🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Đặt Cược Vào Nhân Viên, Tiền Vào Trong Tay Bạn Ebooks Nhóm Zalo Jack Stack &Bo Burlingham ĐẶT CƯỢC VÀO NHÂN VIÊN, TIỀN VÀO TRONG TAY BẠN A STAKE IN THE OUTCOME XÂY DỰNG VĂN HÓA CHỦ SỞ HỮU VÀ SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG CHO DOANH NGHIỆP C ác doanh nghiệp luôn luôn gặp phải vấn đề chuyển chỗ làm liên tục của nhân viên. Việc thuyên chuyển nhân viên ảnh hưởng nặng đến hiệu suất công việc cũng như bầu không khí trong công ty. Điều này đặc biệt nghiêm trọng đối với các công ty công nghệ khi tài sản của công ty chính là nguồn nhân lực chất lượng cao. Từ đó phát triển doanh nghiệp bền vững ổn định tránh xáo trộn là câu hỏi theo đuổi tâm trí của mọi doanh nhân, và cuốn sách A Stake in the Outcome: Building a Culture of Ownership for the Long Term Success of Your Business mà công ty Alpha Books lựa chọn với tiêu đề là Đặt cược vào kinh doanh, tiền vào trong tay bạn , là một trong những cách thức quản trị đặc biệt khôn ngoan, nhưng cũng đầy mạo hiểm mà các nhà quản lý, giám đốc và chủ doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi. Được xuất bản năm 2002, cuốn sách mô tả cách thức Jack Stack đã xây dựng văn hóa chủ sở hữu với mục đích xây dựng một doanh nghiệp phát triển bền vững. Là chủ tịch & CEO của SRC Holdings Corporation, triết lý của ông là làm thế nào tất cả mọi nhân viên đều quan tâm tới số phận, tới sự thành bại của công ty như chính sự thành bại của bản thân họ. Năm 1983, sau 4 năm làm việc, ông và 13 đồng nghiệp đã vay mượn 100.000 đô-la tiền mặt để mua lại chính nhà máy nơi họ làm việc, cùng cam kết gánh chịu khoản nợ 9 triệu đô-la. Ngày nay, tập đoàn của ông có tới 727 cổ đông, hầu hết đều là người lao động trong các công ty này. Năm 1983 – năm họ mua lại công ty của mình, một cổ phiếu của SRC chỉ có giá 10 xu, thì đến ngày 31 tháng Một năm 2001 đã có giá 81,60 đô-la, tăng 816.000% trong 18 năm. Số nhân viên tăng từ 119 lên hơn 900 người; và từ một công ty lên tới 22 công ty. Sau khi lỗ 60.000 đô-la trong năm đầu tiên, họ có liên tục 17 năm còn lại làm ăn có lãi. Đó là thành quả của những gì SRC đã làm để gây dựng văn hóa độc đáo của riêng mình. Họ đã làm việc chăm chỉ không ngừng để nuôi dưỡng một môi trường đem lại những điều tốt nhất cho mọi người. Trên tất cả, điều này đã làm xuất hiện một dạng đặc biệt trong văn hóa doanh nghiệp – mà ông gọi nó là văn hóa sở hữu. Tạp chí Business Week gọi SRC Holdings "là thánh địa Mecca về quản lý" vì nó cho phép người lao động sở hữu chính công ty nơi họ làm việc và tự quản lý chính công việc của bản thân. Nhân viên sẽ tập cách nghĩ như ông chủ vì chính họ làm chủ công ty. Jack Stack đã khởi xướng cách thức quản lý độc đáo, minh bạch về số liệu kinh doanh với nhân viên, vì vậy nhân viên hiểu được hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận của công ty. Từ năm 1983, ông và các đồng nghiệp đã nỗ lực xây dựng một kiểu văn hóa đặc trưng tại SRC và đã tạo ra đội ngũ gồm hàng nghìn người nối tiếp nhau, tất cả đều đang nỗ lực tạo ra điều tương tự tại công ty của họ. SRC trở nên nổi tiếng không chỉ ở Mỹ mà còn ở cả Zambia và Malaysia. Nhiều đoàn doanh nhân từ Ấn Độ, Nam Phi, Singapore, Vương Quốc Anh, Thụy Điển, Nhật Bản và Australia đã đến thăm SRC và mong muốn tìm hiểu thật kỹ về cách thức kinh doanh của doanh nghiệp - cách thức mà Jack Stack đã đưa tập đoàn đến thành công bền vững. Jack Stack được Ernst & Young trao giải thưởng Doanh nhân của năm và được tạp chí Inc. vinh danh là chiến lược gia thông minh nhất nước Mỹ và bình bầu là một trong 25 doanh nhân tiêu biểu của của cộng đồng SMEs Mỹ trong dịp kỷ niệm 25 năm của tạp chí này. Ông cũng là cha đẻ của Phương pháp Quản lý Mở "The Father of Open-Book Management", là cách thức quản lý chia sẻ quá trình ra quyết định và tài chính cho nhân viên. Jack Stack cũng được tạp chí Fortune Small Business bầu chọn là 1 trong 10 trí tuệ lớn về doanh nghiệp nhỏ của Mỹ. Ông cũng là tác giả cuốn The Great Game of Business (Kinh doanh, một cuộc chơi lớn) mà Alpha Books sẽ xuất bản trong tháng 1/2011. Như trong cuốn sách, Jack Stack nói “Kinh doanh tự nó không phải là mục tiêu. Kinh doanh chỉ là phương tiện để đạt được mục tiêu. Kinh doanh là công cụ để con người đạt được những điều mà chúng ta cho là quan trọng, và chính những điều này mới khiến kinh doanh có được ý nghĩa và giá trị thực sự.” Xin trân trọng giới thiệu đến độc giả cuốn sách rất độc đáo này. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Giám đốc Trung tâm Đào tạo Quản trị Kinh doanh Inpro 1 VĂN HÓA SỞ HỮU M ột cuộc thử nghiệm lớn đang được tiến hành trong kinh doanh ngày nay với sự tham gia của hàng nghìn công ty cùng hàng triệu người, song với chúng ta, đó dường như lại là một trong những bí mật được giữ kín nhất. Tôi biết về thử nghiệm này bởi vì công ty của tôi, tập đoàn SRC Holdings (trước đây là Tập đoàn Tái sản xuất Springfield), chính là một phần của nó. Từ hai mươi năm trước, tôi và các đồng nghiệp đã nỗ lực xây dựng một kiểu văn hóa đặc trưng tại SRC. Trong suốt quá trình đó, chúng tôi đã tạo ra đội ngũ gồm hàng nghìn người nối tiếp nhau, tất cả đều đang nỗ lực tạo ra điều tương tự tại công ty của họ. Rất nhiều trong số những người này đã đến thăm chúng tôi tại đây, miền tây nam Missouri này. Theo như cách ước lượng truyền thống thì có lẽ chúng tôi đã đón tiếp hơn 4.600 người từ 1.600 công ty tới để tham quan những gì chúng tôi đang làm cũng như học hỏi về Trò chơi lớn trong kinh doanh, tên của hệ thống quản lý mà chúng tôi đang phát triển để dạy cho từng cá nhân trong công ty về kinh doanh và biến họ từ những người làm thuê trở thành những người làm chủ. Nó khiến tờ BusinessWeek phải gọi SRC là “thánh địa quản lý (management Mecca).” Khoảng 5.000 người khác đến từ 1.700 công ty đã tham gia nhiều hội thảo mà chúng tôi tổ chức nhằm mở rộng việc áp dụng phương pháp quản lý mở (open-book management) , một thuật ngữ minh họa những gì chúng tôi đang tiến hành. Tại đó, chúng tôi cùng chia sẻ với những ý tưởng tương tự trong giới doanh nghiệp, bao gồm cả một vài hãng được kính nể nhất như Southwest Airlines, Harley-Davidson, VeriFone, Outback Steakhouse, AES Corp., Whole Foods Market, Kingston Technology và Service Master. (Các bạn có thể tìm thấy ví dụ về những bài học mà chúng tôi rút ra được từ các công ty trên trong phần Field Notes mà chúng tôi đúc kết xuyên suốt cuốn sách này.) Đồng thời, cuốn sách mà chúng tôi viết về hệ thống quản lý của mình vào năm 1992 đã bán được hơn 200.000 bản và đã được dịch sang tiếng Nga, Tây Ban Nha, Hungary, Trung Quốc và Hàn Quốc. Người ta đã áp dụng quy luật của Trò chơi lớn vào hàng loạt các ngành kinh doanh – từ các công ty dầu lửa tới các tiệm chăm sóc tóc, từ các nhà mạng Internet tới các nhà sản xuất tàu trượt cao tốc, từ các chuỗi cửa hàng bán đồ ăn nhanh tới các công ty luật, những người thi công ngoại cảnh, phát triển phần mềm, các công ty đồ gỗ, các nhà bán lẻ nội thất, khai mỏ, và thậm chí là các tổ chức phi lợi nhuận. SRC đã trở nên nổi tiếng không chỉ ở Mỹ mà còn ở cả những quốc gia khác, những nơi mà chúng tôi từng không biết đến sự tồn tại của chúng. Có nhiều công ty ở Zambia và Malaysia áp dụng lý thuyết Trò chơi lớn trong kinh doanh. Chương trình truyền hình 60 Phút của Australia đã phát sóng một số đặc biệt về công ty của chúng tôi và nó đã trở thành một trong những chương trình được nhiều người xem nhất. Có những đoàn doanh nhân đã đến thăm và học hỏi chúng tôi từ Ấn Độ, Nam Phi, Singapore, Anh, Thụy Điển, Nhật Bản. Và dù đến từ bất cứ đâu thì tất cả họ đều mong muốn tìm hiểu thật kỹ về cách thức kinh doanh của chúng tôi. Đến đây các bạn sẽ tự nhủ: Tại sao vậy? Những người này có thể tìm kiếm điều gì, và tại sao họ phải lặn lội tới tận Ozarks để tìm kiếm nó? Tôi rất thích nghĩ về SRC như một công ty tiên phong trong lĩnh vực của mình, nhưng cũng cần phải nhìn thẳng vào thực tế là: chúng tôi không phải một ngôi sao sáng về công nghệ, chúng tôi không nằm trong khu vực phát triển nóng của một nền kinh tế mới, hay thậm chí chỉ là của một khu vực thành thị trung tâm. Mặc dù chúng tôi cũng sở hữu các công ty con hoạt động trên nền tảng Internet nhưng phần lớn những công ty mà chúng tôi điều hành đều liên quan đến việc sản xuất và bán các loại động cơ và phụ tùng động cơ, một ngành công nghiệp của nền kinh tế cũ. Các bạn cũng sẽ không thể giải thích nhu cầu tìm hiểu đó nếu chỉ dựa vào thành công trong công việc kinh doanh của chúng tôi. Phải, chúng tôi đã làm rất tốt. Một cổ phiếu của SRC chỉ có giá 10 xu vào năm 1983, năm chúng tôi bắt đầu kinh doanh, thì đến ngày 31 tháng Một năm 2001 đã có giá 81,60 đô-la, tăng 816.000% trong 18 năm. Trong suốt thời gian ấy, doanh số bán hàng của chúng tôi đã tăng từ 16 triệu đô-la lên 160 triệu đô-la; số nhân viên tăng từ 119 lên hơn 900 người; và từ một công ty lên tới 22 công ty. Sau khi lỗ 60.000 đô-la trong năm đầu tiên, chúng tôi có tới 17 năm còn lại liên tục làm ăn có lãi. Đó là một kết quả mà tôi tự hào, nhưng nhiều công ty khác cũng có những con số thống kê tăng trưởng ấn tượng không kém, nhưng không phải tất cả họ đều có được tiếng tăm như chúng tôi. Tuy nhiên, có một vài số liệu khác mà tôi cho là có thể giúp giải thích rõ ràng hơn vì sao người ta lại đến với chúng tôi tại Springfield. Khi khởi nghiệp vào năm 1983, chúng tôi chỉ có mười ba cổ đông – tôi và mười hai người quản lý khác đã phải vay mượn khắp nơi để gom góp đủ 100.000 đô-la tiền mặt để mua lại chính nhà máy nơi chúng tôi đang làm việc. Ngày nay chúng tôi có 727 cổ đông, tất cả đều là công nhân viên, chỉ năm người trong số họ có cổ phần từ lần đấu giá đầu tiên. 722 cổ đông còn lại nắm giữ 64% quyền sở hữu tập đoàn với giá trị khoảng 23 triệu đô-la. Sự chuyển giao quyền sở hữu đó là kết quả của một cuộc phiêu lưu mà chúng tôi đã dấn thân vào từ hai thập niên trước. Trong suốt quãng thời gian đó, chúng tôi đã làm việc chăm chỉ không ngừng để nuôi dưỡng một môi trường đem lại những điều tốt nhất cho mọi người, mang đến cho họ sự tự tin, sự nỗ lực và lòng tự tôn để làm những gì mà năng lực cho phép. Nhưng bằng cách nào? Chủ yếu là bằng lòng trung thành với họ như họ đã trung thành với công ty và vì vậy đã tạo ra một môi trường làm việc mà mọi người cảm thấy an tâm hơn. Có một sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau tại SRC mà rất nhiều công ty khác không có được. Nó là thành quả của những gì chúng tôi đã làm để gây dựng văn hóa độc đáo của riêng mình. Nó được tạo nên từ sự trung thực với các nhân viên, từ việc cho họ biết tình hình kinh doanh thực tế của công ty, từ việc đặt ra các nguyên tắc và tuân thủ chúng và từ việc đối xử với mọi người công bằng hơn. Tôi cho là việc chúng tôi đã tránh được quá trình sa thải nhân công hàng loạt là một điểm quan trọng, nhưng quan trọng hơn là chúng tôi đã cùng nhau thực hiện điều đó bằng cách luôn giữ lời hứa và thực hiện những cam kết chung. Chúng tôi đối xử với mọi người như những cá nhân trưởng thành, thông minh và có năng lực chứ không che chở họ như những đứa trẻ. Chúng tôi tạo ra một xã hội tồn tại dựa trên những nguyên tắc mà chúng tôi đều biết và hiểu rõ – một số do chúng tôi tự phát triển, nhưng phần lớn là do chúng tôi rút ra từ thương trường. Chúng đều là những nguyên tắc cơ bản của kinh doanh, những thứ mà chúng tôi phải thực hiện để tồn tại và thành công trong nền kinh tế đầy cạnh tranh. Trên tất cả, điều này đã làm xuất hiện một dạng đặc biệt trong văn hóa doanh nghiệp – và tôi gọi nó là văn hóa sở hữu. Tôi tin đó chính là điều đang cuốn hút mọi người tới Springfield. Họ muốn tận mắt trông thấy, tự cảm nhận và trải nghiệm nó cũng như muốn tìm hiểu làm cách nào để tạo ra điều tương tự tại công ty của họ. ĐỊNH NGHĨA VĂN HÓA Vậy chính xác thì văn hóa sở hữu là gì, và nó đến từ đâu? Tôi phải thừa nhận rằng định nghĩa thuật ngữ này là một bài toán khó. Rất khó để nói một cách chính xác chúng là gì, nhưng bạn sẽ nhận ra khi bạn nhìn thấy chúng. Với tiêu chuẩn này, tất cả chúng ta đều có thể nghĩ đến những công ty quen thuộc mà chúng ta cho là có văn hóa sở hữu. Hãng hàng không Southwest Airlines được nghĩ tới đầu tiên. Sau đó là Harley-Davidson và Home Depot. Tiếp theo là Herman Miller, nhà sản xuất đồ nội thất với trị giá lên đến 2,2 tỷ đô-la, Whole Foods Market, chuỗi cửa hàng bán các loại thực phẩm tự nhiên có giá trị 1,8 tỷ đô-la và Tập đoàn Ứng dụng Khoa học Quốc tế (Science Applications International Corporation), nhà thầu các thiết bị quốc phòng do chính nhân viên ở đó sở hữu với giá trị 5,9 tỷ đô-la. Mỗi công ty trên lại xây dựng một kiểu văn hóa doanh nghiệp riêng của họ. Các bạn sẽ nhanh chóng nhận thấy điều đó khi bước vào một trong những khu nhà xưởng hay dành thời gian làm việc với đội ngũ nhân viên của họ. Ở họ toát lên niềm tự hào, cái “Tôi”, tinh thần làm việc có định hướng và mục đích. Họ biết rằng mình là một phần của điều gì đó lớn lao hơn những công việc họ vẫn làm hàng ngày. Họ thuộc về nó và nó cũng thuộc về họ, đó là nguyên tắc hai chiều. Hay nói một cách khác, họ có quyền sở hữu. Nhưng trong khi phần lớn mọi người đều có thể nhận ra văn hóa sở hữu khi nhìn thấy nó, họ lại thường có những nhận định sai lầm về việc phải làm những gì để tạo ra một văn hóa như thế. Ví dụ, mọi người vẫn thường cho rằng tất cả chỉ là vấn đề nằm giữ cổ phần. Chia sẻ quyền sở hữu vốn cố nhiên đóng vai trò cốt yếu, nhưng các bạn sẽ không xây dựng được văn hóa sở hữu chỉ bằng cách đơn giản là bán cổ phiếu cho nhân viên của mình. Chúng tôi đã chứng kiến rất nhiều trường hợp như thế trong những năm gần đây và phần lớn trong số đó đều mang đến kết quả rất đáng thất vọng hoặc những sự hiểu nhầm không đáng có. Một phần nguyên nhân của sự thất bại này là ở chỗ các công ty thường có xu hướng dùng cổ phiếu như một sự đền bù – một củ cà rốt - để khiến mọi người làm việc chăm chỉ hơn. Nhưng ở một công ty với văn hóa sở hữu được xác lập rõ ràng và khôn ngoan, cổ phiếu không đơn thuần chỉ là sự đền bù. Đầu tiên và trước nhất, nó là phương tiện cho sự thay đổi. Mục đích của nó không chỉ là để thưởng cho mọi người vì những gì họ đã làm hay để tối ưu hóa lợi ích vật chất của họ hay nâng cao giá trị cho các cổ đông, cải thiện các dòng tiền hay bất cứ cái gì tương tự mà hơn thế, quyền sở hữu được dùng để lôi kéo mọi người tham gia quá trình tạo ra sự khác biệt trên thế giới này. Tại sao? Bởi vì kinh doanh tự nó không phải là mục tiêu. Nó là phương tiện để đạt được mục tiêu. Nó là công cụ để chúng ta đạt được những điều mà chúng ta cho là quan trọng, và chính những điều này mới khiến kinh doanh có được ý nghĩa và giá trị thực sự. Bản chất của những mục tiêu cao cả này có thể khác nhau giữa các công ty, thậm chí giữa từng con người, nhưng bạn phải đạt được chúng. Chúng mới chính là những gì khiến chúng ta thấy cần thiết phải có được quyền sở hữu. Và để trở thành một người chủ, một người chủ thực sự, bạn cần phải biết quan tâm. Những người chủ không làm việc theo bản mô tả công việc của mình. Họ không chỉ sử dụng thời gian của mình cho công việc. Họ có mục đích lớn lao hơn để hướng tới trong khi làm việc và họ cảm thấy mình có trách nhiệm phải đạt được nó. Họ vượt khỏi sự bó hẹp của nhiệm vụ phải giải quyết công việc và tìm những cách thức sáng tạo, độc đáo để đạt được mục tiêu. Họ là những con người độc lập về mặt tư duy và tự do trong cách suy nghĩ, họ là người lãnh đạo chứ không phải kẻ bị lãnh đạo, và họ biết làm thế nào để chấp nhận cả may mắn lẫn rủi ro. Thực tế là mọi việc càng trở nên khó khăn thì họ càng nỗ lực hết mình. Họ có những yếu tố cần thiết cho phép tìm kiếm và khai thác sức mạnh nội lực, thứ sẽ giúp họ tiếp tục bước tới, bất chấp mọi trở ngại. Chúng tôi muốn có một kiểu văn hóa có thể giúp tìm ra những phẩm chất như vậy trong mỗi con người đang làm việc tại SRC. Nhưng để xây dựng kiểu văn hóa như thế − và duy trì nó – bạn cần có một công ty biết giữ lời hứa với nhân viên. Tạo ra ảo tưởng về sự sở hữu bằng cách bán cổ phần hay quyền chọn mua cổ phiếu rất dễ dàng, nhưng cho mọi người công cụ mà họ cần để nhận ra phần thưởng mà sự sở hữu đó mang lại thì khó khăn hơn nhiều. Chúng tôi đã cố gắng làm rõ cách thức thực hiện điều đó trong suốt thời gian hoạt động của mình. Đó là một chuyến đi dài, khó khăn, chậm chạp, đầy rẫy những hiểm nguy và chông gai mà chúng tôi cũng chưa đi được đến cùng. Mà có lẽ chẳng bao giờ đến được. Nhưng chúng tôi đã vượt qua muôn vàn trở ngại, chủ yếu là bởi chúng tôi đã dồn rất nhiều tâm huyết vào việc hướng dẫn cho mọi người về kinh doanh, tạo ra những cơ chế cho phép họ tìm hiểu về sự phức tạp của quyền sở hữu mà họ đang có trong quá trình xây dựng một công ty lớn mạnh lâu dài. Những cơ chế đó chính là Trò chơi lớn trong kinh doanh. KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI Đầu tiên tôi muốn làm rõ ý mình khi dùng từ cơ chế (mechanism). Ở đây tôi muốn nói về một quy trình, chương trình hay lộ trình thông dụng đã trở thành một phần cơ bản trong hệ thống quản lý của chúng tôi – ví dụ như chương trình chia lợi tức 10-20-30-40 hay quy trình lập kế hoạch có sự tham gia của nhân viên hay các cuộc hội ý hàng tuần. Chúng tôi đã viết về những cơ chế ấy (bao gồm cả ba cơ chế vừa được nhắc tới) trong cuốn sách đầu tiên, Kinh doanh – Một cuộc chơi lớn. Kể từ đó, chúng tôi đã xây dựng thêm một vài cơ chế nữa, một vài trong số đó sẽ được chúng tôi đề cập rõ hơn trong cuốn sách này. Tất cả chúng đều là các cơ chế đa chức năng. Đầu tiên chúng là các công cụ quản lý. Chương trình chia cổ tức là một sự khích lệ để mọi người đạt được một vài mục tiêu nhất định; quy trình lập kế hoạch cho ra đời kế hoạch hàng năm; các cuộc hội ý là phương tiện cần thiết cho việc trao đổi tiếp xúc; và còn nhiều nhiều nữa. Thêm vào đó, các cơ chế này cho phép chúng tôi giao phó một phần quyền lực và trách nhiệm không nhỏ cho nhân viên bằng cách cho họ những thông tin cần thiết để đưa ra những quyết định phục vụ tốt nhất cho lợi ích của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Hơn nữa, các cơ chế này là hiện thân cho các giá trị của chúng tôi và giúp truyền đạt văn hóa của chúng tôi tới những nhân viên mới. Với những cuộc hội ý diễn ra hàng tuần, bảng ghi điểm và các biểu đồ trên tường, những phát ngôn thường xuyên về việc chinh phục các mục tiêu, sẽ chẳng mấy khó khăn cho ai đó khi muốn hiểu rõ chúng tôi đại diện cho cái gì. Tất cả những chức năng trên đều vô cùng giá trị, và tôi còn có thể nêu ra đây thêm nhiều chức năng nữa. Tuy nhiên, chức năng quan trọng nhất của các cơ chế trong Trò Chơi Lớn là giáo dục. Chúng là công cụ mà chúng tôi sử dụng để khuyến khích sự học hỏi không ngừng ở mọi vị trí trong công ty, là phương tiện mà thông qua đó chúng tôi biến việc đào tạo kinh doanh phi chính quy trở thành một phần thường xuyên của công việc thường ngày. Cho phép tôi nói qua về đào tạo phi chính quy, phương pháp mà chúng tôi luôn thấy tốt hơn, tốn ít chi phí hơn và hiệu quả hơn là đào tạo chính quy. Tôi rất thích so sánh việc đào tạo đó với việc câu cá. Bạn có thể nghiên cứu tất cả các loại mồi câu. Bạn có thể tìm các thầy giỏi nhất để nói cho bạn mọi điều. Bạn có thể đọc hết các tạp chí, nghiền ngẫm mọi cuốn sách dạy câu cá và chăm chú xem Jimmy Houston quăng câu mỗi sáng thứ Bảy trên kênh ESPN. Nhưng tất cả những điều đó sẽ chẳng có ý nghĩa gì cho đến khi bạn tới một cái hồ và bắt đầu thả mồi xuống nước. Chỉ khi bạn cảm nhận được cú đớp mồi đầu tiên – hay cú quẫy đầu tiên của con cá – thì bạn mới có thể thực sự bắt đầu học câu cá được. Tôi không có ý nói rằng những chỉ dẫn học thuật là vô giá trị, chỉ là chúng đang bị lạm dụng quá mức. Theo một nghiên cứu đáng tin cậy của Trung tâm Phát triển Nguồn nhân lực Mỹ, các chương trình đào tạo chính quy chỉ mang lại 30% kiến thức hữu ích. Mọi người phải học phần còn lại một cách phi chính quy từ những người mà họ làm việc cùng – trong các cuộc nói chuyện bên máy pha cà phê, trong phòng ăn hay trong các giờ nghỉ. Những phát hiện này có lẽ chẳng đáng ngạc nhiên như khi chúng ta nghe nói về chúng lần đầu. Hãy nghĩ về những gì đang diễn ra ở phần lớn các tổ chức. Khi những người mới đến, họ thường được tham dự những buổi hướng nghiệp. Họ sẽ được giải thích về các quyền lợi của mình và những điều họ cần đạt được trong công việc. Những ai sẽ cho họ những định hướng thực sự? Làm thế nào họ biết được người ta thực sựmong muốn điều gì ở họ? Họ tự học hỏi chúng, đương nhiên rồi, nhưng không phải ở bất kỳ buổi hướng nghiệp chính quy nào. Điều này nhắc tôi nhớ về câu chuyện tôi từng được nghe từ một người làm việc trong một nhà máy sản xuất ô tô lớn. Tôi hỏi anh ta làm thế nào mà những nhân viên mới biết được phải làm gì để thành công. “Rất đơn giản,” anh ta nói “Một vài người đã nói với họ rằng: ‘Hãy giữ mình trong sạch trong vòng chín mươi ngày rồi anh sẽ có được một công việc cho suốt cuộc đời.’” Đó là một câu nói điển hình về sự truyền thụ văn hóa. Điều đáng nói ở đây là sự học hỏi trong công việc vẫn cứ diễn ra cho dù ta có nhận thức được nó hay không. Mọi người học hỏi thông qua tất cả những chuỗi sự kiện vẫn diễn ra quanh họ trong khi phần lớn các công ty lại không nhận ra điều đó, và vì vậy mà họ không bao giờ vạch ra cách thúc đẩy quá trình này. Họ không hiểu được nhân viên của mình có thể tự học hỏi nhiều như thế nào ngoài những chương trình đào tạo chính quy. Tôi tin rằng mọi người học hỏi khi họ tham gia các trò chơi hay làm việc theo nhóm. Mọi người học hỏi khi gặp gỡ và trao đổi với khách hàng. Nói chuyện với người giám sát của mình có nghĩa là bạn đang học hỏi. Truyền kinh nghiệm cho một nhân viên khác có nghĩa là bạn đang học hỏi. Chia sẻ với đồng nghiệp hay tìm ra một người thay thế mình để chuyển sang một vị trí khác cũng có nghĩa là bạn đang học hỏi. Đó chính là quá trình học hỏi phi chính quy. Thông qua đó chúng ta học được các kỹ năng sống cần thiết giữa con người với con người – làm thế nào để giao tiếp với nhau, làm thế nào để thích nghi khi ở trong một nhóm, làm thế nào để cư xử với những cá tính khác biệt. Họ học cách hòa mình với văn hóa của công ty, cách đạt được những mong muốn của mình. Họ học cách tư duy, cách sáng tạo và phát triển những sản phẩm và dịch vụ mới. Họ có được những kỹ năng thực tế cần thiết để làm một công việc cụ thể cũng như những kỹ năng mềm có thể sử dụng ở bất cứ hoàn cảnh nào: khả năng giải quyết vấn đề, cách nhìn nhận đa chiều, tổng hợp công việc, cạnh tranh và chiến thắng. Một vài người tỏ ra vô cùng xuất sắc trong việc giành chiến thắng. Tại sao? Chủ yếu là vì họ đã học hỏi được từ thực tế - thông qua đào tạo phi chính quy. Đây là điểm cốt yếu mà vì một vài lý do tôi đã phải rất khó khăn mới truyền đạt lại được cho những người muốn tìm hiểu về thành công trong hệ thống quản lý của chúng tôi. Họ thường tập trung vào cấu trúc của các chương trình chia lợi tức hay là việc lựa chọn các con số. Họ nghĩ tất cả chỉ nằm ở chỗ tìm ra những sự khích lệ đúng lúc và kịp thời. Thật là một sai lầm. Tất cả nằm ở sự thúc đẩy quá trình đào tạo phi chính quy, sử dụng những công việc thường ngày của công ty để khuyến khích sự học hỏi không ngừng. Một chương trình chia lợi tức có thể giúp bạn đạt được một vài mục tiêu và thêm một chút tiền vào túi nhân viên của bạn, nhưng bạn sẽ để lỡ mất lợi ích tiềm tàng to lớn nhất của nó nếu bạn không tạo ra một mối liên kết với sự học hỏi. Tôi không tin là bạn có thể gây dựng một kiểu văn hóa sở hữu lâu bền mà không có một hệ thống đào tạo kinh doanh liên tục như thế. Không ai có thể suy nghĩ và hành động như một ông chủ khi không có hiểu biết về những quy luật cơ bản nhất trong kinh doanh, và thực tế là phần lớn mọi người không hiểu gì về chúng cả. Chúng tôi sử dụng Trò chơi lớn trong kinh doanh để dạy cho mọi người những quy luật này. Chúng tôi bắt đầu với quan điểm rằng có hai điều mà bất cứ công ty nào cũng phải làm để có thể tồn tại được, đó là: làm ra lợi nhuận và tạo ra tiền. Thông qua các cơ chế đào tạo phi chính quy của Trò chơi, mọi nhân viên đều hiểu được những thách thức rõ ràng hay tiềm ẩn của quá trình thực hiện hai điều này trong rất nhiều lĩnh vực mà chúng tôi tham gia hoạt động. Từ đó, họ dần có được những hiểu biết từ đơn giản đến nâng cao về sự phức tạp trong kinh doanh, thậm chí còn có thể đương đầu với vấn đề cơ bản của việc xây dựng một công ty bền vững có khả năng chuyển giao quyền sở hữu – và của cải – từ thế hệ này sang thế hệ khác. Và như thế có nghĩa là hệ thống của chúng tôi đã được khởi động. Trên thực tế, nó vận hành rất trơn tru. Mọi người đều có được sự đào tạo về kinh doanh rất tốt – cho dù tại thời điểm đó, họ có thể chưa nhận ra. Trong vòng mười chín năm kể từ khi chúng tôi khởi nghiệp, đã có hàng chục nhân viên của công ty thăng tiến từ vị trí bán hàng hay chăm sóc khách hàng lên hàng ngũ quản lý cấp cao, và họ còn có trình độ và năng lực tốt hơn nhiều so với nhiều người có trong tay tấm bằng MBA mà tôi từng gặp. Tôi không hề có ý nói rằng chỉ có nhân viên của chúng tôi là đang được đào tạo. Tôi nghĩ chính mình đã học được nhiều hơn bất cứ ai thông qua hệ thống này. Và phần lớn những người quản lý của chúng tôi cũng sẽ nói điều tương tự. Hơn thế nữa, không ai trong số chúng tôi có được những hiểu biết đó nếu chỉ dựa vào sự đào tạo chính quy để làm việc. Khi các bạn mở những cuốn sách của mình ra – thực sự mở chúng ra – hãy mở rộng cả tri giác của các bạn nữa; như vậy thì cả tri giác và những cuốn sách của các bạn sẽ mãi rộng mở, không bao giờ đóng lại nữa. Tại sao? Vì sau đó bạn sẽ không ngừng khám phá những điều bạn chưa biết về bản thân và công ty của mình. Kinh doanh là một vở kịch mở. Bạn không bao giờ đi tới chỗ “hiểu biết” hết về nó với hàm ý là bạn đã có được tất cả các câu trả lời. Bởi luôn luôn có những câu hỏi mới cần được xem xét, những khám phá mới cần được thực hiện, những vấn đề mới cần được xử lý và những bí ẩn cần được giải đáp. Để kinh doanh giỏi, bạn cần phải học hỏi không ngừng – ngay cả khi bạn có là Jack Welch đi chăng nữa. Và bạn cần phải kinh doanh rất giỏi nếu bạn muốn xây dựng một công ty và một văn hóa có thể được duy trì và phát triển thịnh vượng lâu dài ngay cả khi bạn đã không còn điều hành công việc. Trò chơi lớn trong kinh doanh còn có một vai trò sống còn khác với chúng tôi. Nó là phương tiện giúp chúng tôi làm cho mọi người hiểu rằng chúng tôi đang xây dựng một công ty chứ không chỉ đơn thuần làm ra một vài sản phẩm. Trong quá trình này, chúng tôi luôn luôn nhắc nhở họ và kết nối họ với những mục tiêu cao hơn đằng sau cái tên SRC – những lý do giải thích vì sao chúng tôi làm kinh doanh. Bạn bắt buộc phải có một vài hệ thống để làm được điều đó nếu muốn xây dựng văn hóa sở hữu. Hệ thống ấy không nhất thiết phải đồng nhất với Trò chơi lớn trong kinh doanh mặc dù chúng tôi rất hoan nghênh việc bạn sử dụng chúng nếu thấy phù hợp. Cả Southwest Airlines, Harley-Davidson, Home Depot, Herman Miller, Whole Foods và SAIC đều có những hệ thống riêng rất khác nhau và khác biệt với Trò chơi lớn. Nhưng bạn phải có cách nào đó khiến mọi người suy nghĩ về công ty mà họ đang xây dựng và những mục tiêu cao cả mà họ đang hướng tới hơn là những sản phẩm và dịch vụ mà họ đang phân phối. Đừng hiểu sai lập luận của tôi. Tôi nhận thức rất rõ ràng rằng công ty nào cũng phải thiết kế, sản xuất và bán những gì mà khách hàng muốn mua. Nếu không thì sẽ chẳng ai gọi đó là kinh doanh. Tôi cũng hiểu rằng những công ty lớn thường được biết đến thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ. Nhưng chúng là kết quả chứ không phải nguồn gốc của sự vĩ đại. Những con người đầy năng lực sáng tạo có thể làm được những điều xuất chúng. Câu hỏi ở đây là nguồn cảm hứng cho sức sáng tạo của họ bắt nguồn từ đâu? Trong một môi trường văn hóa sở hữu, nó đến từ việc xây dựng kiểu công ty có thể khiến bạn đạt được những mục tiêu cao cả của mình. Đó là quy luật cơ bản của sự sở hữu, và tôi có thể nhấn mạnh lại thế này: QUY LUẬT SỞ HỮU SỐ 1 Công ty chính là sản phẩm. Nếu bạn muốn xây dựng văn hóa sở hữu, mọi người tham gia vào đó cần phải hiểu rằng họ đóng một vai trò trực tiếp trong việc tạo ra kiểu công ty mà họ muốn, chính họ chịu trách nhiệm trong việc tạo ra công ty ấy và đó là mục tiêu cơ bản trong kinh doanh, là kết quả cuối cùng từ mọi nỗ lực của họ. Bạn có thể nghĩ rằng quy luật này quá dễ để truyền đạt cho mọi người, nhưng hoàn toàn không phải vậy. Trong thực tế nó đòi hỏi phải có sự thay đổi lớn trong nhận thức của nhân viên. Phần lớn trong số họ đều lớn lên trong một nền kinh tế công nghiệp cũ kỹ hay trong những cơ chế hoạt động dựa trên các nguyên tắc và quy định. Thậm chí rất nhiều công ty tự gắn cho mình cái mác bề ngoài là những công ty “của nền kinh tế mới” nhưng nội bộ lại được quản lý theo cách rất giống với các bậc tiền bối của nền kinh tế cũ. Mọi người, trừ những nhà quản lý cấp cao, đều được khuyến khích tập trung vào những mục tiêu hạn hẹp. Mô tả công việc, quy tắc làm việc, trách nhiệm giải trình, đánh giá hoạt động, tiền thưởng cá nhân – tất cả đều được tạo ra để khiến mọi người suy nghĩ theo lối là họ chỉ nên thực hiện phần việc và chức năng của mình trong quá trình hoàn thiện sản phẩm. Chỉ có những lãnh đạo hàng đầu mới nên quan tâm tới công ty một cách tổng thể. Bởi vậy mà khi bạn bắt tay vào xây dựng văn hóa sở hữu, bạn sẽ phải đấu tranh chống lại tất cả những lối mòn tư duy mà mọi người đã quen thuộc trong môi trường của một nền kinh tế cũ kỹ đó. Bạn cũng sẽ phải đấu tranh chống lại những cách thức đánh giá vai trò cá nhân mà người ta đã dạy cho nhân viên của bạn. Ví dụ như hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng phần lớn công việc của họ là quản lý mọi người. Tuy nhiên làm sao bạn quản lý được các ông chủ và nói cho cùng thì hầu hết mọi người đều không thích bị quản lý. Một trong những thiếu sót cơ bản của tư duy quản lý truyền thống là nó quá nhấn mạnh việc quản lý con người, điều đã khiến các công ty tiêu tốn hàng tỷ đô-la mỗi tháng vào việc tiến hành các hoạt động quản lý đó – kết quả là gì? Sự hoài nghi và chống đối với các thay đổi, hay là những sự cười nhạo (in Dilbert). Phương án thay thế tốt hơn là tạo ra hệ thống cho phép mọi người quản lý chính mình. Điều này nghe có vẻ ngây ngô nhưng sự thực không phải vậy. Tôi biết chắc là không phải ai cũng chấp nhận quan điểm đó. Nhưng rất nhiều người – nhiều hơn bạn mong đợi – sẽ làm như vậy và phần còn lại sẽ được thử thách để đưa ra lựa chọn của mình. Họ muốn là con ong làm việc chăm chỉ hay một nhà lãnh đạo? Dù đang làm công việc không quan trọng nhưng họ vẫn có thể là nhà lãnh đạo. Họ có thể chọn cách lãnh đạo bằng việc tự chịu trách nhiệm, nắm lấy những cơ hội mà công ty mang lại cho họ và đạt tới những mục tiêu cao hơn của mình – ngay cả khi họ chỉ là nhân viên đứng quầy được trả lương theo giờ. Chúng tôi có những người làm việc theo giờ đã kiếm được hàng chục nghìn đô-la nhờ tiết kiệm tiền và tận dụng cơ hội mua cổ phiếu của công ty. Ngược lại cũng có những người đã bỏ qua cơ hội để rồi mãi mãi luyến tiếc chúng. Trong văn hóa sở hữu, bạn cần mở rộng khái niệm về năng lực lãnh đạo và đề cử cá nhân có năng lực lãnh đạo. Bạn cần tập trung vào việc phát triển các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ trong tổ chức của mình – nâng cao hiểu biết và kỹ năng kinh doanh, cho họ quyền kiểm soát công việc và trách nhiệm thực hiện chúng, thúc đẩy họ ra quyết định, khuyến khích mọi người cầu tiến và hoàn thành mục tiêu. Bạn muốn có một lực lượng lao động rất nhanh nhạy và sẵn sàng tận dụng cơ hội khi chúng đến? Đó là cách duy nhất để một công ty đạt được các mục tiêu chiến lược của mình. Và bạn sẽ làm gì nếu bạn là quản lý của một công ty như thế? Bạn sẽ đặt ra thử thách cho mọi người. Bạn khuyến khích họ. Bạn cố gắng giúp họ nhìn nhận thực tế. Nhưng bạn sẽ không quản lý họ, ít nhất là theo nghĩa truyền thống của từ đó. Thay vào đó, bạn hãy quản lý hệ thống. Hãy chắc chắn rằng bạn đang sử dụng những cơ chế mà bạn đã gây dựng và tìm cách hoàn thiện chúng. Hãy tiếp tục đánh giá và phân tích kết quả. Hãy thường xuyên tự hỏi liệu bạn có cần một cơ chế mới hay không và nếu có thì chúng là gì. Vì hệ thống sẽ không bao giờ ngừng hoạt động cho nên sẽ luôn có những phần mà bạn phải sửa chữa hay nâng cấp, hay cả những phần chưa được tạo ra. Và quá trình này sẽ còn tiếp diễn chừng nào thế giới còn thay đổi. Bởi vậy mà đến một mức độ nào đó, bạn cần phải lượng hóa việc xây dựng văn hóa sở hữu của mình, cho dù chỉ là để xem xem hệ thống của bạn đã hoạt động như thế nào. Tại SRC, chúng tôi đánh giá sự thành công dựa trên sự phát triển và gắn bó của nhân viên cùng với sự phát triển của công ty. Nếu có sự thay đổi nhân sự thường xuyên; hoặc giả như mọi người ngừng học hỏi, ngừng nỗ lực đạt tới các mục tiêu hay không đương đầu với thách thức mới thì chắc hẳn đã có sai sót gì đó trong hệ thống và kiểu văn hóa của chúng tôi. Trừ phi chúng tôi sửa chữa được chúng, nếu không thì chúng tôi sẽ sớm phải tự bán mình, chưa kể là sẽ mất đi cơ hội kinh doanh lâu dài. Tại sao? Bởi vì trong tương lai, người ta sẽ dựa nhiều hơn vào chất lượng nguồn nhân lực để đánh giá các công ty. Điều này là không thể tránh khỏi trước sự thay đổi của cơ cấu dân số trong lực lượng lao động. Hãy tạm quên đi những cuộc suy thoái kinh tế gần đây nhất. Những thời kỳ suy thoái cứ đến rồi lại trôi qua, nhưng dân số thì đang không ngừng già đi, tỷ lệ những người có khả năng lao động giảm xuống và sự tranh giành những nhân tài sẽ trở nên căng thẳng hơn. Nếu các công ty muốn tối đa hóa giá trị của cổ đông trong dài hạn, họ phải tập trung vào sự phát triển và gắn bó lâu dài của yếu tố con người, và chẳng có cách nào làm điều đó tốt hơn là xây dựng thành công một kiểu văn hóa sở hữu riêng. SỞ HỮU ẢO VÀ SỞ HỮU “THỰC” Tới đây, có thể bạn sẽ thắc mắc rằng, “Thế còn quyền đối với vốn chủ sở hữu thì sao? Nếu có thể đạt được tất cả những lợi ích tuyệt vời này bằng cách xây dựng một hệ thống quản lý hiệu quả thì tại sao lại phải chia cổ phần làm gì cho phiền phức?” Đó là một câu hỏi hay. Thực tế là tôi biết rất nhiều công ty đã thực hiện Trò chơi lớn trong kinh doanh hay cái gì đó tương tự mà không thực sự giao một phần quyền sở hữu nguồn vốn cho nhân viên của mình. Phần lớn các kết quả đều tuyệt vời. Không chỉ hoạt động của công ty được cải thiện nhiều mà tinh thần cũng như sự tận tâm của nhân viên cũng tăng lên đáng kể. Khi bạn dành thời gian tới tham quan một trong số những công ty này, bạn sẽ bị gây ấn tương mạnh bởi tinh thần, lòng trung thành và hiểu biết về kinh doanh của đội ngũ nhân viên. Họ nói chuyện và hành động như thể họ là những người chủ thực thụ. Hơn thế nữa, họ cảm thấy rất rõ ràng rằng ở một mức độ nào đó, công ty là của họ và họ sẽ nói cho bạn biết điều ấy ngay khi được hỏi. Đó là những gì tôi nghĩ về một sự sở hữu ảo. Tôi tin rằng nó bắt nguồn từ tinh thần cộng đồng lớn mạnh được tạo ra nhờ việc bạn đối xử với mọi người như những người có năng lực, có trách nhiệm, có khả năng hiểu hoạt động kinh doanh diễn ra như thế nào và phục vụ tốt nhất cho lợi ích cũng như đóng góp vào thành công của nó. Chỉ đơn giản bằng cách thực hiện hệ thống quản lý mở được tổ chức tốt, các công ty đã thể hiện sự tin tưởng và tôn trọng, và sau đó quá trình giáo dục bắt đầu tham gia vào, nó biến đổi cả văn hóa lẫn cách hành xử của nhân viên – không phải toàn bộ nhưng là phần đông trong số họ. Trong quá trình biến đổi ấy, họ trở nên vô cùng hăng hái và tuyệt đối trung thành với công ty và văn hóa của nó. Sở hữu ảo rất quan trọng. Nó là thành tố cần thiết của văn hóa sở hữu. Tôi đánh giá rất cao những công ty đã chiếm lĩnh được niềm tin và sự tận tâm của nhân viên. Nhưng sở hữu ảo không giúp một công ty giải quyết được những vấn đề to lớn nhất mà nó phải đối mặt - ví dụ như sự kế thừa. Tôi cũng tin rằng kinh doanh sẽ bỏ lỡ mất những sức mạnh tiềm tàng thực sự của sự sở hữu nếu cổ phần không phải là một phần của câu chuyện. Quyền đối với vốn chủ sở hữu thực tế là một loại hợp đồng. Nó quy định những điều khoản về mối quan hệ giữa cổ đông và công ty phát hành cổ phần mà anh ta nắm giữ. Khi người ta có được cổ phần trong công ty mà họ làm việc, họ sẽ sở hữu một tài sản có thực trong tay, một sự đảm bảo rằng họ sẽ nhận được một phần của cải mà họ góp phần tạo ra. Đương nhiên là việc điều gì xảy ra với những cổ phần này sẽ rất khác so với việc họ được hưởng những gì từ chúng, nhưng ít nhất họ cũng có được những cam kết về lợi ích bằng văn bản mà không ai có thể tước bỏ được. Đằng sau hợp đồng đó sẽ là những điều tuyệt diệu mà quyền sở hữu có thể đem lại. Nó là một cơ chế có thể mang lại một sự thay đổi hoàn toàn trong cuộc sống của con người. Nó có thể làm cho số phận họ bớt nhọc nhằn hơn. Nó có thể giúp họ gửi con mình tới trường đại học. Nó có thể giúp họ mua được nhà. Nó có thể giúp họ tài trợ cho các hội từ thiện mà họ quan tâm. Nó có thể mang lại những điều tốt đẹp cho họ khi về hưu. Tóm lại, nó nâng cao chất lượng cuộc sống của họ một cách đáng kể và theo rất nhiều cách khác nhau. Nhưng sở hữu vốn còn có ý nghĩa nhiều hơn là những phần thưởng bởi mọi người chỉ có thể nhận được những phần thưởng ấy khi làm việc cùng nhau để tạo dựng những điều có giá trị. Bạn cần một nhóm người để tạo lập một công ty mà cổ phần của nó có thể được mua đi bán lại. Nếu chỉ có một người thôi thì điều đó không thể xảy ra. Bởi vậy chia sẻ quyền sở hữu cũng có nghĩa là xác lập ra một cộng đồng trong đó mỗi người đều làm việc vì những người khác. Nó không chỉ đơn giản là những phần thưởng mà còn là cơ chế tưởng thưởng. Người ta đến với nhau, chiến đấu, xây dựng và tận hưởng thành quả cùng nhau. Đương nhiên sẽ có những khó khăn trên đường đi của họ. Nhưng cuộc đời vốn đầy rẫy những khó khăn. Nếu con người có thể cùng làm việc để hướng tới một mục tiêu chung, họ có thể vượt qua những khó khăn ấy. Họ có thể gạt sang một bên những vấn đề nhỏ nhặt và có tầm nhìn bao quát hơn. Họ có thể nhận ra vai trò của từng cá nhân trong khi cùng nhau xây đắp tương lai tốt đẹp hơn. Tất cả đều tràn đầy hy vọng bởi họ đã có được mục tiêu để hướng tới trong cuộc sống. Trong tiến trình ấy, bạn sẽ có được thế giới mà bạn vẫn hằng mong ước: một nơi tốt đẹp, hiền hòa, nơi mọi người bình đẳng, không có sự đố kỵ và ghen ghét. Tất cả đều có được nhờ cơ chế tưởng thưởng này. Tôi không hề có ý tô hồng bức tranh. Có được quyền sở hữu không phải lúc nào cũng thú vị như tham dự một cuộc chơi vui vẻ. Tất nhiên là bạn cần cố gắng tạo ra càng nhiều sự vui vẻ càng tốt nhưng một người làm chủ cũng cần học cách đối phó với cả cơ may lẫn vận rủi. Tại sao? Bởi làm chủ gắn liền với việc phải có trách nhiệm – trả lương, bảo vệ việc làm, thực hiện các cam kết và nhiều thứ khác nữa. Bạn cho người khác chia sẻ quyền sở hữu với mình một phần cũng bởi bạn muốn họ sẽ cùng gánh vác trách nhiệm với bạn. Câu hỏi ở đây là liệu họ có thể đảm đương được trách nhiệm đó hay không? Bạn có tạo ra môi trường cho phép họ đảm đương nó hay không? Công ty nào cũng hoạt động tốt vào những thời điểm thuận lợi. Nhưng chỉ vào những thời điểm khó khăn chúng ta mới thấy rõ những gì giúp cho công việc kinh doanh của chúng ta bền vững. SRC đã thể hiện rất tốt trong những thời điểm khó khăn như vậy, và tôi tin rằng chúng tôi có được điều đó là nhờ chia sẻ quyền sở hữu. Chúng tôi biết phải vượt qua khó khăn như thế nào bởi trong quá khứ chúng tôi vẫn thường phải làm vậy. Bất cứ khi nào mọi việc trở nên khó khăn, chúng tôi lại đoàn kết với nhau như một gia đình, cùng nhau chỉ ra những điều cần làm rồi cùng dồn hết tâm huyết vào việc thực hiện chúng. Tôi không chắc là điều đó có thể xảy ra nếu quyền sở hữu công ty chỉ nằm trong tay một nhóm người. Những người khác sẽ luôn cảm thấy họ đang làm thuê cho ai đó (mà đúng là như vậy). Chia sẻ quyền sở hữu có nghĩa là tất cả chúng tôi đều đang ở trên cùng một con thuyền, và điều đó có nghĩa là chắc chắn tất cả đều sẽ phải cố gắng chèo chống con thuyền ấy khi gặp sóng to gió lớn. Ai cũng phải học cách chấp nhận những khác biệt của người khác. Chúng thử thách khả năng chịu đựng và khiến chúng tôi mạnh mẽ hơn. Bạn sẽ không có được những điều này nếu chỉ duy trì một sự sở hữu ảo hoặc là chỉ chịu chia sẻ một phần vốn sở hữu nhỏ bé – thực chất đó chỉ là một chương trình chia lợi tức dài hạn. Dù sự sở hữu ảo như thế có lâu bền hay mang lại nhiều sự khích lệ đến đâu chăng nữa thì mọi người trong công ty của bạn vẫn không phải là những người chủ thực sự nếu bạn không chia sẻ với họ một phần quyền sở hữu, và rồi sớm hay muộn thì những hạn chế trong sự sở hữu ảo của họ cũng sẽ lộ rõ. Thực tế sẽ làm họ thức tỉnh. Họ có thể trở thành những nhân viên tốt hơn, nhưng họ sẽ không bao giờ đương đầu với những thử thách trên cương vị một người chủ, họ sẽ không gánh vác trách nhiệm sau khi đã nhận được phần của mình. Đội ngũ nhân viên cần phải biết chịu trách nhiệm trong việc vừa giúp công ty của mình vừa làm ra lợi nhuận vừa tạo ra giá trị vốn chủ sở hữu, nếu không sẽ luôn luôn tồn tại một sự phân cách giữa sở hữu thực và ảo; cùng với thời gian sự phân cách này sẽ hủy hoại văn hóa của công ty, làm thui chột sự phát triển của nó lẫn những con người trong đó. Có thể nói chính việc người chủ cứ khư khư giữ trọn quyền sở hữu cho mình sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Tôi nhận ra điều này từ kinh nghiệm thực tế của mình. Toàn bộ những điều tôi học được khi làm một doanh nhân là phải nỗ lực để nhân viên của bạn có được quyền sở hữu thực sự. Tôi băn khoăn tự hỏi mình sẽ bỏ lỡ mất điều gì khi không thực hiện điều đó. Ngày mới khởi nghiệp, tôi chẳng biết gì về kinh doanh. Tôi và các cổ đông khác còn không biết định nghĩa thế nào là thành công. Chúng tôi đã nghĩ nó đơn giản chỉ là việc chúng tôi tồn tại được. Năm đầu tiên hoạt động, chúng tôi nợ đến 8,9 triệu đô-la, chỉ có 100.000 đô-la tiền mặt và hiếm khi có đủ vốn lưu động để kinh doanh. Chúng tôi đã phải cố tìm ra cách để xoay sở với những gì mình có. Thông qua Trò chơi lớn trong kinh doanh, chúng tôi dạy cho tất cả mọi người trong công ty những điều cần thiết để làm ra lợi nhuận. Kết quả là chúng tôi đã trả hết được nợ và giá trị cổ phiếu bắt đầu tăng vọt. Nhưng chỉ sau khi thoát khỏi tình trạng đó, chúng tôi mới nhận ra những khó khăn ẩn giấu trong hoạt động kinh doanh mà trước đây chúng tôi chưa hề phải đối mặt. Chỉ tạo ra của cải thôi là không đủ; bởi cuối cùng bạn phải tìm ra cách chi trả chúng cho những người có quyền được hưởng. Trong những năm đầu, chúng tôi đã tạo ra rất nhiều của cải – trên giấy tờ. Chúng tôi sẽ làm gì đây khi đến lúc phải chi trả những thứ nằm trên giấy đó bằng tiền? Và chúng tôi bước vào chặng đường thứ hai – chặng đường mà hóa ra vừa khó khăn nhất lại vừa đem đến nhiều thành quả nhất. Với nhiệm vụ phải lên kế hoạch chi trả lợi tức bằng tiền cho mọi người, chúng tôi buộc phải thay đổi tận gốc toàn bộ cách nhìn nhận của mình về kinh doanh. Chúng tôi phải học cách đánh giá nó thật khách quan, như một nhà đầu tư quan sát một công ty có tiềm năng từ bên ngoài và vạch ra một chiến lược dài hạn. Rõ ràng là chúng tôi sẽ cần cả núi tiền mặt trong những năm tiếp theo để thực hiện nghĩa vụ tài chính với các cổ đông của mình. Càng thành công thì chúng tôi càng cần nhiều tiền. Chúng tôi sẽ phải vạch ra phương thức tạo ra lợi nhuận và tiền mặt, không phải bây giờ, năm nay hay năm sau mà là lâu dài trong tương lai. Chúng tôi sẽ phải xây dựng một mô hình ổn định, thứ sẽ đảm bảo rằng chúng tôi có tiền để trả cho các cổ đông khi họ muốn rút vốn của mình ra. Phải mất tới hơn một thập kỷ chúng tôi mới tìm ra được mô hình ấy. Trong thời gian đó, chúng tôi đã học được những nền tảng cơ bản của kinh doanh hiệu quả; những điều cần có để thành công trong xã hội tư bản; phương cách tạo ra một doanh nghiệp kiểu mới trong đó mọi nhân viên đều sẵn sàng tham gia quá trình điều hành; cách tạo ra nguồn lực cho các dòng tiền; cách tạo ra đồng minh, cách mua đi bán lại các công ty; cách biến khách hàng thành cổ đông; cách tăng lợi nhuận từ giá cổ phiếu và nhiều thứ khác nữa. Trên tất cả, chúng tôi đã gây dựng lòng tin, sự can đảm và dũng khí để đương đầu với những gì sẽ đến trong tương lai. Chúng tôi đã chỉ ra phương hướng xây dựng những nguyên tắc cụ thể trong công ty, giúp mọi người luôn hướng về phía trước, xây dựng tư duy chiến lược và tầm nhìn dài hạn. Khi đã có được những điều này thì dù phần vốn góp có giá trị lớn đến đâu chúng tôi vẫn có thể chi trả được. Trong khi đó, thế giới xung quanh vẫn không ngừng thay đổi. Khi chúng tôi bắt đầu hành trình của mình, trong kinh doanh, việc chia sẻ quyền sở hữu và thông tin tài chính với nhân viên được coi như một tư tưởng cấp tiến. Giờ đây cả hai đều đã trở nên quen thuộc. Ngày nay, khoảng gần 20 triệu người lao động – tương đương khoảng 15% lực lượng lao động ở khu vực tư nhân đang tham gia vào những kiểu chương trình chia sẻ vốn chủ sở hữu và con số này đang tăng lên nhanh chóng. Trong những năm tới có thể sẽ có khoảng một nửa số người làm công trong khu vực tư nhân có cổ phần trong công ty mà họ đang làm việc. Và khi quá trình này tiếp diễn thì các công ty dù không chia sẻ vốn chủ sở hữu của mình thì cũng sẽ tìm cách khuyến khích tinh thần làm chủ trong đội ngũ nhân viên của họ, khích lệ họ “suy nghĩ và hành động như những người làm chủ”. Cũng như những nơi khác, ở SRC chúng tôi đã tiếp cận được rất gần cách thức thực hiện quá trình trên, nhưng cũng đã phải mất tới hai mươi năm chúng tôi mới thực sự làm được điều đó. Tôi thường nhớ lại những thời điểm đen tối của công ty khi hàng ngày chúng tôi đều nhận được báo cáo về các phân xưởng bị đóng cửa, nhiều người mất việc làm, quan hệ đồng nghiệp trở nên tồi tệ, và tôi lại nhận ra giờ đây chúng tôi đã tiến xa tới mức nào. Khi đó chúng tôi đã chỉ là những kẻ học việc trên thương trường với một vài mục tiêu để phấn đấu và vài ý tưởng điên rồ về kinh doanh. Chúng tôi đã không hiểu thế nào là sự sở hữu. Chúng tôi chưa từng nghe tới những kế hoạch cho nhân viên sở hữu cổ phần hay phương pháp quản lý mở. Khi tiến hành thử nghiệm, chúng tôi đã hoàn toàn không biết phải làm thế nào và liệu chúng có hiệu quả hay không. Nhưng chúng tôi tin tưởng rằng mình cần phải đem đến cho nhân viên những điều tối đẹp nhất. Chúng tôi phải xem xét xem liệu có thể xây dựng một doanh nghiệp với những giá trị dân chủ giống như những giá trị đã tạo nên xã hội nơi chúng tôi đã lớn lên và luôn luôn mong muốn chúng hiện diện ở khắp mọi nơi hay không? Liệu chúng tôi có thể vừa cùng nhau chia sẻ quyền sở hữu, chia sẻ thông tin, đối xử với nhau bằng sự tôn trọng và lòng cao thượng, tự học hỏi cũng như hướng dẫn người khác trong khi vẫn có một doanh nghiệp thành công hay không? Như bạn sẽ thấy, chúng tôi có thể − nhưng điều đó không hề dễ dàng chút nào. 2 ƯỚC MƠ T ôi cho rằng Dan McCoy chính là người đầu tiên đề nghị chúng tôi mua nhà máy. Đó là vào tháng Một năm 1981. Lúc ấy ông đang là Giám đốc sản xuất tại Công ty Thiết bị Xây dựng của tập đoàn International Harvester tại Woodfield, Illinois, đồng thời là một trong những người giám sát Trung Tâm Tái Chế Springfield, nơi tôi là giám đốc. Trung tâm này chuyên tái chế các động cơ và thiết bị động cơ được sử dụng làm phần thay thế cho các thiết bị xây dựng của Harvester. Nó có khoảng 230 nhân viên. Lúc đó nhà máy đang ở trong tình trạng khó khăn còn Tập đoàn thì không hề sẵn sàng đón nhận điều đó. Sau những cuộc đình công kéo dài và căng thẳng, họ đã phải vay thêm rất nhiều tiền để đẩy mạnh sản xuất với hy vọng lấy lại được thị phần đã mất. Vấn đề là khách hàng không mua sản phẩm của họ nữa trong khi chi phí lãi vay thì tăng vọt. Và thảm họa đã đến. Và hiển nhiên là không ai trong số chúng tôi có thể thoát được vòng kiểm tỏa của nó. Lệnh tạm ngừng trả lương được áp dụng trong toàn International Harvester. Trong khi đó, tập đoàn lại buộc chúng tôi cắt giảm sản xuất do lo sợ hàng tồn kho bị chất đống. Tôi đã rất giận dữ trước tình cảnh đó và lo sợ cho tương lai đang chờ chúng tôi ở phía trước. Tôi có thể đoán ra bước tiếp theo: tôi sẽ nhận được lệnh phải sa thải bớt nhân công. “Ta phải làm gì đó chứ,” tôi nói với McCoy trong một cuộc trao đổi qua điện thoại. “Chúng ta sẽ không thể cùng nhau chết chìm trong vũng bùn này được, chúng ta không thể bỏ cuộc được. Chúng ta sẽ tìm việc cho mọi người, thậm chí nếu cần thì rời khỏi nhà máy này cũng được. Chúng ta không thể bỏ lại mớ hỗn độn do chính mình tạo ra. Tôi sẽ điều hành nơi này như thể nó chính là công ty của tôi vậy.” Và McCoy đã nói: “Vậy tại sao chúng ta không mua đứt nó nhỉ?” Tôi không biết chính xác mình đã phản ứng thế nào. Hình như tôi đã cười. Tôi nghĩ chắc là ông đang đùa. Tôi chỉ vừa mới bước sang tuổi ba mươi hai. Tôi không hề có bất cứ nguồn lực cá nhân nào. Tôi nuôi gia đình bằng tiền lương làng nhàng hàng tháng, tình trạng của MacCoy cũng không khác tôi là mấy. Chúng tôi sẽ làm thế quái nào để có đủ tiền mua nhà máy? Thậm chí nếu chúng tôi có thể, thì cơ sở nào để tin rằng Harvester sẽ bán nó cho chúng tôi? Nhưng McCoy hoàn toàn nghiêm túc. Ông nói có nhiều cách để có tiền. Cái chúng tôi cần là một nhóm đoàn kết và một kế hoạch kinh doanh hợp lý. Ông nghĩ chúng tôi nên nói chuyện với cấp trên của mình, Dan Rorke, giám đốc sản xuất của tập đoàn và cũng là người lúc đầu đã gửi tôi tới để điều hành nhà máy. Tôi đồng ý. Rorke rất thích ý tưởng này. Chúng tôi liên hệ với một người chuyên dàn xếp các thương vụ tương tự tại Chicago tên là Louis Lichtenfeld, người này có rất nhiều mối quan hệ trong giới tài chính. Ông ta cũng rất thích những gì chúng tôi trình bày và đồng ý giúp đỡ trong việc thay mặt chúng tôi đưa ra đề nghị với Harvester. Con số mà chúng tôi đề xuất là 6 triệu đô-la. Đó là những nỗ lực đầu tiên của chúng tôi để mua nhà máy, và chúng đã thất bại thảm hại. Lichtenfeld sau này nói lại với tôi rằng, khi ông ta gặp gỡ hai giám đốc điều hành hàng đầu của Harvester để đưa ra kế hoạch của chúng tôi, họ chỉ ngồi đó và nhìn chằm chằm vào ông. Dường như họ không biết nên phản ứng thế nào. Sự thu hẹp sản xuất đã bắt đầu diễn ra nhanh chóng và rõ ràng là các nhà quản lý cũng bàng hoàng không kém gì chúng tôi về những gì đang diễn ra. Lichtenfeld nói rằng đó là một trong những cuộc gặp gỡ kỳ lạ nhất mà ông đã tham dự. Chúng tôi chẳng bao giờ nhận được câu trả lời rõ ràng từ phía Harvester về đề nghị đó. Lichtenfeld thậm chí đã bỏ cuộc và quay sang các thương vụ khác. Trong khi đó, sự cắt giảm sản xuất khiến áp lực trở nên ngày càng nặng nề với Rorke và McCoy. McCoy đã phải rời bỏ Harvester và tới làm việc cho một công ty thiết bị dầu lửa ở Tulsa. Rorke cũng chuyển chỗ làm khác sau khi mất việc vì công ty tái cơ cấu tổ chức. Thế nhưng ý tưởng mua lại nhà máy chưa bao giờ chết. Nó vẫn là niềm hy vọng tốt đẹp nhất – và có lẽ cũng là duy nhất – của chúng tôi, bởi hy vọng mới chính là thứ chúng tôi đang vô cùng cần đến. Harvester bước vào thời kỳ hỗn loạn, trải qua hàng loạt các đợt ngừng trệ sản xuất. Mỗi ngày lại có thêm thông tin mới về những đồng nghiệp đã mất việc, các nhà máy bị đóng cửa hay các cửa hàng bị sang tên đổi chủ. Phần còn lại của công ty được tái cơ cấu tổ chức. Trung tâm Springfield bị truyền qua tay hết giám đốc này đến giám đốc khác giống như quả bóng bi-a lăn mãi mà chưa chui được vào đúng lỗ. Trong vòng chín tháng kể từ khi Rorke ra đi, tôi đã có tới bảy ông chủ khác nhau. Có một điều chắc chắn là trong hoàn cảnh tăm tối nhất vẫn luôn luôn có những tia sáng lóe lên. Hoàn cảnh khó khăn làm cho những điều tốt đẹp nhất trong con người có cơ hội bộc lộ. Luôn luôn có một tinh thần hy sinh cho nhau giữa chúng tôi. Ví dụ như sau một đợt cắt giảm ngân sách lớn, chúng tôi đã họp nhau lại và đồng ý đóng cửa nhà máy một ngày trong tuần để tránh không phải sa thải ai. Với chúng tôi, điều đó có nghĩa là cắt giảm 20% lương – đỉnh điểm của sự cắt giảm mà chúng tôi đã phải nếm trải kể từ năm 1980 khi việc trả lương dần bắt đầu bị đóng băng. Nhưng tuyệt nhiên không có bất cứ lời phàn nàn nào. Tôi rút ra một bài học từ đó, và nó đã trở thành nền tảng của mọi thứ mà tôi biết và tin tưởng trong kinh doanh. Một nhóm người có thể đạt được hầu như bất cứ điều gì họ muốn nếu có cùng chí hướng và mục tiêu. Mọi người đều cần một điều gì đó để hướng tới. Và một khi đã xác định được nó thì không thể nói trước được là họ có thể làm những gì. Họ có thể tồn tại được trong những giờ phút đen tối nhất, vượt qua những khó khăn lớn nhất và vươn tới những tầm cao đáng nể nhất. Đó là sự thực mà tôi đã nhiều lần được chứng kiến trong sự nghiệp của mình. Tôi từng chứng kiến những người thợ máy ở Melrose Park, Illinois biến tổ làm việc của mình từ chỗ có năng suất thấp nhất đến chỗ có năng suất cao nhất nhà máy một cách đầy tự hào. Tôi từng nhìn thấy những người thợ mỏ khai thác đồng ở Zambia làm được những điều kỳ diệu để cứu lấy công ty và đất nước của họ. Tôi từng được tận mắt thấy những doanh nghiệp đang rất chật vật thuộc mọi ngành nghề - bán lẻ, thiết kế, phân phối, làm đồ gỗ và nhiều nhiều nữa – bỗng nhiên thay đổi hoàn toàn và phát triển nhảy vọt. Tôi đã thấy chính những con người tại SRC gắn kết lại với nhau để đảm bảo là chúng tôi không phải đóng cửa một nhà máy nào cho dù nó vừa mất đi một khách hàng lớn của mình. Một nhà lãnh đạo không thể khiến cho tất cả những phép màu này diễn ra. Ông ta chỉ có thể tạo điều kiện cho chúng diễn ra mà thôi. Bằng cách nào? Bằng cách vạch ra mục tiêu mà mọi người có thể tin tưởng và chỉ cho họ cách đạt được mục tiêu đó. Đó mới thực sự là phần công việc quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Trong những tháng ngày đen tối của năm 1981, chúng tôi rất cần có một mục tiêu để có thể nỗ lực vì nó. Tôi không thể nghĩ về điều gì hơn là việc cùng những người khác mua lại nhà máy. Ý tưởng về việc có một công ty của riêng mình thật hấp dẫn. Chúng tôi có thể tự sửa chữa tất cả những gì mình cho là sai lầm trong kinh doanh và cùng nhau xây dựng một vương quốc của riêng mình. Đó sẽ là một cuộc phiêu lưu tuyệt vời. Nhưng mặt khác tôi cũng rất hiểu câu châm ngôn cổ rằng hãy cẩn thận với những gì mà bạn mơ ước. Trong một cuộc họp giữa chúng tôi, tôi đã trực tiếp đặt câu hỏi với những người quản lý và các nhân viên khác: Các anh có nghĩ rằng chúng ta có thể mua lại nhà máy hay không? Một phần trong tôi hy vọng sẽ có ai đó đứng lên và nói rằng tôi thật là điên rồ, rằng sẽ thật là ngờ nghệch nếu nghĩ chúng tôi có thể tự mình thực hiện một thương vụ như thế. Nhưng không ai làm vậy cả. NÀY ANH BẠN, ANH CÓ CHÚT TIỀN DƯ DẬT NÀO KHÔNG? Vậy là chúng tôi tiếp tục cuộc săn lùng của mình. Tôi gửi một lá thư khác tới tập đoàn, chỉ để nhắc lại với mọi người là chúng tôi vẫn quan tâm tới việc mua lại nhà máy. Trong khi đó, tôi tìm kiếm các nhà đầu tư sẵn sàng chi tiền cho thương vụ này. Tôi tận dụng mọi quan hệ có được và bám theo mọi chỉ dấu mà tôi tìm thấy. Nó giống như một cuộc săn tìm kho báu vậy. Một chủ nợ của Springfield cho là đề nghị của chúng tôi quá rủi ro cho anh ta, nhưng anh ta biết một người khác tại một công ty đầu tư ở thành phố Kansas, và có thể anh này sẽ thấy hứng thú. Vậy là chúng tôi cùng nhau tới Kansas, nhưng người mà chúng tôi gặp lại thấy đề nghị này quá phiêu lưu, tuy nhiên anh ta lại biết một nhà tư bản chuyên đầu tư mạo hiểm ở Chicago. Và cứ như vậy tiếp diễn. Tôi đã phải gặp tổng cộng năm mươi nhà đầu tư chỉ trong mười tám tháng. Tôi đã tới New York, Chicago, St. Louis, San Francisco, Dallas… Đôi khi các nhà đầu tư cũng bay tới để gặp chúng tôi. Đôi khi McCoy đi cùng tôi đến các cuộc gặp gỡ. Tôi vẫn giữ liên lạc mật thiết với ông sau khi ông chuyển đến Oklahoma. Ông là người duy nhất có kiến thức về tài chính mà tôi biết có thể giải quyết những vấn đề kỹ thuật của thương vụ này. Các nhà quản lý khác đều đang rất bận rộn đối phó với những cuộc khủng hoảng liên tiếp trong tập đoàn, tuy vậy tôi vẫn thông báo để họ nắm được tình hình. Mặc dù không có nhiều tiến triển lắm để mà thông báo. Phản ứng của các nhà đầu tư đều là thờ ơ và không hứng thú. Trên chặng đường ấy, tôi đã rút ra được rất nhiều bài học. Tôi đã đi khắp nơi và mời chào hết sức có thể. Tôi đã nói chuyện về những thành tích đáng kinh ngạc của chúng tôi tại Harvester, những kế hoạch lớn và những phẩm chất tuyệt vời. Tôi đã muốn cho họ thấy chúng tôi là một đội ngũ lý tưởng. Nhưng tất cả không gây được một chút ấn tượng nào. Họ không quan tâm đến tất cả những khóa học mà tôi đã tham gia, tất cả những nguyên tắc quản lý mà tôi đã thấm nhuần, tất cả những kỹ năng tuyệt vời mà tôi có được suốt mười hai năm làm việc tại International Harvester. Việc chúng tôi thực hiện rất tốt phương pháp quản lý chất lượng tổng thể không tạo ra mấy khác biệt. Thậm chí việc chúng tôi có phải là các nhà quản lý giỏi hay không cũng không quan trọng gì. Tôi nhớ trong một lần tranh luận với một nhà đầu tư mạo hiểm, tôi đã đưa ra mọi lý do tôi có thể nghĩ ra để lý giải tại sao ông ta nên đầu tư vào công ty chúng tôi. Ông ta đã chẳng hề ngần ngại mà nói thẳng với tôi, “Này anh bạn, ý tưởng của anh được đấy, nhưng tiền là của tôi, và tôi không có hứng thú với thương vụ này.” Tôi thấy phản ứng của họ thật là dễ làm người ta nản lòng – nhưng cũng rất thú vị. Họ nhìn chúng tôi qua một lăng kính hoàn toàn khác, mới mẻ và xa lạ với chúng tôi; và họ hỏi tôi những điều tôi chưa từng bị hỏi bao giờ. Tôi từng nghĩ rằng mình biết được vài điều về kinh doanh. Nhưng sau đó, tôi bắt đầu nhận ra rằng mình mới chỉ biết rất ít mà thôi. Có một cuộc gặp gỡ đặc biệt mà tôi không bao giờ quên. Đó là cuộc gặp với Stan Golder, một cổ đông của Gold, Thoma and Co., một công ty đầu tư hàng đầu. Lúc ấy, chúng tôi đang ngồi trong văn phòng của ông tại Chicago. McCoy và tôi vừa mới trình bày xong kế hoạch kinh doanh của mình. Ông ta đã búng ngón tay lên những trang giấy và đẩy chúng lại phía chúng tôi. “Chẳng có sự đột biến nào cả,” ông ta nói. “Tôi cần sự đột biến.” “Sự đột biến là gì, thưa ông?” Tôi hỏi. “Nó là cái mà các anh không có ở đây,” ông ta nói. “Nghe này anh bạn, tôi muốn biết về triển vọng của thị trường. Tôi muốn biết nó lớn đến thế nào và các anh đang có được bao nhiêu phần trăm trong số đó. Tôi muốn biết các anh sẽ làm thế nào để nâng số phần trăm đó lên, và những bước cụ thể mà các anh sẽ tiến hành để nâng thị phần mình nắm giữ. Tôi muốn biết làm thế nào để tôi có được mức lợi nhuận trung bình hàng năm là 40% trong vòng năm năm tới đây và nhận được 500% lợi nhuận trên phần vốn mà tôi đóng góp khi tôi chấm dứt thương vụ này. Đó chính là sự đột biến.” Những lời Golder nói đúng là sự soi rọi mới mẻ cho tôi. Có lẽ hơi khó chấp nhận nhưng sự thật là thế này: các nhà đầu tư quan tâm tới tiền của họ chứ không phải công ty của tôi! Họ muốn biết làm thế nào tôi có thể giúp họ đạt được các mục tiêu tài chính kia! Eureka (Tìm ra rồi)! QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 2 Một công ty sẽ không có giá trị gì khi không ai muốn sở hữu nó. Nếu mục tiêu của bạn là tạo ra giá trị cho một công ty thì bạn phải học cách đánh giá nó từ bên ngoài. Bạn không thể đánh giá nó theo cách của phần lớn những người làm việc trong công ty – tức là bằng cái nhìn từ bên trong. Bạn cần phải có cái nhìn của các nhà đầu tư – lạnh lùng, khách quan và không dựa trên cơ sở sự gắn kết tình cảm với con người, sản phẩm, lịch sử hay văn hóa của công ty ấy. Tại sao vậy? Bởi các nhà đầu tư sẽ không bỏ tiền vào công ty của bạn trừ khi họ cảm thấy đó là một sự đầu tư tốt. Họ sẽ không đầu tư vào giấc mơ của bạn nếu họ không tin là mình sẽ nhận được món lợi nhuận tương xứng. Nếu bạn không thể hứa sẽ cho họ điều đó thì họ sẽ để tâm đến công ty khác ngay. Việc đánh giá công ty từ bên ngoài thực ra không dễ dàng như bạn vẫn tưởng. Ngược lại, bạn cần có sự kiên định, rất nhiều các nguyên tắc, cộng thêm một chút đầu óc nữa. Khi tập trung vào những công việc hàng ngày của hoạt động kinh doanh, bạn sẽ gần như không thể lùi lại một bước và quan sát nó một cách khách quan nữa. Bản thân tôi đã phải học đi học lại những điều này trong bốn năm đầu tại SRC, rồi sau đó mới hiểu phải làm gì với chúng. Thế nhưng việc khiến những người khác ở SRC cũng nhìn nhận công ty theo cách như thế mới thực sự là thách thức lớn. Có thời điểm, tôi trực tiếp phân công vài người liên hệ với các nhóm đầu tư muốn mua một nửa công ty và để họ thấy tận mắt thái độ của các nhà đầu tư như thế nào. Kết quả là họ đã có được kinh nghiệm mà tôi đã có đầu những năm 1980. Cuối cùng tôi rút ra kết luận rằng các nhà đầu tư được phân ra làm bốn loại, được xếp vào những vòng tròn đồng tâm, kiểu như các tầng địa ngục trong hành trình của Dante. Tầng thứ nhất là những người muốn cho bạn vay tiền vì họ muốn giúp bạn gây dựng một công ty vững mạnh lâu dài; nhưng con số những nhà đầu tư này quả là rất nhỏ. Tầng thứ hai là các nhà đầu tư muốn đầu tư vào một thời gian rồi sau đó rút vốn ra. Tầng thứ ba gồm toàn những “cá mập thị trường” – những nhà đầu tư bỏ tiền ra với hy vọng bạn sẽ làm tiền của họ tăng lên theo cấp số nhân, tới lúc công ty phát đạt thì họ sẽ cướp đoạt nó từ tay bạn với giá rẻ bèo. Cuối cùng là tầng thứ tư: những gã cho bạn vay với lãi suất cắt cổ và sẵn sàng đá bạn gãy chân nếu bạn không trả được nợ cho chúng. Sẽ thật tốt nếu tìm được nhà đầu tư thuộc tầng thứ nhất, nhưng chúng tôi chỉ có thể tìm chủ yếu ở tầng thứ hai và – vì Chúa – tránh những kẻ ở tầng ba và tư. Tôi bắt đầu nhận ra rằng để có được nguồn tài trợ cho mình, tôi phải suy nghĩ như những nhà đầu tư chỉ muốn bỏ tiền ra một thời gian sau đó thu vốn và lợi nhuận về. Chúng tôi phải tự trang bị cho mình khả năng nhìn nhận bản thân giống như họ nhìn nhận chúng tôi. Chúng tôi phải học ngôn ngữ của họ, hiểu những mối quan tâm của họ, chỉ ra cách thức để họ có được những gì họ muốn – bởi chỉ khi đó chúng tôi mới có thể có được những gì mình muốn. GIẤC MƠ CÓ NHỮNG GÌ Vậy chính xác là chúng tôi muốn gì? Câu hỏi dần trở nên rõ ràng hơn với tôi trong khi tiếp tục cuộc kiếm tìm nguồn vốn một cách vô vọng. Cứ cho là thời gian vẫn tiếp tục trôi qua và chúng tôi vẫn chỉ nhận được hết sự chối từ này đến sự chối từ khác, thế nhưng – đôi khi – từ những thất bại chúng tôi lại rút được ra những điều còn hơn là kinh nghiệm. Chúng tôi có cơ hội để mơ ước. Có lẽ chúng tôi đã mất đi cơ hội ấy nếu tìm được nguồn tài trợ và mua nhà máy sớm hơn. Thực tế luôn luôn phản ánh vào trong ước mơ. Vấn đề cần phải được giải quyết. Thỏa hiệp cần phải được đưa ra. Trên đường đi ta vẫn luôn gặp những bất chắc kiểu như bản chất khó lường của con người hay diễn biến bất ngờ của thị trường. Nhưng mỗi khi phải đối mặt với thực tế nghiệt ngã, bạn lại cần có một ước mơ để chỉ đường dẫn lối – để nhắc bạn nhớ mình đang đi về đâu, tại sao và phải làm gì tiếp theo. Dần dần tôi đã nhận ra rằng mơ ước là điều rất cần thiết trong kinh doanh. Có thể là điều quan trọng nhất người ta cần làm. Tại sao ư? Vì ước mơ mới chính là sự thể hiện giá trị của bạn. Nó cho thấy bạn thực sự coi trọng những gì. Nó xác nhận bạn là ai. Và nó sẽ luôn ở lại trong bạn. Thời gian trôi qua, bạn sẽ gặp lại nó nhiều lần và tự hỏi chính mình đã thành thật với ước mơ của mình hay chưa. Bạn có đang kiến tạo một công ty như những gì bạn nghĩ khi bắt đầu hay chưa? Bạn đã xây dựng một sự nghiệp như mình vốn mường tượng hay chưa? Chúng tôi đã xây dựng SRC trên nền tảng niềm tin chắc chắn vào con người – vào khả năng đương đầu với thử thách, cái tâm và mong muốn nâng đỡ người khác của họ. Chúng tôi vẫn giữ vững niềm tin ấy bất chấp mọi chông gai và chính nó đã cho chúng tôi một công ty như chúng tôi có ngày hôm nay. Trong suốt hai năm kể từ ngày ý tưởng mua đứt công ty của McCoy ra đời, chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để suy nghĩ về một công ty mà mình mong muốn. Một bức tranh lớn dần hình thành trong đầu tôi. Tôi không biết mình có được gọi nó là một tầm nhìn theo nghĩa như những người làm kinh doanh vẫn dùng từ này hay không. Nhưng nó còn hơn cả một điều kỳ diệu. Nó là giấc mơ kiến tạo một công ty mà mọi người ở đó thực sự gắn bó với nhau, một nơi mà mọi người vừa là bạn vừa là đồng nghiệp, nơi mọi người quan tâm đến nhau, thể hiện điều đó bằng hành động và ai cũng nhận được phần của mình một cách công bằng và hợp lý. Chúng ta dành phần lớn thời gian của cuộc đời mình cho công việc. Và tôi muốn phần đó phải là phần tốt đẹp. Tôi không muốn công việc của mình làm tổn hại đến gia đình, đến những niềm tin hay nguyên tắc sống của tôi. Tôi muốn sống một cuộc sống với sự hài hòa giữa những phần ấy. Tôi đã đi tìm một cuộc sống có nhiều thành công, sự thỏa mãn và cũng có cả sự cạnh tranh, thử thách và niềm vui; và tôi muốn làm việc ở nơi tôi có thể tìm thấy những điều đó. Tôi cũng mong muốn được ở cạnh những người cũng hạnh phúc như tôi, những người cũng thích đến chỗ làm và có được những thứ họ đang kiếm tìm ở đó. Trong giấc mơ của tôi, công ty đó sẽ là một nơi rất lành mạnh và mọi người cảm thấy thoải mái khi dành thời gian cho nó. Nó sẽ là một công ty mà những người ngoài cuộc sẽ phải ngước nhìn như một thần tượng và nói một cách thật lòng: “Trời ơi, đó là nơi tuyệt vời để làm việc.” Tất nhiên, tiền bạc bao giờ cũng có giá trị riêng của nó. Sau cùng thì ở đây chúng ta đang nói về một công việc kinh doanh chứ không phải một câu lạc bộ giao lưu cộng đồng. Tôi cũng như các bạn đều hiểu rằng trong kinh doanh chúng ta sẽ kiếm được nhiều tiền hơn nếu sở hữu toàn bộ công ty, hơn nữa mọi người đều muốn được độc lập về mặt tài chính. Tuy nhiên bạn vẫn có thể vừa làm giàu cho chính mình vừa làm giàu cho những người làm việc cùng mình. Tôi không hiểu tại sao hai mục tiêu ấy cứ nhất thiết phải mâu thuẫn với nhau. Tất cả mọi người đều góp sức vào thành công, vậy thì tôi tin là ai cũng xứng đáng có phần thưởng cho mình. Tôi cũng không nghĩ rằng khi chia sẻ quyền sở hữu nghĩa là tôi đang từ bỏ cái gì đó. Tôi nghĩ về lâu về dài tất cả mọi người đều sẽ trở nên giàu có khi họ đã làm chủ. Bởi tôi nghĩ rằng nhân viên của tôi sẽ làm việc tốt hơn khi họ có đóng góp một phần vào vốn chủ sở hữu. Họ sẽ cho ta một lợi thế mà đối thủ không bao giờ có được. Bên cạnh đó, nếu chúng ta không chia sẻ quyền sở hữu, chúng ta sẽ tạo ra rào cản giữa những người làm chủ và những người làm thuê, và tôi tin là những rào cản thì nên được phá bỏ càng nhiều và càng triệt để càng tốt. Chúng tôi phải chắc chắn rằng tất cả đều đang ở trên cùng một chiếc thuyền; và rằng bất cứ ai cũng phải có trách nhiệm góp phần chèo lái con thuyền ấy. Và như vậy có nghĩa là mọi người cần phải biết rằng ngoài những lợi ích khác ra thì các quyền lợi tài chính sẽ được chia sẻ một cách công bằng. Bằng không mọi người sẽ không chịu nhìn vào bức tranh tổng thể. Nếu họ không có phần trong chiếc bánh, chẳng có lý do gì khiến họ phải quan tâm đến việc làm cho chiếc bánh đó càng lớn càng tốt. Mà việc làm cho chiếc bánh lớn lên lại là cách tốt nhất để đảm bảo ai cũng có được một phần tương đối trong đó. Nhưng ngoài việc làm giàu, tôi cũng nghĩ đến công ty mà chúng tôi muốn tạo dựng. Tôi muốn một công ty với những nhân viên có suy nghĩ độc lập và tư duy cởi mở. Với tôi, điều ấy có nghĩa là mọi người đều cùng gánh vác trách nhiệm và chia sẻ quyền lợi. Thực sự tôi không muốn gánh lấy gánh nặng phải nuôi sống tất cả mọi người. Tôi muốn mọi người đều phải có trách nhiệm nuôi sống chính mình. Tôi luôn nhắc họ nhớ rằng những quyền lợi lớn bao giờ cũng đi kèm với trách nhiệm nặng nề. Tôi không muốn rằng nếu giả như chúng tôi thất bại thì tất cả sẽ quay mặt và kết tội mỗi mình tôi. Khi muốn bao biện cho sự cố thủ, một mực giữ quyền sở hữu cho riêng mình, những người chủ thường nói “Các bạn không phải đau đầu với nghĩa vụ trả lương cho người khác hàng tuần nhưng tôi thì có.” Phải thú thực là trong đó có một phần sự thực. Tôi nghĩ việc gánh cái trách nhiệm ấy một mình thì nặng nề như thế nào, và tôi cũng hoàn toàn không muốn ở trong tình cảnh ấy. Nếu chúng tôi thất bại, tôi muốn chắc chắn rằng tất cả mọi người đều góp phần mình vào thất bại ấy. Nhưng đương nhiên là tôi muốn tất cả mọi người thành công. Bạn có thể có mục tiêu nào tốt hơn là khiến tất cả đều chiến thắng? Tôi đang đi tìm niềm tự hào được làm chủ, được thành công, cảm giác thỏa mãn vì tìm thấy ý nghĩa của cuộc sống – không chỉ cho tôi mà cho tất cả mọi người mà tôi đang làm việc cùng. GIẤC MƠ VẪN CHƯA THÀNH Giấc mơ của chúng tôi dường như ngày một trở nên xa vời. Trong khi chúng tôi đang tìm kiếm các nhà đầu tư thì International Harvester quyết định chào bán nhà máy. Tôi chỉ biết điều ấy từ một người bạn khi cậu ta đọc được mẩu quảng cáo rao bán Trung tâm Tái chế của International Harvester trên tạp chí The Wall Street Journal. Tôi đã rất choáng váng. Sau khi tự tìm đọc mẩu quảng cáo đó, tôi gọi điện cho một người quản lý trên tôi và ông ta nói: “À vâng. Tôi quên mất không báo cho anh biết. Xin lỗi nhé.” Thực tế cho thấy tin rao bán nhà máy không phải là quá tệ. Nếu những người đứng đầu Harvester cuối cùng cũng quyết định bán nhà máy thì rất có thể họ sẽ đồng ý bán nó cho chúng tôi. Tôi tới Chicago để đưa ra lời đề nghị với George Stone, người đang chịu trách nhiệm về vụ mua bán này. Anh ta nói: “Nghe này anh bạn, chúng tôi đang phải đau đầu vì cả một tập đoàn lớn đang gặp khó khăn. Chúng tôi phải có được càng nhiều càng tốt từ vụ mua bán này. Chúng tôi không thể làm việc trong nội bộ mà lờ đi không xem xét những người khác trả giá bao nhiêu cho nó.” Đương nhiên là anh ta nói đúng, nhưng quyết định bán nhà máy của họ lại đặt tôi vào một tình thế hết sức ngớ ngẩn. Mẩu quảng cáo làm cho các nhà đầu tư quan tâm đến chúng tôi nhiều hơn bất cứ ai có thể tưởng tượng và rất nhiều người muốn đến thăm quan nhà máy. Bởi vậy mà Harvester cũng bắt đầu gửi đến hàng đoàn những nhà đầu tư tiềm năng mà chúng tôi sẽ phải trực tiếp đi cùng và chỉ dẫn cho họ tham quan nhà máy, làm tất cả những gì có thể khiến họ đưa ra một bản chào giá càng cao càng tốt. Tất nhiên là người khác càng trả giá cao thì chúng tôi sẽ càng khó mua nhà máy hơn. Nhưng may thay, Harvester lại không hề cử một người nào khác trong tập đoàn tới để giám sát. Và như vậy là bất chấp sự mâu thuẫn rõ ràng về mặt lợi ích của tôi trong nhiệm vụ này, tôi vẫn được phép thực thi nó một mình. Và tôi đã làm tốt nhất có thể. Trong lúc đó công cuộc kiếm tìm nguồn tài trợ vẫn tiếp tục. Nhưng dường như chúng tôi đang mất dần đi sức lực và lòng quyết tâm. Rồi một ngày tôi vô tình đọc được một bài báo dài trên tờ Wall Street Journal nói về cuộc khủng hoảng lớn trong Ngân hàng Mỹ (Bank of America). Để giải quyết vấn đề thì ngân hàng này rất cần tăng tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản. Và để làm vậy thì ngoài những biện pháp khác ngân hàng này đang cố gắng nhảy vào lĩnh vực cho vay bảo đảm bằng tài sản (asset-based lending) lúc bấy giờ đang bùng nổ. Nói một cách khác là họ sẽ tài trợ vốn cho các công ty đang trong tình trạng thiếu vững chắc và không thể tìm được bất cứ nguồn tài trợ nào khác, đổi lại thì các công ty này phải đem chính tài sản của mình ra làm bảo đảm. Tôi nhận ra rằng nhà máy của chúng tôi hoàn toàn phù hợp với loại hình bỏ vốn đầu tư trên. (Trong một món vay đảm bảo bằng tài sản, người đi vay sẽ không có được khoản vay của mình theo lối truyền thống của các ngân hàng là bảo đảm nó bằng uy tín và năng lực tài chính của công ty. Thay vào đó, khoản vay sẽ được bảo đảm bằng chính tài sản của công ty như hàng tồn kho, các khoản phải thu, nhà xưởng, máy móc thiết bị và những tài sản tương tự. Đổi lại, công ty đó sẽ phải trả một mức lãi suất cao hơn và không được hoàn toàn tự chủ trong việc sử dụng khoản vay của mình. Một cách lý thuyết thì đây là những khoản cho vay rất mạo hiểm. Bởi vậy mà ngân hàng cho vay thường nắm quyền kiểm soát các khoản phải thu của người đi vay, yêu cầu khách hàng của họ gửi các tấm séc thanh toán tới nơi vẫn thường được gọi là hộp kín mà chỉ có ngân hàng mới được phép tiếp cận. Người cho vay cũng áp đặt một loạt các biện pháp kiểm soát hết sức chặt chẽ bao gồm chủ yếu là các chỉ số tài chính mà công ty mang nợ buộc phải duy trì. Tại bất kỳ thời điểm nào, nếu các chỉ số này không đạt được như mức yêu cầu thì người cho vay có quyền phong tỏa tài sản và thanh lý chúng để lấy lại tiền của mình.) Tôi lập tức gọi tới Bank of America và điện thoại được chuyển tiếp tới văn phòng của họ ở Midwest, nơi có bộ phận phụ trách nghiệp vụ cho vay bảo đảm bằng tài sản. Và thật là đáng ngạc nhiên – họ rất quan tâm tới đề nghị của tôi – sốt sắng tới mức một chuyên viên của họ đã lập tức bay tới Springfield để tiếp xúc với chúng tôi. Người này đã rất thích thú với những gì được chứng kiến và tỏ ra rất phấn khích. Cuối cùng thì sau hai mươi tháng trời tìm kiếm chúng tôi cũng đã tìm thấy đối tác sẵn sàng cùng chúng tôi mạo hiểm. Nhưng hình như vẫn còn quá sớm để ăn mừng. Cuộc khủng hoảng tại Harvester đã gần lên tới đỉnh điểm. Tập đoàn lúc đó đang có một khoản nợ 100 triệu đô-la đến hạn phải tất toán vào ngày 31 tháng Mười. Có tin đồn rằng nếu tập đoàn không gom đủ tiền để thanh toán khoản nợ trên thì các chủ nợ sẽ buộc nó phải tuyên bố phá sản. Vậy là họ sẽ buộc phải bán đi một phần tài sản của mình. Chúng tôi hy vọng tràn trề rằng họ sẽ bán các tài sản ở Springfield cho chính chúng tôi. Thế nhưng, chúng tôi lại chỉ là con săn sắt trong khi Harvester muốn vợt được con cá rô bự. Và khi lễ Halloween đến gần,“con cá rô” dần lộ mặt dưới cái tên Dresser Industries,* họ đã nhảy vào ở phút chót và đề nghị mua toàn bộ bộ phận sản xuất thiết bị xây dựng của tập đoàn với giá 100 triệu đô-la. Rõ ràng là tôi chẳng thấy vui vẻ gì trước thông tin này, nhưng may thay, tôi đã được yên lòng ngay sau đó. Trong một lần tái cơ cấu, việc vẫn xảy ra thường xuyên tại tập đoàn, nhà máy của chúng tôi đã tách khỏi bộ phận sản xuất thiết bị xây dựng và chuyển sang bộ phận chế tạo máy. Vậy là chúng tôi vẫn sống sót. Hoặc chỉ là tôi tưởng vậy. Những dấu hiệu của sự kết thúc đến vài tuần sau đó. Tôi nhận được cuộc điện thoại của Dresser yêu cầu chúng tôi gửi cho họ các tài liệu tài chính càng sớm càng tốt. Tim tôi như nhảy khỏi lồng ngực. Tôi cố trấn tĩnh để trả lời: “Tôi không thể làm thế được. Tôi không được phép cung cấp các thông tin đó cho các anh.” Người ở đầu dây bên kia đáp lại: “Ồ, vậy anh nên nhanh chóng xin phép đi, bởi chúng tôi cần chúng ngay lập tức.” Tôi không nhớ rõ là mình đã gọi cho ai trong số các sếp của tôi, Russ Freeland hay George Stone, người phụ trách các vấn đề tài chính trong vụ bán bớt tài sản của tập đoàn. Nhưng dù là ai đi nữa thì người đó cũng bảo tôi nhanh chóng gửi hồ sơ cho Dresser. Đàm phán đã gần như xong xuôi hết cả rồi. Trái tim tôi như vỡ vụn. Tôi không cần lời giải thích nào thêm nữa. Chúng tôi đang ở trong một cuộc chơi và đối thủ đã bỏ chúng tôi lại. Việc Ngân hàng Mỹ đứng đằng sau chúng tôi giờ chẳng còn ý nghĩa gì nữa. Chúng tôi chỉ là con tốt mà thôi. Harvester cần Dresser để cứu họ khỏi các chủ nợ và chúng tôi chỉ là một phần của ván bài. Nếu Dresser muốn có chúng tôi thì họ sẽ mua bằng được. Bản thân chúng tôi không thể can dự gì vào việc đó. Từ chỗ vui sướng như trên mây, tôi bị kéo cho rơi phịch xuống đất. Trò chơi đã kết thúc. ĐƯỢC CỨU VÀO PHÚT CHÓT Nhưng rồi sau đó tôi phát hiện ra rằng chúng tôi lại một lần nữa tình cờ thoát nạn. Dresser đã không thực sự mua bất cứ thứ gì vào ngày 31 tháng Mười hay thậm chí là không hề hứa hẹn mua bất cứ thứ gì. Họ chỉ gửi một lá thư trong đó thể hiện ý định mua lại nhiều tài sản trong bộ phận sản xuất thiết bị xây dựng của Harvester với tổng giá trị 100 triệu đô-la – Harvester đã dùng bức thư đó làm đảm bảo với các chủ nợ để kéo dài thêm một chút thời gian. Bước tiếp theo là Harvester sẽ lên danh sách các tài sản họ muốn bán cho Dresser. Hai công ty sau đó sẽ đàm phán về giá cả của từng tài sản. Nhưng trong khi lập ra danh sách, ai đó đã vô tình mắc lỗi và ghi nhầm vào đó một số tài sản của bộ phận sản xuất động cơ, ví dụ như nhà máy Melrose Park. Không hề muốn mất Melrose Park, Harvester buộc phải giải thích cho Dresser rằng không chỉ có nhà máy mà cả một số tài sản khác trong danh sách cũng không phải là để bán. Và đương nhiên là hai bên đều phải nhượng bộ nhau. Và hóa ra chúng tôi bị dùng để làm một trong những sự nhượng bộ đó. Kết quả là tôi sẽ có sếp mới tại Dresser và đã không thể kìm nén sự vui sướng khi biết người đó là ai. Tên ông ta là George DiPrima, ông là một quản lý kỳ cựu ở Harvester mà tôi từng có dịp làm việc cùng khi còn ở Melrose Park. Lúc ấy chúng tôi chưa có được mối quan hệ thân thiết đáng có. Nhưng tôi chẳng có lý do gì mà không tin rằng ít nhất là một trong hai người chúng tôi giờ đã thay đổi. Công bằng mà nói tôi chẳng tin là ai đó lại có thể làm tôi phấn chấn lên vào lúc này. Tôi đã bị giáng cho một đòn chí mạng khi nỗ lực mua nhà máy không thành và mất đi giấc mơ lớn của mình. Khi DiPrima đón chào tôi tới Dresser, tôi có cảm giác trái tim mình như vừa bị ai đó bóp nghẹt. Dresser Industries đặt trụ sở tại Dallas nhưng DiPrima lại đang làm việc tại một cơ sở cũ của Harvester ở Libertyville, Illinois, nơi sẽ trở thành trụ sở của bộ phận sản xuất máy móc xây dựng vừa được mua lại. Đầu tháng Mười Hai, ông bay tới Springfield để gặp gỡ đội ngũ quản lý nhà máy. Ông nói với chúng tôi rằng vụ mua bán hầu như đã xong xuôi; chỉ còn một vài chi tiết nhỏ cần bàn bạc nữa. Các chuyên viên sẽ đến đây trong thời gian sớm nhất có thể để chuyển đổi chúng tôi từ bộ máy của Harvester thành bộ máy của Dresser. Kể từ giờ phút đó chúng tôi sẽ báo cáo mọi việc cho ông. Ông chưa thể nói gì với chúng tôi về lương thưởng nhưng chúng tôi sẽ sớm nhận được những thông tin về việc này. Trong khi đó, chúng tôi nên bắt đầu suy nghĩ ngay từ bây giờ rằng mình đã là cấp dưới của Dresser. Vài tuần sau đó, tôi đi lại giữa Springfield và Libertyville trong khi những chi tiết cuối cùng về vụ mua bán được bàn thảo. Càng biết nhiều về việc đó bao nhiêu tôi càng thất vọng nhiều bấy nhiêu. Tôi đã hy vọng rằng dù vụ mua bán này làm tôi thất vọng thế nào thì ít nhất nó cũng phải tốt cho những người làm việc cùng với tôi trong nhà máy. Cuối cùng thì họ cũng sẽ được chuyển từ một công ty gần phá sản sang một công ty có tình hình tài chính tốt đẹp hơn rất nhiều. Tôi cứ cho rằng Dresser sẽ chấm dứt tình cảnh lương thưởng bị treo hoãn trong suốt hai năm qua, lấy lại những gì đã mất và đưa nhà máy trở lại con đường phát triển. Thế nhưng ông chủ mới của chúng tôi lại có kế hoạch khác. Trong một chuyến đi tới Libertyville cùng giám đốc nhân sự Gary Brown, chúng tôi được biết Dresser định sẽ duy trì tình cảnh đó vô thời hạn và thực tế còn cắt bớt đi một số khoản trợ cấp của nhân viên. Tôi cũng đến gặp một trong những người quản lý ở Dallas và được cho biết là tương lai của chúng tôi chẳng có gì là chắc chắn. Ông chỉ cho tôi thấy lý do duy nhất mà nhà máy được mua lại là vì nó rẻ. Những người ở Dresser đồng ý mua nó là bởi họ nhận ra rằng họ có thể đóng cửa nhà máy, thanh lý tài sản để lấy lãi nhờ khoản chênh lệch. Với tôi thế là quá đủ. Tôi gọi cho vợ tôi, Betsy để nói với cô ấy rằng tôi sẽ thôi việc. Cô ấy nói tôi không thể làm thế. Chúng tôi có ba con nhỏ và không có nguồn thu nhập nào khác. Chúng tôi sẽ không thể chi trả được các hóa đơn nếu không có các tấm séc chi trả lương của tôi. Tôi cứ nài nỉ mãi mà không sao làm cô ấy thay đổi ý kiến. Cô ấy kiên quyết bắt tôi tiếp tục công việc cho dù có chuyện gì xảy ra đi nữa. Để cho chắc chắn, cô ấy đòi tôi phải đi thẳng ra sân bay để về nhà trước khi kịp làm điều gì liều lĩnh. Vậy là tôi và Brown lại trở về Springfield, bỏ qua một cuộc họp ban quản lý nhà máy mà đáng ra tôi phải tham dự buổi chiều hôm đó. Sau đó tôi có nói với Diprima vài lời giải thích qua loa về sự vắng mặt của mình. Thực sự là tôi không quan tâm ông ta nghĩ gì. Tâm trí tôi đã không còn ở lại nữa. Tôi cảm thấy mình là kẻ thất bại thảm hại. Tôi chỉ để mặc cho thời gian trôi qua cho đến khi vụ mua bán kết thúc. Rồi tôi mới vạch ra những việc cần làm sau đó. Nhưng, vì một lý do nào đó, vụ mua bán cuối cùng đã không thành. Các cuộc đàm phán cứ kéo dài mãi và tôi cảm thấy nó sẽ không thể kết thúc. Giáng sinh đang đến ngày một gần hơn và tôi thấy là cả hai công ty đều muốn kết thúc mọi chuyện vào cuối năm. Vậy tại sao họ không kết thúc luôn chuyện này nhỉ? Điều tôi đã không nhận ra là Dresser mặc cả rất chặt còn Harvester thì càng ngày càng giận dữ hơn trước thái độ đó của đối tác. Vào buổi sáng thứ Hai ngày 20 tháng Mười Hai, tôi nhận được cú điện thoại từ DiPrima nói rằng mọi sự giờ đã nằm trong tầm tay. “Tôi sắp tới dự một cuộc họp và toàn bộ vụ mua bán sẽ kết thúc trong ngày hôm nay. Chúng tôi sẽ đưa ra lời đề nghị cuối cùng. Nếu họ gọi cho anh thì đừng nghe máy. Anh hiểu chứ?” Tôi nói với ông ta rằng tôi đã hiểu. Tôi chẳng nhận được cú điện thoại nào trong vài giờ sau đó. Sau đó cô nhân viên lễ tân gọi cho tôi và nói rằng trưởng đoàn đàm phán của Harvester, George Stone đang chờ trên điện thoại. Về danh nghĩa thì ông ta cũng vẫn là ông chủ của tôi. Vậy là tôi nhấc máy. Ông nói: “Vụ đàm phán với Dresser của chúng tôi đang bế tắc và chúng tôi nhận được thư của anh nói rằng anh muốn mua lại Trung tâm Tái chế. Tôi cho là anh đã tiếp cận được nguồn tài chính cần thiết cho việc này.” Cổ họng nghẹn lại nhưng tôi vẫn cố trả lời có. Stone nói: “Chúng tôi tin lời anh. Nếu anh có thể trả thêm 1 triệu đô-la nữa thì chúng tôi sẽ bán nhà máy cho anh. Chúng tôi cần tất cả là 7 triệu đô-la và muốn kết thúc mọi thứ vào cuối năm.” Trống ngực tôi đập mạnh tới mức tôi hầu như không thể nghe thấy gì nữa. Tôi nói: “Anh hãy ở nguyên đó, tôi sẽ gọi lại ngay.” Tôi cần chút thời gian để trấn tĩnh lại. Tôi gác máy. Tôi cảm thấy mình như vừa từ cõi chết trở về. Tôi muốn hét toáng lên. Tôi không tin nổi vào mắt mình nữa. Cuối cùng chúng tôi cũng có được cơ hội mà chúng tôi vẫn kiếm tìm suốt hai năm ròng rã. 1 TRIỆU CHỖ NÀY, 1 TRIỆU CHỖ KIA Thế nhưng vẫn còn một chi tiết nhỏ nữa cần phải giải quyết: Làm thế nào để có thêm 1 triệu đô-la trong khi bản thân không có một đồng xu nào và đã vay mượn ở tất cả mọi chỗ có thể. So với những gì Harvester yêu cầu chúng tôi vẫn thiếu 1 triệu đô-la trong khi biết rằng không thể đòi hỏi thêm một đồng nào nữa từ ngân hàng. Nhưng tôi lại nhớ ra một điều tôi từng nghe qua trong khi đi kiếm tìm nguồn vốn. Một trong những nhà đầu tư mạo hiểm đã nói rằng ông ta có thể mua bất cứ thứ gì với bất kỳ giá nào miễn là ông ta có trong tay một giấy nhận nợ không có bảo đảm. Và như vậy có nghĩa là chừng nào ông ta không cần bỏ ra ngay một lúc cả đống tiền mà sẽ trả nợ dần dần nhờ vào lợi nhuận kinh doanh từ tài sản mua được thì giá trị của tài sản đó có là bao nhiêu đi chăng nữa cũng không thành vấn đề. Vậy thì tại sao chúng tôi lại không đồng ý trả cho Harvester 7 triệu đô-la thay vì 6 triệu nhưng sẽ thỏa thuận với họ rằng họ sẽ nhận được một triệu cuối cùng sau? Chúng tôi sẽ ký một giấy nhận nợ không bảo đảm rằng chúng tôi sẽ trả khoản tiền đó từ lợi nhuận thu được. Bằng cách đó, coi như Harvester đã cho chúng tôi vay thêm số tiền cần để mua nhà máy, nhưng Stone thì vẫn có thể báo cáo một cách rất thật rằng ông ta đã có được cái giá mà tập đoàn yêu cầu. Tôi không nghĩ rằng ngân hàng sẽ phản đối giấy nhận nợ đó chỉ vì nó không được bảo đảm, các chủ nợ được bảo đảm sẽ được ưu tiên trước các chủ nợ không được bảo đảm, vậy nên nhà băng vẫn sẽ được thanh toán hết nợ nần trong trường hợp chúng tôi làm ăn thua lỗ và phá sản. Stone muốn tôi trả lời nhanh chóng về chuyện giá cả. Bởi vậy tôi gọi luôn cho anh ta và nói: “Nghe này, chúng tôi chỉ có 6 triệu đô-la để đổ vào vụ mua nhà máy này. Số ít còn lại chúng tôi còn cần để làm cho nó hoạt động.” Tôi hỏi liệu Harvester có thể cho chúng tôi thời gian một năm để trả thêm một triệu như họ yêu cầu. Ông ta sẽ phải để chúng tôi ký một giấy nhận nợ không đảm bảo để tránh các rắc rối với nhà băng, nhưng việc thu tiền sẽ không gặp khó khăn gì: Harvester sẽ là một trong những khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Stone đồng ý và thế là chúng tôi có được nhà máy của mình. 3 XÂY DỰNG MỘT CÔNG TY T ôi biết rằng phần lớn mọi người khi bắt tay vào kinh doanh đều không hề nghĩ đến hình hài của công ty mà họ sẽ tạo dựng mà nghĩ tới sản phẩm họ sắp làm ra, hay dịch vụ mà họ sẽ cung cấp. Họ lo lắng làm sao có đủ tiền để hoạt động, làm sao tìm kiếm khách hàng, và làm sao điều phối mối quan hệ với nhà cung ứng và đội ngũ bán hàng, làm sao để tồn tại. Họ không hề nhận ra rằng khi họ sắp xếp các yếu tố cơ bản của một công việc kinh doanh lại với nhau như ý mình thì cũng có nghĩa là họ đang đưa ra những quyết định sẽ ảnh hưởng tới việc tạo dựng một công ty như thế nào về sau. Tôi đã học được rằng một công ty tốt cũng giống như một cái xe tốt: Cần phải bắt đầu với một thiết kế hợp lý. Công ty mà bạn có được về sau này sẽ phản ánh những nguyên tắc và quan điểm mà bạn đặt ra từ lúc ban đầu. Tôi biết rằng SRC cần có một thiết kế mới, chủ yếu là bởi tôi nhận thấy điều gì đó sai lầm trong cấu trúc cũ của nó. Tôi chẳng cần đi đâu xa ra khỏi International Harvester để tìm kiếm bằng chứng cho những trục trặc ấy. Tôi cũng không hề có ý tưởng nào về những yếu tố cần thiết cho sự cải tổ. Thậm chí tôi không tin rằng mình có thể làm được điều gì đó. Nhưng tôi biết rằng mình buộc phải tìm ra – bởi vì tôi đã trót hứa với các đồng nghiệp trong nhà máy những điều đang vượt khỏi tầm tay tôi vào lúc này và sẽ như vậy nếu tôi cứ để công ty ở trong tình trạng hiện tại. Phong cách làm việc của tôi thường là đi ngược từ cuối lên và tìm kiếm những con đường ngắn nhất. Tôi không biết đó là thuận lợi hay là trở ngại đối với tôi nhưng đó là cách tôi làm việc. Nếu ai đó đưa cho tôi bộ đồ chơi xếp hình, tôi sẽ bỏ qua ngay phần hướng dẫn và bắt tay vào làm việc từ tấm hình mẫu hoàn chỉnh in trên vỏ hộp. Harold Geneen, nhà sáng lập huyền thoại của tập đoàn ITT cho rằng khả năng làm việc bằng phương pháp đi ngược từ mục tiêu như vậy là bí mật để trở thành người quản lý giỏi. Ông ta viết trong tạp chí chuyên ngành quản lý mang tên Managing rằng: “Bạn đọc một cuốn sách từ phần đầu rồi đến phần cuối nhưng lại làm kinh doanh theo chiều ngược lại. Bạn bắt đầu với việc nghiên cứu mục tiêu, rồi sau đó mới tìm mọi cách để đạt đến mục tiêu ấy.” Nhưng điều mà ông không đề cập đến là khi áp dụng phương pháp này, bạn sẽ phải hết lần này đến lần khác vắt chân lên cổ mà chạy đuổi. Bạn sẽ hứa hẹn với mọi người và rồi sau đó buộc phải tìm ra cách thực hiện. Trong quá trình ấy, bạn sẽ học được những điều cần thiết để đạt được mục tiêu lâu dài. Nếu tồn tại những bí mật giúp kinh doanh thành công thì tôi chắc rằng đây là một trong số chúng. Bạn tiến bước trong kinh doanh bằng cách lao vào khó khăn và cố gắng vượt qua chúng. Đương nhiên là bạn không thể biết được điều đó ngay khi đọc cả tá các câu chuyện kinh doanh thành công, nhưng một CEO có kinh nghiệm sẽ nói với bạn rằng đó là sự thật. Công ty nào cũng phải đối mặt với vô vàn những khó khăn và trở ngại khác nhau. Bạn sẽ phát triển được kỹ năng kinh doanh của mình khi lần lượt đối mặt với chúng. Những người kinh doanh giỏi nhất hiểu được quy trình này diễn ra thế nào. Họ biết rằng trở ngại càng lớn thì họ sẽ càng học hỏi được nhiều điều. Họ luôn sẵn sàng đón nhận chúng mặc dù họ biết là không phải lúc nào họ cũng thành công khi đối mặt với chúng. Ít nhất thì lần sau họ cũng biết phải làm gì khác đi để khỏi thất bại một lần nữa. Vậy thì thay vì điên đầu với các vấn đề, họ tự tạo cho mình cảm giác rất thoải mái khi chấp nhận rằng không có khó khăn thì không phải là làm kinh doanh. Càng học được điều này sớm bao nhiêu thì bạn sẽ càng nhanh chóng tiến bộ bấy nhiêu. Vấn đề của tôi là tôi cố tình tạo ra trở ngại cho mình. Phải mất một thời gian tôi mới nhận ra rằng đó thực sự là những cơ hội để học hỏi. Mặt khác, tôi không bao giờ để mình bỏ cuộc trước khó khăn do chính tôi gây ra và bởi vậy tôi học được nhiều điều từ chính bản thân mình. Và tôi sắp học được một bài học nữa. Trong nhiều tháng tôi đã hứa với mọi người rằng nếu chúng tôi thành công trong việc mua lại nhà máy thì tất cả chúng tôi sẽ cùng làm chủ của một công ty mới. Tôi không hề có ý khoe khoang khi nói vậy. Mỗi người trong chúng tôi đều sẽ có cổ phần, và ai cũng phải chịu trách nhiệm về việc làm cho cổ phần ấy trở nên có giá hơn. Tôi muốn mọi người hiểu ngay từ đầu là dù thành công hay thất bại thì đó cũng là nỗ lực của cả tập thể và rằng mọi người cần phải đồng lòng xây dựng công ty. Tuy vậy, khi Harvester chính thức chấp nhận lời đề nghị, tôi đã nhận ra rằng có thể tôi sẽ không thể khiến tất cả mọi người trở thành chủ của nhà máy, ít nhất là ngay trong lúc đó – Một vài người mà tôi không nhớ đích xác là ai đã chỉ ra cho tôi thấy có một vài điều khoản trong luật cấm lôi kéo nhiều nhà đầu tư thiếu kinh nghiệm vào những phi vụ mạo hiểm tương tự như điều chúng tôi đang làm mà không có những nguyên tắc cụ thể về việc công khai các thông tin. Để tất cả mọi người đều trở thành cổ đông, chúng tôi buộc phải biến công ty thành một công ty đại chúng, và như vậy có nghĩa là phải trải quá một quá trình lâu dài và tốn kém dưới sự giám sát rất cẩn trọng từ phía Ủy ban Chứng khoán - một quá trình mà chúng tôi không thể đáp ứng cũng như không có đủ thời gian thực hiện. LUÔN LUÔN CÓ MỘT NHÓM NÒNG CỐT Vậy là chúng tôi phải đương đầu luôn với khó khăn đầu tiên. Chúng tôi có thể tránh chưa để công ty trở thành công ty đại chúng bằng cách hạn chế số lượng các cổ đông, nhưng còn lời hứa của tôi thì sao? Tôi đã cam kết với mọi người. Tôi đã làm mọi người hy vọng. Làm sao tôi có thể đẩy mọi người ra ngoài mà không khiến họ cảm thấy thất vọng và rất có thể vì thế mà công ty sẽ đổ vỡ trước cả khi chúng tôi thực sự bắt đầu? Vẫn chưa hết. Thậm chí nếu chúng tôi có thể khiến mọi người hiểu được hoàn cảnh lúc đó, thậm chí cả khi cuối cùng chúng tôi có thể tìm ra cách để tất cả mọi người đều cùng được tham gia thì chúng tôi vẫn phải quyết định số lượng cổ đông ban đầu. Theo như chúng tôi được biết thì theo luật của bang Missouri, chừng nào còn hạn chế số lượng cổ đông ở con số không quá hai mươi lăm thì chúng tôi vẫn chưa cần thiết phải trở thành một công ty đại chúng, nhưng chúng tôi có nên duy trì số lượng cổ đông tối đa cho phép đó không hay là ít hơn? Con số thực sự hợp lý đối với chúng tôi là bao nhiêu? Luật sư của chúng tôi, Dennis Sheppard có rất nhiều kinh nghiệm trong những vấn đề như thế này. Anh ta ủng hộ chủ trương biến mọi người trở thành chủ sở hữu công ty, nhưng lại kiến nghị rằng nên giữ số lượng cổ đông sáng lập càng ít càng tốt. Ai sẽ đứng ra chịu trách nhiệm với các khoản nợ. Sẽ thế nào nếu điều gì đó không may xảy ra và ngân hàng buộc phải thanh lý nhà máy. Họ chắc chắn sẽ không ưa việc phải dàn xếp mọi chuyện với tất cả 120 người, thậm chí chỉ là 20 người thôi cũng đã là vấn đề lớn. Ngân hàng chắc chắn sẽ đòi hỏi một nhóm nhỏ và tập trung các cổ đông. Còn nếu tôi vẫn muốn mọi người tham gia với tư cách làm chủ thì tôi nên nghĩ đến chương trình sở hữu cổ phần dành cho nhân viên, gọi tắt là ESOP (employee stock ownership). ESOP là một phát hiện tương đối mới mẻ mà lúc đó tôi chưa từng được nghe tới. Quốc hội mới chỉ bỏ phiếu công nhận tính pháp lý của nó một vài năm trước. Theo luật, các công ty sẽ nhận được rất nhiều ưu đãi về thuế nếu thành lập được các quỹ đại diện cho nhân viên trong công ty để mua và sở hữu cổ phần; cổ đông thực sự của các công ty này chính là các quỹ; còn nhân viên sẽ là thành viên và nhận được phần lợi tức của mình thông qua các quỹ đó. Trở thành thành viên của ESOP không hoàn toàn giống với việc trực tiếp sở hữu cổ phần của công ty. Một ví dụ là những thành viên này cần phải tuân thủ một loạt các nguyên tắc và luật lệ không được áp dụng cho các cổ đông khác. Nhưng họ vẫn được chia sẻ những thành quả về mặt tài chính nếu công ty thành công trong kinh doanh còn các công ty thì có thể dùng ESOP để tạo dựng văn hóa sở hữu. Ngày nay đã có khoảng 11.500 ESOP trong đó khoảng 8,5 triệu người lao động tham gia. Thế nhưng vào năm 1983, con số này quả là không đáng kể. Sáng kiến về ESOP cho chúng tôi lối thoát cho trở ngại đầu tiên. Chúng tôi đã có thể mua công ty và sở hữu nó chỉ với một nhóm nhỏ cổ đông rồi sau đó sẽ thành lập một ESOP để cho mọi người cùng chia sẻ quyền sở hữu công ty. Còn nhóm nhỏ cổ đông sáng lập thì một cách logic sẽ bao gồm tất cả những ai phải chịu trách nhiệm về những người khác – tức là đội ngũ quản lý. Theo hệ thống phân quyền của Harvester thì chúng tôi có mười hai người quản lý và giám sát. Chúng tôi định mời cả Dan McCoy cùng tham gia với tư cách là giám đốc tài chính. Vậy là chúng tôi có được nhóm 13 cổ đông sáng lập. KHÔNG AI THÍCH PHẢI ĐỨNG NGOÀI CUỘC Phần lớn những người ngoài cuộc đều cho rằng con số đó là quá lớn. Sheppard nghĩ chúng tôi đang vượt quá giới hạn mà chúng tôi có thể đảm đương và ngân hàng có thể sẽ không chấp nhận. Nhưng trong nội bộ công ty, tình hình lại hoàn toàn khác. Nhóm các cổ đông sáng lập được gọi bằng cái tên đầy ngụ ý là “13 kẻ may mắn”, mọi người tỏ ra thiếu thiện cảm với họ và chống đối tôi bởi đã chọn lựa họ, đặc biệt là từ phía những nhân viên hội tụ gần như đầy đủ các yếu tố nhưng lại không được chọn. Bao giờ các bạn cũng phải chuẩn bị tâm lý trước để đối mặt với những chuyện tương tự như thế này khi buộc phải chọn ra một nhóm nòng cốt. Không ai muốn mình bị gạt ra ngoài lề. Sẽ luôn luôn có những người nghĩ rằng họ đã bị qua mặt một cách không công bằng, và có thể là họ đúng. Một vài người trong đó có thể vượt qua được suy nghĩ đó nhưng một số người thì không. Phải ở trong hoàn cảnh của họ thì bạn mới thấu hiểu tâm trạng của những con người ấy lúc đó như thế nào. Chúng tôi đã rút ra hai bài học kinh nghiệm quý giá từ chuyện này. Một là hãy đặt lợi ích của công ty lên hàng đầu và thực hiện những quyết định một cách dứt khoát. Bạn không thể làm hài lòng tất cả mọi người dù có muốn đến đâu và cố gắng như thế nào. Nhưng nếu bạn đưa ra những quyết định hợp lý vì lợi ích chung của công ty mà không có bất kỳ động cơ nào khác thì rồi phần lớn mọi người cũng sẽ chấp nhận và khen ngợi quyết định đó của bạn. Hai là đừng cố tình bỏ qua những người ngoài cuộc đang cảm thấy bị coi thường và tỏ ra giận dữ. Một vài người trong công ty của chúng tôi tới tận ngày hôm nay vẫn tin rằng mình đã bị đối xử không công bằng trong vụ tham gia góp cổ phần – nhưng điều đó đã không ngăn trở họ cống hiến cho thành công của công ty hay có được họ những sự đền đáp xứng đáng. SỞ HỮU VÀ KIỂM SOÁT LÀ HAI VIỆC KHÁC NHAU Phần việc tiếp theo khi xây dựng công ty là giải quyết vấn đề kiểm soát, thứ mà mọi người vẫn thường nhầm lẫn với quyền sở hữu. Họ nghĩ rằng những người chủ đương nhiên có quyền kiểm soát đối với các quyết định được đưa ra. Tôi cũng biết một số nhà kinh doanh rất có kinh nghiệm cũng nghĩ rằng họ không thể kiểm soát được doanh nghiệp nếu không sở hữu ít nhất 51% cổ phần của nó. Điều đó không đúng. Quyền sở hữu và quyền kiểm soát có thể được tách biệt rõ ràng bằng cách phân chia cổ phần của công ty ra thành hai loại. Những người có cổ phần kèm quyền biểu quyết sẽ bầu ra ban giám đốc. Còn những người có cổ phần không kèm quyền biểu quyết cũng vẫn là chủ sở hữu. Họ cũng có những quyền lợi nhất định và được hưởng lợi tức từ cổ phần của mình. Nhưng họ lại không có tiếng nói trong việc bầu ban giám đốc, cũng chính là nơi tập trung quyền lực cao nhất trong công ty. Bất kỳ ai kiểm soát được ban giám đốc cũng sẽ giành được quyền kiểm soát cả công ty. Mặc dù trước đó tôi chưa hiểu được cơ chế của sự kiểm soát. Nhưng tôi đã suy nghĩ rất nhiều về những vấn đề như thế này. Tôi cũng từng trải qua nhiều vị trí tại International Harvester. Tôi đã khởi sự chỉ với một vị trí trong bộ phận văn thư, tôi từng làm việc tại các quầy trưng bày sản phẩm, bởi vậy tôi cũng đã nhận thấy nhiều vấn đề còn tồn tại trong hệ thống của tập đoàn từ những cấp bậc nhỏ nhất. Điều mà tôi thật sự không hài lòng là quá nhiều quyền lực được tập trung trong tay một số ít những người ở những vị trí tối cao. Tôi cho là điều này vô cùng nguy hiểm. Không có sự cân bằng và kiểm soát quyền lực thực sự. Phần lớn những ban bệ khác đều chỉ là trò hề. Những người ở vị trí tối cao này có thể tự do làm bất cứ điều gì họ muốn. Vậy nếu họ sai lầm thì chuyện gì sẽ xảy ra? Thực tế cho thấy là những người đứng đầu Harvester đã sai lầm trong một số vấn đề, và kết quả là một tập đoàn lớn với đầy những con người tài năng đã gục ngã. Kinh nghiệm của tôi cho thấy các nhà lãnh đạo cũng rất có thể mắc sai lầm. Sự thực là lúc nào họ cũng như vậy và tôi cho là chẳng có lý do gì giúp tôi trở thành một ngoại lệ của quy luật ấy. Về phía mình, tôi cũng tự thấy là không phải lúc nào tôi cũng đưa ra được những quyết định đúng đắn. Hơn nữa là quyền lực tuyệt đối đi kèm với trách nhiệm hoàn toàn là thứ mà tôi không hề muốn có. Vậy là tôi quyết tâm xây dựng một công ty với cấu trúc khác biệt so với kiểu kiểm soát và ra lệnh từ trên xuống vẫn thường thấy lúc bấy giờ. Tôi cũng hiểu rằng chúng tôi không thể mắc nhiều sai lầm vào lúc khởi đầu này. Chúng tôi sẽ phải khởi động lại nhà máy và cứ thế thẳng tiến mà không được phép vấp ngã. Quy trình ra quyết định cần phải rất rõ ràng, nhanh chóng và cụ thể. Lúc này không phải là lúc thích hợp để tập trung quá nhiều vào sự đồng thuận hay tinh thần làm việc nhóm. Vậy là tôi đi đến kết luận rằng cho đến khi công ty được vực dậy và đi vào hoạt động ổn định thì quyền ra những quyết định quan trọng nên nằm trong tay những người có nhiều kinh nghiệm nhất, những nhà quản lý cấp cao. Nhưng như thế cũng không có nghĩa là chúng tôi không muốn lắng nghe những điều mọi người muốn góp ý, nhưng tôi biết rằng quyền quyết định cuối cùng phải nằm trong tay một nhóm nòng cốt, ít nhất là lúc ban đầu. KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC NHƯ THẾ NÀO? Khi bạn chia sẻ quyền sở hữu công ty với những người làm việc trong chính công ty đó, điều quan trọng là bạn phải hiểu được một cách chính xác ban giám đốc làm việc như thế nào. Trong bất cứ một công ty cổ phần nào cũng có một ban giám đốc được bầu ra bởi các cổ đông có quyền bầu cử. Đó thực chất là sự khác nhau cơ bản nhất giữa cổ đông có và không có quyền biểu quyết. Tất cả các cổ đông đều có quyền bỏ phiếu hợp pháp trong các vấn đề liên quan tới vị trí chủ sở hữu công ty, bao gồm việc bán công ty, mua hay bán một phần tài sản, phát hành cổ phiếu quyền chọn, việc định giá lại công ty hàng năm, và nhiều vấn đề khác nữa. Nhưng chỉ có những người sở hữu cổ phần có quyền biểu quyết mới được quyền bầu cử thành viên ban giám đốc, những người có quyền đưa ra quyết định cuối cùng đối với chiến lược và hướng đi của công ty. Ban giám đốc thực thi quyền của mình thông qua việc phê duyệt hay bác bỏ kế hoạch thường niên của ban quản lý trước khi bắt đầu mỗi năm kinh doanh, và thông qua việc đưa ra một số quyết định quan trọng – về các vấn đề như tuyển thêm hay sa thải các nhà quản lý cấp cao, thông qua bảng lương của những người đứng đầu trong công ty. Bởi vậy mà ai kiểm soát được hội đồng giám đốc cũng sẽ kiểm soát được cả công ty. Trong trường hợp của chúng tôi, tất cả đều chỉ là các quản lý bậc trung, lần đầu tiên mạo hiểm tự mình kinh doanh và đều không biết phải phản ứng thế nào trước khó khăn thách thức. Mặc dù tôi muốn có một quy trình quản lý với sự tham gia của nhiều thành viên nhưng tôi cũng nghĩ rằng mình nên có tiếng nói quyết định trong việc ai sẽ nằm trong ban giám đốc, ít nhất là vào lúc đầu. Theo luật của bang Missouri, mỗi cổ phần trong công ty sẽ cho phép cổ đông có một quyền bỏ phiếu cho từng thành viên một trong ban giám đốc. Ví dụ như nếu bạn có 10.000 cổ phần có quyền bầu cử, và có bảy thành viên trong ban giám đốc thì bạn sẽ có tổng số 70.000 quyền bỏ phiếu. Bạn có thể tùy ý sử dụng 70.000 quyền bỏ phiếu này, ít nhất là luật cũng cho phép bạn làm điều đó. Nói cách khác, bạn có thể dồn tất cả con số trên cho cùng một người hoặc chia nhỏ chúng cho vài ứng cử viên mà bạn cảm thấy có tiềm năng. Quyết định hoàn toàn là của bạn. Trong thực tế, chúng tôi đã quyết định rằng sẽ có bảy thành viên trong ban giám đốc, trong đó ba người sẽ được thuê từ bên ngoài, vấn đề được quyết định mà không gặp phải nhiều cản trở bởi tất cả chúng tôi đều biết chúng tôi có nhiều điểm yếu trong nhiều lĩnh vực. Ban giám đốc có thể lấp đầy những điểm yếu này bằng cách thuê những giám đốc có kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực mà chúng tôi còn thiếu kinh nghiệm. Tất cả mọi người đều thống nhất như vậy. Một khi vấn đề thuê ngoài đã được dàn xếp, mọi người sẽ tập trung cả sự chú ý lẫn phiếu bầu của họ vào bốn người còn lại. Nếu số lượng phiếu bầu hạn chế, sẽ không mấy ý nghĩa khi dành một phần trong số đó cho những ứng cử viên mà việc lựa chọn họ đã được định đoạt trước. Bên cạnh đó, một số cổ đông muốn mình nằm trong ban giám đốc và sẽ không ngần ngại bỏ phiếu cho chính họ. Điều tôi muốn là một ban giám đốc có một sự cân bằng – không phải là những con rối nhưng cũng không phải những kẻ chỉ bàn ngang. Một vài người trong số những người quản lý của chúng tôi có tính cách rất mạnh mẽ và đôi khi họ mâu thuẫn nhau về mặt quan điểm. Tôi không muốn những bất đồng như vậy vượt ra ngoài tầm kiểm soát và gây hại tới công ty. Theo cách ấy tôi phân chia các cổ phần có quyền biểu quyết, giữ lại 28% cho mình (140.000 cổ phần) trong khi McCoy có 24% (120.000 cổ phần) và tám người còn lại mỗi người nắm giữ 8% (40.000 cổ phần). Tỷ lệ này chỉ đủ để tôi có thể bỏ phiếu cho chính mình và bầu cho những người mà tôi cho là có thể tạo ra thế cân bằng nhất trong ban giám đốc. LOGIC PHÂN CHIA CHIẾC BÁNH Vậy làm thế nào để chúng tôi biến tất cả những điều đó thành một cơ cấu sở hữu hoàn chỉnh? Mỗi cổ đông nên nắm giữ bao nhiêu cổ phần, và ai sẽ có được cổ phiếu có quyền bầu cử? Tôi đã phải suy nghĩ rất nhiều về những câu hỏi này, mười hai người còn lại trong nhóm nòng cốt không giúp được gì cho tôi cả. Mỗi khi tôi nhắc tới việc họ muốn gì và sẵn sàng bỏ ra những gì, phần lớn họ đều đòi có được nhiều hơn. Ai cũng so sánh phần họ có được với người khác. Tôi vẫn luôn nói rằng: “Việc các anh nhận được một phần bao nhiêu của miếng bánh không quan trọng. Vấn đề là cái bánh đó to bằng chừng nào? Các anh muốn sở hữu 1% cổ phần của tập đoàn General Motors hay 100% cổ phần của công ty chúng ta?” Nhưng hầu hết mọi người đều phải rất khó khăn mới có thể gạt các vấn đề cá nhân sang một bên. Đó quả là một quá trình khó khăn và mệt mỏi. QUY TẮC SỞ HỮU SỐ 3 Chiếc bánh càng to, mỗi phần của nó sẽ càng lớn Đó là khúc dạo đầu của một trong những thách thức lớn nhất của việc phân chia quyền sở hữu – làm thế nào để con người nghĩ về những thứ họ có thể đạt được chứ không phải những thứ mà họ đang có. Các bạn cho họ sở hữu cổ phần với hy vọng là nó sẽ khuyến khích họ phát triển công ty. Các bạn muốn họ động não và suy nghĩ rằng: “Ồ, đống cổ phần này sẽ có giá trị bao nhiêu sau mười năm? Ta phải làm thế nào để tối đa hóa giá trị của nó? Nhưng thực tế là thay vì trả lời những câu hỏi trên, họ chỉ nhìn vào những thứ hiện giờ mình đang có và chất vấn: “Người này hay người kia đã nhận được bao nhiêu?” Nó giống như một căn bệnh quái ác khiến người ta bỏ lỡ những cơ hội. Không may thay, người ta thường chỉ nhìn nhận được vấn đề khi mọi thứ đã trôi qua. Song dường như đó là phương thuốc duy nhất cho căn bệnh tai quái này. Cuối cùng, tôi nói: “Quỷ thật”, hãy gạt ra ngoài những vấn đề về tổ chức và cố gắng suy nghĩ một cách thấu đáo và logic. Rõ ràng vấn đề đầu tiên là phải tồn tại được đã. Việc mỗi người có được bao nhiêu cổ phần sẽ không có ý nghĩa gì trừ khi chúng ta có thể sống sót và tồn tại được, và để làm được điều đó thì chúng ta cần phải tuân thủ các nguyên tắc của thỏa thuận vay nợ. Điều đó có nghĩa là tuân thủ các điều khoản vay nợ và đảm bảo rằng công ty luôn có đủ tiền mặt để trang trải các chi phí. Có hai người quan trọng nhất sẽ phải chịu trách nhiệm chính trong những vấn đề này: giám đốc điều hành và giám đốc tài chính. Tôi quyết định rằng tôi và McCoy phải nắm giữ ít nhất 51% cổ phần có quyền bầu cử. Trong tình thế khó khăn, chúng tôi phải có khả năng thực hiện bất kỳ hành động nào chúng tôi cho là cần thiết để bảo đảm công ty vẫn đứng vững. Mặt khác, tôi cũng không ảo tưởng về khả năng không thể mắc sai lầm của cả hai chúng tôi, cũng như không tự tin rằng chúng tôi lúc nào cũng đồng tâm nhất trí. Vậy là tôi quyết định chia 48% cổ phần cho sáu người quản lý khác trong nhóm. Tôi tin tưởng khả năng đồng thuận của họ để tìm ra lối thoát trong trường hợp tôi và McCoy bất đồng quan điểm. Nếu như trong một vấn đề nào đó mà tỷ lệ tán thành và phản đối là 52% và 48% trong đó một bên là McCoy và tôi còn một bên là những người khác thì tôi sẽ cho đó là một dấu hiệu cảnh báo. Sự chia rẽ quan điểm theo kiểu đó sẽ mách bảo cho tôi rằng có điều gì đó không ổn và tôi sẽ buộc phải nhìn nhận lại mình. Trong mọi trường hợp, chúng tôi vẫn sẽ giữ được thế cân bằng để công ty có thể hoạt động liên tục. Quyết định tỷ lệ sở hữu lại là một vấn đề khác. Mặc dù tôi nghĩ mình và McCoy cần phải nắm giữ đa số cổ phần có quyền bầu cử, tôi không cảm thấy chúng tôi cần – hoặc buộc phải – nắm giữ 52% quyền sở hữu. Sau khi đánh vật với những con số phần trăm, cuối cùng tôi đi đến con số 19% cho tôi, 17% cho McCoy, 8,5% cho mỗi người trong số sáu người quản lý và 2,6% cho mỗi người trong số bốn người giám sát. Sau đó tôi chuyển đổi những con số đó thành số lượng cổ phần. Do chúng tôi đã cùng đóng góp 100.000 đô-la vào tài sản của công ty, tôi quyết định chúng tôi sẽ phát hành 1 triệu cổ phần, trong đó có 500.000 là cổ phần có quyền biểu quyết. Mỗi cổ phần, dù là có quyền biểu quyết hay không cũng đều trị giá 10 xu. Chúng tôi có thể có ít cổ phần thôi nhưng mỗi cổ phần lại có giá trị cao hơn. Nhưng tôi muốn mọi người đều cảm thấy họ đang có cái gì đó thành tấm thành món. Tôi muốn họ cảm thấy mình đang có kha khá cổ phần trong công ty này, và con số 10.000 có vẻ đáng giá hơn so với 1.000. Vậy là tôi có tất cả 190.000 cổ phần trong khi McCoy có 170.000. Mỗi quản lý khác có 85.000 và mỗi giám sát có 26.000. Đó mới chỉ là sự phân chia quyền sở hữu đầu tiên. Chúng tôi đều thống nhất rằng sẽ đưa thêm những nhân viên khác vào càng sớm càng tốt – thông qua ESOP hoặc các phương thức khác nếu có thể. Trong suốt quá trình ấy, phần mà mỗi chúng tôi sở hữu trong công ty đương nhiên sẽ nhỏ đi. Nhưng chúng tôi lại hy vọng bằng việc chia cho mỗi người một phần, cuối cùng chúng tôi sẽ có được chiếc bánh to hơn rất nhiều. MỌI VIỆC ĐỀU CHO TA MỘT THÔNG ĐIỆP Khi nhìn lại, tôi nhận ra rằng trong khi lựa chọn nhóm nòng cốt và phân chia cổ phần, tôi còn muốn thể hiện một điều gì khác nữa. Tôi cố gắng gửi một thông điệp tới mọi người trong công ty. Tôi không thể nói rằng mình làm điều đó một cách có ý thức – nhưng cho dù có ý thức hay không – thì thông điệp vẫn được phát đi. Nó liên quan tới quan niệm cốt lõi của tôi về việc một công ty nên được xây dựng như thế nào. Tôi tin rằng tất cả mọi người trong công ty đều có quyền làm chủ, và rằng lợi ích từ quyền làm chủ đó nên được phân chia càng công bằng càng tốt. Đối với tôi, một sự phân chia công bằng có nghĩa là chiếc bánh sẽ được chia theo tỷ lệ tương ứng với những thách thức mà một người dám đương đầu, trách nhiệm mà người đó mang trên vai và những đóng góp mà họ làm cho công ty. Những người được hưởng lợi không chỉ là những người đứng đầu trong bộ máy. Bất kỳ ai có đóng góp đều xứng đáng nhận được phần của mình. Chúng tôi đã rất nỗ lực để ít nhất sự chia sẻ lợi ích cũng trở nên công bằng hơn. Nhưng tin tưởng thôi thì chưa đủ. Mọi người cần được biết rằng chúng tôi đang hành động dựa trên những niềm tin ấy. Mặt khác, những trở ngại sẽ xuất hiện và mọi người lại có thể nghĩ rằng: “Chúng ta lại bị lừa rồi.” Họ sẽ không nhìn ra Bức tranh tổng thể. Họ sẽ chỉ biết nhìn vào cái bát trống không của mình mà không nhìn vào tổng thể cái bánh và không nỗ lực làm cho nó lớn lên. Đó là một trong nhiều lý do vì sao tôi quyết định mời tất cả những người quản lý trong công ty, những người giám sát cũng như những người chịu trách nhiệm báo cáo công việc trực tiếp với tôi tham gia làm cổ đông trong công ty. Tôi muốn nhắn nhủ rằng chúng tôi không phải là nhóm người có đặc quyền gì cả. Quyền sở hữu sẽ không chỉ hạn chế ở những người ở cấp cao nhất. Nhóm nòng cốt mà tôi chọn ra bao gồm bất kỳ ai có trách nhiệm giám sát những người khác trong hệ thống của Harvester. Nếu một người đáp ứng được điều đó, anh ta sẽ được tham gia. Hơn nữa, anh ta sẽ có quyền góp phần vốn bằng với những người ở cùng cấp bậc với anh ta. Tất cả những điều trên để cho thấy rằng chúng tôi có đặt ra các nguyên tắc. Thứ tự mà chúng tôi đưa ra là dựa trên công lao của từng người, sự logic và công bằng. Có những người có thể không đồng ý với các tiêu chuẩn mà chúng tôi sử dụng, nhưng riêng việc chúng tôi đặt ra tiêu chuẩn đã gửi một thông điệp quan trọng đến mọi người về cách chúng tôi muốn điều hành công ty. Khi bạn là một nhà lãnh đạo, việc bạn suy nghĩ và hành động như thế nào cũng quan trọng như việc bạn đang làm gì. Mọi người sẽ để ý đến những tiểu tiết, những thông điệp không định trước hay những dấu hiệu nhỏ mà bạn vô tình đưa ra mà không hề nhận thức được chúng. Hồi 23 tuổi, tôi làm việc ở vị trí giám sát (của bên thứ ba) tại một nhà máy của Harvester ở Melrose Park, Illinois, và tôi đã có cơ hội nhìn nhận những người quản lý từ một khía cạnh khác. Tôi có thể nhận thấy những nhân viên bán hàng ở quầy trưng bày sản phẩm phản ứng thế nào khi một người quản lý phớt lờ họ, hay nói chuyện với họ hời hợt như thể họ chẳng hề có mặt ở đó. Và tôi nhớ tới những gì mà tôi thấy khi chính mình trở thành một nhà quản lý. Tôi trở nên rất cẩn trọng trong mọi hành vi của mình, ví dụ như việc chào hỏi nhân viên như thế nào hay nhìn vào mắt họ khi nói chuyện. Khi ra quyết định tôi thấy cũng cần có thái độ cẩn trọng tương tự. Thường thì không phải bản thân quyết định mà chính là quá trình suy nghĩ để đưa ra nó mới có sức ảnh hưởng lớn tới mọi người. Họ có thể chấp nhận một quyết định mà họ chẳng ưa chút nào nếu hiểu rằng lãnh đạo của họ đã đưa nó ra vì lợi ích chung của cả công ty. Tôi cũng đủ tỉnh táo để nhận ra rằng nếu một nhóm người trong công ty có được những thứ mà những người khác không có thì sân chơi sẽ không còn công bằng nữa. Nhưng ít nhất chúng tôi cũng đã đặt ra những nguyên tắc cho cuộc chơi và điều quan trọng là giữ vững được chúng. TIẾP TỤC KHI ĐÃ THÀNH CÔNG CÒN KHÓ HƠN LÀ THẤT BẠI Tuy nhiên, trước khi xuất phát, chúng tôi cần hoàn thiện nốt phần khung. Vẫn còn ba vấn đề rất quan trọng nữa mà chúng tôi phải làm rõ. Đầu tiên là chúng tôi cần phải thống nhất về cách thức định giá cổ phần (và cả công ty) trong tương lai. Thứ hai là chúng tôi cần có kế hoạch mua lại cổ phần để đảm bảo vừa duy trì dòng tiền cho hoạt động của công ty vừa đảm bảo lợi nhuận của cổ đông. Thứ ba là chúng tôi cần quy định về việc chuyển giao cổ phần. Nếu như một trong số các cổ đông qua đời, muốn rút khỏi công ty hay đơn giản là muốn bán một chút cổ phần của mình cho người khác thì sao? Cả ba vấn đề trên đều liên quan đến việc công ty phải chi trả tiền mặt, và tất nhiên cũng là điều cuối cùng mà một người nghĩ đến khi anh ta đầu tư vào một công ty. Khi một người đã nghĩ tới việc rút lui sau một thời gian thì anh ta sẽ suy nghĩ về tất cả những vấn đề liên quan đến việc đó. Anh ta thường suy nghĩ liệu nên bán công ty đi hay niêm yết cổ phiếu của nó trên sàn chứng khoán. Nhưng anh ta sẽ không đưa ra được những câu hỏi khó giải quyết hơn như là việc định giá công ty, điều mà tôi nhận ra là có thể trở thành một sai lầm to lớn. Nếu sau này công ty có thêm cổ đông mới thì phương pháp định giá phải được quyết định ngay từ lúc đầu. Như Sheppard vẫn luôn nhắc nhở chúng tôi, khi xây dựng một công ty thì các bạn phải hiểu rằng những rắc rối lớn sẽ không đến một khi nó đã thất bại. Nó đến cùng với thành công. Thật khó mà suy nghĩ được theo kiểu đó. Không ai làm kinh doanh mà lại nghĩ đến những hiểm họa khi công ty đó thành công. Người ta thường chỉ nghĩ về chuyện họ đã may mắn như thế nào khi việc kinh doanh thành công. Nhưng có một thực tế là tiếp tục khi đã thành công thường khó khăn hơn là thất bại. Nếu công ty không làm ăn được và phá sản, mọi thứ rồi cuối cùng sẽ tự nó đâu vào đấy. Không ai mất thì giờ tranh cãi về giá trị của công ty khi nó đã phá sản. Chúng tôi phải lập kế hoạch cho khả năng là một sáng thức giấc chúng tôi sẽ có tài sản 8 triệu đô-la chứ không phải là món nợ 8 triệu đô-la. Lúc ấy thì chúng tôi sẽ phải đối mặt với những vấn đề gì? Con người sẽ thay đổi như thế nào? Nếu một số người quyết định rời bỏ công ty thì sao? Chúng tôi sẽ trả tiền cho họ để mua lại cổ phần như thế nào mà không công ty lâm vào tình trạng khó khăn? XÁC LẬP GIÁ TRỊ Chúng tôi cần nghĩ đến tất cả các khả năng. Chúng tôi có nên định giá công ty cao gấp hai lần giá trị sổ sách hay không (nghĩa là hai lần giá trị còn lại sau khi lấy tổng tài sản của công ty trừ toàn bộ nợ phải trả)? Định giá như vậy có phù hợp không? Giá trị sổ sách ấy có thể được sử dụng hay không? Điều gì sẽ xảy ra nếu cùng một lúc công ty có rất nhiều cổ đông? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu công ty được niêm yết và giá trị sổ sách trở nên bất hợp lý? Chúng tôi cố gắng suy nghĩ một cách logic và vẽ ra nhiều kịch bản khác nhau. Nếu một mô hình mà chúng tôi xây dựng thử không đạt tính logic, chúng tôi sẽ loại bỏ nó. Nếu một kịch bản nào đó được đặt ra mà lại dẫn chúng tôi tới những hoàn cảnh không mấy vui vẻ thì chúng tôi biết chắc rồi một ngày nào đó những vấn đề như thế sẽ đến. Chúng tôi nhận ra rằng bất kỳ điều gì chúng tôi nghĩ tới đều cần phải rõ ràng và minh bạch hết mức có thể. Chúng tôi muốn có một phương pháp định giá khiến tất cả đều có thể hài lòng và hòa thuận với nhau. Đó chính là nguyên tắc vàng của sự chia sẻ quyền chủ sở hữu: phương pháp xác định giá trị càng rõ ràng bao nhiêu thì mọi việc sẽ càng tốt đẹp bấy nhiêu. Cuối cùng, việc chọn ra một phương pháp định giá hợp lý được định hướng bởi quyết định thực hiện ESOP của chúng tôi, thứ đòi hỏi chúng tôi hàng năm phải thuê một tổ chức độc lập định giá lại công ty, họ sẽ nhìn nhận nó từ nhiều khía cạnh khác nhau và đưa ra đánh giá khách quan nhất của mình. Sau cùng, đại hội cổ đông sẽ họp để nghe họ giải trình về đánh giá của mình và bỏ phiếu để quyết định xem có chấp nhận kết quả mà họ đưa ra hay không. Giả sử các cổ đông bỏ phiếu thuận, giá trị của các cổ phần sẽ giữ nguyên cho đến lần định giá sau. (Để an toàn, chúng tôi định ra một số phương pháp định giá thay thế khác mà chúng tôi có thể sử dụng nếu không có định giá độc lập ESOP ở trên. Trong thỏa thuận góp vốn đương nhiên rất nên bao gồm những công cụ dự phòng như vậy, tuy nhiên chúng tôi chưa bao giờ phải viện đến các phương pháp thay thế ấy). Có lẽ thật không cần thiết phải phóng đại tầm quan trọng của việc này trong cả quá trình. Sự tin cậy là yếu tố quyết định thành công lâu dài trong kinh doanh. Các bạn sẽ không thể có được sự tin cậy nếu thiếu sự trung thực và cởi mở. Với việc thống nhất ngay từ ban đầu một phương pháp định giá phù hợp và công bằng, sau đó nghiêm túc thực hiện phương pháp ấy qua các lần định giá, chúng tôi đã tạo ra một môi trường trong đó sự tin cậy, tính trung thực và cởi mở được xem là yếu tố cơ bản trong phương thức kinh doanh. Tất cả những điều này đều được thể hiện rõ trong thỏa thuận góp vốn. CAM KẾT MUA LẠI CỔ PHẦN TRONG VÒNG MƯỜI NĂM Chúng tôi còn làm một điều mà sau này trở thành vô cùng quan trọng mặc dù lúc ấy chúng tôi chưa hoàn toàn hiểu được ý nghĩa của nó. Nhưng vì Sheppard cương quyết nên chúng tôi cũng đi đến thống nhất về phương thức chi trả cho cổ phần của những cổ đông muốn rời khỏi công ty. Chắc chắn là không ai trong chúng tôi có ý định ấy cả. Suy nghĩ đó chưa bao giờ thoáng qua đầu tôi. Cũng như tôi chẳng bao giờ nghĩ rằng một trong số các cổ đông sáng lập sẽ quyết định ra đi – trừ phi đó là một quyết định về hưu trong một tương lai rất xa. Nhưng Sheppard thuyết phục chúng tôi rằng đằng nào thì chúng tôi cũng sẽ phải nghĩ đến việc đó. Rồi thì cũng phải có ai đó nghỉ hưu chứ. Thậm chí ai đó có thể sẽ chết nữa. Những điều không mong đợi lúc nào cũng có thể xảy ra và lúc ấy thì chúng tôi sẽ phải mua lại cổ phần bằng rất nhiều tiền. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi không có đủ tiền mặt để trả cho khối tài sản trị giá 1 triệu hay 2 triệu đô-la của ai đó ngay lập tức? Làm sao chúng tôi có thể chắc chắn là sẽ hoàn thành nghĩa vụ đó của mình mà không đẩy công ty vào tình trạng khó khăn? Một lần nữa, chúng tôi suy nghĩ về vấn đề một cách thật logic. Không thể nào biết được công ty sẽ có giá trị bao nhiêu tại một thời điểm bất kỳ trong tương lai, nhưng chúng tôi biết rằng giá trị đó sẽ là một số lần lợi nhuận sau thuế. Vào thời điểm ấy, chỉ số Công nghiệp Down Jones đang ở quanh mức 100 điểm, và chỉ số giá/lợi nhuận của các công ty niêm yết là khoảng 17. Nói cách khác, cổ phiếu của các công ty niêm yết có giá trung bình gấp mười bảy lần lợi nhuận sau thuế của công ty ấy. Chúng tôi ước tính rằng với một công ty tư nhân chưa niêm yết như chúng tôi thì chỉ số đó sẽ ở vào khoảng từ 10 đến 12. Vậy thì tại sao chúng tôi lại không thống nhất sẽ mua lại cổ phần của công ty trong vòng khoảng mười năm? Bất cứ lúc nào một cổ đông muốn rút vốn khỏi công ty, hoặc qua đời, chúng tôi sẽ định giá cổ phần của anh ta và phát hành một giấy nợ trong đó chúng tôi sẽ trả cho người đó, hay người thừa kế của anh ta 15% cổ phần bằng tiền mặt và phần còn lại cộng với lãi sẽ được chi trả dần trong vòng 120 tháng. Nếu cổ phần của chúng tôi có giá trị gấp mười lần lợi nhuận sau thuế thì chúng tôi sẽ hoàn trả số cổ phần rút ra trong vòng mười năm mà không gặp khó khăn về tiền mặt. Về mặt lý thuyết thì chúng tôi có thể mua lại 100% cổ phần của công ty trong vòng mười năm và chi trả bằng tiền mặt. Tất nhiên, chúng tôi sẽ không bao giờ cần phải làm thế. Nếu ai cũng muốn bán cổ phần của mình,