🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bộ Công Cụ Đổi Mới Doanh Nghiệp Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) V iệt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội cũng như thách thức để phát triển và hội nhập kinh tế toàn cầu. Vì vậy, tư duy đổi mới sáng tạo là năng lực cốt lõi cần có đối với khối doanh nghiệp. Dù đạt được những tăng trưởng ngoạn mục, khối doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang phải đối mặt với tình trạng tỷ lệ thành lập tăng nhanh nhưng khả năng duy trì không cao, hiệu suất vận hành chưa tối ưu, tỷ lệ sản phẩm mới tồn tại trên thị trường ở mức thấp và năng lực xuất khẩu cũng như tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu bị hạn chế. Chìa khóa để giải quyết những vấn đề trên là đổi mới sáng tạo. Trong năm năm trở lại đây, Chính phủ Việt Nam đã nỗ lực thúc đẩy và lan tỏa tinh thần đổi mới sáng tạo, khởi nghiệp sáng tạo nhằm tăng trưởng kinh tế, tạo công ăn việc làm, phát triển công nghiệp cũng như công nghệ theo mục tiêu 8 và 9 trong 17 mục tiêu phát triển bền vững (Sustainable Development Goals) của Liên Hợp Quốc. Tuy nhiên, từ hiểu được tới làm đúng luôn là khoảng cách xa. Hiện nay, khá nhiều cuốn sách hay về chủ đề đổi mới sáng tạo đã được chuyển ngữ sang tiếng Việt. Cuốn sách Bộ công cụ đổi mới doanh nghiệp là một trong số đó, nó mô tả quá trình hiện thực hóa các giải pháp đổi mới sáng tạo. Có thể nói, nó là người bạn đồng hành thiết yếu của những người làm công tác liên quan đến sáng tạo, quản lý, điều hành – những vị trí đóng góp vào sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Nó mô tả hơn 50 kỹ thuật cùng cách thức áp dụng nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh, từ nhận ra cơ hội, định hình ý tưởng, lựa chọn ý tưởng và thực thi các giải pháp tạo giá trị trên thị trường. Là một người quản lý, luôn đề cao tính sáng tạo, cũng như thường xuyên tham gia các công tác đào tạo, huấn luyện về đổi mới sáng tạo, tôi đánh giá cao và khuyến nghị cuốn sách này tới những độc giả quan tâm đến đổi mới sáng tạo. Chúc các bạn thu được nhiều kết quả giá trị từ việc áp dụng những kỹ thuật từ cuốn sách này. Xin trân trọng giới thiệu. Đoàn Đức Thuận Phó Tổng giám đốc phụ trách Chiến lược và Marketing, Kowil Fashion – Phu Thai Holdings LỜI NÓI ĐẦU V ì các bạn, chúng tôi đã cập nhật cuốn sách này. Chúng tôi đã nhận được rất nhiều lời khen ngợi cũng như phản hồi tích cực, và ấn bản đầu tiên đã thành công vượt xa mong đợi của hầu hết mọi người, đến mức biên tập viên tại Wiley đã đề nghị chúng tôi cân nhắc việc viết một ấn bản thứ hai. Khác với đa số cuốn sách khác, The Innovator’s Toolkit (Bộ công cụ đổi mới doanh nghiệp) bản thứ hai bán được nhiều hơn so với bản đầu tiên và lần tái bản tiếp theo bán được nhiều hơn so với hai lần trước đó. Rõ ràng, nhu cầu được giúp đỡ về sự cải tiến đang tăng lên. Chúng tôi không gặp vấn đề gì khi đồng ý viết ấn bản thứ hai cho cuốn sách vì bản thân chúng tôi đã học được rất nhiều điều về cải tiến khi làm việc với khách hàng. Chúng tôi hiểu được lý do tại sao sự cải tiến được rao bán ồ ạt trên thị trường nhưng chẳng mấy khi đạt được. Chúng tôi đã tư vấn và đưa ra lời khuyên về sự lãnh đạo cho nhiều công ty, ban ngành cũng như các tổ chức nghiên cứu và phát triển. Chúng tôi đã vỡ lẽ ra bao điều khi đào tạo nhiều cá nhân và dẫn dắt nhiều đội nhóm trải qua quá trình đổi mới. Trong quá trình đó, nhiều tập thể và cá nhân không ngần ngại bày tỏ về điều mà họ thích cũng như chưa hài lòng trong cuốn sách. Khi họ chia sẻ rằng một số lời giải thích nhất định không hiệu quả, chúng tôi thay đổi chúng. Khi họ nói họ cần một ví dụ tốt hơn, chúng tôi đã thay thế và phát triển một ví dụ mới. Dĩ nhiên, chúng tôi không thể điều chỉnh theo mọi lời phàn nàn, nhưng chắc chắn đã lắng nghe những vấn đề hoặc đề nghị giống nhau. Cụ thể, ấn bản thứ hai này cung cấp: - Lời giới thiệu mới chỉ ra lý do tại sao có quá nhiều người thất bại trong việc cải tiến và cách bạn có thể thành công. - Một vài kỹ thuật mới và các điều chỉnh cho những kỹ thuật đã có, giúp bạn bước đầu xác định cũng như đưa ra ý tưởng sơ bộ cho vấn đề tốt hơn – từ đó tập hợp một danh mục cải tiến giảm thiểu rủi ro. - Cập nhật thêm hình minh họa và ví dụ để các kỹ thuật trở nên dễ hiểu, dễ dùng và hiện đại hơn. Bản cập nhật và chỉnh sửa này của Bộ công cụ đổi mới doanh nghiệp sẽ giúp các nhà lãnh đạo, nhà quản lý và chuyên gia cải tiến làm tốt công việc của mình hơn, tiếp thêm sự tự tin, giảm thiểu khả năng thất bại nặng nề và tích lũy thêm nhiều bí quyết cải tiến trong thực tế. Hãy áp dụng những gì nằm trong cuốn sách để trở thành nhà cải tiến xuất sắc nhất có thể. Chúc bạn thành công! David Silverstein Philip Samuel Neil Decarlo Xin được gửi tặng tới đồng tác giả của chúng tôi, Neil DeCarlo. Niềm đam mê và những cống hiến của ông là nguồn cảm hứng cho tất cả chúng tôi. Chúng tôi không thể nào hoàn thành được cuốn sách này nếu không có ông. Chúng tôi sẽ luôn nhớ tới ông. LỜI GIỚI THIỆU P hát triển một công ty tầm cỡ không phải là nhiệm vụ dễ dàng, và càng khó để thực hiện trên một nền tảng bền vững. Có hai cách để tồn tại: Phát triển từ bên ngoài thông qua mua bán và sáp nhập (Mergers and Acquisitions – M&A) hoặc phát triển từ bên trong thông qua việc cải tiến được thiết kế một cách hữu cơ. Vấn đề là hai cách tiếp cận này đều có xu hướng không đáp ứng được các kỳ vọng, kể cả khi chúng ta đã kết hợp chúng với nhau. Ở đây, chúng tôi không viết về vấn đề M&A, mà thông qua cuốn sách này, muốn làm sáng rõ về sự tăng trưởng hữu cơ. Tại sao chỉ một số ít công ty đặc biệt có thể kiểm soát sự cải tiến? Chúng ta theo dõi một công ty như Apple với ánh mắt đầy ngưỡng mộ khi họ tung ra sản phẩm mới nối tiếp một sản phẩm mới đáp ứng hoặc vượt ra khỏi các kỳ vọng trên thị trường (hoặc ít nhất là trong một khoảng thời gian đáng kinh ngạc nếu điều này không còn đúng sau khi cuốn sách này được xuất bản). Các nhà điều hành trong tất cả các ngành đều mong muốn mình có thể được như Apple. Hoặc họ đưa ra các lý giải khác nhau cho vấn đề tại sao công ty của họ không và sẽ không bao giờ được như vậy: “Chúng tôi không phải là công ty công nghệ và không có khả năng tạo ra nhiều thay đổi sản phẩm đến vậy.” “Công nghệ cốt lõi của chúng tôi không vững chắc như của Apple, do đó, cơ hội của chúng tôi rất hạn chế.” Bạn có thể nghĩ ra được rất nhiều lý do. Đôi khi, đưa ra lời biện hộ còn dễ dàng hơn việc phải thừa nhận rằng công ty của bạn chỉ đơn giản không đạt được điều đó. Under Armour là một công ty sản xuất quần áo, nhưng họ không đánh đồng mình với các công ty khác. Đó là lý do họ theo đuổi sự cải tiến như một công ty công nghệ. Không, đó là lý do công ty này không ngừng cải tiến, khiến hầu hết các công ty công nghệ phải xấu hổ và loại chính những công ty đó ra khỏi cuộc chơi của họ. Trên một chương trình truyền hình phát sóng vào tháng 3 năm 2012, Jim Cramer của CNBC đã phát biểu: “Thị trường công nghệ không có sự độc quyền về việc sử dụng sự đổi mới để thành công trong thị trường kinh doanh mới. Nhiều thứ hiện nay chúng ta xem là công nghệ không hề mang tính sáng tạo. Lần cuối Hewlett-Packard sáng tạo ra điều gì đó mới là khi nào? Liệu bạn có thể nhớ không? Tôi không thể… Phần thiết yếu thật sự của công nghệ là cải tiến… Tôi nghĩ chúng ta cần định hướng mạng lưới của mình rộng hơn để săn tìm những sáng tạo có thể thay đổi cuộc chơi tại những nơi ít ngờ đến nhất.” Under Armour đã tạo ra quần áo bó sát hút ẩm, một loại đồ chuyên dụng mới có thể điều chỉnh nhiệt độ cơ thể. Nhưng không dừng ở đó. Năm 2011, công ty này tung ra vải tích điện, khô nhanh gấp năm lần so với vải cotton thường và cực kỳ mềm mại. Under Armour tạo ra sản phẩm áo choàng có mũ, làm từ vải cotton và chống thấm nước. Họ đã thiết kế một đôi giày chạy siêu nhẹ, như trong bài viết này, Morgan Stanley nói rằng sản phẩm này sẽ chiếm thị phần từ Nike. Những sản phẩm kể trên và nhiều sản phẩm khác mà họ dự kiến tung ra đã lý giải cho tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ của Under Armour (tại thời điểm viết cuốn sách này, mức tăng trưởng doanh thu của quý IV năm 2011 là 34% và mức tăng trưởng thu nhập trên cổ phiếu là 40%). Sự cải tiến và quyền định giá sản phẩm của công ty cũng góp phần cho mục tiêu tăng trưởng dài hạn từ 20-25%. Thật sự ấn tượng, nhưng cốt lõi của sự thành công này là gì? Nhiệm vụ của Under Armour là giúp mọi vận động viên cảm thấy tốt hơn thông qua niềm cảm hứng, thiết kế và theo đuổi sự cải tiến không ngừng nghỉ. Nhưng làm thế nào mà công ty có thể thật sự cải tiến, ít nhiều đều dựa trên nền tảng thống nhất? Có một tập hợp nguyên lý và thực tiễn quản lý mà tất cả các công ty mong ước tăng trưởng hữu cơ phải thực hiện. Những nguyên lý và thực tiễn này bao gồm những nhà lãnh đạo đam mê và cứng rắn đáp ứng được những đòi hỏi của việc cải tiến – họ không chỉ truyền cảm hứng mà còn cung cấp những định hướng, tạo ra hướng đi, thiết lập hệ thống, đưa ra quy trình, triển khai phương thức sản xuất, thành lập đội nhóm, điều hành các ủy ban, cũng như chủ động dẫn dắt và quản lý vòng đời cải tiến. Dĩ nhiên, cuốn sách này là một bản hướng dẫn vô cùng thực tế tập trung vào quá trình cải tiến và nhiều kỹ thuật cho phép thực thi nó. Nó không bao gồm mọi khía cạnh lãnh đạo hoặc quản lý của sự cải tiến thành công, hay cụ thể hơn, những gì mà nhà điều hành cần biết (và thực hiện) để tạo ra bầu không khí thích hợp và thiết lập tổ chức cho việc tái sáng tạo liên tục những sản phẩm, quy trình, cùng mô hình kinh doanh. (Chúng tôi hướng dẫn những chủ đề lãnh đạo này trong các buổi hội thảo và tư vấn của mình.) CẢI TIẾN LÀ MỘT QUÁ TRÌNH GỒM HAI KHÍA CẠNH Hình minh họa I.1 thể hiện quá trình cải tiến trong bất cứ công ty hoặc tổ chức nào. Nhưng chúng ta đã tạo ra một thuật ngữ dễ gây hiểu nhầm khi viết từ “quá trình” ở dạng số ít (process) – bởi chìa khóa để cải tiến thành công thật ra bao gồm hai quá trình riêng rẽ, chứ không phải một. Đây là điểm khiến hầu hết các công ty thất bại: Họ hoặc tập trung vào phía bên trái (bắt đầu cải tiến) hoặc bên phải (kết thúc khai thác), chứ không phải ở cả hai phía. Hãy định nghĩa từng phía, sau đó nhìn vào một số tình huống về những điều xảy ra trong đời sống kinh doanh thực tế. Phía bên trái, bắt đầu cải tiến, là sự theo đuổi linh hoạt, vui vẻ, bất tuyến tính những sản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh mới – những giải pháp mới như cách chúng ta gọi xuyên suốt cuốn sách này. Phía bên phải, kết thúc khai thác, là cách tiếp cận theo từng giai đoạn, tuyến tính và có hệ thống hơn để thương mại hóa những thiết kế mới đã được chứng minh là khả thi bằng những hoạt động trong phía bên trái. Nếu bạn trộn lẫn hai phía thì sẽ gây ra nhầm lẫn giữa chúng, có một quy trình cải tiến nhưng không thể khai thác, hoặc để mọi người làm việc đồng thời ở cả hai phía – bạn sẽ thất bại. Chúng tôi đã đề cập đến Under Armour, nhưng chưa nhắc đến phòng thí nghiệm cải tiến của công ty được thành lập vào năm 2011. Sát bên tòa nhà trụ sở chính của công ty tại Baltimore (Maryland, Mỹ), phòng thí nghiệm ra đời nhằm “xây dựng sản phẩm tốt nhất thế giới mà không gặp trở ngại nào”, theo lời Phó Chủ tịch Marketing thể thao cấp cao của công ty, Kevin Haley, nói với Baltimore Business Journal (“Under Armour ra mắt ‘Phòng Thí nghiệm Cải tiến’ tại Tide Point”, ngày 15 tháng 2 năm 2011). Một đoạn video ngắn trên YouTube cho thấy những điều đang diễn ra trong phòng thí nghiệm – thử nghiệm quần áo bó dành cho các vận động viên của Giải Bóng bầu dục Quốc gia Mỹ (National Football League – NFL) để theo dõi nhịp thở và nhịp tim của họ, hoặc hoàn thiện những phương pháp may, hoặc phân tích cách mọi người chạy, hoặc xem xét những đồ nội y của Under Armour ổn định như thế nào dưới mọi điều kiện sử dụng thực tế (www.youtube.com/watch?v=cSc8m46RPPQ). Người phát ngôn của công ty đã phát biểu như sau trong đoạn video: Những điều xảy ra trong phòng thí nghiệm đã “loại bỏ phần suy đoán ra khỏi việc phát triển sản phẩm và giúp chúng tôi thật sự hiểu về những gì mình đang làm.” Đây là một trong những điểm quan trọng với giai đoạn bắt đầu cải tiến: Nếu bạn chuẩn bị thất bại, thì hãy thất bại sao cho nhanh nhất và tốn ít chi phí nhất (trước khi những gì bạn đang thực hiện trở thành một thảm họa tài chính). Nhưng bạn chỉ có thể thực hiện điều này nếu sống trong một nền văn hóa phù hợp, với những con người thích hợp, và có những tư duy cũng như các công cụ hợp lý. Và bạn sẽ chỉ làm được điều đó nếu có trong tay một hệ thống đúng đắn cùng một nhóm cải tiến có những ý tưởng độc đáo cũng như khác biệt có khả năng đánh bại các đối thủ. Ví dụ, Nike có một bộ phận kinh doanh riêng biệt chỉ sống trong thế giới của quá trình bắt đầu cải tiến. Bộ phận này đưa ra hàng nghìn ý tưởng, lập những bản vẽ thiết kế chi tiết cho những ý tưởng đó, kiểm nghiệm, lập nguyên mẫu, và trên hết, loại bỏ chúng. Nike chấp nhận thất bại khi cần thiết – trước khi công ty đánh cược một số tiền lớn để tiến quá sâu vào giai đoạn phát triển và thương mại hóa ở phía bên phải của quá trình. Nếu làm việc trong bộ phận kinh doanh cải tiến của Nike, bạn có thể chơi bóng rổ ngay trong giờ làm việc để thư giãn đầu óc hoặc để kích thích hormone endorphin có lợi cho sự sáng tạo. Hoặc bạn có thể nhận ra mình đang ở một bữa tối tuyệt vời để ăn mừng việc đã dừng triển khai một ý tưởng hay ho nhưng không khả thi về mặt kinh tế, hoặc đơn giản được dự đoán rằng quá trình biến ý tưởng đó thành sản phẩm tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Điều này trái ngược với những gì được xem là tiêu chuẩn ở nhiều công ty châu Á, hoạt động trong một nền văn hóa nơi thất bại đồng nghĩa với sự xấu hổ. Trong những tổ chức như vậy, cũng như trong nhiều công ty Mỹ hơn số chúng ta muốn thừa nhận, nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D) diễn ra bên trong một chiếc hộp đen – không hẳn là để giữ bí mật, mà để tránh sự xấu hổ khi xem xét lượng tài nguyên sử dụng so với lượng doanh thu mới đạt được. Vậy nên, nhiều công ty không có quá trình khởi đầu vì những bước thực hiện và hoạt động này không tuyến tính hoặc có những mốc cụ thể, như chúng tôi vừa nói. Do các tổ chức này đã quen với những quá trình có những bước đi, điểm mốc và thông số được xác định rõ, nên họ có một quá trình khởi đầu quá hệ thống hoặc không hề có quá trình ấy. Bạn còn nhớ nỗ lực đưa điện thoại vệ tinh vào thị trường của Iridium không? Với ngân sách 5 tỷ đô-la, công ty này đã thu thập đầu vào từ 200.000 khách hàng tiềm năng trên 42 quốc gia, bảo hộ khoảng 1.000 bản quyền sáng chế và tốn hơn 10 năm để hoàn thiện hệ thống và sản phẩm. Gần như cùng lúc sản phẩm được tung ra, kế hoạch này thất bại và công ty phá sản. Bất cứ ai quan tâm đến trường hợp nổi tiếng này đều có thể tìm thấy một loạt bài báo phân tích những sai lầm đã xảy ra. Không dự đoán được sự phát triển của những mạng cơ sở kỹ thuật số. Thị trường mục tiêu hướng tới những người hay di chuyển là quá nhỏ. Giá thành quá cao (3.000 đô-la cho một máy điện thoại cầm tay và từ 3-8 đô-la mỗi phút). Điện thoại không hoạt động trên những phương tiện đang di chuyển hoặc bên trong các tòa nhà. Và cuối cùng, những người điều hành của công ty không sẵn sàng dừng lại dự án do đã đầu tư quá nhiều. Chúng ta có thể chia nhỏ trường hợp này theo mô hình cải tiến hai khía cạnh. Iridium đã tập trung tất cả nỗ lực vào phía bên phải của phương trình cải tiến, vào khía cạnh khai thác hơn là khía cạnh khởi động. Theo cách nói của Giám đốc Điều hành tạm quyền của Iridium, John A. Richardson: “Chúng tôi là một trường hợp nghiên cứu kinh điển trong các chương trình học MBA về vấn đề làm cách nào để không giới thiệu một sản phẩm. Đầu tiên, chúng tôi tạo ra một thành tựu công nghệ đầy ấn tượng. Sau đó, chúng tôi trăn trở về cách kiếm tiền từ thành tựu đó.” Iridium lẽ ra nên cân nhắc kỹ hơn về phía bên trái, đồng thời thực hiện những tính toán hợp lý về tính khả thi của việc tạo ra doanh thu từ tầm nhìn đầy ấn tượng của mình. Nếu bạn không suy nghĩ về cách kiếm tiền từ một cải tiến cho đến khi đã thiết kế hoàn thiện và đưa vào sản xuất – đặc biệt với một cải tiến khổng lồ, tuyệt vời, phức tạp – điều đó có thể khiến công ty bạn phá sản (và với Iridium, điều đó đã xảy ra). Tốt hơn hết là bạn nên dành thời gian và nỗ lực tập trung vào phía bắt đầu cải tiến – nơi bạn có thể thất bại một cách nhanh nhất và tốn ít chi phí nhất. Vậy còn vấn đề ngược lại thì sao? Nếu chú trọng quá mức vào bước khởi đầu cải tiến mang tính sáng tạo so với việc tiến hành những hành động cơ học cần thiết ở phía kết thúc nhằm khai thác và thương mại hóa, thì kết cục sẽ ra sao? Trường hợp này cũng xảy ra, dù ít phổ biến hơn, và nó có thể phá hủy giá trị. Trong quá khứ, Microsoft được biết đến là công ty sử dụng thị trường như một cách để thử nghiệm sản phẩm. Công ty này phát triển và tung ra một hệ điều hành phù hợp với việc nắm bắt tốt Những việc cần làm1 của khách hàng (Kỹ thuật 1) và tập trung vào Những kỳ vọng về kết quả nhất định (Kỹ thuật 3), như tốc độ và độ tin cậy. Nhưng công ty này không hoàn thiện các thiết kế của mình trước khi tung ra thị trường. Kết quả là, người dùng phải chịu đựng sự gián đoạn thường xuyên của hệ điều hành và nhiều bản lỗi. Về mặt này, Microsoft đã làm khá tốt bước khởi đầu nhưng không tốt lắm với giai đoạn kết thúc. Chiếc Dreamliner 787 của Boeing là ví dụ tuyệt vời về một sản phẩm có độ phức tạp cao đã quản lý được rủi ro của cải tiến bằng cách dựa vào những công nghệ đã biết trước đó và được kiểm chứng. Như tất cả mọi công ty, Boeing cũng phải cải tiến, nhưng nếu thất bại trong việc cải tiến một sản phẩm chủ đạo như chiếc Jumbo Jet (Boeing 787) mới thì họ dễ rơi vào nguy cơ phá sản. Phần lớn những cải tiến trên chiếc Dreamliner đã được lên ý tưởng, phát triển, kiểm nghiệm và chứng minh – hoặc tại Boeing hoặc tại những nơi khác. Những phát triển trong hợp chất. Những cải tiến trong hệ thống điều áp cabin, chất lượng không khí, độ ẩm. Những động cơ với độ ồn thấp. Đây là một số cải tiến mà Boeing đã đưa vào thiết kế. Vậy tại sao Boeing lại vô cùng chật vật mới thực hiện được đúng nghĩa vụ của mình với khách hàng? Chúng ta cần nhìn xa hơn về phía bên phải của mô hình. Hầu hết những trì hoãn trong việc bàn giao chiếc Dreamliner là do những vấn đề trong khâu sản xuất và lắp ráp (phần lớn là do vấn đề thuê nhà thầu bên ngoài) – chứ không phải vấn đề với những công nghệ cốt lõi của chiếc máy bay. Chúng ta có thể hình dung hoặc nêu ra một vài công ty kết hợp hiệu quả cả hai phía cải tiến với nhau để có được lợi thế cạnh tranh. Apple đang thực hiện điều đó. Under Armour đã đạt được những thành công tuyệt vời. Nike đã làm rất tốt trong việc mang vô số sản phẩm mới đến thị trường. (Cơ sở sản xuất cải tiến của Nike là nhà sản xuất giày dép lớn thứ ba thế giới xét về quy mô). Bạn không phải tìm kiếm quá lâu, như 50 công ty đổi mới sáng tạo nhất thế giới do tạp chí Fast Company bình chọn, để tìm những câu chuyện và ví dụ về những công ty đã quản lý hai nền văn hóa khác nhau đó một cách phù hợp để đạt được sự cải tiến mới mẻ (phía bên trái) và thành công trên thị trường (phía bên phải). MŨI NHỌN CỦA SỰ CẢI TIẾN – MÔ HÌNH D4 Nhiều bài báo, sách vở và bài luận đã viết – và nhiều nhà tư vấn có thể nói với bạn – về cách bắt đầu một thiết kế xuất sắc. Ví dụ, đây là nơi Design for Lean Six Sigma2 phù hợp với việc vận hành doanh nghiệp hiệu quả tổng thể – phía bên phải của mô hình (phát triển, thương mại hóa và cải thiện những giải pháp mới). Lean Six Sigma rõ ràng cũng phù hợp với phần này của mô hình, khi các giải pháp được đưa vào thị trường và cải thiện theo thời gian. Nhưng cuốn sách này sẽ nói về một khía cạnh rất mơ hồ của công việc mà chúng ta gọi là cải tiến; và đặc biệt, nó sẽ cung cấp rất nhiều kiến thức cần thiết cũng như xác định rõ phần bắt đầu cải tiến, bởi có rất ít thông tin về cách thực hiện điều này ở mức độ có thể dự đoán. Chúng tôi đã chứng minh rằng khi một tổ chức có công thức đúng cho sự cải tiến lâu dài và phổ biến, nó sẽ tạo ra một quy trình và tổ chức vận hành khác biệt. Tổ chức này vui vẻ, hoạt động không ngừng nghỉ để thay đổi cuộc chơi và tìm kiếm những cơ hội tăng trưởng mới. Nó tưởng thưởng đúng loại thất bại vào đúng thời điểm, thay vì trốn tránh, bằng một quy trình linh hoạt, nhanh chóng và có tính hệ thống vừa đủ để nuôi dưỡng thành công, đồng thời tránh xa những thất bại đau đớn. Vì thế, một cách chi tiết hơn, khi nhìn vào phần bắt đầu cải tiến, chúng ta thật sự thấy điều gì? Bạn sẽ để ý thấy trong Hình I.1, chúng tôi đã mô tả cả hai phía bên trái và bên phải dưới dạng một chuỗi hình lục giác – và những hình lục giác trở nên nhỏ dần theo thời gian ở phía bên trái và lớn dần ở phía bên phải. Nói một cách đơn giản, khi trải qua các giai đoạn của quá trình bắt đầu cải tiến, mọi người và các đội nhóm chuyển từ tư duy và hành động phân kỳ3 hướng đến tư duy và hành động hội tụ4; chúng ta bắt đầu bằng cách đưa ra mọi loại ý tưởng – bình thường, điên khùng, bất cứ loại nào – sau đó sử dụng các kỹ thuật để tập trung vào những ý tưởng thật sự mang đến tiềm năng thành công. Mặt khác, chúng ta lại thường đi từ tư duy và hành động hội tụ sang tư duy và hành động phân kỳ; chúng ta tung ra thị trường những giải pháp có tính khả thi, tiếp tục cải tiến, mở rộng và tạo ra nhiều phương án và khách hàng hơn (hãy nghĩ đến iPod, theo sau nó là tất cả những tính năng mới trên các phiên bản mới và bất cứ sản phẩm liên quan nào như iTunes và iPad). Nhưng trong bất cứ giai đoạn nào của bất cứ phần nào của mô hình, các nhà cải tiến đều tư duy và hành động phân kỳ và hội tụ, và việc duy trì tính kỷ luật này cực kỳ quan trọng. Nếu chỉ phân kỳ hoặc hội tụ trong bất cứ bước nào, chúng ta sẽ tạo ra rủi ro và chấp nhận làm giảm cơ hội đạt được bất cứ cải tiến đích thực nào. Hình minh họa I.2 nêu ra những đặc trưng về cách mọi người và các đội nhóm phân kỳ và hội tụ dần dần khi đi qua phần bắt đầu cải tiến. Trong giai đoạn Xác định cơ hội (Phần I), chúng ta muốn khám phá nhiều cơ hội cải tiến nhất có thể theo hướng phân kỳ – sử dụng Những việc cần làm (Kỹ thuật 1) làm hướng dẫn chủ đạo. Sau đó, những kỹ thuật như Dân tộc học (Kỹ thuật 5), Chín ô cửa sổ (Kỹ thuật 8) và Xác định phạm vi công việc (Kỹ thuật 9) cho phép chúng ta tái định hình vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Sau đó, khi muốn thu hẹp những vấn đề về cải tiến xuống một số ít hữu hạn, chúng ta nhìn vào Thương số giá trị (Kỹ thuật 4), Bản tuyên ngôn dự án (Kỹ thuật 12) và những kỹ thuật khác. Một số kỹ thuật trong phần này của cuốn sách có thể được sử dụng để trợ giúp trong chế độ phân kỳ và hội tụ – như Lập sơ đồ công việc (Kỹ thuật 2) và Những kỳ vọng về kết quả (Kỹ thuật 3). Trong giai đoạn Khám phá ý tưởng (Phần II), đầu tiên, chúng ta phải khám phá càng nhiều ý tưởng càng tốt theo hướng phân kỳ để giải quyết các vấn đề về cải tiến – sử dụng Ma trận HIT (Kỹ thuật 18), Cây chủ đề (Kỹ thuật 22) và những kỹ thuật khác. Một số kỹ thuật có thể đưa nhà cải tiến lên một tầm cao sáng tạo mới trong mô hình kinh doanh, ngành và giải pháp hiện tại – như kỹ thuật Viết ý tưởng 6-3-5 (Kỹ thuật 20); những kỹ thuật khác như Liên kết ép buộc (Kỹ thuật 25) và Trừu tượng hóa có cấu trúc (Kỹ thuật 26), buộc nhà cải tiến thoát khỏi mô hình hiện tại và tiến sâu vào những lĩnh vực và ngành chưa biết tới. Tiếp đến, mục tiêu là thu hẹp các phương án/ý tưởng thành một (hoặc nhiều) ý tưởng hấp dẫn nhất xét theo tính khả thi có thể dự đoán. Khách hàng có mua sản phẩm không? Chi phí sản xuất sản phẩm mới có hợp lý không? Giải pháp mới có mạnh mẽ lấp đầy khoảng trống kỳ vọng kết quả lớn không? Xem Thương số giá trị (Kỹ thuật 4), Phương pháp KJ (Kỹ thuật 30), Sáu chế độ tư duy (Kỹ thuật 32) và So sánh theo cặp (Kỹ thuật 39) để hoàn thành công việc thu gọn này. Trong giai đoạn Phát triển thiết kế (Phần III), chúng ta lấy ý tưởng cốt lõi của mình và tự đặt ra vấn đề về cách xây dựng giải pháp nhờ tập trung vào những chức năng trọng yếu mà thiết kế phải thực hiện. Bằng cách này, chúng ta không nhằm nhấn mạnh việc xây dựng nó theo độ tin cậy, tính khả dụng, khả năng duy trì và những yêu cầu về chức năng khác ở phía bên phải của mô hình cải tiến – mặc dù chúng ta vẫn giữ những điều này trong suy nghĩ ở một mức độ nào đó khi phát triển ý tưởng thiết kế. Ví dụ, một nhà cải tiến trong ngành công nghiệp thực phẩm có thể băn khoăn về cách gia nhiệt nước giải khát, súp hoặc một bữa ăn một cách tiện lợi. Có nhiều cách để khám phá các chủ đề về thiết kế sử dụng: Thiết kế tiên đề (Kỹ thuật 34), Cấu trúc chức năng (Kỹ thuật 35), TILMAG (Kỹ thuật 37) và những kỹ thuật khác. Nhưng tiếp đó, nhiệm vụ này nhanh chóng chuyển thành hội tụ trên (những) chủ đề về thiết kế khả thi nhất và tốt nhất để giải quyết vấn đề hoặc trả lời câu hỏi – sử dụng Thiết kế cơ sở làm việc (Kỹ thuật 38), Ma trận Pugh (Kỹ thuật 40), Thiết kế bền vững (Kỹ thuật 42) hoặc những kỹ thuật khác. Trong ví dụ này, nhà cải tiến có thể hội tụ trên một ý tưởng thiết kế về những gói hàng hoặc hộp giữ nhiệt: nén một điểm được thiết kế trên hộp đựng để tạo ra phản ứng tỏa nhiệt bên trong để làm nóng đồ ăn. Giai đoạn cuối cùng của phần Bắt đầu cải tiến là Chứng minh cải tiến (Phần IV) của thiết kế được lên kế hoạch cuối cùng, cũng được thực hiện bằng cả việc phân kỳ và hội tụ. Đây là giai đoạn mà tỷ lệ giả định trên vốn hiểu biết của nhà cải tiến cần được cải thiện đáng kể (nghĩa là nhiều vốn hiểu biết, ít giả định) – cho phép nhà cải tiến dự đoán tốt hơn về sự thành bại trên thị trường. Để thực hiện điều này, chúng ta sử dụng Quản lý tài chính sáng tạo (Kỹ thuật 13), Lập nguyên mẫu (Kỹ thuật 48), Thử nghiệm (Kỹ thuật 49), Phân tích kết hợp (Kỹ thuật 54) và những kỹ thuật khác để khám phá những phương pháp kiểm tra, sản xuất, giao hàng khác nhau, hoặc cách thương mại hóa thiết kế giải pháp mới. Tiếp đến là những kỹ thuật khác được sử dụng để hội tụ trên thiết kế cuối cùng theo danh mục cải tiến – như Biểu đồ hành vi quy trình (Kỹ thuật 55), Biểu đồ Nguyên nhân và Hệ quả (Kỹ thuật 56) và Kế hoạch kiểm soát (Kỹ thuật 58). Dĩ nhiên, khi tiếp cận phần này với thái độ đó, chúng ta có thể nhận ra nhiều kỹ thuật trong giai đoạn Phát triển và Chứng minh của D4 cũng được sử dụng rộng rãi để phát triển, thương mại hóa và cải thiện những giải pháp cải tiến xa hơn (khai thác những giải pháp ở phần kết thúc cải tiến). Nhiều lúc, Lean Six Sigma và những chuyên gia vận hành xuất sắc thậm chí còn sử dụng nhiều kỹ thuật ở phần bắt đầu cải tiến từ giai đoạn Xác định và Khám phá khi chúng liên quan tới những hoạt động kết thúc cải tiến. Trong khi mô hình cải tiến của chúng tôi được thể hiện và thực hiện theo quy trình, hơn một nửa số kỹ thuật trong cuốn sách này có nhiều ứng dụng; chúng vốn vững chắc về bản chất và có thể được những nhà cải tiến, nhà tối ưu hóa, nhà giảm phát thải và nhà cố vấn thông thái áp dụng tại bất cứ thời điểm nào trong quá trình cải tiến lớn hơn – từ điểm bên trái đến đầu mút bên phải của mô hình. Cuối cùng, chúng thật sự là những công cụ đơn giản để giải quyết vấn đề. Thật ra, thậm chí có một số kỹ thuật có thể và đang được áp dụng vào bên trái của phía bên trái – nghĩa là có một miền liên quan đến quản lý bao quanh quá trình cải tiến. Ở trên, chúng tôi đã đề cập rằng miền này nằm ngoài phạm vi của cuốn sách, nhưng vẫn nhắc một cách sơ bộ rằng nó bao gồm việc tạo ra một môi trường và văn hóa tổ chức phù hợp với sự cải tiến, và điều hướng tổ chức theo tầm nhìn được dự định rõ ràng. Điều này bao gồm việc tận dụng tài năng con người, thực thi và quản lý các dự án cải tiến, lắp đặt cơ sở hạ tầng cho việc thi hành cải tiến nhanh chóng, thành công, đồng thời tổ chức cũng như nỗ lực hết mình cho tương lai. Tóm lại, chúng tôi cho rằng những kỹ thuật trong cuốn sách này là kiến thức cốt lõi của một nhà cải tiến; cách áp dụng chúng ra sao, đến mức độ nào là vấn đề quản lý ở cấp độ dự án và lãnh đạo ở cấp độ tổ chức. Nhưng trong phạm vi ở đây, chúng cho phép nhà cải tiến định vị hướng đi để an toàn vượt qua quá trình bắt đầu cải tiến một cách an toàn, từ đó đến được những danh mục đầu tư giảm thiểu rủi ro của dự án (khi được thực hiện trên quy mô lớn hơn). DANH MỤC CẢI TIẾN CÂN BẰNG Danh mục các dự án cải tiến vững chắc cần cân bằng giữa những cải tiến của sản phẩm, quy trình và mô hình kinh doanh – cũng như những cải tiến tăng dần, rõ rệt hoặc đột phá về bản chất. (Xem Hình minh họa I.3). Chúng tôi sử dụng thuật ngữ cải tiến quy trình để nói đến cả những quy trình không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và những quy trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng; quy trình không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng được nhiều người gọi là quy trình nội bộ và những quy trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng được gọi là dịch vụ. Những ví dụ về cải tiến sản phẩm bao gồm máy giặt không dùng bột giặt của Sanyo, iPhone của Apple và miếng dán làm trắng răng Whitestrips của Procter & Gamble. Những ví dụ về quy trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (hay dịch vụ) bao gồm những điều chỉnh về điều khoản tại chỗ của ngành bảo hiểm, dịch vụ tự đăng ký thủ tục nhận phòng/nhập cảnh tại các khách sạn và sân bay, gọi điện thoại qua Skype và kết nối xã hội qua Facebook. Những cải tiến về quy trình (hoặc thậm chí sản phẩm) không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng còn cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng dưới dạng dịch vụ siêu tốc và chất lượng cao hơn. Bia Bottoms Up (www.bottomsupbeer.com) là một công ty khởi nghiệp chất lượng và độc đáo có trụ sở tại Montesano, Washington. Khi vào trang web của công ty, bạn sẽ thấy máy móc và những sản phẩm phụ trợ của Bia Bottoms Up cung cấp một phương án thay thế hấp dẫn đối với két bia hoặc quầy pha chế bia truyền thống trong việc có được bia lạnh và ngon một cách nhanh chóng. Chúng tôi tự hỏi sẽ thế nào nếu vào thời điểm cuốn sách này được xuất bản, công ty sản xuất máy làm bia này (Grinon Industries) vẫn trong giai đoạn sơ khai? Bạn hãy xem những video trên trang web của họ; những máy móc thương mại làm ra được 44 cốc bia trong vòng 1 phút (sử dụng một nhân công), sử dụng những chiếc cốc đặc biệt tự làm kín bằng trọng lực sau khi bia được bơm vào từ phía dưới. Người pha chế bia được đào tạo bài bản của Bia Bottoms Up có thể làm ra những cốc bia với lượng bọt chính xác, vì thế chúng không bị trào ra khỏi cốc – và nhanh hơn đến chín lần so với phương pháp truyền thống. Khẩu hiệu của công ty là Đưa bia tươi lên những tầm cao mới; đó là khẩu hiệu hoàn toàn chính xác bởi nó thật sự phản ánh đúng thực tế. Grinon đã rất xuất sắc trong việc đáp ứng Những kỳ vọng về kết quả (xem Kỹ thuật 3) của khách hàng và nhà cung cấp – như đem đến một cốc bia chuẩn vị nhanh chóng (cho khách hàng) và cung cấp bia với hiệu suất cao hơn, hao phí thấp hơn cùng chi phí rẻ hơn (cho nhà cung cấp). Grinon còn tiến xa hơn để đảm bảo đáp ứng được những kỳ vọng về kết quả qua hệ thống đào tạo cấp tốc, nơi nhân công được đào tạo để mang đến nhiều giá trị nhất có thể tới khách hàng nhờ sử dụng đúng hệ thống. Trong khi trường hợp này thể hiện một cải tiến trong quy trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nó cũng phát huy tác dụng đối với cả sản phẩm và quy trình mà khách hàng không thật sự để ý hoặc lưu tâm (các đơn vị phân phối của Bottoms Up, đào tạo hậu trường, kỹ năng liên quan đến việc vận hành máy móc với toàn bộ tiềm năng và năng lực của họ). Do đó, ít nhất chúng ta có thể gọi chung trường hợp này là cải tiến sản phẩm và quy trình ở mức độ rõ rệt (đối lập với sự cải tiến tăng dần hoặc đột phá). Nhưng bạn đừng cố gọi cho Grinon Industries để bàn bạc về bất cứ điều gì. Tại thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này, mục Call Us Up (Lời mời gia nhập với chúng tôi) trên trang web của Grinon chỉ đơn giản điều hướng bạn đến một trang để điền tên, thông tin liên lạc và viết một ghi chú. Rõ ràng, phần mô hình kinh doanh của giải pháp này được thiết kế để đáp ứng kỳ vọng về kết quả của nhà cung cấp – giảm tối đa chi phí nhân công và nâng cao khả năng làm việc ở bất cứ nơi đâu vào bất cứ lúc nào mà họ muốn. Nói như vậy không có nghĩa rằng Bottoms Up là một công ty nhỏ không có tầm ảnh hưởng; công ty này có những khách hàng lớn như Fenway Park ở Boston, Invesco Field ở Denver và Wells Fargo Center ở Philadelphia. Quả là một ý tưởng không tệ khi bạn cân nhắc phát triển công nghệ độc đáo thông qua người Mỹ bản địa của bộ lạc Montesano thuộc bang Washington. Những ví dụ khác về cải tiến quy trình bao gồm chương trình giá rẻ mỗi ngày của Wal-Mart, thật sự là tập hợp của những cải tiến quy trình kinh doanh hậu trường, tương tự như tính năng Mua ngay với một cú nhấp chuột của Amazon. Cùng lúc đó, những cải tiến quy trình như vậy cung cấp giá trị lớn hơn cho các doanh nghiệp dưới hình thức năng suất cao hơn, thời gian thực hiện ngắn hơn, tinh thần của nhân viên được lên dây cót và lợi nhuận gia tăng. Một ví dụ về cải tiến mô hình kinh doanh là khi Dell bắt đầu bán trực tiếp máy tính cho khách hàng (cải tiến các kênh phân phối), tránh những mắt xích bán lẻ trong chuỗi cung ứng. Nhờ quản lý lượng hàng tồn kho tối thiểu (cải tiến quy trình cốt lõi), tiền mặt có sẵn từ khách hàng và điều khoản hoãn chi trả cho nhà cung cấp, Dell đã tái định nghĩa việc quản lý vốn lưu động (cải tiến dòng doanh thu và cấu trúc chi phí). Thêm vào đó, Dell cũng cho phép khách hàng tùy chỉnh giải pháp của họ và nhận máy tính trong vài ngày (cải tiến trải nghiệm của khách hàng). eBay cũng thay đổi toàn cảnh mô hình kinh doanh khi tạo điều kiện cho người mua và người bán đến với nhau mà không cần phải trực tiếp gặp mặt một cách thiếu hiệu quả. Giống như Dell, eBay đã làm biến đổi những quy định của ngành (mua và bán các mặt hàng đã qua sử dụng) bằng cách thực hiện một loạt cải tiến từ danh sách những điều đã cấu thành nên một cải tiến mô hình kinh doanh nói chung. Các công ty có thể viết lại luật chơi trong ngành của họ bằng cách cải tiến 11 thành phần sau: phân khúc khách hàng, trải nghiệm khách hàng, các kênh phân phối, chiến lược thương hiệu, dòng doanh thu, đề nghị cung cấp cốt lõi, đề nghị cung cấp bổ sung, các quy trình và nguồn lực cốt lõi, các quy trình và nguồn lực được cho phép, các đối tác tạo ra giá trị, và cấu trúc chi phí. Chúng ta có thể lấy một ví dụ gần đây hơn về cải tiến mô hình kinh doanh từ Hilti Group, nhà sản xuất dụng cụ máy cao cấp, có trụ sở tại đất nước Liechtenstein nhỏ bé ở Trung Âu. Theo bài viết trên Harvard Business Review, Hilti đã trải qua quá trình tái tư duy về công việc mà khách hàng muốn làm với dụng cụ của công ty (“Đổi mới mô hình kinh doanh của bạn”, tháng 12 năm 2008). Bài báo này do Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen và Henning Kagermann viết, chỉ ra các nhà thầu kiếm tiền bằng cách hoàn thành công việc và chỉ cần những công cụ có chức năng làm được điều đó. Nói cách khác, họ không cần sở hữu công cụ; mà chỉ cần thuê công cụ cần thiết để làm việc – trong trường hợp này là hoàn thành công việc theo các chỉ dẫn kỹ thuật (theo cách nói của chúng tôi, không phải của tác giả). Do đó, Hilti khảo sát tính khả thi của việc giúp các nhà thầu hoàn thành công việc bằng cách cung cấp cho họ quyền sử dụng các công cụ, chuyển gánh nặng sở hữu từ khách hàng sang công ty. Mô hình kinh doanh mới đòi hỏi Hilti phải quản lý “kho hàng công cụ của khách hàng bằng cách cung cấp công cụ tốt nhất vào đúng thời điểm, đồng thời nhanh chóng sửa chữa, thay thế và nâng cấp công cụ, tất cả được thực hiện với một khoản phí hằng tháng”. Các tác giả kết luận: “Để thực hiện được đề xuất giá trị đó, công ty này cần thiết kế một chương trình quản lý tập hợp cho các công cụ và trong quá trình chuyển trọng tâm của nó từ sản xuất và phân phối sang dịch vụ. Điều đó có nghĩa là Hilti phải xây dựng một công thức tính lợi nhuận mới và phát triển các nguồn lực cùng quy trình mới.” Một danh mục dự án cải tiến hoàn thiện cũng cần được phân chia theo cấp độ (tăng dần, rõ rệt, đột phá). Rõ ràng, mức độ đầu tư, rủi ro và tác động tiềm tàng đến lợi nhuận sẽ tăng lên khi bạn đi từ chuỗi cải tiến tăng dần đến cải tiến đột phá. Một số ví dụ của việc cải tiến tăng dần bao gồm việc cải thiện quy trình làm thủ tục nhận phòng/nhập cảnh tại khách sạn hoặc sân bay, hoặc thực thi một chương trình yêu cầu ý tưởng của nhân viên. Một cải tiến rõ rệt có thể là việc thay thế chiếc bàn chải chạy bằng điện bằng chiếc bàn chải bổ sung sóng âm, hoặc cho phép khách hàng mua vé máy bay trực tuyến. Bạn vẫn cần đánh răng và mua vé máy bay, nhưng giờ bạn sẽ làm những việc đó với những phương tiện đã được thay đổi về mặt vật chất. Dĩ nhiên, những cải tiến đột phá sẽ tạo ra giá trị khổng lồ cho khách hàng và doanh nghiệp. Việc phát minh ra thuốc kháng sinh, kỹ thuật in, thuốc súng, máy bay, máy tính xách tay và mạng lưới toàn cầu (World Wide Web) là những ví dụ về cải tiến đột phá. Ở tầm vóc nhỏ hơn, chúng ta có thể kể thêm những cải tiến như truyền hình di động cầm tay, quần áo tự làm sạch và máy in 3D, nếu không được coi là đột phá thì ít nhất chúng cũng là những cải tiến mang tính rõ rệt; công nghệ in 3D cho phép khách hàng mua lẻ tự thiết kế và sản xuất sản phẩm tại nhà, chắc chắn có khả năng trở thành một cải tiến đột phá thay đổi thế giới. Trong khi rất khó để phân định rạch ròi ba cấp độ cải tiến này, mỗi công ty tự xác định chúng theo cách riêng của mình. Đơn cử, bộ phận Hóa học của Royal Dutch Shell từng có lần nói rằng họ cần tạo ra ít nhất 100 triệu đô-la doanh thu đối với một cải tiến đột phá (hoặc phát minh vượt bậc). Dù tiêu chuẩn là gì, mỗi công ty cũng cần liên tục áp dụng và làm mới nguồn dự án cải tiến của mình. Hình I.3 thể hiện những phần liên quan của một danh mục cải tiến điển hình. Thông thường, bạn sẽ có nhiều cải tiến về sản phẩm, quy trình và dịch vụ hơn – và ít cải tiến về mô hình kinh doanh hơn. Tương tự, hầu hết các tổ chức nhắm đến mục tiêu cải tiến tăng dần và rõ rệt hơn là cải tiến đột phá. Dĩ nhiên, lợi thế cạnh tranh thật sự thường là kết quả của việc tạo ra những cải tiến kết hợp nhiều khía cạnh. Theo một nghiên cứu của Kaiser Associates, có một giai đoạn kéo dài ba năm mà Apple kết hợp iPod, iPhone và những sản phẩm khác với mô hình kinh doanh iTunes để tạo ra khoảng 70 tỷ đô-la giá trị cổ phần. Năm 2012, giá trị vốn hóa thị trường của Apple vượt ngưỡng 500 tỷ đô-la và Apple nắm giữ khoảng 100 tỷ đô-la tài sản tiền mặt. Amazon là một trường hợp khác có hiệu suất kinh doanh cao trong việc theo đuổi và thực hiện cải tiến mô hình kinh doanh. Họ cắt giảm những cửa hàng thực tế, đồng thời đưa ra những cải tiến dịch vụ như một cú nhấp chuột, những sản phẩm xem gần đây, đánh giá của khách hàng, và những cuốn sách bạn có thể thích. Thêm vào đó, tốc độ Amazon đưa những sản phẩm mới vào “vương quốc” của họ (chúng tôi không biết nhưng quan sát thấy nó “khá lành mạnh”) – và tiếp tục kiểm tra những hài lòng khác của khách hàng như giao hàng sớm hơn thời gian dự kiến – bạn sẽ thấy bức tranh toàn cảnh của cải tiến mô hình kinh doanh hiện ra. Hãy so sánh những gì bạn biết hoặc nghĩ về Amazon với danh sách 11 thành phần mô hình kinh doanh ở trên, bạn sẽ bị ấn tượng về cách Amazon đã cải tiến trên quy mô lớn. Một cách cụ thể, bạn hãy nghĩ đến phân khúc khách hàng, trải nghiệm của khách hàng, kênh phân phối, chiến lược thương hiệu, lời đề nghị cung cấp bổ sung – hãy nghĩ về toàn bộ danh sách 11 thành phần. CÁCH MỌI NGƯỜI GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Tất cả dự án tăng trưởng đã được xác định trên thế giới sẽ không trở thành một cải tiến có lợi nhuận nếu bạn không có những người phù hợp để giải quyết những vấn đề thích hợp vào cuối ngày. Do đó, để kết thúc phần giới thiệu này, chúng tôi sẽ tóm tắt cách con người giải quyết các vấn đề, cũng như các loại vấn đề thích hợp (và không thích hợp) để giải quyết với những kỹ thuật trong cuốn sách này. Mỗi cải tiến đều là kết quả của việc giải quyết một số vấn đề quan trọng, như làm thế nào để đưa một đội quân băng qua đại dương (tàu hải quân) hoặc làm sao để đưa con người lên mặt trăng (tên lửa). Kể cả những vấn đề đơn giản hơn cũng đưa đến những cải tiến đơn giản hơn nhưng không kém phần quan trọng, như sử dụng lưới để bắt cá và đảm bảo nguồn cung thực phẩm. Cũng có những vấn đề khác dẫn đến các giải pháp bảo vệ mạng sống con người: vaccine, máy lọc nước xách tay, áo chống đạn,… Mỗi giai đoạn của quá trình giải quyết vấn đề gắn liền với hai hoạt động nhận thức cơ bản, gọi là tư duy phân kỳ và tư duy hội tụ. Hoạt động tư duy phân kỳ bao gồm việc tìm kiếm các ý tưởng và gia tăng các lựa chọn của một ý tưởng thông qua phân tích tỉ mỉ vấn đề, xác định lại vấn đề, cũng như bằng cách khám phá, liên kết và/hoặc kết hợp những ý tưởng và giải pháp tiềm năng. Ngược lại, hoạt động tư duy hội tụ bao gồm việc đánh giá các ý tưởng và thu hẹp hoặc giảm các lựa chọn thông qua việc đưa ra những đánh giá có giá trị, khai thác thông tin sẵn có về ý tưởng, sau đó xếp hạng ưu tiên và lựa chọn. Trong cả hai trường hợp (tư duy phân kỳ và tư duy hội tụ), những ý tưởng và giải pháp đưa ra có thể rơi vào bên trong, ngoài rìa hoặc bên ngoài vùng hoặc mô hình công nghệ có liên quan. Chúng tôi nhắc đến điều này để đảm bảo rằng tư duy phân kỳ không đồng nghĩa với cách tư duy vượt khỏi giới hạn, hay tư duy hội tụ không phải là tư duy trong giới hạn. Tất cả những người giải quyết vấn đề đều dùng cả hai kiểu tư duy phân kỳ và hội tụ, ở những mức độ nhận thức khác nhau và theo những phong cách ưa thích khác nhau; những hoạt động này sẽ dẫn đến các giải pháp trải suốt không gian giải quyết vấn đề. Một cách khác để xem xét phương pháp tiếp cận giải quyết vấn đề là theo khám phá và khai thác. Khám phá là tìm kiếm những ý tưởng mới ở cả trong và ngoài mô hình; trái lại, khai thác liên quan tới việc tận dụng một ý tưởng trong mô hình và hoàn thiện nó (như được thể hiện trong Hình I.1). Một số vấn đề kinh doanh đòi hỏi việc khai thác là chủ yếu, trong khi một số khác đòi hỏi chủ yếu việc khám phá, nhưng mọi vấn đề đều đòi hỏi kết hợp cả hai. Thomas Edison thường được gọi là nhà phát minh, nhưng ông chủ yếu phát triển những khám phá cơ bản thành những giải pháp tốt hơn để thương mại hóa. Thường được biết đến là người phát minh ra bóng đèn, Edison thật sự đã tiến hành những thí nghiệm và phân tích rộng rãi để tìm ra những điều kiện tối ưu mà dây tóc trong bóng đèn có thể phát sáng liên tục. Trong khi Edison tự thực hiện phần khám phá, thế mạnh và đam mê cơ bản của ông là lấy những gì đã được biết đến và tinh chế cho đến khi nó có thể giải quyết một số vấn đề đã biết. Mặt khác, Einstein chủ yếu tư duy vượt khỏi giới hạn hiểu biết trong thời đại của mình hoặc những gì đã được biết đến lúc đó, và việc khám phá như vậy đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề theo những cách chưa từng được thử và kiểm nghiệm. Thuyết tương đối của ông chất vấn những giả thuyết trọng yếu của vật lý Newton. Einstein thậm chí còn tự miêu tả bản thân mình có đôi chút kỳ lạ – nhưng sự kỳ lạ là điều cần thiết để giải quyết những vấn đề không được xác định rõ ràng hoặc những vấn đề được định nghĩa khá rõ ràng theo cách mới lạ và bất thường. Mọi người trong tổ chức của bạn, bao gồm bạn, hoặc sẽ giống Edison hoặc sẽ giống Einstein. Bạn có thể có xu hướng giải quyết vấn đề thông qua nghiên cứu, phân tích và làm việc trong những vùng đã biết (khai thác). Hoặc bạn có thể có xu hướng khám phá những miền mới, chất vấn những giả định và đưa ra nhiều ý tưởng ngớ ngẩn cho đến khi giải quyết được vấn đề (khám phá). Hãy đọc Kỹ thuật 11 – Phong cách nhận thức – để tiếp cận một phân tích thú vị về hai phương pháp này và hiểu lý do tại sao chúng là khía cạnh quan trọng nhất nhưng thường bị xem nhẹ của việc một số đội cải tiến cụ thể đã thành công trong khi những đội khác thì thất bại. Xin được nhắc lại, những kiểu vấn đề cải tiến khác nhau yêu cầu mức độ khai thác và khám phá khác nhau để giải quyết, như được thể hiện trong Hình I.4. Những đường và ô liền nét thể hiện sự khai thác hội tụ, trong khi những đường và ô nét đứt thể hiện sự khám phá phân kỳ. Hiểu về từng nhóm trong số bốn nhóm giải quyết vấn đề này sẽ cho phép bạn xác định đặc trưng của bất cứ vấn đề nào trong tổ chức của mình. Từ đó, bạn có thể lựa chọn những kỹ thuật phù hợp và tốt nhất để giải quyết vấn đề cụ thể. Nhóm 1 – Không gian mà vấn đề và giải pháp đều được xác định rõ ràng, và điều này đòi hỏi chủ yếu những hoạt động khai thác trong mô hình hiện tại. Khiếm khuyết trên dây chuyền sản xuất là một ví dụ tốt của những vấn đề Nhóm 1, thường được giải quyết với những phương pháp cải tiến quy trình như chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act – Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra Hành động), Six Sigma, Lean,… Để giải quyết những vấn đề Nhóm 1, bạn hãy xem các kỹ thuật Phát triển và Mô tả. Nhóm 2 – Vấn đề được xác định rõ ràng nhưng hướng giải pháp không rõ ràng hoặc khó trực tiếp tìm ra. Do đó, nhiệm vụ là khám phá những ý tưởng và lĩnh vực mới, tìm kiếm những giải pháp khả quan hơn, trong khi đồng thời khai thác những kiến thức đã biết khi cần. Ví dụ, việc chiếu sáng căn phòng trong bóng tối từng được thực hiện bằng nến, nhưng nến có những bất cập, như sáp chảy. Với nến, một vài kỳ vọng quan trọng của khách hàng không được đáp ứng tốt, vì thế điều này dẫn đường cho những giải pháp tốt hơn. Khi khách hàng nói họ rất hài lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, bạn có một vấn đề Nhóm 1: Chỉ cần tối ưu hóa. Ngược lại, nếu khách hàng nói họ không hài lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ, bạn có một vấn đề Nhóm 2: Tìm ra hoặc sáng tạo một giải pháp tốt hơn và lấp đầy khoảng trống không hài lòng của khách hàng. Nói cách khác, nếu nhìn chung, khách hàng thích nến, bạn hãy tạo ra loại nến tốt hơn; nếu họ không thích, hãy tìm sản phẩm nào có thể chiếu sáng tốt hơn. Nhóm 3 – Những vấn đề Nhóm 3 là đảo ngược những vấn đề của Nhóm 2: Giải pháp rõ ràng nhưng vấn đề thì mơ hồ. Những vấn đề Nhóm 3 rất hấp dẫn vì chúng buộc bạn phải cân nhắc những ứng dụng mới cho các công nghệ đã có. Ví dụ, vào năm 1943, khi kỹ sư Richard James đang làm việc với những chiếc lò xo căng để phát triển một bộ đo phục vụ cho việc theo dõi mã lực trên những chiếc tàu chiến hải quân, một chiếc lò xo rơi xuống đất và khiến ông nảy ra ý tưởng mới về một công việc trong một thị trường khác. Đó là khởi nguồn cho sự ra đời của lò xo xoắn ốc5. Đôi khi, giải pháp đã có của bạn có thể được sử dụng cho việc khác, rồi giải quyết được một vấn đề và mở ra thị trường mới. Kết quả là, những vấn đề Nhóm 3 đòi hỏi bạn chuyển những nỗ lực tạo ý tưởng vượt khỏi phạm vi của giải pháp đã có và tiến vào lĩnh vực những nhu cầu cao hơn của con người – hãy nghĩ về những việc mà giải pháp của bạn có thể thực hiện nhưng trước giờ bạn không ngờ tới. Những vấn đề Nhóm 2 và Nhóm 3 vô cùng thích hợp để tập trung vào các nỗ lực tăng trưởng hữu cơ, và tất cả 58 kỹ thuật trong cuốn sách này chủ yếu giải quyết những loại vấn đề về tăng trưởng hữu cơ này. Nhóm 4 – Cả vấn đề và giải pháp đều không xác định được. Không có yêu cầu cụ thể nào để giải quyết vấn đề, và mục tiêu chỉ đơn thuần là khám phá, do cả vấn đề và giải pháp vẫn thuộc miền chưa biết. Ví dụ, các nhà nghiên cứu y khoa vẫn luôn tìm kiếm những phân tử mới – chỉ vì lợi ích của việc tìm ra chúng. Một khi được phát hiện, chúng luôn có thể được nghiên cứu và khai thác. Bạn cần giải quyết những vấn đề Nhóm 4 khi không biết mình đang làm gì – nghiên cứu cơ bản, đi tìm các khám phá nhưng chưa rõ con đường thương mại hóa. Vì vậy, chúng nằm ngoài phạm vi của cuốn sách này – mặc dù Dự đoán xu hướng (Kỹ thuật 16), Khiêu khích và chuyển động (Kỹ thuật 24), Phỏng sinh học (Kỹ thuật 29) và Thiết kế thí nghiệm (Kỹ thuật 53) có thể giúp bạn giải quyết những vấn đề Nhóm 4. Bạn đã có các kỹ thuật ở đây. Chúng tôi chỉ hy vọng bạn có thể sử dụng một số kỹ thuật trong cuốn sách này để viết nên câu chuyện cải tiến của chính mình. Phần I XÁC ĐỊNH CƠ HỘI B ắn cả nghìn phát súng vào một mục tiêu không xác định (ý tưởng không có tiêu điểm) sẽ chẳng đem lại mục tiêu cải tiến nào cả. Tuy nhiên, bản chất của việc cải tiến có vẻ dễ gây ấn tượng rằng mục tiêu rất mù mờ và bị che đậy – nhưng đây chỉ là một điều mơ hồ mà thôi. Những ai biết cách xóa tan sự mơ hồ này sẽ thấy giai đoạn bắt đầu cải tiến không khó phát hiện như vẻ bề ngoài của nó; chỉ những người không biết cách tìm và biến nó thành trung tâm cho lợi ích của chính họ thì mới không thể đạt được. Giai đoạn đầu tiên của việc cải tiến cho phép bạn đưa mục đích của sự tăng trưởng hữu cơ vào tầm ngắm và tạo ra những cơ hội cải tiến khả thi. Sử dụng các kỹ thuật Những việc cần làm, Lập sơ đồ công việc, Những kỳ vọng về kết quả và Thương số giá trị để xác định những khoảng trống cải tiến có thể thực hiện hoặc những dự án cải tiến có tiềm năng cao, dựa trên việc xác định những nhu cầu chưa được đáp ứng của khách hàng và những khu vực thị trường mới. Ngoài ra, việc sử dụng kỹ thuật Dân tộc học để quan sát trực tiếp những khó khăn mà khách hàng gặp phải với những giải pháp hiện có sẽ giúp bạn hiểu những nhu cầu chưa được nói ra của họ. Một khi đã xác định cơ hội của mình, bạn có thể xác định phạm vi và tập trung vào những dự án cải tiến. Kỹ thuật Lập kế hoạch theo kịch bản sẽ thúc đẩy những suy nghĩ về tương lai, để bạn đặt ra một số mốc phát triển mà mình mong đợi sẽ xảy ra trong môi trường của bạn. Kỹ thuật Đánh giá lại dựa trên suy nghiệm sẽ giúp bạn thực hiện điều này bằng cách xác định tất cả các thành phần trong giải pháp hiện tại của mình và cách chúng liên quan với nhau. Kỹ thuật Chín ô cửa sổ cũng sẽ thực hiện điều này, đồng thời bổ sung chiều không gian và quy mô vào vấn đề cải tiến của bạn. Sau đó, kỹ thuật Xác định phạm vi công việc rất đơn giản nhưng vô cùng mạnh mẽ để thu hẹp và mở rộng sự tập trung của dự án. Cũng trong Phần I, chúng tôi sẽ cung cấp những kỹ thuật giúp quản lý con người, dự án và thu hồi từ sự đầu tư cải tiến. Cụ thể, kỹ thuật Quản lý các bên liên quan sẽ giúp tập hợp những người phù hợp hỗ trợ các dự án tăng trưởng hữu cơ. Kỹ thuật Phong cách nhận thức giúp đảm bảo nhóm của bạn có đúng người. Kỹ thuật Bản tuyên ngôn dự án sử dụng một tài liệu luôn được cập nhật để duy trì dự án đi theo đúng tiến độ và kế hoạch. Và kỹ thuật Quản lý tài chính cải tiến giúp bạn luôn đi đúng đường, thậm chí có thể dừng dự án nếu nó trở nên quá rủi ro. Kỹ thuật 1 NHỮNG VIỆC CẦN LÀM Làm nổi bật những nhu cầu của con người mà bạn đang cố gắng đáp ứng V iệc cần làm (Jobs to be Done – JTBD) là khái niệm mang tính đột phá dẫn dắt bạn hướng tới sự cải tiến và giúp bạn vượt ra khỏi tư duy thông thường của việc chỉ cải thiện những giải pháp hiện tại. JTBD không phải là một sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp cụ thể; nó là mục đích sâu xa hơn của khách hàng mua các sản phẩm, dịch vụ và giải pháp. Chẳng hạn, hầu hết mọi người sẽ nói rằng họ mua máy cắt cỏ để “cắt cỏ”, và đúng là như vậy. Nhưng nếu một công ty sản xuất máy cắt cỏ khảo sát mục đích sâu xa hơn của việc cắt cỏ, thì đó là “để những ngọn cỏ thấp và lúc nào cũng đẹp mắt”, từ đó, rất có thể công ty này sẽ từ bỏ nỗ lực tạo ra những chiếc máy cắt cỏ tốt hơn mà tập trung vào việc phát triển một giống cỏ biến đổi gen không cần phải cắt. Đó chính là sức mạnh của khái niệm và kỹ thuật JTBD: giúp nhà cải tiến hiểu được rằng khách hàng không mua sản phẩm và dịch vụ; mà họ thuê những giải pháp khác nhau vào nhiều thời điểm khác nhau để hoàn thành một chuỗi công việc đa dạng. Để áp dụng kỹ thuật này, có thể bạn sẽ cần một chuyên gia thống kê hỗ trợ thiết kế và lấy mẫu khảo sát, nhưng đa phần thì bạn không cần sự trợ giúp của chuyên gia. BỐI CẢNH Trên tạp chí Sloan Management Review (Mùa xuân năm 2007), Giáo sư Clayton Christensen và các cộng sự thuộc Trường Kinh doanh Harvard đã phát biểu về khái niệm JTBD như sau: “Hầu hết các công ty đều xác định phân khúc thị trường theo đối tượng khách hàng hoặc theo đặc trưng sản phẩm, và biến lời chào hàng của mình trở nên khác biệt bằng cách tích hợp thêm nhiều tính năng và đặc trưng. Nhưng người tiêu dùng lại nhìn thị trường theo cách khác. Họ chỉ đơn giản có một công việc cần được thực hiện và đang cố gắng ‘thuê’ sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất để làm điều đó.” Do đó, nếu hiểu được những công việc mà khách hàng muốn làm, bạn sẽ có hiểu biết mới về thị trường và thiết lập những chiến lược phát triển khả thi. Đôi khi, thị trường không có sẵn một giải pháp tốt cho một hoặc một nhóm JTBD, lúc đó, bạn sẽ có cơ hội tuyệt vời để cải tiến. CHIA NHỎ NHỮNG VIỆC CẦN LÀM Có hai loại JTBD: 1. Những việc chính cần làm là những nhiệm vụ mà khách hàng muốn hoàn thành. 2. Những việc liên quan cần làm là thứ mà khách hàng muốn hoàn thành cùng với những việc chính cần làm. Tiếp đó, trong mỗi loại JTBD này sẽ có: - Khía cạnh thực dụng của công việc – những yêu cầu thực tế và khách quan của khách hàng. - Khía cạnh cảm xúc của công việc – những yêu cầu chủ quan của khách hàng có liên quan đến cảm giác và cảm nhận. Cuối cùng, khía cạnh cảm xúc có thể được chia nhỏ hơn nữa: - Phần cá nhân – những gì khách hàng cảm thấy về giải pháp. - Phần xã hội – những đánh giá từ người khác mà khách hàng nghĩ mình sẽ nhận được khi sử dụng giải pháp. Hình 1.1 thể hiện những loại việc cần làm khác nhau cùng các khía cạnh và phần chia nhỏ của chúng. Chúng ta hãy cùng khảo sát một ví dụ cụ thể. Giả sử, việc chính cần làm ở đây là làm sạch răng miệng. Như vậy, việc liên quan cần làm có thể là tạo hơi thở thơm mát dài lâu, làm trắng răng, thậm chí là cả các mục tiêu làm đẹp khác như làm sạch mặt và/hoặc tỉa gọn chân mày. Chúng ta có thể chia nhỏ những việc chính cần làm và những việc liên quan cần làm theo khía cạnh thực dụng và khía cạnh cảm xúc. Một khách hàng muốn loại bỏ mảng bám trên răng cùng với vi khuẩn và mùi hôi, điều này thuộc khía cạnh thực dụng của JTBD. Anh/cô ta cũng muốn một trải nghiệm dễ chịu với răng miệng được làm sạch theo cách sảng khoái, mà không phải chịu đau đớn. Trải nghiệm đó cần làm khách hàng thấy yêu bản thân họ hơn (phần cá nhân), cũng như nhận thấy mình có hàm răng trắng, khoang miệng sạch và hơi thở thơm tho. Giải pháp càng đáp ứng tốt những cấp độ và lớp công việc này, cơ hội để nó có mặt trên thị trường càng cao. Hơn nữa, giải pháp giúp đạt được những kết quả hoàn thành JTBD tốt bao nhiêu, cơ hội thành công sẽ tăng lên bấy nhiêu. Nói một cách ngắn gọn, khái niệm JTBD là kim chỉ nam cho việc tư duy vượt khỏi những giải pháp hiện tại của bạn và đối thủ, cũng như những giải pháp cũ kỹ. Bạn có thể biết khi nào một công ty nghĩ về các JTBD bởi kết quả không chỉ đáp ứng một nhu cầu mà nó thường mang cả tính sáng tạo. Hãy xem xét những phát triển gần đây của loại kính tự làm sạch cho xe hơi và nhà cao tầng, hoặc loại sơn xe hơi tự liền vết xước, rồi từ đó loại bỏ nhu cầu phải sơn lại vết trầy. Nếu bạn nghĩ việc sơn lại những vết xước là một JTBD, điều đó thật sự không đúng. Thực tế, sơn lại vết xước là một giải pháp để hoàn thành JTBD, được gọi là giữ cho phương tiện không tì vết. Hãy xem xét ví dụ về những giải pháp mới cho JTBD cũ trong Hình 1.2. Sau đó, đừng băn khoăn về cách cải thiện các sản phẩm và dịch vụ của mình, mà hãy suy nghĩ về những cách bất ngờ và hiệu quả hơn có thể đáp ứng các JTBD của khách hàng. Bộ ba não Nói một cách hình tượng, bộ não của chúng ta có ba phần theo mô hình bộ ba não: bò sát, cảm xúc và trí tuệ. Phần bò sát liên quan đến những nhu cầu sinh học và sinh tồn cơ bản; chúng ta ăn khi đói và chiến đấu hoặc bỏ chạy khi bị đe dọa. Phần cảm xúc trong não bộ (hoặc não thú cổ), có liên quan trực tiếp tới hệ viền (limbic), quy định phần lớn và hầu hết những quyết định mà chúng ta đưa ra trong cuộc sống. Phần trí tuệ trong não bộ (não “thú mới”), do tân vỏ não (neocortex) điều khiển, là phần logic, có tính phương pháp và tính phân tích của bộ não. Các nhà tâm lý học đã khám phá ra rằng khi ba phần này của bộ não mâu thuẫn, phần bò sát sẽ kiểm soát hai phần còn lại. Khi có mâu thuẫn giữa phần cảm xúc và trí tuệ, phần cảm xúc sẽ thắng. Đây là lý do tại sao mọi người thường đưa ra những quyết định cảm tính, rồi mới đi tìm bằng chứng lý tính để phán xét chính mình. Vậy những điều này ảnh hưởng như thế nào đến những công ty muốn cải tiến? Thứ nhất, chúng tạo ra các giải pháp hấp dẫn cả ba phần của bộ não – đặc biệt là phần cảm xúc và phần trí tuệ bởi chỉ một số ít giải pháp thật sự có liên quan đến vấn đề sống chết (bò sát). Apple làm điều này rất tốt. Các sản phẩm của họ có chức năng hợp lý (phần trí tuệ) – thêm vào đó, chúng rất đẹp và có phong cách (phần cảm xúc). Dù chúng ta đều biết một người dùng iPod trả lại sản phẩm sáu lần do những vướng mắc về chức năng, khách hàng vẫn sẵn sàng bỏ qua điều này vì sản phẩm của Apple hấp dẫn về mặt cảm xúc. Nhưng còn một ảnh hưởng thú vị khác. Nếu ngành của bạn tập trung chủ yếu vào các khía cạnh thực dụng của JTBD, khiến bạn trở nên khác biệt với khía cạnh cảm xúc, hãy tạo ra dụng cụ phẫu thuật với thiết kế thu hút và kiểu dáng vừa tay hơn. Hoặc bắt đầu nhấn mạnh vào khía cạnh thực dụng của sản phẩm trong những ngành tập trung vào hình ảnh và cảm xúc. Nhiều sản phẩm của The Body Shop có nguồn gốc hữu cơ (không gây ung thư) và giúp cải thiện chất lượng da (tính chất chống lão hóa) – kết hợp thực dụng và cảm xúc. Đây là phần tóm tắt về một câu chuyện xoay quanh vấn đề cải tiến: Trong khi một số công ty cố gắng chế tạo những loại thuốc tốt hơn hoặc vươn mình trở thành tập đoàn luật lớn mạnh hơn, hoặc tạo ra những loại pháo sáng bền và sáng hơn, nhiều công ty khác đã phá vỡ khuôn mẫu. Không có giải pháp mới nào khiến một sản phẩm cũ tự động hoặc ngay lập tức lỗi thời, nhưng sự thay đổi sẽ diễn ra như là kết quả của việc tìm ra những cách thức mới đáp ứng các việc cần làm của khách hàng. Đối với những việc cần làm, hãy nhớ rằng: chúng là những giải pháp hoàn toàn trung lập mà bạn tạo ra (sản phẩm và dịch vụ của bạn). Trong khi JTBD của khách hàng khá ổn định theo thời gian, sản phẩm và dịch vụ của bạn nên thay đổi theo một khoảng thời gian chiến lược khi bạn cố gắng cung cấp những giá trị gia tăng. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN 1. Xác định thị trường cần tập trung Bạn có thể xác định thị trường bằng cách xem xét những chiến lược tăng trưởng hữu cơ sau: tăng trưởng cốt lõi, tăng trưởng đột phá, tăng trưởng việc có liên quan và tăng trưởng việc mới. Tăng trưởng cốt lõi là hành động đáp ứng những kỳ vọng về kết quả chưa được đáp ứng liên quan đến việc khách hàng muốn hoàn thành. Ví dụ, khách hàng muốn rót nước trái cây vào cốc dễ hơn (kỳ vọng về kết quả mong muốn) mà không bị đổ (kỳ vọng về kết quả không mong muốn). Do đó, chai nước cần được thiết kế lại để phần cổ chai dễ cầm hơn. Đây là cách cải tiến dễ nhất với hầu hết các công ty do chỉ cần hoàn thiện mô hình gần đây (Xem Kỹ thuật 3, Những kỳ vọng về kết quả, để biết thêm). Tăng trưởng việc có liên quan là cách dễ dàng thứ hai để cải tiến và kết nối các giải pháp liên quan với nhau nhằm đạt được các kỳ vọng về những việc chính cần làm hoặc những việc liên quan cần làm. Starbucks là ví dụ về một giải pháp giải quyết được nhiều vấn đề, ví dụ như thưởng thức đồ uống có caeine, đồ uống thay thế lành mạnh, trao đổi công việc, lướt Internet, hoặc học bài và đọc sách trong một môi trường thư giãn. Điều quan trọng là tập trung vào sự nối tiếp: Tôi muốn uống cà phê, nhưng cũng muốn đọc sách và lên mạng, hoặc giao lưu với bạn bè. Hoặc tôi muốn thuê một chiếc xe để di chuyển từ nơi này đến nơi kia, nhưng cũng muốn đi lại thuận lợi nên tôi sử dụng GPS trên xe. Tăng trưởng việc mới là sản phẩm của việc phát triển công nghệ và việc thay đổi, nó khó đạt được hơn so với hai loại tăng trưởng trên. Nó đòi hỏi phải mở rộng không gian giải pháp để hoàn thành những JTBD khác. Chẳng hạn, những công ty sản xuất nến đã tồn tại trong nhiều thập kỷ đi tìm những ứng dụng mới sau khi bóng đèn được phát minh. Do đó, họ đã làm ra những sản phẩm thu hút những người muốn trang trí nhà cửa hoặc tạo ra một không gian lãng mạn cho bữa tối. JTBD ở đây không còn là để chiếu sáng nữa. Một số công ty dược phẩm đang chuyển công nghệ của họ từ sản phẩm cho người sang sản phẩm cho động vật, đặc biệt là sau khi bảo hộ bằng sáng chế hết hạn. Một ví dụ khác là một tổ chức chuyên về các quy trình ứng phó khẩn cấp đã tự mở rộng để tham gia vào ngành kinh doanh xe cứu thương. Tăng trưởng đột phá tập trung vào thứ mà các chuyên gia cải tiến gọi là không tiêu thụ. Những giải pháp nhất định có sẵn với những tầng lớp nhất định, nhưng không phải cho tất cả mọi người. Bạn còn nhớ cái hồi để làm trắng răng thì cách duy nhất là đến phòng khám răng? Nhưng hiện nay, ai ai cũng có thể làm trắng răng, ở gần như bất cứ nơi nào, nhờ vào những sản phẩm đột phá không cần bác sĩ kê đơn như Crest Whitestrips (trở thành thương hiệu trị giá 300 triệu đô-la chỉ trong vòng hai năm của Procter & Gamble). Có bốn động lực của không tiêu thụ: giá cả, thời gian, kỹ năng và việc tiếp cận công nghệ hoặc giải pháp. Ví dụ về Whitestrips đáp ứng cả bốn tiêu chí. Trước Whitestrips, việc làm trắng răng vô cùng tốn kém, tốn rất nhiều thời gian. Các cá nhân không thể sử dụng những công nghệ cần thiết và không có kỹ năng áp dụng những công nghệ đó tại nhà. Đây là chiến lược tăng trưởng khó đưa ra nhất bởi nó sẽ phá hủy những gì bạn và các công ty khác cùng ngành đang làm. Những ví dụ khác về tăng trưởng đột phá là việc thử thai tại nhà, giao dịch chứng khoán trực tuyến, tự theo dõi bệnh và thiết bị điều trị. Chiến lược tăng trưởng cốt lõi và đột phá tập trung vào những JTBD có sẵn, trong khi chiến lược tăng trưởng việc mới và việc có liên quan tập trung vào những JTBD mới. Hơn nữa, chiến lược tăng trưởng cốt lõi và việc có liên quan tập trung phục vụ những khách hàng đã có, trong khi chiến lược phát triển đột phá và việc mới tập trung vào việc thêm và phục vụ những khách hàng mới. 2. Xác định những việc khách hàng đang cố gắng làm Bạn muốn tìm hiểu về khách hàng và tìm ra những gì họ đang cố gắng hoàn thành – đặc biệt trong những tình huống họ không có những giải pháp đủ tốt so với những công nghệ và quy trình hiện có. Những việc nào có giải pháp tạm thời hoặc không có giải pháp tốt? Khi bạn thấy khách hàng tự liên kết các giải pháp với nhau, chúng sẽ là những manh mối tuyệt vời để cải tiến. Có một vài phương pháp để giúp một nhà cải tiến tìm hiểu về khách hàng và cách họ sử dụng giải pháp để hoàn thành công việc. Kỹ thuật Dân tộc học (Kỹ thuật 5) và nghiên cứu kiến trúc văn hóa đặc biệt hữu dụng trong vấn đề này. Những kỹ thuật khác bao gồm quan sát, phỏng vấn, thu thập khiếu nại của khách hàng và nhóm tập trung. Đôi khi, những việc cần làm không rõ ràng như chúng ta nghĩ. Ví dụ, một nhà cung ứng thức ăn nhanh nhận thấy các khách hàng của họ thích mua sữa lắc có hương vị khi phải đi những hành trình dài và tẻ nhạt; họ không chỉ tìm kiếm một loại thức uống tiện lợi và gọn gàng vào buổi sáng, mà còn muốn hành trình của mình thú vị hơn bằng cách nghĩ ra trò tiêu khiển với bữa sáng trong một khoảng thời gian dài. 3. Phân loại những việc cần làm Đó có thể là việc chính hoặc việc liên quan. Một số việc sinh ra những việc khác. Ví dụ, nếu một người muốn tự khẳng định bản thân, việc này sẽ sinh ra nhiều việc khác ở cấp độ thấp hơn liên quan tới việc cải thiện thể chất, tinh thần, quan hệ xã hội, cảm xúc, tài chính và tâm hồn. Không có cách thức hoặc mô hình nào phổ biến và được chuẩn hóa để phân loại các JTBD – vì vậy, lời khuyên hữu dụng nhất của chúng tôi là bạn hãy sử dụng những mô hình phù hợp với mình và ngành của mình. Chẳng hạn, trong ngành bán lẻ, nhiều việc chính cần làm liên quan đến cách bạn tạo ấn tượng trước người khác (khía cạnh cảm xúc) hơn là những gì sản phẩm hoặc dịch vụ thật sự làm (khía cạnh thực dụng). Về bản chất, nhiều công việc không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong ngành kỹ sư mang tính thực dụng hơn là tính cảm xúc. Nhưng hãy nhớ lại rằng, trước đó, chúng ta đã thảo luận về giá trị tiềm năng của việc tập trung vào cả hai khía cạnh thực dụng và cảm xúc, trái ngược với những tiêu chuẩn công nghiệp thông thường. Chúng tôi cũng đã nói việc nào cũng có cả khía cạnh thực dụng và cảm xúc (phần cá nhân và xã hội). Một JTBD là tổ chức và quản lý âm nhạc cho mục đích sử dụng cá nhân. Khía cạnh thực dụng quan trọng của việc này là nghe nhạc. Việc liên quan đến cảm xúc/cá nhân là tổ chức và quản lý âm nhạc theo cách thích hợp; việc liên quan đến cảm xúc/xã hội là chia sẻ bài hát với bạn bè. Những việc có liên quan có thể là tải nhạc từ Internet, tạo danh sách bài hát riêng, loại bỏ những bài hát không thích, và giết thời gian. 4. Lập các tuyên bố công việc Tuyên bố công việc dùng để mô tả một JTBD. Các thành phần chính của nó bao gồm một động từ hành động, đối tượng của hành động và ngữ cảnh thực hiện công việc đó. Quản lý tài chính cá nhân tại nhà là một tuyên bố công việc. Tương tự, Giặt quần áo tại nhà được phân tích trong Hình minh họa 1.3 và Nghe nhạc trong khi đi bộ cũng như vậy. 5. Ưu tiên các cơ hội JTBD Trong mỗi thị trường, khách hàng đang cố gắng làm hàng trăm việc. Việc nào cho bạn cơ hội tốt nhất? Việc nào tạo ra cơ hội để thiết lập một không gian thị trường không có tính cạnh tranh? Trong hầu hết tình huống, những việc khách hàng muốn làm mà không có giải pháp tốt sẽ trao cho bạn nhiều cơ hội cải tiến nhất. Các JTBD được ưu tiên theo mức độ quan trọng, mức độ hài lòng của khách hàng với những giải pháp hiện hữu, tiềm năng phát triển chung của các giải pháp mới (hoặc lý tưởng hơn), và tiềm năng cụ thể của nhà cung cấp trong việc tạo ra những giải pháp mới có thể đáp ứng tốt hơn Những kỳ vọng về kết quả (xem Kỹ thuật 3). Như được thể hiện trong Hình 1.4, các phần mức độ quan trọng-mức độ hài lòng sẽ thiết lập mức ưu tiên từ quan điểm của khách hàng. Nhưng chúng ta cũng cần xem xét tiềm năng giải pháp mới từ quan điểm của nhà cung cấp. Bạn có thể sử dụng các cách đánh giá và bảng xếp hạng khác nhau để xác định JTBD nào nên được ưu tiên cải tiến. Có một cách là đo lường mức độ quan trọng của công việc bằng cách hỏi khách hàng theo Thang đo Likert (mức độ quan trọng đối với họ), sử dụng các kỹ thuật lấy mẫu hợp lý. Bạn cũng có thể dùng Thang đo Likert để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với những giải pháp hiện tại. Trong bất cứ trường hợp nào, các JTBD đáp ứng dưới mức thường là nguyên liệu cho chiến lược cải tiến tăng trưởng cốt lõi (cải thiện giải pháp hiện có); những việc đáp ứng quá mức là nguyên liệu cho chiến lược cải tiến đột phá (làm lại giải pháp để nó trở nên khả dụng hơn với những đối tượng không có khả năng chi trả cho giải pháp hiện tại). Khi đánh giá của bạn cho thấy các cơ hội trong những việc được đáp ứng đúng mức, bạn nên tập trung vào những việc liên quan cần làm. Đôi khi, việc cải tiến chỉ đơn giản như việc đi tìm một JTBD mới mà giải pháp hiện có của bạn có thể đáp ứng. Ví dụ, Post-it Notes được phát triển bởi một nhà khoa học của 3M khi ông đang tìm một hợp chất kết dính mới tốt hơn. Nhà khoa học đó không đạt được mục tiêu vì chất kết dính ấy không tốt. 10 năm sau, một nhà khoa học khác của 3M đã tiên phong áp dụng chất kết dính này cho những việc khác thích hợp hoàn hảo với giải pháp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Để hiểu hơn về khái niệm và kỹ thuật Những việc cần làm, bạn hãy đọc: Christensen, C. M., S. D. Anthony, G. Berstell và D. Nitterhouse. Finding the Right Job for Your Product (tạm dịch: Tìm đúng việc cho sản phẩm của bạn). MIT Sloan Management Review (Mùa xuân năm 2007): 2-11. Christensen, C. M. và M. E. Raynor. The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (Giải pháp cho đổi mới sáng tạo: Những chiến lược thiết lập và duy trì tăng trưởng thành công6). Watertown, MA: Harvard Business School Press, 2003. Ulwick, A. What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services (tạm dịch: Điều khách hàng muốn: Sử dụng những cải tiến hướng tới kết quả để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đột phá). New York: McGraw-Hill, 2005. Ulwick, A. và L. A. Bettencourt. Giving Customers a Fair Hearing (tạm dịch: Lắng nghe điều khách hàng muốn nói). Sloan Management Review 49, Số 3 (2008): 62-68. Kỹ thuật 2 LẬP SƠ ĐỒ CÔNG VIỆC Xác định cách khách hàng đang thực hiện công việc L ập sơ đồ công việc là một kỹ thuật giúp chia nhỏ những việc cần làm (JTBD, Kỹ thuật 1) của khách hàng thành tám mục hành động (xác định, định vị, chuẩn bị, xác nhận, tiến hành, giám sát, điều chỉnh và kết luận). Kỹ thuật này được áp dụng để phân tách những tiêu chuẩn trung-lập-về-giải pháp liên quan (Những kỳ vọng về kết quả, Kỹ thuật 3) mà khách hàng sẽ sử dụng để thuê một giải pháp. Chúng tôi sử dụng cụm từ thuê một giải pháp hướng bạn tới sự trung lập của giải pháp; ngày nay, chúng ta muốn cung cấp những giải pháp giúp hoàn thành công việc với giá trị lớn nhất cho cả nhà cung cấp và khách hàng. Ví dụ, chúng ta muốn tìm hiểu về những sắc thái tinh tế của việc hoàn thành JTBD sau: Rút tiền mặt từ máy ATM liên kết tới tài khoản ngân hàng hiện tại của bạn. Hãy tưởng tượng rằng hiện nay, chúng ta thật sự muốn thấu hiểu cách khách hàng làm việc này và phân tách các tiêu chí thuê một giải pháp trung lập của họ; chúng ta sẽ chia JTBD này thành nhiều bước, rồi phân tách những kỳ vọng về kết quả. Sơ đồ công việc thường được sử dụng sau khi phạm vi của JTBD đã được xác định ở đúng cấp độ (xem Xác định phạm vi công việc, Kỹ thuật 9). Nó nhanh chóng cho phép những nhà giải quyết vấn đề xác định các cơ hội cải tiến bằng cách phân tách những nhu cầu gắn với từng bước mà khách hàng thực hiện để đạt được JTBD. Kỹ thuật này thường được dùng kết hợp với kỹ thuật Dân tộc học (Kỹ thuật 5). BỐI CẢNH Bettencourt và Ulwick đã phát biểu về khái niệm lập sơ đồ công việc trên Harvard Business Review (tháng 4 năm 2018) như sau: Nhờ lập sơ đồ cẩn thận cho công việc khách hàng đang cố gắng thực hiện, một công ty có thể phát hiện ra các cơ hội cho những dịch vụ và sản phẩm đột phá… Mục tiêu của việc lập sơ đồ công việc không phải là tìm ra cách khách hàng đang tiến hành công việc – vốn chỉ tạo ra những sơ đồ của những giải pháp và hoạt động hiện có. Thay vào đó, mục đích là để khám phá những gì khách hàng đang cố gắng làm trong nhiều thời điểm thực hiện công việc khác nhau và những gì phải xảy ra tại từng giai đoạn chuyển tiếp để thực hiện thành công công việc. Do đó, nếu một nhà cung cấp giải pháp xem xét từng bước của công việc khách hàng đang cố gắng làm và phân tách kỳ vọng của khách hàng đối với từng bước, người đó có thể phát hiện ra những cơ hội cải tiến có thể giúp công ty tăng trưởng. (Xem Hình 1.4.) Sơ đồ công việc khác với sơ đồ quy trình ở chỗ nó xác định những mục tiêu cơ bản gắn với từng bước thực hiện của khách hàng (bao gồm những hoạt động tư duy) – trái ngược với những bước quy trình thực tế mà khách hàng có thể thực hiện (phụ thuộc vào giải pháp). CÁC BƯỚC THỰC HIỆN Tình huống: Giả sử, chúng ta muốn cải tiến quy trình trả một chiếc xe thuê tại sân bay trước khi lên máy bay của khách hàng. Quy trình trả xe hiện hành khá lằng nhằng, tốn nhiều thời gian và dễ xảy ra sai sót ngay cả với khách hàng cao cấp của bên đại lý. Do đó, mục tiêu của chúng ta là xác định những cơ hội cải tiến cho JTBD này. 1. Xác định JTBD Hãy quan sát và tương tác với khách hàng để xác định công việc mà họ cố gắng hoàn thành – đặc biệt là trong những tình huống mà giải pháp họ được cung cấp chưa tương xứng với những công nghệ và quy trình hiện hành. Những công việc nào có giải pháp chưa hiệu quả hoặc không phù hợp? Trong ví dụ này, JTBD là trả chiếc xe thuê cho nhà cung cấp dịch vụ tại sân bay. 2. Xác định phần nhận thức của JTBD Những bước lên kế hoạch quan trọng nào mà khách hàng phải xử lý dựa trên kinh nghiệm khi cố gắng hoàn thành một công việc? Hãy lập một danh sách tất cả những khía cạnh khác nhau của JTBD cần xác định. Danh sách này bao gồm việc thiết lập mục tiêu, lên kế hoạch tiếp cận và xác định những nguồn lực cần thiết. Trong ví dụ về JTBD của chúng ta, mục tiêu là trả lại chiếc xe tại vị trí sân bay. Cách tiếp cận đòi hỏi cần tính đến lượng thời gian để người thuê xe đi tới sân bay trả xe rồi bắt kịp chuyến bay trước khi máy bay khởi hành, tuyến đường ngắn nhất để đi đến địa điểm trả xe, sắp xếp hành lý vừa với khoang chứa đồ trong xe, mọi hành khách đi cùng có thể đến địa điểm trở về và đổ xăng xe trước khi quay về. Bằng cách đơn giản hóa quy trình lên kế hoạch cho khách hàng, nhà cung cấp giải pháp có thể giúp khách hàng giảm bớt lo lắng và dễ chịu hơn. 3. Định vị những nguồn lực giúp hoàn thành JTBD Liệt kê tất cả hạng mục và thông tin cần thiết (cần để định vị) để thực hiện công việc. Danh sách này bao gồm cả nguồn lực hữu hình cũng như thông tin vô hình. Ví dụ như công việc tiến hành cấy ghép thận đòi hỏi đội ngũ phẫu thuật phải xác định mọi dụng cụ cần thiết trước khi tiến hành. Tương tự trong ví dụ của chúng ta, khách thuê xe phải xác định địa chỉ của nơi giao xe, xe và chìa khóa xe, hành lý, những khách hàng đi cùng, những vật dụng cá nhân đem theo và những phương án đổ lại xăng. 4. Chuẩn bị tất cả những nguồn lực đã định vị giúp hoàn thành JTBD Bước này sẽ liệt kê những hoạt động có liên quan tới việc chuẩn bị các đầu vào (tổ chức và thiết lập môi trường) để tiến hành JTBD một cách hiệu quả. Trong ví dụ của chúng ta, hành lý cho chuyến đi phải được xếp vào trong chiếc xe thuê, những người đồng hành phải ngồi vào ghế và thắt dây an toàn, và chiếc xe phải được đổ đầy xăng trước khi trả. Nhà cung cấp giải pháp có thể cải tiến bằng cách giúp khách hàng giảm tối đa thời gian chuẩn bị các đầu vào cần thiết này, qua đó đơn giản hóa bước chuẩn bị. 5. Xác nhận tất cả những bước chuẩn bị đã hoàn tất Mục đích ở đây là để đảm bảo rằng mọi bước chuẩn bị cần thiết đã được thực hiện để sẵn sàng tiến hành JTBD. Điều này giúp khách hàng yên tâm rằng mọi thứ đã sẵn sàng và giảm thiểu khả năng mắc sai sót. Đây cũng là bước quan trọng đảm bảo giảm tối đa những công việc phải chuẩn bị lại. Trước khi tiến hành cuộc phẫu thuật, bác sĩ phẫu thuật phải đảm bảo bệnh nhân đã sẵn sàng và mọi yếu tố đầu vào đều ở đúng vị trí. Đối với ví dụ về việc trả lại chiếc xe thuê, người thuê xe phải đảm bảo phương tiện đã sẵn sàng để trả lại (ví dụ, xăng đã đổ đầy bình, hợp đồng đã có sẵn, không có hỏng hóc/vết xước nào, chìa khóa cắm sẵn ở ổ…), tất cả hành lý đã xếp trong xe, đường đi chính xác (đảm bảo hệ thống định vị dẫn đến đúng địa điểm trả phương tiện), có đủ thời gian đi đến địa điểm trả xe, cũng như thời gian để đi đến sân bay. Một lần nữa, nhà cung cấp có thể dự đoán những nhu cầu này của khách hàng và thiết kế các giải pháp tương ứng tốt hơn, nhanh hơn và tiết kiệm chi phí hơn giải pháp hiện hành. 6. Tiến hành JTBD Đây là khía cạnh dễ thấy và nổi bật nhất của việc lập kế hoạch công việc, nó xác định các hoạt động chủ đạo liên quan tới việc tiến hành JTBD. Việc khách hàng có thể dễ dàng thực hiện công việc trong thời gian ngắn nhất với đầu ra đảm bảo là rất quan trọng. Những bước tiến hành rõ ràng nhất đối với việc trả chiếc xe thuê về địa điểm sân bay bao gồm lái xe tới chỗ đại lý cho thuê xe, tìm chỗ đỗ xe chính xác, để nhân viên giao nhận đánh giá phương tiện, kết thúc hợp đồng và thanh toán, vận chuyển hành lý đến xe trung chuyển ra sân bay và chờ đợi, sau đó sắp xếp hành lý lên xe trung chuyển và đi đến sân bay. Nhờ hiểu rõ về các khía cạnh chi tiết của các bước, nhà cung cấp giải pháp có thể cải tiến bằng cách đơn giản hóa và tự động hóa nhiều bước và khía cạnh trong số này. 7. Giám sát trải nghiệm Bước này nhằm kiểm định sự cần thiết của việc điều chỉnh hoặc thay đổi đối với bước tiến hành, nếu cần. Nếu công việc được thực hiện chính xác, khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm. Nếu không, khách hàng có thể được thông báo về các bước (hoặc cách thức) chỉnh sửa những sai sót này. Làm thế nào để các nhà cung cấp giải pháp thông báo cho khách hàng về việc liệu công việc đã được thực hiện chính xác hay không? Trong ví dụ trả xe thuê, một số sai sót khi thực hiện có thể là: hệ thống GPS không xác định đúng địa điểm trả xe hoặc chỉ hướng sai, người lái xe không tìm thấy trạm xăng trên đường về, nhân viên đại lý đưa ra những chỉ dẫn bằng tay khó hiểu, và người lái xe đỗ sai làn. Những sai sót khác có thể là: hành lý bị hư hỏng khi tháo dỡ khỏi xe, nhân viên đại lý xe tốn quá nhiều thời gian để đánh giá xe và kiểm tra hiệu suất, chi phí phải thanh toán không giống với chi phí được thông báo ban đầu. Hậu quả của những sai sót này có thể tiêu tốn thời gian hoặc nguồn lực của khách hàng (và nhà cung cấp). Do đó, nhà cung cấp giải pháp có thể chủ động suy xét về những vấn đề này và đưa ra các chiến lược cải tiến để giảm thiểu sai sót trong suốt quá trình thực hiện công việc. 8. Điều chỉnh trải nghiệm Dựa trên những kiến thức thu được từ các bước tiến hành trước, bước này bao gồm tất cả các hoạt động điều chỉnh trải nghiệm trong thời gian thực hoặc trong những lần thực hiện ở tương lai của cùng một JTBD. Khách hàng nên thực hiện những điều chỉnh nào nếu công việc không được tiến hành như dự tính? Khách hàng có thể giảm tối đa thời gian và công sức cần thiết để thực hiện những điều chỉnh này như thế nào? Trong ví dụ về trả xe cho thuê, một số điều chỉnh có thể bao gồm: đặt lại lộ trình đến địa điểm thực tế khi hệ thống GPS có sai sót, đi theo một lộ trình khác có trạm xăng, đỗ lại phương tiện ở đúng vị trí, xử lý các hành lý bị hư hỏng, yêu cầu thay đổi nhân viên khi chờ đợi quá lâu, kiểm tra và yêu cầu loại bỏ những chi phí không hợp lý. Dĩ nhiên, những điều chỉnh này không được ưu tiên vì chúng chỉ có thể thực hiện sau khi sai sót xảy ra. Nhà cung cấp có thể dự đoán nhiều vấn đề và tiến hành những biện pháp ngăn chặn theo các bước trong sơ đồ công việc trên và những kỹ thuật khác như Ngăn ngừa lỗi (Kỹ thuật 45) hay Thiết kế bền vững (Kỹ thuật 42). Nói cách khác, họ có thể làm gì ngược dòng để giảm tối đa nhu cầu điều chỉnh các bước sau đó? 9. Kết thúc công việc Trong bước này, khách hàng tập trung thực hiện tất cả những hoạt động vật lý và hoạt động suy nghĩ cần thiết để kết thúc công việc. Vì vậy, khách hàng có thể giảm thiểu những hoạt động không mang lại giá trị nào trong bước này trong khi cải thiện mức tiêu thụ, chất lượng và thời gian cần thiết để hoàn thành những hoạt động tăng giá trị như thế nào? Một lần nữa, trong ví dụ của chúng tôi, một số hoạt động liên kết với bước này có thể là: nhận lại tiền thừa khi bị tính tiền sai (nếu có sai sót), nhận lại hóa đơn, đi đến sân bay, kiểm tra bản ghi giao dịch bằng thẻ tín dụng để đảm bảo giao dịch chính xác, và quyết định liệu có thuê xe từ đại lý này nữa hay không. Nhà cung cấp giải pháp có thể cải tiến trong bước này bằng cách đơn giản hoá một vài hoặc toàn bộ các hoạt động như vậy. XÁC ĐỊNH CÁC CƠ HỘI CẢI TIẾN Sau khi sơ đồ công việc hoàn tất, hãy xác định những kỳ vọng về kết quả gắn liền với từng bước của công việc. Đây là những tiêu chuẩn giải pháp trung lập, khách quan mà khách hàng sẽ sử dụng để quyết định giải pháp nào được thuê. Trong ví dụ trả xe thuê này, trong bước xác định, khách hàng muốn tăng khả năng ghi nhớ để xác định tất cả các khía cạnh nhận thức có liên quan của JTBD. Trong bước định vị, khách hàng muốn việc xác định địa chỉ của nơi trả xe dễ dàng hơn. Trong bước chuẩn bị, khách hàng muốn giảm tối đa thời gian chuẩn bị các nguồn lực. Trong bước tiến hành, khách hàng muốn giảm tối đa thời gian trả xe tại địa điểm. Đồng thời, trong bước này, khách hàng cũng muốn giảm tối đa thời gian di chuyển đến sân bay từ nơi trả xe. Trong bước kết thúc, khách hàng muốn giảm tối đa thời gian kết thúc JTBD. Dĩ nhiên, đây không phải là danh sách liệt kê toàn diện những kỳ vọng về kết quả cho mỗi bước trong sơ đồ công việc. Không có gì là lạ nếu bạn xác định được 50-150 kỳ vọng về kết quả với một sơ đồ công việc cho trước này để rồi nó sẽ trở thành nền tảng phát triển các giải pháp cải tiến để hoàn thành JTBD. Sau đó, chúng ta có thể tận dụng các công cụ Khám phá để xác định những giải pháp cải tiến cho mỗi cơ hội xác định được. TÀI LIỆU THAM KHẢO Để tìm hiểu thêm về kỹ thuật Lập sơ đồ công việc, bạn hãy đọc: Bettencourt, L. A. và A. W. Ulwick. The Customer-Centered Innovation Map (tạm dịch: Sơ đồ cải tiến lấy khách hàng làm trung tâm). Harvard Business Review, tháng 4 năm 2018. Kỹ thuật 3 NHỮNG KỲ VỌNG VỀ KẾT QUẢ Cung cấp cho khách hàng nhiều hơn những gì họ muốn N hững kỳ vọng về kết quả là kết quả tự nhiên trực tiếp của những việc cải tiến cần làm (các JTBD), và cuối cùng chúng sẽ dẫn đến những giải pháp mới tạo ra nhiều giá trị cũng như sự hài lòng của khách hàng hơn so với những sản phẩm và dịch vụ hiện tại. Ví dụ, việc giặt quần áo có nhiều kỳ vọng về kết quả, chẳng hạn như giảm thiểu thời gian giặt quần áo, tăng khả năng loại bỏ vết bẩn và tăng tính dễ dàng của việc giặt quần áo. Việc xác định những kỳ vọng về kết quả tương ứng với một JTBD khi theo đuổi một cải tiến dựa trên JTBD đó là rất quan trọng. Việc hiểu rõ những kỳ vọng này và mức độ hài lòng (hoặc không hài lòng) của khách hàng với những giải pháp hiện tại giúp bạn xác định những không gian thị trường mới và có thể lấp đầy không gian này với những giải pháp tốt hơn so với những giải pháp hiện tại. Bạn có thể cần đến một chút sự trợ giúp của một chuyên gia thống kê để thiết kế khảo sát và lấy mẫu nhằm áp dụng kỹ thuật này, nhưng bạn có thể tự thực hiện phần lớn những việc còn lại. BỐI CẢNH Có bốn loại kỳ vọng về kết quả: 1. Những kết quả mong muốn mà khách hàng muốn đạt được. 2. Những kết quả không mong muốn mà khách hàng muốn tránh. 3. Những kết quả mong muốn mà nhà cung cấp muốn đạt được. 4. Những kết quả không mong muốn mà nhà cung cấp muốn tránh (xem Hình 3.1). Bằng cách phân chia các kỳ vọng về kết quả theo cách này, bạn có thể xem xét JTBD qua góc nhìn về điều khách hàng cũng như nhà cung cấp muốn và không muốn. Sự cải tiến phải mang đến lợi ích cho cả hai phía, nếu không, nó sẽ không bao giờ được thương mại hóa. Chúng ta có thể xem những kỳ vọng về kết quả là những tiêu chuẩn thuê (hiring criteria), thuật ngữ được phát triển bởi Giáo sư Clayton Christensen thuộc Trường Kinh doanh Harvard, người tạo ra khái niệm Những việc cần làm. Nguyên văn phát biểu của Giáo sư tại Diễn đàn Đổi mới sáng tạo Thế giới năm 2009 tại New York như sau: “Những trải nghiệm nào trong việc mua và sử dụng sản phẩm, nếu được cung cấp đầy đủ, sẽ tổng hợp được hết cách thức hoàn thành xuất sắc một công việc?” Khách hàng thường thuê giải pháp nào mang đến cho họ nhiều kết quả mong muốn (lợi ích) và ít kết quả không mong muốn (tốn kém và có hại). Nhà cung cấp thường muốn một giải pháp tối đa hóa những kết quả mong muốn và tối thiểu hóa những kết quả không mong muốn – cho cả khách hàng và chính họ. Khi hoàn thành được điều này, bạn sẽ đưa mình đến một vị trí tạo ra những giải pháp có giá trị cao giải quyết các JTBD của khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng không mua những mũi khoan có kích thước 6,35mm; mà họ mua những lỗ khoan có kích thước 6,35mm. Mũi khoan chỉ vô tình là công cụ sẵn có tốt nhất để làm được việc đó. − Ted Leavitt thuộc Trường Kinh doanh Harvard Chúng ta đều biết rằng, có ít nhất một công ty đang phát triển loại bột giặt tốt hơn trong khi một công ty khác đã cải tiến một loại máy giặt không cần bột giặt. Giải pháp của ai sẽ chiếm thị phần nhiều hơn hoặc đạt được nhiều lợi nhuận hơn? Điều đó còn tùy thuộc vào việc công ty nào có thể đáp ứng những kỳ vọng về kết quả của chính nó và khách hàng tốt hơn. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN 1. Xác định Việc cần làm Trong phần Những việc cần làm (Kỹ thuật 1), chúng tôi đã cung cấp những hướng dẫn về cách xây dựng các tuyên bố công việc và cách xác định những JTBD cần được ưu tiên để cải tiến. Bạn hãy tuân theo những bước thực hiện này để lựa chọn JTBD mà bạn sẽ phát triển các kỳ vọng về kết quả tương ứng. 2. Liệt kê những kỳ vọng về kết quả tương ứng của JTBD Bạn có thể sử dụng một bảng đơn giản như Hình minh họa 3.1 để lên ý tưởng cho bốn loại kỳ vọng về kết quả liên quan tới JTBD mà bạn đã chọn. Hãy luôn đặt câu hỏi: “Khách hàng sẽ sử dụng những tiêu chuẩn đánh giá nào để quyết định giải pháp được thuê hoặc sử dụng?” Hãy nghĩ tới thời gian, chi phí, sai sót tiềm tàng, chất lượng, độ tin cậy, tính sẵn dùng, tính dễ dùng, khả năng duy trì và bất cứ tiêu chí đánh giá mức độ hài lòng hoặc không hài lòng khác. Đừng nhầm bài tập này với Những yêu cầu về chức năng (xem Kỹ thuật 33) – các đặc tính hoạt động theo từng giải pháp cụ thể, ví dụ như thời gian nến cháy (mục tiêu = 32 tiếng), hoặc thời lượng pin của máy tính cá nhân (mục tiêu = 6 giờ). Những kỳ vọng về kết quả mang tính khách quan và ở cấp độ cao hơn; chúng là những mong muốn theo từng JTBD cụ thể, ví dụ như tăng thời lượng chiếu sáng (sử dụng bất cứ giải pháp nào), hoặc tăng thời gian hoạt động (theo bất cứ cách nào có thể). Bạn hãy xem phần thảo luận trong Kỹ thuật Lập sơ đồ công việc (Kỹ thuật 2) để tạo một danh sách những kỳ vọng về kết quả cho từng bước có trong sơ đồ công việc của bạn. 3. Tạo các tuyên bố kết quả Nhiệm vụ của cải tiến là đáp ứng tốt hơn các kỳ vọng so với hiện tại, do đó, chúng cần được đưa vào những cụm từ mang tính mệnh lệnh sử dụng một cấu trúc câu chuẩn. Cấu trúc đó là: - Phương hướng hành động (giảm tối đa, gia tăng). - Đơn vị đo (thời gian, chi phí, xác suất, sai sót, lỗi,…). - Đối tượng của sự kiểm soát (thứ mà bạn đang gây tầm ảnh hưởng). - Ngữ cảnh (ở đâu hoặc trong tình huống nào). Hãy xem tuyên bố về kết quả này của khách hàng: Tăng khả năng quần áo trông sạch sẽ sau khi giặt tại nhà. Tăng thể hiện phương hướng, khả năng thể hiện đơn vị đo, quần áo trông sạch sẽ thể hiện đối tượng của sự kiểm soát và tại nhà thể hiện ngữ cảnh. Những tuyên bố về kết quả khác liên quan tới việc giặt quần áo tại nhà có thể là: - Giảm tối đa thời gian giặt quần áo. - Giảm tối đa chi phí giặt quần áo. - Tăng khả năng loại bỏ vết bẩn. - Giảm tối đa hư hại quần áo. - Giảm tối đa nỗ lực cần thiết để giặt quần áo. - Tăng khả năng quần áo trông sạch sẽ. - Tăng khả năng quần áo tỏa mùi thơm hấp dẫn. - Giảm tối đa khả năng quần áo bị nhăn. - Tăng khả năng loại bỏ tất cả các vật lạ, vi trùng và vi khuẩn ra khỏi quần áo. - Tăng mức độ dễ dàng giặt quần áo. - Giảm tối đa việc sử dụng các nguồn tài nguyên (nước, năng lượng, bột giặt) trong việc giặt quần áo. Một vài tuyên bố về kết quả từ quan điểm của nhà cung cấp bao gồm: - Tăng mức tăng trưởng doanh thu từ các cải tiến. - Tăng khả năng tối đa hóa lợi nhuận từ các cải tiến. - Tăng mức độ trung thành của khách hàng từ việc sử dụng các giải pháp. - Tăng khả năng phát triển sản phẩm mới từ những cải tiến hiện tại. - Giảm tối đa chi phí phát triển và cung cấp giải pháp. - Giảm tối đa khả năng tranh chấp trách nhiệm pháp lý về sản phẩm. - Giảm tối đa khả năng sản phẩm hoặc dịch vụ bị sao chép. - Giảm tối đa ảnh hưởng đến môi trường. Những tuyên bố về kết quả của các nhà cung cấp có xu hướng giống nhau và ít thay đổi do tính tương đồng về lý do tồn tại của các công ty. Tất cả các công ty, dù là công ty nhà nước hay tư nhân, tồn tại để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có giá trị, để tạo ra lợi nhuận, theo cách an toàn và không gây hại. Những tuyên bố về kết quả sẽ cải thiện tính thống nhất và độ tin cậy của việc thu thập những thông tin hữu ích liên quan đến việc cần làm. Việc tuân theo cấu trúc của tuyên bố về kết quả là rất quan trọng để gia tăng khả năng lặp lại và tránh nhầm lẫn. 4. Xác định mức độ ưu tiên của các kỳ vọng về kết quả Bạn có thể sử dụng những công cụ đánh giá và xếp hạng khác nhau để xác định những tuyên bố về kết quả cụ thể nào cần được theo đuổi ngay lập tức. Một cách để đo lường mức độ quan trọng của tuyên bố về kết quả là sử dụng Thang đo Likert kết hợp với những kỹ thuật lấy mẫu phù hợp. Bạn hãy kiểm tra danh sách những tuyên bố về kết quả của khách hàng và nhà cung cấp dựa trên mức độ quan trọng của chúng và mức độ hài lòng của mỗi bên (khách hàng hoặc nhà cung cấp) với những giải pháp hiện có đáp ứng những tuyên bố này. Hãy sử dụng cách tiếp cận Likert, cả mức độ quan trọng và hài lòng được đánh giá bằng cách lấy giá trị trung bình của tất cả phản hồi (trên thang đo từ 0 đến 10) thành một điểm duy nhất cho mỗi kỳ vọng về kết quả. Như được thể hiện ở Hình 3.2, những phản hồi này có thể được biểu diễn và phân loại thành vượt mức kỳ vọng, đúng mức kỳ vọng và dưới mức kỳ vọng. Phân tích của bạn cũng cần đánh giá khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thực hiện các giải pháp mới để đáp ứng ưu tiên những kỳ vọng về kết quả này tốt hơn, cũng như khả năng nhà cung cấp (bạn) sẽ đáp ứng chúng tốt hơn bằng các giải pháp mới. Nhìn chung, những kỳ vọng về kết quả dưới mức kỳ vọng có mức độ ưu tiên cao và được giải quyết tốt nhất với chiến lược phát triển cốt lõi của việc thực hiện các giải pháp tối ưu (xem Kỹ thuật 1, Những việc cần làm). Những kỳ vọng về kết quả vượt quá mức kỳ vọng đưa bạn tới việc thực hiện những giải pháp hiện có đơn giản, ít tốn kém và dễ tiếp cận tới nhiều người (hoặc các nhóm hoặc tổ chức) – thông qua chiến lược phát triển đột phá (xem Kỹ thuật 1). Nếu kỳ vọng về kết quả được đáp ứng vừa đủ, bạn đừng làm gì cả, thay vào đó, hãy tập trung vào những kỳ vọng về kết quả khác. Bạn có thể biểu diễn những kỳ vọng về kết quả (hoặc các JTBD) trên đồ thị Oxy, với mức độ quan trọng trên trục y và mức độ hài lòng trên trục x. Dựa vào vị trí trên biểu đồ, bạn có thể xác định các cơ hội cho những hạng mục khác nhau của việc tăng trưởng hữu cơ: tăng trưởng đột phá, tăng trưởng cốt lõi, tăng trưởng việc mới và tăng trưởng những việc có liên quan. TÀI LIỆU THAM KHẢO Christensen, C. M. và M. E. Raynor. The Innovator’s Solution: Using Good Theory to Solve the Dilemmas of Growth (tạm dịch: Giải pháp cho đổi mới sáng tạo: Những chiến lược thiết lập và duy trì tăng trưởng thành công). Watertown, MA: Harvard Business School Press, 2003. Ulwick, A. Turn Customer Input into Innovation (tạm dịch: Biến đầu vào khách hàng thành cải tiến). Harvard Business Review, tháng 1 năm 2002. Ulwick, A. What Customers Want: Using Outcome-Driven Innovation to Create Breakthrough Products and Services (tạm dịch: Điều khách hàng muốn: Sử dụng những cải tiến hướng tới kết quả để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đột phá). New York: McGraw-Hill, 2005. Ulwick, A. và L. A. Bettencourt. Giving Customers a Fair Hearing (tạm dịch: Lắng nghe điều khách hàng muốn nói). Sloan Management Review 49, số 3 (2008): 62-68. Kỹ thuật 4 THƯƠNG SỐ GIÁ TRỊ Xác định các khoảng trống cơ hội trên thị thường T hương số giá trị là tỷ số giữa những kết quả mong muốn của một giải pháp so với những kết quả không mong muốn – liên quan tới một số việc cần làm (JTBD). Ví dụ, nếu một kết quả mong muốn quan trọng đối với người lái xe là nâng cao tầm nhìn mọi lúc, thì chiếc cửa kính xe tự làm sạch có thương số giá trị cao hơn một chiếc cửa kính mà bạn phải làm sạch – giả sử chiếc cửa kính tự làm sạch có giá mua bằng giá chiếc cửa kính thông thường và không có thêm khuyết điểm nào (những kết quả không mong muốn). Mục đích của kỹ thuật này là đánh giá giá trị các giải pháp gần đây của bạn so với của đối thủ – và liên quan tới trường hợp lý tưởng khi một giải pháp mang tính lý thuyết có thể thực hiện mọi kết quả mong muốn và tránh mọi kết quả không mong muốn. Một giải pháp được lý tưởng hóa như vậy (cải tiến lý tưởng) cần phải đáp ứng mọi kỳ vọng, không hao tốn chi phí và tuyệt đối không gây hại cho người dùng, những người xung quanh hoặc môi trường. Hiểu về kỹ thuật Thương số giá trị cho phép nhà cải tiến xác định các cơ hội – hoặc các chiều kích giá trị – có ích đối với việc khám phá và khai thác (Hình 4.1). Mức độ bạn có thể tăng giá trị cùng những chiều này sẽ quyết định mức độ thành công của dự án cải tiến. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN Tình huống: Một nhà sản xuất thiết bị đang tìm cách phát triển một giải pháp tốt hơn cho việc giặt quần áo tại nhà, nhưng không hiểu rõ cách thực hiện điều này hoặc nên bắt đầu từ đâu – hoặc liệu có tồn tại cơ hội cải tiến nào không. Trước khi nghiên cứu ý tưởng này sâu hơn, nhóm cải tiến muốn tìm hiểu về không gian cơ hội bằng kỹ thuật Thương số giá trị. 1. Thống nhất và ghi lại Việc cần làm Nhà sản xuất thiết bị quyết định JTBD là giặt quần áo tại nhà. Hãy xem kỹ thuật Những việc cần làm (Kỹ thuật 1), Lập sơ đồ công việc (Kỹ thuật 2) và Xác định phạm vi công việc (Kỹ thuật 9) để được hướng dẫn chi tiết hơn về cách tạo lập và xác định ưu tiên những việc cần cải tiến. 2. Xác định những kết quả mong muốn và không mong muốn Đối với việc giặt quần áo tại nhà, Hình minh họa 4.2 liệt kê một số mẫu kết quả được kỳ vọng, mong muốn và không mong muốn, từ cả quan điểm của nhà cung cấp lẫn khách hàng. Hãy xem kỹ thuật Những kỳ vọng về kết quả (Kỹ thuật 3) để có hướng dẫn chi tiết hơn về việc xác định và ghi lại những kết quả mong muốn và không mong muốn, cũng như cách xác định mức độ quan trọng liên quan của chúng. 3. Phác họa cải tiến lý tưởng Đối với mỗi kỳ vọng về kết quả quan trọng, bạn hãy phác họa yếu tố cải tiến lý tưởng trong biểu đồ giá trị sử dụng thang đo từ thấp đến cao như được thể hiện bằng đường nét đứt ở Hình 4.2. Bài tập giả định này sẽ giúp bạn hình dung về một trạng thái mà ở đó, mọi kết quả mong muốn đều được đáp ứng và mọi kết quả không mong muốn đều được tránh. Trạng thái này sau đó trở thành nền tảng cải tiến của bạn; thay vì bắt đầu từ những gì mình đang có (giải pháp có sẵn), bạn bắt đầu với một giải pháp hoàn hảo trong tâm trí và làm ngược trở lại. Nếu bạn muốn khám phá, phát triển; hoặc ngược lại, thuê một giải pháp hoàn hảo cho JTBD, giải pháp đó có thể là gì? Quay lại ví dụ của chúng ta, liệu một thiết bị làm sạch có thể giặt mọi loại quần áo chỉ trong một chế độ đơn giản duy nhất không? Mọi vết bẩn có thể lúc nào cũng được loại bỏ không? Liệu quần áo có thể được giặt sạch mà không cần bột giặt không? Liệu có thể giặt sạch quần áo mà không bị nhăn không? Ngoài ra, tại sao lại phải giặt quần áo? Các kỹ sư người Trung Quốc đã phát triển một quy trình tạo ra quần áo tự giặt sạch sử dụng titan dioxit – một loại hóa chất rất đơn giản, không độc hại và rẻ tiền – cùng với những loại hóa chất khác như bạc iot. Quần áo được nhúng vào một hỗn hợp hạt nano đặc biệt, trở thành một cơ chế tự làm sạch khi tiếp xúc với ánh nắng mặt trời. Các nhà khoa học khác đã đề xuất ngâm vải sợi quần áo với vi khuẩn ăn bụi bẩn, cho phép quần áo tự giặt sạch theo một cách đặc biệt. Quần áo tự giặt sạch chưa được thương mại hóa ở quy mô lớn, nhưng việc xem xét mức độ chúng ta tiến gần tới chuyện loại bỏ chất tẩy khi giặt quần áo là rất thú vị. Bắt đầu quá trình khám phá một cải tiến với một giải pháp lý tưởng trong tâm trí khác xa chuyện bắt đầu với bất cứ thứ gì bạn làm hoặc cung cấp cho khách hàng hiện tại. Tâm trí của chúng ta giống như một chiếc dây chun, và ý niệm về một cải tiến lý tưởng có thể giúp kéo căng nó. Do đó, bất kể việc cần làm hoặc kỳ vọng về kết quả mà bạn đang cố gắng thực hiện là gì, hãy bắt đầu với giải pháp hoàn hảo trong tâm trí và làm ngược lại. Khái niệm cải tiến lý tưởng được vay mượn từ Lý thuyết giải quyết vấn đề sáng tạo (Theory of Inventive Problem Solving – TRIZ), nó gọi trạng thái hoàn hảo này là đáp số cuối cùng lý tưởng. Là một tỷ số, thương số giá trị tiến tới vô cùng, hoặc một trạng thái nơi mọi lợi ích của một giải pháp đạt được mà không tốn kém và không gây hại. Trong thuật ngữ của TRIZ, điều này được gọi là làm ngược trở lại từ sự hoàn hảo, buộc nhà cải tiến phải biến tính ì tâm lý7 của bản thân thành những miền suy nghĩ mới và ít bị bó hẹp hơn. 4. Phác họa những giải pháp sẵn có Sau khi phác họa cải tiến lý tưởng, nhiệm vụ tiếp theo của bạn là phác họa những giải pháp sẵn có tương tự theo các hướng kết quả kỳ vọng. Chìa khóa cốt lõi là hãy phác họa theo nhiều cách khác nhau mà bạn mong muốn hoặc có nhu cầu. Bạn có thể phác họa các giải pháp của mình đối lập với cải tiến lý tưởng hay những giải pháp cạnh tranh khác nhau, hoặc sử dụng những kỳ vọng về kết quả hay chiều hướng khác nhau. Bạn hãy dạo chơi cùng công cụ này (một cách nghiêm túc) để tự trau dồi hiểu biết của bản thân về những người và những thứ mà bạn đang thật sự cạnh tranh, đồng thời so sánh các giải pháp. Hình 4.2 thể hiện trạng thái mô tả hiện tại của tất cả các giải pháp dựa trên việc sử dụng một thiết bị và bột giặt để giặt quần áo tại nhà – tiêu chuẩn hiện tại. Bản mô tả của chúng tôi về trạng thái này đối với từng chiều hướng kết quả dựa trên các ước tính nhanh và không chính xác chỉ nhằm mục đích minh họa. Hãy lưu ý rằng những giải pháp hiện tại thường không đạt được các chiều hướng kết quả như giải pháp lý tưởng. 5. Xác định chênh lệch giá trị cơ hội Trong khi mỗi chênh lệch giữa những gì hiện có và cải tiến lý tưởng là một cơ hội để cải tiến, cách hành xử khôn ngoan nhất là xác định những chiều kết quả cần cho cải tiến. Trong khi thực hiện điều này, bạn hãy tìm kiếm bất cứ thứ gì trong ba điều kiện sau dựa trên việc đánh giá mức độ tầm quan trọng-hài lòng; xem Những kỳ vọng về kết quả (Kỹ thuật 3) để biết thêm chi tiết. Điều kiện 1: Khách hàng thông báo chiều này rất quan trọng, nhưng mức độ hài lòng của họ lại thấp. Đây là cơ hội để đưa ra đề nghị tăng cột lợi ích hoặc kết quả mong muốn. Điều kiện 2: Khách hàng thông báo chiều này không quá quan trọng và họ hài lòng. Đây là cơ hội để đưa ra đề nghị hạ thấp cột lợi ích hoặc kết quả mong muốn, từ đó giảm giá thành và tăng khả năng tiếp cận tới nhiều khách hàng hơn (gián đoạn cấp thấp). Điều kiện 3: Không có giải pháp nào tốt để khách hàng có thể bày tỏ mức độ hài lòng. Đây là cơ hội để giới thiệu một giải pháp mới có thể vượt mức kỳ vọng của khách hàng và khiến họ trầm trồ. Trong ví dụ về việc làm sạch quần áo, chiều kết quả thời gian làm sạch thuộc cơ hội Điều kiện 1 – khách hàng thấy nó rất quan trọng nhưng thường không hài lòng. Chiều sự phức tạp thuộc cơ hội Điều kiện 2 – khách hàng hài lòng với những phương án giặt hiện tại và có thể chấp nhận việc có ít lựa chọn hoặc chế độ giặt hơn. Cuối cùng, chiều quần áo nhăn thuộc cơ hội Điều kiện 3 – khách hàng không muốn quần áo bị nhăn sau khi lấy ra từ máy giặt, do đó nếu có thể cung cấp điều này, bạn sẽ khiến họ trầm trồ. 6. Hạn chế chênh lệch giá trị Thu hẹp chênh lệch giá trị là vấn đề của việc lên ý tưởng và phát triển các giải pháp vượt trội bằng cách thực hiện quy trình cải tiến cũng như áp dụng nhiều kỹ thuật và công cụ. Ví dụ, các kỹ sư tại Sanyo đã nhận bằng sáng chế (U.S. 7.296.444 B2) cho loại máy giặt chạy bằng điện tạo ra hơi nước chứa dung dịch điện giải có thể làm sạch quần áo không cần bột giặt. Nhờ vậy, điều này sẽ tạo ra cơ hội thu hẹp một vài chênh lệch giá trị, bao gồm giảm tổng chi phí sở hữu, tác động tiêu cực đến môi trường, lượng sử dụng nguồn tài nguyên cũng như lượng vi khuẩn và bụi bẩn sót lại trên quần áo sau khi giặt. Hãy ý thức được rằng nếu bạn có thể đưa giải pháp của mình đến gần cải tiến lý tưởng hơn và vượt qua mọi đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ cải tiến thành công. Quan trọng hơn rất nhiều, bạn hãy nhận ra rằng nếu không thể làm được điều này, bạn sẽ không thể cải tiến. VÍ DỤ BỔ SUNG Chúng ta có thể xem xét sơ bộ về cách cải tiến đã phát triển theo các chiều giá trị của việc lựa chọn, tính tiện lợi và giá thành bằng cách khảo sát nhanh về ngành phân phối phim ảnh. Đầu tiên, Blockbuster cho phép mọi người dễ dàng tới các cửa hàng của họ ở địa phương và chọn một bộ phim từ nhiều lựa chọn đa dạng. Điều này tốt hơn nhiều (về mặt giá cả, tính tiện lợi và cấp độ lựa chọn) so với chỉ dựa trên những gì đang chiếu tại rạp hoặc trên tivi. Sau đó, Netix phá bỏ khuôn mẫu này với mô hình kinh doanh đặt hàng qua thư. Khách hàng không phải rời khỏi ngôi nhà tiện nghi và tiện lợi của họ mà vẫn chọn được từ hàng nghìn tựa phim, nhiều hơn số lượng phim ở bất cứ cửa hàng thực tế nào; và khách hàng không phải trả thêm khoản phí trả chậm nếu mượn phim quá thời hạn quy định. Blockbuster phá sản. Ngay cả trước khi thành công, Netix đã biết video phát trực tiếp có thể là “cánh chim” tiên phong cải tiến tiếp theo – nhờ phần lớn vào sự phát triển chóng mặt của băng thông Internet. Do đó, vào thời điểm chúng tôi viết cuốn sách này (năm 2012), sự cạnh tranh trong lĩnh vực video phát trực tiếp và phim ảnh đang nhanh chóng chuyển sang giai đoạn khốc liệt. Microsoft đang hợp tác với Netix để cung cấp phim và video thông qua những phần mềm như Silverlight và thiết bị phần cứng như Xbox. Tháng 9 năm 2011, Dish đã mua lại Blockbuster với giá 320 triệu đô-la trong phiên đấu giá phá sản với kế hoạch tái sinh thương hiệu đang ngoắc ngoải này như một nhà cung cấp phim trực tuyến. Amazon, Google và Apple cũng đang gia nhập cuộc chơi – chưa kể đến những công ty truyền hình cáp lớn đang tranh giành quyền sở hữu những tựa phim mà họ có thể cung cấp cho nền tảng khách hàng khổng lồ của mình. Tại sao cuộc đua cung cấp nội dung video và phim trực tuyến lại quyết liệt như vậy? Bạn hãy lập một danh sách liệt kê những kỳ vọng về kết quả từ góc nhìn của khách hàng và nhà cung cấp. Hãy tưởng tượng trong đầu mình một bản phân tích giá trị. Khách hàng sẽ được hưởng nhiều tiện ích hơn, có nhiều lựa chọn hơn và đạt mức giá cả thấp hơn. Mặt khác, dù phải tốn chi phí để có thêm khách hàng mới, nhà cung cấp có thể phục vụ họ với mức chi phí gia tăng gần như bằng 0 (do chi phí ở mức vô cùng thấp của việc đưa thêm một bộ phim đến một khách hàng mới thông qua mạng lưới). Kỹ thuật 5 DÂN TỘC HỌC Quan sát khách hàng để khám phá những nhu cầu thầm kín D ân tộc học là ngành khoa học mô tả các hiện tượng xã hội loài người dựa trên quan sát và nghiên cứu điền dã. Khi được áp dụng với mục tiêu cải tiến trong kinh doanh, dân tộc học là kỹ thuật quan sát cách khách hàng cố gắng hoàn thành việc của họ bằng các sản phẩm và dịch vụ mà bạn, đối thủ của bạn hoặc một nguồn khác cung cấp. Ví dụ, trước khi phát minh ra phần mềm Quicken, Intuit đã quan sát thấy mọi người gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức và quản lý tài chính cá nhân. Mặc dù có những phần mềm kế toán chuyên nghiệp vào thời điểm đó, nhiều cá nhân vẫn sử dụng các bảng tính trên máy tính hoặc giấy bút để thực hiện việc này. Không cách tiếp cận nào trong số đó đáp ứng được những kỳ vọng của những người dùng tại gia như Quicken hiện nay. Bằng cách áp dụng sớm kỹ thuật Dân tộc học vào quá trình cải tiến, bạn có thể phát hiện những việc và/hoặc kết quả mà khách hàng chưa nói ra, đặc biệt trong những trường hợp mà các giải pháp hiện tại thất bại hoặc chưa đạt yêu cầu. Tuy nhiên, để thu được kết quả tốt nhất, bạn sẽ cần thuê một nhà dân tộc học đã được đào tạo bài bản do ngành này yêu cầu tính kỷ luật liên quan đến việc thu thập dữ liệu định tính và việc phân tích chính xác các phát hiện. Bạn đã bao giờ cố gắng hoàn thành một công việc nhà (chẳng hạn như sửa bồn nước) mà cần đến đèn pin chưa? Nếu bạn cần cả hai tay để làm xong công việc đó, bạn phải giữ đèn pin bằng cách ngậm nó trong miệng hoặc đặt xuống đất. Việc quan sát mọi người trong tình huống khó xử lý này đã thúc đẩy Black & Decker phát minh ra “đèn rắn” – một loại đèn có thể tự đứng vững. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN 1. Lập kế hoạch nghiên cứu Lập kế hoạch cho một nghiên cứu dân tộc học bao gồm việc đưa ra một vài quyết định quan trọng như: Khi nào bạn sẽ quan sát mọi người? Khi họ đang mua sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, hay khi họ đang sử dụng nó trong thực tế? Nếu bạn hy vọng khám phá những công việc hoặc kỳ vọng ẩn sâu bên trong của khách hàng, hãy nghiên cứu khi họ đang sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Việc quan sát khi họ mua hàng có thể hữu ích để khám phá những gì thu hút mọi người về giá cả, thương hiệu, mẫu mã… của sản phẩm/dịch vụ. Bạn sẽ quan sát mọi người như thế nào? Việc quan sát có thể bí mật – theo dõi khi có ai đó mua một sản phẩm hoặc dịch vụ mà không để họ biết bạn đang theo dõi. Hoặc có thể quan sát công khai – đứng trong bếp xem ai đó nấu nướng hoặc đi mua ô tô cùng họ. Bạn sẽ quan sát đối tượng nào? Nếu được, bạn hãy quan sát cả người tiêu dùng truyền thống và phi truyền thống. Bạn có thể học được nhiều điều thông qua việc quan sát một người cố gắng sử dụng sản phẩm lần đầu tiên hoặc bằng cách phỏng vấn một người đã sử dụng nhiều sản phẩm khác nhau để làm cùng một việc. Bạn sẽ quan sát mọi người ở đâu? Tại nhà của họ, nơi làm việc hay địa điểm công cộng? Hãy nhớ rằng, vấn đề cốt yếu của kỹ thuật Dân tộc học là quan sát con người ở môi trường tự nhiên, không phải trong phòng thí nghiệm hay phòng họp như một phần của nhóm tập trung. Nghiên cứu dân tộc học sẽ kéo dài bao lâu, và bạn sẽ quan sát bao nhiêu người? Liệu một cuộc nghiên cứu dân tộc học chớp nhoáng, bao gồm việc quan sát và phỏng vấn trong một tuần, có đạt yêu cầu không? Hãy nhớ rằng, bạn đang cố gắng thấu hiểu hơn nhu cầu của khách hàng, chứ không phải thu thập dữ liệu thống kê. Vì vậy, chất lượng, chứ không phải số lượng, của đối tượng tham gia mới là điều quan trọng nhất. Kỹ thuật Dân tộc học không chỉ khám phá những nhu cầu cảm xúc và sinh lý trong ý thức, mà cả trong tiềm thức. Do đó, không thể thay thế nó bằng một nhóm tập trung nơi các đối tượng tham gia chủ yếu đưa ra các ý kiến mang tính nhận thức. 2. Xác định đối tượng tham gia Xác định đối tượng tham gia cụ thể và xin phép sự đồng ý tham gia nghiên cứu của họ. Hãy đảm bảo truyền tải rõ ràng tới họ về mục đích nghiên cứu của bạn, loại thông tin bạn sẽ thu thập và cách thức sử dụng những kết quả này. Kể cả nếu đang bí mật quan sát mọi người trong một cửa hàng hoặc nhà hàng, bạn vẫn cần sự đồng ý của họ. Các nhà dân tộc học làm việc cho Citigroup đã dành thời gian quan sát cách những hành khách đi tàu điện ngầm trả tiền khi lên tàu. Dựa theo những gì đã quan sát được, Citigroup đã thiết kế một chiếc móc khóa giúp hành khách dễ dàng quẹt khi đi qua cửa xoay để có thể tránh việc phải dò dẫm tìm thẻ đi tàu hoặc giở ví ra ở sân ga tấp nập người. 3. Quan sát đối tượng tham gia Khi bạn bắt đầu một nghiên cứu dân tộc học, nhiệm vụ chủ yếu của bạn là quan sát và ghi chép lại cách mọi người tương tác với sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn và những gì họ nghĩ về nó (Hình 5.1). Trong quá trình này, bạn hãy tự hỏi bản thân những câu hỏi cơ bản sau: Tại sao mọi người sử dụng sản phẩm/dịch vụ này? Việc cần làm là gì? Những kỳ vọng của họ là gì? Khi Kaiser Permanente bắt đầu thiết kế một bệnh viện mới, một nghiên cứu dân tộc học đã chỉ ra rằng những người đến bệnh viện có rất nhiều nhu cầu. Ngoài những nhu cầu rõ ràng – để được chăm sóc y tế hoặc đến thăm người bệnh – đôi khi mọi người yêu cầu thức ăn, chăm sóc trẻ em hoặc xin lời khuyên về mặt tinh thần. Mọi người đang sử dụng sản phẩm/dịch vụ theo đúng thiết kế hay theo cách không ngờ đến? Ví dụ, các công ty gửi CD không được-yêu-cầu thông qua thư có bất ngờ khi nhận thấy nhiều người đã dùng chúng để kê đồ uống không? Mọi người cảm thấy như thế nào về sản phẩm/dịch vụ? Họ hài lòng, ngạc nhiên, thất vọng, bối rối hay dửng dưng? Họ sẽ nói gì với gia đình và bạn bè? Nếu bạn đang quan sát một quy trình hoặc dịch vụ, mọi người (cả khách hàng và nhân viên) có thực hiện quy trình trôi chảy không? Khách hàng có bối rối về nơi phải đến không? Họ có phải xếp hàng dài chờ đợi không? Các nhân viên có vui vẻ trong lúc cố gắng phục vụ khách hàng không? Những nhu cầu, rào cản hoặc hiểu nhầm về mặt văn hóa có ảnh hưởng đến việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ không? Ví dụ, thông qua việc quan sát, nhà sản xuất đồ gia dụng của Trung Quốc, Haier, đã phát hiện ra rằng một số khách hàng sử dụng máy giặt quần áo của hãng để rửa rau. Sự hiểu biết này đã cho phép họ tạo ra một thiết bị gia dụng thực hiện tốt cả hai công việc này (giặt quần áo và rửa rau). Trong khi nghiên cứu, chúng ta bắt buộc phải tách riêng quá trình quan sát với việc diễn giải. Giống như bồi thẩm đoàn trong phòng xét xử, bạn chỉ nên quan tâm tới sự thật trong khi quan sát. Sau này, bạn sẽ có thời gian để phân tích dữ liệu đã thu thập và rút ra kết luận. Dưới đây là danh sách những điều nên có trong ghi chép về lĩnh vực của bạn: - Ngày, thời gian và địa điểm quan sát.