía nhà cung cấp Nửa phía trên của Mạng giá trị nói về khách hàng, còn nửa dưới nói về nhà cung cấp. Và, cũng giống như đối với khách hàng, cuộc chơi với nhà cung cấp cũng có hai mặt. Những người chơi khác có thể bổ trợ hoặc cạnh tranh với bạn trong việc thu hút các nguồn lực của nhà cung cấp. Đây là các định nghĩa: Người chơi là người bổ trợ của bạn nếu nhà cung cấp thấy hấp dẫn hơn khi cung cấp các nguồn lực cho bạn và cả người chơi thay vì cung cấp cho mình bạn. Người chơi là đối thủ cạnh tranh của bạn nếu nhà cung cấp thấy hấp dẫn hơn khi cung cấp các nguồn lực cho bạn thay vì bạn và cả người chơi. Cạnh tranh về nhà cung cấp thậm chí có thể xuyên qua ranh giới giữa các ngành. Những người cấp vốn chính là một loại nhà cung cấp. Việc cạnh tranh để thu hút các nguồn vốn của họ thường diễn ra trên phạm vi thị trường toàn cầu. Người lao động cũng là một nhà cung cấp. Người ta thường không thích nhìn nhận vấn đề theo hướng này nhưng thực tế, tất cả họ đều chạy theo đồng tiền: Công ty trả tiền công cho người lao động để họ cung cấp những nguồn lực có giá trị cho công ty, cụ thể là kinh nghiệm, sức lao động và thời gian. Cạnh tranh về lao động diễn ra đan chéo giữa các ngành. Ví dụ, các công ty từ các ngành khác nhau đều cố gắng cạnh tranh để thu hút các thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) mới tốt nghiệp vào làm việc cho mình. Rất nhiều công ty vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ trong mối tương quan với nhà cung cấp của mình. Ví dụ, Compaq và Dell cạnh tranh để mua một số lượng hạn chế các bộ vi xử lý mới nhất của Intel. Nhưng cả hai còn đồng thời là những người bổ trợ cho nhau trong mối tương quan với Intel. Intel đã chi hàng tỷ đô la để phát triển các bộ vi xử lý thế hệ sau, bao gồm từ chi phí phát triển sản phẩm đến xây dựng các phân xưởng sản xuất mới. Intel có thể chia đều các chi phí đó cho các hãng Compaq, Dell và các nhà sản xuất phần cứng khác. Điều này có nghĩa là từng hãng sẽ chỉ phải trả ít hơn để có được bộ xử lý Intel trong máy tính của mình. Các hãng American Airlines và Delta cạnh tranh về bãi đỗ và cổng ra vào máy bay. Mặc dù họ là những đối thủ cạnh tranh về các thiết bị sân bay, song lại là những người bổ trợ lẫn nhau trong mối tương quan với hãng Boeing – nhà cung cấp chính. Khi American Airlines và Delta cùng quyết định đặt mua máy bay thế hệ sau, sẽ rẻ hơn rất nhiều cho Boeing khi thiết kế máy bay mới đồng thời cho cả hai hãng hơn là cho từng hãng riêng lẻ. Phần lớn các chi phí phát triển đều có thể chia sẻ và nhu cầu về sản phẩm lớn hơn cũng sẽ giúp Boeing hòa vốn nhanh hơn. Nguyên tắc như vậy cũng được áp dụng đối với những chiếc máy bay chiến đấu thời kì đó, mặc dù Quốc hội Mỹ có lẽ đã phát hiện ra điều này hơi muộn. Máy bay chiến đấu F-22 và các chương trình quốc phòng khác bổ trợ lẫn nhau trong việc cùng chia sẻ các chi phí phát triển chung như khoa học điện tử hàng không và hoa tiêu. Chỉ cần loại bỏ một trong số những chương trình bổ trợ phía cung này, có thể sẽ vô tình diệt luôn cả máy bay F-22. William Anders, nguyên Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Công ty General Dynamics đã giải thích vấn đề đó như sau: “Máy bay F-22 được thừa nhận là một trong các chương trình phát triển vũ khí thế hệ sau thành công nhất và được quản lý tốt nhất hiện vẫn còn đang được vận hành. Tuy nhiên, do nhu cầu đối với các chương trình quốc phòng khác cùng được tiến hành bởi nhóm F-22 nên việc tiếp tục giảm một phần chi phí cố định và chi phí quản lý mà trước đây do các chương trình này gánh giúp nay đã tự động chuyển lại sang chương trình sản xuất F-22. Điều nguy hiểm ở đây là chương trình rất thành công này có thể cuối cùng sẽ không thực hiện được do gánh nặng chi phí cố định và quản lý tăng lên. Bằng việc cắt bỏ các chương trình quốc phòng mà Quốc hội cho rằng họ không cần đến, họ đã vô tình gây phương hại cho chính chương trình mà họ muốn duy trì. Với các sản phẩm bổ trợ, đôi khi nó là tất cả hoặc không gì hết, chứ không có điểm giữa. Khi chúng ta càng tiến sâu vào nền kinh tế tri thức, bổ trợ phía cung sẽ ngày càng trở thành các quy phạm tiêu chuẩn. Để nghiên cứu sản xuất bất kỳ sản phẩm nào, từ bộ vi xử lý máy tính đến máy bay đều đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu (chi phí cố định) rất lớn, nhưng chi phí biến thiên về sau sẽ là tương đối nhỏ. Ở đây có một đòn bẩy rất mạnh. Càng nhiều người muốn có những sản phẩm dựa trên tri thức thì việc cung cấp chúng càng dễ dàng hơn. Trong trường hợp phần mềm máy tính và tân dược, gần như toàn bộ chi phí là các chi phí đầu tư ban đầu để phát triển sản phẩm, chi phí khác sau đó là không đáng kể. Đối với Microsoft, tất cả các chi phí thực tế là chi phí cho bước viết chương trình mới, còn chi phí sao chép các đĩa chương trình chỉ là rất nhỏ. Do vậy, thị trường càng lớn thì các chi phí phát triển sản phẩm càng được phân tán và chia nhỏ. Một chương trình cho cả một thị trường rộng lớn thì rẻ và tốt hơn nhiều so với một chương trình mà một cá nhân đặt hàng cho chính mình. Đây là bản chất của thị trường sản phẩm tri thức.” Nhận biết tính đối xứng Mạng giá trị cho thấy hai trục đối xứng trong cuộc chơi trong kinh doanh. Trên trục đứng, khách hàng và nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Họ là những đối tác như nhau trong việc tạo ra giá trị. Nhưng không phải lúc nào người ta cũng nhận ra tính đối xứng đó. Trong khi quan điểm cần phải lắng nghe khách hàng đã trở nên thông dụng thì có thời kì nó vẫn chưa được áp dụng với nhà cung cấp. Chúng ta đã từng nghe thấy người ta nói với nhà cung cấp của mình: “Anh có sản phẩm. Anh không cần biết sản phẩm đó để làm gì. Anh chỉ cần giao hàng cho chúng tôi đúng hẹn và với giá thấp nhất.” Hãy thử tưởng tượng nếu ta dám nói với khách hàng như vậy! Nhưng hiện nay, người ta đã thừa nhận rằng, làm việc với nhà cung cấp cũng quan trọng ngang với lắng nghe khách hàng. Quan hệ với nhà cung cấp cũng quan trọng như quan hệ với khách hàng. Trong một cuộc đàm phán về lao động, chúng tôi đã được nghe trưởng bộ phận nhân sự kêu lên rằng: “Tôi buộc phải giải thích cho nhân viên của tôi hiểu rằng khách hàng phải được ưu tiên số một.” Việc nghiên cứu mạng giá trị sẽ giúp anh ta thay đổi suy nghĩ của mình và sẽ đưa ra những thảo luận trao đổi hữu ích hơn rất nhiều. Bởi vì rốt cục thì mọi người đều thừa nhận một mục tiêu chung, đó là làm cho cái bánh to hơn. Để làm được điều này, bạn không thể đặt ai lên hàng đầu. Nếu một khách hàng nào đó muốn một dịch vụ đặc biệt, ví dụ giao hàng nhanh, nhưng lại không muốn trả tiền cho người làm việc đó để bù lại việc anh ta đã bị mất ngày nghỉ cuối tuần cùng gia đình mình, khi đó việc đáp ứng công việc này là không tạo ra giá trị – thực tế nó còn làm mất đi giá trị. Khách hàng không phải luôn luôn đúng và các nhân viên làm thuê cũng có quyền của họ. Tính đối xứng của Mạng giá trị Khách hàng và Nhà cung cấp đóng các vai trò đối xứng. Đối thủ cạnh tranh và Người bổ trợ đóng các vai trò giống như khi phản chiếu qua gương. Trên trục ngang của giản đồ có một sự đối xứng khác. Quay lại định nghĩa về người bổ trợ và đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ thấy sự khác nhau duy nhất giữa họ là khi nói nhiều hơn trong định nghĩa người bổ trợ thì sẽ nói ít hơn trong định nghĩa đối thủ cạnh tranh. Ở bậc khái niệm, người bổ trợ là một hình ảnh phản chiếu trong gương của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, không phải người nào cũng đều nhận ra sự đối xứng đó. Cũng giống như cần phải thay đổi quan điểm về nhà cung cấp để bắt kịp với quan điểm về khách hàng, bạn sẽ còn rất nhiều việc phải làm để nhận biết và tìm cách ứng xử khôn ngoan trong mối quan hệ với người bổ trợ nữa. Bạn rất dễ chỉ tập trung vào một phần trong công việc kinh doanh của mình mà bỏ qua các phần khác. Mạng giá trị được thiết kế để tránh xu hướng đó. Nó mô tả cả bốn loại người chơi mà bạn giao tiếp và nhấn mạnh vào tính đối xứng giữa họ – tính đối xứng giữa khách hàng và nhà cung cấp, giữa đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ. 3. Lướt trên mạng Để hiểu được cuộc chơi bạn đang tham gia trong đó, hãy bắt đầu bằng việc đi một vòng quanh Mạng giá trị. Cách tiếp cận này được áp dụng cho bất kỳ tổ chức nào – dù đó là doanh nghiệp tư nhân, nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận. Để dẫn chứng, chúng tôi sẽ đưa bạn đi một vòng qua một Mạng giá trị mà chúng tôi biết rõ nhất, đó là Mạng giá trị của chính chúng tôi. Vẽ Mạng giá trị cho một trường đại học giúp chúng tôi hiểu rõ hơn một số vấn đề đang thách thức các viện nghiên cứu của chúng tôi. Khi làm công việc tư vấn, chúng tôi cũng phát hiện ra rằng cách tốt nhất để bắt đầu công việc của mình là giúp khách hàng vẽ ra Mạng giá trị của họ. Bài tập này là một đầu vào quan trọng trong quá trình tạo lập các chiến lược mới, như chúng ta sẽ thấy trong phần sau của cuốn sách khi chúng tôi trình bày mô hình PARTS của mình. Khách hàng của trường đại học Ai là khách hàng của trường đại học? Trước hết đó là các sinh viên. Nhưng có điều là các trường đại học không phải lúc nào cũng đối xử với sinh viên như những khách hàng của mình. Một số người nói rằng đó là cách mà nó cần phải thế. Rốt cục thì các giảng viên đang nắm giữ những kiến thức mà sinh viên không có. Trong chừng mực điều này còn đúng, nó biến sinh viên trở thành khách hàng. Bởi vì chừng nào họ còn sử dụng những dịch vụ chuyên môn do các giảng viên cung cấp, cũng giống như dịch vụ của bác sỹ hay luật sư, họ phải tuân theo các chỉ dẫn của các giảng viên đó. Ngược lại, các giảng viên cũng phải chú ý lắng nghe sinh viên bày tỏ về mức độ hài lòng của mình với các dịch vụ do họ cung cấp. Các trường đại học còn có các khách hàng khác nữa. Phụ huynh là khách hàng khi họ trả học phí cho con cái mình. Các công ty là khách hàng của các trường kinh doanh khi họ trả tiền học phí cho các nhân viên của mình đến học ở các trường đó, hay khi họ trả cho trường để thuê tổ chức các chương trình học đặc biệt cho mình. Chính phủ là khách hàng khi họ trả học bổng. Chính phủ còn là khách hàng từ một khía cạnh khác khi họ đặt các trường đại học thực hiện các chương trình nghiên cứu cho mình. Một nhóm khách hàng rất quan trọng khác là nhóm các nhà tài trợ. Các nhà tài trợ mà là khách hàng ư? Đúng như vậy. Họ tìm kiếm sự tự thỏa mãn, uy tín hay các cơ hội gọt giũa thế hệ tương lai theo ý mình để đổi lấy sự đóng góp về tiền bạc. Nhìn nhận những nhà tài trợ như khách hàng khiến các trường cần phải dừng lại để suy nghĩ. Thường thì một chiến dịch huy động tiền đóng góp quỹ của một trường bắt đầu bằng một danh sách các mục tiêu hàng đầu và người ta cố gắng thuyết phục các nhà tài trợ cấp vốn để thực hiện chúng. Đó không phải là lắng nghe khách hàng. Cũng như tất cả các khách hàng khác, các nhà tài trợ có thể tự do trong việc lựa chọn nơi kinh doanh. Có lẽ các trường sẽ cần phải quan tâm nhiều hơn tới những gì mà nhà tài trợ muốn. Việc hỏi các nhà tài trợ xem họ muốn chi tiền vào việc gì có thể sẽ giúp xây dựng được mối quan hệ tốt hơn. Nhà cung cấp của trường đại học Nhà cung cấp của một trường đại học trước hết là các nhân viên làm việc ở đó, các giảng viên, các cán bộ và những người quản lý hành chính. Do công việc của trường đại học là phổ biến các thông tin, họ cũng nằm trong thị trường của các ý tưởng. Vì vậy, các nhà xuất bản sách giáo khoa và tạp chí cũng như các nhà cung cấp các dịch vụ thông tin điện tử (như Lexis/Nexis và WestLaw) đều được coi là nhà cung cấp cho các trường đại học. Đối thủ cạnh tranh của trường đại học Các trường đại học không thiếu các đối thủ cạnh tranh: các văn phòng tiếp nhận học sinh cạnh tranh với nhau để thu hút sinh viên; các khoa trong trường cạnh tranh để nhận được tiền của chính phủ và từ các quỹ tài trợ. Các trường thậm chí còn phải đối mặt cạnh tranh với chính đội ngũ giảng dạy của mình. Ví dụ, các giáo sư của khoa kinh doanh thường giảng thêm các chương trình đào tạo quản lý cao cấp bên ngoài trường. Điều này biến họ thành các đối thủ của các trường kinh doanh khác cùng cung cấp các khóa đào tạo tương tự. Trong khi ấy, hiệu trưởng các trường và các cán bộ phát triển của mình phải cạnh tranh về các khoản tài trợ. Họ cạnh tranh không những với các trường khác mà còn với các tổ chức từ thiện, bảo tàng và các tổ chức phi lợi nhuận khác. Về phía cung, các trường đại học cạnh tranh với nhau về nhân viên – đặc biệt là đội ngũ giáo viên và người điều hành. Đôi khi họ cũng phải cạnh tranh với các công ty tư nhân về thu hút nhân tài. Ví dụ, Giáo sư tài chính Fischer Black của Học viện Công nghệ Matsachusset (MIT) và Myron Scholé của Đại học Stanford – những người đã phát minh ra mô hình định giá quyền chọn mang tên họ – đã từ bỏ sự nghiệp giảng dạy của mình để chuyển sang làm việc ở phố Wall. Công nghệ cũng có khuynh hướng làm tăng cạnh tranh giữa các trường đại học. Khi dịch vụ trao đổi trực tuyến qua video trở nên tốt hơn và rẻ hơn, các lớp học tổ chức trên mạng sẽ ngày càng tăng lên. Một trường có khóa đào tạo tốt nhất về sinh học, sẽ có thể cung cấp khóa đó cho sinh viên ở khắp mọi nơi. Điều này làm cho các trường ít lệ thuộc hơn vào các giảng viên, trừ những người dạy nổi tiếng nhất. Người bổ trợ của trường đại học Các trường, mặc dù cạnh tranh với nhau về sinh viên và đội ngũ giáo viên, nhưng đồng thời cũng là những người bổ trợ cho nhau trước tiên trong việc tạo ra thị trường cho đào tạo đại học. Các học sinh phổ thông sẽ sẵn sàng đầu tư nhiều hơn cho việc chuẩn bị vào đại học khi họ biết rằng sẽ có nhiều trường cho họ lựa chọn. Nhiều sinh viên đại học sẽ theo đuổi học vị tiến sĩ hơn khi họ biết có nhiều trường có thể sẽ nhận họ vào làm việc. Danh sách những người bổ trợ cho trường đại học rất dài. Trường mầm non, trường phổ thông cơ sở, trung học cơ sở và trung học đều bổ trợ cho các trường đại học. Việc giáo dục ở bậc phổ thông càng kỹ lưỡng thì càng có lợi hơn cho đào tạo đại học. Cũng giống như vậy, các ngành học đại học của một trường và các ngành học cao học của trường khác bổ trợ cho nhau. Sinh viên càng có chương trình học đại học tốt thì họ càng tiếp thu được nhiều hơn ở bậc cao học. Các sản phẩm bổ trợ khác cho đào tạo đại học là thiết bị hỗ trợ học tập và nhà ở. Điều này giải thích vì sao phần lớn các trường giúp đỡ sinh viên của mình trong việc mua máy tính và tìm chỗ ở ngoài ký túc xá. Do các trường thu hút sinh viên về học từ khắp nơi, họ cần giúp đỡ sinh viên trong việc mua vé máy bay đi lại – một loại sản phẩm bổ trợ khác. Khi làm tư vấn cho Công ty Salie Mae chuyên cho sinh viên vay, chúng tôi có thể áp dụng cách nhìn nhận này vào thực tế. Salie Mae đã giúp sinh viên của mình mua được các sản phẩm bổ trợ với giá rẻ hơn. Công ty đàm phán giảm giá đặc biệt vé máy bay cho sinh viên trên các chuyến bay của hãng hàng không Northwest, hay mua sách giáo trình. Dịch vụ khách sạn địa phương là một sản phẩm bổ trợ quan trọng cho các trường kinh doanh cung cấp một số chương trình đào tạo cho những nhà quản lý kinh doanh. Nơi ở đã từng là vấn đề đối với trường quản lý Kellog do có quá ít phòng khách sạn chất lượng cao ở vùng Evanston, bang Illinois. Do vậy, Kellog đã xây dựng hẳn một khu nhà ở dành riêng phục vụ cho các khóa học quản lý cao cấp. Các hoạt động văn hóa và cơ sở vật chất giúp cho trường đại học có sức hút hơn đối với sinh viên. Về điểm này, các trường ở New York và Boston có nhiều ưu thế hơn so với các trường ở Palo Alto và Princeton. Còn rất nhiều những nhà bổ trợ khác nữa cho trường đại học – như cửa hàng photocopy mở cửa 24/24 giờ, quán cà phê, cửa hàng tiện ích, v.v... Các hoạt động kinh doanh này thường được bố trí gần khu ký túc xá sinh viên. Chắc chắn là còn rất nhiều điều nữa có thể nói về Mạng giá trị của một trường đại học. Nhưng điều quan trọng hơn là việc vẽ ra Mạng giá trị cho doanh nghiệp sẽ giúp bạn có một bài tập hết sức bổ ích. Bạn có thể đã biết rất rõ từ trong nội bộ doanh nghiệp của mình. Việc xây dựng Mạng giá trị đòi hỏi bạn phải hiểu được vấn đề trên quan điểm của khách hàng và nhà cung cấp. Điều này có nghĩa là bạn buộc phải có cái nhìn về doanh nghiệp của mình cả từ bên ngoài nữa. Triển vọng đa chiều Cho đến giờ chúng ta mới chỉ lướt trên Mạng giá trị từ điểm xuất phát. Bạn đặt mình vào giữa và nhìn ra xung quanh để thấy được khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ. Tất nhiên đây chưa phải là toàn bộ cuộc chơi. Vẫn còn có khách hàng của khách hàng của bạn, nhà cung cấp của nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh, người bổ trợ của người bổ trợ và danh sách cứ như vậy mà dài ra mãi. Ví dụ, người tuyển dụng đến trường đại học tuyển sinh viên mới tốt nghiệp là khách hàng của khách hàng của trường đại học. Bạn có thể sẽ cố vẽ một Mạng giá trị mở rộng để thể hiện được mối quan hệ được mở rộng này, nhưng nó sẽ nhanh chóng trở thành một mớ bòng bong. Có một cách tốt hơn là vẽ ra nhiều mạng. Hãy vẽ Mạng giá trị riêng cho từng Người chơi: cho khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ của mình, và có thể sẽ cho đối tượng nằm xa bạn hơn nữa. Ví dụ, việc vẽ Mạng giá trị khách hàng của bạn có thể giúp bạn tìm được cách tăng cầu cho các sản phẩm mà khách hàng của bạn bán. Giúp đỡ khách hàng của bạn cũng là giúp chính bạn. 4. Đóng nhiều vai Thế giới là một sân khấu lớn. Cả đàn ông lẫn đàn bà đều là người chơi; Họ liên tục vào và ra sân khấu; Và một người đồng thời đóng nhiều vai… - Shakespeare, As you like it - Mọi người đều đóng nhiều vai trong trò chơi kinh doanh. Điều này làm cho cuộc chơi trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Đôi khi bạn thấy một người nào đó đang đóng một vai và không chắc người đó còn đóng những vai nào nữa hay không. Có lúc, bạn lại không thể xác định được một người giữ một vai trò cụ thể nào cho đến khi phát hiện ra rằng đó là bởi vì người đó đóng nhiều vai cùng lúc. Mạng giá trị giúp bạn nhìn vấn đề rõ hơn trong mớ bòng bong này. Chúng ta đã từng thấy những ví dụ về việc một số người chơi có thể đóng nhiều hơn một vai trong mạng giá trị. Trên quan điểm của hãng hàng không American Airlines, hãng hàng không Delta vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ. American và Delta cạnh trạnh về hành khách, điểm đỗ và các cửa ra vào ở sân bay. Nhưng hai hãng bổ trợ cho nhau khi cùng đặt hàng để Boeing chế tạo những chiếc máy bay mới. Đối với American, sẽ là sai lầm nếu chỉ nhìn nhận Delta chỉ là đối thủ cạnh tranh hay chỉ là người bổ trợ – bởi vì ở đây Delta đóng cả hai vai. Việc một người chơi luôn đóng nhiều vai cùng lúc trong mạng giá trị đã trở thành tiêu chuẩn. Các chuyên gia chiến lược Gary Hamel và C.K. Prahalad đã từng đưa ra ví dụ trong cuốn Cạnh tranh cho tương lai: “Bất kỳ lúc nào, AT&T cũng có thể coi Motorola như nhà cung cấp, người mua, đối thủ cạnh tranh, hay đối tác của mình.” Sẽ không còn lâu nữa, đến lúc các công ty điện lực sử dụng các đường dây của mình để truyền đi âm thanh và dữ liệu cùng với điện năng. Khi đó, họ sẽ là các đối thủ cạnh tranh của các công ty điện thoại. Nhưng điều đó không làm cho Công ty điện thoại Southern New England và Công ty điện lực Northeast Utilities thôi đóng vai trò là những người bổ trợ cho nhau như hiện nay: Họ đặt các đường dây điện thoại và đường dây điện trên cùng một hệ thống cột và điều này cho phép cả hai bên tiết kiệm được chi phí. Trong lĩnh vực phi lợi nhuận, Bảo tàng Nghệ thuật Đương đại (MOMA) và Bảo tàng Guggenheim ở New York cạnh tranh về khách thăm quan, số thành viên và các họa sĩ cũng như các bức vẽ và nguồn tài trợ. Nhưng cũng như vậy, ở đây không phải chỉ có cạnh tranh. Khả năng được lựa chọn để thăm quan nhiều bảo tàng trong kỳ nghỉ cuối tuần sẽ giúp thu hút nhiều người đến New York. Như vậy, Bảo tàng Guggenheim vừa là người bổ trợ, vừa là đối thủ cạnh tranh đối với MOMA. Các bảo tàng còn có thể phát hành các thẻ thăm quan chung cho khách vào dịp cuối tuần, một hoạt động được áp dụng rất nhiều ở các thành phố châu Âu. Vẫn còn nữa. Bảo tàng Guggenheim có thể thuê tranh từ MOMA hay cho MOMA thuê tranh của mình để tổ chức các buổi triển lãm đặc biệt. Tóm lại Bảo tàng Guggeheim trở thành khách hàng, nhà cung cấp cũng như người bổ trợ và đối thủ cạnh tranh của MOMA. Vị trí trong Mạng giá trị chỉ đơn thuần thể hiện vai trò chính mà một người nào đó đóng và cùng một người có thể giữ đồng thời nhiều vai. Sẽ là phản tác dụng nếu phân vai cho một người nào đó chỉ là khách hàng hay nhà cung cấp hay chỉ là đối thủ cạnh tranh hay người bổ trợ. Vừa thiện vừa ác Mọi người quá quen với việc nhìn nhận thế giới kinh doanh như một cuộc chiến ngay cả khi những người chơi khác đồng thời vừa là người bổ trợ, vừa là đối thủ cạnh tranh. Họ luôn có khuynh hướng ngay từ đầu nhìn nhận đó chỉ là những đối thủ cạnh tranh và cần phải chiến đấu chống lại. Họ chỉ tập trung vào mặt xấu mà bỏ qua những mặt tốt. Vào đầu những năm 1980, khi doanh thu bán các đầu video tăng mạnh, các xưởng phim đã nghĩ rằng mọi người có thể sẽ không đến rạp xem phim nữa nếu họ biết rằng sắp tới họ có thể thuê lại hay mua phim này. Mặc dù các xưởng phim vẫn có thể kiếm được tiền từ việc cho thuê hay bán băng video, song ngành kinh doanh này có thể gây ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của phim màn ảnh rộng (chiếu tại rạp). Cuối cùng họ sẽ chịu thiệt thòi hơn so với trước đó. Do vậy, các xưởng phim định giá các phim của mình ở mức khá cao sao cho các cửa hàng cho thuê chỉ có khả năng mua được một vài bản sao cho mỗi phim. Gần như không có phim nào được bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Sự lo lắng của các hãng phim về ảnh hưởng trên là có cơ sở. Thực tế, một số người đã không đi xem phim ở rạp, chấp nhận đợi đến khi xuất hiện các băng video trên thị trường. Nhưng ở đây, tác động bổ trợ còn mạnh hơn rất nhiều. Sự thành công của các phim chiếu ở rạp sẽ kích thích mọi người thuê hay mua băng video. Những người yêu thích các bộ phim có thể tự mình mua hay thuê phim đó để xem lại, hoặc khuyên những người bỏ lỡ cơ hội xem ở rạp tìm mua băng video để xem. Nhưng rồi khi các xưởng phim đã vào cuộc, họ bắt đầu chào bán rộng rãi các băng video với giá chưa đến 20 USD thay vì chỉ bán cho các cửa hàng cho thuê với giá 69,95 USD. Kết quả là thị trường chung cho cả phim ở rạp, băng video cho thuê và băng video bán nhiều hơn rất nhiều so với trước khi có đầu video. Năm 1980, doanh thu từ phim ảnh ở rạp là 2,1 tỉ USD, trong khi kinh doanh băng hình xem tại gia đình mang lại thêm doanh thu 280 triệu USD nữa. Tới năm 1995, doanh thu từ phim chiếu ở rạp là 4,9 tỷ USD, kinh doanh từ việc cho thuê và bán video thậm chí còn nhiều hơn và đạt đến 7,3 tỷ USD. Giống như các xưởng phim lo ngại thị trường video gia đình phát triển, các cửa hàng sách truyền thống ban đầu cũng nhìn các nhà xuất bản điện tử và Internet như những đối thủ cạnh tranh. Một lần nữa, họ mới chỉ thấy có một nửa bức tranh. Điều mà các cửa hàng sách không nhận thấy là việc bán sách trong lĩnh vực này có thể thúc đẩy cầu trong lĩnh vực khác. Theo Joseph L. Dionne – Cựu Tổng giám đốc nhà xuất bản McGraw Hill tại thời điểm đó, “Trong cả chục trường hợp khi chúng tôi đưa ra phiên bản điện tử của một ấn phẩm in... thì cầu của chính ấn phẩm in đó lại tăng lên.” Bằng cách giúp cho cả thị trường tăng trưởng, những người bán sách qua mạng Internet thời đó như BookZone đã khuyến khích cả việc bán sách theo cách truyền thống. Mặc dù đôi khi người ta mua sách từ BookZone thay vì mua trong một cửa hàng truyền thống. BookZone chỉ là một nơi mua thuận tiện về mặt thời gian (ví dụ vào lúc hai giờ sáng). Việc bán thêm sách kiểu này giúp làm cho chiếc bánh to ra, nhưng đây vẫn chưa phải là tất cả. Sách được bán còn do người ta giới thiệu cho nhau. Chỉ cần một lần bán sách có thể tạo ra phản ứng dây chuyền. Nếu khách hàng của BookZone thích đọc một cuốn sách và nói cho các bạn của mình về điều đó, những người này sẽ có thể mua cuốn sách đó ở cửa hàng sách. Hay mọi người có thể sẽ mua sách ở cửa hàng sau khi họ được xem thử sách điện tử trên mạng Internet và cảm thấy quan tâm đến nó. Cuối cùng, nếu như mạng Internet giúp bán được nhiều sách hơn, các tác giả và các nhà xuất bản sẽ sản xuất nhiều sách hơn, điều này tốt hơn cho cả người bán và người mua. Trong một bài báo trên tờ Publisher Weekly, bà Marry Westheimer – Chủ tịch BookZone khi đó đã đáp lại phản ứng lạnh nhạt mà bà nhận được trong hội nghị của Hiệp hội những nhà sách ở Mỹ vào năm 1995 bằng những lời như sau: “Nếu thay vì đấu tranh một cách vô ích, những nhà sách cảm thấy bị đe dọa này có thể nhìn xuyên qua cực kia của ống kính, họ sẽ thấy rằng cái mà họ cảm nhận là cạnh tranh thực sự lại là bổ trợ. Chúng ta có thể cùng nhau tạo ra sự kích thích cho thị trường phát triển. Nếu tất cả chúng ta, từ người bán sách, nhà xuất bản, người phân phối, tác giả làm tốt công việc của mình, sẽ càng ngày càng có nhiều người mua nhiều sách hơn. Và nếu chúng ta cùng làm việc cho một mục đích, chúng ta và các độc giả – khách hàng của chúng ta sẽ hài lòng hơn rất nhiều.” Trong khi những nhà sách truyền thống chỉ nhìn thấy cạnh tranh, bà Westheimer đã nhận thấy yếu tố bổ trợ trong ngành kinh doanh sách. Ví dụ về việc nhìn nhận những mặt tốt thành xấu có thể tìm thấy ở mọi văn phòng. Khi máy tính lần đầu tiên được trình làng, hầu hết mọi người nghĩ rằng họ sẽ bỏ được các công việc giấy tờ. Văn bản và dữ liệu được lưu trữ trên máy được xem là đối thủ cạnh tranh lớn nhất mà văn bản giấy phải đối mặt. Khắp nơi người ta nói đến những “văn phòng không cần giấy tờ”. Mọi người thậm chí còn bắt đầu cảm thấy luyến tiếc các văn bản được viết ra và in ấn bằng công nghệ cũ. Nhưng thực tế diễn ra khác hẳn. Theo The Wall Street Jounal, “Mặc dù giá giấy và việc sử dụng máy tính đều tăng, các văn phòng ước tính vẫn dùng đến 4,3 triệu tấn giấy trong năm 1995, so với 2,9 triệu tấn năm 1989. Năm 2000, dự tính con số này sẽ là 5,9 triệu tấn giấy.” Điều mà máy tính thực tế đã làm là khiến cho các công việc giấy tờ trở nên dễ dàng hơn. Ngày nay, máy tính đóng vai trò bổ trợ nhiều hơn rất nhiều so với vai trò cạnh tranh với giấy. Ngay cả khi người ta nhận ra tác dụng của sự bổ trợ, một số người vẫn coi thường nó. Citibank là ngân hàng đầu tiên giới thiệu dịch vụ máy rút tiền tự động (ATM) vào năm 1977. Khi các ngân hàng khác lắp đặt các máy ATM của mình, họ muốn Citibank gia nhập mạng lưới của họ. Điều này sẽ làm cho thẻ ATM của mỗi ngân hàng có giá trị hơn nhiều. Khi các ngân hàng chơi trong một mạng chung, mỗi máy ATM sẽ bổ trợ cho tất cả các máy khác. Nhưng Citibank đã từ chối. Họ không muốn làm bất cứ điều gì để giúp đối thủ cạnh tranh của họ. Đồng thời không muốn làm điều gì có lợi nếu việc đó cũng có thể có hại. Quyết định này mang lại thiệt hại cho chính các khách hàng của Citibank. Dần dần, các mạng lưới khác trở thành các mạng dẫn đầu cả trong nước và quốc tế, và khách hàng của Citibank bắt đầu rời đi. Việc tiếp cận hạn chế đối với ATM đã làm giảm thị phần của Citibank. Citibank rốt cục đã tỉnh ngộ. Năm 1991, ngân hàng này thay đổi chiến lược của mình và gia nhập vào các mạng lưới khác. Tất nhiên, một người chơi có thể khởi đầu là một người tốt, nhưng sau đó lại trở thành người xấu. Truyền hình cáp khi mới xuất hiện đã bổ trợ cho hệ thống mạng lưới các trạm truyền hình phát sóng bằng cách mở rộng đến những vùng phủ sóng yếu. Tuy nhiên theo thời gian, các công ty truyền hình phát qua cáp bắt đầu phát nhiều chương trình tương tự như các chương trình phát sóng, trong số đó có HBO, CNN, MTV, Nickelodeon, Nashville, Home Shopping, Network và nhiều chương trình khác nữa. Thậm chí cả những người nằm trong vùng phủ sóng mạnh cũng bắt đầu ký hợp đồng sử dụng truyền hình cáp. Do người xem chuyển sang xem các chương trình truyền hình cáp thay vì xem các chương trình truyền hình phát sóng. Truyền hình cáp dần chuyển thành đối thủ cạnh tranh thay vì là người bổ trợ cho truyền hình phát sóng. Tại sao người ta lại hay có xu hướng chỉ nhìn thấy mặt xấu mà bỏ qua mặt tốt? Đó chính là bởi quan niệm coi thương trường như chiến trường, mọi thứ là cạnh tranh chứ không phải bổ trợ. Quan điểm này dẫn đến cách nhìn nhận rằng, một khi khách hàng mua sản phẩm của một ai đó thì họ sẽ ít có khả năng mua sản phẩm của bạn hơn. Hay khi nhà cung cấp đã cung cấp nguồn lực cho một người khác, họ sẽ có ít khả năng cung cấp cho bạn hơn. Tất cả đó là cạnh tranh. Có thể quan niệm này còn xuất phát từ cách nhìn nhận rằng cuộc sống luôn bao gồm những đánh đổi. Không ai có thể có tất cả. Với một số tiền có hạn, thời gian có hạn và nguồn lực có hạn, người ta buộc phải lựa chọn. Khách hàng và nhà cung cấp phải lựa chọn giữa bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn, chứ không thể là cả hai. Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Quan niệm đánh đổi đã không tính đến các sản phẩm bổ trợ. Việc mua một sản phẩm bổ trợ sẽ khiến khách hàng dễ mua cả sản phẩm của bạn. Nghĩa là cả hai, chứ không phải chỉ cái này hoặc cái kia. Hay khi một nhà cung cấp cung cấp nguồn lực cho một người bổ trợ, họ cũng sẽ dễ cung cấp cả cho bạn nữa. Một lần nữa lại là cả hai, chứ không phải chỉ cái này hay cái kia. Để giúp nhận biết được cả cái tốt và cái xấu, cần suy nghĩ cả bổ trợ chứ không phải chỉ cạnh tranh. VỪA THIỆN VỪA ÁC Có một khuynh hướng nhìn nhận mỗi người chơi mới như một sự đe dọa cạnh tranh. Nhưng có rất nhiều người chơi vừa bổ trợ cho bạn lại vừa cạnhtranh với bạn. Hãy tìm kiếm các cơ hội bổ trợ cũng như những thách thức cạnh tranh. Tạo ra thị trường Việc người chơi có thể đồng thời là cả đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ giải thích một điều dễ bị coi là hành vi bất thường. Thoạt nhìn, người ta thấy có vẻ như rất vô lý khi các doanh nghiệp cạnh tranh thường lại hay nằm cạnh nhau: hệ thống cửa hàng bán kim cương dọc theo phố 47 ở New York; các cửa hàng tranh ở SoHo; các cửa hàng sách cổ ở London; các rạp chiếu bóng ở Westwood, Los Angeles và các đại lý bán xe hơi trên cùng một đoạn đường. Ở Brussels, các cửa hàng đồ cổ nối nhau trên khắp quảng trường Grand Sablon. Liệu các cửa hàng đồ cổ có nên chuyển ra khỏi Brussels đến các vùng ngoại ô để mỗi cửa hàng có thị trường riêng của mình? Khi ấy sẽ ít có cạnh tranh trực tiếp về giá cả hơn vì khách hàng khó có thể so sánh được giá cả. Nhưng mặt khác, cửa hàng siêu thị Wal-Mart không nằm gần Kmart, và Pearle Vision không phủ bóng của mình lên LansCrafters, các cửa hàng cà phê hay hiệu giặt là nói chung cũng không tập trung một chỗ. Nhưng đây là cách suy nghĩ chỉ nhìn nhận các cửa hàng đồ cổ ở Brussels như những đối thủ cạnh tranh. Bằng cách bố trí các cửa hàng đồ cổ cạnh nhau, chúng sẽ bổ trợ lẫn nhau. Thay vì lựa chọn chỉ một cửa hàng để đi mua sắm – có thể chọn sai – người mua sắm có thể đến Quảng trường Grand Sablon để đảo qua tất cả các cửa hàng ở đó và lựa chọn trên cơ sở có đủ thông tin. Vì điều này thuận tiện hơn rất nhiều nên mọi người sẽ thích đi mua hàng ở Quảng trường hơn. Người mua hàng cũng yên tâm hơn về chất lượng hàng hóa vì một cửa hàng bán đồ chất lượng thấp và giá cao sẽ không thể tồn tại được lâu nếu như đối thủ cạnh tranh tốt hơn nằm ngay bên cạnh. Hơn nữa, khách hàng sẽ sẵn sàng mua một chiếc bàn trong một cửa hàng hơn nếu như họ tìm thấy những cái ghế tốt phù hợp với chiếc bàn đó ngay ở những cửa hàng bên cạnh. Việc giúp khách hàng tìm thấy chỗ bán ghế giúp chiếc bàn được bán dễ dàng hơn và ngược lại. Như vậy bằng cách nằm cạnh nhau, các cửa hàng đồ cổ – mặc dù cạnh tranh nhau trong việc chia sẻ thị phần – vẫn là những người bổ trợ đắc lực cho nhau trong việc tạo nên thị trường. Trong một số trường hợp, hiệu ứng co cụm giúp tạo ra một thị trường lớn hơn cho cả nhà cung cấp cũng như người tiêu dùng. Đây là trường hợp của các buổi biểu diễn nghệ thuật bên trong nhà và ngoài phố Broadway, New York. Về phía khách hàng, nhiều chương trình biểu diễn đã giúp lôi kéo đông hơn người xem vào thành phố, mặc dù các buổi biểu diễn cạnh tranh với nhau trên chính số khán giả đó. Việc tập trung các buổi biểu diễn gần nhau tạo ra một đám đông lớn cũng khiến cho việc thu hút nhiều nhà cung cấp trở nên dễ dàng hơn. Nhạc thính phòng có thể chia sẻ sân khấu với nhạc giao hưởng. Rạp hát có thể chia sẻ cùng sàn nhảy. Các nhạc công chơi giao hưởng có thể biểu diễn trong các vở opera và các buổi nhạc hội. Người thiết kế phục trang cho rạp hát vừa làm việc cho nhà hát opera vừa làm cho sàn nhảy. Người thiết kế và điều khiển ánh sáng có thể làm việc ở cả nhà hát, rạp opera, các buổi hòa nhạc và sàn nhảy. Các đạo diễn có thể lựa chọn các diễn viên nam nữ ở bên ngoài Broadway. Dù là cửa hàng bán kim cương, hay hiệu bán tranh, cửa hàng sách cổ, rạp chiếu bóng, đại lý bán xe hơi, cửa hàng đồ cổ hay nơi biểu diễn ca nhạc, khi các hoạt động tương tự tập trung cùng nhau, chúng sẽ tạo ra sự bổ trợ lẫn nhau để cùng phát triển thị trường. Ngay cả khi đôi lúc điều đó cũng có nghĩa là có nhiều cạnh tranh hơn trong việc phân chia thị phần. Các cửa hàng đồ chơi Toys“R”Us dường như đi theo chiến lược ngược lại, tức là dựa vào mua sắm theo địa điểm. Các cửa hàng này thông thường được bố trí ở những khu vực thuê mặt bằng rẻ, cách xa các đường lớn và không nằm bên cạnh những cửa hàng khác. Khách hàng đến cửa hàng Toys“R”Us bởi vì họ chủ định mua hàng ở chính cửa hàng này. Có phải Toys“R”Us đã làm đúng? Chúng tôi không định đưa ra lời khuyên rằng các cửa hàng Toys“R”Us cần phải được bố trí ở gần các cửa hàng đồ chơi khác, nhưng có lẽ cửa hàng ăn McDonand’s hay khu vui chơi Discovery (khu dành cho trẻ em có người trông nom) trong khu vực cửa hàng có thể làm các cửa hàng Toys“R”Us trở nên hấp dẫn hơn. Khi đó, khách hàng đến khu vui chơi giải trí Discovery để kỷ niệm ngày sinh nhật giờ đây có thể đi qua và ghé vào khu vực bán đồ chơi. Thật là tiện lợi làm sao. Và tạo sao lại không ăn một chiếc BigMac của cửa hàng McDonald’s trong khi đang ở đó? HÒA BÌNH VÀ CHIẾN TRANH Các công ty sẽ: • Bổ trợ lẫn nhau khi cùng tạo ra thị trường. • Cạnh tranh lẫn nhau khi phân chia thị trường. Cho đến đây thì tất cả đều là những người bổ trợ lẫn nhau. Nhưng vấn đề đối với cửa hàng Toys“R”Us là khi bố mẹ để lại con em mình ở khu vui chơi Discovery hay ở cửa hàng McDonald’s, họ ít bị con em mình nài mua thêm đồ chơi hơn. Do vậy, khu vui chơi giải trí Discovery và cửa hàng McDonald’s là người bổ trợ khi đóng vai trò thu hút khách hàng đến với cửa hàng, nhưng trở thành đối thủ cạnh tranh khi khách hàng quyết định mua gì. Chúng tôi không biết hiệu ứng nào cao hơn, nhưng với hơn 500 cửa hàng đang hoạt động, chắc hẳn Toys“R”Us có thể đã rút ra nhiều kinh nghiệm cho mình. Thực tế, Toys“R”Us còn có khả năng học hỏi được từ chính hoạt động của mình ở nước ngoài. Ví dụ ở Nhật Bản, Toys“R”Us đã hợp sức cùng với McDonald’s và Blockbuster Video để xây dựng các khu phố buôn bán dành riêng cho các gia đình đi mua sắm. Một người chơi không tránh khỏi Một ví dụ đặc biệt về một người chơi đóng nhiều vai trò trong Mạng giá trị là Chính phủ, kể cả Chính phủ Liên bang và Chính quyền bang. Tùy vào việc bạn xem xét Chính phủ theo khía cạnh nào, họ có thể xuất hiện với tất cả các vai trò từ người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh đến người bổ trợ. Ngoài ra, Chính phủ còn có một vai trò ngầm rất quan trọng. Khi mua hàng hóa và dịch vụ, Chính phủ là người tiêu dùng giống như những người tiêu dùng khác nhưng lớn hơn nhiều. Trong vai trò là người tiêu dùng, Chính phủ đặt làm đường xá, cầu phà, nhà ở và cơ quan công quyền. Họ mua các dịch vụ y tế và giáo dục, mua khí tài quân sự với số lượng lớn. Chính phủ cũng còn là nhà cung cấp khi họ bán quyền khai thác dầu khí và tài nguyên, quyền khai thác gỗ ở rừng và quyền sử dụng dải phát sóng cũng như nhiều thứ khác nữa. Khi người dân đóng thuế, họ sẽ còn ít tiền hơn để mua hàng hóa và dịch vụ. Bằng cách đó, Chính phủ cạnh tranh với các doanh nghiệp tư nhân để thu tiền của dân. Phải thừa nhận rằng sự cạnh tranh chỉ là một chiều bởi vì việc trả thuế là nghĩa vụ của người dân. Tương tự như vậy, khi Chính phủ vay vốn, họ cạnh tranh với các công ty trong việc thu hút vốn. Các trường công cạnh tranh với các trường tư. Dịch vụ Bưu chính của Mỹ cạnh tranh với Dịch vụ Chuyển phát nhanh Liên bang (Federal Express). Là người sử dụng nguồn nhân lực lớn nhất quốc gia, Chính phủ còn cạnh tranh với các công ty tư nhân trong việc thuê nhân công. Trong khi đó, Chính phủ phục vụ cho mỗi doanh nghiệp như một người bổ trợ bằng cách cung cấp hạ tầng cơ sở và đặt hàng dân dụng. Và cũng hiển nhiên rằng mỗi một doanh nghiệp phụ thuộc vào Chính phủ để có được những thứ như an ninh và bảo hiểm tài sản, hệ thống giao thông vận tải, tòa án dân sự, sự ổn định của đồng tiền, v.v... Thiếu những thứ đó, không ai có thể kinh doanh được. Với các vai trò như người tiêu dùng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ, Chính phủ có quyền làm luật và đưa ra các quy định để điều hành các giao dịch giữa những người chơi. Chúng tôi sẽ nói nhiều về vai trò ngầm của Chính phủ như một người làm luật ở trong chương về Quy tắc. 5. Bạn hay thù Hãy giữ những người bạn của anh gần bên mình, nhưng hãy giữ kẻ thù của anh còn gần hơn nữa - Michael Corleone, Bố già, phần II - Trong cuộc chơi kinh doanh, ai là bạn và ai là thù? Điều này tưởng như là một câu hỏi đơn giản. Bạn có ba nhóm bạn và một nhóm thù, có đúng vậy không? Khách hàng, nhà cung cấp và người bổ trợ là những người bạn, trong khi đối thủ cạnh tranh rõ ràng không phải bạn. Trên thực tế, chúng tôi biết rằng điều này có thể không hoàn toàn đúng. Theo trực giác, mọi người đều hiểu rằng dọc theo chiều đứng của Mạng giá trị có một sự pha trộn giữa cạnh tranh và hợp tác. Là hợp tác khi nhà cung cấp, các công ty và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Nhưng khi cái bánh cần phải chia nhỏ thì khách hàng gây áp lực để giảm giá và nhà cung cấp cũng đòi phần của mình. Do vậy sẽ là cạnh tranh khi đến lúc phải chia bánh. Trong các bài tập tình huống được xem xét trong cuốn sách này, bạn sẽ thấy đồng thời cả những yếu tố cạnh tranh và hợp tác. Tranh-hợp là từ mô tả đúng đắn nhất quan hệ của bạn với khách hàng và nhà cung cấp của bạn. Thế còn theo phương nằm ngang? Ai là bạn và ai là thù của bạn ở đây? Bạn sẽ vui mừng khi người bổ trợ vào chơi, và nói chung bạn sẽ vui hơn nếu đối thủ cạnh tranh đứng ngoài. Như vậy, có phải người bổ trợ là bạn và đối thủ cạnh tranh là thù? Nói chung là đúng. Nhưng, một lần nữa, đây chưa phải là bức tranh toàn cảnh. Khi người bổ trợ tham gia cuộc chơi, chiếc bánh sẽ lớn lên. Đó là sự cùng thắng. Nhưng khi ấy sẽ có cuộc kéo co giữa bạn với người bổ trợ của bạn về chuyện ai là người được lợi nhiều hơn. Nếu người bổ trợ được nhận ít hơn từ chiếc bánh, bạn sẽ được nhận nhiều hơn, và ngược lại. Cuộc chiến cam go giữa những người bổ trợ này đã được minh chứng trong ngành kinh doanh máy tính. Các nhà sản xuất phần cứng bổ trợ cho Microsoft, việc Compaq và Dell tham gia vào thị trường máy tính cá nhân tương thích với máy IBM đã mang lại lợi ích cho công ty này. Nhưng Microsoft thậm chí còn được lợi nhiều hơn mỗi khi Compaq và Dell bắt đầu cuộc chiến về giá. Khi giá phần cứng giảm xuống, sẽ nhiều người mua máy tính hơn, điều này dẫn đến phần mềm cũng bán chạy hơn. Và thế là Microsoft chiến thắng. Thậm chí những người đáng lẽ mua máy tính với giá cũ đắt hơn, thì cũng tiết kiệm được nhiều tiền hơn để mua phần mềm. Microsoft lại một nữa chiến thắng. Người bổ trợ có thể là bạn của bạn, nhưng bạn sẽ không phản đối nếu họ bị thiệt hại chút ít. Sự thua thiệt của họ là lợi ích của bạn. Trong thực tế, khi những người bổ trợ của bạn quá thành công thì có thể chẳng bớt lại cho bạn là bao trong chiếc bánh, nếu có. Trước kia, đối với các dịch vụ trực tuyến, sản phẩm bổ trợ quan trọng là dịch vụ điện thoại địa phương. Nếu cước điện thoại đắt, dịch vụ trực tuyến buộc phải bù đắp bằng mức giá thấp hơn, có thể với giá thấp đến mức mà các dịch vụ trực tuyến hầu như không còn lợi nhuận cho mình. Đây là nguyên nhân chính tại sao các dịch vụ trực tuyến đã không phát triển mạnh mẽ ở Nhật Bản nơi tập đoàn NTT thống trị cả thị trường điện thoại và tính phí cao đối với các cuộc gọi nội hạt. Ngược lại, ở phần lớn các vùng trong nước Mỹ, các cuộc gọi nội hạt không tính theo thời gian, và điều này được coi như tiếp thêm nhiên liệu cho American Online, CompuServe và vô số các nhà cung cấp truy cập Internet để bùng nổ tăng trưởng. Như vậy, thì các sản phẩm bổ trợ giá rẻ mới chính là bạn của bạn. Thế còn đối thủ cạnh tranh thì sao? Chắc chắn ít nhất là quan hệ đã rõ ràng ở đây. Người thích ứng nhất được với hoàn cảnh sẽ là người sống sót. Đó là chiến tranh. Phần sau của cuốn sách, chúng ta sẽ thấy Nintendo làm thế nào để chinh phục tất cả các đối thủ và trở thành gã khổng lồ trong trong ngành kinh doanh trò chơi điện tử trên video. Chúng ta cũng sẽ thấy NutraSweet đã chơi một cuộc chiến như thế nào ở châu u để xác lập nên một tiền lệ rất có giá trị. Tuy nhiên, nếu chỉ cho rằng đây luôn luôn là cuộc chiến với các đối thủ cạnh tranh thì chúng ta đã quá đơn giản hóa vấn đề. Đôi khi cách tiếp cận thắng - thua dẫn đến một chiến thắng phải trả giá quá đắt. Thắng - thua cuối cùng sẽ trở thành cùng thua. Một ví dụ cổ điển là việc cắt giảm giá để giành thị phần. Các đối thủ cạnh tranh sẽ giảm giá theo để cạnh tranh với bạn. Kết quả là tất các bên đều có mức lợi nhuận thấp hơn. Một vấn đề khác trong cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh là không dễ tiêu diệt họ. Thông thường bạn chỉ thành công trong việc làm họ bị thương, và con thú nguy hiểm nhất là con thú bị thương. Bây giờ bạn đã bị giảm lợi nhuận, đối thủ cạnh tranh của bạn còn rất ít để mất và mỗi nguyên nhân đều khiến cho cuộc chiến trở nên quyết liệt hơn. Cách thức tốt nhất là tìm ra các cơ hội cùng thắng với đối thủ cạnh tranh. Cơ hội để bạn và đối thủ cạnh tranh cùng thắng liệu có phải là thực tế không? Mọi người đều nói về sự hợp tác trong nội bộ công ty như làm việc theo nhóm và chia sẻ thông tin. Nhưng khi bước ra bên ngoài, người ta cho rằng sẽ là quá ngây thơ khi để đối thủ chiến thắng. Nhưng vấn đề không phải ai là người chiến thắng, mà cuối cùng quan trọng là bạn có đạt được mục tiêu hay không, có giảm được thiệt hại giữa các bên hay không. Chiến thắng không phải là tất cả, có thể hợp tác mới mang lại lợi ích. Mặc dù khó mà quen được với ý nghĩ này, nhưng bạn vẫn phải công nhận rằng đôi khi cách tốt nhất là để người khác cùng có lợi, kể cả đối thủ cạnh tranh. Chúng ta đã thấy những ví dụ khi các công ty lúc đầu được xem là đối thủ cạnh tranh, về sau cho thấy họ còn là người bổ trợ nữa. Một khi các công ty này còn thành công với vai trò bổ trợ lẫn nhau, họ rõ ràng còn mang lại lợi ích cho nhau. Nhưng cũng có những lúc chiến lược tốt nhất là để đối thủ cạnh tranh thắng trong chính vai trò là đối thủ cạnh tranh. Trong phần còn lại của cuốn sách, chúng ta sẽ thấy nhiều trường hợp khi việc một công ty giảm giá để loại bỏ đối thủ cạnh tranh có thể dễ dẫn đến thiệt hại cho chính công ty đó. Chúng tôi sẽ giới thiệu cách để đạt được hiệu quả cùng thắng, hòng tránh các cuộc cạnh tranh hủy diệt lẫn nhau trong các phần tiếp, chúng tôi sẽ chỉ ra: 1. Việc tham gia cạnh tranh đấu giá có thể quay lại làm hại chính bạn, và gợi ý cho bạn một cách thức tốt hơn để cạnh tranh; 2. Các chương trình dành cho khách hàng trung thành đã giúp các bên tránh rơi vào bẫy của cuộc chiến giá cả như thế nào; 3. Chúng ta sẽ xem xét bằng cách nào các quy tắc như các điều khoản Khớp theo giá cạnh tranh làm thay đổi bản chất của cạnh tranh; 4. Bằng cách nào có thể tạo ra được ảnh hưởng tác động lên sự cảm nhận để điều chỉnh các phản ứng cạnh tranh sao cho tất cả mọi người cùng có lợi; 5. Thậm chí sẽ phát hiện ra những tình huống khi cần để cho đối thủ cạnh tranh trở nên phát đạt, thậm chí ngay cả khi điều đó có nghĩa là chấp nhận lợi nhuận của mình thấp hơn. Một trường hợp loại này là khi một đối thủ mới gia nhập thị trường để cho các công ty lớn phần bánh đủ to sao cho các công ty kia nghĩ rằng để kẻ mới đến sống còn tốt hơn là gây chiến với nó. Một đối thủ cạnh tranh đang phát đạt thường ít nguy hiểm hơn một đối thủ tuyệt vọng. Julius Caesar đã nói: Hãy cho những người đàn ông béo đi theo ta - Shakespeare, Julius Caesar - Mặc dù vậy, chọn giải pháp quay lưng lại để mặc đối thủ vẫn không phải là một ý tưởng tốt. Chúng ta biết rõ rằng tất cả các đối thủ cạnh tranh sẽ rất hài lòng dùng bữa trưa cùng bạn nếu bạn để cho họ làm điều đó. Phương pháp cho chiến lược của chúng ta không phải là tặng các đối thủ cạnh tranh một bữa trưa miễn phí. Chúng tôi cũng không đề xuất rằng bạn tỏ ra nhường nhịn và hy vọng rằng những người khác cũng sẽ đáp lại như vậy. Đó thường là công thức cho tình huống thua - thắng. Chúng ta còn có những cách thức thông minh hơn để cạnh tranh mà không cần dựa vào kẻ khác. Quan hệ của bạn với các đối thủ thoạt nhìn là quan hệ cạnh tranh hay quan hệ thắng - thua. Bạn sẽ thiệt hại khi họ tham gia vào cuộc chơi. Nhưng bạn cần nhìn vào điểm tích cực rằng, một khi đối thủ cạnh tranh tham gia vào cuộc chơi, bạn hoàn toàn có thể cùng thắng với họ. Không nhất thiết lúc nào cũng chỉ có chiến tranh với các đối thủ. Ở đây có cả chiến tranh và hòa bình. Điều này đúng cho cả bốn bên trong giản đồ Mạng giá trị. Dù đó là khách hàng, nhà cung cấp, người bổ trợ, hay đối thủ cạnh tranh, không ai có thể chỉ đóng một vai bạn hay thù. Ở đây luôn có tính hai mang trong mỗi mối quan hệ – đó là các thành tố đồng thời của hợp tác và cạnh tranh. BẠN VÀ THÙ Luôn tồn tại cả hai yếu tố cùng thắng và thắng - thua trong các mối quan hệ với: • Khách hàng • Nhà cung cấp • Người bổ trợ • Đối thủ cạnh tranh Nên hãy suy nghĩ theo hướng cạnh tranh-hợp tác. Tại thời điểm này, chúng ta có Mạng giá trị và một cách tư duy (tranh-hợp) để suy nghĩ về cuộc chơi trong kinh doanh. Chúng ta thấy một số ví dụ về một số công ty đã làm thay đổi cuộc chơi như Ford với Ford Tín dụng, Intel với ProShare, cũng như rất nhiều các ví dụ khác nữa trong các câu chuyện về sau. Nhưng chúng ta vẫn chưa có một phương pháp mang tính hệ thống nào để làm thay đổi cuộc chơi. Để phát triển một phương pháp như vậy, chúng ta sẽ quay sang lý thuyết trò chơi. Đó chính là nội dung của chương sau đây. Chương III LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI Cuộc đời là một trò chơi bắt buộc - Edwin Robinson - B ạn hy vọng có được lợi ích thế nào trong trò chơi kinh doanh? Như chúng ta thấy, câu trả lời không phụ thuộc vào kích thước của chiếc bánh thị trường, hay dựa trên quan điểm về tính công bằng. Nó cũng không phụ thuộc vào việc bạn chơi giỏi như thế nào. Mà việc bạn nhận được lợi ích thế nào phụ thuộc vào tương quan quyền lực của bạn và người chơi khác cùng đòi chia chiếc bánh đó. Quyền lực các bên đều được xác định bởi cơ cấu của trò chơi. Lý thuyết trò chơi cho biết cách làm thế nào để lượng hóa được các quyền lực đó. Lý thuyết trò chơi khởi đầu là một nhánh của ngành toán học ứng dụng. Cũng có thể gọi đó là khoa học về chiến lược. Nó phân tích các tình huống, trong đó vận may của tất cả mọi người đều phụ thuộc lẫn nhau. Lý thuyết trò chơi đưa ra một cách thức có hệ thống để phát triển các chiến lược khi số phận của người này phụ thuộc vào những gì người khác làm. Có vẻ như lý thuyết này hoàn toàn thích hợp để phân tích chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, trong lịch sử đã từng có một trở ngại ngăn cản thế giới kinh doanh nắm lấy lý thuyết này. Vấn đề là ở chỗ giới học thuật và các nhà kinh doanh có hai ngôn ngữ khác nhau – một bên nói về các đẳng thức, bên kia chỉ nói đến kinh nghiệm. Nhiều nhà kinh doanh đã từng nghe nói tới lý thuyết trò chơi nhưng nghi ngờ không biết đó có thực là một công cụ đắc lực tiềm tàng hay không. Tuy nhiên, chính các kỹ năng toán học phức tạp đã cản trở việc đưa lý thuyết vào thực tiễn. Đồng thời các tác giả của lý thuyết trò chơi cũng thường không hiểu biết nhiều lắm về thực tiễn kinh doanh, vì vậy một số điểm trong lý thuyết của họ không nắm bắt được các thực tiễn trong đó. Kinh nghiệm của chúng tôi trong lĩnh vực giảng dạy, nghiên cứu và tư vấn cho thấy đối thoại giữa các thế giới của lý thuyết trò chơi và thực tiễn kinh doanh là hoàn toàn có thể và rất có ích. Cuốn sách này, do vậy được viết chính là nhằm mục tiêu mang lý thuyết và thực tiễn đến với nhau. Trong chương này chúng tôi sẽ giải thích những ý tưởng nền tảng của lý thuyết trò chơi. Trong các phần còn lại của cuốn sách, chúng tôi sẽ tập trung vào ứng dụng lý thuyết trò chơi trong chiến lược kinh doanh. Ở đây, chúng tôi đang cố gắng đặt nền móng và khơi gợi một cách suy nghĩ mới. Để làm được điều này, chúng tôi sử dụng một số trò chơi được đơn giản hóa và cách điệu hóa một cách có chủ ý để minh họa cho những khái niệm mang tính cơ sở của lý thuyết trò chơi. Mặc dù chúng tôi không sử dụng toán học nhưng việc giải trình vẫn đòi hỏi phải chú ý đến khía cạnh toán học ở đây. Nếu các bạn lòng của tôi dành thời gian nghiên cứu kỹ chương này, chúng tôi cam đoan rằng bạn sẽ được đền bù xứng đáng trong các chương tiếp theo, bởi trong đó chúng tôi áp dụng các khái niệm này để phân tích và phát triển rất nhiều loại chiến lược kinh doanh khác nhau. Tất cả đều nằm trong các quân bài. Để thấy lý thuyết trò chơi vận hành như thế nào, chúng ta hãy bắt đầu từ một trò chơi trông qua có vẻ khá đơn giản. Đó là vào một ngày nghỉ rỗi rãi ở trường Harvard. Thầy giáo Adam và 26 sinh viên theo học bậc thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) của mình cùng chơi bài với nhau. Adam giữ 26 quân bài màu đen và phát cho mỗi sinh viên một quân bài màu đỏ. Thầy Adam cảm thấy rất hứng khởi và ông hào phóng đặt ra một phần thưởng là 2.600 USD. Ông đề nghị bất kỳ ai, kể cả ông, nếu đưa ra được một cặp hai quân bài trùng – một đen, một đỏ, thì sẽ được thưởng 100 USD. Trò chơi là như vậy. Đó là sự thương lượng dưới hình thức tự do giữa Adam và các sinh viên. Chỉ có một quy định là các sinh viên không được tập hợp với nhau để mặc cả chung như một nhóm với thầy Adam. Họ phải mặc cả riêng rẽ theo từng cá nhân. Theo bạn, cuộc thương lượng sẽ dừng lại ở đâu? Hãy hình dung bạn là một trong các sinh viên và thầy Adam đề nghị bạn bán lại cho ông quân bài đỏ với giá 20 USD. Bạn có chấp nhận không? Chúng tôi đã chơi trò này rất nhiều lần với các sinh viên, các nhà quản lý, các chuyên gia thị trường, những người chuyên thương lượng về lao động và các luật sư. Các phản ứng đầu tiên của họ gần như luôn luôn giống nhau – Adam ở vị trí chiếm ưu thế hơn. Trên quan điểm của mỗi sinh viên thì Adam rõ ràng là giữ tất cả mọi quân bài. Nếu họ muốn trao đổi, họ cần phải đến chỗ Adam. Ông có độc quyền với các quân bài đen. Như vậy thì Adam chắc chắn sẽ rất có lợi khi thực hiện mặc cả. Bây giờ thì bạn có sẵn sàng lấy 20 USD mà Adam đã đề nghị không? Đừng quyết định nhanh quá như vậy. Vị thế của bạn mạnh hơn là bạn tưởng lúc ban đầu, do vậy hãy mạnh dạn lên và từ chối đề nghị 20 USD của Adam. Có lẽ bạn nên đề nghị lại một mức giá khác, chẳng hạn 90 USD. Đừng lo nếu Adam từ chối đề nghị ngược lại của bạn. Đừng nhượng bộ ông ấy. Ngay cả khi bạn và thầy không thỏa thuận được với nhau vụ mua bán này thì trò chơi cũng vẫn còn chưa kết thúc. Adam đã đàm phán thành công với từng sinh viên trong số 25 người còn lại. Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo đó? Adam vẫn còn lại một quân bài đen và vẫn còn một quân bài đỏ chưa lật ra. Đó là quân bài của bạn. Để có được thương vụ cuối cùng này, Adam cần có bạn cũng như bạn cần ông ta. Bây giờ hai người ở vào hai vị trí đối xứng nhau hoàn toàn, không ai có lợi thế hơn người kia trong cuộc mặc cả tay đôi. Và 50/50 sẽ là kết quả chia cuối cùng. Bằng cách chờ đợi, bạn có thể nhận được 50 USD cho quân bài của bạn. Bởi vì rốt cục thì mặc cả cũng dừng lại ở tỷ lệ chia 50/50 nên rất có thể Adam và bạn sẽ thỏa thuận luôn như vậy ngay từ đầu. Vì bất kỳ sinh viên nào cũng có thể áp dụng chiến lược của bạn, nên kết quả 50/50 rất có thể sẽ là kết quả chung của tất cả các cuộc mặc cả tay đôi. Khi đó trò chơi sẽ chuyển thành 26 cuộc thương lượng tay đôi riêng rẽ. Để kết thúc mỗi cuộc thương lượng như vậy, Adam đều cần đến người sinh viên kia, không kém gì người này cần đến ông ta. Thầy Barry khi đó quyết định sẽ thử chơi chính trò chơi đó ở New Haven. Tuy nhiên, khi đứng trước lớp, có thể thấy rõ là ông không có đủ các quân bài. Có ba quân đen bị mất. Có vẻ như đó là một sự cố không may. Barry vẫn chơi với 23 quân bài đen và chia 26 quân bài đỏ cho 26 sinh viên. Cũng như trước. Cứ mỗi quân bài đen và đỏ cùng cặp đáng giá 100 USD. Liệu lần này các cuộc thương lượng giữa Barry và các sinh viên sẽ dừng lại ở đâu? Với một chiếc bánh nhỏ hơn, liệu Barry với các sinh viên của mình có nhận được ít hơn so với Adam và các sinh viên của ông hay không? Một lần nữa, bạn hãy đặt mình vào vị trí một người trong lớp học. Barry cũng đề nghị trả cho bạn 20 USD để bạn đưa cho ông ấy quân bài của bạn. Bạn sẽ nhận hay sẽ giữ nó lại để suy nghĩ thêm? Nếu bạn lại áp dụng chiến lược trước thì bạn sẽ thấy ngạc nhiên. Lần này, giữ lại và chờ đợi là một ý tưởng không hay chút nào. Bởi vì trong cuộc chơi của Adam, ông có 26 quân bài, ông cần cả 26 sinh viên để khớp tất cả các quân bài với nhau. Nếu bạn từ chối đề nghị ban đầu của Adam, có thể ông ta sẽ quay lại. Tuy nhiên, trong cuộc chơi của Barry, chỉ với 23 quân bài, Barry đang chơi một trò chơi với những chiếc ghế nhạc và sẽ có 3 sinh viên bị bỏ lại. Nếu bạn không chấp nhận 20 USD và lại còn đòi đến 90 USD, Barry có thể sẽ bỏ đi và không bao giờ quay lại mặc cả với bạn nữa. Bạn sẽ kết thúc với quân bài đỏ vẫn còn trên tay và không có đồng nào trong tay cả. Cái gì đúng với bạn thì cũng sẽ đúng với cả những người khác. Bất kỳ sinh viên nào cũng có khả năng rơi vào vị trí bị bỏ lại nếu không chấp nhận đề nghị của Barry. Như vậy, tất cả sẽ cùng nhân nhượng. 23 sinh viên may mắn sẽ nhận được 20 USD và ba người sẽ không nhận được gì cả. Vì vậy, nếu Barry đề nghị trả 20 USD cho bạn, hãy nhận lấy ngay! Thực ra, Barry có thể đề nghị mức ăn chia 90/10. Có ba sinh viên có khả năng không nhận được đồng nào. Họ sẵn sàng chấp nhận mức thấp hơn so với những người đòi 20 USD cho một quân bài. Dù sao thì nhận được 10 USD cũng còn hơn là không nhận được gì. Đối với Barry, 90% của 2.300 USD vẫn nhiều hơn so với một nửa của 2.600 USD với Adam. Thiếu ba quân bài không phải là một sự cố. Barry đã có một chút thủ đoạn khôn ngoan ở đây. Đúng là ông ấy đã khiến cho chiếc bánh bé đi, nhưng ông ấy hiểu rất rõ việc bỏ đi ba quân bài sẽ làm thay đổi việc chia bánh như thế nào. Ông cũng biết rằng việc chiếm được miếng to hơn thừa sức để bù đắp thiệt hại, do cả chiếc bánh đã bị bé lại. Chẳng lẽ đây chỉ là trò chơi với các quân bài thôi ư? Không đâu, chiến lược này đã được hãng kinh doanh trò chơi video không lồ Nintendo áp dụng. Một cách tình cờ ban đầu họ cũng là một nhà sản xuất bài lá để giải trí. Vào những năm 1988-1989, các máy chơi video của Nintendo không đủ để cung cấp cho thị trường. Nintendo đã chọn cách chơi của Barry chứ không chọn của Adam. Với một điểm khác biệt rất lớn: Hãng đã thu về khoản lợi nhuận lớn gấp nhiều lần so với cả Barry lẫn Adam. Câu chuyện của Nintendo sẽ được nói đến kỹ hơn trong chương về Giá trị gia tăng. Vòng loại thành phố Giải Bóng bầu dục Quốc gia Mỹ (NFL) đã ghi được điểm rất cao bằng cách chơi theo kiểu của Barry trong trò chơi với các quân bài. Bằng cách cố tình hạn chế số các đội bóng tham gia vào giải đấu, NFL đã bảo đảm rằng số thành phố muốn có đội bóng luôn lớn hơn số đội bóng hiện có. Năm 1988, đội Cardinals của thành phố St. Louis đã chuyển sang Phoenix, bỏ lại St. Louis với một sân bóng đá lớn mà không có đội bóng nào. Trong nỗ lực cố lôi kéo về mình một đội bóng thay thế, St. Louis đã phải thương lượng vài lần với các đội bóng khác nhưng không đạt được kết quả. Tất cả những gì xảy ra sau đó là các thành phố bị buộc phải đưa ra những đề nghị một cách hào phóng hơn đối với các đội bóng của họ. Cuối cùng, năm 1995, St. Louis đã thuyết phục được đội Rams chuyển từ Anaheim về với họ. Bây giờ thì Los Angeles có đến hai sân vận động trống không do họ đã để mất đội bóng Raiders về tay Oakland. Khi đội Colts của Baltimore về với Indianapolis. Baltimore đã sôi sục tìm kiếm đội thay thế. Họ cho xây một sân vận động mới trị giá 200 triệu USD từ tiền huy động trong dân chúng. Cùng với đó là lời hứa về khoản tiền trả trước 75 triệu USD cho đội Browns của Cleveland trước khi đội này quyết định lấy những thảm cỏ xanh của Baltimore làm ngôi nhà mới của mình. Còn Cleveland thì sao? Tất nhiên là ở lại với một sân vận động trống trơn. Ngày càng có nhiều đội bóng thích xử sự như những đơn vị tự do. Với sự quyến rũ của một sân vận động hiện đại trị giá 300 triệu USD và 28 triệu USD phí chuyển địa điểm, Oilers đang muốn từ bỏ Huston để về với Nashville. Khi đó bạn đoán được là gì rồi – sân vận động của Huston cũng sẽ trống rỗng. Đồng thời đội Bears của Chicago đang tính toán để chuyển sang Gary, trong khi Bucaneers của Tampa Bay có thể sẽ đi Orlando. Seahawks của Seattle đang xem xét việc rời đi, và cuối cùng đến lượt Cardinals của Phoenix lại cũng muốn ra đi thêm một lần nữa. Số lượng thành phố theo đuổi đội bóng thì nhiều, trong khi lượng các đội bóng thì ít. Nên đó là lý do vì sao các đội bóng có thể mặc cả hết sức dễ dàng với chính quyền các thành phố về việc sử dụng các sân vận động. Các đội bóng có tất cả quyền lực trong tay, còn các thành phố muốn có đội bóng chẳng có chút quyền lực nào. Kết quả là ngay cả các thành phố hiện đang có đội bóng cũng không hoàn toàn có lợi trong chuyện này. Năm 1992, người ta đã áng chừng tổng trợ cấp của chính quyền bang và địa phương cho chủ các đội bóng lên đến 500 triệu USD mỗi năm. Đó chỉ mới là sự bắt đầu của cuộc cạnh tranh vì các đội bóng. Bằng cách chơi theo kiểu của Barry trong trò chơi Quân bài, NFL đã kiếm được nhiều tiền hơn, tuy nhiên họ cũng phải trả giá. Bởi vì các đội bóng trở nên ít trung thành hơn với tỉnh nhà, các cổ động viên cũng ít trung thành với đội bóng của họ hơn. Về lâu dài, điều này sẽ bất lợi cho NFL. Chúng ta sẽ thảo luận thêm về các lý lẽ xây dựng và chống đối với thị trường thiếu cung trong chương về Giá trị gia tăng ở phần sau. Bạn hãy nhớ đến trò chơi Quân bài mỗi khi muốn hiểu xem ai là người có quyền lực trong cuộc chơi. Chúng tôi sẽ còn nhắc đến trò chơi này vài lần nữa trong các chương tiếp sau. 1. Giá trị gia tăng Trong trò chơi Quân bài, chúng tôi đã có thể giải thích cách làm của mình thông qua các lập luận xem ai nhận được gì. Lý thuyết trò chơi đưa ra một nguyên lý cơ bản để lý giải ai nhận được gì trong bất kỳ tình huống nào, từ trò chơi Quân bài đến trò chơi kinh doanh và cuối cùng là trò chơi cuộc đời. Chìa khóa để hiểu được ai là người thực sự nắm quyền lực trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là Giá trị gia tăng. Giá trị gia tăng đo lường cái mà mỗi người chơi mang đến cho trò chơi. Đây là cách định nghĩa dễ hình dung hơn: Hãy lấy kích thước của chiếc bánh khi bạn và tất cả những người khác đang trong cuộc chơi, sau đó hãy xem xét nếu không có bạn thì những người còn lại sẽ có thể tạo ra chiếc bánh to bao nhiêu. Chênh lệch giữa kích thước của hai chiếc bánh sẽ là giá trị gia tăng của chính bạn. (Kích thước chiếc bánh khi bạn tham gia trong trò chơi) < trừ đi > (Kích thước chiếc bánh khi bạn đứng ngoài trò chơi) ................................... Giá trị gia tăng của bạn Những gì bạn nhận được từ trò chơi rất khó có thể nhiều hơn giá trị gia tăng của bạn. Bằng trực giác, bạn hiểu rằng cái bạn có thể mang ra khỏi trò chơi bị hạn chế bởi cái bạn mang vào, mà đây lại chính là giá trị gia tăng của bạn. Nếu bạn đòi phần lớn hơn, chiếc bánh để chia giữa những người khác sẽ nhỏ hơn chiếc bánh họ có thể tạo ra mà không có bạn. Chẳng có cớ gì họ lại phải đồng ý như vậy. Họ có thể nhận được nhiều hơn bằng cách giữ lại trò chơi giữa họ với nhau và bỏ bạn ra ngoài cuộc. Chính vì vậy, đừng hy vọng rằng những gì bạn nhận được sẽ nhiều hơn giá trị gia tăng bạn bỏ ra. Hãy quay trở lại trò chơi Quân bài và xem xét nó dưới lăng kính của giá trị gia tăng. Trước hết, hãy xem trò chơi của Adam với 26 quân bài đen. Nếu không có Adam và các quân bài của ông thì cũng không có trò chơi. Như vậy, giá trị gia tăng của Adam chính là toàn bộ giá trị của trò chơi – 2.600 USD. Mỗi sinh viên sẽ có giá trị gia tăng là 100 USD bởi vì nếu không có quân bài trên tay mỗi người thì sẽ có một cặp bài không thể khớp được và do vậy sẽ mất 100 USD. Do đó, tổng giá trị gia tăng là 5.200 USD – với 2.600 USD từ Adam và 100 USD từ mỗi sinh viên trong số 26 người đó. Do đối xứng nên mỗi người sẽ có khả năng nhận về một nửa giá trị gia tăng của mình: Adam sẽ mua mỗi quân bài đỏ với giá 50 USD và sẽ bán mỗi quân bài đen của mình cũng với giá như vậy. Trong tình huống của Barry, giá trị gia tăng cho thấy một câu chuyện khác hẳn. Bởi vì bây giờ chúng ta chỉ còn 23 quân bài đen nên chiếc bánh đã bé hơn, chỉ còn 2.300 USD. Giá trị gia tăng của Barry cũng chính là 2.300 USD. Tuy nhiên, tác động hệ quả lớn hơn đối với các sinh viên là giờ đây họ đã không còn giá trị gia tăng. Không sinh viên nào có giá trị gia tăng bởi vì sẽ có ba sinh viên không tìm được quân bài khớp với quân của mình. Do vậy, không một sinh viên nào quan trọng đối với trò chơi. Tổng giá trị của trò chơi khi có 26 sinh viên là 2.300 USD và vẫn là ngần đó khi chỉ còn 25 sinh viên. Barry là người duy nhất có quyền đòi chiếc bánh. Tin hay không tùy bạn, nhưng thực ra ông ta đã khá hào phóng khi đề nghị các sinh viên mức giá 10 USD hay 20 USD cho mỗi quân bài. Có một số sai lầm dễ mắc phải khi bạn muốn thử đánh giá giá trị gia tăng của mình. Khi chúng tôi đề nghị mọi người chơi trò chơi Quân bài, chúng tôi nhận thấy đây là những lỗi người ta rất hay mắc phải. Lỗi thứ nhất là chỉ quan sát một nửa đẳng thức. Mọi người đều tập trung vào việc là nếu thiếu Adam thì trò chơi sẽ không còn. Họ cảm nhận được chỗ yếu của lựa chọn rút lui của mình, nhưng lại bỏ qua lựa chọn rút lui của Adam. Họ thường nhanh chóng đồng ý bán quân bài, thường là không nhiều hơn 20 USD và vẫn nghĩ rằng họ là người may mắn. Nhưng nếu chỉ đặt câu hỏi bạn sẽ thiệt mất bao nhiêu khi thiếu Adam thì chưa đủ. Bạn còn cần phải tự hỏi xem Adam sẽ thiệt mất bao nhiêu nếu thiếu bạn nữa. Nếu không có bạn, Adam sẽ mất không 100 USD. Do vậy, lựa chọn rút lui của Adam thực tế cũng không khá gì hơn so với bạn. Kết quả là Adam có thể trả bất kỳ số tiền nào (nhỏ hơn 100 USD) để lấy quân bài của bạn. Đó chính là giá trị gia tăng của bạn. Việc suy nghĩ dựa trên cơ sở giá trị gia tăng sẽ giúp bạn nhìn thấy thế mạnh trong vị trí hiện tại của mình. Để tính toán giá trị gia tăng của mình, hãy tự hỏi: Nếu tôi tham gia vào trò chơi này, tôi sẽ mang thêm được vào đó bao nhiêu giá trị? Thay vì tập trung vào mức tối thiểu mà bạn sẵn lòng chấp nhận, hãy chắc chắn rằng bạn còn tính đến cả việc những người khác sẵn lòng trả cho bạn bao nhiêu để có bạn trong cuộc chơi. Lỗi thứ hai thường thấy là lẫn lộn giữa giá trị gia tăng của cá nhân với giá trị gia tăng của một nhóm những người có cùng vị trí giống như bạn. Chúng tôi nhận thấy lỗi này khi chuyển sang tình huống của Barry trong trò chơi Quân bài. Các sinh viên đã cường điệu hóa bản thân. Họ cho rằng họ cũng có một giá trị gia tăng nào đó bởi vì không có các sinh viên, Barry cũng không nhận được gì từ trò chơi. Đúng là tổng giá trị gia tăng của tất cả các sinh viên bằng nguyên chiếc bánh, tức là 2.300 USD. Tuy nhiên, điều đó hoàn toàn không có nghĩa là mỗi sinh viên sẽ có thể nhận được miếng bánh to hơn. Điều này chỉ có thể xảy ra nếu tất cả các sinh viên cùng đồng lòng thay đổi trò chơi bằng cách liên kết với nhau và hành động như một người chơi duy nhất. Làm như vậy chắc chắn là vì quyền lợi chung của họ. Chừng nào họ còn chơi với tư cách riêng rẽ thì sẽ có một cuộc cạnh tranh giữa họ với nhau để được làm việc với Barry. Trong trường hợp này mức giá họ nhận được sẽ là giá trị gia tăng riêng lẻ và giá trị này là bằng không. Đó chính là lý do vì sao những sinh viên nhận 20 USD trong tình huống với Barry trong trò chơi Quân bài quả thực là đã gặp may. Hãy thử vận dụng ý tưởng cuối cùng này vào cuộc sống. Giá trị gia tăng của những chiếc xe hơi là rất lớn: Chúng ta không thể nào hình dung được cuộc sống nếu thiếu chúng. Tuy nhiên, liệu có phải hãng Ford cũng có một giá trị gia tăng lớn ngang như vậy? Không phải. Nếu bỏ Ford ra, chúng ta vẫn còn GM, Chrysler, Toyota, Nissan và nhiều hãng sản xuất xe hơi khác. Cái mà chúng ta sẽ không có nữa là nhãn hiệu Ford Explorer hay Ford Mustang. Cảm nhận về giá trị gia tăng của Ford do vậy là hạn chế hơn nhiều – và giá trị gia tăng của nó cũng hạn chế như vậy. Giá trị gia tăng của bạn là bao nhiêu? Người ta luôn luôn thích tìm cách áp dụng ngay những lý thuyết mới vào cuộc sống hàng ngày. Chẳng hạn bây giờ bạn có thể tự hỏi: Cái gì làm nên giá trị gia tăng của chính mình? Tuy nhiên, hãy biết rằng giải trí với câu hỏi này sẽ không dễ chịu lắm. Bạn phải thấy được trước thế giới sẽ ra sao khi thiếu bạn. Điều này còn tệ hơn là đọc cáo phó cho chính bản thân mình. Nó giống như đọc một tờ báo sau khi bạn qua đời một năm và nhìn xem thế giới đã xoay xở ra sao khi không có bạn. Trên thực tế, nhiều người đã rất cố gắng giấu giá trị gia tăng của mình. Chúng ta đều biết có nhiều người từ chối không chịu dừng công việc và đi nghỉ phép. Họ tự nói với chính bản thân, và với bất kỳ ai lắng nghe họ, rằng dường như nếu họ bỏ đi thì Trái Đất sẽ ngừng quay. Nếu quả thực như vậy thì có nghĩa là giá trị gia tăng của họ rất lớn. Tuy nhiên, Trái Đất sẽ vẫn luôn luôn quay. Để chứng minh được rằng thực sự những người này không phải là những người không thể thay thế có thể sẽ rất mạo hiểm. Do vậy, họ vẫn cứ tiếp tục làm việc. Nhìn lại và xem giá trị gia tăng của bạn là bao nhiêu trong một số tình huống đã xảy ra cũng là vô ích. Điều này cũng giống như hình dung xem thế giới sẽ ra sao khi bạn hoàn toàn không tồn tại. Đó chính là những gì Jimmy Stewart đã làm trong bộ phim Một cuộc đời tuyệt đẹp. Năm 1946, trong bộ phim do Frank Capra làm đạo diễn, Jimmy Stewart đóng vai George Bailey – một ông chủ ngân hàng, một người chồng, người cha. Anh lấy người cùng học đại học với mình (Donna Reed) và về sống ở thị trấn quê nhà là Bedford Falls để điều hành công việc kinh doanh do cha anh để lại. George mơ ước được đi chu du khắp thế giới, nhưng anh cảm thấy như bị mắc kẹt, bị trói buộc trong thế giới nhỏ hẹp của mình. Vào một ngày gần lễ Noel, ông cậu đãng trí của George giúp anh mang một số tiền đến ngân hàng để gửi nhưng đã đánh mất trước khi đến được quầy thu ngân. Potter, nhân vật phản diện (Lionel Barrymore), một cổ đông của ngân hàng tìm thấy số tiền nhưng không trả lại cho George. Mất sạch tiền nong, George sợ rằng bây giờ Potter sẽ có được cơ hội mà hắn đã chờ đợi từ lâu là chiếm lấy cả ngân hàng và cùng với nó là cả thị trấn. George cảm thấy vô cùng tuyệt vọng và quyết định tự tử. Tuy nhiên, Clarence, một Thiên thần đang trên đường đi kiếm cho mình đôi cánh đã từ trên trời bay xuống để cứu George. Clarence cho anh thấy thế giới sẽ ra sao khi không có anh. George nhìn thấy một cuộc sống ảm đạm hơn nhiều trên thế giới và hiểu rằng anh có một giá trị gia tăng rất lớn. Từ đó, George bỏ ý định tự tử và kết cục của bộ phim rất có hậu. Chúng ta sẽ còn làm lại thử nghiệm của George Bailey rất nhiều lần trong cuốn sách này, theo cả hai hướng về quá khứ và tương lai. Chúng ta sẽ hỏi xem số phận của những người chơi còn lại có khác đi không nếu một trong số họ không chơi. Đó là thử nghiệm đi ngược lại thời gian. Chúng ta cũng sẽ xem cả những thử nghiệm đi trước tới tương lai: Vận may trong tương lai của những người chơi còn lại sẽ ra sao hoặc trò chơi sẽ bị ảnh hưởng thế nào khi một người trong số họ bỏ cuộc? Nhân vật George Bailey nghi ngờ về giá trị gia tăng của mình. Tuy nhiên, giá trị gia tăng của Stewart thì đã chắc chắn. Nếu như anh không tham gia đóng phim thì dĩ nhiên bộ phim đã trở nên rất khác. Các ngôi sao điện ảnh được công nhận có một giá trị gia tăng rất lớn. Đó là một vấn đề đối với các trường quay đã kiếm được các khoản lợi nhuận khổng lồ từ các bộ phim không có ngôi sao nhưng vẫn cực kỳ ăn khách như Rocky, Ở nhà một mình, Cuộc phiêu lưu nguy hiểm, Thám tử chó và Tốc độ. Tuy nhiên, vận may không hay lặp lại. Những diễn viên vô danh trước đây như Sylvester Stallone, Macaulay Culkin, Jim Carey, Sandra Bullock đã trở thành những siêu sao. Đến lần sau, họ sẽ phải được trả thù lao tương xứng với giá trị gia tăng mới tìm thấy của họ. Khi Culkin được chọn vào vai trong bộ phim Ở nhà một mình, cậu mới chỉ là một trong số những diễn viên nhí đang khao khát được đóng phim. Cậu có rất ít giá trị gia tăng và đã rất vui vẻ đóng phim với mức thù lao chỉ khoảng 100.000 USD. Ở nhà một mình đã trở thành bộ phim có doanh thu cao thứ sáu trong lịch sử điện ảnh, và hãng phim 20th Century Fox thu được khoản lợi nhuận là 286 triệu USD chỉ riêng ở nước Mỹ. Tất nhiên bộ phim sẽ có các phần tiếp theo. Nhưng lần này Macaulay đã có giá trị gia tăng của mình. Đối với khán giả, cậu bé Macaulay Culkin chính là Kevin McCallister. Trường quay không thể chọn một gương mặt mới, thậm chí cũng không thể tìm một ngôi sao nhí khác. Vì vậy, trong phim Ở nhà một mình phần 2 có tên Bị lạc ở New York, Macaulay đã nhận thù lao 5 triệu USD, cộng thêm 5% doanh thu trong nước của bộ phim. Phần 2 của bộ phim thu về 174 triệu USD và làm tăng giá trị tấm séc dành cho Macaulay thêm 8,7 triệu USD nữa. Điều này đã giúp cậu trở thành người trẻ nhất trong số 40 diễn viên có thu nhập cao nhất của Hollywood. Hãng phim Disney có một cây đũa thần để tạo ra những ngôi sao không lấy thù lao. Các bộ phim hoạt hình như Nàng tiên cá, Người đẹp và Quái vật, Aladin, Vua sư tử và Pocahontas là một vài trong số các phim lãi nhất tính đến thời điểm năm 2006. Không có ngôi sao nào đóng vai ở đây, chỉ có những họa sĩ vẽ tranh hoạt hình. Các họa sĩ này không thể đòi hỏi phần lớn hơn của chiếc bánh bởi vì mỗi người riêng rẽ trong số họ không thể mang lại nhiều giá trị gia tăng. Luôn có nhiều họa sĩ cùng làm việc với mỗi nhân vật và không ai là không thể thay thế. Vì vậy, Disney đã giữ chiếc bánh lại cho mình. Sau đó, trò chơi phim hoạt hình đã thay đổi một cách chóng mặt. Giá trị gia tăng của các họa sĩ vẽ tranh hoạt hình đang tăng lên bởi vì hãng Dreamworks SKG với những tên tuổi như Steven Spielberg, Jeff Katzenberrg, David Geffen đang cạnh tranh trên thị trường hoạt hình cùng với Disney. Tuy vậy, thành công bất ngờ sau đó của Disney với bộ phim Câu chuyện đồ chơi đã đánh dấu việc thay thế các họa sĩ vẽ nhân vật bằng kỹ thuật đồ họa trên máy tính. 2. Các quy tắc Trong trò chơi Quân bài, không có một cơ cấu cụ thể nào cho các cuộc thương lượng. Adam có thể chào mua quân bài từ bất kỳ sinh viên nào, theo bất kỳ thứ tự nào. Các sinh viên cũng có thể chào mua ngược lại bất kỳ khi nào họ cho là đúng lúc. Nếu Adam và một sinh viên không thỏa thuận được ngay lập tức thì sinh viên đó vẫn có thể hy vọng Adam sẽ quay lại để đàm phán tiếp. Không có một thời hạn nào cho các cuộc thương lượng. Một số cuộc thương lượng là tự do, tuy nhiên một số khác lại có các quy tắc. Trong kinh doanh, bạn có thể phải đặt cùng một mức giá cho mọi khách hàng. Nếu như vậy, đó có thể coi là một quy tắc. Hoặc bạn có thể có một điều khoản dự phòng về Quyền xem xét lại lần cuối cho phép bạn lựa chọn giữ lại khách hàng với điều kiện bạn đáp ứng được theo mức của bất kỳ giá bỏ thầu cạnh tranh nào. Đây có thể là một quy tắc khác của trò chơi. Khi các siêu thị đính giá vào hàng hóa của mình, điều đó có nghĩa là họ đã để khách hàng tự quyết định Lấy hay bỏ mà không cần mặc cả. Đó lại là một quy tắc nữa. Thực tế, đây là quy tắc của tất cả các doanh nghiệp bán lẻ. Không những người bán công bố giá bán, đôi khi người mua cũng làm như vậy. Khi một người sử dụng lao động dự định mua dịch vụ từ ai đó (người làm công), họ thường xác định rõ các điều kiện và mức lương cho công việc và hầu như không thể đàm phán lại để thay đổi các điều kiện đó. Có rất nhiều quy tắc để điều tiết các cuộc thương lượng trong kinh doanh. Các quy tắc này có thể lấy từ thông lệ, hợp đồng hay các điều luật. Cũng giống như giá trị gia tăng, các quy tắc là một yếu tố quan trọng có thể giúp mang lại quyền lực trong cuộc chơi. Để thấy các quy tắc có thể làm thay đổi trò chơi như thế nào, chúng ta hãy quay lại với trò chơi Quân bài và thêm vào đó một quy tắc đơn giản: Chỉ có Adam được quyền ra giá. Bây giờ, đây sẽ là cuộc thương lượng ăn ngay – kiểu Lấy hay bỏ, hoặc trò chơi Tối hậu thư nếu bạn muốn gọi như vậy. Nếu bạn là một trong số các sinh viên, bạn có thể chấp nhận hay từ chối đề nghị của Adam. Nếu chấp nhận, vụ mua bán như vậy là đã xong. Nếu từ chối, trò chơi sẽ kết thúc ngay. Bạn không thể đưa ra mức giá của bạn, cũng như Adam sẽ không quay lại chào mức giá tốt hơn. Hoặc việc mua bán được thực hiện, hoặc bạn sẽ mất hẳn cơ hội đó. Adam chỉ có một cơ hội đối với mỗi sinh viên và ngược lại. Tất cả đều nằm trong các quân bài – một vụ giao dịch mới. Lần này, hãy hình dung bạn ở vị trí của Adam. Bạn sẽ chào mức giá bao nhiều để mua quân bài của các sinh viên? Bạn có chia bánh thành hai miếng bằng nhau không? Hay bạn nghĩ có thể lấy được nhiều hơn? Nói cách khác, liệu bạn có may mắn không nếu làm như vậy? Khi chúng tôi chơi trò Tối hậu thư nói trên trong lớp, các kết quả đều nhất quán một cách rõ rệt. Chúng tôi đề nghị một người đóng vai Adam. Trong cuộc thương lượng đầu tiên, người đóng Adam đã chào ngay mức giá phổ biến là 50 USD và giá đó được chấp nhận. Hai bên chia nhau 100 USD và cuộc thương lượng thứ nhất kết thúc. Kết quả này không có gì ngạc nhiên. Tập quán xã hội về chia đều tấm bánh là rất mạnh. Bất kỳ cách nào khác cũng sẽ là không công bằng. Chào mức ít hơn 50 USD sẽ là không công bằng đối với người sinh viên, còn nếu đưa nhiều hơn 50 USD thì sẽ lại là không công bằng đối với Adam. Có một sự cân nhắc khác nữa ở đây. Nếu Adam chào giá thấp hơn 50 USD, ông ta có thể bị từ chối và chẳng nhận được gì cả. Như vậy người sinh viên có quyền ở chỗ anh/chị ta sẽ quyết định xem có để cho Adam nhận bất kỳ số tiền nào hay không. Với một sinh viên ở vị thế mạnh như vậy, sẽ là ngu ngốc đối với Adam nếu ông ta đòi quá nhiều từ chiếc bánh. Tuy nhiên, đó mới chỉ là một nửa bức tranh. Người sinh viên cũng sẽ không nhận được gì nếu từ chối lời chào mua của Adam. Điều này có vẻ sẽ đặt người sinh viên vào một vị trí yếu hơn. Vậy thì cuối cùng sẽ là thế nào? Vị thế của người sinh viên là mạnh hay yếu? Quyền sẽ nằm trong tay người chào giá hay người chấp nhận hoặc từ chối? Để tìm hiểu điều này, chúng tôi đã đề nghị nghỉ một chút sau khi cuộc thương lượng thứ nhất kết thúc và phỏng vấn những người chơi. Để giúp người chơi trong vai Adam biết được triển vọng của bên đối tác, chúng tôi cho phép anh ta được bàn bạc với người sinh viên thứ nhất mà anh ta vừa cùng mặc cả trước khi chào giá với người sinh viên thứ hai. Điều thường thấy là người sinh viên thứ nhất đó sẽ khuyên Adam nên tỏ ra chặt chẽ hơn. Người sinh viên đó thực ra đã sẵn sàng chấp nhận mức giá thấp hơn 50 USD, có lẽ thậm chí thấp đến mức 5 USD. Do vậy, trong cuộc thương lượng thứ hai, Adam đã đề nghị chia 90/10, với phần 90 USD thuộc về Adam. Đúng là nếu người sinh viên nói không, Adam sẽ chẳng được tí lợi nào, và người sinh viên kia cũng vậy. Nếu người sinh viên chú trọng vào tiền, khi đó anh/chị ta sẽ chọn 10 USD vì như vậy còn tốt hơn không gì cả, còn Adam thì được 90 USD trong lần này. Việc lấy ý kiến bằng cách giơ tay đã cho thấy phần lớn mọi người – đến 95% số người được hỏi đều sẽ chấp nhận mức giá 10 USD. Và 95% của 90 USD dĩ nhiên là nhiều hơn 50 USD có bảo đảm. Để phân tích trò chơi này, hãy suy nghĩ trên quan điểm của người sinh viên. Bạn có thể thấy rằng người sinh viên sẽ chấp nhận bất kỳ mức giá chào nào, miễn sao họ nhận được một số tiền nào đó. Quy tắc Lấy hay bỏ đã trao toàn bộ quyền cho người chào giá và không để lại một chút quyền nào cho người chấp nhận hay từ chối đề nghị đó. Ở vị trí của Adam, bạn có thể nhận được nhiều hơn 50 USD cho mỗi quân bài nếu biết cách xử lí hợp lí. Tất nhiên, đừng đẩy sự may mắn của bạn đi quá xa. Nếu bạn chỉ chào giá 1 xu, hay thậm chí 1 USD, người sinh viên kia có thể sẽ từ chối vì sĩ diện. Bạn cần phải chào một mức giá mà bạn cho rằng đối phương sẽ suy nghĩ và quyết định rằng như vậy còn tốt hơn là không có gì. Kinh nghiệm cho thấy nếu chiếc bánh là 100 USD thì đề nghị mức 80/20 là rất an toàn, thậm chí 90/10 cũng là hợp lý. Tuy nhiên, không nên đề nghị đến mức 99/1. Trong ván Tối hậu thư của trò chơi Quân bài, chúng ta lại một lần nữa có thể biện hộ cho cách làm của mình thông qua việc xét xem ai nhận được bao nhiêu. Nguyên tắc chung là đối với mỗi một hành động đều kéo theo một phản ứng đối với hành động đó. Trong vật lý học, đó chính là định luật chuyển động thứ ba của Newton. Điều này cũng đúng với trò chơi, tuy nhiên có một sự khác biệt lớn. Theo định luật thứ ba của Newton thì phản lực sẽ đúng bằng lực tác dụng. Còn trong trò chơi thì điều này không nhất thiết như vậy. Các phản ứng không được lập trình từ trước. Để đoán trước các phản ứng của những người chơi khác, bạn phải đặt mình vào vị trí của họ để hình dung xem họ sẽ có thể chơi như thế nào. Bạn hãy đi trước trò chơi và sau đó quay ngược lại để tìm nguyên nhân xem động thái ban đầu nào đã dẫn dắt bạn đến chỗ bạn muốn kết thúc. Nguyên tắc này áp dụng cho mọi trò chơi với một dãy cụ thể các động thái và các phản ứng có thể có của chúng. Đây chính là những gì chúng ta làm trong ván bài tối hậu thư của trò chơi Quân bài. Các quy tắc rất đơn giản: Adam chào giá, các sinh viên hoặc chấp nhận, hoặc bỏ đi. Như vậy là sẽ chỉ có một phản ứng xảy ra: hoặc đó là chấp nhận, hoặc sẽ là bỏ đi (từ chối). Mặc dù như vậy nhưng các ẩn ý trong quy tắc này vẫn chưa thật rõ ràng, minh bạch. Với những quy tắc phức tạp hơn thì các ẩn ý còn khó gỡ ra hơn nữa. Trong chương về Quy tắc, chúng ta sẽ phân tích các tác động của nhiều quy tắc phổ biến trong kinh doanh – chẳng hạn như Tối huệ khách, khớp giá theo cạnh tranh, các hợp đồng Mua hoặc thanh toán và nhiều quy tắc khác – để thấy các quy tắc này có thể làm thay đổi cục diện cân bằng về quyền lực trong trò chơi như thế nào. 3. Nắm rõ nhận định của đối phương Mỗi người đều nhìn nhận thế giới theo các cách khác nhau. Cũng như Giá trị gia tăng và các Quy tắc, đánh giá của người chơi là một yếu tố quan trọng trong trò chơi. Cách mà người chơi đánh giá về trò chơi ảnh hưởng rất mạnh đến các động thái của họ. Do vậy, không bao giờ có chuyện trò chơi lại tách rời khỏi cách mà người chơi nhận định về nó. Các nhận định đặc biệt quan trọng trong các cuộc thương lượng. Chúng ta sẽ cùng xem xét một vấn đề thương lượng để chia chiếc bánh thuộc loại kinh điển sau đây. Đấu súng kiểu Texas Khi hai đối tác thành lập một doanh nghiệp hay một công ty liên doanh, họ thường phải đưa ra một quy định nêu rõ sẽ phải làm gì nếu một trong hai bên muốn chấm dứt. Có một quy tắc chung cho trường hợp này được gọi là Đấu súng kiểu Texas. Bên nào không hài lòng sẽ đưa ra mức giá. Khi đó, bên kia sẽ mua lại hoặc bán phần của mình với cùng mức giá nói trên. Nếu như bạn thách đấu, đâu là cái giá bạn chọn? Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng tốt nhất là đưa ra mức giá mà mua lại hay bán lại đều cảm thấy hài lòng như nhau. Nếu bạn định giá liên doanh của mình là 100 triệu USD, khi đó bạn sẽ đưa ra mức giá 50 triệu USD. Bạn không biết bên kia sẽ làm gì, nhưng bằng cách này bạn bảo đảm rằng lúc nào bạn cùng nhận được một nửa chiếc bánh. Thực tế là bạn có thể nhận được nhiều hơn thế. Để xem điều đó có thể thực hiện được như thế nào, chúng ta hãy cùng đi đường vòng để nghiên cứu một trò chơi có tên Tôi cắt, bạn chọn – cũng là một kiểu đấu súng – nhưng là trò chơi của trẻ con. Hai đứa trẻ muốn chia một chiếc bánh trứng đường với chanh và đứa nào cũng muốn phần hơn. Quy tắc cổ điển ở đây là để một đứa cắt chiếc bánh và đứa kia thì chọn lấy một trong hai miếng đã cắt. Đứa trẻ thứ hai là đứa chọn bánh, phải cảm thấy hài lòng với miếng bánh nó chọn ít nhất là bằng đứa cắt bánh, bởi vì nó được quyền lựa chọn. Đứa thứ nhất cắt bánh, biết như vậy và """