27 Thách Thức Của Nhà Quản Lý

"27 Thách Thức Của Nhà Quản Lý 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 27 Thách Thức Của Nhà Quản Lý Ebooks Nhóm Zalo NHỮNG LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO CUỐN SÁCH NÀY “C ho dù bạn đã quản trị nhân sự trong 27 ngày hay 27 năm, cuốn sách này cùng những nghiên cứu của Bruce Tulgan vẫn sẽ là một minh chứng thực tế và vô giá nhằm đáp ứng những thách thức cụ thể trong quản lý để giúp bạn thành công.” — RAY KOTCHER, Chủ tịch không thường trực Tập đoàn Ketchum “Quản lý là một công việc cơ bản, nhưng đòi hỏi sự cập nhật liên tục. Chúng tôi đã áp dụng nguyên tắc Quản lý 101 của Bruce Tulgan để nhanh chóng biến tổ chức của mình thành một cỗ máy thực sự. Trong cuốn sách này, Bruce cung cấp một công cụ bỏ túi và cách thức quản lý toàn diện cho doanh nghiệp trước những xung đột xảy đến mỗi ngày. Dù bạn là người quản lý có kinh nghiệm hay chỉ mới đảm nhận các báo cáo trực tiếp, dù bạn đang cố gắng trở thành người quản lý tốt hơn, hoặc mong muốn cải thiện toàn bộ tổ chức của mình, Bruce Tulgan sẽ hướng dẫn những điều bạn cần.” — GEOFFREY CROUSE, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành CordGeorey Crouse “Cuốn sách là một lựa chọn tốt dành cho các nhà lãnh đạo cũng như các nhà quản lý. Cuốn sách giải quyết những thách thức thường ngày trong việc quản trị bản thân, quản trị nhân viên bằng cách khám phá các nguyên tắc căn bản trong giao tiếp và quản lý.” — SYLVIA B. VOGT, Chủ tịch Học viện Carnegie Bosch, Trường Kinh doanh Tepper, Đại học Carnegie Mellon “Bruce Tulgan giúp bạn tập trung. Những nghiên cứu cùng văn phong của ông sẽ ngay lập tức tác động đến việc phát triển nhân tài. Cuốn sách này rất cần thiết đối với bất kỳ công ty nào mà ở đó, họ tin rằng chính con người mới làm nên sự khác biệt.” — KEITH A. HOOGLAND, Chủ tịch Tập đoàn Family Video “Mọi nhà quản lý đều nên đọc cuốn sách này. Những nguyên tắc căn bản là cơ sở để điều hành một tổ chức xuất sắc và Bruce Tulgan sẽ cung cấp cho bạn các bước cần thiết để phát triển một tổ chức hiệu suất cao. Mọi nhà quản lý nên đọc cuốn sách này, kể cả những ai đã lãnh đạo một tổ chức trong nhiều ngày hay nhiều thập kỷ!” — DEB DULSKY, Giám đốc Phụ trách Thương mại HomeServe USA “Hơn 10 năm qua, tôi đã vô cùng hâm mộ Bruce Tulgan và công việc mà anh ấy theo đuổi. Cuốn sách này là một hướng dẫn xuất sắc bằng văn bản. Dù bạn là quản lý mới hay đã dày dạn kinh nghiệm, cuốn sách vẫn sẽ cung cấp, hướng dẫn và tư vấn cho bạn từng bước cụ thể. Bruce đã chuẩn hóa nó và tôi ước rằng cuốn sách này được viết từ nhiều năm trước, khi tôi bắt đầu bước vào vai trò của một nhà quản lý.” — LORIE VALLE-YAÑEZ, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành Marketing số tại Tập đoàn Tài chính MassMutual “Giống như người tiền nhiệm, Studs Terkel, Bruce Tulgan được đào tạo để trở thành luật sư nhưng lại đam mê nghiên cứu về quản trị nhân sự. Bruce gửi gắm niềm đam mê đó vào cuốn sách này và nhắc nhở chúng ta rằng lý thuyết Quản lý 101 dễ hiểu, nhưng lại chóng quên vào các buổi sáng thứ Hai.” — HANK HARRIS, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành Tập đoàn FMI Corporation “Cuốn sách là một cẩm nang thực tế, khôn khéo và dễ sử dụng đến từ một trong những nhà tư tưởng nổi tiếng nhất thuộc lĩnh vực quản trị nhân sự. Bruce Tulgan đã tạo ra một bản tóm tắt mà mọi nhà quản lý đều nên đọc để có thể xử lý được nhiều nhất những thách thức quản trị khó chịu và phổ biến. Chúng đều có mặt trong cuốn sách này.” — ALAN GREENE, Phó Chủ tịch Điều hành kiêm Phụ trách Kinh doanh, Bộ phận Đầu tư và Thể chế đầu tư Hoa Kỳ Tập đoàn State Street “Trong cuốn sách này, Bruce Tulgan cung cấp một hướng dẫn tỉ mỉ và thực tế cho các nhà quản lý của bất kỳ thế hệ nào. Cuốn sách là thành quả của nhiều năm nghiên cứu cẩn thận, của hàng nghìn cuộc phỏng vấn tập trung vào khía cạnh huấn luyện với các nhà quản lý, từ các công ty đồ ăn nhanh cho tới các tổ chức thuộc Quân đội Hoa Kỳ. Với lối viết đời thường nhưng cuốn hút, ông đã giúp độc giả chuẩn bị tốt hơn, đi đến thành công nhanh hơn trong công cuộc quản lý.” — JONI THOMAS DOOLIN, Người sáng lập kiêm Giám đốc Điều hành Tập đoàn People Report “Cuốn sách này là những cách thức trực diện và đơn giản để đối mặt với các thách thức trong quản lý. Bruce Tulgan tiếp tục tập trung vào các nguyên tắc căn bản, cũng như tầm quan trọng của từng nguyên tắc và các ví dụ dễ hiểu nhằm đem lại những kết quả khác biệt.” — ROBERT WERK, Phó Chủ tịch cấp cao kiêm Quản lý của Hệ thống Nhà hàng và Nhà máy bia CraftWorks “Bruce Tulgan đã làm nên điều khác biệt! Cuốn sách này đơn giản, dễ đọc, thiết thực và được viết ra để tham khảo nhiều lần, để giải quyết những thách thức kinh điển trong quản trị. Cho dù là người quản lý dày dạn kinh nghiệm đến đâu, những nguyên tắc trong cuốn sách này vẫn sẽ giúp bạn hoàn thành trách nhiệm quản lý theo cách hiệu quả nhất có thể. Đây là cuốn sách nên đọc và thực hành ngay hôm nay!” — SHARON MCPHERSON, Giám đốc Đào tạo chuỗi nhà hàng On The Border Mexican Grill & Cantina “Với lối viết rõ ràng và sâu sắc, Bruce Tulgan đưa ra các giải pháp thiết thực và dễ thực hiện cho những thách thức giám sát phổ biến nhất mà các nhà quản lý, bất kể ngành nghề nào, cũng đều phải đối mặt. Cuốn sách này hữu ích đối với cả các nhà quản lý mới cũng như những người kỳ cựu trong nghề. Bruce Tulgan đã tiến hành nghiên cứu tại các công sở để lắng nghe những nhà quản lý chia sẻ về thách thức lớn nhất mà họ đã, đang gặp phải. Ông cũng đưa ra các giải pháp căn bản theo cách đơn giản và dễ áp dụng, giúp cuốn sách này trở thành một tài liệu tham khảo trường tồn.” — DOUG GAMMON, Phó Chủ tịch Phụ trách Nhân sự và Đào tạo của Black Angus Steakhouses “Tôi thực sự tin rằng bất cứ ai quyết tâm trở thành một nhà quản lý tốt hơn đều có thể thu lượm được nhiều điều bổ ích từ cuốn sách. Nếu có nhu cầu tư vấn đặc biệt, họ chỉ cần mở sách ra là có thể tìm thấy giải pháp cho vấn đề của mình. Tôi yêu cuốn sách này.” — JUDY IRWIN, Phó Chủ tịch Phụ trách Nhân sự và Đào tạo thuộc Tập đoàn Golden Corral “Dựa trên nhiều thập kỷ nghiên cứu và phỏng vấn, Bruce Tulgan đã giúp các nhà quản lý nói chung và các quản lý cửa hàng nói riêng giao tiếp dễ dàng hơn, hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy và phát triển nhân viên, đặc biệt là cải thiện được hiệu suất tổng thể của cửa hàng. Cuốn sách này sẽ giúp đỡ những ông chủ và những nhà quản lý cách thức kết nối thực sự với nhân viên, vượt qua sự hiểu lầm kinh niên của họ rằng họ không được ghi nhận, làm cho không khí làm việc trở nên tích cực hơn.” — DOUG BELL, Chủ tịch Tập đoàn Grasslands Uruguay và Cựu Chủ tịch Hiệp hội Chủ sở hữu siêu xe “Điều khiến cuốn sách của Bruce Tulgan khác biệt so với những cuốn sách quản lý khác là ông cung cấp lời khuyên thiết thực cho các thách thức có thật trong quản lý. Điều đó còn có nghĩa là cuốn sách này có thể được dùng để tham khảo nhiều lần. Đừng cất cuốn sách này lên giá sách, hãy luôn giữ nó trong tầm tay để thấy hiệu suất quản lý của bạn sẽ được cải thiện như thế nào.” — JOHN BISSEL, Phó Chủ tịch Điều hành Liên minh Tín dụng Liên bang “Cuốn sách mang lại cái nhìn sâu sắc cho các nhà quản lý ở mọi cấp độ và mọi giai đoạn trong sự nghiệp của họ. Đây là những cách thức thiết thực mà bạn có thể sử dụng ngay bây giờ để quản trị nhân viên dưới quyền cũng như quản trị bản thân. Đây được coi là một công cụ toàn diện về quản lý con người bằng trái tim và sự chính trực nhằm giúp công ty của bạn đạt được kết quả tốt đẹp. Cuốn sách này nên luôn luôn được đặt trên bàn làm việc, trong tầm tay của bạn.” — DANIEL BUTLER, Phó Chủ tịch Liên đoàn Bán lẻ Quốc gia “Ban đầu, Bruce Tulgan để chúng tôi chủ động quản lý; bây giờ, dựa trên nhiều năm kinh nghiệm và thành công, anh ấy nói với chúng tôi khi nào và làm thế nào để thực hiện các nguyên tắc căn bản. Cuốn sách này dành cho cả những người dày dạn kinh nghiệm điều hành, những người quản lý mới và sẽ tạo ra sự khác biệt lâu dài trong cuộc sống của bạn cùng cuộc sống của những người xung quanh.” — L. GARY BOOMER, Giám đốc Điều hành Công ty Tư vấn Boomer “Bruce Tulgan buộc các nhà quản lý phải tự hỏi công việc của họ thực sự là gì và sau đó liệt kê những bước đơn giản, mặc dù công việc đó không hề đơn giản để hoàn thành công việc đó. Quản lý là công việc, và cuốn sách đã loại bỏ lời biện hộ mà nhiều người trong số chúng ta vẫn dùng khi gặp phải những thách thức đến từ cấp dưới, đó là: đây không phải là lỗi của tôi, lỗi là tại ông Trời.” — HOMER ROBINSON, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành Tập đoàn Kaiserma “Một lần nữa, Bruce Tulgan đã cung cấp cho chúng ta một cuốn sách cơ bản dựa trên nền tảng căn bản, được tổng hợp từ các nghiên cứu và các giải pháp thực tế. Cuốn sách này sẽ là một tài liệu tham khảo trong nhiều năm tới. Phong cách viết của Bruce khiến độc giả đón nhận những thách thức trong quản lý với một tâm trạng tích cực.” — CARL GEORGE, Giám đốc Điều hành Tập đoàn Carl George Advisory, LLC, và Cựu Giám đốc Điều hành Tập đoàn Clifton Gunderson LLP “Bruce Tulgan tiếp tục là bậc thầy quản lý của tôi! Cuốn sách của ông cung cấp những nghiên cứu và làm cho nó trở thành các tài liệu phù hợp, dễ tìm khi phải đối mặt với một vấn đề quản lý nào đó. Tôi sẽ sử dụng nó để huấn luyện các nhà quản lý khác và giúp họ cải thiện sự tự tin cũng như hiệu suất của họ.” — JANET KYLE ALTMAN, Chuyên gia Đào tạo Marketing của Tập đoàn Kaufman Rossin “Cuốn sách này là một minh chứng về khả năng của Bruce Tulgan trong việc xác định những vấn đề mà các nhà quản lý phải đối mặt và đưa ra hành động cụ thể nhằm giúp họ dẫn đắt tổ chức đi đến thành công. Nhà lãnh đạo, nhà quản lý và nhân viên ở tất cả các cấp đều sẽ được hưởng lợi bằng cách đọc cuốn sách này và dựa trên tình hình hiện tại, họ có thể quyết định nên đọc chương nào trước. Đây là nguồn tài liệu hữu ích cho mọi quản lý mỗi khi đối mặt với các thách thức.” — HOWARD C. FERO, Giáo sư hướng dẫn tại Đại học Albertus Magnus và đồng tác giả cuốn Lead Me Out to the Ballgame (tạm dịch: Dẫn tôi qua trận bóng) “Bruce Tulgan tạo ra lời khuyên thực tế và những giải pháp để các nhà lãnh đạo có thể sử dụng nhằm thu hút những nhân viên giỏi. Ông ấy hiểu những thách thức mà các nhà quản lý hiện đại phải đối mặt và giúp họ bằng cách hướng dẫn họ giao tiếp hiệu quả hơn. Ông còn hỗ trợ các lãnh đạo xử lý những vấn đề khó khăn, giúp họ đạt được mức hiệu suất cao nhất.” — JENNIFER RUSSO, Giám đốc Truyền thông Tập đoàn Copper, Rio Tinto “Tại Westar Energy, nhiều quản lý của chúng tôi đã coi Bruce Tulgan như một người cố vấn. Khi tranh luận với nhau về việc tăng mức độ giao tiếp giữa người quản lý và nhân viên, chúng tôi thấy rằng thông điệp của Bruce đặc biệt hữu ích. Sau hai lần truy cập và một loạt các tuần trao đổi trực tuyến, các quản lý của chúng tôi đã hình thành thói quen tham khảo từ Bruce Tulgan.” — DIANE OWEN, Đại diện Đào tạo chính của Westar Energy “Cuốn sách đề cập tới nhiều vấn đề quản lý mới phát sinh và thừa nhận rằng xử lý chúng không hề dễ dàng, tiếp đó, cuốn sách cung cấp những lời khuyên sắc sảo có thể tùy chỉnh với từng nhà quản lý. Bruce Tulgan không chỉ cung cấp nhiều lời khuyên, ông còn nâng tầm cuốn sách bằng việc hướng dẫn áp dụng các thực tiễn quản lý để tạo ra kết quả lâu dài.” — STEVE KATZ, Hiệu trưởng trường Fish & Richardson “Thật tuyệt! Tôi đã áp dụng các nguyên tắc căn bản của Bruce trong việc quản lý các báo cáo trực tiếp và là một người vô cùng hâm mộ ông. Cuốn sách này sẽ là một tài liệu tham khảo tuyệt vời dành cho các nhà quản lý khi họ liên tục phải đối mặt với những thách thức khác nhau.” — GEORGE WILSON, Chủ tịch Tập đoàn Barriere Construction “Các nhà quản lý nên tìm đọc cuốn sách này. Có quá nhiều nhà quản lý đang điều hành tổ chức một cách máy móc, nước đến chân mới nhảy, đợi việc đã rồi mới xử lý. Trong cuốn sách này, Bruce Tulgan nhấn mạnh các nguyên tắc căn bản, đặc biệt là giao tiếp có thể mang lại hiệu quả cao, ngăn chặn vòng luẩn quẩn của nhà quản lý trước những thách thức. Các sinh viên MBA thường hỏi chúng tôi yếu tố chính làm nên một nhà quản lý đại tài là gì, tất cả đáp án đều có trong cuốn sách tuyệt vời này.” — GIÁO SƯ DONALD E. GIBSON, Trưởng khoa kiêm Quản lý Charles F, Trường Kinh doanh Dolan, Đại học Faireld “Bruce Tulgan hướng dẫn các nhà quản lý cách phá vỡ chu kỳ ‘chữa cháy’ và chứng minh việc thực hiện quản lý căn bản đem lại nhiều lợi ích cho người quản lý, nhân viên và tổ chức. Cuốn sách này là cố vấn hữu ích giúp những quản lý giỏi sẵn sàng đối mặt để giữ vững quyền quản lý, cũng như tạo nên một cấu trúc hoạt động trơn tru và hiệu quả.” — COLONEL CRAIG PRICE, Tổng Giám đốc Công ty South Dakota Highway Patrol “Bruce Tulgan đã ghi điểm với cuốn sách này! Ông đã rất thẳng thắn và cung cấp cho chúng ta những cách thức quản lý, cũng như những tư vấn tinh thần rõ ràng và súc tích. Cuốn sách này sẽ trở thành cuốn sách ‘gối đầu giường’ của tôi. Cuốn sách sẽ giúp các nhà lãnh đạo và quản lý ở mọi cấp nâng cao hiệu suất, đạt được những kết quả tốt hơn.” — GIÁO SƯ LISA BEUTEL, Giám đốc Điều hành Trung tâm lãnh đạo, Đại học Dayton “Cuốn sách này tiếp tục cung cấp những cái nhìn sâu sắc, hiệu quả và hữu ích mà tôi luôn mong đợi từ Bruce Tulgan. Đây là những công cụ cần phải có trong bộ công cụ quản lý của bạn!” — JON MORRISON, Phó Chủ tịch Phụ trách Động lực học và điều khiển xe, toàn cầu, Hệ thống điều khiển phương tiện WABCO “Cuốn sách cung cấp những hiểu biết tuyệt vời về quản lý. Nhiều khách hàng của tôi phàn nàn về việc các quản lý của họ quá xa cách, điều này dẫn đến tâm lý chán ghét công việc và muốn rời đi vì họ không có sự kết nối hay nhận được bất kỳ phản hồi về chất lượng nào từ người quản lý của mình. Mỗi trong số 27 kịch bản của cuốn sách này đều phong phú về cách điều hướng các vấn đề quản lý con người phổ biến nhất.” — KATIE WEISER, Cựu Giám đốc Phụ trách Đào tạo và phát triển, Trung tâm Tư vấn Deloitte và Giám đốc Điều hành Công ty Katie Weiser Coaching “Một lần nữa, Bruce Tulgan đã diễn giải các nguyên tắc quản lý căn bản thành các bước dễ hiểu, hợp lý. Cuốn sách này là một công cụ tuyệt vời!” — D. J. ZARNICK, Phó Chủ tịch Phụ trách Nhân sự The Henry M. Jackson, Người sáng lập Quỹ Phát triển y tế Quân đội “Cuốn sách bao gồm một loạt chủ đề quản lý quan trọng nhất. Dựa trên nghiên cứu hàng trăm nghìn nhà quản lý và trình bày theo cách truyền cảm hứng, chỉ có ở Bruce Tulgan, cuốn sách này tương đương với việc có người cố vấn của riêng bạn. Mỗi người quản lý sẽ trở thành một quản lý tốt hơn sau khi đọc cuốn sách này.” — JILL KILROY, Trợ lý Phó Chủ tịch Phụ trách Đào tào và Phát triển, Công ty Horace Mann “Cuốn sách này là một cách tiếp cận dựa trên nghiên cứu thực tế để quản lý những tổ chức coi con người là nguồn lực quan trọng nhất. Một lần nữa, Bruce Tulgan kết hợp nghiên cứu và thực hành tốt nhất để tạo ra một cuốn sách giải pháp. Những người quản lý mới hay đã có kinh nghiệm đều nên tham khảo cuốn sách này.” — TANI BIALEK, Giám đốc Phụ trách Đào tạo và Phát triển chuyên môn Quốc gia Tập đoàn McGladrey LLP “Cuốn sách này mang tới cái nhìn sâu sắc và có giá trị cho các nhà quản lý ở khắp mọi nơi. Cuốn sách nhắc nhở chúng ta rằng quản lý tốt là quản lý thường xuyên. Quản lý là một cam kết, nhưng một trong số đó mang lại cổ tức hằng ngày và Bruce Tulgan khuyến khích chúng ta giới thiệu bản thân với các đồng nghiệp. Công cụ mà cuốn sách đem tới rất đơn giản, hãy làm việc chăm chỉ và đón nhận những phần thưởng tuyệt vời.” — JEFFREY R. KATZ, Đối tác của Ropes & Grey LLP “Giống như bất kỳ kỹ năng nào khác, quản lý con người đòi hỏi phải nắm vững các nguyên tắc căn bản. Trong cuốn sách này, Bruce Tulgan đưa ra những tình huống mà tất cả chúng ta phải đối mặt và hướng dẫn chúng ta cách áp dụng những nguyên tắc căn bản đó. Cuốn sách này là một bổ sung bắt buộc cho mọi bộ công cụ quản lý.” — ARTURO M. HERNANDEZ, Phó Chủ tịch Phụ trách Kỹ thuật, Grote Industries “Tại Chick-l-A, chúng tôi luôn luôn cảm thấy rằng những người dẫn đầu phải biết kết nối. Cuốn sách này của Bruce Tulgan là một hướng dẫn tuyệt vời về quản lý thông qua kết nối. Nhiều thách thức đang diễn ra trong các tổ chức có thể đều bắt đầu và kết thúc ở cùng một khía cạnh: quản trị con người. Cuốn sách này cũng là một đánh giá lý tưởng về các nguyên tắc căn bản của quản trị con người và làm thế nào để biến họ trở thành một phần trong cuộc sống hằng ngày của bạn.” — ANDY LORENZEN, Giám đốc cao cấp Phụ trách Phát triển tổ chức, Tập đoàn Chick-l-A GHI CHÚ KHI ĐỌC CUỐN SÁCH NÀY M ỗi lần nói chuyện về 27 thách thức, khán giả thường hỏi tôi: “Tại sao lại là 27 thách thức, mà không phải là 26, 28 hay một con số nào khác?” Cuốn sách này được viết dựa trên tài liệu 20 năm nghiên cứu các văn phòng và công sở do công ty RainmakerThingking của tôi thực hiện. Tại các cuộc hội thảo quản trị, trao đổi nhóm, phỏng vấn, khảo sát hoặc các hình thức khác, chúng tôi liên tục đặt ra cùng một câu hỏi mở cho hàng nghìn nhà quản lý: “Trong vai trò quản lý, tình huống nào được cho là thách thức nhất mà bạn từng phải đối mặt khi làm việc với cấp dưới?” Dù những người được hỏi là ai, hoàn cảnh, ngành nghề đa dạng đến đâu, thì có một số những thách thức cơ bản xuất hiện lặp đi lặp lại. Trên thực tế, hơn 90٪ câu trả lời mà chúng tôi nhận được trong suốt những năm qua đều liên quan đến 27 thách thức này. Cuốn sách này chủ đích thiết kế để bạn có thể đọc đi đọc lại nhiều lần như một cuốn sách tham khảo – công cụ quản lý bỏ túi mà bạn có thể sử dụng nhiều lần trong suốt quãng đời sự nghiệp của mình với tư cách là một lãnh đạo, quản lý hay giám sát viên. Như bạn thấy trong phần Mục lục, 27 thách thức không được đánh số dựa trên mức độ thường xuyên hay phức tạp của chúng, mà được phân nhóm vào bảy chương dựa trên những luận điểm chung giữa chúng. Tôi khuyến khích các bạn mở phần Mục lục và tìm đến chương nói về một thách thức cụ thể mà bạn đang phải đối mặt. Sau khi đã giải quyết được khúc mắc trước mắt, bạn sẽ có ý muốn xếp sách lên giá sách cho đến khi thách thức tiếp theo xuất hiện. Tuy nhiên, hãy nghĩ đến việc đọc toàn bộ cuốn sách từ đầu tới cuối. Lý do: Khi một phần nào đó trong công tác quản lý có vấn đề, hầu hết mẫu số chung của các vấn đề luôn nằm ở giao tiếp thiếu cấu trúc, thiếu chất xám và hiểu lầm trong giao tiếp. Và gần như hầu hết các giải pháp đều xuất phát từ việc áp dụng những nguyên tắc căn bản trong quản trị. Xuyên suốt cuốn sách, qua từng thách thức, bạn sẽ thấy cách những nhà quản lý tài ba nhất áp dụng các kỹ năng quản trị cơ bản để nắm quyền kiểm soát trong bất cứ hoàn cảnh nào, đi kèm là từng bước giải pháp cho các vấn đề mà họ phải đối mặt. Vì vậy, việc đọc cả cuốn sách cũng tương tự như tự ép mình tham gia một khóa huấn luyện quản lý ngắn. Xong đâu đó, bạn có thể đặt cuốn sách lên giá sách, cho đến khi bạn phải đối mặt với thách thức tiếp theo trong thực tế, khi mà bạn thấy mình cần được bổ túc kiến thức quản trị. Dù bạn chọn cách nào, hãy sử dụng nó thật tốt và áp dụng quyết liệt. Chương 1 NGUYÊN TẮC CĂN BẢN LÀ TẤT CẢ NHỮNG GÌ BẠN CẦN B ạn bước vào một cuộc họp nhóm hằng tuần với kỳ vọng sẽ nhận được những cập nhật cơ bản từ mọi người. Một số người chuẩn bị kỹ hơn những người còn lại. Một số cung cấp quá ít thông tin, một số lại quá nhiều. Lạc đề. Xã giao. Tin nhắn. Một giờ họp kéo dài thành hai. Đôi khi bạn tự hỏi: “Có nhất thiết phải duy trì những cuộc họp nhóm này?” Thật ra cả nhóm vẫn nắm được tình hình công việc mỗi ngày. Nếu có bất cứ vấn đề gì xảy ra, bạn sẽ làm việc trực tiếp với từng đối tượng liên quan. Bạn nói chuyện hoặc gửi e mail cho từng người trong nhóm trong suốt ngày làm việc. Tuy vậy, cuộc họp vẫn diễn ra như thường lệ. Cho đến một lúc, bất chợt ai cũng nhìn ra dự án quan trọng Q đang chệch hướng và chậm tiến độ. Làm sao chuyện ấy có thể xảy ra khi bạn vẫn thường xuyên theo sát tất cả, làm việc tay đôi, sau cùng và họp nhóm? Vẫn không ai rõ chuyện gì đã xảy ra. Có lẽ đã có một sự thay đổi kỹ thuật nào đó mà mọi người chưa nắm được đầy đủ. Có phải là một thiếu hụt về nguồn lực, một lỗi kỹ thuật hoặc lỗi con người? Chắc chắn phải có vấn đề ở đây – chủ quan hoặc khách quan. Lần này phải quy trách nhiệm cho ai đây? Lần trước cậu Đỏ Chót đã mắc lỗi rồi. Dự án Q liên quan đến rất nhiều bộ phận. Giờ đây, bất cứ sự thay đổi nào cũng cần phải được các bộ phận thông qua và tất cả các bên liên đới đều phải có phản biện trước khi thay đổi. Không ai vui vẻ gì. Thời gian, nguồn lực, công sức và tiền bạc bị lãng phí. Mọi người bắt đầu đổ lỗi, phàn nàn, giải thích. Mọi thứ trở nên khó khăn hơn khi cô Bạch Kim, nhân viên sáng giá nhất của nhóm, lại vừa xin nghỉ việc. Và người thay thế, cô Đồng Thau thì mãi vẫn chưa bắt kịp công việc. Bạn buộc phải nhảy vào hành động, làm nhiệm vụ “dập lửa”. Bạn trực tiếp giao việc cho một loạt nhân viên mà bạn biết có thể tin tưởng được trong những cơn rối loạn như thế này. Bản thân bạn cũng trực tiếp đảm nhiệm một số phần việc – bao gồm cả việc cầu cạnh những người đồng cấp trong các nhóm khác thuộc phòng ban khác rà soát lại phần việc của họ. Bạn đứng ra tổ chức những cuộc họp chớp nhoáng cũng như những cuộc họp căng não. Khủng hoảng được giải quyết và dự án Q trở lại đúng đường ray. Khi bạn hình dung được toàn bộ bức tranh, chắc chắn sẽ phải có vài cuộc nói chuyện căng thẳng và đương nhiên là phải có hệ quả. Vài người có thể mất việc. Kể cả cậu Đỏ Chót, dù không mắc lỗi gì trong vụ này, thì cũng cần phải được cảnh báo về hiệu suất lao động trồi sụt gần đây của mình. Cuối cùng, khi vụ việc đã được xử lý đâu vào đấy thì cả núi việc khác lại bị dồn đống. Các nhân viên của bạn cũng vấp phải vấn đề tương tự. Nhưng ít nhất mọi việc hầu như đã trở về quỹ đạo của nó. Bạn tiếp tục theo sát công việc hằng ngày với nhân viên. Họ biết rằng cánh cửa văn phòng của bạn luôn để ngỏ. Nếu có bất cứ vấn đề gì nảy sinh, bạn sẽ thông báo cho họ biết nếu cần. Bạn trao đổi trực tiếp và qua e-mail với nhân viên trong suốt giờ làm. Dù sao đi nữa, bạn vẫn luôn có cuộc họp nhóm vào tuần tiếp theo để nắm bắt tình hình. * * * Bất cứ nhà quản lý nào cũng sẽ nói: dập lửa là một phần của công việc. Rất khó thoát khỏi vòng xoáy ấy, bởi vì một khi có vấn đề cấp bách xảy ra, nó đương nhiên phải được xử lý trước. Luôn có vấn đề nảy sinh – lửa cháy. Là một nhà quản lý, bạn phải đứng mũi chịu sào. Bạn là đội trưởng. Ai cũng phải tham gia dập lửa. Nhưng thường thì đó là một công việc khó khăn tiêu tốn thời gian. Cho đến khi lửa được dập thì đã quá trễ để xử lý những công việc khác, những việc đáng ra phải đang được xử lý. Rất nhiều nhà quản lý từng tự hỏi câu hỏi này: Làm sao có thể tạo ra bước tiến nhảy vọt khi mà lúc nào cũng có quá nhiều lửa phải dập? Câu hỏi đúng nên là: Bạn có thể ngăn chặn hoàn toàn hoặc phần lớn bao nhiêu “đám cháy” cùng lúc? Hoặc ít nhất thì cũng giảm thiểu tối đa hậu quả của chúng? Trước khi chúng xảy ra một bước? Thậm chí là vài bước? Và từng bước ngăn chặn là gì? Câu trả lời là hầu hết. Bằng cách nào? Bằng cách kiên định thực hành quản lý căn bản, chính xác. Nghĩa là duy trì lịch trình làm việc hiệu quả cao với từng nhân sự mà bạn quản lý. Hiệu quả cao nghĩa là có cấu trúc và giàu chất xám: liên tục, đều đặn, nghiêm ngặt, thường xuyên với phương án hành động rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân và đảm bảo đối thoại hai chiều. Chúng không phải cái được gọi là “tác nhân xoay chuyển” khi biến cố xảy ra, nhưng là bản danh sách những việc cần làm ngay cả khi mọi sự đang tiến triển rất tốt, khá tốt hay trung bình. Sự thấu hiểu này là kết quả của 20 năm nghiên cứu chuyên sâu về các mối quan hệ quản lý nơi công sở. Điều ngạc nhiên là có rất ít các nhà quản lý trong thế giới thực kiên trì thực hành tốt quản lý căn bản. Điều đáng kinh ngạc hơn nữa là rất nhiều người trong số họ nghĩ rằng mình đã và đang thực hành căn bản, trong khi thực tế không phải như vậy. Hãy quan sát vị quản lý trong dự án Q mà tôi vừa mô tả ở trên. Thoạt tiên, ông ta có vẻ như thực hiện khá đầy đủ các bước nguyên tắc quản lý căn bản: Duy trì các cuộc họp nhóm, theo sát tiến độ với nhân viên hầu như hằng ngày, thực hiện chính sách mở cửa và bằng chứng hữu hình là e-mail và các cuộc điện thoại. Đó chính là điều khiến vấn đề trở nên phức tạp: vị quản lý trên đã thực hiện từng bước đúng chuẩn – làm đúng quy trình. Ông ta còn có thể làm gì khác được? Và nếu bạn hỏi ông ta về dự án Q ngay trước khi nó chệch hướng, hẳn ông sẽ trả lời: “Mọi việc đều đang ổn.” Vị quản lý trong câu chuyện này giống như phần lớn các nhà quản lý ở mọi cấp bậc trong mọi tổ chức khác nhau về cả mô hình lẫn quy mô. Ông làm việc rất nhiều với nhân viên trực tiếp dưới quyền. Chỉ có điều là không hiệu quả. Không những thế, chính vì liên tục trao đổi, ông bị lún trong cảm giác an toàn giả tạo. Trên thực tế, nếu vị quản lý này cũng giống như phần lớn số đông, thì khả năng cao là các cuộc trao đổi của ông chủ yếu hời hợt, được chăng hay chớ, nông nổi và thường mang tính hình thức. Tôi gọi đó là kiểu “quản lý cứng nhắc”. Phần lớn các nhà quản lý đều ít nhiều làm công việc quản lý kiểu cứng nhắc cho đến khi có vấn đề nổi lên – và lúc nào chả có vấn đề gì đó. Khi ấy các cuộc trao đổi trở nên nóng bỏng và cấp bách hơn – thậm chí đôi khi trở nên chính xác và hiệu quả hơn. Gần như tất cả các quản lý đều bị cuốn vào xử lý sự vụ – dù lớn, nhỏ hay trung bình – việc mà tôi gọi là “dập lửa” ở phần trước. Hầu hết các quản lý sẽ nghĩ: “Mọi việc sẽ ổn cả thôi. Chỉ là có quá nhiều lửa phải dập trước mắt và vì thế rất khó tạo ra một quy trình đều đặn. Hễ khi nào mọi việc có vẻ đi vào quỹ đạo thì y như rằng lại xảy ra một đám cháy mới.” Có điều họ không nhận ra là mình đang bị mắc kẹt trong vòng xoáy luẩn quẩn: Quản lý kiểu cứng nhắc => An toàn giả tạo => Vấn đề nhỏ có đủ thời gian “ủ bệnh” và phát triển => Đám cháy bùng phát => quản lý (và mọi người) bị cuốn vào chế độ dập lửa => Mọi việc “trở lại bình thường”, quản lý cứng nhắc. Làm sao để phá vỡ vòng lặp này? Ở hầu hết mỗi trường hợp trong hàng nghìn trường hợp mà tôi từng nghiên cứu, giải pháp rất đơn giản. Không dễ dàng. Nhưng đơn giản. Điều gần như luôn luôn bị bỏ sót là các nguyên tắc căn bản. Tại RainmakerThingking, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy có rất ít (chỉ có gần 1/10) nhà quản lý thực hành các nguyên tắc này. Quá nhiều người thất bại. Phần lớn mọi người đều tuân thủ đúng quy trình nhưng hiệu quả không cao. Đây chính là kiểu quản lý mà tôi gọi là “quản lý lỏng lẻo”. Tôi đã viết kỹ càng về “dịch bệnh quản lý lỏng lẻo” – việc các nhà lãnh đạo, quản lý và giám sát thất bại trong việc kiên định thực hành thuật quản lý căn bản 101 với mức độ xuất sắc. Trong nhiều năm, tôi tập trung vào việc xác định nguyên nhân. Tại sao các nhà quản lý không thực hành các kiến thức quản trị căn bản một cách xuất sắc? Vấn đề là: Hầu hết họ đều đã cố gắng. Hầu hết quản lý đều thường xuyên trao đổi với nhân viên. Bề ngoài, trông họ như đang thực hành các nguyên tắc căn bản của thuật quản lý căn bản 101. Nhưng trong phần lớn trường hợp, giao tiếp quản trị của họ thiếu sự chặt chẽ cấu trúc và tính thực tế trầm trọng. Do vậy quy trình mà họ thực hiện không mấy hiệu quả. Và họ lại không nhận ra điều ấy. Thực hành thuật quản lý căn bản 101 – những nguyên tắc căn bản – đòi hỏi kỷ luật và nguyên tắc. Duy trì các cuộc trao đổi tay đôi có sự chặt chẽ cấu trúc và tính thực tế đối với từng nhân viên mà bạn quản lý là không hề dễ dàng. Dẫu vậy, chúng là những điều căn bản. Nếu bạn không thực hiện được những điều căn bản này, làm sao bạn dám nói mình đang “quản lý” ai đó một cách hiệu quả được? Nếu bạn là người quản lý của một ai đó, tức bạn có ảnh hưởng đối với công việc, sự nghiệp của họ, với khả năng nâng cao giá trị bản thân và cả khả năng kiếm tiền của họ – nói cho cùng, công việc là phương tiện kiếm sống của con người. Người ta làm việc để có thể nuôi sống, chăm sóc cho bản thân và gia đình của họ. Và bạn là chính là cấp trên của người đó. Đó là một trách nhiệm nặng nề. Điều tối thiểu bạn có thể làm đó là thực hành các nguyên tắc căn bản. Ngay cả khi đã thực hành các kỹ năng quản lý căn bản mà vẫn không mang lại hiệu quả mong muốn, vậy thì gần như chắc chắn là bạn đang làm sai cách. Nguyên tắc căn bản là tất cả những gì bạn cần. Chỉ có điều Quản lý Nhập môn là một nghệ thuật phức tạp và nhiều mắc míu, đáng tiếc là không phải ai cũng có thể nhận ra điều này. NHÌN LẠI DỊCH BỆNH QUẢN LÝ LỎNG LẺO Tôi bắt đầu thực hiện nghiên cứu công sở chuyên sâu từ năm 1993. Ngày ấy, tôi là một luật sư trẻ, trăn trở làm công tác điều tra thái độ lao động của Thế hệ X (những người sinh ra trong khoảng năm 1965 đến 1977). Công việc này dẫn đến sự ra đời cuốn sách đầu tiên của tôi, Managing Generation X (tạm dịch: Quản lý Thế hệ X),và sự nghiệp của tôi nhanh chóng dịch chuyển theo hướng thực hiện các cuộc nghiên cứu công sở theo đặt hàng, tư vấn, quản trị đào tạo. Kể từ đó tới nay, tôi có được vị thế lý tưởng để nghiên cứu các loại động lực nơi công sở. Tôi dành hầu hết thời gian của mình để phỏng vấn, tư vấn và đào tạo quản lý các cấp: hàng chục nghìn nhà quản lý, từ các CEO cho đến các giám sát viên thực địa, ở hầu hết mọi ngành nghề – bán lẻ, sức khỏe, nghiên cứu, tài chính, hàng không, phần mềm, sản xuất, hành chính công, thậm chí là các tổ chức phi lợi nhuận – không loại trừ bất cứ ngành nào. Kể từ ngày thành lập, công ty RainmakerThinking của tôi đã tập trung nghiên cứu công sở chuyên sâu (khảo sát tại chỗ, bảng câu hỏi, thăm dò chiến lược, phỏng vấn và đánh giá) để hỗ trợ công việc này. Sau nhiều năm, những nghiên cứu này tiếp tục dẫn chúng tôi trở lại với dịch bệnh quản lý lỏng lẻo. Tại sao? Bởi vì vấn đề quản lý lỏng lẻo vẫn luôn luôn hiện diện nhưng lẩn khuất đâu đó mà mắt thường khó nhìn ra. Đó là vấn nạn thường xuyên ở rất nhiều công sở. Chúng xuất hiện nhan nhản khắp nơi. Và vô cùng tốn kém. Rất dễ để chữa căn bệnh này, nhưng lại rất khó để trị tận gốc. Giống như khi uống kháng sinh liều cao, bạn sẽ cảm thấy cơ thể khỏe khoắn hơn đôi chút, dẫn đến nảy sinh tâm lý chủ quan lơ là. Nhưng vừa dừng thuốc, bạn sẽ bị bệnh “quật lại” nặng hơn. Nghiên cứu thực tế của chúng tôi cho thấy quản lý lỏng lẻo là vấn đề muôn thuở: Dữ liệu tin cậy liên tục chỉ ra 9 trong số 10 trường hợp các nhà quản lý đã thất bại khi không duy trì được các cuộc hội thoại tay đôi định kỳ đủ hiệu quả để đảm bảo các nguyên tắc quản lý căn bản. Quản lý lỏng lẻo đã làm hao tổn chi phí và đánh mất không biết bao nhiêu cơ hội quý giá. Đã bao lần các nhà quản lý đã phải xắn tay giải quyết những nhiệm vụ, trách nhiệm hay dự án mà đáng ra có thể hoặc nên được giao phó cho người khác? Đấy là chỉ đang tính đến những vị quản lý đủ sát sao để biết cách giao việc cho hợp lý. Có bao nhân viên đắc lực bỏ việc chỉ vì mối quan hệ “cơm không lành canh không ngọt” với cấp trên của mình? Và còn bao nhiêu nhân viên chỉ “phất phơ cờ quạt” nơi công sở để chờ đến cuối tháng nhận lương, chỉ vì quản lý của họ không kiểm soát được tình hình? Có bao nhiêu người đáng ra sẽ làm được nhiều việc hơn và tốt hơn nếu họ nhận được sự hỗ trợ, chỉ bảo và dẫn dắt từ quản lý? Có bao nhiêu sự vụ đáng ra có thể ngăn ngừa hoặc phòng tránh được phần lớn, hoặc ít nhất là giảm thiểu thiệt hại? Giải pháp là: làm cho các nhà quản lý nhận ra rằng họ đang quản lý lỏng lẻo và phải bắt tay vào thực hành thuật quản lý căn bản 101. Điều khiến tôi (cũng như các khách hàng của tôi) kinh ngạc là khả năng tác động dữ dội của quản lý đi-từ-căn-bản. Tôi đã chứng kiến biết bao trường hợp mà chỉ nhờ trở lại với căn bản – học hỏi và thực hành môn nghệ thuật phức tạp đến đáng kinh ngạc, thuật quản lý căn bản 101 – tính hiệu quả và kết quả kinh doanh của các nhà lãnh đạo, quản lý ở mọi cấp bậc trong mọi tổ chức ở đủ mọi mô hình lẫn quy mô đã có bước nhảy vọt. Trong vòng hai thập kỷ qua, tôi đã giảng về Nghệ thuật Khó-Đến Kinh-Ngạc của thuật quản lý căn bản 101 cho hàng trăm nghìn nhà lãnh đạo, quản lý và giám sát viên. Đối tượng không chỉ thu hẹp ở các nhà quản lý mới và quản lý tầm trung. Cùng nội dung bài giảng đó, tôi đã nói chuyện với hàng nghìn Tổng Giám đốc (CEO), Giám đốc Tài chính (CFO), Giám đốc Công nghệ (CIO), Giám đốc Điều hành (COO), các tướng tá và các nhà điều hành cao cấp khác, thậm chí là một số nhân vật đầu não chính trị ở một số tiểu bang. Không ai quá giỏi (ở bất cứ lĩnh vực nào) đến mức không cần thực hành các nguyên tắc căn bản. Tôi đã hỏi chuyện hàng chục nghìn người không thuộc ngạch quản lý trong suốt 20 năm qua: “Nếu có một điều bạn muốn cải thiện trong mối quan hệ với quản lý để giúp bạn làm việc tốt hơn thì đó là gì?” Chúng tôi đặt câu hỏi này với chủ ý để ngỏ. Không có bất cứ phương án trả lời lựa chọn nào. Thật choáng váng, câu trả lời phổ biến nhất mà chúng tôi thu về được (từ hơn 60% người được hỏi) – cũng là câu trả lời có tỷ lệ đồng thuận cao nhất hết năm này qua năm khác – đó là “giao tiếp”. Thường là “giao tiếp nhiều hơn” và/hoặc “giao tiếp tốt hơn”. Chúng tôi cũng hỏi hàng chục nghìn nhà quản lý câu hỏi tương tự: “Chỉ ra một điều bạn muốn cải thiện trong mối quan hệ với cấp trên?” Một lần nữa, câu trả lời (của hơn 60% người được hỏi), thật ngạc nhiên, vẫn tiếp tục là “trao đổi” – thường là “nhiều hơn” và/hoặc “tốt hơn”. Tôi vẫn luôn thấy kinh ngạc vì điều này, bởi vì hầu như công sở nào cũng thừa mứa các loại hình giao tiếp. Ngày nay, môi trường công sở đã có quá nhiều e-mail, quá nhiều cuộc họp tẻ ngắt và quá nhiều liên lạc, kiểm tra, kết nối và cả những cuộc giao tiếp xã giao. Công sở hiện đại có quá nhiều giao tiếp. Chỉ có điều là chúng kém tính liên kết và thực tiễn. Và chẳng thu hoạch được gì mấy. Đó là lý do vì sao mọi người thèm khát những cuộc trao đổi “nhiều hơn” và “tốt hơn”. Tin tốt lành, ấy là các nguyên tắc căn bản đã chứng minh hiệu quả. Quy trình rất đơn giản – duy trì những cuộc trao đổi có tính liên kết và thực tiễn – nhưng thực sự mang lại những kết quả kỳ diệu. Khi các nhà quản lý kiên trì thực hành nguyên tắc này thì nhân viên của họ nhận được hướng dẫn, chỉ bảo, phản hồi, sửa đổi và huấn luyện cần thiết. Và kết quả chung sẽ là: nâng cao hiệu quả công việc và nâng cao tinh thần làm việc của mọi người, thúc đẩy nhân viên giỏi tiếp tục nỗ lực thể hiện, thải hồi bớt những nhân viên yếu kém và đo lường được hiệu quả nhảy vọt trong hoạt động kinh doanh. Không chỉ thế, đối với các nhà quản lý, họ dần giảm được tỷ suất thời gian dành cho việc “dập lửa”. Tin xấu là: Điều đó không dễ. Rào cản đầu tiên đối với một quản lý khi muốn quay lại căn bản và bắt đầu thực hiện thuật quản lý căn bản 101 đó là tạo ra quá trình đệm. Từ việc không hề duy trì một quy trình đối thoại có tính liên kết và thực tiễn đối với từng nhân sự trực tiếp dưới quyền đến việc tạo ra một bộ quy tắc ứng xử thường xuyên là một sự thay đổi lớn. Người quản lý cần chuẩn bị kỹ lưỡng trên cả phương diện cá nhân lẫn nghề nghiệp, sau đó phải trao đổi điều này với các đồng nghiệp ngang hàng và lãnh đạo, áp dụng cho tất cả nhân viên do họ quản lý trực tiếp và bắt tay thực hiện. Việc này dẫn đến rào cản thứ hai: Tiêu tốn thời gian, đặc biệt là giai đoạn đầu. Việc quay lại với các giá trị căn bản thường đòi hỏi sự đầu tư thời gian bước đầu. Nếu bạn chưa từng thực hiện điều này, bạn sẽ vẫn tiếp tục phải dập những đám cháy mà bạn đã không ngăn chặn từ trước, đồng thời vẫn phải bỏ khá nhiều thời gian để ngăn chặn những đám cháy mới. Có những lúc bạn phải làm việc gấp đôi cho đến khi trấn áp được tất cả các đám cháy cũ. Đó cũng là lúc bạn dần lấy lại được nhịp độ công việc. Nhưng sẽ mất rất nhiều thời gian. Nên đừng bỏ cuộc. Vì thế, rào cản thứ ba xuất hiện: Bạn phải đi trước một bước. Theo nghiên cứu của chúng tôi, các quản lý cho biết trở ngại lớn nhất trong quá trình thực hành nguyên tắc quản lý căn bản đều đặn chỉ đơn giản là họ không có đủ thời gian. Họ có vô vàn ưu tiên trong công việc. Luôn có vấn đề gì đó cấp bách hơn việc đảm bảo hiệu quả của những cuộc trao đổi với nhân viên. Chưa kể vẫn còn đó rất nhiều cuộc họp. Nói cách khác, các quản lý nói họ thường nắm bắt tình hình với cấp dưới trong các cuộc họp định kỳ, chưa kể đến những cuộc trao đổi ngắn, kiểm tra tiến độ hoặc giao tiếp thông qua điện thoại, e-mail và tin nhắn. Đó là còn chưa kể đến trường hợp khi có việc khẩn thực sự – không thể tránh khỏi – khiến tất cả mọi người bị cuốn vào vòng xoáy và buộc phải gác lại các phần việc khác. Đến đoạn đó thì thực sự không có thời gian. Tôi đã dành rất nhiều thời gian nghiên cứu bối cảnh của rất nhiều tổ chức và tôi có thể khẳng định điều này: Những quản lý tự cho rằng mình không có đủ thời gian để quản lý đúng cách chính là những người dành nhiều thời gian quản trị hơn bất cứ vị quản lý nào. Hầu hết trường hợp là như vậy. Vấn đề thực sự ở đây là họ sử dụng thời gian quản trị của mình như thế nào. Thường sẽ luôn có những quản lý sử dụng bất cân đối thời gian quản trị để “dập lửa” – những việc mà đáng lẽ đã không xảy ra ngay từ đầu hoặc có thể được phát hiện và xử lý ngay từ khi mới manh nha xuất hiện. Thật đáng kinh ngạc, đó cũng luôn là những vị quản lý, thật đáng kinh ngạc, dành không ít thời gian để trao đổi với nhân viên dưới quyền trực tiếp, thông qua những cuộc trò chuyện thiếu tính liên kết và thực tiễn cùng quá nhiều cuộc họp vô thưởng vô phạt. Và đây là tin thực sự tốt lành: Khi các quản lý biết dành thời gian hợp lý cho từng phần việc – nhìn xa, giám sát từng bước, đoán biết mọi sự sẽ đi đúng hướng, sai hướng hoặc chỉ chệch hướng một chút – quyết tâm và kỷ luật chắc chắn sẽ được đền đáp. Khi các nhà quản lý kiên định duy trì các cuộc trao đổi tính liên kết và thực tiễn, hai chiều, tại chỗ, mọi sự sẽ đi theo chiều hướng tốt hơn. Và họ sẽ lấy lại được phần thời gian đã mất. Tất nhiên, điều khó khăn nhất đối với hầu hết quản lý là phải thực sự bám sát các nguyên tắc cơ bản ngay cả khi “nước ngập tới cổ”. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy đôi khi một quản lý giỏi nhất cũng có thể tung hê nguyên tắc chỉ vì một khủng hoảng vớ vẩn nhất – thậm chí là bé cỏn con. Đương nhiên, thời nay lúc nào bạn cũng phải quản lý dưới áp lực khủng khiếp như vậy. TẠI SAO QUẢN LÝ CON NGƯỜI LẠI KHÓ Từ trước tới nay quản lý con người luôn khó. Và ngày nay, nó càng trở nên khó khăn hơn bao giờ hết và sẽ ngày càng khó hơn nữa. Tại sao? Thử nhìn lại quá trình toàn cầu hóa và công nghệ. Tốc độ thay đổi nhanh chóng mặt liên tục không ngừng nghỉ và không chừa một ai – từ cấp độ vĩ mô tới vi mô. Trong thời đại của tri thức, máy móc và kết nối phức hợp và thị trường toàn cầu cạnh quyết liệt, mọi thứ đều trở nên phức tạp, chóng vánh và biến đổi không ngừng. Một công việc trước kia phải mất nhiều tuần mới hoàn thành thì nay chỉ cần trong chốc lát. Các quan hệ làm ăn trước kia gần như bất khả thi do cách trở địa lý thì nay trở nên đương nhiên. Giao tiếp và dịch chuyển diễn ra gần như tức thời. Thế nhưng chúng ta lại dễ bị tổn thương theo những cách thức hoàn toàn mới. Một trục trặc kỹ thuật vừa xảy ra lập tức có thể làm chậm lại (hoặc đóng cửa) tổ chức của bạn trong nhiều ngày hoặc nhiều tuần – mà không chỉ có bạn, cả những tổ chức ở tận đâu đâu cũng bị liên lụy, những nơi mà có nằm mơ bạn cũng chẳng thấy có liên quan gì đến mình. Một trận động đất xảy ra ở bên kia địa cầu – theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng – cũng có thể ảnh hưởng tới bạn theo những cách không tài nào tưởng tượng nổi, theo những cách thức mà mới ngày hôm qua còn chưa từng tồn tại. Đó là chưa kể sự ảnh hưởng tới khách hàng, đại lý, nhà thầu, đối tác, đồng nghiệp, đồng sự của bạn trong các phòng ban và nhóm làm việc khác. Tất cả đều chịu nhiều áp lực hơn. Tiêu chí hoạt động thịnh hành của các doanh nghiệp là tinh gọn và linh hoạt hơn nữa. Chúng vắt kiệt năng suất và chất lượng lao động từ nguồn lực hạn hẹp. Mọi người phải bắt kịp tiến bộ và công nghệ mới để không bị tụt lại phía sau. Quản lý nhân sự giỏi được coi như tài sản cố định (có khấu hao), với nhận thức sâu sắc sự biến đổi trong mối quan hệ cơ bản giữa ông chủ và nhân viên. Sau hàng thập kỷ liên tục cắt giảm nhân sự, tái cấu trúc, tái cơ cấu, không còn ai trông chờ vào việc làm công ăn lương và từ từ thăng chức nữa. Khái niệm “biên chế” cũng đã dần biến mất. Con đường thăng tiến mặc định theo kiểu “sống lâu lên lão làng” giờ gần như đã bị thay thế bằng cách thức mới, trong đó người lao động xây dựng hồ sơ cá nhân thể hiện năng lực dựa trên những công việc mà họ đã kinh qua các kinh nghiệm cá nhân đi kèm thời gian và tính chất công việc rõ ràng. Đừng bao giờ quên rằng hầu hết nhân viên đi làm bởi họ buộc phải làm vậy. Họ làm việc để nuôi sống bản thân và gia đình. Phần lớn mọi người đều hướng tới một công việc ổn định ở mức độ nào đó, tuy nhiên, ngày nay, mong muốn đó không đồng nghĩa với việc gắn bó lâu dài với một công ty cụ thể. Rất ít nhân viên cho rằng công ty họ đang làm việc là nguồn chủ yếu đảm bảo an toàn cho con đường sự nghiệp của mình, chứ đừng nói đến là nguồn thu nhập ổn định lâu dài. Vấn đề là lời hứa hẹn (ngầm ẩn hay cụ thể) tưởng thưởng cho những đóng góp lâu dài của nhân viên là không đủ để thúc đẩy họ nỗ lực làm việc. Càng lúc họ càng không dễ tuân thủ mệnh lệnh, làm việc chăm chỉ hơn hay cống hiến hết mình để đổi lại những lời hứa mơ hồ về phần thưởng mà họ có thể nhận được sau năm hay 10 năm nữa. Ai biết liệu họ có còn ở đây sau năm hoặc 10 năm nữa?! Đơn giản là có quá nhiều bất trắc. Người lao động ngày nay muốn biết: “Công ty muốn điều gì ở tôi hôm nay, ngày mai, tuần này, tháng này và năm này? Đổi lại, tôi sẽ nhận được gì hôm nay, ngày mai, tuần này, tháng này và năm nay?” Các quản lý hiện nay luôn có nguy cơ để mất người tài. Họ đến rồi đi. Họ nhảy việc như chớp. Những yếu tố này làm gián đoạn các mối quan hệ công việc. Chưa kể có lúc chính những người ít có khả năng nhảy việc nhất lại là người khó quản lý nhất. Mỗi người lại là một ca đặc biệt riêng. Công cuộc quản lý nhân sự biến thành một cuộc thương lượng không hồi kết (thậm chí hằng ngày). Thật có quá nhiều việc phải làm! Cùng lúc ấy, hầu hết các quản lý, cũng như mọi người khác, cũng bị đòi hỏi phải làm được nhiều việc hơn với ít nguồn lực hơn. Họ phải đảm nhiệm nhiều trách nhiệm và phải làm nhiều việc không liên quan đến nhiệm vụ quản lý, chịu nhiều gánh nặng hành chính hơn và phải quản trị trên diện rộng hơn, bao gồm quản trị những nhân viên làm việc từ xa hoặc ở khác múi giờ, đồng thời vẫn bị phụ thuộc ngày càng nhiều vào những cộng sự ở nhóm khác, bộ phận khác. Với rất nhiều nguồn lực và quá trình đồng thời diễn ra, sự tương thuộc trở nên ngày một lớn đối với công việc của tất cả mọi người. Công việc chúng ta làm liên đới tới rất nhiều bộ phận khác. Tất cả chúng ta đều phụ thuộc vào rất nhiều người khác, lúc nào cũng vậy. Trong khi ấy, như một sự hiển nhiên, tất cả đều liên quan đến con người. Con người có cảm xúc. Đó là một biến số quan trọng đối với tất cả những người liên quan. Có quá nhiều yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhà quản lý. Dường như vấn đề phải đối mặt đã vượt ra khỏi những vấn đề căn bản. Tình tình trở nên quá phức tạp. Thách thức quá cao cấp. Hầu hết quản lý đành tự thuyết phục bản thân rằng các nguyên tắc căn bản đơn giản là không đủ để xử lý tình huống này, hoặc giả là họ không có đủ thời gian. CÁCH SỬ DỤNG THỜI GIAN CỦA HẦU HẾT QUẢN LÝ Hãy trở lại với vị quản lý của dự án Q được nhắc đến ở đầu chương này. Nếu bạn phỏng vấn riêng một quản lý ở vị trí của ông này (giống việc tôi làm trong suốt thời gian nghiên cứu), hỏi xem ông ta đã quản lý dự án như thế nào, có lẽ câu trả lời sẽ như sau: Nghe này, tôi đã dành không biết bao thời gian để trao đổi với các nhân viên trực tiếp, chưa kể tới rất nhiều cấp quản lý, cùng những đồng cấp ở các nhóm và phòng ban khác. Ví như ở dự án Q, tôi tổ chức các cuộc họp nhóm hằng tuần. Chưa hết, tôi còn tham dự rất nhiều cuộc họp khác mà hầu như ngày nào cũng có, có cuộc kéo dài cả ngày trời. Ngày nào tôi cũng cập nhật tình hình với tất cả mọi người. Tôi luôn có chính sách mở cửa. Nếu có bất cứ chuyện gì xảy ra, tôi sẽ thông báo tình hình ngay cho những ai cần biết. Chưa hết, chúng tôi nói chuyện và trao đổi qua e-mail liên tục. Bỗng nhiên mọi sự lại thành ra thế này, chứ trước đó mọi việc vẫn ổn cả. Thực vậy, đó là những gì mà các nhà quản lý trần tình với chúng tôi trong các cuộc phỏng vấn và hội thảo với độ nhất quán cao. Hầu hết phần lớn thời gian quản trị chảy vào bốn điểm trũng sau: # 1. Tham dự quá nhiều cuộc họp nhóm vô bổ Họp nhóm, họp đội, họp chéo, họp dự án đặc biệt, họp hội đồng. Các cuộc họp chính là nhân tố choán thời gian số một của các quản lý. Cứ hỏi bất cứ quản lý nào mà xem. Hầu hết chúng ta làm việc trong các công sở có độ tương tác cao, ở đó chúng ta phải trông cậy vào nhau trong một tổng thể phức tạp với rất nhiều ráp nối và dịch chuyển. Càng có nhiều người hoạt động phụ thuộc lẫn nhau thì càng có nhiều các loại họp hành. Trong điều kiện lý tưởng, một cuộc họp sẽ hiệu quả khi: Trực tiếp trao đổi những thông tin mà tất cả mọi người cần biết. Khi rất nhiều người cần thảo luận và giải quyết chung một vấn đề. Chia sẻ kinh nghiệm để xây dựng đoàn kết, cam kết và động lực. Nhưng rất nhiều cuộc họp không mang lại giá trị gì. Rất nhiều người tham dự quá nhiều cuộc họp mà ở đó họ chẳng đóng góp cũng như không thu nạp được giá trị nào. Năm người trong một phòng họp kéo dài một giờ – tương đương với năm giờ làm việc trong căn phòng đó. Vậy thì tốt hơn hết là nên họp cho ra họp. Các cuộc họp cũng không phải là nơi lý tưởng để quy trách nhiệm thực sự. Thật dễ để ẩn mình trong một cuộc họp nhóm. Thậm chí đổ lỗi hay đùn đẩy trách nhiệm còn dễ dàng hơn. #2. Ngụp lặn trong đại dương e-mail bất tận Trao đổi e-mail giờ đây dễ như trở bàn tay, đúng hơn là nằm ngay trên đầu ngón tay của tất cả mọi người. Hòm e-mail kéo bạn chúi đầu vào máy tính và hối thúc bạn hồi đáp. Thật khó mà cưỡng lại. Trong điều kiện lý tưởng, e-mail sẽ hiệu quả khi: Trao đổi từ xa những thông tin mà tất cả mọi người cần biết. Biên bản hóa các cuộc trao đổi miệng. Tiếp tục các cuộc trao đổi dở dang giữa các cuộc họp đã được lên lịch từ trước. Nhưng vẫn có rất nhiều e-mail thừa thãi, lặp lại, và/hoặc không cần thiết. Và điều tệ hại nhất là một số thông tin quan trọng bị lẫn lộn trong cơn sóng bất tận của những e-mail kiểu này, trong khi chúng ta thì muốn tin rằng, chỉ cần chúng ta gửi thư, thì người nhận sẽ đọc được và hiểu vấn đề. Thậm chí, điều tồi tệ hơn việc không bao giờ gửi bức thư là gửi thư mà chẳng bao giờ “được nhận”. #3. Cập nhật, Kiểm tra và Hỏi cho có “Này khỏe không?” “Tình hình thế nào?” “Mọi việc ổn cả chứ?” “Có vấn đề gì tôi cần biết không?” Đó là những câu hỏi phổ biến mà các quản lý hay hỏi nhân viên dưới quyền, nhưng rất hiếm khi họ nhận được câu trả lời đủ thông tin về những gì đang thực sự diễn ra. Hầu hết, những câu hỏi này chỉ có tính xã giao. Chúng tương tự như khi bạn hỏi “Nói tôi nghe, cậu vẫn khỏe chứ?” “Coi nào, mọi việc vẫn tốt hả?” “Mọi việc vẫn đúng tiến độ đấy nhỉ!” hay “Đừng bảo tôi là có vấn đề gì đấy nhé!” Điều tệ hại của cách quản lý kiểu “hời hợt” này là nó cho bạn cảm giác vẫn đang bao quát tình hình, nhưng trên thực tế, có cả núi việc phải làm ngoài những câu hỏi tu từ để đảm bảo là bạn đang nắm chắc mọi việc. Câu hỏi đúng phải là: “Cậu đã làm gì? Cậu làm như thế nào? Các bước cụ thể là gì? Chính xác thì cậu đang ở bước nào? Để tôi xem cậu đã giải quyết đến đoạn nào rồi. Cậu tính làm gì tiếp theo? Bằng cách nào? Hướng giải quyết của cậu là gì? Thời gian để hoàn thành từng bước trong kế hoạch của cậu?” Những câu hỏi kiểu này và các câu trả lời chắc chắn không thể diễn ra trong một trao đổi chớp nhoáng ngoài hành lang. #4. Gián đoạn và bị gián đoạn Đang làm việc, bạn bỗng nhớ ra một chuyện gì đó, bạn liền gọi hỏi nhân viên. Bất chợt họ nảy ra một ý tưởng, họ vội tìm ngay đến hỏi bạn: “Tôi có thể nói chuyện vài phút cùng sếp được không?” Khi bạn bị gián đoạn, bạn không thể đạt phong độ tốt nhất được. Khả năng cao là bạn đang làm dở một việc gì đó. Sự chú ý của bạn bị gián đoạn. Bạn bị kéo ra khỏi luồng suy nghĩ. Bạn cố tập trung. Nhưng bạn không hề được chuẩn bị trước. Và điều bạn thực sự muốn làm đó là quay trở lại mạch suy nghĩ trước khi bạn bị gián đoạn. Câu trả lời của bạn đối với nhân viên (và bất cứ ai) khi bạn bị làm gián đoạn chắc chắc không thể thấu đáo và chính xác như khi bạn có thời gian để chuẩn bị. Điều tương tự cũng đúng với nhân viên trực tiếp dưới quyền cũng như các đồng nghiệp khác khi bạn làm gián đoạn công việc của họ. BÁO CÁO ĐỊNH KỲ LÀ KHÔNG ĐỦ Ngoài bốn điểm trũng tiêu tốn thời gian nói chung, hầu hết các nhà quản lý còn phải dành ra một lượng thời gian và công sức tương đối cho các báo cáo định kỳ. Tùy thuộc vào mỗi tổ chức, đó có thể là hoạt động hằng năm hoặc tần suất dày hơn. Trong mọi trường hợp, những báo cáo định kỳ này thường tiêu tốn rất nhiều thời gian và sự chú ý. Điều thường bị bỏ qua trong quản lý giao tiếp có tính liên kết và thực tiễn – đôi khi chỉ thiếu ở các trao đổi như vậy – là các bản đánh giá hiệu quả công việc mà hầu hết các tổ chức đòi hỏi quản lý phải trình lên cấp trên hàng năm hoặc mỗi năm hai lần. Các bản báo cáo mỗi quý, sáu tháng hoặc hằng năm từ lâu đã có tiếng là vô dụng. Các nhân viên đã phàn nàn về điều này trong các cuộc phỏng vấn với chúng tôi bao năm qua, rằng các báo cáo định kỳ hiếm khi mang lại cho họ những phản hồi giá trị và ý nghĩa: “Họ làm báo cáo lấy lệ là chính.” “Đôi khi họ còn chả thèm làm.” “Họ gửi báo cáo muộn hoặc vào phút chót.” “Một số quản lý chỉ bảo nhân viên tự viết báo cáo về mình.” “Chỉ mang tính đối phó, tất cả bọn họ đều thế.” “Báo cáo quá chung chung.” “Báo cáo quá vụn vặt, đề cập tới những chuyện xảy ra từ mấy tháng trước.” “Báo cáo của tôi do một người thậm chí còn chẳng hề quản lý tôi viết ra.” “Báo cáo của tôi tập trung vào những vấn đề mà tôi không kiểm soát được, ví dụ như các con số tổng thể, chúng không thể hiện hiệu quả công việc của tôi.” Và còn nhiều nữa. Nhìn chung, các báo cáo định kỳ thường rơi vào khoảng xám giữa hai thái cực. Một là họ quá tập trung vào những phản ánh chủ quan mà không chú trọng đến những phản hồi thường xuyên, liên tục, hằng ngày. Loại báo cáo này thường mang tính cá nhân và sự vụ, thể hiện người quản lý có chú ý quan sát, nhưng chỉ là khi có thành tích nổi bật hoặc vấn đề nổi cộm. Loại báo cáo phổ biến hơn nằm ở thái cực còn lại, càng lúc càng lệ thuộc vào những yếu tố liên quan đến thành tích của nhân viên, được ghi nhận tự động (dù ít hay nhiều), đó là các con số trong các bản báo cáo tuần hoặc tháng. Các quản lý ở mọi cấp độ ngày nay được cung cấp đủ loại báo cáo mang tính khách quan (thường là chính xác về mặt số liệu) liên quan đến mọi phương diện trong tổ chức của họ. Mục đích chính là tập trung vào các đánh giá chính xác và định lượng. Vấn đề nằm ở chỗ, các con số ấy thường được dùng làm cơ sở để khiển trách (hay khen ngợi), trong khi những gì được mang ra định lượng lại thường không liên quan trực tiếp đến những hoạt động nằm trong tầm kiểm soát của một nhân viên cụ thể. Mặt khác, hầu hết các tổ chức dẫn đầu hiện nay đều đang vận hành một cơ chế gọi là “xếp hạng cứng”. Nghĩa là các quản lý được yêu cầu phải đánh giá trung thực về năng lực, hiệu suất lao động của từng nhân viên và phải đưa ra một bảng điểm ngặt nghèo như chấm điểm A, B, C. Điều đáng buồn là, mặc dù đánh giá và phân loại thành hai hạng mục chính nhưng việc đánh giá hàng năm vẫn chủ yếu mang tính ước đoán, trừ khi các nhà quản lý thực sự kiểm soát, định lượng và ghi chép hiệu quả của từng nhân viên một cách thường xuyên. Một, hai hoặc bốn lần một năm cũng không đem lại hiệu quả. Khi người quản lý không kiểm soát, định lượng và chi chép đầy đủ hiệu suất làm việc thực sự của từng nhân viên (chi tiết các hành động thuộc phần kiểm soát của anh ta hoặc cô ta) trên một lịch trình cụ thể đều đặn, thì xếp hạng – và các phần thưởng đi kèm với từng thứ hạng – thường là không đủ sự gắn kết rõ ràng đối với hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Do vậy hệ thống sẽ bị nhìn nhận là cảm tính và thiếu công bằng. Qua rất nhiều trường hợp, tôi đã chứng kiến kết quả của việc ép thứ-hạng và trả-công-theo-hiệu-quả trở thành một thảm họa tinh thần chỉ vì những người quản lý đã thất bại trong việc thực hiện các công việc mà họ cần phải làm. NHỮNG THÁCH THỨC KHÔNG THỂ TRÁNH KHỎI MÀ MỖI NHÀ QUẢN LÝ PHẢI ĐỐI MẶT VỚI MỨC ĐỘ THƯỜNG XUYÊN ĐÁNG KINH NGẠC Nếu bạn vẫn đang phỏng vấn người quản lý dự án Q, lần này hãy đề nghị ông ta kiểm điểm lại một lần nữa xem chính xác chuyện gì đã đi chệch quỹ đạo, nếu ông ta cũng giống như hầu hết các nhà quản lý mà chúng tôi nghiên cứu, thì rất có thể ông ta sẽ trả lời gần giống như thế này: Thông thường, các sự cố xảy ra là vì hàng loạt những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi. Nhân viên giỏi nhất của chúng tôi nghỉ việc và người thay thế cô ta vẫn chưa bắt kịp tiến độ. Nguồn lực của chúng tôi có hạn. Có những sự thay đổi cụ thể trong dự án xuất phát từ một người nào đó ở một nơi nào đó – có thể là một khách hàng, một đại lý hoặc đồng sự trong một nhóm khác ở một phòng ban khác. Sự thay đổi đó không được trao đổi một cách đầy đủ đến đúng người. Có rất nhiều yếu tố dịch chuyển. Và ai đó đã phạm lỗi. Chúng tôi thiếu người. Hoặc không đúng chuyên môn. Một số người từ chối gánh vác thêm việc. Tôi đã làm hết sức có thể trong hoàn cảnh ấy. Mọi thứ diễn ra bình thường. Cho đến khi tất cả đổ vỡ. Tất cả là vì các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của tôi. Các quản lý kể với chúng tôi câu chuyện này mỗi ngày. Hầu hết những đám cháy (chưa kể đến những trận báo động giả) dường như không thể tránh được, trong khi các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy hầu hết các vấn đề thường xuyên xảy ra thì cứ tái diễn, hết lần này tới lần khác. Phần lớn những sai lầm tưởng như không thể tránh khỏi mà các nhà quản lý vin vào đều xuất phát từ các yếu tố sau: Biến đổi nhân sự. Người đến và đi. Điều đó luôn luôn đúng. Nhưng mối quan hệ với người lao động ngày nay trở nên ngắn hạn và lỏng lẻo hơn bao giờ hết. Do vậy bạn sẽ luôn luôn đánh mất người giỏi. Và bạn sẽ phải luôn luôn cố gắng tuyển thêm người mới vào làm và bắt kịp tiến độ. Trên hết, một nhân viên giỏi có giá trị bằng ba hoặc bốn thậm chí năm nhân viên tồi. Đôi khi bạn phải vận dụng mọi cách có thể để tưởng thưởng, duy trì và phát triển những nhân viên tốt nhất của mình. Thay đổi chóng mặt. Công nghệ. Thị trường. Thời tiết. Địa chính trị. Tư lợi chính trị. Yêu cầu của khách hàng; yêu cầu của đại lý; yêu cầu của nhân viên. Sự thay đổi thường xuyên đòi hỏi phải làm lại mọi thứ, thường liên quan tới rất nhiều bộ phận, dẫn đến chuyện có rất nhiều phản ứng ở chỗ này, chỗ khác, ở khắp mọi nơi. Phụ thuộc lẫn nhau. Lại phải nhắc lại rằng, công việc của chúng ta càng liên quan đến nhiều bộ phận, thì sẽ càng xuất hiện nhiều phản ứng ở chỗ này, chỗ kia, ở khắp mọi nơi. Hầu hết mọi người đều phải phụ thuộc vào rất nhiều người khác ở cả trong lẫn ngoài nhóm làm việc trực tiếp của mình thì mới có thể hoàn thành công việc. Nguồn lực hạn hẹp. Ngày nay, ai cũng bị kỳ vọng phải làm nhiều việc hơn với nguồn lực ít hơn. Ngày càng có nhiều người phản ánh rằng họ đang phải làm nhiều việc hơn với nguồn lực hạn chế hơn, làm việc lâu hơn và làm những phần việc phức tạp hơn nhưng lại ít thời gian được chỉ bảo hơn. Thường thì mọi người cho rằng họ đang cố phải làm công việc mà không được cung cấp đủ nguồn lực. Nhân viên cũng là con người. Con người là giống loài vừa có điểm yếu và điểm mạnh. Con người không phải lúc nào cũng biết cách quản trị bản thân hiệu quả. Họ có những thói quen và không hẳn lúc nào chúng cũng tốt. Không những thế, ai cũng có những thói quen xấu. Một vài người có một vài tuần, thậm chí vài tháng và thậm chí hàng năm tồi tệ. Hiệu suất lao động và chất lượng công việc là những yếu tố có tính biến đổi, đôi khi tùy thuộc vào hiệu suất của người lao động. Trên hết, con người có những thái độ và không phải lúc nào chúng cũng tốt. Vậy một người quản lý phải làm gì? Và những người quản lý tài ba nhất hành động thế nào? Trong rất nhiều năm, qua nghiên cứu mà chúng tôi thực hiện trước, trong và sau các buổi thảo luận quản trị, chúng tôi đã học được một điều, đó là những quản lý tài giỏi nhất thực sự hành động khác biệt so với những người khác. Tôi đang nói đến những quản lý giỏi nhất: những người sở hữu đội ngũ nhân viên liên tục đạt mức năng suất lao động và chất lượng cao nhất với việc duy trì, giữ chân những nhân viên sáng giá và chấp nhận thải hồi những nhân viên kém, với kết quả kinh doanh tốt nhất và tinh thần làm việc của nhóm hăng hái nhất, những người mà nhân viên trực tiếp dưới quyền thường miêu tả là “một trong những quản lý tốt nhất mà tôi từng biết”. Mẫu số chung của tất cả những quản lý này là gì? Một cam kết lâu bền gắn bó với những nguyên tắc căn bản – không ngừng duy trì giao tiếp chất lượng cao. Thực hiện một cách nhất quán liên tục các cuộc đối thoại chất lượng cao, có tính liên kết và thực tiễn với từng cấp dưới trực tiếp về những việc mà người đó cần phải làm. Mọi việc sẽ trở nên tốt hơn khi các quản lý nhất quán chỉ ra mức kỳ vọng một cách rõ ràng và cung cấp phản hồi trung thực cho từng cá nhân trong quá trình từng bước thực hiện kế hoạch công việc của họ. Chỉ dùng các cuộc họp nhóm cho đúng mục đích – và làm tốt nhất có thể. Khi các nhà quản lý xây dựng và duy trì các cuộc đối thoại trực tiếp có chất lượng cao với từng nhân viên trực tiếp do họ quản lý, họ hầu như luôn có cách để cải thiện hiệu quả lao động, kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, giữ chân được người làm việc hiệu quả, thải hồi những nhân sự có chất lượng công việc kém và đạt được những cải thiện đáng kể có thể đo lường được thông qua kết quả kinh doanh. Và đây thực sự là một tin vui: Họ bớt được thời gian quản trị dành cho các cuộc dập lửa. Họ lường trước được những vấn đề có thể xảy ra và ngăn chặn được các đám cháy. Họ phá vỡ được vòng luẩn quẩn. Họ bắt đầu lấy lại được thời gian quản trị. Sau đó, nếu họ không mắc sai lầm mà bỏ qua các căn bản, một vòng xoáy trôn ốc của sự tiến bộ sẽ bắt đầu được dựng lên. Làm thế nào để phá vỡ được vòng lẩn quẩn? Những cuộc đối thoại trực tiếp thường nhật chính là công tác phòng ngừa và đào tạo cho các trận cháy thực sự. Nó mang lại những ảnh hưởng thực sự. Không chỉ trong các cuộc đối thoại có tính quyết định, mà chính là các cuộc đối thoại đều đặn. Điều bạn cần làm đầu tiên chính là tạo ra các cuộc đối thoại đều đặn tốt hơn, rất rất nhiều. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO RA CÁC CUỘC ĐỐI THOẠI ĐỀU ĐẶN TỐT HƠN? RẤT RẤT NHIỀU: TÍNH LIÊN KẾT VÀ THỰC TIỄN CAO Là một nhà quản lý, bạn có muốn chấm dứt các chuyện nhức đầu? Bạn có muốn ngừng các cuộc vật lộn? Bạn có muốn đứng bên ngoài các cuộc khủng hoảng hết lần này tới lần khác? Bạn có muốn nhân viên của mình phát huy hết khả năng? Bạn có muốn nhanh chóng làm chủ các mối quan hệ quản trị dường như khó trị nhất? Tôi hướng dẫn các quản lý làm việc mà những nhà quản lý tài ba nhất phải làm: Xây dựng và duy trì các cuộc đối thoại trực tiếp một cách thường xuyên, đều đặn với tất cả những người bạn quản lý nhằm mục đích: Đưa ra các kỳ vọng rõ ràng. Kiểm soát năng suất lao động và cung cấp phản hồi trung thực thường xuyên. Cung cấp sự hỗ trợ, đường lối, xử lý sự cố và hướng dẫn. Biến trách nhiệm trở thành quá trình thay vì khẩu hiệu. Nhận biết và tưởng thưởng tương ứng với hiệu suất. Thế đấy. Cuộc đối thoại trực tiếp có tính liên kết và thực tiễn. Tất nhiên, có rất nhiều sắc thái trong từng chi tiết. Tính liên kết là gì? Kết cấu chặt chẽ nghĩa là lên kế hoạch và tổ chức một cách thường xuyên dựa trên một lịch trình rành mạch được chuẩn bị chu đáo. Điều đó không có nghĩa là một cuộc hội thoại một chiều. Tất nhiên, bạn cần phải cho phép cả hai chiều cho và nhận. Người đầu tiên bạn cần phải quản lý chính là bản thân. Hằng ngày, bạn cần dành một khoảng thời gian nhất định để quản trị. Tôi khuyến nghị bạn dùng ít nhất một giờ mỗi ngày; coi nó như việc bạn đi bộ mỗi ngày. Biến nó trở thành khoảng thời gian bất khả xâm phạm. Trong vòng một giờ đồng hồ đó, bạn đừng dập lửa. Hãy dùng thời gian đó để lường trước các vấn đề quản trị, trước khi mọi chuyện diễn ra đúng, sai hay bình thường. Người tiếp theo bạn cần phải quản trị mỗi ngày chính là tất cả những người còn lại. Trong một thế giới lý tưởng, bạn cần phải trao đổi trực tiếp với từng nhân viên dưới quyền mỗi ngày. Bạn phải luyện tập quản trị mỗi ngày với từng người bạn trực tiếp quản lý. Tuy nhiên, nếu bạn có nhiều hơn bốn hoặc năm nhân viên trực tiếp, mỗi ngày bạn sẽ đưa ra lựa chọn. Có thể bạn không thể trao đổi trực tiếp với tất cả mọi người hằng ngày được. Đối với mỗi khoảng thời gian trao đổi trực tiếp mỗi ngày, hãy: Định ra một giờ trong ngày. Tập trung vào ba hoặc bốn người mỗi ngày. Chuẩn bị trước cho cuộc gặp và đảm bảo nhân viên trực tiếp của bạn cũng chuẩn bị. Làm theo một chương trình đều đặn với từng người, được tùy chỉnh cho từng cá nhân. Luôn luôn bắt đầu bằng những việc tối quan trọng, các câu hỏi mở và bất cứ công việc nào đang diễn ra. Cân nhắc việc đối thoại khi đang đứng, dùng bìa kẹp hồ sơ để ghi chép (để giúp cuộc đối thoại diễn ra nhanh chóng và tập trung). Không thao thao bất tuyệt. Không “bỏ rơi” bất cứ nhân sự nào quá hai tuần mà không có cuộc trao đổi nào. Nếu bạn quản lý những người làm việc theo ca thì hãy ở lại muộn hoặc đến sớm hơn. Nếu bạn quản lý những người làm việc từ xa, hãy thực hiện các cuộc đối thoại qua điện thoại một cách nghiêm ngặt và kỷ luật như khi đối thoại trực tiếp. Bạn có thể quản lý bao nhiêu người theo cách này? Bạn có thể duy trì bao nhiêu cuộc đối thoại tay đôi? Câu trả lời đối với mỗi nhà quản lý lại khác nhau. Hãy trung thực với bản thân mình. Nếu bạn không có khả năng duy trì các cuộc đối thoại tay đôi đều đặn với với một nhân viên, thì bạn không phải là người quản lý của nhân viên đó. Người đó sẽ ở trong tình trạng bơi hay-chết chìm. Nếu bạn có tám nhân viên, bạn có thể đối thoại tay đôi với từng người một hoặc hai lần mỗi tuần. Nếu bạn có 16 nhân viên thì công việc sẽ khó khăn hơn rất nhiều. Nếu bạn đứng đầu một hệ thống điều hành, hãy tận dụng nó. Tập trung đầu tiên và trên hết cho bất cứ vị quản lý dưới quyền bạn. Nói chuyện với họ về cách quản lý của họ. Mỗi ngày, đào tạo họ về những yếu tố quản lý căn bản – đảm bảo là họ cũng đang thực hiện các cuộc đối thoại tay đôi với những nhân viên trực tiếp dưới quyền của họ. Tất cả theo thứ tự từ trên xuống dưới. Những người quản lý cần phải được giảng dạy cách thực hành các giá trị căn bản ở mọi cấp độ. Nếu bạn không làm như vậy, hệ thống điều hành của bạn sẽ không thể hoạt động trơn tru. Bất kể bạn đang chịu trách nhiệm quản lý bao nhiêu người chăng nữa, mỗi ngày bạn đều phải đưa ra lựa chọn xem hôm nay sẽ sử dụng thời gian quản trị của mình như thế nào. Giàu thực tiễn là gì? Giàu thực tiễn nghĩa là nhiều nội dung liên quan trực tiếp, cụ thể đến từng nhân sự và tình huống, tập trung vào một phương án hành động rõ ràng. Hãy trao đổi về những gì đang diễn ra đúng hướng, chệch đường hay bình thường. Điều gì cần phải hoàn thành? Các bước tiếp theo là gì? Và các bước tiếp sau đó? Nêu ra các kỳ vọng bằng các ngôn ngữ rõ ràng và sinh động, lần lượt từng bước cụ thể: Thường xuyên nhắc nhở mỗi người trong cuộc họp về các tiêu chuẩn đánh giá năng suất. Biến những hoạt động thực tiễn tốt nhất thành quy trình hoạt động chuẩn mực và giảng dạy cho tất cả mọi người. Sử dụng bảng kế hoạch và danh mục các bước cần thực hiện bất cứ khi nào. Tập trung vào các hành động cụ thể trong tầm kiểm soát của từng nhân viên cá thể. Đánh giá, định lượng và ghi chép bằng văn bản hiệu suất của từng cá nhân. Theo sát, theo sát, theo sát và liên tục cung cấp các phản hồi trung thực, mang tính đào tạo hướng dẫn. Tiếp tục theo sát qua các hệ quả thực tế và tưởng thưởng dựa trên kết quả công việc đặt trong mối tương quan với kỳ vọng. Đặt ra những câu hỏi rất cụ thể: “Anh/chị cần gì ở tôi?” “Kế hoạch của anh/chị là gì? Các bước tiếp theo mà anh/chị định làm là gì?” “Bước này sẽ mất bao lâu? Bước kia sẽ mất bao lâu? Và bước tiếp theo nữa?” Chăm chú lắng nghe: Đánh giá mức độ hiểu biết của nhân viên đối với những yêu cầu của nhiệm vụ được giao. Chú ý kỹ đến những khe hở trong cách tiếp cận của nhân viên. Liên tục đặt câu hỏi. Đơn giản hóa. Điều chỉnh nếu cần thiết. Đừng bao giờ quên, bạn phải đảm bảo là mỗi một nhân viên biết được từng bước cụ thể của kế hoạch và kỳ vọng chính xác mà anh ta/cô ta cần đạt được – anh ta/cô ta cần làm chính xác điều gì và như thế nào. Các cuộc trao đổi tay đôi chính là dịp để bạn trả lời các câu hỏi của nhân viên nếu họ có thắc mắc. Thông qua quá trình này, bạn sẽ thu nhận được phản hồi từ nhân viên của mình. Hãy học hỏi từ những gì mà các nhân viên của bạn học được khi ở tuyến trên. Lên chiến lược cùng nhau. Cung cấp lời khuyên, sự hỗ trợ, động viên, thậm chí đôi lúc cũng phải truyền cảm hứng. Các bạn cần phải thường xuyên suy nghĩ về những trở ngại tiềm ẩn, những vấp váp cùng với nhau – vạch sẵn kế hoạch dự phòng cho mọi kế hoạch thông thường. Tiên liệu và chuẩn bị. Đào tạo và thực hành. Cùng với nhau, các bạn sẽ thường xuyên phát hiện ra được những gì có thể và không thể thực hiện, những nguồn lực nào là cần thiết, những vấn đề nào có thể xảy ra, những kỳ vọng nào là hợp lý, những mục tiêu, thời hạn nào là quá tầm với và những gì được đánh giá là thành công hay thất bại. Ở mỗi bước của kế hoạch, hãy luôn bao quát: Liệu có những vấn đề gì đang ẩn náu ở góc cạnh nào hoặc nằm ngay dưới bề mặt bằng phẳng? Những vướng mắc nhỏ nhặt nào nếu không xử lý ngay lập tức thì chẳng mấy chốc sẽ biến thành vấn đề lớn? Những nguồn lực nào chúng ta cần phải có được, nếu không phải thay thế bằng cách nào? Chúng ta sẽ cần những nhân lực chủ chốt nào ở những đơn vị độc lập tham dự vào kế hoạch? Những gì đang thay đổi? Những gì sắp thay đổi? Những gì có thể sớm thay đổi? Đừng cảm thấy xấu hổ khi mọi thứ thay đổi. Đó không phải do bạn. Cảm giác bất an chính là một kiểu an tâm mới, phải không? Khi các ưu tiên thay đổi, kỳ vọng cũng sẽ thay đổi. Đó chỉ là một chứng cứ nữa cho thấy tầm quan trọng của việc cho mọi người biết cần phải làm gì và làm như thế nào. Sau tất cả, sẽ chẳng có ai nói cho mỗi nhân viên rằng: Những ưu tiên nào đã bị thế chỗ và bị thay đổi hôm nay. Điều mà họ cần phải tập trung vào hôm nay. Những kỳ vọng dành cho họ ngày hôm nay. Vậy đấy. Đó là cách bạn phá vỡ vòng lẩn quẩn cũ. Tất cả chỉ nhằm mục đích làm cho các cuộc đối thoại hằng ngày trở nên tốt hơn, rất rất nhiều. Đó chỉ là những yêu cầu cơ bản – và cần được thực hành nhất quán với sự nghiêm túc và kỷ luật. DANH SÁCH NHÂN SỰ Bất kể bạn thực hành nguyên tắc đối thoại tay đôi nhất quán đến mức nào, bạn cũng sẽ nhanh chóng nhận ra bạn cần phải tùy chỉnh cách tiếp cận với từng đối tượng. Mỗi người một khác. Cách hiệu quả với người này chưa chắc đã áp dụng được cho người kia. Mỗi nhân viên lại có những nhu cầu và kỳ vọng đặc biệt và tương ứng là những thách thức riêng dành cho người quản lý. Tôi đã dành rất nhiều thời gian để giúp các nhà quản lý tùy chỉnh cách tiếp cận của họ với mỗi nhân sự. Cuộc đối thoại tay đôi mà bạn xây dựng với nhân viên này có thể sẽ rất khác biệt so với cuộc trao đổi mà bạn dành cho nhân viên kia: tại sao bạn lại nói, bạn nói về điều gì, bạn nói như thế nào, nói ở đâu, khi nào và tần suất ra sao. Trong những giai đoạn sau của các cuộc hội thảo cấp cao, tôi hướng dẫn các nhà quản lý cách sử dụng một công cụ mà tôi gọi là “Danh sách nhân sự”. Đây là một danh sách chạy dài gồm tất cả những nhân vật chủ chốt mà bạn có thể sẽ phải tham gia đối thoại trực tiếp. Có thể danh sách sẽ gồm sếp của bạn, hoặc các sếp cao hơn, đồng nghiệp, đồng cấp ở các đơn vị, phòng ban khác, trong hoặc ngoài công ty. Nhưng trước tiên và trên hết, danh sách nhân sự của bạn phải bao gồm các nhân viên dưới quyền trực tiếp, luôn luôn là như vậy. Bất cứ ai coi bạn là sếp đều xứng đáng có một chỗ trong bản danh sách này, chừng nào người đó còn báo cáo công việc cho bạn. Bạn chắc chắn nên bắt đầu xây dựng một danh sách nhân sự. Tại sao không phải là ngay bây giờ? Tất cả những nhân sự chủ yếu mà bạn sẽ tham gia đối thoại tay đôi ngay lúc này gồm những ai? Sếp của bạn? Đồng sự và đồng cấp quan trọng nhất? Chắc chắn phải có ít nhất một nhân viên trực tiếp của bạn trong đó. 1. Lập một danh sách; hay đúng hơn là một bảng biểu đơn giản. Viết (hoặc gõ) tên ở cột bên trái của trang giấy. 2. Bên phải mỗi tên, ghi chú: Cuộc trao đổi tay đôi cuối cùng với người đó là khi nào, ở đâu, nội dung là gì? 3. Giờ hãy chấm điểm về kết cấu và độ thực tiễn cho cuộc trao đổi đó. Bạn sẽ cho điểm A+, B hay C? 4. Ở cột tiếp theo, trả lời câu hỏi sau đối với mỗi người: Tiếp theo, bạn nên trao đổi điều gì với người này? Cuộc trao đổi sẽ diễn ra khi nào và ở đâu? Và bạn cần phải làm gì để chuẩn bị trước cho cuộc gặp? Đó chính là Danh sách nhân sự. Bạn nên tự đặt câu hỏi và trả lời các câu hỏi đó với chính mình mỗi ngày, cho đến khi tạo lập được thói quen trao đổi tay đôi. Một khi bạn đã hoàn toàn, thực sự có được thói quen đó, bảng Danh sách nhân sự của bạn sẽ thay đổi. Dần dần, bạn sẽ biết cách sử dụng nó cho phù hợp với nhu cầu mới của bạn. Nhưng đừng bao giờ ngừng hỏi và trả lời những câu hỏi đó. Đừng bao giờ ngừng sử dụng Danh sách nhân sự. Bạn sẽ không bao giờ bị trượt khỏi những nhân tố cơ bản. Dù bạn có tạo dựng được thói quen nghiêm ngặt và kỷ luật đến đâu, dù các kỹ năng quản lý của bạn có trở nên ưu việt thế nào, bạn vẫn luôn thu được ích lợi từ việc tự hỏi và trả lời các câu hỏi trên mỗi ngày. Danh sách nhân sự sẽ luôn kéo bạn quay trở lại với các nhân tố cơ bản và giúp bạn khỏi bị trượt ra xa. KHÔNG CÓ CÁI GỌI LÀ QUẢN TRỊ CAO CẤP Trong các cuộc thảo luận quản trị cao cấp, tôi cùng các nhà quản lý lão luyện trải qua hết tiết học này tới tiết học khác về giải quyết khủng hoảng. Chúng tôi tập trung xử lý các tình huống thực tiễn (case study) trong đời thực – những nhân viên thực sự mà các nhà quản lý đang thực sự phải quản trị trong thế giới thật. “Những nhân viên nào mà bạn đang phải vất vả quản lý? Những trường hợp thực sự ‘khó nhằn’ nhất là gì?” Tất nhiên, giống như vòng quay, vẫn những trường hợp cơ bản lặp đi lặp lại – vẫn là 27 thách thức ấy. Có thể đó là siêu sao mà người quản lý lo sợ sẽ nhảy việc, là nhân viên an phận mà quản lý không biết làm cách nào để thúc đẩy, là người có vấn đề về thái độ làm việc hoặc là hai nhân viên liên tục “kỳnh” nhau. Thông qua việc theo dõi các nhà quản lý trước, trong và sau đào tạo, tôi đã xác định được những “thách thức khó nhằn nhất” hầu như hay gặp phải nhất mà các nhà quản lý có xu hướng bế tắc khi quản lý và những giải pháp tốt nhất đi kèm với từng bước thực hiện. Tất nhiên, tôi cũng học được qua nhiều năm nghiên cứu và đào tạo rằng, mỗi thách thức khác nhau lại đòi hỏi những kỹ năng sẵn có chuyên biệt. Tuy vậy, điều đáng kinh ngạc là (gần như) mọi thách thức – thậm chí là khó nhất – đều đòi hỏi “thần dược” có tính hàn gắn, sức mạnh và chế ngự được “điều chế” từ những cuộc giao tiếp chất lượng cao không mệt mỏi. Xuyên suốt cuốn sách này, tôi sẽ chỉ cho bạn cách áp dụng các kỹ năng quản lý căn bản để xử lý 27 thách thức mà các nhà quản lý hầu như đều gặp phải. Một lần nữa, 27 thách thức này không được đánh số theo mức độ thường xuyên hay độ khó của chúng. Đúng hơn là tôi đã nhóm những thách thức thường gặp lại thành các chương dựa trên những vấn đề chung giữa chúng: Chuyển giao lãnh đạo; vai trò người quản lý “mới”; Nhân viên tự quản lý; thói quen làm việc; Quản lý hiệu suất lao động; Thái độ nhân viên; Quản lý nhân viên sáng giá; Quản lý bất chấp những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn; Nhu cầu có một khởi đầu mới cho một mối quan hệ cũ; đổi mới. Trong từng chương, tôi luôn luôn kiểm nghiệm lại mỗi chủ đề ẩn dưới và chứng minh rằng cách trao đổi đối phó mà hầu hết các nhà quản lý sử dụng với nhân viên trực tiếp của mình thực chất chính là con đường không thể tránh khỏi dẫn đến những tình huống nhọc nhằn nhất mà họ phải đối diện sau này. Đâu là điểm mấu chốt để tránh khỏi hầu hết những vấn đề này và đâu là mấu chốt để xử lý chúng nhanh gọn nhất, dễ chịu nhất, ngay khi chúng vừa xuất hiện? Vẫn là những cuộc trao đổi tay đôi với tính liên kết và thực tiễn đối với từng nhân viên dưới quyền. Với mỗi một trong số những thách thức thường gặp nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt trong mỗi phương diện, tôi sẽ chỉ ra cách phản ứng điển hình của các nhà quản lý ngay khi họ bắt đầu nhận thức sự tồn tại của chúng và chỉ cho các bạn thấy, đôi khi, những phản ứng điển hình này làm trầm trọng thêm vấn đề như thế nào. Sau đó, tôi sẽ giải thích cách sử dụng những cuộc hội thoại có cấu trúc để kiểm soát tình hình và tập trung vào những kỹ thuật đặc biệt đặc thù nảy sinh trong quá trình thực hiện các cuộc đối thoại tay đôi của tình huống này. Nguyên tắc căn bản là tất cả những gì bạn cần. Chương 2 NHỮNG THÁCH THỨC CỦA NHÀ QUẢN LÝ “MỚI” Bạn đã chính thức trở thành nhà lãnh đạo mới. Chúc mừng! Ngay từ ngày đầu tiên, bạn có hai nhiệm vụ cấp bách: Tạo dựng cho bản thân hình ảnh một lãnh đạo mạnh mẽ, nhiệt huyết. Tìm hiểu ai là ai và cái gì là cái gì. H ãy nhớ: bạn sẽ phải đồng thời theo đuổi hai nhiệm vụ này ngay từ khi bước chân vào cửa văn phòng. Chuẩn bị, sẵn sàng, chạy! Quá trình chuyển đổi lãnh đạo diễn ra thường xuyên nơi công sở, ở mọi cấp độ, trong mọi tổ chức với đủ mọi mô hình và quy mô. Trong thế giới chuyển động với tốc độ chóng mặt ngày nay, các nhà lãnh đạo đến, đi và lại quay trở lại là chuyện bình thường. Chính vì thế mà chúng ta có xu hướng coi nhẹ những cuộc chuyển đổi này, làm qua loa và vì thế đánh mất những cơ hội quý giá trong quá trình này. Ngay cả trong một môi trường làm việc linh hoạt, nếu bạn trở thành quản lý mới của tôi, việc đó rất quan trọng, ít nhất là với tôi! Nếu bạn là sếp mới của tôi, đột nhiên bạn trở thành người mà tôi sẽ trông cậy hơn bất cứ ai khác, là người sẽ đáp ứng những nhu cầu cơ bản và mong đợi của tôi ở nơi làm việc. Bạn sẽ là người mà tôi tìm đến khi có bất cứ vấn đề gì xảy ra trong công việc. Bạn sẽ là đầu mối công việc của tôi, nhưng sâu sắc hơn thế, ấy là: về cơ bản, bạn sẽ trở thành người có tầm ảnh hưởng lớn đến trải nghiệm nơi công sở của tôi mỗi ngày. Nếu bạn là sếp, trách nhiệm của bạn là phải đảm bảo mọi thứ diễn ra suôn sẻ. Nhân viên tìm đến bạn đầu tiên khi họ cần một điều gì, khi họ muốn một điều gì, hay khi có gì đó bất ổn ập đến. Nếu có vấn đề gì xảy ra, bạn chính là giải pháp. Nếu bạn là quản lý mới của tôi, điều đầu tiên mà tôi muốn biết là: Bạn sẽ là kiểu quản lý nào? Đó chính là một trong những điều tuyệt vời khi bạn là một nhà quản lý cam kết theo đuổi các nguyên tắc căn bản. Ai có thể phản đối một vị quản lý nói rằng: “Tôi sẽ trở thành một quản lý mạnh mẽ và nhiệt huyết” đây? Chẳng lẽ có người lại muốn quản lý của mình yếu ớt và hời hợt ư? Ta có thể cho rằng sẽ khá an toàn cho một nhà quản lý khi phát biểu như thế này: Tôi là quản lý mới của các bạn và tôi coi đó là một trách nhiệm thiêng liêng. Tôi sẽ đảm bảo tất cả mọi thứ ở đây vận hành suôn sẻ. Tôi sẽ giúp các bạn hoàn thành tốt rất nhiều công việc một cách nhanh gọn, đều đặn mỗi ngày. Tôi sẽ từng bước xây dựng cho bạn con đường dẫn đến thành công. Tôi sẽ ủng hộ những mong muốn của bạn và giúp bạn lên kế hoạch thực hiện. Tôi sẽ làm việc chặt chẽ với bạn để làm sáng tỏ các mục tiêu, phương hướng, với những chi tiết cụ thể. Tôi sẽ giúp các bạn chia nhỏ những thời hạn lớn thành những mốc thời hạn ngắn hơn với những mục tiêu hiệu quả cụ thể. Tôi sẽ thực hiện những quy trình hoạt động trên tiêu chuẩn cơ bản. Tôi sẽ nhắc nhở các bạn. Tôi sẽ cung cấp những danh mục cần làm và những công cụ khác. Tôi sẽ giúp bạn theo dõi công việc mà bạn đang làm và hướng dẫn bằng các bước cụ thể. Tôi sẽ giúp bạn định hướng, đánh giá và theo dõi những thành công của bạn qua mỗi bước cụ thể. Tôi sẽ giúp các bạn giải quyết các vấn đề nhanh nhất có thể ngay khi chúng vừa xuất hiện, để chúng không bùng nổ và biến thành những vấn đề nghiêm trọng hơn. Tôi sẽ giúp bạn tìm ra những con đường tắt, tránh những ổ gà và thực hiện những bài thực hành tốt nhất. Hãy tin tưởng vào tôi. Bạn cần điều gì, tôi sẽ giúp bạn tìm ra điều ấy. Bạn muốn điều gì, tôi sẽ giúp bạn đạt được nó. Đó là cái mà tôi gọi là “Tin tốt!” trong bài phát biểu ra mắt. Đó là một thông điệp hay, xứng đáng được truyền đi trong buổi họp nhậm chức của bạn. Bạn sẽ nghĩ hầu hết mọi người đánh giá rằng đó là một tin tốt lành. Nhưng hãy nhớ, dịch bệnh quản lý lỏng lẻo vẫn còn bám riết ở rất nhiều nơi. Hãy chuẩn bị cho điều đó. Hãy tự hỏi bản thân: Liệu văn hóa công sở này có ủng hộ kiểu quản lý quyết liệt? Hay là tất cả mọi người ở đây đều làm ăn hời hợt như thế? Trở thành một kiểu sếp mạnh mẽ, nhiệt huyết, kết nối và tận tình chỉ bảo có ý nghĩa gì với bạn khi đặt vào bối cảnh văn hóa của tập đoàn này? Liệu bạn có phù hợp với nơi này? Liệu bạn có trở thành một nhân vật nổi bật – tất nhiên là theo chiều hướng không tốt? Một vài nhà quản lý kể với tôi rằng: “Tổ chức này rất thủ cựu. Chúng tôi ngại đối đầu.” “Tổ chức này rất tiến bộ. Chúng tôi không thích bị ‘cầm tay chỉ việc’.” “Tổ chức của chúng tôi rất lớn, tệ quan liêu hành chính vẫn rất nặng nề.” “Tổ chức của chúng tôi rất nhỏ, cảm giác ở đây mang không khí gia đình nhiều hơn là môi trường công sở chuyên nghiệp.” “Chỗ làm việc của chúng tôi rất cứng nhắc.” “Công sở của chúng tôi rất sáng tạo.” “Nhân viên của chúng tôi già hơn nhiều.” “Nhân viên của chúng tôi trẻ hơn nhiều.” “Nhân viên của chúng tôi làm những việc đòi hỏi trình độ thấp .” “Nhân viên của chúng tôi đều chuyên nghiệp ở cấp độ cao.” Tin vui! Trong mọi trường hợp, căn bản vẫn luôn là căn bản. Bạn có thể làm được gì trong hoàn cảnh này? Hãy khác biệt. Và không việc gì phải che giấu điều đó: hãy khác biệt khi là một nhà quản lý nghiêm túc. Nếu mạnh mẽ làm bạn trở nên nổi trội thì hãy cứ nổi trội. Bạn có thể sẽ nhận ra rằng rốt cuộc thì xã hội sẽ ủng hộ những quản lý tốt. Có thể có rất nhiều nhà quản lý sát sao, họ cũng đang làm công việc của mình, nhưng không phải lúc nào cũng được ghi nhận. Hoặc bạn có thể nhận ra bạn chính là tấm gương truyền cảm hứng cho những người khác. Hãy bắt đầu bằng việc giới thiệu bản thân và tạo lập cho bản thân hình ảnh của người lãnh đạo. Bạn phải là người truyền đi câu lệnh: “Đây chính là bản thân tôi trong vai trò quản lý. Đây là cách tôi tổ chức. Đây là cách quản lý của tôi.” Sau đó thì sao? Một thách thức lớn dành cho bạn trong vai trò nhà lãnh đạo mới là: không cần biết trước đây bạn có bao nhiêu kinh nghiệm làm việc, nhưng với trọng trách cụ thể này, bạn là người hoàn toàn mới. Bạn có cả một núi kiến thức khổng lồ phải chinh phục. Bạn cần học hỏi về công việc mới của mình, nghĩa là học lại tất cả những gì bạn đã từng biết từ một góc nhìn hoàn toàn mới. Bạn cần tìm hiểu chức năng nhiệm vụ của từng nhân viên. Bạn cần phải biết công việc của từng nhân viên dưới quyền. Và trên hết, nếu bạn là người mới ở một tổ chức hoặc thậm chí một lĩnh vực mới, bạn còn phải học hỏi thêm một tầng kiến thức ngoài tất cả những thứ cần học liên quan trực tiếp đến công việc hoặc nhóm cộng sự của bạn. Cần phải học hỏi rất nhiều thứ! Tôi đã chứng kiến rất nhiều quản lý mới – và rất nhiều quản lý kỳ cựu – nản lòng trước con đường học hỏi khi nhận vị trí lãnh đạo mới và vì thế tỏ ra do dự khi phải đưa ra những quyết định dứt khoát ngay từ đầu. Một nhà lãnh đạo như thế, một vị quản lý mới trong một công ty nông nghiệp (tôi gọi ông ta là “Nông Dân”), đã kể với tôi rằng: “Lúc ấy tôi nghĩ ‘Mình là người mới ở đây. Họ đã làm công việc này bao lâu rồi.’ Thành ra tôi quyết định là mình sẽ ‘án binh bất động’ trong một vài tháng đầu trong khi tập trung học hỏi thêm về công việc này. Tại rất nhiều cuộc họp, tôi được giới thiệu là quản lý mới và là người đảm trách toàn bộ ý tưởng. Nhưng thành thực mà nói, có một điều khá rõ là tôi còn phải tìm hiểu rất nhiều thứ về công ty trước đã, chưa nói đến việc tìm hiểu về nhóm cộng sự của mình. Tôi đảm nhận một nhóm đầy kinh nghiệm. Ban đầu, trong những cuộc họp, tất cả bọn họ đều nói những chuyện mà tôi mù tịt. Họ là những người vận hành một cỗ máy đang hoạt động. Tôi nghĩ mình cần học hỏi trước, rồi mới lãnh đạo sau.” Thế mọi chuyện có như ý không? Ông “Nông Dân” kể tiếp: “Không hiệu quả một chút nào. Khi tôi bắt đầu hiểu được chuyện gì đang diễn ra, tăng tốc lên một chút, tôi bắt đầu đặt ra ngày càng nhiều câu hỏi. Tôi bắt đầu hiểu hơn về công việc. Ban đầu có rất nhiều phản ứng mang tính chống đối. Họ tỏ thái độ với tôi. Giống như tôi chả liên quan gì đến việc họ đang làm vậy. Phải mất một thời gian dài tôi mới giành được sự tôn trọng của họ. Tôi không chắc là đến một lúc nào đó tôi mới hồi phục hoàn toàn khỏi những ảnh hưởng từ bước khởi đầu yếu ớt đó.” Bất kể lịch làm việc cụ thể của ngày đầu tiên khi trở thành nhà lãnh đạo mới là gì, có một điều mà bạn cần biết chắc chắn: Ngay từ ngày đầu tiên, các hoạt động giới thiệu, định hướng, đào tạo nhân viên, học hỏi để bắt kịp công việc mới, v.v... tất cả những gì liên quan đến phong cách quản lý mới của bạn đã bắt đầu hình thành. Câu hỏi duy nhất đó là: Bạn có định xây dựng một quy trình có tính liên kết chặt chẽ và giàu thực tiễn ngay từ ngày đầu tiên hay không? Vào những ngày đầu tiên hay tuần đầu tiên trong vị trí quản lý mới, nếu mối quan hệ của bạn với nhân viên không được chuẩn bị kỹ lưỡng, thiếu sự phối hợp và tác chiến, quan hệ công việc mới của bạn sẽ khởi đầu thiếu thuận lợi và đôi khi không bao giờ hồi phục hoàn toàn. Bạn sẽ không khi nào có được cơ hội thiết lập những giá trị cơ bản của mối quan hệ này một cách rõ ràng: ai là ai và cái gì là cái gì, những nguyên tắc nền tảng, các mức chuẩn đánh giá hiệu quả cùng những nguyên tắc căn bản mà các thành viên trong nhóm sẽ sử dụng để giao tiếp hằng ngày với nhau. Kết quả là bạn sẽ phải nhận lại vô số bất ngờ và hiểu lầm. Không gì có thể đo đếm được những hậu quả ập xuống đầu bạn chỉ vì một sự khởi đầu yếu kém. Ai có thể chịu đựng nổi một sự khởi đầu yếu kém? Ông “Nông Dân” đã sai ở một điểm khi cho rằng việc ông phải học hỏi thêm về công việc mới, theo nghĩa nào đó, không nhất quán với việc thể hiện bản thân ông như một nhà lãnh đạo mạnh mẽ của nhóm. Sai lầm lớn nhất của ông đó là giả định rằng việc phải học hỏi rất nhiều thứ mới đẩy ông vào vị thế dễ bị tổn thương. Tất nhiên, điều trớ trêu là bạn sẽ không thực sự học hỏi được gì cho đến khi thực sự chịu trách nhiệm và đào sâu vào chi tiết công việc. Ông “Nông Dân” nhận ra rằng: “Khi tôi nghĩ đã bắt kịp nhịp độ của cả nhóm, tôi bắt đầu đặt ra rất nhiều câu hỏi. Nhưng chỉ đến khi bắt đầu hỏi những câu hỏi ấy thì tôi mới thực sự bắt kịp công việc một cách sâu sắc. Đó là những câu hỏi mà đáng lẽ tôi phải đặt ra ngay từ ngày đầu tiên bắt đầu công việc. Tôi đã học được bài học lớn cho mình: Khi bạn là người mới, bạn ý thức được rằng, trên tất cả, bạn có rất nhiều thứ phải học. Đó không phải là điểm yếu của bạn. Ngược lại, đó là chỗ để thể hiện sự mạnh mẽ. Tôi ước gì ngày đầu tiên đến nơi mới, tôi nói với nhóm của mình rằng: ‘Tôi đây. Đây là cách tôi sẽ quản lý. Nhiệm vụ đầu tiên của tôi ở đây là học tất cả mọi thứ, từ trong ra ngoài và đó cũng chính là cách chúng ta làm quen với nhau. Từng người trong số các bạn sẽ là giáo viên của tôi.’” Nhiệm vụ đầu tiên của bạn đó là học hỏi và điều đó không hề thay đổi động lực một chút nào. Cách tốt nhất để kết thúc buổi ra mắt nhân viên mới (nơi bạn sẽ trình bày thông điệp quản lý “Tin tốt!” của mình) đó là lên lịch cho các cuộc gặp mặt một một với từng nhân viên trong nhóm. Học hỏi là vị trí thể hiện sự mạnh mẽ. Ngay từ ngày đầu tiên, hãy lôi chiêu đó ra và sử dụng. Nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý trong công việc mới đó là làm quen với tất cả mọi người và tất cả mọi thứ. Bạn cần nhảy lên chuyến tàu mới và bắt kịp với mọi người, mọi thứ bằng cách học tỉ mỉ từng chân tơ kẽ tóc trong công việc của mỗi người ngay trong ngày đầu tiên. Đừng học hỏi trước rồi mới lãnh đạo sau. Bạn có thể lãnh đạo bằng cách học hỏi, bằng những phương thức sau (và nhiều cách khác nữa): Trong các cuộc đối thoại một-một với từng nhân viên, đặt ra các câu hỏi trọng điểm: “Việc của anh là gì? Anh làm như thế nào?” Sau đó thảo luận đến các bước tiếp theo. “Anh định làm gì tiếp theo? Như thế nào? Mất bao lâu để hoàn thành bước đó? Tại sao?” Và tiếp tục cập nhật ở những lần gặp tiếp theo bằng cách đặt các câu hỏi “Anh đã làm gì? Anh đã làm như thế nào?” Quan sát nhân viên làm việc. Bạn có thể sẽ học hỏi rất nhiều điều bằng cách trực tiếp quan sát một nhân viên làm công việc và chức trách của mình. Đó là những kiến thức mà bạn không học được ở bất cứ nơi nào khác. Đề nghị nhân viên giúp bạn cập nhật các hoạt động của họ bằng cách sử dụng các công cụ quản lý bản thân như các kế hoạch dự án, danh sách việc cần làm và lịch hoạt động. Nhân viên có thể tự kiểm soát các quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra, kiểm tra xem các thời hạn ghi trong kế hoạch dự án có được đảm bảo không, thêm ghi chú cho từng mục trong danh sách việc cần làm và báo cáo công việc cho bạn theo lộ trình thời gian đều đặn. Lịch hoạt động là một dạng nhật ký ghi lại những hoạt động cụ thể của nhân viên, chi tiết từng việc làm của họ mỗi ngày, bao gồm cả giờ nghỉ và những lần bị gián đoạn. Mỗi khi một nhân viên chuyển sang một hoạt động mới, anh ta được yêu cầu ghi lại thời gian bắt đầu và hoạt động mới là gì. Tất nhiên, một lịch hoạt động có thể trở nên quá dày đặc và biến thành một dạng gánh nặng nếu nhân viên phải ghi chi tiết đến từng đơn vị giờ hoặc phút. Tuy vậy, nó vẫn là một bài kiểm tra thực tế hữu hiệu đối với những người ghi chép đầy đủ các hoạt động của mình (ít nhất là trong khoảng thời gian một tuần). Trong quá trình thực hiện, bạn có thể khuyến khích nhân viên ghi lại các hoạt động trong mỗi cụm thời gian hợp lý – có thể là mỗi 15 (hoặc 30) phút. Kiểm tra tại chỗ công việc của nhân viên một cách cẩn thận. Nếu một nhân viên không phải chịu trách nhiệm cuối cùng cho một sản phẩm hữu hình, hãy quan sát nhân viên đó làm việc cũng như kiểm tra công việc trong quá trình thực hiện. Nếu một người chịu trách nhiệm cho đầu ra của một sản phẩm, hãy kiểm tra đột xuất sản phẩm trong quá trình người đó thực hiện. Thực tế là bạn không thể kiểm soát được tất cả mọi người và tất cả những gì họ làm, nhưng bạn có thể kiểm tra đột xuất các mẫu phẩm một cách thường xuyên. Tập hợp trí tuệ. Hỏi khách hàng, các đại lý, đồng nghiệp và các quản lý khác về tương tác giữa họ với các nhân viên cụ thể. Luôn luôn hỏi về công việc của nhân viên, đừng hỏi về cá nhân người đó. Đừng hỏi và bắt họ đánh giá, hãy để họ đưa ra mô tả công việc. Đừng hỏi ấn tượng của họ về nhân viên mà đề nghị họ cung cấp các chi tiết cụ thể trong công việc. Và đừng tin tất cả những gì bạn nghe thấy; những tuyên bố chưa được kiểm chứng của các bên thứ ba đơn thuần chỉ là thông tin một chiều. Nhưng càng lắng nghe nhiều, thì sẽ đến lúc bạn biết nguồn tin nào đáng tin cậy. Vì vậy hãy cứ hỏi ý kiến mọi người xung quanh một cách thường xuyên. Mỗi lần một nhân viên, mỗi nhân viên một ngày, dần dần bạn sẽ trở thành người nắm rõ nhất về công việc của từng người, ở đâu, khi nào, tại sao và như thế nào, từng bước từng bước một. Càng thu nạp nhiều hiểu biết, thì bạn càng nắm nhiều quyền lực. Khi nào thì bạn mới kết thúc quá trình học hỏi và bắt đầu nắm quyền kiểm soát? Không bao giờ cả! Quản lý luôn luôn là quá trình song song giữa học hỏi và đào tạo. Nếu có khi nào bạn ngừng học hỏi, thì khi ấy bạn nên ngừng quản lý. KHỞI ĐẦU MẠNH MẼ! Hãy bắt đầu bằng cách làm việc cực kỳ chặt chẽ, sát sao với từng người một, từ đó bạn có thể hình dung ra một cách nhanh chóng, chính xác xem mỗi người nên được quản lý như thế nào. Bạn sẽ cần phải cân nhắc đi cân nhắc lại cách tiếp cận quản lý đối với từng cá nhân. Hãy cho cấp dưới trực tiếp của bạn biết họ có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc chọn lựa cách tiếp cận của bạn: việc họ liên tục chứng minh hiệu quả công việc tốt, chất lượng cao và thái độ nghiêm túc chính là cách để họ được giao trọng trách ngày càng nhiều cũng như giảm bớt tần suất các cuộc gặp tay đôi với bạn. Trở thành chuyên gia chính là chìa khóa giành quyền tự quyết: thông báo cho nhân viên biết bạn có thể có những kỳ vọng cao, nhưng nếu họ thực hiện được những kỳ vọng ấy, thì dần dần bạn sẽ rút lui để họ làm việc độc lập. Nếu hiệu quả làm việc của một nhân viên trồi sụt ở bất cứ phương diện nào, thì “vòng kim cô” sẽ có lúc phải siết chặt lại. Vậy là sau tám đến 10 tuần đảm nhiệm cương vị (hoặc mối quan hệ) quản lý mới, những thách thức quản lý của bạn đã bớt phần mịt mờ và trở nên ngày càng sáng tỏ. Bạn sẽ có khái niệm rõ ràng hơn về chuyện ai đang làm việc gì, ở đâu, khi nào, tại sao và như thế nào. Bạn đã vấp phải rất nhiều bỡ ngỡ và có thể đến giờ phút này bạn đã bắt đầu vượt qua. Rất nhiều khả năng là bạn đã tự điều chỉnh bản thân trong suốt quá trình đó. Các cuộc họp của bạn với mỗi người đã bắt đầu trở thành một quy trình hoạt động chuẩn mực. Nếu bạn liên tục theo dõi, đánh giá và ghi chép thành tích của mỗi nhân viên vào hệ thống theo dõi của mình, bạn sẽ thu thập được một bản ghi chép cụ thể về từng kiểu hoạt động của mỗi nhân viên dưới quyền. Khi bạn đã có cơ hội để nắm được chuyện gì đang diễn ra và cho phương pháp quản lý mới của bạn có cơ hội phát huy hiệu quả, tự khắc các quyết định của bạn sẽ trở nên rõ ràng. Người này đã đến lúc cần thải hồi. Người khác thì tuyệt đối không thể để mất. Có thể bạn nhận ra rằng nếu hoán đổi nhiệm vụ và trách nhiệm của hai nhân viên kia thì sẽ là một quyết định khôn ngoan. Bạn nhận ra bạn cần họp với nhân viên này mỗi ngày một lần, nhưng với một số người khác thì chỉ cần một hoặc hai lần mỗi tuần mà thôi. Bất kể đó là quyết định gì, hãy tin rằng bạn vẫn đang học hỏi thông qua quá trình làm việc. Hãy linh hoạt trong mỗi bước trên con đường của mình. Hãy sẵn sàng xem xét và điều chỉnh trong khi vẫn tiếp tục học hỏi, cũng như khi các bối cảnh và nhân sự liên tục thay đổi – đó là điều không thể tránh khỏi. Bất kể thế nào, đừng bao giờ ngừng các cuộc họp thường xuyên với từng người trong nhóm. Tiếp tục theo dõi, đánh giá và ghi chép. Liên tục đặt ra cho bản thân các câu hỏi sau: Những ai cần quản lý chặt chẽ hơn? Ai cần trao thêm trách nhiệm và tự chủ nhiều hơn? Ai cần giúp định hướng trong môi trường làm việc phức tạp, liên tục thay đổi? Ai cần được hỗ trợ quản lý bản thân bằng các yếu tố căn bản? Ai cần đào tạo thêm để tăng tốc hoặc giảm tốc trong công việc? Người nào có thái độ làm việc nghiêm túc, người nào cần điều chỉnh thái độ với công việc? Người nào có nhiều khả năng tiến bộ? Người nào không? Người nào có thể phát triển thêm? Người nào cần cho nghỉ việc? Ai là những nhân viên cừ nhất? Ai sẽ là những người chuyên gây rắc rối? Ai cần thêm sự tán thưởng hoặc phần thưởng đặc biệt? Và ai xứng đáng? THÁCH THỨC QUẢN LÝ SỐ #1 TỪ ĐỒNG NGHIỆP THÀNH LÃNH ĐẠO Cuối cùng thì bạn cũng được thăng chức. Chúc mừng bạn! Ngày hôm qua bạn vẫn còn là một thành viên trong nhóm. Ngày hôm nay bạn đã trở thành lãnh đạo của chính nhóm đó. Khi bạn là một người vừa được cất nhắc trong tổ chức, bạn sẽ dễ dàng mắc phải một sai lầm, đó là cho rằng bạn đã biết tất cả mọi việc và hiểu tất cả mọi người. Bạn đã có sẵn mối quan hệ với mọi thành viên và hầu như có khái niệm rõ ràng về chuyện ai là ai và công việc là gì. Và tin được không, họ cũng đã có sẵn những đánh giá về bạn trong đầu. Những người hôm qua còn là đồng nghiệp của bạn, hôm nay đã trở thành cấp dưới. Họ có thể là những người có nhiều kinh nghiệm hơn bạn; một số người nghĩ rằng đáng lẽ chính họ chứ không phải bạn mới xứng đáng được thăng cấp; có thể là một số người mà trước đây vốn đã có mối quan hệ “cơm không lành, canh không ngọt” với bạn; một số người thì không thân nhưng cũng chẳng sơ; một số người chỉ là “bạn công sở” và một số người không chỉ là bạn trong công việc, mà còn là bạn tâm giao trong cuộc sống đời thường. Giờ thì bạn trở thành đồng nghiệp cũ, đồng thời là sếp mới của họ. Bỗng nhiên bạn nắm trong tay quyền lực và ảnh hưởng đến sự nghiệp, sinh kế và khả năng thực hiện những công việc giá trị để được ghi nhận và tưởng thưởng của họ. Bạn cũng trở thành cây cầu nối chủ yếu giữa những người này với cấp lãnh đạo cao hơn – mà ở đây bạn là người đại diện cho tổ chức. Với những nhân viên dưới quyền trực tiếp, bạn là chìa khóa giúp họ nhận được các nguồn lực cần thiết để dẫn đến thành công, để họ được công nhận và bạn là người chịu trách nhiệm loại bỏ các rào cản, cũng như hỗ trợ họ trong quá trình tương tác với các đồng nghiệp bên ngoài. Đó là một sự thay đổi khủng khiếp và nó sẽ làm biến đổi một cách chóng mặt các mối quan hệ của bạn với tất cả mọi người trong công ty. Nếu bạn cảm thấy dường như không có gì thay đổi trong mối quan hệ của mình với mọi người, vậy thì chắc chắn là có một vấn đề hệ trọng đang ngầm diễn ra ở đây. Quyền lực làm thay đổi các mối quan hệ, điều đó luôn đúng. Sự thay đổi đó cần phải được xử lý một cách trung thực và công khai, với sự thận trọng và kỷ luật, với cấu trúc và thực tiễn. Tôi đã chứng kiến rất nhiều vị quản lý mới trong tình huống này tìm cách xoa dịu đồng nghiệp bằng cách nói: “Đừng nghĩ tôi là sếp của anh. Tôi vẫn là tôi thôi. Chúng ta đã làm việc cùng nhau. Tôi cũng chỉ là một người trong nhóm như trước kia.” Điều đó chỉ đúng cho đến trước khi bất đồng xảy ra, hoặc khi phải đưa ra một quyết định trái với ý muốn của số đông, hoặc khi một chính sách mới phải đi vào thực hiện, hoặc một ai đó cần phải đứng ra lãnh trách nhiệm, hoặc khi cần vinh danh và tưởng thưởng cho một ai đó. Tất cả đều là trọng trách mà bạn phải thực hiện. Tôi luôn nói với các quản lý mới trong tình huống này: “Hãy nhớ, bạn mới là người được thăng chức. Hãy làm sao cho xứng đáng.” Bạn phải làm chủ nó. Tôi học được điều này từ một thợ kỹ thuật trẻ mới được đề bạt lên làm quản lý của một nhóm mà cậu ta là thành viên từ vài năm trước. Cậu ta bảo tôi rằng: “Ông không được để họ khiến ông cảm thấy tồi tệ khi trở thành sếp của họ. Một người có thể nói với tôi kiểu thế này: ‘Này Sam. Cậu đã từng làm ở đây. Cậu phải biết mình đến từ đâu.’ Và tôi đã đáp lại như thế này: ‘Đúng là tôi đã từng ở vị trí của cậu, nhưng cậu chưa bao giờ ở vị trí của tôi bây giờ. Thế nên hãy nhớ, tôi hiểu góc nhìn của cậu, bởi vì tôi đã từng ở đó, nhưng bây giờ tôi còn có những vấn đề khác cần phải cân nhắc bởi vì tôi hiện đã ở vị trí này. Xin hãy tôn trọng điều đó.’ Tôi đã ở vào vị trí của anh ta, vì thế tôi thật sự cố gắng tính đến góc nhìn của mọi người. Nhiệm vụ của tôi là giúp mọi người làm việc tốt hơn và có khoảng thời gian làm việc dễ chịu.” Khi bạn được lên chức và bỗng nhiên trở thành người quản lý mới của một nhóm cũ, bạn sẽ có hai lựa chọn: hành xử theo cách khiến những người đồng sự cũ băn khoăn tại sao bạn lại trở thành sếp của họ chứ không phải một người trong số họ, hoặc là làm một vị quản lý tốt đến mức không ai mảy may nghĩ ngợi hay đặt câu hỏi ấy nữa. Ứng xử với những nhân viên vốn là bạn bè Nếu bạn đảm nhận một nhóm mà trước đây bạn từng là thành viên, thì nhiều khả năng là bạn đã hình thành một số quan hệ bạn bè với một số người trong quá trình làm việc cùng nhau. Đôi khi, tình bạn ấy còn được xây dựng từ trước khi các bạn trở thành đồng nghiệp. Dù cách nào đi nữa cũng khó mà phân tách rạch ròi vai trò của bạn là sếp mới hay vẫn là bạn cũ của họ. Nhưng đó chính xác là việc bạn cần phải làm. Cũng giống như việc bạn vẫn muốn tỏ ra mình vẫn chỉ là một thành viên trong nhóm chứ không phải là sếp mọi người, bạn phải chấp nhận một sự thật là giờ đây bạn đã ở một vị trí khác. 1. Quyết định điều gì quan trọng hơn. Nếu tình bạn quan trọng hơn, thì có lẽ bạn không nên làm sếp. Hãy chấp nhận một sự thật là nếu làm sếp, thì vai trò đó có thể làm tổn hại hoặc làm hỏng mối quan hệ bạn bè. Có thể bạn sẽ quyết định là bạn không thể đánh mất tình bạn này, vì thế, bạn không muốn làm sếp. Nhưng cũng không nhất thiết phải như vậy. 2. Xác lập những nguyên tắc nền tảng phân tách rạch ròi hai vai trò. Hãy nói: “Tình bạn của chúng ta rất quan trọng với tớ. Nhưng công việc này cũng quan trọng không kém và ở đây, tớ là sếp. Khi ở nơi làm việc, tớ sẽ phải là sếp. Khi ra khỏi công sở, chúng ta sẽ cố gắng bỏ lại công việc phía sau.” 3. Hãy là một nhà quản lý tốt. Bảo vệ tình bạn bằng cách đảm bảo mọi việc tiến triển rất tốt nơi công sở. Giảm thiểu tối đa các vấn đề cũng sẽ giúp bạn hạn chế những xung đột tiềm ẩn trong mối quan hệ cá nhân của mình. 4. Chấp nhận rằng các tham số trong tình bạn của các bạn sẽ phải thay đổi. Nhận thức và tôn trọng công việc mà các bạn đang làm cùng nhau. Điều đó là bình thường. Nếu may mắn, cả hai bạn sẽ cùng nhận ra công việc mà các bạn đang làm chung là thú vị và quan trọng. Dù bạn có cố gắng phân tách rạch ròi giữa quan hệ công việc và quan hệ cá nhân đến đâu chăng nữa, ranh giới giữa chúng không phải lúc nào cũng mạch lạc. Hãy vun đắp cho tình bạn của các bạn bằng cách trở thành một nhà quản lý tận tụy và hy vọng rằng người bạn của bạn cũng sẽ hành động tương tự bằng cách giúp đỡ bạn phát huy tối đa năng lực của mình. Khởi đầu hung hăng Xếp sau sai lầm cố gắng xoa dịu đồng nghiệp, sai lầm phổ biến tiếp theo mà các nhà quản lý mới thường mắc phải khi được đề bạt lên từ nội bộ nhóm đó là khởi đầu quá hăng hái. Sau khi được đề bạt từ trong nội bộ nhóm, đôi khi bạn có thể cảm thấy cần phải chứng minh khả năng của mình ngay tức thì. Phải thể hiện mạnh mẽ và tự tin. Phải nghiền nát những người nói ra nói vào. Cho họ biết bây giờ ai mới là sếp! Hoặc có thể bạn quá háo hức khi nhận công việc này cho nên bạn chắc chắn mình đã biết cái gì là cái gì, ai là ai và việc gì cần phải thực hiện ngay. Tôi nhớ rất rõ một vị quản lý như vậy. Khi ấy tôi đang làm việc sát sao với một phòng tài chính kế toán của một công ty nghiên cứu khoa học lớn và tôi có cơ hội quan sát một ngôi sao mới nổi (tôi sẽ gọi là cô “Kế Toán”) rất kỹ càng, bởi vì tôi biết cô ấy sẽ sớm được bổ nhiệm. Tôi biết cô “Kế Toán” có rất nhiều ý tưởng cải tiến tổ chức tài chính này. Y như rằng, trong ngày đầu tiên trở thành quản lý, cô ta triệu tập một cuộc họp nhóm đủ 14 thành viên gồm kế toán viên cùng các nhà phân tích tài chính và phát biểu như sau: “Tôi đã chờ ngày này từ rất lâu rồi. Mọi việc sẽ phải thay đổi. Sẽ không còn những tiêu chuẩn cũ dưới thời của tôi! Tôi sẽ đốt lửa dưới chân tất cả các bạn. Nếu muốn điều gì từ tôi thì tốt nhất là hãy chuẩn bị cho kỹ để mà giành được nó! Còn ai hỏi gì không?” Đã có một cuộc nổi dậy nho nhỏ diễn ra. Cô “Kế Toán” sau này kể: “Tôi phải mất một thời gian khá dài để khôi phục thiệt hại. Tôi phải làm lại rất nhiều việc.” Không những thế, mà đương nhiên là cô “Kế Toán” nhanh chóng nhận ra rằng tất cả mọi việc và tất cả mọi người không giống với những đánh giá của cô khi đứng ở vị trí là một thành viên trong nhóm. Cô “Kế Toán” nhanh chóng phát hiện ra mọi thứ nhìn thật sự khác biệt từ góc nhìn quản lý. Tôi nhận ra là tôi đã thực sự đánh giá thấp một số người. Những người mà tôi nghĩ là không quan trọng lắm lại đang làm những việc rất giá trị. Chỉ là tôi không hề nhận ra điều đó. Ngược lại, có một vài đồng nghiệp mà tôi nghĩ là biết khá rõ, hoặc những người trước đây thực sự gây ấn tượng tốt với tôi, nhưng khi ở vào vị trí quản lý, tôi mới nhận ra họ không thực sự như tôi đã nghĩ. Đồng thời, có những chính sách và quy trình mà tôi nghĩ là rất nực cười khi còn là một nhân viên, thì giờ đây, trên cương vị là một quản lý, tôi mới hiểu vì sao chúng lại tồn tại… Tôi rất kinh ngạc khi nhận thấy góc nhìn của mình đã hoàn toàn thay đổi chỉ trong vòng có vài tuần. Đáng ra cô ấy nên làm gì? Khởi đầu mạnh mẽ, tất nhiên, nhưng đồng thời phải bắt đầu với sự trưởng thành và cân bằng. Bạn buộc phải ghi nhận sự thay đổi lớn và đảm nhận vai trò chỉ huy của cả nhóm; nhận trách nhiệm; khoác lên mình chiếc áo quyền lực. Bạn không cần phải giải thích vì sao bạn là người xứng đáng được thăng chức. Bạn không cần phải lý giải tại sao giờ đây bạn lại là sếp. Thay vào đó, hãy đảm nhận vị trí mới và giải thích cho nhân viên biết trong vai trò quản lý mới, bạn sẽ tổ chức hoạt động như thế nào. Cô “Kế Toán” bảo tôi rằng: “Tôi ước mình chỉ nói: ‘Tôi đã rất vinh dự khi là một thành viên của nhóm. Giờ đây, tôi còn thấy vinh dự hơn khi được trở thành quản lý của nhóm. Tất cả chúng ta đã rất hiểu nhau. Những mối quan hệ của chúng ta sẽ thay đổi nhưng theo hướng tốt hơn và bớt khoảng cách bởi vì giờ tôi đã là quản lý mới của các bạn. Tôi coi đây là một trọng trách nặng nề. Tôi cam kết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt. Tôi hy vọng các bạn sẽ giúp tôi hoàn thành nhiệm vụ của mình.’” Đó sẽ là một khởi đầu tuyệt vời. Sau đó bạn có thể tiếp nối bằng bài phát biểu “Tin tốt đây!”. Và đến cuối buổi họp nhóm đầu tiên, bạn sắp lịch các cuộc gặp một-một giữa bạn và từng nhân viên trong nhóm của mình. Nhưng đừng bao giờ quên rằng bạn không biết cái mà bạn không biết. Cô “Kế Toán” đã học được bài học này từ những bước “sảy chân” trong những ngày đầu làm lãnh đạo và nhớ lại: “Phải, được đề bạt từ trong nhóm cho tôi một lợi thế khổng lồ với vai trò là một quản lý, bởi vì tôi biết tổ chức của mình và nhân sự rất rõ… Nhưng bài học lớn cho tôi đấy là tôi cũng có những điểm mù lớn. Chắc chắn là tôi cần phải loại bỏ một số giả định và thành kiến, một số hiểu biết và học lại cách tổ chức từ góc nhìn mới. Nhìn lại, tôi ước gì mình đã áp dụng cách tiếp cận cơ bản đó là giả như mình là một nhà quản lý mới từ bên ngoài và bắt đầu một cách hoàn toàn tươi mới.” THÁCH THỨC QUẢN LÝ SỐ # 2 VỀ LÀM SẾP CỦA MỘT NHÓM ĐÃ HÌNH THÀNH Khi bạn là người mới từ bên ngoài về đảm nhiệm một nhóm đã hình thành, bạn bước vào một bối cảnh có sẵn với lịch sử của riêng nó. Bạn trở thành một nhân vật mới: một người ngoài. Những nhân viên mới của bạn, ngược lại, là những người trong cuộc. Khả năng cao là họ đã có rất nhiều trải nghiệm với nhau. Câu hỏi trong đầu của tất cả mọi người bấy giờ sẽ đơn giản là: Bạn là ai mà đến chiếm cái nhóm này? Là một nhà lãnh đạo mới của một nhóm đã hình thành, khả năng cao là bạn đến thay thế một vị sếp cũ mới rời đi – hoặc được thăng cấp hoặc bị giáng chức – nói tóm lại là không còn ở đây nữa, một cách tự nguyện hoặc không. Trong bất cứ trường hợp nào, bạn đều đang xỏ chân vào đôi giày của người khác. Hãy yên tâm là chắc chắn trong số những nhân viên của bạn sẽ có những người cảm thấy là không một ai có thể thay thế vị trí sếp cũ của họ. Một số người lại cảm thấy họ chỉ có thể có cơ hội phát triển dưới thời của một vị sếp mới. Và hẳn là sẽ có những người vốn là ứng cử viên cho chiếc ghế bạn đang ngồi sẽ cảm thấy khó ở khi biết một người ở tận đâu được đưa về để làm sếp của họ. Là một người ngoài, bạn phải xác định xem ai là ai trong nhóm mới. Mỗi một nhân viên trong công ty đều có khả năng và kỹ năng khác nhau. Họ có những hoàn cảnh, cá tính, phong cách, lối giao tiếp, thói quen làm việc và động lực khác nhau. Một số cần được hướng dẫn nhiều hơn những người khác. Tất cả bọn họ đã biết nhau, dù ít hay nhiều. Và bạn không chỉ cần tìm hiểu về nhân viên báo cáo trực tiếp, mà còn cần biết sếp của bạn và tất cả những quản lý khác ở cùng cấp hoặc ở cấp cao hơn liên quan đến nhóm mới của bạn. Bạn có rất nhiều mối quan hệ mới cần xây dựng. Trong khi đó, bạn đồng thời rất nóng ruột để xác định xem cái gì vào với cái gì. Nếu bạn là người mới đối với toàn bộ tổ chức này, bạn còn cần thêm một lớp học tập định hướng và học cách làm việc ở đây. Trong bất cứ trường hợp nào, bạn cần phải học tỉ mỉ từng chân tơ kẽ tóc về công việc mới của mình và bắt đầu học một cách chi tiết mô tả công việc của từng nhân viên dưới quyền. Nếu bạn cũng đồng thời là một người mới của công ty, bạn cần phải được chào đón, giới thiệu, đào tạo, định hướng và bắt kịp với công việc mới. Mặc dù công ty mới của bạn hẳn là sẽ tổ chức những chương trình định hướng cho người mới vào, nhưng thường thì các chương trình ấy đều hời hợt và thiếu sót, đặc biệt là nếu bạn muốn bắt kịp nhịp độ trong vai trò là người lãnh đạo. Hãy bắt đầu tìm kiếm những nguồn lực mà nhờ đó bạn có thể bắt đầu tự đào tạo bản thân: Bức tranh toàn cảnh của tổ chức: tầm nhìn, nhiệm vụ, giá trị và văn hóa. Vị trí nhóm của bạn trong tổ chức: nhiệm vụ của nhóm là gì. Những tiêu chuẩn chung về hiệu quả và các kỳ vọng ở nơi làm việc. Các hệ thống của công ty, các hoạt động và các quy trình. Một số những nội dung này có thể được trình bày trong chương trình định hướng chính thức của công ty. Nếu đúng như vậy thì bạn phải thu thập đủ các tài liệu. Càng có nhiều tài liệu để nghiên cứu thì càng tốt. Hỏi những người tổ chức các chương trình định hướng để họ cung cấp thêm các tài liệu học tập. Hỏi phòng Nhân sự, đồng nghiệp mới, sếp của bạn. Khi nghiên cứu các tài liệu này, hãy ghi chú và viết ra những câu hỏi thắc mắc. Trong khi ấy, khả năng cao là bạn không được thuê về chỉ để làm một nhà quản lý đơn thuần. Có thể bạn sẽ còn phải đảm nhận rất nhiều nhiệm vụ mới, chức trách mới và những dự án bên cạnh công việc quản lý. Và đó là công việc mới của bạn. Vậy là bạn lại có thêm một số việc cụ thể để học hỏi và thực hiện nữa. Hãy tiếp cận càng nhiều nguồn tài liệu để tự học càng tốt. Bắt đầu bằng những dự án hiện tại, nhiệm vụ và trách nhiệm được giao trong nhóm. Những dự án, nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể nào mà bạn hoàn toàn làm chủ? Với mỗi nhiệm vụ, hãy tìm hiểu hoặc hỏi xin: Bản mẫu của sản phẩm trong quá khứ hoặc đang được thực hiện. Những tài liệu lịch sử, những quy trình tổ chức chuẩn, các quy định, sổ tay, danh mục và những hạng mục hỗ trợ công việc cũng như bảng các câu hỏi đáp thường gặp. Những người chủ chốt trong và ngoài nhóm mà bạn sẽ làm việc cùng. Bạn sẽ học hỏi tất cả những thứ này dần dần trong quá trình làm việc của mình, nhưng nếu muốn tăng tốc quá trình học hỏi, hãy trực tiếp bắt tay vào nghiên cứu càng nhiều nguồn lực càng nhanh càng tốt. Trong khi đó, càng sớm càng tốt, hãy cố gắng tìm ra những cá nhân có thể giúp bạn tăng tốc quá trình học tập – những chuyên gia nội bộ, các quản lý khác, đồng nghiệp, và tất nhiên, sếp của bạn – đó là người có thể cung cấp một tiếng nói cá nhân để giúp bạn hiểu được tất cả những gì bạn đang tìm hiểu. Dù trong một vài tuần đầu, bạn không thể lấp đầy lịch làm việc của mình bằng những cuộc gặp một-một với tất cả nhân viên, bạn cũng nên thực hiện các cuộc trao đổi một-một với những nhân sự chủ chốt mà bạn có thể nhận diện. Hãy thực hiện chúng với một lịch trình nhằm học hỏi một cách rõ ràng. Bắt đầu bằng câu hỏi mở: “Nếu anh/chị ở vào vị trí của tôi bây giờ, thì anh/chị sẽ muốn biết điều gì?” Câu hội thoại tốt nhất trong những cuộc trò chuyện như thế này sẽ là một câu tương tự như: “Anh/chị có thể vui lòng nói thêm về điều đó được không?” Và hãy ghi chép thật đầy đủ vào sổ tay. Yếu tố quan trọng nhất trong quá trình học hỏi và bắt nhịp với công việc mới mà bạn cần biết đó là bạn không thể kiểm soát 100%. Bạn cần cố gắng rất nhiều thì mới có thể kiến thiết được thời gian dành cho những cuộc họp một-một với sếp (mới) của bạn. Hãy cố thu xếp để họp như thế mỗi ngày. Đầu tiên, tập trung vào những gì bạn học được về bức tranh tổng thể, nhiệm vụ của nhóm của bạn, những tiêu chuẩn chất lượng chuẩn, quy trình của công ty. Trao đổi về những điểm bạn ghi chú và đặt ra các câu hỏi. Qua thời gian, những cuộc gặp một-một với sếp của bạn sẽ tiến tới những nhiệm vụ, trách nhiệm và dự án cụ thể. Tất nhiên, trách nhiệm đầu tiên và trên hết vẫn là quản lý các nhân viên trực tiếp của bạn. Ngay từ đầu, hãy thống nhất rõ ràng với sếp của bạn về cách thức mà bạn dự định sẽ quản lý nhân viên của mình. Giải thích cho ông ta biết bạn cam kết là một quản lý mạnh mẽ và tận tâm. Cho ông ta biết bạn dự định thực hiện các cuộc hội thoại một-một liên tục và có hệ thống của bạn với các nhân viên dưới quyền. Nói rõ cho ông ta biết bạn có ý định nghiêm túc khi nêu ra các kỳ vọng, đánh giá hiệu, quy trách nhiệm rõ ràng và sẽ hỗ trợ nhân viên đạt được những điều họ mong muốn thể hiện trên chất lượng công việc. Trong giai đoạn đầu khi nhận nhiệm vụ mới, bạn thậm chí còn phải khuyến khích sếp của mình cùng tham gia các buổi họp một một với nhân viên, có như thế sếp bạn mới có được cái nhìn thấu hiểu về cách quản lý của bạn. Các thành viên trong nhóm của bạn sẽ vẫn tiếp tục thắc mắc: “Bạn là ai?” “Kế hoạch của bạn là gì?” và “Điều đó sẽ có giá trị gì với tôi?” Sau cùng thì bạn là sếp mới. Bạn sẽ phải họp nhóm. Bạn sẽ phải phát biểu, bài phát biểu “Tin tốt!” như tôi đã trình bày trong Thách thức quản lý #Số 1. Cấp trên của bạn sẽ có thể hỏi rất nhiều câu hỏi. Bạn có thể sẽ phải tổ chức cả một buổi Hỏi – Đáp để giải thích cho họ biết phong cách quản lý mới của bạn sẽ hiệu quả như thế nào. Và cách tuyệt vời để kết thúc buổi họp đầu tiên vẫn là lên lịch làm việc một-một với từng nhân viên dưới quyền của mình. Các cấp trên của bạn cũng sẽ có nhiều câu hỏi cũng như các câu trả lời – ý kiến mạnh mẽ về việc gì cần thay đổi và việc gì cần duy trì. Bởi vì bạn là người ngoài, là người mới với tất cả, cho nên việc tham dự một loạt các cuộc họp nhóm ở giai đoạn khởi đầu dưới “triều đại” của bạn là rất quan trọng. Bạn cần một diễn đàn mà ở đó, bạn có thể nhắc đi nhắc lại những nguyên tắc quản lý với tất cả mọi người một cách nhất quán, vào cùng một thời điểm, nơi mà tất cả mọi người cùng có thể nêu ý kiến của mình một cách công khai trước mặt tất cả mọi người, lắng nghe ý kiến của nhau và phản ứng một cách đồng thời. Bạn cần thứ ánh sáng thảo luận công khai và thẳng thắn, ít nhất là trong giai đoạn đầu. Tùy thuộc vào phản ứng tương tác của nhóm, ít hay nhiều những thông tin giá trị sẽ bộc phát trong quá trình họp nhóm. Lời khuyên của tôi dành cho các nhà quản lý mới trong tình huống này là đăng đàn với ba câu hỏi để mọi người cùng suy nghĩ và thảo luận: 1. Cần thay đổi điều gì trong cách thức tổ chức của nhóm? 2. Điều gì không nên thay đổi? 3. Giả sử bạn là quản lý của nhóm, việc thứ nhất, thứ hai và thứ ba bạn sẽ làm ngay là gì? Các nguyên tắc cơ bản rất đơn giản: Tất cả mọi người đều phải tham gia. Các bình luận chỉ tập trung vào hiệu quả công việc, không nhắm vào tính cách hay cá tính của bất cứ cá nhân nào. Tôi khuyến khích sắp xếp mọi người ngồi thành vòng tròn nếu nhóm không quá lớn. Theo cách đó, bạn có thể đi theo vòng tròn (theo chiều kim đồng hồ hoặc ngược lại) khi nêu từng câu hỏi, nhận lại các câu trả lời đối với câu hỏi đầu tiên; rồi tất cả lại cùng trả lời câu hỏi thứ hai, rồi thứ ba. Tùy thuộc vào nhóm của bạn có bao nhiêu người và mỗi người có bao nhiêu ý kiến cần chia sẻ, cuộc họp này có thể kéo dài hàng giờ. Bạn có thể cần phải chia nhỏ cuộc họp này thành ba buổi khác nhau. Là quản lý mới, bạn sẽ kinh ngạc trước lượng thông tin mà bạn học được thông qua quá trình này. Bạn sẽ thu thập được nhiều dữ liệu quan trọng về những gì mà nhân viên của bạn cho là hiệu quả và những gì không. Đồng thời, bạn cũng sẽ học được vô số điều về mỗi cá nhân trong số họ và mối quan hệ công việc của từng người thông qua những câu trả lời của họ. Hãy ghi chép cẩn thận khi tham gia các buổi họp này, đánh dấu kỹ càng những luận điểm của một vài người trong nhóm mà bạn thấy là cần xem xét kỹ lưỡng hơn trong các buổi thảo luận tay đôi. Những cuộc thảo luận tiếp theo sẽ củng cố thêm niềm tin cho nhân viên của bạn bởi họ biết bạn lắng nghe và tiếp nhận những ý kiến của họ một cách nghiêm túc. Ngược lại, bạn cũng chứng minh cho họ thấy một cách rõ ràng rằng bạn là người chú ý đến từng chi tiết và ghi chép đầy đủ từng bước một. Tuy nhiên, hãy coi chừng, đừng để những buổi “công não” này lấn quá sâu vào quy trình làm việc hằng ngày mà không có dấu hiệu suy giảm. Sau khi thu thập tất cả ý kiến của tất cả mọi người, bạn lập tức phải đảm bảo là bạn không đánh mất tinh thần hay thói quen học hỏi liên tục từ phản hồi của mọi người trong công ty. Nhưng một khi bạn thấy các cuộc thảo luận bắt đầu trở nên lặp lại và quay vòng, thì đó là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc cần đưa ra một số quyết định và làm rõ với cả nhóm luận điểm chính của buổi thảo luận nhóm là: “Đây là một số thứ sẽ hoạt động như cũ. Đây là những thứ cần thay đổi. Đây là ba ưu tiên hàng đầu mà chúng ta sẽ phải theo đuổi trong tương lai gần.” Sau đó là thời điểm lý tưởng để bạn chuyển đổi phương pháp trao đổi, từ làm việc tập thể dưới hình thức họp nhóm sang dạng trao đổi tay đôi, một-một. Một khi bạn bắt đầu các cuộc trao đổi tay đôi một cách nghiêm chỉnh, nhiệm vụ đầu tiên của bạn với mỗi nhân viên đó là bắt nhịp với những nhiệm vụ cơ bản của người đó. Hãy hỏi nhân viên đó về các dự án hiện tại, nhiệm vụ và trách nhiệm của anh ta/cô ta. Với mỗi người, hãy: Xem lại những sản phẩm mẫu trong quá khứ và công việc hiện tại của người đó. Xem lại các tài liệu nền tảng, các quy trình tổ chức chuẩn, các hướng dẫn, sổ tay, danh mục công việc và những hỗ trợ khác, cũng như các câu trả lời cho những câu hỏi thường gặp. Nói chuyện với những người chủ chốt trong và ngoài nhóm mà nhân viên này phối hợp cộng tác thường xuyên. Tìm kiếm những cơ hội để quan sát và theo dõi cách làm việc của nhân viên này. Trong một vài tuần đầu, bạn nên thường xuyên gặp gỡ với từng người trong nhóm. Với cách tiếp cận có hệ thống này, bạn sẽ dần bắt kịp nhịp độ làm việc của nhóm chỉ trong vòng vài tuần và sẽ dần bước vào vị thế của người có thể cung cấp cho họ một số hướng dẫn, chỉ bảo cũng như hỗ trợ. Qua thời gian, các cuộc trao đổi sẽ trở nên ngày càng nhiều kiến thức và khả năng chỉ dẫn của bạn sẽ ngày càng trở nên chính xác. Bạn sẽ kinh ngạc khi thấy bạn đã bắt kịp nhanh đến mức nào và bao lâu thì bạn đã có thể hoàn toàn quản lý nhóm của mình theo cách mà bạn mong muốn. THÁCH THỨC QUẢN LÝ SỐ # 3 VỀ LÀM SẾP MỘT NHÓM MỚI HOÀN TOÀN Đây là một “tình tiết bất ngờ” trong tình huống “nhà quản lý mới”, khi tất cả đều là người mới đối với bạn và tất cả đều không quen biết nhau. Các bạn chưa bao giờ gặp nhau. Bạn còn không chắc nhóm này sẽ tồn tại đến bao giờ. Bạn cũng không phải là người chọn nhóm. Và theo như bạn biết, thì chưa ai trong nhóm này từng làm việc với nhau trước đó. Bạn chỉ biết rằng bạn có ít nhất tám người, ví dụ thế, để bắt đầu. Một số người có kinh nghiệm hơn những người còn lại, đương nhiên rồi. Chuyện này không có gì bất thường cả. Nó chính là một tình huống khởi nghiệp, dạng này hay dạng khác. Các công ty khởi nghiệp, một phòng ban mới thành lập, một nhóm làm việc, một nhóm dự án,… có rất nhiều cách gọi. Chúng ta bắt gặp tình huống này trong các dịch vụ chuyên nghiệp, tư vấn đặc biệt, giải pháp công nghệ, dự án điện ảnh Hollywood (hoặc ở các nơi khác), chiến dịch tranh cử, v.v… Và đây là thách thức: Nhóm của bạn có một số việc phải hoàn thành, hoàn hảo, nhanh chóng, liên tục trong quá trình theo đuổi một nhiệm vụ, ngay lập tức và trong thời gian dự án diễn ra. Chỉ có điều là chưa một ai trong nhóm từng làm việc với nhau. Ngoài nhóm này ra, bạn còn phải làm việc với những khách hàng nội bộ, các đại lý phân phối và đối với mỗi người trong nhóm của bạn, tất cả đều mới mẻ như nhau. Có thể các bạn cũng có trong tay một vài quy trình hoạt động chuẩn để hướng dẫn, nhưng vấn đề chủ yếu đó là nhóm của bạn chưa hề hình thành bất cứ một thói quen hay quy chuẩn giao tiếp nào. Hầu hết mọi thứ đều bắt đầu từ con số 0. Tóm lại, cũng như toàn bộ thành viên trong nhóm, bạn là người mới đối với tình huống này, bạn sẽ phải tạo ra một chương trình định hướng nghiêm túc cho bản thân, cũng như bất cứ nhà quản lý mới nào từ ngoài về (Xem lại Thách thức quản lý #Số 2). Nhưng trong trường hợp này, bạn còn phải cộng thêm thách thức là tất cả mọi người đều mới với công việc và không quen biết lẫn nhau. Bạn sẽ phải làm gì? Và bắt đầu từ đâu? Với một nhóm mới toanh, bạn không mang theo bất cứ gánh nặng cũ nào. Không có gì bị phá vỡ. Bạn có cơ hội bắt đầu mọi thứ ngay từ đầu. Và đây là ổ gà đầu tiên cần tránh. “Mọi người sẽ cùng chạy đua!”. Nghe có vẻ hay ho, mới đầu là thế. Ai cũng muốn chứng tỏ mình. Vấn đề là khi tất cả mọi người “mạnh ai nấy chạy” mà không có sự phối hợp tốt, họ thường chạy theo hướng của riêng mình. Chẳng bao lâu, mọi người sẽ nhận ra họ đang dẫm chân lên nhau, khéo có đến mấy người làm cùng một việc trong khi có những việc cần thì lại không có người làm, hoặc vô tình chọn những cách tiếp cận thiếu thân thiện đối với cùng một công việc. Ngay ngày đầu tiên, bạn cần đảm bảo là từng cá nhân trong nhóm phải biết chính xác vị trí phù hợp của anh ta/cô ta trong nhóm và vị trí của nhóm trong bức tranh tổng thể của toàn công ty. Bạn cần đảm bảo là tất cả mọi người đều cùng hiểu chính xác vấn đề, tất cả mọi người cùng tham gia vào một kế hoạch và tất cả mọi người cùng đồng lòng tiến lên theo cùng một hướng. Các nhà quản lý trong tình huống này thường xuyên hỏi tôi: “Có cách nào giúp tăng tốc quá trình xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp và tạo dựng kết nối nhanh chóng không?” Rất nhiều người chọn đường tắt bằng cách tập trung vào khía cạnh cá nhân, có thể là tổ chức đi ăn uống sau giờ làm việc, đi mua sắm cùng nhau vào giờ nghỉ trưa, đi chơi golf hoặc quần vợt cùng nhau, hoặc dành thời gian đi chạy chung vào cuối tuần. Có thể có những thành viên trong nhóm sẽ tìm thấy những điểm chung giữa họ như phim ảnh, tập thể hình, hoặc gia đình. Họ cùng (hoặc cùng không) có con nhỏ, họ là đồng hương, hoặc đã từng sinh sống ở một nơi nào đó. Nhưng kết quả cuối cùng cho thấy khi các thành viên mới của một nhóm dành những thời gian kết thân ban đầu để quan tâm tới các điểm chung không có liên hệ với công việc, họ thường thất bại trong việc tìm hiểu xem họ sẽ phù hợp hay không phù hợp với nhau trong công việc. Những điểm chung bên ngoài công việc thường nói cho chúng ta rất ít về cách chúng ta phối hợp khi làm việc. Thực sự là đôi khi việc xây dựng những mối quan hệ xung quanh những mối quan tâm “ngoài công việc” chỉ càng làm khó hơn cho chúng ta khi phải đối đầu với các vấn đề trong công việc. Một chiến lược giúp mọi người kết nối với nhau đó là thông qua các buổi dã ngoại kết hợp xây dựng nhóm (team-building). Có thể nhóm sẽ cùng nhau xây dựng một ngôi nhà vào ngày đầu tiên để hiểu về nhau hơn. Hoặc tham gia vào một cuộc chạy đua với nhau. Hoặc chơi trò chơi “thả tự do”, ở đó bạn phải thả mình rơi tự do về phía người khác với niềm tin là họ sẽ đỡ mình. Có những địa điểm dành riêng cho những hoạt động xây dựng nhóm như thế, nhưng nhìn chung, chúng thường gây phân tâm hơn là giúp mọi người hiểu nhau. Tại sao phải đi đường vòng như vậy? Ngay từ đầu, bạn cần làm sao để tất cả mọi người tập trung vào công việc chung. Tất cả mọi người cần biết lẫn nhau với mục tiêu là hiểu được từng người sẽ làm gì trong công việc. Ngày đầu tiên, một phần nội dung của buổi họp nhóm đầu tiên, sau khi bạn giới thiệu bản thân và quy trình mà bạn dự định sẽ lãnh đạo nhóm, hãy tổ chức một quy trình tự giới thiệu nhằm tập trung vào câu hỏi “Tôi Là Ai Trong Công việc?”: Tất cả mọi người cần phải tự giới thiệu về bản thân: “Đây là tôi khi làm việc. Đây là tóm tắt các kinh nghiệm làm việc của tôi. Đây là việc tôi có thể làm. Đây là cách tôi tổ chức công việc và đây là các thói quen làm việc của tôi. Đây là những cam kết mà tôi sẵn sàng thực hiện cho nhóm của chúng ta.” Là người lãnh đạo, bạn bắt đầu trước tiên. Hãy giới thiệu bản thân trước. Sau đó cho từng người cơ hội giới thiệu về bản thân với nhóm. Bản giới thiệu việc làm sẽ tốt hơn rất nhiều nếu mọi người có thời gian để chuẩn bị trước. Vì thế, ngay khi mọi người yên vị ngồi vào bàn họp, hãy ngừng lại một chút để dành thời gian cho mọi người chuẩn bị bản giới thiệu ngắn về bản thân. Một số tổ chức sử dụng các công cụ tự đánh giá bản thân và rất nhiều người cảm nhận được “hồ sơ” cá nhân của mình sau khi trải qua quá trình đó. Từ đó gợi ý một câu hỏi hay, đó là: “Đã bao giờ bạn tham gia vào quá trình tự đánh giá bản thân chưa? Nếu rồi, thì điều gì bạn rút ra về bản thân sau bài kiểm tra đó sẽ giúp những người khác phối hợp với bạn tốt hơn trong công việc?” Điều mà mọi người trong nhóm cần biết đó là bạn sẽ làm gì để giúp họ làm việc tốt hơn với bạn? Ở đây tôi phải nhắc nhở bất cứ ai tham gia tự đánh giá bản thân điều này: Hãy là chính mình. Đừng giả vờ là một người khác thay vì chính bạn. Nhưng đồng thời, bạn cũng phải trình bày phiên bản tốt nhất của bản thân. Đừng để bản thân rơi vào rắc rối. Hãy giữ một tiêu chuẩn cao về bản thân. Đây là cơ hội hoàn hảo để thổ lộ: “Tôi phải cố gắng lắm để sắp xếp mọi thứ có tổ chức, thế nên hãy giúp tôi giữ tiêu chuẩn cao. Xin hãy nhắc nhở khi thấy tôi bừa bộn. Cho tôi lời khuyên nếu bạn có kinh nghiệm trong việc ‘trị căn bệnh’ này. Tôi sẽ cố gắng hết sức.” Đây không phải là cơ hội để nói: “Tôi là người thiếu tổ chức đấy, thế nên đừng có mà mong tôi sẽ gọn gàng.” Cách tốt nhất để tổ chức buổi giới thiệu là để mọi người trình bày bản tự đánh giá ngắn về bản thân trước tiên. Sau đó, nếu còn thời gian, sẽ rất hiệu quả nếu sắp xếp hai người vào một cặp (và một nhóm ba người nếu số người là số lẻ) để họ phỏng vấn lẫn nhau dựa trên bản tự đánh giá. Cuối cùng, để mỗi cặp đôi lên tự giới thiệu lẫn nhau trước toàn đội. Với mỗi nhóm mới-mới, tức cả sếp mới lẫn nhóm mới, cuộc thám hiểm đồng đội đầu tiên nên là một buổi họp thông minh. Cách tốt nhất để kết thúc buổi họp nhóm đầu tiên là thảo ra một danh sách gồm toàn bộ các câu hỏi chưa có câu trả lời. Hãy biến nó thành một danh sách hay bằng cách “công não” với tất cả mọi người trong phòng họp: Điều mà chúng ta chưa nhận ra mình cần phải biết để xây dựng được một kế hoạch thông minh hơn cho công việc của cả đội là gì? Một số câu hỏi tự nhiên sẽ được chuyển thẳng tới bạn với tư cách là trưởng nhóm. Những câu hỏi còn lại sẽ được chia về cho các thành viên trong đội. Việc chia sẻ câu trả lời cho các câu hỏi này sẽ là nội dung của cuộc họp nhóm tiếp theo, trong vòng vài giờ hoặc cùng lắm là vài ngày. Tất nhiên, sẽ có những câu hỏi chưa tìm được lời giải đáp. Một số câu hỏi sẽ có lời giải qua thời gian. Tuy nhiên, cuộc họp nhóm thứ hai dứt khoát phải tập trung vào chủ đề: Chúng ta có thể học hỏi được những gì? Xác định vai trò và trách nhiệm Ngay từ đầu, bạn cần phải xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của từng cá nhân thành viên trong nhóm. Thông thường, bạn sẽ được cấp một đội gồm các cá nhân với vị trí cụ thể trong nhóm. Có thể bạn được trao cho một cầu thủ chốt gôn 3, một cầu thủ trung tâm, một cầu thủ phòng ngự trái, nhưng người bạn thực sự cần là một cầu thủ ném bóng. Trong nhiều trường hợp, hiếm khi bạn có quyền chọn đủ tất cả các cầu thủ làm nên một đội hình trong mơ – nếu không muốn nói là chẳng chọn được ai. Ngay cả khi nếu bạn được chọn lựa, có khi bạn cũng khó lòng chọn được cầu thủ như ý. Đội của bạn sẽ là một nhóm những cầu thủ mà bạn có trong tay. Nhiệm vụ của bạn trong vai trò lãnh đạo là làm thế nào để phát huy tối đa năng lực của từng cầu thủ mà bạn có và nâng tất cả các cầu thủ trong đội lên, cùng nhau, trong bản giao hưởng mà họ sẽ chơi cùng nhau. Điều đó có nghĩa là bạn cần phải cố gắng hết sức để xác định khả năng của từng người trong đội trước khi chỉ định họ vào một vị trí và giao cho họ một trách nhiệm cụ thể. Bạn có thể thu thập được bao nhiêu thông tin về từng thành viên trong nhóm trước khi ra quyết định? Hồ sơ cá nhân, thư giới thiệu, đánh giá các dự án trước, đánh giá thường niên, sản phẩm trước của họ? Lý tưởng nhất là bạn xem xét kỹ lưỡng một dải hồ sơ liên quan đến từng cá nhân trong nhóm trước khi bắt tay vào quản lý họ. Không phải lúc nào những tài liệu ấy cũng có sẵn. Trong trường hợp không có những loại thông tin ấy, bạn có thể tính đến một cuộc phỏng vấn tay đôi với từng thành viên trong nhóm vào thời gian giữa hai cuộc họp nhóm đầu tiên và thứ hai. Bạn cần biết bạn đang làm việc với ai và xác định xem bạn có chính xác bao nhiêu nguồn nhân lực từ nhóm này. Cho đến cuộc họp nhóm thứ ba, bạn cần tạo ra một bảng phân chia nhiệm vụ và trách nhiệm rõ ràng. Mỗi thành viên cần biết rõ 100% vai trò mà họ sẽ nắm giữ. Ai làm nhiệm vụ nào, trách nhiệm gì, trong dự án nào và thành phần của dự án là gì? Người nào làm chính xác việc gì, bằng cách nào, ở đâu và khi nào? Tất nhiên, bạn sẽ trao đổi một-một thường xuyên với từng thành viên trong nhóm, nêu rõ các kỳ vọng với họ, tiếp tục theo dõi, cung cấp phản hồi, xử lý rắc rối, cập nhật bảng đánh giá và điều chỉnh khi cần thiết. Và bạn sẽ họp nhóm bất cứ khi nào có những cuộc trao đổi cần sự đóng góp của mỗi thành viên trong đội. THÁCH THỨC QUẢN LÝ SỐ # 4 ĐÓN MỘT THÀNH VIÊN MỚI VÀO NHÓM ĐÃ HÌNH THÀNH CỦA BẠN """