🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Định Giá Dựa Trên Giá Trị - Pricing Done Right Ebooks Nhóm Zalo ĐỊNH GIÁ DỰA TRÊN GIÁ TRỊ Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2020 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Lời giới thiệu Nguyễn Hoàng Phương Chuyên gia Trưởng – Tổ chức Giáo dục Đào tạo PTI Thông thường, một sản phẩm cũng như một thương hiệu mới ra đời luôn đi cùng những câu hỏi: Làm sao để tồn tại và thích ứng? Điểm hoà vốn và lợi nhuận mong muốn? Thương hiệu và phát triển đường dài?… Phần lớn các nhà kinh doanh đều gặp phải thử thách cạnh tranh gay gắt về giá/chi phí. “Sản phẩm tôi tốt, giá phải cao hơn”, nhưng vấn đề lớn đặt ra ở đây là: khách hàng luôn có xu hướng đàm phán, mặc cả về giá. Mức giá của một sản phẩm/dịch vụ bất kỳ của một doanh nghiệp được đưa ra có thể dựa trên kết quả của một quá trình cân nhắc thận trọng từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, xây dựng các thuật toán, đàm phán sát sao với khách hàng, thảo luận chi tiết trong ban lãnh đạo… hoặc cũng có thể được quyết định nhanh chóng bởi một ai đó có tầm ảnh hưởng trong doanh nghiệp. Thực tế cho thấy việc định giá cần phải được thực hiện đúng và các quyết định về giá phải được đưa ra bởi một đội ngũ có chuyên môn liên quan. Bởi có rất ít nhà quản lý tự tin rằng giá sản phẩm/ dịch vụ do cá nhân họ đặt ra đã phản ánh chính xác chi phí và giá trị sản phẩm, và chính sự không chắc chắn này đã tạo nên tổn thất cho doanh nghiệp. Một đội ngũ đến từ các lĩnh vực như: marketing, kinh doanh, tài chính, định giá sẽ mang đến những góc nhìn khách quan, trung thực để giúp nhà quản lý quyết định về giá chính xác hơn. Nếu bạn đang không hài lòng về cách định giá các sản phẩm/ dịch vụ của công ty mình thì rất có thể quy trình quản lý giá của bạn đang thiếu tính kết nối giữa các phòng ban bộ phận, các thông tin khảo sát để đi đến quyết định giá mang tính chủ quan. Vì vậy, bạn cần nâng cấp quy trình định giá cho sản phẩm/dịch vụ của công ty ngay lúc này. Trên tay bạn là cuốn sách Định giá dựa trên giá trị của Tim J. Smith - một tác giả rất có uy tín trong lĩnh vực định giá. Trong cuốn sách này, ông sẽ mang đến cho bạn một khung định giá dựa trên giá trị đã được minh chứng thành công ở nhiều doanh nghiệp. Từ các casestudy của các công ty như Southwest Airlines, Piaggio SpA, Unisource Worldwide… các cuộc phỏng vấn trực tiếp về định giá với các giám đốc định giá tại Công ty Hóa chất Eastman và chuyên viên định giá toàn cầu tại GE Oil & Gas… tác giả đã lên một bản kế hoạch chi tiết về định giá từ chiến lược, phương pháp, vai trò và quyết định giá tốt hơn với một lộ trình cụ thể thông qua các phương án mang tính thực thi. Bạn sẽ hiểu được định giá dựa trên giá trị là gì, làm thế nào để có thể đảm bảo rằng giá của bạn đã phản ánh đúng các mục tiêu đã định. Bạn cũng sẽ nhận ra các quyết định về giá phải được quản lý và ai là người ra quyết định về giá. Việc xây dựng một nhóm/ đội ngũ để định giá cho các sản phẩm/dịch vụ trong công ty bạn là điều thực sự cần thiết. Nó sẽ cho thấy mối quan hệ giữa các quyết định về giá cả, cách chúng ảnh hưởng lẫn nhau và tác động cuối cùng có thể là gì. Từ cái nhìn sâu sắc ở cấp độ này, bạn có thể quyết định hướng đi cho doanh nghiệp/tổ chức của mình. Ngoài những băn khoăn về giá cả, cách định giá mà cuốn sách sẽ giải quyết, tôi thấy rằng sẽ thật tuyệt nếu có thêm một tờ giấy nhỏ liệt kê nét độc đáo về Sản phẩm - Dịch Vụ - Nhân sự hướng tới ba trải nghiệm của khách hàng: Tinh thần - Thời Gian - Công sức. Như vậy, có lẽ câu chuyện về cạnh tranh về giá sẽ bớt áp lực, doanh nghiệp cũng sẽ tự tin hơn trong việc định giá sản phẩm phù hợp. Hãy cùng tìm hiểu khung định giá của các doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao nhất thế giới cùng cuốn sách này! Lời tựa Doanh nghiệp J và Doanh nghiệp K Francis, Molly, Sally và Charles, những nhà lãnh đạo tài giỏi của Doanh nghiệp J, lập kế hoạch và quy trình để quản lý giá cả. Thật không may, họ biết rằng mọi chuyện sẽ không diễn ra theo đúng kế hoạch. Mặc dù các nhà lãnh đạo cấp cao chăm chỉ và thận trọng này đều có những đóng góp ý nghĩa và quan trọng cho mảng định giá, nhưng kết quả chưa bao giờ đáp ứng được kỳ vọng. Cần phải có sự thay đổi, nhưng thay đổi điều gì? Francis là Giám đốc Tài chính của Doanh nghiệp J. Một trong những nhiệm vụ của anh là đáp ứng được các kỳ vọng của cổ đông về mặt lợi nhuận. Kỳ vọng lợi nhuận sau đó được chuyển thành kỳ vọng về biên lợi nhuận mục tiêu cho tất cả sản phẩm của Doanh nghiệp J. Mặc dù Francis đã truyền đạt rất rõ ràng về biên lợi nhuận mục tiêu, nhưng dường như kết quả thu về không hoàn toàn khả quan. Một số sản phẩm hoạt động kém hiệu quả. Số khác vừa đạt đủ chỉ tiêu hoặc vượt quá kỳ vọng một chút nhưng chỉ chiếm phần thiểu số trong danh mục sản phẩm của Doanh nghiệp J. Francis đã tính đến việc loại bỏ các dòng sản phẩm hoặc mảng nghiệp vụ hoạt động kém hiệu quả này, nhưng chúng lại chiếm một phần quan trọng trong doanh thu của Doanh nghiệp J và tất nhiên các nhà lãnh đạo cấp cao khác cũng không đồng tình với cách làm này. Molly là Giám đốc Marketing của Doanh nghiệp J. Một trong những nhiệm vụ của cô là giám sát thị phần của từng sản phẩm. Cô nhận thức rõ nhu cầu của thị trường, động thái của đối thủ cạnh tranh và chiến lược định giá có tác động rất lớn đến những biến động về thị phần. Molly nắm chắc các con số về biên lợi nhuận mục tiêu, cô đặt mức giá và quản lý sản phẩm dựa theo đó, nhưng dẫu vậy, trong thâm tâm cô vẫn biết rằng đôi khi các mục tiêu đó là quá cao đối với thị trường. Đối thủ cạnh tranh thường đưa ra mức giá ngang bằng hoặc thấp hơn so với Doanh nghiệp J ở nhiều sản phẩm. Nhiều, chứ chưa phải là toàn bộ. Mục tiêu thị phần cho một số sản phẩm dường như lùi dần vào tương lai xa xôi nào đó, trong khi các sản phẩm khác lại dễ dàng gặt hái thành công. Molly đã cân nhắc hạ thấp mức giá niêm yết của các sản phẩm chưa mang lại doanh thu như kỳ vọng, nhưng cô biết việc này sẽ đi ngược lại với chính sách của Doanh nghiệp J, hơn nữa các nhà lãnh đạo cấp cao khác cũng không đồng tình với giải pháp có phần liều lĩnh này. Sally là Giám đốc Kinh doanh của Doanh nghiệp J. Một trong những nhiệm vụ của cô là đạt được chỉ tiêu doanh thu thông qua việc tìm kiếm khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại. Quy trình bán hàng chuẩn của Sally bao gồm thẩm định khách hàng tiềm năng, truyền tải thông tin về các lợi ích của sản phẩm và đàm phán giá cả. Chính phần việc cuối cùng, đàm phán giá cả, là điều thường xuyên khiến cô đau đầu nhất. Từ kinh nghiệm trực tiếp của bản thân, Sally biết rằng khách hàng không bao giờ chốt giao dịch ngay ở mức giá ban đầu. Họ muốn được giảm giá so với giá niêm yết, nhất là khi có sự cạnh tranh từ những doanh nghiệp khác. Và hầu như mọi giao dịch đều là giao dịch cạnh tranh. Để kiểm soát các quyết định giảm giá, Sally đặt ra một chính sách leo thang, theo đó quy định phạm vi trách nhiệm tương ứng với từng mốc giảm giá. Dẫu vậy, cô vẫn thấy nhân viên kinh doanh thường xuyên xin quản lý phê duyệt các mức giảm giá sâu hơn nữa, đến lượt cấp quản lý lại trình cô chấp thuận giảm mạnh hơn. Quá nhiều khách hàng đã được xếp vào nhóm “khách hàng chiến lược”, nghĩa là nhóm được hưởng mức giảm giá đặc biệt. Những quyết định giảm giá này ngốn rất nhiều thời gian của Sally và đội ngũ nhân viên trong khi thật lòng cô muốn dành thời gian đó để bán được hàng. Sally muốn trao thêm quyền áp dụng giảm giá cho cấp quản lý để giảm thời gian ra các quyết định này, nhưng cô biết cách này sẽ không mang lại hiệu quả. Vì khi có thêm quyền hạn được phép giảm giá, dường như ai cũng tích cực sử dụng tối đa quyền đó. Charles là CEO của Doanh nghiệp J. Tuy mục tiêu của từng lãnh đạo cấp dưới đều đáng khen ngợi, nhưng việc phân chia rạch ròi trách nhiệm như vậy dường như không giúp họ đạt được mục tiêu chung của Doanh nghiệp J trong lĩnh vực định giá. Charles ưa thích biên lợi nhuận mục tiêu của bộ phận Tài chính, mục tiêu thị phần của bộ phận Marketing và mục tiêu doanh thu của bộ phận Kinh doanh nhưng việc đồng thời đạt được tất cả mục tiêu trên dường như bất khả thi. Giám đốc Tài chính Francis chỉ trích bộ phận Kinh doanh làm giảm biên lợi nhuận, dẫn đến Doanh nghiệp J không đáp ứng được kỳ vọng về lợi nhuận của cổ đông. Giám đốc Marketing Molly than phiền rằng sản phẩm có giá thành quá cao so với đối thủ cạnh tranh nên Doanh nghiệp J không đạt được mục tiêu thị phần theo kế hoạch. Giám đốc Kinh doanh Sally khẳng định rằng nếu không nới rộng quyền hạn được phép giảm giá, Doanh nghiệp J sẽ không đạt chỉ tiêu doanh thu và hơn nữa, Giám đốc Tài chính Francis cũng không thể hiểu phục vụ khách hàng là công việc đòi hỏi nhiều công sức đến thế nào. CEO Charles đã mệt mỏi với vấn đề liên tục không đạt chỉ tiêu. Là một lãnh đạo giỏi, anh thu thập thông tin từ các lãnh đạo dưới quyền và lắng nghe ý kiến của họ, chỉ có điều anh không thấy được ý kiến nào xác đáng hơn. Ai cũng có ý đúng. Anh nhận thức rõ ràng mình được ngồi vào vị trí này không phải để nhắm mắt làm theo những kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận, thị phần và doanh thu. Không! Vai trò của anh phải lớn hơn thế. Charles là một vị CEO tài năng. Nhiệm vụ của anh là vạch ra tầm nhìn và dẫn dắt Doanh nghiệp J tiến về phía trước. Anh được chọn vào chiếc ghế CEO do tầm nhìn của anh phù hợp với yêu cầu của Doanh nghiệp J. Nhưng anh không thể chỉ dựa vào tầm nhìn và trực giác của bản thân mà định giá sản phẩm. Cần phải có dữ liệu thực tế và những ý kiến xác đáng. Thế khó đối với Charles nằm ở chỗ, mỗi lãnh đạo dưới quyền anh – Giám đốc Tài chính Francis, Giám đốc Marketing Molly và Giám đốc Kinh doanh Sally – đều đưa ra những dữ liệu thực tế, vững chắc để hậu thuẫn cho mọi kiến nghị, chỉ có điều quan điểm và những kiến nghị của họ lại không ăn khớp với nhau. Tất cả đều là những người có trách nhiệm cao và đáng tin cậy. Họ am hiểu và dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực của mình. Vậy mà dường như không thể đạt được sự đồng thuận trong ban lãnh đạo cấp cao về vấn đề quản lý giá. Cuối cùng, Charles phải vào vai người phân xử trong mọi quyết định quan trọng về định giá, trong khi anh chưa bao giờ cảm thấy mình có trong tay đầy đủ dữ liệu chính xác để ra quyết định. Charles cần một quy trình định giá tốt hơn để triển khai tại Doanh nghiệp J, nhưng quy trình đó như thế nào? Suy cho cùng, đây vẫn là cách thức định giá truyền thống từ thời Trung cổ truyền lại. Cindy, CEO của Công ty K, có một kế hoạch và quy trình định giá khác hoàn toàn. Quy trình của cô bao gồm Giám đốc Tài chính Fred, Giám đốc Marketing Mark và Giám đốc Kinh doanh Salvatore. Vai trò của những người này tại Công ty K cũng tương tự như vai trò của các lãnh đạo cấp cao tại Công ty J. Nhưng quy trình của Cindy còn bao gồm Paula, chuyên gia định giá. Paula phối hợp với Giám đốc Marketing Mark để định giá cho sản phẩm mới và cập nhật giá thành của các sản phẩm hiện tại chứ không phải là người ra quyết định về giá cuối cùng. Trên cương vị người lãnh đạo mảng marketing, Mark vẫn giữ trọng trách đó. Nhưng Paula hỗ trợ cho các quyết định của Mark bằng các dữ liệu thị trường và đứng ra điều phối hoạt động thu thập thông tin về phản ứng của khách hàng cũng như thu thập ý kiến của bộ phận Tài chính về ảnh hưởng của các quyết định về giá đối với khả năng sinh lời của các dòng sản phẩm. Paula còn làm việc với Giám đốc Kinh doanh Salvatore để kiểm soát các quyết định giảm giá dù không phải lúc nào Paula cũng là người ra quyết định cuối cùng. Trên cương vị là người phụ trách mảng kinh doanh, Salvatore vẫn giữ trọng trách đó. Nhưng Paula hỗ trợ quá trình ra quyết định của Salvatore bằng các dữ liệu cụ thể về khách hàng, đồng thời bảo đảm rằng việc giảm giá không làm phương hại đến khả năng sinh lời dự kiến của các dòng sản phẩm, hoặc không phá hỏng vị thế cạnh tranh của chúng. Paula thậm chí còn làm việc với Giám đốc Tài chính Fred để hoạch định và quản lý các kỳ vọng của cổ đông nhưng Paula không phải là người thực hiện chính, vì những trách nhiệm này vẫn thuộc về Fred. Nhưng cô đứng phía sau để tư vấn cho Fred về ý nghĩa của các mức giá niêm yết khác nhau và biên lợi nhuận tương ứng thu về, đồng thời dự đoán về những phương sai giá khác nhau cũng như tác động của chúng đến khả năng sinh lời cho doanh nghiệp. Paula mang đến một khía cạnh chuyên môn và góc nhìn khác biệt so với các lãnh đạo khác. Cô không hẳn là người của bộ phận Marketing, Tài chính hay Kinh doanh. Cô có một vai trò hoàn toàn khác: chuyên gia định giá. Paula nắm vững nhiều kỹ thuật định giá khác nhau vì một kỹ thuật không thể áp dụng giải quyết cho mọi vấn đề về định giá. Hơn nữa, cô còn biết nên vận dụng kỹ thuật nào phù hợp để ra quyết định. Paula cũng hiểu rằng định giá không đơn thuần là một quyết định mang tính kỹ thuật. Chiến lược của doanh nghiệp, những động thái của đối thủ cạnh tranh và từng trường hợp cụ thể liên quan đến khách hàng – từng yếu tố này đều có thể làm thay đổi quyết định tối ưu về mức giá so với mức giá được quyết định thông qua một phương trình hay kỹ thuật cụ thể nào đó. Hơn nữa, Paula cũng nhận thức được rõ nhu cầu phải đưa ra những quyết định hài hòa, hợp lý trong toàn bộ tổ chức của Doanh nghiệp K. Các vấn đề về định giá xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao rồi đi xuống tới từng giao dịch cụ thể với khách hàng, do đó, các quyết định này phải được điều phối nhịp nhàng, ăn khớp với nhau. CEO Cindy đánh giá cao chuyên gia định giá Paula, nhưng bản thân Paula không phải là giải pháp kỳ diệu. Paula thông minh và có kỹ năng bài bản, nhưng không phải nhờ vai trò của cô mà hoạt động của Doanh nghiệp K được cải tiến. Vấn đề nằm trong sự thay đổi tổ chức. Toàn bộ quy trình xoay quanh vấn đề định giá tại Doanh nghiệp K khác hoàn toàn. Thật ra, Doanh nghiệp K có quy trình quản lý giá cả theo hướng khác hẳn so với Doanh nghiệp J. Vậy chuyên gia định giá Paula là ai? Vai trò của cô phối hợp với vai trò của Giám đốc Marketing Mark, Giám đốc Tài chính Fred và Giám đốc Kinh doanh Salvatore ra sao? CEO Cindy đã sử dụng chuyên gia định giá Paula như thế nào để thực hiện khâu định giá tại Doanh nghiệp K? Cuốn sách này là câu chuyện kể về hành trình của các nhà lãnh đạo dẫn dắt tổ chức của mình từ Doanh nghiệp J sang Doanh nghiệp K. Nghĩa là hành trình của các doanh nghiệp thực tại để đi từ một quy trình định giá và báo cáo thiếu tính giá trị đến một quy trình quản lý giá cả đáng tin cậy và chắc chắn. Quy trình này được phát triển dựa trên những nghiên cứu về các cách thức tốt nhất đã qua kiểm chứng, với sự hậu thuẫn là các công trình nghiên cứu học thuật trong lĩnh vực này và được trình bày cụ thể thông qua những cuộc điều tra trực tiếp đối với các hoạt động của ban lãnh đạo cấp cao. Đây là Khung Định giá Dựa trên Giá trị đã được chứng minh thành công tại các doanh nghiệp gặt hái được nhiều lợi nhuận nhất trên thế giới do biết cách định giá tối ưu. Chương 1 Khung định giá dựa trên giá trị để định giá tối ưu Mỗi đề nghị bán hàng của một doanh nghiệp và mỗi giao dịch mà doanh nghiệp đó thực hiện với từng khách hàng đều có một mức giá. Mức giá đó có thể là kết quả của một quá trình cân nhắc thận trọng bao gồm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, xây dựng các thuật toán hoàn hảo, đàm phán sát sao với khách hàng và tranh luận sôi nổi trong ban lãnh đạo hoặc cũng có khi đó chỉ là một con số ngẫu nhiên xuất hiện trong đầu ai đó. Không theo cách này thì cách khác, mọi giao dịch đều có mức giá cụ thể. Mức giá đó đại diện cho một quyết định – quyết định này phản ánh chiến lược kinh doanh và gắn kết khách hàng với doanh nghiệp, chiến lược định vị sản phẩm trên thị trường, các nhu cầu hiện tại của doanh nghiệp, thông tin mà cấp quản lý nắm trong tay, thiên kiến cùng những động cơ của các cấp quản lý. Bằng cách nào đó, các quyết định về định giá luôn được đưa ra. Mức giá đó tác động đến nhiều bộ phận chức năng trong nội bộ doanh nghiệp cũng như đến khách hàng và bối cảnh cạnh tranh bên ngoài doanh nghiệp. Như vậy, hiển nhiên là bộ phận Kinh doanh, Marketing, Tài chính, Sản xuất và thậm chí cả Pháp chế đều muốn có tiếng nói của mình trong các quyết định về giá. Bằng cách này hay cách khác, mọi người đều có phần tham gia trong quá trình ra quyết định này. Nhưng nên định giá như thế nào? Nên sử dụng những thông tin nào làm đầu vào cho quá trình ra quyết định về giá? Những ai nên tham gia vào các quyết định này? Nhiệm vụ của ban lãnh đạo cấp cao là chọn đúng người, đúng việc, đúng thời điểm để đạt được đúng mục tiêu. Nhiều người đã biết đến những thách thức về mặt quản lý trong vấn đề định giá như mô tả ở trên. Điều mà nhiều người không biết, đó là làm sao giải quyết những thách thức này. Làm quản lý trong doanh nghiệp nghĩa là thực hiện công việc thông qua người khác. CEO không thể một tay xử lý mọi thách thức; họ làm việc dựa vào đội ngũ dưới quyền. CEO không những chịu trách nhiệm chèo lái tổ chức, họ còn phải xác định cách thức làm việc của tổ chức để có thể đảm bảo hoàn thành mọi hoạt động cần thiết của doanh nghiệp. Trong khi nhiều chức năng hoạt động của một doanh nghiệp được tổ chức dựa trên những thông lệ đi trước và thông lệ văn hóa doanh nghiệp, thì định giá là một chức năng còn tương đối mới lạ. Nói như vậy không có nghĩa là trước đây chưa ai từng nghĩ đến việc định giá – hiển nhiên là đã có – nhưng xét về khía cạnh chức năng nghiệp vụ trong kinh doanh, nó vẫn còn khá mới lạ. Thách thức mà các lãnh đạo phải đối mặt là làm sao xác định cách thức tổ chức đối với chức năng định giá để khâu định giá được thực hiện một cách đúng đắn. Họ cần có một khung làm việc có thể giúp họ sắp xếp tổ chức, nội quy, nguyên tắc, nhân viên, quản lý thông tin, những công cụ phân tích và quản lý hiệu suất để hướng tổ chức đưa ra được những quyết định về giá tốt hơn. Định giá không phải là một công việc độc lập duy nhất. Nó không đơn thuần là một quyết định được đưa ra trước khi ra mắt sản phẩm mới, một con số ước tính tùy theo hợp đồng, hay kết quả của cuộc đàm phán với khách hàng. Định giá cũng không phải là một kỹ năng, một phương pháp phân tích, một hoạt động nghiên cứu, hay một loại thông tin đơn lẻ nào cần phải thu thập. Định giá cũng không phải là một sự kiện. Nó là một quá trình liên tục. Và không thể thực hiện định giá một cách tách biệt. Các quyết định trong định giá ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của tổ chức. Chúng là một phần thiết yếu để tạo nên những mối quan hệ khách hàng lành mạnh, đồng thời tác động đến cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp trước đối thủ. Để thực hiện định giá như một quy trình, trước hết chúng ta phải xác định quy trình. Quy trình này phải thực hiện được mục tiêu là ra các quyết định về giá lặp đi lặp lại và đáng tin cậy để đưa ra những quyết sách tốt nhất có thể, dựa trên những thông tin có thể được thu thập với chi phí hiệu quả trong khung thời gian phù hợp với tình thế khẩn trương của việc ra quyết định. Đây sẽ là một hoạt động liên chức năng, theo đó tận dụng kiến thức chuyên môn của một chuyên gia định giá để mang đến những phân tích chuẩn xác và chặt chẽ đối với những thông tin và ý kiến thu thập từ bộ phận Kinh doanh, Marketing và Tài chính cùng với ban lãnh đạo cao cấp trong doanh nghiệp. Khung Định giá Dựa trên Giá trị là một khuôn mẫu để ban lãnh đạo sử dụng trong việc quản lý các quyết định về định giá trong tổ chức của mình. Nó được phát triển thông qua những cuộc phỏng vấn trực tiếp với các lãnh đạo trong ngành, những công trình nghiên cứu học thuật liên quan và triển khai thực tế tại nhiều doanh nghiệp. Nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp hoạt động trên cả thị trường B2B và B2C từ doanh nghiệp khởi nghiệp quy mô nhỏ cho đến tập đoàn hoạt động toàn cầu và tại nhiều khu vực khác nhau, từ Bắc Mỹ, châu Âu, châu Á-Thái Bình Dương, Trung Đông, châu Phi cho đến châu Mỹ Latin. Khung Định giá Dựa trên Giá trị bao quát các cách thức tốt nhất để quản lý giá cả trong các doanh nghiệp hoạt động vì lợi nhuận. Nuôi dưỡng văn hóa định giá dựa trên giá trị Bản thân việc định giá dựa trên giá trị hình thành văn hóa cốt lõi quanh việc sử dụng Khung Định giá Dựa trên Giá trị. Trong định giá dựa trên giá trị, các doanh nghiệp hướng đến việc đặt giá theo giá trị mà khách hàng quy cho sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm cạnh tranh. Lấy điểm xuất phát là sản phẩm cạnh tranh gần nhất, các lợi ích khác biệt của sản phẩm sẽ bổ sung hoặc giảm bớt giá trị trong suy nghĩ của khách hàng. Trong định giá dựa trên giá trị, giá của sản phẩm được đặt ra trong mối tương quan với giá của các sản phẩm cạnh tranh gần nhất, có điều chỉnh để tạo sự khác biệt về giá trị cho sản phẩm. Khi áp dụng lối tiếp cận định giá dựa trên giá trị, các doanh nghiệp thường tiếp nhận luôn hệ quả đi kèm với nó: điều tiết giá trị (value engineering). Trong điều tiết giá trị, các thuộc tính và đặc điểm được bổ sung hoặc loại bỏ một phần ra khỏi sản phẩm tùy theo thiện chí chi trả của khách hàng cho lợi ích mà các thuộc tính/đặc điểm đó mang lại. Nếu một thuộc tính/đặc điểm nào không mang lại cho khách hàng mục tiêu những lợi ích lớn hơn mức chi phí mà họ bỏ ra, thì thuộc tính/đặc điểm đó sẽ bị loại bỏ. Nếu ngược lại, chúng sẽ được đưa thêm vào. Tuy nghe có vẻ đơn giản, nhưng đằng sau việc điều tiết giá trị là cả một quy trình, trong đó, sự đổi mới sáng tạo và định giá có mối liên hệ mật thiết. Các khía cạnh lớn trong quyết định về giá Khung Định giá Dựa trên Giá trị xác định năm khía cạnh chính trong quyết định về giá, bao gồm: - Chiến lược kinh doanh - Chiến lược định giá - Định giá thị trường - Chính sách phương sai giá1 - Thực thi giá 1 Phương sai giá (price variance): Trong kinh doanh, phương sai giá chỉ sự chênh lệch giữa giá bán mong muốn và giá bán thực tế. Hỗ trợ năm khía cạnh chính trong quyết định về giá này là phân tích định giá, một chức năng của tổ chức dùng để cung cấp thông tin, hướng dẫn và quản lý các quyết định về giá trong tổ chức. Khung Định giá Dựa trên Giá trị (xem Hình 1.1) còn được tích hợp với các quy trình lặp lại cụ thể để cung cấp thông tin cho các khía cạnh chính trong quyết định về giá hoặc tạo ra chu trình phản hồi lặp lại thông tin nhằm cải tiến chất lượng của các quyết định về giá. Chiến lược kinh doanh, khía cạnh quyết định đầu tiên trong Khung Định giá Dựa trên Giá trị, là những lựa chọn mà doanh nghiệp đưa ra để tạo sự khác biệt trước đối thủ sao cho phục vụ nhu cầu khách hàng hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận hơn so với đối thủ. Khía cạnh này bao gồm các chiến lược về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và tổ chức của doanh nghiệp. Chiến lược khách hàng giúp xác định thị trường mục tiêu và mô hình phân khúc thị trường của doanh nghiệp. Từ quá trình lựa chọn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp có thể tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể mà các đối thủ chưa phục vụ tốt bằng họ. Chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ tận dụng các nguồn lực độc đáo, không thể bắt chước của mình để mang lại lợi thế cạnh tranh trong việc thu hút thị trường mục tiêu và tạo ra lợi nhuận. Chiến lược này đề cập đến những sự lựa chọn đầu tư của doanh nghiệp nhằm tạo sự khác biệt cho mình trước đối thủ và phát triển các nguồn tạo lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Chiến lược định giá, khía cạnh quyết định thứ hai trong Khung Định giá Dựa trên Giá trị, đề cập đến cách quản lý giá cả. Cụ thể hơn, chiến lược định giá bao gồm kế hoạch định vị giá, kế hoạch phân khúc giá, chiến lược phản ứng về giá trước đối thủ cạnh tranh và chiến lược về năng lực định giá. Tại các doanh nghiệp lớn, mỗi khía cạnh trên trong chiến lược định giá đều được quyết định dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh. Định vị giá là lựa chọn cách đặt giá cho sản phẩm ở vị thế thâm nhập, trung lập hay hớt váng. Định giá thâm nhập nghĩa là giữ mức giá thấp hơn so với các sản phẩm cạnh tranh, có điều chỉnh để tạo lợi ích khác biệt cho sản phẩm, nhằm mục đích thâm nhập vào thị trường và giành thị phần. Định giá hớt váng là giữ mức giá cao hơn so với sản phẩm cạnh tranh, có điều chỉnh để tạo lợi ích khác biệt cho sản phẩm và thường được sử dụng làm kế hoạch gia nhập thị trường mới. Định giá trung lập là định giá tương ứng với sản phẩm cạnh tranh sau khi điều chỉnh để tạo lợi ích khác biệt cho sản phẩm. Trong số ba chiến lược này, nên coi định giá trung lập là chiến lược mặc định vì nó có khả năng trở thành chiến lược mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Mỗi doanh nghiệp đều có thể sử dụng cả ba chiến lược trên. Việc lựa chọn chiến lược định giá cho sản phẩm phụ thuộc phần lớn vào chiến lược kinh doanh của từng doanh nghiệp. Phân khúc giá liên quan đến việc tính giá khác nhau cho những khách hàng khác nhau với cùng một sản phẩm hoặc các sản phẩm tương đối giống nhau. Do các khách hàng khác nhau thu được những lợi ích khác nhau từ sản phẩm của doanh nghiệp nên thiện chí chi trả của họ cũng khác nhau. Phân khúc giá là phương tiện để doanh nghiệp đặt giá cho từng cá nhân khách hàng, hoặc ít nhất là cho từng phân khúc thị trường. Có thể thực hiện phân khúc giá thông qua việc lựa chọn cấu trúc giá liên quan đến định giá đơn vị, biểu giá hai phần2, thỏa thuận ràng buộc3, định giá phân tầng4, gói sản phẩm, thuê bao, quản lý doanh thu và các cấu trúc giá khác; hoặc có thể thực hiện thông qua Chính sách phương sai giá. 2 Biểu giá hai phần (two part tariŀ): Chỉ chiến lược định giá trong đó giá của sản phẩm/dịch vụ bao gồm hai phần: giá cố định cho quyền mua sản phẩm/dịch vụ và giá đơn vị bổ sung cho bản thân sản phẩm/dịch vụ. Ví dụ: phí vào cửa công viên giải trí và phí tham gia các trò chơi trong đó. (ND) 3 Thỏa thuận ràng buộc (typing arrangement): Chỉ phương pháp bán sản phẩm kèm theo một thỏa thuận quy định rằng người mua sẽ mua một phần sản phẩm khác cũng của doanh nghiệp này. (ND) 4 Định giá phân tầng (tiered pricing): Chỉ chiến lược định giá đơn vị trong một khoảng, theo đó giá đơn vị của sản phẩm/dịch vụ giảm dần sau khi số lượng sản phẩm/dịch vụ trong một “tầng” đã được bán hết. Ví dụ: Trong số 60 đơn vị sản phẩm cần bán, 90 đơn vị ban đầu có giá 10 đô-la/đơn vị, 90 đơn vị tiếp theo có giá 8 đô-la/đơn vị và 90 đơn vị cuối cùng có giá 7 đô-la/đơn vị. (ND) Chiến lược phản ứng về giá trước đối thủ cạnh tranh xác định cách thức doanh nghiệp phản ứng trước những thay đổi về giá trên thị trường. Đôi khi, doanh nghiệp nên thay đổi giá cả khi có đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường hoặc khi các đối thủ hiện tại điều chỉnh mức giá của họ. Cũng có khi doanh nghiệp nên phớt lờ những động thái định giá của đối thủ. Chiến lược phản ứng về giá tối ưu trước đối thủ cạnh tranh sẽ phụ thuộc vào sức mạnh định giá5 và mức độ lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu sở hữu cả lợi thế cạnh tranh và sức mạnh định giá, thì doanh nghiệp có thể bỏ qua những động thái tấn công bằng giá của đối thủ, hay thậm chí là chủ động tấn công vị thế của đối thủ. Nếu thiếu cả hai yếu tố trên, doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc điều chỉnh để thích nghi với những động thái tấn công bằng giá của đối thủ bằng cách hạ giá hoặc nhường lại thị phần, hoặc cả hai. Giữa hai thái cực này, doanh nghiệp có thể hoặc giảm bớt áp lực cạnh tranh về giá bằng cách dựa vào sức mạnh của những lợi ích khác biệt hoặc bảo vệ thị phần bằng những kế hoạch giảm giá có kiểm soát. 5 Sức mạnh định giá (pricing power): Thuật ngữ kinh tế học chỉ tác động của sự thay đổi về giá sản phẩm của một doanh nghiệp đối với lượng cầu dành cho sản phẩm đó. Khái niệm này liên quan đến khái niệm “đàn hồi giá”, mức độ nhạy cảm của khách hàng trước những thay đổi về giá. Ví dụ, giá thành sản phẩm tăng, nhu cầu về sản phẩm đó sẽ giảm vì khách hàng sẽ tìm kiếm các sản phẩm thay thế có mức giá thấp hơn. (ND) Năng lực định giá xác định khả năng của doanh nghiệp trong việc quản lý các quyết định về giá xuyên suốt tổ chức. Những con người, quy trình và công cụ tham gia vào việc quản lý định giá đều là những vấn đề định giá chiến lược. Tuy Khung Định giá Dựa trên Giá trị là khuôn mẫu để thực hiện những quyết định như vậy, nhưng chúng ta nên hiểu rằng khuôn mẫu này sẽ không được triển khai giống hệt nhau tại tất cả doanh nghiệp. Mục đích của nó là vạch ra định hướng cho các lãnh đạo trong việc xác định năng lực định giá nào cần phải cải tiến và cách cải tiến. Định giá thị trường, khía cạnh quyết định thứ ba trong Khung Định giá Dựa trên Giá trị, mô tả việc đặt ra mức giá khởi điểm cho mọi sản phẩm của doanh nghiệp, bao gồm các khâu rà soát giá các sản phẩm hiện tại, cập nhật giá các sản phẩm cải tiến và định giá sản phẩm mới. Định giá thị trường xác định những chi tiết cụ thể trong chiến lược kinh doanh và chiến lược định giá. Khi có một cấu trúc giá cụ thể, định giá thị trường sẽ xác định các thông số trong cấu trúc đó để mang lại vị thế giá mong muốn. Nhìn chung, các quyết định về định giá thị trường luôn cần đến một số hoạt động nghiên cứu thị trường. Chiến lược phương sai giá, khía cạnh quyết định thứ tư trong Khung Định giá Dựa trên Giá trị, xác định các nguyên tắc liên quan đến việc giảm giá và khuyến mại. Ở cấp độ chiến lược, doanh nghiệp sẽ quyết định có nên cho phép áp dụng phương sai giá hay không. Không cần phải tránh né nó bằng mọi cách, nhưng nếu cho phép áp dụng thì cần phải có cách thức quản lý. Nếu áp dụng, Chính sách phương sai giá sẽ quy định rõ loại hình phương sai giá nào được phép, quy mô của chúng và những tình huống được phép sử dụng. Chính sách phương sai giá có thể phụ thuộc vào khách hàng, sản phẩm, thị trường hay thậm chí là phụ thuộc vào từng giao dịch. Một số doanh nghiệp cân nhắc đến tất cả yếu tố trên và những yếu tố khác để xác định Chính sách phương sai giá. Thực thi giá, khía cạnh quyết định thứ năm trong Khung Định giá Dựa trên Giá trị, áp dụng mức giá đúng theo những nguyên tắc nêu trong các quyết định chiến lược và quản lý, sau đó kịp thời thu thập những mức giá này từ khách hàng với tỷ lệ sai sót tối thiểu. Do thực thi giá thuộc nhóm những quyết định dựa trên nguyên tắc và có tần suất xảy ra liên tục nên công nghệ thông tin đã được tích cực áp dụng nhằm cải tiến hiệu năng và hiệu quả trong mảng này. Tuy vậy, quyết định của con người vẫn là yếu tố then chốt ở đây. Những mức giá cần điều chỉnh có thể được đưa trở lại khía cạnh Chính sách phương sai giá. Thực thi giá kém hiệu năng hoặc kém hiệu quả cần đòi hỏi những nỗ lực cải tiến nhiều hơn. Hỗ trợ cho từng khía cạnh trong số năm khía cạnh quyết định trên của Khung Định giá Dựa trên Giá trị là phân tích định giá. Mỗi khía cạnh lại cần đến một hình thức phân tích khác nhau. Tuy yêu cầu về loại hình phân tích phụ thuộc vào loại hình quyết định cần thực hiện, nhưng bản thân chức năng định giá có thể được sử dụng để thực hiện các hoạt động phân tích và thu thập dữ liệu cần thiết. Khi chức năng định giá có thể kiểm soát được các quyết định về giá, có thể sử dụng nó để cung cấp thông tin hữu ích nhằm hỗ trợ lãnh đạo trong quá trình ra quyết định của họ và đưa ra những khuyến nghị cần thiết. Các quy trình phân tích thông thường Khung Định giá Dựa trên Giá trị cũng xác định ba hình thức phân tích cụ thể thường được áp dụng. Hai hình thức trong số đó dựa vào Quy trình cải tiến liên tục lập kế hoạch-thực hiện-nghiên cứu điều chỉnh do W. Edwards Deming phổ biến. Hình thức phân tích thứ ba mà các doanh nghiệp thường áp dụng là đổi mới sáng tạo và định giá. Trong Quy trình cải tiến liên tục, ban lãnh đạo lập kế hoạch rồi triển khai kế hoạch trong bước thực hiện, nghiên cứu kết quả của kế hoạch đó nhằm xác định liệu kết quả đó có phải xuất phát từ việc triển khai kế hoạch không hay do những nhân tố tác động bên ngoài, sau đó sẽ điều chỉnh chiến lược. Trong Quy trình cải tiến liên tục Chính sách phương sai giá, doanh nghiệp đánh giá các quyết định của họ trong việc hoạch định Chính sách phương sai giá dựa trên các kết quả đạt được trong lĩnh vực thực thi giá. Trong Quy trình Cải tiến liên tục định giá thị trường, doanh nghiệp đánh giá các mức giá của họ trên thị trường dựa vào Chính sách phương sai giá và thực thi giá. Trong quy trình Đổi mới Sáng tạo và Định giá, doanh nghiệp tích hợp định giá vào chiến lược đổi mới sáng tạo để điều tiết giá trị cho sản phẩm đề xuất. Trong giai đoạn xây dựng phương án đổi mới, có thể sử dụng những kỹ thuật khác nhau để xác định xem về mặt lý thuyết, sản phẩm đề xuất nào nên thực hiện hoặc không. Trong những giai đoạn ban đầu của quá trình đổi mới sáng tạo, có thể sử dụng các mô hình giá trị trao đổi với khách hàng, được xây dựng từ các nhóm thảo luận hoặc các cuộc phỏng vấn với cấp lãnh đạo, để ước tính mức giá hợp lý đối với sản phẩm đề xuất mới. Với sản phẩm đề xuất mới chuẩn bị ra mắt thị trường, có thể giảm bớt sự không chắc chắn cố hữu trong mức giá đề xuất ban đầu bằng cách thực hiện những nghiên cứu định tính hoặc thực hiện những nghiên cứu phức tạp hơn với sự hỗ trợ của các kết quả khảo sát, chẳng hạn những phân tích kết hợp. Đội ngũ ra quyết định Do các quyết định về giá tác động đến nhiều bộ phận, phòng ban chức năng khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp, nên theo nghiên cứu tại các tập đoàn lớn, cách thức tốt nhất là ra quyết định theo nhóm. Khung Định giá Dựa trên Giá trị yêu cầu các quyết định về giá phải có sự tham gia của bốn vai trò chính: marketing, kinh doanh, tài chính và định giá. Một người có thể đồng thời đảm nhiệm hai vai trò. Đội marketing tham gia các quyết định về giá vì một trong những trách nhiệm cốt lõi của họ là xây dựng các kế hoạch về đề xuất sản phẩm, phân phối và truyền thông để tiếp cận được thị trường mục tiêu. Đội kinh doanh tham gia vào quyết định về giá vì họ có sự tương tác trực tiếp với khách hàng và cũng có trách nhiệm thu hút khách hàng trong phạm vi các hướng dẫn về định giá. Đội tài chính tham gia vào quyết định về giá vì họ nắm rõ các khoản chi phí, hơn nữa họ cần phải quản lý các kỳ vọng về lợi nhuận. Đội định giá đóng vai trò điều phối những đóng góp của các bộ phận nghiệp vụ chức năng khác nhau đó, hỗ trợ quá trình ra quyết định về định giá bằng những phân tích chắc chắn và giám sát việc thực thi triển khai theo kế hoạch đó. Bộ phận định giá bao gồm các chuyên gia định giá. Họ có thể làm việc dưới sự quản lý trực tiếp của bộ phận marketing, tài chính, kinh doanh hoặc một bộ phận khác tùy theo cấu trúc và năng lực của doanh nghiệp. Do các quyết định về giá xuất phát từ chiến lược kinh doanh đến thực thi nên nhóm chuyên gia định giá sẽ kiêm nhiệm cả vai trò tập trung và phi tập trung. Những người được tuyển dụng vào bộ phận định giá cần hội tụ đủ năng lực phân tích cũng như sự sắc sảo về kinh doanh bởi định giá không phải là toán học đơn thuần, mà nó mang tính chiến lược. Lãnh đạo cấp cao có thể tùy ý quyết định nên thành lập riêng bộ phận định giá trong doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp lớn đều đã hoặc đang phát triển bộ phận này. Nhiều doanh nghiệp không thuộc nhóm dẫn đầu thị trường không tập trung vào khía cạnh này, và một số đã bị thôn tính hoặc phá sản, một phần nguyên nhân là do họ đã không cải tiến hoạt động định giá. Theo nghiên cứu, đối với các doanh nghiệp thuộc nhóm Fortune 500, chỉ cần cải tiến 1% vấn đề giá cả, lợi nhuận hằng năm của họ đã có thể được cải tiến từ 10% đến 12%. Khung Định giá Dựa trên Giá trị giúp lãnh đạo của các doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cách thực hiện định giá chuẩn xác tại các doanh nghiệp hàng đầu khác. Chương 2 Định giá dựa trên giá trị Vì sao một doanh nghiệp tồn tại được? Đâu là những bên liên quan chính mà họ phục vụ? Có vẻ như đây là những câu hỏi lạc đề cho một cuốn sách viết về định giá, nhưng câu trả lời cho những câu hỏi này lại là nền tảng cơ bản cho lối tiếp cận về định giá của các doanh nghiệp. Những câu trả lời này cũng có sự vận động biến đổi theo thời gian, theo các khu vực địa lý khác nhau, theo xã hội và theo chính bối cảnh nội tại của từng doanh nghiệp. Khi mục đích cốt lõi của doanh nghiệp thay đổi, khái niệm về định giá của họ cũng thay đổi theo. Vì vậy, nếu bắt đầu tìm hiểu vấn đề từ mục đích cơ bản của doanh nghiệp, chúng ta sẽ hiểu được văn hóa doanh nghiệp và phương châm định giá tại những doanh nghiệp hàng đầu thế giới. Mục đích của doanh nghiệp: Đáp ứng các nhu cầu của khách hàng để sinh lời Trải qua nhiều thập niên, vai trò của từng bên trong nhóm các bên liên quan mà doanh nghiệp phục vụ có sự biến động khác nhau; nhóm này bao gồm cổ đông, nhân viên, khách hàng và những quan hệ xã hội nói chung. Mỗi nhóm đều có những giai đoạn được ưu tiên. Sự thay đổi trong vai trò của các bên liên quan có ảnh hưởng rất lớn đến phương pháp thực hiện định giá, cách thức quản lý định giá, và thậm chí tác động đến văn hóa liên quan đến việc định giá tạo lợi nhuận. Ở nửa cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nâng cao vai trò của nhóm cổ đông để làm trọng tâm. Một số người còn đi xa đến mức cho rằng các doanh nghiệp tồn tại chỉ nhằm một mục đích là làm giàu cho cổ đông và mọi quyết định nên xuất phát từ cơ sở là tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông. Suy cho cùng, như các học giả đã chỉ ra một cách chính xác, cổ đông là người sở hữu doanh nghiệp. Rất logic và dễ hiểu, sự tập trung vào cổ đông như vậy đã tác động đến văn hóa định giá. Để bảo đảm lợi nhuận cho cổ đông, doanh nghiệp thường định giá theo phương thức dựa trên chi phí. Với phương thức này, doanh nghiệp tính toán chi phí phục vụ sau đó cộng thêm một tỷ lệ nhất định nào đó vào khoản chi phí này để tính ra giá thành sản phẩm, giúp bảo đảm lợi nhuận thu về. Đối với định giá dựa trên chi phí, để thực hiện định giá tốt hơn, cần có thông tin tốt hơn hoặc chính xác hơn về chi phí phải bỏ ra. Do vậy, tính toán chi phí phục vụ chuẩn xác hoặc áp dụng cách tính chi phí dựa trên hoạt động đã trở thành một phần việc thiết yếu cần làm nhất trong việc đưa ra quyết định về giá. Về mặt tích cực, sự tập trung vào mục đích mang lại lợi nhuận cho cổ đông thúc đẩy các doanh nghiệp tích cực tìm cách cắt giảm chi phí, lấy đó là phương tiện gia tăng lợi nhuận và thị phần. Còn mặt tiêu cực, nó ngăn cản việc tách riêng các vấn đề trong định giá với các vấn đề trong việc tính toán chi phí vì định giá không chỉ đơn thuần là tính toán chi phí. Vị thế của cổ đông đạt tới giai đoạn hoàng kim trong thời gian Jack Welch làm CEO công ty General Electric (GE) và Welch đã đối đãi các cổ đông rất tốt. Trong 20 năm ông ngồi trên chiếc ghế CEO, giá trị định giá của GE đã gia tăng 40 lần. Lợi nhuận cho cổ đông và tính toán chính xác chi phí đều là việc tốt, nhưng cổ đông không phải là bên liên quan duy nhất và nếu chỉ sử dụng chi phí làm định hướng cho hoạt động định giá là không đầy đủ và thật tai hại. Theo nhiều hình thức khác nhau và ở nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, hoạt động định giá giá trị của thị trường chứng khoán và phản ứng của xã hội đều đã cho thấy cần phải có sự điều chỉnh trong lối tiếp cận này. Vài tháng sau khi nghỉ hưu, chính Welch cũng lên tiếng phê phán việc lấy giá trị cổ đông làm nguyên tắc để xác định mọi hoạt động của doanh nghiệp, ông tuyên bố bản thân “giá trị cổ đông là một kết quả, chứ không phải là một chiến lược” (Guerrera 2009). Welch không phải là người duy nhất nhận ra những khiếm khuyết của việc tôn cổ đông trở thành bên liên quan chính trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hay chiến lược định giá. Gần đây, tầm quan trọng của những lĩnh vực phần mềm, giải trí và y học ngày càng gia tăng khắp nơi trên toàn cầu. Cấu trúc chi phí cận 0 của các ngành này đã làm cho phương thức định giá dựa trên chi phí trở nên vô nghĩa. Khi vai trò của cổ đông giảm xuống thì vị thế của khách hàng lại được đặt vào vị trí ưu tiên. Và, cũng giống như nhiều cuộc dịch chuyển về văn hóa khác, tầm quan trọng của việc tập trung vào khách hàng cũng có tiền lệ trải qua nhiều thập niên. Có thể truy nguyên tư tưởng tập trung vào khách hàng từ thời Peter Drucker đến các công trình của Theodore Levitt và đến các nhà tư tưởng hiện đại ngày nay. Peter Drucker (1909-2005), cha đẻ của phương pháp quản lý theo mục tiêu và có lẽ cũng là chuyên gia đầu tiên về quản lý, đã nêu bật tầm quan trọng của khách hàng với lời khẳng định: “Trung tâm lợi nhuận duy nhất là những khách hàng có đủ tiền trong tài khoản” (Drucker 2002). Tương tự, Giáo sư quá cố Theodore Levitt (1925-2006) thuộc trường Kinh doanh Harvard, là người đã giúp các sinh viên suy nghĩ lại về vai trò của kinh doanh khi chỉ ra rằng: “Người ta không muốn mua một mũi khoan dài 6mm, mà người ta muốn có một lỗ khoan sâu 6mm”. Và ngày nay, nhiều chuyên gia cố vấn kêu gọi các doanh nghiệp hãy tự đặt cho mình câu hỏi: “Làm sao để tạo ra một sự khác biệt mà khách hàng quan tâm và sẵn sàng trả tiền để có cơ hội trải nghiệm sự khác biệt đó?” (D. Dalka 2012). Để làm rõ sự dịch chuyển này, Bill George, cựu CEO của Tập đoàn cung ứng trang thiết bị y tế và liệu pháp y khoa Medtronic và hiện đang là Giáo sư tại trường Kinh doanh Harvard, phát biểu: Tôi không ủng hộ quan điểm cho rằng các doanh nghiệp tồn tại chỉ để tạo ra giá trị cho các cổ đông của họ. Tôi nghĩ các doanh nghiệp này xuất hiện là để tạo ra giá trị cho khách hàng và đó cũng chính là sứ mệnh của họ. Và cuối cùng, khi làm như vậy, họ sẽ tạo ra được giá trị cho xã hội nói chung. Nếu quên mất điều đó, họ sẽ mất đi tính hợp pháp của mình, họ sẽ không có quyền tồn tại, bất kể tạo ra những giá trị ngắn hạn nào cho cổ đông. Và khái niệm giá trị cổ đông đang bị hiểu sai. Nó là kết quả đến từ giá trị lớn lao mà bạn tạo ra cho khách hàng, từ đó mở đường cho doanh nghiệp phát triển và nó cũng đến từ đội ngũ nhân viên gắn bó với doanh nghiệp, có tinh thần đổi mới sáng tạo và cung cấp những dịch vụ ưu việt cho khách hàng. (McKinsey & Company 2013) Các nhà lãnh đạo này đều kêu gọi các doanh nghiệp hãy tư duy lại về chiến lược từ góc nhìn của khách hàng. Họ sẽ phục vụ khách hàng nào? Họ sẽ giải quyết vấn đề nào cho những khách hàng đó? Và khách hàng đánh giá như thế nào về giá trị của các giải pháp mà doanh nghiệp đưa ra để giải quyết các vấn đề của họ? Đây là sự thay đổi nhận thức nền tảng trong mục đích tồn tại của doanh nghiệp. Đây là sự dịch chuyển từ chỗ khẳng định rằng doanh nghiệp tồn tại chủ yếu chỉ nhằm phục vụ cổ đông trở thành khẳng định doanh nghiệp tồn tại để phục vụ khách hàng và sinh lời. Sự dịch chuyển này hiện vẫn chưa hoàn tất, nhưng chắc chắn là nó đã và đang diễn ra. Nói như thế không có nghĩa là cổ đông, nhân viên, hay những quan hệ xã hội nói chung không quan trọng. Cổ đông lấy động lực đầu tư từ những kỳ vọng về lợi nhuận thu về. Nhân viên lấy động lực làm việc từ những kỳ vọng thăng tiến trong sự nghiệp và chế độ lương bổng, kể cả hiện tại cũng như tương lai. Và xã hội nói chung muốn bảo đảm các doanh nghiệp hành động đúng trong khuôn khổ đạo đức, với những tác động ngoại lai tiêu cực về kinh tế ở mức tối thiểu. Tất cả bên liên quan này cùng những mối lo ngại của họ đều quan trọng và cần được quản lý, nhưng đó không phải là yếu tố để quyết định mục đích của doanh nghiệp. Khi nói rằng mục đích tồn tại của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng và sinh lời, chúng ta thậm chí có thể bỏ từ “sinh lời” ra khỏi tuyên bố trên mà vẫn không sợ sai. Khách hàng không mang lại lợi nhuận thì không phải là khách hàng. Họ chỉ là những con đỉa ăn bám vào doanh nghiệp để hút máu, ở đây nghĩa là dòng tiền. Không doanh nghiệp nào có thể phục vụ những con đỉa đó mãi được. Đỉa thì nên né tránh chứ không phải bám đuổi. Do vậy, chúng ta có thể chỉ cần đơn giản nói rằng mục đích của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng. Chỉ thế thôi. Cùng với sự dịch chuyển hướng về khách hàng là sự thay đổi trong việc xác định các hoạt động chính của doanh nghiệp. Yêu cầu đầu tiên khi phục vụ nhu cầu của khách hàng là xác định các mục tiêu thành văn và bất thành văn của khách hàng. Sau khi đã xác định được nhu cầu của khách hàng, yêu cầu chính thứ hai là tìm hiểu xem khách hàng đề cao việc đáp ứng nhu cầu đó ở mức nào. Yêu cầu chính thứ ba là xác định cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp hơn mức giá mà họ sẵn sàng chi trả. Như vậy, các hoạt động của doanh nghiệp thay đổi từ trình tự (1) thiết kế sản phẩm đề xuất, (2) ước tính chi phí của sản phẩm đề xuất đó, (3) cộng thêm phần lợi nhuận để tính giá thành của sản phẩm đề xuất và (4) quảng bá sản phẩm đề xuất để thu hút khách hàng, sang trình tự mới (1) xác định nhu cầu của khách hàng, (2) tìm hiểu giá trị của việc đáp ứng các nhu cầu đó, (3) xác định mức giá mục tiêu dựa trên giá trị mà khách hàng gắn cho sản phẩm đề xuất, (4) xác định chi phí mục tiêu thấp hơn mức giá mục tiêu để đảm bảo khả năng sinh lợi và (4) điều chỉnh sản phẩm đề xuất để đáp ứng các nhu cầu đó sao cho có doanh thu. Đây là quy trình đối lập hoàn toàn với quan điểm truyền thống “cứ làm ra sản phẩm, rồi sẽ có khách hàng tìm đến”. Quan điểm tiên tiến như sau: “Điều khiến khách hàng tìm đến là những gì chúng ta sẽ tạo ra”. Các doanh nghiệp thành công nhất trên thế giới đều tìm hiểu nhu cầu của khách hàng trước, sau đó từ dữ liệu này chuyển thành những sản phẩm và dịch vụ mang lại kết quả tương ứng với mục tiêu của khách hàng. Và, để phân biệt giữa khách hàng tạo ra lợi nhuận với những con đỉa hút máu (nghĩa là những người nhận lấy thành quả công việc của doanh nghiệp nhưng lại không chi trả ở mức vừa đủ để doanh nghiệp tiếp tục hoạt động và phát triển), họ chỉ cung cấp những sản phẩm/dịch vụ được định giá phù hợp với thiện chí chi trả của khách hàng và có mức chi phí ở ngưỡng dưới thiện chí chi trả đó. Như vậy, những doanh nghiệp thành công này lựa chọn một tập hợp những nhu cầu của khách hàng để cung cấp giải pháp – và họ thu về lợi nhuận từ hoạt động đó. Mục đích rõ ràng mang đến sự thay đổi trong văn hóa định giá, và văn hóa này khác biệt một cách triệt để so với những thông lệ định giá trước đây. Văn hóa này được gọi là điều tiết giá trị và kết quả mà nó mang lại là định giá dựa trên giá trị. Điều tiết giá trị Điều tiết giá trị giúp định hướng những quyết định chiến lược về sản phẩm đề xuất như: “Chúng ta có thể làm gì để cung cấp những sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng quan tâm và sẵn lòng chi trả ở mức giá cao hơn so với chi phí mà chúng ta đã bỏ ra?” Các doanh nghiệp chủ trương điều tiết giá trị tập trung vào mọi khía cạnh của sản phẩm đề xuất cho khách hàng, tức là tập trung vào những yếu tố làm tăng giá trị dẫn đến vượt quá mức chi phí bỏ ra để sản xuất. Nghĩa là, trong điều tiết giá trị, doanh nghiệp làm việc giật lùi từ nhu cầu và giá trị của khách hàng để xác định các phương hướng hành động cho mình. Những doanh nghiệp chủ trương điều tiết giá trị sẽ cố gắng tìm hiểu mức độ sẵn sàng chi trả của khách hàng đối với các lợi ích khác nhau, từ đó xác định mức giá mục tiêu cho sản phẩm đề xuất. Từ mức giá mục tiêu này, họ xác định chi phí mục tiêu sao cho sản phẩm mang lại lợi nhuận cho họ sau khi bán cho khách hàng. Dựa trên chi phí mục tiêu và mục tiêu cần giải quyết, tất cả thuộc tính của sản phẩm đề xuất sẽ được xác định lại để bảo đảm thỏa mãn các mục tiêu về thị trường. Khi đi sâu vào vấn đề điều tiết giá trị, chúng ta phải đối mặt với một thực tế đơn giản của thị trường tự do cạnh tranh: khách hàng có nhiều lựa chọn thay thế. Khách hàng có thể mua sản phẩm từ doanh nghiệp, từ đối thủ của doanh nghiệp, hoặc không làm gì cả. Do đó, cung cấp giá trị cho khách hàng là chưa đủ: những doanh nghiệp chủ trương điều tiết giá trị tập trung cung cấp giá trị lớn hơn so với đối thủ cho phân khúc khách hàng mục tiêu. Điều này có nghĩa là phương thức điều tiết giá trị đòi hỏi sự định nghĩa lại về sản phẩm đề xuất để đáp ứng nhóm các mục tiêu của khách hàng mà doanh nghiệp lựa chọn giải quyết và loại bỏ những thuộc tính và đặc điểm tuy có thể là phổ biến nhưng lại không cần thiết trong việc đáp ứng các mục tiêu đó của khách hàng. Một số chức năng trong sản phẩm đề xuất tiêu chuẩn có thể bị loại bỏ vì chúng không cung cấp giá trị vượt quá chi phí bỏ ra. Có những chức năng khác có thể được bổ sung hoặc tăng thêm nếu chúng mang lại giá trị cho một phân khúc khách hàng cụ thể ở ngưỡng vượt quá chi phí phải bỏ ra cho chúng, dù rằng thông thường chúng không xuất hiện trong dòng sản phẩm hay dịch vụ đó. Khi tính toán giá thành, thay vì tập trung vào các loại chi phí và phần trăm lợi nhuận, doanh nghiệp chủ trương điều tiết giá trị bắt đầu từ việc tìm hiểu thiện chí chi trả của khách hàng. Đây gọi là định giá dựa trên giá trị. Trong định giá dựa trên giá trị, doanh nghiệp xác định những mức giá sát nhất với thiện chí chi trả của khách hàng, không để mình bị rơi vào tình huống bán hớ hay phải thực hiện các giao dịch không mang lại lợi nhuận hoặc không lành mạnh. Định giá dựa trên giá trị không phải là định giá dựa trên chi phí. Không phải lúc nào nó cũng xuất phát từ các khoản chi phí phải bỏ ra và cộng thêm một tỷ lệ phần trăm lợi nhuận. Đây là đặc điểm khá thú vị của định giá. Định giá dựa trên chi phí thường (1) đặt ra mức giá thấp hơn nhiều so với thiện chí chi trả của khách hàng và do đó khiến doanh nghiệp phải chịu thiệt thòi, hoặc (2) đặt ra mức giá quá cao đến nỗi chỉ có một số khách hàng sẵn sàng mua ở ngưỡng đó. Khi lấy điểm xuất phát từ sự thấu hiểu về những giá trị mà khách hàng đề cao – từ lăng kính của chính khách hàng, không phải dựa trên những giả định của doanh nghiệp – doanh nghiệp sẽ xây dựng được văn hóa định giá dựa trên giá trị. Đối với đối thủ và định giá cạnh tranh, điều tiết giá trị coi các sản phẩm đề xuất cạnh tranh là một phương án lựa chọn thay thế cho khách hàng mục tiêu. Nó không phớt lờ các mức giá cả cạnh tranh, mà ngược lại, nó tính đến vai trò của sự cạnh tranh này trong quá trình điều tiết đề xuất giá trị. Nó chỉ ra rằng nếu muốn vượt qua đối thủ, doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng tốt hơn đối thủ theo hướng tạo ra được lợi nhuận từ hành động đó. Hãng Hàng không Southwest Airlines và điều tiết giá trị Để hiểu rõ hơn về cách thức hoạt động của mô hình điều tiết giá trị, chúng ta hãy cùng xét đến trường hợp của Herb Kelleher, nhà đồng sáng lập kiêm cựu CEO của hãng Hàng không Southwest Airlines (Baker 2006; Klein 1979; Zellner 1999; JP Morgan 1996; Lee 1996; Myerson 1997; Smith 2011). Những chuyến bay đầu tiên của Southwest Airlines được cất cánh vào năm 1971. Kể từ đó đến nay, họ đã vươn lên để trở thành hãng hàng không nội địa lớn nhất nước Mỹ với thành tích 41 năm liên tục kinh doanh có lãi. Kelleher đã làm thế nào để có được thành tích đáng nể này? Như chúng ta sẽ thấy, ông điều tiết giá trị của Southwest Airlines theo hướng tạo ra lợi nhuận và đặt giá bằng cách sử dụng các nguyên tắc của định giá dựa trên giá trị. Định giá dựa trên giá trị Định giá dựa trên giá trị là kết quả của điều tiết giá trị. Khái niệm này dựa trên nền tảng giả thiết để phục vụ nhiều nhu cầu của khách hàng và thu được lợi nhuận từ đó, doanh nghiệp phải nắm bắt được những nhu cầu đó là gì và họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu để thỏa mãn các nhu cầu đó. Nghĩa là, định giá dựa trên giá trị nhằm xác định giá trị của sản phẩm đề xuất từ lăng kính khách hàng và sau đó tính ra mức giá tương ứng phù hợp. Trong định giá dựa trên giá trị, các thách thức liên quan đến định giá cần phải được tiếp cận từ sự hiểu biết về giá trị theo góc nhìn của khách hàng. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải thu thập những dữ liệu giúp tạo thành các thông tin có ý nghĩa về nhu cầu của khách hàng, tác động của sản phẩm đề xuất đối với nhu cầu đó và giá trị của tác động đó – tất cả đều được phóng chiếu từ lăng kính của khách hàng. Định giá dựa trên giá trị không phải là một kỹ thuật hay quy trình cụ thể, mà là một mô hình quản lý những sự trao đổi giữa doanh nghiệp với khách hàng. Mô hình này vận hành song song cùng với quy trình ra quyết định trong doanh nghiệp. Nó xác định bối cảnh thực hiện tất cả quyết sách về định giá và định vị cạnh tranh chiến lược. Nếu như nói định giá dựa trên giá trị phụ thuộc vào việc hiểu giá trị từ lăng kính của khách hàng, vậy giá trị đó là gì? Hay nói cách khác, giá trị nào đáng để ra quyết định về giá? Tổng giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm là hiệu số giữa tổng lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ cung cấp và tổng giá mà khách hàng phải trả để nhận được gói lợi ích đó. Chúng ta có thể trình bày như sau: Giá trị là các lợi ích mà khách hàng nhận được trừ đi giá trị mà doanh nghiệp thu được. V = B – P Trong đó V là giá trị, B là lợi ích và P là giá thành. Định nghĩa này về giá trị cũng là định nghĩa của các nhà kinh tế học về thặng dư tiêu dùng. Tuy nhiên, từ lâu người ta đã biết rằng tổng giá trị cung cấp cho khách hàng không phù hợp để định giá. Để hiểu rõ hơn, chúng ta có thể hình dung một trường hợp giả định so sánh nước với kim cương. Cả hai đều mang lại giá trị cho khách hàng và hiển nhiên nước uống có giá trị với đời sống con người hơn so với kim cương, nhưng khoản tiền mà khách hàng bỏ ra để mua một viên kim cương lớn hơn gấp nhiều lần so với khoản tiền mà họ bỏ ra để mua nước. Do đó, giá trị phù hợp cho các quyết định về giá không phải là tổng giá trị được cung cấp. Tổng giá trị cung cấp là một chỉ số quá rộng đối với các quyết định về giá. Chúng ta phải cần đến điều gì đó cụ thể hơn. Ở phần trên, chúng tôi nói rằng khách hàng đưa ra sự lựa chọn trong số các sản phẩm đề xuất thay thế nhau. Những đề xuất thay thế nhau này thay đổi nhận thức về giá trị của khách hàng từ “Tổng giá trị sản phẩm đề xuất này cung cấp là gì?” thành “Tôi sẽ nhận được lợi ích nào hơn nếu lựa chọn doanh nghiệp này thay vì các doanh nghiệp kia?”. Nghĩa là, ý nghĩa về giá trị đối với khách hàng không phải là khái niệm tổng giá trị mang tính tuyệt đối, mà là khái niệm mang tính tương đối về giá trị khác biệt. Giá trị khác biệt là sự khác biệt về giá trị cung cấp cho khách hàng bằng cách lựa chọn sản phẩm đề xuất của một doanh nghiệp thay vì lựa chọn sản phẩm đề xuất của những doanh nghiệp khác. Sử dụng định nghĩa trên về giá trị, chúng ta có thể trình bày như sau: Giá trị khác biệt là lợi ích khác biệt trừ đi sự giá khác biệt. ∆V = ∆B − ∆P Trong đó ∆ (chữ cái Hy Lạp cho từ Delta) là sự thay đổi hay sự khác biệt về giá trị, lợi ích và giá cả giữa các sản phẩm đề xuất. Khái niệm giá trị khác biệt, ∆V, bao quát cả những vấn đề cụ thể, có thể tính toán và những vấn đề trừu tượng thuộc về nhận thức. Nó bao gồm cả lợi ích khác biệt và giá khác biệt. Lợi ích khác biệt, ∆B, nhấn mạnh đến tầm quan trọng của các điểm khác biệt và coi các điểm tương đồng là yếu tố cần thiết để duy trì điểm dương cho giá trị khác biệt. Từ lăng kính của khách hàng, lợi ích bao gồm cả lợi ích hữu hình và vô hình mang lại cho khách hàng. Tất cả ngụ ý rằng tác động của những sự khác biệt về tài chính, kế toán, hay những khác biệt khác có thể tính toán về mặt kinh tế và tác động của những sự khác biệt về tâm lý hành vi, hay nhận thức trong lợi ích giữa các sản phẩm đề xuất khác nhau sẽ định hình nên lợi ích khác biệt trong quá trình ra quyết định của khách hàng. Tương tự, giá khác biệt, ∆P, từ lăng kính của khách hàng bao gồm sự khác biệt về mức giá xét trên cả khía cạnh thực tế và trong quan niệm của khách hàng. Nghĩa là, giá khác biệt không đơn thuần là sự chênh lệch số học về giá cả mà còn là phương pháp để tính ra những mức giá đó, cách thức mức giá đó được trình bày và truyền đạt, vị trí của nó so với mức giá kỳ vọng đối với sản phẩm đề xuất. Bằng cách tính đến tất cả khía cạnh về tư duy, hành vi và tâm lý trong quá trình ra quyết định của khách hàng, chúng ta sẽ rút ra được một định nghĩa về sự giá khác biệt có thể sử dụng để dự tính lựa chọn của khách hàng, lấy đó làm định hướng để đưa ra các quyết định về giá. Tại thời điểm mua hàng, khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm đề xuất mà họ cho rằng có giá trị khác biệt dương so với tất cả phương án thay thế khác trong nhóm những phương án mà họ cân nhắc. Nghĩa là họ tìm kiếm giá trị ∆V dương. Khách hàng sẽ mua hàng nếu giá trị khác biệt có giá trị dương. ∆V ≥ 0 Khái niệm giá trị khác biệt là hữu ích vì nó cung cấp cấu trúc để thực hiện các quyết định về giá. Nó giúp các nhà lãnh đạo đi từ câu hỏi đơn giản: “Chúng ta nên đặt ra mức giá nào cho sản phẩm đề xuất này?” đến câu hỏi khác đúng hơn: “Khách hàng sẽ nhận được thêm bao nhiêu giá trị nếu chọn sản phẩm đề xuất của chúng ta thay vì tất cả lựa chọn khác của họ – kể cả những lựa chọn không phải do đối thủ trực tiếp của chúng ta cung cấp?” và “Chúng ta nên chia sẻ bao nhiêu phần giá trị đó với khách hàng?” Lựa chọn cạnh tranh của Southwest Airlines Quay trở lại với ví dụ ở trên, Southwest Airlines đã phải đối mặt với nhiều thách thức về định giá vào thời điểm mới thành lập. Kelleher đã thiết kế một sản phẩm đề xuất nhằm giải quyết nhu cầu đi lại giữa Dallas và Houston, Houston và San Antonio, hay San Antonio và Dallas. Mọi người có rất nhiều lựa chọn để đạt được mục tiêu đó. Trong quá khứ, họ có thể cân nhắc đến chuyện đi bộ, cưỡi ngựa hay đi thuyền. Vào thập niên 1970, những người có đủ thời gian có thể lựa chọn đi xe đạp, bắt xe bus hay đi tàu hỏa. Nhưng nhìn chung, vào thời kỳ này, hầu hết mọi người đều lái ô tô hoặc mua vé máy bay để đáp ứng các mục tiêu trên. Đối với Southwest Airlines vào thập niên 1970, lựa chọn thay thế phù hợp nhất trong tâm trí nhiều khách hàng của họ là tự lái ô tô hoặc mua vé của hãng hàng không đối thủ. Do đó, Southwest Airlines phải xác định sản phẩm đề xuất của mình trong mối tương quan với một trong hai phương án thay thế này: lái ô tô hoặc sử dụng hãng hàng không đối thủ. Giữa hai phân khúc khách hàng tiềm năng này – nghĩa là nhóm những người tự lái xe và nhóm những người sử dụng dịch vụ của hãng đối thủ – Southwest Airlines lựa chọn nhắm vào phân khúc ít bị cạnh tranh hơn: những người lái ô tô. Để thu hút nhóm khách hàng mục tiêu đã xác định – những người tự lái ô tô để đi lại giữa các thành phố lớn ở Texas – Southwest Airlines cần phải thiết kế sản phẩm đề xuất sao cho những khách hàng tiềm năng nhận ra được giá trị khác biệt dương của phương án di chuyển bằng máy bay so với phương án lái xe ô tô. Những lợi ích khác biệt Như đã đề cập, lợi ích khác biệt bao gồm tất cả những sự khác biệt về lợi ích mà khách hàng nhận thấy giữa các phương án lựa chọn khác nhau. Nó bao quát mọi hình thức lợi ích mà khách hàng có thể nhận được từ sản phẩm đề xuất: hữu hình và vô hình, hiện tại và tương lai, có thực và theo đánh giá chủ quan. Có thể nhìn nhận lợi ích như những kết quả có được từ sản phẩm hoặc các đặc điểm của dịch vụ. Những đặc điểm này có thể mang bản chất kỹ thuật, chẳng hạn hệ điều hành trong chiếc iPad hay kỹ thuật làm cánh turbine. Chúng có thể tập trung vào thiết kế như logo Swoosh của Nike hay logo hình tấm khiên của Emerson. Chúng có thể bao gồm những vấn đề liên quan đến phân phối như vị trí trưng bày sản phẩm của sản phẩm tẩy rửa Tide trên kệ hàng hay việc lựa chọn mặt bằng cho McDonald’s và Caterpillar. Chúng có thể là những đặc điểm mang tính thời điểm như vé vui chơi FASTPASS ở công viên Disneyland hay các dịch vụ vận chuyển nhanh của doanh nghiệp kinh doanh vật liệu xây dựng Vulcan Materials. Vào thời điểm thành lập, Southwest Airlines cung cấp một tập hợp những đặc điểm độc đáo. Một số đặc điểm không được nhiều hãng hàng không đối thủ cung cấp. Một số đặc điểm còn thiếu trong sản phẩm đề xuất của các hãng cạnh tranh. Trong từng nhóm đặc điểm như vậy, Southwest Airlines thực hiện những sự đánh đổi để điều tiết giá trị cho sản phẩm đề xuất của mình. Dưới đây là danh sách tóm lược một số đặc điểm độc đáo mà hãng này cung cấp hoặc từ chối cung cấp: - Tần suất chuyến bay thường xuyên giữa Dallas, Houston và San Antonio - Tiếp viên lịch sự và vui vẻ - Sân bay ít cảnh chen chúc, có thể cách xa trung tâm thành phố - Không có hệ thống đặt chỗ trước - Đơn giản trong định giá - Phục vụ ăn nhẹ là đậu phộng và đồ uống Dr. Pepper, nhưng không phục vụ bữa ăn - Không xếp chỗ - Bay thẳng - Không có dịch vụ hạng nhất - Không có đại lý bán vẻ – mọi hoạt động mua vé đều được thực hiện trực tiếp với Southwest. Danh sách những đặc điểm và lợi ích này của Southwest Airlines cho thấy tầm quan trọng của việc cân nhắc về những đặc điểm cần đưa vào sản phẩm đề xuất. Nên lấy thiết kế lợi ích làm định hướng để xây dựng thiết kế đặc điểm. Nghĩa là, khi lựa chọn những đặc điểm cần đưa vào sản phẩm đề xuất, các cấp lãnh đạo nên đặt câu hỏi cho chính mình rằng họ muốn cung cấp những lợi ích gì. Nếu đứng độc lập, về cơ bản các đặc điểm sản phẩm chỉ là các loại hàng hóa. Chúng không bổ sung giá trị thật sự cho đến khi chúng mang lại lợi ích mà khách hàng quan tâm. Lợi ích được thiết kế để giúp khách hàng đạt được mục tiêu nào đó – nghĩa là giúp họ làm điều gì đó. Như vậy, doanh nghiệp nên cân nhắc xem khách hàng muốn thực hiện mục tiêu nào và từng lợi ích cụ thể đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó ra sao. Khi thiết lập mối liên kết toàn diện, các cấp lãnh đạo có thể đặt câu hỏi: Những đặc điểm này có thể giúp khách hàng làm gì? Vì sao chúng lại cần thiết đối với mục tiêu mà khách hàng muốn “thuê” sản phẩm thực hiện? Để hiểu rõ hơn, trước tiên chúng ta hãy cân nhắc đến những lợi ích mang bản chất kinh tế. Các sản phẩm đề xuất có thể tạo ra tác động kinh tế trực tiếp, chẳng hạn như những khoản tiết kiệm chi phí từ việc sử dụng một loại máy tiết kiệm công sức lao động hoặc một chương trình tiết kiệm điện năng mang lại. Chúng cũng có thể tạo ra tác động kinh tế gián tiếp như giúp khách hàng đạt được mục tiêu nhanh hơn (ví dụ, các mục tiêu về giáo dục đại học và sự nghiệp) hoặc giúp khách hàng quản lý rủi ro tốt hơn (bảo hiểm y tế và tai nạn). Giảm chi phí cơ hội cũng có thể mang lại những lợi ích kinh tế hữu hình. Chẳng hạn, bạn hãy thử hình dung về việc tiết kiệm thời gian mà các cửa hàng tiện lợi mang lại so với các nhà bán lẻ giá rẻ và khả năng định giá khác nhau cho những sản phẩm tương đương tại hai điểm bán hàng khác nhau. Sự khác biệt về giá này được rút ra trực tiếp từ sự khác biệt về lợi ích, một sự khác biệt nằm ngay trong chính khái niệm về chi phí cơ hội. Trong thị trường B2B, lợi ích kinh tế thường là yếu tố tác động chính đối với những quyết định mua hàng. Chúng là động lực thúc đẩy lựa chọn tham gia vào thị trường, tác động đến việc định giá và lựa chọn các sản phẩm đề xuất và định hình trải nghiệm về sản phẩm/dịch vụ rất lâu sau khi đã tiêu thụ chúng hết. Thực tế này dẫn đến việc lập các bước quy trình kinh doanh bao gồm việc tính tổng chi phí sở hữu nhằm định hướng khách hàng lựa chọn một sản phẩm đề xuất có thể có chi phí bỏ ra ban đầu cao nhưng chi phí tính theo vòng đời sản phẩm thấp hơn. Khi xác định các lợi ích kinh tế, các nhà lãnh đạo nên đặt câu hỏi: Sản phẩm đề xuất này tác động ra sao đến tình hình tài chính nói chung của khách hàng? Ngoài lợi ích kinh tế còn có những lợi ích về hành vi, cảm xúc, giác quan và tâm lý. Tuy việc tính toán tác động của những lợi ích này có thể không dễ dàng, nhưng tác động của chúng đối với lựa chọn của khách hàng thường vượt quá những tranh luận thuần túy của doanh nghiệp về kinh tế. Những lợi ích về hành vi, chẳng hạn hiệu ứng mỏ neo6, tác động mạnh mẽ đến nhận thức của khách hàng về giá trị. Khách hàng tiếp nhận thông tin một cách tuần tự. Nhìn chung, một khi đã tiếp nhận thông tin, họ sẽ khó rũ bỏ thông tin đó hoặc điều chỉnh để tiếp nhận thông tin mới. Điều này có thể khiến khách hàng đánh giá quá cao một tập hợp lợi ích mà họ đã xác định từ trước trong quá trình lựa chọn, dù rằng những lợi ích đó trên thực tế không liên quan gì đến sản phẩm đề xuất đang được cung cấp hoặc đánh giá quá thấp các lợi ích mới, vốn rất phù hợp với sản phẩm đề xuất đó. Khi hiện tượng này diễn ra trong một giao dịch mua sắm, chúng ta có thể mô tả theo từ ngữ chuyên môn là khách hàng đã “thả neo” cho một tập hợp các niềm tin và sẽ phải trải qua “giai đoạn điều chỉnh” để tiếp nhận thông tin mới. 6 Hiệu ứng mỏ neo: Có thể hiểu là dùng một thứ gì đó để “neo” tư duy con người. Cái “neo” sẽ tác động đến đối tượng thông qua những thông điệp ngầm của người thả neo. Thả neo chỉ là một trong số nhiều tác động đến hành vi về nhận thức đối với lợi ích của sản phẩm. Ngoài ra còn có những tác động khác như né tránh rủi ro, hiệu ứng sở hữu, hiệu ứng đóng khung và hàng chục loại tác động khác. Những hiệu ứng về cảm xúc và tâm lý cũng tác động đến nhận thức về lợi ích. Ở thị trường B2C, khách hàng thường bị ảnh hưởng bởi quan điểm của những người đồng trang lứa và khao khát muốn được hòa mình vào xu thế chung. Trong trường hợp này, xây dựng thương hiệu là một đặc điểm mang lại lợi ích xã hội giúp kết nối khách hàng với nhau. Ngay cả trong những thị trường B2B, người ra quyết định tại doanh nghiệp phục vụ khách hàng cũng thường cân nhắc xem quyết định mua sắm của họ sẽ tác động ra sao đến quan điểm của những người như họ, đặc biệt khi có sự cố xảy ra. Và trong tất cả thị trường, khách hàng luôn tìm kiếm những lợi ích mang tính tự xây dựng, tức là những lợi ích giúp họ thể hiện được bản thân và đạt được những mục tiêu liên quan đến việc phát huy hết năng lực của mình. Quay trở lại với câu chuyện về Southwest Airlines, chúng ta thấy có nhiều lợi ích được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Cách tiếp cận theo hướng giảm thiểu những phiền toái trong việc lựa chọn, đặt mua vé, lên máy bay và hạ cánh của Southwest mang lại sự thuận tiện và đơn giản. Đội ngũ tiếp viên của họ mang lại sự vui vẻ và yêu đời. Và đối với một cư dân ở bang Texas, đậu phộng ăn kèm với chai nước giải khát Dr. Pepper có khác gì món thịt nướng thơm phức trong một chuyến dã ngoại mùa hè đâu. Việc không xếp chỗ hay không có ghế ngồi hạng nhất hầu như không mấy quan trọng vì rằng thời gian bay không bị quá dài. Thay vào đó, khả năng di chuyển hiệu quả, kịp giờ cho một buổi họp trực tiếp rồi về nhà sum vầy với gia đình là những lợi ích lớn hơn nhiều so với bất kỳ đặc điểm nào khác mà đối thủ có thể quảng bá là lợi ích. Có thể hình dung về lợi ích theo mô hình tháp thứ bậc lợi ích khách hàng (xem Hình 9.1). Tại đáy tháp, sản phẩm đề xuất được thiết kế với nhiều đặc điểm. Nên lựa chọn mỗi đặc điểm dựa theo khả năng mang lại lợi ích của đặc điểm đó – lợi ích ở đây là lợi ích mà khách hàng trong thị trường mục tiêu quan tâm. Doanh nghiệp không cần phải cung cấp tất cả lợi ích khả thi, chỉ cần tập trung vào những lợi ích được thị trường mục tiêu quan tâm hơn. Khi di chuyển lên phía trên trong tháp thứ bậc lợi ích, những lợi ích có thể được gom thành lợi ích kinh tế hoặc lợi ích hành vi, cảm xúc và tâm lý. Chúng tôi đặt nhóm lợi ích thứ hai lên trên lợi ích kinh tế bởi vì, như nhiều nhà nghiên cứu đã chỉ ra, đối với hầu hết con người, những lợi ích về hành vi, cảm xúc và tâm lý có sức ảnh hưởng lớn hơn so với những lập luận của lý trí về mặt kinh tế. Tháp thứ bậc này hoạt động tại cả thị trường B2B và B2C. Ngay cả trong thị trường B2B, các quyết định mua sắm vẫn do những con người cụ thể đưa ra chứ không phải do bát kỳ một doanh nghiệp nào. Để khuyến khích khách hàng mua, các khía cạnh về tâm lý cũng cần được điều chỉnh một cách hợp lý. Thật ra, nếu chúng không được điều chỉnh hợp lý, khách hàng thường sẽ cảm nhận được sự thiếu hài hòa nào đó về mặt nhận thức và nếu không được giải quyết, khả năng cao là khách hàng sẽ trì hoãn việc ra quyết định mua hay tệ hơn, họ không đưa ra quyết định cụ thể nào cả. Khi một sản phẩm đề xuất di chuyển lên trên trong tháp thứ bậc lợi ích, nó sẽ có thêm giá trị, thậm chí bao gồm cả giá trị không thể bắt chước. Việc bắt chước vị thế thương hiệu của một doanh nghiệp thường khó thực hiện hơn so với việc bắt chước giá trị kinh tế trong sản phẩm đề xuất. Ngoài ra, việc đồng thời thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng về mặt tâm lý và ngân sách cũng sẽ có ý nghĩa hơn. Kết hợp lại, điều này dẫn đến sức mạnh định giá, được phản ánh trong khả năng chống chọi trước những biến động nhẹ về giá cả của doanh nghiệp đối thủ bởi khách hàng sẽ không coi những sự khác biệt, đó là quan trọng khiến họ quyết định chuyển sang sử dụng thương hiệu khác. Nó cũng có thể dẫn đến một định nghĩa chặt chẽ hơn về thị trường mục tiêu. Không phải tất cả khách hàng đều coi nhóm lợi ích được chọn là tốt hơn so với nhóm khác, nhưng thị trường mục tiêu thì khác. Có những thời điểm, các doanh nghiệp sẽ xác định rằng họ cung cấp những lợi ích mà khách hàng không nhận thức được. Có thể gọi đây là các điểm tranh chấp (Anderson, Kumar và Narus 2007). Điểm tranh chấp bao gồm những lợi ích bị đánh giá thấp, nghĩa là những lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp nhiều hơn so với đối thủ nhưng khách hàng không hoàn toàn nhận ra điều đó. Điểm tranh chấp cũng bao gồm những lợi ích không được thừa nhận, nghĩa là những lợi ích mà khách hàng cho rằng doanh nghiệp đối thủ cung cấp mà không do doanh nghiệp cung cấp. Để giải quyết những điểm tranh chấp này, doanh nghiệp phải đưa ra bằng chứng để thay đổi những quan niệm sai lầm nêu trên. Bằng chứng đó được thể hiện theo hình thức những phép tính toán tài chính, nhưng thông thường được thể hiện bằng những trường hợp điển hình, thông số kỹ thuật của sản phẩm đề xuất và tái định vị. Ý nghĩa của việc xử lý những điểm tranh chấp này nhằm giúp khách hàng hiểu rõ về những lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp, từ đó thôi thúc họ đưa ra quyết định mua sắm tích cực hơn. Trong trường hợp của Southwest Airlines, không phải tất cả khách hàng đều hào hứng với sản phẩm đề xuất của hãng hàng không này. Một số hành khách khi đó và bây giờ vẫn vậy, không hài lòng với việc Southwest Airlines không xếp chỗ trước. Một số khác không thích việc hãng này không phục vụ bữa ăn và không có ghế ngồi hạng nhất. Còn đối với những hành khách muốn bay chuyển tiếp với hãng hàng không khác, Southwest Airlines cũng không có sự điều chỉnh nào để phù hợp với mong muốn đó cả. Rõ ràng, sản phẩm đề xuất của Southwest Airlines không phải dành cho tất cả hành khách cần đi công tác. Nhưng với những hành khách không e ngại chuyện đi “xe bus có cánh” thì việc không có những lợi ích trên có thể dễ dàng được bù đắp bằng sự hiệu quả, linh hoạt, đáng tin cậy và thời gian bay vui vẻ với các tiếp viên hài hước. Lối tư duy trên cùng với chủ trương điều tiết giá trị, sự bổ sung và loại bỏ có chọn lọc các lợi ích đã làm cho Southwest Airlines trở thành một trong những hãng hàng không được yêu thích nhất và kinh doanh có lãi nhất trong lịch sử hàng không thương mại. Những hãng hàng không giá rẻ khác bắt chước mô hình của họ bắt đầu xuất hiện, chẳng hạn như Ryanair hay EasyJet, nhưng khách hàng của những hãng này hiếm khi bày tỏ tình cảm yêu thương gắn bó với họ. Khách hàng của Southwest Airlines thì ngược lại. Và chúng ta nhận ra dụng ý điều tiết giá trị của họ qua lời phát biểu của Herb Kelleher về việc hãng này chủ trương không đặt mục tiêu cố gắng đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của tất cả đối tượng khách hàng, thay vào đó họ theo đuổi mục tiêu tập trung làm hài lòng phân khúc thị trường mục tiêu của mình: Thị phần không có gì liên quan đến khả năng sinh lời. Thị phần thể hiện rằng chúng ta chỉ muốn bành trướng dù kiếm tiền được hay không, không quan trọng. Chính lối tư duy này đã khiến gần như toàn bộ ngành hàng không đi sai đường trong suốt 15 năm sau khi các quy định hạn chế được gỡ bỏ. Để tăng 5 thị phần, một số hãng đã phải gia tăng chi phí lên đến 95 . Đó quả là điều xuẩn ngốc nếu như mục đích của bạn ở đây là kiếm lợi nhuận. (Freiberg và Jackie 1996) Giá trị khác biệt của Southwest Airlines Để thu hút những người có thói quen tự lái ô tô – phân khúc khách hàng mục tiêu của họ – sử dụng dịch vụ, Southwest Airlines đã đưa ra một tuyên bố đơn giản về lợi ích: tiết kiệm thời gian. Tuy Texas là một bang lớn, thậm chí còn lớn hơn so với nhiều quốc gia, nhưng những khách hàng mục tiêu của Southwest Airlines vẫn có thể lái ô tô đi lại giữa các thành phố trong bang. Các tuyến thành phố mà ban đầu Southwest Airlines phục vụ đường bay thường mất 3-5 giờ để di chuyển bằng ô tô. Ngược lại, khi di chuyển bằng máy bay, họ sẽ chỉ mất khoảng 30-45 phút. Nếu lựa chọn máy bay, hành khách có thể sẽ phải cộng thêm thời gian di chuyển đến sân bay và thời gian thực hiện các thủ tục an ninh, nhưng trong thập niên 1970, yêu cầu an ninh vẫn tương đối lỏng lẻo. Hành khách có thể đi tới cửa sân bay, mua vé, rồi lên máy bay – tất cả chỉ gói gọn trong 15 phút. Ngoài ra cũng có thể phải cộng thêm thời gian và chi phí di chuyển trên mặt đất khi họ xuống máy bay tại nơi đến. Nhưng nhìn chung, lượng thời gian tiết kiệm được cùng với lịch trình bay thường xuyên, giúp hành khách đi công tác yên tâm rằng họ có thể đi từ Dallas tới Houston nội trong buổi sáng, tham gia một cuộc họp nào đó rồi ngay buổi chiều đáp máy bay về nhà. Đây là một lợi ích lớn lao đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp như Texaco, Texas Instruments và nhiều tổ chức tài chính khác. Ngoài lợi ích đáng kể về kinh tế, chúng ta cũng có thể tính đến những điểm khác biệt khác khi tính toán giá trị khác biệt. Những khía cạnh về cảm xúc, tâm lý và cảm giác cũng tác động đến nhận thức của thị trường mục tiêu về giá trị. Có thể định lượng giá trị khác biệt của những nhân tố này thông qua nhiều kỹ thuật khác nhau. Để đơn giản hóa việc giải thích, chúng tôi sẽ không định lượng giá trị khác biệt của những nhân tố đó mà thừa nhận luôn rằng giá trị khác biệt tổng thể là lớn hơn so với giá trị như vừa mô tả trong ví dụ trên, do đó giá trị đề xuất có thể hấp dẫn hơn so với những lợi ích được thâu tóm trong bản thân giá cả. Kết quả ở đây là hãy ưu tiên những kỳ vọng ở mức khiêm tốn. Giá khác biệt Nửa kia của giá trị khác biệt là giá khác biệt. Tuy trong một số trường hợp, chỉ riêng phần giá cả của sản phẩm đề xuất cũng đủ để loại bỏ nó ra khỏi tiêu chí lựa chọn, nhưng trong các trường hợp liên quan đến các quyết định về giá, thì giá của sản phẩm đề xuất so với giá của đối thủ cạnh tranh là điều quan trọng. Mức giá trần và giá sàn xét về độ tín nhiệm giá là yếu tố xác định những trường hợp trong đó chỉ cần nhìn vào mức giá, khách hàng có thể yên tâm loại bỏ sản phẩm đề xuất ra khỏi phạm vi cân nhắc của mình. Giá sàn về độ tín nhiệm là mốc ranh giới khi khách hàng không cho rằng một sản phẩm đề xuất ở mức giá thấp như vậy lại có khả năng mang lại những lợi ích như họ mong muốn. Giá trần là khi những hạn chế về ngân sách trở thành rào cản khiến khách hàng không thể tham gia vào thị trường. Giữa hai thái cực này là các mức giá giao dịch khả thi. Trong khu vực giá tín nhiệm, khách hàng sẽ cân nhắc đến những sự khác biệt về giá và đây là những điểm giá phù hợp cho mô hình định giá dựa trên giá trị. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh giá để cung cấp giá trị khác biệt dương nhằm thu hút khách hàng, nhưng đó không phải là cách duy nhất để chinh phục khách hàng. Doanh nghiệp cũng có thể điều chỉnh những lợi ích khác biệt và đôi khi chỉ cần điều chỉnh nhận thức của khách hàng về lợi ích khác biệt. Cũng có khi chỉ cần điều chỉnh nhận thức về mức giá mà không cần phải thay đổi giá thực tế. Và, như chúng ta sẽ cùng tìm hiểu ở chương sau, việc hạ giá để giành khách hàng trong một thời điểm có thể mang lại những tác động tiêu cực hơn trong giao dịch với những khách hàng khác và thậm chí với cùng một khách hàng đó. Hơn nữa, nhận thức ở đây không đơn thuần là nhận thức về giá cả liên quan đến sản phẩm đề xuất, mà là nhận thức cách trình bày thông tin về giá cả. Chẳng hạn, một món đồ có giá 400 đô-la với thông báo giảm giá 5% sẽ được nhìn nhận khác đi so với cùng món đồ đó nhưng được giảm 20 đô-la, dù rằng mức giá cuối cùng vẫn như vậy. Đây chỉ là một ví dụ cho thấy cách thể hiện về sản phẩm đề xuất cũng có ảnh hưởng đến nhận thức của khách hàng về mức giá. Mức giá mục tiêu của Southwest Airlines Đối với Southwest Airlines, họ xác định mức giá của giải pháp thay thế tương ứng gần nhất với họ trong thị trường mục tiêu dựa trên giá của phương án lái ô tô thay vì đi máy bay. Như vậy, đây là cơ sở phù hợp để đánh giá những điểm khác biệt về giá, từ đó đánh giá các mức giá được đưa ra. Năm 1971, hiệu suất nhiên liệu cho một chiếc xe trung bình chỉ là 13,7 dặm/lít và giá xăng là 0,30 đô-la/lít, như vậy chi phí trung bình khi lái xe là 0,02 đô-la/lít. Nhưng tiêu chuẩn về số km đi để áp dụng chính sách khấu trừ thuế liên bang liên quan đến việc sử dụng ô tô cho mục đích công việc của Cục Thuế vụ còn cao hơn nhiều: 0,19 đô-la. Giả sử phần chênh lệch này là phần cộng thêm các khoản chi phí mua sắm, bảo dưỡng và đóng bảo hiểm cho xe ngoài phần chi phí nhiên liệu thông thường. Khoảng cách giữa Dallas và Houston là 242km, như vậy khoản miễn thuế khi lái xe vào năm 1971 là 2.904 đô-la. Tương tự, khoảng cách giữa Dallas và San Antonio là 278km, mức miễn thuế khi lái xe là 33,36 đô-la và khoảng cách giữa San Antonio và Houston là 197km, mức miễn thuế khi lái xe là 23,64 đô-la. Dù Southwest Airlines chọn mức giá nào, khách hàng mục tiêu của họ vẫn sẽ so sánh nó với mức giá của phương án sử dụng xe cá nhân. Nghĩa là, thị trường mục tiêu sẽ đánh giá mức giá đó tương ứng với mức khấu trừ thuế 20-30 đô-la của Cục Thuế vụ đối với các khoản chi phí cho công việc. Giá trị trao đổi với khách hàng Khi kết hợp các khái niệm về giá trị, lợi ích khác biệt và giá khác biệt lại với nhau, chúng ta có thể đưa ra được một định lý hữu ích về định giá dựa trên giá trị: Giá tối đa đạt được để thu hút khách hàng là giá trị trao đổi với khách hàng (EVC) của sản phẩm đề xuất. Logic ở đây tương đối dễ hiểu. Chúng ta có thể trình bày bằng phương trình như sau: Giá trị, xét từ lăng kính của khách hàng, là sự khác biệt giữa lợi ích và mức giá mà họ nhận thức được. V = B – P Khách hàng sẽ mua nếu như giá trị khác biệt, tức là giá trị trong sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp so với giá trị trong sản phẩm đó của doanh nghiệp cạnh tranh, đạt giá trị dương. ∆V ≥ 0 Nếu đặt F là sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp, và A là phương án thay thế cạnh tranh gần nhất theo đánh giá của khách hàng và yêu cầu giá trị khác biệt dương: ∆V = ∆B – ∆P = (BF – BA) – (PF – PA) ≥ 0 Sau đó ta kết luận rằng để khách hàng đi đến quyết định mua, mức giá tối đa mà doanh nghiệp thu được là mức giá của sản phẩm cạnh tranh gần nhất được điều chỉnh theo điểm khác biệt. PF ≤ PA + (BF – BA) Hãy để ý những gì vừa xảy ra. Dựa trên khái niệm về giá trị là sự khác biệt giữa những gì nhận về, những gì phải bỏ ra và dựa trên lập trường rằng, khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm đề xuất mang lại giá trị lớn nhất mà họ nhận thức được so với các giải pháp cạnh tranh, chúng tôi rút ra kết luận rằng mức giá tối đa mà doanh nghiệp thu được là mức giá của sản phẩm cạnh tranh gần nhất được điều chỉnh theo sự khác biệt về lợi ích. Do đó, nếu sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp có nhiều lợi ích mà khách hàng quan tâm hơn so với đối thủ, khi đó doanh nghiệp có thể tính mức giá cao hơn. Nếu sản phẩm của bạn tốt hơn, dĩ nhiên bạn có quyền tính mức giá cao hơn. Ngược lại, nếu sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp có lợi ích mà khách hàng không quan tâm hơn so với đối thủ, khi đó doanh nghiệp phải tính mức giá thấp hơn để thu hút được khách hàng. Nếu sản phẩm của bạn kém hơn, bạn phải tính mức giá thấp hơn hoặc rút lui khỏi thị trường. Định giá dựa trên giá trị không bỏ qua vai trò của giá cả cạnh tranh, theo đó, giá cả cạnh tranh chỉ là điều kiện chưa đủ để xác định mức giá mà doanh nghiệp có thể nắm bắt. Định giá cạnh tranh, theo đó doanh nghiệp chỉ tìm cách đặt mức giá khớp với giá của đối thủ, sẽ không mang lại thành công lâu dài. Định giá cạnh tranh là dữ liệu đầu vào cho định giá dựa trên giá trị, chứ không phải là kết quả. Thay vào đó, phương pháp định giá dựa trên giá trị đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được mức giá của đối thủ và điều chỉnh mức giá đó có tính đến các điểm khác biệt. Giá trị trao đổi với khách hàng là giá trị trong định lý xác định mức giá tối đa mà doanh nghiệp có thể đạt được như mô tả ở trên. Nghĩa là, giá trị trao đổi với khách hàng là mức giá của sản phẩm cạnh tranh gần nhất cộng với tổng các lợi ích bổ sung mà sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp mang lại, trừ đi các lợi ích còn thiếu (so với sản phẩm cạnh tranh) – tất cả đều dựa trên nhận thức của khách hàng về tình hình thực tế. PF ≤ EVC = PA + (BF – BA) Giá trị trao đổi với khách hàng thường được hình dung như mô tả ở Hình 2.2. Bước đầu tiên là xác định mức giá của sản phẩm cạnh tranh tương ứng gần nhất. Sau đó, ta cộng tất cả điểm khác biệt dương (các Lợi ích B1, B2, B3 trong sơ đồ) và trừ các điểm khác biệt âm (Lợi ích B4 trong sơ đồ). Kết quả thu về là giá trị trao đổi với khách hàng. Do giá trị trao đổi với khách hàng phụ thuộc vào nhận thức của khách hàng, nên chúng ta có thể đưa ra một số bổ sung hữu ích về thiện chí chi trả của khách hàng như sau: Bất kỳ mức giá nào trên ngưỡng giá trị trao đổi với khách hàng đều là lý do xác đáng để khách hàng lựa chọn sản phẩm cạnh tranh tương ứng gần nhất, do đó khách hàng sẽ không sẵn sàng chi trả ở mức giá đó. Bất kỳ mức giá nào dưới ngưỡng giá trị trao đổi với khách hàng đều là lý do xác đáng để khách hàng lựa chọn sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp, do đó khách hàng sẽ sẵn sàng chi trả ở mức giá đó. Vì vậy, giá trị trao đổi với khách hàng xác định thiện chí chi trả tối đa của khách hàng. Lồng ghép trong giá trị trao đổi với khách hàng là một thực tế rằng khách hàng có sự lựa chọn. Khách hàng không bắt buộc phải mua sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thường phải đối mặt với sự cạnh tranh trên thị trường cũng như với khả năng là khách hàng sẽ không có bất kỳ hành động nào. Nhưng vì khách hàng thực hiện sự đánh đổi giữa các sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh và tìm cách tối đa hóa giá trị nhận về hoặc ít nhất là giá trị theo nhận thức của họ, nên doanh nghiệp có thể kiểm soát được khả năng thu hút khách hàng. Hơn nữa, giá trị trao đổi với khách hàng còn phụ thuộc vào bối cảnh đưa ra sản phẩm đề xuất. Nếu các phương án thay thế cạnh tranh thay đổi thì giá trị của sản phẩm đề xuất cũng thay đổi. Thực tế này càng củng cố thêm vai trò hữu ích của mô hình định giá năng động ở nhiều lĩnh vực, trong đó giá cả của đối thủ và mức độ sẵn có của các sản phẩm đề xuất cạnh tranh thường xuyên thay đổi, đồng thời nó cũng làm nổi bật tầm quan trọng của việc quản lý giá cả trong suốt chu kỳ kinh doanh vì các đối thủ thường xuyên điều chỉnh giá cả, đối thủ mới xuất hiện và đối thủ cũ rời đi tạo ra nhiều biến động trên thị trường. Việc tính đến nhận thức của khách hàng và bối cảnh đưa ra giá trị trao đổi với khách hàng góp phần lý giải vì sao hai sản phẩm đề xuất khác nhau vẫn cùng tồn tại và tạo lợi nhuận trong cùng một thị trường. Chẳng hạn, chúng ta hãy so sánh những sản phẩm đề xuất có mức giá ban đầu thấp nhưng tuổi thọ sản phẩm ngắn hoặc chi phí bảo dưỡng cao, chẳng hạn đồ nội thất IKEA hay máy ủi đất Doosan, với những sản phẩm đề xuất cạnh tranh có mức giá ban đầu cao hơn nhưng tổng chi phí sở hữu thấp hơn, ví dụ đồ nội thất Ethan Allen hay máy ủi đất Caterpillar. Những khách hàng với ngân sách hạn hẹp có thể cho rằng sản phẩm đề xuất với mức giá ban đầu cao là không phù hợp với nhu cầu tổng thể của họ. Trong khi đó, những khách hàng chiến lược ít gặp phải rào cản về ngân sách có thể chấp nhận sản phẩm đề xuất với tổng chi phí sở hữu thấp hơn là một điểm cộng cho dù mức giá chi trả ban đầu là cao. Dựa trên giá trị trao đổi với khách hàng, doanh nghiệp phải xác định những lợi ích mà họ mang lại – theo nhận thức của khách hàng – là tốt hơn, kém hơn hay ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp thành công thường thiết kế sản phẩm đề xuất thuộc cả ba trường hợp: tốt hơn, kém hơn và ngang bằng. Khi định giá, doanh nghiệp phải biết sản phẩm đề xuất của họ thuộc trường hợp nào nêu trên, không nhất thiết phải luôn tìm cách cung cấp nhiều lợi ích hơn so với đối thủ. Nhiều doanh nghiệp đã và đang cạnh tranh khá thành công với những sản phẩm đề xuất có loại bỏ một số lợi ích, do đó, cũng không cần thiết phải luôn tìm cách cung cấp sản phẩm có giá rẻ nhất đi đôi với ít tiện ích nhất. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp lại cạnh tranh hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận bằng những sản phẩm đề xuất có nhiều tính năng hữu ích dành cho khách hàng. Nhưng dù trong trường hợp nào, doanh nghiệp cũng phải thuộc như lòng bàn tay giá trị của mình trong mắt khách hàng là gì. Quyết định giá cả của Southwest Airlines Chúng ta đã tìm hiểu giá trị trao đổi với khách hàng trong chính sách định giá của Southwest Airlines. Ngay khi mới thành lập, hãng này chủ trương thuyết phục phân khúc hành khách có nhu cầu đi lại giữa các tuyến thành phố thuộc bang Texas để thay đổi thói quen tự lái ô tô chuyển sang đi máy bay. Khi xác định phương tiện ô tô là đối thủ cạnh tranh, họ tính toán được rằng khoảng giá của giải pháp cạnh tranh tương ứng gần nhất nằm trong khoảng 90-30 đô-la. Như đã đề cập ở phần trước trong chương này, phương án đi máy bay của Southwest Airlines mang lại nhiều lợi ích đáng kể, nhưng cũng chứa đựng cản trở lớn, đó là khi máy bay đáp xuống thành phố kia, hành khách sẽ phải tự thu xếp vấn đề đi lại ở đó. Để giúp khách hàng làm quen với ý tưởng bay chặng ngắn và vượt qua sự bất tiện theo hình dung của họ khi không có sẵn ô tô để đi lại tại nơi họ đến công tác, Southwest Airlines đưa ra mức giá dịch vụ ban đầu là 20 đô-la/chuyến. Tuy mức giá 20 đô-la thấp hơn so với ngưỡng chiết khấu thuế của Chính phủ, nhưng vẫn cao hơn đáng kể so với giá mua xăng để đi lại giữa các thành phố. Với mức giá này, Southwest Airlines có lý do hợp lý để tự tin chinh phục được nhiều hành khách đang có thói quen tự lái ô tô. Và thực tế đã chứng minh đúng như vậy. Chẳng bao lâu sau khi tung ra mức giá 90 đô-la/chuyến bay, Southwest Airlines nâng giá lên 30 đô-la. Mức giá mới phù hợp hơn với giá trị trao đổi thực tế của khách hàng, vì sau thời gian trải nghiệm, nhận thức của họ về sự thiếu hụt tiện ích khi không có sẵn ô tô ở nơi đến đã giảm xuống đáng kể. Phương pháp để giá cả quyết định chi phí Phần mô tả về phương thức định giá dựa trên giá trị hầu như bỏ qua khoản chi phí sản xuất. Xuất phát từ lịch sử gắn bó lâu dài và trải nghiệm phổ biến của hầu hết những nhà quản lý với phương thức định giá dựa trên chi phí, có lẽ nên thảo luận về vai trò của chi phí trong định giá. Nhưng chi phí xuất hiện tại khâu nào trong các quyết định về giá? Chúng ta xác định mục đích của doanh nghiệp là phục vụ khách hàng để thu lợi nhuận. Trong định giá dựa trên giá trị, chúng ta xác định mức giá tối đa mà doanh nghiệp có thể thu được từ khách hàng là mức giá của sản phẩm đề xuất thay thế cạnh tranh tương ứng gần nhất có điều chỉnh theo những điểm khác biệt. Để doanh nghiệp có lãi, mức giá đó phải tính cả chi phí sản xuất. Do vậy, câu trả lời trực tiếp về mối quan hệ giữa chi phí và giá cả như sau: Nếu khách hàng sẵn sàng trả mức chi phí sản xuất nhiều hơn, doanh nghiệp nên sản xuất và ngược lại, khi khách hàng không chấp nhận, doanh nghiệp không nên sản xuất. Xin lưu ý, câu trả lời trực tiếp này không ngụ ý chi phí là yếu tố quyết định giá cả. Nó chỉ khẳng định đối với giá cả, chi phí là giới hạn thấp hơn, nghĩa là chi phí đóng vai trò mức giá sàn cố định để định giá sinh lời. Điều quan trọng ở đây là định giá dựa trên giá trị, không khẳng định vì phải đưa cả chi phí vào giá thành nên buộc phải tăng giá. Thay vào đó, nó khẳng định bạn không nên sản xuất nếu không trang trải mọi khoản chi phí trong dài hạn ở mức giá khách hàng sẵn sàng chi trả. Vận dụng lối nói hình tượng thì: “Không thể lấy sai lầm chiến lược này để bù đắp cho sai lầm chiến lược kia”. Trong định giá, điều này hàm ý rằng không thể vì chi phí sản xuất cao mà cố tình định giá sản phẩm cao tương ứng. Giá cả được quyết định từ quan điểm của khách hàng về giá trị, chứ không dựa vào quan điểm của doanh nghiệp về chi phí. Đó là lời khuyên không dễ lọt tai với nhiều doanh nghiệp, dù quả thật nó đã giải quyết hiệu quả khá nhiều tư vấn sai về định giá và sản xuất, song các doanh nghiệp lớn hàng đầu lại vận dụng một phiên bản khác hơn một chút và đưa chúng ta quay trở lại khái niệm điều tiết giá trị. Khi điều tiết giá trị của sản phẩm đề xuất, doanh nghiệp sẽ bổ sung các đặc điểm cụ thể tùy theo thiện chí của khách hàng trong việc chi trả cho lợi ích mà những đặc điểm đó mang lại với điều kiện mức giá mà họ sẵn sàng chi trả phải lớn hơn chi phí bỏ ra để bổ sung các đặc điểm đó. Sản phẩm đề xuất có khả năng điều tiết giá trị cũng sẽ loại bỏ những đặc điểm cụ thể khác nếu mức giá mà khách hàng mục tiêu sẵn sàng chi trả cho lợi ích của những đặc điểm đó thấp hơn chi phí bỏ ra để bổ sung những đặc điểm đó. Nghĩa là, trong điều tiết giá trị sản phẩm, khách hàng và lợi ích mục tiêu cần thiết của họ sẽ đóng vai trò chính để xác định mức giá mục tiêu và mức giá này định vị các đặc điểm và chi phí mục tiêu. Hãy lưu ý đến trình tự ở đây: Khách hàng và nhu cầu của khách hàng được đặt lên đầu tiên, chúng quyết định tiềm năng giá cả. Giá cả xếp thứ hai, quyết định mức chi phí trần. Thứ ba là chi phí và vận hành, được thiết kế để đạt được các mục tiêu về giá cả cũng như giá trị. Đây là quy trình ngược hẳn với quy trình lấy chi phí xác định giá cả vì phương pháp này để giá cả quyết định chi phí. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng, các doanh nghiệp lớn thường định giá dựa theo thiện chí chi trả của khách hàng, không dựa theo chi phí sản xuất của doanh nghiệp. Họ coi chi phí là một giới hạn đối với định giá và là ngưỡng giá sàn có thể chấp nhận được. Về định giá, họ coi giá trị là mục tiêu. Nghĩa là họ nhắm đến đích mang lại giá trị cho khách hàng – và thu về lợi nhuận. Phục vụ khách hàng mà tạo ra doanh thu được cho là phù hợp với phương châm định giá dựa trên giá trị. Nó đặt khách hàng vào vị trí bên liên quan chính trong hoạt động của doanh nghiệp, trong khi các khía cạnh khác như lợi nhuận cổ đông, sự đảm bảo công ăn việc làm hay trách nhiệm xã hội, đều là kết quả của một chiến lược tốt, nhưng bản thân chúng không phải là chiến lược. Chương 3 Điều chỉnh chiến lược kinh doanh Giữa chiến lược định giá và chiến lược kinh doanh có mối quan hệ mật thiết, tác động qua lại với nhau. Chiến lược kinh doanh được định hình từ những thông tin, phân tích dữ liệu và năng lực định giá cùng nhiều yếu tố khác. Tương tự như vậy, chiến lược định giá tốt được xây dựng trên nền tảng chiến lược kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp. Ngoài ra, quyết định về giá còn có khả năng tác động rõ ràng đến giá trị định giá của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và những ý nghĩa của nó đối với vấn đề định giá bao gồm các nội dung về: Sự lựa chọn khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn phục vụ, các đối thủ cũng đang muốn phục vụ phân khúc khách hàng đó với mức ngân sách tương đương và chiến lược của doanh nghiệp xác định cách phục vụ khách hàng mục tiêu tốt hơn, thu được lợi nhuận cao hơn cả hiện tại và trong tương lai. Những vấn đề chiến lược này sẽ xác định chiến lược kinh doanh, chúng tác động đến chiến lược định giá của doanh nghiệp. Ngoài ra, mỗi vấn đề kinh doanh chiến lược trên lại chịu tác động từ những thông tin, phân tích và năng lực định giá của doanh nghiệp. Phân tích về thị hiếu và thiện chí chi trả của các phân khúc thị trường tiềm năng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn sự lựa chọn của thị trường mục tiêu và các lựa chọn liên quan. Dữ liệu về hoạt động định giá của đối thủ cũng tác động đến chiến lược định giá và định vị giá của doanh nghiệp. Năng lực định giá cùng với sự phát triển của chính năng lực này cũng là một quyết định kinh doanh chiến lược, ảnh hưởng đến tốc độ phản ứng, mức giá thu về và phạm vi triển khai các chiến lược khác nhau của doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến lược tạo sự khác biệt dựa trên cơ sở thông tin định giá cho sự khác biệt đó mà khách hàng không sẵn sàng chi trả hoặc không khích lệ quyết định mua sắm của khách hàng theo hướng ủng hộ doanh nghiệp sẽ trở nên vô nghĩa trừ khi nó giúp cắt giảm chi phí. Bản thân giá trị của doanh nghiệp cũng gắn liền với các quyết định về giá. Đơn cử là trường hợp giá trị của Netłix tăng 30% ngay trong tháng 1 năm 2011, khi CEO Reed Hastings của doanh nghiệp này tuyên bố áp dụng cấu trúc định giá phân tầng mới. Hoặc trường hợp giá trị của JCPenny sụt giảm tới 50% trong giai đoạn Ron Johnson làm CEO từ năm 2012 đến 2013, trong đó ông quyết định giảm chương trình giảm giá khuyến mãi. Rõ ràng, định giá tác động đến giá cổ phiếu và một số quyết định về giá lại thuộc trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao. Ở các doanh nghiệp lớn, các lãnh đạo đều muốn điều chỉnh một cách hợp lý chiến lược định giá với chiến lược kinh doanh. Nhưng chính xác thì chiến lược kinh doanh và chiến lược định giá tác động qua lại với nhau cụ thể như thế nào? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu về những vấn đề cốt lõi trong chiến lược kinh doanh theo khía cạnh định giá. Chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là phương thức mà doanh nghiệp lựa chọn để phân biệt họ với các đối thủ khác sao cho họ có thể thu về nhiều lợi nhuận hơn khi phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng. Kiếm được lợi nhuận cao hơn so với đối thủ là một nhiệm vụ nan giải vì ngụ ý rằng doanh nghiệp phải thu về lợi nhuận kinh tế thực sự, chứ không đơn thuần chỉ là lợi nhuận kế toán. Vậy sự khác biệt giữa lợi nhuận kế toán và lợi nhuận kinh tế là gì? Lợi nhuận kế toán là số liệu trên báo cáo lãi lỗ, là sự chênh lệch giữa doanh thu và chi phí của doanh nghiệp. Để tồn tại, doanh nghiệp phải đạt được lợi nhuận kế toán. Và đúng là doanh nghiệp nào cũng phải tồn tại, nhưng đó mới chỉ là điều kiện cần trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Đôi khi, đối thủ có thể tấn công thị trường của một doanh nghiệp đang trong tình trạng tồn tại khiến họ bị phá sản, hoặc tình cảnh tương tự khi các nhà đầu tư, chủ nợ và chủ sở hữu doanh nghiệp quyết định bán doanh nghiệp này đi với mục đích mua doanh nghiệp khác nhiều triển vọng hơn. Có thể nhận thấy, so với lợi nhuận kế toán đơn thuần là những con số trên báo cáo lãi lỗ, lợi nhuận kinh tế thật sự khó kiếm được hơn rất nhiều. Lợi nhuận kinh tế là dấu hiệu cho thấy doanh nghiệp đang kiếm được mức lợi nhuận trên vốn cao hơn so với tất cả các cơ hội đầu tư khác. Theo cách nói của các nhà kinh tế học, lợi nhuận kinh tế là lợi nhuận kế toán trừ đi chi phí cơ hội. Kiếm được lợi nhuận kinh tế không chỉ đơn thuần là kiếm tiền, mà là kiếm nhiều tiền hơn bằng các hoạt động ưu tiên có chọn lọc. Kết quả của lợi nhuận kinh tế là cơ hội để doanh nghiệp phát triển hoặc mang lại lợi nhuận cao hơn cho các nhà đầu tư. Để kiếm được lợi nhuận kinh tế, doanh nghiệp phải thực hiện tốt hơn đối thủ ở khía cạnh hay lĩnh vực nào đó, phải sở hữu được hình thức lợi thế cạnh tranh hơn để có thể phục vụ khách hàng mục tiêu và thu về lợi nhuận cao hơn đối thủ. Lợi thế cạnh tranh này sẽ được phản ánh ở cách thức doanh nghiệp tương tác với khách hàng và với chính bản thân họ (xem Hình 3.1). Nghĩa là, mô hình 3C của Kinichi Ohmae về chiến lược kinh doanh – Customers (khách hàng), Competitors (đối thủ cạnh tranh) và Company (doanh nghiệp) – xác định các yếu tố làm cơ sở đánh giá, phát triển và triển khai lợi thế cạnh tranh (Ohmae 1982). Ở các doanh nghiệp lớn, chiến lược định giá phản ánh chiến lược kinh doanh. Từ góc nhìn của định vị giá, các doanh nghiệp này hoặc là thu được lợi nhuận cao hơn ngay tại thời điểm hiện tại bằng cách khai thác lợi thế cạnh tranh sẵn có hoặc trì hoãn hoạt động thu lợi nhuận để tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể mang lại lợi nhuận kinh tế trong tương lai. Từ góc nhìn về năng lực định giá, các doanh nghiệp này có thể đầu tư phát triển tổ chức định giá hoàn chỉnh hơn, từ đó thu về các mức giá phù hợp hơn với đề xuất giá trị của họ hoặc lựa chọn sự đơn giản, vốn có mức lợi nhuận thấp hơn nếu xét ở cấp độ các giao dịch mua sắm, nhưng sẽ mang lại một cấu trúc chi phí thấp hơn, do vậy có thể mang lại lợi nhuận tổng thể cao hơn. Chiến lược kinh doanh của Piaggio Để hình dung rõ hơn về tác động của chiến lược kinh doanh đối với chiến lược định giá, chúng ta hãy tìm hiểu lý do và cách thức Piaggio SpA, nhà sản xuất dòng xe máy tay ga Vespa nổi tiếng trên toàn thế giới sau 10 năm vắng bóng trên thị trường Ấn Độ, đang tìm cách quay lại chiếm lĩnh thị trường này vào năm 2010 như thế nào. (Meichtry 2010; Thakkar 2012; Gopalan, Vespa Prepares for Cool Ride in India 2012; Mint 2012; Gulati 2012; Gopalan 2013; Doval 2011). Vào thời điểm cuốn sách này đang được viết, chiến lược của Piaggio ở Ấn Độ vẫn chưa mang lại kết quả rõ ràng, nhưng chúng ta vẫn có thể tìm hiểu một số vấn đề chiến lược được giải quyết ra sao và đánh giá tính logic của chiến lược này. Vào thời điểm đó, thị trường xe máy tay ga ngay tại nước sở tại của Piaggio không hề tăng trưởng do năm 2010 là giai đoạn châu Âu đang ở giữa cuộc Đại suy thoái kinh tế và Italia, quê hương của thương hiệu xe máy tay ga Piaggio, chỉ đạt mức tăng trưởng 2% GDP. Chính doanh số bán hàng của Piaggio trong năm tháng đầu năm 2010 cũng sụt giảm 4,9% so với cùng kỳ năm trước, chỉ đạt 444 triệu euro. Ngược lại, thị trường Châu Á của Piaggio lại tăng trưởng trong thời kỳ này khi Ấn Độ được dự đoán là quốc gia có sức tăng trưởng mạnh với mức tăng trưởng GDP đạt gần 10%. Hãng xe máy Piaggio tại Châu Á cũng đạt mức tăng trưởng doanh số 74% trong năm tháng đầu năm 2010 so với cùng kỳ năm trước, tương đương 200 triệu euro, trong đó riêng thị trường Ấn Độ tiêu thụ hơn hai triệu xe máy tay ga mỗi năm. Trước những thực tế này, việc tái gia nhập thị trường Ấn Độ nói riêng và thị trường châu Á nói chung có vẻ là một cơ hội lớn, đáng đầu tư cho Piaggio. Do vậy, công ty này đã quyết định rót 100 triệu euro cho giai đoạn 2010-2013 để tăng gấp đôi năng lực sản xuất nội địa ở Ấn Độ và để phục vụ thị trường châu Á. Nhưng việc theo đuổi và chinh phục một thị trường chưa bao giờ là nhiệm vụ dễ dàng. Vespa nổi danh là dòng xe máy tay ga cao cấp của châu Âu, trong khi Ấn Độ lại nổi tiếng là một thị trường chuộng mức giá rẻ. Vậy Vespa có thể làm gì để cạnh tranh ở thị trường rộng lớn nhưng khốc liệt này? Liệu thương hiệu châu Âu của họ có được những người tiêu dùng nhạy cảm về giá cả ở Ấn Độ đánh giá cao hay không? Và họ nên nhắm tới mức giá nào cho thị trường Ấn Độ? Mỗi câu hỏi này được giải quyết lần lượt khi chúng ta phân tích chiến lược của Piaggio đối với thị trường Ấn Độ: phân khúc khách hàng mục tiêu, đối thủ, sự tăng trưởng của công ty và chiến lược định giá. Khách hàng mục tiêu Khi đặt mục tiêu phục vụ nhu cầu của khách hàng để kiếm lợi nhuận, doanh nghiệp thường xem xét, cân nhắc từ góc độ sản phẩm đề xuất và thị trường. Nghĩa là lựa chọn thị trường nào để phục vụ, cụ thể hơn ở đây là lựa chọn các phân khúc khách hàng bên trong các thị trường đó, lựa chọn mang tính chiến lược. Tương tự, sản phẩm đề xuất và những hình thái khác về sản phẩm đề xuất cùng với mức giá cả tương ứng cũng là những lựa chọn mang tính chiến lược. Việc xác định đúng đắn chiến lược thị trường cũng giống như trò chơi lắp hình, chẳng hạn trò Springbok Flat Banana, trong đó thiếu vắng các điểm tham chiếu và ngay cả hình dạng của các mảnh ghép lắp ăn khớp nhau cũng phải do người chơi tự tìm hiểu. (Trò lắp hình Springbok Flat Banana là trò chơi gồm trên 500 mảnh ghép có màu vàng với một tông màu thống nhất). Để chơi trò chơi lắp ghép hình marketing này, chúng ta phân chia các mảnh ghép thành hai nhóm nhân tố nội sinh và nhóm ngoại sinh. Nhóm nhân tố marketing nội sinh là nhóm doanh nghiệp có quyền kiểm soát trực tiếp, trong khi nhóm nhân tố marketing ngoại sinh là những vấn đề gần như nằm ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp, nhưng có tác động mạnh mẽ đến khả năng phục vụ khách hàng hiệu quả để tạo ra lợi nhuận. Nhân tố marketing nội sinh bao gồm thiết kế và lựa chọn sản phẩm, kênh phân phối và đại lý tiêu thụ, kế hoạch truyền thông marketing và dĩ nhiên là cả định giá. Các yếu tố phổ biến trong marketing hỗn hợp bao gồm: sản phẩm, địa điểm, khuyến mãi và giá cả. Những thay đổi nhỏ trong mỗi yếu tố trên đều có tác động lớn đến cả nhu cầu và khả năng nắm bắt giá cả của doanh nghiệp. Một ví dụ đáng lưu ý (nhưng không liên quan đến giá cả): Họ phát hiện ra rằng một cửa hàng của chuỗi nhà ăn Arby nằm ở một góc phố không may đã mất 20-30% lưu lượng khách hàng do sửa đường khiến khách hàng thấy bất tiện khi rẽ trái để đến nhà hàng (Leung 2003). Liên quan đến định giá, mỗi vấn đề về sản phẩm, phân phối và khuyến mãi đều tác động đến thiện chí chi trả của khách hàng. Như đã bàn ở phần điều tiết giá trị cho sản phẩm đề xuất, những thay đổi nhỏ trong các yếu tố phi giá cả thuộc marketing hỗn hợp đều có tác động đến nhận thức của khách hàng về lợi ích nhận được và do đó, ảnh hưởng đến lợi ích khác biệt và bản thân tiềm năng định giá. Hầu như mọi chủ doanh nghiệp đều đã quá quen thuộc với các nhân tố nội sinh vì chúng được phân tích trong nhiều công trình nghiên cứu khác nhau, nên ở đây chúng ta không đi sâu vào tìm hiểu những nhân tố này mà thảo luận những tác động cụ thể của các nhân tố marketing nội sinh đối với định giá. Các nhân tố marketing ngoại sinh Từ lâu, các nhân tố marketing ngoại sinh vẫn thường được chia thành 6 vấn đề khác nhau, theo đó vấn đề đầu tiên mà hiển nhiên mọi nhà quản lý kinh doanh ở thời đại nào cũng đều hiểu: môi trường cạnh tranh. Thực ra, xét từ góc độ định giá, vấn đề này có tác động rất lớn đến chiến lược kinh doanh nên chúng ta sẽ thảo luận kỹ ở phần sau. Năm vấn đề còn lại ít được chú ý hơn vì chúng cấu thành nên kết cấu xã hội, nhưng trong mỗi vấn đề này cùng với những thay đổi nội tại đều có tác động mạnh mẽ đến sự thành công của các chiến lược. Phần lớn các doanh nghiệp mới gặt hái thành công bằng cách thay đổi trong một hoặc một vài nhân tố marketing ngoại sinh này, bao gồm môi trường công nghệ, chính trị và pháp lý, kinh tế, nhân khẩu học và văn hoá-xã hội. Môi trường công nghệ tác động đến các khả năng hệ sinh thái của sản phẩm đề xuất và sự tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng. Ví dụ, sự ra đời của các nền tảng đi chung taxi như hãng taxi công nghệ Uber và Lyft có lẽ không thể vận hành tách biệt với sự phát triển của công nghệ và sự phổ biến của điện thoại thông minh. Cả Uber và Lyft đều không phát minh ra điện thoại thông minh, nhưng hai hãng này không thể tồn tại mà không có sự phát triển công nghệ ngoại sinh này. Môi trường chính trị và pháp lý tác động đến việc kiến tạo thị trường và khả năng của doanh nghiệp trong việc phục vụ khách hàng bằng các sản phẩm đề xuất để tạo ra lợi nhuận. Chương trình cải cách chính sách chăm sóc sức khỏe, quy định của Cục Hàng không Liên bang về máy bay không người lái, tính trung lập của Internet và nhiều vấn đề chính trị nóng bỏng khác đều có tác động trực tiếp đến khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Nhưng ngay cả những quyết định nhỏ cũng có thể ảnh hưởng đáng kể đến kinh doanh. Ví dụ, chúng ta hãy cùng xem xét trường hợp Jim Andrew mở nhà hàng Felony Franks năm 2010 ở góc giao giữa hai đại lộ Jackson và Western ở Chicago, Illinois (Hernandez 2015). Với thực đơn gồm các món “Misdemeanor Wieners” (xúc xích), “Felony Fries” (khoai tây chiên), “The Shakedown” (đồ uống) và “The Italian Job” (xúc xích Italia), nhà hàng này ưu tiên chỉ tuyển dụng nhân viên là các cựu tù nhân theo đúng sứ mệnh là hỗ trợ họ làm lại cuộc đời. Thật đáng tiếc, Alderman Bob Fioretti, người chịu trách nhiệm cấp phép treo biển hiệu ở vùng đó, lại không thích ý tưởng này của Felony Franks, do đó cũng dễ hiểu khi nhà hàng này hoạt động trong nhiều năm mà không có biển hiệu. Sau cuộc chiến pháp lý kéo dài nhưng cuối cùng cũng thành công để giành quyền tự do trong các hoạt động về ngôn luận, Jim Andrews chuyển nhà hàng Felony Franks ra vùng ngoại ô. Môi trường kinh tế là yếu tố nổi bật nhất khi doanh nghiệp tính chuyện giao thương xuyên biên giới, nhưng nó cũng là một yếu tố chủ đạo khi cân nhắc đến các chu kỳ kinh doanh và nhu cầu của khách hàng. Số lượng nhà xây mới, tình hình sản xuất ô tô và doanh số bán các loại máy móc hạng nặng – tất cả đều là những mặt hàng chủ lực gắn liền với các yếu tố kinh tế. Nhưng những mặt hàng có giá trị thấp hơn cũng có thể chịu ảnh hưởng của môi trường kinh tế. Ví dụ, ngay sau khi cuộc Đại Suy thoái bắt đầu xảy ra vào năm 2007, hãng chuyên cung cấp chất tẩy rửa Procter & Gamble quyết định giảm mạnh giá thành của những sản phẩm cơ bản, chi phí thấp nhưng vẫn giữ nguyên giá của các sản phẩm có nhiều lợi ích hơn (Byron 2010). Hành động này là phản ứng trực tiếp đối với nhu cầu phải giải quyết thực trạng nhiều người Mỹ ngày càng trở nên quan tâm đến giá cả hơn do nạn thất nghiệp và khả năng thu nhập giảm đi. Khi nền kinh tế nước Mỹ phục hồi dần, thoát khỏi cuộc suy thoái trên, Procter & Gamble ra mắt sản phẩm Tide Pods, một loại nước giặt được đóng gói nhỏ cho từng lần sử dụng dù giá thành đắt hơn do áp dụng tiến bộ công nghệ, nhưng có thể khẳng định rằng phản ứng tích cực của người tiêu dùng với dòng sản phẩm này một phần là do kinh tế phục hồi. Nhân khẩu học, vốn là yếu tố có thể dự đoán, có tác động lớn đến nhu cầu thị trường. Nhu cầu về các sản phẩm liên quan đến tuổi tác rõ ràng như bỉm trẻ em và bỉm người lớn, người cao tuổi đều liên quan đến những thay đổi về nhân khẩu học. Song, trong một số trường hợp lại có những tác động ít rõ ràng hơn đối với thị trường như hiện tượng nước xốt salsa chiếm ngôi nước xốt cà chua ở Mỹ hay sự phổ biến của bánh mỳ Thổ Nhĩ Kỳ Doner kebab ở Đức. Tiếp đến là môi trường xã hội và văn hóa, tác động đến thị hiếu, nhu cầu, hoạt động tương tác và rất nhiều khía cạnh khác. Trong khi những xu hướng thiên về việc nuôi thú cưng, sự đa dạng về đồ ăn uống và tự do tình dục có thể thu hút sự quan tâm của báo chí, nhưng ngay cả những sự thay đổi nhỏ hơn cũng mang lại các cơ hội kinh doanh. Disneyland tổ chức các sự kiện theo phong cách Gothic (Smith 2010), các tay chuyên pha chế cần sa ở Denver tranh cãi nhau chuyện nên chọn tên sản phẩm theo khuynh hướng tâm linh hay lấy cảm hứng từ đường phố (Simon 2010) và ở thủ đô Prague, giới chính khách của Cộng hòa Séc sử dụng một loại lịch rất đặc biệt, được coi là một chiêu marketing thông minh và một động thái chính trị khôn ngoan (Fairclough và Carney 2010). Khi lựa chọn thị trường, doanh nghiệp phải tính toán, cân nhắc đến các nhân tố marketing ngoại sinh này do chủ yếu nằm ngoài khả năng kiểm soát trực tiếp của doanh nghiệp, dù rằng doanh nghiệp có thể có tác động phần nào. Nhưng dù doanh nghiệp có năng lực định hình những nhân tố marketing ngoại sinh này, chúng vẫn tác động đến sức hấp dẫn trong sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp trên các thị trường và góp phần xác định các biến thể của sản phẩm đề xuất cần có để thu hút các khách hàng ở đây. Thị trường mục tiêu Dựa trên bối cảnh của các nhân tố marketing đó, doanh nghiệp phải xác định xem họ sẽ phục vụ nhóm khách hàng nào, cách phục vụ và với những sản phẩm đề xuất nào. Doanh nghiệp có thể muốn phục vụ toàn bộ thị trường, nhưng, ngoài phục vụ những nhu cầu cơ bản (chẳng hạn như nước dùng), không phải tất cả khách hàng trong một thị trường đều đề cao những sản phẩm/ dịch vụ mà doanh nghiệp đó cung cấp. Ngay cả đối với những người đề cao sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, họ cũng nhìn nhận giá trị doanh nghiệp theo những góc độ khác nhau, do vậy sẽ có những khách hàng sẵn sàng chi trả thêm hoặc tiêu thụ thêm, nhưng cũng có những khách hàng chỉ chọn sản phẩm/dịch vụ giá thấp hoặc tiêu thụ ít hơn. Giá cả đóng vai trò mũi tên để xác định nhóm khách hàng nào sẽ quan tâm đến sản phẩm và nhóm nào không. Nó cũng là động lực của khách hàng khi đứng trước quyết định mua sắm, chi trả cho những gì họ cần, nhưng chỉ tới một ngưỡng nào đó. Như vậy, chiến lược định giá chịu ảnh hưởng sâu sắc từ chiến lược khách hàng và những đánh đổi mà doanh nghiệp sẵn sàng khuyến khích khách hàng thực hiện. Hình thức phân khúc thị trường là sự tập hợp khách hàng theo giá trị mà họ đề cao và theo những gì họ sẵn sàng chi trả. Theo đó, một số phân khúc thị trường đề cao những sản phẩm đề xuất cụ thể, trong khi các phân khúc thị trường khác lại sẵn sàng chi trả nhiều hơn. Và một số phân khúc thị trường lại có quy mô lớn hơn các phân khúc khác. Tóm lại, có một số phân khúc thị trường sẽ mang lại lợi nhuận cao hơn các phân khúc khác. Khung phân khúc thị trường đơn giản liên quan đến định giá là phân loại khách hàng tiềm năng theo nhóm người mua vì tiện ích sử dụng và theo nhóm người mua vì giá cả. Theo đó, người mua vì độ thỏa dụng là những người muốn tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của họ và sẵn sàng chi trả để có được chúng. Còn người mua vì giá cả là những người muốn tìm kiếm sản phẩm/dịch vụ ở mức giá tiềm năng thấp nhất và sẵn sàng tham khảo giá nhiều lần để có được mức giá ưng ý. Trong hầu hết các thị trường, xét ở cấp độ cá nhân, người mua vì độ thỏa dụng mang lại nhiều lợi nhuận hơn, nhưng có thể số lượng phân khúc này ít hơn, trong khi người mua vì giá cả thường có số lượng nhiều hơn nhưng lại sinh lợi thấp hơn. Một trong những quyết định về giá đầu tiên mà các nhà quản lý phải đưa ra là liệu họ nên phục vụ nhóm người mua vì độ thỏa dụng hay nhóm người mua vì giá cả. Từ khung phân khúc người mua vì độ thỏa dụng, chúng ta thấy rằng phân khúc khách hàng liên quan đến cách thức và lý do họ mua sắm có thể dẫn đến định vị chiến lược khách hàng làm cơ sở, nền tảng định hình chiến lược giá cả. Nghĩa là, cách khách hàng trong phân khúc được lựa chọn suy nghĩ, tương tác và tham gia vào thị trường này như thế nào để được coi là một nhân tố khi chọn lựa chiến lược định giá của doanh nghiệp. Và có rất nhiều cách tiếp cận các phân khúc thị trường khác nữa. Các biến thể phân khúc thị trường dễ quan sát nhất là nhân khẩu học (độ tuổi, nơi ở, giới tính, dân tộc) trong thị trường B2C và đặc điểm doanh nghiệp (lĩnh vực hoạt động, doanh thu, quy mô nhân viên, địa điểm) trong thị trường B2B. Tuy nhiên, các phân khúc thị trường được xác định theo các biến số trực quan như thế này chỉ có mối tương quan với vấn đề về giá trị hay thiện chí chi trả của khách hàng trong một phần thiểu số của các thị trường đang tồn tại. Với những trường hợp này, mức độ cạnh tranh ở đây là tương đối cao, làm gia tăng thêm áp lực với sức mạnh định giá của doanh nghiệp. Các biến thể phân khúc thị trường khó nhận thấy hơn một chút là lối sống và tâm lý học thị trường. Lối sống là yếu tố thuộc phạm trù thị trường tiêu dùng (B2C), còn tâm lý học thị trường liên quan đến cả thị trường các doanh nghiệp (B2B). Các phân khúc phân loại theo lối sống liên quan đến các vấn đề về kinh tế, hành vi và tâm lý học. Ở Mỹ, các phân khúc lối sống có thể bao gồm phân khúc cư dân thành thị, các gia đình khá giả ở ngoại ô, vùng nông thôn, nông dân sở hữu bất động sản... Tâm lý học thị trường nhằm tìm hiểu lối tư duy của khách hàng trong một thị trường cụ thể. Đối với thị trường B2B, một biến thể của tâm lý học thị trường có thể áp dụng ở đây là cách các nhà quản lý trong doanh nghiệp vận hành hoạt động của tổ chức. Chẳng hạn, các đại lý kinh doanh ô tô được phân khúc theo phương pháp tâm lý học thị trường dựa trên thiên hướng hoạt động của họ: bán xe, sửa xe hay kết hợp cả bán xe và sửa xe. Trong thị trường B9C, tâm lý học thị trường thường đề cập đến các vấn đề về tính cách, giá trị, quan điểm, thái độ và sở thích. Lối sống và tâm lý học thị trường ảnh hưởng mạnh mẽ đến cách khách hàng đánh giá các sản phẩm đề xuất, do đó, ảnh hưởng đến những giá trị mà họ đề cao và thiện chí chi trả của họ. Tương tự, các phân khúc thị trường có mức độ cảm tình cao với thương hiệu hoặc có thiện chí trở thành khách hàng trung thành của thương hiệu thường gắn với thiện chí chi trả cao hơn. Trong thị trường B2B, bản thân quy trình kinh doanh cũng có thể là một biến thể phân khúc hành vi. Việc doanh nghiệp khách hàng quy định quy trình kinh doanh phải có sự tham gia của người chịu trách nhiệm chính về các vấn đề kinh tế của doanh nghiệp, quản lý phụ trách mảng vật tư hay bên sử dụng cuối cùng với sản phẩm/dịch vụ mua về cùng với quyết định cuối cùng của họ có tác động mạnh mẽ đến quan điểm về giá trị và thiện chí chi trả. Biến thể phân khúc thị trường khó quan sát nhất là phương pháp dựa trên chính hành vi của khách hàng. Mục đích sử dụng có ảnh hưởng lớn đến khả năng hấp dẫn phân khúc thị trường, song không đơn giản như sử dụng một phần mềm nào đó, mà nó định vị việc khách hàng sẽ thuê mua sản phẩm để làm gì và cần số lượng bao nhiêu. Nó xác định các chức năng của sản phẩm mà khách hàng mong đợi. Ví dụ, đối với nhà sản xuất bia, người nghiện bia nặng với sức tiêu thụ 1 thùng/tuần sẽ có giá trị cao hơn so với những người ít uống bia với sức tiêu thụ 1 chai/tuần hoặc 1 chai/tháng. Người nghiện nặng uống bia vì nhiều mục đích khác nhau hơn so với người ít uống nên kỳ vọng của họ về bia cũng khác. Họ thường chọn loại bia “hợp khẩu vị” – tức loại bia cho phép họ có thể uống cả ngày mà không để lại dư vị khó chịu trong miệng – thay cho loại bia nồng mùi hoa bia mà họ không thích. Phân khúc thị trường được cân nhắc thận trọng và, quan trọng hơn, sự lựa chọn có chủ đích về phân khúc thị trường cần phục vụ sẽ là những yếu tố định hình chiến lược khách hàng của doanh nghiệp. Khi từ các biến thể phân khúc dễ dàng quan sát được chuyển sang khó quan sát hơn, doanh nghiệp sẽ khoanh vùng những khu vực có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn – nghĩa là những khu vực có lợi nhuận ở cấp độ khách hàng dễ dự đoán hơn và dễ đạt được hơn. Họ cũng có thể vạch ra một chiến lược thu hút và giữ chân khách hàng mà các đối thủ khó lòng bắt chước, từ đó mang đến những lợi thế cạnh tranh dài hạn hơn. Đôi khi, ngay cả khi họ công khai về chiến lược phân khúc thị trường của mình, đối thủ vẫn không thể rập khuôn được do quán tính khiến đối thủ vẫn duy trì chiến lược phân khúc hiện tại, bao gồm năng lực truyền thông, khả năng phân phối hoặc những chính sách bí mật nội bộ. Do các phân khúc khách hàng khác nhau đánh giá sản phẩm đề xuất theo những góc nhìn khác nhau và có thiện chí chi trả khác nhau cho các sản phẩm đó, nên các doanh nghiệp lớn thường sử dụng chiến lược khách hàng để tác động đến chiến lược định giá. Đối với doanh nghiệp của mình, bạn nên đặt câu hỏi: Quy mô thị trường của bạn như thế nào? (xem Hình 3.9.) Các phân khúc thị trường trong đó ra sao? Nhóm người mua vì độ thỏa dụng và nhóm người mua vì giá cả khác nhau thế nào? Có biến thể phân khúc thị trường khả thi nào có mối tương quan với giá trị mà khách hàng rút ra được từ sản phẩm đề xuất của bạn hay với thiện chí chi trả của họ không? Nếu tìm ra được một biến thể như vậy, có thể bạn sẽ tìm được con đường mang lại lợi nhuận cao hơn. Nhu cầu của khách hàng mục tiêu của Piaggio Ấn Độ Quay lại với trường hợp Piaggio cùng quyết định trở lại thị trường Ấn Độ nói riêng và đầu tư vào thị trường châu Á nói chung, các nghiên cứu về thói quen sử dụng xe máy tay ga của người dân Ấn Độ đã góp công lớn giúp họ định hình chiến lược marketing và chiến lược định giá, như chúng ta sẽ thấy ở phần sau. Piaggio nhắm phân khúc thị trường mục tiêu là những người đủ khả năng tài chính và ưa chuộng xe máy tay ga mới hơn, đắt tiền hơn. Nhìn chung, đặc điểm của phân khúc này dành cho cả hai giới nhưng thiên về nữ giới hơn một chút, tập trung vào sinh viên đại học với sự nghiệp đầy triển vọng. Piaggio cho rằng những sản phẩm xe máy tay ga hiện tại ở thị trường châu Á vẫn chưa phục vụ thỏa đáng cho phân khúc thị trường mới mẻ, đầy tiềm năng này. Piaggio cũng dự đoán sẽ có một lượng lớn khách hàng lớn tuổi muốn được sống lại thời thanh niên trai trẻ của mình khi dòng xe máy tay ga Vespa vẫn phổ biến ở Ấn Độ. Để thu hút phân khúc này, chiếc Vespa sẽ phải giữ lại khung xe hình thiên nga với viền thép, vốn đã nổi tiếng khắp thế giới với dáng vẻ mang tính biểu tượng và đậm phong cách Italia. Viền thép sẽ tốn kém hơn so với phương án viền nhựa mà nhiều hãng đối thủ đang sử dụng, nhưng Piaggio hy vọng phân khúc thị trường mục tiêu của họ sẽ đề cao độ bền và tính thẩm mỹ của chiếc xe hơn. Vespa không duy trì một tiêu chuẩn toàn cầu duy nhất cho tất cả các đặc điểm của sản phẩm. Thị hiếu, sở thích, thói quen và văn hóa của của khách hàng châu Á khác so với khách hàng châu Âu. Do đó, để nâng cao sức hấp dẫn dòng xe này tại thị trường châu Á, Piaggio đã thực hiện một số điều chỉnh cần thiết và phù hợp. Ví dụ, đối với các vấn đề liên quan đến thiết kế kiểu dáng, Piaggio nhận thấy phụ nữ Ấn Độ thường ngồi nghiêng, để hai chân về một bên xe cho tiện lợi vì họ hay mặc bộ sari dài nên đã thiết kế lại sản phẩm, bổ sung thêm chỗ để chân bên trái xe. Hãng đã khắc phục một chức năng của xe là sử dụng phanh trống thay cho phanh đĩa, dễ dàng thay lốp xe khi bị thủng do phải đi vào những đoạn đường chất lượng kém, nhiều gạch đá. Hơn nữa, phanh trống có chi phí sản xuất rẻ hơn phanh đĩa. Một thay đổi nữa trong thiết kế là loại bỏ hệ thống phun xăng điện tử đắt đỏ và không cần thiết lắm do thị trường Ấn Độ và phần lớn thị trường châu Á nói chung không áp dụng tiêu chuẩn khắt khe về phát thải khí như các thị trường châu Âu và Bắc Mỹ. Thay đổi này vừa giúp Piaggio phiên bản châu Á giảm bớt chi phí sản xuất vừa giúp khách hàng không phải mất thời gian đắn đo, cân nhắc trước nhiều lựa chọn, theo đó loại xe máy tay ga giá rẻ hơn do châu Á sản xuất có thể đánh bại phiên bản giá cao hơn cho thị trường châu Âu và Bắc Mỹ. Sản phẩm ra mắt là chiếc xe máy tay ga Vespa LX 125 với xi-lanh đơn, bốn kỳ và không có hộp số dành riêng cho thị trường châu Á. Những thay đổi về nhân tố marketing nội sinh không chỉ giới hạn ở những chi tiết bản địa hóa trong sản phẩm, Piaggio còn giải quyết các vấn đề về hệ thống đại lý và quảng bá chiếm lĩnh thị trường, giá cả sẽ được bàn đến sau khi nghiên cứu, tìm hiểu toàn bộ chiến lược kinh doanh của Piaggio ở Ấn Độ. Piaggio bắt đầu với 50 đại lý với đích nhắm ban đầu là các thành phố lớn và tới cuối năm 2012, số lượng đại lý đã lên đến con số 65, đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ tại một số thành phố nhỏ hơn. Cuối năm 2013, Piaggio kỳ vọng nâng lên thành 100 đại lý. Để quảng bá rộng rãi và chiếm lĩnh thị trường xe máy tay ga ở Ấn Độ, họ định vị Vespa là sự kết hợp tinh tế những đường nét cổ điển, quý phái và phong cách thời trang, hiện đại, xứng đáng với biểu tượng thanh lịch, đẳng cấp và đầy nổi bật, hoàn hảo đến từng chi tiết. Đối thủ cạnh tranh Ở thị trường nào cũng vậy, doanh nghiệp đều phải đối mặt với sự cạnh tranh, ngay cả khi đối thủ của họ “không làm gì cả”. Để thu hút và giữ chân khách hàng, doanh nghiệp phải đưa ra được giá trị cao hơn cho khách hàng – ít nhất là đối với các khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu mà họ đã lựa chọn. Hầu hết các doanh nghiệp đều có thể xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình trên thị trường, nhưng bên cạnh đó cũng có những tình huống trong đó khái niệm cạnh tranh cần được định nghĩa ở phạm vi rộng rãi hơn. Xét về lợi ích liên quan đến khách hàng trên bình diện rộng hơn, cạnh tranh bao gồm mọi phương tiện mà khách hàng có thể sử dụng để đạt được mục tiêu đã xác định. Xét theo nghĩa rộng hơn nữa về lựa chọn tiêu dùng của khách hàng, đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả tổ chức khác hoặc các sản phẩm đề xuất khác nhằm mục tiêu phục vụ cùng một phân khúc khách hàng đó với ngân sách tương đương, sự cạnh tranh này thậm chí còn đến từ một lĩnh vực ngành nghề khác. Trong một số trường hợp mang tính chiến lược cao, các nhà quản lý doanh nghiệp phải đưa ra một định nghĩa bao quát hơn về cạnh tranh, theo đó họ không chỉ tính đến những đối thủ đang tranh giành khách hàng của mình, mà còn phải tính đến toàn bộ chuỗi giá trị. Trong nhiều trường hợp, điều này nghĩa là không chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp mà còn phải để mắt đến khách hàng của khách hàng và các mục tiêu, quy trình, lợi ích mong muốn của khách hàng. Nghĩa là họ giúp khách hàng chinh phục được khách hàng của họ. Trong một số trường hợp khác, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết kế lại toàn bộ chuỗi giá trị để tìm ra một chuỗi giá trị mới mà đối thủ chưa nghĩ đến hoặc không muốn hoặc không có khả năng thực thi. Khi đương đầu với đối thủ, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp lớn thường có ý tránh cạnh tranh trực tiếp. Cạnh tranh trực tiếp về giá thường rất khốc liệt mà hậu quả thường là lợi nhuận của tất cả các bên đều bị sụt giảm. Phần thắng có thể thuộc về các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh vượt trội, nhưng thực tế đã chỉ ra rằng chi phí cho những cuộc cạnh tranh trực tiếp về giá cả là cực kỳ cao, trong khi thành quả gặt hái được sau khi giành chiến thắng và loại bỏ hoặc làm đối thủ suy yếu lại tương đối không đáng kể, và nếu có cũng không bền vững. Phương án thay thế cạnh tranh trực tiếp là xác định một số cách thức giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong thị trường mục tiêu đã lựa chọn, do đó doanh nghiệp buộc phải khác biệt. Đối với các doanh nghiệp phục vụ khách hàng ở bất kỳ thị trường nào, sự khác biệt có ý nghĩa là một loại hình lợi thế cạnh tranh. Nghĩa là, doanh nghiệp phải có sức mạnh tạo ra sự khác biệt đáng kể so với đối thủ được gọi là lợi thế cạnh tranh. Xin nhắc lại, mục đích của chiến lược kinh doanh không đơn thuần chỉ là tìm kiếm lợi nhuận, mà phải là tạo ra lợi nhuận kinh tế. Như một thử nghiệm tưởng tượng đơn giản đã chỉ ra, lợi nhuận kinh tế có được từ việc gia tăng sự khác biệt giữa lợi ích cung cấp cho khách hàng với chi phí sản xuất của doanh nghiệp so với chi phí của đối thủ (xem Phụ lục A: Nguồn gốc kinh tế của lợi thế cạnh tranh). Có thể nới rộng sự khác biệt giữa lợi ích cung cấp và chi phí bỏ ra bằng cách: (1) cung cấp nhiều lợi ích hơn mà không gia tăng chi phí ở mức tương ứng, (2) cung cấp lợi ích tương tự cho khách hàng nhưng giảm tương đối chi phí, (3) vừa cắt giảm lợi ích cung cấp, vừa giảm mức chi phí thấp hơn nhiều so với mức chi phí của đối thủ, hoặc cách khó nhất và (4) cung cấp nhiều lợi ích hơn cho khách hàng với mức chi phí thấp hơn so với đối thủ. Để nới rộng khoảng cách giữa lợi ích dành cho khách hàng và chi phí bỏ ra để cung cấp những lợi ích đó, từ góc nhìn về nguồn lực thì doanh nghiệp buộc phải có năng lực nào đó giúp họ phát triển lợi thế cạnh tranh. Hơn nữa, để duy trì sự bền vững lợi thế cạnh tranh đó dù chỉ trong thời gian ngắn, các nguồn lực hoặc năng lực mang lại lợi thế cạnh tranh phải mang tính độc quyền và không thể bắt chước. Nghĩa là, doanh nghiệp nắm giữ nguồn lực hoặc năng lực đó mà đối thủ không có được (độc quyền) và đối thủ không thể dễ dàng sao chép hay thay thế nguồn lực hoặc năng lực đó để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình (không thể bắt chước). Tuy một số nhà lý luận về chiến lược có đưa ra khái niệm về lợi thế cạnh tranh bền vững, nhưng hầu hết các nhà quản lý và chiến lược gia đều thừa nhận rằng loại hình lợi thế đó hầu như không tồn tại, mà nếu có tồn tại, khái niệm về tính bền vững cũng phải phụ thuộc vào thời điểm đang xét đến. Rốt cuộc, hầu hết các hình thức lợi thế cạnh tranh đều chịu sự cạnh tranh – nghĩa là, các đối thủ tìm ra những con đường khác nhau để có thể cung cấp lợi ích tương tự cho khách hàng mà không phải phụ thuộc vào cùng một nguồn lực lợi thế cạnh tranh (D’ Aveni 1994). Đây là bản chất của sự hủy diệt sáng tạo, khái niệm được nhà kinh tế học người Áo Joseph Schumpeter nêu lên lần đầu tiên vào năm 1942 (Schumpeter 2008). Thông qua sự sáng tạo của các doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp và thể chế hiện tại được thay thế – nghĩa là bị hủy diệt – bằng các phương tiện, doanh nghiệp và thể chế mới, có thể đáp ứng các nhu cầu đó hiệu quả hơn. Một minh chứng cho sự tồn tại của hủy diệt sáng tạo là chỉ có 969 doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 năm 1999 vẫn còn có mặt trong danh sách này vào năm 2009 (Stangler và Arbesman 2012). Hơn nữa, trong số 18 doanh nghiệp được nêu tên trong cuốn sách Built to Last – Xây dựng để trường tồn (Collins và Porras 1994), gần một nửa đã giảm sút hiệu quả hoạt động (Reingold và Underwood 2004). Ngay cả khi lợi thế cạnh tranh được tạo ra bằng nguồn lực không thực sự có tính bền vững thì nó vẫn có khả năng duy trì trong một giai đoạn lợi thế lâu dài, và khi tới cuối đường, việc đầu tư vào các lợi thế mới sẽ có kết quả để đưa doanh nghiệp bước vào kỷ nguyên cạnh tranh mới. Trước đây, người ta thường xác định các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh theo hình thức tài sản hữu hình như quyền sở hữu đất đai và khoáng sản, bồn chứa dầu mỏ, hay khu vực phân phối. Gần đây hơn, khái niệm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh đã được mở rộng ra các nguồn lực vô hình như tài sản trí tuệ; thương hiệu; kiến thức độc quyền; văn hóa và hành vi tổ chức; con người, quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp; các bí quyết công nghệ cũng như nền văn hóa riêng của doanh nghiệp. Các nguồn lực mang lại lợi nhuận kinh tế thường được thu thập hoặc phát triển dựa vào con đường trước đây của doanh nghiệp, nghĩa là, trong quá khứ, chỉ có doanh nghiệp đã đầu tư vào một nguồn lực hay năng lực mà đối thủ không bám theo, và sau một thời gian, doanh nghiệp nhận ra rằng nguồn lực/năng lực đó đã mang lại một số lợi thế cạnh tranh tương đối. Không có doanh nghiệp nào vừa xuất hiện trên thị trường đã được xây dựng hoàn chỉnh. Có những giai đoạn phát triển ban đầu dẫn đến việc định hình doanh nghiệp như hiện tại. Dọc theo hành trình phát triển đó, các quyết định đã được đưa ra, các cơ hội đã được khai thác và cũng không thiếu những cơ hội bị bỏ qua. Do tích lũy được những quyết định lịch sử đặc trưng, tiêu biểu thuộc riêng doanh nghiệp đó nên họ sẽ phát triển những nguồn lực và năng lực đặc thù, hoàn toàn khác với đối thủ. Không có hai doanh nghiệp nào là hoàn toàn giống nhau hay cùng đi theo một con đường như nhau, do đó, nét đặc thù này phát triển tự nhiên từ trạng thái phụ thuộc vào hướng đi của doanh nghiệp. Đôi khi, doanh nghiệp có thể khai thác, tận dụng đặc thù này để biến nó thành thế mạnh tương đối, mang lại lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, cả Kmart và Walmart cùng mở cửa hàng đầu tiên vào năm 1962. Trong 25 năm đầu hoạt động và phát triển, Kmart tăng trưởng nhanh hơn Walmart rất nhiều và được coi là doanh nghiệp đầu ngành, nhưng đến năm 1990, Walmart đã vượt qua Kmart. Một phần nguyên nhân lý giải cho thành công này của Walmart xét về dài hạn là nhờ Walmart đã có những nỗ lực bền bỉ, tuần tự để cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng quản lý hàng tồn kho và cải tiến trải nghiệm khách hàng. Động lực cho những nỗ lực này là sự cam kết mạnh mẽ của Walmart về vấn đề hoàn thiện chất lượng quản lý và chất lượng chuỗi cung ứng – đây cũng chính là những nguồn năng lực đã không nhận được sự đầu tư thỏa đáng ở Kmart. Cuối cùng, nguồn lực ưu việt của Walmart là chất lượng quản lý và hiệu suất chuỗi cung ứng đã mang lại cho họ một lợi thế cạnh tranh lớn, giúp họ thu được lợi nhuận và giành được vị thế thống trị trên thị trường. Các nguồn lực và năng lực được phát triển dọc theo con đường phát triển đặc thù của doanh nghiệp sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh đối với một số khách hàng trên thị trường, nhưng không phải là tất cả. Một số khách hàng sẽ đánh giá cao sản phẩm đầu ra trên cơ sở những nguồn lực cụ thể, trong khi một số khác lại không. Kiến giải trên đã nêu bật tầm quan trọng của việc phải nắm rõ phân khúc thị trường thực sự của doanh nghiệp – và định giá để thu hút được phân khúc đó, bất chấp những áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thu hút các phân khúc lân cận mà họ chưa có điều kiện phù hợp để phục vụ. Nghĩa là, doanh nghiệp nên tìm cách nắm giữ phân khúc thị trường thực sự của mình trong khi vẫn có thể phục vụ các phân khúc lân cận khác tùy điều kiện cho phép bằng cách sử dụng các nguồn lực để thăm dò, tìm hiểu và theo đuổi. Theo cách này, doanh nghiệp có thể tận dụng các nguồn lực cần thiết đã được đảm bảo để mở rộng khả năng phục vụ sang các phân khúc thị trường lân cận với kỳ vọng tạo ra lợi nhuận. Đối thủ cạnh tranh của Piaggio Ấn Độ Khi tìm đường trở lại thị trường Ấn Độ, Piaggio cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt vì lúc này đã có sự tham gia của nhiều đối thủ tên tuổi toàn cầu như Honda, Suzuki và Yamaha, một gương mặt còn tương đối mới mẻ ở đây. Piaggio cũng đối mặt với một số hãng sản xuất nội địa của Ấn Độ như TVS Motor, Hero MotoCorp, Mahindra và Bajaj Auto. Để cạnh tranh trong thị trường này, Piaggio phải nỗ lực tìm cách giảm cấu trúc chi phí. Quyết định đầu tư 100 triệu euro cho hoạt động sản xuất ngay tại Ấn Độ rõ ràng là một nỗ lực cắt giảm cấu trúc chi phí tại thị trường này, giúp hãng giảm bớt chi phí so với các nhà nhập khẩu và tương đương với chi phí của các nhà sản xuất nội địa. Nghĩa là, Piaggio đang thực hiện những bước đi để đạt được vị thế bình đẳng cho mình ở khía cạnh cấu trúc chi phí so với các đối thủ trên sân chơi cạnh tranh. Ở phương diện tấn công, Piaggio sở hữu vị thế thương hiệu toàn cầu vững chãi với thương hiệu Vespa. Vào thời điểm Piaggio thực hiện nước đi chiến lược này, chưa ai dám khẳng định chắc chắn nó sẽ mang lại kết quả ra sao trên thị trường Ấn Độ. Liệu thương hiệu và phong cách của Vespa có tạo thành nguồn cầu rộng khắp trên thị trường hay không hay chỉ giới hạn ở thị trường mục tiêu cốt lõi mà họ đã khoanh vùng, nghĩa là phân khúc người dùng khá giả, sinh sống tại các thành phố trung tâm và có khả năng chi trả cho loại xe máy tay ga đắt tiền? Piaggio cần thời gian và nỗ lực để kiểm nghiệm giả thuyết mang tính chiến lược này. Doanh nghiệp Để thu hút khách hàng trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ, mục tiêu của doanh nghiệp là tìm kiếm những phương thức giúp khách hàng đạt được mục tiêu của họ và mang lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Tuy một doanh nghiệp làm ăn phát đạt có thể đầu tư phát triển một sản phẩm đề xuất na ná với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường trong một thời gian nhất định nào đó, nhưng nếu muốn phát triển về lâu dài, họ phải xây dựng được cho riêng mình một sản phẩm đề xuất với giá trị ưu việt, ít nhất là dành cho một phân khúc thị trường cụ thể nào đó. Như đã nói, phương thức để phục vụ khách hàng và mang lại lợi nhuận phải xuất phát từ các nguồn lực có thể khai thác. Việc lựa chọn nguồn lực cần phát triển và xác định cách triển khai các nguồn lực đó là một quyết định chiến lược trọng tâm, nêu bật được tầm quan trọng của các lựa chọn chiến lược của nhà lãnh đạo. Chiến lược của doanh nghiệp là kết quả của các lựa chọn từ nhà lãnh đạo. Lãnh đạo lựa chọn các sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, thị trường cần theo đuổi, các phân khúc trọng tâm trên thị trường đó, cách tạo sự khác biệt cho sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp trên thị trường, những nỗ lực cần thực thi để kiểm soát chi phí và mức giá mà họ sẽ chấp nhận cho các sản phẩm đề xuất của mình trên thị trường. Trong quá trình đưa ra những lựa chọn trên, nhà lãnh đạo nên bắt đầu từ nền tảng giả thiết rằng các đối thủ cũng thông minh như họ nhưng khác họ. Đối thủ có thể và chắc chắn sẽ sao chép cách làm của doanh nghiệp nếu làm như vậy là có lợi ích. Dần dần, một số đối thủ sẽ tích lũy được những cơ hội giống như doanh nghiệp, nhưng họ sẽ đưa ra những quyết định khác trên hành trình dẫn đến những năng lực và cách nhìn nhận khác nhau. Thay vì sao chép đối thủ ở từng bước đi bằng cách luôn luôn áp dụng những cách làm tốt nhất trong ngành, các nhà quản lý cần phải xác định con đường đi riêng cho mình. Từ góc nhìn chiến lược, họ xác định đâu là những cách làm hay nhưng nên bỏ qua để theo đuổi mục đích riêng của mình, và đâu là những phương pháp hiệu quả nên học tập. Rõ ràng, việc áp dụng một số cách làm tốt trong ngành có thể giúp cho một số đơn vị chức năng thông thường, không có sự khác biệt trong doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn. Nhưng ở các khía cạnh khác, để tạo sự khác biệt, doanh nghiệp phải có hướng đi khác, nghĩa là có thể đối với một số quyết sách quan trọng, nhà lãnh đạo phải tránh áp dụng các cách làm tốt được chấp nhận rộng rãi trong ngành để tự phát triển các nguồn lực hoặc năng lực chiến lược riêng cho doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những vấn đề quan trọng mang tính chiến lược mà các nhà quản lý cần cân nhắc kỹ càng: Hiện nay, so với đối thủ, doanh nghiệp của họ hoạt động trên thị trường tốt hơn như thế nào? Họ sẽ thực hiện những khoản đầu tư nào để cải tiến trong tương lai? Và những yếu tố tạo sự khác biệt này cần được khai thác ra sao trong thị trường mục tiêu? Sở dĩ đây là những câu hỏi mang tính chiến lược vì chúng dẫn đến những quyết định đầu tư chiến lược, tức những khoản đầu tư mà doanh nghiệp sẵn sàng thực hiện để chủ động phát triển một nguồn lực/năng lực và những khoản đầu tư mà đối thủ chưa hoặc sẽ không thực hiện để tạo ra một hình thức lợi thế cạnh tranh nào đó. Đầu tư nguồn lực của Piaggio Ấn Độ Với trường hợp của Piaggio, việc quay trở lại thị trường Ấn Độ liên quan đến rất nhiều quyết định mang tính chiến lược. Hiển nhiên, khoản đầu tư 100 triệu euro trong 3 năm để tăng gấp đôi công suất sản xuất là một quyết định lớn về mặt chiến lược và tài chính. Họ thực hiện những khoản đầu tư tiếp theo để tìm kiếm nguồn cung ứng sở tại và cải tiến năng suất vận hành để cắt giảm chi phí hơn nữa. Kết quả mong muốn ở đây là chi phí sẽ giảm xuống ở mức sao cho họ có thể định giá bán lẻ là 800 euro và vẫn kiếm được lợi nhuận. Vào tháng 4 năm 2012, Piaggio tung ra mẫu xe máy tay ga đầu tiên ở thị trường Ấn Độ. Đó là chiếc Vespa LX 195. Liệu một chiếc Vespa LX 125 với giá 800 euro có thu hút được phân khúc thị trường mục tiêu ở thị trường Ấn Độ và mang về lợi nhuận cho nhà sản xuất không? Chúng ta sẽ tiếp tục câu chuyện này ở chương tiếp theo về Chiến lược Định giá. Chương 4 Chiến lược Định giá Đối với Chiến lược Định giá, ban lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp thường phải đối mặt với bốn quyết định về giá. Các quyết định về giá mang tính chiến lược này đòi hỏi sự quan tâm, cân nhắc hết sức cẩn trọng của nhà lãnh đạo; bởi vì nếu coi những quyết định này như dữ liệu đầu vào, chiến lược định giá thực tế đã được lựa chọn cần phải được điều chỉnh theo chiến lược kinh doanh đã được chọn lựa để khai thác hoặc hỗ trợ khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh tương đối của doanh nghiệp; vẫn mặc định những quyết định trên làm dữ liệu đầu ra, thông tin thu thập được trong quá trình định hình chiến lược định giá này sẽ là nền tảng để vạch ra chiến lược kinh doanh có thể thành công. Bốn chiến lược định giá: - Định vị giá - Phân khúc giá - Chiến lược phản ứng trước giá cạnh tranh - Năng lực định giá Mỗi quyết định về giá chiến lược trên đều phụ thuộc trực tiếp và tác động đến chiến lược kinh doanh, bao gồm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp và sức mạnh của doanh nghiệp. Tất cả yếu tố này đều cần có sự nghiên cứu, xem xét của lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của toàn bộ đội ngũ lãnh đạo. Thay vì phản ứng thụ động trong định giá, các doanh nghiệp lớn sử dụng chiến lược kinh doanh để chủ động hoạch định chiến lược định giá cho mình. Định vị giá phản ánh trực tiếp chiến lược thu hút khách hàng trước chiến lược của đối thủ. Phân khúc giá đề cập cụ thể hơn về chiến lược khách hàng đồng thời phản ánh các năng lực của doanh nghiệp. Chiến lược phản ứng trước giá cạnh tranh là hệ quả trực tiếp của các sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Còn năng lực định giá cùng với sự phát triển các năng lực đó là kết quả trực tiếp từ chiến lược chung của doanh nghiệp được điều chỉnh để phù hợp với tất cả vấn đề chiến lược kinh doanh khác. Có nhiều câu hỏi quan trọng khác về định giá, chẳng hạn mức giá cụ thể cho những sản phẩm đề xuất cụ thể hoặc cách định giá các giao dịch cụ thể. Chính vì những quyết định về giá ở cấp độ quản lý như thế này vô cùng quan trọng, nên chúng cần được thực hiện nhất quán với các quyết định về chiến lược định giá như đã nói ở trên, thay vì chiến lược định giá được xác định bởi các quyết định về giá ở cấp quản lý vừa mang tính cá nhân lại vừa nhất thời, ngẫu hứng. Bốn vấn đề về chiến lược định giá này đòi hỏi các nhà lãnh đạo mặc dù phải đưa ra những quyết định có tác động mạnh mẽ, nhưng chỉ khi phát sinh yêu cầu. Chúng trở thành quan trọng khi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đang có sự thay đổi hay khi chiến lược hiện hành đang bị thách thức. Chúng xuất hiện khi doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hoặc phân khúc thị trường mới, đối phó với các đối thủ mới hoặc thay đổi những mối đe dọa cạnh tranh, mở rộng sang khu vực mới, điều chỉnh để thích nghi với những thay đổi về chính trị, pháp luật, tiếp nhận công nghệ mới, xác định các xu hướng xã hội đang thay đổi, hoặc quản lý các chu kỳ kinh doanh. Một số ví dụ về những thách thức thực sự trong định giá chiến lược chứa đựng ý định gia nhập thị trường Đức của Walmart nhưng thất bại do người Đức có xu hướng tìm đến các loại hàng hóa giá rẻ, bình dân trong khi Walmart lại tập trung vào các loại hàng hóa giá cao, có thương hiệu (Zimmerman và Nelson 2006) hay như thành công của Koc, hãng sản xuất của Thổ Nhĩ Kỳ chuyên về đồ điện tử tiêu dùng, trong việc mua lại thương hiệu Grudig ở Đức và định vị giá theo lợi ích cung cấp cho khách hàng, tận dụng được cơ sở sản xuất chi phí thấp của Thổ Nhĩ Kỳ (Pope 2004). Các thách thức về định giá mang tính chiến lược này đều xuất phát từ những mục tiêu kinh doanh chiến lược trọng đại của doanh nghiệp. Định vị giá Trên bản đồ định giá theo lợi ích có ba vị thế giá mà doanh nghiệp có thể lựa chọn: hớt váng, trung lập và thâm nhập (xem Hình 4.1). Mỗi vị thế đều có thể phát huy hiệu quả tùy từng trường hợp và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ở vị thế trung lập, doanh nghiệp định giá gần khớp với mức giá của đối thủ, có điều chỉnh theo lợi ích khác biệt: PF = PA + (BF – PA ) Điều này không có nghĩa là doanh nghiệp đưa ra mức giá giống hệt như đối thủ. Với chiến lược trung lập, mức giá của doanh nghiệp có thể cao hơn nhiều so với đối thủ nếu như họ cung cấp nhiều lợi ích hơn và theo đuổi vị thế cao cấp. Tương tự, mức giá của doanh nghiệp cũng có thể thấp hơn nhiều so với đối thủ nếu như họ giảm bớt lợi ích cung cấp cho khách hàng và theo đuổi vị thế giá rẻ. Điều phân biệt vị thế trung lập với các phương án định vị khác ở mức giá mà doanh nghiệp muốn áp dụng trên thị trường phản ánh giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng trong mối tương quan với các lựa chọn thay thế khác. Nhìn chung, doanh nghiệp nên coi vị thế trung lập là một chiến lược mặc định. Ở vị thế này, từ thị trường, doanh nghiệp nắm được giá trị tương ứng với giá trị cung cấp cho khách hàng sau khi đã điều chỉnh theo sản phẩm đề xuất của đối thủ. Theo các nguyên tắc của định giá dựa trên giá trị, đây là mức giá trị tối đa mà doanh nghiệp có thể đạt được ở hầu hết các giao dịch, nên vị thế giá trung lập thường mang lại mức lợi nhuận cao nhất. Hơn nữa, từ góc nhìn cạnh tranh, vị thế trung lập ít có khả năng gây ra một cuộc chiến giá cả tốn kém. Tuy nó vẫn đe dọa đối thủ nếu như vị thế chung của doanh nghiệp xét về các lợi ích cung cấp cho khách hàng và mức giá áp dụng là tương đương với đối thủ, nhưng nó có thể là tín hiệu phát đi trong toàn ngành rằng, bản thân giá cả sẽ không xác định được bản chất của sự cạnh tranh. Thay vào đó, việc duy trì vị thế trung lập về giá sẽ gây ra áp lực lên các yếu tố khác như marketing hỗn hợp, phân phối, truyền thông, thiết kế sản phẩm... để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp. Trong vị thế giá hớt váng, hầu hết các khách hàng trên thị trường đều cho rằng mức giá của doanh nghiệp là quá cao so với các đối thủ sau khi điều chỉnh theo những lợi ích khác biệt mà sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp cung cấp. Nghĩa là, họ cho rằng mức giá cao hơn so với giá trị của sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp khi xét trong mối tương quan với các phương án lựa chọn thay thế: PF > PA + (BF – PA ) Như vậy, phần lớn khách hàng, nếu không muốn nói là tất cả, sẽ không có ý định mua một sản phẩm có vị thế hớt váng. Do số lượng khách hàng chịu mua sản phẩm được định giá hớt váng không nhiều nên các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thường có doanh số và lợi nhuận thấp hơn, nhìn chung đây không phải là một chiến lược hiệu quả. Nói “nhìn chung” là bởi vì có những thời điểm định giá hớt váng cũng là một phương án tiếp cận hợp lý trong chiến lược kinh doanh tổng thể. Những trường hợp trong đó định giá hớt váng hợp lý về mặt chiến lược, ít nhất là trong ngắn hạn, thường liên quan đến khâu thăm dò thị trường và phân khúc thị trường. Trong quá trình gia nhập thị trường ở một khu vực, lãnh thổ mới, doanh nghiệp có thể thấy rằng mức giá của họ cao hơn so với đối thủ dù rằng sản phẩm giữa hai bên là tương đối như nhau. Đây thường được gọi là chiến lược định giá “thử nghiệm thị trường”, trong đó mức giá ban đầu ở một thị trường mới sẽ được duy trì khá cao cho đến khi doanh nghiệp đạt được những cải tiến mới về hiệu năng hoạt động. Công ty cung cấp máy động cơ dầu diesel Cummins áp dụng vị thế này với dòng máy phát điện 5KVA khi họ tái gia nhập thị trường Nigeria và gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của một đối thủ nội địa cũng chuyên cung cấp loại máy phát điện 5KVA có chi phí rẻ hơn với các linh kiện nhập khẩu từ Trung Quốc (Tita 2010; Hagerty và Conners 2011). Với chiến lược “thăm dò thị trường”, ban đầu Cummins giữ mức giá tương đối cao với dòng máy 5KVA để duy trì lợi nhuận ở mức vừa phải, bên cạnh đó họ tập trung các nỗ lực kinh doanh và marketing cho dòng máy lớn hơn sử dụng dầu diesel, vốn lúc đó ít chịu áp lực về giá cạnh tranh hơn. Bằng cách này, chiến lược định giá hớt váng của Cummins cho dòng máy công suất thấp hơn đã giúp họ vừa có danh mục sản phẩm đa dạng, lại vừa duy trì được vị thế giá trung lập cho dòng máy công suất cao. Những vấn đề về phân khúc thị trường cũng có thể là cơ hội để áp dụng chiến lược định giá hớt váng cho hầu hết – nhưng không phải là tất cả – thị trường. Trong những trường hợp này, khi xác định lại chỉ số lợi ích để trở thành chỉ số lợi ích cho khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp có thể phát hiện ra rằng chiến lược định giá mà hầu hết khách hàng cho là chiến lược hớt váng thực ra lại là chiến lược định giá trung lập hoặc thâm nhập đối với nhóm khách hàng mục tiêu. Trong chiến lược phân khúc theo thời gian áp dụng với sản phẩm mới đã được kiểm chứng và chứng tỏ hiệu quả tốt, ban đầu doanh nghiệp có thể áp dụng mức giá cao để kiếm lợi nhuận từ những người đánh giá cao sản phẩm của họ nhất nên sẵn sàng chi trả ở mức giá cao để nhanh chóng sở hữu sản phẩm, sau đó doanh nghiệp có thể dần dần hạ thấp giá để tiếp cận với thị trường chung ở phạm vi lớn hơn (Stokey 1979). Chiến lược này được Apple áp dụng khi ra mắt phiên bản iPhone đầu tiên năm 2007, theo đó mức giá ban đầu là 599 đô-la đã được hãng này giảm mạnh xuống còn 399 đô-la chỉ trong vòng một tháng dù rằng nhu cầu vẫn cao (WingŁeld 2007). Chúng ta cũng có thể tìm thấy mô típ định giá tương tự ở các bộ phim từ giai đoạn công chiếu lần đầu trên rạp chuyển sang chiếu trên các mạng truyền hình cáp trả tiền và đĩa DVD; hoặc ở các cuốn sách khi chúng chuyển từ hình thức bìa cứng sang bìa mềm. Các chiến lược định giá phân khúc theo thời gian như thế này thường được coi là một hình thức định giá hớt váng. Tuy ít được nhắc đến hơn, nhưng chiến lược phân khúc theo thời gian cũng có thể diễn ra trong giai đoạn cuối vòng đời của một danh mục sản phẩm. Khi danh mục sản phẩm này đang thu hẹp thị trường, một doanh nghiệp thống trị danh mục đó có thể quyết định khai thác lợi nhuận cao hơn từ thị trường (như chiến lược “vắt sữa con bò vàng”) đến khi thị trường cạn kiệt, nhờ đó họ có thể tích lũy được số vốn cần thiết để đầu tư vào mảng hoạt động tiếp theo. Nếu xét theo khía cạnh lựa chọn thay thế, những sự khác biệt về đặc tính có thể tạo ra những sản phẩm đề xuất mà hầu hết khách hàng không thấy hấp dẫn nhưng một số khác lại đề cao chúng. Chẳng hạn, năm 2006, hãng điện tử Sony ra mắt máy nghe nhạc Walkman MP3 với tuyên bố rằng sản phẩm này có chất lượng âm thanh tốt hơn so với dòng iPod tương tự của Apple, nhưng sản phẩm mới này có kiểu dáng thiết kế rất khác biệt và số lượng album lưu trữ cũng ít hơn (Kane 2006). Phần lớn thị trường đều cho rằng sản phẩm của Sony có giá quá cao so với những lợi ích mà nó cung cấp nên họ chọn sản phẩm của Apple (nhưng không phải toàn bộ thị trường đều làm như vậy). Một số khách hàng, có lẽ là những người đam mê âm thanh hoặc “nghiện các sản phẩm của Sony”, vẫn lựa chọn Sony. Trong trường hợp này, dù Sony bị phần lớn thị trường coi là có mức giá cao, nhưng vẫn có những phân khúc khách hàng bị hấp dẫn bởi sản phẩm của họ. Chiến lược định giá thị trường ngách dạng này cũng thường được coi là một hình thức định giá hớt váng. Tương tự, hầu hết mọi người có thể nghĩ rằng giá của chiếc Porsche 911 là quá cao, nhưng thị trường mục tiêu của dòng xe này – gồm những người đam mê xe ô tô thể thao – lại cho rằng 911 có mức giá trung lập. Trong vị thế giá thâm nhập, hầu hết khách hàng trên thị trường sẽ cho rằng mức giá của doanh nghiệp thấp so với đối thủ và so với những lợi ích khác biệt của chính sản phẩm đó. Nghĩa là, khách hàng nhận thấy mức giá của doanh nghiệp thấp hơn so với giá trị mà họ mang đến so với các phương án lựa chọn thay thế khác. PF < PA + (BF – BA) Như vậy, hầu hết khách hàng sẽ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Do chiến lược định giá thâm nhập chủ động sử dụng giá thấp để kích thích doanh số, nên nó cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp áp dụng chiến lược này đang chủ động tạm chấp nhận lợi nhuận thấp. Do hy sinh biên lợi nhuận nên nhìn chung từ góc độ lợi nhuận, định giá thâm nhập kém hiệu quả hơn so với định giá trung lập, dù doanh số thu về có thể cao hơn; và như vậy, từ góc nhìn chiến lược, định giá thâm nhập không phải là lựa chọn tối ưu. Một lần nữa, nói “nhìn chung” là vì có những tình huống cá biệt trong đó định giá thâm nhập rất phù hợp về mặt chiến lược. Hiển nhiên, ai cũng biết rằng doanh nghiệp nên định giá sao cho có thể tối ưu hóa được lợi nhuận vào bất cứ thời gian nào, nhưng vẫn có những thời điểm mà doanh nghiệp nên tạm hy sinh lợi nhuận trong ngắn hạn để đầu tư xây dựng lợi thế cạnh tranh cho tương lai. Ví dụ, thay vì tập trung vào lợi nhuận, doanh nghiệp nên tìm cách tối đa hóa doanh thu và mức độ thâm nhập thị trường trong ngắn hạn để phát triển lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoạt động, tích lũy kinh nghiệm, mục tiêu kinh doanh hay phát triển mạng lưới thị trường hiệu quả để trong tương lai có thể tận dụng, khai thác. Để có lợi thế kinh tế nhờ vào quy mô – giá trị đạt được từ việc giảm chi phí tỷ lệ thuận với số lượng đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra trong một giai đoạn nhất định nào đó – doanh nghiệp phải đạt được doanh số bán cao tương ứng với mức giá thành và lợi nhuận thấp hơn (đây là một chiến lược rất phổ biến ở các nhà sản xuất). Tương tự, lợi thế kinh tế nhờ tích lũy kinh nghiệm có được từ việc giảm bớt chi phí tương ứng với số lượng tích lũy các đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra theo thời gian, cũng nhằm đạt doanh số bán cao trong hiện tại để đổi lấy lợi nhuận trong tương lai (một chiến lược phổ biến cho các hãng sản xuất đồ kỹ thuật). Và đối với tính kinh tế nhờ mục tiêu kinh doanh, trong đó, chi phí giảm tỷ lệ thuận với mức độ đa dạng về các đơn vị sản phẩm được sản xuất và bán ra theo thời gian, doanh nghiệp có thể phải sử dụng một chiến lược nhắm tới mục tiêu cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm chi phí thấp chứ không tìm cách tối ưu hóa lợi nhuận ở từng sản phẩm riêng biệt (chiến lược phổ biến đối với các nhà phân phối và nhà bán lẻ nhiều sản phẩm). Về mạng lưới thị trường hiệu quả, trong đó, sức hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường gia tăng tỉ lệ thuận với vị thế của doanh nghiệp trên cương vị dẫn đầu về thị phần – có lẽ do phát triển các sản phẩm đề xuất bổ sung – đây cũng có thể là cơ sở hợp lý để doanh nghiệp lựa chọn chiến lược nhắm tới doanh số cao và ban đầu giá cả thấp nhằm đạt được lợi nhuận trong tương lai nhờ vào hiệu ứng mạng lưới (đây là chiến lược phổ biến cho các hãng giải trí, truyền thông và công nghệ). Nếu dự đoán trong tương lai sẽ đạt được tính kinh tế nhờ quy mô hoạt động, mục tiêu kinh doanh, tích lũy kinh nghiệm hay phát triển mạng lưới thị trường hiệu quả, thì doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn vị thế định giá thâm nhập. Nhưng trước khi vội vàng chạy theo các mục tiêu về doanh số trong hiện tại để thu được lợi nhuận trong tương lai, các lãnh đạo nên đánh giá thị trường thật cẩn thận. Do định giá thâm nhập dựa vào yếu tố giá thấp để thúc đẩy doanh số nên trước tiên họ phải tìm hiểu xem thị trường mục tiêu có đủ độ nhạy cảm về giá cả không. Nghĩa là, liệu khách hàng có chịu thay đổi thói quen mua sắm chỉ vì giá cả hay không? Có tồn tại thị trường nào lớn hơn, phục vụ với mức giá thấp hơn nhằm mang lại lợi nhuận về lâu dài không? Chiến lược này đã và đang được sử dụng nhiều lần; trong giai đoạn gần đây nhất, chiến lược này được thể hiện dưới hình thức phần mềm miễn phí (freeware) và mạng xã hội. Mặc dù thỉnh thoảng định giá thâm nhập cũng mang lại những kết quả đáng kể, song thường thì chiến lược này thất bại nhiều hơn so với thành công. Chúng ta hãy cùng cân nhắc trường hợp đứa con cưng của Internet, công ty Amazon.com. Amazon.com đã theo đuổi chiến lược định giá thâm nhập kể từ khi thành lập vào năm 1995. Với chiến lược này, Amazon.com có thể đạt được doanh số lớn và mở rộng danh mục sản phẩm từ chỉ đơn thuần bán sách chuyển sang kinh doanh gần như tất cả mọi thứ mà mọi người tiêu dùng có thể mua sắm từ nhà bán lẻ. Trong gần hai thập niên, nhờ chiến lược này mà các nhà đầu tư đã hào phóng trao thưởng cho Amazon.com thông qua những mốc định giá ngày càng tăng. Đáng tiếc là, tính tới thời điểm tôi viết cuốn sách này, Amazon.com vẫn chưa chứng tỏ được khả năng biến thành tích doanh số khổng lồ đó thành khả năng sinh lợi hợp lý và đáng tin cậy. Sự kiên nhẫn của nhà đầu tư trong việc ưu tiên tăng trưởng hơn mục tiêu lợi nhuận đã cho thấy những dấu hiệu mệt mỏi vào năm 2014, sau gần hai thập niên ròng rã nghe câu chuyện rằng chiến lược định giá thâm nhập của Amazon cuối cùng sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh và đạt khả năng sinh lợi lớn, nhưng viễn cảnh đó dường như vẫn xa tận chân trời (Bensinger 2014). Ngoài việc không tạo được lợi thế chiến lược trong tương lai, định giá thâm nhập còn khơi mào các cuộc chiến giá cả. Amazon.com đã phải đối mặt với nhiều cuộc chiến tranh giá cả cũng như sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ như Walmart và Target trong lĩnh vực hàng tiêu dùng và từ các hãng công nghệ như Apple và Samsung trong lĩnh vực điện toán di động. Do những thách thức này và nhiều thách thức khác, các nhà quản lý rất nên thận trọng trước khi ra quyết định theo đuổi chiến lược định giá thâm nhập. Phân khúc giá Khi hoạch định chiến lược khách hàng và xác định phân khúc sẽ phục vụ, doanh nghiệp cũng đồng thời xác định những yêu cầu đối với chiến lược phân khúc giá. Phân khúc giá liên quan đến việc tính toán mức giá khác nhau cho các khách hàng khác nhau đối với các sản phẩm đề xuất tương đương hoặc có mối liên quan chặt chẽ với nhau. Do các khách hàng khác nhau thu được những lợi ích khác nhau từ sản phẩm/ dịch vụ của doanh nhiệp, nên thiện chí chi trả của họ cũng sẽ khác nhau. Phân khúc giá là phương tiện để doanh nghiệp định giá cho sản phẩm ở cấp độ khách hàng cá nhân, hoặc ít nhất là ở cấp độ phân khúc thị trường. Từ góc nhìn của doanh nghiệp, họ có thể thu được lợi nhuận cao hơn với chiến lược phân khúc giá hợp lý. Từ góc nhìn của khách hàng, phân khúc giá giúp doanh nghiệp vừa có thể phục vụ nhiều khách hàng hơn vừa tạo ra giá trị xã hội lớn hơn, làm cho họ cảm nhận sự đóng góp của mình cho cộng đồng và xã hội. Những quan điểm này, đặc biệt là quan điểm phân khúc giá góp phần gia tăng giá trị xã hội, đã được chứng minh về mặt lý thuyết. Tuy vậy, phân khúc giá rất khó thực hiện. Áp dụng các mức giá khác nhau cho những khách hàng khác nhau có nghĩa là một số người sẽ phải trả nhiều hơn so với những người khác. Để những khách hàng có thiện chí chi trả cao chấp nhận mức giá cao hơn, doanh nghiệp phải lập ra hàng rào phân khúc nhằm ngăn cách nhóm trả giá cao với nhóm trả giá thấp mà không tạo ra những xáo trộn về mặt xã hội. Hai loại hình phân khúc giá phổ biến là (1) lựa chọn cấu trúc giá của doanh nghiệp và (2) việc doanh nghiệp quản lý các phương sai giá theo chiến thuật. Cấu trúc giá, đôi khi được gọi là thực đơn giá, là cách tính toán giá giao dịch mục tiêu của doanh nghiệp. Các cấu trúc giá nổi tiếng bao gồm định giá đơn vị, biểu giá hai phần, thỏa thuận ràng buộc, định giá phân tầng, gói sản phẩm, thuê bao, quản lý doanh thu và các cấu trúc giá khác. Với nhiều cấu trúc trong số này, doanh nghiệp phải bổ sung/loại bỏ một số đặc điểm trong sản phẩm đề xuất chủ đạo nhằm gia tăng/giảm bớt các lợi ích cung cấp, từ đó có thể đặt ra mức giá cao hơn và thấp hơn cho các sản phẩm đề xuất liên quan đến nhau. Các sách giáo trình hàng đầu về chuyên môn định giá đều trình bày cụ thể và chi tiết về các cấu trúc giá này. Đối với các cấp lãnh đạo không trực tiếp tham gia quản lý giá cả hoặc không phụ trách mảng định giá, chỉ số chính để họ ra quyết định chấp nhận hay bác bỏ một đề xuất cấu trúc giá nên là: Sau khi cân nhắc các khoản chi phí, cấu trúc giá đó có phù hợp với thiện chí chi trả của thị trường mục tiêu không? Để đưa ra các quyết định về cấu trúc giá, cần phải lựa chọn chỉ số dùng để xác định giá. Các chỉ số này thường được quy định là các đơn vị được bán ra, nhưng bản thân việc đo lường đơn vị cũng là điều khiến cho các cấu trúc giá khác nhau trở nên khá thú vị. Đơn vị ở đây có thể là số lượng người dùng, module, doanh thu từ khách hàng, khách hàng của khách hàng, diện tích mặt bằng bán lẻ, năng lực lưu trữ, các thiết bị kết nối và nhiều đơn vị khác nữa. (Danh sách hoàn chỉnh sẽ dài vô tận, vì giới hạn các sản phẩm/ dịch vụ chỉ phụ thuộc vào trí tưởng tượng của con người). Các chỉ số đo được tạo thành cơ sở để thực hiện định giá. Nhìn chung, mục tiêu ở đây là điều chỉnh chỉ số giá cả với các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ cung cấp, tính theo từng phân khúc thị trường sau khi đã tính đến các vấn đề chi phí. Những thay đổi về cấu trúc giá có tác động rất lớn đến các ngành nghề và lợi nhuận. Một câu chuyện nổi tiếng là hãng hàng không American Airlines đã kiếm được lợi nhuận cao hơn trong thập niên sau khi các rào cản về pháp lý trong ngành hàng không được gỡ bỏ, lý do là nhờ họ đã sớm áp dụng các kỹ thuật quản lý doanh thu, một lối tiếp cận về định giá mà Southwest Airlines chỉ thực hiện sau khi đã hoạt động trên thị trường với thâm niên 30 năm. Gần đây hơn, cùng với sự xuất hiện của cuộc cách mạng công nghệ thông tin, ngày càng có thêm ví dụ về các lĩnh vực ngành nghề chịu sự ảnh hưởng lớn, thậm chí được tạo ra từ các cấu trúc giá mới. Công ty cung cấp dịch vụ sử dụng chung xe ô tô của Mỹ - Zipcar đã thay đổi cấu trúc giá chuẩn mực bằng cách cung cấp dịch vụ dùng chung xe tính theo giờ thay cho dịch vụ thuê xe theo ngày. Hãng tiêu dùng đồ điện tử General Electric thay đổi cấu trúc giá chuẩn mực bằng cách cung cấp dịch vụ cho thuê động cơ máy bay tính theo giờ thay cho phương án bán trực tiếp toàn bộ động cơ. Hãng taxi công nghệ Uber thay đổi cấu trúc giá chuẩn mực bằng cách cung cấp dịch vụ dùng chung xe thông qua ứng dụng di động thay cho dịch vụ taxi truyền thống. Ngay cả Công ty quảng cáo Google AdWords với chính sách định giá trả tiền theo lần nhấp chuột thay cho chính sách định giá trả tiền theo lượt xem hoặc dịch vụ quảng cáo bằng banner truyền thống, cũng tạo ra những đột phá làm thay đổi các chuẩn mực về cấu trúc giá. Các phương sai giá mang tính chiến thuật bao gồm chiết khấu, hoàn tiền, coupon khuyến mãi, bán thời vụ và các hình thức khuyến mãi hay chiến thuật giảm giá. Bản thân sự lựa chọn giữa một bên là cho phép tồn tại các phương sai giá mang tính chiến thuật và một bên là tránh sử dụng phương sai giá cũng là một sự lựa chọn về mặt chiến lược. Nó tác động đến đặc điểm của thị trường mục tiêu và đòi hỏi những năng lực về mặt tổ chức. Trong khi mỗi phương sai giá là một quyết định mang tính chiến thuật, việc quyết định cho phép áp dụng các phương sai giá và hình thức biến thể được phép sử dụng lại là một sự lựa chọn mang tính chiến lược. Không phải tất cả doanh nghiệp đều phụ thuộc vào các chiến thuật về biến thể giá. Apple và Walmart đều nổi tiếng với chính sách hạn chế giảm giá, điểm khác biệt duy nhất giữa họ là Apple nhất quán duy trì mức giá cao còn Walmart phấn đấu “Giá rẻ mỗi ngày”. Ngược lại, Samsung và Safeway, hai hãng cạnh tranh trong một vài lĩnh vực ngành nghề, đều có chiến lược sử dụng các chiến thuật phương sai giá để phát triển thị phần và lợi nhuận. Các phương sai giá này khó quản lý hơn nhiều. Chúng có thể giúp cải tiến lợi nhuận vì doanh nghiệp có thể phục vụ nhiều khách hàng hơn, nhưng cũng có thể khiến lợi nhuận suy giảm đáng kể nếu không được thực hiện đúng cách. Như vậy, nếu quyết định thực hiện phương sai giá chiến thuật, doanh nghiệp cũng phải phát triển cơ cấu, các chính sách và văn hóa của doanh nghiệp để đảm bảo rằng các phương sai giá giúp củng cố chứ không phải hủy diệt lợi nhuận. Chúng ta sẽ trở lại vấn đề quản lý phương sai giá chiến thuật ở chương sau. Các quyết định và kết quả ban đầu của Piaggio tại Ấn Độ Tiếp tục câu chuyện từ chương trước, hai vấn đề về chiến lược định giá này diễn ra như thế nào trong việc tái gia nhập thị trường Ấn Độ của Piaggio? Như đã đề cập, Piaggio đặt mục tiêu định giá dưới 800 euro cho dòng xe máy tay ga Vespa LX 125 cho thị trường Ấn Độ. Một số người lo ngại rằng mức giá thấp như thế này có thể là hành vi “tự ăn thịt mình” do năm 2010 dòng xe Vespa LX 125 cũng ra mắt thị trường châu Âu nhưng với mức giá niêm yết là 3.380 euro; tuy nhiên, mối lo này đã được hóa giải vì Vespa LX 125 phiên bản Ấn Độ có những đặc điểm thiết kế không thể bán được ở thị trường châu Âu. Nghĩa là, bản thân thiết kế sản phẩm đã trở thành một hàng rào phân khúc giá kiên cố, tạo nên sự phân biệt giữa mức giá mà khách hàng chi trả ở Ấn Độ với mức giá ở châu Âu. Tháng 4 năm 2012, Piaggio ra mắt mẫu xe máy tay ga Vespa LX 125 ở Ấn Độ với giá 66.661 rupee, tương đương 790 euro. Với mức giá này, Vespa LX 195 đắt hơn tương đối so với hầu hết các hãng xe đối thủ đang hoạt động ở thị trường này với mức giá dao động trong khoảng 40.000-60.000 rupee. Tuy vậy, Vespa cũng cung cấp nhiều lợi ích hơn so với hầu hết các dòng xe máy tay ga ở thị trường Ấn Độ, nên có thể nói Vespa được định giá trung lập. Ở vị thế này, các hãng đối thủ hầu như không cảm thấy bị đe dọa, và Piaggio cũng cảm thấy tự tin khi tấn công thị trường này với chiến lược sản xuất tại Ấn Độ và triển vọng giá trị với nhiều lợi ích. Chỉ tính riêng trong 9 tháng đầu tiên, hơn 25.000 xe máy đã được bán ra. Tới tháng 1 năm 2013, Piaggio giảm giá bán xe xuống còn 59.990 rupee. Với công suất sản xuất 150.000 xe mỗi năm ở Ấn Độ, Piaggio lên kế hoạch phát triển danh mục sản phẩm nhằm đa dạng hóa kích thước động cơ và thậm chí có thể bổ sung cả một mẫu xe thể thao. Lãnh đạo Piaggio còn lạc quan tới mức bóng gió rằng họ sẵn sàng nâng cao công suất sản xuất ở Ấn Độ. Đối với Piaggio, đây được coi là một màn ra mắt cực kỳ thành công. Chiến lược phản ứng về giá trước đối thủ cạnh tranh Chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh đề cập đến cách doanh nghiệp lập kế hoạch quản lý các hành động định giá trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Một mặt, doanh nghiệp có thể chọn cách cạnh tranh trên cơ sở giá thấp. Trong trường hợp này, chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh của doanh nghiệp có vẻ thụ động vì mọi động thái định giá của đối thủ đều dẫn đến một động thái tương ứng của doanh nghiệp. Mặt khác, doanh nghiệp có thể hiếm khi đàm phán giá với khách hàng và dường như tương đối hờ hững trước mức giá của đối thủ; họ phớt lờ hầu hết các động thái về giá cả của đối thủ, trừ khi có những thay đổi lớn trong bối cảnh cạnh tranh. Rõ ràng, hai thái cực này đều có những chiến lược phản ứng về giá cạnh tranh khác nhau. Theo nguyên tắc định giá dựa trên giá trị, doanh nghiệp phải định giá tương ứng với giá của đối thủ cạnh tranh, có điều chỉnh theo giá trị khác biệt mà sản phẩm đề xuất của họ mang lại, vì vậy các doanh nghiệp lớn đều có chiến lược định giá cạnh tranh ở hình thức này hay hình thức khác. Nói như vậy không có nghĩa là mọi giao dịch đều phải được định giá dựa trên sự tham khảo giá của đối thủ, cũng không có nghĩa là doanh nghiệp phải đặt mức giá thấp hơn đối thủ, nhưng nó có nghĩa là doanh nghiệp phải nhận thức được mức giá của mình trong mối tương quan với mức giá của đối thủ và sau đó xác định rõ trong những tình huống nào, chẳng hạn một hành động định giá cạnh tranh hay một đối thủ mới gia nhập thị trường, thì doanh nghiệp cần phải phản ứng và trong trường hợp nào có thể bỏ qua những động thái cạnh tranh của đối thủ. Khi phản ứng trước những hành động định giá của đối thủ hoặc trước sự gia nhập của một đối thủ mới, các cấp lãnh đạo có thể tính toán vị thế của mình theo Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh (xem Hình 4.9) để tìm ra cách phản ứng có khả năng mang lại tương lai tươi sáng nhất cho mình. Ngoài ra, còn có các phương pháp phân tích khác nữa. Sau đây là phần cập nhật về các phương pháp phân tích dựa trên những nghiên cứu gần đây hơn (Nagle và Holden 2012). Mô hình chiến lược kinh doanh 3C của Kinichi Ohmea – Customers (khách hàng), Competitors (đối thủ), và Company (doanh nghiệp) – xác định các nhân tố trong ma trận quyết định này. Các khía cạnh trong phân tích được xác định dựa trên các nguyên tắc về lợi thế cạnh tranh và sức mạnh định giá. Chiến lược được đề xuất, dựa trên vị trí của doanh nghiệp trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh, là chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận cao hơn đối thủ hoặc ít nhất giúp họ tồn tại để cạnh tranh trong tương lai với tình trạng sức khỏe doanh nghiệp tốt nhất có thể. Khía cạnh rõ ràng đầu tiên trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh là một thước đo về sức mạnh định giá. Sức mạnh định giá chỉ ra doanh nghiệp có khả năng, trong phạm vi giới hạn hợp lý, đơn phương ra giá trên thị trường mà không bị tác động bởi các động thái giá cả của đối thủ. Ngược lại, doanh nghiệp thiếu sức mạnh định giá sẽ rơi vào thế bị động, phải chấp nhận mức giá theo ý muốn của khách hàng và mức giá đó phụ thuộc nhiều vào các hành động định giá của đối thủ. Doanh nghiệp được coi là có sức mạnh định giá khi họ không bị buộc phải hành động theo mọi động thái định giá của đối thủ, ít nhất không phải phản ứng tức thời để duy trì mối quan hệ với phân khúc thị trường mục tiêu của mình. Có thể đo lường sức mạnh định giá bằng sức hấp dẫn tương đối của sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp đối với khách hàng. Chúng ta chọn sức hấp dẫn tương đối, chứ không phải sức hấp dẫn tuyệt đối, bởi vì khách hàng thực hiện những sự đánh đổi giữa các sản phẩm đề xuất khác nhau. Ngoài ra, chúng ta cũng cân nhắc đến tổng thể sản phẩm đề xuất, không chỉ bàn đến giá cả vì khách hàng sẽ lựa chọn những sản phẩm mang lại nhiều giá trị hơn cho họ sau khi cân nhắc cả về lợi ích và giá cả. Nếu sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp hấp dẫn khách hàng hơn so với đối thủ, khi đó doanh nghiệp sở hữu sức mạnh định giá. Nghĩa là, doanh nghiệp có thể duy trì hoặc gia tăng sự khác biệt dương về giá giữa sản phẩm đề xuất của mình so với đối thủ mà không bị mất thị phần do khách hàng cho rằng sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp mang lại nhiều lợi ích hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ. Nếu sản phẩm đề xuất của doanh nghiệp không hấp dẫn khách hàng hơn so với sản phẩm đề xuất của đối thủ hay tệ hơn, kém hấp dẫn hơn, khi đó doanh nghiệp sẽ có ít hoặc không có sức mạnh định giá và tác động của sự cạnh tranh về giá sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức của doanh nghiệp. Trong những tình huống này, doanh nghiệp hoặc giảm giá tương ứng với đối thủ và kiểm soát chặt sự suy giảm biên lợi nhuận hoặc chấp nhận nhường lại thị phần cho đối thủ. Họ có thể thực hiện các biện pháp làm giảm áp lực định giá, nhưng về ngắn hạn, biên lợi nhuận, thị phần hoặc cả hai sẽ bị giảm xuống và doanh nghiệp phải kiểm soát những thách thức đó cho đến khi đủ khả năng phát triển và cung cấp sản phẩm đề xuất chất lượng hơn. Để hình dung rõ hơn về sức mạnh định giá, chúng ta có thể nghĩ đến ví dụ giả định về một tấm bảng quảng cáo dựng trên cây cầu duy nhất dẫn vào một thị trấn miền núi. Đây là tấm bảng quảng cáo đầu tiên mà các lái xe trông thấy khi họ tới thị trấn, vì vậy mà nó là vị trí đắc địa nhất trong mắt các nhà quảng cáo. Trong phạm vi giới hạn hợp lý, giá thuê tấm bảng đầu tiên đó có thể được duy trì ở mức tương đối cao so với giá thuê các tấm bảng thứ hai và thứ ba. Chiến lược đầu tư của Warren Buŀett vào Coca-Cola, Burlington Northern Santa Fe và MidAmerican Energy Holdings đều phản ánh mong muốn của ông trong việc nắm giữ các doanh nghiệp sở hữu sức mạnh định giá. Khía cạnh thứ hai trong Ma trận Phản ứng Giá Cạnh tranh là một thước đo về lợi thế cạnh tranh. Có thể đo lường lợi thế cạnh tranh bằng khả năng sinh lợi tương đối của khách hàng, phù hợp với quan điểm lợi thế cạnh tranh mang lại lợi thế kinh tế. Nhìn nhận doanh nghiệp từ góc độ nguồn lực, lợi thế cạnh tranh được tạo ra thông qua việc sở hữu một nguồn lực độc đáo và không thể mô phỏng theo, cho phép doanh nghiệp có thể cung cấp nhiều lợi ích hơn cho khách hàng với mức gia tăng chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc giảm chi phí trong khi các lợi ích giảm ít hơn so với đối thủ, hoặc đồng thời làm được cả hai việc trên. Trong bất kỳ trường hợp nào, lợi thế cạnh tranh cũng được phản ánh trong khả năng tìm kiếm lợi nhuận tương đối của doanh nghiệp. Nếu khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp từ nhóm khách hàng chịu tác động cao hơn so với khả năng này của đối thủ với chính nhóm khách hàng đó, thì doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể sử dụng lợi thế cạnh tranh này để bỏ qua các động thái giá cả của đối thủ, tấn công khách hàng cơ sở của đối thủ hay bảo vệ khách hàng trung thành của mình và thu về lợi nhuận. Tương tự, nếu khả năng tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp từ nhóm khách hàng chịu tác động là ngang bằng hoặc thấp hơn so với khả năng này của đối thủ với cùng nhóm khách hàng đó thì doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh ở thị trường đó. Trong tình huống này, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp để làm dịu bớt áp lực cạnh tranh giá, nhưng nếu không sở hữu trong tay bất kỳ lợi thế cạnh tranh nào, tốt hơn hết hãy tìm cách điều chỉnh để thích nghi với đối thủ hơn là cạnh tranh đối đầu với họ trong một cuộc chiến giá cả. Sau khi đã xác định xong các khía cạnh và chỉ số trong Ma trận