🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Cú Hích Khởi Nghiệp - Jennifer Dulski full prc pdf epub azw3 [Best Seller] Ebooks Nhóm Zalo cu_hich Mục lục 1. Chương 1: Có chủ đích - Định nghĩa Phong trào 2. Chương 2: Khấy động đám đông nhiệt liệt - Khởi động 3. Chương 3: Thổi sức sống vào tầm nhìn - Biến ý định thành hành động 4. Chương 4: Làm quen gã khổng lồ - Thuyết phục người đưa ra quyết định 5. Chương 5: Dẫn dắt đội nhóm - Truyền cảm hứng cho cộng sự 6. Chương 6: Đừng khuất phục trước chỉ trích - Biến chê bai thành lợi thế 7. Chương 7: Leo núi - Vượt qua chướng ngại và vấp ngã 8. Phần kết: Bạn chẳng thể biết được mình sẽ truyền cảm hứng cho ai 9. Lời cảm ơn 10. Ghi chú Chương 1Có chủ đích - Định nghĩa Phong trào Bất cứ ai luôn tâm niệm bản thân quá nhỏ bé để làm nên khác biệt đều chưa từng cố gắng đi ngủ với tiếng muỗi vo ve trong phòng. — CHRISTINE TODD WHITMAN Cuốn sách này nói về cách những con người bình thường tạo nên sự thay đổi phi thường. Cuốn sách không xoay quanh các chính trị gia hay CEO của các công ty lớn, những người vốn đã được trao vô vàn quyền hạn và trách nhiệm. Cuốn sách này viết về cách đồng nghiệp của bạn, hàng xóm của bạn và bản thân bạn có thể huy động các cá nhân xung quanh để hiện thực hóa tầm nhìn của mình. Vậy sự thể là như thế nào? • • • Năm phút sau khi cô gái 19 tuổi, Manal Rostom, đổi chỗ với cậu em họ trên chuyến xe buýt đi từ Cairo đến Biển Đỏ, chiếc xe nổ lốp, lật nhào ba vòng khi lao xuống sa mạc. Manal bình an vô sự, nhưng em họ của cô, Mohammed, bị liệt toàn thân. Cậu qua đời ba tuần sau đó. Tai nạn này khiến Manal không khỏi bàng hoàng. Niềm tin giúp cô đối mặt với mất mát và khủng hoảng, và dẫu trước đó cô chưa từng thực sự sùng đạo, trải nghiệm ấy đã thắt chặt mối liên hệ giữa cô với đạo Hồi. Hai năm sau, mặc dù gia đình không thúc ép, Manal vẫn quyết định đội hijab – loại khăn trùm đầu truyền thống của người Hồi giáo. Cô chia sẻ: “Đây là cách gửi lời cảm ơn tới Thần linh vì đã cho tôi thêm cơ hội sống”. Manal đội hijab trong 14 năm tiếp theo. Mặc dù phải đối diện với sự phán xét của người phương Tây - những người hoặc vẫn lạ lẫm với hijab hoặc nghĩ rằng đây là một dạng áp đặt cho phụ nữ, cô lại cảm thấy được chấp nhận tại Ai Cập và Kuwait. Và rồi điều gì đó đã thay đổi. Ngày càng nhiều phụ nữ cô biết không còn đội hijab nữa. Các bài báo phản đối việc đội hijab bắt đầu xuất hiện trên phương tiện truyền thông. Còn ở Dubai, nơi cô sống, phụ nữ Hồi giáo đội hijab bị chỉ trích và bị cấm xuất hiện ở một vài điểm công cộng. Manal không phán xét người khác chỉ vì phản đối việc đội hijab, nhưng theo cảm nhận của cô, việc đội hijab mang lại cảm giác kết nối với niềm tin cho bản thân và nhiều người khác. “Tôi đã trải qua khoảnh khắc giác ngộ”, cô chia sẻ. “Nếu tôi thỏa hiệp và chạy theo đám đông, vậy mọi thứ sẽ ra sao? Tôi cảm thấy mình như con cá chết ‘trôi theo dòng nước’, nhưng rồi tôi quyết định mình muốn bơi ngược dòng. Tôi không phải con cá chết”. Năm 2014, Manal khởi xướng một cộng đồng phụ nữ để tương trợ lẫn nhau. Họ hoạt động trong một nhóm Facebook với tên gọi “Duy trì Hijab”. Cô chọn cái tên này vì đó chính là điều cô đang cố làm. Vào một đêm tháng Tư, cô mời 80 phụ nữ, phần lớn là gia đình và bạn bè, tham gia nhóm. Khi tỉnh dậy, cô phát hiện trong nhóm đã có tới 500 thành viên. Trong vòng vài tháng, cộng đồng phát triển tới con số 40.000 phụ nữ ủng hộ và khuyến khích nhau cảm thấy tự hào khi đội hijab. Ngày hôm nay, chỉ ba năm sau đó, Nhóm Duy trì Hijab sắp đạt đến con số 500.000 phụ nữ trên khắp thế giới. Và điều này rõ ràng đã đáp ứng nhu cầu có một cộng đồng tương trợ cho những phụ nữ đội hijab. Khao khát hành động của Manal đã tạo nên phong trào. Với rất nhiều người ủng hộ phía sau, Manal biết rằng còn nhiều điều khả thi khác nữa. Bên cạnh công việc tại công ty dược và vai trò dẫn dắt cộng đồng này, Manal còn là một vận động viên điền kinh kỳ cựu. Cô thậm chí phải đối mặt với nhiều lời chỉ trích hơn khi là một vận động viên đội hijab. Người ta không ngừng đặt cho cô những câu hỏi như, “Đội nhiều lớp khăn trên đầu như vậy, chắc là lúc chạy vào mùa hè cô nóng lắm nhỉ?” Thông thường trong các cuộc thi, cô luôn là vận động viên hijab duy nhất trên đường chạy; và cô coi đây là cơ hội giúp giảm bớt những tư tưởng rập khuôn về phụ nữ Hồi giáo. Nhưng cô vẫn muốn làm được nhiều hơn thế. Nhờ lời gợi ý từ một người bạn và sự ủng hộ của cộng đồng Duy trì Hijab, Manal viết một lá thư gửi Tom Woolf, huấn luyện viên trưởng của câu lạc bộ Nike tại Trung Đông, với tựa đề “Nike vùng Trung Đông - Những nữ vận động viên che mặt :)”. Trong thư, cô mô tả cộng đồng phụ nữ của mình và bày tỏ rằng cô muốn truyền sức mạnh cho họ như thế nào, để họ có thể trở nên năng động và chơi thể thao, thậm chí khi đang đội hijab. Cô viết: “Tôi liên hệ với ngài bởi tôi nhận thấy mọi bức ảnh chụp các vận động viên của câu lạc bộ Nike đều không có vận động viên nào che mặt cả! Đây là Trung Đông, chẳng phải chúng ta nên có một vài người sao?” Khi ấn nút gửi, cô cực kỳ lo sợ. Nhưng nỗi lo của cô thật vô lý. Tom không chỉ hồi đáp, mà ông còn nói, “Cảm ơn email của bạn. Thời điểm bạn gửi thư thật hoàn hảo, tôi cũng đang có cuộc thảo luận tương tự với đội ngũ Nike tại đây. Bạn có thể sắp xếp để gặp mặt... lúc 3 giờ chiều ngày mai được không?” Tất nhiên là Manal đồng ý. Và chỉ hai tháng sau đó, vào tháng Một năm 2015, Manal trở thành người phụ nữ đội hijab đầu tiên xuất hiện trong chiến dịch quảng cáo của Nike. Tháng Ba năm 2015, Nike ngỏ ý mời Manal làm huấn luyện viên đầu tiên cho câu lạc bộ điền kinh nữ tại Dubai. Và cuối cùng, vào tháng Ba năm 2017, Manal được mời tới trụ sở của Nike tại Dubai để nhận một bất ngờ to lớn. Công ty tuyên bố ra mắt Nike Pro Hijab - dòng sản phẩm thể thao dành riêng cho phụ nữ đội hijab, dự kiến ra mắt đầu năm 2018. Khi nghe tin, Manal kể lại rằng cô đã vỡ òa trong nước mắt bởi những khó khăn mà cô từng đọc được trên Nhóm Duy trì Hijab. “Đó là một phép màu”, cô chia sẻ với tôi. “Đây là lần đầu tiên có nhãn hàng đa quốc gia nói rằng họ muốn cung cấp sản phẩm dành riêng cho phụ nữ Hồi giáo. Điều này đã tiếp thêm sức mạnh cho chúng tôi.” Mục tiêu điểm trên trang web của Nike là hình ảnh Manal cùng các nữ vận động viên Hồi giáo khác thử các mẫu sản phẩm đầu tiên, nhấn mạnh vào các đặc điểm như kiểu dáng vừa vặn và vải thoát ẩm tuyệt vời, cũng như đưa ra những đóng góp văn hóa quan trọng, như chất liệu vải phải chắn sáng tuyệt đối. Và dẫu Nike không phải công ty đầu tiên sản xuất hijab cho nữ vận động viên Hồi giáo, việc có nhãn hàng tên tuổi như vậy hậu thuẫn phía sau mang lại cho Manal cảm giác đạt được thành tựu lớn lao. Cô cảm thấy bản thân mình và các thành viên khác của chiến dịch Nike Pro Hijab có thể trở thành hình mẫu lý tưởng cho các cô gái trẻ. Giờ đây, các cô gái sẽ thấy rằng việc vừa ủng hộ đức tin của mình, vừa đạt được mọi điều mình mong muốn, là hoàn toàn khả thi. Manal rút ra bài học rằng mục đích chung có thể giúp cả một cộng đồng vượt qua khuôn mẫu và thúc đẩy sự thay đổi. *** Neil Grimmer vẫn mô tả bản thân là một tay chơi punk rock lạc lõng. Dù đang đảm nhiệm chức vụ cao cấp tại IDEO và Clif Bar thì quá khứ từng hoạt động nghệ thuật với tư cách nghệ sĩ trong ban nhạc punk rock đóng vai trò quan trọng giúp hình thành con người anh ngày hôm nay. Và khi Neil làm bố, chính phần nổi loạn trong anh - phần luôn băn khoăn về bản ngã - đã vùng lên chống lại mọi lựa chọn sẵn có về cách nuôi dạy con trẻ dành cho cha mẹ. Ở siêu thị không có thực phẩm hữu cơ cho trẻ em, nên Neil và vợ là Tana Johnson tự nấu thức ăn cho em bé. Là một phụ huynh đang đi làm phải nuôi hai đứa trẻ, một đứa đã chập chững biết đi và một đứa trẻ sơ sinh, họ luôn bù đầu với việc chăm sóc các con. Họ thường phải thức khuya nấu thức ăn cho đứa bé và chuẩn bị bữa trưa đảm bảo sức khỏe cho con gái lớn đem đến nhà trẻ. Vào một ngày nọ, sau 10 giờ tối, khi đang cặm cụi làm món rau củ, Neil nghĩ, “Hẳn phải có biện pháp khả thi hơn. Chắc hẳn phải có cách để các phụ huynh đi làm có thể cho con ăn những loại thực phẩm có lợi cho sức khỏe, mà không phải đánh đổi giữa dinh dưỡng và sự tiện ích”. Anh quyết tâm tìm ra giải pháp phù hợp với cuộc sống cha mẹ bận rộn. Với niềm cảm hứng đó, Neil sử dụng tinh thần khởi nghiệp sáng tạo để thành lập nên Plum Organics - một công ty giúp các bậc phụ huynh nuôi con bằng thức ăn dinh dưỡng. Mục đích này là tiền đề cho mọi khía cạnh của công ty - từ quá trình tạo ra sản phẩm cho đến xây dựng đội nhóm, từ tuyển dụng cho tới tổ chức các cuộc họp hằng tuần; và mục đích này giúp họ vượt qua những giai đoạn khó khăn. Mọi chuyện đâu phải lúc nào cũng dễ dàng. Neil kể với tôi rằng anh và người đồng sáng lập Sheryl O’Loughlin đôi khi cảm thấy như thể họ đang mắc kẹt trên hòn đảo vây hãm bởi đàn cá mập. Họ chưa từng thành lập công ty và vẫn đang chập chững học hỏi. Họ nhận thấy quá nhiều khó khăn, từ việc chọn nhà đầu tư nào cho tới điều hành khâu sản xuất ra sao, rồi sau đó là vấn đề sức khỏe cá nhân nảy sinh do những căng thẳng khi điều hành một công ty khởi nghiệp. Họ chẳng biết biết phải tin tưởng vào ai. Cùng lúc đó, mục đích rõ ràng của công ty là giúp các gia đình khỏe mạnh hơn đã cho phép họ xây dựng mối liên hệ mật thiết, gần gũi với mọi cá nhân làm việc tại công ty, những người trên cùng một hòn đảo với họ. Niềm tin và nỗ lực đã được trả giá xứng đáng. Hàng triệu bậc cha mẹ mua sản phẩm của Plum, biến Plum Organics trở thành công ty thực phẩm hữu cơ cho trẻ em hàng đầu tại Hoa Kỳ. Doanh thu của Plum tăng trưởng đến 80 triệu đô la trong 6 năm và thu về lãi suất khổng lồ từ các đối tác chiến lược và các công ty cổ phần tư nhân. Sau một buổi họp chủ chốt với CEO Denise Morrison của Campbell Soup, người có mối liên hệ mật thiết với Neil, anh và ban điều hành quyết định bán Plum Organics cho Campbell Soup vào năm 2013. Campbell đảm bảo sẽ giữ lời hứa vừa đầu tư tài nguyên vào Plum, vừa bám sát nhiệm vụ của Plum. Cùng năm đó, Campbell cho phép Plum tiếp tục chuyển đổi thành một công ty phúc lợi cộng đồng (PBC), một dạng liên đoàn hợp pháp buộc các tổ chức xã hội phải phục vụ cả các bên liên đới và các cổ đông. Khi đó, Plum là chi nhánh con duy nhất của một công ty cộng đồng có thể hợp pháp hóa trở thành một PBC. Plum Organics không chỉ tiếp tục tăng trưởng, mà nó còn sững sững đứng đầu tiền tuyến của xu thế, thu về lợi ích khổng lồ cho hạng mục thực phẩm hữu cơ cho trẻ em. Vì các bậc phụ huynh ngày càng quan tâm đến vấn đề an toàn thực phẩm cho trẻ, thị phần thực phẩm hữu cơ được kỳ vọng chiếm gần 76% tổng thị trường thực phẩm trẻ em cho tới năm 2020. Thông qua góc nhìn của Neil, mục đích chung có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ giúp thổi lửa vào ý tưởng mới. • • • Megan Grassell còn chưa học đến năm cuối trung học khi cô thành lập Yellowberry năm 2014, công ty sản xuất áo lót phù hợp với người tiêu dùng trong độ tuổi từ 8 đến 19 tuổi. Trong một lần mua sắm đầy bực dọc để tìm mua chiếc áo lót đầu tiên cho cô em gái 13 tuổi, hai chị em cô phải dành hàng giờ liền khắp các cửa hàng, nhưng vẫn không tìm được chiếc áo lót không quá quyến rũ, không độn hoặc không quá dày. Đó chính là khi Megan quyết định tự làm ra sản phẩm mình muốn - dẫu cô hoàn toàn mù tịt về cách khởi nghiệp hay cách may đồ lót. Cô chia sẻ với tôi, “Tôi đã giác ngộ một điều rằng: Tại sao mình lại không thể làm ra sản phẩm như vậy và tạo nên thương hiệu để biến giai đoạn mà mọi cô gái phải trải qua trong đời trở thành bệ phóng giúp các cô gái cảm thấy mạnh mẽ hơn?” Cô ám ảnh với ý tưởng này và ngay lập tức bắt tay vào thực hiện, mặc dù bản thân vẫn chưa quen thuộc với mọi chi tiết. Một số thứ suôn sẻ ngay từ ban đầu, một số khác thì không. Cô nghĩ, “Được rồi, để làm một chiếc áo lót, chắc hẳn phải có vải”, vậy là cô lên mạng để tìm mua nguyên vật liệu, chọn vải bằng màu sắc mà không biết mình đang chọn nhầm vải bạt, nên mẫu đầu tiên không thành công cho lắm. Cuối cùng, cô cũng tìm được một thợ may để hợp tác làm ra vài sản phẩm mẫu khác nhau, rồi dành khoản tiết kiệm để thuê xưởng sản xuất 400 chiếc áo lót đầu tiên, đó cũng là tất cả những gì cô có thể chi trả nổi. Sau khi làm ra những chiếc áo lót đầu tiên đó, Megan nhận ra mình cần ngân quỹ lớn hơn để thúc đẩy công ty phát triển. Vậy là cô làm điều mà mọi nhà khởi nghiệp với ngân quỹ eo hẹp đều làm: cô thực hiện chiến dịch Kickstarter (một loại chiến dịch huy động vốn đại chúng). Khởi điểm tương đối trì trệ. Trong vài tháng đầu, cô chỉ kêu gọi được 200 đô - một con số đáng xấu hổ bởi bạn bè và bạn học có thể lên mạng tìm tài khoản Kickstarter của cô, và thấy rằng cô còn chưa kêu gọi được 1% của mục tiêu 25.000 đô. Thay vì bỏ cuộc, Megan bắt đầu lên mạng tìm kiếm các công ty hoặc cá nhân có thể ủng hộ sản phẩm của mình. Cô gửi hàng loạt email chào hàng cho hơn 200 người, giải thích sứ mệnh và câu chuyện của mình; và dẫu chỉ một người trong số họ hồi đáp, thì cô cũng đã thành công rồi. Một công ty có tên là A Mighty Girl đã đăng bài về Yellowberry trên trang web và trang Facebook của họ sau khi nhận được tin nhắn của Megan. Chưa đầy 24 giờ tiếp theo, chiến dịch Kickstarter của cô kêu gọi được con số 25.000 đô. Việc lôi kéo được sự ủng hộ của những người vốn có tầm ảnh hưởng này là yếu tố quan trọng mang tới thành công của chiến dịch. Sau cùng, Megan kêu gọi được con số 40.000 đô trong chiến dịch Kickstarter, và dòng sản phẩm đầu tiên với tên gọi như Bug Bite, Tiny Teton hay Tweetheart đều nhanh chóng cháy hàng. Lòng quyết tâm của cô vượt lên trên thành công đơn thuần của doanh nghiệp. Cô tạm hoãn sự nghiệp học hành và từ bỏ giấc mơ tranh tài tại Olympics (cô từng là vận động viên trượt tuyết có xếp hạng cao toàn quốc), tất cả chỉ để chiến đấu lại hiện tượng tình dục hóa các sản phẩm cho thiếu nữ. Ngay từ ban đầu, cô đã có cảm giác rõ ràng về tầm nhìn của mình; cô muốn nó trở thành nhãn hiệu có thể phát triển cùng các cô gái, hỗ trợ và truyền cảm hứng cho họ, để họ cứ an tâm mà trưởng thành với tốc độ của bản thân. Cô đặt tên cho công ty là Yellowberry nhằm nêu bật tầm quan trọng trong việc con gái cần có thời gian để phát triển - rằng họ trải qua giai đoạn “vàng” trước khi trở thành trái chín mọng đỏ tươi. Tầm nhìn của Megan là để “hỗ trợ các cô gái qua từng giai đoạn trong hành trình trở thành những người phụ nữ trẻ trung, tự tin và khác biệt”. Và công ty của cô vẫn đang phát triển, khi hãng bán lẻ lớn Nordstrom quyết định bày bán sản phẩm của Yellowberry, nhãn hàng nổi tiếng như Aerie đã trở thành đối tác của Megan để lan tỏa thông điệp của Yellowberry, còn doanh thu thì gia tăng trên khắp thế giới. Cùng với sự mở rộng của Yellowberry, Megan được tung hô khắp nơi: Năm 2014, cô có mặt trong danh sách 25 Thiếu niên có sức ảnh hưởng nhất của tạp chí Time và danh sách 14 Thiếu niên dũng cảm nhất của Huffington Post. Năm 2016, cô lọt vào và danh sách 30 Under 30 của Forbes. Khách hàng của Megan yêu thích Yellowberry, và bạn có thể thấy được sự trân trọng sâu sắc trong những thông điệp họ đăng lên trang Facebook của công ty. Có những bình luận như, “chiếc áo lót TUYỆT DIỆU cho con gái tôi. Vừa nhận được đơn hàng đầu tiên và chúng tôi thực sự hào hứng. Tôi đang nghĩ đến việc tổ chức buổi giới thiệu sản phẩm, để giới thiệu sản phẩm tuyệt vời này đến các bạn của mình”. Hay hình ảnh các cô gái tận hưởng việc mặc sản phẩm của Yellowberry (tất cả đều được chụp từ phía sau, cách tiếp cận tương đồng với sứ mệnh của công ty, “hậu thuẫn các cô gái trên con đường chinh phục thế giới”). Thái độ trân trọng từ phía khách hàng càng tái khẳng định mục đích và động lực của Megan; như cô từng nhắc tới trong bài phỏng vấn năm 2017 với Forbes, “Một trong những niềm yêu thích lớn nhất của tôi là chúng tôi có rất nhiều người trong cộng đồng luôn viết các thông điệp sâu sắc từ tận đáy lòng. Họ viết về trải nghiệm với Yellowberry, cũng như cảm nhận của con gái họ khi mặc sản phẩm của Yellowberry. Tới ngày hôm nay, khi đọc những thông điệp đó, tôi vẫn cảm thấy vô cùng cảm động. Tôi cố gắng hồi đáp nhiều tin nhắn nhất có thể, và tôi luôn biết ơn không chỉ bởi mặt hàng họ mua mà còn vì sự ủng hộ dành cho sứ mệnh của chúng tôi”. Megan nhận ra rằng việc chạm tới mục đích chung của cộng đồng có thể biến giấc mơ thành hiện thực. ĐIỂM CHUNG TRONG TÀI LÃNH ĐẠO Tại sao Manal, Neil và Megan thành công trong khi rất nhiều nhà khởi nghiệp và nhà hoạt động khác với mục tiêu tương tự lại thất bại? Đó là bởi họ đều là những nhà lãnh đạo hiệu quả có ý tưởng tốt, xuất hiện đúng thời điểm? Phải chăng là vậy. Nhưng nếu bạn xem xét kĩ hơn, bạn sẽ thấy họ đều có một điểm chung - những gì họ làm là khởi động một phong trào. Phong trào nhen nhóm khi rất nhiều người tựu lại quanh một mục đích chung. Mỗi người trong số Manal, Neil và Megan đều huy động mọi cá nhân xung quanh một mục đích mà họ hằng đam mê - dù đó là thay đổi tư tưởng rập khuôn về phụ nữ đội hijab, sản xuất thực phẩm dinh dưỡng sẵn có cho trẻ em, hay đấu tranh lại xu hướng tình dục hóa trẻ vị thành niên. Họ xây đắp phong trào bằng cách trao quyền cho mọi người xung quanh, để vừa phục vụ mục đích, vừa lan truyền phong trào đi xa hơn. Tại sao những phong trào này lại mạnh mẽ đến vậy? Mục đích vốn là thứ có khả năng lây lan. Phong trào phát triển và lan rộng bằng chính lực lượng hậu thuẫn nó, để tạo nên cả cộng đồng gồm nhiều người, mỗi người lại hừng hực ý chí tạo nên thay đổi. Trong khi phong trào thường nổi lên nhờ hành động và lời kêu gọi của một nhà lãnh đạo hiệu quả, chúng thành công khi những người khởi đầu phong trào bồi dưỡng các nhà lãnh đạo khác trong cộng đồng của họ và mỗi cá nhân đều có vai trò thúc đẩy sự thay đổi. Thoạt nghe thì có vẻ đơn giản. Tuy nhiên, để biết được phong trào có sức mạnh đến nhường nào, hãy nghĩ về cuộc sống thường ngày của mình. Đa số chúng ta sống cuộc đời bận rộn mà chẳng dừng lại để nghĩ xem đâu là động lực và đâu là điều thực sự quan trọng với bản thân. Chúng ta quản lý công việc và đời sống cá nhân - đôi khi là cả một nhóm cộng sự một cách suôn sẻ, nhưng lại chẳng mấy khi kết nối họ với niềm tin và giá trị cốt lõi của mình. Từng có nhiều người nói về sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và nhà quản lý, nhưng đa phần đều đồng tình rằng nhà quản lý tập trung nhiều hơn vào chiến lược và quá trình vận hành hằng ngày, trong khi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người khác theo sau bước chân của mình. Tôi mạn phép đưa ra một góc nhìn mới về khả năng lãnh đạo. Trên con đường sự nghiệp của mình, sau khi chuyển công ty từ Facebook và Google tới Change.org, tôi đã rút ra được một điều rằng nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là người khởi xướng phong trào. Người khởi xướng phong trào đưa khả năng lãnh đạo lên một tầm cao mới. Họ không đơn thuần thuyết phục mọi người theo sau bước chân mình. Người khởi xướng phong trào khiến mọi người chung tay và hỗ trợ mình để thu về sự thay đổi tích cực. Những người như Manal, Neil và Megan khởi đầu với một mục đích và lan truyền nó rộng rãi để tìm kiếm sự ủng hộ. Các nhà lãnh đạo kể trên, họ không quyền lực bởi chức vị trên tấm danh thiếp của mình; họ quyền lực bởi họ có giá trị và sứ mệnh ở cả tiền tuyến lẫn trung tâm, và sự rõ ràng trong mục đích cũng như sức nặng của lời kêu gọi đã giúp họ truyền cảm hứng cho các cá nhân khác cùng tham gia - để cùng khởi xướng một phong trào. Xuyên suốt sự nghiệp của mình, tôi đã xác thực được điều này, cả trong kinh doanh lẫn trong các giới hoạt động khác. Với cương vị đứng đầu các nhóm trên Facebook, tôi hỗ trợ hàng triệu người khởi xướng các cộng đồng; các cộng đồng này lôi kéo thêm hàng tỷ người khác quanh một đam mê và trải nghiệm chung. Từng ngồi vào chiếc ghế chủ tịch và giám đốc điều hành tại Change.org, tôi đã chứng kiến những con người bình thường khởi xướng hơn 1.000 kiến nghị mỗi ngày xung quanh những động cơ quan trọng với họ. Những kiến nghị này thúc đẩy sự thay đổi thực sự. Hiện nay, mỗi ngày trên Change.org có hơn 12 chiến dịch thành công, đó là những chiến dịch mang lại sự thay đổi mà họ hằng mong muốn. Và từ vị trí đầy lợi thế của tôi tại Thung lũng Silicon mà nói, tôi đã dành gần 20 năm làm việc với những người có ý tưởng xây dựng các công ty khiến thế giới của chúng ta tốt đẹp hơn. Họ chỉ là những con người bình thường – giống như tôi và bạn – những người đứng lên và hành động để giải quyết vấn đề trên thế giới mà họ nhận thấy. Những người quyết tâm chấm dứt nạn bắt nạt và bạo lực đối với phụ nữ. Những người muốn tất cả mọi người đều có thể tiếp cận nền giáo dục tốt hơn, dịch vụ y tế tuyệt hảo và nguồn nước sạch hơn. Những người muốn cải thiện đời sống của người khuyết tật, mang tới sự an toàn và bình đẳng cho cộng đồng LGBTQ, và hơn thế nữa. Nếu bạn từng cho rằng những ý tưởng đó chỉ có các nhà hoạt động xã hội mới áp dụng - hãy đợi chút! Một trong những điều khiến tôi ngạc nhiên nhất sau khi gia nhập Change.org vào năm 2013 - và có thể cũng sẽ khiến bạn sững sờ - là mức độ tương đồng trong khả năng lãnh đạo của những người khởi xướng phong trào chuyển biến xã hội và những người khởi xướng trong giới kinh doanh. Thực tế kĩ năng lãnh đạo là giống nhau, không có sự phân biệt. Khả năng lãnh đạo thành công đòi hỏi bạn phải tạo ra tầm nhìn rõ ràng về điều bạn muốn đạt được, truyền cảm hứng để cá nhân khác hợp tác cùng bạn hướng tới tầm nhìn đó. Thông thường, bạn sẽ phải thuyết phục người có quyền hạn (người đưa ra quyết định) làm điều bạn muốn họ làm, vượt qua mọi chướng ngại phát sinh, và đơn giản là không bỏ cuộc cho tới khi đạt được tầm nhìn đó. Những kĩ năng kể trên là điểm chung trong mạch điều hành của các nhà khởi xướng phong trào trong mọi phân khúc, mọi động cơ và mọi ngành nghề. Sau cùng thì các lãnh đạo biết tạo ra phong trào với những người theo sau đầy nhiệt huyết sẽ xây dựng được nhóm cộng sự mạnh nhất và đạt được thành công to lớn nhất; bất kể họ làm việc để thay đổi luật lệ và chính sách, tạo ra nhãn hiệu mới hoặc xây dựng công ty mới, hay bất cứ điều gì đó tương tự. HÀNH ĐỘNG NHỎ CŨNG QUAN TRỌNG Một trong các nhà tổ chức xã hội hàng đầu trên thế giới, Sara El Amine, từng là giám đốc điều hành cho tổ chức chính trị Organizing for Action của Tổng thống Obama và hiện là trưởng nhóm vận động cho quỹ từ thiện Chan Zuckerberg Initiative. Tại hội nghị Progress Summit của Broadbent Institute năm 2016 tại Ottawa, cô chia sẻ: “Thay đổi không xảy ra ở các phòng họp quyền lực. Thay đổi xảy ra ngay trên bàn bếp, trong phòng khách, trong các buổi tập huấn hoặc những nơi tương tự vậy. Thay đổi không xảy ra trong Nhà Trắng, trong Liên Hợp Quốc hay trong Tòa Quốc Hội Hoa Kỳ.” Vậy nếu con người mới là điều quan trọng - nếu cá nhân làm nên thay đổi, chứ không phải các cơ quan lớn như chính phủ hay các tập đoàn - thì điều gì đang kìm hãm chúng ta, ngăn ta thực hiện việc gì đó, bất cứ việc gì, để khởi động một ý tưởng? Lý do lớn nhất tôi thấy được là nỗi sợ rằng hành động của chúng ta không quan trọng, rằng nó chẳng thể bì nổi với sự thay đổi được tạo nên từ các phong trào rầm rộ và mang tầm lịch sử như phong trào nhân quyền những năm 1960 hoặc phong trào đòi quyền bình đẳng trong hôn nhân. Tuy nhiên, sự thực là điều có ý nghĩa với cá nhân hoặc nhóm người khởi xướng phong trào mới là điều quyết định phạm vi của phong trào. Phong trào mà chúng ta vốn luôn nghĩ tới đều là những phong trào tầm cỡ nhất, như Mùa xuân Ả Rập hoặc Black Lives Matter của người da màu. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa rằng những thay đổi được tạo nên từ những thành phố nhỏ, trong trường học hay tại nơi làm việc không phải một phong trào và không hề quan trọng. Nhiều người bảo vệ các công viên và đài tưởng niệm địa phương. Có người thuyết phục các công ty thực hiện tái chế. Còn có người xây dựng chính sách công bằng hơn tại trường học, và còn hơn thế nữa. Trên thực tế, bạn đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của những hành động nhỏ; đôi khi, chúng chính là điều khơi nguồn cho hành động to lớn hơn, cả với bản thân bạn và các cá nhân khác nữa. Trong một nghiên cứu từ năm 1966, “Compliance without Pressure: The Foot in the Door Technique” (tạm dịch: “Chấp thuận mà không áp lực: Kỹ thuật Bước chân bên cửa”), Jonathan Freedman và Scott Fraser tại Đại học Stanford chỉ ra rằng ban đầu chỉ cần yêu cầu người khác làm hành động nhỏ, dễ dàng khiến họ gật đầu; sau này họ sẽ đồng ý với yêu cầu lớn hơn. Kỹ thuật này dựa trên nguyên tắc rằng con người luôn muốn thể hiện tính nhất quán trong hành vi của mình. Trong tổ chức xã hội, kỹ thuật này được biết đến với cái tên “nấc thang ràng buộc”; bạn bắt đầu bằng việc đòi hỏi hành động nhỏ nhặt - một chữ ký, một cái “like” trên Facebook, một lượt xem đoạn video ngắn – rồi sau đó đẩy mọi người lên bậc thang, tới những hành động mang tính ràng buộc cao hơn, như chia sẻ, quyên góp hoặc làm tình nguyện. Đôi khi, các chữ ký kiến nghị trên Change.org bị chỉ trích là “anh hùng bàn phím”, hoặc quá đơn giản để tham gia. Tuy nhiên, người ta thường từ chối nhìn nhận rằng chỉ cần một chữ ký thôi cũng có thể trở thành bước đầu để tiến tới điều gì đó lớn lao hơn. Và, trên thực tế, những người chịu thực hiện hành động nhỏ như ký tên sẽ tiếp tục tham gia các hoạt động tiếp nối như chia sẻ, bình luận, gọi điện hoặc gửi tweet cho người đưa ra quyết định, quyên góp tiền bạc hoặc đích thân tham dự sự kiện. Hơn 47% số người ký tên vào các bản kiến nghị trên Change.org sẽ tiếp tục thực hiện thêm ít nhất một hành động nữa. Mọi hành động nhỏ nhặt đều quan trọng, và chúng đều mang giá trị tích lũy. Nếu bạn nhìn vào các chiến dịch thành công trên Change.org, 40% trong số đó có ít hơn 200 chữ ký. Đôi khi, không cần hàng triệu người mới có thể tạo ra sự thay đổi; chỉ cần nhóm người liên đới phù hợp cất lên tiếng nói là đủ. Và trong khi một vài thay đổi cần điều động trên quy mô lớn, chúng ta nên tự nhắc bản thân rằng các phong trào khởi đầu khiêm tốn có thể phát triển thành phong trào lớn hơn, mang tầm quốc gia hoặc quốc tế, ví dụ như phong trào cấm túi ni-lông hay ủng hộ trứng gà nuôi thả. Ý tưởng kinh doanh cũng có thể trở thành phong trào lớn lao. Đôi lúc, một góc nhìn cũng nhen nhóm một cuộc cách mạng. Ví dụ như khi các công ty như Lyft, Airbnb và Task Rabbit tái định hình cách làm việc; các nhà khởi nghiệp tại các công ty như Google, Facebook, Amazon, Apple và Tesla gắng sức kết nối thế giới, đơn giản hóa việc định vị, cải thiện môi trường và khiến cuộc sống trở nên tiện lợi hơn bội phần; các PBC “mang lại lợi ích cho cộng đồng” như Plum Organics, Change.org, Method và Kick-starter cho thấy rằng ta hoàn toàn có thể vừa thành công về mặt tài chính, vừa cải thiện thế giới. Và trong khi các doanh nghiệp có mục đích thúc đẩy thường thúc đẩy thay đổi hiệu quả hơn, họ cũng đạt được kết quả tốt hơn với các phép đo lường khác. Theo John Kotter và James Heskett, hai tác giả cuốn Corporate Culture and Performance (tạm dịch: Văn hóa và kết quả đoàn thể), các công ty có chủ đích có giá cổ phiếu liên tục tăng - thường gấp 12 lần so với các tổ chức không có giá trị thúc đẩy. Theo báo cáo The Business Case for Purpose (tạm dịch: Nghiên cứu mục đích doanh nghiệp) từ Harvard Business Review Analytics, được tài trợ bởi Viện EY Beacon, các công ty “khai thác sức mạnh của mục đích để thúc đẩy hiệu suất làm việc và khả năng sinh lợi nhuận luôn hưởng lợi ích cạnh tranh rõ rệt”. 58% các công ty có mục đích rõ ràng được thể hiện trong tầm nhìn doanh nghiệp báo cáo mức tăng trưởng lớn hơn 10% trong vòng ba năm nghiên cứu, so với 42% các công ty không đặt mục đích làm ưu tiên. Bên cạnh đó, giá trị chung cũng thúc đẩy quan hệ thương hiệu: 64% người tiêu dùng nói rằng giá trị của công ty là nguyên nhân chính khiến họ chịu mở hầu bao với một thương hiệu. Trong nội bộ công ty, mục đích mang lại lợi ích như gia tăng năng suất, mức độ hài lòng của nhân viên hay sự đổi mới. Reid Hoffman, giám đốc điều hành và đồng sáng lập LinkedIn, từng phát biểu, “Hiện nay, ngày càng nhiều chuyên gia tìm kiếm vị trí tại các công ty nơi họ có thể tạo nên ảnh hưởng tích cực và trải nghiệm cơ hội phát triển bản thân. Công ty nào hiểu được sức nặng ngày càng gia tăng của mục đích trong bối cảnh công việc hiện nay sẽ tăng khả năng thu hút các nhân viên chuyên gia, cũng như có thể giữ chân họ trong khoảng thời gian lâu hơn”. Theo trải nghiệm của chính bản thân mình tại nhiều tổ chức, tôi đã vô số lần chứng kiến rằng chính cảm giác thuộc về điều gì đó ý nghĩa đã thôi thúc mọi người cảm thấy gắn bó hơn, sáng tạo hơn và tạo nên mối liên hệ bền chặt hơn với đồng nghiệp, tất cả đều dẫn tới kết quả tốt hơn. Bất kể trong kinh doanh hay trong các hoạt động truyền thống, phong trào khởi đầu chỉ với một vài cá nhân và sau đó nở rộ thành một tập thể nhiều người. Mỗi chúng ta có lẽ đều tin rằng một vài ý tưởng có nhiều hoặc ít giá trị hơn so với các ý tưởng khác. Nhưng thực tế việc đó không quan trọng. Điều quan trọng là ý tưởng nào có ý nghĩa đối với bạn. Nếu bạn sẵn lòng bước lên và nói, “Tại sao không phải tôi? Tại sao không để tôi giải quyết vấn đề hoặc đề xuất thay đổi?” và nếu bạn có thể áp dụng bài học rút ra từ cuốn sách này để truyền cảm hứng khiến các cá nhân khác cùng chung tay với bạn, thì bạn đang đi đúng con đường để khởi xướng phong trào của riêng bạn rồi, bất kể nó là gì đi chăng nữa. CHÚNG TA LÀ HI VỌNG Hơn cả thành tựu của bản thân, chúng ta còn có lý do quan trọng hơn để khởi xướng và dẫn dắt một phong trào – đó là thế giới cần có hi vọng. Chúng ta sống trong thế giới không ngừng chia cách, phẫn nộ và sợ hãi. Thế giới ấy bị chia tách bởi chiến tranh, đấu đá chính trị, nạn phân biệt chủng tộc và sự mù quáng ngày một gia tăng. Một thế giới nơi sự phát triển hạt nhân một lần nữa trở thành mối đe dọa ngày càng lớn; nơi biến đổi khí hậu đặt mọi giống loài, mọi thành phố và cả hành tinh vào vòng hiểm nguy; nơi các cô gái trẻ không được đi học, bị buôn bán và trao đổi trong các cuộc hôn nhân; và nơi chúng ta bị phân chia bởi thế giới quan của riêng mình nhiều hơn bao giờ hết. Tất thảy mọi thách thức kể trên đều có thể chôn vùi tất cả. Vấn đề là, tôi tin rằng chúng ta luôn có sẵn hi vọng. Nó sống bên trong mỗi chúng ta. Nó xuất hiện trong mỗi hành động, lời nói và cách ta ứng xử với nhau. Nó bùng cháy trong một vài người, nhưng lại ngủ quên trong một vài người khác. Tuy nhiên, ở sâu bên trong mỗi con người, niềm hi vọng mà ta hằng khao khát vẫn luôn tồn tại. Chúng ta là những nhà lãnh đạo mà thế giới đang cần ngay bây giờ. Nhìn lại những dòng tin tức quặn thắt tim gan về bạo lực và sự nhỏ nhen, bạn sẽ tìm thấy biết bao câu chuyện sâu sắc về lòng tốt, sự hào hiệp và lòng can đảm, những câu chuyện như của Manal, Neil và Megan. Những câu chuyện đó đã truyền cảm hứng để tôi khởi xướng phong trào của riêng mình - truyền bá ý tưởng rằng tất cả chúng ta đều có thể khởi xướng những phong trào. Và tôi mong rằng chúng cũng sẽ khích lệ bạn khởi xướng phong trào của riêng mình. Cuốn sách này sẽ cùng bạn bước đi, từng bước một, giống như cách mà các nhà lãnh đạo thành công từng đặt chân lên trên con đường xây dựng phong trào, bất kể họ là nhà hoạt động xã hội hay nhà khởi nghiệp. Cuốn sách được kể thông qua câu chuyện về những con người thật, đôi khi là những con người đáng kinh ngạc, những người đã làm được điều họ muốn làm. Và một vài câu chuyện trong cuốn sách này bắt nguồn từ trải nghiệm của chính tôi - thành lập và lãnh đạo một tổ chức phi lợi nhuận, sau đó làm việc cho một công ty công nghệ với cương vị chuyên viên kỹ thuật cho Yahoo!, Change.org, và bây giờ là Facebook, đồng thời dưới cả cương vị là một người mẹ, người chị, người con gái và người vợ. Những câu chuyện bao gồm cả thất bại và thành công trên con đường đời tôi đã đi. Chương này bàn tới sức mạnh của mục đích và đưa ra một vài ví dụ về các dạng phong trào khác nhau, cho bạn thấy bất cứ ai cũng có khả năng khởi xướng một phong trào. Trong Chương 2, chúng ta sẽ nói về cách khởi xướng phong trào cũng như cách tìm kiếm can đảm để bước lên và dẫn đầu. Chương 3 thúc đẩy bạn làm rõ và truyền đạt tầm nhìn của bản thân, làm nổi bật các kỹ thuật thu hút những người ủng hộ đầu tiên. Chương 4 bao gồm các kỹ năng và lời khuyên nhằm tác động hiệu quả tới những người đưa ra quyết định. Trong Chương 5, chúng ta sẽ bàn về cách truyền cảm hứng khiến mọi người tham gia phong trào của bạn, đồng thời không ngừng tạo động lực để họ tiếp tục gắn bó. Chương 6 nói về cách giải quyết những lời chỉ trích, thứ ngày một gia tăng trên con đường xây dựng phong trào của bạn. Và Chương 7 giải thích cách đối mặt với chướng ngại và biến thất bại thành lợi thế. Cuốn sách này không phải sách nhập môn chiến thuật. Nó không đưa bạn qua từng bước chi tiết về cách tổ chức một cuộc gặp mặt hay xây dựng lộ trình sản phẩm, hoặc thậm chí làm thế nào để khởi động một bản kiến nghị. Có rất nhiều nguồn có sẵn khác sẽ hỗ trợ bạn thực hiện những điều trên. Thay vào đó, cuốn sách này sẽ cho bạn công cụ để trở thành nhà lãnh đạo của một phong trào, để tạo ra tầm nhìn, để truyền cảm hứng cho người khác, để thuyết phục những cá nhân có quyền lực, để xoay xở qua những chướng ngại vật tưởng chừng không thể loại bỏ - để dẫn đầu sự thay đổi. Chúng ta đều có sức mạnh để tạo nên sự khác biệt. Có chăng bạn sẽ khởi động chiến dịch của riêng mình, rồi nhìn nó vươn tới thành công, vượt qua chướng ngại và điều động được một nhóm người ủng hộ. Hoặc bạn sẽ tham gia phong trào của ai đó, đóng góp tiếng nói vào lời khẳng định, “Đây là việc quan trọng.” Bạn có thể khởi xướng một cộng đồng gồm toàn những cá nhân nhiệt huyết, những người sẽ huy động lẫn nhau để tạo nên thay đổi. Hoặc có thể bạn sẽ đề xuất ý kiến mới, giúp nơi làm việc trở nên tốt hơn hoặc bắt đầu công việc mới nhằm giải quyết một vấn đề lớn. Bất kể bạn làm gì, mọi hành động, mọi sự sáng tạo và mọi niềm đam mê đều có giá trị. Chính vào lúc này, hơn bất cứ khi nào. Và bạn vốn đã có sẵn phần lớn công cụ cần thiết. Trên thực tế, chúng ta đều có sức mạnh để truyền cảm hứng cho người khác và nhóm lên phong trào xung quanh các vấn đề quan trọng. Bất kể phong trào hoặc động cơ của bạn là gì, bạn luôn có khả năng ảnh hưởng tới cuộc sống của người khác. Cuốn sách này chủ đích kể cho bạn nghe câu chuyện về các nhà lãnh đạo phong trào - bao gồm cả những câu chuyện khác lạ - nhằm truyền cảm hứng cho bạn. Bên cạnh đó, tác phẩm này còn chia sẻ những lời khuyên thực tế giúp bạn có thêm sức mạnh, để bạn cũng có thể tạo nên hi vọng trên thế giới này và sống một cuộc đời có chủ đích. Trong khi các nhà quản lý chấp nhận thế giới như nó vốn vậy, những người khởi xướng phong trào lại hừng hực nhiệt huyết muốn biến thế giới thành một nơi vô tư hơn, công bằng hơn và cuốn hút hơn. Chúng ta đều cần đưa ra lựa chọn: Liệu ta là nhà quản lý hay là người khởi xướng? Chương 2Khấy động đám đông nhiệt liệt - Khởi động Vấn đề là hành động. Lời nói, mối lo và suy ngẫm chẳng nhằm nhò. — AMY POEHLER NGƯỜI ĐẦU TIÊN VỖ TAY Chứng kiến những con người bình thường tạo nên thay đổi phi thường khi làm việc ở Change.org đã truyền cảm hứng để tôi viết về họ - từ những người quản lý tới nhà khởi nghiệp, từ các bậc phụ huynh cho tới lứa tuổi thiếu niên, và cả những người đã về hưu - có thể khởi xướng phong trào của riêng mình. Tôi toàn tâm tin rằng mọi cá nhân riêng biệt đều có khả năng khởi xướng và dẫn dắt một phong trào để thay đổi thế giới; bạn đâu cần phải là Nelson Mandela hay Gloria Steinem để truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Ngay cả những phong trào tầm cỡ nhất trong lịch sử cũng được nhen nhóm thông qua những hành động tuy nhỏ nhưng cực kỳ quan trọng, bởi những cá nhân chủ chốt. Phong trào dân quyền sẽ chẳng thể được như vậy nếu không nhờ có Rosa Parks và phong trào biểu tình ngồi khởi xướng bởi Greensboro Four. Nghiên cứu của sử gia David Carter chỉ ra rằng chính các thanh niên vô gia cư chống lại lực lượng cảnh sát trong cuộc bạo loạn Stonewall đã dẫn tới phong trào đòi quyền cho người đồng giới sau này. Và Đạo luật Người Mỹ Khuyết tật (Americans with Disabilities Act) vào năm 1990 thành công cũng nhờ câu chuyện của bao cá nhân như người phụ nữ bại não không được phép vào rạp chiếu phim, hay cựu chiến binh từng tham gia chiến tranh Việt Nam trên chiếc xe lăn không thể lên xuống xe buýt và phải chịu phân biệt đối xử trong công việc. Tiffany Shlain, nhà làm phim và nhà sáng lập giải thưởng Webby Awards, đã làm ra một bộ phim ngắn tuyệt vời với tên gọi 50/50. Trong đó, cô nói về số lượng phụ nữ được chọn làm nguyên thủ quốc gia, và tại sao con số đó vẫn quá ít ỏi - chỉ 50 người. Shlain đã phỏng vấn Laura Liswood, tổng thư ký của Hội đồng Phụ nữ lãnh đạo thế giới thuộc Liên Hợp Quốc. Đây là cơ quan làm việc với mọi phụ nữ hiện đang giữ chức lãnh đạo các quốc gia trên khắp địa cầu. Liswood tận mắt chứng kiến điều đã mang lại sự thay đổi lớn. Trong trường hợp của cô là việc được lựa chọn trở thành một nữ lãnh đạo. Hơn thế, ngay cả cô cũng nhìn nhận thay đổi như điều gì đó khởi đầu bởi hành động nhỏ, rồi dần phát triển lớn hơn. Cô chia sẻ, “Bản thân sự thay đổi đi từ điều không thể nghĩ đến, tới điều bất khả thi, tới điều không thể tránh khỏi. Nhưng rồi ai đó sẽ phải thúc đẩy nó. Tôi thường ví von nó với một đám đông nhiệt liệt cổ vũ. Một vài người nhảy cẫng lên và nói rằng đây là điều tuyệt nhất họ từng chứng kiến, và rồi một nhóm đông hơn đứng lên và nói đúng vậy, đúng là quá xuất sắc. Và rồi một nhóm lớn hơn cũng đứng lên và nói đúng rồi, đúng rồi, hay quá. Và sau cùng, nhóm cuối cùng cũng phải đứng lên bởi vì họ không thấy được sân khấu”. Tương tự với phong trào, nếu bạn biết mục đích của mình và tập trung vào bước đầu tiên như là bước khởi điểm, thì thứ khởi đầu khiêm tốn cũng có thể trở nên to lớn. Là người mẹ có hai cô con gái biết khiêu vũ, lúc nào tôi cũng được chứng kiến dạng ”hiệu ứng gợn sóng” này ngay trong những phần biểu diễn của chúng. Khi vũ công thực hiện một chuỗi các cú xoay điêu luyện hoặc các pha nhào lộn độ khó cao, thông thường một người trong số khán giả sẽ bắt đầu vỗ tay, và nó tựa như gợn sóng tức thời, các cá nhân khác nhanh chóng nhập cuộc vào tràng pháo tay. (Được rồi, tôi công nhận là mấy đứa con tôi thường cực kỳ xấu hổ bởi người đầu tiên vỗ tay luôn là tôi…). Bạn khởi xướng một phong trào khi bạn là người đầu tiên đứng lên và vỗ tay. MỘT CÁ NHÂN CÓ THỂ KHỞI XƯỚNG MỘT CHUỖI PHẢN ỨNG Tiếng vỗ tay đầu tiên đó có thể vẫn nhỏ bé. Vào ngày 17 tháng Sáu năm 2013, Erdem Gündüz khi đó 34 tuổi, bước đến giữa Quảng trường Taksim nhộn nhịp của thành phố Istanbul và đứng im như tượng. Anh cứ đứng đó với đôi tay đút trong túi quần trong suốt tám tiếng ròng rã, từ 6 giờ tối đến 2 giờ sáng. Hành động của anh là một phần trong cuộc biểu tình bất động trong ôn hòa nhen nhóm sau khi các nhà hoạt động và nhóm biểu tình bị cảnh sát đàn áp và gỡ bỏ khu cắm trại tại đây. Dẫu anh cứ đứng đó đơn độc trong vài giờ đầu, nhưng trong vài giờ sau, một số người bắt đầu tham gia cùng, rồi thêm nhiều người nữa cho đến khi có hàng trăm người cùng đứng đó với anh. “Người đàn ông đứng”, cái tên người ta dành cho Gündüz, truyền cảm hứng không chỉ cho những người ở Quảng trường Taksim mà còn ở dọc miền đất nước, rồi khắp nơi trên thế giới. Hành động của anh nổi như cồn trên mạng với hashtag #duranadam (người đàn ông đứng). Mọi người đứng tại nơi mà biết bao người khác từng thiệt mạng bởi cảnh sát. Họ đứng hiên ngang trước các tổ chức truyền thông mà họ nghĩ rằng đang cố xem nhẹ cuộc biểu tình và mối lo của công dân. Họ đứng trong tòa án, nơi luật sư bị đánh đập và bắt giữ vì đại diện cho người biểu tình. Sự phản kháng bất động, yên lặng của anh sớm truyền cảm hứng cho các nhà hoạt động trên khắp thế giới thực hiện hành động tương tự, đồng thời nhen nhóm tình đoàn kết khắp thế giới khi hình ảnh và đoạn phim về sự kiện đáng nhớ này được lan truyền khắp thế giới qua mạng xã hội. Dường như “chẳng làm gì”, nhưng Gündüz lại trở thành tia lửa lan truyền khắp thế giới, gia tăng nhận thức về vấn đề mà người dân Thổ Nhĩ Kỳ đang gặp phải. Và dẫu thách thức vẫn còn đó, phong trào bất động này đã thu hút sự chú ý vào chính thời điểm trọng yếu, và là một thời khắc quan trọng trong cuộc hành quân trường kỳ. img365 Erdem Gündüz đứng tại Quảng trường Taksim. Nếu ví dụ trên nghe vẫn quá xa vời, hãy thử xem xét câu chuyện sau đây. Khi lần đầu bước chân vào đại học, tôi từng là người đội trưởng trẻ trung và linh hoạt của đội chèo thuyền. Đội trưởng sẽ ngồi phía sau thuyền, chịu trách nhiệm lái và tăng tốc, đồng thời cải thiện kĩ thuật của cả đội khi tập luyện. Đội trưởng còn phải lên chiến lược, truyền động lực và hướng dẫn cả đội trong suốt cuộc đua. Tôi giữ chức đội trưởng đội chèo thuyền nam suốt hai năm trung học trong CLB Pacific Rowing tại San Francisco. Đây quả thực là trải nghiệm tuyệt vời đối với tôi, không chỉ giúp tôi xây dựng khả năng lãnh đạo, mà còn bồi đắp sự tự tin vào bản thân ở độ tuổi thiếu nữ vốn chẳng dễ gì cảm thấy tự tin. Tôi biết mình muốn tiếp tục giữ chức đội trưởng và cho rằng mình cũng sẽ làm đội trưởng đội chèo thuyền nam khi lên đại học. Nhưng khi tôi đỗ vào Cornell và bộc bạch rằng mình muốn làm đội trưởng đội nam, họ nói “không”, rằng một cô gái làm sao có thể làm đội trưởng đội chèo thuyền nam: chỉ nam giới mới có thể tham gia đội nam, còn nữ giới sẽ phải ở bên đội nữ. Lời hồi đáp của họ chẳng có nghĩa lý gì với tôi. Bởi vì thực sự thì tại sao lại không? Khi tôi đặt câu hỏi đó cho họ, đây là câu trả lời: “Ừm, trong đội toàn con trai, em có thể sẽ làm họ sao nhãng.” Rõ ràng, đây không phải câu trả lời hợp lý. Các nhà khoa học nữ từng bị quy chụp khiến các nhà khoa học nam sao nhãng trong phòng thí nghiệm đã ồ ạt tweet#distractinglysexy (tạm dịch: quyến rũ một cách sao nhãng). (Tweet yêu thích của tôi là từ tài khoản @SarahMDurant – “Chẳng gì có thể làm bạn #distractinglysexy như ống thí nghiệm đầy chất thải báo đốm.”) Mọi câu trả lời của nhóm huấn luyện viên đều là những lời viện cớ, vậy nên tôi đã ngỏ ý với họ rằng, “Sao mọi người không để em thử? Nếu em không làm được, thì đừng nhận em vào đội. Nhưng em có kinh nghiệm và tin rằng bản thân khá giỏi trong việc này, vậy nên chí ít hãy cho em một cơ hội.” Họ nói, “Xin lỗi. Đây là chính sách.” Vốn đã phật lòng vì chẳng hiểu nổi cái lí do “chính sách” là thế nào, tôi càng khó chịu bởi yêu cầu cho vị trí này vốn không hề nhắc tới giới tính. Trên thực tế, người ta còn có phần chuộng nữ giới hơn. Đội trưởng giỏi phải có chiến lược tốt, biết giữ bình tĩnh trước áp lực, đa-zi-năng và xuất sắc trong khoản thấu hiểu và truyền động lực cho nhóm. Nghiên cứu đã cho thấy trên thực tế, phụ nữ có phần nhỉnh hơn trong một vài kĩ năng quan trọng mà một đội trưởng chèo thuyền cần có, bao gồm tinh thần đồng cảm, khả năng đa thao tác và biểu hiện tốt dưới áp lực, ít nhất đã được đo lường ở một số bộ môn thể thao. Và đội trưởng phải nhỏ người và nhẹ cân. (Cân nặng lí tưởng cho đội trưởng bậc đại học là 54kg đối với nam và 50kg đối với nữ). Đúng vậy, nữ giới không chỉ thành thạo các kĩ năng cần thiết, mà còn gần với mức cân nặng lý tưởng hơn so với nam giới. Tôi biết bản thân đủ tiêu chuẩn, và tôi tin rằng mình sẽ là tài sản quý giá cho đội chèo thuyền nam, nên tôi vẫn cố gắng. Tôi tới gặp hai hoặc ba huấn luyện viên khác nhau của đội nam, và họ đều cho cùng một câu trả lời - một chữ “không” nhạt nhẽo. Tôi tới gặp cả trưởng bộ môn thể thao của trường đại học và chia sẻ rằng bản thân cảm thấy chính sách này thật vô lý. Và ngay cả ông ấy cũng vậy, cũng vẫn nói “không”. Giống như các huấn luyện viên khác, ông chẳng thể hiểu nổi sao tôi lại quan tâm đến vị trí này đến thế, tại sao việc này lại quan trọng đến vậy. Tại sao tôi không đơn giản là làm đội trưởng của đội nữ? Tôi không muốn kinh nghiệm trước đó của mình bị phí phạm, và tôi toàn tâm tin rằng mình sẽ hoàn thành xuất sắc dưới cương vị đội trưởng đội nam. Và trong khi tôi vẫn đang đấu tranh cho bản thân mình, tôi không tin bất kỳ người phụ nữ nào đáng phải chịu nhận chữ “không” chỉ bởi giới tính của mình. Nhưng dẫu tôi vẫn đầy đam mê với mục tiêu này và sẵn sàng vì nó mà đấu tranh thì đến cuối cùng tôi đã bỏ cuộc. Sau khi đến gặp những người đưa ra quyết định ở đủ mọi cấp bậc của trường đại học, tôi cảm thấy bản thân đã tiến xa hết mức có thể. Tôi chẳng biết còn phải làm gì khác nữa. Khi nhìn lại, tôi có chút thất vọng với bản thân khi đã từ bỏ đấu tranh nhanh chóng đến vậy. Tôi tự hỏi, nếu khi đó có Internet (tôi già đến vậy sao?), liệu tôi có nên thử dùng mạng xã hội hoặc khởi động lời kiến nghị trực tuyến hay bất cứ phương thức nào khác để thu hút sự chú ý vào vấn đề mà tôi tin rằng cần được cân nhắc lại hay không. Chuyện xảy ra thì cũng đã xảy ra, nên tôi sẽ chẳng bao giờ biết chắc được. Dẫu vậy, khi đó, tôi đã buông tay và tham gia đội chèo thuyền nữ. Tuy nhiên, hóa ra chẳng cần mạng xã hội hay lời kiến nghị, những hành động nhỏ của tôi thực sự có ý nghĩa. Khi học kỳ bắt đầu được khoảng ba tháng, tôi nhận được cuộc điện thoại từ trưởng bộ môn thể thao. “Chúng tôi đã thảo luận kể từ sau lần gặp em, và chúng tôi đã đổi ý. Chúng tôi sẽ thay đổi chính sách. Vậy nên nếu em muốn, em có thể làm đội trưởng đội chèo thuyền nam.” Sau khi bàn luận thêm, họ quyết định rằng sẽ hợp lý hơn nếu các vai trò được sắp xếp dựa trên kĩ năng (và kích thước) thay vì trên giới tính. Tôi thực sự ngạc nhiên khi thấy họ đổi ý, và rằng họ thực sự sẽ thay đổi chính sách có phần phân biệt đối xử của mình. Tôi không chuyển sang đội nam, bởi trong tôi đã hình thành lòng trung thành sâu sắc với đội nữ. Dẫu vậy, tôi vẫn cảm động vô cùng khi biết mình đã khuyến khích nhà trường thay đổi chính sách. Và càng tuyệt vời hơn khi đội Big Red gồm các tay chèo nữ năm nhất do tôi làm đội trưởng đã trở thành nhà vô địch quốc gia năm đó. Phần thỏa mãn nhất trong sự thay đổi chính sách của khoa thể thao không phải kết quả dành cho tôi. Mấu chốt là tôi biết rằng, nhờ có quyết định này, các bạn học nữ khác sẽ không phải trải qua cuộc đấu tranh tương tự như tôi từng đối mặt. Góp phần thay đổi một chính sách ở trường đại học đã cho tôi biết dư vị đầu tiên khi đứng lên vì điều gì đó mà mình tin tưởng. Sau trải nghiệm này, tôi nhận ra kể cả hành động nhỏ, và tiếng nói của một cá nhân đơn lẻ, cũng có thể tạo ra sự khác biệt lâu dài. Một vài năm trước, khi tôi quay lại Cornell và trò chuyện với thành viên đội chèo thuyền, tôi hỏi một tay chèo xem có bao nhiêu đội trưởng nữ trong đội chèo thuyền nam. “Đa phần đều là nữ”, cô ấy đáp lại. “Như thế hợp lý hơn mà nhỉ?” Điều này thực sự hợp lý, và đâu chỉ bởi vị trí này có yêu cầu về kích thước cơ thể, một tiêu chí nữ giới dễ dàng đáp ứng hơn nam giới. Đội trưởng là nữ cho đội chèo thuyền nam giờ đây đã thành điều hiển nhiên ở hầu hết các trường đại học, bởi họ giỏi việc này. • • • Bạn có thể thấy một hành động nhỏ có thể đem lại hệ quả ra sao rồi đấy. Giờ đây, hãy tưởng tượng nhiều hành động nhỏ cộng gộp lại sẽ mang về sự thay đổi đến nhường nào. Sức mạnh cộng gộp của hàng loạt các hành động nhỏ, và nhiều cá nhân cùng chung sức thực hiện, là điều duy nhất thực sự có sức mạnh để tạo ra thay đổi. ĐIỀU GIỮ CHÂN TA Tựu trung, bước khởi đầu có thể khó khăn. Chẳng dễ gì để đứng lên trước tất thảy mọi người và vỗ tay. Sara El Amine, gương mặt kỳ cựu trong giới hoạt động xã hội mà tôi vừa giới thiệu ở chương trước, từng nói với tôi rằng có bốn nguyên nhân chính ngăn người ta không thực hiện hành động để cố gắng tạo nên sự thay đổi: • Họ không tin bản thân có thể thành công. • Họ thiếu sự ủng hộ. • Họ không có công cụ. • Họ không có ngân quỹ. Trong khi bạn phải vượt qua mọi chướng ngại trên để tạo đà tiến tới động cơ bạn muốn ủng hộ hoặc ý tưởng bạn muốn theo đuổi, chính nguyên nhân đầu tiên - không tin bản thân có thể tạo ra sự thay đổi - kìm chân nhiều người khỏi điểm khởi đầu. Đây là lí do tại sao bạn cần nghe câu chuyện của những người từng hành động và thành công trong việc tạo nên thay đổi, từ đó mường tượng hình ảnh bản thân thực sự làm được điều bạn hằng ao ước. Càng thấy nhiều ví dụ về những con người bình thường làm nên điều phi thường đối với những điều mà họ tin tưởng, bạn sẽ càng thêm tin tưởng rằng bản thân cũng có thể tạo nên sự khác biệt. Rằng bất kể ai cũng có thể làm được. Bởi bất kỳ ai cũng có thể làm vậy. Vậy làm thế nào để biến chủ đích tốt thành các bước đi thực sự nhằm tạo sự thay đổi? Làm thế nào để gạt đi giọng nói thôi thúc rằng “Tôi không thể” hoặc “Sao phải bận tâm?” Làm thế nào để thay vào đó, bạn thấy rằng hi vọng và cảm nhận về mục đích là tất cả những gì ta cần để tạo nên thay đổi? • • • Đôi khi điều kìm hãm chúng ta không thực hiện hành động chính là cảm giác sai lầm rằng ta chưa có quyền lên tiếng trong một phong trào nào đó, rằng có chăng ta không thuộc về một cuộc đấu tranh nào đó trong cộng đồng hoặc công ty của mình; bởi ta nghĩ mình chỉ là kẻ ngoại đạo so với những người đang phải khổ sở. Tôi biết bản thân từng cảm thấy như vậy nhiều lần. Khi viết về cuộc đời mình, tôi không thể không tự nhận thức những đặc quyền mình được hưởng khi là người Mỹ da trắng, sinh ra trong một gia đình trung lưu. Tôi còn được hưởng thứ mà Ben Rattray, nhà sáng lập của Change.org gọi là “đặc quyền yêu thương”, bởi tôi luôn được gia đình yêu thương và bao bọc. Tất thảy mọi lợi thế trên đều khiến cuộc sống của tôi dễ dàng hơn nhiều, và tôi biết ơn vì điều đó. Bên cạnh đó là một người phụ nữ và một người Do Thái, tôi phần nào hiểu được cảm giác khi biết thế giới sẽ đối xử với mình khác đi, chỉ bởi con người mình. Tôi còn được chứng kiến một số trải nghiệm của chị gái mình, Bonnie. Bonnie là người da màu và trở thành một phần của gia đình tôi ở độ tuổi niên thiếu, chị đã hé mở cánh cửa nhỏ để tôi thấy những thách thức chị gặp phải. Tôi không chỉ chứng kiến nạn phân biệt chủng tộc mà chị trực tiếp đối mặt, mà khi tâm sự với chị để hiểu thêm về trải nghiệm của chị, tôi còn biết được những hành vi phân biệt chủng tộc gián tiếp. Ví dụ như khi người ta nói với chị rằng, “Ồ, cậu không phải người da màu à”, chỉ bởi chị lớn lên ở khu da trắng và học tại trường công cho người da trắng. Một bình luận có vẻ vốn mang ý tán dương, nhưng bản thân nó lại gây tổn thương sâu sắc và ngó lơ thực tế rằng từng ngày chị đều phải trải qua dưới cái mác người da màu ở Mỹ. Đây là một vấn đề phức tạp. Mặc dù mọi người không hay nói về chủng tộc và đặc quyền, nhưng chúng ta nên làm như vậy. Chỉ khi mở lòng lắng nghe và thấu hiểu câu chuyện của người khác, thì qua thời gian, chúng ta mới có thể phá bỏ bức tường của sự hiểu lầm và sự ghét bỏ. Chúng ta không nên để nỗi sợ vạ miệng ngăn ta hành động hay thậm chí chỉ là đặt câu hỏi, đặc biệt khi ta vốn có thiện ý. Chúng ta có thể phạm sai lầm khi cố gắng kết đồng minh, nhưng như vậy vẫn tốt hơn là không làm gì. Hơn nữa, khi tham gia đối thoại và góp sức vào phong trào của nhóm người mà bản thân chúng ta chưa phải một thành viên, ta có thể học hỏi để biết được điều gì khiến chúng ta trở nên khác biệt và những mối liên hệ kết nối con người với nhau. HỎI “TẠI SAO KHÔNG PHẢI TÔI?” Dẫu một vài người trong chúng ta xuất thân may mắn hơn người khác, tất thảy mọi người đều có khả năng tạo nên sự khác biệt. Người nào từng trải qua gian khó luôn có câu chuyện lớn lao để kể. Và những người có cuộc đời dễ dàng cũng vẫn có câu chuyện để chia sẻ. Họ không cần che giấu sự áy náy đi cùng đặc quyền, thay vào đó, họ tận dụng cơ hội để dùng đặc quyền đó làm những điều có ý nghĩa. Mẹ tôi đã dạy cho tôi (và cả nhiều người khác nữa) một bài học quý báu. Khi còn đang độ tuổi đôi mươi và mới cưới bố tôi, bà nhận được một thông tin bất ngờ và chẳng mấy dễ dàng. Bà bị ung thư tuyến mang tai nằm bên cổ phải, và để điều trị, bà phải trải qua đại phẫu cũng như nhiều tháng trời xạ trị. Thật khó để mường tượng chuyện đó đáng sợ thế nào đối với một cặp đôi mới cưới. Họ không biết chắc liệu mẹ tôi có vượt qua cuộc phẫu thuật hay không, và nếu bà vượt qua, thì liệu hai người còn có khả năng tạo dựng gia đình hay không. May mắn thay, cuộc phẫu thuật loại bỏ khối u đã thành công và cứu sống mẹ tôi. Nhưng trong quá trình phẫu thuật, bác sĩ vô tình chạm phải một trong những dây thần kinh cơ mặt của bà. Một bên mặt của bà bị liệt mãi mãi. Tôi chưa từng biết đến mẹ với ngoại hình nào khác. Tôi chẳng biết khuôn mặt nào khác của mẹ ngoại trừ gương mặt khiến người khác nhìn chằm chằm, hoặc hỏi mẹ liệu có vấn đề gì không, hoặc thì thầm bàn tán mà không thèm hỏi thăm. Nhưng trải qua ngần ấy thăng trầm, bà vẫn duy trì dáng vẻ duyên dáng và tự tin, chưa từng than vãn, chưa từng ngoảnh mặt với thách thức, và chưa từng để khiếm khuyết hình thể ngáng đường. Bà đối mặt với cuộc đời bằng nụ cười nửa miệng mạnh mẽ, ấm áp. Bà dùng hành động và cách ứng xử để chứng minh cho tôi thấy rằng bất cứ điều gì cũng khả thi, bởi bà tin như vậy. Tôi chứng kiến mẹ thay đổi sự nghiệp ở tuổi 30, từ bỏ công việc chỉnh ngôn để theo học lớp kinh doanh buổi tối. Trái với khó khăn khi cố gắng khởi đầu sự nghiệp mới dưới cương vị một người phụ nữ và kẻ đến sau, cộng thêm áp lực gia tăng từ khác biệt ngoại hình không thể che giấu, mẹ tôi đã không bỏ cuộc. Mẹ không bỏ cuộc khi lớp học buổi tối khiến mẹ khó đáp ứng các ràng buộc khác, và mẹ cũng không bỏ cuộc khi phải tham gia 50 (đúng vậy, là 50) cuộc phỏng vấn mà chẳng nhận được công việc nào. Chính cuộc phỏng vấn thứ 51 đã đưa bà đến với cánh cửa của Towers Perrin, công ty tư vấn giải pháp nhân sự hàng đầu. Tại đây, bà dành ra 20 năm tiếp theo và dần trở thành một trong các đối tác tư vấn thành công nhất. Đấy mới là lòng kiên trì. Nhìn vào mẹ, tôi nhìn thấy một con người chưa một lần đặt câu hỏi “Sao lại là tôi?” khi nhắc đến bệnh liệt cơ mặt hoặc bất cứ chướng ngại vật nào mà bà gặp phải. Thay vào đó, tôi thấy một người luôn nói, “Tại sao không phải tôi?” khi nhắc đến những vấn đề trên thế giới mà bà tin rằng cần được đề cập. Cả bố mẹ tôi đều lớn lên trong môi trường sống khiêm tốn, chỉ vừa đủ để trang trải. Họ luôn trân trọng những cơ hội mà mình có được. Mẹ kể cho chúng tôi nghe về con đường đại học của mình, về cách cân đo đong đếm mọi khoản chi, tiết kiệm từng đồng lẻ, chỉ để đủ tiền trang trải đến cuối tháng. Những trải nghiệm này đã thôi thúc bố mẹ cả đời làm việc chăm chỉ; rồi sau này khi đã thành công, họ lại thôi thúc niềm đam mê được cho lại. Mẹ tôi chưa bao giờ từng nghi ngờ khả năng tự cải thiện cuộc đời mình, đồng thời bà cũng chưa từng lung lay niềm tin rằng bà có thể tạo nên ảnh hưởng tích cực tới cuộc đời người khác. Từ quyên góp tiền cho các hoạt động bà quan tâm, làm tình nguyện viên của hội Chữ thập Đỏ (với đồ tiếp tế luôn sẵn sàng trong cốp xe), tới mở rộng mái ấm đón nhận Bonnie, cô thiếu nữ trẻ tuyệt vời và giờ đây là người chị thứ ba của tôi. Suốt quãng thời gian qua, bố mẹ tôi luôn tiến bước. Họ thấy điều gì đó cần được giải quyết, và họ hành động. Họ thấy có người cần được giúp đỡ, và họ giúp đỡ. Họ luôn nói, “Tại sao không phải tôi?” Câu hỏi - Tại sao không phải tôi? - là trọng tâm quyết định liệu trong cuộc đời này, chúng ta có dám tham gia góp phần cải thiện thế giới hay không. Liệu chúng ta có đủ can đảm để bước lên và tạo ra thay đổi, hay ta sẽ lùi bước và đợi ai khác hành động? Quá nhiều người trong chúng ta chứng kiến sự bất công xảy ra quanh mình, rồi cảm thấy choáng ngợp hoặc bất lực. Và quá nhiều người trong chúng ta có ý tưởng mới thú vị mà ta tin rằng có thể giúp giải quyết vấn đề, nhưng lại cảm thấy mình vẫn chưa hiểu biết đủ để biến giấc mơ thành hiện thực. Bản thân tôi đã nhiều lần đứng ở vị trí đó. Tôi nuối tiếc nhìn lại từng khoảng thời gian tôi ước bản thân mình làm nhiều hơn nữa, làm một đồng minh tốt hơn đối với một người đang gặp khó khăn, đấu tranh quyết liệt hơn vì động lực và ý tưởng mà tôi tin tưởng. “Tại sao không phải tôi?” là tiếng nói của thay đổi và hi vọng. Tiếng nói này cho phép bạn thực hiện bước đầu tiên hướng tới một mục đích và tạo nên phong trào, sửa đổi cái sai và hàn gắn những đổ vỡ trên thế giới, hoặc đưa ra giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của mọi người. Nó khiến bạn đứng lên vì điều bạn tin tưởng, thậm chí khi đôi chân bạn đang run rẩy. MỤC ĐÍCH GIÚP CÂN BẰNG Mặc dù chúng ta thường lo sợ rằng mình không có đủ kinh nghiệm hay chuyên môn để đóng góp vào một động lực, đôi khi các thông điệp mang mục đích giàu ý nghĩa lại có sức nặng nhất khi đến từ tiếng nói ngoài mong đợi. Sarah Kavanagh là một thiếu nữ quan tâm đến hoạt động xã hội tới từ Hattiesburg, Mississippi. Cô bắt đầu ăn chay ở độ tuổi 12 vì tình yêu với động vật. Là một người ăn chay, Sarah luôn để tâm tới thành phần trong đồ ăn và đồ uống của mình. Vậy là vào năm 2012, khi tra cứu thành phần trên nhãn chai đồ uống tăng lực Gatorade, Sarah thấy một thành phần mà mình chưa từng nghe thấy trước đây - dầu thực vật (BVO). Sau một hồi nghiên cứu, cô phát hiện ra BVO vốn được dùng trong các loại đồ uống hoa quả để tránh hiện tượng phân tách. BVO có chứa thành phần giống với một chất chống cháy và đã bị gạch khỏi danh sách an toàn của FDA vào năm 1970. Mặc dù đã bị cấm trên hơn 100 quốc gia, bao gồm Nhật Bản, Ấn Độ và hầu khắp các nước châu Âu; BVO vẫn có mặt trong hầu hết các loại đồ uống tăng lực và nhiều đồ giải khát khác ở Mỹ. Điều này đối với cô thật vô lý. “Tôi thử tra cứu và bài báo đầu tiên xuất hiện là từ trang Scientific American, bài báo nói về đủ mọi tác dụng phụ kinh hãi mà BVO có thể gây ra”, cô chia sẻ với tôi. “Chúng bao gồm giảm khả năng sinh sản, kích thích dậy thì sớm, suy giảm phát triển thần kinh - những thứ quá khủng khiếp gây ra bởi thành phần của sản phẩm dinh dưỡng và dành cho người chơi thể thao. Chúng ta biết rằng đây là hành vi gây hại cho con người. Nếu thông tin này đầy rẫy đến vậy, tại sao không ai bàn tán về nó? Tại sao đây không phải vấn đề được mọi người quan tâm?” Sarah quyết định bắt tay hành động. Cô đã quen thuộc với Change.org nhờ sự ủng hộ cho quyền động vật, và đã ký nhiều đơn kiến nghị thành công trước đó. Vậy là cô cũng tự mình khởi động một đơn kiến nghị, yêu cầu Pepsi loại bỏ BVO khỏi Gatorade. Cô không dám chắc liệu công ty này có nghe theo hay không. Cô chia sẻ với tôi, “Tôi từng nghĩ nó sẽ thành công, bởi tôi đã chứng kiến người khác làm được. Nhưng mọi thứ rất khác khi bạn tự làm. Trải qua quá trình như vậy, bạn có xu hướng nhìn nhận người khác ở vị thế khác so với khi bạn nhìn chính mình.” Là một thiếu nữ, cô không tin mình có đủ thẩm quyền để lên tiếng đòi hỏi một tập đoàn đa quốc gia phải thay đổi. Sarah cất tiếng nói vì một mối lo mà nhiều người trong chúng ta đều cảm nhận được: “Tôi không mong đợi sự quan tâm của người khác và tôi hoàn toàn không mong đợi một tập đoàn sẽ thực sự lắng nghe chúng ta.” Nhưng tiếng nói của Sarah thật quyền lực, và họ thực sự đã nghe theo cô. Trên thực tế, có chăng vì đó là tiếng nói cất lên từ cá nhân ngoài mong đợi, nên cô mới có thể nhận được nhiều quan tâm đến vậy. Người ta ký vào đơn kiến nghị bởi họ quan tâm đến sức khỏe bản thân, và bởi Sarah đã truyền cảm hứng cho họ. Và khi đặt tay ký, họ san sẻ sự ủng hộ với cả một cộng đồng, khiến cộng đồng này gia tăng một cách đáng kinh ngạc. Khoảng một tháng sau khi cô khởi động chiến dịch đã thu về hơn 17.000 chữ ký. Sarah vô cùng hào hứng, cô tự nhủ với bản thân, “Wow, đây đều là người thật việc thật. Có đến 17.000 người đọc những gì mình viết, chú ý tới điều mà mình quan tâm, và họ đang cùng mình đứng lên. Quá tuyệt vời.” Nhờ thành công ban đầu, Change.org bắt đầu nhận được câu hỏi của truyền thông về đơn kiến nghị của Sarah. Nhân viên tại Change.org liên hệ với Sarah, thông báo cô được mời tới chương trình Today và The Dr.Oz Show, cũng như nhiều địa điểm khác để nói về chiến dịch của cô và mối nguy từ BVO. Tại The Dr. Oz Show, Sarah ngồi cùng chuyên gia đến từ Trung tâm Khoa học vì Lợi ích Cộng đồng (Center for Science in the Public Interest). Đây là một nhóm đại diện cho người tiêu dùng có tiếng nói, tập trung vào vấn đề dinh dưỡng cũng như an toàn thực phẩm, và là khởi điểm cho các thay đổi như dán nhãn và giảm thiểu chất béo chuyển hóa trong thực phẩm. Ông kể với Sarah rằng bản thân đã cố kêu gọi cấm BVO trong nhiều năm mà không mấy thành công. “Ông ấy nói”, theo lời thuật lại của Sarah, “Tôi muốn bạn biết tổ chức của chúng tôi đã đấu tranh trong nhiều thập kỷ cho việc mà bạn chỉ cần vài tháng để hoàn thành.” Phi thường làm sao, một cô bé 15 tuổi cùng một bản kiến nghị trực tuyến lại có thể tạo ra được sức lan tỏa khổng lồ và thu hút sự chú ý của cả quốc gia trong vòng sáu tháng ngắn ngủi, trong khi các nhóm biện hộ giàu kinh nghiệm hơn phải làm việc nhiều năm trời để tuyên bố động lực của mình. Sarah là người yêu thích Gatorade. Cô không làm vậy để làm tổn hại danh tiếng công ty của Pepsi, cô lên tiếng nhằm yêu cầu họ thay đổi, để cô và nhiều người khác có thể yên tâm rằng mình có thể tin cậy và tiếp tục uống Gatorade. Và bởi cô đã tạo nên phong trào gồm những người ủng hộ động lực này, cô không hề cảm thấy đơn độc: “Người ta có thể gửi email, hoặc có thể nhắn tin cho tôi qua Facebook, hoặc gửi tweet cho tôi. Tôi không ngừng nhận được sự ủng hộ từ mọi người, nên tôi chưa bao giờ cảm thấy như mình đang phải đối đầu với một tập đoàn lớn. Tôi cảm thấy như mình và tất thảy mọi người trên khắp nẻo thế giới đang nói với Pepsi rằng, chúng tôi muốn họ thay đổi.” Ban đầu Pepsi không hồi đáp nhiệt tình lắm, họ không trả lời email và chỉ đồng ý tham gia cuộc đối thoại ngắn. Dẫu vậy, vào tháng Một năm 2013, chưa đầy ba tháng sau khi cô khởi động đơn kiến nghị, Pepsi tuyên bố sẽ loại bỏ BVO ra khỏi thành phần của Gatorade, khiến chiến dịch của Sarah đại thành công. Và cô không dừng lại ở đây. Bước đầu tiên dẫn đến bước tiếp theo, rồi bước tiếp theo nữa. Sau khi chiến dịch đầu tiên kêu gọi loại bỏ BVO khỏi Gatorade thành công, cô khởi động một chiến dịch nữa, yêu cầu Coca-Cola ngưng dùng thành phần này trong Powerade. Sau cùng, cả Pepsi và Coca-Cola quyết định bỏ BVO ra khỏi mọi sản phẩm đồ uống, trên khắp thế giới. Trái với tất cả thành công trên, bước chuyển to lớn này khiến Sarah không khỏi bất ngờ và kinh ngạc. “Khi lần đầu nghe tin BVO sẽ được loại bỏ, tôi đã òa khóc”, cô kể với tôi. Thậm chí nhiều năm sau đó, cô vẫn không khỏi xúc động khi kể về khoảnh khắc đó, và không chỉ bởi đó là thành công to lớn cho một động lực mà cô dám vượt lên. Khả năng thuyết phục hai tập đoàn lớn chứng minh cô mạnh mẽ đến thế nào dưới tư cách là một người ủng hộ. Sarah giải thích, “Là một người con gái và một người đến từ Mississippi, đến từ phương Nam, tôi luôn cảm thấy mình phải nỗ lực hơn trong mọi việc. Điều đó thật tệ. Nhưng trong khoảnh khắc đó, tôi nhận ra mình đã thực sự làm được điều có giá trị, điều gì đó thực sự có ý nghĩa. Vấn đề không nằm ở những khó khăn tôi phải đối mặt. Tôi cật lực làm việc vì điều này. Tôi dốc trọn tình cảm và năng lượng cố gắng thay đổi điều gì đó. Và nó cuối cùng cũng xảy ra. Đó là khoảnh khắc tràn đầy sức mạnh nhất trong cả cuộc đời tôi.” Sarah rút ra một điều rằng dù cô không phải cá nhân “hiển nhiên” nhất để khởi động phong trào này, cô vẫn có thể làm nó, và sức thuyết phục trong mục đích đã đưa cô đi qua cả quá trình. “Bạn phải luôn tiến lên”, cô nói. “Bạn không thể đánh giá thấp bản thân, nếu không thay đổi sẽ không bao giờ xảy đến. Bạn không thể chùn bước và mặc định rằng ai đó ở vị thế khác so với bạn sẽ hành động. Cứ im lặng thì làm được việc gì?” Và điều này hoàn toàn đúng với mọi tiếng nói của bạn. Kể cả khi người khác dường như giàu kinh nghiệm hơn hoặc có nhiều lí do hơn để lên tiếng, điều quan trọng là bạn phải thực sự thực hiện nó. Nếu một thiếu niên tại Mississippi có thể khởi động một phong trào và các loại đồ uống giải khát trở nên an toàn cho sức khỏe hơn, thì bạn cũng có thể khởi động một phong trào phục vụ cho động lực mà bạn quan tâm tới. Điều quan trọng cần được ghi nhớ là Sarah không hề khởi đầu với tuyên bố rằng, “Tôi sẽ khiến các công ty giải khát lớn nhất thế giới loại bỏ thành phần này ra khỏi mọi sản phẩm của họ.”Cô khởi đầu bằng một lời đề nghị duy nhất, thể hiện niềm tin rằng thành phần này là không cần thiết, rồi chờ xem liệu có ai khác đồng lòng với mình hay không. Hành động nhỏ bé ban đầu của cô bé 15 tuổi đã kéo theo một làn sóng ủng hộ, và dần dẫn tới sự đổi thay. img381 Sarah Kavanaugh cùng Tiến sĩ Oz. IICDTICA Nỗi sợ ngăn nhiều người trong chúng ta hành động. Một giọng nói vang lên trong đầu chúng ta, Nếu mình thất bại thì sao? Nếu người ta chỉ trích mình thì sao? Sẽ ra sao nếu ý tưởng của mình chỉ đơn giản là không đủ tốt? Sẽ thế nào nếu thay vì ngả mũ trước nỗi sợ đó, nếu chúng ta cứ tiếp tục tiến bước thì sao? Có một cách để làm được như vậy đó là bắt đầu thực hiện những thứ từng khiến ta kinh sợ. Khi tôi còn nhỏ, gia đình tôi từng dùng từ viết tắt để giao tiếp nhanh. Đó là ngôn ngữ bí mật của chúng tôi. Tất nhiên, khi đó thì chưa có tin nhắn. Nên chúng tôi phải có danh sách biên dịch dán trên tủ lạnh để giao tiếp trôi chảy. Nào là “SYU” (Since You’re Up - Tiện tay thì) dùng khi đang ngồi trên đệm và quá lười để đứng lên tự lấy đồ vật gì đó. Nào là “FHB” (Family Hold Back - Cả nhà dè xẻn) dùng khi có khách tới nhà và chúng tôi chợt nhận ra không có đủ đồ ăn cho mọi người, nên mỗi thành viên gia đình ăn uống dè xẻn một chút so với bình thường. Khi tôi vào đại học, truyền thống này vẫn tiếp tục với nhiều từ viết tắt khác như “IMS”, viết tắt của In My Sweats (Đang mặc đồ ngủ), một dòng vắn tắt để từ chối lời mời đi chơi tối bởi bạn đã yên vị trên giường rồi. Và cả “GU”, Geographically Undesirable (Xa xôi bất tiện) để chỉ những người sống quá xa đến nỗi họ không còn đủ hấp dẫn hoặc thực tế để bắt đầu mối quan hệ. Bạn có thể nghĩ ra rất nhiều cụm viết tắt thực dụng, hay hơn cụm IICDTICDA dài dằng dặc của tôi. Nhưng kể cả khi cách phát âm gượng gạo của cụm viết tắt này (icked-tickda) có phần hơi bất tiện, nó vẫn đưa đẩy nhiều quyết định của tôi và giúp tôi trở thành con người tôi muốn trở thành: If I can do this, I can do anything - Nếu tôi làm được việc này, tôi có thể làm được bất kỳ việc gì. Tôi không phải - và chưa bao giờ - là con người không biết sợ hãi. Nhưng từ lâu, tôi đã phát hiện ra cách để khiến bản thân bớt lo sợ khi làm những việc lớn lao hoặc lạ lẫm, đó là làm những việc khác cũng khiến tôi lo sợ như vậy, sớm hơn và thường xuyên hơn. Nó giúp tôi làm quen với khái niệm nỗi sợ, và cả thất bại. Và nó khiến những việc khác có phần dễ dàng hơn khi đem ra so sánh. Lần đầu tiên tôi áp dụng IICDTICDA là vào năm 15 tuổi, khi bố mẹ đưa tôi đến trại hè cho thiếu niên gặp khó khăn ở Mexico. Nơi này được thiết kế nhằm xây dựng sức mạnh nội tại và lòng kiên trì. Bố mẹ đã đưa em gái tôi là Deb đến đây vào mùa hè trước đó. Và dẫu khi đi con bé chỉ là đứa trẻ bất an và lo sợ, nó trở về với sự tự tin và tính bền bỉ làm thay đổi cả cuộc đời. Vậy là mùa hè sau đó bố mẹ đưa cả hai chị em tôi đến đây. Trong tất cả mọi hoạt động, tôi nhớ nhất hành trình đu dây mạo hiểm kéo dài cả ngày trời. Trên đỉnh vách đá, đoạn dây đu gần như dựng đứng trực chờ chúng tôi. Tôi vẫn thấy được hình ảnh mình đứng đó, chôn chân trong nỗi sợ, để mặc mọi người thử sức trước, và việc đó chỉ càng kéo dài sự thảm hại của tôi. Tôi quan sát từng bạn một nhảy khỏi vách đá và rơi tự do vào khoảng không tưởng như vô tận, cho đến khi đến lượt mình. Bạn bè tôi cổ vũ, “Nhanh lên Jen, vác xác xuống đây nào!” Tất nhiên lời cổ vũ này chẳng được mấy phần khuyến khích. Tôi đã có thể quay lại và nói, “Tôi không làm được.” Suy cho cùng, tôi chỉ là một đứa bé và đây chỉ là một trại hè. Nhưng kể cả thế, bỏ cuộc dường như không phải một lựa chọn. Thay vào đó, tôi nghĩ: Liệu tôi có thể tự thuyết phục bản thân rằng nếu mình làm được việc này, mình sẽ có thể làm được nhiều việc khác mà mình vẫn sợ? (Đúng vậy, thậm chí khi là một thiếu niên đứng trên vách đá, tôi vẫn có thể phần nào tư duy lí trí). Vậy là tôi thực hiện cú nhảy, cả theo nghĩa đen và nghĩa bóng. Và dẫu tôi căm ghét từng giây một của cú rơi kinh hoàng trên đoạn hành trình đó, tôi nhận ra điều cho tôi dũng khí để thực hiện nó: cũng như việc sợ phải nhảy khỏi vách đá, tôi càng sợ trở thành kiểu người quay mặt bỏ đi một cơ hội, chỉ bởi tôi lo sợ. IICDTICDA dẫn dắt tôi làm nhiều việc khác từng khiến tôi lo sợ, ví như tình nguyện tham gia bộ phận cứu hỏa hay dành cả học kỳ ở đại học tại Amazon để nghiên cứu hệ sinh thái rừng mưa nhiệt đới. Mặc dù tôi vốn lên kế hoạch học tại Ý, tôi muốn tận dụng triệt để cơ hội học tập tại nước ngoài và đẩy bản thân đi xa hết mức có thể, ra ngoài vùng an toàn của bản thân. Khi đó tôi đã tìm thấy cuốn catalog từ Trường đào tạo quốc tế và quyết định dành một học kỳ trong rừng mưa nhiệt đới. Chẳng dám chắc điều gì đang đợi phía trước, tôi gói ghém đồ đạc và lên chuyến bay tới Amazon (thực tế là hai chuyến bay, một chuyến xe buýt và một chuyến tàu biển). Tôi biết việc đến Brazil sẽ rất khó khăn bởi nhiều lí do hiển nhiên - vùng quê nơi tôi phải dành phần nửa thời gian rất hẻo lánh, không có điện hoặc nước máy, và còn đầy động vật hoang dã. Tuy nhiên, hóa ra những điều trên vẫn chưa phải thách thức lớn nhất. Tất nhiên, có những lúc tôi phát hoảng bởi rắn, nhện rừng và muỗi độc khổng lồ. Nhưng nào ngờ được, phần gian nan nhất là rào cản ngôn ngữ và không thể thực sự giao tiếp với mọi người xung quanh. Mặc dù tôi từng học các bộ tiếng La Mã khác, tôi chưa từng học tiếng Bồ Đào Nha trước đó. Tôi biết sẽ gặp khó khăn, nhưng tôi không thực sự hiểu được cảm giác phải trằn trọc suy nghĩ là như thế nào. Từ khi thức dậy đến lúc lên giường đi ngủ, ngày nào tôi cũng bị đau đầu và cảm thấy thật vô vọng. Trong trường hợp này, có công mài sắt ắt có ngày nên kim. Khi gần kết thúc chuyến đi ở Brazil, tôi đã có thể giao tiếp hiệu quả (mặc dù vẫn chưa đảm bảo đúng ngữ pháp). Nhưng khi trải nghiệm cảm giác bức bối vì không thể giao tiếp dễ dàng như bản thân từng có thể, tôi thấy đồng cảm sâu sắc với những người phải đối mặt với rào cản ngôn ngữ và văn hóa; và niềm đồng cảm này vẫn gắn chặt với tôi cho đến hôm nay. Nhìn chung, trải nghiệm đó đã cho tôi niềm tự tin vào khả năng phát triển của bản thân trong nhiều tình huống mới. Bạn sẽ dễ dàng giải quyết các thách thức khó khăn trong sự nghiệp và cuộc đời hơn, nếu bạn sớm thúc đẩy bản thân thử những điều mình chưa từng thử trước đây. Càng đáng sợ càng tốt - và tất nhiên, phải có lí do. Xin lưu ý rằng việc đặt bản thân vào các tình huống đáng sợ để luyện tập vượt qua nỗi sợ không đồng nghĩa với việc bạn sẽ không còn cảm thấy ngần ngại. Giống như lần tôi tới Ấn Độ để gặp mặt đội ngũ Change.org (có cả gia đình đi cùng) và đồng ý tham gia hoạt động tập thể: tour xe đạp vòng quanh Old Delhi. Giờ đây, tôi nhận ra hàng nghìn người dân sống tại Delhi đạp xe qua khu này mỗi ngày, nên bản thân hoạt động này vốn không mang mấy phần thách thức. Nhưng bất cứ ai quen tôi đều biết tôi là kẻ chẳng bao giờ muốn đạp xe qua một trong những thành phố ách tắc nhất trên thế giới. Tôi lớn lên tại San Francisco. Những con dốc dựng đứng nơi đây khiến đạp xe có cảm giác như một môn thể thao mạo hiểm. Vì vậy, phải đến tuổi 20 tôi mới chịu học đạp xe (thật xấu hổ bởi từng ấy tuổi nhưng tôi vẫn ngã lên ngã xuống khi học đạp xe, và người ta thường không nghĩ một người lớn sẽ ngã khỏi chiếc xe đạp). Nhìn chung, thử thách này đủ khiến tôi bồn chồn. Nhưng một khi thực sự ngồi lên chiếc xe đạp, đội mũ bảo hiểm và có chồng cùng hai cô con gái phía trước, rồi còn xe máy, xe tuk tuk, những người đi xe đạp khác, người đi bộ và vài chú bò luẩn quẩn xung quanh, cảm giác bồn chồn tăng vọt thành trạng thái hoảng loạn thực sự. Tôi lo sợ cho bản thân và cho cả gia đình mình - nhất là con gái bé của tôi. Tôi chắc chắn cả nhóm sẽ hiểu cho mình và sẽ cho phép tôi đứng ngoài cuộc. Ngoài kia còn rất nhiều cơ hội cho các hoạt động xây dựng tinh thần nhóm dù cũ nhưng hiệu quả vô cùng và chúng tôi sẽ không phải đặt cược mạng sống lên hai bánh xe. Nhưng như thường lệ, tôi không thể ngó lơ tiếng nói “giả sử” trong đầu mình. Hơn nữa, tôi không muốn khiến các con gái của tôi hoang mang. Ngoài việc đâm phải hai người (may sao họ không bị thương bởi tốc độ đạp xe ì ạch của tôi) và bị đuôi một con bò quất vào mặt, chuyến phiêu lưu khám phá Old Delhi của chúng tôi hóa ra lại là một trải nghiệm tuyệt vời. Không chỉ mình tôi, mà cả hai con gái đạp xe phía trước, Rachel và Emma, cũng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Chúng cừ hơn mẹ rất nhiều trong khoản định vị giao thông và mọi chướng ngại vật chúng tôi gặp phải. Chúng cừ đến độ vào một vài thời điểm trong chuyến đạp xe đầy áp lực đó tôi đã có khoảnh khắc giác ngộ của cuộc đời: Các con đã có thể vượt lên nỗi sợ của bản thân và tiếp tục tiến lên. Chúng rồi sẽ ổn cả thôi. Tôi thường nghe các nhà khởi nghiệp nói rằng lòng can đảm dẫn họ đến thành công. Thành công của tôi thì không đến từ việc bản thân không có nỗi sợ nào. Thay vào đó, chúng là kết quả của lòng quyết tâm tiến bước mặc cho nỗi sợ vẫn luôn hiện hình. Tôi nhìn thấy sự can trường thực sự khi một người có nỗi sợ và dám tiến lên phía trước bất kể có chuyện gì xảy ra. Phản ứng “chiến hay chạy” đã ăn quá sâu vào ADN của chúng ta, nên ác cảm với rủi ro hoàn toàn là bản năng tự nhiên. Việc lo sợ trước những điều hiểm nguy là hoàn toàn bình thường. Nỗi sợ giữ chân chúng ta, ngăn ta không dấn thân vào những tình huống nguy hiểm tới mạng sống và bảo vệ chúng ta khỏi mọi tổn hại. Dẫu vậy, trong cuộc sống hiện đại, chúng ta chủ yếu chỉ sợ thất bại. Nhiều người trong chúng ta dành vô vàn thời gian và năng lượng trốn tránh điều khiến ta sợ, dù đó là chuyến phiêu lưu ngoài trời, phát biểu trước đám đông, tỏ tình với người ta thích hay nhận công việc mới đầy rủi ro. Thay vì bó buộc bản thân khi luôn trốn tránh rủi ro, băn khoăn về điều khiến ta lo sợ, sẽ ra sao nếu chúng ta cứ nhận lấy những cơ hội đó? Có một bí mật nhỏ chẳng lấy gì làm hay ho mà ít người buồn bàn tới. Lần đầu làm chuyện gì đó, bạn đều chưa từng làm nó trước đây. Điều này đúng với tất thảy mọi người. Nó chính xác tuyệt đối với từng cột mốc trong cuộc đời tôi: bước đi đầu tiên, ngày đầu tiên tới trường, nụ hôn đầu, đứa con đầu lòng, công việc đầu tiên, ngày đầu ở cương vị quản lý, ngày đầu ngồi ghế CEO... Và nó cũng đúng với bất kỳ ai khác quanh ta, bất kể vẻ ngoài của họ ấn tượng đến đâu, họ cũng có những “ngày đầu tiên”. Bằng cách nào đó, chúng ta không chỉ xoay xở vượt qua ngày đầu tiên đó, mà còn trở nên thành thạo hơn theo thời gian. Thế nhưng một khi đã đạt tới sự thành thạo, chúng ta lại quên mất cảm giác trong ngày đầu tiên, và lần nữa lo sợ thất bại. Thay vì vậy, nếu chúng ta có thể khắc ghi cảm giác thử sức điều mới mẻ và phát hiện rằng bản thân có thể làm tốt, thì khi phải đối mặt với khoảnh khắc muốn theo đuổi một ý tưởng hay muốn thực hiện một sự thay đổi, chúng ta có thể nhắc nhở bản thân rằng ta làm được, kể cả khi - đặc biệt khi - việc đó đầy gian nan. KHỞI ĐẦU Ở BẤT CỨ ĐÂU - CỨ KHỞI ĐẦU THÔI Với ngần nấy ý niệm trong đầu, xin hãy nhớ: khởi đầu là điều quan trọng nhất bạn có thể làm. Ngay những hành động ban đầu tưởng chừng chẳng đi đến đâu cũng có thể dẫn tới một phong trào lớn. Đó là những gì đã xảy ra với Alli Webb, nhà thiết kế thời trang chuyên nghiệp, cùng em trai cô, người bạn lâu năm Michael Landau của tôi, khi họ đồng sáng lập Drybar, chuỗi salon quy mô quốc gia chuyên về sấy tóc. Alli dành gần hết thời thơ ấu, cũng như cuộc sống cá nhân và chuyên môn, cố gắng xử lý mái tóc rối bời của mình, cho đến khi cô nắm vững nghệ thuật sấy tóc. Và cô đã tìm ra sức mạnh đáng kinh ngạc trong niềm hân hoan giản đơn khi có mái tóc được sấy gọn gàng. Cô chia sẻ với tôi, “Tôi vốn có tóc xoăn tự nhiên, và khi còn là một bé gái, tôi luôn nài nỉ mẹ sấy tóc mình cho thẳng. Tất nhiên, hồi đó tôi đâu lí luận rành mạch được, nhưng khi mẹ sấy tóc cho tôi, tôi thực sự hạnh phúc, và tôi thấy rất tuyệt.” Alli biết việc sở hữu mái tóc “khó nhằn” chẳng phải điều gì thực sự độc đáo. Là người có mái tóc xoăn tự nhiên, tôi có thể đồng cảm. Vậy nên cô có linh cảm rằng những người phụ nữ khác cũng sẽ thích được sấy tóc như vậy. (Ban đầu Michael không hiểu được. Cậu ấy nói với tôi rằng, “Tôi thực lòng không hiểu nổi sao phụ nữ lại cần có người sấy tóc hộ mình. Tôi bị hói, và tôi không sấy tóc.”) Chồng cô, Cam, người chịu trách nhiệm quảng cáo, thiết kế và xây dựng thương hiệu, đã giúp cô lập một website. “Chúng tôi đặt tên nó là Straight at Home (Tóc thẳng tại gia)”, cô kể với tôi. “Cam nói nếu có website tốt, người ta sẽ gọi điện cho tôi. Và họ thực sự đã gọi. Tôi đăng trang của mình lên nhiều blog dành cho các bà mẹ, và bắt tay vào làm việc.” Alli nhấn mạnh rằng ban đầu Drybar ra đời chỉ bởi cô muốn ra khỏi nhà và kiếm thêm chút thu nhập tay trái từ công việc cô yêu thích. Cô tính 40 đô cho một lần sấy tóc, đeo bên mình chiếc túi thô đựng đầy lược và sản phẩm cho tóc, và bắt đầu đến từng nhà của các “mẹ bỉm sữa” để làm tóc cho họ. Cô hết sức thỏa mãn với những gì mình đang làm và rằng cô có thể tự sắp xếp thời gian để làm việc này. Và rồi việc kinh doanh bắt đầu phát triển. Mọi người yêu mến dịch vụ này - cô có trong tay điểm khởi đầu của một phong trào bởi cô đang xây dựng điều gì đó tuyệt vời. Cô tiếp tục chia sẻ, “Và rồi công việc nhỏ này bắt đầu nở rộ. Khi tôi trở nên quá bận rộn và cầu thì vượt quá cung, tôi như đứng trước ngã rẽ: Tôi nên mở rộng và thuê thợ tạo mẫu để đáp ứng nhu cầu hay không? Michael và tôi bắt đầu thảo luận về việc mở cửa hàng thực sự, để khách hàng có thể đến tìm tôi thay vì tôi đến với họ. Đó là cách tất cả mọi thứ trở thành hiện thực. Nhưng đó cũng mới chỉ là một cửa hàng thôi. Tôi chưa bao giờ có cả một kế hoạch hoành tráng cho tất cả chuyện này.” Vậy là cô khởi đầu khiêm tốn, và cô cũng không thực sự chắc chắn khởi điểm này sẽ dẫn tới đâu. Trên con đường phát triển, cô còn có một góc nhìn chủ chốt khác, đó là cô không cần phải tự mình làm mọi thứ. Trên thực tế, cả Alli và Michael ghi nhận thành công của Drybar nhờ thực tế rằng họ có bốn cộng sự, mỗi người sở hữu một kĩ năng độc đáo, tất cả cùng nhau tạo nên sự pha trộn hài hòa trong khả năng lãnh đạo mà họ cần để thành công. Doanh nghiệp khởi đầu với Alli, Cam, Michael và người bạn Josh Heitler của họ, một kiến trúc sư tài ba, người nhận lời thiết kế cửa hàng đầu tiên để đổi lấy quyền cổ đông trong công ty. Michael nói với tôi, “Chúng tôi có đội ngũ hoàn hảo gồm nhà thiết kế có một không hai và kiến trúc sư sẵn lòng dồn cả máu, mồ hôi và nước mắt vào doanh nghiệp này. Chúng tôi có Cam, tay tiếp thị và quảng cáo giỏi giang điêu luyện, người chúng tôi vốn sẽ chẳng đủ kinh phí để chi trả, nhưng anh ấy lại là chồng Alli. Và rồi chúng tôi có Alli, người sở hữu ý tưởng và hiểu biết về tóc, về cách xây dựng tất cả mọi thứ. Và cả tôi, người lo phần kinh doanh. Vậy là mọi thứ cứ thế hòa vào với nhau.” Alli có cộng sự giúp cô biến ý tưởng đầu tiên thành một cửa hàng duy nhất tại Brentwood, California, và rồi gây dựng nên Drybar của ngày hôm nay - một thương hiệu phổ biến, tăng trưởng nhanh với hơn 40 địa điểm trên khắp Hoa Kỳ, Canada và một dòng sản phẩm bán chạy tại Sephora, Nordstrom và các hãng bán lẻ khác. Phong trào Drybar xuất hiện với một góc nhìn chủ đạo phía sau: khi bề ngoài đẹp, con người sẽ thấy vui. Và góc nhìn này cho họ tự tin để đạt được các mục tiêu khác. Vậy là ý tưởng với khởi điểm nhỏ nhoi này cuối cùng lại tăng trưởng nhanh chóng, với mục đích trọng yếu là giúp phụ nữ cảm thấy tự tin hơn về bản thân. Sau một thời gian, Michael cuối cùng cũng hiểu được điều này. Và anh nói với tôi: “Tôi cần nhiều thời gian hơn để hiểu điều Cam và Alli vốn đã biết, nhưng tôi có khoảnh khắc cá nhân này, đó là khi tôi nhận ra rằng mình bị rụng tóc trong những năm đầu đại học, và nó đã thay đổi tôi. Từ trước tới nay, tôi vẫn luôn là người hướng ngoại. Nhưng khi bị rụng tóc, tôi không còn cảm thấy tự tin. Một trong những khách hàng của chúng tôi chỉ ra điểm tương đồng, rằng cô không cảm thấy tự tin nếu không đến Drybar, vậy là tôi nghĩ, ‘Trời ơi, nếu một phụ nữ cảm thấy dù chỉ một phần những gì tôi cảm thấy khi bị rụng tóc, thì tôi hiểu được cơ hội này to lớn đến thế nào’.” Và nó thực sự là cả một cơ hội lớn, vừa để mang lại tự tin cho mọi người khi họ tự cảm thấy mình trông thật xinh đẹp, vừa để gây dựng một doanh nghiệp tầm cỡ. Khách hàng của họ chủ động nói về trải nghiệm giúp tăng sự tự tin tại Drybar, như bạn có thể thấy được trong các dòng tweet như: “Cảm ơn @theDrybar! Các bạn luôn khiến tôi tự tin với các nhà tạo mẫu hàng đầu!” từ @BelindaK04 và “Yêu việc bắt đầu ngày mới với @theDrybar. Tôi luôn thấy tự tin hơn so với khi bước đi cùng mái tóc xoăn tít. Cảm ơn các bạn #drybarhouston#curlyhairprob” từ @claudiahualde. Phong trào Drybar lớn lên từng ngày, và các khách hàng tiềm năng còn muốn thương hiệu này lớn mạnh hơn nữa. Trên trang Facebook của Drybar, bạn có thể bắt gặp nhiều người ngỏ ý mời Drybar đến thành phố của họ trên khắp nước Mỹ: “Xin hãy mang Drybar đến Evanston!” “Xin hãy đến Chapel Hill, NC!” “Liệu có cửa hàng Drybar nào khai trương tại Buffalo, NY trong tương lai không? (Xin hãy nói có)”. “Xin hãy đến Madison, Wisconsin!!! Chúng tôi cần các bạn!” ”Khi nào các bạn sẽ có chi nhánh ở phía Tây Westlake, CA!!?? Các bạn hãy đến Carpinteria!! Santa Barbara!” Bước đầu tiên của Alli dẫn đến phong trào mang tầm quốc gia ngày hôm nay, thậm chí khi đó vốn chẳng phải kỳ vọng của cô lúc ban đầu. Chúng ta đều có sức mạnh để tạo nên thay đổi, và sức mạnh để dẫn ta tới phong trào của chính mình, bất kể quy mô nhỏ hay lớn, ở mức độ địa phương hay tầm cỡ quốc gia, bất kể đó là bộ luật mới hay doanh nghiệp mới. Tất cả đều khởi đầu như nhau, với một cá nhân sẵn lòng chấp nhận rủi ro - để làm người đầu tiên đứng lên và vỗ tay. Chương 3Thổi sức sống vào tầm nhìn - Biến ý định thành hành động Thiếu tầm nhìn, kể cả niềm đam mê được chú trọng nhất cũng chỉ là cục pin không có thiết bị. — KEN AULETTA TẦM NHÌN ĐI ĐẦU Bước đầu cho mọi phong trào thành công là tạo dựng tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, chỉ ra phong trào đó hướng tới kết quả nào. Tầm nhìn là tương lai mong muốn của bạn; còn mục đích là lý do tại sao bạn muốn tương lai kia. Hãy tự hỏi bản thân: Bạn muốn một thế giới trông như thế nào? Tại sao thế giới lại cần phải thay đổi theo cách đó? Phong trào thành công nhất đồng thời có cả tầm nhìn và mục đích rõ ràng để giúp người khác hiểu được bạn đang cố đi đến đâu và tại sao họ nên giúp sức. Phong trào sôi nổi bởi chúng được thúc đẩy bởi một tầm nhìn có mục đích. Kể cả những cá nhân chúng ta vừa tìm hiểu trước đó trong cuốn sách này, những người khởi đầu với hành động nhỏ, cũng có tầm nhìn và mục đích rõ ràng ngay từ ban đầu. Trong thế giới của Megan Grassell, các cô gái trẻ có thể mua áo lót phù hợp lứa tuổi, bởi những cô gái như em gái Megan cần những sự lựa chọn tốt hơn, cho phép họ trưởng thành theo tốc độ của riêng mình. Trong thế giới của Neil Grimmer, các bậc cha mẹ dễ dàng mua thực phẩm hữu cơ cho các bé sơ sinh, bởi các cặp cha mẹ bận rộn xứng đáng có cơ hội cung cấp thực phẩm dinh dưỡng cho con mình. Mọi người thường tự tạo nên tuyên ngôn về tầm nhìn và sứ mệnh khi khởi đầu một tổ chức mới. Tuyên ngôn về tầm nhìn để giải thích tương lai mong muốn và tuyên ngôn về sứ mệnh để chỉ ra những hoạt động tổ chức dự định làm để nhằm đạt được tầm nhìn đó. Ví dụ, sứ mệnh của Change. org là “trao quyền cho mọi người ở khắp mọi nơi để tạo nên sự thay đổi họ muốn có”, với mục tiêu hiện thực hóa tầm nhìn về “một thế giới nơi mọi cá nhân đều có sức mạnh.” Giả thuyết đặt ra là khi con người được trao quyền để tạo nên thay đổi ở phạm vi đủ rộng, sẽ dẫn tới tương lai mong muốn về một thế giới nơi mọi cá nhân đều có sức mạnh. Một khi có được tầm nhìn rõ ràng (tương lai mong muốn hoặc câu hỏi “đến đâu”) và mục đích (câu hỏi “tại sao”), bạn có thể tiếp tục xây dựng sứ mệnh (câu hỏi “làm gì”), chiến lược và chiến thuật (câu hỏi “như thế nào”), đích đến và mục tiêu (câu hỏi “tốt đến đâu”). Từ đó, bạn có thể đảm bảo mình đang đi đúng lộ trình để đạt được tầm nhìn. Và khi chặng đường thêm phần gian nan, tầm nhìn đóng vai trò như một chiếc la bàn - cho cả bạn và nhóm cộng sự của bạn. Một phong trào không thể tồn tại nếu không có tầm nhìn giúp tập hợp mọi người lại; và tầm nhìn càng được mô tả rõ ràng bao nhiêu, thì bạn càng dễ dàng điều động mọi người để đạt được nó. Hãy truyền tải tầm nhìn bằng những mẩu chuyện khơi gợi cảm xúc để giúp người khác hiểu rõ tầm nhìn đó là gì, và tại sao nó lại quan trọng. Theo lẽ tự nhiên, chúng ta luôn thấy các mẩu chuyện riêng thật đáng nhớ, như Megan mua áo lót cùng em gái, hay Neil và vợ chuẩn bị đồ ăn cho con ngay giữa đêm. Chúng giúp ta thấy được động lực cho phong trào của họ. Bạn cũng có thể nhấn mạnh các câu chuyện của cá nhân để chỉ ra cách tầm nhìn ảnh hưởng tới mọi người, thay vì để mặc nó với những thuật ngữ khái quát và chung chung. Các chính trị gia là bậc thầy của kĩ thuật này. Trong khi ủng hộ một chính sách nào đó, họ thường mời các cá nhân hoặc hộ gia đình có thể bị tác động bởi chính sách đó đến tham gia bài diễn thuyết của mình. Sự hiện diện của những con người này khiến tầm nhìn và mục đích gần trong tầm với hơn. Marshall Ganz là giảng viên về chính sách công tại Trường Quản lý Nhà nước Kennedy thuộc Đại học Harvard, đồng thời là chuyên gia tổ chức xã hội nổi tiếng với các hoạt động cùng Liên hiệp Nhà nông Hoa Kỳ (United Farm Workers). Ông đã chạm đến tầng sâu hơn của chiến thuật tận dụng chuyện kể. Theo ông, một câu chuyện cộng đồng có ba phần: câu chuyện cá nhân, câu chuyện tập thể, và câu chuyện hiện tại. Câu chuyện cá nhân đề cập mục đích riêng của một cá nhân - tiếng gọi của bạn và tại sao nó lại quan trọng với bạn. Nó có thể gồm thách thức cá nhân mà bạn phải vượt qua, hay con người hoặc trải nghiệm cụ thể đem lại động lực cho bạn. Câu chuyện tập thể mô tả cộng đồng bạn muốn kêu gọi cùng chung tay, và bạn có điểm gì chung để truyền cảm hứng khiến họ cùng tham gia với mình. Ở đây, bạn nên tập trung vào câu chuyện về đặc tính và giá trị chung, cũng như cách giá trị chung thuyết phục họ hành động. Và câu chuyện hiện tại giải thích tính cấp bách của hành động. Trong câu chuyện này, Ganz khuyên bạn tập trung vào thách thức mà bạn và những người ủng hộ đang cùng đối mặt, các hoạt động cụ thể bạn muốn họ thực hiện, và tầm nhìn có thể đạt được nếu họ thực hiện chúng cùng bạn ngay bây giờ. Ganz đã xuất bản các phiếu bài tập trực tuyến, cùng bạn thực hiện từng bước thông qua cách sử dụng câu chuyện cá nhân, câu chuyện tập thể và câu chuyện hiện tại để tạo dựng câu chuyện cộng đồng của riêng bạn. Kể chuyện là kĩ năng mà các nhà tổ chức xã hội luôn áp dụng xuất sắc, và là kĩ năng mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên cân nhắc mài giũa thường xuyên hơn. Khi bạn gắn tầm nhìn, vốn là một mục tiêu trừu tượng, với một câu chuyện cụ thể cho thấy tác động của nó lên cá nhân, ảnh hưởng của nó sẽ nhân lên nhiều lần. Tôi nhận ra khả năng truyền tải tầm nhìn theo cách cụ thể hóa và chạm tới trái tim mang lại kết quả xứng đáng ở nhiều thời điểm trong sự nghiệp của mình. Tôi thường kể chuyện về một phong trào gần gũi với cảm xúc của mình: việc nhận được phúc lợi cho phụ nữ mang thai tại nơi làm việc. Một khi các nhà lãnh đạo nghe được ví dụ về những người phụ nữ thực, những người luôn cố hút sữa trong phòng vệ sinh hoặc những người không thể bước xuống khỏi xe vào giai đoạn cuối thai kỳ chỉ bởi những chiếc ô trong bãi đỗ xe quá sát nhau (đúng, tôi đã gặp phải chuyện này), chính sách ở nhiều công ty đã được thay đổi. (Xin lưu ý rằng vẫn còn rất nhiều việc cần làm để mang lại quyền lợi công bằng cho mọi phụ nữ trong vấn đề này). 1 NHỮNG CÂU CHUYỆN KHIẾN TẦM NHÌN TRỞ NÊN Ý NGHĨA Hank Hunt có cuộc đời hoàn hảo không tì vết. Lớn lên tại Little Rock, Arkansas, ông từng là “chú bé miền Nam điển hình, cơ thể lấm lem, bốc đầu xe đạp và giật bím tóc bạn nữ.” Ông chuyển đến Texas vào năm 1972 và kết hôn với người bạn gái từ thời trung học, và họ có hai người con gái. Hank ra nhập lực lượng vũ trang và trở thành cảnh sát quân sự. Ông chia sẻ bản thân đã làm được bao việc tốt với công việc này. Ông không hề có ý định khởi động một phong trào hay thay đổi thế giới theo cách to tát, nhưng ông nói ông “luôn là kiểu người nếu thấy ai đó cần giúp đỡ thì sẽ làm mọi thứ trong khả năng để giúp họ”. Và rồi vào ngày 1/12/2013, bi kịch ập tới. Vợ ông đang đi chợ Giáng sinh tại Fort Worth, và ông đang ở nhà khi bà gọi điện vào giờ nghỉ trưa. Bà nói với Hank rằng bà không thể liên lạc với con gái Kari của họ, việc dường như không mấy bất thường. Nhưng vài phút sau, khi đã cố vài lần nhưng vẫn không thấy hồi đáp, ông bắt đầu thấy bất an, bởi cô con gái gần như luôn trả lời điện thoại của ông. Sau đó vợ ông nói rằng chồng Kari mới đăng dòng trạng thái, “Trời ơi, tôi đã mất kiểm soát”, trên mạng xã hội. Đến lúc này, Hank lo lắng thực sự. Ông gọi cho cảnh sát và bệnh viện để xem liệu Kari có nhập viện không, hoặc liệu họ có nhận được cuộc gọi nào thông báo về sự việc gây mất trật tự nào không. Ông biết có điều chẳng lành khi người ở phòng cảnh sát nói, “Tôi sẽ báo thám tử gọi lại cho ông nhé?” Và có chuyện thực sự chẳng lành đã xảy ra. Hank sớm phát hiện ra con gái ông, Kari, đã bị người chồng ghẻ lạnh của mình đâm trong phòng tắm khách sạn. Trong khi đó, ba đứa trẻ, 2 tuổi, 3 tuổi và 9 tuổi, đang ở phòng ngủ bên cạnh, ngăn cách bởi bức tường mỏng. Nghe thấy tiếng hét của mẹ, đứa bé lớn nhất cố gọi 911 để cầu cứu, nhưng cô bé không thể thực hiện cuộc gọi. Như nhiều đứa trẻ và kể cả người lớn khác, cô bé không biết rằng ở khách sạn, nó sẽ phải ấn phím 9 trước để gọi đường dây bên ngoài. Không thể gọi 911, cô bé đã cố nhờ sự trợ giúp từ nhân viên khách sạn và cuối cùng tiếp cận được vị khách đang đi dọc hành lang, đó là người đầu tiên cố gắng giúp đỡ và thành công gọi được 911. Cấp cứu đến nơi 11 phút sau cuộc gọi. Đáng tiếc thay, mọi thứ đã quá muộn. Kari qua đời ngày hôm đó. Mặc cho mất mát không thể tưởng tượng nổi, Hank bắt đầu miệt mài cống hiến phát động chiến dịch cho tầm nhìn của ông: “Luật Kari” yêu cầu khách sạn và các doanh nghiệp dừng hệ thống điện thoại phải ấn bất kỳ phím nào trước khi gọi 911. Hank mường tượng một thế giới nơi 911 hoạt động như nhau trên mọi chiếc điện thoại, để không một ai khác phải chịu đựng nỗi dằn vặt không thành lời mà cháu gái ông phải chịu ngày hôm đó. Hank mô tả cho tôi rằng: “Mặc dù bộ luật được đặt theo tên của Kari, nhưng chính cháu gái tôi là người truyền cảm hứng cho chiến dịch này. Ôm con bé trong lòng ở đồn cảnh sát sau bi kịch đó, tôi thậm chí không tài nào tả lại được biểu cảm trên mặt nó lúc đó. Như thể nó đang kiếm tìm thứ gì, bởi nó cứ đảo mắt nhìn qua lại. Nó nói, ‘Ông ơi, con thử đến bốn lần nhưng điện thoại không gọi được.’ Và rồi tôi vỡ lẽ: con bé đang ở khách sạn, và hệ thống điện thoại ở khách sạn yêu cầu ấn phím bổ sung để gọi ra bên ngoài. Nhưng con bé nào hay biết. Khi nhìn khuôn mặt cháu gái và nghe nó kể về điều vừa xảy ra, tôi biết đấy là lỗi của mình. Đó là lỗi của tất cả mọi người. Mọi người lớn đều đáng trách bởi chúng ta dạy trẻ nhỏ gọi 911. Chúng ta quảng cáo về nó. Nó ở trên xe cứu hỏa, xe cảnh sát, ở khắp nơi. Nhưng không có điều gì tương tự như: ‘Gọi 911, trừ khi bạn ở trong khách sạn hay tòa nhà văn phòng hay bất kỳ nơi nào khác phải ấn phím bổ sung để gọi đường dây bên ngoài’. Trẻ em sẽ phải liên tục học lại cách gọi 911, trừ khi chúng ta thay đổi.” Khi nghe câu chuyện của Hank, câu chuyện của Kari và của con gái Kari, ta gần như không thể không muốn thay đổi hiện thực này ngay lập tức, khẩn thiết y như Hank. Câu chuyện của Hank truyền sức mạnh cho tầm nhìn cải cách 911 của ông, và tầm nhìn đó phát triển thành một phong trào. Hơn 600.000 người ký tên vào đơn kiến nghị của Hank trên Change.org, nhen nhóm một chiến dịch lớn. Đầu tiên, một số hệ thống khách sạn lớn như Tập đoàn đa quốc gia Marriott phát lệnh cho mọi chi nhánh dưới tên Marriott cập nhật hệ thống điện thoại để cho phép quay số trực tiếp tới 911. Rồi Hank đã khiến Luật Kari được thông qua ở nhiều bang, bao gồm Texas, New York, Illinois, Maryland và Tennessee. Sau cùng, dự luật được nhất trí thông qua tại Hạ viện Hoa Kỳ vào tháng Một năm 2017 và ở Thượng Nghị viện vào tháng Tám năm 2017, và Tổng thống Trump ký duyệt thành bộ luật vào tháng Hai năm 2018 - một thành công to lớn. Hank Hunt nói ông vẫn còn nhiều cách khác để đạt được tầm nhìn này, để đảm bảo không đứa trẻ nào khác phải trải qua chuyện tương tự. Nhưng ông đã đến gần đích và tạo nên sự khác biệt đáng chú ý trong thời gian qua. Bi kịch của bản thân thúc đẩy ông cũng như nhiều người khác tham gia vào phong trào Luật Kari. TẦM NHÌN ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC Một tầm nhìn rõ ràng rành mạch còn giúp bạn điều chỉnh khi mọi thứ không đi theo đúng kế hoạch và bạn cần thay đổi cách tiếp cận để hiện thực hóa tầm nhìn của mình. Thông thường, trên thực tế, các chiến lược bạn sử dụng để đạt được tầm nhìn cần phát triển khi thế giới thay đổi và bạn thu thập nhiều thông tin hơn để xác định chiến lược nào hiệu quả, chiến lược nào thì không. Đó chính là câu chuyện của Chris Ategeka sau khi đúc kết hiểu biết sâu sắc về vấn đề anh đang cố giải quyết. Chris được sinh ra trong ngôi làng nhỏ ở Uganda. Vào năm bảy tuổi, anh chứng kiến cả bố lẫn mẹ qua đời vì bệnh AIDS chỉ cách nhau sáu tháng. Dù ở độ tuổi còn quá nhỏ, anh phải chăm sóc bốn đứa em nhỏ hơn, kể cả khi năm đứa trẻ không nhà không cửa và phải đi xin ăn. Cuối cùng, chúng bị tách ra và được các gia đình khác nhau nhận nuôi. Chris cho rằng mình là người may mắn. Anh được chuyển tới trại mồ côi và được đi học tiểu học. Rồi sau đó, một gia đình Mỹ tài trợ học phí cho anh tại trường tư ở Uganda, rồi lại giúp anh chuyển tới California để sống cùng họ trong những năm đại học. Anh tốt nghiệp với tấm bằng cử nhân khoa học và bằng thạc sĩ kỹ thuật cơ khí tại trường U.C Berkeley. Khi Chris chín tuổi, một đứa em trai của anh qua đời trong lúc được Chris và một thành viên khác trong gia đình cõng trên lưng tới bệnh viện gần nhất, nhưng cách đó tới 10 dặm. Sau khi chứng kiến cảnh những người thân yêu nhất qua đời vì không thể tiếp cận dịch vụ y tế, Chris nhận ra tính cấp bách của việc tạo ra một thế giới nơi mọi người đều nhận được dịch vụ chăm sóc sức khỏe chất lượng. Nỗ lực khởi nghiệp đầu tiên của anh là nhằm xây dựng một tổ chức phi lợi nhuận, với tên gọi ban đầu là Rides for Lives (Phương tiện cho Cuộc sống). Họ cung cấp các phương tiện như xe máy cứu thương để người dân vùng nông thôn Uganda có thể tiếp cận với các dịch vụ y tế và giáo dục. Nhưng càng tìm hiểu về vấn đề, anh càng nhận ra mình cần triển khai thêm cách thức để theo đuổi tầm nhìn này. Theo cách tiếp cận ban đầu, anh cho rằng việc đưa được nhiều người đến bệnh viện chính là mấu chốt. Anh giải thích với tôi rằng: “Chúng tôi bắt đầu từ khâu lắp đặt xe cứu thương. Khi sống ở làng quê và gặp phải các trường hợp khẩn cấp, thì bạn thực sự không có mấy phần may mắn. Tại đây, ở Mỹ, nếu gặp tình huống khẩn cấp, bạn gọi 911 và sau đó sẽ có người đến giúp. Bạn được đưa tới bệnh viện và được cứu sống. Nhưng ở những nơi kia, nếu có tình huống khẩn cấp, bạn giống như đi vào ngõ cụt, bởi nào có 911 ở đó.” Nhưng kể cả khi đã lắp đặt được hàng trăm chiếc xe và vận chuyển hàng nghìn bệnh nhân, họ vẫn luẩn quẩn với vấn đề cũ. “Bạn đưa người ta đến bệnh viện, nhưng lại không có bác sĩ nào”, Chris nói với tôi. “Chẳng có hi vọng cho bất cứ ai cả. Hoặc giả sử có, thì cũng phải mất ba hoặc bốn ngày để đợi đến lượt gặp bác sĩ. Đôi khi, người ta qua đời trước khi có cơ hội được thăm khám.” Vậy là Chris “đội chiếc mũ kĩ sư lên” và thử hướng tiếp cận thứ hai. Thay vì đưa bệnh nhân tới bệnh viện, anh sẽ mang bệnh viện tới với họ. Giờ đây, bác sĩ, phòng khám và hiệu thuốc đều nằm vỏn vẹn trong một chiếc xe buýt. Và thay vì đưa bệnh nhân đến bệnh viện, anh mang bệnh viện đến với bệnh nhân. Tuy nhiên, vấn đề vẫn tồn tại. Khi bệnh viện di động đến các làng, hàng người quá dài đến nỗi chẳng ai được tiếp cận nhanh chóng với dịch vụ y tế mà họ cần. Chứng kiến dòng người xếp hàng dài dằng dặc, Chris nhận ra phương thức bệnh viện di động cũng không hiệu quả bởi số lượng bác sĩ có hạn. Bất kể anh đem bệnh nhân tới bệnh viện hay đem bệnh viện tới cho bệnh nhân, thì vẫn không có đủ bác sĩ và nhân viên y tế lành nghề để phục vụ nhu cầu của người dân. Nhưng Chris không bỏ cuộc. Anh tiếp tục xoay xở để thành lập Health Access Corps, với sứ mệnh “bền vững củng cố hệ thống y tế tại cùng châu Phi Hạ Sahara thông qua việc sử dụng người tài ở địa phương để đấu tranh với thiếu hụt chuyên gia y tế trầm trọng ở các vùng hẻo lánh.” Mặc dù thực tế rằng 38 trên tổng số 44 địa hạt trong vùng chỉ có một vài sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành y mỗi năm, dịch vụ y tế tại vùng Hạ Sahara luôn nằm trong số những nơi thiếu hụt nhân sự nhất trên thế giới. Chris nói với tôi, “Họ không thể giữ chân những người mà họ đào tạo, vậy nên điều chúng tôi sẽ làm là hỗ trợ các chuyên gia trẻ mới tốt nghiệp, để họ chịu ở lại đây và phục vụ cộng đồng địa phương.” Khi Chris xác định được việc chảy máu chất xám chính là chướng ngại căn bản cho tầm nhìn của mình, giải pháp bỗng trở nên rõ ràng. Đó là xây dựng chương trình học bổng giao lưu hai năm cho sinh viên ngành y. Trong một cuộc phỏng vấn với NPR, anh giải thích, “Chúng tôi hiểu lầm rằng một bác sĩ mới tốt nghiệp, giàu năng lực và được đào tạo bài bản thì không cần bất cứ hỗ trợ nào. Bởi vì có suy nghĩ như vậy nên chúng tôi đánh mất họ, bởi chúng tôi không thể đãi ngộ hay trả lương đủ để giữ chân họ. Giờ đây, cả ba sản phẩm - xe cứu thương trong làng, bệnh viện di động, và học bổng giao lưu cho chuyên ngành y tế tại châu Phi - đều là một phần trong công trình của Health Access Corps, nhằm hướng tới hiện thực hóa tầm nhìn của Chris về cơ hội tiếp cận dịch vụ y tế cho tất cả mọi người. Chris thể hiện lòng quyết tâm phi thường xuyên suốt cuộc đời mình, từ những ngày đầu đấu tranh vì sự sinh tồn của chính bản thân cho tới thời gian gần đây khi đấu tranh cho tầm nhìn cung cấp dịch vụ y tế chất lượng cho vùng châu Phi Hạ Sahara. Câu chuyện của anh củng cố chính đam mê của anh, cũng như của nhiều cá nhân khác cùng anh tham gia phong trào này - nhân viên, đối tác và các nhà gây quỹ của Health Access Corps, trong đó có Google, Quỹ Liên Hợp Quốc và Tổ chức Newman’s Own. Chris phải liên tục điều chỉnh chiến thuật, bởi ý tưởng ban đầu không giúp đạt được điều anh mong muốn. Trong quá trình đó, mỗi lần thay đổi anh lại học được thêm điều gì đó mới xoay quanh câu hỏi tại sao ý tưởng hiện thời không hiệu quả và anh sẽ phát triển nó như thế nào. Luôn xác định rõ tầm nhìn tối thượng của mình, anh đã có thể tiến gần hơn tới điểm đích với từng chiến thuật nối tiếp nhau. THUYẾT THAY ĐỔI Một khi đã có một tầm nhìn thuyết phục và mục đích phía sau được mô tả rõ ràng, ở bước tiếp theo, hãy nghĩ xem làm thế nào để biến nó thành hiện thực - cần những khâu nào để nhen nhóm và duy trì phong trào đó nhằm đạt được kết quả mong muốn? Trong thế giới của các tổ chức thay đổi xã hội, tổ chức phi lợi nhuận và thường trong cả các tổ chức nhà nước, người ta thường sử dụng phương pháp luận có tên gọi Thuyết Thay đổi. Đây là phương tiện để họ tối đa hóa cơ hội thành công cho một thay đổi mong muốn. Phương pháp này gồm khởi đầu với mục tiêu muốn theo đuổi, sau đó xác định điều kiện tiên quyết để đạt được những mục tiêu đó, và mối liên hệ giữa từng kết quả với nhau trong cả quá trình. Trong khi khâu đặt mục tiêu và sử dụng các phép đo để đánh giá chúng khá điển hình ở hầu hết các tổ chức, thì cách tiếp cận này lại khác biệt. Nó đặc biệt kiểm nghiệm xem mục tiêu liên hệ như thế nào với kết quả cuối cùng mà bạn đang cố đạt được, cũng như các mục tiêu liên hệ với nhau như thế nào. Với Thuyết Thay đổi, bạn tập trung vào việc mỗi bước trong cả quá trình là điều kiện tiên quyết cho bước tiếp theo như thế nào, bắt đầu với kết quả mong muốn và phân tích ngược để xác định các bước đưa bạn tới đích. Bạn cần làm những gì? Bạn cần thuyết phục được ai? Liệu có thể tin một bước sẽ dẫn tới bước tiếp theo hay không, và rằng nếu làm theo các bước đó, bạn có thể chạm tới mục tiêu hay không? Nói một cách đơn giản hơn, Thuyết Thay đổi là giả thuyết về các bước dẫn bạn tới kết quả mong muốn: A + B + C = D. Ví dụ, mỗi đơn kiến nghị thành công tại Change.org đều có Thuyết Thay đổi xác đáng. Với những người khởi động kiến nghị, tầm nhìn hoặc kết quả họ muốn đạt được đều dựa vào khả năng thuyết phục một người đưa ra quyết định cụ thể (quan chức được bầu, giám đốc tập đoàn,...). Đây chính là những người thực sự có khả năng tạo nên thay đổi mong muốn. Vì vậy, một Thuyết Thay đổi phù hợp cho một kiến nghị phải bao gồm việc đảm bảo bạn xác định được đúng người đưa ra quyết định, đưa ra một thỉnh cầu mà người đưa ra quyết định sẽ sẵn lòng hoặc thậm chí hào hứng nhận lời, và rồi phác thảo một lý do thuyết phục khiến họ đáp ứng thỉnh cầu này. Nếu bạn khởi đầu với kết quả bạn mong muốn - tầm nhìn của bạn - bạn có thể phân tích ngược lại để xác định các bước cần làm và những người cần tác động để hiện thực hóa tầm nhìn. Mỗi phong trào đều có Thuyết Thay đổi độc đáo của riêng nó, dựa trên khâu xác định tầm nhìn và điều kiện tiên quyết để kết quả đó có thể xảy ra. Change.org, dưới tư cách là một công ty, cũng có Thuyết Thay đổi cho phương pháp họ hướng tới để đạt được tầm nhìn. Theo đó: • Đầu tiên, trao quyền cho các tổ chức sở hữu công cụ và sự ủng hộ để cho phép bất kỳ ai khởi động một chiến dịch hiệu quả. • Các chiến dịch này lan tỏa thông qua câu chuyện cá nhân thuyết phục, và từ đó điều động người ủng hộ với số lượng lớn, những người rồi sẽ đóng góp tiếng nói, thời gian và tiền bạc. • Quy mô điều động giúp bạn thu hút người đưa ra quyết định, cho họ thêm động cơ để lắng nghe và hồi đáp chính thức. • Khi con người được trao thêm sức mạnh để lên tiếng, nhận ra sức mạnh của hành động tập thể, và người đưa ra quyết định có thêm động lực để hồi đáp, bạn đã tạo ra sự biến đổi quyền lực có hệ thống và sự thay đổi có sức ảnh hưởng có thể cải thiện thế giới. Các yếu tố của Thuyết Thay đổi được xây dựng trên nền tảng của nhau. Mỗi yếu tố lại là điều kiện tiên quyết cho yếu tố tiếp theo. Bạn không thể thành công thu hút người đưa ra quyết định nếu không có sự điều động với quy mô đủ rộng để khiến họ nhận ra tầm quan trọng của thay đổi. Bạn không thể điều động lượng lớn người ủng hộ, trừ khi bạn dưới tư cách nhà tổ chức có thể trao quyền cho họ từ đầu để tiến lên. Sơ đồ dưới đây được trích ra từ Center for Theory of Change (Trung tâm Thuyết Thay đổi), một tổ chức phi lợi nhuận thúc đẩy các tiêu chuẩn và ứng dụng tốt nhất để thực hiện Thuyết Thay đổi. Nó cho thấy ví dụ cụ thể hơn từ dự án Superwomen, chương trình kết hợp của một số tổ chức hướng tới một tầm nhìn chung - một thế giới nơi những nạn nhân của nạn bạo hành gia đình có công việc ổn định, lâu dài với mức lương đủ trang trải cuộc sống. Họ khởi đầu từ trên ngọn và giải quyết hướng xuống phía dưới, xác định điều kiện tiên quyết cho từng kết quả. 2 Mẫu sơ đồ Thuyết Thay đổi của dự án Superwomen Bạn cũng có thể tưởng tượng cách Thuyết Thay đổi cũng được áp dụng trong những ngành nghề truyền thống hơn. Ví dụ, nếu Alli Webb từ Drybar hình dung một thế giới nơi phụ nữ có thể tự tin hơn mỗi ngày nhờ mái tóc đẹp, thì điều kiện tiên quyết để đạt được tầm nhìn đó có thể là mở rộng ra nhiều địa điểm, phát triển sản phẩm có thể sử dụng tại nhà, và công cụ đào tạo (như sách hoặc video) để hướng dẫn cách tự tạo kiểu tóc - tất cả đều là những việc Drybar hiện đang làm. Bạn có thể tìm thấy nhiều chi tiết hơn về quy trình này trên trang web của Trung tâm Thuyết Thay đổi. Một khi xây dựng được Thuyết Thay đổi rõ ràng - một lộ trình cho biết làm thế nào để lên kế hoạch nhằm đạt được tầm nhìn - bạn có thể sử dụng nó như một cuốn cẩm nang cho biết điều gì cần được ưu tiên, cách để đánh giá xem từng bước đã hiệu quả chưa, và liệu bạn có đang đi đúng hướng để đạt được mục tiêu hay không. NHÓM LỬA Tầm nhìn và mục đích của bạn có thể mang tính cá nhân cao, nhưng suy cho cùng, bạn cần thu hút được cộng đồng những người ủng hộ giàu đam mê để đảm bảo phong trào được thành công. Bước quan trọng tiếp theo là tìm kiếm những cá nhân đầu tiên, họ là những người có thể tác động khiến nhiều người khác ủng hộ bạn. Nếu bạn coi ý tưởng của bản thân như tia lửa cho phong trào, những người ủng hộ đầu tiên và có sức ảnh hưởng chính là mồi để nhóm lên ngọn lửa. Trong bài diễn thuyết tại TED về khởi động phong trào, nhà khởi nghiệp Derek Sivers mô phỏng luận điểm này bằng một đoạn phim ví dụ, trong đó, một người đàn ông đơn độc hăng say nhảy múa tại một buổi hòa nhạc. Ngay vào giây phút người thứ hai đứng dậy nhảy múa cùng anh, những người khác cũng nhanh chóng tham gia. Sivers nhấn mạnh rằng bạn không thể tạo nên phong trào cho đến khi có được những người ủng hộ đầu tiên - những cá nhân dũng cảm dám đứng lên cùng bạn. Cách bạn tìm kiếm và đối xử với những người ủng hộ đầu tiên này chính là chìa khóa cho thành công sau cùng của động lực. Những người ủng hộ đầu tiên cũng là những nhà lãnh đạo, và họ quyết định liệu phong trào của bạn có đi đến đâu hay không. Megan tại Yellowberry nắm được thành công thông qua một blog có ảnh hưởng trên Facebook. Blog này đã đăng bài về sản phẩm của cô. Những khách hàng trung thành đầu tiên của Alli Webb ủng hộ động thái mở cửa hàng đầu tiên của cô, và bài đăng trên blog Daily Candy nổi tiếng kích thích sự quan tâm dành cho doanh nghiệp của cô. Từng người khởi xướng phong trào nói trên đều sử dụng óc sáng tạo và tính bền bỉ để tìm ra đúng người ảnh hưởng; từ đó, lan tỏa thông điệp và bén lửa cho ý tưởng của mình. Người ảnh hưởng là bất kỳ cá nhân nào sở hữu nhóm người theo dõi, tin tưởng họ. Những người nổi tiếng và các nhà báo rõ ràng là những người ảnh hưởng; nhưng đồng nghiệp, giáo viên và thậm chí bạn bè hay gia đình cũng có thể là người ảnh hưởng, nếu họ có thể tiếp cận đủ các cá nhân. Số liệu cho thấy người ảnh hưởng có tính thuyết phục đến thế nào: theo Nielsen, so với niềm tin dành cho các dạng thức quảng cáo thông thường, 92% mọi người tin tưởng lời gợi ý từ các cá nhân nhiều hơn - thậm chí là người hoàn toàn xa lạ. Có nhiều dạng người ảnh hưởng, và họ tìm thấy động lực ở những điều khác nhau. Vậy nên, chìa khóa là hãy nghiên cứu và hiểu rõ ai sẽ là người ảnh hưởng trong hạng mục, địa điểm của bạn. Đôi khi họ là chủ blog, đôi khi là chủ một kênh Youtube, hoặc tài khoản trực tuyến với lượng người theo dõi lớn. Có lúc họ là người trong ngành báo chí, và có lúc, họ là những gương mặt có ảnh hưởng nhất trong một khu vực hoặc một tổ chức. Ngành công nghiệp tiếp thị trả phí thông qua những người có ảnh hưởng đang phát triển. Tuy nhiên, cũng có nhiều trường hợp người ảnh hưởng ủng hộ một động lực mà họ tin tưởng mà không đòi hỏi chi phí, đặc biệt đối với các mục đích quan trọng. Chìa khóa là hãy khiến người gây ảnh hưởng cảm thấy họ đang nhận lại giá trị nào đó từ các hoạt động quảng bá của mình. Bất kể giá trị đó có thể là sản phẩm nào đó của họ mà bạn hứa sẽ quảng cáo lại (đôi khi, hình thức này được gọi là “chia sẻ đổi lấy chia sẻ”), được quyền sử dụng trước và sử dụng miễn phí một sản phẩm, hoặc đơn giản chỉ là cảm giác thoải mái khi tạo nên khác biệt tích cực cho thế giới. Bạn có thể hiểu rõ và thuyết phục người ảnh hưởng ủng hộ phong trào của mình nhờ các kỹ thuật tương tự như các kỹ thuật mà ta sẽ bàn tới ở Chương 4. Trong Chương 4, ta sẽ bàn tới các kỹ thuật để thuyết phục người đưa ra quyết định - những người có sức mạnh tạo nên sự thay đổi mà bạn đang kiếm tìm. Gretta Rose van Riel phát hiện ra rằng để truyền tải thông điệp tới đúng người, “người ảnh hưởng nhỏ”, những người có quan hệ vững chắc và gần gũi với một nhóm nhỏ hơn những người có liên quan, thường mang về hiệu quả cao hơn so với người nổi tiếng với đông đảo người theo dõi. Gretta là một nhà khởi nghiệp đến từ Úc. Cô đã gây dựng nhiều doanh nghiệp triệu đô trước tuổi 30, bắt đầu với SkinnyMe Tea, thương hiệu tạo nên hạng mục sữa rửa mặt gốc trà, được cô đặt tên “tea-tox”. Bản thân cô cũng là một người ảnh hưởng lớn, được đặt danh hiệu “bà hoàng Instagram” với tổng cộng hơn 16 triệu người theo dõi các doanh nghiệp của mình. Gretta tin rằng sản phẩm của cô sẽ giúp phát triển tầm nhìn trong việc tạo ra cách thức dễ dàng để mọi người khỏe mạnh hơn, và cô muốn tiếp cận những phụ nữ trẻ giống mình. Cô tiếp cận người dùng Instagram phù hợp với đối tượng khách hàng mục tiêu của mình. Sau khi có hơn 1.000 người theo dõi, cô gửi cho họ mẫu trà miễn phí. Phương thức này đem lại hiệu quả đáng kể. Trong một buổi phỏng vấn với Influencive, Gretta chia sẻ SkinnyMe Tea đạt tăng trưởng doanh thu là 600.000 đô mỗi tháng, chỉ trong vòng sáu tháng sau khi Gretta thành lập công ty. Cô nói, “Trở lại năm 2012, một cô gái đến từ Tasmania có 1.000 người theo dõi, đăng bài về trà của chúng tôi và đem về doanh thu cao nhất trong một ngày mà chúng tôi từng có. Sau đó, tôi chụp màn hình mọi tài khoản của các cô gái có hơn 1.000 người theo dõi, và liên hệ với họ bằng trà của chúng tôi. Khi liên hệ với các cô gái, họ vốn không quen việc được tiếp cận, 90– 95% người ảnh hưởng cảm thấy hào hứng với việc này. Họ không quen được đối đãi như VIP, chẳng có công ty nào gửi họ sản phẩm miễn phí trước đây cả. Chúng tôi là một trong các nhãn hàng đầu tiên, nếu không muốn nói là nhãn hàng đầu tiên, theo đuổi việc xây dựng thương hiệu từ những người ảnh hưởng tại thời điểm đó.” Mô hình này thành công đến mức Gretta có thể tái sử dụng nó cho nhiều doanh nghiệp sau đó. Mặc dù theo lời kể của cô, thành tựu này cảm tưởng như chỉ là may mắn, cô đã nghiên cứu mọi dữ liệu có được về các chiến lược không hiệu quả, đồng thời phát hiện ra cách tái tạo thành công của mình trong việc lan tỏa phong trào. Trong một cuộc phỏng vấn gần đây với Foundr, Gretta mô tả ba kỹ thuật mà cô tin rằng sẽ đặc biệt hiệu quả khi tận dụng triệt để quan hệ hợp tác với người ảnh hưởng: ● Tiếng sấm nổ - Có được lượng lớn người cùng thúc đẩy một điều gì đó trong cùng một khung thời gian, từ đó thu về lượng lớn sự chú ý được kết hợp với nhau. Kỹ thuật này thường được thấy khi mọi người cùng sử dụng một hashtag vào cùng một thời điểm. Một lợi ích khác của Tiếng sấm nổ là phương thức tiếp cận đồng bộ này đôi khi có thể đẩy một chủ đề vào trong danh sách phổ biến trên các trang mạng xã hội, kéo theo càng nhiều cơ hội quảng bá. ● Người tạo xu hướng - Xác định cả người ảnh hưởng lớn và nhỏ trong cùng một lĩnh vực chủ đề, rồi nhắm tới người ảnh hưởng lớn trước tiên. Người ảnh hưởng lớn sau đó sẽ khuyến khích lòng nhiệt tình và sự ủng hộ cộng gộp của những người ảnh hưởng nhỏ. ● Bằng chứng xã hội - Kêu gọi mọi người đăng nội dung thu hút người dùng về sản phẩm hoặc động lực của bạn. Kể cả khi bản thân họ không phải người ảnh hưởng, bài đăng và chia sẻ từ lượng lớn người “bình thường” cũng là một chiến lược cực kỳ hiệu quả. Change.org hoạt động theo cách này. Người khởi động kiến nghị chia sẻ chiến dịch với mạng lưới quan hệ của họ, người trong mạng lưới của họ có động lực mạnh mẽ để chia sẻ nó với mạng lưới khác của họ, và cứ thế tiếp tục. • • • Hiểu về các kênh quảng bá truyền thông mà bạn biết đóng vai trò quan trọng. Katherine Krug là nhà sáng lập và CEO của BetterBack, công ty thiết kế sản phẩm giảm đau vùng lưng dưới. Cô là cá nhân khởi nghiệp nữ đầu tiên kêu gọi được hơn 1 triệu đô cho doanh nghiệp của mình trong chiến dịch Kickstarter. Giờ đây, cô đã kêu gọi được hơn 3 triệu đô trên các trang huy động vốn cộng đồng khác nhau. Thuở mới bước những bước đầu tiên, mấu chốt cho sự thành công của cô chính là sự hiểu biết về cách các thuật toán hoạt động trên Kickstarter, từ đó, cô có thể khiến dự án của mình xuất hiện trên mục “Phổ biến nhất”. Theo như cô chia sẻ trong một cuộc phỏng vấn với Forbes, “Sao Bắc Đẩu cho bất kỳ chiến dịch nào đều nên đưa lên mục Phổ biến nhất, để người truy cập có thể nhìn thấy dự án của bạn. Yếu tố quan trọng nhất cho thuật toán ở hạng mục Phổ biến nhất là số lượng người tài trợ, KHÔNG PHẢI số tiền kêu gọi được, trong một khoảng thời gian nhất định.” Vậy là Katherine gửi e-mail cho 120 người bạn, hỏi xem liệu họ có sẵn lòng đóng góp mỗi người 1 đô trong ngày đầu tiên không. Chiến lược này, tương tự như kỹ thuật Tiếng sấm nổ của Gretta, đã thực sự hiệu quả. Vào ngày ra mắt, BetterBack đã leo lên mục Phổ biến nhất. Katherine duy trì được động lực rất lâu sau ngày ra mắt nhờ không ngừng quan sát dữ liệu, để ý xem thông điệp hoặc lời kêu gọi hành động nào là hiệu quả nhất. Katherine xây dựng phong trào của mình thông qua kêu gọi vốn cộng đồng, bởi phương pháp này giúp cô trực tiếp tiếp cận khách hàng và người ủng hộ. Như cô từng chia sẻ với Forbes, “Kêu gọi vốn cộng đồng là cách tiếp cận dân chủ với nguồn vốn và loại bỏ những kẻ chặn đường. Không có căn phòng chật ních người nào để chào hàng cả.” Thay vào đó, cô nói, “những người duy nhất bạn cần chào hàng và lấy lòng là khách hàng tương lai của mình.” Nếu chọn cách tiếp cận này, hãy đảm bảo bạn chăm sóc tốt những người ủng hộ đó để duy trì phong trào. Katherine cập nhật thường xuyên về dự án của mình, trao quyền sử dụng bản nâng cấp và ưu đãi giảm giá cho người góp vốn, và nhanh chóng phản hồi những thắc mắc của họ. “Những người góp vốn thực sự biến giấc mơ của bạn thành hiện thực”, cô chia sẻ cùng với Forbes, “vậy nên hãy nghĩ xem bạn phải làm thế nào để gia tăng giá trị qua từng tương tác.” NGƯỜI THEO DÕI TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO Jennifer Cardenas là con gái của bà mẹ đơn thân, cực kỳ độc lập, thường chăm sóc em gái và luôn mong muốn trở thành một người có trách nhiệm. Cô đã dành cả cuộc đời trong thị trấn nhỏ ở ngoại ô Houston, ngay giữa tâm bão Harvey vào năm 2017. Cô và gia đình vốn lên kế hoạch ở nhà trong suốt đợt bão, bởi họ đã có kinh nghiệm tránh bão trước đó. Nhưng khi có lệnh sơ tán bắt buộc, Jennifer và gia đình vội vàng rời khỏi nhà sớm nhất có thể. Khi lái xe về phía San Antonio, Jennifer thấy bài đăng Facebook của nhiều người bạn, chia sẻ địa điểm sơ tán của họ. Vậy là cô quyết định tạo một nhóm Facebook để họ có thể nắm bắt địa điểm của nhau, và liệu mọi người có đang an toàn hay đang cần giúp đỡ gì không. Cô đặt tên nhóm là “Bão Harvey 2017.” Cô viết cho các bạn của mình: “Mọi người ơi! Mình tạo nhóm này để giữ liên lạc với mọi người, và để mọi người giữ liên lạc với mình. Mình chỉ có thể lập nhóm 50 người, và mình đang rất vội, nhưng mình sẽ bổ sung thêm nhiều bạn nữa vào nhóm sau. Các bạn cứ thoải mái thêm gia đình và bạn bè của mình vào nhóm, để mọi người giữ liên lạc với nhau. Chào nhé.” Và rồi cô đi ăn tối với gia đình. Tối muộn hôm đó, khi vào lại nhóm, có thêm 800 người yêu cầu tham gia. Nhóm của cô phát triển nhanh chóng; ngày hôm sau, đã có tới 30.000 thành viên, và chỉ trong bốn ngày, con số lên tới 150.000. Jennifer liên lạc với em gái mình, Shanna Lyons, ở Maryland để nhờ giúp đỡ, bởi cô biết tự mình không thể xoay xở được. Và rồi điều kỳ diệu đã xảy ra. Mọi người từ khắp nơi trên đất nước và trên thế giới bắt đầu ngỏ ý đóng góp khả năng của mình. Những người từng trải qua trải nghiệm tương tự đăng đoạn video trực tiếp với lời khuyên về cách tồn tại qua một cơn bão lớn, một người phụ nữ đóng góp bảng tính cô từng dùng để điều phối trong các thảm họa trước đây, và nhiều người khác ngỏ ý hỗ trợ Jennifer và em gái bằng cách làm quản trị viên của nhóm, điều phối viên giải cứu, vân vân. Dù Jennifer là người tạo nhóm và là lãnh đạo đầu tiên, những người ủng hộ cô đã tự mình trở thành các nhà lãnh đạo. Và các lãnh đạo tình nguyện này có vai trò trọng yếu cho thành công của nhóm. Khi Jennifer lái xe về quê nhà ở Ingleside, Texas vào ngày sau khi cơn bão đi qua, cô không thể dùng dịch vụ kết nối mạng trong một vài ngày liền. Và nhóm vẫn hoạt động, thậm chí khi cô không xuất hiện trên trực tuyến. Jennifer nói rằng khi cô cuối cùng cũng có thể kết nối mạng, cô không thể tin vào điều đang xảy ra. “Tôi bắt đầu thấy các ca cứu hộ”, cô nói với tôi. “Mọi người đăng bài ‘Xin hãy giúp tôi, tôi đang trên mái nhà’. Và rồi tôi thấy ‘Đã được cứu hộ’. Và rồi rất nhiều tin nhắn với nội dung như, ‘Trời ơi, bạn đã cứu quá nhiều mạng sống. Cảm ơn vì những điều bạn đã làm.’” Cô gọi điện cho em gái để hỏi xem chuyện gì đã xảy ra, và Shanna kể lại, “Jennifer à, những gì vừa qua thật phi thường. Chúng ta tổ chức cứu hộ, có nhóm hậu cần và nhóm cứu hộ. Chúng ta phối hợp với đội Tuần duyên và Vệ binh, các dịch vụ và cơ quan địa phương và cả cấp quốc gia nữa, và cứu sống được nhiều người. Quả là một điều tuyệt vời.” Mọi người cùng đoàn kết quanh một mục đích chung của nhóm, và đều muốn trở thành một phần của nó. Có 80 quản trị viên tình nguyện, những người giữ vai trò lãnh đạo trong cộng đồng và hàng nghìn người khác dang tay giúp đỡ hết mức có thể. Họ đảm nhiệm điều Jennifer khởi động. Làm việc cùng những người đầu tiên hồi đáp, cộng đồng Facebook của Jennifer chịu trách nhiệm cứu hộ hơn 8.000 người trong cơn bão Harvey. Cộng đồng này vẫn hoạt động, mặc dù mục đích được mở rộng hơn. Giờ đây, họ giúp đỡ cho các thành viên trong quá trình tái xây dựng phức tạp và ngập tràn cảm xúc: điều hành Cơ quan quản lý khẩn cấp Liên bang, đưa lời khuyên về cách xây lại nhà, điều phối quần áo và nội thất quyên góp được, và bất kỳ thứ gì khác mà các thành viên cần. Sẽ mất vài năm để mọi thứ đâu vào đấy, và cộng đồng của Jennifer sẽ còn tiếp tục đóng vai trò quan trọng. • • • Việc bạn cần làm chính là tạo một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục - mô tả và tinh chỉnh điều bạn muốn tạo ra và câu hỏi “tại sao” phía sau điều đó - sẽ mang lại kết quả khi bạn khởi động phong trào của mình. Một khi có được góc nhìn sắc bén và chú tâm vào tương lai mình mong muốn, bạn sẽ có thể thành công trong việc truyền động lực và cảm hứng để người khác cùng chung tay. Chương 4Làm quen gã khổng lồ - Thuyết phục người đưa ra quyết định Đừng chỉ cao giọng, hãy củng cố luận điểm của mình. — DESMOND TUTU TÁI TƯ DUY VỀ DAVID VÀ GOLIATH Giới tổ chức xã hội truyền thống thường yêu cầu mô hình David và Goliath. Như đã nhắc tới ở Chương 3, hầu hết các chiến dịch đều bao gồm người đưa ra quyết định. Đây là một cá nhân hoặc một nhóm người có quyền lực tạo nên sự thay đổi mà bạn hằng mong muốn. Người đưa ra quyết định thường là ủy viên hoặc lãnh đạo của các tổ chức. Các nhà hoạt động thường coi người đưa ra quyết định mà họ cần thuyết phục chính là những “mục tiêu”; và họ sẽ nghĩ cách khiến những mục tiêu này đồng ý thay đổi thông qua bất cứ phương thức hợp pháp nào cần thiết, đôi khi bao gồm vài chiến thuật phiền phức như “dội bom twitter” để đặc biệt đe dọa danh tiếng và quấy rầy người đưa ra quyết định. Tuy nhiên, tôi tin rằng các nhà tổ chức xã hội có thể hưởng lợi từ cách tiếp cận mang tính hợp tác hơn. Đó là những phương thức mà các chủ doanh nghiệp hay dùng để giành lợi thế lâu dài. Thay vì xem những người có quyền lực như mục tiêu và tận dụng bất kỳ phương tiện nào trong tay để giành phần thắng ngắn hạn, sẽ thế nào nếu ta coi họ như đối tác tiềm năng lâu dài? Để xây dựng quan hệ đối tác lâu dài, chúng ta phải lựa chọn những chiến thuật khuyến khích người đưa ra quyết định hoạt động năng suất hơn cùng mình, cả trong chiến dịch hiện tại và tương lai. Một vài người cho rằng đây là điều bất khả thi; bởi người đưa ra quyết định có quá nhiều quyền lực, nên những kẻ thấp cổ bé họng không thể thuyết phục được họ, trừ khi chúng ta lấy lửa đối đầu với lửa. Tôi phản đối. Tôi tin rằng sự huy động tập thể nhân dân nắm giữ nhiều sức mạnh hơn bất cứ cá nhân người đưa ra quyết định nào, chỉ cần chúng ta tìm được đúng công cụ để giao tiếp cùng nhau. Với các cá nhân, chìa khóa nằm ở khả năng hiểu rõ thế mạnh của bản thân. Chúng ta phải biết được sức mạnh của mình nằm ở đâu và nhận ra rằng khi ta cùng nhau làm việc hiệu quả, người đưa ra quyết định gần như không thể không lắng nghe. Tôi không có ý khuyên mọi người tránh các chiến thuật tổ chức truyền thống. Các chiến lược như biểu tình ôn hòa, đơn kiến nghị, tẩy chay, tố tụng, hay thậm chí tiếp cận dồn dập bằng email, thư từ, điện thoại và phương tiện truyền thông đều có thể là những cách đạt hiệu quả cao trong việc khiến người đưa ra quyết định biết rằng chúng ta tha thiết với vấn đề này. Tôi muốn nói rằng khi áp dụng những chiến lược như trên, chúng ta nên thực hiện với thái độ tôn trọng, chừa lại cơ hội cho tương tác tích cực, thay vì sỉ nhục, chỉ trích hay làm xấu mặt ai đó. Hướng tiếp cận phi bạo lực của tiến sĩ Martin Luther King Jr, dựa trên lời dạy của Gandhi, đã lấy nguyên tắc này làm cốt lõi. Sáu nguyên tắc phi bạo lực của King không đơn giản chỉ là ngăn bản thân trở nên bạo lực. Hơn thế nữa, nó xoay quanh việc áp dụng tình yêu thay vì ghét bỏ và tìm kiếm con đường dẫn tới sự hiểu biết lâu dài như một loại công cụ cho công lý. Nguyên tắc thứ ba, “Phi bạo lực cố gắng đánh bại sự bất công, chứ không đánh bại con người”, chỉ ra rằng “những người làm điều ác cũng chỉ là nạn nhân, chứ không phải người xấu”. Bằng cách cố gắng thấu hiểu họ, đến cuối cùng chúng ta sẽ có được cơ hội thiết lập công lý lâu dài. Chứng kiến và phản ứng lại với sự trỗi dậy của phong trào “Alt Right” (Cánh hữu thay thế) và sự tự tin ngày càng gia tăng của các nhóm thù hận trên khắp thế giới, các nguyên tắc phi bạo lực vẫn phù hợp trong bối cảnh hiện nay như nó đã từng trong suốt phong trào dân quyền. Và tuy rằng các mấu chốt của phi bạo lực đem tới những lời khuyên hữu ích trong việc phản ứng với các sự việc rắc rối bị cô lập như các cuộc biểu tình chống đối, chúng còn định hướng chiến lược lâu dài giúp bạn làm việc cùng người đưa ra quyết định. Suy cho cùng, dẫu không phải lúc nào họ cũng hành xử như vậy, tuy nhiên hầu hết những người ra quyết định đều đóng vai trò phục vụ quần chúng, bất kể là cấp trên, nhân viên, học viên, khách hàng hay cổ đông của họ. Hãy nhắc nhở họ rằng vì lợi ích lớn nhất của bản thân họ, hãy phục vụ. Trong khi cố gắng thuyết phục người đưa ra quyết định, đừng quên rằng bạn có nhiều quyền lực hơn bạn nghĩ. Mặc dù chúng ta thường dùng câu chuyện về David và Goliath để mô tả tình huống khi một phe đối lập có vẻ yếu thế hơn phải đối mặt với phe mạnh hơn, nhưng cây bút Malcom Gladwell của New Yorker đã lập luận thông qua cuốn sách David and Goliath (tạm dịch: David và Goliath) rằng, chúng ta dường như đều hiểu sai câu chuyện của David và Goliath rồi. Gladwell viết rằng những kẻ yếu thế cũng có điểm mạnh: “Thực tế, làm một kẻ yếu thế có thể thay đổi con người theo những cách mà chúng ta thường không thấu hiểu hết. Nó mở ra nhiều cánh cửa và tạo nên nhiều cơ hội, biến điều không tưởng trở nên khả thi.” Trên thực tế, chúng ta có lẽ đã phân tích câu chuyện đó sai cả rồi, Gladwell tranh luận. Ông trích lời các chuyên gia y tế tin rằng Goliath to lớn đến vậy là bởi u tuyến yên lành tính. Dù có kích thước khổng lồ, song khối u có thể khiến hắn mù lòa và làm giảm tốc độ, biến hắn thành một đối thủ kém đe dọa hơn rất nhiều. Gladwell viết, “Thứ người Israel cổ đại nhìn thấy từ trên đỉnh đồi cao là một gã khổng lồ đáng sợ. Trên thực tế, thứ cho hắn ngoại hình to lớn cũng chính là nguồn cơn yếu điểm lớn nhất của hắn. Câu chuyện này ẩn chứa bài học quan trọng cho mọi cuộc chiến đấu với mọi loại người khổng lồ. Những kẻ quyền lực và đầy sức mạnh không phải lúc nào cũng giống với vẻ bề ngoài.” Chúng ta có thể khiến thay đổi xảy ra bằng cách coi những người đưa ra quyết định như đối tác lâu dài tiềm năng và cố gắng thấu hiểu động lực của họ. Ta nên nhớ rằng người đưa ra quyết định, nhìn chung mà nói, vẫn là những người tốt, hành động của họ được thúc đẩy bởi động lực cũng như cảm giác mục đích của chính họ. Nếu ghi nhớ được điều này, thì việc hỗ trợ để cả hai bên cùng thắng lợi sẽ khiến việc thay đổi hiệu quả hơn. Tìm được cách hợp tác với người đưa ra quyết định ngày hôm nay có thể dẫn tới kết quả lâu dài to lớn hơn, bởi người đó sẽ sẵn lòng tiếp tục làm việc cùng chúng ta. Giới tổ chức xã hội thường gợi nhắc tới hình ảnh kinh điển nhiều chú cá nhỏ tụ với lại nhau để truy đuổi con cá lớn. Theo tôi, nhiều chú cá nhỏ vẫn tập hợp để thể hiện sức mạnh số lượng, nhưng chúng sẽ cố gắng làm việc cùng con cá lớn trước, và chỉ truy đuổi khi cực kỳ cần thiết. Trong nhiều trường hợp, việc truy đuổi chẳng cần thiết. Tôi nhận ra bức tranh này có vẻ thảo mai với một số người, và tôi biết ở nhiều nơi trên thế giới, thậm chí chỉ lên tiếng một cách ôn hòa thôi, người ta cũng gặp rủi ro bị bắt giữ hoặc bị tổn hại thể xác. Và trong nhiều trường hợp, ta gặp phải những người đưa ra quyết định khó nhằn. Đó có thể là kẻ độc tài phát xít, những người có thiên hướng bạo lực và không chút hứng thú với đối thoại hay lý lẽ. Đối với những đối tượng này, cách tiếp cận này có thể không hiệu quả. Nhưng tôi tin rằng trong nhiều tình huống hơn so với bạn có thể tưởng tượng, một chiến lược đồng nhất lợi ích với các “phe đối địch” sẽ mang lại hiệu quả vượt trội. 3 Phần lớn chúng ta đều có chung nhu cầu và các cung bậc cảm xúc: nhu cầu an toàn thể chất và an toàn tài chính, thèm khát tình yêu và sự chấp thuận, khao khát làm tốt bất cứ việc gì đang làm. Điều này có nghĩa là giữa những người muốn thúc đẩy thay đổi và những người đưa ra quyết định mà họ phụ thuộc vào luôn tồn tại điểm chung. Nếu mỗi bên đều cố gắng thấu hiểu động lực của bên còn lại, thì trong bất kỳ cuộc đàm phán nào, kết quả cũng sẽ khả thi hơn. Và là người từng đóng cả vai “David” và “Goliath”, tôi biết chúng ta dễ dàng lắng nghe và hồi đáp những người tìm kiếm thay đổi hơn khi ta thấy mình được tiếp cận dưới tư cách con người bình thường, thay vì là tiếp cận David và Goliath hoặc “chúng ta chống lại họ”. Vậy nên tôi tin rằng chúng ta có thể chạm tới thế giới nơi cả David và Goliath đều là người thắng cuộc. Vốn đã có quá nhiều ví dụ giải thích tại sao đây lại là vấn đề cần xem xét, một vài trong số đó được nhấn mạnh ở chương này. Chúng ta có thể làm được nếu ta hành động cùng tiếng nói, lời kêu gọi và sức mạnh số lượng của chúng ta. Chúng ta có thể làm được nếu ta thể hiện mục đích và tầm nhìn của mình dưới góc độ những con người với nhau, đồng thời gạt những chiếc súng cao su sang một bên và ngừng ném đá về phía Goliath. (Được rồi, lại là những khẩu hiệu thảo mai). XÁC ĐỊNH ĐÚNG NGƯỜI ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH Một trong những yếu tố để phát triển một Thuyết Thay đổi tốt đó là nhận biết xem cá nhân cụ thể nào có khả năng tạo nên thay đổi bạn mong muốn, bất kể thay đổi đó là gì. Đó có thể là ra mắt một chương trình mới tại nơi làm việc hoặc trường học, gọi vốn cho công ty khởi nghiệp của bạn, thay đổi một chính sách hoặc luật lệ trong thành phố hoặc đất nước, hay thậm chí chỉ là lôi kéo một vài người gây ảnh hưởng đầu tiên. Bất kể bạn đang cố hoàn thành điều gì, luôn có một cá nhân hoặc nhóm người nắm quyền hoặc có khả năng khiến điều đó xảy ra. Cá nhân hoặc nhóm người này chính là người đưa ra quyết định. Trước khi tư duy chiến lược thuyết phục người đưa ra quyết định, bạn cần đảm bảo rằng mình thực sự đã xác định được đúng người hoặc nhóm người. Nếu muốn thay đổi quy định về vé đỗ xe tại thành phố của mình, bạn không phải hỏi ý kiến chủ tịch nước hay tổng thống ở nước bạn. Bạn sẽ phải ngỡ ngàng khi biết có bao nhiêu đơn kiến nghị về hầu như mọi chủ đề đều trực tiếp gửi đến chủ tịch nước/tổng thống - thực sự rất nhiều. Hoặc đôi khi người ta hướng chiến dịch của mình tới những người đưa ra quyết định chung chung, như “công dân địa cầu”. Chúc bạn thành công trong việc điều phối mọi công dân địa cầu làm bất cứ điều gì. Làm rõ ai mới là người cần thuyết phục là chìa khóa để bạn đạt được mục tiêu. Đôi khi, các thay đổi mong muốn có thể được giải quyết từ nhiều khía cạnh khác nhau. Mỗi khía cạnh lại có một người đưa ra quyết định khác nhau. Ví dụ, nếu bạn muốn một cửa hàng tạp hóa nào đó ngừng dùng túi nilon, bạn có thể xác định công ty sản xuất là người đưa ra quyết định; hoặc cơ quan lập pháp của thành phố hay bang đó sẽ là người quyết định, bằng cách thuyết phục họ phê duyệt bộ luật ngăn chặn việc sử dụng túi nilon, như một vài thành phố tại Mỹ đã làm, hoặc thu phí cho túi nilon dùng một lần như Vương quốc Anh đã và đang thực hiện. Một khi xác định được câu hỏi “ai” – người đưa ra quyết định – bạn sẽ phải tiếp tục trả lời câu hỏi “cái gì”: câu trả lời thực tế để người đưa ra quyết định gật đầu đồng ý. Câu hỏi “cái gì” cần phải là điều mà một người có thể thực sự làm được. Nếu bạn cố gắng xin ân xá cho một tội phạm, nếu đó là tội phạm liên bang, thì tổng thống có thể làm điều này. Nếu đó là tội phạm của bang, tổng thống không thể làm gì, kể cả khi họ muốn. Mong muốn thay đổi không thôi là chưa đủ. Bạn còn phải tìm lộ trình đi tới thay đổi mà cả hai phía đều tiếp cận được. Phép màu thực sự sẽ gõ cửa khi bạn tìm được cách thức khiến thay đổi này trở nên thu hút trong mắt người đưa ra quyết định. THẤU HIỂU GÃ KHỔNG LỒ GOLIATH Một cách để phá vỡ bức tường giữa bạn và Goliath và thuyết phục thành công người đưa ra quyết định hành động là nỗ lực thấu hiểu họ cũng như tìm hiểu xem đâu là động lực thúc đẩy họ; Goliath cũng có nhu cầu như chúng ta. Nó cũng tương tự như kỹ thuật sắp được bàn tới trong Chương 5, truyền cảm hứng cho người ủng hộ - càng hiểu rõ về động lực thúc đẩy mọi người bao nhiêu, bạn càng dễ dàng truyền cảm hứng để họ hành động bấy nhiêu. Gemma Mortensen, cựu giám đốc toàn cầu tại Change.org và giám đốc điều hành tại Crisis Action, gần đây mới bắt đầu thực hiện vai trò tại Crisis Action khi tổ chức này hỗ trợ tổ chức phản ứng khẩn cấp cho cuộc đàn áp bạo lực nhằm vào các nhà sư ở Myanmar năm 2007. Đất nước này đã chứng kiến hành vi bạo lực trên diện rộng chống lại người biểu tình ôn hòa và bắt giữ nhiều tù nhân chính trị, làm nổ ra mối lo và nỗi e sợ trên khắp thế giới. Crisis Action đã thành công tập hợp liên minh gồm các tổ chức phi chính chủ, các nhà hoạt động xã hội, các liên đoàn thương mại, người nổi tiếng và các lãnh đạo tôn giáo để thể hiện sức mạnh của cộng đồng ủng hộ vấn đề này. Mục tiêu của họ là khiến Liên minh châu Âu thực hiện các chế tài kinh tế và khiến Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc phải có hành động trực tiếp tại Myanmar, điều chưa từng xảy ra trước đó. Họ biết rằng Gordon Brown, thủ tướng của Vương quốc Anh khi đó, quan tâm sâu sắc tới Myanmar. Cuộc trò chuyện với các sĩ quan chủ chốt của ông cho thấy ông đã sẵn sàng nắm quyền lãnh đạo thực sự trong cuộc khủng hoảng và thúc đẩy hành động. Động thái này tạo cơ hội cho các nhà hoạt động xã hội và người đưa ra quyết định cùng chung tay hợp sức. Gemma giải thích với tôi, “Thay vì coi tất cả những người nắm quyền là một vấn đề, chúng tôi hiểu rằng nếu liên kết đúng cách, bạn có thể xoay đổi động lực chính trị nhanh hơn nhiều so với việc nếu bạn chỉ là một kẻ đối nghịch. Gordon Brown đã sẵn sàng thể hiện tinh thần lãnh đạo thực thụ trong việc này; ông đã sẵn sàng để làm điều đúng đắn. Vậy nên chúng tôi đặt vấn đề, ‘Nếu chúng tôi giúp kêu gọi mọi người xuống đường lên tiếng cho việc này, ông sẽ làm gì?’ Nhóm cộng sự của ông nói rằng ông sẽ đích thân ra mặt và nói, ‘Tôi sẽ tới Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc để nói rằng đây chắc hẳn là khoảnh khắc chúng ta phải có hành động can thiệp tại Miến Điện’.” Vậy là vào buổi sáng của cuộc diễu hành quốc tế do Crisis Action điều phối, họ đã tổ chức buổi gặp mặt giữa Thủ tướng và các nhà sư Miến Điện, lãnh đạo Tổng Nghiệp đoàn Anh và Tổ chức Ân xá Quốc tế, các cựu tù nhân chính trị tại Myanmar - những người chất chứa câu chuyện cá nhân nổi bật. Đây quả là một buổi gặp mặt gây chấn động. Vào ngày 6 tháng 10 năm 2007, khi hàng nghìn người diễu hành qua các con phố London, thủ tướng Gordon Brown phát biểu trước quần chúng, nói với các đoàn đại biểu rằng: “Tôi muốn EU thực hiện các chế tài mạnh hơn để thể hiện rõ rằng chúng ta sẽ không dung thứ cho tình trạng đàn áp trong thời gian qua. Tôi mong muốn các nhà lãnh đạo khác trên thế giới cùng chung tay để đạt được tiến trình mà mọi người ở đây đều mong muốn... một dấu chấm hết cho tình trạng vi phạm nhân quyền. Chúng ta muốn chấm dứt bạo lực chống lại người Miến Điện và chúng ta muốn thúc đẩy quá trình dân chủ hóa và hòa giải nhanh nhất có thể.” Đối với Gemma, người dành gần hết cuộc đời để thay đổi thế giới, đây là một trong những khoảnh khắc phi thường khiến con đường đi tới tiến trình sáng tỏ hơn. Nếu bạn hiểu được người đưa ra quyết định, bối cảnh chính trị của họ, và điều mang lại cho họ động lực, thì các bạn có thể làm việc hài hòa và hiệu quả để cùng nhau giải quyết vấn đề. Và chỉ vài ngày sau đó, ngày 11 tháng 10, Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc có động thái đầu tiên tại Myanmar, đưa ra tuyên bố lên án bạo lực chống lại người biểu tình ôn hòa và kêu gọi sớm trả tự do cho tù nhân chính trị. Vào ngày 15 tháng 10, Liên minh châu Âu cấm nhập khẩu gỗ mộc, kim loại và đá quý từ Myanmar và cảnh báo lệnh cấm đầu tư nếu chính phủ không tham gia đối thoại với phong trào dân chủ. Đây đều là những bước tiến lớn. Và trong khi thay đổi lớn cần có thời gian mới có thể xảy ra, đây quả là mảnh ghép quan trọng cho cả bức tranh. Như Gemma đã chỉ rõ, không tổ chức hay cá nhân nào có thể một mình nhận công lao cho những phát triển lớn trong xã hội. Ta luôn cần nỗ lực tập thể của nhiều cá nhân - bất kể là nhà hoạt động xã hội, người đưa ra quyết định, doanh nghiệp hay ai đó khác - những người giúp tạo nên thay đổi. Và công việc này thường kéo dài nhiều năm trời. Dù Myanmar đã trải qua giai đoạn biến chuyển chính trị đầy kịch tính, các nhà hoạt động xã hội vẫn nỗ lực đảm bảo sự an toàn cho các cộng đồng thiểu số như công đồng Hồi giáo Rohingya. VẼ BẢN ĐỒ Các nhà tổ chức sử dụng một kĩ thuật có tên “vẽ bản đồ quyền lực” hoặc “vẽ bản đồ tầm ảnh hưởng” để hình thức hóa quy trình mà Gemma phác thảo. Kỹ thuật này đòi hỏi bạn phải hiểu được các mặt của các mối quan hệ và những nhân tố thúc đẩy tác động tới người đưa ra quyết định. Đây thường là bài tập trực quan; trong đó, người thực hiện thực sự thiết kế một bản đồ, danh sách hay biểu đồ thể hiện cách họ có thể hướng người đưa ra quyết định về phía hành động. Nếu hiểu được con người, thể chế, quá trình tạo động lực và tác động một ai đó, thì bạn sẽ được trang bị tốt hơn để thuyết phục họ. Khi thực hiện bài tập này, bạn cần hiểu rõ và biểu thị tất cả các mối quan hệ giữa những người trên bản đồ. Có bao nhiêu mối liên hệ giữa các cá nhân chủ chốt, và các liên hệ này chặt chẽ đến đâu? Khả năng từng người hoặc tổ chức trong số đó ủng hộ ý tưởng của bạn cao đến đâu? Có phân ra thành người ra quyết định chính yếu và thứ yếu không, và nếu có, thì họ liên hệ với nhau như thế nào? Có nhiệm vụ nhỏ nào mà bạn nên bắt đầu để xây dựng yêu cầu lớn hơn sau cùng hay không? Quy trình này còn giúp bạn làm rõ thứ tự tiếp cận nhiều người để tiến tới người đưa ra quyết định sau cùng, bắt đầu với mối liên hệ mạnh nhất và những người có khả năng ủng hộ ý tưởng của bạn cao nhất. Để thực sự hiểu được tác dụng của việc lập bản đồ quyền lực, hãy cùng xem xét ví dụ dưới đây. Trong suốt năm 2012, chiến dịch chấm dứt lệnh cấm Nam Hướng đạo đồng tính và người đội trưởng đồng tính của Đội Nam Hướng đạo Mỹ (BSA) đã tạo nên làn sóng trên Change.org. Vào tháng 4 năm 2012, Jennifer Tyrrell, người từng giữ chức đội trưởng cho nhóm Hướng đạo Sói con của con trai mình trong một năm tại Ohio, đã bị cách chức khỏi vị trí này và bị tước quyền thành viên vì là người đồng tính. Ngay sau đó, với sự trợ giúp của tổ chức đồng tính GLAAD, cô khởi động đơn kiến nghị trên Change.org yêu cầu BSA chấm dứt chính sách kỳ thị. Cô và những người ủng hộ cô biết rằng họ đang đối mặt với trận chiến không cân sức. Đội Hướng đạo sinh Mỹ là tổ chức có thâm niên cả thế kỷ và chưa từng thay đổi chính sách. Vậy là Jennifer và mọi người khác trong phong trào bắt đầu tìm các cách khả thi khác nhau để thuyết phục BSA thay đổi, bắt đầu từ khâu rà soát toàn bộ cá nhân và tổ chức khác nhau có ảnh hưởng tới hoạt động của BSA. Họ bắt đầu với ban lãnh đạo của BSA, bao gồm các CEO trong danh sách Fortune 500, một vài người trong số họ đứng đầu công ty như AT&T và Ernst&Young - những công ty đang đứng đầu trong cuộc đấu tranh cho quyền lợi của cộng đồng LGBTQ. Jennifer khởi động thêm một đơn kiến nghị gửi tới AT&T và Ernst&Young, ngỏ ý yêu cầu CEO của họ lên tiếng ủng hộ thay đổi chính sách, và cả hai đã làm vậy. Sau đó, nhóm ủng hộ xem xét các tập đoàn có quan hệ đối tác với Đội Nam Hướng đạo Mỹ. Từ đây, họ nhắm tới các công ty có đóng góp nhiều nhất cho phong trào quyền LGBTQ, theo Chỉ số Bình đẳng Đoàn thể của Chiến dịch Nhân quyền. (Human Rights Campaign’s Corporate Equality Index). Quyết định này dẫn tới nhiều đơn kiến nghị yêu cầu các công ty như Intel, UPS và nhiều công ty khác lên tiếng về lệnh cấm đội trưởng và hướng đạo đồng tính của Đội Nam Hướng đạo Mỹ. Mọi công ty đều làm vậy. Bên cạnh việc tận dụng tiếng nói của lãnh đạo các công ty và tập đoàn, họ còn mời người nổi tiếng, chính trị gia và các nhân vật nổi bật khác có liên hệ với Đội Nam Hướng đạo lên tiếng trên các phương tiện truyền thông để ủng hộ việc thay đổi chính sách. Họ thuyết phục nghệ sĩ như Carly Rae Jepsen và Train không biểu diễn tại buổi hòa nhạc của Trại Họp bạn Hướng đạo, hội nghị toàn quốc quy mô lớn của Đội Nam Hướng đạo, được tổ chức bốn năm một lần. Cuối cùng, họ lên sơ đồ cấu trúc toàn quốc và địa phương của đội BSA. Theo những gì họ biết, BSA được hợp thành bởi nhiều hội đồng Hướng đạo địa phương dọc khắp nước Mỹ. Họ tận dụng mọi phần của bản đồ quyền lực bằng việc giúp khởi động 110 đơn kiến nghị trên Change.org, thúc giục các hội đồng yêu cầu tổ chức quốc gia chấm dứt lệnh cấm hướng đạo sinh và đội trưởng đồng tính. Mỗi đơn kiến nghị lại bắt đầu bởi một cá nhân quan tâm tới vấn đề này và có liên hệ cá nhân với nó – bao gồm bản thân những người đồng tính từng là hướng đạo sinh hoặc đội trưởng hoặc có bố mẹ đồng tính từng là đội trưởng hướng đạo. Họ thể hiện quy mô và sự đa dạng của cộng đồng quan tâm tới vấn đề này. Tất cả chiến dịch bổ sung cùng yêu cầu nhỏ lẻ hơn đều hướng tới con người và tổ chức trong bản đồ tầm ảnh hưởng của BSA và giúp tạo nên làn sóng hưởng ứng nhiệt liệt và cả sự chú ý của truyền thông. Cuối cùng, chỉ một năm sau đơn kiến nghị đầu tiên, BSA tiến hành bỏ phiếu để ngừng lệnh cấm hướng đạo đồng tính vào ngày 23 tháng 5 năm 2013. Và hai năm sau đó, vào tháng 7 năm 2015, BSA gỡ lệnh cấm đội trưởng hướng đạo đồng tính. Suy cho cùng, không một chiến dịch đơn lẻ nào thay đổi suy nghĩ của BSA. Thay vào đó, chiến dịch thành công bởi nỗ lực kết hợp của hơn 100 chiến dịch liên quan nhỏ hơn, mỗi chiến dịch đều hướng tới con người trong phạm vi ảnh hưởng của BSA. Khởi điểm là một chiến dịch đơn lẻ hướng tới BSA đã phát triển thành phong trào toàn quốc với gần 1,5 triệu người ủng hộ. Phong trào này mang lại lợi ích cho cả hai bên. Nó thuyết phục BSA lắng nghe và tương tác với những người đang đòi hỏi họ phải thay đổi, và sau cùng, thay đổi được tạo nên dường như cũng có lợi hơn cho thành công lâu dài của tổ chức. Ý kiến cộng đồng chuyển hướng đáng kể về phía ủng hộ quyền đồng tính trong những năm đó, tiếp nối bằng làn sóng cải cách pháp lý như khi 25 bang bỏ phiếu ủng hộ hôn nhân đồng giới vào năm 2013 và 2014. Vào năm 2015, theo phán quyết của Tòa án Tối cao Hoa Kỳ, lệnh cấm hôn nhân đồng giới là vi hiến. Dựa trên thay đổi về mặt tư tưởng, chính sách mới của BSA suy cho cùng đã đặt họ cùng phía với ý kiến cộng đồng, một kết quả tích cực cho tổ chức của họ và cho cả những người đề xuất thay đổi. • • • Một ví dụ khác về người thấu hiểu sâu sắc cách tác động người đưa ra quyết định là người bạn Luanne Calvert của tôi, người đã dành ra 5 năm dưới cương vị CMO của hãng hàng không Virgin America. Luanne là một trong những bộ óc sáng tạo nhất tôi từng gặp, và tài năng của cô rõ ràng đã đóng góp cho sự nghiệp cực kỳ thành công của cô trong ngành quảng cáo và tiếp thị. Trong suốt quãng thời gian tại Yahoo!, Google, Virgin và một số công ty khác, Luanne vẫn luôn chịu trách nhiệm cho nhiều thứ đầu tiên - lần “buzz” đầu tiên hoặc đội tiếp thị truyền miệng đầu tiên, taxi sử dụng Internet đầu tiên (trước khi có Internet di động hoặc Uber), và nhiều thứ khác nữa. Điều này đồng nghĩa với việc cô đã trở thành chuyên gia phi thường trong khoản thuyết phục người ta làm những việc ban đầu vẫn còn lưỡng lự. Một trong những ví dụ yêu thích của tôi về “lần đầu tiên” của Luanne là khi cô đứng đầu nỗ lực tạo ra đoạn phim nhạc kịch về an toàn hiện rất nổi tiếng tại Virgin America. Theo mô tả của cô, đó từng là trải nghiệm chẳng mấy vui vẻ; bởi dù có lẽ mọi người giờ đây chẳng còn nhớ nữa, thì đoạn phim hoạt hình hài hước về an toàn trước đây từng được khách hàng của Virgin America vô cùng yêu thích và gần như đóng vai trò định hình thương hiệu của họ. Để sáng tạo ra điều khiến khách hàng quen thuộc vô cùng yêu thích, hay thậm chí chỉ yêu thích ở bình thường thôi cũng là cả một cột mốc cao xa. Luanne cần tạo nên phong trào của riêng cô trong nội bộ Virgin America. Một phong trào mà đồng nghiệp của cô sẽ đứng sau ủng hộ, kể cả khi nó có phần rủi ro. Mặc dù từng làm nhiều điều sáng tạo trong sự nghiệp, cô vẫn lo lắng khi tạo nên thay đổi này. Cô không muốn làm người hủy hoại cả thương hiệu, bởi tất cả mọi người đều yêu thích đoạn phim hoạt hình cũ. Sau cùng, họ vẫn phải tạo ra thay đổi. Đoạn phim hoạt hình không đạt tiêu chuẩn tiếp cận khán giả bị suy giảm thính giác, và Cục Quản lý Hàng không Liên bang sẽ áp phí phạt nếu cô không thay đổi nó. Vậy là cô thực hiện bước nhảy đột phá. Cô liên hệ với đồng nghiệp trong đội sản xuất của Virgin, và nói với họ rằng cô muốn thứ gì đó “chưa từng được làm trước đây” - một trong những câu chữ yêu thích của Luanne. Kết quả sáng tạo của họ thật tuyệt vời và chính Luanne cũng phải bất ngờ. “Họ nói họ muốn đề cao âm nhạc, bởi Virgin vốn có lịch sử âm nhạc”, cô kể với tôi, “và chúng tôi muốn làm đoạn phim âm nhạc theo nhịp điệu về an toàn đầu tiên từ trước tới giờ”. Luanne nghĩ rằng đây là ý tưởng hoàn hảo. Họ thuê Jon Chu, đạo diễn phim tài liệu của Justin Bieber vàStep up 2 (tạm dịch: Vũ điệu đường phố 2), cùng nhiều bộ phim nổi tiếng khác; và bắt đầu từ đó. Tuy nhiên, để đăng tải đoạn phim và chạy chiến dịch, Luanne cần phải thông qua một loạt người đưa ra quyết định, và mỗi người thì một ý. Thay vì để khó khăn cản đường, Luanne đã làm một điều có phần khác thường. Thay vì chỉ nghĩ đến những người đưa ra quyết định chính, những người cô phải xin sự chấp thuận, như CEO (sếp của cô) hay FAA (bên sẽ đến trường quay để đảm bảo mọi thứ đều theo quy định), cô mở rộng phạm vi tiếp cận đến những cá nhân đem lại sự ủng hộ và đóng góp có ích cho cô. Nói cách khác, cô sẽ cho tất cả mọi người xem đoạn phim - từ các lãnh đạo khác, tới tiếp viên hàng không phải nghe nó hàng ngày, tới khách hàng trung thành. Trong quá trình tìm kiếm sự ủng hộ, một người trong đó cuối cùng đã đóng vai trò trọng yếu cho quy trình chấp thuận sau cùng. Khi Luanne gặp mặt CEO, ông vẫn do dự về khoản âm nhạc. Ông nghĩ rằng người ta sẽ dần dần thấy phiền toái khi nghe. Trong cuộc họp đó, một đồng nghiệp mới của Luanne, phi công trưởng và COO của họ, Steve Forte, đã lên tiếng ủng hộ đoạn phim. Anh nói, “Tôi thích nó. Càng nghe bao nhiêu, càng ngấm bấy nhiêu.” Việc phát triển tầm với tới nhóm người đưa ra quyết định đầu tiên rộng hơn dường như là bước ngoặt để có được sự chấp thuận sau cùng. Tiếp cận nhóm người rộng hơn cũng giúp đảm bảo đoạn phim được ra mắt thành công, bởi cô tự tin rằng khách hàng sẽ thích nó. Và theo phong cách kinh điển của Luanne, Virgin America cho ra mắt đoạn phim an toàn mới hệt như cách quảng bá một bộ phim mới. Jon Chu tham gia chương trình The Ellen DeGeneres Show, và họ chạy đoạn phim ở Quảng trường Thời đại trong sự kiện của tiếp viên hàng không. Và đó quả là một thành công vang dội, nhận được niềm yêu thích lớn hơn cả đoạn phim hoạt hình ban đầu. Họ thích nó đến độ, trên thực tế, một vài tiếp viên hàng không bắt đầu nhảy múa theo điệu nhạc, và một đoạn phim được ghi lại bởi khách hàng đã trở nên nổi tiếng trên mạng, thu hút thậm chí nhiều sự chú ý hơn cho thương hiệu. Mặc dù thoạt nhìn có vẻ chỉ là tiểu tiết, đoạn phim an toàn đã tạo nền ảnh hưởng lớn lao tới phong trào mà Virgin America đang tạo dựng cùng thương hiệu của họ. (Lưu ý: Hãng hàng không Alaska Airlines mua lại Virgin America vào năm 2016 và có thể sẽ ngừng thương hiệu Virgin America vào năm 2019). Như Luanne từng nói với tôi, “Sau cùng, điều tôi yêu thích về việc này là nó thể hiện bạn có thể nắm bắt những thứ tầm thường nhất và biến nó thành chi tiết giúp tạo nên thương hiệu mà mọi người đều yêu mến.” TẦM QUAN TRỌNG CỦA TIẾNG NÓI LIÊN QUAN Tessa Hill và Lia Valente không còn xa lạ với nạn phân biệt giới tính và tình trạng bắt nạt, dù mới ở tuổi 13. Lớn lên tại Ontario, Canada, họ đã nghe nhiều câu chuyện từ bạn bè về các vụ tán tỉnh và sỉ nhục trên hành lang trường học cũng như trên mạng xã hội. Họ học được từ anh chị và trên truyền thông về “văn hóa hiếp dâm”, đặc biệt phổ biến trong khuôn viên trường học. Đây là nơi hành vi tấn công tình dục hiếm khi bị cấm phạt; và cũng là nơi nạn nhân thuộc mọi giới tính thường bị coi như không khí, hay thậm chí bị coi như tội đồ. Vậy nên vào năm 2014, khi được yêu cầu chọn một chủ đề về công lý xã hội mà họ quan tâm trong một môn học năm lớp 8, họ chọn giải quyết văn hóa hiếp dâm. Lia và Tessa bắt đầu quay phim tài liệu của riêng họ mang tên Allegedly (tạm dịch: Nghe nói là). Đoạn phim không chỉ được chiếu trong lớp mà còn xuất hiện trên trang Huffington Post, và gần 10.000 người trên YouTube đã xem nó. Sau đó, họ tạo đơn kiến nghị trên Change.org với tên gọi “Chúng tôi đồng thuận” để đấu tranh yêu cầu thêm khái niệm sự đồng thuận vào chương trình giáo dục giới tính tại thành phố của mình là Ontario. Hơn 40.000 người ký vào đơn kiến nghị và để lại bình luận nêu lên lý do khiến họ ký, từ những vị phụ huynh cho tới góc nhìn của người bị hại, tới cả lòng ngưỡng mộ dành cho Lia và Tessa. Dẫu lí do có khác biệt, song mọi chữ ký và bình luận đều giúp Lia và Tessa xây dựng làn sóng ủng hộ giàu ý nghĩa cho phong trào của mình. Nhiệt huyết và quyết tâm của Tessa, Lia và 40.000 người ủng hộ phủ sóng trên khắp phương tiện truyền thông, từ tờ nhật báo Toronto Star cho tới đài phát thanh công cộng (NPR), tới cả đài phát thanh chính thống Metro Morning trên kênh CBC (Tập đoàn Phát thanh Canada). Độ phủ sóng địa phương tích tụ thành mối quan tâm trên phạm vi toàn quốc và thu hút sự chú ý của chính phủ Ontario. Trên thực tế, sau khi các cô gái trẻ được phỏng vấn trên Metro Morning, thủ hiến bang Ontario, bà Kathleen Wynne, tweet cho Tessa và Lia, nói rằng bà muốn gặp mặt họ. Bà Wynne, thủ hiến bang Ontario, đã rất cảm động trước việc hai cô gái trẻ dám hành động để thúc đẩy mục đích mà họ tin tưởng. Thực tế rằng đây là những học sinh sẽ tham gia rà soát chương trình học có tầm quan trọng to lớn với bà. Tiếng nói của họ mang nhiều trọng lượng. Và bởi khái niệm sự đồng thuận cũng rất quan trọng với họ dưới tư cách người trẻ, bản thân nó cũng mang nhiều trọng lượng. Trong cuộc gặp mặt, Wynne thậm chí còn nói với Lia và Tessa rằng họ gợi nhắc lại hoạt động tuyên truyền của bà khi còn là một phụ nữ trẻ, khi bà thuyết phục thành công trường trung học thay đổi yêu cầu trang phục và cho phép con gái được mặc quần. Bà Wynne quyết định sẽ thêm khái niệm sự đồng thuận vào chương trình học cải cách cho mọi trường học trong địa phận Ontario - nhờ có Tessa và Lia. Nếu một vấn đề quan trọng với bạn và nằm trong phạm vi nơi tiếng nói của bạn có mức liên hệ cao, đừng ngại ngần mà hãy lên tiếng. KHÔNG NGỎ LỜI, LẤY ĐÂU THÀNH QUẢ Saira Rao và Carey Albertine là hai nhà đồng sáng lập của hãng truyền thông In This Together Media. Công ty của họ sản xuất các đầu sách cho trẻ em, nhấn mạnh vào sự đa dạng về chủng tộc, giới tính, tầng lớp, xu hướng giới tính và cả trải nghiệm. Khi cùng nhau làm việc để chuẩn bị khởi động doanh nghiệp chung, Saira còn nhớ câu nói mà người bạn trai cũ của cô hay nói: “Không ngỏ lời, lấy đâu thành quả.” Cô mô tả với tôi rằng họ đã áp dụng hiệu quả chiến lược đó như thế nào trong những ngày đầu phát triển doanh nghiệp, khi họ cho ra mắt dòng sách đầu tiên vào đầu năm 2012. Loạt sách này có tên gọi Soccer Sisters (tạm dịch: Chị em chơi bóng), và được phát hành cùng thời điểm với Thế vận hội Mùa hè 2012. Saira giải thích họ đã phát triển ý tưởng tuyệt vời để kêu gọi người gây ảnh hưởng như thế nào. Cô kể lại với tôi, “Brandi Chastain chuẩn bị làm việc với NBC cho mảng Olympic, và chúng tôi thì ngồi quanh bàn tròn cười đùa với nhau, ‘Trời ơi, nếu Brandi Chastain hoặc Mia Hamm làm người phát ngôn cho loạt sách này thì hay nhỉ?’ Chúng tôi không có tiền. Chúng tôi không có thành tích nào. Chúng tôi chỉ mới bắt đầu.” Saira và Carey chấp nhận rủi ro và gửi email cho quản lý của cả hai người phụ nữ trên. Quản lý của Brandi nhanh chóng hồi đáp bằng câu trả lời đáng ngạc nhiên: “Brandi thường yêu cầu mức phí tương đối cho công việc này, nhưng cô ấy yêu thích điều các bạn đang làm, nên cô ấy sẽ đồng ý làm không công.” Carey và Saira sững sờ. Rủi ro lớn đầu tiên đó dẫn tới sự xuất hiện của Brandi trên chương trình Today để bàn luận về cuốn sách, và tới giao dịch nước ngoài hợp pháp đầu tiên để bán sách tại Nhật Bản. Saira nói rằng kết quả này khiến họ phải triệt để nghĩ lại về chiến lược của mình để tiến lên, khiến họ nhận ra rằng “bất kể người chúng ta phải thuyết phục là ai, chúng ta sẽ thuyết phục họ. Và chúng ta sẽ không suy nghĩ. Chúng ta sẽ chỉ mở lời nhờ giúp đỡ từ tất cả mọi người mà ta biết, và có những người đã thực sự xuất hiện và sẵn lòng giúp đỡ. Việc này thực sự mang tính khích lệ.” Có những lúc bạn cần phải hành động và đừng suy nghĩ quá nhiều về chiến lược của mình. Đôi lúc, để thuyết phục một người đưa ra quyết định, bạn chỉ cần một thỉnh cầu đặt đúng nơi đúng chỗ. ĐƠN GIẢN HÓA CÂU ĐỒNG Ý Một khi hiểu được ai là người ra quyết định và điều gì truyền động lực cho họ, bạn cũng dễ dàng phác thảo kế hoạch khiến họ đồng ý hơn. Một trong những trắc trở lớn nhất khiến mọi người cảm thấy khó làm việc hiệu quả với người đưa ra quyết định đó là họ không biết phải trình bày lời thỉnh cầu của mình thế nào để người đưa ra quyết định dễ dàng đồng ý. Lời khuyên tôi được nghe đi nghe lại từ các nhà hoạt động xã hội và nhà khởi nghiệp là việc chuẩn bị kĩ càng, thực hiện nghiên cứu, và sẵn sàng cho mọi viễn cảnh khả thi vô cùng quan trọng. Tiên liệu mọi lí do khác nhau có thể khiến người đưa ra quyết định từ chối, và đoán xem họ có thể đưa ra câu hỏi nào sẽ giúp đảm bảo rằng mọi vấn đề khả thi đều được giải quyết khi đưa ra trường hợp của mình. Một ví dụ phi thường về khả năng khiến người khác gật đầu là Amanda Nguyen, một phi hành gia tập sự và là nhà sáng lập của Rise, tổ chức ủng hộ an toàn pháp lý cho nạn nhân quấy rối tình dục. Rise bắt nguồn từ câu chuyện cá nhân đau buồn của Amanda: khi còn là cô sinh viên 22 tuổi tại Harvard, cô từng bị cưỡng bức. Trong vòng 24 giờ sau khi bị quấy rối, cô làm chính xác điều cần làm; đó là đến bệnh viện xin bộ công cụ xét nghiệm điều tra cưỡng bức. Mặc dù cô hành động ngay lập tức, không gì có thể dám chắc rằng mọi chứng cứ quan trọng được bảo toàn đủ lâu để sử dụng. Đó là bởi Massachusetts, nơi cô sống lúc đó, chỉ giữ bộ công cụ tại phòng vật chứng trong vòng 6 tháng. Điều này đồng nghĩa với việc cứ mỗi 6 tháng, nạn nhân sẽ phải đấu tranh để ngăn chứng cứ quan trọng không bị ném vào thùng rác. Khi nghiên cứu sâu hơn những luật lệ hướng tới bảo vệ nạn nhân bạo lực tình dục, Amanda thấy một hệ thống thực sự rời rạc. Như cô nói với tôi trong một cuộc phỏng vấn gần đây, “Chiến đấu vì quyền công dân của nạn nhân bị cưỡng bức khởi điểm từ góc nhìn cực kỳ cá nhân. Tôi vẫn còn nhớ mình rời khỏi bệnh viện và cảm thấy vô cùng đơn độc. Người ta cứ bảo nạn nhân hãy tìm đến hệ thống tư pháp hình sự, hãy tìm sự giúp đỡ. Nhưng khi tôi cố tìm kiếm sự giúp đỡ, tôi lại lạc vào mê cung pháp lý. Cảm giác liên tục bị tổn thương khi phải trải qua nỗi đau này và đấu tranh để giữ chứng cứ quan trọng cho một tội ác bạo hành - cho chính vụ án cưỡng bức mình - trong khi các tội danh khác không được xử lý như vậy. Đó là lí do tại sao đây lại là vấn đề quyền công dân. Bằng chứng cho các trường hợp phạm tội khác được lưu giữ vô thời hạn. Người ta sẽ không tiêu hủy bằng chứng của một vụ giết người; vậy tại sao lại tiêu hủy bằng chứng của một vụ án cưỡng hiếp? Đó chính là lúc tôi bắt đầu nghiên cứu xem mình có những quyền gì và quyết định viết lại bộ luật.” Amanda nhận ra bên cạnh nỗ lực bảo toàn bằng chứng cho vụ án của chính mình, cô còn muốn làm điều gì đó có quy mô lớn hơn để bảo vệ những người phụ nữ khác, để bộ công cụ chưa được xét xử của họ không bị tiêu hủy. Cô biết rằng cô cần trợ giúp, vậy nên cô liên hệ với nhóm người đa dạng gồm bạn bè và đồng nghiệp. Nhờ tập hợp được nhóm chuyên gia đa dạng này, cô đã có thể tiên liệu hiệu quả những mối lo tiềm năng của các nhà làm luật. Họ không chỉ phải chuẩn bị cho các câu hỏi có thể được thành viên Quốc hội đưa ra, mà họ còn phải dự thảo một bản dự luật để các công việc cần thiết được thực hiện. Mạng lưới quan hệ và bạn bè của cô gồm nhiều chuyên gia trẻ và sinh viên ngành luật, nên Amanda đã kết hợp chuyên môn của họ. Họ có những buổi làm việc mà tại đó mọi người từ nhiều chuyên ngành khác nhau sẽ cùng ngồi lại và nghiên cứu. Họ tìm hiểu các điều luật phức tạp và chắp vá để rút ra những quyền nào tồn tại ở từng bang. Và kết quả là họ tổng hợp được một danh sách gồm các thủ tục không gây tranh cãi, có tiền lệ pháp lý và hiệu quả trên nhiều bang. Đội Rise cũng dùng các phép đo kinh tế để thể hiện mức độ hiệu quả của dự luật, cho thấy tầm nhìn kinh tế rằng nó sẽ không chỉ hỗ trợ các quận về mặt đạo đức mà còn về mặt tài chính ra sao. “Vào thời điểm trình bày ý tưởng này với thành viên của Quốc hội Hoa Kỳ, chúng tôi đã có sẵn một thỉnh cầu chắc nịch”, Amanda nói với tôi. “Chúng tôi có sẵn dữ liệu ủng hộ cho quan điểm này. Và chúng tôi còn chuẩn bị một bộ dự luật. Chúng tôi có ngôn ngữ dự luật. Tất nhiên nó đã được sửa đổi trong suốt quá trình. Nhưng chúng tôi bước vào đó với mọi thứ được chuẩn bị sẵn sàng. Và bất kỳ câu hỏi nào từ một Thượng nghị sĩ hoặc thành viên Quốc hội, chúng tôi sẽ gửi lại biên bản trong ngày, bởi chúng tôi rất chắc chắn về kết quả nghiên cứu của mình và về điều chúng tôi đang đấu tranh.” Và họ đã chiến thắng. Họ dự thảo một bộ luật có tên gọi Đạo luật về Quyền của nạn nhân bị quấy rối tình dục (Sexual Assault Survivor’s Rights Act), hay còn được biết đến tên khác là Dự luật về Quyền của nạn nhân bị quấy rối tình dục (Sexual Assault Survivor’s Bill of Rights). Nó lần đầu được thông qua tại Massachusetts, nơi các nạn nhân không còn phải lo lắng bằng chứng giá trị trong bộ công cụ điều tra cưỡng bức của mình sẽ bị tiêu hủy trong vòng sáu tháng; và sau đó được Quốc hội đồng lòng thông qua vào ngày 7 tháng 10 năm 2016. Tôi xin phép nhắc lại rằng cả Hạ viện và Thượng viện đã đồng lòng thông qua điều luật này vào một trong những thời điểm phân cực và chia bè phái rõ ràng nhất trong lịch sử. Kể từ năm 1989, chỉ 21 dự luật - 0.016% trên tổng số - được đồng lòng thông qua tại cả hai viện của Quốc hội. Đây là một sự kiện cực kỳ hiếm hoi và là thành tựu khác biệt của bất kỳ ai, chứ chưa nói đến một cô gái trẻ trong độ tuổi 20, vốn không phải nhà vận động hành lang chuyên nghiệp. MANG THEO DỮ LIỆU (VÀ ÁO CHOÀNG) Trong năm 2002, ba năm kể từ khi tôi bắt đầu làm việc tại Yahoo!, tôi được trao cơ hội tham gia một “nhóm mãnh hổ” nhỏ. Chúng tôi sẽ làm việc cùng Jeff Weiner (người sau này là CEO của LinkedIn) để đổi mới công cụ Yahoo! Search. Chúng tôi biết mình đang tụt lại phía sau. Trong những năm đầu, người dùng từng coi Yahoo! như một công cụ tìm kiếm. Nhưng đến năm 2002, đa phần mọi người chỉ coi Yahoo! như một “cổng điện tử” và bắt đầu sử dụng Google để tìm kiếm. Công việc của tôi là dẫn dắt khâu tiếp thị cho Yahoo! Search. Nói cách khác, trước hết tôi phải có hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng để thông tin cho đội phát triển sản phẩm, và rồi phải chạy chiến dịch tiếp thị để tuyên truyền cho mọi người về sản phẩm mới một khi nó sẵn sàng, cùng mục tiêu tăng thị phần người sử dụng Yahoo! Search. Đó quả thực là khoảng thời gian thú vị. Tôi vẫn nhớ như in; sau vài tuần làm việc cùng các nhóm tập trung, chúng tôi có cuộc trò chuyện với Qi Lu (người sau này đứng đầu bộ phận kỹ thuật của Yahoo! Search và vươn tới vị trí cao nhất tại Microsoft và Baidu - ông trùm tra cứu tại Trung Quốc). Trong cuộc gặp mặt đó, tôi nói với anh rằng chúng tôi có góc nhìn rõ ràng về điều mọi người muốn đối với một công cụ tìm kiếm: để có đáp án cho câu hỏi của họ nhanh nhất có thể, và không cần các thao tác rườm rà. Họ thực sự muốn đi đường tắt. Và trong khoảnh khắc đó, Qi nhìn tôi và nói, “Tuyệt. Tôi có thể xây dựng nó.” Ngay tại thời điểm đó, chúng tôi mường tượng một Yahoo! Search hoàn toàn mới, có thể cho mọi người câu trả lời cho câu hỏi của họ ngay trên chính trang tìm kiếm. Bất kể họ tra cứu về thời tiết, điểm số trận đấu thể thao, giá cổ phiếu, hoặc giờ