Định Giá Thông Minh, Chinh Phục Người Dùng - Madhavan Ramanujam full mobi pdf epub azw3 [Marketing]

" Định Giá Thông Minh, Chinh Phục Người Dùng - Madhavan Ramanujam full mobi pdf epub azw3 [Marketing] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Định Giá Thông Minh, Chinh Phục Người Dùng - Madhavan Ramanujam full mobi pdf epub azw3 [Marketing] Ebooks Nhóm Zalo THÔNG TIN EBOOK Tên sách ĐỊNH GIÁ THÔNG MINH, CHINH PHỤC NGƯỜI DÙNG Tác giả Madhavan Ramanujam Thể loại Kinh doanh, Marketing - Bán hàng Phát hành Alphabooks Nhà Xuất Bản NXB Công Thương Ebook 2021 kindlekobovn —★— MỤC LỤC | TABLE OF CONTENTS Hội yêu đọc sách Kindle Việt Nam Lời giới thiệu Một cuốn sách gối đầu giường cho giới sáng tạo Lời nói đầu PHẦN I: VẤN ĐỀ KHAI THÁC LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Chương 1: Các nhà sáng tạo đã lãng phí hàng tỷ đô-la như thế nào? Chương 2: Sốc đặc điểm, khiêm nhường thái quá, viên ngọc ẩn và xác sống Chương 3: Vì sao người tốt vẫn hiểu sai PHẦN II: CHÍN NGUYÊN TẮC ĐẦY KINH NGẠC VỀ ĐỔI MỚI THÀNH CÔNG Chương 4: Hãy tìm hiểu sớm về thiện chí chi trả của khách hàng Chương 5: Đừng mặc định lựa chọn giải pháp Một-cho-tất-cả Chương 6: Khi thiết kế sản phẩm, cấu hình và kết hợp sản phẩm mang tính khoa học hơn là nghệ thuật Chương 7: Tiến xa hơn điểm giá Chương 8: Định giá thấp để giành thị phần hay định giá cao để xây dựng hình ảnh thương hiệu cao cấp? Chương 9: Từ hy vọng đến chắc chắn Chương 10: Đổi mới sáng tạo không thể tự biện minh Chương 11: Sử dụng các chiến thuật định giá theo hành vi để thuyết phục khách hàng Chương 12: Duy trì nguyên giá PHẦN III: NHỮNG CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG VÀ CHIẾN PHẦN III: NHỮNG CÂU CHUYỆN THÀNH CÔNG VÀ CHIẾN LƯỢC KHAI THÁC LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Chương 13: Học hỏi từ những trường hợp thành công nhất Chương 14: Triển khai quy trình đổi mới sáng tạo “thiết kế sản phẩm tập trung vào giá cả” Lời cảm ơn LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) Nguyễn Hoàng Phương Chuyên gia Trưởng – Tổ chức Giáo dục Đào tạo PTI Thẩm định và hiệu đính sách chưa bao giờ là việc dễ dàng, và càng khó khăn hơn với những cuốn mang tính chuyên môn hẹp như cuốn Định giá thông minh, chinh phục người dùng. Song tôi (người hiệu đính) và hy vọng là các độc giả chỉ mất độ vài trang đầu đã có thể làm quen với tinh thần của cuốn sách như việc chạy rô-đa xe. Các tình huống được trình bày với nhiều dẫn chứng hữu ích, kết cấu chương mục hợp lý, khiến những người tiếp cận cuốn sách này có cảm giác hứng thú, mong muốn tìm hiểu, suy nghĩ lại: Việc định giá một sản phẩm nên được thực hiện trước khi sản phẩm ra đời hay sau khi đã hoàn thiện và đóng gói? Theo tôi được biết, trình tự định giá là một quy trình gồm các bước: Phân tích thị trường – Xác định mục tiêu Marketing – Phân tích nhu cầu Khách hàng – Phân tích giá của đối thủ – Ước tính giá thành – Lựa chọn mô hình giá – Xác định chiến lược giá toàn diện... Đây luôn là bài học cơ bản của bất kỳ doanh nghiệp nào. Tuy nhiên, nhóm tác giả đã đưa ra một cái nhìn toàn diện hơn, nhiều chỗ vượt ra khỏi phạm vi marketing, qua đó giúp bạn đọc có thêm thông tin tham khảo về những mô hình định giá mới, như: định giá thuê bao, định giá “miễn phí”, thậm chí định giá “lỗ”... Đương nhiên, ai cũng hiểu “Không có bữa trưa miễn phí” song ý nghĩa mà cuốn sách gửi gắm ở đây là: Các kỹ thuật và mô hình định giá sẽ phần nào giúp chúng ta nắm bắt những kỹ thuật để tạo dựng một cộng đồng khách hàng trung thành, tăng thêm lợi ích cho người dùng, và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận cho công ty, từ đó đẩy câu chuyện về Cách tính giá lên cao hơn Mức giá. Ngay lúc này đây, các doanh nghiệp từ nhỏ tới lớn, cả trong nước lẫn quốc tế đều đang rơi vào một tình huống mà chúng ta chưa từng trải qua, hoặc nếu có thì chúng cũng đã khác đi nhiều do dòng chảy thời gian. Việc Alpha Books lựa chọn mua bản quyền và chuyển ngữ bộ sách về Định giá, trong đó có cuốn Định giá thông minh, chinh phục người dùng cho thấy sự nhạy bén với thời cuộc và khả năng nắm bắt nhu cầu của độc giả. Khủng hoảng buộc chúng ta đối mặt với câu hỏi: Vực dậy, tái cấu trúc và phát triển sau khủng hoảng Sars Covid-2 thế nào? Một phần gợi ý cho câu hỏi trên có thể được tìm thấy trong cuốn sách hữu ích này. Chúng ta buộc phải mạnh mẽ đương đầu với thử thách, vì suy cho cùng sự trưởng thành luôn đi kèm với những lần vượt khó thành công. Chúc bạn tìm được nhiều hữu ích từ cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay. MỘT CUỐN SÁCH GỐI ĐẦU GIƯỜNG CHO GIỚI SÁNG TẠO Phạm Vũ Tùng Cựu CMO Piaggio Việt Nam. CMO Creative Nature Group. Thành viên ban cố vấn CLB Marketing và Truyền thông Việt Nam VMCC. Piaggio Việt Nam được thành lập từ năm 1995, và sau 10 năm nỗ lực của chúng tôi, tới năm 2005, những chiếc xe Vespa nhập khẩu từ Italy đã trở thành một biểu tượng thời trang và được đông đảo giới trẻ chấp nhận. Năm 2007, Piaggio quyết định xây dựng nhà máy tại Việt Nam để sản xuất Vespa cùng những chiếc xe Piaggio khác để phục vụ thị trường nội địa. Vào thời điểm đó, tất cả chúng tôi đều băn khoăn sẽ chọn chiếc xe nào với thông số kĩ thuật ra sao để sản xuất tại Việt Nam, không biết khách hàng có chấp nhận chiếc xe mới hay không, hay giá cả chiếc xe có phù hợp với thị trường không. Sau rất nhiều tranh cãi, chúng tôi quyết định triển khai một dự án nghiên cứu thị trường tổng quát ở cả phía Bắc và phía Nam. Dự án này chỉ ra rằng điều quan trọng không phải là chúng tôi muốn giới thiệu chiếc xe nào mà là khách hàng muốn chiếc xe nào và khả năng chi trả của họ ra sao. Nghiên cứu thị trường cũng cho thấy người tiêu dùng muốn một chiếc xe Vespa có yên thấp hơn chiếc xe nhập khẩu, động cơ êm hơn, ít tốn xăng hơn, và đặc biệt chiếc xe phải có chân chống cạnh, bởi chiếc xe nhập khẩu chỉ có chân chống giữa và nếu muốn có chân chống cạnh, bạn phải trả thêm tiền. Chúng tôi từng dự định bán chiếc xe Vespa sản xuất tại Việt Nam với giá khoảng hơn 60 triệu đồng nhưng nhưng nghiên cứu thị trường chỉ ra người tiêu dùng sẵn sàng trả từ 68-74 triệu cho một chiếc Vespa nội địa. Nếu ấn định giá bán ở khoảng hơn 60 triệu đồng, chúng tôi đã không thể tối đa hóa lợi nhuận của công ty so với khả năng chi trả của khách hàng. Kết quả là chúng tôi tung ra thị trường một chiếc Vespa với yên thấp hơn phiên bản nhập khẩu, chân chống cạnh tiêu chuẩn với giá khởi điểm từ 66 triệu đồng. Do chưa thể thay thế ngay động cơ, chúng tôi đã bắt tay vào nghiên cứu thế hệ động cơ mới chỉ với 3 van, êm hơn, ít tốn xăng hơn. Điều này đã mang lại thắng lợi rực rỡ cho Piaggio trong năm đầu tiên sản xuất tại Việt Nam, tổng cộng đã có tới 72 ngàn chiếc Vespa được sản xuất và bán ra trong năm đó. Chúng tôi đã không phải băn khoăn về việc liệu khách hàng có chấp nhận sản phẩm hay giá thành của nó không. Từ xưa đến nay, nói đến phát triển sản phẩm mới, có một thông lệ là các đội ngũ nghiên cứu phát triển sản phẩm thường miệt mài theo sát sản phẩm từ công đoạn ý tưởng đến khi hoàn thiện, trong khi đó đội ngũ tài chính và kinh doanh gần như đứng ngoài cuộc. Điều này dẫn tới việc sản phẩm mới tách biệt hoàn toàn với nhu cầu và khả năng chi trả của khách hàng, vì thế công ty cũng không thể tối đa hóa lợi nhuận một cách hợp lý. Thông qua việc triển khai 10 nghìn dự án tư vấn cho những công ty từ khởi nghiệp đến các công ty Fortune 500, Madhavan Ramanujam, chuyên gia huyền thoại về kiếm tiền từ đổi mới đã đúc kết 9 quy tắc kiếm tiền trong cuốn sách Định giá thông minh, chinh phục người dùng mà bạn đang cần trên tay. Một cuốn sách không thể thiếu với những nhà hoạch định và phát triển sản phẩm mới. Một cuốn sách tưởng như chỉ nói về giá nhưng lại có rất nhiều phần nói về sản phẩm, sự đổi mới và sáng tạo sản phẩm, tưởng như nói rất nhiều về sản phẩm nhưng thực ra lại nói về sự thật ngầm hiểu của khách hàng, những mong muốn thầm kín của khách hàng và việc thỏa mãn các nhu cầu thiết thực của khách hàng. Đó cũng là sự thực chất giúp sản phẩm, thương hiệu có cơ hội thể hiện sự xuất sắc của họ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nhưng tất cả đều phải được bao gói một cách khéo léo trong một mức giá hợp lý mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Cuốn sách này cũng nói về sự phân khúc khách hàng tiềm năng nhưng là phân khúc theo khả năng chi trả - một khái niệm hết sức thực tế. Nó đồng thời cũng đề cập đến nhiều vấn đề về văn hóa công ty, về khả năng sáng tạo, về quản trị và các quy trình. Ngoài ra, cuốn sách cũng cung cấp các biện pháp cụ thể giúp các tổ chức tìm hiểu và phát hiện chính xác nhu cầu và sự sẵn sàng chi trả của khách hàng thông qua phỏng vấn và nghiên cứu thị trường, các phương pháp nghiên cứu thị trường cụ thể cùng tiêu chí đánh giá. Kèm với đó là việc phân khúc thị trường sao cho hợp lý xuất phát từ nhu cầu của khách hàng và thiện chí chi trả của họ đối với sản phẩm dịch vụ chứ không phải là các phân khúc thị trường thông thường như dựa theo quy mô, nhân khẩu học mức thu nhập, v.v... Điều quan trọng là việc phân khúc thị trường phải được thực hiện ngay trong giai đoạn đầu tiên của việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Một điểm rất hay của cuốn sách đó là ở cuối mỗi chương đều có mục Các câu hỏi CEO cần đặt ra, giúp người quản lý của doanh nghiệp có được cái nhìn tổng thể về các vấn đề nêu ra cùng những việc cần phải ghi nhớ tổ chức và thực hiện – những việc đều hết sức hữu dụng trong điều kiện thực tế ở Việt Nam. Một cuốn sách gần gũi với thực tế thị trường Việt Nam và hữu dụng không chỉ với đội ngũ nghiên cứu, phát triển sản phẩm mà còn cả với các chuyên gia tài chính, cả với các công ty/hãng cung cấp dịch vụ và đặc biệt hữu dụng với các CEO trong việc quản trị sản phẩm, giá cả và quản lý công tác phục vụ khách hàng. LỜI NÓI ĐẦU Gia đình tôi được cho là có “gen” đổi mới sáng tạo. Ông nội tôi là thợ điện và thợ máy lành nghề, đồng thời là người đã phát minh ra một loại chuông báo cháy mới. Bố tôi là nhà vật lý kỳ cựu tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Bell Laboratories (Bell Labs) rộng lớn thuộc Murray Hill, New Jersey. Ảnh của ông hiện vẫn được treo trang trọng ở cửa trung tâm. Lớn lên tại Bell Labs, ngày bé tôi vẫn thường thắc mắc không hiểu sao các nhà khoa học – những người hẳn là thông thái nhất – lại làm việc ở một nơi không khác gì hầm ngục tối tăm như vậy. Vì sao họ lại không giàu có và quyền lực? Dĩ nhiên, có thể tiền bạc và thành công không phải mục tiêu mà họ nhắm đến, hoặc cũng có thể đúng là “thắng trong cuộc đua, thua trong cuộc đời”. Tuy nhiên, hãy nhìn nhận vấn đề theo một cách khác: Tại sao không phải mọi ý tưởng đổi mới sáng tạo đều trở thành các sản phẩm thành công? Tại sao lại có quá nhiều ý tưởng thất bại đến vậy? Cuốn sách này sẽ giải đáp những thắc mắc trên. Chúng ta hãy cùng phân tích phương thức mà hầu hết các công ty sử dụng để biến ý tưởng thành sản phẩm và dịch vụ. Họ bắt đầu với việc phân tích hàng loạt chi phí: chi phí vận hành, chi phí nguyên vật liệu đầu vào, máy móc, các yêu cầu về kỹ thuật, cơ sở hạ tầng... Sau đó, họ lấy doanh thu ước tính trừ đi các khoản chi phí này và thế là ra lợi nhuận kỳ vọng. Cả công ty đã đặt cược dựa trên cơ sở đó. Tuy nhiên, câu hỏi đặt ra là: Số liệu doanh thu đó từ đâu ra vậy? Hoàn toàn không có sự suy xét kỹ lưỡng về các dữ liệu đầu vào chi tiết. Nói tóm lại, ở đây không có gì ngoài những phỏng đoán – một sự bất đối xứng lớn về độ chính xác. Thậm chí, họ thật liều lĩnh khi cho rằng hai yếu tố doanh thu và chi phí ở đây có vai trò quan trọng ngang nhau trong việc xác định tính khả thi của ý tưởng. Nhưng mọi chuyện còn tồi tệ hơn thế. Ngoại trừ một số ít trường hợp, đại đa số các công ty đều không xác định rõ đâu là những đặc điểm sản phẩm quan trọng đối với khách hàng và đâu là những đặc điểm chỉ quan trọng đối với nhà phát minh. Họ không biết liệu khách hàng muốn sản phẩm chỉ có một tính năng duy nhất hay thích có nhiều tính năng để lựa chọn. Họ không biết liệu khách hàng có muốn trả tiền không, trả tiền trọn gói hay đặt mua dài hạn. Như thế thật không công bằng với nhà đổi mới. Đội ngũ đổi mới phải được biết liệu họ có tốn công vô ích khi vùi đầu vào một ý tưởng chẳng đi đến đâu cả hay không. Họ cần phải biết khi nào thì việc thay đổi hình ảnh trực quan có thể làm gia tăng đáng kể sức hấp dẫn của sản phẩm. Nhưng điều đó lại đòi hỏi những kiến thức mà các công ty không sở hữu. Đối với các CEO, ban điều hành, Giám đốc Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm (R&D), cuốn sách này sẽ giúp các vị vạch ra kế hoạch giành lại quyền kiểm soát. Đây là một kế hoạch đã qua kiểm nghiệm thực tế, dựa trên những hạng mục công việc mà hãng tư vấn Simon-Kucher & Partners đã và đang thực hiện cho hàng trăm công ty, trong đó có cả công ty của tôi. Đó là một kế hoạch rành mạch, rõ ràng, nhưng không đơn giản. Phần lớn trong số đó đi ngược lại với những kiến thức thông thường. Sẽ không có những lời kêu gọi đầy khí thế kiểu “hãy di chuyển thật nhanh và tạo ra sự đột phá”, mà là những lời cảnh báo kiểu như “Hãy nhìn kỹ trước sau rồi hẵng nhảy.” Có thể điều này xuất phát từ thiên kiến cá nhân, nhưng tôi cho rằng cuốn sách này là bức thư tình gửi đến các nhà đổi mới – yêu “cho roi cho vọt” thì vẫn là yêu. Những nhà khoa học ở Bell Labs – với những cánh cửa dán đầy các bức tranh Far Side1, những người nhìn xa trông rộng ngày đêm miệt mài làm việc, những thành viên của các đội R&D ở khắp nơi trên thế giới – đều mong muốn cùng một điều. Họ muốn ý tưởng của mình thành hình, thay vì bị chôn vùi và lãng quên trên một giá đựng tài liệu ám bụi nào đó. 1 Far Side: Tên loạt tranh vẽ của họa sĩ Gary Larson với nội dung hài hước dựa trên hiện thực xã hội. (ND) Còn đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giống như tôi, đây là một bản tuyên ngôn. Đây là cuốn sách duy nhất mà tôi biết có thể đảm bảo rằng những ý tưởng mới tuyệt vời sẽ trở thành hiện thực, hoặc có thể đưa ra lời giải thích minh bạch rằng tại sao ngay lúc này đây, chúng ta đang lãng phí hàng tỉ đô-la. Có một điều trái khoáy, tuy cuốn sách được đặt tên Định giá thông minh, chinh phục người dùng, nhưng nó không hoàn toàn tập trung vào chuyện tiền bạc. Thay vào đó, hai tác giả muốn gửi gắm rằng cuốn sách sẽ giúp bạn đi từ “hy vọng” sang “hiểu biết”, giúp bạn giành lấy quyền kiểm soát tương lai của chính công ty mình. Eddie Hartman Đồng sáng lập kiêm Giám đốc Sản phẩm của công ty LegalZoom Phần I VẤN ĐỀ KHAI THÁC LỢI NHUẬN TỪ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO Chương 1 Các nhà sáng tạo đã lãng phí hàng tỷ đô-la như thế nào? Chuyện về hai dòng xe hơi Chúng ta hãy bắt đầu với câu chuyện về hai dòng ô tô mới do hai nhà sản xuất nổi tiếng giới thiệu ra thị trường. Một dòng gặt hái được thành công rực rỡ, một dòng gặp thất bại thảm hại. Dòng xe thứ nhất mà chúng ta nhắc đến là một sản phẩm của Porsche, một công ty khá nhỏ trong ngành sản xuất ô tô toàn cầu trị giá hàng nghìn tỉ đô-la;¹ Porsche nổi tiếng với dòng xe thể thao 911 có thể chạy với vận tốc gần 200 dặm/giờ. Vào đầu những năm 1990, Porsche tuột dốc trong khủng hoảng tài chính – nếu không phải với vận tốc 200 dặm/giờ thì cũng tương đối nhanh. Doanh số hằng năm chỉ bằng một phần ba so với thập niên 1980. Các quy trình sản xuất của họ không hiệu quả và có nhiều sai sót. CEO mới, Wendelin Wiedeking, khi đó chỉ 41 tuổi, là người trẻ nhất trong thế hệ các lãnh đạo mới của ngành sản xuất ô tô tại Đức, đã quyết định áp dụng các kỹ thuật sản xuất và cải tiến chất lượng kiểu Nhật Bản. Nhờ vậy mà chi phí giảm xuống, doanh số tăng lên, và công ty này đã tránh được thảm họa. Sau khi mua Porsche một thời gian, vị CEO mới biết công ty này cần phải có một sự thay đổi triệt để – một điều gì đó khác biệt hoặc mới mẻ. Như mọi công ty khác, họ cần đổi mới – nếu không họ sẽ mất tất cả. Họ cần một dòng xe mới. Vào nửa sau thập niên 1990, Porsche bắt đầu lên kế hoạch thiết kế một loại xe thoát khỏi thị trường xe thể thao, lĩnh vực trọng tâm đồng thời là nguồn gốc thành công suốt 50 năm. Porsche quyết định thiết kế một dòng xe thể thao đa dụng – còn gọi là xe SUV – loại xe gia đình không dùng để đua tốc độ mà dành cho những ông bố, bà mẹ yêu hoạt động thể thao cùng con cái, để họ có cơ hội ngồi sau tay lái và hồi tưởng về thời trẻ đã qua của mình. Porsche đặt tên cho dòng xe mới là Cayenne. Một chiếc SUV mang thương hiệu Porsche ư? Nghe không lọt tai chút nào. Porsche vốn đồng nghĩa với tốc độ và sức mạnh, với tinh thần mạo hiểm và công nghệ đột phá; Porsche không thể là dòng xe gia đình dùng để chở thực phẩm và lũ nhóc tới các trận đấu ngày thứ Bảy được. Mà Porsche thì biết gì về SUV chứ? Họ chưa từng thiết kế một chiếc SUV nào cả. Nhưng Porsche đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Cụ thể là, họ đã thiết kế và xây dựng một sản phẩm mới trong tầm giá – dòng xe Cayenne. Đối với đa số mọi người, khi nghe đến từ “giá cả”, họ nghĩ ngay đến một con số cụ thể. Đó là điểm giá. Khi dùng thuật ngữ giá, chúng tôi muốn nói đến một điều mang tính nền tảng hơn. Chúng tôi muốn tìm hiểu về giá trị cảm nhận của sáng kiến đổi mới đó đối với khách hàng. Khách hàng sẵn sàng chi bao nhiêu cho giá trị đó? Nhu cầu mua là như thế nào? Nhìn từ góc độ này, giá cả vừa là dấu hiệu cho thấy giá trị mà khách hàng đề cao, vừa là thước đo cho thấy họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu để có được giá trị đó. Porsche đã nhận thức rõ tất cả những điều này khi họ quyết tâm chế tạo chiếc Cayenne. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao hiểu rằng họ đang có một ý tưởng táo bạo, thậm chí là mang tính cách mạng. Họ cũng biết dòng xe này rất có thể sẽ là một rủi ro lớn. Porsche yêu cầu đội ngũ sản phẩm phải tìm hiểu thật kỹ lưỡng để xác định xem khách hàng mong muốn gì ở một chiếc SUV của Porsche và quan trọng hơn, họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu để có được nó. Thông điệp của Porsche rất rõ ràng: Nếu khách hàng không muốn chi trả ở mức giá có thể bảo đảm thành công cho họ, Porsche sẽ loại bỏ ý tưởng về chiếc Cayenne ngay. Một thời gian dài trước khi chiếc xe mẫu đầu tiên lăn bánh khỏi trung tâm Engineering Group ở Weissach, đội ngũ sản phẩm đã thực hiện một loạt cuộc khảo sát trên quy mô lớn với các khách hàng tiềm năng nhằm đánh giá thị hiếu của thị trường dành cho dòng SUV của Porsche và xác định khoảng giá có thể chấp nhận được. Họ rất vui mừng khi thấy khách hàng hào hứng với ý tưởng này. Các phân tích cho thấy khách hàng sẵn sàng chi trả nhiều tiền cho dòng SUV của Porsche hơn dòng xe tương tự của các nhà sản xuất khác. Vậy là họ có triển vọng thành công. Điều này có nghĩa là Porsche có thể đầu tư sản xuất dòng xe SUV. Nhưng chính xác thì họ nên sản xuất cái gì? Porsche không muốn liều lĩnh tạo ra một chiếc xe với thiết kế quá mức rườm rà. Mọi tính năng phải được kiểm chứng với khách hàng. Nhóm khách hàng mục tiêu muốn và sẵn sàng trả tiền cho một chiếc xe mang tính thể thao cao, nhưng cao tới mức nào thì chưa rõ. Họ quan tâm đến động cơ mạnh mẽ và mong muốn hiệu suất điều khiển của xe gần bằng với xe thể thao (dù rằng xe SUV có kích thước lớn hơn). Hộp số sàn 6 cấp nổi tiếng của dòng xe thể thao Porsche không nằm trong danh sách các đặc điểm được ưa thích ở dòng xe mới, vậy nên Porsche đã loại bỏ nó. Nhưng khách hàng mong muốn các kỹ sư của Porsche bổ sung chỗ để cốc với kích thước lớn, mà Porsche lại chưa có kinh nghiệm với chi tiết này. Cứ như vậy, đội sản phẩm lần lượt loại bỏ những đặc điểm mà khách hàng không đề cao – dù rằng các kỹ sư rất thích chúng – và thay thế bằng những đặc điểm mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra mua. Nước đi xuất sắc của Porsche nằm ở việc họ nghĩ đến vấn đề khai thác lợi nhuận từ trước khi triển khai phát triển sản phẩm, sau đó mới bắt tay vào thiết kế một chiếc xe sở hữu những giá trị và đặc điểm mà khách hàng mong muốn nhất, xoay quanh mức giá hợp lý. Kết quả là, họ đã đạt được sự nhất quán toàn diện trong tổ chức: Porsche biết chắc họ có trong tay một ý tưởng sản phẩm thành công và tự tin đầu tư vào đó. Dần dần, chiếc Cayenne đã giúp Porsche đạt được mức lợi nhuận cao nhất trên mỗi đầu xe bán ra trong toàn ngành. Mười năm sau khi ra mắt thị trường dòng xe này vào năm 2003, Porsche đạt được doanh số bán khoảng 100.000 chiếc Cayenne mỗi năm, tăng gần 5 lần so với kết quả thu được trong năm đầu tiên. Hiện tại, lợi nhuận thu được từ dòng xe Cayenne chiếm khoảng một nửa tổng lợi nhuận của Porsche, trong khi dòng xe 911 lão làng chỉ chiếm một phần ba tổng lợi nhuận thu về.² Không những thế, Cayenne còn giúp Porsche giảm bớt núi nợ chồng chất và gia tăng lượng tiền dự trữ. Xét theo mọi quy chuẩn, chiếc Cayenne đã làm nên thành công rực rỡ. Tại sao Porsche lại thành công? Nguyên nhân không nằm ở lợi thế kỹ thuật, dù rằng Cayenne vận hành rất tốt. Và cũng không có sự đột phá về công nghệ nào giúp Porsche có thể sản xuất dòng xe SUV hiệu quả hơn hay khiến người tiêu dùng thích thú hơn. Porsche thành công nhờ thiết kế sản phẩm trong tầm giá. Đây là điều mà các công ty thông thái thường làm. Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang câu chuyện về dòng xe thứ hai. Đó là sản phẩm của Fiat Chrysler, một công ty có doanh số lớn gấp 6 lần Porsche. Năm 2009, đại gia sản xuất ô tô này quyết định bắt tay vào nghiên cứu để tung ra thị trường một sản phẩm mới: một hình ảnh mới cho dòng Dodge Dart kinh điển hồi thập niên 1970. Chiếc Dodge Dart mới là một sự bổ sung thiết yếu vào phân khúc thị trường then chốt đối với Fiat Chrysler: xe bình dân cỡ vừa [xe compact]. Fiat Chrysler cần chiếc Dart để củng cố vị thế cạnh tranh ở thị trường này, vốn là thị trường mà họ đã vất vả hoạt động suốt nhiều năm. Cứ trong 6 chiếc xe được bán ra tại Mỹ thì có 1 chiếc compact. Theo lời giải thích của Sergio Marchionne, CEO của Fiat Chrysler, trong một cuộc phỏng vấn trên chương trình truyền hình 60 Minutes phát sóng vào tháng 3 năm 2012, mọi nhà sản xuất xe lớn đều phải thành công ở thị trường xe compact. Ông cho biết, nhà sản xuất nào không thể thành công ở thị trường này đều lâm vào cảnh “khốn đốn”.³ Trong công ty, Marchionne không nói bóng gió về tầm quan trọng của chiếc Dart. Ông thẳng thắn cho nhân viên biết những gì đang phụ thuộc vào dòng xe mới này. Trong một chuyến thăm nhà máy của công ty ở Belvidere, Illinois năm 2012, ông nói: “Tương lai của chúng ta phụ thuộc vào kết quả công việc ở đây.” Lời nói đi đôi với việc làm, ông cam kết đầu tư hàng trăm triệu đô-la nhằm biến một mẫu xe rất thành công của Fiat (Alfa Romeo Giulietta) thành xe Dode Dart. “Với dòng khác thì tôi không chắc, nhưng riêng dòng này thì tôi không bao giờ nhận định sai,” Marchionne nói. Cả hai dòng xe mới đều đóng vai trò quan trọng đối với tương lai của hai công ty. Tuy nhiên, cách phát triển dòng Dart của Fiat Chrysler lại khác hẳn Porsche. Thay vì bắt đầu bằng cách nghiên cứu thật kỹ khách hàng, Fiat Chrysler lại nghiên cứu sản phẩm. Như nội dung được truyền tải trong đoạn quảng cáo dài 90 giây,⁴ quy trình phát triển sản phẩm của Fiat Chrysler là thiết kế, chế tạo, tư duy lại, thiết kế, chế tạo, tư duy lại – cho đến khi đội ngũ kỹ thuật, theo quan điểm riêng của nhóm này, kết luận rằng chiếc xe đã sẵn sàng ra mắt công chúng. Thực ra, đoạn quảng cáo trên còn tự hào tuyên bố công ty này đã “đuổi thẳng cổ các chuyên gia tài chính” ra khỏi quy trình phát triển sản phẩm. Tiền bạc không phải là vấn đề. Công ty sẽ chế tạo hết sản phẩm mẫu này tới sản phẩm mẫu khác cho đến khi tìm ra được sản phẩm hoàn hảo. Ban lãnh đạo sẽ chỉ can thiệp vào việc thiết kế chiếc Dart. Đoạn quảng cáo truyền tới một thông điệp rằng chiếc xe này sẽ được chế tạo hướng đến sự hoàn hảo. “Hoàn hảo” theo định nghĩa của Fiat Chrysler, chứ không phải khách hàng. Sau đó họ đặt ra mức giá và Dodge mang mức giá đó đến trước mặt khách hàng để chào mời. Kết quả thật thảm hại. Trong năm ra mắt 2012, dòng Dart bán được khoảng 25.000 chiếc⁵ – chỉ bằng một phần tư so với số liệu dự đoán của các chuyên gia phân tích thị trường, và do thành tích đáng thất vọng này mà trang MarketWatch của Dow Jones bình chọn Dart là phi vụ sản phẩm mới thất bại lớn thứ hai trong năm. Vị trí thứ nhất dành cho phần mềm bản đồ đầy lỗi trên iPhone của Apple. Kể từ đó tới nay, Dart vẫn chưa thể thu hút được phần lớn người dùng mua xe compact vượt qua hai thương hiệu thống lĩnh thị trường này là Corolla của Toyota và Civic của Honda, hay kể cả là Cruze của Chevrolet và Focus của Ford. Tới cuối năm 2014, tình hình doanh số suy giảm tới nỗi công ty này buộc phải đề ra chính sách sa thải nhân công tạm thời ở nhà máy tại Belvidere. Nực cười ở chỗ, chính những công nhân bị sa thải này mới cách đó hai năm còn được tận tai nghe Marchionne tuyên bố rằng Dart là chiếc xe duy nhất mà công ty họ không thể thất bại. Trong 9 tháng đầu năm 2015, doanh số của Dart chỉ bằng một phần bảy so với tổng doanh số của hai dòng xe dẫn đầu phân khúc này.⁶ Fiat Chrysler từng nói không thể nhận định sai lầm về Dart, nhưng thực tế thì ngược lại. Lý do khiến Porsche thành công với Cayenne và lý do khiến Fiat Chrysler thất bại với Dart cũng chính là lý do quyết định thành công hay thất bại của các ý tưởng đổi mới sản phẩm ở rất nhiều công ty trong rất nhiều lĩnh vực suốt 30 năm qua: Porsche đặt nhu cầu, giá trị, khả năng chi trả và định mức giá cả làm kim chỉ nam dẫn đường trong quá trình phát triển chiếc Cayenne; Fiat Chrysler lại đặt chúng vào vị trí thứ yếu. Thực ra, câu chuyện này không tập trung vào những chiếc xe, mà nhằm nhấn mạnh hai lối tư duy khác biệt được vận dụng trong quá trình xây dựng chúng. Đồng thời nó cho thấy lý do vì sao lối tư duy mang đến thành công sẽ mở ra con đường phát triển rộng lớn cho công ty, trong khi lối tư duy khác lại mang đến thất bại, đồng nghĩa với những đợt sa thải nhân công hàng loạt. Porsche thiết kế dòng xe mới xoay quanh yếu tố giá cả – khách hàng đề cao điều gì và muốn mua cái gì; Fiat Chrysler thì không. Câu chuyện này cũng dẫn tới chủ đề chính của cuốn sách: Các công ty khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường có thể làm gì để tận dụng các phương án khai thác lợi nhuận từ ý tưởng đổi mới sáng tạo, gia tăng cơ hội thành công cho sản phẩm mới và mang lại những kết quả không tưởng. Dĩ nhiên, xác suất đổi mới không thành công lúc nào cũng ở ngưỡng cao. Nhưng khi đọc cuốn sách, bạn sẽ thấy rằng việc tập trung vào khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo có thể giúp gia tăng đáng kể cơ hội thành công về mặt tài chính như thế nào. Thật đáng tiếc, xét ở mọi lĩnh vực ngành nghề, số lượng sản phẩm mới đi theo vết xe đổ của Dart áp đảo hơn các sản phẩm có cơ hội tận hưởng vị ngọt thành công như Cayenne. Chúng ta vẫn thường xuyên phải chứng kiến cảnh này. Nhưng công ty nào cũng có cơ hội tạo ra những sản phẩm như Cayenne và giảm bớt rủi ro của những chiếc Dart. Mấu chốt vấn đề nằm ở chỗ phải dành nhiều thời gian cẩn trọng xác định thị trường cho sản phẩm mới trước khi bắt tay vào xây dựng sản phẩm, và bảo đảm rằng thị trường sẵn sàng trả tiền mua sản phẩm đó trước khi thực hiện hành trình dài gian khó, biến ý tưởng đổi mới thành sản phẩm hiện hữu. Tại sao phần lớn các sản phẩm mới đều thất bại? Mỗi năm trôi qua, ngày càng có thêm nhiều người thấy mình rơi vào tình huống của Porsche. Thành công được định nghĩa bằng việc đưa sản phẩm mới ra thị trường, mở rộng phạm vi tiếp cận cho công ty. Ở khắp nơi trên thế giới, tốc độ thay đổi ngày càng gia tăng mạnh mẽ. Đối với nhiều người trong chúng ta, đổi mới sáng tạo không còn là vấn đề liên quan đến việc sắp xếp thứ tự ưu tiên hay đầu tư; nó đã trở thành một vấn đề có ý nghĩa sống còn. Thế nhưng tỷ lệ thất bại đối với các hoạt động đổi mới sáng tạo vẫn ở mức cao đến kinh ngạc. Gần ba phần tư sản phẩm hoặc dịch vụ mới không đạt được mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận. Nhiều sản phẩm trong số đó thất bại hoàn toàn, một số thậm chí còn kéo cả công ty sụp đổ. Mọi chuyện không nhất thiết phải diễn ra theo hướng như vậy. Đó cũng là thông điệp của cuốn sách này. Suốt 30 năm qua, chúng tôi đã giúp đỡ nhiều công ty xây dựng chiến lược đổi mới sáng tạo thành công – trong đó có cả màn ra mắt chiếc Cayenne của Porsche vừa kể trên. Trong quãng thời gian này, chúng tôi đã phát hiện ra những mô hình thất bại hủy hoại rất nhiều sáng kiến đổi mới. Quan trọng hơn, chúng tôi đã kiến tạo được – và thẩm định thông qua thực tế – một khung tham chiếu giúp các công ty có động lực đổi mới, từ những công ty khởi nghiệp còn non trẻ cho đến các thương hiệu toàn cầu, giúp các công ty đạt được hoặc vượt xa mục tiêu mà họ đã đề ra. Sản phẩm mới thất bại vì nhiều nguyên nhân. Nhưng cội nguồn của tất cả những sai lầm – thứ mà doanh nhân tỉ phú Elon Musk gọi là các “nguyên tắc đầu tiên” – nằm ở việc các công ty đã không biết đặt thiện chí chi trả của khách hàng đối với sản phẩm mới vào vị trí trọng tâm trong quá trình thiết kế sản phẩm. Hầu hết đều trì hoãn việc đưa ra các quyết định về marketing và định giá cho tới khâu cuối cùng, khi họ đã phát triển xong sản phẩm mới. Họ thực hiện cả một cuộc hành trình dài dằng dặc và tốn kém để phát triển sản phẩm với hy vọng sẽ kiếm được tiền bằng ý tưởng đổi mới của mình, mà không hề biết trên thực tế mình có thành công hay không. Giá cả không đơn thuần chỉ là một con số mà là dấu hiệu cho thấy khách hàng muốn gì – và họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu cho sản phẩm. Nó là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định xem liệu một sản phẩm có mang lại lợi nhuận hay không, ấy thế mà nó lại chỉ là một yếu tố sau cùng, một sự cân nhắc vào phút cuối, sau khi sản phẩm đã được phát triển. Nó không được coi trọng đến mức các công ty thường xuyên gọi cho tôi rồi nói: “Chúng tôi vừa phát triển một sản phẩm – và bây giờ chúng tôi cần các anh giúp xác định giá cả cho nó.” Tóm lại, các công ty này thực hiện quá trình phát triển sản phẩm như sau: Họ thiết kế, sau đó sản xuất, quảng bá, rồi mới định giá cho sản phẩm. Điều mà chúng tôi sẽ đề xuất với bạn trong cuốn sách này là hãy đảo ngược lại quá trình đó: Quảng bá và định giá, sau đó thiết kế, rồi mới sản xuất sản phẩm. Nói cách khác, hãy thiết kế sản phẩm xoay quanh giá cả. Hãy thử nghĩ về đề án kinh doanh gần đây nhất cho một sản phẩm mới mà bạn hoặc đồng nghiệp viết. Bạn tính ra mức giá cho sản phẩm bằng cách nào? Bạn có so sánh sản phẩm đang đề xuất với những sản phẩm khác trên thị trường không, hay bạn có thực sự hỏi khách hàng xem họ muốn chi trả bao nhiêu không? Bạn có đoán trước được rằng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn nâng giá lên 20٪ (chẳng hạn) – tức là sự thay đổi về giá có tác động ra sao đến nhu cầu, và kéo theo đó là số lượng sản phẩm cần sản xuất không? Nếu cũng giống như hàng nghìn công ty mà chúng tôi đã và đang làm việc cùng trong nhiều năm qua, có lẽ bạn chưa biết. Tất cả các công ty đó đều cam đoan rằng họ đã soạn ra một đề án kinh doanh chặt chẽ cho ý tưởng sản phẩm mới để trình lên ban lãnh đạo cấp cao. Nhưng kỳ thực, chỉ có khoảng 5% trong số đó đề cập tới thiện chí chi trả của khách hàng cho sản phẩm. Điều này có nghĩa là các con số ước tính về doanh thu của họ cùng lắm cũng chỉ là một sự phỏng đoán mà thôi. Thật là ngạc nhiên phải không? Đề án kinh doanh đã mang lại cho họ một mức độ tự tin không nên có. Nó dẫn họ tới con đường đi đến thất bại. Các nhà đổi mới sản phẩm thành công nhất mà chúng tôi biết đều bắt đầu bằng cách xác định xem khách hàng đề cao điều gì và họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu, sau đó mới bắt tay vào thiết kế sản phẩm dựa trên cơ sở những kiến thức đó, đồng thời vạch ra một chiến lược khai thác lợi nhuận rõ ràng. Đó là điều mà LinkedIn đã làm trước khi ra mắt dịch vụ Talent Solutions cho các nhà tuyển dụng – và hiện nay, mảng dịch vụ ấy đóng góp một nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho mạng xã hội này. Đó cũng là điều mà Porsche đã làm với Cayenne, còn Fiat Chrysler đã không làm với Dart. Đó là điều mà một hãng dược phẩm toàn cầu đã và hiện vẫn đang làm với các ý tưởng sản phẩm mới kể từ đầu thiên niên kỷ mới tới nay, và chính nhờ vậy mà công ty này có sức tăng trưởng ngoạn mục trong suốt 20 năm qua. Đó cũng là điều mà nhà sản xuất pha lê Swarovski đã làm khi phát triển sản phẩm mới cho người tiêu dùng và cho các công ty sử dụng pha lê của hãng trong quy trình sản xuất, để rồi qua đó đạt được những thành công lớn về mặt tài chính. Là điều mà Drager, nhà sản xuất các thiết bị dò khí gas, đã làm trong quá trình thiết kế một sản phẩm mới giúp bảo vệ thợ mỏ và công nhân làm việc dưới lòng đất khỏi những vụ tai nạn rò rỉ khí gas – một sản phẩm mang lại doanh thu cao gấp 250% so với kỳ vọng ban đầu. Là điều mà một hãng cung cấp phần mềm như một dịch vụ với thâm niên 6 năm hoạt động tên là Optimizely đã làm khi phát triển một phần mềm giúp các doanh nghiệp cải tiến các tiện ích của trang web để bán hàng – và phần mềm này hiện đang được hàng nghìn khách hàng tin dùng. Và đó cũng là điều mà Uber đã làm để khuấy đảo toàn bộ lĩnh vực vận tải công cộng, đẩy giá trị định giá công ty này đã tăng vọt lên mức 60 tỉ đô-la vào thời điểm cuối năm 2015. Chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn kỹ hơn về cách mà LinkedIn, Porsche, Swarovski, Dräger, Optimizely, Uber và một hãng dược phẩm có tinh thần sáng tạo đã làm để khai thác lợi nhuận từ việc thiết kế và phát triển sản phẩm xung quanh yếu tố giá cả trong Chương 13. Đây là mô hình mà các nhà đổi mới sản phẩm thành công có tầm nhìn xa trông rộng sử dụng – và trong cuốn sách này, chúng ta sẽ cùng nhau giải mã các nguyên tắc khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo của họ. Các ý tưởng đổi mới sáng tạo thành công ngày càng quan trọng hơn bao giờ hết Gặt hái được thành công trong các nỗ lực đổi mới sản phẩm là một công việc vốn dĩ rất gian nan. Cứ hai năm một lần, Simon-Kucher & Partners lại thực hiện cuộc khảo sát lớn nhất thế giới về tình trạng định giá. Báo cáo năm 2014 của chúng tôi là kết quả khảo sát ý kiến của các vị lãnh đạo đến từ 1.615 công ty ở Mỹ, Nhật Bản, Đức và 37 quốc gia khác. Mục đích chính của cuộc khảo sát là tìm hiểu xem các công ty đang khai thác lợi nhuận như thế nào từ các sáng kiến đổi mới của họ ở nhiều lĩnh vực và khu vực địa lý khác nhau. Những phát hiện đáng thất vọng rút ra từ cuộc khảo sát này sau đó đã được đăng tải trên tạp chí Harvard Business Review: 72% sản phẩm mới được giới thiệu trong 5 năm qua đã thất bại – không đạt được các mục tiêu đề ra về doanh thu và lợi nhuận, hoặc thất bại hoàn toàn. Số liệu này xác đáng với cả các công ty khởi nghiệp lẫn các tập đoàn lớn ở mọi ngành nghề được chọn khảo sát.⁷ Nhiều nghiên cứu khác trong thập niên qua cũng chỉ ra rằng xác suất triển khai thành công một nỗ lực đổi mới sáng tạo thậm chí còn thấp hơn xác suất giành phần thắng trong trò tung đồng xu. Chẳng hạn: 65% sản phẩm mới đã thất bại, theo Hiệp hội Phát triển và Quản lý Sản phẩm. Theo các nhà nghiên cứu thuộc Đại học Texas ở Austin, tỷ lệ thất bại này khiến các công ty Mỹ thiệt hại 260 tỉ đô-la năm 2010.⁸ 75% các công ty khởi nghiệp có vốn đầu tư mạo hiểm thất bại, theo một nghiên cứu của Trường Kinh doanh Harvard thực hiện trên 2.000 công ty trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2010.⁹ Những con số trên cho thấy một vấn đề rất nghiêm trọng tồn tại trong phương thức đưa ý tưởng mới ra thị trường của các công ty. Không ai miễn nhiễm cả. Tuy rất khó chấp nhận khi phải nói ra điều này, nhưng thực tế là cánh cửa cơ hội chỉ mở rất hẹp cho tất cả chúng ta. Song thành công trong đổi mới sáng tạo chưa bao giờ quan trọng như bây giờ. Trong nghiên cứu năm 2014 của Simon-Kucher & Partners, 83% các công ty cho biết họ đang phải đối mặt với áp lực giảm giá ngày càng gia tăng. Hầu hết trong số đó đều lên kế hoạch tìm đến đổi mới sáng tạo để thoát khỏi tình thế khó khăn này: Sản phẩm mới, dịch vụ mới và những ngả đường mới dẫn lối tới sự tăng trưởng. Nhưng các nhà đổi mới lại phải đối mặt với một thử thách gian nan vì bốn lý do chính sau: Hoạt động Nghiên cứu và Phát triển truyền thống ngày càng trở nên đắt đỏ. Các loại chi phí đang gia tăng nhanh chóng, ngay cả khi có tăng giá thành sản phẩm cũng khó bù đắp được. Các ý tưởng đổi mới sáng tạo mang tính đột phá hiện nay xuất hiện ngày càng nhiều ở các công ty có quy mô nhỏ, với yêu cầu về nguồn vốn ít hơn, nghĩa là họ có thể nhanh nhạy hơn công ty bạn và sẵn sàng chấp nhận những rủi ro lớn hơn. Đổi mới sản phẩm không còn là đặc quyền riêng của các quốc gia phương Tây – bằng chứng là tỉ trọng trong hoạt động đầu tư vào R&D toàn cầu của cả Mỹ và châu Âu đều có xu hướng giảm, trong khi Trung Quốc và các quốc gia châu Á khác lại tích cực đẩy mạnh. Thực tế, tới năm 2020, Trung Quốc được dự đoán sẽ vượt qua Mỹ xét về mức đầu tư cho R&D.¹⁰ Đổi mới sáng tạo đang tăng tốc. Có một dấu hiệu rõ rệt là: Số lượng các hồ sơ đăng ký bằng sáng chế hằng năm trên toàn cầu tăng vọt 2,5 lần từ năm 1995 đến năm 2013 và 2014 là năm đạt mức kỷ lục về số lượng đơn đăng ký bằng sáng chế tính trên toàn cầu.¹¹ Quả là những con số đáng giật mình. Nhưng với tỷ lệ 72% sản phẩm mới thất bại, hãy cứ tạm yên tâm rằng nếu đang gặp vấn đề với việc triển khai các dự án đổi mới sản phẩm, bạn không phải là trường hợp cá biệt đâu. Tin vui là: Đổi mới sáng tạo thất bại chỉ xuất phát từ 4 nhóm nguyên nhân. Cuốn sách này là sự đúc kết từ những bài học mà Simon-Kucher & Partners đã học được trong suốt 30 năm qua trên hành trình trở thành hãng tư vấn định giá và khai thác lợi nhuận lớn nhất với quy mô hơn 900 nhân viên tại 32 văn phòng trên khắp thế giới. Cho đến nay, tính tổng cộng trên toàn cầu, chúng tôi đã thực hiện hơn 10.000 dự án cho các tập đoàn đa quốc gia, các công ty vừa, cũng như các công ty khởi nghiệp hoạt động ở nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Chúng tôi hiểu rõ những yếu tố nào hiệu quả, không hiệu quả, yếu tố nào sẽ mang lại thành công và yếu tố nào sẽ kết thúc bằng thất bại trong hành trình đổi mới sản phẩm. Chúng tôi đã thấy những mô-típ lặp đi lặp lại trong các thất bại liên quan đến việc khai thác lợi nhuận từ sản phẩm mới. Bạn có thể cho rằng các sản phẩm thất bại trên thị trường vì đủ thứ nguyên nhân khác nhau, nhưng thực ra chúng tôi lại thấy rằng tất cả chỉ nằm trong bốn nhóm chính: Sốc đặc điểm: Nhồi nhét quá nhiều đặc điểm vào một sản phẩm – đôi khi có cả những đặc điểm mà khách hàng không mong muốn – sẽ tạo ra một sản phẩm không hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và thường bị định giá cao. Khiêm nhường thái quá: Là sản phẩm đổi mới tuy phù hợp với thị trường nhưng lại được định giá quá thấp nên khó phát huy được hết tiềm năng về doanh thu. Viên ngọc ẩn: Tức một sản phẩm có triển vọng thành công nhưng không được giới thiệu ra thị trường, chủ yếu là do sản phẩm này nằm ngoài lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty. Xác sống: Tức một sản phẩm mà khách hàng không muốn nhưng bất chấp tất cả, vẫn được tung ra thị trường, lý do có thể là vì nó là câu trả lời sai cho câu hỏi đúng, hoặc nó là câu trả lời cho một câu hỏi mà không ai đặt ra cả. Có lẽ bạn sẽ thở phào nhẹ nhõm khi thấy rằng những thất bại trong khai thác lợi nhuận từ sản phẩm mới chỉ xuất phát từ bốn nhóm nguyên nhân. Hãy thử tưởng tượng chuyện gì sẽ xảy ra nếu đến khi thất bại bạn mới nghiên cứu tìm hiểu nguyên nhân và phát hiện có hàng chục, thậm chí hàng trăm yếu tố tác động khác nhau! Bạn có thể tránh được thất bại – nhưng với điều kiện bạn phải tuân theo các nguyên tắc khác nhau Nhờ kinh nghiệm đã tích lũy được, chúng tôi không những có thể phân tích và chẩn đoán những thất bại trên mà còn khắc phục được chúng – hay thậm chí hơn thế, chúng tôi còn giúp các công ty hoàn toàn tránh được chúng. Trong cuốn sách này, chúng tôi đã đúc kết các bí quyết trên thành chín nguyên tắc mới có thể bảo đảm thành công cho các sáng kiến đổi mới. Những nguyên tắc này đi ngược lại với kiến thức mà hầu hết các nhà lãnh đạo học được về phát triển sản phẩm. Tìm hiểu “thiện chí chi trả” của khách hàng từ sớm trong quá trình phát triển sản phẩm. Nếu không thực hiện khâu này từ đầu, bạn sẽ không thể biết đâu là những đặc điểm sản phẩm cần ưu tiên phát triển, và bạn cũng sẽ không biết liệu sản phẩm mình đang xây dựng có phải là sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền ra mua không cho đến khi sản phẩm được tung ra thị trường. Đừng áp đặt một giải pháp chung cho tất cả. Dù bạn có thích điều này hay không, nhưng khách hàng của bạn mỗi người một vẻ, vì vậy việc phân khúc khách hàng là vô cùng quan trọng. Nhưng phương pháp phân khúc dựa trên các thông tin nhân khẩu học – cách phân khúc khách hàng rất phổ biến ở các công ty – hoàn toàn sai lầm. Bạn nên phân khúc khách hàng dựa trên những khác biệt về thiện chí chi trả của họ cho sản phẩm mới. Định hình và kết hợp sản phẩm là một môn khoa học chứ không hẳn là một nghệ thuật. Bạn phải thực hiện khâu này trên tinh thần cẩn trọng và khớp chúng với những phân khúc khách hàng quan trọng nhất. Lựa chọn mô hình định giá và mô hình doanh thu đúng, bởi cách tính tiền thường sẽ quan trọng hơn số tiền mà bạn tính. Phát triển chiến lược định giá. Hãy vạch ra một chiến lược gồm vài bước hướng về tương lai, cho phép bạn tối đa hóa lợi nhuận trong cả ngắn và dài hạn. Soạn đề án kinh doanh có sử dụng các dữ liệu về thiện chí chi trả của khách hàng, đồng thời thiết lập mối liên hệ giữa giá cả, giá trị, số lượng và chi phí. Nếu thiếu những thông tin này, đề án kinh doanh sẽ chỉ cho bạn biết những gì bạn muốn nghe, mà điều này đôi khi khác xa so với thực tế thị trường. Truyền tải giá trị của sản phẩm một cách rõ ràng và thuyết phục; nếu không, khách hàng sẽ không chi trả ở mức tối đa. Nắm rõ những khía cạnh phi lý trí của khách hàng, bởi dù bạn bán hàng cho doanh nghiệp hay người tiêu dùng, thì rốt cuộc khách hàng của bạn vẫn là những con người. Cần phải tính đến tất cả các yếu tố tâm lý, trong đó bao gồm cả cảm xúc của họ, trong quá trình ra các quyết định mua sắm. Duy trì sự toàn vẹn của chính sách định giá. Hãy kiểm soát thật chặt chẽ các hoạt động giảm giá. Nếu nhu cầu về sản phẩm mới ở dưới ngưỡng kỳ vọng, chỉ nên viện đến phương án giảm giá như một giải pháp cuối cùng, sau khi đã vận dụng mọi biện pháp khác. Chúng tôi không có ý nói rằng đây là việc dễ dàng. Thay đổi thực sự không bao giờ là dễ dàng cả. Một số chương trong cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn các chiến thuật giúp nâng cao khả năng thành công. Nhưng sức mạnh của việc sử dụng chín nguyên tắc mà chúng tôi đề xướng nằm ở chỗ mỗi nguyên tắc lại bổ trợ cho nguyên tắc trước nó. Đó là một khung hợp nhất, nghĩa là tiềm năng thực sự của phương pháp này, yếu tố giúp bảo đảm sự khác biệt thực thụ, chỉ có thể đạt được nếu bạn quyết tâm theo đuổi nó. Để hỗ trợ thêm nữa cho quá trình thay đổi này, chúng tôi có lập một trang web (http://www.monetizinginnovation.com) nhằm cung cấp thêm cho bạn đọc những tài liệu tham khảo và các công cụ chẩn đoán. Dù bạn là ai, bạn ở đâu, bạn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ gì, thì mức độ rủi ro đối với sản phẩm/dịch vụ mới hiện vẫn cao hơn bao giờ hết. Trong những chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày những kiến giải cần thiết nhằm giúp bạn cải thiện đáng kể khả năng thành công của sản phẩm mới – đây là những kỹ thuật sẽ giúp sản phẩm mới của bạn tránh bị rơi vào một trong bốn nhóm thất bại trong Khai thác Lợi nhuận từ Đổi mới Sáng tạo và nằm gọn ở nhóm thứ năm: Thành công Lớn. Chương 2 Sốc đặc điểm, khiêm nhường thái quá, viên ngọc ẩn và xác sống Bốn yếu tố gây ra thất bại trong khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo Như đã đề cập ở cuối chương trước, chúng tôi đã phân tích hàng nghìn thất bại trong khai thác lợi nhuận từ sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách hàng của mình suốt 30 năm qua, và nhận thấy rằng chúng rơi vào bốn nhóm: sốc đặc điểm, khiêm nhường thái quá, viên ngọc ẩn và xác sống. Tin vui là chỉ có bốn nhóm mà thôi! Như vậy, chúng ta có thể dễ dàng né tránh những nguyên nhân này. Việc công ty bạn có khả năng mắc phải nhóm sai lầm nào phụ thuộc vào văn hóa của chính công ty. Các công ty có văn hóa kỹ thuật hoặc văn hóa định hướng sản phẩm thường mắc phải nhóm sốc đặc điểm. Các công ty có văn hóa thích an toàn và tránh né rủi ro lớn thường mắc phải nhóm khiêm nhường thái quá. Viên ngọc ẩn thường là sản phẩm của những công ty bám chặt vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. Và xác sống xuất hiện trong các công ty có văn hóa từ trên áp xuống, thông tin phản hồi và ý kiến phê bình từ dưới đưa lên không được đánh giá cao. Chúng ta hãy bắt đầu với sốc đặc điểm, thất bại mà bất kỳ ai đến từ một công ty có văn hóa kỹ thuật mạnh đều nhanh chóng nhận ra. Yếu tố thứ nhất: Sốc đặc điểm – khi bạn cho đi quá nhiều mà nhận về quá ít Sốc đặc điểm xảy ra khi bạn cố gắng nhồi nhét quá nhiều đặc điểm vào một sản phẩm, tạo thành một đống lộn xộn, đắt đỏ. Với nỗ lực chân thành muốn “phục vụ tất cả mọi người”, bạn ra mắt một sản phẩm chỉ vừa lòng được một số ít người. Kết quả là, giá trị của sản phẩm không bằng tổng số các hợp phần trong đó cộng lại. Do có quá nhiều đặc điểm – mà không đặc điểm nào thực sự nổi bật – các sản phẩm này thường có chi phí sản xuất tốn kém, nhiều chi tiết kỹ thuật rườm rà, khó hiểu và đi kèm với mức giá cao. Sốc đặc điểm thường bắt đầu khi công ty có những mục tiêu không chắc chắn hoặc quá tham vọng. Tại Amazon, đặt ra các mục tiêu tham vọng là một phần trong nền văn hóa cốt lõi của họ. Công ty này có thiên hướng nghĩ lớn, từ các nhà kho chứa sản phẩm tới các trung tâm dữ liệu điện toán đám mây khổng lồ. Nhờ nghĩ lớn, Amazon đã gặt hái được nhiều phần thưởng lớn: Tháng 2 năm 2016, giá trị vốn hóa thị trường của Amazon đạt 250 tỉ đô-la, cao hơn 18% so với Walmart, nhà bán lẻ lớn nhất thế giới xét về doanh thu.¹ Nhưng điều đó không giúp gì nhiều cho Amazon vào năm 2014, khi họ định tung ra dòng sản phẩm riêng tấn công vào thị trường điện thoại thông minh. Với Fire Phone, Amazon cược rằng họ có thể cạnh tranh với hai công ty thống lĩnh thị trường điện thoại thông minh là Samsung và Apple. Trong thế giới công nghệ, các mục tiêu này không quá tham vọng. Trước đó Amazon đã đạt được thành công lớn trong lĩnh vực điện tử tiêu dùng với hai dòng sản phẩm sáng tạo là máy đọc sách Kindle và máy tính bảng Kindle Fire. Amazon đã có nhiều năm thành công ở nhiều hạng mục sản phẩm khác nhau nhờ phương châm nổi tiếng của mình là tập trung “từ ngoài vào trong” và lấy khách hàng làm mục tiêu hàng đầu. Vì vậy, Amazon đã bỏ qua thị trường điện thoại giá rẻ với biên lợi nhuận thấp và giương buồm thẳng tiến ra thị trường điện thoại thông minh cao cấp với Fire Phone, dựa vào các đặc điểm hàm chứa đổi mới sáng tạo mạnh mẽ với mong muốn tạo ra một tiếng vang lớn trên thị trường như công cụ trợ lý tự động Siri của Apple. Với một thiết bị cầm tay có màn hình rộng 4,7 inch, Amazon đã nhồi nhét vào đó 32 gigabyte dung lượng lưu trữ, tính năng Bluetooth không dây để kết nối Fire Phone với các thiết bị khác, cùng vô vàn đặc điểm rườm rà khác. Trên một giao diện gồm đủ thứ đặc điểm và tính năng, nổi bật nhất là “Dynamic Perspective” – tính năng hiển thị hiệu ứng ba chiều mà không cần đeo kính 3D. Để thực hiện được kỳ công này, các nhà thiết kế của Amazon đã lắp bốn kính camera và cài đặt công nghệ nhận dạng khuôn mặt có khả năng dò ánh mắt của người dùng khi nhìn vào điện thoại, từ đó điều chỉnh hình thức hiển thị để thể hiện được chiều sâu của hình ảnh. Amazon cũng đưa vào dòng sản phẩm này một dịch vụ mà họ gọi là “Mayday service”, theo đó họ hứa sẽ cung cấp dịch vụ hỗ trợ công nghệ trong vòng chưa đầy 1 phút. Công ty này cũng nhiệt tình quảng bá cho Firefly, một tính năng mua sắm cho phép bạn hướng camera của điện thoại vào một sản phẩm, sau đó nó sẽ điều hướng bạn tới Amazon.com để thực hiện thao tác mua hàng. Amazon đã rất nỗ lực để tạo ra bầu không khí hào hứng và mong chờ trên thị trường như mỗi lần Apple ra mắt iPhone. Nhưng các nhà bình luận không đánh giá cao việc sản phẩm có nhiều đặc điểm như vậy, nhất là Dynamic Perspective – tính năng này tuy có vẻ ấn tượng khi chơi một số trò chơi trong điện thoại thông minh, nhưng không thực sự giải quyết được bất kỳ nhu cầu thiết thực nào của khách hàng. Tệ hơn nữa, Dynamic Perspective cần đến bốn kính, nên sẽ rất hao pin. Giới phê bình tỏ thái độ gay gắt về tập hợp các tính năng lộn xộn của sản phẩm mới này. Dưới đây là một lời bình luận tiêu biểu trên trang web chuyên về công nghệ Engadget: Nhìn chung, các tính năng chủ chốt của Fire Phone đều khá thú vị, nhưng tôi có cảm giác rằng chúng chỉ đơn thuần là những trò câu khách hào nhoáng mà thiếu thực chất, nhằm giúp Amazon có cơ hội thể hiện sự xuất sắc của mình – và dĩ nhiên, chúng sẽ ăn mòn tuổi thọ pin của sản phẩm. Dynamic Perspective có thể hữu ích trong một số ít trường hợp (chủ yếu là trong các trò chơi), nhưng nó không phải là tính năng mà người dùng sẽ quan tâm khi họ chuyển sang dùng iPhone hay một chiếc điện thoại Android cao cấp. Fire Phone không chỉ thiếu các tính năng mới hữu ích, mà còn là một sản phẩm không cân xứng với mức giá cao. Vậy tại sao họ lại ra mắt một loại điện thoại thông minh không hẳn thuận tiện, cũng không hẳn rẻ như vậy? Dĩ nhiên, Fire Phone không phải là một chiếc điện thoại tồi, nhưng nó là chiếc điện thoại dễ rơi vào quên lãng. Biết đâu bạn sẽ thích chiếc Fire Phone 2, nhưng tạm thời, tốt nhất hãy cứ dùng những loại điện thoại mà bạn đã biết.² Amazon ra mắt chiếc điện thoại này vào tháng 7 năm 2014 với mức giá 199 đô-la kèm hợp đồng 2 năm sử dụng dịch vụ viễn thông của hãng AT&T, hay 649 đô-la nếu không sử dụng hợp đồng dịch vụ viễn thông đi kèm. Doanh số bán ban đầu không mấy khả thi. Và bốn tháng sau đó, khi tình hình kinh doanh chững hẳn, Amazon giảm giá điện thoại xuống còn 99 xu – bạn đang đọc đúng đấy, sách không in sai đâu – kèm hợp đồng dịch vụ viễn thông 2 năm, hay 449 đô-la không kèm hợp đồng. Thay vì đắm chìm trong ánh hào quang như Apple, rút cục giá trị của Amazon lại bị giảm sút 170 triệu đô-la, “chủ yếu là do lượng điện thoại Fire Phone tồn kho,” theo Fast Company.³ Làm sao mà sai lầm này lại xảy ra ở một công ty có kỷ luật thép và rất thành công như Amazon? Lý do là bởi, cũng giống như vô số các công ty quen tạo ra những đột phá về kỹ thuật khác, Amazon đã nhồi nhét quá nhiều chi tiết kỹ thuật vào sản phẩm của mình. Họ say sưa với rất nhiều tính năng của chiếc điện thoại, trong đó có cả những tính năng mà không một ai khác ngoài chính họ mong muốn. Amazon đã rơi vào cạm bẫy của lối tư duy “chúng tôi có thể bổ sung tính năng này!” Mong muốn chế tạo một sản phẩm có khả năng giải quyết quá nhiều vấn đề chính là yếu tố che mắt các nhóm đổi mới sáng tạo, khiến họ không nhìn ra được thực tế thị trường. Để rồi sau đó, họ đưa ra những quyết định đánh đổi thiếu khôn ngoan trong quá trình phát triển sản phẩm, chẳng hạn như đánh đổi tuổi thọ pin để lấy nhiều tính năng bổ sung. Fire Phone đã trở thành một sản phẩm được thiết kế quá đà với rất nhiều tính năng không cần thiết nhưng tốn kém trong sản xuất, do đó gia tăng giá thành sản phẩm; hơn nữa nó còn thiếu hẳn những tính năng nổi bật. Amazon vẫn có thể thành công với Fire Phone 2, nhưng phiên bản đầu tiên này quả là một cú sốc đặc điểm. Khi nhìn vào những tổ chức dễ có khả năng tạo ra các cú sốc đặc điểm, bạn sẽ thấy rằng các dấu hiệu cảnh báo thường rất yếu (Hình 2.1). Nhưng chúng vẫn đi theo một mô-típ mà bạn hẳn sẽ nhận ra nếu đã từng làm việc trong một công ty như vậy. Khả năng cao là bạn đang rơi vào một cú sốc đặc điểm nếu nghe thấy những phát ngôn dưới đây: Hình 2.1 Các dấu hiệu của sốc đặc điểm “Nhưng chúng ta cũng có thể bổ sung cái này...” “Chúng ta muốn có sự an toàn.” “Khách hàng không biết họ muốn gì đâu, vì vậy chúng ta cần phải quyết định xem nên làm những gì.” “Một sản phẩm là đủ rồi; thị trường của chúng ta không phân khúc đâu.” “Hãy chế tạo sản phẩm trước, rồi tìm cách định vị sau.” “Cứ tung một sản phẩm nào đó ra thị trường đã.” Dấu hiệu nguy hiểm đầu tiên là đội ngũ R&D liên tục nói, “Hãy bổ sung thêm cái này” trong khi không thể lý giải rõ ràng giá trị của sản phẩm mới đối với khách hàng. Nhiều năm trước, chúng tôi từng làm việc với một nhóm để xây dựng chiến lược định giá cho một sản phẩm mang tính cách mạng trong việc kiểm định và giám sát đối với một dòng máy móc. Do tò mò, chúng tôi hỏi họ đâu là những lý do khiến khách hàng mua sản phẩm này. Các thành viên trong nhóm bối rối nhìn nhau rồi tất cả mọi ánh mắt đều đổ dồn về phía người trưởng nhóm. “Sản phẩm này có 7 bằng sáng chế!” người trưởng nhóm lên tiếng, nhưng anh ta đã quên mất một điều rằng khách hàng đâu có quan tâm tới chuyện đó. Đây là nhận định thuộc dạng “từ trong ra ngoài”, nghĩa là chúng phản ánh những gì mà nội bộ công ty tin là có giá trị ở sản phẩm mới của họ. Những nhận định từ trong ra ngoài như vậy cho thấy đội ngũ R&D đang say sưa với sản phẩm mà quên mất khách hàng. Đó có thể là dấu hiệu sớm nhất và đáng tin cậy nhất cho biết sản phẩm mà bạn sắp tung ra thị trường bị sốc đặc điểm. Khách hàng sẽ không bỏ tiền ra mua sản phẩm nếu như họ chưa tin vào lời trình bày của bạn về sự hữu ích của nó đối với họ. Những sản phẩm bị sốc đặc điểm thường không thể truyền tải được một đề xuất giá trị rõ ràng và có xu hướng nhắm đến mục tiêu phục vụ tất cả các khách hàng. Khi sản phẩm bị sốc đặc điểm được giới thiệu trên thị trường, phản ứng ban đầu của khách hàng khá lãnh đạm. Và điều này khiến nhà đổi mới cảm thấy bất mãn. Khách hàng than phiền rằng sản phẩm có quá nhiều đặc điểm thuộc dạng “có cũng tốt” nhưng lại có quá ít đặc điểm “nhất định phải có”, và họ kết luận rằng mình không cần sản phẩm này, ít nhất là không cần ở mức giá đó. Mà nếu thích một số đặc điểm “có cũng tốt” nào đó, họ cũng không đủ khả năng mua chúng. Khách hàng không thấy giá trị nào hấp dẫn và mức giá lại quá cao cho một sản phẩm không mấy hấp dẫn, bởi số lượng đặc điểm ấy đã làm gia tăng chi phí sản xuất. Dễ hiểu vì sao tốc độ tiếp nhận sản phẩm mới lại chậm hơn so với kỳ vọng của công ty. Những thông tin truyền miệng kém nhiệt tình và quá thờ ơ của khách hàng không giúp làm gia tăng doanh số. Sau khi Amazon ra mắt Fire Phone, không ai nói về tính năng Dynamic Perspective như cách họ từng nói về Siri của iPhone. Khi nhận thức được vấn đề sốc đặc điểm, các công ty thường tìm cách hạ giá sản phẩm. Đây là cách đơn giản nhất và nhanh nhất để khắc phục, hay ít nhất là để bù đắp cho đề xuất giá trị không rõ ràng của mình. Đây cũng là điều mà Amazon đã làm với Fire Phone. Không thể phủ nhận sức cám dỗ của điểm giá thấp. Nó cũng là phương án dễ thao tác nhất khi doanh số sản phẩm mới ở mức dưới ngưỡng kỳ vọng, bất kể đó là sản phẩm tiêu dùng hay sản phẩm/dịch vụ tinh vi bán cho doanh nghiệp. Đội ngũ kinh doanh có thể thay đổi giá thành trong chớp mắt. Họ có thể dùng sản phẩm làm phần “bổ sung” cho một giao dịch. Họ có thể lập báo giá mới và thể hiện dưới hình thức giảm giá hoặc một nội dung điều chỉnh trong các điều khoản và điều kiện của hợp đồng. Quy trình tai hại này có thể trở thành một nỗ lực giải cứu quy mô toàn diện khi công ty đánh mất khả năng kiểm soát giá cả hoặc không thực thi được bất kỳ biện pháp khống chế nào đối với hoạt động định giá. Trong những tình huống tệ hại nhất, đội ngũ tài chính và định giá sẽ phải đối mặt với những yêu cầu giảm giá ngày càng cao hơn từ phía khách hàng, và giá cả cứ thế bị cuốn theo vòng xoáy tử thần, khiến công ty không thể tạm hoãn hoặc dừng hẳn đà đi xuống này. (Ở Chương 12, chúng tôi sẽ trình bày những chiến thuật sửa sai bên cạnh chiến thuật giảm giá để ứng phó với doanh số bán hàng không như mong đợi ban đầu. Vội vàng giảm giá là phương án tệ hại nhất trong tất cả các phương án.) Rõ ràng, việc thiếu kiểm soát trong quá trình phát triển sản phẩm là nguyên nhân dẫn đến sốc đặc điểm. Các công ty công nghệ có khuynh hướng muốn nhồi nhét thêm nhiều đặc điểm vào một sản phẩm. Chẳng hạn, các hãng sản xuất chất bán dẫn thường tạo ra nhiều sản phẩm bị sốc đặc điểm; không khó để bắt gặp một bản mô tả chi tiết thiết kế sản phẩm với hàng trăm đặc điểm khác nhau. Tuy nhiên, các tổ chức ở nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau cũng rơi vào chiếc bẫy sốc đặc điểm này. Lấy ví dụ ngành truyền hình cáp ở Mỹ. Trong suốt nhiều năm, các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp với danh mục hàng trăm kênh đã phải vật lộn với một cú sốc đặc điểm: làm sao để khách hàng lựa chọn được kênh truyền hình trả tiền phù hợp nhất với họ trong vô vàn kênh trả tiền khác nhau. Vì vậy, hầu hết các nhà cung cấp đều tạo ra một số giải pháp gói, mỗi gói lại cung cấp một nhóm các kênh trả tiền khác nhau. Điều này đã giúp đơn giản hóa quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Trên thực tế, hằng ngày tất cả chúng ta đều gặp phải những sản phẩm với những cú sốc đặc điểm. Ngành dịch vụ tài chính có thừa những cú sốc như vậy – chẳng hạn, các ngân hàng bán lẻ cung cấp các dịch vụ chuyển tiền, thẻ tín dụng, dịch vụ môi giới, ngoại hối và nhiều sản phẩm/dịch vụ khác. Hoặc bạn hãy thử bước vào một cửa hàng bán đồ điện tử rồi nhờ một nhân viên bán hàng ở đó giải thích cho bạn những đặc điểm thần kỳ của một chiếc ti-vi cao cấp, sau đó kiểm tra lại xem liệu bạn có thể nhớ hết được những đặc điểm đó không. Hoặc, hãy vào một cửa hàng bán đồ gia dụng rồi nghe họ quảng bá về các tính năng của một chiếc máy giặt cao cấp. Nếu bạn là một người tiêu dùng ở mức trung bình như nhiều người khác, thì khả năng cao là bạn sẽ chỉ sử dụng 20% trong số tất cả các đặc điểm đó mà thôi. Sở dĩ các sản phẩm đó trở thành những cú sốc đặc điểm là do thiếu sự kiềm chế từ phía đội ngũ đổi mới sáng tạo. Họ không thể ngừng nghĩ ra những đặc điểm mới có vẻ hấp dẫn rồi nhồi nhét vào sản phẩm. Việc thiếu tinh thần kỷ luật dẫn đến sốc đặc điểm, từ đó dẫn đến tình trạng giảm giá sản phẩm tràn lan, sụt giảm lợi nhuận của công ty. Bạn có thể tránh được việc tạo ra những cú sốc đặc điểm như vậy. Để làm được điều này, bạn phải tùy biến sản phẩm theo các nhu cầu khác nhau của các phân khúc khách hàng khác nhau dựa trên nhu cầu của từng phân khúc và dựa trên thiện chí chi trả của họ cho những sản phẩm giúp giải quyết các nhu cầu đó. Chúng tôi sẽ bàn chi tiết hơn về vấn đề này ở Chương 5. Yếu tố thứ hai: Khiêm nhường thái quá – khi đòi hỏi quá ít, bạn sẽ nhận về quá ít Không ai muốn hạ thấp giá trị ý tưởng của mình. Những sản phẩm rơi vào nhóm khiêm nhường thái quá là những sản phẩm vừa không phát huy được đầy đủ tiềm năng thị trường lẫn tiềm năng giá cả của sản phẩm. Các công ty mắc phải nhóm sai lầm này thường không khai thác được triệt để cơ hội thị trường và đặt ra mức giá tương xứng, do đó có thể nói họ đã tự cướp đi lợi nhuận của chính mình. Đây là nhóm sản phẩm không khai thác được hết tiềm năng lợi nhuận, kèm theo đó là cả sự hối tiếc về “những gì đáng lẽ có thể xảy ra.” Với nhóm này, thất bại rất có thể ẩn dưới chiếc mặt nạ thành công. Chúng tôi từng làm việc với một nhà sản xuất linh kiện ở Thung lũng Silicon, họ cung cấp linh kiện bên trong cho các thiết bị điện tử cầm tay. Trong bối cảnh cạnh tranh cao độ, công ty này đã tạo ra một sản phẩm cho thế hệ kế tiếp; sản phẩm này không phải là một cải tiến nhỏ, mà là cả một sự đột phá. Linh kiện thuộc thế hệ mới này chưa có đối thủ cạnh tranh. Công ty này định giá nó ở mức 85 xu – tức chỉ nhỉnh hơn linh kiện thuộc thế hệ trước 25 xu – thông qua phương pháp định giá cộng chi phí truyền thống. Một trong những khách hàng lớn và thuộc hàng khó tính nhất của họ, một nhà sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng, cho biết họ sẽ đưa linh kiện thế hệ kế tiếp này vào dòng sản phẩm cao cấp sắp tới của họ. Nhà sản xuất linh kiện thở phào nhẹ nhõm và tổ chức ăn mừng vì đã đạt được mục tiêu doanh số nội bộ của mình. Tiếng mở sâm-panh vang lên. Nhưng một số người khác trong công ty biết rằng cuộc ăn mừng này hơi thái quá. Họ biết công ty lẽ ra đã có thể tính mức giá cao hơn nhiều cho linh kiện mang tính đột phá kia. Sản phẩm này trên thực tế là yếu tố mang lại sự thay đổi lớn, nhưng khát vọng của nhà sản xuất linh kiện lại quá thấp. Và quả thực, sự thiếu tham vọng đã gây nên phí tổn sau đó, khi nhà sản xuất linh kiện thực hiện phân tích nghiệm thu quá trình phát triển sản phẩm mới, bao gồm cả khía cạnh giá cả. Bản phân tích cho thấy linh kiện mới đã giúp khách hàng lớn của họ tính thêm 50 đô-la/sản phẩm so với phiên bản sản phẩm cũ, và phần giá thành trội thêm này chủ yếu dựa vào tính năng mà linh kiện mới của họ mang lại. Hiển nhiên, khi tính giá 85 xu, nhà sản xuất linh kiện chỉ tính một phần rất nhỏ trong phần giá trị trội thêm mà linh kiện đó mang lại cho khách hàng của mình. Phân tích nghiệm thu cũng chỉ ra rằng lẽ ra nhà sản xuất linh kiện đã có thể tính giá sản phẩm lên đến 5 đô-la (tương đương 10% giá trị mà linh kiện này mang lại cho hãng sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng kia). Kết quả là, hãng sản xuất linh kiện đã hớ hênh để mất một khoản tiền rất lớn. Hãng sản xuất linh kiện đã không đặt ra câu hỏi: “Linh kiện này sẽ mang lại giá trị gì cho khách hàng của chúng ta và khách hàng của họ, và chúng ta có thể thu về bao nhiêu phần trăm trong số giá trị đó?” Thay vào đó, họ lại đặt câu hỏi: “Chi phí sản xuất linh kiện này là bao nhiêu, và chúng ta nên cộng thêm vào phần chi phí đó một khoản biên lợi nhuận tối thiểu là bao nhiêu?” Ví dụ này cho thấy việc hoạt động dựa theo cơ chế “lái tự động” – để mọi chuyện diễn ra như bình thường, có thể khiến bạn tổn thất rất nhiều trong quá trình ra mắt một sản phẩm mới – điều đó có nghĩa là sẽ không còn ngân quỹ để tuyển dụng nhân viên mới, tài trợ cho các hoạt động nghiên cứu mới và hỗ trợ các hoạt động phát triển marketing. Trong khi các sản phẩm thuộc nhóm sốc đặc điểm có quá nhiều đặc điểm và đặt mức giá quá cao, thì các sản phẩm thuộc nhóm khiêm nhường thái quá lại được định giá hoặc có mục tiêu doanh số quá thấp. Chúng là những câu trả lời an toàn, thụ động cho những câu hỏi đúng. Trong trường hợp của nhà sản xuất linh kiện nêu trên, thiết bị của họ đã bị định giá quá thấp. Vì sao? Vì ban quản lý của công ty vẫn duy trì phương pháp định giá cũ: cộng một mức biên lợi nhuận cố định vào giá thành của sản phẩm thuộc thế hệ cũ. Không ai thắc mắc về phương pháp định giá đã thành thông lệ này cả. Không ai định lượng giá trị của sản phẩm đối với khách hàng và thiện chí chi trả của khách hàng. Vấn đề là họ đã không nghĩ lớn khi xét từ góc độ khai thác lợi nhuận. Trong suốt những năm qua, chúng tôi đã chứng kiến vô số sản phẩm rơi vào nhóm khiêm nhường thái quá này. Dưới đây là một số ví dụ tiêu biểu: Sau khi Playmobil ra mắt bộ đồ chơi Tàu Noah vào năm 2003, bộ đồ chơi này đã cháy hàng trong vòng 2 tháng và bắt đầu được rao bán trên eBay với mức giá cao hơn 33% so với mức giá niêm yết ban đầu. Nói cách khác, khách hàng rao bán sản phẩm này ở mức giá cao hơn mức giá mà Playmobil đề nghị! Playmobil đã đánh giá quá thấp thiện chí chi trả của khách hàng đối với loại đồ chơi này. (Đây không phải là chiêu bài tạo cảm giác khan hiếm giả tạo mà một số nhà sản xuất đồ chơi vẫn chủ đích áp dụng vào thời điểm nghỉ lễ.) Vậy Tàu Noah là thành công hay thất bại giả trang thành công? Năm 2008, khi nhà sản xuất máy tính cá nhân giá rẻ Asus tiết lộ về “eee PC”, một loại máy tính xách tay mini với mức giá 299 euro, người tiêu dùng tỏ ra rất háo hức. Chỉ vài ngày sau khi Asus ra mắt sản phẩm này ở Đức, thiết bị giá rẻ này đã rơi vào tình trạng khan hàng. Các nhà bán lẻ cho biết nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp tới 900%. Asus không sản xuất kịp và để mất dòng doanh thu lớn khi nguồn hàng dự trữ cạn kiệt. Liệu Asus có nên định giá sản phẩm này cao hơn không? Chắc chắn rồi. Sản phẩm của họ không phát huy được hết tiềm năng giá cả; nó bị định giá quá thấp. Asus đã để vuột mất một khoản lợi nhuận lớn. Lẽ ra họ nên định giá sản phẩm cao hơn, phục vụ thị trường sẵn sàng chi trả ở mức giá đó, và rồi hạ giá (sau khi đã sản xuất thêm nhiều đơn vị sản phẩm) để nhắm vào thị trường đại trà. Dòng xe SUV hạng sang Q7 của Audi ra mắt vào quý I năm 2006 với mức giá 55.000 euro. Hóa ra nhu cầu toàn cầu về sản phẩm này lên tới 80.000 chiếc/năm, nhưng công suất sản xuất của Audi chỉ dừng ở ngưỡng 70.000 chiếc. Dữ liệu trên cho thấy mức giá tối ưu ở đây nên là 58.000 euro (đối với toàn bộ 70.000 chiếc), như vậy mỗi năm Audi sẽ có thêm 210 triệu euro cũng cho 70.000 chiếc xe đó. Audi đã không khai thác được tiềm năng định giá hoặc tiềm năng về số lượng sản phẩm khi họ lẽ ra đã có thể gặt hái được nguồn lợi nhuận lớn hơn nữa. Nhà cung cấp phụ tùng ô tô của Pháp Valeo là hãng sản xuất Park Assist, một hệ thống được sử dụng trong các xe của Volkswagen và nhiều nhà sản xuất ô tô khác. Park Assist giúp người lái đỗ xe song song chỉ thông qua một thao tác nhấn nút đơn giản. Valeo hết sức hân hoan sau khi bán được hệ thống của mình (bao gồm một vài chiếc camera, thiết bị cảm biến và phần mềm) cho Volkswagen (VW) với giá khoảng 100 euro/hệ thống – đây là mức giá được tính theo phương pháp cộng biên lợi nhuận vào chi phí bỏ ra thông thường. Nhưng chắc chắn người hoan hỉ hơn trong thương vụ này phải là VW, vì họ định giá hệ thống Park Assist lên đến 670 euro khi nó tới tay người dùng và họ đã thành công! Valeo không thực sự hiểu giá trị của Park Assist đối với khách hàng, còn VW thì nắm rất rõ điều này. Lẽ ra Valeo nên đòi hỏi mức giá cao hơn cho hệ thống của mình. Khi các công ty cung cấp dịch vụ viễn thông dịch chuyển từ mạng 3G sang 4G, đó là cả một sự đột phá về giá trị đối với khách hàng – giờ đây họ có thể tải các trang web với tốc độ nhanh hơn trên điện thoại di động hoặc nghe nhạc trực tuyến mà không bị gián đoạn băng thông nhiều như trước. Nhưng một số nhà mạng lại không hoàn toàn khai thác được hết tiềm năng lợi nhuận của dịch vụ mới này. Một trong số đó (hãng Hutchison/Three của Anh) thậm chí còn tự hào khẳng định như sau trong các chương trình quảng cáo: “Thật tệ khi tính thêm cước cho mạng 4G. Chúng tôi không làm thế.”⁴ Thực ra, chính họ mới tệ khi không khai thác lợi nhuận từ việc cải thiện tốc độ đường truyền này. Vậy làm thế nào để phát hiện ra một sai lầm thuộc nhóm khiêm nhường thái quá khi nó đang dần hiện hữu? (Xem Hình 2.2.) Đội ngũ của bạn có vẻ thoải mái với việc đặt ra các mục tiêu thấp. Bạn nhận ra những bằng chứng cho thấy đội ngũ của mình thiếu tham vọng và không muốn “định giá quá cao”. Khi sản phẩm được tung ra thị trường, đội ngũ kinh doanh thường sẽ đóng vai trò đưa ra dấu hiệu cảnh báo. Khả năng cao là bạn đang tạo ra một sai lầm thuộc nhóm khiêm nhường thái quá nếu nghe thấy những phát ngôn dưới đây: “Chúng tôi đã đáp ứng tất cả các yêu cầu.” “Tôi không muốn đặt ra mức mục tiêu cao.” “Tôi không muốn định giá quá cao. Tôi muốn cẩn trọng.” “Với biên lợi nhuận này, chúng ta không cần phải lo lắng về giá cả.” “Như thế là tốt rồi.” “Chúng ta phải thâm nhập thị trường.” “Sản phẩm đáp ứng các mục tiêu về doanh số rồi.” Hình 2.2 Các dấu hiệu của nhóm sản phẩm khiêm nhường thái quá So với các sản phẩm khác, đội ngũ kinh doanh dễ dàng đạt được các mục tiêu doanh số bằng sản phẩm mới này. Các đối tác về kênh bán đạt được mức biên lợi nhuận tối đa. Các nơi đều báo hết hàng. Các vấn đề về định giá ít nảy sinh. Nếu đại đa số các giao dịch đều thông suốt mà không có sự gia tăng về giá, thì có lẽ bạn đã đánh giá thấp giá trị của sản phẩm mới và định giá nó ở mức dưới ngưỡng tiềm năng. Hãy theo dõi số lượng của các trường hợp tăng giá và độ dài của chu kỳ kinh doanh so với mức thông thường trong lịch sử kinh doanh của công ty, như vậy bạn sẽ có thêm bằng chứng cụ thể hơn để xác định xem có vấn đề gì sắp phát sinh không. Động lực nào đứng sau những sai lầm thuộc nhóm khiêm nhường thái quá này? Thủ phạm ở đây là lối tư duy “vừa đủ”. Trong các tập đoàn lớn, cấu trúc tổ chức có thể sẽ củng cố cho lối tư duy “vừa đủ”. Việc phân chia lao động cần thiết để quản lý một hệ thống vận hành lớn thường đồng nghĩa với việc không ai có trách nhiệm phải ngồi lại suy ngẫm thấu đáo về các dữ liệu hay các bản phân tích. Những rào cản giữa các nhóm làm việc gây trở ngại cho việc chia sẻ thông tin, khiến việc suy ngẫm thấu đáo càng trở nên khó khăn, nếu không muốn nói là bất khả thi. Để duy trì động lực phát triển, các nhà quản lý đặt ưu tiên cho việc thực hiện đúng quy trình bàn giao hơn là tìm được câu trả lời đúng. Khác với nhóm sốc đặc điểm, nhóm khiêm nhường thái quá thường khó kiểm soát hơn bởi chúng không mang lại những thất bại thảm hại, mà chỉ hạn chế giá trị thu về. Tuy nhóm này không gây hại lớn cho một sản phẩm riêng biệt, nhưng chúng lại có ảnh hưởng mang tính hệ thống đến toàn bộ tổ chức khi các thành viên trong đó đều có lối tư duy “vừa đủ” và có quá ít tham vọng. Yếu tố thứ ba: Viên ngọc ẩn – nếu không nhìn kỹ, bạn sẽ không thấy chúng Với một sản phẩm thuộc nhóm viên ngọc ẩn, một công ty đang có trong tay một ý tưởng xuất sắc, thậm chí mang tính cách mạng, nhưng lại không triển khai được ý tưởng đó, cũng không định lượng được giá trị của sản phẩm đối với khách hàng. Hoặc cũng có thể công ty này cho rằng họ thiếu năng lực cần thiết để đưa một ý tưởng lạ thường như vậy ra thị trường. Viên ngọc ẩn rốt cuộc thường rơi vào tình trạng vật vờ, không được ra mắt và cũng không bị kết liễu hoàn toàn. Thường thì chúng không tìm được đường ra thị trường, mà nếu có, chúng cũng bị hạ thấp giá trị, chỉ được coi là sản phẩm miễn phí hoặc phần bổ sung cho giao dịch. Do bản chất độc đáo của mình, các ý tưởng sản phẩm mang tính cách mạng dường như nằm ngoài phạm vi kinh doanh cốt lõi của một công ty. Ví dụ nổi tiếng nhất cho hiện tượng này có lẽ là Kodak. Từng một thời là tên tuổi hàng đầu trong lĩnh vực máy ảnh, Kodak thất trận trong cuộc chơi về máy ảnh kỹ thuật số bởi họ đã đứng ngoài cuộc quá lâu. Điều trớ trêu nằm ở chỗ: Năm 1974, một kỹ sư trẻ làm việc trong phòng thí nghiệm nghiên cứu ứng dụng của Kodak tên là Steven Sasson đã sáng chế ra một viên ngọc ẩn: công nghệ đằng sau các loại máy ảnh kỹ thuật số. Kodak đăng ký bằng sáng chế cho công nghệ đầu tiên này, và Sasson mang sản phẩm mẫu tới gõ cửa khắp các phòng ban trong công ty. Nói cách khác, Kodak lẽ ra đã có thể trở thành ông vua trên thị trường máy ảnh kỹ thuật số – một lĩnh vực mà sản phẩm của nó được tích hợp vào hàng trăm triệu máy điện thoại thông minh chứ không chỉ giới hạn ở các loại máy ảnh cơ mà chúng ta vẫn quen dùng. Chỉ có điều, ý tưởng về một chiếc máy ảnh kỹ thuật số lại đe dọa đến ngành kinh doanh cốt lõi của Kodak: film chụp ảnh. Vì vậy mà ý tưởng này trở thành viên ngọc ẩn quá lâu. Các viên ngọc ẩn đã bị che lấp như thế nào? Trong trường hợp của Kodak, cấp trên của Sasson không hào hứng với ý tưởng của ông. Phải tới năm 1995, tức là 21 năm sau phát kiến đột phá của Sasson, Kodak mới ra mắt chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên, chiếc DC40, và mãi tới năm 2001 họ mới suy nghĩ nghiêm túc về những nỗ lực của mình trong lĩnh vực sản xuất máy ảnh kỹ thuật số.⁵ Do không có chỗ đứng trong thế giới số đầy mới mẻ, Kodak tuyên bố phá sản vào năm 2012, rồi xuất hiện trở lại năm 2013, và tới năm 2015 vẫn loay hoay khôi phục lại hoạt động, chủ yếu bằng cách cấp phép sử dụng các bằng sáng chế và công nghệ của họ. Hiện nay các ngân hàng đang sở hữu phần lớn công ty này. Tất cả những chuyện trên lẽ ra đã không xảy ra. Số phận không định đoạt trước điều gì ở đây cả. Kodak đã sở hữu một viên ngọc ẩn từ năm 1974. Vấn đề chỉ là họ không biết tận dụng nó mà thôi. Dĩ nhiên, Kodak không phải là công ty duy nhất chôn vùi viên ngọc ẩn của mình. Gần đây chúng tôi đã gặp một nhà sản xuất thiết bị băng chuyền dùng trong kho bãi; họ vừa phát triển một phần mềm giúp cải thiện đáng kể dòng lưu lượng hàng hóa trong nhà kho. Do xuất thân là một nhà sản xuất phần cứng, nên ý tưởng bán phần mềm khá xa lạ đối với họ. Vì vậy, công ty này đã loại bỏ phần mềm mang tính đột phá này vì họ cho rằng giá trị thực sự nằm ở các sản phẩm phần cứng mà họ chế tạo. Họ đã bỏ phí hàng triệu đô-la doanh thu với một sản phẩm – xin lưu ý, sản phẩm ở đây chỉ là những dòng mã lệnh – mà họ có thể bán mức giá bán cao. Nhận định này được xác minh khi chúng tôi trao đổi với các khách hàng của nhà sản xuất này: đại đa số đều sẵn sàng trả tiền để mua phần mềm đó (kèm với sản phẩm phần cứng). Vậy còn ví dụ về các công ty đã khai thác được viên ngọc ẩn thì sao? Có thể thấy hai viên ngọc ẩn tích cực nổi bật trong lĩnh vực báo chí ở Mỹ, một lĩnh vực hiện đang dần thu hẹp mỗi năm vì người tiêu dùng chuyển hướng sang tiếp nhận tin tức miễn phí trên Internet. Những viên ngọc ẩn này là Autotrader.com và Cars.com, cả hai đều cung cấp dịch vụ rao vặt trực tuyến giúp người tiêu dùng có thể tham gia các hoạt động mua bán xe. Khi Web xuất hiện vào thập niên 1990, hầu hết các tòa soạn báo đều không mấy chú ý đến nó, và họ vẫn tiếp tục đầu tư vào báo giấy. Nhưng một số tập đoàn truyền thông lớn đi ngược lại xu thế đương thời, họ quyết định đầu tư vào các công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo rao vặt trực tuyến để phòng khi độc giả quay lưng lại với báo giấy và chuyển sang thế giới trực tuyến. AutoTrader.com được tập đoàn truyền thông Cox Enterprises thành lập vào năm 1997. (Ở phần sau của cuốn sách này, chúng tôi sẽ bàn về thành công khi ra mắt sản phẩm mới của hãng đấu giá ô tô Manheim, một công ty con của Cox) Cars.com ra đời năm 1998 với sự hậu thuẫn của 5 tập đoàn báo chí (Gannett, McClatchy, Tribune Media, A. H. Belo và Graham Holdings). Viên ngọc ẩn không phải là vấn đề phổ biến như các nhóm khiêm nhường thái quá hay sốc đặc điểm. Khác với trường hợp các hãng thông tấn kể trên, áp lực gây ra viên ngọc ẩn không phải lúc nào cũng hiện hữu. Nhưng khi nó xuất hiện, các đội nhóm liên quan thường phải chật vật đối phó vì họ không thể nhận ra và đánh giá đúng giá trị nội tại của viên ngọc ẩn, hoặc không đủ năng lực để đưa nó ra thị trường. Viên ngọc bám bụi vì không được ra mắt cũng không hoàn toàn bị loại bỏ. Như với trường hợp Kodak, đội ngũ của công ty này đã trở nên tự mãn về mô hình kinh doanh thành công mà họ đang sở hữu, vì thế hoạt động của công ty trở nên đình trệ. Cú hẫng lớn ở đây là họ đã không nhận ra được giá trị và sức mạnh đột phá vốn có của viên ngọc ẩn. Có lẽ trong các dự án phát triển sản phẩm trước đây, bạn đã nhận thấy những dấu hiệu của một viên ngọc ẩn nào đó đang thành hình. (Xem Hình 2.3.) Khách hàng tỏ ra hào hứng với ý tưởng sản phẩm mới, dù có thể họ không hiểu bạn làm thế nào để cho ra đời sản phẩm đó. Hoặc đội ngũ kinh doanh đang tặng một sản phẩm hay bổ sung miễn phí đặc điểm nào đó để gia tăng mức hấp dẫn cho giao dịch. Khả năng cao là bạn đang bỏ qua một viên ngọc ẩn nếu nghe thấy những phát ngôn dưới đây: “Chúng tôi không biết phải làm gì với thứ này.” “Ý tưởng này không nằm trong lĩnh vực kinh doanh thông thường của chúng ta.” “Chúng ta không có quy trình cho việc đó.” “Chúng tôi sẽ đưa cái đó vào giao dịch.” “Từ trước tới giờ chúng ta có làm việc đó bao giờ đâu.” “Điều này đi ngược lại nền văn hóa của chúng ta.” Hình 2.3 Các dấu hiệu của viên ngọc ẩn Giống như từ “ẩn” trong thuật ngữ này ám chỉ, đôi khi những ý tưởng đổi mới không đến được với ban điều hành. Chúng bị chặn lại ở các vị quản lý cấp trung, do họ không nhìn ra tiềm năng hoặc sợ hãi chúng (vì chúng có thể gây ảnh hưởng không tốt đến phòng ban hay dự án “cưng” của họ, hoặc gây ra những xung đột lớn trong công ty). Một nền văn hóa cởi mở hơn có thể kéo các ý tưởng như thế này khỏi số phận chết yểu oan uổng. Hậu quả đau đớn nhất của việc không nhìn nhận một cách đúng đắn viên ngọc ẩn mà bạn đang nắm trong tay là chứng kiến cảnh một công ty đối thủ thành công trong việc đưa ý tưởng đó ra thị trường trước bạn. Công ty bạn có thể sở hữu những viên ngọc ẩn nằm rải rác đâu đó nếu như các bạn đang trải qua một trong số các tình huống sau đây: thay đổi mô hình kinh doanh; có một sự đột phá diễn ra trong lĩnh vực của bạn; một mảng kinh doanh đang tìm cách tạo dựng sự khác biệt; dịch chuyển từ kinh doanh phi trực tuyến sang kinh doanh trực tuyến; chuyển từ bán sản phẩm sang bán dịch vụ; chuyển từ kỹ thuật tương tự sang kỹ thuật số; hoặc chuyển từ phần cứng sang phần mềm. “Trách nhiệm thuộc về ai?” – đây là một câu hỏi rất khó trả lời trong trường hợp của những viên ngọc ẩn. Ai sẽ chịu trách nhiệm cho mất mát này? Xin lưu ý, chìa khóa ở đây là phải nhận ra được tiềm năng của viên ngọc ẩn. Nhưng ở hầu hết các tổ chức, không ai chịu trách nhiệm này cả. Yếu tố thứ tư: Xác sống – khi không một ai muốn mua sản phẩm của bạn Từ “xác sống” ban đầu được sử dụng trong các tác phẩm viễn tưởng, chỉ người chết hồi sinh, chẳng hạn ma cà rồng và zombie. Dưới góc nhìn về việc khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo, một sản phẩm được gọi là xác sống là sản phẩm vẫn tồn tại trên thị trường, nhưng nhu cầu dành cho nó gần như không tồn tại. Xét về mọi khía cạnh, sản phẩm này đã chết nhưng nó vẫn tiếp tục “đi lại” như một con zombie. Vậy xác sống diễn ra như thế nào? Chúng diễn ra khi sản phẩm mới là phương án sai cho một câu hỏi đúng – hoặc là câu trả lời cho một câu hỏi mà không mấy người quan tâm. Đây là sản phẩm của các tổ chức gặp khó khăn trong việc phân tách rạch ròi giữa ý tưởng khả thi về mặt kỹ thuật với ý tưởng thực tế về mặt thương mại. Xác sống ra đời trong lặng lẽ và dẫn đến kết cục doanh số nghèo nàn. Thất bại thuộc nhóm xác sống dạy cho chúng ta thấy rằng đôi khi có những sản phẩm mới tuyệt vời được chăm chút kỹ lưỡng lại không nên ra đời. Một trong những trường hợp được tán dương nhất – và sau đó bị chỉ trích gay gắt nhất – là Segway. Tháng 12 năm 2001, sau những màn khuấy động rình rang trước đó, nhà phát minh Dean Kamen đã công bố ý tưởng của mình về một phương tiện di chuyển cá nhân mang tính đột phá, được phát triển với ngân sách 100 triệu đô-la, với tên gọi “Ginger”. Có lẽ bạn đã thấy chiếc Segway PT đi qua đi lại ở một khu trung tâm mua sắm hoặc một địa điểm du lịch nào đó, nhưng không được sử dụng ở nhiều nơi khác. Segway PT đã trải qua một hành trình dài từ hào hứng đến thất vọng. Người ta đã kỳ vọng rằng nó sẽ làm thay đổi thế giới. Vào thời điểm ra mắt sản phẩm, Kamen tuyên bố rằng ông sẽ bán được 50.000 chiếc ngay trong năm đầu tiên.⁶ Sáu năm sau, tính tới cuối năm 2007, công ty của Kamen chỉ bán được tổng cộng 30.000 chiếc.⁷ Tháng 4 năm 2015, lúc này tên tuổi của họ đã lặng lẽ chìm nghỉm trên thị trường, và công ty này được bán lại cho một tập đoàn của Trung Quốc tên là Ninebot.⁸ Phát minh của Kamen đã tìm được chỗ nương thân ở các hãng lữ hành và các tổ chức an ninh. Vì sao Segway không làm biến đổi thế giới? Lý do lớn nhất khiến người tiêu dùng ngại ngần không mua sản phẩm này là giá cả. Với mức giá trong khoảng 3.000 – 7.000 đô-la cho một chiếc xe, rõ ràng công ty này khó lòng mà thu hút được đông đảo khách hàng. Sức hấp dẫn của Segway quá hẹp, giống như mọi sản phẩm xác sống khác. Tuy khá thú vị xét từ góc độ kỹ thuật và công nghệ, song Segway lại là một đáp án sai cho một câu hỏi đúng: Đâu là cách hiệu quả nhất để mọi người di chuyển từ điểm A tới điểm B? Segway đắt đỏ gấp nhiều lần so với rất nhiều phương án lựa chọn khác, vì vậy khi vừa ra mắt thị trường nó đã trở thành một xác sống. Xác sống cũng xuất hiện ở cả những công ty có nhiều thành công rực rỡ. Lấy ví dụ là Google, công cụ tìm kiếm trực tuyến hàng đầu thế giới. Năm 2012, công ty này giới thiệu Google Glass, thiết bị kính đeo gắn camera mini, có thể thực hiện các thao tác chụp ảnh hoặc quay video theo mệnh lệnh bằng giọng nói. Người dùng cũng có thể nhìn qua Glass để xem bản đồ và các thông tin khác như trên điện thoại thông minh. Theo Google, người tiêu dùng không cần phải chạm tay mà vẫn có thể sử dụng các tính năng của một chiếc điện thoại thông minh. Google ra mắt phiên bản Glass đầu tiên dành cho giới sành công nghệ và các nhà báo với mức giá cao ngất ngưởng là 1.500 đô-la. Ý tưởng ở đây là sau khi khách hàng sử dụng sẽ lập tức yêu mến sản phẩm này, rồi họ sẽ sử dụng các nền tảng xã hội trực tuyến với đông đảo người theo dõi của mình để kêu gọi những người khác cùng mua. Nhưng mọi chuyện lại không diễn ra như vậy. Giới phê bình đã chỉ ra những khuyết điểm của Glass, chẳng hạn tuổi thọ pin ngắn và thường xuyên bị nhiễu tín hiệu. Thiết bị này cũng khiến nhiều người cảnh giác vì sợ rằng những người đeo kính Glass ở gần họ sẽ ghi lại những khoảnh khắc mà họ muốn giữ bí mật. Xuất phát từ mối lo ngại về quyền riêng tư này, nhiều rạp hát, quán bar, sòng bạc, và các địa điểm công cộng khác đã ra lệnh cấm người đeo kính Glass lui tới. Một năm sau, vào tháng 1 năm 2015, Googe đã khai tử Glass.⁹ Ngay từ giai đoạn chọn khách hàng mục tiêu, Glass đã trở thành một xác sống với đối tượng hướng đến là người tiêu dùng bình thường có sử dụng điện thoại thông minh. Chúng tôi cho rằng nếu Google lựa chọn phân khúc khách hàng chủ đạo dựa trên các ứng dụng về mặt thương mại – chẳng hạn các bác sĩ phẫu thuật và những chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác cần cập nhật thông tin nhanh chóng trong khi họ phải thực hiện các nhiệm vụ khác – và tập trung phát triển sản phẩm phục vụ phân khúc đó, thì biết đâu Glass đã không trở thành xác sống. Trong khi đó, đối với phân khúc người tiêu dùng đại trà, Glass chỉ đơn giản là trả lời một câu hỏi mà chẳng mấy ai quan tâm. Ngoài ra, cần phải nói thêm rằng, các công ty công nghệ như Segway và Google không phải là những ví dụ duy nhất cho việc những công ty đưa các “xác sống’” ra thị trường. “Xác sống” không chỉ dừng lại ở phạm vi công nghệ. Các công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhìn chung có đến hàng trăm sản phẩm xác sống mà họ vẫn đang nỗ lực để khiến chúng rơi vào quên lãng. Bạn còn nhớ khi Coca-Cola giới thiệu sản phẩm “New Coke” hồi năm 1985 chứ? Trước áp lực cạnh tranh từ Pepsi, Coke đã điều chỉnh công thức lần đầu tiên sau gần một thế kỷ. Người tiêu dùng không thích vị mới này – và họ ghét khi không thấy loại Coke cũ trên các gian hàng. Ba tháng sau, công ty này cứu vãn tình thế bằng cách đưa loại nước uống Coke cũ, lúc này được đổi tên thành Coke Classic (sử dụng công thức vốn có trước đó), trở về các kệ hàng.¹⁰ Trong thế giới xác sống của các sản phẩm mới, New Coke có khá nhiều bạn bè đồng hành: loại bánh kẹp Arch Deluxe của McDonald’s, máy nghe nhạc Zune của Microsoft, thương hiệu nước hoa của Harley Davidson, dầu gội Touch of Yogurt của Procter & Gamble, nước khoáng Rocky Mountain Sparkling Water của Coors – tất cả đều là những xác sống khi được ra mắt thị trường. Xác sống cũng xuất hiện trong lĩnh vực khoa học đời sống. Ví dụ như loại thuốc insulin dạng hít. Các nhà bào chế cho rằng bệnh nhân tiểu đường sẽ chào đón sản phẩm đột phá này. Ý tưởng này đã khiến cả công ty hào hứng. Nhưng tuy nghe thú vị song trên thực tế, nó lại... thiếu thực tế. Bệnh nhân phải sử dụng insulin dạng hít này với liều lượng nhiều gấp 5-10 lần so với bình thường, và mức giá của sản phẩm này cũng cao gấp 3-4 lần so với insulin dạng tiêm. Kết quả là, đại đa số bệnh nhân vẫn tiếp tục tiêm insulin. Lại là một đáp án sai cho một câu hỏi đúng. Làm sao mà những sản phẩm xác sống như vậy có thể tìm được đường ra thị trường? Xác sống xuất hiện khi những người đề xuất cường điệu hóa sức hấp dẫn của chúng đối với khách hàng và không thực hiện việc phân khúc cơ sở khách hàng một cách hiệu quả. Nếu như các công ty này hỏi khách hàng xem họ sẵn sàng bỏ ra bao nhiêu tiền để mua sản phẩm mới trước khi bắt tay vào soạn thảo kế hoạch thiết kế sản phẩm, và nếu như họ đo lường kích cỡ thị trường theo phân khúc và theo nhóm những người sẵn sàng chi trả nhiều nhất (và ít nhất) cho nó, thì hẳn họ đã điều chỉnh lại thiết kế sản phẩm để có thể đưa ra một mức giá chấp nhận được. Hoặc, nếu như nhận thấy không có ngưỡng giá nào là chấp nhận được, hay kích cỡ thị trường quá nhỏ, thì họ có thể loại bỏ ý tưởng sản phẩm này để tránh những tổn hại về tài chính. Có thể dễ dàng nhận ra rằng phát kiến đổi mới của bạn là xác sống. (Xem Hình 2.4.) Khi xác sống đang trong quá trình hình thành, bạn trở nên hoang tưởng và bác bỏ mọi bằng chứng đi ngược lại với niềm tin của mình. Bạn chối bỏ sự thực khách quan và tiếp tục đầu tư thời gian vì cho rằng mình đã đi được một chặng đường rất dài rồi. Khi sản phẩm được tung ra thị trường, đội ngũ kinh doanh không thể bán, và khó lòng đáp ứng được mục tiêu đã đề ra. Họ không muốn nhắc đến sản phẩm này trong các cuộc trao đổi với khách hàng vì sợ làm hỏng mối quan hệ với họ. Trong khi đó, khách hàng hoặc nói họ không muốn mua sản phẩm này, hoặc nói là họ nghĩ sản phẩm cũng thú vị, nhưng chưa đủ hấp dẫn để họ quyết định mua. Các thông tin tiêu cực và châm biếm tràn lan trên truyền thông và mạng xã hội. Đó là những gì đã xảy ra với chiếc xe Segway của Dean Kamen; sản phẩm này thậm chí còn bị đưa ra làm đối tượng đả kích suốt nhiều tập trong loạt phim hoạt hình nổi tiếng của Mỹ, The Simpsons. Khả năng cao là bạn đang thiết kế một xác sống nếu nghe thấy những phát ngôn sau: “Tôi sẽ không bao giờ nói ‘không’.” “Về mặt cá nhân mà nói, tôi sẽ không bao giờ mua sản phẩm này, nhưng...” “Mặc kệ kết quả nghiên cứu nói gì; tôi biết ý tưởng này sẽ thành công mà!” “Hãy chờ tới khi có thêm bằng chứng rồi hẵng từ bỏ ý tưởng này.” “Con tàu đã lăn bánh rồi.” “Chúng ta đã đi quá xa rồi. Nếu dừng sản phẩm này bây giờ...” Hình 2.4 Các dấu hiệu của nhóm sản phẩm xác sống Tuy có thể dễ dàng nhìn ra các xác sống, nhưng điều quan trọng hơn cả là phải hiểu được văn hóa tổ chức thuộc dạng nào đã dung dưỡng, kích thích xác sống đâm chồi bén rễ. Nhiều xác sống mà chúng tôi gặp là kết quả của lối phản ứng “lờ đờ nước hến” đối với các ý tưởng sản phẩm mới. Mọi ý tưởng trong các công ty đó đều rầm rộ bắt đầu với tâm thế hứng khởi, và tất cả mọi người đều nói: “Phải rồi, chúng ta hãy làm việc này đi.” Tuy nhiên, họ lại xắn tay ngay vào khâu thiết kế và xây dựng sản phẩm trước khi kịp xác định tiềm năng thị trường hay thiện chí chi trả của khách hàng cho những ý tưởng như vậy. Khi tách khâu tìm hiểu thiện chí chi trả của khách hàng ra khỏi quá trình đổi mới sáng tạo, các công ty này đã tự đặt mình vào tình huống quá trễ để nói “không”, vì họ đã đầu tư quá nhiều cho nó rồi. Trong một số trường hợp, mọi việc thậm chí còn phức tạp hơn nữa nếu đây là dự án quan trọng của ban lãnh đạo cấp cao và không ai dám lên tiếng phản đối ý tưởng đó. Trong những môi trường như vậy, chính con người và các đội nhóm làm việc đã đưa xác sống ra thị trường. Đơn giản là họ khó nói “không” – dù rằng trong thâm tâm họ biết sản phẩm mới sẽ không thể thành công. Không ai hỏi ý kiến họ cả, và việc nêu vấn đề lên sẽ chỉ khiến sự nghiệp của họ gặp rắc rối mà thôi. Vì vậy, họ không nói sự thật về xác sống. Họ chỉ thực hiện phần nhiệm vụ như được ra lệnh. Và đây chính là con đường tiếp cận thị trường của những sản phẩm mắc khuyết điểm chí tử. Có thể tránh được các thất bại khi khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo Không ai muốn sản phẩm của mình rơi vào bất kỳ nhóm nào trong số bốn nhóm thất bại kể trên. Những sai lầm này hoàn toàn có thể tránh được, nhưng với điều kiện ban lãnh đạo, đội ngũ phát triển sản phẩm, marketing, kinh doanh và các đơn vị chức năng khác phụ trách sản phẩm phải nắm rõ được 9 nguyên tắc khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo mà chúng ta sẽ cùng tìm hiểu kỹ hơn ở Phần 2 của cuốn sách này. Trong các chương ở phần này, bạn sẽ tìm hiểu về quy trình xác định quan điểm của khách hàng về giá trị của sản phẩm và các đặc điểm của sản phẩm trước khi đưa nó ra thị trường – thậm chí là trước cả khi sản phẩm được xây dựng, thiết kế và sản xuất. Hình 2.5 trình bày tóm tắt các nhóm thất bại kèm ghi chú cụ thể về các chương bạn cần chú ý đặc biệt để tránh mắc phải từng nhóm thất bại. Việc đưa ra những cân nhắc về định giá – dựa trên thông tin đầu vào thực tế từ khách hàng – trong quá trình phát triển sản phẩm mới ngay từ ban đầu là vô cùng thiết yếu, vì nó giúp doanh nghiệp tránh mắc phải bốn nhóm sai lầm trên. Nhưng trước hết, chúng tôi sẽ lý giải vì sao việc trì hoãn cân nhắc về cách khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo lại phổ biến đến vậy. Đây cũng chính là trọng tâm của Chương 3. Chương 3 Vì sao người tốt vẫn hiểu sai Nếu như các nhóm thất bại đã liệt kê ở Chương 2 gợi lại cho bạn những ký ức đau buồn, đừng vội tuyệt vọng. Bạn không đơn độc đâu. 72% sáng kiến đổi mới thất bại – tỷ lệ này cho thấy rằng đại đa số các ý tưởng sản phẩm mới rốt cuộc đều rơi vào các nhóm khiêm nhường thái quá, sốc đặc điểm, viên ngọc ẩn hay xác sống. Dĩ nhiên, câu hỏi đặt ra ở đây là làm thế nào để ngăn chặn những chuyện này xảy ra ở công ty bạn? Thật dễ dàng khi nhận định vấn đề nằm ở việc các công ty thường chờ cho đến phút cuối trong quy trình phát triển sản phẩm mới nghĩ đến chuyện khai thác lợi nhuận từ sản phẩm mới. Thực ra, đó đúng là những gì đã diễn ra đối với hầu hết trong số hàng nghìn thất bại khi triển khai sản phẩm/dịch vụ mới mà chúng tôi được chứng kiến trong suốt ba thập niên qua. Nhưng vì sao việc định giá vào phút chót lại phổ biến đến vậy? Lý do nằm ở lối tư duy hay mô hình thống trị liên quan đến việc khai thác lợi nhuận và phát triển sản phẩm. Tư duy này cho rằng, khâu khai thác lợi nhuận từ sản phẩm mới là thấp kém, không trong sạch, và gây hại tới tinh thần đổi mới sáng tạo chân chính, và rằng không nên ngáng đường những ý tưởng sản phẩm táo bạo, kỳ vĩ bằng cách đặt ra vấn đề về giá cả. Lối tư duy này cũng cho rằng, để các nhà đổi mới có thể thành công, phải trao cho họ thật nhiều quyền tự do. Ở Mỹ, chân dung phổ biến về nhà đổi mới là sự kết hợp giữa tinh thần nghệ sĩ với hình ảnh của một kẻ thất thế. Apple đã khởi xướng hình ảnh này vào năm 1997 khi Steve Jobs quay trở về; họ dùng những biểu tượng nghệ sĩ như Miles Davis (một nghệ sĩ nổi loạn) trong chiến dịch Tư duy Khác biệt (Think Different) của mình. Với lối tư duy như vậy, việc đòi hỏi các nhà phát triển sản phẩm phải nghĩ về chuyện giá cả và thiện chí chi trả của khách hàng là điều xâm phạm đến bộ óc sáng tạo của họ. Trong đoạn phim quảng cáo cho dòng xe Dodge Dart mới vào năm 2012 như đã đề cập ở Chương 1, hãng Fiat Chrysler cũng đánh vào lối tư duy hết sức phổ biến này. “Hãy gạt những chuyên gia tài chính sang một bên!” – đoạn quảng cáo tự hào tuyên bố. Nó cổ vũ quan điểm thịnh hành cho rằng nếu để những người chỉ biết đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành can thiệp sớm vào quá trình phát triển sản phẩm, thì những ý tưởng lớn lao và táo bạo sẽ trở thành những ý tưởng nhỏ nhặt chẳng mấy ai quan tâm. Đó là lối tư duy phổ biến. Nếu nghiên cứu sâu hơn, bạn sẽ thấy tư duy này hình thành dựa trên năm quan niệm sai lầm. Những hiểu nhầm trong lối tư duy phổ biến Hiểu nhầm #1: Chỉ cần bạn xây dựng một sản phẩm tuyệt vời, khách hàng sẽ trả giá tương xứng cho nó. Phương châm ở đây là “Cứ làm đi rồi khách sẽ đến.” Đây là lối tư duy nhằm duy trì niềm hy vọng cho các nhà đổi mới không có nhiều cơ hội thành công. Và nó cũng giúp sưởi ấm trái tim của nhiều người khác. Chúng ta gặp vô số câu chuyện kể về những kẻ yếu thế bị nói rằng “ý tưởng đó sẽ không bao giờ mang lại kết quả đâu”, dĩ nhiên là cho đến khi nó mang lại kết quả thực. Hai cuốn sách Catch-22 (Bẫy 22) và Gone with the Wind (Cuốn theo chiều gió) bị hàng chục nhà xuất bản từ chối trước khi trở thành những cuốn sách ăn khách. Vincent van Gogh qua đời trong nghèo đói, nhưng những tác phẩm của ông hiện giờ có giá lên tới hàng chục triệu đô-la. Khi bộ phim Star Wars (Chiến tranh giữa các vì sao) mới ra mắt, nó hứng chịu nhiều lời dè bỉu từ giới phê bình, từ cả bạn bè lẫn các đồng nghiệp của giám đốc sản xuất George Lucas (ngoại trừ Steven Spielberg). Tuy nhiên, nó lại trở thành một trong những bộ phim hay nhất mọi thời đại, mang đến vô số các cơ hội hợp tác thương mại với nhiều nhãn hàng. Ấn bản Harry Potter đầu tiên cũng từng bị từ chối 12 lần trước khi một nhà xuất bản nhìn thấy tia hy vọng trong bản thảo của J. K. Rowling. Và cũng giống như hầu hết mọi người, bản kế hoạch kinh doanh của Fred Smith về hãng chuyển phát nhanh FedEx cũng bị đánh rớt tại trường kinh doanh. Chúng ta ai mà không yêu thích những câu chuyện này chứ? Nhưng sở dĩ chúng ta yêu thích chúng một phần vì chúng là những trường hợp cá biệt. Không ai nói đến 95% các trường hợp còn lại, khi điều đối nghịch hoàn toàn diễn ra. Tất cả chúng ta đều có hy vọng. Cuốn sách này bàn về việc thay đổi từ chỗ hy vọng rằng sáng kiến đổi mới của bạn sẽ thành công trên thị trường sang hướng biết chắc rằng nó sẽ thành công. Hiểu nhầm #2: Sản phẩm/dịch vụ mới phải hoàn toàn nằm dưới sự kiểm soát biệt lập của đội ngũ phụ trách đổi mới sáng tạo. Những “nghệ sĩ” trong thế giới kinh doanh này cần phải làm việc độc lập, tách biệt với mọi người khác để không làm ảnh hưởng đến những ý tưởng sáng tạo. Việc đưa vào những ý kiến bên ngoài – các dữ liệu thị trường, quan điểm của khách hàng và những cân nhắc về vấn đề tài chính – có thể sẽ lấn lướt ý tưởng sáng tạo, thậm chí là hủy hoại nó. Quan điểm của khách hàng ư? Nhiều doanh nhân, như Henry Ford chẳng hạn, cho rằng khách hàng không thực sự biết họ muốn gì, vì vậy hỏi ý kiến của họ là việc làm vô ích. Đối với những doanh nhân này, phương án hợp lý phải là xây dựng một sản phẩm hoàn chỉnh trước, rồi sau đó mới nghĩ cách khai thác lợi nhuận từ nó. Suy cho cùng, họ là chuyên gia; họ hiểu rõ về khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các nhà đổi mới cũng phải vật lộn với chính những tiếng nói tiêu cực bên trong tâm trí họ rồi. Nhận định tiêu cực về những ý tưởng mới mẻ sẽ tạo ra những sự thỏa hiệp tồi tệ – hoặc tệ hơn, triệt phá những ý tưởng tuyệt vời khi chúng chưa kịp trổ hoa bằng cách quấy nhiễu những thiên tài đằng sau chúng. Đó là lối tư duy của quan niệm sai lầm này. Hiểu nhầm #3: Tỷ lệ thất bại cao trong đổi mới sáng tạo là chuyện bình thường, thậm chí là cần thiết. Theo cách nói trong bóng chày thì các công ty cho rằng bạn càng tích cực bước lên bục đánh, càng tích cực vung gậy, thì khả năng bạn thực hiện được một cú home run2 càng lớn. Lãnh đạo trong các công ty lớn tin rằng mọi chuyện phải diễn ra như thế; một số ít các sản phẩm thắng lợi sẽ bù đắp cho vô số những thất bại. Nếu sản phẩm hiện tại thất bại, thì sẽ có nhiều sản phẩm mới khác ra đời sau đó và trong số này nhất định sẽ có những sản phẩm thành công. 2 Home run: Cú đánh bóng cực mạnh và xa đến mức cầu thủ có thể chạy khắp bốn góc của sân chơi trước khi bóng quay lại. (ND) Hiểu nhầm #4: Khách hàng phải dùng thử sản phẩm mới trước rồi mới có thể biết họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu cho nó. Các công ty cho rằng việc tìm cách xác định thiện chí chi trả của khách hàng trước khi sản phẩm mới hoàn thiện là điều trái với quy luật tự nhiên. Làm sao mà khách hàng có thể biết họ sẵn sàng chi ra bao nhiêu tiền để mua một thứ khi mà thứ đó chưa hoàn thiện kia chứ? Hiểu nhầm #5: Khi chưa biết đích xác mình đang xây dựng cái gì, doanh nghiệp không thể đánh giá được giá trị của nó. Đặc biệt nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường đã quen với phương thức định giá cộng thêm chi phí (cộng thêm một tỷ lệ phần trăm nhất định vào các khoản chi phí sản xuất và vận chuyển để tính ra giá thành sản phẩm), họ phải nắm được tất cả các khoản chi phí đổ vào sản phẩm trước khi quyết định mức giá ấn định cho khách hàng. Đón nhận một mô hình mới Tất cả những lập luận trên đều có vẻ thuyết phục và hợp lý. Thực ra, trong mắt nhiều người hoạt động trong lĩnh vực đổi mới sáng tạo, đó là những định luật của tự nhiên. Không có gì ngạc nhiên khi chúng là những khuôn vàng thước ngọc định hình nên hoạt động đổi mới sáng tạo ở các công ty trên khắp thế giới trong suốt nhiều thập niên. Chúng cũng góp phần làm nên con số 72% – tỷ lệ thất bại trong khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo. Mục đích của cuốn sách này là thuyết phục độc giả đón nhận một tư duy mới: Khả năng thành công của bạn sẽ gia tăng đáng kể nếu bạn tìm hiểu thiện chí chi trả của khách hàng trước khi đầu tư quá nhiều nguồn lực vào việc xây dựng và ra mắt sản phẩm. Bằng cách thiết kế sản phẩm tập trung vào yếu tố giá cả, sáng kiến đổi mới của bạn sẽ có khả năng tồn tại và phát triển cao hơn nhiều. Việc tìm hiểu thiện chí chi trả của khách hàng khi sản phẩm vẫn đang trong giai đoạn lên ý tưởng sẽ giúp quá trình đổi mới sáng tạo trở nên đáng tin hơn. Bạn và công ty của bạn sẽ có khả năng thành công cao hơn. Bạn sẽ không còn phải hy vọng và cầu nguyện rằng sản phẩm mới sẽ thành công sau khi ra mắt thị trường; vì lúc này bạn đã biết chắc rằng nó nhất định sẽ thành công. Sở dĩ bạn biết chắc điều đó là vì bạn đã thiết kế sản phẩm dựa trên những đặc điểm mà khách hàng mong muốn và họ cũng đã thống nhất về mức giá cho sản phẩm đó. Sẽ không còn những tuần dài căng thẳng và hồi hộp không biết sản phẩm mới có được thị trường đón nhận hay không. Bạn sẽ biết được tính khả thi về mặt thị trường của sản phẩm mới từ trước cả khi sản phẩm được ra mắt. Bạn sẽ có được kết quả đánh giá chặt chẽ về tiềm năng thị trường thực thụ của sản phẩm ngay từ giai đoạn đầu của quá trình đổi mới sáng tạo, chứ không phải trong giai đoạn sau đó. À, nhân tiện: Chúng tôi sẽ làm rõ năm hiểu nhầm trên trong các chương còn lại của cuốn sách! Điểm mấu chốt ở đây là chúng tôi sẽ chứng minh cho bạn thấy việc đưa khâu khai thác lợi nhuận vào giai đoạn ban đầu hoặc giai đoạn giữa của quy trình phát triển sản phẩm không hề mâu thuẫn với tinh thần đổi mới sáng tạo cốt lõi. Chỉ cần bắt tay vào làm thử, bạn sẽ thấy những hiểu nhầm mà chúng tôi vừa đề cập trong chương này lập tức tan biến. Thực ra, khi đó bạn sẽ hiểu rằng việc thực hiện khâu khai thác lợi nhuận từ sớm có thể đưa quá trình phát triển sản phẩm lên một tầm cao mới. Rồi cuối cùng, bạn sẽ thắc mắc tự hỏi tại sao trước đây mình lại không triển khai phát triển sản phẩm theo cách này. Giới thiệu Phần 2 Trong chín chương của Phần 2, chúng tôi sẽ trình bày những bước cụ thể mà công ty bạn cần phải thực hiện để có thể đánh giá đúng về tiềm năng của sản phẩm mới. Bên cạnh đó chúng tôi cũng chỉ ra con đường hiện thực hóa tiềm năng đó: thực sự làm hài lòng khách hàng, từ đó tạo ra được một sản phẩm thành công. Như nhóm hài Monty Python từng nói: “Bây giờ, chúng ta hãy cùng khám phá một điều hoàn toàn khác biệt.” Chín nguyên tắc khai thác lợi nhuận từ đổi mới sáng tạo sau đây sẽ đi ngược lại với những kiến thức về đổi mới sáng tạo mà bạn đã học hỏi được từ trường học cũng như từ kinh nghiệm thương trường của mình. Bạn sẽ không tìm thấy những nguyên tắc này ở bất kỳ đâu khác, kể cả trong những cuốn giáo trình đại học về đổi mới sáng tạo hay trong số hàng chục cuốn sách do các hãng tư vấn viết về đổi mới sáng tạo trong vài thập niên qua. Phần II CHÍN NGUYÊN TẮC ĐẦY KINH NGẠC VỀ ĐỔI MỚI THÀNH CÔNG Chương 4 Hãy tìm hiểu sớm về thiện chí chi trả của khách hàng Bạn không thể thiết lập thứ tự ưu tiên khi chưa tìm hiểu kỹ Trong tất cả các chương của cuốn sách này, đây có lẽ sẽ là chương khiến bạn ngỡ ngàng nhất. Trong chương này, chúng tôi sẽ giải thích vì sao bạn nhất định phải tính đến chuyện định giá ngay từ giai đoạn đầu của sáng kiến phát triển sản phẩm mới, chứ không phải tới tận phút sau cùng. Như đã đề cập ở Chương 1, từ giá cả mà chúng tôi nói đến là một dấu hiệu cho thấy những giá trị mà khách hàng đề cao và là một thước đo cho thấy họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu cho giá trị đó. Để xây dựng sản phẩm xung quanh giá cả, bạn phải tiến hành trao đổi kỹ lưỡng với các khách hàng tiềm năng trước khi bắt tay vào thiết kế và phát triển sản phẩm. Nội dung trao đổi phải tập trung xoay quanh thiện chí chi trả của khách hàng đối với sản phẩm mà bạn đang ấp ủ. Thuật ngữ “thiện chí chi trả” có ý nghĩa quan trọng đối với bản thân chúng ta, với khách hàng, chúng tôi gọi tắt nó là WTP (willingness to pay). Trước khi lý giải vì sao việc bàn đến WTP lại quan trọng đến thế, chúng tôi sẽ minh họa bằng một câu chuyện có thực. Đó là câu chuyện về loại dao cạo mới của Gillette cho thị trường Ấn Độ. Tìm hiểu sớm về thiện chí chi trả đã giúp ích cho Gillette như thế nào? Là một công ty con trong mảng sản phẩm tiêu dùng của Procter & Gamble (P&G), Gillette là ông vua trong ngành sản xuất dao cạo ở Mỹ. Thương hiệu dao cạo Gillette chiếm hơn 60% trên thị trường bán lẻ dao cạo và lưỡi dao cạo trị giá 3 tỉ đô-la của Mỹ. Nhưng ở Ấn Độ, một thị trường có tiềm năng lớn gấp 4 lần Mỹ, Gillette chỉ chiếm 22% thị phần vào thời điểm năm 2009. Vì sao vậy? Giá cả. Chiếc dao cạo Gillette Mach 3, một sản phẩm của Mỹ, có giá 100 rupee ở Ấn Độ, tương đương 2,24 đô la. Đối với đại đa số thị trường Ấn Độ, đây là mức giá cắt cổ!¹ Để gia tăng thị phần ở Ấn Độ, P&G nhận ra rằng họ phải nhắm mục tiêu vào phân khúc khách hàng có thu nhập từ thấp tới trung bình. Đội ngũ đổi mới sáng tạo của P&G đã có lối tiếp cận hết sức độc đáo. Theo chính lời của công ty này thì, “... chúng tôi tập trung nghiên cứu để đưa vào sản phẩm những đặc điểm quan trọng nhất có ý nghĩa đối với người tiêu dùng, do vậy sản phẩm sẽ có mức giá phù hợp hơn với túi tiền của họ.”² Như vậy, trước khi phác họa bản thiết kế của sản phẩm mới mang tên Guard, Gillette đã dành hàng nghìn giờ phỏng vấn người tiêu dùng ở Ấn Độ và các thị trường mới nổi khác. Họ quan sát những người này ngay tại nhà và lộ trình mua sắm để tìm hiểu xem những đặc điểm sản phẩm nào là phải có và những đặc điểm nào thuộc nhóm có thì tốt. Từ cơ sở phân tích này, họ định ra một mức giá mà người tiêu dùng Ấn Độ sẵn sàng chi trả. Mức giá mục tiêu: 15 rupee cho dao cạo và 5 rupee cho lưỡi dao thay thế. P&G đã thiết kế sản phẩm Guard xung quanh yếu tố giá cả. Từ chiếc Mach 3 với 25 chi tiết, họ sản xuất chiếc Guard với 4 chi tiết, khiến quy trình sản xuất trở nên đơn giản hơn với chi phí thấp hơn. Cán cầm tay được làm rỗng. Jim Keighley, Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật sản phẩm của công ty, chia sẻ với phóng viên: “Tôi vẫn nhớ thời điểm chúng tôi bàn về những thay đổi đối với sản phẩm này, trong đó có những chi tiết thay đổi chỉ có giá trị bằng 1-2 phần nghìn của 1 xu.”³ Kết quả đạt được đến tức thì và khiến nhiều người sửng sốt. Tới năm 2012, tức là chỉ hai năm sau khi ra mắt, Guard đã chiếm hơn 60% thị phần trong thị trường dao cạo ở Ấn Độ, gần gấp ba lần so với thị phần của các sản phẩm trước đó của Gillette và ngang ngửa với thị phần chủ đạo của họ ở thị trường quê nhà. Tác động của Gillette đối với khách hàng thậm chí còn lớn hơn nữa, khi mà tổng thị trường tiềm năng ở Ấn Độ lên đến 400 triệu nam giới, trong khi ở Mỹ, con số này chỉ đạt khoảng 94 triệu người.⁴ Đó mới chỉ là tác động ngắn hạn. CEO của P&G, Alberto Carvalho, chỉ ra rằng sản phẩm dao cạo mới còn có khả năng mở đường tiếp cận cho các sản phẩm khác nằm trong tủ thuốc của nam giới Ấn Độ. “Nhiệm vụ đầu tiên là thu hút thêm nhiều người tiêu dùng đến với Gillette. Khi cảm thấy thích thú với trải nghiệm cạo râu tốt hơn, họ sẽ cởi mở hơn khi đón nhận tất cả các giải pháp của chúng tôi,” ông nói.⁵ P&G kỳ vọng rằng, từ giờ trở đi, Guard sẽ giúp làm gia tăng giá trị trọn đời của công ty với các khách hàng Ấn Độ. Vì sao phải tìm hiểu sớm: Ba lợi ích Như câu chuyện mà Gillette đã chỉ ra, cần phải bắt đầu trao đổi với khách hàng về thiện chí chi trả từ trước khi bắt tay vào xây dựng sản phẩm. Việc trao đổi sớm về WTP sẽ mang lại nhiều lợi ích khi xét đến ba yếu điểm sau đây: Nó sẽ ngay lập tức cho bạn biết liệu bạn có cơ hội khai thác lợi nhuận từ sản phẩm của mình hay không. Nó sẽ giúp bạn sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các đặc điểm và thiết kế một sản phẩm với những đặc điểm phù hợp. Nó sẽ giúp bạn tránh được bốn nhóm thất bại. Tìm hiểu sớm về WTP giúp bạn tránh được nhóm sai lầm về sốc đặc điểm bằng cách ngăn bạn nhồi nhét vào sản phẩm những đặc điểm không cần thiết, dẫn đến việc định giá quá cao. Nó còn giúp bạn tránh được nhóm sai lầm về sự khiêm nhường thái quá bằng cách cung cấp cho bạn nguồn thông tin tối quan trọng về giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng và số tiền mà họ sẵn sàng bỏ ra để mua giá trị đó. Thông tin này sẽ thúc đẩy sự tự tin cần thiết để không định giá sản phẩm quá thấp. Tìm hiểu sớm về WTP cũng sẽ giúp bạn nhìn ra được những viên ngọc ẩn trong tổ chức của mình bằng cách cung cấp cho bạn bằng chứng về nhu cầu thị trường của những ý tưởng đó. Công ty của bạn sẽ nhìn nhận chúng một cách nghiêm túc hơn và đầu tư nguồn lực để khai thác hiệu quả. Cuối cùng, việc tìm hiểu sớm về WTP sẽ giúp bạn tránh được tình trạng đưa một sản phẩm xác sống ra thị trường. Nếu khách hàng cho biết họ không sẵn sàng bỏ ra một khoản tiền tương xứng để có thể khai thác lợi nhuận từ sản phẩm mới, thì bạn sẽ tránh được rất nhiều những nuối tiếc về sau. Chúng ta hãy cùng xem xét một ví dụ minh họa cho việc tìm hiểu sớm WTP có thể thay đổi định hướng của một sản phẩm mới đang trong quá trình xây dựng ra sao. Chúng tôi từng làm việc với một công ty cung cấp nền tảng Internet để kết nối người bán với người mua. Công ty này vốn đang kiếm được nguồn thu nhập từ phía người bán, và họ định lên kế hoạch xây dựng một sản phẩm giúp cải thiện trải nghiệm mua sắm, để từ đó có thể thu tiền từ phía người mua khi họ sử dụng dịch vụ mới này. Đây là một dự án thú vị, và đội ngũ đổi mới sáng tạo đã dành ra hơn bốn tuần để xác định những đặc điểm “tuyệt vời” mà họ có thể xây dựng. Sau nhiều cuộc họp bàn về cách người mua sử dụng nền tảng này, cuối cùng đội đổi mới sáng tạo trình lên CEO một sản phẩm với 25 đặc điểm. (Họ đã loại bỏ 30 đặc điểm và đang háo hức với 25 đặc điểm còn lại sau quá trình sàng lọc.) Nhưng vị CEO lại tỏ ý hoài nghi; ông hỏi đội dự án: “Làm sao các anh biết khách hàng của chúng ta sẽ đánh giá cao những đặc điểm này? Làm sao các anh biết họ sẽ trả tiền cho những đặc điểm nào, và họ không cần đến những đặc điểm nào?” Cả đội im lặng. Không ai có thể trả lời được những câu hỏi đó. Toàn bộ quá trình phát triển sản phẩm này diễn ra trên cơ sở của lối tư duy từ trong ra ngoài và vị CEO kia biết rõ điều đó. Vì vậy, ông đã yêu cầu họ phải chứng minh được rằng khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho dịch vụ này – và nhận thấy giá trị ở từng đặc điểm trong số 25 đặc điểm kia – trước khi đồng ý để họ bắt tay vào một quá trình dài nhằm biến ý tưởng thành sản phẩm thực tế. Đội ngũ đổi mới sáng tạo đã tiếp cận vài trăm khách hàng tiềm năng để xác minh thiện chí chi trả. Trước tiên, họ giải thích về ý tưởng sản phẩm và các tính năng mà họ dự định đưa vào. Sau đó, họ tìm hiểu xem khách hàng có đánh giá cao những ý tưởng đó không. Quan trọng hơn, họ đặt câu hỏi xem khách hàng có sẵn sàng trả tiền để mua một sản phẩm như vậy không. Kết quả là, họ phát hiện ra rằng khách hàng thực sự đánh giá cao ý tưởng này và sẵn sàng chi trả một khoản phí hằng tháng từ 10-20 đô-la (xem minh họa ở Hình 4.1). Kết quả có được từ việc tìm hiểu khách hàng cho thấy công ty trên đang sở hữu một sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng bỏ tiền để mua. Các nhà quản lý không còn phải vừa làm việc vừa cầu nguyện thành công nữa. Tiếp đến, đội ngũ đổi mới sáng tạo còn nghiên cứu sâu hơn để tìm hiểu xem đâu là những đặc điểm sản phẩm mà khách hàng sẵn sàng chi trả. Khi lên kế hoạch, đội dự án vẫn đinh ninh rằng một trong những đặc điểm tuyệt vời nhất của sản phẩm là cho phép người mua tìm hiểu xem liệu có bạn bè nào của họ trên Facebook từng mua hàng của các công ty có bán sản phẩm/dịch vụ mà họ quan tâm hay không. Đội dự án cho rằng đặc điểm này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin. Họ rất muốn xây dựng đặc điểm này và không tiếc lời ca ngợi nó là đặc điểm số 1. Dĩ nhiên, người tiêu dùng hẳn sẽ sẵn sàng bỏ tiền ra để mua đặc điểm đó và tất cả các đặc điểm khác (tổng cộng là 25), phải vậy không? Nhưng khi thực sự bắt tay vào xác minh điều này, họ mới sửng sốt khi biết rằng khách hàng chỉ sẵn sàng chi trả cho 10 trong tổng số 25 đặc điểm đã nêu. (Xem Hình 4.2.) Trong số 10 đặc điểm này, đặc điểm liên quan đến Facebook chỉ xếp thứ 7 xét về thiện chí chi trả. Đối với khách hàng, tính năng Facebook là một đặc điểm thuộc loại có thì tốt, chứ không phải là yếu tố bắt buộc phải có. Khách hàng vốn đã quen dựa vào những thông tin đánh giá của bên thứ ba (xuất hiện phổ biến ở nhiều trang web khác trên Internet), nên họ không quá quan tâm đến việc tham khảo đánh giá của bạn bè mình trên Facebook. Vị CEO yêu cầu đội R&D tập trung vào 10 đặc điểm mà khách hàng đề cao. 15 đặc điểm còn lại thì sao? Hãy quên chúng đi. Như vậy, việc tìm hiểu WTP đã giúp công ty này lên danh sách thứ tự ưu tiên những việc cần làm. Một điều quan trọng không kém là nó giúp họ biết được đâu là những đặc điểm mà khách hàng hoàn toàn không cần đến. Thứ tự 10 đặc điểm đáng mong ước nhất giúp đội ngũ R&D và đổi mới sáng tạo xác định trình tự ưu tiên – đặc điểm nào nên phát triển đầu tiên, thứ hai, thứ ba... Nói theo ngôn ngữ của ngành phát triển phần mềm thì nó giúp đội dự án xây dựng lộ trình sản phẩm. Quan trọng hơn, nhờ chỉ tập trung vào những đặc điểm quan trọng nhất, đội dự án có thể xây dựng được một trải nghiệm sản phẩm tốt hơn cho khách hàng. Tìm hiểu WTP đã giúp công ty trên tránh được việc tạo ra một sản phẩm bị sốc đặc điểm. Đa phần các công ty không thực hiện bước chuẩn bị này khi phát triển sản phẩm/dịch vụ mới. Theo một khảo sát được thực hiện năm 2014 với 1.600 công ty ở hơn 40 quốc gia (bao gồm nhiều lĩnh vực từ B2B tới B2C), 80% các công ty chờ cho đến phút cuối, trước khi tung sản phẩm ra thị trường mới xác định giá thành sản phẩm.⁶ Trong số 80% này, đại đa số thậm chí còn không hề bàn đến WTP. Đối với những công ty có nhắc đến WTP, việc khảo sát chỉ diễn ra sau khi sản phẩm đã thành hình, nhưng thời điểm ấy đã là quá trễ. Tất cả các công ty này đều hoạt động dựa trên niềm hy vọng rằng khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ tiền ra mua sản phẩm và dịch vụ của họ, nhưng trên thực tế, họ không biết gì cả. Không có gì ngạc nhiên khi cũng chính khảo sát trên đã lý giải vì sao 72% sản phẩm mới thất bại và không đạt được các mục tiêu về doanh số hoặc lợi nhuận. Ngược lại, các công ty thành công thực hiện khảo sát WTP này sớm hơn và dựa vào đó để xây dựng nên sản phẩm, từ đó kiến tạo số phận cho chính mình. Các thông tin cần khai thác khi thực hiện khảo sát sớm về định giá Như vậy, tìm hiểu sớm về giá là một bước quan trọng. Nhưng cụ thể thì khảo sát này nhằm mục đích tìm kiếm những thông tin gì? Trước hết, hãy tìm hiểu WTP tổng thể của khách hàng đối với sản phẩm của bạn – tức là khoảng giá mà họ cho là hợp lý (nếu như họ sẵn sàng chi trả). Tiếp đến, bạn phải đặt ra cho mình câu hỏi rằng liệu khoảng giá đó có phù hợp với công ty mình hay không. Nếu không, bạn không thể tạo ra một sản phẩm mà thị trường có thể chấp nhận với mức giá có thể mang lại lợi nhuận cho bạn. Thứ hai, bạn phải tìm hiểu xem khách hàng đánh giá về giá trị của từng đặc điểm ở sản phẩm như thế nào, và họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu để sở hữu giá trị đó. Trong bước này, bạn hãy đào sâu thêm để xác định chính xác những đặc điểm mà khách hàng đề cao nhất và sẵn sàng trả tiền cho chúng nhất. Bước này sẽ giúp bạn vạch ra được lộ trình sản phẩm – tức là trình tự về các đặc điểm cần xây dựng trước tiên, thứ hai, thứ ba... Ngoài ra, nó cũng giúp đội ngũ thực hiện dự án tập trung vào những đặc điểm thu hút được nhiều sự quan tâm nhất nhằm tránh cái bẫy sốc đặc điểm. Một công ty Internet đã rút ra được bài học xương máu – sau khi họ đưa một sản phẩm mới ra thị trường. Công ty này cung cấp trang web và làm dịch vụ đăng ký tên miền cho các công ty nhỏ. Họ ra mắt một sản phẩm mới nhưng suốt một năm trời vẫn chưa đạt được đủ định mức doanh thu. Sau khi tìm hiểu, chúng tôi kết luận rằng sản phẩm này bị sốc đặc điểm: Nó có 27 tính năng, trong đó có nhiều tính năng mà các doanh nghiệp nhỏ không hề quan tâm. Chúng tôi đề xuất họ giảm bớt số lượng các tính năng xuống còn 8, sau đó tăng giá. Giải pháp này mang lại thành công vượt xa sức tưởng tượng của họ, cả tỷ lệ khách mua lẫn doanh số đều tăng hơn 25%. Chuyện này nghe có vẻ khó tin: Ít đặc điểm hơn mà lại tạo ra nhiều nhu cầu hơn ư? Trong trường hợp này, đúng là như vậy. Nhồi nhét quá nhiều đặc điểm vào sản phẩm sẽ giết chết nhu cầu vì nó khiến những đặc điểm thực sự quan trọng trở nên mờ nhạt. Công ty này đã tạo ra một sản phẩm mà nhiều khách hàng cho là quá dư thừa, do đó làm giảm thiện chí chi trả của họ. Và giờ thì công ty này ước rằng, giá mà họ biết điều đó từ trước khi ra mắt sản phẩm, họ hẳn đã tránh được một năm dã tràng xe cát. Chúng tôi đã gặp kịch bản này vô số lần: Một công ty đoán mò về giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng và thiện chí chi trả của họ. Đừng có há miệng chờ sung; hãy bỏ công tìm hiểu! Lẽ ra Amazon đã có thể phát hiện được khách hàng liệu có đánh giá cao tính năng xem 3D trong Fire Phone hay không. Hãy xác minh giá trị của đặc điểm và tìm hiểu thiện chí chi trả của khách hàng, như vậy bạn sẽ xây dựng được những sản phẩm thành công. Những kiến giải, lời khuyên và mẹo hay bỏ túi Đọc đến đây, có lẽ bạn đã hiểu vì sao cần phải trao đổi về ý tưởng sản phẩm mới với khách hàng, và hỏi xem họ muốn bỏ ra bao nhiêu tiền để mua nó, từ giai đoạn sơ khai trong quá trình phát triển sản phẩm. Tuy nhiên, giống như hầu hết các khách hàng của chúng tôi, có lẽ bạn cũng có phần lo lắng về việc trao đổi chuyện giá cả với khách hàng khi chưa có sản phẩm trên tay. Sao có thể bàn chuyện đó sớm như vậy chứ? """