Di Sản Nhà Lãnh Đạo - Jim Kouzez PDF EPUB

"Di Sản Nhà Lãnh Đạo - Jim Kouzez PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Di Sản Nhà Lãnh Đạo - Jim Kouzez PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo Tên eBook: Di sản nhà lãnh đạo Nguyên tác: A Leader’s Legacy Tác giả: Jim Kouzez, Barry Posner Dịch giả: Nguyễn Bích Thủy Công ty phát hành: Phương Nam Nhà xuất bản: NXB Tri Thức Trọng lượng vận chuyển: 200g Kích thước: 14x20.5 cm Số trang: 210 Ngày xuất bản: 02/2011 Giá bìa: 50.000₫ Tạo prc: thanhbt Nguồn: tve-4u.org Ebook: Đào Tiểu Vũ eBook - www.dtv-ebook.com Giới thiệu “Cuốn sách mới này của Kouzes và Posner đã bổ sung một phần hết sức cần thiết cho tất cả mọi cuốn sách khác về lãnh đạo. Trước hết, họ không nói suông rằng mọi người đều có thể trở thành lãnh đạo - quan niệm quá quen thuộc này hiện nay đã trở nên sáo rỗng. Họ trình bày (bằng những ví dụ sinh động) quan niệmnày thực tiễn và quan trọng ra sao. Thứ nhì (vẫn bằng những ví dụ sinh động) họ đã biến ‘lãnh đạo’ thành một lĩnh vực cuốn hút đối với không chỉ những người muốn thăng tiến mà cả với bất kỳ ai hy vọng làm nên một sự khác biệt cho đời.” Mục lục VỀ CÁC TÁC GIẢ GIỚI THIỆU PHẦN 1: CHÂN GIÁ TRỊ CHƯƠNG 1: NGƯỜI LÃNH ĐẠO PHẢI BIẾT PHỤC VỤ VÀ BIẾT HY SINH CHƯƠNG 2: NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI NHẤT LÀ NHỮNG NGƯỜI THẦY GIỎI NHẤT CHƯƠNG 3:TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CẦN NHỮNG LỜI PHÊ BÌNH MANG TÍNH XÂY DỰNG CHƯƠNG 4: BẠN CHÍNH LÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO QUAN TRỌNG NHẤT TRONG CÔNG TY CHƯƠNG 5: KHÔNG AI THÍCH BỊ QUÊN LÃNG PHẦN 2: CÁC MỐI QUAN HỆ CHƯƠNG 6: LÃNH ĐẠO LÀ CÔNG VIỆC ĐÒI HỎI TÍNH CÁ BIỆT CHƯƠNG 7: NHÀ LÃNH ĐẠO PHẢI MONG ĐƯỢC NGƯỜI KHÁC YÊU THÍCH CHƯƠNG 8: KHI BẤT ĐỒNG Ý KIẾN VỚI NGƯỜI KHÁC,HÃY CỐ GẮNG THẤU HIỂU CHƯƠNG 9: BẠN KHÔNG NGHIỄM NHIÊN ĐƯỢC NGƯỜI KHÁC TIN TƯỞNG CHƯƠNG 10: HÃY ĐỂ MỌI NGƯỜI ĐƯỢC TỰ DO PHẦN 3: NHỮNG KHÁT VỌNG CHƯƠNG 11: LÃNH ĐẠO THEO KIỂU TỪ TRONG RA NGOÀI CHƯƠNG 12: TẦM NHÌN LÀ ĐIỀU KIỆN TIÊN QUYẾT CỦA MỘT NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 13: KHÔNG CHỈ CÓ TẦM NHÌN CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHƯƠNG 14: GIẢI PHÓNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO TRONG MỖI NGƯỜI CHƯƠNG 15: NGƯỜI LÃNH ĐẠO CŨNG PHẢI BIẾT PHỤC TÙNG NGƯỜI KHÁC PHẦN 4: LÒNG CAN ĐẢM CHƯƠNG 16: TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CÓ LÒNG CAN ĐẢM CHƯƠNG 17: BẠN KHÔNG THỂ LÊN KẾ HOẠCH ĐỂ TRỞ NÊN CAN ĐẢM, NHƯNG BẠN CÓ THỂ LỰA CHỌN CHƯƠNG 18: SỐNG LÀ PHẢI CAN ĐẢM CHƯƠNG 19: CAN ĐẢM LÀMNGƯỜI CHƯƠNG 20: THẤT BẠI LÀ MẸ THÀNH CÔNG CHƯƠNG 21: KHÔNG CÓ GÌ ĐẢM BẢO CHẮC CHẮN LỜI SAU CÙNG: DI SẢN ĐỂ LẠI CHÍNH LÀ CUỘC SỐNG CỦA CHÚNG TA VỀ CÁC TÁC GIẢ JIM KOUZES VÀ BARRY POSNER là đồng tác giả của cuốn The Leadership Challenge (Thách thức trong Lãnh đạo) đã từng đoạt giải và được xếp vào hàng sách bán chạy nhất, với lượng ấn hành lên đến 1,4 triệu bản bằng 17 thứ tiếng. Các tác giả này đã từng cùng nhau viết một chục tựa sách như: Credibility: How Leaders Gain It and Lose It, Why People Demand It - được tạp chí Industry Week bầu chọn là một trong 5 cuốn sách quản lý hay nhất trong năm và cuốn Encouraging the Heart. Jim và Barry cũng đã đề ra phương pháp Leadership Practices Inventory (LPI), một phương pháp thẩm tra 360 độ về hành vi lãnh đạo, hiện là một trong những công cụ đánh giá năng lực lãnh đạo được áp dụng phổ biến nhất trên thế giới. Jim và Barry đã được Hội đồng Quản trị Quốc tế (International Management Council) trao danh hiệu Nhà Giáo dục về Quản trị/Lãnh đạo trong năm(Management/Leadership Educators of the Year) và được nhận giải thưởng danh giá Wilbur M. McFeely. Giải thưởng này đã xếp họ ngang hàng với Ken Blanchard, Stephen Covey, Peter Drucker, Edward Deming, Frances Hesselbein, Lee Iacocca, Rosabeth Moss Kanter, Norman Vincent Peale và Tom Peters, những người đã từng được trao giải này. Trong cuốn Coaching for Leadership (Huấn luyện Lãnh đạo), họ đã được nêu danh như những nhà đào tạo về lãnh đạo hàng đầu của quốc gia. Jim và Barry là diễn giả thường xuyên của các hội thảo và đã dẫn dắt nhiều chương trình đào tạo lãnh đạo cho hàng trăm tổ chức, doanh nghiệp như Apple, Applied Materials, ARCO, AT&T, Australia Post, Bank of America, Bose, Charles Schwab, Cisco Systems, Community Leadership Association, Conference Board of Canada, Consumers Energy, Dell Computer, Deloitte Touche, Egon Zehnder International, Federal Express, Gymboree, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, Kaiser Foundation Health Plans and Hospitals, Lawrence Livermore National Labs, L. L. Bean, 3M, Merck, Mervyn’s, Motorola, Network Appliance, Northrop Grumman, Roche Bioscience, Siemens, Sun Microsystems, Toyota, Cục Bưu chính Hoa kỳ, United Way và VISA. Jim Kouzez là một diễn giả có tiếng của các hội thảo và hội nghị. Ông thường xuyên chia sẻ hiểu biết về các phương thức lãnh đạo để nâng cao năng lực của các cá nhân và tổ chức. Ông không chỉ là một học giả về lãnh đạo được đánh giá cao và một nhà kinh doanh giàu kinh nghiệm, Wall Street Journal đã gọi ông là một trong 12 nhà đào tạo kinh doanh ngoài giảng đường được ưa chuộng nhất nước Mỹ. Jim hiện là Thành viên Điều hành tại Trung tâm Sáng tạo và Doanh nghiệp thuộc Đại học Santa Clara. Ông đã từng là chủ tịch, CEO và chủ tịch sáng lập của Tom Peters Company (1988-1999), và trước đó nữa đã từng lãnh đạo Trung tâmPhát triển Doanh nhân tại Đại học Santa Clara (1981-1987). Jim thành lập Trung tâm Hỗn hợp Phát triển Dịch vụ Nhân sự tại Đại học San Jose (1972-1980) và nằm trong ban điều hành của Khoa Hoạt động Xã hội thuộc Đại học Texas. Sự nghiệp giáo dục và đào tạo của ông bắt đầu từ 1969 khi ông tổ chức các hội thảo cho Cơ quan Hành động Cộng đồng và tham gia tình nguyện vào các hoạt động trong “chiến tranh chống đói nghèo.” Sau khi tốt nghiệp Đại học Michigan về chính trị học, ông hoạt động tình nguyện cho Peace Corps (1967-1969). Độc giả có thể email cho ông theo địa chỉ jim@kouzesposner.com Barry Posner là trưởng khoa của trường Kinh doanh Leavey kiêm giáo sư về lãnh đạo tại Đại học Santa Clara ở Silicon Valley, California, nơi ông đã nhận được rất nhiều giải thưởng về giảng dạy và sáng tạo. Vừa là một diễn giả và một nhà đào tạo nổi tiếng quốc tế, Barry còn là tác giả và đồng tác giả của hơn một trămcông trình nghiên cứu và bài báo về phương pháp thực tiễn. Ông hiện thamgia trong ban biên tập của các chuyên san Leadership and Organizational Development, Leadership Review và International Journal of Servant Leadership. Barry là một diễn giả và một người dẫn dắt các hội thảo một cách nhiệt tình và cuốn hút. Barry tốt nghiệp ngành chính trị học tại Đại học California, Santa Barbara, thạc sĩ về quản trị công tại Đại học Tiểu bang Ohio, và có bằng tiến sĩ của Đại học Massachusetts, Amherst, về hành vi trong tổ chức và lý thuyết quản trị. Từng tham gia cố vấn cho các tổ chức trong lĩnh vực công lẫn tư trên toàn thế giới, Barry hiện đang có chân trong ban giámđốc của các công ty Advanced Energy (NASDAQ: AEIS), the San Jose Repertory Theatre, và EMQ Family and Children Services. Ông đã từng tham gia trong ban điều hành của Viện Kiến trúc Hoa Kỳ (AIA), Junior Achievement of Silicon Valley and Monterey Bay, Public Allies, Big Brothers/Big Sisters of Santa Clara County, the Center for Excellence in Non-Profits, Sigma Phi Epsilon Fraternity, và nhiều công ty khởi nghiệp khác. Độc giả có thể email cho Barry theo địa chỉ bposner@scu.edu. Thông tin chi tiết về Jim và Barry và công việc của các tác giả có thể thamkhảo tại website: www.leadershipchallenge.com. GIỚI THIỆU CUỐN SÁCH NÀYRA ĐỜI để đáp lại một thách đố từ biên tập viên của chúng tôi, cô Susan Williams. Cô muốn chúng tôi viết một cuốn sách trình bày “những khám phá và bài học về lãnh đạo” mà chúng tôi tích lũy được trong suốt quá trình học hỏi, nghiên cứu, viết lách, thảo luận và bàn bạc về lĩnh vực này trong hơn hai thập kỷ qua. Cô muốn chúng tôi “vật lộn” với “những mâu thuẫn, những vấn đề hóc búa, những tranh luận nóng bỏng và những câu hỏi nhập nhằng” mà những người đang thực sự đối mặt phải lưu tâm đến. Cô thuyết phục chúng tôi “rời bục giảng” để viết theo văn phong “cá nhân hơn, sâu sắc hơn, tinh tế hơn và đôi khi, thẳng thắn hơn nữa”. Chúng tôi không chắc làm được điều cô Susan muốn. Thậm chí chúng tôi còn không chắc mình hiểu hết những điều cô nói nhưng chấp nhận thử thách và bắt tay vào việc. Chúng tôi sớm nhận ra rằng sau gần hơn 25 năm viết lách cùng nhau, giờ phải viết một cái gì đó một cách hoàn toàn khác trước quả không dễ chút nào. Chúng tôi đã quên khuấy điều này, mặc dù thường xuyên tư vấn cho mọi người rằng chúng ta hao tốn rất nhiều sức lực và trí não để có thể thay đổi. Trước tiên chúng tôi xác định những câu hỏi chung nhất, thường xuyên được đưa ra về những nhà lãnh đạo, tố chất lãnh đạo, và nguyên tắc lãnh đạo, và ghi nhận tất cả những điều quan sát được suốt những năm qua. Chúng tôi đã đề cập sơ đến một số chủ đề trong số này trong những cuốn sách khác, nhưng mục đích chính của chúng tôi khi viết sách này là đi vào một lãnh địa mới và mở ra những con đường mới để khám phá những khía cạnh lớn lao hơn về lãnh đạo. Tuy nhiên, những gì có thể được coi là khám phá về một chủ đề nào đó cũng chỉ là những mảnh vụn gom góp lại từ những nghiên cứu trong quá khứ. Chúng tôi liệt kê ra danh sách những đề tài hay ho để viết, nhưng chúng cứ như đồ trang trí cây thông Noel được quẳng vung vãi trên sàn nhà. Mỗi đề tài đều có vẻ ổn, nhưng chẳng có cái cây nào để treo lên: chẳng có đề tài chính nào để giúp liên kết các đề tài với nhau. Khi ấy một thiên thần đã hiện ra giúp chúng tôi giải quyết vấn để. Trong một buổi trò chuyện với bà Tae Moon Kouzes, vợ của ông Jim, đồng thời cũng là một chuyên gia huấn luyện điều hành, chúng tôi chia sẻ với bà sự tuyệt vọng về tình trạng tiến thoái lưỡng nan này. Chúng tôi cho bà xem danh sách, trong đó có đề tài “Di sản bạn để lại cho đời sau chính là cuộc đời bạn,” mà về sau được dùng làm lời bạt cho sách này. Tae rất thích tựa đề đó, bà còn nói thêm: “Bất cứ nhà lãnh đạo nào tôi từng làm việc cùng đều muốn để lại một di sản.” Nhận xét của bà đánh trúng vào vướng mắc của chúng tôi. Chúng tôi bắt đầu xem xét khả năng biến “di sản” thành đề tài chính, làm khung sườn cho toàn bộ cuốn sách, chứ không riêng cho một tiểu luận. Và quả thật là đó là một đề tài rất thích đáng. Ban đầu chúng tôi tranh luận với nhau rất nhiều về ý tưởng “di sản” đó. Chúng tôi hoàn toàn không biết chắc có phải bất cứ người lãnh đạo nào cũng muốn để lại di sản cho lớp sau hay không, nhưng có một điều khá chắc chắn là những người lãnh đạo đều để lại một di sản cho bản thân họ. Chúng tôi cũng không muốn tự dồn mình vào thế kẹt bằng việc tự phỏng đoán rằng mỗi một quyết định người lãnh đạo đề ra đều dựa trên ý muốn để lại di sản cho lớp sau. Chúng tôi còn lo lắng hơn nữa rằng việc tuyên bố mỗi người lãnh đạo đều muốn để lại một di sản cho lớp sau có thể khiến độc giả liên tưởng công việc lãnh đạo với một chức tước hay danh vị trong một tổ chức, trong khi thật ra đó là một nhãn quan để tạo nên sự khác biệt mà bất cứ người nào, dù ở vị trí nào, cũng có thể có được. Luận điểm xuyên suốt cuốn sách mà chúng tôi muốn gửi đến độc giả là ai cũng cần phải tạo dựng cho mình những tố chất lãnh đạo cần thiết, và tất cả chúng ta đều có khả năng thực hiện điều đó. Hơn nữa, thật là phiền khi cứ phải nhămnhăm tự vấn, “Nếu mình làm điều này thì di sản để lại cho lớp sau là gì?” thay vì bắt tay vào những việc ta cho là đúng đắn, và biết rằng lịch sử sẽ phán xét và ghi nhớ những đóng góp ấy. Việc quá chú trọng đến di sản dường như đi ngược lại quan niệm những nhà lãnh đạo thường hành động vì người khác. Chúng tôi bàn tới bàn lui, cuối cùng đã thấy đề tài “di sản” liên hệ ra sao với những kinh nghiệm tích lũy được trong suốt những năm qua. Điều đó được thể hiện rõ nét nhất trong câu trả lời của Gail Mayville, người mà chúng tôi đã viết về phong cách lãnh đạo nhiều năm trước, khi được hỏi tại sao cô vươn lên và hành động: “Riêng tôi, tôi luôn bị thúc đẩy bởi những gì tôi để lại cho con cháu mình.” Tất cả chúng ta có lẽ không có được ý thức rõ ràng đó như cô Gail, nhưng chúng ta nên noi theo. Bởi vì nếu thế, chúng ta sẽ để lại những gì mình thực sự muốn chứ không phải là bất cứ thứ gì nằm ngoài chủ ý hay do vô tình. Hơn nữa, di sản cho lớp sau là một chủ đề rất hào hứng và lạc quan. Nó khiến chúng ta phải nghĩ đến hành động của mình ngày hôm nay trong một viễn cảnh rộng lớn hơn. Nó đòi hỏi chúng ta biết trân trọng người khác. Không ai có thể sống đơn độc trong doanh nghiệp hay cộng đồng. Chúng ta phải chịu trách nhiệm cho hành động của mình khi biết rằng bất cứ hành động nào cũng đều để lại hậu quả, nếu không tức thì, thì chắc chắn cũng trong một tương lai không xa. Di sản cho thấy chúng ta tạo nên sự khác biệt. Nhưng vấn đề phải cân nhắc là, “Tôi sẽ tạo nên sự khác biệt kiểu gì đây?” Không có gì mâu thuẫn khi yêu cầu những nhà lãnh đạo nghĩ về di sản của bản thân họ nhưng lại chú trọng đến sự đóng góp của người khác. Chẳng có gì ích kỷ khi nghĩ về di sản của bản thân hay tầm nhìn và giá trị. Nhiên cứu của chúng tôi cho thấy những người nắm rõ tầm nhìn và giá trị sẽ gắn bó và tận tụy với tổ chức của họ hơn là những người không nắm rõ những điều đó. Trong khi chưa có những chứng cứ vững chắc như vậy về di sản, chúng tôi có thể giả định rằng sự ý thức rõ ràng về di sản cũng dẫn đến kết quả như vậy. Khi nghĩ đến di sản cho đời sau, chúng ta sẽ phải hành động vượt trên những định nghĩa thông thường, thiển cận về thành công. Di sản là một sự kết hợp hài hòa quá khứ, hiện tại và tương lai, và khi phải đắn đo suy nghĩ về di sản, chúng ta buộc phải xem xét, cân nhắc mình đã ở đâu, đang ở đâu, và sẽ đi về đâu. Chúng ta buộc phải tự hỏi chúng ta là ai và tại sao chúng ta lại hiện diện. Chúng ta phải cân nhắc kỹ lưỡng hơn, sâu sắc hơn chân giá trị của những việc đã xảy ra, đang xảy ra, và sẽ xảy ra. Chúng ta tìm kiếmtrong tâm hồn mình những chân giá trị của cuộc sống. Quá trình lùng sục, tìmcách để lại một di sản có giá trị vĩnh cửu đích thực là một hành trình đi từ thành công đến chân giá trị. Tất cả chúng ta đều có quyền lựa chọn. Chúng ta có thể nói: “Này, tôi đến đây chỉ vì bản thân, nên tôi chẳng bận tâmdọn dẹp khu vực cắm trại hay là dập tắt lửa trại đâu. Cái quái gì thế này, tôi có trở lại đây nữa đâu mà phải quan tâm?” Nhưng chúng ta cũng có thể nói cách khác, “Những người cắm trại sau tôi sẽ muốn tận hưởng vẻ đẹp của khu này. Tôi làm gì được để giúp họ có những giây phút thư giãn còn mỹ mãn hơn tôi?” Ý tưởng khi ra đi ta để lại một khu trại tươi đẹp hơn khi ta đến sẽ thúc đẩy ta hành động theo hướng đó. Tư duy theo hướng để lại di sản cho lớp sau nghĩa là ta cống hiến đời mình để tạo nên sự khác biệt, chứ không phải chỉ đơn thuần làmviệc để đạt được danh vọng và tiền tài. Điều đó cũng có nghĩa là trân trọng những người sẽ thừa hưởng những gì chúng ta để lại sau lưng. Khi tự vấn xem ta muốn thế hệ sau nhớ gì về mình, ta đã gieo trồng những hạt giống bằng cách sống một cuộc đời xứng đáng. Khi sống một cuộc đời xứng đáng, đã để lại di sản độc đáo của đời mình. Và khi để lại di sản độc đáo của đời mình, chúng ta đã khiến trái đất trở thành một nơi tốt đẹp hơn ngày xưa khi chúng ta bước vào đời. Cuốn sách này bao gồm 21 bài tiểu luận nhỏ được gộp chung trong bốn phần - cộng thêm phần Lời bạt - thể hiện những trăn trở, suy tư của chúng tôi về di sản: Chân giá trị, Những mối quan hệ, Nguồn cảm hứng và Sự can đảm. Những bài tiểu luận đều ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề chính. Chúng thể hiện những trải nghiệmvà những câu chuyện hoàn toàn mới cũng như những khía cạch khác nhau của các vấn đề quen thuộc. Chúng tôi hy vọng chúng có thể khích lệ và thách thức bạn khám phá những con đường hướng đến sự cao đẹp. PHẦN 1: CHÂN GIÁ TRỊ VỀ GIÀ, MỌI NGƯỜI CHẲNG AI NHỚ về những gì chúng ta đã làm cho chúng ta. Họ nhớ những gì chúng ta đã làm cho họ. Họ là những người thụ hưởng những thành quả của chúng ta. Một trong những niềm vui lớn nhất và một trong những trách nhiệm phải khắc cốt ghi tâm của người lãnh đạo là đảmbảo cho cuộc sống của những người đang được họ quan tâm, dẫn dắt không chỉ có thành công mà còn có những chân giá trị. Những nhà lãnh đạo điển hình thường quan tâm đến thành công của người khác hơn của chính mình. Thành tựu vĩ đại nhất của họ chính là chiến thắng của những người họ phục vụ. Nhận thức được rằng mình đã và đang tạo được sự khác biệt đối với cuộc sống của người khác là điều thúc đẩy bản thân họ, đemđến cho họ sức mạnh để vượt qua những khó khăn, thử thách và những hy sinh không thể tránh khỏi để đạt được những điều vĩ đại trong cuộc sống. Những người lãnh đạo biết sống vì người khác, sống để phục vụ người khác là những người để lại những di sản bền vững nhất. Giảng dạy là một cách để phục vụ. Đó là cách truyền đạt những bài học tích lũy được qua kinh nghiệm. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là thầy cô giáo. Những thầy cô giáo giỏi nhất cũng là những học viên giỏi nhất. Họ nhận thức được rằng đầu tư vào việc phát triển người khác cũng chính là đầu tư phát triển bản thân mình. Việc học tập đòi hỏi sự phản hồi. Khi người lãnh đạo hỏi: “Tôi lãnh đạo thế nào?” họ sẽ nhận được những phản hồi sâu sắc, đầy giá trị về việc họ ảnh hưởng đến hành động của người khác như thế nào. Nhưng vấn đề ở đây là hầu hết các nhà lãnh đạo không hỏi. Đó là một trong những điều thiếu sót dễ nhận thấy nhất ở các nhà lãnh đạo, và điều này cần phải khắc phục. Những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất biết rằng họ không hoàn hảo, vì thế họ phải níu lấy những người biết phê bình họ một cách thiện chí - đó là những người quan tâm nhiều đến mức sẵn sàng nói cho họ biết sự thật. Thật lòng mà nói, đối với mỗi người, người lãnh đạo quan trọng nhất trong bất cứ tổ chức nào không phải là Giám đốc điều hành hay là trưởng bộ phận; mà chính là người lãnh đạo chúng ta gặp thường xuyên nhất, người chúng ta cầu viện khi cần hướng dẫn và hỗ trợ. Cho dù bạn là quản lý, trưởng nhóm, hướng dẫn viên, giáo viên, hiệu trưởng, bác sĩ, giám đốc, hay là cha mẹ, bạn chính là người lãnh đạo quan trọng nhất trong tổ chức của bạn đối với những người cần đến bạn. Trong lãnh đạo và trong cuộc sống, không có điều gì chúng ta đạt được do đơn thương độc mã cả. Chẳng ai một mình làm nên nhiều chuyện phi thường. Di sản của một nhà lãnh đạo chính là di sản của rất nhiều người hợp lại, và không ai đã đóng góp để tạo nên sự khác biệt đó lại muốn bị quên lãng. Không có ai muốn bị phai mờ cả. Ai cũng đều muốn sống một cuộc sống có ý nghĩa. CHƯƠNG 1: NGƯỜI LÃNH ĐẠO PHẢI BIẾT PHỤC VỤ VÀ BIẾT HY SINH MỤC ĐÍCH CỦA BẠN TRÊN ĐỜI là thực hiện một điều gì đó, hay bạn là mục đích của một điều gì đó phải thực hiện? Nếu bạn có mặt trên hành tinh này để thực hiện một điều gì đó, thì đó là điều gì? Bạn sẽ làm được gì khác biệt? Di sản bạn để lại cho thế hệ sau là gì? Chúng tôi đặt ra câu hỏi đó cho sinh viên năm nhất trong buổi học về phong cách lãnh đạo tại trường Đại học Santa Clara. Đó quả là một vấn đề khá đau đầu đối với những sinh viên 18 tuổi chỉ vừa mới học xong trung học ba tháng. Hầu hết người lớn cũng không suy nghĩ đủ nghiêmtúc về những câu hỏi như thế này. Chúng tôi không trông mong sinh viên mình có câu trả lời ngay lập tức. Chúng tôi làmthế vì tin rằng họ cần phải suy nghĩ, trăn trở về di sản họ để lại cho thế hệ sau - không chỉ khi bắt đầu vào đại học, đi làmmà còn trong suốt những năm tháng cuộc đời. “Di sản bạn để lại cho thế hệ sau là gì?” Câu hỏi đó không có câu trả lời nhất định nào, cũng không có câu trả lời chính xác nào. Đó không phải là một phép toán có công thức rõ ràng. Nhưng việc đặt ra câu hỏi đó tạo cơ hội cho sinh viên của chúng tôi ý thức rằng trong suốt hành trình của cuộc đời, họ sẽ phải đấu tranh để quyết định họ muốn tạo ra điều gì khác biệt, và phải làm những chuyện có ý nghĩa. Họ sẽ phải đi đến những lựa chọn tại trường học, tại sở làm, tại nhà, và trong cộng đồng, và mỗi một lựa chọn đưa ra sẽ trở thành một phần trong di sản mà họ để lại cho thế hệ sau, tuy nhiên, một cách có ý thức hay không có ý thức, họ sẽ hành động theo những lựa chọn đó. Đưa ra vấn đề về di sản lại dẫn đến một vấn đề khác cần lưu tâm: có tố chất lãnh đạo không chỉ đơn thuần là đem lại hiệu quả công việc. Thành công trong việc lãnh đạo không chỉ được đánh giá bằng con số. Người lãnh đạo còn phải có trách nhiệm làm điều gì đó có ý nghĩa khiến cho các gia đình, các cộng đồng, các tổ chức làm việc, các quốc gia, môi trường, và thế giới trở thành một nơi tốt đẹp hơn hiện tại. Không phải tất cả điều này đều có thể đo lường được. Những nghiên cứu của riêng chúng tôi, cũng như những nghiên cứu của các tác giả và học giả khác đã từng tìm hiểu về tố chất lãnh đạo và các nhà lãnh đạo, đã chỉ ra rằng việc lãnh đạo thường bắt đầu với đau khổ và chịu đựng (những chuyện của riêng chúng ta và vì người khác). Đồng nghiệp của chúng tôi Patrick Lencioni, tác giả của một vài cuốn sách bán chạy nhất viết về phong cách lãnh đạo, tâm sự với chúng tôi rằng khi tốt nghiệp đại học, ông “muốn thay đổi thế giới. Bạn muốn gọi là gì cũng được, nhưng tôi đã quyết tâm làm nên sự khác biệt.” Tuy nhiên, vấn đề đối với nhiệt huyết này, ông tiếp tục giải thích, là ông đã không suy nghĩ đủ sâu sắc về hai vấn đề chính yếu, cốt lõi: “Ai là người mà tôi đang thực sự phục vụ? Và tôi đã sẵn sàng để chịu đựng chưa?” Mỗi người trong chúng ta phải trả lời những câu hỏi này trước khi có thể thay đổi thế giới, tạo nên sự khác biệt, và để lại một di sản xứng đáng. Nếu chúng ta muốn được mọi người tin cậy như một người lãnh đạo, chúng ta phải sẵn sàng để phục vụ và phải sẳn sàng chịu đựng. “Nào, khoan đã,” bạn thốt lên. “Có phải ý ông muốn nói là tôi phải làm việc cật lực cả đời và khi tôi có cơ hội trở thành người lãnh đạo, điều mà tôi được hưởng là phải phục vụ và chịu đựng?” CHỈ NHỮNG NGƯỜI LÃNH ÐẠO BIẾT PHỤC VỤ NGƯỜI KHÁC MỚI NHẬN ÐƯỢC SỰ TẬN TỤY, TRUNG THÀNH TỪ NGƯỜI KHÁC Tất cả điều người lãnh đạo cần làm là phục vụ người khác. Đồng nghiệp quá cố của chúng tôi ông John Gardner đã có lần nhận xét: “Sự ủng hộ trung thành chỉ có được khi những người khác, một cách có ý thức hay vô thức, đánh giá người lãnh đạo của họ đủ năng lực để giải quyết vấn đề và đáp ứng được những nhu cầu của họ.” (John hiểu biết rất nhiều về thuật lãnh đạo, đã từng giữ chức Bộ trưởng Bộ Y tế, Giáo dục và Phúc lợi xã hội, sáng lập tổ chức Common Cause, và là cố vấn cho sáu tổng thống Hoa Kỳ, kiêm một tác giả và một học giả đáng kính.) John không có ý nói người lãnh đạo phải tự tay mình giải quyết vấn đề và đáp ứng nhu cầu của người khác. Điều ông muốn nói rằng con người sẽ sẵn sàng ủng hộ bất cứ người nào biết lắng nghe và thấu hiểu những ước muốn, nỗi lo và ý tưởng của họ. Lòng trung thành không do cấp trên yêu cầu mà có được. Đó là thứ mà con người lựa chọn để dâng hiến cho người xứng đáng được hưởng. Lòng trung thành không đơn thuần dựa trên quyền lực mà dựa trên năng lực của người lãnh đạo trong việc đáp ứng nhu cầu. Chúng tôi có thể khẳng định rõ hơn tầmquan trọng của những người trung thành bằng cách diễn đạt lại câu nhận xét của John. Bạn thử đọc lại theo cách này: “Khách hàng trung thành chỉ có được khi họ, một cách có ý thức hay vô thức, đánh giá công ty có đủ năng lực giải quyết những vấn đề của họ và đáp ứng được những nhu cầu của họ.” Đó không phải chính xác là cách các tổ chức chiếmđược sự trung thành của khách hàng ư? Bằng cách giải quyết vấn đề và đáp ứng nhu cầu của khách hàng? Khách hàng quyết định xem có nên tiếp tục sử dụng dịch vụ của chúng ta nữa không, và nếu chúng ta muốn có được sự trung thành của khách hàng thì phải đáp lại họ. Điều đó cũng đúng cho những người lãnh đạo. Cử tri quyết định họ có nên trung thành hay không. Lòng trung thành sẽ có được khi cử tri nhận thấy rằng những nhu cầu của họ đang được đáp ứng, vì thế những người lãnh đạo muốn có được sự tận tụy của người khác cần phải xemcông việc của mình là một sự đáp trả cần thiết. Đặt hết niềm tin tưởng vào việc phục vụ người khác có nghĩa là đặt lợi ích của người khác lên trước lợi ích của chính bản thân mình. Đến đây, lời phản đối đầu tiên chúng tôi luôn luôn nghe thấy khi đề cập quan điểmnày là khách hàng trả cho chúng ta, nhưng chúng ta phải trả cho cấp dưới nữa. Ồ, thế à? Điều đó có thể đúng trong trường hợp những cử tri duy nhất mà bạn nghĩ mình có được chính là nhân viên của bạn, và bạn chỉ quan tâm đến phiếu lương phải trả. Nhưng còn nhiệt huyết, nghị lực, óc sáng tạo, sự hăng hái và ý muốn cống hiến cũng như tất cả những cung bậc cảm xúc khác mà khách hàng trả cho chúng ta thì sao? Và còn những người cùng tầng lớp với bạn, những nhà cung cấp nguồn hàng, những đối tác làmăn và những người tương tự khác nữa thì sao? Chẳng phải họ cũng là những cử tri ủng hộ bạn đó sao? Khi chúng tôi có dịp trò chuyện với cô Betsy Sanders, lúc cô là Tổng quản lý của công ty Nordstrom ở California, cô khẳng định khá dứt khoát về quan điểmnày. “Tôi phục vụ đồng nghiệp của tôi, để tạo điều kiện cho họ phục vụ tốt khách hàng. Hay nói đúng hơn, tôi là người đứng cuối cùng trong sơ đồ tổ chức hình kim tự tháp của công ty và hỗ trợ họ, chứ không phải là ở trên đỉnh và được họ hỗ trợ.” Khi người lãnh đạo chấp nhận được quan điểm họ nên là những người phục vụ trước khi muốn đạt được điều gì khác, họ sẽ hiểu rõ vị trí của mình. Và đó không phải là vị trí đứng đầu. Xem lãnh đạo là phụng sự không phải là một khái niệm mới mẻ gì. Hơn ba thập kỷ trước, Robert Greenleaf, một nhân viên kinh doanh hưu trí, đã nhận xét “một người lãnh đạo vĩ đại trước tiên phải được xem là một người phục vụ người khác, và cái sự thật đơn giản ấy chính là điểm then chốt dẫn đến sự vĩ đại của họ.” Chúng ta tiêu tốn rất nhiều sức lực khi phục vụ người khác. Cô Nancy Ortberg, từng giảng dạy tại nhà thờ Willow Creek và giờ là cố vấn về lãnh đạo trong nhà thờ, đã chỉ ra rất rõ: Nếu không có yếu tố lãnh đạo biết phục vụ người khác, dù cố gắng đến mấy để có được động lực của người khác thì họ cũng chỉ làm vì bất đắc dĩ mà thôi. Dần dà, điều đó chỉ tạo nên một tổ chức nhỏ hẹp, lỏng lẻo. Khi người lãnh đạo có khả năng thúc đẩy người khác ở một mức độ sâu hơn và khiến họ “muốn” làm thì tổ chức đó sẽ trở thành một cỗ máy tuyệt vời không ngừng vận động. Và bạn không còn phải đổ nhiều công sức để lãnh đạo nữa vì bạn đã tạo được nhiệt huyết thật sự cho những người xung quanh bạn hoàn thành tốt công việc. Những “dấu ấn” mà bạn đã tạo ra trong nhóm sẽ đưa tất cả, như một tập thể thống nhất, tiến đến một tương lai tươi sáng, vững chắc. Mục đích chính của người lãnh đạo là huy động những thành viên khác cùng phụng sự một mục đích chung. Và nếu bạn đang phụng sự một mục đích nào đó thì mục đích đó phải được ưu tiên hàng đầu. Bạn sẽ phải hy sinh cho mục đích đó. Hàng loạt những chương trình truyền hình thực tế như Kẻ sống sót, Người học việc, và Cuộc đua kỳ thú cho ta cảm giác người chiến thắng sẽ được hưởng trọn tất cả và chiến thắng được đạt bằng mọi giá. Nhưng điều đó không đúng với chúng tôi, với sinh viên của chúng tôi, với Pat Lencioni, với John Gardner, với Robert Greenleaf, và với Nancy Ortberg. NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO TÂMHUYẾT LÀ NHỮNG NGƯỜI SẴN SÀNG CHỊU ĐỰNG Nói về thuật lãnh đạo, ta thường dùng từ tâm huyết. Và khi nghĩ về tâm huyết, chúng ta thường nghĩ đến những cảm xúc như nhiệt tình, hăng hái, năng động, cởi mở, hoạt bát và xúc động. Chà, những yếu tố này có thể đúng, nhưng nếu bạn tra từ tâm huyếttrong bất cứ cuốn từ điển nào có chỉ ra nguồn gốc của từ vựng thì bạn sẽ thấy từ đó xuất phát từ tiếng Latin có nghĩa là chịu đựng. Tâm huyết nghĩa là chịu đựng! Một người có tâm huyết là một người biết chịu đựng, một người biết thương cảm người khác - và có mong muốn làm vơi nhẹ đi những nỗi đau này. Gần như mỗi hành động của người lãnh đạo đều đòi hỏi họ phải chịu đựng, và với một người lãnh đạo đó là sự lựa chọn hành động để đạt được thành công, sự an toàn cũng như phúc lợi lớn hơn cho mọi người. Chúng tôi muốn bạn ý thức rõ rằng những điều tốt đẹp không phải tự nhiên mà có, cái gì cũng có cái giá của nó. Lãnh đạo là làm việc cật lực. Điều đó không đơn giản dù chúng tôi có cố gắng đến mấy để viết cho độc giả dễ hiểu hơn. Ngoài việc viết rất nhiều về sự khích lệ, khuyến khích, công cụ và phương pháp, những ví dụ điển hình và những chương trình ứng dụng thực tiễn với hy vọng giúp độc giả hoàn thiện tố chất lãnh đạo cũng như sự tự tin, chúng tôi lại ý thức rất rõ rằng không có sự vĩ đại nào đạt được mà không phải hy sinh. Đôi khi chúng ta phải chịu đựng, và những người chúng ta yêu thương cũng phải chịu đựng, bởi những quyết định sai lầm, lạc lối mà chúng ta đưa ra khi lựa chọn giữa những lợi ích cá nhân và những lợi ích khác lớn lao hơn. Nếu muốn trở thành lãnh đạo, bạn phải sẵn sàng trả giá. Bằng cách hy sinh, bạn chứng minh rằng bạn làm điều đó không phải vì bản thân mình. Và điều này phát ra một thông điệp rõ ràng rằng bạn đã đạt được lòng tin và sự tín nhiệm của mọi người. Đóng góp quan trọng nhất của một người lãnh đạo không phải là đối với những nhân viên ở vị trí thấp nhất mà là đối với sự phát triển của những cá nhân và của những tổ chức biết thích ứng, thịnh vượng và tăng trưởng. Chúng ta không nên nhận nhiệm vụ lãnh đạo nếu không sẵn sàng hành động vượt trên những lợi ích cá nhân. Vì nếu như vậy, chúng ta nhất định sẽ thất bại. Chúng ta sẽ được thế hệ sau nhớ đến vì một điều gì đó. Vấn đề là, vì điều gì? Chúng ta muốn người khác nói gì về mình khi mình không còn trên đời? Mỗi người chúng ta sống mãi trong những ký ức chúng ta tạo ra, trong những hệ thống và hành vi chúng ta đề ra (hay loại bỏ), và trong những cuộc đời chúng ta có dính líu đến. Chúng tôi dám đảm bảo với bạn rằng những gì người khác nói về bạn không phải là những gì mà bạn đạt được cho bản thân mình mà là những gì bạn đã đạt được cho người khác. Không phải bạn đốt lửa trại lớn đến cỡ nào, mà là bạn đã giữ ấm cho người khác như thế nào, đã thắp sáng khu trại trong đêm ra sao để mọi người cảm thấy an tâm, và bạn đã rời khỏi khu trại trong bối cảnh đẹp đẽ như thế nào để giúp cho những người đến sau có thể tiếp tục đốt lên ngọn lửa trại khác. CHƯƠNG 2: NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI NHẤT LÀ NHỮNG NGƯỜI THẦY GIỎI NHẤT TRONG QUÁ TRÌNH LÀM VIỆC, chúng tôi rất may mắn được tiếp xúc với một số nhân vật nổi tiếng trong lĩnh vực lãnh đạo và nhân sự. Trong đó có ông Fred Margolis. Ông Fred đã truyền đạt cho chúng tôi một bài học có sức ảnh hưởng sâu sắc đến nhận thức và công việc đào tạo của chúng tôi. Trong một bữa ăn tối với chúng tôi, Fred hỏi: “Các ông nghĩ cách tốt nhất để học hỏi là gì?” Vì chúng tôi đã trải qua những khóa huấn luyện chuyên sâu và đều có kinh nghiệm trong việc học hỏi qua thực tiễn - và mỗi người đều có kinh nghiệm về vấn đề đó - nên chúng tôi tự tin trả lời: “Cách tốt nhất để học hỏi một điều gì đó là phải tự thân trải nghiệm vấn đề đó.” “Không phải”, Fred lập tức đáp lại, như thể ông đã đoán trước được câu trả lời. “Cách tốt nhất để học một điều gì đó”, Fred bảo, “là dạy lại điều đó cho người khác!” Đó là một khoảnh khắc não bộ của bạn phải hoạt động gấp đôi, và nhận ra là bạn vừa nghe thấy một chân lý rất sáng suốt và một chân trời kiến thức mới sắp sửa mở ra trước mắt. Những gì chúng tôi học được từ Fred buổi tối hôm đó thực sự đã và vẫn đang tiếp tục giúp ích cho chúng tôi trong sự nghiệp giáo dục đến tận ngày hôm nay. Chúng tôi đã học được ít nhất hai bài học từ buổi nói chuyện đó. Bài học thứ nhất rất rõ ràng - cách tốt nhất để học môt điều gì đó là tìm cách truyền đạt lại điều đó cho người khác. Bài học thứ hai thì chỉ mới gần đây chúng tôi mới chiêm nghiệm ra, như một thứ ánh sáng của chân lý bị che khuất giờ lại tỏa sáng, khi chúng tôi nhận thức được rằng di sản của một nhà lãnh đạo được truyền lại cho các thế hệ sau qua các câu chuyện chúng ta kể lại. BÀI HỌC THỨ NHẤT: CÁCH HỌC HỎI TỐT NHẤT LÀ GIẢNG DẠY Dù bạn là nhà lãnh đạo hay chỉ là nhân viên tập sự, dù bạn dày dặn kinh nghiệmhay mới chân ướt chân ráo vào nghề, dù bạn là giáo viên hay sinh viên, một khi thực sự muốn giúp đỡ người khác, bạn phải suy nghĩ, nghiên cứu, và chuẩn bị từ giây phút được người khác trông cậy. Đó là quá trình bạn được người khác học hỏi. Bạn biết mình phải đứng mũi chịu sào. Bạn biết nhất cử nhất động của mình sẽ bị xét nét, và phải bình tĩnh kiểm soát mọi chuyện. Bài học cách học hỏi tốt nhất một điều gì đó là giảng dạy điều đó cho người khác ảnh hưởng rất lớn trong việc giúp chúng tôi định hình phong cách giảng dạy hơn bất cứ bài học nào khác. Đó là di sản của ông Fred. Bài học đó đã giúp chúng tôi rất nhiều và đã được chúng tôi truyền lại cho các thế hệ kể từ bữa ăn tối đó. Bài học đó đã truyền cảm hứng cho chúng tôi từng ngày từng giờ, khuyến khích chúng tôi tìm ra những phương pháp mới, sáng tạo ra những công cụ mới, và dọn đường cho những trải nghiệm mới giúp mọi người khác cùng trưởng thành và phát triển. Ngay cả khi được yêu cầu diễn thuyết về điều mình thực sự tâm huyết - dù gì chúng tôi cũng là những chuyên gia trong lĩnh vực này - chúng tôi cũng cố gắng tạo điều kiện cho những người tham dự buổi diễn thuyết có cơ hội trở thành người diễn thuyết. Cách làm có thể rất đơn giản như đặt câu hỏi với họ, hoặc mời họ nói về kinh nghiệm bản thân. Khi phải đứng lên để kể về kinh nghiệm của bản thân mình đối với một vấn đề nào đó, dù với một người hay với cả một khán phòng, họ sẽ chiêm nghiệm, nhận thức vấn đề đó sâu sắc hơn khi chúng ta để họ thụ động ngồi nghe. Nguyên tắc này có thể áp dụng trong thuật lãnh đạo. Như Peter Drucker quá cố đã từng nhận xét: Người ta học hỏi nhiều nhất khi truyền đạt cho người khác. Ông chủ thứ ba của tôi là người trẻ nhất trong số ba đối tác cao cấp của một ngân hàng... Khoảng một tuần một lần ông ngồi xuống nói chuyện với tôi về thế giới quan... Ông xem tôi như một thính giả, và trong quá trình đó ông ấy diễn giải về cách ông suy nghĩ. Ông nói mãi về một vấn đề cho đến khi thấm nhuần... Rốt cục, tôi nghĩ ông học được nhiều hơn tôi từ những cuộc chuyện trò đó. Peter nói một trong những điều người lãnh đạo cần làm là tư vấn và truyền dạy. Và những lần giảng dạy như vậy, ít nhất là với tần suất cao như người chủ cũ của ông Peter, cũng chính là lúc họ đang học hỏi. Không phải người lãnh đạo nào cũng hiểu điều này, nhưng những người lãnh đạo giỏi nhất thì hiểu. Mỗi lần tiếp xúc với đồng nghiệp cũng chính là cơ hội học hỏi cho họ - và cho chính bạn. Một ví dụ là khi đánh giá năng lực nhân viên. Bạn có thể xem việc đó là chấmđiểm năng lực của một người dựa trên những chỉ số và tiêu chuẩn nào đó, nhưng bạn cũng có thể xem đó là cơ hội học hỏi lẫn nhau. Đó là cơ hội học hỏi nếu bạn thấy qua đó người ta dạy bạn biết về ưu điểm, khuyết điểm, nguyện vọng, mục tiêu của họ cũng như những điều khiến họ thất vọng, bối rối, tổn thương... Đó là cơ hội học hỏi nếu bạn thấy đó là lúc bạn truyền đạt cho họ thấy bạn tiếp nhận những thông tin này như thế nào và chia sẻ với họ những bài học kinh nghiệm, và ngược lại họ cũng truyền đạt lại cho bạn kinh nghiệm thực tiễn của họ. Cơ hội đó khiến cho những kinh nghiệm thực tiễn từ một chiều trở thành hai chiều, sâu sắc hơn. Cơ hội đó cũng giúp cho quan hệ của bạn với họ từ thượng cấp - thuộc cấp thành người cố vấn - người tiếp nhận. Hãy thử tưởng tượng bạn là người cố vấn mỗi tuần một lần ngồi trò chuyện với đồng sự về thế giới quan, như sếp của Peter Drucker. Hãy thử tưởng tượng ngồi trò chuyện về những vấn đề phiền phức trong ngày. Hãy thử tưởng tượng bạn trò chuyện không chỉ để truyền đạt, chia sẻ kinh nghiệm mà còn để học hỏi. Nếu nhìn nhận mọi cuộc giao tiếp từ góc độ này, bạn sẽ có cơ hội hỏi và đáp nhiều như nhau. (“Thế anh nghĩ sao về vấn đề này?). Bạn sẽ có cơ hội được nghe nhiều như được nói. (Ví dụ như “Nếu tôi không lầm, ý anh là...”) Bạn sẽ có cơ hôi được trở thành sinh viên, và những người trò chuyện với bạn sẽ cảm thấy muốn giúp truyền đạt cho bạn điều gì đó. (“Chà, thú vị đấy. Tôi chưa bao giờ nghĩ theo hướng đó cả.”) Thử nghĩ xem những cuộc giao tiếp kiểu này hiệu quả đến dường nào. Một trong những di sản hùng hồn bạn có thể để lại là tạo cơ hội cho bất cứ người nào bạn dẫn dắt, dù là quản lý hay chỉ là nhân viên cấp dưới, trở thành người biết giảng dạy cho người khác. Khi họ thực sự tham gia vào quá trình học hỏi - không chỉ trải nghiệm điều đó - họ sẽ nhận thức được một lợi ích cao cả hơn cả việc tạo ra một sản phẩm chất lượng hay thực hiện một dịch vụ tuyệt hảo. Họ sẽ nhận thức ra bản thân họ có những khả năng chưa được tận dụng và những tiềm năng chưa được khai phá. Họ sẽ trải qua cảm giác kỳ diệu của việc khám phá bản thân. Họ sẽ trải qua những cảm giác hạnh phúc tuyệt vời và nhận thức: “Mình có thể làm được!” Và khi bạn và đồng nghiệp nhận thức được chân lý đó, không có gì là các bạn không thể đạt được. BÀI HỌC THỨ HAI: DI SẢN ĐƯỢC TRUYỀN LẠI QUA NHỮNG CÂU CHUYỆN CHÚNG TA KỂ Bài học thứ hai được chúng tôi chiêmnghiệm trong khi suy nghĩ về chủ đề di sản cho cuốn sách này. Chúng tôi chợt nhận ra những nhà lãnh đạo lỗi lạc vẫn tiếp tục truyền dạy trong khi chúng tôi đi kể chuyện về họ. Câu chuyện của Fred chỉ là một trong vô vàn những chuyện chúng tôi đã kể lại. Mãi đến gần đây khi thuật lại chuyện đó, chúng tôi vẫn chỉ nghĩ đến bài học mình đang cố gắng truyền đạt - hay nói đúng hơn là tính đạo đức của câu chuyện đó. Nhưng bây giờ, một điều khác đã khiến chúng tôi bận tâm khi kể lại câu chuyện trong bữa ăn tối với Fred: trong khi chúng tôi thuật lại câu chuyện này với hàng ngàn người trong bao năm qua, Fred vẫn tiếp tục dạy chúng tôi và những người khác dù họ chưa bao giờ gặp ông. Không chỉ có vậy. Câu chuyện chúng tôi kể còn giúp truyền lại di sản của Fred đến các bạn. Di sản của những nhà lãnh đạo khác cũng được truyền đạt lại cho thế hệ sau thông qua những câu chuyện kể - và những câu chuyện các bạn kể lại cho người khác. Mỗi người trong chúng ta, dù muốn hay không, đều có lúc trở thành nhân vật chính trong câu chuyện của một ai đó. Chúng ta luôn bàn tán chuyện của người khác khi họ vắng mặt, và những người khác cũng bàn tán chuyện của chúng ta khi chúng ta không có mặt. Vấn đề là họ sẽ nói gì về bạn? • Tôi đang truyền đạt, chia sẻ lại những bài học kinh nghiệm nào đây trong mỗi lần trò chuyện, tiếp xúc với người khác? Ngoài “bài học của câu chuyện” được thể hiện rất rõ ràng, tôi còn đang truyền đạt điều gì khác nữa không? Tôi thậm chí có nhận biết điều đó hay không? • Những người khác sẽ kể những chuyện gì về bạn trong tương lai? Những người khác sẽ học hỏi được gì từ những câu chuyện đó? Ẩn sau đó là di sản gì truyền lại cho các thế hệ sau? Tôi muốn truyền lại di sản gì? • Tôi học hỏi được những gì từ người khác trong khi tôi truyền dạy? Tổng kết những điều này với những gì thu thập được trong khi phân tích bảng đánh giá chất lượng giảng dạy của sinh viên tại trường Kinh doanh Leavey thuộc Đại học Santa Clara, chúng tôi phát hiện ra những giáo viên được đánh giá cao nhất là những người rất tận tâm với tài liệu giảng dạy. Điều này phù hợp với kinh nghiệm của riêng bạn, đúng không? Khi tham gia tiết học của một giáo viên đầy tâm huyết, chẳng phải bạn bị cuốn hút đến mẩn mê đó sao? Chẳng phải họ thực sự truyền cảm hứng cho bạn về môn học đó sao? Chẳng phải bạn mong muốn tất cả mọi giáo viên của bạn đều dạy hay như vậy sao? Với những nhà lãnh đạo cũng vậy thôi. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người nhiệt huyết nhất với công việc, tổ chức và chuyên môn của họ. Nhiệt huyết, đam mê của họ có sức lan tỏa rộng, tạo nguồn cảm hứng cho người khác trong công việc. Chúng tôi mong muốn tất cả những nhà lãnh đạo đều có được sự hăng say đó. Đó là những nhà lãnh đạo với những câu chuyện hay nhất, đẹp nhất để chúng tôi kể trong tương lai. Đó là những nhà lãnh đạo tiếp tục tạo ra những khác biệt lớn lao sau này. Chỉ có hai lý do những giáo viên giỏi hiểu biết nhiều hơn sinh viên, và những nhà lãnh đạo giỏi hiểu biết nhiều hơn những người ủng hộ họ. Thứ nhất, họ quyết tâm học hỏi. Thứ hai, họ yêu những gì họ đang học hỏi. Bạn hãy nghĩ về chuyện đó, biết đâu đó là một lý do. CHƯƠNG 3:TẤT CẢ CHÚNG TA ĐỀU CẦN NHỮNG LỜI PHÊ BÌNH MANG TÍNH XÂY DỰNG ÔNG JOHN GARDNER QUÁ CỐ, học giả về thuật lãnh đạo và cựu cố vấn tổng thống, đã từng lưu ý, “Tội nghiệp cho những nhà lãnh đạo bị vây giữa những người phê bình không có lòng và những người có lòng nhưng không biết phê bình.” Chúng tôi khá ngạc nhiên và thích thú với nhận xét này. Nhận xét này nên được trưng bày trên bàn làm việc của mỗi nhà lãnh đạo - hay là chạy trên màn hình máy tính - và chúng ta cũng nên đọc và chiêm nghiệm câu này mỗi ngày. Chẳng ai muốn nghe lời càm ràm liên tục của những kẻ chỉ thích bới móc chuyện không hay của người khác. Chúng ta không thèm nghe những người thích than phiền những chuyện đã quá nhàm chán. Chúng ta cũng không bao giờ được lợi gì, hay tin tưởng những kẻ bỡ đợ với một mục đích trục lợi rõ ràng. Chẳng ai thích những kẻ như vậy. Chúng ta chỉ cần là những người phê bình mang tính xây dựng - đó là những người thật sự quan tâm đến chúng ta nên mới đưa ra những lời phê bình, nhận xét thật lòng về năng lực của chúng ta. Vấn đề là hầu hết những nhà lãnh đạo đều không muốn nghe những lời phê bình thẳng thắn, không đòi người khác nhận xét thật lòng, và thường không nhận được nhiều những góp ý thật lòng như vậy trừ phi họ buộc phải nghe. Ít nhất đó là điều chúng tôi tổng kết được trong quá trình nghiên cứu của mình. Trong một phân tích gần đây nhất từ dữ liệu điều tra 70 ngàn người để đánh giá hành vi qua 30 câu hỏi Thống kê năng lực lãnh đạo, chúng tôi đã tổng kết rằng điều được đánh giá thấp nhất từ góc độ người quan sát, và thấp kế chót từ góc độ nhà lãnh đạo chính là: (Anh ấy hay chị ấy) yêu cầu phản hồi """