" Death note: Một ghi chép khác PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Death note: Một ghi chép khác PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo TINH THẦN DOANH NHÂN KHỞI NGHIỆP VÀ SỰ ĐỔI MỚI INNOVATION and ENTREPRENEURSHIP Tác giả: Peter F. Drucker Bản quyền tiếng Việt © 2011 Trung tâm Hợp tác Trí tuệ Việt Nam (VICC) Trịnh Quốc Anh dịch Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Ebook thực hiện dành cho những bạn chưa có điều kiện mua sách. Nếu bạn có khả năng hãy mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch và Nhà Xuất Bản. Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/ Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp − đổi mới để phát triển không ngừng Trong kinh doanh, mọi thứ sẽ thay đổi và nếu có một điều bất biến thì đó chính là sự thay đổi. Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nếu kịp đổi mới để thích ứng với sự vận động của nền kinh tế và những biến động của thị trường. Như thế có nghĩa bản thân khái niệm doanh nghiệp và doanh nhân đã hàm chứa sự đổi mới và là chủ thể của đổi mới, như nhan đề của cuốn sách này. Cách đây 60 năm có một cậu bé khởi nghiệp bằng nghề bán báo. Nhỏ bé và ốm yếu, để cạnh tranh, cậu ta phải nghĩ ra một cách làm khác. Thay vì gõ cửa, giao báo và lấy tiền rồi hoàn lại tiền thừa, cậu chỉ liệng tờ báo vào nhà này rồi nhanh chân chạy đến nhà khác. Sau khi giao hết báo, cậu ta mới vòng lại để lấy tiền. Khi công việc tiến triển tốt, có chút vốn, thì sau một tuần cậu mới đi thu tiền nhằm tránh phiền toái cho chủ nhà. Chỉ sau vài tháng, các đứa trẻ bán báo khác phải chịu thua và nhường cả khu phố đó lại cho cậu. Cũng trong những năm ấy, giữa mùa đông lạnh lẽo ở Paris có một gã ăn mày nằm phủ phục ở cửa nhà ga tàu điện ngầm với tấm biển đeo sau lưng “Tôi đói, làm ơn cho tôi ăn”. Người qua kẻ lại chắc cũng động lòng nhưng ít ai dừng lại cho gã vài xu, chỉ đơn giản vì trời quá lạnh khiến việc móc ví tiền và ở lại lâu hơn một phút ngoài trời trở nên phiền toái. Không chịu thua, vài ngày sau, khi không thể chịu nổi những cơn đói cồn cào trong giá lạnh, gã ăn mày bèn nghĩ đến việc thay một tấm biển khác “Ước gì Paris đừng có mùa đông”. Hiệu quả tức thì, thông điệp đưa ra như tìm được sự đồng cảm của nhiều người cũng đang co ro trong gió tuyết: “Mình ăn mặc thế này mà còn cóng thì gã kia sao chịu nổi”. Thế là chiếc lon đựng tiền của gã ăn mày trở nên nhỏ bé để có thể chứa hết những đồng tiền của người đi đường quăng vào. Cậu bé bán báo năm nào sau này trở thành chủ tịch tập đoàn Daewoo và một thời ông là thần tượng của giới trẻ Hàn Quốc. Còn gã ăn mày ít ai biết đó cũng trở thành triệu phú và được cho là “ông tổ” của nghề marketing khi phát minh ra một chiêu tiếp thị hướng vào ề ế khách hàng trong thời kỳ mà nền kinh tế trọng cung đang lên ngôi ở châu Âu, nơi chịu ảnh hưởng của cuộc cách mạng công nghiệp. Tại Việt Nam, chỉ sau hơn 10 năm thực hiện Luật Doanh nghiệp đã có gần nửa triệu doanh nghiệp đăng ký hoạt động. Những năm gần đây, bình quân có khoảng 80 nghìn doanh nghiệp được thành lập mỗi năm và con số năm sau luôn cao hơn năm trước. Ra đời nhiều như vậy nhưng số thất bại chắc chắn cũng không ít, dù chưa có số liệu thống kê đầy đủ ở Việt Nam. Riêng ở Hoa Kỳ, thống kê cho thấy chỉ có 2/3 số doanh nghiệp mới thành lập tồn tại được hơn 2 năm và 44% trong số đó tiếp tục hoạt động được trên 4 năm. Có điều gì đó rất bí ẩn vì mỗi người chỉ có một cuộc đời để sống, nhưng lại có những người sẵn sàng hy sinh chừng ấy năm làm việc cật lực hoặc thậm chí đánh đổi một công việc ổn định, một sự nghiệp đang lên để dấn thân vào quá trình khởi nghiệp đầy gian nan, một tương lai đầy rủi ro, một kế hoạch kinh doanh còn quá nhiều yếu tố giả định. Người khởi nghiệp có phải vì tiền hay do muốn đóng góp cho xã hội? Họ tham vọng, đam mê quyền lực hay chỉ muốn khẳng định bản thân? Họ muốn giúp bạn bè và người thân hay chỉ vì tò mò muốn khám phá một thế giới mới lạ? Bất luận vì lý do gì, tôi thấy họ vẫn đáng được ngưỡng mộ. Tinh thần doanh nhân khởi nghiệp là tinh thần đổi mới. Khởi nghiệp là đổi mới nhưng đổi mới phải có mục đích và có hệ thống mới dẫn đến thành công. Khái niệm khởi nghiệp không chỉ giới hạn ở việc thành lập một doanh nghiệp mới, thường có quy mô nhỏ mà bạn là ông chủ. Người khởi nghiệp có thể là giám đốc dự án; người chủ trì một dự án tái cấu trúc; người khởi xướng và thực hiện việc phát triển thêm một ngành dịch vụ hoặc sản phẩm mới trong một công ty hiện hành. Nếu bạn đã sẵn sàng mà không biết phải bắt đầu từ đâu, điều gì nên làm và không nên làm; nếu bạn là một nhà kỹ thuật am hiểu về thiết kế, chế tạo nhưng không biết liệu thị trường sẽ chấp nhận sản phẩm của mình hay không; nếu bạn vừa phải giải quyết những vấn đề nhức đầu hàng ngày vừa ấp ủ một dự tính táo bạo trong tương lai hay nếu bạn cho rằng khởi nghiệp đồng nghĩa với rủi ro và người khởi nghiệp là kẻ mạo hiểm… thì cuốn sách này sẽ giúp bạn hóa giải ấ ề ế những vấn đề nói trên, giúp bạn hạn chế những “tai nạn khởi nghiệp” không đáng có và tự tin theo đuổi con đường mình đã lựa chọn. Bạn đang có trong tay một cuốn sách giá trị của Peter Drucker – người được coi là cha đẻ của ngành Quản trị Kinh doanh hiện đại ‒ về quản lý khởi nghiệp theo tinh thần đổi mới. Có thể nó chưa phải là cuốn cẩm nang chi tiết về thực hành quản trị, nhưng với các chủ doanh nghiệp thì ý tưởng bao giờ cũng quan trọng. Đi từ một ý tưởng, một nguyên tắc chung, mỗi người sẽ tự sáng tạo ra cách làm riêng của mình. “Người thành công không làm những điều khác biệt, họ làm mọi điều một cách khác biệt”. Chúc các bạn thành công! TP. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2011 LÊ TẤN PHƯỚC TGĐ CÔNG TY SEAREFICO Giải thích thuật ngữ Entrepreneurship is the act of being an entrepreneur, which can be defined as “one who undertakes innovations, finance and business acumen in an effort to transform innovations into economic goods”. This may result in new organizations or may be part of revitalizing matureorganizations in response to a perceived opportunity. The most obvious form of entrepreneurship is that of starting new businesses; owever, in recent years, the term has been extended to include social and political forms of entrepreneurial activity. When entrepreneurship is describing activities within a firm or large organization it is referred to as intra-preneurship and may include corporate venturing. Trong cuốn sách này, tinh thần doanh nhân khởi nghiệp được hiểu là hành động của doanh nhân khởi nghiệp – “người tiến hành việc biến những cảm nhận nhạy bén về kinh doanh, tài chính và sự đổi mới thành những sản phẩm hàng hóa mang tính kinh tế. Kết quả của những hành động này là tạo nên những tổ chức mới hoặc góp phần tái tạo lại những tổ chức đã ‘già cỗi’”. Hình thức rõ ràng nhất của tinh thần doanh nhân khởi nghiệp là bắt đầu xây dựng những doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, gần đây cụm từ “tinh thần doanh nhân khởi nghiệp” đã được mở rộng sang nhiều lĩnh vực bao gồm cả chính trị, xã hội. Khi tinh thần doanh nhân khởi nghiệp được sử dụng để nói về các đơn vị hoặc tổ chức lớn, nó có nghĩa là xây dựng doanh nghiệp, bao gồm cả việc kinh doanh mạo hiểm. Lời tựa Cuốn sách trình bày tinh thần doanh nhân khởi nghiệp và sự đổi mới dưới hình thức sự thực hành và nguyên tắc. Thay vì phân tích yếu tố tâm lý, đặc điểm tính cách của doanh nhân khởi nghiệp, nó đi sâu vào hành động, biểu hiện của họ. Mỗi ví dụ đưa ra đều nhằm mục đích minh họa một luận điểm, một nguyên tắc, một lời cảnh báo nào đó, chứ không đơn thuần chỉ để kể những câu chuyện thành công. Có thể thấy nó khác cả về mục đích lẫn phương pháp so với khá nhiều tài liệu hiện nay viết về chủ đề này. Nó cũng đánh giá cao tầm quan trọng của sự đổi mới và tinh thần doanh nhân qua việc nhìn nhận sự dấy lên của một nền kinh tế doanh nghiệp thực sự ở Mỹ khoảng từ mười đến mười lăm năm trở lại đây như sự kiện nổi bật nhất, hứa hẹn nhất trong suốt toàn bộ lịch sử kinh tế xã hội thời đại này. Thế nhưng khác với quan điểm chung cho rằng khởi nghiệp vẫn còn hàm chứa một điều gì đó bí ẩn, đòi hỏi những phẩm chất phi thường, cuốn sách lại cụ thể hóa khái niệm này thành các khâu riêng biệt, có mục đích và có hệ thống. Trên thực tế, nó coi đổi mới và khởi nghiệp như một phần công việc của nhà điều hành. Tính thực hành được đặt làm trọng tâm nhưng thay vì đơn thuần vạch ra các bước cần thiết, cuốn sách sẽ thảo luận chi tiết những câu hỏi cái gì, khi nào, tại sao đặt ra đối với những vấn đề thực tế: chính sách và quyết định; cơ hội và rủi ro; cấu trúc và chiến lược; tuyển dụng, tiền thưởng, tiền bồi thường. Cuốn sách được chia làm ba đề mục chính: Nghiệp vụ Đổi mới, Nghiệp vụ Khởi nghiệp, Chiến lược Khởi nghiệp. Mỗi đề mục đóng một vai trò riêng trong quá trình đổi mới và khởi nghiệp hơn là một khâu trong đó. Trước hết, phần I, Nghiệp vụ Đổi mới, sẽ trả lời câu hỏi ở đâu và làm thế nào người khởi nghiệp có thể phát hiện ra cơ hội đổi mới, sau đó đi vào những việc nên làm và không nên làm khi phát triển cơ hội này thành một doanh nghiệp, dịch vụ cụ thể. Phần II, Nghiệp vụ Khởi nghiệp, tập trung vào tổ chức thực thi đổi mới. Tổ chức này có thể là doanh nghiệp hiện hành, dịch vụ công, hoặc công ty mới thành lập. Nên áp dụng các đường lối, phương ể pháp nào? Nên tuyển dụng, quản lý nhân lực ra sao? Đâu là những rào cản, trở ngại và sai lầm thường gặp? Cuối cùng, phần này sẽ thảo luận về một số người khởi nghiệp cụ thể, vai trò và các quyết định của họ. Phần III, Chiến lược Khởi nghiệp, vạch ra những chiến lược cụ thể khi đưa ý tưởng đổi mới ra thị trường. Suy cho cùng, dù ý tưởng đổi mới có thông minh, sáng tạo đến đâu thì nó cũng sẽ chỉ thực sự có ý nghĩa nếu đem lại thành công cho doanh nghiệp trên thương trường. Phần mở đầu phân tích mối quan hệ giữa đổi mới và khởi nghiệp đối với nền kinh tế. Phần kết luận phân tích mối quan hệ giữa đổi mới và khởi nghiệp đối với xã hội. Khởi nghiệp không phải là một môn khoa học và cũng không phải là một môn nghệ thuật. Lẽ đương nhiên, nó sẽ vẫn có một nền tảng lý thuyết nhất định – điều mà cuốn sách cố gắng trình bày một cách có hệ thống. Nhưng như các bộ môn ứng dụng khác, lý thuyết khởi nghiệp chỉ đóng vai trò là phương tiện nhằm phục vụ ứng dụng mà thôi. Việc áp dụng thực hành nghiệp vụ khởi nghiệp trong nhiều năm là điều không thể thiếu sau khi đọc cuốn sách này. Tôi bắt đầu nghiên cứu đổi mới và khởi nghiệp từ cách đây ba mươi năm, vào khoảng thập niên 1950. Trong hai năm sau đó, cứ mỗi tuần một tối tôi tổ chức hội thảo về chủ đề đổi mới và khởi nghiệp giữa một nhóm nhỏ người khởi nghiệp – đa số họ đều đã thành công – cùng các nhà điều hành của nhiều công ty, tổ chức có tiếng: hai bệnh viện lớn; IBM, General Electric; vài ngân hàng lớn; một công ty môi giới; một số nhà xuất bản sách, tạp chí; một số công ty dược phẩm; một tổ chức từ thiện toàn cầu; Giáo hội Thiên chúa New York (Catholic Archdiocese of New York), Giáo hội Tin lành (Presbyterian Church). Các thành viên sẽ chủ động thực hành, kiểm tra những khái niệm, ý tưởng nảy sinh sau mỗi lần nhóm họp thông qua chính công việc hàng ngày của họ. Từ đó tới nay tôi đã liên tục kiểm nghiệm, cải tiến chúng trong suốt hơn hai mươi năm tư vấn cho một diện rộng hơn nữa tổ chức lớn nhỏ khác nhau. Trước hết phải kể đến công ty kinh doanh: từ kỹ thuật cao như dược phẩm, công nghệ; tới công ty bảo ể Â ầ ố ế hiểm, ngân hàng Mỹ và châu Âu mang tầm cỡ quốc tế; công ty một thành viên; công ty bán buôn theo khu vực; công ty đa quốc gia đến từ Nhật Bản. Ngoài ra còn có tổ chức phi lợi nhuận: vài công đoàn lớn; Hội Nữ Hướng đạo Mỹ (Girl Scouts of the United States of America), Tổ chức Phát triển và Viện trợ Quốc tế C.A.R.E; vài bệnh viện; trường đại học và phòng thí nghiệm; tổ chức tôn giáo từ nhiều giáo phái khác nhau. Trải qua nhiều năm quan sát, nghiên cứu, thực hành, tôi đã thu được khối lượng tương đối lớn dẫn chứng minh họa cho cả đường lối, phương pháp đúng đắn cũng như sai lầm. Khi tên của một tổ chức được nhắc đến, hoặc nó chưa từng là khách hàng với tôi (ví dụ IBM) và câu chuyện nêu ra thuộc sở hữu công, hoặc bản thân tổ chức này chủ động phơi bày trước công chúng. Nếu không, các tổ chức mà tôi từng tư vấn sẽ được giấu tên như trong tất cả các sách quản lý khác của tôi. Trong mọi trường hợp, bản thân các ví dụ đưa ra đều phản ánh chân thực những sự kiện từng xảy ra trong quá khứ. Chỉ trong vài năm trở lại đây người ta mới bắt đầu quan tâm tới đổi mới và khởi nghiệp. Tôi đã phân tích nhiều khía cạnh của cả hai vấn đề này ở tất cả các sách quản lý của mình trong suốt nhiều thập kỷ. Tuy nhiên, có thể nói đây là cuốn đầu tiên viết về đổi mới và khởi nghiệp một cách trọn vẹn nhất, hệ thống nhất. Đổi mới và khởi nghiệp là một chủ đề lớn, tôi hy vọng công trình này sẽ làm nền tảng vững chắc cho những phát kiến về sau. Claremont, California Christmas 1984 Mở đầu: NỀN KINH TẾ KHỞI NGHIỆP I Khoảng giữa thập niên 1970, nói đến Mỹ là người ta nói đến bối cảnh kinh tế không tăng trưởng, phi công nghiệp hóa, nằm trong giai đoạn suy thoái của chu kỳ Kondratiev. Nhưng các con số thống kế đã cho thấy điều ngược lại. Thật ra giai đoạn này đánh dấu sự chuyển mình sâu sắc từ kinh tế quản lý sang kinh tế doanh nghiệp tại Mỹ. Giai đoạn hai mươi năm từ 1965 đến 1985, số công dân Mỹ trên độ tuổi 16 (được tính vào lực lượng lao động theo quy ước thống kê Mỹ) tăng 40%, từ 129 lên đến 180 triệu người. Cũng trong giai đoạn này, việc làm tăng 50%, từ 71 lên tới 106 triệu. Lực lượng lao động gia tăng ở mức nhanh nhất trong 5 năm từ 1979 đến 1984, thúc đẩy việc làm thêm 24 triệu. Chưa có thời kỳ hòa bình nào Mỹ tạo được nhiều việc làm đến thế, dù tính theo tỷ lệ phần trăm tương đối hay theo con số tuyệt đối. Trong khi đó, giai đoạn mười năm kể từ cuối 1973 lại là một thập niên hỗn loạn với cú sốc dầu mỏ, khủng hoảng năng lượng, sự sụp đổ của nhiều ngành công nghiệp nặng, và hai lần suy thoái trầm trọng. Đây là điều hết sức khác thường, chưa từng xảy ra ở bất kỳ nền kinh tế nào trước đó. Giai đoạn từ 1970 đến 1984, việc làm ở khu vực Tây Âu giảm từ 3 đến 4 triệu. Năm 1870, Tây Âu vẫn còn sở hữu hơn 20 triệu việc làm so với Mỹ; nhưng đến 1984, nó lại có ít hơn tới gần 10 triệu. Ngay cả tốc độ tăng trưởng thị trường việc làm ở Nhật cũng thấp hơn nhiều. Trong 12 năm từ 1970 đến 1982, thị trường việc làm ở Nhật chỉ tăng khoảng 10%, không bằng một nửa so với Mỹ. Khả năng tạo việc làm của Mỹ trong thập niên 1970 và đầu những năm 1980 hoàn toàn nằm ngoài mọi dự báo kinh tế hai mươi lăm năm trước đó. Theo giới phân tích thị trường lao động bấy giờ, ngay cả vào thời điểm tăng trưởng mạnh mẽ nhất, nền kinh tế Mỹ cũng sẽ không tạo đủ việc làm cho thế hệ baby boom – những người sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, nay bước vào độ tuổi lao động. Trên thực tế, nó đã phải hấp thu thêm gấp đôi con số này khi hàng loạt phụ nữ đã lập gia đình cũng tham gia lực lượng lao động giữa thập niên 1970, điều mà vào năm 1970 thôi ế người ta thậm chí không dám mơ tới. Kết quả, giữa thập niên 1980, 1/2 số phụ nữ lập gia đình có việc làm, trong khi năm 1970 tỷ lệ này chỉ ở mức 1/5. Có thể nói nền kinh tế Mỹ đã tạo ra nhiều việc làm cho phụ nữ hơn bất kỳ giai đoạn nào trước đó. Vậy tại sao người ta nói giai đoạn thập niên 1970, đầu thập niên 1980 là thời kỳ kinh tế không tăng trưởng, phi công nghiệp hóa, nằm trong giai đoạn suy thoái của chu kỳ Kondratiev? Đó là vì họ tập trung vào những khu vực tăng trưởng kinh tế theo hiểu biết từ trước 1970, hai mươi lăm năm sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Trước 1970, kinh tế Mỹ vận hành xoay quanh các tổ chức vốn đã lớn lại ngày càng lớn: Fortune 500; cơ quan nhà nước phạm vi liên bang, bang, khu vực; trường đại học lớn, siêu lớn; trường trung học hợp nhất lớn với hơn 6 nghìn học sinh; bệnh viện lớn. Chúng tạo ra hầu hết việc làm mới cho nền kinh tế Mỹ suốt một phần tư thế kỷ sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Trong giai đoạn này, suy thoái kinh tế chủ yếu ảnh hưởng tới việc làm khối tổ chức quy mô nhỏ. Quá trình chuyển đổi bắt đầu từ cuối thập niên 1960. Trong hai mươi năm sau đó, việc làm khối tổ chức lớn không những không tăng mà còn giảm. Nhân lực dài hạn (không tính thất nghiệp do suy thoái) trong danh sách Fortune 500 giảm đều mỗi năm từ khoảng 1970, mới đầu còn chậm, sau đó giảm mạnh từ khoảng 1977 hay 1978. Đến 1984, Fortune 500 đã để mất từ 4 đến 6 triệu nhân viên. Chính phủ Mỹ cũng không tạo thêm nhiều việc làm như mười hay mười lăm năm trước đó. Số giáo viên trung học giảm liên tục cùng với việc ngày càng có ít học sinh đến trường hơn do tỷ lệ sinh đẻ giảm đột ngột trong thời kỳ baby bust đầu thập niên 1960 (sau thời kỳ baby boom). Đại bộ phận các trường đại học bành trướng đến năm 1980, sau đó ngừng tuyển nhân lực. Đầu thập niên 1980, ngay cả hệ thống bệnh viện cũng ngừng tuyển thêm nhân lực. Nói cách khác chúng ta đã tạo thêm không phải 35 mà là hơn 40 triệu việc làm mới bởi ít nhất 5 triệu việc làm đã bị thất thoát từ khối tổ chức lớn. Con số 40 triệu nhân lực kể trên hẳn phải thuộc về khối tổ chức vừa và nhỏ, phần lớn là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Rất nhiều trong số doanh nghiệp này, nếu không muốn nói là hầu hết, chưa hề tồn tại hai mươi năm trước đó. Theo The Economist, trung bình mỗi năm ở Mỹ có ấ ầ khoảng 600 nghìn doanh nghiệp mới, gấp khoảng bảy lần giai đoạn phồn vinh kinh tế những năm 1950, 1960. II Đọc đến đây có lẽ bạn sẽ ồ lên, “À, công nghệ cao”. Nhưng mọi chuyện không đơn giản như vậy. Trong số hơn 40 triệu việc làm được tạo ra từ năm 1965, công nghệ cao chiếm khoảng 5 hay 6 triệu, chỉ vừa đủ bù lại thất thoát từ công nghiệp nặng. Hơn nữa chỉ 1 hay 2% trong số doanh nghiệp mới – tương đương 10 nghìn doanh nghiệp mỗi năm – có thể xếp vào hàng “công nghệ cao” theo định nghĩa “lỏng lẻo” nhất của thuật ngữ này. Quả thật, chúng ta đang chứng kiến những bước đi đầu tiên của một cuộc đột phá công nghệ sâu sắc với quy mô lớn hơn tất cả những gì các chuyên gia dự đoán trước đó. Nó vĩ đại hơn sự ra đời của American Megatrends (tập đoàn chuyên chế tạo phần cứng máy tính) năm 1985, mạnh mẽ hơn cú sốc kinh tế – xã hội Alvin Toffler mô tả trong Future Shock, xuất bản năm 1970. Ba trăm năm trước Chiến tranh Thế giới thứ Hai, mô hình phát triển công nghệ mang tính cơ học: những sự kiện xảy ra trong một ngôi sao nào đó, ví dụ mặt trời. Giai đoạn này bắt đầu khi nhà vật lý học Denis Papin phát minh động cơ hơi nước năm 1680, kết thúc khi chúng ta tái tạo những sự kiện xảy ra trong một ngôi sao thông qua vụ nổ hạt nhân. Trong suốt ba trăm năm đó, phát triển công nghệ cũng đồng nghĩa với phát triển cơ học – tốc độ cao hơn, nhiệt độ cao hơn, áp suất cao hơn. Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, mô hình phát triển công nghệ chuyển dần sang lĩnh vực sinh học: những sự kiện xảy ra trong một cơ thể sinh vật. Trong một cơ thể sinh vật, các quá trình không được tổ chức xung quanh năng lượng theo cách hiểu của các nhà vật lý học nữa, chúng được tổ chức xung quanh thông tin. Không thể phủ nhận tầm ảnh hưởng của công nghệ cao, từ máy vi tính đến ngành viễn thông, robot trong nhà máy đến tự động hóa trong văn phòng, thuyết phát sinh sinh vật đến ngành công nghệ sinh học. Công nghệ cao là tâm điểm của giới truyền thông, đem lại tầm nhìn cho người khởi nghiệp, khơi dậy nguồn cảm hứng cho cộng đồng. Việc rất nhiều người trẻ tuổi được đào tạo tốt sẵn sàng vào làm cho công ty nhỏ không tên tuổi thay vì ngân hàng khổng lồ hay công ty chế tạo thiết bị điện toàn cầu hẳn có liên quan đến sự hấp dẫn bí ẩn của “công nghệ cao” – ngay cả khi hàm lượng công nghệ ở ổ ế ố các công ty nhỏ và không tên tuổi này không cao, nếu không muốn nói là tầm thường. Công nghệ cao cũng góp phần kích thích chuyển biến đáng kinh ngạc của thị trường vốn Mỹ từ tình trạng khan hiếm vốn đầu tư mạo hiểm trong giai đoạn khoảng giữa thập niên 1960 sang đến chỗ dư thừa giữa thập niên 1980. Có thể thấy, nếu đặt trong bộ môn logic học, công nghệ cao sẽ đóng vai trò cơ sở cho vấn đề nhận thức. Nó là nguyên nhân tại sao chúng ta nhận thức và hiểu biết một hiện tượng thay vì giải thích sự tồn tại và nổi lên của chính nó. Nhưng như đã phân tích, xét về định lượng, công nghệ cao chỉ đóng góp không nhiều hơn 1/8 số việc làm mới. Con số này sẽ không được cải thiện ít nhất trong tương lai gần. Trên thực tế, nếu công nghệ cao chính là trọng tâm khởi nghiệp của nền kinh tế Mỹ như người ta vẫn hình dung thì quả thật chúng ta đang phải đối mặt với giai đoạn suy thoái của chu kỳ Kondratiev. Giữa thập niên 1930, Stalin tuyên án tử hình nhà kinh tế học người Nga Nikolai Kondratiev do mô hình toán kinh tế của ông chỉ ra rằng sự tập thể hóa nông nghiệp ở Nga sẽ làm sản lượng nông nghiệp nước này sụt giảm nghiêm trọng. Thực tế sau này đã chứng minh rằng ông hoàn toàn đúng. Chu kỳ Kondratiev kéo dài năm mươi năm, dựa trên sự vận động vốn có của công nghệ. Theo Kondratiev, cứ năm mươi năm một lần, một làn sóng công nghệ mới sẽ xuất hiện. Trong hai mươi năm cuối chu kỳ, tiến bộ công nghệ thúc đẩy một số ngành liên quan tăng trưởng rõ rệt. Nhưng cái gọi là mức lợi nhuận kỷ lục các ngành này thu được thực ra là sự hoàn trả vốn dư thừa từ các ngành ngừng tăng trưởng mà thôi. Giai đoạn hưng thịnh kể trên không bao giờ kéo dài quá hai mươi năm. Sau đó khủng hoảng đột ngột ập đến, thường được báo hiệu bởi một cơn hoảng loạn nào đó. Suốt hai mươi năm tiếp theo, tiến bộ công nghệ mới không tạo đủ việc làm để nền kinh tế tiếp tục tự tăng trưởng nữa. Không một ai, nhất là chính phủ, có thể làm được điều gì để tránh khỏi quy luật này. Các ngành công nghiệp đặc biệt phát triển trong giai đoạn tăng trưởng kinh tế dài hạn sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai – ô tô, thép, cao su, thiết bị điện, điện dân dụng, điện thoại, và cả dầu mỏ – hoàn toàn khớp chu kỳ Kondratiev. Xét về công nghệ, các ngành bắt đầu ế ầ ầ ố ế có những bước tiến đầu tiên mãi từ một phần tư cuối thế kỷ XIX, hoặc gần nhất là trước Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Kể từ thập niên 1920 trở đi, không có bước đột phá đáng kể nào diễn ra ở bất kỳ ngành nào trong số đó, dù về công nghệ hay kinh doanh. Khi nền kinh tế bắt đầu tăng trưởng sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, những ngành này đã đủ độ chín. Chúng có khả năng mở rộng và tạo việc làm chỉ với một lượng nhỏ vốn đầu tư, đồng thời sẵn sàng trả lương cao ngất trời, đãi ngộ nhân viên hậu hĩnh, sinh lời ở mức kỷ lục. Tuy nhiên theo Kondratiev, viễn cảnh kinh tế có vẻ khả quan này kỳ thực lại là tín hiệu không lành. Các ngành đang tự bào mòn ở bên trong. Chúng không dần rơi vào trạng thái trì trệ rồi hoảng loạn mà lập tức sụp đổ ngay sau tác động đầu tiên của “cú sốc dầu mỏ” năm 1973 và 1979. Chỉ trong vài năm, chúng đi từ mức lợi nhuận kỷ lục đến chỗ “sống dở chết dở”. Không lâu sau, người ta thừa nhận sẽ mất một thời gian dài nữa những ngành này mới trở lại mức việc làm như trước kia, hoặc có thể là không bao giờ. Các ngành công nghệ cao cũng không ngoại lệ. Như Kondratiev tiên đoán, chúng không tạo nhiều việc làm hơn số thất thoát từ các ngành công nghiệp cũ. Mọi dự báo kinh tế đều thống nhất rằng thực trạng này sẽ không cải thiện, ít nhất trong giai đoạn sau của thế kỷ. Ngay cả với mức tăng trưởng bùng nổ của ngành công nghiệp máy tính, người ta vẫn không kỳ vọng đến cuối thập niên 1980, đầu thập niên 1990, các khâu xử lý dữ liệu và xử lý thông tin (thiết kế, xây dựng phần cứng, phần mềm; sản xuất; buôn bán) sẽ tạo được nhiều việc làm hơn số mất đi từ ngành thép và máy móc tự động. Nhưng học thuyết Kondratiev không lý giải nổi con số 40 triệu việc làm mới của nền kinh tế Mỹ. Tây Âu không tránh khỏi kịch bản Kondratiev nhưng Mỹ là một ngoại lệ, có lẽ cả Nhật cũng vậy. Một nhân tố nào đó đã triệt tiêu những tác động tiêu cực từ “làn sóng công nghệ dài hạn” của Kondratiev và giúp nền kinh tế Mỹ vượt qua giai đoạn suy thoái trong học thuyết của ông. Các thống kê cũng xác nhận không phải chúng ta chỉ đang trì hoãn chu kỳ Kondratiev. Trong hai mươi năm tới, nhu cầu việc làm trong nền kinh tế Mỹ sẽ giữ ở mức thấp hơn nhiều so với hai mươi năm trước, khiến tăng trưởng kinh tế không còn quá phụ thuộc vào khả ố ế ố năng tạo việc làm. Từ cuối thế kỷ XX tới năm 2010, số thành viên mới của lực lượng lao động Mỹ sẽ giảm đi 1/3 so với giai đoạn từ 1965 đến 1980 khi những người sinh ra vào thời kỳ baby boom vừa bước vào độ tuổi lao động. Từ thời kỳ baby bust 1960 và 1961 tới nay, tỷ lệ sinh đã giảm 30% so với những năm trong thời kỳ baby boom. Với việc tổng số phụ nữ dưới 50 tuổi tham gia lực lượng lao động bằng nam giới, tốc độ tham gia lực lượng lao động của nữ giới sẽ giữ ở mức tự nhiên trong những năm tới, nghĩa là thấp hơn khoảng 30% trước kia. Phải thừa nhận rằng học thuyết Kondratiev chính là giả thiết hợp lý nhất cho tương lai khối công nghệ nặng truyền thống. Với việc công nghệ cao cũng không thể bù đắp lại những tổn thất các ngành này để lại, các giai đoạn Kondratiev một lần nữa cần được xem xét nghiêm túc. Tầm quan trọng to lớn của các ngành công nghệ cao với vai trò tầm nhìn cho thời đại mới sẽ được cụ thể hóa trong tương lai chứ không phải ngay bây giờ, đặc biệt trong vấn đề tạo việc làm. Nhưng với tư cách một học thuyết nhằm giải thích những biểu hiện của nền kinh tế Mỹ và dự báo phương hướng cho nó, thì học thuyết Kondratiev lại là không phù hợp. 40 triệu việc làm mới tại Mỹ tạo được trong suốt “giai đoạn suy thoái kéo dài” đã phản bác chu kỳ Kondratiev một cách thuyết phục. Nói như vậy không có nghĩa nền kinh tế Mỹ không tiềm ẩn bất cứ một hiểm họa nào. Cuộc đột phá công nghệ chúng ta đang chứng kiến trong giai đoạn cuối thế kỷ XX cũng kéo theo những thử thách không nhỏ cả về kinh tế, xã hội lẫn chính trị. Một cuộc khủng hoảng chính trị nghiêm trọng đang diễn ra, xuất phát từ thành công vĩ đại của hệ thống phúc lợi trong thế kỷ XX, với nguy cơ thâm hụt siêu lạm phát chưa được kiểm soát và nằm ngoài tầm kiểm soát. Bối cảnh kinh tế thế giới cũng chứa đựng đầy rủi ro khi các nước công nghiệp hóa nhanh chóng như Brazil hay Mexico lơ lửng giữa các giai đoạn tăng trưởng cực nhanh và sụp đổ thảm hại, không ngoại trừ khả năng những gì đã xảy ra năm 1930 sẽ tái hiện. Chưa kể nỗi ám ảnh về cuộc chạy đua vũ trang chớp nhoáng. Nhưng ít nhất người Mỹ cũng có quyền quên đi giai đoạn suy thoái Kondratiev, mối lo ngại ầ ấ ề hàng đầu tại nước ngoài lúc bấy giờ. Bởi vì nước Mỹ đang có nền kinh tế mới: nền kinh tế doanh nghiệp. Còn quá sớm để nói liệu kinh tế doanh nghiệp có lan rộng ra các nước công nghiệp phát triển khác hay không. Người Nhật có lý do để tin rằng nó đang xuất hiện dưới hình thức riêng của họ. Đối với Tây Âu, không ai biết chắc liệu cuộc chuyển đổi sang kinh tế doanh nghiệp có xảy ra hay không. Về nhân khẩu học, Tây Âu chậm hơn Mỹ từ mười đến mười lăm năm trong cả hai lần baby boom và baby bust. Tương tự, Tây Âu triển khai chính sách kéo dài số năm học muộn hơn Mỹ và Nhật tới mười năm, ngoại trừ Vương quốc Anh còn chưa có động thái nào. Nhân khẩu học rất có thể là tác nhân gây chuyển đổi sang kinh tế doanh nghiệp – châu Âu sẽ kiểm nghiệm giả thiết này vào năm 1990 hoặc 1995. Dù sao tất cả cũng chỉ là phỏng đoán. Đến nay, kinh tế doanh nghiệp đơn thuần là một hiện tượng chỉ có ở Mỹ. III Đâu là nơi tạo ra toàn bộ số việc làm mới cho nền kinh tế Mỹ? Câu trả lời là mọi nơi và cũng không phải bất kỳ nơi nào. Từ 1982, mỗi năm tạp chí Inc., xuất bản tại Boston, chọn ra một trăm doanh nghiệp quốc doanh phát triển nhanh nhất Mỹ với tuổi đời trên năm năm và dưới mười lăm năm. Hạn chế trong khối quốc doanh, nó tỏ ra đặc biệt thiên vị công nghệ cao. Điều này khá dễ hiểu vì các công ty công nghệ cao có ưu thế trong việc tìm đến nhà bảo hiểm, huy động vốn từ thị trường chứng khoán, và dễ dàng được đem trao đổi trên sở giao dịch hoặc bằng OTC do tính thời thượng của chúng. Các doanh nghiệp khác chỉ có thể tiến hành cổ phần hóa sau nhiều năm hoạt động đồng thời khi chứng minh được khả năng sinh lời trong ít nhất năm năm. Thế nhưng hết năm này qua năm khác, vẫn chỉ khoảng một phần tư “Inc. 100” là các công ty thuộc lĩnh vực công nghệ cao. Ví dụ, danh sách năm 1982 có đến năm chuỗi nhà hàng, hai hãng sản xuất quần áo phụ nữ, hai mươi nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe, nhưng chỉ hai mươi hay ba mươi công ty công nghệ cao. Cũng trong năm này, báo chí Mỹ liên tục đưa tin về cái gọi là “sự phi công nghiệp hóa ở Mỹ” trong khi có tới một nửa số doanh nghiệp Inc. chọn ra thuộc các ngành sản xuất, và 1/3 là dịch vụ. Năm 1982, người ta thường nói Vành đai Sương giá (Frost Belt) đang chết dần chết mòn, Vành đai Mặt trời (Sun Belt) là khu vực duy nhất có khả năng tăng trưởng, nhưng trên thực tế chỉ có một phần ba “Inc. 100” năm đó nằm trong Vành đai Mặt trời. New York sở hữu số doanh nghiệp quốc doanh trẻ phát triển nhanh ngang với California, Texas, Pennsylvania, New Jersey, Massachusetts tưởng như đang “giãy chết” cũng không chịu thua kém California, Texas, New York về số thành viên trong “Inc. 100”. Snowy và Minnesota có bảy. Danh sách các năm 1983 và 1984 cũng cho thấy sự phân bố tương tự cả về ngành công nghiệp cũng như địa lý. Năm 1983 được coi là năm tồi tệ nhất lịch sử ngành xây dựng. Thế nhưng đứng đầu “Inc. 500” – danh sách năm trăm doanh nghiệp tư nhân trẻ phát triển nhanh năm đó lại là một nhà thầu xây dựng thuộc ắ khu vực Tây Bắc Thái Bình Dương. Đứng thứ hai là một hãng sản xuất đồ tập thể dục tại nhà ở California. Mọi cuộc thẩm vấn xung quanh các nhà tư bản đầu cơ (venture capitalist – VC) cũng mang lại kết quả tương tự. Công nghệ cao thậm chí chiếm vị trí khiêm tốn hơn trong danh mục đầu tư của họ. Danh mục đầu tư của một VC hàng đầu rải rác một vài công ty công nghệ cao, chẳng hạn một công ty phần mềm, một dự án công nghệ y học… Nhưng vụ đầu tư sinh lời nhất trong danh mục này lại là một ngành kinh doanh không thể “tầm thường” hơn: chuỗi cửa hàng cắt tóc nam, doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất xét theo cả doanh số lẫn lợi nhuận trong suốt ba năm từ 1981 đến 1983. Tiếp theo, xét theo cả doanh số lẫn lợi nhuận, lần lượt là: chuỗi văn phòng nha khoa, hãng sản xuất công cụ cầm tay, công ty tài chính chuyên làm dịch vụ cho các doanh nghiệp nhỏ… Trong số doanh nghiệp tôi biết với tư cách cá nhân, tạo được nhiều việc làm nhất trong suốt năm năm từ 1979 đến 1984, đồng thời tăng trưởng nhanh nhất cả về doanh số lẫn lợi nhuận, là một công ty dịch vụ tài chính. Nó tuyển hai nghìn nhân viên trong năm năm, phần lớn được trả lương hậu hĩnh. Mặc dù là thành viên của Sở Giao dịch Chứng khoán New York nhưng chỉ khoảng một phần tư hoạt động kinh doanh của nó là về cổ phiếu, còn lại là niên kim, trái khoán miễn thuế, quỹ thị trường tiền tệ, quỹ tương hỗ, biên bản thế chấp, công ty chung vốn giảm thuế, và nhắm vào đối tượng phục vụ là một “nhóm nhà đầu tư thông minh”. Nhóm này bao gồm các chuyên gia giỏi nhưng chưa phát tài, chủ sở hữu các doanh nghiệp quy mô nhỏ, nông dân sống trong các thị trấn nhỏ hay ngoại thành khá giả và cần tìm nơi gửi tiết kiệm nhưng cũng đủ thực tế để không kỳ vọng vào việc làm giàu qua đầu tư. Nguồn thông tin quý giá nhất tôi tìm được về các khu vực tăng trưởng của nền kinh tế Mỹ là một cuộc điều tra một trăm doanh nghiệp “cỡ vừa” tăng trưởng nhanh nhất, tức là các doanh nghiệp với doanh thu trên 1 tỷ và dưới 25 tỷ đô-la. Cuộc điều tra diễn ra trong suốt ba năm từ 1981 đến 1983 cho Hội thảo Kinh doanh Mỹ dưới sự chỉ đạo của hai đại cổ đông trong công ty cố vấn McKinsey & Company. ấ ầ Các doanh nghiệp cỡ vừa này tăng trưởng nhanh gấp ba lần các công ty thuộc danh sách Fortune 500 xét theo cả doanh số lẫn lợi nhuận. Trong khi Fortune 500 liên tục cắt giảm nhân lực suốt từ năm 1970 trở đi, chúng tuyển thêm nhân lực với tốc độ gấp ba lần toàn bộ nền kinh tế Mỹ. Ngay trong những năm suy thoái 1981 và 1982 khi việc làm giảm đến gần 2%, riêng một trăm doanh nghiệp này lại gia tăng việc làm tới 100%. Có đủ loại ngành nghề: từ công nghệ cao đến dịch vụ tài chính, ví dụ Donaldson, Lufkin & Jenrette, công ty môi giới và đầu tư New York. Những thành viên sáng giá trong nhóm bao gồm: đầu tiên là một công ty sản xuất và buôn bán nội thất phòng khách; thứ hai, một công ty sản xuất và tiếp thị bánh donut; thứ ba, đồ Trung Quốc chất lượng cao; thứ tư, công cụ viết lách; thứ năm, các loại sơn tường nhà; thứ sáu, in ấn và xuất bản báo địa phương, dịch vụ tiếp thị khách hàng; thứ bảy, sản xuất sợi cho ngành dệt may; … “Ai chẳng biết nền kinh tế Mỹ tăng trưởng chủ yếu nhờ dịch vụ”, nhưng thực tế cho thấy, hơn một nửa số doanh nghiệp cỡ vừa tăng trưởng nhanh nhất thuộc khu vực sản xuất. Mọi chuyện càng trở nên khó hiểu hơn khi số liệu cũng chỉ ra trong số tổ chức phi chính phủ đem lại tăng trưởng cho nền kinh tế Mỹ giai đoạn từ mười đến mười lăm năm trở lại đây còn bao gồm khá nhiều tổ chức mà thông thường người ta không liệt vào loại công ty kinh doanh, mặc dù tới nay một số trong đó đã tái thiết lập thành công ty sinh lời. Ví dụ dễ thấy nhất là dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Trước tình trạng thảm hại chung của hệ thống bệnh viện công, một số chuỗi bệnh viện tư xuất hiện dưới đủ hình thức “lợi nhuận” hay “phi lợi nhuận” và làm ăn rất phát đạt. Tăng trưởng nhanh nhất phải kể đến các tổ chức “hoạt động độc lập” chuyên cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe như nhà tế bần cho người ốm nặng, phòng chẩn đoán và thí nghiệm y học, trung tâm phẫu thuật tư nhân, bệnh viện phụ sản tư nhân, bệnh viện tâm thần tư nhân, hay trung tâm chẩn đoán và điều trị lão khoa. Trong khi hệ thống các trường công ở Mỹ buộc phải thu hẹp do tổng số trẻ em đến trường sụt giảm sau thời kỳ baby bust thập niên 1960, một loạt các trường tư phi lợi nhuận lại xuất hiện và phát triển mạnh mẽ. Tại thành phố California nhỏ bé tôi sinh sống, một nhà ố trông trẻ trong khu phố do một vài bà mẹ thành lập vào khoảng năm 1980 cho con cái của chính họ đến năm 1984 đã bành trướng thành một ngôi trường với hai trăm học sinh đang vào lớp bốn. Một trường trung học cơ sở được xây dựng cách đây mười lăm năm ở Claremont nhưng bị bỏ hoang suốt năm năm trở lại đây do thiếu học sinh đã được một nhóm người làm lễ rửa tội địa phương biến thành một trường thiên chúa giáo. Các khóa học sau đại học bùng nổ dưới đủ loại hình thức: từ “kỹ năng quản lý điều hành” cho các giám đốc lâu năm, đến lớp bồi dưỡng cho bác sĩ, kỹ sư, luật sư, bác sĩ chuyên khoa vật lý trị liệu … Ngay trong những năm suy thoái 1982 và 1983, các chương trình kiểu này cũng không phải chịu ảnh hưởng quá nặng nề. Ngoài ra không thể không kể đến sự nổi lên của mô hình hợp tác công-tư, còn gọi là “Khu vực Kinh tế Thứ tư”. Mô hình này trước hết bao gồm các đơn vị chính phủ của bang hay thành phố tự trị với vai trò vạch ra mục tiêu hoạt động và cung cấp vốn. Sau đó, một doanh nghiệp tư nhân sẽ được chọn ra thông qua đấu thầu cạnh tranh để đảm nhiệm một dịch vụ nào đó – ví dụ phòng cháy chữa cháy, thu gom rác thải, vận hành xe buýt – qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời hạ thấp giá thành. Thành phố Lincoln bang Nebraska đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình hợp tác công-tư từ năm 1975 khi Helen Boosalis được bầu làm thị trưởng – cũng tại đây hơn một trăm năm trước, những người theo chủ nghĩa dân túy và William Jennings Bryan lần đầu tiên đưa ra chính sách dịch vụ công thuộc sở hữu thành phố. Ngoài ra còn một vài nơi đi tiên phong khác như San Antonio và Houston bang Texas, và đặc biệt, thành phố Minneapolis bang Minnesota với Học viện Hubert Humphrey của trường Đại học Minnesota. Minneapolis cũng hợp tác với Control Data Corporation, hãng sản xuất máy tính hàng đầu thành phố, trong khâu giáo dục và thậm chí cả quản lý kiêm phục hồi nhân phẩm cho các tù nhân. Và nếu tồn tại một giải pháp có thể cứu vãn dịch vụ bưu chính trong tương lai dài với việc công dân Mỹ tỏ ra ngày một miễn cưỡng khi phải bỏ nhiều tiền thuế để nuôi một dịch vụ họ ngày càng ít sử dụng, thì đó có lẽ là cuộc đấu thầu cạnh tranh cho dịch vụ bưu chính hạng nhất. IV Liệu có bất cứ điểm chung nào giữa các tổ chức tăng trưởng này, ngoài việc chúng đều thách thức giai đoạn suy thoái Kondratiev? Người ta vẫn thường quan niệm công nghệ tức là điện tử, gen di truyền, hay một chất liệu mới nào đó trong khi nó được định nghĩa rộng hơn nhiều: sự vận dụng kiến thức vào công việc hàng ngày. Và quả thật các tổ chức trên đều áp dụng một công nghệ mới: công nghệ quản lý kinh doanh. Khi chúng ta nhận thức được điều này, tốc độ gia tăng việc làm đáng kinh ngạc của nền kinh tế Mỹ trong hai mươi năm trở lại đây sẽ không còn quá khó hiểu nữa. Nó thậm chí còn tương thích với học thuyết Kondratiev. Mỹ và Nhật ở một mức độ nào đó, đang chứng kiến cái gọi là “chu kỳ Kondratiev mở rộng”. Nhờ quan sát của Joseph Schumpeter năm 1939, chúng ta đều biết những gì xảy ra ở Mỹ và Đức trong năm mươi năm từ 1873 đến Chiến tranh Thế giới thứ Nhất không thực sự khớp chu kỳ Kondratiev. Chu kỳ Kondratiev đầu tiên được châm ngòi bởi cơn bùng nổ ngành đường sắt, kết thúc bằng vụ sụp đổ Sở Giao dịch Chứng khoán Vienna năm 1873. Vụ sụp đổ kéo theo rất nhiều sở giao dịch chứng khoán khác trên thế giới, đánh dấu một cơn suy thoái kinh tế thảm khốc. Sau đó, Anh và Pháp cùng bước vào thời kỳ công nghiệp trì trệ trong đó các ngành công nghiệp mới nổi – thép, hóa chất, thiết bị điện tử, điện thoại, ô tô – không thể lấp nổi chỗ trống trong thị trường lao động mà các ngành công nghiệp cũ như đường sắt, khai thác than, dệt may để lại. Tuy nhiên, viễn cảnh này đã không xảy ra ở Mỹ và Đức, dù Áo cũng không thoát khỏi tình trạng này, hệ thống chính trị nước Áo tan rã trước hậu quả nghiêm trọng của vụ sụp đổ thị trường chứng khoán Vienna. Ban đầu các quốc gia này cũng phải chịu những ảnh hưởng nhất định. Nhưng chúng chỉ mất năm năm để phục hồi và rồi tăng trưởng mạnh mẽ. Xét về mặt “công nghệ”, Mỹ, Đức, Áo không tiến bộ hơn Anh, Pháp là mấy. Yếu tố duy nhất tạo nên sự khác biệt chính là khởi nghiệp. Ví dụ, sự kiện quan trọng nhất trong nền kinh tế Đức suốt giai đoạn từ 1870 đến 1914 chắc chắn là sự thành lập các ầ ngân hàng đa năng. Ngân hàng đa năng đầu tiên, Deutsche Bank (Công ty Cổ phần Ngân hàng Đức), do Georg Siemens thành lập năm 1870 chỉ có nhiệm vụ duy nhất là tìm kiếm và hỗ trợ tài chính cho người khởi nghiệp, đồng thời ép họ phải quản lý có tổ chức, có kỷ luật. Lịch sử kinh tế Mỹ cũng cho thấy vai trò tương đương của các ngân hàng hỗ trợ khởi nghiệp, chẳng hạn J. P Morgan ở New York. Ngày nay, kịch bản tương tự đang diễn ra tại Mỹ và có lẽ cả Nhật ở một mức độ nào đó. Thật vậy, công nghệ cao lại chính là thứ duy nhất không chịu tiếp thu “công nghệ mới” – công nghệ quản lý khởi nghiệp. Thung lũng Silicon làm việc như thể họ đang sống trong thế kỷ XIX. Họ vẫn tin vào châm ngôn của Benjamin Franklin: “Nếu anh phát minh ra một cái bẫy chuột tốt hơn, cả thế giới sẽ đến gõ cửa nhà anh”. Có vẻ họ chưa bao giờ tự hỏi điều gì khiến một cái bẫy chuột “tốt hơn” và tốt cho ai. Hiển nhiên vẫn có khá nhiều công ty công nghệ cao vừa có khả năng phát minh vừa có khả năng quản lý. Những ngoại lệ như vậy tồn tại ngay từ thế kỷ XIX. Ở Đức, nhà công nghiệp và thiên tài sáng chế Werner Siemens (1816-1892) thành lập và phát triển tập đoàn viễn thông khổng lồ Siemens. Ở Mỹ, kỹ sư kiêm nhà xây dựng doanh nghiệp vĩ đại George Westinghouse (1846-1914) để lại hai “đứa con” mang tên ông: một công ty hàng đầu trong lĩnh vực giao thông và một công ty thiết bị điện máy có tiếng. Thế nhưng dường như tượng đài của thung lũng Silicon lại là Thomas Edison. Chúng ta tôn vinh Edison như nhà phát minh xuất sắc nhất thế kỷ XIX, cha đẻ của bộ môn nghiên cứu, mà ít ai biết ông ấp ủ tham vọng xây dựng doanh nghiệp và trở thành một ông trùm tư bản. Bất chấp khả năng quản lý của Edison tồi đến mức ông buộc phải rút lui khỏi chính những doanh nghiệp do mình sáng lập, rất nhiều công ty công nghệ cao đang được quản lý, chính xác hơn là bị quản lý, theo phương pháp của Edison. Điều này giải thích tại sao chu kỳ năm năm bao gồm các giai đoạn phấn khích tột độ, phát triển cực nhanh, khó khăn ập đến, đột ngột sụp đổ, hay nói một cách nôm na, “từ ăn mày trở thành ông chủ rồi lại ề ầ trở về làm ăn mày”, luôn ám ảnh các ngành công nghệ cao. Phần lớn thung lũng Silicon – và cả công ty công nghệ cao mới thuộc lĩnh vực sinh vật học – ưa thích ý tưởng khoa học hơn ý tưởng kinh doanh. Họ vẫn là kẻ đầu cơ, nhà sáng chế hơn là người khởi nghiệp thực sự. Có lẽ chính vì thế công nghệ cao vẫn đi theo con đường mà Kondratiev đã vạch sẵn. Nó không thể tạo ra đủ việc làm để giúp toàn bộ nền kinh tế tăng trưởng một lần nữa, điều mà một “công nghệ” tầm thường như quản lý doanh nghiệp có hệ thống, có mục đích đã làm được. V Trong tất cả các nhà kinh tế học hiện đại, chỉ có Joseph Schumpeter tỏ ra thực sự quan tâm đến khởi nghiệp cũng như tác động của nó tới nền kinh tế. Mọi nhà kinh tế học đều hiểu tầm quan trọng của khái niệm khởi nghiệp nhưng họ lại không xem nó như một nhân tố kinh tế dù nó có khả năng gây ảnh hưởng sâu sắc tới mức định hình nền kinh tế. Họ nhìn nhận khái niệm công nghệ với thái độ tương tự. Thế nên thật dễ hiểu khi họ không đưa ra bất cứ lời giải thích nào cho cơn bùng nổ khởi nghiệp cuối thế kỷ XIX và bây giờ, hay tại sao nó chỉ giới hạn trong một quốc gia, một nền văn hóa nào đó. Quả thật câu trả lời có vẻ nằm ngoài phạm trù kinh tế học. Đó có thể là những thay đổi trong hệ thống giá trị, nhận thức, thái độ, cũng có thể trong nhân khẩu học, cơ chế (ví dụ, sự thành lập các ngân hàng khởi nghiệp ở Đức và Mỹ năm 1870), và giáo dục. Nhưng chắn chắn có một cái gì đó đã xảy đến với thanh niên Mỹ làm thay đổi thái độ, hệ thống giá trị, tham vọng của họ trong hai mươi hay hai mươi lăm năm trở lại đây, một điều quá khó tin đối với bất kỳ ai từng nhìn vào lớp thanh niên Mỹ cuối thập niên 1960. Làm sao chúng ta hiểu nổi tại sao có rất nhiều người sẵn sàng làm việc cật lực trong từng ấy năm cho một tương lai đầy rủi ro thay vì yên ổn gia nhập các tập đoàn lớn? Đâu là những tín đồ của chủ nghĩa khoái lạc, những kẻ háo danh, những con rối chỉ biết chạy theo xã hội? Mười lăm năm trước, người ta còn nói về một bộ ph ận người Mỹ trẻ trong tương lai sẽ quay lưng lại với vật chất, tiền bạc, danh vọng, sẽ khôi phục lại màu xanh thôn dã cho một nước Mỹ yên bình, những người đó bây giờ ở đâu? Mọi lời giải thích đều không khớp với những gì các học giả uyên bác tiên đoán: David Riesman trong The Lonely Crowd, William H. Whyte trong The Organization Man, Charles Reich trong The Greening of America, hay Herbert Marcuse. Rõ ràng, cơn bùng nổ khởi nghiệp không chỉ là một sự kiện kinh tế hay công nghệ – nó còn liên quan mật thiết đến xã hội học và tâm lý học – nhưng dù vì bất kỳ nguyên nhân gì, hệ quả của nó vẫn được thể hiện rõ nét nhất trong nền kinh tế. Chất xúc tác gây ra những chuyển biến sâu sắc về thái độ, hệ thống giá trị, và cả biểu hiện của người Mỹ là một “công nghệ” mang tên quản lý. Chính những ứng dụng mới của công nghệ quản lý đã tạo đà cho nền kinh tế khởi nghiệp: • Các tổ chức mới, dù là doanh nghiệp kinh doanh hay tổ chức phi lợi nhuận. Trước đó, người ta quan niệm quản lý chỉ khả thi trong các tổ chức hiện hành; • Các tổ chức nhỏ. Trước đó, vô hình trung quản lý chỉ dành cho các “ông lớn”; • Các tổ chức phi lợi nhuận như y tế, giáo dục. Trước đó, mỗi khi nhắc đến cụm từ “quản lý” là người ta nghĩ ngay đến một công ty kinh doanh; • Các hoạt động thường không được liệt vào hạng “tổ chức”, chẳng hạn như một nhà hàng địa phương; • Và trên hết, sự đổi mới có hệ thống nhằm tìm kiếm, tận dụng những cơ hội mới trong việc thỏa mãn nhu cầu, ham muốn của con người. Với tư cách một loại kiến thức ứng dụng, quản lý có tuổi thọ ngang với phần lớn bộ môn làm nền tảng cho các ngành công nghệ cao ngày nay: từ vật lý điện tử, vật lý bán dẫn, đến di truyền học, miễn dịch học. Nó bắt nguồn từ khoảng Chiến tranh Thế giới thứ Nhất với những mầm mống đầu tiên xuất hiện vào giữa thập niên 1920. Nhưng tương tự các bộ môn ứng dụng khác, chẳng hạn xây dựng hay y học, ngành quản lý cần được thực hành trước khi lý thuyết hóa. Cuối thập niên 1930, một vài tổ chức lớn ở Mỹ – trong đó chủ yếu là các công ty kinh doanh – bắt đầu thực hành nghiệp vụ quản lý: Công ty DuPont, người anh em của nó General Motors, hãng bán lẻ Sears, Roebuck. Bên kia Đại Tây Dương có tập đoàn Siemens của Đức, hãng bán lẻ Marks & Spencer của Anh. Nhưng phải đến tận Chiến tranh Thế giới thứ Hai, quản lý mới được nghiên cứu và phát triển như một bộ môn thực sự. Khoảng năm 1955, ngành quản lý bùng nổ trên toàn bộ các nước phát triển. Người ta bắt đầu phổ biến kiến thức quản lý trước công chúng cách đây tầm bốn mươi năm, sau đó nó nhanh chóng vượt ra ngoài phạm vi là bí quyết của một số giám đốc và trở thành một bộ môn có hệ thống. Xét riêng bốn mươi năm này, tầm ảnh hưởng của ế quản lý tương đương với từng bước đột phá trong khoa học, nếu không muốn nói là còn sâu sắc hơn nhiều. Có thể nó không phải nguyên nhân chính dẫn đến bối cảnh mỗi nước phát triển chẳng khác nào một xã hội tập đoàn sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Có thể nó không phải nguyên nhân chính khiến phần lớn công dân các nước phát triển, bao gồm những người được đào tạo tốt nhất, sẵn sàng làm việc cho các tập đoàn dù với tư cách nhân viên hay “giám đốc làm công ăn lương”. Nhưng có một điều chắc chắn, nếu quản lý không được nghiên cứu và phát triển như một bộ môn thực sự thì quang cảnh xã hội tập đoàn, hay nói cách khác, “xã hội nhân viên”, sẽ không bao trùm lên toàn bộ các nước phát triển như ngày nay. Phải thừa nhận vẫn còn nhiều điều chúng ta chưa hiểu về bộ môn quản lý – điển hình như phương pháp quản lý người lao động trí óc – nhưng có thể nói những nguyên tắc cơ bản đến nay đã đủ độ chín. Nếu cách đây bốn mươi năm, ngay đến giám đốc các công ty lớn cũng không biết việc họ đang làm chính là thực hành nghiệp vụ quản lý, thì đến nay, tất cả những điều đó đã trở thành kiến thức phổ thông. Tuy nhiên, mới cách đây mười hay mười lăm năm, chúng ta vẫn tự bó hẹp khái niệm quản lý trong phạm vi kinh doanh, mà ngay trong phạm vi kinh doanh thôi quản lý vẫn còn là một cái gì đó quá xa xỉ, chỉ dành cho các tập đoàn lớn. Đầu thập niên 1970 khi Hiệp hội Quản lý Mỹ (AMA) mời ban điều hành các doanh nghiệp nhỏ đến dự khóa học quản lý của mình, câu trả lời AMA nhận được hết lần này đến lần khác là: “Quản lý à? Không dành cho chúng tôi.” Đến năm 1970 hay 1975, các giám đốc bệnh viện Mỹ vẫn từ chối tất cả các thư mời có dòng chữ “quản lý” với lý do “đây là bệnh viện, không phải công ty kinh doanh.” Câu cửa miệng của giới giảng viên cũng không khác là mấy trong khi họ vẫn luôn phàn nàn về tình trạng “quản lý quá tồi” ở các trường đại học. Thật vậy, trong suốt một thời gian dài từ cuối Chiến tranh Thế giới thứ Hai đến 1970, “tiến bộ” cũng đồng nghĩa với việc xây dựng những tổ chức lớn hơn. Trong hai mươi lăm năm đó, có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến xu thế bành trướng hóa len lỏi vào mọi lĩnh vực xã hội, từ doanh nghiệp đến công đoàn, bệnh viện, trường học… nhưng chắc chắn nhận ề ổ ố thức của chúng ta về cách quản lý các tổ chức lớn là một nhân tố quan trọng. Ví dụ, chính quan niệm giáo dục phải là một cơ quan hành chính chuyên nghiệp và nó chỉ hoạt động trơn tru trong quy mô lớn đã dẫn đến thực trạng đua nhau hợp nhất và bành trướng của các trường trung học Mỹ. Mọi chuyện bắt đầu đổi chiều từ khoảng mười hay mười lăm năm trở lại đây. Xu thế “giản lược hóa” xuất hiện, nhưng nó mới mẻ đến nỗi người ta hiểu nhầm thành “phi công nghiệp hóa”. Trong gần năm mươi năm từ thập niên 1930, mọi công dân Mỹ và Tây Âu đều tin rằng bệnh viện là nơi tốt nhất để phục hồi sức khỏe cho tất cả mọi người, chứ không chỉ những người ốm nặng. Dù bác sĩ hay bệnh nhân, họ đều cùng chung quan điểm “người có bệnh thì phải đưa đến bệnh viện càng sớm càng tốt”. Nhưng xu thế của năm năm gần đây lại là “người có bệnh thì phải tránh bệnh viện càng xa càng tốt”, và nếu trót nằm viện rồi thì ai cũng mong ra viện càng sớm càng tốt. Điều này không hoàn toàn xuất phát từ chất lượng chăm sóc sức khỏe hay khả năng quản lý tại các bệnh viện công mà do lòng tin của công dân Mỹ đối với sự tập trung hóa, kế hoạch hóa nói riêng và đối với chính phủ nói chung bắt đầu lung lay từ khoảng thập niên 1920, 1930 và gần như sụp đổ dưới chính quyền Kennedy và Johnson những năm 60. Tuy nhiên, chắc chắn sự tích lũy kỹ năng, kinh nghiệm quản lý các doanh nghiệp nhỏ, các tổ chức phi lợi nhuận đã tạo điều kiện cho xu thế “giản lược hóa” có thể lan rộng, chẳng hạn sang lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Sau tất cả những gì đã thảo luận, chúng ta có đủ lý do để tin rằng vai trò của quản lý còn cấp thiết hơn, sâu sắc hơn trong tổ chức nhỏ mới thành lập so với doanh nghiệp, tập đoàn, cơ quan chính phủ quy mô lớn. Hãy nói về McDonald’s, một trong những doanh nghiệp thành công nhất trong hai mươi lăm năm trở lại đây. Các quầy bán hamburger di động bắt đầu xuất hiện ở Mỹ từ thế kỷ XIX. Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, chúng đã có mặt ở mọi ngã tư trên khắp các thành phố lớn. Bán hamburger vẫn được xem như một kiểu kinh doanh nhỏ lẻ cho đến khi McDonald’s nhảy vào. Bước thứ nhất, McDonald’s thiết kế sản phẩm cuối cùng sao cho thật ưng ý. Bước thứ hai, nó tối ưu hóa ẩ ế ế toàn bộ quy trình làm ra sản phẩm. Bước thứ ba, nó tái thiết kế và phát minh ra những công cụ cần thiết. Kết quả là mọi miếng thịt, mọi lát hành, mọi vỏ bánh, mọi miếng khoai tây chiên đều giống hệt nhau trong một quy trình hoàn toàn tự động, chính xác về mặt thời gian đến từng giây. Cuối cùng, công ty nghiên cứu kỹ lưỡng những điều khiến khách hàng hài lòng, lấy đó làm tiêu chuẩn cho chất lượng sản phẩm, tốc độ phục vụ, sự sạch sẽ và thân thiện đến mức tối đa. Tất cả những gì McDonald’s đã làm chính là áp dụng kiến thức quản lý nâng cao. Không phải bất kỳ công nghệ khoa học mới nào khác mà chính quản lý đã cấu thành nền kinh tế khởi nghiệp Mỹ. Trong tương lai, công nghệ xã hội này sẽ còn gây ảnh hưởng lớn hơn trong giáo dục, chăm sóc sức khỏe, chính trị. Chính nó sẽ biến nước Mỹ thành một “xã hội khởi nghiệp”. Và lại một lần nữa, các ứng dụng của quản lý trong việc tìm kiếm và giải quyết các bài toán, cơ hội, thử thách mới sẽ tiếp tục chắp cánh cho tinh thần khởi nghiệp của xã hội Mỹ tương lai. Hơn lúc nào hết, đây chính là thời điểm chúng ta cần phát triển hệ thống nguyên tắc, phương pháp thực hành, xây dựng lý thuyết đổi mới và khởi nghiệp như một bộ môn hoàn chỉnh, điều mà chúng ta đã làm với ngành quản lý cách đây ba mươi năm. I. NGHIỆP VỤ ĐỔI MỚI Đổi mới là công cụ đặc thù của người khởi nghiệp giúp họ khai thác một thay đổi nào đó trong nền kinh tế thành một doanh nghiệp, dịch vụ cụ thể. Đổi mới là thứ có thể được học tập, thực hành. Nó bao gồm đủ các tố chất của một bộ môn hoàn chỉnh. Hơn ai hết, người khởi nghiệp cần chủ động quan sát các dấu hiệu tinh tế nhất của thị trường có thể dẫn tới cơ hội đổi mới khả thi, sau đó áp dụng các nguyên tắc đúng đắn để phát triển các cơ hội này thành doanh nghiệp, dịch vụ cụ thể. 1. Khởi nghiệp có hệ thống I Vào những năm 1800, nhà kinh tế học người Pháp J. B. Say nói, “người khởi nghiệp dịch chuyển các tài nguyên kinh tế từ nơi có hiệu suất, sản lượng thấp sang nơi có hiệu suất, sản lượng cao”. Nhưng định nghĩa của ông không cho biết người khởi nghiệp đó thật ra là ai. Gần hai trăm năm sau khi J. B. Say cho ra đời thuật ngữ này, cách định nghĩa “người khởi nghiệp”, “tính khởi nghiệp” vẫn còn là một chủ đề gây tranh cãi. Chẳng hạn ở Mỹ, người khởi nghiệp thường được định nghĩa là người sáng lập ra một doanh nghiệp mới, có quy mô nhỏ, và thuộc quyền sở hữu của anh ta. Theo đó hàng loạt “khóa học khởi nghiệp” đang ngày một phổ biến tại các trường kinh doanh Mỹ cũng không khác là mấy so với các khóa sáng lập doanh nghiệp nhỏ xuất hiện ba mươi năm về trước. Nhưng không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng có tính khởi nghiệp hoặc thể hiện tinh thần khởi nghiệp. Khi một cặp vợ chồng mở quầy bán thức ăn ngon nấu sẵn hoặc nhà hàng Mexico tại vùng ngoại ô nước Mỹ, họ hẳn phải chấp nhận những rủi ro nhất định. Nhưng liệu họ có được coi là những người khởi nghiệp? Tất cả những gì họ làm, người khác đã làm trước đó rất nhiều lần. Họ đầu cơ vào nhu cầu đi ăn nhà hàng ngày càng cao của người dân trong khu vực, nhưng không tạo ra một nhu cầu tiêu dùng mới hay cách thỏa mãn mới nào. Dưới góc nhìn này, rõ ràng cặp vợ chồng kể trên không thể xem là những người khởi nghiệp, mặc dù họ đã khởi xướng một vụ kinh doanh mạo hiểm. Vậy còn trường hợp của McDonald’s? Trước hết, phải thừa nhận McDonald’s không sáng chế ra một phát minh mới nào. Sản phẩm cuối cùng nó cung cấp cho thị trường, bất kể nhà hàng Mỹ thuộc loại khá nào cũng làm được từ nhiều năm trước đó. Nhưng bằng việc áp dụng lý thuyết và kỹ thuật quản lý nâng cao (ví dụ, nhận diện giá trị khách hàng), chuẩn hóa sản phẩm, tối ưu hóa quy trình, thiết kế công cụ, phân tích việc cần làm và lấy đó làm tiêu chí đào tạo nhân viên, McDonald’s đã nâng sản lượng thu được từ các tài nguyên kinh tế cũ ầ ồ lên một tầm cao mới, đồng thời tạo ra một thị trường mới với lớp khách hàng mới. Đó mới là khởi nghiệp. Tinh thần khởi nghiệp tương tự được thể hiện trong một câu chuyện xảy ra ở vùng Trung Tây Mỹ vài năm trước. Cặp vợ chồng nọ mở một xưởng đúc chuyên luyện các loại khuôn sắt đạt tiêu chuẩn cao – ví dụ, trục của xe ủi cỡ to thường dùng để san đất hoặc đào hố cho một đường ống dẫn khí tự nhiên chạy dọc Alaska. Xét về mặt khoa học, xưởng này không có bước đột phá mới mẻ nào. Nhưng hai nhà sáng lập đã hệ thống hóa ngay trong bước đầu tiên: họ chỉ cần nhập tiêu chuẩn kỹ thuật, máy tính lập tức in ra phương pháp xử lý cần thiết. Sau đó, họ hệ thống hóa toàn bộ các khâu còn lại. Gửi một vài đơn đặt hàng và họ sẽ cho bạn những chiếc khuôn có cùng kích thước, cùng cấu tạo kim loại, cùng khối lượng, cùng tiêu chuẩn kỹ thuật. Điều đáng nói là, quy trình này chạy theo phương pháp dòng thay vì phương pháp gián đoạn, với các thiết bị vận hành bằng máy tính và lò nung có khả năng tự điều chỉnh. Tỷ lệ phế phẩm của ngành chế tạo khuôn sắt có độ chính xác cao trên thị trường vào khoảng từ 30 đến 40%, trong khi tại xưởng kim loại này chỉ là dưới 10%. Và mặc dù phải trả lương, đãi ngộ nhân viên theo quy định của công đoàn Mỹ, nó vẫn có khả năng bán sản phẩm với giá rẻ hơn 2/3 so với đối thủ cạnh tranh rẻ nhất (một xưởng đóng tàu Hàn Quốc). “Tính khởi nghiệp” của xưởng không phải xuất phát từ thực tế nó còn mới và còn có quy mô nhỏ (mặc dù đang tăng trưởng mạnh mẽ), mà ở chỗ: hai nhà sáng lập đã phát hiện ra những đặc thù riêng của khuôn sắt có độ chính xác cao; họ đã đánh giá đúng nhu cầu sử dụng đang gia tăng tới mức tạo ra một khe hở thị trường; và cuối cùng, họ đã biết cách áp dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ máy tính, để biến một ngành thủ công mỹ nghệ thành một quy trình khoa học. Tất cả doanh nghiệp mới quy mô nhỏ đều có nhiều điểm chung, nhưng tính khởi nghiệp đòi hỏi một doanh nghiệp phải thể hiện nhiều hơn là sự mới mẻ và nhỏ bé. Chẳng thế mà người khởi nghiệp chỉ chiếm thiểu số trong vô vàn doanh nghiệp mới quy mô nhỏ. Họ luôn tạo ra cái gì đó khác biệt làm thay đổi thị trường. ấ ế ể Không nhất thiết phải là doanh nghiệp mới với quy mô nhỏ mới thể hiện tính khởi nghiệp. Một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới với tuổi đời trên một trăm năm, General Electric Company (GE), có truyền thống mở công ty rồi phát triển chúng thành các ngành công nghiệp cỡ lớn. GE không giới hạn phạm vi khởi nghiệp trong lĩnh vực sản xuất. GE Credit Corporation, cánh tay tài chính của nó, đã góp phần không nhỏ vào cơn biến động làm thay đổi hoàn toàn hệ thống tài chính Mỹ và đang nhanh chóng lan sang Vương Quốc Anh nói riêng, khu vực Tây Âu nói chung. Bằng việc sử dụng thương phiếu như một phương tiện rót vốn kinh doanh, GE Credit đã chọc thủng mạng lưới tài chính thế giới, bẻ gẫy sự độc quyền của ngân hàng trên khoản vay thương mại. Có lẽ hãng bán lẻ quy mô lớn Marks & Spencer của Anh là công ty thể hiện tinh thần khởi nghiệp cao nhất trong toàn bộ khu vực Tây Âu suốt năm mươi năm trở lại đây. Tầm ảnh hưởng của Marks & Spencer đối với kinh tế, xã hội Anh lớn hơn bất kỳ tác nhân thay đổi nào tại quốc gia này, có thể nói thậm chí lớn hơn cả chính phủ và luật pháp nước Anh. Lại một lần nữa, GE và Marks & Spencer sở hữu nhiều điểm chung với vô vàn doanh nghiệp lâu năm quy mô lớn khác hoàn toàn không có tính khởi nghiệp. Nhưng một số đặc thù nào đó đã giúp chúng phát huy tinh thần khởi nghiệp ngoài tuổi đời, quy mô và tốc độ tăng trưởng. Cuối cùng, tính khởi nghiệp thậm chí còn vượt ra ngoài khuôn khổ công ty kinh doanh. Bất kỳ ai dự định viết một cuốn sách giáo khoa mang tựa đề Lịch sử Kinh tế Khởi nghiệp cũng không thể không nhắc đến sự hình thành và phát triển của hệ thống trường đại học kiểu mới, đặc biệt là các trường đại học kiểu mới ở Mỹ. Cấu trúc trường đại học kiểu mới như chúng ta đang thấy ngày nay bắt nguồn từ ý tưởng của một nhà ngoại giao kiêm công vụ viên người Đức, ông Wilhelm von Humboldt. Năm 1809, Humboldt sáng lập trường Đại học Berlin với hai mục tiêu rất rõ ràng: lôi kéo chất xám từ Pháp sang Đức; thu hút những nguồn năng lượng được giải phóng từ Cách mạng Pháp năm 1789 và dùng chúng để chống lại chính người Pháp, đặc biệt là Napoleon. Sáu mươi năm sau, vào khoảng năm 1870, ý tưởng sử dụng trường đại học như một tác nhân thay đổi bắt đầu lan sang bên kia bờ Đại Tây Dương. Tại Mỹ, sau cuộc nội chiến diễn ra từ năm 1861 đến 1865, các trường đại học kiểu cũ được xây dựng từ thời kỳ thực dân đang tỏ ra ngày một suy yếu; năm 1870, số sinh viên đại học ở đây chỉ bằng một nửa năm 1830, trong khi dân số đã tăng gần ba lần. Nhưng trong vòng ba mươi năm sau đó, một nhóm hiệu trưởng trường đại học nước này đã chung tay sáng lập và xây dựng một “trường đại học Mỹ” mới. Với sự mới mẻ riêng mà lại đậm chất Mỹ, cho đến sau Chiến tranh Thế giới thứ Nhất, nó nhanh chóng leo lên vị trí hàng đầu về sở hữu chất xám toàn cầu, tương tự những gì trường Đại học Berlin làm được một trăm năm trước đó. Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, thế hệ người khởi nghiệp mới lại một lần nữa biến đổi hệ thống học thuật Mỹ. Họ thành lập trường đại học Pace, Fairleigh-Dickinson, Học viện Công nghệ New York trong khu vực New York; Northeastern ở Boston; Santa Clara và Golden Gate trên Bờ biển Tây (West Coast); cùng nhiều trường đại học khác tại các khu vực khác. Các trường đại học tư nhân kiểu mới này đóng góp không nhỏ vào sự tăng trưởng chung của nền giáo dục đại học nước Mỹ. Về chương trình giảng dạy, chúng không khác mấy so với các trường đại học kiểu cũ. Nhưng chúng cố ý nhắm vào một “thị trường” hoàn toàn mới: người lao động lành nghề (hơn là thanh niên mới tốt nghiệp trung học); cho sinh viên các thành phố lớn đi lại thường xuyên từ nhà đến trường vào tất cả các giờ trong ngày (hơn là sinh viên sống trong ký túc xá, đến trường cả ngày, năm ngày trong tuần từ chín giờ sáng đến năm giờ chiều); người muốn đi học từ nhiều tầng lớp, hoàn cảnh khác nhau (thay vì chỉ có “sinh viên truyền thống”). Chúng là câu trả lời cho sự thay đổi lớn trên thị trường lúc bấy giờ, khi vị thế của tấm bằng đại học dịch chuyển từ mức “thượng lưu” xuống mức “trung lưu”, và ý nghĩa của cụm từ “đến trường đại học” đã có những chuyển biến đáng kể. Nói cách khác, chúng thể hiện tinh thần khởi nghiệp. Lịch sử ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe cũng để lại nhiều dấu ấn khởi nghiệp: từ những bệnh viện kiểu mới xuất hiện lần đầu tiên vào cuối thế kỷ XVIII tại Edinburgh và Vienna, tới hệ thống bệnh viện ế công ở Mỹ trong thế kỷ XIX, tới các trung tâm chuyên môn hóa vào đầu thế kỷ XX như bệnh viện Mayo Clinic hay tổ chức Menninger Foundation, tới sự nổi lên của dịch vụ chăm sóc sức khỏe thay thế bệnh viện thông thường trong giai đoạn hậu Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Giờ đây, người khởi nghiệp lại một lần nữa bận rộn với công cuộc biến đổi bệnh viện thành các trung tâm trị liệu chuyên dụng: phòng mổ ngoại trú, khu sản khoa tự do, hoặc trung tâm tâm thần học sẵn sàng đáp ứng nhu cầu riêng của từng bệnh nhân hơn là chỉ chăm sóc sức khỏe chung chung như ở bệnh viện truyền thống. Tất cả tổ chức phi kinh doanh đều sở hữu nhiều điểm chung, nhưng không phải tổ chức phi kinh doanh nào cũng có tính khởi nghiệp. Điều mang lại tính khởi nghiệp cho số ít những tổ chức này hẳn phải là một cái gì đó khác lạ, một đặc tính cá biệt. Nếu người Anh định hình khởi nghiệp trong một doanh nghiệp mới quy mô nhỏ, thì sự hiểu sai của người Đức còn nghiêm trọng hơn khi họ gắn khái niệm này với quyền lực và của cải. Thuật ngữ “người khởi nghiệp” của J. B. Say khi dịch sang tiếng Đức sẽ thành Unternehmer, nghĩa là một người vừa sở hữu vừa vận hành một doanh nghiệp nào đó (tương đương “chủ sở hữu tự quản lý” trong tiếng Anh). Đúng là người Đức sử dụng thuật ngữ này chủ yếu để phân biệt giữa chủ sở hữu doanh nghiệp với nhà quản lý hay người làm công ăn lương nói chung. Nhưng những nỗ lực khởi nghiệp có hệ thống đầu tiên lại không hề nhắm vào quyền sở hữu. Năm 1857 tại Pháp, anh em Péreire sáng lập ngân hàng hỗ trợ khởi nghiệp đầu tiên với Crédit Mobilier; tới năm 1870, bên kia sông Rhine, Georg Siemens hoàn thiện mô hình với Deutsche Bank; cũng tại thời điểm đó, J. P Morgan (khi đó còn non trẻ) đem ý tưởng này vượt Đại Tây Dương sang New York. Vai trò khởi nghiệp của một ngân hàng nằm ở chỗ, nó huy động vốn của người khác để phân phối sang nơi có hiệu suất, sản lượng cao hơn. Những ngân hàng trước đó, chẳng hạn Rothschilds, luôn muốn trở thành chủ sở hữu; mỗi khi xây lên một tuyến đường sắt mới, Rothschids rót vốn bằng tiền của chính mình. Ngược lại, ngân hàng khởi nghiệp không bao giờ muốn trở thành chủ sở hữu. Nó rót vốn cho các công ty từ lúc chúng còn trong trứng nước với hy vọng sinh ố ổ ầ ề lời khi bán ra công chúng số cổ phần thu được. Và nó có tiền cho những vụ đầu cơ kiểu này bằng cách đi vay từ công chúng. Người khởi nghiệp không phải nhà tư bản; hiển nhiên họ vẫn cần vốn, nhưng hoạt động kinh doanh nào (và phần lớn hoạt động phi kinh doanh) mà chẳng cần vốn? Người khởi nghiệp không phải nhà đầu tư; hiển nhiên họ có chấp nhận rủi ro, nhưng bản chất của hoạt động kinh doanh là sự kỳ vọng lợi nhuận từ các tài nguyên sẵn có, và điều này đồng nghĩa với rủi ro. Người khởi nghiệp càng không phải chủ sở hữu lao động; dù đôi khi họ chính là chủ sở hữu lao động nhưng trong phần lớn trường hợp, họ chỉ là nhân viên hoặc một người làm việc độc lập. Tính khởi nghiệp là đặc thù riêng của một cá nhân hoặc tổ chức nào đó. Tuy nhiên trong suốt ba mươi năm quan sát, tôi đã chứng kiến khả năng khởi nghiệp từ nhiều cá nhân với tính cách, phẩm chất rất khác nhau. Điểm chung giữa họ là khả năng chấp nhận rủi ro nhưng nó chưa đủ để làm nên đặc thù của khởi nghiệp. Chính trị, quân sự, hay bất cứ công việc nào đòi hỏi người ta phải ra quyết định đều hàm chứa rủi ro. Trên thực tế, nếu bạn là người có khả năng ra quyết định, bạn cũng có thể học để trở thành người khởi nghiệp. Như vậy tính khởi nghiệp thiên về biểu hiện hơn là phẩm chất cá nhân. Và cơ sở để phát huy tinh thần khởi nghiệp nằm ở tư tưởng, lý thuyết chứ không phải trực giác. II Mọi nghiệp vụ đều dựa trên cơ sở lý thuyết, ngay cả khi bản thân người thực hành không nhận ra điều đó. Nghiệp vụ khởi nghiệp cũng không ngoại lệ. Lý thuyết khởi nghiệp bao gồm cả kinh tế lẫn xã hội. Nó nhìn nhận thay đổi như một tín hiệu lành mạnh. Thay vì làm tốt hơn những việc người ta đã làm trước đó, nó coi vai trò của mình trong xã hội – và đặc biệt trong kinh tế – là tạo ra cái gì đó khác biệt. Về cơ bản, đây chính là điều Say muốn nói cách đây 200 năm khi ông cho ra đời thuật ngữ người khởi nghiệp. Hay theo ngôn ngữ của Joseph Schumpeter, nhiệm vụ của người khởi nghiệp là “phá hoại một cách sáng tạo”. J. B. Say nguyên là một người sùng bái Adam Smith. Ông dịch tác phẩm Wealth of Nations (Nguồn gốc của cải của các quốc gia, 1776) sang tiếng Pháp và dành trọn cuộc đời để truyền bá tư tưởng, học thuyết của Smith. Nhưng qua các khái niệm “người khởi nghiệp”, “khởi nghiệp”, có thể thấy lập trường kinh tế của Say hoàn toàn độc lập với kinh tế học cổ điển, nếu không muốn nói là đối lập với nó. Kinh tế học cổ điển chủ trương tối ưu hóa những gì đã tồn tại; quan điểm này vẫn được duy trì cho đến các trường phái chủ đạo ngày nay, bao gồm kinh tế học Keynes, kinh tế học Friedman, kinh tế học trọng cung. Nó tập trung vào câu hỏi làm sao thu được sản lượng cao hơn từ các tài nguyên sẵn có, và luôn mong muốn thiết lập trạng thái cân bằng. Đối với kinh tế học cổ điển, người khởi nghiệp nằm trong mớ hỗn độn mà nó gọi chung là “các nhân tố bên ngoài”, bên cạnh môi trường, chính trị, chiến tranh, dịch hạch, thậm chí cả công nghệ. Một nhà kinh tế học truyền thống, dù thuộc bất kỳ trường phái, tư tưởng nào, cũng sẽ không phủ nhận sự tồn tại và tác động của các nhân tố bên ngoài này, nhưng thế giới, mô hình, phương trình, tiên đoán của anh ta không có chỗ cho chúng. Karl Marx luôn đánh giá cao vai trò của công nghệ – ông là người đầu tiên quan tâm đến lịch sử công nghệ, và cho đến nay ông vẫn là một trong những nhà sử học công nghệ xuất sắc nhất – nhưng Marx cũng không dành chỗ cho người khởi nghiệp trong hệ thống của ông. Theo Marx, ngoại trừ sự tối ưu hóa các tài nguyên sẵn có hay sự thiết lập trạng thái cân bằng, mọi biến động kinh tế đều là hệ quả của những thay đổi trong ố ề mối quan hệ giữa quyền lực và của cải, hay nói cách khác, trong “chính trị”. Mà chính trị lại là một nhân tố nằm ngoài nền kinh tế. Joseph Schumpeter là nhà kinh tế học nổi tiếng đầu tiên tiếp thu tư tưởng của Say. Trong tác phẩm kinh điển Die Theorie der Wirtschaftlichen Entwicklung (Lý thuyết phát triển kinh tế) xuất bản năm 1911, Schumpeter công khai phản đối kinh tế học truyền thống. Phản ứng của ông còn gay gắt hơn nhiều so với John Maynard Keynes hai mươi năm trước đó. Schumpeter cho rằng, trạng thái mất cân bằng liên tục do người khởi nghiệp gây ra là một phần tất yếu cho sự ổn định kinh tế, là trung tâm của mọi lý thuyết và nghiệp vụ kinh tế. Say chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực kinh tế. Nhưng định nghĩa của ông chỉ coi các tài nguyên nằm là một phần của nền kinh tế chứ nó không giới hạn mục đích sử dụng các tài nguyên này. Ta không thể đo kết quả thu được từ giáo dục chỉ bằng các tiêu chuẩn kinh tế, nhưng tài nguyên cho giáo dục hoàn toàn tương đương với những tài nguyên thuần túy phục vụ cho mục đích kinh tế, chẳng hạn làm xà phòng để bán. Thật vậy, tài nguyên cho mọi hoạt động xã hội của con người đều giống nhau và đều là tài nguyên kinh tế: tư bản (tài nguyên không sử dụng cho tiêu dùng hiện tại mà cho lợi nhuận tương lai), tài nguyên vật thể (đất đai, hạt giống, đồng đỏ, lớp học, giường bệnh), tài nguyên phi vật thể (nhân lực, quản lý, thời gian). Như vậy, khởi nghiệp không bó hẹp trong khuôn khổ kinh tế mặc dù nó bắt nguồn từ đó. Khởi nghiệp gắn liền với mọi hoạt động của con người, phục vụ từ nhu cầu sinh tồn tới nhu cầu xã hội. Và ở bất cứ nơi đâu khởi nghiệp cũng đều giống nhau. Người khởi nghiệp trong giáo dục và người khởi nghiệp trong chăm sóc sức khỏe có chung mục đích, sử dụng chung công cụ, và gặp phải cùng những thử thách như người khởi nghiệp trong kinh doanh hay trong công đoàn. Người khởi nghiệp nhìn nhận thay đổi như một tín hiệu bình thường và lành mạnh. Thông thường, bản thân anh ta không đem lại thay đổi, nhưng người khởi nghiệp không ngừng tìm kiếm thay đổi và khai thác nó như một cơ hội. III Theo quan niệm thông thường, khởi nghiệp đồng nghĩa với rủi ro. Quả thật ở những lĩnh vực người ta thường nhắc đến nhiều nhất, chẳng hạn các ngành công nghệ cao, tỷ lệ rủi ro khá cao và tỷ lệ thành công, thậm chí cả tỷ lệ sống sót, tương đối thấp. Tại sao lại như vậy? Theo định nghĩa, người khởi nghiệp dịch chuyển các tài nguyên kinh tế từ nơi có hiệu suất, sản lượng thấp sang nơi có hiệu suất, sản lượng cao. Bản thân định nghĩa này bộc lộ ít nhất một rủi ro: có thể họ sẽ không thành công trong công cuộc dịch chuyển đó. Nhưng ngay trong trường hợp họ chỉ thành công ở mức độ vừa phải thì lợi nhuận thu được lẽ ra phải đủ để bù đắp mọi rủi ro trước đó. Nếu anh không khởi nghiệp, anh phải tối ưu hóa. Nếu muốn sinh lời từ tối ưu hóa, anh chỉ có một lựa chọn duy nhất là đổi mới, và anh phải đổi mới ở những nơi cơ hội đổi mới chắc chắn tồn tại. Không gì rủi ro hơn điều này. Như vậy về lý thuyết, lẽ ra khởi nghiệp phải ít rủi ro hơn tối ưu hóa. Trên thực tế, đúng là xung quanh ta có nhiều tổ chức với tỷ lệ khởi nghiệp thành công cao đến nỗi lời nhận định “đổi mới và khởi nghiệp đồng nghĩa với rủi ro” chẳng khác nào một lời nói dối. Chẳng hạn ở Mỹ, chúng ta có Bell Labs (phòng thí nghiệm Bell), cánh tay đổi mới của Bell Telephone System (hệ thống điện thoại Bell). Năm 1911, Bell Labs thiết kế tổng đài điện thoại tự động đầu tiên trên thế giới. Năm 1980, nó thiết kế ra dây cáp quang. Không chỉ phát minh ra bóng bán dẫn và chất bán dẫn, Bell Labs còn hoạt động mạnh trong lý thuyết và ứng dụng công nghệ máy tính. Suốt bảy mươi năm từ 1911 đến 1980, Bell Labs giành hết giải thưởng này tới giải thưởng khác. Kỷ lục của Bell Labs cho thấy, ngay trong khối công nghệ cao, đổi mới và khởi nghiệp có thể được thực thi mà không phải chịu quá nhiều rủi ro. Vừa thích nghi với tốc độ thay đổi chóng mặt của ngành công nghệ máy tính, vừa cạnh tranh với các “lão làng” trong ngành điện và thiết bị điện tử, IBM vẫn chưa một lần nếm mùi thất bại. Trong ngành công nghiệp hàng tiêu dùng, hãng bán lẻ Marks & Spencer của Anh chỉ biết đến thành công. Procter & Gamble, hãng lớn nhất thế giới về ấ sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói có thương hiệu, sở hữu một kỷ lục đáng mơ về những lần đổi mới thành công. 3M, một công ty “công nghệ vừa” ở St. Paul, bang Minnesota, đã sáng lập gần một trăm doanh nghiệp và mặt hàng mới trong sáu mươi năm qua với tỷ lệ thành công lên tới 80%. Trên đây chỉ là một số ví dụ tiêu biểu về các tổ chức có khả năng đổi mới với sự rủi ro thấp. Thật vậy, những tổ chức này nhiều đến nỗi khó có thể nói khởi nghiệp ít rủi ro chỉ là một sự sắp đặt ngẫu nhiên của tạo hóa. Tương tự, số cá nhân độc lập có khả năng mở và xây dựng doanh nghiệp với tỷ lệ thất bại thấp cũng đủ nhiều để bác bỏ quan niệm chung về mức rủi ro quá cao của khởi nghiệp. Tính rủi ro của khởi nghiệp phần lớn xuất phát từ thực tế, nhiều người muốn khởi nghiệp mà không biết họ đang làm gì. Họ thiếu phương pháp. Họ vi phạm những nguyên tắc sơ đẳng nhất. Điều này đặc biệt đúng đối với khối công nghệ cao. Phải thừa nhận về bản chất, đổi mới và khởi nghiệp trong công nghệ cao khó khăn và rủi ro hơn đổi mới và khởi nghiệp trên cơ sở cấu trúc kinh tế thị trường, trên nhân khẩu học, hay thậm chí trên một thứ mơ hồ và u ám như “thế giới quan” (vấn đề này sẽ được thảo luận cụ thể trong chương 9). Nói như vậy không có nghĩa người khởi nghiệp trong khối công nghệ cao nhất thiết phải chịu nhiều rủi ro, như Bell Labs hay IBM đã chứng minh. Tuy nhiên nó cần có hệ thống. Nó cần được quản lý. Và trên hết nó phải dựa trên sự đổi mới có mục đích. 2. Đổi mới có mục đích và bảy nguồn gốc đổi mới Người khởi nghiệp luôn đổi mới. Đổi mới là công cụ đặc thù của khởi nghiệp. Đổi mới nâng khả năng tạo ra của cải vật chất từ các tài nguyên cũ lên một tầm cao mới. Quả thật đổi mới tạo ra tài nguyên. Chẳng có gì tự nhiên trở thành “tài nguyên” cho tới khi con người tìm được cách tạo ra giá trị kinh tế từ chúng. Trước khi con người làm được điều này, cây cối chỉ là cỏ dại, khoáng sản chỉ là sỏi đá không hơn không kém. Cách đây gần một thế kỷ, dầu khoáng rỉ ra từ đất và quặng bôxit (một loại quặng nhôm) còn chưa được coi là tài nguyên. Chúng chẳng có lợi gì ngoài việc khiến đất đai trở nên cằn cỗi. Khi đó nấm penicillin vẫn còn là một loại sâu bệnh, kẻ thù của các nhà vi khuẩn học. Mãi tới thập niên 1920, Alexander Fleming, một bác sĩ ở London, mới nhận ra rằng con “sâu bệnh” này chính là thứ vũ khí diệt khuẩn mà giới vi khuẩn học hằng tìm kiếm bấy lâu nay. Từ đó nấm penicillin mới trở thành một tài nguyên có giá trị. Không có tài nguyên nào trong nền kinh tế lớn hơn “sức mua”. Mà sức mua chính là thành quả đổi mới của người khởi nghiệp. Một người nông dân điển hình ở Mỹ vào đầu thế kỷ XIX gần như không có chút sức mua nào. Anh ta không mua nổi thiết bị nông nghiệp. Thị trường cung cấp hàng tá loại máy thu hoạch, nhưng dù anh ta có muốn chúng đến đâu, người nông dân này cũng không có tiền để mua chúng. Sau đó Cyrus McCommick, một trong những người phát minh ra máy thu hoạch, đã sáng tạo ra hình thức mua trả góp. Thông qua hình thức này, người nông dân nọ có thể mua máy thu hoạch bằng lợi nhuận tương lai thay vì tiền tiết kiệm trong quá khứ. Và thế là anh ta nghiễm nhiên trở thành người có “sức mua” cho thiết bị nông nghiệp. Mặt khác, mọi thay đổi làm tăng khả năng sinh của cải vật chất từ tài nguyên sẵn có đều cấu thành nên đổi mới. Khi nghĩ ra ý tưởng tháo rời thân xe tải khỏi bánh xe rồi đặt lên tàu chở hàng, người ta không thực sự cần đến công nghệ mới nào. Chỉ một thay đổi nhỏ trong nhận thức – nếu tàu bè chở được người thì cũng chở được hàng – đã đẩy hiệu suất vận chuyển hàng hóa đường thủy lên bốn lần. Giao thương quốc tế trong bốn mươi năm ổ ế trở lại đây bùng nổ ở mức kỷ lục – chưa có hoạt động kinh tế trọng yếu nào từng tăng trưởng nhanh đến thế – và điều này sẽ không xảy ra nếu không có sự đổi mới tầm thường kể trên. Nhờ đâu mà giáo dục trở nên phổ biến như ngày nay? Đành rằng xã hội ngày một đánh giá cao giá trị của giáo dục và công tác đào tạo giáo viên ngày càng có hệ thống hơn, nhưng quan trọng hơn cả lại là một nhân tố tầm thường hơn nhiều đó là: sự xuất hiện của sách giáo khoa. (Có lẽ người phát minh ra sách giáo khoa là nhà cải cách giáo dục nổi tiếng người Czech Johann Amos Comenius. Ông thiết kế và sử dụng cuốn sách Latin vỡ lòng đầu tiên vào giữa thế kỷ XVII.) Không có sách giáo khoa, một giáo viên xuất sắc cũng không dạy nổi quá hai học sinh cùng lúc. Với sách giáo khoa, một giáo viên trung bình cũng có thể truyền đạt chút ít kiến thức cho ba mươi hay ba mươi lăm học sinh cùng lúc. Các ví dụ trên cho thấy, đổi mới không nhất thiết phải phức tạp về mặt kỹ thuật. Thậm chí nó không cần phải là một vật thể hữu hình. Không nhiều đổi mới trong khoa học và kỹ thuật có thể so sánh về tầm ảnh hưởng với một số đổi mới xã hội như báo chí hay bảo hiểm. Nguyên hình thức mua trả góp đã biến đổi toàn bộ nền kinh tế thế giới. Đi tới đâu nó chuyển hóa nền kinh tế nội địa từ kinh tế chi phối bởi cung sang kinh tế chi phối bởi cầu tới đó, bất chấp năng lực sản xuất tại nền kinh tế này (mọi chính phủ theo chủ nghĩa Mác khi mới lên cầm quyền đều ngay lập tức áp dụng hình thức mua trả góp: Đảng Cộng sản Czech-Slovakia năm 1948, Cuba năm 1959). Tác động của hình thái bệnh viện kiểu mới – một đổi mới xã hội trong Thời kỳ Khai sáng – lên ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe còn lớn hơn rất nhiều so với các tiến bộ y học. “Công nghệ” quản lý – một loại kiến thức ứng dụng giúp nhiều cá nhân với kỹ năng và hiểu biết khác nhau có thể cùng làm việc hiệu quả trong tập thể – là một đổi mới mang tầm vóc thế kỷ. Từ đó xã hội các nước tư bản chuyển mình sang một biến thể mới: xã hội của các tập đoàn. Và điều này hoàn toàn nằm ngoài khả năng giải thích của mọi lý thuyết xã hội hay chính trị ngày nay. Các sách lịch sử kinh tế thường ca ngợi August Borsig là người Đức đầu tiên xây dựng đầu máy hơi nước. Nhưng đóng góp quan ề ổ trọng hơn nhiều của ông lại là một sự đổi mới trong quản lý. Borsig đề xuất: các công nhân lành nghề sẽ chịu trách nhiệm vận hành nhà máy với quyền tự chủ cao; hệ thống đào tạo sẽ kết hợp cả thực tập ngay trong công việc với dạy lý thuyết trong lớp học. Bất chấp sự phản đối mạnh mẽ từ các phường hội thủ công nghiệp, giáo viên, quan chức nhà nước, ý tưởng của Borsig đã cấu thành nên hệ thống tổ chức các nhà máy ở Đức, qua đó đóng vai trò bản lề cho sức mạnh công nghiệp nước này. Mô hình nhà nước kiểu mới do Machiavelli mô tả trong The Prince (Chàng hoàng tử, 1513), năm mươi năm sau đó được Jean Bodin tiếp thu và mở rộng, vẫn còn gây ảnh hưởng tới tận ngày nay. Không nhiều phát kiến công nghệ làm được điều tương tự. Xã hội Nhật Bản hiện đại là một trong những ví dụ thú vị nhất về đổi mới xã hội cũng như tầm quan trọng của nó. Từ khi thực hiện chính sách mở cửa năm 1867, Nhật Bản vẫn luôn bị các nước phương Tây xem thường. Thắng lợi trước Trung Quốc năm 1894, trước Nga năm 1905, trước Mỹ trong trận Trân Châu Cảng năm 1941, và bất ngờ nổi lên như một cường quốc kinh tế, trở thành đối thủ cạnh tranh số một trên thị trường quốc tế những thập niên 1970, 1980 – tất cả đều không giúp nước Nhật thay đổi hình ảnh trong mắt người phương Tây. Người ta thường quan niệm đã đổi mới là phải tạo ra cái gì đó hữu hình và phải dựa trên cơ sở khoa học hoặc công nghệ, mà người Nhật thì chưa hề có bất cứ phát minh khoa học hoặc công nghệ mới nào. Người phương Tây, và kể cả người Nhật, đều cho rằng người Nhật chỉ biết sao chép mà không biết đổi mới. Thực ra người Nhật có đổi mới. Thậm chí tất cả những thành tựu họ đạt được đều dựa trên đổi mới xã hội. Trong cuộc cải cách Duy Tân Minh Trị năm 1867, Nhật Bản miễn cưỡng mở cửa vì muốn tránh phải chịu chung số phận thuộc địa của các nước phương Tây để rồi bị Tây hóa như Ấn Độ hay Trung Quốc thế kỷ XIX. Đằng sau chính sách này là một ý tưởng theo đúng tinh thần võ Judo: Nhật Bản có thể sử dụng chính vũ khí phương Tây để chặn đứng âm mưu xâm lược của phương Tây, qua đó bảo tồn văn hóa dân tộc. ổ ề ầ Như vậy, đổi mới xã hội quan trọng hơn nhiều so với đầu máy hơi nước hay thiết bị điện báo. Do đó, đổi mới xã hội – chẳng hạn đổi mới trong trường phổ thông, trường đại học, trong ngành dân chính, ngân hàng, trong công đoàn – thường khó hơn nhiều so với việc xây dựng đầu máy hơi nước hay thiết bị điện báo. Một chiếc đầu máy hơi nước có khả năng kéo một con tàu từ London đến Liverpool thì nó cũng có thể kéo một con tàu khác từ Tokyo đến Osaka mà không cần bất cứ thay đổi nào. Nhưng muốn đổi mới thành công một tổ chức xã hội thì nó vừa phải “đậm chất Nhật” để người Nhật có thể dễ dàng vận hành, lại vừa phải đủ “hiện đại” để phục vụ một nền kinh tế đang dần Tây hóa và đòi hỏi kỹ thuật cao. Đa số phát kiến công nghệ có thể được du nhập với chi phí thấp và với rủi ro xã hội không đáng kể. Ngược lại, một tổ chức xã hội nhất thiết phải có nguồn gốc văn hóa sâu sắc nếu muốn tồn tại và phát triển. Người Nhật hiểu điều này. Cách đây một trăm năm, họ đã cố ý tập trung nguồn lực vào công cuộc đổi mới xã hội trong nước, đồng thời sao chép, du nhập, mô phỏng các phát kiến kỹ thuật từ nước ngoài. Chính sách này đã đem lại cho họ những thành tựu ngoài sức tưởng tượng. Như chúng ta sẽ thảo luận trong chương 17, “sao chép sáng tạo” thoạt nghe có vẻ khôi hài nhưng thực chất lại là một chiến lược khởi nghiệp hoàn toàn nghiêm túc và thường rất hiệu quả. Cho dù giờ đây quân bài “sao chép, du nhập, mô phỏng công nghệ của người khác” đã tới lúc bão hòa và người Nhật buộc phải tự bước đi trên đôi chân của chính mình, thì vẫn sẽ là quá ngây thơ nếu bạn coi thường họ. Bản thân nghiên cứu khoa học thực chất cũng là một thành quả đổi mới xã hội gần đây. Trong quá khứ, người Nhật luôn cho thấy trình độ đổi mới xã hội vượt trội mỗi khi cần. Như vậy thuật ngữ “đổi mới” thiên về kinh tế, xã hội hơn là kỹ thuật. Có thể định nghĩa đổi mới theo hướng trọng cung như cách định nghĩa khởi nghiệp của J. B. Say: đổi mới thay đổi sản lượng thu được từ tài nguyên. Hoặc theo hướng trọng cầu như kinh tế học hiện đại: đổi mới thay đổi giá trị và mức độ thỏa mãn thu được từ tài nguyên tới người tiêu dùng. Theo quan điểm của tôi, cách định nghĩa nào thích hợp hơn tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể. Hãy xem xét sự đổi mới từ nhà ổ ầ máy thép tổ hợp sang “nhà máy thép mini”. Đầu vào của một nhà máy thép mini là thép phế thải thay vì quặng sắt như nhà máy thép tổ hợp, và đầu ra chỉ là một sản phẩm duy nhất, ví dụ cán thép, gậy thép, thay vì sắt thô chưa qua sơ chế. Sự chuyển mình này của ngành công nghiệp thép không làm thay đổi sản phẩm cuối cùng, mục đích sử dụng, đối tượng khách hàng, nhưng nó hạ thấp đáng kể chi phí làm ra sản phẩm. Ngược lại, mặc dù đòi hỏi kỹ thuật của băng cassette nghe đài hay băng video đều không kém gì chế tạo thép, nhưng sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu phân tích chúng theo giá trị và sự thỏa mãn người tiêu dùng. Tương tự một số đổi mới xã hội khác như khi Henry Luce sáng tạo ra tạp chí Time Life Fortune trong thập niên 1920, và sự ra đời của quỹ thị trường tiền tệ cuối thập niên 1970, đầu thập niên 1980. Chúng ta chưa thể phát triển lý thuyết đổi mới một cách hoàn chỉnh. Nhưng chúng ta đã có thể trả lời các câu hỏi khi nào, ở đâu, làm thế nào người khởi nghiệp nên tìm kiếm cơ hội đổi mới, và làm thế nào anh ta đánh giá được xác suất thành công của cơ hội đó. Những gì chúng ta biết là đủ để phát triển đổi mới như một nghiệp vụ, dù chỉ ở dạng phác thảo. Các nhà nghiên cứu công nghệ thường nói đùa với nhau rằng một trong những thành tựu vĩ đại nhất của loài người trong suốt thế kỷ XIX là “phát minh ra sự phát minh”. Trước năm 1880, phát minh vẫn còn có vẻ rất huyền bí. Các sách xuất bản đầu thế kỷ XIX không ngừng nhắc đến cái gọi là “một phút thiên tài”. Và nhà phát minh được mô tả như một người lãng mạn, với vẻ ngoài kỳ cục, luôn thu mình trong căn gác xép cô độc, thế giới riêng của anh ta. Nhưng tới năm 1914, trước khi Chiến tranh Thế giới thứ Nhất nổ ra, “phát minh” trở thành “nghiên cứu”. Từ đó phát minh được xem như một hoạt động có mục đích, có hệ thống. Nhà phát minh có thể lên kế hoạch chi tiết và dự đoán trước xác suất thành công với độ chính xác cao. Điều tương tự đang xảy ra với đổi mới. Người khởi nghiệp thực sự không bao giờ chờ tới khi nàng Thơ hôn lên má và ban tặng cho họ điều kỳ diệu. Thực tế là họ vốn không hề có ý định tìm kiếm ý tưởng táo bạo nào đó có thể cách mạng hóa nền công nghiệp, để rồi mở ra một doanh nghiệp triển vọng trị giá hàng tỷ đô-la và giúp họ làm giàu ế ầ ắ chỉ sau một đêm. Nếu bạn khởi nghiệp với ý định đó, gần như chắc chắn bạn sẽ thất bại. Đơn giản là bạn đang đi sai con đường. Người ta thường bị quyến rũ bởi những ý tưởng hoa mỹ, mang tính đột phá, đòi hỏi kỹ thuật cao. Nhưng thực tế cho thấy những doanh nghiệp khổng lồ với lợi nhuận kỷ lục thường khởi đầu bằng một ý tưởng rất khiêm tốn, trong đó McDonald’s là một ví dụ điển hình. Động cơ của người khởi nghiệp thực sự có thể hoàn toàn mang tính cá nhân – tiền bạc, quyền lực, danh vọng hay đơn giản chỉ là sự tò mò – nhưng anh ta luôn cố gắng tạo ra giá trị và mong muốn đóng góp cho xã hội. Trong mọi trường hợp, người khởi nghiệp thực sự luôn là những người tham vọng. Đối với họ, chỉ làm tốt hơn những gì người ta đã làm trước đó thôi chưa đủ. Họ tạo ra giá trị và sự thỏa mãn mới cho người tiêu dùng. Họ biến nguyên liệu thô sơ thành tài nguyên hữu ích. Họ kết hợp tài nguyên sẵn có thành một cấu hình mới nhằm đem lại hiệu suất cao hơn. Thay đổi chính là hạt nhân mà từ đó người khởi nghiệp tạo ra những điều mới lạ và khác biệt. Do vậy, đổi mới có hệ thống đòi hỏi người khởi nghiệp phải tìm kiếm thay đổi một cách có mục đích, có tổ chức, và phải biết cách phân tích, đánh giá cơ hội đổi mới kinh tế, xã hội mà thay đổi này đem lại. Thay đổi luôn sẵn có và nhiệm vụ đổi mới của người khởi nghiệp chỉ đòi hỏi họ phải khai thác chúng. Đôi khi bản thân đổi mới tạo ra thay đổi, như khi anh em nhà Wright phát minh ra chiếc máy bay đầu tiên. Nhưng đó là những trường hợp ngoại lệ. Phần lớn những đổi mới thành công tầm thường hơn nhiều, chúng chỉ khai thác thay đổi. Người khởi nghiệp tìm kiếm thay đổi dẫn tới cơ hội đổi mới ở bảy khu vực – bảy nguồn gốc đổi mới. Chúng chia thành hai nhóm. Ở nhóm thứ nhất, cơ hội đổi mới nằm ngay trong tổ chức (doanh nghiệp, dịch vụ công) hoặc ngành công nghiệp, dịch vụ mà anh ta tham gia. Các nguồn gốc đổi mới trong nhóm thứ nhất chỉ hiện hữu đối với người trong ngành. Chúng báo hiệu các thay đổi đã xảy ra hoặc sẽ xảy ra sau khi người khởi nghiệp chủ động gieo vào một tác động cực nhỏ. Nhóm thứ nhất bao gồm: ế ố ấ ấ ấ ấ • Yếu tố bất ngờ: thành công bất ngờ, thất bại bất ngờ, một sự kiện bất ngờ diễn ra ngoài ngành. • Yếu tố mâu thuẫn: giữa điều thực tế đang xảy ra và điều đáng lẽ phải xảy ra. • Đổi mới dựa trên nhu cầu quy trình. • Thay đổi trong cấu trúc ngành hoặc cấu trúc thị trường mà thường không ai ngờ tới. Ngược lại, ba nguồn gốc đổi mới trong nhóm thứ hai báo hiệu các thay đổi nằm ngoài phạm vi một tổ chức hoặc ngành công nghiệp, dịch vụ cụ thể: • Thay đổi trong nhân khẩu học. • Thay đổi trong nhận thức. • Kiến thức mới: kiến thức khoa học hay xã hội. Ranh giới giữa bảy nguồn gốc này không thực sự rõ ràng. Ta hình dung chúng như bảy cửa sổ của cùng một tòa nhà: đứng tại một cửa sổ bất kỳ và nhìn sang hai bên, ta thấy quang cảnh tương tự như khi đứng tại một trong hai cửa sổ gần kề, nhưng góc nhìn từ ngay chính giữa mỗi cửa sổ là hoàn toàn riêng biệt. Mỗi nguồn gốc đổi mới có đặc thù riêng và đòi hỏi phải được phân tích độc lập. Tuy nhiên có thể khẳng định không có nguồn gốc nào quan trọng hơn hay hiệu quả hơn nguồn gốc nào. Xác suất dẫn tới đổi mới thành công từ một yếu tố bất ngờ không hề thua kém xác suất dẫn tới đổi mới thành công từ việc áp dụng triệt để một bước đột phá mới trong khoa học. Nhưng thứ tự thảo luận các nguồn gốc này không ngẫu nhiên. Nguồn gốc sau không đáng tin cậy và khó lường hơn nguồn gốc trước. Thật vậy, đối lập với quan niệm thông thường, kiến thức mới – đặc biệt là kiến thức khoa học mới – không phải là nguồn gốc đổi mới đáng tin cậy nhất hay dễ đoán nhất. Bất chấp vẻ đẹp và tầm quan trọng của đổi mới khoa học cùng những lời ca tụng mà giới truyền thông dành cho nó, kiến thức khoa học mới thực chất lại là nguồn gốc đổi mới không đáng tin cậy nhất và khó lường nhất. Ngược lại, một hoạt động tẻ nhạt và thiếu hoa mỹ như phân tích ổ ấ ấ ấ ấ những thay đổi xuất phát từ thành công bất ngờ hay thất bại bất ngờ thường chứa đựng rất ít rủi ro. Và người ta thường không mất quá nhiều thời gian để có được kết quả từ một vụ kinh doanh mạo hiểm khởi xướng từ nguồn gốc đổi mới này, dù nó thành công hay thất bại. 3. Nguồn gốc: Yếu tố bất ngờ I. Thành công bất ngờ Không khu vực nào đem lại nhiều cơ hội đổi mới khả thi như thành công bất ngờ. Không khu vực nào mà người khởi nghiệp phải chịu ít rủi ro và ít thử thách đến thế. Thế nhưng thành công bất ngờ luôn bị người ta bỏ qua. Nó thậm chí còn là cái gai trong mắt nhà quản lý. Tôi sẽ kể cho các bạn nghe một câu chuyện. Cách đây hơn ba mươi năm, tôi có dịp trò chuyện với R. H. Macy, Chủ tịch hội đồng quản trị chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn nhất New York. Macy bày tỏ, “Chúng tôi không biết làm thế nào để ngăn mức tiêu thụ đồ gia dụng.” “Tại sao lại ngăn?”, tôi lấy làm khó hiểu, “Phải chăng các bạn đang thua lỗ từ đồ gia dụng?” “Hoàn toàn ngược lại,” Macy trả lời, “tỷ lệ lợi nhuận đối với gia dụng còn cao hơn thời trang. Không tồn kho. Trộm cắp không đáng kể.” “Hay tại nhiều người mua đồ gia dụng quá nên khách mua hàng thời trang bỏ đi?” tôi thắc mắc. “Ồ, không.” Macy khẳng định. “Ngày trước chúng tôi hay bán thêm được đồ gia dụng cho khách mua hàng thời trang, nhưng giờ thì lại có nhiều người định đến cửa hàng để mua đồ gia dụng lại tranh thủ mua luôn hàng thời trang. Nhưng,” vị chủ tịch nói tiếp, “trong ngành này, doanh số từ thời trang phải ở mức 70% mới được coi là bình thường và lành mạnh. Tiêu thụ đồ gia dụng tăng trưởng nhanh đến nỗi chúng chiếm tới 60% tổng doanh số. Điều này không ổn chút nào. Chúng tôi đã tìm mọi cách đẩy mạnh tiêu thụ hàng thời trang nhằm phục hồi tỷ lệ ban đầu, nhưng tất cả đều vô hiệu. Anh thấy đấy, chúng tôi chỉ còn cách hạ thấp tiêu thụ đồ gia dụng xuống một mức lành mạnh hơn.“ Suốt gần hai mươi năm kể từ cuộc trò chuyện này, chi nhánh New York của Macy làm ăn ngày một sa sút. Người ta đưa ra đủ mọi lời giải thích cho việc Macy không tận dụng được vị trí thống trị của nó trên thị trường bán lẻ New York, nào là bản thân thành phố đang dần ế ỗ ế suy yếu, nào là chuỗi cửa hàng của Macy “quá lớn” tới mức thiếu tính kinh tế. Sự thật là sau năm 1970 khi Macy thay thế bộ phận quản lý và thay đổi thái độ đối với đồ gia dụng, nó ngay lập tức phát đạt trở lại, bất chấp New York có suy yếu, quy mô của Macy có quá lớn thật hay không. Vào thời điểm Macy quay lưng lại với thành công bất ngờ, một hãng bán lẻ khác, Bloomingdale, tận dụng cơ hội để vươn lên chiếm vị trí thứ hai trên thị trường bán lẻ New York. Trước đó Bloomingdale cùng lắm chỉ ở vị trí thứ tư và tỷ lệ tiêu thụ hàng thời trang của nó thậm chí còn cao hơn Macy. Nhưng khi mức tiêu thụ đồ gia dụng đột ngột lên cao vào đầu thập niên 1950, khác với Macy, Bloomingdale nhìn nhận sự kiện này theo chiều hướng tích cực. Phân tích xong xuôi, Bloomingdale lập tức bổ sung chi nhánh xung quanh cửa hàng đồ dùng gia đình sẵn có của nó. Sau đó nó tái tập trung bán đồ trang điểm và hàng thời trang để hướng đến một lớp khách hàng mới: những người chưa bắt kịp với trào lưu mua đồ gia dụng. Về khối lượng, Macy vẫn đứng đầu New York. Nhưng Bloomingdale chính thức trở thành “chuỗi cửa hàng tạp hóa thông minh New York” trong khi các đối thủ cạnh tranh cho danh hiệu này – cách đây ba mươi năm còn xếp trên Bloomingdale, chẳng hạn Best – lần lượt biến mất khỏi thị trường. (Xem thêm các ví dụ khác ở chương 15.) Trường hợp của Macy xem ra rất cực đoan. Nhưng điểm duy nhất không bình thường trong câu chuyện chỉ ở chỗ, bản thân vị chủ tịch biết mình đang làm gì. Có quá nhiều nhà quản lý hành động giống hệt Macy không hề ý thức được sự nực cười của mình. Nhà quản lý luôn cảm thấy khó khăn khi phải thừa nhận thành công bất ngờ. Điều đó đòi hỏi sự quyết tâm, tâm lý sẵn sàng đối diện với thực tại, sự khiêm tốn, và các chính sách cụ thể. Một nguyên nhân khiến nhà quản lý tỏ ra ngần ngại khi phải đón nhận thành công bất ngờ là vì con người có thói quen coi những gì đã tồn tại nhiều năm là “bình thường” và sẽ “sống mãi”. Chúng trở thành quy luật tự nhiên trong nhận thức của chúng ta. Thành công bất ngờ mâu thuẫn với “quy luật tự nhiên” nên nó thường đem lại cảm giác có một cái gì đó vô lý, không lành mạnh, không bình thường đang diễn ra. ề Điều này giải thích tại sao khoảng năm 1970, một công ty thép lớn tại Mỹ bác bỏ mô hình “nhà máy thép mini” (xem thêm chương 4 về “nhà máy thép mini”). Ban quản lý tối cao hiểu rõ, các xưởng luyện thép đang nhanh chóng trở nên lỗi thời và sẽ phải mất đến hàng tỷ đô-la nếu muốn hiện đại hóa chúng. Họ cũng hiểu rằng bỏ ra số tiền này là một việc làm không khả thi. Tình cờ công ty thép này mua lại một “nhà máy thép mini”. Không mất nhiều thời gian để nó bắt đầu tăng trưởng và sinh lời. Một số người trẻ tuổi trong công ty tỉnh táo đề xuất, nên sử dụng tiền đầu tư để mua thêm một số “nhà máy thép mini” nữa, đồng thời xây mới. Nhờ công nghệ hiện đại, chi phí gia công thấp, thị trường được định vị sẵn, các “nhà máy thép mini” sẽ chỉ mất vài năm để sản xuất hàng triệu tấn thép. Cấp trên bác bỏ đề xuất này với vẻ rất bất bình và lần lượt sa thải những người có liên quan trong vài năm sau đó. “Quy trình tích hợp là cách duy nhất để sản xuất thép,” họ tranh luận. “Tất cả những thứ còn lại chỉ là trò lừa bịp nhất thời. Chúng không lành mạnh và không thể tồn tại lâu.” Thế nhưng mười năm sau, bộ phận duy nhất trong ngành công nghiệp thép Mỹ vẫn còn đứng vững, thậm chí tăng trưởng thịnh vượng, chính là các nhà máy thép mini. Một người làm thép truyền thống đôi khi phải dành cả đời cho công cuộc hoàn thiện quy trình sản xuất thép tích hợp. Nhà máy thép lớn là nhà của anh ta. Trong nhiều trường hợp, anh là con trai của một người làm thép truyền thống (như phần lớn nhà lãnh đạo các công ty thép ở Mỹ). Đối với anh, bất cứ thứ gì ngoài “nhà máy thép lớn” đều xa lạ và đáng ghét. Phải cần đến một nỗ lực đáng kể con người ta mới có thể nhìn nhận cơ hội của chính mình. Ban quản lý tối cao trong phần lớn tổ chức, bất kể doanh nghiệp hay dịch vụ công, quy mô lớn hay nhỏ, thường đi lên từ một chuyên môn hoặc lĩnh vực nhất định, nơi họ phát huy được khả năng của mình nhất. Khi nói chuyện với ban quản lý tối cao của R. H. Macy, tôi nhận thấy chỉ có một thành viên duy nhất trong nhóm – vị phó tổng giám đốc phụ trách nhân sự – không bắt đầu sự nghiệp như một người mua và bán hàng thời trang. Chẳng trách Macy luôn coi buôn bán đồ gia dụng là việc của người khác. ầ ẫ Doanh nghiệp nọ cần mẫn chỉnh sửa, hoàn thiện một dòng sản phẩm trong nhiều năm. Dòng sản phẩm này là thủ lĩnh tinh thần, đại diện cho chất lượng, ưu thế cạnh tranh trong doanh nghiệp. Cùng lúc, nó cũng chỉnh sửa, hoàn thiện một dòng sản phẩm cũ kỹ, lỗi thời, “chất lượng thấp” khác. Tất cả mọi người trong doanh nghiệp đều cho rằng đây là việc làm vô nghĩa nhưng họ vẫn miễn cưỡng thực thi theo mong muốn của vị giám đốc bán hàng. Nói cách khác, một khách hàng lâu năm muốn mua và đề nghị của người này không thể bị từ chối. Tuy nhiên không ai kỳ vọng nó sẽ bán được. Thậm chí không ai muốn nó bán được. Cuối cùng dòng sản phẩm khó ưa được thị trường nồng nhiệt đón nhận và chiếm luôn phần doanh số dự kiến sẽ thuộc về dòng sản phẩm “chất lượng cao”. Chẳng trách thành công bất ngờ thường khiến người ta khó chịu. Chúng ta có xu hướng phản ứng y hệt vị chủ tịch của R. H. Macy khi ông chứng kiến một mặt hàng vô ích và thô kệch như đồ gia dụng vượt qua mặt hàng thời trang, đứa con cưng ông đã dành cả đời để hoàn thiện. Thành công bất ngờ là một thử thách đối với phán quyết của nhà quản lý. “Nếu nhà máy thép mini thực sự là một cơ hội, chúng tôi sẽ tự biết,” vị chủ tịch công ty thép nói trên cho biết khi ông bác bỏ đề xuất mua lại và xây mới các nhà máy thép mini. Doanh nghiệp trả tiền cho ban quản lý để họ ra quyết định nhưng không ai đòi hỏi họ không được phép mắc sai lầm. Thật vậy, doanh nghiệp trả tiền để họ nhận ra sai sót của chính mình, nhất là khi sự thừa nhận này mang lại cơ hội. Đó là lý thuyết. Trên thực tế, vẫn chỉ có rất ít nhà quản lý làm được điều đó. Ở Thụy Sĩ có một công ty dược hiện đứng đầu thế giới về thuốc thú y mà chưa từng tự sản xuất một viên thuốc thú y nào. Các nhà sản xuất thuốc cho công ty này từ chối phục vụ thị trường thuốc thú y. Số thuốc này phần lớn là kháng sinh vốn được làm cho người. Một ngày kia, bên thú y nhận thấy chúng cũng hiệu quả đối với động vật. Tuy nhiên, đơn đặt hàng của họ bị các nhà sản xuất từ chối với lý do “chúng tôi không bán cho bên thú y” hoặc “bây giờ phải tái chế cho phù hợp với động vật, rồi tái đóng gói… thật rườm rà.” Khoảng năm 1953, giám đốc y học của một doanh nghiệp dược hàng đầu tuyên bố, dùng kháng sinh cho động vật là “lạm dụng một loại thuốc cao ế ố ố ấ quý.” Kết quả, thuốc của doanh nghiệp này cùng một số nhà sản xuất khác rơi vào tay người Thụy Sĩ. Họ không gặp mấy khó khăn và cũng không quá tốn kém để xin được giấy phép sử dụng thuốc cho thú y. Các nhà sản xuất thì rất vui lòng khi đẩy đi được đống thuốc họ cho là đáng xấu hổ đó. Dưới sự giám sát của các cơ quan chức năng, thuốc dùng cho người luôn phải chịu sức ép giá cả. Thuốc thú y nghiễm nhiên trở thành khu vực sinh lợi nhuận cao nhất trong ngành dược phẩm. Tiếc là những người đầu tiên chế biến ra thuốc thú y không được hưởng số lợi nhuận này. Thành công bất ngờ có thể trôi qua không ai biết. Trên thực tế điều này diễn ra thường xuyên hơn cả việc nó bị bác bỏ. Có rất nhiều trường hợp không thành viên nào trong ban quản lý để mắt đến thành công bất ngờ cho tới khi đối thủ cạnh tranh khai thác và thu hoạch thành quả. Một nhà cung cấp thiết bị y học hàng đầu tung ra dòng công cụ mới cho khám và điều trị bệnh. Dòng sản phẩm mới bán khá chạy. Thế rồi đột nhiên xuất hiện đơn đặt hàng từ phòng thí nghiệm tại các trường đại học và doanh nghiệp. Không ai chú ý đến những đơn đặt hàng này. Không ai lường trước được có một thị trường mới cho dòng sản phẩm còn lớn hơn thị trường ban đầu. Không người bán hàng nào được điều đến nói chuyện với các khách hàng mới. Năm hay tám năm sau, một công ty khác nhảy vào, tận dụng thị trường mới. Với khối lượng giao dịch quá lớn từ thị trường mới, kẻ nhanh chân đó nhanh chóng xâm chiếm toàn bộ thị trường thiết bị y học bằng giá thành thấp hơn, dịch vụ tốt hơn nhà cung cấp ban đầu. Một nguyên nhân khiến người ta mù quáng trước thành công bất ngờ là vì hệ thống báo cáo hiện hành thường bỏ qua nó, chứ chưa nói đến chuyện nhấn mạnh để thu hút sự chú ý của ban quản lý. Gần như mọi doanh nghiệp, tổ chức dịch vụ công đều báo cáo theo tháng hoặc theo quý. Trang đầu tiên của bản báo cáo liệt kê các mặt không đáp ứng được kỳ vọng ban đầu. Kết quả là trong cuộc họp hàng tháng giữa ban quản lý và ban điều hành, tất cả đều tập trung vào thâm hụt, vướng mắc. Không ai quan tâm đến các mặt ế ấ đang tăng trưởng vượt quá kỳ vọng. Và nếu thành công bất ngờ không thể đo được bằng các con số – chẳng hạn trong trường hợp nhà cung cấp thiết bị y học kể trên với sự xuất hiện một thị trường mới ngoài thị trường truyền thống – thì theo thông lệ, nó sẽ không có mặt trên bất cứ trang nào của bản báo cáo. Để khai thác cơ hội đổi mới mở ra từ thành công bất ngờ, chúng ta cần nghiêm túc ngồi lại phân tích. Thành công bất ngờ thường là dấu hiệu của một hiện tượng nào đó. Đôi khi hiện tượng này đơn giản là sự giới hạn trong tầm nhìn, kiến thức, hiểu biết của chúng ta. Trường hợp ngành dược, việc các nhà sản xuất thuốc ban đầu bác bỏ thành công bất ngờ về sự nổi lên của thị trường thuốc thú y là dấu hiệu cho thấy tầm nhìn hạn chế của họ. Họ không nhận ra xu hướng nhận vật nuôi đang dấy lên trên toàn thế giới. Họ mù quáng trước nhu cầu về protein động vật đang tăng mạnh sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai trên quy mô toàn cầu. Họ không hiểu rằng nông nghiệp hiện nay tiến bộ hơn nhiều về kiến thức, độ tinh vi kỹ năng quản lý. Hay trong trường hợp R. H. Macy, đồ gia dụng thành công bất ngờ là dấu hiệu cho thấy sự thay đổi căn bản trong biểu hiện, kỳ vọng, giá trị của một số lượng lớn khách hàng. Trước Chiến tranh Thế giới thứ Hai, khách mua hàng tạp hóa ở Mỹ chủ yếu mua hàng theo địa vị kinh tế xã hội hay nói cách khác, theo nhóm thu nhập. Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, thị trường dần dần tự phân đoạn theo một nhân tố ngày nay chúng ta quen gọi là “lối sống”. Bloomingdale là chuỗi cửa hàng tạp hóa lớn đầu tiên, đặc biệt trên Bờ Đông (East Coast), nhận ra và tận dụng cơ hội này để rồi thiết lập một hình ảnh mới cho thị trường bán lẻ. Thành công bất ngờ của dụng cụ thí nghiệm trong doanh nghiệp và trường đại học vốn được thiết kế cho bệnh viện là dấu hiệu cho thấy ranh giới giữa các nhóm người sử dụng thiết bị khoa học đã lu mờ. Cách đây mới gần một thế kỷ, ranh giới này còn phân đoạn thị trường thành các nhóm khách hàng với nhu cầu, kỳ vọng khác hẳn nhau. Nhà cung cấp thiết bị y học kể trên không nhận ra dòng sản phẩm của nó còn có khả năng ứng dụng bên ngoài thị trường dự tính và khe hở thị trường đem lại thành công cho nó trên thiết bị y học đã đến hồi kết thúc. Cuối cùng thì một doanh nghiệp trong suốt ba mươi ế ố ẫ ế ế đến bốn mươi năm vẫn luôn tự định hình như một nhà thiết kế, sản xuất, buôn bán thiết bị thí nghiệm y học đã buộc phải tái định hình thành một nhà sản xuất thiết bị thí nghiệm nói chung, đồng thời phải phát triển kỹ năng thiết kế, sản xuất, phân phối, làm dịch vụ cho một thị trường hoàn toàn mới. Tuy nhiên đến lúc này nó đã để tuột mất một mảng thị phần lớn vào tay kẻ khác. Như vậy thành công bất ngờ không chỉ mang lại cơ hội đổi mới, nó đòi hỏi bạn phải đổi mới. Nó đặt ra câu hỏi: nên tái định hình ngành kinh doanh, công nghệ, thị trường của chúng ta như thế nào để thích ứng với những thay đổi này? Nếu nghiêm túc đối diện với câu hỏi đó, thành công bất ngờ thường đem đến một cơ hội đổi mới hiệu quả nhất, ít rủi ro nhất. Có lẽ DuPont, công ty hóa học lớn nhất thế giới, và IBM, người khổng lồ ngành công nghiệp máy tính, sẽ không có được vị trí như ngày nay nếu chúng không biết khai thác thành công bất ngờ như cơ hội đổi mới. Trong suốt 130 năm liền, DuPont chỉ chuyên tâm chế tạo đạn dược và chất nổ. Giữa thập niên 1920, lần đầu tiên DuPont thử đầu tư sang các lĩnh vực khác, trong đó bao gồm nghiên cứu chất polime, một hoạt động người Đức đi tiên phong trong Chiến tranh Thế giới thứ Nhất. Trong vài năm, DuPont kiên nhẫn nghiên cứu dù không thu được kết quả gì. Tới năm 1928, viên trợ lý vô tình bỏ quên bình thí nghiệm trước kỳ nghỉ cuối tuần. Sáng thứ Hai tuần sau, Wallace H. Carothers, nhà hóa học chịu trách nhiệm chính, nhận thấy dung dịch trong bình cô đặc thành sợi. Phải mất thêm mười năm nữa DuPont mới biết chủ động tạo ra sợi nylon. Đáng nói ở chỗ, trước năm 1928, tại phòng thí nghiệm, các công ty hóa học lớn của Đức cũng nhiều lần xảy ra chuyện tương tự (người Đức cũng đang tìm kiếm sợi polime và lẽ ra họ đã có nó mười năm trước khi DuPont tìm ra nylon cùng với vị trí dẫn đầu ngành hóa học). Tiếc là mỗi lần như vậy, người Đức lại đổ đi toàn bộ số sợi được cô đọng tình cờ đó và quay trở về mốc ban đầu. Lịch sử tập đoàn IBM chẳng khác nào một minh chứng sống cho tầm quan trọng của thành công bất ngờ. Trên thực tế hầu hết những gì IBM có được ngày nay đều dựa trên thái độ tích cực, nhạy bén ấ ấ trước thành công bất ngờ. IBM khai thác thành công bất ngờ không phải một lần mà tới hai lần. Đầu thập niên 1930, IBM gặp rắc rối do rót quá nhiều tiền vào việc thiết kế máy kế toán điện cơ đầu tiên. Vụ đầu tư này IBM nhắm vào các ngân hàng. Nhưng trong những ngày Đại Suy thoái này thật không dễ để thuyết phục các ngân hàng Mỹ mua thêm bất cứ thứ gì. Tuy nhiên, IBM vẫn giữ vững lập trường không sa thải nhân viên. Nó tiếp tục sản xuất thêm máy kế toán điện cơ dù chỉ để cất trong kho. Vào thời điểm IBM đang trong tình trạng tồi tệ nhất, nhà sáng lập Thomas Watson tham dự một buổi tiệc tối. Sau khi người phụ nữ ngồi cạnh Watson nghe tên ông, bà hỏi: “Ông là Watson của IBM? Tại sao giám đốc bán hàng của ông không chịu cho tôi xem chiếc máy mới đó?” Một quý bà thì cần máy kế toán làm gì, Watson không hiểu nổi. Khi người phụ nữ này cho biết bà là giám đốc Thư viện Công cộng New York (New York Public Library, NYPL), mọi chuyện cũng chẳng sáng sủa hơn. Thực tế là Watson chưa nhìn thấy một thư viện công cộng bao giờ. Dù thế nào chăng nữa, sáng hôm sau, Watson cũng bước chân vào NYPL ngay khi cánh cửa thư viện mở ra. Đầu thập niên 1930, các thư viện vẫn còn rủng rỉnh tiền trợ cấp nhà nước. Watson ra khỏi NYPL sau hai tiếng đồng hồ với một bản hợp đồng trị giá đủ để chi trả tiền lương cho nhân viên trong tháng sau. “Lúc đó tôi lập tức ban hành một chính sách mới trong công ty: tại IBM, chúng ta lấy tiền trước, giao hàng sau.” Watson mỉm cười nói thêm mỗi lần kể lại câu chuyện này. Mười lăm năm sau, IBM có trong tay một trong những chiếc máy vi tính đầu tiên. Như những chiếc máy vi tính sơ khai khác tại Mỹ, máy của IBM được thiết kế cho mục đích khoa học. Quả thật IBM tham gia chế tạo máy vi tính chính vì Watson vốn có hứng thú với thiên văn học. Khi IBM trưng bày chiếc máy này trên Đại lộ Madison trước một đám đông lớn, nó phô diễn khả năng tính toán các giai đoạn của mặt trăng trong quá khứ, hiện tại, tương lai. Sau khi chứng kiến những gì máy vi tính làm được, các doanh nghiệp bắt đầu đặt mua thành tựu khoa học kỳ diệu này cho những mục đích không thể tầm thường hơn, chẳng hạn tính tiền lương. Lúc đó dòng sản phẩm của Univac là tiên tiến nhất, thích hợp nhất để sử ố dụng trong doanh nghiệp nhưng hãng này không thực sự muốn hạ thấp giá trị thành quả khoa học của mình. IBM cũng ngạc nhiên không kém gì Univac trước sở thích khó hiểu của các doanh nhân đối với máy vi tính nhưng nó phản ứng nhanh nhẹn và tích cực hơn nhiều. IBM hy sinh toàn bộ thiết kế ban đầu vốn không thích hợp cho kế toán. Thay vào đó nó áp dụng thiết kế do đối thủ cạnh tranh Univac phát triển. Trong vòng bốn năm IBM leo lên vị trí dẫn đầu thị trường máy vi tính bất chấp thực tế sản phẩm của nó vẫn thua kém Univac về mặt kỹ thuật. Nhằm thỏa mãn thị trường mới, IBM còn sẵn sàng phổ biến kiến thức kinh doanh cho lập trình viên. Chuyện tương tự xảy ra với Matsushita, công ty hiện đứng đầu thị trường thiết bị điện tử Nhật Bản với các thương hiệu được cả thế giới biết đến như Panasonic hay National. Đầu thập niên 1950, Matsushita vẫn còn là một công ty nhỏ chẳng mấy ai biết. Hiển nhiên nó xếp dưới những doanh nghiệp gạo cội như Toshiba hay Hitachi về mọi mặt. Như bao hãng sản xuất đồ điện tử khác ở Nhật vào thời điểm đó, Matsushita hiểu, “ti vi sẽ không phát triển nhanh ở Nhật”. Chủ tịch tập đoàn Toshiba phát biểu trước cuộc hội thảo tại New York khoảng năm 1954 hay 1955 rằng “Nhật Bản quá nghèo cho một mặt hàng xa xỉ thế này”. Tuy nhiên, Matsushita khôn khéo nhận định, chưa chắc nông dân Nhật đã biết họ quá nghèo để mua ti vi. Có một điều chắc chắn: họ biết ti vi sẽ mở ra cho họ một thế giới rộng lớn hơn. Nói cách khác, mặc dù ti vi thực sự quá xa xỉ đối với nông dân Nhật nhưng họ sẽ sẵn sàng mua chúng bằng bất cứ giá nào. Khi đó ti vi Toshiba và Hitachi vượt trội so với Matsushita nhưng hai ông lớn này chỉ lo trưng bày sản phẩm trên trung tâm Ginza tại thủ đô Tokyo và trong các cửa hàng tạp hóa cỡ lớn. Họ gửi một thông điệp rất rõ ràng: nông dân các bạn không hẳn là được hoan nghênh ở những nơi sang trọng thế này. Ngược lại, Matsushita gõ cửa từng nhà nông một để bán ti vi. Kiểu chào hàng này chưa từng xảy ra ở Nhật trước đó ngoại trừ một số mặt hàng rẻ tiền như quần áo, chăn màn cotton. Hiển nhiên chỉ dựa vào sự cố để quên bình thí nghiệm hay chờ đợi một quý bà dò hỏi về dòng sản phẩm ế ẩm của mình thôi chưa đủ. Phải tìm kiếm cơ hội một cách chủ động, có hệ thống. ầ ầ ấ Việc đầu tiên cần làm là bảo đảm thành công bất ngờ không trôi qua mà không ai biết. Mọi thành công bất ngờ phải được ghi nhận, chuyển tới ban quản lý để họ xem xét, phân tích và đưa ra quyết định. (Quy trình chi tiết sẽ được mô tả trong chương 13). Với bất cứ thành công bất ngờ nào, ban quản lý cũng phải tự đặt câu hỏi cho riêng mình: (1) Nếu khai thác nó ta sẽ thu được gì? (2) Nó sẽ đưa ta tới đâu? (3) Làm thế nào để chuyển hóa nó thành cơ hội? (4) Tận dụng cơ hội đó như thế nào? Trước hết ban quản lý cần thống nhất một khoảng thời gian cụ thể cho việc thảo luận thành công bất ngờ. Khi đối mặt với một thành công bất ngờ, ban quản lý phải cử chuyên gia để phân tích, khai thác nó sao cho hợp lý. Thừa nhận thành công bất ngờ là một chuyện. Làm sao để tận dụng nó thì không phải lúc nào cũng đơn giản. Đầu thập niên 1950, một trường đại học lớn trên bờ biển phía đông Mỹ giới thiệu chương trình “giáo dục thường xuyên” vào buổi tối cho người lớn tuổi. Bất kỳ ai có bằng tốt nghiệp phổ thông đều có thể lấy bằng đại học sau khi kết thúc một khóa học kiểu này. Ban lãnh đạo nhà trường không thực sự tin vào chương trình này. Nó vốn hướng tới đối tượng là một số cựu chiến binh trước đây bị buộc phải ra trận khi chưa kịp học xong đại học nay trở về sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Tuy nhiên, chương trình thành công ngoài sức tưởng tượng với một số lượng lớn người đủ tiêu chuẩn mong muốn tham gia. Thậm chí kết quả học tập của họ còn khả quan hơn sinh viên đại học truyền thống. Từ đây nảy sinh một vấn đề hai mặt. Nếu muốn khai thác thành công bất ngờ, trường đại học sẽ phải xây thêm một khoa hạng nhất lớn khác. Nhưng làm vậy sẽ ảnh hưởng tới chương trình chính. Nhà trường sẽ đánh mất sự tập trung vào nhiệm vụ được coi là quan trọng nhất: đào tạo sinh viên sau phổ thông. Hoặc nó cũng có thể đóng cửa luôn chương trình mới. Cả hai phương án này đều có vẻ chấp nhận được. Tuy nhiên thay vào đó, ban lãnh đạo quyết định tận dụng các nhân viên trợ giảng đang theo học các khóa cao cấp hơn để giảng dạy chương trình mới. Chương trình mới chỉ sống thêm được vài năm nhưng tệ hơn cả là chính sách này đã hủy hại uy tín của trường một cách nghiêm trọng. ấ ầ Thành công bất ngờ luôn cần sự phân tích nghiêm túc của các cá nhân xuất sắc nhất trong tổ chức. Cơ hội mà nó mở ra không nhỏ. Nó đòi hỏi sự hỗ trợ tương đương từ phía ban quản lý. II. Thất bại bất ngờ Khác với thành công, người ta không thể bác bỏ thất bại. Thất bại hiếm khi trôi qua mà không ai biết, chỉ có điều người ta thường không xem nó như cơ hội. Hiển nhiên rất nhiều thất bại chỉ đơn thuần xuất phát từ sai lầm không hơn không kém: lòng tham, sự ngớ ngẩn, mù quáng chạy theo thị trường, hay sự yếu kém trong thiết kế, thực thi. Nhưng nếu thất bại xảy ra dù đã được lên kế hoạch chặt chẽ, thiết kế cẩn thận, thực thi chu toàn, thì nó rất có thể hàm chứa một thay đổi dẫn tới cơ hội đổi mới. Phải chăng khi thiết kế, khi vạch ra chiến lược marketing, bạn đã dựa trên những giả thiết không còn đúng? Biết đâu giá trị và nhận thức của khách hàng đã thay đổi – tuy họ vẫn mua “mặt hàng” cũ nhưng cái họ thực sự muốn là một “giá trị” hoàn toàn mới? Cũng có thể thị trường đã phân chia thành hai hoặc nhiều mảng, mỗi mảng đòi hỏi một phương thức thỏa mãn khác nhau. Tất cả những thay đổi kiểu này đều mang lại cơ hội đổi mới. Cách đây gần sáu mươi năm khi mới tốt nghiệp phổ thông, tôi được chứng kiến thất bại bất ngờ ngay từ buổi đầu làm việc ở vị trí thực tập trong một doanh nghiệp xuất khẩu lâu năm. Hơn một thế kỷ qua nó liên tục xuất khẩu nhiều loại thiết bị, dụng cụ sang Ấn Độ – khi này còn là thuộc địa của Anh – trong đó bán chạy nhất là một loại khóa rẻ tiền được vận chuyển hàng tháng theo đường thủy. Loại khóa này rất hời hợt, chỉ cần một cây kim là có thể dễ dàng mở nó. Khi thu nhập người dân Ấn Độ tăng lên trong thập niên 1920, doanh số xuất khẩu khóa không những không tăng mà lại đột ngột giảm mạnh. Theo lẽ tự nhiên, doanh nghiệp trên tái thiết kế chiếc khóa sao cho chắc chắn hơn. Mọi chuyện diễn ra khá trơn tru, chi phí thêm vào không lớn trong khi chất lượng được cải thiện đáng kể. Tuy nhiên, không hiểu sao chiếc khóa sau khi đã được cải tiến còn ế ẩm hơn trước. Doanh nghiệp này giải thể sau bốn năm và sự sa sút trong thương vụ xuất khẩu khóa sang Ấn Độ là một nguyên nhân chính. Lúc bấy giờ có một đối thủ cạnh tranh siêu nhỏ với quy mô chỉ bằng một phần mười doanh nghiệp mà tôi thực tập nhận định. Thất bại bất ngờ của ngành xuất khẩu khóa sang Ấn Độ thực ra xuất phát ổ ầ Ấ ề từ một thay đổi căn bản. Phần lớn người dân Ấn Độ làm nghề nông. Đối với họ, khóa là một biểu tượng thần thánh, sẽ chẳng có tên trộm nào dám mở. Một chiếc khóa quá khó mở nếu không có chìa kiểu như loại mới được dày công tái thiết kế chẳng những không hữu ích mà còn gây phiền toái. Trong khi đó, số ít những người thuộc tầng lớp trung lưu tại các thành phố lớn lại cần một chiếc khóa thực sự. Mức tiêu thụ khóa trước cải tiến giảm mạnh chính vì nhóm này gia tăng nhanh chóng về số lượng trong thập niên 1920. Mà khóa sau cải tiến thì vẫn chưa làm họ thỏa mãn. Nhận thấy thị trường đã phân khúc, đối thủ cạnh tranh nghĩ ra biện pháp tách chiếc khóa thành hai dòng sản phẩm riêng biệt: một loại có thể mở mà không cần chìa, bán với giá chỉ bằng hai phần ba khóa cũ nhưng tỷ lệ lợi nhuận gấp đôi; loại thứ hai hết sức chắc chắn, đi kèm với ba chiếc chìa, bán với giá gấp đôi khóa cũ và tỷ lệ lợi nhuận cũng cao hơn nhiều. Cả hai dòng này đều bán chạy. Chỉ sau vẻn vẹn hai năm, kẻ thức thời leo lên trở thành đơn vị xuất khẩu dụng cụ sang Ấn Độ lớn nhất châu Âu. Nó giữ vững vị trí đó trong suốt mười năm tới khi Chiến tranh Thế giới thứ Hai nổ ra, chấm dứt hoàn toàn quan hệ mậu dịch châu Âu – Ấn Độ. Ngày nay, với sự tiến bộ của công nghệ máy tính và nghiệp vụ nghiên cứu thị trường, với sự hỗ trợ của các cử nhân quản trị kinh doanh, thương trường quả là đã trở nên tinh vi hơn nhiều và chắc hẳn nhiều người sẽ cảm thấy ví dụ vừa rồi quá lỗi thời, chẳng nói lên điều gì. Vì vậy, tôi sẽ kể cho các bạn nghe một câu chuyện khác mới xảy ra gần đây về một ngành thật phức tạp, nhưng bài học rút ra thì hoàn toàn tương đương. Suy thoái 1973, 1974 xuất hiện đúng vào lúc thế hệ baby boom đầu tiên bước vào tuổi 20, độ tuổi lập gia đình, mua nhà riêng. Khi ấy lạm phát đang vượt khỏi tầm kiểm soát. Mọi thứ đều lên giá và không có gì lên giá nhanh hơn nhà đất. Lãi suất phải trả nếu sử dụng dịch vụ cho vay mua nhà cũng cao như trên trời. Trước tình hình đó, các nhà thầu xây dựng lớn ở Mỹ thiết kế và tung ra dòng sản phẩm “nhà cơ bản” với đặc trưng: nhỏ hơn, đơn giản hơn, rẻ hơn so với nhà bình thường. ằ Đúng là nó nhỏ gọn, đơn giản, và hoàn toàn nằm trong khả năng chi trả của những người tìm mua ngôi nhà đầu tiên, nhưng “nhà cơ bản” lại thất bại thảm hại. Nhà thầu cố gắng vớt vát bằng đủ mọi cách: cho vay lãi suất thấp, kéo dài thời hạn trả góp, hạ giá thành sản phẩm. Tất cả đều vô ích, chẳng ai thèm mua “nhà cơ bản”. Phần lớn chủ thầu xây dựng nhà ở phản ứng như mọi doanh nhân sẽ làm khi đối diện với thất bại bất ngờ: họ đổ lỗi cho khách hàng. Duy chỉ có một nhà thầu khi đó quy mô còn rất nhỏ quyết định xem xét lại mọi vấn đề. Đã phát hiện ra rằng có một thay đổi căn bản trong mục đích của các cặp vợ chồng trẻ Mỹ khi mua ngôi nhà đầu tiên. Khác với ông bà, bố mẹ của họ, người Mỹ trẻ giờ đây không hề có ý định ở lâu trong ngôi nhà đầu tiên chứ đừng nói gì đến chuyện sống tới cuối đời trong đó. Vào thập niên 1970, các cặp vợ chồng trẻ nhắm vào không phải một mà là hai “giá trị” riêng biệt khi bỏ tiền ra mua ngôi nhà đầu tiên. Thứ nhất, họ cần một nơi ở tạm. Thứ hai, nó đóng vai trò như một khoản đầu tư để sau vài năm nữa, họ sẽ chuyển đến ngôi nhà lý tưởng rồi định cư lâu dài. Đó là một ngôi nhà to hơn, khang trang hơn, trong một khu dân cư văn minh hơn, với trường học tốt hơn cho con cái. Người Mỹ trẻ hiểu “nhà cơ bản” không phải cái họ muốn cho dù nó có thể là lựa chọn duy nhất trong khả năng tài chính của họ. Họ sợ rằng sau này không bán được “nhà cơ bản” với mức giá kỳ vọng. Sự lo lắng này hoàn toàn có cơ sở. Nói cách khác, “nhà cơ bản” hoàn toàn đi ngược với nhu cầu, mong muốn thiết thực của những người tìm mua ngôi nhà đầu tiên. Người Mỹ trẻ của năm 1950 thường tự ghép mình vào giai cấp công nhân. Tại các nước phương Tây nói chung, giai cấp công nhân không kỳ vọng thu nhập, mức sống của họ sẽ dần được cải thiện sau khi kết thúc giai đoạn học việc và bước vào công việc chính. Đối với giai cấp công nhân ở hầu hết mọi nơi trên thế giới (trừ một số ngoại lệ, chẳng hạn Nhật Bản), nhiều năm hơn trong nghề chỉ có nghĩa là không lo thất nghiệp chứ chẳng liên quan gì đến thu nhập cao hơn. Giai cấp trung lưu thì khác. Một hộ gia đình trung lưu có quyền kỳ vọng thu nhập, mức sống sẽ tăng đều tới khi người đứng đầu gia đình bước vào độ tuổi 45 hoặc 48. Trong khoảng từ 1950 đến 1975 diễn ra quá trình dịch chuyển sự tự nhận thức về bản thân của người ấ ấ Mỹ trẻ từ giai cấp công nhân sang giai cấp trung lưu. Với tư cách là những người mới gia nhập giai cấp trung lưu, họ đặt kỳ vọng cao lên cả giáo dục, công việc, lẫn mức sống. Đó là nguyên nhân sâu xa dẫn tới sự thay đổi rõ nét trong “giá trị” của ngôi nhà đầu tiên đối với thế hệ người Mỹ trẻ của thập niên 1970. Nhà thầu quy mô nhỏ chỉ mất một vài buổi trò chuyện cuối tuần với các khách hàng tương lai để nhận ra điều này. Tất cả việc cần làm sau đó chỉ mang tính thủ tục. Bản thân kiến trúc, nội thất của “nhà cơ bản” không cần thiết phải thay đổi ngoại trừ căn bếp được tái thiết kế sao cho rộng rãi hơn. Nhìn chung nó không khác gì dòng sản phẩm ế ẩm ban đầu là mấy. Tuy nhiên thay vì quảng bá “nhà cơ bản” như “ngôi nhà của bạn”, chiến lược marketing mới của nhà thầu này gọi nó là “ngôi nhà đầu tiên của bạn” hay “bước đệm cho ngôi nhà lý tưởng của bạn”. Nói một cách cụ thể, các cặp vợ chồng trẻ sẽ được chiêm ngưỡng “nhà cơ bản” trước, sau đó là mô hình của cùng ngôi nhà đó nhưng có phần khang trang hơn – ví dụ như thêm phòng tắm, phòng ngủ, tầng hầm. Thậm chí nhà thầu còn chuẩn bị sẵn giấy phép chuyển đổi “nhà cơ bản” thành “nhà vĩnh viễn” từ phía ủy ban thành phố. Chưa hết, nó cam kết mức giá bán lại cao nhất cho ngôi nhà đầu tiên nếu khách hàng chuyển sang ngôi nhà thứ hai trong vòng năm hay bảy năm. “Gần như không có bất cứ rủi ro nào từ chính sách này, “ giám đốc nhà thầu giải thích, “các số liệu nhân khẩu học cho thấy, nhu cầu cho ‘ngôi nhà đầu tiên’ sẽ tăng đều từ nay đến cuối thập niên 1980 hoặc 1990. Tới lúc đó, thế hệ baby bust của năm 1961 sẽ bước vào độ tuổi 25 và bắt đầu lập gia đình.” Trước khi khai thác thành công cơ hội đổi mới đến từ thất bại bất ngờ của “nhà cơ bản”, nhà thầu nói trên chỉ hoạt động trong duy nhất một thành phố lớn và chiếm vị trí thứ yếu tại khu vực này. Năm năm sau, nó hoạt động tại bảy thành phố lớn khác và đứng đầu hoặc ít nhất là nắm chắc vị trí thứ hai tại mỗi khu vực như thế. Trong cơn suy thoái ngành xây dựng giai đoạn 1981, 1982, một số nhà thầu lớn nhất Mỹ thậm chí không bán nổi một ngôi nhà nào thì riêng doanh nghiệp này vẫn tiếp tục tăng trưởng. “Chính sách đưa ra mức giá bán lại cao nhất cho ‘ngôi nhà đầu tiên’ hóa ra hiệu quả hơn tôi nghĩ,” nhà sáng lập giải thích. “Những ngôi nhà khách hàng bán lại vẫn còn ố ầ ể khá mới mẻ, kiên cố. Chỉ cần sửa sang một chút, chúng có thể được tái sử dụng để bán ra với mức giá cao hơn cho thế hệ mới những người tìm mua ‘ngôi nhà đầu tiên’ tiếp theo.” Đối mặt với thất bại bất ngờ, ban lãnh đạo – đặc biệt trong các tổ chức quy mô lớn – có xu hướng nhìn lại các số liệu sẵn có và phân tích sâu hơn. Nhưng như câu chuyện xuất khẩu khóa hay “nhà cơ bản” đã cho thấy, đây là một đường lối sai lầm. Thất bại bất ngờ đòi hỏi bạn phải bước ra ngoài, nhìn xung quanh, nghe ngóng, tìm hiểu. Thất bại thường là dấu hiệu dẫn tới cơ hội đổi mới và luôn cần được xem xét nghiêm túc. Sự kiện bất ngờ có thể không xảy ra ngay tại ngành kinh doanh của bạn mà ở ngành trên hoặc dưới trong dây chuyền sản xuất. McDonald’s ra đời chính vì nhà sáng lập Ray Kroc đã tận dụng được thành công bất ngờ từ một trong những khách hàng của ông. Lúc bấy giờ Kroc đang bán máy khuấy sữa cho các quầy hamburger. Kroc để ý, quầy hamburger nọ trong một thị trấn hẻo lánh ở California tiêu thụ số máy khuấy sữa gấp nhiều lần mức mà vị trí và quy mô của nó cho phép. Kroc điều tra và phát hiện, quả nhiên có một người đàn ông luống tuổi đã biến đổi hoàn toàn ngành kinh doanh đồ ăn nhanh bằng cách hệ thống hóa nó. Kroc lập tức mua lại toàn bộ trang thiết bị của người này rồi phát triển thành một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô la như chúng ta thấy ngày nay. Thất bại hay thành công bất ngờ của đối thủ cạnh tranh cũng quan trọng không kém. Chúng đều phải được xem xét nghiêm túc như dấu hiệu dẫn tới cơ hội đổi mới. Chỉ ngồi lại phân tích thôi chưa đủ. Phải bước ra ngoài để điều tra thực tế. Đổi mới là một hoạt động có tổ chức, có hệ thống. Nó không chỉ đòi hỏi tư duy của bạn phải chặt chẽ mà còn đòi hỏi các giác quan của bạn phải nhạy bén. Hiển nhiên mọi thứ mà những người đang muốn đổi mới nghe ngóng, tìm hiểu được cần phải trải qua phân tích. Trực giác là cần thiết nhưng chưa đủ. Mà nếu trực giác có nghĩa là những gì bạn cảm thấy thì nó hoàn toàn vô nghĩa. Người ta có xu hướng cảm thấy những gì người ta muốn. Nhưng dù bạn phân tích tỉ mỉ tới đâu, dù bạn không bỏ sót một khâu nào trong quy trình kiểm tra-thí điểm-đánh giá đến thế nào tất cả vẫn sẽ vô nghĩa nếu chúng ế ổ ắ ắ không dựa trên việc tìm kiếm thay đổi, nắm bắt cơ hội, phát hiện ra sự chênh lệch giữa thực tế mới và cái mà hầu hết mọi người đều cho là thực tế. Nói cách khác, người đổi mới phải sẵn sàng tuyên bố: “Hiện tôi chưa có đủ dữ kiện để phân tích, nhưng tôi sẽ thu thập. Tôi sẽ ra ngoài, tìm hiểu, hỏi han, nghe ngóng.” Chính vì yếu tố bất ngờ luôn có xu hướng mâu thuẫn với thực tế chủ quan nên nó mới mang lại nhiều cơ hội đổi mới đến thế. Thậm chí người khởi nghiệp không cần biết tại sao thực tế khách quan thay đổi. Trong hai trường hợp kể trên, không quá khó để hiểu chuyện gì đã xảy ra và nguyên nhân tại sao. Nhưng nhiều khi chúng ta chỉ biết chuyện gì đang diễn ra mà không hiểu nổi tại sao. Không quan trọng, chúng ta vẫn có thể đổi mới thành công. Sau đây là một ví dụ. Thất bại của dòng xe Edsel năm 1957 gần như đã đi vào văn hóa người Mỹ. Hầu hết người Mỹ dù sinh sau năm 1957 cũng sẽ được nghe câu chuyện này từ thế hệ ông bà, cha mẹ. Và người Mỹ thường nói với nhau, Edsel quả là một vụ làm ăn quá cẩu thả của Ford. Điều này hoàn toàn sai thực tế. Hiếm có sản phẩm nào được thiết kế tỉ mỉ, giới thiệu cẩn thận, tiếp thị tinh vi như dòng xe Edsel. Edsel là bước cuối cùng của chiến dịch được lên kế hoạch kỹ lưỡng nhất trong lịch sử kinh doanh Mỹ. Chiến dịch này kéo dài mười năm, bắt đầu sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai. Nó đã chuyển hóa Ford Motor Company từ một doanh nghiệp ọp ẹp sắp phá sản thành một đối thủ cạnh tranh hung hãn. Sau chiến dịch, Ford chiếm vị trí thứ hai tại Mỹ và vài năm sau, Ford được coi là ứng cử viên sáng giá cho vị trí số một tại thị trường châu Âu khi đó đang tăng trưởng mạnh mẽ. Tới năm 1957, quá trình chỉnh đốn, phục hồi đã đạt được những thành tựu nhất định. Ford cạnh tranh hăng hái trên nhiều mặt trận của thị trường ô tô Mỹ với các thương hiệu: dòng “cơ bản” Ford, dòng “dưới trung lưu” Mercury, và dòng “thượng lưu” Continental. Edsel được thiết kế để lấp vào phân khúc thị trường duy nhất còn lại, phân khúc “trên trung lưu”, nơi đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Ford, General Motors, đang hoành hành với các dòng Buick và Oldsmobile. “Trên trung lưu” là một mảnh đất đầy tiềm năng không chỉ vì phân ấ khúc này tăng trưởng nhanh nhất thị trường ô tô trong giai đoạn sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, mà còn bởi vì tại đây hãng sản xuất ô tô lớn thứ ba, Chrysler, chưa có thương hiệu đáng gờm nào. Ford nỗ lực hết mình trong công cuộc lên kế hoạch và thiết kế dòng Edsel. Ford gửi gắm trong Edsel những thông tin quý giá nhất từ quá trình nghiên cứu thị trường. Kiểu dáng, phong cách của Edsel dựa trên sự tìm hiểu tỉ mỉ sở thích của người tiêu dùng. Ford cũng áp dụng những tiêu chuẩn hàng đầu trong việc kiểm tra chất lượng đối với Edsel. Thế nhưng Edsel ngay lập tức thất bại thảm hại. Nhưng hơn cả là phản ứng của Ford Motor Company sau đó. Thay vì đổ lỗi cho khách hàng, Ford nhận định, hẳn phải có một điều gì đó đang diễn ra và nó mâu thuẫn với nhận thức chủ quan về thái độ khách hàng của tất cả mọi người trong ngành công nghiệp ô tô về thái độ khách hàng. Có thể nói kết quả điều tra của Ford là đổi mới quan trọng nhất trong ngành công nghiệp ô tô Mỹ kể từ thập niên 1920, khi Alfred P. Sloan chia thị trường Mỹ theo địa vị kinh tế xã hội thành các phân khúc: “hạ lưu”, “dưới trung lưu”, “trên trung lưu”, “thượng lưu”, và qua đó sáng lập General Motors Company. Kết quả điều tra cho thấy, một phân khúc khác đang dấy lên mà ngày nay chúng ta gọi là “phân khúc theo phong cách sống”. Ford phân tích, cho dù không thay thế hoàn toàn sự phân khúc thị trường theo địa vị kinh tế xã hội thì ít nhất sự phân khúc mới này cũng sẽ tồn tại song song. Và Ford không lãng phí nhiều thời gian sau thất bại của Edsel để tung ra thương hiệu Thunderbird, dòng xe thành công nhất lịch sử Mỹ kể từ năm 1908 khi Henry Ford giới thiệu Model T. Chỉ với Thunderbird, Ford mới được công nhận như một hãng sản xuất ô tô độc lập chứ không phải chỉ là kẻ suốt ngày chạy theo bắt chước ông anh cả GM như trước. Tới tận thời điểm này, chúng ta vẫn chưa hiểu rõ nguyên nhân tại sao sự thay đổi này diễn ra. Chúng ta chỉ biết chắc chắn rằng nó bắt đầu từ rất lâu trước khi xuất hiện các sự kiện thường được sử dụng để giải thích cho nó, chẳng hạn sự dịch chuyển trung tâm của lực hút nhân khẩu học sang lứa tuổi teen trong giai đoạn baby boom, sự ổ ổ bùng nổ giáo dục sau đại học, hay sự thay đổi trong tập tục giới tính. Chúng ta thậm chí không định nghĩa nổi thế nào là “phong cách sống”. Mọi nỗ lực định nghĩa trước đó đều không hiệu quả. Tất cả những gì chúng ta biết là một cái gì đó đã xảy ra. Nhưng như vậy là quá đủ để chuyển hóa yếu tố bất ngờ, dù thành công hay thất bại, thành một cơ hội đổi mới hiệu quả, có mục đích. III. Sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài Từ đầu tới giờ chúng ta vẫn thảo luận yếu tố bất ngờ như thể nó buộc phải diễn ra trong ngành. Trên thực tế, sự kiện bên ngoài – những sự kiện không được ghi lại những lượng thông tin chuyển đến ban quản lý – cũng quan trọng không kém. Thậm chí chúng thường quan trọng hơn cả sự kiện trong ngành. Dưới đây là một số ví dụ tiêu biểu về các sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài và phương pháp khai thác chúng như những cơ hội đổi mới. Trước hết hãy nói về IBM và máy tính cá nhân (PC). Ở IBM, ban lãnh đạo và các kỹ sư thường bất đồng quan điểm. Nhưng có một điểm tất cả mọi người đều đồng tình cho tới tận những năm 1970 đó là: tương lai thuộc về mainframe (máy tính lớn), với bộ nhớ ngày càng dồi dào, bộ vi xử lý ngày càng tinh vi. Bất cứ ai tại IBM đều có thể chứng minh một cách thuyết phục rằng, ngoại trừ mainframe, tất cả đều là quá đắt đỏ, quá khó hiểu, quá giới hạn về bộ nhớ cũng như tốc độ ứng dụng. Và thế là IBM tập trung toàn bộ nỗ lực, tài nguyên của mình nhằm giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường mainframe. Sau đó, vào khoảng năm 1975, 1976, trước sự ngỡ ngàng của tất cả mọi người, những đứa trẻ mới 10, 11 tuổi bắt đầu chơi trò chơi trên máy tính. Chưa hết, bố mẹ chúng cũng muốn một chiếc máy tính cá nhân hoặc máy tính văn phòng cho riêng mình dù cái họ muốn sẽ có ít khả năng hơn so với dòng mainframe yếu nhất tại thời điểm đó. Tất cả những tai họa khủng khiếp mà IBM tiên đoán thực sự đã xảy ra. Máy tính cá nhân đắt hơn nhiều so với một “thiết bị đầu cuối” trong khi cả bộ nhớ và tốc độ thực thi đều giới hạn hơn. Chưa kể số loại máy tính cá nhân và phần mềm viết cho chúng vừa quá nhiều vừa không tương thích với nhau. Kết quả của nó là một ngành kinh doanh cực kỳ hỗn loạn với dịch vụ lắp đặt, sửa chữa vẫn còn lóng ngóng. Nhưng dường như tất cả đều không làm nản lòng người tiêu dùng. Chỉ trong năm năm từ 1979 đến 1984, thị trường máy tính cá nhân ở Mỹ đã đạt doanh số hàng năm là 15 đến 16 tỷ đô-la, điều mà mainframe phải mất đến ba mươi năm mới làm được. ế Thay vì cho qua sự kiện khó ưa này, IBM thiết lập các nhóm phát triển máy tính cá nhân cạnh tranh lẫn nhau trong công ty ngay từ năm 1977 khi tổng doanh số toàn cầu của máy tính cá nhân mới chỉ ở mức 200 triệu đô-la (doanh số toàn cầu năm 1977 của mainframe là 7 tỷ đô-la). Dòng máy tính cá nhân đầu tiên của IBM xuất hiện đúng vào lúc thị trường bùng nổ năm 1980. Ba năm sau, IBM trở thành hãng sản xuất máy tính cá nhân hàng đầu thế giới. Vị trí của IBM trên thị trường máy tính cá nhân và thị trường mainframe gần như tương đương. Cũng trong năm 1983, IBM tung ra “Peanut”, dòng “máy tính tại gia” (home computer) siêu nhỏ đầu tiên. Khi thảo luận tất cả những chuyện này với người của IBM, tôi luôn hỏi cùng một câu: “Tại sao IBM, chứ không phải một doanh nghiệp khác, tận dụng được thay đổi này trong khi các bạn cho rằng nó không thể xảy ra?” Và tôi luôn nhận được cùng một câu trả lời: “Chính vì chúng tôi nghĩ rằng nó không thể xảy ra nên khi nó xảy ra, chúng tôi thực sự bị sốc. Trong chốc lát, tất cả những gì chúng tôi cho là đúng đều bị bóp méo thậm tệ. Chúng tôi buộc phải ra ngoài, tổ chức lại bản thân để chớp lấy thời cơ mà cú sốc này đem lại.” Ví dụ thứ hai ít đặc biệt hơn nhiều nhưng không nên vì thế mà xem nhẹ nó so với câu chuyện IBM. Người Mỹ chưa bao giờ có thói quen mua sách, một phần vì nơi đâu cũng đầy rẫy những thư viện công cộng cho bạn đọc miễn phí. Khi ti vi xuất hiện vào đầu thập niên 1950, quỹ thời gian đọc sách của người Mỹ càng bị xâm phạm. Học sinh phổ thông, sinh viên đại học vốn là những người đọc sách nhiều nhất nay trở thành những người đón nhận chiếc vô tuyến sớm nhất. Ai cũng nghĩ doanh số bán sách hẳn phải sụt giảm thậm tệ. Các nhà xuất bản sách đua nhau đa dạng hóa sang các sản phẩm mang tính “truyền thông công nghệ cao”, ví dụ phim ảnh mang tính giáo dục, phần mềm máy tính, nhưng không mấy thành công. Thực tế cho thấy, vì một lý do nào đó, doanh số bán sách tại Mỹ đã tăng vùn vụt kể từ khi ti vi xuất hiện. Con số này tăng trưởng nhanh gấp mấy lần so với mọi dự báo, dù dựa trên thu nhập hộ gia đình, số người “đang ở độ tuổi đọc sách”, hay ngay cả khi tính thêm số người học cao. ể ổ ề ẳ ế Không ai hiểu nổi tại sao điều này xảy ra. Thậm chí chẳng ai biết chính xác cái gì đang diễn ra. Số lượng sách mỗi gia đình Mỹ sở hữu không hề cao hơn trước. Vậy thì những cuốn sách này ở đâu mà ra? Không ai biết. Nhưng điều đó không ảnh hưởng đến thực tế, số sách bán ra cũng như số tiền người Mỹ bỏ ra để mua sách đang ngày một gia tăng. Hiển nhiên các nhà xuất bản và hiệu sách phải biết doanh số bán sách đang tăng lên. Tuy nhiên, họ chần chừ không phản ứng. Đơn vị duy nhất khai thác sự kiện bất ngờ này lại là một số hãng bán lẻ, ví dụ các chuỗi cửa hàng bách hóa ở Minneapolis hay Los Angeles. Mặc dù chẳng liên quan gì đến sách nhưng họ hiểu rõ ngành kinh doanh bán lẻ. Họ mở ra các hiệu sách mới tương đối khác biệt so với các hiệu sách trước đó ở Mỹ. Về cơ bản, chúng đơn giản là một loại siêu thị. Trong các hiệu sách kiểu mới, sách không có vị trí hàn lâm như trước mà đơn thuần chỉ là “một loại hàng bán chạy”. Đầu sách nào bán chạy hơn sẽ được ưu ái hơn sao cho doanh số trên mỗi đơn vị diện tích giá sách được tối ưu. Hiệu sách kiểu mới thường nằm trong trung tâm mua sắm. Chúng sẵn sàng trả giá cho thuê cắt cổ để thu được số người ra vào nhiều nhất, bất chấp tất cả mọi người trong ngành kinh doanh sách đều thống nhất, hiệu sách nhất thiết phải nằm ở vị trí với giá cho thuê thấp, tốt hơn hết là gần một trường đại học nào đó. Thông thường bản thân ông chủ các hiệu sách cũng rất yêu văn chương và họ thường cố gắng tuyển những người “yêu sách”. Ngược lại nhà quản lý trong các hiệu sách kiểu mới thường là những người trước kia làm nghề bán mỹ phẩm. Có một câu nói đùa thế này giữa những người bán hàng với nhau: nếu anh có hứng thú với bất kể thứ gì trên một cuốn sách ngoài nhãn ghi giá thì chắc chắn anh sẽ bị loại ngay từ vòng đầu khi thi tuyển vào vị trí bán hàng. Suốt mười năm từ đó tới nay, các chuỗi hiệu sách kiểu mới luôn là một trong những bộ phận tăng trưởng nhanh nhất trong ngành kinh doanh bán lẻ Mỹ nói riêng, một trong những ngành kinh doanh mới tăng trưởng nhanh nhất nước này nói chung. Trong cả hai trường hợp kể trên, người đổi mới đều khai thác được sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài mà không cần đa dạng hóa. ẫ ể IBM vẫn là một công ty máy tính. Các hiệu sách kiểu mới đơn giản chỉ là một loại cửa hàng bán lẻ nằm trong trung tâm mua sắm như bao cửa hàng bán lẻ khác. Điều kiện trước nhất để khai thác thành công cơ hội đổi mới từ sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài là nó phải phù hợp với kiến thức và kỹ năng chuyên môn của bạn về ngành kinh doanh mà bạn đang tham gia. Cơn sốt về sách cũng lôi kéo nhiều doanh nghiệp khác, bao gồm một số doanh nghiệp lớn, nhảy vào mà không được trang bị kỹ năng bán lẻ. Những kẻ liều mạng kiểu này đã phải chịu thất bại thảm hại. Sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài là cơ hội để người đổi mới áp dụng kỹ năng sẵn có vào một khu vực ứng dụng mới, nhưng sự áp dụng này không được phép thay đổi bản chất ngành kinh doanh hiện tại của người đổi mới. Nó giống một sự mở rộng hơn là đa dạng hóa. Thế nhưng như các ví dụ trên cho thấy, nó vẫn đòi hỏi bạn phải đổi mới trong sản phẩm và thường cả trong dịch vụ cũng như kênh phân phối. Điểm đáng lưu ý thứ hai trong các ví dụ này là chúng đều nói về các doanh nghiệp lớn. Trước hết vì nhiều lý do, dẫn chứng trong sách quản lý thường là về các doanh nghiệp lớn. Cuốn sách này không ngoại lệ. Có thể dễ dàng tìm thấy dữ kiện về các doanh nghiệp lớn trong các văn bản được công bố rộng rãi. Sách báo, tạp chí cũng chủ yếu đề cập đến các doanh nghiệp lớn. Trong khi đó, dữ kiện về các doanh nghiệp nhỏ vừa khó tìm vừa không được phép công khai thảo luận. Khai thác sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài có vẻ là một kiểu đổi mới đặc biệt phù hợp với tổ chức quy mô lớn. Tôi chỉ biết một vài công ty nhỏ khai thác thành công sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài. Tôi có tham khảo ý kiến của nhiều nhà nghiên cứu đổi mới và khởi nghiệp khác nhưng họ cũng không biết gì hơn. Đây có thể chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên nhưng tôi nghiêng về giả thiết: tổ chức quy mô lớn dễ nhìn thấy “bức tranh tổng quát” hơn tổ chức mới quy mô nhỏ. Chẳng hạn ở Mỹ, chỉ có các hãng bán lẻ lớn mới có thói quen nhìn vào các con số cho thấy người tiêu dùng đang bỏ tiền ra mua mặt hàng bán lẻ nào, ở đâu, như thế nào. Cũng chỉ có họ mới biết mọi vị ắ ế ể trí trong các trung tâm mua sắm và làm thế nào để có được một vị trí tốt. Làm sao một công ty nhỏ có thể tập hợp được bốn nhóm bao gồm toàn những nhà thiết kế, kỹ sư hàng đầu để tạo ra dòng sản phẩm mới như IBM đã làm? Trong một khu vực thay đổi nhanh đến chóng mặt như công nghệ cao, các công ty nhỏ luôn phải đau đầu vì không có đủ chuyên gia cho công việc hiện tại chứ đừng nói gì đến một vụ mở rộng mới. Có thể đặt ra giả thiết: (1) Sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài chính là nguồn gốc đổi mới đem lại cơ hội lớn nhất với ít rủi ro nhất cho khối tổ chức lớn; (2) Nó là nguồn gốc đặc biệt thích hợp đối với khối tổ chức lớn; (3) Nó là nơi mà kỹ năng chuyên môn đóng vai trò quan trọng nhất bởi lẽ người đổi mới huy động tài nguyên càng nhanh, thành quả thu được càng lớn. Nhưng hai ví dụ kể trên cũng cho thấy, chỉ quy mô lớn và có tên tuổi thôi chưa đủ. Một tổ chức quy mô lớn chưa chắc đã nhận ra sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài. Việc tái tổ chức để khai thác cơ hội mở ra cũng không hề đơn giản. Đối thủ cạnh tranh của IBM ở Mỹ đều là các ông lớn với doanh số lên tới hàng tỷ đô-la nhưng vì quá bận rộn trong cuộc đua với IBM, nên đã không khai thác máy tính cá nhân. Và không một chuỗi hiệu sách lớn nào tại Mỹ khi đó, chẳng hạn Brentano ở New York, khai thác thị trường sách mới. Sự kiện bất ngờ diễn ra bên ngoài xuất hiện thường xuyên và luôn đem lại nhiều hứa hẹn, đặc biệt cho các tổ chức quy mô lớn. Nhưng những cơ hội kiểu này đòi hỏi nhiều điều hơn chứ không đơn thuần là may mắn và trực giác. Chúng đòi hỏi người đổi mới phải tìm ra chiến lược khai thác hợp lý và tái tổ chức doanh nghiệp theo hướng đó. 4. Nguồn gốc: Yếu tố mâu thuẫn Yếu tố mâu thuẫn là sự bất đồng giữa thực tế khách quan và thực tế chủ quan, giữa những gì đang diễn ra và những gì tất cả mọi người đều cho là đang diễn ra. Chúng ta thường không giải thích được tại sao yếu tố mâu thuẫn xuất hiện nhưng ít nhất chúng ta cũng biết nó luôn là dấu hiệu của một cơ hội đổi mới nào đó. Theo ngôn ngữ địa chất học, yếu tố mâu thuẫn tiềm ẩn một “khuyết điểm”. Khuyết điểm này kêu gọi đổi mới. Nó tạo ra một sự không ổn định trong cơ cấu kinh tế xã hội mà ở đó chỉ một cú hích nhỏ có thể dịch chuyển một khối lượng lớn và sắp xếp lại cấu hình kinh tế xã hội hiện hành. Tuy nhiên yếu tố mâu thuẫn thường không có mặt trong các con số được gửi tới cho ban lãnh đạo xem xét, xử lý. Chúng thiên về chất hơn là về lượng. Giống như sự kiện bất ngờ, dù thành công hay thất bại, yếu tố mâu thuẫn là dấu hiệu cho thấy một thay đổi đã xảy ra hoặc sẽ xảy ra nếu người đổi mới chủ ý tác động. Giống như những thay đổi được báo hiệu bởi sự kiện bất ngờ, những thay đổi mà yếu tố mâu thuẫn báo hiệu là những thay đổi bên trong một ngành công nghiệp, thị trường, quy trình nhất định. Do vậy, yếu tố mâu thuẫn luôn hiện hữu ngay trước mắt người bên trong hoặc kế bên ngành công nghiệp, thị trường, quy trình đó. Nhưng nó luôn bị người trong cuộc bỏ qua. Họ có quá nhiều định kiến về khu vực của mình và thường không tỉnh táo trước những tiến bộ mới. Một số loại yếu tố mâu thuẫn như sau: • Yếu tố mâu thuẫn trong thực tế kinh tế của một ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công. • Yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan của một ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công và thực tế chủ quan về nó. • Yếu tố mâu thuẫn giữa nỗ lực của một ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công và giá trị, kỳ vọng thực của người tiêu dùng. • Yếu tố mâu thuẫn trong nhịp điệu, tính logic của một quy trình trong ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ công. I. Thực tế kinh tế mâu thuẫn Nếu nhu cầu đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó tăng trưởng đều đặn, hiệu quả kinh tế của sản phẩm hoặc dịch vụ này hẳn phải tiến bộ theo. Và cũng không quá khó để sinh lời trong một ngành công nghiệp mà nhu cầu đang ổn định lại tiếp tục gia tăng. Khi hiệu quả kinh tế và khả năng sinh lời trong một ngành công nghiệp như thế không đạt được mức kỳ vọng, nghĩa là đã có một yếu tố mâu thuẫn trong thực tế kinh tế. Yếu tố mâu thuẫn này thường mang tính vĩ mô, liên quan tới toàn bộ một ngành công nghiệp hoặc khu vực dịch vụ nào đó. Tuy nhiên, cơ hội đổi mới mà nó mở ra lại thường thân thiện hơn đối với các tổ chức, quy trình, dịch vụ mới với quy mô nhỏ và độ tập trung cao. Thông thường, người đổi mới nào khai thác thành công cơ hội này sẽ được phép tận hưởng thành quả trong một thời gian dài cho tới khi các tổ chức đang tồn tại tỉnh giấc. Các tổ chức đang tồn tại thường mải mê lấp đầy khoảng cách giữa nhu cầu đang gia tăng và kết quả không được như mong muốn tới mức không thèm để tâm khi một ai đó đang làm một điều gì đó khác biệt có khả năng khai thác được nhu cầu của khách hàng. Đôi khi, chúng ta biết rõ tại sao nhu cầu gia tăng không đem lại hiệu quả kinh tế tốt hơn nhưng nhiều khi không hiểu nổi chuyện gì đang diễn ra. Dù sao người đổi mới cũng không nhất thiết phải tìm hiểu xem tại sao mọi thứ không diễn ra như nó phải thế. Thay vào đó anh ta nên tự hỏi: “Có thể làm gì để khai thác được mâu thuẫn này? Làm sao để chuyển hóa mâu thuẫn đó thành cơ hội?” Thực tế, kinh tế mâu thuẫn luôn kêu gọi người đổi mới hành động. Đôi khi, việc nên làm tương đối dễ thấy cho dù bản thân vấn đề có thể rất khó hiểu. Ngược lại, cũng có khi chúng ta hiểu vấn đề một cách sâu sắc nhưng lại không biết nên xử lý thế nào. “Nhà máy thép mini” là một ví dụ tiêu biểu cho thấy cách khai thác cơ hội đổi mới từ yếu tố mâu thuẫn. Suốt năm mươi năm kể từ khi Chiến tranh Thế giới thứ Nhất kết thúc, nhà máy thép tích hợp lớn tại các nước phát triển luôn luôn ở ầ ẫ ề trong tình trạng ì ạch, mặc dù nhu cầu cho thép vẫn tăng trưởng đều đặn, ít nhất cho tới năm 1973. Người ta đã tìm hiểu ra căn nguyên của yếu tố mâu thuẫn này từ khá lâu. Trong nhà máy thép tích hợp lớn, chi phí sản xuất mỗi đơn vị đầu ra nhằm thỏa mãn một đơn vị nhu cầu mới là tương đối tốn kém, không chỉ về vốn mà còn về sức chứa. Do đó, mỗi lần bành trướng của nhà máy thép tích hợp lớn chỉ đem lại một tỷ lệ sử dụng hữu hiệu thấp trong vài năm, tới khi nhu cầu đạt đến ngưỡng sức chứa mới. Trừ trong thời chiến, nhu cầu luôn tăng đều từng bước chậm rãi. Nếu nhà máy thép tích hợp lớn lựa chọn không bành trướng ngay cả khi nhu cầu đã vượt qua ngưỡng mới, nó có thể sẽ để mất vĩnh viễn thị phần vào tay kẻ khác. Không ai muốn chấp nhận rủi ro này. Kết quả là ngành công nghiệp sản xuất thép chỉ có khả năng sinh lời trong một vài năm ngắn ngủi, từ lúc các nhà máy thép tích hợp lớn bắt đầu xây thêm sức chứa tới khi toàn bộ số sức chứa mới này được sử dụng triệt để. Quy trình sản xuất thép tích hợp được phát minh ra từ những năm 1870. Về cơ bản, nó rất thiếu tính kinh tế, một thực trạng người ta đã biết từ nhiều năm trước. Quy trình cố gắng thách thức các định luật vật lý và điều đó đồng nghĩa với việc vi phạm các định luật kinh tế. Không có hoạt động vật lý nào vất vả hơn sinh nhiệt, dù nóng hay lạnh, trừ phi trọng lực và quán tính không tồn tại. Quy trình sinh nhiệt cần đến bốn lần, chỉ để sau đó cần mẫn làm nguội trở lại. Và nó thường xuyên phải nâng khối lượng lớn vật nóng rồi chuyển chúng đi trong một khoảng cách không nhỏ. Rõ ràng một sự đổi mới có khả năng xoa dịu những bất cập tồn đọng trong quy trình này sẽ giúp hạ thấp đáng kể chi phí sản xuất thép. Đây chính xác là mục tiêu của nhà máy thép mini. Nhà máy thép mini không hề nhỏ bé như cái tên của nó khơi gợi – một nhà máy thép mini với quy mô kinh tế tối thiểu có doanh số tầm 100 triệu đô-la, tức là vào khoảng một phần mười tới một phần sáu quy mô kinh tế tối thiểu của một nhà máy thép tích hợp. Xét về tính kinh tế, nhà máy thép mini rất phù hợp với đặc thù của thị trường thép: nhu cầu luôn tăng nhưng theo từng bước chậm rãi. Nhà máy thép mini chỉ sinh nhiệt đúng một lần duy nhất, sau đó thay vì làm nguội, nó tái ắ ầ sử dụng trong các khâu còn lại của quy trình. Nó bắt đầu với thép phế thay vì quặng sắt và chỉ tập trung vào một dòng sản phẩm đầu cuối nhất định, chẳng hạn tấm thép, cây thép. Trong khi nhà máy thép tích hợp đòi hỏi gắt gao về nhân công thì nhà máy thép mini có thể được tự động hóa tương đối. Kết quả là chi phí sản xuất thép trong nhà máy thép mini thấp hơn một nửa so với nhà máy thép tích hợp. Chính phủ, công đoàn, và đặc biệt là các nhà máy thép tích hợp chưa bao giờ ủng hộ nhà máy thép mini. Bất chấp tất cả, nhà máy thép mini cứ ngày một lớn mạnh. Yếu tố mâu thuẫn trong ngành thép xảy ra giữa thực tế kinh tế của nhu cầu và thực tế kinh tế của quy trình. Ngành giấy cũng tồn tại một yếu tố mâu thuẫn tương tự, chỉ có điều trong trường hợp này, người ta không biết phải làm thế nào để chuyển hóa nó thành cơ hội đổi mới. Một mục tiêu kinh tế mà chính phủ tất cả các quốc gia trên thế giới đều đồng thuận, đó là đẩy mạnh nhu cầu giấy. Nhưng bất chấp những nỗ lực không ngừng nghỉ của chính phủ tất cả các nước phát triển và phần lớn các nước đang phát triển, nỗi buồn ngành giấy vẫn chưa được xoa dịu. Cứ ba năm “lợi nhuận kỷ lục” là lại đến năm năm “năng lực sản xuất dư thừa” đi kèm với lỗ nặng. Chúng ta chưa tìm được một phép màu kiểu như “nhà máy thép mini” cho ngành giấy. Từ cách đây 80 hay 90 năm, các nhà khoa học đã đề xuất, chỉ cần tìm được một loại chất làm mềm dẻo thích hợp là có thể chuyển hóa sợi gỗ thành một loại polyme, qua đó nghề làm giấy sẽ được cải tiến từ một quy trình cơ học rất lãng phí thành một quy trình hóa học có hiệu suất cao. Quả thật cách đây gần 100 năm với quy trình tơ nhân tạo, người ta đã chế biến được sợi dệt từ bột gỗ. Thế nhưng bất chấp mọi nỗ lực nghiên cứu, vẫn chưa ai tìm được giải pháp tương tự cho việc làm giấy. Như vậy, không phải thực tế kinh tế mâu thuẫn nào cũng mời chào người đổi mới. Giải pháp đổi mới cho thực tế kinh tế mâu thuẫn phải nằm trong phạm vi hiểu biết hiện hành và chỉ sử dụng các tài nguyên sẵn có. Nếu thực tế kinh tế mâu thuẫn đòi hỏi kiến thức mới, ta nói nó chưa đủ độ chín để người đổi mới gặt hái. ồ ố ế ế Trong các khu vực dịch vụ công cũng tồn tại một số thực tế kinh tế mâu thuẫn trọng yếu. Trước hết hãy nói về vấn đề chăm sóc sức khỏe tại các nước phát triển. Năm 1929, việc chăm sóc sức khỏe vẫn còn chiếm một tỷ lệ khiêm tốn trong chi tiêu tiêu dùng ở tất cả các nước phát triển, chưa tới 1% tổng sản phẩm quốc dân (GNP). Vậy mà sau đó nửa thế kỷ, vấn đề chăm sóc sức khỏe ở các nước phát triển, đặc biệt là bệnh viện, chiếm từ 7 đến 11% những mức GNP cao hơn trước rất nhiều. Trong khi đó hiệu quả kinh tế của chăm sóc sức khỏe thì lại đi xuống thay vì đi lên. Chi phí tăng nhanh hơn dịch vụ từ ba đến bốn lần. Dự kiến trong năm mươi năm tiếp theo, nhu cầu sẽ ngày một cấp thiết với việc số người già ở các nước phát triển luôn gia tăng ổn định. Như vậy chi phí cho chăm sóc sức khỏe sẽ còn là một bài toán đau đầu tại các quốc gia này. Tuy không ai giải thích được hiện tượng này nhưng điều đó không quan trọng, Anh và Mỹ vẫn đổi mới thành công bằng những chính sách tương đối đơn giản, hướng tới và tập trung vào một số mục tiêu cụ thể. Những đổi mới này có vẻ chẳng liên quan gì đến nhau, đơn thuần chỉ vì Anh và Mỹ vận hành theo những hệ thống rất khác nhau. Nhưng có một điểm chung là chúng đều đánh vào chỗ yếu trong hệ thống y tế ở mỗi quốc gia để chuyển hóa nó thành cơ hội. Câu trả lời của Anh là bảo hiểm y tế tư nhân. Tới nay, bảo hiểm y tế tư nhân đã trở thành hình thức trợ cấp nhân viên thịnh hành nhất và vẫn đang ngày một phổ biến hơn. Để giảm chi phí cho vấn đề chăm sóc sức khỏe, Anh áp dụng chính sách “chọn lọc”, trong đó các loại ốm đau thường xuyên và bệnh tật hiểm nghèo sẽ được điều trị ngay lập tức, nhưng tất cả các dịch vụ y tế còn lại, đặc biệt là phẫu thuật không bắt buộc, sẽ phải chờ tới hàng năm trời (ví dụ, phẫu thuật hông do viêm khớp). Bảo hiểm y tế tư nhân cho phép người ta không phải chờ đợi và nhanh chóng nhận được sự chăm sóc của chuyên gia trong những trường hợp kiểu này. Hệ thống y tế Mỹ lại đi theo một hướng khác. Nó cố gắng thỏa mãn mọi nhu cầu về chăm sóc sức khỏe của người dân bất kể chi phí có tốn kém đến đâu. Chuyện chi phí phải trả tại các bệnh viện Mỹ bùng nổ là điều không tránh khỏi. Điều này gợi ra một cơ hội đổi mới khác, “giản lược hóa”, trong đó cơ sở chăm sóc sức khỏe bên ngoài sẽ thay thế bệnh viện trong một loạt dịch vụ y tế không cần đến những trang thiết bị đắt đỏ như máy quét cơ thể hay máy chụp X-quang (cho việc điều trị ung thư), phòng thí nghiệm y học hiện đại, cơ quan phục hồi nhân phẩm. Cơ sở y tế kiểu mới thường nhỏ gọn và chuyên biệt, chẳng hạn khu sản khoa tự do cho mẹ và trẻ sơ sinh, phòng mổ ngoại trú cho các ca phẫu thuật không bắt buộc người bệnh phải nằm lại để được chăm sóc sau khi mổ, trung tâm tâm thần học, trung tâm lão khoa… Cơ sở y tế kiểu mới không hoàn toàn thay thế bệnh viện. Trên thực tế chúng giúp tái định hình bệnh viện Mỹ để đáp ứng một vai trò tập trung hơn, tương tự như bệnh viện Anh: chuyên phục vụ các ca cấp cứu khẩn cấp, bệnh hiểm nghèo, bệnh cấp tính đòi hỏi tiện nghi y học tinh vi. Để chuyển hóa yếu tố mâu thuẫn trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe (nhu cầu ngày một tăng mà hiệu quả kinh tế thì ngày một giảm) thành cơ hội đổi mới, về bản chất, cả Anh và Mỹ đều lựa chọn san sẻ gánh nặng sang khu vực doanh nghiệp sinh lời. Trên đây là một số ví dụ trong các ngành công nghiệp, dịch vụ công trọng yếu. Một mặt, những dẫn chứng như vậy thường dễ tìm, dễ hiểu, và có sức thuyết phục hơn. Mặt khác, chúng cho thấy cơ hội đổi mới từ thực tế kinh tế mâu thuẫn có thể lớn đến mức nào. Những người trong ngành luôn nhận thức rõ về sự tồn tại của khuyết điểm nhưng họ gần như tự ép buộc mình phải quên nó đi và cố gắng che lấp bằng những biện pháp chắp vá tạm bợ, nhất thời. Tâm lý này khiến họ trở nên chủ quan. Họ xem thường người đổi mới hoặc thậm chí không nhận ra sự xuất hiện của người đổi mới. Tới khi thị phần bị xâm phạm nghiêm trọng thì tất cả đã quá muộn. II. Yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan và thực tế chủ quan Khi những giả thiết người ta đặt ra về một ngành công nghiệp, dịch vụ công nào đó sai lệch so với thực tế, người trong cuộc có xu hướng tập trung nỗ lực, tài nguyên của mình vào nơi mà kết quả vốn không tồn tại. Từ đó, yếu tố mâu thuẫn nảy sinh giữa thực tế và biểu hiện. Yếu tố mâu thuẫn này một lần nữa mang theo cơ hội đổi mới cho bất cứ ai nhận ra và khai thác nó. Một ví dụ đơn giản là con tàu chở hàng tạp hóa vượt đại dương, xương sống của mậu dịch thương mại thế giới. Cách đây ba mươi lăm năm vào đầu thập niên 1950, ai cũng nghĩ ngành vận tải đường biển đang đi vào ngõ cụt. Dự kiến, ngoại trừ những loại hàng hóa với khối lượng, kích cỡ quá lớn, máy bay sẽ sớm thay thế tàu bè trong nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa vượt đại dương. Giá vận chuyển hàng hóa bằng tàu bè lên như diều gặp gió. Hết bến cảng này đến bến cảng khác lần lượt rơi vào tình trạng quá tải khiến thời gian giao hàng ngày một lâu hơn. Trộm cắp vặt trở thành bài toán nan giải với việc hàng hóa thường xuyên bị chất đống tại các bến cảng trước khi tới lượt nhổ neo. Nguyên nhân căn bản là ngành công nghiệp vận tải đường biển đã tập trung nỗ lực vào một nơi không đem lại kết quả trong nhiều năm. Nó cố gắng thiết kế, xây dựng những con tàu nhanh hơn, tiết kiệm nhiên liệu hơn, đòi hỏi ít thủy thủ hơn. Nó tập trung vào tính kinh tế của con tàu khi đi trên biển, khi di chuyển từ bến này sang bến khác. Nhưng tàu bè là tài sản cố định. Đối với bất kỳ một tài sản cố định nào, chi phí lớn nhất là chi phí khi nó không làm việc. Trong khoảng thời gian không làm việc, tài sản cố định ấy không sinh lời nhưng ta vẫn phải trả lãi suất cho nó. Vậy mà ngành công nghiệp vận tải đường biển vẫn nhất quyết tập trung vào việc giảm thiểu một loại chi phí đã đủ thấp rồi, chi phí của tàu bè khi chúng đang ở trên biển, làm việc và sinh lời. Giải pháp không thể đơn giản hơn: tách chất hàng và chở hàng thành hai khâu riêng biệt. Trong khi tàu đang trên đường tới bến, ta chủ động chất hàng trên đất liền trước ở một nơi rộng rãi, thoải mái. ỗ ế ầ ế ố Như vậy mỗi khi tàu cập bến, ta chỉ cần dỡ hàng và sau đó xếp số hàng hóa đã được xếp sẵn lên tàu. Giải pháp này tập trung vào chi phí khi tàu bè không làm việc. Kết quả là sự ra đời của loại tàu lăn hàng lên xuống và tàu container như chúng ta thấy ngày nay. Đây là một sự đổi mới nghe có vẻ tầm thường nhưng lại hiệu quả đến mức khó tin. Giao dịch đường biển trong ba mươi năm trở lại đây đã tăng gấp năm lần trong khi tổng chi phí giảm tới 60%. Trong nhiều trường hợp, thời gian giao hàng được rút ngắn tới ba phần tư. Điều tương tự cũng diễn ra với tình trạng tắc nghẽn và trộm cắp vặt. Yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan và thực tế chủ quan thường không khó để nhận ra. Khi ta nỗ lực một cách nghiêm túc, tập trung nhằm cải thiện mà không có kết quả (thậm chí có khi làm vấn đề trở nên xấu đi, ví dụ tàu di chuyển nhanh hơn chỉ khiến bến cảng trở nên chật chội hơn và kéo dài thời gian giao hàng), nhiều khả năng là ta đang nỗ lực sai hướng. Thay đổi hướng tập trung trong những trường hợp kiểu này thường đem lại hiệu quả rất dễ dàng và nhanh chóng. Thật vậy, yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan và chủ quan ít khi đòi hỏi những đổi mới phi thường. Phương pháp tách chất hàng và chở hàng thành hai khâu riêng biệt thực ra đã được phát triển trước đó cho vận tải đường bộ và vận tải đường sắt. Và bây giờ người đổi mới chỉ việc áp dụng cho vận tải đường biển mà thôi. Yếu tố mâu thuẫn giữa thực tế khách quan và chủ quan thường gây ảnh hưởng lên toàn bộ một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ công nào đó. Nhưng một lần nữa, giải pháp đổi mới cần phải đơn giản, tập trung, và hết sức cụ thể. """