🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Dám Lãnh Đạo Ebooks Nhóm Zalo NHÀ XUẤT BẢN THẾ GIỚI Trụ sở chính: Số 46, Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Tel: 0084.24.38253841 Chi nhánh: Số 7, Nguyễn Thị Minh Khai. Quận 1, TP. Hồ Chí Minh Tel: 0084.28.38220102 Email: [email protected] Website: www.thegioipublishers.vn DÁM LÃNH ĐẠO Chịu trách nhiệm xuất bản: GIÁM ĐỐC – TỔNG BIÊN TẬP TS. TRẦN ĐOÀN LÂM Biên tập: Hoàng Thị Mai Anh Sửa bản in: Thắm Nguyễn Thiết kế bìa: Nguyễn Mạnh Cường Trình bày: Vũ Lê Thư In 3.000 bản, khổ 13 x 20.5 cm tại: Công ty Cổ phần In và Thương mại Quốc Duy Địa chỉ: Số 9, ngách 130/1, ngõ 130 phố Đốc Ngữ, Vĩnh Phúc, Ba Đình, Hà Nội. Xưởng SX: Trụ Cầu N25, Đường Tân Xuân, Đông Ngạc, Bắc Từ Liêm, Hà Nội. Số ĐKXB: 3544-2019/CXBIPH/07-199/ThG Quyết định xuất bản số: 905/QĐ-ThG, cấp ngày 24 tháng 09 năm 2019 ISBN: 978-604-77-6702-1. In xong và nộp lưu chiểu năm 2019. DÁM LÃNH ĐẠO Bản quyền tiếng Việt © Công ty Cổ phần Sách Alpha, 2019 Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Cổ phần Sách Alpha. Dành tặng người bạn của tôi, Charles Kiley. Ai có thể nghĩ rằng chúng ta sẽ đi cùng nhau từ khi còn là những nhân viên phục vụ bàn, đến khi đi bán những bản copy cuốn sách đầu tiên tôi tự phát hành trong phòng khách của nhà anh, và bây giờ là cùng nhau làm việc, cùng nhau dẫn đầu như ngày hôm nay? Tôi đã không thể làm tất cả những điều này nếu thiếu anh. LỜI TỰA CỦA TÁC GIẢ BRENÉ BROWN M ọi người thường hỏi tôi có căng thẳng khi diễn thuyết trước đám đông không. Câu trả lời là Có. Tôi lúc nào cũng cảm thấy căng thẳng. Mặc dù kinh nghiệm giúp tôi tránh cảm giác sợ hãi, nhưng tôi vẫn thấy bồn chồn, lo lắng. Lý do đầu tiên là bởi mọi người đang trao cho tôi món quà quý giá nhất của họ - đó chính là thời gian. Thời gian rõ ràng là nguồn tài nguyên mỗi chúng ta khát khao nhất, cũng là nguồn tài nguyên không thể tái tạo. Nếu đi đến những năm tháng cuối đời mà bạn vẫn thấy trong mình những cảm xúc nghẹn đắng hay bất an thay vì nhận ra món quà quý giá nhất của cuộc sống, thì tức là bạn đã bỏ lỡ những gì tốt đẹp hiện hữu xung quanh mất rồi. Thứ hai là bởi diễn thuyết rất dễ bị công kích, và theo đó, cũng dễ bị tổn thương. Tôi không hề trình bày theo kiểu học thuộc lòng từng câu từng chữ hay nói đúng theo một kịch bản có sẵn. Với tôi, bài diễn thuyết hiệu quả là nghệ thuật của sự kết nối và ứng biến một cách linh hoạt trước những tình huống không thể lường trước. Mặc dù chỉ có mình tôi đứng trên sân khấu và có đến 10.000 người ngồi dưới khán phòng đang lắng nghe, tôi vẫn luôn cố gắng nhìn vào mắt của họ nhiều nhất có thể. Vậy nên, đương nhiên, tôi lúc nào cũng cảm thấy căng thẳng. Có vài bí quyết mà tôi đã tích lũy được trong nhiều năm để giúp bản thân giữ được trạng thái cân bằng và sự tập trung. Dù biết sẽ làm khó cho cả đội sản xuất sự kiện, tôi vẫn luôn yêu cầu điều chỉnh đèn sân khấu chỉ ở mức 50% công suất. Bởi khi ánh đèn ở mức 100% công suất, bạn không thể nhìn thấy bất kỳ thứ gì từ phía khán giả - ánh mắt, nụ cười, biểu cảm - mà tôi thì không hề thích nói chuyện với khoảng trống. Tôi cần nhìn thấy rõ khuôn mặt của khán giả để biết chúng tôi có đang đồng điệu hay không. Từ ngữ và hình ảnh đang đưa chúng tôi đến gần nhau hay đang đẩy chúng tôi ra xa? Khán giả có đang nhận ra những trải nghiệm của chính mình qua câu chuyện mà tôi đang kể? Con người thể hiện những nét biểu cảm rất đặc trưng khi nghe được điều gì đó họ cho là đúng. Họ gật đầu, nở nụ cười và thi thoảng dùng tay che mặt. Trái lại, khi không chạm tới điều đó, tôi chỉ nhận được những cái nghiêng người hờ hững, và ít tiếng cười hơn. Tôi cũng có một bí quyết khác để sử dụng khi nhà tổ chức sự kiện đang lo lắng và cố gắng động viên tôi làm hết sức mình bằng cách tiết lộ thân thế của khán giả. Họ thường nói: “Này, Brené, cô nên biết rằng khán giả ngày hôm nay bao gồm những viên chức cấp cao trong quân đội.” Họ sẽ nhắc đến những nhà lãnh đạo, nhân vật ưu tú của một tổ chức đặc biệt nào đó, những người đang phá vỡ rào cản vô hình trên thế giới. Hoặc, đây là câu giới thiệu tôi ưa thích: “Họ thực ra là những người vô cùng thông minh, những người có thể sẽ ghét những gì cô nói ra, thế nên hãy cố gắng bám chắc vào dữ liệu.” Chiến thuật này thường được sử dụng khi khán giả có xu hướng phản kháng lại những gì được truyền đạt, bởi vì họ không biết tại sao tôi có mặt ở đây, hay kịch bản tệ nhất là, họ không biết tại sao lại bị buộc phải ngồi đây để nghe tôi nói. Trong những trường hợp này, chiến thuật của tôi là tưởng tượng “hình ảnh những khán giả trần trụi”. Đừng vội hiểu lầm, thay vì tưởng tượng ra những người khỏa thân đang ngồi trên ghế khán phòng, thứ có vẻ không hiệu quả với tôi cho lắm, tôi hình dung ra những con người ưu tú ấy khi không còn vỏ bọc của chức tước, vị thế, quyền lực, cũng không còn sức ảnh hưởng hay những thứ tương tự như vậy. Khi nhìn vào một người phụ nữ ngồi ở ghế khán giả với đôi môi đang mím lại vì bất bình và hai cánh tay khoanh chặt trước ngực, tôi tưởng tượng ra hình ảnh người phụ nữ ấy hồi mới lên mười tuổi. Và nếu gặp phải một người đàn ông cứ liên tục lắc đầu, để lại một vài bình luận như “Kẻ thắng cuộc thì không kém cỏi trong công việc”, tôi sẽ tưởng tượng ra cũng người đàn ông kiêu ngạo ấy đang lóng ngóng bế trên tay một đứa trẻ hay đang ngồi bối rối trước bác sĩ trị liệu của mình. Mà tôi thật sự nghĩ là anh ta nên ngồi với bác sĩ trị liệu đấy. Trước khi lên diễn thuyết, tôi thì thầm từ “Con người”, ba đến bốn lần, với chính bản thân mình. “Con người. Con người, con người, con người.” Chiến thuật này ra đời cách đây khoảng một thập kỷ trước trong cơn tuyệt vọng, hồi năm 2008, khi tôi diễn thuyết lần đầu tiên trước khán giả là những nhà lãnh đạo các công ty. Tôi đã từng trình bày trước những đám đông lớn ở các bệnh viện khác nhau, nhiều lần điều hành những cuộc nói chuyện về sức khỏe hành vi. Thế nhưng, sự khác biệt giữa những kinh nghiệm đó với việc chỉ đứng trong căn phòng chờ chuyên nghiệp của khán phòng lần này cũng thực sự là quá lớn. Trong một sự kiện kéo dài cả ngày, khi cảm giác cô đơn của việc không thuộc về nơi này đang bủa vây lấy tôi, tôi đã cố gắng tìm một chỗ đứng cho bản thân, trong một căn phòng với 20 diễn giả khác, mỗi người chúng tôi chờ được xướng tên để thực hiện một bài diễn thuyết theo phong cách TED1 kéo dài 20 phút. Đầu tiên, tôi kiểm tra liệu cảm giác lạc lõng đó có phải do sự ảnh hưởng của giới tính không, bởi vì, cho đến lúc bấy giờ, tôi vẫn thường là diễn giả nữ duy nhất trong hậu trường. Nhưng đó không phải là lý do, và nó cũng không liên quan đến nỗi nhớ nhà, bởi vì tôi chỉ đang cách nhà mình ở Houston 30 phút lái xe. 1 Phong cách diễn thuyết TED: bài diễn thuyết chỉ trong một khoảng thời gian ngắn, dùng không quá nhiều hình ảnh và cần đặc biệt cô đọng, súc tích. Khi nghe những người tổ chức sự kiện trò chuyện với khán giả, tôi vén nhẹ tấm rèm nhung nặng trĩu ngăn cách phòng chờ với sân khấu rồi nhìn lén ra ngoài. Cảnh tượng giống như một hội nghị của Brooks Brothers2 - những hàng ghế dài với hầu hết là những người đàn ông mặc sơ mi trắng và vest tối màu. 2 Brook Brothers: nhãn hiệu trang phục lâu đời nhất tại Mỹ, được thành lập từ năm 1818. Tôi đóng tấm rèm lại và bắt đầu hoảng loạn. Người đang đứng gần tôi nhất là một chàng trai trẻ, một diễn giả tràn đầy năng lượng và vô cùng quảng giao. Tôi thậm chí còn không chắc chàng trai ấy đã nói gì với mình vì khi ấy tôi đã vội cắt ngang lời cậu ấy: “Lạy Chúa tôi. Đây toàn là những doanh nhân, nhà điều hành. Hoặc nhân viên FBI.” Chàng trai ấy cười thầm: “Đúng rồi, bạn tôi. Đây là một hội nghị C-levels3. Họ không nói cho chị biết điều đó sao?” 3 C-levels : Cấp độ C, nhóm các chức danh điều hành, quản lý của các tổ chức, các công ty. Tôi từ từ ngồi xuống chiếc ghế trống bên cạnh mình với gương mặt đỏ bừng vì lúng túng. Chàng trai ấy giải thích: “Chị biết đấy, họ là CEOs, COOs, CFOs, CMOs, CHROs,…”4 4 Các từ viết tắt chỉ các chức danh điều hành, quản lý, chỉ đạo tại các tổ chức, các công ty. Vì các từ này đều bắt đầu bằng chữ cái “C” nên nhóm của những chức danh cao cấp này gọi tên C-levels. Tất cả những gì tôi có thể nghĩ lúc ấy là Tôi sẽ không đời nào nói cho anh chàng này biết sự thật. Chàng trai ấy hạ thấp người xuống rồi đặt tay lên vai tôi: “Chị ổn chứ?” Có lẽ bởi vì chất giọng Úc, hay nụ cười, hay cái tên Pete đã khiến cho chàng trai ấy ngay lập tức trở nên đáng tin cậy, tôi quay ra thành thật: “Họ đã nói với tôi là khán giả ngày hôm nay đều ở C level. Nhưng tôi đã nghĩ “C” là “Sea”. Giống như những người thực sự sống ở sea-level5. Sea là biển, nơi có muối trên Trái Đất ấy. S-E-A-level.” 5 Sea-level: chỉ địa hình với độ cao ngang mực nước biển. Trong tiếng Anh chữ cái C và từ Sea (biển) phát âm giống nhau. Tác giả khi nghe giới thiệu về khán giả ở cấp độ C-levels đã hiểu nhầm thành Sea-level. Chàng trai bật cười thật lớn và nói: “Chi tiết này thật thông minh. Chị nên dùng nó trong bài diễn thuyết!” Tôi nhìn thẳng vào mắt cậu và nói: “Chẳng có gì đáng cười cả. Tôi đang nói về về sự xấu hổ và mối lo ngại khi tôi đã hiểu sai vấn đề, cậu hiểu chứ?” Tôi dừng lại một lúc lâu trước khi cảm thán rằng: “Thật là trớ trêu!” Cùng lúc đó, một người phụ nữ từ Washington DC, người đã nói về thương mại dầu khí trong bài diễn thuyết 20 phút của mình, đứng bên cạnh chúng tôi. Cô ấy nhìn tôi và nói: “Xấu hổ? Từ chỉ một loại cảm xúc, như là tôi cảm thấy xấu hổ sao?” Trước khi tôi kịp thừa nhận những thứ đó là đúng, cô ấy nói thêm: “Thật thú vị. Chị có lẽ sẽ làm tốt hơn tôi.” Rồi quay bước đi. Tôi sẽ không bao giờ quên được những gì Pete đã nói sau đấy: “Chị thử nhìn khán giả một lần nữa đi. Họ đều là con người cả thôi. Chỉ là con người. Không ai nói với họ về sự xấu hổ, và mỗi người trong số họ đều giấu mình sau những ánh mắt kia. Họ chỉ giống như tất cả chúng ta thôi. Nhìn vào họ đi. Họ đều là con người.” Tôi nghĩ rằng sự thật trong lời khuyên của Pete hay suy nghĩ về chủ đề diễn thuyết của tôi đã khiến cậu ta nổi giận, bởi vì tôi thấy cậu ấy đứng lên, siết chặt vai tôi như để thức tỉnh, rồi quay đi. Tôi nhanh chóng mở laptop và tìm kiếm “MBA và thuật ngữ kinh doanh phổ biến”. Có thể tôi sẽ tạo nên vài chi tiết khó nhằn cho chủ đề sắp sửa diễn thuyết của mình bằng cách thêm vào một chút ngôn ngữ kinh doanh chuyên biệt. Chết tiệt. Giống như tôi đang đọc Old Hat, New Hat (Tạm dịch: Mũ cũ, mũ mới) trong những cuốn truyện về Gấu Berenstain6, thứ mà những đứa trẻ nhà tôi vẫn yêu thích khi chúng còn nhỏ. Đó là một câu chuyện kể về việc Gấu bố đi đến một cửa hàng mũ và thử 50 chiếc mũ khác nhau để thay thế chiếc mũ cũ đã rách tả tơi của ông. Nhưng tất nhiên là tất cả chỗ mũ mới ấy đều có vấn đề “Quá rộng. Quá chật. Quá nặng. Quá nhẹ.” Câu chuyện cứ tiếp tục như vậy trong vài trang truyện nữa cho đến khi Gấu bố đưa ra một kết luận logic rằng ông quyết định giữ lại chiếc mũ cũ xấu xí nhưng lại vừa vặn một cách hoàn hảo. 6 Berenstain Bears: là một thương hiệu văn học thiếu nhi do Stan và Jan Berenstain tạo ra và tiếp tục bởi con trai của họ, Mike Berenstain. Trong các cuốn sách có một gia đình gấu xám hình người, thường có một bài học liên quan đến đạo đức hoặc an toàn trong mỗi câu chuyện. Tôi bắt đầu lẩm nhẩm trong đầu một vài thuật ngữ vừa tìm ra, để xem sẽ dùng chúng thế nào. “Hàng siêu trường”? Cao vời quá. “Lộ trình trọng yếu”? Nghe đã thấy quá tải. “Vượt-cấp-độ”? Có vẻ lủng củng quá chăng? “Đáng khích lệ”? Có thể chứ? “Làm cho đáng khích lệ”? Chờ đã. Cái gì thế này? Thứ tôi đang làm thật nhảm nhí. Không thể cứ chỉ biến tính từ thành động từ là xong. Thật thương thay, chồng tôi, Steve, gọi đến và làm gián đoạn công cuộc tìm kiếm thuật ngữ kinh doanh Gấu Berenstain của tôi. “Em thế nào rồi? Sẵn sàng rồi chứ?” Anh ấy hỏi. “Không ổn một chút nào anh yêu ạ! Mọi thứ đều đang rất hỗn loạn.” Sau khi nghe tôi giải thích tình hình, anh ấy đã im lặng một lúc. Dùng tông giọng nghiêm túc nhất – tông giọng dành riêng cho những bậc cha mẹ sốt sắng chờ đợi một lời tư vấn về y tế (anh ấy là một bác sĩ nhi khoa), hoặc dành cho tôi khi rối trí – anh ấy nói: “Brené, hứa với anh là em sẽ không sử dụng bất cứ từ nào trong số những từ ngu ngốc mà em vừa kể ra. Anh nói thật đấy.” Lúc ấy tôi đã gần như khóc. Tôi thì thầm: “Em hứa. Nhưng anh phải nhìn thấy những người này. Nhìn họ cứ như là đang đi dự một đám tang ấy. Và nó không phải một đám tang trong gia đình em đâu, cũng không phải một đám tang giữa bộ đồ Wrangler xa hoa và một chiếc mũ cao bồi phù hợp nhưng ảm đạm7. Nó giống như một đám tang của người Anh. Hoặc một dịch vụ ma chay trong loạt phim The Sopranos8 ấy.” 7 Wranglers chỉ một loại trang phục đặc trưng dành cho cao bồi, chất lượng cao, có thể dùng được đến hàng năm và vẫn giữ nguyên kiểu dáng. Wranglers do vậy không hề rẻ tiền. Từ wranglers cũng được dùng để chỉ người làm nghề chăn thả động vật hoặc trên đồng cỏ. 8 The Sopranos: một seri phim truyền hình của Mỹ về chủ đề tội phạm. Anh ấy nói: “Em hãy nghe lời khuyên của chàng trai hồi nãy và nhìn ra khán giả một lần nữa đi. Họ thực sự cũng chỉ là con người như anh và em thôi. Như những người bạn của chúng ta. Chắc hẳn là trong đó có người em biết chứ? Họ là những con người thật với cuộc sống thật cũng như những vấn đề có thật của riêng họ. Em hãy cứ làm việc của em.” Anh ấy nói anh ấy yêu tôi, rồi chúng tôi gác máy. Tôi đứng dậy, vén tấm rèm che một lần nữa. Căn phòng thậm chí còn tối hơn, và một diễn giả đang nói ở trên sân khấu. Tôi muốn thấy những khuôn mặt bên dưới khán phòng nhưng từ phía tôi nhìn ra thật khó. Thế rồi, như một cảnh quay chậm trong một bộ phim, một người đàn ông to lớn với cái đầu hói quay sang thì thầm điều gì đó với người bên cạnh, và tôi nhìn thấy rõ gương mặt của ông ấy. Tôi thở hổn hển và đóng rèm lại. Tôi biết người đàn ông ấy. Chúng tôi gần như nhận ra điều gì đó cùng lúc, và tôi nhớ đã từng tham dự cùng một cuộc họp với người đàn ông này hồi giữa thập niên 90. Tôi không thể tin được điều này. Tôi ngồi đó, tự nhủ có phải một điều kỳ diệu đang xảy ra không, đúng lúc đó người bạn mới của tôi, Pete, bước đến. “Chị ổn chứ?” Cậu ấy hỏi. Tôi cười: “Ừm. Tôi nghĩ vậy. Cũng chỉ là con người thôi mà, phải không?” Cậu ấy vỗ vai tôi và nói rằng có một người phụ nữ đang đứng phía ngoài phòng chờ muốn nói chuyện với tôi. Tôi cảm ơn cậu ấy một lần nữa rồi đi ra gặp vị khách của mình. Hóa ra, đó là một người hàng xóm của tôi! Lúc ấy, cô đang là đối tác quản lý của một công ty luật, cô tham dự sự kiện này với vài đối tác khác cũng như khách hàng. Cô nói cô chỉ muốn ghé qua chào và chúc tôi may mắn với bài diễn thuyết. Tôi trao cô ấy một cái ôm vội, sau đó cô nàng quay trở lại cánh cửa khán phòng. Tôi đi dọc hành lang và bước ra ngoài hít thở chút không khí tươi mát. Cô ấy có lẽ sẽ không bao giờ biết rằng việc nhìn thấy cô ấy ngày hôm đó có ý nghĩa như thế nào với tôi. Tôi trân trọng sự tử tế và mối liên hệ giữa chúng tôi, nhưng chỉ đơn giản là việc nhìn thấy cô đã đủ khiến tất cả thay đổi. Đúng, cô ấy là đối tác của một công ty luật uy tín, nhưng cô ấy cũng là một người con gái của gia đình, người mà tôi biết gần đây đã chuyển người mẹ già đang sống cùng nhân viên hỗ trợ tại nhà đến viện dưỡng lão. Cô ấy cũng là một người mẹ và một người vợ đang trải qua quãng thời gian khó khăn sau một cuộc hôn nhân tan vỡ. Con người. Con người. Con người. Trải nghiệm ngày hôm đó thật sống động và mạnh mẽ. Khán giả và tôi đã hoàn toàn đồng điệu và kết nối sâu sắc với nhau. Chúng tôi cười những tràng lớn. Chúng tôi khóc. Khán giả cảm nhận được những gì tôi chia sẻ về sự xấu hổ, những kỳ vọng không thể đạt tới và chủ nghĩa hoàn hảo, thứ mà tôi nghĩ rằng chính họ sẽ là người bỏ lại. Trải nghiệm của chúng tôi tịnh tiến dần lên. Trước khi quay trở lại trường để học về công tác xã hội đầu những năm 1990, tôi đang vươn lên những nấc thang mới trong sự nghiệp tại một công ty thuộc top 10 Fortune9. Tôi đã đã quyết định dừng công việc lại để học về công tác xã hội, và tôi không hề nghĩ rằng một ngày nào đó sẽ quay trở lại môi trường này, nơi mà trong tâm trí tôi, hoàn toàn trái ngược với những gì tôi quan tâm – về sự can đảm, kết nối và ý nghĩa của cuộc sống. 9 Fortune: một tạp chí kinh doanh đa quốc gia, do Time Inc. phát hành và sở hữu bởi, có trụ sở tại New York. Fortune thường xuyên công bố các danh sách xếp hạng dựa trên các hạng mục liên quan đến doanh nghiệp. Trong cuốn sách này sẽ có nhiều lần đề cập đến các danh sách của Fortune. Trong những năm đầu tiên làm nghiên cứu sinh tiến sĩ, tôi tập trung vào lĩnh vực quản lý thay đổi hệ thống và đánh giá môi trường tổ chức. Cuối cùng, tôi lại chuyển hướng và viết luận án về chủ đề Kết nối và Sự tổn thương. Chưa bao giờ tôi nghĩ sẽ quay trở lại lĩnh vực phát triển tổ chức, bởi vì lúc bấy giờ tôi vẫn không thực sự yêu thích nó. Buổi diễn thuyết ngày hôm đó đã đánh dấu một bước ngoặt lớn trong sự nghiệp của tôi. Trải nghiệm chân thực cùng với khán giả đã khiến tôi tự vấn bản thân mình. Liệu tôi có đang sai lầm khi cho rằng không tồn tại chỗ cho hai mối quan tâm này cùng lúc, rằng chúng sẽ loại trừ lẫn nhau. Vậy sẽ như thế nào nếu kết hợp tất cả những yếu tố: Lòng can đảm, Sự kết nối và Ý nghĩa cuộc sống vào trong thế giới công việc? Một điều kỳ lạ khác xảy ra ngày hôm đó đã dẫn đến sự thay đổi lớn trong sự nghiệp diễn thuyết của tôi. Tại sự kiện ấy có sự xuất hiện của một số đại diện trong lĩnh vực diễn thuyết, và sau khi đánh giá của các khán giả ngày hôm đó chia sẻ cùng với diễn giả và các đại diện kể trên, tôi nhận được rất nhiều cuộc gọi từ tất cả họ về mục tiêu sự nghiệp của mình. Dành một vài tháng tiếp theo để lắng nghe sự chỉ dẫn từ tâm hồn, tôi quyết định quay trở lại lĩnh vực lãnh đạo và phát triển tổ chức. Nhưng tại thời điểm này, với một đối tượng tập trung hoàn toàn mới: Con người, con người và con người. VINH QUANG KHÔNG THUỘC VỀ KẺ HAY PHÊ PHÁN Năm 2010, hai năm sau sự kiện kể trên, tôi viết cuốn sách The Gifts of Imperfection (Món quà của sự không hoàn hảo), cuốn sách giới thiệu nghiên cứu của tôi về mười nguyên tắc của sự tận tâm. Cuốn sách đã thu hút được một lượng độc giả phong phú, bao gồm các nhà lãnh đạo từ doanh nghiệp đến cộng đồng, các tổ chức tôn giáo và tổ chức phi lợi nhuận. Hai năm tiếp theo, vào năm 2012, tôi tập trung vào Sự tổn thương và Lòng can đảm để viết cuốn Daring Greatly10 (Sự liều lĩnh vĩ đại). Đây là cuốn sách đầu tiên của tôi bao gồm nhiều phát hiện về những gì tôi học được trong công tác lãnh đạo cũng như quan sát được trong quá trình tôi làm việc với các tổ chức. 10 Sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2015. Lời đề tựa của cuốn sách là một trích dẫn của Theodore Roosevelt11: 11 Tổng thống thứ 26 của Hoa Kỳ và cũng là tổng thống trẻ nhất trong lịch sử nước này. Ông đã từng nhận giải Nobel Hòa bình cho những nỗ lực đàm phán kết thúc chiến tranh Nga-Nhật (1904 – 1905). “Vinh quang không thuộc về kẻ hay chỉ trích phê phán, kẻ chỉ ra người ta đã vấp ngã thế nào và huênh hoang rằng mọi việc lẽ ra phải được làm tốt hơn nữa. Vinh quang thuộc về những con người đang thực sự ở trên chiến trường, với khuôn mặt thấm đẫm bụi bặm, mồ hôi và cả máu; những người không ngừng dũng cảm chiến đấu; những người dù làm sai nhưng không ngần ngại thử thách hết lần này đến lần khác,… người khi ở đỉnh cao chiến thắng biết rằng cuối cùng sẽ là sự hân hoan của những thành tựu to lớn, và cũng là người, mà khi thất bại nặng nề nhất, hiểu rằng ít nhất mình đã dám liều lĩnh một cách vĩ đại.” Tôi tìm thấy câu trích dẫn này trong giai đoạn đặc biệt thử thách của sự nghiệp. Bài diễn thuyết tại TEDxHouston về chủ đề Sự tổn thương đã được lan truyền nhanh chóng, và trong khi nhận được nhiều sự đồng tình và ủng hộ, cũng có không ít lời chỉ trích tàn nhẫn mang tính cá nhân, nhắc nhở tôi một lần nữa về nỗi sợ hãi lớn nhất đời là việc bước ra ngoài và đối diện với thế giới ngoài kia. Câu trích dẫn này nắm bắt một cách hoàn hảo cảm giác của tôi lúc bấy giờ, khiến tôi thêm quyết tâm đi trọn con đường Tom Petty12 và tuyệt đối không lùi bước. 12 Một nhạc sĩ, ca sĩ, nhạc công đa nhạc cụ và diễn viên người Mỹ. Lòng can đảm để sẵn sàng chịu sự tổn thương không nằm ở kết cục chiến thắng hay thất bại, mà nó thể hiện ở chỗ bạn vẫn dũng cảm bước đi dù không thể lường trước hay điều khiển sự việc sẽ xảy ra. Câu trích dẫn ấy đã cộng hưởng một cách sâu sắc với khao khát của tôi, đó là được sống một đời dũng cảm bất chấp sự hoài nghi và nỗi sợ hãi đầy rẫy trên thế giới này, và câu trích dẫn ấy cũng đã làm được điều tương tự với những nhà lãnh đạo ở khắp mọi nơi. Với rất nhiều người, chính Sự liều lĩnh vĩ đại đã mang câu trích dẫn ấy đến họ, một số người khác còn treo nó trong văn phòng hoặc nhà riêng suốt nhiều năm và cảm thấy một sự kết nối, một nguồn động lực vô cùng tốt đẹp. Gần đây, tôi nhìn thấy một bức ảnh về đôi giày thi đấu của LeBron James13, và “Man in the Arena”14 (tạm dịch: Người đàn ông trong đấu trường) thậm chí đã được viết ở một bên. 13 Cầu thủ bóng rổ chuyên nghiệp nổi tiếng người Mỹ. 14Chỉ câu trích dẫn nổi tiếng kể trên của Theodore Roosevelt. Sau Sự liều lĩnh vĩ đại, rất nhanh chóng, tôi bắt tay vào viết Rising Strong15 (Vươn lên từ thất bại), một cuốn sách khám phá quá trình những người kiên cường nhất trong nghiên cứu của tôi đã áp dụng để đứng dậy sau khi vấp ngã. Tôi thấy mình cần phải viết cuốn sách này, bởi vì điều duy nhất tôi chắc chắn sau tất cả những nghiên cứu này là nếu bạn dám mạo hiểm, thì chắc chắn sẽ có một lúc nào đó bạn phải chịu vấp ngã. Nếu bạn chọn trở nên can đảm, chắc chắn bạn sẽ phải nếm mùi của thất bại, chán nản, đình trệ, thậm chí là khổ đau. Đó là lý do tại sao chúng ta gọi ấy là can đảm. Đó là lý do tại sao nó thật hiếm hoi. 15 Sách được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2016. Năm 2016, tôi đã kết hợp hai nghiên cứu từ Sự liều lĩnh vĩ đại và Vươn lên từ thất bại để phát triển một chương trình xây dựng lòng can đảm, và chúng tôi cho ra mắt Brave Leaders Inc. nhằm cung cấp các khóa học trực tuyến và đào tạo trực tiếp trong công việc. Trong vòng một năm, chúng tôi đã làm việc với 50 công ty và gần 10.000 nhà lãnh đạo. Năm tiếp là sự ra mắt của cuốn Braving the Wilderness16 (Dấn thân vào hoang dã), một cuốn sách nói về việc sự can đảm thuộc về mỗi chúng ta, đó như là một điều kiện tiên quyết cho sự thuộc về đúng đắn của mỗi cá nhân, và những nguy hiểm của việc chúng ta dành cả cuộc đời để cố gắng hòa nhập và vật vã để được chấp nhận. Tôi đã cảm thấy một lời kêu gọi bên trong thúc giục mình viết và nghiên cứu chủ đề này, trong bối cảnh các loại phân hóa gia tăng và sự phi nhân hóa tràn lan đối với những con người khác biệt số đông, chúng ta ngày càng không có khả năng kháng cự trước những căn phòng vang tiếng tưởng tượng cho những tư duy phê phán thực sự. 16 Sách được Alphabooks mua bản quyền và xuất bản năm 2019. Trong suốt hai năm qua, nhóm chúng tôi đã nghiên cứu, đánh giá, thất bại, lặp đi lặp lại, lắng nghe, quan sát, theo dõi, phát triển và học hỏi nhiều hơn những gì chúng tôi có thể tưởng tượng. Không dừng lại ở đó, chúng tôi còn có cơ hội trò chuyện cùng với một vài nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thế giới và học hỏi từ họ. Tôi rất nóng lòng chia sẻ những gì tôi đã học được, làm thế nào nó có thể thay đổi hoàn toàn cách chúng tôi thể hiện với nhau, tại sao nó lại hiệu quả, tại sao nó có những lúc nó thật sự khó khăn, và tôi đã làm hỏng việc từ đâu (chỉ để giữ cho mọi thứ thật trung thực). BẠN KHÔNG THỂ CÓ ĐƯỢC CAN ĐẢM MÀ KHÔNG CHIẾN ĐẤU VỚI SỰ TỔN THƯƠNG. Chào mừng tất cả những khó khăn. Giới thiệu NHỮNG NGƯỜI LÃNH ĐẠO CAN ĐẢM VÀ NHỮNG NỀN VĂN HÓA DŨNG CẢM T ôi có một mục tiêu tưởng như đơn giản và có phần ích kỷ cho cuốn sách này: Chia sẻ mọi thứ mình học được với bạn. Tôi muốn dành kết quả của hai thập kỷ nghiên cứu và những kinh nghiệm cá nhân qua hàng trăm tổ chức để cung cấp cho bạn một cuốn sách thực tế, không nhảm nhí, một cuốn sách về những gì cần thiết để trở thành một người lãnh đạo táo bạo. Tôi nói “tưởng như đơn giản” bởi những dữ liệu được trình bày trong cuốn sách này là đỉnh cao của: - Dữ liệu phỏng vấn được thu thập trong suốt 20 năm. - Nghiên cứu mới bao gồm các cuộc phỏng vấn với 150 nhà lãnh đạo C-level (và cả sea-level) toàn cầu về tương lai của công tác lãnh đạo. - Nghiên cứu đánh giá Brave Leaders Inc. qua chương trình xây dựng lòng can đảm. - Dữ liệu thu thập được trong một nghiên cứu phát triển công cụ cho khả năng lãnh đạo táo bạo trong suốt ba năm. Mã hóa và giải nghĩa 400.000 mẩu dữ liệu là một công việc thực sự phức tạp, và càng tận tâm chuyển đổi những dữ liệu trên thành những hoạt động thực tiễn dựa trên nghiên cứu bao nhiêu, tôi càng cần chính xác với dữ liệu bấy nhiêu, đồng nghĩa với việc tôi sẽ phải thử nghiệm thêm rất nhiều. Phần ích kỷ trong mục tiêu của tôi bắt nguồn từ việc chính tôi muốn trở thành một người lãnh đạo tốt hơn. Trong năm năm qua, tôi đã chuyển vị trí từ nhà nghiên cứu đơn thuần sang nhà nghiên cứu kiêm nhà sáng lập và là một CEO. Bài học khó khăn và khiêm tốn đầu tiên ư? Dù phải đối mặt với sự phức tạp của các khái niệm, thì việc nghiên cứu về sự lãnh đạo luôn dễ dàng hơn hẳn so với công việc lãnh đạo thực sự. Khi tôi nghĩ về những trải nghiệm cá nhân với công việc lãnh đạo trong vài năm qua, nỗ lực duy nhất đòi hỏi cùng một mức độ tự nhận thức và những kế hoạch truyền thông cấp cao tương xứng là một cuộc hôn nhân 24 năm cộng thêm trách nhiệm nuôi dạy con cái. Và điều này có nghĩa là gì? Tôi đã hoàn toàn đánh giá thấp sức hút từ băng thông cảm xúc của mình, sự quyết tâm tuyệt đối cho những trường hợp cần giữ bình tĩnh dưới áp lực, và áp lực của việc giải quyết vấn đề cùng với việc phải ra quyết định liên tục. Ồ, đúng rồi – và cả những đêm không ngủ nữa. Một mục tiêu gần như ích kỷ khác của tôi là: Tôi muốn sống trong một thế giới với những người lãnh đạo dũng cảm hơn, táo bạo hơn, và tôi muốn mình có thể để lại thế giới đó cho các con mình. Tôi xác định rằng, một người lãnh đạo là bất kỳ ai chịu trách nhiệm tìm kiếm tiềm năng trong con người, trong quy trình làm việc và họ là người có can đảm để phát triển tiềm năng đó. Từ các tập đoàn, tổ chức phi lợi nhuận và các tổ chức công cho đến chính phủ, các nhóm hoạt động, các trường học và những cộng đồng tín ngưỡng, chúng ta cần nhiều hơn những người lãnh đạo dám cam kết sự can đảm, tận tâm và đủ tự giác lãnh đạo từ trái tim mình, thay vì những người lãnh đạo yếu kém, lãnh đạo từ sự tổn thương và sợ hãi. Chúng tôi có rất nhiều thông tin cũng như chủ đề cần đưa vào cuốn sách, và tôi đã nói với Steve rằng tôi muốn viết một cuốn sách sẽ thay đổi cách người đọc nghĩ về công tác lãnh đạo, điều có khả năng sẽ dẫn đến ít nhất một sự thay đổi hành vi có ý nghĩa, một cuốn sách có thể được đọc một mạch từ đầu đến cuối trong một chuyến bay. Anh ấy đã cười và hỏi: “Chuyến bay từ Houston đến Singapore à?” Anh biết đó là chuyến bay dài nhất tôi đã từng chịu đựng (Moscow mới chỉ là một nửa chặng đường). Tôi đã mỉm cười đáp lại: “Không. New York đến L.A17. Một chuyến bay với chút ít trì hoãn.” 17 Los Angeles, Mỹ. Những người lãnh đạo can đảm và những nền văn hóa dũng cảm Tôi luôn được khuyên rằng: “Hãy viết những gì chính bạn cần đọc.” Những gì tôi cần với tư cách là một người lãnh đạo, và những gì mà mọi nhà lãnh đạo tôi đã từng làm việc cùng trong suốt nhiều năm qua vẫn luôn mong mỏi, là một cuốn sách thực hành để đưa những bài học từ Sự liều lĩnh vĩ đại và Vươn lên từ thất bại thành hành động ngoài thực tế. Thậm chí, có cả những bài học từ Dấn thân vào hoang dã có thể giúp chúng ta tạo nên một nền văn hóa nơi làm việc một cách ý nghĩa. Nếu bạn đã đọc những cuốn sách này, hãy chờ đợi một số bài học quen thuộc với những bối cảnh, câu chuyện, công cụ và ví dụ mới mẻ hơn liên quan đến cuộc đời làm việc của mỗi chúng ta. Nếu bạn chưa từng đọc những cuốn này – không vấn đề gì cả. Tôi sẽ đề cập đến tất cả mọi thứ bạn cần biết. Ngôn ngữ, công cụ và kỹ năng được mô tả trong các chương này đòi hỏi sự can đảm và thực hành nghiêm túc. Tuy nhiên, chúng cũng rất đơn giản và, tôi tin rằng, dễ tiếp cận, cũng như rất thiết thực đối với bất cứ ai đang cầm cuốn sách này trên tay. Những rào cản và trở ngại đối với sự lãnh đạo táo bạo là có thật và đôi khi rất khốc liệt. Nhưng điều mà tôi đã học được từ cả nghiên cứu và cuộc sống của chính mình, đó là, miễn chúng ta đặt tên cho những rào cản ấy, cứ tò mò và tiếp tục thể hiện, thì mặc nhiên chúng không hề có khả năng ngăn chúng ta trở nên can đảm. Chúng tôi đã xây dựng một diễn đàn Dare to Lead (tạm dịch: Dám lãnh đạo) tại website brenebrown.com, nơi bạn có thể tìm thấy các tài nguyên bao gồm một cuốn sổ làm việc có thể tải xuống miễn phí cho bất kỳ ai muốn vừa đọc cuốn sách này, vừa muốn thực hành những bài học trong đó cùng lúc. Nó thực sự rất hữu ích. Như chúng tôi đã học được từ nghiên cứu diễn ra trong quá trình chuẩn bị cho cuốn Vươn lên từ thất bại: Con đường để dẫn truyền thông tin từ cái đầu đến trái tim chính là đôi bàn tay. Ngoài ra, còn có những cuốn sách được đề xuất về công tác lãnh đạo và video nhập vai mà bạn có thể xem như một phần của việc xây dựng các kỹ năng can đảm của riêng bạn. Các video sẽ không làm công việc biến toàn bộ kiến thức này thành thực tế, nhưng chúng sẽ cho bạn một số ý tưởng về cách thức thể hiện, những khó khăn có thể xảy ra và cách bắt đầu lại khi chẳng may bạn mắc lỗi. Thêm nữa, bạn sẽ tìm thấy một bảng thuật ngữ có thể tải xuống về ngôn ngữ, công cụ và kỹ năng mà tôi đã thảo luận trong cuốn sách. (Các điều khoản trong bảng thuật ngữ này được in đậm trong toàn bộ cuốn sách). VẬT CẢN TẠO NÊN CON ĐƯỜNG Chúng tôi bắt đầu cuộc phỏng vấn với những nhà lãnh đạo cấp cao bằng một câu hỏi: Điều gì, bất cứ điều gì nếu có, mà người đang làm công tác lãnh đạo ngày nay cần thay đổi để có thể thành công trong một môi trường phức tạp, thay đổi nhanh chóng, nơi chúng ta phải đối mặt với những cách thức dường như vô cùng khó khăn và một nhu cầu đổi mới đặc biệt lớn lao? Có một câu trả lời chúng tôi nhận được trong tất cả các cuộc phỏng vấn là: Chúng ta cần những người lãnh đạo can đảm hơn và những nền văn hóa dũng cảm hơn. Khi chúng tôi theo dõi tường tận để hiểu cụ thể lý do đằng sau lời kêu gọi lãnh đạo can đảm hơn, nghiên cứu đã có một bước ngoặt quan trọng. Đã có nhiều hơn một câu trả lời. Tổng cộng có gần 50 câu trả lời tất cả, với rất nhiều trong số đó không đề cập đến lòng can đảm. Các nhà lãnh đạo đã nói về tất cả mọi thứ, từ tư duy phê phán và khả năng tổng hợp, đến phân tích thông tin để xây dựng niềm tin, hay suy nghĩ lại về hệ thống giáo dục, truyền cảm hứng đổi mới, tìm ra nền tảng chính trị chung giữa sự phân hóa ngày càng gia tăng, đưa ra quyết định khó khăn và tầm quan trọng của sự đồng cảm cũng như xây dựng mối quan hệ trong bối cảnh phát triển của máy học và trí tuệ nhân tạo. Chúng tôi tiếp tục bóc dần những lớp vỏ bằng cách đặt ra câu hỏi: Bạn có thể chỉ ra các kỹ năng cụ thể mà bạn tin rằng chúng là nền tảng cho sự lãnh đạo dũng cảm không? Tôi ngạc nhiên bởi cách người tham gia nghiên cứu chật vật trả lời câu hỏi này. Chưa đến một nửa những nhà lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn ban đầu nói về sự can đảm như một đặc điểm tính cách, chứ không phải một loại kỹ năng. Họ thường tiếp cận câu hỏi về các kỹ năng cụ thể với câu trả lời: “À, bạn có thể cần có nó hoặc không.” Chúng tôi vẫn tò mò và tiếp tục hỏi sâu hơn để thúc đẩy các hành vi có thể quan sát được: Nếu bạn có nó, thì nó biểu hiện như thế nào? Hơn 80% các nhà lãnh đạo, bao gồm cả những người tin rằng sự can đảm là hành vi, không thể xác định các kỹ năng cụ thể; tuy nhiên, họ lại có thể ngay lập tức nói một cách say mê về những hành vi và chuẩn mực văn hóa ăn mòn lòng tin và sự can đảm. May mắn thay, ý tưởng “Bắt đầu từ nơi mọi người” là một nguyên lý cho cả nghiên cứu lý thuyết và công tác xã hội, và nó chính xác là những gì tôi làm. Tôi dành nhiều thời gian để cố gắng hiểu con đường chúng tôi đang đi, và dành gấp mười lần thời gian ấy để nghiên cứu những gì cản đường. Ví dụ như, tôi đã không bắt đầu bằng việc nghiên cứu sự xấu hổ, thay vào đó, tôi muốn muốn tìm hiểu sự kết nối và đồng cảm. Nhưng nếu bạn không hiểu cách sự xấu hổ có thể làm sáng tỏ sự kết nối trong tích tắc, thì bạn không thực sự có được kết nối. Tôi không chủ định bắt đầu bằng việc nghiên cứu sự tổn thương; nhưng nó lại xảy ra như một rào cản lớn đối với hầu hết mọi thứ chúng ta muốn từ cuộc sống, đặc biệt là lòng can đảm. Như Marcus Aurelius18 đã dạy chúng ta: “Vật cản tạo nên con đường.” 18 Marcus Aurelius: Hoàng đế thứ 16 của Đế quốc La Mã, là vị Hoàng đế cuối cùng trong thời đại Ngũ hiền đế, và cũng được xem là một trong những nhà hiền triết kiệt xuất của trường phái Triết học Khắc kỷ. Dưới đây là mười hành vi và các vấn đề văn hóa mà các nhà lãnh đạo xác định là điều cản trở công tác tổ chức trên toàn thế giới: 1. Chúng ta lảng tránh những cuộc đối thoại gai góc, bao gồm cả việc đưa ra những phản hồi trung thực, hiệu quả. Một số nhà lãnh đạo cho rằng điều này là thiếu can đảm, nhưng số khác lại cho rằng nó giống như thiếu kỹ năng hơn, và thật kinh ngạc, hơn một nửa ý kiến đã nói về điều này như một chuẩn mực văn hóa mang tên “tử tế và lịch sự”, cái cớ để lảng tránh những cuộc đối khoại khó khăn. Dù lý do là gì đi nữa, đã có một sự bão hòa về dữ liệu, khiến mọi thứ trở nên thiếu rõ ràng, giảm niềm tin và cam kết, cũng như gia tăng những hành vi có vấn đề, bao gồm cả hành vi gây hấn thụ động, nói xấu sau lưng, truyền thông ngoài luồng (hay còn gọi là “gặp gỡ sau cuộc họp” để đối thoại ngoài phạm vi chính thống), buôn chuyện, và “câu đồng ý bẩn thỉu” (khi chúng ta nói “có” trước mặt họ nhưng sau lưng thì nói “không”). 2. Thay vì dành một khoảng thời gian hợp lý để chủ động thừa nhận và giải quyết những nỗi sợ hãi và cảm giác bất an xuất hiện trong quá trình thay đổi và biến động, chúng ta lại dành một khoảng thời gian vô ích để quản lý các hành vi có vấn đề. 3. Giảm niềm tin, gây ra bởi sự thiếu kết nối và thiếu đồng cảm. 4. Không có nhiều người dám chấp nhận những rủi ro tiềm năng và chia sẻ những ý tưởng táo bạo để đáp ứng nhu cầu thay đổi và nhu cầu đổi mới lớn lao. Khi mọi người sợ bị thất vọng hoặc bị chế giễu vì đã thử cái gì đó và thất bại, hoặc thậm chí khi một ý tưởng hoàn toàn mới được trình bày, tất cả những gì tốt nhất chúng ta có thể kỳ vọng là hiện trạng và quyết định nhóm. 5. Chúng ta gặp khó khăn và điều đó được xác định bởi trở ngại, thất vọng và thất bại, thế nên thay vì dùng nguồn lực để tái sắp xếp và đảm bảo rằng người tiêu dùng, các bên liên quan hoặc quy trình nội bộ được thực hiện một cách trọn vẹn, chúng ta đang dành quá nhiều thời gian và năng lượng để trấn an các thành viên nhóm, những người đang đặt câu hỏi về sự đóng góp và giá trị của họ trong tập thể. 6. Quá nhiều xấu hổ và sự đổ lỗi, trong khi thiếu trách nhiệm và rèn luyện. 7. Mọi người đang lảng tránh các cuộc trò chuyện quan trọng về sự đa dạng và tính tổng quan, vì họ sợ mình nhìn sai, nói sai hoặc làm sai. Lựa chọn sự thoải mái thay vì những cuộc nói chuyện khó khăn là hình ảnh thu nhỏ của đặc quyền, nó ăn mòn niềm tin và đẩy chúng ta ra khỏi sự thay đổi có ý nghĩa lâu dài. 8. Khi một sự cố nào đó xảy ra, các cá nhân và nhóm lao vào những giải pháp không hiệu quả hoặc kém bền vững, thay vì đối diện với vấn đề để xác định và giải quyết chúng. Khi chúng ta sửa chữa những sai lầm vì một mục tiêu chưa đúng đắn, các vấn đề tương tự tiếp tục nổi lên. Điều này rất tốn kém và gây tổn hại về tinh thần. 9. Các giá trị của việc tổ chức rất hấp dẫn và được đánh giá theo nguyện vọng thay vì các hành vi thực tế có thể được truyền dạy, đo lường và đánh giá. 10. Sự cầu toàn và sợ hãi đang khiến mọi người xa rời việc học hỏi và phát triển. Tôi nghĩ rằng hầu hết chúng ta có thể nhìn vào danh sách này và nhanh chóng nhận ra những thách thức này không chỉ tồn tại ở các tổ chức, mà còn ở những cuộc đấu tranh nội tâm của mỗi con người, để đối diện và dẫn dắt chúng ta qua những khó khăn. Đây có thể là những hành vi trong công việc và mối quan tâm về văn hóa của tổ chức, nhưng đằng sau đó chính là vấn đề con người. Sau khi tìm ra các rào cản, công việc của chúng tôi là xác định các bộ kỹ năng xây dựng lòng can đảm cụ thể mà mọi người cần để giải quyết những vấn đề này. Chúng tôi đã thực hiện nhiều cuộc phỏng vấn, phát triển các công cụ và thử nghiệm chúng với các sinh viên MBA và EMBA đăng ký tại Trường Kinh doanh Jones Graduate thuộc Đại học Rice, Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern, và Trường Wharton thuộc Đại học Pennsylvania. Chúng tôi đã làm việc liên tục cho đến khi tìm được câu trả lời. Sau đó, chúng tôi tiến hành thử nghiệm, cải thiện chúng và thử nghiệm lại một lần nữa. Hãy cùng nhau khám phá những gì chúng tôi đã học được. TRUNG TÂM CỦA SỰ LÃNH ĐẠO TÁO BẠO 1. Bạn không thể có được lòng can đảm mà không chiến đấu với sự tổn thương. Chào mừng tất cả những khó khăn. Tại trung tâm của sự lãnh đạo táo bạo là một sự thật sâu sắc hiếm khi được thừa nhận, đặc biệt là trong công việc: Lòng can đảm và sự sợ hãi không loại trừ lẫn nhau. Hầu hết chúng ta đều cảm thấy can đảm và sợ hãi cũng một lúc. Chúng ta cảm thấy dễ bị tổn thương. Đôi khi cả trong ngày dài. Trong những khoảnh khắc “trên đấu trường” mà Roosevelt đã mô tả đó, khi chúng ta bị giằng giật bởi nỗi sợ hãi và lời kêu gọi can đảm, chúng ta cần được chia sẻ ngôn ngữ, kỹ năng, công cụ và sự thực hành hằng ngày để có thể hỗ trợ chúng ta vượt qua cuộc chiến. Từ rumble19 (chiến đấu) đã không chỉ là là một cách nói kỳ lạ của West Side Story20 (tạm dịch: Câu chuyện phía Tây) để diễn tả “Hãy có một cuộc nói chuyện thực sự, kể cả khi nó có khó khăn, gai góc.” Nó trở thành một ý định nghiêm túc và một gợi ý hành vi hoặc lời nhắc nhở. 19 Tạm dịch “chiến đấu” – đây là từ tiếng Việt nghĩa gần nhất với ý đồ của tác giả khi dùng từ “rumble”. 20 West Side Story: một vở nhạc kịch nổi tiếng ra đời năm 1961, được truyền cảm hứng bởi Romeo và Juliet của Shakesprear. Rumble là một cuộc thảo luận, một cuộc đối thoại hoặc cuộc họp được xác định đi kèm với cam kết rằng sẽ sẵn sàng để mình bị tổn thương, luôn giữ tinh thần cầu thị và hào phóng, không ngần ngại với việc xác định và giải quyết vấn đề giữa một mớ hỗn độn, nếu cần thiết sẽ nghỉ ngơi và quay lại tiếp tục sau đó, không sợ hãi khi phải chịu trách nhiệm, và, như nhà tâm lý học Harriet Lerner đã dạy: “Hãy lắng nghe với cùng niềm đam mê mà chúng ta muốn được lắng nghe.” Hơn bất cứ điều gì khác, khi một ai đó nói “Let’s rumble!” – “Hãy chiến đấu!”, nó khơi gợi trong tôi sự cởi mở cả về trái tim lẫn ý chí, từ đó chúng ta có thể cống hiến vì công việc và vì nhau, chứ không phải vì cái tôi của mình. Nghiên cứu của chúng tôi đã dẫn đến một phát hiện rất rõ ràng và tràn đầy hy vọng: Can đảm là một tập hợp của bốn bộ kỹ năng có thể được truyền dạy, quan sát và đo lường. Bốn bộ kỹ năng đó là: - Chiến đấu với Sự tổn thương - Sống đúng với Giá trị của Chúng ta - Đương đầu với Lòng tin - Học cách Trỗi dậy Kỹ năng nền tảng của xây dựng lòng can đảm là sự sẵn sàng và khả năng chiến đấu với sự tổn thương. Không có kỹ năng cốt lõi này, ba bộ kỹ năng còn lại không thể đưa vào thực tế. Hãy xem xét điều sau đây một cách cẩn thận: Khả năng trở thành những người lãnh đạo táo bạo của chúng ta sẽ không bao giờ lớn hơn khả năng chịu đựng tổn thương. Một khi bắt đầu xây dựng kỹ năng chịu đựng sự tổn thương, chúng ta có thể bắt đầu phát triển các bộ kỹ năng khác. Mục tiêu của cuốn sách này là cung cấp cho bạn ngôn ngữ và thông tin cụ thể về các công cụ, cách thực hành và những hành vi quan trọng để xây dựng ký ức cơ bắp21 giúp những khái niệm này trở nên sống động hơn. 21 Nguyên gốc “Muscle Memory”: Có những kỹ năng dù rất lâu không lặp lại như đi xe đạp, bơi,… kể cả đến hàng chục năm sau chúng ta vẫn có thể làm một cách thành thạo. Nhưng cũng có những kỹ năng cần luyện tập thường xuyên như chơi nhạc cụ, vì chỉ cần ngừng luyện tập một thời gian ngắn, trình độ sẽ giảm xuống rõ rệt. Đó chính là Muscle Memory – Ký ức cơ bắp. Đương nhiên, cơ bắp chúng ta không có khả năng nhớ, mà chính bộ não mới có khả năng này. Hiện tại, chúng tôi đã thử nghiệm phương pháp này trong hơn 50 tổ chức với khoảng 10.000 cá nhân hoặc đang tự học hoặc đang theo học nhóm các kỹ năng này. Từ Quỹ Gates đến Shell, từ các doanh nghiệp gia đình nhỏ đến các công ty thuộc Fortune 50, cho tới nhiều quân chủng của quân đội Hoa Kỳ, chúng tôi đã thấy quá trình này có tác động tích cực đáng kể, không chỉ ở cách người lãnh đạo thể hiện với nhóm của họ, mà còn trong sự thể hiện của chính bản thân nhóm đó. 2. Sự tự nhận thức và tự yêu bản thân mình tạo nên sự khác biệt. Chúng ta là ai thể hiện ở việc chúng ta lãnh đạo như thế nào. Chúng ta thường nghĩ về sự can đảm như một đặc điểm vốn có; tuy nhiên, về mặt bản chất, sự can đảm thể hiện nhiều nhất ở cách con người ứng xử và đối diện với tình huống khó khăn. Trong danh sách những hành vi và nền văn hóa có vấn đề, nỗi sợ hãi là một dạng cảm xúc tiêu điểm – thứ chúng ta cho rằng nó là rào cản tiềm ẩn cho sự can đảm. Tuy nhiên, tất cả những nhà lãnh đạo táo bạo mà chúng tôi phỏng vấn đều chia sẻ các trải nghiệm vô cùng thường xuyên và đa dạng của nỗi sợ hãi, điều này chứng tỏ rằng cảm giác sợ hãi thực ra không phải rào cản. Trở ngại cơ bản thực sự đối với sự lãnh đạo dũng cảm là cách chúng ta phản ứng trước nỗi sợ. Rào cản đích thực đối với khả năng lãnh đạo táo bạo chính là lớp áo giáp phòng bị của chúng ta – những suy nghĩ, cảm xúc và hành vi mà chúng ta dùng để bảo vệ chính mình khi chúng ta chưa sẵn sàng và chưa đủ sức chiến đấu với sự tổn thương. Trong khi học về công cụ và cách thức xây dựng kỹ năng tại các chương tiếp theo, chúng ta cũng sẽ đánh giá những trở ngại trong việc xây dựng lòng can đảm, điều đặc biệt là tấm áo giáp kể trên được cho là sẽ xuất hiện và chống lại những cách thức mới chúng ta đang sử dụng. Trong quá trình này, thực hành lòng tự trắc ẩn và kiên nhẫn với chính bản thân mình sẽ trở nên vô cùng cần thiết. 3. Sự can đảm có tính lan truyền. Để nâng cao khả năng lãnh đạo táo bạo và xây dựng lòng can đảm trong các nhóm và tổ chức, chúng ta phải nuôi dưỡng một nền văn hóa mà ở đó chúng ta kỳ vọng những công việc dũng cảm, những cuộc đối thoại gai góc và thái độ tận tâm, đồng thời những chiếc áo giáp phòng bị cũng trở nên không cần thiết và không được chào đón. Nếu muốn mọi người thể hiện một cách trung thực và trọn vẹn, phơi bày ra những cái tôi không phòng bị và sự chân thành bằng cả trái tim – từ đó chúng ta mới có thể đổi mới, giải quyết các vấn đề và phục vụ con người – chúng ta phải thật cẩn thận trong việc tạo ra một nền văn hóa mà ở đó mọi người cảm thấy an toàn, được công nhận, được lắng nghe và được tôn trọng. Những người lãnh đạo táo bạo phải để tâm và kết nối được với những người mà họ đang dẫn dắt. Dữ liệu thu thập được thể hiện một cách rõ ràng rằng sự quan tâm và kết nối là những yêu cầu tiên quyết đối với các mối quan hệ tận tâm, hữu ích giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Điều này có nghĩa là nếu chúng ta không quan tâm và/hoặc không cảm thấy được kết nối với người mà chúng ta lãnh đạo, chúng ta có hai lựa chọn: Phát triển sự quan tâm và kết nối, hoặc tìm một người lãnh đạo phù hợp hơn. Không có gì xấu hổ ở đây cả - chúng ta đều đã trải qua thứ gọi là mất kết nối, bất chấp những nỗ lực mạnh mẽ nhất. Thấu hiểu rằng cam kết duy trì sự quan tâm và kết nối là điều kiện tối thiểu để thực hiện công việc này, chúng ta cần lòng can đảm thực sự để dám đối diện và thẳng thắn thừa nhận khi chúng ta phục vụ chưa đủ tốt chính những người mà chúng ta đang lãnh đạo. Với thực tế thế giới chúng ta đang sống ngày nay, những người lãnh đạo – bạn và tôi – phải tạo ra và gìn giữ những không gian với hành vi chuẩn mực cao hơn so với những tin tức trên truyền hình hay ngoài đường phố. Thậm chí, đối với rất nhiều người, văn hóa nơi làm việc có thể phải tốt hơn những gì mà họ trải nghiệm trong chính ngôi nhà của mình. Đôi khi, chính các chiến lược lãnh đạo đó lại hỗ trợ chúng ta trở thành một người chồng/vợ tốt hơn và những bậc phụ huynh lý tưởng hơn trong chính tổ ấm của mình. Như tôi thường chia sẻ với các giáo viên – một trong số những nhà lãnh đạo quan trọng nhất – chúng ta không thể yêu cầu học sinh của mình cởi tấm áo giáp phòng bị, dù là ở nhà hay tại trường học, bởi chúng luôn có nhu cầu an toàn về tâm lý, thể chất và cần sự tự vệ. Thế nhưng, những gì chúng ta có thể làm, và cũng là những gì lương tâm chúng ta lên tiếng, chính là tạo ra một không gian trong trường học, và trong chính những lớp học, nơi học sinh có thể thoải mái tiến vào và cởi bỏ bộ áo giáp nặng trĩu, treo nó lên giá đỡ và mở rộng trái tim mình để thật sự được thấu hiểu. Chúng ta phải là người giữ cho không gian ấy luôn luôn năng động, nơi sự tò mò và mong mỏi khám phá thế giới không bị bóp nghẹt. Học sinh xứng đáng với một không gian mà chúng có thể khẳng khái chiến đấu với tổn thương của chính mình và thở phào nhẹ nhõm. Điều tôi rút ra sau quá trình nghiên cứu chính là tuyệt đối không được đánh giá thấp lợi ích của việc tạo ra không gian này cho những đứa trẻ, nơi chúng có thể cởi bỏ tấm áo giáp phòng bị của mình. Điều này có thể làm thay đổi cả quỹ đạo sống của những đứa trẻ đó trong tương lai. Nếu văn hóa trường học, văn hóa tổ chức, văn hóa tín ngưỡng và thậm chí văn hóa gia đình còn đòi hỏi những chiếc áo giáp phòng bị vì các vấn đề như phân biệt chủng tộc, phân biệt đẳng cấp, phân biệt giới tính hay bất kỳ biểu hiện nào của sự lãnh đạo dựa trên nền tảng nỗi sợ hãi, thì chúng ta không thể kỳ vọng có được sự cam kết tận tâm. Tương tự như vậy, khi tổ chức của chúng ta còn chỗ cho những hành vi tấn công như đổ lỗi, xấu hổ, hoài nghi, cầu toàn và chủ nghĩa khắc kỷ22, thì chúng ta không thể kỳ vọng có được sự đổi mới. Bạn không thể phát triển và đóng góp một cách trọn vẹn nếu cứ mặc khư khư chiếc áo giáp phòng bị. Vốn dĩ chiếc áo giáp đó đã khiến bạn đã mất một nguồn năng lượng khổng lồ chỉ để mặc nó đi khắp nơi – đôi khi, nó thậm chí còn chiếm hết tất cả nguồn năng lượng mà chúng ta có. 22 Hay còn gọi là Chủ nghĩa Stoic, là một trường phái Triết học Hellenis được Zeno thành Citium thành lập ở Athen vào thế kỷ III TCN. Trường phái khắc kỷ cho rằng mọi cảm xúc hủy hoại đều bắt nguồn từ những sai lầm trong đánh giá, và một nhà hiền triết, người có “trí tuệ và đạo đức phi phàm” sẽ không phải trải qua những cảm xúc như vậy, bởi họ biết làm chủ cảm xúc và tình cảm của mình. Phần mạnh mẽ nhất của quá trình này đối với chúng tôi, là việc nhìn thấy khả năng thay đổi của một loạt những hành vi không được lập trình sẵn. Tất cả những điều kể trên là có thể truyền dạy, có thể quan sát và có thể đo lường, dù bạn chỉ đang 14 tuổi hay 40 tuổi đi chăng nữa. Những người tham gia nghiên cứu ban đầu tin chắc rằng sự can đảm được quyết định bởi số mệnh di truyền, nhưng trong quá trình phỏng vấn đã chứng tỏ tồn tại ít nhất một chất xúc tác để thay đổi ý kiến của họ. Một nhà lãnh đạo đã chia sẻ với tôi rằng: “Tôi đã gần 60 tuổi và cho đến tận hôm nay tôi mới nhận ra rằng mình đã trưởng thành và được dạy tất cả những hành vi cho lòng can đảm này, không chỉ bởi cha mẹ mà còn từ những huấn luyện viên. Khi tiếp cận tới cốt lõi của vấn đề, tôi gần như có thể nhớ từng bài học – về cả cách thức và thời điểm tôi học nó. Chúng ta có thể và nên dạy những điều này cho tất cả mọi người.” Cuộc trò chuyện này là một lời nhắc nhở quan trọng với tôi, rằng thời gian có thể bào mòn ký ức của chúng ta về những bài học khó khăn, những bài học ấy dần phai mờ và hòa tan theo cát bụi cho đến khi chúng ta tưởng rằng “Tất cả điều này vốn dĩ chính là con người mình.” Các bộ kỹ năng giúp xây dựng lòng can đảm không phải quá mới mẻ; chúng đã được con người ta khao khát kể từ khi tồn tại những người làm công việc lãnh đạo. Tuy nhiên, chưa có những bước tiến lớn trong việc phát triển những bộ kỹ năng này ở những người lãnh đạo, bởi chúng ta không thể đào sâu vào tính nhân văn của công việc này – nó quá rắc rối. Để nói về thứ chúng ta muốn và thứ chúng ta cần, bao giờ cũng dễ dàng hơn nói về nỗi sợ hãi, cảm giác và sự thiếu sót (tin rằng mọi thứ vẫn chưa đủ độ chín) cản trở trên con đường chinh phục những thứ chúng ta muốn và cần ấy. Về cơ bản, và có lẽ cũng trớ trêu thay, chúng ta không đủ dũng cảm để nói về sự cam đảm thực sự. Nhưng đã đến lúc rồi. Nếu bạn muốn gọi những điều này là “kỹ năng mềm” sau khi đã thử ứng dụng nó vào thực tế thì hãy mạnh dạn dùng nó. Tôi thách bạn đấy. Cho đến lúc ấy, hãy tìm một nơi để cất áo giáp đi, tôi sẽ gặp lại bạn trên đấu trường. Phần I CHIẾN ĐẤU VỚI SỰ TỔN THƯƠNG 01. Khoảnh khắc và những ảo tưởng K hoảnh khắc vũ trụ đặt câu trích dẫn của Roosevelt trước mắt tôi, ba bài học ngay lập tức đã hiện ra một cách sắc nét. Bài học đầu tiên tôi gọi là “Vật lý học về sự tổn thương”. Nó khá đơn giản: Nếu chúng ta đủ can đảm một cách thường xuyên, chúng ta chắc chắn sẽ vấp ngã. Táo bạo không có nghĩa là “Tôi sẵn sàng liều mình với thất bại.” Táo bạo nên được hiểu bằng “Dù biết việc này sẽ kết thúc trong thất bại, tôi sẽ vẫn hết mình.” Tôi chưa bao giờ gặp một người can đảm nào mà chưa từng biết đến thất vọng, thất bại, thậm chí là thất tình. Bài học thứ hai, câu trích dẫn của Roosevelt nắm bắt trọn vẹn toàn bộ những điều tôi học được về sự tổn thương. Định nghĩa về sự tổn thương - như một loại cảm xúc chúng ta trải qua trong những giai đoạn mơ hồ, đầy rủi ro và những cảm xúc mâu thuẫn với nhau – xuất hiện lần đầu tiên trong công việc của tôi trong hai thập kỷ trước. Nó cũng được xác nhận bởi mọi nghiên cứu mà tôi đã thực hiện, bao gồm cả chương trình nghiên cứu về công tác lãnh đạo này. Sự tổn thương không được thể hiện bằng việc thắng hay thua. Nó chỉ đơn giản là can đảm xuất hiện khi bạn không thể kiểm soát kết quả mình mong muốn. Chúng tôi đã yêu cầu hàng ngàn người mô tả sự tổn thương của mình trong suốt nhiều năm, và sau đây là một vài câu trả lời sẽ trực tiếp khơi gợi cảm xúc: ngày đầu tiên sau khi ly hôn, nói về vấn đề chủng tộc với nhóm của mình, cố gắng mang thai sau khi đã sẩy thai đến hai lần, bắt đầu khởi nghiệp, chứng kiến con cái rời khỏi nhà để đi học đại học, xin lỗi một đồng nghiệp về cách mình đã nói chuyện trong cuộc họp, đứa con trai đi tập với dàn nhạc với tham vọng giành ghế trưởng nhóm và biết rằng nó gần như không có cơ hội để vào nhóm, chờ bác sĩ báo tin, đưa ra phản hồi, bị sa thải, và sa thải ai đó. Trên tất cả hệ thống dữ liệu của chúng tôi, không có một bằng chứng thực nghiệm nào chứng tỏ rằng sự tổn thương là một điểm yếu. Trải nghiệm bị tổn thương có dễ dàng không? Không. Chúng có thể khiến chúng ta cảm thấy lo lắng và mơ hồ không? Có. Chúng có khiến chúng ta muốn phòng vệ không? Luôn luôn. Việc trải nghiệm chúng bằng tất cả trái tim mà không có áo giáp phòng bị có đòi hỏi sự dũng cảm không? Chắc chắn là có rồi. Bài học thứ ba mà tôi học được đã trở thành một trong những nguyên tắc hàng đầu cho chính cuộc sống của mình: Nếu bạn không trực tiếp ở trong đấu trường và bị đánh ngã đôi ba lần, thì tôi chẳng có hứng thú hay cởi mở với phản hồi của bạn. Có hàng triệu chỗ ngồi giá rẻ trên thế giới hiện nay bị lấp đầy bởi những con người không bao giờ dám dũng cảm sống một cuộc đời của chính mình, thế nhưng lại hào phóng dùng hết những nguồn năng lượng họ có vào việc đưa ra lời khuyên và phán xét lên những con người dám liều lĩnh táo bạo. Sự “cống hiến” duy nhất của họ là những lời chỉ trích, sự hoài nghi và nỗi sợ hãi. Nếu bạn đứng ngoài cuộc mà lại thích đưa ra những lời chỉ trích những người bên trong hàng ngũ, thì xin lỗi, tôi không quan tâm đến những gì bạn nói. Chúng ta phải tránh xa những phản hồi từ chỗ ngồi giá rẻ ấy và hãy giũ bỏ lớp áo giáp phòng bị. Những người tham gia nghiên cứu thực hiện tốt được cả hai điều này đều có một điểm chung: Nhận ra ý kiến của ai mới thật sự quan trọng và có ảnh hưởng đến mình. Chúng ta cần tìm kiếm phản hồi từ những người như vậy. Và thậm chí nếu phản hồi ấy có thật sự khó nghe, chúng ta vẫn sẽ tôn trọng nó cho đến khi học được điều gì đó từ nó. Dưới đây là những gì nghiên cứu đã dạy tôi: “Đừng vơ lấy những bình luận gây tổn thương và tự nhấn chìm mình trong đó bằng cách đọc đi đọc lại chúng. Đừng đùa với chúng bằng cách thử cho con người tệ hại nơi bạn trở lại. Và bất cứ điều gì bạn làm, đừng để sự thù hận chiếm lấy trái tim mình. Hãy buông bỏ những gì vô dụng và gây tổn thương ra khỏi cái tôi không phòng bị. Dù cho cái tôi nghi ngờ trong bạn muốn loại bỏ những lời chỉ trích và rình rập sự tiêu cực để xua tan nỗi sợ hãi tồi tệ nhất của nó, hay một con quỷ xấu hổ bên trong bạn đang vô cùng hào hứng dùng sự tổn thương để gia cố cho chiếc áo giáp phòng bị thêm phần chắc chắn, thì hãy hít một hơi thật sâu và tìm ra sức mạnh để trút bỏ cái linh hồn xấu xí ấy. Bạn thậm chí không cần phải dậm chân hoặc đá nó đi. Sự tàn ác vô cùng rẻ tiền, đơn giản và nhảm nhí. Nó không xứng đáng có được dù chỉ một chút năng lượng và hành động của bạn. Chỉ cần bước qua các lời bình phẩm và tiếp tục táo bạo, luôn luôn nhớ rằng chiếc áo giáp là một cái giá quá nặng nề để trả cho việc tham gia bình luận cùng với những con người ngồi hàng ghế giá rẻ.” Một lần nữa, lảng tránh tất cả các phản hồi cũng đồng nghĩa với việc ngừng phát triển. Nhưng nếu chấp nhận tất cả những phản hồi, bất chấp chất lượng và hàm ý ẩn sâu bên trong nó, sự tổn thương sẽ là quá lớn, và rồi cuối cùng chúng ta sẽ lại mặc chiếc áo giáp lên bằng cách giả vờ mình không bị tổn thương, hoặc tệ hơn nữa, chúng ta sẽ mặc nhiên với sự tổn thương và cảm xúc một cách triệt để đến mức không còn cảm thấy đau đớn. Khi bộ áo giáp đã dày đến mức chúng ta không còn cảm thấy bất kỳ điều gì khác nữa, trái tim và linh hồn của chúng ta sẽ chết thực sự. Chúng ta trả giá cho sự tự vệ bằng cách niêm phong trái tim của mình với tất cả mọi người, và tất cả mọi thứ - không chỉ sự đau đớn, mà cả tình yêu. Không một ai hiểu được hậu quả của sự lựa chọn tự vệ thay cho tình yêu rõ ràng hơn C.S. Lewis23: 23 C.S. Lewis: tiểu thuyết gia, thi sĩ, nhà hàn lâm, nhà Trung cổ học, nhà phê bình văn học, nhà văn, nhà thần học giáo dân và nhà biện hộ học Kitô giáo sinh ở Belfast, Ireland. Yêu là sẵn sàng để bị tổn thương. Dù yêu bất cứ điều gì, trái tim bạn chắc chắn sẽ quằn quại và thậm chí có thể tan vỡ. Nếu bạn muốn giữ cho nó vẹn nguyên, chỉ có một cách duy nhất là đừng trao nó cho ai cả, ngay cả một loài động vật cũng không. Bao bọc nó cẩn thận với sở thích và một chút xa xỉ, khóa nó an toàn trong một chiếc quan tài làm bằng sự ích kỷ. Thế nhưng, trong chiếc quan tài đó – an toàn, tối tăm, bất động và chẳng có chút không khí – nó sẽ thay đổi. Nó sẽ không bị phá vỡ, thậm chí nó sẽ trở nên không thể bị phá vỡ, không thể bị xuyên thủng và không bao giờ có thể cứu vãn được nữa. Yêu là sẵn sàng để bị tổn thương. CÔNG CỤ CHIẾN ĐẤU: BIỆT ĐỘI HÌNH VUÔNG Khi chúng ta sống dựa theo suy nghĩ của người khác, thật khó để trở nên can đảm. Khi chúng ta ngừng quan tâm đến những gì mọi người nghĩ, chúng ta đã phòng vệ thái quá đối với những kết nối chân thực trong cuộc sống. Vậy làm thế nào để chúng ta nhận ra ý kiến của ai mới thật sự quan trọng và có ảnh hưởng đến mình? Sau đây là giải pháp mà chúng tôi đã chia sẻ trong cuốn Sự liều lĩnh vĩ đại: Lấy một mẩu giấy hình vuông nho nhỏ và viết tên của những người đưa ra ý kiến đúng về bạn. Gấp nó và cất vào ví. Sau đó hãy dành mười phút để tiếp cận với những người đó – biệt đội hình vuông của bạn – và chia sẻ một chút lòng biết ơn. Bạn có thể làm đơn giản như: Tôi đang nhận ra ý kiến của ai quan trọng với mình. Cảm ơn bạn vì đã là một trong những người đó. Tôi cảm thấy biết ơn vì bạn thật sự quan tâm đến tôi một cách chân thành và thực tế nhất. Nếu bạn cần một công cụ đánh giá để lựa chọn thì đây là thứ tốt nhất mà tôi có: Người trong danh sách không phải là người yêu quý bạn mặc cho những tổn thương và không hoàn hảo nơi bạn, mà là người yêu quý bạn vì chính sự tổn thương và không hoàn hảo đó. Người trong danh sách không nên là một người chỉ biết nói “Có”. Đây không phải là biệt đội nịnh bợ. Họ nên là những người đủ tôn trọng bạn để chiến đấu với sự tổn thương mà nói rằng: “Tôi nghĩ bạn đã mất đi sự chính trực trong tình huống đó. Giờ là lúc cần phải dọn dẹp và đi xin lỗi. Và tôi sẽ ở đây để hỗ trợ bạn vượt qua.” Hoặc: “ Đúng là một thất bại to lớn đấy, nhưng bạn đã rất dũng cảm. Tôi sẽ bên cạnh và tiếp tục cổ vũ khi bạn quay lại đấu trường.” BỐN SÁU ẢO TƯỞNG VỀ SỰ TỔN THƯƠNG Trong cuốn Sự liều lĩnh vĩ đại, tôi đã viết về bốn ảo tưởng xung quanh sự tổn thương, nhưng kể từ khi tôi mang công việc xây dựng lòng can đảm vào các tổ chức và thực hành nó với những người lãnh đạo, các dữ liệu nói rằng rõ ràng có tất cả sáu ảo tưởng sai lầm tồn tại trên nhiều biến số, bao gồm giới tính, tuổi tác, chủng tộc, quốc gia, năng lực và văn hóa. Ảo tưởng #1: Sự tổn thương là điểm yếu. Tôi đã từng mất rất nhiều thời gian để xua tan những ảo tưởng xung quanh sự tổn thương, đặc biệt là ảo tưởng cho rằng sự tổn thương là yếu điểm. Thế nhưng vào năm 2014, khi đứng đối diện với hàng trăm binh sĩ lực lượng quân sự đặc nhiệm tại một căn cứ ở Trung Tây, tôi quyết định ngừng việc diễn thuyết, và chốt cuộc tranh luận của mình bằng một câu hỏi duy nhất. Tôi nhìn những người lính dũng cảm này và nói: “Sự tổn thương là một loại cảm xúc chúng ta trải qua trong những giai đoạn mơ hồ, nguy hiểm và những cảm xúc trần trụi. Bạn có thể cho tôi dù chỉ một ví dụ của lòng can đảm mà không cần trải qua sự tổn thương bạn đã chứng kiến ở một người lính khác, hoặc trải nghiệm của chính bạn không?” Một sự im lặng tuyệt đối. Thậm chí, tôi còn nghe được cả tiếng dế kêu. Cuối cùng, một chàng trai lên tiếng: “Không, thưa bà! Ba năm ở chiến trường, tôi không thể nghĩ đến dù chỉ một hành động của lòng dũng cảm mà không phải đối mặt một tổn thương to lớn.” Tôi có lẽ đã hỏi câu này đến vài trăm lần trong những cuộc họp trên khắp thế giới. Tôi đã hỏi những phi công chiến đấu và những kỹ sư phần mềm, giáo viên và kế toán, đại diện CIA và các CEO, giáo sĩ và vận động viên chuyên nghiệp, nghệ sĩ và nhà hoạt động, không một ai có thể đưa ra cho tôi dù chỉ một ví dụ về lòng can đảm mà không có sự tổn thương song hành. Ảo tưởng về điểm yếu đã sụp đổ một cách đơn giản dưới sức nặng của thông tin thu thập được và những trải nghiệm thực tế cuộc sống của mọi người đối với lòng can đảm. Ảo tưởng #2: Tôi không chọn bị tổn thương. Cuộc sống hằng ngày của chúng ta được xác định bởi những trải nghiệm của sự mơ hồ, nguy hiểm và những cảm xúc trần trụi. Chúng ta không có quyền khước từ nó, nhưng có hai lựa chọn như sau: Bạn có thể lựa chọn bị tổn thương hoặc để sự tổn thương lựa chọn bạn. Lựa chọn nắm bắt sự tổn thương của chính mình và bị tổn thương một cách có ý thức tức là học cách chiến đấu với loại cảm xúc này và thấu hiểu cách nó thúc đẩy suy nghĩ cùng hành vi của chúng ta, từ đó chúng ta có thể đường đường chính chính sống với những giá trị của bản thân. Ngược lại, nếu chúng ta không chủ động lựa chọn tổn thương, nghĩa là để cho nỗi sợ hãi điều khiển suy nghĩ và hành vi, hay thậm chí là nhận thức của chúng ta, điều này gần như luôn dẫn đến hoặc những hành động thiếu suy nghĩ hoặc tự khép mình lại. Nếu không tin vào thông tin này, hãy hỏi ai đó từ biệt đội hình vuông: Tôi hành động thế nào khi cảm thấy mình bị tổn thương? Nếu chọn chiến đấu với sự tổn thương một cách có ý thức, bạn sẽ không cảm thấy lạ lẫm với bất cứ điều gì nghe thấy từ họ, ví dụ như: không biết chủ động giải quyết vấn đề liên quan đến sự tổn thương. Còn nếu bạn chọn đối diện với sự tổn thương như thể mình là vật thể duy nhất cuối cùng còn sót lại (tất cả mọi người trên thế giới này trừ bạn), có lẽ cuối cùng bạn sẽ phải nhận một số phản hồi khó khăn. Chúng tôi đã từng muốn tin tưởng rằng sự khôn ngoan và kinh nghiệm có thể thế chỗ cho việc chọn bị tổn thương, thế nhưng câu trả lời là không thể. Điều mà sự khôn ngoan và kinh nghiệm thực sự có thể làm là xác nhận tầm qua trọng của việc chiến đấu với tổn thương. Tôi đặc biệt yêu thích câu trích dẫn sau của Madeleine L’Engle24: “Lúc còn nhỏ, chúng ta thường nghĩ rằng khi trưởng thành rồi chúng ta sẽ không còn bị tổn thương nữa. Thế nhưng, trưởng thành lại chính là chấp nhận sự tổn thương.” 24 Madeleine L’Engle: nhà văn Mỹ, nối tiếng với những cuốn sách thiếu nhi kinh điển, trong đó có A wrinkle in time (tạm dịch: Nếp gấp thời gian). Ảo tưởng #3: Tôi có thể vượt qua một mình. Ảo tưởng thứ ba xung quanh sự tổn thương là “Tôi có thể vượt qua một mình”. Một trong những câu chống chế mà tôi gặp phải là: “Tôi không nhất thiết phải cảm thấy tổn thương vì thực tế tôi không cần một ai hết.” Tôi đồng ý với bạn. Tôi cũng đã từng ước điều này là sự thật. Tuy nhiên, với mệnh đề “không cần một ai hết” chúng ta đã đi ngược lại tất cả những hiểu biết, kiến thức về thần kinh học con người. Chúng ta vốn được thiết lập để kết nối. Từ tế bào thần kinh phản chiếu đến sự tồn tại của ngôn ngữ đều chứng tỏ con người là một sinh vật xã hội. Khi không có sự hiện diện của kết nối chân thực, chúng ta đau khổ. “Chân thực” ở đây, ý tôi muốn nói về một loại kết nối không ép buộc và cũng không làm thay đổi bản chất của mỗi người để được chấp nhận. Tôi đào sâu vào nghiên cứu của nhà thần kinh học John Cacioppo khi tôi viết cuốn Dấn thân vào hoang dã. Ông đã cống hiến toàn bộ sự nghiệp của mình để thấu hiểu về nỗi cô đơn, cảm giác được thuộc về và sự kết nối, ông đưa ra lập luận rằng: Chúng ta không nhận được sức mạnh từ chủ nghĩa cá nhân khắc khổ, mà nhận được từ khả năng hoạt động tập thể, cùng nhau lập kế hoạch, giao tiếp và làm việc. Bản chất của chúng ta về thần kinh, nội tiết tố và di truyền đều hỗ trợ sự phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn là tồn tại độc lập. Ông giải thích rằng: “Một sinh vật xã hội, bao gồm cả con người, phát triển đến tuổi trưởng thành, không phải để trở nên tự trị và đơn độc, mà là để trở thành một thực thể mà thực thể khác có thể tin cậy. Dù chúng ta có biết điều này hay không, bộ não và cơ chế sinh học của chúng ta được định hình để hỗ trợ kết quả cuối cùng này.” Và dù có yêu thích Whitesnake25 như thế nào – và rất nhiều người biết tôi là người hâm mộ của Whitesnake – chúng ta thật sự không được sinh ra để bước đi đơn độc. 25 Ban nhạc rock được thành lập ở Anh vào năm 1978 bởi David Converdale. Ảo tưởng #4: Bạn có thể sắp đặt để sự tổn thương không còn mơ hồ và khó chịu. Tôi rất thích làm việc với công ty công nghệ và các kỹ sư. Hầu như luôn luôn có một khoảnh khắc, ai đó sẽ gợi ý rằng chúng ta nên làm cho sự tổn thương trở nên dễ dàng hơn, bằng cách loại bỏ sự mơ hồ và cảm xúc khó chịu ra khỏi nó. Tôi đã được mọi người giới thiệu đủ thứ, từ một ứng dụng nhắn tin chuyên biệt cho những cuộc hội thoại khó khăn, đến một thuật toán dự đoán khi nào thì an toàn để chia sẻ sự tổn thương của mình với ai đó. Như tôi đã đề cập trong phần giới thiệu, điều đôi khi củng cố sự thôi thúc này là cách chúng ta nghĩ về sự tổn thương và cách chúng ta sử dụng từ này. Nhiều người đi làm mỗi ngày với một nhiệm vụ rõ ràng: Loại bỏ sự tổn thương và mơ hồ ra khỏi hệ thống và/hoặc giảm thiểu rủi ro. Điều này đúng với tất cả mọi người, từ những luật sư – người thường đánh đồng sự tổn thương với những sơ hở và trách nhiệm pháp lý, đến những kỹ sư và người làm việc trong các hoạt động an ninh, công nghệ – những người nghĩ về sự tổn thương như sự thất bại của hệ thống, hay những người lính chiến và các bác sĩ phẫu thuật – người cho rằng sự tổn thương đồng nghĩa với cái chết. Khi tôi bắt đầu chấp nhận sự tổn thương và thậm chí trân trọng nó, sẽ tồn tại một sự kháng cự cho đến khi tôi làm rõ rằng, thứ tôi đang nói đến là những sự tổn thương có liên quan, chứ không phải sự tổn thương mang tính hệ thống. Vài năm trước, tôi đã làm việc với một nhóm các nhà khoa học nghiên cứu tên lửa. Trong giờ nghỉ giải lao, một kỹ sư bước đến gần tôi và nói: “Tôi không lựa chọn sự tổn thương. Tôi không thể. Và đó là điều tốt đấy. Vì nếu tôi hoàn toàn bị tổn thương, những thứ tồi tệ nhất sẽ rơi xuống từ bầu trời trên kia. Theo đúng nghĩa đen của nó.” Tôi mỉm cười và nói: “Hãy kể tôi nghe về phần khó khăn nhất trong công việc của anh. Đó có phải là giữ cho những thứ tồi tệ nhất đừng rơi từ trên trời xuống không?” Anh ta trả lời: “Không. Chúng tôi làm công việc tạo ra những hệ thống tinh vi nhằm kiểm soát những sai sót do con người thao tác. Một công việc khó nhằn, nhưng nó chưa phải là phần tôi ghét nhất.” Đợi chút xem nào. Anh ta suy nghĩ khoảng một phút và nói: “Đó là lãnh đạo nhóm và tất cả những thứ liên quan đến mọi người trong nhóm. Tôi đã gặp phải một thành viên không phù hợp lắm. Kết quả công việc của anh ta đã đi xuống trong khoảng một năm. Tôi đã thử tất cả mọi cách. Lần họp gần đây nhất, tôi thực sự đã rất chật vật, nhưng rồi anh ta gần như sắp khóc, điều đó khiến tôi phải kết thúc cuộc nói chuyện. Cảm giác như có điều gì đó không ổn. Và đến giờ thì chính tôi lại sắp gặp rắc rối, vì tôi thậm chí còn chưa kịp giao lại bản đánh giá hiệu suất làm việc của anh ta.” Tôi trả lời: “Phải rồi. Nghe tệ quá. Cảm giác ấy như thế nào?” Anh ta trả lời: “Tôi hiểu rồi. Có lẽ tôi sẽ ngồi xuống và lắng nghe thêm chút nữa.” Những lĩnh vực mà sự tổn thương mang tính hệ thống bị đánh đồng với thất bại (hoặc thậm chí tệ hơn) thường là những lĩnh vực mà tôi thấy mọi người phải chật vật đấu tranh nhiều nhất nếu muốn lãnh đạo một cách táo bạo. Điều thú vị là, một khi đã thông suốt, chính họ sẽ sẵn sàng đào sâu và chiến đấu một cách cương quyết nhất. Bạn có thể tưởng tượng việc đánh giá đúng vai trò của sự tổn thương trong công tác lãnh đạo khó khăn đến thế nào không, trong khi mỗi ngày bạn đều được khuyến khích để loại bỏ sự tổn thương ấy? Một ví dụ khác đến từ Canary Wharf – quận trung tâm tài chính của London – nơi tôi đã dành một buổi chiều với những nhân viên ngân hàng vô cùng tiêu biểu, những người đã nghi ngờ không biết tôi đang làm gì ở đây với mớ lý thuyết của mình và không ngần ngại để hỏi trực tiếp tôi điều này. Họ giải thích rằng, hoạt động ngân hàng là một chuỗi hoạt động được tuân thủ vô cùng nghiêm ngặt và không có chỗ cho bất kỳ sự tổn thương nào. Không một ai, từ những nhân viên ngân hàng chán nản, đến đội ngũ hứng khởi học tập và tràn đầy triển vọng, những người đã mời tôi đến đây, có thể đoán được câu trả lời của tôi. Tôi đã rất thành thật: “Mai là ngày cuối cùng của tôi ở London rồi, tôi thực sự muốn ghé thăm James Smith & Sons” – cửa hàng ô dù nổi tiếng từ những năm 1800 – “thế nên hãy thử tìm hiểu tại sao tôi lại ở đây, và nếu chúng ta không thể tìm ra câu trả lời, tôi sẽ đi.” Họ có vẻ hơi bối rối nhưng lại khá hứng thú với thỏa thuận này. Tôi bắt đầu đặt câu hỏi: “Vấn đề lớn nhất mà các bạn đang phải đối mặt ở đây và trong ngành ngân hàng là gì?” Sau đó là một khoảng lặng và những gương mặt đầy sự phân vân, cho đến khi có một người phát ngôn tự do hét lớn: “Đưa ra quyết định mang tính đạo đức.” Chết tiệt. Hẳn là tôi sẽ chẳng đi đến cửa hàng ô dù nào cả. Tôi hít một hơi thật sâu và hỏi: “Có ai ở đây đã từng đứng lên trước một nhóm người và nói rằng: ‘Điều này nằm ngoài những giá trị của chúng tôi’ hay ‘Điều này không phù hợp với đạo đức của chúng tôi’ hay không?” Hầu hết mọi người trong khán phòng đều giơ tay. “Và cảm giác ấy như thế nào?” Khán phòng trở nên im lặng. Tôi liền trả lời câu hỏi vừa rồi thay cho họ. “Có lẽ không có một hành động nào trong công việc khiến mọi người chịu nhiều sự tổn thương hơn là việc phải chịu trách nhiệm về đạo đức và giá trị, đặc biệt là khi bạn chỉ có một mình đối diện với nó hoặc tồn tại rất nhiều tiền, quyền lực hay sức ảnh hưởng. Người ta sẽ hạ thấp bạn, đặt câu hỏi về ý định của bạn, ghét bạn và đôi khi cố gắng làm mất uy tín của bạn trong quá trình bảo vệ chính bản thân họ. Vì vậy, nếu bạn không chọn sự tổn thương, và/hoặc bạn đang sống trong một nền văn hóa coi tổn thương là một điểm yếu, thì chẳng có gì lạ khi việc ra quyết định mang tính đạo đức là một vấn đề to lớn.” Không có gì khác ngoài âm thanh của những người lấy bút và giấy để ghi chú và ổn định chỗ ngồi, cho đến khi một người phụ nữ ở hàng ghế trước nói: “Thật tiếc cho buổi đi thăm cửa hàng ô dù. Chị chắc sẽ phải quay lại đây rồi. London vào mùa xuân rất đáng yêu.” Bất kể chúng ta tiếp cận sự tổn thương mang tính hệ thống như thế nào, một khi chúng ta cố gắng loại bỏ sự mơ hồ, nguy hiểm và những cảm xúc trần trụi ra khỏi những trải nghiệm có liên quan, chúng ta sẽ đánh mất lòng can đảm theo đúng định nghĩa. Một lần nữa, chúng ta biết rằng lòng can đảm và bốn bộ kỹ năng lấy sự tổn thương làm trung tâm. Vì vậy, tin xấu là không có bất kỳ ứng dụng nào hiệu quả cả, bất kể bạn làm gì và công việc của bạn ở đâu, bạn được kêu gọi trở nên can đảm với sự tổn thương, dù công việc của bạn là tống khứ sự tổn thương ra khỏi hệ thống. Tin tốt là nếu chúng ta có thể phát triển thành công bốn bộ kỹ năng xây dựng lòng can đảm, bắt đầu bằng cách chiến đấu với sự tổn thương, chúng ta sẽ có khả năng đạt được một thứ có giá trị nhân văn sâu sắc, vô giá đối với công tác lãnh đạo và không thể đạt được chỉ bằng máy móc. Ảo tưởng #5: Lòng tin trở thành sự tổn thương. Thỉnh thoảng chúng tôi làm một bài thực hành nho nhỏ theo nhóm, nơi chúng tôi cung cấp cho mọi người vế đầu của câu và họ sẽ trả lời bằng cách điền nốt phần còn lại vào những tờ giấy nhớ. Ví dụ như: Tôi trưởng thành với niềm tin rằng sự tổn thương là: ____________________________. Nếu nhóm có số lượng người đủ lớn, các bình luận đều được ẩn danh, chúng tôi sẽ gắn nó lên bảng cho tất cả mọi người cùng đọc. Bài thực hành này thực sự có sức mạnh, nó chưa bao giờ thất bại, bởi vì mọi người đều bị ngạc nhiên bởi cách các câu trả lời tương tự nhau đến khó tin. Chúng ta thường tin rằng mình là người duy nhất đang vật lộn với những vấn đề này. Tôi không bao giờ quên được một tờ giấy nhớ mà ai đó đã chia sẻ vài năm về trước. Trên đó ghi: “Tôi đã trưởng thành với niềm tin rằng sự tổn thương là: Bước đầu tiên dẫn đến sự phản bội.” Tôi đã cùng với một nhóm các nhà lãnh đạo cộng đồng và nhà hoạt động dành hàng tiếng đồng hồ để nói về việc rất nhiều người trong chúng ta đã được dạy rằng tổn thương dành cho những kẻ ngu ngốc. Trong khi một số người được nuôi dạy bằng cách thẳng thắn đề cập đến nó qua những tin nhắn to và rõ ràng, một số khác lại học nó thông qua việc im lặng quan sát, thì thông điệp cuối cùng chúng tôi nhận được vẫn như sau: Nếu bạn đủ ngu ngốc để cho ai đó biết điều bạn quan tâm nhất là gì, sớm hay muộn cũng sẽ có người dùng chính nó để làm tổn thương bạn. Những cuộc trò chuyện thế này luôn mang đến cuộc tranh luận con gà - quả trứng về Lòng tin và Sự tổn thương. Làm thế nào tôi biết mình có thể tin tưởng ai đấy để mở lòng với tổn thương? Tôi có thể xây dựng lòng tin mà không mạo hiểm với sự tổn thương không? Nghiên cứu này rất rõ ràng, nhưng có lẽ không phải là một cách giải quyết hiệu quả cho những người thích một hệ thống tính điểm hoặc kiểm tra độ tin cậy của sự thất bại. Hay như một ứng dụng mà ta vừa nói đến. Chúng ta cần tin tưởng để mở lòng đối diện với tổn thương, và chúng ta cần mở lòng với tổn thương để tạo dựng sự tin tưởng. Những người tham gia nghiên cứu đã mô tả niềm tin là một quá trình cần rất nhiều thời gian, lặp đi lặp lại và xảy ra phân lớp. Cả quá trình xây dựng niềm tin và chiến đấu với tổn thương đều bao hàm rủi ro. Điều đó khiến cho lòng can đảm trở nên khó khăn và rất hiếm hoi. Nhóm nghiên cứu chúng tôi đã sử dụng hình ảnh ẩn dụ chiếc bình đá cẩm thạch. Tôi đã viết về điều này lần đầu tiên trong cuốn Sự liều lĩnh vĩ đại, nhưng tôi vẫn sẽ kể lại câu chuyện ấy ở đây một lần nữa. Khi con gái tôi, Ellen, học lớp Ba, vào một ngày nọ, cô bé đi học về, bước vào nhà và đóng cánh cửa lại, nhìn tôi, vùi mặt vào tay và bắt đầu nức nở. Phản ứng của tôi tất nhiên là: “Ồ, lạy Chúa tôi, Ellen, con có ổn không? Có chuyện gì xảy ra vậy?” “Có một chuyện rất xấu hổ đã xảy ra ở trường ngày hôm nay. Con chia sẻ nó với mấy đứa bạn và bọn nó đã hứa sẽ không kể cho bất kỳ ai khác rồi. Thế mà chỉ ngay khi bọn con quay trở lại phòng học, tất cả mọi người trong lớp đã biết hết cả.” Tôi có thể cảm thấy bản năng người mẹ bên trong tôi đang dần trỗi dậy. Ellen kể với tôi rằng, cô Baucum, giáo viên chủ nhiệm lớp Ba của Ellen, đã lấy một nửa số đá cẩm thạch ra khỏi bình, và điều đó vô cùng tồi tệ. Trong lớp con bé có một bình đá cẩm thạch lớn, khi tập thể lớp đưa ra quyết định tốt, sẽ có thêm một số viên đá được cho vào bình; còn khi tập thể lớp đưa ra quyết định không tốt, những viên đá trong đó sẽ bị lấy bớt ra. Cô Baucum đã lấy những viên đá ra vì tất cả mọi người trong lớp đều cười, rõ ràng là vì những điều xấu hổ Ellen đã chia sẻ. Tôi nói với Ellen rằng tôi cảm thấy buồn cho con bé như thế nào, rồi con bé nhìn tôi và nói: “Con sẽ không bao giờ tin thêm bất cứ một ai trong cuộc đời mình nữa.” Trái tim tôi vỡ nát và đồng cảm với con bé. Ý nghĩ đầu tiên của tôi là Chết tiệt. Đúng vậy đấy. Con chỉ tin mẹ của con thôi, và chỉ thế thôi. Và khi con đi học đại học, mẹ sẽ mua một căn hộ nhỏ ngay cạnh ký túc xá của con để con có thể đến và chia sẻ tất cả với mẹ. Một ý tưởng thật hấp dẫn vào thời điểm ấy. Nhưng thay vào đó, tôi gạt nỗi sợ hãi và tức giận sang một bên, cố gắng tìm ra cách để nói với con bé về lòng tin và sự kết nối. Khi tôi đang tìm kiếm một cách phù hợp để truyền tải kinh nghiệm cá nhân mình về lòng tin và những điều tôi học được về lòng tin từ chương trình nghiên cứu, tôi bỗng nảy ra ý tưởng À! Chiếc bình đá cẩm thạch. Thật hoàn hảo. Tôi nói với Ellen: “Chúng ta tin tưởng người có được những viên đá cẩm thạch vì họ đã làm hành động tốt đẹp trong suốt cuộc đời mình. Bất cứ khi nào có ai đó hỗ trợ con, hoặc tử tế với con, hoặc ủng hộ con, hoặc cảm thấy vinh dự với những gì con chia sẻ một cách riêng tư với họ, con đặt thêm cho người ấy những viên đá vào bình. Khi ai đó có ý xấu, hoặc thiếu tôn trọng, hoặc chia sẻ những bí mật của con, con hãy lấy vài viên đá ra. Chúng ta tìm kiếm những người mà số đá cẩm thạch trong bình dành cho họ ngày càng tăng lên qua thời gian. Cho đến đến một ngày con nhìn lên, và thấy họ đang cầm cả một bình đầy đá cẩm thạch. Đó là những người con có thể chia sẻ bí mật và những thông tin quan trọng nhất của mình.” Rồi tôi hỏi con bé có người bạn nào mà con bé thấy đang giữ cả một bình đầy đá cẩm thạch chưa. “Có chứ. Con có những người bạn giữ một bình đầy đá cẩm thạch. Hanna và Lorna là những người bạn như vậy của con.” Và tôi hỏi con bé làm thế nào mà họ có nhiều đá cẩm thạch đến vậy. Tôi đã thực sự rất tò mò, kỳ vọng sẽ được nghe những câu chuyện kịch tính về những cô gái làm công việc anh hùng cho Ellen. Thay vào đó, con bé đã nói những điều còn làm tôi sốc hơn nữa: “À, tuần trước con có một trận bóng. Hanna lúc ấy nhìn lên và nói với con rằng bạn ấy nhìn thấy Oma và Opa.” Oma và Opa là mẹ và cha dượng của tôi. Tôi đã hỏi dồn con bé vì muốn có thêm thông tin: “Rồi sao nữa?” “Không, chỉ thế thôi ạ. Thế là con cho bạn ấy một viên đá cẩm thạch.” “Tại sao?” “Thì không phải ai cũng có đến tám ông bà nội ngoại.” Cha mẹ tôi đều ly hôn và tái hôn. Cha mẹ của Steve cũng đều ly hôn và tái hôn. “Con nghĩ Hanna quá tuyệt khi nhớ được hết tên của tất cả mọi người.” Con bé tiếp tục: “Và Lorna cũng là một người bạn sở hữu một bình đá cẩm thạch của con bởi vì bạn ấy sẽ chơi trò ngồi nửa mông với con.” Tôi tiếp tục đáp lại một cách đầy thấu hiểu: “Chúa thương xót con, đó là gì vậy?” “Nếu con đến căn-tin muộn và chẳng còn chỗ trống nào để ngồi, bạn ấy sẽ ngồi dịch sang một bên, nửa chỗ còn lại bạn ấy sẽ dành cho con, vậy là con có thể ngồi cùng bàn với bạn bè mình.” Tôi phải đồng ý với con bé rằng trò ngồi nửa mông này thật hay ho, và nó chắc chắn là xứng đáng với một viên đá cẩm thạch. Vui mừng, con bé hỏi tôi có những người bạn bình đá cẩm thạch không và làm thế nào họ có được những viên đá ấy. “Xem nào, mẹ nghĩ rằng chuyện này sẽ khác khá nhiều đối với người lớn.” Nhưng sau đó tôi lại nghĩ về trận bóng mà Ellen vừa nói. Khi bố mẹ tôi đến nơi, Eileen, một người bạn của tôi, đã tiến đến và nói: “Chào bác David và bác Deanne, cháu thật vui khi được gặp lại hai bác.” Tôi nhớ mình cũng đã cảm thấy ý nghĩa như thế nào khi Eileen nhớ tên của họ. Tôi kể câu chuyện này với các bạn vì chính tôi đã từng cho rằng sự tin tưởng có được qua những khoảnh khắc to lớn và những hành động thật sự vĩ đại, chứ không phải những điều đơn giản như một người bạn nhớ được những chi tiết nhỏ trong cuộc sống của bạn. Tối hôm đó, tôi đã liên lạc với những nghiên cứu sinh tiến sĩ của nhóm, và chúng tôi đã dành năm ngày để tìm hiểu tất cả những nghiên cứu xung quanh sự tin tưởng. Chúng tôi bắt đầu xem xét những hành vi tạo dựng lòng tin, thực hành ngay những gì Ellen đã dạy tôi sau buổi học ngày hôm đó. Hóa ra, sự tin tưởng trên thực tế được tạo dựng từ những khoảnh khắc nhỏ bé nhất. Không nhờ các hành động anh hùng, hay thậm chí những hành động có thể nhìn thấy được, nó được tạo dựng thông qua việc chú ý, lắng nghe, cử chỉ tận tâm và sự kết nối thực sự. Công việc của tôi với tư cách một nhà nghiên cứu lý thuyết, là tìm hiểu thông tin thu thập được nói lên điều gì rồi đối chứng với tài liệu để xem các phát hiện của tôi phù hợp với những gì mà các nhà nghiên cứu khác đang báo cáo hay không. Dù bằng cách nào, lý thuyết xuất hiện cũng không thay đổi, nhưng nếu có mâu thuẫn – thứ mà vẫn thường xuyên xảy ra – thì người nghiên cứu phải thừa nhận điều đó. Hầu hết những nhà nghiên cứu định lượng đi theo một cách khác, đầu tiên nhìn vào những lý thuyết đang tồn tại sẵn, sau đó cố gắng xác nhận xem nó có đúng đắn hay không. Theo cách tiếp cận của mình, tôi phát triển các lý thuyết dựa trên kinh nghiệm sống chứ không phải các lý thuyết tồn tại sẵn. Chỉ sau khi nắm bắt được trải nghiệm của những người tham gia, tôi mới cố gắng đặt lý thuyết của mình vào những nghiên cứu sẵn có. Các nhà nghiên cứu lý thuyết thực hiện theo thứ tự đó để các kết luận của chúng tôi không bị sai lệch so với các lý thuyết hiện tại, thứ có thể không phản ánh đúng thực chất của những nhóm dân cư khác nhau. Nghiên cứu của John Gottman là nơi đầu tiên tôi chọn để đối chiếu lý thuyết, nghiên cứu này dựa trên 40 năm nghiên cứu những mối quan hệ thân mật. Đối với những ai không quen thuộc với công trình về hôn nhân của Gottman, ông chính là người có thể dự đoán chính xác đến 90% kết quả ly hôn dựa trên cách trả lời bảng câu hỏi. Nhóm của ông đã sàng lọc thứ mà ông gọi là Four Horsemen of the Apocalypse26 (Tạm dịch: Tứ kỵ sĩ khải huyền) - chỉ trích, phòng thủ, ném đá và khinh miệt; trong đó khinh miệt là điều đáng ghét nhất trong một mối quan hệ lãng mạn. 26 Four Horsemen of the Apocalypse: Tương truyền rằng trong cánh tay phải của Chúa có ẩn tàng bảy thiên ấn. Khi Chúa mở bốn thiên ấn đầu tiên, sẽ có bốn quái thú hình người cưỡi trên bốn con kỵ mã màu trắng, đỏ, đen và xanh xám; tượng trưng cho sự xâm lược, chiến tranh, đói kém và chết chóc. Trong một bài viết trên website tôi thường truy cập của Trường Đại học California, Berkeley’s “Greater Good” (greatergood.berkeley.edu), Gottman mô tả việc xây dựng niềm tin với vợ/chồng theo cách hoàn toàn phù hợp với những gì tôi tìm thấy trong nghiên cứu của mình. Ông viết: “Điều mà tôi đã tìm thấy qua nghiên cứu là sự tin tưởng được xây dựng từ những khoảnh khắc nhỏ nhặt, mà tôi gọi là khoảnh khắc ‘sliding door’, sau bộ phim Sliding Doors27 (tạm dịch: Những chiếc cửa trượt). Trong bất kỳ tương tác nào, luôn luôn tồn tại khả năng của sự kết nối hoặc quay lưng lại với vợ/chồng mình. 27 Sliding Doors là một bộ phim hài lãng mạn đặt ở hai thế giới song song với câu hỏi “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu ngày hôm đó nhân vật nữ chính đón kịp chuyến tàu, hay nếu lỡ mất chuyến tàu.” Hãy để tôi mang đến một ví dụ từ chính mối quan hệ của mình. Có một đêm tôi thật sự muốn đọc xong cuốn tiểu thuyết trinh thám. Tôi nghĩ mình biết ai là hung thủ trong câu chuyện, nhưng tôi nóng lòng muốn tìm cho ra. Vào một thời điểm trong đêm, tôi đặt cuốn tiểu thuyết lên đầu giường và đi vào phòng tắm. Khi đi qua gương, tôi thấy hình ảnh phản chiếu khuôn mặt đầy nhăn nhó và buồn bã của vợ mình, cô ấy đang chải tóc. Lúc ấy khoảnh khắc ‘sliding door’ đã hiện ra. Tôi đã có thể lựa chọn. Tôi chỉ cần lẻn ra khỏi phòng tắm và nghĩ rằng tôi không muốn đối phó với nỗi buồn của cô ấy tối nay, tôi muốn đọc nốt cuốn tiểu thuyết của mình. Nhưng thay vào đó, vì tôi là một nhà nghiên cứu về các mối quan hệ nhạy bén, tôi quyết định đi vào phòng tắm. Tôi cầm lấy chiếc lược từ tay cô ấy và hỏi: ‘Có chuyện gì vậy em yêu?’ Và rồi cô ấy kể với tôi tại sao cô ấy buồn. Tại thời điểm đó, tôi đã xây dựng sự tin tưởng, tôi đã ở đó vì cô ấy. Tôi đã kết nối với cô ấy thay vì chỉ nghĩ về những gì tôi muốn. Đây là những khoảnh khắc mà chúng tôi đã tận dụng để giúp xây dựng lòng tin. Một khoảnh khắc như vậy không quá quan trọng, nhưng nếu bạn luôn luôn chọn cách quay lưng đi, thì niềm tin sẽ bị xói mòn trong một mối quan hệ – một cách rất từ tốn và chậm rãi.” Lòng tin bao gồm nhiều lớp xếp chồng lên nhau của những khoảnh khắc nhỏ nhặt và sự tổn thương qua lại theo thời gian. Lòng tin và sự tổn thương phát triển đồng thời, chỉ cần phản bội một thứ cũng đủ để phá hủy cả hai. Ảo tưởng #6: Sự tổn thương chính là sự vạch trần. Rõ ràng có một quan niệm sai lầm rằng tôi là người đề xuất các nhà lãnh đạo tiết lộ kinh nghiệm cá nhân và công khai chia sẻ cảm xúc trong mọi trường hợp. Tôi nghĩ điều này bắt nguồn từ những người chỉ có hiểu biết ngoại biên về các chủ đề chính trong bài nói chuyện TEDxHouston của tôi về sự tổn thương và cuốn sách Sự liều lĩnh vĩ đại, kết hợp với thực tế 80% công việc tôi làm hiện nay là về sự tổn thương và khả năng lãnh đạo. Đây quả thực là một trường hợp tồi tệ, một trường hợp về sự điên rồ 2 + 2 = 57 mà chúng ta vẫn chứng kiến trên thế giới ngày nay. Tất cả chúng ta đều biết một loại người (và tất cả chúng ta ít nhất cũng đã từng là loại người này), những người chỉ biết một nửa sự thật, cộng với sự hiểu biết nông cạn nhưng lại nhanh chóng đi đến những kết luận hoàn toàn sai lầm. Hãy xua tan ảo tưởng này ngay lập tức bằng hai tuyên bố tưởng chừng như mâu thuẫn: 1. Tôi không phải là người ủng hộ việc tiết lộ công khai thái quá, bừa bãi như một công cụ cho khả năng lãnh đạo, hay sự tổn thương, hay vì mục đích của sự tổn thương. 2. Sẽ không có sự lãnh đạo táo bạo nếu không có sự tổn thương. Cả hai tuyên bố trên đều đúng. Tôi biết luôn có một vấn đề khi mọi người hỏi tôi: “Những người lãnh đạo nên chia sẻ với đồng nghiệp hoặc nhân viên của mình bao nhiêu là đủ?” Một số nhà lãnh đạo táo bạo nhất mà tôi biết có kỹ năng chiến đấu với tổn thương rất đáng kinh ngạc, họ chỉ chia sẻ rất khiêm tốn. Và cũng có một số nhà lãnh đạo tôi đã từng làm việc cùng, chia sẻ rất nhiều nhưng lại chỉ thể hiện được rất ít hoặc không hề có kỹ năng quan trọng kể trên. Trong giai đoạn của những thay đổi khó khăn và mơ hồ, những nhà lãnh đạo táo bạo có thể ngồi cùng đội ngũ của họ và nói: “Những thay đổi này đang diễn ra rất mạnh mẽ và nhanh chóng, tôi biết rằng có rất nhiều băn khoăn – tôi cũng cảm thấy y như vậy, và nó thật khó để vượt qua. Thật khó để không mang nó về đến tận nhà, thật khó để không lo lắng, và chúng ta lại dễ dàng muốn tìm kiếm ai đó để đổ lỗi. Tôi sẽ chia sẻ mọi thứ có thể về những thay đổi này với bạn, càng sớm càng tốt. Tôi muốn dành 45 phút tiếp theo để tranh luận về cách chúng ta xử lý những thay đổi này. Một cách cụ thể, Những hỗ trợ của tôi được đánh giá như thế nào? Những câu hỏi nào tôi có thể cố gắng trả lời? Có câu chuyện nào tôi có thể trực tiếp đối chiếu? Và bạn có bất kỳ câu hỏi nào khác nữa không? Tôi yêu cầu tất cả mọi người giữ sự gắn kết và nương tựa vào nhau trong cuộc đua này để chúng ta có thể thật sự chiến đấu với những gì đang diễn ra. Giữa tất cả những điều này, chúng ta vẫn cần làm ra điều khiến chúng ta đáng tự hào. Mỗi người hãy viết ra một điều chúng ta cần từ nhóm để cảm thấy thoải mái khi chia sẻ và đặt câu hỏi, và một điều sẽ trở thành vật cản cho sự chia sẻ đó.” Trên đây là một ví dụ tuyệt vời về việc chiến đấu với sự tổn thương. Người lãnh đạo đang đặt tên cho những cảm xúc bị giấu diếm và tạo ra một thùng chứa an toàn, bằng cách hỏi nhóm những gì họ cần để cảm thấy cởi mở trong cuộc trò chuyện. Đây là một trong những phần thực hành dễ dàng nhất, và lợi ích từ việc đầu tư thời gian là rất lớn, xét về mặt xây dựng sự tin tưởng và cải thiện chất lượng phản hồi cũng như hội thoại; nhưng tôi hiếm khi thấy các nhà lãnh đạo dành thời gian để làm điều này. Nghiên cứu kéo dài năm năm của Google về những nhóm làm việc đạt hiệu quả cao, Dự án Aristotle, đã phát hiện ra rằng, sự an toàn về mặt tâm lý – thể hiện khi những thành viên trong nhóm cảm thấy an toàn khi chấp nhận rủi ro và cởi mở với sự tổn thương trước những người khác – là động lực tiên quyết và vượt xa năm động lực còn lại khiến các đội thành công. Giáo sư Amy Edmondson của Trường Kinh doanh Harvard đã đặt ra cụm từ An toàn tâm lý. Trong cuốn sách của mình, Teaming (tạm dịch: Hợp tác), cô viết: “Nói một cách đơn giản, an toàn tâm lý tạo điều kiện cho những phản hồi gai góc và những cuộc đối thoại khó khăn mà không cần phải dè chừng sự thật. Trong môi trường an toàn về mặt tâm lý, mọi người tin rằng nếu họ phạm lỗi, người khác sẽ không trách phạt hoặc nghĩ họ kém cỏi hơn. Họ cũng tin rằng người khác sẽ không phẫn nộ hoặc làm nhục họ khi họ hỏi thông tin hay yêu cầu sự giúp đỡ. Lòng tin này xuất hiện khi mọi người vừa tin tưởng vừa tôn trọng lẫn nhau, và nó tạo ra một cảm giác tự tin rằng trong tập thể sẽ không có sự xấu hổ, từ chối hoặc trừng phạt ai đó vì dám lên tiếng. Do đó, an toàn tâm lý là một niềm tin rằng mình được chấp nhận, về cách người khác trả lời khi bạn đặt câu hỏi, tìm kiếm phản hồi, thừa nhận sai lầm hoặc đề xuất một ý tưởng kỳ quặc. Hầu hết mọi người đều cảm thấy cần phải quản lý rủi ro giữa các cá nhân để duy trì một hình ảnh tốt đẹp, đặc biệt là trong công việc, khi có sự hiện diện của những người đánh giá họ một cách chính thức. Nhu cầu này cần cả công cụ (sự khuyến khích và tưởng thưởng còn tùy thuộc vào mức độ đánh giá của sếp và những đồng nghiệp khác) và cảm xúc xã hội (chúng ta đơn giản và thích phê duyệt hơn là từ chối). An toàn tâm lý không ngụ ý một tình huống ấm cúng, trong đó mọi người nhất thiết phải là bạn thân. Nó cũng không đề xuất việc loại bỏ áp lực hoặc vấn đề.” Trong quá tình xây dựng thùng chứa an toàn, cả nhóm sẽ xem xét tất cả các hạng mục mà họ đã viết ra, sau đó làm việc cùng nhau để hợp nhất và khớp nối những hạng mục kể trên, cuối cùng đưa ra một số quy tắc cơ bản. Các hạng mục thường xuất hiện dưới dạng những thứ gây cản trở An toàn tâm lý trong nhóm, bao gồm phán đoán, đưa ra lời khuyên khi không được yêu cầu, làm gián đoạn và chia sẻ bên ngoài cuộc họp. Những hành vi mà mọi người cần từ nhóm của họ hầu như luôn luôn bao gồm lắng nghe, tò mò, trung thực và giữ sự tự tin. Hãy lãnh đạo táo bạo bằng cách đầu tư 20 phút vào việc tạo ra sự an toàn về tâm lý khi bạn cần chiến đấu. Thực hiện ý định về tạo dựng sự an toàn và nhờ nhóm của bạn giúp đỡ cách tiến hành nó hiệu quả. Điều cũng khiến tôi yêu thích ở ví dụ này chính là cách người lãnh đạo trung thực về việc mình phải đấu tranh chật vật, giữ bình tĩnh khi ở giữa những lo lắng cận kề, và cho mọi người cơ hội đặt câu hỏi cũng như kiểm tra thực tế cỗ máy loại bỏ tin đồn. Điều tôi đánh giá cao về cách tiếp cận này và cũng là một trong những công cụ chiến đấu yêu thích của tôi, đó là: “Sự hỗ trợ từ tôi được đánh giá như thế nào?” Nó không chỉ khiến mọi thứ trở nên rõ ràng và xây dựng nền tảng nhóm để thành công, mà việc hỏi mọi người những ví dụ cụ thể của hành vi hỗ trợ hiệu quả – và không hiệu quả – còn chia sẻ trách nhiệm cho những người được hỏi, khi trả lời họ cần gì. Khi bạn đặt câu hỏi này vào thực tế, hãy sẵn sàng với việc nhìn thấy mọi người chật vật thế nào để đưa ra những ví dụ của những hành vi hỗ trợ hiệu quả. Chúng ta đã quá quen với việc không yêu cầu chính xác những gì chúng ta cần, rồi sau đó bực bội hoặc thất vọng vì không nhận được nó. Ngoài ra, hầu hết chúng ta có thể dễ dàng liệt kê hàng loạt những ví dụ của hành vi hỗ trợ không hiệu quả hơn nhiều so với những hành vi hỗ trợ hiệu quả. Theo thời gian, thực tế này trở thành một nền tảng xây dựng lòng tin vô cùng vững chãi (chúng ta sẽ bàn về khái niệm này sau). Trong ví dụ chiến đấu với sự tổn thương này, người lãnh đạo không cần chia sẻ quá nhiều hoặc tiết lộ một cách không phù hợp, chỉ nên dừng ở mức vừa đủ như một cơ chế kích hoạt sự kết nối và lòng tin ở những người khác. Cũng không nên có sự tổn thương giả mạo. Sự tổn thương giả mạo như trong trường hợp một người lãnh đạo nói với tất cả mọi người rằng họ có thể đặt câu hỏi, nhưng rồi không dành thời gian tạo ra sự an toàn tâm lý để mọi người làm điều đó, hoặc không dừng lại, dù chỉ một phút, để người khác có cơ hội trình bày ý kiến của mình. Người lãnh đạo này cũng không được trốn tránh trách nhiệm, bằng cách tìm kiếm sự đồng cảm và chia sẻ một cách thái quá, giống như hòa vào làm một với chính nỗi sợ hãi và cảm xúc của cấp dưới, ví dụ: “Tôi cũng thực sự sụp đổ như các bạn vậy. Tôi cũng không biết phải làm gì. Tôi có phải là kẻ thù của các bạn đâu.” Về cơ bản, người lãnh đạo này đang kêu mọi người thương tiếc và đừng bắt họ chịu trách nhiệm dẫn dắt nhóm qua quãng thời gian khó khăn này, bởi vì chính bản họ cũng đang run sợ lắm đây. Nghe thật đáng khinh. Sự tổn thương giả mạo không chỉ không hiệu quả mà còn gây mất lòng tin. Không có cách nào chọc giận ai đó nhanh hơn bằng cách sử dụng sự tổn thương để thao túng họ. Sự tổn thương không phải một công cụ tiếp thị cá nhân, cũng không phải một chiến lược chia sẻ thái quá. Chiến đấu với tổn thương là việc dựa vào chính những tình huống khiến chúng ta cảm thấy mơ hồ, nguy hiểm và cảm xúc trần trụi, chứ không phải trốn tránh nó. Chúng ta phải luôn hiểu rõ ý định của mình, hiểu các giới hạn của sự tổn thương trong bối cảnh của vai trò và các mối quan hệ, cũng như đặt ra các ranh giới. Ranh giới là một từ khó nắm bắt, nhưng tôi thích thú với cách người bạn của mình, Kelly Rae Roberts, đã khiến nó trở nên thật đơn giản và mạnh mẽ. Cô ấy là một nghệ sĩ, vài năm trước cô có viết một bài đăng trên blog về cách mọi người có thể hoặc không thể làm với những tác phẩm đã có bản quyền của cô ấy. Bài đăng có hai danh sách: cái gì được và cái gì không được. Nó rất rõ ràng và hoàn toàn trùng khớp với những gì xuất hiện từ dữ liệu chúng tôi đã thu thập được, về việc thiết lập ranh giới hiệu quả. Hôm nay, chúng tôi sẽ hướng dẫn thiết lập các ranh giới này chỉ đơn giản là làm rõ những gì Được và Không được, cũng như Tại sao. Sự tổn thương mà mất đi những ranh giới sẽ không còn là sự tổn thương nữa. Nó trở thành lời thú nhận, sự thao túng, tuyệt vọng hoặc sốc hay sợ hãi, nhưng chắc chắn không còn là sự tổn thương. Một dẫn chứng cho điều kể trên, tôi thỉnh thoảng kể câu chuyện về một CEO trẻ, người bắt đầu điều hành quỹ đầu tư của mình sáu tháng đầu tiên. Anh ta đến gặp tôi sau bài diễn thuyết và nói: “Tôi hiểu rồi. Tôi vào cuộc. Tôi đang uống Kool-Aid28! Tôi sẽ sẵn sàng mở lòng đón nhận tổn thương với chính con người của tôi.” 28 Nguyên gốc “drinking the Kool-Aid”. Kool-Aid là một thương hiệu đồ uống vị trái cây lâu đời tại Mỹ. Đây là một thành ngữ thường được sử dụng ở Mỹ, chỉ việc tin vào một ý tưởng có thể nguy hiểm nhưng tiềm năng được tưởng thưởng cao, nó cũng có nghĩa là sự cống hiến hết mình cho một mục đích cao cả đến nỗi người ta sẵn sàng “drinking the Kool-Aid” và chết cho mục đích ấy. Cụm từ này bắt nguồn từ sự kiện cái chết của Jonestown (hay còn gọi là Dự án People Temples Agricultural) vào tháng 11 năm 1978, trong đó hơn 900 thành viên của dự án đã chết vì uống một loại thức uống pha trộn với chất độc. Hỗn hợp thức uống dạng bột được sử dụng để pha trộn với chất độc được cho không phải Kool-Aid mà là nhãn hiệu cạnh tranh, Flavor Aid. Sự kiện đã đã làm suy sụp cả thương hiệu Flavor Aid. Thoạt đầu tôi nghĩ Ồ, anh bạn của tôi. Chúng ta bắt đầu nào. Đầu tiên, khi mọi người nói về “uống Kool-Aid”, tôi đã cảm thấy hoài nghi. Đó là một sự so sánh khá khủng khiếp, nếu bạn phải thay đổi tư duy phản biện của mình và uống nước trái cây theo nhóm để có thể cùng nhau ngồi xuống thực hiện kế hoạch, thì tôi cảm thấy có chút lo lắng rồi. Sau nữa, nếu bạn cảm thấy phấn khích về việc trở nên dễ bị tổn thương hơn, thì bạn không thực sự hiểu đúng khái niệm này. Mặc khác, nếu bạn đến gặp tôi và nói: “Ok. Tôi nghĩ tôi hiểu vấn đề. Tôi sẽ cố gắng chào đón tất cả những thứ liên quan đến sự tổn thương.” lúc này tôi khá chắc chắn rằng bạn đang đi đúng đường. Cuộc hội thoại bắt đầu với rất nhiều lá cờ. Chưa đủ cho một cuộc diễu hành, nhưng cũng gần rồi. Tôi nở một nụ cười căng thẳng: “Anh nói thêm đi.” Đây cũng là một công cụ yêu thích của tôi. Yêu cầu ai đó “nói thêm” thường dẫn tới việc chiến đấu một cách sâu sắc và hiệu quả hơn. Bối cảnh và chi tiết chính là vấn đề cần quan tâm. Hãy bóc tách dần từng lớp vỏ. Lời khuyên hiền triết của Stephen Covey29 vẫn còn nguyên giá trị: “Trước tiên, hãy cố gắng để hiểu, rồi sau đó mới là được hiểu.” 29 Sephen Covey: Nhà giáo dục, nhà văn, nhà kinh doanh và diễn giả người Mỹ. Ông được biết đến với cuốn sách nổi tiếng 7 Thói quen của người thành đạt, cuốn sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo cũng như các tỷ phú thế giới. CEO trẻ tuổi hào hứng giải thích: “Tôi sẽ nói với các nhà đầu tư và cả nhóm của mình sự thật: Tôi đang hoàn toàn bị quá sức, ngân sách của chúng tôi đang bị thất thoát và tôi không biết mình phải làm gì?” Anh ấy ngừng lại và nhìn tôi: “Cô nghĩ sao về việc này?” Tôi nắm lấy tay anh ấy và dẫn sang một bên khán phòng, chúng tôi ngồi xuống. Tôi nhìn anh và lặp lại những gì tôi đã chia sẻ trong buổi diễn thuyết, nhưng rõ ràng anh ta đã bỏ lỡ điều gì đó: “Tôi nghĩ gì sao? Tôi nghĩ anh sẽ không thể bảo đảm cho quỹ đầu tư này nữa và khiến mọi người phát hoảng. Sự tổn thương mà mất đi những ranh giới thì không còn là sự tổn thương nữa. Nó có thể đã trở thành nỗi sợ hãi hoặc lo lắng rồi. Chúng ta phải suy nghĩ về việc tại sao chúng ta chia sẻ và, không kém phần quan trọng, chia sẻ với ai. Vai trò của họ là gì? Vai trò của chúng ta là gì? Việc chia sẻ này có hiệu quả và hoàn toàn phù hợp không?” Trước khi tiến một bước xa hơn khi kể câu chuyện này, tôi luôn đặt câu hỏi sau với khán giả: Có lẽ tất cả chúng ta đều đồng ý rằng, thú nhận sự thật trước tất cả nhân viên và nhà đầu tư là một hành động không thông minh. Nhưng sau đây là câu hỏi cho chính các bạn: Nếu mỗi người ở đây đều đã đầu tư một năm tiền lương vào ngân quỹ của công ty này, bao nhiêu người trong số các bạn kỳ vọng việc anh ta sẽ ngồi xuống, đối diện với tất cả và nói: “Tôi đang hoàn toàn bị quá sức, ngân sách của chúng ta đang bị thất thoát và tôi không biết mình phải làm gì?” Nếu có 1.000 người trong khán phòng, có lẽ chỉ hai hoặc ba người sẽ giơ tay lên trong lo lắng, khi nhận thức được mình là đại diện hiếm hoi cho một nhóm thiểu số nhỏ bé. Ngoại lệ duy nhất là một phòng gồm 50 nhà đầu tư mạo hiểm, tất cả bọn họ sẽ giơ tay. Tôi phá vỡ sự căng thẳng bằng cách giơ tay và giải thích suy nghĩ của mình: “Nếu tôi có tiền để đầu tư vào quỹ của công ty này, tôi cầu mong anh ta sẽ ngồi xuống với một người cố vấn hoặc một thành viên hội đồng quản trị và thật sự trung thực về những gì đã xảy ra. Tại sao? Bởi vì chúng ta đều biết đến sự thay thế. Bởi anh ta cứ giả vờ, vật vã và nghiền ngẫm những thay đổi không hiệu quả tương tự cho đến khi mọi thứ thật sự biến mất, tất cả tiền bạc vốn liếng thật sự đi tong.” Bây giờ, nếu tôi là anh ta, tôi sẽ không đứng trước tất cả những nhà đầu tư hoặc nhóm bạn bè hay đồng nghiệp của mình, những người đã bỏ công việc tuyệt vời khác để đến đây cùng tôi, biến những gì tôi đang sợ hãi trở thành hiện thực và rồi moi hết ruột gan của mình ra như vậy – điều không khôn ngoan chút nào. Khi tôi hỏi anh ta tại sao lại chọn họ, những nhà đầu tư, đồng nghiệp để chia sẻ điều này thay vì những người cố vấn có khả năng giúp đỡ, anh ta tiết lộ rằng phương án tôi đưa ra được gọi là những ý định giấu diếm và sự kỳ vọng giấu diếm. Ý định giấu diếm là một nhu cầu tự vệ ẩn sâu bên trong và thường thúc đẩy hành vi bên ngoài các giá trị của chúng ta. Liên quan chặt chẽ với nó là sự kỳ vọng giấu diếm – một khao khát hoặc một kỳ vọng tồn tại bên ngoài nhận thức của chúng ta và thường bao gồm một sự kết hợp nguy hiểm của nỗi sợ hãi và suy nghĩ kỳ quái. Những kỳ vọng giấu diếm hầu như luôn dẫn đến sự thất vọng, phẫn nộ và mang đến nhiều nỗi sợ hãi hơn. Anh ấy nói: “Tôi không chắc nữa. Tôi đoán là tôi muốn họ biết mình đang cố gắng. Tôi muốn họ biết tôi đã làm tốt nhất có thể và tôi là một người tốt, nhưng tôi đang thất bại. Nếu tôi nói cho họ biết sự thật và trở nên thực sự bị tổn thương, họ sẽ không ghét bỏ hoặc đổ lỗi cho tôi. Họ sẽ hiểu.” Ý định giấu diếm: Tôi có thể bảo vệ bản thân khỏi sự từ chối, xấu hổ, phán xét, và mọi người quay lưng lại với tôi rồi nghĩ rằng tôi là một người xấu. Kỳ vọng giấu diếm: Họ sẽ không quay lưng lại với tôi rồi nghĩ rằng tôi là một người xấu. Hãy tin khi tôi nói với bạn rằng những ý định và sự kỳ vọng giấu diếm là những thứ tôi phải vật lộn thường xuyên với bản thân hằng ngày. Tôi đã muốn hét lên những thứ tương tự như thế với cả nhóm của mình vì những lý do tương tự, nhưng tôi đã có đủ trải nghiệm để biết rằng sự tổn thương không phải là một công cụ tìm kiếm sự đồng cảm. Với tư cách một người lãnh đạo, anh ấy cần phải trung thực với nhóm làm việc và những nhà đầu tư của mình, cuộc nói chuyện đầy tính tổn thương này cần được diễn ra với một người có khả năng giúp anh ấy lãnh đạo cả nhóm vượt qua giai đoạn khó khăn này. Nếu chia sẻ nó mà không thấu hiểu được vai trò của mình, không nhận ra được ranh giới nghề nghiệp và cũng không làm rõ được những ý định cũng như mong đợi của bản thân (đặc biệt là những thứ ngoài tầm kiểm soát), thì sự chia sẻ ấy chỉ tương tự như hành động thanh trừng hay trút giận, hoặc buôn chuyện hoặc cả triệu thứ khác bị thúc đẩy bởi các nhu cầu tiềm ẩn. Thỉnh thoảng, tôi nhìn thấy có những người xuyên tạc công việc của tôi về sự tổn thương và coi nó như sự vạch trần, thanh trừng cảm xúc hoặc thậm chí không hiểu gì về nó, cũng có thể cá nhân họ tồn tại quá nhiều sự phản đối đối với khái niệm bị tổn thương đến nỗi họ cố ý bóp méo khái niệm này cho đến khi nó trở nên lố bịch và dễ dàng bị gạt đi. Trong cả hai trường hợp, nếu bạn gặp phải một lời giải thích về sự tổn thương mà không bao gồm thiết lập ranh giới hoặc rõ ràng về ý định, hãy thật thận trọng. Thể hiện sự tổn thương để phục vụ lợi ích của việc dễ bị tổn thương không phải là một hành động hiệu quả, hữu ích và thông minh. CÓ CẢM XÚC LÀ CÓ TỔN THƯƠNG Đối với những người trong chúng ta được nuôi dưỡng với một phương thuốc lành mạnh (hoặc không lành mạnh) mang tên “Chấp nhận gian khổ và giải quyết chúng đi”, chiến đấu với sự tổn thương thật sự là một thử thách. Những ảo tưởng mà tôi đã nêu ra ở trên phối hợp với nhau để khiến chúng ta tin rằng sự tổn thương là trung tâm của những cảm xúc khó khăn, rằng chúng ta làm việc toàn thời gian để né tránh cảm xúc, giảm thiểu thảo luận (ngay cả khi sự tránh né của chúng ta khiến chính mình và cả những người xung quanh đau đớn) – những cảm xúc như sợ hãi, xấu hổ, thương tiếc, thất vọng và buồn bã. Nhưng sự tổn thương không chỉ là trung tâm của những cảm xúc khó khăn, mà còn là cốt lõi của mọi cảm xúc. Có cảm xúc là có tổn thương. Tin rằng sự tổn thương là một điểm yếu cũng giống như tin rằng cảm xúc cũng là điểm yếu. Và dù muốn hay không, chúng ta cũng là những sinh vật có cảm xúc. Điều mà hầu hết chúng ta không hiểu và khiến tôi mất rất nhiều thời gian để nghiên cứu, đó là sự tổn thương là cái nôi của những cảm xúc và trải nghiệm mà chúng ta khao khát. Sự tổn thương là nơi sinh ra của tình yêu, cảm giác được thuộc về và niềm vui thích. Chúng ta biết rằng sự tổn thương là nền tảng của việc xây dựng lòng can đảm, nhưng chúng ta không thường xuyên nhận ra rằng không có tổn thương thì cũng không có sáng tạo hay cải tiến. Tại sao? Bởi vì không có gì mơ hồ hơn quá trình sáng tạo, và chắc chắn không thể có cải tiến mà chưa từng thất bại. Hãy chỉ cho tôi một nền văn hóa trong đó sự tổn thương bị coi là một điểm yếu, rồi tôi sẽ chỉ cho bạn một nền văn hóa đang vật lộn để đưa ra những ý tưởng mới và những quan điểm mới. Tôi rất tâm đắc với những gì Amy Poehler30 đã nói trong loạt phim do chính cô ấy sản xuất Smart Girls: Ask Amy (tạm dịch: Những cô gái thông minh: Hãy hỏi Amy): 30 Amy Poehler: Diễn viên, đạo diễn, nhà sản xuất phim kiêm nhà văn người Mỹ. “Thật khó để có được những ý tưởng. Thật khó để dám ném mình ra ngoài kia, để chọn bị tổn thương, nhưng những người làm được điều đó là những người có mơ ước, những người dám suy nghĩ và những người kiến tạo. Họ là những con người kỳ diệu của thế giới này.” Khả năng thích ứng để thay đổi, những cuộc trò chuyện gai góc, phản hồi, cách giải quyết vấn đề, đưa ra quyết định đạo đức, sự công nhận, khả năng phục hồi và tất cả những kỹ năng làm nền tảng cho sự lãnh đạo táo bạo được sinh ra từ sự tổn thương. Việc ngăn chặn sự tổn thương và loại bỏ nỗi sợ hãi ra khỏi đời sống cảm xúc của chúng ta, với cái giá phải trả là quá cao, đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ quay lưng với những điều mang lại mục đích và ý nghĩa cho cuộc sống này. Như nhà thần kinh học Antonio Damasio đã nhắc nhở: “Chúng ta không nhất thiết phải là những cỗ máy biết suy nghĩ, mà chúng ta chính là những cỗ máy biết cảm nhận để từ đó suy nghĩ.” Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ phân tích một trong những câu chuyện lãnh đạo của chính tôi, để hiểu rõ hơn về nỗi sợ hãi và cảm giác bị bỏ mặc phía sau có thể gây ra những vấn đề to lớn như thế nào, cũng như khám phá thêm ngôn ngữ, kỹ năng, công cụ và bài thực hành để chiến đấu với tổn thương. Rõ ràng là tốt không rõ ràng là không tốt 02. Tiếng gọi của lòng can đảm Trong những ngày đầu xây dựng công ty, tôi đã có một cuộc họp kéo dài khoảng một tiếng đồng hồ theo yêu cầu của cả đội. Khi nhận ra không có một vấn đề cụ thể nào để thảo luận cả, tôi chìm trong cảm giác “Giờ thì sao?”. Charles, CFO31 của công ty, nhìn tôi và nói: “Chúng tôi cần phải nói với cô về tình trạng đáng lo ngại trong cách chúng ta làm việc cùng nhau.” 31 CFO: Giám đốc tài chính. Trong nhiều năm, suy nghĩ đầu tiên của tôi trong một tình huống như thế này sẽ là Ôi, Chúa ơi, đây là một quá trình can thiệp. Và tôi đang là người bị can thiệp. Thế nhưng, tôi tin tưởng vào đội của mình, và tôi cũng tin vào quá trình chiến đấu này. Chaz, cách tôi đã gọi Charles suốt 25 năm nay, đi ngay vào chủ đề chính: “Chúng ta vẫn đang tiếp tục đặt ra những mốc thời gian không thực tế, làm việc điên cuồng để đuổi kịp chúng, rồi thất bại, sau đó lại tiếp tục đặt ra những mốc thời gian mới, và kết quả vẫn không đi đến đâu cả. Điều này khiến chúng ta liên tục trong tình trạng hỗn loạn và mọi người lúc nào cũng như ngồi trên đống lửa. Khi cô đặt một mốc thời gian và chúng tôi phải lùi nó lại vì biết rằng không để đạt được kết quả, cô vẫn cứ khăng khăng ép chúng tôi tuân thủ mốc thời gian đó cho đến khi chúng tôi dừng yêu cầu ấy lại. Nhưng một điều rõ ràng là nó không hiệu quả. Cô có rất nhiều điểm mạnh nhưng cô không giỏi trong việc ước tính thời gian, và chúng ta cần tìm ra một quy trình mới phù hợp cho tất cả mọi người.” Cả đội ngồi đó, lo lắng chờ đợi câu trả lời của tôi và đồng thời cũng cảm thấy nhẹ nhõm vì vấn đề đã được đưa lên bàn thảo luận, bất kể phản ứng của tôi có là gì, tôi nghĩ về lần đầu tiên nghe thấy ai đó nói về mình: “Cô không giỏi trong việc ước tính thời gian.” Và tôi trôi vào ký ức về một cuộc đối thoại căng thẳng gần như cuộc chiến của tôi với Steve, cách cuộc họp này một thập kỷ trước. Steve và tôi, cùng với những người hàng xóm bên cạnh, đã đăng ký tổ chức một bữa tiệc tối để quyên góp tiền cho hiệp hội PTO32 của con gái tôi. Steve và tôi phụ trách món khai vị và salad tại nhà, sau đó những vị khách sẽ đi đến nhà bên cạnh để dùng bữa tối, rồi cuối cùng quay lại nhà chúng tôi để dùng tráng miệng và uống café. Rất cổ điển và rất vui. 32 Viết tắt của Parent-Teacher Organization (tạm dịch: Hiệp hội phụ huynh và giáo viên). Mọi thứ nghe có vẻ dễ dàng khi nó còn cách xa hiện tại đến vài tháng. Tôi nhớ chính xác lúc tôi nhìn Steve và nói: “Chuyện này chắc chắn sẽ rất tuyệt. Em vô cùng hứng thú với những công thức nấu ăn mới. Tất cả những gì chúng ta cần là trang hoàng lại ngôi nhà một chút. Em có thể sơn sửa một chút phòng ăn, và em cần anh thêm một vài màu sắc bắt mắt ở sân trước. Em muốn cái sân có thể tự nó nói lên Chào mừng! Chúng tôi rất vui vì bạn đã đến đây! Những bông hoa này là bằng chứng cho thấy chúng ta là những người hàng xóm tuyệt vời và thật biết cách tổ chức.” Steve chỉ nhìn chằm chằm vào tôi. Tôi lườm anh: “Sao? Tại sao anh lại nhìn em như vậy?” Steve trả lời: “Bữa tối sẽ bắt đầu trong hai tiếng đồng hồ nữa.” “Em biết”, tôi trả lời: “Em đã nghĩ về việc này rồi. Anh mất khoảng 15 phút để đến Home Depot33, 30 phút để chọn ra những loại hoa phù hợp, 15 phút nữa để về đến nhà, 45 để trồng chúng, và 15 phút để tắm rửa.” 33 Công ty bán lẻ chuyên cung cấp thiết bị gia đình của Mỹ. Steve không thể nói gì thêm. Anh ấy chỉ đứng đấy rồi lắc đầu, cho đến khi tôi nói: “Sao vậy? Có chuyện gì không đúng sao?” Steve nói: “Em không giỏi trong việc ước tính thời gian, Brené.” Tôi mỉa mai lại mà không suy nghĩ gì: “Cũng có thể là do em nghĩ nhanh hơn hầu hết mọi người thôi.” Hít một hơi thật sâu, ngay lập tức tôi hối hận với những gì mình đã nói, bởi tôi cần anh ấy nhanh chóng đưa đến Home Depot. Tôi tự trả lời chính mình trước khi anh ấy mở lời: “Có thật không? Tại sao anh lại nghĩ rằng em rất tệ trong việc ước tính thời gian chứ?” “Để bắt đầu,” anh nói, “em không hề tính toán đến thời gian mà chúng ta sẽ cần cho cuộc chiến sắp nổ ra khi anh nói ‘Chết tiệt, không, anh sẽ không trồng cây cảnh ở sân chỉ trong vòng hai giờ trước khi cả công ty kéo đến’ và em phản hồi bằng cách buộc tội anh không bao giờ quan tâm đến các chi tiết hay lo lắng về những điều nhỏ nhặt. Em sẽ nói rằng việc anh thiếu quan tâm đến chi tiết là lý do khiến em lúc nào cũng căng thẳng. Rồi cuối cùng em sẽ nói vài thứ kiểu như ‘Chắc là tuyệt vời lắm khi không phải suy nghĩ về những điều nhỏ nhặt, những thứ nhỏ nhặt tạo nên sự khác biệt lớn lao.’” 1. Tôi chỉ có thể im lặng lắng nghe. 2. Việc anh ấy nói tất cả những điều này một cách tử tế và không hề nhảm nhí càng khiến nó trở nên tồi tệ hơn. 3. Anh ấy tiếp tục: “Câu ‘chắc là tuyệt lắm’ của em sẽ giống như một lời đổ lỗi và chỉ trích, và nó sẽ làm anh phát bực. Tất cả sự căng thẳng của việc tổ chức bữa tiệc này sẽ khiến mọi thứ trở nên trầm trọng hơn. Em sẽ cố gắng không khóc vì không muốn mắt sưng húp lên, nhưng cuối cùng thì cả hai đều rơi nước mắt. Chúng ta sẽ dành tất cả phần còn lại của buổi tối với tâm thế mong nó kết thúc sớm đi cho xong. Vì vậy, chúng ta sẽ không đi lấy hoa về trồng, và anh nghĩ chúng ta cũng nên bỏ qua phần cãi cọ, với khoảng thời gian vô cùng eo hẹp của mình.” 4. Lời tiên tri của anh ấy khiến tôi phải bật cười: “Ok. Điều anh vừa nói khá đau đấy. Và cũng thật buồn cười.” 5. Steve nói: “Điều tốt nhất mà em có thể làm ngay bây giờ, là đi chạy một chút rồi tắm rửa. Những gì mọi người nhìn thấy là những gì họ nhận được.” 6. Ngay khi kéo mình lại với thực tại và ngồi vào bàn cùng với cả đội của mình, tôi cảm thấy biết ơn sâu sắc về sự rõ ràng của Chaz. Qua nhiều năm nghiên cứu và làm việc cùng nhau, chúng tôi đã học được nhiều điều từ sự rõ ràng, chúng đã thay đổi mọi thứ từ cách chúng tôi nói chuyện với nhau, đến cách chúng tôi đàm phán với các đối tác bên ngoài. Nó đơn giản nhưng biến đổi vô cùng linh hoạt: Rõ ràng là tốt. Không rõ ràng là không tốt. Lần đầu tiên tôi nghe câu nói này là cách đây hai thập kỷ trước, trong một cuộc họp 12 bước. Thế nhưng, vào thời điểm đó, tôi đã bị quá tải khẩu hiệu và thậm chí không nghĩ về nó cho đến khi tôi nhìn thấy điều đó trong thực tế, về cách hầu hết chúng ta né tránh sự rõ ràng, bởi vì chúng ta tự nói với bản thân rằng chúng ta đang làm tốt rồi, trong khi thực tế điều chúng ta đang thực sự làm là không tốt và không công bằng. Cung cấp cho mọi người một nửa sự thật hoặc những điều nhảm nhí để họ cảm thấy tốt hơn (trong khi mục đích chính là khiến bản thân chúng ta thoải mái hơn) là không tốt. Bạn không thẳng thắn làm rõ với một đồng nghiệp về kỳ vọng của mình bởi vì bạn cảm thấy nó quá khó khăn, nhưng bắt họ phải chịu trách nhiệm hoặc đổ lỗi họ về những điều họ không nhận được là không tốt. Nói chuyện về ai đó thay vì nói chuyện với họ cũng chẳng hay ho gì. Bài học này đã làm biến đổi mọi khía cạnh cuộc sống của tôi, đến mức tôi áp dụng nó ngay cả khi ở nhà. Nếu Ellen cố gắng xử lý vấn đề với bạn đại học cùng phòng, hay Charlie cần phải nói chuyện với một người bạn về điều gì đó,… Rõ ràng là tốt. Không rõ ràng là không tốt. Tôi nhìn toàn đội và nói: “Cảm ơn mọi người vì đã đủ tin tưởng tôi để nói ra điều này. Đây không phải lần đầu tiên, thậm chí tôi đã nghe đến hàng trăm phản hồi về khả năng ước lượng thời gian tệ hại của mình. Tôi sẽ dành thời gian xử lý nó. Tôi sẽ trở nên tốt hơn.” Tôi có thể nói rằng họ hơi thất vọng về phản ứng của tôi. Câu “OK. Tôi hiểu và tôi sẽ xử lý nó” giống như một kỹ thuật kết thúc vấn đề phổ biến. Hít một hơi thật sâu, tôi dựa vào công cụ nguồn của tất cả những công cụ chiến đấu – sự tò mò. “Hãy nói cho tôi nghe thêm điều này đang diễn ra như thế nào đối với tất cả các bạn đi. Tôi muốn hơn hiểu nó.” Tôi thật sự mừng vì mình đã hỏi. Tôi cần nghe những gì họ nói, và họ cũng cần tôi nhìn ra sự bực bội, mất tinh thần, và không hiệu quả khi tôi cứ tiếp tục đưa ra những ý tưởng và mốc thời gian hoàn toàn phi thực tế, rồi nhìn vào họ như thể họ đang nghiền nát giấc mơ của tôi khi họ cố gắng trở nên trung thực và nói rằng: “Việc này sẽ mất 12 tháng, chứ không phải hai tháng, và nó sẽ đòi hỏi một khoản đầu tư tiền mặt đáng kể.” Thật đau đớn và khó chịu. Đây chính xác là lý do tại sao chúng ta luôn cố gắng kết thúc mọi thứ một cách nhanh chóng và thoát khỏi những cuộc đối thoại như thế này. Nói rằng: “Hiểu rồi. Xử lý luôn đây” và rồi bỏ chạy lúc nào cũng dễ dàng hơn rất nhiều. Sau khi lắng nghe, tôi cảm ơn sự can đảm và trung thực của họ, và hứa một lần nữa rằng tôi sẽ nghiêm túc suy nghĩ về nó. Tôi đã hỏi liệu chúng tôi có thể tiếp tục quay trở lại vào ngày hôm sau. Trong nghiên cứu và cuộc sống của mình, tôi đã nhận thấy rằng, việc cố gắng giải quyết vấn đề ngay lập tức trong một cuộc đối thoại khó khăn hoàn toàn không mang lại lợi ích gì, trừ khi đó là một vấn đề cấp bách và vô cùng nhạy cảm về mặt thời gian. Tôi chưa bao giờ hối hận vì chọn nghỉ ngơi một chút hoặc quay trở lại sau một vài giờ suy nghĩ. Tuy nhiên, tôi đã hối hận về nhiều trường hợp mà tôi đã ép bản thân mình vượt qua và hoàn thành nó ngay lập tức. Những bản năng ích kỷ, tự mãn sẽ tiêu tốn nhiều thời gian hơn hẳn so với một giờ nghỉ ngắn. Về nhà tối hôm đó, tôi đã lên mạng tải về một vài cuốn sách về quản lý dự án và vì một số lý do, có lẽ là cả vài thứ gì đó tôi đọc được trên LinkedIn34, tôi thuyết phục bản thân rằng mình cần một chiếc “Đai đen Six Sigma”35. Tôi thậm chí còn không biết nó nghĩa là gì, nhưng tôi tìm kiếm thông tin về nó trên Google, và sau khi đọc được vài phút, ý nghĩ về nó khiến tôi muốn đập đầu vào chiếc chiếc laptop của mình. 34 LinkedIn: trang mạng dịch vụ xã hội hướng đến các mục tiêu Tuyển dụng, Quảng bá thương hiệu và Thúc đẩy kinh doanh. 35 Một khóa học về công cụ và phương pháp Six Sigma để ứng dụng vào doanh nghiệp/tổ chức. Tôi không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng kế hoạch của mình sẽ không có hiệu quả. Tôi không giỏi về tính toán thời gian hay những thứ có cạnh cứng, ví dụ như Tetris hay Blokus36. Tôi không nghĩ bằng cách đó và cũng không nhìn thế giới theo cách đó. Tôi nhìn dự án như những chòm sao, không phải các dòng kẻ. Tôi nhìn những kế hoạch theo cách tôi nhìn dữ liệu – có liên quan đến nhau, với các góc tròn và hàng triệu cổng kết nối. Càng cố gắng đọc bao nhiêu, nó càng trở thành một thế giới bảng tính lạ lẫm và khủng khiếp đối với tôi. 36 Tetris, Blokus: những trò chơi với những miếng ghép có cạnh cứng như tác giả miêu tả. Bạn hứng thú với một ví dụ về cách tôi nghĩ sao? Chuẩn bị tinh thần nhé. Khi nhận ra rằng mình không thể quay lại và gây ấn tượng với cả đội bằng chiếc đai đen mới sáng bóng và ước tính thời gian chính xác như tia laser, tôi nghĩ ngay đến Luke Skywalker lúc vật lộn để trở thành chiến binh Jedi trong bộ phim The Empire Strike Back37 (Đế chế phản công). Tôi đã chia sẻ sự thích thú của mình với câu chuyện này trong cuốn Vươn lên từ thất bại, nhưng tôi sẽ chia sẻ lại ở đây, bởi vì nó không có quá nhiều tình tiết như Chiến tranh giữa các vì sao. 37 Tác giả đang nhắc đến các nhân vật và tình tiết trong bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao - Phần V - Đế chế phản công. Yoda đang cố dạy cho Luke cách sử dụng Thần lực và cách mặt tối của Thần lực – sự giận dữ, nỗi sợ hãi và sự hung hăng – đang kìm hãm anh ta. Luke và Yoda đang tập luyện ở trong đầm lầy, khi Luke chỉ về phía một hang động tối tăm dưới gốc cây khổng lồ, nhìn vào Yoda và nói: “Có gì đó không ổn ở đây… Tôi thấy lạnh. Cái chết.” Yoda giải thích với Luke rằng cái hang rất nguy hiểm và là nơi bùng phát mặt tối của Thần lực. Luke có vẻ bối rối và sợ hãi, nhưng phản ứng của Yoda chỉ đơn giản là: “Anh phải đi vào trong.” Khi Luke hỏi có gì ở trong hang, Yoda giải thích: “Chỉ có những thứ anh mang theo bên mình.” Luke đeo vũ khí lên người, Yoda đưa ra một lời khuyên ám ảnh: “Vũ khí của anh, anh sẽ không cần đến chúng đâu.” Dù vậy, Luke vẫn mang theo thanh kiếm ánh sáng của mình. Cái hang rất tối và đáng sợ. Khi Luke chầm chậm đi qua nó, anh phải đối mặt với kẻ thù của mình, Darth Vader. Cả hai rút ra những thanh kiếm ánh sáng của họ, và Luke nhanh chóng chém đứt đầu cùng chiếc mũ của Vader. Cái đầu lăn xuống đất và chiếc mặt nạ bị thổi bay đi. Chỉ có điều, đó không phải là khuôn mặt của Darth Vader; đó là khuôn mặt của Luke. Luke đang nhìn chằm chằm vào cái đầu của chính mình nằm ngổn ngang trên mặt đất. Ví dụ này khiến tôi cho rằng, có thể vấn đề không hẳn nằm ở việc ước tính thời gian và kỹ năng quản lý dự án, mà chủ yếu đến từ nỗi sợ hãi của tôi. Vì vậy, tôi đã viết ra một vài ví dụ rất cụ thể về các mốc thời gian mà tôi đã áp đặt lên cả đội mình, và chắc chắn rằng kẻ thù lớn nhất không phải là thiếu kỹ năng ước lượng mà là thiếu nhận thức cá nhân. Có phải tôi vừa tự chặt đầu mình bằng một thanh kiếm ánh sáng? Tôi phát hiện ra rằng các mốc thời gian không hợp lý của mình hiếm khi được thúc đẩy bởi sự phấn khích hoặc tham vọng. Tôi lao vào những mốc thời gian không khả thi này vì hai lý do: (1) Tôi cảm thấy sợ hãi, thiếu thốn và lo lắng (ví dụ: Nếu chúng tôi không nhanh chóng hoàn thành, ai đó sẽ nghĩ về ý tưởng này trước khi chúng tôi kịp hoàn thành nó, hãy nhìn những gì người khác đang làm đi), hoặc (2) Ngoài những công việc chung hằng ngày chúng tôi làm cùng nhau, tôi còn hàng tá công việc khác như các cam kết đại học dài hạn, hợp đồng xuất bản và vô số những cuộc trò chuyện hợp tác tiềm năng trong đầu. Thỉnh thoảng tôi lại đốc thúc các mốc thời gian vì tôi đang cố gắng đồng bộ hóa thời gian cho các dự án chung và riêng đó, những dự án mà đội của tôi thậm chí còn không biết bởi vì tôi đâu có chia sẻ với họ! Phải mạnh mẽ để tìm ra nguồn gốc của vấn đề, nhưng điều đó không có nghĩa là tôi muốn quay trở lại đội của mình với những bài học then chốt này. Tôi không muốn nói rằng: “Tôi thực sự không giỏi về ước lượng thời gian, nhưng sẽ cố gắng để hiểu kỹ năng ấy, tuy nhiên, tôi không đủ tự tin rằng mình có thể trở nên tốt hơn quá nhiều.” Tôi không muốn chia sẻ sự thật về nỗi sợ hãi của mình. Điều gì sẽ xảy ra nếu sự thiếu thốn và nỗi lo lắng tồn tại là bởi tôi không hề có khả năng làm lãnh đạo? Ngay cả việc thành thật về sự thất bại của mình trong khi cố gắng truyền đạt một chiến lược to lớn hơn cũng thật khó khăn. Sẽ ra sao nếu sự thất bại của việc truyền đạt chỉ là biểu hiện của việc tôi đang hoàn toàn quá sức trong việc cố gắng điều hành một doanh nghiệp? Điều kinh khủng nhất mà lũ quỷ xấu hổ cứ thì thầm bên tai tôi là Cô không thuộc về công việc này. Cô nghiên cứu về sự lãnh đạo nhưng lại chẳng thể lãnh đạo. Cô thật là lố bịch! Khi chúng ta sợ hãi, hoặc cảm xúc đang thúc đẩy sự tự vệ, chúng ta bắt đầu quy tụ bộ áo giáp phòng bị, từng mảnh một theo một khuôn mẫu khá dễ đoán: 1. Tôi không đủ tốt. 2. Nếu tôi thành thật với họ về những gì đang xảy ra, họ sẽ nghĩ rằng tôi kém cỏi hoặc thậm chí có thể dùng chúng để chống lại tôi. 3. Không đời nào tôi thành thật về điều này. Không một ai làm vậy cả. Tại sao tôi phải mạo hiểm ném mình ra ngoài kia? 4. Đúng rồi. Kệ xác họ. Tôi không thấy họ thành thật về những thứ khiến họ sợ hãi. Và họ gặp cả một đống vấn đề. 5. Thực ra là vấn đề và sự thiếu sót của họ khiến tôi hành động như vậy. Đây là lỗi của họ, và giờ thì họ lại đang cố gắng đổ lỗi cho tôi. 6. Trên thực tế, bây giờ khi nghĩ về chuyện này, tôi thấy mình thực sự tốt hơn họ. Người ta nghĩ rằng từ “Tôi không đủ tốt” đến “Tôi tốt hơn họ” là cả một quãng đường dài. Nhưng thực ra mọi thứ vẫn ở nguyên chỗ cũ, không hề dịch chuyển. Trong nỗi sợ hãi. Khi bạn chuẩn bị sẵn sàng bộ áo giáp phòng bị. Tôi không muốn sống trong sợ hãi hay lãnh đạo trong sợ hãi, và tôi phát chán bộ áo giáp phòng bị kia rồi. Lòng can đảm và niềm tin là giá trị cốt lõi của tôi, và khi sợ hãi, tôi thể hiện những thứ không phù hợp với giá trị này và ngoài sự chính trực của tôi. Đấy là lúc tôi nhớ đến một câu trích dẫn của Joseph Campbell38, mà tôi tin là một trong những lời kêu gọi lòng can đảm tinh túy nhất cho các nhà lãnh đạo: “Nơi hang tối mà bạn đang sợ hãi tiến vào chứa đựng chính kho báu mà bạn tìm kiếm.” 38 Josepth Campbell (1904 - 1987): Nhà thần thoại học, nhà văn chuyên nghiên cứu về thần thoại và tôn giáo, một giảng viên người Mỹ. Ông nổi tiếng với vai trò là một tác giả của những câu chuyện thần thoại và các cuốn sách về tôn giáo. Phong cách sáng tác và triết lý của ông được gói gọn trong cụm từ “Đi theo nguồn hạnh phúc bên trong bạn” – “Follow your bliss”. Geogre Lucas39 đã tham khảo ý kiến của Campell cho loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao, và không nghi ngờ gì thêm, cảnh phim yêu thích nhất của tôi là lúc Lucas mang triết lý này vào cuộc sống. 39 Geogre Lucas : Nhà sản xuất phim, đạo diễn, diễn viên, tác giả kịch bản người Mỹ. Ông được biết đến nhiều nhất với vai trò tác giả của loạt phim khoa học viễn tưởng Chiến tranh giữa các vì sao và bộ phim phiêu lưu Indiana Jones. Đây là những gì tôi nghĩ. Không có đai đen nào cả, nhưng tôi phải tin tưởng rằng Thần lực vẫn luôn bên cạnh tôi. Săn tìm kho báu Kho báu tôi đang tìm kiếm là gì? Ít sợ hãi hơn, ít thiếu thốn hơn và ít lo lắng hơn. Ít cảm giác đơn độc hơn. Cùng nhau làm việc tích cực hơn để hướng tới những mục tiêu khiến tất cả chúng ta hứng thú. Cái hang nào mà tôi sợ phải tiến vào? Tôi đang sợ phải thừa nhận rằng tôi không biết cách làm một số thứ mà tôi nghĩ rằng tất cả những “nhà lãnh đạo thực sự” đều biết làm. Tôi không muốn chia sẻ rằng khi cảm thấy sợ hãi, tôi sẽ đưa ra những quyết định tồi tệ, tôi đã cảm thấy bế tắc và sợ hãi, mệt mỏi và cô độc rất nhiều lần trong thời gian gần gây. Khi quay trở lại với cả đội ngày hôm sau, chúng tôi bắt đầu cuộc họp với một trong những “nghi thức” của riêng chúng tôi: Giấy cho chép. Mỗi người chúng tôi sẽ viết ra một điều mà chúng tôi cho phép mình làm hoặc cảm nhận được trong cuộc họp này. Đôi khi, chúng tôi viết luôn trên những tờ giấy nhớ, nhưng tôi thích viết trong quyển sổ của mình hơn, để ngoài việc sử dụng trong cuộc họp, tôi còn có một lời nhắc nhở về những gì mình đã cảm nhận ngày hôm đó mà tôi có thể xem lại bất cứ lúc nào. Chiều hôm ấy tôi đã cho phép mình thành thật với cả nhóm về trải nghiệm của cá nhân và những câu chuyện tôi tạo nên để chia sẻ cảm xúc của mình. Tôi nhớ hai trong số những quyền khác mà cả nhóm tôi đã chia sẻ ngày hôm ấy là “Lắng nghe với niềm đam mê” và “Yêu cầu nghỉ ngơi nếu chúng ta thực sự cần.” Giấy cho phép rất có sức mạnh. Tôi đã nhìn thấy nhiều người sau khi tham gia các cuộc họp, thay chỉ khăng khăng muốn những ý tưởng và kế hoạch của họ được phê duyệt, họ đã cởi mở và lắng nghe nhiều hơn. Tôi cũng nghe thấy câu “Tôi cho mình quyền được có thêm thời gian để suy nghĩ về điều gì đó trước khi chia sẻ quan điểm cá nhân” hoặc “Tôi cho mình quyền được có mặt một cách trọn vẹn ở đây cho dù ngày hôm nay tôi đang có một việc khác cần để tâm hơn.” Chúng tôi rất tâm đắc với những giấy cho phép này, bởi vì nó giống như tôi thường ký vào giấy để cho phép Ellen hay Charlie được đến vườn thú cùng với cả lớp. Chỉ vì bạn đã viết ra “Giấy