🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bàn Chuyện Nhân Lực 2 Ebooks Nhóm Zalo Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Baøn chuyeän nhaân löïc 2 l 3 BAØN CHUYEÄN NHAÂN LÖÏC 2 NHIEÀU TAÙC GIAÛ Nhaø xuaát baûn Lao Ñoäng - Xaõ Hoäi 4 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Muïc luïc Baøn chuyeän nhaân löïc 2 l 5 - Sự quá tải trong tiếp nhận thông tin đến từ đâu?.... 87 Mục lục - Sự thích hợp của giải pháp ..................................... 91 - Giải quyết xung đột để đoàn kết .............................. 94 - Ai là người chúng ta cần đến ................................. 97 trang - Lắng nghe ............................................................ 101 Lời bạt .........................................................................................9 - Dành thời gian để nhân viên suy nghĩ ................... 105 Chiến lược nguồn nhân lực - Vấn đề là từ góc nhìn nào ..................................... 108 - Quản trị nhân sự trong giai đoạn khủng hoảng niềm tin ....13 - Ba câu hỏi ............................................................. 112 - Cơ hội đang đứng ở đâu? ....................................... 19 - Thắp lại ngọn lửa .................................................. 116 - Doanh nghiệp nhỏ và vừa - Làm gì thời khủng hoảng ....23 - “Cây kiểng” ở tiền sảnh ......................................... 120 - Bài toán tiết kiệm nhân lực ...................................... 28 - Đường “thoái” ........................................................ 124 Quản lý nguồn nhân lực - Những nhân viên kém cỏi ..................................... 127 - Hoàng yến trong doanh nghiệp ............................... 35 - Điều khiển từ xa .................................................... 131 - Ai làm - Ai chơi? ...................................................... 39 - Tập cho nhân viên tự giải quyết xung đột ............. 135 - Sự quá tải của nhân viên ngày càng vô hình hơn ... 43 - Trước khi “cất bước ra đi” ..................................... 139 - Bao quát và chi tiết .................................................. 47 - Khi họ quay về ....................................................... 142 - Hình ảnh .................................................................. 51 - Hết lòng vì khách hàng luôn đúng? ....................... 146 - Một giải pháp giảm tải công việc ............................ 54 - Kiêng cữ thông tin ................................................. 149 - Những nhân viên đa năng ....................................... 58 - Tầm quan trọng của sự cam kết ........................... 153 - Nhìn từ phía mặt sáng của vấn đề .......................... 62 - Kể chuyện để hướng dẫn nhân viên ..................... 157 - Đúng hẹn ................................................................. 65 - Đặt câu hỏi cũng là một kỹ năng để quản lý hiệu quả ...161 - Hình ảnh trong mắt người khác .............................. 68 - Để có những nhân viên làm việc hết mình ............ 165 - Về sự căng thẳng trong công việc........................... 71 - Khi nhân viên hiểu về sứ mệnh doanh nghiệp ...... 169 - Câu chuyện chiếc rìu ............................................... 74 - Đầu tư thời gian hiệu quả ...................................... 173 - Tạo giá trị từ nhân viên ........................................... 78 - Bức tranh toàn cảnh .............................................. 176 - Thái độ .................................................................... 82 - Giúp nhân viên làm dịch vụ khách hàng tốt hơn ... 180 6 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Muïc luïc Baøn chuyeän nhaân löïc 2 l 7 Phát triển nguồn nhân lực - Người từng tư vấn kinh tế cho QH Mỹ nói về tái cấu - Con người là chủ thể của phát triển ...................... 187 trúc ở Việt Nam ..................................................... 278 - Việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ... - Đào tạo: Chi phí hay đầu tư .................................. 194 phần mềm quy mô nhỏ .......................................... 286 - Nhận diện và phát triển các năng lực cần thiết - Cải thiện chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp, của nhà quản lý ..................................................... 198 sẵn sàng cho thời kỳ mới ...................................... 292 - Đến lúc cần thêm kỹ năng mới .............................. 205 Phụ lục hình ảnh ......................................................... 301 - Phát triển nhân viên .............................................. 209 Sơ lược về nhóm tác giả ........................................... 309 - Sử dụng công cụ nhằm giải quyết các vấn đề mang tính động lực ở nhân sự then chốt ................ 213 - Những nhân viên có thể cạnh tranh ...................... 218 - Hướng dẫn công việc ............................................ 222 - Bảo trì nguồn nhân lực .......................................... 225 - Công việc và thăng tiến nghề nghiệp .................... 230 - Thử thách để phát triển ......................................... 233 - Kỹ năng đọc thông tin hiệu quả ............................. 236 - Đào tạo chéo nội bộ .............................................. 240 - Đào tạo và phát triển nhân lực theo mô hình Werner & Desimone .............................................. 243 Những nhận định nguồn nhân lực - Nhân lực cao cấp cho doanh nghiệp tư nhân Việt Nam: Vấn đề và giải pháp .............................. 251 - Khi nào thì doanh nghiệp sẵn sàng cho việc thuê ngoài nhân lực? ............................................. 259 - Thực tiễn Tái cấu trúc Doanh nghiệp Việt Nam 2009 đến nay - Những thách thức, xu hướng & khuyến nghị ........................................................ 269 8 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Lôøi baït Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 9 ‘ lại một cái nhìn xuyên suốt, từ việc khai triển chiến lược doanh nghiệp xuống tầng quản lý hàng ngày như thế nào để mọi nỗ lực nhỏ nhất trong công ty cũng vun vào cho việc đạt được mục tiêu chiến lược, đến các Lời bạt thủ thuật quản lý con người, thu hút và phát triển nhân tài, một số nhận định về tối ưu hóa nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Mong rằng “Bàn chuyện Nhân lực 2” sẽ góp phần giúp các nhà quản lý vượt qua thách thức về quản “Thời gian như bóng câu qua cửa” quả đúng không lý nhân lực trong môi trường kinh tế tri thức và cạnh sai. 12 năm có thể chưa phải là chặng đường dài với tranh toàn cầu hiện nay; đồng thời là món quà có ý một doanh nghiệp nhưng đã là 1/5 đời người. Nhìn nghĩa và hữu ích trong việc tối ưu hiệu quả đầu tư vào lại xem Công ty Giải pháp Nhân lực Le & Associates vốn nhân lực của quý Doanh nghiệp. (L&A) đã làm được gì cho cộng đồng, cho bản thân Trân trọng cám ơn sự ủng hộ của Quý vị với tập cũng là một việc cần làm và thú vị. Từ 5 nhân sự trở thể L&A trong suốt thời gian qua. thành công ty hàng đầu trong ngành dịch vụ và tư vấn nhân lực với hơn 6000 nhân viên hoạt động trong và Phạm Thị Mỹ Lệ ngoài nước có thể được coi là một thành tích. Nhưng Chủ tịch Hội đồng Quản trị chúng tôi vẫn chưa tự thỏa mãn mà mỗi người trong bộ máy vẫn đang phấn đấu vượt bậc để tích lũy thêm nội lực, để phục vụ tốt hơn cho khách hàng và nhân viên mỗi ngày. Nhân chào mừng kỉ niệm 12 thành lập L&A và được sự hoan nghênh của quý khách hàng, các doanh nhân thân hữu với “Bàn Chuyện Nhân lực 1”, chúng tôi tổng hợp các bài viết hay từ các chuyên gia, nhà tư vấn, lãnh đạo của công ty rồi đúc kết thành cuốn sách nhỏ “Bàn Chuyện Nhân Lực 2” này. Sách mang 10 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 11 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc 12 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 13 Trong đó, “tài sản” nhân sự chỉ nhằm một điều là có mặt để lấp đầy vào sự gia tăng vội vã ấy. Giai đoạn 2011 – 2012, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu đi vào vòng xoáy khó khăn khi mà tài sản lớn và Quản trị nhân sự trong giai đoạn thương hiệu lớn không tạo ra được giá trị gia tăng bởi vì nó thiếu đi nền tảng năng lực cốt lõi cần có để giúp khủng hoảng niềm tin doanh nghiệp phát triển. Quản trị nhân sự trong giai đoạn này làm công việc đi vá, sửa hệ thống và duy trì làm sao cho nó tồn tại. Khi ấy doanh nghiệp lại nghĩ về bài toán nhân lực chất lượng cao và tính hiệu quả của doanh nghiệp trong thời khắc mọi vấn đề trở nên ngổn ngang. NGÔ ĐÌNH ĐỨC Khủng hoảng làm doanh nghiệp mất phương Trong một giai đoạn khá dài từ 2005 – 2010 nền hướng. Để xoay chuyển tình hình cấp bách này đòi kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng với nhiều con hỏi doanh nghiệp cần có những bước đi cụ thể, chính số rất ấn tượng. xác từ chiến lược kinh doanh đến chiến lược nhân sự Tăng trưởng GDP hằng năm luôn đạt trên 7%, số khoa học và nghệ thuật dẫn dắt. lượng ngân hàng thương mại gia tăng. Thị trường bất động sản, thị trường chứng khoán với vốn hóa Hiệu chỉnh chiến lược công ty lớn, thu hút FDI kỷ lục. Nhiều công ty mới hình thành Các doanh nghiệp hàng đầu hiện nay trên thế giới từ như là biểu tượng phát triển cho nền kinh tế Việt Nam. lâu đã tập trung phát triển năng lực cốt lõi một cách Giai đoạn này công tác nhân sự trở nên “hot” với nhu mạnh mẽ và với sự khác biệt hóa cao độ nhất. Nói cầu nhân sự luôn luôn thiếu hụt cả về chất và lượng, như vậy cho thấy doanh nghiệp kinh doanh trong một số lượng nhân sự cấp quản lý gia tăng đáng kể. Tuy ngành hàng ngoài những năng lực cạnh tranh ngành nhiên, khi doanh nghiệp gia tăng phát triển bề rộng cần phải có, họ còn sáng tạo và khác biệt hóa những một cách chóng mặt với sự đa ngành nghề một cách gì mà mình có lợi thế lớn nhất để có thể cạnh tranh quá dễ dàng, tổng tài sản công ty cũng nhanh chóng hiệu quả và bền vững nhất. thay đổi bằng rất nhiều hình thức chồng chéo qua lại. 14 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 15 Gần như tất cả các loại hình kinh doanh tại Việt phương án và cấu trúc quản trị linh hoạt. Một cơ cấu Nam đang tồn tại và có tốc độ phát triển nhanh thì tổ chức cồng kềnh nhiều tầng nấc, một ma trận quản đều có mặt các đại gia thương hiệu trên toàn cầu góp trị chồng chéo có vẻ hiệu quả trước đây nhưng sẽ trở mặt. Như vậy, sự cạnh tranh phát triển hiện tại của nên rối rắm trong việc ra quyết định nhanh chóng. Như mỗi doanh nghiệp không còn ý nghĩa địa phương hóa, vậy doanh nghiệp cần chuẩn bị cho mình một sự thay bao cấp hay có một cơ chế bảo về đặc quyền mà là sự đổi rất linh hoạt trong công tác quản trị và phản ứng cạnh tranh toàn cầu trong một đại dương đỏ nhuộm với tình hình thị trường bằng một mô típ quản trị sắc máu. Doanh nghiệp không chuẩn bị cho mình những sảo. nền tảng năng lực cạnh tranh thật sự thì khó có thể Doanh nghiệp khi ấy cũng cần có một phương tồn tại trong một kế hoạch phát triển dài hạn và loại thức quản trị nhân sự hết sức hiệu dụng và có năng bỏ ngay lập tức những mục tiêu, kế hoạch phát triển lực chiến lược cao mới đảm bảo hiệu chỉnh và thay đổi doanh nghiệp ngoài ngành kinh doanh chiến lược của nhanh chóng trong từng phương án cụ thể. Tác động mình. của truyền thông nội bộ, xây dựng văn hóa doanh Yếu tố tâm lý và dịch chuyển văn hóa lãnh đạo nghiệp và tập trung nâng cao năng lực nhân viên là luôn là cản trở lớn nhất cho sự cam kết và thay đổi hết sức quan trọng trong việc thay đổi nhận thức của chiến lược của doanh nghiệp, quá khứ và hệ quả của nhân viên trong giai đoạn này để có thể thành công. nó luôn là bài học bổ ích cho doanh nghiệp nếu người Quản trị thay đổi để phát triển mạnh và bền vững lãnh đạo biết cầu tiến, chấp nhận thất bại và sửa đổi sẽ dẫn đến công tác sàng lọc đội ngũ và xây dựng một các chiến lược của mình trong dài hạn. đội ngũ nhân sự kế thừa là một nhiệm vụ lớn cho lãnh đạo doanh nghiệp trong giai đoạn này. Cần quản trị linh hoạt Trước đây các công ty được cho là đang làm tốt vẫn Nói với nhân viên luôn có sẵn các kế hoạch và hệ thống thực thi rõ ràng Truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp được đưa lên cho từng giai đoạn phát triển. Tuy nhiên với hoàn cảnh mục tiêu hàng đầu nhằm xây dựng một kênh kết nối hiện tại điều này là dường như chưa đủ cho sự phản chuyền tải từ lãnh đạo doanh nghiệp đến nhân viên và ứng và hiệu chỉnh linh hoạt trong một môi trường kinh ngược lại. Xây dựng niềm tin và tạo động lực giúp cho doanh đầy biến động. Quản trị thay đổi đòi hỏi doanh nhân viên luôn có “lửa” và đạt được mục tiêu cá nhân nghiệp nhiều hơn các chuẩn mực cũ bằng nhiều cũng như bộ phận đề ra. 16 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 17 Bên cạnh đó, các hệ thống giao chỉ tiêu và đánh Tính minh bạch thông tin và truyền thông có định giá công việc cần linh hoạt và thực thi hiệu quả. hướng rõ ràng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm thiểu Cùng với đó, việc phân quyền và ủy quyền ở mức nhiều rủi ro và cổ động sự nỗ lực làm việc trong nhân cao nhất nhằm phát huy tính chủ động của nhân viên. viên, cho dù doanh nghiệp sẽ phải tái cấu trúc nhân sự có liên quan đến một số cá nhân nhưng nó phải được Tiền hoa hồng và khen thưởng cũng là cấu thành thông tin và truyền thông một cách rõ ràng chính xác. quan trọng trong thu nhập của cá nhân. Công tác xây dựng hệ thống thông tin nội bộ là Việc huấn luyện và đào tạo nội bộ cũng cần được một nghệ thuật truyền tải nội dung thông tin và tính triển khai hiệu quả và chặt chẽ, đi đôi với hiệu chỉnh cơ phối hợp giữa “cứng” và “mềm” trong sử dụng nhân cấu tổ chức gọn và tinh nhất. sự nhằm gắn kết chia sẻ từ thông điệp mong muốn Ngoài ra, cần xem xét việc quản trị nhân sự bằng của người lãnh đạo cao nhất đến từng cá nhân trong công nghệ thông tin để đảm bảo thời gian và phân tích doanh nghiệp. Song song đó truyền thông nội bộ còn chỉ số hệ thống nhân viên. gánh vai trò định vị thương hiệu nhân sự nhằm tuyển Hiện nạy, thông tin về kinh tế vĩ mô mang nhiều dụng, thu hút nhân sự tốt cho doanh nghiệp, nét tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp cho Vai trò của quản trị nhân sự trong giai đoạn hiện dù doanh nghiệp hoạt động tốt hay xấu. Điều này ảnh nay cần phải có tính định hướng chiến lược khoa học hưởng rất nhiều đến niềm tin tưởng của nhân viên vào và xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp có tính tương lai và sự gắn bó cá nhân đến doanh nghiệp. vững chắc, khi doanh nghiệp làm tốt vấn đề trên là một Nhiều câu hỏi được nhân viên đặt ra: liệu doanh lợi thế vô cùng lớn để thu hút nhân tài và xây dựng một nghiệp của mình có bị thế này thế nọ hay không? Tác đội ngũ nhân sự chất lượng cao. động này có ảnh hưởng đến các cam kết đầu tư phát triển của nhà đầu tư? Hiệu quả kinh doanh có tác động đến người lao động doanh nghiệp? Những câu hỏi này dĩ nhiên làn mất thời gian để suy nghĩ và mức độ xao lãng cũng tăng, qua đó sẽ giảm hiệu quả làm việc và gây hao phí nguồn lực của doanh nghiệp. 18 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 19 viên sỏi đó sẽ có cảm giác ấm, trong khi các viên sỏi thường thì lạnh tanh. Người đàn ông về nhà bán hết mọi của cải của mình, và chỉ mang theo một ít thứ cần thiết đi ra bờ biển, nơi có một bãi sỏi mênh mông nằm ở đó. Ông bắt Cơ hội đang đứng ở đâu? đầu cuộc tìm kiếm của mình. Ông tự nhủ quy trình tìm kiếm này quả là rất đơn giản: Ta chỉ việc lượm một viên sỏi, nếu nó lạnh thì ta quăng xuống biển và lượm viên khác,cứ thế cho đến khi ta lượm được viên sỏi ấm của ta. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Viên sỏi đầu tiên, tất nhiên là lạnh rồi, được ném xuống biển. Ông tiêu hết ngày đầu tiên của mình với Chuyện kể là ngày thư viện Alexandria bị đốt cháy, những viên sỏi lượm lên đều lạnh. Điều duy nhất mà thật ra có một cuốn sách đã được cứu thoát. Tuy ông hài lòng trong ngày đầu tiên là càng về cuối ngày vậy nó không phải là một cuốn sách có giá trị, và do việc lượm sỏi và ném đi càng nhanh. Chứng tỏ ông đã đó, một người đàn ông nghèo chỉ có thể đọc dăm ba bắt đầu thạo việc. chữ, đã mua lại nó với giá chỉ một vài xu. Vậy là thời gian cứ đủng đỉnh trôi qua. Hết nhiều Cuốn sách không nói lên điều gì đặc biệt, nhưng ngày là xong một tuần. Hết nhiều tuần là xong một lẫn trong những trang viết của nó có một đoạn văn tháng. Sau vài tháng trôi qua, việc lượm sỏi, ném ngắn thực sự thú vị. xuống biển đã quá thuần thục nhưng viên sỏi ấm vẫn Đoạn này tiết lộ về thuật tìm kiếm một viên sỏi chưa thấy đâu cả. màu nhiệm. Viên sỏi này có khả năng diệu kì, đó là khi Rồi một ngày kia cũng có một sự cố làm ngắt chạm vào bất cứ vật kim loại nào thì vật ấy liền biến quãng công việc nhàm chán của ông. Đó là hôm mà ngay thành vàng. vào lúc xế trưa, tay ông lượm tiếp một viên sỏi và cảm Lời chú thích ghi rằng viên sỏi cần tìm sẽ nằm lẫn giác ấm áp phân biệt nó với những viến sỏi trước đó. trong hàng nghìn viên sỏi khác, và không thể nhận ra Ông ném nó xuống biển. Tội nghiệp, ông không thể nó bằng mắt trần. Bí mật được tiết lộ là: khi chạm vào làm gì khác hơn được vì thoái quen lượm sỏi và ném 20 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 21 xuống biển lâu nay đã làm ông không kịp thay đổi hành theo thói quen, và một kiểu có xu hướng làm những vi của mình nữa. Ông bần thần nhận ra sai lầm của việc rất thường nhật theo một cách mới, một phương mình, khi đó viên sỏi ấm đã chìm vào nước biển mất pháp mới. Với kiểu nhân viên kể đến sau này, họ rồi. không chấp nhận thói quen, và luôn suy nghĩ cải tiến Câu chuyện này được kể lại trên Internet, và một cách làm việc. Với họ những việc thường nhật lại luôn trong các lời nhắn gửi thêm là so sánh những viên sỏi mới mẻ. Và cứ thế năng lực của họ tăng lên từng ngày. với các cơ hội. Không phải họ chỉ nâng cao chất lượng công việc, mà luôn nhìn ra các cơ hội làm cho kết quả công việc, Trừ phi chúng ta thận trọng, còn không thì chúng tưởng là không còn gì để bàn về cách làm, vẫn có ta sẽ vuột mất cơ hội dành cho mình, do thói quen loại những cách tiếp cận và đạt hiệu quả cao hơn, và ngoài bỏ mọi thông tin đến với mình, chúng ta sẽ dễ loại bỏ ra với chính họ thì luôn tìm thấy sự thú vị hơn mỗi ngày chính cơ hội dành cho mình. trong công việc của mình. Thật ra không chỉ là áp dụng chỉ cho các cơ hội. Có thể mở rộng điều này ra cho các công việc trong môi trường doanh nghiệp. Những việc thường nhật, làm quá quen thuộc, cứ vậy mà làm cũng giống như thói quen lượm và ném những viên sỏi lạnh xuống biển vậy. Khi đã thói quen đã hình thành thì ít phải suy nghĩ, và do vậy khi điều mới, những thay đổi cần thiết, sẽ dễ bị chống lại, và dễ bị loại bỏ, và cũng giống như viên sỏi ấm, sau khi loại bỏ, sẽ không còn cơ hội làm lại. Chỉ có sự tỉnh táo, làm các công việc thường nhật nhưng luôn biết chờ đón các việc mới, và chuẩn bị tâm lý ứng xử đúng cách với các công việc mới, không tránh né, mới là quan trọng. Nhìn từ góc độ theo dõi sự tiến bộ trong năng lực của nhân viên, người quản lý sẽ thấy có một ranh giới rõ ràng giữa hai kiểu nhân viên. Một kiểu chỉ luôn làm 22 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 23 để thực hiện các biện pháp cắt giảm hay kiểm soát chi phí mà ít người phản đối hay đồn đoán lung tung nhất. Việc cắt giảm, tái cơ cấu hoặc tăng cường kiểm soát chi phí sẽ thực sự biến đổi doanh nghiệp của bạn một cách căn bản, không chỉ để tăng cường hiệu quả kinh tế mà còn để thay đổi văn hoá doanh nghiệp và Doanh nghiệp nhỏ và vừa – ý thức của nhân sự của đơn vị. Đây sẽ là cái vốn cực Làm gì thời khủng hoảng quý để các doanh nghiệp chúng ta tính chuyện chiến lược lâu dài. Người viết đã từng biết có những doanh nghiệp mà nếu người lãnh đạo mạnh dạn hơn trong việc thực hiện các biện pháp kiểm soát từ thời 2009 thì đã tránh được thiệt hại lên đến cả trăm tỷ đồng như bây giờ. Đáng tiếc hơn nữa là người lãnh đạo ấy thực TRẦN BẰNG VIỆT sự có tầm nhìn, chỉ hơi thiếu một chút cương quyết khi Khủng hoảng - dường như ai hiểu nó, cũng sợ triển khai. nó và cũng tránh nó. Nhưng nếu không tránh được Tăng thời gian chăm sóc các mối quan hệ, phát nữa thì doanh nghiệp phải và nên làm gì? Bên cạnh triển lòng trung thành của nhân viên, hệ thống đại chuyện PHẢI thực hiện một số nhóm giải pháp để có lý và khách hàng thể tồn tại được trong thời gian khó ấy, có nhiều việc Một trong những hành động tức thời nhất của các mà các doanh nghiệp NÊN tận dụng thời cơ để thực doanh nghiệp khi thấy khủng hoảng kéo dài hơn dự hiện. Chúng tôi xin được giới thiệu mô hình “2 tăng 2 định là cắt giảm nhân công, giảm ngân sách chăm sóc giảm” dành cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. khách hàng và đại lý. Người viết hoàn toàn đồng ý rằng có những khoản chi phí dư thừa nhất định trong Giảm chi phí đấy. Thế nhưng, có phải tất cả chỉ là chi phí không? Cho dù doanh nghiệp của bạn chưa cần đến chuyện Nhân tài, khách hàng và mạng lưới phân phối luôn cắt giảm chi phí để tồn tại thì bạn cũng đừng nên “lãnh là tài sản cực quý của các doanh nghiệp, đặc biệt là cảm” với biện pháp này. Ngoài sự nhìn nhận chung các công ty nhỏ và vừa vốn khó có được những tài sản về thời khủng hoảng thì đây cũng là thời điểm vàng trên hơn các doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước 24 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 25 khác. Các khoản ấy nên được coi là một khoản đầu Chúng tôi cho rằng đây đang là thời điểm thích tư thay vì xem là một mục chi phí. Và khi mà đa phần hợp để các doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn phát các doanh nghiệp khác “đối xử” không “nhiệt tình” với triển cao hơn: phát triển về chất. Thay vì tập trung các đối tượng này trong thời gian khủng hoảng, sự vào quy mô, doanh nghiệp nên tập trung vào khâu mà trân trọng hay chăm sóc của doanh nghiệp chúng ta mình làm tốt nhất, hiểu rõ nhất và cạnh tranh tốt nhất. sẽ càng trở nên nổi bật, ấn tượng và ghi điểm hơn. Và Việc thay đổi, điều chỉnh mô hình kinh doanh, tập sự đầu tư này không nhất thiết là thiên về các quyền trung vào năng lực cốt lõi này sẽ giúp doanh nghiệp lợi vật chất, mà hãy tập trung hơn vào sử dụng cái mà có được tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Các hoạt động bạn có rất nhiều trong khoảng thời gian này: thời gian không cốt lõi nên được chuyển sang hình thức liên và sự quan tâm. kết, liên minh, hợp tác kinh doanh hoặc sử dụng dịch vụ bên ngoài. Giảm quy mô bộ máy Trong quá trình tư vấn, có lãnh đạo doanh nghiệp Đa phần các doanh nghiệp nhỏ và vừa của chúng ta hỏi chúng tôi, nếu vậy doanh thu giảm thì sao? Chúng đều hình thành và phát triển sau giai đoạn mở cửa của tôi đặt lại vấn đề: doanh nghiệp cần gì, doanh thu cao nền kinh tế. Sự phát triển ổn định trong suốt một thời hay lợi nhuận lớn? Một điều cần lưu ý là lúc đó doanh gian dài đã tạo ra một niềm tin vững chắc “làm nhiều nghiệp có thể tập trung nguồn lực của mình tốt hơn hơn sẽ được nhiều hơn”. Tâm lý này thể hiện rõ nhất ở để bán được nhiều hơn. Về trung hạn, khi có thể phát thị trường chứng khoán hay thị trường địa ốc giai đoạn triển được hệ thống phân phối ở các địa phương khác 2006-2007 “mua là lên, mua là thắng”. thông qua các hình thức hợp tác kinh doanh thì doanh Việc phát triển quy mô này cần ít nhất hai điều thu thậm chí có thể sẽ nhiều hơn. kiện cần: (1) kinh tế vĩ mô và thị trường ngành tích cực và (2) bộ máy của doanh nghiệp còn đủ năng lực. Tuy Tăng năng lực hệ thống vậy, cả hai điều kiện này đều đang bị vi phạm mạnh Chúng tôi phát hiện ra một thực tế rằng các doanh mẽ: điều kiện (1) thì đã quá rõ, còn điều kiện (2) thì âm nghiệp Việt Nam chúng ta, kể cả các doanh nghiệp ỷ và khó thấy hơn, nhưng chắc các doanh nghiệp có nhỏ và vừa, đều có ý thức phát triển rất tốt. Dù mức độ thể thấy thông qua khả năng tuyển dụng nhân sự có có thể khác nhau, nhưng hầu hết lãnh đạo đều muốn chất lượng ngày càng khó, khả năng kiểm soát bộ máy cải tiến quy trình, tăng cường năng lực cho đội ngũ ngày càng yếu, … trong khoảng 3-4 năm nay. (nhất là đội ngũ quản lý) nhằm tăng cường năng lực hệ 26 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 27 thống, tăng cường kiểm soát bộ máy làm nền tảng cho sự phát triển về sau. Tuy vậy, mỗi khi định triển khai, cản trở lớn nhất luôn là thời gian của nhân sự: “khách hàng đang dí sếp ơi”, “sắp đến mùa cao điểm”… Trong thời điểm hiện tại, khi mà bộ máy chưa chạy hết công suất, tại sao chúng ta không làm? Làm gì cụ thể thì lại hoàn toàn phụ thuộc vào hiện trạng từng Bài toán tiết kiệm nhân lực doanh nghiệp. Lớn thì có thể là việc theo đuổi một tiêu chuẩn, trang bị một hệ thống CNTT cần thiết hay tự động hóa hoàn chỉnh, chuẩn hóa hệ thống lương bổng, thay đổi mô hình quản lý sang kiểu Quản lý bằng mục tiêu (MBO) hay cao hơn nữa là Thẻ điểm cân TRƯƠNG CHÍ DŨNG bằng (BSC)… Nhỏ thì có thể là những chương trình đào tạo cho các cấp quản lý và các nhân sự chủ chốt, Kinh tế khó khăn, để tiết kiệm các chi phí nhân các hội thảo/hội thi cải tiến quy trình hay công nghệ… lực, các nhà tuyển dụng có khuynh hướng: tuyển người làm việc được ngay mà không tốn quá nhiều Làm doanh nghiệp rất khó. Làm doanh nghiệp thời gian đào tạo, ưu tiên người có thể làm được nhiều trong thời khủng hoảng lại còn khó hơn nhiều. Tận công việc khác nhau, giảm số lượng và tăng chất dụng được thời cơ khủng hoảng để trở nên mạnh mẽ lượng nhân sự. hơn thì không chỉ là khó mà còn là sự đốt phá xuất sắc nếu thành công. Nó đòi hỏi tầm nhìn, quyết tâm và cả Dùng người làm việc được ngay sẽ tiết kiệm được những sự hy sinh. Tuy nhiên, quá trình và quyết tâm chi phí và thời gian đào tạo. Điều này nhằm phù hợp ấy sẽ sớm đem lại những trái ngọt rất xứng đáng cho với bối cảnh cần phải linh động thay đổi kế hoạch, doanh nghiệp. Vì mặt bên kia của sự khó khăn chính là chiến lược cho phù hợp với tình hình thị trường và “lấy một mặt sáng: mặt của những cơ hội mới… ngắn nuôi dài”, dùng cái lợi trước mắt để phục vụ cho những mục tiêu lâu dài. Linh động thay đổi kế hoạch làm việc dẫn đến cần thay đổi tính chất nguồn nhân lực, nói cách khác là thay đổi công việc của nhân viên. Để đáp ứng nhu cầu 28 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 29 thay đổi mô tả công việc của chỗ làm, người lao động chuyên môn hóa của bộ máy sản xuất. Trường hợp hoặc có đủ năng lực để làm các công việc khác nhau khác, có thể nhà tuyển dụng do không nắm rõ năng hoặc phải bị đào thải khỏi tổ chức. Đứng trước sự thay lực của nhân viên và ước lượng chuẩn xác yêu cầu đổi kế hoạch làm việc, với khả năng có thể quay lại kế năng lực và thời gian dành cho công việc mới được hoạch làm việc cũ, thì việc tuyển dụng người mới và thay đổi nên có sự thuyên chuyển không hợp lý. chấm dứt hợp đồng lao động với người cũ là cách làm Với phương pháp quản trị nhân lực mới người ta tốn kém hơn so với thuyên chuyển nhân sự nội bộ. Ở không chỉ “đo đạc” nhân sự trên cơ sở đối chiếu với một góc độ khác, nhu cầu linh động trong hoạt động nhu cầu công việc hiện tại, xem người đó có khả năng doanh nghiệp đòi hỏi chất lượng cao đối với nguồn sẽ đáp ứng (hoặc đã đáp ứng) được bao nhiêu phần nhân lực tại chỗ: nhân viên có năng lực đáp ứng công tram nhu cầu công việc của vị trí mà anh ta đang làm việc hiện tại và năng lực phong phú để đảm trách các mà còn phân tích tổng thể công việc của người đó. công việc cộng thêm. Khi đã xác định được năng lực của nhân viên, nhà Giảm lượng tăng chất cho nhân sự cũng đem lại quản lý có thể dễ dàng hơn khi bố trí công việc cho nhiều lợi ích về các chi phí văn phòng như không gian anh ta. Năng lực làm việc của con người không bao làm việc, văn phòng phẩm, tiền điện, nước, di chuyển giờ hoàn toàn trùng khớp với nhu cầu năng lực cho vị và sử dụng điện thoại… cũng như công quản lý và chi trí công việc mà anh ta đang nắm. Mức độ trùng khớp phí mà doanh nghiệp phải chi trả cho nhân viên làm đó càng cao thì người đó càng được đánh giá cao vì việc dài hạn như bảo hiểm, thuế… Chi phí tiết kiệm đã hoàn thành công việc tốt. Độ chênh lệch càng cao được từ giảm thiểu số lượng nhân viên có thể bù đắp thì càng chứng tỏ người đó không phù hợp với công qua quỹ lương và gia tăng tiện nghi làm việc. Từ đó, có việc. dẫn đến kết quả là tự đào thải hoặc bị đào thải. điều kiện để chọn lọc sử dụng lao động ưu tú. Đào thải khỏi công việc không có ý nghĩa rằng nhân Tóm gọn lại 3 điều trên, chủ doanh nghiệp cần sự đó không thể làm tốt các công việc khác. Trong khi đội ngũ nhân sự năng động và giàu năng lực để làm đó, phần năng lực chênh lệch so với vị trí công việc “vũ khí” trên chiến trường – thương trường. Tuy nhiên, hiện tại mà có khả năng đáp ứng tốt công việc mới, không đơn giản để thực hiện, vì nếu không sẽ dễ vào sau khi đã cơ cấu lại, thì lại không được quan tâm xem thế tự mình trói mình bằng sự thiếu định hướng nhất xét ngay từ đầu. Nắm bắt được “bản đồ” năng lực của quán và triển khai bài bản. Chẳng hạn, dùng nhiều nhân viên nội bộ, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi phân nhân sự đa năng mà thiếu chuyên sâu, với phạm vi bổ công việc cho “đạo quân” nhân viên của mình. Ở công việc quá rộng, sẽ có khả năng làm suy yếu tính một giác độ khác, một yếu tố quan trọng khi quy hoạch 30 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Chieán löôïc nguoàn nhaân löïc l 31 công việc cho các vị trí vẫn là biên độ dao động không quá rộng. Vị trí mới có ít nhiều liên quan đối với vị trí cũ thì nhân sự hiện tại sẽ dễ dàng kế thừa hơn. Thuyên chuyển nhân sự cũng vậy, nếu có sự thay đổi theo tính chất “mắc xích”, có sự kế thừa giữa công việc cũ và mới của nhân viên để làm điều kiện cho quá trình thăng tiến. Như thế, sẽ kết nối được sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên với hoạt động chung của doanh nghiệp, vừa sử dụng hiệu quả nguồn lực sẵn có, vừa có co hội “cho ra lò” những nhân sự “độc”, phù hợp với đặc thù doanh nghiệp và hiếm hoi trên thị trường lao động… 32 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 33 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc 34 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 35 l Do bản chất đã là “hoàng yến”, họ luôn muốn cải tiến sản phẩm, quy trình và con người. Còn những nhân viên quanh “hoàng yến” luôn cảm thấy mình bất an, và các hành vi, ý kiến của “hoàng yến” làm họ khó chịu. Nhà quản lý phải cho “hoàng yến” biết và cùng tìm ra giải pháp Hoàng yến trong doanh nghiệp giải tỏa sự khó chịu này. l Trường hợp là nhà quản lý mới về, thì việc dựa vào các thông lệ ứng xử trong quá khứ, hoặc nghe theo các ý kiến từ Nhân sự hay từ lãnh đạo là cần thiết để ứng xử hợp lý với “hoàng TRƯƠNG CHÍ DŨNG yến”. T l Muốn quản lý “hoàng yến” thành công, thì phải hường thì các nhân viên xuất sắc nhất sẽ không điểm mạnh và các giá trị cá nhân của “hoàng những chỉ đòi hỏi một môi trường làm việc chuyên yến” để làm điểm xuất phát trong theo dõi, phát nghiệp mà họ còn lại rất nhạy với những suy giảm triển các điểm mạnh này. chất lượng của môi trường này. Trong một bài báo của mình, Margaret Butteriss và William Roiter1 đã ví Cách trao đổi với “hoàng yến” cũng có khác. Tốt nhân viên xuất sắc như những chú chim hoàng yến nhất là hướng theo trao đổi về hành vi, thay vì chỉ nói trong hầm mỏ. Sứ mệnh của chúng là phát hiện nhanh về quan điểm. Có bốn vấn đề mà “hoàng yến” thường chóng khí rò rỉ trước cả những người thợ mỏ, và sớm cảm thấy không hài lòng với môi trường làm việc: báo hiệu rủi ro sắp xảy đến. Trong doanh nghiệp, l Họ được giao phụ trách một công việc không những “chim hoàng yến” này nên được nhìn nhận và phù hợp. Ví dụ một “hoàng yến” chuyên bán được ứng xử ra sao? Có ba ứng xử thường làm với hàng cực giỏi, khi giao làm người quản lý bán nhân viên “hoàng yến”: hàng, đã tự đặt ra tiêu chuẩn cực kỳ cao cho mình và vậy là luôn tự cảm thấy thất bại trong vai trò mới này. Đến khi chuyển sang công việc 1. Bài báo: Step in Quickly when an MVP Goes Off Track, đăng trong SHRM, năm 2004 quản lý các khách hàng chủ chốt và giao cho 36 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 37 việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên viên “hoàng yến”. Vấn đề là nơi thì nhiều nơi thì ít thì lại phù hợp và phát huy tác dụng hơn. mà thôi. Và việc ứng xử để mọi dạng nhân viên trong doanh nghiệp có thể sống chung và cộng tác được l Họ cảm thấy không còn được tôn trọng. Khi có những thay đổi trong doanh nghiệp, “hoàng với nhau là điều cần thiết. Xét cho cùng thì dạng nhân yến” sớm nhận ra ý kiến của họ không còn viên “hoàng yến” chẳng qua là những người sở hữu quan trọng nữa. Họ rời doanh nghiệp khi cảm cái nhìn với yêu cầu cao về môi trường làm việc của thấy người lãnh đạo của mình có năng lực quản doanh nghiệp. Họ không yêu cầu cho cá nhân họ, mà lý kém cõi hoặc không còn tôn trọng giá trị của là cho toàn bộ doanh nghiệp. Và chính vì động cơ mình. trong sáng đó mà trong khi mọi người chưa kịp nhận ra thì “hoàng yến” đã cảm nhận thấy, và họ la làng lên l Họ không có cùng tầm nhìn với công ty. Một sự ngay. Biết dùng người, đặc biệt là dùng “hoàng yến” là thay đổi chiến lược chệch khỏi các mục tiêu mà một trong các thuật cần thiết nhất của nhà quản lý để “hoàng yến” theo đuổi, sẽ làm họ nản chí. đạt được thành công. l “Hoàng yến” đã thay đổi còn doanh nghiệp thì lại không. “Hoàng yến” thích đương đầu với thách thức và thích đóng góp vào thành công của doanh nghiệp, trong khi doanh nghiệp lại phát triển theo một hướng đi khác. Khi đã xem “hoàng yến” là tài sản giá trị cao của doanh nghiệp thì nhà quản lý sẽ không dùng chung cùng một cách quản lý như với dạng nhân viên thông thường khác còn lại. Phải xem việc đối xử đặc biệt với dạng nhân viên này là mộtt biện pháp quản lý đặc thù và đó là sự đầu tư, ít ra là về mặt suy nghĩ và thời gian. Và việc khai thác sự khó tính của loại nhân viên này, khai thác tố chất “hoàng yến”, là cần thiết và có lợi cho sự phát triển nhanh chóng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào hầu như cũng có dạng nhân 38 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 39 Vài phút sau đó, một người khác dừng lại lắng nghe, rồi nhìn đồng hồ và tiếp tục đi. Hình như ông ta sợ trễ giờ làm. Trong số những người chú ý nhiều nhất, có một bé trai khoảng 3 tuổi. Người mẹ luôn dõi mắt theo, thúc cậu nhanh chân lên, nhưng cậu bé quyết định dừng lại Ai làm - Ai chơi? xem người nghệ sĩ vĩ cầm biểu diễn trước đã. Nhưng cuối cùng nỗ lực của người mẹ đã thắng, và cậu bé phải đi tiếp, mặc dù vẫn ngoái đầu nhìn lại, đầy luyến tiếc. Mọi đứa trẻ đi ngang qua sau đó có vẻ cũng giống như vậy, dù không ai bảo ai chuyện này. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Cuối cùng, người nghệ sĩ vĩ nhận được tất cả 32 đô la và lặng lẽ ra về, không kèm theo tiếng vỗ tay tán Trên Internet có kể một câu chuyện ngắn, được tóm thưởng nào. tắt như sau: Không ai biết rằng người đàn ông đó chính là Vào một buổi sáng tháng giêng lạnh giá, có một nghệ sĩ vĩ cầm Joshua Bell, từng nhận giải Grammy. người đàn ông ngồi tại ga tàu điện ngầm ở Washington Chỉ trước đó hai ngày, lúc anh biểu diễn ở Boston thì DC và chơi vĩ cầm. Ông chơi liền một mạch 6 bài của giá vé bình quân vào xem là 100 đô la. Bach. Lúc đó là giờ cao điểm và có hàng ngàn người đi Đây thực ra là một nghiên cứu được tờ Washington qua ga, hầu hết là đang trên đường đến sở làm. Post thực hiện để nghiên cứu xem trong xã hội, khẩu Ba phút trôi qua. Một người đàn ông trung niên vị, nhận thức và mức độ ưu tiên của mọi người ra sao. thấy người nghệ sĩ đang chơi đàn. Ông ta đi chậm Một trong những kết luận được rút ra sau “sự cố” này bước, dừng lại một vài giây, rồi sau đó vội vã đi tiếp là: “Nếu chúng ta không có một chút thời gian để dừng theo lịch trình của mình. lại và lắng nghe một trong những nhạc sĩ tốt nhất trên Một phút sau, người nghệ sĩ nhận được đồng đô thế giới chơi vĩ cầm, thì những việc khác của chúng ta la đầu tiên của mình: một người phụ nữ ném tiền cho sẽ ra sao đây?”. ông, chân vẫn không ngừng bước đi. Quay lại với đề tài môi trường làm việc nơi văn 40 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 41 phòng. Sau khi đọc câu chuyện trên, có một thắc mắc sĩ vĩ cầm cũng phần nào nói lên điều này. nhỏ: “Những người đang đi làm trong câu chuyện kia Khi các văn phòng chuyển từ lối làm việc truyền có vẻ thiếu thời gian, do vậy nên họ thờ ơ với nghệ thống sang làm việc trong môi trường máy tính, và đặc thuật, hay do họ có mức độ ưu tiên về thời gian khác biệt là môi trường Internet, thì có vẻ mức độ “ưu tiên” nhau cho nghệ thuật? về thời gian trở nên rối loạn. Có thể bạn đọc sẽ có nhiều câu trả lời khác nhau, Việc điều chỉnh những ưu tiên cá nhân của nhân nhưng tôi xin thử trả lời như sau: viên khi đang làm việc, và cả những nhu cầu khác của Dù làm việc gì, ở cương vị nào thì hằng ngày, khi họ vẫn chưa được nghiên cứu và làm rõ. Vì thế nên đi làm, mọi người luôn có xu hướng giành ưu tiên cao khi nhân viên ngồi trước màn hình máy tính, rất khó độ cho công việc trong một khung thời gian làm việc cụ xác định ranh giới giữa việc họ đang làm việc cật lực thể. Khi đó họ đành hy sinh những tiết mục khác - tuy hay đang sử dụng cho nhu cầu giải trí. hấp dẫn, nhưng không xuất hiện đúng lúc, chẳng hạn Phải chăng khi môi trường làm việc thay đổi thì như chuyện người danh cầm chơi nhạc vào thời điểm các quy ước, tiêu chuẩn, quy chế cũng phải được điều mọi người đang vội vã đi đến sở làm. chỉnh cho phù hợp? Và phải chăng giá trị công việc, do Ngược lại, ngoài giờ làm việc thì họ có thể bỏ ra đó, đã đến lúc cần phải được tính toán lại? một khoản tiền rất lớn để hưởng thụ theo đúng ý của mình, mà trong câu chuyện ở trên là thưởng thức tiếng vĩ cầm của Joshue Bell trong nhà hát ở Boston. Có vẻ như việc xác định ưu tiên luôn là một vấn đề nền tảng, chi phối sự thành công của người đi làm. Với trẻ con thì khác hẳn. Thì giờ của chúng có vẻ dư thừa, nhưng vẫn không được dừng lại thưởng thức phần biểu diễn nghệ thuật mà chúng thèm thuồng. Phải chăng là do những đứa trẻ chưa biết đặt ưu tiên, hay ưu tiên của chúng bị người lớn điều chỉnh để thuận tiện cho họ. Dù sao thì, cảnh những đứa trẻ vừa bị người lớn lôi đi, vừa quay lại tiếc nuối nhìn người nghệ 42 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 43 dành cho gia đình hụt đi. Chính những khoản thời gian giẫy giụa với thông tin dạng số lúc nhận, gửi e-mail đã góp phần vào đó, chưa kể là nhân viên nào có hai ba thiết bị số nữa thì cảnh này còn làm hao hụt thời gian đi nhiều nữa. Khi thông tin dạng số đến dù có sử dụng chúng Sự quá tải của nhân viên hay bỏ qua thì chúng cũng làm cho người nhận mệt ngày càng vô hình hơn mỏi. Cái khó là không thể loại bỏ chúng một cách hình thức, vì lẫn lộn trong đó lại là những thông tin hết sức cần thiết cho công việc. Chỉ cần có một thông tin đúng lúc, giá trị công việc có thể thành công cao hơn nhiều. Trước thời thông tin dạng số thì thông tin được TRƯƠNG CHÍ DŨNG nạp, giữ và chuyển ở dạng giấy. Thông tin này có thể tồn tại đến hàng ngàn năm. Nhưng điều khó lâu nay Nhiều người phản ứng thụ động với các dòng thông là không gian lưu trữ chúng lớn dần và cũng đi dần tin dạng số ập đến với cuộc sống của họ, thậm chí đến chỗ bất tiện. Muốn có giấy thì phải mất rừng. Môi không nhận thức được nó là một vấn đề cần giải quyết. trường sống bị đe dọa. Nhưng so với sự quá tải thông Trước giờ không ai dạy cho họ cách ứng xử này, họ tin dạng số ngày nay thì quá tải thông tin trên giấy để mặc cho hộp thư đến ngập ngụa vô vàn e-mail mỗi là nhỏ không đáng kể. Và nhịp độ chuyển động của ngày. Phản ứng thụ động không phải là một giải pháp. thông tin trên giấy vốn êm đềm từ bao đời nay lại đột Và khi thông tin dạng số tích lũy lên dần, người sử ngột tăng tốc khi thông tin dạng số xuất hiện. Tốc độ dụng dần cảm thấy mình mất kiểm soát, không bao giờ làm việc tăng lên, cả một thế giới sôi sục, với nhịp dịch giải quyết xong công việc. Nhiều thông tin dạng số đến chuyển mới này. thì cần nhiều thời gian và sự chú ý hơn để xem và giải Thông tin dạng số đã giúp không phải mất thêm quyết. Mà thời gian lại là tài nguyên quá khan hiếm, rừng để có giấy trong lưu trữ thông tin, và đã làm mỗi ngày ai cũng chỉ được cấp 84600 giây. Không thể cho những trở ngại về không gian và thời gian truyền vay trước được thời gian. Và sự quá tải trong công thông tin giảm đi rất nhiều, nhưng chúng lại làm tăng việc diễn ra. Bắt đầu là ai cũng cảm thấy thời gian thời gian cá nhân của từng người tiêu thụ thông tin 44 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 45 một cách đáng kể. Dân làm việc lâu ngày với thông quá tải. Và sự quá tải này ngày càng vô hình hơn, vì tin dạng số nhận ra một nghịch lý: Thông tin dạng số đôi khi chìm ngập trong thông tin dạng số, người bị không trọng lượng, nhưng chúng trì kéo con người quá tải không nhận ra tình trạng của mình, mà đôi khi xuống rất mãnh liệt, chúng gần như không mất không vẫn hồn nhiên thú vị với điều này… gian lưu trữ, nhưng lại luôn có vẻ ngày một chồng chất lên, và khó kiểm soát hơn. Ví dụ tâm trạng dùng dằng giữa việc bỏ qua không đọc email thì sợ sót việc và sót thông tin quan trọng, mà lò dò đọc hết thì ngày nào cũng quá tải. Sự quá tải công việc lần này mang một hình thức khó mô tả hơn. Và đặc biệt là khó thuyết minh hơn cho cấp trên. Câu chuyện dòng chảy liên tục của các email thôi, chưa kể các dòng thông tin loại khác, cũng đã phải đặt ra một vấn đề là cần ngay những kỹ năng làm việc mới, mọi nhân viên đều cần, để giúp họ thoát ra khỏi sự quá tải ngày càng vô hình này. Có thể khởi đầu việc hóa giải sự quá tải bằng cách nhận diện các kỹ năng mới, cần có để nhân viên của mình sớm thuần thục với thông tin dạng số, quay lại nắm quyền kiểm soát của các thông tin dạng số, và nâng cao năng suất làm việc trong một môi trường làm việc dầy đặc thông tin số ngày nay. Những kỹ năng mới này không thuộc phạm vi kỹ năng sử dụng máy tính và các thiết bị số khác, mà là những kỹ năng chống quá tải công việc do nguyên nhân xuất phát từ thông tin dạng số. Do tính uyển chuyển, di chuyển nhanh, dễ dàng giữa nơi gửi và nơi nhận thông tin, nên việc này đã làm cho nhân viên ngày nay đối diện với tình trạng 46 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 47 chí sau này anh ta còn không để ý gì đế sự có mặt xa xa của con sói nữa. Mỗi ngày người chăn cừu lại đi dạo lên cao hơn một chút về phía đỉnh đồi để có thể nhìn ngắm cảnh đồi núi toàn vẹn hơn. Mà cũng đúng, vì dù có lên cao thì anh ta vẫn nhìn thấy được đàn cừu bên dưới chân đồi kia mà. Bao quát và chi tiết Rồi một ngày kia, anh ta quyết định leo lên tận đỉnh đồi để có thể nhìn ngắm cho thỏa mắt. Quả thật đó là một trải nghiệm cực kỳ thú vị khi đứng ở trên cao và nhìn được hầu như toàn cảnh bên dưới. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Nhưng khi người chăn cừu quay xuống thì mọi Khi ta leo núi, càng lên cao thì mức độ bao quát việc đã trễ, rất nhiều cừu của anh đã bị con sói kia cảnh quan bên dưới càng đầy đủ hơn. Nhưng bắt đi mất. Tất cả còn sót lại của chúng là những càng lên cao về phía đỉnh núi thì những chi tiết của vết máu loang lổ bên đồi… cảnh quan càng mờ dần đi. Quay lại với chuyện doanh nghiệp. Càng lên vị Trong việc quản lý cũng xảy ra điều tương tự. Ở vị trí cao thì mức bao quát càng rộng, nhưng các chi tiết trí càng cao, mức độ hiểu biết về hệ thống hoạt động càng nhạt dần, thậm chí ta sẽ có thể bỏ mất ý nghĩa của doanh nghiệp càng toàn diện, nhưng mức độ chi của sự kiểm soát, như người chăn cừu không còn tiết của công việc sẽ giảm dần. nhìn thấy rõ cảnh con sói bắt cừu của mình dưới chân đồi vậy. Câu chuyện dưới đây có đề cập đến điều này: Để giải được bài toán cân bằng giữa tầm bao quát Một con sói cứ lởn vởn quanh đàn cừu hết ngày và mức độ chi tiết trong công việc, thì cần có những vị này sang ngày khác. Lúc đầu người chăn cừu lo trí giúp người quản lý giữ được mức độ kiểm soát chi lắng quan sát động thái của con sói. Nhưng con tiết khi họ không thể đóng tròn hai vai một lúc được. sói không tỏ vẻ làm hại gì đàn cừu cả. Lâu dần, Do đó phân quyền là một lời giải rất phổ biến. Tuy vậy, người chăn cừu giảm đi sự lo lắng ban đầu. Thậm cũng từ câu chuyện trên, có 8 điểm cần chú ý: 48 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 49 1. Không chỉ giao trách nhiệm cho nhân viên là xong việc và con người mà họ quản lý. Việc can thiệp như Việc đặt niềm tin khi phân quyền là cần thiết, nhưng giao việc cho nhân viên đã có người quản lý trực tiếp việc nhận ra nhân viên có làm tròn trách nhiệm không của họ là không cần thiết và hệ thống có thể dễ bị rối. lại còn cần thiết hơn. Trước hết những can thiệp như vậy là hủy hoại chính sự phân quyền. 2. Nỗ lực để biết những việc cần biết 6. Thể hiện tin tưởng và công nhận sự đóng góp Chấp nhận bổ sung cho sự không hoàn thiện của nhân viên được giao trách nhiệm bằng cách vẫn nỗ lực tìm Phân quyền là biểu hiện của sự tin tưởng. Tuy vậy đối hiểu công việc chi tiết nếu còn thời gian. với các kết quả công việc mang lại từ các khu vực bên dưới thì sự công nhận thành tích đóng góp lại cũng rất 3. Chọn từ những người làm tốt hơn mình cần thiết. Giải phóng thời gian để bao quát tốt hơn khu vực phụ 7. Tìm sự cam kết của nhân viên trách của mình qua phân quyền. Người được giao được kỳ vọng là họ sẽ làm tốt. Họ sẽ thúc đẩy công Khi có sự cam kết và có sự tình nguyện của nhân viên việc chi tiết tốt hơn, và họ cũng sẽ giúp cho việc bao thì khả năng thành công sẽ cao, đặc biệt là các việc quát của cấp trên toàn diện hơn. mới, ít gặp, hoặc chưa bao giờ làm đến. 4. Kiểm soát liên tục 8.Theo dõi tiến triển của công việc đã giao Nếu chỉ phân công, phân quyền mà không kèm theo Tiếp tục theo dõi diễn tiến, và cập nhật công việc vừa các mục tiêu cụ thể thì khả năng mất kiểm soát sẽ tăng giúp duy trì sự quản lý thông qua nhân viên và vừa kết lên. Bên cạnh đó những biện pháp về quản lý chất nối chi tiết công việc bên dưới một cách tự nhiên vào lượng và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc kiểm soát công việc mang tính bao quát bên trên. hiệu quả và tin cậy hơn. 5. Không can thiệp vào các quyền hạn đã giao khi không cần thiết Người được phân quyền chịu trách nhiệm về công 50 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 51 Ngày hôm sau, anh quay lại lấy máy ảnh và xem tất cả các bức ảnh do chính cư dân vùng này tự tự chụp được. Ngoại trừ các bố cục còn ngô nghê của những người cả đời mới dùng máy ảnh lần đầu, anh còn nhận ra ngay là: hầu hết các tấm hình đều chụp không lấy phần chân của người Hình ảnh nào cả… “Lúc đầu, tôi cũng nghĩ là dân làng đã nhầm lẫn trong việc canh chỉnh máy ảnh,” – anh ta kể lại. “Nhưng cuối cùng thì tôi nhận ra là tất cả họ lúc bấy giờ đều đi chân không”. Dường như việc đi chân không là một dấu hiệu của sự nghèo đói, TRƯƠNG CHÍ DŨNG nên họ đã cố ý tự loại bỏ điều này ra khỏi các bức Có một câu chuyện kể về một người chuyên đi đến ảnh do mình tự chụp. Và đó là một thông điệp các vùng xa xôi hẻo lánh, cách biệt với thế giới quan trọng đáng chú ý. còn lại để săn cho được những bức ảnh về những con Khi đọc câu chuyện này thì mỗi người sẽ tự rút người đang sinh sống ở nơi đó. Và tất nhiên là cuộc ra một điều bổ ích nào đó cho riêng mình. Một trong sống được phản ánh trong những bức hình chụp được những điều như vậy được chia sẻ sau đây: ở đây luôn khác xa so với các chốn phồn hoa đô hội và cũng chứa đựng nhiều điều thú vị. Trong mọi hoàn cảnh sống, và mọi ngóc ngách trên quả đất này, nơi nào con người đang sống và Một buổi sáng nọ, khi đi ngang qua một ngôi làng làm việc thì nơi đó họ đều có một hình ảnh lý tưởng nằm trơ trọi, cô lập ở một vùng núi xa xôi, anh về chính mình, và đó là hình ảnh mà họ muốn xuất bỗng nảy sinh ý tưởng là thay vì chụp ảnh như hiện trước mắt mọi người. Hình ảnh ấy nói lên vẻ đẹp bấy lâu nay, anh sẽ giao máy ảnh của mình cho mong muốn và cùng nhau, họ bảo vệ hình ảnh này. các cư dân ở đó và cố gắng hướng dẫn họ cách tự Như những cư dân trong câu chuyện kể trên. Lúc họ chụp hình cho mình, để xem chính họ muốn hình cắt ngang hình ngay phần chân trần của mọi người ra ảnh của mình xuất hiện trước mắt những người khỏi các bức hình là một điều đồng thuận không phải khác ra sao. bàn cãi gì nữa. 52 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 53 Hình ảnh của doanh nghiệp cũng tương tự như thế. Và có vẻ như trong lúc cùng nhau bảo vệ hình ảnh chung thì những con người trong một tổ chức cũng sẽ có xu hướng tìm cách loại bỏ những yếu tố chống lại hình ảnh mong muốn của công ty. Hãy luôn bàn bạc về các quan điểm được đông đảo nhân viên thừa nhận, dù không phải lúc nào họ Một giải pháp giảm tải công việc cũng nói ra - bao gồm những gì làm cho hình ảnh của họ đẹp hơn, và những gì chống lại điều ấy. Những đợt khảo sát ý kiến nhân viên sẽ như là những dịp tổng kết, làm rõ những hình ảnh mà nhiều người cùng muốn gìn giữ và bảo vệ. Và cũng qua đó, có thể biết TRƯƠNG CHÍ DŨNG được những yếu tố mà nhiều người cùng thấy là chưa đẹp, nên loại bỏ. Mark Hurst, chủ website www.bitliteracy.com, đã giới thiệu một giải pháp hay để giảm tải công việc Tất nhiên còn rất nhiều điều giá trị khác có thể rút do email đến quá nhiều. Đọc giải pháp nghe có vẻ rất ra từ câu chuyện nhỏ này. Và chính Kare Anderson ngây ngô: người kể lại câu chuyện này đã có lời kết: Giải pháp đơn giản để chống quá tải từ e-mail là “Bạn không bao giờ thực sự hiểu biết được về ai làm cho nó không quá tải nữa. đó cho đến khi bạn thấy được những sự lựa chọn mà họ quyết định thực hiện.” Theo ông thì vấn đề chính là cách ứng xử với hộp thư đến (inbox). Nếu trước đây chưa có Internet, và quay lại lúc con người còn nhận thông tin qua những hộp thư thực sự. Bấy giờ luôn có sự phân loại thư từ công văn đến trước khi đưa vào xử lý. Nay, với email, ông đề xuất việc phân loại thông tin đến tương tư như vậy. Có thể tóm tắt nhận định của ông về lý do “gốc” mà mọi người quyết giữ lại email trong hộp thư đến của mình là: 54 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 55 l Việc cần làm: Người sử dụng thường giữ lại lượng thông tin đến gây nhiễu tại nơi hộp thư đến. Mọi email trong hộp thư đến vì có những email chứa email đến đều cạnh tranh để chiếm lĩnh sự quan tâm đựng thông tin về các việc cần làm của người nhận email bằng câu chủ đề mà email lấy làm bộ mặt của mình. Các câu chủ đề quyết định hành l Các hồ sơ trong hệ thống: Trong các email đến có đính kèm hồ sơ, biên bản buổi họp, thông tin vi mở email ra hoặc bỏ qua không mở của người nhận. nhắn về tình trạng dự án, các đề xuất, và các tài Đó là một cuộc cạnh tranh thầm lặng, tâm lý, và cầm liệu quan trọng khác tương tự. giữ người nhận trong nỗi sợ mình sẽ mắc sai lầm khi không mở xem hoặc giữ các email lại. l Lịch trình công việc: Trong các email đến có chứa lịch các buổi họp, hội nghị hội thảo, và vô Giải pháp “làm cho nó không quá tải nữa” của vàn các cuộc hẹn chưa thực hiện. Hurst là loại tất cả các email khỏi hộp thư đến. Theo ông, điều này không có nghĩa là mở ra và xử lý tất cả l Danh sách các thông tin cần thiết: Trong các mọi nội dung từ các email đến, mà là chuyển chúng email đến có chứa các địa chỉ, địa chỉ web, tên đến đúng nơi thích hợp. Ví dụ tạo trước các danh sách người dùng, và thậm chí mật khẩu. việc cần làm và “điều” các email liên quan đến việc l Sổ địa chỉ: Trong các email đến có chứa các cần làm vào đó, trước khi xóa các email đến. Ông gọi thông tin như số điện thoại, địa chỉ bưu chính phương pháp của mình là phương pháp “trạng thái ổn của nhiều người liên quan. định”, theo đó thì cuối mỗi ngày hộp thư đến luôn bị Theo Mark Hurst thì “sai lầm” cơ bản là thay vì xóa rỗng, và ngày hôm sau chỉ xuất hiện những email xem hộp thư đến là nơi trung chuyển thông tin đến thì mới đến từ cuối ngày làm việc hôm trước mà thôi. nhiều người đã biến nơi này làm luôn chức năng lưu Phương pháp này khá đơn giản, gồm 3 bước: trữ và xử lý công việc. Nếu trước đây chưa có Internet Bước 1: Đọc tất cả các e-mail cá nhân, sau đó xóa việc đặt một chiếc bàn làm việc và một chiếc tủ ngay chúng. bên cạnh hộp thư đến để biến nó thành trung tâm lưu trữ và xử lý công việc là một việc không nên thì nay với Bước 2: Xóa tất cả thư rác. môi trường Internet, việc lấy luôn hộp thư đến làm vai Bước 3: Mở xem các thư dạng FYI (thông tin tham trò này lại không bị xem là bất hợp lý. khảo), và xóa chúng. Giải quyết ngay các việc cần Giải pháp chống quá tải công việc do quá tải từ làm nếu chỉ mất hai phút, giải quyết xong thì xóa email nằm ở việc giải quyết tận gốc rễ của vấn đề: số email khỏi hộp thư đến. Chuyển các việc cần làm 56 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 57 khác dài thời gian hơn vào nơi lưu giữ nội dung việc cần làm, rồi xóa email liên quan trong hộp thư đến. Có vẻ như phương pháp của Hurst quá đơn giản, biết có hiệu nghiệm thực sự không? Nhưng trước hết ý tưởng về việc phân loại email đến, và sau đó xóa rỗng hộp thư đến mỗi cuối ngày là một ý tưởng đáng Những nhân viên đa năng chú ý. Và theo Hurst nó là giải pháp chính trong giảm quá tải công việc do email đến gây ra. Và việc áp dụng cho mọi nhân viên trong một môi trường làm việc có email có thể là một biện pháp mới về năng suất. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Về mặt giấy tờ, nhân viên mới được tuyển có vẻ như đáp ứng được mọi yêu cầu của vị trí công việc đang chờ đợi. Và vì trong thời buổi khó khăn nên họ thường được nhấn mạnh yêu cầu về sự đa năng, có thể làm được nhiều công việc khác nhau. Như đã thỏa thuận, khi tuyển Nhàn vào làm người phụ trách truyền thông và PR, trong đó có cả việc tuyển các tình nguyện viên cho các sự kiện hoặc các dịp hội nghị, hội thảo của công ty, và trong một số tình huống Nhàn sẽ phải là người đóng vai trò chính trong các dịp như vậy. Khi vào việc, Nhàn viết tốt các thông cáo báo chí và bản tin định kỳ của công ty. Đó có thể xem là các tuyệt phẩm. Rồi thì tố chất “đa năng” được hứa hẹn cũng đến lúc bị thử thách. Lúc Nhàn phải tổ chức việc 58 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 59 tuyển dụng các tình nguyện viên thì kết quả công việc thoại cho Nhàn. Còn cô thì trả lời qua điện thoại, nói mờ dần. Nhưng chưa đáng lo lắm. Người giám đốc cần có sự thông cảm, ai cũng phải cân bằng giữa công theo dõi công việc và nhận thấy Nhàn có vẻ là người việc và cuộc sống mà. cầu toàn. Cô tập trung vào các việc mình làm hoàn hảo Người giám đốc nói: “Nếu cô nói điều này cách và không dồn sức cho các việc mới mẻ trong phạm vi đây ba tuần thì được. Việc sắp xếp chương trình và được giao việc. Vậy là cô tốn nhiều thì giờ cho việc người phụ trách có thể chuyển cho người khác. Ngay biến các các thông cáo báo chí và bản tin thành tuyệt cả khi nó là nhiệm vụ của chính cô. Còn bây giờ nói phẩm, thay vì dành thì giờ cho các việc còn lại. đến cân bằng giữa công việc và cuộc sống là không Những “việc còn lại” này không hề là thứ yếu. thể nghe được. Mà là sự vô trách nhiệm, và chỉ có Nhàn phải tổ chức họp với các đối tác để giới thiệu vậy.” các dịch vụ, cô bắt đầu bộc lộ ra sự thiếu chuẩn bị của Cuối cùng thì Nhàn cũng quay lại nối tiếp hội thảo mình. Cô không hình dung ra hết mình phải chuẩn bị đang bỏ dở. Mọi tài liệu Nhàn đã chuẩn bị còn nhiều trước những đầu việc nào và khi vào buổi họp luôn lộ thiếu sót. Và phần tài liệu phát cho người dự hội thảo vẻ căng thẳng, khác hẳn với lúc ngồi viết thoải mái ở thì còn quá sơ sài. Trái hẳn với các “tuyệt phẩm” thông bàn giấy. Và sau đó là những đợt xin nghỉ phép dồn cáo báo chí và bản tin mà cô luôn gây ấn tượng. Sau dập, tiêu hết vèo quỹ phép năm của mình trong một hội thảo thì người giám đốc kết luận là Nhàn không thể thời gian ngắn. đảm nhiệm công việc được kỳ vọng này. Cao trào là buổi hội thảo gồm vài chục khách mời Nếu đặt mình vào vai trò giám đốc của nhân vật từ nhiều đơn vị. Đó là một hội thảo quan trọng mà Nhàn, thì còn những ứng xử nào là khả dĩ sau chuyện Nhàn sẽ là người trình bày chính. Cô sẽ phải giới thiệu này? chương trình và thuyết minh chi tiết về chương trình với các đối tác. Một tuần trước hội thảo, sau khi mọi - Tập trung huấn luyện Nhàn ở các công việc mới giấy mời đã gửi đi hết thì Nhàn tống một email cho mà cô chưa từng làm, như các kịch bản tồ chức hội giám đốc và nói rằng mình không thể tiếp tục tham thảo. gia hội thảo được vì phải giải quyết một số chuyện cá - Tập huấn cho Nhàn kỹ năng chuẩn bị tài liệu và nhân đột xuất. trình bày trước các hội thảo. Một email như vậy, thay vì ít ra là một cú điện - Giúp giải tỏa tâm lý căng thẳng thường xuất hiện thoại đã gây sự sửng sốt. Giám đốc đích thân gọi điện ở Nhàn khi vào các buổi họp, hội thảo đông người. 60 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 61 - Giúp Nhàn hiểu đúng nghĩa của cân bằng giữa công việc và cuộc sống để không vận dụng điều này vào các tình huống không chấp nhận được. - Cuối cùng là: Nêu ra yêu cầu “đa năng” cho nhân viên là đúng, nhưng phải tập trung giúp họ trở nên đa năng, thay vì xem khả năng này là tất nhiên, chỉ dựa vào lời hứa của nhân viên lúc mới tuyển vào. Nhìn từ phía mặt sáng của vấn đề Sau này, khi Nhàn đã thực sự thành công trong trọng trách của mình, người giám đốc mới nhắc lại chuyện cũ, câu chuyện mà chỉ cần một chút nóng nảy, thiếu bình tĩnh lúc ấy, thì dòng đời của người nhân viên xuất sắc này đã qua một ngả rẽ khác mất rồi. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Hóa ra là khi muốn nhân viên thành đa năng, phải đầu tư để họ hóa thân thành như vậy. Mỗi nhân viên Một Website chuyên đăng các mẫu chuyện thường ngày trong môi trường doanh nghiệp đã kể lại cần một lộ trình. Và cần cả sự kiên nhẫn nữa. câu chuyện sau: Vào năm 1982, các nhà nghiên cứu ở Trường Đại học Wisconsin có tổ chức một cuộc nghiên cứu về quy trình học hỏi của người trưởng thành. Họ đã quay nhiều đoạn phim về hai đội chơi môn ném bóng lăn. Sau đó các thành viên của mỗi đội sẽ nghiên cứu các cuộn băng này để cải thiện các kỹ năng của mình. Điểm đặc biệt ở đây là các đoạn băng ấy lại được biên tập theo hai hướng ngược nhau. Đội A luôn nhận được các thước phim về những tình huống thất bại của mình. Còn ngược lại, đội B luôn nhận được những đoạn băng thuần túy ghi lại các pha thành công của đội này mà thôi. 62 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 63 Sau khi nghiên cứu, cả hai đội đã tự đề ra cách Hóa ra học hỏi không đơn thuần chỉ là ngồi rút cải thiện lối chơi của mình. Kết quả sau đó lại khác kinh nghiệm từ các sai lầm, mà yếu tố tâm lý cũng biệt nhau đáng kể: Đội B, đã nghiên cứu được các đóng vai trò rất quan trọng. Mặt sáng của vấn đề - hay pha thành công của đội mình, và kết quả của đội sau các thành tích trong quá khứ, luôn là khởi nguồn và đó được cải thiện gấp đôi kết quả của đội A, vốn chỉ chất gây men cho những thành công mới trong tương nhận được các đoạn phim chỉ rặt có các sai lầm của lai. Nếu các nhà quản lý vận dụng điều này vào việc đội mình. tạo ra môi trường học hỏi và phát triển cho nhân viên Kết quả này được phân tích là: khi chỉ tập trung mình, ví dụ như tập trung vào việc nêu các kết quả vào các sai lầm của mình, có thể đội A sẽ luôn có cảm tốt đã đạt được, cùng với nhân viên bàn bạc cách cải giác mệt mỏi, từ đó sinh ra tình trạng hay đổ lỗi cho thiện thêm nữa thì có nhiều khả năng tổ chức sẽ có nhau về những sai lầm họ đã mắc phải, và luôn có tâm được những thành công ở tầng bậc cao hơn. lý phản kháng chống lại chúng. Đành rằng việc học hỏi và phát triển vẫn phải dựa Còn ngược lại, khi tập trung vào những thành tích vào cả những thành công và thất bại, nhưng dù sao tốt, đội B sẽ thảo luận làm sao để đạt được các kết quả thì nhân viên vẫn cứ thích xuất phát từ những thành tốt hơn nữa với sức mạnh mà đội đang có cùng với sự công hơn. sáng tạo, đam mê và khao khát thành công, và họ đã Những cuộc chuyển hóa chất lượng công việc cải thiện đáng kể thành tích của mình. của các nhóm làm việc luôn xảy ra hằng ngày trong Câu chuyện trên có lẽ không chỉ giới hạn trong các doanh nghiệp. và do vậy câu chuyện trên đây là phạm vi thể thao, mà còn có thể áp dụng qua những gợi ý về một cách làm hiệu quả, để mọi người có thể lĩnh vực khác. Chẳng hạn với các nhóm làm việc trong học hỏi và phát triển với cách nhìn từ phía mặt sáng doanh nghiệp, nơi các hoạt động thành bại cũng diễn của vấn đề. ra tương tự như vậy. Người kể lại câu chuyện trên đã kết luận: Khi các đội nhóm nhận được những thông tin Việc tập trung vào những gì có tác dụng tốt và phản ánh các mặt thành công của mình, họ có thể thảo luận về cách làm thế nào thành công hơn nữa, sẽ cùng nhau quan sát, bàn bạc, rút kinh nghiệm và học làm cho sự sáng tạo, niềm đam mê và khát vọng thành hỏi được từ chính các hoạt động trong quá khứ để công được đánh thức, và đó mới là điều quan trọng. cùng kỳ vọng là trong tương lai họ sẽ nâng cao hơn nữa thành tích của mình. 64 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 65 đạt được điều đó, một cách có vẻ rất tự nhiên như vậy. Và câu chuyện mà ông được nghe kể cũng đơn giản không kém: Cách đây khoảng sáu năm, người giám đốc doanh nghiệp đó, rất tình cờ, đã thêm vào hai thông tin ở cuối tờ hóa đơn gửi cho khách hàng. Đúng hẹn Một thông tin là “ngày đặt hàng”, và một thông tin là “ngày thực tế giao hàng”. Hai thông tin như vậy, không cần thêm một dòng thuyết minh nào nữa, đã đủ nói lên tính đúng hẹn TRƯƠNG CHÍ DŨNG thể hiện trong từng đơn hàng của doanh nghiệp này. T Giống như trong tranh ấn tượng hồi cuối thế kỷ 19 và hường có những thông điệp bằng lời. Và cũng có đầu thế kỷ 20. Các họa sĩ ấn tượng đã để cho người những thông điệp không dùng lời. xem tranh tự hòa sắc ngay trên võng mạc của mình, Câu chuyện sắp kể đây là một trường hợp như vậy: do ánh sáng mang đi vào mắt của họ lúc xem tranh, và Tom Peter đã kể tự mình nhận ra vẻ đẹp tự nhiên của từng bức tranh. Ở 1 về một doanh nghiệp mà ông đã có dịp tìm hiểu từ nhiều năm trước. Ngoài những đây cũng vậy. Với chỉ vỏn vẹn hai thông tin nằm ở dòng thành công trong kinh doanh, doanh nghiệp này có cuối trong hóa đơn giao hàng, người nhận hàng sẽ tự một điểm nổi bật là họ luôn luôn giao hàng đúng hẹn. mình “hòa sắc” và nhận ra giá trị đúng hẹn của doanh Trong nhiều tình huống khác nhau, việc đúng hẹn luôn nghiệp nọ mà không cần thêm bất kỳ thông tin nào được thực hiện. Và rất nhiều khách hàng đã kể lại với hoặc không có thêm một tuyên bố nào về tính đúng ông cùng chuyện đó. Và ông còn nhấn mạnh thêm hẹn của bản thân đơn vị ấy. rằng việc làm đúng hẹn này, tuy có vẻ rất bình thường, Khi kể về câu chuyện trên thì Tom Peter cũng có nhưng nó trở thành một điều mà ai cũng nói đến khi đề một câu kết: cập về doanh nghiệp này. “Nhưng để cho mọi người, bằng cách này hay Ông đã tự tìm hiểu vì sao doanh nghiệp này lại cách khác, tự nhận biết rằng bạn làm được điều hứa hẹn đó một cách thường xuyên, mà tinh tế, thì thật là có ý nghĩa biết bao.”. 1.Tom Peters, trong bài “Remind people (gently) of how much you’ve done for them”, trên Website mgmtstories.com Hóa ra là những giá trị mà doanh nghiệp mang lại 66 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 67 cho khách hàng, ngoài cách tuyên bố trong hình thức những thông điệp gửi đến khách hàng để họ cảm nhận ra giá trị mà họ nhận được, còn có một cách nữa là không tuyên bố gì cả, mà để cho chính các thông tin phản ánh thực tế đang diễn ra, những thông tin này tự kết lại trong mắt người nhận hàng, tự kể lại cho khách hàng về lời cam kết thực hiện của doanh nghiệp Hình ảnh trong mắt người khác gửi đến cho họ. Những nhận thức kiểu như vậy, được tin là sẽ ở mãi trong đầu khách hàng, sẽ được truyền miệng một cách tự nguyện, và sẽ lan tỏa tự nhiên một cách nhanh chóng trong giới những người tiêu thụ. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Những cải tiến quan trọng trong doanh nghiệp luôn được chú ý và đầu tư. Nhưng những cải tiến Ngày nay, môi trường làm việc của nhân viên đang thay đổi, với sự góp mặt của các loại máy nho nhỏ cũng đóng một vai trò ảnh hưởng nhất định. móc, thiết bị, các loại phương tiện văn phòng ngày Chuyện như Peter kể ở trên vẫn luôn xảy ra đâu đó càng phong phú: từ máy tính cho đến máy in, máy trong các doanh nghiệp. Lúc đầu thì có vẻ mọi người photocopy các loại, máy quét ảnh, và cả máy chiếu không thấy tác động của những cải tiến này. Nhưng cũng tham gia vào công việc, và do đó làm cho việc khi đã phát huy tác dụng thì những cải tiến ấy lại không làm nơi văn phòng đã khác trước đây rất nhiều. hề nhỏ chút nào. Khối lượng công việc, cũng như kết quả công việc Một điểm nữa cũng cần chú ý là: Có vẻ những của nhân viên nơi văn phòng ngày nay không thể chỉ tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng ngoài thể hiện bằng bao nhiêu báo cáo họ làm được, bao mua bán, trao đổi hàng hóa còn có một quá trình song nhiêu tài liệu họ đã đọc, bao nhiêu thông tin họ nhận song: Trao và nhận thông điệp. Cách mà doanh nghiệp được hoặc bao nhiêu thông tin học đã xử lý và gửi đi. kể trên cải tiến việc trao thông điệp đến khách hàng có Vấn đề chính là sao cho mọi công việc như vậy có tạo vẻ đơn giản, là một chuyện rất nhỏ, rất lặng lẽ, nhưng ra và đóng góp được một giá trị nhất định nào cho hoạt họ lại nhận được một kết quả rất thú vị từ đó. Nó phản động của doanh nghiệp không. ánh cô đọng nhất, ấn tượng nhất về sự miệt mài của doanh nghiệp để luôn luôn đúng hẹn với khách hàng Những chuyện như vậy cũng thấy bàn bạc đây của mình… đó trên Internet, và cũng có những “ý tưởng” gợi ý 68 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 69 cách ứng xử theo một hướng không tích cực lắm. Vài bạn đang loay hoay làm gì thì cùng lắm là anh ta cũng ý tưởng như vậy được nêu ra như sau: chỉ biết được là bạn đang mày mò học sử dụng một phần mềm mới dành cho công việc của bạn. Việc này Con người đi cùng với tài liệu làm lợi cho công ty biết bao nhiêu kinh phí đào tạo, Bạn đừng bao giờ đi ra khỏi nơi làm việc mà không cầm nếu bạn yêu cầu công ty gửi mình đi học một khóa bên một tài liệu trong tay của mình. Với các tài liệu cầm ngoài… trong tay, bạn luôn ra dáng mình là nhân viên chăm chỉ đang đi đến dự các cuộc họp quan trọng. Còn người Bàn làm việc ngổn ngang ra khỏi phòng làm việc mà không mang theo gì cả, sẽ Bố cục ngổn ngang của bàn làm việc không làm bạn trông giống như anh ta đang chuẩn bị đi uống cà fê. xấu đi, mà ngược lại nó xây dựng một mẫu hình ảnh Còn nữa. Vào cuối ngày, khi rời nơi làm việc hãy chuẩn về bạn như một người cần mẫn làm việc đến nỗi không bị một mớ tài liệu, kiểu loại tài liệu mang về làm thêm còn thì giờ sắp xếp tài liệu cho ngăn nắp nữa. Ánh nhìn vì thiếu giờ làm tại văn phòng. Cách gây ấn tượng này ái ngại của sếp và đồng nghiệp về sự ngổn ngang ấy đã là cổ điển nhưng vẫn luôn hiệu quả. sẽ cho thấy sự so sánh giữa bạn với ngững người bàn giấy lúc nào cũng gọn ghẽ. Có vẻ như những bàn giấy Máy tính, biểu tượng của sự bận bịu tối ngày gọn gàng thì người ngòi ở đó có rất ít việc cần phải giải Việc sử dụng máy tính luôn làm cho nhân viên có vẻ quyết thì phải. bận bịu liên tục. Bất cứ lúc nào bạn sử dụng máy tính, Có vẻ là khi môi trường đã khác đi thì cung cách nó luôn “tạo dáng” cho bạn thành con người của công làm việc đã khác đi, do vậy những gợi ý “tạo dáng” nêu việc trong mắt bất kỳ người quan sát ngẫu nhiên nào. ra bên trên, dù chỉ mới là đôi ba ví dụ, đã cho thấy là Dù là thật ra bạn chỉ đang nhận và gửi những email sự tập trung vào công việc cũng đã khác đi nhiều. hoàn toàn cho cá nhân mình, hoặc bạn đang tính toán trên một bảng tính cho những vấn đề tài chính cá Vấn đề là cách giao việc, do vậy, sẽ phải khác đi nhân, không liên quan gì đến công việc mà bạn đang ra sao, để người quản lý thực sự yên tâm là nhân viên chịu trách nhiệm cả. Hình ảnh chung vẫn là bạn đang mình vẫn đang thực sự làm việc chứ không hề ‘tạo rất bận việc. Và chiếc máy tính đang thu hút hết thì giờ dáng’. Người quản lý trong thời đại hiện nay có vẻ phải và trí tuệ của bạn. đối mặt với nhiều khó khăn hơn so với trước đây. Họ phải quay lại gốc rễ của vấn đề về năng suất làm việc, Ngay cả khi người sếp của bạn sốt ruột muốn biết quy trình công việc và cách thu nhận kết quả làm việc từ nhân viên của mình, trong bối cảnh mới ngày nay. 70 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 71 Trong một phút, chẳng có vấn đề gì nghiêm trọng xảy ra. Trong vòng nửa giờ giờ, có thể một cơn đau nhẹ sẽ xuất hiện ở cánh tay mà bạn cầm cốc nước. Còn nếu bạn phải giữ nó trong một ngày, bạn có Về sự căng thẳng trong công việc thể sẽ phải gọi xe cứu thương rồi đó. Cho dù ly nước tuy nhẹ, nhưng nếu giữ nó càng lâu thì công việc đó càng trở nên nặng nhọc.” Người giảng viên nói tiếp: “Và đó cũng là cách mà chúng ta làm việc với khái niệm quản lý căng thẳng. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Nếu chúng ta gánh áp lực công việc về lâu dài, sớm T muộn gì gánh nặng cũng sẽ lớn thêm lên đến lúc bạn rong quá trình đi làm, ai cũng từng có những lúc không còn chịu nổi. Cũng như với việc cầm cốc nước, gặp áp lực do công việc gây ra. Thường thì các bạn phải đặt nó xuống một thời gian và nghỉ đi một doanh nghiệp có điều kiện cho nhân viên học quản chút đã trước khi lại cầm nó lên lại một lần nữa. Khi lý sự căng thẳng để họ có hướng ứng xử với vấn đề chúng ta đã tươi tỉnh lại, chúng ta có thể tiếp tục với luôn gặp phải trong môi trường làm việc này. gánh nặng của mình.” Có một câu chuyện cũng kể về khóa học như vậy: “Vì vậy, trước khi bạn trở về nhà tối hôm nay, hãy Người giảng viên của lớp học này khi đó đã mang đặt gánh nặng công việc xuống, đừng mang nó theo ra một cốc nước và hỏi,“cốc nước này nặng bao về nhà. Sáng mai bạn hãy quay lại và tiếp tục gánh nhiêu?” Nhiều câu trả lời được nêu lên và mọi người vác nó. Bất kể gánh nặng bạn đang mang vác bây ước chừng cốc nước năng khoảng từ 20 gam đến 50 giờ là gì, hãy đặt chúng xuống một chút để nghỉ nếu gam. có thể được. Cuộc sống vốn ngắn ngủi. Vậy hãy tận Người giảng viên giải thích: “Trọng lượng tuyệt đối hưởng nó! đừng tự hứa là sẽ sau này tôi sẽ sắp xếp của cốc nước không phải là vấn đề, mà quan trọng là tận hưởng cuộc đời. bạn cố gắng cầm được cốc nước này được trong bao Quay lại với việc quản lý nhân viên. Mỗi nhân viên lâu”. với những tính chất công việc khác nhau hầu như đều 72 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 73 đang ôm một gánh nặng đến từ công việc. Ngoài khía cạnh mức độ khó của công việc, đòi hỏi nhân viên phải sở hữu những năng lực nhất định, còn có một khía cạnh khác mà nếu biết được thì ít nhiều người quản lý có thể làm giảm đi áp lực cho nhân viên mình. Tương tự như câu chuyện trên, nếu người quản lý có thể chủ động giúp nhân viên tạm thời đặt gánh nặng của họ xuống để nghỉ cho lại sức và tươi tỉnh, Câu chuyện chiếc rìu trước khi quay lại mang gánh nặng công việc được giao phó để làm tiếp thì đó là sự thành công của người quản lý. Do vậy, việc quan sát để bao quát tình hình và thái độ làm việc của nhân viên cũng quan trọng tương TRƯƠNG CHÍ DŨNG đương với việc người quản lý có một cấp độ chuyên Có một mẫu chuyện ngắn được kể như sau: môn sâu để giúp đỡ nhân viên của mình. Trong sự bao quát đó, người quản lý nhìn ra ai đang hào hứng với Anh Nam, làm việc cho một công ty khai thác công việc và ai đang đối mặt với sự căng thẳng, để rừng. Bấy giờ chưa có phương tiện máy cưa như ngày giúp họ giải tỏa điều này. nay nên việc đốn hạ cây chủ yếu vẫn dựa vào sức người và công cụ hạ cây là chiếc rìu. Nam làm việc đã Việc quan sát, nhận biết và trợ giúp nhân viên năm năm nhưng chưa từng được một lần tăng lương giảm căng thẳng, hóa ra cũng là một hoạt động của nào. nhà quản lý. Và việc này sẽ mang lại hiệu quả rất thiết thực, đồng thời cũng ít tiêu tốn các nguồn lực của Do công việc của công ty phát triển nên người chủ doanh nghiệp. công ty thuê thêm một nhân viên khác, anh Bình, để đáp ứng hoạt động của công ty lúc ấy. Chỉ một năm Đầu tư vào vốn con người không chỉ có việc tập sau khi nhận việc, anh Bình được tăng lương. Và sự trung nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, mà việc này làm cho anh Nam phiền lòng. Anh đến gặp còn là biết dưỡng sức làm việc của nhân viên một ông chủ để hỏi cho ra lẻ về chuyện kỳ cục này. cách lâu dài và bền vững nữa… Người chủ bình thản giải thích: “ Đúng là anh đã 74 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 75 vào làm việc lâu hơn, nhưng công ty mình chú trọng Nam có được tăng lương không. Mà kết lại câu chuyện vào năng suất của từng người để quyết định tiền này bằng một đoạn như sau: lương”, ông nói tiếp, “trong năm năm qua số cây mà “Lần cuối cùng mà bạn mài rìu của mình là lúc anh đã đốn hạ được giống gần như nhau, nghĩa là nào?”, “Nếu bạn muốn tiến lên trong cuộc sống, bạn không tăng lên bao nhiêu, nên chưa thể tăng lương không thể nghỉ ngơi trên vinh quang quá khứ của mình cho anh được”. Và ông kết luận, “nếu anh có thể tăng mãi được. Bạn liên tục phải mài chiếc rìu của bạn cho số cây hạ được trong mỗi năm, anh sẽ được tăng nó luôn luôn sắc bén. Kiến thức, kỹ năng và chuyên lương”. môn, trong bất kỳ lĩnh vực công việc nào của bạn phải Nam quay về và cố gắng dồn sức để hy vọng sẽ được mài giũa. Sau đó bạn mới đạt có thể được mục hạ được nhiều cây hơn như mong muốn của ông chủ, tiêu mới của mình.” và anh hy vọng từ đó mình sẽ được tăng lương. Vẫn là câu chuyện thường ngày về năng suất làm Sau nhiều ngày nỗ lực và ghi chép lại số cây mình việc gắn với tiền lương. Làm nhiều hưởng nhiều. Tuy đốn hạ, cuối cùng thì Nam nhận ra là mình vẫn không vậy, câu chuyện trên lại theo một hướng khác. Muốn làm thay đổi được tình hình bao nhiêu. Anh đi đến gặp tăng năng suất thì phải làm gì? Trong lúc làm việc, ông chủ và trao đổi về khó khăn của mình. quan sát những nhân viên rành việc, họ luôn “chế tạo” Người chủ vẫn bình thản trả lời: “Tốt nhất là anh các công cụ làm việc của họ đi kèm theo các công việc nên đi hỏi anh Bình”, ông còn nói thêm” anh Bình còn họ phụ trách. Giống như việc mài chiếc rìu, ngày nay biết một điều gì đó mà tôi và anh không biết được lúc khi nhân viên làm việc hằng ngày với chiếc máy tính này”. để bàn chẳng hạn, họ luôn hoàn thiện các công cụ làm việc trên máy tính, đôi khi chỉ đơn giản là một bảng Rồi thì Nam đi tìm Bình và nêu thẳng thắc mắc tính điện tử được xem như một công cụ phục vụ công của mình. Bình trả lời ngay, “Sau khi hạ xong một cây, việc. Những công cụ như vậy đi theo sự trưởng thành tôi để ra ít phút mài rìu của mình cho bén, và là lúc nghỉ của nhân viên trong công việc họ phụ trách, và do vậy, ngơi một chút, trước khi đi hạ cây tiếp theo. “Còn anh, với những công việc lập lại nhiều lần, những công cụ anh có mài rìu của mình như tôi không?” hỗ trợ công việc cũng tinh xảo dần, và giúp nâng cao Câu hỏi ấy như một viên đạn xoáy vào Nam. Làm năng suất làm việc của nhân viên bên cạnh các phần anh ta lúng túng khi chợt nhận ra vấn đề của mình. mềm chuyên dụng được doanh nghiệp đầu tư. Người kể câu chuyện này không nói gì là sau đó Việc “chế tạo” và hoàn thiện các công cụ làm việc 76 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 77 không phải là một việc ai cũng quan tâm làm, và do vậy năng suất làm việc khác nhau cũng do cách tổ chức để nhân viên tạo, tích lũy và hoàn thiện dần các công cụ làm việc của mình. Hóa ra là chuyện mài rìu ngày nay đã mang bộ mặt mới của nó. Và việc tổ chức để nhân viên tích lũy các công cụ làm việc này cũng góp phần đáng kể vào Tạo giá trị từ nhân viên kỳ vọng tăng năng suất làm việc của nhân viên. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Trong quyển sách của Subir Chowdhury1 về thời đại của nhân tài, có một đoạn nói về 5 cách mà nhân tài tạo ra giá trị. Sau đây là tóm tắt về đoạn này: Hãy bảo đảm ý tưởng của bạn là duy nhất, xác thực, và nguyên bản Hãy tìm hiểu tính nguyên bản của ý tưởng trước khi bạn thực hiện ý tưởng đó. Bạn có thể nảy sinh một ý tưởng phi thường, nhưng bạn không biết là đã có ai đó thực hiện nó rồi hay chưa. Ví dụ như khi Amazon. com có ý tưởng bán sách qua Internet, thì các công ty Barnes & Noble và Borders cũng từng có cùng ý 1. Talent Era, Subir Chowdhury, Prentice Hall PTR, 2002 78 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 79 tưởng ấy, “Đó là một ý tưởng tốt.” Vì vậy, họ đã bắt đầu Bạn có thể có một ý tưởng phi thường, nhưng nếu bạn ra mắt các Website BN.com và Borders.com. Họ có không thể cung cấp đúng nguồn lực cho đúng người những thành công nhất định nhưng chưa sánh được cần đến, thì ý tưởng của bạn sẽ không bao giờ được với Amazon. thực hiện. Cung cấp các nguồn lực để làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ tốt nhất có thể xuất hiện được. Hãy trình bày các ý tưởng ấy đến đúng người và vận Không quá hạn chế chi phí, vì điều ấy có thể làm tắt đi động sự tham gia tích cực của họ niềm đam mê vươn tới sự hoàn thiện của sản phẩm, Nếu bạn có một ý tưởng phi thường, bạn phải lựa chọn chỉ vì muốn tiết kiệm được kinh phí một cách ít ỏi. và vận động đúng những con người cần thiết cho việc hỗ trợ thực hiện ý tưởng của bạn. Bạn có thể cần sự Chờ đợi cái gì đó xảy đến bất ngờ, sẽ có nhiều thất giúp đỡ tài chính để thực hiện ý tưởng này, bạn cần sự bại, sự cố, và trở lực, vì vậy, hãy học hỏi từ những ủng hộ của những người rành việc trong ngành có liên điều ấy quan, hoặc bạn có thể cần đến cả khách hàng nữa. Dù Như Thomas Edison nói, “Để phát minh ra một cái trong tình huống nào thì bạn vẫn muốn có những con gì đó, bạn cần một trí tưởng tượng tốt và một đống người tạo ảnh hưởng từ ý tưởng của bạn và những rác rưởi”. Edison cũng đã phải lặp lại hàng ngàn người đam mê hiện thực hóa nó. phép thử để biết được cơ chế hoạt động của bóng đèn điện. Vì ông biết mình sẽ đạt được mục tiêu nếu Hãy đảm bảo thông tin là đầy đủ, chính xác, và có kiên trì. được dễ dàng ở mọi cấp độ Cũng như khi phim Titanic bị chậm tiến độ và cực Cấp quản lý nên tạo ra một bầu không khí đảm bảo kỳ thiết hụt ngân sách, Viacom đã xoay sở để thoát là có thông tin đầy đủ và chính xác, có được thông qua và đạt được sự thành công mang tính lịch sử. tin nhiều chiều một cách dễ dàng nhằm tạo điều kiện Quay lại với việc tạo ra giá trị từ nhân viên, thì thuận lợi cho việc thực hiện các ý tưởng này. Nếu theo như nhận định trên, doanh nghiệp không thể chỉ thông tin bị ngăn cản, hoặc nếu có sự thiếu cam kết, đứng bên ngoài, xem việc phát triển ý tưởng là chuyện hoặc hiểu lầm về các mục tiêu, thì dự án sẽ đi đến thất “cá nhân” của họ. Việc tổ chức để hiện thực hóa các ý bại. tưởng của nhân viên, trong đó có ba việc quan trọng là: cung cấp đúng và đủ nguồn lực - con người và Cung cấp đúng nguồn lực cho những người tham gia thông tin cần thiết. Nhân viên, ngay cả những ai đã sở 80 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 81 hữu tài năng cũng không thể tự hóa thân thành nhân tài cho doanh nghiệp được nếu thiếu đi những yếu tố nêu trên. Do vậy, dù đã phân tích kỹ lưỡng các chuỗi giá trị, biết rõ đâu là nguồn tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, nhưng đó chỉ mới là những điều kiện cần. Còn nếu muốn các ý tưởng tốt sớm trở thành hiện thực thì chúng ta phải tạo nguồn cho các điều kiện đủ xuất hiện Thái độ nữa. Việc này cũng tương tự như không thể có một tràng pháo tay nếu thiếu tiếng vỗ của từng bàn tay vậy. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Đôi khi trong đội ngũ nhân viên đang làm việc có một vài người, vì một lý do nào đó, bộc lộ một thái độ “tiêu cực”. Điều này cũng giống như một đám mây đen xuất hiện trên bầu trời vậy. Những cá nhân này luôn luôn tìm kiếm lỗi lầm của ai đó quanh mình, và ngay cả tìm kiếm những gì sắp diễn ra mà theo họ chỉ có thể dẫn tới sai lầm mà thôi. Họ sẽ trì kéo không khí làm việc xuống, nặng chình chịch. Việc tìm ra sai sót luôn là điều được họ trông chờ và quan điểm thà chấp nhận có sai sót còn hơn bỏ qua chúng, để rồi sẽ “ôm” một rủi ro còn lớn hơn sau này, không sớm thì muộn. Nhưng chính cách tiếp cận để nhận diện sai lầm, và cách xử lý chúng mới là vấn đề cần nói đến. Họ luôn muốn mình là người đầu tiên nhận diện và nói lên sai 82 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 83 lầm xảy đến trong công việc của bất cứ ai xung quanh nhiên không có một giải pháp hiệu quả nào được nêu mình. ra sau đó. Kim bắt đầu sốt ruột về chuyện này và cô Có một ví dụ về mẫu người như vậy: nhắm đến việc làm sao nhanh chóng để bầu không khí họp hành này giảm căng thẳng. Kim càng muốn Kim được giao phụ trách một bộ phận chăm sóc làm nhanh chóng điều này thì cô thợ săn sai sót kia khách hàng gồm tám nhân viên. Trong đó có một nhân lại càng nhiệt tình làm cho bầu không khí càng căng viên nữ luôn là người nhiệt tình săn tìm sai sót của thẳng hơn. mọi người khác xung quanh cô. Điều đó đáng hoan nghênh. Chỉ tiếc là cô thường chỉ nêu ra sai sót mà Kim đã nhiều lần thử trao đổi riêng với cô. Với không kèm theo bất cứ một giải pháp nào để khắc một ý tưởng là muốn cô nhận ra vai trò của mình trong phục. Và do vậy, đã có nhiều hôm cô làm các nhân nhóm, chứ không phải đứng ngoài mọi công việc của viên chăm sóc khách hàng khác nổi giận đến độ luôn nhóm. Điều duy nhất mà cô đáp ứng lại những lần trao có những cuộc chiến tranh trong ngôn từ trao qua đổi đổi với Kim là một cái nhìn như thể nói là: “Tôi chẳng lại cho nhau vì chuyện này. Và rồi cao trào cũng đến. hiểu gì ý kiến này cả, tôi luôn vô tội mà.” Và thêm một Những tuyên bố về sai sót của cô mang tính kết tội điều nữa: về mặt công việc, cô ấy luôn là một nhân người gây ra sai sót, hơn là giúp họ nhìn ra sai lầm viên chăm sóc khách hàng rất “thánh”. Nhiều khách để điều chỉnh kịp thời. Mà khốn nỗi là cô lại rất thông hàng chỉ chọn làm việc với chính cô ấy mà thôi. Đó là minh, nên có thể “nhìn” thấy ngay mọi sai lầm mới khi điều khiến Kim gặp nan giải trong giải quyết “đám mây chúng chỉ lấp ló xuất hiện. Cô đúng là một thợ săn sai đen” này. sót chuyên nghiệp, và cực kỳ tinh nhạy. Quay trở lại câu chuyện quản lý. Nếu như đặt Thế nhưng hình ảnh của cô trong đầu những đồng mình vào vị trí của Kim, với tình huống mà Kim đang nghiệp giống như hình ảnh đám mây đen trên bầu trời đối mặt, liệu chúng ta có thể ứng xử khác đi như thế sắp mưa vậy. Có một điều gì đó không ổn trong cung nào? cách làm việc với đồng nghiệp của cô này. Kim sớm Có thể có một số ứng xử được nghĩ đến, ví dụ nhận ra điều ấy khi về với bộ phận này. như sau: Trong buổi họp thì cô thợ săn sai sót kia luôn ngắt l Thuyết phục mọi người là không ai là bất khả lời đồng nghiệp khi họ trình bày ý kiến. Và chỉ ra ngay thay thế. Và với khách hàng, phải thuyết phục những gì mà theo cô là những “hạt sạn” đang lẩn khuất họ chấp nhận chọn lựa làm việc với những trong các ý kiến đó, và tất nhiên là chỉ có vậy, tuyệt nhân viên khác. 84 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 85 l Trong các buổi họp, khi cô thợ săn sai sót bắt thành ly nước chanh ngọt ngào thì người ta sẽ tìm ra đầu lên tiếng thì ngắt lời ngay, để giảm những cách chuyển một thái độ tiêu cực thành tích cực được căng thẳng xuất hiện sau đó. thôi. l Trong các lần trao đổi riêng với nhân vật này, Hóa ra không nên thất vọng quá sớm. Mọi ngõ cần nói rõ là phát biểu của cô tạo ra sự tiêu cực “cùng” đều “tắc biến” được. nhiều hơn là đóng góp cho thành công của bộ phận chăm sóc khách hàng. l Dành hẳn một buổi họp nhân viên để làm rõ những thái độ nên và không nên làm. Đặc biệt là các thái độ làm bầu không khí làm việc trở nên căng thẳng. l Tìm cách giải quyết đúng các sai sót do cô ấy nêu ra. l Dành hẳn một buổi họp nhân viên không có mặt của cô ấy để mọi người cho ý kiến cùng hành động chống lại tình huống tiêu cực do cô ấy gây ra trong các buổi họp lâu nay. l Tổ chức một phần thưởng khuyến khích cho các hành vi mang tính tích cực. Hy vọng cô ấy khi tham gia sẽ tự điều chỉnh mình cho phù hợp hơn. Và sẽ còn vô vàn các cách ứng xử khác. Khoảng một năm sau ngày Kim về phụ trách Bộ phận chăm sóc khách hàng, tất nhiên là câu chuyện kể trên đã được giải quyết êm thắm. Về chi tiết thì Kim không chia sẻ hết cách làm của mình. Kim chỉ chia sẻ: Nếu như người ta có thể biến đổi quả chanh chua 86 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 87 email cần thiết, liên quan đến công việc, còn các thông tin khác cứ xóa bỏ chúng đi là xong. Nói là vậy nhưng làm sao để làm điều này mới là khó. Hãy quay lại một bối cảnh phổ biến như sau: Giả định là buổi sáng vào văn phòng, từng nhân viên mở máy tính, mở email và ngồi đối diện với hộp Sự quá tải trong thư đến của mình. Nơi đó sẽ liệt kê ra hàng chục, hàng tiếp nhận thông tin đến từ đâu? trăm email đến. Trong đó có nhiều email cực kỳ quan trọng cho công việc, và cho doanh nghiệp trộn lẫn với những email vô bổ, gây nhiễu cho sự tập trung của nhân viên. Làm thế nào “lọc” các email cần thiết khỏi những email không cần thiết? Biết rằng khi lọc thành công thì sự quá tải sẽ qua đi. TRƯƠNG CHÍ DŨNG Lúc đầu đây có vẻ là một vấn đề kỹ thuật, khiến ta Trong lúc làm việc, nhân viên có thể tiếp nhận thông nghĩ đến một phần mềm giúp lọc email cần thiết. Thực tin từ nhiều nguồn. Gần đây, nguồn thông tin liên ra, đây là vấn đề của con người, ở nhân viên và cấp quan đến công việc mà nhân viên nhận được qua trên của họ. Internet như email, là nguồn tạo sự quá tải thông tin Một số biểu hiện cho thấy khó khăn của việc “lọc trông thấy rõ nhất. Hệ quả là năng suất làm việc giảm thành công” này được nêu ra như sau: đi vì nhân viên phải dùng thời gian làm việc để giải quyết hết việc này đến việc khác xuất hiện trong danh l Nhân viên mất nhiều thời gian để trả lời các e-mail đến. Mỗi e-mail đến luôn cạnh tranh, kêu sách email cập nhật hàng giờ trong hộp thư đến. gọi sự chú ý của nhân viên bằng chính dòng chủ Vậy làm thế nào tránh được sự quá tải khi nhân đề của mình. Dòng chủ đề ấy nói lên rằng “nội viên tiếp nhận thông tin qua email? dung tôi mang theo là rất quan trọng”, nhưng Nếu suy nghĩ một cách đơn giản thì, để tránh quá cũng lại vừa làm lạc hướng nhân viên khi nội tải email đến thì làm cho nó không quá tải nữa là xong! dung chứa trong chúng thực ra không hề quan Đơn giản hơn nữa, cứ yêu cầu nhân viên giữ lại những trọng gì cả. 88 l NHIEÀU TAÙC GIAÛ Baøn chuyeän nhaân löïc 2 Quaûn lyù nguoàn nhaân löïc l 89 l Nhân viên luôn khó đặt một ưu tiên trong việc dụng của nó được thiết kế lúc ban đầu: Họ không phân trả lời email. Dù họ biết chắc rằng thứ tự trả lời loại sơ bộ email đến. email không phải thứ tự chúng xuất hiện trên Nếu điều động các email đến vào các danh sách danh sách email đến. phụ mang tính phân loại theo các chủ đề công việc l Nhân viên phải tốn thời gian để nhìn ra các mà họ phụ trách thì việc lọc email sẽ nhẹ đi đáng kể. email cần thiết, liên quan đến thẩm quyền giải Nhưng vấn đề này hơi mang tính kỹ năng, không phải quyết của họ. nhân viên nào cũng cảm thấy dễ làm. Và chính là vì thói quen mở trực tiếp các email đến trong hộp thư, l Nhân viên khó lòng nhớ hết nội dung các e-mail được mở ra xem, và có ngay giải pháp đáp ứng đọc, và giải quyết hết cái này sang cái khác đã làm nội dung của các email này. cho công việc của các nhân viên nơi văn phòng luôn phảng phất sự quá tải hết ngày này sang ngày khác. l Một nhân viên trong phòng bị công việc trên các email trì kéo, làm giảm năng suất, có thể kéo Phải đổi thói quen này, và đó chính là điểm khởi theo sự giảm năng suất của các nhân viên liên đầu cho việc giảm tải cho nhân viên trong bối cảnh nêu quan xung quanh, do tính liên đới của các công ra ở phần đầu bài này. việc trong cùng một phòng ban. l Một nỗi sợ hãi vô hình là nhân viên sợ mình xóa đi nhầm các email thực sự quan trọng. Do vậy họ cố gắng giữ lại các email chưa đọc, nghĩa là ôm lấy sự quả tải thông tin đến của mình. Ngày này qua ngày khác, sự quá tải này tích lũy dần và càng khó giải quyết. Con số email chưa mở ra đọc luôn ám ảnh nhân viên. Gây sự phân tâm của họ. Và làm cho sự ngập