🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook CEO Ở Trung Quốc Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents Lời nói đầu Chương 1 Những phẩm chất của nhà quản lý quốc tế thành công tại Trung Quốc Chương 2: Quản lý nhân viên Trung Quốc Chương 3 Làm việc với các đối tác kinh doanh Chương 4 Giao tiếp với trụ sở chính Chương 5 Đối đầu với các đối thủ cạnh tranh Chương 6 Đấu tranh chống nạn xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ Chương 7 Chinh phục khách hàng Trung Quốc Chương 8 Thương lượng với các cấp chính quyền Trung Quốc Chương 9 Sinh sống ở Trung Quốc Chương 10 Phụ lục Lời nói đầu Trung Quốc: Một thị trường phải chiếm cho bằng được “Chỉ trong một thế hệ mà Trung Quốc đã đạt được những thành tích mà những nước khác phải mất hàng thế kỷ. Chưa có quốc gia nào (chứ đừng nói gì đến một quốc gia tầm cỡ châu lục) đã cố gắng gặt hái nhiều thành tựu như thế trong một khoảng thời gian ngắn như vậy. Nỗ lực độc nhất vô nhị để đồng thời hoàn tất hai công cuộc biến chuyển như thế của Trung Quốc – từ một nền kinh tế chỉ huy sang một nền kinh tế thị trường và từ một xã hội nông thôn sang một xã hội đô thị – chưa hề có tiền lệ trong lịch sử”. Ngân hàng thế giới, Trung Quốc năm 2020: Phát triển và Thách thức trong Thế kỷ Mới Cuối thập niên 1990, đâu đâu người ta cũng kháo nhau rằng một nửa số lượng cần cẩu trên thế giới hiện đang tập trung ở một thành phố duy nhất: Thượng Hải. Du khách đến Thượng Hải trong những năm ấy hẳn đã không nghi ngờ gì điều đó; tính đi tính lại, tại thời điểm ấy, có trung tâm đô thị nào phát triển nhanh hơn, hay sâu rộng hơn Thượng Hải – thành phố đã hoàn toàn thay đổi diện mạo chỉ trong vòng một thập kỷ? Các bạn chỉ cần xét đến sự phát triển của hạ tầng giao thông: kể từ cuối thập niên 1990, thành phố lớn nhất nàycủa Trung Quốc (dân số 20 triệu, kể cả vùng ngoại ô) đã có được một sân bay quốc tế thứ hai, một hệ thống tàu điện ngầm ba trục đường chưa kể mười một trục đang được xây dựng, những con đường vành đai trong và ngoài thành phố, hai trục xa lộ xương sống trên không, và một hệ thống tàu điện chạy trên không bằng từ. Và thực tế ấy cũng chưa nói lên được điều gì về sự hóa thân của nhiều vùng phụ cận của thành phố, từ những căn nhà ẩm thấp tối tăm thành những tòa chung cư hoành tráng, từ những đồng lúa yên tĩnh thành những khu liên hợp văn phòng náo nhiệt. Sự bùng nổ xây dựng ở Thượng Hải chỉ là một ví dụ ấn tượng nhất cho công cuộc biến chuyển kinh tế đang diễn ra rộng khắp ở Trung Quốc. Từ chỗ bị quốc tế cô lập hồi cuối cuộc Cách mạng Văn hóa, đất nước này đã vươn lên để có được vị thế hiện tại là một trong những quốc gia thương mại lớn nhất thế giới. Có lẽ điều đáng lưu ý nhất là: trong khi những quốc gia đang phát triển thường có những giai đoạn phát triển bùng nổ rồi suy thoái thì Trung Quốc lại có một tốc độ phát triển ổn định trên 9% kể từ thập niên 1980 đến nay. Những thành phố lớn của Trung Quốc đã giàu lên rất nhanh, thu nhập đầu người bình quân hàng năm, ở Thượng Hải năm 2003 chẳng hạn, đã vượt mức 5.700 đôla Mỹ trong khi mức trung bình của toàn Trung Quốc đạt 1.100 đôla Mỹ. Những nguồn tin của chính phủ tiên lượng rằng đến năm 2007, GDP trên đầu người ở Thượng Hải sẽ đạt đến 7.900 đôla Mỹ. (Nếu tính theo sức mua tương đương thì thu nhập bình quân của người dân Thượng Hải đã tiến đến mức 15.000 đôla Mỹ. )Bên ngoài những thành phố lớn nhất nhì này thì làn sóng biến chuyển của Trung Quốc ít ấn tượng hơn nhưng nó vẫn “can qua” khắp nơi. Ông James D. Wolfensohn, lúc ấy là Chủ tịch của Nhóm Ngân hàng Thế giới, đã đến thăm Trung Quốc năm 1995 và sau đó một lần nữa vào tháng 5-2002. Sau khi “thị sát” từ khu vực phía tây còn kém phát triển đến những khu vực phía đông và phía nam phồn thịnh, và sau khi đã gặp gỡ với các nhà lãnh đạo hàng đầu – lúc bấy giờ là Chủ tịch Giang Trạch Dân và Thủ tướng Chu Dung Cơ – cũng như những doanh nghiệp tư nhân và gia đình ở ngay cơ sở, ông Wolfensohn đã tuyên bố những tiến bộ của Trung Quốc trong 5 năm ấy là “ấn tượng và đáng lưu ý”. Ông nói: “Trong một thời gian tương đối ngắn, Trung Quốc đã trỗi lên như là một đất nước thật sự có vị thế toàn cầu, quốc gia này đã gia nhập được Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tăng cường mối quan hệ với ASEAN, và giành được quyền đăng cai tổ chức Thế vận hội Olympic. Đất nước Trung Quốc năng động hơn, tự tin hơn – và thật sự Trung Quốc đã chứng tỏ được điều ấy. Có một thực tế đơn giản là trong 25 năm qua, trên 250 triệu người đã được xóa nghèo ở đất nước này. Những vấn đề mà Trung Quốc phải đối mặt chưa hoàn toàn được khắc phục – mục tiêu ấy còn xa lắm – nhưng tầm mức của những thành tích đã đạt được chỉ trong một thế hệ như thế này thì hẳn là những nước khác cần phải học tập”. Sự phát triển kinh tế của Trung Quốc đã được các công ty đa quốc gia đặc biệt quan tâm. Đối với các công ty trên toàn thế giới, Trung Quốc ngày càng được xem là một thành tố quan yếu trong chiến lược toàn cầu của họ. Trung Quốc hiện nay đã chễm chệ ở vị trí thứ nhất trong danh sách những điểm đến có lượng đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất của thế giới, thu hút gần 50 tỷ đôla Mỹ trong năm 2002 và lần đầu tiên trong lịch sử đã qua mặt cả Hoa Kỳ. Đến năm 2007, đầu tư trực tiếp nước ngoài hàng năm vào Trung Quốc ước đạt gần 65 tỷ đôla Mỹ. Lượng đầu tư đổ từ ngoài vào đã làm tăng tốc những bước tiến đến cơ chế thị trường, chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ doanh nghiệp sở hữu nhà nước thành công ty tư nhân và khuyến khích nước ngoài vào tham gia qua hình thức liên doanh và doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài. Lãnh đạo các doanh nghiệp khắp phương Tây đã biết rằng về tiềm năng Trung Quốc hiện nay là môi trường đầu tư hấp dẫn nhất, do quốc gia này hội tụ những yếu tố béo bở khó làm ngơ là tốc độ tăng trưởng GDP đầy khỏe khoắn cùng với những ngành nghề mới mở, sự ổn định về chính trị, nguồn nhân lực phát triển rất nhanh, và sự giàu lên nhanh chóng của người tiêu dùng. Đối với ngày càng nhiều công ty đa quốc gia, sự biến chuyển kinh tế to lớn và đang diễn ra này càng ngày thể hiện rõ một thông điệp: Trung Quốc nay đã là “một thị trường phải chiếm cho bằng được”, theo cách nói của một tổng giám đốc được phỏng vấn trong sách này. Quốc gia này có một tầm quan trọng đặc biệt cả với tư cách là một cơ sở sản xuất để xuất khẩu lẫn là một thị trường tiêu thụ. Trong ba thập niên kể từ khi Đặng Tiểu Bình mở cửa biên giới Trung Quốc cho giao thương quốc tế, các công ty đa quốc gia ngày càng xem đất nước này trở thành tâm điểm trong chiến lược sản xuất kinh doanh toàn cầu của họ. Những đấu thủ quốc tế ngày càng ráo riết tích cực tham gia hoặc mở rộng hoạt động ở Trung Quốc kể từ khi quốc gia này gia nhập WTO vào năm 2001. Chúng ta hãy xem xét những kinh nghiệm của 28 lãnh đạo hàng đầu của 28 công ty hoạt động ở Trung Quốc và của các chuyên gia tư vấn được phỏng vấn trong sách. Từ Alcatel đến Sony, từ Bayer đến Unilever, một thông điệp luôn được nhắc đi nhắc lại là: hiện nay các công ty đa quốc gia đang, nói theo chữ dùng của Chủ tịch Du Pont China, Charles Browne, “nhắm vào Trung Quốc bằng một tia chiếu laser”. Hiện tại Trung Quốc đem lại 5% doanh số của Du Pont, nhưng con số này đang tăng một cách ổn định. Ông Browne nói: “Trung Quốc là một trong số ít những quốc gia hiện nay có nền kinh tế không có dấu hiệu chững lại. Chính tốc độ tăng trưởng này mới là yếu tố có tầm quan trọng chiến lược đối với tương lai. Nếu quí vị đến trụ sở và hỏi chúng tôi đang tập trung vào những vùng nào nhất thì câu trả lời là chúng tôi đang nhắm vào Trung Quốc, Trung Quốc, Trung Quốc”. Những lãnh đạo doanh nghiệp cao cấp khác cho biết họ cũng quan tâm không kém đến các hoạt động của họ ở Trung Quốc. Chúng ta hãy lưu tâm đến những điều này: Đối với công ty Coca-Cola, Trung Quốc hiện nay là thị trường tăng trưởng nhanh nhất về sản lượng tiêu thụ trên phạm vi toàn thế giới. Trong năm 2005, Trung Quốc đứng thứ năm trong những thị trường lớn nhất của Coca- Cola xét về sản lượng tiêu thụ, đứng sau Hoa Kỳ, Mexico, Brazil, và Nhật Bản; đến năm 2008, rất có thể Trung Quốc sẽ nhảy lên vị trí thứ ba. Paul Etchells của Coca Cola China nói: “Môi trường kinh doanh [ở Trung Quốc] tích cực hơn rất nhiều – tốc độ tăng trưởng kinh tế ở đây cao hơn rất nhiều – nếu so với hầu hết những nơi khác trên thế giới. Do vậy, ở đây chúng tôi tăng trưởng tốt hơn ở những nước khác... Trung Quốc rất, rất quan trọng đối với Công ty Coca-Cola”. Đối với Siemens, Trung Quốc là thị trường đứng thứ ba trên thế giới sau Hoa Kỳ và châu Âu, và đến năm 2010 rất có thể sẽ lên nắm vị trí số một. Ông Ernst Behrens, Chủ tịch và Tổng Giám đốc điều hành của Siemens China, nói: “Thị trường Trung Quốc nằm ngay đúng tâm điểm của bản đồ chiến lược của Siemens. Tiềm năng tăng trưởng của thị trường Trung Quốc cao hơn rất đáng kể nếu so với những thị trường đã gần đến mức bão hòa hơn là châu Âu hay Hoa Kỳ”. Trung Quốc là một “thị trường phải chiếm cho bằng được” đối với Unilever, theo lời của Chủ tịch Unilever China là Alan Brown. Ông Brown gọi Trung Quốc là “tâm điểm chiến lược” của Unilever và là thị trường tăng trưởng chính yếu của công ty. “Bất cứ một công ty chuyên về hàng tiêu dùng nào nếu có tham vọng ở tầm mức toàn cầu cũng sẽ nói rằng Trung Quốc là ưu tiên chiến lược dài hạn cao nhất của họ”. Thông điệp trọng tâm từ 28 lãnh đạo cao nhất của các công ty và những chuyên gia tư vấn mà chúng tôi phỏng vấn đã rõ ràng và đơn giản: Trung Quốc là một đất nước mà các công ty quốc tế không thể ngoảnh mặt làm ngơ. Vì có lẽ các bạn không đủ sức đánh bại được nó thì tốt hơn hãy bắt tay với nó. Hầu hết những đối thủ cạnh tranh với các bạn hiện đã có mặt ở Trung Quốc và, có lẽ điều này còn quan trọng hơn, quốc gia này đang tạo ra những đối thủ cạnh tranh quốc tế mới khi các công ty nội địa Trung Quốc phát triển và bành trướng ra phạm vi toàn cầu. Sớm muộn gì thì các bạn cũng sẽ thấy Trung Quốc thay đổi luật chơi cho dù ngành nghề của các bạn là gì, hay thị trường mục tiêu chính yếu của các bạn ở đâu. Tốt hơn hết là hãy học lấy những luật chơi mới còn hơn là bị loại ra bên lề cuộc chơi. “Không một nơi nào trên thế giới lại có được một thị trường như thế này – không nơi nào cả. Đối với tôi, thế kỷ 21 sẽ là thế kỷ Trung Quốc. Trung Quốc sẽ làm thay đổi cán cân kinh tế thế giới”. Guy McLeod, Chủ tịch, Airbus China Cơ hội và thách thức Ngày 29-06-1985, Đặng Tiểu Bình tuyên bố: “Công cuộc cải cách ở Trung Quốc là một cuộc đại thử nghiệm không có trong sách vở”. Điều trớ trêu là, chính lời khẳng định về “cuộc đại thử nghiệm” này đã tạo động lực để chúng tôi viết nên cuốn sách này. Như ông Đặng đã khẳng định rất đúng: chưa có một tiền lệ nào cho công cuộc chuyển kinh tế hiện đang diễn ra ở Trung Quốc. Bất cứ lãnh đạo doanh nghiệp nào thường xuyên đến Trung Quốc ngày nay sẽ phải đồng ý rằng quốc gia này đang đi tiên phong trên con đường riêng của mình trong công cuộc biến chuyển từ một nền kinh tế tập trung theo kế hoạch sang một nền kinh tế ưu ái áp dụng cơ chế thị trường – cho dù là theo một hình thái với những đặc thù của Trung Quốc. Nét nổi trội của cuộc hành trình này là sự bất định: một lãnh thổ chưa có tên trên bản đồ, những bước chân tiên phong sai lầm, cách làm thử và sai. Trong những chương sách sau đây, mục tiêu của chúng tôi với vai trò tác giả là chứng minh nửa vế sau tuyên bố của Đặng Tiểu Bình là sai: sự thật là chúng tôi đã có viết một cuốn sách mô tả “cuộc đại thử nghiệm” ấy. Trong cuốn CEO ở Trung Quốc: Tiếng nói từ kinh nghiệm thực tiễn của 20 nhà lãnh đạo doanh nghiệp quốc tế này, chúng tôi sẽ mô tả chi tiết môi trường làm ăn Trung Quốc còn hỗn mang, rối rắm, nhưng đầy hấp lực, như theo cách nhìn từ con mắt của các tổng giám đốc điều hành và nhà quản lý đang lãnh đạo các hoạt động của các công ty đa quốc gia ở phạm vi toàn quốc. Chúng tôi hi vọng rằng các bạn sẽ học hỏi được nhiều điều từ những lãnh đạo cao cấp này như chúng tôi đã làm trong quá trình biên soạn cuốn sách này. Chúng tôi tiến hành cuộc nghiên cứu của mình bằng một loạt những cuộc gặp gỡ trò chuyện thiên về chiều sâu với hai mươi nhà lãnh đạo cao cấp nhất người Mỹ, châu Âu, và Nhật Bản đang quản lý các hoạt động ở Trung Quốc cho các công ty nằm trong số 500 công ty hàng đầu mà tạp chí Fortune đã bình chọn. Chúng tôi đã đối sánh những suy nghĩ và chiến lược thu nhặt qua những cuộc phỏng vấn như vậy với những đánh giá thẩm định của tám chuyên gia tư vấn đang làm việc ở Trung Quốc trong tám lĩnh vực tổng quát hơn – nguồn nhân lực, pháp luật, chiến lược, và tư vấn gia đình. Những người chúng tôi phỏng vấn đang công tác ở nhiều ngành nghề và chuyên môn khác nhau và những cuộc trò chuyện bàn thảo của chúng tôi xoay quanh đủ loại đề tài.Điều làm chúng tôi ngạc nhiên khi phân tích câu trả lời ghi chép lại từ những cuộc phỏng vấn là mức độ đồng thuận cao giữa những người được chúng tôi phỏng vấn về những đặc điểm và kỹ năng cơ bản và lý tưởng được xem là không thể thiếu được đối với các nhà lãnh đạo quốc tế (không phải là người Trung Quốc) ở Trung Quốc. Mặc dù thân thế và hoàn cảnh mỗi người mỗi khác – những nhà lãnh đạo mà chúng tôi phỏng vấn làm việc ở hai mươi ngành nghề “Mục đích của cuốn sách này là nhận diện và bàn giải những vấn đề đang thách thức các chủ tịch và giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Trung Quốc ngày nay.” Các tác giả CEO ở Trung Quốc riêng biệt – nhưng chúng tôi cũng đã nhanh chóng lấy ra được một “mẫu số chung” cho những câu trả lời của họ. Tiếng nói từ thực tế kinh nghiệm Mục đích của cuốn sách này là nhận diện và bàn giải nhữngvấn đề đang thách thức các chủ tịch và giám đốc điều hành của các công ty đa quốc gia đang hoạt động ở Trung Quốc ngày nay. Những người chúng tôi phỏng vấn được chọn lựa từ rất nhiều lĩnh vực – từ sản xuất xe hơi đến mỹ phẩm, từ phần mềm đến siêu thị – nhưng mỗi người đều phải đáp ứng một số tiêu chuẩn nhất định: mỗi người phỏng vấn đều là lãnh đạo cao cấp nhất của một công ty đa quốc gia thành công ở Trung Quốc. Các công ty này có số nhân viên tổng cộng là 3 triệu người tính trên phạm vi toàn thế giới, trong đó số nhân viên ở Trung Quốc của họ là 126.200 (trong số này có 125.000 người Trung Quốc và 1.200 là người nước ngoài). Tính chung, những doanh nghiệp này có cả thảy 512 năm kinh nghiệm hoạt động ở Trung Quốc, tính ra mức trung bình là 26 năm/công ty. Có ba công ty đang hoạt động ở Trung Quốc trước năm 1949: Standard Chartered được thành lập ở Trung Quốc dưới thời cai trị của vị hoàng đế cuối cùng (bị phế truất năm 1912), trong khi Unilever được thiết lập năm 1923 và Coca-Cola năm 1927. Năm công ty khác đã hoạt động ở đất nước này trên 20 năm, ngay từ những ngàyđầu của công cuộc cải cách do Đặng Tiểu Bình khởi xướng. Những kinh nghiệm chuyên môn của hai mươi lãnh đạo cao cấp mà chúng tôi nghiên cứu để viết cuốn sách này về một số phương diện, lại còn ấn tượng hơn. Những “tay trùm Trung Quốc” này, tính gộp chung lại, có 466 năm kinh nghiệm làm việc ở công ty họ, trong đó có 294 năm ở nước ngoài và 105 năm ở Trung Quốc. Nếu phải đưa ra một mẫu hình tổng hợp, bình quân thì ông ta (tất cả những lãnh đạo cao cấp mà chúng tôi phỏng vấn đều là nam giới) ở vào độ tuổi ngoài năm mươi và đã có một sự nghiệp dài và rất ổn định với cùng một công ty (trung bình là 23 năm), trong đó có 15 năm kinh nghiệm quốc tế và 5 năm ở Trung Quốc. Thể loại công việc của họ phụ trách thì vô chừng, cực kỳ phong phú, có thể mô tả điển hình là “giám sát các hoạt động ở Trung Quốc”. Những trách nhiệm cụ thể ở Trung Quốc của họ, lẽ nhiên, cũng khác nhau rất nhiều; tuy nhiên, mỗi vị trí đều gồm các mảng chỉ đạo tất cả các mặt công việc hiện tại của công ty, dẫn dắt sự tăng trưởng tương lai ở Trung Quốc (hoặc toàn lãnh thổ Trung Quốc bao gồm Trung Quốc, Hồng Kông và Ma Cao hoặc Bắc Á), và làm đại diện quan yếu của công ty trong các giao dịch và quan hệ bên ngoài với chính quyền. Đối tượng nghiên cứu của sách : LÃNH ĐẠO CAO CẤP ĐƯỢC PHỎNG VẤN (sắp xếp theo thứ tự chữ cái) Ts. Ernst H. Behrens, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, Siemens Ltd.,China* Ông Dominique de Boisseson, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, Alcatel China Investment Co. Ông Alan Brown, Chủ tịch, Unilever China Ông Charles G. Browne, Chủ tịch, Du Pont China Holding Co., Ltd. Ông David Chang, Tổng giám đốc điều hành, Philips (China) Investment Co., Ltd.* Ông Jean-Luc Chereau, Chủ tịch, Carrefour China Ts. Gary Dirks, Phó Chủ tịch Vùng, Chủ tịch và Tổng giám đốc điều hành, Brit- ish Petroleum (BP) China Ông Paul Etchells, Chủ tịch, Coca-Cola China Beverages Ltd. Ông Paulo Gasparrini, Giám đốc điều hành kiêm Chủ tịch, L’Oréal China Ông Seiichi Kawasaki, Giám đốc kiêm Chủ tịch, Sony (China) Ltd. Ông Guy McLeod, Chủ tịch, Airbus China, Ltd.* Ông Philip Murtaugh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, General Motors China Group* Ông Ekkehard Rathgeber, Chủ tịch, Bertelsmann Direct Group Asia* Ông Volkmar Ruebel, Tổng giám đốc điều hành, Hilton Shanghai Ông Steve Schneider, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, General Electric China* Ông Christopher Shaw, Chủ tịch, Eli Lilly China* Ts. Elmar Stachels, Tổng giám đốc điều hành, Bayer Toàn lãnh thổ Trung Quốc* Ông Jun Tang, Chủ tịch, Microsoft (China) Co., Ltd.* Ông Stanley Y. F. Wong, Tổng giám đốc điều hành, Trung Quốc, Standard Char-tered Bank* Ông Kenneth C. H. Yu., Tổng giám đốc điều hành, 3M China Ltd. Ông Jack ChangJack Chang, Chủ tịch, Ủy ban Bảo vệ Thương hiệu Chất lượng (QBPC) của Hội Doanh nghiệp có Vốn Đầu tư Nước ngoài ở Trung Quốc Ông Norman P. Givant, Đối tác Điều hành, Văn phòng Thượng Hải, China Practice Group, văn phòng luật sư Freshfields Bruckhaus Deringer Bà Victoria Hine, Giám đốc sáng lập, LifeLine Shanghai* Ts. Bryan H. HuangHuang, Phó Chủ tịch Cao cấp kiêm Chủ tịch Toàn Lãnh thổ Trung Quốc, BearingPoint* Ông Simon Keeley, Giám đốc Trung tâm Lãnh đạo Hewitt Asia (HALC), Hewitt As sociates China Ông Gordon OrrGordon Orr, Giám đốc, văn phòng Thượng Hải, McKinsey & Company Bà Helen Tantau, Đối tác Khách hàng Cao cấp, Korn/Ferry International(China) Ltd. Ông John P. Wong, Phó Chủ tịch Cao cấp kiêm Tổng giám đốc điều hành Toàn Lãnh thổ Trung Quốc, The Boston Con- sulting Group. Lưu ý: Sự thăng tiến nghề nghiệp và tình hình kinh doanh thay đổi rất mau lẹ ở Trung Quốc. Một số trong những người được chúng tôi phỏng vấn (tên có đánh dấu sao) đã thay đổi chức vụ, chuyển công ty, hoặc đã về hưu trong giai đoạn giữa hai thời điểm chúng tôi phỏng vấn họ và biên tập lần cuối cuốn sách này. Ví dụ, ông Christopher Shaw giữ chức vụ nêu trên trong khoảng thời gian 2001-2005 nhưng, khisách chuẩn bị được đem đi in, đã được thuyên chuyển về làm ở văn phòng công ty Lilly US. (Hoa Kỳ). Tất cả các thông tin và trích dẫn từ mỗi người được phỏng vấn đều được cập nhật và kiểm tra trước khisách đi nhà in. TÊN CÔNG TY CỦA NHỮNG NGƯỜI ĐƯỢC CHÚNG TÔI PHỎNG VẤN (sắp xếp theo thứ tự chữ cái và theo vùng) CHÂU ÂU HOA KỲ Airbus Alcatel Bayer Bertelsmann British Petroleum Carrefour Hilton L’Oréal Philips Siemens Standard Chartered Unilever NHẬT BẢN Sony 3M Coca-Cola Du Pont Eli Lilly General Electric General Motors Microsoft đối tác làm ăn, và khách hàng, cũng như bên trong với trụ sở toàn cầu và nhân viên bản địa. (Nếu cần xem danh sách những người được chúng tôi phỏng vấn, xin xem mục “Đối tượng nghiên cứu của sách” ở dưới đây.) Những thách thức ở Trung Quốc: Dẫn người mù đi qua bãi mìn Dẫu rằng Trung Quốc có sức quyến rũ đối với các nhà đầu tư nước ngoài từ các công ty đa quốc gia, nhưng những nguy cơ ít nhất là cũng không kém so với những triển vọng mà quốc gia này hứa hẹn sẽ đem lại cho họ. Tất cả các công ty đa quốc gia ở Trung Quốc đều, ít nhất là ở một mức độ nào đó, phải vất vả khốn đốn vì phải “đi hai hàng” – chân bên này chân bên kia – giữa hai môi trường kinh doanh và hai thể chế xã hội và chính trị. Đã có nhiều dự án và liên doanh với Trung Quốc đã phải thất bại đến nỗi ngay cả công ty quốc tế đang phát triển nhanh nhất ở Trung Quốc cũng không dám nói Trung Quốc là một đất nước “dễ ăn”. Sự căng thẳng giữa khí thế háo hức của nước ngoài muốn thâm nhập vào thị trường này và mong muốn tự vệ của Trung Quốc là một câu chuyện đã xưa, rất xưa, đã có từ bao thế kỷ nay rồi. (Sử sách còn ghi chép lại chuyện những thương gia châu Âu đã vào Trung Quốc từ thế kỷ 13 – là giai đoạn Marco Polo thực hiện những chuyến hành trình đến châu Á.) Tất cả những thực tế vừa kể làm cho chúng ta phải đối mặt với những thách thức khi quản lý các hoạt động ở Trung Quốc. Khi các công ty đa quốc gia hoạt động ở Trung Quốc, những giao dịch và mối quan hệ của họ với phía đối tác Trung Quốc – các viên chức, thân chủ, khách hàng – thường ít nhiều gặp phải những lỗi nhịp. Sự lỗi nhịp ấy cũng giống như hai người đang khiêu vũ trong đó người nam di chuyển nhanh mà phía người nữ lại di chuyển chậm. Chỉ khi nào hai người hiểu ý nhau thì những vũ điệu của cặp nhảy mới thướt tha và đồng bộ được. Đối với các công ty đa quốc gia, làm sao để đồng bộ hóa những hoạt động của họ với nhịp điệu của môi trường kinh doanh Trung Quốc không phải là điều dễ học. Một chuyên gia pháp luật mà chúng tôi đã phỏng vấn là ông Norman Givant, Đối tác Điều hành, Văn phòng ThượngHải, China Practice Group, Freshfields Bruckhaus Deringer, đã tóm tắt những đòi hỏi mà nhiều công ty đa quốc gia mới đến Trung Quốc thường gặp phải: “Nhiều thân chủ mới chân ướt chân ráo đến Trung Quốc của “Chúng tôi cũng giống như một chú chó dẫn đường cho người mù đi qua một bãi mìn... Có nhiều vấn đề tiềm ẩn khi đầu tư ra nước ngoài, đặc biệt là ở một đất nước đã có một truyền thống xã hội chủ nghĩa hoặc cộng sản chủ nghĩa, như Trung Hoa Lục địa”. Norman Givant, Đối tác Điều hành, Văn phòng Thượng Hải,China Practice Group, Freshfields Bruckhaus Deringer chúng tôi hiểu rất ít về môi trường ở đây – kinh tế, chính trị, xã hội, và tâm lý. Họ thường xuyên phạm phải những sai lầm mà chúng ta ai cũng vướng: ấy là cứ giả định rằng đất nước này không khác gì bản quốc của mình, rằng người ta cũng suy nghĩ như mình ở Peoria (tiểu bang Illinois). Người ta có một nền phong hóa khác, những giá trị khác, những cách thức giao dịch, quan hệ khác... Tôi xin phép sử dụng một hình ảnh ẩn dụ là chúng tôi cũng giống như một chú chó dẫn đường cho người mù đi qua một bãi mìn... Có nhiều vấn đề tiềm ẩn khi đầu tư ra nước ngoài, đặc biệt là ở một đất nước đã có một truyền thống xã hội chủ nghĩa hoặc cộng sản chủ nghĩa, như Trung Hoa Lục địa”. Trong những chương kế sau đây, các nhân vật tầm cỡ mà chúng tôi đã phỏng vấn sẽ đưa ra những đánh giá thẳng thắn về các phương cách giải quyết những thách thức lớn nhất ở Trung Quốc. Hai mươi tổng giám đốc điều hành và tám chuyên gia tư vấn được phỏng vấn sẽ chia sẻ những khó khăn và đấu tranh của họ, đồng thời trả lời những câu hỏi sau đây: - Tôi cần những kỹ năng gì để quản lý những hoạt động doanh nghiệp ở Trung Quốc ngày nay? - Tôi có nên thay đổi phong cách quản lý của mình để thích nghi với tình hình thực tế ở Trung Quốc không? - Làm thế nào để tôi có thể tuyển dụng và giữ chân những lao động lành nghề cao cấp trong môi trường đầy cạnh tranh ở Trung Quốc? - Bí quyết để thành lập một liên doanh hoặc một hợp tác doanh nghiệp thành công là gì? - Tôi nên làm thế nào để tạo ra một sự giao tiếp có hiệu quả với các trụ sở của công ty? - Công ty tôi có thể thu hút người tiêu dùng ở Trung Quốc vốn có những đòi hỏi mới lạ và dễ thay đổi ý muốn không? - Tôi nên chuẩn bị như thế nào để đấu tranh với những nhà cạnh tranh nội địa đang lên trong lĩnh vực của tôi ở Trung Quốc? - Đâu là chiến lược hay nhất để bảo toàn quyền sở hữu trí tuệ? Công ty cần làm gì để tạo được những mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền Trung Quốc? - Làm thế nào để tôi có thể chắc chắn rằng tôi – và vợ/ chồng hoặc người bạn đời của tôi và các con – được mãn nguyện với cuộc sống ở Trung Quốc? Phương pháp Hôm ấy là một buổi sáng tháng Tư giá lạnh ở một trong những khu phức hợp mua sắm và văn phòng danh giá nhất – Plaza 66 hoành tráng ở Đường Nam Kinh. Trên tầng 17, chúng tôi được đưa vào một phòng họp nhỏ trong dãy các văn phòng đầy đủ tiện nghi của General Electric China. Sau khi chúng tôi chuẩn bị máy ghi âm, ghi hình kỹ thuật số, và máy tính xách tay, chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành của công ty là ông Steve Schneider ào vào phòng. Chúng ta nhanh chóng bắt tay vào việc. Ông Schneider đã xem qua bố cục phác thảo cuốn sách này cũng như những câu hỏi phỏng vấn (xem phần phụ lục); ông xác nhận những dữ liệu về các hoạt động của GE ở Trung Quốc mà chúng tôi đã thu thập được. Không khí trở nên trang nghiêm khi cuộc phỏng vấn bắt đầu. Chúng ta nên tuần tự đi từ câu hỏi này sang câu hỏi khác, ông ta hỏi, hay cứ thảo luận như đang trò chuyện với nhau đây? Chúng tôi nói đến cách thức mà tuần trước chúng tôi đã sử dụng khi phỏng vấn ông Philip Murtaugh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của GM China. Bỗng nhiên, bầu không khí thay đổi hẳn. “Anh Philip cũng tham gia trong cuốn sách này à?”, ông Schneider cười hỏi. Thế rồi ông ta hỏi thêm: “Quí vị có thể cho tôi biết anh ta đã trả lời các câu hỏi như thế nào được không?”. Trong quá trình làm cuốn CEO Ở TRUNG QUỐC này, chúng tôi đã nhiều lần được hỏi câu hỏi trên. Nhìn qua danh sách những người được phỏng vấn, nhiều người trong số họ đã hỏi thế những người khác trả lời như thế nào vậy. Họ tò mò muốn biết những người khác đã đưa ra lời khuyên gì về vấn đề làm thế nào duy trì tốt mối quan hệ với chính quyền chẳng hạn, hoặc về vấn đề phải thay đổi phong cách quản lý thế nào để phù hợp với văn hóa kinh doanh Trung Quốc. Chính những phản ứng tò mò như thế này là điều chúng tôi hi vọng sẽ kích hoạt được trong lòng các bạn là bạn đọc cuốn sách này. Phương pháp nghiên cứu của chúng tôi là đi trực tiếp đến nguồn thông tin, bằng cách phỏng vấn hai mươi lãnh đạo cao cấp người Mỹ, châu Âu, và Nhật Bản của các công ty có tên trong danh sách 500 công ty hàng đầu đang ăn nên làm ra ở Trung Quốc của tạp chí Fortune và tám chuyên gia tư vấn đầy uy tín chuyên hỗ trợ các thân chủ quốc tế để họ thành công ở Trung Quốc.Trong những lần phỏng vấn, chúng tôi dùng hình thức đặt câu hỏi và trả lời theo một cấu trúc định sẵn. Mỗi phần đều được hai tác giả tiến hành cùng với một trợ lý nghiên cứu. Chúng tôi ghi chép chi tiết đồng thời ghi âm và ghi hình lại, sau đó ghi ra giấy toàn bộ nội dung cuộc nói chuyện. Sau khi mỗi nội dung phỏng vấn như thế được các tác giả và trợ lý phỏng vấn kiểm tra lại và xác nhận, chúng tôi bắt đầu phần soạn nội dung câu trả lời theo những chủ đề chủ đạo. Từng nhóm câu hỏi như thế là sườn ý cho từng chương của chúng tôi. Kết quả là một tập hợp những suy tư và kinh nghiệm trực tiếp đã được “thử lửa ở chiến trường” về vấn đề lãnh đạo các hoạt động ở Trung Quốc của một công ty đa quốc gia. Những lời khuyên và cách làm đề nghị được tổng kết trong những chương sau đây tập trung vào hai chủ đề chính: tối đa hóa những cơ hội và khắc phục những thách thức không thể tránh được trong môi trường kinh doanh ở Trung Quốc ngày nay. Tôi học hỏi được gì từ cuốn sách này? Khi bắt đầu thực hiện cuốn sách này, mục tiêu chính của chúng tôi chỉ là chia sẻ những điều chúng tôi học hỏi được trong những công việc của mình – ban đầu là giáo sư về quản trị và sau đó là nhà báo về kinh doanh thương mại. Trong cả thảy 22 năm kinh nghiệm của mình ở Trung Quốc, Hồng Kông, và Ma Cau, chúng tôi đã từng làm việc trực tiếp với các doanh nhân quốc tế, nghe họ nói, viết bài, và đánh giá những vấn đề, những thất vọng, và những thành công của họ. Danh sách những thách thức thường gặp nhất mà những nhà quản lý cao cấp quốc tế ở Trung Quốc đã xác định giúp chúng tôi là cơ sở cho các chương trong sách này: Chương 1: Những phẩm chất của nhà quản lý quốc tế thành công tại Trung Quốc Chương 2: Quản lý nhân viên Trung Quốc Chương 3: Làm việc với các đối tác kinh doanh Chương 4: Giao tiếp với trụ sở chính Chương 5: Đối đầu với các đối thủ cạnh tranh Chương 6: Ðấu tranh chống nạn xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ Chương 7: Chinh phục người tiêu dùng Trung Quốc Chương 8: Thương lượng với các cấp chính quyền Trung Quốc Chương 9: Sinh sống ở Trung Quốc Trong quá trình tổ chức từng chương cụ thể của cuốn sách này, chúng tôi đã thiết lập một mô hình đơn giản để minh họa những mối quan hệ khác nhau mà những nhà lãnh đạo cao cấp ở Trung Quốc phải quán xuyến. Cuốn sách này được tổ chức theo khuôn khổ cơ bản sau đây, trong đó mỗi chương được dành cho một đề tài. Nội dung cuốn sách này xoay quanh hình tượng nhà quản lý quốc tế ở Trung Quốc, nhân vật chính của chúng ta. Nhân vật này sẽ giữ vị trí trung tâm trong mô hình trên đây, và mỗi chương sẽ phác họa phương cách giải quyết của anh ta với một vấn đề (nhân viên, đối tác, trụ sở...). Điểm cuối cùng mà chúng tôi muốn nói: Trước khi bắt đầu chia sẻ những tâm tư suy nghĩ của những người được chúng tôi phỏng vấn, chúng tôi phải giới thiệu khái niệm quan hệ, tức là những mối quan hệ được phát triển dựa trên những trao đổi đối lưu nghĩa vụ và ưu ái. Qua toàn bộ những cuộc phỏng vấn của chúng tôi với những nhà lãnh đạo cao cấp và những chuyên gia tư vấn đang làm việc ở Trung Quốc thì quan hệ, có thể xem là “cách tạo mạng lưới quan hệ theo kiểu Trung Quốc”, được xác định là một trong những khía cạnh quan trọng nhất trong công việc sản xuất kinh doanh ở Trung Quốc. Khái niệm này là một vấn đề trọng tâm quan trọng nhất định phải bàn đến đến nỗi mối quan hệ trở thành một chủ đề tâm điểm của cuốn sách này. [Để được giải thích đầy đủ, xin xem “Định nghĩa về quan hệ” (Phần I và Phần II) ở Chương 1 và Chương 8]. Chúng tôi xin được kết thúc phần Dẫn nhập này bằng một câu nói của người Trung Quốc có thể tóm tắt được bản chất của quan hệ: “Khi tôi làm khó anh là tôi cũng đang làm khó cho chính tôi”. Nói theo hướng tích cực, câu trên có thể diễn đạt lại như thế này: “Khi tôi tạo điều kiện dễ dàng cho anh là tôi cũng đang tạo điều kiện dễ dàng cho chính tôi”. Hãy xem câu nói này là bài học đầu tiên để quản lý thành công ở Trung Quốc. Sau đây, chúng ta sẽ có thêm nhiều bài học nữa. Hi vọng các bạn đọc sách sẽ thấy thích thú! Chương 1 Những phẩm chất của nhà quản lý quốc tế thành công tại Trung Quốc “Nếu tôi phải đưa ra một lời khuyên duy nhất [cho những người quản lý tương lai tại Trung Quốc], tôi sẽ nhấn mạnh rằng các mối quan hệ là cực kỳ quan trọng... Cái chính thực chất là nó liên quan đến vấn đề con người – quan hệ giữa người với người và sự tin tưởng lẫn nhau. Tại Trung Quốc điều này lại càng rõ nét hơn là tại châu Âu hay tại Mỹ”. Ts. Gary Dirks, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, British Petroleum Chin NỘI DUNG CHƯƠNG 1 Thành tích công tác của những người được phỏng vấn Chọn đúng người để đưa sang Trung Quốc? Kết luận Một trong những mục đích chính của chúng tôi trong nghiên cứu này là nhằm xác định những phẩm chất thiết yếu cần có ở một người quản lý (không phải là người Trung Quốc) để có thể thành công trong công tác của mình tại Trung Quốc. Phương pháp nghiên cứu để tìm ra những phẩm chất trên chỉ đơn giản là hỏi hai mươi nhà quản lý hàng đầu làm việc tại Trung Quốc:“Khi chọn người kế vị cho mình, ông tìm kiếm những phẩm chất nào ở người ấy?” Những câu trả lời của họ là cơ sở cho phần trình bày ở chương này. Thành tích công tác của những người được phỏng vấn Trước khi chia sẻ cùng bạn đọc những phẩm chất thiết yếu cần có ở một người quản lý thành công tại Trung Quốc, chúng tôi xin có đôi lời về hai mươi nhà quản lý hàng đầu tại Trung Quốc được chúng tôi chọn phỏng vấn. Chúng tôi muốn bạn đọc nắm chắc về thành tích công tác của họ để xác định xem người quản lý như thế nào thì mới có thể trụ vững trên thương trường Trung Quốc. Trước khi chọn người để phỏng vấn, chúng tôi đặt ra nhiều tiêu chí nghiêm ngặt. Người được chọn phỏng vấn phải là người nắm giữ chức vụ quản lý cấp cao trong công ty của mình tại Trung Quốc, làm việc toàn thời gian tại Trung Quốc (chứ không phải đi lại giữa Trung Quốc và Hồng Kông chẳng hạn), và phải có thâm niên công tác tại Trung Quốc trên một năm. Hầu như tất cả những người được chọn phỏng vấn đều vượt xa những tiêu chí này. Kỷ lục về thời gian công tác tại nước ngoài thuộc về ông Volmar Ruebel, Tổng quản lý các khách sạn Hilton tại Thượng Hải, người mà tại thời điểm quyển sách này được in ra có 41 năm kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài, 37 năm làm việc suốt cho một công ty và 11 năm công tác tại Trung Quốc. Những người khác có kinh nghiệm làm việc tại Trung Quốc được 10 năm để lận lưng là ông Philip Murtaugh, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của General Motors China, Ts. Gary Dirks, Phó Chủ tịch tập đoàn kiêm Tổng giám đốc British Petroleum China, và ông Paolo Gasparrin, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành L’Oréal China. Những người được phỏng vấn đã chứng kiến những thay đổi lớn lao trong thời gian họ làm việc tại Trung Quốc. Nhiều người trong số họ miêu tả những biến đổi lớn về vật chất tại các trung tâm đô thị. Trong phòng chờ sang trọng tại khách sạn Hilton Shanghai 42 tầng – nay bị bao quanh bởi những tòa nhà cao tầng – Tổng quản lý khách sạn Volkmar Ruebel mô tả lại cái đêm đầu tiên ông đến thành phố này. “Tôi đến Thượng Hải vào đêm giao thừa năm 1995. Cả thành phố tối om. Đèn đuốc không có. Nhà cao tầng thì chẳng có được bao nhiêu... Tất cả những điều ấy đã thay đổi nhanh chóng”. Những người khác thì mô tả sự lột xác của môi trường kinh doanh. Khi Ts. Ernst Behrens đến Bắc Kinh làm việc cho Siemens vào năm 1981, ông sống trong một căn phòng nhỏ trong một khách sạn tồi tàn gần quảng trường Thiên An Môn – một trong số những khách sạn ít ỏi được chính quyền chỉ định dành cho khách nước ngoài. Do chính sách của Siemens không cho phép ông Behrens mang gia đình cùng sang Trung Quốc, suốt 3 năm ông phải luân phiên ở Trung Quốc mỗi chuyến 10 tuần và trở về Hồng Kông ở 10 ngày. Ngày nay, những giới hạn đó, cả từ phía chính quyền lẫn công ty, đã không còn. Tại thời điểm viết quyển sách này, chỉ tính riêng tại Thượng Hải đã có 63.000 người nước ngoài cùng gia đình họ sinh sống và có 25 trường quốc tế phục vụ cho con em họ. Ông Paolo Gasparrini (hiện là Chủ tịch L’Oréal kiêm Giám đốc điều hành tại Trung Quốc) kể lại ngày ông đến Hồng Kông vào tháng 2 năm 1996, tay xách một cặp đựng mỹ phẩm. Mặc dù hành trang mang theo còn là 7 năm kinh nghiệm làm việc với tư cách Chủ tịch L’Oréal Brazil, cái khác biệt tại Trung Quốc là ông phải tự mình đứng ra mở công ty, tất cả hầu như từ con số không. “Tại đây chẳng có gì cả; mọi cái bắt đầu từ số không,” ông nhớ lại. Vào thời ấy sự hiện diện của L’Oréal tại Trung Quốc chỉ là lèo tèo dăm ba quầy mỹ phẩm ở Thượng Hải và Bắc Kinh trưng bày các sản phẩm Maybelline hoặc Lancôme. Lúc đầu, Gasparrini thậm chí còn không được phép thuê văn phòng làm việc. Thay vào đó, ông và nhân viên duy nhất của mình, một giám đốc ngành truyền thông, phải mỗi tuần từ Hồng Kông đi Thượng Hải và Bắc Kinh. Ngày nay, L’Oréal đã đầu tư 150 triệu đôla Mỹ vào các hoạt động của mình tại Trung Quốc, hiện bao gồm việc sản xuất, phân phối và bán sản phẩm mười hai thương hiệu quốc tế và hai thương hiệu địa phương mà công ty có được vào năm 2003 và 2004. Phần lớn số sản phẩm do L’Oréal sản xuất được xuất đi Nhật Bản, Hàn Quốc và các thị trường khác tại châu Á. Bất kỳ nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc nào cũng sớm nhận ra rằng Trung Quốc là một quốc gia đang trong quá trình thay đổi nhanh chóng và sâu rộng, một sự biến đổi không chỉ định hướng lại nền kinh tế mà còn làm thay đổi những chuẩn mực về văn hóa và xã hội. Những yếu tố như sự cải cách kinh tế đang diễn ra, những thay đổi về các quy định do việc gia nhập vào Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), sự giàu lên của người tiêu thụ và sự tiếp xúc ngày càng tăng với các quốc gia khác, thậm chí việc chuẩn bị cho Thế vận hội 2008, tất cả những nhân tố này đang tạo ra những biến đổi lớn và đôi lúc đầy bất ngờ. Chính từ kinh nghiệm đã trụ được (và phát triển) trong một môi trường như thế mà các nhà quản lý được phỏng vấn đưa ra những lời khuyên về những gì người quản lý cần phải có để có thể dẫn dắt công ty đi đến thành công tại Trung Quốc. Chọn đúng người để đưa sang Trung Quốc? Trong các cuộc phỏng vấn chúng tôi thực hiện, câu hỏi về những phẩm chất mà các nhà quản lý muốn có ở người kế vị đã tạo ra những câu trả lời rất đa dạng. Chúng tôi sắp xếp các câu trả lời này vào ba loại dựa trên trình tự lô-gích trong việc xem xét những đặc điểm cần có ở người quản lý tương lai. Bậc 1: Năng lực chuyên môn Bậc 2: Phẩm chất cá nhân áp dụng chung cho tất cả các nước Bậc 3: Phẩm chất cá nhân áp dụng riêng cho Trung Quốc “Khi người nước ngoài sang Trung Quốc làm việc, người địa phương mong đợi họ mang theo một cái gì đó – về mặt tri thức hoặc kỹ năng – mà người địa phương cần nhưng không có ở Trung Quốc. Đó là điều họ rất kỳ vọng ở người nước ngoài”. Simon Keeley, Trưởng Trung tâm Lãnh đạo Á châu Hewitt(HALC), Hewitt Associates Việc xếp các phẩm chất theo ba mức bậc trên hàm ý rằng nhà quản lý quốc tế, đặc biệt là nhà quản lý sang làm việc tại Trung Quốc, trước nhất phải chứng tỏ được khả năng chuyên môn, kế đó phải chứng minh mình có khả năng làm việc trong một môi trường quốc tế, và sau đó chứng tỏ mình có thể đối phó với những thách thức trong môi trường làm việc ở Trung Quốc. Chúng tôi xin minh họa các mức yêu cầu những khả năng cần thiết trong Những phẩm chất thành công quan trọng cho nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc Bậc 1: Năng lực chuyên môn Bậc 2: Phẩm chất cá nhân áp dụng chung cho tất cả các nước Bậc 3: Phẩm chất cá nhân áp dụng riêng cho Trung Quốc Bậc 1: Năng lực chuyên môn Cũng chẳng gì đáng ngạc nhiên, nhóm phẩm chất đầu tiên mà những người được phỏng vấn cho là thiết yếu trong việc chọn người quản lý quốc tế sang làm việc tại Trung Quốc là những yêu cầu về chuyên môn. Những người được phỏng vấn xác định hai loại yêu cầu về chuyên môn mà họ đòi hỏi phải có ở ứng viên thay thế họ vào vị trí lãnh đạo các hoạt động của một công ty đa quốc gia tại Trung Quốc: Trình độ kỹ thuật và hiểu biết về công ty Kinh nghiệm quốc tế Những phẩm chất thành công quan trọng bậc 1 Năng lực chuyên môn Trình độ kỹ thuật và hiểu biết về công ty Kinh nghiệm quốc tế Năng lực chuyên môn : Chỉ cần nhìn qua công việc của hai mươi nhà quản lý chóp bu thành công tại Trung Quốc cũng đủ để chúng ta tin rằng trình độ kỹ thuật vững chắc và kinh nghiệm quản lý dồi dào là điểm khởi đầu cực kỳ quan trọng trong việc xem xét một ứng viên vào vị trí quản lý cấp cao ở nước ngoài. Lời khuyên: Hãy chọn người có trình độ chuyên môn vững chắc và hiểu biết sâu sắc về công ty. Hãy cử những nhân sự giỏi nhất của mình sang Trung Quốc. Trong nhóm hai mươi nhà quản lý được phỏng vấn, một người trung bình có 23 năm làm việc cho một công ty. Điều đó giúp cho họ có một kiến thức cực kỳ sâu rộng về ngành và công ty của mình. Một trong những điểm được những người được phỏng vấn nêu ra là, ngày nay tại Trung Quốc, kỳ vọng đối với nhà quản lý nước ngoài của nhân viên, đối tác kinh doanh và các viên chức mà họ phải liên hệ làm việc cao ngất trời. Khi lực lượng lao động của chính Trung Quốc có được năng lực trên thương trường quốc tế thì những đòi hỏi đối với người nước ngoài làm việc tại Trung Quốc nhanh chóng tăng cao. Chuyên gia về nguồn nhân lực, ông Simon Keeley của Hewitt Associates giải thích rằng mức yêu cầu đối với các nhà quản lý và các chuyên gia kỹ thuật nước ngoài đang tăng lên. “Khi người nước ngoài sang Trung Quốc làm việc, người địa phương mong đợi họ mang theo một cái gì đó – về mặt tri thức hoặc kỹ năng – mà người địa phương cần nhưng không có ở Trung Quốc. Đó là điều họ rất kỳ vọng ở người nước ngoài”. Ông Keeley cảnh báo rằng các nhà quản lý hoặc chuyên gia người nước ngoài sẽ sớm gặp rắc rối nếu không được người địa phương công nhận khả năng của mình. Do đó, theo lời của ông Keeley, các công ty nước ngoài ngày càng đặt ra những yêu cầu cao hơn đối với những nhân sự được cử sang Trung Quốc làm việc. “Ngày nay các công ty tỏ ra quan tâm hơn đến việc chọn gửi người sang Trung Quốc vì họ xem Trung Quốc là một phần rất quan trọng trong chiến lược toàn cầu của họ”. Ông Keeley nói thêm rằng các công ty ngày nay tỏ ra chặt chẽ hơn trong việc tuyển chọn người so với những năm 1990. Ông ta chỉ ra một công ty vừa mới gần đây cử tám chuyên gia hàng đầu của họ sang Trung Quốc. “Công ty này biết rõ Trung Quốc là một phần quan trọng trong chiến lược toàn cầu của họ và họ đang cử những người giỏi nhất của họ sang đây. Tôi cho rằng sẽ có thêm nhiều công ty khác cũng làm như vậy.” Loại kỹ năng chuyên môn thứ hai mà các chuyên gia về Trung Quốc cho là cần thiết là khả năng xử lý những tình huống khó khăn. Làm việc trong cương vị chủ tịch, tổng giám đốc điều hành, hay quản lý trong môi trường nước ngoài đòi hỏi phải cùng lúc quán xuyến nhiều mức trách nhiệm khác nhau. Thứ nhất, họ phải đảm nhiệm tất cả các trách nhiệm mà một người quản lý cấp cao phải thực hiện tại quê nhà như quan hệ đối ngoại (với các viên chức chính quyền, đối tác kinh doanh, khách hàng) và quan hệ nội bộ (với cấp trên, nhân viên). Thứ hai, khi được cử ra nước ngoài, họ phải tiếp tục quản lý những công việc này nhưng phải đối đầu những trở ngại lớn phân cách họ với những nhóm người quan trọng này. Ví dụ, khi liên hệ với trụ sở chính, người quản lý tại Trung Quốc bỗng thấy mình phải đối đầu với những ngăn cách về địa lý, sự khác biệt về thời gian, và sự cách biệt to lớn về tri nhận tình hình do phải làm việc cách xa sếp của mình đến nửa vòng trái đất. Tình huống đó dễ gây ra những hiểu lầm, những sự chậm trễ, và những hình thức đứt liên lạc khác. Đồng thời, khi làm việc với các đối tác kinh doanh và nhân viên, người quản lý còn gặp phải những sự khác biệt to lớn về văn hóa và rào chắn ngôn ngữ. Do đó rất dễ xảy ra xung đột về kỳ vọng, khác biệt về chuẩn mực và xung khắc về tác phong làm việc. Hình 1.3 và 1.4 cho thấy luôn có thêm một mức phức tạp trong hầu hết những vị trí quản lý ở nước ngoài. Chính sự “ngăn cách” mới này giữa nhà quản lý quốc tế và những nhóm người mà họ phải liên hệ khiến cho hầu hếtcác phương diện trong công tác của người quản lý trở nên thách thức hơn. Cuối cùng, những người được phỏng vấn đề cập thêm nhiều lý do vì sao trình độ rành rẽ về chuyên môn có thể dẫn đến sự thành bại của người quản lý làm việc tại nước ngoài. Một, người quản lý rất có thể sẽ phải làm việc với một tập thể nhân Nhà quản lý tại bản quốc Hai, người quản lý sẽ phải đối đầu với những khó khăn và thách thức chưa từng có tại nước mình. Ba, trong nhiều trường hợp, người quản lý sẽ phải đích thân đại diện cho công ty tại quốc gia nơi mình làm việc, và điều đó có nghĩa là họ phải thể hiện ra được tính “Chúng tôi rất hiếm khi cử sang Trung Quốc những người chưa từng có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài... Người của chúng tôi hầu như ai cũng có ít nhất 10 năm kinh nghiệm”. Alan Brown, Chủ tịch, Unilever China chuyên nghiệp, liêm khiết, tự tin và sự hiểu biết về ngành mình đến mức không chê vào đâu được khi tiếp xúc với các viên chức chính quyền, đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh, khách hàng và nhân viên. Thông điệp dành cho các chủ công ty đằng sau những phát biểu trên là: Hãy cử những nhân viên giỏi nhất của mình sang Trung Quốc. Nhà quản lý tại Trung Quốc Mục tiêu và trách nhiệm Phối hợp trong nội bộ với: Trụ sở chính + [khoảng phân cách] Nhân viên & đối tác kinh doanh + [khác biệt văn hóa, rào cản ngôn ngữ] Phối hợp bên ngoài với: Những người ra quy định, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng + [khác biệt văn hóa, rào cản ngôn ngữ, chuẩn mực khác nhau] Năng lực chuyên môn 2: Kinh nghiệm quốc tế Thông điệp thứ hai từ những người được phỏng vấn là: sự chuẩn bị tốt nhất cho người quản lý sắp sang nước ngoài làm việc là... đã có kinh nghiệm điều hành hoạt động kinh doanh tại nước ngoài. Nói cách khác, nhiều người được phỏng vấn cho rằng “có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài” là điều kiện tiên quyết trong việc xét chọn người quản lý để cử sang Trung Quốc. Nói đơn giản là: công việc quản lý tại Trung Quốc sẽ dễ dàng hơn nhiều khi đã có kinh nghiệm làm việc tại một nơi nào đó ở châu Á hay ở một thị trường đang phát triển khác, hoặc ở cả hai. Hai mươi người quản lý được phỏng vấn có trung bình 10 năm kinh nghiệm làm việc ở vị trí quản lý cấp cao ở nước ngoài trước khi sang Trung Quốc. Nhiều người trong số họ đã trải qua vài ba lần kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài trước khi đảm nhiệm chức vụ hiện tại. Tiêu biểu là quan điểm của Chủ tịch Unilever China Alan Brown: “Chúng tôi rất hiếm khi cử sang Trung Quốc những người chưa từng có kinh nghiệm “Vị trí quốc tế đầu tiên không thể là ở Trung Quốc. Ta phải chọn một người có đủ những kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ này. Đó phải là người có sự trầm tĩnh để đương đầu với đủ mọi chuyện khác nhau trên đời”. Paolo Gasparrini, Chủ tịch kiêm Giám đốc làm việc ở nước ngoài... Người của chúng tôi hầu như ai cũng có ít nhất 10 năm kinh nghiệm”. Một trường hợp minh chứng là Ts. Elmar Stachels, Tổng giám đốc điều hành của Bayer Trung Quốc. Mặc dù ông Stachels phải điều chỉnh đôi chút cách điều hành của mình cho mỗi nhiệm vụ ở nước ngoài – từ Đức đến Iran, Mexico, và hiện nay là Trung Quốc – ông nói rằng quá trình thích nghi trở nên nhanh chóng hơn, dễ dàng hơn với mỗi lần nhận nhiệm vụ mới. “Thách thức lớn nhất mà quí vị gặp phải có lẽ là khi quí vị lần đầu ra khỏi nước và nhận nhiệm vụ ở nước ngoài,” ông nói. Thách thức lớn nhất là cú sốc ban đầu khi phải thích nghi với môi trường kinh doanh ở lần nhận nhiệm vụ đầu tiên ở nước ngoài, một quá trình mà ông Stachels gọi là quá trình trở thành “thành viên của một cộng đồng mới”. Một khi đã có một lần kinh nghiệm, thì lần sau quá trình thích nghi sẽ dễ dàng hơn. Dựa trên kinh nghiệm bản thân mình, giờ đây ông cho rằng kinh nghiệm quốc tế là “rất quan trọng” đối với những nhà điều hành người nước ngoài làm việc tại Trung Quốc. Ts. Gary Dirks, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của công ty BP China, có nhận xét sau đây về những người quản lý nước ngoài tại Trung Quốc của ông:“Hầu hết đã có kinh nghiệm làm việc ở những nước khác. Chúng tôi không bao giờ cử sang Trung Quốc những người mới lần đầu ra nước ngoài làm việc”. Ông Dirks ưu tiên chọn những người không chỉ có kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài mà còn có kinh nghiệm làm việc ở một nước đang phát triển. Công việc quản lý tại Trung Quốc sẽ dễ dàng hơn nhiều khi đã có kinh nghiệm làm việc tại một nơi nào đó ở châu Á hay ở một thị trường đang phát triển khác, hoặc ở cả hai. “Bằng cách đó, họ mới ý thức được đây là một đất nước hoàn toàn khác lạ và họ phải sống theo lối sống hoàn toàn khác hẳn. Họ cần phải chứng tỏ được họ có khả năng làm việc ở một nơi không phải là nền văn hóa Anh”. Ông Paolo Gasparrini, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành L’Oréal China đồng ý với quan điểm trên: “Khi cử người ra nước ngoài lần đầu thì không thể cử sang Trung Quốc. Ta phải chọn một người có đủ những kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ này. Đó phải là người có sự trầm tĩnh để đương đầu với đủ mọi chuyện khác nhau trên đời. Ông nhấn mạnh rằng người quản lý tại Trung Quốc cần có khả năng tự mình giải quyết vấn đề, chứ không trông cậy nhiều vào quyết định từ trụ sở chính. Một khi đã chọn được người, ông khuyên các công ty nên giữ người ấy tại Trung Quốc trong một thời gian dài để có được sự hiểu biết thấu đáo về Trung Quốc. “Quí vị không thể ở [Trung Quốc] chỉ 2 năm; quí vị cần có nhiều thời gian hơn. Đất nước Trung Quốc quá đa dạng, quá rộng lớn. Để hiểu Trung Quốc không thể chỉ có một sớm một chiều. Quí vị cần có nhiều thời gian hơn để hiểu được dân tình Trung Quốc và thấy được những rủi ro”. Hầu hết những người được phỏng vấn nhấn mạnh rằng nếu bạn đến từ một nền văn hóa phương Tây khác hẳn với văn hóa Trung Quốc thì nhận một nhiệm vụ ở một nước “dễ dàng hơn” sẽ giúp cho quá trình chuyển tiếp diễn ra suôn sẻ hơn. Ông Jean-Luc Chereau của công ty Carrefour nói: “Lời khuyên của tôi là nên nhận nhiệm vụ ở một nước nào đó trước khi sang Trung Quốc”. Công việc của bản thân ông đã đưa ông ra khỏi nước Pháp quê hương ông đến Tây Ban Nha, rồi Brazil, Đài Loan và giờ đây là Trung Quốc – một hành trình đi đến những nước ngày càng xa lạ hơn. Cụ thể hơn, nhiều người được phỏng vấn khuyên nên làm việc ở Đài Loan hoặc Hồng Kông như là bước chuẩn bị để sang Trung Hoa Đại lục. Bậc 2: Phẩm chất cá nhân áp dụng chung cho tất cả các nước Những người được phỏng vấn nhấn mạnh rằng, ở nhiều khía cạnh, các kỹ năng chuyên môn là dễ đánh giá nhất khi chọn người quản lý để cử sang Trung Quốc. Theo họ, khó đánh giá hơn là một loạt những phẩm chất cá nhân cần thiết để thành công tại Trung Quốc. Chúng tôi phân những phẩm chất cá nhân được họ nêu ra thành hai nhóm: những phẩm chất cá nhân áp dụng chung cho tất cả các nước và những phẩm chất cá nhân áp dụng riêng cho Trung Quốc. Trước hết chúng tôi xin trình bày những phẩm chất áp dụng chung cho tất cả các nước. Có sự nhất trí giữa những người được phỏng vấn là người quản lý ở nước ngoài cần phải có hai đặc điểm để có thể thành công trong bất kỳ nhiệm vụ nào ở nước ngoài. Hai đặc điểm đó là: Tầm suy nghĩ đa văn hóa Chịu học hỏi Phẩm chất chung 1: Tầm suy nghĩ đa văn hóa Khi miêu tả những phẩm chất cá nhân cần thiết để có thể làm công tác quản lý tại Trung Quốc, đặc điểm đầu tiên mà nhiều người được phỏng vấn đề cập là thái độ sẵn sàng nhìn nhận những mặt hạn chế của những chuẩn mực văn hóa của nước mình và chấp nhận, thay đổi cho thích nghi với nền văn hóa của nước chủ nhà. Chúng tôi đặt tên cho đặc điểm này là “tầm suy nghĩ đa văn hóa”. Ông Paul Etchells, Chủ tịch Coca-Cola China, cho rằng nếp suy nghĩ này là bước đầu tiên trong việc xem xét một ứng viên để cử sang làm việc tại Trung Quốc. Ông nói: “Điều quan trọng nhất là quí vị thực sự muốn ở Trung Quốc và làm việc với người Trung Quốc. Và quí vị phải có khả năng thích nghi với nền văn hóa mới. Nếu quí vị gặp khó khăn trong việc tiếp xúc với đất nước và con người Trung Quốc thì công việc của quí vị sẽ khó mà thành công”. Theo lời của ông Etchells, sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý người nước ngoài thường hay mắc phải là không thể thích nghi với tập quán kinh doanh của nước chủ nhà.Rõ ràng vấn đề là phải biết khi nào và bằng cách nào mình nên hòa nhập vào nền văn hóa kinh doanh mới, song những người được phỏng vấn đều đồng ý rằng vấn đề khó khăn này rất phổ biến và khó vượt qua. Ông Etchells nói: “Thật là sai lầm lớn khi sang Trung Quốc với những định kiến sẵn có, và cho rằng hoạt độngcủa công ty cũng sẽ diễn ra như ở một thị trường nào đó mà quí vị đã quen thuộc”. Những người mới bước chân vào môi trường nước ngoài lần đầu thường nhận thấy những khác biệt lớn như vai trò của chính quyền, môi trường cạnh tranh, và cơ cấu phí tổn của ngành. “Linh động”, “cởi mở”, và “sẵn sàng thích nghi” là những tính từ thường dùng để miêu tả những tính cách thiết yếu của người lãnh đạo kinh doanh ở nước ngoài. Ông David Chang, Tổng giám đốc điều hành hãng Philips China, giải thích rằng những người quản lý nước ngoài không những phải chấp nhận những yếu tố của văn hóa kinh doanh mới (đặc biệt là ở những thị trường đang nổi lên như Trung Quốc) mà còn phải luôn thay đổi để bắt kịp với những biến đổi và phát triển của nền văn hóa đó. Ông Chang nói: “Trước hết, quí vị cần phải có một lối suy nghĩ thoáng. Thế giới này luôn biến đổi. Bất kỳ ai không chấp nhận những cách làm việc khác nhau sẽ không thể thành công. Quí vị cần có khả năng phát hiện và thấu hiểu những thay đổi”. Khi chọn một giám đốc đưa ra công tác ở nước ngoài, hãy tìm một người có tính mạo hiểm, óc hài hước và một lối suy nghĩ thoáng. Nếp suy nghĩ mềm dẻo như thế có lẽ là một tính cách bẩm sinh hơn là một kỹ năng học hỏi được. Ông Ekkehard Rathgeber, Chủ tịch Bertelsmann Direct Group Asia nói: “Điều quan trọng đầu tiên là phải tìm ra người có một cá tính nhất định nào đó. Tôi tin chắc rằng nếu quí vị chọn không đúng người thì dù có đào tạo người đó thế nào đi nữa cũng chẳng được gì. Quí vị cần phải tìm cho được người có tính quả quyết và có khả năng đối phó với sự nhập nhằng mà quí vị gặp mỗi ngày [tại Trung Quốc]. Quí vị cần có tính mạo hiểm, và nhìn mọi vấn đề một cách hài hước chứ không nên quá nghiêm trọng. Quí vị cần phải cởi mở đối với cái mới và biết thích thú trước những điều mới, chứ “Tôi tin chắc rằng nếu chọn không đúng người thì dù có đào tạo người đó thế nào đi nữa cũng chẳng được gì. Quí vị cần phải tìm cho được người có tính quả quyết và có khả năng đối phó với sự nhập nhằng mà quí vị gặp mỗi ngày [tại Trung Quốc]... Quí vị cần phải cởi mở đối với cái mới và biết thích thú trước những điều mới, chứ không nên là một người chỉ muốn khưkhư giữ lấy văn hóa và bản sắc riêng của mình.” Ekkerhard Rathgeber, Chủ tịch, Bertelsmann Direct Group Asia không nên là một người chỉ muốn khư khư giữ lấy văn hóa và bản sắc riêng của mình.” Với 10 năm kinh nghiệm trong việc tuyển chọn người điều hành cho các công ty nước ngoài đặt cơ sở tại Trung Quốc, bà Helen Tantau của hãng Korn/Ferry tại Thượng Hải nhất trí rằng khả năng cần thiết nhất đối với người quản lý nước ngoài là khả năng thích nghi. “Nền hành chính Trung Quốc rất mập mờ. Luật lệ, quy định thay đổi từng ngày. Và quí vị không thể nào kiểm soát được điều đó”. Bà Tantau cho rằng nhà quản lý người nước ngoài cần phải linh động hơn và “đáp ứng tốt hơn với môi trường mới” hơn mức yêu cầu khi họ làm việc tại nước mình, tại Hoa Kỳ hoặc châu Âu. Tuy nhiên, xin có một lời cảnh báo: những người được phỏng vấn nhấn mạnh thích nghi và linh động không có nghĩa là “trở thành người bản xứ”. “Tầm nghĩ đa văn hóa” không có nghĩa là từ bỏ nền văn hóa kinh doanh nước nhà và theo tập quán thương mại địa phương. Thực ra, chúng ta cần phải dung hòa, biết những phương diện nào của tập quán kinh doanh của nước mình hay của quốc tế cần phải giữ lại và phương diện nào cần phải thay đổi. Nhu cầu phải thích nghi Khi nào thì nếp suy nghĩ quá cứng nhắc của người quản lý quốc tế gây tổn hại cho những hoạt động kinh doanh tại Trung Quốc? Jun Tang của tập đoàn Microsoft kể lại một trường hợp gần đây khi người quản lý nước ngoài cứ rời cơ quan vào lúc sáu giờ tối như ông ta vẫn thường như vậy ở Hoa Kỳ. Điều này gây hiềm khích bởi vì mặt khác ông ta yêu cầu nhân viên người Trung Quốc phải hoàn tất các dự án đúng thời hạn. Điều này có nghĩa là họ phải làm thêm giờ. Ông Tang nhấn mạnh rằng tại Trung Quốc việc người lãnh đạo chứng tỏ mình là thành viên của một đội ngũ là rất quan trọng. “Ở Trung Quốc có câu 'có phúc cùng hưởng, có họa cùng chia’”. Trong trường hợp nêu trên, ông Tang tin rằng người quản lý người Mỹ kia lẽ ra phải tuân theo tập quán địa phương là giám đốc phải làm việc với một lượng thời gian tương tự như những nhân viên của mình. Ông Tang nói: “Sai lầm số một những người mới đến Trung Quốc mắc phải là cố áp đặt cách điều hành công ty của riêng mình vào văn hóa địa phương mà không hiểu gì về triết lý cơ bản về kinh doanh của địa phương ấy”. Phẩm chất chung 2: Chịu học hỏi Những người được phỏng vấn nhấn mạnh rằng, để thành công, những nhà quản lý quốc tế cần đi thêm một bước nữa thay vì chỉ tỏ ra cởi mở, chấp nhận nền văn hóa của nước chủ nhà. Họ cần phải thể hiện mình thực tâm muốn bỏ thời gian, sức lực để tìm hiểu về văn hóa nước chủ nhà, đặc biệt là tập quán và chuẩn mực kinh doanh. Những người được phỏng vấn còn nói thêm rằng biết chút ít về tiếng bản xứ là cực kỳ có lợi, nhưng không quan trọng bằng hiểu biết về văn hóa. Ông Charles Browne, Chủ tịch hãng Du Pont China phát biểu như sau: “Quí vị phải cố gắng tìm hiểu văn hóa và ngôn ngữ của nước chủ nhà. Đôi lúc do quá bận bịu với những con số và dự án mà quí vị quên hẳn điều này. Chính sự hiểu biết của mình về khách hàng và nhân viên mới là quan trọng. Đừng bao giờ xem thường điều này”. “Quí vị phải cố gắng tìm hiểu văn hóa và ngôn ngữ của nước chủ nhà. Đôi lúc do quá bận bịu với những con số và dự án mà quí vị quên hẳn điều này. Chính sự hiểu biết của mình về khách hàng và nhân viên mới làquan trọng. Đừng bao giờ xem thường điều này”. Charles Browne,Chủ tịch, Du Pont China Hiểu biết văn hóa đến mức nào là đủ để có thể lãnh đạo hoạt động của công ty? Ông Kenneth Yu của hãng 3M nhấn mạnh rằng mặt chất quan trọng hơn mặt lượng. Ông nói: “Quí vị không cần phải biết tên gọi bằng tiếng Hoa của mọi quan hệ vai vế trong gia đình. Quí vị không cần phải biết sâu đến thế, nhưng quí vị phải biết những giá trị của người Trung Quốc”. Theo quan điểm của ông Yu, để hiểu các giá trị của người Trung Quốc cần phải thỏa mãn hai yêu cầu. Một là quí vị cần phải có thời gian dài sống và làm việc tại Trung Quốc. Ông Yu cho biết: “Tất cả những nhà quản lý dày dạn tại Trung Quốc mà tôi biết đến đều có một mẫu số chung: họ đã sống tại Trung Quốc nhiều năm, chứ không chỉ là một hai năm”. Yêu cầu thứ hai là phải tiếp xúc liên tục “nối mạng” với đất nước này. Ông Yu nhấn mạnh rằng văn hóa Trung Quốc, đặc biệt là các chuẩn mực hoạt động kinh doanh, đang thay đổi nhanh chóng. Trong một ngành nào đó, những gì được áp dụng mới cách đây một hai năm giờ đã không còn hiệu lực. Những nhà quản lý cấp cao khác cảnh báo về một sai lầm thường mắc phải bởi những người nước ngoài sống lâu năm tại châu Á. Đó là họ cứ ngỡ mình hiểu biết về văn hóa kinh doanh của Nhật Bản, Hồng Kông hay Đài Loan là mình tất phải hiểu văn hóa kinh doanh của Trung Quốc. Stanley Wong, Tổng giám đốc điều hành của Standard Chartered China cảnh báo không nên nghĩ rằng Trung Quốc là “Hồng Kông cách đây 20 năm chứ gì”. Hãy học hỏi từ những người xung quanh. Hãy lắng nghe nhân viên, đối tác liên doanh, thân chủ, và khách hàng. Điểm mấu chốt là phải biết lắng nghe Những người được phỏng vấn còn cho rằng chịu lắng nghe là cách tốt nhất để tìm hiểu những yếu tố cốt lõi của văn hóa kinh doanh Trung Quốc. Nói cách khác, họ khuyến khích việc tìm ra nguồn cung cấp thông tin – từ nhân viên, đối tác liên doanh, viên chức chính quyền, thân chủ – và xử lý nguồn thông tin đó. Lời khuyên này nghe có vẻ ai cũng biết cả rồi, nhưng những người được phỏng vấn cho rằng đó chưa phải là bản năng thứ hai của nhiều nhà quản lý cấp cao. Suy cho cùng, biết lắng nghe hàm ý phải có một thái độ khiêm nhường, chịu tiếp thu, mà thái độ này dường như lại đi ngược lại với tính cách của nhiều nhà quản lý phương Tây. Ông Charles Browne, Chủ tịch hãng Du Pont China cho biết: “Quí vị phải lắng nghe. Đừng đến đây với những định kiến sẵn có về cách tiếp cận tốt nhất đối với thị trường mới, khách hàng và cách thức hoạt động kinh doanh. Những tập quán, những thứ nhỏ nhặt đều khắc hẳn. Quí vị có thể mắc sai lầm khủng khiếp nếu như quí vị không để ý đúng mức. Việc đầu tiên quí vị phải làm là lắng nghe và cố tìm hiểu khách hàng và nhân viên của mình. Khi đã hoàn tất việc này, quí vị có thể bắt đầu triển khai kế hoạch và chiến lược của mình”. Ts. Elmar Stachels, Tổng giám đốc điều hành của Bayer ở cả ba khu vực Trung Quốc, Hồng Kông, và Ma Cau, nói rằng biết lắng nghe, học hỏi và hiểu biết là một quá trình mà các nhà quản lý phải trải qua ở Trung Quốc. “Những người quản lý nước ngoài vào Trung Quốc bước đầu cần phải lắng nghe chứ không nên cố lãnh đạo theo cách họ từng làm ở trụ sở chính”. Chủ tịch công ty Carrefour China Jean-Luc Chereau cho biết rằng tính chịu lắng nghe phải trở thành một phần không thể thiếu trong phong cách lãnh đạo của người quản lý nước ngoài. Bằng cách lắng nghe, người quản lý không những học hỏi được nhiều mà còn giành được lòng tin và thiện chí của đối tác, viên chức, và nhân viên. “Nếu không có được tính cách chịu lắng nghe người khác, không chịu tìm hiểu những điểm khác biệt giữa họ, quí vị sẽ không thể quản lý được”, ông nói. “Để thành công ở châu Á, đặc biệt là ở Trung Quốc, quí vị cần phải lắng nghe người ta. Nếu quí vị không làm thế thì có thể sẽ có tai họa xảy ra”. Bậc 3: Phẩm chất cá nhân áp dụng riêng cho Trung Quốc Sau khi trình bày chi tiết những tính cách chung cần thiết cho những người quản lý cấp cao chuẩn bị ra nước ngoài công tác, chúng tôi yêu cầu những người được phỏng vấn đi sâu hơn vào những phẩm chất cụ thể cần thiết phải có để có thể thành công trong môi trường kinh doanh của Trung Quốc. Dưới đây là năm phẩm chất mà các chuyên gia nêu ra. Điều thú vị là chúng tôi nhận thấy những phẩm chất chính được xem là thiết yếu tại Trung Quốc dường như lại mâu thuẫn nhau. Họ nêu ra tính khiêm nhường lẫn sự cứng rắn, tính kiên nhẫn lẫn sự nhanh nhạy.Như các quí vị sẽ thấy rõ trong phần trình bày dưới đây, các chuyên gia này nhấn mạnh rằng môi trường kinh “Lãnh đạo tại Trung Quốc không có nghĩa là áp đặt quan điểm của mình, không phải là nói rằng ‘Tôi chính là chuyên gia. Tôi biết tất cả mọi thứ. Ở khắp mọi nơi trên thế giới, chúng tôi đã từng làm theo cách đó’”. Ts. Elmar Stachels, Tổng giám đốc điều hành, Bayer China doanh tại Trung Quốc đòi hỏi người quản lý phải có cùng lúc những tính cách và kỹ năng khác nhau, và phải hiểu khi nào thì nên (hoặc không nên) thể hiện ra tính cách nào. Kỹ năng cần có thứ năm – kỹ năng thiết lập quan hệ – sẽ được bàn riêng ở phần cuối của chương này. Tính khiêm nhường và sự cứng rắn Tính kiên nhẫn và sự nhanh nhạy Kỹ năng xây dựng quan hệ Phẩm chất áp dụng riêng cho Trung Quốc : Tính khiêm nhường Khiêm nhường và kiên nhẫn? Phải chăng lời khuyên của những nhà quản lý cấp cao này bắt đầu nghe có vẻ như muốn nói là tất cả những người quản lý nước ngoài phải thề những lời khấn của các tu sĩ? (Bạn đừng lo. Không một người được phỏng vấn nào nói cần thiết phải sống khó nghèo và khiết tịnh.) Cái thông điệp chính mà họ muốn gửi đến những người sắp sang Trung Quốc là tại đất nước này, cách lãnh đạo lấn át dựa trên thái độ bề trên và kiêu ngạo có thể (và quả sẽ) gây nên thất bại. Chiến lược tệ hại nhất mà người quản lý mới đến Trung Quốc có thể thực hiện là bắt đầu công việc bằng cách đặt ra luật lệ, đặt biệt là luật du nhập từ nước ngoài. Ông Elmar Stachels của công ty Bayer China nói: “Lãnh đạo tại Trung Quốc không có nghĩa là áp đặt quan điểm của mình, không phải là nói rằng 'Tôi chính là chuyên gia. Tôi biết tất cả mọi thứ. Ở khắp mọi nơi trên thế giới, chúng tôi đã làm theo cách đó’”. Ông nói thêm:“Lý do chính vì sao một số người [quản lý nước ngoài] không thành công lắm là vì họ cứ lãnh đạo theo cách họ vẫn thường làm, hay theo cách lãnh đạo tại trụ sở chính. Họ chỉ muốn dạy cho những người ngang hàng hay dưới quyền tại Trung Quốc cách làm việc của riêng họ. Đấy có thể là một sai lầm”. Một trong những bài học đầu tiên mà ông Steve Schneider học được khi ông sang châu Á vào năm 1987 (lần đầu là tại Nhật Bản) là giảm bớt cách lãnh đạo kiểu Mỹ của mình. Ông nói: “Tôi lớn lên trong môi trường Hoa Kỳ. Thời ấy, mọi việc trắng đen rõ ràng, thái độ cao ngạo rất là phổ biến. Quan niệm cuộc chơi thắng thua rất Hãy khiêm nhường và tránh sử dụng lối quản lý độc đoán. Gây ảnh hưởng và hướng dẫn là cách tốt nhất để tận dụng tối đa khả năng của nhân viên mình. Lời khuyên Không khoan nhượng trong việc bảo vệ các giá trị và văn hóa công ty. rõ ràng”. Từ khi nhận nhiệm vụ tại GE China vào năm 1999, ông đã chọn một phong cách quản lý mềm mỏng hơn nhiều. “Đó không phải là một phong cách chỉ đạo mà đúng hơn là một phong cách hướng dẫn và tác động. Đó chính là cách giúp quí vị tận dụng hết năng lực của người khác”. Tỏ ra tôn trọng đồng nghiệp, nhân viên, khách hàng và bạn bè ở Trung Quốc, cũng như biết nhìn nhận những lĩnh vực mà mình không hiểu biết có thể là công cụ hữu hiệu nhất để tạo thiện cảm. Ông Paolo Gasparrini của L’Oréal nói: “Người ta đến đây và nói: 'Tôi đã hiểu hết mọi thứ về Trung Quốc’, điều này có thể thật tai hại. Quí vị phải tìm cách để hòa nhập với dân địa phương, hiểu được đất nước Trung Quốc và văn hóa Trung Quốc, hiểu được người dân Trung Quốc mong chờ gì ở quí vị, ở người chủ của quí vị và ở chính bản thân họ”. Để chứng minh cho mặt tích cực của tính khiêm nhường tại Trung Quốc, Chủ tịch tập đoàn Microsoft China Jun Tang đưa ra ví dụ về một giám đốc người nước ngoài cố tạo ra những thay đổi lớn trong một công ty có đến 300 nhân viên. Ông Tang nói: “Không có cách nào có thể làm thay đổi cùng lúc 300 con người. Nếu có thể làm được như vậy, quí vị sẽ có thể thay đổi cả Trung Quốc. Nhưng nếu người giám đốc ấy tỏ ra khiêm nhường – như tỏ ra là một thành viên trong một tập thể – anh ta có thể có được sự ủng hộ cấp cơ sở rồi. Ông nói, bước một là phải tỏ ra mình thực tâm muốn tìm hiểu nền văn hóa và môi trường mới, rồi sau đó tạo lòng tin với vai trò là thành viên của nhóm. “Nếu tôi [bị xem] là người ngoài thì mọi quyết định của tôi sẽ bị nhân viên [của Microsoft] đem ra mổ xẻ. Nhưng nếu tôi là thành viên của nhóm họ, tôi chắc chắn là mọi quyết định của tôi có thể được hầu hết mọi người chấp nhận”. David Chang, người Đài Loan của hãng Philips cho biết, một điều đáng ngạc nhiên là ngay cả những nhà quản lý người châu Á hoặc hiểu biết nhiều về châu Á cũng được khuyên nên có thái độ khiêm nhường hơn nữa so với chuẩn khu vực. Mặc dù người Đài Loan được giáo dục theo truyền thống Nho giáo vốn xem trọng tính khiêm nhường, ông Chang bảo những nhà quản lý Đài Loan cần phải tự hạ thấp mình hơn nữa khi ở Trung Quốc. Bằng không, họ có thể xúc phạm khách hàng, nhân viên và viên chức người Trung Quốc. Ông Chang đặc biệt thận trọng tránh làm tổn thương niềm tự hào dân tộc khi đưa ra bất kỳ phê phán nào đối với đất nước và chế độ Trung Quốc, vì điều đó có thể vô tình làm đồng nghiệp người Trung Quốc khó xử. Trong khi những nhà kinh doanh phương Tây và Đài Loan quen với việc thách thức nhau trong quá trình làm việc và thường xem những ý kiến ngược lại là những đóng góp quý giá thì người Trung Quốc vẫn còn xem sự thách thức, phê phán và có ý kiến ngược lại là hành vi làm mất mặt họ. Ông Chang cũng rất thận trọng tránh không phê phán những tập quán kinh doanh của người Trung Quốc là không theo đúng chuẩn quốc tế. Ông cảnh báo những nhà quản lý quốc tế rằng khi những chính sách kinh doanh tại Trung Quốc nhìn có vẻ không thực tế và không hiệu quả, thì có thể có những lý do chính trị hay xã hội nào đó. Chẳng hạn như khi giải quyết một vấn đề thương mại nào đó, ưu tiên trước nhất đối với chính quyền Trung Quốc là bảo vệ danh dự quốc gia hơn là giải quyết tranh chấp đó. Ông Chang nói: “Danh dự quốc gia là cái cần phải cân nhắc. Từ cách nhìn này, quí vị nên khiêm nhường. Nếu không, quí vị sẽ dễ cho rằng, 'Chúng tôi suy nghĩ hợp lý. Đấy là hợp với lẽ thường.’ Phía Trung Quốc có thể đồng ý với đề nghị của bạn, nhưng có thể đề nghị ấy lại không phải là cái được họ ưu tiên. Phẩm chất áp dụng riêng cho Trung Quốc 2: Sự cứng rắn Một đặc điểm của quyển sách này dễ làm bạn đọc nổi đóa là ngay sau khi chúng tôi đưa ra một lời khuyên, chúng tôi đưa ra lời khuyên ngược lại. Phần tiếp theo dưới đây chỉ là một ví dụ cho đặc điểm này. “Nếu thay đổi để thích nghi với thói quen địa phương thì quí vị sẽ mất đi nhiều ưu thế. Rồi cuối cùng quí vị sẽ gặp phải những điều mà quí vị chẳng hề muốn”. Ekkehard Rathgeber, Chủ tịch, Bertelsmann Direct Group Asia Những chuyên gia được phỏng vấn ngay sau khi khuyên chúng ta nên khiêm nhường chấp nhận nhiều quan điểm khác nhau thì tiếp theo sau đó họ lại đưa ra một lời khuyên ngược lại: Hãy cứng rắn, ít nhất là biết bám vào nguyên tắc và duy trì những đặc điểm chủ chốt của văn hóa công ty đa quốc gia Nói cách khác, sẽ là một sai lầm nếu ta thích nghi thái quá với tập quán kinh doanh của nước chủ nhà. Bí quyết là phải làm sao cân đối vừa phải giữa việc tiếp nhận một khía cạnh nào đó của môi trường kinh doanh nước chủ nhà và việc giữ lại những đặc trưng chủ chốt của văn hóa công ty mình. Ông Ekkehard Rathgeber của công ty Bertelsmann giải thích vấn đề đó một cách rõ ràng. Linh động quá cũng gây rắc rối chẳng kém gì so với thái độ quá cứng nhắc. Ông nói: “Nếu thay đổi để thích nghi với thói quen địa phương thì quí vị sẽ mất đi nhiều ưu thế. Rồi cuối cùng quí vị sẽ gặp phải điều mà quí vị chẳng hề muốn”. Ông đưa ra hai cách để xác định mức dung hòa thích hợp giữa sự thích nghi và sự cứng rắn. Một, hãy chọn chiến tuyến cho mình (chỉ đòi hỏi những thay đổi thật sự cần thiết). Hai, hãy kiên nhẫn mà làm. Ông nói: “Lúc đầu khi mới đến [Trung Quốc], quí vị gặp phải cú sốc văn hóa. Quí vị nghĩ, 'Mình phải dạy người ta cách làm kinh doanh đàng hoàng.’ Tuy nhiên, quí vị không chỉ phải khuyến khích họ làm điều này điều kia mà còn phải hiểu vì sao phải hoặc nên làm những việc ấy”. Nói cách khác, thay vì chỉ đơn thuần áp đặt ngay những chính sách công ty mới, các nhà quản lý quốc tế nên làm cho nhân viên từ từ thấm nhuần nền văn hóa công ty mới. Ông Simon Keeley, chuyên gia nguồn nhân lực của hãng Hewitt, khuyên các nhà quản lý quốc tế nên xem trọng việc duy trì các tập quán công ty hay quốc tế hơn. Ông nói: “Để hoạt động thành công, công ty cần phải xem văn hóa công ty là trên hết, rồi sau đó mới xét đến văn hóa của nước chủ nhà”. Tuy nhiên, ông cũng nhấn mạnh là việc giới thiệu văn hóa công ty nước ngoài cần phải được thực hiện một cách tế nhị và từ từ. Cân đối giữa các chuẩn mực công ty và những tập quán của nước chủ nhà là một trong những thách thức mà ông Kenneth Yu, người làm việc cho hãng 3M đã 36 năm, phải gánh vác cho công ty đa quốc gia của mình. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ kéo dài ba năm tại trụ sở chính của công ty tại Hoa Kỳ, ông chuyển sang công việc giám sát các hoạt động của công ty tại Đài Loan, rồi đến Trung Quốc. Ông Yu, hiện nay là giám đốc điều hành của công ty tại Trung Quốc, nhấn mạnh rằng một số cách thức quản lý quốc tế đã được đưa vào Trung Quốc mà không có chút thay đổi nào, ví dụ như các chuẩn mực đạo đức hoặc các quy trình liên quan đến việc phát triển và đề bạt nhân sự. Ông nói:“Những giá trị cốt lõi của chúng tôi không hề bị thay đổi”. Khi tư vấn khách hàng của mình về vấn đề quản lý tại Trung Quốc, bà Helen Tantau của Korn/Ferry cũng đưa ra lời khuyên tương tự. “Quí vị không nên thay đổi hoàn toàn cách quản lý kinh doanh của mình chỉ vì đây là Trung Quốc”. Theo bà, mục đích tối thượng là kết hợp các phương diện của văn hóa kinh doanh Trung Quốc với tập quán của nước mình – một bí quyết mà các công ty trong nước của Trung Quốc ngày nay đang nhanh chóng học được. Ông Jun Tang, Chủ tịch tập đoàn Microsoft China nhấn mạnh sự cần thiết phải bám sát chủ trương của công ty ở một vài phương diện nào đó. Mặc dù đã quá quen thuộc văn hóa Trung Quốc (ông Tang sinh trưởng tại Trung Quốc, khi trưởng thành lấy quốc tịch Hoa Kỳ), ông một mực yêu cầu phải du nhập một số yếu tố của văn hóa công ty trực tiếp từ trụ sở chính tại Seattle. Ông nói: “Tôi không bao giờ thỏa hiệp đối với những giá trị cốt lõi như tính liêm khiết, lòng say mê và sự tôn trọng”. Trong một số trường hợp, việc duy trì chính sách công ty buộc ông Tang phải mạnh tay hơn tại Trung Quốc. Ví dụ, ông luôn duy trì chính sách cứng rắn đối với nhân viên là “chỉ cần một sai lầm nghiêm trọng thì sẽ bị mất việc”. Ông Tang cho biết: “Tôi đã đuổi việc nhiều người. Tôi không thể nào thỏa hiệp”. Phẩm chất áp dụng riêng cho Trung Quốc 3:Tính kiên nhẫn Từ được lặp đi lặp lại nhiều lần khi những người được phỏng vấn miêu tả những phẩm chất quyết định sự thành bại của người quản lý quốc tế tại Trung Quốc là “kiên nhẫn”. Dường như cách quản lý điềm tĩnh, chậm rãi và nhắm vào mục tiêu lâu dài là rất quan trọng đối với nhiều phương diện trong công việc của người quản lý tại Trung Quốc, từ việc xin phê duyệt của các viên chức chính quyền đến việc thương thuyết với các nhà cung ứng, hợp tác với các đối tác liên doanh và tạo nhu cầu ở người tiêu dùng. Thử thách đầu tiên đối với sự kiên nhẫn, theo lời giải thích của các nhà quản lý tại Trung Quốc, là biết chấp nhận rằng để hiểu cặn kẽ môi trường kinh doanh tại Trung Quốc cần phải có thời gian. Ông Alan Brown của hãng Unilever nói: “Quả là cực kỳ khó khăn cho ai đó nhảy vào Trung Quốc, ở lại đó vài tuần hoặc vài thàng, rồi cố vạch ra một chiến lược. Điều này cực kỳ khó khăn và không thực tế”. Ông Brown nhấn mạnh rằng những người mới bước chân đến Trung Quốc cần có thời gian để “nắm chắc được những khía cạnh kỹ thuật và thực tiễn của hoạt động kinh doanh”. Trước khi đạt được điều ấy thì việc ra quyết định thường chỉ là dựa vào phỏng đoán – một cách làm thật là nguy hiểm. Ông Jean-Luc Chereau, Chủ tịch Carrefour China, nói rằng lời khuyên đầu tiên mà ông dành cho người mới đến Trung Quốc là: Hãy tập tính kiên nhẫn. “Nếu người quản lý mới từ châu Âu đến, tôi sẽ chỉ cho anh ta thấy sự khác biệt giữa Âu và Á. Tôi sẽ bảo anh ta nên kiên nhẫn. 'Đừng nghĩ rằng trong vòng một tuần, một tháng, hay thậm chí một năm, anh có thể hiểu rõ Trung Quốc’.” Ông Chereau cho biết những người mới đến Trung Quốc thường nên hạ thấp bớt kỳ vọng của mình không chỉ về tốc độ tạo ra “Khi người ta mới đến Trung Quốc, họ muốn thay đổi nhiều thứ. Tuy nhiên đi những nước cờ vội vã sai lầm không phải là cách làm đúng. Quí vị phải kiên nhẫn, kiên nhẫn, và thật kiên nhẫn. Đó là một trong những sáo ngữ quí vị sẽ nghe tại Trung Quốc, nhưng thực tế quả đúng như vậy. Quí vị cần vạch ra chiến lược dài hạn và bám sát vào chiến lược đó”. Guy McLeod, Chủ tịch, Airbus China thay đổi mà còn cả về mức độ thay đổi. “Quí vị cần phải kiên nhẫn và khiên tốn. Quí vị có thể học hỏi từ [người Trung Quốc] cách làm kinh doanh thế nào cho tốt hơn tại Trung Quốc. Quí vị có thể mang đến một cái gì đó mới mẻ, một cái gì đó khác lạ, nhưng đừng nghĩ rằng mình có thể thay đổi hoàn toàn cách làm việc của người khác”. Ông Guy McLeod, Chủ tịch hãng Airbus China, cũng đưa ra một quan điểm tương tự. Ông nói: “Khi người ta mới đến Trung Quốc, họ muốn thay đổi nhiều thứ. Tuy nhiên đi những nước cờ vội vã sai lầm không phải là cách làm đúng. Quí vị phải kiên nhẫn, kiên nhẫn, và thật kiên nhẫn. Đó là một trong những sáo ngữ quí vị sẽ nghe tại Trung Quốc, nhưng thực tế quả đúng như vậy. Quí vị cần vạch ra chiến lược dài hạn và bám sát vào chiến lược đó”. Ngay cả khi cần thiết phải thay đổi, ông Elmar Stachels của hãng Bayer khuyên cần phải thực hiện một cách chậm rãi. “Quí vị phải kiên trì theo đuổi mục đích và mục tiêu của mình, nhưng quí vị cũng cần phải kiên nhẫn – làm gì cũng phải từng bước một chứ không thể hấp tấp được”. Sự thiếu kiên nhẫn có thể gây ra vấn đề nghiêm trọng hơn là chỉ đơn thuần gây va chạm với các đồng nghiệp và khách hàng Trung Quốc. Những người được phỏng vấn nhận xét rằng nhiều kế hoạch của các công ty đa quốc gia cho thấy có kỳ vọng đạt kết quả quá cao và quá sớm. Lối tư duy thiển vận và phi thực tế đó có thể làm hỏng toàn bộ một kế hoạch kinh doanh. Ông Volkmar Ruebel, Tổng quản lý khách sạn Hilton Shanghai, đã chứng kiến nhiều nhà quản lý nước ngoài mắc phải căn bệnh này. Ông nói: “Sai lầm thường mắc phải nhất đối với những người đến Thượng Hải làm ăn là họ muốn phất lên cho nhanh”. Nhiều người quản lý quên rằng tại nước Hãy kiên nhẫn. Sử dụng chiến thuật thực hiện từng bước một chứ không nên nóng vội, hấp tấp. mình chính công ty họ phải mất một thời gian dài mới gầy dựng được, và ít nhiều vì sao họ mong muốn gặt được kết quả ngay tức thì ở Trung Quốc. “Triết lý của họ là đầu tư [vào Trung Quốc] và trong vòng 5 năm họ phải thu hồi được vốn. Quả là không thực tế”. Ông Ruebel tán đồng cách tiếp cận chậm rãi, từng bước. Ông nói:“Đừng mới ngày đầu đến là mở hết tốc lực và thực hiện những thay đổi ngay. [Nhân viên người Trung Quốc] không chấp nhận như vậy. Họ muốn hiểu quí vị trước đã. Họ muốn xem quí vị có thể làm được những gì. Hãy chứng tỏ khả năng chuyên môn của mình, hãy cho họ thấy quí vị là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình, hãy cho người ta thấy mình giỏi như thế nào, rồi sau đó hãy từ từ thực hiện những thay đổi nếu cần thiết”. Ông khuyên những người quản lý mới đến hãy biết lắng nghe và chịu học hỏi trước đã rồi hãy hành động. Hãy quan sát trước đã. Hãy tìm hiểu người dân một tí, xem họ làm việc như thế nào, làm những gì. Thà hơi chậm một chút còn hơn là đi quá nhanh”. Khuynh hướng muốn làm nhanh mọi việc đặc biệt rất phổ biến đối với người Mỹ và người châu Âu. Ông Kenneth Yu của hãng 3M nói:“Đôi lúc những đồng nghiệp phương Tây của tôi, đặc biệt là những trưởng bộ phận mới nhận chức, có khuynh hướng tỏ ra thiếu kiên nhẫn, nhất là khi họ đang bị cấp trên gây áp lực phải giải quyết xong công việc”. Để ví dụ, ông mô tả phản hồi thường thấy từ trụ sở chính tại Hoa Kỳ khi họ nghe hoạt động tại Trung Quốc đang thiếu nhân sự. “Những người điều hành Mỹ thông thường chỉ đề nghị thuê thêm người mà không thấy rằng quy trình tuyển dụng người tại Trung Quốc là rất phức tạp. Vấn đề không phải chỉ là thuê được người phù hợp không mà còn liên quan đến việc đào tạo, giáo dục và phát triển họ”. Một điểm khác rất dễ gây ra sự hiểu lầm là việc đánh giá kết quả hoạt động tại Trung Quốc theo tiêu chí của Mỹ. Ông Yu cho rằng những nhà điều hành người Mỹ – và những nhà phân tích ở Wall Street – đặt nhiều áp lực vào năng lực làm việc, hoặc việc đạt tốc độ tăng trưởng đều đặn. Ông nói: “Không hề có ngõ tắt dẫn đến thành công. Đặc biệt đối với những người quí vị Mỹ của chúng tôi, đấy chính là chỗ gây ra xung đột văn hóa. Các nhà tài phiệt ở Wall Street muốn thấy kết quả cụ thể, họ muốn thấy những con số đo đếm được, quý này so với cùng quý năm ngoái. Thế nhưng nếu quí vị phát triển một cái gì đó từ con số không, quí vị không thể làm như vậy được. Như thế có thể sẽ rất nguy hiểm”. Ông Yu cho biết nhiều công ty phải chịu áp lực mỗi năm phải tăng doanh thu lên gấp đôi – một yêu cầu chẳng thực tế chút nào. Một trong những nghịch lý khi làm việc tại Trung Quốc là các nhà quản lý cần phải kiên nhẫn, nhưng họ cũng cần phải trụ vững trong một thị trường có sự cạnh tranh ác liệt và nhịp độ nhanh. Ông Paolo Gasparrini của hãng L’Oréal giải thích sự mâu thuẫn này như sau: “Việc kinh doanh của chúng tôi đang phát triển rất nhanh. Chúng tôi muốn giành lấy thị phần. Chúng tôi không phải đến đây để kiên nhẫn chờ đợi”. Tuy nhiên, những người quản lý nước ngoài phải hiểu rằng hành động quá lấn lướt đôi lúc làm công ty lùi bước thay vì tiến tới. Bí quyết là phải biết khi nào thì cần gây áp lực và ở mức nào thì vừa. Để ví dụ, ông chỉ ra sự cần Lời khuyên Hãy linh động và nhanh nhạy. Nắm bắt thông tin. Môi trường kinh doanh tại Trung Quốc luôn thay đổi nhanh chóng. thiết phải kiên nhẫn khi thương thuyết tại Trung Quốc. Ông nói: “Đối với một số việc quí vị cần phải tỏ ra kiên nhẫn. Nếu gây áp lực quá, quí vị sẽ không đạt được những gì mình muốn. Quí vị cần phải nhạy bén”. Trong một cuộc thương thuyết, tỏ ra thiếu kiên nhẫn coi như đã chạm vào nụ hôn của tử thần. Khi phía bên kia nhận thấy bạn tỏ ra cấp bách thì họ đã nắm thế thượng phong. Khi đó họ có thể lợi dụng tình hình cấp bách của bạn mà ra yêu sách này, yêu sách nọ. Phẩm chất áp dụng riêng cho Trung Quốc 4: Sự nhanh nhạy Biết kiên nhẫn là một kỹ năng sống còn khi 1chđiều hành công ty tại Trung Quốc, song khả năng thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi cũng không kém phần quan trọng. Nói cách khác, một số hoạt động của công ty đa quốc gia cần phải để cho nó từ từ sôi lên, trong khi đó một số hoạt động khác cần phải sôi với tốc độ nhanh chưa từng thấy ở các thị trường đã phát triển và trưởng thành. Có thể yên tâm mà nói rằng hầu như không có nơi nào trên thế giới có sự thay đổi về môi trường kinh doanh nhanh như ở các trung tâm đô thị của Trung Quốc. Thay đổi lớn và nhanh chóng – về các quy định, môi trường cạnh tranh và thị hiếu người tiêu dùng – là một thực tế khi làm kinh doanh tại Trung Quốc. Những người được phỏng vấn giải thích rằng một số khía cạnh quan trọng đối với ngành kinh doanh của mình có thể không có gì thay đổi so với kế hoạch, nhưng chắc chắn có một số khía cạnh luôn ở trạng thái thay đổi ở bất kỳ một thời điểm nào, như vị thế của đối tác kinh doanh đến sự mong đợi của khách hàng. Ông Ernst Behrens, Chủ tịch “Nhịp độ thay đổi quá nhanh chóng [tại Trung Quốc] so với nhiều nơi khác đến mức, trừ phi sự thay đổi ấy được xem là một sự tiến hóa, trụ sở chính của công ty thường khó mà hiểu được vì sao công ty A mới chọn Chiến lược A thì giờ đây lại chọn Chiến lược B”. Gordon Orr. Giám đốc các văn phòng tại Thượng Hải, McKinsey & Company kiêm Tổng giám đốc điều hành của Siemens China giải thích trình trạng này cho các nhà quản lý quốc tế như sau. “Sự thay đổi gần đây ở quốc gia này quá to lớn, và những ảnh hưởng [của việc cải cách] cũng rất to lớn”. Mặc dù Trung Quốc xuất phát “ở mức kinh tế rất thấp”, hiện nay ở nhiều phương diện thì chuẩn mực đang tăng lên nhanh chóng. Và đây là một ví dụ cho tốc độ thay đổi tại Trung Quốc. Khi những quy định mới được đưa ra, thường thì chỉ trong một tuần là có hiệu lực ngay – sớm hơn nhiều so với tại châu Âu. Hơn nữa, việc ban hành luật không có nghĩa là luật đó không thể thay đổi được nữa. Ông Behrens cho biết: “Thông thường sau khi một điều luật được ban hành thì sẽ có những sửa đổi”. Ông nói thêm rằng những sửa đổi sau khi luật được ban hành “có thể có tác động lớn đối với hoạt động của công ty quí vị”. Những phẩm chất thành công quan trọng của nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc BẬC 1 Năng lực chuyên môn Trình độ kỹ thuật và hiểu biết về công ty BẬC 2 Kinh nghiệm quốc tế Phẩm chất cá nhân áp dụng chung cho tất cả các nước Tầm suy nghĩ đa văn hóa Chịu học hỏi BẬC 3 Phẩm chất áp dụng riêng cho Trung Quốc Kỹ năng xây dựng quan hệ Chẳng ngạc nhiên gì khi chính khó khăn do phải đương đầu với sự thay đổi nhanh chóng và đôi lúc quá lớn khiến khách hàng cứ kéo đến công ty McKinsey & Company tại Trung Quốc. Ông Gordon Orr, Giám đốc tại văn phòng của công ty tại Thượng Hải, cho biết những tiến triển mới trong môi trường hoạt động là nguồn chủ yếu tạo ra sự hiểu lầm giữa các văn phòng công ty tại Trung Quốc và trụ sở chính của các khách hàng công ty đa quốc gia của ông. Ông Orrnói: “Nhịp độ thay đổi quá nhanh chóng so với nhiều nơi khác đến mức, trừ phi sự thay đổi ấy được xem là một sự tiến hóa, trụ sở chính của công ty thường khó mà hiểu được vì sao công ty A mới chọn Chiến lược A thì giờ đây lại chọn Chiến lược B”. Trước khi giải thích phẩm chất cuối cùng quyết định thành công của người quản lý quốc tế tại Trung Quốc, chúng tôi xin tổng kết lại những phẩm chất đã được thảo luận trong Khi miêu tả những phẩm chất quyết định sự thành công của người quản lý quốc tế, chúng tôi dành phẩm chất phức tạp nhất và có lẽ là quan trọng nhất sau cùng: đó là kỹ năng xây dựng quan hệ. Tầm quan trọng của quan hệ (tạo mạng lưới liên kết theo kiểu Trung Quốc) là chủ đề chính xuyên suốt quyển sách này, là yếu tố chủ chốt trong những lời khuyên được đưa ra cho một loạt các chủ đề từ cách quản lý nhân viên, cách thương thuyết với các đối tác kinh doanh, đến cách làm việc với các quan chức chính quyền. Thực chất, khái niệm xây dựng và duy trì quan hệ là một trong những điều cốt lõi mà sách này muốn chuyển tải đến người đọc. Định nghĩa Quan hệ: Phần 1 Chính xác quan hệ là gì? Theo tiếng Quan Thoại, “quan” có nghĩa là “cổng” và “hệ” có nghĩa là “nối kết”. Khái niệm này do đó có thể định nghĩa là một cửa ngõ hay mối liên kết giữa hai người được tạo ra bởi sự ràng buộc nghĩa vụ giữa họ với nhau. Quan hệ tồn tại giữa các gia đình do huyết thống, giữa các bạn học hoặc bạn cùng cơ quan vì có cùng chung một lịch sử, hoặc giữa những người quen biết nhau trong kinh doanh sau khi đã thiết lập được quan hệ qua việc giúp đỡ nhau. Trong quyển sách này chúng tôi tập trung vào việc xây dựng quan hệ trong kinh doanh. Mặc dù việc thiết lập mạng lưới liên hệ trong kinh doanh diễn ra trực tiếp hay gián tiếp ở mọi nền văn hóa trên thế giới, nhưng nó phổ biến hơn, trong một phạm vi lớn hơn và thông thường có tầm quan trọng lớn hơn tại Trung Quốc. Hơn nữa, trong khi những nhà kinh doanh ở phương Tây buộc phải tách biệt rạch ròi giữa công việc và đời sống riêng tư, thì tại Trung Quốc ranh giới giữa gia đình, bè bạn, và công việc mờ nhạt hơn nhiều. Trên thực tế, quan hệ kinh doanh hoạt động như sau. Khi anh A “tạo quan hệ” với anh B (bằng cách ưu đãi hoặc trợ giúp), anh A đã tạo được một khoản thặng dư mà sau này có thể đòi lại anh B. Như vậy, quan hệ có thể xem như một dạng “tiền tệ xã hội” với cả hai phía cùng ghi nhận lại những ưu đãi mà mình đã cho hoặc đã nhận. Ví dụ, bạn kết bạn với một giám đốc trong khi theo học khóa EMBA, và người ấy giúp bạn tìm những thông tin khó tiếp cận cho bài tập của bạn. Vài tháng sau đó, không có gì là lạ khi người ấy gọi điện nhờ bạn tìm giúp cho cháu người ấy một chỗ thực tập hè. Mặc dù tình huống như thế có thể dễ dàng xảy ra ở phương Tây, quan niệm về việc ban ân huệ và mắc nợ rõ hơn nhiều tại Trung Quốc. Tại điểm này, người đọc có lẽ tự hỏi phải chăng quan hệ chỉ là cách nói uyển ngữ cho “tham nhũng”. Câu trả lời là: Không. Quan hệ tự thân nó không có gì là trái đạo đức, như người phương Tây có lúc nghĩ vậy. Mạng lưới quan hệ không có nghĩa là các công ty muốn làm gì tùy thích cũng được sau khi hối lộ hoặc lén lút bắt tay thỏa thuận. Mà nó có nghĩa là các đối tác thương mại thường phát triển các mối quan hệ sâu sắc hơn, gần gũi hơn mức bình thường ở phương Tây. Điều đó có nghĩa là người quản lý quốc tế thường trong công tác của mình phải ứng xử thân thiện hơn, cá nhân hơn, chứ không phải theo công việc. Mới một thế hệ trước, khi người Trung Quốc không tiếp cận được với các tài nguyên, thông tin và thế lực ảnh hưởng thì trong nhiều trường hợp, quan hệ đóng một vai trò quan trọng hơn. Ví dụ, khi mở một văn phòng mới tại Bắc Kinh vào đầu những năm 1980, có khi phải mất hàng tháng mới lắp đặt được điện thoại trừ phi bạn có quan hệ với một cán bộ trong công ty điện thoại nhà nước. Ngày nay, những người được phỏng vấn cho rằng những mối quan hệ cửa sau như thế không còn cần thiết như trước, đặc biệt là ở các khu trung tâm đô thị. Tất nhiên, việc “trao đổi đặc ân cho nhau” có (thể) lấn sang kiểu ban đặc ân phi pháp, nhưng loại quan hệ tiêu cực này không phải là đề tài bàn luận của chúng tôi. (Để biết thêm về mặt tiêu cực của quan hệ, xin xem phần “Định nghĩa quan hệ: Phần 2” ở Chương 8.) Phẩm chất áp dụng riêng cho Trung Quốc 5: Kỹ năng xây dựng quan hệ Như chúng tôi đã đề cập trong phần Giới thiệu, khái niệm quan hệ là một chủ đề lặp đi lặp lại trong suốt các chương sau. Tầm quan trọng của việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ gần gũi và lâu bền được những người Lời khuyên Hãy xây dựng quan hệ không chỉ trong nội bộ (với cấp dưới, những người quản lý cùng cấp và cấp trên) mà cả với bên ngoài (với khách hàng, nhà cung ứng và các viên chức chính quyền). Một mạng lưới quan hệ vững chắc là yếu tố cơ bản trong sự thành công tại Trung Quốc. được phỏng vấn đề cập thường xuyên như là một phẩm chất cần có ở người quản lý quốc tế, và mang tính quyết định ở nhiều phương diện trong công tác của họ. (Để được giải thích tường tận về khái niệm này, xem “Định nghĩa quan hệ: Phần I” trong chương này, và “Định nghĩa quan hệ: Phần II" ở Chương 8.) Như sẽ thấy rõ ở những chương tiếp theo, các nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc thông thường phải bỏ ra nhiều thời gian và sức lực để xây dựng và duy trì quan hệ với những người có quan hệ công tác với họ tốt và thân mật hơn so với mức cần thiết tại nước mình. Quan hệ cần phải được thiết lập với nhân viên, đối tác kinh doanh và các nhà cung ứng, viên chức chính quyền, và khách hàng. Mặc dù việc tạo quan hệ tốt với những người liên quan nêu trên cũng cần thiết trong môi trường thương mại phương Tây, tại Trung Quốc quan hệ thường được coi trọng hơn nhiều. Chủ tịch tâp đoàn BP China, Ts. Gary Dirks, giải thích sự cần thiết phải có kỹ năng xây dựng quan hệ như sau. “Cách thức làm việc tại đây hơi khác với cách làm việc tại châu Âu, nhưng phần lớn là về mặt lượng chứ không phải về mặt chất. Trong kinh doanh mua bán, cách thức làm việc có thể rất mang tính cá nhân. Thực chất là nó liên quan đến vấn đề con người – mối quan hệ và niềm tin giữa con người với nhau. Ở Trung Quốc thì vấn đề này lại càng rõ hơn so với ở Hoa Kỳ”. Ông Dirks cho biết khái niệm này làm cho quá trình ra quyết định trở nên phức tạp hơn bởi vì chúng ta phải nghĩ đến không chỉ những quyền lợi của công ty mà còn của tất cả các bên mà ta có thiết lập quan hệ. Điều này đòi hỏi người quản lý nước ngoài phải có khả năng nắm bắt nhanh nhạy tác động của các quyết định kinh doanh đối với một loạt các cá nhân liên quan. Ông Dirks nói: “Nếu tôi phải đưa ra một lời khuyên duy nhất cho những người quản lý tương lai [tại Trung Quốc] thì tôi sẽ nhấn mạnh rằng quan hệ là cực kỳ quan trọng.” Ông Ernst Behrens, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành tập đoàn Siemens China, nhấn mạnh rằng trong khi Trung Quốc đang thay đổi nhanh chóng thì hệ thống quan hệ phần lớn vẫn còn đó. “Chúng tôi thường nói về những thay đổi lớn tại Trung Quốc. Có thể các quy trình đã thay đổi, nhưng con người thì không. Hệ thống quan hệ vẫn còn đó”. Ông cho rằng môi trường kinh doanh của Trung Quốc đã phát triển và quốc tế hóa kể từ khi Trung Quốc gia nhập WTO vào năm 2001, và các quy định về thương mại đang “ngày càng trở nên quen thuộc hơn đối với chúng tôi”, song những thay đổi ấy không hề làm suy giảm tầm quan trọng của quan hệ. “Quan hệ vẫn tiếp tục đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Các quan hệ cá nhân vẫn còn rất quan trọng”. Kết luận Trong Chương 1 này, chúng tôi đã giới thiệu những phẩm chất chuyên môn và cá nhân mà các chuyên gia đang công tác tại Trung Quốc cho là cần thiết để có thể quản lý các hoạt động của công ty quốc tế tại Trung Quốc. Sau khi phân tích nhiều ý kiến chung của những người được phỏng vấn, chúng tôi sắp xếp những phát biểu của họ vào ba cấp loại: những phẩm chất chuyên môn, phẩm chất cá nhân chung và phẩm chất cá nhân áp dụng riêng cho Trung Quốc. Việc phân cấp hàm ý một quy trình tiến triển trong nghề nghiệp trong đó nghiệp vụ chuyên môn vững chắc là nền tảng. Từ nền tảng ấy, ứng viên vào chức vụ quản lý tại nước ngoài cần phải có những phẩm chất cá nhân bao gồm “tầm suy nghĩ đa văn hóa” và tinh thần chịu học hỏi. Cuối cùng, những người được phỏng vấn miêu tả những phẩm chất cá nhân áp dụng riêng cho Trung Quốc như tính khiêm nhường và sự cứng rắn, kiên nhẫn và nhanh nhạy, và kỹ năng xây dựng quan hệ – tạo mạng lưới liên kết kiểu Trung Quốc. TÓM TẮT LỜI KHUYÊN NHỮNG PHẨM CHẤT THÀNH CÔNG QUAN TRỌNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ NƯỚC NGOÀI TẠI TRUNG QUỐC Bậc 1: NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN 1. Trình độ kỹ thuật và hiểu biết về công ty Hãy chọn người có trình độ chuyên môn vững chắc và hiểu biết sâu sắc về công ty. Hãy cử những nhân viên giỏi nhất của mình sang Trung Quốc. 2. Kinh nghiệm quốc tế Công việc quản lý tại Trung Quốc sẽ dễ dàng hơn nhiều khi đã có kinh nghiệm làm việc tại một nơi nào đó ở châu Á hay ở một thị trường đang phát triển khác, hoặc ở cả hai. Bậc 2:PHẨM CHẤT CÁ NHÂN ÁP DỤNG CHUNG CHO TẤT CẢ CÁC NƯỚC 1. Tầm suy nghĩ đa văn hóa Khi chọn một giám đốc đưa ra công tác ở nước ngoài, hãy tìm một người có tính mạo hiểm, óc hài hước và một lối suy nghĩ thoáng. 2. Chịu học hỏi Hãy học hỏi từ những người xung quanh. Hãy lắng nghe nhân viên, đối tác liên doanh, và khách hàng. Bậc 3: PHẨM CHẤT CÁ NHÂN ÁP DỤNG RIÊNG CHO TRUNG QUỐC 1. Tính khiêm nhường Hãy khiêm nhường và tránh sử dụng lối quản lý độc đoán. Gây ảnh hưởng và hướng dẫn là cách tốt nhất để tận dụng tối đa khả năng của nhân viên mình. 2. Sự cứng rắn Không khoan nhượng trong việc bảo vệ các giá trị và văn hóa công ty. 3. Tính kiên nhẫn Hãy kiên nhẫn. Sử dụng chiến thuật thực hiện từng bước một chứ không nên nóng vội, hấp tấp. 4. Sự nhanh nhạy Hãy linh động và nhanh nhạy. Nắm bắt thông tin. Môi trường kinh doanh tại Trung Quốc luôn thay đổi nhanh chóng. 5. Kỹ năng xây dựng quan hệ Hãy xây dựng quan hệ không chỉ trong nội bộ (với cấp dưới, những người quản lý cùng cấp và cấp trên) mà cả với bên ngoài (với khách hàng, nhà cung ứng và các viên chức chính quyền). Một mạng lưới quan hệ vững chắc là yếu tố cơ bản trong sự thành công tại Trung Quốc. Chương 2: Quản lý nhân viên Trung Quốc “Người Trung Quốc – và người châu Á nói chung – bước vào con đường kinh doanh với một cách nhìn khác với người châu Âu chúng ta. Đối với chúng ta, công ty tất nhiên là quan trọng, nhưng chủ yếu cũng chỉ là nơi làm việc. Còn đối với người Trung Quốc, công ty giống như một gia đình hơn. Người ta quan niệm thế này: ’Tôi đang cống hiến mình cho Siemens. Giờ công ty phải chăm lo cho tôi’”. Ts. Ernst Behrens, Chủ tịch, Siemens China NỘI DUNG CHƯƠNG 2 Vấn đề: Tình trạng thiếu lực lượng lao động cổ trắng tại Trung Quốc Giải pháp: Những cách thức quản lý nhân sự tối ưu Chiến lược phòng thủ nhân lực tối ưu: Xây dựng mối quan hệ giữa chủ và nhân viên Kết luận. Trong khoảng thời gian 9 năm ông Dominique de Boisseson quản lý các hoạt động của công ty Alcatel China, tám năm ông Seiichi Kawasaki lãnh đạo các liên doanh của hãng Sony tại Trung Quốc, và bảy năm ông Steve Schneider giám sát công ty General Electric China, cả ba người đều phải đối đầu với cùng một thách thức dù ngành kinh doanh của họ có sự khác biệt lớn. Thực chất chính vấn đề này cũng làm đau đầu hai mươi nhà quản lý hàng đầu được chúng tôi phỏng vấn, và sáu trong số tám nhà tư vấn được phỏng vấn cho đó là mối bận tâm số một của khách hàng của họ. Thách thức ấy là gì? Khi chúng tôi yêu cầu hai mươi nhà quản lý hàng đầu nêu ra thách thức lớn nhất mà họ phải chạm trán khi quản lý hoạt động của công ty tại Trung Quốc, thì câu trả lời phổ biến nhất là “những vấn đề về nguồn nhân lực”. Trong số các vấn đề về nguồn nhân lực được nêu thì cái khó khăn lớn nhất là tình trạng thiếu nhân viên cổ trắng. Do việc tuyển dụng và giữ chân đội ngũ nhân viên có năng lực luôn làm bận tâm hầu hết các chuyên gia về Trung Quốc được phỏng vấn nên trong chương này chúng tôi xin tập trung vào vấn đề đối đầu và khắc phục những khó khăn này. Mặc dù chúng tôi dự đoán được rằng những vấn đề về nguồn nhân lực sẽ là một mối quan tâm chính đối với các nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc, chúng tôi ngạc nhiên khi phát hiện rằng gần như tất cả những người được phỏng vấn cho đó là mối quan tâm lớn. Tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy rằng những mối quan tâm của những người được phỏng vấn phản ánh một xu hướng rộng lớn hơn. Hãy nghĩ xem trong Khảo sát Môi trường Doanh thương năm 2005, 450 công ty thành viên của các Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Bắc Kinh (AmCham China) và Thượng Hải (AmCham Shanghai) liệt “các nguồn nhân lực cấp quản lý” vào đầu danh sách Thách thức lớn nhất trong doanh thương, trên cả tệ quan liêu, những quy định thiếu rõ ràng, và khó khăn trong việc thực thi các điều khoản trong hợp đồng. Một ví dụ hùng hồn cho tầm quan trọng của các vấn đề về nguồn nhân lực tại các công ty được chọn phỏng vấn là nhiều nhà quản lý hàng đầu phải trực tiếp xử lý những vấn đề về nguồn nhân lực hơn là những nhà quản lý tại phương Tây hay Nhật Bản. Hãy xét chiến lược tuyển dụng của công ty GE China. Công ty GE đã buộc các nhà quản lý cấp cao của mình phải có nhiệm vụ thường xuyên đến các trường đại học Trung Quốc để tuyển người. Mười nhà quản lý hàng đầu trên khắp Trung Quốc mỗi người được giao nhiệm vụ hàng năm đến một trong mười trường đại học hàng đầu Trung Quốc nhiều lần để quảng bá công ty đến những sinh viên có triển vọng. Ông Steve Schneider, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành hãng GE China miêu tả chương trình ấy như sau. “Mỗi nhà quản lý của GE China 'nắm giữ’ một trường đại học. Đấy là cách chúng tôi thúc đẩy việc tuyển dụng nhân viên”. Bản thân ông cứ khoảng 6 tuần một lần đến nói chuyện tại trường Đại học Phục Đán tại Thượng Hải. Và một bằng chứng cho thấy việc tuyển dụng nhân viên là công việc rất được ưu tiên là: Chính ông Schneider đích thân phỏng vấn tất cả các nhân viên mới vào vị trí quản lý trên bậc trung. Ông nói: “Tôi phỏng vấn mọi ứng viên vào vị trí lãnh đạo. Nguồn cơ cấu cho đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi là ở đấy”. Việc giữ chân nhân viên, cũng vậy, thường chiếm nhiều thời gian và công sức của người quản lý cấp cao. Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành hãng L’Oréal China, ông Paolo Gasparrini, cho biết việc ngăn ngừa nhân viên bỏ công ty là một mảng trong công việc của ông, cả trong việc trực tiếp gặp gỡ những nhân viên nòng cốt để đánh giá mức độ thỏa mãn công việc của họ lẫn việc đào tạo các nhà quản lý bậc trung để có thể duy trì sự hài lòng và gắn bó của nhân viên với công việc. Ông nói: “Tổng giám đốc phải bỏ tâm trí và sức lực [vào việc giữ chân nhân viên], và cả giám đốc bộ phận cũng phải thế. Tôi bỏ ra nhiều thời gian cố làm sao cho những người quản lý dưới quyền tôi hiểu được rằng con người là rất quan trọng. Mỗi lần chúng tôi bị mất một nhân viên mà chúng tôi thiếu quan tâm, chúng tôi xem đó là một vấn đề rất lớn. Tôi đem vấn đề ra bàn bạc với mọi người”. Do nhiều nhà quản lý được chúng tôi phỏng vấn trực tiếp lo việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên, những cuộc phỏng vấn của chúng tôi thu được cả một kho ý kiến phong phú, và khổng lồ. Khi miêu tả các chiến lược nguồn nhân lực của họ, một lần nữa các chuyên gia làm việc tại Trung Quốc nêu ra khái niệm quan hệ như một đề tài chính. Xuất phát điểm để khắc phục những khó khăn về nguồn nhân lực thường là ở chỗ hình thành các mối quan hệ tốt, hiệu quả giữa chủ và nhân viên. Điều này dường như quá hiển nhiên, chỉ trừ mộtđiểm là mối quan hệ lý tưởng giữa chủ và nhân viên theo cách nhìn của người Trung Quốc khác hẳn với lý tưởng của người phương Tây. Sự khác biệt này sẽ được bàn đến ở Phần III của chương này. Vấn đề: Tình trạng thiếu lực lượng lao động cổ trắng tại Trung Quốc Trước khi đưa thông tin không hay về sự thiếu hụt lực lượng lao động tại Trung Quốc, chúng tôi xin mở đầu bằng một số tin vui. Suy cho cùng, một lực lượng lao động đầy hứa hẹn – từ những lao động đơn giản đến chuyên viên cấp quản lý – là lý do chính vì sao Trung Quốc là điểm đầu tư lớn đối với biết bao công ty đa quốc gia. Các nhà quản lý quốc tế nhấn mạnh bốn lý do cho sự lạc quan về lâu về dài đối với lực lượng lao động của Trung Quốc. Trước nhất là chất lượng chung của lực lượng lao động chuyên môn. Tiêu biểu cho quan điểm này là đánh giá của Chủ tịch Airbus China ông Guy McLeod. Ông nói: “Tại đây có một lực lượng lao động đầy năng lực. Trung Quốc không giống như những nơi khác trên thế giới với những con người không có trình độ học vấn”. Thực chất, ông khuyên các giám đốc người nước ngoài nên giao nhiều phần việc của mình cho nhân viên địa phương. “Cái mấu chốt là phải biết giao quyền. Quí vị phải biết tin tưởng vào thuộc cấp của mình. Người Trung Quốc có thể làm tốt hơn nhiều so với bất kỳ ai mới đến Trung Quốc. Cứ để cho họ làm công việc của mình.” Ông nhấn mạnh rằng đội ngũ quản lý của Airbus China gồm ba phó chủ tịch, trong đó hai người mang quốc tịch Trung Quốc. Ông McLeod nói: “Chúng tôi đang có một đội ngũ quản lý tốt nhất từ trước đến giờ. Họ biết rõ hệ thống tại đây và tại châu Âu. Họ là những con người chất lượng cao”. Tin vui thứ hai là: những công ty đa quốc gia có tiếng trên thế giới vẫn còn có “sức thu hút” khi tuyển dụng nhân viên. Tập đoàn British Petroleum, chẳng hạn, vẫn được lực lượng lao động Trung Quốc rất quan tâm, phần lớn là do tiếng tăm và vị thế của công ty với tư cách là một đối thủ tầm cỡ quốc tế. Khi tuyển dụng nhân viên, Chủ tịch tập đoàn kiêm Tổng giám đốc điều hành tại Trung Quốc Ts. Gary Dirks đề cao vị thế của công ty như một tập đoàn quốc tế hàng đầu trong ngành hàng của mình. Ông nói:“Tôi cho rằng nhân viên [người Trung Quốc] cảm thấy rất hãnh diện “Tại đây có một lực lượng lao động đầy năng lực... Cái mấu chốt là phải biết giao quyền. Quí vị phải biết tin tưởng vào thuộc cấp của mình. Người Trung Quốc có thể làm tốt hơn nhiều so với bất kỳ ai mới đến Trung Quốc. Cứ để cho họ làm công việc của mình.” Guy McLeod, Chủ tịch, Airbus China khi làm việc cho một công ty đa quốc gia khổng lồ”. Một trong những sức cuốn hút lớn nhất của các công ty đa quốc gia là: những người Trung Quốc làm nghiệp vụ chuyên môn khát khao có được cơ hội được đào tạo và lấy kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Hiện nay tập đoàn BP đã đưa 25 chuyên viên kỹ thuật và quản lý ra nước ngoài, chủ yếu là tại Anh và Mỹ. Lý do thứ ba để lạc quan là những nhà tư vấn và quản lý người nước ngoài đều nhất trí rằng tình trạng tranh giành số lao động nghiệp vụ có kinh nghiệm tại Trung Quốc đã phần nào bớt căng thẳng từ cuối những năm 1990. Vào thời kỳ này, ông John Wong, Giám đốc điều hành của tập đoàn Boston Consulting Group (BCG) ở cả ba vùng Trung Hoa, Hồng Kông, và Ma Cau đã chứng kiến tình trạng nhân viên bỏ việc hàng năm ở mức 75-80% tại các công ty khách hàng trong các ngành kinh doanh không ổn định như ngành kinh doanh bán lẻ. Trong khoảng thời từ năm 2003 đến năm 2005, tỉ lệ bỏ việc 20-30% trong nhóm nhân viên cổ trắng là bình thường ở nhiều ngành (số liệu do BCG và Hewitt Associates đưa ra.) Ông Wong nêu ra hai nhân tố làm giảm tỉ lệ nhảy việc. Thứ nhất là những người làm công tác chuyên môn tại Trung Quốc giờ đây không còn hy vọng tìm được công việc mới với mức lương cao hơn 20% như vẫn thường xảy ra vào cuối những năm 1990. Theo ông Wong, kể từ đó đến nay, nhiều công ty đa quốc gia không còn chiêu dụ người tài đơn thuần bằng cách nâng lương. (Hewitt Associates có nhấn mạnh rằng ở một số khu vực “nóng” như các khu công nghiệp ở Tô Châu, hoặc những ngành “nóng” như kinh doanh và tiếp thị hay nghiên cứu và phát triển, việc nâng lương là nhân tố chính gây ra tình trạng nhảy việc vào năm 2005.) Mặt khác, khoảng cách giữa cung và cầu về nhân tài đang bắt đầu thu hẹp dần ở một số lĩnh vực. Ông John Wong chỉ ra rằng những người tốt nghiệp đại học sau những đợt cải cách kinh tế tại Trung Quốc được phát động lên cao trào vào giữa những năm 1980 giờ đây đang ở độ tuổi giữa 30, với 18 năm kinh nghiệm làm việc trong một nền kinh tế thị trường. Do đó, trong khi trước đây luôn có một khoảng cách rõ rệt giữa cung và cầu đối với lực lượng quản lý bậc trung có kinh nghiệm thì ngày nay khoảng cách này đang bắt đầu khép dần lại. Bà Helen Tantau của công ty Korn/Ferry Senior Client Part- ner đồng ý rằng lực lượng lao động chuyên môn tại địa phương đang nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng và chuyên môn. “Nguồn cung ứng lực lượng quản lý địa phương ngày nay mạnh hơn nhiều so với trước đây”. Tuy nhiên, theo bà, cung vẫn còn tụt xa mức cầu đang lớn mạnh. Bà nói: “Thị trường lao động Trung Quốc chưa bao giờ nóng như lúc này” và nói thêm rằng các công ty đang gặp phải tình trạng “dịch chuyển nhân lực ào ạt”. Thế nhưng có một tin vui cho người sử dụng lao động là Trung Quốc đang có tiếng là điểm đến cho những người nước ngoài đi tìm sự nghiệp. Các chuyên gia về tuyển dụng lao động cho rằng hiện nay chiêu dụ người phương Tây hay người không mang quốc tịch Trung Quốc nhận công tác tại Trung Quốc tương đối dễ dàng, do Trung Quốc là một thị trường “nóng” trên thương trường quốc tế. Theo lời của bà Tantau, trong giới những chuyên viên phương Tây sẵn sàng nhận công tác tại nước ngoài thì “Ai nấy đều muốn sang Trung Quốc”. Tin xấu Tuy vậy vẫn có một số tin xấu cho các công ty đa quốc gia cần tuyển dụng lao động tại Trung Quốc. Có bốn yếu tố dẫn đến sự thiết hụt lao động chuyên môn. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong nước và quốc tế. Tốc độ tăng trưởng nhanh của các công ty đa quốc gia đối thủ đặt cơ sở tại Trung Quốc. Sự thiếu hụt lực lượng quản lý bậc trung. Cao vọng của nhân viên Trung Quốc (dẫn đến việc thường xuyên nhảy việc). Mục tiêu của công ty đa quốc gia Tuyển dụng và giữ chân nhân tài Đã qua rồi cái thời nhân lực quản lý còn hiếm hoi và được săn đón ráo riết, đặc biệt là ở các trung tâm đô thị của Trung Quốc. Hầu hết các công ty đa quốc gia ngày nay phải đối đầu với sự cạnh tranh ác liệt trong việc tuyển dụng lao động hơn cách đây một thập kỷ, từ các công ty quốc tế đổ vào Trung Quốc (đặc biệt là những công ty có quy mô nhỏ đang rộ lên) và từ các công ty Trung Quốc mới được quốc tế hóa. Theo lời của ông Simon Keeley của hãng HR Consultants Hewitt Associates: “Các công ty Trung Quốc đã bắt đầu rút nhân viên từ các công ty đa quốc gia”. Bà Helen Tantau của Korn/ Ferry cũng có cùng ý kiến, bà nhấn mạnh rằng số công ty trong nước đang ngày một tăng, cả công ty tư nhân và công ty quốc doanh, đang trở nên không những chuyên nghiệp hơn và mang tính quốc tế hơn mà còn ăn nên làm ra. Ts. Ernst Behrens, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của Siemens China, miêu tả tình hình hiện nay như sau: “Việc giữ chân những nhân viên làm việc tốt là mối quan tâm lớn nhất của chúng tôi. Đặc biệt là ở những khu vực kỹ thuật cao, chúng tôi phải chiến đấu mỗi ngày để giành lấy nhân tài”. Trong môi trường kinh doanh hiện nay của Trung Quốc, danh tiếng Siemens có được nhờ các tiêu chuẩn cao và chính sách đào tạo nhân viên toàn diện đã trở thành điểm bất lợi cho Siemens vì công ty này hiện nay là điểm ngắm chính của bọn săn đầu người. Ông Behrens nói: “Người ta thường làm việc cho Siemens đôi ba năm để có được tên tuổi của công ty vốn rất được coi trọng này vào lý lịch của mình, rồi sau đó đi tìm những công việc có “Những công ty đa quốc gia mức lương cao hơn”. Ông cho rằng các công ty đa quốc gia khác cũng đang gặp tình trạng thiếu hụt tương tự do nhân viên cứ nhảy từ công ty này sang công ty khác. Ông Steve Schneider của GE China cũng miêu tả một tình trạng tương tự. “Những công ty đa quốc gia chúng tôi [tại Trung Quốc] gần như dở khóc dở cười vì chúng tôi đã trở thành điểm ngắm không chỉ của các công ty đa quốc gia khác mà còn của những công ty Trung. Ở đây nhu cầu về nhân tài là rất lớn. Hiện nay, những người săn tìm giám đốc rất được ưa chuộng”. Steve Schneiner, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, General Electric China Quốc. Ở đây nhu cầu về nhân tài là rất lớn. Hiện nay, những người săn tìm giám đốc rất được ưa chuộng”. Tại GE, tình trạng bỏ công ty đặc biệt nghiêm trọng trong nhóm nhân viên quản lý, tiếp thị và bán hàng. Ông Schneider nói: “GE là điểm ngắm chính của những kẻ săn đầu người”. Thực chất, các công ty Trung Quốc hiện nay có những thuận lợi lớn so với các công ty đa quốc gia trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Nhiều công ty Trung Quốc có thể cho bỗng lộc dễ dàng hơn nhiều so với các công ty quốc tế. Ví dụ, một số doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước có thể cấp nhà cho người quản lý chóp bu, điều mà một công ty nước ngoài phải chịu tốn kém hơn rất nhiều mới thực hiện được. Một dấu hiệu cho thấy các công ty trong nước ngày càng phát triển về tính chuyên nghiệp là: ngày càng có nhiều công ty địa phương thuê những nhà tư vấn nước ngoài giúp họ nâng cấp công ty. Bà Helen Tantau của Korn/Ferry cho biết những công ty địa phương khách hàng của bà rất là hiểu biết và đòi hỏi cao. Bà nói: “Các công ty Trung Quốc sẵn sàng chi tiền, nhưng họ muốn có dịch vụ tốt nhất – như của McKinsey, BearingPoint. Họ là những khách hàng rất khó tính”. Những người được phỏng vấn tại các văn phòng của công ty McKinsey & Company, BCG, và BearingPoint tại Trung Quốc cho biết là 50 đến 85% khách hàng của họ hiện nay là các công ty Trung Quốc. Kết quả của tình trạng cạnh tranh gay gắt trong việc tuyển dụng lao động và việc giữ chân các nhân viên nòng cốt là mối quan tâm hàng đầu của hai mươi nhà quản lý được chúng tôi phỏng vấn. Ông Simon Keeley của Hewitt Associates nói: “Hiện nay nhiều tổ chức báo cáo có sự thiếu hụt nhân tài. Họ không tìm được người họ cần”. Trong khi mức độ thiếu hụt này có khác nhau từng ngành, và nặng nhất là ở lực lượng quản lý cấp cao, Ông Keely nhấn mạnh rằng hiện đang có nhu cầu lớn về những giám đốc người Trung Quốc có năng lực ở khắp các ngành. Ông nói: “Người có kỹ năng chuyên môn thì hiếm. [Do đó], những người giỏi có thể bỏ công ty này chạy sang công ty khác”. Các khách hàng của ông John Wong của BCG cũng phải vật lộn để giữ chân những nhân viên có năng lực. Ông Wong nhấn mạnh rằng những nhân viên thuộc hàng “sao” được đặc biệt trọng vọng. Ông giải thích: “Những người giỏi có thể tạo ra sự khác biệt lớn bởi vì thị trường hiện nay vẫn còn chưa phát triển và kém hiệu quả”. Ông nói rằng cá nhân một người quản lý xuất sắc tại Mỹ chẳng hạn có thể chỉ có một ảnh hưởng nhỏ đối với sự thành công của một công ty lớn. Thế nhưng, tại Trung Quốc một người quản lý tài ba thường có tác động lớn hơn nhiều đối với kết quả kinh doanh của công ty. Ông nói: “Tại Mỹ, có nhiều hệ thống hoạt động làm giảm thiểu thế mạnh của riêng một cá nhân. Nhưng tại Trung Quốc, còn rất nhiều chỗ chưa đạt hiệu quả. Do đó nếu quí vị có một nhân viên thực sự giỏi thì người ấy có thể có một tác động cực kỳ lớn đối với công ty mình”. Các công ty tốn nhiều công sức nhất để giữ chân những nhân viên làm việc có hiệu quả ở những vị trí chủ chốt như trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng tiếp thị và trưởng phòng nhân sự. Xu hướng tăng trưởng nhanh Đối với các công ty đa quốc gia hoạt động trong các ngành hút lao động tại Trung Quốc, khó khăn lớn nhất là làm sao thuê cho đủ lao động nhằm đáp ứng kịp tốc độ tăng trưởng của công ty. Đối với các công việc đòi hỏi tay nghề thấp, thông thường không xảy ra tình trạng thiếu nhân lực. Những khó khăn về việc tuyển dụng chủ yếu tập trung nhiều hơn vào việc tạo ra một hệ thống khả dĩ nhằm quản lý quy mô tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên. Siemens China mỗi tháng nhận 4.000 đơn xin việc qua thư điện tử. (Siemens tuyển dụng 25.300 nhân viên trên khắp Trung Quốc, trong số đó 99% là người Trung Quốc.) Ts. Ernst Behrens nói: “Cái khó nhất là làm sao lọc lựa ra được những người phù hợp”. Mặc dù có nhiều người không đạt yêu cầu mà vẫn cứ gửi bản lý lịch của mình cho hàng loạt công ty qua thư điện tử, ông Behrens một mực yêu cầu nhân viên phòng nhân sự của ông duyệt từng đơn một. “Đó là một công việc rất nhàm chán và tốn nhiều thời gian. Nhưng [nếu không làm như vậy], có thể quí vị sẽ bỏ mất một người giỏi”. Một phương pháp được công ty Siemens sử dụng để đối phó với cuộc đổ xô tìm nhân viên trớ trêu thay lại là giảm tốc độ lại. Ông Behrens giải thích rằng khi ông nhận nhiệm vụ hiện tại của mình tại Trung Quốc vào năm 1997, công ty Siemens lúc ấy đang phát triển “cực kỳ nhanh chóng”. Ông nhận thấy mình cũng phải ráo riết chạy theo để bắt kịp tình hình này. Cuối cùng, ông nhận ra rằng giảm tốc độ tuyển dụng và củng cố lại các tiêu chuẩn sẽ giúp công ty có thể tuyển dụng và giữ chân được những nhân viên có năng lực. Ông nói: “Nếu muốn giữ chân những nhân viên giỏi nhất ở lại công ty, quí vị cần phải tìm được cho họ những con người có năng lực nhất để làm việc cùng họ”. Tại công ty Coca-Cola China, ông Paul Etchells cho biết “rào cản lớn nhất” đối với sự phát triển của công ty là không tuyển dụng nhân viên kịp thời. Trong năm 2003, công ty đã gián tiếp thuê 1.000 nhân viên bán hàng mới – một đợt tuyển dụng, thuê và đào tạo nhân viên khổng lồ. Lượng nhân viên mới này tạo ra một mối lo mới: phát triển một đội ngũ quản lý để giám sát những nhân viên mới này. Vào năm 2003, tổng số nhân viên của công ty Du Pont tăng 20%, lên đến 3.065 người (trong đó 98% là người Trung Quốc). Chủ tịch công ty Du Pont China, Charles Browne cũng phải rất vất vả trong việc thuê và đào tạo nhân viên kịp thời đáp ứng tốc độ tăng trưởng của công ty. Ông Browne nói:“Chỉ việc tìm cho được một lượng nhân viên như vậy là một trong những vấn đề hóc búa”. Đâu rồi những nhà quản lý bậc trung? Một vấn đề phổ biến hơn đối với những người được phỏng vấn là sự thiếu hụt nhân viên có trình độ chuyên môn và có tay nghề bậc trung tại Trung Quốc. Sự thiếu hụt này một phần là do lịch sử. “Thế hệ lạc lõng” của Trung Quốc gồm những người ở độ tuổi từ 45 đến 65, những người phải gián đoạn hoặc bỏ ngang việc học của mình trong thời kỳ Cách mạng Văn hóa (1966-76). Ngược lại, hầu hết những người ở độ tuổi ba mươi mấy có được một quá trình học tập ổn định và kinh nghiệm làm việc trong nền kinh tế thị trường. Kết quả là trong lực lượng lao động có những khoảng cách thế hệ lớn. Ông John Wong, Giám đốc điều hành của hãng BCG trong toàn khu vực Trung Hoa, Hồng Kông, và Ma Cao, nói: “Hằng năm có một lượng lớn sinh viên tốt nghiệp đại học, nhưng cái quí vị cần là lực lượng quản lý bậc trung.” Ông cho rằng những người bắt đầu sự nghiệp của mình trong hệ thống doanh nghiệp nhà nước “không có cùng quan niệm về quản lý”. Kết quả là: hiện nay, nhà quản lý giỏi bậc trung “rất hiếm”. Ông Wong chỉ ra một khó khăn tiêu biểu mà các công ty đa quốc gia - khách hàng của ông gặp phải: Đó là khi một công ty muốn thuê một đội ngũ nhân viên bán hàng, thường công ty phải chật vật tìm những người quản lý bậc trung để giám sát họ. Bà Helen Tantau của công ty Korn/Ferry nhất trí rằng nhiều chuyên viên cổ trắng ở độ tuổi trên 45 của Trung Quốc có thời gian dài làm việc cho các tổ chức của Trung Quốc khó mà có thể thích nghi với cách làm việc tại một công ty đa quốc gia. Bà nói, đối với phần lớn những người này không chỉ có rào cản ngôn ngữ mà có một “sự khác biệt lớn về văn hóa”. Vài nhận xét về nữ giới trong lực lượng lao động Một điểm những người quản lý quốc tế có thể lấy làm ngạc nhiên là vấn đề nữ điều hành. Những người được phỏng vấn cho biết rằng, ở nhiều phương diện quan trọng, phụ nữ Trung Quốc ngày nay được khuyến khích lo sự nghiệp nhiều hơn so với phụ nữ phương Tây. Một lý do là phụ nữ được hưởng quyền bình đẳng và có trách nhiệm như nam giới theo triết lý “phụ nữ nâng đỡ nửa bầu trời” của chế độ Cộng sản. Cũng quan trọng không kém là chính sách mỗi gia đình có một con, giúp phụ nữ Trung Quốc không phải tốn nhiều thời gian chăm sóc con cái như phụ nữ ở những nơi khác. Có lẽ lý do quan trọng nhất là truyền thống ông bà chăm sóc cho trẻ con vẫn còn rất phổ biến. Thực chất, thông thường người ta mong đợi những phụ nữ mới làm mẹ sớm trở lại công việc để đóng góp vào thu nhập của đại gia đình. Hiện nay có tình trạng phổ biến là những bà mẹ đi làm ở các trung tâm đô thị, và để con mình lại cho họ hàng ở chỗ khác trông nom. Trong suốt tuần, họ tập trung hết sức lực vào công việc, và chơi với con cái vào những ngày cuối tuần hoặc ngày lễ. “Hằng năm có một lượng lớn sinh viên tốt nghiệp đại học, nhưng cái quí vị cần là lực lượng quản lý bậc trung.” John Wong, Giám đốc khu vực Trung Quốc, Hồng Kông, và Ma Cau, Boston Consulting Group Vì những lý do ấy, những vị trí có yêu cầu chuyên môn sâu rất khó tìm được người tại Trung Quốc, đặc biệt là đối với những chuyên môn chưa được phát triển trong hệ thống quốc doanh. Ví dụ, Ts. Gary Dirks của BP China gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những người quản lý nhân sự. Ông Alan Brown, Chủ tịch Unilever China, kể lại lần tìm một giám đốc tiếp thị đáng buồn gần đây. “Ở khắp Trung Quốc chúng tôi tìm được chỉ tám người có thể nói được tiếng Anh và xứng đáng với cương vị đó.” Và trong số này, ba người từng là nhân viên của công ty Procter & Gamble (P&G), còn ba người khác thì trước đây làm việc cho Unilever. Ông Brown nói:“Điều này chứng tỏ thị trường nhân lực ở đây mới nhỏ làm sao”. Kết quả là những nhân viên Trung Quốc có cả kinh nghiệm lẫn kỹ năng chuyên môn được săn đón ráo riết. Ông Charles Browne của hãng Du Pont China nói: “Thị trường có những nhân tài thực sự. Cái khó là tất cả các công ty, kể cả những công ty hàng đầu của Trung Quốc, đang tuyển dụng nhân viên từ một nguồn duy nhất”. Hãng Du Pont phải đối đầu với “sự cạnh tranh sôi sục” để giành lấy các nhà khoa học, kỹ sư có năng lực, và những nhân viên khác có kinh nghiệm quốc tế và có khả năng sử dụng được tiếng Anh. Các nhà tư vấn nhấn mạnh rằng vấn đề trên chỉ mang tính tạm thời, và sẽ bớt căng thẳng khi những chuyên viên trẻ có được kinh nghiệm. Hiện nay lực lượng lao động có những chuyên viên có độ tuổi từ 20 đến 30 được đào tạo kỹ trong nền kinh tế thị trường, mang tính quốc tế mới, và nhóm người này cứ đông dần lên với mỗi đợt tốt nghiệp đại học. Gary Dirks của BP nói: “Hệ thống đại học tại Trung Quốc đang tạo ra một số lượng lớn những con người sắc sảo. Họ làm việc chăm chỉ và rất quan tâm đến việc phát triển bản thân”. Cao vọng Một nhân tố khác làm tăng tốc độ bỏ công ty tại Trung Quốc là cái nếp văn hóa cố hữu luôn mưu cầu phát triển chuyên môn. Ông Christopher Shaw, Chủ tịch Eli Lilly China, cho rằng kỳ vọng về nghề nghiệp của các chuyên viên Trung Quốc “tại đây cao hơn nhiều so với ở các nước khác”. Đối với phần lớn người Trung Quốc, những tham vọng về nghề nghiệp được nhóm lên bởi áp lực từ phía gia đình và xã hội. “Người ta bị thôi thúc bởi những kỳ vọng từ phía bố mẹ, và cũng có thể từ ảnh hưởng của chính sách mỗi gia đình chỉ có một con”. Ông Shaw muốn ám chỉ rằng nhiều người Trung Quốc thuộc thế hệ trẻ được chuẩn bị tính cạnh tranh từ tấm bé – đầu tiên là trong việc học tập rồi sau đó là trên thương trường. Khi chỉ mới là trẻ con, họ phải đối đầu với áp lực nặng nề từ cha mẹ, họ hàng và bạn bè đồng lứa là phải làm sao học tập tốt. Ông Shaw nói: “Điều đó có nghĩa là người quản lý phải cố gắng làm sao để những người tài luôn cảm thấy hài lòng vì công việc của họ đang tiến triển một cách nhanh chóng.” Đáng buồn thay, những người giỏi nhất, được đào tạo tốt nhất thường lại là những người ra đi sớm nhất. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của hãng GM China ông Philip Murtaugh cho biết ông phải chống chọi lại tham vọng quá đáng của những nhân viên tài năng nhất của mình. Ông nói: “Một trong những điều đáng buồn nhất là khi bạn tuyển dụng những người sắc sảo tốt nghiệp từ Đại học Thanh Hoa hay Đại học Giao Thông, họ đến gặp bạn tại phòng làm việc và nói, 'Tôi muốn trong vòng 3 năm tôi sẽ ngồi vào vị trí của ông’. Tôi phải mất 25 năm mới có được ngày hôm nay. Quí vị phải học cách làm kinh doanh, và quí vị không thể làm được điều đó trong 3 năm”. Ông Dominique de Boisseson, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành của Alcatel China, khuyên những nhà quản lý quốc tế nên chấp nhận rằng tại Trung Quốc chắc chắn sẽ xảy ra tình trạng một số nhân viên quá tham vọng bỏ công ty ra đi. Ông nói: “Người ta học việc rất nhanh, nhưng chúng tôi rồi cũng mất họ. Cách đây bảy năm, Alcatel thuê và đào tạo một đội ngũ luật sư Trung Quốc. Ngày nay, từng người một trong số họ đã bỏ công ty để sang làm việc cho một công ty lớn với cương vị cố vấn. Một trong những luật đó, tuổi đời mới 28, xin được nghỉ phép thêm để theo học một chương trình đào tạo giám đốc tại Khoa Thương mại trường Đại học Harvard bằng tiền túi của mình. Khi ông de Bosseson hỏi anh ta vì sao lại chịu đầu tư nhiều tiền của như vậy, người luật sư ấy trả lời: “Tôi đã 28 tuổi. Đã đến lúc tôi phải xây dựng cho mình mạng lưới quan hệ ở tầm mức thế giới”. Ông de Boisseson nói rằng những chuyên viên trẻ Trung Quốc có tham vọng “cao đến mức khó tin”. “Quí vị chỉ có thể giữ những người như thế vài ba năm, nhưng điều đó vẫn chấp nhận được vì họ đóng góp cho công ty rất nhiều khi làm việc cho chúng ta”. Giải pháp: Những cách thức quản lý nhân sự tối ưu Với thị trường lao động (có chuyên môn) khan hiếm cùng với những thách thức khác, công ty đa quốc gia phải thay đổi chính sách về nhân sự của mình đến mức nào cho phù hợp với môi trường hoạt động mới tại Trung Quốc? Đây là một câu hỏi mà hai mươi nhà quản lý quốc tế được phỏng vấn đều phải suy gẫm khi nhận nhiệm vụ điều hành các hoạt động của công ty tại Trung Quốc, và đây cũng là câu hỏi thường được các khách hàng công ty đa quốc gia hỏi các nhà tư vấn về nhân lực được chúng tôi phỏng vấn. Lời khuyên chung nhất được đưa ra trong những cuộc phỏng vấn có lẽ sẽ khiến cho người đọc thở phào nhẹ nhõm: hầu hết những người được phỏng vấn đề nghị gần như giữ nguyên các nguyên tắc, chính sách quốc tế về nhân sự. Ông Steve Schneider của hãng GE China nhấn mạnh rằng công ty họ đến nay vẫn giữ được hầu hết những chính sách về nhân lực của họ tại Trung Quốc, chỉ thay đổi đôi chút cho phù hợp với Luật Lao động của Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa (CHNDTH) hoặc các quy định của chính quyền địa phương. Thách thức, theo ông, là thường có sự khác biệt giữa các quy định của chính quyền trung ương và của chính quyền địa phương (thành phố hoặc tỉnh). Sự thiếu thống nhất về quy định có nghĩa là GE phải có những chính sách về phúc lợi có khác nhau đôi chút tùy theo địa phương. Ông Schneider nói: “Tất cả các vùng từ Tứ Xuyên, Quảng Đông, đến Thượng Hải và Thiên Tân đều có những chính sách và thủ tục hơi khác nhau”. Tuy nhiên, các công ty đa quốc gia có thể an tâm sử dụng những cách thức chuẩn của quốc tế về quản lý nhân lực tại Trung Quốc. Tại các văn phòng ở Thượng Hải của công ty McKinsey & Company, Giám đốc Gordon Orr thường khuyên các khách hàng công ty đa quốc gia nên giữ lại những tiêu chuẩn quốc tế về nhân lực của mình hơn là thay đổi cho thích nghi với thị trường mới này. Thứ nhất, điều đó tạo điều kiện cho việc hòa nhập các hoạt động của chi nhánh tại Trung Quốc vào hoạt động toàn cầu của công ty. Thứ hai, áp dụng các chính sách chuẩn quốc tế trong việc tuyển dụng, đào tạo và thăng chức là đặc trưng thu hút chủ yếu của công ty trong việc tuyển dụng nhân viên. Các chuyên viên Trung Quốc luôn bị thu hút bởi các công ty có thể cung cấp cho họ một môi trường làm việc thực sự mang tính quốc tế vì học được những tiêu chuẩn như thế sẽ giúp họ tiến thân sau này. Ví dụ, những khái niệm như đánh giá năng lực lao động, chế độ thưởng và thăng chức dựa vào năng lực (chứ không dựa vào thâm niên), các chương trình đào tạo đội ngũ nhân viên, và sự chú trọng vào việc phát triển một nền văn hóa công ty là những khái niệm còn xa lạ đối với nhiều công ty Trung Quốc hoạt động theo phương thức truyền thống, và là điểm hấp dẫn đối với chuyên viên Trung Quốc có tham vọng. Ông nói: “Khả năng thu hút và giữ chân nhân tài tùy thuộc vào việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Thỏa hiệp quá mức và cho rằng mình phải làm lại từ đầu mọi thứ không phải là cách khởi đầu hay”. Thực chất, ông Orr khuyên nên cân nhắc kỹ trước khi thay đổi bất kỳ phương diện nào của chính sách nguồn nhân lực của công ty để áp dụng cho môi trường Trung Quốc. Ông khuyến cáo:“Quí vị phải chứng minh cho được cái mình đang thay đổi là cần thiết”. Cụ thể, theo ông, các chính sách về việc điều động nhân viên vào và ra ngoài Trung Quốc phải được giữ nguyên như được áp dụng ở những nơi khác, tạo cho nhân viên trong nước có cơ hội ra nước ngoài làm việc. Tại Alcatel China, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành Dominique de Boisseson cũng đã đưa vào Trung Quốc những cách thức quản lý nguồn nhân lực của công ty mà hầu như không có chút gì thay đổi. Ông nói: “Nếu muốn thành công tại Trung Quốc thì chúng ta phải đảm bảo nhân viên người Trung Quốc có tầm nhìn quốc tế và sử dụng những cách thức hoạt động tối ưu”. Theo ông, các chính sách toàn cầu thường được các nhân viên thế hệ trẻ đón nhận vì phần lớn họ thích làm việc theo các chuẩn mực quốc tế, trong khi đó những nhân viên lớn tuổi hơn lại “làm theo lối cũ” và gặp khó khăn trong việc thích nghi. BP China cũng đã đưa vào Trung Quốc những chính sách về nguồn nhân lực của mình mà hầu như không phải thay đổi gì cả. Ts. Gary Dirks, người điều hành chóp bu của công ty, nói: “Các công cụ về nguồn nhân lực chúng tôi sử dụng tại Trung Quốc hoàn toàn giống như những công cụ chúng tôi sử dụng ở những nơi khác. Chúng tôi áp dụng các chính sách này y như ở những nơi khác. Một số chính sách được dịch sang tiếng Trung. Và chỉ có vậy thôi”. Tuy nhiên, không một nhà quản lý quốc tế nào được chúng tôi phỏng vấn có thể bê nguyên mọi chính sách nhân sự vào Trung Quốc mà không có chút gì thay đổi. Ngay cả những chính sách chỉ đơn thuần được “dịch ra” cũng phải được giới thiệu rõ ràng cho lực lượng lao động Trung Quốc (thường là cho những nhân viên chưa được làm quen với những khái niệm đó), và sau đó phải được thực hiện một cách chu đáo. Do vậy, không một người được phỏng vấn nào cho rằng việc giới thiệu và thực hiện các chính sách nhân sự vào Trung Quốc là dễ dàng. Ông Alan Brown của hãng Unilever giải thích ông đã thay đổi cách quản lý của mình cho phù hợp với môi trường mới trong đoạn miêu tả sau. “Có thể hiện tình cũng giống như là chơi đánh gôn vậy: mỗi tình huống cần có một loại gậy khác nhau. Điểm quan trọng là tại Trung Quốc quí vị cần phải có nhiều loại gậy hơn là ở những môi trường khác. Quí vị cần phải có một cách quản lý có thể thay đổi để thích nghi với nhiều hoàn cảnh khác nhau”. Trong phần trình bày sau đây, chúng tôi dựa vào những đề nghị của các chuyên gia được phỏng vấn để tạo ra một “túi bửu bối” mà các nhà quản lý có thể sử dụng để xử lý những thách thức về nhân sự đặc thù của Trung Quốc. Dưới đây là những chiến thuật mà chúng tôi góp nhặt được từ những cuộc phỏng vấn các nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc nhằm giải quyết các vấn đề sau: Chế độ khen thưởng Việc tuyển dụng Việc giữ chân nhân viên Việc thăng chức Chiến thuật nhân sự 1: Chế độ khen thưởng thỏa đáng Điểm đầu tiên được các nhà quản lý quốc tế tại Trung Quốc nhấn mạnh là việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên không nên dựa vào mức lương cao. Chủ tịch Airbus China Guy McLeod nói: “Việc giữ chân nhân viên không phải là vấn đề lương bổng. Nếu ai đó muốn rời bỏ công ty và quí vị đề nghị tăng lương để giữ người đó lại thì đã quá muộn”. Ông nói: “Nhân viên suy cho cùng bị chao đảo tâm lý không hẳn là vì lý do tiền bạc. Nhân viên cần phải thích công việc của mình, thích làm việc cho ban lãnh đạo, quan tâm đến công ty, cảm thấy mình được tin dùng và tự hào về công ty, cảm thấy trong thành công của công ty có phần đóng góp của mình”. General Motors China có một chiến lược khen thưởng trong khuôn khổ quy định của ngành, nhưng họ tập trung vào những khía cạnh khác để tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Ông Philip Murtaugh nói: “Chúng tôi không đưa ra những mức lương cao nhất. Nếu nhìn vào chế độ thưởng của chúng tôi, quí vị sẽ thấy chế độ ấy không phải là yếu tố cạnh tranh nhất”. Ông tập trung chiến lược nhân sự của mình vào phân quyền cho những nhân viên chủ chốt để trực tiếp ảnh hưởng đến lựa chọn con đường sự nghiệp của họ. Tuy nhiên, sau khi đưa ra những điểm trên, các nhà quản lý quốc tế nhấn mạnh rằng chế độ thưởng phải tương xứng với thang lương hiện hành của ngành. Các chuyên viên Trung Quốc cực kỳ hiểu biết về lương bổng trong ngành mình. Và mức lương lại đang tăng nhanh, đặc biệt là Việc trả lương theo năng suất lao động có thể ban đầu có khó khăn, nhưng thường được đón nhận bởi những nhân viên Trung Quốc có nghiệp vụ chuyên môn có tham vọng và trẻ. ở những vùng có nguồn đầu tư trực tiếp nước ngoài đổ vào. Không những chỉ có mức lương tăng, mà các khoản phúc lợi cũng thế. Bà Helen Tantau của công ty Korn/Ferry Se- nior Client Partner cho biết các chuyên viên Trung Quốc không chỉ được trả lương hậu hĩ mà còn được quyền tham gia mua cổ phiếu và vay tiền để mua nhà. Vấn đề nhân sự gay go nhất mà các chủ công ty đa quốc gia phải đối đầu là việc áp dụng chính sách trả lương theo năng suất lao động. Vấn đề này xuất phát từ sự khác biệt về văn hóa, vì nhiều nhà quản lý Trung Quốc đã quá quen với chính sách trả lương theo thâm niên công tác. Ông Philip Murtaugh đã gặp phải sự xung đột như thế khi GM China tìm cách giới thiệu với đối tác liên doanh Trung Quốc chế độ tiền thưởng mà công ty áp dụng khắp toàn cầu. Vấn đề, theo ông Murtaugh, tỏ ra là một “thách thức lớn”. Ông nói: “Người Trung Quốc thường xét mức thưởng dựa vào trình độ học vấn và ngạch chuyên môn, cho dù đó là kỹ sư hay chuyên viên kinh tế. Tất cả mọi vấn đề liên quan gì đến chế độ thưởng không liên quan đến năng suất lao động”. Sau những nỗ lực lớn, công ty đã có thể áp dụng chế độ thưởng dựa trên năng suất lao động. Ông nói: “Tại Shanghai GM (ở Thượng Hải), chúng tôi đã áp dụng hoàn toàn cách của Mỹ”. Theo lời Tổng quản lý khách sạn Hilton Shanghai ông Volkmar Ruebel, việc áp dụng chế độ tiền lương theo năng suất lao động tại Trung Quốc là hoàn toàn có thể. Ông Ruebel hẳn phải biết rõ điều ấy. Khi nhận nhiệm vụ hiện nay vào năm 1995, ông thừa hưởng hệ thống trả lương truyền thống của khách sạn được xác định theo một khung cứng nhắc gồm mười hai bậc. Tất cả nhân viên cứ mỗi năm được tăng một phần trăm lương định trước, từng bậc từng bậc một và thực hiện đồng loạt. Trong vòng 6 tháng, ông Ruebel cho xây dựng lại hệ thống này, phân cấp lại nhân viên dựa trên năng lực, năng suất lao động và mức đóng góp vào việc đạt các mục tiêu của khách sạn. Kế hoạch mới này yêu cầu sa thải 190 nhân viên thừa, và tăng lương cho 160 nhân viên đang hưởng mức lương chưa tương xứng. Nguồn tiền có được từ việc giảm biên chế sẽ bù vào khoản lương tăng của những người được tăng lương. Quá trình xét duyệt kế hoạch này tạo ra sự tranh luận gay gắt suốt nhiều ngày, nhưng rồi cuối cùng tất cả những người quản lý của ông Ruebel đồng ý với kế hoạch. Bước kế đến là gay go nhất – làm sao thuyết phục được phía công đoàn. Trước sự ngạc nhiên của ông Ruebel, các đại diện công đoàn duyệt ngay kế hoạch trong vòng 30 phút. Ông Ruebel nói: “Họ chấp thuận kế hoạch dựa trên nguyên tắc là người có tri thức và năng lực phải được tạo điều kiện để tiến thân hơn là những người có thâm niên công tác”. Chiến thuật nhân sự 2: Tuyển dụng một cách sáng suốt Mặc dù đã đưa ra chính sách thưởng và tiền lương xác đáng, nhiều người được phỏng vấn vẫn gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên sao cho kịp với mục tiêu tăng trưởng của công ty. Dưới đây là những chiến thuật áp dụng cho những đợt tuyển dụng và đào tạo nhân viên trên quy mô lớn. Lời khuyên chính cho việc khắc phục tình trạng thiếu hụt lực lượng lao động có trình độ chuyên môn là: Nếu không tìm được người thì hãy đào tạo họ vậy. Nhiều người trong nhóm được phỏng vấn áp dụng chính sách tuyển dụng đội ngũ nhân viên trẻ hơn so với những nơi khác, rồi sau đó tập trung nhiều hơn vào việc hướng dẫn và đào tạo họ ngay từ lúc đầu. Tại Coca-Cola China, Chủ tịch Paul Etchells cho biết trình trạng những nhân viên có trình độ chuyên môn yếu kém về sử dụng tiếng Anh ở độ tuổi trên 40 buộc ông phải tuyển dụng những người ở độ tuổi 20-30 vào những vị trí cao hơn so với mức chuẩn ở những nơi khác. Ông nói: “Thật khó cho chúng tôi khi tuyển dụng những người không biết nói tiếng Anh. Do vậy, chúng tôi đành phải tuyển những người trẻ tuổi hơn”. Những nhà quản lý quốc tế khác sử dụng cùng chiến thuật nhằm vượt qua vấn đề rào cản ngôn ngữ. Ông Jean-Luc Chereau, Chủ tịch Carrefour China, nói: “Một xu hướng tốt ở Trung Quốc là thế hệ trẻ ngày càng nói giỏi tiếng Anh”. Khi ông đến Thượng Hải vào năm 1999, trình trạng không sử dụng được tiếng Anh là “một vấn đề lớn”. Ông nói: “Ngôn ngữ chính thức của công ty Carrefour là tiếng Anh. Thời đó ở cấp độ cửa hàng, rất khó tìm được người cửa hàng trưởng có thể giao tiếp được [bằng tiếng Anh]”. Thế nhưng, ngày nay, 20% nhân viên của ông nói tiếng Anh “rất tốt”. Nhiều người quản lý quốc tế đưa ra những nhận xét của họ về năng lực – và cả tham vọng – của những nhân viên có trình độ chuyên môn thuộc thế hệ trẻ Trung Quốc. Ông Volker Ruebel phát biểu như sau về những người Trung Quốc ở độ tuổi 20-30: “Giới trẻ ngày nay hăng hái, thích phô trương, hoạt bát và hiếu học. Tôi được họ ủng hộ 100%. Họ không làm quí vị thất vọng đâu”. Việc tuyển dụng những người trẻ tuổi đòi hỏi các nhà quản lý phải can thiệp sâu hơn. Ông Kenneth Yu của 3M China nói: “[Tại Trung Quốc] đôi lúc chúng tôi phải chỉ bảo nhiều hơn thay vì chỉ cho ý kiến”. Ngược lại, tại Đài Loan, ông Yu quản lý theo kiểu ít can thiệp hơn vì nhiều nhân viên người Đài Loan của ông có chuyên môn và kinh nghiệm quốc tế. Ông nhấn mạnh là tình hình này tại Trung Quốc đang thay đổi. Trong 10 năm qua, những nhân viên Trung Quốc đã trở nên chủ động hơn, tự tin hơn, và có năng lực hơn. Tại Alcatel China, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành Dominique de Boisseson cũng đã nhận thấy có sự lột xác trong nhóm những nhân viên cổ trắng. Khi đặt chân đến Trung Quốc vào năm 1997, ông nhận thấy có những khác biệt lớn giữa đội ngũ quản lý mà ông bỏ lại sau lưng Lời khuyên Mặc dù giữ chân nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề tiền bạc nhưng các nhà quản lý tại Trung Quốc phải luôn dõi mức lương chuẩn đang tăng nhanh để có thể giữ được thế cạnh tranh. Tình trạng thiếu nhân viên có năng lực có thể cản trở sự tăng trưởng. Những công ty khôn ngoan thuê và đào tạo một lượng nhân viên nhiều hơn so với nhu cầu hiện tại nhằm tạo ra một nguồn dự trữ. tại Pháp và đội ngũ quản lý mà ông mới thành lập tại Trung Quốc. Ông nói: “Cách quản lý của tôi là tin dùng nhân viên và trao quyền tối đa cho nhân viên. Đội ngũ quản lý của tôi tại Paris thật là hoàn hảo. Nếu ai đó cần đến tôi, họ đến gặp tôi và xin giúp đỡ. Cứ mỗi tháng hoặc hai tuần một lần, tôi bàn chi tiết với họ. Nhưng tại Trung Quốc [thời điểm ấy], điều này hoàn toàn không thể vì nhân viên ở đây kém xa”. Ông de Boisseson cũng nhấn mạnh rằng dù đội ngũ quản lý địa phương của ông lúc đầu chưa có kinh nghiệm, nhưng họ tiến bộ cực kỳ nhanh chóng. Ông nói: “[Lúc đầu] tôi phải làm việc ngày đêm, kể cả những ngày cuối tuần. Mọi vấn đề đều do tôi quyết định – không một ai biết phải giải quyết một vấn đề như thế nào. Khách hàng yêu cầu nói chuyện trực tiếp với tôi vì nhân viên không ai biết phải đối phó với khách hàng như thế nào”. Do đó, công việc đầu tiên của ông là lập ra một đội ngũ quản lý trong nước. Ông nhanh chóng lập ra một nhóm mà ông miêu tả là trẻ và thiếu kinh nghiệm nhưng lại là những người “rất giỏi và đáng tin cậy – cần mẫn và thiết tha với công việc”. Với đội ngũ như thế, Alcatel đã nâng doanh số của mình lên gấp bốn lần trong khoảng thời gian từ năm 1997 đến 2001. Ông David Chang của hãng Philips China cũng có một kinh nghiệm phát triển tương tự khi ông chuyển công tác từ Đài Loan sang Trung Quốc vào năm 2002. Hồi ở Đài Bắc, ông Chang thường chỉ đưa ra những hướng dẫn tối thiểu cho nhân viên quản lý của mình và để họ tự lo các chi tiết cụ thể. Ở Trung Quốc cách lãnh đạo như thế không có hiệu quả. Ông nói: “Tôi cứ tưởng mình chỉ cần bảo [người quản lý] làm cái gì đó là coi như mọi việc sẽ xong xuôi. Ở đây, nếu giao việc gì cho ai, quí vị cần phải miêu tả cặn kẽ đến chi tiết cuối cùng để đảm bảo người ấy đã hiểu rõ công việc”. Ông Chang cho biết sự hướng dẫn đặc biệt quan trọng nếu như nhân viên muốn có được sự hợp tác và ủng hộ từ các phòng ban khác. Nhân viên Trung Quốc cảm thấy khó chịu khi tôn ti trật tự trong công việc không được rõ ràng. Ông Chang nói: “Nếu chỉ nói, 'Đề nghị các phòng ban chức năng hỗ trợ cho nhau’ thì chưa đủ. Quí vị phải triệu tập những người có liên quan lại với nhau và nói trước mặt tất cả mọi người. Và sau đó quí vị vẫn phải tiếp tục theo dõi sát sao mới được”. Khi đào tạo những nhân viên mới, ông Gordon Orr, Giám đốc công ty McKinsey & Company tại Thượng Hải khuyên nên mở rộng thêm phần định hướng, bắt đầu từ cấp cơ bản hơn ở những nơi khác, chẳng hạn như giới thiệu những điểm cơ bản về phạm vi hoạt động của công ty, văn hóa công ty, lịch sử công ty và tôn chỉ của công ty. Ông cũng khuyên nên giới thiệu các tập quán kinh doanh quốc tế cơ bản được công ty áp dụng. Ông Orr nói: “Cách làm gần giống như là mở một chương trình MBA thu hẹp nhằm làm cho họ hiểu biết ngay từ ngày đầu tiên về công ty mà họ đang gia nhập”. Đối với những công ty đang gặp phải tình trạng thiếu hụt nhân lực nghiêm trọng có nguy cơ ảnh hưởng đến các kế hoạch tăng trưởng, ông Charles Browne đề nghị sử dụng chiến thuật được áp dụng tại Du Pont. Ông nói: Đối với những công việc đòi hỏi có tay nghề, những người mới tuyển dụng cần được đào tạo sáu tháng mới thực sự làm việc có hiệu quả – một khoảng thời gian “làm hạn chế sự tăng trưởng”. Giải pháp của ông, đưa ra vào năm 2000, là tuyển dụng và đào tạo một lượng lao động nhiều hơn nhu cầu trước mắt, nhằm có lượng lao động dự trữ. Ông nói: “Chúng tôi đi tìm người và giao công việc cho họ trước khi chúng tôi rơi vào tình trạng khủng hoảng nhân lực và thực sự phải dùng đến họ”. Cách tuyển dụng dự phòng như vậy hoàn toàn không xảy ra ở những chi nhánh Du Pont tại các quốc gia khác. Ông Browne nói: “Chuyện này không hề có ở những nơi khác trên thế giới. Chúng tôi tuyển vào một lượng lao động lớn vì sự tăng trưởng của chúng tôi”. Chiến thuật nhân sự 3: Để giữ chân nhân viên, hãy đào tạo họ Về việc xử lý tình trạng bỏ công ty của nhân viên, một trong những thông điệp những nhà quản lý quốc tế nêu ra là: cách ngăn chặn tình trạng bỏ công ty của nhân viên là cho họ được đào tạo nghiệp vụ. Ông Simon Keeley của Hewitt Associates giải thích cách suy nghĩ của nhân viên Trung Quốc như sau: “Nhân viên Trung Quốc cực kỳ ham học và muốn phát triển chuyên môn. Họ rất là xông xáo”. Trong một cuộc thăm dò nhân viên thường niên do Bayer China thực hiện cho báo cáo thường niên toàn cầu, các nhân viên được hỏi vì sao họ lại gia nhập công ty. Câu trả lời phổ biến nhất là: để phát triển nghiệp vụ chuyên môn. Ts. Elmar Stachels, Tổng giám đốc điều hành của Bayer tại Trung Quốc cho rằng việc giữ chân những nhân viên chóp bu tại Trung Quốc phụ thuộc vào việc tạo cho nhân viên niềm tin rằng ở lại công ty sẽ giúp họ phát triển nghiệp vụ chuyên môn. Tổng quản lý khách sạn Hilton Shanghai ông Volkmar Ruebel cho biết những nhân tố tối quan trọng để giữ chân những “thành viên của tập thể” (nhân viên) địa phương bao giờ cũng liên quan đến sự phát triển nghiệp vụ chuyên môn. Thứ nhất, nhân viên cần phải chắc rằng những người quản lý họ luôn để tâm đến những quyền lợi về nghiệp vụ chuyên môn của họ. Thứ hai, họ phải tin rằng họ sẽ được học hỏi và phát triển tại công ty. Thứ ba, họ phải cảm thấy rằng công ty tạo cho họ điều kiện để tiến thân. Chủ tịch Du Pont China Charles Browne nhấn mạnh rằng đối với nhân viên Trung Quốc những đãi ngộ về đào tạo có sức thúc đẩy nhiều hơn là đối với nhân viên phương Tây. Ông nói: “[Nhân viên làm nghiệp vụ chuyên môn Trung Những công ty không tuyển dụng được đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn quay sang tuyển chọn những nhân viên trẻ và triển khaithêm nhiều chương trình đào tạo. Hãy đào tạo họ theo một chương trình “mini MBA” nhằm giúp họ bắt kịp các tập quán và tiêu chuẩn quốc tế. Quốc] mong muốn công ty họ tạo cho họ cơ hội phát triển liên tục, không chỉ về mặt sự nghiệp công danh mà còn cả về mặt trí tuệ. Điều này có liên quan đến truyền thống coi trọng giáo dục lâu đời tại Trung Quốc. Nếu quí vị không thỏa mãn được khát vọng ấy thì xem như quí vị đã thất bại”. Cũng vậy, Microsoft China đặc biệt chú trọng việc đào tạo như một phương cách để tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Chủ tịch Microsoft China, Jun Tang nói: “Cơ hội chính là động lực đầu tiên để nhân viên ở lại công ty, hơn cả vấn đề tài chính. Mặc dù nhiều nhân viên của ông có thể kiếm được mức lương tương ứng ở những nơi khác, ông cho rằng họ ở lại với Microsoft vì “họ thấy thích văn hóa và môi trường của hãng Microsoft, và quan trọng hơn chính là những cơ hội nghề nghiệp”. Khi tuyển dụng nhân viên mới hoặc thuyết phục nhân viên giỏi ở lại công ty, ông Tang luôn nhấn mạnh sự phát triển sự nghiệp thông qua việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn. “Tôi luôn yêu cầu mọi người tự hỏi mình, 'Sau khi đã làm việc cho Microsoft được ba năm, liệu giá trị của mình trên thị trường nhân lực có được tăng lên không?’ Mỗi năm, quí vị phải tự hỏi mình: 'So với năm trước, mình có tạo được tiếng tăm gì không, có thêm kinh nghiệm gì không, có học thêm được những kỹ năng nào không?’” Microsoft China sử dụng một “chính sách công khai trong nội bộ” theo đó thông tin về những khóa đào tạo được thông báo trên mạng nội bộ của công ty. Tất cả mọi khóa đào tạo đều miễn phí, nhưng nhân viên cần phải thỏa mãn một số điều kiện để có thể tham dự một số khóa học nào đó. Các khóa đào tạo thông thường tập trung vào các chủ đề như các kỹ thuật bán hàng và tiếp thị, các kỹ năng thuyết trình, nguyên lý quản lý, phối hợp làm việc cho hiệu quả, và chiến lược kinh doanh. Nhiều người được phỏng vấn đã đầu tư với quy mô lớn vào việc đào tạo nhân viên tại Trung Quốc. Hãng GE đã mở ra trung tâm đào tạo lớn thứ hai sau trụ sở chính của họ tại New Jersey vào năm 2003, Trung “Đó [tổ chức lớp học ngoại ngữ do công ty đài thọ] là việc làm mà cả nhân viên lẫn bản thân chúng tôi đều đánh giá cao... Khi họ gia nhập công ty chúng tôi, họ bảo: ‘Eli Lilly sẽ lo cho tương lai chúng tôi'.” Christopher Shaw, Chủ tịch, Eli Lilly China tâm Nguồn nhân lực Toàn cầu với tổng diện 42.000 bộ vuông tại Thượng Hải. Trung tâm mở các khóa học về R&D (nghiên cứu và phát triển), tìm kiếm nguồn lực và các khóa đào tạo cho đội ngũ nhân viên cùng các viên chức chính quyền và khách hàng của GE. Công ty Carrefour China cũng đã đầu tư lớn vào việc đào tạo nhân viên. Vào năm 2000, công ty khánh thành Carrefour Chinese Institute tại Thượng Hải nhằm tạo cơ hội cho đội ngũ nhân viên quản lý theo học hàng loạt các khóa học về phát triển nghiệp vụ chuyên môn do các giáo sư được mời từ các trường đại học trong khu vực giảng dạy. Kể từ đó, công ty đã thiết lập thêm bốn trung tâm đào tạo nữa tại Bắc Kinh, Thành Đô, Ô Hải, và Quảng Châu. Chủ tịch Carrefour China Jean-Luc Chereau nói: “Người Trung Quốc rất thích được đào tạo cho dù trình độ chuyên môn của họ ở mức nào đi nữa”. Những chương trình đào tạo phổ biến khác dành cho nhân viên Trung Quốc tập trung vào những chủ đề thiết thực như kỹ năng thuyết trình, viết các văn bản thương mại, hoặc các lớp dạy ngoại ngữ. Ông Christopher Shaw của công ty Eli Lilly cho biết các lớp dạy tiếng mà ông tổ chức tại công ty rất đáng công sức đầu tư: “Đó là việc làm mà cả nhân viên nlẫn bản thân chúng tôi đều đánh giá cao. Chúng tôi muốn giữ nhân viên và chúng tôi muốn giúp họ thăng tiến. Điều này rất là quan trọng. Khi họ gia nhập công ty chúng tôi, họ bảo: 'Eli Lilly sẽ lo cho tương lai chúng tôi’.” Đào tạo ở nước ngoài Mặc dù nhiều công ty tại Trung Quốc hiện đang áp dụng chế độ đào tạo như một công cụ để tuyển dụng và giữ chân nhân viên cao cấp, các công ty đa quốc gia có một lợi thế rõ rệt so với các công ty địa phương ở chỗ họ có thể tạo điều kiện cho những nhân viên sáng giá của mình học hỏi những chuẩn mực và tập quán kinh doanh quốc tế. Ông Charles Browne, người nắm quyền cao nhất của công ty Du Pont China cho rằng một lý do để nhân viên gia nhập công ty là để học hỏi cách làm kinh doanh của các công ty đa quốc gia. Ước muốn được đào tạo theo chuẩn quốc tế tạo cho Du Pont có một lợi thế so với các công ty trong nước muốn giành lấy số nhân viên ấy. Thực vậy, một trong những mồi nhử hấp dẫn nhất đối với số nhân viên có năng lực Trung Quốc mà các công ty đa quốc gia có được là khả năng đưa nhân viên ra nước ngoài đào tạo hoặc làm việc. Tại khách sạn Hilton Shanghai, tất cả nhân viên biết rằng mỗi năm công ty cử hai hoặc ba người sang trường Đại học Cornell ở Hoa Kỳ để dự các khóa đào tạo về nghiệp vụ quản lý khách sạn. Chính sách này đã giúp cho Tổng quản lý ông Volkmar Ruebel giữ được một số người tài ở lại với công ty. Ông nói: “Tôi chưa hề bị mất một nhân viên nào được tôi cử sang học tại trường Đại học Cornell. Tất cả đều quay về làm việc cho chúng tôi”. Những khó khăn về vấn đề đào tạo Vấn đề phổ biến nhất mà các công ty đa quốc gia tại Trung Quốc gặp phải trong việc mở các khóa đào tạo là tình trạng “học rồi bỏ đi”. Nhiều người được phỏng vấn công nhận cái rủi ro trong việc đầu tư vào một nhân viên Trung Quốc có tiềm năng chỉ để rồi nhìn thấy người đó nhảy sang một đối thủ cạnh tranh. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành Siemens China Ernst Behrens cho rằng các nhân viên Trung Quốc có chuyên môn có khuynh hướng có cái nhìn “cơ hội” đối với vấn đề lao động, thể hiện một lối suy nghĩ giống người Mỹ hơn là người châu Âu. Ông nói: “Nhân viên Trung Quốc rất chăm chỉ và chuyên tâm làm việc nhưng họ cũng luôn thăm dò thị trường để tìm kiếm những cơ hội khác và đổi việc làm khá thường xuyên. Thái độ này khác hẳn với thái độ mong muốn làm việc lâu dài cho một công ty của người Đức hay người Nhật”. Ông Behrens nói rằng một trong những thách thức lớn nhất trong việc giáo dục nhân viên tại Nhân viên Trung Quốc có xu hướng đánh giá cao các chương trình đào tạo do công ty tổ chức hơn nhân viên ở những nước khác, khiến cho các chương trình đào tạo trở thành một“vũ khí” quan yếu trong việc giữ chân nhân viên. Trung Quốc là làm sao cho nhân viên hiểu rõ và chấp nhận rằng Siemens mong muốn thu lại được cái gì đó cho những chương trình đào tạo “thường rất tốn kém” của họ. Ông nói: “Nhiều nhân viên Trung Quốc tin rằng một công ty như Si-emens phải có trách nhiệm tạo cơ hội cho họ được đào tạo nhằm phục vụ cho quyền lợi cá nhân của nhân viên. Tôi cố giải thích rằng chúng tôi phải nâng cao hiệu quả lao động thông qua việc đào tạo nhân viên”. Ông Behrens cho biết nhiều khi nhân viên vừa mới trở về sau khi tham dự một khóa đào tạo là hỏi ngay khi nào họ có thể tham dự khóa đào tạo nâng cao tiếp theo. “Điều này quả thật là khó chịu vì rõ ràng họ không lấy làm biết ơn những gì công ty đã làm cho họ và dường như họ chẳng hiểu rằng sự đầu tư ấy đã đến lúc phải thu lại một cái gì đó thông qua năng lực lao động vừa được cải thiện, và hy vọng đã được nâng cao, của họ. Siemens phải thấy được khóa đào tạo ấy là đáng đồng tiền bát gạo cho công ty, chứ không phải cho cá nhân”. Những sự khác biệt trong cách suy nghĩ của ban lãnh đạo và nhân viên phản ánh một sự cách biệt phổ biến giữa Đông và Tây, và cả giữa các thế hệ. Nhân viên thuộc thế hệ trẻ có xu hướng trung thành với công ty hơn nhiều nếu so với những người thuộc thế hệ lớn tuổi hơn. Phần cuối của chương này trình bày lý do vì sao người Trung Quốc thường xem công ty của họ như một gia đình, trong đó người chủ phải chăm lo cho nhân viên của mình để đổi lại lòng trung thành của họ. Để xử lýnhững nhu cầu đào tạo phi thực tế, Ông Chritopher Shaw của Eli Lilly cho rằng điều quan trọng là phải truyền đạt cho nhân viên thấy được lợi ích từ những chương trình đào tạo ấy. Nhân viên cần được chỉ rõ để thấy những khóa học như thế mang đến lợi ích gì cho sự nghiệp của họ. Ông Shaw kể lại bằng cách nào ông có thể làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên qua một khóa học về tiếp thị gần đây. Những người tham dự khóa học được chỉ ra cụ thể khóa học đó có thể có ích gì cho công việc của họ. Ông chỉ ra rằng: “[Khóa học đó] sẽ được ghi vào trong lý lịch công tác của họ và giúp ích cho sự nghiệp tiếp thị của họ”. Chiến thuật nhân sự 4: Tạo cơ hội cho nhân viên tiến thân nhanh Sau việc đào tạo chuyên môn, cái “mồi nhử” quan trọng thứ hai để tuyển dụng và giữ chân nhân viên là cơ hội tiến thân nhanh. Chuyên viên về tuyển dụng bà Helen Tantau biết rõ điều này từ kinh nghiệm thực tế. Bà đang dần nhận ra rằng ở Trung Quốc một nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhảy việc là việc nhân viên nhận thấy sự nghiệp của họ tiến triển quá chậm Bà nói: “Cái khó quản lý nhất trong thị trường này là cao vọng của nhân viên [Trung Quốc]. Họ mong được tiến thân quá nhanh.” Lời khuyên Các công ty đa quốc gia có thể dùng các cơ hội cử nhân viên Trung Quốc ra nước ngoài công tác hoặc tham gia các khóa đàotạo như một hình thức bổng lộc cực kỳ quý giá. Cuộc thăm dò thường niên về mức độ thỏa mãn của nhân viên do BP China thực hiện cho thấy tầm quan trọng của con đường tiến thân nhanh. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành Ts. Gary Dirks giải thích: “Khi chúng tôi hỏi [các nhân viên Trung Quốc] 'Quí vị mong muốn điều gì?’ câu trả lời, lẽ đương nhiên, là phát triển sự nghiệp. Họ muốn làm những việc hấp dẫn, những dự án lớn’”. Các công ty tại Trung Quốc phải nên thay đổi cách quản lý nghề nghiệp như thế nào để giữ chân nhân tài? Quy tắc thứ nhất là thông báo rõ ràng tất cả mọi cơ hội để tiến thân. Jean-Luc Chereau của Carrefour China nói rằng các cơ hội tiến chức nội bộ là cách phòng thủ chính của ông chống lại tình trạng nhân viên bỏ công ty. Ông thông báo những cơ hội thăng chức đến các nhân viên ở các cấp để mọi thủ quỹ biết rằng họ có thể trở thành cửa hàng trưởng. Các công ty đa quốc gia khách hàng của Boston Consult- ing Group được khuyên nên đảm “[Những chuyên viên Trung Quốc] đến với các công ty nước ngoài với kỳ vọng khác hẳn với những gì họ mong đợi ở các công ty Trung Quốc. Họ mong được đào tạo và phát triển. Nếu không thể giúp họ phát triển thì quí vị tất sẽ mất họ.” Helen Tantau, Đối tác Thân chủ Cao cấp, Korn/Ferry bảo rằng nhân viên Trung Quốc không cảm thấy có một rào chắn vô hình mà chỉ có người nước ngoài mới có thể vượt qua. Giám đốc điều hành ba khu vực Trung Quốc, Hồng Kông, và Ma Cau là ông John Wong cho rằng một số nhân viên có chuyên môn của Trung Quốc tránh làm cho các công ty nước ngoài cũng vì lý do này. Tuy nhiên, các công ty đa quốc gia có được lợi thế nhờ vào tiếng tốt là họ thăng chức cho nhân viên nhanh hơn các công ty trong nước. Điều đó có nghĩa là nhân viên tại địa phương có thể hy vọng mình sẽ tiến thân nhanh. Bà Helen Tantau nói: “Họ đến với các công ty nước ngoài với kỳ vọng khác hẳn với những gì họ mong đợi ở các công ty Trung Quốc. Họ mong được đào tạo và phát triển. Nếu không thể giúp họ phát triển thì quí vị tất sẽ mất họ”. Bà khuyên các nhà quản lý quốc tế nên tăng tốc độ thăng chức lên mức cao hơn so với tại quê hương họ. Bà nói: “Quí vị có thể thăng chức cho nhân viên của mình sớm hơn là quí vị cảm thấy họ xứng đáng”. Tại GE China, ông Steve Schneider đã xây dựng một chế độ thăng chức sớm bằng chiêu “phong chức non” – có nghĩa là tiến cử nhân viên vào các vị trí mà họ rõ ràng “chưa thựcsự sẵn sàng để tiếp nhận”. Theo lời ông Schneider, những bước nhảy như thế buộc các nhân viên phải “thực sự tăng tốc độ phát triển của mình”. Con đường sự nghiệp của chính bản thân ông cũng gặp đầy những chức vụ quá tầm nhưvậy. “Quí vị bị buộc phải làm những việc mà mình chưa cảm thấy thoải mái, bị lôi ra khỏi những địa hạt bạn cảm thấy an tâm. Quí vị chỉ có hai con đường, hoặc phát triển nhanh hoặc không. Và quí vị có thể phát hiện ra điều đó một cách nhanh chóng”. Ông cho rằng chiêu này đặc biệt hữu hiệu tại Trung Quốc, vì dân ở đây có xu hướng có động lực tiến thân lớn. Mục đích của ông Schneider là “giữ cho [nhân viên] tập trung tinh thần và phát triển, và cho họ có một nơi tốt để tham gia”. Một phương pháp khác được GE China áp dụng nhằm tránh làm nhân viên thất vọng là khuyến khích những kỳ vọng thăng tiến hợp với thực tế. Ông Steve Schneider nói: “Việc giữ chân nhân viên phần nào bắt đầu ngay ngày đầu tiên với việc quản lý những kỳ vọng của nhân viên. Nhiều người [tại Trung Quốc] ao ước được lên chức chủ tịch trong một thời gian ngắn”. Ông cho biết một số nhân viên của ông có những kỳ vọng quá mức về tốc độ và mức độ thăng chức của mình. Ông khuyên nên chấp nhận thực tế là một số nhân viên chắc chắn sẽ ra đi, cứ để họ đi, và tập trung vào những nhân viên còn lại. Ông nói: “Có những người bỏ công ty vì họ không tìm được những gì họ muốn, và điều đó nghe có lẽ cũng hợp lý”. Ông Schneider nói các công ty có thể gặp phải những “chu kỳ” nhân viên bỏ công ty mỗi khi tốc độ thăng chức bị chậm lại. Nói cách khác, một tình trạng suy thoái kinh tế chung hoặc sự chậm trễ trong việc thực hiện các kế hoạch khuếch trương của công ty có thể gây ra sự ra đi của nhân viên. Ông Schneider nói: “Vấn đề giữ chân nhân viên sẽ lại trở thành mối lo ngại nếu như chúng ta giảm tốc độ tăng trưởng và nhân viên không được thăng tiến đủ nhanh”. Công ty Du Pont China phải đấu tranh chống lại tình trạng nhân viên bỏ công ty và giữ cho những mục tiêu thăng tiến nghề nghiệp của nhân viên đi sát thực tế bằng chiến lược “phát triển mục tiêu” được áp dụng trên toàn thế giới. Theo chiến lược này, các nhân viên gặp gỡ người quản lý để thảo ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp trong 5 năm, bao gồm các bước cụ thể cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đó như đào tạo, kinh nghiệm công tác và những chức vụ bước đệm. Những vấn đề trong việc thăng chức: Sự mất mặt Một vấn đề mà các nhà quản lý quốc tế gặp phải tại Trung Quốc là thăng chức cho một người trong tổ chức có thể làm cho những người không được thăng chức bị “mất mặt”. Mặc dù nhân viên phương Tây cũng có thể phản ứng hờn dỗi khi không được thăng chức, nhưng tại Trung Quốc những hờn dỗi ấy thường sâu sắc hơn thậm chí khiến những nhân viên nòng cốt xin thôi việc. Ông Paulo Gasparrini của L’Oréal China nói: “Do các mối quan hệ rất quan trọng nên mỗi khi quí vị thăng chức cho ai thì quí vị chạm đến vấn đề sĩ diện. Quí vị có thể bị mất những nhân viên khác. Ở một phương diện nào đó, con người tự đánh giá mình bằng cách so sánh với những người khác, và điều này xét về mặt văn hóa là hoàn toàn chính đáng tại đây, đặc biệt là trong tình hình thị trường ngày một cạnh tranh hơn”. Để tránh tình trạng không mong muốn là nhân viên nộp đơn xin thôi việc sau khi ai đó được thăng chức, ông Gasparrini đề nghị nên tìm ra một phương cách làm sao cho những người không được thăng chức khỏi bị mất mặt. Một cách là đồng loạt thăng chức nhiều người cùng lúc. Ông Gasparrini nói: “Quí vị hãy sẵn sàng tạo ra những chức vụ mới. Nếu như quí vị không kịp nhanh tay thì sẽ có vấn đề đấy”. Ông cũng huấn luyện các nhà quản lý bậc trung để giúp ông trong việc Lời khuyên Các cơ hội nghề nghiệp là động lực đầu tiên để nhân viên Trung Quốc ở lại công ty. Ở Trung Quốc quí vị có thể phải thăng chức cho nhânviên nhanh hơn ở những nơi khác. ngăn ngừa tình trạng bỏ công ty bằng cách gặp gỡ các nhân viên dưới quyền để thăm dò mức độ thỏa mãn của công nhân và thực hiện những cải thiện cần thiết. Những chức danh đầy sáng tạo Một chủ đề có liên quan đến việc thường xuyên thăng chức cho nhân viên là việc tạo ra thêm nhiều mức chức danh hơn so với khung được công ty đa quốc gia áp dụng ở các nước khác. Bằng cách này, cứ mỗi đợt “thăng chức lên một nấc nhỏ” thì những nhân viên chủ chốt lại có những chức danh mới. Nhìn chung, chức danh nghề nghiệp quan trọng đối với người Trung Quốc hơn nhiều so với người phương Tây. Ông Bryan Huang của BearingPoint giải thích rằng chức danh ghi trên danh thiếp cực kỳ quan trọng đối với người Trung Quốc vì chúng xác định một cách rõ ràng địa vị, vai trò và cấp bậc của người sử dụng danh thiếp. Vấn đề nảy sinh thứ nhất là do các công ty phương Tây không chú trọng lắm về chức danh và cấp bậc, và thứ hai là do những chức danh chuẩn được các công ty đa quốc gia sử dụng có thể làm cho nhân viên Trung Quốc hiểu lầm. Ông Huang nói: “Vấn đề đôi khi phát sinh trong các tổ chức quốc tế, sử dụng những chức danh được giám sát một cách nghiêm ngặt, vì ở Trung Quốc [chức danh như] 'trưởng bộ phận’ nghe không được kêu cho lắm đối với người Trung Quốc”. Ví dụ, chức danh “trưởng phòng nhân sự tại Trung Quốc” có thể là một chức danh chuẩn trong một tổ chức quốc tế, còn “giám đốc” là chức danh dùng cho những nhà quản lý ở cấp khu vực. Nhưng “trưởng phòng” có thể làm cho những người điều hành nhân sự có tài cảm thấy khó chịu. Ông Huang cho biết một phản ứng điển hình của người Trung Quốc như sau: “Làm sao tôi có thể gặp mặt bạn bè khi tất cả bạn bè tôi đều là giám đốc còn tôi chỉ là trưởng phòng? Chúng tôi học cùng một trường đại học và tôi làm việc cũng “Việc giữ chân nhân viên phần nào bắt đầu ngay ngày đầu tiên với việc quản lý những kỳ vọng của nhân viên. Nhiều người [tại Trung Quốc] ao ước được lên chức chủ tịch trong một thời gian ngắn”. Steve Schneider, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, General Electric China chăm chỉ khác gì họ”. Để giữ được nhân viên, ông Huang khuyến khích những người quản lý nên cho nhân viên có nhiều cơ hội nghề nghiệp, một môi trường làm việc hấp dẫn và những chức danh phản ánh “một địa vị xã hội thật tốt”. Thực chất, nhiều công ty đa quốc gia một mặt phải nỗ lực thỏa mãn nhu cầu của nhân viên Trung Quốc là có được chức danh phản ánh chính xác mức trách nhiệm của họ trong giới kinh doanh Trung Quốc, mặt khác phải giữ lại những chức danh chuẩn mà công ty sử dụng khắp các nơi khác trên thế giới. Bà Helen Tantau của Korn/Ferry đưa ra một giải pháp đầy sáng tạo cho vấn đề chức danh này: nhiều công ty tạo ra những chức danh trong nội bộ công ty và ngoài công ty. Điều này cho phép nhân viên sử dụng các chức danh chuẩn khi làm việc với các đồng nghiệp bên ngoài Trung Quốc, nhưng sử dụng những chức danh khác đặc thù của Trung Quốc khi làm việc trong nước. Do danh thiếp sử dụng cả tiếng Anh lẫn tiếng Trung, một cách khác là dùng chức danh chuẩn của toàn công ty ở mặt in tiếng Anh và chức danh đã điều chỉnh ở mặt in tiếng Trung. Ví dụ, một nhân viên có thể là “trưởng phòng nhân sự” bên mặt dùng tiếng Anh nhưng là “giám đốc quan hệ đối ngoại” bên mặt dùng tiếng Trung. Sự linh động trong cách dùng chức danh cũng giúp cho các nhà quản lý có thể thực hiện việc thăng chức lên một nấc nhỏ, theo đó chức danh tiếng Anh vẫn giữ như cũ nhưng chức danh tiếng Trung được nâng lên một bậc. Bà Tantau cho biết nhiều công ty đa quốc gia tầm cỡ không thể làm được điều này, nhưng những công ty nhỏ hơn có thể làm được. Phần cuối cùng của chương này đưa ra chiến lược nhân sự có lẽ là quan trọng nhất trong tất cả các chiến lược. Đó là xây dựng quan hệ tốt giữa chủ và nhân viên. Như các nhà quản lý được phỏng vấn giải thích, thiết lập và duy trì mạng lưới quan hệ gần gũi, tốt đẹp và bền vững với nhân viên có thể có ảnh hưởng cực kỳ lớn trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân viên Trung Quốc có chuyên môn. Chiến lược phòng thủ nhân lực tối ưu: Xây dựng mối quan hệ giữa chủ và nhân viên Chúng tôi kết thúc chương này bằng việc đưa ra một mâu thuẫn đầy ngạc nhiên khác trong môi trường kinh doanh tại Trung Quốc ngày nay. Bất chấp những gì chúng tôi vừa mới miêu tả về bản chất đầy tham vọng của các nhân viên có chuyên môn Trung Quốc – và những cuộc chiến mà các công ty đa quốc gia phải nhập cuộc nhằm giữ chân lực lượng lao động có tay nghề – một đặc trưng hơi có vẻ ngược lại cũng khá phổ biến tại Trung Quốc là: nhân viên Trung Quốc có xu hướng trung thành đối với công ty hơn là nhân viên phương Tây. Hai mươi nhà điều hành hàng đầu được phỏng vấn phát hiện có hai động lực thúc đẩy đối nghịch nhau trong lực lượng lao động Trung Quốc: xu hướng nhảy việc và xu hướng hình thành mối gắn bó sâu sắc với người chủ. Yếu tố chủ chốt trong việc tạo ra một đội ngũ nhân viên trung thành, gắn bó, theo sự nhất trí của những người được phỏng vấn, là mối dây bền chặt giữa chủ và nhân viên. Ở nhiều phương diện, chúng tôi dành công cụ giữ chân nhân viên quan trọng nhất ở phần cuối cùng. Khi phân tích những lời khuyên về nhân lực của các chuyên gia tại Trung Quốc, chúng tôi nhận thấy có một chủ đề được lặp đi lặp lại: cơ sở cho việc giảm thiểu tình trạng bỏ công ty (và việc khắc phục những khó khăn về nhân sự) chính là ở chỗ hình thành và duy trì một mối quan hệ tốt đẹp, vững bền và hiệu quả giữa chủ và nhân viên. Và bước đầu tiên để đạt được điều đó là phải hiểu được sự khác biệt giữa cách người phương Tây và người Trung Quốc định nghĩa mối quan hệ lý tưởng giữa họ với người chủ trong công việc. Nhìn chung, người Trung Quốc có xu hướng muốn hình thành một mối quan hệ với người chủ (cá nhân người chủ chứ không phải là công ty) gần gũi hơn so với người phương Tây. Tại Trung Quốc, nhân viên mong mỏi ở người quản lý nhiều hơn trong việc đào tạo, quản lý nghề nghiệp, phát triển chuyên môn, và thậm chí cả giúp đỡ với những vấn đề riêng tư. Và đổi lại, người quản lý mong đợi nhiều hơn ở người nhân viên như sự kính trọng, trung thành và gắn bó. Cả hai phía đều có xu hướng xóa mờ ranh giới giữa công việc và chuyện riêng tư, cố tìm kiếm một sự cống hiến cho nhau vượt hẳn mức chuẩn của người phương Tây. Ví dụ, người quản lý Trung Quốc có thể mong đợi những nhân viên sát cánh chịu làm thêm ngoài giờ mà không cần phải có lời xin lỗi hoặc đền bù đặc biệt nào cả. Trong khi đó, nhân viên Trung Quốc có thể yêu cầu người quản lý (hoặc vợ/chồng, họ hàng, bạn học của người quản lý) giúp một người bạn vay tiền ngân hàng, xin thị thực du lịch, hoặc xin vào học ở một trường nước ngoài. (Những yêu cầu mang tính chất cá nhân như thế đối với những người có quan hệ công tác là ví dụ minh họa cho hoạt động của khái niệm quan hệ.) Hiểu tường tận cách người Trung Quốc định nghĩa về mối quan hệ tốt đẹp giữa chủ và nhân viên là tối quan trọng vì, trong nhiều trường hợp, đạt được lý tưởng đó đã được dùng làm phương tiện để giải quyết các vấn đề phổ biến về nhân lực luôn làm đau đầu các nhà điều hành của các công ty đa quốc gia tại Trung Quốc. Lời khuyên Hãy cảnh giác tình trạng gây mất mặt khi nhân viên này được thăng chức còn nhân viên thì không. Những quy định khách quan về việc thăng chứcvà sự quan tâm cá nhân có thể xoa dịu bớt mức độ căng thẳng của vấn đề. Quan hệ tốt đẹp tại chỗ làm Chúng tôi mở đầu phần này của chương bằng cách trình bày chi tiết những gì không được xem là quan hệ giữa chủ và nhân viên. Chúng tôi sẽ không bàn về vấn đề người chủ lạm dụng quyền lực của mình để chèn ép nhân viên, hoặc việc nhân viên nịnh hót cấp trên để tìm đường thăng quan tiến chức. Tất nhiên, những hành Lời khuyên Vấn đề khó quản lý nhất là kỳ vọng quá cao của nhân viên Trung Quốc. Hãy tập trung vào khả năng mạnh nhất và tiềm năng lớn nhất của mình. Vạch rõ cho nhân viên Trung Quốc thấy không hề có rào cản vô hình nào trên con đường sự nghiệp của họ. Hãy nhớ rằng các chức danh là cực kỳ quan trọng. vi ấy có xảy ra tại Trung Quốc (như chúng vẫn xảy ra khắp mọi nơi trên thế giới), nhưng đấy không phải là hành vi tiêu biểu và do đó không phải là trọng điểm của phần trình bày của chúng tôi. Thay vào đó, chúng tôi duyệt qua những phương pháp mà 28 nhà tư vấn và điều hành cấp cao đã dùng để phát triển mối quan hệ tốt đẹp và hữu hiệu giữa những người trong cùng cơ quan. Chính những hiểu biết và lời khuyên này là cái chúng tôi muốn chia sẻ cùng các bạn. Cách tốt nhất để giải thích mối quan hệ tốt đẹp giữa những người cùng cơ quan là thông qua định nghĩa được những người được phỏng vấn sử dụng: tại Trung Quốc, như chúng tôi vẫn thường nghe, chỗ làm cũng “như một gia đình”. Sau gần 10 năm sống ở Trung Quốc, Ts. Ernst Behrens, người điều hành cao nhất ở công ty Siemens China, giải thích tư duy của nhân viên Trung Quốc của mình như sau: “Người Trung Quốc – và người châu Á nói chung – đi làm việc với một cách nhìn khác với người Âu châu chúng ta. Đối với chúng ta, công ty tất nhiên là quan trọng, nhưng chủ yếu cũng chỉ là nơi làm việc. Còn đối với người Trung Quốc, công ty giống như một gia đình hơn. Quan niệm là thế này: 'Tôi đang cống hiến mình cho Siemens. Giờ công ty phải chăm lo cho tôi’.” Cách nghĩ này đối nghịch hẳn với chuẩn mực phương Tây theo đó ranh giới giữa công việc và đời sống riêng tư phải được vạch ra rõ ràng. Quan niệm rằng chủ nhân viên cùng làm việc với nhau từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều, trao đổi khả năng công tác với nhau để hưởng lương – nhưng không vượt quá những ranh giới đã vạch ra – không phảilà cách suy nghĩ của người Trung Quốc. Ts. Bryan Huang, Phó Chủ tịch tập đoàn BearingPoint kiêm Chủ tịch chi nhánh tại Trung Quốc, làm sáng tỏ sự khác biệt trong cách suy nghĩ giữa phương Tây và Trung Quốc về các mối quan hệ được cho là phù hợp trong cơ quan. Là người Trung Quốc có kinh nghiệm làm việc 19 năm tại châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản trước khi trở về Trung Quốc vào năm 2001, ông Huang hiểu rõ sự khác biệt giữa Đông và Tây. Ông nói: “Trong văn hóa Trung Quốc, quan hệ trong quản lý mang tính cá nhân nhiều hơn ở văn hóa phương Tây”. Sự cá nhân hóa này làm phát sinh Lời khuyên Nhân viên Trung Quốc phải cảm thấy rằng cấp trên ủng hộ và chăm lo cho họ. Họ phải có được cảm giác nơi làm việc cũng như gia đình thứ hai của họ vậy. “Người dân [Trung Quốc] chịu làm việc chăm chỉ cho công ty vì họ thích làm việc cho [người quản lý], vì mối quan hệ cá nhân giữa họ với người quản lý ấy. Điều này đòi hỏi phải có cách quản lý khác. Quí vị không những phải chăm lo cho công việc của nhân viên mà còn chăm lo cả cho gia đình khác của họ”. Bryan Huang, Phó Chủ tịch tập đoàn kiên Chủ tịch chi nhánh Trung Quốc, BearingPoint thêm một mức trách nhiệm nữa cho người quản lý. “Người dân [Trung Quốc] chịu làm việc chăm chỉ cho công ty vì họ thích làm việc cho [người quản lý], vì mối quan hệ cá nhân giữa họ với người quản lý ấy. Điều này đòi hỏi phải có cách quản lý khác. Quí vị không những phải chăm lo cho công việc của nhân viên mà còn chăm lo cả cho gia đình và những vấn đề cá nhân khác của họ”. Cơ quan như một gia đình Theo lời của ông Volmar Ruebel, Tổng quản lý khách sạn Hilton Shanghai, việc khách sạn tạo ra được một môi trường làm việc như gia đình cho nhân viên là lý do vì sao suốt 11 năm qua khách sạn chưa hề bị mất lấy một trưởng phòng. Ông nói: “Quí vị phải tạo ra một phong cách lãnh đạo theo kiểu cha dạy con và làm sao cho nhân viên tin tưởng vào quí vị. [Nhân viên Trung Quốc] phải cảm thấy là quí vị mến họ. Họ phải cảm thấy là quí vị chăm lo cho họ. Khi họ làm việc, họ làm cứ như là đang ở gia đình thứ hai vậy. Và khi họ có được cảm giác ấy thì họ sẽ phục tùng quí vị. Họ chấp nhận chịu khó, thậm chí khi công việc kinh doanh không được tốt đẹp”. Ông Jun Tang của Microsoft China giải thích rằng tại Trung Quốc, nơi làm việc có chức năng như một dạng mạng lưới xã hội. Ông Tang nói trong khi người Mỹ có khuynh hướng xem công ty của mình chủ yếu như là “chỗ kiếm tiền”, nhiều người Trung Quốc thiết lập những mối quan hệ sâu sắc hơn. Thực chất, nơi làm việc có chức năng như một đơn vị xã hội. Ông Tang nói: “Tại Trung Quốc, công ty cũng quan trọng như gia đình. Khi gặp vấn đề gì đó, quí vị có thể gặp giám đốc nói chuyện. Nếu có chuyện buồn, quí vị có thể tâm sự với đồng nghiệp”. Để ví dụ, ông nêu ra trường hợp nhiều người tổ chức mừng sinh nhật mình với đồng nghiệp chứ không phải với gia đình. Nắm được điều đó, ông Tang khuyên các nhà quản lý tại Trung Quốc nên tạo nên một bầu không khí thân mật trong cơ quan bằng cách tổ chức những cuộc dã ngoại hoặc họp mặt để mọi người tiếp xúc với nhau. Phần thưởng cho người quản lý: sự trung thành Quan niệm cho rằng công ty là một gia đình đòi hỏi người điều hành chóp bu phải đảm nhận một vai trò phức tạp hơn trong công ty. Để xây dựng quan hệ tốt với nhân viên, người quản lý không những phải làm sao cho nhân viên tôn trọng và tin tưởng mình với tư cách là người lãnh đạo mà còn với tư cách của người hướng dẫn và người bảo vệ. Ông Domin- ique de Boisseson của công ty Alcatel China giải thích vấn đề như sau: “Nhân viên [Trung Quốc] thích có quan hệ tốt với người chủ. Quí vị cần phải đảm bảo rằng mình không chỉ là người chủ mà còn là một người bạn, một người thầy”. Một cách giải thích khác cho cách suy nghĩ của người Trung Quốc là: ở Trung Quốc người ta làm việc cho một cá nhân, chứ không cho một công ty. Ý này được những người được phỏng vấn lặp đi lặp lại. Ông Paulo Gasparrini của công ty L’Oréal China nói: “Ở Trung Quốc, sự trung thành [của nhân viên] thường dành thẳng cho cấp trên trực tiếp của mình. Chỉ quan niệm này thôi đã làm thay đổi cách làm việc của con người. Trong một công ty Trung Quốc, mọi vấn đề đều là quan hệ – thậm chí còn rõ ràng hơn so với các nước khác. Do đó, nếu sếp trực tiếp của quí vị không ưa quí vị, không tôn trọng quí vị, không đếm xỉa gì đến sĩ diện của quí vị, thì quí vị sẽ không còn gắn bó với công ty và sớm hay muộn quí vị sẽ viết đơn thôi việc”. Khi người quản lý được nhân viên Trung Quốc yêu mến và tin tưởng thì phần thưởng dành cho người quản lý thường là một đội ngũ nhân viên hết mực trung thành. Điều này tạo nên những mối quan hệ khăng khít trong cơ quan thường thấy ở nhiều công ty địa phương, đặc biệt là ở các công ty tư nhân, thông thường thuộc sở hữu gia đình. Bà Helen Tantau của công ty Korn/Ferry nói: “Sự trung thành thường mạnh mẽ trong một công ty Trung Quốc [hơn là ở các công ty phương Tây]. Tinh thần đồng đội và ý thức cộng đồng cao hơn”. Bà Helen Tantau giải thích rằng môi trường mang tính cộng đồng này đặt thêm một mức trách nhiệm nữa lên vai người quản lý. Điều đó có nghĩa là vai trò của người chủ có tầm quan trọng lớn hơn đối với công ty vì người chủ không những phải lãnh đạo công ty mà còn phải hướng dẫn và tạo động lực. Bà Tantau nói: “Đối với nhiều công ty mới thành lập, tính cách của người chủ thực sự trở thành văn hóa của công ty”. Với cách suy nghĩ như vậy, ông Ekkhard Rathgeber, người đứng đầu công ty Bertelsmann Direct China, cho rằng các nhà quản lý phương Tây rất khó phát triển cơ cấu công ty một cách trọn vẹn cho dù cá nhân người quản lý đã được thay thế. Ông Rathgeber nói: “Nhân viên nghe theo lời của cá nhân người quản lý chứ không phải chức vụ của người ấy”. Một hệ quả nữa là: cách nghĩ “đã là chủ thì suốt đời vẫn là chủ” vẫn còn rất phổ biến. Nói cách khác, người nhân viên một khi đã làm dưới quyền một nhà quản lý nào rồi thì thông thường sẽ tiếp tục đối xử với người ấy như chủ của mình cho dù chức vụ và cấp bậc của hai bên giờ đã thay đổi. Ông Bryan Huang bảo các nhà quản lý quốc tế rằng việc hình thành mối quan hệ gần gũi với nhân viên Trung Quốc có thể cực kỳ hữu ích cho việc thu hẹp hố sâu ngăn cách về văn hóa. Ông nói: “Sự tin tưởng giữa hai nền văn hóa khó mà đạt được vì sự khác biệt về ngôn ngữ có thể gây ra những hiểu lầm”. Ông nói thêm rằng một khi đã xây dựng được quan hệ gần gũi với người quản lý nước ngoài, nhân viên Trung Quốc thường tỏ ra trung thành với người chủ như họ trung thành với người chủ Trung Quốc vậy. Tại Trung Quốc, người ta làm việc cho một cá nhân, chứ không phải cho một công ty. Do đó, khi một người quản lý ra đi, những nhân viên khác cũng xin thôi việc, hoặc để tiếp tục làm việc dưới quyền người quản lý ấy hoặc làm cho một sếp mới. Có một bằng chứng thường thấy cho sự trung thành của nhân viên theo kiểu Trung Quốc là: khi những nhân viên có trình độ chuyên môn rời bỏ công ty, đặc biệt là công ty trong nước, nhiều người tránh gia nhập công ty cạnh tranh vì làm như vậy sẽ bị xem là một hành vi thiếu tôn trọng và thậm chí là sự phản bội. Khi ai đó thực sự ra đi, họ thường chuyểnsang một ngành khác. (Những người quản lý được phỏng vấn nhấn mạnh rằng tình trạng bỏ công ty sang làm cho công ty khác có xảy ra, nhưng ít thường xuyên và ít trắng trợn như ở phương Tây.) Một kịch bản khác của vấn đề này là: khi một người quản lý hay trưởng bộ phận ra đi thì nhân viên dưới quyền nhiều khi cũng xin thôi việc, hoặc để tiếp tục làm việc dưới quyền người quản lý ấy hoặc làm cho một sếp mới. Ông Simon Keeley của công ty Hewitt Associates nói: “Nếu người quản lý được nhân viên coi trọng ra đi, thì quí vị có thể nghi ngờ những người dưới quyền cũng sẽ rời bỏ công ty”. Những tập quán như thế làm cho việc đuổi việc, thăng chức hay thuyên chuyển nhân viên trở “Nhân viên [Trung Quốc] thích có quan hệ tốt với người chủ. Ông/Bà ta cần phải đảm bảo rằng mình không chỉ là người chủ mà còn là một người bạn, một người thầy”. Dominique de Boisseson, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành, Alcatel China nên khó khăn. Ông Paolo Gasparrini của hãng L’Oréal nói rằng khi người quản lý được thăng chức, đội ngũ nhân viên cũ của người ấy sẽ cảm thấy một sự “mất mát” có thể khiến cho họ hè nhau nghỉ việc. Gần đây khi ông Gasparrini thuyên chuyển một trưởng phòng sang một bộ phận khác, ông ta phải làm công tác vận động trước để tránh bị mất những nhân viên chủ chốt làm việc dưới quyền người ấy. Ông nói: “Tôi phải làm rất nhiều việc trước [khi thực hiện việc thuyên chuyển] như mời mọi người ăn trưa và tối. Người Trung Quốc không thích quí vị thay đổi sếp của họ. Đó là một tình huống rất tế nhị”. Kết luận Vấn đề lớn nhất mà những người được phỏng vấn phải kinh qua trong một loạt ngành công nghiệp là tình trạng thiếu nhân viên cổ trắng. Một mặt, Trung Quốc đang trong quá trình phát triển nhanh và đang có nhu cầu lớn về nhân viên có trình độ chuyên môn cả trong các công ty quốc tế và trong nước. Mặt khác, lực lượng lao động có một khoảng khuyết lực lượng quản lý bậc trung vì thế hệ những người Trung Quốc có tuổi đời từ 45 trở lên phải chịu một khoảng thời gian gián đoạn việc học và công tác trong thời kỳ Cách mạng Văn hóa. Hơn nữa, những nhân viên có trình độ chuyên môn của Trung Quốc ngày nay kỳ vọng quá cao về một công việc có thể giúp họ tiến thân nhanh chóng. Tất cả những điều ấy làm tăng thêm khó khăn cho các nhà quản lý quốc tế trong việc tuyển dụng và giữ chân những người làm công tác quản lý và các chuyên viên kỹ thuật. Dưới đây là phần tóm lược các chiến thuật mà các nhà quản lý quốc tế đưa ra nhằm giải quyết vấn đề thiếu hụt nhân lực. Thông điệp quan trọng nhất mà họ muốn gửi đến chúng ta là: quan hệ tốt giữa chủ và nhân viên có thể là một công cụ cực kỳ hữu ích trong việc giảm thiểu tỉ lệ nhân viên bỏ công ty và tạo ra một môi trường làm việc tốt đẹp, có hiệu quả. TÓM TẮT LỜI KHUYÊN QUẢN LÝ NHÂN VIÊN TRUNG QUỐC 1. Chế độ khen thưởng thỏa đáng Việc trả lương theo năng suất lao động có thể ban đầu có khó khăn, nhưng thường được đón nhận bởi những nhân viên Trung Quốc có nghiệp vụ chuyên môn trẻ và có tham vọng. dù việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên không chỉ đơn thuần là vấn đề tiền bạc, các nhà quản lý tại Trung Quốc phải luôn theo dõi mức lương chuẩn đang tăng nhanh để có thể giữ được thế cạnh tranh. 2. Tuyển dụng một cách sáng suốt Tình trạng thiếu nhân viên có năng lực có thể cản trở sự tăng trưởng. Những công ty khôn ngoan thuê và đào tạo một lượng nhân viên nhiều hơn so với nhu cầu hiện tại nhằm tạo ra một nguồn dự trữ 3. Để giữ chân nhân viên, hãy đào tạo họ Những công ty không tuyển dụng được đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn quay sang tuyển chọn những nhân viên trẻ và triển khai thêm nhiều chương trình đào tạo. Hãy đào tạo họ theo một chương trình “MBA thu nhỏ” nhằm giúp họ bắt kịp các tập quán và tiêu chuẩn quốc tế. Nhân viên Trung Quốc có xu hướng đánh giá cao các chương trình đào tạo do công ty tổ chức hơn nhân viên ở những nơi khác, khiến cho các chương trình đào tạo trở thành một “vũ khí” chính trong việc giữ chân nhân viên. Các công ty đa quốc gia có thể dùng các cơ hội cử nhân viên Trung Quốc ra nước ngoài công tác hoặc tham gia các khóa đào tạo như một hình thức bổng lộc cực kỳ quý giá. 4. Tạo cơ hội cho nhân viên tiến thân nhanh Các cơ hội nghề nghiệp là động lực đầu tiên để nhân viên Trung Quốc ở lại công ty. Có thể tại Trung Quốc bạn phải thăng chức nhân viên nhanh hơn ở những nơi khác. 5. Những vấn đề trong việc thăng chức: Sự mất mặt Hãy cảnh giác tình trạng gây mất mặt khi nhân viên này được thăng chức còn nhân viên thì không. Những quy định khách quan về việc thăng chức và sự quan tâm cá nhân có thể xoa dịu bớt mức độ căng thẳng của vấn đề. Vấn đề khó quản lý nhất là kỳ vọng quá cao của nhân viên Trung Quốc. Hãy tập trung vào khả năng mạnh nhất và tiềm năng lớn nhất của mình. Vạch rõ cho nhân viên Trung Quốc thấy không hề có rào cản vô hình nào trên con đường sự nghiệp của họ. Hãy nhớ rằng các chức danh là cực kỳ quan trọng. 6. Xây dựng mối quan hệ giữa chủ và nhân viên Nhân viên Trung Quốc phải cảm thấy rằng cấp trên ủng hộ và chăm lo cho họ. Họ phải có được cảm giác nơi làm việc cũng như gia đình thứ hai của họ vậy. Tại Trung Quốc, người ta làm việc cho một cá nhân, chứ không phải cho một công ty. Do đó, khi một người quản lý ra đi, những nhân viên khác cũng xin thôi việc, hoặc để tiếp tục làm việc dưới quyền người quản lý ấy hoặc làm cho một sếp mới. Chương 3 Làm việc với các đối tác kinh doanh “Khi chọn một đối tác liên doanh, một số người có thể muốn [trước hết] đảm bảo rằng đối tác của mình phải có kinh nghiệm doanh thương. Nhưng nếu tôi là người chọn lựa thì tin tưởng là tiêu chí rất quan trọng. Về cơ bản, điều này có nghĩa là chúng tôi phải có cùng một tôn chỉ, một tầm nhìn. Tính cách rất quan trọng – hơn cả kinh nghiệm kinh doanh. Sự liên doanh cũng tương tự như một cuộc hôn nhân vậy”. Seiichi Kawasaki, Giám đốc kiêm Chủ tịch, Sony China NỘI DUNG CHƯƠNG 3 Sống độc thân hay lập gia đình (Liên doanh hay không liên doanh)? Chọn đối tác liên doanh, các điều khoản liên doanh Quản lý mối quan hệ giữa các đối tác liên doanh Kết luận Một trong những câu hỏi đầu tiên mà hầu hết tất cả các công ty đa quốc gia phải đặt ra khi xâm nhập vào thị trường Trung Quốc là: Liệu chúng ta có nên liên doanh với một công ty Trung Quốc, hay hoạt động độc lập với tư cách là một doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài? Câu hỏi này tương đối mới mẻ đối với những nhà quản lý nước ngoài, vì mãi đến giữa những năm 1990 hầu hết các công ty nước ngoài ở các khu vực kinh doanh khác nhau buộc phải chọn hình thức liên doanh để hoạt động tại Trung Quốc. Thực vậy, từ khi mở cửa kinh tế vào giữa những năm 1980 đến đầu những năm 1990, chính quyền Trung Quốc thường chỉ định đối tác kinh doanh cho các nhà đầu tư nước ngoài. Điều này thường có nghĩa là các công ty nước ngoài phải liên doanh với một doanh nghiệp quốc doanh lỗi thời, làm ăn thua lỗ, và đôi khi không hiểu biết gì về ngành kinh doanh của mình. Một trường hợp nổi tiếng, hay đúng hơn là tai tiếng, là việc tác hợp Pepsi với Công ty Công nghệ Truyền thanh & Truyền hình Tứ Xuyên (SRTIC), một công ty phát sóng của tỉnh thuộc quản lý nhà nước không có chút kinh nghiệm gì về ngành nước giải khát đóng chai. Kết quả của cuộc tác hợp không tương xứng này, được hình thành vào năm 1993, là những vụ kiện nổi đình nổi đám nhất, kéo dài nhất trong số những liên doanh giữa Trung Quốc và nước ngoài. Sau khi công ty bắt đầu hoạt động có lãi, những bất đồng giữa hai đối tác bắt đầu xuất hiện. Vào giữa năm 2002, Pepsi cáo buộc SRTIC lạm dụng công quỹ và vi phạm hợp đồng vì lên phương án tung ra một sản phẩm nước uống cạnh tranh. Tháng tám năm ấy, Pepsi mời một cơ quan Thụy Điển làm trọng tài giải quyết vụ việc và giải thể liên doanh này. Đơn kiện bị bác vào năm 2003, nhưng sự việc không dừng lại ở đây. Đối tác Trung Quốc kiện ngược lại Pepsi đã “vi phạm những bí mật kinh doanh”. Mãi đến năm 2005 thì Ủy ban Trọng tài của Hội đồng Thương mại đặt cơ sở tại Stockholm mới hợp thức hóa “vụ ly hôn” này. May mắn thay, những sự tác hợp không tương xứng nổi cộm như thế là rất hiếm. Thực chất, những người được phỏng vấn thường nhất trí rằng việc liên doanh là cực kỳ có lợi cho các công ty đa quốc gia khi họ xâm nhập vào Trung Quốc. Cái lợi được nêu lên thường xuyên nhất trong việc liên doanh là đối tác trong nước có thể giúp ích nhiều trong việc thương thuyết với các viên chức của Cộng hòa Nhân dân Trung Hoa (CHNDTH). Các công ty địa phương cũng giúp nhiều cho công ty nước ngoài mới bước chân vào Trung Quốc có bước khởi đầu thuận lợi vì họ am hiểu tập quán địa phương và môi trường kinh doanh, và có sẵn những hoạt động kinh doanh, lực lượng lao động và khách hàng. Ông Philip Murtaugh của General Motors China, người giám sát năm công ty liên doanh và hai công ty 100% vốn nước ngoài, tỏ ra rất hài lòng về việc liên doanh. Ông nói: “Các công ty liên doanh [của chúng tôi] hoạt động rất thành công. Các đối tác kinh doanh đã có những đóng góp quý giá. Cho dù luật có thay đổi đi nữa, tôi cũng không mở công ty 100% vốn nước ngoài”. Các quy định liên tục thay đổi Các công ty đa quốc gia hoạt động tại Trung Quốc ngày nay có nhiều tự do trong việc liên doanh hơn những năm giữa 1990. Chính quyền CHNDTH vẫn tiếp tục xem một số ngành là rất nhạy cảm, và bắt buộc các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong các khu vực ấy phải thông qua hình thức liên doanh. Tuy nhiên, ngay cả ở những khu vực được bảo hộ, các nhà đầu tư ngày nay được phép lựa chọn đối tác liên doanh cho mình. Hơn nữa, việc gia nhập WTO của Trung Quốc vào tháng 12 năm 2001 đã mở ra nhiều ngành công nghiệp cho đầu tư trực tiếp nước ngoài, nhiều ngành với thời gian ưu đãi đến tháng 12 năm 2004 và gần như tất cả chấm dứt vào năm 2007. Kết quả là: các quy định hiện nay liên tục thay đổi, và khác nhau tùy khu vực và vùng hoạt động. Do đó, công việc đầu tiên dành cho những công ty mới nhảy vào Trung Quốc là tìm hiểu tường tận xem những quy định đó áp dụng thế nào đến khu vực kinh doanh của mình, đến công ty, và vùng hoạt động tại Trung Quốc. Những quy định mới áp dụng cách nay sáu tháng thì bây giờ có thể không còn hiệu lực. Kế đến, các nhà quản lý nước ngoài ở ngày càng nhiều các khu vực kinh doanh mà họ có quyền chọn liên doanh hay không liên doanh có thể bắt đầu đánh giá xem liệu chọn hình thức liên doanh sẽ có ích hay gây hại cho các hoạt động của mình tại Trung Quốc. Hai mươi tám nhà quản lý và tư vấn nước ngoài được phỏng vấn đưa ra những lập luận mạnh mẽ ủng hộ và cả chống đối việc liên doanh với các công ty địa phương. Trong cả hai trường hợp, họ đều lập luận dựa trên kinh nghiệm: hầu hết các nhà điều hành chóp bu được nêu trong sách này giám sát cả công ty liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài tại Trung Quốc. Trong thời gian chúng tôi viết quyển sách này, chỉ duy nhất có hai công ty không hoạt động theo hình thức liên doanh tại Trung Quốc là Eli Lilly China và Standard Chartered China. Tính chung lại, hai mươi công ty đa quốc gia được nêu trong sách có 152 công ty liên doanh và 91 công ty 100% vốn nước ngoài tại Trung Quốc. Kỷ lục về số công ty liên doanh thuộc về Coca-Cola China với 24 công ty liên doanh, theo sát sau là British Petroleum, Philips, và Carrefour với số công ty liên doanh lần lượt là 22, 20 và 19. Trong những trang tiếp sau, chúng tôi xin trình bày ba bước cần thực hiện trong việc hình thành công ty liên doanh do các chuyên gia được phỏng vấn khuyến nghị. Ba bước đó là: quyết định xem có nên liên doanh hay không, chọn đối tác phù hợp, và duy trì quan hệ liên doanh. Công việc đầu tiên dành cho những công ty mới nhảy vào Trung Quốc là tìm hiểu tường tận xem những quy định đó áp dụng thế nào đến khu vực kinh doanh của mình, đến công ty, và vùng hoạt động tại Trung Quốc. Những quy định mới áp dụng cách nay sáu tháng thì bây giờ có thể không còn hiệu lực. Kết thúc Chương 3, chúng tôi xin đặc biệt nhấn mạnh việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác kinh doanh Trung Quốc. Do đó phần “Quản lý mối quan hệ giữa các đối tác” trong chương này sẽ rất có ích cho các nhà quản lý quốc tế làm việc với các đối tác liên doanh và cả những đối tác Trung Quốc khác như các nhà phân phối, các nhà cung ứng xuôi dòng và ngược dòng, những đồng nghiệp và những người ngang cấp trong các liên minh kinh doanh hay hợp đồng hợp tác kinh doanh. Chương này được trình bày theo lược đồ ra quyết định trong Hình 3.1. Sống độc thân hay lập gia đình (Liên doanh hay không liên doanh)? Nếu công ty bạn được quyền chọn lựa về việc liên doanh, quy tắc đầu tiên trong việc quyết định nên đi theo hướng nào là: không nên vội vã. Ông Steve Schneider của công ty Gen eral Electric China đã nói như vậy. Ông khuyên các công ty muốn nhảy vào Trung Quốc trước hết cần phải bỏ thời gian tìm hiểu môi trường kinh doanh của nước này. Ông nói: “Nếu quí vị không nắm rõ thị trường thì hoạt động dưới hình thức liên doanh hay 100% sở hữu nước ngoài chẳng có khác biệt gì. Lý do vì sao chúng tôi khá thành công [tại Trung Quốc] là chúng tôi đã bỏ ra một khoảng thời gian dài tìm hiểu khách hàng của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm”. Chỉ sau khi hiểu rõ những mảng mà công ty mình còn yếu kém thì bạn mới có thể xác định được liên doanh hay không liên doanh là phương án tối ưu. GE có mười hai cơ sở hoạt động liên doanh và 24 cơ sở hoạt động dưới hình thức 100% vốn nước ngoài tại Trung Quốc. Khi chọn nên theo phương án nào, ông Schneider luôn ghi nhớ ba nhân tố mà ông cho là đã giúp cho tất cả các chi nhánh của GE đều hoạt động có lãi. Ba nhân tố đó là hiểu rõ thị trường, kiểm soát chi phí, và xây dựng các trang thiết bị có hiệu quả kinh tế. Một cách kiểm tra khác xem việc liên doanh có phù hợp cho một công ty đa quốc gia không là quy mô hoạt động của công ty tại Trung Quốc. Ts. Gary Dirks của BP China, người lãnh đạo 22 công ty liên doanh và một công ty 100% vốn nước ngoài, giải thích cách ông xác định nên hay không nên chọn hình thức liên doanh. “Tất cả tùy thuộc vào mức độ phức tạp [hoạt động] của công ty và vào việc nó phù hợp thế nào với quan niệm về quyền lợi quốc gia hoặc quyền lợi địa phương. Với một vấn đề cực kỳ căn bản có những hệ quả sâu rộng, tôi vẫn cảm thấy liên doanh với một đối tác Trung Quốc là tốt hơn nhiều”. Về khu liên hợp hóa chất có quy mô lớn của BP tại Thượng Hải, ông nói: “Thực tình, tôi không thể tưởng tượng thực hiện một dự án tầm cỡ như vậy mà không có đối tác liên doanh Trung Quốc”. Công ty đối tác trong nước, hiện sở hữu 50% vốn của công ty liên doanh ấy, giúp ích cho những vấn đề như xử lý các nhóm có lợi ích chung, liên hệ với các viên chức chính quyền Trung Quốc, và cung cấp những thông tin về thị trường và môi trường công nghiệp tại Thượng Hải. Đối với dự án lớn như vậy, ông Dirks nói: “Quí vị cần phải có một đối tác Trung Quốc”. Song, theo ông, những liên doanh quy mô nhỏ thông thường tốt nhất là hoạt động độc lập. Ví dụ, BP China chọn cách hoạt động độc lập đặt trực tiếp dưới quyền giám sát của tập đoàn toàn cầu BP cho các chi nhánh khí hóa lỏng và các điểm phân phối của mình. Đối với các công ty khí hóa lỏng, ông nói: “Tôi luôn chọn hình thức 100% thuộc quyền sở hữu của chúng tôi. Tự mình độc lập hoạt động thì đơn giản và dễ dàng hơn nhiều. Đối tác kinh doanh chẳng giúp ích được gì về chiến lược cho các hoạt động như thế”. Ông Alan Brown của Unilever China áp dụng một phương pháp đơn giản hơn để xác định xem có nên liên doanh hay không. Ông nói: “Nếu quí vị đang hoạt động trong một ngành nghề chịu sự điều tiết cao của nhà nước thì hình thức liên doanh hầu như là thiết yếu. Ngược lại, hình thức liên doanh có thể gây ra nhiều phiền toái”. Một đặc trưng của môi trường kinh doanh hiện nay có lợi cho nhiều công ty đa quốc gia là họ có thể thay đổi cơ cấu liên doanh hiện hữu. Các nhà quản lý quốc tế khuyên nên thường xuyên theo dõi những thay đổi về quy định để xem mình có thể, và có nên, thay đổi cơ cấu kinh doanh của mình hay không. Công ty Alcatel China là một minh chứng cho giá trị của sự thích nghi. Là một trong những nhà đầu tư nước ngoài đầu tiên xâm nhập vào Trung Quốc sau những cải cách kinh tế của quốc gia này, ITT (được Alcatel mua lại vào năm 1986) bắt đầu thương thuyết với chính quyền Trung Quốc vào năm 1977. Sáu năm sau, công ty được chấp thuận thành lập một trong những công ty liên doanh đầu tiên giữa Trung Quốc “Nếu quí vị đang hoạt động trong một ngành công nghiệp chịu sự điều tiết cao của nhà nước thì hình thức liên doanh hầu như là thiết yếu. Ngược lại, hình thức liên doanh có thể gây ra nhiều phiền toái”. Alan Brown, Chủ tịch, Unilever China và nước ngoài: Công ty Shanghai Bell, với cổ phần thiểu số. Ngày nay, Alcatel đã tái cơ cấu lại các hoạt động của mình thành một công ty cổ phần hữu hạn Alcatel Shanghai Bell, trong đó Alcatel sở hữu 50% + 1 cổ phiếu. Ông Dominique de Boisseson, với thâm niên 10 năm làm việc tại Trung Quốc, nói rằng chiến lược chính của Alcatel là: hãy biết thích nghi. Trong một vài trường hợp, các công ty vẫn phải đương đầu với những hạn chế cứng nhắc. Ví dụ, một người được phỏng vấn giải thích rằng đối với những hoạt động của công ty ông tại miền trung Trung Quốc, công ty ông bị buộc phải liên doanh với một đối tác do chính quyền chỉ định. Người tổng giám đốc điều hành ấy nói: “Chính quyền cho rằng, 'Hoặc quý vị chọn công ty này làm đối tác hoặc có thể quên hẳn chuyện ấy đi’. Vị trí kinh doanh không có gì lý tưởng, đối tác cũng chẳng gì lý tưởng cả, nhưng đó là cơ hội duy nhất. Chúng tôi đã chấp nhận liên doanh, bằng không chúng tôi đành phải đánh mất thị trường”. Thế nhưng công ty Alcatel đã có thể cơ cấu lại các hoạt động của mình. Công ty đã chuyển được ít nhất một công ty liên doanh sang hình thức 100% vốn nước ngoài và một công ty liên doanh khác sang công ty cổ phần hữu hạn. Ông de Boisseson nói rằng cơ cấu mới này phù hợp với ngành viễn thông. “Trước đây, tất cả mọi quyết định của công ty liên doanh đều phải thông qua ban quản trị của liên doanh. Quy trình này rất chậm chạp, đặc biệt là đối với các sản phẩm mang tính thời thượng, vì những mặt hàng này sẽ không còn có mặt trên thị trường trong vòng một năm. Nếu chúng tôi để mất thời gian, chúng tôi để tuột mất thị trường”. Lời khuyên chung của những người được phỏng vấn về vấn đề liên doanh là những nhà quản lý quốc tế đánh giá cụ thể từng trường hợp liên doanh chiếu theo những quy định hiện hành. Mặt khác, các hoạt động tại Trung Quốc cần phải xem xét lại mỗi năm, và có lẽ cơ cấu lại, vì các quy định luôn luôn thay đổi. Ý kiến chống lại việc liên doanh Thống nhất chung giữa các nhà quản lý quốc tế được phỏng vấn là: nếu bạn có thể tránh hình thức liên doanh, thì đừng liên doanh. Chín trong số hai mươi nhà quản lý quốc tế được phỏng vấn thẳng thừng khuyên các nhà quản lý người nước ngoài rằng tốt hơn là nên hoạt động độc lập. Những xu hướng chung trong kinh doanh cho thấy tâm lý ấy là có cơ sở. Cuộc Khảo sát Môi trường Doanh thương 2005 do các Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Bắc Kinh và Thượng Hải, cho thấy số công ty thành viên của Phòng Thương mại có liên doanh giảm từ 78% vào năm 1999 xuống còn 27% vào năm 2005, trong khi đó số các công ty thành lập theo hình thức 100% vốn nước ngoài tăng từ 33% lên 60% trong cùng thời kỳ. Cách nhìn của ông Kenneth Yu của hãng 3M China tiêu biểu cho quanđiểm trên: “Thông thường, nếu quí vị có đủ hiểu “Nếu liên doanh với một công ty trong nước có sẵn những cơ sở hoạt động và hệ thống phân phối, quí vị có thể bắt tay làm ngay. [Mặt khác], trong một công ty 100% vốn nước ngoài, quí vị nắm quyền quyết định. Còn trong một công ty liên doanh, để thực hiện một việc gì đó cần phải tốn nhiều thời gian hơn”. Kenneth Yu, Tổng giám đốc, 3M China biết về địa phương, nếu đã có hoặc có thể phát triển mạng lưới phân phối, nếu có đủ nguồn tài nguyên, thì hãy hoạt động độc lập”. Các nhà quản lý của hãng 3M phát biểu về liên doanh từ chính kinh nghiệm của mình. Vào năm 1984, công ty mở công ty 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại Trung Quốc đặt cơ sở ngoài khu vực kinh tế đặc biệt. Ngày nay, hãng 3M có chín công ty 100% vốn nước ngoài và một công ty liên doanh hoạt động tại Trung Quốc. Theo lời giải thích của ông Yu, cái bất lợi khi hoạt động dưới hình thức hoàn toàn thuộc sở hữu nước ngoài là công ty nước ngoài phải “bắt đầu từ con số không”, và điều này thường rất rắc rối tại Trung Quốc. Ông nói: “Nếu liên doanh với một công ty trong nước có sẵn những cơ sở hoạt động và hệ thống phân phối, quí vị có thể bắt tay làm ngay”. Song ông nói thêm rằng những lợi ích của việc liên doanh thường sẽ bị lấn át bởi những rắc rối. “Trong một công ty 100% vốn nước ngoài, quí vị nắm quyền quyết định. Còn trong một công ty liên doanh, để thực hiện một việc gì đó cần phải tốn nhiều thời gian hơn”. Hơn nữa, thông thường các công ty nước ngoài buộc phải chia sẻ công nghệ với đối tác địa phương, và điều này có thể dẫn đến những vấn đề về quyền sở hữu trí tuệ (QSHTT). Và khi công ty liên doanh ăn nên làm ra, tất nhiên lợi nhuận phải được chia sẻ với đối tác. Những vấn đề quan tâm khác được ông Ekkehard Rathgeber của Bertelsmann Direct Group Asia, người giám sát hai công ty liên doanh và bốn công ty 100% vốn nước ngoài tại Trung Quốc, tóm tắt như sau: “Nếu có quyền lựa chọn, tôi sẽ luôn chọn hình thức 100% vốn nước ngoài, không bao giờ chọn hình thức liên doanh”. Theo ông, thứ nhất, các công ty đa quốc gia có hoạt động liên doanh thường “mất nhiều thời gian thương thuyết với đối tác liên doanh”. Ông Rathgeber cho rằng các hợp đồng liên doanh với đối tác không thể tránh khỏi có nhiều vấn đề cần phải giải quyết sau khi hai bên bắt tay vào làm việc. Ông nói: “Ngay giây phút đầu tiên làm việc chung với nhau, đặc biệt là khi làm việc với một doanh nghiệp nhà nước, quí vị phải bỏ nhiều thời gian thay đổi cách suy nghĩ của con người. Lẽ ra khoảng thời gian đó phải được đầu tư cho hoạt động của công ty”. Một vấn đề phổ biến khác xảy ra khi các công ty đa quốc gia đánh giá quá cao khả năng của đối tác trong nước. Nhiều công ty nước ngoài mới nhảy vào Trung Quốc có kỳ vọng không thực tế đối với đối tác của mình về khả năng đẩy nhanh các thủ tục hành chính và giúp họ tìm hiểu về thị trường. Ông Rathgeber nói, “Tôi không có ý nói rằng các công ty liên doanh không bao giờ thành công. Nhưng nếu không bị buộc phải liên doanh thì đừng nên chọn hình thức liên doanh”. Đối với nhiều nhà quản lý quốc tế, việc liên doanh với một công ty Trung Quốc đôi khi có nghĩa là họ mất đi một phần tự do và linh động. Sau khi vào Trung Quốc được 3 năm công ty L’Oréal đã chuyển từ một công ty liên doanh sang nhiều công ty độc lập. Ông Paolo Gasparrini tóm lược những lợi ích của hình thức 100% vốn nước ngoài như Lời khuyên Hãy tránh hìnhthức liên doanh trừ phi bị buộc phải làm thế hoặc chắc rằng liên doanh sẽ có lợi. Các công ty 100% vốn nước ngoài thông thường hoạt động đơn giản hơn, nhanh hơn và có hiệu quả hơn. sau: “Quí vị có thể tạo dựng nên văn hóa của riêng mình. Quí vị có thể toàn quyền đưa ra mọi quyết định”. Các công ty tư vấn đặt cơ sở tại Trung Quốc cũng có khuynh hướng khuyên các công ty đa quốc gia không nên hoạt động liên doanh nếu có thể. Ông Norman Givant, người điều hành các văn phòng luật của Freshfields Bruckhaus Deringer tại Thượng Hải, giải thích: “Có nhiều hình thức kinh doanh khác mà xét về lâu về dài có thể cho ta nhiều khả năng hoạt động tốt hơn và gây ít phiền phức hơn”. Đặc biệt đáng quan tâm đối với các khách hàng của ông là cái rủi ro tiềm tàng khi một công ty đa quốc gia chia sẻ công nghệ và quyền sở hữu trí tuệ với đối tác kinh doanh. Thông điệp chính mà các nhà quản lý tại Trung Quốc muốn nhắn gửi là hoạt động dưới hình thức 100% vốn nước ngoài thường đơn giản hơn, nhanh chóng hơn