" 10 Nguyên Tắc Vàng Của Nhà Lãnh Đạo PDF EPUB 🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 10 Nguyên Tắc Vàng Của Nhà Lãnh Đạo PDF EPUB Ebooks Nhóm Zalo THÔNG TIN EBOOK 10 nguyên tắc vàng của nhà lãnh đạo Randy Grieser Trịnh Huy Ninh Dịch SGBook Phát hành Nhà Xuất Bản Lao Động More Books At fb.com/groups/yeukindlevietnam Notion Ebook Member tinyurl.com/downloadebookyeukindle Ebook By Cappuccino Team Mục lục Lời giới thiệu 1. Tạo động lực và gắn kết nhân viên 2. Đam mê 3. Tầm nhìn 4. Biết mình đích thực là ai 5. Tài năng và chọn đội ngũ 6. Sự lành mạnh của tổ chức 7. Năng suất và hiệu quả làm việc 8. Sáng tạo và đổi mới 9. Trao quyền 10. Tự hoàn thiện Kết luận Phụ lục 1 - Kết quả khảo sát – Các phản hồi Phụ lục 2 - Giới thiệu sách Phụ lục 3 Lời giới thiệu •••••••••• BÌNH THƯỜNG NHƯNG KHÔNG TẦM THƯỜNG Tôi là một lãnh đạo bình thường. Tôi biết chắc trên đời này tôi không phải là người duy nhất tự nhận mình chỉ là một lãnh đạo bình thường. Còn nhiều người khác cũng như tôi, luôn hiểu rõ rằng bình thường nhưng không hề tầm thường chút nào. Bởi vì nhìn từ một góc độ nhất định, trong mọi ngôn ngữ và tiếng nói trên hành tinh này, bình thường (ordinary) là một cách nói hàm ý sự chuẩn mực – tức là một người đã hội đủ mọi điều kiện cần và đủ, mọi năng lực thiết yếu để có thể trọn vẹn nhận lãnh vai trò và trách nhiệm khi ngồi vào một vị trí mới. Chính vì thế, những lãnh đạo bình thường như chúng tôi không chỉ là một bộ phận trong lực lượng lao động trên hành tinh này, chúng tôi dùng tài năng, kinh nghiệm và sự hiểu biết mình đã tích lũy được để dẫn dắt các tổ chức tiến bước trên hành trình chinh phục những điều lớn lao. Hầu hết lãnh đạo bình thường không tuân theo các chuẩn mực chỉn chu gò bó về mặt hình thức. Chẳng hạn như tôi, tôi không thắt cà vạt, bàn làm việc của tôi trông như vừa bị cơn lốc quét qua và mỗi khi suy nghĩ tôi thường cắn bút. Các file trong máy tính của tôi nằm khá lộn xộn – tôi chỉ có một thư mục chính cứ thế mở ra mở vào. Tôi có kha khá điểm yếu (xem Chương 4 để biết cụ thể), về điểm này tôi nghĩ mình không có gì phải giấu giếm hay làm như thể chúng không tồn tại. Hiển nhiên tôi là cao thủ trong một số lĩnh vực, nhưng ở những lĩnh vực khác thì cũng thường thôi. Tôi đơn giản chỉ coi mình là một lãnh đạo bình thường. Dẫu vậy, tôi hiểu rõ tôi có thể dẫn dắt tổ chức của mình đạt được những thành tích xuất sắc! THẾ NÀO LÀ MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO BÌNH THƯỜNG? Trong tên sách, tôi dùng chữ “bình thường” tức là tôi đang ám chỉ mình, và có lẽ cả bạn nữa – các lãnh đạo bình thường của các tổ chức và các nhóm nhỏ. Chúng ta không lãnh đạo các tập đoàn lớn hay các cơ quan chính phủ. Chúng ta không được nhắc tới nhiều trong sách vở, cũng không hay được trích dẫn lời trên báo chí, mạng xã hội hay các phương tiện truyền thông. Chúng ta không phải Jeff Bezos của Amazon hay Howard Schultz của Starbucks. Tuy thế, là những lãnh đạo bình thường, vai trò và vị thế của chúng ta trong các tổ chức rất quan trọng. Trong phạm vi ảnh hưởng của mình, dưới sự lãnh đạo của chúng ta, các tổ chức tạo ra sự khác biệt. Cứ để ý xung quanh xem, bạn sẽ thấy các lãnh đạo bình thường có mặt khắp nơi. Trong một ngày sinh hoạt bình thường, tôi có thể tiếp xúc với kha khá trong số họ: • Hiệu trưởng ở trường của các con tôi • Một khách hàng hẹn gặp lúc ăn trưa, là quản lí của một cơ sở dịch vụ xã hội • Chủ tiệm xe đạp nơi tôi đến mua phụ tùng cho chiếc xe đạp leo núi của mình sau giờ làm • Ăn tối với một người bạn là giám đốc điều hành một tổ chức nghệ thuật phi lợi nhuận. Hầu hết sách viết về nghệ thuật lãnh đạo dù có nói thẳng ra hay không cũng đều là về lãnh đạo của những tổ chức lớn. Dù chiến lược và ý tưởng trong những cuốn sách đó đôi khi cũng có thể áp dụng được cho giới lãnh đạo ở các tổ chức nhỏ hơn, song cái hay tinh túy của chúng thường là không phù hợp. Vì thế, khi viết ra cuốn sách này, tôi muốn truyền lại cho lãnh đạo các tổ chức tầm trung, nhỏ hoặc có khi chỉ là người đứng đầu một nhóm nhân sự nhỏ những điểm tinh túy và những bài học thiết thực, phù hợp cho mô hình tổ chức của các bạn. HUYỀN THOẠI VỀ NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO LẠ THƯỜNG Bộ não của chúng ta thường phản xạ chớp nhoáng khi nghe đề cập đến “những nhà lãnh đạo lạ thường”. Lập tức, chúng ta có thể vanh vách nêu ra tên rất nhiều nhân vật thuộc nhóm này, dựa trên thành tích và độ nổi tiếng. Đó thường là những nhân vật tài ba kiệt xuất, thường là chính trị gia, vận động viên thể thao, những nhà phát kiến và những doanh nhân mà tên tuổi thường xuất hiện trên báo chí, truyền hình, mạng xã hội cùng nhiều kênh truyền thông xã hội khác. Tuy vậy, khi tìm hiểu kĩ hơn về họ và quá trình xây dựng sự nghiệp của họ, bạn sẽ thấy rằng họ vốn dĩ là những con người bình thường, chỉ có hoàn cảnh, những việc họ làm và cái đích mà họ nhắm đến là lạ thường. NHỮNG ĐIỀU TÂM ĐẮC VÀ CÁC NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO Hầu hết những nhà lãnh đạo mà tôi biết đều có thể dễ dàng xác định rõ cho bản thân một số điều tâm đắc và những nguyên tắc làm việc và lao động nhất định để làm điểm tựa tinh thần cho bản thân và dẫn dắt tổ chức của họ. Con số này có thể là hai hoặc ba, một số người thì định ra mười hoặc nhiều hơn một chút. Nhưng dẫu cho số lượng là bao nhiêu, những nguyên tắc này phải đảm bảo truyền cho họ cảm hứng, động lực phấn đấu bền bỉ; có thể nói, bản thân chúng cũng chính là những công cụ giúp những nhà lãnh đạo đạt đến thành công. Tôi cho rằng có 10 nguyên tắc then chốt. Chúng không nằm riêng rẽ, tách biệt nhau, mà liên đới và bổ trợ cho nhau như các bộ phận trong một cỗ máy vận hành toàn hảo. Lấy ví dụ, việc tìm kiếm nhân tài và tuyển lựa cho đội ngũ nhân sự, gây dựng văn hóa trong tổ chức, tạo động lực thúc đẩy và sự cam kết của người lao động,... tất cả đều có liên quan và phụ thuộc vào nhau. Và quan trọng không kém, nếu không có đam mê thì một lãnh đạo sẽ gặp nhiều khó khăn khi cố gắng tạo nên sự vượt trội, sáng tạo hay cải tiến trong tổ chức hay trong lĩnh vực mà anh ta đang hoạt động. Mười chương trong cuốn sách này, mỗi chương sẽ bàn về một nguyên tắc cụ thể. Chương 1: Động lực và sự cam kết của nhân viên Sự gắn bó của nhân viên nảy sinh dễ dàng hơn khi nhân viên được làm những công việc đem lại cho họ sự hào hứng, khi họ được trao quyền chủ động và được làm việc trong một tổ chức thực sự tạo nên khác biệt. Người lãnh đạo trong những tổ chức có mức độ gắn bó cao không coi những thế mạnh không mất tiền mua này là thứ cứ để sau rồi tính. Chương 2: Đam mê Đam mê, và cả thiếu đam mê nữa, đều dễ lây. Không ai có thể hào hứng được một khi lãnh đạo chẳng thiết tha gì đến cỗ máy anh ta đang vận hành. Nếu bạn muốn có một đội ngũ đầy đam mê, hứng thú với công việc thì chính bạn – người lãnh đạo – phải là nguồn khơi dậy đam mê. Niềm đam mê sẽ tạo cảm hứng cho người khác kết nối và tiếp nhận tầm nhìn của bạn. Chương 3: Tầm nhìn Tầm nhìn giúp ta tạo dựng và định hình rõ ràng hơn các mục tiêu và điều mình muốn đạt đến. Nó cũng đóng vai trò kim chỉ nam, cho ta biết rõ hướng đi trong công việc mình đang làm. Các lãnh đạo có tầm nhìn mới có thể tiếp năng lượng và truyền cảm hứng cho mọi người đồng lòng làm việc hướng tới mục đích chung. Họ có thể mường tượng một cách rõ ràng và sống động những gì sẽ đến. Chương 4: Biết mình đích thực là ai Chương này bàn về việc bạn cần phải thành thực với chính mình để có thể nhìn nhận đâu là điểm mạnh và, quan trọng hơn, đâu là điểm yếu của bản thân. Đây là việc thiết yếu nếu bạn muốn dẫn dắt thành công một tổ chức. Tập trung khai thác những điểm mạnh, đồng thời tìm cách giảm thiểu tác động của những điểm yếu, đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng tự nhận thức cao. Chương 5: Nhân tài và tuyển chọn đội ngũ Các tổ chức có thể vận hành hoàn thiện đến đâu là còn tùy thuộc ở việc chọn người. Dành thời gian để lập ra một quy trình đúng đắn nhằm đưa về những người phù hợp với cả công việc lẫn văn hóa của tổ chức là việc hết sức quan trọng. Chương 6: Sự lành mạnh của tổ chức “Nghĩ đến đi làm mà ngại” là điều không nên xảy ra với bất cứ ai. Để đạt được và duy trì thành công, người lãnh đạo phải nhạy bén và tập trung vào việc tạo ra và giữ vững một môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái nơi mà mọi người luôn sẵn lòng giúp đỡ nhau vô vị kỉ. Chương 7: Hiệu quả và năng suất Không lưu tâm đến hiệu quả và kết quả thì tổ chức hiển nhiên sẽ tụt hậu và thất bại. Hiệu quả, đối với cả các cá nhân và tổ chức, chung quy nên nằm ở chỗ ta hoàn thành mọi việc ra sao, không phải cứ chăm chỉ hay ngồi lì ở văn phòng suốt 24/7 là được. Chương 8: Sáng tạo và đổi mới Làm việc trong một tổ chức coi trọng tính sáng tạo và đổi mới, nhân viên có động lực hơn nhiều so với một tổ chức thiếu hiệu quả trong hoạt động và bế tắc ở khâu sáng tạo và cải tiến. Một lãnh đạo biết coi trọng sáng kiến sẽ tạo ra một văn hóa tổ chức luôn bao bọc, ủng hộ và tiếp sức cho tinh thần cầu tiến của nhân viên, giúp những người này trở thành một bộ phận của quá trình sáng tạo ở mọi khía cạnh vận hành của tổ chức. Chương 9: Trao quyền Các lãnh đạo giỏi biết cách trao quyền, bởi lẽ nhờ đó họ có thêm thời gian để xử lí những việc chỉ có mình họ mới làm được hoặc làm được tốt nhất. Trao quyền không đơn thuần là san sẻ bớt gánh nặng công việc mà còn giúp tăng năng lực lẫn động lực làm việc của người được trao quyền. Chương 10: Biết tự hoàn thiện bản thân Các lãnh đạo giỏi cả đời vẫn không ngớt tò mò về cách mà mọi thứ vận hành. Họ đọc thật nhiều, lắng nghe các ý tưởng và gặp gỡ những con người đã tạo nên những điều kì diệu. Không ngừng tự hoàn thiện bản thân là nguyên tắc then chốt thúc đẩy nhà lãnh đạo bền bỉ thực thi và hoàn thành tất cả các nguyên tắc còn lại. Mười nguyên tắc nêu trên không chỉ là tâm đắc đối với riêng tôi mà là với phần lớn những đồng nghiệp – các nhà lãnh đạo “bình thường” – mà tôi tin là trong số này có rất nhiều bạn đọc. Tôi tin bạn sẽ đồng cảm với tôi. Tôi cũng muốn chia sẻ thêm: Dù những nguyên tắc này phù hợp với mọi lãnh đạo nhưng tầm quan trọng của mỗi điều còn phải xét tùy theo bản chất của từng tổ chức và tính cách của từng người đứng đầu tổ chức ấy. Tôi trình bày những điều tâm đắc này cho các bạn với ý thức rằng mỗi người trong chúng ta đều có những lối đi riêng. Tôi dám chắc rằng trong 10 năm nữa, tôi sẽ học thêm những bài học mới cũng như sẽ có thêm những sai lầm, do vậy chắc chắn sẽ có thêm những điều chỉnh, cân nhắc và suy ngẫm dành cho các nguyên tắc này. Dẫu vậy, là những nguyên tắc lãnh đạo nền tảng, mười chủ điểm nêu trong cuốn sách này chắc chắn sẽ giúp bạn đi xa hơn cột mốc mười năm, để bạn có thể ngày càng hoàn thiện bản thân để trở thành nhà lãnh đạo bình thường nhưng không hề tầm thường. VỀ CUỐN SÁCH NÀY The Ordinary Leader – 10 nguyên tắc vàng của nhà lãnh đạo được viết nên chủ yếu để lí giải những vấn đề ngày càng riết róng trong mấy năm gần đây mà ngày nào tôi cũng được hỏi. Đó là: “Tại sao tổ chức của ông lại thành công thế?” hay “Những nguyên tắc nào đã giúp ông dẫn dắt và phát triển tổ chức của mình?”,... Vậy nên tôi đã cố gắng trả lời những câu hỏi đó trong cuốn sách này. Khi bắt tay lập nên Trung tâm Xử lý Khủng hoảng CTRI và Trung tâm ACHIEVE chuyên về đào tạo phong cách lãnh đạo và kĩ năng làm việc trong tổ chức, tôi còn chưa thể diễn giải rành mạch 10 nguyên tắc này. Thực tế là ngay vào lúc khởi đầu, tôi còn chưa định hình rõ được danh sách 10 điều này, chúng chỉ được hình thành dần dần và ngày càng rõ ràng hơn theo thời gian và phải đến khoảng một thập kỉ sau đó thì mới chứng tỏ được tầm ảnh hưởng căn cốt đến thành công của tổ chức chúng tôi. Tôi, và cả tổ chức của chúng tôi, đã dần dần vận hành nhuần nhuyễn hơn dưới tác dụng “điều hướng” của các nguyên tắc này. Chúng giờ đây đóng vai trò cốt lõi định hình nên phong cách lãnh đạo của tôi cũng như văn hóa tổ chức của chúng tôi. Đã có những lúc vì thiếu những nguyên tắc chỉ đạo này mà chúng tôi phải trả giá đắt: • Chúng tôi đã thuê những người không phù hợp với văn hóa tổ chức mà mình đang tạo dựng, rồi chúng tôi thuê đúng người nhưng lại đặt họ vào sai vị trí • Chúng tôi đã để cho xung đột giữa nhân viên leo thang đến mức năng suất làm việc bị ảnh hưởng vì những chuyện ngồi lê mách lẻo, ém nhẹm thông tin và phá hoại nhau • Chúng tôi đã làm khó những ý tưởng sáng tạo và cải tiến của nhân viên, không tạo điều kiện, thậm chí là ngăn cản, cho họ thể hiện hết năng lực và vì vậy làm giảm động lực làm việc của họ. Bằng nhiều cách, những sai lầm mà chúng tôi đã phạm phải và rồi học hỏi được đã giúp tôi hiểu ra 10 nguyên tắc then chốt này. CÂU CHUYỆN CỦA TÔI Tôi được đào tạo về thần học, có chuyên môn giải quyết xung đột và công tác xã hội; sau đó từng làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau, gồm cả xây dựng, nông nghiệp, tư vấn tổ chức, dịch vụ xã hội và cố vấn. Giống như các lãnh đạo khác mà tôi biết, con đường tôi đi là một chuỗi những bước tiến đầy thú vị và luôn xuất hiện những điều tưởng chừng là ngẫu nhiên. Mười năm trước, để có thêm thu nhập từ công việc cố vấn, tôi và vợ đã làm một cuốn brochure(1) để quảng bá hai cơ sở tôi mới lập nên, sau đó gửi nó đến cho 3.000 tổ chức mà chúng tôi cho rằng sẽ quan tâm đến lĩnh vực này. Trong vòng bốn tháng, tôi bỏ việc và dành toàn bộ thời gian cho việc làm ăn mới của mình. (1) . Brochure: là một dạng ấn phẩm quảng cáo trong đó giới thiệu đầy đủ những thông tin về tổng thể và sơ lược bộ máy, kết cấu, công dụng,... của sản phẩm, tổ chức hay dịch vụ. Năm tháng sau khi gửi những cuốn brochure đầu tiên đi, chúng tôi thuê nhân viên đầu tiên. Chúng tôi nhanh chóng mở rộng và mỗi năm có thêm ít nhất một nhân viên mới. Lúc này tôi có trong tay một tổ chức gồm 15 nhân viên và gần 100 người đào tạo cộng tác theo hợp đồng. Chúng tôi có hai mảng chính: (Từ đây trở đi, mọi chú thích không có ghi chú gì thêm đều là của Ban Biên tập Saigon Books. Các chú thích có ghi rõ “TG” là của tác giả Randy Grieser.) • Trung tâm ACHIEVE cung cấp dịch vụ huấn luyện và nguồn lực trong các lĩnh vực phát triển phong cách lãnh đạo và đào tạo kĩ năng làm việc tại các tổ chức, công ty. • Viện Xử lý và Phục hồi Khủng hoảng (CTRI – viết tắt của Crisis & Trauma Institte Inc.) cung cấp dịch vụ huấn luyện và cung cấp nguồn lực trong các lĩnh vực sức khỏe tinh thần, tư vấn và ngăn ngừa bạo hành. Ngoài những buổi huấn luyện chung, chúng tôi còn nhận các dịch vụ tổ chức tại từng công ty và trung tâm như huấn luyện hay trao đổi hội thảo trực tuyến, hướng dẫn nhân viên, thiết kế chương trình đánh giá và tư vấn, v.v. Hơn 10 năm qua, tôi lãnh đạo một đội ngũ đưa các tổ chức này vươn lên thành hai trong số những nơi cung cấp dịch vụ huấn luyện nghề nghiệp hàng đầu tại Mĩ. Thật khó lòng đạt được thành tích này nếu tôi không biết tập trung vào những điều tâm đắc mà tôi sắp chia sẻ sau đây. Dù câu chuyện của tôi được lồng vào bối cảnh kinh doanh, những điều tâm đắc trong cuốn sách này vẫn phù hợp với tất cả những ai có liên quan đến việc lãnh đạo. TẠO DỰNG NÊN CON NGƯỜI LÃNH ĐẠO Hầu hết chúng ta đều quen với một câu hỏi xưa cũ: Một con người bẩm sinh đã là nhà lãnh đạo hay đó là do tạo dựng mà nên? Dù cá tính và năng khiếu của một số người có thể giúp họ dễ dàng trở thành nhà lãnh đạo hơn so với người khác, song tôi tin rằng tài lãnh đạo giỏi được phát triển thông qua một quá trình truy cầu học vấn, trải nghiệm và liên tục tự soi chiếu bản thân. Để lãnh đạo hiệu quả một tổ chức, có một số điều bạn phải biết và phải làm, và không phải tất cả đều do tự nhiên mà có. Việc phát triển năng lực lãnh đạo diễn ra nhanh và dễ hơn khi ta có khát vọng trở thành một lãnh đạo tốt hơn, có sự cởi mở thể hiện trong cách tiếp cận công việc lãnh đạo và sự sẵn sàng trưởng thành và điều chỉnh cho tùy tình huống. Định nghĩa về việc lãnh đạo thì vô cùng, song có một vài khía cạnh tinh tế đến mức các định nghĩa đơn giản hiếm khi thể hiện hết được ý nghĩa đầy đủ của công việc này. Tuy vậy tôi cũng cố thử xem sao: • Người lãnh đạo tạo cảm hứng và ảnh hưởng để người khác tự nguyện hành động – họ làm vì họ muốn, chứ không phải vì bị ép buộc. • Người lãnh đạo phải giành được sự tin cậy và nhờ vậy mới có thể tạo ảnh hưởng để người khác hành động chứ không cần phải ép buộc. Hai cách diễn giải trên giúp bạn nhận ra để trở thành một nhà lãnh đạo đúng nghĩa, bạn cần phải thảo một bộ chuẩn mực khắt khe và cao cấp đến mức nhiều người trong chúng ta chỉ có thể mơ ước chứ khó lòng mà đạt đến được trình độ lãnh đạo giỏi. Với riêng tôi, trong sự nghiệp của mình tôi nhận thấy một điều thú vị như sau: miễn là tôi cố gắng để trở thành một lãnh đạo tốt và sẵn lòng thừa nhận khi có lỗi lầm, nhân viên của tôi đều sẽ bỏ qua cho tôi. TƯ THÁI CỦA MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO Có tướng lãnh đạo, như cách nói xưa nay của ông bà ta, thì quả là dễ trở thành lãnh đạo hơn, hay nói cho đúng là dễ được tin cậy trao cho trọng trách lãnh đạo. Bạn thử nghĩ mà xem: Trông bạn có dáng lãnh đạo không? Nơi bạn có toát ra khí khái của một người lãnh đạo hay không? Khi tự giới thiệu mình trước người khác, bạn nói “Xin chào, tôi tên là Randy và tôi có một cơ sở huấn luyện” hay “Xin chào, tôi tên là Randy và tôi lãnh đạo một tổ chức chuyên cung cấp các dịch vụ huấn luyện và đào tạo kĩ năng...”? Bạn đã nhận thấy điểm khác nhau giữa hai cách giới thiệu rồi chứ? Rất tinh tế đấy! Cách giới thiệu thứ hai cho thấy đầu tiên và trên hết, bạn là một lãnh đạo chứ không phải đơn thuần là người chủ hay người quản lí. Qua thời gian, tôi dần đạt đến được tâm thế và tinh thần, khí khái của một người lãnh đạo. Ban đầu, việc đó không hề dễ dàng. Tôi nói vậy vì cảm thấy mình còn quá trẻ và cũng vì quá muốn được nhìn nhận tư cách doanh nhân nơi bản thân mình. Sự thực là tôi chưa sẵn sàng cho công việc nắm giữ cương vị một người lãnh đạo. Công việc lãnh đạo đòi hỏi ta phải nghĩ kĩ và có ý định rõ ràng về việc mình muốn làm và sẽ làm bằng cách nào – để làm được như vậy, buộc lòng chúng ta cần đến thời gian và công sức rèn luyện, chuẩn bị. Một điều thú vị thường xảy ra một khi chúng ta ở vào cương vị người lãnh đạo trong tổ chức: nâng cao các tiêu chuẩn và chấp nhận gánh vác trọng trách, nghĩa vụ và trách nhiệm. Bởi vì khi đã trở thành lãnh đạo, chúng ta buộc phải có trách nhiệm đối với chính mình và với những người mà mình đang dẫn dắt. Một khía cạnh quan trọng của tư thái nhà lãnh đạo đó là khả năng diễn giải rõ ràng phương pháp lãnh đạo của mình. Tôi khuyến khích bạn hãy đọc cuốn sách này với tâm thế một người đang tò mò truy cầu tìm hiểu kiến thức và các tình huống thực tế. Trong lúc đọc, bạn nên ngẫm lại về tổ chức của mình và nhận thức xem những nguyên tắc nào trong sách khiến bạn thấy đặc biệt tâm đắc, chúng thiết thực với bạn ra sao. Hãy mường tượng xem nếu bạn áp dụng những nguyên tắc nào vào phương pháp lãnh đạo của mình thì tổ chức và bản thân bạn sẽ có những thay đổi nào, chúng diễn ra như thế nào. THEO DÕI KẾT QUẢ LÃNH ĐẠO Vào tháng 5 năm 2016, tổ chức của chúng tôi hoàn tất một khảo sát(1) thu thập ý kiến và đánh giá về 10 nguyên tắc lãnh đạo nền tảng của cuốn sách này. Chúng tôi đã nhận được phản hồi từ 1.063 lãnh đạo và 648 nhân viên. (1) . Khảo sát có tên “Motivation Matters Most” (tức “Động lực là quan trọng nhất”) do tác giả thực hiện tại Trung tâm ACHIEVE vào năm 2016, http://achievecentre. com/motivation. (Tác giả – TG) Những điều rút ra từ khảo sát được đưa vào một số chương trong sách. Trích dẫn của những người tham gia khảo sát xuất hiện trong mỗi chương dưới tiêu đề “Phản hồi của người tham gia khảo sát”. Bạn cũng có thể tìm thấy những trích dẫn bổ sung và những điều tâm đắc từ những người tham gia trong phần “Phụ lục 1: Kết quả khảo sát – Các phản hồi” ở trang 248 cuốn sách này. Câu hỏi dành cho các lãnh đạo là: • Cho biết ba nguyên tắc nào trong danh mục dưới đây là quan trọng hơn cả đối với bạn, ở tư cách người lãnh đạo. Các câu hỏi cho nhân viên là: • Cho biết ba nguyên tắc nào trong danh mục dưới đây là quan trọng hơn cả mà bạn muốn thấy ở người lãnh đạo bạn • Cho biết từ một đến ba nguyên tắc dưới đây mà bạn cảm thấy lãnh đạo của mình không có. Những lựa chọn được đưa ra dưới đây được sắp xếp ngẫu nhiên, khác nhau đối với mỗi người tham gia khảo sát: • Tự nhận thức – biết mình là ai: Muốn biết điểm mạnh điểm yếu của mình • Tầm nhìn: Tư duy chiến lược về tương lai • Lựa chọn đội ngũ: Xây dựng một đội ngũ chuẩn và phù hợp • Trao quyền: Biết phải giao công việc gì cho ai và vào lúc nào • Đam mê: Đối với công việc của mình và của tổ chức • Hiệu quả: Diễn giải rõ ràng và dốc sức để đạt mục đích • Đổi mới: Tập trung vào tính sáng tạo và hiệu quả • Động lực: Tiếp sức cho đội ngũ bằng cách hỗ trợ, khuyến khích và cho họ tự chủ • Môi trường lành mạnh trong tổ chức: Tạo ra một nơi làm việc vui vẻ và giúp đỡ nhau • Tự hoàn thiện: Ham học hỏi, tìm kiếm cảm hứng và luôn theo kịp dòng chảy phát triển. Mỗi người tham gia khảo sát còn được dành một khoảng trống để viết hồi đáp. Kết quả của khảo sát được thể hiện trong ba sơ đồ dưới đây: ----------------a1------------------- -----------------a2------------------ TIẾN VỀ PHÍA TRƯỚC Các chương tiếp theo được sắp đặt theo một trình tự đầy chủ ý. Các nguyên tắc tác động và gối đầu lên nhau, hiểu được một nguyên tắc này thường sẽ giúp người lãnh đạo đánh giá đầy đủ nguyên tắc kế tiếp. Đôi khi tôi nối hẳn chúng với nhau, nhưng thường là sẽ để cho bạn đọc tự liên hệ. Nhận thấy rằng tạo động lực là nguyên tắc được cả lãnh đạo lẫn nhân viên thừa nhận là quan trọng hơn cả, tôi sẽ bắt đầu với nguyên tắc này. Trong khi tìm tòi để viết nên cuốn sách này, tôi đã phỏng vấn 10 lãnh đạo khác trong các tổ chức thuộc nhiều ngành nghề. Bạn sẽ thấy tiếng nói của họ ở mỗi chương thông qua mục “Những điều tâm đắc của các lãnh đạo”. Tôi có thể làm chứng cho các lãnh đạo này. Tôi biết họ và cũng đã thấy họ làm việc. Tôi vẫn thường trò chuyện với họ về những thách thức trong công việc lãnh đạo, cũng như những gì họ mong muốn dành cho tổ chức của họ. Tôi tham khảo chỉ một vài nhân vật công chúng và các tác giả mà tôi không quen biết. Trong số này, tôi chọn lọc nội dung và chân dung của những người có các bài phát biểu trước công chúng và bài viết cho thấy họ đã phải nỗ lực để trở thành một người lãnh đạo mạnh mẽ. Tôi thường nêu quan điểm của mình khi nói. Với tư cách một diễn giả, tôi dùng tông giọng, âm lượng và điệu lên xuống để nhấn mạnh vào cách nghĩ và các ý tưởng của mình. Trong cuốn sách này thì không thể làm thế, thành ra tôi dùng chữ in nghiêng thay vào. Khi bạn thấy một từ hoặc câu nào in nghiêng thì đó là cách tôi nhấn mạnh cụm từ hoặc câu đó. 1 Tạo động lực và gắn kết nhân viên •••••••••• ĐÂU LÀ ĐIỀU CỐT LÕI NHẤT Tôi bắt đầu chương này với chủ đề động lực và gắn kết nhân viên bởi lẽ kết quả khảo sát của chúng tôi đã chỉ rõ rằng đây là những điều được lưu tâm hơn cả. Động lực là ưu tiên hàng đầu trong tâm trí của cả lãnh đạo lẫn nhân viên. Trong số các lãnh đạo mà chúng tôi khảo sát thì 56% coi động lực là một trong ba nguyên tắc quan trọng hàng đầu với họ. Tương ứng, 66% nhân viên được khảo sát coi động lực là một trong ba nguyên tắc mà họ muốn thấy hơn cả ở người lãnh đạo họ. Lãnh đạo và nhân viên đều muốn cùng một thứ. Điều đó quả là đáng mừng! Tuy nhiên có một khoảng cách giữa mong muốn và thực tế. Trong cùng khảo sát, 30% nhân viên xác định động lực là một trong ba nguyên tắc hàng đầu mà lãnh đạo của họ chưa có được – xếp ở vị trí thứ nhì. Và điều được xếp ở vị trí thứ nhất, sự lành mạnh trong môi trường tổ chức thì lại liên đới trực tiếp đến động lực. Rõ ràng, việc tập trung vào động lực và gắn kết nhân viên là then chốt một khi bạn muốn bắt tay vào xây dựng một tổ chức thành công. TẠO ĐỘNG LỰC 101 Một người lãnh đạo muốn tạo động lực cho tổ chức thì đầu tiên phải xác định xem động lực là gì. Động lực có thể hiểu là những nhu cầu hoặc ước muốn thúc đẩy con người hành động. Động lực là nguyên do khiến ta chọn làm những việc này thay vì những việc khác. Trước hết ta phải ý thức được nguyện vọng hoặc nhu cầu của mình, sau đó cần cân nhắc xem với lựa chọn nào ta có thể đảm bảo sẽ toàn tâm toàn ý đi đến cùng với nó. Cuối cùng, ta quyết định hành động, và do vậy có ý thức hoàn thành công việc hoặc mục đích ở mức cao nhất, bởi có như vậy bản thân ta mới có cảm giác đã dùng chính sức lực và tài năng cá nhân để thành toàn các nhu cầu và nguyện vọng của bản thân. Nói tóm lại, tạo động lực là quyết định sẽ hành động dứt điểm và có ý thức tiến tới hành động. Những người đạt được mục đích luôn có dũng khí để trước tiên là suy ngẫm và đặt niềm tin và hi vọng vào tương lai. Và khi đã quyết sẽ làm một việc gì đó ở mức cao hơn, lớn lao hơn nữa – có thể là có sức khỏe tốt hơn hay giỏi nghề hơn – thì đó là lúc việc tạo động lực và cam kết đeo đuổi mục đích của chúng ta đã đạt đến mức cao nhất. Khi đã quyết vượt lên, ta đồng thời cũng tự giác làm việc và lao động hết mình để đạt mục tiêu đó. Tôi biết có quá ít người dành thời gian để thực sự ngẫm nghĩ lại xem mình từng có động lực gì, vì sao lại làm những việc bản thân đang làm, cũng như liệu trong đời có còn muốn làm thêm điều gì hay có thêm thành tựu nào nữa hay không. Đồng thời, tôi cũng biết có rất nhiều người hi vọng và ước ao có được động lực lớn hơn cho cuộc sống và công việc. Tuy thế, động lực ở mỗi người không trở nên lớn hơn và thúc giục hơn chỉ bằng cách hi vọng và ước ao. Động lực nảy sinh khi có sự gắn kết tự giác giữa chính mỗi cá nhân với nhu cầu, ước mong và hi vọng của họ, theo sau đó là sự cam kết không bao giờ ngừng hành động – không bao giờ ngừng thực hiện những việc cần thiết để đạt mục tiêu. TIẾN BỘ LÀ ĐỘNG LỰC CỦA TÔI Những người quen biết tôi thường mô tả tôi là người vô cùng kiên quyết, bền bỉ và có mục đích phấn đấu rõ ràng. Tôi luôn suy nghĩ, làm luôn tay và luôn hành động. Càng tiến lên tôi càng có động lực để tiếp tục tiến thêm nhiều bước nữa. Càng chăm chú vào mục tiêu và những đam mê của mình, tôi càng có thêm động lực mạnh mẽ. Tôi luôn hiểu rằng cái háo hức, động lực và sự cam kết của cá nhân tôi rất quan trọng cho thành công của tổ chức chúng tôi. Chính là vì chủ ý của tôi mà trung tâm của chúng tôi mới ra đời. Tuy nhiên, động lực và sự cam kết của những người làm việc trong tổ chức chúng tôi cũng quan trọng không kém. Chính nhân viên mới là những người bảo đảm được sự tiến bộ không ngừng của tổ chức chúng tôi, thông qua quá trình vận hành và triển khai những hoạt động cần thiết. DUY TRÌ ĐỘNG LỰC Nhiều người chỉ “hăng tiết vịt” được một khoảng thời gian ngắn để rồi cạn dần động lực. Các câu lạc bộ thể dục thể thao là nơi chúng ta thấy rõ nhất vấn đề này. Tính từ tuần đầu tiên của khóa học mới đếm dần về cuối khóa, lượng học viên giảm dần. Nhiều người đã không giữ nổi quyết tâm tập tành như lúc mới đăng kí. Thành công không đến trong những đợt hứng khởi dâng trào. Những mục tiêu, khát vọng và thành công lâu dài chỉ có được khi ta có khả năng giữ được động lực cho bản thân trong một thời gian dài. Năng lực và khát khao thức dậy để theo đuổi ước mơ ngày này qua ngày khác chính là điểm giúp phân biệt đâu là những người có động lực lớn và đâu là những người nhất thời. Cái khác biệt chủ yếu giữa động lực lâu dài và nhất thời là nỗ lực một cách kỉ luật. Động lực không tự nó duy trì. Những người có tính kỉ luật cao độ và bền bỉ nỗ lực, không ngừng theo đuổi mục tiêu và hoài bão là những người có thể liên tục duy trì được động lực sống và cống hiến. Khi mỗi người trong chúng ta tự ý thức được tầm quan trọng của lối sống và làm việc một cách kỉ luật, chúng ta sẽ hành động thật kỉ luật và nhờ vậy không ngừng tạo ra động lực cho bản thân. KHÔNG NGỪNG NỖ LỰC – KHÔNG BUÔNG BỎ KỈ LUẬT Tôi không phải một cựu vận động viên từng tham dự Thế vận hội, ngay cả vận động viên đẳng cấp cao cũng chẳng phải. Thật tình là, dù có kiêu ngạo và tự luyến đến đâu tôi cũng chỉ dám vỗ ngực tự xưng là tôi ở trên mức trung bình chút đỉnh mà thôi. Hơn chục năm trước, tôi từng tham gia một cuộc đua mạo hiểm. Đó là một trong những hoạt động cam go nhất đối với cá nhân tôi. Tôi ở trong một nhóm bốn người. Cuộc đua này gồm có đạp xe, đi bộ, định vị và chèo ca-nô trong vòng 36 giờ qua một vùng đất hoang dã đầy những thách thức. Với một vận động viên “hạng” trên trung bình một chút thì đó quả thật là một trải nghiệm đòi hỏi tôi phải tạo được cho bản thân một động lực to lớn và phải bền bỉ duy trì được việc đó. Tôi đã rất quyết tâm trong suốt thời gian chuẩn bị cho cuộc đua, tập luyện kĩ hơn bao giờ hết. Thế nhưng tôi lại chưa chuẩn bị cho những điều không tránh khỏi, sáng sớm sau khi đạp xe cả đêm tôi đã muốn bỏ cuộc lắm rồi. Tôi mệt rã rời, tôi bị thương, có chảy máu, tôi đói và cáu bẳn. Động lực hoàn thành cuộc đua đã suy giảm đáng kể, nhưng may thay tôi đã nhặt nhạnh được chút ý chí để mà tiếp tục. Thật không may, không có vinh quang nào cho đoạn kết của câu chuyện cả: ở giờ thứ 35 nhóm chúng tôi đã bị lạc và không thể hoàn thành chặng đua. Bài học của câu chuyện này là: Khi động lực bắt đầu lụi tàn hãy đánh giá một cách trung thực nỗ lực của bạn. Nó có phai nhạt dần đi giống như động lực của bạn? Nhiều khi không phải ước mơ và mục tiêu của chúng ta lụi tàn mà chính là do ta chưa nỗ lực đủ và thậm chí là chưa đặt ra kỉ luật nỗ lực cho chính ta đó thôi. Nếu bạn đang tìm một bí quyết để tạo động lực thì nó đây: duy trì được sự nỗ lực và tính kỉ luật chính là mấu chốt. Hãy cứ bất chấp những khó khăn và những khoảnh khắc nhụt chí ngay cả khi bạn đang rất muốn dừng lại và thoái lui – và đó là chìa khóa giúp mở ra nguồn động lực dồi dào không bao giờ cạn kiệt. THÁI ĐỘ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ Sự bi quan giết chết động lực. Sự bi quan não nề u ám nhanh chóng phủ trùm xuống mọi động lực còn le lói. Những kẻ bi quan có thể trở nên cáu gắt và tức tối những người hơn mình và sẽ tìm ra đủ lí do để bào chữa cho việc bị bỏ lại phía sau. Hãy nhìn những người có động lực quanh bạn. Họ không giận hờn hay bi quan về những việc họ đang làm. Trái lại họ say mê và hăng hái trong cuộc sống, lạc quan theo đuổi mục tiêu và hoài bão của bản thân. Đã có ai thành công với bộ mặt méo xẹo chưa? Thái độ tích cực và tràn đầy hi vọng là điều kiện tiên quyết cho mỗi cá nhân tự tạo ra động lực và trui rèn ý chí. ĐỘNG LỰC VÀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Tạo động lực và gắn kết nhân viên tuy là hai việc có quan hệ mật thiết với nhau song ta không thể nhập chúng vào làm một. Trong công việc hằng ngày, bạn dễ nhận thấy trong tổ chức của mình có những nhân viên đầy động lực nhưng lại không gắn bó với bạn hay với công ty của bạn. Trong khi đó, bạn thử ngẫm xem, liệu trên đời này có nhân viên nào gắn bó với công ty và công việc mà lại không có động lực hay không!? Dưới đây là hai cách nói chuyện thể hiện điểm khác nhau giữa một nhân viên có động lực và một nhân viên gắn bó. Nhân viên có động lực: Tôi được lợi gì nào? Có được gì không đã? Nhân viên gắn bó: Tổ chức của ta (hay những người ta phục vụ) được lợi gì? Công việc của tôi có giúp gì không? Một ví dụ đơn giản khác là, bạn có hai nhân viên đang làm việc chăm chỉ trong một dự án mà nếu kịp tiến độ họ sẽ được thưởng. Mới đầu cả hai đều ra sức như nhau để hoàn thành công việc đúng hạn. Cả hai rõ ràng đều có động lực. Tuy nhiên khi đã gần đến hạn thì mới thấy rằng dự án này không thể hoàn thành đúng hạn và chắc chắn sẽ không có thưởng thung gì nữa. Thấy vậy, một nhân viên tỏ ra ít hăng hái hơn trước. Anh ta không còn được phần thưởng thúc đẩy nữa và như vậy rõ ràng anh ta không gắn bó. Nhân viên còn lại vẫn tiếp tục miệt mài làm việc như trước, rõ ràng là cô ấy muốn làm cho tốt vì khách hàng và luôn nghĩ tới tổ chức chứ không phải chỉ cho bản thân. Những nhân viên tìm kiếm động lực làm việc vì những lý do cá nhân đòi hỏi phải có phần thưởng hay lợi ích nào đó thì mới chịu làm việc tốt. Những người gắn bó thì lại khác, họ nỗ lực làm tốt chỉ vì họ hiểu công việc phải được hoàn thành tốt nhất có thể. Vậy, là người lãnh đạo tổ chức, bạn mong có được những nhân viên nào? Lựa chọn là tùy bạn, tùy theo tầm nhìn và phương châm vận hành tổ chức của bạn, cũng tùy vào văn hóa doanh nghiệp tại từng nơi. Bản thân tôi thì luôn muốn quanh mình là những nhân viên gắn bó. Bởi vì tự họ luôn có sẵn và luôn tìm kiếm động lực làm việc từng ngày từng giờ. Bởi vì họ luôn cam kết nỗ lực hết mình. Một tập thể có đa số thành viên là người gắn bó với công việc và tổ chức sẽ tự động làm cho tổ chức trở thành một nơi ngập tràn không khí nỗ lực và phấn đấu không ngừng. MỘT NHÂN VIÊN GẮN BÓ CÓ BIỂU HIỆN GÌ Tôi luôn suy nghĩ về công việc – vào bất cứ lúc nào, ban đêm, trong các đám cưới (tôi biết là nhiều bạn sẽ thấy tôi thật là khủng khiếp) và cả khi đang “lắng nghe” bà xã nói chuyện. Chả có ở nơi nào hay vào dịp nào mà tôi không nghĩ đến công việc. Tính tôi thế, các bánh răng làm việc trong tôi cứ quay suốt như vậy. Tại sao tôi cứ phải luôn nghĩ về công việc? Đó là vì tôi có động lực và gắn bó với công việc của mình. Tôi rất vui khi nghe thấy nhân viên nói những lời như “Randy này, đêm hôm qua tôi chợt nghĩ ra...” hay “Này, Randy, tôi có một ý hay vừa thoáng qua trong lúc lái xe đi làm sáng nay...”. Nhân viên khơi mào câu chuyện theo cách đó chứng tỏ họ cũng có động lực và gắn bó với công việc của mình. Nghe được những lời ấy, tôi hiểu họ hẳn phải quan tâm lắm mới suy nghĩ về công việc ngay cả khi không phải đang làm việc. Những câu nói thể hiện sự gắn bó với công việc: • “Tôi vừa nảy ra một ý.” • “Tôi vừa tìm ra cách làm việc này nhanh hơn.” • “Tôi đang nghĩ, không biết làm thế này có tốt hơn hay không.” Người gắn bó còn có những biểu hiện không lời như: • Ở lại muộn để hoàn tất công việc. • Dọn dẹp dù không phải việc của mình. • Tự nguyện gánh thêm công việc. Những lời nói, việc làm như vậy cho thấy nhân viên cam kết gắn bó và cảm thấy gắn kết với tổ chức. Họ biết rằng việc làm của mình liên quan không chỉ đến chuyện thưởng phạt. Ngày nay, chúng ta hẳn nhiên không thể xem tiền bạc là chuyện nhỏ theo kiểu có cũng được mà không có thì cũng chẳng sao, nhưng tiền thưởng chỉ là một sản phẩm phụ của động lực và sự gắn bó chứ không nên là động lực làm việc. Nhân viên gắn bó luôn quan tâm và tận tụy trong công việc. Họ còn muốn nhận thêm những trách nhiệm mới và họ lưu tâm đến sự thành bại của tổ chức. Nhân viên gắn bó dùng thời gian riêng tư, dùng trí tuệ và nỗ lực của mình vượt quá những gì người ta trông đợi. NHÂN VIÊN KHÔNG GẮN BÓ CÓ BIỂU HIỆN GÌ Thật không may, nghiên cứu cho thấy rằng phần lớn người đi làm đều không có được sự gắn bó quan trọng mà chúng ta đang bàn. Nhiều người thậm chí còn coi công việc là một bước đệm vô nghĩa, chán ngắt mà họ phải đi qua để đạt mục đích – phiếu lương. Vào tháng Mười năm 2013, một báo cáo đồ sộ của Gallup(1) đã chỉ ra rằng chỉ có 13% ít ỏi người cảm thấy gắn bó với nơi làm việc. Đó là những nhân viên cảm thấy gắn kết với tổ chức của mình, làm việc hiệu quả và trung thành. (1) . Gallup: một hãng nghiên cứu, phân tích dữ liệu và tư vấn của Mĩ, được thành lập vào năm 1935. Ngược lại, có 63% người “không gắn bó”, nghĩa là tuy họ vẫn đi làm nhưng lại dành ít năng lượng cho công việc và không mấy gắn bó với tổ chức. Họ chỉ làm ở mức tối thiểu những gì cần thiết và không hề cố gắng thêm. 24% còn lại “không gắn bó một cách tích cực”, nghĩa là họ không vui vẻ, thiếu động lực và cố làm sao để đỡ phải làm. Họ thậm chí còn cố tình làm xói mòn cố gắng của tổ chức.(2) (2) . Khảo sát “State of the Global Workplace” do hãng Gallup thực hiện vào năm 2013, http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download gallery/nl/brochures/Gallup-state-of-the GlobalWorkplaceReport_20131.pdf. (TG) Điều này có nghĩa là gần 60% người được khảo sát đang làm những công việc họ không thích, vì các tổ chức của họ không quan tâm xem nhân viên của mình đang làm việc say mê hay uể oải. Các tác động tiêu cực của lực lượng lao động thiếu động lực và không gắn bó chắc chắn gây nên ảnh hưởng tới cấp lãnh đạo. Ở đâu thiếu nhân viên gắn bó thì kết quả hoạt động và kinh doanh thấp là không thể tránh khỏi. ĐÁNH GIÁ SỰ GẮN BÓ Các lãnh đạo không cần đến một công cụ đánh giá để biết nhân viên của mình có gắn bó khăng khít với công ty hay không. Nếu trung thực với chính mình và nhìn nhận khách quan thì ta sẽ biết ngay. Với một người quản lý toàn tâm toàn ý cho công việc, hoàn toàn không khó nhận ra những biểu hiện và dấu hiệu liên quan đến tâm lí và thái độ nhân viên. Bên cạnh đó, chúng ta có thể tham khảo các khảo sát, bảng điều tra đánh giá và nhiều công cụ khác nhằm đánh giá sự gắn bó của lực lượng nhân sự trong tổ chức. Ở trang 261, trong phần Phụ lục 3, có một ví dụ về một công cụ đánh giá mức độ gắn bó của nhân viên. Tiếc thay, vẫn có những cách đánh giá mức độ gắn bó của nhân viên cho kết quả không đúng. Khi tổ chức đưa ra cách đánh giá quá vội vàng hoặc gây khó chịu, khi họ không chia sẻ kết quả đánh giá với nhân viên và khi họ không đưa ra được một kế hoạch cụ thể nhằm thay đổi thực trạng, thì nguy cơ trên dưới không hiểu nhau là hoàn toàn khả dĩ và tình hình có thể trở nên nghiêm trọng hơn. Điểm mấu chốt phải cân nhắc khi tiến hành mọi khảo sát hay đánh giá là việc chuẩn bị thu thập và cách thức xử lí, phân tích những gì thu thập được. Việc chia sẻ kết quả với nhân viên cũng quan trọng không kém, vì nó cho thấy cấp lãnh đạo tôn trọng phản hồi của nhân viên. Nếu tổ chức không sẵn sàng chia sẻ kết quả và triển khai kế hoạch hành động dựa trên những gì thu được thì tốt nhất là không nên tiến hành đánh giá ngay từ đầu. Còn đánh giá để rồi không sử dụng kết quả thì đánh giá để mà làm gì? Trái lại, việc ban lãnh đạo xử lí những tồn tại thể hiện rõ ràng trong các khảo sát, chấp nhận thay đổi các quy trình và có hành động thiết thực dựa trên phản hồi sẽ thể hiện cho nhân viên thấy rằng họ không chỉ muốn lắng nghe và thấu hiểu những mối bận tâm mà còn cam kết hồi đáp cho nhân viên. Tác động tích cực của một quá trình đánh giá được suy tính kĩ lưỡng đó là cho nhân viên biết rằng bạn quan tâm đến sự gắn kết trong nội bộ tổ chức. VÌ ĐÂU MỘT TỔ CHỨC TRỞ NÊN GẮN KẾT Nếu nhân viên có trách nhiệm phải chứng minh được động lực và sự gắn bó của họ với công việc thì gánh nặng động viên và duy trì sự gắn bó đó nằm trên vai lãnh đạo. Nếu lãnh đạo không tạo ra một môi trường phù hợp thì nhân viên dù có thiếu gắn bó thì đó cũng không phải do lỗi của họ. Để xây dựng nên một môi trường công sở khuyến khích sự gắn kết, người lãnh đạo cần phải tiếp cận vấn đề này trên nhiều phương diện. Trong số đó, tôi tin rằng cung cách lãnh đạo đối xử với nhân viên có tác động mạnh mẽ hơn cả đến mức độ gắn bó của một người với tổ chức. Cấp trên trực tiếp của nhân viên có vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự gắn bó giữa đôi bên. Có một câu người ta hay nói: “Nhân viên không rời bỏ tổ chức, họ chỉ chạy khỏi cấp trên trực tiếp của mình mà thôi” – câu này đặc biệt đúng khi nói đến sự gắn bó. Trong một nghiên cứu của Tổ chức Dale Carnegie & Đồng sự vào năm 2012, các nhân viên đã chỉ rõ rằng mối quan hệ cá nhân với những người quản lí của họ đóng vai trò then chốt tạo dựng nên một mối quan hệ gắn bó. Đặc biệt, họ muốn “được các quản lí quan tâm”. Nhân viên muốn người quản lí lưu tâm nhiều hơn về đời sống của họ, có thể thông qua những cuộc trò chuyện thân tình.(1) (1) . Khảo sát “What Drives Employee Engagement and Why It Matters” do Tổ chức Dale Carnegie & Đồng sự thực hiện vào năm 2012, https://www.dalecarnegie. com/assets/1/7/driveengagement_101612_wp.pdf. (TG) Chủ đề về hình mẫu lãnh đạo biết quan tâm và thông cảm còn xuất hiện khi phân tích các bản viết tay của nhân viên trả lời khảo sát của chúng tôi. Dưới đây là nhận xét của một nhân viên đã thấu hiểu và nêu ra luôn “nỗi lòng” của nhiều đồng nghiệp: “Lòng trắc ẩn và sự cảm thông là rất quan trọng bởi lẽ cấp dưới cần cái cảm giác an tâm khi biết rằng cấp trên thành thực quan tâm đến họ chứ không chỉ là nói suông”. Lãnh đạo đối xử với nhân viên một cách dễ chịu, nhiệt tình và cảm thông thường có được một đội ngũ gắn bó. Trái lại, lãnh đạo mà không gần gũi hoặc không coi trọng hay tin cậy nhân viên thì sự gắn bó trong nội bộ càng suy giảm. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA SỰ GẮN BÓ Giữa những tổ chức có lực lượng lao động gắn bó có một điểm chung, đó là họ có được cả một chuỗi lợi thế phi tài chính. Họ không coi những lợi thế này là thứ để sau mới tính, và cả nhân viên cũng vậy. Đối với phần lớn nhân viên, ít nhất là những người mà bạn muốn có trong tổ chức của mình, các nhân tố đó là nguyên do then chốt để tạo nên sự gắn bó. Ở những nơi làm việc có mức độ gắn bó cao, bạn có thể thấy rằng nhân viên: • có tiếng nói và tham gia vào việc lên kế hoạch và ra quyết định • tự hào làm việc cho tổ chức • có ý thức quản lí và tự giác trong công việc • tin rằng tổ chức của mình tạo ra khác biệt • được tự do góp ý kiến và đưa ra ý tưởng • cảm thấy mình thuộc về tổ chức và gắn kết với các đồng nghiệp và lãnh đạo • có trách nhiệm và có thể tác động đến việc chỉ đạo trong một lĩnh vực hay một khâu cụ thể nào đó • cảm thấy thách thức và có ý thức mạnh mẽ đối với việc hoàn thiện bản thân và tìm kiếm sự thỏa mãn với công việc của mình • và nhìn thấy sự kết nối giữa công việc mỗi ngày của mình với mục đích lớn lao hơn của cả tổ chức. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA NHÂN VIÊN “Sự tự chủ tiếp năng lượng cho tôi làm việc chăm chỉ hơn, khôn ngoan hơn và dám sáng tạo hơn.” “Không có gì thúc đẩy nhân viên hơn lòng trung thành.” “Tôi muốn có được sự thỏa mãn khi hoàn thành tốt công việc. Tôi cũng muốn những cơ hội thăng tiến không chỉ gói gọn trong bản mô tả công việc của mình, cũng như muốn mở rộng chân trời trước mắt.” “Tôi cảm thấy có động lực hơn khi làm tốt một nhiệm vụ và được ghi nhận xứng đáng.” Ở những nơi mà sự gắn bó của nhân viên ở mức độ rất cao, ta sẽ thấy có những lãnh đạo: • luôn thông báo cho nhân viên những vấn đề có ảnh hưởng đến tổ chức • coi môi trường làm việc lành mạnh trong tổ chức là ưu tiên hàng đầu • khi giao nhiệm vụ, để cho nhân viên quyết định cách thực hiện • cho mọi người công cụ phù hợp để làm công việc của họ • quan tâm đến đời sống của nhân viên • có tầm nhìn rõ ràng cho tương lai • đề nghị nhân viên mơ ước và nghĩ về tương lai của tổ chức • đề nghị nhân viên góp ý trước khi đưa ra những quyết định lớn có ảnh hưởng đến chính nhân viên • và cuối cùng, biểu dương những nhân viên dám thử nghiệm những quy trình mới và đưa ra những ý tưởng mới. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO “Tránh giấu diếm. Giấu diếm sẽ giết chết tổ chức. Nhân viên sẽ mất động lực và dẫn đến mất lòng tin.” “Nhân viên có thêm động lực khi ý kiến của họ được lắng nghe và coi trọng.” “Gắn kết công việc mà nhân viên đang làm với bức tranh toàn cảnh.” “Một lãnh đạo giỏi thường giải thích tại sao họ đưa ra quyết định như vậy để cho mọi người có thể hiểu, ủng hộ và cùng nhau tiến lên.” SỰ TỰ CHỦ, TINH THÔNG VÀ MỤC TIÊU Một trong những cuộc nói chuyện TED Talk về động lực và sự gắn bó thu hút nhất là bài nói chuyện của Daniel Pink, “Điều bí ẩn của việc tạo động lực”(1). Cuốn sách của ông, Drive(2), cũng sâu sắc không kém. (1) . Tức “The Puzzle of Motivation”, https://youtu.be/rrkrvAUbU9Y. (TG) (2) . Cuốn sách đã được xuất bản tại Việt Nam với nhan đề Động lực chèo lái hành vi. (TG) Trong bài nói và cuốn sách của mình, Pink xem xét ba nhân tố chủ chốt cần thiết cho việc cải thiện động lực và sự gắn bó của nhân viên: 1. Sự tự chủ: khả năng tác động lên cung cách và hướng đi của chính mỗi người. 2. Sự tinh thông: khả năng nhìn thấy sự tiến bộ và trở nên giỏi giang hơn trong lĩnh vực nào đó có vai trò quan trọng đối với công việc và trong cuộc sống. 3. Mục tiêu: khát vọng làm việc trong một tổ chức có ý nghĩa và tạo ra khác biệt trong một thứ gì đó lớn hơn bản thân. Ông tin rằng “con người bẩm sinh có khát vọng bên trong muốn tự chủ, tự quyết và kết nối với người khác. Và khi khát vọng đó được giải tỏa, người ta sẽ thành tựu nhiều hơn và sống cuộc sống phong phú hơn”(1). (1) . Trích trong Động lực chèo lái hành vi. (TG) CÒN CHUYỆN TIỀN BẠC THÌ SAO? Pink lập luận rằng một khi nhân viên đã được đãi ngộ đủ để trang trải những nhu cầu thiết yếu và chấp nhận sự đãi ngộ đó là đúng chuẩn trong toàn ngành, các tổ chức cần tìm phương cách thúc đẩy và gắn kết nhân viên không chỉ bằng những phần thưởng. Một khi các nhu cầu tài chính đã được đáp ứng thì điều mà nhân viên thực sự khao khát là được tự chỉ đạo, làm chủ mọi việc và là một phần của một thứ gì đó quan trọng. Trong khi quả thực sự gắn bó phải được tạo dựng và duy trì bằng những thành tố phi tài chính thì tiền bạc vẫn quan trọng. Nhân viên cần kiếm được một khoản tiền hợp lí để có thể sống ung dung. Điều này là đặc biệt quan trọng với những người nằm ở phía cuối bảng lương, nơi mà một đồng thêm vào cũng tạo ra khác biệt trong đời sống của họ. Việc nhân viên thấy mình không được đãi ngộ xứng đáng so với đồng nghiệp hoặc so với nơi khác cũng là một vấn đề. Không có đãi ngộ cạnh tranh, các tổ chức thậm chí còn không thể bắt tay vào việc thu hút những nhân tài phù hợp và có thể gắn kết với mình. TIỀN THƯỞNG Không phải ai đọc cuốn sách này cũng làm việc trong một tổ chức sử dụng chính sách khen thưởng bằng tiền. Nếu bạn đủ may mắn làm việc trong một tổ chức có thưởng tiền thì có một số việc cần cân nhắc thêm. Tuy khen thưởng là một cách gián tiếp công nhận quá trình và kết quả lao động của nhân viên, qua đó khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên nhưng nếu dùng không đúng thì nó lại làm mất động lực. Dưới đây là vài hướng dẫn quan trọng mà chúng tôi đã tổng kết: • Phần thưởng rõ ràng là phần thêm vào lương cơ bản. Bớt lương để làm tiền thưởng sẽ gây ra tác động kèm những hệ lụy tiêu cực. • Khi tổ chức có nguồn lực tài chính dồi dào, người lãnh đạo nên chia sẻ một phần thành công đó với nhân viên. Về nhiều cách, phần thưởng không chỉ là sự khuyến khích mà quan trọng hơn đó chính là lời cảm ơn và lòng trân trọng người lãnh đạo dành cho sự cần mẫn trong công việc và sự gắn bó của nhân viên. • Tiền thưởng được trao mỗi năm một lần nếu mục tiêu tài chính của tổ chức đã đạt. Trong trường hợp chúng tôi, các mục tiêu đó đạt được trong khoảng 80% thời gian, con số này đã được kiểm chứng. Tôi từng gặp các tổ chức đặt ra những mục tiêu không thực tế rồi hứa với nhân viên của mình về khoản tiền thưởng sẽ không bao giờ có. Sau vài năm không có tiền thưởng, nhân viên đâm ra nghi ngờ. Chúng tôi thưởng theo những tiêu chuẩn sau: 10% lương cho người có thâm niên ba năm hoặc lâu hơn, 7% cho người có thâm niên hai năm và 5% cho người có thâm niên một năm. Tiền thưởng tăng theo thâm niên làm việc nhằm giúp nhân viên thấy rằng sự gắn bó với tổ chức có thể đưa lại phần thưởng tài chính trong tương lai. Mức thưởng nên là đáng kể bởi vì tôi tin rằng số tiền phải lớn thì mới hiệu quả. Chúng tôi coi chính sách thưởng là một trong những việc cần làm nhằm duy trì sự gắn bó. TÌM Ý NGHĨA TRONG CÁI TẦM THƯỜNG Thực tế là tất cả chúng ta – cả nhân viên lẫn lãnh đạo – đều có những trách nhiệm hoặc quá vụn vặt hoặc chỉ đơn giản là ta không thích. Rất khó mà hứng thú với một số công việc, tuy thế mỗi ngày, đôi khi những thứ tầm thường lại quan trọng và đòi hỏi phải lưu tâm ở mức độ không kém gì những việc ta thấy là có ý nghĩa và thích thú hơn. Để có được sự tập trung và mức quan tâm cần thiết cho những việc chán ngắt đó, động lực cần phải được kết nối với một mục đích cao cả hơn. Nhân viên muốn là một phần của điều gì đó lớn lao hơn chứ không chỉ là nghĩa vụ và trách nhiệm với công việc của họ. Lãnh đạo phải giúp họ tìm thấy ý nghĩa trong công việc, vượt ra ngoài việc hoàn thành các nhiệm vụ hằng ngày. Nhân viên sẽ tham gia và thậm chí còn giỏi cả trong những việc không thú vị gì mấy nếu tin rằng công việc của mình là vì phụng sự một mục đích lớn hơn. TÀI NĂNG THÚC ĐẨY TÀI NĂNG Nhân viên có động lực và gắn bó muốn làm việc cùng những người cũng có động lực và gắn bó, nhờ vậy mà họ càng tiến bộ hơn trong công việc và thăng tiến trong sự nghiệp. Một trong các nhân viên của chúng tôi mới đây đã chỉ ra một lí do then chốt khiến anh chọn đội ngũ của chúng tôi, đó là anh có thể làm việc cùng những người mà anh cho là rất giỏi, có động lực và gắn bó. Làm việc cùng tài năng lớn thật hứng thú và được tiếp thêm năng lượng. Những nhân viên có động lực và gắn bó truyền cho nhau năng lượng để làm cho tổ chức tốt hơn. Khi có được một đội ngũ nhân viên tràn đầy động lực và gắn bó với công việc và tổ chức, họ không chỉ thôi thúc bản thân mà còn thôi thúc nhau. Tôi nhận ra rằng một nhân viên trung bình khi có mặt những nhân viên xuất sắc và gắn bó thì họ hoặc là sẽ vươn lên ngang tầm tài năng và gắn bó, còn không thì sẽ rời khỏi tổ chức. Nếu phần lớn nhân viên của bạn đều gắn bó, họ sẽ đặt ra một chuẩn mực mà họ mong người mới đến sẽ đạt được. Tài năng thúc đẩy tài năng! SỰ GẮN BÓ THEO QUAN ĐIỂM CỦA NHÂN VIÊN Tôi đã phỏng vấn một vài người trong tổ chức chúng tôi cho phần này và đề nghị họ nêu ra những việc mà lãnh đạo và tổ chức của họ phải làm để giúp họ có động lực và thêm gắn bó. Dưới đây là một số câu trả lời: • “Lãnh đạo cũng phải nhiệt tình và có động lực, họ thích những ý tưởng mới và thay đổi. Động lực và sự gắn bó là thứ dễ lây lan nếu như nó xuất phát và được truyền xuống từ phía trên.” • “Chúng tôi không phải lũ ăn bám cứ thế để mặc lãnh đạo ra quyết định. Chúng tôi được khích lệ góp tay vào, đưa ra ý tưởng và sáng tạo.” • “Những gì chúng tôi làm có giá trị vượt ra khỏi bốn bức tường ở đây. Những gì chúng tôi làm đi vào cộng đồng địa phương và xa hơn nữa. Công việc của chúng tôi quan trọng và đáng công.” • “Con người là quan trọng. Đồng nghiệp là một trong những nguyên do chính làm cho tôi muốn làm việc ở đây.” • “Dù là nhập dữ liệu, đóng gói hay làm một đoạn quảng cáo, chúng tôi luôn hiểu rằng việc đó gắn liền với mục tiêu của tổ chức mình.” • “Tôi được trao quyền tự chủ để sắp xếp trình tự làm việc của mình và được tự do nghĩ ra những cách để làm việc đó.” • “Tôi luôn có thể học thêm được những cái mới và tiến bộ lên. Tôi không bao giờ nói: ‘Tôi chỉ làm việc của mình thôi’.” • “Tôi không bao giờ bị tù mù về những gì đang diễn ra trong tổ chức của mình. Tôi luôn được thông báo và tham dự vào các hoạt động cùng mọi người.” • “Lãnh đạo của chúng tôi rất giỏi nhận biết điểm mạnh của nhân viên và giao việc trong những lĩnh vực thế mạnh của từng người. Có được những công việc hợp sở thích, tôi rất hài lòng và càng có thêm động lực làm việc.” • “Tôi nhìn thấy được bức tranh lớn cả trong những việc vặt vãnh của mình. Những gì chúng tôi đang làm rất có ý nghĩa và luôn quan trọng với tôi.” Những câu nói này của nhân viên chúng tôi càng cho thấy sự gắn bó của họ. Nhân viên của chúng tôi hài lòng với công việc của họ. Họ coi công việc đang làm là thách thức và thú vị. Nhân viên của chúng tôi coi trọng sự tự chủ và quyền tự quyết có được trong việc phân bố thời gian của bản thân. Họ cố gắng mở rộng hiểu biết cũng như sự tinh thông của bản thân và liên tục học thêm những cái mới. Họ thích những người họ làm cùng và cả người họ làm cho, trân trọng vì được gắn bó với những người tốt khi làm việc. Công việc này còn hơn cả một việc làm, đó là sự nối dài và mở rộng thêm cuộc sống của họ. Cuối cùng, công việc của họ có ý nghĩa. Nó quan trọng và là một phần của một sứ mệnh lớn lao. NHỮNG ĐIỀU TÂM ĐẮC CỦA CÁC LÃNH ĐẠO JEFF SCHMIDT, Trường Dolphin Jeff Schmidt là hiệu trưởng một trường tư nhỏ. Ông lãnh đạo một đội ngũ giáo viên gồm 50 người và 200 học sinh. Jeff là một lãnh đạo quyết tâm tạo động lực và gắn kết đội ngũ của mình. Tôi biết khi nào mình làm việc tốt nhất, đó là khi mà tôi cảm nhận có sự thôi thúc tôi trong công việc. Trong sự nghiệp, luôn cần phải tìm ra điều gì đang nói với lòng mình. Khi tìm ra những nơi khiến ta cảm thấy mình thực sự phấn chấn, bỗng dưng ta sẽ thấy động lực tăng vọt. Đó là lúc ta cảm thấy đang làm công việc mà mình thực sự được sinh ra để làm. Tôi thích trông thấy các giáo viên của mình phấn chấn – có cảm giác rằng mọi người đều chuyển động nhịp nhàng cùng nhau giống như một cỗ máy được tra dầu tỉ mẩn và cẩn thận. Mỗi khi nhìn thấy điều đó, với tư cách người lãnh đạo, tôi lại càng có thêm động lực. Một trong những điều hay nhất mà tôi rút ra được là khi giao cho nhân viên của mình việc gì đó đúng sở thích thì họ sẽ bay bổng. Để thúc đẩy đội ngũ, cách làm của tôi là tận dụng điểm mạnh của họ. Tôi cố gắng giao cho người của mình những việc mà tôi biết họ rất giỏi. Chỗ chúng tôi có một người cứ ra ngẩn vào ngơ. Tôi biết anh ta rất mê công nghệ, thế nên khi cần một người phụ trách hệ thống máy tính mới lắp đặt, tôi chọn ngay anh ta. Anh ta hào hứng với vai trò mới nên hăm hở bắt tay vào ngay. Giờ thì mọi việc đã khác, anh này mải mê với công việc của mình. Anh đi sớm về muộn. Anh đề đạt với tôi những ý tưởng mới. Tôi thấy anh ấy hào hứng hơn bao giờ hết. Tôi còn nhận thấy rằng nhân viên của mình có thêm động lực khi ta công nhận việc làm của họ. Nhiều giáo viên của tôi đang dốc hết tâm sức vào các tiết học, và đang cùng nhau đưa ra những kế hoạch tuyệt vời. Họ muốn được ghi nhận cho công việc họ đang làm. Nhân viên cần được nghe câu: “Anh chị làm tốt lắm”. Thứ không tiếp động lực cho nhân viên là kiểu quản lí chi li tủn mủn. Tôi tin rằng quản lí kiểu cầm tay chỉ việc là rất nguy hiểm vì nhân viên cảm thấy sự gò ép rằng họ không thể bước chệch một bước nào. Là lãnh đạo, ta phải tin tưởng để người của mình làm công việc của họ. Tôi nghĩ rằng ý tưởng tài năng thúc đẩy tài năng là rất đúng. Tôi thấy được điều đó khi quan sát trẻ nhỏ chơi đùa trên sân bóng. Bọn trẻ không về bên những đứa chơi dở. Chúng muốn chơi với những đứa lớn. Chúng muốn chơi với đứa giỏi vì chúng cũng muốn giỏi lên. Bản thân tôi luôn thích làm việc với những người giỏi hơn mình. Khi có ai thông thạo một thứ gì, ta có thể thấy rõ và cứ thế bị hút về phía họ. Chúng tôi từng có một nhà thơ đến thăm trường. Ông ấy nói chuyện với bọn trẻ và các giáo viên trong vòng 45 phút. Đến cuối buổi thì ai cũng say ông ấy như điếu đổ. Chúng tôi ai cũng muốn làm thơ. Thật kì diệu! Khi mọi việc thực sự suôn sẻ thì muốn là một phần của nó là lẽ đương nhiên. Tôi nghĩ mỗi khi ta được kề cận với những người thực sự đam mê và giỏi giang trong công việc họ làm thì ta cũng muốn là một phần của thứ mà họ đang làm. Tôi có một nhóm nhân viên đặc biệt ở chỗ họ cực kì gắn bó và nhiệt huyết. Họ luôn làm việc cùng nhau và tự do chia sẻ ý tưởng. Sau giờ lên lớp, họ lại gặp nhau bàn chuyện làm sao để tạo ra khác biệt, khiến học sinh thể hiện hết mình, hoặc giải quyết thế nào với một học sinh cá biệt. Mỗi lần chứng kiến cảnh đó, tôi lại thấy họ hạnh phúc thế nào với những gì họ đang làm – tôi thấy họ gắn bó với trường thế nào. Họ thích, rất yêu thích, là một phần trong cái nhóm nhỏ đó của họ và của ngôi trường này. Jeff Schmidt CÁC CÂU HỎI ÔN LẠI 1. Có những dấu hiệu gì về động lực và sự gắn bó có thể thấy trong tổ chức của bạn? 2. Bạn có thể kể ra trong tổ chức của bạn người nào có động lực nhưng không gắn bó? Còn người vừa có động lực vừa gắn bó thì sao? Bạn nhận thấy giữa họ có những điểm gì khác nhau? 3. Bạn thấy ở đâu có sự thiếu gắn bó? Lãnh đạo góp phần thế nào để tạo ra tình trạng đó? 4. Bằng cách nào mà tổ chức của bạn, và bằng cách nào mà bạn, với tư cách là lãnh đạo, đem lại một môi trường ươm mầm sự gắn bó? Ngẫm nghĩ về nội dung được nêu ở mục “Những đặc điểm của sự gắn bó”. 2 Đam mê •••••••••• THIÊN HƯỚNG ĐAM MÊ Nhiều người trong gia đình lớn của tôi theo nghề nông. Hồi trẻ tôi từng làm việc trong các trang trại của ông nội và của bác tôi. Hồi đó tôi còn chưa hiểu thấu và trân trọng điều đã đưa đẩy bao người thân của tôi theo đuổi công việc đồng áng. Ngay từ nhỏ tôi đã thấy cái công việc nặng nhọc đó là một trong những giá trị cốt lõi của gia đình. Nó được trông chờ và cổ súy, còn lại đều không được chấp nhận. Hồi đó tôi không thể thấy được rằng đam mê đã ăn sâu vào gien của gia đình mình. Làm việc cần cù là kết quả của niềm đam mê bạn dành cho một thứ hay một việc gì đó. Anh Joe của tôi là một trong những người có niềm đam mê mãnh liệt nhất mà tôi từng biết. Dù tôi đã không còn làm nông nữa từ khi còn trẻ nhưng anh thì vẫn tiếp tục làm việc ở nông trại sau khi tốt nghiệp phổ thông. Anh dần dần tạo dựng trang trại của riêng mình, trước tiên là mua vài con bò và đem gửi chúng bên trang trại của bác tôi, sau đó thuê một trang trại và mua lại một số thiết bị cũ để trang bị cho nơi này. Sau nhiều năm làm việc cật lực, Joe đã mua được trang trại riêng. Nếu bạn có chút hiểu biết về nghề nông thì hẳn bạn cũng hiểu nó vất vả ra sao và hầu như không một ai có thể khởi đầu một trang trại mà không có sự giúp đỡ của cha mẹ vốn cũng làm nghề nông. Tôi đã chứng kiến anh mình cật lực làm việc suốt nhiều năm, làm nhiều mà thu nhập không bao nhiêu. Những người nông dân luôn hiểu rõ cái nghề này không có chuyện tính lương theo giờ, bằng không sẽ tự làm bản thân nhụt chí. Tôi đã chứng kiến Joe vượt qua những giai đoạn mà một người biết tính toán hẳn đã từ bỏ, nhưng đó là Joe và anh quyết bám trụ. Giờ đây, sau hàng chục năm, anh đã là một chủ trại vững vàng. Trại sữa Grieser không chỉ trụ được qua những giai đoạn khó khăn mà còn phát triển vững vàng. Tất cả là niềm đam mê của anh tôi. Thiếu đi đam mê làm việc, không có nhiệt huyết biến tầm nhìn thành hiện thực, thì làm sao một người có thể bền gan và kiên trì đi đến cùng được! Ai rồi cũng gặp phải những lúc khó khăn trong đời mà để vượt qua được chúng ta không chỉ cần có đạo đức và nguyên tắc làm việc là đủ. Chúng ta cần đến cả niềm đam mê. Ngay cả trong những lúc gian nan nhất, niềm đam mê của anh tôi vẫn không suy suyển. Nghề nông là công việc mà anh làm, là bầu không khí mà anh hít thở, là không gian nơi anh sống và yêu. Niềm đam mê anh tôi dành cho công việc trang trại rất dễ lây. Anh không thể kiềm chế được mỗi khi kể về ước mơ và tầm nhìn của mình, cũng như về những thách thức và vất vả mà nông trại phải đối mặt. Người đam mê luôn tìm người chịu lắng nghe để chia sẻ những suy nghĩ và ý tưởng của mình. TẠI SAO ĐAM MÊ LẠI QUAN TRỌNG? Đam mê là một trạng thái cảm xúc (thậm chí là tâm trí) có tính chất khẳng định, giúp các cá nhân khơi dậy năng lượng hoạt động, niềm hưng phấn hành động và lòng nhiệt tình tiến về phía trước. Đam mê, cũng như thiếu đam mê, rất dễ lây. Một lãnh đạo không có đam mê sẽ không cách gì làm cho người khác hào hứng nổi. Nếu bạn muốn lấp đầy niềm say mê vào bầu không khí nơi làm việc của mình, mọi thứ phải bắt đầu từ chính bạn, người lãnh đạo. Đam mê tạo cảm hứng cho người khác kết nối và thừa nhận tầm nhìn của bạn. Đam mê thúc đẩy con người hành động một cách chủ động và sáng tạo, do vậy có thể nâng cao hiệu suất và giúp nhân viên gắn kết với tầm nhìn của bạn. Là người lãnh đạo, đam mê phải được khởi nguồn từ bản thể của bạn, đam mê như là một phần cốt lõi vốn có trong bạn chứ không phải được sinh ra từ một thứ hết sức ý nghĩa nào đó, càng không phải từ một thú tiêu khiển nhất thời hay một cơn dâng trào đột xuất (rồi “tịt ngóm”). Để biến tầm nhìn thành hiện thực thì cần phải có đam mê. Khi đam mê một thứ gì đó, bạn không thể không nghĩ đến nó, làm việc vì nó và hào hứng với nó. Đam mê của bạn xác định những hành động và quyết định của bạn hằng ngày. Đam mê nhất định sẽ đưa bạn đến sự tinh thông và thành công, bởi con người chúng ta có khuynh hướng luôn nghĩ đến và làm những việc mà bản thân say mê – chúng ta tập trung vào “nơi” đâu có niềm đam mê. Hầu hết các lãnh đạo thành công không xem đó là công việc, mà là niềm đam mê. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO “Đam mê là tất cả, nếu ta có động lực và được thôi thúc vươn tới thành công thì đó thường là dấu hiệu cho thấy ta tin tưởng vào công việc mình đang làm.” “Yêu những gì ta làm và làm những gì ta yêu – nếu không thì chán lắm.” SAY MÊ TẠO KHÁC BIỆT Không phải lúc nào nhân viên hay đồng sự cũng thấy hay hiểu ngay được mục đích của một lãnh đạo hoặc một tổ chức. Dẫu vậy, những người này thường cảm thấy như được truyền cho khao khát và cảm hứng cùng lãnh đạo của mình tạo nên khác biệt: sau đó họ thấy mình làm việc với đầy đam mê. Tương tự, để làm ra một sản phẩm tiện ích hơn hay cung cấp một dịch vụ tốt hơn, người ta phải say mê tạo khác biệt. Trong thông cáo về nhiệm vụ của mình ở ACHIEVE và CTRI, tâm điểm tạo khác biệt của chúng tôi được định nghĩa là một ước nguyện làm cho cuộc sống tốt đẹp hơn. Nhiệm vụ của chúng tôi là “cung cấp các khóa huấn luyện và nguồn lực cho cuộc sống của học viên trở nên tốt đẹp hơn”. Khoảnh khắc tôi thấy tự hào nhất ở tư cách lãnh đạo của tổ chức chính là khi nghe khách hàng công nhận và khẳng định rằng chúng tôi đã giúp họ, gia đình họ hoặc khách hàng của họ. Tạo khác biệt quan trọng với tôi và các lãnh đạo cấp cao của tổ chức chúng tôi, và vì nó quan trọng với chúng tôi nên đã lan tỏa đến các nhân viên, và mọi người trong tổ chức chia sẻ đam mê đó. BẮT ĐẦU VỚI VÌ SAO Trong bài nói TED Talk “How Great Leaders Inspire Action”(1) và cuốn sách Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action(2) của mình, tác giả Simon Sinek trình bày thuyết “Vòng tròn vàng” (tức “The Golden Circle”). Qua đó, ông lý giải vì sao một số lãnh đạo và tổ chức lại có ảnh hưởng lớn hơn đồng cấp của họ, và tất cả đều bắt đầu từ vì sao: (1) . Tạm dịch: “Các lãnh đạo giỏi khơi gợi hành động như thế nào?”. Bạn đọc có thể xem bài nói này ở Youtube. (2) . Cuốn sách này đã có bản Việt ngữ với tên gọi Bắt đầu với câu hỏi tại sau – Nghệ thuật truyền cảm hứng trong kinh doanh. (TG) Rất ít người hoặc công ty có thể diễn đạt rõ ràng vì sao họ lại làm những việc mà họ đang làm... Với vì sao, tôi muốn xem xét mục đích, nguyên do hay niềm tin của bạn là gì. Vì sao công ty của bạn tồn tại? Vì sao bạn ra khỏi giường mỗi sáng? Và vì sao người khác phải bận tâm đến việc này hay việc kia? Sinek khẳng định rằng tuy hầu hết mọi người thường có thể nói rõ họ làm gì và thế nào, nhưng vì sao mới là vấn đề chủ yếu. Chính cái vì sao đó mới là điều các lãnh đạo cần phải tập trung chú ý vào. VUN ĐẮP ĐAM MÊ TRONG TẬP THỂ NHÂN VIÊN Có quá nhiều người thiếu đam mê trong công việc. Có những nhân viên thấy bế tắc, buồn chán và thậm chí là ghét công việc của mình. Vì lẽ đó, các tổ chức mà họ làm việc phải lãnh đủ. Những nhân viên này trở nên trì trệ và khó mà phát triển bản thân được bởi chính bản thân họ thiếu vắng niềm đam mê. Không có đam mê, nhân viên không thể duy trì được năng lượng và sự tập trung cần thiết để liên tục hành động và đóng góp, giúp tổ chức thành công và tạo khác biệt. Có đam mê trên cương vị lãnh đạo là một chuyện, nhưng khơi dậy đam mê cho nhân viên lại là chuyện hoàn toàn khác. Nhân viên không tự nhiên mà đam mê với công việc họ đang làm. Một chốc một lát thì có thể, nhưng nếu nhắm đến một niềm đam mê lâu dài thì ta cần phải chủ tâm tiếp thêm cảm hứng cho họ. Lãnh đạo tạo cảm hứng giúp nhân viên có được đam mê bằng cách chứng tỏ lòng nhiệt tình thực sự và giải thích rõ ràng vì sao tổ chức lại làm những gì đang làm – tổ chức tạo ra khác biệt vì lẽ gì và bằng cách nào. Tôi rất hay phải làm việc với những tổ chức mà người lãnh đạo biết rõ họ tạo khác biệt thế nào nhưng lại cứ giữ thông tin đó riêng cho mình. Họ không chia sẻ và nói chuyện với nhân viên về chuyện tổ chức vì sao phải tạo khác biệt và làm sao tập thể làm được điều đó. Thử nghĩ xem: Liệu nhân viên của bạn có biết vì sao tổ chức của bạn tồn tại trên đời không? Liệu họ có biết tổ chức của bạn làm cách nào để tạo khác biệt hay không? Nhân viên mong đợi có được người lãnh đạo đầy đam mê và luôn cống hiến, vậy nên nếu bạn không có thì tại sao họ lại phải có? Để khơi gợi đam mê trong nhân viên, lãnh đạo phải lên tiếng và khuấy động để mọi người hiểu tổ chức này vì sao lại quan trọng và nhân viên cần phải nhận ra và hiểu được lòng đam mê của lãnh đạo. Có như thế nhân viên mới trở nên say mê hơn trong công việc. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA NHÂN VIÊN “Ai lại muốn làm việc cho người chả thiết tha gì với tổ chức mà họ lãnh đạo chứ?” “Nếu lãnh đạo không có đam mê với việc họ làm thì tại sao nhân viên lại phải đam mê?” ĐAM MÊ ĐỂ CÓ MỘT MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC TÍCH CỰC Ở ACHIEVE và CTRI, chúng tôi luôn tạo khác biệt bằng cách cung cấp dịch vụ huấn luyện và nguồn lực giúp cải thiện đời sống của khách hàng. Trong mấy năm đầu mới thành lập, đó là tiêu điểm và khát khao hàng đầu của chúng tôi. Tuy nhiên, một thay đổi tinh tế bắt đầu diễn ra từ vài năm trước, khi một niềm đam mê mới trỗi dậy. Tôi luôn quan tâm đến việc cung cấp một môi trường làm việc tốt, nhưng trong mấy năm qua tôi đã chú ý hơn đến việc làm sao để từ đam mê tích cực mà tạo ra được một nơi làm việc tuyệt vời cho nhân viên của tôi. Thực tế là phần lớn chúng tôi dành đến một nửa thời gian lúc thức của mình để làm việc. Chỉ riêng điều đó thôi có lẽ đã là đủ lực đẩy cho các lãnh đạo phải tìm mọi cách để biến nơi làm việc trở nên thật tuyệt vời. Tôi say mê với việc tạo ra một môi trường làm việc có thể tạo nên khác biệt trong cuộc sống của những người làm việc cùng mình. Tôi thấy hết sức hài lòng khi biết rằng người của mình có được một nơi để kiếm sống bằng cách làm những công việc tuyệt vời trong một môi trường mà tất cả vừa quan tâm vừa giúp đỡ lẫn nhau. WARREN BUFFETT VÀ ĐAM MÊ Một trong những cuốn sách gối đầu giường lâu nay của tôi là cuốn tiểu sử của Warren Buffett, Tap Dancing to Work (tạm dịch: Nhảy nhót đi làm). Buffett là một người đam mê và luôn yêu thích những việc mình làm. Ở độ tuổi 80 ông vẫn tiếp tục làm việc vì đam mê chứ không phải vì tiền. Thực ra, Buffett đã cam kết sẽ cho đi 99% tài sản của mình. Một người đã cam kết cho gần hết tài sản hẳn phải có động lực khác chứ không phải món lợi tài chính. Ông đã có thể về nghỉ hưu bất cứ lúc nào, ngay khi mới 40, thế nhưng ông vẫn tiếp tục làm việc với sự tận tụy và tập trung không hề suy giảm. Sao lại nghỉ hưu trong khi ta vẫn đam mê với công việc mình đang làm chứ? Warren Buffett là một trong số ít những nhân vật tôi tham chiếu để viết nên cuốn sách này, hầu hết mọi người đều phải công nhận rằng ông còn lâu mới là bình thường. Tôi tin chúng ta có thể học hỏi từ tấm gương Warren Buffett. Buffett là bậc thầy trong lĩnh vực tài chính và đầu tư. Ông đã đạt đến mức độ thành công như hiện nay không phải chỉ vì có cái đầu sáng láng, làm việc chăm chỉ hay may mắn hơn hầu hết chúng ta, mà còn vì niềm đam mê ông dành cho công việc. Chuyện kể rằng, có một dịp nọ, Buffett đã nói với sinh viên Đại học Nebraska rằng: “Nếu có chút khác biệt nào giữa tôi với các bạn thì có lẽ chẳng qua là mỗi ngày tôi đều dậy sớm hơn mỗi ngày và biết nắm lấy cơ hội làm việc mình thích làm”(1). (1) . Thông tin này lấy từ cuốn Now, Discover Your Strengths (New York: The Free Press, 2001) của nhóm giả Marcus Buckingham và Donald O. Clifton. (TG) Khi yêu thích những việc bản thân đang làm, rồi chúng ta sẽ đạt đến mức độ tinh thông và phát triển vượt bậc trong công việc đó. Thành công đến như một sản phẩm phụ của niềm đam mê. Chúng ta có thể không chú tâm vào thành công hay lợi nhuận mà vào đam mê. Phần thưởng và thành công sẽ đến, hoặc không. Chính đam mê mới quan trọng và tạo ra khác biệt. TGIF – THỨ SÁU ĐẾN RỒI! Tôi trưởng thành cùng những bản nhạc của những danh ca lớn, như Johnny Cash, Willie Nelson và George Jones,... Có một dạo, cứ mỗi thứ Sáu tôi lại nghe George Jones hát “Rốt cuộc cũng thứ Sáu, tôi lại tự do rồi” vài lần. Nền công nghiệp âm nhạc tung ra ê hề bài hát về thú vui của ngày thứ Sáu và nỗi chán chường của thứ Hai. Thông điệp ở đây là: Công việc là thứ nên tránh xa bằng mọi giá và hãy cố mà vui chơi đi. Không dám nói là tôi “nhảy nhót” đi làm mỗi ngày giống như Warren Buffett, nhưng thường thì tôi cũng thích đi làm – nhất là vào buổi sáng. Tôi cố đi ngủ sớm để có thể tận hưởng buổi sáng. Đó là lúc tôi phấn chấn, vui vẻ và có động lực hơn cả, cũng là khi tôi làm việc tốt nhất. Khi đã đam mê với công việc của mình, ta thức dậy náo nức đón ngày mới. Ta mong chờ bắt tay làm việc vào ngày mới. Ta không nghĩ công việc như một phần tiêu cực của cuộc đời để mà phải ngóng chờ đến thứ Sáu, rồi sau đó bực bội vì thứ Hai lại đến. LÀM VIỆC LÀ MỘT PHẦN CỦA CUỘC SỐNG Cá nhân tôi đã có mấy năm giằng xé và băn khoăn về sống và làm việc. Nhiều người tách bạch giữa “làm việc” và “sống”, có ý coi chúng như hai phần riêng biệt. Thế nhưng điều đó thật hoang đường vì làm việc là một phần của cuộc sống, hai phần này không thể tách rời được. Không phải sẽ đơn giản hơn sao nếu ta chỉ dùng một từ: sống? Tôi tin vào sự cân bằng trong cuộc sống. Những đam mê sống của tôi gồm có công việc, gia đình, bạn bè, du lịch và thể thao (như đạp xe trên núi chẳng hạn). Cuộc sống của tôi là như vậy. Khi gặp tôi, bất kỳ ai đều thấy tôi đang bận bịu, nói năng hoặc suy tính về một trong năm khía cạnh đó của đời mình. Tôi không nói nhiều về tôn giáo, chính trị hay nghệ thuật vì đó không phải là những đam mê của tôi – và làm ơn đừng hỏi tôi về ballet hay opera. Làm việc không tách rời khỏi các đam mê khác của tôi. Tôi không tách biệt công việc thành một phạm trù riêng biệt với gia đình, bạn bè, du lịch và thể thao. Tôi có thể say mê một sản phẩm mới trong công việc cũng giống như việc được ăn trong một nhà hàng cực kì nổi tiếng ở Pháp cùng với gia đình, nhà hàng mà sau khi dùng bữa tôi vẫn còn nhớ rõ hương vị món ăn, âm nhạc và cuộc trò chuyện. Tôi chăm sóc một khách hàng ở chỗ làm với sự hăng hái không thua gì những lúc sắp được đi thử chiếc xe đạp leo núi mới. Có nhiều thành tố khác nhau trong cuộc sống của tôi, song tất cả tựu lại đều là cuộc sống. Công việc là một kênh đem lại trải nghiệm sống cho tôi, cũng giống như gia đình và bạn bè. Tôi nói về công việc với gia đình và bạn bè, tôi kể về gia đình và bạn bè với đồng nghiệp ở chỗ làm. Những đam mê của tôi phối hợp nhịp nhàng và đồng điệu với nhau chứ không tách rời. RẮC RỐI VỚI ĐAM MÊ KHÔNG CÂN BẰNG Đừng nghĩ rằng tôi đang biện hộ cho việc tôi làm việc 80 giờ một tuần. Tôi cũng không cho rằng làm việc nên là đam mê duy nhất của tôi, của bạn hay của bất kì ai trên đời này. Nếu làm việc là đam mê duy nhất trong đời bạn thì chắc chắn bạn đã bỏ qua vô số thứ mà cuộc sống dâng tặng, và niềm đam mê đó chắc chắn không thể kéo dài được lâu đâu. Tôi biết có những người, kể cả chính tôi, từng làm việc suốt nhiều giờ, tập trung một luồng năng lượng khổng lồ và những hoạt động liên quan đến công việc, nhưng tất cả vẫn có những đam mê khác và đều có thể duy trì những đam mê này lâu bền, bởi vì đó đều là sống. Thật không may, tôi còn biết cả những người làm việc chăm chỉ mà không hề có bất cứ đam mê nào khác. Họ có thể sống như vậy trong suốt một thời gian dài và xem ra vẫn khỏe re, song đến một lúc, hầu hết đều bị kiệt quệ hoặc trở nên khốn khổ. Tôi tin rằng có những mối quan tâm và đam mê khác ngoài công việc đã thực sự giúp tôi trong công việc. Tôi trở nên cân bằng hơn trong cuộc sống nhờ có nhiều đam mê khác nhau. Chỉ công việc thôi thì không đủ cho người ta sống khỏe. NGẪM VỀ ĐAM MÊ Thử nhìn quanh, bạn sẽ thấy có những cá nhân và tổ chức không có đam mê song hành cùng nhiều cá nhân và tổ chức có nhiều đam mê và nhiệt huyết. Tôi đã chia sẻ với bạn câu chuyện của anh trai tôi – một cuộc đời đầy đam mê. Tôi còn thấy nó ở trường các con tôi theo học. Tôi thấy các giáo viên ở đó làm những điều kì diệu. Họ dạy dỗ các con tôi một cách sáng tạo bởi vì họ say mê công việc mình đang làm. Gắn bó với công việc ở mức độ sâu sắc và bền chặt như vậy không thể có được nếu thiếu đam mê. Theo tôi, lĩnh vực dịch vụ xã hội có số lượng người làm việc với niềm đam mê cao nhất. Tôi thường làm việc trong lĩnh vực này thông qua các hoạt động huấn luyện và tư vấn, và cũng luôn từ đó ra về với cảm giác nể phục và đầy cảm hứng nhờ sự đam mê mà các cá nhân và tổ chức nơi đây thể hiện. Những con người đó làm việc xuất phát từ ý thức mục đích và có mục đích. Họ được thúc đẩy bởi khát vọng làm điều khác biệt, mà cái đó thì đến từ đam mê. Các lãnh đạo và nhân viên đam mê thì ở đâu cũng có, thường là ở trong các tổ chức nhỏ làm những việc độc đáo và sáng tạo. Các tổ chức này có những lãnh đạo không chịu đứng ngoài – họ tích cực tham gia và gắn bó với nhân viên của mình, và làm việc nhằm huy động các tổ chức của mình theo một định hướng chung vì một nguyên nhân chung. Họ tin rằng điều họ làm tạo ra khác biệt! Họ có đam mê. NHỮNG ĐIỀU TÂM ĐẮC CỦA CÁC LÃNH ĐẠO PETE LOEWEN, Country Cycle Pete sở hữu và điều hành một tiệm xe đạp nhỏ, cùng cả câu lạc bộ xe đạp và đội đua. Anh thuê hai người mê xe đạp làm việc cho mình. Pete là một lãnh đạo đam mê đã truyền cảm hứng cho nhiều người “nhiễm” niềm đam mê đạp xe như anh. Tôi vừa có một chuyến đạp xe dài tuyệt vời sáng nay, sau đó dừng lại uống một tách cà phê Cappuccino. Thế có tuyệt không chứ? Đạp xe đúng là việc tạo động lực tuyệt vời. Ta nhận ra mình cảm thấy tuyệt vời thế nào sau một cuốc xe. Đạp xe luôn đưa tôi trở lại với sự giản dị của cuộc sống. Đó là một cuộc chơi. Nó khiến tôi có cảm giác trở lại thời thơ ấu. Đó là một niềm vui đơn giản mà tôi muốn chia sẻ với người khác. Đó là gốc rễ của niềm đam mê ở tôi – tôi muốn mọi người cũng có được cảm giác mà tôi có khi đạp xe. Phải, tôi say mê đạp xe, nhưng tôi cũng say mê tạo ra một cộng đồng không kém. Trong câu lạc bộ xe đạp chúng ta, một trong những điều chủ chốt mà tôi chú tâm là phải đại chúng. Chúng tôi muốn bất kì ai tham gia đạp xe đều cảm thấy được chào đón, bất kể xuất thân thế nào hay họ đạp xe gì. Trong câu lạc bộ chúng ta có những người vốn không được khỏe – hút xách, béo phì và thiếu vận động. Một khi họ đã tìm đến xe đạp, thế là đột nhiên họ có một lối thoát lành mạnh. Nhân viên của tôi cũng bị ám ảnh với xe đạp như tôi. Khi một khách hàng vào tìm một chiếc xe, tôi muốn nhân viên của mình phải thật nhiệt tình. Rõ ràng nếu ta say mê xe đạp thì một khách hành tiềm năng rất dễ lây cái nhiệt tình của ta. Tôi đã có bài học khó khăn khi thuê người không cùng chia sẻ đam mê xe đạp, và đó đúng là mất thời gian vô ích. Khi những người đó nói chuyện với khách hàng, giọng nói của họ không có lửa. Tôi cần nhân viên làm việc ở đây phải hào hứng với những chiếc xe đạp. Dựng được cái tiệm này cũng trần ai. Mấy năm đầu rất căng và tôi đã nghĩ nếu mình không có đam mê với nó thì đóng cửa cho xong. Có đam mê với việc đang làm khiến tôi muốn gắn bó với nó. Tôi tiếp tục bám trụ và đã có thể hiện thực hóa tầm nhìn của mình khi bắt đầu lập Country Cycle. Đam mê đã đưa tôi vượt qua thời buổi khó khăn. Cái hay là tôi vẫn còn nhiểu ý tưởng về những việc còn phải làm. Tôi không nghĩ sẽ có lúc mình về hưu. Ngay cả khi đã chậm lại, tôi vẫn sẽ dốc sức vào việc hoàn thiện những gì chúng tôi đã tạo ra. Chắc chắn tôi không coi những gì mình đang làm là công việc. Tôi coi tất cả đó là cuộc sống. Tôi yêu – đúng là yêu – những gì tôi đang làm. Tôi đã từng làm việc ở những nơi có chuông réo lên và ta phải hộc tốc lao ra khỏi cửa thật nhanh. Giờ thì thôi. Giờ thì không còn ranh giới rõ ràng giữa công việc và cuộc sống nữa – chúng hòa quyện vào nhau thành một khối. Pete Loewen CÂU HỎI ÔN LẠI 1. Trong cuộc sống cá nhân và công việc, có gì bạn thực sự đam mê? 2. Tổ chức của bạn tạo khác biệt như thế nào? 3. Trong đời bạn đã gặp các lãnh đạo và nhân viên say mê ở đâu rồi? Họ thích kề cận thứ gì? 4. Bạn truyền đam mê của mình cho những người xung quanh hiệu quả đến đâu? Bạn có thể làm gì để tăng thêm hiệu quả? 3 Tầm nhìn •••••••••• TƯƠNG LAI Khuynh hướng tư duy của tôi là hoạch định và trù tính cho tương lai. Từ năm lớp 9 tôi đã định trước mình chắc chắn sẽ vào đại học. Lúc hoàn thành mục tiêu này thì tôi cũng đã sẵn sàng cho bước tiếp theo – làm việc. Nhiều bạn bè tôi tranh thủ thời gian đi du lịch trong mấy năm đại học, tôi thì không! Tôi có những việc “quan trọng” phải làm, do vậy tôi phải bám sát kế hoạch. Thời gian là tất cả. Tương lai ở phía trước, tôi phải chuẩn bị sẵn sàng và hành động xứng đáng với nó. Mới bắt tay vào công việc đầu tiên chưa bao lâu, tôi nhận ra rằng phải học thêm thì mới có được những kĩ năng và kiến thức cần thiết giúp mình đạt được những mục tiêu trong tương lai. Thế là tôi quay lại trường để học lên cao hơn. Tôi lại đi làm thêm vài năm, nhảy từ việc này sang việc khác, cố tìm ra nơi phù hợp. Tôi luôn vươn tới một thứ gì đó tốt hơn và lớn hơn – thứ vẫn còn đâu đó ngoài kia chờ đợi tôi tìm ra. Tốt nghiệp là việc tiếp theo. Tôi đã già dặn hơn mà vẫn chưa đến được nơi hằng muốn, thế là tôi nhấn ga với cảm giác lo lắng càng tăng. Sau khi tốt nghiệp, rốt cuộc tôi đã có thể tìm được công việc ở nơi đúng ý mình, tôi nghĩ vậy. Nhưng chỉ sau hai năm làm công việc mới tôi nhận thấy cảm giác quen quen trở lại – cảm giác nhấp nhổm chỉ muốn nhiều hơn nữa. Tôi bắt đầu mơ ước và ngẫm nghĩ: Tiếp theo là gì? Ngay sau đó, tôi chuyển đến một thành phố mới, khấp khởi với một cơ hội mới. Được vài tuần làm công việc mới, tôi nhận thấy mình vẫn chưa hài lòng. Tại sao tôi vẫn không vui mừng và vừa ý như nhiều người khác? Lần này, thay vì nhảy việc, tôi quyết định tổ chức một buổi hội thảo để qua đó tôi có thể giới thiệu dịch vụ huấn luyện của riêng tôi, xem đó như việc làm thêm song song với công việc thường ngày. Tôi hi vọng làm như vậy tôi sẽ giải quyết xong cái day dứt và nhu cầu có thêm gì đó của mình. Và đúng thế thật, đó chính là khởi đầu của CTRI và ACHIEVE. Trước khi ở vào vị trí như hiện nay, công việc lâu nhất tôi từng làm kéo dài ba năm. Đó là mức cao nhất tôi chịu được trước khi cảm giác cần-thêm-gì-đó chế ngự tôi. Hình dung của tôi về tương lai là mọi thứ sẽ luôn sáng sủa hơn so với thì hiện tại. Luôn có gì đó lớn hơn, tốt hơn. Đến bây giờ tôi vẫn cảm nhận như vậy. Bạn sẽ không thấy tôi bỏ đi tìm việc khác nữa, song như thế không có nghĩa là tôi đã thôi nhấp nhổm. Vẫn còn có thứ để làm chứ, để đạt được mức to lớn hơn, tốt đẹp hơn. Còn nhiều thứ để hoàn thành và khám phá. Tầm nhìn của tôi cho tương lai của ACHIEVE và CTRI ở mức lớn hơn nhiều so với hiện nay. Thế nên tôi tiếp tục – luôn phát triển hơn, luôn hướng tới tương lai. LÃNH ĐẠO CÓ TẦM NHÌN Tầm nhìn là những gì chúng ta hình dung về tương lai. Tầm nhìn là bức phác thảo những hi vọng và ước mơ. Tầm nhìn là bức tranh trong tâm trí chúng ta về những gì có thể sẽ đến nhưng còn chưa đến. Tầm nhìn làm cho ta ý thức được mục tiêu của mình là gì, cũng như dẫn dắt những việc chúng ta cần làm trong hiện tại để đến được cái đích đó. Trong các tổ chức, tuyên bố về tầm nhìn phải thể hiện rõ điều mà tổ chức khao khát đạt được. Lãnh đạo có tầm nhìn tiếp năng lượng và truyền cảm hứng cho mọi người làm việc cùng hướng tới mục tiêu tương lai. Họ có khả năng truyền đạt một cách rõ ràng và sống động những gì tương lai nắm giữ. Lãnh đạo có tầm nhìn lường trước những gì sắp đến, cả cơ hội lẫn trở ngại. Họ có thể hiểu và kết nối các xu hướng và sự kiện khác nhau và diễn giải những gì xảy ra ở hiện tại có thể tác động đến tương lai ra sao. Lãnh đạo có tầm nhìn luôn biết rõ kết quả phải đạt được là gì, và luôn nhắm vào đó để mà làm việc và hành động, ra quyết định sao cho phù hợp. Họ biết bản thân và tổ chức đang hướng đến đâu và tại sao lại đi về hướng đó. Họ có thể đặt toàn bộ tâm sức vào hiện tại mà vẫn không lơi một chút nào khỏi đích đến phía trước, nơi tổ chức phải đến. Là lãnh đạo có tầm nhìn, họ có thể đưa ra những chỉ dẫn đáng tin cậy cho những đường hướng trước mắt, họ cũng kiên định vì đã có được cơ sở lí lẽ chắc chắn lí giải vì sao những quyết định hiện tại của họ lại có liên quan đến tầm nhìn về tương lai, và liên quan ở mức độ nào. Có rất ít ví dụ về người lãnh đạo đạt đến thành công mà không cần sự tập trung cao độ vào mục tiêu của mình. Vậy nên, nhiệm vụ tầm nhìn cho tổ chức, lãnh đạo buộc lòng phải gánh giữ chứ không giao cho ai khác được. Do vậy, hoạch định tầm nhìn là việc cần được lãnh đạo tổ chức hoàn tất trước tiên. Dù những người khác trong tổ chức có thể giúp sức, song những chỉ thị cuối cùng về việc tương lai sẽ ra sao thì chính lãnh đạo phải đưa ra. LƯỜNG TRƯỚC MỌI VIỆC Lãnh đạo có tầm nhìn sẽ thấy trước mọi thứ và hiểu được ý nghĩa của chúng trước hầu hết mọi người. Chúng tôi không chỉ thấy rõ những cơ hội, những chướng ngại vật hay các dấu hiệu thay đổi hiển nhiên mà còn thấy trước cả những xu hướng tinh tế và sự kiện riêng rẽ mà chỉ những cặp mắt tinh tường mới nhận ra được – những thứ xuất hiện không dính dáng gì với nhau và thường là không được đa số người bình thường chú ý đến. Lãnh đạo có tầm nhìn không chỉ nhìn thấy mọi thứ sớm hơn, chúng tôi còn có thể ghép các mẩu thông tin rời rạc lại với nhau để tạo thành một “thông điệp” liền lạc và có nghĩa. Dù có bị dội bom thông tin từ nhiều nguồn, chúng tôi vẫn có thể lọc ra thứ gì là quan trọng còn thứ gì thì không. Chúng tôi có thể ghép nối các mẩu thông tin tưởng chừng xuất hiện thật ngẫu nhiên và không liền lạc gì với nhau và rút ra từ đó những kết luận có nghĩa. Để thấy trước mọi chuyện, tôi thường xuyên rút khỏi công việc hằng ngày để suy ngẫm về thế giới lớn hơn mà mình đang sống. Thử các giả thuyết và đặt ra những câu hỏi khó là những việc tôi làm thường xuyên để có được cái nhìn rõ ràng. Tôi luôn quan sát cảnh quan rộng hơn để tìm những thứ có thể tác động đến tổ chức của mình, cả ở mặt tích cực lẫn tiêu cực. Tôi đã hiểu ra rằng quan trọng là biết cách phóng to và tập trung vào những chi tiết có ý nghĩa rồi lui lại quan sát xem các chi tiết đó có quan hệ thế nào với các lĩnh vực khác. Cái khó là phải biết lọc ra những nhiễu loạn ở xung quanh để bản thân lãnh đạo (và cả tổ chức) có thể tập trung vào những gì thực sự liên quan. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO “Trong việc lãnh đạo ta cần phải biết tiên liệu, phân tích và chuẩn bị đối phó với những mối nguy hoặc trở ngại có thể ngăn ta vươn tới tầm nhìn.” “Thiếu tầm nhìn, ta chẳng còn gì mấy.” “Lãnh đạo phải biết xác định một cách hiệu quả bản thân cần làm gì và muốn đi đến đâu, sau đó phải truyền đạt lại được những nội dung này cho nhân viên và có thể là cả người bên ngoài.” LÃNH ĐẠO CÓ TẦM NHÌN THÌ DÁM MẠO HIỂM Lãnh đạo nhìn xa trông rộng sử dụng thông tin thu thập được để thực hiện từng bước đi mạo hiểm một, một cách có tính toán và có chủ đích rõ ràng. Thông tin tập hợp được đem lại cái nhìn về tương lai mà với người khác thì chỉ là tù mù, và thông tin đó thường đòi hỏi người lãnh đạo phải nhanh nhạy hành động nhằm thu được lợi. Một khi đã nắm được thông tin có liên quan, người lãnh đạo có tầm nhìn hiếm khi khoanh tay và ngồi yên không làm gì. Mức độ mạo hiểm ta đối mặt mỗi lần mỗi khác. Một số rủi ro tiềm ẩn mức giá-phải-trả rất đắt, số khác lại khó xử lí. Song rủi ro là một phần của cuộc sống, và dù ta có thể tìm cách để giảm nhẹ rủi ro nhưng chúng vẫn là tồn tại và khó mà tránh được. Ngay cả việc không làm gì cũng là một rủi ro. Thực ra cái rủi ro của việc không làm gì rốt cuộc có thể khiến ta phải trả cái giá đắt đỏ hơn nhiều so với rủi ro hành động. Tôi có quan niệm rằng nếu một tổ chức tự mãn, nó sẽ gặp càng nhiều rủi ro và có thể trở nên lỗi nhịp. Nỗi lo đó khiến tôi luôn phải xem xét xem mọi thứ đang ở tình trạng nào, tổ chức đang vận hành ra sao và bằng cách nào tôi có thể thúc đẩy tổ chức của mình tìm kiếm thêm những cơ hội mới. Phải có tiến bộ – phải hơn nữa – và tiến bộ luôn đòi hỏi việc chấp nhận mạo hiểm, chí ít thì cũng là mạo hiểm ở một mức độ nhất định nào đó. TÌM RA NHỮNG THỨ TÁC ĐỘNG ĐẾN TƯƠNG LAI CỦA TỔ CHỨC Khi hình dung một viễn cảnh tương lai, quan trọng là phải hiểu rằng có những yếu tố nhất định luôn tác động đến thế giới, nhiều cái trong đó sẽ tác động đến cả tổ chức của ta nữa. Để ra quyết định cho tương lai, ta phải có càng nhiều thông tin càng tốt. Dù ta không thể tiên liệu được chính xác tương lai thì dù sao đi nữa vẫn có những dấu hiệu và xu hướng, nếu ta chịu khó để ý, có thể giúp ta đưa ra những kết luận hợp lí. Trong tổ chức của chúng tôi, khi ngẫm nghĩ xem tương lai của mình sẽ thế nào, chúng tôi luôn để ý đến năm khía cạnh then chốt sau đây: 1. Kinh tế: Nền kinh tế địa phương, quốc gia và quốc tế ảnh hưởng ra sao? Tình hình kinh tế hiện tại đang như thế nào và các chuyên gia có những nhận định gì? 2. Chính trị: Hoạt động của chính phủ hiện nay và sắp tới tác động thế nào tới tổ chức của chúng tôi? Chính phủ đương nhiệm ổn định ở mức nào? Các chính sách của chính phủ có thể tác động như thế nào đến tổ chức? 3. Dân số: Các chỉ số dân cư thay đổi, chẳng hạn như độ tuổi hay di trú gia tăng, ảnh hưởng thế nào đến tổ chức? Những thay đổi đó tác động ra sao đến cách chúng tôi cung cấp dịch vụ và sản phẩm của mình? 4. Công nghệ: Công nghệ mới thay đổi tổ chức như thế nào? Chúng tôi cần làm gì để chuẩn bị cho những thay đổi công nghệ sắp tới? 5. Cạnh tranh: Tình hình cạnh tranh tác động thế nào đến thành công của tổ chức? Người ta đang làm gì mà chúng tôi không làm? Họ có những điểm mạnh gì mà chúng tôi có thể học hỏi? Hình dung tương lai phải tính cả những ảnh hưởng khách quan đó nữa. Những biến đổi trong năm lĩnh vực này có thể thay đổi căn bản khả năng thích ứng của tổ chức trong điều kiện cơ cấu sẵn có. Hình dung mà thiếu cân nhắc những yếu tố biến đổi đó sẽ dẫn đến rủi ro quá mức và dễ tổn thương. Song bản chất của những biến số là trước sau gì chúng cũng thay đổi. Vậy nên hình dung tương lai không phải là chuyện làm một lần rồi xong, mà phải là liên tục cập nhật. Nhận diện cơ hội hoặc trở ngại khi hồi tưởng thì dễ rồi, còn thì thường là quá muộn người ta mới nhìn nhận được rủi ro hay cơ hội để mà tận dụng/tránh đi. Khi ta không thể đón đầu được cơ hội thì chỉ còn nước ngậm ngùi nhập vào “tốp lỡ làng”. Tệ hơn nữa, khi ta không nhìn thấy một trở ngại hay tìm được cách vượt qua nó, tổ chức của ta có thể gánh chịu những tác động tiêu cực. Để nắm bắt được những ảnh hưởng phức tạp đến từ các biến số này, người lãnh đạo cần phải cảnh giác, lắng nghe và để ý. Tôi thường xuyên đọc các tạp chí và các blog thương mại. Tôi lắng nghe tin tức – kể cả những chuyện tôi không thích – bởi vì ở đó tôi có thể bắt gặp những “gợi ý” có ích lẫn đáng lưu ý để đề phòng. Tôi nhận thấy việc thoát ra khỏi vùng thoải mái của bản thân và ngẫu nhiên đọc một bài khác biệt cũng tốt. Ví dụ như khi đi máy bay, tôi luôn đọc lướt các thông tin của ngành hàng không, tìm bất kì cái gì có thể làm nảy sinh ý tưởng mới. Tôi coi những việc này như là một phần thường trực trong ngày làm việc của mình. Một trong những vai trò tôi đảm nhận là luôn để ý và tìm tòi tin tức, khuynh hướng và thông tin có thể tác động đến thành công trong hiện tại và tương lai của tổ chức. THAY ĐỔI TẦM NHÌN Tầm nhìn cần phải đủ linh hoạt để bao quát hết các tình tiết mới sẽ xuất hiện. Thông tin mới chắc chắn sẽ làm thay đổi tầm nhìn của tôi dành cho tương lai. Tầm nhìn cho tổ chức của tôi hiếm khi cố định tuyệt đối. Mỗi tầm nhìn có thể duy trì được trong vài năm là tối đa, rồi sau đó thông qua quá trình thu thập và đánh giá thông tin mới, chúng tôi sẽ điều chỉnh tầm nhìn. Thậm chí nó có thể thay đổi rất nhiều khi tôi thử nghiệm những thông tin và ý tưởng mới với người khác trong tổ chức của mình. Lãnh đạo cần phải bình tĩnh với chuyện điều chỉnh này, bởi lẽ tầm nhìn là chuyện thường chỉ người lãnh đạo mới hiểu – ta nhắm, nhưng không nhất thiết phải tuyệt đối hóa mục tiêu ban đầu. Trong khi tầm nhìn của chúng tôi được định kỳ điều chỉnh thì sứ mệnh và mục tiêu của chúng tôi – cái vì sao của việc chúng tôi làm – vẫn ít nhiều cố định. Tương lai là thứ thay đổi và trở nên không rõ ràng chứ không phải cái vì sao của chúng tôi. Nhưng dù tầm nhìn tới tương lai của chúng tôi thay đổi, gần như những cái mới vẫn luôn được chào đón một cách hứng khởi, vì chúng thường là táo bạo hơn và tham vọng hơn tầm nhìn trước. Tôi coi sứ mệnh, niềm tin và các giá trị cốt lõi của chúng tôi là những gì đã được tạc vào đá, còn tầm nhìn thì được nặng bằng đất và không bao giờ chỉ mang một hình hài cố định – nó luôn có thể thay đổi khuôn mẫu hình dáng. NGƯỜI LÃNH ĐẠO BIẾT TRUYỀN ĐẠT TẦM NHÌN Các tổ chức cần có tầm nhìn, song còn cần cả người lãnh đạo truyền đạt được tầm nhìn đó. Nhân viên trông đợi lãnh đạo sẽ cho họ một hình dung về tương lai. Lãnh đạo mà diễn giải được rõ ràng tầm nhìn thì mới truyền được cảm hứng cho người khác tham gia cùng họ trên hành trình. Bạn càng hào hứng bao nhiêu với những việc bản thân đang làm thì người khác càng muốn tham gia cùng bạn bấy nhiêu. Trước đây tôi vốn không phải là người định sẵn chủ đích phải truyền đạt tầm nhìn của mình. Trong vài năm trở lại đây tôi mới chủ tâm hơn về việc đó, và đã thấy ngay lợi ích của nó. Giờ thì mỗi khi có dịp, tôi lại chia sẻ tầm nhìn của tổ chức với nhân viên. Ngoài việc nói cho họ biết tôi nghĩ gì, tôi còn lắng nghe phản hồi của họ. Tôi nhận ra rằng càng trò chuyện nhiều thì tầm nhìn của chúng tôi cho tương lai càng trở nên rõ ràng hơn. Rất khó đạt được một tầm nhìn lớn mà không có sự góp sức của người khác. Nhờ hiểu ra điều này mà tôi công nhận việc yêu cầu nhân viên chia sẻ suy nghĩ của họ và đưa ra đề xuất cho tầm nhìn của tổ chức là rất quan trọng. Những hình dung mà họ đưa ra thay đổi tầm nhìn của tổ chức theo nhiều cách tích cực. Nhờ thu nạp cả ý kiến của những người khác trong việc suy xét và hoạch định tương lai mà chúng tôi tạo ra được một tương lai rộng lớn bao quát được mọi điều mà chúng tôi muốn – và do vậy làm cho mọi người trong tổ chức cảm thấy tự hào. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA NHÂN VIÊN “Điều quan trọng là nhân viên được góp sức tạo ra tầm nhìn để công sức của họ và người lãnh đạo hòa quyện trong tương lai của tổ chức.” “Quan trọng là lãnh đạo định rõ tầm nhìn cho tương lai và truyền đạt lại ý nghĩa của nó cho nhân viên.” BIẾN TẦM NHÌN THÀNH THỰC TẾ Sẽ không có chuyện gì xảy ra trước khi ai đó bỗng dưng nảy ra ý tưởng, nhưng sau đó, chúng ta cần nhiều hơn những hình dung trong việc đưa một ý tưởng vào hiện thực. Một chủ đề xuyên suốt cuốn sách này là tầm quan trọng của việc thực hiện những công việc cần thiết để đạt được sự thành công. Để làm được điều này, bạn cần phải tìm cách kết hợp giữa tầm nhìn và tính hiệu quả, đây là mối gút then chốt mà giải quyết được thì bạn và tổ chức mới đến được nơi muốn đến trong tương lai. Tôi đã gặp rất nhiều người có tầm nhìn tuyệt vời nhưng lại không cố gắng đủ mức cho thành công mà họ muốn. Kế hoạch cho tương lai của họ rất hay, thường là nghe có vẻ thực tế và khả thi, miễn là họ thực sự bắt tay vào thực hiện. Vậy nhưng chẳng có mấy người khởi sự, chứ đừng nói gì về đích. Có được tầm nhìn là điều tuyệt vời, thấy được nó từng bước được hiện thực hóa và đi đến kết cuộc thành công thì đòi hỏi sự nỗ lực kiên trì không ngừng nghỉ. Nỗ lực đó là thứ phân biệt người biến tầm nhìn thành hiện thực với người chỉ biết chờ thời để khởi sự hoặc hi vọng sẽ có một phép màu để họ không phải tốn chút sức lực nào. Tầm nhìn chỉ là vô nghĩa nếu bạn không làm gì để biến nó thành hiện thực. CÓ CHIẾN LƯỢC ĐỂ HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN Sách vở viết về lãnh đạo và quản lí có đầy những từ ngữ với nhiều cách diễn giải khác nhau. Ở ACHIEVE và CTRI chúng tôi đưa ra những khái niệm và định nghĩa chúng như sau: • Sứ mệnh: lí do ta tồn tại. • Niềm tin: thứ cho ta mục tiêu. • Giá trị cốt lõi: thứ ta muốn trở thành. • Chiến lược: cách ta đến được đó. Chiến lược là một kế hoạch đặc biệt và một loạt các bước cần thiết để thực hiện những việc phải làm hằng ngày mà không bị chệch khỏi các mục tiêu tương lai. Chiến lược giúp ta xác định những việc cần làm để đạt được sự tăng trưởng và duy trì nó, và xử lí những thay đổi trong tương lai. Chiến lược giúp ta vừa phản hồi cho những tác động của môi trường hiện tại vừa đồng thời hoạch định cho tương lai. Đó là cái cần thiết để biến tầm nhìn của ta thành hiện thực. Với tôi, chiến lược gồm có tư duy chiến lược và kế hoạch chiến lược. Tư duy chiến lược cho phép ta nhận biết những cơ hội và thách thức, trong khi kế hoạch chiến lược lại giúp tổ chức của tôi tận dụng những cơ hội và xử lí những thách thức. Việc lập kế hoạch chiến lược đòi hỏi phải tạo ra được sự đặc thù và đi vào chi tiết ở một mức độ nào đó để các bước và mục tiêu vạch ra có thể rõ ràng và dễ nắm bắt với người thừa hành (tức là nhân viên và đồng sự). Xét trên nhiều phương diện thì chiến lược hữu hình hơn và ít trừu tượng hơn tầm nhìn. Ta thấy và dùng đến chiến lược hầu như hằng ngày. Ngược lại, tầm nhìn lại ở đâu đó tưởng rất xa xăm, bởi nó gần như chưa hiện hữu trong mắt ta. HÀNH ĐỘNG THEO ĐÚNG CHIẾN LƯỢC Chiến lược là thứ đưa ta đi từ nơi này đến nơi khác, với tầm nhìn trong tâm trí. Có thể nói, một khi đã truyền đạt tầm nhìn một cách rõ ràng thì những quyết định chiến lược mỗi ngày sẽ được thực hiện nhiều hơn. Để hiện thực hóa tầm nhìn, ta phải kết nối hiện tại với tương lai. Những gì ta làm hôm nay phải liên đới với tương lai hình dung trong đầu. Tôi luôn ý thức rằng phải cân bằng giữa công việc và vấn đề của hôm nay đồng thời vẫn phải để tâm tới tương lai. Trong vai trò lãnh đạo, tôi luôn lưu ý đến chuỗi công việc và những yêu cầu: Ai đang làm việc gì? Vai trò của ai đang thay đổi? Điều đó tác động thế nào đến nhu cầu nhân sự? Ta đã sẵn sàng cho một mùa làm việc bận rộn chưa? Ta đã có dự án nào cho mùa thấp điểm? Ta có đủ nguồn lực và nhân lực cho những bước phát triển sắp tới? Để xử lí những vấn đề đó, tôi phải vừa để mắt tới hôm nay vừa phải nhìn trước về sáu tháng, một năm và thậm chí đến năm năm phía trước. Với tôi, nghĩ xa như vậy không hẳn chỉ là vì tương lai mà là còn vì chính hiện tại của tổ chức. Các quyết định chúng tôi đưa ra hôm nay sẽ tác động đến chuỗi công việc, thu nhập, chi phí và nhu cầu nhân lực trong toàn bộ tổ chức trong ít nhất là một năm tới. Ngược lại, các quyết định mà chúng tôi đưa ra cho năm tới sẽ tác động tới chuỗi công việc và nhiệm vụ ở hiện tại. Tầm quan trọng của việc hành động theo đúng chiến lược là không thể coi nhẹ: Ta phải làm việc trong hiện tại đồng thời phải để ý đến tương lai, và cùng lúc đưa ra các quyết định về tương lai trong khi vẫn ý thức được tác động của chúng tới hiện tại. Tôi tin rằng sự tính toán sao cho cân đối hai luồng tính toán này đòi hỏi ở tôi rất nhiều tâm huyết và sự tập trung, và bởi vì đó là những nhân tố quan trọng quyết định thành công của tổ chức. TẦM NHÌN CỦA CHÚNG TÔI Ở ACHIEVE, chúng tôi hình dung ra một tương lai nơi mọi người có quyền tiếp cận với lãnh đạo và nguồn lực phát triển chất lượng cao ngay tại nơi làm việc. Ở CTRI, chúng tôi hình dung ra một tương lai nơi mọi người có quyền tiếp cận môi trường lành mạnh và nâng cao tinh thần, những dịch vụ tư vấn và nguồn lực giúp ngăn chặn bạo lực có chất lượng cao. Chúng tôi khát khao trở nên đáng tin cậy, dễ tiếp cận nhất và là người cung cấp những nguồn lực này được biết đến rộng khắp. Nhấn mạnh vào chất lượng cao, đáng tin cậy, dễ tiếp cận và được biết đến rộng khắp là bốn trụ cột của chúng tôi. Những cuộc thảo luận và kế hoạch cho tương lai của chúng tôi đều tập trung vào bốn lĩnh vực này. Chúng tôi luôn không ngừng hỏi chính mình những câu hỏi như: • Ta cần làm gì để nâng cao chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của mình? • Làm sao ta trở nên đáng tin cậy hơn? • Ta có thể làm gì để biến việc huấn luyện và các nguồn lực của mình dễ tiếp cận hơn với mọi người? • Ta mở rộng thị trường và trở nên được biết đến rộng khắp thế nào? Điểm nhấn của tôi là ở chỗ tầm nhìn của chúng tôi thông tin và thúc đẩy chiến lược của chúng tôi. Tầm nhìn của chúng tôi giúp chúng tôi nhận biết những khu vực đặc thù và quốc tế có thể được tập trung cho chiến lược của mình. Có những khu vực mà chúng tôi tin mình cần tập trung nhằm theo được tầm nhìn của mình. Cũng cần phải lưu ý rằng chúng tôi còn chưa đến được đó. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi còn có thể cải thiện, chúng tôi còn có thể trở nên đáng tin cậy hơn. Sản phẩm của chúng tôi cần dễ tiếp cận hơn và vẫn còn những người chưa nhận được thông điệp của chúng tôi. Tầm nhìn của chúng tôi còn chưa thành hiện thưc. Tầm nhìn của chúng tôi không phải là chúng tôi lúc này mà là thứ chúng tôi muốn trở thành. TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ TẦM NHÌN Một tổ chức thiếu tầm nhìn thì khó mà phát triển được. Nhiều tổ chức gặp khó khăn vì họ không nhìn vào tương lai và thấy được những gì có thể sẽ có ở đó. Thế nên họ cứ bị mắc lại với hiện tại. Họ thiếu tầm nhìn và không có sự chuẩn bị tốt để đón đầu thành công những cơ hội và thách thức. Người ta trông cậy người lãnh đạo biết mình sẽ đi đâu. Nhân viên trông cậy lãnh đạo có tầm nhìn tới một tương lai đem lại cho họ hi vọng và truyền cảm hứng cho họ. Và việc đem lại hi vọng và cảm hứng đòi hỏi ta chia sẻ, với sự hào hứng chân thành, những khả năng cho tương lai. Là lãnh đạo có tầm nhìn, ta phải biết mình đi đâu, diễn giải về nơi ta đang tới và thúc giục mọi người theo ta lên đường. NHỮNG ĐIỀU TÂM ĐẮC CỦA CÁC LÃNH ĐẠO CATHERINE BARGEN, Tỉnh British Columbia Catherine là điều phối viên thuộc Khối Phục hồi Công lí thuộc Bộ An ninh Công cộng, là Phó Chưởng lí bang British Columbia, Canada. Bà là một diễn giả có tiếng và là lãnh đạo trong lĩnh vực Phục hồi Công lí. Catherine rất say mê công việc của mình và luôn định ra rõ ràng tầm nhìn giúp bà hoạch định công việc. Tầm nhìn rất cần diễn giải vì nếu thiếu nó, ta không thể thực sự thúc đẩy người khác hành động theo mình. Khi thực sự dành thời gian đưa ra một tầm nhìn, ta có thể đi xa hơn bởi lẽ ta có thể dựa vào mình mà đo nó. Nó còn có thể giúp cả người khác hiểu họ có hay không theo tầm nhìn của ta, đến mức độ nào. Tầm nhìn của tôi là giúp làm cho phục hồi công lí trở thành một lựa chọn có thể tiếp cận, khả dĩ và đáng ao ước cho các nạn nhân. Tầm nhìn này giúp hình thành các lựa chọn cho tôi và xác định tôi nên dốc sức vào đâu. Ta có thể làm được gì với việc huấn luyện? Ta làm được gì với các tiêu chuẩn? Ta làm được gì với việc tạo nguồn lực khả dĩ? Tầm nhìn quả thực đã giúp chỉ đạo tất cả các loại dự án mà tôi tham gia. Tầm nhìn của tôi đối với phục hồi công lí không phải từ trên kéo xuống. Đúng hơn nó được dựng lên từ mức rễ cỏ. Tôi không phải là CEO – tôi không đứng ở mũi tàu mà nói “Đi hướng này”. Nhưng tôi là người đứng ra giúp tác động và vạch chiến lược cho tương lai. Một phần tầm nhìn của tôi là đưa những người chủ chốt lại với nhau và bảo đảm có sự trao đổi. Đôi lúc tôi thấy mình đang đứng trước một gian phòng, diễn giải tầm nhìn của mình về phục hồi công lí. Tôi bảo mọi người rằng chúng tôi ở đây là vì muốn quảng bá cách thực hiện phục hồi công lí nhạy bén với nạn nhân và tập trung vào nạn nhân. Tôi thích lĩnh vực phục hồi công lí và tôi thích xây dựng quan hệ. Tôi cảm thấy mình dấn thân vì công việc của tôi phản ánh các giá trị của tôi. Với tôi, công việc trở thành cuộc chơi và tôi tin rằng đó là thứ biến mình thành một lãnh đạo hiệu quả. Tôi quan tâm tới phục hồi công lí, lo lắng làm sao để nó được thực thi và tôi muốn chúng tôi làm việc đến nơi đến chốn. Các lãnh đạo và các bậc thầy giỏi nhất mà tôi biết có định hướng vững vàng về đạo lí. Họ có các mối quan hệ, là những người hiếu kì, biết nhún nhường lắng nghe và cảm thông. Họ còn sẵn sàng thu xếp khi lịch trình bị vướng. Những con người này đã truyền cảm hứng cho tôi biết diễn giải rõ ràng tầm nhìn, và họ còn biết cười đùa bên li rượu và xây dựng quan hệ. Tôi đã nhận ra rằng nếu ta không xây dựng được những mối quan hệ tốt để thu hút tiền bạc, tài năng và nhiệt tình của người khác giúp ta thì tầm nhìn của ta sẽ chẳng đi đến đâu cả. Ta chỉ còn có nước vò đầu bứt tai mà cố gắng. Khi hoàn thành một việc gì đó mà thấy thỏa mãn, tôi muốn người ta nói “Ta đã làm được!”, thay vì trỏ vào ai đó mà bảo “Bạn đã làm được!”. Tôi muốn người ta nói “Chúng ta đã bên nhau, và chúng ta hạnh phúc khi là một phần của tầm nhìn”. Catherine Bargen CÂU HỎI ÔN LẠI 1. Kinh tế, chính trị, dân số, công nghệ và cạnh tranh tác động ra sao đến tổ chức của bạn trong tương lai? 2. Những rủi ro nào bạn phải đối diện để làm việc vì tầm nhìn tương lai của mình? 3. Bạn truyền đạt tầm nhìn của mình về tương lai theo những cách nào? 4. Bạn đã có những chiến lược gì để đạt được tầm nhìn đó? 4 Biết mình đích thực là ai •••••••••• NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỰ TINHồi còn trẻ, một số người gọi tôi là kẻ ngạo mạn. Mỗi lần đối diện tình huống này, tôi thường trả lời “Tôi không ngạo mạn, tôi tự tin, còn anh thì đang ghen tị đấy” – đại loại vậy. Tất nhiên, nói như vậy thì nghe ngạo mạn thật (nhất là chỗ “còn anh thì đang ghen tị”) và thường không xua tan mối ác cảm một kẻ ngạo mạn nơi tôi. Qua quá trình tự nhận thức và trưởng thành, tôi đã nhũn nhặn hơn những khi nghe có người khác nhận xét mình là ngạo mạn. Ngạo mạn thường bị xem là một nét tính cách tiêu cực, song tự tin lại rất cần thiết, nhất là với một người ở vào cương vị lãnh đạo. Lãnh đạo cần ít nhiều tỏ ra tự tin. Nhân viên không muốn đi theo một lãnh đạo thiếu tự tin. Người ta theo những lãnh đạo tin tưởng vào bản thân, vì sự tự tin của lãnh đạo khiến mọi người vững tin là họ đang đi đúng hướng và có được sự trợ giúp cần thiết để đạt kết quả tốt. Tự tin là một thế mạnh, nhưng nó có nguy cơ trở thành điểm yếu khi một lãnh đạo trở nên tự tin thái quá đến mức mù quáng, không còn tự thấy được những yếu kém của bản thân. Bản thân tôi luôn tin rằng sự tự tin làm nên sức mạnh (nhất là sức mạnh tinh thần) cho mỗi cá nhân, dù vậy tôi vẫn cần bảo đảm rằng nó không ngăn tôi nhìn nhận hiện trạng đúng với bản chất của nó. Lòng tự tin thái quá có thể biến tôi thành người lãnh đạo không biết lắng nghe hoặc chỉ tin vào bản thân mà nghi ngờ mọi người xung quanh, bất chấp việc họ hoàn toàn có khả năng và điều kiện giúp đỡ. Tôi đã nhận ra rằng sự tự tin quá mức chỉ cách ngạo mạn có gang tấc mà thôi. NGƯỜI LÃNH ĐẠO TOÀN TÂM TOÀN Ý Toàn tâm toàn ý là luôn tập trung và nhận thức được hiện trạng, đồng thời biết quan tâm đến suy nghĩ và cảm xúc của người khác. Những ai biết rõ tôi đều có thể nói rằng biết để ý không phải là một phẩm chất có sẵn ở tôi. Tôi là người có khuynh hướng làm việc, vận động, đi lại,... với tốc độ nhanh khủng khiếp. Dẫu vậy vẫn có lúc tôi cũng biết để ý đến mọi việc xung quanh. Dù không chính thức “luyện tập” nhưng tôi nhận thấy mình luôn có ý thức và tập trung nhận biết bản thân đang có những suy nghĩ, cảm xúc, điểm mạnh và điểm yếu nào. Đặc biệt khi hòa mình vào thiên nhiên, tôi càng thấy rõ bản thân hơn qua quá trình tập trung tự nhận thức và tự kiểm điểm. Vừa hay, tôi viết chương này khi đang ở Canmore (Alberta, Canada), bao quanh là những đỉnh núi tuyết phủ. Trong khi viết, tôi vẫn có thể nhìn qua cửa sổ và thấy mình đang lọt thỏm trong một vùng đất kì vĩ của thế giới. Bất giác tôi thấy mình suy tưởng nhiều hơn bình thường. Quá trình viết cuốn sách này là một bài tập về tự nhận thức. Việc luyện tập suy ngẫm và viết ra những điều tâm đắc về nghiệp lãnh đạo đòi hỏi tôi phải cẩn trọng đánh giá cả điểm mạnh và điểm yếu của cá nhân tôi. Tôi đặc biệt để ý đến chuyện tôi luôn đòi hỏi bản thân phải trung thực khi xem xét những hạn chế của mình. TỰ NHẬN THỨC LÀ QUAN TRỌNG Dành thời gian để tự vấn, để cân nhắc đến nơi đến chốn các ưu và khuyết điểm của bản thân là việc không có mấy lãnh đạo làm định kì. Họ thường quá bận bịu cho những việc có vẻ khẩn thiết hơn nên khó mà dành thời gian cho bản thân, chứ chưa nói gì đến tự kiểm. Đặt ra kế hoạch và tuân thủ việc tập luyện tự nhận thức thường không được chú ý nhiều như mức cần thiết. Song nó vẫn là một trong những thứ quan trọng hơn cả mà lãnh đạo phải làm để nâng cao năng lực và kết quả làm việc cho chính họ lẫn tổ chức của họ. Phát triển được khả năng tự nhận thức, một người lãnh đạo càng có thể tập trung cao độ hơn vào việc bồi đắp những điểm mạnh đồng thời giảm thiểu và xử lí những điểm yếu của bản thân. Các lãnh đạo hiệu quả cần phải biết và hiểu rõ chính mình. May thay, giống như nhiều thứ khác, qua thời gian chuyên chú rèn luyện mỗi người đều có được khả năng tự nhận thức tốt lên nhiều. KẾT QUẢ KHẢO SÁT – PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO “Lãnh đạo là một quá trình phát triển không ngừng, đòi hỏi chúng tôi phải hiểu biết thấu suốt về chính mình (những điểm mạnh và những thách thức mà bản thân phải đối diện và nâng cao hay khắc phục), làm sao áp dụng hiểu biết đó vào cuộc sống hằng ngày và ta muốn đẩy xa các giới hạn của mình đến mức nào.” “Bạn phải biết người ta nhìn nhận bạn như thế nào.” “Khi tôi cần giúp, tôi phải có thể nhờ giúp, và tự nhận thức cho phép tôi trung thực với nhân viên của mình để làm điều đó.” CÁC KHÍA CẠNH QUAN HỆ VÀ THAO TÁC Là lãnh đạo, chúng tôi luôn thể hiện đẳng cấp và trình độ tuyệt hảo ở những mặt vốn là điểm mạnh của mình. Chúng tôi cũng có được sự thỏa mãn trong công việc của mình ở những lĩnh vực đó. Tuy nhiên điểm yếu của chúng tôi là những việc chúng tôi không giỏi và nhất là những việc mà chúng tôi không hề thích làm. Tự nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của bản thân khi mang trọng trách lãnh đạo là đề tài vô cùng thú vị và rộng lớn, có thể bàn đến liên tu bất tận. Tuy vậy, trong phạm vi phần này, tôi sẽ bàn đến hai khía cạnh quan trọng mà một người lãnh đạo luôn phải tự xem xét: quan hệ và thao tác. Khía cạnh quan hệ là xử lí việc nhân viên cảm nhận về ta, với tư cách người lãnh đạo, như thế nào trên bình diện giữa con người với nhau. Điểm mạnh và điểm yếu về quan hệ được phản ánh trong cách ta tương tác với người ngang hàng và với những người mà ta quản lí. Tức là bao gồm cả cách ta thể hiện các kĩ năng như tôn trọng, đồng cảm, liên lạc và hỗ trợ. Tôi nhận thấy rằng khi bàn về điểm mạnh và điểm yếu của lãnh đạo, người ta thường dẫn ra những kĩ năng và thiếu sót về mặt quan hệ. Tuy nhiên cũng cần lưu ý khía cạnh thứ hai: kĩ năng và trình độ thao tác. Khía cạnh thứ hai này phản ánh trình độ và năng lực về mặt thực hành quản lí tổ chức. Điều này liên quan đến những việc như lập kế hoạch chiến lược, tài chính, quản trị nguồn nhân lực và marketing. Để giúp các bạn hiểu rõ vấn đề tự nhận thức về hai khía cạnh quan hệ và thao tác, tôi xin dùng chính những điểm mạnh và điểm yếu của tôi ở hai khía cạnh này làm ví dụ. KHÍA CẠNH QUAN HỆ CỦA TÔI Những điểm mạnh Qua nhiều năm, tôi đã cố gắng phát triển và trau dồi những điểm mạnh quan hệ sau: • Tôi rất thẳng thắn khi phản hồi thông tin. Người đối diện lẫn người xung quanh luôn hiểu rõ những điều tôi nói, những việc tôi làm khi tiếp xúc với tôi và không phải lăn tăn tôi đang nghĩ gì. Các vấn đề hay những mối bận tâm của tổ chức không bao giờ bị xếp xó chỉ để cuối năm mọi người lôi ra xem lại. Nếu tôi có vấn đề gì đó, mọi người sẽ biết ngay. • Tôi luôn ở vào tư thế sẵn sàng, cho mọi việc, cho bất kì ai. Cánh cửa phòng làm việc của tôi luôn luôn để mở. Tôi không bực khi có người gõ cửa phòng tôi và hỏi: “Tôi gặp anh một phút được không?”. Tôi hiểu rằng, để đồng sự và nhân viên có thể làm công việc của họ thật tốt, đôi khi họ cần tôi phải can thiệp, nhận xét hay hướng dẫn, bởi vậy tôi phải luôn sẵn sàng bất cứ khi nào họ cần đến tôi. • Tôi là người hay khích lệ người khác. Có thể không thuộc típ vồ vập nhưng người đối diện chắc chắn cảm nhận rõ ràng là tôi đang ngầm ủng hộ họ. Ví dụ như tôi sẽ khích lệ nhân viên nắm bắt ngay một dự án mới hay để họ tha hồ trổ tài trong những lĩnh vực ưa thích. • Tôi chín chắn. Tôi sẽ cố đặt mình vào vị trí của người khác và đối xử với họ theo cách mà tôi muốn nếu là một nhân viên. • Tôi thoải mái. Tôi cho nhân viên sự thoải mái, chính sách nghỉ phép linh hoạt hơn so với mặt bằng chung trong ngành, lương hậu hĩnh và tăng lương đều đặn. Khi có thể, tôi còn động viên thêm qua các phần thưởng, tiệc tùng và quà tặng. Những điểm yếu Qua nhiều năm tôi rốt cuộc cũng nhận ra tôi có kha khá điểm yếu có khả năng gây ảnh hưởng không hay đến việc lãnh đạo: • Tôi rất thiếu kiên nhẫn. Tôi sẽ nổi nóng và tức tối khi nhân viên tỏ ra chậm chạp hoặc không hoàn thành công việc đúng hạn. • Tôi ít khi đưa ra lời khẳng định. Cách suy nghĩ của tôi ở điểm này có phần chủ quan, cụ thể là nếu một người không nhận được một phản hồi cụ thể và thẳng thắn (xem điểm mạnh) của tôi thì họ nên tự kết luận là tôi chấp thuận họ – không có tin tức gì tức là tin tốt, chứ tôi không nói ra trực tiếp điều này. • Tôi có sự phản hồi thẳng thắn. Đây là điểm mạnh và cũng là điểm yếu của tôi. Bởi vì tính cách đôi khi làm cho tôi có vẻ như là một người thiếu tế nhị và hay nói lời chối tai. • Tôi phản ứng rất nhanh. Khi tôi căng thẳng hay nghe được tin không hay, tôi dễ nói năng cộc lốc, cáu bẳn và đôi khi cả giận dữ. • Tôi có xu hướng quản lí chi li. Tôi muốn biết mọi việc và nhúng tay vào mọi mặt của tổ chức. Việc này tuy có giúp tôi về mặt thao tác nhưng có thể bị nhìn nhận như lăng xăng và lấy mất quyền tự chủ của người khác. • Tôi không giỏi tổ chức các sự kiện đặc biệt. Tặng gì vào sinh nhật, tôi đều thấy như nhau cả. Tôi không biết sinh nhật của mọi người trong công ty là ngày nào và không cũng nắm được chính xác ngày họ vào làm. KHÍA CẠNH THAO TÁC CỦA TÔI Những điểm mạnh Tôi có nhiều điểm mạnh thao tác. Giống phần lớn dân làm ăn, tôi không thành công nhờ cái gì cũng giỏi. Tôi giỏi suy tính chiến lược, thiết kế sản phẩm, dịch vụ khách hàng và sáng kiến. Tuy vậy, lĩnh vực mà tôi tự thấy mình xuất chúng là marketing. Tôi biết marketing là điểm mạnh thao tác lớn của mình vì tôi suy nghĩ về nó suốt ngày mà không bao giờ thấy chán. Trong tôi có gì đó háo hức, mong ngóng những dịp mới sẽ được mang tài nghệ marketing ra thi triển và đưa các ý tưởng mới nhất của mình vào thực hiện. Nhiều lãnh đạo mà tôi biết xem marketing và xây dựng thương hiệu xuống dưới cùng trong danh mục những việc cần làm. Tôi thì tôi đặt lên đầu. Đúng, thiết kế sản phẩm và dịch vụ khách hàng quan trọng đấy nhưng marketing mới là nơi tôi đổ vào nhiều đam mê nhất. Đôi khi tôi dự các hội nghị marketing để duy trì việc cập nhật thông tin và những gì đang diễn ra trong ngành này. Những người tham dự lấy làm ngạc nhiên khi biết tôi là một CEO. Theo nhiều lẽ, trong tổ chức tôi trước hết là một CMO (giám đốc marketing), thứ đến mới là CEO. Những điểm yếu Nguồn nhân lực hay tài chính không phải là mảng sở trường của tôi, nhưng ít nhiều tôi vẫn có thể thu xếp ổn thỏa cho những vấn đề này. Lĩnh vực mà tôi thực sự thiếu hứng thú và cũng không mấy giỏi giang là thiết lập và mở rộng mạng lưới quan hệ. Điều này khiến nhiều người ngạc nhiên. Trái với sự tập trung và đam mê tột độ cho marketing, tôi có xu hướng tránh xa các mối xã giao. Đó là một điểm yếu lớn với một lãnh đạo, nhất là trong ngành huấn luyện. CEO của một công ty huấn luyện mà ra sức tránh các cơ hội lập mạng lưới thì quả thực là chuyện khó tin. Tôi dám chắc mình đã bỏ lỡ các cơ hội phát triển doanh nghiệp bởi điểm yếu này. Biết vậy nhưng tôi vẫn không sao bắt mình cố gắng cải thiện được. Tôi có khuynh hướng hướng ngoại, và cũng thích gặp gỡ người lạ trong bối cảnh thiên nhiên hay khi người ta đã biết rõ tôi là ai. Nhưng đứng ra giới thiệu bản thân và tổ chức của mình với những người không quen biết thì tôi không thích mấy. TÌM THẤY SỨC MẠNH Ở NƠI DỄ TỔN THƯƠNG Việc kể ra những điểm yếu của mình là một hành động chứng tỏ sức mạnh nơi người lãnh đạo. Người ta tôn trọng những lãnh đạo biết rõ bản thân không hoàn hảo. Họ khâm phục sự trung thực và lòng dũng cảm dám thừa nhận những điểm yếu, nhất là trong thời buổi ngày nay, có quá nhiều lãnh đạo không có cá tính mạnh mẽ cần thiết để tự đánh giá và nhìn nhận lại bản thân. Lãnh đạo mà diễn giải được rõ ràng những điểm yếu đó thì còn hiếm hơn. Bằng cách để lộ ra điểm yếu, các lãnh đạo thiết lập sự tin cậy với nhân viên và động sự, cho thấy rằng họ cũng là con người, họ dễ gần. Hành động này của người lãnh đạo giúp xây dựng tình đoàn kết giữa lãnh đạo và nhân viên. Tỏ ra thành thật về những điểm yếu của bản thân còn giúp lãnh đạo hiểu bản thân họ cần gì hơn cả từ những người làm việc cùng mình. Khi lãnh đạo hành động như thể họ hoàn hảo ở mọi mặt, họ có nguy cơ bị người của mình xa lánh. Thiếu tự nhận thức, lãnh đạo có thể phải trả giá cực đắt. Khi bạn ở tư cách lãnh đạo, không có gì làm cho việc dẫn dắt tổ chức của bạn kém hiệu quả nhanh bằng việc """