Chiến Lược Doanh Nghiệp: Tập Trung Hay Là Chết - Al Ries full prc pdf epub azw3 [Chiến lược]

" Chiến Lược Doanh Nghiệp: Tập Trung Hay Là Chết - Al Ries full prc pdf epub azw3 [Chiến lược] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Chiến Lược Doanh Nghiệp: Tập Trung Hay Là Chết - Al Ries full prc pdf epub azw3 [Chiến lược] Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents TẬP TRUNG ĐỂ KHÁC BIỆT LỜI GIỚI THIỆU LỜI TÁC GIẢ LỜI NÓI ĐẦU GIỚI THIỆU 1. SỰ THIẾU TẬP TRUNG CỦA CÁC CÔNG TY MỸ 2. TOÀN CẦU HÓA VÀ ĐỘNG LỰC CHI PHỐI 3. SỰ PHÂN CHIA VÀ LỰC CHI PHỐI 4. NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ PHÍA DOANH NGHIỆP 5. NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ LĨNH VỰC BÁN LẺ 6. CÂU CHUYỆN CỦA HAI CÔNG TY NƯỚC COLA 7. CHÂN LÝ VỀ CHẤT LƯỢNG 8. TÌM RA THÔNG ĐIỆP CỦA BẠN 9. THU HẸP PHẠM VI KINH DOANH 10. ĐƯƠNG ĐẦU VỚI SỰ THAY ĐỔI 11. CHIA TÁCH VÀ CHINH PHỤC 12. XÂY DỰNG MỘT ĐỊNH HƯỚNG TẬP TRUNG ĐA BƯỚC 13. HUẤN LUYỆN KHỦNG LONG BIẾT VÂNG LỜI 14. BĂNG QUA CHIẾN HÀO 15. 15 NGUYÊN TẮC ĐỊNH HƯỚNG TẬP TRUNG DÀI HẠN AL RIES TẬP TRUNG ĐỂ KHÁC BIỆT TƯƠNG LAI CỦA DOANH NGHIỆP PHỤ THUỘC VÀO ĐIỀU NÀY NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG – XÃ HỘI Chia sẻ Ebook: http://www.downloadsach.com Follow us on Facebook: https://www.facebook.com/caphebuoitoi LỜI GIỚI THIỆU Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn lớn mạnh, nhưng nên lớn mạnh thế nào? Theo cách nào? Cần có một chiến lược phát triển ra sao? Mới đây, tại một buổi hội thảo về Chiến lược Kinh doanh do Câu lạc bộ Các thương hiệu dẫn đầu Việt Nam tổ chức, các chiến lược kinh doanh đã được đặt ra và là chủ đề lôi cuốn sự chú ý của nhiều doanh nhân. Thứ nhất, các công ty có thể chọn chiến lược theo chiều dọc, theo dòng phát triển của sản phẩm, phát triển nguồn cung cấp hay mở thêm kênh phân phối. Thứ hai, họ có thể lựa chọn phát triển theo chiều ngang, mở rộng mặt hàng đang sản xuất. Hoặc thậm chí, có thể mở thêm những ngành nghề hoàn toàn mới không liên quan nhiều đến lĩnh vực kinh doanh ban đầu. Vậy đâu là giải pháp tối ưu cho các doanh nghiệp? Focus – The Future of Your Company Depends on It, cuốn sách của Al Ries mà các bạn cầm trên tay và được dịch với tiêu đề Chuyên biệt để khác biệt, có thể sẽ là một lời giải đáp thỏa đáng. Al Ries chỉ ra rằng phát triển và mở rộng không phải bao giờ cũng hứa hẹn những điều tốt đẹp. Phát triển và mở rộng cũng hàm chứa nhiều rủi ro và cạm bẫy khi các công ty thiếu định hướng tập trung, rời xa dần ngành kinh doanh ban đầu. Việc mở rộng mặt hàng và đa dạng hóa sản phẩm thường khiến khách hàng bối rối… Việc sáp nhập, mua lại các công ty/thương hiệu khiến cho nhiều thương hiệu nổi tiếng bị phân tán quá mức và mất ổn định. Các nhà quản lý bị tác động bởi nhiều kiểu chiến lược khiến công ty mất định hướng tập trung. Mục tiêu phát triển bằng bất kỳ giá nào khiến các công ty đầu tư không chọn lọc, phát triển các sản phẩm mới không liên quan đến hoạt động kinh doanh chính, không chuẩn bị kỹ cho thị trường mới, kênh phân phối mới… Ries cho rằng lớn hơn chưa chắc đã tốt hơn. Ries liệt kê các ví dụ trong nhiều ngành công nghiệp như McDonald's, Burger King đến Volvo và Chrysler để chứng tỏ rằng, về lâu dài, các công ty hoạt động theo định hướng tập trung thường thành công và đạt nhiều lợi nhuận. Các công ty mất định hướng tập trung có thể tăng nhanh lợi nhuận trong ngắn hạn khi đa dạng hóa nhưng về dài hạn lại không hiệu quả. Ries chỉ cho các công ty giải pháp để kinh doanh tập trung, có thể cần phải hy sinh, từ bỏ một phần thị trường, một số sản phẩm, thậm chí cả một số kênh bán hàng. Những công ty tập trung là những công ty thành công nhất. Microsoft nổi tiếng là công ty sản xuất phần mềm, IBM sản xuất máy tính lớn, Intel sản xuất vi mạch… Đó là những hình mẫu thành công chứ không phải những tập đoàn đa dạng hóa mặt hàng. Đây là cuốn sách đặc biệt thú vị và hẳn sẽ gây nhiều tranh cãi. Đa dạng hóa hay không đa dạng hóa? Tập trung hay không tập trung? Đó vẫn là những câu hỏi lớn đặt ra cho các nhà lãnh đạo. Tại Việt Nam hiện nay, nhiều tập đoàn đang phát triển theo chiến lược đa dạng hóa mặt hàng, có lẽ sẽ thu được nhiều bài học hữu ích từ cuốn sách này. Al Ries là một trong những chiến lược gia về marketing xuất sắc nhất trên thế giới. Tiếp theo 22 Quy luật vàng trong xây dựng nhãn hiệu và Nguồn gốc nhãn hiệu mà Alpha Books đã xuất bản, chúng tôi xin trân trọng giới thiệu với độc giả cuốn sách Tập trung để khác biệt này. NGUYỄN CẢNH BÌNH Công ty Sách Alpha LỜI TÁC GIẢ Focus: The Future of Your Company Depends on It (Tập trung để khác biệt: Tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào điều này) là cuốn sách đầu tiên tôi thực hiện với sự giúp đỡ của con gái và là cộng sự đắc lực của tôi, Laura. Mười năm qua, kể từ khi chúng tôi bắt đầu hợp tác, giờ đây Laura đã trở thành nhà chiến lược thị trường hàng đầu. Tháng 10/2002, tạp chí Business 2.0 đã bình chọn cô là “Chuyên gia kinh tế của năm” cùng với các tác giả tên tuổi như Larry Bossidy, Noel Tichy và C. K. Prahalad. Sau lần đầu tiên xuất bản cuốn sách này, chúng tôi còn cộng tác với nhau trong bốn cuốn sách khác. Tuy nhiên, Focus vẫn được coi là cuốn sách cơ bản nhất của chúng tôi, được rất nhiều bạn đọc yêu thích bởi nó đã đề cập dễ hiểu và cô đọng nhất mọi khái niệm về marketing. Focus cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ đối với công việc của chúng tôi là tư vấn cho các tập đoàn lớn, trước hết là 500 công ty trong danh sách của tạp chí Fortune. Chúng tôi đã vận dụng những lời khuyên của chính mình vào việc tập trung kinh doanh. Tôi đã mong muốn rằng, từ khi xuất bản cuốn sách Focus năm 1996, các công ty sẽ trở nên tập trung hơn. Nhưng điều đó vẫn chưa thành sự thật. Các công ty của Mỹ thường đưa ra không ít lý do cho việc tìm kiếm các hướng đi mới, gia nhập các lĩnh vực kinh doanh, thị trường và lãnh thổ mới. Những độc giả trung thành của chúng tôi có lẽ đã quá quen thuộc với bốn “kỵ sĩ” trong sách Khải Huyền là: Đa dạng hóa, Mở rộng, Hiệp lực và Hội tụ. Những kỵ sĩ này đang tàn phá các công ty hàng đầu của Mỹ. Đa dạng hóa là kỵ sĩ đầu tiên. Hãy xem xét ví dụ của công ty Coca-Cola. Vị cựu chủ tịch Roberto Goizueta đã bị chỉ trích về việc ông không đưa công ty tham gia các loại hình kinh doanh khác. Goizueta đáp lại: “Thật thiếu sáng suốt khi cho rằng bạn sẽ thành công hơn khi tham gia hai loại lĩnh vực kinh doanh tệ hại thay vì chỉ tập trung kinh doanh tốt một loại hình. Bạn sẽ tự tạo thêm rủi ro cho mình và điều này thật điên rồ”. Chúng tôi cũng tán thành ý kiến này. Chương 6: Câu chuyện về hai công ty nước Cola đề cập đến việc công ty PepsiCo đã từ bỏ chuỗi nhà hàng của mình. Đó là sự kiện xảy ra sau khi Focus xuất bản được một năm. Mở rộng là chàng kỵ sỹ thứ hai. Theo phương thức chung về “tận dụng tính hợp pháp của công ty”, nhiều công ty không ngừng tìm cách gắn tên tuổi của mình trên các loại sản phẩm khác. Đó là một việc làm vô bổ. Hãng máy tính IBM là một ví dụ. Họ đã sử dụng tên tuổi của mình về loại máy tính trung tâm để cho ra đời loại máy tính cá nhân (IBM PC). Và sau 23 năm tham gia thị trường mới này, họ đã bị tổn thất tới 15 tỷ đô-la. Nếu một hãng danh tiếng như IBM cũng không thể thành công khi tham gia thị trường mới, thì sao bạn lại hy vọng công ty của mình có thể thực hiện được điều đó? Điều mà hãng IBM đáng lẽ nên làm là gì? Câu trả lời chính xác là hãng nên để thị trường máy tính cá nhân cho các công ty khác. Nội dung này sẽ được đề cập trong Chương 12. Chương 13 sẽ đề cập đến việc IBM tập trung mở rộng hệ thống phần mềm điều hành mà họ đã làm mấy năm trước. Hy vọng là điều đó sẽ thành công. Hiệp lực là kỵ sỹ thứ ba. Nếu hai yếu tố Đa dạng hóa và Mở rộng không hỗ trợ gì cho sự phát triển của công ty thì yếu tố này cũng tương tự. Việc hãng Hewlett-Packard (HP) liên doanh với hãng máy tính Compact là một ví dụ. Bên cạnh việc liên doanh với Compact, HP cố gắng tham gia vào nhiều lĩnh vực khác. Nhưng sau khi liên doanh, lợi nhuận biên của hãng giảm xuống chỉ còn 2,4%. Hội tụ là kỵ sỹ cuối cùng, có uy lực lớn nhất và cũng là nhân tố tác động mạnh nhất. Để nghiên cứu vấn đề này, hãy xem xét Chương 3: Sự phân chia và lực chi phối. Hãy làm một phép so sánh giữa Sony, một công ty kinh doanh không tập trung với Nintendo, một công ty tập trung vào lĩnh vực điện tử tiêu dùng (chỉ sản xuất các trò chơi video và máy chơi video). Mặc dù quy mô của Nintendo chỉ bằng 1/13 của Sony nhưng lợi nhuận mà Nintendo đạt được nhiều hơn Sony trong thập niên qua. Đó chính là sức mạnh của kinh doanh có định hướng tập trung. Al Ries Atlanta, Georgia, 2005 LỜI NÓI ĐẦU Sau khi gắn bó phần lớn đời mình với công việc marketing cũng như nghiên cứu tính thực tiễn của nó, tôi đã viết cuốn sách này. Cuốn sách chỉ ra cho doanh nghiệp cách thức kinh doanh theo định hướng tập trung. Nội dung chính của cuốn sách đề cập đến tính thực tiễn của quá trình marketing. Marketing không chỉ là việc bán một sản phẩm hay một loại hình dịch vụ nào đó, mà chính là quá trình tìm kiếm tương lai cho doanh nghiệp. Tương lai ở đây không phải chỉ là tương lai chung chung mà là tương lai nằm dưới tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Kinh doanh theo định hướng tập trung đồng nghĩa với việc định hướng tương lai cũng như vạch ra các bước đi cụ thể để biến tương lai đó thành sự thật. Đó chính mục tiêu của công việc marketing. Theo Peter Drucker, nhà tư vấn quản lý: “Bất kỳ doanh nghiệp nào đều chỉ cần thực hiện hai chức năng cơ bản là marketing và đổi mới.” Drucker cũng nói thêm: “Marketing là chức năng mang tính khu biệt và chỉ có ở hoạt động kinh doanh”, “Công ty kinh doanh là một tổ chức khác biệt so với các tổ chức khác ở chỗ đối tượng mà nó trao đổi trên thị trường là các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ… Bất kỳ tổ chức nào thiếu hoạt động marketing hoặc chỉ coi marketing là yếu tố phụ thì tổ chức đó không phải là một công ty kinh doanh, hoặc không nên được điều hành theo kiểu một công ty kinh doanh”. Đã đến lúc chúng ta cần đánh giá đúng đắn vai trò của hoạt động marketing. Mặc dù Peter Drucker đã đề cập nhận thức trên trong cuốn sách The Practice of Management (Thực tiễn công tác quản lý), xuất bản lần đầu tiên năm 1954 nhưng phải mất một thời gian dài chúng mới thâm nhập được vào ý thức của giới lãnh đạo các công ty ở Mỹ. Song các công ty này thay đổi mục tiêu hoạt động rất chậm. Sau Chiến tranh thế giới thứ nhất, mọi mục tiêu của hoạt động kinh doanh đều hướng vào sản xuất. Vào thời kỳ này, các công ty được coi là kinh doanh thành công nếu có thể cung cấp hàng hóa trong thời gian nhanh hơn với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Sau Chiến tranh thế giới thứ hai, mục tiêu của các công ty dần dần chuyển hướng sang lĩnh vực tài chính. Các doanh nghiệp được coi là kinh doanh thành công khi công việc mua bán trao đổi hàng hóa được thực hiện thuận lợi với các hạng mục thu hút đầu tư cao nhất. Vậy hiện nay vấn đề này được hiểu như thế nào? Cả hai yếu tố sản xuất và tài chính dường như đã hoàn tất sự phát triển của chúng. Ngày nay các công ty đều tập trung vào marketing. Đâu là điểm chung giữa các ông chủ của những tập đoàn, công ty lớn như Bill Gates của Microsoft, Bert Roberts của MCI, Ross Perot của Công ty Hệ thống Perot, Sam Walton của Wal-Mart, Micheal Eisner của Walt Disney, John Smale của Procter & Gamble, Robert Goizueta của Coca-Cola và Roger Smith của General Motors? Chúng ta đều biết họ là những giám đốc điều hành lừng danh của thập niên trước. Không chỉ có vậy, theo tạp chí Advertising Age (Thời đại Quảng cáo), họ còn được bầu chọn danh hiệu “Các nhà marketing của năm” từ năm 1985-1994 (riêng Micheal Eisner tiếp tục có tên trong danh sách này vào năm 1995). Tạp chí Advertising Age đã nhìn nhận được thực tế của hoạt động kinh doanh ngày nay: tổng giám đốc điều hành cũng chính là tổng giám đốc marketing. David Packard ‒ người đồng sáng lập HP, từng nói: “Marketing là công việc đặc biệt quan trọng đối với bộ phận marketing”. Microsoft được đánh giá là công ty thành công nhất trong thập niên qua. Lou Gerstner của IBM đã phải nói về Bill Gates và tập đoàn Microsoft: “Đó là một công ty có công tác marketing tốt nhất mà tôi từng biết sau hơn 20 năm trong nghề marketing”. Bạn có thể đang phân vân không biết một người làm marketing viết sách về công tác quản lý thì sẽ như thế nào? Đó là một câu hỏi rất hay! Nhưng câu hỏi hay hơn nữa là: Vậy thì một người làm công tác quản lý là người như thế nào? Câu trả lời: Đó là người làm công tác marketing biết đọc bản quyết toán và bản thông báo lãi, lỗ. GIỚI THIỆU Mặt trời là nguồn cung cấp năng lượng khổng lồ. Mỗi giờ quay quanh trái đất, mặt trời có thể cung cấp hàng tỷ kilowatt điện. Nhưng chỉ cần đội mũ và sử dụng kem chống nắng, bạn có thể tắm nắng hàng giờ mà không phải e ngại về ảnh hưởng của nó đối với sức khỏe. Nguồn năng lượng của tia laze rất yếu. Một đường chuyền thẳng liên tục của nó chỉ chứa khoảng vài watt điện. Nhưng với một tia laze, bạn có thể xuyên thủng một vật cứng như kim cương hay có thể tiêu diệt một tế bào ung thư. Một hiệu ứng tương tự như vậy cũng sẽ xảy ra khi bạn tập trung vào một công ty. Bạn sẽ tạo ra được sức mạnh giống như sức mạnh của một tia laze để có thể chi phối thị trường. Đó chính là mục đích của việc định hướng tập trung trong kinh doanh. Nếu mất đi định hướng tập trung, công ty sẽ mất đi sức mạnh. Khi đó nó sẽ giống như mặt trời, phân tán sức mạnh cho quá nhiều loại hàng hóa và thị trường. Trong vài thập niên gần đây, việc bùng nổ các loại hình dịch vụ cũng như hàng hóa mới đã gây tác động không nhỏ đến thị trường. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học − kỹ thuật cùng với việc giảm giá thành sản xuất đã mang đến nhiều loại hàng hóa khác nhau, luôn sẵn sàng phục vụ người tiêu dùng khắp mọi nơi. Các công ty đối phó với việc này bằng cách cho ra đời những dòng sản phẩm mới. General Electric, nhà sản xuất thiết bị điện, cũng đã thâm nhập vào thị trường thiết bị truyền hình, động cơ phản lực, máy tính, đồ nhựa, các dịch vụ tài chính và nhiều loại hàng hóa, dịch vụ khác không hề liên quan đến sản phẩm chính. Đây cũng là xu thế chung của các công ty trên toàn thế giới, từ American Express − công ty chuyển phát nhanh của Mỹ đến Zenith − tập đoàn điện tử của Thụy Sỹ. Thời kỳ hoàng kim đó đã qua. Điều hiển nhiên là các công ty không thể cứ mãi mở rộng loại hình sản phẩm. Họ đã đạt đến mức độ không thể không nghĩ lại. Họ tự đánh mất tính hiệu quả, tính cạnh tranh, và tệ hại nhất là sự lúng túng khi quản lý một bộ sưu tập sản phẩm và dịch vụ quá phức tạp và không liên quan đến sản phẩm kinh doanh chính. Công ty bạn có thể là ngôi sao lớn hay một khối lớn đang rực cháy có kích thước lớn hơn mặt trời hàng trăm lần nhưng sức nóng chỉ bằng một nửa so với mặt trời. Những ngôi sao không thể tập trung hóa nhưng các công ty thì có thể. Đây chính là thông điệp của cuốn sách này. Đã đến lúc bạn củng cố sức mạnh của công ty mình bằng cách kinh doanh theo định hướng tập trung hơn. May mắn thay, chủ tịch của một số công ty nhận được thông điệp này. Gần đây, các phương tiện truyền thông cũng đã đưa rất nhiều thông tin về những công ty tập trung hay tái tập trung trong hoạt động. Thậm chí là một tên tuổi lớn như General Electric cũng không muốn mở rộng loại hình kinh doanh. Gần mười năm qua, General Electric đã bán hàng trăm cơ sở kinh doanh cũng như cắt giảm một nửa số nhân công. Về mặt toán học, với các tỷ lệ tăng trưởng thường niên như 10%, 15% hay 20% không thể kéo dài giai đoạn mở rộng công ty. Năm 2004, General Motors đã thu về 155 tỷ đô-la. Nếu tỷ lệ tăng trưởng thường niên của hãng là 20% thì trong 20 năm tới có lẽ hãng sẽ trở thành một ngôi sao lớn với tổng trị giá là 7,1 nghìn tỷ đô-la, lớn hơn cả tổng sản phẩm quốc nội của nước Mỹ hiện nay. Những gì bạn đang chứng kiến ngày hôm nay chính là sự khởi đầu trong việc chống lại hiện tượng mở rộng quá mức. Thay vì mở rộng, một số công ty đi theo hướng ngược lại. Họ quay về với những hoạt động kinh doanh truyền thống của mình. Họ đã rút ra được bài học từ tia laser: cách thức tập trung. Và bạn cũng nên làm vậy. Tương lai phát triển của công ty bạn phụ thuộc hoàn toàn vào điều đó. 1. SỰ THIẾU TẬP TRUNG CỦA CÁC CÔNG TY MỸ Động lực nào thúc đẩy các công ty Mỹ? Đó là: Sự tăng trưởng. Các công ty phải đạt được sự phát triển bền vững về doanh thu cũng như lợi nhuận, kể cả khi phải hoạt động trong các thị trường không còn dấu hiệu tăng trưởng. Theo tính toán, để đạt được mục tiêu này, các công ty sẽ phải mở rộng sản phẩm khác cũng như tăng tính hấp dẫn cho loại hình kinh doanh. Họ sẽ phải thâm nhập các thị trường mới, sản phẩm mới, hoặc mua lại các công ty khác, hoặc phải chấp nhận liên doanh liên kết. Cho dù bạn gọi quá trình mở rộng đó là “mở rộng dòng sản phẩm”, “đa dạng hóa” hay “cộng lực” thì bản thân nó là sự thúc ép lớn khiến cho công ty bạn mất đi định hướng tập trung. Đó là lý do tại sao một công ty như IBM với doanh thu có thể đạt tới 63 tỷ đô-la vẫn chịu lỗ 8 tỷ hay General Motors với 133 tỷ đô-la vẫn chịu lỗ 23 tỷ. Cho dù yêu cầu phải lớn mạnh là tất yếu nhưng việc theo đuổi sự tăng trưởng cho mục đích của riêng mình rõ ràng là một chiến lược sai lầm. Đương nhiên, các tổng giám đốc là người phải trả giá cho chiến lược sai lầm này. Trong lịch sử, chưa thời kỳ nào có nhiều tổng giám đốc bị ban quản trị cho “về vườn” như vậy. Trong số này, có James Robinson của American Express, John Sculley của Apple, Anthony D’Amato và Ervin của Borden, Barry Gibbons của Burger King, Rod Canion của Compaq, Ken Olsen của Digital Equipment, Kay Whitmore của East Kodak, Robert Stempel của General Motors, Tom Barrett của Goodyear, John Akers của Knudsen và Paul Lego của Westinghouse. Việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng không gây ra sự thiếu định hướng tập trung. Sự thiếu tập trung xảy ra rất tự nhiên, không liên quan tới các nỗ lực có chủ đích của một bộ phận nào trong công ty. Một công ty thành công thường bắt đầu với việc tập trung chuyên môn cao độ vào một loại hàng hóa, dịch vụ hay thị trường nhất định nào đó. Theo thời gian, công ty này dần trở nên thiếu tính kinh doanh tập trung do cung cấp quá nhiều loại hàng hóa và dịch vụ cho quá nhiều thị trường với đủ mức giá khác nhau. Công ty mất phương hướng chủ đạo, không biết phát triển theo hướng nào và với mục đích gì. Những tuyên bố về sứ mệnh của công ty trở nên vô nghĩa. Rất có thể bạn từng làm việc cho một công ty như vậy. Phần lớn mọi người cũng sẽ như bạn. Ban đầu, mọi thứ xem chừng rất ổn. Những sản phẩm và dịch vụ truyền thống của công ty giành được thành công rất lớn. Công ty có nhiều động lực thúc đẩy cũng như những kỳ vọng lớn. Giá cổ phiếu của công ty tăng nhanh như tên lửa. Cùng với đó là những cơ hội, hướng phát triển mới. Công ty tràn đầy hứng khởi, mọi người đều rất quyết tâm. Đó là cảnh tượng có thể bắt gặp ở General Motors vào thời điểm những năm 1960, Sears vào những năm 1970, IBM vào những năm 1980 và Microsoft vào những năm 1990. Nhưng sau một thời gian, mọi thứ trở nên tồi tệ. Những điều tưởng như là cơ hội lớn lại khiến ta gặp nhiều rắc rối. Những mục tiêu đề ra không đạt được, hoạt động kinh doanh không còn náo nhiệt, lợi nhuận giảm sút, áp lực gia tăng. Về mặt vật lý, hiện tượng này được gọi là hiện tượng entropy hay sự hỗn loạn. Khái niệm của Rudolf Clausius về entropy nói rằng, theo thời gian hiện tượng này ở các hệ thống khép kín cũng sẽ tăng lên. Giống như việc bạn sắp xếp lại toàn bộ tủ quần áo, thế nào một tháng sau nó cũng sẽ trở nên hỗn độn. Các công ty sẽ không khác gì tủ quần áo của bạn. Theo thời gian, chúng cũng trở nên thiếu tính tập trung. Các công ty cũng giống như gara để ôtô. Bạn thử dành một buổi chiều thứ bảy quý giá để dọn sạch gara của mình. Công việc rất vất vả, nhưng nó sạch sẽ hơn khiến bạn rất hài lòng. Bạn sắp xếp mọi thứ theo đúng vị trí. Bạn tự hứa: từ giờ trở đi sẽ sắp xếp mọi thứ gọn gàng và luôn giữ cho gara sạch sẽ như vậy. Một năm sau, bạn lại thấy cái gara trở thành một đống bừa bộn. Cũng giống như con người, các công ty cuối cùng cũng lâm vào tình trạng dần mất đi tính định hướng tập trung. Peter Drucker đang vẽ nên bức tranh ảm đạm về tình trạng của các công ty hiện nay khi nói: ”Khi phân tích tổng thể một tổ chức cũng như các hoạt động kinh doanh chủ đạo của nó, bạn sẽ nhận thấy nó đang trong tình trạng tồi tệ hơn tưởng tượng rất nhiều. Các sản phẩm mà ngày nay bạn có thể khoe khoang hóa ra cũng chỉ thuộc về quá khứ hay chỉ là những vụ đầu tư để thể hiện cái tôi của các nhà lãnh đạo. Các hoạt động không được chú ý hóa ra lại là những tổn thất nặng nề, có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty. Những điều mà các công ty nghĩ là quan trọng thì hóa ra lại không có nghĩa lý với khách hàng”. Lý do mất uy tín chính là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Bạn có nhớ việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh đã từng phổ biến rộng rãi thế nào không? Hầu hết các công ty của Mỹ đều tiến hành theo cách này để chứng minh niềm tin vào lý thuyết “Không bỏ hết trứng vào một giỏ”. Các dịch vụ tài chính là loại hình mà các doanh nghiệp luôn ưa chuộng trong quá trình đa dạng hóa. Trong số các công ty đi theo hướng này có Sears, American Express, Xerox, Prudential Insurance và Westinghouse Electric,… Những gì đã xảy ra với Westinghouse Electric thật là một kinh nghiệm xương máu. Công ty này đã gần như trở nên què quặt vì các dịch vụ tài chính từ chi nhánh của mình. Một năm trước công ty đã bên bờ phá sản. Trong năm năm gần đây, công ty đã thay bốn chủ tịch những người khiến công ty thâm hụt 2,4 tỷ đô-la trong tổng doanh thu 58,6 tỷ đô-la. Một kinh nghiệm không lấy gì làm vui vẻ cũng xảy ra với Xerox. Đầu thập niên 1990, Xerox quyết định đa dạng hóa bằng việc cung cấp thêm các dịch vụ tài chính, dưới cái tên “The Xerox Financial Machine”. Khi hệ thống The Financial Machine sụp đổ cuối năm 1992, Xerox phải gánh chịu khoản tiền 778 triệu đô-la sau thuế và buộc phải tuyên bố rút khỏi thị trường này. Tờ Wall Street Journal nhận định: “Việc đầu tư sai lầm khi tham gia thị trường mới này chỉ có tác dụng chứng minh tính tất yếu của việc quay lại hoạt động kinh doanh chính của hãng về máy photocopy mà thôi.” Công ty này nối tiếp công ty kia tìm kiếm những phép lạ trong việc tham gia thị trường mới nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh cũng như giúp tăng giá cổ phiếu của công ty. Nhưng kết cục họ chỉ nhận được sự thất vọng, thậm chí là vỡ mộng. • IBM mua Rorm năm 1984 rồi bán đi năm 1989; • Coca-Cola mua Columbia Pictures năm 1982 rồi bán đi năm 1989; • Metropolitan Life mua hãng phim Century 21 Real Estate năm 1985 rồi bán đi năm 1995; • Chrysler mua Gulfstream Aerospace năm 1988, đến năm 1990 lại bán đi; • Eastman Kodak mua Sterling Drug (một hãng dược phẩm) năm 1988 rồi lại bán đi năm 1994; • Dow Chemical mua Marion Merrel Dow năm 1989 rồi bán đi năm 1995; • Matsushita mua MCA năm 1990 rồi lại bán đi năm 1995. Một nghiên cứu về việc tiếp nhận cũng như giải thể của các công ty cho thấy chúng thường tồn tại theo chu kỳ 6 năm. Đây là thời gian đủ dài để các công ty nhận ra việc mua lại công ty khác là sai lầm. Nó cũng đủ dài để công chúng đầu tư quên lời hứa về sức mạnh cộng lực phi thường khi tuyên bố các cuộc mua lại. Nếu các công ty quan hệ công chúng tốt thì việc tuyên bố quay trở lại với hoạt động kinh doanh nền tảng cũng sẽ được công chúng đầu tư ủng hộ không kém khi họ tuyên bố mở rộng công ty bằng việc mua lại một công ty khác. Nhìn lại quá khứ có thể thấy, hoạt động đa dạng hóa của một số công ty thật nực cười. Ngày 7/10/1985, Lee Iacocca tuyên bố về sự ra đời của Tập đoàn Chrysler gồm bốn công ty con với các loại hình kinh doanh riêng biệt: Chrysler Motor (chuyên về ôtô), Chrysler Aerospace (Gulfstream), Chrysler Financial (chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính) và Chrysler Technologies (chuyên về kỹ thuật). Iacocca lại tự chìm sâu trong mớ bòng bong về cái gọi là đa dạng hóa vì hoạt động kinh doanh của bốn công ty con này không hề có hiệu quả. Nhưng ngay sau đó ông lại cho tiến hành nguyên cứu việc mua lại một công ty công nghệ cao với vốn đầu tư lên tới một tỷ đô-la. Sau đó, ông đã phải thú nhận rằng việc đa dạng hóa hoạt động của công ty là một trong những sai lầm lớn nhất của mình: “Chúng tôi không cần phải trở thành một tập đoàn. Điều đó sẽ khiến nó trở thành một trong những công ty có cơ cấu cồng kềnh nhất. Khi đi chệch hướng, chúng tôi sẽ phải ngay lập tức định hướng tập trung trở lại”. Ford Motor cũng trải qua tình thế tương tự. Petersen, tổng giám đốc của hãng, quyết định Ford nên phát triển thành một công ty có ba công ty con trực thuộc với các hoạt động kinh doanh là ôtô, cung cấp các dịch vụ về tài chính và công nghệ cao. Trước tiên, Petersen đẩy mạnh hoạt động cung cấp các dịch vụ tài chính bằng việc mua lại một quỹ tín dụng ở California và hai công ty chuyên cho vay lãi. Từ năm 1985 - 1989, Ford đã phải chi sáu tỷ đô-la cho các vụ mua lại. Nhưng kết quả cuối cùng mà hãng thu được từ những hoạt động này lại không đáng kể. Nhưng ý tưởng về việc trở thành công ty mẹ với nhiều công ty con trực thuộc không chỉ xuất hiện ở các công ty lớn, các tập đoàn lâu đời mà còn ở cả các công ty có quy mô nhỏ. Khi doanh thu của các công ty nhỏ gần đạt đến ngưỡng 10 triệu đô-la/năm thì họ lập tức cảm thấy mình đã thành công và bắt đầu đi chệch hướng kinh doanh chủ đạo. Mức doanh thu mười triệu đô-la cũng sẽ khiến chủ doanh nghiệp bắt đầu nhận định rằng công ty đã phát triển quá mạnh và cần phải có từ ba đến bốn người điều hành chính. Kết quả là mỗi người điều hành một bộ phận theo những hướng hoàn toàn khác nhau. Để công bằng, tôi cũng cần phải đề cập đến trường hợp General Electric (GE). Một phần ba lợi nhuận trước thuế của GE là từ hoạt động của công ty con GE Capital (dịch vụ cấp vốn). Câu hỏi ở đây là: Liệu khoản lợi nhuận này có được là nhờ mối quan hệ của công ty này với GE hay hoàn toàn độc lập? Mua xổ số là một chiến lược chưa đánh đã bại vì hầu hết người mua đều sẽ mất khoản tiền mình bỏ ra. Nhưng vẫn có một số ít là trúng giải. GE cũng như vậy, cũng là người thắng cuộc dù tham gia loại hình kinh doanh luôn tiềm ẩn thất bại như đa dạng hóa. Sự thành công trong quá khứ không thể đảm bảo là tương lai cũng sẽ thành công, đặc biệt nếu bạn lại chạy theo những mục tiêu sai lầm. Liệu GE Capital sẽ tiếp tục khẳng định được thành công? Tôi nghĩ là không. Không thể may mắn mãi được. Trong dài hạn, những công ty thành công là những công ty đạt được sự định hướng tập trung cao nhất (và ngược lại). Nguyên tắc cơ bản mà bạn cần áp dụng trong mọi quyết định của công ty là sự định hướng tập trung trong kinh doanh. Nếu tính định hướng tập trung quan trọng đến vậy, sao lại có quá ít các công ty được điều hành dưới hình thức này? Tại sao các cuốn sách quản trị kinh doanh đề cập quá ít về vấn đề định hướng tập trung? Tại sao các giám đốc điều hành của các công ty lại “thẳng tay” loại bỏ, thậm chí làm trái các quy tắc về tính tập trung? Như Edgar Allan Poe đã đề cập trong cuốn sách The Purloined Letter (Bức thư bị đánh cắp): đôi khi, vấn đề khó nhận ra nhất lại là vấn đề rõ ràng nhất. Điều khiến người ngoài nhận ra rõ nhất về các công ty chính là việc chúng đang dần dần mất đi định hướng tập trung. Bạn có thể gọi đó là sự hỗn độn hay sự thiếu tập trung nếu bạn muốn. Điều cần làm để giải quyết tình trạng này là nội dung chính của cuốn sách. Tình trạng này càng trở nên tồi tệ hơn khi các công ty cố trở nên thiếu định hướng tập trung. Điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng lại là sự thật. Chúng ta gọi quá trình này là “mở rộng dòng sản phẩm” hay theo lời các nhà tư vấn quản lý thì đó là quá trình “mở rộng cổ phần thương hiệu”. Mở rộng dòng sản phẩm là lý do thứ hai dẫn đến sự mất tính định hướng tập trung của các công ty ở Mỹ. Đây là một thực tế vẫn tồn tại dù đã có dấu hiệu cũ mòn. Chưa ai mở rộng cổ phần thương hiệu bằng Donald Trump. Lúc đầu, Donald cũng gặt hái được một số thành công. Rồi ông tiếp tục mở rộng hơn, gắn tên tuổi vào bất kỳ loại hình kinh doanh nào mà ngân hàng đồng ý cho vay vốn: ba casino, hai khách sạn, hai cư xá, một sân bay, một trung tâm mua sắm, một đội bóng và thậm chí cả một cuộc đua xe đạp. Tạp chí Fortune đã phong cho Trump là “nhà đầu tư có con mắt tinh đời, doanh nhân nhanh trí và một nhà đàm phán giá ranh mãnh”. Hai tờ Time và Newsweek nổi tiếng cũng lấy hình ông làm trang bìa. Giờ đây, Trump trở thành con nợ hàng triệu đô-la. Điều khiến ông có thể thành công trong nhất thời nhưng lại thất bại trong dài hạn chính là việc mở rộng dòng sản phẩm. Những gì xảy ra với Donald ở Mỹ cũng đang xảy ra với gia đình Richard ở Vương quốc Anh. Richard Branson sở hữu Tập đoàn Virgin, gồm cả hãng hàng không Virgin Atlantic (từng rất thành công trên thị trường hàng không ở khu vực Bắc Đại Tây Dương). Không thỏa mãn với chỉ riêng thị trường hàng không, Branson còn muốn mở rộng loại hình kinh doanh khác như máy tính cá nhân, sản xuất nước Coca Virgin và rượu vodka; các loại tàu mang thương hiệu Virgin. Branson cũng nhượng lại thương hiệu của mình cho hai hãng hàng không mới thành lập và tham gia đấu thầu để được nắm quyền điều hành tất cả các dịch vụ về đường sắt quốc doanh của Anh. Tập đoàn Virgin còn mở cả dịch vụ tài chính với một quỹ thống kê và một quỹ trả lương. Nhưng hãng hàng không của Virgin lại lâm vào tình trạng thua lỗ. Để bù đắp khoản lỗ này, trong hai năm qua, Richard đã cho một hãng hàng không thuê máy bay để thu về 50 triệu đô-la. Liệu có còn nghi ngờ gì về việc đế chế này sẽ sụp đổ? Branson đang đi theo vết xe đổ của Freddie Laker. Năm 1977, hãng hàng không Laker đưa loại hình Skytrain (xe lửa trên không) vào thị trường Bắc Đại Tây Dương. Với việc cắt giảm vào thức ăn và các dịch vụ khác trên chuyến bay, Skytrain được biết đến như một chuyến bay “giá rẻ và rất vui vẻ” đến Anh. Hai năm sau, Laker mở rộng các loại hình dịch vụ hàng không khác. Ông còn áp dụng loại hình dịch vụ với năm giá vé khác nhau, trong đó bao gồm cả giá vé cao cấp “Regency”. Business Week đã nhận định: “Việc áp dụng thêm loại hình dịch vụ mới này đã tăng chi phí cho các chuyến bay và làm phức tạp khái niệm ban đầu về dịch vụ hàng không. Nó cũng làm xấu đi hình ảnh về một hãng hàng không Laker mang tính đại chúng cao.” Với mục tiêu “bá chủ thị trường hàng không thế giới”, Laker đã đặt mua thêm 10 chiếc Airbus A300 có khả năng cung cấp các chuyến bay ngắn hoặc trung bình. Việc nâng cấp dịch vụ bay truyền thống ở châu Âu, đặc biệt là dịch vụ cung cấp các chuyến bay giữa 35 thành phố của châu Âu đã tạo ra bất ngờ lớn. Trước khi tuyên bố phá sản năm 1982, Laker cũng ấp ủ dự định cung cấp một hệ thống “Globetrain” (dịch vụ bay tới khắp nơi trên thế giới với giá rẻ như đi tàu). Hệ thống này sẽ “đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững của hãng trong hệ thống vận chuyển hàng không toàn cầu”. Trong khi Ngài Freddie Laker đang gặp khó khăn với thị trường Bắc Đại Tây Dương thì Don Burr lại thành lập một hãng hàng không mới ở khu vực này với các dịch vụ bay đơn thuần. Hãng này có tên là People Express, bắt đầu hoạt động từ năm 1981. Hãng phục vụ các chuyến bay với giá vé thấp và chỉ cung cấp đồ uống nhẹ cùng một vài miếng bánh sôcôla hạnh nhân. Nếu muốn mang theo hành lý thì bạn phải trả thêm hai đô-la cho mỗi túi hành lý. Được mệnh danh là “tuyến đường sắt trên không”, People Express đã thành công ngay lập tức. Nếu mỗi cổ phiếu của hãng khi phát hành năm 1980 có giá 8,5 đô-la thì chỉ chưa đầy ba năm sau, đã lên tới 50 đô-la. Sau đó, đúng như dự đoán, Don Burr bắt đầu mở rộng thêm loại hình kinh doanh bằng việc tăng nhanh các đường bay cũng như lịch trình bay. Ông mua thêm máy bay 747 và mở đường băng ở London. Năm 1985, ông mua lại hãng hàng không Frontier Airlines với giá 300 triệu đô-la (rồi bán hãng này cho United Airlines một năm sau đó). Ông còn cố gắng biến hãng hàng không của mình từ cung cấp dịch vụ bay đơn thuần với giá rẻ sang cung cấp các dịch vụ đa dạng. Dần dần, hãng lâm vào tình trạng phá sản và bị Texas Air “nuốt chửng” năm 1987. Điều khiến Burr, Laker và Branson thất bại chính là vì họ không nhận ra rằng, chỉ riêng tên tuổi thương hiệu thôi không đủ để họ tham gia vào các trò chơi lớn theo kiểu “càng đông càng vui”, mà nó như một viên kim cương cần gọt giũa và đánh bóng (hay nói cách khác, cần phải định hướng tập trung cao). Chỉ khi nào bạn tập trung phát triển thương hiệu của công ty với loại hình kinh doanh truyền thống trong thời gian dài thì mới đảm bảo được sự thành công trong tương lai. Minh chứng rõ ràng nhất cho quy tắc trên chính là những thành công của tạp chí Playboy và sự thất bại trong việc mở rộng các hoạt động kinh doanh đi kèm. Tạp chí bán chạy hàng đầu thế giới này cùng với thương hiệu cũng như biểu tượng hình đầu thỏ của nó đã được biết đến trên toàn thế giới. Đế chế Playboy giờ nằm dưới sự điều hành của Christie, con gái của Hugh Hefner. Bà đang cố gắng mở rộng hơn nữa các loại hình kinh doanh nhưng hầu như không thu được chút thành công nào. Cụ thể, trong sáu năm qua, doanh thu của hãng này là 1,1 tỷ đô-la, lỗ sáu triệu đô-la. Nhưng hãng không hề từ bỏ ý định của mình. Gần đây, hãng đã thuê một hãng đào tạo diễn viên của Hollywood (Creative Artists Agency) để tìm kiếm các nhà đầu tư cho kế hoạch mở rộng đầy tham vọng của hãng vào thị trường tivi, casino và phương tiện truyền thông mới. Đến nay, tạp chí Playboy đã có lịch sử 42 năm. Có người đã tự hỏi là liệu việc cố gắng giữ Playboy chỉ đơn thuần là một tạp chí sẽ đi đến kết cục thế nào; và liệu họ đã đạt được những gì bằng cách cho ra đời các tạp chí với tên gọi hoàn toàn mới. Đó chính là những gì mà Henry Luce phân vân khi bắt đầu với tờ Time (xem Chương 12). Thay vì việc giới thiệu các thương hiệu mới, các công ty lại có xu hướng chìm đắm vào thương hiệu của mình và không ngừng tận dụng triệt để sức mạnh mà họ cho là nó đang có. Gần đây nhất, Reebok đã mở một hệ thống câu lạc bộ và chi 55 triệu đô-la trong năm 1995 mở một tổ hợp có tên gọi là Reebok Sports Club/NY. Liệu các câu lạc bộ của Reebok có đi theo vết xe đổ của hệ thống câu lạc bộ Playboy không? Được thành lập năm 1963 với tư cách là một công ty thương mại quốc doanh nhằm kết nối các công ty điện thoại với mạng lưới vệ tinh toàn cầu Intelsat, Tập đoàn Comsat cũng đã quyết định kinh doanh cả lĩnh vực thể thao và giải trí. Từ năm 1989, Comsat đã mua đội bóng rổ Denver Nuggets, một công ty sản xuất phim của Hollywood, một phần ba khu giải trí Denver và một công ty cung cấp dịch vụ đường dẫn vệ tinh. Gần đây công ty còn mua lại đội bóng khúc côn cầu của vùng Quebec Nordiques với giá là 75 triệu đô-la. Cùng với một đối tác nữa, Comsat cũng đang xây dựng một khu nhà trị giá khoảng 132 triệu đô-la ở Denver làm chỗ ở cho đội bóng rổ Nuggets và đội bóng khúc côn cầu (giờ đã được đổi tên là Avalanche). Công ty Jostens, có tổng trị giá lên tới 665 triệu đô-la, cung cấp 40% thị trường chuông báo cũng như các quyển kỷ yếu, các ấn phẩm trong trường học quyết định tham gia thị trường cung cấp phần mềm giảng dạy. Định hướng này xem chừng cũng có vẻ rất hợp lý. Thị trường phần mềm lúc đó đang lên cơn sốt và các kênh phân phối của công ty cũng đã được thiết lập. Vì thế, đến năm 1986 Jostens đã mở thêm Công ty Josten Learning cung cấp dịch vụ liên quan đến giáo dục và bắt đầu chiến dịch mua lại một loạt các công ty liên quan đến lĩnh vực này như Education System (với giá 65 triệu đô-la), Wicat (với giá 102 triệu đô-la). Đến năm 1992, hệ thống các công ty của Jostens chiếm đến 60% thị trường máy tính giảng dạy. Nhưng một công ty chuyên kinh doanh về chuông báo thì biết gì về máy tính? Tất nhiên là không nhiều. Jostens kinh doanh các loại thiết bị đầu cuối có bản quyền của máy tính trong khi đó thị trường lại ưa chuộng máy tính cá nhân cùng những phần mềm thương mại giá rẻ và rất cạnh tranh của hãng IBM. Năm 1994, Jostens đã phải chi 140 triệu đô-la trước thuế phát triển phần mềm cũng như cắt bỏ hệ thống bán hàng. Năm 1995, hãng quay về với hoạt động kinh doanh chính là cung cấp các phần mềm giáo dục cũng như quần áo thể thao và dịch vụ đào tạo hàng không. Chúng ta cũng không cần phải khuyến khích mở rộng dòng sản phẩm vì đó là một quá trình xảy ra liên tục mà không cần phải nỗ lực. Cũng giống như một dòng sông chảy theo hướng mới, các công ty lấp đầy những chỗ trống trong dòng sản phẩm hiện thời của họ bằng mọi cách có thể. Có 6 lĩnh vực khác nhau thường thu hút các nỗ lực mở rộng dòng sản phẩm: 1. Phân phối. Trong trường hợp của Tập đoàn Jostens, chính những kênh phân phối được thiết lập rất tốt của hãng đã khiến cho các nhà điều hành băn khoăn: “Liệu chúng ta có thể kinh doanh thêm mặt hàng nào nữa không? Mặt hàng mới nào đang chi phối thị trường?” Lực lượng bán hàng càng có khả năng phân phối mạnh bao nhiêu thì hệ thống phân phối càng dễ mất định hướng tập trung bấy nhiêu. 2. Sản xuất. Câu hỏi thường được đặt ra ở đây là “Các nhà máy của chúng ta sẽ có thể sản xuất thêm mặt hàng nào nữa để tăng hiệu suất và giảm bớt gánh nặng tài chính?” Công ty Dow Jones & Co sở hữu tờ Wall Street Journal đem lại lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng tờ báo này cũng chỉ phát hành 5 số/tuần và thả lỏng hai ngày còn lại cho các tuần báo khác hưởng lợi. Chính vì vậy, Dow Jones đã phát hành thêm tờ nhật báo National Observer. Nhưng sau 15 năm liền thua lỗ, Dow Jones đã quyết định ngừng phát hành tờ nhật báo này. 3. Marketing. Việc có thể tiếp thị thành công một loại hàng hóa khiến một công ty có thể cho rằng sẽ tiếp thị được bất kỳ loại hàng hóa nào. Procter & Gamble, được coi như một thánh địa về marketing, đã thách thức hai công ty Minute Maid và Tropicana bằng một nhãn hiệu nước cam ép có tên là Citrus Hill. Nhãn hiệu này bắt đầu xuất hiện trên thị trường năm 1981 nhưng chưa năm nào đem lại lợi nhuận. Đến năm 1992, nó không còn được sử dụng nữa sau khi đã làm Procter & Gamble tiêu tốn 200 triệu đô-la. Marketing là marketing còn nước cam ép vẫn là nước cam ép. 4. Chu kỳ phát triển của nhu cầu khách hàng. Các công ty thường tự hỏi: “Điều gì xảy ra khi nhu cầu của người tiêu dùng vượt ra ngoài những sản phẩm của công ty chúng ta?”. Vì thế mà McDonald thử sức với bánh pizza còn Burger King phục vụ cả bữa tối với đủ món. Nhưng thực tế, không loại hình kinh doanh thêm nào đem lại lợi nhuận. 5. Địa lý. Đôi khi, việc mở rộng về địa lý không làm mất đi tính định hướng tập trung của công ty. Ví dụ: Starbucks đã thành công với việc mở rộng tầm ảnh hưởng của thương hiệu từ phạm vi thị trường “nhà” là Seattle ra phạm vi thế giới. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, vùng địa lý cũng chính là điểm định hướng của các thương hiệu. Tờ Newsday của bang Long Island, một trong những tờ báo đạt được lợi nhuận cao nhất ở Mỹ, đã quyết định mở rộng sang cấp thành phố và đổi tên thành New York Newsday. Sau mười năm, tờ New York Newsday đã đạt ba giải Pulitzer và lỗ 100 triệu đô-la. Bạn không thể đổ lỗi cho Công ty Times Mirror, chủ sở hữu tờ Newsday đã làm suy yếu tờ báo. Điều duy nhất là bạn có thể đổ lỗi cho họ chính là việc đã thành lập ra nó. 6. Định giá. “Một vài khách hàng không đủ tiền để mua sản phẩm của chúng ta. Chúng ta có thể làm gì?”. Không vấn đề gì, chúng ta sẽ cung cấp các phiên bản rẻ hơn. Tên tuổi lớn nhất trong lĩnh vực thiết kế thời trang phụ nữ là Donna Karan nhưng quần áo của Donna rất đắt. Vì thế, công ty này đã cho ra đời DKNY, dòng sản phẩm rẻ tiền hơn. Trong vòng một năm, Donna Karan đã cho ra đời thêm năm công ty mới về thời trang cho nam giới, DKNY cho nam giới và trẻ em, thời trang chuyên biệt và một công ty mỹ phẩm với xuất phát điểm là sản phẩm nước hoa Donna. Liệu Donna có theo vết xe đổ của Liz? Quay về những năm 1980, Liz Claiborne là nhãn hiệu trang phục nữ được ưa chuộng nhất, thống trị các khu mua sắm cao cấp. Hãng thiết kế rất nhiều loại quần áo thể thao dành cho phụ nữ với mọi lứa tuổi. Các công ty mới như Claiborne’s Collection, Liz & Co., Lizsport và Lizwear cũng được ra đời. Nhưng hiện nay, Liz đang lâm vào tình trạng khó khăn. Công ty đã phải thuê một phó chủ tịch bán hàng mới mà theo như tờ Crain’s New York Business là “để tái định hướng tập trung vào các mặt hàng truyền thống của một công ty thời trang đang hấp hối”. Lạm phát về nhãn hiệu cũng là một trong những lý do dẫn tới sự mở rộng kinh doanh hàng loạt gần đây. Hãy tự hỏi bản thân: “Nhãn hiệu của công ty chúng ta đại diện cho cái gì?”. Bạn có chắc chắn về điều đó không? Dường như là Gerber nghĩ rằng nhãn hiệu của công ty đại diện cho “trẻ con”. Bạn có lời giải thích nào khác cho việc công ty bỏ lỡ việc mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực phục trang, ghế đẩy và ghế ăn cho trẻ con không? Công ty này cũng đã chi hàng triệu đô-la để thâm nhập vào thị trường cung cấp dịch vụ trông trẻ. Thật lạ! Hãy hỏi bất kỳ người mẹ nào câu hỏi nhãn hiệu Gerber đại diện cho cái gì thì họ sẽ trả lời không chút ngập ngừng là “thức ăn cho trẻ”. Thậm chí một số công ty đã thành công và có danh tiếng về các loại hình kinh doanh mở rộng cũng cần phải xem xét lại. McDonald’s là công ty dẫn đầu về đồ ăn nhanh, được mệnh danh như một nhà cải cách trong việc mở rộng thực đơn. Từ năm 1983, công ty này đã đưa vào thị trường các món gà McNuggets, salad ăn nhanh, McLean Deluxe và rất nhiều sản phẩm mới. Trong một thập kỷ, doanh thu bình quân của mỗi nhà hàng ở Mỹ đã tăng 35%. Nhưng cũng cùng khoảng thời gian này thì cjir số giá tiêu dùng của thực phẩm đã tăng 41%. Nếu McDonald’s vẫn chỉ bán các loại thức ăn sẵn nhưng với giá điều chỉnh theo lạm phát thì doanh của họ có thể tăng lên 41% chứ không chỉ là 35%. Liệu số lượng bán ra các loại bánh hamburger, Big Mac, Coca-cola và khoai tây chiên của McDonald’s có tiếp tục như hiện nay không? Có thể có, có thể không. Rõ ràng là từ thập kỷ trước thì xu hướng “ăn tiệm” đã rất phổ biến, giúp McDonald’s tăng số lượng hàng bán ra. Nếu bạn không thể duy trì số lượng hàng bán ra ngay cả trong điều kiện thuận lợi thì sao bạn có thể tiếp tục làm ăn được khi có những tác nhân chống lại bạn? Bạn hãy nhớ kỹ rằng, McDonald’s rất tự tin và có danh tiếng thật sự trong giới tài chính. Michael Quinlan, giám đốc điều hành của hãng, từng nói: “Giả sử hiện giờ chúng tôi đã phục vụ bia và rượu, cuối cùng chúng tôi có thể chiếm được 100% thị trường cung cấp dịch vụ ăn uống”. Nhiều công ty đã bắt chước cách của McDonald’s. Một số công ty thành công với các sản phẩm truyền thống cũng như các sản phẩm mở rộng. Nhưng nếu xem xét kỹ hơn, bạn sẽ thấy rằng phần lớn sự tăng trưởng của họ là nhờ vào chỉ số giá tiêu dùng. Không có lạm phát, sẽ không có sự tăng trưởng này. Có rất nhiều con đường khác nhau dẫn tới việc mất định hướng tập trung. Một số công ty đi theo con đường của McDonald’s: tăng số lượng sản phẩm trong dòng sản phẩm chính. Số khác lại cố gắng kinh doanh rất nhiều mặt hàng khác nhau. Cách tiếp cận thứ hai này đã dẫn đến những thất bại rõ ràng nhất trong quá trình mở rộng mặt hàng kinh doanh. Ngày hôm trước các công ty còn tập trung vào một dòng sản phẩm chính, đem lại lợi nhuận cao. Ngay ngày hôm sau, họ đã mở rộng sang rất nhiều sản phẩm khác và bắt đầu đi lạc hướng hay thật sự thua lỗ. Nạn lạm phát nhãn hiệu lại xảy ra. Năm 1995, London International công ty sản xuất bao cao su lớn nhất thế giới đã đạt doanh thu 220 triệu đô-la nhưng cũng chịu khoản lỗ lên tới 37 triệu đô-la. Trong khi đại dịch AIDS đang hoành hành hiện nay thì tại sao công ty sản xuất bao cao su lớn nhất thế giới lại có thể lâm vào tình trạng thua lỗ? Rất dễ hiểu. Công ty này đã quyết định đa dạng hóa kinh doanh, sản xuất và bán lẻ các loại khung ảnh, đồ sứ và các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp. Gần đây, ban quản trị mới của công ty đã từ bỏ việc đa dạng hóa sản phẩm, quay lại tập trung vào dòng sản phẩm chính. Năm 1996, công ty cho biết đã thu được lợi nhuận là 19 triệu đô-la trong tổng doanh số là 509 triệu đô-la. Việc mở rộng dòng sản phẩm không chỉ xảy ra ở các công ty lớn. Các công ty nhỏ thậm chí còn thiên về việc đa dạng hóa hơn cả các công ty quy mô lớn. Năm 1988, một chủ nhà hàng địa phương đã yêu cầu Main Street Muffins nhà cung cấp bánh xốp nướng đạt 100 nghìn đô-la/năm từ việc kinh doanh lẻ ở Akron, bang Ohio cung cấp thêm bột nhào sẵn trữ lạnh thay vì chỉ có bánh xốp nướng sẵn. Và thế là dịch vụ cung cấp cả hai mặt hàng này đã ra đời. Main Street mua thiết bị mới, phát triển phương thức và bắt đầu cung cấp cho cả các nhà hàng khác. Mọi việc xem ra có vẻ rất tốt đẹp. Main Street mở thêm một cửa hàng mới. Nhưng rồi mọi việc lại không mãi tốt đẹp như vậy. Việc cung cấp cả hai loại hình này đã dàn trải các nguồn tài nguyên của hãng. Tinh thần của nhân viên bị suy giảm. Một năm sau, cả hai cửa hàng bán lẻ và dịch vụ cung cấp bột làm bánh của hãng gần như phá sản. Đã đến thời điểm quyết định. Khổng Tử nói: “Ai đuổi bắt hai con thỏ cùng một lúc sẽ không bắt được con nào hết”. Những người chủ của Main Street Muffins Steven Marks và Harvey Nelson đã quyết định chỉ đuổi bắt một con thỏ. Họ bán hệ thống cửa hàng bán lẻ và chỉ cung cấp bột nhào sẵn trữ lạnh, mặc dù dịch vụ này chỉ chiếm 1/3 tổng doanh số. Chỉ ba tháng sau, việc kinh doanh này đã sinh lãi liên tục. Từ năm 1990 đến nay, doanh số của Main Street tăng trung bình 100% mỗi năm. Doanh số hàng năm của công ty hiện đạt 10 triệu đô-la. Steven Marks nói : “Thay vì tiến hành song song hai việc, chúng tôi cần làm một việc thật tốt. Chúng tôi đã nhận ra rằng để thành công, cần phải định hướng tập trung cao độ. Chúng tôi đã cống hiến toàn bộ sức lực của mình vào công việc có cơ may thành công lớn nhất”. Các công ty nhỏ như Main Street Muffins cũng đã gặp những vấn đề khó khăn như vậy. Ở Mỹ, trong số 700 nghìn doanh nghiệp mới được thành lập trong năm 1996, có khoảng 35 nghìn doanh nghiệp còn tồn tại được trong 5 năm tới. Và lý do cơ bản nhất dẫn đến sự thất bại của các công ty nhỏ là muốn làm quá nhiều việc cùng một lúc. Nếu chỉ chuyên tâm làm thật tốt một việc, bạn sẽ có thể xây dựng danh tiếng, đảm bảo cho sự thành công dài hạn. (Thật không may, bạn cũng có thể sẽ bị thiếu vốn trong thời gian ngắn ban đầu. Vốn luôn là vấn đề nan giải đối với các công ty mới thành lập). Những gì xảy ra với bánh nướng của Main Street Muffins cũng từng xảy ra trong lĩnh vực máy tính. Vài năm trước, khi IBM chỉ tập trung vào sản xuất máy tính, họ đã thu được cả tấn tiền. Ngày nay, khi kinh doanh cả máy tính trung tâm, máy tính trung bình, máy trạm, máy tính để bàn, máy tính gia đình và phần mềm (kể cả một vài dòng sản phẩm chính nữa), họ đang phải đối mặt với nhiều khó khăn. Ví dụ: năm 1991, tổng doanh thu của IBM là 65 tỷ đô-la nhưng vẫn lỗ 2,8 tỷ đô-la. Năm 1992, họ lỗ 5,6 tỷ đô-la và năm 1993 là 8,1 tỷ đô-la (riêng năm 1994, IBM lãi 3 tỷ đô-la, nhưng tương lai của hãng vẫn không có gì sáng sủa ngoài danh tiếng của loại máy tính Big Blue). Theo chiều hướng đó, IBM cũng đổ hàng triệu đô-la vào mặt hàng máy photocopy (đã bán lại cho Kodak), thiết bị điện thoại Rolm (đã bán lại cho Siemens), Hệ thống kinh doanh vệ tinh SBS (được bán cho MCI), mạng Prodigy đang vật vờ, SAA, TopView, OfficeVision và OS/2. Lý lẽ biện minh cho các hoạt động thiếu tập trung này là gì? Với nỗ lực duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành máy tính, IBM tin tưởng có thể điều khiển được “con ngựa máy tính” bất kham này. Ngành máy tính mở rộng đến đâu thì IBM nghĩ rằng họ phải theo được đến đó. Thực tế, IBM đã chịu khá nhiều lời chỉ trích vì đã tiến không đủ nhanh. Theo các nhà phê bình thì hệ thống mạng, máy phục vụ khách và phần mềm máy tính để bàn là những lĩnh vực mà IBM phải theo đuổi mạnh mẽ hơn nữa. (Thậm chí họ đã tán thưởng hãng Lotus trong những lĩnh vực này.) Khi bạn luôn cố gắngdẫn đầu một ngành kinh doanh đang mở rộng theo cách mà IBM cố cưỡi “con ngựa máy tính” thì bạn sẽ bị xé toạc ra. Nó giống như bạn đang trên đường phá hủy mình. Dù vậy, đó lại chính là điều mà phần lớn các công ty làm. Khi đạt được thành công không ngờ tới, lúc nào cũng vậy, họ bắt đầu gieo mầm rắc rối cho tương lai của công ty. Hãy lấy Microsoft làm ví dụ. Nếu công ty nào ở tốp dẫn đầu thì đó chính là Microsoft. Microsoft giống công ty nào? Câu trả lời là IBM. Microsoft được thành lập sau IBM, với tất cả những tiêu cực mà IBM đã mắc phải. Những dấu hiệu xấu đã xuất hiện trong chiến lược của Microsoft. Đầu năm 1992, tạp chí The Economist đã đưa tin : “Ông Gates đang kết hợp các loại hình sản phẩm cùng dựa trên một điểm chung về kỹ thuật và hầu như sẽ cạnh tranh với toàn ngành phần mềm... Chưa một công ty nào trong ngành phần mềm có thể quản lý một dự án phức tạp đến như vậy. Ngay cả IBM cũng từng thử nhưng rồi thất bại.” Khi bạn cố gắng cung cấp mọi thứ cho tất cả mọi người, cái bạn giành lại được chỉ là sự rắc rối. Một nhà quản lý thành công đã nói: “Tôi thà làm tốt ở một lĩnh vực nào đó còn hơn lĩnh vực nào cũng tham gia nhưng yếu kém.” Theo nghĩa hẹp, mở rộng dòng sản phẩm có nghĩa là lấy nhãn hiệu của một sản phẩm đã thành công (nước sốt thịt bò A.1) để đặt tên cho một loại sản phẩm mới mà bạn đang định giới thiệu ra thị trường (nước sốt thịt gà A.1). Nghe thì có vẻ rất hợp lý. “Chúng ta làm ra loại nước sốt thịt bò A.1 tuyệt vời, có ưu thế trên thị trường. Nhưng mọi người lại chuyển từ thịt bò sang dùng thịt gà, vì vậy chúng ta hãy giới thiệu một loại nước sốt mới cho thịt gà. Còn gì tốt hơn là dùng chính nhãn hiệu A.1. Theo đó, mọi người sẽ biết loại nước sốt thịt gà này là do chính người đã sản xuất nước sốt thịt bò A.1 tốt nhất làm ra.” Nhưng kinh doanh là trận chiến về sự nhận thức của người tiêu dùng chứ không phải về sản phẩm. Trong nhận thức của mọi người, A.1 không phải là cái tên mà chính là sản phẩm nước sốt thịt bò. Khi một người đề nghị : “ Làm ơn đưa cho tôi chai A.1” thì sẽ không ai hỏi lại là “A.1 ư? Loại nào?” Mặc dù ngân sách dành cho quảng cáo là 18 triệu đô-la, nhưng việc đưa sản phẩm nước sốt thịt gà ra thị trường đã thất bại thảm hại. Có nhiều cách mở rộng dòng sản phẩm và mỗi ngày người ta lại nghĩ ra một cách mới. Nhưng về dài hạn, nhất là trong sự cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, việc mở rộng nhiều dòng sản phẩm không bao giờ đem lại hiệu quả. Năm 1978, khi chỉ là một loại nước uống vị cam chanh với tên gọi là Uncola, 7UP chiếm 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó Seven-Up cho ra đời thêm 7UP Gold, Cherry 7UP và loại nước uống hỗ trợ cho người ăn kiêng. Đến ngày nay, thị phần của 7UP giảm xuống chỉ còn 4,2%. Khi hai nhãn hiệu mở rộng của hai dòng sản phẩm cạnh tranh nhau, chắc chắn một nhãn hiệu sẽ giành phần thắng. Gần như bất kỳ nhãn hiệu dẫn đầu của một loại sản phẩm nào đó cũng là nhãn hiệu của một công ty không mở rộng dòng sản phẩm. Hãy lấy sản phẩm thức ăn trẻ em làm ví dụ. Gerber là hãng chiếm 72% thị trường này, vượt qua Beech-Nut và Heinz, hai hãng có thêm loại hình sản phầm mới. Mặc dù có những bằng chứng cho thấy việc mở rộng dòng sản phẩm là không hiệu quả,- các công ty vẫn tiếp tục làm vậy. Sau đây là một vài ví dụ: • Hãng nước súc miệng Listerine có thêm kem đánh răng Listerine? • Hãng kem đánh răng Mentadent có nước súc miệng Mentadent? • Hãng kẹo Life Savers có thêm kẹo cao su Life Savers? • Hãng rượu gin Tanqueray có thêm rượu vodka Tanqueray? • Hãng bia Coors kinh doanh cả nước uống Coors? • Hãng giày thể thao Adidas có cả nước hoa Adidas? • Hãng quần jeans Levi’s có cả giày Levi’s? Theo New Product News, một ấn phẩm hàng đầu về thương mại, riêng trong năm 1994, có đến 20.076 loại hàng hóa tiêu dùng mới xuất hiện trong các siêu thị và nhà thuốc Mỹ, tăng 14% so với năm trước. 90% trong số đó thuộc dòng sản phẩm mở rộng Theo Kevin Clancy ‒ một nhà tư vấn marketing hàng đầu, rất có thể đây chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên nhưng chỉ có 10% sản phẩm mới này còn đủ sức tồn tại sau hai năm được tung ra thị trường. Khoản lợi nhuận chủ yếu của các siêu thị hiện nay không phải thu được từ việc bán lẻ hàng hóa cho người tiêu dùng mà từ việc bán các dịch vụ cho nhà sản xuất. Dưới một hình thức phổ biến gọi là “xúc tiến thương mại”, các nhà sản xuất đang phải chi trả cho những hình thức như trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo, giảm giá và rất nhiều kế sách sáng tạo khác do các siêu thị và cửa hàng đưa ra. Chí phí sau cùng mà nhà sản xuất luôn phải trả là phí trưng bày sản phẩm mới. Trên phạm vi toàn quốc, chi phí này dù ở mức độ khiêm tốn cũng lên tới hai triệu đô-la. Nếu sản phẩm thất bại, các nhà bán lẻ còn yêu cầu một khoản phí dỡ bỏ hàng hóa khỏi giá trưng bày. Việc mở rộng dòng sản phẩm làm giảm định hướng tập trung trong kinh doanh ở cả nhà sản xuất lẫn nhà bán lẻ. Trên các giá hàng của một siêu thị, ta có thể đếm được 240 loại thuốc giảm đau. Khách hàng không cần nhiều loại thuốc giảm đau đến vậy. Việc trưng bày quá nhiều chỉ khiến những người đảm nhận công việc cất hàng vào kho và bày hàng ra phải đau đầu mà thôi. Phần lớn các sản phẩm mới đều là kết quả của việc mở rộng dòng sản phẩm. Và phần lớn các sản phẩm mới đó đều phải chịu thất bại. Đó là hai thực tế không thay đổi được mà các nhà quản lý cần phải ghi nhớ. Tại sao các nhà quản lý lại tin vào việc mở rộng dòng sản phẩm mặc dù có rất nhiều bằng chứng về sự thất bại của các nhãn hiệu mở rộng khác? Một lý do vẫn khiến người ta tin vào việc mở rộng dòng sản phẩm là dù có thất bại trong dài hạn thì nó vẫn có thể đem lại thành công trong ngắn hạn. Nhưng bạn không thể đo được mức độ thành công trong ngắn hạn đó. Mỗi sản phẩm mở rộng của hãng Miller đều được coi là thành công. Đầu tiên là Miller Lite, theo sau là Miller Genuine Draft và Miller Genuine Light. Tiếp theo là Miller Reserve, Miller Reserve Light và Miller Reserve Amber Ale. Đó là còn chưa kể Miller Clear, Miller High Life Light và Miller Genuine Red. Riêng Miller Lite còn mở rộng thêm Lite Ultra và Miller Lite Ice. Miller có tăng được thị phần của mình trên thị trường bia không? Trong ngắn hạn thì có nhưng về lâu dài thì không. Thêm vào đó, mức độ thành công của các dòng sản phẩm mở rộng của Miller còn thua xa Anheuser-Busch. Anheuser-Busch cũng từng bận rộn mở rộng dòng sản phẩm. Sau khi Miller Lite được tung ra thị trường năm 1974, Anheuser-Busch đã đợi đến 8 năm sau mới tung tiếp sản phẩm Bud Light. Đến năm 1994, Bud Light trở thành loại bia nhẹ có số lượng bán ra lớn nhất nước Mỹ, nhưng thành công này lại phải trả giá bằng chính thị phần bia truyền thống của hãng. Động lực có sức tác động lớn nhất đối với hoạt động kinh doanh ngày nay. Động lực lớn vừa có thể là sức mạnh vững vàng nhất để đạt được thành công nhưng cũng có thể dẫn đến sự thất bại dễ dàng nhất. Mở rộng dòng sản phẩm là cách chắc chắn và nhanh nhất để giết chết động lực của một nhãn hiệu. Hãng Coors đã chế ra một thức uống mới lạ ủ từ mạch nha với tên gọi là Zima. Đến năm 1994, Zima chiếm 2% thị trường bia Mỹ. Khi thâm nhập thị trường, loại đồ uống với vị rượu gin và tonic này được marketing định hướng tập trung vào giới nữ. Sau đó, Coors có ý tưởng mở rộng với Zima Gold, loại đồ uống có vị rượu uytky ngô và soda nhằm thu hút nam giới. Một ý tưởng có vẻ rất hợp lý. Nhưng ngày nay, Zima Gold không còn tồn tại và thị phần của sản phẩm Zima truyền thống của hãng chỉ còn chưa đầy 1%. Các nhà quản lý thường suy nghĩ sai lầm rằng khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hương vị hơn, hàng hóa đa dạng hơn và nhiều sự lựa chọn hơn nên cần phải mở rộng nhiều dòng sản phẩm hơn. Kỳ cục hơn, bạn sẽ thấy việc mở rộng lại thường xảy ra với các dòng sản phẩm đang suy giảm doanh số nhiều hơn các dòng sản phẩm đang tăng trưởng doanh số. Bia, cà phê và thuốc lá − ba mặt hàng có số lượng bán ra giảm đều − lại có nhiều dòng sản phẩm mở rộng nhất. Ví dụ: sau 13 năm, mức tiêu thụ bia theo đầu người đã giảm xuống. Khi có những khách hàng quay lưng với sản phẩm của bạn, bạn sẽ cần thêm nhiều nhãn hiệu khác để thỏa mãn nhu cầu của số khách hàng này? Về logic thì bạn cần làm vậy. Nhưng đó là logic của khách hàng, không phải của nhà sản xuất. Khi số hàng bán ra giảm đi, các nhà sản xuất kết luận: cần phải có thêm nhãn hiệu mới để thúc đẩy hoặc ít nhất là giữ vững được lượng hàng hóa bán ra. Khi một dòng sản phẩm có số lượng hàng tiêu thụ tăng, sẽ là cơ hội cho các nhãn hiệu mới ra đời. Nhưng theo logic của nhà sản xuất, đây là thời điểm thuận lợi và sự xuất hiện của các loại hàng hóa mới không cần thiết. Kết quả là, trên thị trường, chỗ không cần thì tràn ngập các dòng sản phẩm mở rộng, chỗ cần những thương hiệu mới thì không có. Hãy điểm một số ví dụ. Một trong những hoạt động mở rộng dòng sản phẩm có thể nói là khá điên rồ được triển khai trong hệ thống các hiệu thuốc ở Mỹ vài năm trước đây. Đó là hoạt động mở rộng thương hiệu của Sterling Winthrop khi nó còn là một công ty dược phẩm phụ của Eastman Kodak. Thương hiệu thuốc tây có tên tuổi nhất của Sterling là Bayer aspirin, nhưng lúc này aspirin đã bị loại thuốc acetaminophen (Tylenol) và ibuprofen (Advil) đánh bại. Vì thế, Sterling đã thực hiện một chương trình quảng cáo và tiếp thị với chi phí lên tới 116 triệu đô-la, nhằm giới thiệu năm sản phẩm thuốc tiêu biểu “không chứa aspirin”. Đó là các loại thuốc giảm đau đầu, thuốc giảm đau thường, thuốc giảm đau mỏi về đêm, thuốc giảm đau cho bệnh xoang và thuốc điều hòa kinh nguyệt. Thành phần chính của tất cả sản phẩm mới này là acetaminophen và ibuprofen. Chiến dịch này thu về kết quả thật tồi tệ. Trong năm đầu tiên, các sản phẩm trên chỉ bán được 26 triệu đô-la trong tổng doanh thu 2,5 tỷ đô-la của thị trường, chiếm 1% tổng doanh thu của mặt hàng thuốc giảm đau trên thị trường. Tệ hơn nữa, số lượng sản phẩm thuốc aspirin Bayer bán ra cũng giảm 10% mỗi năm. Tại sao người tiêu dùng lại phải mua thuốc aspirin Bayer nếu các nhà sản xuất đã nói rằng sản phẩm của họ là các loại thuốc “không chứa aspirin”? Các nhà quản lý cũng có thể bị mù quáng bởi lòng trung thành sâu sắc của khách hàng đối với nhãn hiệu cũng như với công ty. Tại sao hãng Pepsi lại giới thiệu sản phẩm Pepsi XL, Pepsi Max và Crystal Pepsi bất kể họ đã gặp thất bại với Pepsi Light và Pepsi AM? Một lý do khác khiến nhiều dòng sản phẩm mở rộng tràn ngập thị trường là niềm tin cho rằng chúng có chi phí ít tốn kém hơn việc cho ra đời một dòng sản phẩm hay nhãn hiệu mới. Theo John MacDonough ‒ giám đốc điều hành của Miller Brewing thì : “Chi phí cho việc mở rộng dòng sản phẩm cũng bằng chi phí xây dựng một nhãn hiệu mới”. Loại bia được ưa chuộng nhất trên thị trường Mỹ năm 1996 lại là một sản phẩm hoàn toàn mới. Đó là bia Red Dog của hãng Miller Brewing. Trong năm tháng đầu tiên tiêu thụ, Red Dog đã chiếm 1,4% tổng doanh số bán ra của các siêu thị ở Mỹ. Nhưng vấn đề không phải là việc mở rộng dòng sản phẩm hay thành lập một nhãn hiệu mới. Vấn đề là liệu công ty có nên tập trung phát triển, vượt qua tất cả các nhân tố ảnh hưởng khác hay không. Càng nhiều sản phẩm, càng nhiều thị trường, công ty càng liên kết nhiều, tiền họ kiếm được càng ít. “Tốc độ tối đa thẳng về mọi hướng” dường như là lời hứa hẹn từ sự liên kết. Đến khi nào thì các công ty mới hiểu được rằng hoạt động mở rộng dòng sản phẩm cuối cùng chỉ dẫn đến tai họa mà thôi? Ngày nay, nếu muốn thành công, bạn phải thu hẹp định hướng tập trung kinh doanh để có thể hình thành một nhận thức rõ ràng từ phía người tiêu dùng. IBM đại diện cho sản phẩm nào? Nhắc đến IBM, mọi người vẫn thường nghĩ đến “các loại máy tính trung tâm”. Ngày nay, họ đại diện cho mọi thứ (một cách nói khác của việc họ không đại diện cho sản phẩm nào). Theo quan niệm truyền thống, một chiến lược kinh doanh thường bao gồm việc phát triển một “tầm nhìn toàn cảnh”. Nói cách khác, khái niệm hay ý tưởng nào sẽ đủ lớn để chứa đựng toàn bộ sản phẩm và dịch vụ của công ty trên thị trường hiện nay cũng như kế hoạch cho tương lai? Theo quan niệm này, chiến lược giống như một cái lều. Bạn đóng cọc lều sao cho đủ lớn để có thể chứa tất cả những gì bạn muốn. IBM đã dựng một cái lều quá lớn. Không có loại sản phẩm nào hiện nay hay trong tương lai có thể lọt ra ngoài chiếc lều của IBM. Đó chính là công thức dẫn đến thảm họa. Khi có công ty, sản phẩm hay ý tưởng mới nào xâm nhập vào thị trường máy tính, IBM sẽ thổi chúng ra xa ngay. Bạn không thể thâu tóm một thị trường phát triển nhanh như thị trường máy tính hiện nay cho dù bạn có tiềm lực tài chính mạnh như IBM. Theo quan điểm mang tính chiến lược thì bạn cần lựa chọn kỹ hơn để có được khu vực mà bạn định cắm lều. Công nghệ mới đã thúc đẩy sự xuất hiện của các chuyên gia. Cùng với thời gian, các công nghệ mới liên tiếp ra đời, hoạt động kinh doanh cũng trở nên chuyên biệt hóa. Một nhà máy sản xuất giày giờ đây cũng đã có những xí nghiệp chuyên môn hóa về giày nam, giày nữ, giày trẻ em, giày công sở, giày thông thường và bốt. Thời gian trôi đi và phong cách sống cũng thay đổi, tạo ra rất nhiều cơ hội cho các chuyên gia mới − những người biết cách tận dụng lợi ích của sự thay đổi. Không phải là hãng Florsheim hay hãng giày U.S giành được thành công trong mặt hàng giày thể thao mà là hai chuyên gia về loại giày này: Nike và Reebok. Sức mạnh trong tay các chuyên gia không phải các kỹ nghệ gia đa ngành. Khi công nghệ mới làm thay đổi bản chất của thương trường, các công ty đang tồn tại sẽ cố gắng đưa những công nghệ mới đó vào tổ chức của mình. Kết quả là họ mất đi định hướng tập trung và trở thành những mục tiêu rất dễ dàng của các chuyên gia. Những thay đổi về công nghệ trong ngành máy tính đã báo trước sự xuất hiện của các chuyên gia chỉ tập trung kinh doanh một loại máy tính và trong quá trình phát triển đã tạo thành những mảng kinh doanh riêng biệt. Ví dụ: Digital Equipment với máy tính mini. Phần mềm Sun Microsystem cho hệ điều hành UNIX của máy trạm. Silicon Graphic với đồ họa 3-D. Compad với máy tính cá nhân văn phòng.Packark Bell với máy tính cá nhân gia đình, Dell và Gateway 2000 với đặt hàng máy tính cá nhân qua thư. Năm 1995, tờ Wall Street Journal nhận định: “Đó là một trong những điều bí ẩn lớn của thế giới máy tính. Sao nhà sản xuất máy tính lớn nhất thế giới (nhà sản xuất mà trên thực tế đã tạo ra thị trường máy tính cá nhân) lại lúng túng trong thế giới phần mềm của máy tính?” Đó không phải là một bí ẩn rất lớn sao? Không một công ty sản xuất máy tính cá nhân nào lại trở thành nhân tố quan trọng trong lĩnh vực phần mềm máy tính cá nhân. Không phải Compad, Dell, Gateway hay Packard Bell. Vậy tại sao IBM lại có thể làm được điều đó? Công ty nào là đại gia trong lĩnh vực phần mềm? Dĩ nhiên đó là các chuyên gia Microsoft, Novell, Adobe, Intuit, Borland, Broderbund và hàng loạt công ty phần mềm khác. Không một công ty nào trong số này sản xuất máy tính cá nhân. (Mọi công ty sản xuất máy tính, dĩ nhiên, đều có bộ phận kinh doanh phần mềm để có thể “kết hợp” quá trình bán phần mềm với phần cứng. Sự bó buộc này đã tạo ra một rào cản khiến các đối thủ cạnh tranh không thể xâm nhập vào. Thậm chí, bộ phận kinh doanh phần mềm của IBM trị giá tới 11 tỷ đô la và 2/3 số đó gắn liền với máy tính chủ). Chiến lược của General Motors cũng tương tự của IBM. GM sản xuất mọi loại ôtô, từ ôtô mui kín, ôtô thể thao, ôtô đắt tiền, xe tải lớn, xe tải nhỏ, thậm chí là cả ôtô điện. Vậy đâu là chiến lược kinh doanh của GM? Dù đó là xe chạy trên đường hay không chạy trên đường thì chúng tôi cũng kinh doanh hết. Mục đích tiên quyết của một nhãn hiệu là gì? Theo một cuộc khảo sát gần đây của các nhà điều hành cấp cao: “mục tiêu hàng đầu của một thương hiệu là cung cấp một cái ô cho các loại hình sản phẩm và dịch vụ”. Dù bạn gọi nó là cái ô hay cái lều thì đều là việc đặt mọi thứ dưới một cái vòm rất nguy hiểm. Đó là thuyết quản lý có thể dẫn bạn đến cái bẫy của sự mở rộng dòng sản phẩm. Đối với nhiều công ty, mở rộng dòng sản phẩm là một lối ra dễ dàng, một cách thức phát triển rất hợp lý và không tốn kém. Chỉ khi quá muộn để quay đầu lại và họ nhận ra đã đánh mất sự tập trung của mình, thì có lẽ họ mới biết được sự phát triển đó là nhất thời. 2. TOÀN CẦU HÓA VÀ ĐỘNG LỰC CHI PHỐI Vấn đề lớn nhất của thế giới kinh doanh ngày nay là sự bùng nổ của thương mại toàn cầu. Để tận dụng lợi thế của việc hạ thấp hay loại bỏ hàng rào thuế quan được hình thành nhờ các hiệp định như GATT, NAFTA, APEC và Mercosur, tất cả các quốc gia trên thế giới đang cố gắng tăng hoạt động xuất khẩu. Quá trình toàn cầu hóa tác động đến việc kinh doanh của công ty bạn như thế nào? Nó sẽ có khuynh hướng làm cho công ty bạn mất đi tính định hướng tập trung... cho dù bạn không hề thay đổi dòng sản phẩm cũng như các dịch vụ. Các ví dụ sau sẽ giải thích rõ tại sao toàn cầu hóa lại làm cho bạn mất định hướng. Hãy nói xem, khi bạn sống ở một thành phố nhỏ như Wyoming với số dân là 50 người, bạn sẽ tìm đến những cửa hàng bán lẻ loại nào? Chính xác sẽ là một của hàng “bách hóa” với đủ loại mặt hàng, từ thực phẩm, quần áo đến xăng dầu. Bây giờ hãy chuyển sang New York với số dân tám triệu người. Bạn sẽ tìm đến cửa hàng bán lẻ loại nào? Chắc chắn sẽ là các cửa hàng có tính chuyên môn hóa cao. Không chỉ là cửa hàng bán giày nói chung mà là cửa hàng bán giày nam, giày nữ, giày trẻ em, giày thể thao. Thị trường càng lớn thì tính chuyên môn hóa càng cao. Thị trường càng nhỏ, tính chuyên môn hóa càng thấp và các công ty càng đa dạng hóa. Khi nền kinh tế thế giới chuyển sang toàn cầu hóa, các công ty sẽ phải chuyên môn hóa hơn. Một vài ngành có tốc độ toàn cầu hóa nhanh hơn các ngành khác. Ngành công nghiệp sản xuất nước uống cola, ngành máy tính và ngành hàng không thương mại hầu như đã toàn cầu hóa. Các ngành khác sẽ phải mất vài thập kỷ, thậm chí là lâu hơn, để đạt được mức độ đó. Nhưng lĩnh vực bán lẻ có thể sẽ không bao giờ như vậy, cho dù nhiều kênh mua sắm trên truyền hình và các nhà trưng bày đang đẩy nhanh quá trình này. Sự bùng nổ của thương mại toàn cầu thật sự kinh ngạc. Hãy dạo quanh một số thành phố nổi tiếng trên thế giới và đọc các bảng dán quảng cáo trên đường từ sân bay vào thành phố, bạn sẽ thấy một loạt các tên tuổi Sharp, Canon, Samsung, Xerox, Philips, Marlboro, Shell, IBM, Coke. Bạn đang ở quốc gia nào vậy? Nếu chỉ đọc tên các nhãn hiệu trên bảng quảng cáo, bạn sẽ không phân biệt được mình đang ở châu lục nào, chứ đừng nói là đang ở đất nước hay thành phố nào. Bạn cũng không thể phân biệt bằng trang phục của người dân địa phương, đặc biệt là của những người trẻ tuổi. Quần jean, áo phông (có in các khẩu hiệu quảng cáo) và giày chơi quần vợt là đồng phục của số đông thanh thiếu niên ở châu Âu, châu Á, Mỹ Latinh và Mỹ. Trong khi rất nhiều công ty đã giành được lợi thế từ toàn cầu hóa thì toàn cầu hóa cũng làm cho nhiều công ty khác mất đi tính định hướng tập trung. Những công ty này vẫn chưa hiểu được ý nghĩa dài hạn của một thế giới thương mại tự do. Một lần nữa, cần phải quay về với nguyên tắc cơ bản của sự chuyên môn hóa: thị trường càng lớn, mỗi công ty càng phải chuyên môn hóa cao hơn nếu muốn thành công. Khi chúng ta đã thật sự đạt được tự do thương mại toàn cầu thì tất cả các công ty muốn tồn tại sẽ đều phải chuyên môn hóa. Ngoại thương là sức mạnh, đem lại sự thịnh vượng cho mỗi quốc gia. Vùng Viễn Đông là minh chứng ngoạn mục nhất cho những gì mà toàn cầu hóa có thể làm được. Đa phần các nước Nhật Bản, Đài Loan, Hồng Kông, Singapore và Hàn Quốc đã giàu có hơn nhờ làm trung gian thương mại. Thương mại đang lái các tổ chức kinh tế ở mọi quy mô khác nhau gia nhập thị trường thế giới. Một công ty vừa phải cạnh tranh với hàng hóa nhập khẩu vào thị trường trong nước vừa phải cạnh tranh ở các thị trường khác trên khắp thế giới đang ngày càng trở nên phức tạp hơn. Nhưng nhiều công ty lại không nhìn nhận mọi việc theo hướng đó. Họ coi việc gia tăng toàn cầu hóa thương mại là một cơ hội để mở rộng chứ không phải thu hẹp dòng sản phẩm. Hãy lấy ví dụ một công ty thực phẩm của Đức vào cuối năm 1992. Đầu năm 1993, cùng với việc bãi bỏ những quy định trong quản lý đường biên giới và các rào cản khác cho việc tự do hóa thương mại, nước Đức (với dân số 81 triệu người) dự định sẽ trở thành một phần của thị trường chung EU với tổng số dân lên tới 347 triệu. Nói cách khác, chỉ sau một đêm, các công ty của Đức coi đây như thị trường “nhà” với quy mô tăng lên bốn lần. Các công ty đã phản ứng ra sao? Chắc hẳn họ phải chịu rất nhiều cám dỗ về việc mở rộng dòng sản phẩm. “Hãy xem, chúng ta cần phải đáp ứng được khẩu vị thích ngọt của người Anh, thích cay của người Ý và thích vị bạc hà của người Hà Lan” v.v... Nếu coi suy nghĩ này là hợp lý, thì chắc chắn sẽ dẫn đến một nguyên tắc trái ngược với nguyên tắc thị trường càng lớn, các công ty càng phải chuyên môn hóa. Nguyên tắc mới sẽ là khi thị trường của bạn mở rộng, các sản phẩm của bạn cũng phải mở rộng theo. Kết quả là, nhiều tập đoàn trên khắp thế giới lâm vào rắc rối. Nhưng toàn cầu hóa có ảnh hưởng khác nhau đối với từng khu vực. So sánh châu Âu với châu Mỹ, khu vực nào chịu nhiều hậu quả hơn? Dĩ nhiên là châu Âu, nhưng lý do cho việc này vẫn chưa rõ ràng. Các quan sát viên thường đổ lỗi rằng, chi phí cao cho phúc lợi lao động ở châu Âu, sự cứng nhắc trong luật lao động, mức thuế cao để chu cấp cho phúc lợi xã hội và đặc biệt là sự thiếu linh hoạt trong việc thuê mướn và sa thải nhân công khi cần, đã gây ra hậu quả này. Không nghi ngờ gì, những nhân tố trên cũng góp phần tạo nên tình trạng bất ổn của nền kinh tế châu Âu, nhưng vẫn còn nhân tố khác thường bị bỏ sót. So với các công ty của Mỹ, mối bận tâm của phần lớn các công ty châu Âu là mở rộng hơn nữa dòng sản phẩm. Hãng Siemens đã tung ra rất nhiều thiết bị điện giống như của General Electric. Siemens cũng đưa ra một loạt các thiết bị chuyển mạch máy tính, viễn thông và các thiết bị điện mà hãng General Electric không sản xuất. Trên thực tế, ở Mỹ, sự cạnh tranh khắc nghiệt trong lĩnh vực máy tính có bộ nhớ lớn đã đẩy General Electric ra khỏi lĩnh vực này. Trong khi đó, ở Đức, thị trường không cạnh trạnh khắc nghiệt nên Siemens vẫn trụ lại được. Hãy xem trường hợp của Công ty điện tử Philips Electronics. Philips trị giá tới 39 tỷ đô-la và đang cố gắng cạnh tranh về chip điện tử với Intel, về video game với Sega và Nintendo, về thiết bị điện với General Electric, về VCR và máy quay xách tay với Sony và một số công ty lớn khác chuyên về lĩnh vực này. Theo đó, Philips cũng đặt chân vào thị trường máy tính, cáp tivi và băng video cho thuê. Đó là chưa kể đến việc đầu tư 175 triệu đô-la vào hãng truyền thông Whittle đã hầu như thua lỗ hoàn toàn. Năm 1990, Philips lỗ 2,3 tỷ đô-la và gần như phá sản. Sự bùng nổ về sản phẩm bán dẫn gần đây có thể giúp Philips đứng vững trong thời gian ngắn, nhưng họ cần nhanh chóng định hướng tập trung cho dài hạn. Daimler-Benz, công ty công nghiệp lớn nhất của Đức- quốc gia có nền kinh tế phát triển nhất châu Âu. Cùng với những lợi thế sẵn có đó, Daimler-Benz sở hữu Mercedes-Benz, nhãn hiệu ôtô lớn nhất thế giới. Chắc bạn nghĩ là Daimler sẽ có lợi nhuận rất lớn, nhưng không phải vậy. Thực chất, năm 1995, công ty này đã lỗ hơn một tỷ đô-la. Tình trạng thua lỗ của họ không nằm ở ôtô vì ôtô Mercedes-Benz lúc nào cũng đem lại lợi nhuận cao. Vấn đề là họ đã đa dạng hóa sản phẩm. Trong suốt những năm 1980, Daimler-Benz đã tham gia vào mọi lĩnh vực từ máy bay phản lực đến máy bay trực thăng, tàu hỏa và cả vệ tinh. Nếu bạn đã mua cổ phiếu của hãng này từ thời điểm đó thì chắc chắn bạn sẽ bị thua lỗ. Với xu hướng kinh doanh toàn cầu hóa, lẽ ra Daimler Benz nên phát triển theo hướng ngược lại. Họ phải thu hẹp mục tiêu và chỉ tập trung kinh doanh loại ôtô sang trọng, dùng lợi nhuận thu được mở rộng hệ thống nhà máy sản xuất ôtô trên toàn thế giới thay vì đổ vào những công ty con làm ăn thua lỗ. Trường hợp Fiat ‒ tập đoàn lớn nhất Italia (trị giá 40 tỷ đô-la) cũng vậy. Tổng số ôtô các loại mà Fiat sản xuất ra cũng bằng số xe của General Motors (với số vốn lên tới 155 tỷ đô-la). Nhưng gia đình Agnelli điều hành tập đoàn này cũng muốn tham gia vào mọi lĩnh vực, từ việc cung cấp loại xe vét-pa, cho đến các thiết bị nông nghiệp, rồi cả xe tải lớn. Thậm chí họ còn sản xuất cả hóa chất, bảo hiểm, thực phẩm, xuất bản, thể thao, đường sắt và quốc phòng (số công ty của dòng họ Agnelli được niêm yết chiếm tới hơn 25% giá trị cổ phần của thị trường chứng khoán Milan). Sự kết hợp giữa Fiat và dòng họ Agnelli đã tạo ra dòng sản phẩm rộng lớn hơn so với General nhưng số lượng bán ra lại thấp hơn nhiều so với General. Khi toàn cầu hóa buộc các công ty phải chuyên biệt hơn, thì với sự kết hợp trên, nguy cơ phá sản là rất lớn. Trong năm 1993, riêng nhãn hiệu Fiat đã lỗ 1,1 tỷ đô-la. Năm 1994, nhờ việc đồng lia sụt giá 25% (điều này hỗ trợ Fiat ở nước ngoài trong khi làm hàng hóa nhập khẩu vào Ý tăng giá), Fiat thông báo lợi nhuận là 612 triệu đô-la. Mặc dù vậy, càng ngày càng thấy là Fiat dường như được thành lập ra cho hệ thống bảo hộ mang tính phong kiến, được gọi là salotto buono hay kinh doanh kiểu bang hội, kết nối với các ngân hàng quốc gia và các đảng phái chính trị. Tương lai của Fiat hoàn toàn không sáng sủa. Hơn thế nữa, gần đây, các công ty hóa chất của Fiat, tập đoàn Ferruzzi Finanziaria và công ty hóa chất Montedison của tập đoàn này thông báo sẽ liên kết thành một tập đoàn với tổng trị giá lên đến 28 tỷ đô-la. Tập đoàn này do Mediobanca, một ngân hàng đầu tư có thế lực ở Milan, và gia đình Agnelli điều hành. Ferruzzi vốn là một công ty yếu kém, hai năm trước đã gần như sụp đổ với khoản nợ lên đến 20 tỷ đô-la. Ferruzzi sống sót nhờ các ngân hàng đổi khoản nợ đó bằng việc thế chấp tài sản. Một chuyên gia về tài chính nhận xét, sự thỏa thuận của Ferruzzi là “vô nghĩa lý”. Nó đã tạo ra một tập đoàn lớn” tại thời điểm mà xu thế liên kết đang trở nên lỗi thời trên khắp thế giới”. (Nhờ các phương tiện truyền thông liên tục chỉ trích, mà gần đây, việc sáp nhập bị coi là yếu kém này đã được hủy bỏ). Hãng Olivetti cũng đang tuột dốc theo hướng tương tự. Là nhà sản xuất máy tính lớn thứ hai châu Âu (sau Siemens Nixdorf), từ năm 1990 đến nay (1996), chưa một năm nào Olivetti sinh lãi. Trong bốn năm (1992-1996), Olivetti đã thua lỗ 1,5 tỷ đô-la. Giám đốc điều hành Corrado Passera thừa nhận Olivetti “đã làm quá nhiều thứ”. Tại thị trường trong nước, công ty cung cấp từ máy chữ đến máy tính trung tâm, trong khi ở thị trường nước ngoài, nó đang cố gắng điều hành một mạng lưới kinh doanh máy tính cá nhân trên phạm vi toàn thế giới. Thay vì thu hẹp định hướng tập trung, Olivetti lại tìm kiếm những lĩnh vực kinh doanh khác là cung cấp dịch vụ, viễn thông và truyền thông đa phương tiện. Khi càng ngày càng phát triển trở thành một thương hiệu toàn cầu, lẽ ra Olivetti phải tìm cách thu hẹp chứ không phải mở rộng sản phẩm. Thêm vào đó, Olivetti cũng mắc phải những vấn đề mang tính tổ chức như của Fiat. Olivetti do Carlo De Benedetti sở hữu. Công ty mẹ của Olivetti, Compagnie Industriali Riunite, cũng đầu tư vào lĩnh vực điện tử, bán lẻ và một số lĩnh vực khác. Họ thật khó có thể cạnh tranh với IBM, Apple và Compaq khi còn có những hạng mục đầu tư khác cần quan tâm. Năm 1996, Olivetti chỉ chiếm 4% thị trường máy tính châu Âu trong khi Compaq chiếm 14%. Lợi nhuận của Compaq thu được rất cao và hãng có quy mô lớn gấp hai lần so với Olivetti. Nhưng không giống như Olivetti, hãng không tham gia vào thị trường viễn thông, truyền thông đa phương tiện hay cung cấp dịch vụ. Việc mở rộng là không cần thiết với hãng. Với thị trường có quy mô lớn hơn như Mỹ, động lực thúc đẩy sự chuyên môn hóa đã khiến cho các công ty Mỹ như Compaq ngày càng có tính tập trung hơn. Bởi xu thế toàn cầu hóa vẫn còn tiếp diễn, áp lực buộc các công ty châu Âu phải thu hẹp định hướng của họ lại, nếu không, họ sẽ càng ngày càng gặp nhiều bất lợi hơn. Sự hỗn loạn trong cộng đồng kinh tế châu Âu hoàn toàn có thể xảy ra. Dĩ nhiên, thi trường châu Âu lớn hơn thị trường Mỹ. Nhưng nó không phải là một thị trường đơn lẻ thật sự. Thị trường EU cần có thời gian (khoảng vài thập kỷ) để trở thành một khối đồng nhất như thị trường Mỹ. Sự toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới cũng thế, cần rất nhiều thập kỷ để trở thành một khối thống nhất thật sự, kể cả khi tất cả các quốc gia hợp tác cùng nhau trong việc thiết lập một thị trường như vậy. Cho dù hoạt động chung sức này có xảy ra thì vẫn có thể có một số quốc gia sẽ đứng bên ngoài quá trình đó nhằm bảo vệ thị trường của nước mình (Benjamin Franklin đã nói: “Không một quốc gia nào bị hủy hoại vì kinh doanh buôn bán”). Những nguyên tắc tương tự cũng được áp dụng với thị trường châu Á. Mấy năm gần đây nền kinh tế Nhật có chiều hướng đi xuống vì các công ty Nhật mở rộng dòng sản phẩm quá nhiều. Không chỉ vì thị trường của Nhật có quy mô nhỏ hơn thị trường Mỹ, một lý do thúc đẩy việc mở rộng dòng sản phẩm là tư tưởng thích kiểm soát của chính phủ Nhật. Việc kiểm soát một vài công ty mở rộng dòng sản phẩm dễ hơn kiểm soát một thị trường tự do và phức tạp như thị trường Mỹ với các công ty có tính chuyên môn hóa quá cao, cạnh tranh quá gay gắt. Chỉ có một công ty (General Electric) trong số mười công ty lớn nhất nước Mỹ, hoạt động theo kiểu tập đoàn truyền thống. Trong khi, tỷ lệ đó tại Nhật là tám (hai công ty không theo hình thức này là Toyota Motor và công ty điện thoại và điện tín Nippon). Trong mười công ty lớn nhất Nhật Bản có sáu công ty là các sogo shosha - công ty thương mại. Tổng doanh thu của các công ty này là gần một nghìn tỷ đô-la, chiếm 1/4 tổng sản phẩm quốc nội của Nhật. Nhưng họ cũng như đang đứng bên bờ phá sản. Thu nhập ròng chưa bằng 1/10 của 1% doanh số bán ra. Sáu công ty lớn nhất của Nhật đều là công ty kinh doanh thiếu tập trung nhất mà ta có thể tưởng tượng ra. Họ làm cả nhiệm vụ đại lý, bán hàng, chuyên gia tài chính, người chuyên môn về vốn đầu cơ và người đầu tư vào cổ phiếu của các thành viên keiretsu của họ. Thêm nữa, các sogo shosha cũng đổ tiền vào dầu mỏ, khí gas, nhà máy điện, các dự án truyền thông vệ tinh và hệ thống truyền hình cáp. Nhiều thành viên keiretsu đã bị thua lỗ. Lấy Mitsubishi Electric làm ví dụ. Công ty trị giá 29 tỷ đô-la này sản xuất mọi thứ: từ chất bán dẫn, các thiết bị điện tử dân dụng, thiết bị không gian cho đến hệ thống vận chuyển. Đầu những năm 1990, doanh thu cũng như lợi nhuận của họ bắt đầu giảm. Khi nhãn hiệu của hàng hóa trở nên quan trọng hơn, các công ty như Mitsubishi sẽ phải trải qua giai đoạn khó khăn hơn nhiều. Doanh thu hàng năm của các công ty cùng mang nhãn hiệu Mitsubishi: Hãng Ôtô Mitsubishi (34 tỷ đô-la), Ngân hàng Mitsubishi (30 tỷ đô-la), Công ty Công nghiệp nặng Mitsubishi (29 tỷ đô-la), Công ty hóa chất Mitsubishi (13 tỷ đô-la) và Hãng Cung cấp Nguyên liệu Mitsubishi (10 tỷ đô la). Một nhãn hiệu đại diện cho quá nhiều loại hàng hóa kết cục sẽ không đại diện được cho một loại hàng hóa nào cả. Việc thực hiện mở rộng dòng sản phẩm dưới một nhãn hiệu của các công ty Nhật đã nhận được đánh giá rất tích cực từ nhiều cây bút kinh tế những người không nhìn nhận được bản chất của vấn đề. Một trong những nhận xét mà họ thường viện dẫn về hãng Yamaha là “ Một nhà sản xuất xe máy đã thành công ra sao trong việc bán đàn piano”. Ban đầu, Yamaha Motors là một công ty độc lập và công ty sản xuất piano Yamaha Corporation chỉ sở hữu 1/3 Yamaha Motors. Về sau, Yamaha Corp bị thất bại về tài chính. Theo kiểu liên kết khối của Nhật, Yamaha Corp sản xuất nhiều loại sản phẩm: thiết bị bắn cung, câu lạc bộ golf, thiết bị âm thanh, dụng cụ bếp, dụng cụ trượt tuyết, xe đạp điện và dĩ nhiên là cả các loại nhạc cụ. Thực tế, Yamaha là công ty sản xuất nhạc cụ lớn nhất thế giới. Trong mười năm qua, Yamaha đã bán được số lượng hàng hóa trị giá tới 46 tỷ đô-la theo tỷ suất hối đoái hiện thời. Tuy vậy, thu nhập ròng của hãng chưa bằng 1% doanh thu. Phát triển nhưng không sinh lời dường như là kiểu kinh doanh của Nhật, kiên định với triết lý mở rộng sản phẩm hàng loạt và tập trung vào thị trường giá rẻ. Nhật là đất nước của hàng nghìn công ty tương tự Yamaha. Các công ty sản xuất mọi thứ dưới một nhãn hiệu chung và bán ra thị trường. Doanh thu của Hitachi là 76 tỷ đô-la, Toshiba là 48 tỷ, Sony là 40 tỷ, NEC là 38 tỷ, Canon là 19 tỷ, Sanyo là 16 tỷ, Sharp là 14 tỷ và Ricoh là 10 tỷ. Tám tập đoàn này đã đạt doanh thu 261 tỷ đô-latrong năm 1995 và hầu như không có lãi. Sony lỗ 2,9 tỷ đô-la và không tập đoàn nào thật sự có lãi. Hãng kinh doanh tốt nhất là Sharp, với thu nhập ròng đạt 295 triệu đô-la, chiếm hơn 2% doanh thu (Trong khi đó, cùng một doanh số như nhau, lợi nhuận ròng mà Caterpillar đạt được lại chiếm tới gần 7% doanh thu.) Trong dài hạn, các tập đoàn của Nhật sẽ không còn phù hợp với xu thế về các công ty có tính tập trung hóa cao trong kinh doanh, với nhãn hiệu mạnh và những mặt hàng ưu thế. Có thể thấy thị trường chứng khoán phản ánh tầm nhìn hạn hẹp của các công ty Nhật. Từ năm 1990, thị trường Nhật sụt giảm 50% trong khi thị trường Mỹ lại tăng 75%. Ở các quốc gia như Hàn Quốc, đất nước có nền kinh tế chịu sự quản lý chặt chẽ của chính phủ, tình hình còn tồi tệ hơn. Bốn chaebol (tập đoàn tổng hợp) khổng lồ chi phối nền kinh tế Hàn Quốc là: Samsung với tổng giá trị lên đến 63 tỷ đô-la, Hyundai 63 tỷ, LG 48 tỷ và Deawoo 40 tỷ. Một chiến dịch quảng cáo gần đây của Hyundai đã đưa ra khẩu hiệu về các loại hàng hóa của hãng: “Từ chip điện tử đến tàu thủy”. Theo Hyundai, công ty này tham gia các ngành sau: “ôtô, điện tử, đóng tàu, công trình và xây dựng, máy móc và thiết bị, hóa dầu, thương mại và vận tải”. Hoặc hãy nhìn vào dòng sản phẩm của Samsung: điện tử tiêu dùng, đóng tàu, chip điện tử và màn hình máy tính, khoa học vũ trụ, hóa dầu, công trình và xây dựng, bảo hiểm nhân thọ. Gần đây, Samsung còn chi 378 triệu đô-la mua 40% cổ phần của AST Research, một công ty sản xuất máy tính cá nhân đang thua lỗ của Mỹ. Bất ngờ hơn, năm 1994, Samsung quyết định sản xuất ôtô trong một dự án liên doanh với Nissan. Dĩ nhiên, với đất nước chuyên quyền như Hàn Quốc thì một quyết định như vậy cần được chính phủ cho phép. Công ty chỉ được phê chuẩn sau khi chủ tịch của hãng ‒ Lee Kun Hee ‒ thực hiện một chiến dịch đấu tranh quyết liệt. Điều gì xảy ra khi General Electric quyết định lắp ráp ôtô? Chắc chắn là thị trường chứng khoán sẽ điều chỉnh cho phù hợp. Thị trường chứng khoán không chỉ là nguồn cung cấp vốn cũng như khả năng thanh khoản cho công ty và các nhà đầu tư mà nó còn kiểm soát những ý tưởng quá ích kỷ của nhà quản lý. Tập đoàn LG đang lâm vào tình thế rắc rối gấp đôi như vậy. Họ không chỉ từ bỏ cái tên của mình (Lucky Goldstar ngôi sao vàng may mắn) cho việc thiết lập các công ty không đem lại hiệu quả, mà còn cùng lúc mở rộng dòng sản phẩm theo mọi hướng. Ở khu vực Nam Á và Ấn Độ, LG có các nhà máy lọc dầu, hóa dầu, tham gia thị trường viễn thông và đã bá chủ thị trường này với các sản phẩm chính là đồ điện và điện tử - bao gồm các mặt hàng: tivi, các thiết bị nghe nhìn, thiết bị gia dụng, máy tính và thiết bị văn phòng tự động, sản phẩm bán dẫn và màn hình tinh thể lỏng. Gần đây, hãng đã chi 351 triệu đô-la mua 58% cổ phần của nhà sản xuất tivi Zenith Electronics. Hãng này, từ năm 1984, khi tiếp tục hoạt động lại, chưa công bố một năm tài chính thành công nào. Trong khi thị trường nội địa luôn được bảo hộ của LG (nơi thương hiệu này vẫn giữ vị trí số một về tivi, tủ lạnh và máy giặt) sẽ giúp công ty vững mạnh thì việc mở rộng sản phẩm lại là một bất lợi lớn cho hãng khi gia nhập thị trường toàn cầu. Tìm kiếm tính hiệp lực, hãng này cũng đã đầu tư mười triệu đô-la vào 3DO ‒ thế hệ mới của phần cứng game; phát triển tivi box cùng với Oracle; sản xuất và tiếp thị mặt hàng thiết bị gia dụng cùng với General Electric và phát triển một phần mềm điều hành mới cùng với IBM. Daewoo cũng theo bước ba chaebol kia. Gánh nợ của hãng lại tăng lên khi hãng chi 1,1 tỷ đô-la mua 60% cổ phần của một nhà máy sản xuất ôtô quốc doanh của Ba Lan. Đó là chưa kể việc hãng đầu tư 340 triệu đô-la vào một công ty sản xuất ôtô khác cũng của nước này. Daewoo cũng bỏ ra 156 triệu đô-la thiết lập một dự án liên doanh lắp ráp xe Cielo của hãng tại Rumani. Hãng cũng vừa xây dựng một nhà máy lắp ráp xe Cielo tại New Delhi và dự định đầu tư năm tỷ đô-la vào thị trường ôtô Ấn Độ. Ở Trung Quốc, Daewoo cũng đặt mốc hai tỷ cho dự án liên doanh về phụ tùng ôtô. Và hai năm trước, hãng đã động thổ nhà máy sản xuất ôtô tại Uzbekistan trị giá 500 triệu đô-la. Xin hãy nhớ rằng, Daewoo không chỉ là nhà sản xuất ôtô mà còn là một công ty thương mại, điện tử dân dụng, xây dựng, đóng tàu, máy tính, điện thoại và dịch vụ tài chính. Daewoo cũng không phải là công ty kinh doanh ôtô không có lãi. Tại thị trường nội địa được bảo hộ, trong bốn năm qua (1992 -1996), Daewoo cũng đã thua lỗ hơn 450 triệu đô-la. Song hãng đang chuẩn bị đến năm 1997 sẽ gia nhập một thị trường có mức độ cạnh tranh rất lớn, thị trường ôtô Mỹ. Chắc chắn hãng sẽ cần nhiều may mắn để thực hiện quá trình này. Hệ thống chaebol ở Hàn Quốc và keiretsu ở Nhật đã làm nản lòng các đối thủ cạnh tranh ở thị trường nội địa nhưng lại không làm gì để giúp các công ty trong nước có sức mạnh cạnh tranh toàn cầu ngoài việc hỗ trợ tài chính cho những thua lỗ ở nước ngoài. (Sử dụng lợi nhuận kiếm được ở thị trường nội địa để trợ cấp cho hoạt động kinh doanh xuất khẩu là hành động “bán phá giá” và trái với luật thương mại quốc tế). Có thể nói, bằng việc khuyến khích mở rộng dòng sản phẩm, hệ thống các chaebol và keiretsu đã phá vỡ chính sức mạnh cạnh tranh của mình ở thị trường quốc tế. Trung Quốc dường như cũng theo kiểu mẫu đó. Zheng Dunxun - Chủ tịch Sinochem, công ty lớn nhất Trung Quốc - cho rằng một công ty khổng lồ trị giá 15 tỷ đô-la là quá nhỏ: “Chúng tôi phải đa dạng hóa ở tất cả các lĩnh vực với tốc độ thật nhanh để cạnh tranh”. Vì thế, Zheng Dunxun đang chuyển đổi Sinochem thành một công ty theo kiểu Nhật: một gã khổng lồ về thương mại đa quốc gia, công nghiệp và tài chính, và được biết đến trên các phương tiện truyền thông Trung Quốc như một “hàng không mẫu hạm”. Với các giám đốc điều hành của các công ty Trung Quốc khác, “vĩ đại là tuyệt vời” dường như là từ thông dụng. Nhưng giá như đó lại là một công ty kinh doanh có tính tập trung. Là một nước đang phát triển, Trung Quốc đã tạo ra rất nhiều cơ hội liên doanh, liên kết nội ngành, giống như việc liên kết tạo ra một General Electric năm 1908. Ngành công nghiệp ôtô của Trung Quốc rất manh mún. Rất ít người có thể kể tên một trong 130 nhà sản xuất ôtô và xe tải lớn của Trung Quốc. Điều này cũng từng xảy ra tại Mỹ trong năm GM ra đời. Vĩ đại là tuyệt vời, nhưng không phải với một bộ sưu tập các loại hình kinh doanh không hề có mối liên quan nào. Và thực tế là GM vẫn còn trong tình trạng bất ổn về tài chính cho đến thập kỷ 1920, khi Alfred Sloan tìm ra con đường kinh doanh tập trung hóa cho công ty (Chương 12). Thêm vào những vấn đề rắc rối trong dài hạn mà các quốc gia như Nhật, Hàn Quốc và Trung Quốc gặp phải là sự toàn cầu hóa của tiền tệ. Trong tương lai, các công ty không thể dựa vào những đồng tiền có mệnh giá thấp được nữa. Khi đó, các nhà đầu tư sẽ quá dễ dàng trong việc chuyển vốn tới các công ty nước ngoài để có thể thu về lợi nhuận cao hơn. Trong quá khứ, các công ty Nhật đã được lợi từ mức lãi suất cho vay ưu đãi. Hiện nay, hệ số chiết khấu của các ngân hàng Nhật giảm xuống còn 0,5%. Lãi suất cơ bản khoảng 1,5%. Nhưng tỷ lệ thấp như vậy sẽ không thể tiếp tục kéo dài. Giống như các loại hàng hóa và dịch vụ, nguồn tiền trong tương lai sẽ chảy về các quốc gia trả lãi suất cao. Nếu không tìm ra cách để tăng lợi nhuận, các keiretsu hay chaebol sẽ thiếu vốn hoạt động. Không có lợi nhuận, một tập đoàn không có cách nào đáp ứng được những đòi hỏi về vốn trong tương lai. Rất nhiều công ty trên thị trường Mỹ đang tạo ra những keiretsu của họ bằng cách liên minh hay hợp tác ở cấp độ thấp. Theo công ty tư vấn quản trị Booz, Allen & Hamilton, số liên minh chính thức từ 750 trong suốt những năm 1970 lên đến 20 nghìn trong khoảng năm năm từ năm 1987 đến năm 1992. Thực tế, phần lớn các liên minh đều trở thành nỗi thất vọng của những người đứng đầu. Họ thất thoát tiền bạc, tài nguyên và thời gian quản lý vào các lĩnh vực không sinh lời. Khối liên minh khiến các tập đoàn mất đi tính tập trung trong kinh doanh. Lấy việc Apple liên minh với IBM làm ví dụ. Keiretsu về máy tính này đã thực hiện hai liên doanh về lĩnh vực phần mềm là Taligent và Kaleida. Tuy nhiên, đến năm 1996, hai dự án đó vẫn chưa đưa ra được một sản phẩm nào có thể đem lại lợi nhuận. Trong tương lai, khả năng này cũng không thể xảy ra. Những con số sau sẽ củng cố cho kết luận này. Ngày 2/10/1991, khi hiệp ước ký kết được công bố như một sự kiện lớn tại San Francisco và được truyền đi toàn thế giới, Apple và IBM còn đứng ở vị trí thứ nhất và thứ hai trên thị trường máy tính cá nhân Mỹ với 35% thị phần. Sau bốn năm, hai nhân vật đứng đầu này xuống đứng thứ hai và thứ tư, nắm giữ 21% thị phần. Sự thổi phồng về việc ký kết hiệp ước đó thật đáng kinh hoàng. Business Week viết rằng: “Liên minh IBM-Apple có thể trở thành nỗi sợ hãi. Hợp đồng cuối cùng mà họ ký kết đã quét sạch mọi cố gắng nhằm gia nhập thị trường phần cứng, phần mềm cũng như hệ thống mạng ‒ lĩnh vực có thể thật sự thay đổi cán cân sức mạnh của một thị trường máy tính cá nhân có trị giá lên tới 93 tỷ đô-la này.” Điều này chưa bao giờ xảy ra. Hơn nữa, hai nhà điều hành đã tham gia đàm phán đó (John Sculley của Apple và James Cannavino của IBM) đều đã phải “khăn gói ra đi”. Những lời thổi phồng như vậy có thể bắt gặp ở nhiều vụ liên kết. “Một con khủng long mười tấn sẽ thống trị thế giới.” Đó là lời đồn thổi về sự liên kết đã được lên kế hoạch giữa Walt Disney và Capital Cities/ABC (con khủng long có tên ABCDisney). Tương tự, với việc liên kết giữa Time Warner và Hệ thống Truyền hình Turner đã hình thành một con khủng long với cái tên Timeturner. Vậy tất cả những con khủng long biến đâu hết? Tôi nghĩ, một câu hỏi tương tự cũng sẽ được đặt ra về các tập đoàn khủng long này. Quy mô không phải là thước đo đánh giá sức mạnh của công ty. Ngược lại, nó còn là điểm yếu nếu công ty kinh doanh không tập trung. Khi Compaq mới chỉ được manh nha thì IBM đã được ví như một con tuấn mã với giá trị lên đến 35 tỷ đô-la. Nhưng giờ đây, sau 13 năm, Compaq là công ty có tính tập trung hóa cao còn IBM thì không. Khủng long là hình ảnh các công ty ở các nước nhỏ khi cố gắng gia nhập thị trường toàn cầu. Các công ty này luôn than phiền về những khó khăn trong việc xuất khẩu hàng hóa sang các quốc gia lớn hơn và đã phát triển. Họ e ngại phải cạnh tranh với các công ty lớn và có uy tín hơn. Nhưng vấn đề thật sự không phải là quốc gia đó lớn hay nhỏ mà là mức độ tập trung hóa trong kinh doanh của công ty. Ở các nước nhỏ, cấp độ đa dạng hóa ở các công ty thường cao hơn nhiều so với các công ty ở những nước lớn. Các nước nhỏ chỉ phải trả giá ở thị trường xuất khẩu vì thiếu chuyên môn hóa hay thiếu tập trung hóa ở thị trường nội địa. Cùng với định hướng tập trung và sự chuyên môn hóa ở cấp toàn cầu là sự thay đổi cơ cấu của các ngành và các nền kinh tế. Các công ty và các quốc gia không thể cạnh tranh hiệu quả trong mọi lĩnh vực của thị trường. Thay đổi là yêu cầu của thời đại. Khi bạn nhận ra các ngành công nghiệp như ngành tivi của Mỹ dịch chuyển ra nước ngoài, không có nghĩa là nước Mỹ nghèo đi mà trên thực tế ngược lại. Việc chuyên môn hóa đòi hỏi sự hy sinh. Ở Mỹ, vốn và nguồn nhân công được tận dụng tốt hơn trong các ngành như hàng không, phim ảnh và máy tính những ngành mà sự tập trung cao đem lại cho các công ty Mỹ có thể giúp thống trị thị trường toàn cầu. Sự toàn cầu hóa nền kinh tế đã buộc cả các công ty và các quốc gia phải chuyên môn hóa hơn, một xu hướng tốt cho mọi loại hình. Một quốc gia dành 100% nguồn tài nguyên, con người cũng như nguyên liệu vào một số ngành kinh tế nhất định là một đất nước chuyên môn hóa. Và quốc gia đó chắc chắn sẽ đạt được những thành công phi thường. 3. SỰ PHÂN CHIA VÀ LỰC CHI PHỐI Giống như các con amip tự phân chia, hoạt động kinh doanh cũng được xem như một biển các dòng sản phẩm liên tục phân chia. Một công ty thường bắt đầu với việc chiếm lĩnh một loại hàng hóa. Ví dụ: hãng IBM đã thống trị dòng sản phẩm máy tính với loại máy tính trung tâm. Nhưng theo thời gian, dòng sản phẩm này tự phân chia ra thành hai hay nhiều loại nhỏ hơn: máy tính trung tâm, máy tính mini, máy tính tự điều chỉnh, máy tính cá nhân, máy trạm, máy tính xách tay, siêu máy tính, máy trợ giúp kỹ thuật số cá nhân, máy dịch vụ tập tin. Và ngày càng xuất hiện nhiều loại hơn. Hãng Ford từng thống trị thị trường ôtô Model T ‒ một loại xe được sản xuất chỉ nhằm giúp con người di chuyển. Rồi sau đó dòng sản phẩm này cũng bị phân loại. Ngày nay chúng ta có loại ôtô hạng sang, ôtô hạng bình dân và ôtô rẻ tiền. Chúng ta có loại xe cỡ lớn, cỡ trung bình và cỡ nhỏ. Chúng ta có xe nhập khẩu, xe nội địa, xe thể thao, xe bán thể thao, xe tải mini. Và sẽ còn có thêm nhiều loại xe nữa. Bayer từng thống trị thị trường thuốc giảm đau với aspirin. Rồi loại thuốc này cũng bị phân chia thành nhiều loại thuốc giảm đau khác như acetaminophen, ibuprofen và Natri naproxen, v.v... Mỗi phân đoạn của thị trường là một thực thể riêng biệt. Mỗi phân đoạn lại có lý do riêng để tồn tại; có sản phẩm thống trị riêng mà hiếm khi là nhân vật dẫn đầu khi hàng hóa đó chưa bị phân loại. Bayer dẫn đầu về aspirin. Tylenol dẫn đầu về acetaminophen. Advil dẫn đầu về ibuprofen. Và Aleve dẫn đầu về Natri naproxen. Sự phân chia là một thực tế của cuộc sống, một động lực thúc đẩy hoạt động kinh doanh. Sự phân chia xảy ra ở mọi loại hàng hóa, từ máy tính cho đến các phương tiện truyền thông, điện tử dân dụng, truyền hình cáp. Vậy tại sao có quá nhiều nhà quản lý chỉ tin vào điều ngược lại? Tại sao họ lại tin rằng các loại hàng hóa sẽ liên kết với nhau thay vì bị phân chia? Và tại sao niềm tin này lại khiến họ nhanh chóng đánh mất định hướng tập trung trong kinh doanh? Sức mạnh của khái niệm nào có thể khóa kín nhận thức của họ khiến cho họ chỉ nhận thấy những điều không thể xảy ra. Đó là khái niệm về sự hội tụ ‒ tư tưởng lớn nhất và mới nhất của xu hướng quản trị mang tính nhất thời này. Mỗi thập kỷ đã qua lại có xu hướng quản trị nhất thời riêng mà lịch sử đã chứng minh là rất sai lầm. Vào thập kỷ 1960, đó là xu hướng tập đoàn hóa, một nhà quản lý chuyên nghiệp có thể quản lý mọi thứ. Textron, AM International, ITT, LTV, Litton và rất nhiều tập đoàn khác cũng đã có lúc tỏa sáng nhưng ngay sau đó đã lụi tàn dần. Theo tờ Wall Street Journal: “Lý thuyết về tập đoàn cho rằng: các công ty tham gia kinh doanh nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì khó bị tác động bởi một phân đoạn thị trường bị suy thoái và có thể được lợi từ việc quản lý tập trung. Nhưng xu hướng nhất thời này đã bị mất uy tín vào thập kỷ 1970 khi cổ phiếu của các tập đoàn bị sụt giá. Thực tế, xu thế “cá lớn nuốt cá bé” những năm 1980 đã góp phần dẫn đến tình trạng tan rã của các công ty đa ngành”. Vào thập kỷ 1970, xu hướng quản lý là đa dạng hóa với quan điểm tất cả các công ty cần phải có những hoạt động kinh doanh bên lề để giữ thăng bằng chu kỳ kinh doanh. Xerox, Westinghouse và một loạt công ty khác đã thâm nhập lĩnh vực dịch vụ tài chính nhằm cân bằng các sản phẩm cơ bản của mình. Nhưng sự thua lỗ vẫn tiếp tục gia tăng. Ví dụ gần đây nhất là trường hợp Seagram ‒ một công ty kinh doanh nước giải khát và dịch vụ giải trí. Đôi khi bạn cũng gặp may mắn. Nhưng nếu là chiến lược của doanh nghiệp thì đa dạng hóa không thể mời gọi sự may mắn đến với bạn. Sau khi nghiên cứu hoạt động của 33 công ty lớn của Mỹ từ năm 1950 đến năm 1986, Michael Porter kết luận đa dạng hóa chỉ làm thiệt hại tài sản của các cổ đông. Hầu hết các công ty đã loại bỏ nhiều cái mà họ đã giành được hơn là giữ chúng lại. Đa dạng hóa được hình thành dựa trên ý tưởng kết hợp hai thực thể khác nhau để có thể giữ cân bằng cho nhau. Khi một cái thất bại, cái kia vẫn có thể thành công (và ngược lại). Đó là lý do một công ty kinh doanh các sản phẩm về điện như General Electric mua một công ty công nghiệp mỏ như Utah International. Xu hướng quản lý ở thập kỷ sau lại dựa trên ý tưởng đối lập với đa dạng hóa: mua một công ty cũng kinh doanh sản phẩm tương tự công ty mình. Ở thập kỷ 1980, đó là xu hướng cộng lực, quan niệm công ty có thể khai thác sự tương đồng giữa các sản phẩm như tạp chí và điện ảnh (kết hợp của Time và Warner), rượu và nước cola (hãng Coca-Cola đã mua hãng rượu Taylor), hay đồ điện tử dân dụng và phim ảnh (Sony mua hãng phim Columbia). Kết quả thì vẫn còn phải chờ xem, nhưng những phản hồi đầu tiên không hề sáng sủa. Hãng AT&T mua NCR nhưng thất bại trong việc tìm kiếm sự cộng lực giữa truyền thông và máy tính. (AT&T đã từ bỏ xu hướng cộng lực và tách thành ba bộ phận, một ví dụ về lực tác động của sự phân chia). Xu hướng quản lý của những năm 1990 là sự hội tụ, quan niệm các công nghệ kỹ thuật số sẽ đi liền với nhau. Vì thế, các công ty tự nhiên phải liên kết với nhau hoặc hình thành các khối liên minh để tận dụng những ưu thế của xu hướng này. Các phương tiện thông tin đại chúng đã quá thổi phồng xu hướng này. Mọi ấn phẩm lớn về quản trị đều ủng hộ cho thuyết hội tụ. Tờ Fortune viết: “Hội tụ sẽ là thuật ngữ thông dụng cho đến cuối thập kỷ này. Nó không chỉ là việc cáp và điện thoại hy vọng được hội tụ với nhau. Đó là sự kết hợp giữa thành tựu của nền văn minh và các tập đoàn của các ngành công nghiệp chính như truyền thông, cáp, máy tính, giải trí, điện tử dân dụng, xuất bản và thậm chí là cả bán lẻ - tất cả sẽ hội tụ trong một ngành công nghiệp vĩ mô để cung cấp thông tin, giải trí, hàng hóa và dịch vụ tới tận nhà và văn phòng làm việc của bạn”. Tờ Wall Street Journal viết: “Trong những ngày này, sốc là cảm giác chung của cấp lãnh đạo của năm trong số các ngành công nghiệp lớn nhất thế giới: máy tính, truyền thông, điện tử dân dụng, giải trí và xuất bản. Chỉ một cú đánh của công nghệ tăng khả năng truyền một lượng lớn hình ảnh, âm thanh, biểu tượng và ký tự theo dạng số đã khiến họ thay đổi và hội tụ với nhau.” Tờ New York Times: “Lý do cáp và điện thoại theo đuổi nhau không phải là điều huyền bí. Những công nghệ làm các đường truyền của điện thoại, tivi, và máy tính khác biệt sẽ nhanh chóng biến mất. Vì thế, chỉ một công ty cũng có thể cung cấp tất cả sản phẩm này.” Những lĩnh vực nào sẽ bị tổn hại từ cuộc cách mạng số hóa? Theo Michael Crichton, tác giả của Jurassie Park (Công viên kỷ Jura) và các ấn phẩm bán chạy khác: “Đối với tôi, nó giống như những thứ mà giờ đây chúng ta hiểu là những phương tiện truyền thông sẽ biến mất trong vòng mười năm tới và không để lại dấu tích nào.” Crichton cũng đã nói tới một vài ứng cử viên cụ thể: “Tổ chức lớn tiếp theo của Mỹ nhận ra sự lạc hậu và lỗi thời của mình sẽ là New York Times cùng hệ thống thương mại đi kèm”. Sự kết hợp được chào đón rất nhiều là sự kết hợp giữa máy tính và truyền thông lại chưa hoàn thành. Năm 1977, lần đầu tiên công ty NEC của Nhật đã đăng tin rộng rãi về dự án kết hợp giữa truyền thông và máy tính, hay còn được gọi là C&C (Communication and Computer). Song, C&C dường như không giúp ích gì cho NEC. Dù là nhà sản xuất thiết bị truyền thông lớn thứ năm thế giới, sản xuất máy máy tính lớn thứ tư thế giới, nhà sản xuất đồ bán dẫn lớn thứ hai thế giới, nhưng trong thập kỷ 1980, cổ phiếu của NEC trên thị trường Nhật đã sụt giá 28%. Hãng AT&T cũng chạy theo chiến lược C&C được hơn một thập kỷ trước khi chấp nhận thất bại. Năm 1983, chủ tịch hãng Charles Brown, đã nói: “Động lực của cuộc cách mạng này dĩ nhiên là sự hội tụ của công nghệ truyền thông và máy tính. Sự hội tụ này rõ ràng đang định nghĩa lại ngành công nghiệp viễn thông.” Sự thỏa thuận năm 1982 cho phép chuyển dịch vụ điện thoại cục bộ sang bảy loại hình mới đã hình thành được bảy công ty Baby Bell, một trong những “lợi ích” mà AT&T thu được. Bộ Tư pháp đã cho phép công ty này tham gia thị trường máy tính. Nhưng lợi ích này lại tiêu tốn nhiều tỷ đô-la của AT&T. Việc lặp lại chiến lược C&C lần thứ hai bắt đầu vào năm 1991 qua việc hãng mua lại tập đoàn NCR với giá 7,4 tỷ đô-la. Có NCR, AT&T sẽ “kết nối con người và tổ chức với hệ thống thông tin của mình bằng một hệ thống máy tính liền mạch toàn cầu” như lời cam kết của chủ tịch Robert Allen. NRC (giờ đổi tên thành “Global Information Solutions GISs”) thật sự là thảm họa tài chính đối với AT&T. Trong năm năm, GISs đã thay đổi đến bốn vị giám đốc điều hành. Rắc rối khác là việc một dòng sản phẩm có quá nhiều loại, từ máy tính để bàn cho đến máy tính trung bình, máy tính trung tâm. Nhờ vụ mua lại tập đoàn Teradata với giá 520 triệu đô-la, GISs đã cố gắng bán đồng thời các loại máy tính này ra thị trường. Nhưng đâu là trọng tâm? Không phân vân gì về việc AT&T quyết định tháo bỏ mớ hỗn độn đó. Theo New York Times: “AT&T đã bỏ đi tầm nhìn chớp nhoáng trong việc kết hợp hai lĩnh vực truyền thông và máy tính để tạo nên một đế chế, và cuối cùng thì tầm nhìn này cũng được chứng minh chỉ là một ảo tưởng đắt giá.” Một vài người gọi sự hội tụ là “cuộc cách mạng siêu xa lộ thông tin, hóa số với một mạng lưới dịch vụ hệ thống điều khiển, tương tác, truyền thông đa phương tiện lên tới 500 kênh”. Dù được gọi là gì đi nữa thì thực tế không như vậy. Động lực thúc đẩy kinh doanh phải là sự phân chia chứ không phải hội tụ. Hội tụ là chống lại quy luật tự nhiên. Về mặt vật lý, định luật entropy chỉ rõ mức độ hỗn loạn ở các hệ thống khép kín luôn tăng. Ngược lại, sự hội tụ có thể khiến mọi thứ trật tự hơn. Về mặt sinh học, theo luật tiến hóa, các loài mới được tạo thành từ sự phân chia của một loài duy nhất. Nhưng thuyết hội tụ lại khiến bạn tin rằng các loài đang liên tục lai tạo nhau, sinh ra những loài kỳ lạ như loài chó lai mèo. Thực tế hoàn toàn ngược lại. Thay vì lai chó và mèo với nhau thì lại sắp có các giống chó mới ra đời. Trở lại lĩnh vực máy tính. Những người theo thuyết hội tụ cho rằng ngành máy tính sẽ kết hợp với điện thoại, cáp và tivi, sinh ra cái gọi là “điện thoại lai cáp lai tivi”. Hãy lưu ý, những ý tưởng mang tính cách mạng kiểu này luôn có khả năng xảy ra trong tương lai. Vậy trong quá khứ thế nào? Trong 45 năm lịch sử của mình, ngành máy tính đã hội tụ với các sản phẩm nào rồi? Tôi không thể nhớ nổi. Song bên cạnh đó, ngành cũng đã tiến hành rất nhiều sự phân chia. Chiếc máy tính đầu tiên rất đơn giản. Nó chưa được gọi là máy tính trung tâm cho đến khi tập đoàn Digital Equipment xuất xưởng loại máy tính mini. Với sự phát triển đó, máy tính được chia làm hai loại: máy tính trung tâm và máy tính mini. Qua nhiều năm, ngành máy tính lại phân chia nhiều lần. Ngày nay chúng ta có máy tính cá nhân, máy tính có thể di động, máy tính xách tay, máy trợ giúp kỹ thuật số cá nhân, máy tính dùng bút, máy trạm, siêu máy tính, siêu máy tính mini, máy tính có tính năng chịu lỗi, máy tính mini có tính năng chịu lỗi, máy tính xử lý song song. Nếu chúng ta tin vào những người theo thuyết hội tụ thì tất cả những sự phân chia này sẽ dừng đột ngột và các loại máy tính sẽ hội tụ với nhau? Và hội tụ với cái gì? Liệu máy tính có định kết hợp với tivi? Bill Gates nghĩ là có. “Thiết bị mà chúng tôi đang nói đến ở đây có đủ tất cả những chức năng của một chiếc tivi. Giá cả hợp lý, bạn có thể gắn nó cố định trong phòng khách và dùng một chiếc điều khiển từ xa nhỏ. Nhưng bên trong là các con chip điện tử, thậm chí còn hoạt động mạnh hơn các con chip máy tính hiện nay. Và nếu thêm vào đó bộ bàn phím hoặc máy in bạn có thể tạo ra một cái gì đó giống máy tính. Vì thế, thiết bị này cần một cái tên mới. Chúng tôi gọi nó là tivi máy tính.” Tivi máy tính? Một ý tưởng tuyệt vời, nhưng vẫn thất bại. Các ngành công nghệ không hội tụ mà phân chia. Nhưng các công ty vẫn sẵn sàng bỏ ra hàng triệu đô-la vào việc thám hiểm những ngõ cụt công nghệ này. Vài năm trước, Hewlett Packard và Time Warner đã thông báo kế hoạch phát triển những công nghệ sẽ cho phép tivi có thể in ra những phiếu tặng hàng, các mục quảng cáo, bài viết của tạp chí và những bức ảnh màu về các cảnh phim. Hy vọng là không có điều gì tương tự như thế xảy ra. Chẳng bao lâu sau, các nhà sản xuất sẽ có thể đưa ra sản phẩm kết hợp giữa tivi và đầu máy video. Thực tế, sản phẩm này đã có trên thị trường nhưng không có nhiều người mua. Vấn đề là mọi người thường không mua một chiếc tivi hay đầu máy video mới cho đến khi cái cũ của họ bị hỏng. Thật không may cho các nhà sản xuất loại sản phẩm kết hợp này, tivi và đầu máy video nhà bạn thường hiếm khi đồng thời hư hỏng. Còn về lò vi sóng thì sao? Nó được kết hợp với lò nướng điện hay lò nướng gas không? Không, cũng bởi vấn đề tương tự. Tại sao tôi lại bỏ đi cái lò nướng tuyệt vời mà mình đang dùng để đi mua một lò nướng kết hợp giữa vi sóng và điện hay vi sóng và gas? Một khái niệm hội tụ được ưa chuộng là ý tưởng về việc “mua cùng một chỗ”. Rất nhiều công ty đã cố gắng làm cho ý tưởng này có hiệu quả trong thực tế. Saatchi & Saatchi ‒ một trong những hãng quảng cáo lớn nhất thế giới, rất tâm đắc ý tưởng này. Vì thế, họ đã mua một loạt các công ty thiết kế và tư vấn với cố gắng có thể đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Sau đó không lâu, vì lỗ lớn, Saatchi đã buộc phải bán các công ty không kinh doanh quảng cáo. Khi các sản phẩm hội tụ được đưa vào thị trường, chúng thường chỉ hấp dẫn được một thị trường nhỏ. Điều này xảy ra với máy Newton của Apple, một sản phẩm kết hợp giữa máy tính dùng bút, lịch điện tử, máy fax và thiết bị liên lạc không dây. Hầu như không có loại sản phẩm mới nào nhận được sự chú ý từ giới truyền thông nhiều như máy Newton. Nhưng thật không may cho Apple, có rất ít sản phẩm Newton được bán ra. Một trong lời dự đoán dai dẳng nhất là truyền hình cáp và dịch vụ điện thoại địa phương sẽ hội tụ. Sao không kết hợp hai dịch vụ lại với nhau? Có thể lấy ví dụ về kế hoạch mua lại công ty Tele Communications với giá 32 tỷ đô-la của hãng Bell Atlantic. Việc kết hợp này đã thất bại nhưng xu hướng hội tụ thì vẫn tồn tại. Các công ty cáp đang thảo luận về việc cho ra đời dịch vụ điện thoại. Các công ty điện thoại cũng đang thảo luận về việc cho ra đời dịch vụ “phim theo yêu cầu”. Một phó chủ tịch của Bell Atlantic phát biểu: “Ngày nay, mọi công ty cáp đều có kế hoạch kinh doanh nhằm giành được 10% thị trường từ tay các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại địa phương”. Chủ tịch của Time Warner dự đoán đến năm 2000, công ty sẽ đạt doanh thu từ hoạt động kinh doanh điện thoại sẽ vượt một tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 thu nhập thường xuyên từ việc kinh doanh cáp hiện nay. Các kế hoạch khả thi trong lĩnh vực kỹ thuật không phải lúc nào cũng được thị trường chấp nhận. Ngoài giá rẻ thì đâu là yêu cầu số một của khách hàng đối với dịch vụ điện thoại? Dĩ nhiên là độ tin cậy. Nếu nhà bạn bị hỏa hoạn, bạn muốn liên lạc khẩn tốc với trung tâm cứu hỏa theo đường dây nóng. Hoặc hãy hỏi một người nào đó xem lần cuối dịch vụ điện thoại mà họ đang sử dụng bị mất liên lạc là khi nào. Câu trả lời phổ biến sẽ là “rất hiếm khi”. Tại sao họ phải từ bỏ dịch vụ điện thoại đáng tin cậy đang sử dụng để chuyển sang dùng loại dịch vụ điện thoại không đáng tin cậy của một công ty cáp? Rõ ràng là không thể xảy ra điều đó. Bạn có thể sống mà không cần đến chương trình truyền hình ER. Nhưng bạn có thể chết nếu không có EMS dịch vụ chuyển phát nhanh. Trong khi các công ty cáp đang mở rộng các loại hình dịch vụ, bao gồm cả điện thoại và truyền thông hai chiều, thì bản thân ngành công nghiệp cáp cũng đang phân chia. Hiện nay có khoảng hơn một triệu khách hàng đang sử dụng hệ thống kênh truyền hình vệ tinh kỹ thuật số như HBO, CNN, game NFL, Showtime, MTV hoặc DSS (hệ hống truyền tin trong không gian được mã số hóa). Đi tiên phong trong lĩnh vực DSS không phải là một công ty cáp mà là công ty điện tử Hughes Electronics ‒ công ty con của General Motors. (Primestar Partners, một tập đoàn gồm sáu công ty kinh doanh về cáp và General Electric, đang phải vật lộn để có thể bắt kịp). Dịch vụ truyền hình trực tiếp của Hughes gần đây bán chạy gấp đôi so với Primestar. Đó là trường hợp điển hình. Các công ty cáp đang quá bận rộn thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh khác mà không nhận ra quá trình phân chia đang diễn ra ngay trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Các công ty dẫn đầu hầu như chưa bao giờ bị đánh gục từ bên ngoài nhưng thường bị quỵ ngã do sự phân chia xảy ra trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Dịch vụ cáp trước đây vẫn chỉ là dịch vụ cáp thôi. Nhưng giờ đây chúng ta có đến ba loại cáp: cáp thường, cáp không dây và DSS. Sẽ còn nhiều loại cáp hơn nữa. Tại sao hội tụ lại có thể được chấp nhận dễ dàng như vậy khi hoàn toàn thiếu vắng những bằng chứng về tính hiệu quả của nó? Bởi, một lần nữa, đây là xu hướng được các giám đốc điều hành coi là trọng tâm của sự tăng trưởng. Họ tin vào hội tụ vì nó hứa hẹn sẽ làm tăng gấp đôi quy mô công ty: “Nếu công việc kinh doanh của tôi hội tụ với công việc kinh doanh của một công ty ở lĩnh vực khác, đó sẽ là một tổ chức có quy mô gấp đôi.” Theo truyền thống, hội tụ có thể được coi là sự kết hợp ngang, sự kết hợp của hai đối tác tương đương nhau. Về sau, một loại hình hội tụ mới đã ra đời để bắt kịp trí tưởng tượng của các nhà lãnh đạo kinh tế trên toàn thế giới. Có thể gọi nó là hợp nhất dọc hay hội tụ dọc. Bằng chứng minh họa tốt nhất cho hội tụ dọc là việc Walt Disney mua Capital Cities/ABC với giá 19 tỷ đô-la. Đó là sự hội tụ cả về sản phẩm và phân phối. Michael Eisner ‒ giám đốc điều hành của Disney, nói: “Một cộng một bằng bốn”. Suy nghĩ của Michael Eisner cũng sai lầm như bài toán của ông ta vậy. Cạnh tranh chính là động lực thúc đẩy sự cải thiện dòng sản phẩm, không phải là những thỏa thuận về phân phối bùi tai. Theo quan điểm của ABC, mạng lưới giải trí này nên tự tìm kiếm sản phẩm tốt nhất thay vì cố gắng trông chờ sản phẩm của Disney. Theo quan điểm của Disney, họ nên bán sản phẩm của mình cho nơi trả giá cao nhất mà không phải chịu áp lực để có được những thỏa thuận phân phối của ABC. Một cộng một có thể chỉ bằng một rưỡi. Hãy hỏi Matsushita. Họ mua MCA‒ một hãng phim lớn, để cung cấp phim cho các bộ máy Panasonic của mình. Tuy MAC đã phát triển mạnh dưới sự quản lý của Matsushita nhưng tổ chức này lại cảm thấy không nhận được sự cộng lực như họ muốn. Vì thế họ bán công ty phim này cho Seagram. Hãy hỏi Sony.Với suy nghĩ tương tự Matsushita, họ đã mua hãng phim Columbia. Sau năm năm liên tiếp thất bại, Sony đã buộc phải bán hãng phim này với giá thấp hơn lúc mua 2,7 tỷ đô-la. Điều đó có nghĩa Sony đầu hàng? Không phải vậy. Chủ tịch mới của Sony, Nobuyuki Idei, đang chuẩn bị một bước xa hơn. Ông lên kế hoạch chuyển sang lĩnh vực phân phối phim, chương trình truyền hình, ca nhạc, phần mềm máy tính và các dạng chương trình khác để lấp đầy khoảng trống giữa hai loại hình kinh doanh của Sony đang cùng tồn tại: làm chương trình và sản xuất máy móc trình chiếu hay tiêu thụ chương trình. Idei nói: “Giấc mơ của tôi là lấp đầy khoảng trống giữa việc tạo ra sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm.” Dù bạn gọi nó là lấp đầy khoảng trống, mở rộng dòng sản phẩm hay hội tụ dọc, thì đó vẫn là con đường khác dẫn đến trình trạng kinh doanh thiếu tập trung. Các công ty mở rộng dòng sản phẩm, dù vì lý do gì đi nữa, cũng sẽ bị thiệt hại bởi các đối thủ cạnh tranh có định hướng hẹp đang tận dụng những lợi thế của việc phân chia chứ không phải của sự hội tụ. Nếu đã không thể dự đoán chính xác tương lai, làm sao một ai đó có thể chắc chắn là xu hướng hội tụ sẽ không hiệu quả? Hãy nhìn lại lịch sử. Nếu ở nửa đầu thế kỷ XX, ôtô chỉ được hiểu là ôtô và ở nửa sau thế kỷ XX, máy tính chỉ được hiểu là máy tính, nếu hội tụ là ảnh hưởng tất yếu của quá trình cải tiến công nghệ thì chúng ta có thể tìm thấy điểm tương đồng nào giữa ôtô và máy tính? Phần lớn các nhà sử học công nhận ôtô do Karl Benz phát minh vào năm 1885. Trong hơn 100 năm qua, ôtô đã hội tụ với một phương tiện giao thông nào khác chưa? Tất nhiên là không, dù rất nhiều người đã cố gắng làm điều đó. Năm 1945, Ted Hall phát minh ra loại ôtô bay có tên Hall Flying Car, và giới thiệu công chúng với những dự đoán rất phô trương: với xe bay, đường phố sẽ trở nên lỗi thời, sự tắc đường chỉ còn trong quá khứ, bạn có thể tự do đi đến bất kỳ đâu, bất kỳ khi nào. Mọi hãng sản xuất máy bay lớn ở Mỹ đều hy vọng kiếm chác được từ phát minh của Hall. Người may mắn mua được phát minh đó là Convair. Tháng 7 năm 1946, Convair giới thiệu một mẫu xe bay khác thường của Hall với cái tên ConAirCar Model 118. Ban quản trị của công ty tự tin dự đoán số lượng xe bán ra tối thiểu mỗi năm là 160 nghìn chiếc. Mỗi chiếc xe có giá 1.500 nghìn đô-la, cộng thêm phụ phí cho hai đôi cánh (có thể thuê được ở bất kỳ sân bay nào). Bất kể sự thổi phồng này, chỉ có hai chiếc ConAirCar được sản xuất và hiện giờ đều được giữ trong kho chứa đồ ở El Cajon, California. Ba năm sau, Moulton Taylor giới thiệu loại xe Aerocar ‒ một loại ôtô thể thao nhỏ có cánh và phần đuôi có thể tháo ra. Aerocar cũng nhận được rất nhiều sự tán tụng trong thời gian đó. Hãng Ford thậm chí còn định sản xuất hàng loạt loại xe này. Nhưng Aerocar cũng chịu chung số phận có thể dự đoán như ôtô bay của Hall. Điều đáng nói là một ý tưởng tồi dường như không bao giờ chết. Gần đây, Paul Moller ‒ chủ tịch hãng Moller International, giới thiệu loại xe M400 Volantor ‒ loại ôtô di chuyển trên không mà hãng đã mất đến 25 năm và 25 triệu đô-la để phát triển. Moller, cựu giáo sư kỹ thuật hàng không tại Đại học California ở Davis, đã nhận được 72 đơn đặt hàng cho loại máy bay kiểu này. Giá tiền đặt cọc là năm nghìn đô-la và giá bán dự đoán khoảng 800 nghìn đô-la một chiếc. (Rõ ràng đây không phải là loại phương tiện đi lại phổ biến trên thị trường). Được thiết kế tương tự như một chiếc máy bay trực thăng, loại xe này được dự kiến là sẽ cất cánh hay tiếp đất thẳng đứng ngay từ chỗ đậu mà không cần có đường băng. Sản phẩm này còn hơn cả sự kết hợp giữa máy bay trực thăng và ôtô. Nó sẽ cất cánh được không? Chắc chắn là không thể! Nếu không hiệu quả ở trên không, thì có thể ở dưới nước sẽ có hiệu quả. Năm 1961, tập đoàn Quandt của Tây Đức giới thiệu Amphicar, loại xe được bán rộng rãi trên thế giới cho tới trước năm 1965. Đó không phải là một mẫu xe kỳ lạ và hãng cũng rất cố gắng để đưa lại sản phẩm này vào thị trường. Nhưng loại xe này cũng bị chìm nghỉm giống như các sản phẩm kết hợp khác. Nó kết hợp điều tồi tệ nhất của cả hai thế giới ôtô và tàu biển. Những người sử dụng đều nói rằng nó đi như tàu và trôi như ôtô. Rồi lại có một loại máy fax/điện thoại do Canon giới thiệu với chiến dịch quảng cáo lớn. Những ý tưởng kết hợp này khi được ban giám đốc thảo luận nghe có vẻ rất tuyệt vời, nhưng lại thường có các thiếu sót không thể tránh khỏi khiến chúng không nhận được sự đồng thuận rộng rãi. Bạn sở hữu một máy fax/điện thoại không? Phần lớn câu trả lời của mọi người là không. Tại sao? Vì đó là sự kết hợp giữa một máy fax loại xoàng và một chiếc điện thoại loại xoàng. Nếu máy fax không kết hợp hiệu quả với điện thoại, có thể nó sẽ kết hợp hiệu quả với máy photo hay máy in. Những loại máy này được ca ngợi hết sức, nhưng doanh số của nó vẫn giữ ở mức khiêm tốn. Vậy bạn nghĩ gì? Các loại hàng hóa phân chia hay hội tụ? Rất nhiều người khôn ngoan cũng có triết lý riêng mà họ gọi là “luật điểm giữa”. Nếu một nửa số người nói “đen” và một nửa số người nói “trắng” thì câu trả lời đúng phải là “xám”. Vì thế, người ta vẫn thường lựa chọn sự hội tụ làm câu trả lời cho dù thời gian thực hiện có thể phải kéo dài. Đó là câu trả lời màu xám cho câu hỏi về sự hội tụ và lại là câu trả lời dễ có khả năng sai lầm nhất. Tờ Wall Street Journal phát biểu: “Tuy nhiên, trong khi sự hội tụ đã xa dần với sự kỳ vọng cao lúc ban đầu, nó vẫn duy trì con đường đến tương lai... Đó sẽ là một chuyến đi dài, tốn kém và phức tạp hơn những tưởng tượng ban đầu nhiều.” Một khi chúng ta đã quyết định nhận nhiệm vụ, chúng ta không thể sai lầm. Do đó, chúng ta phải cố gắng gấp đôi, tin chắc vào động cơ chính đáng cũng như tin tưởng vào kết quả cuối cùng. Các loại hàng hóa phân chia hay hội tụ? Trái đất quay quanh Mặt trời đúng như Copernicus đã nghĩ? Hay Mặt trời quay quanh Trái đất như Ptolemy nghĩ? Câu trả lời màu xám là nửa thời gian Mặt trời quay quanh Trái đất, nửa thời gian Trái đất quay quanh Mặt trời. Chủ nghĩa tư bản hay chủ nghĩa cộng sản là hệ thống kinh tế tốt hơn cho mỗi quốc gia? Đi con đường ở giữa là thảm họa kinh tế đối với các nước đã đi theo hướng này. Hàng hóa phân chia hay hội tụ? Màu xám luôn là điều tồi tệ nhất của hai thế giới. Tập trung hóa một công ty đòi hỏi phải có dũng khí. Bạn phải nhìn vào tờ Wall Street Journal và nói: “Anh sai rồi.” Không có con đường ở giữa cho việc này. 4. NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ PHÍA DOANH NGHIỆP Danh sách 500 công ty công nghiệp lớn nhất hàng năm của tạp chí Fortune 500 cũng là thước đo khá chính xác về hoạt động của các công ty Mỹ. • 42 trong số 500 công ty này thua lỗ năm 1988; • 54 công ty thua lỗ năm 1989; • 67 công ty thua lỗ năm 1990; • 102 công ty thua lỗ năm 1991; • 14 công ty thua lỗ năm 1992. Theo tỷ lệ trong thước đo này, mọi công ty trong danh sách của Fortune 500 sẽ đều bị coi là thua lỗ năm 1997. Nhưng vào năm 1993, nhiều thứ bắt đầu thay đổi, chỉ 114 trong số 500 công ty bị thua lỗ (nhưng vẫn có đến 23% bị thua lỗ). Trong năm 1994, 40 công ty bị thua lỗ. Mặc dù danh sách này không thể so sánh được với danh sách của các năm trước vì đây là năm là lần đầu tiên các công ty dịch vụ được chọn đưa vào. Sự thay đổi trong triết lý hoạt động của các công ty có thể coi là lý do dẫn đến sự cải thiện này. Với ý thức đa dạng hóa bị “chết từ trứng nước” và tính cộng lực càng ngày càng được coi như một chiến lược mũi nhọn, thì dường như có một sự chuyển động theo hướng ngược lại. Đúng như vậy. Thế giới kinh doanh đang ngày càng trở nên tập trung hóa. Dưới những lời đồn thổi về hội tụ, liên minh, liên doanh, có một câu chuyện khác đang dần lộ ra. Các nhà lãnh đạo kinh tế khôn ngoan đang lặng lẽ tập trung hóa công ty của mình. Một vài câu chuyện dưới đây đã minh chứng cho xu hướng này. Theo tờ Wall Street Journal ra ngày 4/5/1994: “Công ty Eastman Kodak, trong sự tái tổ chức đáng kinh ngạc, đã tuyên bố là sẽ đem bán công ty thuốc tây lớn Sterling Winthrop của họ và hai công ty nhỏ khác để tập trung vào sản phẩm chủ đạo là phim chụp.” Tờ New York Times ra ngày 27/4/1995 đưa tin: “Pitney Bowes - công ty đang trong quá trình cắt giảm chi phí và tập trung vào các hạng mục kinh doanh chính, thông báo đã đồng ý bán công ty con Dictaphone cho một tập đoàn đầu tư của New York với giá 450 triệu đô-la.” Cũng trên tờ New York Times ra ngày 23/8/1995, có viết: “Công ty Domtar đang có kế hoạch tư bỏ lĩnh vực kinh doanh thạch cao và panô trang trí của mình như một phần trong chiến lược mới là tập trung vào lĩnh vực gỗ xẻ, giấy và đóng gói.” Rốt cuộc, các công ty cũng đã quay lại thực hiện những điều giống như Peter Drucker đề cập đến trước đây: “Tập trung là chìa khóa dẫn đến hiệu quả kinh tế. Hiệu quả kinh tế đòi hỏi các nhà quản lý phải tập trung sự nỗ lực vào càng ít lĩnh vực kinh doanh càng tốt. Điều này sẽ đem lại lợi nhuận cao nhất... Ngày nay, không có nguyên lý nào bị lạm dụng thường xuyên như nguyên tắc cơ bản về sự tập trung... Dường như khẩu hiệu của chúng ta là: Hãy tham gia vào mỗi thứ một ít”. Một ủy viên ban quản trị của Colgate-Palmolive phát biểu: “Chúng tôi đã gặp phải những vấn đề rắc rối thật sự. Trong thập niên vừa qua, chúng tôi đã cố gắng tham gia quá nhiều lĩnh vực mới và thay đổi lớn về sản xuất cũng như tổ chức. Có lẽ chúng tôi đã có quá nhiều hoạt động mà thiếu tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cơ bản của hãng. Giờ đây chúng tôi sẽ phải tái tập trung.” Kinh nghiệm của tôi cho thấy hầu hết các công ty Mỹ đều đã than phiền như vậy. Ngày nay, rất nhiều công ty mở rộng quá lớn nhưng lại không có chiều sâu. Có thể công thức hoạt động này hiệu quả trong thời kỳ có ít công ty tồn tại hơn và ít sự cạnh tranh hơn. Nhưng thời kỳ đó không phải bây giờ. Ngày nay, một công ty cần phải thu hẹp phạm vi tập trung của mình để có thể cạnh tranh trong một thị trường đang toàn cầu hóa nhanh chóng. TRW là một ví dụ điển hình. Từng là một tập đoàn với 80 công ty khác nhau, giờ đây TRW đã bán đi gần một nửa số đó. William Lawrence ‒ phó chủ tịch Điều hành của TRW, phát biểu: “Từ then chốt cho thập niên 1990 là tập trung và linh hoạt.” Union Carbide là một ví dụ điển hình khác. Trước thảm họa Bhopal thập niên trước, Carbide có 110 nghìn nhân công và bán ra hơn mười tỷ đô-la các loại pin Eveready, túi Glad và vô số các loại hóa chất công nghiệp khác. Đó là một mớ hỗn độn cồng kềnh và gần như không sinh lợi. Sau thảm họa Bhopal và nỗ lực sáp nhập hãng Samuel Hayman thất bại, mọi thứ càng trở nên tồi tệ hơn. Năm 1986, Robert Kennedy − giám đốc điều hành của Carbide, phát biểu: “Chúng tôi có quá nhiều loại hình kinh doanh khác nhau đang cùng cạnh tranh về vốn và môi quan tâm của ban quản trị”. Từ nhận định này, Kennedy đã bán đi những lĩnh vực không phải là hoạt động kinh doanh chủ đạo (pin và các loại sản phẩm tiêu dùng), giảm nợ xuống còn chưa đến một tỷ đô-la và sa thải 90% nhân công. Doanh số của hãng giờ đang gần đến mức năm tỷ đô-la và lợi nhuận đạt gần 500 triệu đô-la. Quaker State bán công ty bảo hiểm của hãng cho GE Capital (một công ty tài chính) với giá 85 triệu đô-la. Sau đó hãng mua một công ty chuyên về dầu mỏ với giá 90 triệu đô-la. Theo Herbert Baum ‒ giám đốc điều hành của hãng, hành động này phù hợp với chiến lược tái tập trung vào lĩnh vực dầu nhờn và dịch vụ cung cấp dầu nhờn. Với mong muốn trở thành một công ty chuyên kinh doanh về nhà hàng và giảm bớt được nợ nần, Flagstar đã bán phần lớn hệ thống căng tin và các hợp đồng kinh doanh thức ăn chăn nuôi cho Compass với giá 450 triệu đô-la. Coleman Sullivan ‒ phó chủ tịch công ty, cho biết: “Đây thật sự là một quyết định chiến lược nhằm tập trung vào việc kinh doanh nhà hàng thay vì phát triển theo hướng ngược lại là mở rộng dịch vụ cung cấp đồ ăn”. Năm 1991, Boole & Babbage ‒ một trong những công ty lâu đời nhất trong lĩnh vực phần mềm, đã lỗ 11 triệu đô-la khi chỉ đạt doanh số 101 triệu. Sau nhiều năm, Boole đã chất đống các hoạt động kinh doanh thành một mớ lộn xộn. Trước thực tế này, vị chủ tịch mới được bổ nhiệm của hãng, Paul Newton, quyết định đã đến thời điểm phải kinh doanh tập trung. “Chúng tôi quyết định là sẽ chỉ kinh doanh hai loại sản phẩm dành cho hai loại khách hàng”. Trong năm tài chính gần đây nhất, Boole thông báo doanh số của hãng là 132 triệu đô-la với lợi nhuận là tám triệu đô-la. Cổ phiếu của hãng đã tăng giá bốn lần. Ngành ngân hàng cũng có những tín hiệu tích cực. Điều này thật đáng ngạc nhiên vì phần lớn các chủ ngân hàng đều đã đấu tranh với Đạo luật Glass-Steagall (Đạo luật hạn chế hoạt động của các ngân hàng thương mại) từ khi Quốc hội Mỹ thông qua đạo luật này vào năm 1933. Ngày nay, phần lớn các ngân hàng thương mại đều đang tự nguyện hạn chế thị trường mục tiêu của mình. Trên vũ đài chính trị cũng có những tín hiệu tích cực. Chưa từng có vị tổng thống nào tiến hành tập trung hóa vào một lĩnh vực như Bill Clinton... trước khi trúng cử. Nhưng sau đó, mọi việc lại khác. Không có lĩnh vực nào là quá nhỏ để Bill Clinton tham gia. Khi được hỏi ba điều mà Bill Clinton phải làm để giành lại lòng tin của công chúng, một nhà chính trị đã trả lời rất thực tế: “Tập trung hóa, tập trung hóa, tập trung hóa.” Cũng có những tín hiệu khả quan từ phía châu Âu, nơi đã bộc lộ quan điểm là các công ty nên đa dạng hóa tối đa có thể. Volvo ‒ công ty lớn nhất Thụy Điển, đã quay về vai trò chính là một nhà sản xuất ôtô và xe tải lớn bằng cách bán 26% lợi tức của Hertz và 44% lợi tức của Cardo ‒ một công ty đầu tư mà họ đang nắm giữ. Công ty sắt thép Tata ‒ công ty lớn nhất Ấn Độ, là một minh chứng tốt cho những vấn đề mà các công ty ở thế giới thứ ba đang phải đối mặt. Mặc dù doanh thu hàng năm của công ty lên đến năm tỷ đô-la, nhưng Tata không chỉ là một công ty. Nó là tập hợp của 46 công ty, sản xuất mọi thứ từ chè cho đến xe tải lớn, từ mỹ phẩm cho đến phần mềm máy tính. Nhưng giấc mơ của Tata là nắm giữ lĩnh vực ôtô chở khách. Điều này có thể không? Chắc chắn, miễn là Tata có thể nhận được sự trợ giúp ngầm từ chính phủ để loại bỏ cạnh tranh. Nhưng đây chính là điều mà một nước đang phát triển như Ấn Độ không cần đến: ngày càng nhiều hàng rào thuế quan và những đạo luật của chính phủ. Ratatata, tân chủ tịch của Tata, nói: “Nhiệm vụ then chốt của chúng tôi lúc này là phải tập trung hóa. Chúng tôi phải tái cơ cấu và loại bỏ các hoạt động kinh doanh không chính yếu”. Ông muốn Tata giữ vị thế chủ chốt trong một số ngành quan trọng như xe tải lớn, ôtô con, dịch vụ máy tính, thép và xây dựng cũng như trong ngành tiên phong của nền kinh tế quốc dân là đa truyền thông và viễn thông. Có vẻ như tham vọng của công ty đã vượt quá khả năng. Vấn đề tương tự cũng có thể nhận thấy ở hầu hết các quốc gia đang phát triển. Quy mô nhỏ của các quốc gia này (về mặt kinh tế) cùng với các hàng rào thuế quan quá cao đã tạo ra các công ty hoàn toàn mất định hướng tập trung để có thể cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Chỉ có những thay đổi mạnh mẽ mới có thể giúp các công ty này tồn tại. Có những tín hiệu tích cực từ phía các liên doanh gần đây. Trên thực tế có hai loại liên doanh: tốt và xấu. Các liên doanh xấu tập trung vào việc hội tụ thị trường hay tập trung “theo hứng”. Họ kết hợp hai lĩnh vực trái ngược nhau nhằm mục tiêu tăng trưởng hoạt động của công ty. Hãy nói về việc một công ty chuyên sản xuất sản phẩm cao cấp liên doanh với một công ty chuyên sản phẩm bình dân. Hay bạn có thể kết hợp một công ty sản xuất chương trình với một công ty phần cứng hay một công ty phân phối. Không có khối liên doanh nào trong số này thành công trong dài hạn. Các liên doanh tốt tập trung vào việc thống lĩnh thị trường. Trên lý thuyết, một liên doanh lý tưởng là khối liên minh giữa hai đối thủ cạnh tranh, mỗi công ty chiếm 50% thị phần, kết hợp lại thành một công ty sở hữu 100% thị phần. Trên thực tế, các công ty có thể đạt được mức độ thống lĩnh thị trường bằng cách liên kết những đối thủ cạnh tranh có các sản phẩm hay dịch vụ tương đồng nhau. Các liên doanh gần đây theo xu thế này bao gồm: • Cineplex Odeon liên doanh với Cinemark của Mỹ để tạo ra chuỗi rạp chiếu phim lớn nhất thế giới; • First Data mua lại First Financial Management với hợp đồng trị giá 6,6 tỷ đô-la để tạo nên nhà xử lý giao dịch thẻ tín dụng độc lập lớn nhất nước Mỹ; • Interstate Bakeries mua Continental Baking để trở thành nhà sản xuất bánh lớn nhất nước Mỹ; • Rite Aid đang có kế hoạch mua Revco với giá 1,8 tỷ đô-la để củng cố vị thế là chuỗi cửa hàng thuốc lớn nhất nước Mỹ; • Crown Cork & Seal mua lại CarnaudMetalbox với giá gần bốn tỷ đô-la để trở thành công ty bao bì lớn nhất thế giới. Và còn rất nhiều vụ liên doanh theo kiểu này nữa Nhưng vụ liên doanh thành công nhất lại do Rick Scott thực hiện với việc mua hai bệnh viện lớn ở El Paso, Texas. Tám năm sau, công ty của ông đã trở thành nhà cung cấp dịch vụ y tế tư nhân lớn nhất nước Mỹ với 326 bệnh viện và hơn 100 trung tâm phẫu thuật ngoại trú. Được gọi là Columbia/HCA, công ty có doanh thu hàng năm vượt 15 tỷ đô-la, cao gấp ba lần đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây chính là tập trung hóa và sự thống lĩnh. Các liên doanh dù tốt hay xấu thì đều phụ thuộc vào việc có tăng được tính tập trung hay không. Mọi liên doanh giữa các công ty có loại hình kinh doanh tương đồng nhau sẽ làm tăng tính tập trung của liên doanh và ngược lại. Trước đây, thường tồn tại nhận thức là một công ty thịnh vượng nếu tham gia hai loại hình kinh doanh sẽ tồi tệ hơn là chỉ tham gia một loại hình nhưng làm tốt. Nhận thức đó đang dần thay đổi. Cuốn sách này sẽ hướng dẫn bạn cách đặt tất cả trứng của mình vào một cái giỏ. 5. NHỮNG TÍN HIỆU TÍCH CỰC TỪ LĨNH VỰC BÁN LẺ Nếu bạn muốn trở thành chuyên gia dự đoán các xu thế, hãy xem phim, nghe nhạc và đặc biệt là phải chú ý tới thị trường bán lẻ. Không phân đoạn nào của thị trường nhạy cảm với xu thế bằng các nhà bán lẻ. Thị trường bán lẻ chi phối xu hướng phát triển của một quốc gia. Vậy thị trường bán lẻ sẽ đi theo hướng nào? Chỉ một cụm từ: chuyên môn hóa. Thời đại của các nhà cung cấp đa chủng loại dường như đã qua. Chỉ vài thập kỷ trước, các nhà cung cấp đa chủng loại và các cửa hàng bách hóa vẫn còn thống trị thị trường bán lẻ. Macy’s ở New York, Marshall Field’s ở Chicago, Garfinckel’s ở Washington; Rich’s ở Atlanta; I.Magnin ở San Francisco. Mọi thành phố lớn của nước Mỹ đều có hàng dãy các cửa hàng bách hóa lộng lẫy, tráng lệ. Ở New York, bạn có thể đến các cửa hàng như: Abraham & Straus, Alexander’s, B. Altman, Arnold Constable, Bergdorf Goodman, Best & Co., Bloomingdale’s, Bonwit Teller, EJ Korvette, Galeries Lafayette, Gimbel’s, Henri Bendel, JC Penney, Lord & Taylor, Macy’s, Ohrbach’s, Saks-Fifth Avenue và Stern’s… Ngày nay, Abraham & Straus, Alexander’s, B. Altman, Arnold Constable, Best & Co., Bonwit Teller, EJ Korvette, Galeries Lafayette, Gimbel’s và Ohrbach’s đã biến mất. Macy’s và Bloomingdale’s đang trên bờ vực phá sản. Và Saks-Fifth Avenue luôn thiếu vốn. Điều gì đã gây ra sự sụt giảm này? Dư luận nhanh chóng chỉ trích các cửa hàng trên. Họ bỏ bê dịch vụ khách hàng. Họ không bắt kịp xu hướng thời trang. Giá cả của họ không còn phù hợp. Quản lý kém… Ở một mức độ nào đó, tất cả những lời phê bình trên đều là sự thật. Nhưng có phải vì thế mà khách hàng của những cửa hàng này sẽ ngừng mua sắm? Tất nhiên là không. Ngày nay, khách hàng càng ngày càng tìm đến các cửa hàng có tính chuyên môn hóa nhiều hơn. Các cửa hàng bách hóa sụt giảm số lượng không phải bởi nguyên nhân nội tại, mà bởi các cửa hàng chuyên doanh. Định hướng tập trung hóa lại gây ra điều đó. Các cửa hàng bách hóa cạnh tranh với các cửa hàng chuyên doanh. Một nguyên lý cơ bản trong kinh doanh là đối thủ cạnh tranh có mức tập trung hóa cao hơn thường sẽ chiến thắng. Bạn có thể áp dụng nguyên lý tương tự cho hoạt động kinh doanh của mình. Hãy so sánh với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình, bạn hay họ có định hướng tập trung cao hơn? Lợi thế cạnh tranh sẽ nằm trong tay các doanh nghiệp có mức tập trung cao hơn. Hệ thống cửa hàng Wal-Mart không gây ra việc sụt giảm số lượng cửa hàng bách hóa ở New York. Mặc dù Wal-Mart đã loại bỏ rất nhiều cửa hàng hoạt động không hiệu quả ở các thành phố hay thị trấn nhỏ, nhưng họ vẫn đang tiến vào các thành phố có quy mô và thị trường lớn hơn, nơi họ sẽ phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh cũng là các cửa có mức tập trung hóa tương tự. Các cửa hàng bách hóa trên toàn nước Mỹ phải chịu đựng tình trạng này ít nhất từ một thập kỷ trước. Năm 1989, L. J. Hooker, chủ nhân của hai cửa hàng bách hóa là Bonwit Teller và B. Altman & Co., tuyên bố phá sản. (Đây là những cửa hàng đầu tiên cung cấp lương thực cho hệ thống vận tải thương mại của Manhattan). Năm 1990, tập đoàn Campeau sụp đổ kéo theo sự phá sản hàng loạt các cửa hàng trang sức như Bloomingdale’s, Abraham & Straus, Stern’, Jordan Marsh, Burdines, Rich’s và Lazarus. Tháng 4/1990, hãng Ames (có tới 680 cửa hàng phía đông Mississippi) đã tuyên bố phá sản (xem Chương 11). Mùa hè năm 1990, Garfinckel’s ‒ niềm tự hào của Washington, cũng theo chân tuyên bố phá sản. Năm 1991, hãng bách hóa Hills, với hơn 200 cửa hàng phần lớn nằm ở Trung Đông, tuyên bố phá sản (xem Chương 11). Cũng trong năm đó, Carter Hawley Hale, hãng bách hóa lớn nhất Bờ biển Tây, cũng đã tuyên bố phá sản (xem Chương 11). Năm 1992, cửa hàng bán lẻ đồ thời trang Saks trên Đại lộ 5 phải tìm nguồn vốn lên đến 300 triệu đô la từ chủ sở hữu, hãng đầu tư Bahrain (Saks đã lỗ tới 398 triệu đô-la trong hai năm trước). Năm 1994, công ty cổ phần Woodward & Lathrop cũng phá sản (xem Chương 11). Kèm theo đó là sự phá sản của công ty con - nhà bán lẻ John Wanamaker ở Philadelphia. Woodlard & Lothrop, với 16 cửa hàng ở khu Washington-Baltimore và 15 cửa hàng ở khu Philadelphia, vốn rất được đề cao và có danh tiếng. Danh tiếng tốt chưa đủ khi bạn đi ngược xu thế. Chúng ta đang tiến vào thời đại của các nhà chuyên nghiệp. Một cửa hàng với mọi loại hàng hóa là cửa hàng đang sống với quá khứ. Hãng Sears có danh tiếng tốt. Nhưng theo một cách nào đó, Sears cũng đang sống với quá khứ bởi nó đã chống lại xu thế chuyên môn hóa. Một thế kỷ qua, Sears liên tục mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Năm 1886, Sears giới thiệu mặt hàng đầu tiên. Năm 1925, hãng mở cửa hàng bán lẻ đầu tiên. Sáu năm sau, hãng thành lập công ty bảo hiểm Allstate công ty bán bảo hiểm ôtô đầu tiên, rồi mở rộng sang bảo hiểm tài sản, bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm nhân thọ và thậm chí là bảo hiểm văn tự thế chấp. Năm 1959, Sears thành lập Homart Develop Co. nhằm phát triển các trung tâm mua sắm. Năm 1981, Sears mua Dean Witter Reynolds công ty tư vấn chứng khoán và Coldwell Banker công ty bất động sản. Trong thập niên 1980, Sears thiết lập mạng lưới trung tâm tài chính ở nhiều cửa hàng bán lẻ của hãng, với chiến lược tai tiếng là “tất và cổ phiếu”. Cũng trong thập niên này, công ty mở thêm hệ thống các cửa hàng Sears bán máy tính và phần mềm. Năm 1986, với việc gia nhập thị trường thẻ tín dụng Discover trên phạm vi cả nước, Sears đạt đến đỉnh cao nhưng sau đó mọi thứ đều trượt dốc. Các nhà phân tích Phố Wall lúc đó cũng đang huy động Sears, Roebuck tách ra thành các công ty riêng để tăng giá trị của từng thành viên độc lập hơn việc cứ mãi là bộ phận của một nhà bán lẻ khổng lồ. Năm 1988, Sears bán công ty bất động sản Coldwell Banker. Năm 1992, hãng từ bỏ Dean Witter và hệ thống thẻ tín dụng Discover. Năm 1993, Sears đóng cửa hệ thống trung tâm buôn bán và từ bỏ nhiều hoạt động kinh doanh khác. Năm 1994, Sears thông báo kế hoạch bán phần còn lại của công ty bảo hiểm Allstate và tìm kiếm đối tác mua lại Homart. Sears còn lại gì? Một công ty bán lẻ với 800 cửa hàng bách hóa, một công ty cung cấp thẻ tín dụng và 1.200 cửa hàng chuyên doanh, bao gồm cả công ty cung cấp ôtô Western và các cửa hàng bán đồ gia dụng Homelife. Thậm chí, dự án bất động sản, tòa tháp Sears Tower ở Chicago, cũng trở thành một gánh nặng. Ngồi trên khối bất động sản thế chấp có giá lên đến 850 triệu đô-la nhưng giá trị thực lúc đó chỉ còn 400 triệu đô-la, Sears đang trên con đường đến với sự khánh kiệt. Cái gì đã thế chỗ hệ thống các cửa hàng bách hóa? Đó là một loạt các cửa hàng chuyên doanh với tính tập trung cao. Limited tập trung vào thị trường trang phục cao cấp dành cho nhân viên nữ. Gap lại tập trung vào trang phục cho giới trẻ. Victoria’s Secret tập trung vào đồ lót phụ nữ cao cấp. Circuit City và Best Buy tập trung vào hàng điện tử gia dụng và các vật dụng thiết yếu. The Home Depot chuyên về các sản phẩm gia dụng. Office Depot chỉ cung cấp thiết bị văn phòng. Phần lớn các quan sát viên của thị trường bán lẻ đều kết luận thời đại hoàng kim của các cửa hàng bách hóa đã kết thúc. Cửa hàng nào còn duy trì kiểu kinh doanh này sẽ liên tiếp chịu áp lực về việc phải cắt giảm chi phí để có thể tồn tại. Sắp tới, dự đoán sẽ có nhiều cửa hàng bách hóa bị phá sản. Không phải tất cả cửa hàng bách hóa đều không thể thành công. Dù ngành kinh doanh đang suy thoái, nhưng một số ít các công ty vẫn trụ lại được và đạt lợi nhuận rất cao. Lợi thế của việc phục vụ trong một ngành kinh doanh đang suy thoái chính là việc bạn có thể phát triển thành một nhà độc quyền. Một ngành kinh doanh đang suy thoái hầu như không thu hút bất kỳ một đối thủ cạnh tranh mới nào. Ví dụ: hầu như ngựa đã bị ôtô thay thế nhưng những chi phí cho túi yên, cương và dây cương vẫn tăng cao do không có sự cạnh tranh trong một thị trường nhỏ bé. Ở New York, bạn có thể mua bốn lốp xe ôtô bằng với giá lắp đặt cho bốn móng sắt cho một con ngựa (250 đô-la). Nhưng tuổi thọ của bốn lốp ôtô sẽ cao hơn tuổi thọ của bốn móng ngựa loại tốt. Một cửa hàng bách hóa vượt qua bão táp là Nordstrom. Nhà bán lẻ 94 tuổi có trụ sở ở Seattle này đã xóa bỏ được suy nghĩ không tốt của khách hàng về các cửa hàng bách hóa bằng cách tập trung vào “dịch vụ”. Tại sao tất cả các cửa hàng bách hóa không làm như vậy? Bởi vì chỉ có một số ít người muốn mua sắm ở các cửa hàng bán đủ mọi thứ. Một nhà tư vấn có tên tuổi cho rằng lượng khách hàng thường xuyên của các cửa hàng bách hóa ở Mỹ chiếm khoảng 30% khách hàng trên thị trường. “Tuy nhiên các cửa hàng bách hóa này lại thất bại khi thu hút 70% lượng người mua không phải là khách hàng của họ. Đó là lý do tại sao ngày nay họ bị chỉ trích nặng nề như vậy”. Có thể trong khi cố gắng thu hút 70% số khách hàng không mua sắm ở các cửa hàng bách hóa bằng cách giảm giá và khuyến mãi, các cửa hàng này đã sao nhãng 30% khách hàng cốt lõi (thị trường khách hàng mà Nordstrom coi đó là mục tiêu). Nordstrom tính rằng 90% lượng hàng bán lẻ của họ là do 10% khách hàng cốt lõi. Nhiều cửa hàng bách hóa cũng đã nhận ra thông điệp này và tiến hành tập trung hóa không chỉ với mọi khách hàng mà còn với đối tượng khách hàng có sức mua lớn (giống như 10% khách hàng của Nordstrom.) Chiến lược này được biết đến trong phạm vi thị trường bán lẻ với cái tên “chiến lược nhóm khách hàng”. Nó tập trung vào các khách hàng cốt lõi bằng những quan tâm cá nhân và các dịch vụ đặc biệt. Đây là cách thức truyền thống của các hãng thời trang quy mô nhỏ. Hãng Bloomingdales là một ví dụ. Đối với một số khách hàng, Bloomingdale’s gửi những lời nhắc nhở các ông chồng về việc mua quà sinh nhật và các ngày kỷ niệm hàng năm. Các khách hàng khác được luân phiên gói quà miễn phí. Hỗ trợ cho việc này là các chương trình máy tính cho phép lưu giữ dữ liệu về khách hàng để các cửa hàng có thể nhận diện được khách hàng sinh lợi nhất của mình. Ví dụ: Bloomingdale’s có đến 1,8 triệu khách hàng sử dụng thẻ tín dụng. Tuy nhiên, máy tính ước tính, trong số này chỉ có 20% số khách hàng dùng thẻ tín dụng nhưng lại chiếm 75% doanh số. Trong khi các cửa hàng bách hóa ngày càng mất đi tầm quan trọng thì vị thế của các cửa hàng chuyên doanh ngày càng cao. Một chuỗi cửa hàng được coi là hình mẫu cho hầu hết các cửa hàng khác là chuỗi cửa hàng đồ chơi Toys “R” Us. Năm 1996, Toys “R” Us có 618 cửa hàng ở Mỹ và chiếm 22% thị trường đồ chơi trong nước. Toys “R” Us đang tiến ra thị trường ngoài nước với 293 cửa hàng. Công ty cũng đã trở thành nhà bán lẻ đồ chơi lớn nhất nước Đức. Nực cười là, Toys “R” Us lại khởi nghiệp từ một cửa hàng bán đồ dùng cho trẻ em với tên ban đầu là Children’s Supermart (Siêu thị của trẻ). Sau đó người sáng lập hãng Charles Lazarus, mới bổ sung mặt hàng đồ chơi. Tình thế này thật thú vị. Một siêu thị của trẻ thường phát triển theo hướng nào? Câu trả lời hiển nhiên là sẽ thêm vào đó các loại hàng hóa như quần áo trẻ em, xe đạp trẻ em, tã lót, đồ ăn trẻ sơ sinh, v.v... Nói cách khác là mở rộng cơ cấu kinh doanh. Nhưng đó không phải là những gì mà Charles Lazarus đã làm. Ông đã loại bỏ các mặt hàng nói trên và mở một cửa hàng mới, quy mô lớn hơn, chỉ bán đồ chơi giảm giá. Nói cách khác, ông đã tiến hành chuyên môn hóa mặt hàng đồ chơi. Thật khác thường và cũng thật hiệu quả. Không có gì ngạc nhiên khi tạp chí Forbes viết: “ Ông là một trong những nhà bán lẻ sáng giá nhất trong đương thời”. Toys “R” Us đã mở đường cho một mô hình mà từ đó tất cả các nhà bán lẻ đều làm theo nếu muốn thành công. Có năm bước chính trong công thức Toys “R” US: (1) thu hẹp định hướng tập trung; (2) cung cấp theo chiều sâu; (3) mua rẻ; (4) bán rẻ; (5) thống lĩnh dòng sản phẩm kinh doanh. Chúng ta sẽ tiếp tục thảo luận cụ thể hơn về năm bước trên. THU HẸP ĐỊNH HƯỚNG TẬP TRUNG Đây là bước khó nhất trong tất cả các bước bởi nó trái ngược với trực giác. Phần lớn các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp đều tìm cách mở rộng dòng sản phẩm. Làm sao có thể chấp nhận quan điểm: Nếu bạn muốn phát triển với tốc độ nhanh hơn, bạn nên cung cấp ít loại hàng hóa hơn? Rõ ràng là nếu bạn muốn phát triển nhanh hơn, bạn nên cung cấp nhiều loại hình sản phẩm và dịch vụ hơn. Song điều rõ ràng hợp lý không phải lúc nào cũng đúng. Trong kinh doanh, càng nhiều thì càng ít và càng ít thì càng nhiều. Nếu bạn muốn phát triển nhanh hơn, trước hết bạn phải thu hẹp loại hình sản phẩm và dịch vụ cung ứng. Hoặc nếu bạn đang có kế hoạch mở công ty, bạn cần phải cung cấp một dòng sản phẩm hẹp hơn những gì bạn đang trưng bày. Lấy lĩnh vực hàng gia dụng làm ví dụ. Bằng cách chỉ tập trung vào thị trường hàng gia dụng, Gordon Segal và vợ là Carole đã tạo dựng một công ty rất tầm cỡ. Vì không thể chi trả cho việc lưu kho hàng hóa, họ đã mở cửa hàng đầu tiên, chuyên bán các bộ đồ ăn thiết kế theo phong cách châu Âu, được bày trên các thùng thưa (crate) và các thùng tròn (barrel). Vì vậy, họ lấy tên cửa hàng là Crate & Barrel. Ngày nay, họ đã có 55 cửa hàng với doanh thu khoảng 275 triệu đô-la. Theo ông Segal, lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ của họ còn có chiều hướng cao hơn nữa. Những gì mà Crate & Barrel đã làm trong lĩnh vực hàng gia dụng cũng là những gì mà Lechters đang làm với mặt hàng đồ bếp (nhưng ở giới hạn thấp hơn và ở quy mô nhỏ hơn). Với hơn 600 cửa hàng (80% trong số này đều ở các khu buôn bán lớn), Lechters đạt doanh thu 400 triệu đô-la/năm. Gần đây, Lechters bỏ qua việc tập trung vào mặt hàng đồ bếp và bắt đầu cung cấp đủ loại thiết bị gia đình. Lợi nhuận từ cổ phiếu ngay lập tức giảm 28%, cổ phiếu của hãng rớt giá 40%. Giờ đây, ban giám đốc mới đang tập trung chuỗi cửa hàng của Lechter vào đồ bếp chứ không phải mặt hàng nào khác. Chuyển sang lĩnh vực thể thao. Các cửa hàng giày truyền thống thường bán tất cả loại giày, nhưng chuỗi cửa hàng giày thành công nhất nước Mỹ là Foot Locker, chỉ bán giày thể thao. Chuỗi cửa hàng này gồm 1500 cửa hàng và có doanh thu lên đến 1,6 tỷ đô-la/năm từ giày thể thao. Trong lĩnh vực cà phê: Những năm trước, tất cả thị trấn trên nước Mỹ đều có ít nhất một cửa hàng cà phê, phục vụ mọi thứ từ bánh humburger cho đến bánh táo kiểu Pháp. Vậy Starbucks đã làm gì? Họ mở một cửa hàng cà phê chỉ chuyên về cà phê. Thật ngạc nhiên! Starbucks đã thu về 285 triệu đô-la từ 425 cửa hàng mà công ty sở hữu. Hiện nay (1996), hãng có 680 cửa hàng và có kế hoạch đến năm 2000 sẽ sở hữu 2.000 cửa hàng, khi đó Starbuck sẽ là công ty trị giá tới một tỷ đô-la. Về hoạt động sơn sửa móng tay. Các thẩm mỹ viện tin rằng con đường dẫn đến thành công nằm ở việc thêm vào các sản phẩm như tóc giả, quần áo, túi xách, đồ trang sức, các dịch vụ như mát xa mặt, mát xa thân thể, tẩy lông và các dịch vụ cá nhân khác. Cùng thời gian đó, lĩnh vực này cũng đang chứng kiến một xu thế phát triển dựa trên sự tập trung hóa. Đó là các salon chỉ chuyên làm móng. Ở thành phố New York, các tiệm làm móng hàng đầu đều là của người Hàn Quốc nhập cư. Về mặt hàng thuốc lá. Hầu như mọi cửa hàng bán lẻ đều bán thuốc lá. Tuy nhiên, một trong những cửa hàng bán lẻ có tốc độ phát triển nhanh nhất ở Mỹ là một cửa hàng lớn, chỉ kinh doanh thuốc lá với hơn 300 nhãn hiệu khác nhau. Ngày nay, có khoảng 200 cửa hàng như vậy. Đối với mặt hàng kính râm. Giống như thuốc lá, bạn có thể tìm thấy mặt hàng kính râm ở mọi nơi. Tuy nhiên, với hãng Sunglass Hut International thì đó không phải là vấn đề. Hãng đã mở cửa hàng ở hơn 1.400 địa điểm khác nhau, từ những khu mua sắm lớn cho đến các nhà chờ ở sân bay với các thương hiệu như Oakley, Armani, Revo và các dòng sản phầm hàng đầu khác. Với giá trung bình của mỗi cặp kính là 80 đô-la và lợi nhuận trung bình chiếm 60% doanh thu, Sunglass Hut đã kinh doanh rất hiệu quả. Cổ phiếu của hãng đã tăng giá gấp ba lần trong vòng hai năm qua. Một số người phản đối ý tưởng này lấy công ty Amway, với năm nghìn sản phẩm bán ra và doanh số đạt 3,5 tỷ đô-la, làm ví dụ tiêu biểu cho những công ty thành công mà “không tập trung hóa”. Thực tế Amway kinh doanh mọi thứ trừ bồn rửa bát, đó chính là định hướng tập trung. TRỮ LƯỢNG SÂU Bước thứ hai trong công thức của Toys “R” Us là cung cấp theo chiều sâu. Một cửa hàng bách hóa thông thường vào dịp Giáng sinh có thể bán được ít nhất ba nghìn đồ chơi. Các cửa hàng Toys “R” Us bán được khoảng 18 nghìn đồ chơi trong một tuần trước và sau dịp Giáng sinh. Đa dạng là lý do khiến cứ năm loại đồ chơi được bán ra trên thị trường thì có một loại có xuất xứ từ cửa hàng của Toys “R” Us. Đa dạng và giá rẻ là những lý do làm cho một trong năm băng video cho thuê trên thị trường được thuê từ cửa hàng băng video Blockbuster. Trong khi một cửa hàng cho thuê băng đĩa nhỏ chỉ có thể chứa khoảng một nghìn đầu băng, thì một cửa hàng băng đĩa lớn của Blockerbuster có hơn năm nghìn. Bed Bath & Beyond tập trung vào các cửa hàng bán ga trải giường, chăn, khăn tắm, dụng cụ phòng tắm và các đồ gia dụng cơ bản (khoảng 30 nghìn món đồ) mà giá bán chỉ bằng từ 20 - 40% giá bán của các cửa hàng bách hóa. Doanh thu của các cửa hàng này tăng 30% mỗi năm và thu nhập ròng chiếm đến 7% doanh số. Cung cấp theo chiều sâu là nguyên nhân sâu xa giúp các cửa hàng như Toys “R” Us và Blockbuster Video thống trị dòng sản phẩm của họ. Thông thường, công ty nào đi tiên phong trong một dòng sản phẩm thì cũng sẽ trở thành người dẫn đầu. (Hertz là công ty đầu tiên cho thuê ôtô và cũng trở thành công ty dẫn đầu lĩnh vực này. H&R Block là hãng về dịch vụ thuế thu nhập đầu tiên và cũng dẫn đầu lĩnh vực này. Charles Schwab là hãng đầu tiên cung cấp dịch vụ môi giới chứng khoán giảm giá và cũng trở thành người dẫn đầu). Những người tiên phong trong lĩnh vực cho thuê băng đĩa chưa bao giờ biết đến bài học này. Các cửa hàng cho thuê băng đĩa đầu tiên đều mang tính nhỏ lẻ hoặc sản phẩm này chỉ là sản phẩm kinh doanh kèm theo trong các cửa hàng thuốc, cửa hàng tạp hóa, v.v... Con đường đạt đến sự giàu có là con đường thông qua hoạt động bán lẻ và xem xét những món hàng mới đã được thêm vào danh sách của các cửa hàng. Hãy tự hỏi, điều gì sẽ xảy ra nếu bạn lấy món hàng đó, cung cấp theo chiều sâu và sau đó xây dựng một chuỗi các cửa hàng trên phạm vi cả nước để thống lĩnh thị trường sản phẩm này? Bạn thường mua bánh rán tại các cửa hàng bánh hay cửa hàng tạp hóa cho đến khi hãng bánh rán Dunkin’s Donuts xuất hiện và xây dựng một loạt cửa hàng trên toàn nước Mỹ để thống lĩnh thị trường sản phẩm này. Trước kia, bạn thường mua đồng hồ tại các cửa hàng trang sức, nhưng ngày nay, phần lớn đồng hồ lại được tiêu thụ tại những cửa hàng chuyên bán đồng hồ. Trước kia, bạn thường mua tivi ở các cửa hàng bách hóa, nhưng giờ đây, phần lớn tivi được tiêu thụ tại các cửa hàng chuyên về điện tử. Đa phần các cửa hàng chuyên doanh thường cung cấp theo chiều sâu. Một cửa hàng bánh bán bao nhiêu loại bánh rán? Thường là khoảng từ ba đến bốn loại. Một đại lý lớn của Dunkin’s Hut sẽ bán hơn 50 loại bánh rán khác nhau. Các cửa hàng của Starbucks thường bán 30 loại cà phê. Một đại lý của hãng kem Baskin-Robbins bán năm loại kem với 31 vị kem khác nhau. Mỗi ngày lại có những cơ hội mới được tạo ra. Quyết định của hãng FCC vào năm 1968 về thiết bị Carterfone thiết bị đầu tiên cho phép người sử dụng điện thoại có thể sử dụng thiết bị điện thoại của bất kỳ hãng nào khi lắp dịch vụ điện thoại cố định của Bell. Nó đã tạo ra một thị trường riêng, nhờ đó các hãng sản xuất điện thoại ra đời. Một thị trường bán lẻ điện thoại xuất hiện nhưng thống trị thị trường này không phải là các cửa hàng bách hóa hay cửa hàng điện tử mà là các cửa hàng bán điện thoại. Sự tăng lên về số lượng các máy tính cá nhân đã tạo cơ hội cho các chuỗi cửa hàng bán lẻ máy tính. Sears và các hãng khác đã mắc phải sai lầm điển hình khi bổ sung máy tính vào danh mục mặt hàng kinh doanh của hãng. Sau khi kế hoạch trên không hiệu quả, hãng bán lẻ lớn này đã mở thêm Sears Business Systems Center. Bước chuyển này thật sự trở thành một thảm họa với hãng. Trong trường hợp của Sears, đó là một kiểu suy nghĩ điển hình của các công ty lớn khi họ gọi các cửa hàng mới của mình là các “trung tâm buôn bán” thay vì gọi là các cửa hàng bán máy tính. “Tại sao chúng ta không bán thêm máy tính khi chúng ta đã bán máy photocopy và các thiết bị văn phòng khác?” Thực chất là tại sao? Bởi vì tương lai thuộc về các chuỗi bán lẻ thu hẹp chứ không phải là mở rộng định hướng tập trung. Radio Shack cũng mắc phải sai lầm tương tự. Đầu tiên, họ đưa thêm mặt hàng máy tính vào kinh doanh. Khi các đối thủ cạnh tranh như ComputerLand, BusinessLand và các nhà bán lẻ chuyên doanh máy tính bắt đầu khởi sắc, họ lại trưng bày ở các đại lý của mình những tấm “Radio Shack Plus Computer Center” (Trung tâm Radio Shack cộng máy tính). Không một nhà bán lẻ máy tính đầu tiên nào hiểu được khái niệm của Toys “R” Us về việc cung cấp theo chiều sâu. Kết quả, họ đã thua các đối thủ đến sau như CompUSA và Microcenter. Ngày nay, Tandy đang trở lại với kế hoạch mở một loạt các cửa hiệu mang tên Computer City. Nhưng động thái này có thể đã quá muộn. CompUSA, với hơn 100 cửa hàng, vừa đạt được mức doanh số ba tỷ đô-la. Tandy đã có tất cả những lợi thế trời cho, trong đó có việc sớm dẫn đầu trên thị trường máy tính cá nhân với loại sản phẩm Radio Shack TRS-80. Nhưng họ đã vứt bỏ vị trí này trong nỗ lực nhằm bảo vệ tên tuổi của Radio Shack. Lẽ ra, họ nên giữ Radio Shack đơn giản chỉ là cửa hàng bán đồ điện tử lặt vặt, rồi mở một chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ máy tính trên phạm vi cả nước với một cái tên mới. Nói cách khác, Tandy lẽ ra nên khai thác sự trỗi dậy của thị trường máy tính cá nhân bằng một chuỗi các cửa hàng chuyên sâu về máy tính, trong đó bao gồm cả loại máy TRS 80. Và đây chính là điểm cốt lõi. Với sự trỗi dậy của mặt hàng máy tính cá nhân, lẽ ra họ cũng nên đưa ra một cái tên mới để mê hoặc công chúng. “CompUSA sẽ là Toys “R” Us thứ hai?” là tít của một bài báo trên tờ New York Times. Câu trả lời của tôi là: Đúng vậy! Mark Mandel của công ty Salomon Brothers cũng tán thành: “Chúng tôi tin rằng CompUSA có tiềm năng thống trị thị trường máy tính cá nhân, rất giống với những gì mà Circuit City đã làm với thị trường đồ điện tử, Toys “R” Us đã làm với thị trường đồ chơi và Staples cùng với Office Depot đã làm với thị trường cung cấp đồ văn phòng”. Những gì CompUSA đang cố làm với thị trường máy tính là những gì mà PetsMart, Petstuff và Petco đang cố gắng làm trong lĩnh vực cung cấp vật nuôi trong nhà. Đây hiện là một lĩnh vực kinh doanh khổng lồ trên thị trường Mỹ, lớn gấp hai lần thị trường máy tính gia đình. Gần một nửa số gia đình ở Mỹ đều nuôi một con chó hay một con mèo, họ chi bình quân khoảng 400 đô-la mỗi năm cho những con vật cưng của mình. Tổng số hóa đơn chi phí cho chúng lên đến 17 tỷ đô-la. Ở Mỹ, có khoảng 12 nghìn cửa hàng bán vật nuôi trong nhà, 85% trong số đó là các cửa hàng tư nhân. Tuy nhiên, gần đây, đã có một số cửa hàng lớn bán vật nuôi trong nhà. Xu hướng này đang phát triển rất nhanh. Các cửa hàng lớn bán con vật nuôi trong nhà có quy mô rất lớn nhanh chóng giành lấy thị trường cung cấp thức ăn cho vật nuôi từ tay các siêu thị. PetsMart muốn trở thành cửa hàng được những người yêu vật nuôi ưa chuộng. Doanh số hàng năm của PetMart gần đây lên tới một tỷ đô-la, nhưng công ty vẫn còn nhiều cơ hội phát triển hơn nữa trong thị trường có doanh số hàng năm lên đến 17 tỷ đô-la này. Những điều mà các cửa hàng lớn đang cố gắng đạt được trong lĩnh vực cung cấp vật nuôi cũng là những gì mà hãng Baby Superstore Inc. đang cố gắng đạt tới trong lĩnh vực cung cấp đồ dùng trẻ em. Hãng có 48 cửa hàng có nhà kho với hơn 25 nghìn món hàng. Phần lớn các món hàng này có giá thấp hơn từ 10 - 30% so với giá của các cửa hàng chuyên doanh và cửa hàng bách hóa. (Phương châm của hãng là: Giá được sinh ra ở đây và được nuôi lớn ở khắp mọi nơi). Các cửa hàng độc lập nhỏ lẻ có thể làm gì để cạnh tranh với những đối thủ tầm cỡ như Toys “R” Us? Chỉ có một cách là cung cấp theo chiều sâu. Tattered Cover, một hiệu sách rất thành công ở Denver, bán đến nửa triệu cuốn sách. Zabar’s, Balducci’s và Dean & DeLuca ở New York cũng dùng chiến thuật tương tự đối với các loại thức ăn cho người sành ăn. FAO Schwarz cũng làm điều tương tự với sản phẩm đồ chơi dành cho trẻ khó tính. Khi bạn thu hẹp định hướng tập trung của mình và cung cấp lượng hàng lớn gấp vài lần đối thủ lớn nhất, bạn đã trở thành một “người nổi danh” như Zabar’s, FAO Schwarz và Tattered Cover, gần như thoát khỏi sự cạnh tranh của các chuỗi cửa hàng có phạm vi cả nước. MUA RẺ Trong khi phần đông các nhà bán lẻ đều kiếm tiền từ việc bán sản phẩm, Toys “R” Us và các nhà thống thị thị trường bán lẻ khác lại kiếm tiền từ việc mua sản phẩm. Khi bạn chiếm 1/5 thị trường đồ chơi trong nước, bạn có rất nhiều lợi thế trong việc trả giá khi mua sản phẩm. Thậm chí, bạn còn có thể yêu cầu riêng cho loại sản phẩm mà bạn bán. Khi phát triển dự án Nemo ‒ một hệ thống video game tại nhà được thiết kế để cạnh tranh với Nintendo, Hasbro đã áp dụng nguyên mẫu công thức Toys “R” Us. Đối với các nhà bán lẻ, sản phẩm này vừa quá đắt lại không thú vị. Mặc dù Hasbro đã rót vào dự án này 200 triệu đô-la, dự án vẫn bị hoãn lại và đã tiêu phí mười triệu đô-la. Đám mây đen đang đe dọa Toys “R” Us là Wal-Mart. Trong khi Toys “R” Us nhận ra thị phần của hãng đã bị sụt giảm mạnh, từ 25% thị trường nội địa năm 1989 còn 22% năm 1996, thì thị phần của “người khổng lồ” Bentonville lại phát triển theo chiều hướng ngược lại. Cùng thời điểm này, Wal Mart đã tăng gấp đôi thị phần của hãng lên đến 16% ở thị trường đồ chơi nội địa. 16% thị phần cùng khả năng mua rẻ thần kỳ của Wal-Mart rất có thể sẽ tấn công mạnh mẽ vào những loại hàng hóa đang dưới sự quản lý của Toys “R” Us. Nhìn chung, mức đôn giá của Toys “R” Us vào khoảng 45% và thay đổi tùy theo từng loại sản phẩm. Với các loại đồ chơi có mức tiêu thụ cao như video game, búp bê Barbie và Mighty Morphin Power Rangers, mức đôn giá còn thấp hơn nhiều. Tất nhiên, cũng có rất nhiều đồ chơi có giá bày bán theo kiểu “dao cạo và lưỡi”. Loại máy chơi game được bán theo kiểu bán dao cạo với mức đôn giá tối thiểu, còn các chương trình game thì lại bán theo kiểu bán lưỡi dao cạo với mức đôn giá cao hơn rất nhiều. Bạn cũng có thể sử dụng lợi thế về quy mô kinh doanh của mình để ép giá các loại hàng cần mua, bao gồm cả truyền thông quảng cáo và các dịch vụ ủy thác tín dụng. Tandy là một ví dụ. Hãng này đã cắt giảm đến 0,025% giá của dịch vụ ủy thác của American Express, tiết kiệm được hơn 500 nghìn đô la/năm. Mặt khác, nếu quy mô của bạn đủ lớn, bạn cũng không phải cạnh tranh về giá. Bạn có thể khiến các nhà cung cấp đáp ứng từng nhu cầu cụ thể của mình. Ví dụ: Crate & Barrel hầu như chỉ lấy hàng của những hãng quen. Ngoài một vài lĩnh vực như dụng cụ nấu ăn, các nhà cung cấp thường chỉ thiết kế và sản xuất riêng một số mặt hàng cho Crate & Barrel. Các nhà bán lẻ thống trị các loại mặt hàng khác đều sử dụng chiến lược tương tự. BÁN RẺ Vế thứ hai của phương trình định giá là bán rẻ. Bằng hai cách mua rẻ và bán rẻ, bạn có thể tạo áp lực rất lớn lên đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: một cửa hàng độc lập bán vật nuôi có thể bán một thùng thức ăn có thương hiệu được đánh giá cao như Hill’s Science Diet với giá 32 đô-la. Một cửa hàng lớn bán vật nuôi lại có thể chỉ bán một thùng cùng loại này với giá 19,95 đô-la. Xét cho cùng thì mục tiêu cao nhất của sự tập trung hóa là thống trị thị trường sản phẩm mà bạn kinh doanh. Khi đó, bạn sẽ xứng đáng được hưởng toàn bộ lợi nhuận thu được từ thị phần của mình. Như các đối thủ của Toys “R” Us nhận thấy thì chỉ bán rẻ thôi chưa đủ. Cả hai công ty Child World và Kiddie City đều giảm giá mạnh trong nhiều năm mà không cạnh tranh nổi với Toys “R” Us. Lý do là họ không thể thực hiện cả hai động thái: mua rẻ và bán rẻ. Điều đảm bảo một nhà dẫn đầu chính là vị trí thống trị của họ. “Xét cho cùng”, Charles Lazarus nói, “cái mà chúng ta đề cập là thị phần, thị phần và thị phần.” Liệu có phải Toys “R” Us đang theo đuổi chiến lược riêng? Không phải vậy! Hãy xem xét tỷ lệ phần trăm đôn giá. Tỷ lệ này của Toys “R” Us trung bình là 45% so với 26% của Wal-Mart (riêng ở mặt hàng đồ chơi, tỷ lệ có thể cao hơn). Điều này có nghĩa là Wal-Mart đã giảm giá ở mặt hàng quan trọng ‒ mặt hàng đồ chơi. Wal-Mart không chỉ giảm mức đôn giá mà còn giảm chi phí quản lý. Nhìn chung, chi phí cho công tác bán hàng, hành chính và các phụ phí thông thường của Wal-Mart chiếm 15% doanh số so với 19% của Toys “R” Us. Chính sự mất tập trung khiến các chi phí này của Toys “R” Us cao hơn của Wal-Mart. Ảnh hưởng thực tế của việc đưa Kids “R” Us và Books “R” Us vào hoạt động chính là phần trăm chi phí cho hoạt động bán hàng, chi phí chung và chi phí hành chính tăng lên trên tổng doanh thu bán hàng. Kiểu kinh doanh “cướp của Peter để trả cho Paul” đã làm suy yếu dần sức mạnh tài chính của một công ty. Gần đây, công ty này đã thông báo sẽ mở thêm năm cửa hàng mới để cạnh tranh với Baby Superstore với tên gọi là Babies “R” Us. Đây chính là một sai lầm điển hình của việc mở rộng dòng sản phẩm. Nhân tố ảnh hưởng khác chính là biên lợi nhuận ròng của hai công ty. Thu nhập ròng của Wal-Mart chiếm 3,5% doanh số, trong khi đó của Toys “R” Us là 6,1%. Điều mà Toys “R” Us nên làm là giảm giá để tăng tổng thị phần của mình trên thị trường đồ chơi. THỐNG TRỊ DÒNG SẢN PHẨM KINH DOANH Ai sẽ là người chiến thắng trong trận đấu của các siêu thị vật nuôi trong nhà? Có thể đó sẽ không phải là tay chơi giỏi nhất có chiến lược thông minh nhất và đội ngũ nhân sự giỏi nhất. Đó sẽ là chuỗi cửa hàng đầu tiên thống trị thị trường sản phẩm này, có vẻ như đó là PetsMart. Khi nghiên cứu về lịch sử của các nhà bán lẻ lớn thành công, bạn sẽ thấy chuỗi cửa hàng thống trị một dòng sản phẩm nào đó thường là chuỗi cửa hàng luôn vượt lên và giành lấy những phần thưởng lớn nhất. Một cách để thống trị một sản phẩm bán lẻ là mở rộng với tốc độ nhanh chóng. Tháng 2 năm 1987, khi Wayne Huizenga mua cổ phần của Blockbuster Video, nó chỉ là một chuỗi gồm tám cửa hàng và 11 đơn vị được nhượng quyền kinh doanh. Ngay sau đó, Huizenga mua luôn Southern Video Parnership và Movies to Go, nâng số đại lý của Blockbuster lên 130 vào cuối năm 1987. Năm 1988, Huizenga mua chuỗi cửa hàng Video Library. Cuối năm đó, số cửa hàng của Blockbuster đã lên đến 415. Năm 1989, Blockbuster đã qua được mức 1.000 cửa hàng khi thâu tóm Major Video (một chuỗi gồm 175 cửa hàng) và Superstore MLA (hãng có số đơn vị được nhượng quyền nhiều nhất). Năm 1990, Blockbuster mua các chuỗi cửa hàng ở Arizona, California, Florida, Kansas, Nebraska, Texas và Virginia, nâng tổng số cửa hàng lên đến 1.500. Blockbuster giờ đây là chuỗi cửa hàng cho thuê băng đĩa lớn nhất nước Mỹ. “Chúng tôi phát triển càng nhanh, số cửa hàng chúng tôi mở càng nhiều, số tiền chúng tôi kiếm được càng lớn”, Huizenga nói. Thậm chí ông còn mang tư tưởng này vượt biên giới, mở 1.250 cửa hàng video ở nước ngoài bao gồm 775 cửa hàng ở Anh. Ngày nay, Blockbuster Video đã có tới 15 triệu cửa hàng thành viên và cho thuê 4,6 tỷ băng đĩa mỗi năm. Điều khiến Blockbuster trở nên quá thành công như vậy là vì trong tâm lý khách hàng, họ là hãng thống trị thị trường cho thuê băng đĩa. Thật khó để nêu tên một chuỗi cửa hàng khác có thể qua mặt họ. Huizenga đã làm điều tương tự với Waste Management, Inc. Năm 1960, hai năm sau khi tốt nghiệp cao đẳng, ông ta tham gia việc kinh doanh vận chuyển rác của gia đình một người bạn. Đến năm 1971, ông cộng tác thêm với hai đối tác nữa để thành lập Waste Management. Họ phát hành cổ phiếu và lao vào chương trình thu mua các công ty. Họ mua chín công ty rác trong năm đầu tiên. Năm 1975, công ty đã giành được hợp đồng mua lại một công ty ở Ảrập Saudi. Tiếp theo đó là hàng loạt các hợp đồng thu mua các công ty nước ngoài khác. Năm 1996, công ty điều hành 20 công ty ở 20 nước. Waste Management (giờ được gọi là WMX Technologies) trở thành nhà sưu tập rác và đồ phế thải lớn nhất thế giới, với lợi nhuận hàng năm gần đạt mức 10 tỷ đô-la. Thật không may, khi một chuỗi bán lẻ thống trị thị trường sản phẩm, các nhà quản lý của chuỗi cửa hàng này thường sẽ bắt đầu tìm kiếm những lĩnh vực mới để chinh phục. Họ quên đi cái đã làm họ nổi tiếng. Thay vì vẫn tiếp tục tập trung vào mặt hàng kinh doanh chủ lực của mình, họ lại đi chệch hướng. Điều này đã xảy ra với Toys “R” Us và cũng xảy ra với Blockbuster Video. Liên tiếp trong một thời gian ngắn, Blockbuster đã mua một hãng sản xuất phim (hãng Republic), mua 78% cổ phần của một hãng sản xuất tivi (hãng Spelling) và 49,9% cổ phần của một sân chơi trong nhà của trẻ (Fun Centers). Huizenga cũng thực hiện một dự án liên doanh với BET để sản xuất phim về các gia đình da đen, cũng như một dự án liên doanh với tập đoàn bán lẻ Virgin Retail Group để mở thêm 8 nghìn cửa hàng ở châu Âu, châu Úc và Mỹ. Sau đó, hãng có một dự án liên doanh (với Sony và PACE) để phát triển các rạp hát dành cho các buổi hòa nhạc, dành mối quan tâm lớn tới một công ty phần mềm giải trí (VIE) và một liên hợp công viên - thể thao ở Florida, có quy mô lên tới 1.000 ha. Huizenga đã đầu tư 95 triệu đô-la vào một đội bóng chày chuyên nghiệp (đội Marlins), 128 triệu đô la cho một đội bóng đá chuyên nghiệp (đội Miami Dolphins) và 50 triệu đô la cho một đội khúc côn cầu chuyên nghiệp (đội Panthers). Wayne Huizenga đã viện dẫn tầm nhìn về một công ty giải trí toàn cầu “làm phim, rồi đem trình chiếu ở các rạp của hãng chúng tôi, cho thuê ở các cửa hàng băng đĩa của chúng tôi, bán nó qua các kênh truyền hình của chúng tôi, trình chiếu trên các mạng lưới truyền hình cáp của chúng tôi và trạm truyền hình của chúng tôi. Và chúng tôi sẽ xuất bản sách, phát hành bản soundtrack và làm video game, rồi bán chúng ở các cửa hàng của chúng tôi.” Dù đã rất thành công, Blockbuster cũng chỉ chiếm được 15% thị phần của thị trường cho thuê băng đĩa. Theo logic, 85% còn lại của thị trường sẽ là mục tiêu dễ đạt được đối với Huizenga hơn là lĩnh vực phim ảnh, âm nhạc và giải trí - nơi đã có sẵn các đối thủ mạnh thống trị thị trường. Năm 1989, một nhà phân tích tài chính đã dự đoán rằng Toys “R” Us cuối cùng sẽ chiếm được 40% thị phần đồ chơi. Đó chính là mục tiêu cần nhắm tới của một công ty nếu muốn thống trị thị trường của mình. Nhưng Toys “R” Us giờ đây còn ở rất xa mục tiêu đó. Hãng lao đầu vào lĩnh vực quần áo trẻ em và sách, mất đi tính tập trung và cũng mất thị phần trên thị trường đồ chơi. Một quy tắc đúng đắn là các doanh nghiệp hàng đầu phải đạt được 50% thị phần sản phẩm mà mình đang kinh doanh. Đó là thị phần lớn và có thể thuộc về bất kỳ công ty nào có sức mạnh tập trung. Federal Express có 45% thị phần của thị trường chuyển phát nhanh nội địa Mỹ. Coca-Cola có 45% thị phần thị trường nước cola nội địa Mỹ. Để đạt được thị phần lớn hơn 50%, bạn cần nhiều nhãn hiệu khác nhau (xem Chương 12). Xét trên quan điểm chiến lược, nắm giữ 50% thị phần của một thị trường tốt hơn là nắm giữ 10% thị phần của năm thị trường khác nhau. Cho đến nay, cách suy nghĩ truyền thống thường dẫn ban giám đốc các công ty đến với lối mòn đa dạng hóa. Cỏ ở phía bên kia bờ rào luôn xanh hơn. Các nhà quản lý thường nghĩ họ đã đạt đến giới hạn của thị trường hiện tại, vì vậy họ rất hăm hở thử sức ở thị trường mới. Họ thấy một thị trường lớn và họ bắt đầu tư duy theo kiểu của người Trung Quốc: “Thật dễ dàng để có được 5% thị phần của thị trường đó, bởi vì đó là một thị trường khổng lồ nên 5% cũng đã là một con số rất lớn”. Nếu dễ dàng vậy thì đã có vô số công ty với các miếng bánh thị phần nhỏ khác nhau. Nhưng không phải vậy. Hãy nhìn vào danh sách Fortune 500. Nếu tham gia vào mọi thứ là chìa khóa thành công, thì các khối liên minh lớn đã đứng ở vị thế dẫn đầu. Trong mười công ty dẫn đầu danh sách, có ba công ty ôtô, ba công ty dầu mỏ, một công ty hóa chất và một công ty (Philip Morris) với lĩnh vực kinh doanh khác nhau (thuốc lá và thực phẩm). Trong danh sách này, duy nhất có công ty General Electric theo kiểu mẫu điển hình của các tập đoàn lớn. Công ty hùng mạnh này cũng đã cắt giảm đáng kể và đang trong quá trình tái tập trung. Cách đây 12 năm, GE đã bán hoặc loại bỏ gần 100 hoạt động kinh doanh. “Chỉ những hoạt động kinh doanh đứng ở vị trí thứ nhất và thứ hai trên thị trường của họ mới có thể chiến thắng trong một khu vực mà mức độ toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng tăng,” Jack Welch ‒ giám đốc điều hành của GE, nói: “Những hoạt động này không thể bị đình trệ, đóng cửa hay bị bán đi.” Ví dụ: năm 1983, GE có 349 nghìn nhân công. Sau mười năm, số lượng nhân công của công ty chỉ còn 220 nghìn người. Tái tập trung dường như không hề làm công ty bị tổn hại. Trong quá trình này, General đã nhảy lên năm bậc trong danh sánh của Fortune từ vị trí thứ mười lên vị trí thứ năm. Được thành lập năm 1878, General Electric cũng là một công ty khá lâu đời. Tạo ra một khối liên kết lớn khi mà các đối thủ cạnh tranh còn thưa thớt không giống như việc cố xây dựng một khối liên kết khi cạnh tranh mạnh mẽ. GE cũng có 117 năm để tạo dựng tên tuổi của mình. GE là một công ty kinh doanh thiếu tập trung với một tên tuổi lớn, một lợi thế để bù đắp cho những sai lầm mà GE mắc phải. Suy nghĩ theo kiểu của người Trung Quốc không bao giờ đem lại kết quả. Hãy xem lướt qua một vài con số. Giá trị của nền kinh tế Mỹ lên đến bảy nghìn tỷ đô-la. Bất kỳ công ty nào có thể thành công trong việc giành được 5% ở mỗi thị trường sẽ trở thành một công ty có giá trị lên đến 350 tỷ đô la. Không hề có các công ty có trị giá 350 tỷ đô-la. Thị trường bán lẻ là chiếc gương phản chiếu nước Mỹ. Đây là nền kinh tế nhạy cảm nhất và phản ánh nhanh nhất những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Thực tế ngày nay, trong mọi dòng sản phẩm kinh doanh, các nhà bán lẻ đều đang thu hẹp quy mô tập trung để có thể giành được thị phần lớn hơn. Nhưng đó không phải là tất cả. Để thống trị thị trường trong dòng sản phẩm kinh doanh của mình, các nhà bán lẻ đang mở rộng hơn nữa nhằm trở thành các chuỗi cửa hàng có quy mô toàn quốc thậm chí là quy mô toàn cầu. Kết quả là, chính các cửa hàng bán lẻ nhỏ, độc lập lại bị đe dọa. Dần dần, trong từng dòng sản phẩm, các cửa hàng độc lập, nhỏ bé đã bị thay thế bởi một chuỗi cửa hàng cấp quốc gia, có giấy phép kinh doanh hay có đại lý riêng. Có một vài nhà bán lẻ vẫn phủ nhận xu thế này. Họ cự tuyệt những gì đang xảy ra xung quanh và hy vọng về điều tốt đẹp nhất. Nhưng, cho đến nay, các cửa hàng địa phương bán mọi loại hàng hóa đều không địch nổi các chuỗi cửa hàng trên phạm vi cả nước với sức mạnh tập trung, mua rẻ, bán rẻ và thống trị dòng sản phẩm kinh doanh. Các nhà bán lẻ địa phương chỉ có hai sự lựa chọn: hoặc sáp nhập một chuỗi cửa hàng nào đó hoặc tự tạo một chuỗi cửa hàng cho riêng mình. Các nhà bán lẻ đang làm vậy, và bạn cũng nên thế. 6. CÂU CHUYỆN CỦA HAI CÔNG TY NƯỚC COLA Không có hai công ty nào minh chứng cho sức mạnh của sự tập trung rõ ràng hơn PepsiCo và Coca Cola. PepsiCo đang bị đẩy vào tình cảnh mọi chi phí đều tăng. Gần đây giám đốc điều hành của hãng Wayne Calloway phát biểu: “Chúng tôi còn ở xa cam kết về tỷ lệ tăng trưởng dài hạn đạt ở mức 15%”. Qua nhiều năm, Calloway và các nhà tiền nhiệm của ông đã làm việc rất vất vả để hoàn thành cam kết về tăng trưởng bằng cách bán đi một loạt công ty. Có thêm Frito-Lay, công ty cung cấp đồ ăn nhẹ lớn nhất thế giới, PepsiCo sở hữu ba trong bảy chuỗi cửa hàng cung cấp đồ ăn nhanh lớn nhất nước Mỹ. Bên cạnh ba chuỗi cửa hàng lớn trên, PepsiCo cũng sở hữu Hot’n Now, Chevys, California Pizza Kitchen, D’Angelo Sandwich Shop và East Side Mario’s. Cùng với đó là 24 nghìn nhóm nhà hàng đã tạo nên một mạng lưới nhà hàng lớn nhất thế giới. (Trong khi đó, McDonald’s chỉ sở hữu 14 nghìn nhóm nhà hàng trên khắp thế giới). Để cung cấp đồ uống cho toàn bộ số nhà hàng này, PepsiCo có một loạt nhãn hiệu đồ uống, bao gồm Pepsi-Cola, Diet Pepsi, Pepsi Max, Pepsi XL, Slice, Mountain Dew, các loại trà Lipton, All Sport và 7UP (bên ngoài nước Mỹ). Hãng cũng nhập khẩu loại rượu vodka Stolichnaya từ Nga. Không nghi ngờ gì khi PepsiCo có quy mô lớn hơn Coca-Cola rất nhiều. Năm 1995, PepsiCo đã đạt được mức doanh số là 28,5 tỷ đô-la so với 16,2 tỷ đô-la của Coca-Cola. Điều có thể gây ngạc nhiên chính là các giá trị tương quan giữa hai công ty. Khi đánh giá về giá trị và về cổ phiếu, PepsiCo - công ty có quy mô lớn hơn, có giá trị là 44 tỷ đô-la, và Coca-Cola - công ty có quy mô nhỏ hơn lại có giá trị lên đến 93 tỷ đô-la, lớn gấp hai lần PepsiCo. Mỗi đô-la doanh số của Coca-Cola có giá trị gần gấp bốn lần so với của PepsiCo. Đó chính là sức mạnh của sự tập trung. Coca-Cola cũng từng mất định hướng tập trung. Năm 1982, họ mua hãng phim Columbia Pictures (và bán lại cho Sony năm 1989). Họ cũng mua và rồi lại bán công ty rượu Taylor. Ngày nay, Coca-Cola chỉ là công ty nước giải khát. Hãy thử tiến hành một so sánh khác. So sánh giữa McDonald’s và PepsiCo. McDonald’s có 14 nghìn nhà hàng, đem lại doanh số 7,4 tỷ đô-la so với con số hơn 24 nghìn nhà hàng của PepsiCo, doanh số 9,4 tỷ đô-la. Tại sao các nhà đầu tư lại không muốn sở hữu các chuỗi cửa hàng ăn nhanh của PepsiCo thay cho McDonald’s? Lý do là vì lợi nhuận. Thu nhập ròng của McDonald’s rất lớn, 1,1 tỷ đô la, chiếm 15% doanh số. Trong khi đó, lợi nhuận của PepsiCo chỉ đạt 400 triệu đô-la, chiếm 4%. So sánh trên thị trường cổ phiếu cũng đem lại kết quả tương tự. McDonald’s có quy mô nhỏ hơn PepsiCo nhưng tính vào năm 1996, trị giá của McDonald’s trên thị trường cổ phiếu là 31 tỷ đô-la. KFC, Taco Bell, Pizza Hut có giá trị là bao nhiêu vẫn chỉ là trong phỏng đoán. Một phương thức để ước tính giá trị của chúng trên thị trường là hãy tính xem thu nhập ròng của chúng chiếm bao nhiêu phần trăm tổng thu nhập ròng của PepsiCo. Từ đó sẽ tính được giá trị của chúng dựa trên tỷ lệ phần trăm của chúng trên tổng giá trị của PepsiCo trên thị trường. Theo cách này thì chuỗi nhà hàng của PepsiCo ước tính là mười tỷ đô-la. Tiếp tục nói về sức mạnh của sự tập trung. McDonald’s, với số thu 7,4 tỷ đô-la, có giá trị là 31 tỷ đô-la. Chuỗi nhà hàng của PepsiCo, với doanh số 9,4 tỷ đô-la, lại chỉ đáng giá 10 tỷ đô-la. Một công ty có quy mô nhỏ hơn, định hướng tập trung cao hơn có giá trị gấp ba lần công ty có quy mô lớn hơn song mức độ tập trung lại thấp hơn. Giá trị thị trường là những con số thể hiện giá của từng cổ phiếu của công ty mà các nhà đầu tư sẵn sàng mua hoặc bán. Nếu họ thật sự hiểu được sức mạnh của sự tập trung, có thể họ sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn cho cổ phiếu của công ty có tính tập trung cao hơn. Trong trường hợp của PepsiCo, định hướng tập trung kinh doanh của các cửa hàng bán đồ ăn nhanh của hãng còn giảm xuống một nửa. Thứ nhất, họ là bộ sưu tập của những nhãn hiệu hàng hóa có tính cạnh tranh nhau so với sự đơn nhất trong hoạt động của McDonald’s. Thứ hai, các nhãn hiệu đồ ăn nhanh lại bị chôn vùi trong một công ty giải khát, một bất lợi mà McDonald’s không gặp phải. Không phải thức ăn nhanh đang làm PepsiCo đình trệ. Sự thật là công ty này, bất kể những thành công của nó, về cơ bản lại là một công ty kinh doanh không tập trung. Tại sao một công ty kinh doanh không tập trung như PepsiCo lại gặp nhiều rắc rối trong cạnh tranh với một công ty có tính tập trung cao hơn như Coca-Cola? Trước tiên, đó là những vấn đề trong công tác quản lý. Công tác quản lý là việc thi hành kỷ luật, đòi hỏi những kỹ năng con người và những kỹ năng dựa trên khái niệm (những kỹ năng quản lý có thể áp dụng trong bất kỳ ngành nào). Công tác quản lý cũng đòi hỏi phải có kiến thức và kinh nghiệm. Điều thứ hai chính là điểm yếu của các nhà quản lý chuyên nghiệp. Không thể nhồi nhét kinh nghiệm của 20 năm vào một khóa đào tạo trong vòng 6 tháng. Đó chính là vấn đề cố hữu của PepsiCo. Điều công ty này cần chính là một nhà chuyên môn trong lĩnh vực đồ uống để điều hành việc kinh doanh đồ uống, một chuyên gia về đồ ăn nhẹ để điều hành Frito Lay và một chuyên gia về đồ ăn nhanh để điều hành chuỗi nhà hàng kinh doanh loại sản phẩm này. Nhưng ai sẽ là người lựa chọn các chuyên gia cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty? Giám đốc điều hành của hãng chỉ có thể là chuyên gia của một chứ không phải của cả ba hoạt động kinh doanh trên. Khi Coca-Cola sở hữu Columbia Pictures, họ thuê và rồi sa thải một loạt các nhà điều hành giỏi nhất khi kết quả kinh doanh của hãng phim này đi xuống. Cuối cùng, họ cũng phải từ bỏ và bán hãng phim này đi. PepsiCo đang cố gắng giải quyết vấn đề trong công tác quản trị của hãng bằng cách thuyên chuyển các nhà quản lý triển vọng từ bộ phận này sang bộ phận khác. Nhưng sự sắp xếp này lại đi ngược lại toán học. Trung bình, một nhà quản lý hứa hẹn của PepsiCo cũng sẽ chỉ có được 1/3 kinh nghiệm của người đồng chức ở Coca-Cola. Câu châm ngôn “Cần một để biết một” thật đúng đắn. Trừ khi bạn có kiến thức sâu và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực được giao, nếu không sẽ rất khó để chọn người thích hợp cho việc điều hành hoạt động kinh doanh đó. Tôi đã chứng kiến, phần lớn các nhà quản lý bộ phận trong những tổng công ty lớn không có kinh nghiệm hoặc tính cách thích hợp với công việc của họ. Họ quá hăm hở làm vừa lòng sếp và quá tập trung vào các kết quả trong ngắn hạn. Tiếp theo là vấn đề về tinh thần. Theo truyền thống, các công ty đa dạng hóa thường di chuyển nhân sự trong các bộ phận. Họ muốn phát triển các nhà điều hành đa dạng hơn là các nhà quản lý bộ phận có đầu óc thiển cận. Nhiều nhà quản lý tham vọng trong công ty đang cố gắng tránh bị đeo biển ghi danh “chuyên gia”. Nhưng chuyên gia chính là nơi chứa sức mạnh trong kinh doanh. Đó là lý do tại sao các tổ chức tập trung hóa cũng phát triển các nhà quản lý, người sẽ chia sẻ quá trình tập trung hóa với công ty. Mục tiêu của các nhà điều hành chính ở PepsiCo là trở thành nhà điều hành chính của cả công ty. Mục tiêu của các nhà điều hành chính ở Coca-Cola là trở thành một nhà điều hành chính trong lĩnh vực đồ uống. Có lẽ, vấn đề nan giải nhất của công tác quản lý ở các công ty thiếu tập trung hóa chính là quá trình thăng tiến. Sau nhiều năm quan sát “cận cảnh” hàng trăm công ty, tôi thấy rằng vị trí quản lý thường được giao cho những người không thích hợp trong ít nhất là một nửa thời gian hoạt động của công ty (thậm chí còn lâu hơn). Hãy lấy ví dụ công ty Burger King. Từ năm 1980 đến nay (1996), Burger King đã có 10 giám đốc điều hành. Lý do những người này không thể tại vị lâu là vì Burger King bị chôn vùi trong một công ty đồ ăn truyền thống (Pillsbury), công ty này giờ trở thành một phần của khối liên minh lớn Vương quốc Anh (Grand Metropolitan PLC) với lĩnh vực kinh doanh chính là đồ uống có cồn. Khi hãng này có ý định chọn người để bổ nhiệm, các nhà điều hành chính thường mắc phải hai sai lầm điển hình. Họ tiến hành thăng chức “theo các con số” và dựa theo “tính cách”. Cả hai cách trên đều không đem lại hiệu quả. Điều gì sẽ xảy ra với một công ty mà việc thăng chức lại tuần tự theo số? Họ thường tìm kiếm các kết quả ngắn hạn mà hy sinh những thành quả cuối cùng. Đó chính là triết lý của Harold Geneen và một loạt các nhà quản lý chuyên nghiệp, những người mang lại cho chúng ta ý tưởng về các tập đoàn. Geneen nói: “Các nhà quản lý thì phải quản lý”, nghĩa là: Hãy tạo ra các con số của bạn hoặc đi khỏi đây. Không có điều gì là bí mật khi các tập đoàn mất đi ánh hào quang do việc trở nên thiếu tính tập trung. Nếu bạn muốn tạo nên những con số thành tựu trong ngắn hạn, chiến lược tối ưu là hãy xuất xưởng các sản phẩm và dịch vụ mới. Nói cách khác, hãy làm công ty của bạn mất tính tập trung. Hãy phá bỏ những kết quả sau cùng và tiến thẳng với tốc độ tối đa. Tôi hỏi một nhà quản lý: “Tại sao anh vẫn đang mở rộng các dòng sản phẩm của công ty trong khi biết về dài hạn việc này sẽ làm công ty bị thiệt hại?”Anh ta trả lời: “Nếu tôi không đạt doanh số trong năm nay thì trong dài hạn tôi sẽ không thể trở lên nổi bật không”. Thay vì dựa vào các con số, một vài công ty lại tiến hành việc thăng chức dựa trên “tính cách”. Họ chọn người theo khả năng truyền cảm hứng cũng như thúc đẩy người khác. Sẽ không có gì sai khi người được lựa chọn có tính cách tuyệt vời, đi kèm theo đó là kiến thức và kinh nghiệm thường có ở các nhà lãnh đạo vĩ đại. Tôi đã có kinh nghiệm rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại, mặc dù rất hay đãng trí, nhưng vẫn biết làm cách nào để giữ được sự tập trung. Họ biết cách truyền cảm hứng và thúc đẩy cấp dưới của mình tiếp tục đẩy mạnh “cơ may chính của công ty”. Họ không để những vấn đề ngoài lề chôn vùi họ. Nhưng tính cách tuyệt vời thường không phải là biểu hiện của một nhà lãnh đạo giỏi. Phần lớn các nhà lãnh đạo thành công trong mọi lĩnh vực đều yếu về mặt này (Winston Churchill và George Patton là hai ví dụ) Những nhà lãnh đạo vĩ đại thường hướng nội hơn hướng ngoại. Họ quan sát những người xung quanh nhưng không phải lúc nào cũng có quan hệ tốt. Dường như họ bị điều khiển bởi phần ma quái bên trong họ. Có lẽ điều này đã tạo cho những nhà lãnh đạo lớn khả năng tập trung vào một vấn đề, mặc dù họ rất hay đãng trí. Còn có cách thứ ba để chọn nhà lãnh đạo. Thay vì đánh giá về những con số và tính cách, bạn có thể để các nhóm xem ai có thể trở thành người lãnh đạo giỏi nhất cho từng hoạt động kinh doanh cụ thể của nhóm. Ở đây, tôi không gợi ý về một cuộc tranh luận mang tính đại chúng, vì như vậy cũng không đem lại hiệu quả. Điều thật sự hiệu quả là lựa chọn những cá nhân đã bộc lộ khả năng lãnh đạo trong môi trường làm việc của họ. Các nhà lãnh đạo bẩm sinh thường “hiểu thấu và nắm bắt” yếu tố cần thiết của một người lãnh đạo nhanh hơn những người khác. Một điểm bất lợi lớn khác của các công ty kinh doanh không tập trung là việc thêm vào các tầng quản lý để gắn kết công ty lại. Trong tầm điều khiển của các chủ tịch là các phó chủ tịch. Những người này không chỉ ngồi đó và xem xét các con số mà tham gia tích cực vào hoạt động của từng bộ phận. Thêm vào đó, việc các nhân viên liên tiếp đề nghị được cung cấp thông tin cũng tiêu tốn lượng thời gian đáng kể của các nhà quản lý. Rất giống với “thuế giấy tờ” mà chính phủ liên bang Mỹ đánh vào các tổng công ty trong nước, một công ty đa dạng hóa cũng đánh “thuế giấy tờ” những hoạt động của các phòng ban trong nội bộ công ty. Tiếp theo là các cuộc họp liên miên để xem xét kết quả hoạt động cũng như ngân sách hiện tại, v.v... Có lẽ, vấn đề quan trọng nhất mà các công ty kinh doanh không tập trung như PepsiCo đang phải đối mặt là cạnh tranh với chính mình. Thay vì tìm kiếm tính cộng lực trong các dòng sản phẩm phức tạp của mình, phần lớn các công ty lại tìm kiếm điều ngược lại: một trong những sản phẩm của họ thường có xu hướng làm suy yếu các sản phẩm còn lại. Trong trường hợp của PepsiCo, các chuỗi nhà hàng của họ lại cạnh tranh với sản phẩm đồ uống triển vọng của họ. Tại sao Domino’s Pizza hay Little Caesars lại mua sản phầm đồ uống nhẹ của họ từ PepsiCo khi cửa hàng Pizza Hut của PepsiCo là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của họ? Coca-Cola đã khai thác mối liên hệ này trong một loạt các chiến dịch quảng cáo rất ấn tượng. Một quảng cáo của Coca-Cola có câu: “PepsiCo đã mở một cửa hàng nào bên cạnh các bạn chưa?” Câu tiếp theo là: “Hãy đợi 4 tiếng nữa, cứ sau bốn tiếng, PepsiCo lại mở thêm một nhà hàng khác trong đế chế nhà hàng của họ. Một nhà hàng khác sẽ cạnh tranh với bạn và sẽ nuôi khách hàng của bạn.” Đó không chỉ là vấn đề cạnh tranh về các nhà hàng, đó còn là sự thất thoát về tài chính. PepsiCo đã chi 1 tỷ đô-la mỗi năm cho việc xây dựng và mua lại các nhà hàng. Số tiền này vượt quá lợi nhuận thu được từ hoạt động của cửa hàng. Động thái trên khiến hãng rơi vào tình trạng tiến thoái lưỡng nan: không có khoản đầu tư vốn hàng năm, các chuỗi nhà hàng này sẽ không thể tồn tại lâu dài. Song, đây là khoản tiền mà PepsiCo cần để đánh bại Coca-Cola trên phạm vi toàn cầu. Lấy các nước thuộc khối Xô viết trước đây làm ví dụ. Nhờ sự kết nối về mặt chính trị, PepsiCo đã có một sự khởi đầu lớn ở khối các nước này. Tất cả bắt đầu với cuộc gặp mặt giữa Donald Kendall, chủ tịch của công ty và Nikita Khurushchev trong chuyến thăm Moscow do Phó Tổng thống Mỹ Nixon dẫn đầu. Nhưng giờ đây mọi chuyện đã thay đổi. Coke bắt đầu kinh doanh ở Rumani cuối năm 1991, hiện nay (năm 1996) có sản lượng hàng tiêu thụ lớn hơn gấp hai lần so với PepsiCo. Pepsi cũng đã tặng cho Coke con đường đến với hầu hết các thị trường Đông Âu. Pepsi chỉ giữ vị trí số một tại Hungary, Ukraina và chính nước Nga. Ở Trung Quốc, có đến một nghìn đại lý bán lẻ cung cấp sản phẩm của Coca-Cola. Coca-Cola là nhãn hiệu được thừa nhận rộng rãi nhất trên đất nước này. Coke có 19% thị phần đồ uống nhẹ của Trung Quốc, gấp ba lần thị phần của Pepsi ở đây. Một lý do cho sự phát triển nhanh chóng của Coke trên vũ đài quốc tế chính là mức độ đầu tư của hãng. Trong phạm vi khả năng, Coca-Cola đã rót 1,5 tỷ đô-la vào thị trường Đông Âu, 150 triệu đô-la vào riêng thị trường Rumani. Năm 1995, ngân sách của Coke cho đầu tư nước ngoài xấp xỉ 700 triệu đô-la (so với 300 triệu đô-la của Pepsi). Khoản đầu tư này đã có kết quả. 80% thu nhập ròng của Coca-Cola là từ những hoạt động ngoài biên giới nước Mỹ (so với PepsiCo là 15%). Gần đây Coca-Cola là sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất ở châu Âu. Hãng có tiềm năng gia tăng số lượng tiêu thụ hơn bởi tổng mức tiêu thụ đồ uống nhẹ trên thế giới chỉ bằng 1/10 so với mức tiêu thụ của nước Mỹ. Những bất lợi ở một công ty kinh doanh không tập trung như PepsiCo là rõ ràng. Vậy, thực tế PepsiCo nên làm gì? Câu trả lời thường gặp là “Cố gắng hơn nữa!” Giá như Pepsi-Cola có thể nhân đôi mức thành công của sản phẩm đồ uống trong phạm vi nước Mỹ ra ngoài lãnh thổ. Giá như các chuỗi nhà hàng của hãng cũng đem lại lợi nhuận nhiều như các nhà hàng của McDonald’s. Giá như PepsiCo có thể khai thác một trong những sản phẩm mới của mình như Pepsi Max hay Pepsi XL. Giá như... Cố gắng hơn cũng không đem lại hiệu quả. PepsiCo lại càng không nên tiếp tục trận chiến ba mặt trận này. Cách tốt hơn là tập trung các nguồn lực của công ty vào một trong ba dòng sản phẩm chính của hãng hiện nay. Nếu được lựa chọn, tôi sẽ chọn nước cola. Hãy nhìn vào thị trường nước cola. Đâu là nơi duy nhất để Pepsi-Cola hy vọng đánh bại được Coca Cola? Câu trả lời khôn ngoan thường là: ở nước ngoài, Coca-Cola có mức hàng bán ra cao hơn Pepsi nhiều. Tôi lại gợi ý theo hướng ngược lại. Mức tiêu thụ nước cola trên thị trường Mỹ thật gây sửng sốt: 32,5 galông mỗi người/năm. Một thị trường như Mỹ trong một tuần sẽ tiêu thụ số lượng rất lớn nước cola, điều này đã minh chứng cho mức bán hàng của ba nhãn hiệu (Coke, Pepsi và Royal Crown) cộng thêm ít nhất nhãn hiệu của một công ty tư nhân. Ở nước ngoài rất khó đạt được như vậy. Ở Indonesia ‒ quốc gia có mức tiêu thụ nước cola theo đầu người chỉ bằng 1/5 mức tiêu thụ của nước Mỹ, một thị trường như Jakarta chỉ có thể bán đồ uống của một nhãn hiệu, và luôn là Coca-Cola. Ở nhiều quốc gia trên thế giới, chỉ riêng việc thâm nhập được vào thị trường cũng đã rất khó khăn đối với PepsiCo. Ở thị trường nhà (Mỹ), ngành đồ uống này kinh doanh theo hai hướng. Hướng thứ nhất, thông qua các đại lý truyền thống như các siêu thị, các khu vệ sinh công cộng, các cửa hàng bán đồ ăn ngon và các đại lý ven đường. Hướng thứ hai là thông qua hoạt động bán đồ uống qua vòi và các nhà hàng. Trong những năm qua, mức tiêu thụ PepsiCo ở các siêu thị đã vượt Coke. Nơi Pepsi không được tham trận chính là việc tiêu thụ sản phẩm qua vòi và qua hệ thống nhà hàng. Về lĩnh vực kinh doanh đồ uống, mức tiêu thụ của Coca-Cola gấp hai lần của PepsiCo, chiếm 26% thị phần của thị trường này. Bi kịch của PepsiCo là khả năng lãnh đạo việc tiêu thụ hàng trong siêu thị lại không thể chuyển đổi thành khả năng lãnh đạo trong lĩnh vực nước cola. Điều đó sẽ không thể xảy ra trừ khi hãng làm một điều gì đó để cải thiện tình trạng kinh doanh đồ uống qua vòi. Giải pháp là: Hãy gom Pizza Hut, Taco Bell, KFC và các nhà hàng khác của PepsiCo thành một công ty riêng biệt. (Xem Chương 11: Phân chia và chế ngự). Chỉ một hành động này có thể giải quyết gọn gàng hai vấn đề. Nó sẽ tập trung PepsiCo vào hoạt động kinh doanh đồ uống, đồng thời cũng loại bỏ được rào cản của việc bán đồ uống qua vòi (Frito-Lay cũng nên bán hay tách ra để tạo ra nguồn lực cần thiết trong cuộc chiến về nước cola). Sở hữu một chuỗi cửa hàng bán đồ ăn nhanh không chỉ cản trở việc PepsiCo thống lĩnh thị trường Mỹ, mà còn cản trở việc dẫn đầu thị trường ngoài nước của hãng, nơi nước cola mới chỉ bắt đầu phát triển. Bằng cách tập trung vào kinh doanh đồ uống, Pepsi sẽ có cơ hội thực hiện cả hai điều. Bước đầu tiên và cũng là khó nhất: cố gắng giành lấy vị thế dẫn đầu thị trường Mỹ về sản phẩm nước cola từ tay hãng Coca-Cola. Bước thứ hai và cũng là bước dễ thực hiện hơn: được thừa nhận là “nước uống cola hàng đầu của Mỹ” trên thị trường nước ngoài. (PepsiCo cũng đã ở thị trường Nam Mỹ như là “El auténtico sabor americano” tức “đích thực phong cách Mỹ”. Nó sẽ còn đích thực là phong cách Mỹ hơn nếu Pepsi là loại nước uống cola bán chạy nhất nước Mỹ). Bản thân vị thế dẫn đầu cũng là thông điệp có sức mạnh nhất trên thị trường. Hãy kiểm lại các quán bar và nhà hàng. Các quán bar hay nhà hàng đều tiêu thụ các sản phẩm bia của Budweiser, Bud Light, Miller Genuine Draft, Amstel Light, Michelob, Corona Extra, Samuel Adams, v.v... Nói cách khác, các quán bar và nhà hàng này đều tiêu thụ các loại bia nội hàng đầu (Budweiser), bia nhẹ nội hàng đầu (Bud Light), bia tươi hàng đầu (Miller Genuine Draft), bia nhập khẩu hàng đầu (Heineken), bia nhẹ nhập khẩu hàng đầu (Amstel Light), bia nội có thưởng hàng đầu (Michelbob), bia Mê-hi-cô hàng đầu (Corona Extra), bia được ủ ít hàng đầu (Samuel Adams), v.v... Khi thấy một quán bar hay nhà hàng nào đó tiêu thụ mạnh các loại bia có thương hiệu kém hơn, bạn có thể chắc chắn là họ đang bán hàng theo cách đánh giá riêng của họ. Một nhà hàng có thương hiệu kém hơn của PepsiCo có thể dễ dàng giành lấy vị thế dẫn đầu về đồ uống cola từ tay một thương hiệu mạnh hơn là Coca-Cola không? Điều đó rất khó. Nhưng ít nhất, đây là chiến lược giúp hãng xác định rõ được tình hình. Nó cho phép PepsiCo tập trung mọi nguồn lực vào một đối thủ chính (Coca-Cola) trong một thị trường (Mỹ) với một chỉ một mục tiêu (vị thế dẫn đầu thị trường). Thực tế, PepsiCo cũng đã có một chiến lược mạnh mẽ để đối phó với sức mạnh của Coke. Đó là chiến lược “Thế hệ Pepsi” – ý tưởng marketing được giới thiệu lần đầu tiên vào đầu những năm 1960. “Bạn không muốn uống đồ uống mà cha mẹ bạn uống, bạn là Thế hệ Pepsi”. Con đường ngắn nhất để tiếp cận với thế hệ trẻ là thông qua âm nhạc. Giai đoạn thành công nhất của Pepsi là vào những năm 1980, khi họ thuê Michael Jackson, Lionel Richie và các thần tượng khác của số đông giới trẻ. Chiến lược này rất tốn kém và Pepsi gần như không chi đủ tiền cho sản phẩm cốt lõi của mình. Gần đây, Coca-Cola chi gần gấp đôi so với Pepsi trong lĩnh vực quảng cáo đồ uống ở Mỹ. Việc thoát khỏi Frito-Lay và chuỗi các nhà hàng sẽ giải phóng được các nguồn lực để PepsiCo có thể tài trợ cho những nhóm nhạc hàng đầu. Hy vọng họ có thể kiếm nhiều tiền hơn Coca-Cola và giành được vị thế dẫn đầu trên thị trường đồ uống cola của Mỹ. Nói cách khác, họ có thể hy sinh những khoản lợi nhuận ngắn hạn để đạt vị thế dẫn đầu. Cola được thừa nhận như một sản phẩm của Mỹ. Nếu đã chiếm được vị thế dẫn đầu trên thị trường Mỹ, PepsiCo cũng có thể chiếm được vị thế dẫn đầu trên toàn thế giới. Trước tiên là dẫn đầu nước Mỹ, sau đó là dẫn đầu thế giới. Đó là mục đích của tập trung hóa. 7. CHÂN LÝ VỀ CHẤT LƯỢNG Để tăng doanh số, bạn cần phải cải tiến sản phẩm và dịch vụ. Mọi người đều biết một chân lý: “Sản phẩm và dịch vụ nào tốt hơn sẽ chiến thắng trên thị trường.” Đây là chân lý về chất lượng, chân lý cơ bản của hoạt động kinh doanh ngày nay. Chân lý luôn đúng, nên hiển nhiên nó không cần phải được chứng minh. Ai cũng biết chân lý luôn đúng. Ai cũng biết sản phẩm tốt hơn sẽ chiến thắng. Không ai nghi ngờ chân lý, không ai bàn cãi về chân lý, không ai nói về những điều mà mọi người cùng biết. Chỉ những mâu thuẫn mới gây tranh cãi. Còn chân lý thì được lờ đi. Kết quả là theo thời gian, chân lý trở nên vô hình. Rồi bỗng nhiên, một ai đó lại phủ nhận chân lý lâu đời trên. Rốt cuộc, sự thật đó hóa ra lại không thật. Trong địa lý, có một chân lý lâu đời là “Thế giới phẳng”. Trái đất nhìn có vẻ phẳng nên mọi người đều đã nghĩ là nó phẳng. Đến thời đại Nicolaus Copernicus, trái đất phẳng đó lại trở thành hình cầu. Trong hình học, có một chân lý cổ là: “Các đường thẳng song song sẽ chỉ giao nhau ở vô cực.” Nhưng chưa ai đi đến vô cực để kiểm tra. Không ai làm vậy cho đến khi Albert Einstein công bố thuyết tương đối. Trong kinh doanh, có một chân lý gần đây là: “Sản phẩm tốt hơn sẽ thắng.” Bởi ai cũng hiểu rằng sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt hơn sẽ chiến thắng, nên các công ty trên toàn thế giới đều tìm cách làm cho sản phẩm của mình tốt hơn. Điều đó sẽ dẫn đến vấn đề về chất lượng. Chất lượng đã trở thành chân lý, biểu tượng của cả một thế hệ các nhà quản lý. Không một tư tưởng quản lý nào lại tạo ra nhiều tiêu chuẩn để thừa nhận như “quản lý chất lượng toàn diện” (total quality management) hay giờ đây được biết đến rộng rãi hơn với tên gọi TQM. Có đến 87% doanh nghiệp Mỹ thực hiện theo một hình thức TQM nào đó. Trong một cuộc điều tra đầu thập niên 1990, gần 80% các nhà quản lý Mỹ đều cho rằng đến năm 2000, chất lượng sẽ là nền tảng tạo nên lợi thế canh tranh. Một cuộc thăm dò 455 các nhà quản lý cấp cao trong ngành điện tử cho thấy, với họ, “chất lượng” là nhân tố cạnh tranh thành công hàng đầu. Những cuốn sách, bài báo và bài thuyết trình đề cập vấn đề chất lượng đang ngập tràn các nhà sách, tạp chí kinh doanh và trường học Mỹ. Đầu thập niên 1990, 1.777 bài báo trên các tạp chí và tờ báo lớn về chất lượng đã được phát hành, gồm cả 931 bài về TQM. Chất lượng là gì? Ai sẽ quyết định chất lượng? Hãy đề nghị những khách hàng đang có mặt ở một cửa hàng bán thiết bị điện tử quan sát 3 chiếc tivi đặt cạnh nhau. Liệu họ có so sánh chất lượng hệ thống mạch điện của từng chiếc tivi hay không? Dĩ nhiên là không! Liệu họ có đọc cuốn sách thông tin sản phẩm để so sánh điểm đặc trưng của từng chiếc tivi không? Dĩ nhiên là không! Mọi người đều nói về chất lượng nhưng chín trong mười khách hàng được hỏi đều không thể phân biệt sự khác nhau giữa ba chiếc tivi đó. Liệu “chất lượng” của một chiếc Mercedes có tốt hơn một chiếc BMW không? Liệu “chất lượng” của một chiếc Honda có tốt hơn một chiếc Toyota không? Liệu “chất lượng” đồ uống của Coca-Cola có tốt hơn của PepsiCo không? Liệu “chất lượng” một đôi giày của Nike có tốt hơn của Reebok không? Chắc chắn có sự ưu tiên, đặc biệt là khi xét trên khía cạnh phong cách, khẩu vị, mẫu mã và các yếu tố khác của sản phẩm mà bạn có thể thấy, có thể cảm thấy hoặc nếm thử. Nhưng còn về chất lượng? Trên lý thuyết, chất lượng rất dễ định nghĩa. Trên thực tế, định nghĩa chất lượng khó hơn nhiều. Hãy quay về với ví dụ cửa hàng bán thiết bị điện tử. Phần lớn khách hàng quan tâm đến chất lượng đều hành động tương tự. Họ hỏi người bán hàng xem nên mua cái nào. Nhãn hiệu nào có chất lượng tốt nhất? Và người bán hàng sẽ giới thiệu chiếc tivi nào? Điều đó còn tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Nếu một trong các nhà sản xuất tivi có chương trình khuyến mãi, ví dụ như một chuyến đi đến Ý cho người bán hàng nào bán được nhiều hàng nhất, thì bạn thừa hiểu chiếc tivi nào sẽ được giới thiệu. Trong trường hợp này, chất lượng thuộc về chuyến đi đến Ý!. Đừng lo lắng. Trong khi khách hàng lắng nghe những gì mà người bán hàng buộc phải nói về các loại sản phẩm và nhãn hiệu, họ sẽ không nghe theo lời khuyên của người bán hàng về những giá trị trên danh nghĩa đó. Họ tìm kiếm những bằng chứng xác thực về chất lượng. Có thể đó là một mẫu mã đặc biệt mà chỉ có ở hãng đã được người bán hàng giới thiệu, cũng có thể là về mức giá hấp dẫn, hay là nhãn hiệu chỉ được giảm giá duy nhất trong tuần này. Chỉ một khía cạnh nhỏ trong những chứng cứ xác thực đó cũng đem lại hiệu quả đặc biệt. “Đó là nhãn hiệu bán chạy nhất”. Nhà sản xuất tin rằng sản phẩm tốt hơn sẽ chiến thắng; người tiêu dùng tin rằng sản phẩm tốt hơn sẽ chiến thắng. Chính vì lý do này, sản phẩm bán chạy đương nhiên phải là sản phẩm có chất lượng tốt. Nhưng hầu như không có bằng chứng nào chứng minh lý lẽ này là đúng. Hãy lấy mặt hàng ôtô làm ví dụ. Hàng năm, một trong những dịch vụ đánh giá sản phẩm đều thực hiện các cuộc thử nghiệm mẫu xe ôtô trên diện rộng, bao gồm cả trong và ngoài đường chạy. Họ xem xét các bản báo cáo tin cậy và những dữ liệu sửa chữa liên tục của khách hàng. Họ cho xe chạy thử, xem xét các yếu tố như tay lái, hoạt động của động cơ, chỗ ngồi thoải mái, phanh thắng an toàn và mức tiêu thụ nhiên liệu. Sau đó họ phân cấp mẫu xe theo trình tự về chất lượng. Lấy mặt hàng xe ôtô nhỏ làm ví dụ. Trong một hướng dẫn bán hàng gần đây, dịch vụ đánh giá sản phẩm đó đã lập danh sách 16 mẫu xe ôtô cỡ nhỏ. Mẫu đứng đầu về chất lượng là Volkswagen Jetta, thứ hai là Acura Integra và thứ ba là Volkswagen Golf. Tại sao ba mẫu xe hàng đầu này được tung ra thị trường trong cùng một năm? Kết quả, mẫu xe hàng đầu Volkswagen Jetta đứng thứ 12 về doanh số, mẫu xe Acura Integra xếp thứ chín và mẫu xe Volkswagen Golf xếp thứ 16. Như vậy, không có nhiều sự tương quan ở đây. Trái lại, mẫu xe chiếm vị trí số một về doanh số, Ford Escort, lại chỉ đứng thứ 11 về chất lượng. Đứng thứ hai về doanh số, Saturn, lại xếp thứ sáu về chất lượng, xe đứng ở vị trí thứ ba về doanh số lại xếp thứ bảy về chất lượng. Nếu bạn xếp các loại ôtô theo thứ tự về chất lượng (1,2,3,...) rồi lại xếp theo doanh số, thì bảng xếp hạng sẽ là: 12, 9, 16, 5, 7, 2, 3, 4, 15, 6, 1, 11, 8, 10, 13 và 15. Ở đây cũng thiếu sự tương quan. Nếu bạn là một chuyên gia về ôtô, bạn có thể sẽ nhận ra rất nhiều vấn đề trong cách đánh giá quá đơn giản như trên. Phần lớn mọi người mua nhãn hiệu của hàng hóa, không phải mẫu hàng. Một vài nhãn hiệu có nhiều nhà phân phối hơn các nhãn hiệu khác. Một vài loại ôtô đắt hơn các loại khác. Nhưng nếu một chiếc ôtô có chất lượng tốt hơn chiến thắng trên trận chiến tiêu thụ, thì lẽ ra phải có một vài mối tương quan chung giữa bảng xếp loại chất lượng và xếp loại theo doanh số. Nhưng tôi không tìm thấy nhiều lắm. Đây không phải là một ví dụ cá biệt. Khi xem xét việc đánh giá chất lượng và mức doanh số của các loại hàng hóa khác nhau, hầu như tôi cũng không tìm được sự tương đồng giữa chúng. Một phần lý do là vì sự phức tạp ngày càng tăng của các sản phẩm. Chúng ta không thể kiểm định những sản phẩm công nghệ cao như ôtô, tivi và máy tính. Cái gì quan trọng và cái gì không? Sự khác nhau dựa vào mức độ biến đổi của từng mẫu hàng hóa được lựa chọn để kiểm định như thế nào? Thêm vào đó, nhiều thuộc tính đánh giá lại quá chủ quan. Thế nào là một chiếc ôtô “lái tốt”? Và tên tuổi thương hiệu sản phẩm ảnh hưởng thế nào đối với sự phân loại mang tính chủ quan của người kiểm định? Ngày nay, nếu nhìn vào một doanh nghiệp, bạn sẽ thấy sự tập trung vào vấn đề chất lượng. “Chất lượng là nhiệm vụ số 1” là câu nói trong các chương trình quảng cáo của hãng Ford. Sau đó là đến Motorola ‒ hãng được tạp chí Fortune mệnh danh là “người khổng lồ của TQM” và là hãng đầu tiên giành được giải thưởng Malcolm Baldrige. Các nhà quản lý của hãng Business Roundtable nổi danh đã xếp Motorola đứng đầu nước Mỹ về việc thực hiện quản lý chất lượng toàn diện. Tuy nhiên, việc được suy tôn về chất lượng cũng không hỗ trợ Motorola trong hoạt động kinh doanh máy tính. Năm 1985, hãng xuất xưởng một dòng sản phẩm máy tính cá nhân nhưng không đạt hiệu quả. Năm 1990, Motorola giới thiệu dòng máy tính trạm nhưng cũng không tồn tại được bao lâu. Năm 1992, họ đã thử sức với máy tính trung tâm và cũng nhận về kết quả tương tự. Năm 1994, Motorola công bố ý định xây dựng một dòng sản phẩm lớn về máy tính để bàn gọi là PowerStack. Một trong những tổ chức đầu tiên khởi xướng vấn đề chất lượng là Viện Kế hoạch Chiến lược Cambridge (Strategy Planning Institute of Cambrige) ở Massachusetts. Tổ chức này lưu giữ những cơ sở dữ liệu về PIMS (Profit Impact of Market Strategy) do 450 công ty đóng góp thông tin mật. Theo những tài liệu mà PIMS tìm được, trung bình các công ty với một sản phẩm hay dịch vụ được thừa nhận có chất lượng cao sẽ tái đầu tư vào vấn đề chất lượng ở mức 29%. Các công ty bị thừa nhận là có chất lượng sản phẩm dịch vụ thấp thì mức độ tái đầu tư vào vấn đề chất lượng trung bình sẽ là 13%. Hãy so sánh 29% với 13%. Chất lượng chi trả hay là công ty chi trả? Hãy chú ý từ “được thừa nhận”. Làm thế nào để xác định các công ty chất lượng cao có các sản phẩm chất lượng cao hay chỉ sở hữu một sự thừa nhận về các sản phẩm chất lượng cao? Giả sử bạn có thể tìm ra một vài công ty với các sản phẩm chất lượng cao nhưng lại bị thừa nhận là sản phẩm có chất lượng thấp và một vài công ty bị thừa nhận là sản phẩm có chất lượng thấp nhưng lại sở hữu những sản phẩm có chất lượng cao. Giờ hãy so sánh hai nhóm này với nhau. Bạn có tin là nhóm thứ hai sẽ thắng không? Bạn có tin việc được thừa nhận còn quan trọng hơn chất lượng không? Sự thừa nhận là điều có thật. Động lực thật sự thúc đẩy hoạt động kinh doanh trên thế giới không phải là chất lượng mà sự thừa nhận về chất lượng. Hãy xem xét một ví dụ khác. Trong suốt những năm 1960, Schlitz và Anheuser-Busch đã cạnh tranh nhau để giành vị thế dẫn đầu trên thị trường bia. Cuối cùng thì Schlitz đã bị thua. Một thập niên sau, Schlitz thay thế sản phẩm theo công thức truyền thống bằng sản phẩm si-rô và quá trình ướp hoa bia và rút ngắn quy trình ủ xuống còn 50%. Kết quả, doanh số và tài sản của hãng cao hơn Anheuser Busch. Tạp chí Forbes đặt câu hỏi: “Có phải hãng đã đầu tư xây dựng chất lượng sản phẩm khi phần lớn khách hàng không để ý?” Không, họ không làm vậy. Schlitz vẫn tiếp tục tăng thị phần của mình, từ 12% năm 1970 lên đến 16% năm 1976 (thời điểm này thị phần của hãng chỉ kém 3% so với hãng dẫn đầu, Anheuser-Busch). Năm 1980, số thị phần của hãng giảm nhanh 8%. Bị Stroh mua vào năm 1982, Schlitz tiếp tục xuống dốc và đến năm 1996 chỉ còn chiếm chưa đầy 1% thị phần. Dĩ nhiên là Anheuser-Busch tiếp tục giữ vị thế dẫn đầu thị trường bia của Mỹ với 45% thị phần. Điều gì đã xảy ra với Schlitz? Phần lớn các nhà phân tích kinh tế cho rằng công ty này đã hạ thấp mùi vị của sản phẩm và người tiêu dùng bia phản đối. Nhưng doanh số của Schlitz thật sự đã tăng sau khi thay đổi sản phẩm. Một lý do thích hợp hơn cho sự suy tàn của Schlitz là việc công bố thay đổi sản phẩm đã khiến người tiêu dùng bia chuyển sang dùng Budweiser và Miller. Nhưng làm sao chúng ta biết Schlitz sụp đổ là vì đã công khai công bố thay đổi sản phẩm hay là vì chính sản phẩm? Bởi vì cũng cần có thời gian để việc thay đổi trở nên quen thuộc với mọi người. Luôn cần thời gian để cho sự công bố tồi tệ này nhận lấy thiệt hại, đặc biệt là trong trường hợp của Schlitz. Vì công bố chỉ là công việc của ngành truyền thông, sẽ cần vài năm để những công bố tồi đến được với số đông người uống bia. Chỉ cần thử một hớp thôi cũng đủ để người uống bia tìm đến với nhãn hiệu bia khác. Điều gì xảy ra với Schlitz cũng đã xảy ra với New Coke của Coca-Cola. Nhưng trường hợp của New Coke khác ở chỗ sản phẩm đã được “cải tiến” bằng việc cho thêm si-rô để tăng vị ngọt. Thực tế, việc Coca-Cola đã chi bốn triệu đô-la thử nghiệm hơn 200 nghìn mùi vị khác nhau đã chứng minh vị của New Coke ngon hơn của Pepsi (vị của Pepsi ngon hơn vị của công thức chế biến cũ của Coca-Cola, giờ đây được biết đến cái tên là Coca-Cola Classic). Vị giác luôn bị đánh lừa. Việc được thừa nhận có vị ngon cũng quan trọng như việc tạo nên vị ngon thật sự của sản phẩm. Khi người tiêu dùng biết Coca-Cola thay đổi công thức chế biến đồ uống, họ nói với nhau: “Vị của nó sẽ không ngon như cũ nữa.” Vì vậy, khi uống thử New Coke, họ phát biểu: “Vị nó không ngon như trước.” Coca-Cola buộc phải quay về với công thức cũ. Sự thừa nhận là có thật. Không để bị tụt hậu, Royal Crown Cola cũng đã thực hiện rất nhiều đợt sử dụng thử và đã chứng minh là RC Cola có vị ngon hơn Coke Classic (57% so với 43%) và ngon hơn Pepsi (53% so với 47%). Bạn có tin những con số đó không? Tôi tin, nhưng đó thật sự không phải là vấn đề. Mọi người uống thương hiệu, không uống nội dung, đây là một cách khác để nói rằng sự thừa nhận là có thật. Shakespeare viết: “Có điều gì trong một cái tên? Đó là việc ta gọi hoa hồng bằng một cái tên khác nhưng nghe vẫn thấy ngọt ngào.” Có thể không phải như vậy. Rõ ràng là trí óc cũng có vị trí quan trọng như miệng trong việc quyết định vị giác, như mũi trong việc quyết định khứu giác. Mặc dù sự thừa nhận ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của một doanh nghiệp, nhưng chất lượng vẫn tạo niềm tin lớn nhất trong kinh doanh ngày nay. Một lý do cho việc này là xu hướng nghĩ ra những luận cứ mà cuối cùng cũng chỉ là điều ngớ ngẩn. “Nếu bạn mua một chiếc ôtô mới và bánh xe bị long ra khi bạn lái nó ra khỏi phòng trưng bày của đại lý, bạn sẽ không bao giờ mua xe của nhãn hiệu này nữa. Do đó chất lượng vẫn phải là nhân tố quan trọng nhất trong sự thành công của mỗi công ty”. Bạn đã mua ôtô mới chưa? Bánh xe của nó có bị long ra ngoài khi bạn lái nó khỏi phòng trưng bày của đại lý không? Sự việc này có thể, nhưng hầu như chưa bao giờ xảy ra. Thực tế, các sản phẩm cạnh tranh nhau thường có xu hướng giống nhau. Sự khác biệt về chất lượng, nếu có tồn tại, cũng chỉ là sự khác biệt về cách đánh giá. Nhưng khác biệt trong sự thừa nhận lại rất rõ ràng và dễ đánh giá. Doanh nghiệp nên đặt mục tiêu cải thiện nhận thức về chất lượng hàng hóa và dịch vụ cung cấp. Đôi khi nó cần gồm cả việc tạo ra những thay đổi trong chu trình sản xuất. (Ôtô mà bạn sản xuất có bị long bánh ra ngoài? Nếu vậy, bạn cần phải thay đổi chu trình sản xuất). Thêm nữa, luôn có lý do là các công ty muốn tập trung vào chất lượng. Bạn đang gặp phải rắc rối khi công nhân của bạn nghĩ rằng các cấp quản lý không quan tâm đến chất lượng. Nhưng đừng đánh cược công ty vào một sản phẩm chất lượng tốt hơn. Đó không phải là chìa khóa dẫn tới thành công. Nó giống như một câu châm ngôn cổ: Lái xe chậm, nhào bột nhão. Cật lực cho một sản phẩm chất lượng trong nhà máy, nhào nặn nhận thức về chất lượng trong tâm trí mọi người. Đừng hiểu nhầm. Không có lý do gì mà một công ty không cố gắng xây dựng chất lượng tốt nhất cho tất cả các loại hàng hóa mà họ bán. Nhưng xây dựng một sản phẩm có chất lượng và xây dựng sự thừa nhận về chất lượng là hai vấn đề khác nhau. Nếu bạn may mắn, khi tập trung vào một công ty, bạn cải thiện nhận thức về chất lượng sản phẩm của công ty đó. Khi bạn không tập trung vào một công ty, bạn làm điều ngược lại. Có bốn cách tập trung vào một công ty nhằm cải thiện nhận thức về chất lượng sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. TÁC ĐỘNG NHÀ CHUYÊN GIA: Nếu bạn đến gặp một bác sĩ và thật sự có vấn đề về sức khỏe, may mắn khi là một bác sĩ chuyên khoa: bác sĩ chuyên khoa tim cho những vấn đề về tim mạch; bác sĩ da liễu cho những vấn đề về da; bác sĩ chuyên khoa mắt cho những vấn đề về mắt. Mọi người đều biết rằng một bác sĩ chuyên khoa sẽ hiểu biết về chuyên môn của họ hơn là một bác sĩ đa khoa. Thực tế có như vậy hay không cũng không thành vấn đề. Nhưng sự thừa nhận là có thật, và mọi người biết rằng các bác sĩ chuyên khoa tim, da, mắt sẽ hiểu biết về chuyên môn của họ hơn. Điều tương tự cũng xảy ra trong kinh doanh. Sự chuyên môn hóa làm nên chất lượng. Người mua biết nhưng người bán thì thường quên đi điều này. Nếu không, tại sao các công ty lại dồn hết sức để trở thành các nhà cung cấp tổng hợp khi sức mạnh lại nằm ở sự chuyên môn hóa? Trước đây, khi còn là chuyên gia trong lĩnh vực máy tính trung tâm, IBM đã có sự thừa nhận mạnh mẽ trong tâm trí khách hàng về chất lượng máy tính trung tâm. “Quen thuộc” là từ có tính hiệp trợ nhất cho IBM. Ngày nay, IBM trở thành nhà cung cấp tổng hợp các loại máy tính. Kết quả là IBM mất đi thừa nhận về sự “quen thuộc”. Khi bạn ở vị thế dẫn đầu như IBM với sản phẩm máy tính trung tâm, bạn phát triển nhận thức rằng công ty bạn là công ty nắm mọi quyền lực. Như thế bạn sẽ không thể làm điều gì sai và chắc chắn là bạn sẽ vẫn còn duy trì vị thế dẫn đầu. Kết quả, các khách hàng triển vọng sẽ được khích lệ mạnh mẽ để tiếp tục tiêu thụ sản phẩm của IBM. Khi bạn mở rộng kinh doanh và đầu tư tiền vào lĩnh vực khác hay vào thị trường mà bạn không phải là công ty dẫn đầu, bạn phá hủy nhận thức về sự quen thuộc. Những khách hàng thừa nhận IBM như một công ty nắm trong tay mọi quyền lực sẽ điên cuồng khi nhận ra IBM không thể lặp lại thành công đã có với máy tính trung tâm. Và dĩ nhiên là IBM không thể. Họ là người tiên phong trong lĩnh vực máy tính trung tâm. Đó chính là chìa khóa dẫn đến sự thành công của họ. Nhưng họ không phải là người tiên phong trong phần lớn các sản phẩm máy tính khác mà họ mới nhảy vào. Như nhiều công ty khác, IBM cũng là nạn nhân của sự thay đổi. Thị trường thay đổi. Sản phẩm thay đổi. Các công nghệ mới khiến các công nghệ hiện tại trở nên lỗi thời. Các công ty phải làm gì? Trước hết, bạn phải nhận ra rằng thay đổi là một hiện tượng mang tính tự nhiên. Thay đổi xảy ra với con người. Thay đổi xảy ra với các công ty. Để giữ được khả năng cạnh tranh, các công ty cần phải thay đổi cả định hướng tập trung của mình (xem Chương 10: Đương đầu với thay đổi). TÁC ĐỘNG CỦA VỊ THẾ DẪN ĐẦU Dù có thật hay không, người tiêu dùng cũng tin rằng sản phẩm có chất lượng tốt hơn sẽ chiến thắng. Do đó, cách đơn giản nhất, dễ dàng nhất và trực tiếp nhất để đạt được sự thừa nhận về chất lượng trong tâm trí người tiêu dùng là trở thành nhà dẫn đầu và truyền đạt khả năng lãnh đạo của bạn (Bạn sẽ truyền đạt về vị thế dẫn đầu chứ không phải chất lượng sản phẩm của bạn). Không có mâu thuẫn khi Ford nói với nhân viên của mình rằng chất lượng là nhiệm vụ hàng đầu, và nói với khách hàng triển vọng rằng Ford là nhãn hiệu ôtô bán chạy nhất ở Mỹ. “Ôtô của Ford chắc chắn còn phải tốt hơn vì sẽ có nhiều người mua ôtô của Ford thay vì các nhãn hiệu ôtô khác.” Vị thế dẫn đầu là động lực thúc đẩy mạnh mẽ nhất mà một công ty có thể có. Vị thế dẫn đầu thể hiện chất lượng. Đâu là loại phim chụp ảnh chất lượng tốt nhất? Kodak, nhãn hiệu đứng đầu mặt hàng này. Đâu là loại bia nhập khẩu ngon nhất? Heineken, nhãn hiệu dẫn đầu của mặt hàng bia nhập khẩu. Đâu là loại nước sốt cà chua nấm có chất lượng tốt nhất? Heinz, nhãn hiệu dẫn đầu mặt hàng này. Vị thế dẫn đầu không chỉ thúc đẩy chất lượng mà còn thúc đẩy vị thế dẫn đầu. Các nhãn hiệu đứng đầu thường có xu hướng giữ vững vị thế dẫn đầu từ năm này qua năm khác. Một hãng marketing đã so sánh 25 nhãn hiệu dẫn đầu của 25 loại hàng hóa năm 1923 và năm 1996. Bạn có tin rằng trong vòng hơn 70 năm, chỉ có năm nhãn hiệu mất đi vị thế dẫn đầu của họ không? 20 trong số 25 nhãn hiệu cho đến nay vẫn giữ được vị thế dẫn đầu. Chất lượng sản phẩm của bạn đem đến cho bạn vị thế dẫn đầu hay vị thế dẫn đầu xây dựng nhận thức về chất lượng sản phẩm của bạn? Lịch sử dường như ủng hộ cách giải thích thứ hai hơn. Những tập đoàn lớn trong giới kinh doanh dẫn đầu thị trường của những loại hàng hóa hầu như không có sự thay đổi căn bản nào. Hãng Coca-Cola trong thị trường nước cola. Gillette trong thị trường sản phẩm dao cạo râu. Goodyear ở thị trường lốp xe, mặc dù họ từng đánh mất vị thế dẫn đầu của mình về tay Michelin khi họ nhanh chóng nhảy vào thị trường lốp có bố tỏa tròn. Hãy cẩn trọng. Nếu bạn hỏi khách hàng tại sao họ lại mua sản phẩm của những nhãn hiệu nổi tiếng, họ gần như không bao giờ nói: “Vì đó là công ty dẫn đầu.” Khách hàng luôn quả quyết rằng họ mua sản phẩm của hãng dẫn đầu “vì nó tốt hơn”. Khách hàng và các công ty đều tin vào chân lý về chất lượng rằng sản phẩm tốt hơn sẽ thắng. Vị thế dẫn đầu là một trong những cách tốt nhất để tạo ra nhận thức về chất lượng trong tâm trí khách hàng. TÁC ĐỘNG VỀ GIÁ Đâu là loại ôtô tốt nhất trên thế giới? Rolls-Royce. Đâu là loại ôtô đắt nhất thế giới? Rolls-Royce. Nếu muốn sản phẩm được thừa nhận có chất lượng cao, có nghĩa bạn cần một sản phẩm giá cao. Tại sao một chiếc Mercedes-Benz lại tốt hơn một chiếc Cadillac? Một lý do là chiếc Mercedes-Benz có thể đắt gấp đôi chiếc Cadillac (Giá một chiếc Cadillac Seville STS là 45.935 đô-la. Giá một chiếc Mercedes Benz S600 là 130.300 đô-la). Tất nhiên, giá càng cao, thị trường càng nhỏ. Năm 1995, Cadillac bán được 181 nghìn chiếc trên thị trường Mỹ, Mercedes bán được 77 nghìn chiếc và Rolls-Royce (thêm Bentley) chỉ bán được 300 chiếc. Bạn không thể có cả hai. Bạn không thể có một chiếc xe “chất lượng tốt với giá rẻ”. Khách hàng thường nói: “Này, đợi một phút, không thể thế được. Không cái này thì phải cái kia.” Các nhà tâm lý gọi đây là sự bất hòa trong nhận thức, khi một người cố gắng giữ vững hai quan điểm trái ngược nhau trong cùng một thời điểm. Thông thường, cần phải có một khái niệm được đưa ra để giải quyết sự xung đột này. Ví dụ, rượu Chile nổi tiếng về chất lượng trên thị trường thế giới. Nhưng nhã hiệu dẫn đầu về rượu Chile, Concha y Toro, lại có thể được mua tại các siêu thị và cửa hàng bán rượu ở Mỹ với giá 2,99 đô la/chai. Để thiết lập nhận thức về chất lượng của mình, Concha y Toro cần bán giá cao hơn (và một cái tên đẹp hơn). Một cái giá cao hơn không mang tính tiêu cực. Nó cũng là một lợi ích cho khách hàng. Nếu giá của đồng hồ Rolex rẻ, nó sẽ không thể phát triển và có danh tiếng trong thị trường đồng hồ đeo tay như ngày nay. TÁC ĐỘNG CỦA TÊN NHÃN HIỆU Một cách khác để cải thiện nhận thức về chất lượng là thay đổi “cái nhìn” về sản phẩm, thay đổi cách đóng gói và thay đổi tên. Có lẽ, khía cạnh quan trọng nhất của chất lượng là chính cái tên của sản phẩm. Đặc biệt quan trọng khi đó là tên của một chuyên gia, không phải tên của một nhà cung cấp tổng hợp. Bạn sẽ muốn mua một cục pin của Sears, Roebock hay DieHard? DieHard, do Sears bán, là loại pin bán chạy trên thị trường Mỹ. Nó là loại pin tốt nhất phải không? Không ai chắc chắn nhưng nó có cái tên hay nhất. Cái tên Polo do Ralph Lauren đặt cũng rất tuyệt vời và nó đã trở thành một nhãn hiệu đầy quyền lực trên thị trường quần áo cao cấp. Wonderbra, Starbucks, Easy-Off, Super Glue, Oil of Olay, Häagen Dazs và Duracell đều là những cái tên đầy sức mạnh và dễ nhớ. Trong khi chiến lược kinh doanh có thể là lý do hàng đầu cho sự thành công của bạn, một cái tên đẹp cũng có khả năng bảo vệ công ty bạn khỏi sự cạnh tranh, xâm lấn trong phạm vi lãnh thổ của bạn. Một cái tên xấu, ngược lại, sẽ là một trách nhiệm nặng nề mà bạn phải gánh vác. Bạn có thể tưởng tượng một hãng hàng không có cái tên là Kiwi International Air Lines có thể bay được không? Kiwi, hãng hàng không tự xưng là “hãng hàng không tốt nhất Mỹ” đang gần bờ vực phá sản và cần những khoản đầu tư liều mạng để sống sót. Về cơ bản, bạn không thể trở thành hãng hàng không tốt nhất nước Mỹ trừ khi bạn có một cái tên đẹp và ý nghĩa. Các hãng hàng không với những cái tên xấu khác như Allegheny, Mohawk và Piedmont cũng tương tự. Tại sao bạn lại tên một hãng hàng không với tên là một dãy núi? Đó là một lời nguyền? (Cả ba hãng hàng không này giờ đây không còn bay được nữa). Một vài cái tên đã quá lỗi thời, giống như kẹo ăn kiêng Ayds. Doanh số của hãng này đã giảm một nửa khi nạn dịch AIDS hoành hành. Hay một loại đồ uống nhẹ phổ biến ở Pháp có tên là Pschitt!, nghe như kiểu sẽ phóng nhãn hiệu này bằng ngư lôi vào nước Mỹ. Nét đặc trưng tiêu biểu nhất để phân biệt một tên đẹp hay xấu là ở âm thanh phát ra khi gọi tên. Trong tiếng Anh, có rất nhiều âm thanh chứa đựng tư tưởng hay suy nghĩ tiêu cực. Đặc biệt bạn cần phải thật cẩn thận với những từ kết thúc bằng một nguyên âm. A, E hay O thì không sao, nhưng I và U thì có nguy cơ gặp nguy hiểm, đặc biệt là U. Lấy nhãn hiệu của các hãng xe ôtô làm ví dụ. Các hãng xe có tên kết thúc bằng A đều được thừa nhận về chất lượng như: Acura, Honda và Toyota. Tên các hãng kết thúc bằng E cũng được thừa nhận về chất lượng như: Dodge, Eagle, Oldsmobile và Porsche. (Yếu ớt nhất là tên Oldsmobile. Ai muốn mua một chiếc xe ôtô mới lại có tên là “Olds” (Cũ)?). Những nhãn hiệu xe kết thúc bằng O cũng không gặp vấn đề: Alfa Romeo và Volvo. Nhưng nhãn hiệu kết thúc bằng I có thể gặp nguy hiểm: Audi, Hyundai, Infiniti, Mitsubishi và Suzuki chưa bao giờ thành công trên thị trường Mỹ. Và tồi tệ nhất là những cái tên kết thúc bằng U: Daihatsu, Isuzu và Subaru. Đối với tai của người Mỹ thì âm thanh nguyên âm U khi phát ra là âm thanh kém hay nhất trong bảng chữ cái. Cả hai hãng Daihatsu và Isuzu đều thất bại trong việc thâm nhập vào thị trường xe chở khách của Mỹ và đã phải rút lui, mặc dù Isuzu vẫn tiếp tục bán các loại xe tải hạng nhẹ trên thị trường nước này nhưng lại dưới một cái tên khác: Trooper. Những cái tên giống như Isuzu rất bất lợi. Isuzu không chỉ chứa có một mà đến hai chữ U, mà lại bắt đầu bằng một chữ I. Mặc dù đã tổ chức hàng loạt các chiến dịch quảng bá rộng khắp, nhưng doanh số của Isuzu ở Mỹ vẫn thật ảm đạm. Thời điểm mà tên tuổi này được đánh giá cao là năm 1987, khi hãng có thể bán đến 39.587 chiếc ôtô chở khách. Cùng năm đó, ba cây đại thụ (Toyota, Honda và Nissan, những tên không kết thúc bằng chữ U) bán được 1.597.153 xe chở khách trên thị trường Mỹ. Một vài tên cũng không đẹp khác như Yugo từ Yugoslavia hay Kia từ Hàn Quốc. Điều làm suy yếu các nhãn hiệu như Yugo và Kia là từ cái tên có thể suy ra đất nước sản xuất ra nó. Yugoslavia và Hàn Quốc không phải là các nước có tiếng về ôtô. Một vài tên xấu vì tương tự tên của những công ty lớn hơn rất nhiều trên cùng thị trường. BFGoodrich là một ví dụ. Tên này nhắc nhở người tiêu dùng mua sản phẩm lốp của công ty dẫn đầu trong cùng lĩnh vực ‒ Goodyear. Goodyear vẫn giữ vị thế dẫn đầu trong thị trường lốp, nhưng BFGoodrich không còn sản xuất lốp nữa. Hãng đã bán nhãn hiệu lốp đó đi và tập trung vào công trình khoa học và hóa chất. Bạn làm gì với một công ty có tên xấu? Hãy đổi tên. Trong năm 1996, theo điều tra của công ty tư vấn Anspach Grossman Portugal, có đến 11% của 8.286 công ty cổ phần và tư nhân đổi tên. Dĩ nhiên, phần lớn sự thay đổi là kết quả của sự liên doanh liên kết, mua lại, đóng cửa (giải thể), phân chia, v.v… nhưng 170 công ty lớn, chiếm 2% số danh nghiệp đổi tên, vì lý do tiếp thị. 8. TÌM RA THÔNG ĐIỆP CỦA BẠN Trong mục cáo phó của tờ New York Times ra ngày 12/3/1995 có viết: “Victor Dorman, chủ tịch hội đồng quản trị công ty Dorman, người đã thay đổi cách mua phomat của người Mỹ bằng ý tưởng đặt ‘Giấy giữa các lát phomat’ đã từ trần ngày 4 tháng 3 tại quê nhà ở Delray Beach, Fla, thọ 80 tuổi.” Ngài Dorman, một sỹ quan hải quân, một thương nhân, một nhà nhân đạo, đã sống trọn tám thập kỷ. Mặc dù vậy, tất cả những gì ông đạt được trong suốt cuộc đời phấn đấu không mệt mỏi chỉ là mấy dòng chữ ‘Giấy giữa các lát phomat’ trong mục cáo phó. Mỗi năm, có khoảng 1.000 người được đăng tên trên các trang cáo phó của Times nhưng không mấy ai nhớ tới những trang cáo phó này. Nếu bạn muốn nổi tiếng không chỉ khi còn sống mà cả lúc đã qua đời, bạn nên lưu ý đến chiến lược sau: Sở hữu một thông điệp cho riêng mình. Điều đó đúng cho các cá nhân và cũng đúng cho các công ty. Tại sao lại như vậy? Khi nghiên cứu về bộ não, bạn sẽ thấy hai động lực đối lập nhau khi làm việc. Đó là tính phức tạp và tính đơn giản. Bộ não con người là cơ quan phức tạp nhất trong vũ trụ, và chắc chắn còn phức tạp hơn cả chiếc siêu máy tính lớn nhất và đắt tiền nhất hiện nay. Một bộ óc có khoảng 100 tỷ nơron cùng hơn 40 loại chất hóa học khác nhau có chức năng như là các neuro transmitter (chất dẫn truyền thần kinh, khiến nó có thể xử lý nhanh gấp hàng nghìn lần so với một chiếc máy Cray C90. Để tồn tại trong một thế giới phức tạp như ngày nay, trung bình bộ não phải đọc bộ từ vựng khoảng 20 nghìn từ và bộ từ vựng để nói khoảng tám nghìn từ. Một bộ não bình thường phải đối phó với những gì ở chốn thương trường? Một siêu thị thông thường sẽ có khoảng 30 nghìn sản phẩm. Trong khi một siêu thị có quy mô lớn hơn sẽ có khoảng 50-60 nghìn sản phẩm. Một cửa hàng thuốc tân dược thường bán khoảng 15 nghìn loại thuốc khác nhau. Một cửa hàng bách hóa có thể bày bán tới 50 nghìn sản phẩm. Một cửa hàng đồ chơi lớn của hãng Toys ‘R’ Us bán khoảng 18 nghìn đồ chơi. Một đại lý của Blockbuster cho thuê khoảng năm nghìn video khác nhau. Một hiệu sách của Borders chứa khoảng 130 nghìn đầu sách trong kho… Danh sách các sản phẩm được bày bán rất nhiều. Liệu trí não chúng ta sẽ phải làm việc như thế nào để có thể lựa chọn được sản phẩm mình mong muốn? Bộ não thường vẫn bị chi phối quá nhiều bởi hàng loạt những ý tưởng trên các phương tiện thông tin đại chúng. Theo số liệu mới nhất, trung bình bộ não của một người bình thường sẽ dành chín giờ để xem tivi, nghe đài, đọc báo, tạp chí, sách và xem video mỗi ngày. Từ những hoạt động này, con người sẽ có được 40 nghìn từ một ngày, 280 nghìn từ một tuần và trên 14 triệu từ một năm. Về cơ bản, công việc trong ngày của một người bình thường có thể chia làm ba phần: làm việc, ngủ và tiếp xúc với phương tiện thông tin đại chúng. Sẽ không mất nhiều thời gian cho việc ngủ và làm việc so với việc tiếp xúc với các phương tiện thông tin đại chúng. Khi tiếp xúc với các phương tiện thông tin đại chúng, chúng ta thường kết hợp với một số hoạt động khác. Chẳng hạn như chúng ta nghe đài khi mặc quần áo, xem truyền hình khi ăn sáng, đọc báo khi đi tàu xe, nghe đài, băng, CD khi lái xe ôtô hay đọc sách trước khi đi ngủ. Chúng ta đang ngập chìm trong một xã hội với lượng thông tin quá tải. Tuy vậy, ý tưởng của mỗi cá nhân vẫn rất quan trọng. Hầu hết người tiêu dùng vẫn mua sản phẩm thông qua trao đổi trực tiếp chứ không phải chỉ đơn thuần nhìn sản phẩm. Tại siêu thị, bằng mắt thường, bạn có thể so sánh các cây rau diếp và sau đó chọn mua những cây trông có vẻ tươi và ngon nhất. Tuy nhiên, hầu hết những gì bạn mua đều thông qua lời nói. Bạn chọn hộp mì súp gà hiệu Campbell hay chai nước sốt cà chua nấm của Heinz và đọc các từ in trên nhãn để rồi sau đó quyết định có nên mua sản phẩm đó hay không. Nếu bạn phải liệt kê những thứ cần mua mang tới siêu thị, bạn sẽ không dùng hình vẽ mà dùng từ để viết. Thậm chí rau diếp Foxy, cam Sunkist, chuối Chiquita và các sản phẩm khác có trong các siêu thị với những cái tên được gắn trên đó. Bộ não chú ý tới những từ này vì chúng tạo ra ý niệm về sản phẩm. Bằng cách nào bộ não con người có thể đối phó với hàng loạt các từ ngữ tấn công nó mỗi ngày? Có thể cách duy nhất là bộ não phải lựa chọn những gì nó muốn ghi nhớ dựa trên các quy tắc tâm lý học đơn giản. Câu trả lời cho vấn đề xã hội quá tải thông tin chính là những thông điệp được đơn giản hóa hết mức có thể. Khi hỏi ai đó tại sao họ mua film hiệu Kodak, bạn sẽ không bao giờ nhận được một câu trả lời cụ thể kiểu như: “Bởi vì Kodak sử dụng công nghệ T-grain để bắn ra các tinh thể halogen bạc rất đẹp trên bề mặt thuốc tráng phim”. Hầu hết mọi người mua phim Kodak vì họ nghĩ nó tốt nhất. Nhưng làm thế nào họ biết nó tốt nhất? Câu trả lời bạn thường nhận được là “Bởi vì mọi người đều biết nó tốt nhất”. Một thợ ảnh chuyên nghiệp có thể chụp vài cuộn phim của hãng Kodak và vài cuộn phim khác của hãng Fuji sau đó so sánh các kết quả với nhau. Những thợ ảnh không chuyên sẽ không bao giờ làm việc này vì họ không có thời gian cho những việc làm như thế. Làm thế nào để giải quyết hàng trăm quyết định mua hàng khác trong mỗi tháng? Nếu Fuji là hãng sản xuất phim chụp ảnh lớn nhất tại Mỹ, hầu hết mọi người sẽ mua phim của hãng này. Nếu bạn hỏi mọi người tại sao, họ sẽ nói “Bởi vì nó tốt nhất”. Làm thế nào chúng ta biết điều này là sự thật? Đó là bởi Fuji là hãng sản xuất phim chụp ảnh lớn nhất tại Nhật và người Nhật ưa chuộng film Fuji hơn “vì nó có chất lượng tốt nhất”. Rất nhiều công ty và sản phẩm khác cho thấy điều này là đúng. Các sản phẩm và công ty này được nhiều người mua và ưa chuộng vì họ nhận thấy chúng có chất lượng tốt nhất. Tuy nhiên, rất nhiều khách hàng không thể kể đúng tên bất kỳ một sản phẩm cụ thể và đơn giản nào để giải thích cho việc mua hàng của họ. Họ chỉ đưa ra một số lời bình luận chung chung kiểu như: “Nó """