Chiến Lược Để Dẫn Đầu - David Morey & Scott Miller & Minh Thư (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Self Help]

" Chiến Lược Để Dẫn Đầu - David Morey & Scott Miller & Minh Thư (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Self Help] 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Chiến Lược Để Dẫn Đầu - David Morey & Scott Miller & Minh Thư (dịch) full mobi pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo CHIẾN LƯỢC ĐỂ DẪN ĐẦU Tác giả: David Morey và Scott Miller Người dịch Minh Thư NHÀ XUẤT BẢN DÂN TRÍ Số 9 - Ngõ 26 - Phố Hoàng Cầu - Q. Đống Đa - TP. Hà Nội VPGD: Số 347 - Phố Đội Cấn - Q. Ba Đình - TP. Hà Nội ĐT: (024) 6686 0751 - (024) 6686 0752 Email: nxbdantri@gmail.com Website: nxbdantri.com.vn Chịu trách nhiệm xuất bản: BÙI THỊ HƯƠNG Chịu trách nhiệm nội dung: LÊ QUANG KHÔI Biên tập: Vũ Thị Thu Ngân Sửa bản in: Vũ Nhàn Vẽ bìa: Bạch Kim Trình bày: Ngô Phương Hoa Đơn vị độc quyền xuất bản và phát hành Thông tin liên hệ: Email: rybooks@bachvietbooks.com.vn Fanpage: https://www.facebook.com/RYBOOKS/ Liên kết xuất bản Công ty CP Sách Bách Việt Trụ sở chính: Địa chỉ: số 9, ngõ 55/9 Huỳnh Thúc Kháng, P. Láng Hạ, Q. Đống Đa, TP. Hà Nội Tel: (024) 3776 5580 - Fax: (024) 3776 5579 Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh: Địa chỉ: 233 Nguyễn Thượng Hiền, P. 6, Q. Bình Thạnh, Tp. HCM Tell/Fax: (028) 3517 1788 Website: http://www.bachvietbooks.com.vn http://www.facebook.com/bachvietbooks.com.vn In 3.000 cuốn, khổ 13.5 x 20 cm tại Xí nghiệp Bản Đồ 1 - Chi nhánh Công ty TNHH MTV Trắc địa Bản đồ Địa chỉ: Số 12, ngõ 108 đường Xuân Đỉnh, phường Xuân Tảo, quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội Số xác nhận ĐKXB: 2932-2019/CXBIPH/6-86/DT Quyết định xuất bản số: 2932-7/QĐXB/NXBDT cấp ngày 7 tháng 11 năm 2019 ISBN: 978-604-88-8140-5 In xong và nộp lưu chiểu năm 2019. Mục lục Lời giới thiệu Bước 1: Quyết định chạy đua Bước 2: Tư duy, hoạch định, và hành động như nhóm đối đầu Bước 3: Xây dựng “nội các nhà bếp” Bước 4: Chuẩn bị toàn diện cho chiến dịch Bước 5: Tuyên bố ứng cử Bước 6: Định nghĩa mọi hành động Bước 7: Kiểm soát đối thoại Bước 8: Trên đà phát triển Bước 9: Khai thác Khủng hoảng Bước 10: Chiến lược lãnh đạo Dành tặng Denise, Tyler, và Brett Dành tặng Steven Jobs quá cố và Mike Murray hài hước của Apple Computer vì đã giúp chúng tôi xây dựng nên con đường lãnh đạo khác biệt. – Scott Miller Dành tặng Xie Zheng, người đã giúp tôi trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn mỗi ngày. Dành tặng Sue, người chị gái tuyệt vời của tôi. Và dành tặng các khách hàng thân mến, những người đã chỉ dẫn cho chúng tôi nhiều hơn những gì chúng tôi có thể hướng dẫn họ. – David Morey M LỜI GIỚI THIỆU ục đích chủ yếu của cuốn sách này là giúp bạn phát triển những kĩ năng lãnh đạo cần thiết để thích ứng với môi trường kinh doanh nhiều biến động và thách thức. Nguyên tắc lãnh đạo mà chúng tôi chọn lọc ở đây đều được đúc kết từ kinh nghiệm của những người đối đầu và các nhà cải cách đã thành công trên thương trường, chiến trường và chính trường. Trong Thời đại Thông tin hiện nay, những người đối đầu thường có lợi thế hơn so với người đương nhiệm. Những triết lí về lãnh đạo kinh doanh được phát triển trong hàng trăm năm qua, nay cần có sự thay đổi để phù hợp hơn. Vì vậy, giả thuyết mới đặt ra trong cuốn sách này là mô hình lãnh đạo được các tổ chức áp dụng cần thay đổi để mang lại hiệu quả. Chúng ta cần các chiến lược mới, phương thức tiếp cận mới, nội dung đào tạo mới và phương tiện mới trong trao đổi thông tin. Tất cả những khía cạnh này tạo nên “mô hình lãnh đạo mới”, mà thực ra không mới với chúng ta. Trở lại những năm 1980, chúng tôi gọi đó là “lãnh đạo theo sự thay đổi” trong mô hình mà chúng tôi phát triển cho Steven Jobs và Mike Murray tại công ty Apple Computer. Ngày nay, khái niệm này trở nên đúng đắn hơn bao giờ hết. Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống thường ngày, sự thay đổi có khả năng kiểm soát đối thoại. Năm 2004, chúng tôi đã viết cuốn The Underdog Advantage (tạm dịch: Lợi thế của kẻ thua cuộc), cuốn sách cơ bản về nhóm đối đầu, những người đã từng gây phiền toái (và giờ vẫn thế, thậm chí mãnh liệt hơn) trên thương trường, chính trường và chiến trường. Với 10 bước hành động trong cuốn Chiến lược để dẫn đầu này, bạn sẽ được chỉ dẫn cách sử dụng mô hình chính trị đối đầu làm chiến lược, giúp sự nghiệp, dự án cá nhân cũng như công ty của bạn thành công trên thị trường có tính cạnh tranh và phức tạp như hiện nay. Mô hình này là con đường hiệu quả nhất để tiến tới sự thay đổi về mô hình lãnh đạo, điều rất cần thiết ngày nay. Chúng tôi sẽ trình bày chi tiết từng bước cơ bản trong cuốn sách này. Bạn sẽ thấy các bước được trình bày giống như một chiến dịch tranh cử. Đây không đơn giản chỉ là một phép so sánh ẩn dụ văn vẻ, mà chính là khung cơ sở làm nền tảng thành công và chiến thắng cho một nhóm hoặc một cá nhân lãnh đạo, bằng cách đảm bảo tất cả thành viên đều tập trung nhắm đến thành quả phải đạt được trong “Ngày Bầu cử”. Chúng tôi đề xuất ở đây 10 bước nền tảng cho thành công – vì chúng tôi đã thử nghiệm và chứng kiến từng bước được áp dụng trong vô số các chiến dịch kinh doanh và chính trị của CEO và các ứng viên. Mỗi một bước là một viên gạch quan trọng đặt nền móng cho sự phát triển của các chiến lược và chiến thuật hiệu quả hơn, tập trung hơn và sắc bén hơn cho công ty, đội ngũ hoặc sự nghiệp riêng của bạn. Vì vậy, đừng bỏ qua bất kì bước nào! NHÀ TRẮNG HOẶC PHÒNG ĐIỀU HÀNH Có lẽ chúng tôi là những người thích mạo hiểm. Nhưng các chiến dịch chính trị chạy đua vào Nhà Trắng hoặc Phòng điều hành luôn có sức hấp dẫn đối với chúng tôi. Bạn dành được 50,1% phiếu bầu vào ngày thứ Hai đầu tiên của tháng Mười một hoặc tay trắng về nhà. Bạn mất hàng đêm căng thẳng và thậm chí nhiều nhân viên của bạn phải thức trắng đêm làm việc để giành được 0,1% chiến thắng đó. Đến nỗi bạn phải chịu đựng cơn đau vùng thượng vị âm ỉ vào mỗi sáng thức dậy, cùng với nỗi lo sợ rằng mình không thể đi đến cùng chặng đua này. Bạn tham gia vào trò chơi có những người chơi là chuyên gia, người thích Dữ liệu lớn (Big Data), kẻ gây rối, nhà tổ chức kém cỏi, những người né tránh quảng cáo, và các nhà quản lí thô lỗ; tất cả bọn họ đều có chung mục đích: chiến thắng, chiến thắng tuyệt đối và không có gì khác ngoài chiến thắng. Tất cả các sắc thái cảm xúc từ bất an, lo lắng, thất vọng và cả hi vọng đều hiện hữu trong mỗi chiến dịch và thường bùng nổ cùng lúc vào cùng một ngày. Nếu bạn không thể làm chủ được tình thế lên xuống bất ngờ như khi chơi trò tàu lượn siêu tốc, thì bạn không được sinh ra để chạy đua chính trị. Vào giữa thập kỉ 1980, khi phải cạnh tranh với gã khổng lồ IBM, Apple Computer chỉ là một công ty khó ưa, đối đầu với tập đoàn độc quyền nắm giữ vị trí bất bại trên thị trường trong hàng thập kỉ. Steve Jobs có ý tưởng về một chiến lược chính trị đối đầu và gây dựng văn hoá bất-khả-chiến-bại, xem đó là cách duy nhất để có thể chiến thắng trong cuộc đua này. Trở lại năm 1984, khi chúng tôi đang tận hưởng cuộc sống ổn định khi làm công việc cố vấn chiến dịch chính trị, quản lí khoảng 15 hoặc 20 chiến dịch tại Mỹ, song song với các chiến dịch cách mạng dân chủ trên toàn thế giới. Sau đó, Jobs có mời chúng tôi dùng bữa trưa. Ông ấy nói rằng, “Hai anh hiểu biết về những thứ mà chúng tôi không biết. Các anh là những người triển khai các chiến lược khác biệt với chiến lược người ta làm trong kinh doanh. Các anh chơi ở mọi sân chơi – Nhà Trắng hoặc Phòng điều hành. Và tôi nghĩ các anh xây dựng được những kế hoạch sắc bén hơn những sản phẩm tương tự của các chiến lược gia doanh nghiệp. Tôi muốn các anh hãy xem sự cạnh tranh của chúng tôi với IBM như là một chiến dịch chính trị.” Jobs đã yêu cầu chúng tôi áp dụng những gì chúng tôi biết về chiến dịch trong chính trị vào việc lãnh đạo, tiếp thị và truyền thông trong kinh doanh. Điều này đối với chúng tôi nghe khá mỉa mai, bởi lúc đó các ứng viên chính trị trên toàn thế giới đều thuê chúng tôi áp dụng những gì mà chúng tôi biết về chiến lược truyền thông và tiếp thị trong kinh doanh vào các chiến dịch chính trị của họ. Và việc này giống như Steve Jobs huých chúng tôi một cú vào mạng sườn – nhắc đến công cụ “sắc bén” – và nói rằng chúng tôi có thể áp dụng mọi kiến thức chúng tôi biết về chiến dịch chính trị vào chiến dịch lãnh đạo trong kinh doanh. Sự hợp tác giữa chúng tôi với ông ấy vào giữa những năm 1980 đánh dấu lần đầu tiên chúng tôi áp dụng chiến lược chính trị vào chiến dịch kinh doanh. Cụ thể sau đó Jobs và giám đốc tiếp thị xuất sắc của ông ấy, Mike Murray, đã hỗ trợ chúng tôi phát triển một mô hình mà bây giờ chúng tôi gọi là Mô hình Đối đầu – về cơ bản, đó là sự đối lập giữa nhà lãnh đạo đổi mới và nhà lãnh đạo bảo thủ. Sau khi thành công ở Apple, chúng tôi liên tiếp hợp tác với Coca-Cola, The Home Depot, Google, American Express, McDonald’s, Microsoft, Johnson & Johnson, Verizon, News Corp, Miller Brewing, HBO, Samuel Adams, TPG, Nike, Visa, General Electric, Walt Disney, và nhiều công ty khác, bao gồm cả một số công ty khởi nghiệp và tập đoàn lớn. Xin lưu ý rằng rất nhiều khách hàng của chúng tôi là những công ty rất thành công và trên thực tế, hầu hết họ là nhóm người nắm quyền lúc đó. Kể cả những tập đoàn thành công nhất trên thế giới vẫn phải đối mặt với những thách thức khó khăn và biến động khôn lường trong môi trường kinh doanh hỗn loạn ngày nay. Khi đó, họ gọi đến cho chúng tôi. Lời khuyên đầu tiên của chúng tôi đó là họ cần phải phá vỡ thị trường hoặc phương châm kinh doanh của công ty. Họ cần phải làm những gì cần thiết cho chính họ - làm tốt hơn và khẩn trương hơn. Phá vỡ các thị trường. Phá vỡ chính phương châm kinh doanh. Đây là những đặc tính của một nhà lãnh đạo chính trị đối đầu và chiến dịch chính trị đối đầu. Steven Jobs đã không định hướng sai cho chúng tôi. Sau hơn 30 năm, chúng tôi nhận thấy rằng mô hình chính trị đối đầu vẫn hiệu quả trong cả kinh doanh và chính trị. Bây giờ, chúng tôi thẳng thắn thừa nhận rằng mọi thứ dễ dàng như cho lát bánh mì vào lò nướng vậy. Đúng là chúng tôi áp dụng mô hình chiến dịch này vào mọi dự án – từ dự án kinh doanh ngắn hạn, chương trình cải cách toàn diện và thay đổi triệt để tầm nhìn và mục tiêu doanh nghiệp, cho đến sự nghiệp cá nhân của từng nhân viên ở mọi cấp bậc. Chúng tôi áp dụng mô hình này cho mọi vấn đề về lãnh đạo bởi nó thực sự có hiệu quả. Có hai điểm khuyết thiếu làm mất tập trung, gây cản trở và thường phá hỏng các chiến lược và dự án kinh doanh. Đó cũng chính là hai khuyết điểm đặt dấu chấm hết cho sự nghiệp lãnh đạo doanh nghiệp. 1. Thiếu trọng tâm. Sai lầm trong xác định vấn đề hoặc cơ hội sẽ dẫn đến việc đề ra mục tiêu không rõ ràng hoặc thậm chí là sai mục tiêu. Điều này cũng tương tự như thất bại trong việc hiểu rõ chiến trường, thất bại trong việc xác định mục tiêu cần tiến đánh, và thất bại trong việc xây dựng một nhóm cộng sự hiệu quả để giải quyết thách thức chung. Tất cả các trường hợp không xác định đúng trọng tâm đều có kết cục lụn bại. Dự án của bạn – hoặc công ty của bạn – đều đi lệch hướng mục tiêu sự nghiệp mà bạn đặt ra ban đầu. 2. Thiếu tính cấp bách. Bao nhiêu dự án của các doanh nghiệp thực sự đạt được mục tiêu đặt ra ban đầu? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, con số đó là khoảng 8%. Các giám đốc dự án và cộng sự của họ không thừa nhận điều này. Khoảng 92% trong số họ đối phó bằng cách dịch chuyển mục tiêu hoặc né tránh đáp ứng trực tiếp kì vọng từ các bên liên quan. Và bao nhiêu quản lí và CEO doanh nghiệp không thành công với cương vị lãnh đạo của mình? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, con số đó là khoảng 92%. Họ tự an ủi bản thân bằng mức lương hậu hĩnh, được ưu tiên chỗ đậu xe và được xếp gần ngang hàng với lãnh đạo cấp cao (vị trí dưới một người trên vạn người). Cuốn Chiến lược để dẫn đầu này giúp xác định trọng tâm và sự cấp thiết của dự án cho đội nhóm, công ty và sự nghiệp riêng của bạn. Chắc chắn 100% đây là hai yếu tố mà bạn đang cần. 92% các công ty (rất có thể bao gồm cả công ty của bạn) cũng chưa nhìn ra chúng. Cuốn Chiến lược để dẫn đầu này còn chứa yếu tố quan trọng cần có nhất trong kinh doanh, chính trị, học thuật và cả nghệ thuật. Đó chính là sự lãnh đạo. Thế giới luôn thay đổi, đáp án của việc lãnh đạo thành công là một hằng số. Đó là sự phát triển lớn mạnh và đầy thành tựu của các tổ chức, công ty, quốc gia và cả cá nhân. Tuy nhiên, các yếu tố tạo nên thành công trong lãnh đạo lại thay đổi liên tục theo sự biến động của môi trường. Thực tế hiện nay, thị trường không ngừng thay đổi, các đối thủ cạnh tranh không ngừng thay đổi, thái độ của nhân viên thay đổi, và khách hàng cũng thay đổi. Thứ chưa thay đổi chính là phần lớn các chiến lược kinh doanh và chiến lược quản lí. Một thực tế khác cũng chưa thay đổi đó là sự khan hiếm nhà lãnh đạo thực sự. Chúng ta có thể gọi sếp của mình là lãnh đạo, nhưng thực tế thì không phải như vậy. Họ vẫn chỉ là sếp. Chúng ta thường xuyên nghe được rằng sự đổi mới là thứ mà tất cả các doanh nghiệp (và chính phủ) cần nhất hiện nay. Tuy nhiên, bạn sẽ không bao giờ khai phá được tiềm năng của sự đổi mới nếu không có người lãnh đạo xuất sắc. Trong bất kì một cuộc bầu cử nào, dù ở quy mô địa phương, tiểu bang hay quốc gia, các chuyên gia thường chỉ nhấn mạnh tầm quan trọng hàng đầu là vấn đề việc làm hoặc nhập cư, hoặc chính sách đối ngoại hoặc thuế. Nhưng đối với cử tri, khả năng lãnh đạo mới là mối quan tâm của họ. Mối quan tâm đặc biệt này không bao giờ thay đổi. Lãnh đạo đã, đang và sẽ luôn là vấn đề họ quan tâm. Bạn có muốn trở thành nhà lãnh đạo? Bạn có muốn nâng cao tính hiệu quả trong đường lối lãnh đạo của mình? Bạn có muốn tạo ra một văn hoá lãnh đạo đổi mới cho đội ngũ hoặc công ty của mình? Chúng tôi có chiến lược dành cho bạn. Chúng tôi đã học nó từ những lãnh đạo xuất sắc nhất: Jobs, Aquino, Gates, Kim, Gorsky, Murdoch, Milken, Keough, Iger, Zyman, Bonderman, Knight, Roberts, Goizueta và nhiều tên tuổi khác nữa. Chúng tôi đã phát triển Mô hình Chiến dịch bằng cách tổng hợp những gì chúng tôi đã học được về chính trị kinh doanh. Kết quả là một mô hình lãnh đạo mới ra đời: Lãnh đạo đổi mới. Mô hình này rất đơn giản, rõ ràng, có trọng tâm và truyền cảm hứng tuyệt vời. Thêm nữa, như Henry Kissinger vĩ đại thường nói về các Chiến lược Ngoại giao mà ông khởi xướng thời bấy giờ, “Mô hình này thực sự mang lại hiệu quả.” Bước 1 QUYẾT ĐỊNH CHẠY ĐUA Tại sao bạn phải chạy đua? Bạn tin tưởng vào điều gì? Hãy cam kết! TẠI SAO BẠN CHẠY ĐUA? N ăm 1980 chứng kiến cuộc khủng hoảng con tin ở Iran, tình trạng lạm phát và bài diễn văn nhậm chức phản ánh “tình trạng hỗn loạn” của Jimmy Carter, vị tổng thống độc quyền lúc đó, đang mất đi sự tin tưởng của người dân. Nhìn từ góc độ sâu xa nhất của chiếc ghế tổng thống, Thượng nghị sĩ Edward Kennedy đã bước lên bục diễn thuyết tại Hội trường Faneuil lịch sử ở Boston để tuyên bố rằng ông sẽ tham gia vào chiến dịch tranh cử tổng thống với Carter. Tuyên bố này đã làm xôn xao giới báo chí. Hầu hết các nhà báo, kí giả thời bấy giờ vẫn nhớ rõ và chờ đợi điều kì diệu của lâu đài Camelot1của JFK. Chiến dịch đã khởi động mạnh mẽ như một quả tên lửa Atlas mà NASA phóng ra. Tuy nhiên, nó đã kết thúc chóng vánh, nhanh hơn cả đợt bầu chọn đầu tiên để tìm ra ứng viên đại diện cho một đảng chính trị. Chiến dịch “Teddy in ‘80” đã đưa ra một tình huống mà đáng lẽ phải diễn ra tại buổi phỏng vấn ứng viên sau bầu cử do phóng viên Roger Mudd của đài CBS thực hiện. Đó là khi Kennedy bối rối và trả lời ấp úng lúc được Mudd đặt câu hỏi, “Ngài Thượng nghị sĩ, tại sao ngài lại chạy đua vào chiếc ghế tổng thống?” 1 Ám chỉ nhiệm kì tổng thống của John F. Kennedy. Công ty nào cũng có sếp, thậm chí các công ty lớn có một danh sách dài các chức danh của các nhà điều hành. Họ đặt ra nhiều chức vụ như giám đốc điều hành và chủ tịch và tổng giám đốc, các phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch, giám đốc bộ phận và còn nhiều nữa. Rất nhiều sếp. Nhưng có rất ít công ty – đặc biệt là công ty lớn – có nhà lãnh đạo. Công ty của bạn có không? Liệu nó có những nhà lãnh đạo thực thụ, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn, những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng không? Chúng tôi nhận thấy rằng không phải ai cũng muốn trở thành lãnh đạo. Một số người chỉ muốn làm nhân viên. Có thể vì họ không tin vào khả năng lãnh đạo của mình. Có thể do họ thích sự ổn định, an nhàn khi được ở giữa các đồng nghiệp. Hoặc có thể họ không thích cảm giác đặt chân lên vùng đất hoang. Không phải ai cũng muốn trở thành lãnh đạo. Ngoài ra, việc làm sếp và làm lãnh đạo cũng có sự khác biệt rất lớn. Thực tế có rất nhiều người được đề bạt làm sếp nhờ việc phục tùng, chứ không phải bởi khả năng lãnh đạo. Họ tuân theo người sếp hiện tại một cách chặt chẽ nhất, đặc biệt theo sát trong những năm cuối của nhiệm kì mà người này đương chức. Họ sẽ tuân thủ từng bước và đi theo con đường mòn mà sếp đã đi, nếu người này chưa khăn gói về nghỉ hưu an dưỡng tại căn hộ cao cấp ở khu Hilton Head. Nhiều khả năng ông sếp đó cũng làm theo người đi trước như vậy. Nếu bạn muốn trở thành sếp, sẽ luôn có sẵn con đường mòn cho bạn đi theo. Tại hầu hết các công ty, con đường đó có tên “Chúng ta làm theo cách này bởi đó là cách mà chúng ta vẫn hay làm”. Đây là cái tên rất phù hợp, đặc biệt trong trường hợp của các nhà lãnh đạo thị trường, nhóm người nắm quyền quản lí thị trường lâu năm và những công ty cố gắng mô phỏng nhóm người nắm quyền này, bằng cách thực hiện cái mà về bản chất chính là phiên bản trưởng thành của con đường làm-theo người-lãnh-đạo. Nhóm người nắm quyền quản lí rất có niềm tin về sự thành công của họ. Chúng tôi gọi đó là những người có xu hướng thừa-kế-di-sản. Bởi vì họ trông đợi vào việc áp dụng chiến lược, phương thức tiếp cận và nghi thức đã được sử dụng trong quá khứ sẽ giúp họ đạt được thành công trong tương lai. Trên thị trường ngày nay, điều đó giống với việc bạn đang lái xe trên chặng đua Monaco Grand Prix và mắt bạn chỉ nhìn vào kính chiếu hậu. Mỗi ngày, các trang báo kinh doanh lại đưa tin nhóm người nắm quyền trên thị trường lui về nghỉ hưu, hết người này đến người khác. Phần lớn họ vẫn còn lưu luyến thương trường. Nhưng kết thúc thì vẫn là kết thúc, như nhau cả, và trong trường hợp của những người nắm quyền thì đó là kết cục không thể tránh khỏi của chiến lược thừa-kế-di-sản. Khi các ông sếp tự nói với chính mình rằng họ đã thử mọi cách để đảo ngược thất bại, ý của những người này là họ đã thử mọi cách mà họ đã luôn thử trước đó. Cuối cùng, thứ thực sự đã giết chết doanh nghiệp của họ là môi trường mới, hay còn gọi là những ý tưởng mới, phương thức tiếp cận mới và cách thức lãnh đạo mới. Vậy bạn muốn trở thành sếp hay trở thành lãnh đạo? Đó là câu hỏi trọng tâm của cuốn sách này. Chúng tôi đang nói chuyện với những người muốn trở thành lãnh đạo. Trong khi những ông sếp nắm quyền tại các công ty thường đi theo xu hướng thừa-kế-di-sản, thì những nhà lãnh đạo thực thụ – chúng tôi phải gọi là những nhà lãnh đạo đối đầu – là những người định hướng tầm nhìn. Họ dẫn dắt doanh nghiệp hướng tới ý tưởng mới và khai phá vùng đất mới, nơi mà chưa có ai hoặc rất ít người đặt chân đến. Nếu có một điều giúp phân biệt những lãnh đạo mới và những ông sếp cũ, thì đó thái độ của họ đối với sự thay đổi. Nhóm người nắm quyền bảo thủ ghét sự thay đổi. Tất nhiên là vậy rồi! Nếu bạn là số một, bạn còn muốn thay đổi điều gì nữa? Họ ghét sự phá rối, đặc biệt ở vị trí chủ chốt của doanh nghiệp. Nhưng những người đối đầu thích thay đổi. Sự thay đổi chính là phân tử chuyển động. Có thay đổi nghĩa là có cơ hội. Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi cũng sẽ chỉ cho bạn cách nắm bắt từng cơ hội trong bất kì dự án hoặc mục tiêu nào mà công ty của bạn nhắm tới. Các chiến lược và chiến thuật giúp dự án thành công đều dựa trên nguyên tắc lãnh đạo chung. Tất cả đều nhằm đảm bảo cho một sự thắng lợi và không bao giờ áp dụng một chiến lược chỉ vì “đó là cách chúng ta luôn thực hiện nó.” Trong mô hình lãnh đạo mà chúng tôi phát triển cho Steven Jobs và Mike Murray tại Apple, chúng tôi so sánh hai khái niệm lãnh đạo trái ngược nhau: lãnh đạo bảo thủ và lãnh đạo đổi mới Kiểu lãnh đạo bảo thủ là sự lãnh đạo của nhóm nắm quyền và là chuẩn mực của văn hoá lãnh đạo tại hầu hết các công ty. Phần lớn các doanh nghiệp này tuân theo những người nắm quyền về cả chiến lược và phong cách của họ. Những nhà lãnh đạo bảo thủ thích quy mô, lợi tức và tổng lợi nhuận – bất kì thứ gì to lớn. Kiểu lãnh đạo đổi mới đánh giá cao tốc độ và sự dịch chuyển linh hoạt thay vì quy mô. Đó chính là sự thay đổi và cải tiến. Những nhà lãnh đạo đổi mới muốn tạo ra giá trị thị trường. Họ xác định thị phần trên thị trường để theo đuổi. Họ tập trung vào mạng lưới bởi điều đó là tốt hơn để đánh giá giá trị thực của thị trường. Bạn không thể đi đường tắt để có được lợi nhuận ròng bền vững. Các nhà lãnh đạo bảo thủ thích yếu tố hình thức trong các quy trình kinh doanh và hệ thống quan liêu trong bộ máy tổ chức. Các nhà lãnh đạo đổi mới không câu nệ hình thức, điều đó thể hiện ở cả phong thái, cách thức quản lí tổ chức và phát triển chiến lược của họ. Chúng tôi không nói về “Ngày thứ Sáu thường phục” hay món sushi trong nhà ăn của công ty. Chúng tôi đang nói về cách thức tổ chức và các chiến lược linh hoạt. Những nhà lãnh đạo đổi mới kiểm soát thách thức phù hợp với tầm nhìn kinh doanh của họ một cách hiệu quả và thay đổi khi phương pháp của họ không còn phù hợp nữa. Đối với nhà lãnh đạo độc quyền, thách thức là phiền nhiễu. Đó là những điều sẽ xảy đến với họ chứ không phải những thứ mà họ tạo ra. Đối với nhà lãnh đạo đối đầu, thách thức là một phần quan trọng trong kinh doanh. Chúng tôi muốn hướng dẫn bạn trở thành một người đối đầu, một nhà lãnh đạo đổi mới, bởi đó là phong cách thực thụ của một người lãnh đạo thành công trong môi trường kinh doanh, chính trị, quân sự và thời đại thông tin ngày nay. Trong một môi trường mà sự thay đổi là trọng tâm của cuộc đối thoại, thì người đối đầu luôn giành chiến thắng. HỌC CÁCH YÊU THÍCH SỰ THAY ĐỔI Nếu hôm nay bạn muốn trở thành lãnh đạo, dù là người quản lí một dự án ngắn hạn, người đứng đầu một công ty khởi nghiệp hay một tập đoàn toàn cầu, chúng tôi đều biết rõ mục tiêu trong chiến dịch lãnh đạo của bạn. Và mục tiêu đó sẽ thay đổi. Hiện nay thị trường nào cũng đang trong quá trình biến đổi cấu trúc. Phần lớn các công ty cũng đang tái cấu trúc theo sự thay đổi đó hoặc phải khẩn trương bắt đầu việc tái cấu trúc. Thực tế đó tạo ra một quy luật thời đại rất đơn giản trong lãnh đạo: chủ động thay đổi hoặc bị thay đổi. Tốc độ thích ứng chậm hơn tốc độ thay đổi nghĩa là thất bại. Trong lãnh đạo, chủ động thay đổi nghĩa là chiến thắng. Nếu bạn không tự thực hiện tái cấu trúc trong thị trường mà bạn đang kinh doanh, thì người khác sẽ làm việc đó và chẳng mấy chốc, bạn sẽ phải chơi theo luật của họ. Ở hầu hết các thị trường, họ đại diện cho thương hiệu đối đầu đang tạo ra thách thức. Nếu ban quản lí, ban giám đốc hoặc cổ đông hiện thời không cần hoặc không muốn thay đổi triết lí kinh doanh của công ty, nghĩa là họ không cần hoặc không muốn một nhà lãnh đạo như bạn. Và nếu bạn đánh giá cao giá trị sự nghiệp cá nhân lâu dài thì bạn không cần hoặc không muốn một công ty như họ. Trong thập kỉ tới, các tập đoàn quốc tế sẽ có phong cách lãnh đạo mới mang tính thời đại. Hiện nay, chỉ có một số doanh nghiệp đang thực sự có điều ấy. Phong cách lãnh đạo mới là sự lãnh đạo thay đổi. Mối quan hệ giữa chính phủ và người dân hiện nay đang lâm vào tình trạng mâu thuẫn vì có sự khác biệt lớn trong thái độ đối với sự thay đổi. Còn chính phủ? Vẫn là chính phủ. Không có gì thay đổi. Người dân thích nghi với sự thay đổi để trở nên tốt hơn hoặc tệ hơn. Chính phủ né tránh sự thay đổi, kết quả chắc chắn tệ hơn. Người dân ứng phó với sự thay đổi vì họ phải làm vậy. Chính phủ cứng nhắc trước sự thay đổi vì họ có thể làm vậy. Để lãnh đạo đổi mới ở thời điểm hiện tại và tương lai, bạn sẽ phải dẫn dắt một nhóm, một đội ngũ, một công ty hoặc thậm chí một tập đoàn. Gallup thực hiện khảo sát hàng tháng đánh giá “thời lượng làm việc”. Thời gian gần đây, số nhân viên thực sự làm việc chỉ chiếm 30%. Điều đó có nghĩa là 70% nhân viên đến văn phòng, lướt facebook, ngủ gật và làm việc riêng trong lúc họp, chơi Candy Crush, ăn vặt, phàn nàn về công việc rồi đi về nhà, vệ sinh cá nhân và ngày mai lặp lại như thế. Cựu CEO của Hewlett-Packard và cựu ứng viên tổng thống, Carly Fiorina, từng nói rằng công việc của nhà lãnh đạo là khai phá tiềm năng làm việc của nhân viên trong công ty. Chúng tôi đồng ý với nhận định đó, nhưng chúng tôi sẽ xem xét kĩ hơn vấn đề làm việc mang tính đối phó của nhân viên. Chúng tôi muốn nói rằng công việc của một nhà lãnh đạo ngày nay là vận động nhân viên thay đổi hành động và mối quan tâm của họ. Thách thức của nhà lãnh đạo là tìm ra lí do thuyết phục mọi người đứng dậy và hành động. Nhân đây thì, việc tuyên bố: “Vì tôi là sếp” không phải là một lí do thuyết phục. Vâng, bạn có thể yêu cầu mọi người hành động. Thậm chí, bạn có thể “ra lệnh” (Thế đấy!) Nhưng các nhân viên ngày nay, kể cả khi họ sợ mất việc, cũng chỉ cống hiến hết sức mình cho bạn nếu họ thấy được ý nghĩa thực sự thúc đẩy họ hành động. Để trở thành nhà lãnh đạo đổi mới, bạn phải là một nhà lãnh đạo có khả năng truyền đạt thông tin. Bạn có thể là một nhà cải cách thực thụ hoặc một kế toán kì cựu, nhưng nếu bạn không thể truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và thuyết phục thì bạn không có may mắn trở thành lãnh đạo Bạn phải truyền tải được ý nghĩa của công việc và đích đến của mỗi dự án. Những nghiên cứu gần đây đã cho thấy truyền đạt thông tin là hoạt động chiếm đến hơn 2/3 công việc của một nhà lãnh đạo ngày nay. Trong thời gian Ronald Reagan làm tổng thống, báo chí thường gắn cho ông biệt danh là “Nhà Truyền thông Vĩ đại”. Tuy nhiên, biệt danh này có ẩn ý khác, bởi vì báo chí cho rằng vị trí đó vốn dĩ dành cho ông. Nhóm ủng hộ ông chủ yếu đến từ hãng tin không ai ngờ đến, đó là The New Yorker. Hãng này đưa tin: “Hãy nghĩ xem công việc của tổng thống là gì. Ông ấy phải truyền đạt thông tin để người dân Hoa Kỳ hiểu những nhiệm vụ phức tạp của chính phủ. Ông ấy phải thuyết phục để có được sự tán thành đối với các chính sách và chương trình quốc gia. Và ông ấy phải khẳng định được vị trí của Hoa Kỳ trên thế giới.” Với tư cách nhà lãnh đạo trong thời đại thông tin hiện nay, bạn phải là một nhà truyền thông vĩ đại. Bạn có thể là một nhà cải cách thực thụ hoặc một kế toán kì cựu. Nhưng nếu bạn không thể truyền đạt thông tin một cách hiệu quả và thuyết phục thì bạn không có may mắn trở thành lãnh đạo. Nếu bạn muốn dẫn dắt để thay đổi công ty hoặc đội nhóm của mình, bạn phải làm cho các nhân viên có hứng thú với các cơ hội thay đổi. Chúng tôi có thể nói cho bạn biết rằng họ sẽ không hào hứng với một tương lai có những thay đổi liên tục, trừ khi sự thay đổi ấy mang lại điều gì đó quan trọng hay tuyệt vời. Thay đổi không vì mục đích cụ thể chỉ gây rối loạn mà thôi. Trong sự thay đổi, mọi thứ phải diễn ra theo hướng hiện thực hóa một tầm nhìn tích cực, phải là một Kết quả Mới, một Giới hạn Mới mang lại những điều tốt đẹp hơn cho tất cả những người liên quan. Hai câu hỏi đơn giản mà các nhà lãnh đạo đổi mới thành công thường đặt ra là: “Chúng ta sẽ đi đâu?” và “Tại sao chúng ta lại đến đó?” Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải trả lời hai câu hỏi đó và xác định ý nghĩa của công việc mà bạn và đồng nghiệp đang làm cùng nhau. (Trong Bước 6, bạn sẽ tìm được lời đáp cho hai câu hỏi này). Hãy thử nhìn quanh nhà ăn tự phục vụ của công ty, bạn sẽ thấy việc tách từng nhóm người ở đó đi theo nhiều hướng khác nhau, thay vì tập trung ở quầy tráng miệng sẽ là một thách thức lớn. Bạn có thể thuyết phục những người này trở thành những người thắng cuộc không? Bạn có thể thuyết phục họ tham gia vào nhóm đối đầu và nghe theo sự lãnh đạo của bạn để giành được thắng lợi không? Câu trả lời là có, và lịch sử đã chứng minh điều đó. Nhiều người đã thực hiện nó và dẫn dắt công ty của họ tiến tới thành công. Chắc chắn rằng sự thay đổi có thể khiến cho các nhân viên làm việc ở bộ máy quan liêu truyền thống rất khó chịu. Nhưng đồng thời, nó cũng có thể giúp họ phát huy tiềm năng làm việc. Hãy xem những bước ngoặt phát triển của các tập đoàn lớn, về cơ bản được thực hiện bởi cùng một nhóm người, mà trước đó họ đã thất bại khi làm việc cho lãnh đạo độc quyền, bảo thủ. Dưới thời John Akers, IBM mất các mối quan hệ, mất thị phần và mất luôn cả niềm tin vào chính tập đoàn. Sau đó Lou Gerstner gia nhập công ty. Ông không chỉ khôi phục công ty và văn hóa của công ty, mà còn làm thay đổi sâu sắc những con người đã từng được coi là vô dụng dưới sự quản lí của Akers. Tương tự, trong những năm 2000, Mike Roberts đã dẫn dắt McDonald thoát khỏi lối mòn cũ bằng việc lãnh đạo chính những nhân viên từng bị thế hệ trước đó đổ lỗi cho sự thất bại. Và Bob Iger cũng khôi phục The Wald Disney Company cùng với chính những người mà Michael Eisner đã không hề tin tưởng. Tương tự, tất cả những người có trí tuệ siêu việt và siêu thành công cũng không thể phát huy được tiềm năng khi làm việc với một nhà lãnh đạo không tương xứng. Thực tế, hầu hết những thất bại của ngành công nghệ thông tin trong thập kỉ trước đã chứng minh điều này. Trong lĩnh vực chính trị, nhóm thực hiện chiến dịch tranh cử tổng thống năm 1988 cho Dukakis đã làm việc không hiệu quả. Họ chính là những kẻ ngu dốt đã khiến Dukakis thua cuộc. Sau thất bại bẽ bàng trước Roger Ailes và Bush 41, họ hầu như biến mất. Tuy nhiên, trái ngược với những gì F. Scott Fitzgerald tuyên bố, những người này đã có sự trở lại trong cuộc bầu cử tại Mỹ. Bốn năm sau, vẫn là nhóm người đó nhưng với tên gọi “Đó chính là nền kinh tế, lũ ngốc”, họ ủng hộ chiến dịch tranh cử tổng thống của Bill Clinton. Vậy sự khác biệt giữa năm 1988 và 1992 là gì? Đó là sự lãnh đạo. Hãy gọi nó với cái tên “Ứng viên là CEO”. Lưu ý: Đội ngũ đó cũng được lựa chọn để thực hiện chiến dịch tranh cử tổng thống cho Hillary Clinton. Vậy là bạn có thể vận động họ đứng dậy và tiến về phía trước. (Nhưng không dễ dàng gì.) Ngày nay, nhân viên, cũng giống như khách hàng và cử tri, họ tinh tường, hiểu biết và đa nghi. Bạn có thể kì vọng vào sự trung thành của nhân viên, nhưng nhiều khả năng bạn sẽ phải thất vọng vì một lý do đơn giản, đó là họ không mong đợi công ty trung thành với họ. Trong thời kỳ Đại Suy thoái, họ nhận thấy rằng không có công ty nào trung thành với nhân viên, các doanh nghiệp không giữ nhân viên lại khi ban giám đốc, các cổ đông và các nhà đầu tư lên tiếng yêu cầu cắt giảm nhân lực. Bạn vẫn muốn trở thành nhà lãnh đạo? Tại sao? Bước 1 là bước khởi động. Hãy nói theo chúng tôi: “Tôi muốn trở thành nhà lãnh đạo. Tôi muốn lãnh đạo công ty này, hoặc công ty của tôi, hoặc cả hai. Tôi muốn trở thành nhà lãnh đạo đổi mới.” Được rồi, chúng tôi đã nghe thấy. Câu hỏi tiếp theo là tại sao bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo? Việc trả lời câu hỏi này rất quan trọng, vì “lí do” của bạn sẽ đóng vai trò tập hợp, đoàn kết nhóm người ủng hộ bạn. Người bạn của chúng tôi, Fran Tarkenton đã trở thành tiền vệ có tên ở Toà nhà Danh vọng, không chỉ bởi tài năng thiên bẩm của anh ấy hay bởi anh ấy là cầu thủ rất giỏi. Fran có được vinh quang này nhờ niềm tin chắc chắn rằng chiến thắng của anh ấy chính là chiến thắng của đồng đội. Thành công của anh ấy là thành công của mọi người. Anh ấy đã tiếp tục dẫn dắt đồng đội của mình giành được ba siêu cúp Super Bowl. Giờ chúng ta hãy áp dụng lí thuyết trên cho thực tiễn: “Tôi muốn chiến thắng. Nếu tôi chiến thắng, thì bạn phải chiến thắng. Vì vậy, tôi sẽ giúp cho bạn trở thành người chiến thắng.” Fran đã áp dụng chính phong thái lãnh đạo mà anh học được khi ở đội bóng NFL, vào kinh doanh và gặt hái được thành công rực rỡ cho Tarkenton Companies. Trả lời câu hỏi: “Tại sao tôi muốn lãnh đạo?” là một bước khởi động tốt. Hãy nghĩ đến vạch đích: Bạn muốn mình sẽ ở đâu khi bạn kết thúc hành trình? Đích đến sẽ trông như thế nào và cảm giác của bạn khi ở đó là gì? Bạn muốn người khác nghĩ về bạn như thế nào? Bạn muốn thay đổi thế giới như thế nào? Tiểu sử của bạn sẽ có gì? Chúng tôi thường có các buổi lập kế hoạch, xác định mục đích với các lãnh đạo và các tập đoàn để vạch rõ mục tiêu cho các dự án. Chiến thắng là gì? (Thông tin chi tiết về chủ đề này được nêu ở Bước 2). Chẳng sao cả nếu bạn xác định một mục tiêu có vẻ ích kỉ và hơi ngu ngốc. Trong xã hội tư bản, bạn không thể tránh khỏi việc cân đo giữa thành công kinh doanh với thành công tài chính. Nhưng ở gian hàng của Amazon có rất nhiều cuốn sách cho bạn thấy một cách thuyết phục rằng thành công tài chính là chưa đủ. Vì thế hãy xác định tầm ảnh hưởng mà bạn muốn có với những người xung quanh. Họ sẽ nghĩ, sẽ cảm thấy và hành xử khác biệt như thế nào dưới sự lãnh đạo của bạn? Họ sẽ định nghĩa vai trò của bạn như thế nào? Từng có thời điểm, có lẽ là vào những năm 60, mọi người rất quý trọng những nhà lãnh đạo kinh doanh. Ngày nay, những người không ở vị trí lãnh đạo (ví dụ như nhân viên, đối tác, nhà cung cấp, cổ đông, báo chí, cộng đồng) không coi trọng việc lãnh đạo kinh doanh. Bạn là CEO à? Ồ, vậy bạn thuộc nhóm 1%. Bạn mặc cả một bộ vest. Bạn ở vị trí ngoài tầm với của 99% hoặc 47% hoặc bất kì phần trăm nào của số còn lại. Thực tế thì bạn là một người phô trương, tự cao tự đại, có cả một chiếc phi cơ riêng, một dàn siêu xe nhập khẩu và ngôi nhà hướng biển ở Hamptons! Và nếu bạn là phụ nữ – à, vậy bạn người xấu tính, ích kỉ, bạn cố gắng hành xử như một người đàn ông và bạn đang sống cuộc đời khốn khổ (tất cả họ hi vọng thế). Người lãnh đạo không có nghĩa vụ phải bác bỏ những thành kiến sai lệch này. Làm được thì cũng tốt, nhưng sẽ không có đủ thời gian để giải quyết điều đó. Mặc dù vậy, nhiệm vụ của họ là nhận thức được những thành kiến sai lệch đó và quản lí chúng. Báo giới thường không thân thiện với bạn, hoặc họ sẽ tung hô bạn với hi vọng sau đó có thể vùi dập khi bạn gặp thị phi. Hãy cẩn thận. Họ thực sự không thích bạn. Họ thực sự không thích kinh doanh. (Và đó là sự thật với rất nhiều những phóng viên kinh doanh). Ngày nay, trong thế giới kinh doanh và chính trị, giữa các nhà lãnh đạo luôn có mâu thuẫn. Trong họ có sự thất vọng và hận thù chưa từng thấy. Bạn sẽ phải lãnh đạo trong một môi trường như vậy. Chào mừng bạn! Nếu muốn làm lãnh đạo, bạn phải lãnh đạo bằng sự tin tưởng, không phải vì tiền bạc hay quyền lực, và chắc chắn là không phải vì hư danh và sự tôn sùng Vậy bạn tin vào điều gì? Cho dù bạn nói mình tin vào điều gì đi chăng nữa thì nhân viên cũng học hỏi từ những điều bạn làm, từ hành vi của bạn, từng cử chỉ một. Họ sẽ nằm lòng từng bài học rút ra từ mọi hành động và tương tác của bạn, bởi mọi thứ đều truyền đạt thông tin. Giống như văn hoá, chúng ta học hỏi từ việc quan sát nhiều hơn lắng nghe. Chúng ta học bằng thị giác. Khi ngôn từ của bạn không đi đôi với hành động, hoặc khi tuyên bố trịnh trọng của bạn không phù hợp với câu chữ bạn nói ra, trọng tâm của vấn đề sẽ không được truyền tải và cuối cùng uy tín của bạn sẽ bị hủy hoại. Hãy nói ra sự thật dù bạn có muốn hay không Đó là những gì chúng tôi khuyên các chính trị gia ngay từ khi bắt đầu chiến dịch. Tương tự như vậy, hàng ngày bạn sẽ nói cho nhân viên của mình biết bạn thực sự tin tưởng vào điều gì theo hàng trăm cách khác nhau, dù điều bạn muốn nói là gì đi nữa. Bạn sẽ nói ra sự thật. Lời khuyên tốt nhất của chúng tôi là hãy nói ra sự thật một cách nhanh chóng, nói ra toàn bộ và, hơn hết là nói cho tốt. Vậy điều quan trọng là nhận thức được sự thật mà bạn tin tưởng và nắm được ý nghĩa mà bạn sẽ truyền đạt. Mọi người muốn làm việc vì ý nghĩa của công việc đó, chứ không phải vì bạn. Do vậy hãy suy nghĩ thật sự, thật sự thấu đáo. Ý nghĩa thực sự của điều bạn làm và điều bạn muốn làm là gì? Hãy đặt ra và trả lời câu hỏi này cũng là lời khuyên tốt nhất mà chúng tôi từng nhận được, nó đến từ Steven Jobs và sau đó là từ đối thủ của ông ấy, Steve Ballmer. Jobs đã giúp chúng tôi phát triển mô hình chiến lược đối đầu khi yêu cầu chúng tôi lập kế hoạch cho chiến dịch cạnh tranh của Apple với IBM và Microsoft. Vào thời điểm đó, Apple là một công ty đối đầu, còn IBM/Microsoft là những công ty độc quyền trên thị trường. Để xây dựng mô hình (với sự hợp tác từ nhà hoạch định chiến lược kì cựu Pat Caddell), chúng tôi phải xác định những nguyên tắc từng được các nhóm đối đầu – trước đây chúng tôi cùng hợp tác – đã thực hiện thành công. Chúng tôi phát triển hai chiến lược lãnh đạo – mô hình đối đầu và mô hình bảo thủ trong thế so sánh với mô hình thay đổi. Sau này, Steve Ballmer đã đề nghị chúng tôi làm một bài báo cáo kinh doanh cho Microsoft. Chúng tôi đã hỏi lại ông ấy: “Về mô hình chính trị phải không?” Steve nói: “Đúng rồi. Nhưng hãy trình bày về chính trị đối đầu. Đó là những gì chúng tôi muốn xem xét.” “Được rồi. Kiểu như nào cơ?” “Kiểu như, làm 10 Điều răn hay bất cứ thứ gì tương tự.” Và chúng tôi thực sự đã làm như vậy. Tất nhiên, chúng tôi sửa đổi và làm mới những điều răn trong mô hình chính trị đối đầu, biến chúng thành từng bước có tính hành động cao nhất và cần thiết nhất. Nhưng 10 điều răn nguyên bản đó là một khởi bước đầu tốt. Với bạn cũng vậy. Khi bạn hoàn thành tất cả 10 bước của chúng tôi, hãy suy nghĩ về 10 (hoặc 8 hoặc 12) nguyên tắc kinh doanh và lãnh đạo mà bạn tin là có thể giúp công ty hoặc cá nhân bạn thành công. Hãy đi theo từng bước mà chúng tôi vạch ra, nhưng dựa vào đó để sáng tạo những điều răn riêng cho bạn. Trước hết, hãy chấp nhận 7 điều răn sau đây giúp bạn làm cơ sở đặt ra cho mình 10 điều: 1. Bắt đầu viết nhật kí. Chúng tôi sử dụng sổ tay Moleskine có dòng kẻ cổ điển (lên đến hàng trăm dòng). Nhớ dùng một cái bút không chỉ để viết mà còn có chức năng thú vị khác. Ghi chép, viết nháp và phác họa. Hãy vẽ để liên kết các ý tưởng. Ngoài ra còn có rất nhiều ứng dụng sổ tay điện tử tuyệt vời. Chúng tôi thích Evernote. Nhưng bạn có thể chọn một ứng dụng mà bạn thấy hay ho và dễ dàng lưu trữ những thứ thú vị, tích hợp tính năng đề xuất tài liệu tham khảo và cho phép bạn chia sẻ ghi chép của mình. 2. Viết đi viết lại 10 nguyên tắc về công việc của bạn. Đâu là những nguyên tắc giúp bạn định hướng? Chúng tôi nói với các chính trị gia rằng cử tri quan tâm đến cách các ông đưa ra quyết định nhiều hơn là nói về những điều sẽ làm. Họ quan tâm nhiều hơn đến điểm khác biệt trong quá trình ra quyết định thay vì những kết quả các ông hứa hẹn. 3. Hãy xem như bạn đang viết một cuốn sách. Biến các nguyên tắc thành các bước hành động. Hãy bắt đầu bằng mẫu có sẵn trong cuốn sách này và sửa nó thành khung chương trình chiến lược của riêng bạn. Nội dung cốt lõi vẫn luôn là nguyên tắc và các chiến lược mà bạn sẽ thực hiện với tư cách là một nhà lãnh đạo trong kinh doanh. 4. Ghi lại thông tin về những cá nhân và lĩnh vực kinh doanh khiến bạn ấn tượng, thực sự sởn gai ốc. Hãy đọc càng nhiều càng tốt về những nhân vật, công ty hoặc phương thức tiếp cận trong công việc. Sau đó ghi lại nhiều nhất có thể về những gì bạn biết và có ý nghĩa với bạn. 5. Mở rộng tầm nhìn, tư duy khác biệt khi bạn ghi chép các ví dụ. Hãy nhìn xa ra bên ngoài công ty, lĩnh vực và chuyên ngành của bạn, để lấy ví dụ về loại công việc mà bạn muốn làm và kiểu nhà lãnh đạo mà bạn muốn trở thành. Đọc thật nhiều, xem xét và ghi chép. Nếu cái gì đó thực sự thu hút bạn, hãy ghi chú lại hoặc sao chép nguồn thông tin đó. Đừng lo lắng về việc thông tin đó có liên quan trực tiếp đến các ý tưởng khác hay không. Bạn sẽ sớm sử dụng được chúng. 6. Duy trì việc viết đi viết lại các nguyên tắc.Tiếp tục tìm kiếm những thông tin về kiểu lãnh đạo mà bạn muốn học theo. Việc giữ kỉ luật viết đi viết lại đơn giản này không chỉ giúp phát triển tư duy của bạn về những nguyên tắc làm việc mà còn gắn chặt chúng vào hoạt động tinh thần và thể chất, qua đó bạn có thể thực sự thành thạo các nguyên tắc này. 7. Cam kết không ngừng học tập. Hầu hết những người làm kinh doanh đều vướng vào sự phát triển theo khuôn mẫu: “Mọi thứ tôi cần biết về kinh doanh, tôi đã học tại Trường Kinh doanh Havard… hoặc công việc đầu tiên của tôi với tư cách giám đốc sản phẩm tại P&G…” hay bất kì điều gì tương tự. Những nhà lãnh đạo thay đổi không bao giờ ngừng học tập. Họ xem mỗi buổi gặp gỡ, mỗi ngày trôi qua, mỗi một thách thức là cơ hội để học tập. Nếu có một mẫu số chung cho mọi nhà lãnh đạo vĩ đại mà chúng tôi từng làm việc cùng thì đó là sự điên rồ, sự tò mò không giới hạn, là khát khao khám phá. Bạn thử nghĩ về các vĩ nhân có tính cách tò mò, không bao giờ được thỏa mãn như Edison, Milken, Disney hay Jobs mà xem. Đồng thời, khi bạn kiểm chứng thông tin và các nguyên tắc lãnh đạo của mình, bạn nên xem xét từ góc nhìn của khách hàng, thị trường và công ty của bạn. Hãy tư duy như một nhà lãnh đạo thay đổi và đặt mình ở vị trí của các nhà lãnh đạo thay đổi khác, những người mà bạn đang đọc hoặc nghe về họ, khi đó bạn sẽ thấy có sự khác biệt. Nhớ là luôn duy trì việc viết đi viết lại các nguyên tắc lãnh đạo của mình. 10 nguyên tắc chúng tôi xây dựng cho Steve Ballmer dường như xa vời so với sự hiểu biết và suy nghĩ của chúng tôi về chiến lược chính trị đối đầu. Chúng tôi đã không ngừng học hỏi thêm về nó mỗi ngày. HÃY NGỪNG NGHĨ VỀ BẢN THÂN TRONG MỘT PHÚT Lãnh đạo là công việc phức tạp. Phẩm chất và phong cách lãnh đạo của bạn phải là của chính bạn. Nhưng đôi khi cách tốt nhất để định hình được nét đặc trưng đó là quan tâm đến khách hàng, thị trường và công ty của bạn thay vì cá nhân bạn. Hãy nghĩ đến khách hàng của bạn trước tiên Lãnh đạo kiểu này thường hiếm. Nhà lãnh đạo có thể nghĩ đến khách hàng trước tiên là người hiểu rõ cuộc sống, giá trị, hi vọng và nỗi lo của khách hàng thông qua trực giác và kinh nghiệm bản thân. Phần lớn chúng ta tiếp thị và bán hàng cho người không giống chúng ta. Họ không suy nghĩ, hành động hoặc nói thẳng như cách chúng ta làm. Chắc chắn rồi, chúng ta đang sống trong thời đại số hoặc tự cho là vậy, nhưng trong công việc tư vấn, chúng ta làm việc vì khách hàng. Những con số 0 và 1 trong hệ thống dữ liệu số hoá không thể giải thích được hành vi của khách hàng. Bạn phải nhìn thấy, nghe thấy và cảm thấy những thông tin đó từ quan điểm cá nhân. Cách đây bảy năm khi phiên bản Microsoft Excel mới được tung ra thị trường, chúng tôi yêu cầu Steve Ballmer phải ngồi trước bức tường kính nhìn xuyên vào bên trong phòng phỏng vấn nhóm khách hàng trọng tâm. Bản thử nghiệm, phiên bản mới của Excel khiến những nhân viên tiếp thị và phát triển Microsoft thốt lên những tiếng ngạc nhiên. Các nhân viên IT cũng rất kinh ngạc, theo như ghi chép trong báo cáo nghiên cứu thị trường thì là vậy. Nhưng chúng tôi đã nói chuyện về phiên bản này với những người dùng thực thụ, những người làm việc cho bộ phận kế toán và nhân sự tại các công ty sản xuất thức ăn cho thú nuôi, mái tôn và vận tải. “Với bạn, điều gì là quan trọng nhất trong phần mềm bảng tính?” Chúng tôi hỏi. “Quan trọng nhất à? Về nhà ăn bữa tối đúng giờ.” “Vứt cái phần mềm đó đi và để tôi làm việc của mình.” Phiên bản mới của Excel có tính năng hiển thị biểu đồ và sơ đồ đầy màu sắc, có thể tạo hiệu ứng, trình diễn xoay vòng hoặc bay lượn. Nhưng thành thực mà nói, họ không hứng thú. “Tôi không làm bảng tính. Tôi làm công việc của tôi.” “Tôi không làm trong lĩnh vực phần mềm, tôi làm kế toán.” Vâng, chúng tôi đã phải mấy lần ngăn không cho Steve làm vỡ tấm gương hai chiều2, nhưng đó là bài học đắt giá cho ông ấy. Ông ấy dành quá nhiều thời gian với những người chỉ biết nói lời khoa trương chứ không phải với những người thật lòng. Tất cả các lãnh đạo đều mắc phải lỗi xa rời thực tế và không có mối liên hệ mật thiết với khách hàng ở một mức độ nào đó. Chúng tôi sẵn lòng tìm hiểu về vấn đề này một cách “sâu sắc và riêng tư” nhất có thể. 2 Trong phòng phỏng vấn, thẩm vấn thường có tấm gương hai chiều, người bên ngoài nhìn vào được còn ở trong không nhìn ra được. Ở đây Steve Jobs đứng bên ngoài để nghe phản hồi từ người dùng và ông đã rất tức giận muốn đập tấm gương. Hãy tìm hiểu khách hàng của bạn bằng cách thấu hiểu những nỗi phiền toái của họ Điều gì trong hạng mục sản phẩm của bạn khiến họ khó chịu? Sự bồi thường hay thỏa hiệp nào họ đã thực hiện do cách bạn phân loại sản phẩm giúp phát triển trải nghiệm người dùng? Tôi sẽ lấy ví dụ về lon soda. Người tiêu dùng chưa bao giờ thích nước soda đóng lon. Họ đơn giản là chấp nhận vì sự hiện diện của chúng tràn lan trên các gian hàng và máy bán hàng tự động. Vậy tại sao những công ty sản xuất nước soda đóng lon lại làm ngơ trước yếu tố gây khó chịu cho khách hàng này? Bởi dạng lon dễ lưu trữ trong nhà kho và bày trên gian hàng. Bởi nhôm rẻ hơn thủy tinh. Và bởi các công ty sản xuất nước soda đóng lon đã quyết định làm vậy từ lâu rồi, “Họ sẽ học cách yêu thích nó.” Mọi việc vẫn sẽ ổn khi tất cả dân Mỹ đều uống nước Cola và các loại soda khác, nhưng khi họ có lựa chọn thay thế, ác cảm vốn có đối với sản phẩm đóng lon sẽ khiến họ tránh xa và từ bỏ các thương hiệu truyền thống. Hãy thấu hiểu những nỗi phiền toái của khách hàng. Steven Jobs là một thiên tài trong việc này. Mọi người phải học ngôn ngữ văn bản và MS-DOS của Máy tính IBM để giao tiếp với nó. Đó thực sự là một phiền phức lớn. Big Blue đã không nhận ra nó, nhưng Steven Jobs thì nhận ra, và ông đã tạo ra Macintosh với giao diện đồ họa người dùng (GUI). Không cần những tổ hợp phím để thực hiện các lệnh nữa. Chỉ cần nhấn chuột vào biểu tượng. Đó vẫn chưa phải là tất cả. Bạn có nhớ khi lũ trẻ phải mua nguyên một album với cả tá bài hát chỉ để nghe một bài mà chúng thực sự thích không? Steven Jobs đã cảm nhận được sự bất tiện này và Apple đã cho ra đời iPod và iTunes. Trừ Ansel Adams3ra thì có ai trên đời này từng phải mua một chiếc máy ảnh cầm tay khi muốn ghi lại một khung hình tuyệt vời không? Steven Jobs hiểu được sự khó chịu này. Và một chiếc iPhone có tính năng chụp ảnh đã ra đời. 3 Nhiếp ảnh gia, nhà bảo tồn thiên nhiên nổi tiếng người Mỹ. Thấu hiểu nỗi phiền toái của người tiêu dùng là nguồn tài nguyên cho nhà lãnh đạo kinh doanh vĩ đại. Bill Gates từng thừa nhận là ông chưa bao giờ đánh giá cao giá trị của việc tiếp thị. Cũng như Jobs, ông cho rằng sản phẩm là tất cả. Nhưng tất nhiên, phát triển một sản phẩm mà giải quyết được nỗi phiền toái của khách hàng chính là cách tiếp thị tốt nhất. Gates đã thành lập một Phòng nghiên cứu Tính khả dụng tại Microsoft để xác định nguyên nhân gây ra khó chịu, phiền toái cho khách hàng trong công việc và cuộc sống hàng ngày. Làm thế nào chúng ta có thể làm việc đó tốt hơn? Làm thế nào chúng ta có thể làm việc đó dễ dàng hơn? Hãy tìm hiểu về nỗi phiền toái của khách hàng và bạn sẽ sớm học được cách khai thác giá trị của nó. Các nhà sáng lập Uber, Garrett Camp và Travis Kalanick nhận thấy rằng đối với việc di chuyển tại các thành phố lớn, để gọi một chiếc limo bạn phải đặt trước, phải chờ đợi và trả số tiền phí đắt đỏ. Tất nhiên, bắt một chiếc taxi thì rẻ hơn và tiện lợi hơn nhiều – trừ giờ cao điểm hoặc khi thời tiết xấu. Ngoài sự bất tiện trong di chuyển thì đôi khi taxi còn khá đáng sợ. Việc hít phải hương khử mùi trong buồng lái cũng khiến bạn đau đầu chóng mặt. Và Uber ra đời, thoải mái và rẻ hơn một chiếc limo. Nó là một ứng dụng tuyệt vời – chỉ với vài dòng tin nhắn là bạn đã đặt được xe. Không cần gọi cho công ty xe limo, và không phải đứng nhìn vì xe treo biển “Đã có khách” dưới trời mưa nữa. Stanley Vergilis, đồng sáng lập Hux, một công ty khởi nghiệp trực tuyến đầy hứa hẹn của Atlanta, đã cung cấp dịch vụ dọn dẹp rất chất lượng. Đây không phải là một dịch vụ mới lạ nhưng Stanley đã xác định được nỗi phiền toái của dịch vụ này trên thị trường. Ông hiểu rằng dọn dẹp không phải một loại hình kinh doanh đặc biệt khiến doanh nghiệp của ông khác biệt với dịch vụ của người giúp việc, dịch vụ chuyên nghiệp và có ít đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của ông đa phần là người trẻ, độc thân hoặc mới kết hôn, nhiều người có mối quan hệ với cộng đồng công nghệ ở trong hoặc ven vùng Georgia Tech. Những người này là những thanh niên hoặc không bao giờ dọn phòng, hoặc dọn dẹp căn hộ của họ. Chính vì vậy họ không thực sự đặt ra yêu cầu khắt khe cho dịch vụ này. Điều bất tiện ở đây là khách hàng phải có hợp đồng cá nhân với nhân viên dọn dẹp. Hux đã loại bỏ giao dịch cá nhân ấy. Nếu có vấn đề xảy ra, đừng tranh cãi với nhân viên dọn dẹp. Hãy gửi tin nhắn cho Hux. Thậm chí nếu bạn muốn tống khứ họ, cũng hãy gửi tin nhắn cho Hux. Hux sẽ giải quyết việc đó cho bạn. Khi chúng tôi tiến hành một vài nghiên cứu với khách hàng của Hux, tất cả đều trả lời giống nhau. Không phải là: “Tôi yêu thích căn hộ sạch sẽ của tôi!” mà là: “Tôi thích ý tưởng này!” Hux là một ví dụ khác của những ý tưởng tương tự trong ngành công nghệ ngày nay, chúng được gọi là “Uber của thế hệ X”. Đó là một phần của nền kinh tế hiện đại. Phần quan trọng trong thương hiệu của bạn chính là ý nghĩa đằng sau nó – làm theo hướng hiệu quả hơn. Hãy tìm hiểu về nỗi phiền toái của khách hàng đối với thị trường. Bạn sẽ thấy được giá trị của nó. Nỗi phiền toái càng lớn, cơ hội thay đổi thị trường càng nhiều. Bạn đã từng có kinh nghiệm tương tự rồi. Hãy tưởng tượng bạn đi đến một cửa hàng bán lẻ đệm. Ở đó treo biển “Giảm giá!” và “Giá đặc biệt chỉ trong Hôm nay!” trước cửa. Nhân viên bán hàng mà năm ngoái giới thiệu bồn tắm cho bạn nở nụ cười kiểu “showroom” khó ưa, rồi mời chào bạn nằm thử lên những chiếc giường, mỗi cái năm giây. Anh ta bảo bạn đừng bận tâm đến giá cả. Anh ta sẽ đề xuất một mức giá HẤP DẪN. Bây giờ bạn đọc thấy trong Báo cáo Tiêu dùng hoặc đâu đó rằng nếu bạn trả số tiền cao hơn 50% giá đề trên sản phẩm, có vẻ bạn đã bị lừa. Và hơn nữa, bạn sẽ cảm thấy mình đã bị xúc phạm khi đi mua hàng. Bạn sẽ cảm thấy muốn tắm rửa ngay khi ra khỏi đó. Trang web Lessa.com, do David Wolfe và Jamie Diamonstein sáng lập, được phát triển với mục tiêu mang lại trải nghiệm mua sắm khác hẳn với trường hợp trên. Chúng tôi sẽ bàn về công ty Leesa.com ở phần sau của cuốn sách này. Đó là công ty kinh doanh loại đệm giường có chất lượng tương đối tốt so với loại tốt nhất trên thị trường. Nhưng họ chỉ bán trực tuyến. Bạn có thể đặt hàng qua vài cú nhấp chuột, với giá chỉ bằng phân nửa so với loại tốt nhất. Sản phẩm được đóng gói cẩn thận và có chính sách bảo đảm vận chuyển đến 100 ngày. Nó không chỉ tạo ra một làn sóng mới, một bước đột phá trên thị trường; nó đã tạo ra một cơn sóng thần trong ngành kinh doanh đệm giường. Hãy tìm hiểu xem khách hàng quyết định mua hàng như thế nào Đây là việc cực kì quan trọng khi kinh doanh trên thị trường ngày nay, bởi khách hàng đang có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết. Hãy xác định và thăm dò hoàn cảnh ra quyết định của họ. Những gì chúng tôi học được thông qua kinh nghiệm có được trong lĩnh vực chính trị và các loại hình kinh doanh, từ những chi tiết nhỏ cho đến yếu tố quan trọng nhất, đã cho thấy mối quan tâm hàng đầu của khách hàng trong việc đưa ra quyết định là ý thức về khả năng làm chủ. Đây có thể là làm chủ an toàn cá nhân, tài chính gia đình, sức khỏe, hoặc cảm giác thỏa mãn cá nhân. Dù là bất kì hình thức nào thì cũng chịu sự kiểm soát của khả năng làm chủ. • Càng nhiều lựa chọn, khách hàng và cử tri càng có nhiều khả năng làm chủ hơn. • Thay đổi trong thị trường đồng nghĩa với có nhiều lựa chọn và khả năng làm chủ hơn. • Dịch vụ tùy biến theo yêu cầu rõ ràng mang lại cho khách hàng cảm giác được làm chủ ở mức độ cao hơn, trong khi đó, nếu được cung cấp một bộ sản phẩm, hoặc sản phẩm dành cho mọi đối tượng từ nhà phân phối độc quyền và thị trường chung lỗi thời, sẽ khiến cho khách hàng cảm thấy họ không được làm chủ – mà là bị chi phối. • Đối với người tiêu dùng hiện nay, kết nối cũng là điều rất quan trọng: Kết nối với những người giống họ, những người họ thích và những người họ muốn được giống. • Và cuối cùng, sự tiện nghi mới là con át chủ bài thống trị mọi yếu tố khác. Nếu muốn bán được sản phẩm của bạn, bạn sẽ phải dẫn dắt khách hàng đạt được những gì họ muốn. Nếu xác định trở thành nhà lãnh đạo, quyết định của bạn cần đi cùng với sự thấu hiểu quá trình ra-quyết- định của khách hàng. Hãy tìm hiểu xem khách hàng của bạn quyết định tiếp tục sử dụng hoặc mua tiếp sản phẩm như thế nào Các doanh nghiệp độc quyền thường trung thành với các phương thức kinh doanh đã-được-chứng-minh. Các cách thức này đã được thử nghiệm nhiều lần nhưng không còn đúng nữa. Điều này trái ngược với phong cách của người tiêu dùng hiện nay, họ ngày càng có sự tự tin để thử nghiệm những ý tưởng mới. Tự do, thật dễ hiểu, là một khái niệm có sức ảnh hưởng lớn. Nhưng đối với nhiều người tiêu dùng hiện nay, họ quan tâm tới cái mới nhiều hơn là sự tự do. Phân khúc khách hàng đầu tiên là những người nổi tiếng trong xã hội. Họ thử nghiệm ý tưởng mới và lôi kéo những người khác theo mình. Quy mô của phân khúc khách hàng này đang ngày càng lớn mạnh, cùng với sự tăng trưởng về niềm tin của người tiêu dùng ở tất cả các thị trường. Điều này có nghĩa là việc thành công trong lần thử nghiệm hoặc lần ra mắt sản phẩm đầu tiên không khó như trước đây nữa. Thành công lần đầu tiên cũng không khó như lần thứ hai hoặc thứ ba. Và tất nhiên, việc mua hàng được lặp lại khi lợi ích mang về lớn hơn chi phí bỏ ra. Đừng đánh lừa bản thân. Rõ ràng là, bạn mua doanh số đầu tiên một cách “dễ dàng”. Sau đó, bạn sẽ phải bỏ ra chi phí ngày càng cao hơn để tiếp tục thu hút khách hàng mới, hoặc thuyết phục khách hàng mua tiếp với giá chiết khấu và ưu đãi. Quyết định tiếp tục sử dụng dịch vụ của người tiêu dùng có thể sẽ khác với quyết định dùng thử. Hãy chấp nhận tình huống này, lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, và giữ chắc tay lái. Xem xét lại thị trường Nếu bạn lắng nghe khách hàng một cách cẩn thận, chắc chắn họ sẽ giúp bạn hiểu rằng, họ không nhìn thị trường theo cách mà bạn nhìn. Làm lãnh đạo đòi hỏi sự dũng cảm chấp nhận rằng bản thân phải chịu sự chi phối bởi nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Đối thủ là những người có dòng sản phẩm cạnh tranh với chủng loại hoặc nhóm sản phẩm của bạn. Nhưng khách hàng không nhìn nhận sự việc theo cách đó. Đừng tìm cách đối phó với đối thủ. Thay vào đó, bạn hãy cân nhắc đến việc chia sẻ sự quan tâm, tài chính, công cụ hoặc lợi ích. Nếu bạn làm vậy, lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về bạn. Nhà bán lẻ tài ba, Mickey Drexler, đã ghi tên Gap lên bản đồ ngành bán lẻ và đưa doanh nghiệp trở thành nhãn hàng phổ biến trong giới trẻ Hoa Kỳ. Ông nhìn ra rằng khách hàng đến các cửa hàng trong trung tâm trương mại của ông không phải để đi dạo. Họ đến để mua. Nếu họ không thấy thứ gì đáng để mua ở Gap thì họ sẽ tiêu số tiền đó ở một gian hàng khác của Giant Cookie trong trung tâm thương mại, chứ không phải là ở một cửa hàng bán lẻ quần áo thời trang trên phố. Tay không bước ra khỏi cửa hàng sẽ không thỏa mãn trải nghiệm mua sắm của khách hàng, và Mickey biết rõ điều đó. Vì vậy ông ấy làm mới phương thức bán hàng bằng cách: Thay đổi liên tục thiết kế bên ngoài của cửa tiệm nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng mỗi ngày. Sự cạnh tranh có thể đến từ một dòng sản phẩm khác. Bạn chỉ có thể biết được đó là gì khi bạn thực sự hiểu rõ khách hàng của mình. Coke và Pepsi đã tạo nên thị trường nước ngọt tại Hoa Kỳ. Quả thật, sự cạnh tranh của họ giúp kích thích và thúc đẩy thị trường phát triển từ năm này qua năm khác. Bởi vì họ đồng thời kích thích và thúc đẩy sự phát triển của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh, chuỗi cửa hàng tiện lợi và hệ thống rạp chiếu phim. Tuy nhiên, khi thời thế và người tiêu dùng có sự thay đổi, cả hai ông lớn đã thất bại trong việc thay đổi quan niệm của mình đối với thị trường. Họ đã không thấy được những gì khách hàng của họ thấy. Tệ hơn là khi người tiêu dùng chuyển sang lựa chọn những sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn và không bán tràn lan trên thị trường thì Pepsi và Coke vẫn chĩa “tên lửa đạn đạo” vào nhau. Giờ đây họ đang điêu đứng trước sự tấn công của hàng ngàn kẻ đối đầu chứ không phải là tập đoàn khổng lồ nào khác trên thị trường nước ngọt. Đây không phải là “Thử thách Pepsi”4 mà là sự bùng phát của những tên tuổi đối đầu. Đó là “Thử thách thực sự” trên thị trường ngày nay. Vì mải đối đầu nhau mà Coke và Pepsi đã bỏ qua điều đó. Và đó là lí do tại sao họ đánh mất thị phần của các loại nước uống tăng lực, trà xanh cao cấp, nước hoa quả giải khát, nước soda tự nhiên và toàn bộ thị trường nước ép hoa quả, trừ nước cam. 4 “Thử thách Pepsi” là một chiến dịch truyền thông được hãng PepsiCo thực hiện vào năm 1975. Tại các trung tâm thương mại, trung tâm mua sắm hay các địa điểm công cộng. Pepsi bày trên một chiếc bàn hai cốc nước: một cốc Pepsi và một cốc Coca-Cola. Người tham gia sẽ nếm cả hai cốc và chọn ra loại đồ uống mà mình thích, sau đó sẽ được tiết lộ đó là đồ uống của hãng nào. Kết quả của thử thách cho thấy Pepsi được nhiều người Mỹ ưa chuộng hơn. Cách sử dụng quyết định tất cả Thêm nhiều phương thức sử dụng đồng nghĩa với tăng sự trung thành. Tất nhiên bạn sẽ không thể thuyết phục khách hàng thường xuyên mua và sử dụng những sản phẩm không có nhiều tác dụng. Như chuyên gia tiếp thị David Ogilvy đã quan sát, “Không gì có thể hủy hoại một sản phẩm chất lượng kém nhanh hơn việc tiếp thị khoa trương cho nó.” Nhưng nếu người tiêu dùng vẫn thỏa mãn với trải nghiệm sản phẩm, bạn có thể cải thiện phương thức sử dụng và tác dụng của nó – bằng việc chỉ cho khách hàng cách sử dụng những ứng dụng mới, liên tục nâng cấp sản phẩm, sắp xếp một cách tinh tế thay vì trưng bày tràn lan. Nhờ đó, khách hàng của bạn sẽ trở nên trung thành hơn và mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Hãy tập trung vào việc lãnh đạo nhiều hơn là quan tâm đến những con số. Thực tế là thị trường có một số định tính về cơ học lượng tử. Rất may là bạn không phải giải phương trình Schrödinge. (Schrödinge? Có phải đó là cậu bé chơi chiếc đàn pinao đồ chơi trong phim hoạt hình Peanuts không nhỉ?) Các cột màu đen trong biểu đồ minh họa thị phần hoặc hành vi mua hàng của người tiêu dùng có thể trông như những khối đặc. Tuy nhiên thực ra chúng được phủ đầy bằng vô số các nguyên tử chuyển động, mỗi nguyên tử đại diện cho một lần sử dụng. Quên những cột đó đi và tập trung vào các thời điểm sử dụng sản phẩm. Tất cả chúng không giống nhau. Chai Mountain Dew mà một họa sĩ vẽ tranh phong cảnh 17 tuổi uống vào lúc 7 giờ sáng là ví dụ cho một thời điểm sử dụng rất khác biệt, có ý nghĩa khác hẳn với chai nước cũng của nhãn hàng ấy mà một nhân viên bán bảo hiểm 35 tuổi ghé mua tại trạm xăng trên đường về nhà sau giờ làm. Sự khác biệt là trường tồn! Hãy xem xét lại công ty của bạn Đừng chấp nhận khái niệm mà nhà đầu tư đưa ra về công ty của bạn. Hãy cân nhắc kĩ hơn. Ý nghĩa của công ty bạn là gì, ý nghĩa của việc bạn làm là gì? Công ty và việc bạn làm có ý nghĩa như thế nào với các nhóm khách hàng khác nhau – những khách hàng trung thành, những khách hàng đầu tiên, những người không được thỏa mãn và chuyển sang trung thành với đối thủ của bạn? Chúng có ý nghĩa ra sao với nhân viên, nhà cung cấp và những người trong cộng đồng của bạn? Việc đưa ra quyết định dẫn dắt cần sự cân nhắc thấu đáo và thậm chí phải suy xét nhiều lần. Sau đây là một bài tập hữu ích cho việc cân nhắc lại về ý nghĩa của công ty bạn. Hãy đi tới quầy bia trong một siêu thị thực phẩm tại nơi bạn sống. Ở đó trưng bày đầy các loại bia tươi mà bạn chưa bao giờ nghe đến. Hầu hết chúng là sản phẩm của các công ty độc quyền. Các doanh nghiệp này đều muốn vượt qua và đánh bại những thương hiệu bia lớn có mặt tràn lan trên thị trường. Hãy viết ra vài cái tên… như là Pliny, Younger, Zombie Dust, Focal Banger, hay là Fat Tire. Hoặc là hãy làm như những gì mà con bạn sẽ làm khi được giáo viên giao bài tập về nhà. Hãy tìm kiếm trên Google. Từ khóa là “20 loại bia tươi hàng đầu”. Tiếp theo bạn vào trang web của từng sản phẩm. Bạn sẽ thấy các bài diễn văn của người sáng lập kiêm chủ sở hữu, về cách thức và lí do tại sao họ đã quyết định sản xuất một loại bia tốt hơn và đặc biệt hơn. Họ đưa ra những tuyên bố rất thuyết phục – được gọi là “sứ mệnh” hoặc “tầm nhìn”, hoặc nếu thô hơn thì chỉ là “Những gì chúng tôi muốn làm”. Những gì bạn thấy khi xem qua hơn 20 trang web là một số cách nhìn thực sự thú vị về ý nghĩa của những nhà máy bia nhỏ bé trong một thế giới rộng lớn. Tất cả họ (chúng tôi cược với bạn một cốc bia) đều sẽ phải thay đổi triết lí… trong ngành kinh doanh bia, trong khu vực của họ hoặc trên thế giới. Câu chuyện về bia tươi là một ví dụ đơn giản. Bạn sẽ thấy điều tương tự trong hầu hết các công ty khởi nghiệp ở hầu hết các ngành. Tất cả những người trẻ đều tập trung lại thành một nhóm nhỏ, hi sinh giấc ngủ, tiền bạc và thời gian để đảm bảo thành công cho công ty nhỏ bé của họ. Điều này có nghĩa là họ phải xác định được ý nghĩa tốt hơn và ý tưởng lớn hơn cần có cho công việc của họ. Dù quy mô của công ty như thế nào, việc đạt được những yếu tố trên sẽ truyền cảm hứng cho bạn hành động. Leo Burnett, người xây dựng nên một tập đoàn được coi là biểu tượng trong ngành quảng cáo có trụ sở tại Chicago, đã nói rằng, “Nếu bạn với tới các vì sao, ít nhất bạn sẽ không thu về một bàn tay đầy bùn.” NHÃN DÍNH TRÊN ỐP CẢN SAU CỦA Ô TÔ Bạn có nhớ những nhãn dính trên ốp cản sau có nội dung là “Nếu bạn có thể đọc được dòng chữ này thì bạn đang đi sát xe tôi quá đấy” không? Vâng, nếu bạn đang đọc dòng này, thì không những bạn đang tiến gần hơn tới phần cuối của Bước 1 mà bạn còn đã quyết định chạy đua để trở thành lãnh đạo rồi. Những nguyên tắc định hướng cho bạn sẽ tiếp tục giúp bạn phát triển khi bạn sẽ tiếp tục học tập. Thời điểm chính xác mà bạn thực sự trở thành nhà lãnh đạo sẽ có thể kéo dài trong nhiều tháng hoặc nhiều năm tới. Hãy sử dụng các giai đoạn thật hiệu quả. Hãy quyết định bạn sẽ lãnh đạo vì điều gì và trở thành nhà lãnh đạo như thế nào. Bây giờ, hãy đọc Bước 2. Bước 2 TƯ DUY, HOẠCH ĐỊNH, VÀ HÀNH ĐỘNG NHƯ NHÓM ĐỐI ĐẦU Kiểm soát những thứ có thể kiểm soát. Chiến thắng những thứ không thể kiểm soát. T rước đây, công ty sơ khai thuộc lĩnh vực chính trị của chúng tôi, Sawyer-Miller Group, đã tuyển thực tập sinh tên là Richard Plepler đến từ văn phòng D.C. của Thượng nghị sĩ Christopher Dodd. Anh ấy đề nghị một buổi gặp mặt với chúng tôi và nói rằng anh ấy tin tưởng tương lai sẽ làm việc trong lĩnh vực chiến lược kinh doanh chứ không phải chính trị của mình. Lúc đó, chúng tôi đang thực hiện khoảng 18 đến 20 chiến dịch chính trị trong nước, và cả tá chiến lược quy mô toàn cầu khác. Trong bối cảnh của thập niên 1980, định hướng của anh ấy đúng là một thảm hoạ. Vấn đề ở đây là, Richard là người đối đầu. Và anh ấy đã đúng. Hãy chuyển nhanh đến năm 2008, khi đó Richard Plepler đã trở thành CEO mới của HBO, là người đã tạo ra làn sóng thành công từ các chương trình nguyên bản của công ty, đặc biệt là The Sopranos. Dưới thời Jeff Bewkes, HBO đã phải cạnh tranh với tư cách là một đơn vị đối đầu với các mạng truyền hình và sự nổi lên của các kênh phim truyện truyền hình cáp. Vào thời điểm Bewkes rời đi để làm quản lí của Time Warner, HBO đã trở thành hãng truyền hình thống trị trong lĩnh vực truyền hình trả phí. Và theo lẽ thường, HBO bắt đầu có tư duy và hành động của một công ty độc quyền. Từ đó hãng không còn tìm kiếm ý tưởng mới. HBO thực tế đã chờ đợi những ý tưởng đến với họ. Đây số đây, và đừng gọi cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ gọi cho bạn. Đó chính là điều mà biên kịch Matthew Weiner nhận được khi anh gửi bản thảo của một bộ phim có đề tài về ngành quảng cáo cho HBO vào những năm 1960. Mad Men (Những người đàn ông điên) thành công vang dội với giải Emmy Award và Cành cọ vàng – không dành cho HBO mà dành cho AMC, một đơn vị mới đã chuyển đổi từ kênh chiếu phim cổ điển buồn chán sang kênh truyền hình bắt buộc trả tiền. Khi bắt đầu quay mùa hai của Mad Men tại Los Angeles, Plepler, giờ là quản lí tại HBO, đã làm những việc hoàn toàn trái ngược. Ông ấy bay tới LAX, đến trường quay Mad Men, nói chuyện với nhân viên bảo vệ, đi thẳng vào trong và nói với đạo diễn Weiner. “Chúng tôi sẽ không bao giờ từ chối kịch bản của anh một lần nữa.” Tất nhiên thông điệp này không chỉ dành cho Wiener. Nó còn dành cho cả HBO, và nó tác động đủ mạnh để cứu vãn công ty thoát khỏi văn hóa độc quyền. Rõ ràng, Plepler đã mang đến một sự thay đổi toàn diện. Sự thay đổi kiểm soát ngành giải trí và bất kì thị trường nào ngày nay. Trên thực tế, mỗi khía cạnh trong môi trường kinh doanh hiện nay đều bị thống trị bởi sự thay đổi, một cách liên tục và mạnh mẽ. Bạn phải chuẩn bị cho sự sống còn và thích ứng của công ty trong môi trường thay đổi không ngừng. Xây dựng một nền văn hóa thân thiện với sự thay đổi, và đổi mới. Lí tưởng nhất là bạn dạy cho nhân viên của mình cách tự tạo ra sự thay đổi và sự tác động đối với thị trường mà bạn đang kinh doanh. Điều đó có nghĩa là bạn phải học cách tư duy, lập kế hoạch và hành động như một người đối đầu chứ không phải một nhà độc quyền thị trường. Giờ đây, thay đổi chính là triết lí. HÃY LÀ NHÀ LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI, ĐỪNG LÀ NHÀ LÃNH ĐẠO BẢO THỦ Trong mọi hình thức bầu cử tự do (hoặc bán tự do) hoặc trên thị trường, các nhà độc quyền phải chiến đấu trong một trận chiến khó khăn. Lợi thế duy nhất mà họ có là nguồn lực dồi dào, nhưng số lượng nhân lực lâu năm với quá nhiều kinh nghiệm bảo thủ sẽ là rào cản đối với mỗi bước tiến. Mọi thứ khác phải dựa vào thế hệ độc quyền, bao gồm (và quan trọng nhất) cử tri, người tiêu dùng và nhân viên ngày nay. Trong thời đại này, thế hệ độc quyền đang ì ạch bò lên đỉnh Everest. Hãy nhìn xung quanh xem. Những thương hiệu đối đầu và những nhà lãnh đạo đối đầu đang xuất hiện ngày càng nhiều ở khắp mọi nơi. Họ đang thách thức thị trường, ngành nghề, chiến dịch chính trị và mọi lĩnh vực của xã hội. Tuy nhiên, điều ngạc nhiên là các nhà quản lí của những tổ chức độc quyền hiện nay tiếp tục tuyên truyền với nhân viên của họ rằng “Hãy hành động như một người dẫn đầu”, và điều đó có nghĩa là “Hãy hành động như một nhà độc quyền”. Trong hoàn cảnh này, họ chỉ có thể nói rằng “Hãy hành động như một kẻ thất bại”. Thậm chí những tập đoàn khổng lồ như Time Warner cũng học cách thay đổi văn hóa, từ một doanh nghiệp độc quyền thành doanh nghiệp đối đầu. Đó là quy luật sinh tồn hiện nay. Điều đáng ngạc nhiên hơn nữa, là nhiều công ty trên thị trường cố tình xây dựng chiến lược dựa trên quy luật đặt ra bởi nhà lãnh đạo độc quyền. Theo đó, những lãnh đạo này cũng chỉ củng cố thêm được lợi thế của vị trí lúc đó. Những lợi thế này hoàn toàn phụ thuộc vào hành động có thể dự đoán được của đối thủ cạnh tranh. Thật không may cho các nhà lãnh đạo độc quyền và nhân viên của họ là hiếm khi đối thủ có những hành động dễ đoán thế. “HÃY LAO ĐẾN NƠI SẼ CÓ BÓNG!” Những nguyên tắc lãnh đạo của các nhà lãnh đạo độc quyền áp dụng cho đến nay được viết ra dựa trên thành công trong quá khứ. Về bản chất, điều này không có gì sai. Lịch sử luôn có những bài học hữu ích. Tuy nhiên, bài học đó phải phù hợp với điều kiện môi trường mới. Nó phải có sự thay đổi. Hoặc nếu nó không có tính thích nghi và không thể thay đổi thì phải bị loại bỏ. Người ta cho rằng huyền thoại môn khúc côn cầu Wayne Gretzky có được sự nghiệp thành công là nhờ vào một nguyên tắc đơn giản, một nguyên tắc thách thức luật chơi cơ bản nhất của môn thể thao này mà từ trẻ em đến danh thủ kì cựu đều biết: “HÃY LAO ĐẾN TRÁI BÓNG!” Wayne không phản đối nguyên tắc này. Ông ấy đã thay đổi và ứng dụng nó một cách linh hoạt hơn: “HÃY LAO ĐẾN NƠI SẼ CÓ BÓNG!” Bạn muốn dẫn dắt đội ngũ hay công ty của mình phát triển thị trường trong tương lai, không chỉ hiện tại. Đó là lí do tại sao Steven Jobs đã không đánh giá cao các bài nghiên cứu người tiêu dùng. “Mọi người không thể nói cho bạn biết họ sẽ muốn gì tiếp theo. Bạn phải cho họ thấy cái đó.” Ông ấy thuộc đội ngũ tinh hoa của các lãnh đạo đối đầu trong lĩnh vực kinh doanh. Mặc dù thời mới bắt đầu sự nghiệp ông bị xua đuổi không khác gì tội phạm vị thành niên, nhưng cuối cùng ông lại được công nhận là một nhà cách mạng thực thụ. Những người công nhận điều này một cách muộn màng lại đều là CEO của các công ty mà Apple đã bỏ xa đằng sau. Hầu hết các nhà lãnh đạo độc quyền đều cố gắng bảo vệ triết lí của công ty và phòng vệ trước sự tồn tại của thị trường hiện tại – mà không phải thị trường tương lai. Và chắc chắn các nhà lãnh đạo độc quyền ngày nay đang bị tấn công bởi những chỉ trích với các triết lí thị trường cũ, giống như nền chính trị tại Washington đang chịu công kích vậy. Điều này khiến họ phải phòng thủ để chống lại sự phá hoại của đối thủ, những người luôn ở thế tấn công. Bạn muốn chơi ở thế tấn công hay phòng thủ? Bạn biết câu trả lời, nhưng như chúng tôi đã nói, ở hầu hết các tổ chức độc quyền, mặc dù mọi người bị buộc phải ẩn mình phòng thủ trong khi mọi nhân viên đều được bảo rằng “Hãy hành động như người dẫn đầu”. Hơn nữa, như chúng tôi cũng đã nói, nhiều công ty khác trong cùng thị trường cũng mô phỏng thế phòng thủ của những lãnh đạo độc quyền kia. Họ muốn trở thành lãnh đạo, vì thế họ nghĩ rằng bản thân phải hành động giống như nhà lãnh đạo, kể cả khi người lãnh đạo đang phải phòng thủ để bảo vệ hay chỉ đang bám trụ để “không thất bại”. Hãy nghĩ đến chiến thuật tránh lực cản của gió trong giải đua xe NASCAR, hay còn gọi là “kĩ thuật núp gió”. Đây là chiến thuật trong đó một hoặc nhiều xe chạy bám sát ngay phía sau xe dẫn đầu để tránh lực cản của không khí, nhờ đó họ sẽ có lợi thế về gia tốc và tiết kiệm được nhiên liệu. Rất nhiều công ty thử áp dụng chiến thuật này với người lãnh đạo. Vấn đề ở đây là kỹ thuật trong môn thể thao đua xe này không có hiệu quả khi áp dụng trong kinh doanh, thực tế là nó còn có hiệu ứng ngược lại. Trong kinh doanh, việc đi phía sau người lãnh đạo sẽ khiến bạn không được thúc đẩy để cùng tiến lên. Nó chỉ giúp người lãnh đạo tiến xa hơn. Đồng thời, người lãnh đạo càng bị tấn công bởi đối thủ thì họ càng phải đương đầu với sự thay đổi. Người lãnh đạo càng phải ra sức chịu đựng thì họ lại càng bị đẩy lại phía sau và những người phía sau thậm chí còn bị đẩy lùi xa hơn. Cuối cùng thì tất cả các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ đều trở thành nạn nhân của các công ty và thương hiệu đối thủ đang phát triển và tiến lên từ phía sau. Và chính khách hàng của họ sẽ là nguồn năng lượng cho sự phát triển trong tương lai của những công ty đối thủ này. CÀNG THAY ĐỔI, CÀNG AN TOÀN Liên tục thay đổi là chiến lược cạnh tranh an toàn nhất hiện nay và trong tương lai. Vì vậy tốt hơn hết bạn hãy trở thành một nhà lãnh đạo đổi mới. Bob Iger của Công ty Walt Disney được công nhận là một trong hai hoặc ba CEO là nhà lãnh đạo đổi mới của thập kỉ trước. Bài đánh giá New Establishment 2015 (Công ty mới thành lập vào năm 2015) của tờ Vanity Fair đã đưa tên ông lên vị trí dẫn đầu những nhà lãnh đạo trong kinh doanh của danh sách “Những Người Quyền lực”. Tuy nhiên, sự việc của ông ấy khi bắt đầu vào năm 2005 khá giống với hầu hết các công ty khởi nghiệp kiểu SpaceX: một thảm hoạ đáng sợ. CEO bảo thủ Iger của Disney đã được thay thế bởi Michael Eisner. Giờ đây, công bằng mà nói thì Eisner đã có uy tín như một thiên tài vì ông đã thay đổi mạnh mẽ một công ty vốn dĩ rất trì trệ dưới sự lãnh đạo của Walt thành một tập đoàn truyền thông. Tuy nhiên, cũng như nhiều lãnh đạo bảo thủ quyền lực khác, Eisner ngày càng trở nên chuyên quyền độc đoán. Những sai lầm có thể dự đoán được đã gây ra những thách thức từ thị trường và từ nhà đầu tư chủ động5, khiến ông bị cô lập, thụ động và trở nên độc đoán hơn bao giờ hết. Còn ban giám đốc? Cũng dần phản đối Eisner và quay ra ủng hộ kế hoạch cải tổ của nhà đầu tư Standley Gold và cháu của Walt, Roy Disney. Eisner ngày càng phải chịu đựng nhiều áp lực và thách thức từ nhóm đối đầu này. Cuối cùng ông ấy đã đồng ý từ bỏ vị trí chủ tịch và CEO, nhưng ông ấy nhất quyết giành quyền chỉ định người kế vị. 5 Activist Investor là một cá nhân hay một nhóm mua một khối lượng lớn cổ phần của một công ty đại chúng và cố gắng để chiếm được vị trí trong hội đồng quản trị với mục tiêu tạo ra những thay đổi đáng kể cho công ty. Lựa chọn của ông ấy là Bob Iger, người từng dẫn dắt kênh ABC mà Disney đã mua lại từ tập đoàn truyền thông Cap Cities Broadcasting. Nhiều người cho rằng họ nhìn thấu được lựa chọn đầy ẩn ý của Eisner. Iger được đánh giá là một ứng viên “nhẹ kí”, một quản lí hoà đồng, trung thành, một người rõ ràng sẽ không phản đối quyết định của Eisner để lên nắm quyền điều hành công ty. Ngay lập tức, sự phản đối nhằm vào Iger xuất hiện từ hầu hết các bên liên quan của công ty. Ông ấy bị các tờ báo kinh doanh, các chuyên gia, những người có ảnh hưởng, các đối tác đưa ra bình phẩm và trên hết là chịu sự soi xét của Stanley Gold và Roy Disney. Trước đây, chúng tôi đã từng tư vấn cho Bob tại ABC và chúng tôi có ấn tượng tốt về ông ấy. Mặc dù chúng tôi không còn liên quan gì đến Disney nhưng chúng tôi vẫn gửi email cho Bob ngay lập tức: “Anh chắc chắn muốn nhận vị trí đó chứ? Anh có thực sự muốn lãnh đạo công ty này không?” Đó là một câu hỏi nghiêm túc. Và vâng, đó cũng là câu hỏi mà chúng tôi đang hỏi các bạn. Tuy nhiên, trong trường hợp của Bob, có những lí do khiến cho câu hỏi đặc biệt có ý nghĩa: A. Bob đang giàu có, ổn định và có một cuộc hôn nhân hạnh phúc. B. Ông ấy sắp nhận một công việc mà rõ ràng là không ai nghĩ rằng ông ấy có thể hoặc sẽ làm tốt. C. “B” đẩy “A” vào rủi ro. Chúng tôi tiếp thư, “Nếu anh chắc là muốn tiếp nhận chức vụ này thì anh đã phải nhận thức được rằng mình là người được chỉ định. Tuy nhiên, để là người lãnh đạo, anh phải là người được lựa chọn. Đối với tất cả những người cảm thấy anh đã gây được ấn tượng với họ, anh cần làm cho họ thấy rằng anh là người mà họ lựa chọn. Và có thể anh chỉ có chín tháng để họ nhận ra điều đó. Nếu anh đã sẵn sàng khởi động chiến dịch này, chúng tôi sẽ hỗ trợ.” Chúng tôi nhận được hồi đáp chỉ trong vài phút khi nhấn nút Gửi. Trong thư trả lời viết rằng, “Khi nào các anh có thể đến Burbank?” Trong thời gian làm việc với Bob Iger, chúng tôi đã lập kế hoạch cho một chiến dịch giành lấy các lá phiếu mà ông ấy cần từ những người chỉ xem ông ấy là ứng viên của họ tại thời điểm đó. Chúng tôi bắt đầu với việc hỗ trợ ông ấy viết một bài diễn thuyết, giống như bài diễn thuyết tranh cử của ứng viên tổng thống. Nó có vai trò quan trọng đối với vị trí của Bob, tương tự như chiến dịch mà chúng tôi gọi là: “Anti-Eisner” (Tẩy chay Eisner). Bài diễn thuyết về cơ bản là một thông điệp được in trên tấm thiệp cỡ 8x12cm mà chúng tôi đã phối hợp sát sao với Bob để phác thảo nên. Thiết kế một tấm thiệp cỡ 8x12cm là một phần thiết yếu của chiến dịch, chúng tôi sẽ trình bày chi tiết hơn về phần này ở Bước 6. Nói ngắn gọn thì nó là kim chỉ nam của chiến dịch, chứa đựng thông điệp mà bạn muốn truyền đạt vào tiềm thức của những người hỗ trợ bạn cần có để thành công. Trong suốt thời gian đương nhiệm, Michael Eisner đã tuyên bố một cách thẳng thắn và dứt khoát với đội ngũ của ông rằng không ai thực sự hiểu được về “Điều kì diệu của Disney” – ngoài ông ấy. Vì vậy, những ý tưởng, sáng kiến và quyết định sau này chỉ có mỗi ông ấy và một mình ông ấy thông qua. Tấm thiệp 8x12 của Bob – có nhan đề “Điều kì diệu ở ngoài kia” – đã định vị nhiệm vụ là “của chúng ta” chứ không phải “của tôi”. Nó gồm sáu câu sau: 1. Công việc của chúng ta là đi tìm Điều kì diệu ở bất kì nơi đâu trên thế giới này. 2. Chúng ta phải phục hồi mối quan hệ với những gia đình trẻ và đặc biệt là các bà mẹ trẻ. 3. Chúng ta phải đại diện cho niềm vui của các gia đình. 4. Chúng ta phải tái thiết mối quan hệ và sự liên quan với những thanh thiếu niên. 5. Chúng ta phải là những người theo thuyết bất khả tri về cách khách hàng sử dụng thông tin, chương trình giải trí của chúng ta. 6. Chúng ta phải khôi phục chất lượng của thương hiệu Disney. Toàn bộ những điều trên đều được viết với từ “chúng tôi” chứ không phải là “tôi.” Như vậy đây rõ ràng là Tẩy chay Eisner. Với tấm thiệp 8x12 trong tay, Bob đã gửi đi hình ảnh cá nhân hoàn toàn mới, với sáu thông điệp thông qua các hành động và hoạt động tương tác của mình, bằng các báo cáo trực tiếp tới từng người trong nội bộ công ty. Đôi khi ông ấy mở đầu nội dung trong tấm thiệp bằng việc phủ nhận sở hữu độc quyền Điều kì diệu của Disney, và hơn nữa nó cũng không được tìm thấy ở Burbank. Ông ấy nói rằng nó thuộc về nơi nào đó “ở ngoài kia” và gửi đi thông điệp trên tấm thiệp 8x12cm: Công việc của chúng tôi là tìm ra Điều kì diệu, ở bất kì nơi nào trên thế giới. Thật khó để áp đặt kỉ luật cho một người mà vốn dĩ dễ tính và tốt bụng như Bob Iger. Nhưng có lẽ ông ấy là nhà lãnh đạo có tính kỉ luật cao nhất mà chúng tôi từng hợp tác trong lĩnh vực kinh doanh, chính trị và thậm chí là trong quân đội. Những hành động của ông ấy luôn mang tính chiến lược và kịp thời. Ông ấy đã lập kế hoạch phục hồi toàn bộ những cầu nối mà thế hệ trước của ông đã đốt trụi. Ông ấy hoàn toàn thuyết phục được sự ủng hộ của cả Stanley Gold và Roy Disney. Ông ấy giành được sự ủng hộ của đại gia đình Disney. Ông ấy giành được sự ủng hộ từ Steven Jobs, người đã sáng lập Pixar. Và quan trọng hơn, ông ấy còn thuyết phục và có được sự tin tưởng từ các bà mẹ, các gia đình trẻ, những thanh thiếu niên và nhiều đối tượng khác nữa. Ông ấy cho phép những nhân tài thực sự của Công ty Walt Disney chủ động làm việc của họ, và ông không bao giờ đòi hỏi lợi ích cho dù có thành công như thế nào. Trong chiến dịch chống lại Michael Eisner, mọi thành viên của Disney – từ cổ đông, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp/đối tác – đều quyết tâm và hoàn toàn ủng hộ sự thay đổi. Họ đã không hi vọng vào phép màu của Michael Eiser, nhưng Bob Iger đã thực hiện chiến dịch xoay chuyển những lá phiếu ủng hộ cho mình. Các cổ đông của Công ty Walt Disney cuối cùng cũng nhận ra rằng họ đã lựa chọn một nhà lãnh đạo đổi mới. Bây giờ, hãy chắc chắn là chúng ta đang truyền đạt “một sự thật trong việc gắn thương hiệu”. Tất nhiên, chúng tôi tự hào khi được làm việc với Công ty Walt Disney, nhưng thực tế, Bob Iger là một trong những nhà lãnh đạo thiên tài giỏi giang nhất mà chúng tôi từng hợp tác (và chúng tôi còn từng hợp tác với Gates, Jobs, Murdoch, Goizueta, Milken và nhiều tên tuổi khác). Ông ấy là một nhà lãnh đạo hiện tượng, người đã bị đánh giá thấp trước khi nắm giữ vị trí CEO tại Disney. Và chúng tôi không muốn nhận công sức về mình đối với thành công tuyệt vời của ông ấy trong suốt 10 năm làm việc ở Disney. Chính Bob Iger đã mang hình ảnh công ty trở lại với văn hoá gia đình tại Mỹ. Ông ấy là một nhà lãnh đạo đổi mới chân chính, tương tự như Jobs, hoặc Gates hoặc Zuckerberg. Có nhiều khả năng là những người làm việc trong thị trường của bạn đang bầu chọn cho sự thay đổi bằng cách cân nhắc và lựa chọn các phương án mới trong lúc có ngày càng nhiều cơ hội hơn. Có nhiều khả năng là nhân viên trong công ty của bạn đồng thời cũng đang “bỏ phiếu cho sự thay đổi” với hai cánh tay khoanh trước ngực và đợi bạn truyền cảm hứng để họ hành động. Hãy lựa chọn ván bài an toàn. Hãy lãnh đạo để thay đổi và thay đổi nhiều hơn nữa. NGUYÊN TẮC CHIẾN LƯỢC ĐỐI ĐẦU Chúng tôi đã nhắc nhở bạn xây dựng những nguyên tắc lãnh đạo của riêng mình. Qua nhiều năm làm việc và nghiên cứu về những người đối đầu, người yếu thế và nhà cải cách trong các lĩnh vực chính trị và kinh doanh, chúng tôi cũng xây dựng cho mình một bộ các nguyên tắc. Sẽ có nhiều nguyên tắc trong đó có thể phù hợp với bạn – và bạn sẽ thấy chúng lặp đi lặp lại trong suốt cuốn sách này nên hãy cứ thoải mái “đánh cắp” một vài hoặc toàn bộ. Dưới đây là các nguyên tắc của chiến lược đối đầu mà chúng tôi đã vạch ra: 1. Hãy định nghĩa chiến thắng Xác định chỉ số chiến thắng. So sánh trạng thái tương lai với trạng thái hiện tại. Đâu sẽ là chỉ số hiệu suất giúp xác định thành công của bạn? Các bên liên quan sẽ suy nghĩ, cảm thấy và phản ứng khác nhau như thế nào về thành công của bạn? Hãy đặt ra thời hạn hoàn thành, lập ra một “Ngày Bầu cử” cho mỗi dự án và mục tiêu kinh doanh. Việc tạo dựng ý thức đề phòng và tính cấp thiết có vai trò cực kì quan trọng đối với sự thành công của người đối đầu và của chính bạn. Trong chính trị, mỗi một ứng viên đều biết rõ chiến thắng là gì và họ phải giành được chiến thắng trước Ngày Bầu cử. Trong kinh doanh thì không được rõ ràng như thế. Mục tiêu, mục đích và chỉ số đo lường trong quá nhiều trường hợp là không rõ ràng, không chính xác hoặc không thực tế. Để triển khai thành công một chiến dịch trong kinh doanh, ứng viên CEO phải hành động như một ứng viên chính trị, bằng cách xác định các mục tiêu chiến thắng cùng các “thời hạn” cho mỗi Ngày Bầu cử một cách rõ ràng, thuyết phục và cụ thể. Trong chính trị, Ngày Bầu cử là ngày được luật định và áp dụng chung cho tất cả mọi người. Trong kinh doanh, đó có thể là bất kì thời hạn hoặc thời điểm quyết định nào mà bạn đặt ra như một cam kết với tổ chức của mình để thực hiện và đạt điều gì đó. Nếu mỗi chiến thắng đều có thể đo lường một cách chính xác – hoặc có được tỉ lệ ủng hộ là 50,1% hoặc cuốn gói ra đi – thì mỗi Ngày Bầu cử đều được thiết lập một cách rõ ràng và tuyệt đối không thể xê dịch. Trong kinh doanh, Ngày Bầu cử có thể được thực hiện hàng quý, hàng tháng hoặc hàng ngày hoặc nhiều lần trong một ngày. Dù với tần suất nào thì nó vẫn phải tuyệt đối bám sát và tuân thủ thời hạn đã đặt ra mà không có ngoại lệ nào. Hãy xác định nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi” trong cuộc bầu cử. Bạn cần truyền đạt về việc tất cả các bên liên quan cùng có lợi như thế nào khi bạn chiến thắng. Hãy nghĩ về cách mà Iger đã xoay chuyển văn hóa Disney từ tôi sang chúng ta. Xác định kẻ thù. Điều gì cản trở bạn và mục tiêu chiến thắng cuối cùng? Kẻ thù truyền kiếp chính là triết lí doanh nghiệp, và phần lớn thì “chúng ta” là từ đồng nghĩa với “tình trạng”. Chúng tôi đã nghe đi nghe lại trong các công ty rằng: “Vấn đề thực sự đó là chúng ta!” Xác định tương lai. Mọi người có quyền được biết về đích đến mà bạn đang dẫn dắt họ đi. Iger đã làm việc đó bằng cách viết ra thông điệp trên tấm thiệp, và thông thường đây là cách hiệu quả nhất. 2. Hãy làm điều khả thi Đừng bao giờ hành động mà không chọn lọc. Đặt ra những mục tiêu không khả thi và không thực tế chỉ làm nản chí các thành viên khác và gia tăng sự chống đối. Hãy nhớ phải phân bổ nguồn lực. Đừng tiêu một đồng nào cho hoạt động ngoài chiến dịch mà không góp phần đạt được chiến thắng cuối cùng. Không đối đầu trực tiếp với đối thủ. Hãy đánh bại đối thủ bằng đòn tấn công vào hai bên sườn hoặc đánh bật họ ra khỏi trận chiến. Hái quả ở cành thấp? Cũng tốt thôi, nhưng hãy nhặt ngay những quả trên mặt đất trước. Luôn ưu tiên cho những mục tiêu dễ thực hiện nhất và chắc chắn giành được chiến thắng nhất. Hãy biết lùi lại khi cần và lấy đà để tăng tốc nhanh hơn. Hãy đặt ra những mục tiêu khả thi nhằm duy trì tiến độ và đảm bảo bản thân đang đi đúng hướng. Chắt chiu những thành công nhỏ để từng bước đạt thắng lợi lớn hơn. Đừng trông chờ vào sự may mắn. Hành động một cách tích cực giúp tạo động lực cho cả nhóm và tạo đà phát triển cho thị trường của bạn. Hãy tham gia vào thị trường mà bạn chắc chắn giành được những chiến thắng nhỏ. Động lực chính là phép thuật. 3. Hãy thuyết phục đối tượng có thể thuyết phục Bạn cần những lá phiếu để chiến thắng, vậy thì xác định ai là người bạn có thể thuyết phục và ai không thể. Hãy dành thời gian cho đối tượng thứ nhất và bỏ qua đối tượng thứ hai. Chúng ta, Nhóm Chiến lược Cốt lõi, xem xét người tiêu dùng và nhân viên (và các bên liên quan khác) giống như khi chúng ta xem xét các cử tri: nhìn qua lăng kính để phân định rõ ràng các đối tượng thành các “nhóm thái độ.” Cụ thể như sau: • Đối đầu Cứng (Hard Opposition - HO). • Đối đầu Mềm (Soft Opposition - SO). • Chưa quyết định. • Ủng hộ Mềm (Soft Support - SS). • Ủng hộ Cứng (Hard Support - HS). Thông qua lăng kính này, bạn có thể soi xét bất kì nhóm đối tượng nào và xác định một thái độ phù hợp với từng nhóm. Cách này giúp bạn thấy rõ được sự phân bố khả năng ủng hộ từ một nhóm nhân viên cho đến thị trường, cho dù thị trường đó có phức tạp hay rắc rối thế nào. Đây là điều vô cùng cần thiết, chúng ta hãy xem nó như là Hệ điều hành của Nhóm Chiến lược Cốt lõi. Đối đầu Cứng (HO): Những người này kịch liệt đối đầu với bạn. Hãy quên việc xoay chuyển họ về chiến tuyến tích cực đi. May mắn là trong hầu hết các nhóm và thị trường, nhóm HO chỉ chiếm khoảng 5-8%. Đối đầu Mềm (SO): Có thể họ đang ủng hộ một ứng viên hoặc thương hiệu khác, nhưng họ không phải là nhóm hoạt động năng nổ. Tuy vậy, để thuyết phục họ trở thành nhóm HS hay thậm chí là nhóm SS vẫn là quá tốn kém. Nhóm này chiếm khoảng 15-20% nhân lực trên thị trường. Chưa quyết định: Các nhà hoạch định chiến dịch chính trị sẽ hành động và sẵn sàng đầu tư để thuyết phục nhóm Chưa quyết định vào Ngày Bầu cử. Trước Ngày Bầu cử, nhóm này thường có quy mô khá nhỏ nhưng có vai trò rất quan trọng. Bạn sẽ phải làm bất kì điều gì cần thiết bởi bạn chỉ phải thuyết phục họ định kì hai, bốn hoặc sáu năm. Thậm chí Obama đã có một chiến thắng áp đảo trong cuộc chạy đua vào Nhà Trắng năm 2012, chỉ với số phần trăm khá khiêm tốn nhờ chiến lược của ông tập trung vào nhóm Chưa quyết định hiệu quả hơn so với GOP. Rõ ràng là từng xu mà họ chi cho việc thuyết phục nhóm chủ chốt đó đều xứng đáng. Trong các thị trường mà các quyết định mua hàng – chính là quyết định “bầu cử” của khách hàng – diễn ra thường xuyên, hàng ngày và thậm chí nhiều lần một ngày, sẽ cực kì tốn kém để có được những lá phiếu ủng hộ từ nhóm Chưa quyết định. Tồi tệ hơn, nhóm này thường không đưa ra quyết định dựa trên đặc tính cụ thể nào. Họ không trung thành với với bất kì ứng viên hay thương hiệu nào, hoặc họ chỉ đưa ra “phiếu ủng hộ” tùy vào những hoàn cảnh nhất thời: họ bị buộc phải lựa chọn do giá cả hoặc do địa điểm. Điều này có nghĩa là bạn có thể có được sự ủng hộ của họ bằng giá thành hoặc quà khuyến mãi nhưng bạn không thể có được lòng trung thành của họ. Vì vậy, bạn phải duy trì việc mua chuộc sự ủng hộ nhóm này một cách liên tục. Chúng tôi cho đó một thương vụ tồi tệ. Ủng hộ Mềm (SS): Nhóm này có thể thích bạn hoặc thậm chí ủng hộ bạn nhiều hơn những người khác, nhưng sẽ không tích cực hoạt động, không khuyến nghị hoặc mua sản phẩm từ thương hiệu của bạn một cách thường xuyên. Tương tự nhóm SO, họ chiếm khoảng 15-20% nhân lực trên thị trường. Ủng hộ Cứng (HS): Đây là nhóm trung thành của bạn. Họ là nền tảng vững chắc cho thành công của bạn. Mặc dù họ là một nhóm nhỏ (ban đầu chỉ chiếm khoảng 5-8%), nhưng bạn có thể phát triển nhóm thành đại diện quảng bá cho bạn và thương hiệu của bạn. Việc phân định các nhóm đối tượng có thể tốn kém do yêu cầu nguồn dữ liệu phức tạp, hoặc có thể rẻ hơn do sử dụng phương pháp ước lượng với những giả định và phép toán đơn giản. Bạn sẽ dễ dàng phân định các nhóm đối tượng mà bản thân đã quen thuộc, đặc biệt là trong công ty của bạn. Bạn là người lựa chọn. Dù bằng cách nào thì bạn cũng sẽ tiết kiệm được thời gian và khiến cho mọi nỗ lực của bạn đều đi đến thành công. Dưới đây là chìa khóa mở ra cánh cửa chiến dịch đối đầu: Giữ chân những người trung thành thuộc nhóm HS của bạn bằng mọi giá. Không có, hoặc có rất ít chủ tiệm từng phải đóng cửa kinh doanh vì chăm sóc quá tốt những khách hàng trung thành nhất. Hãy đảm bảo rằng những người ủng hộ nắm rõ các thông điệp trong tấm thiệp 8x12 của bạn để họ có thể hoạt động hiệu quả nhất cho bạn. Tiếp cận nhóm SS để có nhiều phương án sử dụng và nhiều lực lượng trung thành hơn. Hãy sử dụng bất kì chiến lược nào bạn đã học được từ nhóm HS để thuyết phục nhóm SS ủng hộ bạn hoặc thương hiệu của bạn nhiều hơn. Chúng tôi nhận thấy rằng nhóm HS không chỉ hiểu biết nhiều hơn về một thương hiệu nhờ có các phương thức sử dụng sản phẩm đa dạng mà họ còn biết về nó theo một cách khác biệt. Đó là lí do tại sao chúng tôi luôn phát triển cho khách hàng một công cụ gọi là “Định vị Thương hiệu dựa trên sự ủng hộ của nhóm HS”. Chúng tôi muốn nhiều người biết về những gì nhóm HS đã biết. Điều này đúng với cả hai trường hợp phát triển thương hiệu sản phẩm và thương hiệu nhà lãnh đạo. Đâu là điều những người trung thành biết mà người khác nên biết? Tại sao họ muốn đi theo bạn? Thường thì câu trả lời không phải những điều mà bạn mong đợi. Quản lí nhóm đối lập. Hãy đảm bảo rằng những luận điệu của nhóm nhỏ HO không kích động nhóm SO lớn mạnh đối đầu với bạn. Có thể bạn sẽ cần phân chia và ngăn cản sự hợp tác của hai nhóm này. Hãy bỏ qua nhóm Chưa quyết định đi. Nguồn tài chính và cuộc đời của bạn có hạn. 4. Củng cố sức mạnh toàn diện Hãy thuyết phục cả các đồng minh. Sau khi đã xác định được nhóm người trung thành HS, bạn cần đảm bảo rằng họ nắm rõ cách hoạt động để trở thành đại diện quảng bá cho bạn, giúp họ truyền đạt thông tin thật hiệu quả với thông điệp trên tấm thiệp 8x12. Những hoạt động truyền thông liên tục và nhất quán của họ sẽ củng cố hiệu quả của thông điệp cần truyền tải. Chuyển giao quyền sở hữu các chiến lược bằng cách cho phép các nhân viên chủ chốt và các bên liên quan khác tham gia phát triển bộ chiến lược từ những giai đoạn đầu. Hãy kết hợp lối tư duy (tốt) của họ với nhau. Chiến lược không những được cải thiện tốt hơn nhờ sự đa dạng về ý kiến, quan điểm, khối óc và trái tim, mà chính sự đóng góp cá nhân còn khiến cho các nhân viên cảm thấy chính họ cũng sở hữu chiến lược đó giống như bạn. Hãy tán dương từng chiến thắng nhỏ. Đó là việc mà những công ty khởi nghiệp thành công nhất thường làm. Và hãy nhớ rằng đối với những người làm việc cho bạn, sự công nhận cũng quan trọng ngang với tiền thưởng. Hãy tạo ra những Người hùng của cuộc Cách mạng. 5. Cái gì cũng có giá của nó Có hai điều khiến hầu hết các dự án của bạn và các lãnh đạo mới nổi thất bại là: thiếu trọng tâm và thiếu tính cấp bách. Hãy chú tâm vào các chi tiết và tuân thủ triệt để chiến lược đã đề ra. Mỗi một chi tiết đều đóng vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông điệp của việc bạn làm và thương hiệu riêng của bạn. Hãy cho nhân viên của bạn thấy sự cấp bách cần hành động bằng cách chia sẻ tầm nhìn của bạn, chuyển giao quyền sở hữu chiến lược và cho họ uống một liều hoang tưởng thật mạnh (Nếu không thì sao?!) Vậy thì… Nhắc nhở đội ngũ của bạn rằng “mọi thứ đều truyền đạt thông điệp” – mỗi một chi tiết đều có giá trị dù lớn dù nhỏ. Không có chi tiết nào là thừa. Hãy sắp xếp mọi ý tưởng và chiến thuật thành một chiến lược cốt lõi. Chính sự điều chỉnh, lặp lại và nhất quán sẽ đánh bại các chiến dịch khác. Tốc độ quyết định chiến thắng. Nhưng kỉ luật tạo nên tốc độ chứ không phải sự liều lĩnh. 6. Hãy chơi ở thế tấn công! Đừng bao giờ chơi ở thế phòng ngự. Hãy thay đổi để giành lại khả năng kiểm soát tuyệt đối trong cuộc đối thoại. Đừng duy trì mãi một tình thế không tạo ra giá trị, hay chỉ làm theo một ý tưởng. Luôn tìm cách để bản thân và các chiến lược trở nên khác biệt. Đừng bao giờ mặc định nhóm HS sẽ luôn là đồng minh của bạn. Hãy đầu tư vào việc tìm hiểu và cải thiện nhu cầu, mong muốn và sự chưa hài lòng của nhóm HS trên thị trường. Tập trung vào những phiếu ủng hộ mà bạn cần để chiến thắng nghĩa là xác định chính xác ai sẽ tạo ra sự khác biệt cho bạn. Đây là một nguyên tắc quan trọng, không chỉ giúp chiến dịch đạt hiệu quả mà còn làm cho chiến lược của bạn trở nên hiệu quả hơn. Nó còn giúp bạn tiết kiệm công sức, tránh làm những việc không thực sự tạo ra sự khác biệt. Sự tập trung nghĩa là làm cho mọi thứ trở nên sắc bén, đến từng chi tiết, bao gồm cả chiến lược và chiến thuật. Bước 3 XÂY DỰNG “NỘI CÁC NHÀ BẾP” Hãy tuyển một nhóm chiến lược cốt lõi và xây dựng một Tinh 30 thần Chiến đấu năm sau khi phát minh ra ảnh chụp lấy ngay và tạo nên một thành công mang tính hiện tượng cho Polaroid Land Camera, Edwin Land thách thức chính mình bằng việc quay lại phòng sáng chế để tạo ra một phát minh vĩ đại tiếp theo. Ông xuất hiện trở lại vào năm 1977 với Sản phẩm Thế hệ Mới: phim dành cho phim ảnh lấy ngay. (Thành công rồi!) Những gì mà Land không nhận ra trong khi giam mình nghiên cứu đó là máy quay video cát-sét dòng VHS của JVC và Betamax của Sony đã thay đổi thị trường sản phẩm phim ảnh tại nhà mãi mãi. Phim ảnh động? Đã lỗi thời – ít nhất là đối với giới nghiệp dư. Phát minh mới của Land thực ra là một thất bại tức thời, khiến cho Polaroid tổn thất gần 70 triệu đô-la vào năm 1977. Ông mất việc tại chính công ty do mình sáng lập. Việc quái gì đã xảy ra vậy? Các CEO thường hỏi chúng tôi: “Sự khác biệt thực sự giữa lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo chính trị là gì?” Trước hết, tất cả các nhà lãnh đạo đều có nhiều phẩm chất chung – họ có nhiều điểm tương đồng hơn là khác biệt. Nhà lãnh đạo chính trị hay nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng đều là người ra quyết định cuối cùng. Trong bất kì trường hợp nào, đều cần là một người có khả năng truyền đạt tuyệt vời về ý nghĩa và mục đích của chiến dịch tới những người ủng hộ cho bạn. Bạn phải tập trung và tiếp sức cho một hệ thống khổng lồ và phức tạp. Vậy sự khác biệt ở đây là gì? Đó có thể là khoảng thời gian 10 năm cuối cùng hoặc tương tự trong sự nghiệp của một CEO, khi họ đã trải qua các vị trí chuyên viên cao cấp, phó tổng giám đốc điều hành và có thể là COO hoặc thậm chí là chủ tịch. Lúc ấy, chắc chắn không phải là một ý tưởng hay khi nói với những người đang làm việc cho họ rằng, “Anh đã sai rồi,” hoặc “Ý tưởng của anh thật tệ hại,” hoặc tệ hơn là nói “Không!” Nếu bạn là một nhà lãnh đạo chính trị, bạn nên lướt qua các kênh tin tức để nghe người ta nói những điều ngớ ngẩn về mình. Bạn bước ra khỏi chiếc limo đầy thoải mái, rồi đi vào căn phòng với sự chào đón và vây quanh nhiệt thành bởi những người ủng hộ đáng yêu và những người hỗ trợ, đóng góp cho chiến dịch của bạn. Và ai đó chỉ trích bạn như bắn súng liên thanh, thậm chí có khi bằng súng thật nữa. Đó là sự tách biệt với thực tế. Vâng, rất ít CEO có sự gắn kết xã hội thực sự. Không mấy người đi thị sát nhà máy sản xuất, tham quan trực tiếp các gian hàng Walmart để nắm bắt tình hình thực tế. Hoặc thường xuyên ghé những quán nhỏ – không phải Starbucks – ở ven đường để tán gẫu chuyện đời với mọi người. Hãy tin chúng tôi đi, họ là số ít. Hầu hết họ bị cách biệt với thế giới bằng những chiếc Mercedes, phi cơ riêng, khu đỗ xe bí mật, v.v... Tất cả chúng ta đều nghe kể rất nhiều câu chuyện về các nhà lãnh đạo chính trị sống trong thế giới cách ly. Đó chỉ là chuyện tưởng tượng. Những nhà lãnh đạo chính trị sống trong thế giới cách li được gọi là các nguyên lãnh đạo chính trị. Trong nền dân chủ với quyền bỏ phiếu phổ thông, không sống cách li nghĩa là miễn nhiễm với những phiếu bầu. Chắc chắn là có những nhà lãnh đạo chính trị có tính cách độc đoán khiến họ trở thành những người miễn nhiễm với những lời khuyên. Tại sao không một nhân viên, người ủng hộ, người tư vấn hay bất kì kẻ làm công ăn lương nào nhắc nhở Bộ trưởng Hillary Clinton rằng việc lập hệ thống e-mail riêng bị coi là hành động phạm pháp, hoàn toàn không hợp lí và cực kì nguy hiểm? Biên tập viên xuất sắc của tờ Wall Street Journal, Peggy Noonan đã đưa ra câu trả lời: “Bà ấy muốn những gì bà ấy muốn.” Không ai sống ở Foggy Bottom hay thành viên của Chiến dịch Clinton ở hội sở dám nói ra điều đó và nói không với bà ấy. LÀM THẾ NÀO ĐỂ XÂY DỰNG “NỘI CÁC NHÀ BẾP” Tất nhiên sự tách biệt của tổng thống với người dân lại ngày càng lớn hơn, một phần vì để đảm bảo an ninh tuyệt đối, và một phần do sự phức tạp liên quan đến hoạt động điều hành một quốc gia. Tổng thống tổ chức các cuộc điều tra dư luận nhằm thăm dò ý kiến của người dân từ mọi góc độ chính trị, và họ có các cố vấn để diễn giải kết quả từ các cuộc điều tra đó. Tuy nhiên, những tổng thống thành công nhất luôn có gì đó khác biệt. Nó gọi là nhóm cố vấn không chính thức – nội các nhà bếp. Thuật ngữ và thực thể này ra đời vào năm 1831 và là thời của người lãnh đạo dân chủ nhất, Andrew Jackson. Sau một loạt các vụ bê bối liên quan đến các thành viên thuộc nhóm cố vấn bổ nhiệm chính thức của ông – thời điểm đó báo chí gọi là “nội các phòng khách” – Jackson bắt đầu thường xuyên gặp gỡ một cách không chính thức và công khai với một nhóm những người bạn và cố vấn tin cậy của mình. Báo chí gán cho những người này cái tên “nội các nhà bếp”. Tổng thống Jackson cần những người thân cận mà ông ấy có thể tin tưởng tuyệt đối, cho ông ấy biết sự thật mà không cần tô vẽ, là người do thám bên trong Quốc hội và nội bộ các bang, hỗ trợ ông điều hành những chính sách quan trọng nhất. Andrew Jackson đã khám phá ra rằng việc điều hành một tổ chức hiệu quả – thật ra là để làm được việc – thường yêu cầu người lãnh đạo phải làm việc bên ngoài tổ chức. Điều này không có nghĩa là làm việc một mình, mà là di chuyển ra khỏi căn phòng khách công khai và trang trọng để đi đến không gian riêng tư hơn, là căn bếp. Như tất cả chúng ta đều biết, trong bất kì ngôi nhà nào, bếp là nơi có hai hoạt động diễn ra. Một là việc nấu nướng. Và hai là nơi diễn ra những buổi trò chuyện ý nghĩa nhất, thú vị nhất và tuyệt vời nhất. (Hãy nhớ lại buổi tiệc cuối cùng mà bạn đã tận hưởng. Nơi bạn dành hầu hết thời gian là ở đâu?) Về bản chất, Jack Kennedy đã thành lập Hội đồng An ninh Quốc gia nhằm mục đích quản lí cuộc Khủng hoảng Tên lửa Cuba. Vâng, nhóm cố vấn gồm các thành viên thông thường – thành viên nội các và nhân viên quốc phòng và an ninh – nhưng Kennedy còn đảm bảo một vài nhà tư tưởng đối đầu thuộc chính quyền của ông ấy tham gia các buổi thảo luận của nhóm, họ đóng vai trò chủ chốt trong việc quyết định số phận loài người. Là một nhà lãnh đạo kinh doanh, bạn cần có một nội các trong bếp như Jackson và hầu hết các tổng thống đi theo con đường của ông ấy đều có. Đúng vậy, bạn sở hữu cả một ban giám đốc, nhưng bạn có thể thẳng thắn, không thiên vị với họ, nhất là khi cả ba người bọn họ cùng ngồi ghế hội đồng khen thưởng cấp quản lí? Bạn có hội đồng giám đốc điều hành hoặc các thành viên văn phòng chủ tịch. Nhưng bạn có thể tin tưởng là họ thẳng thắn với bạn ở mức nào? McDonald’s rơi vào thời kì thảm bại nhất trong lịch sử hoạt động của mình vào đầu những năm 2000 – thậm chí còn sâu hơn cả vết lún hiện tại. Người sở hữu, hay các giám đốc điều hành đều khuyến khích con cái họ tìm ngành nghề khác thay vì thừa kế sự nghiệp của mình. Khi McDonald’s là ngôi sao trong thị trường đồ ăn nhanh, và các luật sư kiện công ty vì đã sản xuất thức ăn nhiều chất béo khiến trẻ em tăng cân, công ty đã nhờ đến Mike Roberts, một trong những thành viên quản trị kì cựu tài năng nhất của McDonald’s để thay đổi tình hình. Công ty đã tìm đến đúng người, bởi Mike lúc đó đã có một kế hoạch rõ ràng như chính tên gọi của nó “Kế hoạch giành Chiến thắng”. Ông đã xây dựng và đã chứng minh được sự thành công của kế hoạch ấy tại San Diego, và sau đó là trên khắp California, kéo các chi nhánh đang hoạt động tồi tệ nhất của McDonald’s lên vị trí đầu bảng. Từ bước đầu thuận lợi này, ông đã được đề bạt để dẫn dắt chiến dịch tại các chi nhánh ở toàn bộ miền Tây. Ông cũng đạt được thành công tương tự và sau đó ban quản trị cao cấp của McDonald’s đã đề nghị ông triển khai Kế hoạch giành Chiến thắng trên toàn nước Mỹ. Việc vận động một hệ thống khổng lồ bảo thủ cùng phối hợp và triển khai kế hoạch này quả thật giống như đẩy một đầu tàu chạy bằng hơi nước trên đường ray rỉ sét, đang níu chặt lấy các bánh xe bằng sắt cũ kĩ. Ông phải thực hiện những bước đi liều lĩnh và còn phải triển khai chúng thật nhanh chóng. Yêu cầu này khiến ông không có thời gian để thuyết phục sự đồng thuận của từng tầng lớp lãnh đạo trong hệ thống quan liêu công kềnh tại trụ sở của Tập đoàn McDonald’s trong khu Oak Brook thuộc ngoại thành Chicago – khu công sở hẻo lánh và kì bí khiến cho bất kỳ đại lí độc quyền nào cũng cảm thấy khó chịu (có loại nào khác không nhỉ?) được gọi là Puzzle Palace. (Đó là lời vu khống mà các sĩ quan quân đội Mỹ ném cho Lầu Năm Góc. Úi!) Có một điều là công ty đã phát minh ra đồ ăn nhanh đôi khi lại có sự cải tiến chậm chạp nhất trong ngành thương mại Mỹ kể từ khi Henry Ford đưa ra cho khách hàng tùy chọn màu sắc của chiếc xe mà họ muốn, miễn rằng màu cũ của xe là màu đen. Vì thế Mike biết ông sẽ phải làm việc tại Puzzle Palace để tạo ra điều gì đó có ý nghĩa trước khi hành động và biến nó thành ý tưởng riêng. Đó là sự tinh túy của kiểu lãnh đạo “Một là Nhà Trắng, hai là nhà cầu.” Ông hiểu rằng ông không phải đi đường vòng một mình. Với sự hỗ trợ cần thiết từ những đồng nghiệp là các quản lí tin cậy và cầu thủ kì cựu Frank Vizcarra, ông đã lập ra một nhóm bí mật, một phiên bản nội các nhà bếp chuyên cố vấn cho tổng thống của riêng mình, và ông đặt tên nó là “Đội Mỳ tôm”. Các thành viên của Đội Mỳ tôm họp mặt kín đáo định kì hai tháng một lần tại một khách sạn sân bay khó tìm gần O’Hare. Đội bao gồm một người thuộc bên cung cấp thịt, một người từ bộ phận làm nhân, một người từ công ty nước giải khát Coke, một vài chủ sở hữu, nhà quản lí kì cựu, hai hoặc ba người làm việc trong ngành mà Mike tin tưởng tuyệt đối vào ý kiến và sự cố vấn của họ, nhà nghiên cứu thị trường Larry Chandler – người từng được đào tạo về chính trị, và một số cố vấn khác. Cứ vài tháng, Frank lại thay đổi một số thành viên để duy trì sự mới mẻ của buổi trao đổi. Nguyên tắc của Đội Mỳ tôm khá đơn giản. Mọi buổi họp đều phải diễn ra một cách thẳng thắn. Mọi buổi họp đều được bảo mật. Ngay khi Mike bước vào phòng họp và ngồi xuống, sự thật sẽ bắt đầu được chia sẻ: cả điều tốt lẫn xấu. Không để lại gì trên bàn họp. Nội dung họp cực kì đơn giản: 1. Chúng ta đang làm sai điều gì? 2. Chúng ta đang làm đúng điều gì? 3. Chúng ta sẽ làm gì tiếp theo? Tại các buổi họp này, Mike áp dụng luật chơi có đi có lại với những người quản lí, chủ sở hữu tốt nhất của ông: Nếu họ mang đến cho ông ấy một ý tưởng mà họ thực sự tin vào tính khả thi của nó, ông ấy sẽ ngay lập tức triển khai nó trên thị trường. Nếu ông ấy cho họ một ý kiến, họ cũng sẽ làm điều tương tự. Những thương gia này không chỉ là những nhà kinh doanh hàng đầu mà họ còn là nhân tố đáng tin cậy nhất trong hệ thống. Vì vậy, những ý tưởng mới liên tục được trao đổi và áp dụng vào thực tế thị trường trên toàn quốc và toàn thế giới. Quy trình cải tiến chậm chạp dựa trên ý tưởng mới này đột nhiên tỏ ra cực kì hiệu quả. Hàng loạt ý tưởng mới được đưa ra. Các buổi họp của Đội Mỳ tôm chính là nơi cuộc cách mạng được khởi xướng, đưa kết quả kinh doanh của McDonald’s đi từ tồi tệ nhất đến tuyệt vời nhất trong lịch sử hoạt động của công ty chỉ trong vòng chưa đến 18 tháng. Và trong bốn năm, Đội Mỳ tôm vẫn là một nhóm bí mật đối với hầu hết nhân viên của McDonald’s cũng như phần còn lại của thế giới. Trong một hoặc hai năm đầu, các buổi họp của Đội Mỳ tôm diễn ra vô cùng căng thẳng. Nhà nghiên cứu thị trường cực kì xuất sắc và giàu kinh nghiệm Larry Chandler, người từng được đào tạo bởi chuyên gia thăm dò dư luận của tổng thống Ronald Reagan, Richard Wirthlin, đã bắt đầu buổi họp bằng câu hỏi: “Chúng ta đang làm gì sai?” Các câu trả lời được trực tiếp nói ra từ tận đáy lòng của khách hàng và nhân viên. Ray Kroc đã tổng kết ba vấn đề cốt lõi cần chú trọng là: chất lượng, dịch vụ và sự sạch sẽ. McDonald’s hiện nay đang khiến khách hàng và nhân viên thất vọng bởi cả ba vấn đề trên. Văn hoá độc quyền quan liêu của các tập đoàn khổng lồ đã được phổ biến rộng rãi nhằm gạt bỏ ba tiêu chuẩn đánh giá từng là “tín ngưỡng” của Kroc. Một giám đốc điều hành cấp cao thời đó từng nháy mắt với chúng tôi tại một bữa tiệc cocktail. “Các anh thấy đấy, sau cùng thì chúng ta không thực sự kinh doanh thực phẩm. Chúng ta làm trong ngành bất động sản.” Ồ vâng, điều đó đã giải thích tại sao món hamburger lại có vị như được phủ một lớp đất. Chúng tôi uể oải rời khỏi những buổi họp đầu tiên của Đội Mỳ tôm và tiến thẳng đến quầy bar của khách sạn. Sự thật là không ai trong chúng tôi tin rằng McDonald’s có thể thoát khỏi hố sâu này. Cả bộ máy quan liêu đã bám rễ quá sâu vào trong hệ thống quản lí. Tuy nhiên, chính phương châm làm việc cứng rắn của Mike Robert, “Tôi còn ở đây thì không có gì là không thể”, cuối cùng đã thuyết phục chúng tôi kết nối với nhau. Chúng tôi gặp nhau để chia sẻ mọi vấn đề nhức nhối. Giờ đây chúng tôi đã kiểm soát được tình hình, chúng tôi sẽ không để một thương hiệu tầm cỡ bị chìm dần như mặt trời bị che khuất trong mùa đông. Đó là lí do tại sao các thành viên có mặt trong các buổi họp đó cam kết phải thực sự thực hiện thành công Kế hoạch giành Chiến thắng. Không có lí do để thất bại – “Tôi còn ở đây thì không có gì là không thể”. Bạn có thể gọi nó là nội các nhà bếp hoặc Đội Mỳ tôm hoặc bất kì cái tên gì mà bạn thích. Quan trọng là bạn cần một nhóm các thành viên không chính thức, những người có dũng khí để luôn cho bạn biết sự thật và giúp bạn duy trì sự kết nối giữa thị trường và công ty. Họ có thể là nhân sự trong công ty, nhưng nhiều khả năng cũng có thể là người bên ngoài. Trong hầu hết các trường hợp, tốt nhất là bạn nên kết hợp cả thành viên nội bộ lẫn người bên ngoài, bao gồm một số chuyên gia trong ngành và chuyên gia từ các ngành hoặc chuyên môn khác. Là một lãnh đạo, bạn cần có một nhóm kiểu nội các nhà bếp để được tư vấn và học hỏi. Các buổi họp có thể mang tính trang trọng hoặc thân mật. Dù là bất kì hình thức nào thì cũng không cần phải có biên bản cuộc họp hay báo cáo. Tuy nhiên, buổi họp phải tạo ra được một loạt các cam kết hành động. Và nếu bạn đề nghị người khác can đảm nói ra ý kiến thực sự của họ, thì tốt hơn hết bạn phải sẵn sàng đón nhận ý kiến đó – chấp nhận tuyệt đối và không than phiền. Chỉ cần bạn cáu điên lên thì đó sẽ là lần cuối bạn được nghe người nào đó nói cho bạn mọi thứ trừ những điều mà họ biết là bạn muốn nghe. Đó điều đáng tiếc, và thậm chí là một bi kịch. Nếu bạn quyết định thực sự nghiêm túc về việc lập ra một nội các nhà bếp, bạn có thể tìm kiếm những chuyên gia hỗ trợ để tối ưu hóa quy trình. Nó sẽ cứu vãn một tổ chức bằng cách mang lại các giải pháp thay thế cho nhà lãnh đạo nếu họ quyết định thoát khỏi các rào cản hạn hẹp của hệ thống quan liêu độc quyền. LẬP MỘT NHÓM CHIẾN LƯỢC CỐT LÕI Hiểu một cách đơn giản nhất thì công việc của một CEO là đưa ra các quyết định thông thái và truyền đạt chúng một cách hiệu quả. Đó là hai trọng trách đầu tiên và tối quan trọng. Để quản lí công việc của CEO một cách hiệu quả, chúng tôi có niềm tin mạnh mẽ vào việc phát triển một chiến lược doanh nghiệp cốt lõi riêng biệt làm đầu tàu chèo lái toàn bộ chiến lược của các bộ phận và phòng ban khác. Đó là một chiến lược truyền thông thông tin làm trung tâm để kết nối nhất quán với các kế hoạch truyền thông khác. Chiến lược này giúp CEO quản lí công việc dễ dàng hơn và công ty được vận hành một cách tập trung hơn. Hầu hết các công ty mà chúng tôi từng hợp tác trong nhiều năm qua đều có nhiều chiến lược được triển khai cùng lúc. Thực tế, hầu hết các chiến dịch áp dụng đa chiến thuật được thực hiện cùng lúc – mà không có một chiến lược trọng tâm. Chiến lược là mục đích của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, và các chiến thuật là cách thức thực hiện. Nói theo cách khác, chiến lược là một kế hoạch tổng thể và chiến thuật là phương thức mà kế hoạch này sẽ được triển khai. Tôn Tử từng nói: “Chiến lược mà không có chiến thuật là con đường đi đến chiến thắng chậm nhất. Chiến thuật mà không có chiến lược chính là sự nhiễu loạn trước khi bị đánh bại.” Tại rất nhiều công ty, sự “nhiễu loạn” diễn ra dưới nhiều hình thức và dường như thỏa mãn được nhu cầu hoặc giải quyết được vấn đề hoặc làm dịu khủng hoảng tức thời của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không sớm thì muộn, sẽ không có gì kết nối các chiến dịch có tính chiến lược tích cực. Công ty sẽ ngày càng bị đẩy ra xa khỏi hành trình, thay vì thúc đẩy một chiến lược nhằm mục đích định hướng công ty đi theo kế hoạch đã vạch ra. Thông thường, khi chúng tôi nêu ra sự cần thiết của việc phải có một “chiến lược cốt lõi”, một CEO bảo chúng tôi rằng, “Các anh không hiểu được sự phức tạp trong công việc của một tập đoàn lớn.” Chúng tôi đáp lại: “Còn ông thì không hiểu được là chúng nên phải đơn giản như thế nào.” Sự đơn giản trong tầm nhìn, chiến lược, truyền thông và hành động chính là yếu tố khiến chúng ta tập trung vào ý nghĩa, tập trung vào khách hàng, và tập trung vào vấn đề của khách hàng. Đó là lí do tại sao chúng tôi ưu tiên một chiến lược cốt lõi riêng biệt. Việc phát triển một chiến lược như vậy là chìa khóa để có được một chiến dịch thắng lợi trong các lĩnh vực chính trị, kinh doanh hay trong chiến tranh. Đừng phạm sai lầm, những gì Mike Tyson nói đều đúng: “Mọi kế hoạch đều bốc hơi ngay lần đầu thử nghiệm, thì bạn đã bị dội một gáo nước lạnh.” Việc kinh doanh do chính con người thực hiện và bản chất của cuộc sống là sự năng động. Vì vậy, bạn nhất thiết phải làm cho chiến lược cốt lõi của mình thích ứng với sự thay đổi. Các kế hoạch có thể thay đổi và cần phải thay đổi, đây là điều mà Tư lệnh tối cao Dwight David Eisenhower đã rút ra được khi đội quân của ông bị mắc kẹt và phải tự ứng phó tại Bờ biển Omaha vào ngày ra trận. Dù vậy, khi nhìn lại, ông ấy tuyên bố: “Lập kế hoạch là quyết định vô giá.” Đó là sự nói giảm, nói tránh. Xây dựng kỉ luật để thống nhất thành một chiến lược là chìa khóa giúp cá nhân, đội nhóm hoặc doanh nghiệp có được thành công. Hãy sở hữu những thành viên xuất sắc nhất để cùng phát triển và quản lí chiến lược trọng tâm này. Hãy trao quyền cho họ nhiều hơn để họ trở thành những người duy nhất có thể thay đổi nó. Vậy sau cùng, ai nên trở thành thành viên trong nhóm chiến lược cốt lõi này? Quy luật Pareto Curve nổi tiếng đã đưa ra nhận định rằng có 20% nhân sự sẽ làm 80% công việc của các công ty. Thực tế, kinh nghiệm của chúng tôi trong hơn 40 năm làm việc với các tập đoàn lớn nhỏ đã chứng minh (có thể chỉ đúng với chúng tôi) rằng quy luật Pareto là một sự nhầm lẫn. Sự thật là chỉ khoảng 8 đến 10% nhân sự thực hiện 92% công việc của công ty. Bạn leo lên vị trí càng cao trong công ty thì con số chênh lệch càng lớn. Bên trong và ở các bộ phận lân cận của nhóm quản lí cấp cao, càng có ít người làm được những công việc thực sự tạo ra giá trị. Là nhà lãnh đạo, Công việc số 1 của bạn là tập trung vào số người thuộc 8% đó – con số không đủ ấn tượng, nhưng gần như trùng với tỉ lệ thành viên trung thành ở nhóm Ủng hộ Cứng (HS) mà bạn có. Đây là những nhân viên gắn bó nhất, tập trung nhất và có khả năng làm được việc nhất. Hầu như lòng trung thành của họ không dựa trên niềm tin mù quáng, mối quan hệ xã giao hay lợi ích cá nhân. Mà phần lớn là dựa trên nhu cầu của bản thân họ về việc đạt được và chia sẻ giá trị cá nhân và doanh nghiệp. Bạn muốn giữ chân nhóm người trung thành HS này bằng mọi giá, nhưng hãy khắc cốt ghi tâm rằng không thể áp dụng hiệu quả một cách duy nhất cho tất cả mọi người trong việc quản lí, giữ chân những người tài năng nhất. Ngoài ra, bạn cũng muốn phát triển các kĩ năng và rèn giũa khả năng học hỏi của họ. Hãy giúp họ trở thành thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Những nhà lãnh đạo xuất sắc luôn làm việc cùng nhau. Hãy làm cho các thành viên trung thành của bạn trở thành những người truyền đạt thông tin hiệu quả nhất giữa bạn và công ty. Huyền thoại Patty McCord, giám đốc điều hành tài năng làm việc cho Netflix suốt 14 năm, đã rút ra kết luận xác đáng về tỉ lệ 3% những người dẫn đầu và xếp cuối. Bà đúc kết ra bài học về nhóm 3% dẫn đầu rằng đãi ngộ tốt nhất mà bạn có thể cung cấp cho họ là thêm “những người thuộc nhóm 3%” vào cùng làm việc và thân cận với họ. Bà nhận thấy tất cả các chính sách chính thống của hầu hết các bộ phận nhân sự tại các tập đoàn quốc tế đều lập ra vì lợi ích của nhóm 3% xếp cuối, cũng chính là cách mà chúng ta định nghĩa nhóm Ủng hộ Cứng nội bộ. Vậy lời khuyên của bà là gì? Đầu tiên, đừng tuyển họ. Thứ nữa, bạn có thể quên các quy định đi! Tuyển dụng, tập trung và khuyến khích những cá nhân thuộc nhóm 5 – 8% dẫn đầu mà chúng ta xác định là nhóm Ủng hộ Cứng là việc quan trọng nhất mà bạn sẽ làm với tư cách là một nhà lãnh đạo. Công việc quan trọng thứ hai là thuyết phục nhóm Ủng hộ Mềm (SS), nhóm tốt thứ hai của bạn, chiếm 15-20% nhân lực, trở thành đội ngũ làm việc hiệu quả và tập trung hơn. Chiến lược cốt lõi của bạn cần phải xuất sắc ở điểm nào? Chúng tôi nghĩ nó nằm ở cách thức bạn quản lí con đường sự nghiệp cho những lãnh đạo thế hệ mới của bạn. Đừng chấp nhận những chương trình phát triển hoặc đào tạo nhân sự đại trà. Thay vào đó, hãy điều chỉnh lộ trình phát triển và định hướng sự nghiệp phù hợp với công ty, văn hóa và nhân viên của công ty bạn. Bạn là một ví dụ và một phần của nhóm chiến lược cốt lõi sẽ khích lệ và điều phối quá trình phát triển và học hỏi không ngừng. Hãy làm bất kì điều gì có thể để không kìm hãm sự phát triển của những ngôi sao mới nổi trong công ty. Nhìn chung, nhóm chiến lược cốt lõi của bạn sẽ trở thành công cụ truyền đạt thông tin tốt nhất mà bạn có trong tổ chức của mình. Nhóm chiến lược cốt lõi tiền thân là ban chiến lược của bất kì chiến dịch chính trị thành công nào trước đây. Đó là lí do vì sao công ty tư vấn của chúng tôi lấy tên đó. Nhóm chiến lược cốt lõi là nhóm các ứng viên, quản lí chiến dịch, chuyên gia đầu ngành, chuyên gia thực địa, bộ phận thu thập ý kiến khách hàng, các nhà truyền thông và nhà hoạch định chính sách quan trọng. Nhóm chiến lược cốt lõi là trung tâm vận hành toàn bộ các nhóm khác, là một bánh xe chiến lược lớn vận hành toàn bộ các bánh xe còn lại. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh cần ít nhiều nhận thức về sự cần thiết phải sử dụng một kế hoạch cốt lõi. Bạn chắc chắn nhận thấy rằng trong công ty của bạn, mọi người luôn đưa ra những ngoại lệ khác với luật của nhóm cốt lõi. Thường thì điều này có nghĩa là họ đang để cho các chiến thuật lèo lái các chiến lược. Bạn có nghe thấy tiếng ồn đó không? Đó là dấu hiệu của sự thất bại. Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mà chúng tôi gặp đã than phiền rằng công ty của họ trở nên “rời rạc”, hoạt động của các bộ phận hoặc phòng ban tách biệt nhau. Lập luận của các giám đốc cho tình trạng này lúc nào cũng như nhau: “Tôi chịu trách nhiệm về lỗ lãi trong phòng ban, bộ phận của tôi và tôi phải làm những việc cần làm để đảm bảo hoàn thành trọng trách đó.” Tất nhiên, vấn đề ở chỗ tình trạng “rời rạc” không diễn ra rời rạc. Chúng thường cản trở lẫn nhau theo nhiều hướng. Tốt nhất là công ty của bạn cần phải trở thành doanh nghiệp nắm quyền bình đẳng hóa các bộ phận của nó. Tệ nhất là công ty như một cái ngăn kéo chứa đầy những đôi tất cọc cạch. Sức mạnh của sự gắn kết là sức mạnh của việc lan tỏa giá trị của công ty bạn tới tất cả các bộ phận điều hành và truyền thông, như vậy, dù là các bộ phận khác nhau nhưng có thể phối hợp nhịp nhàng. Đó là sự phân quyền hiệu quả, là nền móng đầu tiên khi thành lập công ty. Trong hầu hết các tập đoàn lớn luôn có tình trạng các bộ phận hoạt động riêng lẻ. Và vì mỗi bộ phận tự tạo ra nguyên tắc riêng, văn hóa riêng, nên họ chỉ tìm kiếm nhà đầu tư từ bên ngoài vì muốn làm việc độc lập và thu lợi riêng cho họ. Họ xem một công ty như một tổ hợp dễ chia tách, giống như cách đứa trẻ con coi việc bẻ chiếc kẹo Kit Kat thành từng miếng nhỏ là rất dễ dàng! Chiến lược cốt lõi như chất keo giúp doanh nghiệp gắn kết và cùng hướng tới một mục tiêu. Hãy nhìn xem, tất cả chúng ta hoạt động trong ngành kinh doanh đều tạm thời bị thu hút bởi “những vật toả sáng” dưới dạng các chiến thuật hấp dẫn hoặc thú vị. Ngày nay, rất nhiều người bị ấn tưởng bởi các chiến dịch truyền thông xã hội. Đó là lí do chúng tôi yêu cầu các khách hàng doanh nghiệp áp dụng một nguyên tắc “Chiến lược chính là một vị Sếp” rất đơn giản. Điều này có nghĩa là tất cả các tranh luận trong quá trình lập kế hoạch sẽ được giải quyết bằng cách trả lời một câu hỏi đơn giản, “Việc này có nằm trong chiến lược không?” Không ai có thể trốn tránh hoặc chơi trò quyền lực khi chiến lược là sếp. Yêu thích phương thức tiếp cận có sách lược hấp dẫn cũng tốt, miễn là nó vẫn nằm trong chiến lược. Nhưng nếu không, thì nên bỏ đi cho dù nó thu hút đến mấy. Các tập đoàn ngày nay có các tuyên bố tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố mục đích, tuyên bố nguồn cảm hứng và sau đó là một danh sách các chiến lược theo cấu trúc silo6được thiết kế để giải quyết các vấn đề cụ thể - nhưng lại không liên quan gì đến tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích và nguồn cảm hứng. 6 Một cách tổ chức, sắp xếp thông tin theo chủ đề, nội dung có liên kết với nhau bằng các từ khóa. Chúng tôi tin chắc rằng một tuyên bố về tầm nhìn hoặc một tuyên bố về sứ mệnh – hoặc cái này hoặc cái kia, không phải là cả hai – là một cách tốt để xây dựng nhận thức cho đội ngũ của bạn về tương lai. Một tuyên bố về đích đến của công ty bạn; một tuyên bố về niềm tin hoặc những giá trị cốt lõi và thế giới quan của bạn. Tuy nhiên, những nguyên tắc về đạo đức kinh doanh và công dân tốt phải được ngầm định như vậy mà không cần phải viết ra trong tuyên bố về tầm nhìn. Đối với phần lớn các công ty hiện nay, đó là hành động đánh-dấu-vào-ô ở mục “Doanh nghiệp Tốt”, không khác gì với mục đã bao lâu kể từ ngày có công nhân bị tai nạn trong nhà máy lúc làm việc. Để có được tầm nhìn và nguồn cảm hứng thì cần nhiều hành động hỗ trợ hơn là chỉ làm mỗi việc đánh dấu vào các ô. """