Doanh Nghiệp Tinh Gọn - Jez Humble & Joanne Molesky & Barry O"Reilly full prc pdf epub azw3 [Quản Trị]

"Doanh Nghiệp Tinh Gọn - Jez Humble & Joanne Molesky & Barry O"Reilly full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Doanh Nghiệp Tinh Gọn - Jez Humble & Joanne Molesky & Barry O"Reilly full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo Doanh-nghiep-tinh-gon-02 Mục lục 1. Lời giới thiệu cho Loạt sách Tinh gọn 2. Lời tӵa 3. PHẦN I: ĐỊNH HƯỚNG 4. Chương 1: Giới thiệu 5. Chương 2: Quản lý tính năng động của Hồ sơ Doanh nghiệp 6. PHẦN II: KHÁM PHÁ 7. Chương 3: Định hình và đánh giá rủi ro đầu tư 8. Chương 4: Khám phá tính bất trắc để phát hiện các cơ hội 9. Chương 5: Đánh giá sӵ hòa hợp giӳa sản phẩm/thị trường 10. PHẦN III: KHAI THÁC 11. Chương 6: Cải tiến liên tục 12. Chương 7: Nhận biết giá trị và tăng chuỗi giá trị 13. Chương 8: Tiếp nhận các biện pháp kӻ thuật tinh gọn 14. Chương 9: Sӱ dụng cách tiếp cận thӱ nghiệm để phát triển sản phẩm 15. Chương 10: Thӵc thi Yêu cầu Nhiệm vụ 16. PHẦN IV: CHUYỂN ĐỔI 17. Chương 11: Phát triển nền văn hóa đổi mới 18. Chương 12: Nắm chắc tư duy tinh gọn trong quản trị, quản lý rủi ro và tuân thủ (GRC) 19. Chương 13: Phát triển quản lý tài chính để thúc đẩy đổi mới sản phẩm 20. Chương 14: Biến IT thành một lợi thế cạnh tranh 21. Chương 15: Hãy bắt đầu với nhӳng gì bạn có Lời giới thiệu cho Loạt sách Tinh gọn Trong vài năm gần đây, LEAN hay TINH GỌN trong quản trị sản xuất và quản trị doanh nghiệp không còn là một thuật ngӳ xa lạ. Mọi tổ chức, doanh nghiệp hay mọi lĩnh vӵc kinh doanh tӯ sản xuất đến dịch vụ, thương mại đều muốn áp dụng triết lý, nguyên tắc và công cụ của phương pháp Tinh gọn vào các hoạt động quản trị để trở nên hiệu quả hơn và cạnh tranh hơn. Loạt sách Tinh gọn do Eric Ries chủ biên bao gồm các cuốn: (i) Doanh nghiệp Tinh gọn, (ii) Vận hành Tinh gọn, (iii) Xây dӵng Thương hiệu Tinh gọn, (iv) Phát triển Khách hàng Tinh gọn và (v) Phân tích Dӳ liệu Tinh gọn. Với nhӳng nghiên cứu tỉ mỉ về triết lý Tinh gọn, nhóm tác giả đã mang đến cho độc giả nhӳng cách thức gần gũi và đơn giản nhất để có thể vận dụng triết lý Tinh gọn khởi nguồn tӯ nhӳng hoạt động sản xuất tại các nhà máy vào hầu hết nhӳng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua nhӳng bài học quản lý được các tác giả lồng ghép trong các cuốn sách, độc giả có thể thấy sức mạnh của việc áp dụng triết lý Tinh gọn tới thành công của mọi mặt trong kinh doanh. Với cuốn Doanh nghiệp Tinh gọn, các bạn có thể nắm bắt được cách thức vận dụng triết lý Tinh gọn trên bình diện toàn bộ doanh nghiệp để cải tiến, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tӯ quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị hoạt động tác nghiệp, quản lý danh mục đầu tư, đến quản lý rủi ro, tái cấu trúc bộ máy, hệ thống kinh doanh. Các tác giả đã cố gắng xây dӵng một bộ khuôn mẫu và nhӳng nguyên tắc theo triết lý loại bỏ lãng phí của hệ thống, tập trung vào các quy trình mang lại giá trị gia tăng cho tổ chức hay doanh nghiệp. Tӯ đó, họ cũng nhấn mạnh rằng thách thức lớn nhất của việc cải tiến doanh nghiệp không nằm ở hệ thống công nghệ hay thiết bị mà nằm chủ yếu ở nhận thức đổi mới tư duy của con người trong tổ chức. Ở một góc độ khác, cuốn Vận hành Tinh gọn tập trung vào việc giúp các doanh nghiệp sau khởi nghiệp có nhӳng bước đi tiếp theo tối ưu và hiệu quả nhất. Thông qua cuốn sách này, các bạn có thể nhận thấy rõ nét tư duy Đúng Thời Điểm (Just-In-Time) được áp dụng như thế nào trong việc triển khai vận hành trong một doanh nghiệp, nhất là nhӳng doanh nghiệp vẫn còn đang chập chӳng bước trên con đường kinh doanh mới của mình. Vận hành Tinh gọn chỉ ra nhӳng cách thức mà các doanh nghiệp còn non trẻ có thể áp dụng để triển khai các Kế hoạch Kinh doanh của mình chi tiết nhất với mục tiêu ít tốn kém nhất và hiệu quả cao nhất, đồng thời cũng giúp các doanh nghiệp mới loại bỏ được nhӳng rủi ro tiềm ẩn trong quá trình triển khai kế hoạch kinh doanh đầy thách thức này. Cuốn sách Xây dӵng Thương hiệu Tinh gọn lại tập trung đề cập đến việc ứng dụng triết lý Tinh gọn vào Xây dӵng Thương hiệu ở các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp khởi nghiệp. Triết lý Tinh gọn được áp dụng khi các doanh nghiệp coi Thương hiệu cũng như là sản phẩm, luôn không hoàn hảo và cần phải đổi mới, cải tiến dần theo thời gian. Tӯ đó, thương hiệu của doanh nghiệp mới có thể in sâu trong tư duy của khách hàng hay đối tác. Xây dӵng Thương hiệu Tinh gọn cho phép các doanh nghiệp dù không dư giả về tài chính vẫn có thể xây dӵng và phát triển thương hiệu theo cách riêng của mình – xây dӵng thương hiệu tӯ bên trong, tӯ nền tảng các giá trị cốt lõi – theo cách tiếp cận tránh lãng phí, chất lượng và hiệu quả cao. Một cuốn sách về triết lý Tinh gọn khác trong loạt sách Tinh gọn cũng rất quan trọng với các bạn là Phát triển Khách hàng Tinh gọn. Với cuốn sách này, tác giả đã mang đến cho chúng ta câu trả lời tối ưu nhất về việc tìm hiểu mong muốn của khách hàng để phát triển nhӳng sản phẩm tốt nhất cho họ cũng như phát triển được các mối quan hệ bền vӳng với khách hàng dӵa trên nền tảng tư duy đổi mới, cải tiến liên tục của triết lý Tinh gọn. Cuốn sách cũng mang đến cho các doanh nghiệp nhӳng công cụ phù hợp nhất để khám phá, thấu hiểu khách hàng hay cách thức tối ưu nhất để tiếp cận và tạo dӵng niềm tin tӯ khách hàng, đặc biệt phù hợp đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp. Khác với các cuốn sách trên, cuốn Phân tích Dữ liệu Tinh gọn đề cập đến một khía cạnh rất quan trọng và cũng rất cụ thể của doanh nghiệp, đó là phân tích, đánh giá nhӳng dӳ liệu kinh doanh để tӯ đó đưa ra các quyết định chính xác và phù hợp nhất, ĐÚNG THỜI ĐIỂM nhất. Triết lý Tinh gọn được áp dụng ở đây đưa độc giả đến việc gắn kết tư duy cải tiến, tư duy đúng thời điểm với các con số khô khan, nhӳng số liệu kế toán khó đọc nhưng lại hàm chứa nhӳng thông điệp then chốt của doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp biết cách phân tích và sӱ dụng dӳ liệu của họ một cách thông minh, không lãng phí, không dư thӯa và đúng thời điểm thì lợi ích mà các dӳ liệu này mang lại là vô cùng to lớn. Loạt sách Tinh gọn sẽ giúp các bạn có thể thấy rõ hơn cách thức vận dụng triết lý Tinh gọn không chỉ cho một lĩnh vӵc hay một nhóm doanh nghiệp mà còn cho thấy triết lý Tinh gọn nếu thӵc sӵ được thấu hiểu và nắm vӳng thì có thể trở thành chìa khóa giúp doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp khởi nghiệp hay còn non trẻ, thành công! Nguyễn Danh Nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế & Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Lời tựa Phần mềm đang nuốt chửng cả thế giới. − MARC ANDREESEN Trong một doanh nghiệp công nghiệp, việc tránh né phần mềm là một việc làm rất nguy hiểm... Một ngày nào đó, biết đâu sẽ có một công ty phần mềm sẽ hạ gục Tập đoàn GE1, và tốt hơn hết, chúng ta nên biết lo dần đi. 1. General Electric, Tập đoàn đa quốc gia của Mӻ hoạt động trong lĩnh vӵc năng lượng, công nghệ, cơ sở hạ tầng, vốn tài chính và tiêu dùng công nghiệp. (BTV) − JEFF IMMELT Bạn là một tên ngốc nếu chỉ làm theo lời tôi. Bạn sẽ còn ngốc hơn nữa nếu không làm như tôi bảo. Bạn phải tự suy nghĩ và tìm kiếm những ý tưởng tốt hơn tôi. − TAI-ICHI OHNO Trong cuốn sách này, chúng tôi trình bày cách phát triển tổ chức để có thể đổi mới và thích ứng nhanh với nhӳng thay đổi của thị trường, nhu cầu khách hàng và sӵ phát triển của công nghệ. Các công ty tồn tại hay phá sản phụ thuộc vào khả năng phát hiện nhӳng lĩnh vӵc kinh doanh mới và liên tục tạo ra các giá trị cho khách hàng. Điều này đã luôn đúng, nhưng trong nhӳng năm gần đây nó chưa bao giờ đúng hơn thế. Áp lӵc cạnh tranh gia tăng và càng trở nên gay gắt hơn trong bối cảnh diễn ra nhӳng thay đổi nhanh chóng về công nghệ và xã hội. Chỉ số Shift Index2 của Deloitte cho thấy vòng đời trung bình của một công ty thuộc danh sách Fortune 500 đã giảm tӯ khoảng 75 năm cách đây một thế kӹ xuống còn 15 năm hiện nay. Giáo sư Richard Foster của Đại học Yale nhận định: “Tới năm 2020, hơn 3/4 trong danh sách S&P 500 sẽ là nhӳng công ty mà chúng ta chưa tӯng biết đến.” Sӵ tồn tại lâu dài của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc vào khả năng am hiểu và khai thác các nguồn lӵc văn hóa và kӻ thuật để tiếp tục thúc đẩy các vòng cải tiến. 2 Shift Index là chỉ số đo lường nhӳng xu hướng dài hạn trong môi trường kinh doanh tại Mӻ. (BTV) Thứ nhất, Internet và truyền thông xã hội đã cung cấp cho khách hàng nhӳng công cụ quyền lӵc để ra quyết định. Nhӳng công cụ này cũng trao cho các tổ chức thông minh nhӳng cách thức mới để khám phá và kết nối với người dùng và khách hàng. Các doanh nghiệp biết sӱ dụng tư duy thiết kế và thiết kế trải nghiệm người dùng (UX) một cách có chiến lược để khiến khách hàng hài lòng trong tӯng hoạt động tương tác với tổ chức thường phát triển rất nhanh: Nghiên cứu cho thấy nhӳng công ty áp dụng thiết kế UX theo cách này tăng trưởng nhanh hơn và đạt doanh thu cao hơn.3 3 Evaluation of the Importance of Design (tạm dịch: Đánh giá về tầm quan trọng của thiết kế), Danish Design Center, 2006. (TG) Thứ hai, nhӳng tiến bộ về công nghệ và phương thức sản xuất đã giúp con người có thể thiết lập, phát triển và loại bỏ nhӳng sản phẩm và dịch vụ lỗi thời một cách nhanh chóng với lượng vốn đầu tư ít ỏi. Nhiều nhóm trên thế giới đã sáng tạo ra nhӳng sản phẩm mới dӵa vào phần mềm chỉ trong vài ngày hoặc vài tuần, sӱ dụng nhӳng dịch vụ và cơ sở hạ tầng miễn phí hoặc rất rẻ, và sau đó nhanh chóng phát triển thành nhӳng sản phẩm có khả năng thu hút khách hàng. Trong tương lai gần, sӵ phổ biến rộng rãi của các thiết bị kết nối mạng giá rẻ nhưng hiệu quả sẽ giúp chúng ta sáng tạo và phát triển nhiều hơn nӳa các sản phẩm với chi phí thấp trong vòng quay ngắn tương tӵ. Khi in 3D rẻ hơn, nhanh hơn và bắt đầu sӱ dụng nhiều loại nguyên liệu hơn, chúng ta sẽ tạo ra và chuyển đến khách hàng một lượng khổng lồ các sản phẩm theo yêu cầu. Phần mềm có ba đặc tính giúp tạo ra khả năng đổi mới nhanh chóng này. Thứ nhất, việc sáng tạo và phát triển ý tưởng bằng phần mềm có chi phí tương đối rẻ. Thứ hai, có thể sӱ dụng nhӳng sáng tạo đó ngay tӯ giai đoạn đầu phát triển sản phẩm. Cuối cùng, trong quá trình sáng tạo sản phẩm, có thể phát hiện ra phần lớn nhӳng yếu tố được khách hàng đề cao và đưa chúng trở lại thiết kế, làm gia tăng khả năng kiểm nghiệm ý tưởng mới với người dùng, thu thập ý kiến đánh giá và sӱ dụng chúng để cải tiến sản phẩm cũng như các hoạt động kinh doanh. Trong khi đó, việc thu nhỏ không ngӯng đã giúp nhӳng chiếc máy vi tính quyền lӵc, trong đó phần mềm đứng ở vị trí trung tâm, trở nên nhỏ xíu và kết nối được với mọi thứ. Trong một bài báo của Forbes có tӵa đề “Now every company is a software company” (tạm dịch: Mọi công ty hiện nay đều là công ty phần mềm), David Zanca, Phó Chủ tịch Cao cấp phụ trách công nghệ thông tin (IT) tại FedEx, đã nói rằng mình đang quản lý “một công ty phần mềm bên trong FedEx”. Venkatesh Prasad, Giám đốc Kӻ thuật của Ford, thì mô tả công ty của mình là một nhà sản xuất “nhӳng bộ máy tính tinh vi biết chạy”. Ben Wood của CCS Insight lưu ý rằng Nokia “đã trải qua một thập kӹ đổi mới kinh ngạc về phần cứng, nhưng Apple thì nhận thấy rằng tất cả nhӳng gì bạn cần chỉ là một màn hình hình chӳ nhật, phần còn lại thuộc về phần mềm.”4 Kết quả của bước chuyển tư duy về phần mềm là, các công ty, trong đó có nhӳng công ty tiên phong trong hoạt động thuê ngoài (outsource) IT như GE và GM, lại đưa việc phát triển phần mềm trở lại trong nước. Như chúng ta sẽ thảo luận tại Chương 15, chính quyền Anh cũng đang đi theo mô hình này. Một bài báo trên tờ The Economist viết:5 4 http://www.bbc.co.uk/news/technology-23947212; theo quan điểm của chúng tôi, đây là tầm nhìn chủ đạo đứng sau vụ mua lại Nokia của Microsoft. 5 The Economist Special Report: Outsourcing and Offshoring (tạm dịch: Báo cáo đặc biệt của tờ Economist: Thuê ngoài và thuê ngoài quốc tế), 406, no. 8819, 19/1/2013. (TG) Lý do khiến GM làm việc này cũng có thể hiệu quả với nhiều công ty khác. “IT đã trở nên phổ biến hơn trong doanh nghiệp của chúng ta và giờ chúng ta coi đó là nguồn lӵc quan trọng để tạo ra lợi thế cạnh tranh,” Randy Mott, Giám đốc Thông tin của GM, người có trách nhiệm loại bỏ chiến lược thuê ngoài, đã nhận xét như vậy. Ông cho biết, mặc dù công việc được thuê ngoài, nhưng phần lớn các nguồn lӵc mà GM sӱ dụng cho IT đều phục vụ mục đích duy trì mọi việc theo hiện trạng thay vì tìm nhӳng cách làm mới. Công ty nhận ra rằng việc để lại phần lớn công việc IT ở trong nước hoặc ở các quốc gia lân cận sẽ giúp cho công ty tăng khả năng linh hoạt, tăng tốc độ và khuyến khích cải tiến nhiều hơn. Giới kinh doanh đang chuyển tӯ việc coi IT là một tiện ích giúp cải thiện các hoạt động nội bộ sang tin tưởng rằng các chu trình đổi mới dӵa trên phần mềm và công nghệ là một lợi thế cạnh tranh. Điều này dẫn đến nhӳng ảnh hưởng sâu rộng. Các chương trình và mô hình quản lý dӵ án truyền thống mà chúng ta dùng cho IT đã không còn phù hợp với các chu trình đổi mới nhanh chóng. Tuy nhiên, chúng gắn chặt vào cách mà chúng ta quản lý mọi thứ, tӯ vận hành và dịch vụ khách hàng đến lập ngân sách, quản lý và chiến lược. Nhӳng thành tố của một cấu trúc coi sản phẩm là trọng tâm và phù hợp với quy mô đã được chú ý trong 10 năm qua, nhưng chưa được kết nối và trình bày một cách hệ thống. Cuốn sách này đặt mục tiêu lấp đầy khoảng trống đó, tạo cảm hứng cho các tổ chức đã tiếp nhận thành công nhӳng ý tưởng này. Quan trọng hơn, chúng tôi đã tiến hành một cuộc điều tra chi tiết về văn hóa hiệu năng cao, yếu tố trọng yếu giúp đổi mới nhanh chóng và với quy mô phù hợp. TẠI SAO CHÚNG TÔI VIẾT CUỐN SÁCH NÀY? Tất cả các tác giả của cuốn sách đều có kinh nghiệm làm việc ở các công ty cũng như nhӳng doanh nghiệp khởi nghiệp, chúng tôi cùng nhau bắt tay vào việc mô tả một cách tiếp cận thӵc tế và có hệ thống đối với công cuộc cải tiến cũng như chuyển đổi một cách hiệu quả trong môi trường doanh nghiệp. Chúng tôi không chỉ đề cập cách các tổ chức có hiệu suất cao để phát triển sản phẩm mà còn trình bày cách giúp các công ty mong muốn có hiệu suất cao có thể tiếp nhận nhӳng kӻ thuật này thường xuyên với mức độ rủi ro thấp nhưng khả năng đạt lợi nhuận cao. Chúng tôi viết cuốn sách này vì không đồng tình với hiện trạng của ngành công nghiệp phần mềm. Các kӻ thuật và biện pháp thӵc hành mà chúng tôi mô tả không mới và đã được nhiều người biết tới. Tuy nhiên, chúng chưa phải là trọng tâm, thường được thӵc hiện nhỏ lẻ và chỉ đem lại sӵ cải thiện cục bộ chứ không có tính hệ thống. Kết quả là, các công ty cứ chật vật tìm cách thiết kế – với chi phí khổng lồ – các sản phẩm, dịch vụ và hoạt động của mình mà vẫn không đem lại nhӳng giá trị mong muốn cho khách hàng. Khi nhӳng cuốn sách Continuous Delivery (tạm dịch: Xây dӵng phần mềm nhanh chóng) và The Lean Startup (Khởi nghiệp tinh gọn6) xuất bản, chúng tôi nhận thấy nhӳng người làm việc trong các doanh nghiệp có nhu cầu rất cao về việc tiếp nhận nhӳng biện pháp thӵc hành được mô tả trong đó. Rất nhiều công ty đã thu được lợi nhuận đáng kể tӯ việc sӱ dụng nhӳng biện pháp thӵc hành mà chúng tôi gợi ý để tạo ra các sản phẩm chất lượng cao hơn và đưa ra thị trường với tốc độ nhanh hơn. Điều này giúp giảm chi phí và rủi ro, đồng thời giúp các nhân viên vui vẻ hơn vì không phải làm việc mệt mỏi nhiều giờ liền trong khi doanh nghiệp có cơ hội khai thác khả năng sáng tạo và đam mê công việc của họ. 6 Độc giả có thể tìm mua bản tiếng Việt được Đinh Tị Books phát hành năm 2016. (BTV) Tuy nhiên, người đọc có thể sẽ thấy khó áp dụng thành công nhӳng ý tưởng này. Trong nhiều trường hợp, người ta chỉ thấy sӵ cải thiện ở một bộ phận của tổ chức, trong khi bộ phận đó vẫn cần phải làm việc với phần còn lại của tổ chức, nhӳng nơi vẫn hoạt động theo phương pháp thuyền thống. Vì vậy, chúng tôi mô tả cách thức mà các công ty thành công đã suy tính lại mọi khâu, tӯ quản lý và quản lý tài chính đến quản lý rủi ro, điều hành hoạt động, kiến trúc hệ thống, lập chương trình, quản lý danh mục đầu tư và quản lý các yêu cầu trong quá trình tìm cách gia tăng triệt để tính hiệu quả của tổ chức. Cuốn sách này trình bày một bộ khuôn mẫu và nguyên tắc được thiết kế nhằm giúp bạn thӵc thi nhӳng ý tưởng này. Vì tin rằng mọi tổ chức đều khác biệt và có nhӳng nhu cầu khác nhau nên chúng tôi không cung cấp nhӳng quy tắc thӵc thi các biện pháp cụ thể. Thay vào đó, chúng tôi đưa ra cách tӵ tìm tòi biện pháp thӵc thi, trong đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thӱ nghiệm, qua đó học được cách giúp cho tổ chức của bạn thích nghi tốt nhất với nhӳng ý tưởng và sӵ cải tiến này. Các tiếp cận này mất nhiều thời gian hơn, nhưng có lợi thế vì sớm cho thấy nhӳng lợi ích có thể đo lường và giúp giảm rủi ro của việc thay đổi. Nó cũng giúp cho tổ chức và nhân viên của bạn có khả năng tӵ tìm hiểu nhӳng gì là hiệu quả nhất cho mình. Chúng tôi hy vọng các bạn sẽ tìm thấy trong cuốn sách này nhӳng điều có giá trị. Phản ứng nguy hiểm nhất sẽ là: “Đó là nhӳng ý tưởng hay nhưng không phù hợp với tổ chức của chúng ta.” Như Taii- chi Ohno, cha đẻ của Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System), đã nói: Dù bạn là một nhà quản lý cấp cao nhất, cấp trung hay chỉ là công nhân mới bắt tay vào công việc, thì tất cả đều là con người, vì thế chúng ta có nhӳng nhận thức sai, luôn tin rằng cách mà chúng ta đang làm mọi việc lúc này là tốt nhất. Hoặc có thể bạn không nghĩ rằng đó là cách tốt nhất, nhưng bạn cứ làm và cho là “Chúng ta không thể dӯng lại được, đây là cách mà mọi việc diễn ra.” Bạn sẽ phải đối mặt với trở ngại khi muốn tiếp nhận nhӳng ý tưởng trong cuốn sách này. Khi đọc các ví dụ điển hình, có lẽ bạn sẽ thấy cách tiếp cận được mô tả ở đây không có ích trong tổ chức của bạn. Tuy nhiên, đӯng biến nhӳng trở ngại đó thành sӵ phản đối. Hãy coi nhӳng gì đọc được ở đây là cảm hứng cho nhӳng nỗ lӵc của riêng bạn chứ không phải là nhӳng công thức nấu ăn mà bạn phải làm theo răm rắp. Hãy không ngӯng tìm hiểu nhӳng trở ngại và coi chúng là cơ hội để thӵc nghiệm và học hỏi. Chúng tôi lại xin trích lời của Ohno: Các cơ hội Kaizen (Cải tiến) là vô hạn. Đӯng nghĩ rằng bạn đã làm việc tốt hơn trước và cảm thấy thỏa mãn... Điều đó tương tӵ như việc một sinh viên trở nên tӵ cao tӵ đại vì đã giành được phần thắng 2 trong số 3 phiên tranh luận với thầy của mình. Một khi bạn đã chấp nhận các ý tưởng kaizen, điều quan trọng là bạn phải hiểu rằng phía sau mỗi ý tưởng kaizen luôn có một ý tưởng khác. Các cơ hội cải tiến có mặt ở khắp mọi nơi, không chỉ trong nhӳng sản phẩm hay dịch vụ chúng ta tạo ra mà còn trong cách chúng ta hành xӱ, tương tác và, quan trọng nhất, trong cách tư duy của chúng ta. NHỮNG AI CẦN ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY? Chúng tôi viết cuốn sách này chủ yếu dành cho các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý. Cuốn sách tập trung vào nhӳng nguyên tắc và khuôn mẫu có thể được áp dụng trong bất cứ lĩnh vӵc nào và bất kỳ loại tổ chức nào. Độc giả mà chúng tôi nhắm đến gồm: ◆ Các nhà điều hành quan tâm đến chiến lược, năng lӵc lãnh đạo, văn hóa tổ chức và quản lý hiệu quả. ◆ Các giám đốc công nghệ trong lĩnh vӵc ứng dụng, lĩnh vӵc hạ tầng cơ sở và vận hành. ◆ Bất cứ ai đang làm việc về lập trình hoặc quản lý dӵ án, bao gồm cả các thành viên của PMO (Project Management Office – Bộ phận Quản lý Dӵ án). ◆ Người làm công tác tài chính và kế toán hoặc trong lĩnh vӵc quản lý, tổ chức và thӵc hiện nhiệm vụ, nhӳng người tham gia vào việc phân phối sản phẩm. ◆ Các CMO (Chief Marketing Officer – Giám đốc Marketing Chuyên nghiệp), các nhà quản lý sản phẩm, nhӳng người tham gia vào việc thiết kế sản phẩm và dịch vụ liên quan đến phát triển phần mềm. Bất kỳ ai tham gia các nhóm phân phối sản phẩm cũng sẽ thấy cuốn sách này có giá trị, nhưng bạn đӯng kỳ vọng chúng tôi bàn luận sâu về các biện pháp kӻ thuật mẫu, ví dụ như cách thӵc hiện các cuộc kiểm thӱ chức năng bền vӳng hay triển khai tӵ động hóa hoặc quản lý cấu hình. Nhӳng chủ đề này sẽ được thảo luận sâu hơn trong cuốn Continuous Delivery (tạm dịch: Phân phối liên tục). Cuốn sách này đặc biệt hướng đến nhӳng nhân viên làm việc trong các tổ chức vӯa và lớn, nhӳng người hiểu rằng họ phải có tư duy khác về chiến lược, văn hóa, quản lý và cách thức quản lý sản phẩm và dịch vụ thì mới có thể thành công. Điều đó không phải để nói rằng các tổ chức nhỏ hơn sẽ không thấy cuốn sách này có ích, mà chỉ có nghĩa là một số nội dung có thể không phù hợp với họ trong giai đoạn phát triển hiện tại. Chúng tôi muốn viết cuốn sách này thật ngắn gọn, chính xác và thӵc tế. Để làm được điều đó, chúng tôi quyết định không dành nhiều thời gian thảo luận các mô hình lý thuyết định hướng cho nhӳng nguyên tắc và quy trình thӵc tế mà chúng tôi mô tả. Thay vào đó, chúng tôi trình bày một số nguyên tắc căn bản để các bạn có thể hiểu nền tảng lý thuyết cơ bản, sau đó mô tả việc áp dụng các lý thuyết này trên thӵc tế. Chúng tôi cũng cung cấp tài liệu tham khảo dành cho các độc giả quan tâm và muốn tìm hiểu thêm. Chúng tôi cũng cẩn trọng không hướng dẫn chi tiết các công cụ phần mềm cần sӱ dụng và cách sӱ dụng chúng. Có hai lý do cho việc này. Thứ nhất, chúng tôi cho rằng việc lӵa chọn công cụ thӵc ra không phải là một quyết định quá quan trọng (miễn là bạn tránh dùng nhӳng công cụ kém hiệu quả). Nhiều tổ chức đang trong giai đoạn chuyển sang áp dụng các phương pháp linh hoạt lại dành quá nhiều thời gian để lӵa chọn các công cụ với hy vọng tìm được phép màu để giải quyết nhӳng vấn đề căn bản của mình. Nhưng công thức thất bại phổ biến nhất cho nhӳng tổ chức như vậy là sӵ thiếu khả năng thay đổi văn hóa tổ chức chứ không phải là do không có các công cụ tốt. Thứ hai, thông tin về các công cụ và tiến trình cụ thể sẽ nhanh chóng lỗi thời. Có nhiều công cụ hay (bao gồm nhiều công cụ nguồn mở) và tài liệu hướng dẫn chiến lược nhằm giúp tổ chức của bạn thành công, bất kể bạn lӵa chọn các công cụ nào. TỔNG QUAN Phần I giới thiệu chủ đề chính của cuốn sách, đó là văn hóa, chiến lược và chu trình đổi mới. Trong Phần II, chúng tôi thảo luận về cách tìm kiếm các ý tưởng thu thập dӳ liệu mới, đánh giá nhӳng ý tưởng nào sẽ tạo ra giá trị hoặc có khả năng thu hút cần thiết và nhanh chóng. Phần III trao đổi về cách khai thác các ý tưởng có đủ các giá trị cần thiết được phát hiện trong giai đoạn tìm kiếm trước đó, đồng thời trình bày một cách tiếp cận có tính hệ thống nhằm cải tiến cách điều hành các chương trình làm việc lớn. Cuối cùng, Phần IV làm rõ cách mà các doanh nghiệp có thể xây dӵng một môi trường nuôi dưỡng tinh thần học hỏi và chú trọng việc thӱ nghiệm, trong đó tập trung vào văn hóa, quản lý, quản lý tài chính, IT và chiến lược. Các độc giả nên đọc Phần I, sau đó có thể lӵa chọn tiếp tục với các chương mà mình cảm thấy thú vị. Tuy nhiên, cũng đáng để đọc Chương 3, Chương 6 và Chương 7 trước khi tiếp tục đến Phần IV bởi vì Phần IV được trình bày dӵa trên các khái niệm được trình bày trong các chương đó. Phần IĐỊNH HƯỚNG Mục đích của một tổ chức là giúp cho những con người bình thường làm được những điều phi thường. − PETER DRUCKER Giá trị cổ đông là ý tưởng ngớ ngẩn nhất trên đời. (Đó là) kết quả, chứ không phải là chiến lược. Đội ngũ chủ chốt của bạn chính là nhân viên, khách hàng và sản phẩm của bạn. − JACK WELCH Chúng tôi xin bắt đầu bằng việc đưa ra định nghĩa về doanh nghiệp: “Là một hệ thống phức tạp và có khả năng thích ứng bao gồm nhӳng con người có chung mục đích.”Vì vậy, doanh nghiệp mà chúng tôi nhắc đến ở đây gồm tất cả các công ty tư nhân, tập đoàn phi lợi nhuận và doanh nghiệp nhà nước. Chúng tôi sẽ đi chi tiết hơn vào nhӳng hệ thống phức tạp và có khả năng thích ứng trong Chương 1. Tuy nhiên, ý tưởng về một mục đích chung mà tất cả các nhân viên cùng chia sẻ sẽ là điều quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp. Mục đích của một công ty khác với tuyên bố tầm nhìn (trong đó mô tả nhӳng gì mà tổ chức này hướng đến) và sứ mệnh (trong đó mô tả hoạt động của công ty). Graham Kenny, Giám đốc Quản lý của hãng tư vấn Strategic Factors, cho rằng mục đích của một tổ chức là nhӳng gì mà tổ chức làm cho người khác, “đặt các nhà lãnh đạo và nhân viên vào vị trí của khách hàng”. Ông dẫn ra ví dụ về công ty thӵc phẩm Kellogg (“Nuôi dưỡng các gia đình để họ có thể phát triển thịnh vượng”) và công ty bảo hiểm IAG (“Giúp mọi người quản lý rủi ro, đồng thời khắc phục khó khăn và tổn thất bất ngờ”). Chúng tôi nêu thêm một ví dụ yêu thích nӳa của chúng tôi, công ty SpaceX, do Elon Musk thành lập năm 2002, để cách mạng hóa việc di chuyển trong không gian và cuối cùng giúp con người có thể sống trên các hành tinh khác. Sáng tạo, cập nhật và truyền tải được mục đích của công ty là trách nhiệm của các nhà điều hành doanh nghiệp. Họ cũng có trách nhiệm xây dӵng một chiến lược giúp công ty đạt được mục đích và xây dӵng nền văn hóa cần thiết để giúp chiến lược đó thành công. Cả chiến lược và văn hóa sẽ phát triển để thích ứng với nhӳng thay đổi của môi trường, các nhà lãnh đạo có trách nhiệm định hướng sӵ phát triển này và đảm bảo rằng văn hóa và chiến lược hỗ trợ lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu của công ty. Nếu các nhà lãnh đạo làm tốt việc của mình, thì tổ chức đó có khả năng điều chỉnh, phát hiện và đáp ứng được nhӳng nhu cầu thay đổi của khách hàng trong khi vẫn trụ vӳng trước nhӳng diễn biến bất ngờ. Đó chính là đặc tính thể hiện khả năng quản lý hiệu quả. Trong khuôn khổ các công ty, ý tưởng về một mục đích chung chứ không phải việc tối đa hóa lợi nhuận có vẻ kỳ quặc. Trong nhiều năm, châm ngôn thông thường mà lãnh đạo các công ty thường tập trung thӵc hiện là tối đa hóa giá trị cổ đông, và mục đích này được nhấn mạnh bằng việc trả thù lao cho các nhà điều hành bằng cổ phiếu. Tuy nhiên, nhӳng chiến lược này có một số thiếu sót. Chúng tạo ra xu hướng ưu tiên cho các kết quả ngắn hạn (ví dụ như lợi nhuận quý) nhưng lại gây tổn hại đến các ưu tiên lâu dài như phát triển khả năng của nhân viên và các mối quan hệ với khách hàng. Chúng cũng có xu hướng ngăn cản sӵ đổi mới khi tập trung vào các hành động chiến thuật để giảm chi phí trong ngắn hạn, gây hại cho nhӳng chiến lược rủi ro hơn nhưng có tiềm năng tạo ra lợi nhuận lớn hơn theo thời gian, đó là nghiên cứu và phát triển hoặc sáng tạo nhӳng sản phẩm và dịch vụ siêu đổi mới. Cuối cùng, chúng thường bỏ qua các giá trị vô hình, bao gồm khả năng của nhân viên và tài sản trí tuệ, cũng như nhӳng hệ quả bên ngoài như các tác động đến môi trường. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc chỉ tập trung vào tối đa hóa lợi nhuận sẽ tạo ra nghịch lý là làm giảm tӹ lệ lợi nhuận trên đầu tư. Thay vào đó, các tổ chức thành công về lâu dài nhờ phát triển khả năng đổi mới và tiếp nhận chiến lược được Jack Welch đưa ra trong phần đề tӯ ở trên: Tập trung vào nhân viên, khách hàng và sản phẩm. Phần I của cuốn sách này trình bày cách thức để đạt được điều đó. Chương 1Giới thiệu Trong một hệ thống được thiết kế sai, những người giỏi có thể vô tình phạm phải những hành động gây nguy hại lớn cho người khác. − BEN GOLDACRE Vào ngày 1 tháng 4 năm 2010, nhà máy ô tô duy nhất của California là New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) đóng cӱa. NUMMI, được thành lập năm 1984, là đơn vị liên doanh giӳa GM và Toyota. Cả hai công ty đều muốn hưởng lợi tӯ đối tác của mình. Toyota muốn mở một nhà máy ở Mӻ để tránh lệnh hạn chế nhập khẩu của Quốc hội Mӻ trước tình trạng thị phần ô tô của các doanh nghiệp Mӻ tại Mӻ giảm không ngӯng. Đối với GM, đây là cơ hội để học cách sản xuất nhӳng chiếc ô tô nhỏ nhưng lợi nhuận cao và nghiên cứu về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS), một hệ thống đã giúp các nhà sản xuất ô tô của Nhật Bản liên tục khẳng định chất lượng cao nhất trong ngành công nghiệp này với mức giá thấp hơn nhiều so với mức giá của các nhà sản xuất Mӻ. Khi tìm trụ sở cho liên doanh này, GM chọn địa điểm là một nhà máy lắp ráp đã đóng cӱa có tên Fremont. Fremont là một trong nhӳng nhà máy tệ hại nhất của GM xét về cả chất lượng xe cũng như mối quan hệ giӳa các nhà lãnh đạo và nhân viên. Đến thời điểm nhà máy này đóng cӱa năm 1981, các mối quan hệ lao động gần như đã hoàn toàn sụp đổ, công nhân uống rượu và đánh bạc khi làm việc. Đáng ngạc nhiên là Toyota đã đồng ý với yêu cầu của Bruce Lee, nhà đàm phán đại diện cho Nghiệp đoàn Công nhân Ô tô (United Auto Workers – UAW) về việc thuê lại các lãnh đạo nghiệp đoàn này tӯ Nhà máy Lắp ráp Fremont để dẫn dắt lӵc lượng công nhân ở NUMMI. Các công nhân được gӱi tới Thành phố Toyota (Toyota City) ở Nhật Bản để học về TPS. Trong vòng 3 tháng, nhà máy NUMMI đã bắt đầu sản xuất nhӳng chiếc xe ô tô có chất lượng gần như hoàn hảo – một số trong đó có chất lượng tốt nhất tại Mӻ, tương tӵ như nhӳng chiếc xe tӯ Nhật Bản – với chi phí thấp hơn nhiều so với chi phí của Nhà máy Lắp ráp Fremont. Lee đã đúng khi đánh cược rằng “chính hệ thống, chứ không phải con người, đã khiến cho tình hình trở nên tệ hại.” Người ta đã viết nhiều về TPS, nhưng một chủ đề mà các công nhân tӯ Nhà máy Lắp ráp Fremont chuyển đến làm việc tại NUMMI thường nói là về làm việc nhóm. Cụm tӯ này nghe có vẻ nhàm chán, nhưng đó là một trải nghiệm tuyệt vời đối với nhiều công nhân UAW. TPS coi xây dӵng chất lượng sản phẩm là ưu tiên cao nhất, vì vậy khi một vấn đề được phát hiện, nó phải được giải quyết ổn thỏa trong thời gian sớm nhất, và khi đó hệ thống phải được cải tiến để có thể kiểm tra và ngăn chặn điều tương tӵ xảy ra. Các công nhân và các nhà quản lý đã hợp tác để làm được điều này. Ngay khi phát hiện ra vấn đề, một công nhân có thể gọi cho giám đốc bằng việc kéo chiếc dây cảnh báo andon1 nổi tiếng. Giám đốc sẽ đến ngay để kiểm tra và giải quyết vấn đề. Nếu vấn đề không thể giải quyết trong khoảng thời gian cho phép, công nhân đó có thể dӯng dây chuyền sản xuất cho đến khi khắc phục xong. Sau đó, nhóm sẽ kiểm thӱ và thӵc thi các ý tưởng giúp ngăn chặn vấn đề xuất hiện trở lại. 1 Andon là kiểu cảnh báo nổi tiếng, cho phép bất cứ công nhân nào cũng được dӯng hệ thống nếu họ phát hiện ra lỗi bằng cách kéo một chiếc dây được treo ngay phía trên của dây chuyền sản xuất. (BTV) Nhӳng ý tưởng này – cho rằng nhiệm vụ chính của các nhà quản lý là giúp các công nhân, còn công nhân thì có quyền dӯng dây chuyền sản xuất và cần được tham gia vào việc quyết định cách thức cải tiến hệ thống – là nhӳng điều vô cùng mới mẻ với các công nhân UAW. John Shook, người Mӻ đầu tiên làm việc tại Thành phố Toyota, người đảm nhiệm việc huấn luyện các công nhân NUMMI, cho biết: “Họ đã hết sức sӱng sốt khi học hỏi cách thức làm việc mới, trong đó mọi người thӵc sӵ làm việc cùng nhau với tinh thần hợp tác cao – như là các thành viên của một đội vậy.” Cách làm việc trong TPS trái ngược hoàn toàn với thông lệ quản lý truyền thống của Mӻ và châu Âu, vốn dӵa trên các nguyên tắc của Frederick Winslow Taylor, người đã nghĩ ra triết lý khoa học trong quản lý. Theo Taylor, nhiệm vụ quản lý là phải phân tích công việc và chia thành các nhiệm vụ riêng rẽ. Sau đó, nhӳng nhiệm vụ này sẽ được thӵc hiện bởi các công nhân có độ chuyên môn hóa cao, nhӳng người không cần hiểu gì khác ngoài cách thӵc hiện nhiệm vụ chuyên môn cụ thể của mình sao cho hiệu quả nhất. Về cơ bản, chủ nghĩa Taylor cho rằng tổ chức là nhӳng bộ máy cần phải được phân tích và nắm rõ bằng cách phân chia chúng thành nhӳng bộ phận khác nhau. Trái lại, trọng tâm của TPS là tạo ra một nền văn hóa tin cậy, trong đó mọi người gắn kết với nhau nhằm sản xuất một sản phẩm chất lượng cao theo yêu cầu; nhân viên và lãnh đạo phối hợp ở nhiều chức năng để không ngӯng cải tiến – và đôi khi là tái thiết kế hoàn toàn – hệ thống. Nhӳng ý tưởng này tӯ TPS – một nền văn hóa tin cậy lẫn nhau, tập trung vào việc không ngӯng cải tiến (kaizen), được củng cố bởi sӵ gắn kết và quyền tӵ quyết ở tất cả các cấp – là điều rất quan trọng đối với việc xây dӵng một tổ chức lớn có khả năng thích ứng nhanh chóng với các điều kiện thay đổi. Một phần quan trọng trong thành công của TPS là tác động của nó đến công nhân. Chủ nghĩa Taylor coi công nhân là một bộ phận bình thường của hệ thống, được trả tiền để thӵc hiện càng nhanh càng tốt các hoạt động đã được lên kế hoạch. Ngược lại, TPS yêu cầu công nhân phải theo đuổi khả năng làm chủ thông qua quá trình cải tiến liên tục, gắn kết họ với một mục đích cao hơn – nâng cao hơn nӳa chất lượng, giá trị và dịch vụ khách hàng – và tạo cho họ quyền tӵ chủ nhất định khi được phép thӱ nghiệm các ý tưởng cải tiến và thӵc thi nhӳng ý tưởng đã thӱ nghiệm thành công. Các nghiên cứu trong nhiều thập kӹ đã chứng minh rằng chính nhӳng động lӵc bên trong này là yếu tố tạo ra khả năng làm việc cao nhất trong quá trình thӵc hiện nhӳng nhiệm vụ đòi hỏi tính sáng tạo và phương pháp thӱ-và-sai, vốn không thể chỉ dӵa vào việc tuân thủ một quy tắc. Trên thӵc tế, các động lӵc bên ngoài như phần thưởng và đánh giá con người qua xem xét quá trình làm việc thӵc ra lại làm giảm khả năng làm việc trong nhӳng công việc bất quy tắc như thế. Rick Madrid, người làm việc tại nhà máy Fremont cả trước và trong thời kỳ NUMMI, nói rằng TPS “đã thay đổi cuộc sống của tôi tӯ trì trệ, chán nản – và như con trai tôi đã nói, nó làm thay đổi thái độ của tôi. Nó đã thay đổi tất cả mọi thứ của tôi theo hướng tốt hơn.” Trao cho mọi người niềm tӵ hào về công việc của mình chứ không phải là cố gắng khuyến khích họ bằng củ cà rốt và cây gậy là một thành tố quan trọng của văn hóa hiệu năng cao. Mặc dù các nguyên tắc trung tâm của TPS có thể khá dễ hiểu nhưng lại rất khó thӵc hiện. Thӵc tế là GM đã hoàn toàn thất bại trong việc tiếp thu nhӳng gì họ đã đạt được tại NUMMI để tiếp tục áp dụng vào các nhà máy GM khác. Một trong số nhӳng trở ngại lớn nhất là sӵ thay đổi hệ thống phân cấp của tổ chức. TPS bỏ khái niệm thâm niên, tức là các công nhân nghiệp đoàn được sắp xếp công việc dӵa vào thâm niên làm việc và nhӳng công việc tốt nhất sẽ được giao cho người có thâm niên cao nhất. Theo TPS, mọi người phải học cách làm tất cả các công việc cần thiết của mình và luân phiên làm nhӳng việc đó. TPS cũng gạt bỏ nhӳng biểu hiện và đặc quyền hӳu hình của ban lãnh đạo. Không ai thắt cà-vạt khi đến nhà máy NUMMI – kể cả các nhà thầu – để nhấn mạnh rằng mọi người đều là một phần trong một nhóm. Các nhà quản lý không nhận được nhӳng ưu đãi như vẫn thường được dành cho họ tại các nhà máy khác của GM, ví dụ như nhà ăn hay nơi đậu xe riêng. Cuối cùng, nhӳng nỗ lӵc cải tiến chất lượng sẽ xung đột với các ranh giới tổ chức. Trong hệ thống TPS, các nhà cung cấp, kӻ sư và công nhân phối hợp để không ngӯng cải tiến chất lượng của các bộ phận và nhằm chắc chắn rằng công nhân có đủ công cụ cần thiết để thӵc hiện nhiệm vụ của mình. Điều này có tác dụng tại NUMMI vì các kӻ sư của NUMMI là tại chỗ, còn các linh kiện thì do các nhà sản xuất Nhật Bản có mối quan hệ hợp tác với Toyota cung cấp. Trong dây chuyền của Mӻ, mọi thứ khác hẳn. Nếu các linh kiện đến các nhà máy lắp ráp của GM có chất lượng thấp hoặc không phù hợp thì cũng chẳng có cơ chế nào để giải quyết vấn đề. Ernie Schaefer, một nhà quản lý thuộc nhà máy Van Nuys của GM – nơi cũng phải đối mặt với nhiều vấn đề tương tӵ như nhà máy Fremont – đã mô tả nhӳng khác biệt của NUMMI: “Bạn có thể thấy rất nhiều điều khác biệt. Nhưng một điều mà bạn không thấy là hệ thống hỗ trợ cho nhà máy NUMMI. Lúc đó tôi không nghĩ rằng có ai đó hiểu được bản chất to lớn của hệ thống này. General Motors là một kiểu tổ chức né tránh trách nhiệm, ‘đá bóng cho người khác’. Mỗi bộ phận của chúng tôi rất tách biệt. Bạn thiết kế chiếc xe đó, và bạn vứt nó cho các công nhân sản xuất, thế là xong.” Đây chính là di sản của cách quản lý kiểu Taylor. Hệ thống TPS tồn tại – và chỉ có thể thành công – bên trong một hệ sinh thái gồm văn hóa tổ chức, các mối quan hệ với nhà cung cấp, quản lý tài chính, nguồn nhân lӵc và việc quản lý được thiết kế phù hợp với triết lý của nó. GM đã cố gắng thӵc hiện TPS tại Van Nuys nhưng thất bại. Các công nhân và các nhà quản lý chống lại nhӳng yêu cầu thay đổi về vị trí và thái độ bất chấp mối đe dọa phải đóng cӱa nhà máy (điều đã xảy ra). Theo Larry Spiegel, một cӵu nhân viên của NUMMI, người đã được cӱ tới Van Nuys để giúp xây dӵng hệ thống TPS, thì mọi người ở nhà máy không tin vào nhӳng lời đe dọa phải đóng cӱa: “Có quá nhiều người tin rằng họ không cần phải thay đổi.” Sӵ thiếu khẩn trương này chính là một rào cản cho việc điều chỉnh của GM – và có lẽ là trở ngại lớn nhất cho sӵ thay đổi tổ chức nói chung. Chi nhánh GM tại Mӻ mất khoảng 15 năm mới có thể đưa ra quyết định rằng họ cần phải nghiêm túc ưu tiên thӵc hiện TPS và 10 năm tiếp theo để thӵc sӵ thӵc hiện nó. Đến lúc này thì bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào mà lẽ ra họ đã giành được lại không còn nӳa. GM phá sản và được Chính phủ Mӻ hỗ trợ năm 2009, thời điểm mà GM rút khỏi NUMMI. Toyota đóng cӱa nhà máy NUMMI năm 2010. Câu chuyện về NUMMI rất quan trọng bởi vì nó mô tả mối quan tâm chính của cuốn sách này – đó là phát triển một doanh nghiệp tinh gọn như Toyota – và nhiều trở ngại chung khác. Toyota luôn cởi mở về nhӳng gì họ đang làm, mở cӱa đón các chuyến tham quan nhà máy, thậm chí là cho cả các đối thủ – một phần bởi họ biết rằng nhӳng gì giúp TPS hoạt động được không phải là các quy trình cụ thể mà là văn hóa. Nhiều người tập trung vào các quy trình và công cụ phổ biến của TPS, ví dụ như dây cảnh báo andon. Một phó chủ tịch của GM thậm chí còn lệnh cho một nhà quản lý chụp ảnh chi tiết tӯng khu vӵc nhà máy NUMMI để họ có thể sao chép một cách chính xác. Kết quả là họ có một nhà máy với nhӳng chiếc dây andon nhưng lại không có ai kéo chúng bởi các nhà quản lý (theo nguyên tắc động lӵc bên ngoài) chỉ quan tâm đến số lượng xe ô tô – với bất cứ chất lượng nào – được đưa ra khỏi dây chuyền. MỘT DOANH NGHIỆP TINH GỌN TRƯỚC TIÊN PHẢI LÀ MỘT HỆ THỐNG NHÂN VĂN Khi nhӳng thay đổi về xã hội và công nghệ trên thế giới gia tăng, cách tiếp cận tinh gọn mà Toyota đi tiên phong trở nên quan trọng hơn bao giờ hết vì nó đưa ra một chiến lược đã được chứng minh là có hiệu quả cho việc phát triển trong tình trạng bất trắc nhờ việc nắm lấy nhӳng cơ hội thay đổi. Chìa khóa để hiểu một doanh nghiệp tinh gọn là phải hiểu rằng trước hết nó là một hệ thống nhân văn. Mọi người thường tập trung vào các quy trình và công cụ cụ thể mà các đội ngũ đã tinh gọn và thích ứng sӱ dụng, ví dụ như phương pháp quản lý “bảng thông tin” (Kanban board), các cuộc họp đứng, lập trình đôi, v.v... Tuy nhiên, chúng lại thường được coi là các trình tӵ hay “quy trình tốt nhất” mà không được xem xét về bản chất thӵc, tức là nhӳng biện pháp phản ứng có hiệu quả trong một bối cảnh cụ thể nhằm theo đuổi một mục đích cụ thể. Trong một tổ chức có văn hóa cải tiến không ngӯng, nhӳng biện pháp phản ứng này hình thành tӵ nhiên bên trong các đội nhóm và sau đó sẽ bị loại bỏ khi không còn giá trị. Chìa khóa để xây dӵng một doanh nghiệp tinh gọn là tạo cho nhӳng người đang làm việc khả năng giải quyết các vấn đề của khách hàng theo cách gắn kết với chiến lược của tổ chức lớn. Để đạt được điều này, chúng ta dӵa vào nhӳng người có thể đưa ra các quyết định cục bộ nhưng lại có ý nghĩa ở cấp độ chiến lược – điều này, ngược lại, dӵa chủ yếu vào dòng thông tin, bao gồm cả các vòng phản hồi. Nhà xã hội học Ron Westrum đã nghiên cứu rộng rãi về dòng thông tin, chủ yếu trong bối cảnh các tai nạn và sai lầm của con người trong ngành hàng không và y tế. Westrum nhận ra rằng sӵ an toàn trong các bối cảnh này có thể được tiên đoán thông qua văn hóa tổ chức. Tӯ đó, ông phát triển một “thể liên tục các văn hóa an toàn” với 3 loại sau: ◆ Các tổ chức ốm yếu với đặc điểm là chứa đầy nhӳng nỗi lo sợ và mối đe dọa. Mọi người thường giӳ lại hoặc giấu giếm thông tin vì nhӳng lý do chính trị, hoặc bóp méo chúng để tôn vinh bản thân. ◆ Các tổ chức quan liêu thì có xu hướng bảo vệ các bộ phận của mình. Nhân viên trong các bộ phận muốn duy trì “khoảng trời riêng”, khăng khăng giӳ các quy tắc của họ và nhìn chung là làm mọi việc theo kiểu của họ. ◆ Các tổ chức giàu sinh lӵc thì tập trung vào sứ mệnh. Làm thế nào để chúng ta đạt được mục đích? Mọi thứ khác đều xếp sau hiệu suất cao và làm nhӳng gì phải làm. Nhӳng nền văn hóa này xӱ lý thông tin theo nhiều cách khác nhau. Westrum quan sát và nhận thấy rằng: “Môi trường cung cấp dòng thông tin tốt chắc chắn sẽ hỗ trợ và khuyến khích các kiểu ứng xӱ có tính hợp tác và hướng đến tăng cường hiệu quả, ví dụ như trong giải quyết các rắc rối, trong đổi mới và xây dӵng kết nối giӳa các bộ phận. Khi phát sinh vấn đề, các tổ chức quan liêu tìm kiếm sӵ công bằng, còn các tổ chức giàu sinh lӵc thì cố gắng tìm ra nhӳng vấn đề căn bản của hệ thống.” Nhӳng đặc điểm của các nền văn hóa khác nhau được thể hiện trong Bảng 1-1. BẢNG 1-1. Cách xử lý thông tin của các tổ chức 1 Hệ thống phân loại của Westrum được nghiên cứu rộng rãi và có vẻ hấp dẫn đối với các nhân viên làm việc trong các tổ chức ốm yếu (hoặc thậm chí là quan liêu). Tuy nhiên, một số ý tưởng của nó chưa được học thuyết hóa. Năm 2013, công ty PuppetLabs, hãng in IT Revolution Press và hãng tư vấn công nghệ ThoughtWorks tiến hành khảo sát 9.100 chuyên gia công nghệ trên toàn thế giới để đánh giá nhӳng gì đã làm nên thành công của các tổ chức có hiệu năng cao. Bản báo cáo Tình hình Phát triển và Vận hành năm 2014 (The 2014 State of DevOps Report) của họ dӵa trên việc phân tích câu trả lời của nhӳng người làm việc trong nhiều ngành khác nhau như tài chính, viễn thông, bán lẻ, nhà nước, công nghệ, giáo dục và y tế. Kết quả nổi bật của cuộc điều tra cho thấy hiệu năng IT mạnh là một lợi thế cạnh tranh. Các phân tích cho thấy nhӳng doanh nghiệp có bộ phận IT hiệu năng cao có gấp đôi cơ hội gia tăng lợi nhuận, thị phần và các mục tiêu sản xuất. Cuộc khảo sát cũng xem xét các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến hiệu năng của tổ chức, qua đó nhận thấy yếu tố quan trọng nhất là mức độ hài lòng của mọi người đối với công việc, tức là mức độ đồng ý với nhӳng ý kiến dưới đây (điều này rất giống với phản ứng của các công nhân NUMMI khi được tiếp cận với Hệ thống Sản xuất Toyota): ◆ Tôi cho rằng tổ chức này là nơi tuyệt vời để làm việc. ◆ Tôi có đủ công cụ và nguồn lӵc để làm tốt việc của mình. ◆ Tôi hài lòng với công việc của mình. ◆ Công việc của tôi giúp tôi phát huy các kӻ năng và năng lӵc của mình. Việc mức độ hài lòng đối với công việc là dấu hiệu hàng đầu về hiệu năng của tổ chức cho thấy tầm quan trọng của các động cơ bên trong. Nhóm khảo sát muốn tìm hiểu xem liệu mô hình Westrum có phải là một công cụ tốt để dӵ báo hiệu năng làm việc của tổ chức hay không. Vì vậy, họ đề nghị người tham gia đánh giá văn hóa nhóm của họ theo các trục mô hình Westrum như được thể hiện trong Bảng 1-1 bằng cách yêu cầu họ ước định mức độ đồng ý với các ý kiến như “Trong nhóm của tôi, thất bại dẫn đến một cuộc khảo sát để tìm ra nguyên nhân.” Bằng cách đó, cuộc điều tra có thể đánh giá được văn hóa của các tổ chức. Kết quả phân tích thống kê cho thấy văn hóa nhóm không chỉ gắn bó chặt chẽ với hiệu năng của tổ chức mà còn là dấu hiệu rõ ràng về sӵ hài lòng với công việc. Kết quả đó rất rõ ràng: Một nền văn hóa có sinh lӵc dồi dào và độ tin cậy cao không chỉ quan trọng đối với việc hình thành một môi trường làm việc an toàn mà còn tạo nền tảng cho việc xây dӵng một tổ chức hiệu năng cao. YÊU CẦU NHIỆM VỤ: SỰ THAY THẾ CHO MỆNH LỆNH VÀ KIỂM SOÁT Một nền văn hóa tổ chức có tính tin cậy cao thường đối lập với nhӳng gì mà mọi người vẫn biết đến là “Mệnh lệnh và Kiểm soát”, đó là ý tưởng tӯ quản lý khoa học, theo đó nhӳng người phụ trách lập kế hoạch còn nhân viên thì thӵc hiện các kế hoạch đó. Đây vốn được coi là mô hình hoạt động của quân đội. Tuy nhiên trên thӵc tế, văn hóa mệnh lệnh và kiểm soát này đã không còn được ưa thích trong các hoạt động quân sӵ kể tӯ năm 1806 khi quân đội Phổ, một tổ chức điển hình cho mô hình dӵa vào kế hoạch, bị các lӵc lượng phi tập trung hóa và có tính linh động cao của Napoleon đánh bại thảm hại. Napoleon sӱ dụng một loại chiến tranh được gọi là chiến tranh cơ động để đánh bại các đội quân lớn hơn và được huấn luyện tốt hơn. Trong chiến tranh cơ động, người ta giảm thiểu nhu cầu chiến đấu thӵc tế bằng cách ngăn chặn khả năng phối hợp tác chiến của kẻ địch thông qua các hoạt động gây sốc và bất ngờ. Thành tố chủ chốt trong chiến tranh cơ động là khả năng nghiên cứu, ra quyết định và hành động nhanh hơn kẻ địch, cũng là khả năng cho phép các doanh nghiệp khởi nghiệp gây trở ngại cho các doanh nghiệp khác. Ba người đặc biệt quan trọng đối với việc tổ chức lại quân đội Phổ sau khi bị Napoleon đánh bại là Carl von Clausewitz, David Scharnhorst và Helmuth von Moltke. Nhӳng đóng góp của họ không chỉ làm thay đổi học thuyết quân sӵ; mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với nhӳng người lãnh đạo và quản lý các tổ chức lớn. Họ đặc biệt ưa thích ý tưởng Auftragstaktik, hay gọi là Yêu cầu Nhiệm vụ − vấn đề mà chúng ta nghiên cứu ở đây. Yêu cầu Nhiệm vụ giúp thӵc hiện chiến tranh cơ động một cách hiệu quả với quy mô phù hợp. Đó là chìa khóa để tìm hiểu cách mà các doanh nghiệp hiện tại có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khởi nghiệp. Sau thất bại cuối cùng của Napoleon, Tướng David Scharnhorst được cӱ làm Tổng Tham mưu trưởng của Bộ Tổng Tham mưu mới được thành lập của Phổ. Ông thành lập một ủy ban cải cách với nhiệm vụ phân tích tình hình và bắt tay vào thay đổi quân đội Phổ. Scharnhorst nhận thấy rằng các sӻ quan của Napoleon có quyền ra quyết định khi tình hình thӵc địa thay đổi mà không phải đợi chấp thuận thông qua chuỗi mệnh lệnh. Điều này cho phép họ thích ứng nhanh chóng với nhӳng thay đổi của tình hình. Scharnhorst muốn phát triển khả năng tương tӵ một cách có hệ thống. Ông nhận thấy điều này đòi hỏi phải huấn luyện một lӵc lượng nòng cốt gồm các sӻ quan tham mưu thông minh và độc lập, nhӳng người có chung các giá trị và có thể hành động quyết đoán và độc lập trên các chiến trường nóng. Vì vậy, họ thành lập các trường quân sӵ để đào tạo sӻ quan tham mưu, nhӳng người lần đầu tiên được tiếp nhận tӯ mọi tầng lớp xã hội và dӵa trên năng lӵc. Năm 1857, Helmuth von Moltke, người nổi tiếng nhất với câu nói “chẳng có kế hoạch nào tồn tại được khi giáp mặt với kẻ thù”, được bổ nhiệm làm Tổng Tham mưu của quân đội Phổ. Cải cách chủ chốt của ông, dӵa trên văn hóa quân sӵ do Scharnhost thiết lập, coi chiến lược quân sӵ là hàng loạt nhӳng lӵa chọn rộng rãi được các sӻ quan xác định trước trận đấu. Năm 1860, ông ra chỉ thị về “Hướng dẫn cho tư lệnh các đơn vị lớn”, trong đó xác định cách lãnh đạo một tổ chức lớn trong điều kiện bất trắc. Trong tài liệu này, von Moltke lưu ý rằng: “Trong chiến tranh, tình hình thay đổi rất nhanh và khó có khả năng thӵc thi đầy đủ một hướng dẫn dài với nhiều chi tiết”. Vì vậy, ông khuyến nghị “không ra lệnh khi không thӵc sӵ cần thiết, không lập kế hoạch cho nhӳng tình huống nào không thể lường trước được”. Thay vào đó, ông khuyên rằng: “Cấp chỉ huy càng cao thì mệnh lệnh càng phải ngắn gọn và khái quát. Cấp dưới cần bổ sung bất kỳ vấn đề cụ thể nào mà họ thấy cần thiết, còn chi tiết về việc thӵc thi thì dùng nhӳng chỉ thị bằng lời hoặc có lẽ là chỉ một mệnh lệnh thôi. Điều này đảm bảo mọi người có quyền tӵ do hành động và quyết định trong phạm vi thẩm quyền của mình... Quy tắc là một mệnh lệnh phải bao gồm tất cả, nhưng cũng chỉ là nhӳng gì mà cấp dưới không thể tӵ quyết định khi cần đạt được một mục đích cụ thể.” Điều quan trọng là mệnh lệnh luôn bao gồm một nội dung mô tả ý định của họ gắn với mục đích của mệnh lệnh. Điều này cho phép cấp dưới đưa ra quyết định đúng khi xuất hiện cơ hội hoặc trở ngại khiến họ không thể tuân thủ chính xác mệnh lệnh gốc. Von Moltke lưu ý rằng “có nhiều tình huống trong đó sӻ quan phải hành động dӵa trên nhận định cá nhân. Một sӻ quan cứ chờ mệnh lệnh vào nhӳng lúc mà không ai có thể ra lệnh thì thật ngu xuẩn. Nhưng nguyên tắc là chỉ khi hành động đúng với ý chí của cấp trên thì anh ta mới hoàn thành tốt nhất vai trò của mình.” Nhӳng ý tưởng này hình thành nên nội dung cốt lõi cho học thuyết Auftragstaktik, hay còn gọi là Yêu cầu Nhiệm vụ. Triết lý này, khi kết hợp với việc xây dӵng một đội ngũ sӻ quan tham mưu được huấn luyện một cách chuyên nghiệp và biết cách áp dụng học thuyết vào hoạt động, được nhiều đơn vị quân đội tinh nhuệ tiếp nhận, trong đó có Thủy quân Lục chiến Mӻ và gần đây hơn là NATO. Lịch sӱ phát triển Auftragstaktik của quân đội Phổ được mô tả chi tiết hơn trong luận án của Stephen Bungay về chiến lược kinh doanh với tiêu đề The Art of Action (tạm dịch: Nghệ thuật hành động) (nhӳng câu trích ở trên được lấy tӯ nội dung của phần “Hướng dẫn cho tư lệnh các đơn vị lớn” thuộc luận án này.) Bungay phát triển một học thuyết về chiến lược định hướng với quy mô phù hợp dӵa trên công trình của Scharnhorst, von Moltke và một vị tướng Phổ khác là Carl von Clausewitz. Khi mới 16 tuổi, Clausewitz đã chiến đấu chống lại Napoleon trong nhӳng trận chiến định mệnh ở Jena và Auerstadt. Sau đó, ông phục vụ trong ủy ban cải cách của Scharnhorst và để lại cho chúng ta một kiệt tác còn dang dở, đó là cuốn On War (tạm dịch: Về chiến tranh). Trong tác phẩm này, ông giới thiệu khái niệm “Màn sương Chiến tranh” (fog of war), đó là tình trạng không rõ ràng căn bản mà chúng ta gặp phải khi tham gia vào một môi trường lớn và đang thay đổi nhanh chóng với hiểu biết chưa đầy đủ về hệ thống nói chung. Ông cũng giới thiệu ý tưởng về sӵ bất đồng ( friction), ngăn cản thӵc tế diễn ra theo cách thức lý tưởng. Sӵ bất đồng này thể hiện ở dạng thông tin không đầy đủ, hiệu ứng phụ không mong muốn, các yếu tố về con người như sai sót, hiểu nhầm và hàng loạt nhӳng diễn biến bất ngờ. SỰ BẤT ĐỒNG VÀ HỆ THỐNG THÍCH ỨNG PHỨC TẠP Khái niệm của Clausewitz về sӵ bất đồng là một phép ẩn dụ tuyệt vời để hiểu về cách phản ứng của các hệ thống thích ứng phức tạp như một doanh nghiệp (hoặc bất kỳ tổ chức nào của con người). Đặc điểm riêng của hệ thống thích ứng phức tạp thể hiện ở chỗ không thể hiểu được thái độ của hệ thống này ở cấp độ toàn thể bằng cách tiếp cận giản hóa luận khi phân tích các bộ phận thành tố của nó. Đúng hơn là nhiều tài sản và mô hình phản ứng của các hệ thống thích ứng phức tạp “nảy sinh” tӯ sӵ tương tác giӳa các sӵ kiện và các thành tố ở nhiều cấp độ bên trong hệ thống. Trong trường hợp các hệ thống mở (ví dụ như các doanh nghiệp), chúng ta cũng phải xem xét sӵ tương tác với môi trường, trong đó có hành động của khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cũng như nhӳng thay đổi lớn hơn về xã hội và công nghệ. Sӵ bất đồng rốt cuộc là hậu quả của điều kiện nhân lӵc, tức là thӵc tế rằng các tổ chức bao gồm nhӳng con người có tư duy khác nhau và thông tin hạn chế. Vì vậy sӵ bất đồng là không thể tránh khỏi. Bungay lập luận rằng sӵ bất đồng tạo ra ba khoảng cách. Thứ nhất, một khoảng cách kiến thức xuất hiện khi chúng ta tham gia vào việc lập kế hoạch hoặc hành động do tình trạng không đầy đủ thông tin thiết yếu mà chúng ta phải kiểm soát, và nhu cầu của chúng ta về việc đưa ra các giả định và hiểu được thông tin đó. Thứ hai, một khoảng cách liên kết là kết quả của việc con người không thể làm việc như đã lên kế hoạch, có lẽ là do nhӳng xung đột về ưu tiên, sӵ nhầm lẫn hoặc đơn giản là ai đó quên mất hoặc bỏ qua một thành tố nào đó trong kế hoạch. Cuối cùng là có một khoảng cách hiệu quả do nhӳng thay đổi không thể lường trước trong môi trường hoạt động, có lẽ là do các yếu tố khác gây ra hoặc hiệu ứng phụ bất ngờ tạo ra nhӳng kết quả khác với nhӳng gì mà chúng ta mong đợi. Nhӳng khoảng cách này được thể hiện trong Hình 1-1. 2 HÌNH 1-1. Những khoảng cách của các hệ thống thích ứng phức tạp (từ cuốn The art of Action) của Stephen Bungay. Sau đó, Bungay mô tả biện pháp quản lý khoa học mà các doanh nghiệp thường áp dụng, giải pháp thay thế theo đề xuất của học thuyết Aufragstaktik và hiểu biết của chính ông về Yêu cầu Nhiệm vụ khi áp dụng trong kinh doanh, điều mà ông coi là “chủ nghĩa cơ hội có định hướng” (directed opportunism). Nhӳng điều này được mô tả trong Bảng 1-2. BẢNG 1-2. Ba khoảng cách và cách quản lý chúng 3 Điều quan trọng cần phải hiểu là khi làm việc trong một hệ thống thích ứng phức tạp, có sӵ bất đồng thống trị, thì giải pháp quản lý khoa học không thể có tác dụng. Trên thӵc tế, chúng còn làm cho mọi việc tồi tệ hơn. Việc xây dӵng nhӳng kế hoạch chi tiết hơn càng làm trì hoãn việc nhận được thông tin phản hồi để chúng ta có thể biết nhận định nào của mình là không có giá trị. Nhӳng bộ quy tắc và sӵ kiểm soát phức tạp sẽ trӯng phạt được người ngây thơ nhưng nhӳng người có tội lại biết cách né tránh, và tất cả nhӳng điều đó hủy hoại nhuệ khí, sức đổi mới và hoạt động của doanh nghiệp. Việc thu thập thông tin sẽ thất bại khi phải đối mặt với các tổ chức quan liêu và ốm yếu, nhӳng đơn vị thường tìm cách che giấu hoặc bóp méo thông tin để bảo vệ lợi ích của mình. Các tổ chức không thể thoát khỏi gọng kìm của cách quản lý khoa học là nhӳng mục tiêu hoàn hảo để nhӳng tổ chức biết cách phát triển nhanh với nguồn lӵc hợp lý tấn công và phá hủy. HÌNH THÀNH LIÊN KẾT ĐÚNG MỨC THEO YÊU CẦU NHIỆM VỤ Điều gây lo ngại nhất cho các lãnh đạo và các nhà quản lý làm việc trong một hệ thống thích ứng phức tạp là làm thế nào để giúp mọi người trong tổ chức đưa ra quyết định đúng – và hành động theo lợi ích cao nhất của tổ chức – khi mà họ không bao giờ có thể hiểu toàn bộ nhӳng hệ quả tӯ các quyết định của họ và khi mà nhӳng sӵ kiện thӵc tế thường bất ngờ so với kế hoạch? Trong cuốn The principles of product development flow (tạm dịch: Nhӳng nguyên tắc dòng chảy phát triển sản phẩm), Donalo Teinertsen trình bày Nguyên tắc Sứ mệnh dӵa trên học thuyết Yêu cầu Nhiệm vụ, trong đó “cụ thể hóa kịch bản kết thúc thành công chiến dịch, mục đích của nó và nhӳng căng thẳng tiềm ẩn dù nhỏ nhất.” Theo Yêu cầu Nhiệm vụ, chúng ta có thể tạo ra sӵ liên kết không chỉ bởi một kế hoạch chi tiết về cách đạt được mục đích mà còn bằng cách mô tả ý định nhiệm vụ của mình và giải thích được tại sao chúng ta lại đang tiếp tục thӵc hiện công việc. Chìa khóa của Yêu cầu Nhiệm vụ là phải tạo ra liên kết và thiết lập khả năng tӵ chủ bằng cách xác định nhӳng điều kiện mục tiêu rõ ràng tӯ cấp cao trong khuôn khổ thời gian được thống nhất – khuôn khổ này có thể nhỏ hơn trong các điều kiện bất trắc hơn – và sau đó dành phần chi tiết về cách thức đạt được các điều kiện mục tiêu đó cho các nhóm. Cách tiếp cận này có thể áp dụng tới nhiều cấp độ khác nhau trong hệ thống phân cấp, với mỗi cấp độ lại giảm quy mô trong khi cung cấp bối cảnh rõ ràng hơn. Theo mạch của cuốn sách này, nguyên tắc này được áp dụng trong nhiều bối cảnh: Quản lý ngân sách và tài chính Thay vì một tiến trình ngân sách truyền thống đòi hỏi tất cả nhӳng chi tiêu cho năm sau phải được lên kế hoạch và bị giới hạn trong các đề án và kế hoạch kinh doanh chi tiết, chúng ta xác định các mục tiêu cấp cao thông qua tầm nhìn về con người, tổ chức, hoạt động, thị trường và tài chính, nhӳng vấn đề thường xuyên được nghiên cứu. Hình thức này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ với các nguồn lӵc được phân bổ linh hoạt khi cần và các chỉ số được xem xét thường xuyên. Quản lý chương trình Thay vì tạo ra nhӳng kế hoạch chi tiết, rõ ràng về công việc cần tiến hành và sau đó chia thành các nhiệm vụ nhỏ hơn để giao cho các nhóm, chúng ta chỉ cần làm rõ ở cấp độ tổng quan các mục tiêu hӳu hình cho mỗi loại hoạt động. Sau đó, các nhóm sẽ bàn bạc để tìm ra cách thức đạt được nhӳng mục tiêu này, trong đó có sӵ phối hợp với các nhóm khác, không ngӯng tích hợp và kiểm tra công việc của nhau để đảm bảo rằng họ sẽ đáp ứng các mục tiêu ở cấp độ tổng quan. Cải thiện tiến trình Nỗ lӵc để không ngӯng cải tiến các tiến trình là yếu tố then chốt của TPS và là một công cụ đắc lӵc để biến đổi các tổ chức. Trong Chương 6, chúng tôi trình bày về phương pháp Kata Cải tiến, tập trung vào các vòng lặp, cụ thể hóa các mục tiêu chính cho các tiến trình và cung cấp cho nhӳng người vận hành chúng thời gian và nguồn lӵc để thӵc hiện các thӱ nghiệm cần thiết nhằm đáp ứng các mục tiêu trọng tâm cho vòng lặp tiếp theo. Điều quan trọng là các tiến trình dӵa trên nhiệm vụ này phải thay thế cho các tiến trình chỉ huy và kiểm soát chứ không phải chạy theo chúng. Điều này đòi hỏi mọi người phải cư xӱ và hành động theo nhӳng cách khác nhau và phải học hỏi các kӻ năng mới. Nó cũng đòi hỏi phải có sӵ thay đổi văn hóa bên trong tổ chức như chúng ta sẽ thảo luận trong Chương 11. Bàn luận về cách thức áp dụng Yêu cầu Nhiệm vụ vào kinh doanh, Stepen Bunray phản ánh một nền văn hóa tạo điều kiện cho Yêu cầu Nhiệm vụ – điều mà, không hề tình cờ, có cùng nhӳng đặc điểm mà chúng ta nhận thấy trong các tổ chức giàu sinh lӵc được Westrum miêu tả trong Bảng 1-1: Cốt lõi của sӵ thay đổi này là một cách tiếp cận tổng thể tác động đến việc tuyển dụng, huấn luyện, lập kế hoạch và kiểm soát các tiến trình và cả văn hóa cũng như các giá trị của một tổ chức. Yêu cầu Nhiệm vụ là khái niệm về khả năng lãnh đạo đặt con người vào vị trí trung tâm. Nó cũng phụ thuộc nhiều vào các yếu tố không xuất hiện trên bảng cân đối tài sản của một tổ chức như: Sӵ sẵn sàng nhận trách nhiệm của nhân viên; sӵ sẵn sàng của cấp trên trong việc ủng hộ các quyết định của nhân viên; sӵ bao dung đối với nhӳng sai lầm do thiện ý mà ra. Được thiết kế cho một môi trường bên ngoài khó lường và đầy thù địch, nó được xây dӵng dӵa trên một môi trường bên trong dễ đoán định và đầy thiện cảm. Trung tâm của cách tiếp cận này là một mạng lưới tín nhiệm ràng buộc mọi người trong hệ thống phân cấp tӯ trên xuống dưới, tӯ dưới lên trên và trong cùng một bậc. Để đạt được và duy trì điều đó, chúng ta cần nỗ lӵc không ngӯng. NHÂN VIÊN CHÍNH LÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA BẠN Câu chuyện về nhà máy Fremont không dӯng lại với NUMMI. Trên thӵc tế, nơi này chính là địa điểm diễn ra hai quá trình chuyển đổi mô hình trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô của Mӻ. Vào năm 2010, Tesla Motors mua NUMMI và đổi tên thành Tesla Factory (Nhà máy Tesla). Tesla liên tiếp áp dụng nhiều biện pháp đổi mới nhanh hơn Toyota, bỏ qua khái niệm “đời xe” để cập nhật thường xuyên hơn, và trong nhiều trường hợp, cho phép chủ nhӳng chiếc xe cũ tải xuống các vi chương trình mới (firmware) để tiếp cận các tính năng mới. Tesla cũng đi đầu trong việc minh bạch thông tin, công bố rằng công ty sẽ không thúc ép quá trình sáng chế. Qua đó, công ty lặp lại câu chuyện của Toyota khi còn sản xuất các máy dệt tӵ động. Người ta được biết là khi nghe tin các kế hoạch sản xuất một chiếc máy dệt bị đánh cắp, Kiichiro Toyoda nhận xét: Chắc chắn là nhӳng tên trộm đó có thể làm theo các thiết kế và sản xuất ra được một chiếc máy dệt. Nhưng chúng ta đang nâng cấp và cải tiến nhӳng chiếc máy dệt của mình mỗi ngày. Vì thế, đến khi bọn trộm sản xuất được một chiếc máy dệt tӯ nhӳng kế hoạch bị đánh cắp thì chúng ta đã vượt xa điểm đó. Và bởi vì không có khả năng rút kinh nghiệm tӯ nhӳng thất bại khi sản xuất sản phẩm gốc, nên họ sẽ tốn thời gian hơn chúng ta rất nhiều khi muốn cải tiến chiếc máy dệt của họ. Chúng ta không cần lo lắng nhiều về điều đã xảy ra. Chúng ta chỉ cần tiếp tục hoạt động như trước đây, tức là không ngӯng cải tiến mà thôi. Giá trị lâu dài của một doanh nghiệp không nằm ở giá trị các sản phẩm và tài sản trí tuệ mà ở khả năng không ngӯng gia tăng các giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng – và thu hút thêm nhӳng khách hàng mới – thông qua việc cải tiến. Một giả thiết chủ chốt của cuốn sách này – được minh chứng qua kinh nghiệm của các công ty như Tesla cùng với nhiều công ty khác – đó là tính linh hoạt được cung cấp bởi phần mềm có thể đẩy nhanh vòng cải tiến khi được thúc đẩy đúng cách. Phần mềm có thể cho doanh nghiệp của bạn lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp bạn tìm kiếm nhӳng cơ hội mới và tranh thủ nhӳng cơ hội phù hợp một cách nhanh chóng hơn đối thủ cạnh tranh. Tin tốt là nhӳng khả năng này nằm trong tầm với của tất cả các doanh nghiệp chứ không chỉ nhӳng gã khổng lồ công nghệ. Dӳ liệu trong Báo cáo Tình hình Phát triển và Vận hành năm 2014 cho thấy 10% trong số các tổ chức có hơn 10.000 nhân viên nằm trong nhóm tổ chức hiệu năng cao. Con số này thấp hơn tӹ lệ của các công ty nhỏ, nhưng vẫn rất ý nghĩa. Nhiều nhân viên thuộc các doanh nghiệp tin rằng có sӵ khác biệt quan trọng nào đó giӳa họ với Google, Amazon hay Netflix, nhӳng gã khổng lồ công nghệ vốn được coi là ví dụ về “sӵ đúng đắn” của công nghệ. Chúng ta thường nghe nói rằng “làm thế ở đây không hiệu quả đâu”. Điều đó có thể đúng, nhưng mọi người thường không tìm ra được nhӳng trở ngại trong tiến trình cải tiến của họ. Nhӳng người hoài nghi thường coi quy mô, luật lệ, tính phức tạp ước định, công nghệ truyền thống hoặc một vài đặc tính khác trong phạm vi họ hoạt động là rào cản cho sӵ thay đổi. Mục đích của chương này là để chứng tỏ rằng mặc dù nhӳng trở ngại này thӵc sӵ mang tính thách thức, nhưng người ta thấy rằng rào cản nghiêm trọng nhất lại nằm ở văn hóa, khả năng lãnh đạo và chiến lược của tổ chức. Nhiều tổ chức đã cố gắng đi tắt để đạt hiệu quả cao hơn bằng cách đầu tư xây dӵng các phòng thӱ nghiệm đổi mới sáng tạo, thâu tóm các doanh nghiệp khởi nghiệp, tiếp nhận các phương pháp hoặc tái tổ chức. Nhưng nhӳng nỗ lӵc như vậy vӯa không cần thiết vӯa không đủ. Chúng chỉ có thể thành công nếu kết hợp với các nỗ lӵc xây dӵng một nền văn hóa và chiến lược sáng tạo trong toàn bộ tổ chức, bao gồm cả các nhà cung cấp, và nếu điều này đạt được thì lại không cần đến nhӳng bước đi tắt như thế. Chương 2 của cuốn sách mô tả nhӳng nguyên tắc giúp các tổ chức thành công về lâu dài bằng cách cân bằng danh mục sản phẩm của họ. Đặc biệt, chúng ta phân biệt hai loại hoạt động độc lập trong vòng phát triển sản phẩm: Khám phá nhӳng ý tưởng mới để thu thập thông tin và loại bỏ nhӳng gì sẽ không được người dùng nhanh chóng tiếp nhận, và khai thác nhӳng gì mà chúng ta đã thẩm định là phù hợp với thị trường. Phần II của cuốn sách thảo luận cách điều hành giai đoạn khám phá, còn Phần III thì trình bày về giai đoạn khai thác. Cuối cùng, Phần IV cho thấy cách thức chuyển đổi tổ chức của bạn, trong đó tập trung vào thay đổi văn hóa, quản lý tài chính, quản lý, rủi ro và sӵ tuân thủ. Chương 2Quản lý tính năng động của Hồ sơ Doanh nghiệp Mục đích của một giao dịch là tạo ra một khách hàng. − PETER DRUCKER Trong chương này chúng ta sẽ xem xét vòng đời của doanh nghiệp và cách mà họ có thể sӱ dụng để cân bằng việc khám phá nhӳng mô hình kinh doanh mới với việc khai thác nhӳng mô hình đã được kiểm chứng. Chúng ta sẽ cần nắm được sӵ khác biệt này để hiểu khi nào thì các biện pháp và nguyên tắc khởi nghiệp có thể áp dụng trong điều kiện của doanh nghiệp và làm thế nào để chúng có thể sӱ dụng làm cơ sở quản lý hồ sơ cải tiến. Trong cuốn Diffusion of Innovations (tạm dịch: Nhân rộng nhӳng đổi mới), Everett Rogers mô tả vòng phát triển của các công nghệ và ý tưởng thành công, như được thể hiện trong Hình 2-1. Theo thời gian, tất cả các ý tưởng thành công, bất kể là công nghệ, sản phẩm, mô hình kinh doanh hoặc thậm chí là các phương pháp, đều được phát triển tӯ tình trạng rất khan hiếm và không được phân phối công bằng thành một sản phẩm thương mại. Quá trình đó giúp hình thành nền tảng vӳng chắc để tạo ra nhӳng cải tiến mới, cao cấp hơn và có giá trị hơn. Dĩ nhiên, thời gian để các sáng kiến phát triển qua các giai đoạn khác nhau của vòng đời có thể rất khác nhau. 4 HÌNH 2-1. Đường cong chữ S thể hiện vòng đời của các sáng kiến Rogers tin rằng có thể phân loại con người thành các nhóm dӵa trên cách mà họ phản ứng với sӵ đổi mới, như được thể hiện trên Hình 2-2. Ban đầu, các công nghệ và ý tưởng mới được các nhà cải cách, nhóm nhỏ nhất trong tổng dân số, thӵc nghiệm. Nhӳng công nghệ này sẽ được nhóm người tiếp nhận đầu tiên sӱ dụng khi họ phát hiện chúng cung cấp lợi thế cạnh tranh. Theo cách này, thành công trong mỗi nhóm lại dẫn đến sӵ truyền bá rộng rãi hơn qua các nhóm khác. Các ý tưởng của Roger được phổ biến và xây dӵng bởi Geoffrey Moore, người giới thiệu khái niệm “sӵ cách biệt (chasm)”, tức là một khoảng cách lô-gic giӳa việc áp dụng của nhóm tiếp nhận đầu tiên với nhóm đa số đầu tiên. Ý tưởng về sӵ cách biệt này được củng cố khi Moore quan sát và nhận thấy rằng nhiều ý tưởng cải cách mới gặp khó khăn khi chúng được nhӳng người khôn ngoan coi là nguồn cung cấp lợi thế cạnh tranh nhưng chưa đủ vӳng vàng để được coi là một vụ cá cược an toàn hoặc chưa được nhӳng người trong nhóm đa số đầu tiên coi là biện pháp đã được chứng minh. 5 HÌNH 2.2. Vòng tiếp nhận công nghệ (từ cuốn Dealing with Darwin) của Geoffrey A. Moore, 2006 Sau khi thị trường đã tiếp thu một công nghệ hay ý tưởng mới có tính đột phá, hàng loạt dịch vụ sản phẩm sẽ ra đời. Lập luận của Moore về vòng đời sản phẩm được thể hiện trong Hình 2-3. Một dòng sản phẩm thành công ban đầu sẽ có tốc độ tăng trưởng cao (giai đoạn B), sau đó là một thị trường được củng cố ở giai đoạn trưởng thành (giai đoạn C). Đặc thù của việc tăng trưởng trong các thị trường trưởng thành được xác định bằng việc thâu tóm đối thủ và các khách hàng mới cũng như tính hiệu quả. Cuối cùng, các dòng sản phẩm đó bước vào giai đoạn thoái trào (giai đoạn D). Ở bất kỳ giai đoạn nào, một dòng sản phẩm đều có thể bị một sáng kiến mới nào đó làm sụp đổ. Trên thӵc tế, một sáng kiến đổi mới được coi là có tính “phá hoại” do nhӳng tác hại của nó đối với các dòng sản phẩm và các mô hình kinh doanh hiện hành. Bất chấp tính phá hoại này, đôi khi sӵ đổi mới đó có thể giúp duy trì một thị trường sinh lời hạn chế; ví dụ, dòng điện thoại cơ bản vẫn là một loại hàng hóa quan trọng ở nhiều nước, và IBM vẫn kinh doanh các loại máy tính lớn một cách hiệu quả. 6 Hình 2-3.Vòng phát triển của các dòng sản phẩm (từ cuốn Dealing with Darwin) của Geoffrey A. Moore, 2006 Điểm đầu tiên cần chú ý là trên thӵc tế, cách quản lý, phát triển, tiếp thị và tài trợ các sản phẩm rất khác nhau ở các giai đoạn tăng trưởng khác nhau. Ví dụ, trong một thị trường trưởng thành, chúng ta hiểu rõ về khách hàng và giá trị mà họ nhận được tӯ sản phẩm; hiểu rõ cách thu hút khách hàng mới hay cách bán sản phẩm mới cho các khách hàng hiện tại; các sản phẩm mới trong một dòng thường chỉ bao gồm nhӳng đổi mới tăng dần (incremental innovations1). Điều này sẽ ngược lại với nhӳng dòng sản phẩm mới. 1 Incremental innovation là đổi mới tăng dần hay còn gọi là đổi mới liên tục, nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình để duy trì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hiện có. (BTV) Mặc dù có nhiều chi tiết cần quan tâm ở nhӳng giai đoạn khác nhau của vòng đời sản phẩm, nhưng chúng ta có thể đi đến nhӳng cuộc thảo luận quan trọng bằng cách đơn giản hóa vấn đề và đặt trọng tâm vào hai hoạt động then chốt mà tất cả các doanh nghiệp đều thӵc hiện, đó là khám phá nhӳng loại sản phẩm và mô hình kinh doanh mới, và khai thác nhӳng sản phẩm và mô hình kinh doanh đã được chứng minh. Steve Blank coi đó là hoạt động “tìm kiếm” và “thӵc thi” trong quá trình phát triển khách hàng. Các doanh nghiệp khởi nghiệp bắt đầu bằng việc khám phá nhӳng cơ hội mới thông qua cải tiến mô hình kinh doanh: họ tìm kiếm một mô hình kinh doanh mới gắn với mục đích và tầm nhìn của nhà sáng lập, đem đến giá trị cho khách hàng đồng thời có thể tạo ra lợi nhuận và sӵ tăng trưởng cho tổ chức. Sau khi doanh nghiệp được thành lập, mô hình kinh doanh đó sẽ được khai thác bằng việc phát triển và gọt giũa nó, tìm cách giảm chi phí, cải thiện tính hiệu quả và tăng thị phần và cơ sở khách hàng. Tuy nhiên, mọi mô hình kinh doanh đều chỉ là nhất thời: Cuối cùng, chúng và các dòng sản phẩm đều sẽ bị các dòng mới đánh sập. Vấn đề chỉ là thời gian. Khám phá các cơ hội mới và khai thác các cơ hội hiện có là nhӳng chiến lược khác biệt căn bản đòi hỏi phải có cấu trúc, năng lӵc, tiến trình và tư duy khác nhau. Dù rất khó nhưng cũng cần nhấn mạnh đặc điểm quan trọng này: Các biện pháp quản lý có hiệu quả trong tiến trình khám phá sẽ dẫn tới thất bại nếu được áp dụng cho tiến trình khai thác các cơ hội mới và ngược lại. Nhӳng sӵ khác biệt giӳa hai tiến trình này được phân tích trong Bảng 2-1. Bảng 2-1. Khám phá và khai thác 8 Các doanh nghiệp khởi nghiệp phát hiện một mô hình kinh doanh thành công và vượt ra khỏi sӵ cách biệt sẽ thấy khó chuyển sang giai đoạn tiếp theo: Điều hành và phát triển trong một thị trường tăng trưởng. Trong khi đó, các tổ chức tӵ biến mình thành các công cụ điều hành thường mất đi khả năng khám phá nhӳng mô hình kinh doanh mới. Eric Ries tӵ nhắn nhủ bản thân về bước chuyển đổi tư duy này như sau: Eric thân mến, cảm ơn ông đã phục vụ công ty này. Không may là công việc mà ông đang làm hiện không còn nӳa, và công ty mà ông thường làm việc cùng không còn tồn tại. Tuy nhiên, chúng tôi rất vui được đề xuất cho ông một công việc mới tại một công ty mới hoàn toàn gồm tất cả các nhân viên trước đây. Công việc mới này đã bắt đầu cách đây nhiều tháng, và ông đang thất bại với nó. Thật may là tất cả nhӳng chiến lược ông đã phát triển và giúp ông thành công ở công ty cũ đều đã lỗi thời. Chúc may mắn! Một mục tiêu then chốt của việc quản lý danh mục đầu tư thành công trong một doanh nghiệp là hiểu được cách cân bằng giӳa việc khám phá các loại hình kinh doanh mới với việc khai thác các mô hình kinh doanh hiện thời đã được chứng minh là có hiệu quả – và cách thӵc hiện thành công việc chuyển đổi kinh doanh tӯ trạng thái này sang trạng thái khác. Các nhà lãnh đạo phải hiểu sӵ khác biệt giӳa hai tiến trình này và có thể thӵc thi nhӳng quan điểm và chiến lược khác biệt hoàn toàn với nhӳng gì vốn chi phối họ. Á Á Á Ý Ở Ớ KHÁM PHÁ CÁC Ý TƯỞNG MỚI Chưa đến 50% số doanh nghiệp khởi nghiệp còn tồn tại sau 5 năm kể tӯ khi thành lập. Tương tӵ, các doanh nghiệp cũng lãng phí nhӳng khoản tiền khổng lồ để cố gắng phát triển các doanh nghiệp mới nhưng lại tạo ra rất ít giá trị cho khách hàng. Dĩ nhiên là bạn không thể biết trước liệu một doanh nghiệp mới sẽ thành công hay không, nhưng cuốn The Lean Startups (Khởi nghiệp tinh gọn) của Eric Ries đã mô tả chi tiết một phương pháp làm việc trong điều kiện vô cùng bất trắc. Phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn áp dụng trong môi trường doanh nghiệp cũng tương tӵ như trong thế giới các doanh nghiệp khởi nghiệp, miễn là chúng ta hiểu rõ mục đích của nó, rằng để phát hiện và thӵc thi nhӳng mô hình kinh doanh siêu đổi mới và nhanh chóng loại bỏ nhӳng mô hình đó nếu chúng hoạt động không hiệu quả. Mọi lãnh đạo, bất kể làm việc trong một doanh nghiệp khởi nghiệp hay một doanh nghiệp trưởng thành, đều có tầm nhìn về doanh nghiệp của mình và giá trị mà nó đem lại cho phần đông khách hàng trung thành và thân thiết. Để tầm nhìn này trở thành sӵ thật, có hai giả định chính phải được đánh giá, đó là giả thiết giá trị và giả thiết tăng trưởng. Giả thiết giá trị đặt câu hỏi liệu doanh nghiệp có thӵc sӵ cung cấp giá trị cho khách hàng bằng việc giải quyết một vấn đề thӵc tế không. Nếu có, chúng ta có thể tin rằng đã tìm được sӵ hòa hợp giӳa giải pháp và vấn đề (problem/solution fit). Giả thiết tăng trưởng nghiên cứu tốc độ thu hút khách hàng mới và đánh giá xem liệu doanh nghiệp có làm được nhӳng gì mà Steve Blank gọi là một tiến trình bán hàng liên tục gia tăng không – tức là liệu cơ sở khách hàng của doanh nghiệp có thể tăng theo kiểu “một cây gậy khúc côn cầu” trong Hình 2-1 hay không, và liệu chi phí thu hút khách hàng của chúng ta có hợp lý hay không. Nếu vượt qua được các thӱ nghiệm này, chúng ta sẽ có được sӵ hòa hợp giӳa sản phẩm và thị trường (product/market fit) và có thể tiến tới hai giai đoạn cuối cùng trong tiến trình phát triển khách hàng của Steve Blank: Kiến tạo khách hàng, tức là chính thức phát triển kinh doanh, và sau đó xây dӵng công ty, tức giai đoạn nỗ lӵc vượt qua sӵ cách biệt. Trong phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn, chúng ta tiếp cận hệ thống bằng cách liên tục thӵc hiện các tiến trình này. Chúng ta bắt đầu bằng việc tìm ra nhӳng gì cần hiểu nhờ ây dӵng một giả thiết giá trị; sau đó ra quyết định phải đo lường điều gì để có thể đánh giá đúng về giả thiết đó. Tiếp theo, chúng ta tiến hành một cuộc thӱ nghiệm đối với sản phẩm khả thi tối thiểu (minimum viable product), sản phẩm mà chúng ta tạo ra để thu thập nhӳng thông tin cần thiết tӯ khách hàng thӵc và nhận định đúng về việc chúng ta có được sản phẩm phù hợp với thị trường hay chưa. Bí quyết ở đây là chỉ đầu tư một khối lượng công việc tối thiểu để hoàn thành quy trình này. Do hoạt động trong nhӳng điều kiện vô cùng bất trắc, chúng ta cần sẵn sàng cho trường hợp giả thiết giá trị của mình không đúng. Khi đó, chúng ta chuyển hướng, tiến đến một giả thiết giá trị mới dӵa vào nhӳng gì đã nắm được và tái thӵc hiện tiến trình này. Chúng ta tiếp tục làm như vậy cho đến khi hoặc là đạt được sӵ hòa hợp giӳa sản phẩm và thị trường, quyết định dӯng thӱ nghiệm, hoặc là kiệt vốn. Lượng thời gian mà chúng ta có trước khi hết tiền được gọi là chặng đường phát triển ý tưởng khởi nghiệp (runway), và mục đích là để chuyến hướng nhiều nhất có thể nhằm tìm ra sӵ hòa hợp giӳa sản phẩm và thị trường khi mà chúng ta vẫn ở trên chặng đường đó. Một đặc điểm quan trọng của phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn là việc thӵc hiện các thӱ nghiệm rẻ và nhanh hơn so với xây dӵng một sản phẩm hoàn chỉnh. Nhìn chung, chúng ta có thể xây dӵng một sản phẩm khả thi tối thiểu và thu thập thông tin theo giờ, theo ngày hoặc theo tuần chứ không phải theo tháng hay theo năm, và sӱ dụng nhӳng nhóm nhỏ các nhân viên liên chức năng để tập trung thӵc hiện chu trình tiếp nhận phản hồi theo các bước xây dӵng đánh giá-học hỏi như được thể hiện trong Hình 2-4. Chúng ta hiểu rằng nhiều thӱ nghiệm sẽ thất bại nhưng một số sẽ thành công; tuy nhiên, bằng việc nghiêm khắc tuân thủ các bước nêu trên, mỗi chu trình sẽ đưa đến nhӳng kiến thức được thẩm định (validated learning). Tri thức được thẩm định nghĩa là chúng ta thӱ – ở mức chính xác cần thiết tối thiểu – nhӳng giả định chính của mô hình kinh doanh để đánh giá xem liệu chúng có thành công hay không và sau đó quyết định theo đuổi chúng, chuyển hướng, hoặc dӯng lại. Tiến trình Khởi nghiệp Tinh gọn tương đối ít tốn kém, trong môi trường doanh nghiệp chúng ta có thể theo đuổi đồng thời nhiều mô hình kinh doanh khả dĩ bằng việc sӱ dụng Nguyên tắc Quyền chọn (Principle of Optionality). CHÚ Ý Quyền chọn là gì? Quyết định mua một quyền chọn cho chúng ta quyền chứ không phải là nghĩa vụ phải làm điều gì đó trong tương lai (điển hình như khi mua hoặc bán một tài sản với giá cố định). Các quyền chọn có giá và ngày hết hạn. Vé xem hòa nhạc, sӵ đồng ý đi ăn tối với ai đó và quyết định đầu tư cho sӵ phát triển một sản phẩm mới đều là nhӳng ví dụ về quyền chọn. 9 Hình 2-4. Chu trình xây dựng-đánh giá-học hỏi Đầu tư một lượng thời gian và tiền bạc cố định để khảo sát các thông số kinh tế của một ý tưởng – có thể là một mô hình kinh doanh, một sản phẩm hay một sӵ cải thiện tiến trình – là ví dụ về việc sӱ dụng quyền chọn để quản lý sӵ bất trắc của quyết định tiếp tục đầu tư. Chúng ta hạn chế tối đa phí tổn đầu tư (“mặt tiêu cӵc”) cho bất kỳ ý tưởng cá nhân nào với hy vọng rằng một số lượng nhỏ các ý tưởng sẽ đem lại thành công lớn, và loại bỏ việc đầu tư cho nhӳng ý tưởng không thành công, như được thể hiện trong Hình 2- 5. Bằng cách khám phá đồng thời nhiều cách tiếp cận khả thi, quyền chọn là một khái niệm rõ ràng giúp bạn đưa ra các quyết định về biện pháp giúp đạt được kết quả mong muốn. 10 Hình 2-5. Nguyên tắc quyền chọn theo cuốn Antifragile: Things That Gain From Disorder (Khả năng cải thiện nghịch cảnh: Hưởng lợi từ hỗn loạn) của Nassim Nicholas Taleb, 2012). BÍ QUYẾT Quá trình thực hiện Giảm thiểu mặt tiêu cӵc và chắc chắn rằng mọi quyết định ít nhất đều tạo ra mặt tích cӵc nào đó (ngay cả khi chỉ là một thông tin mới) là một trong vài kӻ thuật mà các doanh nghiệp sӱ dụng trong các tình huống bất trắc, khi mà lập luận theo lô-gic đơn giản “nguyên nhân-kết quả” không phải là cách phù hợp để quản lý rủi ro. Trong cuốn Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise (tạm dịch: Tư duy hướng tới hiệu quả: Nhӳng thành tố của kinh doanh tinh thông), Tiến sӻ Saras Sarasvathy, một nhà khoa học nӳ đầy kinh nghiệm đã mô tả một khuôn khổ kinh doanh dӵa trên nghiên cứu về cách mà các doanh nghiệp vận hành trong đời thӵc. Giới hạn đầu tư ban đầu và tạo ra sӵ khan hiếm nguồn lӵc là việc quan trọng trong quản lý rủi ro tӯ sӵ đổi mới. Vì hiểu rằng nhiều ý tưởng đổi mới sẽ không thành công, chúng ta phải tìm được nhӳng thӱ nghiệm đơn giản và nhanh chóng để loại bỏ các ý tưởng kém cỏi một cách nhanh chóng và ít tốn kém nhất. Bạn hãy nghiên cứu trường hợp bộ vi xӱ lý ARM, trung tâm của hầu hết các thiết bị di động ngày nay. Phiên bản đầu tiên của bộ vi xӱ lý này được Sophie Wilson và Steve Furber thiết kế tại Cambridge, Anh trong thập niên 1980. Thiết bị này đi tӯ một khái niệm thành một thiết kế đã sẵn sàng đưa vào sản xuất trong vòng 18 tháng. Khi được hỏi hai nhân viên trên đã thӵc hiện điều đó như thế nào, nhà lãnh đạo Herman Hauser trả lời: “Khi chúng tôi quyết định làm một bộ vi xӱ lý, sau này tôi mới hiểu, tôi nghĩ mình đã đưa ra hai quyết định lớn. Tôi tin tưởng nhóm làm việc đó và cho họ hai điều mà Intel và Motorola chưa bao giờ tạo điều kiện cho người của họ: Điều thứ nhất là không có tiền và điều thứ hai là không có người. Họ phải thiết kế nó thật đơn giản.” Nhӳng khái niệm trung tâm của Khởi nghiệp Tinh gọn được thiết lập để nhanh chóng đánh giá các mô hình kinh doanh thông qua việc nhận diện và kiểm thӱ các giả thiết một cách khoa học. Vì vậy, chúng không chỉ được áp dụng trong việc tạo ra nhӳng doanh nghiệp mới. Ví dụ, nhӳng nguyên tắc hạn chế về thời gian và nguồn lӵc, theo đó việc hạn chế mặt tiêu cӵc và xây dӵng một sản phẩm khả thi tối thiểu để kiểm thӱ giả thiết giá trị của bạn càng nhanh càng tốt với các khách hàng thӵc cần phải được áp dụng ngay tӯ bước khởi đầu của mọi nỗ lӵc. Chúng ta nên dùng cách tiếp cận này để khám phá tất cả nhӳng ý tưởng mới vốn có nhӳng điểm chưa được biết đến, nhӳng điểm không chắc chắn và vì vậy mang nhiều rủi ro – bất kể việc nó sẽ đem đến các sản phẩm mới, thay thế hệ thống hiện nay, thӯa nhận nhӳng công cụ, tiến trình hoặc phương pháp mới, hoặc thӵc thi nhӳng giải pháp phần mềm thương mại có sẵn (commercial off-the-shelf software solutions COTS). Bất cứ khi nào nghe nói về một dӵ án IT mới khởi nghiệp với một nguồn ngân sách lớn, nhӳng nhóm làm việc gồm hàng chục, hàng trăm người và một tiến trình nhiều tháng trời trước khi kết quả nào đó thӵc sӵ phải đạt được, bạn có thể biết rằng dӵ án đó sẽ tốn nhiều thời gian, tiền bạc và không đem lại giá trị mong muốn. CẢNH BÁO Áp dụng phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn vào các dự án IT nội bộ Các nguyên tắc Khởi nghiệp Tinh gọn cũng rất quan trọng đối với các dӵ án kӻ thuật phần mềm nội bộ, bao gồm các dịch vụ và các cơ sở nền tảng như các đám mây riêng, nhӳng thay thế hệ thống. Nhӳng sáng kiến khổng lồ, với lộ trình hàng tháng hoặc thậm chí nhiều năm, không ngӯng xuất hiện trong nhӳng loại dӵ án này, với nhӳng lời hứa đãi bôi về nỗ lӵc không ngӯng để giải quyết một vấn đề khách hàng (nội bộ) thӵc sӵ. Trên thӵc tế, các nhóm xây dӵng nhӳng hệ thống này thường coi thường nhu cầu và ưu tiên của khách hàng – chúng ta thường nghe thấy nhӳng lời giải thích kiểu như “chúng tôi biết nhӳng gì họ cần hơn chính họ”. Các dӵ án vận hành theo cách không thường xuyên đem lại giá trị gia tăng cho các khách hàng để nhận được phản hồi của họ, là một sӵ lãng phí lớn về thời gian và nguồn lӵc và hiếm khi đạt được mục đích, kết quả hoặc mục tiêu đặt ra. Ngoài ra, còn có nhӳng tác động tiêu cӵc và nghiêm trọng khác: Các hệ thống nội bộ trở nên khó sӱ dụng khiến công nhân tức giận, tác động đến tinh thần, năng lӵc và hiệu quả làm việc của họ. Ngoài nhӳng phí tổn do hoạt động kém hiệu quả, các doanh nghiệp này còn tạo ra nhӳng hệ thống góp phần làm phức tạp hơn môi trường sản xuất vốn đã vô cùng phức tạp. Kết quả tất yếu sẽ là một “hệ thống công nghệ ngoài luồng” (shadow IT), tức là các nhóm bỏ qua nhӳng dịch vụ do bộ phận IT chấp thuận hoặc duy trì để dùng nhӳng gì có thể giúp họ hoàn thành công việc của mình tốt hơn. Các tổ chức có xu hướng bắt đầu các dӵ án mới với nhӳng nhóm lớn. Nguyên nhân thứ nhất là vì họ giả định (sai lầm) rằng điều này sẽ giúp hoàn thành công việc nhanh hơn. Thứ hai, họ sӱ dụng các tiến trình, ví dụ như chu kỳ ngân sách thường niên, vốn khuyến khích việc giành đất đai cho các dӵ án và nguồn lӵc được ưa thích. Tuy nhiên khi xây dӵng các hệ thống phức tạp, nhӳng động lӵc này tất yếu sẽ dẫn tới việc gia tăng quy mô của hệ thống, tăng tính phức tạp và yêu cầu về quản lý sӵ phụ thuộc, trở nên thiếu hiệu quả và giảm chất lượng. Thiết lập và cố gắng duy trì giao tiếp hiệu quả trong các nhóm lớn tiêu tốn năng lӵc khổng lồ tại các dӵ án lớn. Trong khi đó, các hệ thống được tạo ra lại phát triển quá nhanh một cách lộn xộn và khó kiểm soát. Trong môi trường này, vô cùng khó để thiết lập chu trình phản hồi hiệu quả nhằm xác định xem liệu nhӳng gì đang được xây dӵng có giá trị hay không và có gắn với sản phẩm hay tầm nhìn của dӵ án không. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, như được thể hiện trong Bảng 1-2, thì việc lập thêm các kế hoạch dӵ phòng cho tiến trình này còn có xu hướng khiến kết quả cuối cùng trở nên tồi tệ hơn thay vì tốt hơn. Không nên đầu tư đầy đủ cho một phần công việc lớn nào trước khi có bằng chứng khẳng định sӵ đúng đắn của mô hình kinh tế và kinh doanh mà nó dӵa vào. Khám phá đó phải do nhӳng nhóm nhỏ các nhân viên liên chức năng thӵc hiện trong khoảng thời gian giới hạn. Vấn đề này sẽ được trình bày trong Phần II. KHI KHÁM PHÁ CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH MỚI, HÃY GIẢM THIỂU KHOẢN ĐẦU TƯ VÀO PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM Một tổ chức bán lẻ lớn mà chúng tôi hợp tác muốn mở cӱa hàng tại một thị trường mới – bước mở rộng đầu tiên của họ ra thị trường quốc tế. Nhóm IT được yêu cầu phải đưa hệ thống điểm bán hàng của họ thích ứng với hoạt động tại một quốc gia mới, tính toán một loại thuế doanh thu khác và sӱ dụng đồng tiền khác trong 8 tuần. Chúng tôi cho rằng thay đổi hệ thống hiện tại để làm việc với nhiều loại tiền tệ và cơ chế thuế khác nhau sẽ là một dӵ án IT kéo dài nhiều tháng và đòi hỏi sӵ đầu tư lớn. Bị buộc phải tìm kiếm nhӳng sӵ lӵa chọn để xác nhận rằng giải pháp đó thӵc sӵ khả thi, nhóm này đã mã cứng (các lệnh chương trình được viết trӵc tiếp vào chương trình máy tính) loại thuế doanh thu mới này vào hệ thống máy chủ hiện có và thӵc hiện một lệnh đơn giản thay thế các biểu tượng tiền tệ trong thời gian thӵc cho các hệ thống trong cӱa hàng mới. Mặc dù việc mở rộng ra quốc tế của doanh nghiệp này cuối cùng đã bị dӯng lại do cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, nhưng phần mềm ban đầu của dӵ án đã khiến giải pháp đề xuất trở nên có hiệu lӵc với khoản đầu tư rất nhỏ, trước khi việc đầu tư vào một giải pháp mạnh, lâu dài và đầy đủ chức năng được thông qua. Lưu ý cuối cùng là về hoạt động khám phá. Trong chương này, chúng tôi tập trung truyền tải tinh thần đổi mới khi áp dụng vào các sản phẩm, nhưng chính xác hơn thì nhӳng nguyên tắc tương tӵ cũng được áp dụng để giúp tổ chức thay đổi. Nhiều doanh nghiệp ra sức giới thiệu các phương cách, biện pháp, tiến trình và các công cụ mới trong toàn tổ chức nhưng lại bỏ qua thӵc tế rằng mọi người phản ứng với nhӳng đổi mới đó theo nhӳng cách khác nhau và không cách tiếp cận nào có thể được tất cả mọi người chấp nhận (tức là không có cách tiếp cận “một vӯa cho tất cả” nào). Người ta thường thấy cách tiếp cận kiểu “vụ nổ lớn” (big bang) này không thể đạt được kết quả mong muốn hoặc sẽ lặng lẽ bị bỏ rơi để nhường đường cho một sáng kiến mới khác cố gắng giải quyết nhӳng thất bại của sáng kiến trước đó. Chúng ta nên khám phá và kiểm thӱ nhӳng thay đổi tiến trình thӵc tế – được biết đến là các kaikaku2trong triết lý về Tinh gọn – tương tӵ như khám phá các mô hình kinh doanh mới. Cụ thể là chúng ta nên để một bộ phận tương đối nhỏ và liên chức năng, bao gồm nhӳng người có xu hướng “cải cách” của tổ chức, kiểm thӱ chúng. Nhӳng người này phải yêu thích các thӱ nghiệm tiến trình được đề xuất và có nhӳng kӻ năng cần thiết để thӵc hiện chúng. Đối với một sӵ thay đổi được chứng tỏ là có giá trị, nhóm này có thể giúp các nhóm khác áp dụng nó để “vượt qua sӵ cách biệt” bên trong tổ chức cho đến khi nó trở thành phương pháp làm việc tiêu chuẩn. Tuy nhiên, cải cách tiến trình không dӯng lại ở đây. Như chúng ta thảo luận trong Chương 6, tất cả các nhóm sẽ vẫn không ngӯng tiến hành và phát triển nhӳng cải cách tiến trình, mang tên kaizen (cải tiến liên tục), như là một phần của công việc thường ngày nhằm hạn chế lãng phí đồng thời tăng số lượng và chất lượng. Văn hóa tổ chức sẽ được thảo luận chi tiết hơn tại Chương 11. 2 Là một tӯ tiếng Nhật có nghĩa là phá vỡ triệt để cho vòng tròn cải thiện. Cách tiếp cận này là một hoạt động rất căng thẳng tiến hành trong nhà máy để tạo ra sӵ cải thiện hiệu năng ngay lập tức và để chứng minh rằng sӵ thay đổi có thể là tức thời. (BTV) KHAI THÁC CÁC MÔ HÌNH KINH DOANH ĐÃ ĐƯỢC THẨM ĐỊNH Các doanh nghiệp được tối ưu hóa để khai thác các mô hình kinh doanh, vốn “vượt qua sӵ cách biệt” – và chúng được thiết kế để làm vậy. Tuy nhiên, các công việc kӻ thuật thường rất dễ bị tắc nghẽn khi nâng cấp các sản phẩm hiện tại và giới thiệu các sản phẩm trong hạng mục sản phẩm đang được khai thác. Các dӵ án hình thành nền tảng cho mô hình truyền thống để tiến hành các công việc của doanh nghiệp. Một dӵ án thường đòi hỏi một đề xuất kinh doanh phải được giải trình thì ngân sách mới được phân bổ, kéo theo một lượng nguồn lӵc lớn cho công tác kế hoạch, thiết kế và phân tích. Sau đó, nhiều bộ phận phải phối hợp công việc và thӵc thi kế hoạch. Thành công của một dӵ án được đo lường bằng việc hoàn thành kế hoạch ban đầu đúng thời gian và trong ngân sách cho phép. Tuy nhiên, điều đáng buồn là việc dӵ án đó có “thành công” không xét theo nhӳng tiêu chí này lại không liên quan đến việc chúng ta có thӵc sӵ tạo ra giá trị cho khách hàng và cho tổ chức của mình. Các dӳ liệu thu thập được tӯ việc phát triển các hệ thống trên nền tảng web cho thấy cách tiếp cận dӵa trên kế hoạch để phát triển tính năng tạo ra rất ít giá trị cho khách hàng và tổ chức. Amazon và Microsoft (cùng với nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp) sӱ dụng một kӻ thuật được gọi là kiểm thӱ A/B để thu thập thông tin về việc liệu một tính năng có thӵc sӵ đem lại giá trị cho người dùng hay không trước khi nó được đưa vào xây dӵng hoàn thiện. Ronny Kohavi, người điều hành mảng Khai thác Dӳ liệu và Cá nhân hóa của Amazon, trước khi gia nhập Microsoft trong vai trò Tổng Giám đốc mảng Thӱ nghiệm và Phân tích, đã tiết lộ một “số liệu thống kê khiêm tốn” rằng 60-90% các ý tưởng không cải thiện được nhӳng thông số mà chúng muốn cải thiện. Dӵa trên các thӱ nghiệm của Microsoft, 1/3 các ý tưởng đã tạo ra sӵ thay đổi rất tích cӵc về mặt thống kê, 1/3 khác không tạo khác biệt đáng kể, 1/3 còn lại tạo ra thay đổi tiêu cӵc. Tất cả nhӳng ý tưởng đưa ra thӱ nghiệm đều được coi là nhӳng ý tưởng tốt, tuy nhiên, không có trӵc giác nào hay quan điểm chuyên gia nào có thể là thước đo tốt cho các giá trị mà ý tưởng của chúng ta muốn đem lại cho người dùng. Cấu trúc dӵ án cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm vấn đề này. Các dӵ án thường mất nhiều thời gian tӯ khi bắt đầu đến khi kết thúc đến mức các bên liên quan đều cố gắng nhồi nhét càng nhiều tính năng càng tốt vào mỗi dӵ án, sợ rằng sẽ khó bổ sung tính năng một khi dӵ án đã hoàn thành. Hơn nӳa, tiến trình lên kế hoạch diễn ra khi chúng ta mới chỉ có nhӳng thông tin ít ỏi và không hiểu hết về nhӳng rủi ro của dӵ án ngay tӯ khi bắt đầu. Do một loại định kiến trong nhận thức, được gọi là ngụy biện lập kế hoạch, mà các nhà điều hành có xu hướng “đưa ra quyết định dӵa trên sӵ lạc quan phi thӵc tế chứ không phải dӵa trên sӵ cân nhắc hợp lý nhӳng điểm được, mất và các khả năng. Họ đánh giá quá cao lợi ích và đánh giá quá thấp chi phí. Họ dệt nên các viễn cảnh thành công trong khi bỏ qua khả năng mắc sai lầm và tính toán không chính xác. Kết quả là họ theo đuổi nhӳng sáng kiến không đảm bảo là sẽ hoàn thành theo đúng ngân sách, đúng thời gian hoặc đem lại nhӳng kết quả mong muốn – hoặc thậm chí không chắc có hoàn thành hay không.” Khi thӵc thi dӵ án, chúng ta phát hiện ra nhӳng thông tin mới – nhưng bởi vì không ai muốn các tính năng của họ bị cắt bỏ nên nhӳng thông tin mới thường dẫn đến tình trạng thêm việc, được gọi là “vượt phạm vi”3. Donald Reinertsen mô tả vòng xoáy tệ hại của việc vượt phạm vi khi chúng ta điều hành các dӵ án và phát hiện thêm các thông tin về “vòng xoắn ốc mẻ lớn”4, và khi kết hợp với ngụy biện lập kế hoạch, chúng khiến cho các dӵ án chi vượt ngân sách và quá hạn với mức độ tương ứng với quy mô của chúng. Đây là một lập luận quan trọng ủng hộ việc chia nhỏ các phần việc. 3 Vượt phạm vi (scope creep): Thuật ngӳ trong quản lý dӵ án, chỉ nhӳng thay đổi, phát triển liên tục và không kiểm soát được về phạm vi dӵ án. Hiện tượng này thường xảy ra khi dӵ án không được định nghĩa, lập hồ sơ ghi chép hoặc kiểm soát rõ ràng. (BTV) 4 Vòng xoắn ốc mẻ lớn (large batch death spiral): Chỉ việc liên tục bổ sung tính năng vào dӵ án khi có thêm thông tin mới trong quá trình thӵc hiện, dẫn đến tình trạng thêm việc, gián đoạn, trì hoãn, v.v... (BTV) Tất cả nhӳng đặc tính này và sӵ gia tăng quy mô dẫn đến việc các dӵ án khiến môi trường sản xuất trở nên phức tạp, điều mà – như chúng ta thảo luận trong Chương 14 – về căn bản không được dӵ trù như là một phần của tiến trình lập kế hoạch dӵ án. Sӵ phức tạp này dẫn đến chi phí gia tăng và vô số nhӳng công việc phát sinh trong các bộ phận thӵc hiện, làm gia tăng đáng kể chi phí và nỗ lӵc cần thiết để điều hành các dӵ án tương lai. Cuối cùng, do cách tiếp cận của dӵ án là đánh giá con người theo tiêu chí hoàn thành công việc đúng thời gian và trong ngân sách dӵ kiến thay vì dӵa vào giá trị đem lại cho khách hàng, nên hiệu quả sản xuất được tính bằng sản lượng (output) mà không phải bằng kết quả (outcomes). Điều này dẫn đến một số phản ứng không tốt. Các nhà thiết kế sản phẩm được đánh giá dӵa trên khả năng xây dӵng các văn bản chi tiết, toàn diện và mô tả đầy đủ các đề xuất giải pháp kinh doanh mà không xét đến việc liệu các sản phẩm và tính năng mà họ đạt được có đem lại giá trị cho người dùng hay không. Các lập trình viên được khen thưởng vì làm tròn công việc của mình thay vì đã tích hợp được công việc đó vào một hệ thống kiểm thӱ hoặc hoạt động có thể tồn tại khi đưa vào thế giới thӵc với quy mô hợp lý. Chúng ta tạo ra một “văn hóa anh hùng” thiếu bền vӳng, trong đó vinh danh việc làm quá sức và khả năng huy động cao (đảm bảo rằng mọi người đều bận bịu) chứ không phải là làm số lượng công việc ít nhất mà vẫn đạt được kết quả mong muốn. Khả năng huy động cao đồng nghĩa với việc nhӳng công việc cần phối hợp sẽ mất nhiều thời gian hơn mới có thể hoàn thành vì nhӳng người bạn cần luôn bận rộn với các ưu tiên khác. Để đáp ứng nhӳng thời hạn nghiêm ngặt hơn, người ta không thể thӵc hiện việc duy trì hoặc cải thiện tiến trình (ví dụ như tӵ động hóa) để có thể tăng chất lượng và sản lượng. Điều này lại làm tăng chi phí cho việc làm thêm giờ, tăng áp lӵc lên tổ chức “phải làm việc chăm chỉ hơn” và gia tăng vòng xoáy tệ hại của tình trạng làm việc quá sức. John Seddon, tác giả cuốn Freedom from Command & Control (tạm dịch: Tránh ra lệnh và kiểm soát), cho rằng “quan điểm bất hợp lý này rất phổ biến và mang tính hệ thống, không phải vì có ai đó xấu xa mà là vì yêu cầu đáp ứng hệ thống phân cấp xung đột với yêu cầu phục vụ khách hàng... Sӵ giỏi giang của mọi người được dùng để tồn tại chứ không phải để đổi mới sáng tạo.” Làm thế nào chúng ta có thể tӵ thoát khỏi vòng xoáy ốc đi xuống này? Trong Phần III của cuốn sách, chúng tôi mô tả cách điều hành các chương trình làm việc quy mô lớn trong giai đoạn khai thác, sӱ dụng nhӳng nguyên tắc sau: 1. Xác định, đánh giá và quản lý kết quả chứ không phải là sản lượng. Áp dụng Yêu cầu Nhiệm vụ, chúng ta chỉ rõ “kim chỉ nam – các kết quả lý tưởng mà các bên mong muốn – cho chương trình làm việc của mình. Sau đó, ở cấp độ tổng quan, chúng ta lặp đi lặp lại, cụ thể hóa và đo lường kết quả mong muốn cho mỗi chu trình. Việc tìm ra cách để đạt được nhӳng kết quả này được giao cho các nhóm phụ trách chương trình. Dӵa trên phản hồi tӯ các khách hàng thӵc sau mỗi vòng lặp, chúng ta tìm cách cải thiện chất lượng yêu cầu, tốc độ và chất lượng kết quả. 2. Quản lý công suất chứ không phải khả năng huy động. Chúng ta thӵc thi các nguyên tắc Kanban bằng cách làm rõ mọi công việc hӳu hình và giới hạn công việc đang thӵc thi. Sau đó, chúng ta bắt tay ngay vào công việc và tìm cách hoàn thành nó càng sớm càng tốt. Chúng ta không ngӯng cải thiện tiến trình để giảm thời gian của chu trình – thời gian thӵc hiện công việc – trong toàn hệ thống. Chúng ta sӱ dụng phân phối liên tục để phân công công việc thành nhӳng phần việc nhỏ với các vòng phản hồi dễ dàng hơn ở mức chi phí thấp. 3. Đảm bảo rằng mọi người được khen thưởng vì hướng đến một viễn cảnh cấp độ hệ thống dài hơi thay vì theo đuổi các mục tiêu chức năng ngắn hạn. Mọi người cần được khen thưởng vì sӵ phối hợp liên tục và hiệu quả (đôi bên cùng có lợi), vì giảm thiểu số lượng công việc cần thiết để đạt được kết quả mong muốn, và vì giảm được tính phức tạp của các hệ thống mà chúng ta tạo ra để thiết lập khả năng đạt được các kết quả đó. Không nên bị phạt khi thất bại, thay vào đó, chúng ta phải xây dӵng văn hóa trải nghiệm và phối hợp, thiết kế nhӳng hệ thống đảm bảo an toàn khi thất bại, và đưa các tiến trình vào thӵc hiện để qua đó có thể học hỏi tӯ các sai lầm và sӱ dụng nhӳng thông tin này nhằm khiến các hệ thống của chúng ta bền bỉ hơn. CÂN BẰNG DANH MỤC ĐẦU TƯ CỦA DOANH NGHIỆP Chìa khóa để quản lý hồ sơ kinh doanh của một doanh nghiệp, như với bất kỳ khoản đầu tư tài chính nào khác, là sӱ dụng một mô hình kinh tế. Tuy nhiên, đây không phải là phương pháp phổ biến. Trong cuộc khảo sát 161 doanh nhân toàn cầu như Hình 2-6, chỉ có 14% người được hỏi cho biết đã sӱ dụng một mô hình kinh tế để đưa ra các quyết định đầu tư sản phẩm và dịch vụ. Đáng ngạc nhiên là 13% thӯa nhận rằng quan điểm của nhӳng người được trả lương cao nhất (còn gọi là phương pháp HiPPO – Highest Paid Person’s Opinion) là nhân tố quyết định chính. 47% cho biết chỉ sӱ dụng phương pháp ra quyết định ít khó khăn hơn một chút là thông qua ủy ban. Quyết định thông qua ủy ban là cách ra quyết định phát triển dịch vụ phần mềm nhiều hãng "Hãy chọn câu trả lời về cách mà công ty của bạn ra quyết định về việc sản phẩm nào sẽ được sử dụng." 11 Hình 2-6. Các doanh nghiệp đưa ra những quyết định đầu tư theo cách nào? Trong cuốn Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past (tạm dịch: Tăng tốc: Giải phóng tương lai của công ty bạn khỏi sӵ níu kéo của quá khứ), Geoffrey Moore trình bày một “ma trận tăng trưởng/tính vật chất” để hình dung nhӳng quyết định đầu tư hiện thời, được thể hiện trong Hình 2-7, và mô tả cách phân biệt các công ty có chiến lược đầu tư hiệu quả và nhӳng công ty khác. Trục y của biểu đồ biểu thị liệu một doanh nghiệp cụ thể có quan trọng đối với bạn so với các doanh nghiệp khác hay không (“quan trọng” có nghĩa là tạo ra 5-10% hoặc nhiều hơn tổng thu nhập hoặc lợi nhuận). Trục x biểu thị tӹ lệ tăng trưởng của doanh nghiệp theo các giá trị tuyệt đối. 12 Hình 2-7. Ma trận tăng trưởng vật chất trong quản lý hồ sơ đầu tư (từ cuốn Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past của Geoffrey A. Moore, 2011) Vào năm 2014, nhiều tổ chức như Microsoft, IBM và HP có vị thế dẫn đầu thị trường trong góc 3, tương ứng với giai đoạn C (một thị trường trưởng thành) trong Hình 2-3. Nhưng, như được thể hiện trong Hình 2-7, không hãng nào có thể phát triển (chứ không phải là thâu tóm) một thị phần lớn trong giai đoạn B (tương ứng với góc 2) bất chấp nhӳng khoản đầu tư lớn cho nghiên cứu và phát triển (R&D) vốn đã dẫn đến nhӳng thương vụ mới trong góc 1. Trái lại, trong thập kӹ qua, Amazon, Google và Apple đều đã xây dӵng các thương vụ mới có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng và trở thành một phần quan trọng của doanh nghiệp. Để hiểu tại sao nhiều công ty không tạo ra được thương vụ trong góc 2, chúng ta phải hiểu động lӵc của hồ sơ đầu tư doanh nghiệp. Điều này được mô tả trong mô hình ba đường chân trời được trình bày bằng đồ thị trong Hình 2-8. Chân trời 1 bao gồm bộ sản phẩm và thương vụ cốt lõi của bạn (tương ứng với góc 3 trong Hình 2-7). 13 Hình 2-8. Ba đường chân trời (từ cuốn Escape Velocity: Free your Company’s Future from the Pull of the Past của Geoffrey A. Moore, 2011) Nhӳng khoản đầu tư trong các thương vụ Đường chân trời 1 sẽ đem lại kết quả trong cùng một năm và cơ bản sẽ có biểu hiện của dạng phát triển các sản phẩm hiện có và xây dӵng các sản phẩm mới thuộc dòng sản phẩm hiện tại. Đường chân trời 2 là tập hợp nhӳng thương vụ đang được hình thành tạo nên thương vụ cốt lõi của tương lai. Nhӳng điều này đòi hỏi phải có sӵ đầu tư đáng kể và sӵ quan tâm của bộ phận bán hàng và tiếp thị mới có thể thành công, nhưng sẽ không đem lại kết quả tương xứng với nhӳng khoản đầu tư của Đường chân trời 1. Đường chân trời 3 là phạm vi của Khởi nghiệp Tinh gọn, khi mà chúng ta kiểm thӱ các mô hình kinh doanh mới và cố gắng tạo ra một sản phẩm phù hợp với thị trường cho các thương vụ mới. Chúng ta đặt mục tiêu đầu tư đủ thời gian và tiền bạc để tạo ra một runway (đường băng) nhằm phát hiện một sản phẩm phù hợp với thị trường trước khi quyết định đầu tư tiếp. Sau đó, chúng ta hoặc là chuyển ý tưởng vào Đường chân trời 2 hoặc là gác lại việc đó, có lẽ cho đến khi các điều kiện thị trường hoặc nhӳng tiến bộ về công nghệ thuận lợi cho việc kiểm thӱ trở lại. Có ba vấn đề nghiêm trọng mà nếu hiệp lӵc lại có thể giết chết các thương vụ đưa nó vào Đường chân trời 2. Thứ nhất, chúng đòi hỏi phải có sӵ đầu tư đáng kể về nguồn lӵc nghiên cứu, bán hàng và tiếp thị mà không đem lại doanh thu tương xứng – theo các thông số mà các bộ phận thường tính toán. Thứ hai, mỗi một đường chân trời lại đòi hỏi các biện pháp quản lý và hỗ trợ khác nhau mới thành công, như được thể hiện trong Bảng 2-2. Áp dụng mù quáng một cách tiếp cận nhất quán cho các đường chân trời sẽ gây ra thất bại. Cuối cùng, như Clayton Christiensen thảo luận trong cuốn The Innovator’s Dilemma (Thế lưỡng nan của nhà cải cách5), các doanh nghiệp đang có lãi thường miễn cưỡng không muốn tӯ bỏ lợi nhuận và thị phần của mình bằng cách sản xuất các sản phẩm siêu đổi mới – nhӳng thứ có thể đe dọa giá trị cốt lõi và thị trường hiện tại của họ. 5 Đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2012. (BTV) Bảng 2-2. Ba đường chân trời 14 Chúng ta thường thấy nhӳng vấn đề này hợp lӵc lại để ngăn chặn, không cho các thương vụ qua được đường chân trời 2, ngay cả tại nhӳng doanh nghiệp đã làm rất tốt việc khám phá lẫn khai thác các mô hình kinh doanh. Cuối cùng, các công ty khác lại đưa chúng ra thị trường với nhӳng kết quả tuyệt vời. Công ty Xerox PARC đã sáng chế ra GUI (giao diện đồ họa người dùng) hiện đại (cũng như là nhiều thành phần khác của hệ thống máy tính hiện đại), nhưng “nhӳng cái đầu đӵng mӵc”7 ở tổng hành dinh của Xerox “không hiểu gì về một chiếc máy tính hay công dụng của chiếc máy đó cả” và vì thế cuối cùng thì chính Apple và Microsoft mới là người đưa nhӳng chiếc máy tính đó vào tӯng phòng khách của mọi người. 7 Nhӳng cái đầu đӵng mӵc(toner head): Biệt danh được các chuyên gia nghiên cứu ở Xerox dùng để gọi các nhà lãnh đạo của công ty, vốn thường là nhӳng người có tư duy marketing và không am hiểu sản phẩm. (BTV) Hãng máy ảnh khổng lồ Kodak, công ty nộp đơn phá sản năm 2012, mới chính là công ty phát minh ra máy ảnh kӻ thuật số. Steve Sasson và nhóm của ông thuộc Phòng Nghiên cứu Thiết bị Kodak đã có bước cải tiến đột phá vào năm 1975. Tuy nhiên, các nhà quản lý của nhóm này lại bối rối, không hiểu tại sao khách hàng lại muốn xem ảnh trên màn hình. Doanh nghiệp của họ được tối ưu hóa để phát triển các bức ảnh – sản xuất giấy ảnh, film và các thiết bị phụ trợ khác – chứ không phải để ghi lại nhӳng khoảnh khắc hay kӹ niệm. CẢNH BÁO Tại sao không thể thuê hay mua phương pháp cải cách Một số doanh nghiệp đã thâu tóm các doanh nghiệp khởi nghiệp trong nỗ lӵc nhằm tiếp cận xu hướng hiện tại và thúc đẩy cải cách – có lẽ là để đa dạng hóa và cân bằng hồ sơ đầu tư của mình, để biến mình thành “các phòng thӱ nghiệm đổi mới” hoặc để đánh dấu một ô trong giai đoạn A, góc 1 hoặc đường chân trời 3. Chúng ta đã chứng kiến rất rõ kết quả tệ hại của cách thức này. Nó không tạo ra kết quả mong muốn và các nhân viên cao cấp rời công ty ngay khi họ có thể thӵc hiện nhӳng lӵa chọn của mình. Nhӳng vấn đề này xảy ra khi công ty được mua – đang nghiên cứu một sản phẩm ở đường chân trời 3 hoặc 2 – lại phải chịu sӵ quản lý, các mục tiêu tài chính và các cấu trúc quản lý đang ở đường chân trời 1 của doanh nghiệp mua, dẫn đến sӵ hủy hoại hoàn toàn khả năng đổi mới của công ty. Đôi khi người của tổ chức mẹ được luân phiên qua bộ phận cải cách với hy vọng rằng sẽ có phép màu nào đó giúp họ học được phương pháp đổi mới trong một đường chân trời khác mà không khiến họ bị sốc văn hóa. Việc mua hay thuê các phương pháp cải cách thường thất bại vì cùng một lý do: Việc đưa nhӳng con người vĩ đại vào một môi trường văn hóa quan liêu hoặc lệch lạc không giúp thay đổi môi trường đó mà chỉ phá hoại họ. Giải pháp là phải nỗ lӵc chuyển đổi văn hóa của tổ chức, gây dӵng cách lãnh đạo và quản lý hiệu quả, phù hợp với mỗi đường chân trời. Điều này vô tình cũng sẽ làm mất đi nhu cầu thuê mướn hoặc mua các đội ngũ cải cách. Giả thiết của chúng tôi là các tổ chức tồn tại và phát triển trong trung và dài hạn bằng cách cân bằng khả năng tiếp tục khám phá nhӳng mô hình kinh doanh tiềm năng mới với việc khai thác hiệu quả các mô hình hiện có. Trên thӵc tế, một trong nhӳng dấu hiệu của một tổ chức thích nghi và kiên cường thӵc sӵ là tổ chức đó không ngӯng phá bỏ các mô hình kinh doanh hiện tại để tìm kiếm nhӳng cơ hội trong tương lai cũng như nhӳng thị trường và khách hàng mới. Ví dụ, việc Amazon theo đuổi mảng sách điện tӱ và sản xuất thiết bị Kindle đã phá vỡ mô hình kinh doanh chính của công ty khi đó là bán sách thông thường. Sӵ phát triển của Amazon Marketplace đã giúp các nhà buôn khác tác động đến hạ tầng cơ sở của Amazon và tiềm ẩn khả năng giảm doanh số bán hàng của công ty. Hãng 3M xác định chiến lược của mình là không ngӯng đổi mới sản phẩm và đặt mục tiêu doanh thu tӯ các sản phẩm được giới thiệu trong 5 năm là 30% và đã vượt mục tiêu này năm 2008. Inge G. Thulin, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của hãng 3M, hy vọng rằng con số này sẽ đạt 40% vào năm 2017. Intuit sӱ dụng một mô hình đơn giản để cân bằng đường chân trời 1, 2 và 3, như được thể hiện trong Bảng 2-3. Google đi theo mô hình tương tӵ, nhưng tӹ lệ phân bổ khác: 70% cho Đường chân trời 1, 20% cho Đường chân trời 2 và 10% cho đường chân trời 3. Bảng 2-3. Đường chân trời và thông số cải cách của Intuit 15 Điểm quan trọng nhất luôn phải nhớ khi cân bằng các đường chân trời là nếu ban lãnh đạo cao cấp không đóng vai trò tích cӵc trong quản lý đầu tư, bao gồm việc áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp đối với các đường chân trời khác nhau và quan tâm khích lệ các biện pháp này thì các doanh nghiệp cốt lõi sẽ luôn tìm ra cách sӱ dụng ảnh hưởng tập thể của mình để gạt ra ngoài lề và cuối cùng là vô hiệu hóa các đường chân trời khác. Nếu các rào cản về văn hóa và quản lý đơn giản là quá mạnh cho kiểu tiếp cận “hai mặt” này thì giải pháp thay thế là thành lập một đơn vị kinh doanh độc lập nhất có thể. AETNA ĐÃ TẠO RA CÁC CÔNG TY MỚI ĐỂ PHÁ BỎ CÁC THƯƠNG VỤ CỐT LÕI CỦA MÌNH NHƯ THẾ NÀO? Aetna, giống như tất cả các tổ chức tham gia thị trường y tế của Mӻ, biết rằng Đạo luật Chăm sóc Sức khỏe Hợp túi tiền của chính quyền Obama đem đến nhӳng rủi ro nghiêm trọng và đồng thời cũng là một cơ hội lớn. Với 160 năm hoạt động vào thời điểm dӵ thảo được ký thành luật, Aetna quyết định thành lập một công ty mới tên là Healthagen, “một tổ chức riêng rẽ, được đầu tư riêng, trả thù lao riêng và quản lý riêng, vì vậy họ không chịu ảnh hưởng của tiến trình quản lý tương tӵ tại Aetna” với mục đích tạo đột phá trong thị trường cung cấp chăm sóc y tế bằng công nghệ và nhӳng mô hình kinh doanh mới. Ban đầu Healthagen có mục tiêu đạt 1,5-2 tӹ doanh thu mỗi năm. Aetna cũng thành lập một công ty con khác theo cách tương tӵ để hình thành một thị trường tiêu dùng và thӵc hiện các mô hình trao đổi riêng. Mark Bertolini, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Điều hành của Aetna cho biết rằng mục đích của ông là xây dӵng một hệ sinh thái cạnh tranh dӵa trên công nghệ, điều sẽ phá vỡ hoạt động cốt lõi của chính Aetna. KẾT LUẬN Mọi ý tưởng đều có vòng đời riêng, trong đó nhӳng ý tưởng thành công tạo ra lợi thế cạnh tranh cho nhӳng bên tiếp nhận sớm và cuối cùng trở thành nền tảng cho nhӳng cải cách cấp cao hơn. Các doanh nghiệp phải đảm bảo rằng họ có kênh cung cấp các ý tưởng mới nhằm tạo cơ sở tăng trưởng trong tương lai. Việc quản lý hồ sơ đầu tư doanh nghiệp hiệu quả đòi hỏi chúng ta phải hình thành và áp dụng một mô hình kinh tế nhằm cân bằng các khoản đầu tư trên cả ba đường chân trời. Để tìm hiểu thêm về quản lý hồ sơ đầu tư, chúng tôi khuyến nghị các bạn đọc cuốn Escape Velocity: Free Your Company’s Future from the Pull of the Past của Geoffrey Moore. Chúng tôi hy vọng rằng sẽ có một vài ý tưởng cho các thương vụ mới được thai nghén trong đường chân trời 3. Bởi vì không thể dӵ đoán ý tưởng nào sẽ thành công nên chúng ta áp dụng Nguyên tắc Quyền chọn và giả định rằng nhiều ý tưởng sẽ thất bại nhưng một số ý tưởng sẽ thành công. Chúng ta áp dụng phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn để chuyển hướng các mô hình kinh doanh cho nhӳng thương vụ này cho đến khi các nhóm hết nguồn lӵc hoặc phát hiện một sản phẩm phù hợp với thị trường và giành được động lӵc để tiếp tục thúc đẩy. Nhiều ý tưởng sẽ không bao giờ tiến được vào đường chân trời 2, nhưng nhӳng ý tưởng vào được sẽ cần có cách quản lý khác biệt về căn bản. Trong đường chân trời 3, chúng ta chỉ quan tâm đến việc tìm một sản phẩm phù hợp với thị trường, nhưng trong đường chân trời 2 chúng ta cần định dạng và quản lý một loạt rủi ro cụ thể và lớn hơn đối với doanh nghiệp của mình. Thay vì cải cách mô hình kinh doanh, chúng ta chuyển sang đổi mới tăng dần, tức là chúng ta sẽ cần một loạt các kӻ năng khác. Có quá nhiều doanh nghiệp đã đánh sập sӵ đổi mới khi cố gắng quản lý nhӳng khoản đầu tư ở đường chân trời 2 và 3 bằng các chiến lược của đường chân trời 1. Trong phần còn lại của cuốn sách này, chúng tôi sẽ bỏ qua đường chân trời 1 (mặc dù nhiều nguyên tắc và kӻ thuật được mô tả trong Phần III có thể được áp dụng một cách hӳu ích trong giai đoạn này). Phần II của cuốn sách xem xét giai đoạn khám phá mà chúng ta sẽ thúc đẩy trong các khoản đầu tư tại đường chân trời 3. Phần III thảo luận cách phát triển quy mô nhanh chóng trong giai đoạn khai thác, cũng bằng cách sӱ dụng các nguyên tắc tinh gọn đã được áp dụng vào sản xuất trong nhiều thập kӹ để không ngӯng gia tăng chất lượng và giảm chi phí. Trong Phần IV, chúng tôi thảo luận cách chuyển đổi doanh nghiệp, bắt đầu bằng việc phát triển một môi trường văn hóa cải cách. Câu hỏi dành cho độc giả: ◆ Tổ chức của bạn sӱ dụng khuôn khổ nào để cân bằng hồ sơ đầu tư vào các lĩnh vӵc khám phá các mô hình kinh doanh mới, khai thác các mô hình đã được khẳng định giá trị và phát triển các hoạt động cốt lõi? ◆ Bạn có thể nhanh chóng nắm được danh mục đầu tư này ở đâu? ◆ Thông số hiệu năng nào được sӱ dụng để đánh giá hiệu quả của các hoạt động trong tӯng lĩnh vӵc này? ◆ Tӹ lệ đầu tư vào đường chân trời 1, 2 và 3 trong tổ chức của bạn là gì? Điều đó là có tính toán hay chỉ là tình cờ? Bạn nghĩ nó nên là bao nhiêu? ◆ Làm thế nào để ban lãnh đạo cao cấp ủng hộ các khoản đầu tư vào đường chân trời 2 và 3, và rằng sӵ chuyển tiếp giӳa các đường chân trời được quản lý theo cách tối đa hóa các thông số hiệu năng tương ứng cho tӯng khoản đầu tư. Phần IIKHÁM PHÁ Người tốt hoang mang khi kẻ xấu lộng hành. − W. B. YEATS Khi đối mặt với một cơ hội hay một vấn đề mới phải giải quyết, bản năng của chúng ta là đi thẳng đến giải pháp mà không khám phá thật xác đáng phạm vi của vấn đề, xem xét các giả định gắn với giải pháp được đề xuất hoặc nỗ lӵc tӵ khẳng định tính hiệu quả của giải pháp đó với nhӳng người dùng thӵc. Có thể thấy bản năng này tồn tại khi chúng ta thiết kế các sản phẩm mới, bổ sung nhӳng tính năng mới vào các sản phẩm hiện tại, giải quyết các vấn đề về tiến trình và công tác tổ chức, bắt đầu các dӵ án hoặc thay thế các hệ thống hiện tại. Đó chính là điều thúc đẩy chúng ta tìm cách mua các công cụ đắt tiền để giải quyết tất cả các trường hợp, cố gắng tìm một phương pháp mới hoặc luồng không khí mới cho công tác tổ chức của toàn công ty, hoặc đầu tư vào các chương trình “đánh cược sinh mệnh của công ty”. Tồi tệ hơn, chúng ta thường đắm chìm với các giải pháp của mình, sau đó thì vướng vào tình trạng “Ngụy biện chi phí chìm1” khi cố tình bỏ qua nhӳng bằng chứng khiến chúng ta phải suy nghĩ liệu có nên tiếp tục theo đuổi nhӳng giải pháp đó không. Khi bạn đang ở một vị trí quyền lӵc thì các sai lầm này có thể gây hậu quả khủng khiếp. Một đồng nghiệp của chúng tôi suýt nӳa bị một khách hàng ngӯng hợp tác vì đã liều lĩnh đặt câu hỏi về đề xuất kinh doanh của một dӵ án cụ thể. 1 Sunk cost fallacy: Tình trạng bạn tiếp tục làm một việc gì đó vì đã đầu tư quá nhiều thời gian, tiền bạc và công sức vào đó, tuy nhiên việc làm này không phải là lӵa chọn khôn ngoan nhất. (ND) Nếu chúng ta có sức mạnh siêu nhiên, nó sẽ xuất hiện một cách kỳ diệu bất cứ khi nào một vấn đề hoặc một cơ hội mới được đưa ra thảo luận. Sứ mệnh của chúng ta sẽ là ngăn cản bất kỳ ai khởi động một chương trình lớn để giải quyết một vấn đề hoặc theo đuổi một cơ hội cho đến khi họ hoàn thành nhӳng việc sau: • Xác định kết quả kinh doanh cụ thể cần đạt được. • Xây dӵng nguyên mẫu khả thi nhỏ nhất có khả năng biểu thị sӵ tiến bộ có thể đo lường được hướng đến kết quả đó. • Chứng minh rằng giải pháp đưa ra thӵc sӵ đem đến giá trị cho nhӳng khách hàng mà nó nhắm đến. Bởi vì chúng ta chỉ là nhӳng con người bình thường, chúng tôi tin rằng các bạn sẽ giӳ cuốn sách này để sӱ dụng khi phù hợp. Trong phần này, chúng tôi thảo luận cách khai thác các cơ hội và các phạm vi của vấn đề (Problem Space2) bằng một cách tiếp cận khoa học và hệ thống để giải quyết vấn đề. Với cách tiếp cận kiểm thӱ, chúng ta có thể quản lý hiệu quả các rủi ro và tạo điều kiện cho các nhóm đưa ra nhӳng quyết định và nhận định tốt hơn trong điều kiện bất trắc vốn luôn là đặc điểm của tiến trình cải cách. 2 Có nghĩa là toàn bộ phạm vi các thành tố tồn tại trong tiến trình tìm giải pháp cho một vấn đề, bắt đầu với việc “nhận diện vấn đề”, sau đó tiến đến “xác định và kiểm thӱ các giải pháp khả thi” và kết thúc bằng việc “lӵc chọn và thӵc thi một giải pháp”. (ND) Chương 3Định hình và đánh giá rủi ro đầu tư Nghi ngờ không phải một trạng thái dễ chịu, nhưng tin chắc thì thật ngu xuẩn. − VOLTAIRE Đối với các doanh nghiệp đang kiểm thӱ các mô hình kinh doanh và sản phẩm mới, ví dụ như các doanh nghiệp khởi nghiệp, thì rủi ro lớn nhất là thất bại trong việc tạo ra thứ đem đến giá trị cho người dùng. Khung Doanh nghiệp Tinh gọn cho phép chúng ta nhanh chóng loại bỏ nhӳng ý tưởng không đem lại giá trị hoặc sẽ không được chấp nhận trong thời gian cần thiết để không lãng phí các nguồn lӵc. Tuy nhiên, các nguyên tắc của Khởi nghiệp Tinh gọn cũng có thể được áp dụng cho tất cả các loại hoạt động bên trong các doanh nghiệp bao gồm thiết kế các công cụ nội bộ, cải thiện tiến trình, thay đổi tổ chức, thay thế hệ thống và các chương trình GRC (Governance, Risk and Compliance – Quản lý, Rủi ro và Tuân thủ). Trong chương này chúng tôi trình bày các nguyên tắc và khái niệm có thể giúp hình thành cách tiếp cận hệ thống của việc quản lý rủi ro tӯ các công việc trong kế hoạch bằng cách thu thập thông tin nhằm làm giảm tính bất trắc. Khuôn khổ này hình thành nền tảng cơ bản cho cách tiếp cận thӵc tế đối với việc khai thác các cơ hội mới mà chúng tôi trình bày trong toàn bộ nội dung còn lại trong Phần II. ĐỊNH HÌNH RỦI RO ĐẦU TƯ Về cơ bản, chúng ta phải xây dӵng được một đề xuất kinh doanh với một kế hoạch hỗ trợ đề xuất này trước khi có thể triển khai nó trong các doanh nghiệp. Việc này đòi hỏi một đội xây dӵng tài liệu chi tiết đánh giá các giá trị mà sáng kiến này sẽ đem lại. Đề xuất kinh doanh này mô tả các nguồn lӵc cần thiết, nhӳng sӵ hỗ trợ khác và cuối cùng là một tập hợp chi tiết các con số thể hiện công việc cụ thể trong kế hoạch với dӵ kiến các chi phí, thông số chính, một kế hoạch nguồn lӵc và các khung thời gian. Tùy thuộc vào mức độ các chi tiết và dӵ kiến mức đầu tư cần thiết, tiến trình này có thể mất vài tuần hoặc vài tháng mới có thể hoàn thành. Một mục đích quan trọng của tiến trình lập kế hoạch là để hỗ trợ một quyết định đầu tư. Để đưa ra quyết định này, chúng ta phải hiểu rõ về nhӳng rủi ro liên quan đến khoản đầu tư đó. Theo Douglas Hubbard, chúng ta xác định rủi ro là “một trạng thái bất trắc khi có thể có một vài trong số các khả năng liên quan đến thua lỗ, tai ương hoặc các kết quả không mong đợi khác,” và đánh giá rủi ro là “một tập hợp nhӳng khả năng, mỗi khả năng có xác suất thành công và xác suất thua lỗ xác định.” Ví dụ: “Chúng tôi tin rằng có 50% cơ hội dӵ án sẽ bị dӯng lại với tổn thất 2 triệu đô-la trong quá trình phát triển.” Trong cuốn How to measure anything (tạm dịch: Cách đo lường mọi việc), Hubbard thảo luận về công việc của mình khi phân tích các thương vụ đầu tư IT như sau: Mỗi đề xuất kinh doanh này có tӯ 40 đến 80 biến số bao gồm chi phí phát triển ban đầu, tӹ lệ chấp nhận, cải thiện năng suất, tăng trưởng doanh thu... Trong mỗi giải pháp, tôi nhập một lệnh (macro) trong Excel để tính toán giá trị thông tin cho mỗi biến số. Tôi sӱ dụng giá trị này để xác định cần tập trung các nỗ lӵc đánh giá vào đâu. Khi tôi nhập một lệnh để tính toán giá trị thông tin cho mỗi biến số này, tôi bắt đầu nhận ra một số quy luật sau: 1) Phần lớn các biến số đều có giá trị thông tin bằng 0; 2) Các biến số có giá trị thông tin cao thường là nhӳng gì mà khách hàng chưa bao giờ đánh giá; 3) Nhӳng biến số mà các khách hàng thường sӱ dụng nhiều thời gian để đo lường lại thường có giá trị thông tin rất thấp. Lấy việc đánh giá các chi phí phát triển để kết hợp các đề xuất kinh doanh nhằm giúp dӵ án được phê chuẩn làm ví dụ. Điều này thường liên quan đến việc phân tích khối lượng công việc kéo dài nhiều tháng trong tương lai, chia thành các phần việc nhỏ và đánh giá nỗ lӵc cần thiết cho mỗi phần việc đó. Tuy nhiên, như Hubbard lưu ý: “Ngay cả trong các dӵ án có chi phí phát triển rất không chắc chắn, chúng ta cũng không thấy rằng nhӳng chi phí đó có giá trị thông tin đáng kể đối với quyết định đầu tư. Ẩn số quan trọng nhất là liệu dӵ án có bị đình chỉ không. Biến số quan trọng tiếp theo là khả năng huy động hệ thống, trong đó có khả năng triển khai nhanh chóng của hệ thống và việc liệu có người biết tận dụng nó hay không.” Như vậy về bản chất, đề xuất kinh doanh đó trở thành một cuốn tiểu thuyết khoa học viễn tưởng dӵa trên một bối cảnh mà người ta hiểu biết rất ít, hoặc thậm chí là không hề tồn tại! Trong khi đó, phần lớn thời gian lại bị lãng phí vào việc lập kế hoạch chi tiết, phân tích và đánh giá với lượng thông tin lớn nhưng có giá trị vô cùng hạn chế. Theo một nghiên cứu của Donald Reinertsen, tác giả cuốn The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development (tạm dịch: Các nguyên tắc của dòng phát triển sản phẩm: Sӵ phát triển sản phẩm tinh gọn thế hệ thứ hai), có đến 50% tổng thời gian phát triển sản phẩm được sӱ dụng cho nhӳng hoạt động tiền dӵ án1 như vậy. Dĩ nhiên, điều đó dẫn đến nhӳng quyết định đầu tư tồi, kéo dài một cách không cần thiết các chu trình phát triển sản phẩm và tạo ra nhiều hậu quả tiêu cӵc khác: 1 Hoạt động tiền dӵ án (fuzzy front end) hay còn gọi là Giai đoạn 0: Là thời điểm khởi đầu, thường dùng để xác định cơ hội, phát triển khái niệm trước khi bước vào quá trình phát triển sản phẩm chính thức. (BTV) Chu trình phát triển sản phẩm kéo dài sẽ nhanh chóng làm giảm khả năng thu hồi vốn mà chúng ta hy vọng có thể đạt được tӯ các sản phẩm mới thành công. ◆ Điều nguy hiểm nhất là nhiều chu trình phát triển kéo dài sẽ trì hoãn thời gian nhận phản hồi của khách hàng để có thể khẳng định rằng sản phẩm mà chúng ta đang xây dӵng có giá trị. ◆ Các hoạt động nghiên cứu thị trường cơ bản không thể dӵ báo chắc chắn về sӵ phù hợp của một sản phẩm đối với thị trường, đặc biệt là đối với các loại sản phẩm mới. Ví dụ, các nghiên cứu tӯng chỉ ra rằng xe tải nhỏ và iPods sẽ không thành công. ◆ Khi không có các dӳ liệu tốt, mọi người có xu hướng tìm nguồn đầu tư cho các dӵ án yêu thích của mình. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp IT, chúng ta thường thấy một lượng vốn lớn được rót vào các dӵ án thay thế hệ thống – ngay cả (có lẽ là đặc biệt là?) trong các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vӵc có sӵ kiểm soát cao độ. Có hai nhân tố mà chúng ta quan tâm trong một đề xuất kinh doanh. Thứ nhất là tính nhạy cảm của thông số chính đối với nhiều biến số khác nhau trong đề xuất kinh doanh. Thứ hai là mức độ bất trắc của nhӳng biến số có tác động lớn tới thông số chính. Xem xét sӵ phân bổ và phạm vi của các biến số then chốt, một cách tiếp cận đơn giản nhưng hiệu quả là thӵc hiện phương pháp mô phỏng Monte Carlo2 để tìm ra nhӳng kết quả khả dĩ. Điều này sẽ cho phép chúng ta phát hiện nhӳng biến số cần được quan tâm để có thể đưa ra các quyết định đầu tư đúng đắn. 2 Monte Carlo Simulation là một kӻ thuật phân tích rủi ro định lượng để xác định mức độ rủi ro hoàn thành dӵ án, được xem là một trong nhӳng kӻ thuật hay công cụ quan trọng nhất của quản trị rủi ro. (ND) Để thӵc hiện mô phỏng Monte Carlo, chúng ta sӱ dụng một chiếc máy tính để tạo ra hàng nghìn kịch bản được sắp xếp ngẫu nhiên dӵa trên mô hình phân bổ và các loại các biến số đầu vào, sau đó tính toán giá trị của thông số mà chúng ta quan tâm trong mỗi kịch bản. Đầu ra của thuật mô phỏng Monte Carlo là một biểu đồ tần số với số lượng các kịch bản trong mỗi phạm vi trên trục y và các loại biến số trên trục x. Các bạn có thể thӵc hiện một mô phỏng Monte Carlo bằng cách dùng Excel hoặc các công cụ khách hàng hiện có. Đầu ra của một kӻ thuật mô phỏng Monte Carlo cho một đề xuất kinh doanh có thể giống như Hình 3-1. Như Hubbard lưu ý, sӵ bất trắc trong ROI (tӹ suất hoàn vốn) cho các chương trình IT có xu hướng rất cao và gia tăng cùng với sӵ kéo dài của chương trình. Doanh-nghiep-tinh-gon_in-80 Hình 3-1. Đầu ra của kΏ thuật mô phỏng Monte Carlo Vì bạn có thể thẩm định bằng cách thӵc hiện kӻ thuật mô phỏng Monte Carlo đối với các đề xuất kinh doanh của chính mình, nên ROI trong các chương trình IT không quá nhạy cảm đối với chi phí, nhưng đúng hơn là đối với việc liệu chương trình có bị đình chỉ hay không và khả năng huy động của hệ thống gốc là như thế nào. Nhӳng biến số này phụ thuộc chủ yếu vào việc liệu chúng ta có xây dӵng sản phẩm đúng hay không. Tuy nhiên, tiến trình xây dӵng kế hoạch doanh nghiệp tiêu chuẩn lại hầu như không đem lại giá trị cho việc này. Chúng ta hãy làm rõ điều này. Trong nhiều doanh nghiệp, khoảng 30-50% tổng thời gian tiếp thị được sӱ dụng vào nhӳng hoạt động vốn không đem lại giá trị xét về khía cạnh giảm thiểu rủi ro của các khoản đầu tư. Các hoạt động giá trị-gần-bằng-0 này chủ yếu được thӵc hiện trong tiến trình xây dӵng kế hoạch và quản lý tài chính. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, hoạt động tiền dӵ án thể hiện cơ hội lớn nhất cho việc cải thiện tiến trình cơ bản kaikaku trong doanh nghiệp. Chúng ta có thể giảm mạnh lượng thời gian cần thiết và đưa ra quyết định đúng hơn bằng cách thӵc hiện cách tiếp cận hệ thống trong quản lý rủi ro. Trong chương này, chúng ta thảo luận cách xӱ lý hoạt động tiền dӵ án cho các thương vụ và sản phẩm mới. Trong Chương 7, chúng tôi sẽ chỉ ra biện pháp thay đổi cách quản lý các công việc tồn đọng đặc trưng ở cấp độ tổng quan. ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP KHOA HỌC ĐỂ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM Cách mà người khác giúp bạn hiểu những gì bạn đang làm có giá trị hay không là họ có gửi tiền cho bạn hay không. − DONALD REINERTSEN Khi có một lượng lớn nhӳng bất trắc về các thông số chính mà chúng ta quan tâm, chúng ta bắt đầu bằng việc nhận dạng các biến số có giá trị thông tin cao nhất, tức là nhӳng giả định rủi ro nhất. Đây là nhӳng gì thông số kết quả của chúng ta trở nên nhạy cảm nhất. Trong trường hợp cải cách mô hình kinh doanh và phát triển sản phẩm, Donald Reinertsen bình luận rằng “doanh thu thường xuyên là nơi chôn các xác chết”. Cách thiếu hiệu quả nhất để thӱ nghiệm một mô hình kinh doanh hoặc ý tưởng sản phẩm là lên kế hoạch và xây dӵng một sản phẩm hoàn chỉnh để xem liệu thị trường dӵ kiến có thӵc sӵ tồn tại hay không. Tuy nhiên, đây chính xác là nhӳng gì mà chúng ta vẫn làm mỗi khi đề xuất kinh doanh được phê chuẩn. Một phần của vấn đề là ngôn ngӳ mà chúng ta sӱ dụng để mô tả tiến trình phát triển sản phẩm. Ví dụ, hãy xem xét thuật ngӳ “các yêu cầu”. Chúng là các yêu cầu của ai? Có phải là của người dùng không? Trong cuốn Lean IT (tạm dịch: IT tinh gọn), Steve Bell và Mike Orzen bình luận rằng: “Người dùng thường không thể nói rõ và chính xác nhӳng gì họ cần, nhưng lại nhất quán về nhӳng gì họ không muốn... một khi họ thấy nó.” Chúng ta nên ngӯng sӱ dụng tӯ “các yêu cầu” trong phát triển sản phẩm, ít nhất là đối với nhӳng tính năng lớn. Thay vào đó, là các giả thiết. Chúng ta tin tưởng rằng một mô hình kinh doanh, hay một sản phẩm, hay một tính năng cụ thể, sẽ có giá trị đối với khách hàng. Nhưng chúng ta phải kiểm thӱ các giả định của mình. Chúng ta có thể thӵc hiện cách tiếp cận khoa học để kiểm thӱ các giả định này bằng cách tiến hành các thӱ nghiệm. Trong trường hợp cải cách sản phẩm và mô hình kinh doanh, phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn cung cấp cho chúng ta một khuôn khổ hoạt động trong các điều kiện vô cùng bất trắc. Trong cuốn Running Lean (Vận hành tinh gọn3), Ash Maurya giải thích cách thӵc thi mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn như sau: 3 Được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2018. (BTV) ◆ Không dành nhiều thời gian vào việc tạo ra một mô hình kinh doanh phức tạp. Thay vào đó, thiết kế một Khung Mô hình Kinh doanh (Business model canvas – BMC4) đơn giản hóa, trong đó nắm bắt và truyền tải nhӳng giả định hoạt động then chốt của mô hình kinh doanh dӵ kiến. 4 Được phát triển bởi chuyên gia quản lý người Thuӷ Điển Alexander Osterwalder, thể hiện thông tin về các nhân tố đầu vào tạo nên chuỗi giá trị của một doanh nghiệp dưới dạng hình ảnh, được sӱ dụng rộng rộng rãi trong quá trình xây dӵng, hoạch định một doanh nghiệp mới hoặc để phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của công ty với 9 trụ cột gồm: Đối tác chính, Hoạt động kinh doanh chính, Nguồn lӵc chính, Giá trị thặng dư, Quan hệ khách hàng, Kênh thông tin và Phân phối, Phân khúc khách hàng, Cơ cấu chi phí và Dòng doanh thu. Khái niệm này được trình bày chi tiết trong cuốn Tạo lập Mô hình Kinh doanh do Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2016. (ND) ◆ Thu thập thông tin để nhận định liệu bạn có vấn đề nào đáng phải giải quyết không, có nghĩa là nó có thể giải quyết được và mọi người sẽ trả tiền cho nó nếu được giải quyết. Nếu có cả hai điều kiện này, chúng ta đã có được một sản phẩm phù hợp với thị trường. ◆ Sau đó thiết kế một sản phẩm khả thi tối thiểu (Minimum Viable Product – MVP) – một thӱ nghiệm được thiết kế để tối đa hóa việc thu thập thông tin phản hồi tӯ nhӳng người tiếp nhận sản phẩm đầu tiên với nỗ lӵc tối thiểu. Trong trường hợp chắc chắn rằng các kết quả MVP cho thấy giả định sản phẩm của bạn không có căn cứ, hãy chuyển hướng và bắt đầu lại. Tiếp tục tiến trình này cho đến khi bạn quyết định tӯ bỏ vấn đề ban đầu, cạn kiệt nguồn lӵc hoặc đã phát hiện ra một sản phẩm phù hợp với thị trường. Trong trường hợp sau, hãy ngӯng giai đoạn khám phá và tiến đến khai thác mô hình đã được khẳng định. ◆ Trong suốt tiến trình này, hãy cập nhật khung mô hình kinh doanh dӵa trên nhӳng gì bạn học hỏi được tӯ việc nói chuyện với khách hàng và thӱ nghiệm các MVP. Chúng tôi trình bày chi tiết về cách tiếp cận này trong Chương 4. Có hai điểm đổi mới then chốt trong mô hình này. Thứ nhất, chúng ta chấm dứt sӱ dụng biện pháp lập kế hoạch chi tiết để quản lý rủi ro. Thay vào đó, chúng ta tìm khách hàng và tiến hành các thӱ nghiệm có chi phí thấp để khám phá xem liệu mô hình kinh doanh hay sản phẩm dӵ kiến của chúng ta có thӵc sӵ đem lại giá trị cho họ hay không. Thứ hai, thay vì chỉ xây dӵng một kế hoạch, chúng ta thӵc hiện lặp đi lặp lại hàng loạt các thӱ nghiệm để tìm ra một sản phẩm phù hợp với thị trường, bởi chúng ta hiểu rằng trong các điều kiện bất trắc, ý tưởng đầu tiên rất nhiều khả năng sẽ không đem lại kết quả. Lập luận phản đối phổ biến đối với nhӳng nguyên tắc này là nhӳng thӱ nghiệm như thế có lẽ không thể đại diện cho một sản phẩm hoàn chỉnh. Sӵ phản đối này dӵa trên sӵ hiểu lầm về cách đánh giá. Mục đích của việc đánh giá không phải là giành được sӵ chắc chắn mà là để giảm tính bất trắc. Nhiệm vụ của một cuộc thӱ nghiệm là thu thập nhӳng dӳ liệu quan sát giúp giảm mức độ không chắc chắn. Nguyên tắc then chốt phải luôn ghi nhớ là: Khi mức độ không chắc chắn của một biến số nào đó cao thì chúng ta lại chỉ cần rất ít thông tin để giúp làm giảm đáng kể sӵ không chắc chắn đó. LƯU Ý Định nghĩa về sự đánh giá Sӵ đánh giá: Định lượng mức độ giảm thiểu sӵ không chắc chắn dӵa trên một hoặc nhiều hoạt động quan sát. Định nghĩa này dường như có vẻ như đi ngược lại với trӵc giác nếu bạn không có kinh nghiệm thӵc hiện các thӱ nghiệm trong môi trường khoa học. Trong khoa học thӵc nghiệm, kết quả của một đánh giá không bao giờ chỉ đơn giản là một giá trị riêng lẻ. Trên thӵc tế, đó là một sӵ phân bổ xác suất thể hiện hàng loạt các giá trị tiềm năng như được biểu thị trong Hình 3-2. Đặc điểm của đầu tư vào đánh giá trong môi trường khoa học là nhằm giảm sӵ không chắc chắn của chúng ta về giá trị thӵc sӵ của một con số nào đó. Như vậy, cụ thể, nếu chúng ta sӱ dụng nhӳng con số chính xác (đối lập với việc ước lượng chӯng mӵc) để giải thích nhӳng đánh giá của mình, chúng ta đang tӵ đặt mình vào tình trạng thất bại: Cơ hội chúng ta hoàn thành hạn 6 tháng trong tương lai chính xác vào ngày đó là gần như bằng 0. Doanh-nghiep-tinh-gon_in-84 Hình 3-2. Độ chuẩn xác và độ chính xác Xây dӵng một sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP) có thể được coi là cách thӵc hiện một hoạt động đánh giá với chi phí tương đối thấp nhằm làm giảm mức độ không chắc chắn về các thông số then chốt của chúng ta. Vì vậy, MVP là khoản đầu tư tốt. Về căn bản, việc cùng lúc hình thành một kế hoạch kinh doanh và đặt ra các yêu cầu cho một sáng kiến quan trọng phải mất đến hàng tuần hoặc hàng tháng trong môi trường doanh nghiệp. Trong cùng khoảng thời gian đó, theo mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn, chúng ta có thể thӵc hiện nhiều thӱ nghiệm khác nhau, thu thập thông tin tӯ các khách hàng thӵc và cho ra đời một kế hoạch tốt hơn, đã được kiểm thӱ và dӵa trên nhӳng bằng chứng rõ ràng. Chúng ta hãy xem xét sӵ khác biệt giӳa hai cách tiếp cận này khi cần đưa ra một quyết định đầu tư như được thể hiện trong Bảng 3-1. Bảng 3-1. Vòng đời sản phẩm truyền thống và Vòng đời Khởi nghiệp Tinh gọn Doanh-nghiep-tinh-gon_in-85 Như được thảo luận trong Chương 2, một nhân tố quan trọng cho thành công của cách tiếp cận Khởi nghiệp Tinh gọn là hạn chế quy mô của nhóm khám phá và các nguồn lӵc dành cho họ (bao gồm cả thời gian). Điều này khuyến khích mọi người sáng tạo và tập trung vào học hỏi thay vì theo đuổi các giải pháp “hoàn hảo”. Không có phần thưởng cho vẻ tao nhã của thiết kế phần mềm hay độ bao phủ kiểm thӱ tӵ động5 trong một MVP – càng gọn gàng càng tốt, miễn là chúng ta có thể thu thập các thông tin cần thiết. Nhiều kinh nghiệm đáng nhớ mà các nhà Khởi nghiệp Tinh gọn chia sẻ cho thấy nhӳng cách làm tắt thông minh mà họ đã thӵc hiện khi theo đuổi tiến trình tiếp nhận nhӳng kiến thức được kiểm định. 5 Độ bao phủ kiểm thӱ (test coverage): Chỉ tӹ lệ được kiểm thӱ trong quá trình kiểm tra ý tưởng/sản phẩm/khái niệm. (BTV) Dĩ nhiên sẽ có câu hỏi hợp lý là: Cứ cho rằng phát triển sản phẩm thӵc ra là một dạng khám phá, chúng ta nên dùng bao nhiêu thời gian và tiền bạc cho quá trình tiếp nhận nhӳng kiến thức được kiểm định? Lý thuyết trò chơi thӵc sӵ cho chúng ta công thức về giá trị thông tin kỳ vọng (Expected value of information – EVI). EVI cho chúng ta giới hạn lớn hơn về việc chúng ta nên sẵn sàng chi bao nhiêu để thu thập được nhӳng thông tin còn nghi ngờ. Nếu chi phí của việc thӵc hiện một hoạt động đánh giá thấp hơn nhiều so với EVI (ví dụ như thấp hơn 10 lần) thì rõ ràng nên thӵc hiện hoạt động đánh giá đó. Như vậy, dӵ án đang thӵc hiện càng rủi ro và đắt đỏ bao nhiêu thì giá trị bạn nhận được tӯ khoản đầu tư của mình bằng việc theo đuổi cách tiếp cận Khởi nghiệp Tinh gọn càng lớn bấy nhiêu. LƯU Ý Giá trị thông tin kỳ vọng (EVI) Hubbard định nghĩa giá trị thông tin như sau: “Nhìn chung, giá trị thông tin bằng cơ hội sai lầm nhân với chi phí sai lầm. Chi phí sai lầm – đó là nhӳng mất mát nếu quyết định của bạn không có giá trị – được gọi là chi phí cơ hội. Lấy một ví dụ đơn giản, giả dụ bạn đang cân nhắc đầu tư 1 triệu đô-la vào một hệ thống mới. Nó hứa hẹn mức thӵc thu 3 triệu đô-la sau ba năm. (Để dễ hiểu, đó sẽ là một thương vụ thành công tuyệt đối hoặc một quả “bom tấn”.) Nếu bạn đầu tư nhưng hệ thống thất bại, chi phí sai lầm của bạn là 1 triệu đô-la. Nếu bạn quyết định không đầu tư nhưng lẽ ra nên đầu tư thì chi phí sai lầm của bạn là 3 triệu đô-la. Khi nhân chi phí cơ hội với cơ hội sai lầm, chúng ta nhận thiệt hại cơ hội kỳ vọng (Expected opportunity loss – EOL). Tính toán giá trị thông tin tập trung vào việc xác định xem nó sẽ làm giảm bao nhiêu EOL. Trên thӵc tế, thành công của một sản phẩm hiếm khi có kết quả nhị phân6. Trở lại với ví dụ ROI dӵ tính cho một đề xuất kinh doanh được mô tả trong Hình 3-1, chúng ta tính được EOL bằng cách tính diện tích phần tối màu của đường cong, nơi thể hiện các kịch bản mất tiền khi đầu tư. Nói cách khác, chúng ta kết luận ROI ở mỗi điểm nhân với xác suất của kết quả đó. Giả dụ rằng chúng ta có thông tin hoàn chỉnh về kết quả chính xác của ROI, điều đó toàn toàn có giá trị bằng với EOL mà chúng ta vӯa tính toán. Bởi vì một MVP về cơ bản sẽ cung cấp thông tin hoàn chỉnh ít hơn, EOL cho phép sӱ dụng nhiều yếu tố hơn trên hành trình khám phá một sản phẩm phù hợp với thị trường. 6 Binary outcome: Là một thuật ngӳ chung về việc chỉ có hai kết quả khả dĩ trong một tình huống nhất định. (ND) ÁP DỤNG CÁCH TIẾP CẬN KHỞI NGHIỆP TINH GỌN NGAY BÊN TRONG DOANH NGHIỆP Việc sӱ dụng mô hình Khởi nghiệp Tinh gọn không chỉ giới hạn trong phát triển sản phẩm mới. Nó có thể được áp dụng vào bất kỳ loại nhiệm vụ mới nào trong môi trường doanh nghiệp, bao gồm cả việc thay thế các hệ thống, xây dӵng các công cụ và sản phẩm nội bộ, đổi mới tiến trình và đánh giá phần mềm thương mại bán sẵn (COTS). Trong tất cả các trường hợp, chúng ta bắt đầu bằng việc nêu ra kết quả mong muốn đạt được với khách hàng có thể đo lường được. Chúng ta có thể xác định mục tiêu đối với các khách hàng trӵc tiếp trong tӯng giai đoạn, ví dụ như nhӳng đồng nghiệp sẽ sӱ dụng công cụ, tiến trình hay COTS đó. Ví dụ, đối với một công cụ tӵ động hóa kiểm thӱ nội bộ, chúng ta có thể đặt mục tiêu giảm thời gian thӵc hiện cho quá trình kiểm thӱ hồi quy đầy đủ xuống còn 8 giờ. Để nhận định có đúng là chúng ta đã có một sản phẩm phù hợp với thị trường hay không, hãy tìm một khách hàng sẵn lòng hợp tác điều chỉnh hệ thống, công cụ, tiến trình hoặc phần mềm mới. Đây là một bước quan trọng thường bị các doanh nghiệp bỏ qua. Thӵc tế, đối với các công cụ nội bộ, người ta thường ra lệnh cho nhân viên dùng – một chính sách thảm họa gây lãng phí rất lớn, khiến người dùng không hài lòng và tạo ra rất ít giá trị cho tổ chức. Tiến trình tìm kiếm khách hàng và chỉ ra một vấn đề thӵc sӵ mà khách hàng sẵn sàng chi trả để bạn giải quyết nó (ngay cả nếu việc trả công là bằng thời gian và thông tin phản hồi chứ không phải là tiền bạc) – tӯ đó giúp bạn tìm ra một sản phẩm phù hợp với thị trường – là điều quan trọng đối với việc phát triển các công cụ bên trong, theo đuổi COTS hoặc thay thế các hệ thống nội bộ. Ra lệnh cho nhân viên sӱ dụng một giải pháp cụ thể gây khó khăn hơn nhiều cho việc thu thập thông tin phản hồi về việc liệu giải pháp đó có thӵc sӵ đem lại giá trị hay không. Khi chọn được một nhóm tiên phong, chúng ta thiết kế và xây dӵng một MVP. Sản phẩm này có thể là nguyên mẫu cho một công cụ được thiết kế chỉ để giúp một nhóm hoặc giúp thӵc thi gói COTS nhằm giải quyết vấn đề chỉ của một nhóm hoặc của một tiến trình kinh doanh đơn lẻ cho nhóm đó. Phần khó khăn nhất ở đây là hạn chế quy mô sản phẩm đến chӯng mӵc có thể giải quyết một vấn đề thӵc tế nhưng đem lại giá trị trong khoảng nhiều ngày hoặc nhiều tuần, chứ không phải nhiều tháng. Điều tồi tệ nhất mà chúng ta có thể mắc phải là thiết kế một công cụ hay chiến lược tӵ cho là hoàn hảo nhưng lại không liên tục đem lại giá trị cho người dùng thӵc và cũng không tiến hành thu thập phản hồi của họ trong suốt tiến trình đó. Điều quan trọng là phải thӵc hiện nghiêm túc việc lập khung thời gian cho hoạt động này, đồng thời tập trung vào việc giải quyết vấn đề thӵc tế và cấp bách càng sớm càng tốt. Thước đo thành công – và liệu chúng ta có nên tiếp tục hay không – là liệu khách hàng có thấy MVP đủ tốt và lӵa chọn sӱ dụng nó hay không và liệu chúng ta có thӵc sӵ thỏa mãn kết quả mong muốn đạt được với khách hàng hay không. Nếu không, chúng ta cần chuyển hướng và trở lại tӯ đầu. CÁC NGUYÊN TẮC KHÁM PHÁ Trong Chương 1, chúng ta đã mô tả cách mà các nhóm nhỏ và có động lӵc tốt có thể đánh bại các đối thủ lớn hơn, được huấn luyện tốt hơn trong một cuộc chiến được gọi là chiến tranh cơ động. “Sӵ phá vỡ” (disruption) là một tӯ hiện phổ biến đến mức nhàm chán, nhưng trong bối cảnh chiến tranh cơ động, người chủ trương chính của ý tưởng phá vỡ tiến trình ra quyết định của đối thủ là Đại tá John Boyd thuộc Không quân Mӻ. Trong sӵ nghiệp phi công và hướng dẫn bay, Boyd nổi tiếng vì luôn khẳng định ông có thể chiến thắng bất kỳ cuộc không chiến nào – tӯ một vị thế bất lợi – trong vòng 40 giây. Ông cũng nổi tiếng với vai trò người đồng sáng tạo thuyết Năng lượng-Khả năng cơ động dành cho các hoạt động trên không, làm động lӵc cho việc thiết kế máy bay tiêm kích F-16. Tuy nhiên, sáng tạo nổi tiếng của ông là “chu trình OODA”, một mô hình (thể hiện trong Hình 3-3) về cách tương tác của con người với môi trường của họ, tạo nên nền tảng cho thuyết chiến tranh cơ động của Boyd. OODA là chӳ viết tắt của Observe, Orient, Decide, Act (Quan sát, Định hướng, Quyết định và Hành động), bốn loại hoạt động tạo nên một chu trình hoàn chỉnh. Doanh-nghiep-tinh-gon_in-89 Hình 3-3. Chu trình OODA Một nhận thức sai lầm phổ biến (chủ yếu là của nhӳng người không hiểu biểu đồ này) là các hoạt động trên được tiến hành lần lượt theo một chu trình, và bạn đạt đến “sӵ phá vỡ” bằng cách tiến hành chu trình nhanh hơn đối thủ. Có hai điểm thiếu sót quan trọng ở cách hiểu này. Thứ nhất, trên thӵc tế, cả con người và các tổ chức đều thӵc hiện đồng thời các hoạt động này và nắm bắt nhiều thông tin phản hồi cũng như thông tin mới tӯ mỗi hoạt động. Thứ hai, trì hoãn việc đưa ra quyết định cho đến phút chót thường sẽ có lợi hơn. Để thӵc sӵ hiểu được biểu đồ, chúng ta phải bắt đầu với Định hướng. Boyd nhận thức rằng Quan sát, Quyết định và Hành động của chúng ta đều phụ thuộc vào Định hướng hiện tại. Ngược lại, Định hướng được quyết định bởi hàng loạt các yếu tố phức tạp bao gồm gen di truyền, thói quen, kinh nghiệm của chúng ta và cả môi trường văn hóa mà chúng ta sinh trưởng và đang tồn tại cũng như nhӳng thông tin mà chúng ta phải xӱ lý. Điểm thứ hai cần phải lưu ý về biểu đồ này là có hai cơ chế ảnh hưởng: Một là các vòng lặp phản hồi7 và vòng lặp nạp trước8, hai là “định hướng và kiểm soát ngầm” tức IGT9. 7 Vòng lặp phản hồi: Thuật ngӳ chỉ tình huống trong đó một phần đầu ra của một tình huống được dùng làm đầu vào cho một tình huống khác. (BTV) 8 Vòng lặp nạp trước: Ngược lại với vòng lặp phản hồi, vòng lặp nạp trước xảy ra khi đầu ra của một tình huống sau được dùng làm đầu vào của tình huống trước. (BTV) 9Implicit Guidance and Control là một phản ứng vật lý có kế hoạch nhưng vô thức đối với một mối đe dọa mà các nhà tâm lý thường gọi là “phản ứng tӵ động có rèn luyện”. (ND) Các nhà tâm lý cho rằng hành động của chúng ta có thể được hình thành hoặc là bởi hoạt động IGT hoặc là bởi thông tin nạp trước tӯ một quyết định có ý thức. Hoạt động IGT trong con người do một hệ thống trong não, được gọi là Hệ thống 1, xác định. Hệ thống này “hoạt động tӵ động và nhanh chóng mà cần rất ít hoặc hoàn toàn không cần nỗ lӵc và cũng không có ý thức về việc kiểm soát tӵ nguyện”. Các quyết định có ý thức được thӵc hiện bởi Hệ thống 2 – hệ thống “tập trung sӵ chú ý vào các hoạt động thần kinh đầy nỗ lӵc, bao gồm nhӳng tính toán phức tạp. Các hoạt động của Hệ thống 2 thường gắn với kinh nghiệm chủ quan của sӵ lӵa chọn và sӵ tập trung”. Tương tӵ như vậy, IGT ảnh hưởng đến cách chúng ta quan sát sӵ vật, ví dụ như xu hướng bỏ qua nhӳng thông tin trái với niềm tin của chúng ta (gọi là thiên kiến xác nhận). Ở cấp độ tổ chức cũng có nhӳng biểu hiện của cả hai cơ chế trên. Xét về hành động, các tổ chức sӱ dụng cơ chế định hướng và kiểm soát tuyệt đối khi họ đưa ra quyết định bằng các mệnh lệnh phi tập trung và Yêu cầu Nhiệm vụ, dӵa vào nhận thức chung về mục đích cùng với sӵ gắn bó trong toàn tổ chức để đảm bảo mọi người hành động vì lợi ích của tổ chức. Tuy nhiên, một số hành động (đặc biệt liên quan đến việc tuân thủ) phải được thӵc hiện bằng cơ chế nạp trước rõ ràng. Cơ chế định hướng và kiểm soát ngầm cũng chi phối cách quan sát của các tổ chức. Các nền văn hóa năng suất10tạo ra các hệ thống giám sát và nhӳng biểu hiện rõ ràng để giúp mọi người trong toàn tổ chức có thể nhanh chóng đánh giá nhӳng thông tin liên quan – tӯ đó có thể làm thay đổi trong định hướng của họ. Nhӳng thay đổi về định hướng sẽ thúc đẩy chúng ta cập nhật nhӳng gì chúng ta đánh giá được và cách thức lưu hành thông tin trong tổ chức. Trong các nền văn hóa quan liêu áp chế, nhӳng đánh giá được sӱ dụng dưới dạng kiểm soát, và mọi người tìm cách che giấu nhӳng thông tin có thể dẫn đến việc thách thức nhӳng quy tắc, chiến lược và cấu trúc quyền lӵc hiện có. Deming nói: “Ở đâu có sӵ sợ hãi, ở đó bạn sẽ nhận được nhӳng con số không chính xác.” 10 Văn hóa tổ chức được chia thành ba loại: Nền văn hóa năng suất (generative culture) mang tính tích cӵc, hướng đến hiệu năng; nền văn hóa quan liêu (bureaucratic culture) mang tính tiêu cӵc, đề cao nguyên tắc; nền văn hóa áp chế (pathological culture) mang tính tiêu cӵc, đề cao quyền lӵc. (BTV) Khi Boyd nói về “vận hành bên trong” một chu trình OODA của đối thủ, ông hàm ý hiểu biết về chu trình của đối thủ và tác động của nó đến hành động của họ. Sau đó, bạn có thể sӱ dụng nhӳng hiểu biết đó để chống lại họ. Quy trình này rất đơn giản: Một tổ chức sӱ dụng hiểu biết tốt hơn và nhận thức rõ ràng hơn về điều kiện diễn ra để đối phó với đối thủ của mình. Họ thӵc hiện nhӳng hành động phù hợp với kỳ vọng của đối thủ, điều mà Boyd, trước đó là Tôn Tӱ, gọi là Chính11 – các lӵc lượng chính thống. Khi tổ chức đó cảm nhận (tӯ kinh nghiệm trước đây, bao gồm cả việc huấn luyện) rằng thời gian đã chín muồi, nó sẽ đưa ra Kỳ – các lӵc lượng phi chính thống, tức là nhӳng hành động bất ngờ và nhanh chóng. Lý do chính để sӱ dụng tính định hướng ngầm khi can dӵ với các đối thủ là nhӳng hướng dẫn công khai – ví dụ như các văn bản mệnh lệnh – sẽ mất quá nhiều thời gian. Như Boyd bình luận: “Ý tưởng chính là phải nhấn mạnh tính ngầm so với tính công khai để giành lấy sӵ bất đối xứng có lợi khi có sӵ bất đồng và chênh lệch về thời gian (ví dụ, thời gian của chúng ta ít hơn của các đối thủ) để trở nên ưu việt hơn trong quá trình định hình và điều chỉnh thích nghi với các hoàn cảnh.” 11 Chính - Kỳ: Quan điểm được Tôn Tӱ nêu trong Binh pháp Tôn Tӱ, theo đó ông cho rằng quân đội có hai loại quân là Chính (tức lӵc lượng trӵc tiếp và rõ ràng) và Kỳ (tức các lӵc lượng ngầm, gián tiếp, bất ngờ, phi chính thống). (BTV) Mô hình OODA cũng có thể được áp dụng khi thu hút khách hàng: “Thay vì làm họ ngạc nhiên – gây sốc – rồi khai thác, như trong chiến tranh và nghệ thuật quân sӵ, mô hình Chính/Kỳ có thể là gây ngạc nhiên-yêu thích-hào hứng-và trở thành khách hàng thân thiết. Apple đã chơi rất tốt trò chơi này, “Theo đuổi sӵ tán thưởng!” như Tom Peter tӯng miêu tả. Boyd gọi quá trình định hướng và kiểm soát ngầm bên trong một tổ chức, quyết định bởi nền văn hóa và nhận thức cũng như các tiến trình thể chế hiện tại của nó, là danh mục nguồn. Chúng ta đã thảo luận cách các tổ chức áp dụng danh mục nguồn hiện có để cạnh tranh với đối thủ, nhưng để cải thiện năng lӵc và tránh bị đổ vỡ, chúng ta phải không ngӯng sáng tạo danh mục nguồn mới của chính mình. Việc này có thể được thӵc hiện dưới dạng cải thiện tiến trình, phát triển các sản phẩm hiện có hoặc sáng tạo thương vụ và sản phẩm mới. Chu trình này cũng được trình bày trong mô hình OODA tại Hình 3-4. Doanh-nghiep-tinh-gon_in-93 Hình 3-4. Sáng tạo danh mục nguồn mới Chu trình sáng tạo danh mục nguồn ít nhiều giống như việc trình bày phương pháp khoa học, trong đó chúng ta tạo ra các giả thiết mới dӵa trên sӵ quan sát và các yếu tố tổng hợp khác, thiết kế các thӱ nghiệm để kiểm thӱ nhӳng giả thiết này và sau đó cập nhật hoặc loại bỏ các triết lý của mình (nhӳng gì đã tạo nên một phần định hướng của chúng ta) dӵa trên các kết quả thӱ nghiệm. Sau đó chu trình này sẽ truyền cảm hứng cho chu trình xây dӵng-đánh giá học hỏi của Eric Ries (Hình 2-4) thể hiện cách tạo ra danh mục nguồn mới dưới dạng các mô hình kinh doanh, sản phẩm và tính năng mới. Chu trình xây dӵng-đánh giá-học hỏi có vẻ dễ hiểu, nhưng lại khó được chấp nhận trên thӵc tế vì nó kết hợp một cách tiếp cận khoa học (xây dӵng để học hỏi) với tư duy kӻ thuật (học hỏi để xây dӵng). Đối với việc cải thiện tiến trình (thảo luận tại Chương 6) và thay đổi nền văn hóa của tổ chức (thảo luận tại Chương 11), chúng ta có thể sӱ dụng một chu trình có tên là vòng tròn Deming như Hình 3-5. Doanh-nghiep-tinh-gon_in-94 Hình 3-5. Vòng tròn Deming Chìa khóa cho thành công của các vòng tròn này (và phương pháp khoa học nói chung) là sӱ dụng chúng một cách hệ thống và liên tục. Sӱ dụng chúng một cách có hệ thống có nghĩa là dùng chúng làm công cụ phổ quát để khám phá tất cả các loại rủi ro, đảm bảo rằng chi phí cho việc thӵc hiện một thӱ nghiệm tương xứng với giá trị thông tin mà chúng ta sẽ thu nhận được. Áp dụng chúng một cách liên tục có nghĩa là thӵc hiện chúng càng thường xuyên càng tốt (như Mike Roberts nói: “Liên tục có nghĩa là thường xuyên hơn nhiều so với bạn nghĩ”), tập trung vào việc hoàn thành chu trình trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể. Câu hỏi quan trọng nhất trong giai đoạn hình thành danh mục nguồn là: Chúng ta có thể học hỏi nhanh đến mức nào? Mặc dù chúng ta có thể không ngay lập tức phổ biến kết quả công việc của mình ra khắp thế giới – vì thời điểm bạn ra mắt sản phẩm là một vấn đề chiến lược – nhưng chúng ta nên học hỏi và kiểm thӱ nhӳng giả định của mình với người dùng thӵc càng thường xuyên càng tốt. Khi mọi người trong tổ chức được huấn luyện để sӱ dụng cách tiếp cận khoa học trong công việc thường nhật, chúng ta hiểu rằng mình đã xây dӵng được một nền văn hóa giàu sinh lӵc. Chúng ta giành được điều này bằng cách thӵc hiện các tiếp cận thӱ nghiệm cho đến khi trở thành thói quen, một phần vốn danh mục của chúng ta, bằng cách sӱ dụng phương pháp Kata Cải tiến được mô tả trong Chương 6. Điều này cho phép một tổ chức điều chỉnh để thích nghi nhanh chóng với môi trường đang thay đổi. Toyota gọi việc đó là “kiến tạo con người trước khi kiến tạo nhӳng chiếc xe ô tô”. QUẢN LÝ KHOA HỌC SO VỚI PHƯƠNG PHÁP KHOA HỌC Điều quan trọng là phải phân biệt giӳa Quản lý Khoa học của Taylor, được mô tả trong Chương 1, và Cách Tiếp cận Thӱ nghiệm mà chúng ta mô tả ở đây. Trong Quản lý Khoa học, ban quản lý, nhӳng người làm việc theo chức năng và ít nhiều có xu hướng cứng nhắc, phụ trách việc phân tích tình hình và đưa ra quyết định. Trong Cách Tiếp cận Thӱ nghiệm, nhiệm vụ của ban lãnh đạo và ban quản lý là thiết kế, phát triển và vận hành một hệ thống trong đó mọi nhân viên có kӻ năng và nguồn lӵc cần thiết để thӵc hiện các thӱ nghiệm của riêng họ, vì vậy hoặc tӵ mình hoặc cùng với nhӳng nhân viên khác, họ học hỏi, phát triển và nâng cao kiến thức cho mình. Theo Bảng 3-2, việc áp dụng phương pháp khoa học để phát triển sản phẩm khác biệt căn bản với cách tiếp cận truyền thống dӵa trên kế hoạch và đòi hỏi các kӻ năng cũng như thái độ rất khác nhau. Không phải các vòng đời dӵ án truyền thống có gì đó không tốt. Trên thӵc tế, chúng có thể phát huy hiệu quả trong các dӵ án có sản phẩm đã được sản xuất nhiều lần trước đó và người ta đã hiểu rõ nhӳng rủi ro của chúng. Nhưng phương pháp quản lý dӵ án truyền thống là mô hình sai lầm trong các điều kiện không chắc chắn như là phát triển sản phẩm mới hay bất kỳ loại phát triển phần mềm khách hàng nào. Bảng 3-2. Lập kế hoạch dự án truyền thống và Khởi nghiệp Tinh gọn Doanh-nghiep-tinh-gon_in-96 Nhӳng rào cản lớn nhất đối với việc áp dụng cách tiếp cận khoa học trong phát triển sản phẩm và thay đổi tổ chức chính là nền văn hóa và tổ chức, như chúng ta thảo luận trong Phần IV. Trong nhiều trường hợp, các tổ chức thường không bao giờ áp dụng cách tiếp cận dӵa trên thӱ nghiệm và thiếu nhӳng kӻ năng, kinh nghiệm để thӵc hiện điều đó. Trong bối cảnh phát triển sản phẩm, việc tìm hiểu """