🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 5 Phương Thức Ghi Nhận Nỗ Lực Của Nhân Viên Ebooks Nhóm Zalo NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG Trụ sở: Số 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: (024) 3 93401562 Fax: (024) 3 938 7164 Websites: http://nhaxuatbancongthuong.com Email: [email protected] 5 PHƯƠNG THỨC GHI NHẬN NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng biên tập NGUYỄN MINH HUỆ Biên tập: Đồng Thị Thu Thủy Sửa bản in: Tú Đào Bìa: Nhật Anh Trình bày: Mỹ Mây In 3.000 cuốn, khổ 15 x 23 cm tại Công ty TNHH MTV In và TM TTXVN - Vinadataxa. Địa chỉ: Số 70/342 Khương Đình, Hạ Đình, Thanh Xuân, Hà Nội. Số đăng kí kế hoạch xuất bản: 3460-2020/CXBIPH/01-140/CT Quyết định xuất bản số: 230/QĐ-NXBCT do Nhà xuất bản Công thương cấp ngày 22/09/2020. ISBN: 978-604-311-002-9 In xong và nộp lưu chiểu năm 2020. CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA TẠI HÀ NỘIĐịa chỉ: Tầng 3, số 11A, Ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh Xuân, Hà Nội Tel: (84-24)3 722 6234 |35 | 36 Fax: (84-24)3 773 8857 Email: [email protected] TẠI TP. HỒ CHÍ MINH Chi nhánh tại TP. Hồ Chí Minh: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Tel: (84-28) 3 8220 334 | 35 NHỮNG LỜI TÁN DƯƠNG CHO 5 PHƯƠNG THỨC GHI NHẬN NỖ LỰC CỦA NHÂN VIÊN “S au 20 năm đào tạo các cấp lãnh đạo và giảng dạy hàng nghìn chuyên gia trên toàn thế giới, tôi tin rằng có hai cách phổ biến có thể thổi bùng sự xuất chúng trong mỗi người, đó là ghi nhận những nét độc đáo của mỗi cá nhân và thừa nhận tầm quan trọng của họ. 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên mang tới cho các cá nhân, đội ngũ và toàn thể tổ chức một tài nguyên vô giá bằng cách khiến sự trân trọng trở thành một phần nền tảng văn hóa của họ.” ‒ AMY RUPPERT, chuyên gia đào tạo, CEO The Integreship Group; cựu Chủ tịch Liên đoàn Huấn luyện Quốc tế. “Lãnh đạo giỏi được biết đến bởi những năng lực chuyên môn. Lãnh đạo vĩ đại được biết và nhớ đến vì những cảm xúc họ mang tới cho mọi người. 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên là tài nguyên phải có với bất kỳ người lãnh đạo nào mong muốn đi từ lãnh đạo tốt trở thành lãnh đạo vĩ đại.” ‒ KAREN ALBER, đồng sáng lập The Integreship Group; cựu giám đốc công nghệ thông tin HJ Heinz. “5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên đã thay đổi cách nghĩ của các quản lý trên toàn thế giới về sự trân trọng tại nơi làm việc. Những nghiên cứu mới về các lợi ích tích cực khi nhân viên cảm thấy được coi trọng vì những đóng góp của mình, thấu hiểu sự khác biệt thế hệ, những nhu cầu đặc biệt của các nhân viên làm việc từ xa và sự đánh giá khách quan, được bổ sung trong cuốn sách, đã góp phần khiến nó trở thành một tác phẩm kinh điển về quản trị. Cuốn sách này không chỉ hữu ích cho những người đang bắt đầu sự nghiệp quản lý mà còn có giá trị với cả các nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm, khi đưa ra những lời khuyên thiết thực về cách thu hút lực lượng lao động ngày càng đa dạng bằng những giải pháp hợp lý.” ‒ PETER HART, Chủ tịch & CEO, Rideau, Inc.; Giám đốc ban cố vấn thuộc Trung tâm nguồn nhân lực Wharton, Đại học Pennsylvania. “5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên rất quan trọng đối với sự phát triển và trưởng thành của các nhân viên và văn hóa công ty. Thật đáng kinh ngạc với cách niềm tin gia tăng khi sự quan tâm và sự trân trọng được bày tỏ, theo những cách biểu đạt dành riêng cho mỗi cá nhân. Những kiến thức trong cuốn sách này phù hợp với tất cả các thế hệ và nhóm kỹ năng: người hướng nội cho tới hướng ngoại, kỹ năng chuyên môn tới các kỹ năng tổng quát – tất cả đều có thể áp dụng các nguyên tắc này để phát triển một cách có ý nghĩa.” ‒ EVAN WILSON, Giám đốc kinh nghiệm, Meritrust Credit Union. “Luôn cần có sự chân thành ở cả nơi làm việc lẫn trong cộng đồng. Ấn bản 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên giúp chúng ta hiểu biết sâu sắc về cách thể hiện giá trị cá nhân một cách chân thành trong nhiều trường hợp khác nhau. Các doanh nghiệp đang phát triển có xu hướng áp dụng năm phương thức biểu đạt sự trân trọng ở nơi làm việc mạnh mẽ hơn bao giờ hết và ấn bản mới này là nền tảng để các tổ chức thu được lợi nhuận đầu tư khi cam kết xây dựng văn hóa làm việc tích cực, quan tâm tới từng nhân viên.” ‒ DAN AGNE, chủ sở hữu và chuyên viên tư vấn cấp cao tại The Agne Group; Giám đốc hiệu quả kinh doanh của The Brooks Group; phó mục sư Nhà thờ Open Bible Christian, Dayton, Ohio. “Tôi đánh giá rất cao 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên. White và Chapman đã thực hiện một điều tuyệt vời, đó là kết hợp các số liệu thống kê cùng các câu chuyện và kết quả nghiên cứu phù hợp. Họ mang tới những phương pháp khác nhau để bày tỏ sự trân trọng ở nơi làm việc, điều sẽ giúp các lãnh đạo và những người đi làm nâng cao kỹ năng biểu đạt sự trân trọng nhằm khiến những người khác thể hiện tốt nhất ở nơi làm việc (và tại nhà).” ‒ DAVID ZINGER, nhà sáng lập The Global Employee Experience & Engagement Network, đồng tác giả cuốn People Artists: Drawing Out the Best in Others at Work (tạm dịch: Nghệ sĩ ngành nhân sự: Giúp người khác thể hiện tốt nhất trong công việc). “Quan điểm của Tiến sĩ Chapman và Tiến sĩ White về cuộc sống thực tế của các nhà quản lý rất chính xác. Đa phần các nhà quản lý thiếu năng lực thể hiện sự trân trọng như những nhân viên trực tiếp làm việc với họ mong đợi. Câu nói “cần cả một ngôi làng để nuôi dạy một đứa trẻ” có nghĩa: rất cần nuôi dưỡng các nhu cầu cơ bản của tất cả mọi người, bao gồm nhu cầu được thấu hiểu, được coi trọng và trân trọng. Ở một khía cạnh nào đó, tất cả chúng ta đều sống trong một cộng đồng “ngôi làng” và những nguyên tắc trong 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên giúp chúng ta dễ dàng thực hiện điều mà hầu hết mọi người, bằng trực giác, đều muốn được cho đi và nhận lại.” ‒ TIM MYERS, Giám đốc vật tư phòng thí nghiệm Honeywell, Inc. “Trân trọng nỗ lực của người khác không chỉ là việc của cấp quản lý; nó còn là việc mà các đồng nghiệp nên làm với nhau. Trong 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên, Tiến sĩ Chapman và Tiến sĩ White đã mang tới cho chúng ta tầm nhìn về một môi trường văn hóa, nơi tất cả đều trân trọng người khác, bất kể vai trò trong tổ chức của họ là gì.” ‒ TIFFANY SNIPES, chuyên viên tư vấn đào tạo và phát triển tại BJC Institute. “Là người đã có nhiều năm áp dụng năm phương thức biểu đạt sự trân trọng, tôi rất hào hứng được nhìn thấy những tư liệu mới, nhấn mạnh vào những lợi ích tài chính của sự trân trọng, trong quá trình làm việc với các đội ngũ làm việc từ xa và đội ngũ ảo, gia tăng sự trân trọng năng lực giữa các thế hệ và tạo ra cơ sở vững chắc giúp làm tăng sự gắn kết giữa các nhân viên một cách toàn diện. Chúng tôi tiếp tục đưa ra chương trình tập huấn dựa trên năm phương thức biểu đạt sự trân trọng ở nơi làm việc, coi đó là một công cụ quan trọng với các công ty thành viên. Chúng tôi đã nhận thấy khi tất cả thành viên trong đội ngũ tìm hiểu về những gì người khác thực sự coi trọng để biểu đạt sự trân trọng tới mỗi cá nhân, nhuệ khí của đội, sự gắn kết, sự hòa thuận sẽ gia tăng, đặc biệt là tăng hiệu suất công việc và giảm xung đột.” ‒ DAVE TIPPETT, Giám đốc, tư vấn và đào tạo tại chỗ thuộc The Employers’ Association. “Những hiểu biết về năm phương thức biểu đạt sự trân trọng ở nơi làm việc là yếu tố quan trọng làm nên thành công của chúng tôi trong việc xây dựng một đội ngũ lớn mạnh và duy trì văn hóa tích cực. Tôi mong mỏi ngày nào cũng được bày tỏ sự trân trọng chân thành tới những thành viên trong đội ngũ, cũng như các phòng ban khác và đội ngũ lãnh đạo. Nhờ để tâm đến việc biểu lộ sự trân trọng, sự gắn kết giữa các nhân viên đã tăng lên và động lực làm việc được thúc đẩy mạnh mẽ.” ‒ MICHELLE SUTTER, Giám đốc bán hàng của Holland America Line. “Làm việc với Tiến sĩ White, chúng tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng một văn hóa trân trọng bền vững. Thông qua những khóa học và công cụ nhận thức cá nhân, chúng tôi bắt đầu thấy đội ngũ năng động hơn và cách biểu đạt sự trân trọng cũng thay đổi theo chiều hướng tốt đẹp hơn. Mặc dù thoạt đầu nó diễn ra không mấy tự nhiên, nhưng chúng tôi đang học cách nhận ra ngôn ngữ biểu đạt sự trân trọng của nhau và điều đó đã tạo nên sự thay đổi rất lớn.” ‒ JOANNA ZIARNIK, Chuyên gia nghiên cứu và cải tiến, L’Oreal USA. LỜI TỰA CHO ẤN BẢN MỚI NHẤT N ĂM 2009, CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU NGHIÊN CỨU áp dụng năm phương thức thể hiện tình cảm trong các mối quan hệ nơi công sở, tập trung vào khái niệm tương đương ở nơi làm việc là “sự trân trọng”. Chúng tôi đã phát triển Hệ thống đánh giá Tác động của Sự trân trọng lên Động lực làm việc (Motivating By Appreciation (MBA) Inventory) để thu thập thông tin hỗ trợ cho quá trình này. Chúng tôi cũng tạo nên các nguồn tư liệu về Sự trân trọng ở Nơi làm việc (Appreciation at Work) để giúp đỡ các nhà lãnh đạo và các nhà đào tạo trong việc ứng dụng phương thức thể hiện sự ghi nhận chân thành với quản lý, giám sát và nhân viên của họ. Từ năm 2011, khi ấn bản đầu tiên của 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên được xuất bản, chúng tôi đã nhận được nhiều phản hồi đáng ngạc nhiên. Hơn 300.000 bản tiếng Anh được bán ra và hơn 150.000 người đã sử dụng MBA Inventory trực tuyến để nhận diện các phương thức biểu đạt sự trân trọng có giá trị nhất, có giá trị trung bình và có rất ít giá trị với mình. Cuốn sách đã được dịch ra hơn 17 ngôn ngữ khác nhau và có ít nhất 60 nước đã sử dụng hệ thống dữ liệu này. Chúng tôi có hơn 700 người hướng dẫn có bằng cấp chuyên môn trong các khóa học về “Sự trân trọng tại nơi làm việc” trên toàn thế giới. Và điều quan trọng nhất, số lượng bán ra của cuốn sách vẫn đang tiếp tục tăng (hơn 40.000 bản mỗi năm) – giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên trên toàn thế giới học được cách bày tỏ sự trân trọng một cách hiệu quả với các thành viên trong đội ngũ của mình. Sự trân trọng ở nơi làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển môi trường làm việc tích cực vì nhân viên dù ở cấp bậc nào cũng đều khao khát được coi trọng. Nhưng môi trường làm việc thì luôn thay đổi và sau thập kỷ vừa qua, chúng tôi càng thấu hiểu sâu sắc hơn những yếu tố quan trọng giúp biểu đạt sự ghi nhận chân thành trong rất nhiều môi trường làm việc khác nhau. Do đó, chúng tôi ra mắt ấn bản mới, đã được chỉnh lý, bổ sung của 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên để: • Trích dẫn những nghiên cứu mới nhất liên quan tới sự trân trọng; • Chia sẻ những bài học quan trọng có được thông qua quá trình làm việc với hàng nghìn công nhân; • Đưa ra các ví dụ từ nhiều ngành nghề; • Làm rõ các luận điểm để hiểu tầm quan trọng của việc áp dụng năm phương thức biểu đạt sự trân trọng trong thực tế; • Kết nối bạn với lượng lớn nguồn tư liệu (các bài báo, video, bản ghi âm, công cụ đánh giá, các tài liệu giảng dạy, nội dung hình ảnh trực quan) mà chúng tôi đã tạo ra để giúp bạn xây dựng văn hóa bày tỏ sự trân trọng. Chúng tôi tin rằng ấn bản mới này sẽ là nguồn tư liệu giá trị cho những ai đã từng đọc bản đầu tiên và những ai mong muốn học hỏi về sức mạnh của việc biểu đạt sự ghi nhận chân thành để giúp mối quan hệ tại nơi làm việc trở nên lành mạnh và tích cực hơn. Trân trọng, Tiến sĩ Paul White, Tiến sĩ Gary Chapman LỜI GIỚI THIỆU B ẠN CÓ CẢM THẤY MÌNH ĐƯỢC đồng nghiệp ĐÁNH GIÁ CAO không? Nếu có, hãy tận hưởng việc đi làm mỗi ngày. Tuy nhiên, nếu bạn cảm thấy không được công nhận, công việc sẽ chỉ để kiếm miếng ăn mà thôi. Tất cả chúng ta đều muốn được trả công xứng đáng cho những việc mình đang làm. Đúng vậy, tất cả chúng ta đều muốn kiếm được nhiều tiền hơn. Nhưng yếu tố quan trọng nhất để đánh giá mức độ thỏa mãn với công việc không phải được trả bao nhiêu, mà là chúng ta có được trân trọng và cảm thấy có giá trị hay không. Điều tra mới nhất của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực Hoa Kỳ cho thấy sự ghi nhận và gắn kết là chìa khóa để giữ chân nhân viên giỏi. Và, dựa trên kết quả điều tra của Bộ Lao động Hoa Kỳ, 64% công dân Mỹ từng nghỉ việc nói rằng họ làm vậy vì cảm thấy không được công nhận.1 Điều này đúng với mọi người lao động, từ các nhà lãnh đạo cao nhất cho tới những nhân viên bảo vệ. Ẩn sâu trong tâm hồn con người đều đòi hỏi sự ghi nhận. Khi nhu cầu không được đáp ứng, mức độ gắn kết của nhân viên với công việc sẽ rất thấp. Dưới đây là những trải lòng của ba người lao động làm việc ở các vị trí khác nhau – nhưng đều chia sẻ về mong muốn được ghi nhận. “VẤN ĐỀ KHÔNG NẰM Ở CHUYỆN TIỀN BẠC.” “Tôi sẽ không bỏ việc nếu biết công việc của mình được coi trọng,” David nói. David 30 tuổi, là trợ lý Giám đốc Tài chính của một công ty kinh doanh bất động sản. Anh đã làm việc cho công ty khoảng 15 tháng, ban đầu rất hào hứng về cơ hội phát triển bản thân và sự nghiệp mà vị trí này mang lại. Nhưng theo thời gian, anh ngày càng vỡ mộng. Dave cho biết anh quyết định từ bỏ công việc hiện tại và dự định chuyển qua một công ty khác. “Vấn đề không nằm ở chuyện tiền bạc. Vấn đề là bất kể tôi có làm gì – dù tôi đã làm bao lâu hay đã đạt được thành tích gì – tôi chưa bao giờ nghe thấy bất cứ điều gì tích cực. Nếu phạm sai lầm, tôi sẽ bị phàn nàn ngay lập tức, nhưng nếu tôi hoàn thành công việc tốt, sẽ không có gì ngoài sự im lặng.” * Trong một cuộc họp mà chúng tôi tổ chức với các nhân viên của một công ty sản xuất làm ăn phát đạt, Cindy đã cười và nói: “Không thể nào!” khi chúng tôi bàn luận về các kết quả của MBA Inventory với cả nhóm. Cách biểu đạt sự trân trọng Cindy mong muốn là những hành động giúp đỡ người khác. Cindy, trợ lý điều hành của người sáng lập kiêm CEO một công ty gia đình, rất cảm kích khi các đồng nghiệp tham gia và giúp cô hoàn thành nhiệm vụ, đặc biệt là khi khối lượng công việc quá nhiều. Cô đã làm việc cho ông Stevens suốt hơn 20 năm và hiểu rõ ông hơn bất cứ ai. Mặc dù vị CEO hiện đã gần 70 tuổi và chỉ làm việc bán thời gian, Cindy vẫn có rất nhiều việc phải làm – lên kế hoạch cho các chuyến đi, quản lý tài chính cá nhân và cập nhật tình hình kinh doanh cho ông. Cindy đã ghi trong kết quả MBA Inventory rằng nếu đồng nghiệp (hoặc người giám sát) muốn bày tỏ sự ghi nhận của họ với cô, họ nên hỗ trợ hoàn thành công việc khi cô cảm thấy quá sức. Cô nói: “Nếu ông Stevens giúp tôi hoàn thành công việc, tôi sẽ chết vì đau tim mất.” Cô đang đùa – nhưng thái độ sắc bén vẫn ẩn trong lời đáp của cô ấy. * “Tôi thích làm việc ở đây,” Elena nói. “Tôi không nghĩ mình có thể thích nơi nào khác ngoài phòng khám của Bác sĩ Jones. Này, đừng hiểu nhầm nhé. Bác sĩ Jones có yêu cầu rất cao. Ông luôn kỳ vọng bạn làm tốt việc của mình. Chúng tôi làm việc chăm chỉ, tiếp đón nhiều bệnh nhân và luôn hoàn thành nhiệm vụ với chất lượng phục vụ tốt nhất.” Chúng tôi từng nghe nhiều người nói rằng Bác sĩ Jones, một bác sĩ nhãn khoa, là người làm việc rất chăm chỉ và hiệu quả, mang tới cho khách hàng sự chăm sóc tuyệt vời. Và chúng tôi cũng biết các trợ lý y khoa xếp hàng để có thể làm việc cùng ông. Tại sao? “Vì Bác sĩ Jones đối xử với chúng tôi rất tốt. Ông luôn khiến cho chúng tôi cảm thấy mình được quan tâm” Ví dụ thế này: “Mỗi tháng một lần, ông sẽ đặt bữa trưa cho nhân viên (chúng tôi có thêm nửa tiếng ăn trưa trong hôm này). Chúng tôi có những cuộc họp nội bộ để thảo luận về hoạt động của văn phòng – điều gì đang hoạt động tốt và điều gì đang gây khó khăn – và tìm cách cải thiện chúng. Thỉnh thoảng trong các cuộc họp, ông sẽ chia sẻ những nghiên cứu hoặc công nghệ y học mới với chúng tôi. Vào dịp Giáng sinh, ông sẽ cho chúng tôi một ngày nghỉ có lương để mua sắm và tặng phiếu giảm giá trị giá hàng trăm đô la. Nhưng trên hết, ông rất tích cực và luôn khích lệ chúng tôi. Ông thường xuyên nói chúng tôi đang làm việc rất tốt – dù là với cá nhân hay cả nhóm. Bạn sẽ không thể khiến tôi rời nơi đây, dù có trả bao nhiêu.” ỨNG DỤNG NĂM PHƯƠNG THỨC BIỂU ĐẠT TRONG THỰC TẾ Những ví dụ trên cho thấy điều khiến một người cảm thấy được trân trọng không nhất thiết cũng mang tới cảm xúc tương tự cho người khác. Do vậy, ngay cả trong những công ty coi trọng sự ghi nhận, các nỗ lực thể hiện sự trân trọng cũng thường không mang lại hiệu quả. Vì năm phương thức biểu đạt sự trân trọng có tác động đáng kể tới các mối quan hệ của con người, cùng với vai trò quan trọng của việc ghi nhận nỗ lực nơi công sở, chúng tôi cam kết sẽ cung cấp những tài liệu giúp bạn áp dụng các khái niệm này để thấu hiểu – và trân trọng – những người mà bạn làm việc cùng. Tránh việc người đọc bị quá tải đồng thời mang tới hứng thú khám phá các thông tin bổ sung này, chúng tôi sẽ cung cấp đường link tới các video, bài báo và các nguồn tài liệu mở rộng tại phần thông tin tham khảo ở mỗi chương. Những thông tin này được tổng hợp ở phần Ghi chú cuối sách. Hãy bắt đầu bằng việc tìm hiểu tại sao sự trân trọng ở nơi làm việc thực sự rất quan trọng với nhân viên – và cả công việc kinh doanh của bạn. "Yếu tố quan trọng nhất để đánh giá mức độ thỏa mãn với công việc không phải được trả bao nhiêu, mà là chúng ta có được trân trọng và cảm thấy có giá trị hay không." Chương 1 ĐIỀU NGƯỜI LAO ĐỘNG MONG MUỐN NHẤT T ÔI (GARY) ĐANG DÙNG BỮA TỐI cùng một người bạn là nhân viên của một tổ chức phi chính phủ. Tôi cho anh xem một bản tóm tắt nghiên cứu của mình với Tiến sĩ White đang thực hiện với hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc. Sau khi chia sẻ xong, tôi nói: “Tôi có thể hỏi anh một câu hơi riêng tư về công việc được không?” “Chắc chắn rồi,” anh ấy trả lời. Tôi tiếp tục: “Anh cảm thấy, trên thang đo 0-10, mức độ trân trọng của người giám sát hiện tại dành cho mình nằm ở mức nào?” “Khoảng 5”, anh đáp. Tôi nhận ra vẻ thất vọng trong giọng nói ấy. Tôi hỏi tiếp câu thứ hai: “Trên thang đo 0-10, anh cảm thấy mức độ trân trọng của các đồng nghiệp dành cho mình nằm ở mức nào?” “Khoảng mức 8,” anh ấy nói. 20 5 phương thức ghi nhận nỗ lực của nhân viên “Có bao nhiêu đồng nghiệp gần gũi với anh?” tôi hỏi. “Hai,” anh trả lời. “Anh có cảm thấy được trân trọng ngang với hai người họ không?” tôi hỏi. “Không,” anh nói. “Một người ở khoảng mức 6 và người còn lại ở mức 9. Đó là lý do tôi nói mình ở mức 8.” Cho dù bạn là chủ doanh nghiệp, CEO, người quản lý hay cộng sự, cuốn sách này sẽ giúp bạn thể hiện sự ghi nhận theo những cách có ý nghĩa với những người mà bạn làm việc cùng. Một bài học thú vị mà chúng tôi đã học được qua đây là: Bất cứ ai cũng có thể tạo nên sự khác biệt ở nơi làm việc, bất chấp vị trí của họ – dù là quản lý, lễ tân, giám đốc, người trực điện thoại hay thành viên trong các bộ phận khác. Ai cũng có thể tạo nên sự khác biệt ở nơi làm việc, bất kể vị trí của họ là gì. Tại sao cảm giác được ghi nhận lại vô cùng quan trọng trong môi trường làm việc? Mỗi chúng ta đều mong muốn những điều mình làm là có ý nghĩa. Nếu quản lý và các đồng nghiệp không khiến người lao động cảm thấy mình có giá trị, họ sẽ bắt đầu cảm thấy bản thân chỉ như người máy hay một mặt hàng. Nếu không ai nhận thấy quyết tâm hoàn thành tốt công việc của một người, động lực làm việc của người đó sẽ suy giảm theo thời gian. Steven Covey, tác giả của cuốn sách bán chạy The 7 Habits of Highly Eective People (7 thói quen hiệu quả), đã cảm nhận rất rõ mong muốn được trân trọng của con người: “Bên cạnh duy trì sự sống vật chất, nhu cầu lớn nhất của con người là duy trì sự sống tinh thần, bao gồm mong muốn được thấu hiểu, khẳng định bản thân, mang lại ý nghĩa và được trân trọng.”1 Khi mỗi cá nhân không cảm nhận được giá trị và sự trân trọng, hậu quả tất yếu sẽ là: • Người lao động trở nên chán nản, cảm thấy: “Ngày càng có nhiều việc để làm, nhưng không ai chú ý hay quan tâm tới những đóng góp của tôi.” • Nhân viên trở nên tiêu cực về công việc, hay càu nhàu, phàn nàn và buôn chuyện nhiều hơn. • Sự trễ nải (vào đầu ngày, nghỉ giữa giờ, sau bữa trưa) cũng như tỷ lệ nhân viên nghỉ “ốm” tăng lên. • Các thành viên trong nhóm thiếu kết nối với nhau và với sứ mệnh của công ty (kết quả là, mức độ gắn kết nhân viên giảm sút). • Cuối cùng, các thành viên bắt đầu xem xét việc rời tổ chức, tìm kiếm công việc khác và số lượng nhân viên bỏ việc tăng lên. TẠI SAO “CHỈ NÓI CẢM ƠN” LÀ KHÔNG ĐỦ Thể hiện sự ghi nhận tới các nhân viên và cộng sự nghe có vẻ rất dễ dàng và đơn giản. Trên nhiều phương diện, đúng là như vậy. Tuy nhiên, để việc thể hiện sự trân trọng có thể thực sự khích lệ được người khác, chúng ta cần cân nhắc một số yếu tố. Đầu tiên, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy những nỗ lực phát động phong trào thể hiện sự trân trọng trong toàn bộ tổ chức không mang lại hiệu quả. Một nhân viên đã nói về tổ chức của mình như sau: “Chúng tôi làm rất tốt việc biểu đạt sự ghi nhận ở cấp độ toàn công ty. Nhưng tôi không nghĩ chúng tôi làm tốt ở cấp độ cá nhân.” Cố gắng thực hiện một chiến dịch “nói lời cảm ơn” trong toàn công ty không mang lại tác động lớn, thực tế còn gây ra phản ứng ngược, châm ngòi cho sự hoài nghi trong đội ngũ. Mặc dù tất cả chúng ta đều muốn được coi trọng, nhưng chúng ta muốn nó xuất phát từ sự chân thành chứ không phải những gì chuẩn bị trước. Sau đây là một số khác biệt giữa sự ghi nhận và sự trân trọng: Sự ghi nhận thường dùng để nói đến hành vi. “Buộc họ làm những gì bạn muốn và công nhận điều đó,” theo định nghĩa trong sách vở. Ngược lại, sự trân trọng chú trọng không chỉ thành quả mà còn khẳng định giá trị của người lao động. Sự ghi nhận nhằm cải thiện hiệu suất và chú trọng vào những gì tốt cho công ty. Sự trân trọng nhấn mạnh điều gì tốt cho công ty và điều gì tốt cho người lao động (đôi khi giúp họ tìm thấy vị trí thích hợp hơn vị trí hiện tại). Sự ghi nhận chỉ yêu cầu bạn thực hiện những hành vi nhất định: nhận định những hành vi mong muốn, kiểm soát và tưởng thưởng sau đó. Sự trân trọng chân thành bao gồm cả hành vi và tấm lòng. Bạn đã bao giờ nhận được “sự trân trọng” từ ai đó và cảm thấy nghi ngờ độ thành thực chưa? Cố gắng tỏ ra trân trọng ai đó không bao giờ thành công. Cuối cùng, chiều hướng quan hệ của sự ghi nhận là từ trên xuống, đến từ những người quản lý, giám đốc hay bộ phận nhân sự. Ngược lại, sự trân trọng có thể được truyền đạt ở bất kỳ hướng nào – từ đồng nghiệp tới đồng nghiệp, từ quản lý tới nhân viên hay thậm chí là từ một người lao động tới người điều hành công ty. Sự trân trọng nhấn mạnh cái gì là tốt cho công ty và cho mỗi cá nhân. BẮN TRÚNG HỒNG TÂM VỚI TRƯỢT ĐÍCH CÙNG NHAU Nhưng từ quan điểm của người quản lý (hay đồng nghiệp), cái khó là biết được những hành động nào có thể ghi điểm và thể hiện sự trân trọng tới các thành viên trong đội ngũ. Đây là lý do chúng tôi phát triển công cụ đánh giá Động lực nhận từ sự trân trọng (MBA Inventory)2, bao gồm “những nhóm hành động” đặc trưng cho mỗi cách biểu đạt sự trân trọng. Chúng tôi muốn phát triển bộ công cụ hành động, được cá nhân hóa cho các chủ doanh nghiệp và lãnh đạo tổ chức để thể hiện sự trân trọng tới các thành viên trong nhóm mà không cần phải suy đoán xem điều ý nghĩa nhất với nhân viên của họ là gì. Chúng tôi đồng ý với tuyên bố của Buckingham và Clifton trong cuốn sách bán chạy Now, Discover Your Strengths (tạm dịch: Giờ thì, khám phá sức mạnh của bạn đi): “Để trở thành một quản lý vượt trội, biến tài năng của con người trở thành sức mạnh to lớn, ta cần một yếu tố cực kỳ quan trọng. Thiếu yếu tố này... bạn sẽ không bao giờ đạt tới sự hoàn hảo. Yếu tố cực kỳ quan trọng ấy chính là Cá nhân hóa.”3 Chúng tôi nhận thấy khá nhiều tổ chức đang tìm kiếm cách thức để khích lệ các thành viên trong đội ngũ và tưởng thưởng họ vì đã hoàn thành tốt công việc, nhưng việc sử dụng tiền thưởng để khích lệ thật vô ích. Đây là điều đã xảy ra trong phạm vi chính phủ, trường học, các trung tâm dịch vụ xã hội, nội các và các tổ chức phi lợi nhuận. Các nhà quản lý và quản trị viên phải tìm cách khích lệ các thành viên trong nhóm mà không cần đến tiền bạc. (Trong thực tế, như các thảo luận trong chương tiếp theo, sử dụng tiền thưởng để thúc đẩy và thể hiện sự trân trọng hoàn toàn không hiệu quả.) Cuối cùng, một số tin tốt dành cho lãnh đạo của các tổ chức. Khi các nhà lãnh đạo tích cực theo đuổi việc hướng dẫn các thành viên thể hiện sự trân trọng chân thành theo đúng cách mà người nhận mong muốn, toàn bộ văn hóa làm việc sẽ được cải thiện. Thật thú vị, khi đó thậm chí các nhà quản lý và giám sát viên cũng nói rằng họ thích công việc của mình hơn! Tất cả chúng ta đều phát triển trong một bầu không khí trân trọng. KHI TRÂN TRỌNG TRƯỢT ĐÍCH Mỗi người đều có một cách chủ yếu và thứ yếu để biểu đạt sự trân trọng. Đối với chúng ta, cách biểu đạt chính sẽ truyền tải sâu sắc hơn các cách khác. Dù chấp nhận cả năm cách biểu đạt sự trân trọng, chúng ta sẽ không cảm nhận được giá trị thực sự, trừ khi sự trân trọng được truyền đạt theo cách biểu đạt chính. Khi những thông điệp hết lần này tới lần khác được gửi đi bằng những cách biểu đạt khác, mục đích của thông điệp đã “trượt đích” và mất đi tác động người gửi mong muốn đạt được. Tất cả chúng ta đều có xu hướng giao tiếp với người khác theo cách có ý nghĩa nhất với mình – chúng ta “nói bằng ngôn ngữ của mình”. Tuy nhiên, nếu thông điệp không được truyền đạt bằng ngôn ngữ của người nhận, hành động thể hiện sự trân trọng sẽ chẳng có ý nghĩa gì đặc biệt với họ. Đó là lý do nhiều nhân viên không cảm kích khi nhận được một phần thưởng – thứ vốn là một phần của kế hoạch ghi nhận nỗ lực của công ty vì nó không được thể hiện bằng ngôn ngữ biểu đạt sự trân trọng mà họ thích. (Hoặc, ngay cả khi cách biểu đạt của họ là Quà tặng bằng hiện vật, phần thưởng cụ thể có thể không có nhiều giá trị với họ.) “Hằng năm, tôi nhận được vài món quà khác nhau nhân các dịp kỷ niệm hoặc ghi nhận cho thành tích vượt mức kỳ vọng,” một người phụ nữ làm việc cho một công ty hạng trung chia sẻ. “Nhưng những món quà đó là cách biểu đạt tôi ít mong đợi nhất, chúng không có nhiều ý nghĩa với tôi. Bạn biết điều gì khiến tôi cảm thấy tốt nhất không? Có một cuộc nói chuyện thực sự thú vị với sếp và những lãnh đạo cấp cao khác về những gì đang diễn ra trong tổ chức.” Cách biểu đạt sự trân trọng chính của người phụ nữ này là Thời gian chất lượng. Đối với cô, những món quà vật chất đã trượt đích. Và đây là câu chuyện của Lindsay, người luôn dẫn đầu bộ phận bán hàng và có thành tích cao nhất về mức độ hài lòng của khách hàng. Vào những cuộc họp bộ phận hằng quý, cô thường được vinh danh nhận thưởng. Đối với Lindsay, điều này giống như tra tấn. Cô ghét đứng trước cả nhóm và không muốn được đám đông chú ý. Điều mà cô coi trọng là thời gian chia sẻ với người giám sát các ý tưởng cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng. Cách biểu đạt sự trân trọng chủ yếu của Lindsay là Thời gian chất lượng, chứ không phải Ngôn từ khẳng định. Sự ghi nhận công khai khiến cô lúng túng và mang lại trải nghiệm tiêu cực – rõ ràng không phải là động viên. Sự thiếu đồng bộ có thể khiến cho người nói và người nhận thông tin cảm thấy bối rối. Hãy xem xét diễn biến câu chuyện sau: “Chuyện gì xảy ra với Elliot vậy?” Anna hỏi đồng nghiệp. “Tôi nói với anh rằng anh đã làm việc rất tốt. Thậm chí tôi còn mua cho anh một tấm vé xem trận đấu của đội Lakers cuối tuần này để cảm ơn khi đã chấp nhận làm thêm ngoài giờ. Và sau đó, anh rầu rĩ đi loanh quanh và nói với Alex rằng anh cảm thấy đội ngũ quản lý không thực sự coi trọng những gì mình đã làm. Anh ấy muốn gì chứ?” Điều Elliot muốn là sự giúp đỡ của đồng đội khi cần hoàn thành dự án. Anh không muốn phải tự hoàn thành nó, mặc dù anh sẽ làm nếu cần thiết. Anh coi trọng Hành động quan tâm và sẽ thực sự cảm thấy được khích lệ nếu như đồng nghiệp hay người quản lý có thể làm việc muộn cùng mình và hỗ trợ hoàn thành dự án. Nói “Cảm ơn” hay tặng anh vài món quà hữu hình cũng tốt thôi, nhưng nó không thực sự đáp ứng được nhu cầu cảm xúc của anh về việc cảm thấy được trân trọng. Điều này dẫn đến luận điểm tổng thể của cuốn sách này. Chúng tôi tin rằng người lao động cần cảm thấy được trân trọng để có thể yêu thích công việc, hoàn thành tốt nhất công việc và tiếp tục cống hiến trong một thời gian dài. Khi thành viên trong nhóm cảm thấy thực sự được coi trọng, những kết quả tốt ắt sẽ tới. Tony Schwartz, chủ tịch và CEO của The Energy Project, đã đúng khi nói thế này: “Mọi điều mà chúng ta nhận được từ công việc đều không đáng giá bằng cảm giác được coi trọng – về giá trị chúng ta đã đóng góp cho tập thể và được ghi nhận vì điều đó.” Dựa trên một nghiên cứu toàn cầu của Towers Watson, điều quan trọng nhất dẫn tới sự gắn kết chính là việc người lao động có cảm nhận được sự quan tâm của các nhà quản lý tới phúc lợi của họ hay không.4 Việc thấu hiểu những gì khiến cho bạn và các đồng nghiệp cảm thấy được khích lệ có thể cải thiện đáng kể các mối quan hệ tại nơi làm việc, tăng gắn kết giữa các thành viên trong nhóm và tạo nên môi trường làm việc tích cực hơn. Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp các công cụ, nguồn tài liệu và thông tin để giúp bạn hiểu được điều này và áp dụng vào thực tế theo cách có ý nghĩa trong môi trường làm việc. Cá nhân hóa: 1. Khi muốn thể hiện sự trân trọng với đồng nghiệp, bạn thường làm gì? Bạn tin hành động của mình có ảnh hưởng như thế nào (trong việc khiến các đồng nghiệp cảm thấy được coi trọng)? 2. Bạn nghĩ các đồng nghiệp biết cách thể hiện sự trân trọng với mình hay không? Họ đã cố gắng làm những gì? Có điều gì tác động tới bạn hay không? 3. Khi cảm thấy chán nản trong công việc, những hành động nào của người khác có thể khích lệ bạn? 4. Trên thang đo 1-10, bạn cảm thấy mức độ trân trọng của quản lý hiện tại với mình ở mức nào? 5. Trên thang đo 1-10, bạn cảm thấy mức độ trân trọng của các đồng nghiệp với mình ở mức nào? Chương 2 DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP: TẠI SAO SỰ TRÂN TRỌNG LÀ KHOẢN ĐẦU TƯ HỜI M ỤC TIÊU CƠ BẢN CỦA doanh nghiệp là cung cấp hàng hóa và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và mong đợi của khách hàng, đồng thời mang lại lợi nhuận cho công ty (cũng như đem lại tác động tích cực cho cộng đồng và các cổ đông khác). Bởi vậy, các lãnh đạo doanh nghiệp thường chỉ tập trung vào lợi nhuận và tỷ suất hoàn vốn (ROI) mang lại cho các cổ đông. Trong thực tế, ROI là một trong những chỉ số đo lường để kiểm tra kết quả của các lãnh đạo cấp cao và các quản lý. Câu hỏi thực tế cần phải trả lời ở đây là: “Tôi (hay tổ chức của tôi) sẽ có những lợi ích gì từ việc đào tạo lãnh đạo và nhân viên thể hiện sự trân trọng với những người khác?” Trong khi hầu hết các chủ sở hữu đều muốn nhân viên của mình yêu thích công việc và có thái độ tích cực về công ty, phần lớn các nhà lãnh đạo lại đánh giá lợi ích của các chương trình hoặc hoạt động dựa trên tác động của chúng tới sức khỏe tài chính. Nếu một hoạt động không mang lại lợi ích cho công ty, cùng lúc đó khiến nhân viên đánh mất sự tập trung và năng lượng, tại sao người quản lý lại muốn thực hiện nó? Thường thì khi chúng tôi chia sẻ hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc với các nhà điều hành và lãnh đạo các tổ chức, doanh nghiệp, câu hỏi “Tại sao?” luôn được đưa ra. “Tại sao chúng tôi nên chú trọng vào việc thể hiện sự trân trọng với nhân viên? Chúng tôi trả lương rất xứng đáng. Trước những thách thức của nền kinh tế toàn cầu, họ nên thấy biết ơn khi vẫn có một công việc. Đúng vậy, tôi muốn họ vui vẻ và cảm thấy được tôn trọng; nhưng mặt khác, ở đây chúng tôi đang kinh doanh. Vấn đề không phải những cái ôm ấp hay sự thân thiện; mà là cung cấp hàng hóa và dịch vụ song song với tạo ra lợi nhuận.” Phản ứng này không lạ thường và cũng không vô lý trong mắt những người có trách nhiệm với tình hình tài chính của một công ty. Thế giới việc làm là một môi trường đầy những đòi hỏi khắc nghiệt. Các nhà quản lý và giám đốc phải đối mặt với cạnh tranh toàn cầu, cắt giảm ngân sách, tăng thuế và lực lượng lao động chưa qua đào tạo. Không ai có thừa thời gian hay năng lượng để lãng phí vào các dự án không mang lại thành công cho tổ chức. Vậy nên, câu hỏi thực tế cần phải trả lời ở đây là: “Tôi (hay tổ chức của tôi) sẽ có những lợi ích gì từ việc đào tạo các lãnh đạo và nhân viên thể hiện sự trân trọng với những người khác?” NHỮNG NHẬN THỨC SAI LẦM CỦA CÁC LÃNH ĐẠO VỀ SỰ TRÂN TRỌNG Trước khi đưa ra những lý do tại sao việc đào tạo các thành viên trong đội ngũ thể hiện sự trân trọng lại hữu ích với tổ chức và người lao động, trước tiên chúng tôi sẽ đưa ra một số niềm tin sai lầm của các lãnh đạo, để họ có thể “lắng nghe” những dẫn chứng thuyết phục về giá trị của sự trân trọng và khích lệ. Có một giả thiết sai lầm là mục tiêu chính của việc thể hiện sự trân trọng là làm hài lòng người lao động. Các cá nhân hay hoài nghi thường giữ niềm tin này, họ chỉ trích nhạo báng sự trân trọng là những thứ “sến sẩm” và vô dụng. Có một câu châm ngôn như thế này: “Công việc là việc hoàn thành mọi việc được giao. Tôi không quan tâm người khác nghĩ gì về nó.” Không may là, niềm tin này thực sự có một số căn cứ vững chắc. Trong thế giới của sự khích lệ và những suy nghĩ tích cực, vài cá nhân có thiện chí đã nhấn mạnh sự trân trọng tới mức cực đoan nhằm đạt được mục tiêu “khiến tất cả đều vui vẻ”. Với vai trò cố vấn, chúng tôi có thể khẳng định điều này đã và sẽ là một nỗ lực thất bại. Tại sao? Vì không ai có thể khiến người khác vui vẻ. Ngay cả khi chúng ta tập trung giúp mọi người “cảm thấy tốt hơn”, mục tiêu này cũng khó có thể đạt được. Chúng ta biết rằng, về cơ bản, những phản hồi cảm tính của mình là kết quả của những gì chúng ta mong đợi trong cuộc sống. Nếu đạt được chúng, chúng ta thấy hài lòng; nếu không, chúng ta trở nên nản lòng, giận dữ hoặc thất vọng. Mặc dù chúng ta có thể giúp mọi người học cách điều chỉnh mong đợi sao cho gần với thực tế hơn, nhưng không ai có thể khiến cho người khác cảm thấy bất cứ cảm xúc gì. Nhận thức sai lầm thứ hai của nhiều lãnh đạo là có những mô hình tổ chức và ngành nghề dễ lĩnh hội khái niệm thể hiện sự trân trọng hơn các ngành khác. Thực tế, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy điều này không quan trọng: vấn đề không phải ngành nghề hay môi trường làm việc, mà là lãnh đạo và người quản lý của tổ chức. Chúng tôi đã tập hợp danh sách nghề nghiệp, công việc và môi trường làm việc của nghiên cứu về tầm quan trọng của sự trân trọng ở nơi làm việc. Vui lòng lưu ý rằng đây không phải là một danh sách toàn diện – vì các nghiên cứu mới sẽ được công bố gần như hằng tháng. Hiển nhiên, sự đa dạng về nghề nghiệp và ngành nghề cho thấy việc thể hiện sự trân trọng tại nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn. Vấn đề này không chỉ bó hẹp tại Bắc Mỹ – chúng tôi đã làm việc với các công ty và doanh nghiệp đa quốc gia xuyên suốt châu Âu, châu Á, Nam Mỹ cũng như châu Đại Dương và nhận thấy việc thể hiện sự trân trọng tại nơi làm việc có tác động tích cực tới sự lành mạnh của tổ chức.1 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA SỰ TRÂN TRỌNG Khi xác định các kết quả tích cực của bất kỳ quá trình hay sản phẩm nào, chúng ta cần xem xét ba nguồn thông tin chính: 1. Chứng cứ dựa vào nghiên cứu. 2. Chứng cứ và các câu chuyện cá nhân. 3. Phản hồi của thị trường qua thời gian. Lý luận có sức thuyết phục nhất về giá trị của một sản phẩm nên được chứng thực từ các kết quả rõ ràng từ cả ba nguồn trên. Hãy cùng xem xét chúng. Chứng cứ dựa vào nghiên cứu Vì khối lượng nghiên cứu quá lớn (và vẫn tiếp tục tăng lên), chúng tôi tổng hợp kết quả và tham chiếu nguồn tài liệu cho những người muốn tìm hiểu sâu thêm về các nghiên cứu. Dựa vào bối cảnh, chúng tôi đã phát triển một biểu đồ tiến trình liên kết sự trân trọng tại nơi làm việc với các kết quả làm việc. Sự trân trọng ở nơi làm việc liên quan trực tiếp tới sự gắn kết của nhân viên. Theo những nghiên cứu của Gallup, mức độ trân trọng mà nhân viên nhận được là một trong những yếu tố có tác động đáng kể tới mức độ gắn kết của nhân viên trong tổ chức2. Một khảo sát của Glassdoor đã cho thấy 81% tổng số nhân viên nói rằng họ “có động lực làm việc chăm chỉ hơn khi cấp trên bày tỏ sự trân trọng với công việc của họ”3. Forbes khuyến nghị rằng bày tỏ sự trân trọng với đóng góp của nhân viên sẽ đồng thời làm tăng sự gắn kết của họ4. Sự gắn kết của nhân viên có mối liên quan tới những động lực bên trong mạnh hơn gấp ba lần so với phần thưởng bên ngoài5, đồng thời động lực bên trong cũng có ảnh hưởng rất nhiều tới năng lực thực hiện công việc.6 TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN Qua nhiều năm, tổ chức Gallup đã thực hiện các nghiên cứu và bài phỏng vấn với hơn 1 triệu người trên toàn thế giới, xác định những yếu tố quan trọng góp phần gia tăng sự gắn kết giữa các nhân viên ở nơi làm việc7. Nó được định nghĩa là “cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức và mục tiêu của tổ chức”. Cam kết tình cảm nghĩa là “nhân viên thực sự quan tâm tới công việc và công ty của họ”8. Mức độ gắn kết nhân viên ở nơi làm việc rất quan trọng với các lãnh đạo, khi nó giúp dự đoán tương đối chính xác về tác động của những lợi ích tích cực tới khả năng hoạt động và tình hình tài chính của một công ty.9 Bảng 1 Tổng quan tác động của sự gắn kết nhân viên với tổ chức SỰ TRÂN TRỌNG VÀ GHI NHẬN DẪN TỚI NHỮNG KẾT QUẢ TÍCH CỰC Bên cạnh những kết quả tích cực từ sự gắn kết nói chung, các nhà nghiên cứu cũng phát hiện ra những kết quả đặc trưng liên quan trực tiếp tới cách thể hiện sự trân trọng, ghi nhận và khen ngợi nhân viên11: Việc cải thiện mức độ khen ngợi và ghi nhận dành cho nhân viên có thể làm tăng hiệu suất và thu nhập khoảng 10-20%. • Việc tăng tần suất ghi nhận và khen ngợi sẽ làm điểm đánh giá trải nghiệm của bệnh nhân về một cơ sở y tế tăng hơn 11%. • Khi so sánh 60 đội ngũ kinh doanh khác nhau, đội ngũ có hiệu suất cao nhất có nhiều bình luận tích cực hơn tới 5,6 lần so với những nhận xét tiêu cực. Ngược lại, những đội ngũ có hiệu suất thấp nhất có tới 2,8 nhận xét tiêu cực trên mỗi bình luận tích cực. • Những lãnh đạo ít khi khen ngợi thành viên trong đội ngũ sẽ hạ thấp giá trị thực sự của mức lương mà họ đang trả. Những nhân viên nhận được nhiều lời khen ngợi có tỷ lệ đồng ý rằng “từ quan điểm khách quan nhất thì tôi nhận được mức lương thỏa đáng với công việc” cao gấp đôi. • Việc trao đi lời khen có thể sẽ mang tới ích lợi cho người đã trao chúng – gia tăng mức độ hạnh phúc của họ suốt một tháng sau đó. BÊN LỀ: NHIỀU TIỀN KHÔNG THỂ GIỮ CHÂN HỌ Khi trò chuyện với các tập đoàn hoặc trao đổi ý kiến với các doanh nghiệp, chúng tôi thường hỏi: “Bạn nghĩ lý do chính khiến nhân viên nghỉ việc là gì?” Câu trả lời thường xuyên nhận được là “để kiếm thêm tiền” hoặc “để phát triển – để nhận được vị trí tốt hơn”. Tuy nhiên, chúng tôi biết lý do mà hầu hết mọi người rời bỏ công việc hiện tại không phải là nhận mức lương hay vị trí cao hơn. Thực tế, một nghiên cứu được tổng hợp bốn lần mỗi năm của một trong những công ty độc lập chuyên thống kê nguyên nhân thôi việc hàng đầu Hoa Kỳ đã đưa ra kết luận từ hàng nghìn cuộc phỏng vấn như sau: Niềm tin: Hầu hết các nhà quản lý (89%) tin rằng người lao động nghỉ việc do muốn tăng lương, trong khi chỉ 11% tin rằng người lao động nghỉ việc là do những nguyên nhân khác.12 Thực tế: Chỉ 12% người lao động nghỉ việc do muốn tăng lương13, trong khi 88% cho biết họ nghỉ việc vì những lý do khác ngoài tiền. Sự thật là, lý do được đưa ra hầu như đều thuộc bản chất tâm lý – bao gồm việc cảm thấy không được tin tưởng hay trân trọng. Những nghiên cứu bổ sung sau đây sẽ làm sáng tỏ thêm vấn đề. Tiền: Những gì các nghiên cứu chỉ ra Tiền bạc không phải là một yếu tố thúc đẩy hiệu quả với nhiều người. Khi xem xét hơn 90 nghiên cứu trải dài suốt 120 năm, mối quan hệ giữa mức lương và sự hài lòng với công việc là rất yếu – số tiền kiếm được của người lao động chỉ chiếm 2% trong mức độ yêu thích công việc của họ.14 • Một nghiên cứu của McKinsey cho thấy những phần thưởng tài chính ít thúc đẩy nhân viên hơn so với những khích lệ phi tài chính.15 Sự khen ngợi từ những nhà quản lý, sự chú ý của lãnh đạo và cơ hội dẫn đầu dự án thúc đẩy và thỏa mãn họ nhiều hơn so với những khích lệ tài chính như tăng lương cơ bản, các khoản thưởng hay những lựa chọn cổ phiếu. • Việc tăng lương không phải là một động cơ thúc đẩy chính với thế hệ Baby-Boomers16, thế hệ X17, thế hệ Millennials18 hay thế hệ Z19. • Đối với thế hệ Millennials, yếu tố có tác động yếu nhất trong việc tăng sự gắn kết cá nhân chính là “có thêm tiền”.20 • Trong vài trường hợp, khi phần thưởng tài chính tăng lên, động lực bên trong của người lao động (thứ thúc đẩy họ hoàn thành công việc) thực sự giảm xuống.21 • Bày tỏ sự trân trọng với người lao động góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên.22 Những động lực thúc đẩy bên trong có tác động gắn kết mạnh hơn gấp ba lần so với những phần thưởng bên ngoài23 và, như chúng ta đã thấy, động lực thúc đẩy bên trong cũng là công cụ dự đoán hiệu suất công việc mạnh mẽ hơn.24 Các nhà quản lý và người sử dụng lao động cần phải nhận ra rằng tiền bạc không phải là động lực tốt nhất. Doanh nghiệp hoặc tổ chức của bạn sẽ có nguy cơ gặp rủi ro đánh mất chất lượng đội ngũ làm việc nếu các nhân viên không cảm nhận được sự trân trọng của người quản lý và các đồng nghiệp.25 Hầu như các quản lý không coi trọng sự thật này, do đó họ tập trung hơn vào những lợi ích tài chính để giữ chân người lao động. Nhưng, như một nhà quản lý đã chán nản nói với chúng tôi: “Họ trả bao nhiêu tôi cũng không ở lại. Sự thiếu hỗ trợ đã khiến tất cả ấn tượng đổ bể.” NHÂN VIÊN NGHỈ VIỆC: KẾT QUẢ CUỐI CÙNG CỦA VIỆC KHÔNG CẢM THẤY ĐƯỢC TRÂN TRỌNG Chi phí thay thế lao động thường được xem là chi phí hàng đầu với các doanh nghiệp và tổ chức. “Lao động nghỉ việc là một trong những nguyên nhân chính của việc giảm năng suất và sụt giảm nhuệ khí trong khu vực công thương nghiệp quốc doanh và cả khu vực kinh tế tư nhân.”26 Chi phí (công khai và không công khai) của việc thay thế nhân viên bao gồm chi phí quảng cáo và tuyển dụng lao động mới, chi phí di chuyển của ứng viên, các chi phí liên đới với việc tuyển lựa, thuê mướn, bổ nhiệm, định hướng, các khoản thưởng gia nhập công ty và thay đổi chỗ ở.27 Ở Hoa Kỳ, chi phí ước lượng cho việc thay thế nhân viên ít nhất là khoảng 5.000 tỷ đô-la mỗi năm.28 Đối với các doanh nghiệp tư nhân, chi phí của việc thay thế nhân viên ước lượng là:29 • 30-50% lương hằng năm cho một nhân viên không có kinh nghiệm. • 150% lương hằng năm cho các nhân viên cấp trung. • 400% lương hằng năm cho các nhân viên cấp cao hoặc các chuyên viên cấp cao. Tác động của sự trân trọng với việc thay thế nhân viên thật sự ấn tượng: • 79% nhân viên chủ động nghỉ việc cho biết việc cảm thấy ít được trân trọng là một trong những lý do chính dẫn tới việc rời bỏ công ty.30 • 66% nhân viên hiện thời cho biết họ sẽ nghỉ việc nếu cảm thấy ít được trân trọng.31 Theo kết quả một nghiên cứu của Bersin & Associates, các công ty thường thể hiện sự ghi nhận với nhân viên sẽ có ít hơn 31% nhân viên tự nghỉ việc so với các công ty không thể hiện điều đó.32 Trận chiến tranh giành những nhân viên có kinh nghiệm càng lúc càng trở nên dữ dội. Kết quả là, việc giữ chân các nhân viên giỏi là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của các lãnh đạo trong thời điểm hiện nay.33 Trên thực tế, 87% các chuyên viên nhân sự cho biết việc giữ chân các nhân viên ưu tú là vấn đề ưu tiên hàng đầu của họ.34 HÀNH ĐỘNG KHÔNG HIỆU QUẢ: GHI NHẬN NHÂN VIÊN THEO CÁCH TRUYỀN THỐNG Các phong trào ghi nhận nhân viên đã tăng nhanh vài năm gần đây, trong đó 85-90% các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ có các chương trình ghi nhận nhân viên35 dưới các hình thức khác nhau, nhưng tỷ lệ nhảy việc vẫn ở mức cao36 và sự gắn kết nhân viên không hề tăng lên.37 Một phần nguyên nhân dẫn đến thực trạng này là do cách thức tổ chức chương trình.38 Hình thức ghi nhận phổ biến nhất là thâm niên làm việc (96%), tiếp theo là ghi nhận nghỉ hưu (64%)39. Tuy nhiên, những sự kiện này không diễn ra thường xuyên và không có tác động tới mức độ thỏa mãn cũng như hiệu suất công việc hằng ngày. Khi sự ghi nhận được các đoàn thể đưa ra (từ tổ chức), phần thưởng thường thấy nhất là kỷ niệm chương, bằng khen hay huy chương (50%) và 35% là những phần thưởng phi tài chính khác (thư hay sự ghi nhận công khai).40 Trong khi một số người vui vẻ với việc được ghi nhận bằng cách này, nhiều người khác cảm thấy lúng túng và không thoải mái khi trở thành tâm điểm chú ý.41 Hầu hết các chương trình ghi nhận dựa trên việc khuyến khích nhân viên (tập trung vào sự phô trương) đều nhấn mạnh vào các phần thưởng, nhiều công ty chi tới 90 tỷ đô-la hằng năm cho việc khích lệ nhân viên.42 Mặc dù phần thưởng là phần quan trọng nhất trong các chương trình ghi nhận, chỉ 6% nhân viên nhận định những món quà hữu hình là cách biểu đạt sự trân trọng cơ bản mà họ muốn nhận được.43 Một nghiên cứu quốc gia thực hiện bởi chính phủ Canada cho thấy: “Không quan trọng các tổ chức thực hiện loại hình chương trình ghi nhận nào, nếu các nhân viên không coi đó là cách biểu đạt có giá trị với mình, sự ghi nhận sẽ mất đi ý nghĩa.”44 Mong muốn trân trọng không được đáp ứng Ở tất cả các nền văn hóa, nhu cầu cảm thấy được trân trọng là khao khát mạnh mẽ của hầu hết các nhân viên, giám sát, quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp, bất kể ở môi trường làm việc nào. Nhưng không may, trong hầu hết các trường hợp, nhu cầu đó lại không được đáp ứng: • Trong một khảo sát của tờ Chicago Tribune với hơn 35.000 lao động, lý do hàng đầu cho sự yêu thích công việc là: “Ở công ty này, tôi cảm thấy thực sự được trân trọng.”45 • Trong một nghiên cứu quốc gia với hơn 200.000 lao động do Boston Consulting Groupathực hiện, sự trân trọng là yếu tố quan trọng nhất dẫn tới thái độ yêu thích công việc của người lao động (các khoản tài chính đứng thứ 8 trong danh sách này).46 a. Một tập đoàn tư vấn quản lý của Mỹ được thành lập vào năm 1963, hiện có hơn 90 văn phòng trên toàn thế giới. (ND) • Nhưng có tới 65% người lao động ở Bắc Mỹ cho biết họ không nhận được sự ghi nhận nào trong vòng 12 tháng gần nhất.47 • Trong một cuộc điều tra quốc gia về sự ghi nhận nhân viên của Globoforce tại nhiều công ty, 51% các quản lý nói rằng họ làm tốt việc thể hiện sự ghi nhận khi công việc được hoàn thành tốt. Nhưng chỉ 17% nhân viên làm việc với các quản lý này cảm nhận được sự ghi nhận đó.48 • Thể hiện sự trân trọng không phải là một bài tập thông thường. Một nghiên cứu của John Templeton Foundation cho thấy 74% nhân viên không bao giờ hoặc hiếm khi thể hiện sự biết ơn tới sếp của họ và 60% nói rằng họ chưa từng thể hiện sự biết ơn ở nơi làm việc, hoặc nếu có thì chỉ khoảng một lần mỗi năm mà thôi.49 • Trong một nghiên cứu trên hơn 500.000 người lao động, PayScale đã chỉ ra rằng: “Việc một nhân viên cảm thấy được trân trọng hay không tạo ra nhiều sự thay đổi trong mức độ thỏa mãn với công việc hơn những yếu tố khác.”50 Mấu chốt là: Sự trân trọng chân thành mang lại kết quả tích cực cho tổ chức của bạn và giảm thiểu những hậu quả tiêu cực khi nhân viên cảm thấy không được trân trọng. NHỮNG BẰNG CHỨNG VÀ CÂU CHUYỆN CÁ NHÂN Ngoài những nghiên cứu, chúng tôi cũng học hỏi được nhiều từ những câu chuyện cá nhân. Dù những câu chuyện và giai thoại được chia sẻ không mang lại cùng mức độ ảnh hưởng như dữ liệu “chủ chốt”, chúng vẫn rất quan trọng. Vài năm gần đây, chúng tôi thu được nhiều bằng chứng (và nhận được vô số lời khen ngợi) về các tác động tích cực của năm phương thức thể hiện sự trân trọng trong các tổ chức và các lãnh đạo trên toàn thế giới. Xem xét lợi ích của việc chia sẻ những điều này, chúng tôi đã quyết định, vì lợi ích chung, sẽ chia sẻ những điều ngắn gọn về nhiều mảng hơn (đại diện các ngành nghề và môi trường làm việc khác nhau) trên trang web của chúng tôi: www.appreciationatwork.com/testimonials. “Một trong những điểm mạnh chính của hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc là nó rất dễ sử dụng. Các nguồn dữ liệu phù hợp với những môi trường và những vai trò khác nhau, các nhân viên trực tiếp, các giám sát và các quản lý có thể sử dụng chúng ngay lập tức.” _Andy Bailey, chuyên gia về các chương trình gắn kết nhân viên, quản lý sự kiện của DIRECTV, LLC. “Hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc tổng hợp những nghiên cứu có cơ sở cùng trải nghiệm thực tế cho thấy những ảnh hưởng tích cực của sự trân trọng chân thành tới sự thành công và lợi nhuận sau cùng của một tổ chức.” _Jack W. Bruce, Cựu chủ tịch của SHRM–Atlanta, Phó giám đốc Chiến lược Kinh doanh của The Benet Company. “Sự trân trọng ở Nơi làm việc kết hợp hoàn hảo với những chương trình đào tạo lãnh đạo khác của chúng tôi và chỉ ra những hành động thực tế để khích lệ một ai đó.” _Susan Bukiewicz, giám đốc khu vực của giáo đoàn dành cho phụ nữ, Cứu thế Quân Tựu trung lại, việc thành viên trong đội ngũ biết cách thể hiện sự trân trọng người khác sẽ giúp: • Cải thiện chất lượng mối quan hệ giữa người lao động và giám sát viên, cũng như giữa các đồng nghiệp với nhau. • Cải thiện sự chuyên cần và tăng năng suất làm việc. • Giảm tỷ lệ thôi việc. • Tăng điểm xếp hạng sự hài lòng của khách hàng. • Gia tăng sự yêu thích của giám sát viên và các quản lý với công việc. Cuối cùng, người lao động cho biết khi làm việc trong một môi trường mà họ cảm nhận được sự trân trọng với những gì mình hoàn thành, họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và thích thú hơn so với việc làm những công việc đó (với mức lương tương đương) nhưng không được đồng nghiệp trân trọng. Chúng tôi cảm thấy tự hào và biết ơn vì điều này đã mang lại nhiều ảnh hưởng tích cực. PHẢN HỒI CỦA THỊ TRƯỜNG THEO THỜI GIAN Phản hồi của thị trường là nguồn thông tin cuối cùng cần xem xét để xác định tác động của sự trân trọng chân thành ở nơi làm việc. Ngay trong lần in đầu tiên, hơn 300.000 bản đã được bán ra. Điều quan trọng hơn là, từ năm 2013 tới 2017 (chúng tôi không có nhiều dữ liệu tại thời điểm phát hành), số lượng sách bán ra liên tục tăng mỗi năm, trung bình mỗi tháng bán hơn 3.000 bản. (Để tiện so sánh, sách kinh tế trung bình sẽ bán được hơn 3.000 bản trong toàn bộ vòng đời). Tương tự, tỷ lệ các cá nhân sử dụng hệ thống đánh giá MBA Inventory tiếp tục tăng. 50.000 cá nhân đầu tiên đã sử dụng hệ thống này trong giai đoạn từ 2009 tới 2014 (56 tháng), 50.000 cá nhân tiếp theo sử dụng trong 30 tháng và 50.000 cá nhân tiếp theo trong vòng 15 tháng. Hiện nay, lượng người sử dụng mỗi ngày lên đến con số hơn 200. Cuối cùng, chúng tôi có hơn 700 chuyên viên đào tạo (bao gồm tư vấn viên thuộc công ty và các tư vấn viên thuê ngoài), những người đã trở thành hỗ trợ viên chuyên nghiệp của hệ thống dữ liệu Sự trân trọng ở Nơi làm việc.51 Hệ thống dữ liệu của chúng tôi được rất nhiều công ty tin tưởng, từ các công ty đa quốc gia, tổ chức chính phủ, bệnh viện và trung tâm y tế, cho đến hơn 750 trường đại học và cao đẳng, tổ chức phi chính phủ và quân sự, trung tâm dưỡng lão, ngân hàng và tổ chức tín dụng, quân đội Hoa Kỳ..., bất kể loại hình tổ chức hay doanh nghiệp. Rõ ràng điều này đã chứng minh rằng nhu cầu được trân trọng trong tất cả các môi trường làm việc đang gia tăng và rất nhiều các lãnh đạo cũng như tổ chức đang sử dụng nguồn tài nguyên của chúng tôi để tìm cách đáp ứng nhu cầu này. CẢNH BÁO: LẠM DỤNG SỰ TRÂN TRỌNG Như bất cứ điều gì mang lại những kết quả tích cực, sự trân trọng có thể biến tướng theo cách không phù hợp. Khi mục đích trân trọng bị lèo lái chủ yếu (trong một số trường hợp là duy nhất) bởi các yếu tố tài chính, cuộc chơi sẽ đảo chiều. Khi đó, vấn đề sẽ chuyển qua đấu trường thao túng và xuất hiện các hành vi có động cơ mờ ám vị kỷ. Không may, một số lãnh đạo vô lương tâm cố gắng sử dụng tác động tích cực của việc thể hiện sự trân trọng để giành lấy những lợi ích cho tổ chức chứ không thực sự coi trọng những người lao động của mình. Vậy nên, trong các chương trình và chiến lược ghi nhận nhân viên để cải thiện sự gắn kết,“sự phản đối” mạnh mẽ từ các nhân viên (và vài nhà quản lý) đang diễn ra. Sự hoài nghi và oán giận là hai phản ứng thường thấy khi những nhân viên cho rằng các hoạt động ghi nhận được thực hiện nhằm mục đích tăng năng suất và lợi nhuận cho công ty (hay tăng thêm tiền thưởng cho quản lý của họ). Khi người lao động cảm thấy động cơ ẩn giấu trong việc ghi nhận hay trân trọng là lợi ích của công ty hay quản lý52, đồng nghĩa với việc họ cho rằng mình không thực sự được coi là một con người, vậy nên phản ứng tiêu cực là điều tất yếu. Chúng tôi tập trung giúp các lãnh đạo và đồng nghiệp phát triển khả năng biểu đạt hiệu quả sự coi trọng với người khác. Những kết quả tích cực cuối cùng sẽ đến với tổ chức nếu như sự trân trọng được cảm nhận một cách chân thành, nhưng lợi ích tài chính không phải là động cơ duy nhất của chúng tôi. MỤC ĐÍCH CỦA VIỆC THỂ HIỆN SỰ TRÂN TRỌNG Vậy, mục đích chính của việc thể hiện sự trân trọng với các đồng nghiệp là gì? Sau cùng, câu hỏi dành riêng cho mỗi cá nhân là: “Tại sao tôi phải trân trọng đồng nghiệp?” Có rất nhiều lý do, nhưng về cơ bản, sự trân trọng đồng nghiệp giúp hình thành nên những mối quan hệ lành mạnh ở nơi làm việc (những yếu tố giúp vận hành tổ chức tốt hơn). Sự trân trọng không chỉ dành cho công việc mà còn cho người lao động. Lưu ý là không phải lúc nào cũng cần thể hiện sự trân trọng với những gì mà người lao động đã hoàn thành. Đúng vậy, chúng ta có thể trân trọng các kỹ năng, tài năng người lao động mang tới cho tổ chức và cách họ giúp công ty (bộ phận hay bạn) hiệu quả và thành công hơn, nhưng con người quan trọng hơn các sản phẩm được tạo ra. Người lao động giá trị hơn những gì được dùng để đánh giá sự “hoàn thành” của họ. (Mối quan hệ giữa sự trân trọng và mức độ thực hiện công việc rất phức tạp. Chủ đề này được mở rộng và bàn luận đầy đủ trong cuốn The Vibrant Workplace: Overcoming the Obstacles to Building a Culture of Appreciation (tạm dịch: Môi trường làm việc sôi động: Vượt qua trở ngại để xây dựng một văn hóa trân trọng).)53 KẾT LUẬN Điều quan trọng với các lãnh đạo là hiểu chính xác khái niệm về sự trân trọng và vai trò của nó trong một tổ chức thành công. Một số lãnh đạo có niềm tin sai lầm rằng việc thể hiện sự trân trọng hoàn toàn để “người lao động cảm thấy vừa lòng”. Nhiều nhà quản lý và lãnh đạo cố gắng sử dụng sự ghi nhận và trân trọng cho một mục đích duy nhất là tạo ra tăng trưởng tài chính. Nếu làm vậy, họ đang chơi một trò chơi thao túng mạo hiểm, điều này có thể khiến niềm tin trong các mối quan hệ công việc suy giảm nghiêm trọng. Nhưng khi sự trân trọng chân thành được truyền tải, tất cả đều thắng – người lao động, người giám sát, tổ chức, khách hàng, đối tác, cũng như gia đình và bạn bè của người lao động, những người sẽ trở thành những cá nhân tích cực hơn, phấn khởi hơn. “Lợi tức đầu tư” thu được từ việc đào tạo thành viên ở tất cả các cấp bậc trong tổ chức thể hiện sự trân trọng với người khác sẽ rất lớn. Nó cải thiện cách vận hành tổ chức, giảm thiểu việc đánh mất các thành viên chủ chốt, tạo nên một môi trường làm việc tích cực hơn, mang lại lợi tức đầu tư toàn diện cho công ty. Cá nhân hóa: 1. Nếu bạn là quản lý của một doanh nghiệp hoặc là lãnh đạo của một tổ chức, hãy nghĩ về những người lao động đã rời đi trong năm ngoái. Thật sáng suốt nếu bạn nói chuyện với những người đã làm việc cùng họ và biết được (những) lý do họ ra đi (hoặc hỏi một đội ngũ đã thực hiện cuộc phỏng vấn nghỉ việc). 2. Nếu quan tâm tới những lý do khiến người lao động rời bỏ công ty, bạn sẽ làm gì để giải quyết những vấn đề mà họ bày tỏ? 3. Công ty của bạn có yêu cầu nhân viên đánh giá sự gắn kết của tập thể trong vòng hai năm gần đây không? Kết quả thu được là gì? Lĩnh vực nào người lao động đã đánh giá tích cực? Lĩnh vực nào cần phải cải thiện? 4. Ngay khi nhận ra “cảm giác được trân trọng” là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong nhận thức của người lao động về sự gắn kết của nhân viên, hãy thấu hiểu và chú ý (hay khảo sát) mức độ mà nhân viên của bạn cảm thấy được trân trọng.54 "Sự trân trọng thực sự đòi hỏi thái độ chân thành." Chương 3 SỰ TRÂN TRỌNG: TỪ CẢ QUẢN LÝ VÀ ĐỒNG NGHIỆP K HI CHÚNG TÔI BẮT ĐẦU ÁP DỤNG năm phương thức biểu đạt trong mối quan hệ công việc (hồi năm 2009- 2010), ban đầu, đối tượng chúng tôi tập trung hướng đến là các nhà quản lý và giám sát viên. Kiên trì với niềm tin (ở thời điểm đó) rằng hành vi của lãnh đạo là một trong những ảnh hưởng quan trọng nhất tới văn hóa nơi làm việc, chúng tôi đã kết luận rằng mình nên cố gắng giúp các giám sát viên và nhà quản lý bày tỏ sự trân trọng tới các thành viên trong đội ngũ một cách có hiệu quả. Mặc dù đây là một xuất phát điểm tốt, nhưng chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra rằng chỉ tập trung vào các quản lý và giám sát viên là quá hạn hẹp và không toàn diện. Chúng tôi dần nhận thấy tầm quan trọng của sự trân trọng đồng nghiệp khi một trong những học viên nêu ý kiến: “Tôi rất vui vì quản lý bắt đầu học cách thể hiện sự trân trọng với mình. Tôi cần và muốn điều đó. Nhưng tôi cũng muốn biết cách thể hiện sự trân trọng với Shayla (một đồng nghiệp) khi cô có một ngày thực sự khó khăn.” Hầu hết các chương trình ghi nhận nhân viên truyền thống trước đây – nếu không muốn nói là tất cả – đã đặt trách nhiệm phải nhận ra những công việc được các thành viên thực hiện tốt lên vai các quản lý hay giám sát viên. Điều này thật rủi ro và thực sự đã đem lại những phản ứng tiêu cực ngoài mong đợi.1 Rõ ràng, đặt sự chú ý lên những công việc được nhân viên hoàn thành xuất sắc là một thói quen tốt mà các quản lý cần duy trì. Khi các nhân viên cảm thấy những công việc mà họ đã làm được đánh giá cao, ý thức trung thành và tình cảm gắn kết với sứ mệnh của tổ chức sẽ tăng lên. Nhưng chỉ tập trung rèn luyện các nhà quản lý và giám sát viên để hỗ trợ và thể hiện sự trân trọng tới nhân viên thường là một kỳ vọng thiếu thực tế và gây ra một số vấn đề như: • Các quản lý cảm thấy việc thể hiện sự trân trọng với đội ngũ là một gánh nặng quá sức với họ. • Các thành viên trong đội ngũ bức xúc với giám sát viên khi cảm thấy họ không được ghi nhận đúng mức cho những công việc đã hoàn thành. • Các giám sát viên trở nên chán nản khi không đủ khả năng để luôn khích lệ thành viên đội ngũ. • Các nhân viên có thể cảm thấy hoàn toàn thất vọng, bất chấp việc quản lý đang cố gắng trở nên tích cực và khích lệ các đồng nghiệp. CÁCH KHIẾN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC THAY ĐỔI Kể từ khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu, văn hóa làm việc đã thay đổi một cách đáng kể, phần lớn dựa vào dòng chảy của hàng triệu nhân viên trẻ tuổi (cuối thế hệ X, Millennials và Z) gia nhập lực lượng lao động, cũng như việc nhiều nhân viên thuộc thế hệ Baby Boomers nghỉ hưu hoặc thay đổi công việc. Những khát khao và mong đợi của thế hệ trẻ trong những mối quan hệ tại nơi làm việc thường khác với nhân viên thế hệ trước.2 Khi tỷ lệ lao động và lãnh đạo từ thế hệ trẻ tăng lên, mối quan hệ quản lý – nhân viên sẽ giảm tầm quan trọng Những lao động trẻ tuổi, khi làm việc trong một nhóm, có xu hướng kỳ vọng sự hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ nhiều hơn. Điều này có thể yêu cầu phải cùng nhau thảo luận bước đầu để giải quyết vấn đề và sau đó giao phó những nhiệm vụ khác nhau cho các thành viên trong đội ngũ. Hoặc có vài người mong muốn hoàn thành dự án cùng với một đội ngũ gồm hai hoặc ba nhân viên. Dù là trong trường hợp nào đi nữa, tầm quan trọng của môi trường làm việc với các nhiệm vụ cá nhân riêng lẻ sẽ giảm đi đáng kể. (Thực tế, khái niệm “riêng lẻ” có ý nghĩa tiêu cực với nhiều người.) Thứ hai, khi tỷ lệ lao động và lãnh đạo từ thế hệ trẻ tăng lên, mối quan hệ quản lý – nhân viên sẽ giảm tầm quan trọng. Trong những thập kỷ trước, có một câu nói rất phổ biến rằng “người ta không rời bỏ công việc, mà rời bỏ lãnh đạo của mình”, và điều này thực sự phản ánh quan điểm của người lao động ở thời điểm đó. Hiện tại, ảnh hưởng của người giám sát trực tiếp lên sự hài lòng, gắn kết của nhân viên và hiệu suất đã giảm so với trước đây (mặc dù vẫn có khác biệt đáng kể giữa các ngành nghề và nền văn hóa). Kết quả của một bản khảo sát sự gắn kết của nhân viên được thực hiện tại nhiều công ty đã cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên có tương quan mật thiết tới mối liên kết họ chia sẻ với đồng nghiệp hơn là mối liên kết với các cấp trên trực tiếp. Thực vậy, mức độ hài lòng liên quan tới những kết nối với các đồng nghiệp cao hơn 23% so với cấp trên trực tiếp.3 SỨC MẠNH CỦA SỰ TRÂN TRỌNG TỪ ĐỒNG NGHIỆP Dù phần lớn nhân viên đều mong muốn nhận được những thông điệp tích cực từ cấp trên trực tiếp, những lời khích lệ và sự hỗ trợ từ đồng nghiệp cũng ngày càng trở nên quan trọng. Nhận được một lời khen ngợi hay một bản báo cáo từ đồng nghiệp về giá trị của những gì mình đóng góp cho thành công của dự án thực sự rất có ý nghĩa với nhiều người lao động. Bên cạnh đó, đồng nghiệp là những cá nhân rất hào hứng học cách hỗ trợ lẫn nhau. Những thành viên trong đội ngũ thường xuyên nói với chúng tôi những lời như “Tôi thực sự muốn học cách hỗ trợ đồng nghiệp”,“Tôi muốn biết cách khích lệ đồng nghiệp khi họ có một ngày tồi tệ”. Dù chẳng có ai nói mình không muốn nhận sự trân trọng từ cấp trên, nhưng rất nhiều lao động lại nhận ra cấp trên của họ có thể không mang lại sự hỗ trợ mà các thành viên trong đội ngũ cần. Thực tế thì chúng tôi nhận thấy những tập đoàn thành công trong việc tạo nên một môi trường làm việc tích cực là nơi có những nhà quản lý hiểu và làm việc trên nguyên tắc: các thành viên trong đội ngũ trân trọng và khích lệ lẫn nhau. Các quản lý không chỉ nhận trách nhiệm trong việc thể hiện sự trân trọng tới cấp dưới, mà còn tích cực hỗ trợ các thành viên trong đội ngũ sử dụng năm phương thức biểu đạt sự trân trọng và các kết quả từ hệ thống đánh giá MBA Inventory để khích lệ thành viên khác. Khi chuyện này xảy ra, một hiệu ứng hòn tuyết lăn tích cực sẽ bắt đầu xuất hiện và các cá nhân trong nhóm sẽ dần yêu thích làm việc cùng nhau. Sức mạnh được khởi tạo bởi sự trân trọng giữa các đồng nghiệp từ đâu mà có? Suy xét động lực cho sức mạnh này, việc kỳ vọng các đồng nghiệp thể hiện sự trân trọng với người khác là đúng đắn, vì: • Từ kinh nghiệm cá nhân, người lao động hiểu được áp lực và những yêu cầu phải giải quyết trong một ngày của các đồng nghiệp. • Trong nhiều môi trường, sự tương tác và giao tiếp giữa các đồng nghiệp nhiều hơn hẳn so với người lao động và cấp trên của họ. • Vì gần gũi với nhau, các đồng nghiệp có thể nhanh chóng nhận thấy sự chán nản và nhu cầu được trân trọng cao hơn so với quản lý. • Trong khi sự trân trọng và khích lệ từ quản lý có thể có tác động mạnh mẽ hơn (với vài người), việc mong đợi nhận được sự hỗ trợ và khích lệ từ các đồng nghiệp có thể dễ dàng hơn trong các công việc hằng ngày. NHỮNG LỢI ÍCH Việc mở rộng từ việc chỉ kỳ vọng các quản lý và lãnh đạo thể hiện sự trân trọng sang cả các đồng nghiệp sẽ mang lại rất nhiều kết quả tích cực cho đội ngũ: 1. Giảm nhẹ gánh nặng (và cảm giác gánh nặng) phải cung cấp tất cả sự hỗ trợ liên quan trong một đội ngũ cho các quản lý và giám sát viên. 2. Hỗ trợ các nhân viên trẻ tập trung vào mối quan hệ đồng nghiệp ở nơi làm việc. 3. Khiến các thành viên trong đội ngũ chủ động tham gia (thay vì chìm đắm trong suy nghĩ “nạn nhân”). 4. Củng cố các mối quan hệ và trách nhiệm tiếp tục áp dụng những khái niệm liên quan tới sự trân trọng. 5. Cho phép áp dụng các phương thức thể hiện sự trân trọng ngay cả khi nhà quản lý/lãnh đạo không có hứng thú hoặc không tham gia. 6. Tác động tích cực tới những kết quả tài chính – nhiều hơn so với việc chỉ nhận được sự ghi nhận từ cấp quản lý.4 7. Duy trì sự gắn kết giữa các thành viên trong đội ngũ và trợ giúp họ tạo nên sự khác biệt trong văn hóa làm việc (thay vì kỳ vọng tất cả sự trân trọng sẽ đến từ “bên trên”). 8. Gia tăng sự hài lòng của khách hàng (dựa trên kết quả của vài nghiên cứu).5 Tuy nhiên, chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng, đẩy toàn bộ trách nhiệm từ các quản lý sang các đồng nghiệp không phải là một ý hay. Các quản lý cần dẫn dắt bằng cách làm gương, thực hiện những hành động khích lệ kiểu mẫu với đội ngũ của mình, cũng như cung cấp các khóa đào tạo và nguồn tư liệu để nhân viên học cách thể hiện hiệu quả sự trân trọng chân thành tới người khác. (Ngoài ra, phương pháp “làm theo những gì tôi nói chứ đừng làm theo những gì tôi làm” sẽ làm tăng sự hoài nghi và phẫn uất dành cho quản lý.) Ý NGHĨA CỦA HÀNH ĐỘNG Những hàm ý trong phản hồi của người tham gia đào tạo rất quan trọng và thú vị. Đầu tiên, chúng chỉ ra rằng các cá nhân ở bất cứ cấp bậc nào trong một tổ chức đều có cơ hội tạo nên ảnh hưởng quan trọng bằng cách thể hiện sự trân trọng và khích lệ tới những người cùng làm việc. Nhiệm vụ thể hiện sự trân trọng không chỉ là việc của cấp lãnh đạo. Sự trân trọng từ đồng nghiệp có thể đơn giản như: “Cảm ơn vì đã mang bản báo cáo cho tôi nhanh đến thế, Dan. Anh thực sự đã giúp tôi dễ dàng tổng hợp thông tin cho bài thuyết trình hơn, đỡ phải cuống cuồng vào phút chót.” Thứ hai, kết luận dành cho các lãnh đạo rất quan trọng: cố gắng giành lấy toàn bộ trách nhiệm trong việc thể hiện sự trân trọng tới nhân viên sẽ không hiệu quả bằng việc đào tạo các thành viên trong nhóm khích lệ lẫn nhau. Một quản lý không thể gánh toàn bộ trọng trách, nhưng có thể dẫn dắt và đào tạo nhân viên của mình để khiến sự khích lệ lẫn nhau trở thành một phần trong văn hóa giao tiếp của đội ngũ. Cuối cùng, các lãnh đạo và quản lý cần cung cấp những nguồn tài liệu cần thiết cho nhân viên để học cách khích lệ đồng nghiệp theo những cách thức có ý nghĩa đối với riêng mỗi người. Khoảng cách giữa những ý định tốt và hiệu quả thực hiện dường như rất nhỏ, nhưng trong thực tế, nó giống như hẻm núi Grand Canyon vậy. Nếu là một lãnh đạo, chúng tôi khuyến khích bạn tiếp tục theo đuổi những phương thức giúp đội ngũ của mình áp dụng hiệu quả những ý tưởng thể hiện sự trân trọng chân thành, có ý nghĩa với người khác.6 KẾT LUẬN Để làm rõ, chúng tôi không đề xuất các quản lý nên từ bỏ nỗ lực thể hiện sự ghi nhận và trân trọng tới những thành viên trong đội ngũ của mình. Kế hoạch này mang lại những kết quả tốt. Và khi người lao động và các lãnh đạo kiên trì, những kết quả tích cực xảy đến nhanh hơn, với cường độ mạnh mẽ hơn và “sức mạnh duy trì” của những tác động này sẽ tồn tại lâu hơn. Sự trân trọng chân thành được thể hiện bởi cả những nhà lãnh đạo và các cộng sự sẽ mang lại một môi trường làm việc đầy tương trợ, tích cực mà những công ty khác thèm muốn. Kết quả? Sự giao tiếp sẽ trở nên thông suốt hơn và tinh thần sẽ được cải thiện tới mức độ nhanh đến bất ngờ! "Nếu không thể đưa ra lời khen ngợi chân thành, tốt nhất là hãy giữ im lặng." Chương 4 PHƯƠNG THỨC BIỂU ĐẠT SỰ TRÂN TRỌNG #1: NGÔN TỪ KHẲNG ĐỊNH J IM RENNARD LÀ KIỂU NGƯỜI mà hầu như ai cũng thích. Anh thân thiện, tích cực và ưa nhìn – và, có lẽ bạn cũng đoán được, là một nhân viên bán hàng cực kỳ thành công. Nhờ tính kiên trì, anh đã mang lại rất nhiều thương vụ kinh doanh mới và phát triển được một tập khách hàng trung thành. Kết quả là Jim khá thành công ở mặt tài chính. Nhưng tiền bạc không phải là động lực của Jim. Jim thích được khen ngợi – không phải kiểu khen không đúng lúc hay thái quá, nhưng những gì người khác nghĩ rõ ràng là rất quan trọng với anh. Do đó, nếu một khách hàng bảo Jim: “Anh làm tốt lắm. Tôi thực sự trân trọng sự giúp đỡ của anh vì đã giúp công việc trôi chảy và hoàn thành đúng thời hạn”, anh sẽ cười và cảm thấy được trân trọng. Khi sếp nói với một trong những khách hàng của anh (trước mặt Jim): “Anh biết không, Jim là một trong những lý do chính làm nên thành công của chúng tôi. Anh ấy chăm sóc khách hàng của mình rất tốt và hoàn thành công việc một cách xuất sắc,” sau đó Jim sẽ bước ra khỏi phòng với cảm giác thỏa mãn. Đối với Jim, Ngôn từ khẳng định là cách biểu đạt chính của sự trân trọng. Đương nhiên, anh thích thành công tài chính, nhưng nếu không được khẳng định bằng lời nói, anh sẽ sớm tìm một công việc khác. Ngôn từ khẳng định là phương thức sử dụng ngôn ngữ để truyền đạt một thông điệp tích cực tới người khác. Khi giao tiếp bằng cách này, bạn đang khẳng định một điểm tích cực của một người bằng lời nói. Cũng như tất cả các cách biểu đạt sự trân trọng khác, có nhiều hình thức và vô vàn cách thể hiện sự trân trọng qua ngôn từ. Hãy cùng xem xét vài cách để biểu đạt sự trân trọng bằng lời nói. KHEN NGỢI NHỮNG THÀNH QUẢ Có một cách thể hiện Ngôn từ khẳng định là ca ngợi một người vì thành tựu hay thành quả đã đạt được. Vậy nên chúng ta có xu hướng ca ngợi đồng nghiệp khi họ đã hoàn thành một công việc có chất lượng hay khi điều họ đạt được vượt quá kỳ vọng của chúng ta. Đây là phương thức thể hiện sự trân trọng yêu thích của Jim. Anh được tiếp thêm động lực nhờ những lời khen ngợi. Ở nơi làm việc, thể hiện sự trân trọng bằng ngôn từ là cách thức phổ biến nhất. Vì một tổ chức tồn tại là để hoàn thành nhiệm vụ, khi một nhân viên hay một tình nguyện viên có đóng góp đáng kể vào mục tiêu, việc ngợi khen những gì họ đã làm là điều hoàn toàn chính đáng. Lời khen ngợi hiệu quả phải cụ thể. Bạn càng có khả năng “dẫn dụ” một nhân viên thực hiện nhiệm vụ theo cách mình muốn và kêu gọi sự chú ý tới nhiệm vụ hay hành vi cụ thể, hành vi đó sẽ càng có khả năng xảy ra một lần nữa. Nghiên cứu về hành vi đã chứng minh hiệu quả của nguyên tắc này hết lần này tới lần khác. Câu nói: “Tôi thích cách bạn trả lời điện thoại với giọng nói hào hứng và đề nghị giúp đỡ khách hàng giải quyết vấn đề của họ” sẽ có thể khích lệ nhân viên tiếp tân tiếp tục trả lời điện thoại một cách vui vẻ. Việc nói với một trợ giảng: “Cảm ơn bạn vì đã có mặt sớm và chuẩn bị sẵn sàng trước khi bọn trẻ tới” sẽ có hiệu quả hơn nhiều so với: “Cảm ơn, hôm nay bạn đã làm rất tốt”. Có một điều đã được chứng thực, đó là lời khen ngợi chung chung không có tác dụng khích lệ với người nhận và gia tăng những hành vi tích cực như mong đợi. Nhiều người phản hồi với chúng tôi rằng những lời khen chung chung thực sự khiến họ chán nản và mất động lực. “Tôi rất ghét khi sếp tôi nói: ‘Làm tốt lắm, các bạn!’ Ông nói như vậy với tất cả. Và thật ra, nhiều khi ông còn không biết tôi có thực sự làm tốt hay không vì công việc của tôi quá chuyên môn.” Để lời khen ngợi có hiệu quả, nó cần phải cụ thể. CÔNG NHẬN PHẨM CHẤT Những phẩm chất tích cực nằm trong những người chúng ta làm việc cùng – như tự chủ, kiên trì, trung thực, chính trực, nhẫn nại, khiêm tốn, tử tế và không vị kỷ – giống như những viên ngọc quý. Gần như phần lớn những người bạn làm việc cùng đều có vài đức tính trong số này. Câu hỏi ở đây là: “Bạn từng thể hiện sự trân trọng với chúng hay chưa?” Với vài người trong chúng ta, thật dễ dàng khi đưa ra những lời khen ngợi cho thành tích đã đạt được, nhưng lại thật khó khăn khi đưa ra lời công nhận tập trung vào phẩm chất của một cá nhân nào đó. Phẩm chất là điều cần nhìn sâu hơn biểu hiện bên ngoài và tập trung vào bản chất bên trong của một con người. Phẩm chất là một kết quả được tích lũy sau quá trình chọn lọc theo thời gian, qua nhiều hoàn cảnh khác nhau. Phẩm chất bộc lộ qua hành vi và thái độ, một phần của bản chất con người. Đó là lối sống nguyên bản của họ. Mặc dù phẩm chất của một người không dễ thấy như những thành tích cụ thể, nhưng chúng có tác động dài hạn, quan trọng hơn nhiều đối với tổ chức. Khi chúng ta thất bại trong việc đưa ra những lời công nhận các phẩm chất tích cực, nghĩa là chúng ta thất bại trong việc hỗ trợ và đánh giá một trong những tài sản tuyệt vời nhất của công ty: phẩm chất của người lao động. Hãy quan sát đội ngũ của bạn trong một thời gian. Ghi chú những trường hợp họ biểu lộ sức mạnh phẩm chất của mình. Ví dụ, bạn có thể nói: “Luis, tôi thực sự cảm kích khi biết anh là một người chính trực. Tôi tin tưởng anh sẽ trung thực trong giao dịch tài chính của chúng ta. Điều này khiến tôi cảm thấy rất an toàn.” Hoặc bạn có thể nói: “Christine, cô thực sự là một người nhân ái. Tôi đã quan sát cách cô an ủi những đồng nghiệp chán nản. Cô thực sự đặt bản thân vào góc nhìn của họ. Tôi thành thực ngưỡng mộ cô vì điều đó.” Ngay khi đã phác thảo được lời khẳng định của riêng mình, hãy đọc lại vài lần cho tới khi bạn có thể nói một cách thoải mái. Sau đó hãy tìm cơ hội để công nhận một đồng nghiệp bằng cách tập trung vào một trong những phẩm chất tốt đẹp của họ. Đối với vài cá nhân, việc khen ngợi sự tử tế, trung thực hay khéo léo có ý nghĩa hơn nhiều so với bất cứ hình thức ghi nhận nào khác. Khi phẩm chất được khẳng định, bạn đã “nắm được trái tim” của họ và họ sẽ phản hồi bằng sự trung thành và cam kết. CA NGỢI TÍNH CÁCH Biến thể khác của Ngôn từ khẳng định là tập trung vào những đặc điểm tính cách. Tính cách là thái độ tiếp cận cuộc sống của chúng ta. Có rất nhiều cách thức giúp con người nhận ra các khía cạnh tích cực và tiêu cực trong tính cách của họ.1 Nếu hiểu được những kiểu mẫu tính cách của bản thân, chúng ta có thể học được cách “làm việc với thế mạnh” và giảm thiểu điểm yếu của mình. Sau đây là một số mô tả tính cách phổ biến và tính cách tương phản của chúng: • Lạc quan • Năng nổ • Gọn gàng • Có kế hoạch • Theo logic • Người thích nói • Bi quan • Thờ ơ • Vô tổ chức • Tự phát • Theo trực giác • Người thích làm Khi một quản lý hay đồng nghiệp quan sát thấy các đặc điểm tính cách tích cực và khẳng định chúng bằng lời nói, người đó đang giúp mọi người thể hiện sở trường của bản thân. Việc khẳng định tính cách thực sự khiến họ thấy cảm kích. Những phát biểu sau đây là ví dụ về Ngôn từ khẳng định tập trung vào những đặc điểm tính cách tích cực: • “Một trong những điều tôi ngưỡng mộ ở bạn, đó là bạn luôn lạc quan. Thỉnh thoảng tôi cảm thấy chán nản, nhưng khi nói chuyện với bạn, tôi luôn tìm ra những góc nhìn tích cực hơn. Tôi rất trân trọng điều đó.” • “Khi bước vào phòng làm việc của bạn, tôi luôn cảm thấy được truyền cảm hứng. Bàn làm việc của bạn lúc nào cũng ngăn nắp. Tôi ước gì mình có thể gọn gàng hơn. Tôi thực sự ngưỡng mộ bạn vì điều đó.” • “Tôi nhận thấy nhiều người trong bộ phận của chúng ta luôn nói rất nhiều, còn bạn lại là người theo chủ nghĩa hành động. Trong khi những người khác vẫn còn đang suy tính về những gì sẽ làm, bạn đã thực sự thực hiện nó rồi. Tôi rất ngưỡng mộ điều đó và rất trân trọng những đóng góp của bạn cho công ty.” Đôi khi việc chú ý tới những đặc điểm tính cách tích cực sẽ giúp bạn thể hiện sự trân trọng tới những người đang vật lộn với công việc. Ví dụ, phần lớn chúng ta thường thích làm việc với những đồng nghiệp vui vẻ hơn là những người hay gắt gỏng. Nếu bạn không thể nhớ được lần cuối cùng mình công nhận tính cách của đồng nghiệp, hãy để chúng tôi khích lệ bạn chủ động tìm kiếm những đặc điểm tính cách tích cực của họ. Trong vòng hai tuần tới, hãy khẳng định bằng lời nói cho một đặc điểm tích cực mà bạn quan sát thấy. KHẲNG ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO VÀ Ở ĐÂU Không chỉ có rất nhiều cách để nói lời khẳng định, cũng có rất nhiều trường hợp để đưa ra những ngôn từ khẳng định. Xác định môi trường hoàn hảo để nói lời khẳng định với ai đó là một phần của việc thuần thục Ngôn từ khẳng định. Sau đây là một số trường hợp ngôn từ khẳng định đạt được hiệu quả tốt: Trò chuyện riêng, một-một Một cuộc nói chuyện riêng với nhân viên có thể là một sự khích lệ lớn. Một câu nói ngắn gọn như: “Steve, tôi chỉ muốn bạn biết rằng tôi trân trọng thái độ chăm chỉ làm việc và cam kết hoàn thành tốt công việc của bạn” có thể rất ý nghĩa. Thực tế, sau khi phỏng vấn rất nhiều người, phản hồi chúng tôi nhận được thường đánh giá cao các cuộc trao đổi riêng, một-một. Do đó, chúng tôi kết luận đây là hình thức hiệu quả nhất của Ngôn từ khẳng định. Khen ngợi trước mặt người khác Một số người thích được nhận lời khen ngợi trước những người quan trọng với họ. Họ không thực sự muốn thông báo công khai, nhưng nhận được sự chú ý của các lãnh đạo, đồng nghiệp hay cấp trên cho những công việc đã hoàn thành tốt khiến họ thực sự cảm thấy được coi trọng. Lời khen ngợi được đưa ra trong một cuộc họp không chính thức với một nhóm nhỏ đồng nghiệp thường là ví dụ phổ biến của việc khẳng định công khai. Nếu mục đích của việc ghi nhận là khích lệ cá nhân (thay vì thực hiện theo chính sách của công ty), việc đó sẽ giúp bạn hiểu những điều mà thành viên trong đội ngũ coi trọng. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng lời khen ngợi công khai trong một nhóm nhỏ được người lao động coi trọng hơn những phần thưởng được trao tặng trước một nhóm lớn. Khẳng định bằng văn bản Việc bày tỏ lòng biết ơn vì hoàn thành tốt công việc thông qua văn bản dễ dàng hơn và thường được sử dụng trong thế giới giao tiếp công nghệ hiện đại. Chỉ mất một phút để gửi một bức thư điện tử hay tin nhắn nhưng chúng có thể thực sự quan trọng với một đồng nghiệp đang phải làm thêm giờ để hoàn thành bài thuyết trình cho cả đội. Một quản lý đã chia sẻ rằng anh duy trì việc gửi tin nhắn khen ngợi tới những thành viên trong đội ngũ của mình, thường là ngay khi kết thúc bài thuyết trình. Thư tay cũng là phương thức được nhiều người lao động coi trọng, vì chúng có vẻ riêng tư và cần nhiều thời gian cũng như nỗ lực để hoàn thành hơn. Lãnh đạo của một tổ chức phi lợi nhuận từng kể với chúng tôi rằng ông đã nhận được rất nhiều thư điện tử: “Tôi không thực sự coi trọng chúng lắm. Nhưng tôi thực sự cảm kích nếu ai đó dành thời gian để viết cho tôi một bức thư tay.” Tuy nhiên, lưu ý rằng, điều này không hoàn toàn đúng với những nhân viên trẻ (đặc biệt là những nam nhân viên tầm 20 tuổi), họ thường thích nhận được một tin nhắn điện tử nhanh gọn hơn. Khẳng định công khai Một số người không thuộc tuýp rụt rè. Họ thích nổi bật, trở thành tâm điểm chú ý và không khí huyên náo kèm theo sự ghi nhận công khai cho những việc mình đã hoàn thành. Một số người cảm thấy được khích lệ khi lãnh đạo công nhận khả năng trong việc hoàn thành nhiệm vụ quan trọng. Vấn đề đáng quan tâm ở đây là liệu cuộc họp được lên kế hoạch trước hay tổ chức bất ngờ và có những ai tham dự. Việc biết được cách biểu đạt sự trân trọng mà người được tôn vinh mong muốn là điều vô cùng quan trọng. Tuy nhiên, qua khảo sát với những người tham gia đào tạo trong nhiều năm, chúng tôi nhận ra rằng 40-50% người lao động không muốn ghi nhận trước một đám đông. Thực tế là, một phụ nữ đã phát biểu: “Tôi đã nhốt mình trong nhà vệ sinh 15-20 phút để chuẩn bị tinh thần trước khi nhận phần thưởng của công ty.” “CẢM ƠN, CÔ ROBERTS!” Nếu có ai đó muốn tránh sự ghi nhận công khai cho những gì đã hoàn thành, thì Becky Roberts là một điển hình. Becky là một phụ nữ ngoài 40 tuổi, kín đáo, khiêm tốn, cô đã âm thầm làm việc không mệt mỏi ở một cơ quan dịch vụ xã hội với nhiệm vụ hỗ trợ các gia đình trong thành phố. Bên cạnh công việc trông nom, chăm sóc bọn trẻ trong những buổi học ban đêm dành cho bậc cha mẹ và điều phối đội ngũ tình nguyện viên, Becky cũng hỗ trợ những bà mẹ đơn thân gặp khó khăn trong cuộc sống. Cô kêu gọi quyên góp những vật dụng cho em bé, giúp đỡ họ trong việc nhận trợ cấp tài chính và đưa các bà mẹ và em bé tới cuộc hẹn khám sức khỏe hay nha sĩ trong suốt cả tuần. Becky rất được tôn trọng và quý mến, không chỉ bởi những phụ nữ cô đã giúp đỡ mà còn bởi những chuyên viên và ban quản lý ở cơ quan. Cô không mong đợi sự khen ngợi từ những người khác và cảm thấy e ngại khi được khen ngợi công khai hay nhận phần thưởng ghi nhận. Động lực của Becky vẫn là những lời khẳng định – nhưng theo một cách khác. Cô thích nhận được bức thư cảm ơn ngắn từ những phụ nữ mình đã hỗ trợ, ngay cả khi cô đọc không hiểu, vì chúng đầy lỗi ngữ pháp và chính tả. Becky có một “tập tài liệu động viên”, lưu giữ những bức thư mà mình nhận được. Khi cảm thấy mệt mỏi hay chán nản, cô sẽ lấy chúng ra và đọc lại, điều đó tiếp thêm cho cô động lực làm việc. Cô cảm thấy được khích lệ nhất khi đọc một bức thư nguệch ngoạc cùng với bức vẽ từ cô bé bảy tuổi Keisha. Trong thư, cô bé viết: “Cảm ơn, cô Roberts! Cháu yêu cô! Keisha.” Một trong những giá trị của việc toàn bộ thành viên trong đội ngũ của bạn hoàn thành đánh giá qua hệ thống MBA Inventory là bạn sẽ nhận được một danh sách hành động cụ thể và lời khẳng định mà đồng nghiệp muốn nghe cũng như hoàn cảnh thích hợp. Với những thông tin này, bạn chắc chắn sẽ “bắn trúng mục tiêu” và không tạo ra những trải nghiệm tiêu cực khi tìm cách đưa ra lời khẳng định. TRƯỢT ĐÍCH: LỜI KHEN NGỢI RỖNG TUẾCH Những lời khen ngợi có thể khích lệ đồng nghiệp, nhưng chúng phải chân thật. Nếu người nhận coi chúng là lời sáo rỗng hay giả dối, chúng sẽ không đạt được mục đích. Không may thay, chúng ta không kiểm soát được suy nghĩ của người khác. Họ có thể hiểu nhầm ý định hay động cơ, do đó, chúng ta nên tìm cách đưa ra lời khẳng định chỉ khi thực sự muốn bày tỏ. Nếu bạn không thể bày tỏ sự khẳng định với đồng nghiệp một cách chân thành, tốt hơn hết hãy giữ im lặng. Những ngôn từ khẳng định hiệu quả nhất khi chúng được đưa ra trong mối quan hệ tích cực, lành mạnh. Nếu bạn không hòa hợp với nhân viên hay có những tranh cãi chưa được giải quyết trong quá khứ, trước tiên hãy xử lý chúng. Âm lượng giọng nói và ngôn ngữ hình thể phải có sự kết nối, nếu không, tình huống sẽ trở thành: “Tôi đang nói những lời này, nhưng tôi không có ý như vậy.” Nếu bạn không thể bày tỏ sự khẳng định với đồng nghiệp một cách chân thành, tốt hơn là hãy giữ im lặng cho tới khi bạn có thể truyền đạt một cách trung thực với thái độ tích cực. TẦM QUAN TRỌNG CỦA LỜI NÓI 10.000 người lao động đã khám phá ra cách biểu đạt sự trân trọng mà họ muốn nhận được nhờ hoàn thành MBA Inventory. Qua một thời gian, chúng tôi phát hiện cách biểu đạt được nhiều người lao động lựa chọn nhất là Ngôn từ khẳng định – xấp xỉ 45%. Mặc dù chiếm phần lớn (và Ngôn từ khẳng định là “phương án tốt nhất” nếu bạn không có cách nào khác), dữ liệu thu thập cũng cho thấy hơn 50% người lao động coi trọng sự trân trọng được biểu đạt bằng những cách khác ngoài ngôn từ. BI KỊCH CỦA SỰ THỜ Ơ Bi kịch lớn nhất mà chúng tôi thấy là trong khi hầu hết các quản lý, lãnh đạo và đồng nghiệp thực sự trân trọng những người đã làm việc cùng với mình, họ lại thường bỏ qua việc thể hiện sự trân trọng đó bằng lời. Tôi (Gary) là một ví dụ sinh động. Tôi có buổi diễn thuyết trước một nhà sản xuất lớn nhất ở nước ngoài và sau buổi nói chuyện, một người đàn ông đã tiến về phía tôi và nói: “Tôi đã làm việc ở công ty này 20 năm. Tôi nghĩ là mình đã làm việc khá tốt. Tôi cũng rất sáng tạo. Những ý tưởng của tôi mang lại thành công cho công ty, nhưng trong 20 năm qua không ai nói rằng họ trân trọng sự cống hiến của tôi.” Tôi nhìn vào đôi mắt ngấn lệ của ông. Ông tiếp tục nói: “Tôi ước gì buổi nói chuyện này xuất hiện vào 20 năm trước. Tôi không mong chờ sự trân trọng hằng tuần hay thậm chí là cho từng dự án. Nhưng anh có nghĩ rằng suốt 20 năm, liệu có ai đó mong muốn nhận được sự trân trọng ít nhất một lần hay không?” Tôi đã rời khỏi nơi đó và lòng tự hỏi bao nhiêu người lao động ở đất nước này cũng có cảm nghĩ như vậy? Sau khi đọc chương này, chúng tôi mong các bạn sẽ đặt mục tiêu không để đồng nghiệp nào của mình có những lời chia sẻ đau lòng như thế. Hãy luôn tìm kiếm cơ hội để đưa ra những lời khẳng định với đồng nghiệp của bạn. Cá nhân hóa: 1. Bạn từng nhận được một lời khẳng định từ quản lý hay đồng nghiệp chưa? Nếu có, họ đã nói gì? Bạn cảm thấy thế nào? 2. Bạn có thể nhớ lại thời điểm bạn nói những lời khẳng định với đồng nghiệp? Nếu có, bạn đã nói gì? Họ đã phản ứng như thế nào? 3. Những lời khẳng định như thế nào sẽ có tác động lớn tới bạn? Đâu là phương thức bạn không mong muốn? 4. Hãy nghĩ về những người mà nếu họ không hoàn thành công việc của mình, công việc của bạn sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều. Hãy chỉ ra những gì bạn coi trọng trong công việc của họ và cho họ biết rằng họ đã giúp đỡ công việc của bạn như thế nào. "Nhiều giám sát viên hiểu nhầm rằng Thời gian chất lượng thể hiện mong muốn làm bạn với cấp trên hoặc trong thâm tâm họ coi đó là hành vi ‘bợ đỡ’." Chương 5 PHƯƠNG THỨC BIỂU ĐẠT SỰ TRÂN TRỌNG #2: THỜI GIAN CHẤT LƯỢNG A NNE TAYLOR LÀ MỘT NGƯỜI GIỎI LÀM VIỆC TẬP THỂ. Cô là giám đốc tuyển sinh, nhưng mọi người cũng biết Anne như người lãnh đạo các chiến dịch gây quỹ hằng năm cũng như các buổi gặp gỡ cựu sinh viên. Cô làm một công việc tuyệt vời, đó là quản lý một đội tình nguyện viên có quy mô rất lớn. Anne thích đi ra ngoài với quản lý và các đồng nghiệp sau khi hoàn thành công việc. “Tôi nghĩ chúng ta cần ăn mừng,” cô nói. Vậy nên, cô đã khởi xướng một truyền thống: cùng nhau đi ăn kem trái cây sau khi hoàn tất dọn dẹp hậu kỳ trong một sự kiện. Đó là điều mà toàn đội đều biết trước. Anne muốn tất cả mọi người cảm thấy được trân trọng và đây chính là cách cô thể hiện sự trân trọng của mình. Sau khi phỏng vấn Anne, chúng tôi không ngạc nhiên khi biết cách biểu đạt sự trân trọng mà cô mong muốn chính là Thời gian chất lượng. Điều khiến cô cảm thấy được trân trọng nhất là khi Hiệu trưởng Johnson ghé qua phòng làm việc của cô và trao đổi vài lời: “Mọi chuyện thế nào rồi, Anne?” Cơ hội chia sẻ với ông về những gì cô đang thực hiện trong rất nhiều dự án và nnhững sai sót cũng như đề xuất thay đổi dự kiến khích lệ cô rất nhiều. Dù Johnson có nhận ra hay không, thái độ quan tâm tới công việc khiến cho cô cảm thấy mình thực sự là một phần của đội ngũ và tiếp năng lượng cho cô tiếp tục làm việc. Biểu đạt sự trân trọng bằng Thời gian chất lượng với đội ngũ là một công cụ mạnh mẽ nhưng cũng đầy rủi ro với các nhà quản lý. Trước đây, nhiều giám sát viên từng hiểu nhầm rằng mong muốn của nhân viên về thời gian chất lượng giống như một mong muốn cấp trên trở thành bạn của họ hay coi đó là hành vi “bợ đỡ” nhằm được chiếu cố nhiều hơn. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng người lao động có cách biểu đạt sự trân trọng chính là Thời gian chất lượng hiếm khi có thái độ này. Người lao động chỉ muốn biết tầm quan trọng về những gì mình làm và các giám sát viên thực sự coi trọng những đóng góp của họ. Chỉ cần dành vài phút gặp mặt và lắng nghe là đủ để bày tỏ sự quan tâm tới những gì họ đang làm và khiến cấp dưới cảm thấy được coi trọng. Chỉ vì ai đó trong đội ngũ coi trọng Thời gian chất lượng không có nghĩa là họ muốn dành thời gian với sếp của họ. Nhiều người muốn dành thời gian với đồng nghiệp hơn. Thậm chí ngay cả khi không nghi ngờ về động lực đằng sau mong muốn được dành thời gian, nhiều lãnh đạo vẫn có phản ứng tiêu cực khi thấy một thành viên trong đội ngũ coi trọng Thời gian chất lượng. “Tôi không có thời gian để đi xung quanh và gặp tất cả những người muốn nói chuyện với mình,” Je phàn nàn. “Bây giờ, tôi thậm chí còn không có đủ thời gian để làm những việc phải làm.” Phản ứng này chỉ ra những hiểu lầm mà các lãnh đạo thường có về những người cảm thấy được trân trọng nhờ Thời gian chất lượng. Như tôi (Paul) đã chia sẻ với các lãnh đạo trong khóa đào tạo Sự trân trọng ở Nơi làm việc: “Chỉ vì ai đó trong đội ngũ coi trọng Thời gian chất lượng không có nghĩa là họ muốn dành thời gian với bạn. Có thể bạn là một lãnh đạo vĩ đại, nhưng nhiều người lại muốn dành thời gian ở bên đồng nghiệp hơn. Đó là cách họ cảm thấy được hỗ trợ và khích lệ.”1 Hơn nữa, dù chỉ dành một chút thời gian (đúng cách) cũng có thể tạo nên khác biệt lớn. Sau khi xem qua các kết quả đánh giá MBA Inventory của các nhân viên, một giám đốc tài chính đã chia sẻ: “Thời gian chất lượng là cách biểu đạt sự trân trọng mà tôi mong đợi, nhưng không cần quá nhiều thời gian. Tất cả những gì tôi thực sự muốn là thi thoảng ai đó ghé qua văn phòng và hỏi thăm tình hình. Sau năm phút, tôi sẽ tự động mời bạn rời đi vì tôi còn rất nhiều việc phải làm!” THỜI GIAN CHẤT LƯỢNG LÀ GÌ? Khi nói đến Thời gian chất lượng, chúng tôi muốn bạn mang đến cho những người yêu thích phương thức ghi nhận đó nguồn tài nguyên quý giá nhất: thời gian. Chúng tôi không nói về mối quan hệ gần gũi thông thường. Nhiều người gần gũi với đồng nghiệp suốt cả ngày, nhưng đến cuối ngày, họ lại thành thật nói rằng: “Hôm nay tôi không có khoảng thời gian chất lượng với bất cứ đồng nghiệp nào.” Tại sao lại như vậy? Bởi yếu tố quan trọng của Thời gian chất lượng không phải là sự gần gũi, mà là sự lưu tâm. Cũng giống như Ngôn từ khẳng định, biểu đạt sự trân trọng bằng Thời gian chất lượng cũng có nhiều biến thể. Thực tế là, các biểu hiện đa dạng của Thời gian chất lượng đã giúp chúng tôi tạo nên các mục Hành động cụ thể trong MBA Inventory. Tại sao ư? Bởi việc một cá nhân coi trọng Thời gian chất lượng không cho bạn biết kiểu thời gian cụ thể mà họ coi trọng. Kết quả là, một nhân viên cố gắng khích lệ đồng nghiệp bằng cách dành thời gian bên họ nhưng “trượt đích”, bởi đó không phải kiểu thời gian kỳ vọng. Một trợ lý hành chính đã nói với chúng tôi rằng: “Tôi không thực sự muốn có trao đổi riêng với lãnh đạo của mình. Ông khá nồng nhiệt còn tôi thì quá nhút nhát. Điều đó khiến tôi cảm thấy lo lắng – tôi thích đi chơi với bạn bè sau khi làm việc hơn!” “NHỮNG BIẾN THỂ” CỦA THỜI GIAN CHẤT LƯỢNG Các quản lý biết con người có những cách biểu đạt sự trân trọng khác nhau và mỗi thành viên trong đội ngũ cần có thời gian và sự quan tâm đặc biệt để thấy bản thân là phần quan trọng của cả đội. Việc dành thời gian chất lượng cho họ là sự đầu tư lớn. Đối với các đồng nghiệp coi trọng Thời gian chất lượng, khoảng thời gian dù ngắn ngủi cũng khiến họ cảm thấy được coi trọng, kết nối với mục đích to lớn của tổ chức và củng cố cam kết hoàn thành tốt công việc của họ. Jason là quản lý văn phòng ở một phòng khám ngoại trú. Anh chịu trách nhiệm về nhiều mặt như hành chính nhân sự, thanh toán, các vấn đề liên quan tới trang thiết bị cơ sở. Mỗi nhóm 10 bác sĩ sẽ có một người đứng đầu, quản lý các bác sĩ còn lại cùng với một số y tá và nhân viên hỗ trợ khác. Jason biết bác sĩ Elizabeth Schultz gặp khó khăn với việc khám chữa bệnh bận rộn, những nhiệm vụ hành chính và quản lý thực tập sinh. Anh cực kỳ coi trọng thời gian mỗi tuần cô dành riêng để xem xét những vấn đề và băn khoăn của anh. Anh chia sẻ với chúng tôi: “Tôi biết bác sĩ Schultz thực sự bận rộn. Nhưng cô luôn dành thời gian gặp gỡ tôi gần như mỗi tuần. Nếu không, tôi chẳng biết mình sẽ thấy lạc lõng vì cảm thấy những băn khoăn của mình không thực sự được quan tâm.” Rõ ràng, sự đầu tư thời gian của bác sĩ Schultz mang lại lợi ích rất lớn khi nó tiếp thêm động lực cho Jason. Tập trung chú ý là một trong những khía cạnh quan trọng của Thời gian chất lượng. Nhiều người trong chúng ta tự hào về khả năng đa nhiệm của bản thân. Mặc dù là điểm đáng ngưỡng mộ, nhưng nó không biểu đạt sự quan tâm chân thành tới người khác khi bạn đang dành thời gian cùng với họ. Thời gian chất lượng nghĩa là dành toàn bộ sự quan tâm cho ai đó. Không làm việc gì khác trong khi lắng nghe. Kiềm chế việc trả lời điện thoại. Không nhắn tin khi đang nói chuyện với một đồng nghiệp. Nếu bạn đang làm việc gì đó mà không thể dừng lại ngay lập tức, hãy nói với người muốn nói chuyện với mình rằng: “Tôi biết bạn muốn nói chuyện và tôi muốn mình sẽ hoàn toàn chú tâm. Tuy nhiên, điều đó là bất khả kháng vào lúc này, cho tôi 10 phút để hoàn thành việc hiện tại, sau đó tôi sẽ ngồi xuống và tập trung lắng nghe bạn.” Hầu hết mọi người sẽ tôn trọng yêu cầu này. Hình thức khác của Thời gian chất lượng là cuộc trò chuyện chất lượng: tại đó, hai cá nhân chia sẻ những suy nghĩ, cảm nhận và kỳ vọng trong một bối cảnh không bị gián đoạn. Cuộc trò chuyện chất lượng khác một chút so với cách biểu đạt Ngôn từ khẳng định. Lời khẳng định chú trọng vào những gì chúng ta đang nói, trong khi cuộc trò chuyện chú trọng hơn vào những gì chúng ta đang nghe. Thời gian chất lượng tạo nên một không gian an toàn mà ở đó bạn có thể chia sẻ những thành tựu, thất vọng và đề xuất. Tôi có thể đưa ra câu hỏi, không phải theo cách quấy rầy mà với mong muốn chân thành để hiểu những lo lắng của bạn. Không may là, nhiều quản lý được đào tạo để nhận định vấn đề và đưa ra cách giải quyết. Đây là “bộ lọc” mà qua đó họ sẽ xem xét các hoàn cảnh: Vấn đề là gì và cần làm gì để xử lý nó? Khi giải quyết vấn đề, chúng ta thường xem nhẹ khía cạnh mối quan hệ giữa người với người khi cân nhắc cách giải quyết. Một mối quan hệ đòi hỏi sự lắng nghe đồng cảm nhằm thấu hiểu tâm lý người khác. Một số quản lý ít được đào tạo về việc lắng nghe, vậy nên đây là một số gợi ý thực tế ngắn gọn: 1. Duy trì giao tiếp bằng mắt. Cưỡng lại cám dỗ nhìn lên trần, nhìn xuống sàn, nhìn ra ngoài cửa sổ hoặc nhìn vào màn hình máy tính. Duy trì giao tiếp bằng mắt giúp bạn không bị xao lãng và truyền đạt thái độ chú tâm của bạn cho người khác. 2. Cưỡng lại thôi thúc chen ngang. Con người trung bình chỉ lắng nghe được vài giây trước khi họ chen ngang và đưa ra ý kiến của bản thân. Nếu hoàn toàn chú tâm trong khi bạn nói, tôi sẽ ít lên tiếng tự bảo vệ và thể hiện sự độc đoán của bản thân. Mục tiêu tôi hướng tới là lắng nghe và tìm cách hiểu bạn. 3. Lắng nghe những cảm xúc cũng như suy nghĩ. Trong khi lắng nghe, hãy tự hỏi: “Người ấy đang cảm thấy như thế nào?” Khi bạn đã có câu trả lời, hãy xác nhận nó. Bạn có thể nói: “Tôi cảm giác bạn thấy thất vọng và tổn thương vì không được đề bạt. Đúng chứ?” Điều này sẽ cho người đó cơ hội bày tỏ cảm xúc. Nó cũng cho thấy bạn đồng cảm và lắng nghe những gì họ đang nói. 4. Quan sát ngôn ngữ cơ thể. Ngôn ngữ cơ thể đôi khi truyền đạt thông tin khác so với lời nói. Hãy yêu cầu họ giải thích để biết những gì họ thực sự nghĩ và cảm nhận. 5. Tỏ ra thông cảm dù không đồng ý với những kết luận của họ. Chúng ta là những sinh vật có cảm xúc. Lờ đi những xúc cảm là lờ đi một phần quan trọng của con người. Người quản lý nên đặt mình dưới góc nhìn của đồng nghiệp: “Tôi có thể hiểu cảm xúc của bạn. Nếu tôi ở vị trí đó, tôi cũng sẽ nghĩ như vậy,” sau đó nói thêm: “Hãy để tôi giải thích vì sao cấp trên quyết định như vậy.” Nhờ đó, họ biết bạn sẽ thông cảm cho suy nghĩ của họ, nên dễ dàng lắng nghe bạn giải thích hơn. Juliana, trợ lý hành chính cho một giám đốc kinh doanh, nhận xét với chúng tôi: “Tôi biết Raphael là người bận rộn. Ông có rất nhiều việc và đi công tác liên tục, nhưng nếu ông có thể dành cho tôi 15 phút trao đổi mỗi tuần, nó có thể mang lại sự thay đổi lớn.” Juliana khẩn cầu một cuộc nói chuyện chất lượng. Không có nó, cô cảm thấy không được coi trọng. Biến thể thứ ba của Thời gian chất lượng là chia sẻ kinh nghiệm. Đối với một số người lao động, chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp là một cách khích lệ và kết nối quan trọng. Cùng tham dự hội nghị, đi ăn và tham gia những sự kiện thể thao hay những hoạt động khác mà họ có hứng thú có thể là một phần quan trọng trong trải nghiệm nhóm đối với một số người lao động. Họ không thích thú với một cuộc trao đổi kiểu “ngồi xuống và nói chuyện”, nhưng họ cảm thấy hào hứng khi được mời tham gia hoạt động cùng các quản lý hay đồng nghiệp. Một phụ nữ tự thừa nhận là hướng nội đã nói với chúng tôi rằng cô thích đi ăn trưa với đồng nghiệp hơn, ngay cả khi cô không hay chuyện trò. Cô chỉ thích được ở cạnh họ. Darin Wooster là một nhân viên chăm chỉ – theo như đồng nghiệp nhận xét. Anh luôn cố gắng hết mình trong bất cứ việc gì. Anh sẵn sàng làm việc một mình, hợp tác với những thành viên khác hay dẫn dắt một đội ngũ để cùng hoàn thành công việc. Sau khi hoàn thành công việc, Darin sẵn sàng “tổ chức hoạt động nào đó” với đồng nghiệp. Không gì khiến anh thỏa mãn hơn việc đi cùng lãnh đạo, quản lý hoặc đồng nghiệp. Anh thích tới những trận bóng bầu dục trung học và đại học, xem những trận bóng bầu dục chuyên nghiệp, đi câu cá hoặc đi săn. Khi sếp hoặc đồng nghiệp mời anh cùng đi chơi golf vào cuối tuần, tới nhà tham dự bữa tiệc nướng hay cùng nhau chạy bộ, anh cảm thấy mình là một phần không thể thiếu của đội ngũ. Mong muốn chia sẻ kinh nghiệm là nền tảng của các chương trình ngoại khóa dành cho lãnh đạo hay hoạt động ngoài trời cho cả đội ngũ như đi chèo thuyền trên hồ. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng những người coi trọng việc biểu đạt sự trân trọng bằng Thời gian chất lượng thường thích chia sẻ kinh nghiệm hơn những cuộc trò chuyện dài. Những người này có xu hướng xây dựng mối quan hệ bằng cách cùng chơi golf, câu cá, đi xem bóng rổ, hoặc tham gia hoạt động từ thiện. Dĩ nhiên, họ vẫn nói chuyện với nhau trong quá trình hoạt động, nhưng quan trọng là họ hào hứng khi làm gì đó cùng đồng nghiệp. Kiểu Thời gian chất lượng thứ tư là cùng hoàn thành nhiệm vụ với cả nhóm. Chúng tôi nhận ra điều này có ý nghĩa đặc biệt trong các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức tình nguyện. Nghiên cứu chỉ ra rằng tình nguyện viên cảm thấy hài lòng với các trải nghiệm khi có hai yếu tố: Họ tin rằng những gì mình đang làm sẽ mang lại sự khác biệt và những đóng góp của họ được ghi nhận cũng như được người khác coi trọng.2 Tôi (Gary) đã ở Warwick, Rhode Island, hai tuần trước khi cơn lũ quét qua khu vực này. Tôi đã ăn trưa với những tình nguyện viên làm việc trong một tổ chức phi lợi nhuận tên là Samaritan’s Purse. Họ hỗ trợ gỡ bỏ thảm trải sàn và tấm thạch cao từ những ngôi nhà chìm trong biển nước. Tất cả đều ướt sũng, dơ dáy và mệt mỏi, nhưng vẫn tràn đầy năng lượng khi cùng cả đội giúp đỡ các nạn nhân của trận lũ lụt. Những nhân viên trẻ tuổi cũng coi trọng tinh thần hợp tác làm việc. Nghiên cứu cho thấy thế hệ Millennials và ngay cả thế hệ X cũng đánh giá cao việc hợp tác cùng người khác.3,4,5 Steven, một đại diện chăm sóc khách hàng tầm tuổi 20 đã chia sẻ: “Tôi thích được cùng hoàn thành dự án với các đồng nghiệp. Nó rất vui. Tôi có cơ hội học hỏi từ những người khác và cảm thấy được coi trọng khi họ cũng lắng nghe và xem xét những ý tưởng của tôi.” Kiểu Thời gian chất lượng cuối cùng là đối thoại trong một nhóm nhỏ. Một số người cảm thấy không thoải mái khi nói chuyện một-một với lãnh đạo. Nhưng khi lãnh đạo yêu cầu đưa ra các ý tưởng và giải pháp trong một nhóm nhỏ, họ có thể thoải mái chia sẻ suy nghĩ của mình hơn. Nếu lãnh đạo chăm chú lắng nghe, cởi mở trước suy nghĩ của họ, những cá nhân này sẽ rất cảm kích. Rick Reed, chủ tịch của một công ty hàng không vũ trụ, đã nói: “Tôi có 300 nhân viên và cứ mỗi ba tháng, tôi lại tổ chức những buổi họp nhóm nhỏ, yêu cầu họ thành thật chia sẻ những gì họ nghĩ có thể giúp cải thiện công ty. Một số cải tiến quan trọng nhất bắt nguồn từ chính những buổi họp này. Tôi muốn các nhân viên biết rằng tôi rất coi trọng các ý tưởng của họ.” Người lãnh đạo trong trường hợp này không đưa ra các ý tưởng của bản thân mà tập trung lắng nghe ý tưởng của các thành viên trong đội ngũ, biểu đạt sự trân trọng với nhân viên. Đối với những nhân viên coi trọng Thời gian chất lượng, sự tập trung này có ý nghĩa rất lớn. VƯỢT QUA CHƯỚNG NGẠI ĐỂ CÓ THỜI GIAN CHẤT LƯỢNG Thậm chí trong không khí bận rộn hiện nay, có rất nhiều cơ hội để biểu đạt sự trân trọng bằng Thời gian chất lượng. Dù không cần quá nhiều thời gian để khích lệ người khác, có vài vấn đề khiến việc thể hiện sự trân trọng bằng Thời gian chất lượng trở nên khó khăn hơn. Ai? Khi làm việc trong tổ chức, chúng ta liên tục nhận được những phản hồi quan trọng từ đồng nghiệp. Mỗi người có những kỳ vọng riêng về Thời gian chất lượng ở lãnh đạo và đồng nghiệp. Một nhóm làm việc cùng nhau thường thích tụ tập ăn uống và xem thể thao ở nhà của ai đó. Nhưng cả nhóm sẽ thấy khá ngượng ngùng nếu mời lãnh đạo cùng tham gia. Để giúp làm rõ những gì người lao động kỳ vọng, chúng tôi mở rộng hệ thống MBA Inventory, cho phép các cá nhân chỉ ra những hành động kỳ vọng và muốn nhận được chúng từ ai. Khi nào? Một nhóm giám sát sản xuất chúng tôi gặp đã đưa ra một vấn đề khác: Khi nào nên biểu đạt sự trân trọng bằng Thời gian chất lượng? Phil, một quản lý ở độ tuổi 40, chia sẻ: “Nói thật với anh, tôi rất thích gặp gỡ bạn bè, nhưng thời gian là tài nguyên quý giá nhất của tôi. Mặc dù muốn tham gia các cuộc vui với đồng nghiệp, nhưng với tôi, gia đình là quan trọng nhất. Vậy nên, nếu muốn dành thời gian với đồng nghiệp, chúng tôi sẽ tổ chức vào những ngày làm việc.” Điều này dẫn đến một cuộc thảo luận khác về các cách trải nghiệm Thời gian chất lượng trong thời gian làm việc (có thể là một cuộc họp ngắn sau giờ làm). Ở đâu? Trong môi trường công sở, chúng tôi thường nói về làm việc nhóm, nhưng những thành viên trong nhóm không phải lúc nào cũng ở gần đồng nghiệp. Hiện nay, ngày càng có nhiều người làm việc từ xa, điều này đã tạo nên một số khó khăn trong việc thể hiện sự trân trọng. Tuy nhiên, theo chúng tôi, Thời gian chất lượng vẫn hoàn toàn có thể thực hiện được.6 Ví dụ, sắp xếp một cuộc họp trực tuyến với đồng nghiệp để nói chuyện và “gặp gỡ” có thể giúp truyền đạt suy nghĩ và sự quan tâm của bạn tới họ. Bằng cách nào? Việc dành thời gian bên những người khác yêu cầu một thái độ tích cực, nhưng không phải ai cũng cảm thấy như vậy. Nhiều nơi có truyền thống tụ tập tổ chức tiệc mừng khi một thành viên chủ chốt trong nhóm được đề bạt hay thuyên chuyển công tác. Tất cả đều tham gia, nhưng không phải tất cả đều hào hứng – người thì đến trễ, người thì tỏ ý không hài lòng với lựa chọn nhà hàng hoặc tỏ vẻ chán nản. Hầu hết mọi người đều nghĩ: “Sao anh ta lại tới làm gì? Chúng ta không cần người phá bĩnh không khí này.” Nếu bạn tham gia chỉ theo đúng phận sự và với tâm thế hằn học, thông điệp gửi tới những người đồng nghiệp không phải là “coi trọng họ”, mà là “tôi có nhiều thứ quan trọng hơn phải làm”. Ngoài ra, việc tỏ ra bận rộn (xem giờ thường xuyên) hoặc nghe điện thoại hay trả lời tin nhắn không thể hiện thái độ tôn trọng người khác. Sự trân trọng thực sự đòi hỏi thái độ chân thành. KẾT LUẬN Dành thời gian ở bên đồng nghiệp có nhiều hình thức khác nhau, nhưng đều có tác động đáng kể tới các thành viên trong đội ngũ. Khi Thời gian chất lượng là cách biểu đạt sự trân trọng mà ai đó mong muốn, họ sẽ tiến bộ hơn khi có thời gian bên những người mình coi trọng. Tuy nhiên, khi cảm thấy bị phớt lờ hoặc bỏ rơi, họ có xu hướng trở nên thất vọng và cáu kỉnh.Thời gian chất lượng là khoản đầu tư tốt nhất dành cho những người này nhằm mang lại lợi tức to lớn. Thời gian được đầu tư để biểu đạt sự trân trọng có thể có ý nghĩa khác nhau giữa những nhân viên nhiệt huyết và những người chỉ đơn thuần làm những việc được yêu cầu (những người sẽ sớm rời khỏi tổ chức). Cá nhân hóa: 1. Trên thang điểm từ 0 tới 10, bạn thấy việc dành thời gian chất lượng với lãnh đạo của mình có tầm quan trọng ra sao? Hoặc là với đồng nghiệp? 2. Bạn mong muốn kiểu Thời gian chất lượng nào? Những gì bạn mong muốn có liên quan tới việc bạn dành thời gian cho lãnh đạo hay đồng nghiệp không? 3. Kiểu Thời gian chất lượng nào phù hợp với môi trường làm việc của bạn? Kiểu nào không? 4. Đồng nghiệp hoặc lãnh đạo từng dành thời gian lắng nghe và bày tỏ sự đồng cảm khi bạn trải qua một sự kiện khó khăn chưa? Điều này tác động tới bạn như thế nào? 5. Ở nơi làm việc, việc hợp tác cùng trong một dự án được thể hiện như thế nào (và khi nào)? "Hành động quan tâm chân thành với nỗ lực giúp đỡ thực sự sẽ gắn kết tinh thần đội ngũ." Chương 6 PHƯƠNG THỨC BIỂU ĐẠT SỰ TRÂN TRỌNG #3: HÀNH ĐỘNG QUAN TÂM M ARGARET HARTMAN (biệt danh Maggie) là một quả cầu lửa – kiểu nhân viên mà tất cả đều mong muốn được làm việc cùng. Cô luôn tràn đầy năng lượng, làm việc cực kỳ chăm chỉ và hiệu quả. Cô là một trưởng nhóm có khả năng khiến các đồng nghiệp cảm thấy hào hứng muốn hoàn thành dự án. Maggie không làm việc để được khen ngợi hay ghi nhận. Cô mang trong mình thái độ cẩn trọng và bản tính năng nổ muốn hoàn thành công việc. Do đó, lời khen ngợi hay chú trọng vào những thành tích đạt được không thực sự thúc đẩy cô. Điều thực sự khích lệ Maggie là việc mọi người cùng tham gia và giúp đỡ cô hoàn thành công việc. Cô tự nhận mình là người “mù công nghệ” và cảm thấy được trân trọng khi có ai đó giúp đỡ những công việc liên quan tới công nghệ. Maggie chỉ cao 1,52m, vậy nên cô cực kỳ cảm kích nếu đồng nghiệp giúp cô lấy những đồ vật trên kệ cao. Cô thích nghe một đồng nghiệp ngỏ lời: “Maggie, tôi có thể giúp gì cho cô không?” Cách biểu đạt sự trân trọng mà Maggie mong muốn là Hành động quan tâm. Khi được người khác giúp đỡ, cô sẽ thấy rất cảm kích. Với những người như Maggie, Hành động quan tâm thể hiện sự chu đáo, thái độ quan tâm tới họ. Những người này cho rằng: “Đừng nói bạn quan tâm; hãy thể hiện đi.” Với họ, hành động ý nghĩa hơn lời nói. Do đó, họ thường tỏ thái độ thờ ơ khi được tặng quà hay ngợi khen vì nghĩ rằng: “Những gì tôi thực sự cần là một chút giúp đỡ cơ.” Mặc dù rất nhiều người hào hứng khi tham gia những dự án xã hội, nhưng việc giúp đỡ đồng nghiệp dường như là khái niệm xa lạ với họ. Ở những thế hệ trước, nơi làm việc là môi trường chủ nghĩa cá nhân. Mỗi người được phân định rõ ràng vai trò, nhiệm vụ và các trách nhiệm theo cá nhân. Điều này vẫn đúng ở nhiều công ty, nhưng hợp tác cùng làm việc, đặc biệt là giữa những thành viên trẻ trong đội ngũ, sẽ mang lại giá trị cao hơn. Mặc dù việc cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ cũng có những khó khăn riêng, việc hợp tác tại nơi làm việc – giúp đỡ thành viên trong đội – sẽ giúp tổ chức thành công hơn. Lãnh đạo đích thực, bất kể ở vị trí nào trong tổ chức, đều cần tự nguyện giúp đỡ những người khác. Lãnh đạo đích thực, bất kể ở vị trí nào trong tổ chức, nên tự nguyện giúp đỡ người khác – cả khách hàng lẫn đồng nghiệp. Không may thay, nhiều nơi đã bỏ qua khía cạnh này. Các lãnh đạo tin rằng “lãnh đạo” là yêu cầu ai đó làm những việc cần làm, trong khi các nhân viên lại quan niệm: “Đó là việc của họ; nếu không thể hoàn thành trách nhiệm thì thật tệ hại.” Có một trường hợp thường gặp ở rất nhiều nơi: Bạn có một dự án quan trọng cần hoàn thành, thời hạn sắp hết. Và, trước những tình huống ngoại cảnh bất ngờ xảy đến, bạn bị trễ hạn và phải làm việc nhiều giờ liền để hoàn thành nhiệm vụ. Nếu không ai ghé qua hỏi han “Tôi có thể giúp gì không?” và bạn bị bỏ mặc tự xử lý, điều này sẽ khiến những người đánh giá Hành động quan tâm là hành động hỗ trợ và khẳng định, vô cùng chán nản. Nhưng khi một đồng nghiệp hay cấp trên hỗ trợ hoàn thành công việc, đó sẽ là sự khích lệ rất lớn và tạo nên sự gắn bó thân thiết giữa các nhân viên. Có lần tôi (Paul) đã làm việc cùng rất nhiều người trong một văn phòng để thực hiện một bài thuyết trình phức tạp. Để hoàn thành nhiệm vụ cần kết hợp sự nỗ lực của các tư vấn tài chính, chuyên viên thiết kế đồ họa, chuyên viên thiết lập tài liệu kỹ thuật, kỹ thuật viên máy tính và các trợ lý hành chính. Chúng tôi có một bài thuyết trình quan trọng cần hoàn thiện trước sáng hôm sau bao gồm làm cả bài trình chiếu PowerPoint cũng như in ấn tài liệu. Chúng tôi bị chậm tiến độ, nhưng tất cả thành viên trong đội ngũ, bao gồm cả chủ tịch, đều ở lại muộn để hoàn thành công việc. Đây là một trải nghiệm làm việc nhóm tuyệt vời. Mỗi cá nhân đều hy sinh cho lợi ích chung của tập thể. Chúng tôi đã cực kỳ hài lòng khi nhiệm vụ hoàn thành. (Cả nhóm cũng nhận ra không ai muốn việc này tái diễn nên đã điều chỉnh lại quá trình để đảm bảo nó sẽ không bao giờ xảy ra nữa.) CÁCH QUAN TÂM HIỆU QUẢ Giúp đỡ các đồng nghiệp là một cách thức biểu hiện mạnh mẽ của sự trân trọng, đặc biệt với những cá nhân đánh giá cao Hành động quan tâm. Thông thường chỉ mình hành động cũng được xem là có lợi. Tuy nhiên, chúng ta cũng có thể áp dụng một số chiến thuật để quá trình này hiệu quả hơn: Hoàn thành những trách nhiệm của bản thân trước khi tình nguyện giúp đỡ người khác. Một số người rất thích giúp đỡ người khác và có xu hướng “rời cương vị” (thuật ngữ trong quân đội)