Doanh Nghiệp Tự Hành - Mike Michalowicz full mobi pdf epub azw3 [Quản Trị]

" Doanh Nghiệp Tự Hành - Mike Michalowicz full mobi pdf epub azw3 [Quản Trị] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Doanh Nghiệp Tự Hành - Mike Michalowicz full mobi pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo DOANH NGHIỆP TỰ HÀNH BẢN QUYỀN TIẾNG VIỆT © CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA, 2020 KHÔNG PHẦN NÀO TRONG XUẤT BẢN PHẨM NÀY ĐƯỢC PHÉP SAO CHÉP HAY PHÁT HÀNH DƯỚI BẤT KỲ HÌNH THỨC HOẶC PHƯƠNG TIỆN NÀO MÀ KHÔNG CÓ SỰ CHO PHÉP TRƯỚC BẰNG VĂN BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA. LỜI GIỚI THIỆU V ới tư cách là một chủ doanh nghiệp, chắc chắn chúng ta đều khởi sự kinh doanh với biết bao hoài bão và ước mơ đẹp đẽ. Chúng ta xắn tay áo xông pha vì doanh nghiệp của mình. Chúng ta sẵn sàng vừa làm chủ doanh nghiệp, vừa làm kế toán, nhân viên hành chính, người giao hàng, thậm chí cả người dọn vệ sinh để vun đắp, gây dựng nền tảng phát triển cho doanh nghiệp của mình. Chúng ta chính là những chủ doanh nghiệp “tự tay làm hết”. Khi doanh nghiệp bắt đầu làm ăn phát đạt, các chủ doanh nghiệp sẽ cảm thấy quá tải với khối lượng công việc khổng lồ mỗi ngày. Chúng ta quyết định tuyển thêm người mới. Người mới này đỡ đần được bao việc, chỉ có một điểm trừ là họ có hơi nhiều thắc mắc. Nhưng không sao, họ là người mới mà, cứ cố gắng trả lời hết tất cả, trước sau gì họ sẽ tự mình đứng vững thôi – chúng ta tự nhủ với bản thân như vậy. Thế nhưng trái lại, số lượng câu hỏi ngày một nhiều hơn, chúng dần chiếm lĩnh phần lớn thời gian điều hành doanh nghiệp, thế rồi chúng ta lại bất giác thở dài: “Thế này thì thà tự làm hết cho xong.” Đó là tình huống mà hầu như chủ doanh nghiệp nào cũng từng gặp phải. Rất nhiều chủ doanh nghiệp, dù mới chập chững bước chân vào giới doanh nhân hay đã có nhiều năm chinh chiến trên thương trường, đã chia sẻ với tôi rằng họ cảm thấy tuyệt vọng và kiệt sức vì công việc. Họ cứ mải miết làm việc, không có ngày cuối tuần, cũng chẳng có kỳ nghỉ; họ buộc phải bỏ mặc gia đình cũng như từ chối những cuộc vui với bạn bè. Nhưng nghịch lý là dù đã có hẳn một đội ngũ hỗ trợ đứng sau, họ vẫn phải hối hả chạy đông chạy tây, làm việc thâu đêm suốt sáng, không có lấy một đêm ngon giấc. Doanh nghiệp càng phát triển, họ lại càng thêm quay cuồng. Bạn có rất nhiều dự định và ý tưởng hay ho để giúp doanh nghiệp của mình “vượt vũ môn hóa rồng”, nhưng lại chẳng có thời gian mà thực hiện. Tại sao điều này lại xảy đến với bạn? Tại sao dù công việc kinh doanh không ngừng mở rộng và phát triển, bạn vẫn cảm thấy thiếu thời gian đến lạ? Đó là bởi doanh nghiệp của bạn thiếu đi một yếu tố rất đỗi quan trọng: HỆ THỐNG VẬN HÀNH. Nếu ví dòng tiền như mạch máu trong doanh nghiệp, hệ thống vận hành có thể được coi là trái tim. Chỉ khi hệ thống được vận hành thông suốt, nguồn máu mới có thể lưu chuyển đến nhưng nơi cần thiết. Ngược lại, nếu hệ thống vận hành gặp trục trặc, các nút cổ chai sẽ xuất hiện và tác động lớn tới dòng tiền cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Vậy hệ thống vận hành gồm những yếu tố gì? Chúng ta có thể xây dựng hệ thống vận hành bằng cách nào? Lời giải cho câu hỏi trên đã được gói gọn trong cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay – Doanh nghiệp tự hành của tác giả Mike Michalowicz. Mike Michalowicz là tác giả của rất nhiều cuốn sách kinh doanh nổi tiếng như: The Pumkin Plan (Kế hoạch Bí ngô), The Toilet Paper Entrepreneur (Khởi nghiệp từ khốn khó), Profit First (Dòng tiền gắn liền lợi nhuận)..., đồng thời là giảng viên khách mời của các trường đại học tên tuổi như Boston College, Columbia Copenhagen Business School, Harvard, Princeton... Ông được tác giả huyền thoại Simon Sinek coi là “ứng cử viên hàng đầu cho ngôi vị ‘Thánh bảo trợ của các doanh nhân’”, Mike Michalowicz đã dành sáu năm nghiên cứu, xây dựng và áp dụng chiến lược Đồng hồ tự động cho chính doanh nghiệp của mình. Đến với Doanh nghiệp tự hành, bạn sẽ được tham gia vào buổi thảo luận chi tiết về các yếu tố, trình tự thiết lập hệ thống tự vận hành trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp của bạn trở nên siêu-hiệu quả. Trân trọng giới thiệu và chúc các bạn thành công! Tháng 6 năm 2020 Phạm Thanh Hưng (Shark Hưng) Phó Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Cengroup “B MỞ ĐẦU ây giờ là 2 giờ sáng mà tôi vẫn ngồi viết cho anh trong tuyệt vọng.” Đó là dòng mở đầu của email mà tôi nhận được từ Celeste1, một chủ doanh nghiệp đã liên hệ nhờ tôi giúp đỡ. Trong suốt tám năm qua, tôi nhận được vô số e-mail từ bạn đọc cũng như những người đã biết đến thông điệp nhổ tận gốc sự bần cùng trong doanh nghiệp mà tôi nhắc đến trong các cuốn sách, bài phát biểu, bài báo, video hoặc chương trình podcast của mình. Tôi trả lời mọi e-mail gửi đến và cũng lưu lại khá nhiều, và đây chính là e-mail thôi thúc tôi quyết tâm hoàn thành cuốn sách này. 1 Tên nhân vật đã được thay đổi. (TG) Nội dung tiếp theo như sau: “Tôi mở một trường mầm non. Chúng tôi không kiếm được tiền. Tôi thậm chí còn chưa nhận một đồng lương nào kể từ khi mở trường. Nợ nần thì chồng chất. Và hôm nay, tôi hoàn toàn suy sụp. Không chỉ về mặt tài chính mà cả tâm hồn. Tôi nghĩ rằng chấm dứt cuộc sống ngay lúc này có lẽ là giải pháp nhanh nhất cho nan đề của mình.” Đọc tới đây, tim tôi chợt quặn thắt. Tôi lo lắng – không, phải nói là kinh hãi – vì cuộc sống của Celeste. Và cùng lúc, tôi nhận ra sự nhọc nhằn, mệt mỏi của cô ấy. “Đừng hiểu lầm, không phải tôi gửi thư tuyệt mệnh cho anh đâu,” Celeste tiếp tục,“và tôi cũng không có ý định dại dột đó vào lúc này. Làm như thế chỉ khiến cả gia đình tôi phải hứng chịu mọi gánh nặng mà thôi. Nhưng quả thật, nếu còn độc thân, có lẽ tôi đã “đi” thật rồi. Anh biết đấy, tôi đang ở trong tình thế tiến thoái lưỡng nan. Vì không có đủ tiền để thuê người dọn vệ sinh nhà trẻ, tôi phải tự cọ sàn và lau tường suốt bốn giờ đồng hồ. Giờ thì tôi cảm thấy kiệt quệ. Tôi bật khóc nức nở và chỉ ngừng lại khi chẳng còn đủ sức mà khóc nữa. Tôi thèm một giấc ngủ. Ấy vậy mà dù rất mệt, tôi lại chẳng thể chợp mắt vì những lo lắng cứ hằng bủa vây. Ngoại trừ thời gian, tôi chẳng còn gì để dồn vào việc kinh doanh, nhưng đến giờ, ngay cả thời gian cũng cạn kiệt.” Tim tôi dường như tan nát vì Celeste. Tôi cũng từng vài lần rơi vào tình trạng tương tự khi là chủ doanh nghiệp; và tôi biết vô số người cũng từng rơi xuống đáy vực thẳm, tuyệt vọng tìm kiếm một giải pháp nào đó. Những dòng cuối trong e-mail cứ mãi ám ảnh tôi: “Ước mơ của tôi đã trở thành cái gì thế này? Tôi bị mắc kẹt, kiệt sức và không thể làm tốt hơn những gì mình đã hoặc có thể làm. Công việc đang khiến tôi chết dần chết mòn.” Ước mơ của mình đã trở thành cái gì? Liệu câu hỏi ấy có đánh trúng tâm can của bạn không? Với tôi thì đúng, ngay khi đọc bức thư này. Chúng ta cặm cụi làm việc nhưng trước khi kịp nhận ra, ý tưởng kinh doanh từng được tự hào khoe khoang với bạn bè, kế hoạch từng được hào hứng viết lên tấm bảng trắng, tầm nhìn từng được chia sẻ với những nhân viên đầu tiên, dường như chỉ còn là ký ức mơ hồ về một mục tiêu ngoài tầm với. Thường thì tôi sẽ xin phép trước khi đăng e-mail của bạn đọc, nhưng tôi không thể liên hệ với Celeste, vì vậy, tôi hy vọng cô ấy sẽ đọc được những dòng này và liên lạc lại với tôi. Dù đã gửi nhiều e-mail phản hồi, tôi vẫn không nhận được hồi âm và cũng không tài nào lần ra được danh tính của cô ấy. Cho đến hôm nay, tôi vẫn cứ mãi trăn trở về trường hợp này và quyết định chia sẻ câu chuyện của cô ấy như một lời cảnh tỉnh. Celeste, nếu cô đang đọc cuốn sách này, xin hãy gửi e-mail cho tôi. Tôi biết cách giúp cô. Còn nếu cô không muốn liên lạc với tôi, vậy cũng đừng quên điều này: Cô không phải là “gánh nặng”của doanh nghiệp. Sai sót nằm trong hệ thống vận hành – và hệ thống ấy hoàn toàn có thể chỉnh sửa được. Có thể bạn sẽ thấy đồng cảm với Celeste; có thể (hy vọng là) bạn ở trong tình cảnh bớt nhọc nhằn hơn, đang gắng gượng xoay xở để bánh xe công việc vẫn lăn. Dù trong hoàn cảnh nào, bạn cũng chẳng bao giờ cảm thấy được thả lỏng, hoặc dành ít thời gian cũng như công sức hơn cho công việc kinh doanh. Tại sao vậy? Hầu hết những chủ doanh nghiệp mà tôi biết đều cặm cụi làm tất cả mọi việc. Thậm chí ngay cả khi có người giúp đỡ, chúng ta vẫn dành ngần ấy thời gian, nếu không muốn nói là nhiều hơn, để chỉ bảo nhân viên cách làm tất cả những việc mà đáng ra chúng ta không cần phải lo nghĩ. Chúng ta hối hả làm việc. Chúng ta thức khuya dậy sớm. Chúng ta vắt chân lên cổ làm nhiều việc hơn. Chúng ta làm việc vào cả cuối tuần lẫn kỳ nghỉ, chúng ta bỏ mặc gia đình và từ chối các cuộc vui với bạn bè. Chúng ta thậm chí còn ráo riết làm việc hơn nữa. Chúng ta gắng sức, dồn lực hơn nữa, để rồi chẳng có lấy một đêm tròn giấc. Nhưng nghịch lý là đây: Ngay cả khi công việc kinh doanh phát đạt, chúng ta vẫn thấy kiệt sức. Chúng ta phải làm việc, thậm chí còn cực nhọc hơn, ngay cả khi mọi việc tiến triển tốt đẹp, bởi “ai mà biết được tình trạng này kéo dài được bao lâu?” Các cơ hội tăng trưởng mà chúng ta biết mình phải quyết liệt giành lấy, công việc then chốt, có tính quyết định cho sự bùng nổ tăng trưởng – những phần việc mà chúng ta yêu thích lại cứ bị trì hoãn, cho đến một ngày, sổ ghi chép những ý tưởng bị lạc mất giữa đại dương giấy tờ và các danh sách việc cần làm hằng ngày, và mãi mãi chẳng bao giờ tìm lại được. Chúng ta đã để vuột mất tất cả những ý tưởng sáng tạo ấy. “Làm việc chăm chỉ hơn” là câu thần chú cho cả những doanh nghiệp đang trên đà phát triển cũng như đang mấp mé bờ vực sụp đổ. Làm việc chăm chỉ hơn là thần chú của các chủ doanh nghiệp, các tiểu thương, nhân viên xuất sắc cùng tất cả những ai đang khổ sở tìm cách tồn tại. Lòng tự tôn ngớ ngẩn chiếm trọn tâm trí và thúc ép chúng ta phải làm việc chăm chỉ hơn, nỗ lực hơn, hiệu quả hơn tất thảy. Thay vì chỉ chạy một cuộc đua đường dài, chúng ta lại cố gắng chạy 10 cuộc đua nước rút. Trừ khi có điều gì đó thay đổi, nếu không tất cả chúng ta, những người quá lún sâu vào con đường này đều đang đi thẳng tới cái đích sụp đổ. Có thể bạn thấy những điều trên ít nhiều có dính dáng tới bản thân. Nếu đúng, tôi muốn bạn biết rằng bạn không phải là người duy nhất đang trải qua tình huống này. Bạn không phải chủ doanh nghiệp duy nhất cảm thấy mình cần làm việc chăm chỉ hơn, không phải người đã kiệt sức và băn khoăn liệu mình có thể duy trì được trạng thái làm việc quá sức như thế này trong bao lâu nữa. Bạn cũng không phải chủ doanh nghiệp duy nhất tự hỏi tại sao sau tất cả những nỗ lực phấn đấu mà bạn vẫn không thoát khỏi đáy vực, thu hút được thêm khách hàng, giữ chân được nhân viên, hay đơn giản là có thêm chút thời gian để sống cho riêng mình. Bạn không phải người đầu tiên đọc cuốn sách này chỉ vì cảm thấy mắc kẹt hay đang tuyệt vọng tìm kiếm câu trả lời… và cả một giấc ngủ nữa. Theo một bài báo trên trang 20SomethingFinance.com, Mỹ là “quốc gia phát triển có tỷ lệ lao động làm việc quá sức cao nhất thế giới” (G.E. Miller, ngày 2 tháng 1 năm 2018). Kỳ khôi là người Mỹ ngày nay làm việc hiệu quả gấp 400% so với năm 1950. Ấy vậy mà họ vẫn phải làm việc nhiều hơn và có ít thời gian nghỉ hơn so với người lao động tại hầu hết các quốc gia khác. Trong vai trò là chủ doanh nghiệp, chúng ta phải xử lý khối lượng công việc khổng lồ. Thời gian nghỉ phép ư? Chẳng có lấy một ngày. Khi bắt đầu viết cuốn sách này, tôi tự đặt ra cho mình một câu hỏi then chốt: Liệu công việc kinh doanh của tôi có thể đạt quy mô, mức lợi nhuận và tầm ảnh hưởng như mục tiêu tôi đặt ra mà không phải làm tất cả (hoặc bất cứ) công việc nào không? Câu hỏi này đã thôi thúc tôi tìm kiếm câu trả lời suốt nửa thập kỷ – vì chính tôi và cả những chủ doanh nghiệp. Vì bạn. Nếu bạn còn lạ lẫm với những cuốn sách trước của tôi, hoặc chưa từng nghe tôi diễn thuyết, tôi muốn bạn biết một điều rằng sứ mệnh của tôi là nhổ tận gốc sự khốn cùng của chủ doanh nghiệp. Tôi cam kết sẽ không bao giờ để một chủ doanh nghiệp nào phải sống trong cảnh thiếu thốn: thiếu tiền, thiếu thời gian, thiếu cuộc sống. Trong cuốn sách đầu tiên của mình – Dòng tiền gắn liền lợi nhuận2(Profit First), tôi đã tìm cách đánh bại một trong những con quái vật khiến hầu hết chủ doanh nghiệp rơi vào tuyệt vọng: thiếu tiền. Trong cuốn sách này, tôi sẽ giúp bạn thuần hóa con quái vật còn “khủng” hơn thế: thiếu thời gian. 2 Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2020. Bất kể câu trả lời mà bạn đang tìm kiếm là gì, trong cuốn sách này, bạn sẽ tìm thấy những chiến lược kinh doanh hiệu quả, thiết thực và dễ thực hiện, những gì từ lâu đã được vô số chủ doanh nghiệp và chính bản thân tôi áp dụng thành công. Mục tiêu của tôi không chỉ là giúp bạn có thêm vài giờ rảnh rang mỗi ngày. Đó chỉ là phương pháp cưỡng chế đối với hệ thống vận hành doanh nghiệp, và kể cả khi dành ra được chút thì giờ rảnh rỗi bằng cách đó, bạn cũng sẽ lại lấp đầy chúng bằng những công việc khác mà thôi. Mục tiêu hướng tới ở đây là hiệu quả tổ chức. Trong cuốn sách này, bạn sẽ học được cách tạo ra những thay đổi đơn giản nhưng có tác động lớn tới tư duy và cách thức tổ chức để giúp công việc kinh doanh của bạn tự vận hành. Tôi đang nói đến những kết quả được dự đoán trước, người bạn tham công tiếc việc của tôi ạ! Đó là sự tăng trưởng thực sự và bền vững, là môi trường văn hóa công sở khao khát phát triển, là việc tự do tập trung vào những công việc mà bạn giỏi nhất, cũng như thứ mà bạn ham thích được làm. Và đó là cách duy nhất để xây dựng một doanh nghiệp thực sự thành công – thông qua việc giải phóng bản thân, để chúng ta được làm những công việc sở trường và những việc chúng ta yêu thích nhất. Chúng ta cũng sẽ được giải phóng khỏi tình trạng “giật gấu vá vai”, thoát khỏi cảnh liên tục phải đè nén thời gian, cơ thể, tâm trí… và cả tài khoản ngân hàng để làm việc. Phải, bạn hoàn toàn có thể tự do tự tại với công việc kinh doanh. Bạn hoàn toàn có thể tìm lại niềm lạc quan khi mới bắt đầu thành lập doanh nghiệp. Bạn hoàn toàn có thể cân bằng công việc với cuộc sống mà không phải khiến bản thân chết dần chết mòn hay hy sinh hạnh phúc của mình. Bạn cần phải dừng ngay việc tự làm mọi việc. Bạn cần xây dựng công việc kinh doanh có thể tự vận hành. Cỗ máy kinh doanh của bạn sẽ hoạt động trơn tru, được một đội ngũ có năng suất làm việc hiệu quả điều khiển, song vẫn tuân theo đúng mục tiêu và giá trị mà bạn đề ra. Một hệ thống vận hành thông suốt, giống như động cơ đồng hồ. Quy trình mà bạn tìm thấy trong cuốn sách đơn giản đến nực cười. Không phải những lối tắt, mánh lới, mẹo mực mà thay vào đó, bạn sẽ khám phá ra cách làm thế nào để hoàn thành những phần việc có ý nghĩa nhất, bỏ qua những phần việc vô giá trị và khả năng nhận biết sự khác biệt giữa hai phần việc đó. (Tôi vay mượn Lời nguyện an tĩnh đôi chút. An tĩnh, hay sự thanh thản, có lẽ là một nhiệm vụ bất khả thi đối với hầu hết những người có tầm nhìn và ham công tiếc việc như bạn. Dù lúc này có thể bạn đã chấp nhận rằng mình sẽ chẳng khi nào được thanh thản. Nhưng nếu làm theo bảy bước mà tôi vạch ra trong cuốn sách này, sự bình an chắc chắn sẽ quay gót trở lại, bạn yêu ạ!) Cuộc sống được đong đếm bằng tầm ảnh hưởng, chứ nào tính bằng thời gian. Vào phút lâm chung cuối đời, hẳn tôi sẽ tự hỏi liệu mình đã hoàn thành được sứ mệnh cuộc đời mình hay chưa, liệu tôi đã trở thành một cá thể độc lập, đã thực sự phụng sự cộng đồng, đã trân trọng gia đình và bạn bè hay chưa. Nếu tôi có thể táo bạo đến vậy, tôi nghĩ bạn cũng có thể đặt ra những câu hỏi tương tự như vậy cho mình. Giờ thì đã đến lúc gia nhập Câu lạc bộ Clockwork tinh hoa. Nghiêm túc đấy, hãy lựa chọn lập trường của mình và nhập hội với chúng tôi, đầu tiên là trên trang web Clockwork.life3, sau đó có thể là ở một bãi biển nào đó trong một tương lai không xa. Đã đến lúc quay trở lại với những gì bạn yêu thích – trong cuộc sống, trong công việc cũng như trong kinh doanh. Đã đến lúc áp dụng những chiến lược với tâm thế thoải mái và phấn khởi. Đã đến lúc mang sự cân bằng trở lại cuộc sống của bạn. Cuốn sách này sẽ giúp bạn làm được những điều đó. 3 Để tạo điều kiện tốt nhất cho các bạn nhằm tiếp cận được tất cả các nguồn thông tin miễn phí, tôi đã phát triển trang web Clockwork.life. Tất cả những thông tin bạn cần trong quá trình đọc sách, bao gồm cả Sổ tay Khởi sự, đều có ở đó. Ngoài ra, nếu bạn cần sự tư vấn chuyên nghiệp, hay một chuyên gia cầm tay chỉ việc, tôi cũng có thể đáp ứng yêu cầu này tại RunLikeClockwork.com. Lưu ý, Clockwork.life không phải là một trang web .com mà là .life, vì Câu lạc bộ Clockwork tập trung vào phong cách sống. Nhưng RunLikeClockwork.com là .com bởi vì tất cả những gì chúng tôi làm nhằm để phục vụ công ty của các bạn. (TG) Xin hứa với bạn bằng cả trái tim. Chương 1 TẠI SAO VIỆC KINH DOANH CỦA BẠN (VẪN) BẾ TẮC? M ỗi khi hè về là gia đình tôi lại cùng gia đình em gái sửa soạn đi nghỉ ở bờ biển Jersey, bởi đi biển được coi là “truyền thống” đối với biết bao người sinh ra và lớn lên ở New Jersey. Tính đến vài năm gần đây, kỳ nghỉ hè của chúng tôi vẫn thường diễn ra như thế này: Tất cả sẽ vui đùa cả ngày ngoài bãi biển, tầm 4 giờ chiều thì người lớn bắt đầu “khoảng thời gian vui vẻ”: ăn uống, trò chuyện, tán dóc cho đến khi mặt trời lặn, rồi đi ngủ ngay tắp lự lúc 7 giờ tối. Lịch trình thì là thế, ngoại trừ việc tôi chẳng bao giờ có mặt vào “khoảng thời gian vui vẻ” cũng như chẳng mấy khi vui chơi ngoài bãi biển. Tôi mải miết làm việc. Luôn luôn là như thế. Nếu không phải bù đầu để hoàn thành gấp một dự án hoặc họp hành, tôi cũng phải “dành vài phút” để kiểm tra e-mail. Kể cả khi tụ tập cùng mọi người, tôi vẫn mải chìm đắm với bao suy nghĩ về công việc. Điều này khiến tôi vô cùng căng thẳng, còn mọi người trong gia đình thì cảm thấy thật phiền toái. Năm nào cũng như vậy, tôi đều cố gắng thoát khỏi cái vòng luẩn quẩn “vừa nghỉ dưỡng vừa làm việc” này. Kế hoạch thì lần nào cũng giống nhau: Tôi sẽ hoàn thành tất cả mọi việc trước khi kỳ nghỉ bắt đầu để nhất định “lần này” sẽ tận hưởng trọn vẹn và dành toàn tâm toàn ý cho gia đình. Rồi, tôi nghĩ, sau kỳ nghỉ, mình sẽ không còn công việc tồn đọng, hoặc giả như có thì cũng rất ít, và dễ dàng bắt kịp tiến độ lúc trước. Nhưng kế hoạch của tôi chưa bao giờ thành công. Những gì diễn ra thường trái ngược hoàn toàn với những gì tôi dự tính. Lần cuối cùng tôi cố gắng chứng tỏ rằng mình có thể thực hiện kế hoạch nghỉ dưỡng mà mình đã dự tính thực sự là một cơn ác mộng. Một khách hàng đã gặp sự cố vào buổi chiều ngay trước hôm khởi hành. Giờ tôi thậm chí còn không nhớ nổi vấn đề là gì, nhưng ở thời điểm đó, tôi nghĩ đó là một tình huống khẩn cấp khiến tôi quyết phải tìm cho ra giải pháp ngay trong đêm. Thậm chí tôi còn ở lại công ty muộn hơn bình thường để hoàn thành nốt phần việc dang dở trước khi sự vụ kia xảy ra. Vậy là tôi chỉ lết được về đến nhà khi trời đã gần sáng. Tôi ngủ liền ba tiếng, sau đó lên đường đến Đảo Long Beach. (Nếu bạn không phải là người ở bang New Jersey, thì tôi xin thưa rằng Đảo Long Beach thuộc chính quyền bang Jersey, chứ không phải là tụ điểm ăn chơi mà cái chương trình truyền hình thực tế Jersey Shore nhảm nhí đã khắc họa.) Trước khi ra bãi biển, tôi quyết định kiểm tra hộp thư “để chắc chắn mọi việc đều ổn thỏa”. Nhưng không hề. Từ đó tới cuối ngày, tôi cứ mãi quay cuồng với các cuộc điện thoại và thư điện tử. Ngay cả khi ngồi trên bãi biển vào ngày hôm sau, tâm trí tôi vẫn hướng về công việc dù cơ thể tôi chỉ thiết tha có được ngủ một giấc thật ngon. Lại một lần nữa, tôi ở đó mà như không ở đó. Kỳ nghỉ của đại gia đình do đó cũng bị ảnh hưởng, vì sự căng thẳng trong tôi tràn lan khắp bầu không khí như làn khói thuốc mờ ảo trong quán rượu. Chỉ một người không thoải mái cũng đủ phá hủy niềm vui của tất cả mọi người. Vợ tôi thì quá chán nản với cái tính nghiện việc, nên vào một buổi chiều, cô ấy kéo tôi đi dạo dọc bờ biển mà không được mang theo điện thoại. Khi dạo bước vừa ngắm nhìn những ngôi biệt thự xinh đẹp, tôi thầm nghĩ: “Những người đang ở trong những ngôi biệt thự khổng lồ kia hẳn là đã có đủ mọi thứ trên đời.” Họ tự do về tài chính. Họ có thể đi nghỉ mà không cần phải lo lắng về công việc. Họ có thể yên tâm hưởng thụ, sau đó dễ dàng bắt nhịp trở lại với guồng quay công việc, thứ vẫn đều đặn hoạt động, vẫn tiếp tục phát triển, tiếp tục kiếm ra tiền dù không có họ ở đó điều khiển. Đó chính là điều mà tôi hằng mong ước. Nhưng khi tiến lại gần, tôi thấy cả một toán người đều cắm đầu vào những chiếc máy tính xách tay. Thậm chí tôi còn thấy nhiều người ngồi trên bãi biển với chiếc máy tính xách tay chênh vênh đặt trên đầu gối, vừa lo cát bay vào bàn phím, vừa luống cuống lấy tay che nắng để màn hình khỏi lóa. Những người mà tôi tưởng là họ có đủ mọi thứ hóa ra cũng chẳng khác tôi là mấy. Tất cả đều cắm đầu làm việc trong kỳ nghỉ. Chuyện quái quỷ gì thế này? Tính đến thời điểm này, tôi đã gây dựng và bán một công ty trị giá hàng triệu đô-la cho một quỹ đầu tư cùng một công ty khác cho một đơn vị thuộc nhóm Fortune 500. Tôi cũng viết hai cuốn sách kinh doanh và dành khá nhiều thời gian để diễn thuyết trước hàng nghìn chủ doanh nghiệp về phương pháp phát triển doanh nghiệp một cách nhanh chóng và có tổ chức. Nghe có vẻ đây là cuộc sống đáng mơ ước, phải không? Hẳn là các bạn nghĩ tôi đã tháo bỏ được chiếc huy hiệu nghiện việc. Nhưng một khi vẫn còn điên đầu với công việc trong kỳ nghỉ thì điều đó chứng tỏ là tôi vẫn chưa thể “giải nghệ”. Và hiển nhiên là: Tôi chắc chắn không phải là người duy nhất. GIẢI PHÁP KHÔNG PHẢI LÀ GIẢI PHÁP Tôi từng nghĩ liều thuốc giải cho chứng nghiện việc của mình là phải tăng hiệu quả làm việc. Nếu làm việc nhiều hơn, nhanh hơn, tôi sẽ có thêm thời gian dành cho gia đình, chăm sóc sức khỏe, giải trí và tôi sẽ được quay trở lại làm công việc mà tôi thực sự yêu thích. Tôi đã nhầm. Tôi đã thử đủ cách để tăng hiệu quả làm việc: sử dụng các ứng dụng tăng cường sự tập trung, phương pháp Pomodoro4, chia việc thành từng phần. Bắt đầu làm việc từ 4 giờ sáng và kết thúc một ngày làm việc cũng vào 4 giờ sáng. Danh sách việc cần làm phủ kín tập giấy nhớ. Danh sách việc cần làm ghi đầy trong điện thoại. Danh sách năm việc quan trọng nhất. Danh sách tất tần tật mọi việc. Rồi lại quay về với danh sách trong tập giấy nhớ. Phương pháp làm việc “Đừng phá vỡ chuỗi” chẳng mấy chốc biến thành phương pháp “Xích chân vào bàn làm việc”. Dù áp dụng đủ mẹo mực hay phương pháp “ăn gian”, dù cố gắng tăng hiệu suất đến mấy, tôi vẫn bò lên giường quá muộn và bật dậy quá sớm, với một bản danh sách những việc cần làm ngày càng dài thêm qua mỗi đêm. Tôi đã có thể làm việc nhanh hơn thật, nhưng chắc chắn tôi chưa giảm bớt được thời gian làm việc. Thực ra tôi còn làm nhiều việc hơn! Có lẽ tôi cũng đã có tiến bộ trong nhiều dự án nhỏ, nhưng vẫn còn vô vàn dự án mới chồng chất ngay trước mắt. Và thời gian của tôi dường như không hề thuộc về tôi. Tất cả những năm tháng tìm hiểu và thực hành các phương pháp nâng cao hiệu suất không mang lại cho tôi bất cứ điều gì, ngoại trừ hàng đống việc cộng dồn. Quả là một thất bại kinh điển. 4 Phương pháp Pomodoro là một phương pháp quản lý thời gian được Francesco Cirillo phát triển vào cuối những năm 1980. Phương pháp này phân chia những việc cần làm thành nhiều khoảng thời gian, thường sẽ là 25 phút và có khoảng nghỉ ngắn giữa các khoảng thời gian làm việc. Nếu bạn chưa từng thử áp dụng một trong những chiến thuật tăng hiệu suất mà tôi đã “thua trắng”, hệt như khi người ta cố thử phương pháp ăn kiêng mới rồi lại chẳng giảm được lạng nào, thì chắc là bạn cũng từng có danh sách thử nghiệm của riêng mình. Toàn bộ nền công nghiệp chỉ xoay quanh ham muốn làm được nhiều hơn, nhanh hơn: podcast, báo chí, sách vở; các nhóm quân sư, các huấn luyện viên; các yêu cầu về năng suất, lịch trình, nhật trình và các phần mềm quản lý. Chúng ta mải miết chạy theo giải pháp cải thiện hiệu suất do một ai đó khuyến nghị vì quá tuyệt vọng. Tuyệt vọng tìm cách phát triển công ty của mình bằng cách cố gắng làm việc nhanh hơn và cố gắng quản lý mọi việc mà không khiến mình phát điên. Một số chuyên gia về hiệu suất đã và đang dần thoát khỏi cuộc chơi “đánh cắp thời gian”. Trong quá trình thu thập dữ liệu để viết cuốn sách này, tôi đã làm quen với một cựu chuyên gia quản trị hiệu quả làm việc, Chris Winfield. Khi ấy, anh vừa hoàn thành một trong những khóa đào tạo nổi tiếng của mình – giảng dạy cho khoảng 20 lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên gia kinh tế cách hoàn thành nhiều việc hơn trong lượng thời gian ít hơn. Chúng tôi gặp nhau tại một quán cà phê ở thành phố New York, gần Trung tâm Lincoln để anh có thể chỉ cho tôi vài “chiêu” cơ bản. Cuối cùng, tôi cũng sắp khám phá ra bí mật làm việc hiệu quả để có thể giải phóng bản thân khỏi tình trạng kiệt sức rồi. Tôi đến sớm hơn 45 phút so với giờ hẹn. Tôi rất háo hức với cuộc tìm kiếm bí quyết “đánh cắp thời gian” đỉnh cao. Chris đến đúng giờ hẹn, chuẩn xác đến từng phút – quả là phong cách của chuyên gia hiệu suất. Sau màn chào hỏi với đôi ba câu chuyện xã giao kiểu “cà phê ở quán này rất được đấy”, Chris nhìn thẳng vào mắt tôi và bảo, “Hiệu suất chỉ là thứ vứt đi.” “Ớ… hả?!” Tôi suýt chút nữa phun ra nguyên ngụm cà phê Fazenda Santa Ines ngon lành. Tôi thấy mình có tiềm năng trở thành một tay nghiền cà phê chính hiệu (hoặc, như cách nói yêu thích của tôi, “nhà hạt học”) khi có tận 45 phút để nhấm nháp, tận hưởng cà phê trước cuộc gặp. “Là vớ vẩn hết, ông ạ. Sau nhiều năm giảng dạy hiệu suất, thì trên thực tế, tất cả bọn họ, bao gồm cả tôi, chỉ có làm việc nhiều hơn mà thôi!” Tôi hỏi lại: “Tôi không hiểu. Tại sao lại thế?” “Vì hiệu suất khiến ông phải giải quyết tất cả mọi việc. Hiệu suất cho phép ông làm nhiều hơn, nhanh hơn. Điểm then chốt ở đây là ‘ông’. Ông có thể làm nhiều hơn, thành ra trên thực tế ông đúng là làm nhiều hơn, và thế là ông làm tuốt mọi việc. Ngay cả khi ông bảo sẽ thuê ngoài, nhưng thực sự thì không, bởi ông không thể thuê ngoài việc quyết định. Ông giao việc cho ai đó, nhưng chỉ tổ khiến người đó quay trở lại gặp ông với hàng triệu câu hỏi. Thực tế là ông còn phải trực tiếp nhúng tay vào làm nhiều hơn khi cố gắng không làm việc đó.” Chris tiếp tục: “Để tôi nói cho ông nghe nhé, Mike. Nâng cao hiệu suất lao động đang khiến rất nhiều người khốn khổ. Tôi đã ngán đến tận cổ cái cảnh phải chết dần chết mòn vì nó rồi, và tôi cũng nghĩ nên dừng lại thôi, không hô hào cổ vũ cho nó nữa. Tôi sẽ rời bỏ công việc này để có thể làm việc ít hơn, kiếm nhiều tiền hơn và sống một cuộc đời thật sự.” Choáng váng quá! Vậy hóa ra là tăng hiệu suất không giúp bạn điều khiển guồng quay mà chỉ khiến bạn ngày càng chết dí với nó mà thôi. Vậy là tôi đã khởi đầu hành trình xây dựng bộ máy vận hành cho doanh nghiệp khi tìm nhầm chiếc Chén thánh! XEM LẠI ĐỊNH LUẬT PARKINSON Chắc hẳn cả bạn và tôi đều từng biết đến những người làm việc đến kiệt sức 16 tiếng mỗi ngày. Chúng ta chắc chắn đều từng nghe những tuyên bố kiểu: “Tôi làm việc hiệu quả nhất khi bị thúc ép”. Người từng nói ra câu ấy có thể chính là bạn. Có thời, người đó cũng từng là tôi. Mất 15 năm tôi mới nhận ra: Tôi đã đeo trên ngực tấm huân chương danh dự của bậc thầy hiệu suất, hay còn gọi là tấm huy hiệu nghiện việc. Tôi từng tự hào khi là một thành viên của nhóm này. Tôi là người “gạch-nhanh-xoá-gọn” các nhiệm vụ hạng nhất.) ạ g Trong cuốn Dòng tiền gắn liền lợi nhuận tôi đã áp dụng Định luật Parkinson – “sức tiêu thụ nguồn lực sẽ mở rộng tương ứng với nguồn cung của nó” – đối với lợi nhuận. Cũng giống như khi dành toàn bộ thời gian có thể để hoàn thành một dự án, chúng ta sẽ dốc toàn bộ tiền bạc mà ta có vào nó, điều đó lý giải tại sao hầu hết các chủ doanh nghiệp hiếm khi kiếm được nhiều tiền như nhân viên của họ, chứ còn chưa nói gì đến lợi nhuận. Càng có thêm tiền thì càng tiêu nhiều. Càng có thêm thời gian thì lại càng dành nhiều thời gian cho công việc. Bạn đã hiểu điều tôi muốn nói rồi đấy. Phương án sửa đổi hành vi này đơn giản đến nực cười: giới hạn nguồn lực, tự khắc bạn sẽ hạn chế sử dụng. Ví dụ, ngay khi vừa tổng kết doanh thu, bạn cất riêng một phần lợi nhuận và giấu tiệt nó đi (để vào một tài khoản riêng biệt), khi đó số tiền bạn có sẽ ít đi. Và đoán xem? Bạn sẽ tiêu ít đi. Khi không dễ dàng tiếp cận được tất cả các nguồn vốn để vận hành doanh nghiệp, bạn sẽ buộc phải tìm cách để vận hành nó với nguồn lực hạn chế hơn. Và giờ, khi bàn đến vấn đề thời gian, Định luật Parkinson càng hợp lý hơn nữa. Bất cứ khi nào có thể làm việc, bạn hãy làm việc. Bất kể ngày, đêm, cuối tuần hay trong kỳ nghỉ – nếu nghĩ mình cần thêm thời gian, bạn sẽ sẵn sàng làm việc quên ăn quên ngủ. Đây chính là căn nguyên thất bại của việc cố gắng gia tăng hiệu suất. Hiệu suất nhắm đến việc hoàn thành được nhiều công việc nhất trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể. Nhưng vấn đề là, do ưu tiên dành một khoảng thời gian vô hạn cho công tác điều hành doanh nghiệp, bạn sẽ liên tục tìm ra cách để lấp đầy quỹ thời gian mà mình có. Hiệu suất của bạn càng cao thì bạn càng ôm nhiều việc vào người. Càng ôm nhiều việc thì bạn lại càng phải cố gắng để đạt hiệu suất cao hơn. Bạn đã nhìn ra cái bẫy luẩn quẩn ấy chưa? Nếu cũng cũng như tôi và như hầu hết các chủ doanh nghiệp mà tôi gặp, bạn đã sử dụng toàn bộ thời gian dành dụm được để làm việc nhiều hơn – đúng như Chris đã nói. Và tiếc rằng, đó lại không phải là những công việc khiến bạn phấn chấn, vui vẻ. Không phải những việc có thể mang lại khác biệt thực sự cho hoạt động kinh doanh của bạn. Không, bạn chỉ đang xử lý phần việc cấp bách trước mắt mà thôi. Bạn dập xong đám cháy này, và rồi lại chúi mũi vào nhiệm vụ tiếp theo – thứ dẫn tới đám cháy mới, cho đến khi một vài sự kiện cấp bách hơn đột nhiên nhảy bổ ra ngắt quãng tiến trình ấy. Bạn không ngừng “chạy té khói” đuổi theo công việc và cảm thấy dù tiến bộ mỗi ngày nhưng ngày càng nhiều việc đổ lên đầu bạn. Chỉ đến khi gặp Chris Winfield, tôi mới bừng tỉnh: Đúng, hiệu suất rất quan trọng; tất cả chúng ta đều cần tận dụng tối đa thời gian làm việc. Nhưng đồng thời, tôi cũng hiểu ra một điều, Chén thánh thực sự nằm ở hiệu quả làm việc của tổ chức. Hiệu suất dẫn bạn đến sân bóng. Hiệu quả hoạt động của tổ chức mới giúp bạn ghi điểm tuyệt đối. Hiệu quả tổ chức chỉ xuất hiện khi mọi bánh răng trong bộ máy kinh doanh của doanh nghiệp ăn khớp nhịp nhàng với nhau. Đó là cấp độ vận hành cao, bởi việc của bạn lúc ấy là thiết kế sao cho các nguồn lực của công ty hoạt động như trong một dàn nhạc, trong đó sự đóng góp của mỗi thành tố đều được tối đa hóa. Hiệu quả ấy sẽ xuất hiện khi bạn có thể điều phối những người giỏi nhất trong nhóm (ngay cả khi nhóm chỉ có một người) làm những việc quan trọng nhất. Đó là bài toán quản trị nguồn lực, sao cho những việc quan trọng nhất được hoàn thành trước nhất, thay vì luôn chạy theo những việc cấp bách nhất. Không phải “nai lưng” làm việc mà là làm việc thông minh. Đối với nhiều người trong chúng ta, lễ kỷ niệm mừng 20 năm thành lập doanh nghiệp đồng nghĩa với việc nhận ra chúng ta đã sống sót qua được chừng ấy năm trong tình trạng liên tục “thoi thóp”. Nhưng mọi thứ không nhất thiết phải như vậy. Và bạn không phải là người duy nhất. Có hàng triệu người giống bạn. Tôi là một trong số đó, và tôi cũng đang ở đây. Trên thực tế, tôi vẫn đang tiến bộ từng ngày, ngay cả lúc tôi đang viết những dòng này. Tôi luôn phải nhắc nhở bản thân hãy làm việc khôn ngoan hơn, chứ không phải là chăm chỉ hơn; bạn rất dễ mù quáng tin rằng một ngày nào đó, mánh lới hiệu suất thần kỳ sẽ xuất hiện và cứu vớt chúng ta khỏi bể khổ. Bất kể lựa chọn trước đây của bạn là gì, chúng cũng đưa bạn đến đây ngày hôm nay. Ít nhất bạn cũng đã vào được sân bóng. Giờ thì, hãy mạnh dạn tiến lên, chàng cầu thủ tuyệt đỉnh ạ. Bạn đã sẵn sàng ghi bàn thắng để đời của mình. Hãy giơ điện thoại và chụp một tấm “tự sướng” đi, nhớ ngạo nghễ chỉ tay lên trời, bởi bạn và hoạt động kinh doanh đã sẵn sàng cất cánh. Vậy giải pháp là gì? Chúng ta cần thay đổi hệ thống chứ không phải thay đổi bản thân (suy cho cùng, chúng ta cũng chẳng thể “lột xác” được) và xây dựng hệ thống có thể bắt nhịp với những xu hướng tự nhiên của con người, thông qua đó đạt được kết quả chúng ta mong đợi. Chiến lược Đồng hồ tự động thực chất là việc quản lý nghiêm ngặt thời gian bằng cách lợi dụng Định luật Parkinson. Nhưng chỉ chừng đó thì chưa đủ để kéo bạn thoát khỏi guồng quay. Khi có ít thời gian hơn, chúng ta buộc phải cân nhắc xem nên tập trung vào chỗ nào. Bài toán ở đây không phải là làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn mà là cần chọn đúng việc trong khoảng thời gian hạn hẹp của mình và làm sao để những người khác cũng làm đúng việc với khoảng thời gian của họ. Nói cách khác, một doanh nghiệp vận hành đều đặn như động cơ đồng hồ hướng đến làm việc có chọn lọc, chứ không phải làm việc tràn lan. CHƠI BÀI AN TOÀN Vị cố vấn doanh nghiệp đầu tiên của tôi, Frank Minutolo5, đã cộng tác với tôi xuyên suốt ba công ty khởi nghiệp, hai cuộc sáp nhập, trong đó có thương vụ với công ty thuộc danh sách Fortune 500. Frank chính là người mua lại công ty Konica của Nhật Bản, mang nó đến Mỹ và biến công ty khởi nghiệp ấy trở thành một công ty trị giá 100 tỉ đô-la. Sau khi “rửa tay gác kiếm”, ông quyết định theo đuổi tiếng gọi của đam mê: khai vấn cho những nhóm doanh nhân trẻ tiềm năng. Tôi là một trong 30 nhân vật may mắn được vinh dự gọi ông là thầy. 5 Tôi vẫn thường gặp Frank Minutolo ngay cả khi ông đã nghỉ hưu từ lâu. Ông ấy không thể cưỡng lại những bữa trưa cùng tôi, cũng như tôi không thể cưỡng lại khao khát muốn tiếp thu kiến thức mới từ ông. (TG) Tôi mang ơn Frank một lời khuyên thẳng thắn và khôn ngoan. Cuốn sách The Pumpkin Plan (Kế hoạch Bí ngô6) được viết dựa trên chiến lược tăng trưởng tự thân mà ông chia sẻ. Câu chuyện bắt đầu từ cuộc gặp đầu tiên. Ông dành bốn tiếng đầu tiên đánh giá từng khía cạnh của hoạt động kinh doanh và ngay sau đó là cuộc gặp gỡ trực tiếp với từng cá nhân. 6 Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2019. Frank có vẻ ngoài khá giống vị MC nổi tiếng Regis Philbin, nhưng giọng điệu lại giống Bố Già. “Mike,” ông bảo tôi, “cậu cần phải phát triển doanh nghiệp thông minh. Không cần phải đổ hết công sức và chịu đựng hàng đống căng thẳng này để rồi chẳng thu lại được gì. Đừng để mình trở thành một lão già ngồi ì trên chiếc ghế gấp rỉ sét, nước dãi chảy lòng ròng dưới cằm và không ngừng than thở về quãng đời khốn khó.” Nước dãi ư? Lần đầu tiên tôi nghe thấy đoạn mô tả kỳ quặc đến vậy. Nhưng khi đã hình dung tình huống này, bạn không có cách nào giả bộ như chưa từng nghĩ đến. Nhưng hóa ra, miêu tả về khách hàng theo cách sống động như vậy, đặt họ vào một tình cảnh thảm hại là một chiến lược bán hàng gây sốc cực kỳ hiệu quả. là một chiến lược bán hàng cực kỳ hiệu quả. Tôi đã thuê Frank ngay sau đó và luôn theo sát ông để tránh tương lai khiếp đảm kia. Nhưng phải sau 10 năm làm việc cùng nhau, tôi mới hiểu thông điệp mà ông đã cố truyền tải hồi ấy. Nỗi sợ hãi có thể trở thành chất xúc tác cực mạnh cho thay đổi. Trong một lần cùng Frank ăn trưa ở Fuddruckers, tôi đánh bạo hỏi tại sao ông lại vẽ ra khung cảnh đáng sợ như thế vào ngày đầu tiên gặp nhau. Frank cười khùng khục – điệu cười điển hình của các ông già, giống như những tiếng ho giật cục. “Ý nghĩa nằm ở việc…” Frank giải thích,“cậu nhận ra chính bản thân mới là tảng đá ngáng đường. Con người thường dễ bị những thứ quen thuộc thu hút. Nhà khởi nghiệp cũng vậy, chỗ nào quen thuộc thì chỗ ấy dễ chịu. Các doanh nhân – cả cậu nữa, Mike à – đều mang bản năng động vật. Khi cậu nói “chán ghét nó” hoặc “không muốn làm nữa”, sự thật là cậu đã quen với nó. Một khi đã quen, phương án dễ dàng nhất, nhưng cũng tồi tệ nhất, là tiếp tục làm như cũ. Làm những điều quen thuộc là con đường dẫn cậu đến viễn cảnh tồi tệ đó.” “Tôi phải khiến cậu sợ hãi khi làm những gì an toàn và quen thuộc, khiến cậu khiếp sợ hơn cả việc mạo hiểm. Tôi muốn cậu phải thất kinh mà tránh xa con đường cậu từng bước. Tôi dùng chính sự sợ hãi để thúc ép cậu đi trên con đường không mấy dễ chịu mà cậu cần đi.” Tương tự như mắc kẹt trong guồng quay công việc, niềm tin cho rằng chúng ta cần “làm việc nhiều hơn” và “làm việc chăm chỉ hơn” có vẻ đã trở nên quen thuộc. Dù kiệt sức thế nào, tình huống ấy vẫn thật dễ chịu, vì thế bạn chỉ có một giải pháp cho mọi vấn đề. Làm việc nhiều hơn không bắt chúng ta phải bước khỏi vùng an toàn, không bắt chúng ta phải học những điều mới mẻ, không bắt chúng ta phải kìm nén cái tôi quản lý vi mô. Các chủ doanh nghiệp đã quá thoải mái nên chỉ muốn tiếp tục làm những việc cho phép họ duy trì trạng thái ấy. Nếu muốn doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hết mức có thể, bạn buộc phải ngừng làm những việc đang làm – những việc đang cản đường bạn. Bạn làm việc, hoặc chõ mũi vào việc của người khác, có thể là tất cả những việc bạn biết tính đến thời điểm này. Hãy ngừng lại ngay đi. BẪY SINH TỒN Nếu đã đọc những cuốn sách trước của tôi, hẳn bạn từng nghe đến Bẫy sinh tồn. Tôi nói về Bẫy sinh tồn từ rất lâu rồi. Nhưng đáng tiếc, tôi vẫn phải nhắc lại nó vì đó là trạng thái mà hầu hết chúng ta đều rơi vào nhưng ít ai thoát ra được. Bẫy sinh tồn là tên gọi của cái vòng luẩn quẩn ứng phó với mọi điều trong doanh nghiệp – đó có thể là một mối lo ngại, cũng có thể là một cơ hội mà bạn cần vượt qua. Đó có thể là một cái bẫy bởi mải phản ứng với những việc cấp bách trước mắt mà quên đi những việc quan trọng. Vượt qua một mối nguy nhỏ nhoi nào đó khiến lượng hoóc-môn thỏa mãn tăng vọt – dẫn tới ảo tưởng phát triển, nhưng thực tế thì lại bị mắc kẹt trong vòng tròn phản ứng. Chúng ta nhảy dựng lên, sửa lỗi chỗ này, giải cứu chỗ kia. Kết quả công việc kinh doanh hết nghiêng sang phải, rồi lại dạt sang trái, bị kéo giật lại hoặc hối hả tiến lên. Công việc kinh doanh khi ấy như một tấm lưới dàn trải bốn phương tám hướng, và qua năm tháng, nó trở thành một đống rối rắm bùng nhùng – chỉ vì chúng ta cố tìm mọi cách để sống sót. Bẫy sinh tồn chỉ tập trung vào việc làm sao để tồn tại hết hôm nay mà không cần biết đến ngày mai. Chỉ làm những việc quen thuộc, đúng như Frank đã cảnh báo. Chúng ta cảm thấy nhẹ nhõm vì đã sống sót qua một ngày. Nhưng rồi chúng ta chợt tỉnh giấc và nhận ra hàng năm trời lao động không hề thúc đẩy chúng ta tiến lên một phân nào, mọi nỗ lực chỉ nhằm cố gắng sống sót trong một cái bẫy, mà về lâu dài sẽ hút cạn sinh lực của doanh nghiệp cũng như ý chí chiến đấu của chúng ta. Đáng buồn thay, Bẫy sinh tồn sẽ dẫn bạn đến một cuộc đời chạy ăn từng bữa, lúc lên voi, khi xuống chó và làm bất cứ việc gì ra tiền. Thẳng thắn thì đó không phải là cuộc sống mơ ước của một doanh nhân, mà là cuộc đời của kiểu người “bán máu kiếm sống”. Tôi cũng từng là người như thế. Tôi nghiện làm bất cứ việc gì do bất cứ ai thuê với bất cứ giá nào họ mời chào. Tôi “bán thân” cho doanh nghiệp để sống sót thêm dù chỉ một ngày, rồi lại tái diễn hành vi đó trong quá trình nhân rộng mô hình kinh doanh thảm họa của mình. Mười năm trước, tôi quyết định phủi tay, bước ra khỏi vũng bùn do chính mình tạo ra. Tôi bắt đầu bằng cách đặt lợi nhuận lên trên hết, như tôi đã chia sẻ trong cuốn Dòng tiền gắn liền lợi nhuận. Sau đó, nhờ tập trung phục vụ nhóm khách hàng quan trọng nhất, công việc kinh doanh của tôi phát triển nhanh và bền vững. Giờ đây, tôi đã ở chặng cuối trên hành trình tìm lại cuộc sống, bởi tôi đã thiết kế công việc kinh doanh sao cho nó có thể tự vận hành. Và bạn cũng có thể làm được điều đó. Trong cuốn sách Dòng tiền gắn liền lợi nhuận, tôi đã viết một phần nhỏ coi như là hạt giống cho cuốn sách này: “Lợi nhuận bền vững phụ thuộc vào tính hiệu quả. Bạn không thể làm việc hiệu quả nếu đang gặp khủng hoảng. Vì khi đó, bạn thường cố gắng kiếm tiền ngay lập tức, bằng bất cứ giá nào, kể cả phải trốn thuế hoặc bán linh hồn cho quỷ dữ. Trong cơn giãy dụa vì khủng hoảng, Bẫy sinh tồn trở thành “kim chỉ nam” của bạn – cho đến khi nó tạo ra một cuộc khủng hoảng mới tồi tệ hơn, khiến chúng ta khiếp đảm mà từ bỏ. Liệu có phải Celeste, chủ ngôi trường mẫu giáo mà tôi nhắc đến trong phần Mở đầu, cũng mắc kẹt trong Bẫy sinh tồn không? Chắc hẳn rồi. Chỉ có điều cái bẫy mà cô ấy rơi vào là phiên bản cùng quẫn. Còn tình huống của bạn biết đâu lại tươi sáng hơn và hoàn toàn có thể xoay sở được. Nhưng điều đó đâu có nghĩa lý gì nếu bạn vẫn nằm nguyên trong bẫy? Bẫy sinh tồn chính là thứ níu chân bạn trên đường tiến tới tầm nhìn hay đạt được các mục tiêu ngắn hạn hoặc dài hạn. Theo một khía cạnh nào đó, tất cả chúng ta đều biết điều này. Chúng ta day dứt về kế hoạch năm năm chẳng thèm đoái hoài suốt bảy năm qua. Chúng ta nhìn những doanh nghiệp cùng ngành triển khai chương trình hành động hoặc sản phẩm mới phù hợp với xu thế, rồi tự hỏi tại sao họ có thời gian để phát hiện xu hướng và có phản ứng thay đổi tức thì. Chúng ta biết mình đã chậm chân trong quá trình tận dụng tối đa những phát kiến trong công nghệ và văn hóa công sở. Bên cạnh đó, để có thể đưa hoạt động kinh doanh lên một tầm cao mới, chúng ta biết mình cần quay trở lại điểm gốc rễ – những ý tưởng, kế hoạch và trái tim của chúng ta khi bắt đầu khởi nghiệp. Thật không dễ thoát khỏi Bẫy sinh tồn khi công việc liên tục đẩy bạn trở lại tình trạng giật gấu vá vai. Nhưng tôi sẽ chỉ cho bạn cách thoát khỏi nó nhờ thiết kế công việc kinh doanh tự vận hành và giải phóng bạn để làm những việc mình muốn vào thời điểm bạn muốn. Vậy thì tại sao không sốt sắng bắt tay vào công cuộc trở nên bớt bận rộn ngay bây giờ? CHIẾN LƯỢC BẢY BƯỚC XÂY DỰNG MỘT DOANH NGHIỆP TỰ HÀNH Trong bảy chương tiếp theo, tôi sẽ trình bày cặn kẽ các bước bạn cần thực hiện để hoạt động kinh doanh gõ nhịp đều đặn như động cơ đồng hồ. Một số bước có thể sẽ mất nhiều thời gian hơn; đôi lúc, bạn sẽ phải quay trở lại và cải thiện bước nào đó trong chuỗi bảy bước. Quá trình này có thể sẽ mất hai ngày hoặc hai tháng, nhưng nếu kiên nhẫn thực hiện tuần tự các bước, rồi bạn cũng sẽ cán đích. Để công việc kinh doanh có thể phát triển và phục vụ khách hàng cốt lõi, chúng ta cần phải hoàn thành công việc yêu cầu. Đó là phần Thực hiện (Doing) của doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh phải đồng bộ như một dàn nhạc giao hưởng, tất cả mọi người và toàn hệ thống phải nhịp nhàng cùng tiến về phía trước. Đó là vai trò của phần Thiết kế (Design). Khi tất cả các đội nhóm phối hợp làm việc cùng nhau, quá trình trao đổi cần hoàn thành hai hoạt động bao gồm Quyết định (Decision) và Ủy quyền (Delegating). Việc phân bổ thời gian giữa các chức năng Thực hiện, Quyết định, Ủy quyền cùng Thiết kế thế nào cho phù hợp được gọi là Hỗn hợp 4D và phân bổ theo đúng tỷ lệ là điều kiện tiên quyết để giúp doanh nghiệp của bạn có thể tự vận hành. Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ đều dành quá nhiều thời gian cho Thực hiện. Hãy hình dung một doanh nhân độc lập suốt ngày đầu tắt mặt tối, hay một doanh nghiệp nhỏ, nơi tất cả mọi người – bao gồm cả sếp – bận bịu tối ngày đến nỗi không có thời gian lên kế hoạch. Mục tiêu của quá trình biến doanh nghiệp trở thành động cơ đồng hồ là giúp bạn tập trung vào nhiệm vụ Thiết kế, trong khi tất cả nhân viên hoặc nguồn lực hỗ trợ phụ trách Thực hiện. Để làm được điều này, chúng ta cần bắt đầu từ chính bạn và xác định xem bạn dự định phân bổ bao nhiêu thời gian cho Thực hiện, nhưng để làm được điều đó, chúng ta cần phân tích Hỗn hợp 4D. Giống như mọi vấn đề hay cơ hội trong cuộc sống, nếu muốn cải thiện, đầu tiên bạn phải nắm được tiêu chuẩn đánh giá. Một khi đã nắm rõ, chúng ta mới có thể đưa ra những đường hướng vững vàng và trực diện để thúc đẩy công ty (và cả bạn nữa) đến nơi muốn đến. Tỷ lệ Hỗn hợp 4D tối ưu là khi doanh nghiệp dành 80% thời gian Thực hiện, 2% thời gian Quyết định thay người khác, 8% Ủy quyền thực hiện các kết quả và 10% thời gian để Thiết kế quy trình hiệu quả hơn, đạt kết quả tốt hơn và giảm thiểu chi phí. Dù chỉ có một nhân viên hay 1.000 nhân viên, tỷ lệ Hỗn hợp 4D vẫn phải ở mức tương tự. Dưới đây là bảy bước giúp doanh nghiệp tự hành: Phân tích Hỗn hợp 4D – Xác định các mức chuẩn khác nhau cho bốn yếu tố Thực hiện, Quyết định, Ủy quyền và Thiết kế trong doanh nghiệp của bạn. Một doanh nghiệp tự hành phải cân bằng giữa việc hoàn thành công việc, quản lý nguồn lực và phát triển liên tục. Trong giai đoạn đầu của quá trình, chúng ta phải tiến hành phân tích để xem các yếu tố trên chiếm bao nhiêu thời gian hiện tại. Một khi có được thông số đó, bạn có thể điều chỉnh hoạt động sao cho phù hợp với tỷ lệ Hỗn hợp 4D tối ưu. Xác định Vai Ong Chúa trong doanh nghiệp – Xác định chức năng cốt lõi, nhân tố cốt yếu quyết định thành công. Mỗi công ty đều có duy nhất một chức năng đóng vai trò tiên quyết tới “sức khỏe” doanh nghiệp. Đó là nút giao giữa điểm khác biệt độc đáo của công ty với sở trường của bạn và nhân viên. Tôi gọi đó là Vai Ong Chúa (Queen Bee Role), hay còn gọi là VOC. Khi chức năng trọng yếu được thực hiện đầy đủ, kinh doanh sẽ cất cánh vươn xa, nhưng khi bị kìm kẹp hoặc chặn đứng, toàn bộ doanh nghiệp phải hứng chịu thiệt hại. Mọi doanh nghiệp đều có VOC riêng. Bạn phải xác định và tuyên bố đâu là VOC của doanh nghiệp và một khi có thể cải thiện hiệu quả của chức năng này, hiệu suất của doanh nghiệp cũng sẽ được nâng tầm. VOC chính là “khía cạnh vượt trội” của doanh nghiệp và chỉ khi làm tốt nó, doanh nghiệp mới có được bước phát triển thịnh vượng. Bảo vệ và phụng sự VOC – Truyền lửa cho toàn đội để họ bảo vệ và thực hiện trọn vẹn nhân tố quan trọng nhất, có khả năng đảm bảo thành công của doanh nghiệp. VOC giữ vai trò tối quan trọng đối với doanh nghiệp tới mức mọi nhân viên, không chỉ những người trực tiếp “phụng sự” VOC, đều phải nắm được nó là gì, làm sao để bảo vệ nó. Trong môi trường kinh doanh hiệu quả, VOC luôn ở vị trí ưu tiên và các hệ thống đều phải được tổ chức nhất quán, theo đó, tất cả nhân lực và nguồn lực phục vụ cho vị trí này không thể bị cắt giảm. Chỉ khi VOC vận hành thông suốt, tất cả mọi người trong doanh nghiệp mới có thể làm những phần việc quan trọng nhất của mình (điều này được gọi là Phần việc trọng yếu). Xây dựng hệ thống – Tài liệu hóa hoặc hồ sơ hóa các hệ thống sẵn có để nhóm có thể hoàn thành công việc theo cách bạn muốn. Hãy thực hiện ngay cả khi bạn chưa có được hệ thống chuẩn mực. Trên thực tế, mọi doanh nghiệp ở tất cả các giai đoạn đều cần những hệ thống vận hành phù hợp. Các chủ doanh nghiệp và nhân viên đều có cách thực hiện riêng đối với vô số nhiệm vụ, nhưng thường thì họ không hệ thống hóa, lưu trữ và chuyển giao cho cấp dưới. Chỉ cần sử dụng một phương pháp đánh giá và lưu trữ đơn giản, bạn có thể dễ dàng phổ biến thông tin đó với nhóm hoặc các cộng tác viên. Lưu ý: Chớ dại mà làm sổ tay hướng dẫn. Cả việc tạo ra cuốn sổ tay lẫn chia sẻ thông tin từ nó đều không mang lại hiệu quả, vì thế nó không cần thiết trong bộ máy doanh nghiệp tự hành. Cân bằng nhóm – Điều chỉnh vị trí và dịch chuyển nguồn lực để tối đa hóa hiệu quả và chất lượng đáp ứng nhu cầu của công ty. Doanh nghiệp cũng giống như cơ thể sống; có lúc phát triển, mắc bệnh và thay da đổi thịt. Để tối ưu hoạt động, bạn buộc phải kết nối các điểm mạnh của nhân viên với những nhiệm vụ cần đến họ nhất. Thay vì tổ chức hoạt động từ trên xuống kiểu truyền thống, một công ty tối ưu sẽ hoạt động giống như một mạng lưới. Đừng bao giờ giới hạn nhân viên trong một công việc duy nhất. Thay vào đó, một tổ chức hiệu quả sẽ xác định điểm mạnh của nhân viên và gắn kết họ với những nhiệm vụ có thể phát huy tối đa điểm mạnh ấy. Đưa ra cam kết – Đầu tư quy trình phục vụ nhu cầu của một đối tượng cụ thể theo một cách thức cụ thể. Nguyên nhân lớn nhất khiến doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả là làm việc dàn trải. Càng cung cấp nhiều dịch vụ cho một tập khách hàng rộng và hỗn tạp, hoạt động kinh doanh càng dàn trải và càng khó khăn nếu muốn cung cấp các dịch vụ tuyệt hảo và nhất quán. Tại bước này, bạn phải xác định tập khách hàng trọng tâm cần phục vụ và lựa chọn số lượng sản phẩm/dịch vụ tối thiếu mà bạn sẽ cung cấp với chất lượng cao nhất. Trở thành doanh nghiệp tự hành – Giải phóng doanh nghiệp khỏi sự phụ thuộc vào bạn và giải phóng bạn khỏi sự phụ thuộc vào doanh nghiệp. Doanh nghiệp tự hành là doanh nghiệp có thể mang lại những kết quả bền vững, bao gồm cả việc đạt được mục tiêu tăng trưởng mà không cần bạn phải liên tục nhúng tay. Khi càng ít hiện diện trong hoạt động của doanh nghiệp, tự nó sẽ hoạt động mà không cần bạn. Với bước này, bạn sẽ học cách thiết kế “bảng điều khiển doanh nghiệp”, trong đó dù không có mặt, bạn vẫn giữ vị thế cao nhất. Chỉ vậy thôi. Xuyên suốt cuốn sách, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu và thực hiện bảy bước này. Nhưng trong quá trình thực hiện, sẽ có lúc bạn cảm thấy chán nản, bế tắc hoặc muốn từ bỏ. Đừng hoảng sợ; đó chỉ là dấu hiệu cho thấy bạn ngày càng thoải mái hơn với những thứ mới mẻ mà tôi chỉ cho bạn. Và kết quả, như bạn sẽ thấy, là một doanh nghiệp vận hành trơn tru, giống như động cơ đồng hồ. Thời gian là thứ duy nhất trong vũ trụ này không thể tái tạo, cho nên chỉ có hai khả năng: Một là sử dụng nó thật khôn ngoan, hai là không. Thời gian sẽ vẫn cứ trôi, mặc cho bạn sử dụng nó như thế nào. Tôi nghĩ ngay bây giờ, có thể bạn cũng vừa căng thẳng liếc nhìn đồng hồ, vừa lo lắng liệu mình có thể “ngốn” được cuốn sách này (và cả công việc của bạn) nhanh hơn không. Tôi nói có đúng không? Nếu đúng, tôi muốn nói rằng đó không phải lỗi của bạn mà vấn đề xuất phát từ Định luật Parkinson. Và tôi muốn bạn biết thực ra bạn có xuất phát điểm không tồi đâu. Nói đúng hơn, tình huống của bạn vẫn cứu vãn được. Việc kinh doanh có những nhu cầu cụ thể mà bạn phải đáp ứng (mặc dù không hoàn toàn hiệu quả). Điều mà chúng ta sẽ làm sau đây là tác động một chút để khiến công việc kinh doanh chạy ro ro và bạn có thêm chút thời gian quý báu khôn cùng, thứ thời gian dường như trôi qua một cách chậm rãi và thư thái hơn. Tôi muốn nói rõ một điểm: Cuốn sách này không chỉ cách làm nhiều việc hơn trong khoảng thời gian bạn có mà tập trung vào việc làm sao để doanh nghiệp đạt được hiệu quả lớn hơn trong khoảng thời gian mà nó có, giúp bạn tìm lại cuộc sống trong khi vẫn phát triển doanh nghiệp trong mơ của mình. Điều đó hoàn toàn có thể xảy ra. Thực tế, nó vẫn đang diễn ra, ngay lúc này, với các doanh nghiệp khác. Công việc của chúng ta hôm nay là biến nó thành của bạn. Nhưng để làm được điều đó, bạn cần phải chuẩn bị tinh thần “được ăn cả” với tôi trong vụ này. Bạn đã quyết chí chưa? Tốt! Bắt tay vào làm thôi. Ấy nhầm, bỏ đi! Hãy bắt tay vào làm ít việc thôi. ĐỒNG HỒ TỰ ĐỘNG THỰC HÀNH Bạn cần tập trung thiết kế dòng chảy công việc trong công ty sao cho cả nhân lực và vật lực có thể cùng nhau hoàn thành công việc. Hãy cam kết đặt hiệu quả kinh doanh lên trên hết còn hiệu suất lao động ở vị trí thứ hai. Làm sao để làm được điều đó? Đơn giản thôi… Hãy ngừng hỏi: “Tôi có thể hoàn thành nhiều việc hơn bằng cách nào?” mà hãy hỏi: “Việc quan trọng nhất cần hoàn thành bây giờ là gì?” và “Ai sẽ là người thực hiện phần việc ấy?” Cuối mỗi chương, tôi sẽ chia sẻ các bước hành động cụ thể, có thể hoàn thành nhanh chóng – tối đa là 30 phút – nhưng vẫn mang lại những thay đổi lớn lao. Ở chương đầu tiên này, tôi chỉ giới thiệu đến bạn một bước hành động, nhưng có lẽ đó là bước quan trọng nhất. Nó sẽ làm thay đổi tức thì cách bạn nhìn nhận vai trò của bản thân trong quá trình thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Bước hành động đó là gì? Tôi muốn bạn phải cam kết điều này… với tôi. Hãy gửi e-mail tới hòm thư của tôi, Mike@OperationVacation.me, với tiêu đề: “Cam kết thực hiện chiến lược Đồng hồ tự động”. Nhờ đó, tôi có thể dễ dàng nhận ra nó trong vô số e-mail khác. Sau đó, trong phần nội dung, hãy viết những dòng sau: “Từ hôm nay, tôi cam kết sẽ thiết kế công việc kinh doanh của mình sao cho nó có thể tự vận hành.” Bổ sung thêm bất cứ thông tin nào bạn nghĩ là phù hợp, ví dụ như vì sao bạn chịu hết nổi cách vận hành doanh nghiệp kiểu cũ, hoặc phương pháp mới này có ý nghĩa như thế nào với bạn và gia đình. Tại sao phải viết thư cho tôi? Vì nếu cũng giống tôi, một khi cam kết điều gì đó với ai, bạn sẽ giữ lời. Hãy nhớ rằng, tôi luôn trả lời mọi e-mail nhận được từ bạn đọc (dù đôi lúc tôi phản hồi khá chậm). Hy vọng sẽ sớm nhận được thư của bạn. Tái bút: Hãy chú ý đến tên miền độc đáo trên địa chỉ e-mail, OperationVacation.me. Tôi biết nó nghe có vẻ vô nghĩa vào lúc này, nhưng sớm thôi, bạn sẽ hiểu Operation Vacation (Kỳ nghỉ quản lý) nghĩa là gì. Chương 2 BƯỚC MỘT: PHÂN TÍCH THỜI GIAN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY K hi Scott và Elise Grice đến thăm tôi lần đầu tiên ở văn phòng tại New Jersey, chúng tôi đã trò chuyện về đề tài giặt ủi suốt 20 phút. Bạn không đọc nhầm đâu. Giặt ủi. Cụ thể là làm thế nào để xử lý được lượng quần áo cần giặt của ba tuần – của hai người – trong 1 giờ 10 phút trong khi tranh thủ chạy việc vặt. Từ trước tới giờ tôi chưa từng để tâm đến chuyện giặt ủi, ấy thế mà tôi hoàn toàn bị cuốn hút khi nghe Scott và Elise giải thích tường tận cách xử lý. Mãi sau, tôi mới hiểu tại sao hệ thống ấy lại quan trọng với Scott và Elise đến thế. Là nhà sáng lập của Hey, Sweet Pea – một nhóm phát triển thương hiệu có trụ sở tại Austin, Texas, cặp đôi này đã hợp tác với hơn 1.400 cá nhân làm công việc sáng tạo (nhiếp ảnh gia, nhà văn, nhà tạo mẫu, thiết kế đồ họa). Sau hai năm tạo dựng doanh nghiệp, họ thường xuyên phải làm việc đồng thời với 30-40 khách hàng. Để bạn dễ hình dung thành công của họ, tôi sẽ làm một phép so sánh, các công ty cùng ngành thường chỉ có thể hỗ trợ 4-5 khách hàng cùng lúc mà thôi. Họ gần như làm “bá chủ” cuộc chơi – cho đến khi cuộc đời rẽ lối. Năm 2013, Elise không may bị nhiễm siêu vi trùng West Nile. Tình trạng nhanh chóng trở nặng, tiến triển thành bệnh viêm màng não cầu khuẩn. Cô phải nằm viện sáu tuần, hai tuần sau đó thì nằm bất động ở nhà hoặc trên xe cứu thương trở lại bệnh viện. Vì bệnh tật cho nên mỗi khi nhìn vào màn hình – điện thoại, máy tính bảng hay máy tính xách tay – Elise đều bị những cơn đau buốt hành hạ. Kiệt sức đến độ không thể gõ nổi bàn phím, cô đành phải tính đến chuyện từ bỏ. Nhưng điều đó cũng đồng nghĩa với chuyện công việc kinh doanh của cô và Scott sẽ bị khai tử, vì một khi Elise Grice – “cố vấn tối cao” không thể làm việc thì cả nhóm cũng “hết bài”. “Nhóm của chúng tôi có chín người cả thảy, nhưng Elise là giám đốc sáng tạo và chỉ sau khi được cô ấy phê duyệt, chúng tôi mới có thể gửi sản phẩm đến khách hàng,” Scott giải thích. “Nhưng vì cô ấy không thể làm việc, mọi thứ đều đình trệ. Hoạt động kinh doanh rơi vào bế tắc khi chúng tôi không thể gửi sản phẩm cho bất cứ đơn vị nào.” Hai tháng sau khi đổ bệnh, Scott và Elise ngồi trên giường, xung quanh trải đầy hóa đơn viện phí. Hai vợ chồng tự hỏi họ sẽ phải làm gì nếu cô không bao giờ khỏe trở lại. “Cả hai chúng tôi đều khóc. Tôi nói với Elise: ‘Nếu em không bình phục hoàn toàn thì chúng ta cũng chẳng có cách nào duy trì công ty. Em là người duy nhất phê duyệt sản phẩm, không ai có thể thay thế, kể cả anh.’ Chúng tôi buộc phải tất toán tài khoản tiết kiệm. Tôi cảm thấy sợ hãi thay vợ mình và cũng khiếp đảm trước số phận của doanh nghiệp. Tôi không biết chúng tôi nên làm gì nữa.” Công việc kinh doanh của họ hoàn toàn phụ thuộc vào Elise, và chỉ hai tháng thiếu cô, một công ty thành công rực rỡ đã bị đẩy đến bờ vực sụp đổ. Tất cả chỉ trong đúng hai tháng. Đó chính là nỗi sợ hãi lớn nhất của tất cả những người làm kinh doanh: Nếu chúng ta rút chân ra khỏi doanh nghiệp, nếu chúng ta vắng mặt, dù chỉ vài ngày, hoạt động kinh doanh sẽ gặp tổn hại, thậm chí là chết bất đắc kỳ tử. Tôi từng trải qua cảm giác này không biết bao nhiêu lần và dùng chính nỗi sợ hãi này để lý giải vì sao tôi cứ cắm đầu cắm cổ làm việc không ngừng. Tôi đoán bạn cũng vậy. Chúng ta sẽ trở lại với câu chuyện về vợ chồng nhà Grice để xem họ có vượt qua hố sâu khủng hoảng hay không. Nhưng nếu lo sợ về điều sẽ xảy ra với doanh nghiệp khi bạn nghỉ ngơi đôi chút – hoặc buộc phải nghỉ, đó là một dấu hiệu đáng lưu tâm, như một chiếc đèn báo cháy, cho thấy bạn cần phải thiết kế lại tổ chức để nó có thể tự vận hành. Nếu đã có một hệ thống có thể tự vận hành dù có hay không có sự hiện diện bạn, bạn sẽ không bao giờ phải lo lắng mỗi khi nghỉ làm. Tôi nghĩ bạn hiểu điều đó, vì bạn đang đọc cuốn sách này mà. Nhưng bạn không nhận ra là để doanh nghiệp tự vận hành, bạn phải bắt đầu từ chính mình và cách bạn nhìn nhận vai trò của bản thân trong công ty. Bạn phải là người đầu tiên thay đổi nhiệm vụ từ Thực hiện sang Thiết kế. Như tôi đã nói trong chương trước, hiệu suất chỉ là một cái bẫy bởi suy cho cùng, công việc vẫn phải do bạn tự tay thực hiện. Hầu hết chúng ta đã quen làm mọi việc để con thuyền doanh nghiệp không bị đắm – và tên gọi của hoạt động điều hành ấy là “Thực hiện”. Từ những ngày đầu thành lập, chúng ta không có lựa chọn nào khác ngoài việc tự đảm nhận mọi vai trò. Trong cộng đồng khởi nghiệp, mọi người vẫn đùa với nhau rằng: “Tôi vừa là giám đốc điều hành, vừa là nhân viên dọn vệ sinh kiêm tất cả những vị trí còn lại.” Tôi dám chắc bạn từng nghe câu này rồi. Nhưng đó không phải là phương án hiệu quả để phát triển doanh nghiệp. Các chủ doanh nghiệp đều thích tự-làm-mọi-việc, và có vẻ như suy nghĩ ấy đã ăn vào máu họ. Chúng ta tự tay làm tất cả từ giai đoạn khởi nghiệp vì buộc phải thế. Chúng ta không có tiền thuê nhân sự và vẫn còn dư dả thời gian. Chúng ta không giỏi tất cả những việc trên (dù vẫn luôn tự thuyết phục rằng mình siêu phàm như thế), nhưng vẫn có thể hoàn thành đủ tốt hầu hết các phần việc. Điều đó có vẻ hợp lý trong thuở đầu khởi nghiệp, nhưng duy trì tình trạng ấy không phải hướng đi bền vững. Vì vậy, chúng ta thuê nhân viên đầu tiên. Dù điều đó làm tăng thêm gánh nặng tài chính7 nhưng chúng ta thở phào nhẹ nhõm vì không phải tiếp tục làm tất cả với nhịp độ cao như trước. Nhưng trên thực tế, chúng ta vẫn không thoát nổi guồng quay chóng mặt ấy. Dù đã có người trợ giúp – nhân viên chính thức hoặc hợp đồng, chúng ta rốt cuộc vẫn phải “làm” cả đống việc vì chúng ta, giống Elise, đều là chiếc đinh chốt trục xe. 7 Nghịch lý tài chính của việc tuyển dụng nhân sự rất gian nan đối với các chủ doanh nghiệp nhỏ. Khi thuê một nhân viên, có thể bạn sẽ phải cắt giảm khoản thù lao vốn đã rất hạn hẹp của bản thân. Vì thế, chúng ta trì hoãn tuyển dụng cho đến khi thực sự có thể trả lương cho họ, nhưng đường xa vặn dặm không biết đến khi nào mới tới. Chúng ta bị kẹt cứng, không thể cựa quậy nổi. Làm việc chăm chỉ hơn? Làm gì còn sức mà mài. Thuê thêm người làm? Làm gì có tiền mà trả. Tuy vậy, có một giải pháp mà tôi đã lý giải trong cuốn Dòng tiền gắn liền lợi nhuận. Tôi đã đăng tải một video giải thích chính xác cách xử trí tình huống này. Bạn có thể tìm thấy trên trang Clockwork.life. (TG) Xây dựng doanh nghiệp tự hành là việc hoàn toàn khả thi. Trên thực tế, việc đó không quá khó. Điểm mấu chốt là bạn phải chuyển từ Thực hiện sang tập trung vào Thiết kế dòng chảy hoạt động cho doanh nghiệp. BỐN CHỮ D ĐỂ XÂY DỰNG DOANH NGHIỆP TỰ HÀNH Có bốn giai đoạn hoạt động hay bốn chữ D mà bạn tham gia vào với tư cách một doanh nhân. Bốn chữ D đó là Doing (Thực hiện), Deciding (Quyết định), Delegating (Ủy quyền) và Designing (Thiết kế). Dù bạn đang tham gia vào cả bốn giai đoạn này dưới các cấp độ khác nhau trong quá trình phát triển doanh nghiệp (hiển nhiên bạn từng dành thời gian để Thiết kế doanh nghiệp trước khi ra mắt) và dù doanh nghiệp của bạn luôn là sự tổng hòa của bốn chữ D, mục tiêu của chúng ta là khiến bạn, chủ doanh nghiệp, Thực hiện ít đi và Thiết kế nhiều hơn. Hoán đổi từ Thực hiện sang Thiết kế không phải là việc có thể làm khoán theo kiểu “dành nguyên sáng thứ Hai” là được. Việc đó không giống như chiếc công tắc, cứ bật-tắt là xong, mà là cái van điều tiết. Bạn sẽ tiến dần về phía công việc thiết kế và hành trình này không hề có vạch đích. Doing – Thực hiện: Đây là giai đoạn mà bạn phải tự làm mọi việc. Bạn biết rất rõ và làm (vừa đủ) tốt. Khi bạn là một chủ doanh nghiệp một-thành-viên thì tự làm mọi việc là điều cần thiết. Đây là điểm xuất phát của hầu hết các công ty khởi nghiệp và cũng là nút thắt cổ chai. Trong số 28 triệu doanh nghiệp nhỏ ở Hoa Kỳ, có hơn 22 triệu doanh nghiệp không có nổi một nhân viên8. Nói cách khác, chủ doanh nghiệp đang làm mọi việc. 8 https://www.forbes.com/sites/jasonnazar/2013/09/09/16- surprising-statistics-about-small-businesses/ Deciding – Quyết định: Trong giai đoạn này, bạn giao nhiệm vụ cho những người khác. Đó có thể là nhân viên toàn thời gian hoặc bán thời gian, nhân viên tự do hoặc nhân viên hợp đồng – họ phụ trách chạy việc. Bạn giao việc, họ thực hiện và quay trở lại với các câu hỏi, tìm kiếm sự phê duyệt của bạn, nhờ bạn giải quyết khúc mắc và khơi gợi ý tưởng. Nếu có bất cứ vấn đề gì bất ngờ xảy ra, họ đều tìm đến bạn hỏi xin ý kiến. Khi hoàn thành công việc, hoặc là họ ngồi im chờ đợi hoặc sẽ hỏi bạn: “Tôi phải làm gì tiếp theo đây?” Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều nhầm lẫn Quyết định với Ủy quyền. Nếu giao nhiệm vụ cho ai đó nhưng vẫn phải trả lời câu hỏi cho đến khi công việc hoàn thành, bạn không Ủy quyền mà vẫn ở giai đoạn Quyết định. Các chủ doanh nghiệp có từ hai đến ba nhân viên thường dành hầu hết thời gian cho giai đoạn này. Nhân viên làm việc, nhưng vì bạn quyết định thay họ, vậy nên bạn không bao giờ có thể phát triển được hơn con số hai đến ba nhân viên. Công việc thường xuyên bị gián đoạn giữa chừng bởi các câu hỏi. Tình hình dần trở nên tồi tệ đến mức bạn phải than trời và quyết định “quay trở lại cái thời tự làm tất cả mọi việc. Bạn vứt bỏ sự trợ giúp, lại đơn thương độc mã một thời gian (bởi thà làm luôn cho xong còn hơn quyết định thay tất cả mọi người), chỉ có điều chẳng mấy chốc, mọi việc lại ngập ngụa, bạn phải tiếp tục thuê người, rồi sau đó trở lại giai đoạn Quyết định đầy mệt mỏi. Sự nghiệp kinh doanh cứ đảo qua đảo lại giữa giai đoạn tự làm hết và ra quyết định thay nhân viên. Delegating – Ủy quyền: Trong giai đoạn này, bạn đã có thể giao việc cho một nhân viên đồng thời trao quyền ra quyết định thực hiện nhiệm vụ đó cho họ. Người này có toàn quyền quyết định cho đến khi nhiệm vụ hoàn thành. Họ làm việc độc lập. Sau khi Ủy quyền, guồng quay công việc bắt đầu thư thả đôi chút, nhưng điều đó chỉ diễn ra khi bạn Ủy quyền đúng cách. Ban đầu, bạn buộc phải trao cho nhân viên quyền làm chủ một nhiệm vụ – chứ không phải kết quả – bởi mục tiêu ở đây là chuyển trách nhiệm quyết định từ bạn sang họ. Nếu họ bị phạt vì đưa ra quyết định sai lầm, bạn chỉ đang bảo họ quay trở lại tìm bạn khi cần ra quyết định. Ngay cả bạn cũng có lúc mắc sai lầm, vì thế hãy để họ trưởng thành thông qua việc đưa ra những quyết định sai lầm như thế. Giai đoạn Ủy quyền có thể đặc biệt khó khăn đối với các chủ doanh nghiệp, bởi chúng ta có thể làm hoàn hảo mọi việc (trong suy nghĩ) và trở nên bực bội khi nhân viên không mang lại kết quả tương tự. Bạn cần phải vượt qua tư duy chủ nghĩa hoàn hảo này nếu muốn doanh nghiệp có thể tự vận hành thành công. Designing – Thiết kế: Đây là lúc bạn tập trung hiện thực hóa tầm nhìn và tinh chỉnh doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ cho tầm nhìn ấy. Doanh nghiệp sẽ tự vận hành theo nhịp điệu của nó. Tuyệt, giờ bạn có thể lên lịch cho chuyến nghỉ dưỡng bốn tuần. (Gắn mục tiêu này lên bảng đi!) Khi đạt đến chế độ này, bạn không chỉ được giải thoát khỏi guồng quay công việc hằng ngày mà còn có thể tận hưởng niềm vui lớn nhất trong công việc. Giờ đây, nhiệm vụ của bạn là quản lý bằng các con số và điều chỉnh dòng chảy kinh doanh mỗi khi có sự vụ bất ngờ xảy ra. Đây là giai đoạn bạn không cần phải làm việc mà chỉ cần quan sát hoạt động (ở mức độ nào tùy vào ý muốn của bạn) và chỉ làm những việc mà bạn muốn. Đó mới là một cuộc sống tươi đẹp, những người bạn thiện lành của tôi ạ. “THỰC HIỆN” SẼ CHẲNG ĐƯA BẠN ĐẾN ĐÂU Vốn từng trải qua hoàn cảnh như bạn, nên tôi có thể hiểu suy nghĩ của bạn lúc này: “Tôi không thể ngừng làm việc. Tôi là người duy nhất hiểu tại sao phải làm việc X, việc Y, việc Z. Nhân viên của mình cũng khá đấy, nhưng họ chỉ có thể làm được việc của họ, còn việc của tôi thì còn lâu họ mới làm được. Tôi tận tụy thế đấy. Tôi chỉn chu vậy đấy. Tôi là người duy nhất có thể làm được những việc mình đang làm. Vậy nên khi có chuyện gì đổ bể thì tất cả đều tại tôi. Tại tôi cả!” Tôi nói đúng chứ? Tôi nghĩ là đúng đấy. Không khó để đọc được những suy nghĩ trong đầu bạn vì tôi đoán chúng ta không khác nhau là mấy. Tôi cũng phải mất nhiều năm mới có thể ngừng tự kỉ ám thị về khả năng của bản thân và thành thật mà nói, cho đến tận bây giờ tôi vẫn bị thôi thúc phải “tự làm mọi việc”. Suốt hơn 20 năm theo đuổi sự nghiệp kinh doanh,“tự làm tất cả” đã trở thành yêu cầu mà tôi đặt ra cho bản thân. Tôi là một doanh nhân “nghiêm túc”. Tôi làm “tất cả những gì cần làm” để phát triển kinh doanh. Và vì đã thành công, tôi quy những thành quả ấy cho nguyên tắc làm việc “không biết mệt” của mình. Ngay cả khi quản lý gần 30 nhân viên, tôi vẫn tiếp tục “chong đèn thâu đêm”, vẫn tiếp tục làm quá nhiều việc và soi mói quá kỹ bởi “không bao giờ có ai làm được như tôi”. Tôi ước các nhân viên biết “vùng lên” và “hành động như thể họ là chủ”. Nhưng họ không thể. Họ chỉ làm phiền tôi với hàng tá câu hỏi. Các bạn để ý thấy có rất nhiều từ được cho vào ngoặc kép trong đoạn này không? Vì hầu hết những suy nghĩ hồi đó của tôi, như tôi đã nói, đều rất xốc nổi – toàn thứ tào lao. Một lần nữa xin nhắc lại, là lãnh đạo doanh nghiệp, thời gian của bạn có giá trị nhất nếu được dùng để Thiết kế công việc, chứ không phải là Thực hiện công việc. “Thiết kế công việc” theo ý tôi là gì? Lấy ví dụ về bóng bầu dục cho dễ hiểu. Đây là câu chuyện giữa ba nhân vật: ông chủ đội bóng, huấn luyện viên và cầu thủ. Cầu thủ được phép đưa ra các quyết định tức thời trên sân bóng, huấn luyện viên vạch ra chiến thuật và sắp đặt vị trí cầu thủ, còn ông chủ thì tạo nên đội bóng. Ông chủ là người đưa ra tầm nhìn cho đội, lựa chọn huấn luyện viên quản lý đội bóng và quan sát xem đội áp dụng chiến thuật vào trận đấu như thế nào. Đối với những người ngoài cuộc, mô tả này khiến họ bối rối. Chủ đội bóng thường là một người giàu có với mái tóc hoa râm ngồi trong khu vực dành cho khách VIP ư? Không đâu, chủ đội bóng là người tính toán làm sao để tối đa hóa từng khía cạnh trong doanh nghiệp: đội bóng, các hợp đồng tài trợ, doanh số bán vé và sản phẩm ăn theo, tiếp thị, ngân sách, v.v. Là nhà thiết kế, bạn cần phải biết nhìn xa trông rộng. Bạn là chiến lược gia. Bạn đánh giá cơ hội và rủi ro. Liệu tất cả bước đi của bạn đều chuẩn xác? Tất nhiên là không. Nhưng bạn vẫn có thể cân đối hệ quả của từng hành động và điều chỉnh phù hợp. Để trở thành nhà thiết kế chiến lược, bạn phải bước ra khỏi sân bóng và quan sát từ xa. Mọi doanh nhân đều có xuất phát điểm là một người thực hiện, bởi thực hiện công việc là điều chúng ta giỏi nhất. Vấn đề chỉ nảy sinh khi bạn mắc kẹt trong giai đoạn ấy và bị toàn bộ giai đoạn Thực hiện níu chân, khiến bạn không thể vạch ra tầm nhìn lớn hơn trong hành trình phát triển doanh nghiệp. Thực ra bạn đã quen với công việc Thiết kế từ lâu rồi. Đó chính là công việc bạn yêu thích từ khi bắt đầu – tạo dựng tầm nhìn cho công ty và cân nhắc những bước tiến chiến lược táo bạo nhưng khả thi. Vậy thì đó cũng chính là công việc tiên quyết mà bạn phải thực hiện hiệu quả – điều khiển dòng chảy doanh nghiệp. Khi bạn dành hầu hết thời gian để Thiết kế, công ty chắc chắn sẽ tối ưu được hiệu quả và tiềm năng. Là một nhà thiết kế, bạn dành cho công ty của mình điều tốt nhất – tài năng của bạn, thứ đã thôi thúc bạn khởi sự doanh nghiệp. Nhưng đồng thời bạn cũng phải tách mình ra khỏi các hoạt động thường nhật để doanh nghiệp có thể hoạt động trơn tru mà không cần có bạn. Mục tiêu là bạn phải thiết kế được một dòng chảy cho doanh nghiệp, định hướng phát triển và đưa ra những quyết định chiến lược để sửa chữa, sửa đổi và/hoặc cải tiến mỗi khi vấn đề nảy sinh. Ngay cả khi đánh giá cao giá trị của công việc Thiết kế, hầu hết chúng ta vẫn dành quá nhiều thời gian cho Thực hiện. Điều này không chỉ áp dụng cho các chủ doanh nghiệp độc lập (solopreneur), những người chưa giao phó bất cứ việc gì cho bất cứ ai, mà còn cho cả những người lãnh đạo một nhóm gồm 5, 50 hoặc 500 nhân viên. Các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý và cấp điều hành đều có thể bị mắc kẹt trong cái bẫy Thực hiện giống như bất cứ chủ doanh nghiệp độc lập nào. Dù đánh giá cao giá trị của Thiết kế, nhưng hầu hết chúng ta vẫn dành quá nhiều thời gian cho Thực hiện. Điều này không chỉ đúng với các chủ doanh nghiệp độc lập (solopreneur), những người chưa giao phó bất kỳ việc gì cho bất cứ ai, mà còn đúng với cả những người lãnh đạo đội ngũ gồm 5, 50 hoặc 500 nhân viên. Các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý và nhà điều hành đều có thể bị mắc kẹt trong cái bẫy Thực hiện giống như bất cứ chủ doanh nghiệp độc lập nào. Một nghiên cứu năm 2009 của Viện nghiên cứu Max Planck về Sinh học hệ thống ở Tübingen, Đức, đã khẳng định rằng những người cố gắng tìm đường xuyên rừng hay vượt sa mạc mà không có các chỉ dấu thường có xu hướng đi theo vòng tròn. Nhiều người đi theo vòng tròn có đường kính chỉ khoảng 20m mà vẫn nghĩ họ đang đi thẳng. Điều này tương tự như thách thức bịt mắt đi bộ từ đầu này sang đầu kia của sân bóng, nhưng ta chẳng bao giờ làm được. Các nhà nghiên cứu kết luận rằng khi thiếu các chỉ báo rõ ràng về khoảng cách và phương hướng, chúng ta sẽ liên tục đưa ra hàng loạt điều chỉnh vi mô, những điều chỉnh này khiến bạn lầm tưởng mình đi thẳng nhưng lại luôn lệch về một phía. Sự thay đổi liên tục về cảm giác “đi thẳng” chính là thứ khiến chúng ta đi thành vòng tròn. Vòng tới, vòng lui rồi cuối cùng kiệt sức, trong khi đáng ra chúng ta có thể dễ dàng thoát ra khỏi bụi rậm chỉ với vài bước chân. Bạn có thể vượt qua xu hướng này nếu có các điểm mốc rõ ràng, và nếu may mắn, được trang bị thêm một chiếc la bàn hay GPS thì thật tuyệt. Một điểm mốc rõ ràng sẽ cho phép chúng ta biết hướng đi và điều chỉnh phương hướng để thẳng tiến tới vị trí đó. Ngay cả khi gặp chướng ngại vật, chúng ta vẫn có thể né tránh chúng bằng cách đi vòng qua hoặc bỏ chạy theo hướng khác, rồi tìm lại điểm mốc và tiếp tục điều chỉnh phương hướng. Tại sao tôi lại nói những điều này? Vì một doanh nghiệp không dành thời gian xác định xem họ muốn đi tới đâu, tìm đường dẫn tới đó và nhận diện các cột mốc để đảm bảo hành trình tới đích là đường thẳng thì cuộc đời của doanh nghiệp đó cứ mãi xoay vần trong một vòng lẩn quẩn, cố gắng vùng vẫy thoát khỏi Bẫy sinh tồn. Chủ doanh nghiệp và cả đội cứ miệt mài cày cuốc, hy vọng đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước, nhưng vì không có định hướng rõ ràng, tất cả đều cảm thấy chán nản khi cứ mãi quay trở lại điểm xuất phát. Với vai trò là nhà thiết kế của doanh nghiệp, bạn phải xác định xem công ty sẽ tiến về hướng nào, xác định các cột mốc để biết mình đã tới đâu trên hành trình, trang bị cho bản thân và đồng đội những công cụ (ví dụ như một bảng điều khiển doanh nghiệp có chức năng như GPS) và xây dựng các chiến lược để con đường trở nên an toàn, dễ dàng, nhanh chóng và hiệu quả hơn (chẳng hạn như xây cầu bắc qua sông). Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được những tiến bộ kỳ tích nhờ một thiết kế vượt trội. Bạn chỉ có thể làm được điều đó nếu dành thời gian cho mục tiêu quan trọng này – Mục tiêu vĩ đại cao cả táo bạo của công ty. Dành thời gian để suy ngẫm về sự ảnh hưởng mà bạn muốn tạo ra cho khách hàng. Dành thời gian để vạch ra một chiến lược đúng đắn nhằm đạt được sức ảnh hưởng ấy. Dành thời gian để xác định những thước đo đánh giá sự phát triển của công ty và đội ngũ của bạn. Đây là đích đến của doanh nghiệp và bạn phải hướng tầm nhìn tới nó. Phần tồi tệ nhất của việc đi vòng quanh là gì? Chúng ta không tin là mình đang đi luẩn quẩn dù đã có bằng chứng rõ ràng. Một nhóm nhà khoa học người Đức đã thực hiện một thí nghiệm: Bỏ mặc một nhóm tình nguyện viện giữa sa mạc ở Đức và một nhóm khác ở sa mạc Sahara. Cả hai nhóm đều được gắn thiết bị định vị GPS và nhận được một chỉ dẫn đơn giản: đi thẳng trong vài giờ. Khi Mặt trời hoặc Mặt trăng còn sáng tỏ, cả hai nhóm vẫn đi được quãng đường khá thẳng. Nhưng vào ngày mây mù hoặc đêm không trăng, mọi người lập tức rơi vào vòng lặp luẩn quẩn. Tệ hơn, địa hình còn dẫn đến sự sai lệch trong việc xác định phương hướng, tạo ra hiệu ứng kênh (channeling effect). Con người không thể đi thẳng nếu thiếu chỉ dấu và mỗi khi chướng ngại vật xuất hiện, chúng lại khiến người ta chuyển hướng quay về vị trí cũ. Cố gắng xây dựng một doanh nghiệp chỉ Thực hiện mà không Thiết kế cũng giống như đi xuyên rừng trong tình trạng bị bịt mắt. Việc bạn cứ mãi đi vòng quanh và không ngừng quay lại đường cũ là điều không thể tránh khỏi. Định hướng cho một tổ chức phát triển cần một nhà thiết kế có tầm nhìn bao quát, trông về dòng chảy thách thức và cơ hội ngay trước mắt và đvạch ra một con đường để tiến tới thành công. Và người thiết kế đó không ai khác là chính bạn. Phải, ngay cả khi bạn từng bị xao lãng tầm nhìn, ngay cả khi bạn cảm thấy mình chẳng có nổi một sáng kiến suốt hàng thập kỷ, ngay cả khi bạn tự hỏi không biết mình thực sự đủ năng lực để chèo lái con thuyền này tới bến bờ mới của thành công hay không – bạn cũng vẫn là người giỏi phần việc “thiết kế” này nhất. Bạn có thể làm được! SỰ PHỨC TẠP CỦA ỦY QUYỀN Khi lần đầu bạn muốn mở rộng doanh nghiệp, giai đoạn Quyết định ập tới rất nhanh chóng. Quy trình vô cùng đơn giản – tuyển người về và bảo họ phải làm gì. Nhưng để họ làm việc mà không cần hỏi ý kiến của bạn thì sao? Không dễ như thế, chúng ta dường như đang “tự mua dậy buộc mình”. Mỗi khi nhân viên có thắc mắc, họ sẽ tìm tới tôi – việc này âu cũng hợp lý. Họ là nhân viên mới và đang học cách làm việc cho đúng – theo đúng ý của tôi. Vì thế, tôi cung cấp câu trả lời rồi “thả” họ đi làm việc của mình. Hơn nữa, với những câu hỏi mà chỉ mình tôi có thể giải đáp, sự tự tôn của tôi lại được dịp “nâng lên” và thỏa mãn với cảm giác mình là người quan trọng. Tôi nói thật đấy. Và tôi nghĩ bạn cũng nên thành thật với bản thân: biết một điều mà những người khác mù tịt là liều thuốc kích thích lòng kiêu hãnh. Tôi nghĩ sẽ chỉ phải trả lời tất cả câu hỏi của mọi người trong một thời gian ngắn. Họ sẽ dần biết cách thực hiện và hy vọng rằng câu hỏi sẽ ngày một ít đi. Nhưng, kỳ lạ thay, chúng cứ tăng lên mãi. Vấn đề ở chỗ là tôi không nhận ra được điều đó, cho đến khi quá muộn, tôi đã rèn cho họ thói quen tìm câu trả lời từ tôi. Tất cả những gì họ thành thục là hệ thống CaiQuaiGiCungHoi mà tôi đã dạy. Tên đầy đủ là hệ thống Cái quái gì cũng hỏi. Tôi dám cá là bạn cũng đã lỡ rèn nhóm của mình quen với hệ thống CaiQuaiGiCungHoi như tôi. Và chắc là bạn cũng nắm quá rõ quy trình của nó. Đầu tiên, bạn được trải nghiệm cảm giác phấn khích tột độ khi thuê được một người hỗ trợ, hoặc một nhân viên bán thời gian hay toàn thời gian gì đó. Ngày đầu tiên đi làm, người háo hức và căng thẳng hơn cả, thậm chí còn hơn nhân viên mới, là bạn. Trong những ngày đầu bạn sẽ nghĩ: “Cô nhân viên mới này đỡ mình được bao nhiêu việc. Tại sao mình không tuyển người sớm hơn nhỉ?” Cô nhân viên mới có hàng trăm câu hỏi, nhưng đó cũng là điều đương nhiên. Thực ra thì đó chính là điều bạn muốn: một người ham học hỏi. Nhưng chỉ vài tuần sau, người mới vẫn cần câu trả lời cho hàng trăm câu hỏi như thế. Cô ấy hỏi những câu mà đáng ra đến giờ đã phải nắm rõ lời giải rồi. Chuyện gì đang diễn ra thế nhỉ? Thế rồi, vài tuần hoặc vài tháng sau,“cô nhân viên hoàn hảo” trở thành “cô nhân viên phiền toái”. Cô ta hỏi không ngừng. Bạn liên tục bị làm phiền. Đó chính là lúc bạn nhận ra đây chính là một “sản phẩm lỗi” tệ hại. Bạn biết đấy, đây chính là trường hợp “bỏ thì thương mà vương thì tội”, rồi bạn bắt đầu nghĩ: “Thế này thì thà tự làm cho xong.” Khi trả lời mọi câu hỏi của nhân viên, bạn đã chặn đứng con đường học hỏi của họ. Hãy nhớ lại hồi mới học lái ô tô, bạn chỉ có thể ngộ ra mọi việc bằng cách tự mình điều khiển xe. Phải, bạn đã trải qua khóa học lý thuyết dành cho người mới kéo dài suốt 6 giờ, nơi người ta chỉ cho bạn biết chân ga ở bên phải, chân phanh ở bên trái. Nhưng ngay cả khi đã thuộc nằm lòng, đến khi ngồi trên xe, khả năng cao bạn vẫn nhấn ga quá đà hoặc đạp phanh quá gấp. Quá trình học hỏi thực sự phải diễn ra thông qua thực hiện. Bạn cần phải trải nghiệm cho đến khi nó hoàn toàn ngấm vào bản năng. Nhân viên của chúng ta cần phải tự rèn thói quen ra quyết định cho đến khi việc ấy thực sự ngấm vào máu thịt của họ. Điều hài hước là, tất nhiên, khi thuê một ai đó làm việc, bạn chủ đích muốn giảm tải công việc của bản thân, nhưng lại cho phép mình đưa ra mọi quyết định thay họ, qua đó vô hình trung, bạn rước thêm việc vào người, còn họ thì không thể phát triển thêm. Giám sát nhân viên làm việc không giúp tôi bớt việc. Thực tế tôi còn phải làm nhiều việc hơn, vì thường xuyên bị gián đoạn để đưa ra quyết định thay ai đó. Sau đó, khi quay lại công việc dang dở, tôi phải mất một lúc để bắt lại nhịp độ, mà như tất cả chúng ta đều biết, việc ấy vô cùng tốn thời gian. Việc bị phân tâm để ra quyết định thay người khác khiến chính tôi trở nên cực kỳ kém hiệu quả. Công việc của nhân viên thì bị đình trệ trong khi chờ xin ý kiến. Họ thực sự ngừng làm việc cho đến khi tôi đưa ra chỉ dẫn tiếp theo. Công việc của tôi và cả họ đều bị ngừng trệ! Cố gắng làm việc của mình đồng thời giám sát nhân viên giống như vừa gõ máy tính vừa viết tay vậy. Bạn hãy thử mà xem. Không làm được đâu9. 9 Nếu bạn muốn chứng minh mình có thể làm được điều này, xin hãy gửi video quay cảnh bạn vừa gõ máy tính vừa viết tay cho tôi. Tôi rất háo hức muốn xem đấy! (TG) Trải nghiệm này khiến tôi tin là nếu muốn giảm tải công việc thì phải tuyển thêm người. Cho đến khi tôi vừa phải quyết định thay toàn đội vừa phải cố gắng hoàn thành phần việc của mình vào lúc đêm muộn, sáng sớm tinh mơ hay ngày cuối tuần. Kết quả là công ty của tôi hoạt động ngày càng kém hiệu quả, bởi tất cả các nhân viên đều đang xếp hàng chờ tôi đưa ra quyết định. Thay vì nắm bắt và sử dụng những nguồn lực mạnh nhất mà tôi có – bộ não của họ – thì tất cả lại đang phụ thuộc vào tôi. Và tệ hơn nữa, tôi lại đang trả tiền để họ làm việc đó. Tôi quyết định trở lại với phương pháp từng hiệu quả – chỉ tôi và mình tôi mà thôi. Tôi sa thải mọi người để hoàn thành mọi việc của mình. Tôi nghĩ như thế sẽ dễ dàng hơn. Tôi đã lãng mạn hóa các ý tưởng về một con sói đơn độc, một chủ doanh nghiệp “làm-tất-ăn-cả”. Tôi quá ảo tưởng; dường như tôi đã quên cái cảm giác phải tự làm mọi việc ra sao. Vòng xoáy lại cuồn cuộn xoay. Việc vật vã đổi qua đổi lại giữa giai đoạn Thực hiện và Quyết định thực ra phổ biến hơn bạn nghĩ. Đó là lý do vì sao mà hầu hết doanh nghiệp không bao giờ có quá một hoặc hai nhân viên. Trả lời các câu hỏi của nhân viên khiến công việc của tôi đình trệ, nhưng nếu tôi say sưa làm việc của mình thì họ lại phải chờ đợi câu trả lời. Theo như Daniel S. Vacanti, tác giả cuốn Actionable Agile Metrics for Predictability: An Introduction (tạm dịch: Mê cung hành động linh hoạt về dự báo: Nhập môn), hơn 85% thời gian tồn tại của một dự án dành cho việc chờ đợi, xếp hàng, chờ việc gì đó hoặc chờ ai đó. Thời gian chờ đợi không chỉ vô ích mà còn vô cùng mệt mỏi. Nếu có thể giảm thiểu thời gian chờ, chúng ta sẽ cải thiện được sự tăng trưởng – và cả sự tỉnh táo. Rất nhiều doanh nghiệp có ít hơn ba nhân viên bị mắc kẹt trong trò chơi chờ đợi và đảo qua đảo lại giữa giai đoạn Thực hiện và Quyết định. Các chủ doanh nghiệp chuyển từ “Tôi phải tự làm tuốt” sang “Tôi cần thuê người làm việc này”. Sau đó, họ nhận ra khối lượng công việc vẫn không thuyên giảm, càng lúc càng căng thẳng và “khát tiền” hơn bao giờ hết, cuối cùng họ đi đến kết luận: “Tất cả đều là lũ vô dụng, mình phải sa thải hết và tự làm vậy,” suy nghĩ này đương nhiên sẽ dẫn họ quay trở lại điểm xuất phát: “Trời ơi, không thể cứ thế này mãi được, mình phải tuyển thêm người ngay”. Thế sự lại xoay vần: “Tất cả mọi người trên hành tinh này đều ngu xuẩn như vậy sao?” Không, nhân viên của bạn không ngu dốt. Chỉ là họ cần bạn phải ngừng Thực hiện và Quyết định để bắt đầu học cách Ủy quyền, không phải chỉ dừng lại ở hành động phân việc, mà thực sự trao quyền ra quyết định. Khi tôi trò chuyện với Scott Oldford, nhà sáng lập của Công ty Tiếp thị và Công nghệ INFINITUS, anh bảo: “Vấn đề lớn nhất là không ai dạy các chủ doanh nghiệp về tư duy Ủy quyền. Không phải họ không biết cần Ủy quyền mà là không dám buông bỏ. Họ nghĩ, khi cam kết làm việc này, họ cần phải thực hiện nó một cách đúng đắn.” Scott giải thích rằng Ủy quyền là một quá trình. “Đầu tiên, bạn giao một nhiệm vụ, rồi chỉ định người chịu trách nhiệm, sau đó, yêu cầu họ phụ trách kết quả. Cuối cùng, bạn yêu cầu họ làm chủ toàn bộ đầu ra, tức là tổng hợp kết quả của từng công việc qua thời gian.” Bạn sẽ đạt được gì nếu nhân viên không tập trung hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể, mà chỉ tập trung đảm bảo đầu ra sản phẩm? Thay đổi hoàn toàn cuộc chơi, có phải vậy không? Chúng ta sẽ bàn cụ thể hơn về việc này ở Chương 4, nhưng tại thời điểm này, hãy để tôi tóm lược ngắn gọn khái niệm Ủy quyền. Hãy tự hỏi: Liệu cuộc sống của bạn có dễ dàng hơn nếu nhân viên được trao quyền quyết định và bạn tin họ sẽ liên tục đưa ra những quyết định mang đến sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp? Liệu cuộc sống của bạn có dễ dàng hơn nếu nhân viên hành động như thể chủ công ty? Còn gì phải nghĩ nữa? Câu trả lời duy nhất đó là: “Chuẩn không cần chỉnh, Mike! Đời này sẽ chỉ còn là những chuỗi ngày tuyệt diệu!” Khi kết quả bạn mong muốn cũng chính là kết quả họ mong đợi, đó là lúc bạn nên buông tay và để nhóm của bạn làm việc của họ. Mọi chuyện sẽ ổn cả thôi. Thậm chí rất ổn là đằng khác. Bạn sẽ trở thành cái máy Ủy quyền. Bạn sẽ là Oprah Winfrey của những nhà Ủy quyền: “Anh nhận dự án này! Cô nhận dự án kia! Còn bạn nhận dự án ấy!” Nếu muốn cứu vớt những ngày thứ Bảy và mở rộng doanh nghiệp, việc để tâm xem mình đang ở giai đoạn nào trong bốn chữ D là yêu cầu tiên quyết. Liệu bạn đã từng ngừng Thực hiện hoàn toàn không? Có lẽ là không – bạn sẽ chỉ làm một phần nào đó công việc hiện tại, để rồi chuyển tiếp sang làm những công việc bạn ưa thích. Hãy thử nghĩ một chút về Jeff Bezos, vị “phù thủy” đứng sau thành công của Amazon. Vào thứ Năm, ngày 27 tháng 7 năm 2017, các tờ báo đồng loạt đưa tin rằng Jeff Bezos đã chính thức chiếm ngôi vương người giàu nhất hành tinh của Bill Gates. Đó là thời khắc làm chao đảo thị trường chứng khoán, để rồi đến cuối ngày, thị trường lại nghiêng về phía Bill Gates và ông ấy lại một lần nữa trở về với vị trí cũ10. Cứ chọn bất kỳ doanh nghiệp nào khác mà bạn muốn để so sánh. Cả Gates và Bezos đều tập trung năng lượng của họ vào giai đoạn Thiết kế, rồi để nhân viên tự bơi. Nhưng ngay cả trong thời điểm hiện tại, vẫn có lúc họ nhúng tay thực hiện. Bạn có thể mang đồng xu cuối cùng trong túi ra để cược rằng khi cần đàm phán với một đối tác quan trọng, Bill Gates sẽ vẫn tham gia. Khi Amazon tung ra một sản phẩm mang tính đột phá, không chỉ nhóm thiết kế thử nghiệm các sản phẩm mẫu mà chính Bezos cũng sẽ tự thử nghiệm chúng. Giai đoạn Thực hiện không bao giờ biến mất đối với một doanh nhân; nó chỉ đơn giản là chiếm ít thời gian của họ hơn mà thôi. 10 Vài ngày sau thông tin Jeff Bezos chiếm ngôi vị người giàu nhất hành tinh, dù chỉ trong chốc lát, với tổng tài sản trị giá hơn 90 tỷ đô-la Mỹ, CEO của Quỹ Hermitage Capital Management – Bill Browder, đã tuyên bố Tổng thống Nga Vladimir Putin thực ra mới là người giàu nhất thế giới với tổng giá trị tài sản ước chừng trên 200 tỉ đô-la Mỹ. Trong khi Gates và Bezos chỉ mới đang mấp mé ở mốc 90 tỷ đô-la thì trên sàn đấu lừng lững xuất hiện một quái vật tiền tệ và hạ gục mọi đối thủ. Tuy nhiên, trong cuốn sách này, tôi sẽ không lấy Putin làm ví dụ minh họa cho cách vận hành một doanh nghiệp. (TG) Quyết định mọi việc nhỏ nhất – hãy “đá” giai đoạn đó ra khỏi cuộc chơi thôi. Không bao giờ bạn có thể dừng hoàn toàn giai đoạn Quyết định; mà chỉ dịch chuyển từ việc đưa ra những quyết định nhỏ nhặt sang đưa ra những quyết định quan trọng bởi những người mà bạn Ủy quyền đã ngày một tự tin hơn khi tự đưa ra quyết định. Trong giai đoạn Ủy quyền, vì doanh nghiệp vẫn còn đang phát triển và thay đổi, bạn sẽ phải dành một phần thời gian cho giai đoạn này. Bạn sẽ Ủy quyền cho đến khi thuê được một người đại diện, người này có nhiệm vụ chính là tiếp tục trao quyền cho nhóm làm việc trực tiếp thay bạn, để bạn yên tâm với công việc Thiết kế. Hãy luôn nhớ: Đây không phải công tắc chuyển đổi mà là van điều tiết. Mục tiêu cần đạt được là dành phần lớn thời gian để điều tiết dòng chảy công việc và thiết kế tương lai cho công ty của bạn. Nếu muốn doanh nghiệp vận hành trơn tru như động cơ đồng hồ, như Gates và Bezos đã làm, bạn buộc phải tập trung phần lớn nỗ lực để trở thành một nhà thiết kế. MÔ HÌNH 4D ‒ CHỈ TIÊU PHẦN TRĂM Nếu muốn cải thiện hình thể, doanh nghiệp hay bất cứ thứ gì, bạn cần biết mình chủ định đạt được điều gì và vị trí hiện tại của bạn. Đặt ra mục tiêu giảm 45kg trong khi bạn nặng 70kg không phải là một ý hay. Mọi sự sẽ sáng tỏ nếu bạn biết mục tiêu lý tưởng và vị trí bắt đầu. Đây chính là điều mà chúng ta sẽ cùng nhau thực hiện trong bước tiếp theo. Đó là bốn loại hình công việc mà mọi người thực hiện để phục vụ doanh nghiệp. Mỗi người trong tổ chức hoặc là đang Thực hiện một công việc, hoặc là Quyết định thay cho người khác, Giao quyền cho người khác hoặc Thiết kế công việc. Như đã đề cập ở phần trước, tôi gọi đó là Mô hình 4D. Mô hình 4D vốn đã được thực hiện trong doanh nghiệp của bạn và mọi tổ chức trên hành tinh này. Mô hình này luôn đúng, ngay cả khi doanh nghiệp chỉ có một người, 100 người hoặc bất cứ con số nào. Từ một thực tập sinh cho tới thành viên hội đồng quản trị, từ cán bộ cấp cao cho đến người dân bình thường trên phố, tất cả mọi người đều đang làm việc theo Mô hình 4D. Mỗi cá nhân trong tổ chức cũng thực hành Mô hình 4D Hỗn hợp theo cách riêng của họ, dù bạn có thể không (hoặc chưa) chỉ đạo điều đó. Một số người có thể liên tục xử lý công việc ở phần Thực hiện. Một số người khác có thể đang Quyết định xem những người khác phải làm gì trong khi vẫn Thực hiện công việc của 10 người, và nếu có vài phút rảnh rỗi, họ sẽ cố gắng Thiết kế chiến lược dài hạn nào đó. Nghe quen thuộc phải không? Dần dà, Mô hình 4D của từng người trong nhóm sẽ gộp lại thành Mô hình 4D Hỗn hợp của toàn doanh nghiệp. Nếu bạn là một chủ doanh nghiệp một thành viên, thì Mô hình 4D Hỗn hợp của bạn chính là Mô hình 4D Hỗn hợp của công ty. Nếu công ty có nhiều nhân viên, sự tổng hợp các Mô hình 4D của các nhân viên chính là Mô hình 4D Hỗn hợp của cả công ty. Tỷ lệ Hỗn hợp 4D lý tưởng là 80% (Thực hiện), 2% (Quyết định), 8% (Ủy quyền) và 10% (Thiết kế) (Hình 3). Tại sao một doanh nghiệp lại phải dành rất nhiều thời gian cho hạng mục Thực hiện? Bởi các doanh nghiệp cần sản xuất thứ mà khách hàng mong muốn và tạo ra giá trị trên thị trường; nhờ đó thu về lợi nhuận. Tỷ lệ 20% còn lại trong Hỗn hợp 4D lý tưởng sẽ chia đều cho quản lý và định hướng doanh nghiệp. Để có thể thiết kế một công ty tự vận hành, bạn cần làm chủ hỗn hợp ấy. Đơn giản là bạn cần phải biết Hỗn hợp 4D của công ty là gì khi so sánh với Hỗn hợp 4D tối ưu, từ đó sử dụng chiến lược Đồng hồ tự động để tiếp tục tối ưu hóa hoạt động kinh doanh. Đây là điểm tối quan trọng và hữu ích: Việc phân tích tỷ lệ tối ưu có thể vô cùng mệt mỏi và tốn thời gian. Vì hoạt động kinh doanh luôn vận động nên việc liên tục tuân theo đúng tỷ lệ này đôi lúc thực sự bất khả thi. Vì vậy, bạn cần tập trung nhiều nhất vào 80٪ thời gian Thực hiện. Liệu công ty bạn có dành phần lớn thời gian để phục vụ khách hàng (tức 80٪ thời gian cho Thực hiện) không? Nếu đang dành tới 95٪ thời gian cho Thực hiện, bạn sẽ không có đủ thời gian để Thiết kế cũng như làm các phần việc khác, vì rõ ràng bạn chỉ còn 5٪ thời gian cho các chữ D còn lại. Nếu chỉ dành 60٪ thời gian cho Thực hiện, nghĩa là bạn đang gặp rắc rối to, vì doanh nghiệp không dành đủ thời gian cần thiết để hoàn thành công việc. Vì vậy, chỉ cần kiểm soát khâu Thực hiện và hướng tới mục tiêu tăng lên 80٪ thì ba chữ D còn lại sẽ tự động khớp đúng chỗ. Tập trung sử dụng càng nhiều thời gian trong số 20٪ thời gian còn lại để Thiết kế, thì Ủy quyền và Quyết định sẽ tự khắc về đúng chỗ, miễn là bạn cam kết tin tưởng, trao cho nhân viên quyền làm chủ phần việc của họ. Giờ thì bạn đã biết mô hình hỗn hợp tối ưu là gì, tiếp theo hãy tìm hiểu xem doanh nghiệp của bạn đang ở đâu lúc này. Chúng ta cần đánh giá cách sử dụng thời gian của tất cả mọi người trong tổ chức, nhưng vì bạn đang đọc cuốn sách này và khả năng cao là bạn đang tập trung vào VOC (tôi sẽ nói kỹ hơn ở phần sau) nên chúng ta cần phân tích Hỗn hợp 4D của bạn trước. Dù bạn có bao nhiêu nhân viên đi nữa, quan trọng là bạn phải hiểu quá trình này và điều gì thể hiện qua Hỗn hợp 4D của bạn. Quá trình này sẽ giúp bạn hiểu được cách đánh giá Hỗn hợp 4D của công ty. Hãy xem xét năm ngày làm việc gần đây nhất. Nếu bạn có lịch làm việc cố định hoặc hệ thống kiểm soát công việc, việc này hẳn sẽ tương đối dễ dàng. Cố gắng nhớ lại và viết ra những nhiệm vụ và hành động của bạn trong những ngày cần đánh giá. Chuẩn bị một tờ giấy trắng, kẻ sáu cột với các tiêu đề lần lượt là Ngày, Hoạt động, Bắt đầu, Kết thúc, Tổng thời gian và Loại công vệc (tôi đã tạo sẵn biểu mẫu để bạn có thể tải về trên trang Clockwork.life). Đây gọi là Bảng phân tích thời gian. Điền thông tin vào bảng trên theo từng nhiệm vụ hoặc hành động bạn đã thực hiện trong ngày, ở cả năm ngày được đánh giá. Để quá trình này dễ dàng nhất có thể, hãy cố gắng điền trọn vẹn thông tin theo từng ngày, sau đó lặp lại với các ngày tiếp theo. Trong cột Ngày, hãy điền ngày diễn ra hoạt động. Trong cột Hoạt động, hãy mô tả về nhiệm vụ hoặc hành động mà bạn đã thực hiện. Trong cột Bắt đầu và Kết thúc, hãy điền cụ thể thời gian bắt đầu và kết thúc nhiệm vụ. (Điều này sẽ chỉ cần thiết nếu thực hiện Phân tích thời gian hoạt động. Vậy nên, bạn có thể bỏ qua và chỉ cần điền Tổng thời gian của từng hoạt động.) Trong bước cuối cùng, hãy phân loại nhiệm vụ đó vào cột Thực hiện, Quyết định, Phân quyềnỦy quyền hay Thiết kế. Nếu sử dụng bảng biểu tải về từ trang Clockwork.life, bạn chỉ cần khoanh tròn vào danh mục phù hợp. Nếu không có sổ tay theo dõi thời gian hoạt động và không thể nhớ mình đã làm những gì trong năm ngày trước đó, bạn chỉ cần điền vào Bảng phân tích thời gian các hoạt động sẽ diễn ra trong vòng năm ngày sắp tới. Một khi tìm hiểu sâu về chiến lược Đồng hồ tự động và phổ biến nó cho nhân viên cũng như đồng nghiệp của mình, Bảng phân tích thời gian sẽ là phương án tiếp cận chuẩn xác nhất. Trong quá trình thực hiện, bạn có thể ghi lại hoạt động ngay trước khi thực hiện để đảm bảo không bỏ sót bất cứ điều gì. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG Chuẩn bị sẵn tinh thần nhé – tôi chuẩn bị bung ra đây hàng đống các con số. Cũng giống cô bé Dorothy trong Phù thuỷ Xứ Oz, có thể bạn cũng chẳng thích thú với việc đi xuyên rừng để tới Thành phố Lục Bảo. Chuyện ấy thật sự đáng sợ với cô bé. Còn với bạn, việc phân tích thật nhàm chán, thậm chí hãi hùng. Nhưng hãy cố lên bởi bạn cần thông tin này nếu muốn đi tới đích. Tạo Bảng phân tích thời gian hoạt động đã mô tả trong bước 1 ở trên. Trong một ngày làm việc, hãy điền thời gian và hoạt động kèm thời điểm bắt đầu thực hiện. Sau đó bắt tay thực hiện công việc ấy. Khi chuyển qua làm việc khác – tính cả việc bị phân tán bởi một câu hỏi từ đồng nghiệp, trả lời một e-mail khẩn cấp hoặc ra ộ g g ệp ộ p ặ ngoài ăn trưa – hãy điền thời gian hoàn thành vào phần việc hiện tại (ngay cả khi bạn chỉ dừng tay trong chốc lát). Sau khi hoàn thành hoạt động đó, hãy điền ngay thời điểm kết thúc. Làm tương tự với nhiệm vụ tiếp theo. Lặp lại quá trình trong suốt cả ngày làm việc. Khi kết thúc ngày làm việc, hãy đảm bảo rằng mọi mục việc đều đã được hoàn thành, mọi thông tin được ghi đầy đủ. Sau đó hãy xem xét từng nhiệm vụ trong ngày và đánh dấu loại công việc trên bảng phân tích: Thực hiện, Quyết định, Ủy quyền hay Thiết kế. Mỗi nhiệm vụ chỉ được phân loại vào một mục duy nhất. Nếu không chắc chắn, hãy chọn cấp độ thấp nhất trong những cấp độ đang đắn đo (Thực hiện là cấp độ thấp nhất và Thiết kế là cấp độ cao nhất). Tôi biết việc này rất mệt mỏi, song nó lại tiết lộ rất nhiều điều (bạn có thể sẽ ngạc nhiên khi phát hiện ra khoảng trống chí mạng giữa tưởng tượng và hiện thực), và đó là bước đi tiên quyết giúp doanh nghiệp tự vận hành. Bạn cần phải biết rõ mình đang ở đâu, ngay lúc này, để từ đó có thể di chuyển tới đích. Sau khi hoàn thành Bảng phân tích thời gian cho năm ngày làm việc, hãy cộng tổng số thời gian bạn dành cho hạng mục Thực hiện. Tiếp đến là hạng mục Quyết định. Rồi Ủy quyền. Và cuối cùng là hạng mục Thiết kế. Cộng tổng số thời gian và lưu lại bảng này để phân tích sau. Với các con số tổng cho từng chữ D, hãy lập biểu đồ đánh giá (hoặc điền các con số vào biểu đồ như tôi đã tạo sẵn dưới đây hoặc tải về từ trang Clockwork.life) để phát hiện Hỗn hợp 4D của bạn. Tính toán tỷ lệ phần trăm của mỗi hạng mục D bằng cách chia cho tổng số thời gian dành cho cả 4D. Ví dụ, nếu bạn dành 45 giờ để Thực hiện, 14 giờ để Quyết định, 1 giờ để Ủy quyền và 0 giờ để Thiết kế thì tổng thời gian 4D của bạn là (45+14+1+0), tương đương với 60 giờ. Để tính tỷ lệ phần trăm của Thực hiện, lấy 45 chia cho 60, ta được 0,75, tức là 75%. Tương tự, Quyết định là 23%, Ủy quyền là 2% (làm tròn cho cả hai trường hợp) và Thiết kế là 0%. Sau đó, bạn hãy điền con số này vào chỗ trống tương ứng. Bước cuối cùng là phân tích, hãy vẽ theo đúng tỷ lệ vào biểu đồ “hình quạt” mà mỗi chữ D đại diện. Biểu đồ sẽ cho thấy sự phân bổ thời gian cho các loại công việc (bốn chữ D). Bạn cũng có thể tải biểu đồ này từ trang web Clockwork.life. Dù đây đều là những công việc cần thiết, nhưng rất nhiều doanh nghiệp đang phân bổ thời gian và nguồn lực không cân bằng. Chúng ta sẽ xem xét tổng thể sau. Giờ hãy xem bạn đang đứng ở vị trí nào. Xin nhắc lại, nếu bạn là một chủ doanh nghiệp độc lập hoặc chủ một doanh nghiệp nhỏ với tối đa 5 nhân viên, thì hoặc bạn chính là doanh nghiệp, hoặc là một phần trọng yếu trong Hỗn hợp 4D của doanh nghiệp. Dù đây đều là những công việc cần thiết, nhưng rất nhiều doanh nghiệp đang phân bổ thời gian và nguồn lực không cân bằng. Chúng ta sẽ xem xét tổng thể sau. Giờ hãy xem bạn đang đứng ở vị trí nào. Xin nhắc lại, nếu bạn là một chủ doanh nghiệp độc lập hoặc chủ một doanh nghiệp nhỏ với tối đa 5 nhân viên, thì hoặc bạn chính là doanh nghiệp, hoặc là một phần trọng yếu trong Hỗn hợp 4D của doanh nghiệp. Cảnh báo! Ở đây chúng ta chỉ phân tích năm ngày làm việc, nhưng đôi khi bạn sẽ phải phân tích một tuần làm việc, như trong khoảng thời gian xây dựng hoạt động hằng quý chẳng hạn. Tôi đã mô tả chi tiết chiến lược này trong cuốn sách The Toilet Paper Entrepreneur (Khởi nghiệp từ khốn khó11), nhưng điểm cốt lõi tựu trung lại chỉ là: xây dựng chiến lược là công việc mang tính nguyên tắc mà bạn phải thực hiện hằng quý. Tại đây, bạn đánh giá thị trường và mức độ ảnh hưởng của nó đối với các sứ mệnh bao trùm của công ty, rồi điều chỉnh chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với Mục tiêu vĩ đại cao cả táo bạo. 11 Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2020. Nếu bạn lập bảng phân tích thời gian vào đúng thời điểm xây dựng chiến lược, bản phân tích ấy sẽ không mang tính đại diện. Nhưng bạn là người biết rõ nhất một ngày bình thường là như thế nào, bởi về cơ bản, bạn “ăn ở công ty, ngủ ở công ty”. Vì thế bạn được phép quay trở lại bước 1 và ghi lại một tuần làm việc bình thường. Tất nhiên, Hỗn hợp 4D tối ưu hiệu quả đối với cả những công ty lớn. Ví dụ, nếu bạn có hai nhân viên (tính cả bạn), tỷ lệ thời gian trung bình của hai người dành cho mỗi chữ D chính là tỷ lệ thời gian của công ty. Vì thế nếu 4D của bạn gồm 50% Thực hiện, 0% Quyết định, 0% Ủy quyền và 50% Thiết kế, còn nhân viên dành 80% thời gian cho Thực hiện, 20% cho Quyết định, 0% cho Ủy quyền và 0% cho Thiết kế thì con số trung bình ở mỗi hạng mục sẽ cho bạn biết tỷ lệ thời gian của công ty cho từng hạng mục. (Ghi chú: Tôi biết, có thể bạn dành tới 70 giờ/tuần để làm việc trong khi nhân viên của bạn chỉ làm việc 40 giờ/tuần, do đó bạn nên đặt tỷ trọng lớn hơn vào phần của mình. Nhưng tiểu tiết đó không liên quan mấy đến kết quả cuối cùng, vì thế đừng “quá chi tiết”. Hơn nữa, mục tiêu của chúng ta là giảm thiểu thời gian làm việc của bạn từ 70 giờ trở xuống. Bạn nhớ chứ?) Trong ví dụ này, tỷ lệ của công ty là 65% Thực hiện (trung bình cộng của 50% và 80%), 10% Quyết định (trung bình cộng của 0% và 20%), 0% Ủy quyền (trung bình cộng của 0% và 0%) và 25% Thiết kế (trung bình cộng của 50% và 0%). Vậy là doanh nghiệp này có tỷ lệ Hỗn hợp 4D là 65/10/0/25. So sánh với tỷ lệ tối ưu của Hỗn hợp 4D là 80/2/8/10, chúng ta có thể thấy cần phải đẩy mạnh Thực hiện (làm nhiều việc hơn) và giảm tỷ lệ Quyết định thay người khác xuống (có thể do thuê ngoài và bỏ ra quá nhiều thời gian hướng dẫn). Không có hoạt động Ủy quyền nào diễn ra, dù chúng ta cần sử dụng khoảng 8% thời gian để trao quyền cho người khác, thúc đẩy họ đạt được kết quả. 25% thời gian dành cho việc Thiết kế (tầm nhìn tương lai) của doanh nghiệp này là quá nhiều (trong khi đáng lẽ chỉ nên dừng ở mức 10%). Nếu bạn làm chủ một công ty lớn với hàng tá, hàng trăm hoặc hàng nghìn nhân viên, bạn vẫn có thể thực hành bài tập này với tất cả mọi người. Nhưng hãy thực hành theo nhóm, theo phòng ban hoặc theo nhiệm vụ. Ví dụ, giả sử bạn có 200 nhân viên và phòng kế toán của bạn có 10 người. Hãy yêu cầu mỗi người trong phòng kế toán làm một bản phân tích Hỗn hợp 4D, sau đó tính tỷ lệ trung bình. Giờ thì bạn đã có dữ liệu của phòng Kế toán. Làm tương tự với các phòng ban khác. Sau đó tính trung bình tỷ lệ Hỗn hợp 4D của tất cả, từ đây bạn sẽ có được tỷ lệ Hỗn hợp 4D của cả công ty. BẮT ĐẦU VỚI 1% Tôi nghĩ sự thay đổi mà tôi đề xuất có thể khiến các bạn choáng váng, đặc biệt là tại thời điểm này, khi bạn chưa hình dung ra cách thu xếp chút thời gian trống cho Thiết kế. Đó là lý do tại sao, lúc mới bắt đầu, tôi đã đề nghị bạn dành ra chỉ 1% thời gian cho Thiết kế. Nếu bạn đang làm việc 40 giờ một tuần, hãy dành ra khoảng 30 phút. Nếu làm việc 60 giờ một tuần, thì thời gian dành cho Thiết kế là khoảng 1 giờ. Bạn không cần phải dành riêng 1 giờ liên tục mà hoàn toàn có thể chia nhỏ khoảng thời gian đó. Với chỉ 1% thời gian Thiết kế, bạn có thể tập trung tối ưu hóa Hỗn hợp 4D của công ty cùng các chiến lược khác để tái tổ chức doanh nghiệp. Bạn biết mình còn có thể làm gì không? Cuối cùng thì bạn cũng chạm vào ngăn tủ đựng những ý tưởng mà “một ngày nào đó sẽ thực hiện”. Những bài báo về xu hướng phát triển của ngành, những công nghệ mới bạn muốn tìm hiểu, những video đào tạo mà bạn đã mua nhưng vẫn chưa có thời gian xem – bạn hoàn toàn có thể dành một phần trong quỹ thời gian 1% để thực hiện những nghiên cứu quan trọng ấy. Ngay cả khi chỉ có 30 phút mỗi tuần, bạn vẫn đủ thời gian để thực hiện một trong số những phân tích quan trọng nhất: tìm hiểu xem việc gì đang hoạt động tốt và tìm cách tăng cường hiệu quả; đồng thời xem việc gì không mang lại hiệu quả và tìm cách loại bỏ những việc tương tự. Một khi đã tạo được thói quen dành riêng một quỹ thời gian, bạn sẽ ngày càng thoải mái hơn với việc này – và sử dụng quỹ thời gian ấy càng hiệu quả hơn. Bạn sẽ bắt đầu có cái nhìn khác đi về doanh nghiệp và nhận thấy những thay đổi trong doanh nghiệp sau khi ứng dụng một vài ý tưởng và chiến lược nảy sinh trong thời gian Thiết kế. Một khi đã quen với việc dành thời gian Thiết kế, bạn sẽ muốn có nhiều thời gian hơn để làm việc đó. PHẢI, BẠN CÓ THỂ BIẾN BẤT CỨ DOANH NGHIỆP NÀO TRỞ THÀNH ĐỒNG HỒ TỰ ĐỘNG Nếu là một nhà khởi nghiệp sáng tạo, hoặc một chủ doanh nghiệp với bộ kỹ năng đặc biệt mà cả doanh nghiệp phải phụ thuộc vào nó, bạn chuyển thời gian Thực hiện sang Thiết kế bằng cách nào? Thỉnh thoảng tôi cũng nhận được câu hỏi này. Điều quan trọng phải nhớ rằng Thực hiện, Quyết định và thậm chí cả Ủy quyền là những thứ duy trì hoạt động cho doanh nghiệp còn Thiết kế thì nâng tầm doanh nghiệp. Ngay cả với ngành đặc thù và độc lập như hội họa, bạn cũng vẫn có thể trở thành nhà thiết kế cho doanh nghiệp. Không tin ư? Hãy để Peter giải thích cho bạn. Peter Lely, họa sĩ người Đức thế kỉ XVII, chắc chắn không phải là nghệ sĩ đầu tiên hệ thống hóa nghệ thuật của mình, nhưng ông gây tranh cãi khi được coi là người đầu tiên biến doanh nghiệp trở thành chiếc đồng hồ cúc cu. Lely thiên về trường phái tranh Baroque, vốn được ưa chuộng vào thời kỳ ấy. Ông chuyển đến London và nhanh chóng trở thành một trong những họa sĩ chân dung được săn đón nhất, sau đó trở thành họa sĩ hoàng gia. Ông nổi tiếng với loạt 10 bức họa “Windsor Beauties”, vẫn được trang trọng treo trong Cung điện Windsor đến tận ngày nay. Khi nhu cầu tăng cao, Lely quyết định mở một xưởng vẽ và đào tạo các họa sĩ khác hỗ trợ ông hoàn thiện các bức tranh của mình. Không chỉ với một vài trợ lý mà ông còn xây dựng cả một hệ thống đồ sộ cho phép ông được làm công việc đã giúp mình thành danh – vẽ khuôn mặt, phần còn lại ông để trợ lý thực hiện. Nếu Lely tự hoàn thiện tất cả các bức chân dung từ đầu tới cuối, bao gồm cả trang phục, đồ vật xung quanh, chắc hẳn ông không thể dành phần lớn thời gian làm phần việc tuyệt kỹ của mình, tức là lột tả thần thái của khuôn mặt. Nếu mải mê làm từng giai đoạn Thực hiện, Thiết kế và Ủy quyền, cách duy nhất mà ông có thể gánh vác hết khối lượng công việc đó là “nai lưng” làm việc cực nhọc hơn nữa. Vì thế, ông đã chuyển ngay sang giai đoạn Thiết kế (nhưng không hoàn toàn bỏ mặc các giai đoạn khác), Lely phác họa một bộ các tư thế và đánh số cho chúng. Ông thường sử dụng cùng một kiểu trang phục và các đồ phụ kiện đi kèm. Sau khi hoàn thành khuôn mặt của nhân vật, họa sĩ trưởng trong xưởng sẽ giao cho một người trong nhóm vẽ nốt phần còn lại theo tạo hình có sẵn. Rõ ràng, Lely chính là Cha đỡ đầu của loại hình vẽ tranh đánh số. Hoạt động kinh doanh trở nên phát đạt bởi ông cung cấp một và chỉ một thứ mà khách hàng mong đợi nhất: khả năng nắm bắt thần thái khuôn mặt tài tình. Phần còn lại – phối cảnh, màu sắc trang phục, phụ kiện – đều không quá quan trọng. Nhờ tập trung toàn bộ thời gian Thực hiện của mình vào việc lột tả thần thái khuôn mặt và Ủy quyền các hạng mục còn lại, ông đã cho ra đời hàng nghìn bức chân dung trong suốt cuộc đời của mình, trong khi các họa sĩ cùng thời khác, nếu may mắn cũng chỉ có thể hoàn thành được trăm bức. Cho nên nếu lần tới khi bạn định nói “công việc kinh doanh của tôi không thể vận hành suôn sẻ” hay “tôi cần phải làm mọi việc” thì hãy dừng lại một chút. Bạn đang tự lừa mình dối người. Việc kinh doanh của bạn hoàn toàn có thể tự vận hành. Nếu một họa sĩ cổ xưa có thể làm được, hà cớ gì bạn lại không thể. Trong suốt một thời gian khá dài, tôi thường cảm thấy ganh tị mỗi khi nghĩ đến chuyện người khác cũng có thể làm phần việc chủ chốt của mình, hoặc ước ai đó có thể làm được toàn bộ công việc. Kẻ thù của tôi chính là cái tôi kiêu ngạo của bản thân. Tôi nghĩ mình là người thông minh nhất trong công ty – ít nhất là khi bàn về công việc của mình. Nhưng tất cả đều đã thay đổi khi bạn tôi, Mike Agugliaro, cho tôi thấy sự thay đổi đơn giản của anh ấy và các đồng sự. Mike và đối tác kinh doanh, Rob Zadotti đã cùng nhau gây dựng một công ty thông tắc bồn cầu, hút bể phốt, từ hồi cả hai còn chạy quanh thành phố trên chiếc xe bán tải cũ mèm, cho đến khi nó trở thành một công ty cung cấp dịch vụ gia đình trị giá 30 tỷ đô-la. Mike đã chuyển đổi từ Thực hiện sang Thiết kế cho một doanh nghiệp tầm cỡ quốc tế bằng cách nào? Họ đã làm được điều đó bằng cách thay đổi một câu hỏi duy nhất. Họ bỏ qua câu hỏi: “Làm thế nào để thực hiện được công việc này?”, thay vào đó, họ hỏi: “Người nào có thể làm công việc này?” Thay đổi góc nhìn đã giúp họ tìm ra câu trả lời, biến mình từ những người thực hiện trở thành nhà thiết kế kinh doanh. Do đó, để trở thành nhà thiết kế kinh doanh, bạn phải dừng việc tự hỏi “làm thế nào” để thay bằng “người nào”. Chỉ một câu hỏi thôi: “Ai sẽ thực hiện công việc này?” sẽ cho bạn thấy một công ty hoàn toàn đủ khả năng bước vào giai đoạn thiết kế. Có quá nhiều chủ doanh nghiệp đã gặp tôi và chia sẻ: “Doanh nghiệp của tôi quá đặc thù. Không thể tự động hóa được.” Rất xin lỗi các bạn khi nói thẳng, chúng còn lâu mới đặc biệt đến thế. Đúng là những việc ấy có vài điểm đặc biệt, nhưng 90% công việc của họ cũng giống như của tất cả những người khác. Doanh nghiệp của tôi cũng thế. Bạn cũng chẳng khác gì. Chỉ có vài doanh nghiệp trên thế giới này độc đáo mà thôi. Khi họ thực sự đặc biệt (và thành công), tất cả mọi người sẽ nhào vào sao chép mô hình ấy. Và thế là tạm biệt trạng thái độc nhất! Thôi nào, bạn đừng buồn. Mẹ của bạn nói đúng, bạn đặc biệt, khác biệt và duy nhất. Tôi chỉ muốn nói, nền tảng căn bản trong kinh doanh đúng với mọi doanh nghiệp. Vì bạn đang đọc cuốn sách này, tôi sẽ giả định rằng ít nhất thì bạn cũng sẵn lòng gạt sự tự ái sang một bên và cố gắng vận hành doanh nghiệp theo chiến lược Đồng hồ tự động mà chúng tôi đưa ra. Phần hay ho nhất hệ thống là vận hành doanh nghiệp trơn tru mà không cần xây dựng hàng tá hệ thống mới. Trên thực tế, nó dễ dàng đến nực cười khi bạn nhận ra rằng thực ra mình đã có tất cả các hệ thống cần thiết rồi. Mục tiêu chỉ đơn giản là làm thế nào để lôi chúng ra khỏi kho dữ liệu – bộ óc của bạn. Bạn sẽ học được cách làm điều đó ở Chương 5. Khi ấy, bạn sẽ tự do được làm những gì mình giỏi nhất. Bất cứ việc gì mà bạn đang làm cũng có thể được chia nhỏ thành nhiều bước và giao phó cho người khác. Nếu không muốn từ bỏ quá nhiều phần việc Thực hiện vì đó là việc bạn yêu thích nhất thì sao? Thế thì còn chần chừ gì nữa, cứ làm điều mà bạn yêu thích. Việc kinh doanh đúng ra phải khiến bạn hạnh phúc. Vấn đề là, bạn có thể giao phó nhiều công việc hơn bạn nghĩ, ngay cả khi việc kinh doanh của bạn thuộc lĩnh vực nghệ thuật. CHIẾN DỊCH KỲ NGHỈ Ở phần đầu của chương này, tôi đã kể cho các bạn nghe phần đầu câu chuyện về Scott và Elise Grice. Elise phải nằm viện sáu tuần, hoàn toàn không thể tham gia công việc kinh doanh. Hầu hết chúng ta còn không thể hình dung được tình huống này trong sáu giờ chứ chưa nói đến sáu tuần. Không chỉ các chủ doanh nghiệp, ngay cả nhân viên ngày nay cũng nghỉ phép ngày càng ít hơn. Một nghiên cứu năm 201712 cho thấy trong số những người lao động được quyền nghỉ phép ở Mỹ, chỉ có khoảng 50% thực sự làm điều đó. Cũng không ngạc nhiên khi trong số ba người nghỉ phép, có đến hai người cho biết họ dành một khoảng thời gian trong kỳ nghỉ để làm việc. Đó không chỉ là vấn đề của chủ doanh nghiệp – đó là một phần của văn hóa làm việc. 12 Harris thực hiện cuộc thăm dò theo yêu cầu của Glassdoor: Amy Elisa Jackson, “Ta không thể rút nguồn: Hai trong số ba nhân viên cho biết họ làm việc cả trong kỳ nghỉ,” tháng 5/2017, truy cập tại www.glassdoor.com/blog/vacation-realities-2017/. Nhưng nếu như bạn buộc phải nghỉ thì sao? Trong cuộc trao đổi của chúng tôi ngày hôm ấy, Elise kể: “Trong cái rủi có cái may, nhờ sáu tuần tôi phải nằm viện mà chúng tôi đã tạo ra một bước ngoặt lớn lao. Hồi ấy, khi mọi thứ rơi vào bế tắc, chúng tôi quyết định gạt hết tất cả sang một bên và lật ngược vấn đề. Thay vì tự hỏi: ‘Làm thế nào để vượt qua được chuyện này?’, chúng tôi hỏi: ‘Nếu được trả tiền để làm bất cứ điều gì trên đời, chúng ta muốn làm gì?’ Chúng tôi đã ở đáy vực rồi, và điều đó thực sự cho phép chúng tôi mạnh dạn đi tìm câu trả lời cho câu hỏi đó.” Tôi rất hiểu tình cảnh phải vùng vẫy dưới đáy vực này. Chắc hẳn bạn đã từng nghe thấy ai đó nhắc đến câu hỏi nổi tiếng về việc tìm kiếm đam mê và mục đích của bản thân: “Nếu có tất cả tiền trên thế giới, bạn muốn làm gì?” Đó là một câu hỏi hay nhưng lại cài sẵn một giả định. Nó ám chỉ rằng bạn không cần phải đánh đổi sự ổn định trong bất cứ lựa chọn nào. Bạn có thể nói: “Tôi sẽ ngồi xem chương trình Curb Your Enthusiasm suốt cả ngày,” nhưng vì đã có sẵn một nguồn tiền ổn định nên Larry David có vẻ là một lựa chọn không tồi. Mục tiêu của câu hỏi đó là tìm ra một hoạt động thỏa mãn bản thân bạn mà không bị cơm áo gạo tiền ảnh hưởng. Tôi thì đã tìm ra cho mình câu hỏi thứ hai, ít phổ biến hơn nhưng có tầm quan trọng và cấu trúc tương tự câu hỏi thứ nhất: “Nếu chẳng có một xu dính túi, công việc mà bạn muốn làm để nuôi sống bản thân là gì?” Nếu câu trả lời cho cả hai câu hỏi là như nhau, bạn đã tìm thấy hướng đi của mình rồi đấy. Tôi cũng từng lừa phỉnh bản thân với luận điệu trở thành tác giả vào “một ngày nào đó” khi tự hỏi “nếu có toàn bộ tiền trên thế giới này”, nhưng tôi chưa bao giờ thực hiện điều đó. Cho đến khi gần như phá sản, tiêu hết tiền tiết kiệm của bản thân (và cả gia đình), tôi buộc phải đặt câu hỏi “Tôi nên làm gì khi chẳng còn một xu dính túi?” Câu trả lời vẫn thế. Tôi muốn trở thành một tác giả sách kinh tế cho doanh nghiệp nhỏ có bút lực dồi dào nhất của thế kỷ này. Cùng một câu trả lời nhưng giờ con đường của tôi đã sáng rõ. Trong khi chỉ có thời gian mới biết liệu tôi có đạt được Mục tiêu vĩ đại cao cả táo bạo – trở thành tác giả sách kinh tế cho doanh nghiệp nhỏ có bút lực dồi dào – hay không thì hành trình từ đó tới giờ của tôi cũng đã gần sát với thiên đường trên mặt đất rồi. Tôi yêu những gì mình làm. Elise và Scott yêu công việc xây dựng thương hiệu và họ muốn mở rộng kinh doanh, nhưng không thể thực hiện vì mô hình kinh doanh hiện tại. Họ muốn làm một điều gì đó to lớn hơn thế. Elise nói: “Trước khi bị ốm, có lần tôi đã kẹp vào sổ tay của Scott một mảnh giấy nhớ ghi ‘Em bỏ cuộc’, phần lớn do vai trò của tôi trong công ty là đối đầu. Tôi thường xuyên phải trao đổi với những khách hàng chẳng hiểu gì về thương hiệu của mình, nhưng tôi không muốn làm công việc ấy nữa. Tôi chỉ muốn được trả tiền để có thể ngồi cà phê với mọi người.” Câu trả lời của Scott thì gắn chặt với đam mê về hệ thống kinh doanh: “Tôi muốn mọi người trải nghiệm sự tự do trong cuộc sống cá nhân nhờ công việc kinh doanh.” Khi sức khỏe của Elise khá hơn, họ thu nhỏ quy mô nhóm, hoàn thành các hợp đồng dang dở, trả hết viện phí và bắt đầu tái xây dựng mô hình kinh doanh giúp họ thỏa mãn và tự do. Họ chuyển đổi mô hình kinh doanh, tập trung vào đào tạo và thuyết trình cho các nhóm khách hàng, thay vì khách hàng riêng lẻ. Họ không phụ trách quản lý dự án cho khách hàng mà thông qua các khóa học trực tuyến, họ tư vấn cho khách hàng cách tự quản lý dự án của chính mình. Dù không có ý niệm gì về các thuật ngữ vào thời điểm ấy, nhưng họ đã cân bằng Hỗn hợp 4D của mình một cách thành công. Trong bảy tuần, họ đã tạo ra một doanh nghiệp tinh gọn hơn, hướng dẫn những khách hàng có sẵn – và cả những khách hàng mới xây dựng thương hiệu và hệ thống hóa kinh doanh thông qua các khóa học trực tuyến. Ngày nay, Elise và Scott vận hành công việc kinh doanh trong một chiếc xe van cắm trại dài 8,5 mét. Họ thường xuyên có những kỳ nghỉ kéo dài 4-6 tuần mà không cần quan tâm tới việc kinh doanh, hoàn toàn rời xa các công việc thường ngày. Và chuyện gì xảy ra với doanh nghiệp của họ khi họ đi vắng? Nó vẫn phát triển và ngày một mở rộng hơn. “Mùa hè năm ngoái, cả hai cùng nghỉ việc ba tháng và chu du khắp châu Âu,” Elise nói. “Chúng tôi hoàn toàn dứt khỏi công việc. Không mạng xã hội. Không gửi tin báo định kỳ. Không trả lời e-mail. Chúng tôi đã xây dựng mô hình kinh doanh thông suốt sao cho công việc vẫn phát triển kể cả khi chúng tôi nghỉ ngơi. Và khi trở về từ châu Âu, doanh nghiệp của chúng tôi phát triển hơn, doanh thu tăng cao hơn cả trước khi chúng tôi rời đi.” Elise và Scott đã làm một việc tối quan trọng, mang đến hiệu quả quản lý thực sự: họ ngừng làm những việc mình không thích. Họ không chỉ phân công công việc mà còn tái cấu trúc toàn bộ doanh nghiệp. Sau đó, họ tìm cách làm được điều mình muốn theo một lịch trình vô cùng linh hoạt. Vị trí hiện tại của bạn là kết quả của những suy nghĩ về điều bạn cần làm để đạt được vị trí đó. Nếu tin rằng mình cần phải làm việc cật lực thì công ty mới phát triển, bạn sẽ chứng minh là mình đúng. Nếu tin rằng doanh nghiệp hoàn toàn có thể tự vận hành mà bạn không phải nhất thiết phải “đâm đầu đổ đuôi”, bạn cũng sẽ chứng minh là mình đúng. Nhưng điều đó chỉ xảy ra nếu bạn tin rằng nó sẽ xảy ra. Cách duy nhất để tạo dựng niềm tin ấy là bắt đầu giao phó công việc cho nhân viên của mình – giống như Scott và Elise. Trong hành trình tìm kiếm con đường đơn giản để biến doanh nghiệp của mình trở thành doanh nghiệp tự hành, tôi đã gặp một số người thoát ly hoàn toàn khỏi công việc nhưng công ty của họ vẫn đạt được nhiều thành tựu hơn trước! Tôi sẽ chia sẻ những câu chuyện như thế với các bạn trong cuốn sách này. Những câu chuyện ấy khiến tôi nhận ra rằng kỳ nghỉ dài là phép thử tốt nhất cho một doanh nghiệp tự hành và cam kết sẽ đi nghỉ là động lực mạnh mẽ nhất để bạn điều chỉnh công việc kinh doanh. Lúc này, tôi nhận ra rằng quyết tâm đi nghỉ bốn tuần – khoảng thời gian đúng bằng một chu kỳ kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp – là động lực tuyệt vời để tái cơ cấu doanh nghiệp. Trong bốn tuần, các doanh nghiệp phải thanh toán công nợ, xem xét triển vọng thị trường, bán hàng, trả lương, quyết toán, xử lý các việc hành chính, bảo dưỡng máy móc, chuyển giao dịch vụ hay giao hàng v.v.. Nếu quyết tâm thực hiện, chúng ta sẽ phải làm mọi thứ để đảm bảo mọi việc vận hành suôn sẻ. Nếu không, chúng ta sẽ dùng khoảng thời gian đó để làm những việc khác. Cái tôi quá lớn, còn công việc thì là một cái máy nghiền. Việc để mình bị cuốn vào cái-máy-nghiền-quá-quen-thuộc, dẫu đau đớn, vẫn rất dễ xảy ra, đơn giản vì đó là một thói quen. Không có mục tiêu phấn đấu, chúng ta sẽ không bao giờ làm được. Thông qua cuốn sách này, tôi sẽ triển khai cái gọi là Chiến dịch kỳ nghỉ. Cả bạn, tôi và tất cả mọi người ở đây, chúng ta sẽ cùng nhau làm việc này. Chúng ta vừa có thể hỗ trợ phát triển công ty vừa lấy lại cuộc đời đã mất. Thách thức mà tôi đặt ra cho bạn ở đây là cam kết trong vòng 18 tháng tới sẽ có một kỳ nghỉ dài bốn tuần. Khi dùng từ “cam kết”, ý của tôi là hãy đặt trước cho kỳ nghỉ ấy đi. Để đảm bảo là bạn sẽ không “đánh bài chuồn”, hãy khoe với con cái, kể với mẹ, hãy viết nó vào nhật ký. Hoặc đưa ra tuyên bố chắc chắn nhất: hãy chia sẻ cam kết đó lên Facebook để cả thế giới sẽ “cười vào mặt bạn” nếu bạn không thực hiện. Dù thế nào, hãy gửi e-mail cam kết của bạn tới tôi. Biết đâu chúng ta lại có cùng ý tưởng về điểm đến trong kỳ nghỉ thì sao. Chúng ta có thể cùng nhau thưởng thức cocktail trong khi doanh nghiệp vẫn đang phát đạt dù bạn vắng mặt. Trong Chương 10, tôi sẽ cung cấp cho bạn thời gian biểu chi tiết, cụ thể từng bước để lên kế hoạch sẵn sàng cho kỳ nghỉ bốn tuần. Nếu bạn quyết định không bao giờ đi nghỉ liền bốn tuần trong vòng 1-2 năm tới thì xin bạn hãy vẫn đọc hết chương. Thời gian biểu ấy vẫn sẽ cung cấp một bộ khung để doanh nghiệp của bạn có thể tự vận hành với bảy bước. Cũng phải nói rõ rằng tôi không bảo các bạn chỉ đi nghỉ tối đa trong bốn tuần. Đối với một số người, bốn tuần là khoảng thời gian quá ngắn ngủi. Hoặc, nếu đang nghĩ đến chuyện sinh em bé, bạn có thể sẽ muốn nghỉ hẳn 3-6 tháng, thậm chí hơn, và nếu vẫn chưa biết nên tổ chức công việc để doanh nghiệp tự vận hành ngay cả khi bạn rút lui, thì đó là lý do tại sao chúng ta phải lên kế hoạch cho kỳ nghỉ bốn tuần. Một khi đã làm được việc đó, bạn có thể nghỉ bao lâu nếu muốn, hoặc nếu cảm thấy cần thiết. Hãy nghĩ mà xem – bạn không phải từ bỏ những quyết định trọng đại chỉ vì muốn đảm bảo sự vận hành và phát triển của doanh nghiệp! Trong khi viết cuốn sách này, tôi đã cam kết sẽ thực hiện một chuyến đi nghỉ kéo dài một tháng vào tháng 12 năm 2018. Chính xác hơn là kỳ nghỉ được ấn định từ ngày 7 tháng 12 năm cũ đến ngày 7 tháng 1 của năm mới. Tôi bắt đầu lên kế hoạch cho kỳ nghỉ này từ 18 tháng trước và phải thực hiện vô số kỳ nghỉ “thử nghiệm” một tuần để kiểm chứng xem mọi thứ đã đâu vào đấy chưa. Trong 18 tháng đó, tôi đã suy nghĩ về công việc kinh doanh qua lăng kính hoàn toàn mới mẻ. Tôi quyết định tập trung vào việc tách biệt bản thân ra khỏi những vị trí tối quan trọng và hướng đến việc thực hiện Hỗn hợp 4D tối ưu. Liệu tôi có thể làm được việc này nếu như không có sức ép cụ thể không? Không, tôi nghĩ là không thể. Và tôi nghĩ bạn cũng vậy. Đúng như cố vấn kinh doanh tài ba của tôi, Barry Kaplan của Shift 180 từng nói: “Mike ạ, đôi khi cách tốt nhất để cỏ không mắc vào gấu quần là bước chân ra khỏi đám cỏ.” Vậy thôi. Đừng dồn hết thời gian để cố tìm phương pháp diệt cỏ. Ngộ nhỡ mọi thứ không diễn ra đúng như dự tính? Nếu như công việc kinh doanh sụp đổ? Nếu như? Nếu như? Chỉ cần bạn bước ra khỏi bãi cỏ và đánh giá kết quả. Hãy đặt lịch cho kỳ nghỉ đi! Đừng “ôm đồm quá nhiều việc”. Một khi đã cam kết, tâm thế bạn sẽ thay đổi và buộc bản thân thực hiện giai đoạn Thiết kế doanh nghiệp của mình. ĐỒNG HỒ TỰ ĐỘNG THỰC HÀNH Đã đến lúc bạn dành thời gian cho công việc Thiết kế. Trong cuốn sách Dòng tiền gắn liền lợi nhuận, tôi đã tha thiết yêu cầu người đọc cam kết dành tối thiểu 1٪ doanh thu để làm lợi nhuận. Ngay cả khi không làm theo bất cứ lời khuyên nào khác trong cuốn sách ấy, tôi vẫn biết hành động đó sẽ mang lại cho họ hai lợi ích: thứ nhất, họ sẽ nhận ra việc để dành dễ dàng như thế nào và thứ hai, họ sẽ học được cách sống sót mà không cần số tiền đó. Trong bước hành động này, tôi cũng muốn bạn bỏ ra 1٪ thời gian làm việc để tập trung Thiết kế. Chỉ 1٪. Bất kể danh sách việc cần làm của bạn dài tới đâu hoặc khách hàng và nhân viên giằng xé thời gian của bạn tới mức nào, doanh nghiệp vẫn có thể sống sót khi bạn dành một chút thời gian mỗi tuần để làm phần việc mà chắc chắn sẽ góp phần thúc đẩy cả doanh nghiệp tiến lên phía trước. Hãy đóng khung khoảng mỗi tuần thời gian này lại trong vòng 18 tháng. Qua thời gian, bạn có thể nới rộng thời gian biểu dành cho Thiết kế, nhưng hiện tại, bạn và tôi chỉ cần bảo vệ 1% thời gian ấy mà thôi. Cũng giống như việc rút 1% lợi nhuận khỏi bộ máy kinh doanh, việc đầu tiên trong tuần làm việc là định trước 1% thời gian dành cho Thiết kế. Đừng đợi tới cuối tuần. Nhờ vạch ra tầm nhìn khi tuần mới bắt đầu, các ngày tiếp theo sẽ tự nhiên phục vụ cho tầm nhìn đó, từ đó giúp bạn tiến tới đích nhanh hơn. Hãy thử nghiệm phân tích thời gian của bạn trong năm ngày làm việc tiếp theo và xác định Hỗn hơn 4D của bạn là gì. Chương 3 BƯỚC HAI: TUYÊN BỐ VAI ONG CHÚA CỦA DOANH NGHIỆP B ạn chuyển đổi doanh nghiệp theo hướng Hỗn hợp 4D tối ưu bằng cách nào? Làm thế nào doanh nghiệp của bạn hoạt động hiệu quả hơn? Bốn năm trước, tôi bắt đầu tìm kiếm giải pháp với một câu hỏi đơn giản: Đâu là tổ chức hiệu quả nhất trên thế giới? Điều mà tất cả chúng ta đều khát khao là một tổ chức hiệu quả đến độ “tiền vô như nước”, cho phép chúng ta sự tự do mà mình muốn bất cứ khi nào. Chúng ta tìm được gì qua Google? Không gì cả. Thật tuyệt vời nếu lời giải đáp cho những câu hỏi cháy bỏng nhất có sẵn trên Internet. Sau khi sàng lọc vô số giả thuyết “trên trời”, các đầu mục và định nghĩa, tôi kết luận việc tìm kiếm giải pháp hoàn toàn bất khả thi. Việc này giống như ngồi ngắm quả cầu tiên tri và mong ngộ ra chân lý. Không đời nào chuyện ấy xảy ra! Nhưng quả thật tôi đã quá tuyệt vọng. Tôi chắc chắn bạn cũng từng gõ vào ô tìm kiếm “Làm thế nào để công việc kinh doanh ngừng nghiền vụn cuộc đời tôi?” hoặc một câu hỏi nào đó màu mè hơn. Câu trả lời của Google sẽ là một công thức làm bánh muffin không đường, không tinh bột, không mùi vị. Oái oăm thay, điều này còn khiến bạn muốn phát điên hơn… Ý tôi là, nếu bạn đã bỏ cả đường, cả bột ra khỏi chiếc bánh ngọt, tất cả những gì còn lại chỉ là không khí cùng tờ giấy gói vô dụng. Nhờ cậy Google không ăn thua, tôi tìm đến thư viện. Sách, tạp chí nghiên cứu và các bài báo giải thích hệ thống được một số công ty cụ thể áp dụng và có bước nhảy vọt: công ty giày thể thao này tìm ra cách sản xuất nhanh hơn, một nhà phân phối kia tìm ra cách tăng tốc quá trình giao hàng, Disney đã sử dụng “Phương thức Disney” thành công như thế nào. Tôi chắc mẩm phải có một ai đó, ở một nơi nào đó, có một danh sách “những doanh nghiệp hiệu quả nhất”. Tôi muốn tìm hiểu con đường phát triển của họ, dẫn giải thành các lời khuyên thiết thực có thể áp dụng và truyền lại cho bạn. Vấn đề nằm ở chỗ, các công ty trong tìm hiểu của tôi dường như luôn làm được những việc “khó như… lên trời” bằng phép màu nào đó. Đơn giản vì họ tìm ra được đúng cái họ cần, chứ không phải cái chúng ta cần. Do đó, chúng ta không thể áp dụng. Hiển nhiên bạn chưa bao giờ đến Công viên Giải trí Disney số 2 hay uống một chai Coca Cola số 2 đâu, phải không? Tất nhiên, bạn vẫn có thể cạnh tranh với họ, giống như Six Flags hay Pepsi, nhưng không thể sao chép toàn bộ mô hình kinh doanh của người khác và kỳ vọng sẽ có kết quả y hệt. Sau đó, vào ngày định mệnh ấy, khi đang lái xe, tôi bật radio và vô tình nghe được bản tin về loài ong. Một phóng viên hiện trường của đài NPR đang ở trang trại nuôi ong và đưa tin về cách tổ chức hoạt động kỳ thú của loài côn trùng này. Giống như mọi bản tin NPR khác, họ chia sẻ một vài hoạt động tại hiện trường, trong đó có cả tình huống người phóng viên bị ong đốt khi lỡ ở quá gần tổ ong. Là một thính giả, điều khiến tôi ấn tượng nhất về loài ong là khả năng mở rộng quy mô cực kỳ nhanh và dễ dàng. Một buổi sáng tỉnh giấc, bạn trông thấy một con ong bay vo ve ngoài cửa sổ, thế mà ngày hôm sau, bạn đã thấy có cả một tổ ong to tướng. Làm sao chúng làm được điều đó? Mỗi con ong trong đàn đều biết nó chỉ cần làm đúng hai việc, theo đúng trình tự, mọi lúc. Đầu tiên, chúng phải bảo vệ con ong chúa – công việc quan trọng hơn tất thảy, bởi vai trò mà ong chúa đảm nhận. Sau đó, và chỉ khi đó, các chú ong mới đi làm Phần việc trọng yếu của mình. Kết quả là, ong-nghiệp của chúng mới có thể phát triển nhanh chóng và thuận lợi. Sau đây là cách tổ chức hoạt động của đàn ong: Mỗi tổ ong có một con ong chúa. Vai trò của ong chúa (viết tắt là VOC) là đẻ trứng. Nếu VOC vận hành thông suốt, ấu trùng ong sẽ liên tục sinh sôi và đế chế của chúng sẽ phát triển nhanh chóng và dễ dàng. Nếu ong chúa không hoàn thành nhiệm vụ của mình, toàn bộ tổ ong sẽ đứng trước nguy cơ tan vỡ. Mỗi con ong đều biết nhiệm vụ sống còn để đàn ong có thể phát triển là đẻ trứng, vì thế ong chúa – con ong sinh ra để làm nhiệm vụ này – phải được bảo vệ và cung phụng. Nó không được xao lãng vì bất cứ nhiệm vụ nào khác ngoài công việc của mình. Đừng nhầm lẫn ong chúa là con ong quan trọng nhất trong đàn; nhiệm vụ mà nó đảm nhiệm mới quan trọng nhất. Con ong nào là ong chúa không quan trọng; VOC mới là trọng yếu. Vì thế nếu ong chúa chết đi hoặc không thể đẻ trứng, đàn ong sẽ lập tức tìm một con ong chúa khác thay thế. Chỉ khi nào đàn ong nhận thấy vai trò ong chúa được thực thi đầy đủ, chúng mới bắt đầu làm Phần việc trọng yếu của mình. Đó có thể là thụ phấn và mật (thức ăn), chăm sóc trứng, ấu trùng, duy trì nhiệt độ của tổ ong hoặc bảo vệ tổ ong…, ví dụ như khỏi bị phóng viên NPR quấy rối. Sau khi tìm hiểu cách vận hành hiệu quả của đàn ong, tôi đã có được khoảnh khắc “a-ha” của đời mình. Tôi nhận thấy việc tuyên bố và phục vụ vai trò VOC hẳn sẽ mang lại sự cải thiện đáng kể cho bất kỳ doanh nghiệp nào cũng như tăng chất lượng cuộc sống cho chủ doanh nghiệp đó. Tôi quyết định thử nghiệm lý thuyết này vào doanh nghiệp của mình – muộn còn hơn không – cùng với Cyndi Thomason, một doanh nhân mà tôi huấn luyện một-một trong những năm gần đây. Nếu đã đọc cuốn sách Surge (tạm dịch: Lướt sóng) của tôi, có thể bạn sẽ nhớ câu chuyện của Cyndi. Nhìn chung, tôi đã dẫn dắt cô vượt qua quá trình tăng trưởng Lướt sóng; cô đã thực hiện không sai một li. Chỉ trong vài tháng, từ chỗ mỗi tháng chỉ có một khách hàng, lên đến mỗi ngày lại có một khách hàng. Doanh nghiệp của cô đã bùng nổ. Đó là một cuộc chuyển đổi diệu kỳ; giờ cô có nhiều khách hàng hơn và nhiều lợi nhuận hơn. Nhưng đồng thời việc này cũng đi kèm với một mặt trái tồi tệ; Cyndi phải làm việc nhiều hơn bao giờ hết. Cô ấy bị quá tải và luôn trong trạng thái hoảng loạn. Cô phải làm việc liên tục, nhưng vẫn không đủ để đáp ứng nhu cầu. Cyndi sở hữu chất giọng Arkansas dịu dàng và cũng là một diễn giả chuyên nghiệp, giống như Bill Clinton “phiên bản nữ” vậy. Trừ ngày cô kể cho tôi nghe trong nước mắt về nỗi khủng hoảng của mình, lúc ấy cô giống Bill Clinton trong cuộc phỏng vấn với Barbara Walters. Khi tôi hỏi VOC của cô là gì, Cyndi không thể ngay lập tức đưa ra câu trả lời. Chúng tôi bàn bạc và cuối cùng, cô quyết định vai trò cốt lõi của doanh nghiệp là truyền cảm hứng và lan tỏa những thông điệp rõ ràng. Cyndi nói: “Khi trò chuyện với khách hàng, tôi luôn tìm được cách giúp họ hiểu rõ tình hình và lấy lại được sự tự tin. Tôi mang trạng thái bình yên về với tâm trí của họ. Với chúng tôi, những cuộc trao đổi như thế giúp tất cả mọi thứ đâu vào đấy.” Khi Cyndi không làm việc với khách hàng, không dành thời gian để hiểu được những lo lắng của họ và đề xuất giải pháp, cô phát hiện thu nhập giảm sút trông thấy. Cô cho rằng giao tiếp chính là yếu tố cốt tử cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cũng giống như đẻ trứng là vai trò của ong chúa, chủ động trò chuyện với khách hàng là VOC mà Cyndi xác định cho doanh nghiệp của mình. Hành động nào là bản lề cho sự thành công của doanh nghiệp của bạn? Đó chính là VOC của công ty. Đừng lo nếu bạn chưa nhìn thấy nó ngay. Tôi có một bài tập cực kỳ đơn giản, nhưng đầy uy lực, để giúp bạn nắm bắt được vai trò ấy. “Cô dành bao nhiêu thời gian cho vai trò VOC [trao đổi với khách hàng] trong một tuần làm việc 40 giờ?” tôi hỏi Cyndi. Đó là một quãng dừng dài. Không giống như khoảng lặng của một người đang cố gắng tính toán để đưa ra câu trả lời mà là khoảng lặng khi người ta biết câu trả lời ngay lập tức nhưng đang cố tìm cách che đậy. Cuối cùng Cyndi cũng lên tiếng: “Có thể là 2 giờ.” Hai giờ trên tổng số 40 giờ. 5%! 5% thời gian của cô ấy được dành cho vai trò quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Nhưng thẳng thắn mà nói, Cyndi đâu chỉ làm việc có 40 giờ một tuần (Cả bạn cũng thế!). Cô ấy dành chưa đến 5% thời gian của mình cho VOC. Và 95% thời gian còn lại, Cyndi bận làm sổ sách, quản lý nhân viên v.v.. Ngay cả khi có nhiều nhân viên hơn, công việc của cô ấy cũng không vì thế mà dễ dàng hơn. Cô ấy có thêm nhiều người giúp việc để cô… thêm việc. Cyndi bị mắc kẹt trong việc ra quyết định. Cô ấy chỉ xoay quanh hai việc: làm việc không ngừng hoặc trả lời các câu hỏi không ngừng từ những người đáng lý phải san sẻ công việc với cô. Kết quả là, sự phát triển của doanh nghiệp chỉ khiến cô thêm căng thẳng. Nghe có quen không? Ngay sau khi xác định được VOC của Cyndi, chúng tôi đã lên kế hoạch chuyển đổi. Cô ấy chỉ có một nhiệm vụ duy nhất: bảo vệ VOC bằng mọi giá. Cô khiến cả nhóm phải ý thức được tầm quan trọng của VOC (giao tiếp với khách hàng). Thậm chí cô ấy còn đặt một tấm biển lớn trong phòng làm việc với lời nhắc nhở rằng VOC của công ty là mang lại sự bình yên, thấu hiểu và an tâm cho khách hàng. Sau đó, cô chuyển giao những việc không thuộc VOC sang trợ lý, nhân viên, đơn vị thầu khoán. Cô đẩy việc ra quyết định cho nhân viên và chỉ tập trung vào VOC. Ngay khi xác định được nguồn cơn của sự phân tán khiến mình không tập trung vào VOC – quản lý nhân sự của một khách hàng lớn khó chiều, cô liền sa thải họ. Ba tháng sau, tôi gửi lời hỏi thăm Cyndi. “Không thể tin nổi,” cô nói. “Chúng tôi phát triển nhanh hơn bao giờ hết và công việc kinh doanh rất trơn tru. Và anh biết chuyện gì không?” “Tôi đang háo hức muốn nghe đây.” “Tuần trước, tôi đã có thời gian làm vườn đấy. Cả hai ngày cuối tuần.” Cyndi mê làm vườn. Đó là đam mê của cô ấy, nhưng vì lúc nào chìm ngập trong công việc kinh doanh mà cô bỏ quên việc ấy. Xác định và tuyên bố VOC đã tự động đẩy cô ấy đến gần Hỗn hợp 4D tối ưu. Giờ đây, nhờ tập trung vào vận hành – sử dụng những phương pháp học tập từ cách tổ chức của loài ong, và điều mà bạn sẽ dần phát hiện ra trong quá trình đọc cuốn sách này – Cyndi đã lấy lại được những ngày nghỉ cuối tuần. Cô ấy lấy lại được cuộc sống của mình, còn công việc kinh doanh thì vẫn trên đà phát đạt. XÁC ĐỊNH VÀ TUYÊN BỐ VOC: PHƯƠNG PHÁP GIẤY NHỚ Nếu đến giờ bạn vẫn chưa xác định được VOC của doanh nghiệp mình dựa trên những chỉ dẫn cơ bản trên, tôi sẽ giới thiệu một phương pháp thú vị mà bạn có thể áp dụng. Ngay cả khi đã xác định tương đối rõ VOC, phương pháp này cũng là một cách hay để kiểm chứng nó. Phương pháp giấy nhớ có thể được sử dụng để xác định VOC của doanh nghiệp, đồng thời tuyên bố vai trò quan trọng nhất của mỗi cá nhân trong công ty. Phương pháp này đạt hiệu quả nhất khi được thực hành theo nhóm vì nó tạo ra những khám phá bất ngờ và dẫn đến nhiều cuộc hội thoại. Nếu bạn là ban nhạc solo thì cũng “không vấn đề!” Chúng ta sẽ tìm đường đến với VOC thông qua các bước sau. Đầu tiên, liệt kê tất cả nhiệm vụ chủ yếu mà các nhân viên đang thực hiện (bao gồm cả bạn). Sau khi xác định Phần việc trọng yếu của mỗi người, chúng ta sẽ bắt đầu phân tích xem VOC của công ty là gì. Để bắt đầu, hãy tập hợp cả nhóm và phát cho mỗi người một tờ giấy nhớ. Mà không, hãy chuẩn bị cả tập vì mỗi người – bao gồm cả bạn – sẽ cần ít nhất sáu tờ. Đề nghị mọi người rải các tờ giấy nhớ trước mặt. Các bước hướng dẫn còn lại được thực hiện theo cá nhân, tùy quan điểm của mỗi người đối với công việc. Hãy viết ra 1-6 phần việc mà bạn cho là quan trọng nhất vào các tờ giấy nhớ. Trong tất cả những việc bạn làm cho công ty trong một ngày, một tuần, một tháng hoặc một năm, sáu việc quan trọng nhất là gì? Viết ngắn gọn thôi. Ví dụ, bạn có thể viết vào giấy nhớ nhiệm vụ “bán hàng” hoặc “xuất hóa đơn”. Với sáu tờ giấy nhớ đã có, hãy xem xét từng nhiệm vụ và khẳng định chắc chắn chúng đại diện cho những việc quan trọng nhất trong phạm vi công việc. Trên góc trái của mỗi tờ giấy nhớ, viết thời gian ước lượng mà bạn dành cho việc này. Vờ như bạn không được phép làm hai trong số đó. Luật chơi như sau: Bạn không bao giờ được làm những việc này, cũng như không giao hoặc chuyển cho người khác. Một khi loại bỏ, chúng sẽ hoàn toàn biến mất (trong bài thực hành này). Hãy lựa chọn hai tờ giấy nhớ và đặt chúng sang một bên, xa khỏi tầm mắt. Bài tập này hẳn không dễ dàng chút nào. Nhưng đừng nản lòng; kết quả sau khi hoàn thành thực sự đáng kinh ngạc. Với bốn tờ giấy nhớ còn lại, chắc hẳn đó là những việc bạn cho là quan trọng nhất. Khi nhìn chúng, hãy suy nghĩ cách cải tiến chúng hiệu quả để có thể bù đắp những mất mát do hai phần việc vừa loại bỏ gây ra. Giải thích cho nhóm của bạn hiểu vì sao bạn loại hai tờ giấy nhớ trên. Nếu thực hiện quá trình này một mình, hãy tự nói điều đó với bản thân. Giờ thì loại thêm một việc nữa. Quá trình cân nhắc cũng y hệt bước trước. Đặt nó vào chung chỗ với hai tờ giấy nhớ đầu tiên. Giải thích tại sao bạn lại bỏ tờ giấy này và giữ lại những tờ còn lại. Giờ đây, với ba tờ giấy cuối cùng, hãy bỏ thêm một tờ nữa. Thực hiện đúng quy trình trên và giữ lại hai công việc mà bạn sẵn lòng thực hiện để đảm bảo thành công của bạn. Hiện tại bạn chỉ còn đúng hai tờ giấy nhớ. Thay vì bỏ tiếp một tờ, hãy chọn tờ giấy ghi phần việc quan trọng đến mức bạn không thể bỏ đi. Đó là việc duy nhất bạn sẽ làm nếu muốn thành công. Giải thích cho nhóm của bạn biết tại sao phần việc này quan trọng hơn tất thảy. Đây là thứ mà tôi gọi là “VOC” – nhiệm vụ luôn phải được hoàn thành và được bảo vệ bằng mọi giá. Nếu trong công việc, đó sẽ là Phần việc trọng yếu. Hãy đặt tờ giấy nhớ đó vào trong ví và đừng bao giờ quên nó. Phần việc trọng yếu phải được ưu tiên trước nhất… và khi VOC của công ty rơi vào rủi ro, bạn phải dừng mọi việc lại để bảo vệ VOC. Giữ lại tất cả các tờ giấy nhớ trong bài thực hành, ngay cả những tờ giấy mà bạn đã dẹp sang một bên. Chúng ta sẽ cần đến chúng trong chương tiếp theo. Mọi nhân viên đều phải trải qua quy trình này một mình (bao gồm cả bạn). Họ phải tự xác định sáu phần việc quan trọng nhất. Nhiệm vụ cuối cùng còn lại là phần việc mà họ cho là quan trọng nhất để giúp doanh nghiệp tiến lên phía trước. Đó là Phần việc trọng yếu trong công ty. Nhiệm vụ chủ chốt nhất mà họ thực hiện, chỉ đứng sau một việc duy nhất. Hãy cùng đồng thanh hô vang: bảo vệ Vai Ong Chúa. Khi các nhân viên đã tuyên bố Phần việc trọng yếu của mình, nếu nhiệm vụ đó không đồng nhất với nhiệm vụ số 1 của bạn, ệ ụ g g ệ ụ ạ nghĩa là cả nhóm đang gặp vấn đề về trao đổi hoặc thiếu thống nhất. Hoặc là họ không hiểu kỳ vọng của bạn đối với họ hoặc là bạn không hiểu vai trò của họ. Trong trường hợp không thống nhất, hãy cùng nhân viên đó tìm ra điểm bất đồng. Sau khi đã xác định được Phần việc trọng yếu của từng nhân viên, với tư cách chủ doanh nghiệp, bạn nên thu thập những tờ giấy nhớ còn lại. Giờ chúng ta sẽ sử dụng những tờ giấy nhớ này để thực hành tiếp bài tập vừa xong cho toàn bộ công ty. Rất có thể một vài tờ giấy sẽ có nội dung trùng với giấy nhớ của bạn, do có nhiều người cùng làm chung một Phần việc trọng yếu như bán hàng, giao hàng. Trong trường hợp đó, hãy tập hợp và đặt tất cả xuống trước mặt bạn. Bây giờ, việc đầu tiên là giảm số lượng giấy nhớ xuống còn một nửa. Ví dụ, trước mặt bạn hiện đang có 12 tờ giấy nhớ sau khi đã loại các tờ trùng nội dung, bạn sẽ phải bỏ sáu tờ sang một bên. Sau đó, tiếp tục giảm xuống một nửa cho đến khi bạn còn nhiều nhất là bốn tờ. Nếu đang có sáu, loại bỏ một nửa và giữ lại ba. Ba tờ giấy trước mặt là ba nhiệm vụ quan trọng nhất. Giờ bạn sẽ lần lượt loại bỏ từng phần việc một. Đến bước này, rất nhiều người sẽ cho rằng “trò chơi” thực sự không khả thi. Ví dụ, nếu ba tờ giấy nhớ còn lại ghi: hóa đơn, cung cấp dịch vụ và tiếp thị trực tiếp, bạn không thể loại bỏ tiếp được vì dường như tất cả đều cần thiết cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Hóa đơn chứng từ là việc chính yếu, còn cung cấp dịch vụ cho khách hàng như đã hứa hay truyền thông cho doanh nghiệp cũng quan trọng không kém. Tôi đồng ý, tất cả đều thiết yếu, nhưng vấn đề là trong ba việc trên, việc nào quyết định thành công của doanh nghiệp? Nếu không thể đưa ra lựa chọn, hãy cân nhắc đến yếu tố khác biệt của doanh nghiệp hoặc yếu tố chôn vùi khả năng tự vận hành của nó. Bạn buộc phải chọn một công việc ưu tiên. Hãy tưởng tượng nếu bạn xếp phần việc xuất hóa đơn sang một bên. Câu hỏi sẽ là: """