"Ba Quy Luật Của Hiệu Quả PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Ba Quy Luật Của Hiệu Quả PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo HỘI MÊ SÁCH Tải eBooks miễn phí tại https://hoimesach.com Nhận eBooks miễn phí qua Zalo: https://zalo.hoimesach.com Group: https://facebook.com/groups/mesachhoi BA QUY LUẬT CỦA HIỆU QUẢ ----------------*---------------- NHÀ XUẤT BẢN THẾ GIỚI Trụ sở chính: Số 46, Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội Tel: 0084.4.38253841 – Fax: 0084.4.38269578 Chi nhánh: Số 7, Nguyễn Thị Minh Khai. Quận 1, TP. Hồ Chí Minh Tel: 0084.8.38220102 Email: thegioi@ thegioipublishers.vn marketing@ thegioipublishers.vn Website: www.thegioipublishers.vn Chịu trách nhiệm xuất bản GIÁM ĐỐC - TỔNG BIÊN TẬP PHẠM TRẦN LONG Biên tập: Ngô Thị Hương Sen Sửa bản in: Hải Yến Bìa: Thiên Thanh Trình bày: Vũ Lê Thư CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA www.alphabooks.vn VP HN: Tầng 3, Dream Center Home, số 11A, ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội Tel: (84-24) 3 722 62 34 Fax: (84-24) 3 722 62 37 Chi nhánh TP. HCM: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Tel: (84-28) 38220 334 | 35 In 3.000 bản, khổ 13 x 20.5 cm tại Công ty TNHH In – TM&DV Nguyễn Lâm Địa chỉ: 352 Giải Phóng, Phương Liệt, quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội. Số xác nhận đăng ký xuất bản: 462-2023/CXBIPH/51-25/ThG Quyết định xuất bản số: 144/QĐ-ThG cấp ngày 21 tháng 02 năm 2023. ISBN: 978-604-392-683-5. In xong và nộp lưu chiểu năm 2023. MỘT CUỐN SÁCH ĐẦY CẢM HỨNG VÀ THIẾT THỰC, GIÚP ÍCH CHO BẤT CỨ AI MUỐN VIẾT LẠI TƯƠNG LAI CỦA THẾ GIỚI. – Tổng Giám mục Desmond Tutu – chủ nhân giải Nobel Hòa bình năm 1984. Sức mạnh của việc viết lại tương lai Hằng ngày, khi gặp một sự cố nào đó trong công việc, chúng ta thường cố gắng tìm ra vấn đề cần giải quyết đầu tiên. Chúng ta có nên bắt đầu bằng việc giảm giá? Thế còn tinh thần của nhân viên thì sao? Hay chúng ta nên bắt đầu cải thiện quy trình làm việc? Trong cuộc sống cá nhân, chúng ta cũng luôn đối mặt với tình cảnh tiến thoái lưỡng nan – vấn đề nào cần được giải quyết trước? Chúng ta có nên quyết tâm cải thiện chi tiêu trong gia đình? Hay tìm cách để hôn nhân hạnh phúc hơn? Phấn đấu giảm cân? Dành nhiều thời gian hơn cho con cái? Những người lạc quan thì nói rằng cơ hội hiện diện ở khắp nơi xung quanh ta. Còn những kẻ bi quan lại cho rằng mọi thứ thật hỗn độn, cứ như thể tất cả hệ thống trên thế giới đều được thiết kế hỗn độn như thế, dù cho chúng ta có cố gắng sửa chữa đến đâu đi nữa. Khi lựa chọn một vấn đề để giải quyết, chúng ta có thể thành công hay thất bại. Nếu thất bại, chúng ta lại ghi thêm “sự thất vọng” vào danh sách các vấn đề đang gặp phải. Nếu thành công, một vấn đề mới sẽ nảy sinh thay cho vấn đề cũ. Giải quyết vấn đề mới này lại làm phát sinh thêm vấn đề mới nữa. Chúng ta cắt giảm 10% ngân sách của phòng ban, dẫn đến việc những nhân viên xuất sắc nhất nghỉ việc trong bực dọc vì họ không nhận được sự hỗ trợ cho những dự án quan trọng. Chúng ta bỏ hút thuốc và thấy cân nặng tăng lên 4kg. Chúng ta bèn đến phòng tập để giảm cân và người thân bắt đầu phàn nàn vì chúng ta không thường ở nhà. Chúng ta dành nhiều thời gian ở nhà hơn thì sếp phàn nàn chúng ta không hoàn thành công việc được giao, ngân sách vượt quá kiểm soát, đến khi nào thì chúng ta phải sa thải một nhân viên quan trọng nữa? Quá nhiều áp lực dẫn đến việc chúng ta bắt đầu hút thuốc trở lại. Cứ như thể hệ thống mà chúng ta đang xây dựng – công ty, tài chính, sức khỏe, cuộc sống cá nhân – là một cái lốp xe cũ vậy. Mỗi lần chúng ta vá xong một lỗ thủng, bơm hơi vào, một lỗ khác lại xì ra. Con người vốn dành cả cuộc đời mình để hoàn thiện mọi thứ – nhiều hơn, tốt hơn, khác hơn và nhanh hơn. Áp dụng cách tiếp cận này, nhiều vấn đề dường như không có giải pháp. Tục ngữ Pháp có câu: Càng thay đổi mọi thứ thì chúng lại càng như cũ. Tại sao lại thế? Hãy tưởng tượng một doanh nghiệp thất bại trong việc đạt chỉ tiêu doanh thu, sản phẩm không được khách hàng đón nhận. Không khí chán nản, bực dọc bao trùm khắp văn phòng. Các nhân viên còn mang theo sự bực bội về nhà. Tâm trạng bất mãn này lan sang gia đình, con cái họ, rồi cả nhà trường và cộng đồng. Nếu cố gắng giải quyết vấn đề này bằng phương pháp chắp vá như trên, chúng ta sẽ chẳng bao giờ vượt qua được vòng xoáy đi xuống của doanh nghiệp. Chúng ta tạo ra sản phẩm mới nhưng chỉ nhận được những cái lắc đầu của các nhà đầu tư. Chúng ta cải thiện báo cáo tài chính, và đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm mới làm sản phẩm của chúng ta càng tụt hậu hơn nữa. Việc khắc phục vấn đề thường không mang lại kết quả như mong đợi bởi chúng chỉ mang tính hình thức. Trong khi những nguyên nhân căn bản khiến vấn đề kéo dài dai dẳng lại không được xử lý. Mỗi “vấn đề” đều sẽ có một tương lai được viết ra cho nó. Tương lai này là tổng hòa của những giả thuyết, hy vọng, lo sợ, từ bỏ, hoài nghi và những bài học kinh nghiệm rút ra từ quá khứ. Mặc dù không mấy khi tương lai này được nhắc đến, nhưng nó lại là bối cảnh mà tại đó con người cố gắng tạo ra thay đổi. Khi bạn đến công ty được miêu tả ở trên và hỏi các nhân viên về tương lai, họ có thể sẽ nói những điều như – Nó chẳng bao giờ thành công đâu. Chúng tôi đã sa lầy vào trò chính trị, nên khi tung ra sản phẩm mới thì nó đã lỗi thời đến hai năm, và chẳng gì thay đổi được nữa. Lãnh đạo thì chẳng biết lãnh đạo – họ không có chút tố chất nào. Chúng tôi phí hoài khả năng của mình ở đây cho đến khi công ty bị mua lại hoặc phá sản. Mặc dù phần lớn mọi người không bao giờ nói lên những điều họ thật sự nghĩ sẽ xảy ra cho bản thân mình hay cho doanh nghiệp, nhưng họ luôn sống từng giây từng phút trong tư thế như thể viễn cảnh ấy nhất định sẽ xảy ra vậy. Nhân viên chỉ đơn thuần trôi theo công việc hằng ngày, không bao giờ thật sự dấn thân, không bao giờ phản kháng những trò chính trị mà họ tin rằng chúng đang cản trở sự phát triển của công ty. Nếu bạn phỏng vấn ban lãnh đạo tại công ty này, bạn sẽ được nghe về một tương lai cũng tương tự điều các nhân viên đã miêu tả, kiểu như – Nhân viên ở đây chưa từng và sẽ không bao giờ để tâm đến công ty. Chúng tôi hoan nghênh những ý tưởng mới, nhưng họ chẳng bao giờ mang đến ý tưởng hay ho nào cả. Chúng tôi lại chẳng có đủ tiền để thay họ bằng những người tài năng hơn, và chúng tôi khá lắm cũng chỉ là công ty hạng B trong ngành. Chúng tôi sẽ tiếp tục cố gắng làm hết mức có thể, nhưng sẽ chẳng bao giờ là một công ty thành công thật sự. Cũng như nhân viên, ban lãnh đạo đã cố gắng làm hết khả năng trong khi thất bại đã được định sẵn. Tuy hỏi ý kiến nhân viên, nhưng trong đầu họ luôn định sẵn đó chỉ là những ý tưởng tầm thường. Các lãnh đạo làm việc cật lực, nhưng công ty thì vẫn thất thế so với đối thủ. Nhân viên ở tất cả các cấp đều thất vọng nhưng không thể giúp được gì. Có hai điểm mấu chốt trong câu chuyện này. Đầu tiên, tất cả mọi người đều định hình một viễn cảnh trước mắt, mặc dù phần lớn không diễn đạt nó ra. Tương lai này vượt xa những điều họ mong chờ sẽ xảy ra hoặc nghĩ rằng có khả năng xảy ra. Tương lai này được tạo ra dựa trên cảm giác. Chúng ta biết rằng điều đó sẽ xảy ra, dù chúng ta có nói về nó hay không. Chúng tôi gọi nó là tương lai mặc định và mỗi cá nhân đều có một tương lai như thế. Điều này cũng tương tự với các tổ chức. Tiếp theo, mối quan hệ giữa con người với tương lai mặc định rất phức tạp. Nếu bạn nghe ai đó miêu tả tương lai mặc định của bạn, bạn có thể sẽ phản đối, thậm chí còn nổi giận vì tương lai ấy khác xa với những gì bạn nghĩ sẽ diễn ra với mình. (Nên nhớ rằng tương lai mặc định hình thành trên nền tảng kinh nghiệm. Nó ẩn sâu bên dưới những gì chúng ta nghĩ và hy vọng sẽ xảy ra.) Nhưng bạn (cũng như tất cả mọi người khác) đều sống như thể tương lai này đã được định sẵn. Bạn sống dựa vào tương lai mặc định, mà không hề biết rằng hành động của bạn đã khiến tương lai này trở thành hiện thực. Để hiểu rõ mối quan hệ phức tạp này, hãy nghĩ đến những người đã mất nhiều năm ròng vật lộn với bệnh béo phì, chất kích thích, rượu, hay một mối quan hệ không hạnh phúc. Mặc dù họ nói: “Tôi muốn được giúp đỡ” hoặc “Chuyện này sẽ rất khó khăn”, nhưng hành động của họ cứ lặp đi lặp lại. Tại sao thay đổi lại khó khăn đến thế? Bởi lẽ việc đấu tranh với cùng một vấn đề hết lần này đến lần khác đã được định sẵn trong tương lai của họ, có lúc thành công, có lúc thất bại, nhưng không bao giờ họ ngưng vật lộn. Bất kể họ cố gắng thay đổi đến mức nào, bất kể họ đọc bao nhiêu sách hướng dẫn, tương lai của họ đã được định trước. Hiện tượng tương tự cũng xảy ra đối với các doanh nghiệp. Thống kê đã chứng minh những cố gắng thay đổi quan trọng nhất thường thất bại. Nguyên nhân là do bất kể hình thức quản trị có thay đổi như thế nào, tương lai mặc định của các nhân viên và lãnh đạo vẫn giữ nguyên. Càng thay đổi mọi thứ thì chúng lại càng như cũ. Cuốn sách này không nói về vấn đề thay đổi phương thức quản trị – mà đề cập đến vấn đề rộng hơn, xa hơn và khác hơn. Cuốn sách này bàn về việc hoạch định lại tương lai. Kết quả là chuyển đổi toàn bộ hoàn cảnh, dẫn đến nâng cao đáng kể hiệu suất. Hãy nhìn lại trường hợp trên, công ty sẽ như thế nào nếu tất cả mọi người cùng viết lại tương lai của họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu tương lai này là: Chúng tôi đã vực dậy công ty. Chúng tôi đã đuổi kịp đối thủ và đặt ra chuẩn mực mới trong ngành. Chúng tôi là những con người cùng nhau làm việc, đổi mới và thành công. Hãy lưu ý rằng chúng tôi không nói về những bài phát biểu động viên hay những khẩu hiệu mà mọi người phải lặp lại. Chúng tôi nói về việc viết lại những điều mọi người biết sẽ xảy ra. Viết lại tương lai này và hành động của mọi người tự nhiên sẽ thay đổi tương ứng theo: từ hờ hững thành chủ động, từ buông xuôi thành đầy cảm hứng, từ bực dọc thành sáng tạo. Nếu tương lai của hầu hết nhân viên có thể viết lại, chúng ta có thể biến một công ty già cỗi thành đột phá, biến văn hóa doanh nghiệp kiệt quệ thành tràn đầy cảm hứng, biến cấu trúc ra lệnh và tuân thủ thành một hệ thống trong đó mỗi người đều nỗ lực thúc đẩy thành công của người khác. Những chuyển biến này sẽ tạo đà cho làn sóng các nhà đầu tư muốn tham gia, các đối tác muốn cộng tác, nhiều nhân viên tiềm năng muốn đầu quân vào công ty. Hãy lưu ý rằng những thay đổi này xảy ra khi chúng ta không động chạm gì đến vấn đề ban đầu. Viết lại tương lai, những vấn đề cũ sẽ biến mất. Sau khi đọc xong cuốn sách này, bạn sẽ biết làm thế nào để viết lại tương lai của chính mình và tương lai của cả một tổ chức. Ứng dụng những ý tưởng được trình bày tại đây sẽ giúp bạn đạt được thành tích tưởng chừng không thể đạt được. Điều này nghe có vẻ xa vời quá ư? Cuốn sách này chứa đầy những ví dụ phi thường như thế đấy. Sức mạnh của cuốn sách này bắt nguồn từ việc ứng dụng Ba quy luật của hiệu quả. Quy luật không phải là quy định, lời khuyên hay hướng dẫn; mà nó giúp phân biệt những biến số chi phối đằng sau một hiện tượng. Quy luật là bất biến. Việc bạn có tin vào luật vạn vật hấp dẫn hay không cũng không làm giảm tác động của lực hấp dẫn lên bạn. Những tiến bộ vĩ đại nhất trong lịch sử đều được nảy ra từ việc áp dụng các quy luật này. Hãy nghĩ đến ba định luật về chuyển động của Newton. Mỗi định luật đều rất thú vị và sâu sắc, khi kết hợp và áp dụng cùng nhau, chúng mang lại kết quả công hiệu và có thể tiên đoán được. Khi ba quy luật trong cuốn sách này được áp dụng, hiệu suất công việc của bạn sẽ được chuyển đổi lên một mức cao hơn nhiều so với mức mọi người cho là có thể đạt được. Việc này không xảy ra dần dần, mà cùng lúc, khi mỗi cá nhân và toàn bộ tổ chức viết lại tương lai của mình. Trong phần Một, chúng tôi sẽ lần lượt phân tích và đưa ra cách ứng dụng ba quy luật này. Bạn sẽ biết được cách đạp đổ những rào cản và tạo ra một tương lai vượt xa những gì được tiên liệu sẽ xảy ra cho doanh nghiệp và cuộc đời bạn. Cùng lúc, bạn có thể nhận ra và chuyển đổi phần lớn những thứ đang cản bước bạn, cả trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Trong ba chương đầu tiên này, chúng ta sẽ đến thăm những doanh nghiệp ở Nam Phi, Nhật Bản, Nam Mỹ và Hoa Kỳ để tìm hiểu những ngành công nghiệp đa dạng như chế tạo máy bay, năng lượng, xây dựng và khai mỏ. Chúng ta sẽ ghé thăm một công ty khởi nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ, một công ty dầu mỏ lớn ở Brazil và thậm chí là Trường Kinh doanh Harvard. Chúng ta sẽ thấy ba quy luật này luôn đứng vững – chúng là những nguyên tắc cơ bản có thể áp dụng bất cứ khi nào con người nỗ lực làm ra thứ gì. Chúng ta sẽ thấy kết quả của việc thấu hiểu và áp dụng những quy luật này – cải thiện đáng kể kết quả công việc. Trong phần Hai, chúng tôi sẽ tìm hiểu phong cách lãnh đạo dưới ánh sáng của ba quy luật trên. Phần này giúp xác định những nguyên tắc quản trị cơ bản và cách vận dụng chúng vào doanh nghiệp. Chúng tôi cũng xét về giới hạn mới cho các doanh nghiệp: làm việc hiệu quả trong một thế giới phát triển, tạo ra giá trị bền vững trong cộng đồng và mở rộng của cải (cả vật chất lẫn tinh thần của con người). Phần này được viết cho những độc giả quan tâm đến thuật lãnh đạo doanh nghiệp. Nếu bạn chỉ quan tâm đến cách vận dụng vào cuộc sống cá nhân, bạn có thể bỏ qua phần này để đi thẳng đến phần Ba. Phần Ba bàn về khía cạnh cá nhân của thuật lãnh đạo. Chương Sáu nêu lên những cách thức giúp bạn ứng dụng ba quy luật này vào cuộc sống của mình – và quá trình này cũng giúp bạn mở rộng khả năng lãnh đạo của bản thân. Chương Bảy trình bày về cách giúp bạn lĩnh hội trọn vẹn ba quy luật. Chương Tám sẽ đưa ra một vài chỉ dẫn về cách đưa những ý tưởng này vào cuộc sống. Cuốn sách này không phải là một công trình nghiên cứu khoa học, mặc dù những kết luận trong đây được đúc kết từ nhiều nghiên cứu có uy tín. Mục tiêu của chúng tôi là giới thiệu những quy luật này, minh họa cho việc khi áp dụng chúng thì hiệu suất có thể cải thiện như thế nào. Hầu hết các ví dụ trong sách đều là những trường hợp mà chúng tôi hoặc những đồng nghiệp của chúng tôi đã trực tiếp tham gia. Chúng tôi đã ở đó, đã chứng kiến sự thay đổi và chúng tôi muốn chia sẻ chúng. Khi đọc cuốn sách này và áp dụng ba quy luật, bạn sẽ làm được nhiều hơn nữa chứ không chỉ dừng lại ở việc sửa chữa những vấn đề của mình. Bạn sẽ tìm thấy sức mạnh của việc hoạch định lại tương lai cho chính mình. LỜI BIÊN TẬP Hẳn phải có gen của Jay Gatsbyitrong mỗi chúng ta, những người để hết tâm trí vào công việc khó nhằn – tái cơ cấu tổ chức. Gatsby, nhân vật bước ra từ tiểu thuyết của F. Scott Fitzgerald, là hiện thân cho “niềm đam mê cho những triển vọng của cuộc sống”. Tôi đã trăn trở và suy nghĩ về vấn đề này suốt nửa thế kỷ. Có lúc tôi cho rằng đây là một cuộc tìm kiếm vô ích; nó cứ như tảng đá mà Sisyphus phải mang vác ngày qua ngày; còn vào lúc khác, tôi lại nghĩ đây như thể một trò chơi khăm độc địa mà thần Zeus giáng xuống đầu nhân loại để kích thích chúng ta tìm kiếm địa đàng trên trần thế. Và rồi, thi thoảng, có một cuốn sách xuất hiện như một cú hích làm sống dậy đam mê âm ỉ trong chúng ta và khiến nó bùng cháy mạnh mẽ. Cuốn Ba quy luật của hiệu quả của Zaffron và Logan đã mang lại cảm giác đó. Tôi vẫn còn cảm thấy ngạc nhiên đầy thích thú vì họ đã làm được điều này. i. Jay Gatsby: Nhân vật nam chính trong tiểu thuyết The Great Gatsby (tựa tiếng Việt: Gatsby vĩ đại) của F. Scott Fitzgerald. Tôi được nghe ý tưởng của họ lần đầu tiên cách đây vài năm, tại một nhà hàng khá tao nhã, yên tĩnh ở Santa Monica. Tôi lắng nghe họ nửa kinh ngạc, nửa hoài nghi. Nhưng điều thu hút tôi vào đêm đó, hơn tất cả, chính là khát vọng gan góc của họ: kết hợp nguyên tắc từ nhiều ngành nghiên cứu hoàn toàn khác biệt như thần kinh học, ngôn ngữ học, lý thuyết tổ chức và nhiều hệ thống thích nghi phức tạp cùng một số quy luật cơ bản về hành vi con người, hành vi tổ chức, để tạo ra những thay đổi rõ ràng và sâu sắc trong tất cả lĩnh vực. Điều này nghe thật khó tin – lần đầu tiên nghe về ý tưởng này, tôi đã khó lòng che giấu được sự hoài nghi của mình. Vì thế tôi đã đề nghị họ viết ra. Từ ngữ có thể giúp tôi hiểu, và tôi cũng cần một thứ chắc chắn hơn là những câu chuyện tuôn ra trên bàn ăn tối sau khi đã nhấm nháp rượu. Đó là câu chuyện năm năm về trước. Kể từ đó, tôi đã làm việc cùng với Steve và Dave, nhận xét hết bản thảo này đến bản thảo khác. Có những thứ như mưa dầm thấm lâu và sau mỗi bản thảo, nhiệt huyết của tôi lại càng tăng cao. Tôi không phải là “bà mụ” cho cuốn sách này, cụm từ “cha đỡ đầu” có lẽ miêu tả chính xác hơn vai trò của tôi. Tôi tin rằng cuốn sách này có thể là một trong những cuốn sách quan trọng nhất được viết ra trong vài năm trở lại đây. Những ý tưởng được trình bày có phạm vi rộng hơn nhiều so với những gì chúng ta thường thấy trong các cuốn sách kinh tế khác. Những ý tưởng đó không phải là mẹo vặt, công cụ, các bước thực hiện mà đúng hơn là những quy luật chi phối hành vi của cá nhân, nhóm người và tổ chức. Những câu chuyện trong đó cũng không giống những chuyện chúng ta thường đọc trong sách kinh doanh, mà đúng hơn, chúng là những dẫn chứng về các tổ chức có khả năng khơi dậy những điều tốt đẹp nhất trong từng cá nhân và trong cộng đồng. Đó không chỉ là câu chuyện về các công ty có khả năng tạo ra lợi nhuận, mà còn là những công ty mang đến điều tốt đẹp cho thế giới trên mọi phương diện. Sẽ rất có ích cho nhà lãnh đạo nếu họ suy nghĩ về những quy luật này và tìm cách ứng dụng chúng. Khi đọc cuốn sách này, độc giả sẽ có một lợi thế mà tôi không có khi lần đầu nghe Steve và Dave nói chuyện. Độc giả có thể ngừng lại, suy nghĩ và chiêm nghiệm, thậm chí là đặt cuốn sách xuống và nói về nó với những người khác. Sau đó, độc giả có thể trở lại và tiếp tục đọc. Tôi nhận thấy những câu chuyện trong cuốn sách này giống với những bộ phim từng khiến tôi ngạc nhiên vì sự sâu sắc của nó. Tôi hay hồi tưởng hình ảnh về các nền văn hóa và các doanh nghiệp khác nhau được nhắc đến trong sách, và những con người đã vật lộn để mở ra một hiện thực mới. Đối với tôi, điều khó tin, bất ngờ và truyền cảm hứng nhất chính là những cái nhìn về thế giới của Lonmin, công ty khai thác mỏ bạch kim ở Nam Phi. Dù đã nhiều lần đọc câu chuyện này qua rất nhiều bản thảo khác nhau, nhưng nó vẫn luôn truyền cho tôi cảm hứng về hình mẫu mà một doanh nghiệp có thể trở thành và nên trở thành. Chương Năm, chương đề cập đến các doanh nghiệp tự thân lãnh đạo (self-led organization), có nội dung phong phú. Chương này vẽ lên tầm nhìn về cách để doanh nghiệp có thể tự trở thành người dẫn dắt thế giới. Đây là chương sách phá vỡ nhiều định kiến, tôi hy vọng các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ đọc nó thật chậm rãi và thật nghiền ngẫm. Khi chúng ta tiến gần đến giữa thế kỷ XXI, đây là thời điểm các lãnh đạo cần đặt ra câu hỏi: Ảnh hưởng nào họ muốn để lại trong toàn bộ sự nghiệp và toàn thể doanh nghiệp? Tương lai được vẽ ra cho các doanh nghiệp không phải là tương lai lý tưởng nhất. Chúng ta có thể làm tốt hơn thế, chúng ta phải làm tốt hơn thế. Nhằm giúp chúng ta phấn đấu cho những gì có thể chứ không phải những điều hiển nhiên, cuốn sách này đã trở thành là nguồn động lực cho nhiều thế hệ tương lai. WARREN BENNIS Tháng 12/2008 LỜI TÁC GIẢ Cuốn sách này được hình thành từ sự cộng tác độc nhất và không thể nào hoàn thành nếu thiếu những đóng góp quý báu từ một tập thể gồm toàn những người đặc biệt. Mọi người thường gọi Steve là “Thiền sư trong bộ đồ vest” và đặt cho Dave biệt danh “Tiến sĩ Phili của bảng xếp hạng Fortune 500ii”. Vào những năm 1960, khi Steve bắt đầu việc học của mình, cả trong trường học lẫn trường đời ở Chicago, thì Dave mới chào đời. i. Tiến sĩ Phil: tức Phillip McGraw, Tiến sĩ chuyên ngành Tâm lý học và là người dẫn chương trình (host) của chương trình đối thoại (talkshow) Dr Phil trên truyền hình. Trong chương trình này, Phillip McGraw đề cập đến nhiều vấn đề thuộc lĩnh vực tâm lý học được khán giả quan tâm, kèm theo những lời khuyên từ chính Phillip McGraw. Ông cũng là tác giả nằm trong bảng xếp hạng sách bán chạy của tờ New York Times, với cuốn Life Strategies (tạm dịch: Những chiến lược trong cuộc sống). ii. Fortune 500: Bảng xếp hạng thường niên 500 doanh nghiệp lớn nhất Hoa Kỳ do tạp chí Fortune phát hành. Nhưng bằng một cách nào đó, dù có cuộc sống rất khác nhau, chúng tôi vẫn chia sẻ một niềm đam mê chung – tìm ra lời giải đáp cho câu hỏi: Làm thế nào để con người vượt qua các giới hạn của mình? Steve bắt đầu nghiên cứu vấn đề này cách đây ba 30 năm khi ông gặp Werner Erhard lần đầu. Werner Erhard là người sáng lập Esti, cũng là người nảy ra và áp dụng nhiều ý tưởng chuyển đổi. Hiện, Steve là CEO của Tập đoàn Vanto Group và đối tác của hàng trăm nghìn người ở nhiều doanh nghiệp tại hơn 20 quốc gia trên thế giới. Bên cạnh đó, Steve còn là lãnh đạo và thành viên Hội đồng quản trị của Landmark Education, Công ty mẹ của Vanto, nơi ông có vai trò dẫn dắt và phát triển toàn bộ các chương trình của Landmark. Đến nay, Landmark đã cấp bằng cho hơn một triệu học viên. i. Est: chữ viết tắt của Erhard Seminars Training, tổ chức do Werner Erhard sáng lập. Đây là tổ chức chuyên cung cấp những khóa đào tạo có thời lượng 60 giờ, với mục đích giúp những người tham gia khóa đào tạo cải thiện những mối quan hệ, nâng cao hiệu quả công việc, thay đổi tầm nhìn và sự tự nhận thức về bản thân. Dave lại đi theo một hướng vô cùng khác. Sau khi trở thành Phó Giáo sư Trường Kinh doanh Marshall thuộc Đại học Nam California, đồng thời là một trong những Phó khoa trẻ tuổi nhất trong lịch sử của trường, Dave muốn tham gia trực tiếp hơn vào công tác quản lý doanh nghiệp. Hiện nay, Dave vừa giảng dạy tại Trường Kinh doanh Marshall, vừa tư vấn cho nhiều doanh nghiệp trong bảng xếp hạng Fortune 500 với vai trò cổ đông chính của Công ty Culture Sync. Lần đầu tiên chúng tôi gặp nhau là 10 năm trước, khi Dave mời Steve thỉnh giảng cho một lớp cao học tại USC. Trong buổi đầu gặp gỡ, Dave đã đề xuất viết một bản nghiên cứu nhằm nhấn mạnh tác động của những lý thuyết Steve đã phát triển khi áp dụng vào tái cơ cấu một doanh nghiệp. Khi bản nghiên cứu này in thành sách và bán cực chạy, chúng tôi nhận ra nhu cầu tiếp cận với những ý tưởng này lớn hơn chúng tôi tưởng rất nhiều. Trong cùng khoảng thời gian, chúng tôi cũng đang cộng tác với một nhóm các nhà nghiên cứu, lãnh đạo doanh nghiệp và chuyên viên tư vấn nhằm xem xét những ảnh hưởng của quá trình chuyển đổi của cá nhân và doanh nghiệp. Nhóm này, sau này được gọi bằng cái tên nhóm Barbadositheo địa điểm cuộc họp đầu tiên của chúng tôi, đã nghiên cứu nhiều trường hợp có năng suất vượt xa mong đợi, và tìm hiểu những lý thuyết có thể giải thích cho những kết quả đáng kinh ngạc này. Trong quá trình đó, chúng tôi đã xem xét nhiều mô hình từ các lĩnh vực như thần kinh học, ngôn ngữ học, hệ thống thích ứng phức tạp, triết học, cùng nhiều lĩnh vực khác, cũng như các ý tưởng được trình bày trong những bài phát biểu của est và Landmark Education. Từ những nghiên cứu này, một mô hình hiệu suất mới đã ra đời. i. Barbados: một đảo quốc độc lập ở phía tây của Đại Tây Dương, phía đông của biển Caribe. Sau nhiều năm làm việc, nhóm Barbados nhận thấy cần phải gấp rút phổ biến rộng khắp những ý tưởng này ra công chúng. Cuốn sách này là bước đầu tiên để đến gần mục tiêu đó. Chỉ nói cảm ơn các thành viên trong nhóm là vẫn còn quá ít ỏi, vì tất cả những gì được viết ra ở đây đều bắt nguồn từ quá trình làm việc cần mẫn, tập trung cao độ và quyết tâm vững chắc của họ nhằm xây dựng một mô hình hiệu suất có khả năng tạo nên những thay đổi thật sự trong hoạt động kinh doanh và trong cuộc sống. Những thành viên của nhóm Barbados gồm Ngài Christopher Ball, nhà bảo trợ, Quỹ bảo trợ tài năng, cựu Hiệu trưởng Đại học Manchester; Peter Block, tác giả, chuyên viên tư vấn doanh nghiệp và cộng đồng; Allan Cohen, chuyên viên tư vấn chiến lược; Joseph DiMaggio, Giám đốc nghiên cứu và phát triển, Landmark Education, nhà nghiên cứu vật lý, Trung tâm nghiên cứu Memorial Sloan Kettering; Werner Erhard, nhà phát minh sáng tạo những ý tưởng và ứng dụng đột phá; Bruce Gregory, Trung tâm giáo dục khoa học Vật lý thiên văn Harvard-Smithsonian; Michael Jensen, cố vấn cao cấp công ty Monitor, Giáo sư danh dự của Trường Kinh doanh Harvard; Olga Loffredi, Giám đốc điều hành, Vanto Group châu Mỹ La tinh; Brad Mills, cựu CEO, Lonmin Plc.; Brian Regnier, Robert Rosen, nhà tâm lý học, tác giả, Chủ tịch hội đồng quản trị và CEO Healthy Companies International; Harry Rosenberg, CEO, Tập đoàn Landmark Education; Allan Scherr, chuyên viên tư vấn quản trị, cựu hội viên kiêm Phó Chủ tịch IBM; Rick Super, Michael Zimmerman, Giáo sư kiêm Giám đốc, Trung tâm Khoa học nhân văn và nghệ thuật, Đại học Colorado, Boulder; Mark Zupan, Trưởng khoa, Trường Kinh doanh Simon, Đại học Rochester; cùng hai đồng tác giả cuốn sách này. Cuốn sách này nhận được sự đóng góp từ rất nhiều nguồn: Nhóm Barbados; thời gian cộng tác của Steve với Landmark Education và Vanto Group; thời gian giảng dạy, nghiên cứu và tư vấn của Dave thông qua USC và Culture Sync; cùng hàng ngàn cộng tác viên mà chúng tôi đã làm việc cùng qua nhiều thập kỷ. Ba quy luật của hiệu quả chính là kết quả cuối cùng. Cuốn sách mang đến cho độc giả một cách tiếp cận súc tích, tao nhã nhằm nâng cao hiệu suất công việc, đạt đến thành tích mà phần lớn mọi người cho rằng không thể. LỜI TỰA Tôi không hề ngần ngại nói rằng những ý tưởng, cách thức và phương pháp lập luận tài tình mà Steve và Dave trình bày trong Ba quy luật của hiệu quả sẽ có những tác động đáng kể đối với thế giới. Tôi cảm thấy rất vinh dự khi được mời viết lời tựa cho cuốn sách này. Lần đầu tiên khi nghe giới thiệu một vài ý tưởng trong cuốn sách này, tôi đã nhận ra tác động phi thường mà nó có thể tạo ra đối với độc giả. Tôi rất ấn tượng với tiềm năng, sự tương thích lớn lao và tính ứng dụng rộng rãi của cách tiếp cận này trong việc chuyển hóa từng cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, từ thế giới quan của mình, tôi đã không thể hiểu được những thay đổi to lớn này diễn ra như thế nào. Vì vậy, tôi đã dành nhiều thời gian, công sức để nghiên cứu chúng, cộng tác cùng Steve và Dave với mục đích phổ biến chúng đến tất cả mọi người. Đó là một việc không hề đơn giản. Và cuốn sách này chính là một bước tiến đáng kể trên con đường hoàn thành khát vọng ấy. Tôi đã làm việc cùng Steve từ khi tôi bắt đầu tìm kiếm nguồn gốc của những ý tưởng này và để thấu hiểu khả năng tác động của chúng lên năng lực, hiệu quả của từng cá nhân và doanh nghiệp. Phần lớn những nghiên cứu và khảo luận của tôi hiện nay dành để phân tích chủ đề này. Năm 1997, tôi gặp phải một trở ngại lớn trên cương vị lãnh đạo Tổ chuyên môn của Khoa Kinh tế, Đại học Harvard. Thành thật mà nói, tôi đã thất bại. Tôi bèn nhờ đến sự giúp đỡ của Steve và ông đã rất hào hiệp nhận lời hợp tác cùng tôi và nhóm của tôi (Nhóm nghiên cứu Doanh nghiệp và Thị trường tại Khoa Kinh tế của Đại học Harvard). Hai ngày làm việc đó (Steve đã nhận phần việc mà hầu hết chúng tôi nghĩ không thể hoàn thành trong thời gian ngắn như thế) đã đưa chúng tôi trở lại là một đơn vị chính thức được công nhận của Khoa Kinh tế, Đại học Harvard. Tôi thật lòng biết ơn Steve vì tất cả những điều này. Đối với tôi, ông vừa là người thầy, cố vấn, cộng sự, vừa là đồng nghiệp. Steve đã đạt được nhiều thành tựu trong hàng thập niên làm công tác thiết kế và thực hiện những kế hoạch quy mô lớn với mục tiêu nâng cao năng suất các tổ chức. Tài năng của ông là nhân tố cần thiết góp phần đưa Nhóm nghiên cứu Doanh nghiệp và Thị trường của Khoa Kinh tế, Đại học Harvard đến vị thế hiện nay. Ngoài việc được chứng kiến thành công của ông khi làm việc với nhóm chúng tôi, tôi còn có may mắn được quan sát và cộng tác với Steve trong việc thiết kế và thực hiện nhiều chương trình cho các khách hàng và tổ chức học thuật. Ông thật sự là một bậc thầy trong lĩnh vực này. Tôi gặp được Dave Logan thông qua nhóm Barbados (xem phần Lời tác giả). Dave có rất nhiều kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu và thiết kế các chương trình cho phép tổng hợp những thay đổi về mặt cơ cấu, phương thức quản lý và lãnh đạo. Tôi có cơ hội được làm việc cùng anh trong nhiều buổi hội nghị được tổ chức trong khuôn khổ chương trình phát triển lãnh đạo cho một tập đoàn đa quốc gia. Tôi luôn kinh ngạc trước khả năng thấu hiểu ý nghĩa cốt lõi những giải pháp mang đến sự tiến bộ của Dave. Tôi còn nhớ có lần tôi gặp phải một tình huống đặc biệt khó khăn, Dave đã hướng dẫn và tư vấn cho tôi, giúp tình thế được xoay chuyển nhanh chóng. Dave cũng là một bậc thầy. Tôi phải ghi nhận công lao của những thành viên nhóm Barbados, đặc biệt là Werner Erhard, người đã làm cầu nối mang những tài năng xuất sắc lại với nhau, đồng thời đảm nhiệm xuất sắc vai trò dẫn dắt những buổi thảo luận nhóm. Tôi chân thành biết ơn những đóng góp mà các buổi nói chuyện này mang đến cho tôi cũng như cho cuốn sách này. Đặc biệt, tôi muốn mời toàn thể độc giả hãy mở rộng tư duy để tiếp nhận những cách nghĩ có thể không quen thuộc, hay thậm chí có phần lạ lùng về những vấn đề liên quan đến cá nhân và doanh nghiệp được trình bày tại đây. Bởi lẽ, có rất nhiều điều đáng để bạn học hỏi. MICHAEL C. JENSEN Giáo sư danh dự Jesse Isidor Straus, Trường Kinh doanh Harvard PHẦN I BA QUY LUẬT TRONG THỰC TIỄN Chương 1 XOAY CHUYỂN TÌNH HUỐNG BẤT KHẢ THI Cách thành phố Johannesburg hai giờ đồng hồ về hướng Tây Bắc, vừa ra khỏi đường cao tốc Platinum, là một khu vực khai quật khảo cổ bị bỏ hoang với tấm bảng ghi dòng chữ “Cái nôi của nhân loại”. Khu vực bên cạnh là nơi đóng đô của tổ chức khai thác mỏ bạch kim Lonmin Plc., công ty lớn thứ ba thế giới về sản xuất kim loại quý hiếm, với chín cộng đồng dân cư và năm khu trại dựng tạm, tổng cộng gần 300.000 cư dân. Ở đây, chúng ta có thể tìm thấy nhiều người đã chiến đấu – và vẫn còn chiến đấu – cho lý tưởng của Nelson Mandela về một Nam Phi mới. Chưa đầy 10 năm sau khi chủ nghĩa phân biệt chủng tộc Apartheid kết thúc, nơi đây đã diễn ra một cuộc đối thoại thể hiện sức mạnh của Quy luật đầu tiên của hiệu quả – chủ đề chính của chương này. Cô Antoinette Grib, Giám đốc cấp cao của Lonmin, một phụ nữ Nam Phi da trắng, đang nói chuyện với một nhóm khoảng 100 người thì có một người phụ nữ lớn tuổi đứng dậy, ngắt lời và nhất định đòi nói chuyện với cô. Đó là bà Selinah Makgale. Bà cất lời: “Antoinette, tôi có vấn đề cần nói với cô”. Hiển nhiên là Grib bị sốc. Cô nói: “Nhưng tôi thậm chí còn không quen bà”. Bà Makgale tiếp lời: “Đúng, cô không quen biết tôi, nhưng cô là một phụ nữ Nam Phi da trắng và tôi có vấn đề với tất cả phụ nữ Nam Phi da trắng. Khi tôi mới 13 tuổi, bố mẹ tôi nói rằng tôi phải hầu hạ những người Nam Phi da trắng sở hữu đồn điền nơi chúng tôi đang làm việc. Đó là cái giá chúng tôi phải trả để được làm việc ở nông trại. Tôi bị đối xử như một nô lệ, không được trả một xu. Người phụ nữ đó đã đối xử với tôi rất tệ. Sống sót qua những năm tháng đó thật quá gian khổ. Kể từ đó, tôi căm ghét tất cả phụ nữ Nam Phi da trắng.” Dừng lại một chút, rồi bà nói tiếp: “Tôi xin lỗi, mặc dù tôi không biết cô. Tôi đã ngồi đây suốt mấy ngày trong sự căm ghét cô và tất cả phụ nữ Nam Phi khác. Thậm chí, khi những chuyện đó xảy ra, cô còn chưa ra đời.” Grib mỉm cười và nói: “Đúng vậy, lúc đó tôi chưa sinh ra.” Sau một lúc suy nghĩ, bà Makgale kết thúc câu chuyện của mình: “Xin hãy nhận lời xin lỗi của tôi – cô và tất cả phụ nữ Nam Phi da trắng khác. Tôi xin lỗi vì đã đưa cô vào một nhóm người vắng mặt và căm ghét tất cả.” Không khí xung quanh lắng xuống. Một vài người trở nên nghiêm trang, số khác dường như đang hồi tưởng lại quá khứ. Một số người lắc đầu. Tất cả đều xúc động bởi sự can đảm và quyết tâm khép lại quá khứ của Makgale. Nữ giám đốc cấp cao tiếp tục cuộc nói chuyện: “Selinah, tôi nghĩ tôi đã gợi lên ký ức đầy đau khổ từ nhiều năm trước trong bà với mái tóc vàng và cặp mắt xanh của tôi. Tôi xin bà thứ lỗi cho những gì dân tộc tôi đã gây ra… Tôi nghĩ chúng ta thật may mắn vì được sống trong thời hiện tại, vì từ năm 1994, chúng ta đã có thể bỏ lại quá khứ đằng sau và chung sống cùng nhau. Tôi mong muốn giúp bà giải tỏa hoàn toàn vấn đề đó. Nếu bà muốn, tôi sẽ cùng bà đến gặp người phụ nữ đã đối xử tệ bạc với bà năm xưa và xem chúng ta có thể làm gì để bù đắp cho điều đó không. Chúng ta có thể thử làm như vậy.” Hai người phụ nữ cùng khóc – một người da đen già nua, nghèo khổ và một người da trắng trẻ trung, giàu có. Bà Makgale xúc động trả lời: “Được, tôi sẵn sàng làm điều đó. Cảm ơn cô rất nhiều. Tôi mong rằng tương lai của chúng ta sẽ tốt đẹp hơn quá khứ.” Tất cả mọi người đều vỗ tay tán thưởng. Nếu hai con người này làm việc với nhau mỗi ngày, cuộc trò chuyện vừa rồi giữa họ có thể tạo nên sự khác biệt gì cho kết quả công việc của họ? Điều gì sẽ xảy ra nếu những cuộc trò chuyện như trên diễn ra thường xuyên trong công ty, gia đình và cuộc sống của bạn? Một phần vì những cảm xúc như thế thường diễn ra tại Lonmin, nơi mối quan hệ giữa công ty và cộng đồng được chú trọng đặc biệt. Tại Lonmin, các cuộc đối thoại như thế không phải là những cuộc nói chuyện tầm phào và tiêu khiển như thường thấy ở các công ty khác trên thế giới. Mà qua đó, mọi người làm việc với sự tập trung cao hơn, hỗ trợ lẫn nhau chặt chẽ hơn và ít bị xao nhãng hơn. Công ty Lonmin đã nâng cao hiệu quả công việc. Cuốn sách này tập trung vào chủ đề hiệu quả và ba quy luật chi phối nó. Trong những trang tiếp theo, chúng tôi mong muốn độc giả suy nghĩ theo một hướng mới, xem xét lại những giả thuyết cũ và khám phá những hướng tiếp cận mới cho một tình huống cũ. Nếu bạn làm được những điều đó, chúng tôi cam đoan bạn sẽ đạt được những thành tích đột phá trong công việc và cuộc sống. Hãy bắt đầu bằng việc suy nghĩ và chọn lựa một lĩnh vực trong công việc hay cuộc sống mà bạn cần có kết quả đột phá. Điều bạn chọn có thể không khiến bạn nhận ra ngay đó là một thách thức nâng cao kết quả – nó tựa như những điều bạn thường phàn nàn về văn hóa công ty, những khó khăn bạn gặp phải khi triển khai dự án mới, hoặc đơn thuần chỉ là những mâu thuẫn trong các mối quan hệ công việc và cuộc sống. Đó cũng có thể là những cam kết bạn không thể biến thành hiện thực, như những mục tiêu cho năm mới mà bạn đề ra để rồi không bao giờ hoàn thành. Nhưng nếu bạn tự hỏi: “Tại sao tôi lại bận tâm đến những vấn đề này?”, bạn sẽ nhận ra có điều gì đó ngăn bạn đạt được thành tựu – đúng vậy, đó chính là vấn đề về tính hiệu quả. Một khi đã chọn ra đâu là việc hệ trọng đối với mình, bạn sẽ nhận thấy nhiều điều bổ ích trong những phần tiếp theo. QUY LUẬT 1 CỦA HIỆU QUẢ Kết quả mà mỗi người đạt được tương ứng với cách thức họ nhìn nhận tình huống xảy ra với mình. Quy luật 1 trả lời cho câu hỏi: “Tại sao mọi người lại làm những điều họ đã làm?” Mặc dù câu hỏi này từng được vô vàn sách vở, lý thuyết đề cập đến, nhưng phần lớn những câu trả lời đều mang tính chất giải thích và không có khả năng tác động trực tiếp để làm thay đổi hiệu quả. Bên cạnh đó, Quy luật 1 còn tạo tiền đề cho những phân tích tiếp theo trong cuốn sách này. Bạn nghĩ xem, khi chúng ta làm một điều gì đó thì có nghĩa là điều đó hoàn toàn hợp lý đối với chúng ta. Nhưng khi nhìn thấy người khác làm một điều gì đó, chúng ta thường tự hỏi: “Tại sao họ lại làm thế? Làm vậy chẳng hợp lý tí nào!” Nếu chúng ta bước vào cuộc sống của người ấy, xem xét vấn đề theo góc nhìn của họ, chúng ta sẽ thấy rằng chính hành động mà chúng ta vừa thắc mắc lại là lựa chọn hoàn hảo và đúng đắn nhất trong trường hợp họ gặp phải. Mỗi người trong chúng ta đều mặc nhiên nghĩ rằng cùng một sự việc xảy ra với mình cũng xảy ra tương tự với người khác. Tuy nhiên, các tình huống xảy đến cho mỗi người mỗi khác nhau. Nếu không hiểu được điều này, bạn sẽ thấy hành động của người khác đôi khi chẳng thể hiểu nổi. Vậy “xảy ra” thật sự có nghĩa là gì? Chúng tôi định nghĩa “xảy ra” là những việc vượt trên nhận thức và kinh nghiệm chủ quan của chúng ta. Chúng tôi muốn đề cập đến hiện thực bắt nguồn từ cách bạn nhìn nhận một tình huống. Thật sự, bản thân cách nhìn của bạn đã là một yếu tố hình thành những điều xảy ra với bạn. “Cách một sự việc xảy ra” bao gồm cách nhìn của bạn về quá khứ (tại sao sự việc lại diễn ra như vậy) và cách nhìn của bạn về tương lai (tất cả những thứ này sẽ đi đến đâu). Mặc dù có nhiều sự thật khách quan liên quan đến việc tại sao và làm thế nào mà tình huống hiện tại lại xảy ra, nhưng đối với chúng ta, những sự thật khách quan đó ít quan trọng hơn rất nhiều so với cách chúng ta nhìn nhận chúng. Quy luật 1 bác bỏ cách nhìn thông thường về những hành động của chúng ta – theo đó hành động của con người trong từng tình huống được đưa ra dựa trên hiểu biết chung về thực tại. Điều khiến Quy luật 1 có tiềm năng thay đổi được hiệu quả công việc chính là mối tương quan của nó với hai quy luật còn lại. Dù có thể chúng tôi nói ra điều này hơi sớm, nhưng chúng tôi sẽ chứng minh trong hai chương tiếp theo rằng chúng ta có thể thay đổi cách nhìn nhận một tình huống và hiệu quả bằng cách thay đổi lối dùng từ ngữ. Với cách tiếp cận đa dạng mà những người khôn ngoan, có đầy đủ thông tin thường dùng để giải quyết một tình huống, có một khác biệt đáng kể giữa thực tại khách quan và cách từng người trong chúng ta nhìn nhận vấn đề đó. Một lần nữa, chúng tôi không nói rằng không tồn tại một “thế giới thực”. Chúng tôi chỉ đang muốn chỉ ra rằng hành động của chúng ta tương ứng với cách chúng ta nhìn nhận thế giới, chứ không phải cách thế giới thật sự diễn ra. Khi mọi người gắn kết với nhau theo kiểu mỗi người đều đối diện với cùng một thực tại, chúng ta thường rơi vào cái bẫy ảo tưởng về thực tế. Để hiểu rõ thế nào là ảo tưởng về thực tế, hãy nghĩ về một người khiến bạn không hài lòng, đó cũng có thể là người bạn không ưa từ lâu. Hãy nghĩ về những từ ngữ bạn dùng để miêu tả người ấy. Bạn có thể sẽ dùng những từ như: “ích kỷ”, “không biết lắng nghe”, “độc đoán”, “vô lý”. Thậm chí, bạn còn dám thề trên cuốn Kinh Thánh rằng đó là những từ miêu tả hoàn toàn chính xác. Nhưng hãy lưu ý rằng, đó đều là những từ miêu tả cách bạn nhìn nhận về người ấy. Là con người, chúng ta hầu như không bao giờ nhận ra cách nhìn của mình chỉ là một ý kiến. Chúng ta luôn nghĩ đó là sự thật. Bây giờ, hãy tự hỏi: Liệu người ấy sẽ miêu tả bạn như thế nào? Hay nói theo cách của chúng tôi, người ấy nhìn nhận về bạn như thế nào? Có lẽ là “độc đoán”, “giận dữ” và “căm ghét”. Hoặc có thể là những từ khác. Khi suy nghĩ kỹ, bạn sẽ nhận ra chúng ta thường biết rất ít về cách người khác nhìn nhận mình. Chúng tôi không hề phán xét cách nhìn của bạn là đúng hay sai, chúng tôi chỉ muốn chỉ ra thế nào là ảo tưởng về thực tế. Không một ai trong chúng ta nhìn sự việc như nó vốn có. Chúng ta nhìn sự việc qua lăng kính của bản thân. Trước khi hai người phụ nữ Nam Phi có cuộc trao đổi với nhau, bà Selinah Makgale luôn xem Antoinette Grib là người không đáng tin cậy, chỉ gợi lên sự giận dữ và căm ghét. Sau cuộc đối thoại, Makgale đã xác định và thay đổi cách nhìn nhận của bà về Grib. Khi bà làm điều này, thái độ và hành động của bà đối với người quản lý cấp cao đó đã thay đổi hoàn toàn, từ giận dữ và xa cách trở thành bạn bè. Quy luật 1 nói rằng cách chúng ta nhìn nhận một vấn đề, hay trong tình huống này là một con người, có mối quan hệ mật thiết với hành động của chúng ta. Hành động đó có thể là một cái ôm siết và lời hứa hẹn về những việc làm trong tương lai. Hãy nghĩ về những khó khăn bạn gặp phải trong cuộc sống. Hãy nghĩ về những rắc rối trong công việc và gia đình. Hãy nghĩ về những thách thức trong việc cải thiện hiệu quả mà bạn đã xác định ở trên. Nếu bạn nhận ra mình đã không nhìn nhận đúng bản chất của vấn đề, bạn sẽ có một bước tiến dài trong việc chuyển đổi chúng – không chỉ đơn thuần tìm cách thay đổi chúng. Ảo tưởng về thực tế sẽ luôn thuyết phục bạn nghĩ rằng bạn đang nhìn nhận đúng. Nhưng cũng như tất cả mọi người, những gì chúng ta cho là sự thật chỉ đơn thuần là cách chúng ta nhìn nhận sự thật mà thôi. Tổng kết lại, Quy luật 1 đề cập đến hai yếu tố: hiệu quả công việc và cách nhìn nhận vấn đề. Hai yếu tố này luôn tương ứng với nhau, trong mọi trường hợp và không có ngoại lệ. QUY LUẬT 1 VÀ TƯƠNG LAI Một nhân viên khác của Công ty Lonmin là Laolang Phiri. Anh sống gần khu dân cư Marikana. Chàng thanh niên Laolang có thân hình lực lưỡng và cao lớn hơn người bình thường, trông như tiền vệ của một đội bóng bầu dục trường trung học. Anh có đôi mắt sáng và dáng đi oai vệ. Tư tưởng phóng khoáng của anh đối lập với địa phương nơi anh sinh ra – một khu ổ chuột mà đến nay, 40% cư dân trong cộng đồng thất nghiệp và 80% sống trong những căn lều dựng tạm. Từ nhiều thập kỷ trước, khi những công ty khoáng sản bắt đầu khai thác, họ đã khởi xướng một cách thức mà sau đó đã trở thành chuẩn mực cho đến tận ngày nay: tuyển dụng lao động từ nhiều quốc gia khác – Zimbabwe, Mozambique và Zambia. Nhiều công nhân nước ngoài phải rời xa gia đình hàng tháng trời để đến sống trong những khu tập thể chỉ toàn đàn ông – một vài người phải nhận công việc “toàn bóng tối”: ban ngày phải làm việc trong những khu mỏ tăm tối sâu hơn 1.000 mét và chỉ trở lại mặt đất khi trời đã tối mịt. Một tình trạng đáng buồn là không ít nam công nhân sa vào nghiện ngập, rượu chè và thường xuyên ra vào những ổ mại dâm. Đến nay, chính quyền cũng chưa có động thái nào thật sự hiệu quả để chống lại bệnh AIDS và căn bệnh này đã lây lan mạnh mẽ trong cộng đồng. Kết quả thống kê năm 2005 cho thấy, khoảng 25% trong số hơn 25.000 công nhân của Lonmin dương tính với HIV và 67 người đã chết vì những căn bệnh liên quan đến AIDS. Trong một lần tham quan, chúng tôi đã đến nơi Laolang làm việc bằng cách ngồi bám chân vào chiếc ghế chữ T như trong hệ thống cáp treo ở các khu trượt tuyết. Nhưng thay vì đi lên, chúng tôi lại đi xuống theo một góc khoảng 30 độ vào sâu trong lòng đất. Chúng tôi càng đi sâu xuống, bóng tối càng bao phủ. Sau lưng chúng tôi là một loạt công nhân, mỗi người ngồi trên một chiếc ghế, một vài người đang hút thuốc, và chúng tôi chỉ có thể nhìn thấy họ nhờ vào ánh đèn phía trước mũ bảo hộ của họ. Không khí trong hầm mỏ vừa nóng bức vì những vụ nổ, vừa ẩm ướt vì nước dùng để làm nguội những lỗ khoan, vừa có cảm giác dinh dính của cặn bẩn thuốc nổ còn sót lại. Toàn bộ khu vực được thắp sáng bằng một chuỗi bóng đèn trần, mà ánh sáng chỉ vừa đủ để công nhân không vấp chân vào máy móc nằm trên đường đi. Đó chính là thế giới của Laolang. Nếu bạn nghĩ đến việc phải làm việc trong môi trường như thế hằng ngày, trong nhiều năm liền và xa gia đình, thì không có gì ngạc nhiên khi Laolang cũng như nhiều đồng nghiệp khác của anh, luôn cảm thấy bực dọc và tức giận về chất lượng cuộc sống của mình và đổ lỗi cho ban quản lý mỏ. “Công đoàn cho rằng ban quản lý chỉ xem công nhân như công cụ”, anh nói với chúng tôi. “Chúng tôi cảm thấy mình không được đối xử như con người, mà như đồ vật họ mua về để làm việc và có thể vứt bỏ. Ban quản lý thì cư xử theo kiểu: ‘Chúng tôi sở hữu khu mỏ này và sẽ không để bị xỏ mũi bởi một đám công cụ’.” Anh nói và cười chua xót: “Người da trắng luôn đối đầu với người da đen. Nếu da đen, bạn là công nhân. Nếu da trắng, bạn sẽ có được vị trí cao. Và nếu bằng cách nào đó mà một người da đen leo lên được vị trí cao, thì hẳn là họ đã bán mình và tự tẩy trắng”, anh cười. “Chúng tôi cảm thấy công đoàn của người da trắng luôn đạt được tất cả những gì họ đòi hỏi và chúng tôi rất bất bình với điều đó”, Laolang nói thêm, nụ cười nở trên môi bắt đầu héo đi một chút. Anh ấy dừng lại, nghiến răng rồi kết luận: “Tôi lúc nào cũng cảm thấy tức giận. Tôi biết tương lai là một cuộc chiến không có hồi kết.” Laolang đã biến cảm giác tức giận của mình thành hành động bằng cách trở thành người đại diện của công đoàn. Laolang không đơn độc trong sự bất bình của mình. Vào năm 2004, một nhóm nghiên cứu của trường đại học địa phương đã tiến hành khảo sát ý kiến của cộng đồng xung quanh về Lonmin và kết luận rằng khu mỏ là một quả bom nổ chậm và sẽ dẫn đến cơn thịnh nộ của công chúng. Chính cách Laolang nhìn nhận sự việc mà tương lai của anh đã được viết nên, cũng như tương lai của công đoàn, của cộng đồng và của công ty. Tương lai ấy sẽ là một cuộc đấu tranh không có hồi kết, một cuộc chiến giành danh dự và công bằng. Mà nếu không có nó, mọi việc có thể vẫn tiếp diễn như thế cho đến khi anh chết, như điều đã xảy ra với nhiều thế hệ công dân Nam Phi. Tương lai đã được định sẵn, bởi lẽ, như Quy luật 1, kết quả công việc của mỗi người sẽ luôn tương ứng với cách họ nhìn nhận tình huống. Trừ khi cách nhìn nhận của họ thay đổi, như việc đã xảy ra với hai người phụ nữ được đề cập ở đầu chương này, thì tương lai của họ đã được xác định, và tất cả hành động của con người chỉ là những bước thẳng tiến đến tương lai đó mà thôi. NHỮNG BƯỚC NGOẶT BẤT NGỜ Vào năm 2004, cuộc đời đã dẫn dắt Laolang gặp một người sống trong thế giới hoàn toàn khác: Brad Mills, CEO mới của Lonmin. Là người thừa kế của dòng họ Vanderbilt, Brad Mills quyết tâm đưa tên tuổi của mình rạng danh thế giới. Sau khi theo học ngành địa chất học và kinh tế tại Đại học Stanford, ông trở thành nhà thám hiểm địa chất, thường hay tìm kiếm những mỏ quặng quý hiếm ở những vùng đất xa xôi khắp trên thế giới. Ở tuổi xấp xỉ 50, với chiều cao 1m87 cùng mái tóc đen đã điểm bạc, ông mang dáng vẻ của một Indiana Jonesi ngoài đời thực, và mắt ông sáng rực mỗi khi nói về viễn cảnh Lonmin sẽ trở thành hình mẫu cho sự chuyển biến sâu sắc ở Nam Phi. i. Indiana Jones: nhân vật chính – một nhà khảo cổ thích phiêu lưu trong các bộ phim về Indiana Jones do George Lucas làm đạo diễn. Mills luôn quan tâm đến cách nghĩ về công ty của những người lao động như Laolang, những cư dân trong cộng đồng và các chức sắc bộ lạc. Ông bất bình khi thấy các cấp quản lý tại đây chỉ đơn giản nghĩ đó là chuyện thường tình ở châu Phi hoặc bao biện rằng mạnh được yếu thua. Ông sợ rằng một số công đoàn, trong đó có công đoàn của Laolang, sẽ đưa ra những đề xuất cứng rắn trong những cuộc thương lượng tiếp theo. Chiến lược của Mills là khởi xướng nhiều nỗ lực thay đổi cùng lúc. Ông giới thiệu nhiều phương pháp quản lý có hiệu quả cao như Six Sigma hay ERPi. Ông tổ chức lại hoạt động của công ty và áp dụng công nghệ an toàn của DuPont. Ông còn mời những chuyên gia tư vấn đã từng làm việc với mình đến đánh giá và đề xuất những biện pháp nhằm xoay chuyển tình huống phức tạp này. i. Viết tắt của Enterprise Resource Planning – mô hình quản lý nguồn lực trong doanh nghiệp. Vấn đề phức tạp đến mức những CEO khác chắc đã bỏ cuộc ngay lập tức. Như cách một chuyên gia tư vấn đã nói với ban lãnh đạo của công ty vào năm 2004, vấn đề này không chỉ là đường hầm mà là cả địa đạo. Hầu như không ai nhìn thấy toàn cục Lonmin lúc đó: Kết quả kinh doanh ngắn hạn có vấn đề; Thiếu hẳn các quy trình quản lý; Đội ngũ và cách thức liên lạc thiếu chặt chẽ và thống nhất, mọi chuyện trầm trọng hơn khi đội ngũ công nhân nói sáu thứ tiếng khác nhau. Theo nghiên cứu của một trường đại học địa phương, các vấn đề trong cộng đồng dân cư là một quả bom nổ chậm của Lonmin. Bên cạnh đó, Lonmin còn đang đối mặt với các vấn đề về chi phí sản xuất gia tăng, điều kiện an toàn lao động đi xuống (16 người đã chết dưới các hầm mỏ của Lonmin trong năm vừa qua), công nhân vắng mặt ngày càng nhiều và cộng đồng xung quanh đang bị bóp nghẹt bởi tỷ lệ thất nghiệp lên tới 40% và đại dịch HIV lan tràn. Tình huống Mills gặp phải thật khắc nghiệt, nếu không muốn nói là bất khả thi. Như ông đã chia sẻ: “Nếu chúng tôi không có động thái gì ở tất cả các mặt, cộng đồng ở đây sẽ không chấp nhận chúng tôi nữa.” Mills đã cam kết với thị trường tài chính (Lonmin được niêm yết chính thức tại sàn giao dịch London) rằng sẽ đảo ngược tình hình, vì vậy, tất cả các chuyên gia phân tích và nhà đầu tư đều chăm chú quan sát từng đường đi nước bước của ông. Ông nói: “Chúng tôi phải thay đổi tất cả cùng một lúc, mặc dù nhiều người nói rằng chúng tôi không thể làm điều đó.” Mills, Laolang và toàn bộ công ty Lonmin đều đang trên cùng một dòng chảy hướng thẳng về tương lai mặc định – một tương lai chắc chắn sẽ xảy ra nếu không có gì thay đổi triệt để và bất ngờ. Tương lai mặc định là một hàm số xuất hiện dựa trên cách tất cả mọi người có liên quan nhìn nhận vấn đề. Nếu cách nhìn nhận của tất cả mọi người không thay đổi, Lonmin sẽ tiếp tục đối mặt với những khó khăn chồng chất. Vì phần lớn quản lý không để tâm đến cách mọi người nhìn nhận vấn đề, nên phần lớn giải pháp đều thất bại – 73% nỗ lực thay đổi thất bại,1 và 70% các chiến lược mới chỉ mang lại kết quả dưới mức mong đợi.2 Tương lai mặc định khó có thể bị đảo ngược chỉ bởi mục đích tốt đẹp, hệ thống phức tạp hay những cố gắng đổi mới của ban quản lý. Bạn có thể dành ra vài phút suy nghĩ và hồi tưởng lại những tình huống khó khăn trong công việc và cuộc sống. Những tình huống đó có thể không nghiêm trọng bằng tình huống của Mills, nhưng chúng cũng không hề dễ giải quyết. Có áp lực nào từng đè nặng lên bạn hoặc công ty bạn, hay có một vấn đề nào đòi hỏi bạn phải giải quyết khẩn cấp không? Hãy nghĩ về những yêu cầu cải thiện kết quả mà bạn đã xác định. Đó có phải là những vấn đề thường xuyên lặp lại? Bạn và những người khác có cảm thấy bế tắc không? Hãy lưu ý rằng tương lai của bạn, cũng như của Lonmin, đã được định sẵn. Đó là một phần không thể tách rời khỏi cách bạn và những người xung quanh nhìn nhận vấn đề. Trừ phi bạn thay đổi cách nhìn đó, nếu không thì tương lai mặc định sẽ cứ xồng xộc tiến về phía bạn. SỰ CẦN THIẾT CỦA NHỮNG ĐIỀU MỚI MẺ Michael Jensen, thành viên trong nhóm Barbados và Giáo sư danh dự tại Trường Kinh doanh Harvard, đã gợi ý rằng các doanh nghiệp cần những mô hình mới có khả năng dự đoán chính xác hơn hiệu quả công việc của nhân viên. Những mô hình hiện tại nói rằng con người hành động tương ứng với những giá trị tinh thần họ có – kỹ năng, trí tuệ, cảm xúc, niềm tin, giá trị, thái độ và kiến thức. Vì thế không có gì đáng ngạc nhiên khi sự phát triển của nhân viên trong một tổ chức được giao phó cho bộ phận đào tạo và hầu như không ai đề cập đến việc cải thiện quy trình. Nếu Mills phát triển nhân viên theo hướng truyền thống, ông phải có những hành động để đảm bảo rằng Laolang (cùng 25.000 công nhân khác) có thù lao xứng đáng và được đào tạo nâng cao tay nghề. Những tấm áp-phích với khẩu hiệu hấp dẫn sẽ được treo khắp nơi. Nói cách khác, Mills sẽ tìm đủ mọi cách để động viên và đào tạo Laolang cho đến khi anh và những đồng nghiệp của anh thay đổi cách cư xử. Với cách suy nghĩ hiện tại của Laolang và các công nhân như anh, những cố gắng như thế sẽ chẳng mang lại gì ngoài thất bại. Không những không đạt được mục tiêu như mong muốn, mà những nỗ lực đó càng khiến công nhân cảm thấy ban lãnh đạo thao túng và chỉ xem họ như công cụ. Sau khi cân nhắc thiệt hơn, Mills cho rằng việc thực thi một loạt những thay đổi liên tiếp và liền mạch không khả thi, và cách duy nhất ông có thể làm là thay đổi tất cả mọi thứ cùng lúc – để viết lại tương lai của công ty, của tất cả các lãnh đạo, nhân viên, cũng như cư dân ở cộng đồng xung quanh. Với Laolang và nhiều công nhân khác, vấn đề mấu chốt là họ có hiềm thù với công ty, cho rằng những người nắm mọi quyền hành trong tay chỉ xem họ như công cụ. Bạn hãy chú ý cách ảo tưởng về thực tế được thể hiện ở đây. Chừng nào những công dân ở Lonmin còn mang suy nghĩ này, tình huống khá nhất là họ sẽ phòng thủ và phản kháng một cách thụ động, còn tệ nhất là sẽ khiêu khích và chống đối bằng vũ lực. Tựu trung lại, hành động này của họ sẽ khiến hiệu quả công việc yếu kém. Dù họ có muốn điều này hay không, đó vẫn là tương lai của họ. Không có một chương trình đào tạo, lớp học kỹ năng hay áp phích tuyên truyền nào có thể thay đổi cách nhìn nhận vấn đề của họ. Thực tế, tất cả những “giải pháp” nói trên chỉ càng tô đậm thêm cách nhìn của Laolang về thế giới. Điều này cũng đúng với tất cả chúng ta. NHỮNG TÌNH HUỐNG BẤT KHẢ THI KHÁC Lonmin là trường hợp đặc biệt khiến chúng ta dễ dàng nghĩ rằng nó không liên quan đến mình. Để thấy được tính phổ quát của Quy luật 1, chúng ta hãy bàn đến trường hợp của doanh nghiệp hàng không vũ trụ Northrop Grumman, tại Nam California vào năm 2001. Dù hoạt động trong một thế giới hoàn toàn khác với Lonmin ở Nam Phi, nhưng cả hai đều có những điểm tương đồng. Tại Northrop Grumman, các nhà khoa học, kỹ sư và quản lý cấp cao phải đối mặt với những vấn đề mà thoạt nhìn có vẻ rất khác với Lonmin, nhưng thực chất, xét về cách nhìn nhận vấn đề, họ hoàn toàn giống nhau. Để tiếp tục phát triển, công ty này cần thâm nhập vào những thị trường mới, như tên lửa có thể tái sử dụng hay hệ thống thám hiểm không gian. Nhưng công ty lại tập trung vào mảng công nghệ ứng dụng cho các chiến dịch phòng thủ, như máy bay ném bom hay máy bay chiến đấu. Hợp đồng lớn gần nhất của họ là cung cấp công nghệ du hành vũ trụ có người lái đã có từ những năm 1960 khi phi thuyền Apollo đổ bộ lên mặt trăng. Làm sao lãnh đạo doanh nghiệp có thể kêu gọi nhân viên đồng lòng với một kế hoạch sẽ làm thay đổi toàn bộ những kỹ năng và công nghệ hiện tại, đặc biệt khi họ lại không thể đảm bảo kế hoạch này sẽ thành công? Quy luật 1 nói với chúng ta rằng, tối thiểu thì bạn cần phải thay đổi cách các nhân viên nhìn nhận về tiềm năng của thị trường. Nếu tiềm năng được nhìn nhận là xa vời, nhân viên sẽ có thái độ hờ hững, thận trọng hoặc thậm chí hoài nghi và buông xuôi. Nếu cơ hội mở rộng thị trường được nhìn nhận là khả thi, quan trọng và xứng đáng, mọi người sẽ sẵn sàng cố gắng hơn. Tại Northrop Grumman, 70 con người trong công ty đều sử dụng ý tưởng được đề cập trong cuốn sách này, thay đổi cách họ nhìn nhận về tiềm năng của thị trường, và bằng cách nào đó đã truyền sự thay đổi này cho toàn bộ đội ngũ nhân viên. Khi điều này xảy ra, hiệu quả công việc của mọi người cũng thay đổi. Hiện nay, Northrop Grumman được xem là một nhà thầu quan trọng của NASA trong những chương trình đưa con người lên vũ trụ. Bây giờ, hãy xem xét một ví dụ khác tại Nam Phi. Petrobras là một doanh nghiệp dầu khí thuộc sở hữu của nhà nước Brazil và là một trong những doanh nghiệp dầu khí lớn nhất thế giới. Vào cuối năm 1997, tình trạng độc quyền dầu mỏ ở Brazil chấm dứt, thị trường rộng mở khiến Petrobras phải đối mặt với sức ép cạnh tranh. Vì vậy, Petrobras đã xây dựng một kế hoạch cải tổ doanh nghiệp. Một trong những động thái này là việc công ty bắt đầu áp dụng mô hình quản lý nguồn lực trong doanh nghiệp (ERP) để thay thế cho hơn 1.000 hệ thống đang được sử dụng trong công ty. Thế là, một đội ngũ dày dạn kinh nghiệm với hơn 650 người, bao gồm nhân viên của Petrobras và các công ty tư vấn, đã cộng tác để thực hiện dự án này. Họ đã biến mô hình này thành hệ thống lớn và phức tạp nhất trên thế giới tại thời điểm đó. Dự án này được đặt tên là Sinergia, với khẩu hiệu “Chúng ta xây dựng câu chuyện thành công mới cho Petrobras.” Khi tiến hành dự án, nhóm đã gặp phải vô số vấn đề phức tạp. Vào cuối năm 2001, ngay trước khi dự án được chính thức khởi động, chính phủ Brazil đã thay đổi chính sách thuế xăng dầu, tạo nên một rào cản chính yếu mới trong hệ thống của doanh nghiệp Petrobras. Vì vậy, ngày khởi động dự án đã phải dời lại bốn tháng sau đó. Tình trạng căng thẳng, khó chịu và thông tin sai lệch giữa các nhóm và các lãnh đạo bắt đầu lan rộng khiến dự án bị trì trệ. Cùng lúc đó, những mâu thuẫn cũ giữa các cố vấn bên ngoài và các thành viên thuộc Petrobras bắt đầu vượt khỏi tầm kiểm soát, gây ảnh hưởng tiêu cực đến cả năng suất lẫn tinh thần đội nhóm. Mọi người trở nên hoài nghi liệu dự án có thể hoàn thành đúng hạn hay không. Đồng thời, quyền lợi của những người tham gia cũng gắn chặt với dự án. Cũng trong thời điểm này, mâu thuẫn nảy sinh giữa ban giám đốc, ban quản lý và bên cố vấn dự án, gây ảnh hưởng tiêu cực đến tiến trình thực hiện dự án. Quy luật 1 lý giải tại sao họ bế tắc. Việc thực hiện dự án ban đầu bị mọi người nhìn nhận là vô bổ, thậm chí có phần đáng ngại. Hành động của con người tương ứng với cách họ nhìn nhận sự việc, và vì thế, đối thoại giữa các thành viên đã ngừng trệ. Trước sức ép phải làm điều gì đó để cải thiện tình hình, Giám đốc dự án Jorge Mattos đã quyết định mời công ty của Steve, hiện nay mang tên là Vanto Group, cùng tham gia dự án. Khi xem xét các vấn đề, ông Mattos nhận thấy dự án thiếu một yếu tố quan trọng để làm nên thành công: Đó là sự đồng thuận về những cam kết quan trọng. Đồng nghiệp của Steve đã bắt đầu bằng một chương trình dành cho 80 lãnh đạo cấp cao của công ty Petrobras. Trong vòng ba ngày rưỡi, Mattos và các lãnh đạo khác đã có thể bỏ qua những xích mích và mâu thuẫn cũ, tập trung toàn bộ đội ngũ vào một tầm nhìn. Mattos đã nhắc lại khoảng thời gian này trong một bài phỏng vấn với chúng tôi gần đây. “Chúng tôi gặp rất nhiều trở ngại”, ông nói. “Không chỉ bởi áp lực đè nặng, mà còn bởi cách thức không hiệu quả mà chúng tôi đã làm trong quá khứ. Chúng tôi cần có một cách nhìn mới về bản thân và về những gì chúng tôi có thể làm. Cách chúng tôi nhìn nhận về dự án đã thay đổi, và khi thay đổi đó xảy ra, sự phấn khích và năng lượng tràn ngập trong nhóm. Đó thật sự là một bất ngờ tuyệt vời – bản thân mọi người cũng thay đổi khi chúng tôi kết thúc chương trình.” Là một nhóm, họ cùng cam kết vì thành công chung, chứ không đơn thuần vì mục tiêu riêng lẻ của từng cá nhân. Họ đã cùng nhau đưa ra khung thời gian và những cam kết mới cho ngày khởi động dự án mới, điều mà họ đã không thể thống nhất trong suốt một năm trước đó. Sự chuyển đổi diễn ra khi cách nhìn nhận vấn đề được chuyển từ bất khả thi thành có thể thực hiện được. Như Quy luật 1 đã chỉ ra, khi cách nhìn nhận thay đổi thì hành động cũng thay đổi theo. Và họ đã thành công: Dự án được ra mắt đúng tiến độ vào ngày 1 tháng 7 năm 2002. Trước khi chúng ta quay trở lại với câu chuyện về Lonmin, hãy xem xét vấn đề hiệu quả của bạn một cách chi tiết hơn. Vấn đề đó được bạn nhìn nhận như thế nào? Và người khác nhìn nhận nó ra sao? Bạn đã làm gì để thay đổi tình hình? Khi nào những thay đổi này thành công? Khi nào thất bại? Liệu tất cả những nỗ lực đó có làm thay đổi cách bạn và những người có liên quan nhìn nhận vấn đề không? Dù nghe có vẻ lạ thường, nhưng sự thật là phần lớn những nỗ lực thay đổi tình hình chỉ làm tình hình thêm trầm trọng. Hãy nghĩ đến trường hợp một người muốn giảm cân. Đối với anh ta, cân nặng được xem là một vấn đề có thể sửa đổi được. Anh ta tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề của mình, ví dụ như ăn kiêng, nhưng lại thất bại. Bây giờ thì giảm cân trở thành một vấn đề đòi hỏi ở anh ta nhiều ý chí hơn bình thường. Vì hành động tương ứng với cách nhìn nhận vấn đề nên anh ta sớm bỏ cuộc, chấp nhận rằng cân nặng của mình sẽ không bao giờ thay đổi được. Nhiều công ty cũng mắc kẹt trong một vòng xoáy tương tự. Họ đối mặt với một vấn đề bằng cách cố gắng khắc phục nó, nhưng càng cố đẩy ra thì nó lại càng bị đẩy ngược lại. Các doanh nghiệp thường tìm cách cắt giảm chi phí bằng cách theo dõi và cắt giảm chi tiêu. Nếu thực hiện bằng biện pháp ra lệnh và cưỡng chế, nhân viên sẽ cho rằng đội ngũ quản lý không đáng tin cậy và không quan tâm đến họ. Và phản ứng tự nhiên của nhân viên sẽ là đề phòng. Mọi việc càng trở nên tồi tệ hơn khi nhân viên không còn cố gắng làm việc, dẫn đến tình hình tài chính của doanh nghiệp ngày càng xấu đi. Nguyên tắc cần nhớ ở đây là: Bạn càng cố chống lại điều gì, thì nó lại càng tồn tại dai dẳng. Bạn sẽ thấy những biện pháp mình dùng để đối phó với các vấn đề về hiệu quả cuối cùng chỉ càng làm vấn đề nghiêm trọng hơn. Bạn càng cố gắng chống lại thì nó lại càng mạnh mẽ hơn. Chúng ta sẽ trở lại vấn đề này trong chương Hai và Ba, nhưng phần lớn câu trả lời nằm ở chỗ bạn, rằng điều đang cản bước bạn chính là cách bạn nhìn nhận vấn đề, và bằng cách thay đổi điều này, bạn có thể đạt được kết quả ngược hẳn với những gì bạn dự định. MANG LỢI ÍCH ĐẾN CHO CỘNG ĐỒNG Trở lại với trường hợp Lonmin, thách thức của Mills là tạo ra sự biến chuyển như đã xảy ra ở Northrop Grumman và Petrobras, nhưng ở một quy mô trước nay chưa từng có. Ông đã nhìn thấy lợi ích của việc đối mặt với tương lai mặc định, do đó, rủi ro này đáng để nhận lấy. Mấu chốt của vấn đề là nhanh chóng làm thay đổi cách nhìn nhận của những bên liên quan. Với lời khuyên từ những cố vấn đã được đào tạo về ba quy luật hiệu quả, ông quyết định mời những người có vai trò quan trọng làm nên thành công của Lonmin đến tham dự một cuộc họp chung kéo dài hai ngày, bất kể họ có ác cảm hay chống đối gì với nhau. Đoàn đại biểu khách mời tham dự gồm 100 nhà lãnh đạo của công ty, các bộ tộc, công đoàn và cộng đồng dân cư. Mills quyết định tổ chức cuộc họp tại nơi mà phần lớn những người tham dự đang sống, trong khu vực thuộc cộng đồng Wonderkop, một khu ổ chuột đông đúc có đường phố dơ bẩn và nhà trọ dành cho công nhân thì rải rác xung quanh. Tuy nhiên, các cố vấn của ông đã phản đối kịch liệt vì lo sợ cho sự an toàn của ông và của chính bản thân họ. Như nhiều dân cư trong khu vực này đã nói với chúng tôi: “Những người da trắng chẳng bao giờ bén mảng đến đây.” Thành viên từ tất cả các bộ phận của công ty và các cộng đồng xung quanh đều có mặt. Một vài người đại diện cho công đoàn xuất hiện trong trang phục thợ mỏ, số khác trong trang phục truyền thống châu Phi. Một vài người dân địa phương mặc quần jeans, số khác diện những bộ đồ sặc sỡ nhất nhưng đã cũ sờn. Các lãnh đạo da trắng thì trong trang phục chỉn chu đến cuộc họp bằng xe buýt do không muốn lái xe hơi của mình vào khu dân cư này. Trong bộ com-lê bóng loáng không tì vết, những người giàu có và quyền lực xuất hiện trên những chiếc xe hơi đắt tiền và bước trên lề đường rải sỏi. Những người khác xuất hiện đẫm mồ hôi sau khi đi bộ hàng chục cây số để đến dự cuộc họp. “Có lúc, chúng tôi không biết chuyện gì đang xảy ra”, Mills kể lại. “Tôi chưa bao giờ thấy một cuộc họp như thế trong đời.” Câu lạc bộ đêm trong vùng là nơi duy nhất đủ rộng ở Wonderkop để tổ chức cuộc họp. Nhân viên của Lonmin đã dán giấy che bóng đèn disco, treo rèm lên cửa sổ và dựng một tấm màn để sử dụng máy chiếu. Dây điện chạy ngoằn ngoèo dưới sàn để cấp điện cho máy tính và máy chiếu. Họ dọn dẹp nhà vệ sinh và lắp một chiếc máy điều hòa, nhưng nó đã hỏng ngay trong giờ đầu tiên của cuộc họp. Dưới ánh mặt trời gay gắt của châu Phi, nhiệt độ căn phòng nhanh chóng nóng lên như thể cả trăm độ vậy. Mills tự giới thiệu mình là CEO của Lonmin. “Tôi biết rằng có nhiều thứ đã đổ vỡ – và tôi muốn nghe về những chuyện đó, để cùng nhau, chúng ta sẽ sửa chữa chúng,” ông nói đầy quyết tâm, nhưng cũng vấp váp vì hào hứng. “Tôi có mặt ở đây vì tôi thật sự cam kết cho thành công của các bạn, của khu mỏ, vì hạnh phúc của gia đình các bạn và cho cả cộng đồng. Nhiều năm trước đây, tôi đã nhận ra rằng tôi muốn cống hiến cả cuộc đời mình cho công cuộc lớn lao ấy.” Ông tiếp tục: “Trong hai ngày tới, tôi mời tất cả các bạn đến đây để cùng nhau khám phá những điều chúng ta có thể cùng xây dựng theo những cách thức mới. Tôi là người Mỹ và làm việc cho một công ty có trụ sở đặt tại London. Chắc chắn tôi không hiểu hết những khó khăn mà các bạn phải trải qua, nhưng tôi đã đọc rất nhiều về nó. Tôi biết chúng ta có chung một điểm: Chúng ta đều là con người. Và nếu chúng ta làm việc cùng nhau như những con người, chúng ta có thể cùng nhau tạo nên những điều tuyệt vời.” Mills kể rằng trước khi đến Lonmin, ông đã từng làm việc cho nhiều công ty và mang đến sự khác biệt cho cuộc sống nhiều người trong cộng đồng. Chính điều đó khiến công ty thành công hơn. Tiếp đó, ông cho rằng theo những kinh nghiệm ông tích lũy được, việc đầu tiên phải làm là giúp mọi người lắng nghe và thấu hiểu thế giới của người khác. Một khi làm được điều đó, mọi người sẽ nhận ra liệu họ đã sẵn sàng cam kết để cùng tạo ra điều mới mẻ hay chưa. Rồi ông hỏi tất cả những người có mặt ở đó: “Các bạn có thể cho tôi biết những vấn đề ở đây không?” Những người tham dự đưa ra các vấn đề như: mật độ dân cư đông đúc, bệnh AIDS, thất nghiệp, bạo lực, đường phố mất an toàn vì thiếu đèn chiếu sáng, công đoàn này gây hấn với công đoàn khác và các nhà quản lý thì không hề quan tâm đến công nhân. Một người đàn ông tiến về phía micro và nói: “Thưa ông Brad, ông biết điều gì sẽ khiến chúng tôi tin rằng ông thật sự nghiêm túc không? Ông hãy thử qua đêm trong nhà trọ cùng với 12 người thợ mỏ và ông sẽ biết cuộc sống của chúng tôi như thế nào.” Mills trả lời ngay mà không hề ngần ngại: “Tôi hứa sẽ làm thế.” Rồi ông viết lời hứa của mình lên một tấm bảng, tiếng sột soạt vang khắp căn phòng. Khi ông đặt bút xuống, các bức tường của câu lạc bộ bị rung chuyển bởi tiếng vỗ tay vang dội của đám đông, mặc dù nhiều người trong đó không tin rằng ông sẽ làm điều này. Một người tham gia đã nói với chúng tôi rằng: “Chưa từng có vị CEO đến đây chứ đừng nói sẽ ngủ qua đêm ở đây.” Đêm hôm đó, Mills tổ chức một buổi tiệc tối. Khi khách mời nhảy nhót và uống rượu, vài người quản lý da trắng xầm xì với nhau: “Tôi chưa bao giờ biết tình trạng ở đó lại tệ đến vậy” và đưa mắt nhìn những tòa nhà xập xệ trên những con phố tối tăm. Vào ngày thứ hai, mọi người bắt đầu nhìn nhận cố gắng của Mills và Lonmin trong việc giải quyết vấn đề (kể cả chiếc máy điều hòa bị hỏng). Một phụ nữ da đen, tóc điểm bạc, cư dân lâu đời trong cộng đồng đã nói: “Tôi không thể tin nổi là ông ấy đã đến đây và thật sự lắng nghe chúng tôi.” Một trong những đại diện công đoàn của người da trắng phát biểu rằng: “Tôi bắt đầu nhận ra, chúng ta có thể tìm được một cách nào đó để hợp tác với nhau.” Một thành viên trong ban lãnh đạo của công ty, một người London có vóc dáng dong dỏng cao, run lên vì xúc động: “Tôi nhận ra tôi đang sống trong một cái kén, hoàn toàn không biết đến những điều đang xảy ra quanh mình... và tôi cam kết sẽ thay đổi điều này trong tương lai.” Khi cơn xúc động đã lắng xuống, Mills lại nêu ra một câu hỏi mới: “Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không tìm được cách hợp tác với nhau?” Và một câu hỏi tiếp theo: “Làm thế nào chúng ta biết được tương lai sẽ như thế nào?” Nếu không có gì thay đổi, tương lai sẽ giống như những gì đã xảy ra trong quá khứ. Ông bắt đầu liệt kê những số liệu từ năm trước: “16 người đã chết trong hầm mỏ năm vừa qua... có thể chúng ta sẽ làm tốt hơn và chỉ có 14 người chết trong năm nay... nhưng như thế vẫn là quá nhiều so với mong muốn của chúng tôi.” Một người khác tiếp lời Mills: “Và 70 người đã chết vì bệnh AIDS.” Một người khác thêm vào: “Sẽ có một cuộc bãi công.” “Sẽ có cướp bóc và giết chóc trên đường phố.” “Nhà máy luyện kim sẽ lại nổ tung.” Có người còn nhắc đến vụ nổ vừa diễn ra trước cuộc họp không lâu, khiến cổ phiếu của công ty tuột dốc không phanh. Một quản lý tuyên bố: “Căn cứ vào chi phí ngày càng tăng như tình hình hiện nay, công ty sẽ phá sản trong vòng 5-7 năm tới.” Một phụ nữ lên tiếng: “Con trai tôi sắp ra trường và không có việc làm.” Tất cả những bình luận này, cùng với những lời sau đó, đều hiện lên trên màn hình máy chiếu, khiến tương lai ảm đạm đó có vẻ đã rất gần. Mọi người đều gật đầu và đồng tình rằng những mô tả đó thể hiện chính xác tương lai nếu không có bất cứ thay đổi nào – một tương lai đã được mặc định. Cuộc đối thoại chuyển hướng sang việc vẽ nên một tương lai mới, dù ban đầu có phần chậm chạp, thậm chí khó khăn. Một người đàn ông cố gắng hướng cuộc nói chuyện đến việc giải quyết những phiền muộn của ông ta đối với công ty, nhưng một người khác đã ngắt lời: “Ông hãy bỏ qua chuyện đó đi. Đừng phá hoại những gì đang diễn ra!” Và đến một lúc, tất cả mọi việc tốt, xấu và tồi tệ đều hiện lên màn hình. Họ không còn điều gì để nói nữa. Đó là lúc có thể tiến đến bước tiếp theo. Cuộc tranh luận hướng đến một câu hỏi mới, chiếm trọn màn hình: “Lonmin sẽ giành được những cơ hội mới nào nếu chúng ta, các cộng đồng và các công đoàn, cam kết cùng làm việc theo hướng hoàn toàn đổi mới?” Mọi người lần lượt tiến đến micro và phát biểu ý kiến của mình: “Tỷ lệ biết đọc, biết viết sẽ đạt 100%.” “Toàn bộ cư dân có việc làm.” “Bệnh AIDS được đẩy lùi ra khỏi cộng đồng.” “Lonmin được công nhận và nổi tiếng trên toàn thế giới.” Cảm xúc trong căn phòng chuyển đổi rõ rệt, từ ảm đạm thành phấn khích, từ tù hãm thành giải phóng. Giữa lúc ấy, một trong những người tham dự hét lớn: “Đây là tương lai đáng để chúng ta hướng tới. Thế nhưng làm sao để chúng ta đạt đến tương lai này?” Mills tiến đến micro và nói: “Trước tiên, quá trình này sẽ mất nhiều năm và đòi hỏi sự cam kết lâu dài của tất cả những người có mặt ở đây hôm nay – và nhiều người khác nữa. Thứ hai, một loạt dự án sẽ được khởi động trong vòng hai tháng tới, bao gồm một chương trình huấn luyện về phương thức lãnh đạo dành cho những thành viên chủ chốt. Thứ ba, quá trình này rất phức tạp – chuyển đổi một công ty với 25.000 nhân viên và cộng đồng với 300.000 người. Vì thế sẽ có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết mà không ai trong chúng ta có thể lường được. Yếu tố duy nhất có thể đưa tập thể chúng ta vượt qua những khó khăn đó chính là tinh thần cam kết của tất cả các bạn.” Mills kết thúc cuộc họp bằng những lời sau: Tôi cam kết với bản thân tôi và tổ chức của tôi là sẽ làm đúng theo tương lai mà hôm nay chúng ta đã vẽ nên. Tôi không thể làm được việc đó một mình, và công ty cũng không thể tự thân làm được việc đó, vì thế tôi cần các bạn cùng cam kết thực hiện với tôi. Nếu các bạn cũng quyết tâm tạo nên tương lai này, cùng với tôi và nhiều người khác, các bạn hãy nhìn về phía bức tường cạnh cửa ra vào, ở đó có một tờ giấy lớn với dòng chữ: “Tôi cam kết sẽ xây dựng tương lai mới cho Lonmin và cho cộng đồng của chúng tôi.” Các bạn hãy ký tên mình vào đó. Sau đó, ông cảm ơn mọi người vì đã tham gia và cuộc họp kết thúc. Tất cả mọi người tham gia, chỉ trừ hai người, đều ký tên vào tờ giấy. Vài người đánh dấu “X” vì họ không biết chữ. (Hai người không ký tên cũng tham gia vào những dự án sau đó.) Sau này, Mills chia sẻ với chúng tôi: “Tôi không nghĩ sẽ có nhiều người sẵn sàng tham gia, nhưng họ thật sự nghiêm túc về việc đó. Chúng tôi hoàn toàn bị choáng ngợp!” Tham dự cuộc họp hôm đó còn có vị linh mục Chris Ahrends, người từng giữ chức CEO của Trung tâm vì hòa bình Desmond Tutu trong nhiều năm liền. Sau cuộc họp, ông nói với Brad và đội ngũ cố vấn: “Nếu các bạn có thể làm được 10% những gì các bạn nói hôm nay, đó đã là một cuộc cách mạng rồi.” ĐÊM TRONG KHU NHÀ TRỌ Vài tuần sau, Mills và một lãnh đạo khác lại một lần nữa bỏ ngoài tai sự phản đối của các cố vấn và đến qua đêm trong khu nhà trọ cùng các công nhân. Sáng hôm sau, khi thức dậy, ông đã nhìn thấy một đội cảnh vệ người châu Phi xung quanh nhà trọ. Ông hài hước nhận xét: “Tôi không chỉ an toàn, mà còn là người an toàn nhất châu Phi.” Vào lúc 4 giờ sáng, để thể hiện quyết tâm của mình, ông và Victor Tseka, điều phối viên khu vực của Công đoàn Quốc gia, đã đến gặp gỡ các công nhân vừa trở về sau ca làm việc. Sau này, Mills có kể lại tình hình lúc đó với chúng tôi: “Mọi người không thể tin rằng tôi chính là CEO của Lonmin. Một công nhân phải chạy đến văn phòng, lấy tờ rơi giới thiệu công ty có in hình tôi trên đó thì tất cả mọi người mới tin.” Đối với Mills, việc ngủ trong khu nhà trọ là một hành động giản dị nhưng đầy trọng lượng – theo cách nói của ông là “chẳng có gì to tát cả”. Nhưng Mills hiểu được ý nghĩa của hành động này trong việc thay đổi cách nhìn nhận của mọi người, cách thách thức tương lai mặc định và nâng hiệu quả công việc lên một tầm cao mới. Đối với những công nhân, hành động của ông đã gửi đi một thông điệp mạnh mẽ đến độ khó có thể diễn tả trong vài dòng ngắn ngủi. Một đại diện công đoàn đã chia sẻ: “Chúng tôi không thể tin nổi. Chúng tôi bắt đầu nghĩ, mình có thể đặt niềm tin vào người đàn ông này.” Anh công nhân Laolang cũng bày tỏ thái độ dành cho vị CEO đáng kính: “Ông Mills đã chiếm được niềm tin tuyệt đối của mọi người đến mức họ đều tình nguyện đi theo đường lối của ông để xem nó có thành công không.” Từ góc độ của Quy luật 1, hành động của Mills mang rất nhiều ý nghĩa. Bản thân ông cũng biết điều đó từ trước khi bắt đầu vào cuộc, tất cả công nhân đều nhìn nhận ông như một vị CEO trong định kiến của họ – xem công nhân như công cụ, không quan tâm đến quyền lợi của họ và chỉ nghĩ đến việc kiếm tiền. Tương lai mặc định trong hình dung của họ là ông sẽ hứa hẹn rất nhiều rồi sau đó ra sức bóc lột họ. Ông cũng biết những kế hoạch quản trị của ông sẽ bị những quản lý trong công ty xem là trò nhảm nhí. Tệ hơn, những kế hoạch cải tổ này đòi hỏi họ phải bỏ nhiều công sức mà không được lợi ích gì. Nếu ông không thay đổi được cách họ nhìn nhận vấn đề – và thay đổi thật nhanh – ông sẽ không thể tạo được bất kỳ ảnh hưởng gì. Tương lai mặc định sẽ diễn ra như điều tất yếu. Cuộc họp trong câu lạc bộ đêm được tổ chức nhằm thay đổi cách nhìn nhận của các bên có liên quan về ban giám đốc công ty và những chương trình mà họ đang thực hiện. Mills đã tạo được bước tiến mới trong quá trình này bằng việc lắng nghe thật sự chăm chú đến mức mọi người ai cũng thấy rõ rằng ông đang lắng nghe và nhìn nhận vấn đề dưới con mắt của họ. Hành động của ông khiến mọi người thay đổi cách nhìn về ông, từ một CEO cao ngạo thành một người chí ít cũng quan tâm đến họ khi dành trọn một ngày lắng nghe những chia sẻ của họ. Ngay cả cách mọi người nhìn nhận về Lonmin cũng đã thay đổi, từ một công ty chỉ biết đến lợi nhuận thành một tổ chức ủng hộ cho quyền lợi cộng đồng. Khi Mills qua đêm ở khu trọ và đến thăm công nhân vào lúc 4 giờ sáng, ông đã được họ nhìn nhận như một thành viên trong tập thể. Khi cách nhìn nhận về Mills, những đồng sự của ông và những chương trình cải cách do ông khởi xướng khác đi, hành động của mọi người cũng chuyển biến, từ chống đối và giận dữ trở nên cởi mở và có phần đón nhận. Từ đó, ông đã sẵn sàng chuyển sang giai đoạn 2 của chương trình, được biết đến với tên gọi Kế hoạch tháng Ba. Tháng Ba cũng là thời điểm chương trình nâng cao hiệu quả công việc được khởi động. ĐỐI THOẠI ĐỂ THAY ĐỔI HÀNH ĐỘNG Kế hoạch tháng Ba của Lonmin hướng tới mục tiêu thay đổi cách nhìn nhận về công ty của 150 người trong cùng một thời điểm, tổng cộng 15.000 người trong hơn bốn năm. Chương trình này đã tiến hành một chuỗi có hệ thống những cuộc trò chuyện, trao đổi giữa ban lãnh đạo chương trình, ban lãnh đạo của Lonmin và những người tham gia. Mọi người được tìm hiểu nhau theo nhiều phương thức mới, vượt ra khỏi những khuôn khổ, định kiến và mối quan hệ trước đây. Vì hiệu quả công việc tỷ lệ với cách con người nhìn nhận sự việc, sự chuyển biến này tạo nên thay đổi tức thời, có thể nhận thấy ngay trong hành động của mỗi người. Cùng lúc đó, mọi người sẽ khám phá và đánh giá tương lai mặc định. Nếu không hài lòng với những điều tương lai này dự báo, họ sẽ bắt đầu viết lại tương lai, khởi đầu cho sự lột xác ngoạn mục của công ty. Cùng với cuộc trò chuyện giữa hai phụ nữ được nhắc đến ở đầu chương này, có hai sự kiện đặc biệt đã xảy ra, minh họa cho lý do tại sao Laolang, cùng hàng trăm người khác, lại bị quá trình này tác động đến. Sự kiện đầu tiên diễn ra trong ngày thứ hai triển khai chương trình, khi mọi người được chia thành nhiều nhóm đại diện cho công đoàn và cấp lãnh đạo. Dưới sự hướng dẫn của người điều khiển chương trình, mỗi nhóm đã chỉ ra những “mánh khóe” mình thường dùng khi thương lượng với các nhóm còn lại. Các lãnh đạo thừa nhận họ thường dùng chiêu “được ăn cả, ngã về không”, than nghèo kể khổ, ngầm đe dọa và báo cáo số liệu có chọn lọc. Công đoàn của Laolang thì thừa nhận họ tổ chức những buổi biểu tình, đình công bộc phát, đốt phá tài sản và không nói thật với lãnh đạo những gì họ nghĩ vì “chúng tôi chẳng tin vào lãnh đạo”. Khi họ thừa nhận và bắt đầu diễn lại cách dùng những mánh khóe này trước tất cả mọi người, họ bắt đầu bật cười – cười chính bản thân, và như sau này họ chia sẻ với chúng tôi, cười sự vô lý khi phải dùng đến những mánh khóe ấy. Họ đã nhìn ra tương lai mặc định và thấy nó thật nực cười. Khi mọi người tổng kết trò chơi thương lượng, họ đã nhìn thấy những khía cạnh của bản thân mà chỉ một ngày trước đó họ không bao giờ nghĩ mình có. Quan trọng hơn, cách lãnh đạo nhìn nhận công đoàn, cách công đoàn nhìn nhận lãnh đạo đã thay đổi – từ đối lập và gây khó khăn cho nhau trở thành đồng nghiệp cùng chia sẻ những giá trị và điểm yếu. Họ bắt đầu xem những đối thủ trước đây như đồng minh, cùng một chiến tuyến và cùng cam kết xây dựng một tương lai mới. Sự kiện thứ hai diễn ra muộn hơn trong ngày hôm đó. Người điều khiển chương trình đưa ra câu hỏi: “Bạn cam kết điều gì cho những cuộc thương lượng trong tương lai?” Sau nhiều giờ bàn luận, mà phần lớn diễn ra vô cùng sôi nổi, 100 con người bước vào cuộc họp vài ngày trước như kẻ thù đã rời khỏi phòng họp với hàng loạt cam kết chung, bao gồm: • Hoàn toàn minh bạch – hoàn toàn công khai – thông tin trọn vẹn; • Tôn trọng lẫn nhau; • Xây dựng một tương lai làm nền tảng cho những đối thoại giải quyết vấn đề; • Hợp tác với tinh thần chân thành và thẳng thắn. Mỗi sự kiện nêu trên thể hiện sự chuyển biến trong cách mọi người tham gia cuộc họp nhìn nhận vấn đề. Qua sự thay đổi này, những cá nhân trước đó xem nhau như đối thủ đã có thể làm việc cùng nhau để xây dựng những cam kết chung – hạt giống để ươm mầm thành những điều mới mẻ. Nhiều người đã nói với chúng tôi trong cuộc phỏng vấn sau đó rằng sở dĩ mức độ hợp tác đạt được như vậy là vì cách mọi người nhìn nhận tình huống, nhìn nhận người khác và nhìn nhận công ty đã thay đổi. Khi tình huống được nhìn nhận khác đi, mọi người sẽ không còn chỉ đơn thuần tuân theo mệnh lệnh mà thật sự gánh vác trách nhiệm trong công việc, không chỉ đơn thuần làm tròn phận sự mà thật sự làm chủ và lãnh đạo mọi việc. Như Quy luật 1 đã chỉ ra, hiệu quả công việc và cách thức một người nhìn nhận vấn đề luôn luôn tương ứng với nhau. Khi con người bắt đầu tạo dựng một tầm nhìn mới, hành động của họ sẽ tự động chuyển biến để tương ứng với tầm nhìn họ tạo dựng. CHUYỂN MÌNH: VƯỢT RA KHỎI NHỮNG THAY ĐỔI TRONG QUẢN TRỊ Mặc dù trong một số phương diện, Laolang không hề thay đổi – thái độ, đạo đức nghề nghiệp và cách thức thương lượng – nhưng Laolang cứ như đã trở thành một con người khác. Điều chúng ta thấy rõ nhất ở Laolang là từ một người đàn ông giận dữ, không nhìn thấy bất cứ điều gì khác trong tương lai ngoài việc tranh đấu được thay thế bằng một người đàn ông hòa nhã, không ngừng nở nụ cười. Anh nói về ban giám đốc và quản lý (bất kể màu da và nguồn gốc của họ) như nói về những con người bằng xương bằng thịt – chứ không còn xem họ là hiện thân của quỷ dữ, đầy lọc lừa như trước kia. Anh hứa sẽ trở thành người ủng hộ nhiệt thành cho cam kết với những dự án mới tại Lonmin và anh đã giữ lời. Điều đáng chú ý nhất là sự thay đổi này xảy ra với tất cả 15.000 người tham gia chương trình lãnh đạo. Chúng tôi đã hỏi Laolang về cách tất cả xảy ra với anh và anh cho biết: Cứ như tôi nhìn thấy một Nam Phi khác sau chương trình này vậy. Nelson Mandela đã bắt đầu nói về sự lột xác của châu Phi sau khi ông ra khỏi tù và trở thành tổng thống. Tôi không hiểu ông ta thật sự muốn nói gì, nhưng bây giờ tôi đã nhìn thấy khả năng thay đổi thế giới, nó vượt ra ngoài một công ty như Lonmin. Điều đó đã mở ra một chân trời mới trong tôi. Sự chuyển mình là tất cả đối với tôi. Tôi đã hiểu rất rõ mỗi người cần đặt mình vào chân trời mới này. Tôi xem đó là quá trình hồi sinh dành cho tất cả mọi người ở Lonmin và tất nhiên nó còn hơn thế nữa. TƯƠNG LAI ĐƯỢC VIẾT LẠI Ngoài việc văn hóa trong công ty trở nên vững chắc và sự hợp tác chặt chẽ hơn thì tinh thần đồng thuận mạnh mẽ để tạo lập một tương lai mới cũng lan rộng. Công ty và cộng đồng đã cùng xây dựng nền tảng vững chắc và nhiều dự án để thúc đẩy quá trình phát triển bền vững. Nhưng thành tựu thật sự chính là việc thay đổi được nhận thức của hàng ngàn người, và khi điều này xảy ra, hiệu quả công việc của họ cũng thay đổi tương ứng. Lần đầu tiên trong lịch sử khai thác bạch kim của Lonmin, năng suất đạt hơn 28kg tinh chất. Tai nạn lao động giảm còn xấp xỉ 43%, việc giảm thiểu vẫn tiếp tục được duy trì và cải thiện theo thời gian. Lần đầu tiên, cộng đồng đã chủ động hỗ trợ công ty. Mọi người không chỉ tạo ra một điều mới mẻ, mà chúng tôi còn có chứng cứ xác thực cho việc họ đã đạt được thành tựu. Khi Mills rời khỏi vị trí CEO vào năm 2008, ông đã tổng kết và chia sẻ với chúng tôi về những gì đã xảy ra trong suốt bảy năm đó: “Theo tôi, chúng tôi đã thành công trên tất cả mọi phương diện. Tôi biết chúng tôi đã tạo nên khác biệt to lớn và sự chuyển mình này sẽ tiếp diễn thông qua những con người nó tác động đến.” Trong dịp sinh nhật lần thứ 75, Tổng giám mục Desmond Tutu, chủ nhân giải Nobel năm 1984, đã đến thăm Lonmin. Khi nói về công ty và nỗ lực của công ty trong việc thay đổi tương lai của tất cả mọi người, ông đã nói: “Tôi xin lấy tiếng tăm, danh dự của mình ra mà nói rằng, tôi ở đây vì tôi tin tưởng những con người này. Và tôi có niềm tin mạnh mẽ vào sự chân thật của họ.” Sau đó không lâu, Tập đoàn Tài chính Quốc tế (IFC), thành viên của Ngân hàng Thế giới, đã đầu tư 100 triệu đô-la để hỗ trợ hiện thực hóa ước mơ về một cộng đồng Lonmin tốt đẹp hơn. Nếu Lonmin và hơn 300.000 cư dân sống trong các cộng đồng lân cận có thể thay đổi cách họ nhìn nhận về nhau, thì nỗ lực này có thể trở thành một hình mẫu cho sự chuyển mình trong doanh nghiệp. Còn bạn thì sao? Có nhiều hành động mà bạn có thể vận dụng sức mạnh của Quy luật 1 về hiệu quả. Hãy nhìn vào mối quan hệ giữa hiệu quả công việc với cách bạn nhìn nhận vấn đề. Hãy chú ý rằng mối quan hệ đó luôn tồn tại. Hãy nhìn vào những biểu hiện của ảo tưởng về thực tế trong công việc, ở bạn và những người quanh bạn. Gần như không có ngoại lệ, con người không bao giờ nhận ra rằng những gì chúng ta biết chỉ là một cách chúng ta nhìn nhận vấn đề. Họ nói năng và hành xử như thể nhận thức của họ là thực tế hiển nhiên. Hãy tìm một người mà hành động của họ hoàn toàn khó hiểu đối với bạn. Hãy hỏi họ nhiều câu hỏi, phần lớn là những câu hỏi mở, việc này có thể giúp bạn hiểu sâu hơn về cách họ nhìn nhận vấn đề. Tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi bạn thấy được những hành động của họ hoàn toàn thích hợp với cách họ nhìn nhận vấn đề. (Bạn sẽ thường xuyên nhận thấy rằng quá trình này rất có ích cho việc tạo dựng niềm tin và sự cộng tác.) Hãy nhận thức đầy đủ về việc kết quả hành động có mối quan hệ mật thiết với cách bạn nhìn nhận vấn đề như thế nào. • Hiểu rằng những cố gắng sửa chữa và xoay chuyển tình hình thường có tác dụng ngược – làm trầm trọng vấn đề hơn là thật sự thay đổi nó. Hãy nhớ rằng: Bạn càng cố chống lại điều gì, thì nó lại càng tồn tại dai dẳng. • Hãy cân nhắc: Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn có thể thay đổi cách nhìn nhận vấn đề của mình và của người khác? Nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả làm việc của tất cả mọi người? Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá Quy luật 2 và qua đó chúng ta sẽ thấy được những vận động nội tại trong cách chúng ta nhìn nhận thế giới. Chương 2 ĐÂU LÀ CHÌA KHÓA CỦA HIỆU QUẢ? Một người đàn ông lớn tuổi đang đi bộ về nhà vào tối muộn, ông nhìn thấy người bạn đang quỳ gối dưới một ngọn đèn đường và tìm kiếm thứ gì đó. Ông liền hỏi người bạn: “Anh đang làm gì thế?” “Tôi đánh rơi chìa khóa nhà rồi.” “Để tôi tìm giúp anh.” Sau một vài phút tìm kiếm không có kết quả, người đàn ông lớn tuổi hỏi: “Chính xác thì anh đã đánh rơi chìa khóa ở đâu?” Người bạn chỉ vào chỗ tối rồi nói: “Ở đó.” “Thế tại sao anh lại tìm ở đây?” “Bởi vì ở đây mới có ánh sáng.” Câu chuyện ngụ ngôn của người Sufi ở trên đã minh họa cho một hiện tượng rất phổ biến trong các doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống cá nhân: Nhiều người trong chúng ta thường tìm kiếm chìa khóa của hiệu quả, nhưng có vẻ như họ sẽ không bao giờ tìm được. Cuộc tìm kiếm, tự bản thân nó, là hợp lý. Hiệu quả là điều thật sự quan trọng và hiệu quả đạt được từ hành động của mỗi cá nhân. Nếu hành động của con người không thay đổi, những chiến lược mới sẽ thất bại, những mục tiêu sáp nhập và thống nhất sẽ không thành hiện thực, và những công nghệ mới sẽ không mang lại kết quả như mong đợi. Trong cuộc sống cá nhân, nếu không thay đổi hành động, chúng ta sẽ không bao giờ hoàn thành được những mục tiêu cho năm mới, không thể cải thiện cuộc sống gia đình cũng như tình hình tài chính cá nhân. Hãy xem như những miêu tả này là chính xác. Mặc dù nhiều doanh nghiệp đã chi ra hàng tỷ đô- la để hoàn thiện chiến lược kinh doanh, cải tổ hệ thống báo cáo, mua lại những công ty khác, hoặc bị công ty khác mua lại (hai việc này không khác nhau là mấy), nhưng hiệu quả công việc, vấn đề trọng tâm trong hầu hết các trường hợp, vẫn nằm ngoài tầm với. Nếu hiệu quả công việc không được cải thiện, hầu hết những nỗ lực cải tổ sau cùng đều thất bại. Trong thế kỷ XXI này, với tất cả những hiểu biết của chúng ta, tại sao việc nâng cao hiệu quả vẫn không hề dễ dàng hơn? Hãy xem xét việc tìm kiếm chìa khóa cho hiệu quả bằng sự soi chiếu của kiến thức. Khi gặp phải một vấn đề, chúng ta thường tự kiểm tra xem liệu mình có biết giải pháp hay không, và nếu không, chúng ta sẽ tìm sự trợ giúp của các chuyên gia – thuê các chuyên viên tư vấn, đọc sách hay tìm kiếm trên mạng. Nhưng như Jeffrey Pfeffer đã chứng minh trong cuốn Khoảng cách từ nói đến làmi, có rất nhiều hiểu biết không được chuyển thành hành động. Chúng ta thường tìm kiếm chìa khóa của hiệu quả ở những vị trí dễ thấy hơn là những điểm khuất trong bóng tối, xa lạ và thường bị giấu kín. i. Cuốn Khoảng cách từ nói đến làm (Tựa gốc: The Knowing Doing Gap) của hai tác giả Jeffrey Pfeffer và Robert Sutton trình bày về các nguyên nhân gây ra khoảng cách từ nói đến làm và hướng dẫn cách lấp đầy khoảng cách đó. Thông điệp của cuốn sách là các công ty nếu muốn biến kiến thức thành hành động phải tránh xa “bẫy nói suông” (smart talk trap). Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2015. Chương này sẽ nối tiếp ý tưởng của chương Một. Nếu có thể thay đổi cách nhìn nhận tình huống, chúng ta sẽ có cách hành động mới. Những hành động mới này nếu được nhân rộng với số lượng nhiều người thì cây kim trên bàn cân hiệu quả sẽ có khả năng dịch chuyển. Như chúng tôi đã chỉ ra, chìa khóa của hiệu quả thường nằm ở cách vận hành phức tạp trong cách nhìn nhận vấn đề – và đó là trọng tâm của chương này. Một khi đã tìm thấy chìa khóa của hiệu quả, bạn sẽ thay đổi được hành động của mình và hỗ trợ người khác để thay đổi hành động của họ, nhằm nâng hiệu quả lên một tầm cao mới. Chương này sẽ rất có ích nếu bạn nghĩ nó như một thử thách liên quan đến việc nâng cao hiệu quả mà bạn hoặc những người xung quanh gặp phải – có thể đó là vấn đề bạn nghĩ đến trong chương trước hoặc một vấn đề hoàn toàn mới. Chúng tôi sẽ đề cập đến những trường hợp và những cuộc thảo luận mới. Đôi lúc, bạn có thể dừng lại để suy ngẫm về vấn đề mình gặp phải dưới ánh sáng của quy luật này. HÀNH TRÌNH TÌM KIẾM CHÌA KHÓA HIỆU QUẢ TẠI TẬP ĐOÀN POLUS Câu chuyện về Tập đoàn Polus là minh chứng cho thấy cách một doanh nghiệp đã vượt qua thử thách nâng cao hiệu quả và tìm thấy chìa khóa để lật ngược tình thế như thế nào. Sau Thế chiến II, vợ chồng ông Toshimi Nakauchi bắt đầu khởi nghiệp kinh doanh bằng cách mở một sạp bán chuối trên đường phố Tokyo. Trong dịp gặp gỡ với chúng tôi vào năm 2007, vợ ông đã kể rằng: “Chuối là một trong những mặt hàng chủ lực. Đó chính là điều ông ấy tìm kiếm, cũng là điều mà mọi người muốn có.” Nhớ lại quãng thời gian buôn bán vất vả cùng với việc nuôi dạy ba đứa con thành người, vợ ông mỉm cười và chia sẻ thêm: “Thời gian ấy thật khó khăn. Tôi thường phải đặt Kojiro (người con trai thứ) ngủ trong thùng đựng chuối khi bố mẹ làm việc.” Niềm hứng thú của Nakauchi đối với việc kinh doanh đã dẫn ông đến con đường kinh doanh bất động sản. Một ngày nọ, ông nói về ý định ngừng buôn bán chuối với một trong những nhà cung cấp chuối của mình. Người này tìm cách thuyết phục ông cân nhắc về quyết định ấy. Ông ta hỏi Nakauchi: “Ông muốn kiếm được bao nhiêu tiền?” “10.000 yên một ngày” là câu trả lời của Nakauchi. Đó là một con số không tưởng, cao gấp bốn lần số tiền mà một ông chủ vựa chuối có thể kiếm được. Thời gian đã chứng minh Nakauchi không hề mơ mộng viển vông. Không chỉ xây được ngôi nhà mới cho gia đình, ông còn dựng thêm một tầng lầu cho văn phòng bất động sản của mình. Ông đọc sách, học hỏi, tìm tòi và rất mát tay khi đầu tư vào những bất động sản nhanh chóng sinh lời. Chiến lược đầu tư của ông là xây nhà trên đất của mình và thu hút nhân tài về với mình. Chỉ trong vài năm, ông đã tìm cách mở rộng tối đa cơ nghiệp. Quá trình tìm kiếm bất động sản có giá trị đã dẫn dắt Nakauchi đến ngôi làng Koshigaya. Trăm năm về trước, đây từng là nơi các lữ khách dừng chân trên đường đến đỉnh núi Nikko linh thiêng của đạo Shinto và cũng là nơi chôn cất một vị tướng quân danh tiếng. Ngày nay, Koshigaya đã trở thành một thị trấn có các ngành công nghiệp nhẹ. Sản phẩm nổi tiếng của thị trấn này là “búp bê Daruma”, biểu tượng của lòng quyết tâm mãnh liệt và may mắn, gợi nhớ đến tín ngưỡng Phật giáo được du nhập từ Ấn Độ đến Trung Quốc. Ông luôn tưởng tượng về cái ngày mà ông và những đồng nghiệp trở thành trung tâm của ngành công nghiệp nhà đất. Lúc đó, các doanh nghiệp cùng ngành sẽ vây quanh công ty ông giống như Khổng Tử từng cho rằng các sao khác đều phải chầu về sao Bắc Đẩu. Vào tháng 7 năm 1969, ông đặt tên công ty của mình là Tập đoàn Polus để thể hiện tham vọng này. TỪ TẦM NHÌN ĐẾN KHỦNG HOẢNG Là người đầy tham vọng, ngay từ những ngày đầu, Nakauchi đã cơ cấu công ty của mình thành một tập đoàn đa ngành. Điển hình từ khi Polus mới chỉ có 20 nhân viên, ông đã thuê một chuyên viên nhân sự thuộc cơ quan nhà nước đến đào tạo ban lãnh đạo công ty về phương pháp quản lý nhân sự. Chuyên viên nhân sự này được đào tạo bởi Quân đội Mỹ trong thời kỳ Mỹ xâm chiếm Nhật Bản và sau này phụ trách công tác xây dựng hệ thống nhân sự cho hãng Honda. Những căn nhà do Tập đoàn Polus thiết kế có một dáng vẻ riêng đặc biệt – hiện đại và đa diện, có hàng hiên và nhiều cửa sổ lớn, gần giống với những căn hộ cao cấp trên các bãi biển ở nước Mỹ. Ngoài ra, với chất liệu gỗ sáng màu, những ngôi nhà của Polus trông càng ấm áp và lôi cuốn. Vị chủ tịch đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ cá nhân với từng nhân viên. Ông thường nói đùa rằng ông chỉ có thể nhớ đến tên người thứ một ngàn trong số những nhân viên của mình. Ông xem trọng việc đào tạo, tin rằng những cá nhân có ảnh hưởng có thể truyền cảm hứng và phát triển năng lực của nhân viên trong công ty. Ông đã mời nhiều nhà tư tưởng về quản trị, nghệ sĩ, thậm chí là huấn luyện viên một đội bóng chày từng vô địch Olympic đến diễn thuyết trước các nhân viên. Sau đó, ông còn yêu cầu mỗi diễn giả viết lại thông điệp cốt lõi nhất thành những bức thư pháp kiểu Nhật Bản. Đến nay, những bức thư pháp này được lồng kính và treo trang trọng trong các phòng họp và cả văn phòng của Tập đoàn Polus. Khi Polus phát triển và trở thành tập đoàn lớn như hiện nay, ba người con trai của ông cũng đảm nhận các vị trí giám đốc trong công ty. Phong cách lãnh đạo của Nakauchi là sự kết hợp giữa tầm nhìn, khả năng điều hành xuất sắc và mối quan hệ vững chắc. Vào năm 1999, Nakauchi bị liệt sau một cơn đột qụy. Khoảng trống trong ban quản trị tập đoàn xuất hiện hoàn toàn bất ngờ, khiến tập đoàn suy sụp. Một giám đốc cấp cao nói: “Chúng tôi có một nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng dẫn dắt mình, và đột nhiên, chúng tôi chẳng biết làm gì nữa khi không có ông ấy.” Giám đốc nhân sự Homma buồn bã nói thêm: “Chúng tôi đã đánh mất tương lai.” Tai nạn của chủ tịch Nakauchi khiến tất cả mọi người, cả nội bộ lẫn bên ngoài, đều tự hỏi liệu công ty gia đình này có thể tiếp tục phát triển, hay tiếp tục tồn tại được nữa không; và liệu ba người con trai có thể duy trì sự lãnh đạo sáng suốt, quan hệ chặt chẽ, tầm nhìn sâu rộng và kinh nghiệm mà cha họ từng làm hay không? Vượt qua nỗi đau và sự mất mát, họ đã nỗ lực hết lần này đến lần khác với niềm tin có thể đưa công ty tiến lên khi thiếu vắng người lãnh đạo tài ba. Các vấn đề tái cơ cấu, bổ nhiệm vị trí mới, xây dựng chiến lược được thảo luận rất sôi nổi. Tập đoàn còn rất nhiều nhân tài để tiếp tục dẫn dắt con thuyền Polus vượt qua giai đoạn khó khăn. Mỗi người con của chủ tịch Nakauchi dường như đều được thừa hưởng một trong những tài năng của ông. Người con cả, Keitaro, là một nhà lãnh đạo tầm nhìn chiến lược. Kojiro, người con thứ, hướng đến mục tiêu hoàn thiện bộ máy hoạt động. Akio, người con út, tập trung vào xây dựng mối quan hệ. Tuy nhiên, không nỗ lực nào mang lại thành công. Một vài người nói: “Chúng tôi cứ quay cuồng với những vấn đề cũ, hết lần này đến lần khác.” Đó là những cuộc thảo luận không có hồi kết, những cuộc tranh luận không đưa ra bất kỳ giải pháp nào. Theo các nhân viên, họ đang “chìm trong hoang mang”, “không còn tinh thần tập thể”, mọi thứ cứ “giậm chân tại chỗ”, “không còn năng lượng”, “mệt mỏi” và “sa lầy”. “Bế tắc” là cụm phổ từ biến nhất mà mọi người dùng để nói về tình hình của tập đoàn trong giai đoạn này. Nếu mỗi người trong số họ bị buộc vào nhau bằng một sợi dây thừng, thì họ phải tìm ra cách tự cởi trói hoặc cắt đứt sợi dây đó. Đáng buồn thay, sợi dây gắn kết họ với nhau lại vô hình – giống như điều mà nhiều người đã chia sẻ với chúng tôi: “Chúng tôi không biết điều gì đang níu giữ mình nữa.” Điều đang níu giữ họ nằm ngoài biên giới của những điều họ đang tìm kiếm – nó nằm trong bóng tối, không phải trong vùng hiểu biết của họ. QUY LUẬT 2 CỦA HIỆU QUẢ Cách chúng ta nhìn nhận vấn đề bắt nguồn từ ngôn ngữ. “Kinh doanh như thường lệ” trong tình hình này theo lý giải của Tập đoàn Polus là tập trung vào việc duy trì quá trình lập kế hoạch, phát triển chiến lược, hoặc phân bổ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng người. Tuy nhiên, như các bạn sẽ thấy ở những phần sau, có những vấn đề sâu xa hơn đang diễn ra có thể ảnh hưởng tới thử thách nâng cao hiệu quả. Dù điều này nghe có vẻ đối lập với cách nghĩ thông thường, nhưng từng nhân viên trong công ty được kết nối với nhau bằng những mối nối ngôn ngữ – mối nối được hình thành bằng từ ngữ, ký hiệu, câu cú và các hình thức giao tiếp khác, trong một số trường hợp đã cản trở hiệu quả. Kết quả là những động thái mà phần lớn xuất phát từ dụng ý tốt, lại không có tác dụng và điều này cứ lặp đi lặp lại. Cách chúng ta nhìn nhận một tình huống không thể tách rời khỏi ngôn ngữ. Chúng tôi biết một ví dụ minh họa cho thực tế này, đó là trường hợp của Helen Keller. Keller chỉ nói được vài từ trước khi bị mất hoàn toàn thị giác và thính giác do di chứng của một căn bệnh cô mắc phải khi vừa tròn 18 tháng tuổi. Bảy năm sau, cô bé học ngôn ngữ ký hiệu với gia sư Anne Sullivan. Keller đã miêu tả cuộc đời mình trước khi gặp cô Sullivan và chặng đường cô học được ngôn ngữ này như sau: Trong suốt sáu năm, tôi không hề có ý niệm gì về thiên nhiên, tâm hồn, cái chết hay Chúa trời. Tôi suy nghĩ thông qua cơ thể mình. Tất cả ký ức tôi có được trong thời gian đó đều từ xúc giác, không hề có một ngoại lệ nào. Tôi bị xô đẩy bởi cái đói và cái lạnh như một con thú. Tôi nhớ rằng mình đã khóc, nhưng không phải những giọt nước mắt đau đớn... Tôi đã từng sống một cách vô tri vô giác như một đống đất bên đường. Và rồi đột nhiên, tôi không biết như thế nào, từ đâu hay khi nào, đầu óc tôi bỗng cảm nhận được sự tiếp xúc với một tâm hồn khác và tôi choàng tỉnh với ngôn ngữ, với nhận biết về tình yêu, với ý niệm giản đơn về tự nhiên, về cái tốt và cái xấu! Tôi đã vươn lên từ cõi hư vô để đến với thế giới loài người.3 Khi được học ngôn ngữ ký hiệu, thế giới trong mắt Keller đã chuyển biến sâu sắc hơn những gì chúng ta có thể tưởng tượng. Chúng ta cần lưu ý rằng đây không phải loại ngôn ngữ Keller có thể dễ dàng hiểu được từng chút một. Ngôn ngữ đã ôm choàng lấy cô, mài sắc tất cả cảm nhận của cô về thế giới trong một khoảng khắc bừng tỉnh. Cô đã ghi lại trải nghiệm của mình, về khoảng thời gian trước, khi “chỉ biết đến bóng tối và thinh lặng... cuộc sống của tôi không có quá khứ, cũng không có tương lai... nhưng một từ nhỏ bé từ những ngón tay của một người khi chạm lên bàn tay tôi đã nắm chặt lấy hư không và trái tim tôi nhảy nhót trong lồng ngực vì niềm hân hoan được sống.”4 Sau khi học được ngôn ngữ ký hiệu, quá khứ và tương lai xuất hiện trước mắt cô như thể một màn hình vô tuyến lần đầu tiên được bật lên. Trong suốt phần đời còn lại của mình, Keller đã lôi cuốn rất nhiều khán giả đến nghe cô diễn thuyết. Độc giả đón nhận những cuốn sách của Keller vì sự độc đáo cũng như vì câu chuyện cuộc đời đầy kịch tính của cô. Cô đã cảm nhận được ngôn ngữ như chính bản chất của nó: Một thứ sức mạnh khiến con người thật sự là người, cho chúng ta quá khứ và tương lai; cho phép chúng ta có những ước mơ, những kế hoạch, hoạch định và đạt tới những mục tiêu của mình. Phần lớn chúng ta đều quá bé khi bắt đầu tri nhận ngôn ngữ nên không thể nhớ được khoảng thời gian đó. Dường như ngôn ngữ đã luôn tồn tại cùng chúng ta, như là hơi thở vậy. Chỉ là chúng ta thường không chú ý đến sự hiện diện của nó. Nhưng hãy nghĩ xem: Ngôn ngữ chính là phương tiện mà qua đó tương lai của chúng ta được viết nên. Điều đó cũng có nghĩa là, thông qua ngôn ngữ, chúng ta có thể viết lại tương lai. Với những nhân viên của Tập đoàn Polus, và tất cả chúng ta, hiểu được điều này là một tín hiệu đáng mừng. Những nhân viên của Tập đoàn Polus không thể thay đổi được sự thật là vị chủ tịch đã bị liệt. Trong cuộc sống, đôi khi chúng ta gặp phải những tình huống nằm ngoài tầm kiểm soát. Hãy nghĩ đến thử thách nâng cao hiệu quả của bạn. Cấp trên, tiền bạc, con cái, nghề nghiệp, đất nước – tất cả những yếu tố này đều rất khó thay đổi. (Có khi nào bố mẹ bạn từng tìm cách thay đổi bạn chưa? Cuối cùng kết quả thế nào?) Nhưng như Quy luật 1 đã chỉ ra, hành động của bạn tương ứng với cách bạn nhìn nhận vấn đề, không phải với chính bản thân vấn đề. Chìa khóa để nâng cao hiệu quả được giấu kín trong khía cạnh ngôn ngữ mà chúng tôi sẽ phân tích ở phần sau. Nhưng trước tiên, chúng ta cần vạch ra mối liên hệ giữa ngôn ngữ và nhận thức. NÚT THẮT NGÔN NGỮ Khái niệm ngôn ngữ được chúng tôi nhắc tới ở đây mang nghĩa rộng. Nó không chỉ bao gồm hoạt động nói và viết, mà còn bao gồm ngôn ngữ cơ thể, biểu hiện khuôn mặt, ngữ điệu giọng nói, hình ảnh, tranh vẽ, âm nhạc, trang phục và rất nhiều hành động mang tính biểu tượng khác. Để tháo gỡ nút thắt ngôn ngữ, chúng ta phải bắt đầu bằng việc ý thức rằng bất cứ lời nào bạn nói ra, tức theo sau là một thông điệp khác cũng sẽ được truyền đi. Chúng tôi gọi hiện tượng này là thông điệp tuy không nói ra nhưng vẫn được truyền đạt. Đôi khi người nói cũng không nhận thức được thông điệp này. Những thông điệp không được nói ra chính là phần quan trọng nhất của ngôn ngữ khi chúng ta cần đánh giá hiệu quả. Những thông điệp tuy không nói ra nhưng vẫn được truyền đạt bao gồm (không hạn chế) giả định, kỳ vọng, thất vọng, chống đối, hối tiếc, suy diễn, ý nghĩa và những vấn đề được xem là nguy hiểm. Chúng ta đều biết cảm giác khi nói chuyện với một người đang cố che giấu một điều gì đó. Anh ta thường có vẻ lẩn tránh, tách biệt, xa cách hoặc lơ đãng. Điều anh ta đang che giấu là thông điệp không nói ra, nhưng cách anh ta thể hiện trong giao tiếp đã làm lộ ra điều đó. Hãy nghĩ đến một nhóm người làm việc cùng nhau nhưng lại che giấu nhiều điều, bạn sẽ thấy ảnh hưởng của những thông điệp không nói ra này lên hiệu quả công việc. Bạn có thể cảm nhận những thông điệp không nói ra này. Hãy quan sát một gia đình đang ăn tối trong một nhà hàng và bạn sẽ nhận ra thái độ của từng thành viên với nhau. Bạn có thể không nghe được bất kỳ điều gì họ nói với nhau, nhưng bạn có thể nhìn thấy một người thể hiện dáng điệu như “Còn bao lâu nữa thì bữa ăn này mới kết thúc?” Một người khác lại có vẻ như “Thật tuyệt khi được ở cạnh nhau.” Người thứ ba lại là “Khi nào thì hai người này mới nói hòa hợp với nhau nhỉ?” Khi bạn bước vào một cuộc họp, thực hiện một cuộc gọi bán hàng, hay đi xin việc, bạn có thể thấy ngay lập tức những nhân viên nhìn nhận thế nào về công ty và nhìn nhận thế nào về nhau. Cứ như thể mỗi người mang trên đầu một khung lời thoại như trong truyện tranh, bạn có thể đọc được những thông điệp không ai nói ra nhưng vẫn được truyền đạt này. Những thông điệp này có rất nhiều âm sắc, từ “Tôi quá chán ngán, chừng nào thì đến giờ nghỉ trưa nhỉ” đến “Công việc của tôi quan trọng hơn bạn nhiều”. Những thông điệp này được truyền đi bằng nhiều cách – qua những gì mọi người nói, cách họ nói chuyện, cử chỉ, âm điệu giọng nói, ánh mắt và những điều tương tự như thế. Chỉ cần bạn mở rộng “ăng-ten” của mình để tiếp nhận những thông điệp không nói ra, bạn sẽ thấy choáng ngợp. Những thông điệp này nảy ra từ bản chất của mỗi người và hiện lên trong mọi cuộc tiếp xúc. Thế nhưng, chúng ta thường chọn cách tắt chiếc ăng-ten của mình vì như thế sẽ dễ thở hơn. Giờ thì chúng ta đã nhận biết được một khía cạnh trong giao tiếp mà nhờ đó chúng ta viết nên tương lai của mình, dù có khi chúng ta không nhận ra điều đó. Đó là khía cạnh ngôn ngữ. Khía cạnh này tồn tại ngoài phạm vi chú ý của chúng ta. Chúng ta gọi khía cạnh này là phần thông điệp không nói ra nhưng vẫn được truyền đạt một cách vô ý thức. Nó xác định thông điệp nào là khả thi, bất khả thi, quan trọng, không quan trọng, có liên quan, không có liên quan... Chính vì chúng ta truyền đạt những điều này một cách vô thức, nên chúng ta không thể kiểm soát được chúng. Nếu chúng ta không tìm được cách tận dụng khía cạnh này của ngôn ngữ, tương lai sẽ được viết sẵn và không thể thay đổi. CHÌA KHÓA DẪN ĐẾN HIỆU QUẢ Thay đổi những điều không nói ra và được truyền đạt một cách vô thức chính là chìa khóa để xoay chuyển tình hình tại Tập đoàn Polus. Quá trình này bắt đầu bằng việc nhận thức được thông điệp mà mọi người không nói ra. Với nhiều người, việc khám phá những thông điệp này cũng giống như khám phá một hang động, là hành trình đi từ chỗ sáng đến chỗ lờ mờ và cuối cùng là chỗ tối tăm. Nó bắt đầu bằng việc một người nói ra những điều mà họ đang thật sự suy nghĩ. Sau một thời gian, người đó sẽ bắt đầu cảm thấy ngạc nhiên với chính lời mình nói, cứ như có ai đó đã thay đổi từ ngữ của họ vậy. Biểu cảm gương mặt họ sẽ thay đổi từ ghi nhớ sang khám phá – như thể họ đang dò dẫm khám phá một vùng đất mới. Càng đi xa vào vùng đất này, họ sẽ càng cần một người chỉ dẫn am tường về lãnh địa của những thông điệp không nói ra. Tại Tập đoàn Polus, Keitaro cảm thấy bị trói buộc bởi hoàn cảnh lúc bấy giờ, bao gồm cả việc anh đột ngột phải đón nhận trọng trách mới khi độ tuổi còn khá non trẻ, các nhân viên thì trung thành với ngài chủ tịch chứ không phải với anh và nhiều điều khác nữa. Thật ra không phải hoàn cảnh lúc đó đã trói buộc anh; mà chính là ý nghĩa anh và những người khác đã gán cho hoàn cảnh này thông qua ngôn ngữ – nhưng chúng lại không được nói ra. Trong những cuộc họp mặt đối mặt kín đáo, lúc đầu mọi người trả lời khá dè dặt và cân nhắc kỹ lưỡng những điều nên và không nên nói ra. Những chuyên viên tư vấn đã giúp các nhân viên tìm hiểu những thông điệp không được nói ra đó. Khi quá trình này diễn ra, mọi người sẽ đi từ việc thổ lộ những điều họ nghĩ nhưng chưa từng nói ra đến việc khám phá nguyên nhân sâu xa của những suy nghĩ và ý kiến đó. Khi tất cả những điều đó đã được nói ra, thì thông điệp không nói ra của họ chỉ là những phiên bản khác nhau của cùng một điều: Tôi đang làm những gì tốt nhất có thể nhưng cách làm của người khác khiến việc tôi làm không thành công. Nếu ngài chủ tịch có ở đây, ngài sẽ có cách tháo gỡ, nhưng hiện giờ ngài lại không có mặt, vì thế tôi chỉ còn cách tiếp tục cố gắng. Tại Tập đoàn Polus, những điều không nói ra, đặc biệt là những điều mọi người không nhận thức được, đã ngăn mọi cố gắng tạo ra điều mới. Kết quả của nút thắt ngôn ngữ này là họ từ bỏ. Nút thắt này có ảnh hưởng và quyết định hành động của họ. Họ cảm thấy bị trói buộc và không có không gian khám phá con đường mới để tiến lên hoặc đáp ứng những cơ hội mới trong công việc. Sự thiếu tự do này chính là hậu quả trực tiếp của những thông điệp không nói ra ảnh hưởng lên cách nhìn nhận vấn đề. Những thông điệp không nói ra nhưng được truyền đạt một cách vô thức đã trở thành thứ ngôn ngữ hỗn độn. Sự rối loạn này lan truyền rộng rãi đến mức mọi người không ai còn tự do sáng tạo ra điều gì mới mẻ nữa. Chúng ta đều biết cảm giác khó chịu khi phải cố gắng làm việc trên một chiếc bàn lộn xộn toàn giấy tờ, bìa hồ sơ và giấy ghi chú. Không còn chỗ nào để làm việc cả. Những thứ có sẵn trên bàn đã ngăn cản không cho bất cứ thứ gì mới xuất hiện. Một chiếc tủ chất nhiều hộp giấy và khi mở cửa tủ quần áo đổ tung ra thì chiếc tủ đó sẽ không còn chỗ để những bộ quần áo mới. Chúng ta cũng không thể dùng chiếc tủ này với mục đích chứa đồ được nữa vì nó đã đầy ắp. Bạn phải tạo ra không gian, một khoảng trống, một cảm giác “không có gì ngăn cản” để có thể đặt thêm đồ vật mới trên bàn làm việc hay trong tủ quần áo. Hãy nghĩ đến không gian hỗn loạn để có ý niệm về những tình huống trong đó con người bị trói buộc bởi nút thắt ngôn ngữ. Những tình huống này thường gây ra trạng thái mệt mỏi, lộn xộn – giống như đặt đồ vật sai chỗ – và không đi đến đâu – như một lá thư trên bàn đang kêu gào bạn hãy đọc nó, hay những chiếc hộp trong tủ đòi bạn mang chúng ra ngoài. Tại Tập đoàn Polus, sự hỗn loạn chiếm hết không gian sáng tạo, mọi người bắt đầu đào bới lại những vấn đề cũ: trách nhiệm và bổn phận, chiến lược và hành động từng người cần thực hiện. Không có không gian cho sáng tạo, các lãnh đạo của Tập đoàn Polus chỉ còn cách trò chuyện với nhân viên, nhưng họ cứ phải lặp lại những cuộc nói chuyện như vậy hết lần này đến lần khác – cứ như bộ i (Ngày chuột chũi) vậy. Mọi người nhìn nhận phim Groundhog Day việc này giống như việc chúng ta cố gắng nhét thêm cái hộp khác vào một chiếc tủ đã đầy. i. Groundhog Day: Bộ phim của đạo diễn Harold Ramis, ra mắt năm 1993, nói về một người đàn ông sau một trận bão tuyết bất ngờ phát hiện ra mình cứ sống đi sống lại một ngày duy nhất. Chìa khóa dẫn đến hiệu quả không phải là cố gắng nhét thêm những cuộc tranh luận mới về chiến lược hay tái cơ cấu vào một không gian đã đầy chật, mà ngược lại, chúng ta cần phải dọn sạch đống hỗn độn trước đã. Điều này gần như đúng trong mọi trường hợp, chính những điều không nói ra đã tạo ra sự hỗn loạn đối với cá nhân, nhóm và tổ chức. Để điều mới xảy ra, chúng ta cần phải tạo ra khoảng trống trong ngôn ngữ, giống như thu dọn tủ quần áo vậy. Điều này có nghĩa là đưa vấn đề ra thảo luận – nói về nó, xem xét nó một cách công khai. Nhưng như vậy không có nghĩa là bạn cứ việc nói ra tất cả những điều bất chợt xuất hiện, hoặc trút những định kiến và nhận xét lên đầu người khác. Tất nhiên, điều đó cũng không có nghĩa là nói ra tất cả những suy nghĩ ngẫu nhiên trong đầu bạn. Điểm mấu chốt ở đây là cần nhận biết có những điều chúng ta không nói ra có thể gây cản trở. Khi con người có thể bày tỏ và giải thích rõ những điều họ chưa nói ra, khoảng trống bắt đầu được hình thành. Lúc đó, mọi người có thể thảo luận cởi mở và công khai về những trở ngại và cách giải quyết. Cũng giống như việc mang đồ từ trong tủ ra đặt trong phòng, mọi người có thể sắp xếp các vấn đề, ý kiến và những điều than phiền để tạo ra nhiều khoảng trống hơn. DỌN DẸP TỦ QUẦN ÁO Keitaro, con trai cả của chủ tịch Nakauchi, đã nghe về những dự án mà Steve thực hiện tại nhiều công ty ở Nhật Bản và yêu cầu có một kế hoạch để giải quyết tình trạng bế tắc trong đội ngũ quản lý của tập đoàn. Dựa trên Ba quy luật của hiệu quả, đội ngũ tư vấn bắt đầu quá trình nghiên cứu và đưa ra một kế hoạch nhiều giai đoạn. Kế hoạch này hứa hẹn sẽ tháo gỡ vướng mắc của Tập đoàn Polus. Trong bữa ăn tối, Giám đốc nhân sự Homma đã đưa ra một ý tưởng cấp tiến, hầu như chưa từng xuất hiện ở Nhật Bản. Ông Homma hơi nghiêng người về phía trước và nói: “Thưa ông Steve, nếu chúng ta thực hiện kế hoạch tháo gỡ tình hình của tập đoàn, thật sự chúng ta chỉ cần bắt đầu với gia đình và hội đồng quản trị thôi.” Nghe vậy, ông Steve liền hỏi liệu một người nước ngoài có được phép can thiệp vào những vấn đề khá nhạy cảm như vậy không. Homma đã trả lời: “Chúng tôi đã luôn là một công ty can đảm. Nếu mọi người tin rằng đó là cách giúp chúng tôi thoát khỏi tình thế hiện tại, tôi chắc chắn họ sẽ chấp nhận rủi ro.” Gia đình và hội đồng quản trị – tổng cộng 11 người – đã sẵn sàng dấn thân vào một cuộc hành trình đặc biệt được hình thành trên nền tảng Ba quy luật của hiệu quả. Cụ thể, để tháo gỡ bế tắc trong nhóm người này, họ sẽ phải tìm ra và sử dụng chiếc chìa khóa dẫn đến hiệu quả. Chúng tôi cũng đặt ra một mục tiêu tương tự như vậy cho độc giả chương này. “TIẾNG NÓI NỘI TÂM” CỦA CHÚNG TA Để đánh giá hết tầm quan trọng của quá trình giải mã những thông điệp không được nói ra, chúng ta cần phải quay lại ẩn dụ về hang động đã nói ở trên. Hãy tưởng tượng một người phải khám phá hang động hoàn toàn trong bóng tối và chỉ có thể định hướng bằng xúc giác của mình. Anh ta phải bò từ từ, nhích từng chút một, anh ta sẽ phải tìm những vật có thể nhận ra như: giọt nước rơi bất chợt, thạch nhũ, nước chảy và những thứ tương tự. Nếu anh ta tìm thấy một chóp nhọn cứng nhô ra, anh ta sẽ biết đó là thạch nhũ, rồi mường tượng nó rộng chừng nào, và anh ta sẽ phải bò quanh nó để sang bên kia. Tài sản quý báu nhất của anh ta lúc này là nhận thức về những thứ lẩn khuất trong hang. Tương tự, có những khuôn mẫu và đối tượng chúng ta cần tìm kiếm khi khám phá những thông điệp không được nói ra. Điều đầu tiên chính là tiếng nói nội tâm, là tiếng nói thường xuyên vang lên trong đầu bạn về tất cả mọi thứ xảy ra xung quanh. Bạn có thể coi đó là một dạng suy nghĩ, nhưng đó thật sự là cuộc đối thoại của bạn với chính mình. Tiếng nói nội tâm vang lên thường xuyên đến mức hầu như ta không nhận ra nó, giống như không khí với loài chim hay nước với loài cá, nó luôn tồn tại mà không bao giờ được chú ý đến. Tiếng nói nội tâm của chúng ta liên tục tự đặt ra và tự trả lời những câu hỏi, ví dụ như: Điều này là thật hay giả? Điều này là đúng hay sai? Điều này là tốt hay xấu? Vấn đề ở đây là gì? Đâu là giải pháp? Câu hỏi là gì? Tại sao tôi phải làm điều này? Tôi phải làm điều này như thế nào? Tôi có đồng tình không? Tôi có phản đối không? Tôi được lợi gì? Họ được lợi gì? Thực tế là, nếu bạn dừng lại một chút và nhìn lại những bình luận bạn có trong đầu về những gì bạn vừa đọc, bạn sẽ nghe được tiếng nói nội tâm của mình. Cách bạn đánh giá cuốn sách này có liên quan đến nội dung cuộc độc thoại bạn đang có về nó. Tiếng nói nội tâm – tiếng nói vang lên trong đầu bạn mà chúng tôi muốn bạn lắng nghe ngay lúc này – tiếng nói thường xuyên vang lên trong bạn đến mức bạn không thể tắt nó dù có cố gắng đến chừng nào. Đặc biệt, hãy nghĩ đến thử thách liên quan đến việc nâng cao hiệu quả và lắng nghe những gì tiếng nói nội tâm của bạn vọng ra. Nhiều người có thể nghe thấy những câu đại loại như: Có lẽ tôi chưa cố gắng đủ? Hay tôi thật sự quá đen đủi? Liệu cuốn sách này có giúp được gì không? Có lẽ là không, nhưng sẽ tốt biết mấy nếu nó giúp được. Phần lớn thời gian, tiếng nói nội tâm lặp lại những suy nghĩ cũ. Thỉnh thoảng nó mới phát ra một điều gì đó mới mẻ. Thế nhưng nó lại tạo nên phần lớn nhận thức trong bạn. Và hãy lưu ý, tiếng nói nội tâm có lẽ sẽ không giúp bạn tìm ra bất cứ giải pháp mới nào cho các vấn đề của mình. VỎ BỌC Khi chúng ta tiếp tục hành trình khám phá những thông điệp không được nói ra với phép ẩn dụ về hang động như trên, càng đi vào trong hang, mọi thứ càng trở nên tối tăm. Tại đây, chúng ta sẽ tìm thấy một hình thức mà con người không được đào tạo để nhận ra. Hình thức đó được gọi là vỏ bọc. Nhận thức được sự tồn tại của những vỏ bọc và có trách nhiệm với chúng là một trong những phương diện quan trọng nhất của việc đánh giá hiệu quả công việc. Một vỏ bọc có bốn yếu tố. Đầu tiên là những lời phàn nàn đã tồn tại suốt một thời gian. Ví dụ như một lời phàn nàn thường thấy trong các cuộc hôn nhân: “Anh ta lại về muộn rồi!” (Hãy chú ý là tiếng nói nội tâm của bà vợ xoáy đi xoáy lại vào việc “lại về muộn”). Thứ hai, có một mô-típ hành động đi cùng với lời phàn nàn này. Đó là bà vợ sẽ có thái độ bực dọc, xa cách hoặc lạnh nhạt với chồng. (Câu “Tôi thật sự tức giận và thất vọng” cứ vang vọng trong bà ấy). Mọi người thường dễ dàng nhận biết hai yếu tố đầu tiên này. Trước khi đến với hai yếu tố tiếp theo, bạn có thể nhận thấy vấn đề cần nâng cao hiệu quả của bạn cũng có một vỏ bọc liên kết với nó. Lời phàn nàn là gì? Có thể là chuyện này không thể thành công được. Hoặc là Chẳng ai giúp tôi những việc tôi cần cả. Đâu là mô-típ hành động đi cùng với lời phàn nàn này? Có thể đó là giả vờ rút lui hoặc cáu gắt với người khác. Hãy chú ý rằng lời phàn nàn và mô-típ hành động gắn chặt với nhau. Và hết lần này đến lần khác, lời phàn nàn quyết định mô-típ hành động. Đối với một số người, mô- típ hành động này lặp lại nhiều lần đến mức người khác nhầm tưởng rằng đó chính là bản chất của họ. Tiếp tục với ví dụ về những vỏ bọc, yếu tố thứ ba chính là phần thưởng đạt được khi tiếp tục phàn nàn. Bà vợ sẽ chứng minh được là mình đúng, khiến ông chồng thành người sai, và tránh được sự chi phối của ông chồng (việc ông chồng về muộn theo bà đã là một sự chi phối rồi), đồng thời giúp bà vợ kiểm soát được tình hình. Yếu tố thứ tư là cái giá phải trả cho hành động này. Với mỗi phần thưởng đạt được, luôn có một cái giá phải trả đi kèm. Trong trường hợp này, cái giá phải trả của bà vợ có thể là mất đi sự gần gũi, cũng như sự thân mật, tình cảm, sự hài lòng và mối quan hệ lâu dài với ông chồng. Hai yếu tố này – phần thưởng đạt được và cái giá phải trả – nằm trong vùng thông điệp không được nói ra và không được nhận biết. Còn đối với vỏ bọc mà bạn đã nhận ra trong vấn đề của mình ở trên? Phần thưởng đạt được là gì? Có thể là nó giúp tôi vượt qua hoặc tránh được sự đàn áp của người này/tình huống này; hoặc điều đó chứng tỏ tôi đúng. Phần thưởng này là thứ khiến vỏ bọc kia cứ tái diễn, thường là trong nhiều năm liền. Vậy còn cái giá phải trả thì sao? Có phải nó liên quan đến việc tự bộc lộ bản thân? Niềm vui? Cảm giác được sống? Đó là cái giá phải trả cho những vỏ bọc mà chúng ta sẽ thấy sau đây và cũng là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng bế tắc của Tập đoàn Polus. Mọi người thường hỏi: “Tại sao lại gọi là vỏ bọc?” Hãy nhớ lại nước Mỹ thời kỳ cấm vận và bạn sẽ hiểu được. Lúc đó, nhiều nhà hàng là trá hình của những quán bar bất hợp pháp. Những nhà hàng này đã ngụy trang thành một thứ không đúng với bản chất của mình: Một vỏ bọc cho hành động phi pháp. Quay lại với ví dụ trước, thoạt nhìn, bà vợ chỉ cảm thấy tức giận khi chồng về muộn. Thực tế, bà ta nhận được phần thưởng có giá trị hơn cả sự đúng giờ: Bà vợ có cảm giác mình đúng và có vị thế cao hơn chồng. Bà ta cũng có một cái cớ để sau này có thể về muộn, như một cách trả đũa. Thứ có vẻ như là một lời than phiền hoàn toàn hợp lý, thực ra đây lại là một trò tranh giành quyền lực. Mặt khác, những vỏ bọc trong một mối quan hệ luôn luôn tương ứng với nhau. Ông chồng cũng có một vỏ bọc trong việc về muộn như “Tại sao cô ta không bao giờ chịu hiểu rằng tôi đã làm việc vất vả như thế nào vì cái nhà này?” – theo đó, ông khiến bà vợ trở thành người sai khi đổ lỗi cho ông. Bà vợ (và ông chồng) sử dụng vỏ bọc trong việc “về muộn” đều phải trả cái giá mà họ không nhận thức được. Cái giá này được thể hiện trong rất nhiều cuộc đối thoại của họ. Một người quan sát sẽ nhận ra dễ dàng: Họ thiếu đi sự gần gũi, thường xuyên ở trong trạng thái xa cách và thường xuyên tức giận. Đó là những điều tuy không nói ra nhưng vẫn được truyền đạt, ảnh hưởng đến chất lượng và cảm xúc trong mối quan hệ của họ. Hãy nghĩ đến vỏ bọc của bạn. Bạn có nhận thấy lời phàn nàn có thể được ngụy trang thành một thứ sâu xa hơn, như đó là cách bạn kiểm soát một tình huống, hay cách bạn tránh bị một người khác điều khiển? HỌC LẠI NGÔN NGỮ Chúng tôi cam kết rằng cuốn sách này sẽ giúp bạn nâng cao hiệu quả công việc. Và bây giờ bạn sẽ hiểu vì sao. Một khi bạn đã nhận ra vỏ bọc của một vấn đề hoặc xác định điều đang cản bước có liên hệ chặt chẽ với cách bạn nhìn nhận vấn đề, bạn sẽ có khả năng kiểm soát tình hình tốt hơn. Điều đó cũng giống như việc một bác sĩ tìm cách cải thiện sức khỏe cho bệnh nhân bằng cách xác định đúng bệnh tình của họ. Có một lý do khiến con người gia nhập vào những cộng đồng khi họ tiến hành các nghiên cứu chuyên sâu về một lĩnh vực nào đó, như kinh doanh hay luật pháp. Sự hỗ trợ của người khác là vô cùng quan trọng và một phần trong những nghiên cứu đó là việc học cách sử dụng một loại ngôn ngữ khác. Chúng tôi khuyên bạn nên đọc cuốn sách này theo nhóm. Hãy tìm những người cũng quan tâm đến việc nâng cao hiệu quả và đọc từng chương với họ. Hãy cùng thảo luận về vấn đề mỗi người gặp phải và những gì các bạn rút ra được từ cuốn sách. Nhưng bất luận bạn đọc cuốn sách này một mình hay với người khác, chúng tôi cũng khuyến khích bạn tạo ra một nhóm lãnh đạo tâm huyết cho mình. Nếu bạn làm được điều này, bạn sẽ cải thiện đáng kể khả năng nâng cao hiệu quả công việc. ÁP DỤNG QUY LUẬT 2 Tại Tập đoàn Polus, nhiều người đang phàn nàn về những điều đã được thống nhất từ trước. Ban giám đốc và các thành viên trong gia đình chủ tịch Nakauchi chia sẻ với nhóm của Steve về một vài đồng thuận mà họ từng thống nhất trước đây: • Ba anh em sẽ tự giải quyết những bất đồng cá nhân với nhau; • Người anh cả sẽ điều hành tập đoàn; • Tập đoàn sẽ vận hành với ba bộ phận riêng biệt, mỗi bộ phận do một người con trai nắm giữ; • Mọi quyết định phải được sự đồng thuận của cả gia đình. Người anh cả có thể đưa ra quyết định, và hai người còn lại có thể phản đối – vì họ đã thống nhất là các quyết định phải được sự đồng thuận của cả gia đình. Người anh cả sau đó sẽ bỏ qua lời phàn nàn này, vì họ đã thống nhất tự giải quyết những bất đồng cá nhân với nhau. Tiếng nói nội tâm của họ đầy rẫy những lời xì xầm rằng hai người kia không thực hiện đúng những gì đã thỏa thuận. Điều quan trọng chúng ta cần nhận ra là những điểm đã được thống nhất này thực tế chưa bao giờ thật sự thống nhất. Ban lãnh đạo nói với nhóm của Steve rằng quá trình ra quyết định khá mơ hồ, trong khi một số khác lại cho rằng những thoả thuận này cũng rõ ràng như bất kỳ thỏa thuận nào đã được ký kết trên giấy. Tuy nhiên, dù có đồng ý hay không, điều đó cũng khiến những lời phàn nàn bám chặt trong đầu óc của tất cả mọi người. Mặc dù những người trong cuộc không nhận thức được cái giá phải trả trong trường hợp này, nhưng một người quan sát có hiểu biết về Ba quy luật có thể nhận thấy ngay. Như một nhà thám hiểm hang động dày dạn kinh nghiệm, một người có kiến thức về Ba quy luật có khả năng nhận ra vỏ bọc khi mọi người bắt đầu có biểu hiện xa cách và lảng tránh nhau, hay khi họ không hài lòng với công việc của mình và sự có mặt của người khác nhưng lại cố ngụy tạo một vẻ ngoài hài lòng nhất có thể. Đó cũng là trường hợp của Tập đoàn Polus. Mọi người đều có vẻ cô lập và muốn từ bỏ nhưng lại cố tỏ ra quyết tâm tiếp tục làm việc vì ngài chủ tịch. Tương tự, những người có hiểu biết về Ba quy luật có thể nhìn ra phần thưởng cho việc mọi người tiếp tục giữ vỏ bọc của mình. Sau biến cố của ngài chủ tịch, mỗi người con trai, cũng như toàn bộ hội đồng quản trị, đều phải đối mặt với mối đe dọa và nguy cơ không biết ai sẽ là người thừa kế tập đoàn và liệu tập đoàn có tiếp tục tồn tại được hay không. Mỗi người đều băn khoăn xem ai sẽ là người lên nắm quyền và lo ngại sẽ mất đi vị trí mình đang nắm giữ. Bằng cách giữ vững vỏ bọc, họ tránh được việc bị người khác và tình huống hiện tại chi phối. Dù hành động này cản trở năng suất công việc, nhưng đó là sự lựa chọn duy nhất. Tất cả mọi người đều cố gắng hết sức có thể, nhưng những đồng thuận cũ mâu thuẫn lẫn nhau, khiến ba anh em nhà Nakauchi cũng như hội đồng quản trị đều bị mắc kẹt trong một đống bùi nhùi. Khi người anh cả đưa ra một quyết định, hai người em sẽ phản bác. Khi không ai đưa ra quyết định, các lãnh đạo sẽ tìm kiếm câu trả lời ở gia đình ngài chủ tịch, trong khi gia đình lại trông chờ vào hội đồng quản trị, còn hội đồng quản trị lại nhìn ngược về gia đình. Trong suốt quá trình này, tất cả mọi người đều hành động theo vỏ bọc của mình – cách hành xử không thay đổi kèm theo những lời phàn nàn dai dẳng. Tiếng nói nội tâm của họ tràn ngập những lời phản đối, than phiền và tuyệt vọng. Kết quả cuối cùng của tình huống này là họ không còn bất cứ không gian nào để tạo ra điều gì mới mẻ cả. Hãy nhìn lại thử thách nâng cao hiệu quả của bạn, hãy nghĩ về những tình huống khiến bạn chùn bước và bạn có thể nhận ra những vỏ bọc khác. Hãy bắt đầu từ tiếng nói nội tâm của bạn và lắng nghe những lời phàn nàn đã tồn tại dai dẳng suốt một thời gian dài. Hãy chú ý đến những thứ bạn đạt được khi những lời phàn nàn này tiếp diễn như cảm giác mình đúng, cho rằng người khác là sai, tự bào chữa, đổ lỗi cho người khác, trốn tránh trách nhiệm và lảng tránh tình huống bị người khác điều khiển. Sau đó, hãy bắt đầu xác định cái giá phải trả – đó thường là sự kết hợp giữa tình yêu, sức khoẻ, niềm hạnh phúc và việc thể hiện bản thân. Khi chúng ta nhận ra sức mạnh của những thông điệp không được nói ra, hai nhận thức lý thú sau đây dần trở nên rõ ràng. Đầu tiên là tình huống này rất vô lý. Cách chúng ta nhìn nhận một tình huống được hình thành dựa trên ngôn ngữ, nhưng thực tế đối với mọi người lại như một bức tường. Bạn có thể phá vỡ một bức tường, nhưng không thể phá vỡ những lời nói mà mọi người cho rằng nó đã mô tả chính xác tình trạng lúc này của Tập đoàn Polus: “bế tắc”, “khó khăn”, “căng thẳng” và “không chắc chắn”. Bản thân việc nhận thức rằng con người bị buộc chặt vào nút thắt ngôn ngữ đã là bước đầu giải phóng chúng ta khỏi nút thắt đó. Chúng ta có thể cởi bỏ nút thắt này bằng một thứ ngôn ngữ khác. Nhận thức thứ hai liên quan đến hành động: loại bỏ những thông điệp không được nói ra. Bạn có thể làm điều đó bằng cách nói hết những điều chưa nói và giải quyết chúng. Tại Tập đoàn Polus, việc thảo luận xem thỏa thuận nào thực tế và thỏa thuận nào chỉ là kết quả của trí tưởng tượng đã là một bước tiến dài đến việc tạo ra khoảng trống cho cái mới. Mang phần thưởng đạt được và cái giá phải trả cho vỏ bọc ra ánh sáng sẽ giúp mọi người rũ bỏ một vài băn khoăn cũ và tạo không gian cho những cuộc đối thoại mới. Bất luận chúng ta thông minh và tâm lý đến đâu, chúng ta đều bị tấn công bởi một kẻ thù – những thông điệp không được nói ra – đặc biệt là khi chúng ta không nhận thức được những thông điệp này. Trước khi đi sâu hơn vào trường hợp của Tập đoàn Polus, chúng ta hãy dành một chút thời gian để tìm hiểu vì sao hiểu biết về Quy luật 2 có thể làm thay đổi triệt để mối quan hệ giữa hai cá nhân. Trường hợp này đã xảy ra tại Trường Kinh doanh Harvard. TRƯỜNG KINH DOANH HARVARD: THƯƠNG THUYẾT, TỔ CHỨC VÀ NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG Một nhóm gồm sáu học giả của Trường Kinh doanh Harvard, dẫn đầu là Michael Jensen, đã nghiên cứu và giảng dạy nhiều ý tưởng mới về việc làm thế nào mà các công ty, trong nhiều trường hợp, lại làm phương hại đến của cải. Họ tự nhận mình là những học giả “ngoài luồng”. Họ trung thành và gắn bó với nhau, mạo hiểm danh tiếng của mình khi gia nhập nhóm nghiên cứu này. Họ đã mời Giáo sư cấp cao Mal Salter gia nhập nhóm và bản thân vị giáo sư này cũng rất hứng thú với việc tìm hiểu tường tận một lĩnh vực nghiên cứu mới nổi. Sau một vài năm hoạt động “ngoài luồng”, Trường Kinh doanh Harvard đã đồng ý cho nhóm nghiên cứu này cơ hội trở thành một phân khoa chính thức, với điều kiện họ phải xác lập một nhiệm vụ rõ ràng, có lịch nghiên cứu cụ thể và một chương trình nhằm thu hút và phát triển phân khoa mới này. Ông Jensen muốn nhóm mình không chỉ dừng lại ở việc được thừa nhận chính thức, mà còn muốn xây dựng một văn hóa cởi mở, tôn trọng lẫn nhau, cùng đồng thuận về một tầm nhìn chung. Ông mong muốn xây dựng một đội ngũ gắn bó thật sự, với những tài năng hiếm thấy trong lĩnh vực học thuật. Jensen đã nói với chúng tôi về sự kiện này: Chúng tôi như sa vào một vũng bùn với sự phức tạp của một nhóm hoạt động tự phát, không nằm trong khuôn khổ của tổ chức nhiều năm. Giờ đây, chúng tôi lại sắp trở thành một phân khoa chính thức trực thuộc Trường Kinh doanh Harvard. Chúng tôi đã trải qua quãng thời gian khó khăn khi “bước ra khỏi bóng tối”. Chúng tôi không chắc liệu mình có muốn là một đơn vị chính thức không. Chúng tôi hài lòng với hoạt động tự phát và quen dùng tri thức kiểu du kích rồi. Khi cả nhóm gặp Steve vào tháng 7 năm 1997, họ liệt kê ra một loạt mục tiêu có thể làm cho cuộc gặp gỡ kéo dài hai ngày này vượt quá mong đợi của họ. Phần lớn các thành viên trong nhóm, bao gồm một nhà tâm lý học nổi tiếng thế giới, đều không tin rằng những mục tiêu này có thể được hoàn thành trong vỏn vẹn hai ngày. Trong cuộc họp, Steve yêu cầu mọi người liệt kê những lời phàn nàn dai dẳng về nhau – rồi ông bắt đầu thăm dò những thông điệp không được nói ra. Sau đó, ông mời từng thành viên nói ra những điều này – và chuyển chúng sang trạng thái thành lời. Việc này đòi hỏi mỗi thành viên phải can đảm cởi mở và bộc lộ thẳng thắn những điều chưa từng nói ra. Sau sự yên lặng kéo dài dường như không có hồi kết, Salter là người đầu tiên mở lời. Ông nói rằng ông và Jensen vừa là bạn, vừa là đồng nghiệp và ông dành lòng tôn trọng sâu sắc cho những nghiên cứu của Jensen. Rồi ông mỉm cười nói thêm: “Đôi khi Mike rất cứng đầu và không chịu lắng nghe.” Ông nói điều đó như thể đang miêu tả một sự thật hiển nhiên vậy. Nghe xong, Steve giải thích rằng bản chất của những lời phàn nàn dai dẳng không phải là những miêu tả thực tế, mặc dù chúng rất thật. Diễn biến tiếp theo của buổi họp ngày hôm đó như sau: Salter: Ý ông là gì khi nói những điều tôi phàn nàn không phải là sự thật? Tôi rất quý mến Micheal, nhưng ông ấy rất cứng đầu và không chịu lắng nghe. Ông cứ thử hỏi bất cứ ai ở đây mà xem. Steve: Mal, đó là điều ông phàn nàn về Mike đúng không? Salter: Đúng thế. Steve: Bản chất của lời phàn nàn là chỉ ra một việc không nên ở tình trạng hiện tại. Salter: Đúng vậy, Michael không nên cứng đầu như bây giờ và ông ấy nên học cách lắng nghe. Steve: Đó là lời ông phàn nàn về Michael, chứ không phải bản chất của Michael. Thật ra, đây chỉ là đánh giá của ông về Michael. Salter: Đúng vậy, đó là nhận xét của tôi về Michael. Steve: Đó là một lời phàn nàn rất thật, nhưng nó không phải là mô tả chính xác về Michael trên thực tế. Salter: Ồ... (ngừng lại một hồi lâu) tôi cũng không biết nữa. Vì lúc đó đã trễ, nên Steve tạm dừng cuộc tranh luận giữa hai người và nói với Salter: “Hãy suy nghĩ thêm về điều đó trong đêm nay nhé?” Sáng hôm sau, Salter bước vào phòng họp với nụ cười rạng rỡ vì điều ông vừa vỡ lẽ. Ông nói trong sự phấn khích: “Tôi đã suy nghĩ về cuộc đối thoại hôm qua giữa chúng ta suốt cả đêm, và ông đã đúng. Đó chỉ là một lời phàn nàn dai dẳng. Tôi nhận ra có nhiều lúc Michael rõ ràng là rất chăm chú lắng nghe. Kể cả khi ông ấy không lắng nghe đi nữa, thì lời phàn nàn của tôi cũng không khiến mọi chuyện khác đi. Giờ thì tôi hiểu rồi.” Salter đã nhận ra một điều có ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả công việc. Khi một thứ bị che giấu trong vùng không được nói ra, nó sẽ mang đặc trưng, hoặc được nhìn nhận như một miêu tả đúng với thực tế. Nhưng những lời phàn nàn đó chẳng là gì ngoài ngôn ngữ – có thể xây dựng và thay đổi. Hơn thế nữa, Salter đã nhận ra thứ ngôn ngữ không được nói ra này đã ngăn ông nhìn thấy hành động trái ngược với chúng. Trong suy nghĩ của ông, việc Jensen cứng đầu và không biết lắng nghe đã trở thành một thực tế hiển nhiên, khiến ông cứ mãi quẩn quanh với nó. Mặc dù ông và Jensen vẫn duy trì mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp, nhưng Salter biết rằng mối quan hệ này có thể tốt đẹp hơn thế nữa. Như những gì Salter đã chia sẻ với chúng tôi vài năm sau, năng suất làm việc và khả năng nghiên cứu của nhóm bị chậm lại. Sự chậm lại này theo Quy luật 2, hay theo cách nói của Jensen, là vì họ “bị mắc kẹt trong vũng bùn” – hậu quả của những thông điệp không được nói ra trong công việc. Trong trường hợp này, những thông điệp đó đã xác định cách Salter nhìn nhận về Jensen. Ngoài ra, trong những cuộc trò chuyện của Salter với người khác hay độc thoại với chính mình, ông đều khẳng định “Michael cứng đầu và không chịu lắng nghe.” Cách nhìn nhận của Salter đã ngăn ông nhìn thấy những biểu hiện và hành động trái ngược hoàn toàn với định kiến này của Jensen. Bằng việc chuyển những lời phàn nàn dai dẳng từ không được nói ra thành công khai và có thể trao đổi thẳng thắn, mối quan hệ của ông và Jensen đã được thắt chặt – hay theo cách nói của Salter là “mang lại mức độ cởi mở và thẳng thắn mới, thúc đẩy tốc độ nghiên cứu của nhóm.” Một khi Salter đã nhận ra bản chất của những lời phàn nàn này, ông có thể xây dựng mối quan hệ vững chắc hơn với Jensen và đưa ra những yêu cầu mới nhằm khắc phục những lo ngại trước đây của ông. Salter đã nâng cao khả năng trở thành cộng sự mật thiết trong mối quan hệ với Jensen. Tất cả những chuyển biến này đều bắt nguồn từ việc sử dụng ngôn ngữ, tương tự như cách bạn “dọn sạch tủ quần áo”. Năm 2007, trong một buổi phỏng vấn, chúng tôi đã hỏi Salter về những gì xảy ra trong những năm đó. Ông trả lời: “Đối với tôi, khái niệm hành động phụ thuộc vào cách một người nhìn nhận tình huống là một điều dễ hiểu.” Ông còn nói thêm: “Đó đúng là một ý tưởng lớn.” Trong nhiều năm, nhóm nghiên cứu này đã trốn tránh việc trở thành một phân khoa chính thức của Trường Kinh doanh Harvard. Sau cuộc họp đó, họ đã có thể hình thành cam kết xây dựng chiến lược trở thành một phân khoa mới. Một tháng sau, họ tiếp tục gặp gỡ và hoàn thành công việc của mình. Nhóm nghiên cứu đã được chấp thuận để trở thành một bộ phận chính thức của Trường Kinh doanh Harvard, và trong nhiều năm tiếp theo, nó đã trở thành một trong những phân khoa có quy mô lớn nhất trong ngôi trường đại học này. Quy luật này khi được vận dụng vào thực tiễn có tác động mạnh mẽ lên hiệu quả công việc, giúp nới lỏng những định kiến thâm căn cố đế đè nặng lên chốn công sở. Một khi những nhân viên tại Lonmin nhận ra định kiến của họ về những người khác – cấp quản lý nói về các công đoàn, công đoàn này nói về công đoàn khác – ẩn sau những thông điệp không được nói ra khiến họ không còn lắng nghe nhau, đột nhiên họ sẽ biết lắng nghe hơn. Ngay cả khi mọi người đã làm việc với nhau một cách hiệu quả – như trường hợp của Giáo sư Salter tại Trường Kinh doanh Harvard – họ vẫn luôn có cơ hội thúc đẩy và tăng hiệu suất làm việc bằng cách loại bỏ những thông điệp không được nói ra. Khi con người nhận biết Quy luật 2 trong thực tiễn, họ thường có khả năng từ bỏ định kiến của mình và tiến một bước dài trong việc cộng tác với những người khác. Họ có thể cùng nhau giải quyết những khúc mắc chưa được bày tỏ một cách công khai, loại bỏ những điều vụn vặt đang cản trở họ, và bằng cách đó mở rộng không gian trong mối quan hệ của họ. Như chúng ta có thể thấy trong chương sau, con người có thể lấp đầy khoảng trống mới đó bằng một tầm nhìn mới, điều mà lúc bế tắc họ không thể nào làm được. Jensen chia sẻ: “Tôi nghĩ chuyện này thật kỳ diệu. Với tất cả những điều vụn vặt xuất hiện trên đường, chúng tôi có thể đã thất bại về lâu dài trong tương lai nếu không có buổi thảo luận ngày hôm đó.” Hãy chú ý đến những lời phàn nàn dai dẳng của bạn về tình huống hay mọi người xung quanh. Hãy nghĩ những điều này không tồn tại trong thực tế mà chỉ xuất hiện trong ngôn ngữ và suy nghĩ của bạn, tạo nên cách bạn nhìn nhận về thực tế. (Hãy nhớ lại khái niệm ảo tưởng về thực tế). Bạn càng bám chặt lấy những lời phàn nàn này và xem chúng là thực tại, bạn càng “chịu sự chi phối của chúng” – đúng vậy, khi đó hành động của bạn sẽ trở nên bị động, tương ứng với cách bạn nhìn nhận tình huống. Khi hiểu được những ảnh hưởng này chỉ là kết quả của ngôn ngữ, bạn sẽ nhận ra mình có thể tác động lên chúng. Chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn về cách để bạn làm được điều này trong chương sau. Một lần nữa, hãy nhớ lại bốn yếu tố của một vỏ bọc: lời phàn nàn, mô-típ hành động, phần thưởng đạt được và cái giá phải trả. Từ giờ, bạn hãy nghĩ về cách hoạt động của những thông điệp được/không được nói ra. Nhiều người đã chia sẻ rằng hiểu biết này đã khởi đầu cho một chuỗi nhận thức dẫn đến nhiều hiểu biết khác giúp họ thay đổi và cải thiện hiệu quả công việc. Tiếp theo, chúng ta sẽ trở lại với Tập đoàn Polus, bắt đầu hành trình tìm kiếm và sử dụng chìa khóa của hiệu quả. Cũng như những gì đã xảy ra tại Trường Kinh doanh Harvard, họ gặp vấn đề với những thông điệp không nói ra cần phải giải quyết, nhưng trong tình huống này, vì có quá nhiều người nên những vướng mắc về ngôn ngữ và biện pháp giải quyết những vướng mắc đó cũng phức tạp hơn nhiều. Khi đi vào phần tiếp theo, bạn có thể suy ngẫm về những điểm tương đồng giữa tình huống này với tình huống bạn gặp phải. Những bài học nào bạn có thể rút ra từ ví dụ này để vận dụng nâng cao hiệu quả? TẬP ĐOÀN POLUS – GIAI ĐOẠN 0 Tình hình tại Tập đoàn Polus được xây dựng dựa trên mạng lưới các mối quan hệ cá nhân phức tạp, mà mỗi mắt lưới có sức nặng chẳng kém gì tình huống xảy ra tại Trường Kinh doanh Harvard. Chương trình đầy mạo hiểm mà Giám đốc nhân sự Homma mô tả với Steve đã được biến thành “Giai đoạn 0”, vì nó cần được tiến hành trước cả “Giai đoạn 1” với toàn thể giám đốc cấp cao của tập đoàn. Giai đoạn 0 bắt đầu vào mùa thu năm 2001 với bốn thành viên trong gia đình và bảy thành viên chủ chốt trong hội đồng quản trị. Bắt đầu bằng một chuỗi phỏng vấn chuyên sâu với từng thành viên, tiếp theo, tất cả mọi người trong nhóm này phải trải qua một quá trình kéo dài ba ngày, được xây dựng dựa trên Ba quy luật. Quá trình này giúp mỗi cá nhân nói riêng và toàn bộ đội ngũ nói chung nhận ra những “điểm mù” của bản thân và của nhóm (điểm mù là những thông điệp không được nói ra và không được nhận thức), bằng cách đó, vấn đề được đưa từ bóng tối ra ánh sáng. Steve cam kết rằng quá trình này sẽ giúp giải quyết những vướng mắc và tạo ra bước nhảy vọt trong hiệu quả công việc – kể cả trong những lĩnh vực mà trước đó mọi người đã bỏ cuộc. Hầu hết mọi người đều cảm thấy khó khăn khi bắt đầu quá trình này vì họ phải nhìn vào góc khuất bị che giấu mà mình đã không nói ra và phải diễn đạt những vấn đề đang chiếm cứ tâm trí họ. Quá trình này đòi hỏi lòng can đảm của tất cả những người tham gia và chủ ý của người hướng dẫn. Phần lớn thời gian trong ngày đầu tiên dành để phân tích những lời phàn nàn của mỗi người. Vấn đề chung nghiêm trọng nhất là sự luyến tiếc của mọi người đối với người lãnh đạo cũ. Chủ đề thường xuyên được nhắc đến là nếu ông ấy ở đây, chúng tôi sẽ biết phải """