🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 7 Đại Xu Hướng 2010 Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents 7 Đại xu hướng 2010 Những lời khen tặng Vì một sự thịnh vượng bền vững Lời tựa Lời giới thiệu Biểu đồ hóa các chiều kích “nội tại” của thay đổi Những người đứng sau - những xu hướng lớn 7 đại xu hướng 2010: Danh sách mới Tiền bạc và đạo đức Thành công và ý thức: Mắt xích còn khuyết Tại sao lại là thời điểm này? 1 2 3 4 5 6 7 http://tieulun.hopto.org Kết luận http://tieulun.hopto.org NHỮNG LỜI KHEN TẶNG “Trong 7 đại xu hướng 2010, Patricia Aburdene chỉ ra bảy xu hướng lớn buộc giới kinh doanh phải công nhận sức mạnh tài chính của sự chính trực, đánh giá đúng tác động kinh tế của sự thật và học cách ứng xử của những nhà lãnh đạo có niềm tin cao.” Stephen R. Covey tác giả cuốn 7 thói quen của người thành đạt “Patricia Aburdene ‒ người đã mài sắc thêm tầm nhìn tương lai của mình khi viết các cuốn sách Megatrends (Những đại xu hướng), giờ lại đề cập đến quá trình cải biến kinh doanh. Những gì bà nhìn nhận sẽ gây thích thú và truyền cảm hứng cho bạn. Trên thực tế, thời đại thông tin đang sắp khép lại và một kỷ nguyên thú vị mới đang hình thành. 7 đại xu hướng 2010 thật sôi nổi và đầy tính tiên liệu.” Dan Pink tác giả cuốn Một tư duy hoàn toàn mới “Một đạo đức mới đang hình thành trong thế giới kinh doanh, một triển vọng dựa trên ý thức, tinh thần và trách nhiệm với toàn cầu. Nếu muốn tồn tại và phát triển, chúng ta buộc phải tiếp cận quá trình này. 7 đại xu hướng 2010 là một kế hoạch chi tiết đầy cảm hứng cho quá trình cải biến này.” Tiến sĩ Larry Dossey “Trong cuốn sách có nhịp độ rất nhanh này, Patricia Aburdene mô tả những ảnh hưởng luân lý phức tạp mới mẻ giúp định hình nên những doanh nghiệp thành công trong vòng 230 năm sau.” Joan Bavaria http://tieulun.hopto.org Giám đốc điều hành của Trillium Asset Management “Trong 7 đại xu hướng 2010, Patricia Aburdene chiếu rọi cốt lõi của hoạt động kinh doanh và kết luận rằng tinh thần của con người sẽ thúc đẩy thành tích và giá trị của cổ đông… Một cuốn sách không thể không đọc!” Patrick T. Parenty Phó chủ tịch cấp cao L’Oreal Mỹ “Những công ty tốt nhất thành công nhờ cân bằng được nhu cầu của tất cả những bên có quyền lợi liên quan – không chỉ là cổ đông. Cuốn sách này đề cao xu hướng đó và đưa ra bằng chứng thuyết phục cho trường hợp kinh doanh đối với trách nhiệm doanh nghiệp và CNTB có ý thức thông qua tính liêm chính, minh bạch và quản trị doanh nghiệp hiệu quả.” Michael Mitchell Giám đốc Truyền thông Doanh nghiệp và Quan hệ Nhà đầu tư, Chiquita Brands International Inc. “Patricia Aburdene đã liên kết những chủ đề tưởng như tách bạch và kiến tạo một tình huống, trong đó tất cả những chủ đề ấy là thành phần của một chỉnh thể, là thành tố trong sự vươn lên của CNTB có ý thức. Và bà đã rất đúng. Một quá trình cải biến sâu sắc đang diễn ra trong trong cách thức vận hành của thế giới.” Amy Domini người sáng lập, Giám đốc điều hành Quỹ Đầu tư Xã hội Domino “Cách chúng ta làm việc cùng nhau có thể làm thay đổi hoạt động kinh doanh và, thậm chí, cả thế giới. Cuốn sách này có khả năng truyền cảm hứng vì nó truyền đạt mối liên hệ mạnh mẽ giữa tinh thần của chúng ta và công việc mà chúng ta làm.” Eileen Fisher người sáng lập, Giám đốc điều hành Eileen Fisher Inc. http://tieulun.hopto.org “Trong 7 đại xu hướng 2010, bà chứng minh mối liên hệ không thể nhầm lẫn giữa trái tim chung của một nhóm thành tích cao và trái tim cá nhân của người luôn cảm thấy quan trọng, được thông tin và được tham gia. Hãy đọc cuốn sách lý thú này cho chính bản thân và công việc của bạn.” Ann J. Mincey Phó chủ tịch Truyền thông toàn cầu REDKEN “7 đại xu hướng 2010 cung cấp cho tôi rất nhiều hiểu biết về cách tiến hành kinh doanh hiện nay và truyền cảm hứng cho tôi suy ngẫm lại vai trò lãnh đạo của chính mình. Từ những Giám đốc điều hành ngồi thiền đến những lợi ích tài chính của việc “làm điều tốt”, Patricia Aburdene nêu lên những xu hướng đang cải biến hoạt động kinh doanh – và cho bạn thấy cách để tận dụng chúng!” Deborah Wahl Meyer Phó chủ tịch Lexus Marketing, Tập đoàn Toyota Motor “7 đại xu hướng 2010 khẳng định ý tưởng về một mô hình chuyển đổi từ khoa học dựa vào vật chất sang khoa học dựa vào ý thức và cả ý tưởng về một quá trình tiến hóa tinh tế của ý thức đang diễn ra. Đây là một cuốn sách cần phải đọc, với tất cả những người lạc quan.” Tiến sĩ vật lý Amit Goswami “Trong khái niệm ‘CNTB có ý thức’, tác giả khéo léo xây dựng luận điểm chúng ta không còn ở trong thế giới doanh nghiệp một chiều, nơi những lợi ích của cổ đông luôn thống trị nữa. Thành công không chỉ được đo đếm thông qua lăng kính của cổ đông mà còn bởi cộng đồng các bên có quyền lợi liên quan, nơi ‘các giá trị’ ngày càng có vai trò. Nếu bạn quan tâm đến một CNTB nhạy cảm hơn, hãy đọc cuốn sách này.” Robert Glassman đồng sáng lập Ngân hàng Wainwright “7 đại xu hướng 2010 nêu rõ một điều mà tôi luôn cảm thấy nhưng không thể http://tieulun.hopto.org chứng minh được: những giá trị tinh thần, như tính liêm chính và lòng tin, chuyển hóa thành lợi ích lành mạnh. 7 đại xu hướng 2010 đưa ra bằng chứng mạnh mẽ rằng làm việc tốt sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi người” Christiane Northrup, tác giả cuốn Mother-Daughter Wisdom “7 đại xu hướng 2010… nêu lên những xu hướng chủ đạo như tầm quan trọng của các cá nhân trong quá trình cải biến doanh nghiệp và sức mạnh ngày càng tăng của đầu tư có trách nhiệm xã hội. Nếu bạn muốn có ‘bức tranh rộng lớn hơn’ về những thay đổi làm rung chuyển giới kinh doanh thì cuốn sách này chính là dành cho bạn.” Dave Stangis Giám đốc Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp, Tập đoàn Intel http://tieulun.hopto.org VÌ MỘT SỰ THỊNH VƯỢNG BỀN VỮNG “Ảo tưởng! Huyễn hoặc! Ngây thơ!” có lẽ sẽ là kết luận của những người này trước viễn cảnh tươi hồng được vẽ ra trên tinh thần lạc quan về một CNTB có xúc cảm và ý thức. “Xác đáng! Thực tế! Sáng suốt!”, những người kia có lẽ sẽ khẳng định như vậy và thán phục cái nhìn thấu đáo đã rọi trúng những hiện tượng nổi bật của thời chúng ta đang sống. Hai phản ứng trái ngược nhau nhưng không hẳn mâu thuẫn với nhau và hoàn toàn có thể nảy sinh một cách logic khi người ta đọc tác phẩm Megatrends: The Rise of Conscious Capitalism (7 đại xu hướng 2010: Sự vươn lên của CNTB có ý thức) của Patricia Aburdene. Tiếp nối Megatrends (John Naisbitt, 1982), cuốn sách mô tả sự ra đời của nền kinh tế thông tin, và Megatrends 2000 (1990) mà Patricia Aburdene là đồng tác giả, dự báo kỷ nguyên công nghệ và kết nối trong kinh doanh, Megatrends 2010 nêu bật bảy xu hướng lớn của đời sống xã hội, kinh tế và tinh thần đang đang hợp lưu thành một dòng chảy lớn, cuốn CNTB vào một luồng cải biến toàn diện và sâu sắc. Mạch nguồn của dòng chảy đó là những giá trị tinh thần, tuy vô hình nhưng được Patricia Aburdene đánh giá là đang dần thay đổi thực tiễn hoạt động và mục tiêu kinh doanh, buộc CNTB phải nhìn lại mình. Ngay từ đầu những năm 2000, bà đã dự đoán rằng thế giới đang chuẩn bị bước vào thời kỳ đầy biến động về mặt kinh tế-xã hội, thời kỳ thách thức cả những doanh nghiệp lớn và có uy tín nhất, đồng thời cũng là thời kỳ mà con người tìm đến với tinh thần, gắng hòa hợp những giá trị “đạo đức” cá nhân với thực tế công việc và môi trường kinh doanh khắc nghiệt. Con người ngày càng mong muốn thấy doanh nghiệp vượt ra ngoài kỳ vọng doanh số, được coi là mục đích truyền thống và tối hậu của nó, mà nhà kinh tế học Milton Friedman đã khẳng định khi coi trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận của cổ đông, để hướng tới những mục tiêu xã hội to lớn hơn, tới lợi ích của tất cả các tác nhân có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp (cổ đông, nhân viên, người tiêu dùng, cộng đồng và môi trường sinh thái). Đó là khi CNTB bước sang một giai đoạn mới: giai đoạn có ý thức. Song, bước chuyển biến đó sẽ chỉ diễn ra khi có sự gặp gỡ giữa tính cấp thiết http://tieulun.hopto.org về kinh tế và những giá trị mới, khi có sự kết nối giữa tinh thần và hành động. Với tác giả, thời điểm đó đã đến và chính là thời điểm hiện tại. Ở cấp độ cá nhân, mỗi người có thể là một người tiêu dùng có ý thức, bảo vệ các giá trị quan trọng đối với mình trong mọi quyết định chi tiêu, một lãnh đạo cấp trung dùng sức mạnh tinh thần để tác động lên các quyết định trong doanh nghiệp mình, một doanh nhân trung thực hay một nhà đầu tư ưu tiên các giá trị đạo đức. Ở cấp độ doanh nghiệp và tổ chức, đó là những cam kết đầu tư có trách nhiệm xã hội, đặt ra những mục tiêu kinh doanh tuân theo các chuẩn mực đạo đức hay chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên. Rõ ràng, sức mạnh tinh thần luôn bắt nguồn từ mỗi cá nhân trước khi lan tỏa và tác động lên tổ chức. Bao trùm lên tất cả là ý thức cộng đồng, là trách nhiệm đối với xã hội hiện tại và các thế hệ tương lai, trong đó cá nhân và tổ chức cùng vươn tới các giá trị đạo đức phổ quát và nền tảng, bảo vệ chúng một cách nhất quán, không chỉ thông qua đấu tranh mà còn qua những lựa chọn hàng ngày, từ nhỏ nhất. Với người đọc Việt Nam, những xu hướng được mô tả trong 7 đại xu hướng 2010 mang tính nhận định và tổng kết hơn là dự báo, đưa đến một cái nhìn toàn cảnh, thể hiện những lựa chọn ưu tiên và mong muốn của một “người trong cuộc”, xung quanh môi trường kinh tế, hoạt động và ứng xử của doanh nghiệp Mỹ, mà rất nhiều người vẫn coi là một mô hình cần tham khảo và học tập. Người tỉnh táo và cầu thị sẽ rút ra từ bảng tổng kết này những bài học thiết thực để không đi vào vết xe đổ của nhiều doanh nghiệp chạy theo mức tăng “nóng” về doanh thu và cổ tức, bất chấp những hậu quả nhãn tiền về nhiều mặt. Nhìn rộng hơn, trong cuộc khủng hoảng kinh tế và tài chính toàn cầu hiện nay, khi thực tế chệch ra ngoài mọi dự đoán và phân tích của các chuyên gia, khi mọi cá nhân đều cảm thấy bị đe dọa, không phân biệt quốc gia, tầng lớp hay nghề nghiệp, thì những hiện tượng được mô tả ở đây tuy có vẻ hiển nhiên nhưng không khỏi khiến người ta giật mình, tự vấn, lật lại vấn đề. Một nền kinh tế ổn định, phát triển hay khủng hoảng, có lẽ chỉ là biểu hiện bề mặt của những xu hướng bất biến và mang tính chân lý. Khi các cá nhân và tổ chức cùng tham gia vận hành một CNTB có ý thức và đầy trách nhiệm thì cuộc khủng hoảng sẽ chỉ là một cơn đau có tác dụng chữa lành bệnh, như kết luận của Patricia Aburdene. Bởi các giá trị tinh thần luôn ngự trị trong mọi hoạt động của con người, từ cuộc sống hàng ngày đến hoạt động kinh doanh. Sự http://tieulun.hopto.org thịnh vượng và đạo đức sẽ không loại trừ nhau mà đồng hành cùng nhau, hỗ trợ nhau, và chỉ sự thịnh vượng có đạo đức mới bền lâu. Xin trân trọng giới thiệu cùng độc giả! Hà Nội ngày 14 tháng 02 năm 2009 CÔNG TY SÁCH ALPHA http://tieulun.hopto.org LỜI TỰA Tôi nghiên cứu CNTB có ý thức với tư cách một chuyên gia theo dõi các xu hướng. Cuốn sách bán chạy hàng đầu của tôi ‒ Megatrends 2000 (Những đại xu hướng năm 2000) (William Morrow, 1990), trong đó tôi cùng đứng tên tác giả với John Naisbitt, dự báo một kỷ nguyên thịnh vượng, kết nối mạng và dựa trên công nghệ vào những năm 1990. Tuy nhiên, hiện nay, chúng ta sống trong những thời đại phức tạp hơn. Trong cuốn 7 đại xu hướng 2010, tôi sẽ mô tả những xu hướng xã hội, kinh tế ‒ và tinh thần ‒ đang cải biến hoạt động kinh doanh tự do trong thập kỷ dữ dội này. Nhưng trước khi bắt đầu, tôi muốn kể với bạn một chút về bản thân. Tôi là một nhà tư bản và một người tìm kiếm những giá trị tinh thần. Ngày ngày, tôi đắm mình trong thế giới rất khác biệt này. Sáng sớm tinh mơ, tôi thắp một ngọn nến và điểm báo. Sau đó, tôi ngồi thiền. Trước khi ngồi vào bàn máy tính, tôi thực hiện nghi thức cuối cùng là bật kênh truyền hình chuyên về kinh doanh CNBC. Kênh này đưa đủ mọi loại tin tức, từ quan trọng tới vớ vẩn, và cuối cùng, ngày 16 tháng 7 năm 2002, nó cũng đề cập đến câu chuyện tôi đã chờ đợi 15 năm nay: Lời tuyên bố công khai của Gordon Gekko. Gekko là nhân vật do Michael Douglas thủ vai trong phim Wall Street (Phố Wall). Thương gia ngạo mạn này đứng giữa cuộc họp cổ đông, trong bộ quần áo đắt tiền, đầu tóc bóng mượt, thản nhiên tuyên bố cái học thuyết TBCN của thời đại: “Tham lam là tốt. Tham lam là đúng. Tham lam mới có tác dụng. Lòng tham làm sáng tỏ, mổ xẻ và nắm bắt cái tinh túy của tinh thần tiến hóa... Lòng tham, xin bạn hãy ghi nhớ lời tôi, sẽ không chỉ cứu Teldar Paper, mà còn cứu cả cái tập đoàn èo uột được gọi là Mỹ.” Với thời gian, Gekko sản sinh ra rất nhiều hậu duệ là các nhà quản trị. Thế nhưng, khi tôi xem kênh CNBC giữa thị trường tồi tệ nhất kể từ thời kỳ Đại suy thoái, cái giá của lòng tham hằn rõ trên bộ mặt tập thể của chúng ta. Hàng nghìn tỷ đô-la của cổ đông đã biến mất. Thị trường hoảng loạn. Nhiều người mong chờ sự bình ổn từ một nhân vật xuất hiện như biểu tượng cho ánh hào http://tieulun.hopto.org quang đích thực của hoạt động kinh doanh tự do. Hôm nay, người đó phát biểu trước Quốc hội về những hệ quả tài chính tệ hại nảy sinh từ cái thói xấu được sùng bái kia của Gordon Gekko. Với tôi, đó không phải là một ngày bình thường, không phải là một lời chứng thông thường. Tôi đã mất mười năm tìm kiếm những sự thật và số liệu, những câu chuyện và ví dụ để chứng minh những gì mình tin là chân lý kinh tế và tinh thần: rằng những giá trị siêu việt như lòng tin và sự chính trực sẽ thể hiện trong doanh thu, lợi nhuận và sự thịnh vượng. Như bạn có thể hình dung, việc tìm kiếm tinh thần trong CNTB không hoàn toàn dễ dàng. Nhưng giờ đây, câu đố từng vượt quá tầm của tôi − sự thừa nhận chính thức cho cái giá khốc liệt của lòng tham − đang chạy trên màn hình tivi, qua lời Giám đốc Cục Dự trữ Liên bang Mỹ, Alan Greenspan: “Thói tham lam dễ lây nhiễm dường như thu hút khá nhiều cộng đồng doanh nghiệp của chúng ta và, oái oăm thay, lại khích lệ sự thổi phồng giả tạo những khoản lợi nhuận gián tiếp nhằm duy trì giá cổ phiếu ở mức cao và không ngừng tăng lên.” Gian lận và giả mạo, theo Greenspan, “cực kỳ tai hại đối với thị trường tự do và, rộng hơn nữa, đối với nền tảng xã hội của chúng ta.” Chính xác. Lòng tham không chỉ khiến chúng ta mất nhiều, mà còn gạt nhiều nhà đầu tư tiềm năng ra khỏi cuộc chơi. “Hệ thống thị trường của chúng ta phụ thuộc rất nhiều vào lòng tin”, Greenspan tiếp. “Lòng tin trong mắt đồng nghiệp của chúng ta và lòng tin trong mắt những người chúng ta có quan hệ làm ăn.” Alan Greenspan, tiếng nói chính thức của CNTB, đang kết nối các điểm với nhau và, xét theo nghĩa rõ ràng nhất tôi từng được nghe, gắn phẩm chất của lòng tin và sự thịnh vượng với sự nguy hại của lòng tham và sự tự hủy hoại kinh tế. Với ông, nhân tố cơ bản để dự đoán một công ty có trung thực hay không là tính cách vị Giám đốc điều hành của công ty ấy. “Nếu Giám đốc điều hành coi trọng việc quản lý lợi nhuận được báo cáo, thái độ đó sẽ chi phối toàn bộ hệ thống kế toán của công ty. Ngược lại, nếu việc trình bày mục đích của các giao dịch kinh doanh mới là mối quan tâm của anh ta thì chuẩn mực đó lại quyết định việc ghi sổ và kiểm tra kế toán.” http://tieulun.hopto.org Với những lời của Greenspan, ảo tưởng cho rằng lòng tham có lợi cho xã hội chính thức bị phủ nhận và chân lý trở nên thật rõ ràng. Lòng tham làm tổn hại đến sự phồn thịnh và chính lòng tin cùng với sự chính trực mới thúc đẩy sự thịnh vượng. Rốt cuộc, thời của Gordon Gekko đã qua. Xin cảm ơn ngài, Greenspan, vì đã rung chuông mở màn cho thời đại của CNTB có ý thức. Vì giờ đây, từ đống tro tàn của khủng hoảng, tham nhũng và sự mất tín nhiệm, một phong trào nhằm hồi sinh đạo đức và tinh thần của hoạt động kinh doanh tự do đang dần có động lực và thu hút được hàng triệu người. Trong cuốn 7 đại xu hướng 2010, bạn sẽ gặp gỡ những nhà đầu tư, nhà vận động, Giám đốc điều hành và những người tiêu dùng mà lòng dũng cảm và cam kết của họ đang vun đắp một thế giới mới, trong đó tiền bạc và đạo đức song hành cùng nhau. http://tieulun.hopto.org LỜI GIỚI THIỆU Trong cuốn Megatrends (Những đại xu hướng) xuất bản năm 1982, John Naisbitt và tôi đã nói về sự ra đời của nền Kinh tế Thông tin. Suốt cả nghìn năm, các nền kinh tế phát triển phương Tây đều dựa vào nông nghiệp, phương tiện sinh sống chủ yếu của con người. Rồi Cách mạng Công nghiệp bùng nổ. Khoảng đâu đó những năm 1960 hoặc 1970 (chúng ta vẫn đang tranh cãi), một biến chuyển khác, tinh tế hơn diễn ra: ngày càng có nhiều người làm những công việc cần sáng tạo, xử lý hoặc thao tác thông tin. Năm 1982, nền Kinh tế Thông tin ra đời và phát triển, nhưng vẫn chỉ là một ý tưởng gây tranh cãi. “Thông tin ư?” Một số người giễu cợt. “Làm gì có giá trị kinh tế nào trong đó.” Nhưng đến thập niên 1990, Kinh tế Thông tin bùng nổ thành thời đại công nghệ cao và nay là một ngành công nghiệp trị giá hàng nghìn tỷ đô-la. Giờ đây, chúng ta lại đang ở ngưỡng cửa một cuộc cách mạng phi thường khác. Kỷ nguyên Thông tin đã chấm dứt và một kỷ nguyên mới đầy thú vị đang thế chỗ nó. Điểm mấu chốt là: khi sự thịnh vượng đến từ một nguồn mới − thông tin chứ không phải công nghiệp − thì một kỷ nguyên kinh tế mới ra đời. Sớm hay muộn, công việc của mọi người cũng phản ánh hoạt động mới mẻ đó. Nói như thế, cần lưu ý điều này: Người ta thường cho rằng linh hồn của một nền kinh tế dựa vào công nghệ là sự đổi mới liên tục. Không doanh nghiệp thành đạt nào có thể tự mãn với chương trình phần mềm năm trước và ung dung ngồi chơi cho đến khi khách hàng yêu cầu có sản phẩm tốt hơn. Các công ty phải dẫn dắt thị trường bằng cách tạo ra thay đổi. Dù công ty bạn chuyên về công nghệ, sản xuất hàng tiêu dùng hay quan hệ công chúng thì sáng tạo và đổi mới vẫn là điều quan trọng. Xin lấy ví dụ: công ty chuyên sản xuất thiết bị công nghệ y tế Medtronic đã sáng chế ra máy điều hòa nhịp tim năm 1957. Ngày nay, với mỗi sản phẩm mới, công ty lại nghiên cứu tạo ra bốn thế hệ nâng cấp. Dòng chảy đổi mới liên tục ấy tạo ra tăng trưởng doanh thu hơn 20% mỗi năm trong suốt hơn một thập kỷ. http://tieulun.hopto.org Các công ty phải làm gì để đạt được mục tiêu đổi mới không ngừng? Câu trả lời ngắn gọn và duy nhất là thông qua tài năng vốn có trong ý thức con người. Trên thực tế, có thể sẽ không có đổi mới trong kinh doanh hoặc công nghệ nếu không có ý thức con người. Ý thức là gì? Tôi dùng thuật ngữ này theo nghĩa tinh thần để chỉ sự hiện diện hoặc sự tỉnh thức − nhận thức của nhận thức, ý chí quan sát mà không bị lệ thuộc, thứ ánh sáng tinh thần làm cho nhân tính trở nên sinh động. Khi một kỹ sư kiên nhẫn suy nghĩ về một vấn đề phức tạp, đắm chìm trong suy tư hàng giờ thì người đó đang ở hiện tại nhưng trong vùng ý thức. Ý thức ‒ thành tố cơ bản của sáng tạo, thể hiện một cấp độ thông minh cao hơn trí tuệ. Khi ý thức dẫn dắt các điều kiện tinh thần của chúng ta, kết quả có thể rất tuyệt vời. Công nghệ chính là ý thức ngoại hiện. Trong lịch sử kinh tế, chúng ta đã đạt tới điểm nơi ý thức con người − khả năng quan sát thầm lặng, khách quan − là nguyên liệu thô cho đổi mới và cuối cùng, cho tính sinh lợi của doanh nghiệp. Ý thức giờ đây có giá trị đối với kinh doanh không kém gì những tài sản như vốn, năng lượng và công nghệ. Cách tốt nhất để vun đắp ý thức là dùng đến những kỹ thuật như ngồi thiền. Đó là những gì nhiều công ty đang vươn tới. Với những người tuyên bố rằng công nghệ cao đã chết, còn máy tính đã trở thành công nghiệp thay thế (giống như tủ lạnh), tôi xin trả lời: Một cá nhân ý thức cao có thể và sẽ tạo ra “ứng dụng sát thủ” (một ứng dụng phần mềm phổ biến và thông dụng đến mức, cũng như phần mềm xử lý văn bản hoặc thư điện tử, sẽ thúc đẩy doanh số phần cứng) đưa đến một ngành công nghiệp trị giá 100 tỷ đô-la. Xin chào mừng đến với Nền kinh tế Ý thức mới. http://tieulun.hopto.org BIỂU ĐỒ HÓA CÁC CHIỀU KÍCH “NỘI TẠI” CỦA THAY ĐỔI 7 đại xu hướng 2010 ghi lại những xu hướng xã hội, kinh tế và tinh thần đang biến cải CNTB thành một dạng thức mới và phổ quát hơn. Một xu hướng lớn là gì? Đó là một chiều hướng rất rộng lớn và bao trùm giúp định hình cuộc sống của chúng ta trong một thập kỷ hoặc hơn. Cuốn sách đầy ắp những sự thật, số liệu và ví dụ sinh động giúp định lượng sự biến đổi xã hội. Xa hơn, nó mô tả cả chiều hướng nội tại của sự biến đổi đó. Bởi thế giới nội tại của các quan niệm và niềm tin định hình hành động của chúng ta. Cuộc kiếm tìm đạo đức và ý nghĩa trong công việc, cũng như mong muốn trải nghiệm sự bình yên và mục đích của sự linh thiêng trong thế giới kinh doanh đầy áp lực là chân lý “nội tại“ truyền nhiệt huyết vào trái tim hàng triệu con người. Các hiện thực nội tại này ảnh hưởng sâu sắc đến ứng xử của mọi người − như quyết định đầu tư vào một công ty theo đuổi những tiêu chuẩn xã hội, môi trường và đạo đức cao hơn những công ty khác; quyết định chỉ làm việc cho những công ty coi trọng khả năng sáng tạo, đa cảm của mỗi cá nhân hoặc chỉ mua sắm tại những cửa hàng từ chối kinh doanh sức lao động “bị bóc lột”. Các chân lý nội tại là giá trị của chúng ta − và đóng vai trò then chốt trong sự thay đổi. Quá trình cải biến diễn ra như thế nào? Trong cuốn Re-inventing the Corporation (Phát minh lại doanh nghiệp), John Naisbitt và tôi đã viết: nó “chỉ xảy ra khi có sự hợp lưu của những giá trị đang thay đổi với sự cấp thiết về kinh tế”. Hầu hết chúng ta đều nhận thức rõ những nhân tố kinh tế gây sức ép lên CNTB ngày nay, chẳng hạn các vụ bê bối kinh doanh và bong bóng công nghệ. Các thế lực trong Hình 1 thúc đẩy sự thay đổi từ ngoài vào trong và từ trên xuống dưới. Hình 2 http://tieulun.hopto.org minh họa các xu hướng gắn với các giá trị, như hành động tiêu dùng hoặc tính tinh thần trong kinh doanh và kích thích thay đổi từ trong ra và từ dưới lên. Hình 3 khắc họa tác động cộng hưởng của những lực tác động từ trên xuống và từ dưới lên. Bạn sẽ nhận thấy tính cộng hưởng của các giá trị đang thay đổi và tính cấp thiết về kinh tế đang biến cải CNTB. Thời kỳ hỗn loạn Hoạt động kinh tế vẫn chưa phục hồi sau những sự kiện “điếng người” gần đây: suy thoái, thị trường sụp đổ, bê bối tài chính. Lúc này, chúng ta lại đang phải đối mặt với những thách thức mới − thâm hụt ngày càng cao, chi phí năng lượng và chăm sóc sức khỏe tăng mạnh, tỷ lệ lãi suất biến động, thu nhập sau thuế giảm và khả năng “phục hồi” vẫn rất thấp. Chúng ta đang sống trong thời đại của tình trạng bất ổn cao − khủng bố, chiến tranh, khủng hoảng kinh tế, thất nghiệp... Khi ít tìm thấy sự bảo đảm bên ngoài bản thân, chúng ta buộc phải du hành trong trái tim và tâm hồn mình để tìm kiếm những câu trả lời và những khuynh hướng mới. Đó là lý do tại sao sức mạnh tinh thần ‒ chủ đề của Chương 1, được cho là xu hướng lớn nhất trong thời đại ngày nay. Cho dù bạn theo xu hướng tinh thần hay theo phái Phúc âm, ngây ngô hay non nớt, là một nhà tư bản “khó chơi” hay một bà mẹ mua sắm theo giá trị của mình, bạn vẫn cần biết những xu hướng mạnh mẽ đang tái tạo hoạt động kinh doanh tự do. http://tieulun.hopto.org http://tieulun.hopto.org http://tieulun.hopto.org http://tieulun.hopto.org NHỮNG NGƯỜI ĐỨNG SAU - NHỮNG XU HƯỚNG LỚN Trước khi nêu ra bảy xu hướng chủ đạo mới, tôi xin giới thiệu một vài nhân vật rất sâu sắc đằng sau lĩnh vực kinh tế. Khi đọc những câu chuyện của họ, mà tôi sẽ lần lượt kể trong từng chương, bạn sẽ cảm nhận được những cam kết cá nhân mạnh mẽ đã tiếp sức cho thay đổi. Trong 7 đại xu hướng 2010, bạn sẽ gặp: • Giám đốc điều hành của một IPO đầy nhiệt huyết năm 2004 và cũng là một chuyên gia thiền. • Nhà hoạt động Dow 40 với những cuộc phiêu lưu phát triển kinh tế ở Thế giới thứ 3 được đề cập trong những phát biểu của Tổng giám đốc của mình. • Một Sa hoàng công nghệ cao mở lòng với tinh thần và có công ty nằm trong danh sách Fortune 500 thu lợi hàng trăm triệu nhờ những nguyên tắc tinh thần ứng dụng vào công việc. • Một chuyên gia tiếp thị kỳ cựu trở thành chuyên viên ngồi thiền cho Fortune 500. • Một doanh nhân ở Thung lũng Silicon làm việc với cơ quan lập pháp California để giải phóng các công ty khỏi trách nhiệm với các bên liên quan, cũng như các cổ đông. http://tieulun.hopto.org 7 ĐẠI XU HƯỚNG 2010: DANH SÁCH MỚI Đây là bản danh sách mới của tôi cho các xu hướng lớn, mỗi xu hướng được đề cập thành từng chương. 1. Sức mạnh của tinh thần. Trong những thời kỳ rối ren, chúng ta có khuynh hướng hướng nội; 78% tìm kiếm tinh thần nhiều hơn nữa. Hoạt động thiền và yoga gia tăng. Sự hiện diện linh thiêng lan tỏa sang các lĩnh vực kinh doanh. Các Giám đốc điều hành hướng đến tinh thần cũng như các lãnh đạo cấp cao của Redken và Hewlett-Packard (HP) biến cải công ty của họ. 2. Buổi bình minh của CNTB có ý thức. Những công ty hàng đầu và Giám đốc điều hành cấp cao đang tái tạo hoạt động kinh doanh tự do nhằm tôn vinh các bên có quyền lợi liên quan và cổ đông. Liệu như thế có làm cho thế giới trở nên tốt đẹp hơn không? Có. Có tạo ra thêm nhiều tiền bạc không? Rất nhiều nghiên cứu cho thấy những công ty thiện tâm tích lũy được nhiều lợi nhuận. 3. Vai trò dẫn đầu của lãnh đạo cấp trung. Vị trí Giám đốc điều hành lương cao, có uy tín đang mờ nhạt rất nhanh. Ngày nay, các chuyên gia nói rằng những nhà quản lý “bình thường”, như Barbara Waugh của HP, tạo nên sự thay đổi bền vững. Họ làm điều đó bằng cách nào? Bằng giá trị, ảnh hưởng và uy quyền đạo đức. 4. Tinh thần trong kinh doanh đang phát triển mạnh. Eileen Fisher, Medtronic giành được phần thưởng “Tinh thần trong công việc”. Ford, Intel và nhiều hãng khác tài trợ cho các hoạt động tâm linh của nhân viên. Hàng tháng, Phòng Thương mại San Francisco tài trợ cho một buổi họp mặt ăn trưa chuyên về tinh thần. 5. Người tiêu dùng đề cao giá trị. Người tiêu dùng có ý thức, những người tránh xa thị trường đại chúng là một “khu vực” trị giá nhiều tỷ đô-la. Khi mua ô-tô lai (sử dụng nhiều nguồn năng lượng để tiết kiệm nhiên liệu), vật dụng xanh (những vật dụng bằng chất liệu tự nhiên, không độc hại, bền vững và thân thiện với môi trường) hay thực phẩm hữu cơ, họ đều tính đến giá trị của http://tieulun.hopto.org chúng. Vì thế, những thương hiệu thể hiện những giá trị tích cực sẽ thu hút họ. 6. Làn sóng những giải pháp có ý thức. Hãy đến với một công ty ngay gần bạn: Lễ khai tâm. Thiền định. Tha thứ. Đào tạo. Toán học trái tim. Những yếu tố này nghe thật ấn tượng nhưng những người tiên phong trong lĩnh vực kinh doanh có ý thức đang theo sát các kết quả đủ làm bạn bất ngờ. 7. Bùng nổ đầu tư có trách nhiệm xã hội. Các bảng niêm yết chứng khoán hiện nay đều hiện màu xanh. Vậy bạn nên đầu tư vào đâu? Chương này lập biểu đồ xu hướng đầu tư “xã hội” và giúp bạn cân nhắc lựa chọn của mình. Trong phần kết luận của cuốn sách này: Quá trình chuyển đổi tinh thần của CNTB, chúng ta sẽ khám phá những giá trị ngầm của CNTB. Tôi sẽ cố gắng vượt qua khái niệm kinh doanh tự do bắt nguồn từ lòng tham. CNTB có ý thức không phải là chủ nghĩa vị tha; thay vào đó, nó dựa vào tính tư lợi được khai sáng. Tinh thần hay tôn giáo Vì từ tinh thần được dùng khá thường xuyên nên hãy cho phép tôi đưa ra một định nghĩa. Tinh thần, với tôi, là thuộc tính của Chúa trời hiện diện trong con người, CÁI TÔI vĩ đại, sức mạnh của sự sống, bản ngã mà hầu hết mọi người đều coi là thiêng liêng. Theo nghĩa thần học, bạn có thể nói tinh thần tựa như thánh thần linh thiêng nhưng mang tính thống nhất và phi giáo phái. Điều này dẫn đến một phân biệt khác: sự phân biệt giữa tinh thần và tôn giáo. Tôi dùng thuật ngữ tôn giáo để chỉ cấu trúc chính thống, và thường là công khai, qua đó con người thờ phụng thần thánh. Tinh thần là sự trải nghiệm hoặc ước vọng được trải nghiệm sự thiêng liêng. Tôn giáo thiên về ứng xử còn tinh thần mang tính kinh nghiệm chủ nghĩa hơn. Tinh thần thường (nhưng không phải luôn luôn) là một vấn đề riêng tư. Dĩ nhiên, một số người hướng về cả tinh thần và tôn giáo. http://tieulun.hopto.org TIỀN BẠC VÀ ĐẠO ĐỨC 7 đại xu hướng 2010 khám phá quá trình tìm kiếm các giá trị đạo đức và ý nghĩa trong kinh doanh ngay trong phạm vi hợp pháp của CNTB hiện đại ‒ một thế giới nơi các doanh nghiệp bị ràng buộc về mặt luật pháp đối với nghĩa vụ tối đa hóa tiền lãi cho cổ đông. Tuy nhiên, điều vừa đáng chú ý vừa bất ngờ là đạo đức doanh nghiệp thường có tương quan với thành quả tài chính. Nói cách khác, nhiều doanh nghiệp “thiện tâm” đang đè bẹp bảng xếp hạng tín dụng Standard & Poors (S&P) 500! Chẳng hạn: Quỹ Winslow Green Growth (Tăng trưởng Xanh Winslow), nắm giữ cổ phần của những công ty đổi mới có tiêu chuẩn môi trường cao, tăng trưởng hơn 90% vào năm 2003 (so với 28,2% của các công ty hàng đầu trong bảng S&P 500). Nhiều nghiên cứu đáng tin cậy cho thấy trách nhiệm của doanh nghiệp, rất khác với việc bòn rút lợi nhuận, là chỉ số quan trọng của thành công. Huyền thoại về kinh doanh “áp lực và tằn tiện” không chỉ đe dọa các giá trị đạo đức mà cả sự thịnh vượng của hoạt động kinh doanh Mỹ. Tôi không nói rằng trách nhiệm của doanh nghiệp mang đến thành công về tài chính, nhưng chắc chắn giữa chúng có một mối quan hệ. Các công ty có trách nhiệm xã hội thường được quản lý tốt và quản lý hiệu quả là cách tốt nhất để dự đoán thành quả tài chính. Trên thực tế, nếu bạn muốn đầu tư hoặc làm việc cho một công ty theo đuổi những tiêu chuẩn đạo đức cao, việc xác định những doanh nghiệp đạt kết quả tài chính khả quan tương đối dễ dàng. Có hàng nghìn công ty tốt, nhưng xin bắt đầu với con số 100. Danh sách “100 công dân doanh nghiệp tốt nhất” do Business Ethics (Đạo đức kinh doanh) bầu chọn, được xuất bản thường niên trên CRO Magazine (Tạp chí CRO), là những công ty đặt trọng tâm vào đạo đức, trái đất và nhân viên và như một nghiên cứu cho thấy, chúng vượt 10 điểm so với bảng xếp hạng S&P 500. Một lần nữa, giả sử bạn là một người tiêu dùng có ý thức; bạn bầu cử bằng ví tiền của mình, dù là cà phê thương mại công bằng, các tấm năng lượng mặt http://tieulun.hopto.org trời hay loại xe lai thương hiệu Honda Accord. Và bạn không hề đơn độc. Hầu hết người Mỹ chú trọng đến tác động đạo đức của những mặt hàng họ mua. Một cuộc điều tra của Hill & Knowlton/Harris cho biết 79% người dân tính đến vai trò công dân khi quyết định mua một sản phẩm, trong khi 36% coi đây là một nhân tố quan trọng. Con số 36% đó là những người tiêu dùng có ý thức giống như bạn. Trong 7 đại xu hướng 2010, bạn sẽ thấy tại sao những người tiêu dùng có ý thức lại là một thị trường trị giá 250 tỷ đô-la làm cho hoạt động kinh doanh tự do tốt hơn. http://tieulun.hopto.org THÀNH CÔNG VÀ Ý THỨC: MẮT XÍCH CÒN KHUYẾT “Tinh thần” trong kinh doanh nghe có vẻ cao thượng. Vậy tính thực tiễn của nó như thế nào? Câu trả lời là: “rất thực tiễn.” Có một cách cơ bản trong đó tinh thần và ý thức cùng góp phần vào thành công − và từ lâu nó vẫn bị coi nhẹ. Như các chuyên gia, tác giả và cố vấn thường lưu ý, cuộc chơi kinh doanh là nhằm tạo ảnh hưởng với thế giới bên ngoài. Nhưng mấu chốt là: Bạn quản lý môi trường của mình như thế nào nếu bạn thậm chí còn không kiểm soát được những suy nghĩ và tình cảm của chính mình? Nói cách khác, làm thế nào bạn cai trị được thế giới nếu không làm chủ được chính mình? Nền tảng của lãnh đạo hiệu quả là sự tự chủ. Đó chính là những gì đang thiếu trong kinh doanh hiện nay. Thiếu khả năng tự chủ là lý do tại sao nhiều người hùng kinh doanh phải ra tòa hoặc thậm chí vào tù. Những người hùng ngã ngựa của giới kinh doanh tự do, từng xuất hiện rầm rộ trên màn hình TV cho thấy những lựa chọn bất hợp lý và mang tính tự hủy hoại mà chúng ta đưa ra khi không có sức mạnh nền tảng và sáng suốt của sự tự chủ. Và con đường chắc chắn nhất để đạt tới sự tự chủ là rèn luyện tinh thần. Thời gian dành để suy ngẫm một cách thanh thản hoặc ngồi thiền giúp tư tưởng được sáng rõ, trực giác thêm sắc bén và kiểm soát những bản năng không lành mạnh. Tinh thần hóa ra lại thực tế hơn hẳn những gì hầu hết chúng ta nghĩ. Sức mạnh thế tục mà không có sự tự chủ chính là sự suy sụp của vai trò lãnh đạo. http://tieulun.hopto.org TẠI SAO LẠI LÀ THỜI ĐIỂM NÀY? Ý nghĩa, đạo đức và sự tự chủ là những điều còn thiếu trong kinh doanh. Nhưng những giới hạn pháp lý của CNTB lại cảnh báo rằng những ý tưởng cao siêu không thay thế được thành công. Kinh doanh buộc phải tạo ra lợi nhuận. Bên cạnh đó, nếu không có tiền mặt và lợi nhuận, làm sao một công ty có thể tuyển dụng nhân viên, thu hút được nhà đầu tư, thanh toán cho các nhà cung cấp và đầu tư vào nghiên cứu, phát triển? Trong thời kỳ suy thoái, các công ty đã phải sử dụng những biện pháp mạnh để phục hồi lợi nhuận. Nhưng ngày nay, nguy cơ phải ngừng sản xuất đã lùi ra phía sau và tuyển dụng lại tiếp tục. Lợi nhuận là cái đến sau, chủ yếu do cắt giảm chi phí. Hiện nay, kinh doanh lại phải bắt đầu tập trung vào tăng trưởng. Làm thế nào bạn gây dựng được một doanh nghiệp? Cùng mọi người. Bạn cần một kế hoạch chiến lược, đương nhiên, nhưng nó sẽ ích gì nếu không có người phù hợp để thực thi? Chỉ con người mới thúc đẩy được thành quả đỉnh cao. Những nghiên cứu như War for Talent (Cuộc chiến giành người tài) rất hay được viện dẫn của McKinsey cho thấy nhân sự tốt nhất luôn bị hút vào những công ty đáp ứng được nhu cầu sâu xa và cá nhân về ý nghĩa trong khi đóng góp cho xã hội − nằm ngoài động lực lợi nhuận. Đó chính là những gì các công ty được giới thiệu trong 7 đại xu hướng 2010 thực hiện. Hơn nữa, đây là điểm lý tưởng trong chu kỳ kinh doanh để phát huy sức mạnh của ý thức, giá trị và tinh thần. Những hạt giống của quá trình cải biến công ty phát triển tốt nhất khi một nền văn hóa hiệu suất cao đã định hình, nói như lời Michael Rennie, thầy phù thủy quyền năng hàng đầu của McKinsey mà bạn sẽ được gặp trong Chương 6. Trong những nền văn hóa hiệu suất cao, ý nghĩa và đạo đức đem lại liều “thuốc tiên” cho năng suất cao, nhưng, theo lời Rennie: “Bạn phải tạo ra bước tiến đạo đức trước đã.” Ở giai đoạn này, trong chu kỳ kinh doanh, các công ty đạt được mục tiêu đó. http://tieulun.hopto.org Bước tiếp theo là thừa nhận sức mạnh của vốn con người − nguồn nhân lực đầy trí tuệ, ý thức và tinh thần. Thời điểm chính là lúc này và nhiệm vụ trước mắt là quá trình biến cải đạo đức của CNTB − trong khi nó vẫn phát triển và thịnh vượng. Thông điệp của cuốn sách rất đơn giản và rõ ràng: 1) chúng ta có sức mạnh để hoàn thiện CNTB; 2) CNTB có ý thức có sức mạnh thay đổi thế giới. http://tieulun.hopto.org 1 Sức mạnh tinh thần − từ cá nhân đến tổ chức Là yếu nhân kiêm tổng giám đốc phụ trách hoạt động về ống mực máy in của Hewlett-Packard, Greg Merten quản lý 10.000 người và một lĩnh vực kinh doanh trị giá hàng tỷ đô-la. Ông nói rằng thành công của ông đến từ quá trình biến cải mà ông trải qua khi cậu con trai Scott 16 tuổi của ông bị chết trong một tai nạn ô-tô, “bi kịch đau đớn nhất và may mắn lớn nhất” đời ông. Scott là một “con người đích thực”, cậu chưa bao giờ nói một lời khiếm nhã. Chính cậu đã truyền cảm hứng để cha tập trung đầu tư vào các mối quan hệ, kể cả trong kinh doanh. Cụ thể: cứ bốn đến sáu tuần, Merten lại dành trọn một ngày để gặp tám người quản lý cấp cao của mình và những cố vấn là Amba Gale và Mickey Connelly. “Chúng tôi cập nhật cho Amba và Mickey tình hình kể từ lần gặp trước, rồi cùng đặt câu hỏi về việc sẽ phải làm gì. Chúng tôi nghiên cứu cách xử lý khác đi, tìm những giải pháp hiệu quả hơn, cho phép mở rộng ảnh hưởng và tạo sự khác biệt lớn hơn. “Đó là môi trường đào luyện tập trung nhất mà tôi biết,” Merten bộc bạch, “nó tập trung vào “đàm thoại”, tức là vào cách mọi người làm việc với nhau. Khi có sự khác biệt, chúng tôi có tìm hiểu không? Chúng ta tìm cách hiểu nhau và tạo ra giá trị hay luôn tỏ ra là mình đúng rồi khăng khăng phản đối và bỏ qua cơ hội tạo ra những giá trị tích cực?” Nhờ những phương pháp có ý thức này, Merten đã giúp nhóm của mình nhiều lần đạt tăng trưởng gấp đôi trong vòng một năm và mở rộng hoạt động từ một ra sáu địa điểm. Khi đã đạt được sự hiểu biết thấu đáo về tinh thần, ông học cách “Hãy tha thứ và đừng phán xét vội”, rồi áp dụng nó tại HP. “Tôi ngừng ganh đua và bắt đầu nghĩ đến người khác trước tiên.” Ông “dành ‘thiện chí’ cho người khác, ngay cả khi thực tế hoàn toàn trái ngược.” Những nguyên tắc tinh thần này tác động đến thành công của doanh nghiệp như thế nào? Nó thay đổi cách thực hiện mọi việc, cả bên trong và bên ngoài, truyền cảm hứng để mọi người tin vào bản thân và những người xung quanh. http://tieulun.hopto.org Khi nhóm của Merten chín muồi về nhận thức và ý thức, họ “tiếp cận được” với những hành động và lựa chọn mà trước đây không hề dễ dàng đối với họ. Theo đánh giá của Merten, những đột phá này “đóng góp hàng trăm triệu đô la tiền lãi cho HP.” “Chúng tôi mở địa điểm thứ ba của mình ‒ gần Dublin, nhanh gấp hai lần so với tiền lệ. Các nhà thầu Ai-len cười nhạo khi chúng tôi thông báo với họ ngày khai trương. Chúng tôi đã làm thế nào? Mickey Connelly giúp chúng tôi nắm các nhà thầu, các hãng phát triển, quan chức địa phương và nhân viên của chính HP thông qua những nghị định thư về quan hệ và đối thoại mà bản thân chúng tôi đã rèn luyện.” Chỉ riêng thành công ở Dublin, theo lời Merten, “đã đem lại cho HP hàng trăm triệu đô-la.” “Bạn có thể tạo ra kết quả từ sự sợ sệt,” ông thừa nhận, “nhưng kết quả tốt nhất xuất phát từ một nơi tích cực hơn − cộng đồng, quan hệ và đối thoại.” Kinh doanh đang chuyển mình nhờ những người như Greg Merten, những lãnh đạo cấp cao hay nhà quản lý “bình thường”. Khi các cá nhân trưởng thành trong ý thức và tinh thần, tổ chức của họ cũng sẽ làm được điều đó. Vấn đề là tổ chức, thiết chế mất nhiều thời gian để thay đổi hơn so với con người. Bởi nó rất phức tạp. Nó không chỉ đòi hỏi thời gian, tầm nhìn và sự lãnh đạo mà còn liên quan đến rất nhiều người, đến cam kết của họ và sự phát triển vì một mục đích chung. Quá trình cải biến thể chế phụ thuộc vào sự tiến hóa của con người và nó diễn ra chậm chạp. Trong khi chờ các hợp phần tích cực và các tình huống hỗ trợ đó phát huy tác dụng, đội ngũ nhân viên các công ty có thể thoái chí, trở thành nạn nhân của lời dối trá “kinh doanh không có gì lạ” và rốt cuộc sẽ làm chính chúng ta tin rằng có một rào cản khó vượt qua giữa đời sống tinh thần cá nhân và quá trình cải biến doanh nghiệp, giữa tinh thần và kinh doanh. Mục đích của chương này là vượt qua bức tường lửa đó. Gặp mặt kẻ thù http://tieulun.hopto.org Trong khi đó, công cuộc tìm kiếm giá trị tinh thần phát triển mạnh trong xã hội. Nhiều người, kể cả những người có ý thức về tinh thần, hình dung doanh nghiệp như một pháo đài vũ trang quyết đánh bật mọi động thái biến cải. Nhưng điều đó sẽ không xảy ra bởi kinh doanh không có sức mạnh ngăn con người đổi mới. Thế giới kinh doanh thường được khắc họa trên CNBC và tờ The Wall Street Journal không chỉ là niềm đam mê kiếm lời mà cả sự nhiệt tình không gì sánh được nhằm giết chết mọi ý tưởng cao cả từ trong trứng nước. Kinh doanh chính thống bị bao vây, bị tách khỏi các nhà hoạt động và nhà điều phối đúng như dự đoán và thậm chí, cả các nhà đầu tư. Và tất cả các chướng ngại vật phòng thủ trên thế giới đều không thể bảo vệ nó. Vì đối thủ nguy hiểm nhất − một cá nhân đã được cải biến − nằm ngay bên trong. Dù là Giám đốc điều hành tinh thần, nhà vận động, nhà quản lý cấp trung hay doanh nhân có tầm nhìn xa, chúng ta đều phải mở rộng đầu óc và trái tim. NIỀM ĐAM MÊ TINH THẦN CÁ NHÂN Theo đuổi tinh thần là xu hướng lớn nhất trong thời đại chúng ta. Nhưng “có tính tinh thần” nghĩa là gì? Bạn có muốn cuộc sống của mình có tính tinh thần cao hơn không? Tinh thần là thứ khó định nghĩa bởi nó vô hình. Tuy nhiên, nó bắt đầu với ước muốn liên hệ với Chúa trời, thần thánh và thế giới siêu phàm. Có năm dấu hiệu mà tôi cho là bao quát phần lớn các nền tảng tinh thần: (1) ý nghĩa hoặc mục đích, (2) lòng trắc ẩn, (3) ý thức, (4) sự phục vụ và (5) sức khỏe. Có nhiều thứ chúng ta có thể gọi là tinh thần − sự thanh thản nội tâm, trạng thái thiền định, tâm trạng thoải mái, việc cầu nguyện, các mối quan hệ yêu thương, mục đích sống, nhiệm vụ, những điều dành tặng cho người khác. Có thể tôi bỏ sót một vài điều, nhưng hẳn bạn sẽ đồng ý rằng tất cả những điều này có một điểm chung: chúng đều bắt nguồn từ và nhấn mạnh cái phi vật chất. Chúng ta có thể sống hài hòa với các khuynh hướng tinh thần trong thế giới vật chất này, trải nghiệm lòng trắc ẩn của một người bạn hoặc sự thư thái trong cơ thể, nhưng nguồn cảm hứng của chúng ta là lãnh địa tinh thần vô hình. Những hạnh phúc mà tất cả chúng ta đều muốn tận hưởng trong cõi thế tục − http://tieulun.hopto.org tiền bạc, nghề nghiệp thời thượng, quần áo sang trọng, một người bạn đời tuyệt vời, bằng cấp uy tín, một căn nhà đẹp − không nằm trong danh sách các giá trị “tinh thần”. Tinh thần tồn tại khi bạn khao khát một cái gì đó như sự thanh bình, trọn vẹn và sự hoàn thành ‒ những điều mà tiền bạc không thể mua được. Không thể lập biểu đồ tinh thần Hàng triệu người đã đưa tinh thần vào cuộc sống của họ, qua sự trưởng thành, tôn giáo, thiền định, cầu nguyện hoặc tập yoga. Kết quả là một thay đổi giá trị có thể đo được và rất lớn. Một khảo sát của Viện Gallup năm 2004 cho thấy 95% người Mỹ tin vào Chúa “hoặc một tinh thần vũ trụ” (con số này vẫn giữ nguyên năm 2006). Ở Tây Âu, ngược lại, tỷ lệ đức tin dưới mức 50%. 60% người Mỹ nói rằng họ tuyệt đối tin vào Chúa. Nhưng có phải người Mỹ luôn luôn sùng đạo như vậy? Có thể, nhưng trong thập kỷ qua, số người tự nhận là “thiên về tinh thần” tăng cao hơn. Năm 1994, chỉ 20% người Mỹ cảm thấy cần trải nghiệm quá trình trưởng thành tinh thần, năm 1999, con số này đạt tới 78%. Nhưng đó là năm 1999, khi cuộc sống của chúng ta còn đơn giản và an toàn, khi chưa có nạn khủng bố, tình trạng thị trường sụp đổ, chiến tranh và những vụ bê bối tập đoàn. Mọi người đều có xu hướng tìm đến tinh thần vào những thời điểm căng thẳng, rắc rối và đau buồn. Năm 1999, công nghệ phát triển mạnh, tỷ lệ thất nghiệp thấp và không ai phải lo lắng vì Enron, Osama hay Saddam. Tuy nhiên, kể từ ngày 11 tháng 9 năm 2001, theo kết quả một cuộc thăm dò dư luận của Time/CNN/Harris Interactive, 57% người Mỹ nghĩ nhiều về đời sống tinh thần hơn. Tuy nhiên, khó có thể kết luận rằng chiến tranh, sự suy thoái, sự tinh giản nhân lực và những thua lỗ tài chính từ năm 2001 là nguyên nhân làm tăng số lượng người thiên về đời sống tinh thần. Tinh thần trong hành động Nhu cầu tinh thần đang thay đổi các hoạt động của con người, từ các lựa chọn ưu tiên, hình thức giải trí đến cách thức chi tiêu. http://tieulun.hopto.org Số người Mỹ ngồi thiền hoặc tập yoga tăng ở mức đáng kinh ngạc. Theo tờ Yoga Journal, năm 2005 có khoảng 16,5 triệu người tập yoga, tăng 43% so với 2002. Bài phóng sự nhan đề Meditation (Thiền định) trên tờ Time năm 2003 cho biết mười triệu người Mỹ trưởng thành ngồi thiền, nhiều gấp đôi một thập kỷ trước; thiền được dạy ở các trường học, bệnh viện, văn phòng luật, cơ quan chính phủ, văn phòng công ty và cả nhà tù. Chắc chắn một số người tìm thấy ở yoga, thái cực quyền hoặc thiền một hình thức giảm stress hoặc rèn luyện thân thể, nhưng những bài tập cổ xưa này phát triển mạnh từ những truyền thống tinh thần sâu xa mà tôi mạo muội nói rằng qua đó người tập luyện đang liên hệ với tinh thần, dù họ có chủ tâm làm việc đó hay không. Tinh thần trong các ấn phẩm Tinh thần đã truyền cảm hứng cho một xu hướng xuất bản lớn. Theo Book Industry Study Group (tập đoàn nghiên cứu công nghiệp sách), chỉ trong năm năm, doanh thu của những cuốn sách về vấn đề tinh thần và tôn giáo tăng từ 1,69 lên 2,24 tỷ đô-la. Những cuốn sách bán chạy nhất như Conversation with God (Đàm thoại với Chúa) của Neale Donald Walsch, The Power of Now (Sức mạnh của hiện tại) của Eckhart Tolle, Your Best Life Now (Cuộc sống tốt đẹp nhất của bạn lúc này) của Joel Osteen đã cho thấy nhu cầu tìm hiểu những vấn đề tâm linh của con người hiện đại ngày càng lớn. Theo nhận định của một biên tập viên báo Publishers Weekly, độc giả sinh ra trong thời kỳ từ 1946 đến thập niên 1960 vốn quan tâm đến luân thường đạo lý, nên càng thúc đẩy doanh số bán dòng sách tinh thần và tôn giáo. Những cuốn sách như Jesus CEO (Giám đốc điều hành Jesus), The Seven Habits of Highly Effective People (Bảy thói quen của người thành đạt), khuyên con người tu dưỡng tinh thần, cho thấy tinh thần đã thâm nhập đến tận dòng sách kinh doanh. Tất cả đều nhằm trả lời câu hỏi: ”Ý nghĩa của cuộc sống là gì?” Tương lai của tinh thần Tinh thần là xu hướng lớn nhất hiện nay, nhưng nó sẽ đưa chúng ta về đâu? Tương lai mối quan tâm hiển nhiên mà chúng ta dành cho các vấn đề tinh http://tieulun.hopto.org thần là gì? Để tìm ra câu trả lời, trước tiên chúng ta phải làm sáng tỏ một ngộ nhận phổ quát. Hầu hết chúng ta nuôi dưỡng niềm tin − được củng cố qua các phương tiện truyền thông − rằng đời sống nội tâm sâu sắc đưa chúng ta thoát khỏi thế giới, làm cho chúng ta bị bản thân ám ảnh, thậm chí trở nên hoàn toàn vị kỷ. Đúng vậy, nhưng chỉ vào lúc ban đầu. Trong chặng đầu này của hành trình, theo bản năng, nhiều người rút khỏi công việc hàng ngày của cuộc sống hiện đại. Bởi họ ngày càng nhạy cảm và sự ức chế thái quá sẽ lấn át ý thức tinh thần tươi mới đang trỗi dậy. Chúng ta thường phân tách để để chữa lành: khi ngập tràn tinh thần, chúng ta loại bỏ những gánh nặng tình cảm xưa cũ, tìm thấy sự thanh thản, phát hiện tiếng nói nội tâm tươi mới − và điều đó đòi hỏi khá nhiều năng lượng. Năm 1994, khi hành trình tinh thần của tôi đi vào giai đoạn cao trào, tôi tắt tivi suốt hai năm liền và hầu như không đọc báo. Giã từ bạo lực, hoài nghi, phim truyền hình thương mại. Đón chào sự im lặng, thiền định và lắng nghe cái tôi suy ngẫm. Nhưng sau đó, đường xoáy ốc của tinh thần có một bước ngoặt và chúng ta bước vào một giai đoạn mới thú vị: trở lại với thế giới. Giờ đây, như vừa được tái sinh, chúng ta trở lại với xã hội và hăng hái phụng sự. Đó chính là những gì mà cả triệu người − những nhà đầu tư, người tiêu dùng, nhà quản lý − và các thủ lĩnh kinh doanh mà bạn sẽ gặp gỡ trong chương này − đang ngày ngày tiến hành với tinh thần của mình. Từ im lặng tới phụng sự Quá trình chữa lành tinh thần tăng cường và tiếp sinh lực cho chúng ta. Có hàng triệu người, ví dụ như các thiền sư kỳ cựu, có thể dành cả thập kỷ hoặc hơn thế để phục hồi những yếu tố tiêu cực. Họ − hay đúng hơn là cả chúng ta − thấm đẫm năng lượng tinh thần đến mức bị biến cải. Chắc chắn, chúng ta sẽ vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức mới, nhưng với cuộc sống này, cơ bản chúng ta đã hoàn toàn trưởng thành: chúng ta sẽ không trở lại “cuộc sống tiền tinh thần” nữa. Chúng ta đã đạt đến giới hạn về tinh thần và ý thức. Giờ đây, thần thánh sẽ làm gì với cái ý thức ấy? http://tieulun.hopto.org Làm cho nó phát huy tác dụng! Trong một dự án, một sự nghiệp, một nhiệm vụ hay một địa điểm − một nơi chốn trên thế giới thu hút ý thức giờ đã cao hơn của chúng ta và cho phép chúng ta cống hiến. Quá trình biến cải tinh thần, khởi phát ở cấp độ cá nhân, dần lan tỏa sang thiết chế. TỪ Y HỌC ĐẾN KINH DOANH Một sinh vật thông minh và tiến bộ quan sát quá trình tiến hóa của loài người có thể sẽ thốt lên: “Cuối cùng, loài người đã bắt đầu hiểu rằng tinh thần kích hoạt mọi lĩnh vực của cuộc sống − chính trị, kinh tế, y học, tâm lý, kinh doanh. Sẽ có ngày họ không còn đặt Chúa trời vào khuôn khổ hạn hẹp của tôn giáo và siêu hình học nữa.” Cải biến không phải là một bước chuyển từ cái trần tục sang cái thiêng liêng. Điều đang cải biến là nhận thức của chúng ta. Chúng ta đang thức tỉnh và thưởng thức mùi hoa hồng, tức là tinh thần hiện diện quanh ta và hương thơm ấy vừa dễ chịu vừa nồng nàn. Trên hết, có một niềm tin đang trỗi dậy từ đám mây mù của sự tách biệt, nơi Chúa là Chúa, vật lý là vật lý, kinh doanh là kinh doanh và y học là y học. Thoát khỏi những ảo tưởng về sự tách biệt, chúng ta hân hoan với những môn học “mới” như Chúa và vật lý, hàn gắn tinh thần và tinh thần trong kinh doanh. Chúng ta đang nhận ra chân lý vĩnh hằng. Hãy xem xét trường hợp của y học, yếu tố gần như hoàn hảo chỉ ra “những bước kế cận” của kinh doanh. Hơn hẳn hầu hết các lĩnh vực khác, nó đang khám phá và kết hợp chân lý tinh thần vào thực tiễn hàng ngày. Trong quá trình biến cải đầy ấn tượng của y học, một vài người đi tiên phong đã nói đến cái chân lý đôi khi gây tranh cãi của họ, mở mang đầu óc con người, chạm tới nó và chữa lành nó và cuối cùng cách mạng hóa chính thiết chế y học. Theo bác sĩ Bernie Siegel, không vị bác sĩ nào có thể nói với một bệnh nhân rằng họ có thể sống bao lâu. Ông nói: “Đó là chuyện giữa bạn và Chúa.” http://tieulun.hopto.org Tiến sĩ Carolyn Myss từng cho chúng ta thấy những mối liên hệ tinh thần, cơ thể chúng ta và bảy trung tâm năng lượng tinh thần gọi là các chakra (vòng năng lượng). Bác sĩ Larry Dossey từng thấy sức mạnh chữa bệnh của việc cầu nguyện thường xuyên nên ông cho rằng từ chối cầu nguyện cho bệnh nhân là từ chối một liều thuốc hiệu nghiệm. Tiến sĩ Jon Kabat-Zinn và Bác sĩ Herbert Bensen đã chứng minh ngồi thiền giúp giảm huyết áp và giúp cảm thấy thư thái. Bác sĩ Christiane Northrup nhấn mạnh giá trị của việc tập luyện tinh thần ở mọi giai đoạn cuộc đời của một người phụ nữ: khi còn là thiếu nữ, lúc làm mẹ hoặc khi về già. Khi các bác sĩ này hợp pháp hóa những phương thức nhận thức tinh thần và y học mới, có đến một nửa số người trưởng thành ở Mỹ từ bỏ hệ thống y tế chính thống − ít nhất một phần − để tìm sự sung mãn lớn hơn và những giải pháp mới thông qua hình thức chăm sóc khác (theo một phóng sự trên tờ Newsweek năm 2002). Hiện nay, người Mỹ tới gặp các chuyên gia điều trị thay thế, chẳng hạn như các chuyên gia xoa bóp, chuyên gia nắn khớp xương hoặc chuyên gia thiên nhiên liệu pháp, nhiều hơn là đi khám chỗ các bác sĩ. Hơn nữa, xét trên thực tế là các hình thức chăm sóc “thay thế” ít khi được bảo hiểm y tế chi trả, người Mỹ chi thêm đến 30 tỷ đô-la để chăm sóc sức khỏe. Trong Chương 6: Làn sóng những giải pháp có ý thức chúng ta sẽ xem xét một nghiên cứu y học mang tính đột phá về tác dụng chữa bệnh phi thường của cầu nguyện và khám phá xem những hình thức luyện tập tinh thần khác vận hành như thế nào trong kinh doanh. Khi quá trình chữa bệnh đơn lẻ, với tất cả những yếu tố tâm lý, tinh thần, tình cảm và thể chất của nó, đạt đến khối lượng tới hạn, con người thường trải qua một cảm giác mới mẻ hoặc lặp lại về nhiệm vụ hoặc mục đích. Tất cả liên quan đến khối lượng tới hạn, hay còn gọi là “điểm bùng phát”. Khối lượng tới hạn và điểm bùng phát http://tieulun.hopto.org Trong tác phẩm Crown (Khe hở), Faludi cho rằng phụ nữ càng được hưởng nhiều tiến bộ lại càng phải chịu một dạng “phản đòn” từ xã hội. Nhưng theo tôi, tiến bộ xã hội của phụ nữ, dù là trong chính trị, kinh doanh, tôn giáo hay thể thao, đã đạt đến một động lượng khiến cho thành công là điều tất yếu và không thể đảo ngược. Trên chặng đường này, dù có những bước thoái trào cũng không hề có chuyện quay đầu. Trong cuốn sách nổi tiếng bàn về khối lượng tới hạn của Malcolm Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference (Điểm bùng phát: Những điều nhỏ bé tạo nên sự khác biệt lớn như thế nào?), tác giả nhận định rằng “điểm bùng phát” bắt nguồn “từ thế giới dịch tễ học. Đó là tên gọi gán cho một thời điểm khi một loại virus gây bệnh đạt tới khối lượng tới hạn. Đó là điểm sôi, thời điểm dòng kẻ trên biểu đồ bắt đầu chiều hướng đi lên.” Những năm 1990, tinh thần cá nhân đạt điểm bùng phát. Còn trong thập niên đầu tiên của thế kỷ XXI, chúng ta chuyển tinh thần vào các tổ chức và tập thể. Gladwell đặt câu hỏi: “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu mọi thứ đều có điểm bùng phát? Sao không thử tìm nó trong kinh doanh, chính sách xã hội, quảng cáo, hay bất kỳ lĩnh vực nào khác ngoài y học?” Thật vậy, điều này cũng đúng với tinh thần. Với nhiều người trong chúng ta, ở một điểm nào đó trong hành trình tinh thần, nguồn năng lượng thiêng liêng trong ta sẽ đạt đến một dạng điểm bùng phát và một cuộc tìm kiếm có tính cá nhân sẽ trở nên phổ biến hơn. Người bị thương trở thành người điều trị. Chiến binh thành chính khách. Nạn nhân thành nhà tài trợ. Và người quản lý thành nhà vận động doanh nghiệp và tác nhân thay đổi. Điểm bùng phát và biến đổi xã hội Điểm bùng phát, theo Gladwell, giải thích tại sao biến đổi xã hội thường xuất hiện “nhanh và bất ngờ”: vì “các ý tưởng, lối ứng xử và thông điệp... chẳng khác gì những đợt bùng phát các loại bệnh truyền nhiễm”. Có lúc vô hình, có lúc lan tràn. Vì thế, theo mô hình của Gladwell, một đại dịch xã hội − hoặc http://tieulun.hopto.org một xu hướng lớn mới mẻ − có thể “sôi lục bục” mà không ai biết, cho tới ngày nó sẵn sàng bùng phát. Đó chính là trường hợp xảy ra với sự trỗi dậy của CNTB có ý thức, vốn phát triển bên ngoài cuộc sống của hàng triệu cá nhân đã biến cải. Nếu sự trỗi dậy này không hoàn toàn dễ nhận thấy với nhiều người thì đó là vì, như mọi xu hướng lớn khác, nó là một hiện tượng tác động từ dưới lên. Khi những giá trị đang thay đổi đáp ứng được tính cấp thiết kinh tế, quá trình biến cải sẽ diễn ra. Ví dụ: những năm 1980 và 1990, các nhà đầu tư tiên phong giới hạn danh mục đầu tư của mình trong những quỹ có trách nhiệm xã hội, chỉ dành tiền cho những cổ phiếu đáp ứng những tiêu chí xã hội, môi trường và quản lý nhất định. Xu hướng này bị xem nhẹ tại Phố Wall cho tới khi nổ ra một loạt sự kiện. Bong bóng công nghệ, sụp đổ thị trường, bê bối tài chính và quản lý công ty đã tàn phá kinh doanh chính thống, kích thích những bước cải cách, chẳng hạn luật Sarbanes-Oxley 2002 quy định phải có sự công khai tài chính lớn hơn, vai trò độc lập của kiểm toán và trách nhiệm giải trình của giới lãnh đạo và một ban giám sát kế toán công. CÁC TÁC NHÂN THAY ĐỔI VAI TRÒ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH VÀ QUẢN TRỊ Ngày nay, chúng ta biết rằng CNTB phải thay đổi để trở thành một hệ thống kinh tế toàn diện, có trách nhiệm và trung thực hơn. Vấn đề là làm thế nào đạt được điều đó mà vẫn ăn lên làm ra. Trước tiên, cần biết những tác nhân thay đổi, bằng những nỗ lực riêng lẻ, đã mở đường cho một dạng đại dịch xã hội, nhưng là một đại dịch tích cực. Giám đốc điều hành tinh thần Trong nhiều năm, tôi nghe nói đến Medtronic ‒ một công ty công nghệ y học trị giá hàng tỷ đô-la, đã sáng chế ra máy điều hòa nhịp tim, và Bill George ‒ vị Giám đốc điều hành công khai thách thức Phố Wall. “Chúng tôi không kinh doanh để tăng giá trị cổ phần,” ông tuyên bố. Tuy nhiên, công ty của http://tieulun.hopto.org ông lại giành được mức xếp hạng “mua vào” đáng mơ ước từ các chuyên gia môi giới ở Phố Wall. Trong thời kỳ ông lãnh đạo, thị phần của hãng tăng vọt từ 1,1 tỷ lên 60 tỷ đô-la. Ông đã làm được điều đó bằng cách nào? Bằng cách chủ động tạo ra giá trị cổ phần, ông hướng công ty đến mục tiêu chữa trị cho bệnh nhân chứ không phải là cứ 15 phút lại thắng một hoặc hai xu trên Phố Wall. Sau này, tôi nhìn thấy bức ảnh Bill George đang ngồi thiền tại căn nhà của ông trên tạp chí Fortune. Thực tế, Bill George rất giống các đồng nhiệm của mình trong danh sách Fortune 500, trừ một điểm: sự say mê tinh thần và thiền định. Việc ngồi thiền của cá nhân George đã tăng cường ý thức doanh nghiệp của Medtronic. Bill George kể: “Việc tôi ngồi thiền hai lần một ngày được công bố trong một bài viết của tờ USA Today về bộ máy cách tân của Medtronic. Cũng hôm đó, một nhà phân tích chứng khoán của Morgan Stanley đưa tới 25 khách hàng lớn nhất của mình, có lẽ nắm giữ tới 15 tỷ đô-la chứng khoán của chúng tôi, tức là những đại cổ đông. Và nhà phân tích này bắt đầu chế nhạo tôi. Tôi nói về vị trí công ty muốn vươn tới và anh ta hỏi, có phần châm biếm: ‘Người ta nói trên báo sáng nay rằng ông ngồi thiền. Có phải đó là cách ông làm tăng giá trị cổ phần?’. ’Chính xác,’ tôi đáp.” Trước khi bắt đầu ngồi thiền 25 năm về trước, George là “nỗi hãi hùng buổi sáng”. Ông nói: “Tôi khuấy tung mọi chuyện, kể cả những chuyện chẳng có gì to tát và đến 7h tối, tôi chỉ muốn lăn ra ngủ.” Khi bắt đầu tập luyện, ông về nhà, ngồi thiền, hưởng một buổi tối tuyệt vời và tiếp tục xử lý giấy tờ, thư tín cho đến khuya. “Tôi có thêm thật nhiều năng lượng. Những ý tưởng sáng tạo nhất xuất hiện khi tôi ngồi thiền. Tôi thấy thông suốt về những vấn đề thật sự quan trọng trong công ty.” Không có gì lạ khi Bill George nhiệt thành ủng hộ trung tâm thiền định của Medtronic. George thường xuyên đi lễ nhà thờ và là thành viên của một nhóm nam giới thường uống cà phê cùng nhau vào thứ Tư trong suốt 25 năm để kể về gia http://tieulun.hopto.org đình, sự nghiệp và những vấn đề riêng tư, luôn mơ ước được lãnh đạo “một công ty lớn nơi các giá trị của công ty và những giá trị của bản thân tôi đồng nhất với nhau”. Năm 2002, George nghỉ hưu khi đã hoàn thành mọi việc. Công nghệ cao/kỹ năng cao: phong cách Giám đốc điều hành Xét về nhiều phương diện, Giám đốc điều hành Marc Benioff, 41 tuổi, là một câu chuyện thành công điển hình trong lĩnh vực công nghệ cao. Bước khởi đầu của ông, Salesforce.com ‒ một trong những trường hợp chào bán lần đầu ra công chúng hấp dẫn nhất năm 2004, mang về cho công ty 110 triệu đô-la. Salesforce.com tự hào với mô hình kinh doanh “phá vỡ” − phần mềm dựa trên web − khiến nhiều công ty phần mềm lớn cũng phải choáng ngợp. Thay vì chi hàng triệu đô-la cho Siebel hoặc phiên bản Oracle/PeopleSoft mới và mất rất nhiều thời gian để cài đặt, mỗi người sử dụng Salesforce.com nhận được phần mềm quan hệ khách hàng trực tuyến chỉ với giá 65 đô-la/tháng. Đầu tháng 1 năm 2006, Salesforce.com là một công ty trị giá 310 triệu đô-la, đạt trung bình 7.500 thuê bao mới/tháng. Đến cuối năm 2006, con số này là 556.000 thuê bao. Tờ Business Week gọi đây là “một trong rất ít thành công chân thật trong giới ‘.com’ hình thành cuối những năm 1990”. Và nhiều người tin vào vị lãnh đạo thẳng thắn của công ty. Nổi tiếng với cái tôi lành mạnh, những dịp xuất hiện mang mục đích tiếp thị và những bữa tối thân mật với các minh tinh như Arnold Schwarzenegger, Benioff hiếm khi bỏ quên cái phù hiệu công ty cài trên ve áo trái với dòng quảng cáo: “Đoạn kết của phần mềm”. Một Phật tử Nhưng cá tính thể hiện trước công chúng của Benioff lại che giấu một cái tôi khác − cái tôi của một người tìm kiếm tinh thần và say mê Phật giáo. Năm 1996, Benioff, khi đó là một nhân viên bán hàng cho Oracle, bắt đầu một hành trình tinh thần dài ba năm. Ông chu du tới Ấn Độ cùng một người bạn là Arjun Gupta để tìm kiếm sự khai sáng và một tương lai cho mình. Tại đây, sư thầy Mata Amritanandamayi khuyên các chàng trai quay lại với xã hội, theo đuổi giấc mơ thành đạt của họ. “Tinh thần và công nghệ là hai mặt của Marc,” Gupta ‒ nay là một nhà tư bản liều lĩnh, nói. “Hầu hết mọi người biến công việc của mình thành tôn giáo. Marc thực hiện cùng lúc cả hai.” http://tieulun.hopto.org Đúng như vậy. Tháng 12 năm 2004, Fortune đăng một bức ảnh chụp Benioff đang ngồi thiền trong rừng cùng với một vài nhân viên. Nhưng hành trình riêng của Benioff đã tác động lên công ty của ông đến mức độ nào? Những ngày khởi nghiệp, Benioff đã phát huy công nghệ để tạo ra thay đổi xã hội tích cực. 1% lợi nhuận, vốn và thời gian của nhân viên của hãng được dành cho hoạt động từ thiện. Benioff vạch ra triết lý của mình trong một cuốn sách nhan đề Compassionate Capitalism (CNTB đồng cảm) cùng đứng tên tác giả với Karen Southwick. Benioff làm thế nào để tĩnh tâm ngay trong men say thành đạt? Ông ngồi thiền và không gây áp lực cho bản thân. Trong ông, ham muốn dứt khoát phải chiến thắng thường trực được cân bằng nhờ tính chất tinh thần phương Đông, các buổi tiệc và công tác từ thiện. Sự kết hợp này rõ ràng có tác dụng. Để kỷ niệm dấu mốc đạt 100.000 người sử dụng Salesforce.com, Benioff chủ trì một sự kiện “100.000 người sử dụng ngộ đạo” với một vị khách đặc biệt không ai khác là Đạt Lai Lạt Ma. Cũng như ông, nhiều Giám đốc điều hành đang biến cải nơi làm việc bằng cách hướng tập thể đến tinh thần. Chúng ta sẽ lần lượt gặp họ trong các chương sau. DẤN THÂN: VỊ NỮ TU CỦA LỢI NHUẬN Ann Mincey, có thâm niên 31 năm làm việc cho Redken ‒ một chi nhánh của L’Oréal USA, hồ hởi bật máy chiếu và trình chiếu một biểu đồ bán hàng ấn tượng từ năm 1998 đến hết 2002, quãng thời gian trong đó doanh thu của “đại gia” chăm sóc tóc Redken tăng 8, 10, 12 thậm chí là 15%/năm. Bà nói: “Bạn muốn biết bí quyết của chúng tôi? Năm 1998, chúng tôi áp dụng một nguyên tắc tinh thần đơn giản, gọi là quy tắc 24 giờ. Nếu tôi có vấn đề với bạn, tôi đến gặp bạn để ‘đối mặt với nó, giải quyết rồi quên nó đi.’ Chúng tôi không nói về người khác ở sau lưng họ. Đó là thỏa thuận chính thức của chúng tôi. Kết luận của tôi là gì? Là tinh thần trong kinh doanh rất hiệu quả.” Ann Mincey, cũng như Greg Merten của HP, đã đưa những giá trị cá nhân của mình vào công ty. http://tieulun.hopto.org Tôi gặp Ann Mincey và “quy tắc 24 giờ” lần đầu tiên tại hội thảo tinh thần trong kinh doanh tháng 6/2003 ở San Francisco. Nhưng vì mối quan tâm của tôi là tinh thần đã chuyển hóa thành lợi nhuận như thế nào, tôi đã tìm đến Manhattan cùng mấy người bạn cũng quan tâm đến lĩnh vực này. Uống trà ở Pierre Chúng tôi ngồi cùng Ann Mincey tại phòng trà sang trọng trong khách sạn Pierre ở Đại lộ 5, suy nghĩ về sự tương phản tuyệt vời giữa thế giới vô hình bên trong của tinh thần với vẻ hấp dẫn bên ngoài mà lĩnh vực kinh doanh của Ann ‒ ngành công nghiệp mỹ phẩm, tôn vinh. Ann Mincey là một nữ ủy viên quản trị xuất sắc. Mái tóc chải ngược ra sau, được nhuộm đỏ đầy quyến rũ. Trang phục hợp thời trang, cách trang điểm hoàn hảo và dáng vẻ đài các. Bà khiến người khác gần như nể sợ. Nhưng chỉ lát sau, tôi hiểu rằng vẻ đáng yêu của Ann, khác với vẻ lạnh lùng đôi khi gắn với lĩnh vực của bà, có tác dụng kết nối, chứ không hạ thấp mọi người. Vài phút sau đó, bà kể một câu chuyện rất riêng tư, khiến tất cả những người có mặt rơm rớm nước mắt. Bà quả là một phụ nữ khôn khéo, đẹp lộng lẫy, nhưng đáng tin cậy, thẳng thắn và cực kỳ minh bạch. Sắc đẹp và Kinh thánh Ann Mincey hướng về tinh thần đã từ lâu. Tự nhận là “con nhà thuyết giáo“, lớn lên ở Middletown, bang Ohio, Mincey gắn bó với đức tin của mình chứ không phủ nhận nó. Nhưng Ann Mincey cũng bị ánh hào quang của lĩnh vực kinh doanh sắc đẹp cuốn hút. Vì thế, vào những năm 1970, khi đại diện của Redken đến thăm thẩm mỹ viện của người bạn của bà, Mincey, với tấm bằng kinh tế học, đã tuyên bố: “Tôi muốn làm việc cho công ty của ngài!” Ít lâu sau, Ann rời Dayton để tới Seattle dạy về dinh dưỡng cho thợ làm đầu. Đó là lúc hành trình tinh thần của bà bắt đầu. Một mình trong phòng khách sạn, bà nghe thấy rất rõ từ “NHÌN.” Bà tự hỏi, thế có nghĩa gì nhỉ? Sau đó, nhờ nền tảng giáo dục tôn giáo của mình, bà hiểu ra: “Thánh Luke” Trong biểu đồ tâm trí mình, bà nhìn thấy “4:17.” Bà lấy cuốn Kinh thánh Gideon trên chiếc bàn ở đầu giường, mở tới đoạn đó và đọc: “Tinh thần của Chúa Trời tùy thuộc vào Ta, bởi vì Ngài xức dầu thánh cho ta để cầu phúc http://tieulun.hopto.org cho người nghèo; Ngài phái Ta đến cứu vớt những kẻ đau khổ, trả tự do cho những kẻ bị bắt và đem lại ánh sáng cho những kẻ mù lòa và đem lại tự do cho những kẻ bị áp bức.” Ann Mincey gập cuốn Kinh thánh lại và thốt lên: “Ôi không! Mình đang được triệu vào mục sư đoàn!” Một con đường sẽ đưa bà rời xa cả triệu dặm đường khỏi lĩnh vực kinh doanh sắc đẹp mà bà yêu thích. Nhưng chưa bao giờ biết chùn bước trước một thách thức, bà trở lại đoạn Kinh Luke 4:17 và đọc đi đọc lại. Sau đó, bà hiểu ra: “Con đã thuộc mục sư đoàn. Chúa cần đến cả những con người trong thế giới thực!” “Suốt 31 năm ròng, đây chính là sứ mệnh của tôi, câu thần chú của tôi,” bà bộc bạch. “Đem ‘tin lành của nét đẹp nội tâm’ đến với một ngành công nghiệp tập trung vào hình thức.” Trong ngôi đền vẻ đẹp cơ thể Nền móng triết lý của Ann Mincey − thuyết giáo tại các buổi tọa đàm ở Redken có đông đủ các nhà tạo mẫu đến từ khắp nơi trên thế giới − là ở chỗ một thẩm mỹ viện sắc đẹp chính là không gian thiêng liêng. Thông điệp của Mincey gửi tới các nhà tạo mẫu rất đơn giản: “Các bạn là những người chữa bệnh và đừng quên điều đó!” “Khi các bạn ngồi trong một chiếc ghế ở thẩm mỹ viện, các vị sẽ làm gì?” Bà hỏi chúng tôi. “Các bạn thư giãn. Các bạn hít thở. Đó không phải là phòng làm việc, phòng tập thể dục, nhà thờ hay phòng mạch. Bạn đến để được chăm sóc. Đó là nơi bạn được chăm chút và chữa bệnh.” Thảnh thơi bước ra từ một buổi trình diễn tóc ở Grand Rapids, bang Michigan, thu hút 3.200 nhà tạo mẫu, Mincey gây ấn tượng cho 300 cử tọa về sức mạnh chữa bệnh theo đúng yêu cầu của họ. “Mỗi đầu sợi tóc bạn cắt bỏ đều có một sinh linh thật sự. Cái sinh linh ấy ở đâu? Chúng vui sướng hay buồn rầu? Thậm chí, nếu bạn cắt tóc cho người khác suốt 35 năm ròng thì cuộc sống của người ấy có thể thay đổi hoàn toàn chỉ trong bốn đến sáu tuần giữa những lần đi cắt tóc.” http://tieulun.hopto.org Từ chữa bệnh đến lợi nhuận Redken có quan hệ làm ăn với 70.000 thẩm mỹ viện tóc ở Mỹ và 23 quốc gia. Ann Mincey đóng vai trò là kênh bán hàng cá nhân của công ty tới các chủ cửa hàng, nhà tạo mẫu và người quản lý ‒ những người thường đặt hàng dầu gội đầu, dầu dưỡng tóc, kem, keo xịt tóc và nhiều sản phẩm khác mang nhãn hiệu Redken. Điều kỳ diệu trong việc Mincey làm tăng doanh thu của Redken bằng tinh thần không còn quá bí ẩn nữa. Nhưng những gì khách hàng nhận được từ Mincey còn nhiều hơn việc tăng doanh thu. Bà thuyết giáo, giảng dạy và truyền cảm hứng. “Tuần trước, có bao nhiêu người kể cho bạn những bí mật?” Mincey hỏi các nhà tạo mẫu. Bà tin rằng khi mọi người chia sẻ bí mật của họ trong không gian thân tình của một thẩm mỹ viện thì đó chính là một kiểu chữa bệnh. “Điều nguy hiểm,” bà cảnh báo, “là bạn quá sa đà theo tình cảm của khách hàng.” Và Mincey hướng dẫn các nhà tạo mẫu cách định ra những ranh giới lành mạnh. Lời khuyên của vị nữ tu Ở trung tâm nước Mỹ, Ann Mincey sống và hít thở cùng tinh thần. Nếu bà làm được điều đó, chúng ta cũng làm được. Đương nhiên, bà có thâm niên 30 năm và cả một danh sách rất dài những thành tích đã đạt được. Nhưng cũng như những nhà quản lý mà bạn sẽ gặp trong cuốn sách, bà chấp nhận thực tế rằng tinh thần trong kinh doanh thường đòi hỏi tài ngoại giao. Dành thời gian cho tinh thần. Ann Mincey mất 45 phút để có được cái nhìn hợp thời trang trước con mắt của mọi người − một điều bắt buộc trong lĩnh vực của bà. Nhưng sau đó, bà tự hỏi mình: “Mình sẽ dành bao nhiêu thời gian chuẩn bị cho cái tôi tinh thần của mình cho ngày hôm sau?” Mục tiêu của bà là 45 phút, “nhưng tôi không đạt được.” Hiện nay, bà bỏ ra khoảng 20 phút. Bà theo dõi báo chí và đọc những tác phẩm đầy cảm hứng của những người như Lloyd John Ogilvie ‒ cựu giáo sĩ của Thượng viện Mỹ. http://tieulun.hopto.org Một buổi sáng, bị thúc bách về thời gian, bà ra ngoài mà không thực hiện thủ tục tinh thần đã thành thói quen của mình. Đột nhiên, một giọng nói tinh thần thì thầm: “Nếu con dành thời gian cho ta, ta sẽ dành thời gian cho con.” Vì thế, bà quyết định dành thời gian cho buổi tập tinh thần. “Khi tôi dành thời gian cho tinh thần,” bà nói, “tôi như mặc tấm áo giáp của Chúa. Tôi đã sẵn sàng.” Cá nhân hóa càng sớm càng tốt. Lắng nghe xem người khác thật sự yêu thích những gì rồi liên hệ với chúng. Trong kinh doanh, cần đạt đến cấp độ cá nhân càng sớm càng tốt. Ví dụ: nếu một người đàn ông đeo một chiếc ghim trên ve áo, Mincey lập tức sẽ đề cập đến vật đó. Bắt nhịp với mọi người, bà nói, bằng cách lắng nghe những câu trả lời cho ba câu hỏi đơn giản: “Anh là ai? Anh đã ở đâu? Anh muốn đi đâu?” Đây là cửa ngõ để ra khỏi những cuộc trò chuyện làm ăn hàng ngày và bước vào những lãnh địa giao tiếp cao hơn. Lòng tin. “Thế giới kinh doanh có thể rất khắc nghiệt,” Mincey nói, “nhưng mọi người đều mong đợi tinh thần.” Trong kinh doanh, dĩ nhiên, bạn phải thu được những con số. Nhưng sau đó, mọi người sẽ hướng tới khía cạnh mềm hơn.” Hãy tin vào chính mình và thời điểm. Nếu bạn phải đưa ra một quyết định khó khăn, dù là chuyện công việc hay riêng tư, hãy tin rằng nó “sẽ là như vậy.” Hỗ trợ đồng nghiệp. Mincey nói: “Sự cởi mở của tôi khiến những người khác cũng cởi mở.” Sức mạnh bạn dành cho người khác chính là món quà của bạn. “Tôi không dành cho mọi người bất kỳ sức mạnh thêm nào, mà chỉ đúng những gì họ đáng được nhận thôi. Tôi là một người khích lệ vô điều kiện.” Tỏa sáng. Đừng so sánh mình với bất kỳ ai. Vượt qua lời nói dối về sự vô nghĩa. Công việc của bạn, công việc duy nhất của bạn, là tỏa sáng. Ôm lấy khách hàng của mình Nếu “thẩm mỹ viện là đền thánh” là nguyên tắc động lực đầu tiên của Mincey http://tieulun.hopto.org thì “tiếp thị quan hệ” là nguyên tắc thứ hai. “Làm việc với Vogue, InStyle hay Elle,” bà nói, “cách tiếp cận của chúng tôi là quan hệ cá nhân: Chúng tôi chăm sóc các biên tập viên như những người bạn, ghi nhớ ngày sinh nhật và ngày đầy tháng của con họ. Chúng tôi chăm sóc. Chỉ đơn giản như vậy.” Mincey là người rất ủng hộ cuốn Hug Your Customer (Hãy ôm chặt khách hàng của bạn) của Jack Mitchell ‒ một thương nhân bán đồ lót nam giới ở Connecticut và là tác giả đã khuyên độc giả “biết tên 100 khách hàng đứng đầu, điều kiện chấp khi chơi golf và cả tên con chó của họ nữa.” Mitchell nói triết lý này “có thể áp dụng cho việc bán bất kỳ thứ gì − từ động cơ máy bay đến những túi đậu”. Đấy là chưa nói đến những sản phẩm chăm sóc tóc và văn hóa công ty. Trọng tâm mới nhất của Mincey đang “làm hư” các khách hàng tốt nhất của Redken. Năm 2003, 33 khách hàng thẩm mỹ viện hàng đầu của Redken đáp máy bay tới Santa Fe để dành cả một kỳ nghỉ cuối tuần dự hội thảo, tận hưởng các dịch vụ suối khoáng nóng và tán gẫu về những kế hoạch tương lai của Redken. “Tôi là tân CSO của Redken,” Mincey tuyên bố. Giám đốc tinh thần (Chief Spiritual Officer) chăng? Mincey cười: “Giám đốc làm hư (Chief Spoiling Officer).” Rõ ràng, Mincey là cả hai. Hãy lưu ý xem tiếp thị “thông minh”, như trong việc “làm hư” các khách hàng tốt nhất của bạn, bắt nguồn từ giá trị tinh thần của sự hào phóng như thế nào. Tháng 12 năm 2004, tôi mở hòm thư của mình và tìm thấy một phiếu quà tặng trị giá 100 đô-la từ Eileen Fisher ‒ nhà thiết kế kiêm doanh nhân bán lẻ thời trang, với một lá thư cảm ơn tôi vì những việc tôi đã hoàn thành trong năm. Thật kinh ngạc! Chưa từng có doanh nhân nào cảm ơn tôi như vậy, mặc dù có những nơi tôi đã chi nhiều tiền hơn nhiều. Dĩ nhiên, đó cũng là hình thức tiếp thị hiệu quả: Một khi tôi đã tới cửa hàng giới thiệu sản phẩm mà tôi rất ưa thích của Eileen Fisher thì tôi có tự giới hạn chỉ mua đồ trong trị giá 100 đô-la không? Chắc là không. Ôm lấy Giám đốc điều hành của bạn? Mincey ‒ nhân vật nữ kỳ cựu nhất của Redken, là hiện thân của một nền văn hóa công ty của nữ giới có thể tồn tại được − mặc dù không bị thách thức gì − http://tieulun.hopto.org trong thế giới hiện đại của những vụ sáp nhập doanh nghiệp. Redken được thành lập năm 1960. Người sáng lập ‒ Paula Kent, là nữ diễn viên trẻ bị dị ứng với những sản phẩm thô thiển trên thị trường khi đó. Theo lịch sử công ty, Kent đã đổ từng mẻ dầu gội đầu vào bồn tắm của mình. Không lâu sau khi L’Oréal mua lại Redken năm 1993, Mincey chuyển tới New York và tham gia vào một chiến dịch kiểu “Đây không phải là dầu gội của mẹ tôi” nhằm “cải đạo” những nhà tạo mẫu trẻ tuổi, tân thời và giành lại thị phần từ các đối thủ cạnh tranh như Paul Mitchell và Aveda. Với tư cách là người truyền tải câu chuyện văn hóa của Redken, có lúc Mincey thấy mình ở vào những tình huống thú vị, đặc biệt là với công ty mẹ của Redken ‒ tập đoàn L’Oréal của Pháp. Mincey gặp Lindsay Owen-Jones ‒ người đàn ông điển trai gốc xứ Wale trạc tuổi 50. Trong vai trò là chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của L’Oréal (ông về hưu năm 2006), ông đã dẫn dắt L’Oréal Paris đạt mức tăng trưởng hai con số suốt 18 năm liên tiếp. Bà hỏi: “Tôi xin phép ôm ngài được không?” Theo bà kể lại, ông tỏ vẻ hơi sửng sốt nhưng vẫn đáp : “Phong cách Redken là thế này chăng?” “Đúng vậy,” bà trả lời một cách tự tin. “Vậy thì được,” ông nói và chấp nhận một cái ôm “toàn thân”. “Rõ ràng, L’Oréal có thương hiệu tinh thần của riêng nó,” Mincey nói. “Và thương hiệu ấy hơi khác với chúng tôi. Một đồng nghiệp của tôi ở L’Oréal diễn đạt nó thế này: ‘Đây là L’Oréal,” anh nói, hai tay đút túi. Sau đó, anh dang rộng tay và mỉm cười, ‘Còn đây là Redken.’” Mincey đồng ý. “Các chuyên gia chăm sóc tóc thiên về thể chất. Chẳng có gì thể hiện sự nhiệt thành bằng một cái ôm. Nhưng hãy nhớ luôn phải xin phép.” Hành trình trải rộng Công việc của Mincey tại Redken đang tiến triển. “Tôi thích thấy yếu tố tinh thần mạnh hơn nữa ở Redken,” Mincey nói. Khi chúng tôi gặp bà, bà đang có dự định giới thiệu HeartMath tới các thẩm mỹ viện hàng đầu của Redken, tức là những khách hàng hạng nhất, sau đó tính toán những kết quả kinh doanh chuẩn. HeartMath là một kỹ thuật đơn giản nhưng cực kỳ tinh xảo giúp giải tỏa stress và làm tăng hiệu suất thông qua trải nghiệm những tình cảm tích cực như lòng cảm kích và sự chu đáo. Hiện nay, Mincey là một đào tạo viên http://tieulun.hopto.org HeartMath được cấp chứng chỉ và đã dạy về HeartMath tại 32 thẩm mỹ viện hàng đầu từ năm 2004 và sẽ thêm 12 thẩm mỹ viện nữa vào năm 2007. Mục tiêu của Redken là đào tạo toàn bộ 84 thẩm mỹ viện “tinh túy” về HeartMath. Tinh thần, bà khẳng định, đang thấm vào văn hóa công ty của Redken. Ngay cả L’Oréal cũng phải ngạc nhiên. Sau khi Redken có mức tăng trưởng hai con số hết năm này sang năm khác, L’Oréal đã phải lưu tâm. Chuyện gì đang diễn ra vậy, họ đặt câu hỏi? Chúng ta biết câu trả lời của Mincey: tinh thần trong kinh doanh rất hiệu quả! MỘT CÁCH THỨC MỚI Ai dám mạnh dạn hướng đam mê và niềm tin của mình vào “doanh trại có vũ trang” của lĩnh vực kinh doanh đã lỗi thời? Cho dù đó là các Giám đốc điều hành hay các phó chủ tịch điều hành, họ đều đi trên con đường tinh thần. Và bạn sẽ sớm được gặp các nhà quản lý giống họ. Nhưng gộp chung lại, chúng ta − những người tán thành việc thể hiện những giá trị và tinh thần trong công việc − là ai? Chúng ta là ai trong cái nghĩa lớn hơn này? Một câu trả lời mang tính kích thích đến từ hai vợ chồng và đồng thời là nhóm cộng sự Paul Ray và Sherry Anderson, đồng tác giả tác phẩm tạo bước ngoặt Cultural Creatives (Những sáng tạo văn hóa). Sau 14 năm nghiên cứu thị trường, các nhóm trọng tâm và điều tra dư luận, họ mô tả ba “nền văn hóa” riêng biệt ở Mỹ và Tây Âu, được quyết định bởi những giá trị của người dân: • “Hiện đại” nền văn hóa chiếm ưu thế, chiếm 50%, đặt vấn đề tiền bạc, thành công và “tiến bộ” là ưu tiên hàng đầu. Hoạt động kinh doanh chính thống là mẫu mực của tư tưởng tân thời chủ nghĩa. • “Truyền thống”, khoảng 1/4 số dân chú trọng đến cộng đồng và Kinh thánh, coi thường chủ nghĩa nam nữ bình quyền cùng tình dục ngoài hôn nhân. Phe này đang thu hẹp lại vì các thành viên dần có tuổi và qua đời. • “Sáng tạo văn hóa“” chiến hơn 26% dân số Mỹ (30 đến 35% ở Tây Âu) là nhóm coi trọng tự nhiên, tính xác thực, tinh thần, sự bình yên, các mối quan hệ, chủ nghĩa nam nữ bình quyền, công bằng xã hội và trách nhiệm xã hội. Không hiện đại cũng chẳng truyền thống, họ đang tạo ra một nền văn hóa http://tieulun.hopto.org mới. Phe Sáng tạo văn hóa, với đội ngũ gia tăng 1% mỗi năm, đại diện cho hơn 50 triệu người Mỹ. Hơn nữa, họ đang thu hút hàng triệu thành viên từ nhóm hiện đại. Năm 2000, Ray và Anderson ước đoán rằng trong vòng 5-10 năm nữa nhóm Sáng tạo văn hóa có thể trở thành nền văn hóa chiếm ưu thế. http://tieulun.hopto.org 2 Buổi bình minh của CNTB có ý thức Một sớm tháng 10, tôi đến gặp Jeffrey Swartz ‒ Giám đốc điều hành của Timberland ‒ một công ty bán lẻ trị giá 1,6 tỷ đô-la đồng thời là một hãng sản xuất giày ủng vàng đã trở thành một biểu tượng của nước Mỹ. Timberland là một trong những “Công ty đáng đầu quân nhất” do các tạp chí Fortune và Working Mother bình chọn. Jeff Swartz, 45 tuổi, ra mắt cử tọa trong bộ trang phục đậm chất Timberland với quần dài, áo sơ mi và giày mô-ca. Cái duy nhất không hợp lễ phục là chiếc áo khoác thể thao carô mà ông trịnh trọng tuyên bố với các ủy viên quản trị : “Tôi mặc vì bạn.” Thậm chí, khi ăn mặc tuềnh toàng, Swartz trông vẫn giống luật sư. Và ông vào việc. “Milton Friedman ‒ người đoạt giải Nobel, nói rằng trách nhiệm duy nhất của kinh doanh là kiếm tiền cho các cổ đông,” Swartz nói với cử tọa trẻ tuổi đang chăm chú nghe, rồi dứt khoát: “Nhưng khi một đứa trẻ năm tuổi phải đi ngủ với cái bụng đói meo thì tôi thấy điều đó là không chấp nhận được. Thế giới này cần đến bạn.” Là ông chủ thế hệ thứ ba của một công ty do gia đình lãnh đạo, Swartz nhớ lại ông nội mình đã dạy ông nghệ thuật làm giày như thế nào. Rồi ông điểm lại những cuộc phiêu lưu mới đây hơn, khi ông làm tình nguyện viên cho City Year ‒ một cơ sở dịch vụ cộng đồng phi lợi nhuận hướng vào thanh niên được Timberland hỗ trợ. “Ông nội tôi có hai mục tiêu: nuôi sống gia đình và mở một hãng kinh doanh giày. Với cụ, không hề có xung đột giữa thành công và trách nhiệm. Triết lý của Timberland là ‘Làm thật tốt và Làm sản phẩm tốt’ − và hai điều này không loại trừ lẫn nhau.” Sau đó, Swartz đưa ra các số liệu thống kê để chứng minh luận điểm của mình. Suốt mười năm qua, Timberland thành công hơn cả S&P 500, NASDAQ và các đối thủ của mình. “Nếu tôi gặp Milton Friedman,” ông cười, “tôi sẽ nói, ‘Này, làm thủ tục cho chúng tôi ra khỏi danh sách thôi.’ http://tieulun.hopto.org “Dĩ nhiên, kinh doanh phải vì cổ đông,” Swartz nói. “Điều đó chẳng có gì phải suy nghĩ. Nhưng trong một thế giới có một tỷ người không biết đọc biết viết, làm sao người ta có thể nói rằng trách nhiệm duy nhất của kinh doanh là hướng về các cổ đông?” Cái giá của công bằng xã hội Thậm chí Swartz thừa nhận “làm thật tốt” và “làm sản phẩm tốt” đôi khi chồng lấn − ít nhất trong con mắt của giới kinh doanh truyền thống. Năm 1995, Swartz, khi đó là Giám đốc điều hành sản xuất (COO) của công ty, nhận được một cú điện thoại từ một chủ ngân hàng. Timberland, gần đây đã được công chúng biết đến, vừa trải qua một quý đầy sóng gió. “Ông ấy sẽ cho ngài biết rằng ngài phải chấm dứt ngay chuyện “từ tâm bác ái” vì công bằng xã hội này,” một giám đốc của Timberland cảnh báo Swartz. Timberland đã tặng 15 triệu đô-la cho City Year trong suốt 15 năm quan hệ giữa hai bên. Swartz thấy nhẹ người khi một thành viên ban quản trị khuyên ông tiến hành nhanh : “Đây chính là ván cờ thương hiệu của ngài.” Swartz bắt đầu hiểu rằng những món quà bằng tiền mà Timberland dành cho các tổ chức xứng đáng được hưởng chính là một hình thức chi cho tiếp thị hoặc cho quan hệ công chúng. “Có thể bạn không chứng minh được việc đó tạo ra giá trị,” Swartz thừa nhận. “Nhưng bạn làm việc đó bởi vì bạn tin rằng nó tạo ra giá trị.” Chắc chắn, ông chủ ngân hàng kia thấy chùn bước trước trách nhiệm xã hội. Chỉ có điều thay vì “từ tâm bác ái,” ông ta gọi đó là “chuyện câu lạc bộ thể thao ngoài trời.” Không phải vậy, Swartz khẳng định. Chuyện đó là vì thương hiệu. “Hãy chứng minh đi,” ông chủ nhà băng vặn lại. Swartz chìa vũ khí của mình ra. “Tôi vừa làm đấy thôi,” ông đáp. Phần thưởng của sự phục vụ Động cơ ưa thích của Timberland là cộng đồng. Nhân viên của công ty được dành ra 40 giờ có hưởng lương mỗi năm để tham gia phục vụ cộng đồng. Trong Ngày Phục vụ (Serv-a-palooza day) thường niên của Timberland, 5.300 nhân viên, người bán hàng và người tình nguyện dành trọn một ngày http://tieulun.hopto.org cho các hoạt động phi lợi nhuận trên khắp hành tinh. Timberland còn cho phép các nhân viên muốn “theo đuổi một ước mơ cá nhân nhằm đem lại lợi ích cho cộng đồng bằng một hình thức có ý nghĩa” được nghỉ phép sáu tháng mà vẫn hưởng lương để làm việc đó. Swartz rất thích nói về những người thật sự tham gia phục vụ, chẳng hạn một ủy viên quản trị phụ trách bán hàng âm thầm “nhận” một cô bé 13 tuổi mồ côi cha ở Bronx và đều đặn dạy dỗ cô bé qua điện thoại. Hay như “anh chàng coi kho” vạm vỡ người Hà Lan hàng tuần vẫn bơi cùng một cô bé mắc chứng tự kỷ. Cô bé thường lầm lì đi đến chỗ hẹn. Nhưng khi người bạn khổng lồ của cô nhẹ nhàng đặt cô vào bể bơi, cô vui vẻ chơi té nước suốt 20 phút. Sau một tiếng đồng hồ diễn giải, Swartz kết thúc buổi tranh luận. “Khi bạn sẵn sàng cam kết,” ông nói với những lãnh đạo tương lai, “và bạn muốn biết cách làm điều đó, hãy gọi cho tôi.” Mấy phút sau, trong thang máy, Jeff Swartz nói : “Hãy xem chúng ta sẽ nhận được bao nhiêu cuộc gọi.” Với Swartz, dường như việc truyền bá nguyên tắc trách nhiệm xã hội chung tạo cơ hội thu được một điểm cốt yếu khác hẳn, nhưng rất bổ ích. BUỔI BÌNH MINH CỦA CNTB CÓ Ý THỨC Giám đốc điều hành của Timberland không đơn độc. Hàng trăm Giám đốc điều hành cấp cao nhất phản đối học thuyết đang mai một về CNTB từng được nhà kinh tế học quá cố đoạt giải Pulitzer là Milton Friedman mô tả xuất sắc trong bài báo năm 1970 nhan đề The Social Responsibilty of BusinessIss to Increase Its Profits (Trách nhiệm xã hội của kinh doanh là tăng lợi nhuận của mình). “Điểm đáng chú ý nhất trong bài báo đó,” một Giám đốc điều hành ‒ người tự nhận là rất hâm mộ Friedman, nói, “là nó thật sai lầm.” Ngày nay, CNTB đang ở ngưỡng cửa của Ý thức. Tức là, chúng ta ngày càng nhận thức rõ về cái giá không thể đo đếm được của CNTB. Ngày nay, sự hội tụ hoàn hảo các lực lượng xã hội, chính trị và kinh tế buộc chúng ta phải kiểm tra các hậu quả của một học thuyết tài chính vốn nhấn mạnh sự thèm khát lợi nhuận ngắn hạn, đến mức không tính đến những chi phí đạo đức và xã hội của nó. Năm 2005, khi cựu Giám đốc điều hành của Tyco là Dennis Koslowski và người sáng lập Adelphia là John Rigas bị kết án nhiều năm tù, và những vụ bê bối mới nổ ra tại các công ty như AIG, Merck và Fannie Mae, các nhà đầu tư và khách hàng đều băn khoăn không biết CNTB phạm http://tieulun.hopto.org pháp còn gia tăng như thế nào và công chúng còn chịu đựng được bao lâu nữa. Kết quả là cuộc tìm kiếm CNTB có ý thức − tức là sự toàn vẹn, minh bạch, cách quản trị sáng tỏ cũng như những tiêu chuẩn xã hội và môi trường cao hơn − đang lấy lại đà của nó. Xuyên suốt quá trình nhọc nhằn này, chúng ta nâng cao ý thức, làm niềm hy vọng hồi sinh và tạo sân chơi để hoạt động kinh doanh tự do chuyển sang bước tiến vĩ đại tiếp theo. Giờ đây, chúng ta đang sinh ra một dạng CNTB mới, khôn ngoan hơn, điều hòa lợi nhuận với những giá trị chúng ta trân trọng. Và những dấu hiệu tiến bộ đang xuất hiện từ lĩnh vực kinh doanh, tài chính đến đời sống cộng đồng. Những gì có thể khiến một vài người ngạc nhiên là bướ tiến dài mà quá trình này đã đi được. Xin chào đón Buổi bình minh của CNTB có ý thức − một cuộc thập tự chinh đại chúng, phân quyền, có mục đích khắc phục những thái quá của CNTB với những giá trị nhân văn siêu việt. Mỗi ngày, CNTB có ý thức lại chinh phục được những tín đồ mới là doanh nhân trên khắp toàn cầu. Swartz và những lãnh đạo cấp cao khác chính là gương mặt chung của trào lưu đang phát triển mạnh mẽ này. Quan trọng không kém, những hành động mà hàng triệu người trong chúng ta thực hiện, “từ siêu thị đến thị trường chứng khoán,” là nghĩ ra một tên gọi toàn diện hơn cho hoạt động kinh doanh tự do sẽ mãi mãi soi sáng trường phái kinh tế học Chicago − và đem lại cho ai đó ở đâu đó một giải Nobel mới toanh. Con đường của CNTB có ý thức Dù chỉ số Dow tăng lên hoặc tụt xuống, các nhà đầu tư bình thường như chúng ta có vì tin tưởng luật Sarbanes-Oxley và những lực lượng tương tự sẽ bảo vệ chúng ta khỏi những kẻ xấu tiếp theo mà hồ hởi phục hồi hoạt động kinh doanh như thường lệ không? Chúng ta có muốn ủng hộ bộ phận tham lam của CNTB, như Jeff Swartz của Timberland công kích, vẫn quay lưng lại tình trạng bất công để thực hiện mục tiêu duy nhất là kiếm tiền không? Đặc biệt, khi xem xét công trình nghiên cứu được đưa ra ở đây và cho thấy các công ty đạo đức thường thành công hơn? http://tieulun.hopto.org Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Khi được thành lập vào những năm 1990, Business for Social Responsibility (BSR), tổ chức phi lợi nhuận đặt tại San Francisco, chỉ có vài thành viên. Giờ đây, nó tự hào có tới 200 tổ chức, trong đó nhiều doanh nghiệp có tên trong danh sách Fortune 500. BSR định nghĩa trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR ) như một “tập hợp toàn diện các chính sách, cách thức thực hiện và chương trình” đem lại thành công về mặt tài chính theo những cách “tôn vinh các giá trị đạo đức, và tôn trọng con người, cộng đồng và môi trường thiên nhiên”. Nói cách khác, các công ty CSR có ý thức về tác đông của hành động của mình lên các cử tri. Họ quan tâm đến cổ đông, nhưng cũng lưu tâm đến “những người có quyền lợi liên quan” như nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng trong và ngoài nước − và cả trái đất nữa. Ngoài việc tham gia những hãng như CSR, các công ty còn thể hiện thái độ sẵn sàng đi theo CNTB có ý thức bằng cách xác nhận những tiêu chuẩn như các nguyên tắc CERES (Liên minh các công ty có trách nhiệm môi trường) và thông qua Sáng kiến báo cáo toàn cầu (GRI ). CÁC NGUYÊN TẮC CERES LÀ GÌ? Năm 1989, CERES (Coalition for Environmentally Responsible Companies) sáng tạo một quy tắc ứng xử môi trường của doanh nghiệp gồm mười điểm. Sunoco trở thành hãng Fortune 500 đầu tiên tuân thủ những nguyên tắc này. 1. Bảo vệ sinh quyển 2. Sử dụng bền vững các nguồn tài nguyên thiên nhiên 3. Giảm và xử lý chất thải 4. Bảo tồn năng lượng 5. Giảm thiểu rủi ro 6. Sản phẩm và dịch vụ an toàn http://tieulun.hopto.org 7. Phục hồi môi trường 8. Thông tin cho công chúng 9. Cam kết quản lý 10. Kiểm toán và báo cáo Hiện nay, hơn 80 công ty – từ các thủ lĩnh môi trường như hãng sản xuất thảm và thảm lót Interface, Body Shop đến những đại gia toàn cầu như Ngân hàng châu Mỹ, Coca-Cola và Nike – thực hiện các nguyên tắc này. Các vấn đề GRI giúp đồng bộ hóa đường hướng thực hiện cho các công ty − cũng như các chính phủ và tổ chức phi chính phủ − lựa chọn báo cáo về các khía cạnh xã hội, môi trường và kinh tế trong hoạt động của mình. Khoảng 1.000 tổ chức đã chấp nhận những nguyên tắc chỉ đạo GRI. Vậy tại sao các cổ phiếu “thượng hạng” (blue chip) lại tập trung quanh “ngọn cờ” trách nhiệm xã hội? Nhiều người muốn làm đúng, dĩ nhiên, nhưng còn có một lý do thiết thực nữa. Danh tiếng về trách nhiệm củng cố thương hiệu công ty, trong khi “thiếu trách nhiệm xã hội” sẽ gây tổn hại. Không có gì phải ngạc nhiên, những hàm ẩn của thị trường là rất lớn. Trên thực tế, cuộc vận động cho trách nhiệm của doanh nghiệp đã được công chúng ủng hộ mạnh mẽ. Khi Conference Board thăm dò ý kiến 25.000 người tại 23 nước, có đến 2/3 nói rằng họ muốn kinh doanh phải “mở rộng ra ngoài trọng tâm truyền thống là lợi nhuận và góp phần vào những mục tiêu xã hội rộng hơn.” Các công ty CSR hàng đầu đã làm đúng như vậy: • Chiến dịch quy mô toàn công ty của 3M nhằm hạn chế khí thải carbon đã giảm lượng khí thải nhà kính ở các cơ sở của 3M tại 60 quốc gia. • General Mills đã đầu tư hai triệu đô-la vào một liên doanh giữa công ty Glory Foods thuộc sở hữu của người thiểu số và tổ chức cộng đồng Stairstep Initiative nhằm tạo ra một mảng kinh doanh do nhân viên làm chủ và 150 đầu việc tại Minneapolis. http://tieulun.hopto.org • Công nghệ của Procter & Gamble (P&G) giúp người dân các nước đang phát triển tẩy trùng nước bẩn trong nhà với giá rất rẻ. Đại gia tiêu dùng này còn hỗ trợ chín ngân hàng thuộc sở hữu của người thiểu số sở hữu và đầu tư vào các quỹ mạo hiểm dành cho hoạt động kinh doanh của các nhóm người này. Chủ tịch P&G là Terry Loftus tuyên bố: “Đa dạng là một vấn đề đạo đức,” và cũng là một “chiến lược kinh doanh cơ bản.” • Dịch vụ khách hàng tuyệt vời của Motorola dựa trên cam kết của công ty về “kỹ thuật sinh học” − một lĩnh vực mới trong đó cảm hứng sản phẩm đến từ “sự đơn giản, tính hiệu quả và vẻ đẹp của tự nhiên.” Hằng năm, tạp chí CRO Magazine (đã sáp nhập với Business Ethics) liệt kê 100 công dân doanh nghiệp hàng đầu. 3M, General Mills, P&G và Motorola đều có mặt trong danh sách. Căn cứ vào xếp hạng của KLD Research & Analytics, Business Ethics xếp hạng phản ứng của các doanh nghiệp trước bảy đối tượng có quyền lợi liên quan: cổ đông, cộng đồng, phụ nữ và các nhóm thiểu số, nhân viên, môi trường, các đối tượng có quyền lợi bên ngoài nước Mỹ, và khách hàng. Dưới đây là một vài ví dụ có sức thuyết phục hơn: • Một cơ sở thuộc dự án Cummins Engine gần San Luis Potosi, Mexico, dạy người mù những kỹ năng nghề mộc cơ bản. Ở Brazil, khi trẻ con chui qua hàng rào của Cummins để lấy trộm sắt tấm, Cummins xây luôn một trường học cho 800 học sinh. • Cửa hàng tạp phẩm tự nhiên Wild Oats dự trữ 80% sản phẩm hữu cơ. Hãy làm việc ở đó từ 25 tiếng trở lên và được chia lợi nhuận. Đối thủ cạnh tranh của họ Whole Foods, sử dụng 100% năng lượng tái chế, là gương mặt thường xuyên xuất hiện trong “100 công ty đáng đầu quân nhất” của Fortune. • Đại gia sản xuất chip Intel đặt ra mức chuẩn về an toàn. Nếu một trong 99.900 nhân viên của Intel nghỉ một ngày làm việc do bị thương, Giám đốc điều hành sẽ nhận được một e-mail về việc đó trong vòng 24 giờ. Ngày 18 tháng 5 năm 2005, Paul Otellini thay Craig Barrett làm Giám đốc điều hành và Barrett trở thành chủ tịch. Ngay hôm sau, tại Intel lan truyền tin: “Các báo cáo tai nạn giờ sẽ chuyển tới Paul”. Intel tìm hiểu nguyên nhân các rủi ro để phòng ngừa. Kết quả: tỷ lệ tai nạn nhỏ của Intel: 0,40% so với mức trung http://tieulun.hopto.org bình của ngành này là 6,6%. Starbucks: Tất cả là về hạt cà phê Starbucks là một biểu tượng văn hóa Mỹ. Latte và cà phê espresso đen tiếp liệu cho nền kinh tế số. Các quán cà phê Comfy Starbucks, có kết nối Wi-Fi, là những ốc đảo hiện đại cho những chiến binh mệt mỏi đang phải vượt qua những cảnh quan đô thị thời nay. Với khoảng 12.440 đại lý và 135.000 đối tác, Starbucks là một trong những “diễn viên chính” trong quá trình cải biến CNTB. Trách nhiệm xã hội của công ty, như lời chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành Orin Smith, “là một phần cố hữu của mô hình kinh doanh, công ty chúng tôi không thể vận hành nếu thiếu nó.” Thường xuyên có mặt trong danh sách Fortune 100, Starbucks nổi tiếng vì luôn gia tăng lợi nhuận, thậm chí cả quyền mua cổ phiếu và những kế hoạch lành mạnh, cho nhân viên làm việc bán thời gian. Nhưng có bao nhiêu người trong số 40 triệu khách hàng tuần của Starbucks nhận ra rằng công ty trị giá 7,8 tỷ đô-la này rất tận tâm với mọi đối tượng có quyền lợi liên quan − từ người trồng cà phê đến các đối tác/nhân viên − trong khi vẫn tăng trưởng với tốc độ cực nhanh làm thỏa lòng mọi cổ đông? Starbucks để lại dấu ấn thông qua tác động mạnh mẽ của mình lên thứ hàng hóa giúp công ty giàu có và nổi tiếng − hạt cà phê cao quý. Khi những người trồng cà phê nâng yêu cầu về chất lượng, các tiêu chuẩn môi trường, xã hội và kinh tế thì Starbucks dành cho họ địa vị “nhà cung cấp được ưa chuộng” và trả giá cao cho sản phẩm của họ. Năm 2005, Starbucks chi trung bình 1,28 đô-la cho 1 pound cà phê xanh (chưa rang), cao hơn 23% so với giá bình quân trên trị trường “tự do.” Điều đó có thể có nghĩa là một nông dân Colombia sẽ quyết định trồng cà phê thay vì trồng coca dùng để chế biến cocaine ‒ thứ hàng hóa sẽ hủy hoại nhiều cộng đồng. Starbucks thúc đẩy nông nghiệp bền vững và đa dạng sinh học bằng cách ủng hộ loại cà phê trồng trong bóng râm, qua đó tiết kiệm đất để trồng rừng nhiệt đới. Năm 2002, Starbucks mua cà phê trồng trong bóng râm nhiều hơn 20 lần http://tieulun.hopto.org so với năm 1999. Năm 2005, Starbucks mua 1,9 triệu pound cà phê trồng trong bóng râm, tăng 0,1 triệu pounds so với năm 2003. Ghi nhận những nỗ lực ấy, Starbucks và đối tác là Conservation International đã giành được Giải thưởng kinh doanh thượng đỉnh thế giới cho Đối tác phát triển bền vững. Bước tiến hóa của kinh doanh tự do CNTB phản ánh nhận thức của các thành viên của nó. Và chúng ta ‒ những nhà tư bản, đang tiến vào giữa một quá trình nhận thức quy mô lớn. Nhờ thập niên bùng nổ 1990, bong bóng công nghệ, sụp đổ thị trường, suy thoái và các vụ bê bối tiền bạc, ngày càng nhiều người trong chúng ta cảm thấy rằng những hệ quả đạo đức của CNTB vô ý thức là không thể chấp nhận được. Song, chúng ta chưa nhận ra là nền tảng đạo đức cao mang lại lợi ích đích thực. Tiền bạc và đạo đức: Một cỗ máy thành tích cao Hầu hết chúng ta tin rằng các nhà tư bản kiểu cũ − những người đầu tư để kiếm tiền bất chấp đạo đức − thu được nhiều lợi nhuận nhất. Nói cách khác, nếu bạn muốn theo đuổi công bằng xã hội, hãy chuẩn bị chịu thiệt về mặt tài chính. Sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, người ta thấy luận điểm này hoàn toàn sai. Các công ty có trách nhiệm xã hội liên tục thu được lợi nhuận ngang bằng và thường là cao hơn thị trường và các công ty cùng lĩnh vực, điều đó chứng tỏ đạo đức và tiền bạc có thể song hành cùng nhau. Chẳng hạn: khi Governance Metrics International xếp hạng các công ty công theo trình độ quản lý, lao động, các chính sách môi trường và tranh chấp, các công ty xếp hàng đầu cơ bản hoạt động tốt hơn thị trường, trong khi các công ty xếp hạng thấp phải tuân theo thị trường. Khi Morningstar ‒ công ty có tiếng về đánh giá các quỹ, kiểm chứng các quỹ chứng khoán có trách nhiệm xã hội trong ba năm, họ nhận thấy 21% xếp hạng năm sao. Con số đó cao gấp đôi tỷ lệ của tất cả các quỹ tương trợ. Hãy xem thêm những phát hiện thú vị này: • Một nghiên cứu của Đại học DePaul năm 2002 cho thấy 100 công dân tốt nhất do Business Ethics (danh sách 2001) bầu chọn đều vượt xa mức trung http://tieulun.hopto.org bình của các đối tượng còn lại trong danh sách S&P 500 đến 10 điểm. Nghiên cứu của DePaul căn cứ vào tổng tiền lãi, tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận. • Nghiên cứu về những công ty lưu ý đến tất cả các đối tượng có quyền lợi liên quan, chứ không chỉ là cổ đông, cho thấy kết quả vô cùng ấn tượng. Tower Perrin nghiên cứu 25 công ty vượt trội về mặt quan hệ với tất cả các bên. Từ 1984 đến 1999, các “siêu sao” trong lĩnh vực này vượt xa nhóm S&P 500 đến 126%. Các siêu sao này, bao gồm cả những công ty như Coca Cola, Cisco, P&G và Southwest Airlines, có mức lãi 43% trong tổng giá trị cổ phần so với 19% trong tổng tiền lãi cổ phần của nhóm S&P 500. • Nhân viên cũng là những người có quyền lợi liên quan. Có cần phải chi tiền để làm cho họ thấy vui không? Một khảo sát của Watson Wyatt Worldwide trên 400 công ty công cho thấy những công ty có những thông lệ thân thiện với nhân viên, chẳng hạn thời gian linh hoạt và đào tạo tốt, đem lại cho cổ đông mức lãi 103% trong vòng năm năm, trong khi những công ty ít chú trọng đến yếu tố này hơn chỉ thu được 53% trong cùng khoảng thời gian. • Vậy chân lý đơn giản đằng sau những nghiên cứu này là gì? Tại sao các công ty đạo đức lại hoạt động thành công về mặt tài chính như vậy? Theo nhiều chuyên gia, câu trả lời là trách nhiệm của công ty chính là một “giấy bảo lãnh” cho cách quản lý tốt − và quản lý tốt là chỉ số cơ bản của thành tích tài chính. Chúng ta hãy cùng xem thêm một ví dụ nữa: theo một nghiên cứu năm 2005 của Viện Great Place to Work (nơi lập danh sách Fortune 100) và Russell Investment Group, trong bảy năm qua, Fortune 100 thu về nhiều gấp ba lần số tiền lãi trung bình của thị trường. Kinh tế tinh thần? Trách nhiệm xã hội và các hoạt động kinh tế phải làm gì với xu hướng tôn vinh sức mạnh tinh thần? “Chắc chắn có mối liên hệ giữa tinh thần và tài chính,” Cliff ‒ một chuyên gia nghiên cứu trách nhiệm xã hội, nói. Mối liên hệ đó là giá trị. “Giá trị của tôi không dừng lại khi tôi say mê máy ATM hoặc mua hàng trong siêu thị. Hãy kiểm tra tim và ví tiền của mình rồi tự hỏi xem http://tieulun.hopto.org chúng có liên hệ với nhau không. Hãy có những lựa chọn tài chính phù hợp với các giá trị của mình.” Không có gì là ngạc nhiên, Cliff chính là đồng tác giả cuốn Investing with Your Values (Đầu tư bằng giá trị của bạn). Với ông, ý tưởng kiếm được càng nhiều tiền theo khả năng của mình, theo cách mình muốn, rồi − như một số nhà tư bản truyền thống gợi ý − dành số tiền đó cho một hoạt động từ thiện, là việc không tưởng tượng nổi. Ông nói: “Việc đó chẳng khác gì kiếm tiền bằng cổ phiếu thuốc lá suốt cả ngày trời để buổi tối tặng hết cho Hiệp hội Ung thư Mỹ.” Xét ở góc độ tinh thần, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là tình yêu, công lý và chân lý. Khi một nhà vận động doanh nghiệp mổ xẻ những quy định quản lý không rõ ràng để tăng tính minh bạch của chúng hoặc phơi bày “lý lịch” môi trường kém cỏi của một công ty, người đó đang mở rộng ý thức, chẳng khác gì việc xây dựng một trung tâm ngồi thiền. Tôi tin các xu hướng “Tinh thần trong kinh doanh” và “trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp” thể hiện hai mặt của cùng một đồng xu, mặt bên trong và bên ngoài của cùng một hiện tượng. Chúng sẽ biến cải CNTB trong một hoặc hai thập kỷ tới. PHẦN THƯỞNG NƠI THƯƠNG TRƯỜNG: SỰ ỦNG HỘ CỦA CÔNG CHÚNG GIA TĂNG Các công ty TBCN có ý thức đang “gặt hái” phần thưởng cho tinh thần trách nhiệm tại máy đếm tiền. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp − hoặc sự vô trách nhiệm − ảnh hưởng lớn đến ấn tượng của công chúng đối với một công ty. Hãy cùng xét xem mọi người cảm nhận về đạo đức của một công ty mạnh mẽ đến mức nào − và điều đó có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của họ ra sao: • Theo nghiên cứu Cone Corporation Responsibility 2004, 90% người Mỹ tính đến việc đổi sản phẩm để tránh phải làm ăn với những công ty khét tiếng không tuân thủ trách nhiệm công dân; 75-80% phản đối những công ty đó, bán cổ phiếu mình có tại đó và từ chối làm việc cho họ. • Theo cuộc điều tra năm 2001 của Hill & Knowlton/Harris, 79% người Mỹ lưu tâm đến trách nhiệm công dân của doanh nghiệp khi quyết định có mua http://tieulun.hopto.org một sản phẩm hay không; 36% coi đây là một nhân tố quan trọng để đưa ra quyết định mua hàng. • Theo nghiên cứu của CSR Monitor, 49% xem trách nhiệm xã hội là một yếu tố then chốt cho ấn tượng của họ về một công ty. Nghiên cứu này cho thấy rằng khi giá cả, chất lượng và tính tiện dụng ngang nhau thì người ta ngày càng có xu hướng chọn mua hàng của những công ty được xem là có trách nhiệm xã hội. Vấn đề đa dạng sinh học của thay đổi xã hội Khi người tiêu dùng chú trọng tới trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp thì họ sẽ dành niềm tin cho những lãnh đạo cấp cơ sở như Alisa Gravitz ‒ phó chủ tịch Diễn đàn đầu tư xã hội và Giám đốc điều hành của Co-op America, một nhóm hoạt động vì người tiêu dùng gồm 70.000 hội viên có mục tiêu nâng cao nhận thức của công chúng. Tuy nhiên, Alisa Gravitz không phải là nhà vận động trung bình có xu hướng đối nghịch với thói thường. “Kinh doanh là một thực tế của cuộc sống,” Gravitz nói. “Chúng ta phải buôn bán. Chúng ta phải có một hoạt động kinh tế.” Tuy nhiên, bà rất lưu tâm đến thay đổi kinh tế và thay đổi xã hội cấp tiến cũng như đến việc đặt những câu hỏi sâu sắc, đơn giản kiểu như: “Một hệ thống kinh tế lành mạnh sẽ như thế nào?” hay “Những cách tốt nhất để có được nền kinh tế ấy là gì?” Là nhà hoạt động môi trường, Alisa thường viện dẫn những hình tượng từ thiên nhiên. “Chúng ta biết rằng các hệ sinh thái phát triển đa dạng,” bà giải thích. “Ở Co-op America, chúng tôi áp dụng nguyên tắc đa dạng sinh học cho công tác thay đổi xã hội. Tức là chúng tôi dựa vào một loạt chiến lược thay đổi.” Alisa vạch ra một danh mục nhiều lựa chọn, trong đó có cam kết, tiến trình, hành động của người tiêu dùng và các nghị quyết cổ đông mà bà và những người khác đã đúc rút để “kinh doanh” bằng kinh doanh. Cam kết. “Các nhà hoạt động trong bộ đồ đi giao dịch”, như một nhà vận động nói, gặp gỡ doanh nghiệp, thảo luận về nhiều vấn đề và vận động họ chấp nhận những chính sách tiến bộ hơn. Co-op America đã thuyết phục http://tieulun.hopto.org thành công một trong những tạp chí quốc gia nổi tiếng nhất chuyển sang dùng loại giấy tái chế và vận động Procter & Gamble bán loại cà phê thương mại công bằng trong siêu thị dưới thương hiệu Millstone & Folgers. Nhưng vấn đề hiện nay là điều kiện làm việc. Cách đây không lâu, Nike bị giới truyền thông “đánh” vì sử dụng những nhà cung cấp dưới mức tiêu chuẩn ở nước ngoài. Hiện nay, Wal-Mart đang bị báo giới chú ý vì điều kiện làm việc khắc nghiệt. Đã nhiều năm, Amy Domini ‒ người sáng lập kiêm Giám đốc điều hành của Domini Social Investments (Quỹ Đầu tư Xã hội Domino), thuyết phục Wal-Mart chấn chỉnh các quy định bán hàng. Cuối cùng, bà phải từ bỏ, bán hạ giá cổ phiếu Wal-Mart vào năm 2001 để phản đối những phân xưởng có điều kiện làm việc khắc nghiệt của hãng này. Khi các cuộc thảo luận với các doanh nghiệp không đi đến đâu, như thường vẫn vậy, những chiến thuật khác sẽ là cần thiết. “Chúng tôi kết thúc mọi việc,” Alisa nói, “nhưng nhiều khi buộc phải áp dụng giải pháp cây gậy và củ cà rốt.” Tiến trình. Trong chiến dịch đồ gỗ nguyên sinh nhằm vào Home Depot (sẽ được giới thiệu thêm ở cuối chương), Rainforest Action Network (Mạng lưới Hành động vì Rừng nhiệt đới) sử dụng hệ thống loa phóng thanh tại cửa hàng bán lẻ Do-It-Yourself nổi tiếng và thông báo: “Xin quý khách mua hàng chú ý: Có một điều đặc biệt ở gian hàng 23 ‒ đồ gỗ rừng nguyên sinh.” Hành động của người tiêu dùng. Chiến dịch vận động cà phê thương mại công bằng là một ví dụ tuyệt vời về hành động ở cấp cơ sở. Nét đẹp của nỗ lực này chính là sự đơn giản của nó. Alisa nói: “Bạn không cần chỉ dẫn nhiều về cách thực hiện, chỉ là đây là tên các công ty thương mại công bằng. Hãy mua đi.” Co-op America cũng nhờ hàng vạn thành viên của mình vận động các cửa hàng tạp phẩm ở địa phương dự trữ loại cà phê đó. Alisa nói đến vai trò đặc biệt của cộng đồng, với niềm tin có được từ cuộc vận động thương mại công bằng. Những người theo đạo Tin lành nói rằng việc theo đuổi công bằng xã hội được cà phê tiếp sức. Trang web của Co-op America dồi dào những ý tưởng về cách tham gia vào mọi việc, từ “tẩy chay” tới các chiến dịch viết thư cho những công ty thuộc http://tieulun.hopto.org “Nhóm công ty tai tiếng,” một danh sách những công ty bị xem là “vô trách nhiệm” đối với xã hội. Theo Gravitz, sức mạnh có được nhờ tham gia vào một vài chiến lược, như các nhà vận động đã làm trong chiến dịch Home Depot, là rất lớn. Nhưng không có gì hiệu nghiệm bằng một nghị quyết cổ đông. Nhà vận động tinh thần “Sức mạnh của tự nhiên là một bí ẩn lớn,” Alisa nói. “Với tôi, vấn đề là liệu chúng ta có những hệ thống nhân văn để tôn vinh và bảo tồn thiên nhiên − để thật sự bảo vệ sức khỏe hành tinh của chúng ta, mà tất cả loài người đều phải dựa vào để sống hay không?” Alisa xuất thân từ Minnesota trong một gia đình mang đậm tinh thần cống hiến và phục vụ. Cha bà là một nhân viên xã hội, còn mẹ là y tá. Các cuộc trò chuyện trong bữa tối luôn thêm phần thú vị bởi những lời bình luận về trách nhiệm xã hội. “Khi còn bé,” bà kể, “tôi nghĩ mình sẽ tiếp bước gia đình.” Rồi Alisa có một trải nghiệm “bước ngoặt”. “Suốt mùa đông lạnh giá và kéo dài trước Ngày Trái đất năm 1970,” bà kể, “tôi đọc và thật sự xúc động với cuốn The Silent Spring (Mùa xuân thầm lặng) của Rachel Carson.” Cuối cùng, khi tuyết tan vào đầu tháng Tư, Alisa ra ngoài đi dạo. “Đó là một ngày mà bạn đã phải chờ đợi suốt cả mùa đông ở Minnesota. Mặt trời rạng rỡ và khắp nơi ngập tràn mùi hương của mùa xuân. Thời tiết ấm áp nên bạn có thể cởi bỏ áo khoác. Tôi ngắm nhìn tất cả vẻ rạng rỡ xung quanh, trong lòng như thấy gắn bó với thiên nhiên và tôi có ý nghĩ: ‘chúng ta có thể mất hết những thứ này.’ Lúc ấy, tôi biết công việc của đời mình sẽ là gì. Con đường của tôi sẽ hơi khác với gia đình. Sự phục vụ của tôi sẽ nhân danh một hành tinh lành mạnh ‒ Mẹ Thiên nhiên, để tất cả mọi người trên trái đất có thể có được những quyền con người cơ bản nhất − không khí, nước và thức ăn tươi lành.” Alisa Gravitz khi đó đang học lớp tám. Chỉ ít lâu sau, bà cùng những người bạn cùng lớp thành lập một nhóm môi trường và cuộc đời vận động của bà bắt đầu. Tại Brandeis, bà lấy được một tấm bằng khoa học môi trường và kinh tế học trước khi vào Trường Kinh doanh Harvard. Bà nói: “Càng tìm hiểu, tôi càng thấy rằng vấn đề không phải do khoa học mà do con người. http://tieulun.hopto.org Vấn đề, như tôi nhìn nhận khi đó, là ở các thiết chế kinh tế. Tôi nghiên cứu các công ty và đặt câu hỏi họ đóng vai trò gì trong ‘Mạng lưới cuộc sống.’ Họ có đóng góp giải pháp không? Hay chỉ gây ra các vấn đề?” 3M Nếu ai đó có thể xoay chuyển ngọn thủy triều và biến cải khu vực công nghiệp thành một hình mẫu cho thế kỷ XXI thì chắc chắn đó phải là 3M có trụ sở ở Minneapolis-St. Paul. 3M ‒ một công ty trị giá 21 tỷ đô-la sử dụng tới 70.000 nhân viên, đi tiên phong trong lĩnh vực môi trường, với nguyên tắc “Thiết kế cho Môi trường”, đột phá mới nhất trong cuộc chiến vì trái đất. Fran Kurk ‒ điều phối viên Thiết kế cho Môi trường thuộc Cơ quan Kiểm soát Ô nhiễm Minnesota, nói: “Ý tưởng là giảm bớt chất gây ô nhiễm, hạn chế các khu vực chôn chất thải và giảm những thành phần nguy hiểm bằng cách tính toán thiết kế, kiểm soát các bước sản xuất và nỗ lực tái chế trước khi bắt đầu sản xuất.” “Quản lý vòng đời” là quá trình các kỹ sư thiết kế những đặc tính thân thiện với môi trường cho một sản phẩm. Nhưng một số sản phẩm của 3M còn lâu đời hơn hầu hết chúng ta. Vì thế, nhiều khi vấn đề không phải là thiết kế mà là thiết kế lại. Hiện nay, 3M đang thẩm định lại các sản phẩm của mình với nhãn quan hướng về môi trường. http://tieulun.hopto.org Hãy sử dụng giấy ráp – sản phẩm được 3M sản xuất hàng loạt từ năm 1902. Các dung môi sử dụng để pha chế sản phẩm đã thành thương hiệu này là những chất có hại cho môi trường “cần được xử lý với các quy trình kiểm soát ô nhiễm,” Katherine Reed ‒ phó chủ tịch phụ trách Hoạt động Môi trường của 3M, nói. Bỏ ra hai tỷ đô-la và 15 năm nghiên cứu, 3M hiện đang sản xuất giấy ráp, các chất dính và băng keo không có dung môi. Không chỉ duy nhất trái đất được hưởng lợi. Những thay đổi thân thiện với trái đất thường có tác động ngay tới công chúng. Quản lý vòng đời, theo lời 3M, có thể cho phép tiết kiệm 30% chi phí nguyên vật liệu. ĐỘNG LỰC THAY ĐỔI: CÁC NHÀ HOẠT ĐỘNG KIÊM CỔ ĐÔNG MỚI “Các khía cạnh của hoạt động kinh tế giống như một con ngựa bất kham cần thuần phục,” Marshall Glickman và Marjorie Kelly viết trong tạp chí E: The Environmental Magazine số tháng 3 và 4 năm 2004. Và còn ai thực hiện việc uốn nắn tập quán kinh doanh tốt hơn các nhà hoạt động dũng cảm giúp nâng cao ý thức, tôn vinh các công ty làm những việc tốt − và ngược lại và khơi lên những vấn đề nóng bỏng nhất? Tuy nhiên, hiện nay, họ có khuynh hướng bám theo con mồi từ bên trong. Một quỹ đầu tư có trách nhiệm xã hội nắm giữ một triệu đô-la cổ phần trong Philip Morris (nay là Altria) để buộc giới lãnh đạo công ty “ăn trưa” với họ − và đại gia thuốc lá này đã nghe theo đại diện của quỹ yêu cầu loại bỏ ngay những quảng cáo nhằm vào trẻ em. Câu lạc bộ Sierra Club mua cổ phần của những công ty dầu mỏ và ô-tô, sau đó phát động chiến dịch chống lại chính những công ty này để quảng bá cho năng lượng mặt trời và sức gió cùng loại http://tieulun.hopto.org ô-tô tiết kiệm nhiên liệu. Bên cạnh những công cụ truyền thống như các chiến dịch viết thư và tẩy chay, các nhà hoạt động còn sử dụng sức mạnh của nghị quyết cổ đông. Thậm chí, nếu chỉ sở hữu một phần một loại cổ phiếu, bạn vẫn có thể tham dự các cuộc gặp mặt thường niên, đặt các câu hỏi và biểu quyết các vấn đề. Nhờ nỗ lực của các nhà hoạt động kiêm cổ đông, (tức là những cổ đông quan tâm nhiều hơn, hoặc chí ít là ngang bằng, đến hoạt động tuyên truyền cũng như đến việc “nắm giữ cổ phần”), các cải cách dưới đây đã diễn ra: • Pepsico thay thế nắp vỏ hộp soda, tiết kiệm được hơn 11 triệu kg nhôm. • GE sẽ chi 150-250 triệu đô-la để làm sạch vùng Đông bắc sông Housatonic bị ô nhiễm PCB. • Ford, Texaco và những công ty khác ra khỏi Liên minh Khí hậu Toàn cầu, tổ chức, theo lời các nhà vận động, làm tổn hại đến những nỗ lực hạn chế tình trạng nóng lên của trái đất. Phong trào vận động cổ đông đang phát triển rất mạnh. Số lượng giải pháp được liệt kê tăng 22% từ năm 2001 đến 2003 (từ 261 lên 320) − và đang giành được nhiều phiếu ủng hộ hơn nữa, từ 8,7% năm 2001 lên 11,4% năm 2003. Theo báo cáo của Trung tâm Nghiên cứu Trách nhiệm Nhà đầu tư và Diễn đàn Đầu tư Xã hội, đến tháng 4 năm 2005, 348 giải pháp cho chính sách xã hội (kể cả công việc thân thiện với môi trường và bình đẳng) đã được đệ trình, so với 350 giải pháp trong cả năm 2004. Các con số chót vót này có ý nghĩa gì? Steve Lippman của Trillium Asset Management nói rằng nhiều nhà đầu tư, vốn thường đồng tình với các nhà quản lý mà không suy nghĩ, đang bắt đầu tính đến bản thân mình và bỏ phiếu phản đối cách quản lý. Các bạn không nhất thiết phải giành được thắng lợi lớn trong bỏ phiếu để thay đổi mọi thứ. Rain Forest Action Network buộc Home Depot phải ngừng bán gỗ khai thác tại những khu rừng nguyên sinh. Đề xuất của tổ chức chỉ thu được 11,8% phiếu thuận, nhưng Home Depot phải rút lui dần khỏi vấn đề gây tranh cãi. Chỉ ít lâu sau, Lowes, Wickes Lumber và HomeBase theo chân Home Depot. http://tieulun.hopto.org Shelley Alpern của Trillium Asset Management nói rằng phong trào vận động cổ đông “mạnh hơn gấp nhiều lần so với những gì kết quả bỏ phiếu thể hiện.” Bởi vì các công ty thường quyết định thay đổi hành vi chỉ sau khi các nhà hoạt động lặng lẽ vận động trong hậu trường. HỒ SƠ CAM KẾT: MỘT NGÀY TRONG ĐỜI MỘT NHÀ HOẠT ĐỘNG 6h sáng, ngày 28 tháng 4 năm 2004. Shelley Alpern ‒ người tán thành nghị quyết cổ đông, phó chủ tịch Trillium Asset Management Boston, tỉnh giấc tại khách sạn Marriott gần San Francisco. Đêm trước, Alpern và nhiều thành viên trong nhóm vận động Amazon Watch đã thảo luận với nhà vận động nhân quyền Bianca Jagger về những tuyên bố của họ trong cuộc họp thường niên sẽ diễn ra sau vài giờ nữa. Bên ngoài khuôn viên công ty ChevronTexaco ở San Ramon, California, một đám biểu tình đang tập hợp. Hàng chục người dân địa phương và thủ lĩnh nghiệp đoàn đang hát vang bài Rainforest Chernobyl và mang theo những tấm biển đề “Hãy làm sạch Amazon!”. Rõ ràng, cuộc họp thường niên sắp tới sẽ không chỉ là công việc của công ty. Alpern và nhóm của mình − Jagger, y tá người Ecuador Rosa Moreno, Leila Salazar của Amazon Watch, một vài tăng lữ và hai thủ lĩnh bản xứ trong lễ phục Amazon − chào đón những người ủng hộ nhiệt thành của mình. Toribio Aquinda ‒ thủ lĩnh của người Cofan, sẽ gặp mặt trực tiếp Giám đốc điều hành của công ty đã có những hoạt động khai thác dầu mỏ, theo lời các nhà hoạt động, làm ô nhiễm các con sông là nguồn nước của dân Cofan; đào bới nham nhở đất đai với 627 hố chất thải độc; hủy hoại sức khỏe của hàng nghìn người với căn bệnh ung thư, là nguyên nhân gây sảy thai và rất nhiều chứng bệnh khác. Từ khi thảm kịch bắt đầu, số người Cofan đã giảm từ 15.000 xuống chỉ còn 800. Shelley Alpern định nêu toàn bộ tình trạng rối ren này trước các cổ đông ChevronTexaco ‒ những người hoàn toàn chẳng biết gì về thảm họa tài chính và đạo đức mà công ty đang phải đối mặt. Alpern đã dự thảo một nghị quyết yêu cầu có một báo cáo đầy đủ về sức khỏe và tác động môi trường do những hoạt động độc hại tại Amazon của ChevronTexaco. Một nghiên cứu như vậy sẽ thừa nhận một thực tế mà từ lâu ChevronTexaco vẫn giấu cổ đông: suốt http://tieulun.hopto.org hơn một thập kỷ, công ty cố gắng một cách vô vọng nhằm vượt qua vụ kiện tốn kém hàng tỷ đô-la mà người dân Ecuador khởi xướng. Alpern nhìn đồng hồ, họp cả nhóm lại và cùng họ bước vào cuộc họp thường niên của một trong những công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới. Họ đã làm thế nào để được tham gia? Thông qua phép màu của CNTB; bất kỳ cổ đông nào cũng có thể tham gia một cuộc họp thường niên và biểu quyết cho các nghị quyết của cổ đông. Một vài khách hàng của Trillium Asset Management nắm giữ cổ phiếu ChevronTexaco, họ chỉ việc ủy quyền cho Alpern và những người khác làm đại diện cho họ. Cuộc họp. Bên trong, Giám đốc điều hành David O’Reilly đang xem lướt bản dự thảo − các con số kinh doanh, những phương hướng hoạt động mới, việc bầu lại các vị trí lãnh đạo. Ông và ban giám đốc của ChevronTexaco ngồi trên một khán đài đối diện với cử tọa gồm 200 cổ đông, nhân viên và nhà báo. Ở khu vực trung tâm là một chiếc micro đặt sẵn để cử tọa nêu câu hỏi và ý kiến. Đó là nơi Alpern sẽ trình bày chương trình nghị sự của mình. Tìm kiếm sự thật ở Ecuador. Tháng 4 năm trước, Alpern cùng các nhà đầu tư tham gia một tour đến vùng Amazon do Amazon Watch tài trợ để trực tiếp thị sát một thảm họa giờ có thể so sánh với vụ Exxon Valdez. Bà đã chuẩn bị tinh thần để không ủy mị trước cảnh nghèo đói nhưng không hề chờ đợi phải chứng kiến ảnh hưởng kinh hoàng của “toàn cầu hóa” lên người dân vô tội. “Bạn từng nghe nhiều lời định kiến về thương mại tự do và nhân quyền,” Alpern nói, “nhưng tất cả đều rất trừu tượng.” Còn đây là mặt đối mặt với sự nghiệt ngã của kinh tế toàn cầu. “Với chính sách nợ của IMF, xin lấy ví dụ,” bà nói, “Ecuador trên thực tế không có ngân sách chăm sóc sức khỏe người dân, không có quỹ để tạo công ăn việc làm.” Mức độ đau khổ mà người dân nơi đây phải chịu đựng làm cho một người kỳ cựu như Alpern cũng phải choáng váng. Bà vẫn tiếp tục cuộc chiến của mình, không chỉ vì những lý tưởng đang bị đe dọa, mà còn để giúp đỡ bằng một lộ trình cụ thể. Tiền từ ChevronTexaco sẽ giúp giảm nhẹ một số gánh nặng cho người dân. Điều đó còn rất lâu mới thành hiện thực. Tuy nhiên, bước tiếp theo rất rõ ràng. Họ có mặt tại cuộc họp thường niên này là để làm rung chuyển con thuyền doanh nghiệp. http://tieulun.hopto.org Ứng đối khôn khéo. Alpern ngồi ở mép ghế, cảnh giác cao độ. Giải pháp của bà đứng thứ hai trong chín giải pháp. Một khi đến lượt, nhóm của bà sẽ đặt các câu hỏi và mô tả những gì họ chứng kiến tại Ecuador. Vấn đề là lúc đó Giám đốc điều hành O’Reilly nói rằng vì có rất nhiều giải pháp nên có thể họ phải “hạn chế” thời gian đàm thoại. Alpern lập tức giành lấy micro. “Tôi có một câu hỏi mang tính thủ tục, thưa ngài O’Reilly,” bà lên tiếng. “Một số khách hàng của chúng ta đã lặn lội từ Ecuador đến đây. Có lẽ chúng ta cần thêm một chút thời gian.” O’Reilly không hứa hẹn điều gì. Nhưng trước sự nhanh nhẹn của Alpern, ông ta sẽ chẳng còn giữ được vẻ lịch lãm nếu gạt bỏ họ. Giải pháp. Cuối cùng cũng đến lượt họ. Alpern đọc một tuyên bố ủng hộ giải pháp. “Giờ đã đến lúc,” bà kết luận, “để công ty chúng ta gạt bỏ tiếng xấu đã gây ra ở Ecuador.” Jagger ‒ người đã tới thăm khu vực chịu thảm họa hai lần trong vòng nửa năm, cũng tán thành. “ChevronTexaco phải chịu trách nhiệm về thảm họa liên quan đến dầu mỏ tồi tệ nhất trong lịch sử châu Mỹ Latinh,” bà tuyên bố, “và công ty đang trốn tránh trách nhiệm đạo đức của mình.” Giải pháp được đọc lên và thông qua, đội quân của Alpern bắt tay vào hành động. “Người dân của tôi đang trên bờ vực tuyệt chủng,” Toribio Aquinda nói với O’Reilly. “Tôi sợ năm năm nữa chúng tôi có thể không còn tồn tại ở đó nữa. Khi giếng dầu đầu tiên được xây dựng, chúng tôi có 15.000 người. Nay chỉ còn 800 người.” Tiếp đến là Rosa Moreno ‒ một y tá được cấp phép hành nghề đến từ chính vùng thảm họa. “Hàng ngày, tôi chứng kiến những đứa trẻ bị mắc chứng mẩn ngứa ngoài da, đàn ông và đàn bà bị ung thư vòm họng và tụy, những phụ nữ bị sảy thai,” Moreno nói. Gia đình bà sống tại một thị trấn gần những giếng dầu của Texaco đều đã mất vì bệnh ung thư. “Tất cả đều chịu đau đớn khủng khiếp.” Hai xơ, đều là cổ đông và vừa trở về từ Ecuador, mô tả chi tiết những nỗi hãi hùng mà họ chứng kiến. Họ đặt câu hỏi : ChevronTexaco sẽ xử lý như thế nào? Nhìn cử tọa một lượt, Leila Salazar thuộc tổ chức Amazon Watch thấy một cổ đông lau nước mắt, nhưng không thấy một thái độ ủng hộ nào khác. http://tieulun.hopto.org Giám đốc điều hành O’Reilly ra sức bảo vệ công ty. ChevronTexaco không phải chịu trách nhiệm về những thiệt hại, ông ta tuyên bố, mà những hoạt động của công ty dầu mỏ nhà nước Petroecuador mới là nguyên nhân. Các luật sư phía người dân Ecuador phủ nhận điều đó và tỏ ý định chứng minh những khiếu nại của họ tại tòa. Sau khi kiểm phiếu và cuộc họp ngừng để chuyển sang họp kín, Alpern và nhóm của bà đánh giá lại kết quả. “Chúng tôi đã nói suốt 35 phút trong một cuộc họp kéo dài hai tiếng rưỡi,” Alpern thốt lên. “Và chúng tôi đã giành được 9% số phiếu! Chúng tôi phát run lên. Số lá phiếu như thế này, trong năm đầu tiên ư? Các bạn hy vọng được 2 hoặc có thể 3%. Thế là hết mức rồi.” Họ đã làm điều đó như thế nào? Bằng cách lôi kéo những đồng minh mạnh như New York State Common Retirement Fund, nắm giữ 350 triệu đô-la trong cổ phần của ChevronTexaco, và California Public Employees Retirement System (CALPERS). Những nhà đầu tư thể chế điển hình đều bỏ phiếu tán thành cách quản lý. Nhưng không phải lần này. “Chúng tôi chỉ cần 3% để quay trở lại vào năm tới,” Alpern nói. “Nhưng chúng tôi đã đạt gấp ba lần con số ấy.” Việc được quay trở lại chính là những gì Alpern nung nấu. Trong khi đó, bà sẽ vận động hành lang thêm nhiều nhà đầu tư lớn và đề nghị Ủy ban Chứng khoán và Hối đoái điều tra xem liệu ChevronTexaco có vi phạm bất kỳ nghĩa vụ nào trước các cổ đông bằng việc không đề cập đến vụ kiện trong những đệ trình của mình gửi tới cơ quan điều tiết hay không. Rõ ràng Alpern biết cách làm cho công chúng chú ý đến vấn đề. CHIQUITA BRANDS TỰ TÁI TẠO CHÍNH MÌNH Chiquita Brands có trụ sở tại Cincinnati, tiền thân là Công ty Hoa quả Thống nhất (United Fruit Company), http://tieulun.hopto.org tai tiếng bởi tham nhũng, sự tàn bạo, hủy hoại môi trường và thua lỗ đến mức không doanh nghiệp nào – chứ đừng nói một công ty CSR – có thể đánh giá cao. Và chính những chính sách tàn nhẫn, phiền phức của công ty này ở Trung Mỹ đã góp phần đấy nó vào “cái chết” tài chính. Năm 2002, công ty phục hồi với một ban giám đốc và Giám đốc điều hành mới,“Chiquita sử dụng cơ hội phá sản để làm sạch hành động của mình,” Elle Pfeifer viết trên Winslow Environmental News. Chiquita tiến hành một màn phục hồi tài chính đầy ấn tượng. Nhưng công ty cũng tự hào với kỷ lục siêu hạng về vai trò công dân xã hội và môi trường: • Chiquita áp dụng những tiêu chuẩn mới nhằm cắt giảm các hóa chất độc hại, kiểm soát ô nhiễm và bảo vệ người dân. • Năm 2001, đại gia kinh doanh chuối này ký các hợp đồng lao động dựa trên tiêu chuẩn SA 8000 với Liên đoàn Lao động Lương thực Quốc tế (International Union of Food Workers) và COLSIBA ‒ một nhóm các liên minh công nhân ngành chuối. • Chiquita, hoạt động tại 70 quốc gia, yêu cầu tất cả các đơn vị phải chấp hành các tiêu chuẩn CSR và thuê một http://tieulun.hopto.org phó chủ tịch phụ trách CSR. Câu chuyện thành công về trách nhiệm xã hội này có lấy đi của Chiquita cơ hội không? Ngược lại, những cam kết thân thiện với trái đất của công ty đem lại những khoản lãi rất lớn. Từ năm 1997 đến 2001, công ty giảm được 4,8 tỷ đô-la trong ngân sách dành cho hóa chất nông nghiệp và tiết kiệm thêm 3,8 tỷ đô-la nữa thông qua các nguyên liệu tái chế. Đến cuối quý III năm 2003, Chiquita đã giảm được 276 triệu đô-la tiền nợ, hoàn thành dự toán và vượt qua những dự báo phân tích. Hiện nay công ty trị giá 4 tỷ đô-la. Trong khi đó, vinh quang tiếp tục đến từ CERES, Social Accountability International và SustainAbility. Chiquita cũng giành được Giải thưởng Quả cầu Xanh đầu tiên của tổ chức Liên minh Rừng mưa nhiệt đới (Rainforest Alliance) dành cho đơn vị đặt ra những tiêu chuẩn bền vững. Nghị quyết cổ đông: Một mình một cõi “Giám đốc điều hành của các công ty Fortune 500 cho biết họ chịu áp lực từ mọi phía,” Gravitz thuộc Co-op America nói. “Nhưng khi các nhà đầu tư nhập cuộc, vấn đề sẽ không ‘chìm xuống’.” “Các tập đoàn có nhiều cách loại bỏ những nhân tố khó chịu,” Gravitz kể. Việc quảng bá kém sẽ không kéo dài lâu. Dân chúng có xu hướng hứng khởi rất nhanh với một vấn đề mới nhưng sẽ quên theo dõi diễn biến tiếp theo. Và bạn có thể xoa dịu sự giận dữ của người tiên dùng bằng một vài tấm phiếu http://tieulun.hopto.org thưởng mua hàng. Nhưng các nhà đầu tư thì không bao giờ để bạn yên. Những nghị quyết ủy nhiệm chỉ cần giành được một tỷ lệ phần trăm nhỏ phiếu bầu là được đưa vào chương trình nghị sự. Vì thế, dù một nghị quyết không được thông qua, năm sau các nhà vận động vẫn “quay lại.” DỰ CẢM VỀ XU THẾ CHỦ ĐẠO: YẾU TỐ CON NGƯỜI CỦA CẢI BIẾN Chúng ta đã biết hai lý do khiến CNTB lại đang thay đổi mạnh: (1) Tinh thần của cá nhân, đạt đến khối lượng tới hạn, đang thâm nhập vào các doanh nghiệp; và (2) Cuộc khủng hoảng của CNTB làm nảy sinh một hệ tư tưởng mới. Hai xu hướng lớn này, sức mạnh của tinh thần và sự vươn lên của CNTB có ý thức, đang đồng quy để cải biến hoạt động kinh doanh tự do. Nhưng có thể, chúng không bao giờ thành công nếu thiếu một nhân tố nữa: 3) Yếu tố con người của kinh doanh cũng đang thay đổi mạnh mẽ. Hàng ngũ những nhà tư bản có ý thức Các doanh nhân hiện nay là ai? Một nhóm quản trị tinh túy (và một đội quân những gã hãnh tiến) với niềm đam mê duy nhất là mức lương hậu hĩnh, tiền thưởng nhiều và tiền lãi tăng đều trên mỗi cổ phiếu bằng bất kỳ cách nào? Dĩ nhiên, đó không phải là chân lý. Hàng triệu người trong chúng ta theo đuổi nhãn quan và các giá trị. Chúng ta đòi hỏi những công việc có ý nghĩa trong những công ty có đóng góp cho xã hội. Vậy “chúng ta” là ai? Một tập hợp năng động những nhà quản lý “thông thường”, những người buôn bán nhỏ, những tác nhân thay đổi, nhà cải cách, nhà vận động, nhà đầu tư có trách nhiệm xã hội, nữ doanh nhân − cũng như những Giám đốc điều hành và lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. Chúng ta là những cá nhân làm cho tờ Fast Company trở thành tạp chí kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử. Chỉ sau bảy năm, nó đã có 725.000 thuê bao và 3,2 triệu độc giả. Tờ Business Week phải mất 41 năm, http://tieulun.hopto.org Fortune 62 năm và Forbes 67 năm mới đạt đến con số độc giả đó. Mục tiêu của Fast Company nêu rõ: “Chúng tôi tin rằng công việc không đơn giản là một tấm séc trả lương; nó là sự thể hiện tối cao của một cái tôi được nhận thức đầy đủ. Chúng tôi tin rằng nghĩa vụ của một công ty vượt ra ngoài kết quả tài chính và các cổ đông của mình − để tới một khu vực rộng hơn gồm nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và cộng đồng.” Hàng triệu người trong chúng ta đang xếp hàng dài phía sau viễn cảnh đó và đang cải biến hoạt động kinh doanh. Sáng tạo văn hóa hay sáng tạo kinh doanh ? Xin nhắc lại nhóm “sáng tạo văn hóa” ở Chương 1, 50 triệu người − hơn 26% dân số Mỹ − sẽ là nền văn hóa thống trị trong vòng 5-10 năm nữa? 15 triệu người trong số đó hoặc là các nhà quản lý hoặc là các chuyên gia, tác giả Cultural Creatives (Những sáng tạo văn hóa) ‒ Paul Ray phát biểu như vậy tại một cuộc họp qua hệ thống phát thanh do Wisdom Business Network chủ trì. Đội quân “hiện đại” này của Ray là những người chú trọng tiền tài, địa vị và thành đạt, và là hình ảnh thu nhỏ của hoạt động kinh doanh rộng lớn. Tuy nhiên, nhiều người đang vỡ mộng với những giá trị này và đang chuyển sang nhóm sáng tạo văn hóa với số lượng đông đảo. Theo đồng tác giả của Cultural Creatives ‒ Sherry Anderson, 20 triệu người hiện đại “rất gần” với nhóm sáng tạo văn hóa. Bạn không thể chống lại yếu tố con người. Theo phân tích của Anderson và Ray, có tới: • 15 triệu người sáng tạo văn hóa chuyên nghiệp và kinh doanh. • 20 triệu người ủng hộ chủ nghĩa hiện đại. • 35 triệu người thuộc nhóm sáng tạo văn hóa không phải là các nhà quản lý/giới chuyên môn mà là người tiêu dùng và các nhà đầu tư. http://tieulun.hopto.org Đó là 70 triệu người bằng cách này hay cách khác đang tích cực biến cải CNTB từ một hệ thống là nơi tung hoành của các Giám đốc điều hành sa đọa và các cổ đông tham lam thành một thế giới mới ‒ nơi các thị trường tự do phát triển mạnh trong khi vẫn tính đến tất cả các bên có quyền lợi liên quan. Khi CNTB có ý thức chuyển hóa hoạt động kinh doanh theo xu thế chủ đạo, chúng ta sẽ đứng trên vai của một số nhà tư tưởng và nhà hoạt động vĩ đại. Hãy xem The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability (Hệ sinh thái thương mại: Một tuyên ngôn về tính bền vững) ‒ tác phẩm của tác giả Paul Hawken, tác phẩm làm thay đổi thế giới và những người lãnh đạo nó. “Giới doanh nhân hoặc phải toàn tâm toàn ý để quá trình cải biến nền thương mại là một nhiệm vụ mang tính hồi sinh, hoặc dẫn dắt xã hội tới dịch vụ tang lễ,” Hawken viết. Sau này, Hawken cộng tác cùng Hunter và Amory Lovins, viết một tác phẩm đầy dấu ấn khác, cuốn Natural Capitalism (CNTB tự nhiên), vẽ ra một thế giới mới xanh tươi nơi bốn nguyên tắc, năng suất nguồn lực cơ bản, mô phỏng sinh học, dịch vụ và kinh tế lưu thông và đầu tư vào vốn tự nhiên, đưa đến sự thịnh vượng trong khi vẫn bảo tồn môi trường và loại bỏ chất thải. Tự nhiên là từ khóa khi những người tiên phong minh chứng vai trò then chốt mà kinh doanh phải nắm giữ nếu loài người muốn chống lại ham muốn hủy hoại hành tinh này. Những người tiên phong vạch ra lộ trình; những người đổi mới duy trì nó. Ngày nay, chúng ta đang sống trong một thế giới mới, nơi quá trình cải biến và tính bền vững không còn là những lựa chọn đáng giá nữa, nhưng vẫn là con đường đảm bảo duy nhất ở phía trước. Đó là lý do vì sao các doanh nhân đang hướng vào một bước sóng mới. THẾ NÀO LÀ CNTB CÓ Ý THỨC? Chúng ta hãy tổng kết lại các đặc điểm của CNTB có ý thức, xu hướng lớn đang nổi lên. Đó là: 1. Từ dưới lên − một phong trào của đông đảo những người dân thường gây áp lực thiết lập trách nhiệm và sự liêm chính cao hơn trong kinh doanh. 2. Từ trên xuống − được nhất trí tại hàng trăm công ty hàng đầu của thế giới. http://tieulun.hopto.org 3. Theo định hướng thịnh vượng − một động lực cho kết quả tài chính. 4. Do các nhà đầu tư chỉ đạo − thu hút hàng nghìn tỷ vào các quỹ trách nhiệm xã hội. 5. Nhà hoạt động xã hội − một sự ủng hộ đầy nhiệt huyết mà cổ đông dành cho môi trường. 6. Yếu tố con người − phản ánh quan niệm thay đổi về kinh doanh. 7. Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng − giành được sự ủng hộ ngày càng cao của người tiêu dùng trên thị trường. 8. Tinh thần − sự bộc lộ ngoài đời thực của quá trình tìm kiếm những giá trị siêu nghiệm trong kinh doanh. CNTB có ý thức là ma trận linh hoạt của xã hội, kinh tế − và tinh thần − những xu hướng đang cải biến hoạt động kinh doanh tự do. http://tieulun.hopto.org 3 Vai trò dẫn đầu của Lãnh đạo cấp trung Ai may mắn có sức mạnh để cải biến cả một công ty? Động lực đằng sau những thành công kinh doanh là gì? Hiểu biết nói với chúng ta đó chính là Giám đốc điều hành. Fortune tiết lộ: “Trong vòng bốn năm, Lou Gerstner đã khiến cho giá trị thị trường của IBM tăng thêm hơn 40 tỷ đô-la.” Có phải tất cả chỉ nhờ ông không? Dĩ nhiên là không. Nhưng đó là cách Phố Wall và giới truyền thông mô tả thế giới thương mại vào những năm 1990 − cái thập kỷ đầu cơ thất thường luôn đề cao huyền thoại về vai trò Giám đốc điều hành siêu sao. Tất cả mọi người đều biết phải cần cả một tổ chức mới tạo dựng được giá trị của một công ty − dù nó được đo đếm bằng doanh số hay mức lãi trên mỗi cổ phiếu…. Những gì chúng ta chưa hiểu được là chân lý đơn giản đó có ý nghĩa gì. Vai trò lãnh đạo không chỉ nằm trong tay những nhà quản trị cấp cao. Những lãnh đạo không được bầu, những người không theo các quy tắc thuộc giới quản lý cấp trung, mới tạo ra thay đổi thật sự, theo Jon Katzenbach ‒ tác giả của cuốn Peak Performance (Thành tích đỉnh cao). Thạo về kỹ thuật và hướng tới người dân, những thủ lĩnh này, hay những “thủ lĩnh thay đổi”, là những chủ thể thúc đẩy bậc thầy, rất linh hoạt, cực kỳ chú trọng kết quả và sẵn sàng phá vỡ quy tắc. Họ ở độ tuổi từ 25 đến 40. Một phần ba trong số họ là nữ. “Với những cải biến quy mô lớn, bạn cần thật nhiều những lãnh đạo cấp trung của tổ chức,” Katzenbach nói. Khi chúng ta bước vào thế kỷ XXI, một thế hệ thủ lĩnh tinh thần mới tồn tại đúng như dự đoán của Katzenbach. Vị trí của Giám đốc điều hành đầy uy tín đang suy giảm và một ngôi sao mới đang chói sáng trên bầu trời doanh nghiệp. Người hùng mới nhất của giới kinh doanh − có lẽ không chắc chắn nhất − chính là người quản lý trung thực và chăm chỉ. http://tieulun.hopto.org Giám đốc điều hành khôn ngoan Khi thị trường tuột dốc và hàng nghìn tỷ biến mất sau những vụ bê bối tiền nong tràn lan, các nhà đầu tư và công chúng muốn biết những Giám đốc điều hành từng nói: “Chúng tôi sẽ không tham gia cuộc chơi này. Nó sai!” ở đâu cả rồi. Bill George ‒ Giám đốc điều hành đã nghỉ hưu của Medtronic, khăng khăng cho rằng nhiệm của công ty mình là phục vụ khách hàng. Với Medtronic, bệnh nhân là khách hàng tối thượng. “Nếu chúng ta chăm sóc bệnh nhân,” ông nhắc đi nhắc lại, “lợi nhuận sẽ tự sinh ra.” Tại Medtronic, lợi nhuận trung bình đạt hơn 20%/năm trong suốt hơn một thập kỷ. Buồn thay, rất ít đồng nhiệm của George có được sự khôn ngoan của ông, bắt nguồn từ nhãn quan nền tảng về tinh thần cũng như kỹ năng quản trị của ông. Nhưng thậm chí một Giám đốc điều hành năng động và tôn vinh sức mạnh tinh thần cũng chịu áp lực phải đơn thương độc mã làm cho công ty phát triển. Vai trò lãnh đạo thật sự là một chức năng của nguồn năng lượng mang tinh thần đồng sáng tạo − vũ điệu mãnh liệt kết nối các nhà quản trị cấp cao và các giám đốc trực tiếp quản lý. Sức mạnh tinh thần của vai trò lãnh đạo nằm ở hành vi đồng sáng tạo. Các nhà quản trị cấp cao đưa ra các kế hoạch chỉ đạo, còn các giám đốc và trưởng nhóm vạch ra các lộ trình triển khai chi tiết. Cả hai nhóm đều cần sáng kiến, tính sáng tạo và vai trò lãnh đạo. Đây không chỉ là một sự trao đổi năng lượng đơn thuần mà là sự trao đổi theo đường xoáy trôn ốc. Nhưng giới kinh doanh thường quên rằng các giám đốc rất quan trọng. Chương này mô tả hai xu hướng tương hỗ trong vai trò lãnh đạo − vai trò giảm sút của Giám đốc điều hành và sự vươn lên của lãnh đạo cấp cơ sở. Những khuynh hướng đang thay đổi này cùng tạo ra nền tảng cho một sự chuyển đổi sức mạnh quy mô lớn. CNTB có ý thức có phát triển hay không chính là tùy vào mạng lưới quản lý mới này. LÃNH ĐẠO MỚI http://tieulun.hopto.org Vai trò lãnh đạo đặt ra một câu hỏi mang tính cách mạng: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu vai trò chi phối không còn thuộc các thủ lĩnh kinh doanh hiệu quả nhất hiện nay mà thuộc về những nhà quản lý tận tụy, khiêm nhường, không khoa trương và ít được mọi người biết đến, lặng lẽ làm những việc đúng đắn cho bản thân họ, cho đồng nghiệp và công ty? Người ta ngày càng nhất trí rằng một dạng sức mạnh quản lý mới và rất mạnh mẽ đã âm thầm len lỏi qua hàng nghìn công ty và thay đổi các công ty ấy theo hướng tốt hơn. Có thể coi đó là chiến thắng của nghị lực trước uy tín. Nó có nghĩa là đã đến lúc các nhà quản lý cấp cơ sở, các thủ lĩnh tinh thần, các nhà quản lý cấp trung, các hội viên, tác nhân thay đổi, người thực hiện, đồng sự hiểu biết, trưởng nhóm, những nữ quản trị, doanh nhân, chuyên gia tư vấn, nhà vận động và huấn luyện viên điều hành bước ra khỏi bóng tối để đảm nhận nhiệm vụ cải biến CNTB. Nếu chọn gánh lấy trách nhiệm, một nhà quản lý phải phá vỡ ảnh hưởng của quyền lực từ trên xuống, loại bỏ những rào cản cho thành công của chính mình: “Mình làm được gì nhỉ? Mình đang không phải chịu trách nhiệm, trừ cái phòng bé xíu của mình.” Sai lầm chúng ta đang phạm phải ở đây là nghĩ rằng cách duy nhất để thực thi vai trò lãnh đạo là thông qua thẩm quyền được trao chính thức cho một vị trí quyền lực − Giám đốc điều hành, nghị sỹ hoặc giám đốc marketing. Đã đến lúc chúng ta cần được khai sáng về sức mạnh đặc biệt, độc nhất vô nhị của thẩm quyền không chính thức. Kêu gọi vai trò lãnh đạo không chính thức Ron Heifetz, trong cuốn Leadership without Easy Answers (Vai trò lãnh đạo không qua những câu trả lời dễ dãi), đã phân tích sự khác biệt giữa thẩm quyền chính thức và không chính thức thông qua ví dụ là những nhà lãnh đạo như Martin Luther King Jr., Margaret Sanger và Mohandas K. Gandhi. Ông chứng minh rằng thẩm quyền không chính thức có một số lợi thế đặc thù. Vậy quyền lực không chính thức là gì? Đó là quyền lực mà các lãnh đạo cấp cơ sở được trao từ những người ngang cấp với họ − và sau đó là từ những người khác. Heifitz nói rằng các nhà khoa học xã hội chuyên nghiên cứu http://tieulun.hopto.org những nhóm nhỏ và chỉ định một trưởng nhóm, cho biết mọi người coi nhẹ trưởng nhóm được bổ nhiệm và nhanh chóng lựa chọn người lãnh đạo của riêng họ. Khi đó, nhóm sẽ: • hướng tới vị lãnh đạo mới; • kỳ vọng người đó “hướng sự chú ý đến những nhiệm vụ và đề tài của nhóm”; • tăng cường sự cố kết trong nhóm, một khi người đó đảm nhận công việc. Như vậy, quyền lực không chính thức xuất hiện từ sự “tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ, sự mến mộ, thậm chí sự sợ hãi” của đồng nghiệp. Kịch bản tương tự diễn ra tại các văn phòng trên khắp thế giới. Các chuyên gia quản lý yêu cầu lãnh đạo công ty tìm ra những lãnh đạo không chính thức và những mạng lưới mà họ có ảnh hưởng. Nhưng hệ thống tôn ti trật tự doanh nghiệp hiếm khi theo đuổi được ý tưởng này. Có lẽ vì xu hướng chủ đạo thấy băn khoăn với lãnh đạo cấp cơ sở, những người thường được xem là không chịu theo những quy tắc của tổ chức và, theo Heifetz, có thể nhìn thấu “những điểm mù của quan điểm thống trị”. Tầm nhìn đó dĩ nhiên sẽ là một lợi thế lớn đối với hệ thống. Vậy các tổ chức có tìm ra nó không? Rất ít khi. Những lợi thế của vai trò lãnh đạo không chính thức Heifetz mô tả ba lợi ích của vai trò lãnh đạo không chính thức. Với mỗi lợi ích mà Heifitz liệt kê, tôi cung cấp một ví dụ cho thấy Barbara Waugh ‒ lãnh đạo làm thay đổi doanh nghiệp, đã hành động theo mỗi nguyên tắc như thế nào. Phạm vi rộng cho sự lệch chuẩn xã hội sáng tạo. Hãy nghĩ đến Martin Luther King và phong trào dân quyền. Bằng cách tổ chức các cuộc biểu tình, thách thức các đạo luật phân biệt chủng tộc và chịu cảnh tù tội, Tiến sĩ King đã nêu bật tình trạng bất công. Trên mặt trận doanh nghiệp, khi Hewlett-Packard cản trở những lợi ích của đối tác trong nước, Barbara Waugh dàn dựng một vở “bi kịch Hy Lạp” để nêu bật sự gian lận của HP (bạn sẽ đọc toàn bộ câu http://tieulun.hopto.org