🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Xây Dựng Để Trường Tồn Ebooks Nhóm Zalo Mục lục LỜI CẢM ƠN LỜI NÓI ĐÂU LỜI GIỚI THIỆU CHƯƠNG MỘT: CÁI TỐT NHẤT TRONG NHỮNG CÁI TỐT CHƯƠNG HAI: KHÔNG CHỈ LÀ “NGƯỜI BÁO GIỜ”, MÀ PHẢI “TẠO RA ĐỒNG Hồ” CHƯƠNG BA: HƠN CẢ LỢI NHUẬN CHƯƠNG BỐN: GÌN GIỮ CÁI CỐT LÕI - THÚC ĐẨY SỰ TIẾN BỘ CHƯƠNG NĂM: CÁC MỤC TIÊU ĐẦY THAM VỌNG VÀ THÁCH THỨC (BHAG) CHƯƠNG SÁU: NỀN VĂN HÓA CÔNG TY MANG TÍNH NGHI THỨC CAO CHƯƠNG BẢY: THỬ NHIỀU CÁCH VÀ GIỮ LẠI NHỮNG GÌ PHÙ HỢP CHƯƠNG TÁM: PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ QUẢN LÝ TỪ NỘI BỘ CHƯƠNG CHÍN: KHÔNG BAO GIỜ HÀI LÒNG VỚI THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC CHƯƠNG MƯỜI: KẾT THÚC CỦA KHỞI ĐAU PHẦN KỀT: CÁC CÂU HỎI THƯỜNG GẶP PHỤ LỤC 1 LỜI CẢM ƠN Winston Churchill từng nói rằng viết một cuốn sách phải trải qua năm giai đoạn, ở giai đoạn đầu tiên, nó chỉ là một thứ đồ chơi trong tay bạn. Nhưng đến giai đoạn cuối cùng, nó trở thành một tên bạo chúa muốn điều khiển cả cuộc đời bạn. Ngay khi bạn sắp sửa quy ngã và đầu hàng, bạn bỗng vùng lên giết chết tên bạo chúa và đưa cuốn sách của bạn đến với công luận. Đúng là như vậy! Nếu không có nhUng con người tuyệt vời giúp đỡ chúng tôi trong việc hoàn thành cuốn sách này, tên bạo chúa kia đã có thể giành chiến thắng. Người bạn, người đồng nghiệp Morten Hansen của chúng tôi đã đóng góp to lớn cho dự án này. Là một học giả Fulbright, ông phải tạm thời rời bỏ công việc ở Nhóm Tư vấn Boston trong sáu tháng để tham gia nhóm nghiên cứu Stanford với chúng tôi, trong thời gian này ông đóng vai trò quan trọng trong việc chọn lựa và phân tích các công ty so sánh. Sau khi chia tay với dự án, ông tiếp tục giU liên lạc thường xuyên, liên tục thúc đẩy chúng tôi cố gắng thoát khỏi ràng buộc của nhUng quan niệm cũ, tập trung chú ý vào nhUng bằng chứng cụ thể, ngay cả khi chúng không phù hợp với quan điểm trước đây của chúng tôi. Morten là một trong những trí thức trung thực nhất mà chúng tôi từng biết, ông không bao giờ cho phép chúng tôi sa ngã vào “cái bẫy” chủ quan trong khi nghiên cứu: căn bệnh chỉ nhìn thấy những gì chúng ta muốn thấy! Khi xây dựng và phát triển những ý tưởng sau cùng, chúng tôi luôn tự hỏi: “Liệu những điều này có đáp ứng được những ‘tiêu chuẩn Morten’ hay không?” Darryl Roberts và Jose Vamos là trợ lý nghiên cứu của dự án trong nhiều năm, cùng thời gian đó họ còn làm nghiên cứu sinh tại Stanford. Darryl thực hiện công việc “giải mã cơ bản” đối với một số công ty chủ chốt trong danh sách như Merck, Johnson & Johnson, 3M và Philip Morris, đóng vai trò quan trọng trong việc điều tra lấy ý kiến từ các CEO, là người không thể thiếu trong việc kiểm tra các ý tưởng của chúng tôi. Jose đóng góp đáng kể trong các phân tích tài chính hỗ trợ cho công tác nghiên cứu. Chỉ riêng việc phân tích các Báo cáo tài chính và Báo cáo thu nhập của các công ty từ 1915 trở đi đã là một việc khổng lồ, tốn hết gần một năm tròn! cả Darryl và Jose đã làm rất tốt nhiệm vụ của họ. Chúng tôi cũng nhận được sự giúp đỡ và cộng tác vô cùng quý báu từ các trợ lý khác, đa số là các nghiên cứu sinh thạc sĩ và tiến sĩ ở Đại học Stanford, tham gia vào nhóm nghiên cứu trong khoảng thời gian dưới một năm. Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn các bạn có tên sau đây: Tom Bennett, Chidam Chidambaram, Richard Crabb, Murali Dharan, Yolanda Alindor, Kim Graf, Debra Isserlis, Debbie Knox, Arnold Lee, Kent Major, Diane Miller, Anne Robinson, Robert Silvers, Kevin Waddell, Vincent Yan, và Bill Youstra. Chúng tôi còn nhận được sự hỗ trợ đắc lực từ các nhân viên thư viện Jackson tại Đại học Stanford: Betty Burton, Sandra Leone, Janna Leffingwell, và Suzanne Sweeney. Chúng tôi đặc biệt cảm ơn nhân viên thư viện Paul Reist vì những cố gắng tra cứu giúp chúng tôi các tài liệu liên quan ra đời cách nay hàng chục năm! Carolyn Billheimer từ công ty Dialog Information Services Inc, bằng tất cả khả năng đã hỗ trợ tích cực trong việc sắp xếp và phân loại các bài viết về các công ty hàng đầu. Linda Bethel, Peggy Crosby, Ellen DiNucci, Betty Gerhadt, Ellen Kitamura, Sylvia Lorton, Mark Shields, Karen Stock và Linda Taoka đã góp phần tích cực vào công việc hành chính trong suốt thời gian dự án. Ellen Kitamura sắp xếp hàng ngàn tài liệu một cách ngăn nắp vào các hồ sơ, giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian khi tra cứu. Linda Taoka phụ trách việc lên thời gian biểu hợp lý nhất cho dự án chúng tôi. Chúng tôi hết sức cảm ơn các công ty hàng đầu và các công ty so sánh đã sẵn lòng cung cấp nhiều tài liệu (cả quá khứ và hiện tại) về công ty. Lời cảm ơn đặc biệt xin được gửi tới Karen Lewis (công ty HP) và Jeff Sturchio (công ty Merck). Karen đã dành nhiều ngày làm việc với một trợ lý của chúng tôi để xác định và giải thích cặn kẽ hàng trăm tài liệu về giai đoạn mới thành lập của công ty HP, giúp chúng tôi có được hiểu biết sâu sắc và đầy đủ về công ty, những hiểu biết hết sức quan trọng đối với tư duy nghiên cứu của chúng tôi. Jeff Sturchio - nhân viên quản lý các tài liệu lưu trữ ở công ty Merck - giúp chúng tôi có được nhiều tài liệu lịch sử quan trọng, gồm cả những bản viết trên giấy da của George Merck - nhUng bài viết đầu tiên của ông về tầm nhìn và hoài bão của công ty. Một lời cảm ơn nUa xin gửi tới các bạn đã tham gia đọc và cho ý kiến về bản thảo của cuốn sách: Jim Adams (Đại học Stanford), Les Denend (Network General), Steve Denning (General Atlantic), Bob Haas (Levi Strauss), Bill Hannemann (Giro Sport Design), Dave Heenan (Theo Davies), Gary Hessenauer (General Electric), Bob Joss (Westpac Banking Corporation), Tom Kosnik (Đại học Stanford), Edward Leland (Đại học Stanford), Arjay Miller (Đại học Stanford), Mads Ovlisen (Novo Nordisk), Don Petersen (Ford), Peter Robertson (USC), T.J.Rodgers (Cypress Semiconductor), Jim Rosse (Freedom Communications), Ed Schein ((Đại học MIT), Harold Wagner (Air Products), Dave Witherow (PC Express), Bruce Woolpert (Granite Rock), và John Young (Hewlett-Packard). NhUng cố vấn tin cậy hàng đầu - các bà vợ yêu quý của chúng tôi Joanne Ernst và Charlene Porras - đã đọc và góp ý bản thảo ngay từ lúc mới in ra. Họ đã thực sự giúp đỡ chúng tôi trong những tháng ngày dài vất vả với công trình này. Chúng tôi thấy mình thật sự may mắn khi có nhUng người vợ tuyệt vời như thế. Người biên tập của HarperBusiness, bà Virginia Smith đã cùng làm việc cận kề với chúng tôi, biên tập và nhận xét từng chương của cuốn sách này, cho chúng tôi những chỉ dẫn quý báu để hoàn thiện chất lượng bản thảo. Quan trọng hơn, bà đã thật sự tin tưởng vào dự án, luôn khuyến khích, động viên chúng tôi trong một thời gian dài. Chúng tôi đã cố gắng không để bà phải thất vọng về cuốn sách này. Cuối cùng, thật khó mà tìm được một cố vấn, một đồng minh, một thân hữu tốt hơn người đại diện của chúng tôi: Peter Ginsberg từ công ty Curtis Brown Ltd,. Peter, bạn đã nhận ra giá trị của công trình này ngay cả từ trước khi chúng tôi có bản đề nghị thực hiện nó. Bạn đã đấu tranh vì chúng tôi, đã cho chúng tôi động lực lớn lao để theo đuổi công trình này. Thực sự nếu không có bạn thì không thể nào có cuốn sách như hiện nay. Xin mãi biết ơn bạn vì điều đó. LỜI NÓI ĐÂU Chúng tôi tin tưởng rằng các CEO, nhà quản lý, doanh nhân trên thế giới đều nên đọc quyển sách này. Các thành viên Hội đồng quản trị của công ty, nhà tư vấn, nhà đầu tư, nhà báo, sinh viên kinh tế, hay bất cứ ai quan tâm đến những doanh nghiệp, tập đoàn hàng đầu thế giới với những đặc tính của chúng, cũng nên đọc nó. Chúng tôi tuyên bố như vậy không phải vì chúng tôi là tác giả, mà chính bởi vì những bài học quý báu mà những doanh nghiệp hàng đầu này có thể đem lại cho chúng ta. Theo chúng tôi được biết, việc nghiên cứu và viết ra một cuốn sách như thế này chưa từng được làm trước đây. Chọn ra một nhóm các công ty hàng đầu đã đứng vững qua thử thách của thời gian (năm thành lập trung bình vào khoảng 1897), chúng tôi nghiên cứu các công ty này trong sự so sánh với một nhóm các công ty so sánh với “tuổi đời” tương tự, nhưng không có được mức thành công như những công ty hàng đầu kể trên. Chúng tôi quan sát họ từ khi khởi nghiệp, khi đạt quy mô trung bình, khi đạt quy mô lớn. Chúng tôi quan sát khi họ thảo luận, thương thuyết, tồn tại qua những thay đổi lớn của thế giới: đại chiến thế giới, cuộc suy thoái, cách mạng công nghệ, những thay đổi văn hóa. Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi lặp đi lặp lại câu hỏi: “Cái gì tạo nên sự khác biệt của những công ty hàng đầu so với những công ty khác?” Chúng tôi muốn vượt qua những lời lẽ khoa trương và thời thượng về quản trị ngày nay. Chúng tôi quyết tâm tìm ra những nguyên tắc quản trị bất biến theo thời gian, những nguyên tắc đã tạo ra những công ty thành công vượt bậc và rực rỡ. Trên con đường nghiên cứu chúng tôi nhận ra rằng rất nhiều những phương pháp quản trị mới mẻ, cải tiến hôm nay thực ra chẳng có gì mới cả. Đa số những ngôn từ thời thượng kiểu như “quyền làm chủ nhân viên”, “sự trao quyền”, “phát triển liên tục”, TQM, “tầm nhìn chung”, “giá trị chia sẻ”, v.v... hóa ra chỉ là những khái niệm được cập nhật lại từ những cái, trong một số trường hợp, ra đời từ thế kỷ XIX. Tuy nhiên nhiều điều chúng tôi tìm thấy đã khiến chúng tôi kinh ngạc. Các huyền thoại sụp đổ. Các khuôn mẫu truyền thống cũng vậy. Có khi chúng tôi cảm thấy lạc hướng, khi có những chứng cứ đánh thẳng vào các quan niệm và kiến thức trước đây. Chúng tôi phải học cách quên, phải vứt bỏ ra khuôn mẫu cũ để xây dựng những khuôn mẫu mới, đôi khi từ căn bản! Nghiên cứu tốn mất sáu năm. Nhưng khoảng thời gian dài đó quả là đáng giá đến từng phút một! Khi nhìn lại công trình của mình, chúng tôi nhận ra rõ ràng hơn hết điều này: hầu như ai cũng có thể xây dựng một doanh nghiệp hàng đầu. Đại đa số các nhà quản lý ở mọi cấp độ có thể học và áp dụng những bài học từ những công ty hàng đầu. Theo chúng tôi, từ nay chúng ta có thể từ bỏ những quan niệm sai lầm rằng “quỹ đạo của phát triển” của một công ty phụ thuộc vào việc nó được dẫn dắt bởi một số nhà lãnh đạo có phẩm chất đặc biệt và siêu hạng mà những người khác không thể học hoặc với tới được. Chúng tôi hy vọng các bạn sẽ gặt hái được nhiều điều từ cuốn sách này. với hàng trăm ví dụ cụ thể, chúng tôi hy vọng có thể thúc đẩy các bạn có những hành động ngay trong tổ chức của mình. Chúng tôi hy vọng những khái niệm và khuôn mẫu của chúng tôi sẽ in sâu vào trí óc bạn, giúp bạn có những suy nghĩ đúng đắn trong kinh doanh. Chúng tôi hy vọng bạn có thể thu được những kiến thức bổ ích và tiếp tục truyền cho những người khác. Trên hết, chúng tôi mong bạn có được sự tự tin và cảm hứng rằng những bài học ở đây không chỉ áp dụng cho người khác. Chính bạn có thể học và áp dụng chúng. Chính bạn có thể xây dựng nên một công ty hàng đầu. JCC VÀ JIP Stanford, California 3-1994 LỜI GIỚI THIỆU Vào ngày 14-03-1994, chúng tôi đưa bản thảo sau cùng của cuốn Xây Dựng Để Trường Tồn cho nhà xuất bản. Như tất cả những tác giả khác, chúng tôi có những hy vọng và ước mơ cho công trình của mình, song không bao giờ chúng tôi cho phép những hy vọng đó trở thành võ đoán bình thường. Chúng tôi biết rằng để có được một quyển sách thành công, phải có đến 10 hay 20 cuốn sách khác bằng hoặc hơn nó chìm dần vào quên lãng! Hai năm sau, khi viết lời giới thiệu cho lần xuất bản này, chúng tôi thật sự kinh ngạc trước thành công của cuốn sách: hơn 40 lần xuất bản trên toàn thế giới, được dịch ra 13 ngôn ngU, là cuốn sách bán chạy nhất ở Bắc Mỹ, Nhật Bản, Nam Mỹ và nhiều nước châu Âu khác. Có nhiều cách đánh giá mức độ thành công của một cuốn sách, song theo chúng tôi điều quan trọng nhất là chất lượng độc giả của nó. Xuất hiện trước tiên trên hàng loạt tờ báo, tạp chí, cuốn sách này mau chóng có được một số lượng độc giả và gây ra một chuỗi phản ứng dây chuyền theo kiểu truyền miệng, và đây, độc giả chính là điều quan trọng nhất. Cái gì là giá trị thực sự của một cuốn sách? Hoàn toàn không phải là giá bìa của nó. Đối với một người bận rộn, giá cả của một cuốn sách chẳng là gì cả so với thời gian cần để đọc và hiểu nó, nhất là đối với những cuốn sách hình thành trên nghiên cứu và ý tưởng như cuốn sách của chúng tôi. Đa số mọi người không đọc hết các cuốn sách mà họ mua. Do đó chúng tôi không chỉ ngạc nhiên về số người đã mua, mà còn về số người đã thực sự đọc nó. Rất nhiều người bận rộn, từ các CEO và các nhà quản trị cao cấp cho đến những doanh nhân tham vọng, lãnh đạo các tổ chức phi lợi nhuận, các nhà đầu tư, nhà báo, nhà quản lý trẻ, tất cả đều đã dành cho xây Dựng Để Trường Tồn một chút thời gian, nguồn tài nguyên quý giá nhất của họ. Theo chúng tôi, lượng độc giả to lớn của cuốn sách này là do bốn nguyên nhân cơ bản. Một là, ý tưởng xây dựng một công ty to lớn và trường tồn thực sự đã gây cảm hứng cho rất nhiều người. Chúng tôi đã gặp nhiều nhà quản trị trên thế giới, họ đều khao khát tạo ra một điều gì đó to lớn hơn, lâu dài hơn bản thân họ - đó là một tổ chức với những giá trị trường tồn theo thời gian, một tổ chức tồn tại không chỉ để kiếm lợi nhuận, chịu được thử thách của thời gian do có khả năng hên tục tự đổi mới từ bên trong. Không chỉ ở các nhà lãnh đạo các tập đoàn kinh doanh lớn, chúng tôi nhận thấy động cơ trên ở cả nhUng nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những con người như David Packard, George Merck, Walt Disney, Masaru Ibuka, Paul Galvin và William McKnight - những người được xem như Thomas Jefferson và James Madison của giới doanh nhân - thật sự đã đặt ra một loạt các tiêu chuẩn về giá trị và mức độ thành công cho rất nhiều người khác cố gắng noi theo. Rõ ràng là Packard và những “đại gia” khác không phải là những “người khổng lồ” ngay từ lúc khởi đầu, ngược lại, họ cũng có những khởi nghiệp khiêm tốn như bao người khác, rồi từ những doanh nghiệp nhỏ bé họ đã lập nên được những tập đoàn thành công và trường tồn nhất trên thế giới. Một lãnh đạo của một công ty nhỏ đã nói: “Những điều họ đã làm và đạt được cho chúng tôi sự tự tin và cả hình mẫu để noi theo.” Hai là, những người thực sự quan tâm đến kinh doanh luôn tìm kiếm những nguyên tắc cơ bản đã được thử thách qua thời gian, họ không mấy quan tâm đến những khái niệm, hình mẫu về quản trị mang tính thời thượng, nhất thời. Thế giới đang thay đổi với một tốc độ chóng mặt, nhưng điều đó không có nghĩa là con người không nên tiếp tục tìm kiếm những giá trị cơ bản đã được thử thách qua thời gian! Ngược lại, hơn bao giờ hết người ta rất cần những giá trị ấy. Tất nhiên là chúng ta luôn cần tìm kiếm những ý tưởng và giải pháp mới - các khám phá và phát minh chẳng phải đã thúc đẩy sự tiến bộ của loài người đó sao? Tuy nhiên, vấn đề chính đối với các tổ chức ngày nay không phải là thiếu các ý tưởng quản trị mới (ngược lại, có quá nhiều ý tưởng như thế!), mà chủ yếu là ở chỗ thiếu hụt các nguyên tắc, giá trị cơ bản cũng như sự thất bại trong việc áp dụng các nguyên tắc ấy. Bằng cách trở về với các nguyên tắc cơ bản, các nhà quản lý sẽ đóng góp được nhiều hơn cho tổ chức của họ, hơn là chạy theo các ý tưởng thời thượng, mới mẻ về quản trị. Ba là, với những khái niệm trong Xây Dựng Để Trường Tồn, các nhà quản lý có thể thực hiện những thay đổi trong giai đoạn chuyển tiếp mà không cần phá bỏ nền tảng ban đầu của công ty (hoặc trong một số trường hợp, các khái niệm này giúp xây dựng các nền tảng đó từ đầu). Trái với suy luận thông thường, để đáp lại sự thay đổi từ thế giới bên ngoài, câu hỏi đặt ra không phải là “Chúng ta nên thay đổi như thế nào?” mà phải là “Chúng ta đại diện cho cái gì, và tại sao chúng ta tồn tại?”. Chỉ điều đó không nên thay đổi. Còn lại, có thể thay đổi mọi thứ khác. Nói một cách khác, các công ty hàng đầu phải phân biệt rất rõ các giá trị cốt lõi và các mục tiêu dài hạn (là những yếu tố không bao giờ thay đổi) với các chiến lược kinh doanh và thực hành hoạt động (là những yếu tố cần thay đổi để thích ứng với điều kiện bên ngoài). Điều này trở nên đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức khi gặp những thay đổi lớn, như công ty về quốc phòng Rockwell trong thời gian chiến tranh lạnh kết thúc, công ty hàng tiêu dùng Southern Company trong thời kỳ thả nổi giá cả, công ty sản xuất thuốc lá UST trong điều kiện phong trào phản đối hút thuốc lá ngày càng tăng trên thế giới, hay công ty gia đình như Cargill trong thời gian bắt đầu có những nhà lãnh đạo từ bên ngoài tham gia, những công ty với những nhà lãnh đạo huyền thoại như Advanced Micro Devices và Microsoft cần vượt qua cái bóng của những con người tài ba đó v.v... TÍNH LIÊN TUC VÀ THAY ĐỔI TRỌNG CÁC CÔNG TY HÀNG ĐẦU Ngay cả những công ty hàng đầu mà chúng tôi nói tới trong cuốn sách này cũng cần thường xuyên phải tự nhắc nhở bản thân về sự phân biệt rõ ràng giữa những điều cốt lõi và những điều không cốt lõi, những cái không bao giờ thay đổi được và những cái cần thay đổi. Một ví dụ, các lãnh đạo của tập đoàn Hewlett-Packard luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phân biệt này, giúp cho mọi người thấy rằng mọi thay đổi trong cách vận hành, các chuẩn văn hóa và chiến lược kinh doanh đều không có nghĩa là làm mất đi tinh thần của “HP Way” - “Đường lối của HP.” So sánh công ty với con quay hồi chuyển, báo cáo thường niên của HP vào năm 1995 đã nhấn mạnh ý này: “Con quay hồi chuyển được sử dụng để giU thăng bằng cho tàu thủy, máy bay và vệ tinh suốt một thế kỷ qua, bằng cách kết hợp sự bền vững của một bánh xe bên trong với chuyển động tự do của một khung. Tương tự, những đặc tính bền vững của HP dẫn dắt, hướng dẫn chúng ta vừa dẫn dắt thị trường, vừa thích ứng được với những thay đổi trong công nghệ và thị trường.” Johnson & Johnson sử dụng quan niệm này như một thách thức với cấu trúc tổ chức của họ, nhằm đổi mới các quy trình hoạt động trong lúc vẫn giU vững các ý tưởng cốt lõi, các tư tưởng cốt lõi nêu trong bản Tín điều (Credo) của tập đoàn. Còn ở tập đoàn 3M, họ có một quyết định gây ngạc nhiên lớn cho giới kinh doanh: bán hết các bộ phận không có khả năng cải tiến của công ty, qua đó tập trung củng cố mục đích lâu dài của họ, đó là giải quyết các vấn đề chưa được giải quyết bằng những cải tiến. Thật sự nếu có một bí quyết ở những công ty vĩ đại và trường tồn thì đó chính là khả năng quản lý những thay đổi và sự liên tục - một điều cần phải được bắt buộc thực hiện một cách có ý thức, ngay ở những công ty hàng đầu trên thế giới. Bốn là, các công ty hàng đầu có thể xem cuốn sách của chúng tôi như là một sự khẳng định và công nhận cho các phương pháp kinh doanh của họ. Cuốn sách này chỉ mới nói tới một số công ty hàng đầu, trong khi thực tế có rất nhiều công ty đạt tầm cỡ như vậy, thuộc đủ mọi loại lớn, nhỏ, công ty nhà nước và công ty tư nhân, công ty nổi tiếng và ít tiếng tăm v.v... Có thể kể thêm một số công ty hàng đầu không nằm trong nghiên cứu của chúng tôi như Coca- Cola, TT.Bean, Tevi Strauss, McDonald's, McKinsey và State Farm v.v... các công ty như Nike - chưa đủ điều kiện về thời gian - cũng có thể được xem như gần đủ điều kiện để lọt vào danh sách này. Ngoài ra, còn rất nhiều công ty ít tiếng tăm hơn (ít nhiều mang tính “ẩn dật”, tách biệt), nhưng cũng là những công ty hàng đầu. Danh sách này gồm cả những công ty lâu năm như Cargill, Edward D. Jones, Fannie Mae, Granite Rock, Molex và Telecare... cho đến những công ty mới nổi lên như Bonneville Inti, Cypress, GSD& M, Landmark Communications, Manco, MBNA, Taylor Corporation, Sunrise Medical và WL Gore v.v... Báo chí nói chung thường có khuynh hướng dẫn dắt chúng ta quan tâm đến các công ty nổi tiếng ngay cả khi chúng thành công hay thất bại. Tuy nhiên vẫn có những công ty khác chỉ quan tâm đến các nguyên tắc cơ bản, tránh sự quan tâm của dư luận, âm thầm tạo ra việc làm, đóng góp cho xã hội. Chúng tôi cảm thấy lạc quan rằng có nhiều công ty như vậy mà vẫn có được các vị trí vững chắc trên thương trường. XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN TRONG MỘT MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU, ĐA VĂN HÓA Do mười bảy trong số mười tám công ty hàng đầu được nghiên cứu ở đây có trụ sở chính đặt tại Mỹ, thoạt tiên, chúng tôi có chút băn khoăn về việc các khái niệm cơ bản được bàn tới ở đây được áp dụng ở các quốc gia khác như thế nào. Sau khi xuất bản cuốn sách này, chúng tôi nhận ra rằng nhUng khái niệm cơ bản trong nghiên cứu của chúng tôi đã được áp dụng rộng rãi trên thế giới, trong các môi trường văn hóa khác nhau. Bản thân các tác giả đã đi rất nhiều nơi trên thế giới (có lẽ chỉ trừ... Nam Cực!) để tham gia các hội thảo, thuyết trình cũng như làm việc với nhiều công ty khác nhau. Chúng tôi đã làm việc ở một loạt các quốc gia với nền văn hóa khác nhau, có thể kể ra ở đây Argentina, úc, Brazil, Chile, Colombia, Đan Mạch, Phần Lan, Đức, Hà Lan, Israel, Ý, Mexico, New Zealand, Philippines, Singapore, Nam Phi, Thụy Sĩ, Thái Lan và Venezuela, và tuy chúng tôi chưa có điều kiện đi nhiều nơi ở châu Á, chính ở đây cuốn sách này đã được đón nhận nồng nhiệt, với các bản dịch ra tiếng Hoa, tiếng Nhật và tiếng Hàn. Mong ước tạo nên một công ty lớn không chỉ là của giới doanh nghiệp Mỹ, mà còn là của rất nhiều doanh nhân trên thế giới. Các nhà lãnh đạo kinh doanh ở khắp nơi đều hiểu được tầm quan trọng của các giá trị vĩnh cửu và những mục đích vượt ra ngoài việc tạo ra lợi nhuận thông thường. Họ cũng cho thấy sự quyết tâm, thôi thúc phát triển như những nhà kinh doanh Mỹ ở các tập đoàn hàng đầu. Chúng tôi có thể kể ra ở đây việc áp dụng BHAG ở Brazil, nền văn hóa doanh nghiệp mang tính nghi thức cao ở Scandinavia, chiến lược “thử nhiều thứ và giU lại những cái có giá trị” ở Israel, sự cố gắng tự hoàn thiện hên tục ở Nam Phi. Khắp nơi, những tổ chức thành công nhất đều dành sự quan tâm đặc biệt đến sự nhất quán và sự hên kết. Việc chúng tôi chọn nghiên cứu các công ty Mỹ trong công trình này đơn thuần chỉ thể hiện phương pháp nghiên cứu mà thôi (chúng tôi lập ra danh sách các công ty hàng đầu từ việc nghiên cứu, tiếp xúc với 700 CEO của các công ty trên toàn nước Mỹ). Ngoài ra, còn nhiều công ty hàng đầu đầy triển vọng ở các quốc gia khác, chẳng hạn như FEMSA ở Mexico, Husky ở Canada, Odebrecht ở Brazil, Honda ở Nhật Bản, Sun International ở Anh v.v... Trong một sáng kiến nghiên cứu mới đây (theo mẫu của xây Dựng Để Trường Tồn) để kiểm tra các ý tuởng một cách có hệ thống ở châu Âu, Jerry I. Porras (cùng với occ - một công ty tu vấn châu Âu) đã xác định đuợc muời tám công ty hàng đầu ở châu Âu gồm: ABB, BMW, Carrefour, Daimler Benz, Deutsch Bank, Ericsson, Fiat, Glaxo, ING, L'Oreal, Marks & Spencer, Nestle, Nokia, Philips, Roche, Shell, Siemens và Unilever. Chúng tôi cũng thấy rằng các khái niệm này cũng đuợc áp dụng trong các công ty đa quốc gia, công ty toàn cầu, nơi tập trung nhiều nền văn hóa trong một tổ chức. Một công ty hàng đầu sẽ có sự phân biệt giUa cách vận hành và chiến luợc kinh doanh (khác nhau từ quốc gia này sang quốc gia khác) với các giá trị và mục tiêu căn bản (mang tính chất chung và lâu dài trong công ty, dù ở bất cứ thị truờng kinh doanh thuộc quốc gia nào). Một tập đoàn hàng đầu sẽ “xuất khẩu” những giá trị và mục đích của nó đến các quốc gia mà nó kinh doanh, đồng thời điều chỉnh các hoạt động và chiến luợc kinh doanh cho phù hợp với các chuẩn mực văn hóa địa phuơng và các điều kiện thị truờng cụ thể. Ví dụ, Wal-Mart sẽ xuất khẩu giá trị cốt lõi “khách hàng là số một” đến toàn bộ các chi nhánh của họ ở nuớc ngoài, song không cần xuất khẩu những khẩu hiệu mà các nhân viên ở Mỹ phải hô to hàng ngày (đây chỉ là một tập quán văn hóa để củng cố giá trị cốt lõi của công ty tại Mỹ mà thôi). Với công việc tu vấn của mình, chúng tôi đã giúp các công ty đa quốc gia tìm ra và xây dựng một tu tuởng cốt lõi thống nhất trong toàn công ty, mang tính toàn cầu. Tại một công ty hoạt động ở hai mươi tám quốc gia, hầu hết các nhà quản lý (một nhóm người rất hoài nghi) không tin rằng có thể tìm ra một loạt các giá trị cốt lõi và một mục đích chung vừa có ý nghĩa, vừa mang tính toàn cầu, phổ quát. Trải qua một quá trình tự tìm hiểu và xem xét, bắt đầu bằng việc từng nhà quản lý suy nghĩ về những giá trị cốt lõi mà họ mang tới cho công việc, cuối cùng nhóm này đã tìm ra và chia sẻ một tập hợp các giá trị cốt lõi của công ty. Họ cũng quyết định được các bước triển khai cụ thể nhằm tạo ra sự hên kết và đem các giá trị này tới cả hai mươi tám quốc gia mà họ đang kinh doanh một cách nhất quán nhất. Rõ ràng trong trường hợp này những nhà lãnh đạo không đặt ra những giá trị và mục đích mới, họ chỉ khám phá ra những điều chung trước đây không thấy được do thiếu sự liên kết và đối thoại. “Tần đầu tiên trong vòng 15 năm tôi ở đây” - một nhà lãnh đạo nói - “tôi mới thấy được chúng ta có điểm chung. Thật tốt đẹp khi biết rằng các đồng nghiệp của bạn trên mọi miền trái đất cùng chia sẻ với bạn các nguyên tắc và ý tưởng cơ bản của công ty, dù phương pháp làm việc và chiến lược kinh doanh có thể rất khác nhau. Sự đa dạng là một sức mạnh thật sự khi nó được hình thành trên sự cùng hiểu biết rõ: Chúng ta đại diện cho cái gì, tại sao chúng ta tồn tại. Giờ đây chúng tôi phải làm sao để điều này lan tỏa khắp tổ chức của chúng tôi và trường tồn theo thời gian.” Khi vận hành tốt nhất (không phải điều này lúc nào cũng xảy ra), các công ty hàng đầu không bao giờ từ bỏ các giá trị cốt lõi và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc của họ, dù họ đang kinh doanh ở nền văn hóa nào đi nữa. Một CEO của một tập đoàn hàng đầu (với lịch sử hơn một trăm năm, tài sản lên tới hàng tỷ đôla) cho biết: “Chúng tôi tốn nhiều thời gian hơn để tạo lập kinh doanh ở một môi trường văn hóa mới, nhất là khi gặp khó khăn trong việc tìm ra những con người phù hợp với hệ thống các giá trị của chúng tôi (ví dụ như ở Trung Quốc và Nga, nơi mà tham nhũng và dối trá tràn lan), vì vậy, chúng tôi sẽ khởi đầu chậm chạp, và chỉ ‘tăng tốc’ khi đã tìm được những nhân sự có thể gìn giữ và ủng hộ các tiêu chuẩn của tập đoàn. Chúng tôi sẵn sàng bỏ qua những cơ hội kinh doanh nếu những cơ hội này bắt buộc chúng tôi từ bỏ những nguyên tắc của mình. Chúng tôi vẫn tồn tại qua hơn một trăm năm, tăng quy mô gấp đôi cứ sau mỗi 6-7 năm, trong khi đa số các đối thủ cạnh tranh trong vòng năm mươi năm lại đây thậm chí đã không còn tồn tại nữa. Tại sao? Bởi vì chúng tôi luôn giữ vững nguyên tắc: Không bao giờ sử dụng thủ đoạn thay vì tiêu chuẩn. Chúng tôi có cái nhìn dài hạn trong mọi lĩnh vực. Tuôn luôn là như vậy!” XÂY DỰNG ĐỂ TRƯỜNG TỒN BÊN NGOÀI PHẠM VI DOANH NGHIỆP Do đã giới hạn việc nghiên cứu trong phạm vi các tổ chức kinh tế (hoạt động vì lợi nhuận), chúng tôi đã không lường trước được những ảnh hưởng của công trình đối với những người bên ngoài giới doanh nhân. Sau khi xuất bản, chúng tôi nhận thấy tác phẩm này không chỉ là một cuốn sách kinh doanh, mà còn là một cuốn sách về việc xây dựng các tổ chức trường tồn thuộc bất kỳ loại hình nào khác! Rất nhiều người không nằm trong giới doanh nhân đã tìm thấy ở đây những khái niệm rất có giá trị. Những người này bao gồm từ các tổ chức như Hội Ung thư Mỹ (American Cancer Society) đến các trường học phổ thông và cao đẳng, đại học, nhà thờ, các đội nhóm, các Chính phủ, thậm chí nhiều gia đình và các cá nhân. Chẳng hạn như rất nhiều tổ chức chăm sóc sức khỏe đã thấy được tầm quan trọng của việc phân biệt các giá trị cốt lõi với các thực hành và chiến lược; điều này giúp họ duy trì được ý thức nhiệm vụ mang tính xã hội của tổ chức trong lúc vẫn có thể điều chỉnh cho phù hợp với các thay đổi và cạnh tranh từ thế giới bên ngoài. Một cách tương tự, một thành viên Hội đồng quản trị của một trường đại học cũng phân biệt giá trị cốt lõi, bất biến của tự do trí thức với những cách thực hành giảng dạy cụ thể. Ông giải thích: “Sự phân biệt này là rất quan trọng, giúp tôi thực hiện những thay đổi cần thiết đối với hệ thống giảng dạy đã trở nên cũ kỹ mà vẫn giữ được những tư tưởng cốt lõi của nhà trường.” Một khái niệm khác, khái niệm “tạo đồng hồ” (clock building) cho các tổ chức có nền văn hóa mang tính nghi thức cao, giúp các tổ chức này vượt qua sự lệ thuộc vào hình ảnh các nhà sáng lập ban đầu, cũng đã giúp ích cho nhiều tổ chức xã hội khác nhau. Một trong số đó là City XÂY DƯNG ĐỄ TRƯỜNG TON 26 Year, một chương trình dịch vụ cộng đồng khuyến khích hàng trăm thanh niên tham gia một năm vào các dự án cải thiện các thành phố ở Mỹ - một đội quân “gìn giU hòa bình” tại địa phương. Giống như nhiều tổ chức xã hội khác, City Year có nguồn gốc từ người sáng lập với những động cơ phục vụ xã hội mạnh mẽ. Alan Khazei, một trong những nhà sáng lập, mong muốn rằng tinh thần, nhiệt huyết phục vụ sẽ trở nên đặc tính của bản thân tổ chức này, không phụ thuộc vào hình ảnh bất cứ ai, kể cả chính ông ta. Ông ta đã chuyển từ việc xây dựng hình ảnh xã hội sang việc xây dựng một tổ chức với mục tiêu xã hội dài hạn - tức là chuyển từ “người báo giờ” (time teller) sang thành “người tạo đồng hồ” (clock builder). Các tổ chức mang tính xã hội thường bắt đầu hình thành để giải quyết một vấn đề nào đó, cũng như đa số các công ty thường bắt đầu từ một ý tưởng kinh doanh hoặc một cơ hội thị trường nhất định. Nhưng, cũng giống như việc mọi ý tưởng to tát đến mấy, mọi cơ hội thị trường cuối cùng đều cổ hủ lỗi thời, mục tiêu thành lập của một tổ chức xã hội có thể được thực hiện hoặc trở nên không còn phù hợp nUa. Như vậy, việc tìm ra một mục đích sâu sắc và trường tồn, vượt trên mục đích ban đầu, sẽ là quan trọng sống còn để xây dựng một tổ chức tồn tại lâu dài. về mặt khái niệm, chúng tôi không thấy có mấy khác biệt giUa các doanh nghiệp hàng đầu và các tổ chức phi lợi nhuận hàng đầu. cả hai đều cần vượt lên khỏi sự phụ thuộc vào một nhà lãnh đạo hay một ý tưởng cụ thể, dù là to lớn đến thế nào đi nUa. cả hai đều phụ thuộc, dựa vào một bộ giá trị côt lõi, lâu dài, một mục tiêu dài hạn vượt lên mục tiêu tìm kiếm lợi nhuận đơn thuần, cả hai đều cần thay đổi trong một thế giới đang thay đổi, nhưng vẫn phải giữ gìn những giá trị cốt lõi và mục tiêu cơ bản. cả hai đều được hưởng lợi từ một nền văn hóa tổ chức có tính nghi thức cao và sự quan tâm đến việc lập kế hoạch cho sự kế thừa. Cả hai đều cần có những cơ chế để phát triển: các mục tiêu lớn, những thử nghiệm và bản lĩnh doanh nghiệp, sự hên tục tự hoàn thiện, cả hai đều cần tạo ra sự liên kết nhất quán, vững chắc trong nội bộ để gìn giU các giá trị và mục tiêu cốt lõi, và để thúc đẩy sự tiến bộ. Tất nhiên, cấu trúc, chiến lược, động lực cạnh tranh là rất khác nhau giUa hai loại tổ chức trên. Nhưng bản chất của việc làm thế nào để xây dựng nên một tổ chức, thể chế trường tồn, vĩ đại thì lại hoàn toàn không khác nhau. Chúng tôi cũng bắt đầu xem xét cách thức áp dụng những khái niệm trong xây Dựng Để Trường Tồn ở mức độ xã hội / Chính phủ. Ví dụ: Nhật và Israel là hai quốc gia đã rất có ý thức xây dựng các xã hội kết dính với các ý thức về giá trị và mục tiêu cốt lõi, với các cơ chế liên kết, và các mục tiêu to lớn, táo bạo mang tầm quốc gia (national BHAG). Nhà sử học Barbara Tuchman, trong cuốn sách Thực hành lịch sử đã viết: “Với tất cả những vấn đề của mình, Israel có một lợi thế: ý thức về mục tiêu. Người Israel có thể không giàu có, dư giả, hay có một cuộc sống êm ả, nhưng họ có cái mà sự dư giả đã bóp nghẹt, đó là động cơ.” Động cơ này không phụ thuộc vào sự hiện diện của một lãnh tụ vĩ đại nào đó, mà nó nằm ngay trong cấu trúc của xã hội Israel, được tăng cường mạnh mẽ bởi những cơ chế liên kết như nghĩa vụ quân sự toàn dân. Một ký giả hàng đầu người Israel đã nói: “Không giống như đa số các quốc gia khác, chúng tôi có một mục tiêu lâu dài mà mọi người dân đều biết: đó là tạo nên nơi định cư an toàn cho mọi người Do Thái trên thế giới.” ở Mỹ, chúng ta có một hệ thống các giá trị cốt lõi, được phát biểu rõ ràng và đẹp đẽ trong bản Tuyên ngôn Độc lập và Diễn văn Gettysburg, nhưng vẫn cần tìm hiểu rõ hơn về những mục tiêu cơ bản. Trong lúc đại đa số công dân Israel có thể trả lời bạn tại sao Israel tồn tại, chúng tôi e rằng không thể tìm thấy sự kết dính tương tự ở xã hội Hoa Kỳ ngày nay. Có lẽ đa số dân Mỹ sẽ bối rối khi phân biệt giá trị cốt lõi, bất biến theo thời gian của đất nước này với những thực hành, cấu trúc và chiến lược của họ... Chẳng hạn, việc không kiểm soát súng trong dân cư là một giá trị cốt lõi hay chỉ là một biện pháp thực hành? Hành động khẳng định là một giá trị cốt lõi hay chỉ là một chiến lược? ở tầm quốc gia, chúng ta cần áp dụng quan niệm “Giữ gìn cái cốt lõi, khuyến khích sự tiến bộ” nhằm phân biệt các giá trị cốt lõi với các thực hành và chiến lược, nhằm tạo ra những thay đổi có lợi trong khi vẫn giữ được các lý tưởng quốc gia. Cuối cùng và có lẽ là hấp dẫn nhất, chúng tôi được biết rằng có rất nhiều người cảm thấy các khái niệm cơ bản của cuốn sách rất hữu dụng đối với cá nhân và gia đình họ... Nhiều người đã áp dụng các khái niệm Âm-Dương trong “Gìn giữ cái cốt lõi, khuyến khích sự tiến bộ” vào các vấn đề nhân sinh cơ bản như tự định hình và làm mới bản thân. “Tôi là ai? Tôi đại diện cho cái gì? Mục tiêu của tôi là gì? Tàm cách nào giữ được cái tôi trong một thế giới hỗn loạn và không thể dự đoán ngày nay? Tàm cách nào tôi có thể truyền ý nghĩa vào cuộc sống và công việc của tôi? Tàm cách nào để tôi có thể luôn luôn đổi mới, cống hiến và có cảm hứng?” Những câu hỏi ngày nay thách thức chúng ta hơn bao giờ hết. Khi sự ổn định về công việc là không thể đảm bảo, khi thay đổi hên tục xảy ra, khi thế giới ngày càng phức tạp, mơ hồ, thì những ai quá phụ thuộc vào môi trường bên ngoài trong việc tìm kiếm sự ổn định và liên tục sẽ gặp rủi ro rõ ràng, họ có thể trở nên bơ vơ, lạc lõng. Nguồn gốc duy nhất để có sự ổn định chính là các giá trị cốt lõi bên trong mạnh mẽ cộng với sự sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với bất cứ điều gì, trừ những cái cốt lõi. Trong một thế giới bất ổn và không thể đoán trước, người ta không thể biết trước họ sẽ đi về đâu, cuộc đời sẽ ra sao! Những người lập nên các doanh nghiệp hàng đầu đã khôn ngoan hiểu được rằng: tốt hơn là nên hiểu rõ bạn là ai hơn là hiểu bạn sẽ đi về đâu - vì hướng đi chắc chắn sẽ thay đổi. Đó chính là một bài học cho cả cá nhân chúng ta cũng như cho các công ty hàng đầu trên thế giới. VIỆC NGHIÊN CỨU VÀ HỌC HỎI TIẾP THEO Từ lần xuất bản này chúng tôi đã học hỏi được nhiều điều, và chúng tôi còn rất nhiều điều phải học hỏi nUa. Chúng tôi biết rằng những “người báo giờ” có thể trở thành những “người tạo đồng hồ”, và chúng tôi học cách giúp họ thực hiện sự chuyển đổi đó. Chúng tôi học được rằng chúng tôi đã đánh giá thấp tầm quan trọng của sự hên kết, và chúng tôi đã học được rất nhiều về cách tạo ra sự hên kết trong tổ chức. Chúng tôi cũng thấy rằng mục đích (khi được quan niệm đúng đắn) có ảnh hưởng rất lớn lên tổ chức (bên cạnh sự ảnh hưởng của các giá trị cốt lõi), vì thế các tổ chức nên nỗ lực hơn trong việc xác định mục đích của họ. Chúng tôi biết rằng việc sáp nhập và mua lại đưa tới những vấn đề đặc biệt cho các công ty hàng đầu, chúng tôi biết được cách giúp các tổ chức xem xét về những điều này trong khuôn khổ xây Dựng Để Trường Tồn. Chúng tôi đã học được cách áp dụng các ý tưởng của cuốn sách vào các nền văn hóa khác nhau và trong các môi trường phi doanh nghiệp. Các công ty hàng đầu của thế kỷ XXI cần có những cấu trúc, chiến lược và thực hành cũng như cơ chế khác biệt cơ bản so với thế kỷ XX, nhưng những khái niệm cơ bản trong cuốn sách này vẫn sẽ rất quan trọng, thậm chí còn quan trọng hơn, chúng được xem như là một khuôn mẫu để thiết kế các tổ chức của tương lai. Chúng tôi có một động lực từ bên trong về việc dạy và học, động lực ấy không chấm dứt với quyển sách này, nó mới chỉ bắt đầu. Chúng tôi tiếp tục điều tra, nghiên cứu để hiểu rõ hơn, phát triển các khái niệm và ý tưởng mới, tạo ra các công cụ ứng dụng có thể có ích. Jim lập ra một phòng nghiên cứu ở Boulder, Colorado nhằm mục đích tiếp tục nghiên cứu và làm việc với các tổ chức. Jerry tiếp tục giảng dạy và nghiên cứu tại trường Đại học Stanford, nơi ông đã lập ra một khóa học mới về các công ty hàng đầu. Để hình thành các nghiên cứu tiếp theo, chúng tôi mong nhận được các thông tin từ độc giả chia sẻ các kinh nghiệm và quan sát với cuốn sách này, hoặc đặt các câu hỏi, các vấn đề mà chúng tôi sẽ xem xét trong tương lai. Chúng tôi rất mong nhận được thông tin từ các bạn. Jim Collins Boulder, co Fax: 303-545-0228 Email: [email protected] Jerry Porras Stanford, CA Fax: 415-725-7979 Email: [email protected] Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com CHƯƠNG MỘT: CÁI TỐT NHẤT TRONG NHỮNG CÁI TỐT Khi nhìn lại cuộc đời làm việc của mình, điều làm tôi tự hào nhất là việc tôi đã góp phần tạo nên một công ty mà các giá trị, thực hành và thành công của nó đã có ảnh hưởng lớn lên cách thức quản trị của các công ty khác trên toàn thế giới. Tôi đặc biệt tự hào về việc tôi đã để lại sau lưng mình một tổ chức có thể tiếp tục vận hành như là một hình mẫu doanh nghiệp, ngay cả sau khi tôi đã rời bỏ nó. WILLIAM R. HEWLETT, đồng sáng lập công ty Hewlett-Packard, 19901 Cam kết của chúng tôi là tiếp tục duy trì sức sống của công ty - bao gồm cả sự phát triển theo nghĩa vật chất lẫn sự phát triển như là một thể chế - sao cho công ty này, thể chế này, tiếp tục tồn tại 150 năm nữa. Thật sự, như thế nó sẽ tồn tại qua nhiều thời đại. JOHN G. SMALE, cựu CEO, Procter & Gamble, nhân dịp kỷ niệm 150 năm thành lập P&G, 19862 Quyển sách này không nói về những nhà lãnh đạo hàng đầu, những khái niệm, ý tưởng xuất sắc về sản phẩm hay những hiểu biết cặn kẽ về thị trường. Nó cũng không nói về hoài bão hay tầm nhìn của doanh nghiệp. Quyển sách này nói về một thứ quan trọng, cốt yếu và lâu bền hơn rất nhiều, đó là những công tỵ vĩ đại hàng đầu. Thế nào là một công ty hàng đầu? Đó là những công ty siêu hạng, xuất sắc, những ông vua trong ngành kinh doanh của họ, được các đối thủ và đối tác công nhận và ngưỡng mộ một cách rộng rãi, luôn tạo ra và để lại những ảnh hưởng to lớn đến thế giới xung quanh họ. Điểm quan trọng: một công ty hàng đầu trước tiên là một tổ chức, một thể chế. Mọi nhà lãnh đạo, dù có thông thái, xuất sắc và vĩ đại đến đâu đi nUa, cuối cùng cũng qua đời, mọi sản phẩm và dịch vụ, dù thành công đến đâu đi nUa, đều có lúc trở nên lỗi thời và lạc hậu. Ngay cả thị trường cũng có thể lỗi thời và biến mất. Nhung các công ty hàng đầu phát triển qua một thời gian rất lâu dài, qua nhiều vòng đời sản phẩm khác nhau, qua nhiều thế hệ lãnh đạo khác nhau. Xin hãy dừng lại một chút và thử lập ra một danh sách các công ty hàng đầu của riêng bạn, hãy suy nghĩ và chọn ra năm đến mười tổ chức đáp ứng được những tiêu chuẩn dưới đây: ♦ Là thể chế, công ty hàng đầu trong ngành kinh doanh ♦ Được công nhận, ngưỡng mộ rộng rãi bởi giới doanh nhân có uy tín ♦ Tạo ra ảnh hưởng sâu đậm lên thế giới chúng ta đang sống ♦ Trải qua nhiều thế hệ lãnh đạo ♦ Trải qua nhiều vòng đời sản phẩm - dịch vụ khác nhau ♦ Thành lập trước năm 1950 (bạn cũng có thể lấy mốc là các công ty có tuổi đời từ 50 trở lên) Hãy xem xét danh sách của bạn. Điều gì ở những công ty này gây cho bạn ấn tượng? Có cái gì chung giUa những công ty này? Đâu là lý do cho chất lượng và sự thịnh vượng lâu dài của họ? Những công ty này có khác biệt gì so với những công ty có cùng những cơ hội kinh doanh song đạt được thành công ít hơn? Trong dự án nghiên cứu kéo dài sáu năm, chúng tôi đã quyết tâm xác định và nghiên cứu một cách có hệ thống quá trình phát triển lịch sử của các công ty hàng đầu, nghiên cứu những khác biệt của chúng với các công ty so sánh nhằm tìm ra các yếu tố tạo nên thành công của chúng. Cuốn sách này trình bày các kết quả nghiên cứu của chúng tôi và những áp dụng thực tế của các kết quả đó. Xin được nói rõ ngay từ đầu: Các “công ty so sánh” trình bày trong cuốn sách này hoàn toàn không phải là những công ty kém, hoặc “không có hoài bão và tầm nhìn xa”. Thực sự đây cũng là những công ty thành công, tôn tại qua thời gian, và như bạn sẽ thấy, có vị trí rất cao trên thị trường chứng khoán. Nhưng chúng không đủ đáp ứng các tiêu chuẩn chúng tôi đặt ra cho một công ty hàng đầu. Có thể nói một cách hình ảnh rằng nếu các công ty hàng đầu là những nhà vô địch, những người đoạt huy chương vàng, thì những công ty được đem ra so sánh ở đây là những người về thứ hai, thứ ba, nhận huy chương bạc, huy chương đồng... Chúng tôi đã sử dụng thuật ngữ “hàng đầu” (visionary) thay vì “thành công” (successful) hoặc “tồn tại lâu dài” (enduring) nhằm nêu bật tính ưu việt, xuất chúng của những thể chế này. Chúng không chỉ đơn giản là thành công và tồn tại lâu dài, mà còn hơn thế nUa: đây là những công ty đứng vị trí thứ nhất trong những công ty tốt nhất, và đã duy trì được thành công đó qua nhiều thập kỷ. Đa số các công ty này đã trở thành những hình mẫu, biểu tượng cho những tập quán quản trị trong giới kinh doanh toàn cầu (xem bảng 1.1. Lun ý rằng đây không phải là những công ty hàng đầu duy nhất trên thế giới, mà còn những công ty hàng đầu khác nUa. Chúng tôi sẽ giải thích tại sao chúng tôi chọn ra những công ty này ở đoạn sau). Bảng 1.1 DANH SÁCH CÁC CÔNG TY TRONG NGHIÊN cứu CỦA CHÚNG TÔI Các công ty hàng đầu 3M American Express Boeing Citicorp Ford General Electric Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Marriott Merck Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney Các công ty so sánh Norton Wells Fargo McDonnell Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia Tuy là những công ty hàng đầu, các công ty này không phải là hoàn hảo (Thử xem lại danh sách các công ty do chính bạn chọn ra, chúng tôi e rằng đa số, nếu không muốn nói là tất cả các công ty đó đều đã từng trải qua những khó khăn, thăng trầm và khủng hoảng không chỉ một lần trong lịch sử!). Walt Disney gặp vấn đề trong khủng hoảng tiền mặt năm 1939 khiến công ty phải cổ phần hóa, sau đó vào đầu năm 1980, công ty này chỉ chút nữa đã không còn tồn tại như một thực thể độc lập do giá cổ phiếu giảm khiến công ty đứng trước nguy cơ bị mua lại. Hãng Boeing gặp những khó khăn lớn vào giUa thập niên 1930, cuối thập niên 1940 và đầu thập niên 1970. Khi đó họ phải cho nghỉ việc hơn 60.000 nhân viên. 3M khởi đầu là một công ty khai thác mỏ thất bại và gần như đã phá sản hồi đầu thế kỷ XX. Hewlett-Packard đối mặt với sự cắt giảm nghiêm trọng hồi năm 1945, và vào năm 1990 cổ phiếu của công ty thậm chí giảm giá xuống thấp hơn mệnh giá của chúng. Sony liên tục thua lỗ trong năm năm đầu (1945- 1950), còn trong giai đoạn giành quyền thống trị thị trường sản phẩm VCR hồi những năm 1970, sản phẩm Beta của công ty bị qua mặt bởi VHS. Công ty Ford từng bị thua lỗ ở mức kỷ lục trong nền kinh doanh Mỹ (3,3 tỷ đôla trong vòng... ba năm) trước khi kịp gượng dậy và hồi sinh đầu những năm 1980. Citicorp (thành lập năm 1812, cùng năm Napoleon tiến vào Moscow!) đã trải qua những khủng hoảng cuối thế kỷ XIX, vào thời kỳ khủng hoảng kinh tế những năm 1930, và gần đây nhất là hồi cuối những năm 1980 khi họ gặp vấn đề với các khoản cho vay có phạm vi toàn cầu. IBM thì gần phá sản vào 1914 và một lần nUa vào 1921, sau này gặp khó khăn vào đầu những năm 1990. Thật sự là tất cả những công ty hàng đầu đều đã từng gặp phải những trở lực và đôi khi đã có những quyết định sai lầm trong một vài thời điểm, thậm chí một số công ty còn đang gặp khó khăn khi chúng tôi thực hiện cuốn sách này. Tuy nhiên, điều quan trọng là những công ty hàng đầu đã thể hiện tính “đàn hồi” đáng kể - khả năng cho phép họ phục hồi thành công trở lại sau những nghịch cảnh. Kết quả là những công ty hàng đầu có được những kết quả rất tốt đẹp trong dài hạn. Giả sử bạn đầu tư 1 đôla vào cổ phiếu của một công ty bình thường, một công ty so sánh và một công ty hàng đầu vào ngày 1-1-19 2 63. Nếu bạn tiếp tục đầu tư lại tất cả số tiền lãi và có những điều chỉnh hợp lý khi các công ty này có mặt trên thị trường chứng khoán, 1 đôla đầu tư ban đầu của bạn vào một công ty bình thường sẽ trở thành 415 đôla vào 31-12-1990. Không tệ lắm, đúng không? Nhưng nếu đầu tư vào một công ty so sánh, 1 đôla của bạn sẽ trở thành 955 đôla, hơn gấp đôi so với một công ty bình thường! Còn nếu đầu tư vào một công ty hàng đầu, con số này sẽ là 6.356 đôla - gấp hơn sáu lần một công ty so sánh và hơn 15 lần một công ty bình thường. (Biểu đồ l.A cho biết lợi nhuận cổ phiếu tích lũy trong thời gian 1926-1990. Biểu đồ l.B cho thấy tỷ lệ hơn kém của các công ty hàng đầu so với các công ty so sánh và các công ty bình thường trên cùng một giai đoạn thời gian). Tuy nhiên, những công ty hàng đầu không chỉ đơn thuần tạo ra những lợi nhuận tài chính trong dài hạn, hơn thế nUa, những công ty này đã thực sự tham gia vào cấu trúc của xã hội. Hãy tưởng tượng xem thế giới này sẽ khác biệt như thế nào nếu không có các sản phẩm như sản phẩm Post-it của hãng 3M, xe hơi Model T và Mustang của hãng Ford, máy bay Boeing 707 và 747, bột giặt Tide và xà bông Ivory, thẻ tín dụng và séc du lịch American Express, máy ATM của Citicorp, bóng đèn và thiết bị điện General Electric, máy tính và máy in Taser của Hewlett-Packard, v.v... Hãy Sơ đố 1 .A Lợi nhuận cổ phiếu tích lũy của 1 đôla đầu tư 1-1-1926 - 31-12-1990 $6,000.00 Công ty hàng đầu $6,356 1926 16.00 15.00 14.00 13.00 12.00 11.00 10.00 9.00 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 Sơ đố l.B Tỷ lệ lợi nhuận cổ phiếu tích lũy so sánh với thị trường chung 1926-1990 Công tỵ hàng đầu Công ty so sánh Thị trường chung 1946 nghĩ xem có biết bao trẻ em (và người lớn) đã lớn lên với Disneyland, chuột Mickey, vịt Donald và nàng Bạch Tuyết. Hãy chỉ ra cho tôi một đại lộ nào không có bảng quảng cáo vẽ hình chàng cao bồi Marlboro, hay vùng nông thôn Hoa Kỳ nào không có các gian hàng Wal-Mart! Dù tốt hay xấu, những công ty này đã để lại những dấu ấn không thể phai mờ lên thế giới xung quanh ta. Tuy nhiên, tìm hiểu xem bằng cách nào những công ty này có thể vươn lên, tách hẳn ra thành một nhóm những công ty hàng đầu mới thực sự là một công việc thú vị. Họ đã khởi đầu, vượt qua các khó khăn, vươn lên từ một khởi đầu khiêm tốn thành những đại gia, tầm cỡ thế giới như thế nào? Và khi họ đã trở thành những công ty lớn, họ đã có những đặc điểm nào để trở thành “hàng đầu”, vượt lên trên nhUng công ty lớn khác? Đê’ tạo ra, lập nên và duy trì những công ty như thế, chúng ta cần học tập những gì từ những công ty hàng đầu này. Xin mời quý vị độc giả tham gia vào một chuyến đi cùng chúng tôi trong phần tiếp theo của cuốn sách, để có được những câu trả lời cho những câu hỏi trên. Phần còn lại của chương này, chúng tôi xin dành để mô tả lại quá trình nghiên cứu. Từ chương 2 trở đi, chúng tôi sẽ trình bày các kết quả tìm thấy của chúng tôi, trong số đó có nhiều khám phá gây ngạc nhiên và phản trực giác. Đổ xem trước các kết quả tìm được của chương trình này, xin liệt kê dưới đây 12 huyền thoại phổ biến đã bị đập tan trong quá trình nghiên cứu của chúng tôi. 12 HUYỀN THOẠI TAN VỠ Huyền thoại 1: Để lập ra một công ty vĩ đại, cần một ý tưởng vĩ đại. Thực tế: Lập ra một công ty từ một “ý tưởng vĩ đại” có thể là một... ý tưởng kém. Hầu như không có công ty hàng đầu nào ra đời với một ý tưởng vĩ đại cả. Trên thực tế, một số khởi đầu mà không có ý tưởng cụ thể nào cả, một số ít khác thậm chí đã khởi đầu bằng những thất bại. Ngoài ra, các công ty hàng đầu cũng thường không đạt được thành công kinh doanh bước đầu bằng với các công ty so sánh. Như trong câu chuyện ngụ ngôn về rùa và thỏ, các công ty hàng đầu thường có khởi đầu chậm chạp, song lại là người thắng cuộc sau cùng. Huyền thoại 2: Các công ty hàng đầu đòi hỏi có những người lãnh đạo vĩ đại, xuất chúng, có sức lôi cuốn. Thực tế: Ngược lại, điều này không cần thiết, mà đôi khi còn là trở ngại cho sự phát triển lâu dài của công ty. Một số CEO quan trọng nhất trong lịch sử các công ty này không thuộc loại các lãnh đạo xuất chúng, vĩ đại theo khuôn mẫu. Một số họ thậm chí lảng tránh những khuôn mẫu như vậy. Giống như những người khai sinh ra nước Mỹ ở Hội nghị Lập hiến, họ tập trung công sức hướng về việc xây dựng nên một thể chế trường tồn hơn là tạo ra hình ảnh một vĩ nhân. Họ mong muốn trở thành những “người tạo đồng hồ”, không phải là “người báo giờ” đơn thuần. Và họ thiên về khuynh hướng này nhiều hơn, khi so với các CEO ở các công ty so sánh khác. Huyền thoại 3: Các công ty thành công nhất tồn tại trước tiên và trên hết vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Thực tế: Ngược lại với những lý thuyết kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận và tối đa hóa tài sản cho cổ đông không phải là yếu tố thúc đẩy chủ đạo hay mục đích cao nhất trong lịch sử của các công ty hàng đầu. Những công ty này theo đuổi một loạt mục tiêu, lợi nhuận chỉ là một trong số đó và không nhất thiết phải là mục tiêu số một! Tất nhiên, họ tìm kiếm lợi nhuận, nhưng họ vẫn được dẫn dắt với những giá trị cốt lõi mà mục đích vượt lên trên việc tìm kiếm lợi nhuận thông thường. Tuy nhiên, nghịch lý là ở chỗ chính những công ty hàng đầu này lại thu được lợi nhuận lớn hơn nhiều so với những công ty so sánh hoạt động đơn giản chỉ vì mục tiêu lợi nhuận. Huyền thoại 4: Các công ty hàng đầu có chung một số giá trị cốt lõi. Thực tế: Không có một “bộ giá trị cốt lõi” chung cho các công ty hàng đầu. Các công ty này có thể có những tư tưởng rất khác nhau về các giá trị cốt lõi. Các giá trị này không nhất thiết phải mang tính nhân văn hay khai sáng, dù trong nhiều trường hợp đúng là như vậy. Điều cốt yếu không nằm ở nội dung tư tưởng của công ty, mà nằm ở việc họ tin tưởng sâu sắc vào tư tưởng đó như thế nào, họ đã thực sự sống, hành động theo tư tưởng đó một cách nhất quán như thế nào. Các công ty hàng đầu không hỏi “Chúng ta coi trọng điều gì?” mà hỏi “Thực sự chúng ta coi trọng điều gì nhất?” Huyền thoại 5: Mọi thứ luôn thay đổi. Thực tế: Một công ty hàng đầu luôn giU vững tư tưởng chủ đạo của nó, hầu như không bao giờ thay đổi. Các giá trị cốt lõi là nền tảng vững chắc của một công ty hàng đầu, không thay đổi theo những xu hướng thời thượng, trong một số trường hợp, những giá trị này giU vững qua hơn một trăm năm. Mục tiêu cơ bản và lý do tồn tại của một công ty như ngọn hải đăng dẫn dắt công ty trong suốt chiều dài lịch sử của mình. Tất nhiên, các công ty này cũng luôn có động lực phát triển, sẵn sàng thay đổi và điều tiết nhưng không bao giờ thỏa hiệp để thay đổi tư tưởng chủ đạo của họ. Huyền thoại 6: Các công ty hàng đầu thường thực dụng, tính toán chắc ăn. Thực tế: Các công ty hàng đầu trông có vẻ chặt chẽ và bảo thủ trong con mắt những người bên ngoài, nhưng thực ra họ không hề ngần ngại trong các cam kết táo bạo để đạt tới những mục tiêu lớn và đầy thách thức (BHAG). Như khi ta trèo lên một ngọn núi cao hay bay lên mặt trăng, các BHAG này có thể đầy thách thức và rủi ro, nhưng chúng vô cùng hấp dẫn, kích thích quyết tâm, tạo ra động cơ thúc đẩy cho sự phát triển. Các công ty hàng đầu thường sử dụng chúng để đẩy mạnh sự tiến bộ, để vượt qua các công ty so sánh ở những thời điểm mấu chốt, sống còn trong quá trình phát triển. Huyền thoại 7: Các công ty hàng đầu là nơi lý tưởng để làm việc đối với tất cả mọi người. Thực tế: Ngược lại, điều đó chỉ đúng với những ai thực sự phù hợp với những tư tưởng cốt lõi cũng như các tiêu chuẩn của công ty này mà thôi. Nếu làm việc cho những công ty này, hoặc là bạn phù hợp và phát triển rực rỡ trong công việc (theo một cách không thể nào tốt hơn!), hoặc là bạn bị đẩy ra ngoài ngay lập tức. Chỉ một trong hai khả năng đó mà thôi! Điều đó có gì đó như là thuộc về nghi lễ, tôn giáo vậy! Những công ty này nói rất rõ điều mà họ đại diện cũng cũng như điều họ muốn đạt tới, vì thế một cách đơn giản là họ sẽ không có chỗ cho bất cứ ai không muốn hoặc không thể hòa hợp được với các tiêu chuẩn đã định sẵn của công ty họ. Huyền thoại 8: Các công ty thành công lớn có những bước đi tốt nhất thông qua việc lập ra những kế hoạch mang tính chiến lược phức tạp và xuất sắc. Thực tế: Các công ty hàng đầu thực hiện những bước đi tốt nhất trong quá trình phát triển bằng kinh nghiệm, phép thử và sai, cơ hội, và đôi khi bằng cả ngẫu nhiên nUa. Khi nhìn lại, những điều tưởng như là tiên đoán hoặc lập kế hoạch trước đa phần chỉ là kết quả của việc thực hiện câu “Thử nhiều cách và giU lại những cách có hiệu quả.” Theo nghĩa này, những công ty hàng đầu đã dường như lặp lại quá trình tiến hóa của các loài sinh vật (theo thuyết tiến hóa của Darwin), hơn là những điều đã được trình bày trong bất kỳ giáo trình nào về kế hoạch chiến lược kinh doanh! Huyền thoại 9: Các công ty cần thuê các CEO từ bên ngoài để thúc đẩy những thay đổi cơ bản. Thực tế: Trong khoảng thời gian tổng cộng 1700 năm tồn tại của các công ty hàng đầu trong nghiên cứu này, chúng tôi chỉ thấy có bốn trường hợp tìm kiếm CEO từ bên ngoài - và bốn trường hợp này lại xảy ra chỉ ở hai công ty mà thôi. Việc sử dụng đội ngũ quản trị cao cấp xây dựng từ nội bộ công ty ở các công ty hàng đầu được thực hiện ở mức độ cao hơn nhiều so với các công ty so sánh. Theo thời gian, những công ty hàng đầu đã phá bỏ một quan niệm rất phổ biến, đó là: những thay đổi quan trọng và nhUng ý tưởng mới không thể đến từ những người trong nội bộ công ty được. Huyền thoại 10: Những công ty thành công nhất chủ yếu tập trung vào việc đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Thực tế: Các công ty hàng đầu chủ yếu tập trung vào việc đánh bại chính mình. Thành công và đánh bại các đối thủ cạnh tranh đến với họ không phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ là kêt quả còn lại của quá trình liên tục đặt câu hỏi: “Làm thế nào để ngày mai chúng ta có thể làm tốt hơn ngày hôm nay?”. Họ đã lặp đi lặp lại câu hỏi này như là một phương thức tồn tại - trong một số trường hợp, trên 150 năm qua. Cho dù đã gặt hái được những kết quả tốt đẹp và vượt trội hơn các đối thủ đến mức nào đi nữa, những công ty này vẫn không bao giờ nghĩ rằng như thế đã là đủ! Huyền thoại 11: Bạn không thể vừa ăn bánh vừa giữ lại được bánh. Thực tế: Các công ty hàng đầu không áp dụng nguyên tắc “Độc tài của chữ HOẶC” (Tyranny of the OR) - quan điểm theo lý trí thuần túy, cho rằng người ta chỉ có thể có A hoặc B chứ không thể có cả hai. Họ từ chối sự lựa chọn giữa ổn định hoặc phát triển, độc tài cá nhân hoặc nền văn hóa công ty mang tính nghi thức, các nhà quản lý từ nội bộ hoặc những thay đổi căn bản chủ yếu, các thực hành mang tính bảo thủ hoặc những mục tiêu lớn mang tính thách thức, tạo ra lợi nhuận hoặc theo đuổi giá trị và mục đích. Thay vào đó, họ áp dụng nguyên tắc “Sự kỳ diệu của chữ VÀ” (Genius of the AND) - quan điểm cho phép người ta theo đuổi cả A lẫn B trong cùng một thời gian. Huyền thoại 12: Các công ty trở thành những công ty hàng đầu chủ yếu thông qua việc ra những tuyên ngôn về tầm nhìn và hoài bão của công ty. Thực tế: Các công ty hàng đầu đạt được tầm vóc của họ không hoàn toàn do những tuyên bố (dù đúng là họ thường ra những tuyên bố như vậy). Họ cũng không trở nên vĩ đại do đã viết ra những tuyên ngôn về mục tiêu, giá trị, sứ mạng, đã trở nên phổ biến trong giới quản trị ngày nay (mặc dù đúng là họ đã viết ra những điều đó nhiều hơn các công ty khác, và viết ra nhiều năm trước khi điều đó trở nên phổ biến). Viết ra một tuyên ngôn có thể là một bước quan trọng trong quá trình xây dựng một công ty hàng đầu, song đó chỉ là một trong số hàng ngàn bước của một quá trình bất tận thể hiện những đặc tính chủ yếu của các công ty hàng đầu mà chúng tôi xác định được từ công trình này. DỰ ÁN NGHIÊN CỨU Nguồn gốc: Ai là nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa tại công ty 3M? Vào năm 1988, chúng tôi đã trăn trở với câu hỏi về “tầm nhìn” doanh nghiệp: thực sự điều này có tồn tại không, và nếu có, thì chính xác đó là gì, từ đâu mà có? Báo chí và những người nghiên cứu quản trị đã dành sự quan tâm đặc biệt cho vấn đề này, song những điều đã được viết ra vẫn chưa làm cho chúng tôi thỏa mãn. Trước hết, bản thân khái niệm “tầm nhìn” đã dễ gây ra sự nhầm lẫn và lúng túng khi sử dụng, nó hoàn toàn không rõ ràng. Một số người cho rằng đó là việc thấu hiểu thị trường tương lai. số khác nghĩ đến khía cạnh công nghệ và sản phẩm của tầm nhìn. Một số khác nữa lại nhấn mạnh đến khía cạnh tổ chức: các giá trị, mục đích, mục tiêu, hình ảnh của một nơi làm việc lý tưởng. Nói chung là rất rắc rối! Dễ hiểu tại sao đa số doanh nhân hoài nghi về khái niệm này, rõ ràng là nó gây lúng túng, thiếu thực tế. Hơn nUa, điều làm chúng tôi đau đầu nhất chính là việc hình ảnh của một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa không được đề cập trong hầu hết các cuộc tranh luận, các bài viết về tầm nhìn. Chúng tôi tự hỏi, nếu như sự lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng là quyết định cho thành công của một tổ chức thì ai là nhà lãnh đạo xuất sắc và có tầm nhìn xa ở công ty 3M? Chúng tôi không trả lời được câu hỏi này. Bạn thì sao? 3M là một công ty được ngưỡng mộ qua nhiều thập kỉ, thế mà ít ai có thể kể tên CEO hiện tại của công ty này, hoặc những CEO tiền nhiệm của nó. Rất nhiều người đồng ý rằng 3M là công ty hàng đầu, nhưng dường như nó không có, hoặc chưa từng có các nhà lãnh đạo hàng đầu, xuất chúng. 3M thành lập năm 1902, đến 1994 đã trải qua mười thế hệ CEO. Rõ ràng thành công của 3M không chỉ đơn thuần đến từ một sản phẩm hàng đầu, một thị trường hàng đầu hay một đột phá may mắn, tất cả những điều đó không đủ để làm nên gần một thế kỉ thành công của công ty được. Chúng tôi nhận ra 3M đã thể hiện một điều gì đó vượt lên trên sự lãnh đạo hàng đầu, sản phẩm, thị trường, hay tuyên bố kinh doanh hàng đầu. Chúng tôi kết luận, có thể mô tả 3M tốt nhất bằng cụm từ: Một công ty vĩ đại và hàng đầu. Và như thế chúng tôi đã bắt đầu dự án nghiên cứu mở rộng, từ đó ra đời cuốn sách này. Nói ngắn gọn, chúng tôi có hai mục tiêu cơ bản cho dự án, đó là: 1. Xác định những đặc tính và động lực chung của những công ty hàng đầu (những đặc tính và động lực này tạo ra sự khác biệt giUa chúng và nhUng công ty khác), từ đó đưa những kết quả tìm kiếm được vào một khuôn mẫu khái niệm hUu ích. 2. Diễn đạt một cách hiệu quả những khái niệm và những kết quả tìm kiếm được, nhằm tạo ảnh hưởng đến việc thực hành quản trị, đồng thời giúp ích cho những ai muốn lập ra và xây dựng nên nhUng công ty hàng đầu. Bước 1: Chúng tôi nghiên cứu những công ty nào? Xin hãy dừng lại và suy nghĩ một chút. Giả sử bạn cần lập ra danh sách các công ty hàng đầu để nghiên cứu. Trước đây chưa có ai lập ra một danh sách như thế, ngay cả khái niệm “công ty hàng đầu” cũng còn rất mới mẻ. Bạn sẽ làm gì? Chúng tôi đã trăn trở nhiều về vấn đề này và đi đến kết luận là bản thân chúng tôi không nên lập ra danh sách này. Tại sao? Bởi có thể chúng tôi chưa hiểu rõ và đầy đủ về tất cả các công ty, do đó sẽ dễ dàng có thiên kiến khi lập ra một danh sách, chẳng hạn sẽ ưu tiên hơn cho các công ty ở California hoặc các công ty về công nghệ, đơn giản bởi chúng tôi quen thuộc, rành rẽ về những công ty này hơn. Để giảm thiểu những thiên kiến cá nhân có thể xảy ra, chúng tôi lựa chọn cách sau: phỏng vấn CEO ở một loạt các tập đoàn hàng đầu thuộc nhiều quy mô khác nhau, nhiều ngành khác nhau, nhiều loại khác nhau, ở nhiều địa phương khác nhau, và nhờ họ giúp lập ra danh sách các công ty hàng đầu. Chúng tôi chọn và tin tưởng vào ý kiến của họ hơn là ý kiến từ giới học thuật bởi các CEO này là những người thường xuyên và trực tiếp đối mặt với thực tế và thách thức của việc xây dựng và quản trị công ty. Chúng tôi hiểu rằng các CEO hàng đầu chắc chắn sẽ có những hiểu biết tốt nhất về các công ty trong và ngoài ngành kinh doanh của họ, ngoài ra họ cũng luôn phải theo dõi chặt chẽ các công ty bạn hàng và đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Vào tháng 8-1989, chúng tôi đã thực hiện nghiên cứu mẫu từ 700 CEO thuộc các thành phần sau: ♦ 500 công ty công nghiệp (theo danh sách của tạp chí Fortune) ♦ 500 công ty dịch vụ (theo danh sách của tạp chí Fortune) ♦ 500 công ty tư nhân Inc. ♦ 100 công ty công cộng Inc. Đổ đảm bảo mẫu điều tra có đại diện từ mọi ngành kinh doanh, chúng tôi chọn ra các CEO từ cả các công ty công nghiệp và dịch vụ trong danh sách của Fortune (mỗi loại 250 công ty). Các công ty Inc. (cả công cộng và tư nhân) cho chúng tôi đại diện của các doanh nghiệp cỡ nhỏ hơn (200 công ty loại này đã được đưa vào mẫu). Chúng tôi đề nghị các CEO được phỏng vấn hãy nêu ra từ 1-5 công ty mà họ nghĩ là “hàng đầu, siêu hạng, có tầm nhìn và hoài bão lớn”, với lưu ý rằng câu trả lời này phải là của chính bản thân họ, chứ không phải nhờ bất kỳ ai khác trong công ty trả lời hộ. Chúng tôi đã nhận được tỉ lệ trả lời là 23,5% các CEO được hỏi (165 phiếu được nộp lại), với tỉ lệ trung bình là 3,2 công ty được nêu tên trên mỗi phiếu. Chúng tôi thực hiện một phân tích thống kê nhằm đảm bảo đã nhận được mẫu trả lời từ mọi loại đối tượng nghiên cứu. Nói cách khác, không có nhóm CEO nào vượt trội về số lượng, chúng tôi đã nhận được những câu trả lời này từ các công ty thuộc mọi ngành kinh doanh, thuộc đủ loại và quy mô khác nhau4. Dựa theo kết quả thu được, chúng tôi lập ra danh sách 20 công ty hàng đầu được kể tên nhiều nhất trong các phiếu trả lời nói trên. Chúng tôi loại bỏ các công ty thành lập sau năm 1950, với suy nghĩ rằng các công ty lập ra trước năm 1950 đã chứng tỏ bản thân chúng không chỉ là kết quả của một nhà lãnh đạo hay một ý tưởng xuất sắc nào đó mà thôi. Bằng cách này, danh sách rút xuống còn 18. Công ty “trẻ nhất” trong danh sách này thành lập năm 1945, và “lão làng” nhất là công ty thành lập năm 1812. Vào thời gian nghiên cứu này diễn ra, độ tuổi trung bình của các công ty hàng đầu trong danh sách này là 92, thời điểm thành lập trung bình là năm 1897, và thời điểm thành lập trung bình cụ thể là 1902 (xem bảng 1.2). Bảng 1.2 NĂM THÀNH LẬP CỦA CAC CÔNG TY HÀNG ĐẦU 1812 1837 1847 1850 1886 1891 1892 1901 Trung bình: 1902 1903 1911 1915 1923 1927 1928 1938 1945 1945 Citicorp Procter & Gamble Philip Morris American Express Johnson & Johnson Merck General Electric Nordstrom 3M Ford IBM Boeing Walt Disney Marriott Motorola Hewlett-Packard Sony Wal-Mart Bước 2: Né tránh bẫy “Khám phá các cao ốc” - Lập ra danh sách các công ty so sánh Chúng tôi có thể xếp các công ty hàng đầu thành một nhóm và nghiên cứu bằng cách trả lời các câu hỏi đại loại như “Đâu là những đặc tính chung ở các công ty này?”, song dường như đây chính là khiếm khuyết cơ bản của phương pháp phân tích “tìm các đặc tính chung”. Hãy cùng xem cách làm này dở ở chỗ nào: ví dụ, chúng tôi có thể khám phá ra rằng tất cả 18 công ty này đều có... văn phòng và các cao ốc, đều có bàn ghế, hệ thống thanh toán, Hội đồng quản trị, hệ thống kế toán, v.v... Bạn thấy đấy, rõ ràng phương pháp này không cho bạn biết thêm kết luận gì mới mẻ và có ích cả. Xin độc giả đừng hiểu sai ý của chúng tôi khi lặp đi lặp lại vấn đề này. Chúng tôi phải lặp đi lặp lại ở đây vì một điều đáng buồn là đa số các nghiên cứu về kinh doanh gần đây rơi vào cái bẫy “Khám phá các cao ốc” này. Giả dụ bạn nghiên cứu một nhóm các công ty thành công và bạn phát hiện ra rằng các công ty này đều tập trung vào khách hàng, tăng chất lượng hàng hóa, trao quyền cho nhân viên, bạn có thấy rằng những “phát hiện” đó chẳng qua cũng chỉ như những phát hiện về những tòa cao ốc mà mọi công ty thành công đều có hay không? Bạn có khám phá ra điều gì phân biệt nhUng công ty thành công với nhUng công ty bình thường không? Bạn không biết, và không thể biết trừ phi bạn có một nhóm các công ty khác để đem ra so sánh, một chuẩn so sánh nhất định!. Câu hỏi chủ chốt ở đây không phải là “Đâu là điểm chung của các công ty này?”, mà phải là “Đâu là sự khác biệt chính ở những công ty này? Cái gì giúp ta phân biệt chúng với những công ty khác?”. Chúng tôi đi đến kết luận: Chỉ có thể đạt đến mục tiêu nghiên cứu nếu so sánh các công ty hàng đầu với một số công ty khác có sự khởi đầu tương tự như chúng trong kinh doanh. Rất khó khăn, chúng tôi đã chọn ra một cách có hệ thống các công ty so sánh cho từng công ty hàng đầu (một công ty so sánh tương ứng với một công ty hàng đầu - xem bảng 1.1), áp dụng những tiêu chuẩn sau đây: ♦ Có cùng thời điểm ra đời: Các công ty so sánh được lập ra trong cùng một thời kỳ với công ty hàng đầu. Các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi có thời điểm thành lập trung bình vào năm 1892 (so với các công ty hàng đầu là 1897). ♦ Có sản phẩm và thị trường tương tự lúc mới thành lập-. Chúng tôi chọn ra các công ty so sánh có cùng các sản phẩm, dịch vụ và thị trường tương tự như các công ty hàng đầu trong thời gian mới khởi nghiệp. Tuy nhiên, sau đó các công ty này không nhất thiết phải cùng một ngành kinh doanh (ví dụ trường hợp công ty hàng đầu Motorola ngày nay đã có phạm vi kinh doanh vượt xa ra ngoài các sản phẩm điện tử tiêu dùng lúc đầu, trong khi công ty so sánh của nó - Zenith - thì không được như vậy), ở đây chúng tôi muốn tìm hiểu tại sao cùng một sự khởi đầu lại có thể có những kết quả khác nhau như vậy. ♦ Các công ty so sánh củng đã xuất hiện (được nhắc tới) trong kết quả điều tra từ các CEO, nhưng ít hơn các công ty hàng đầu, nhằm đảm bảo việc lấy thông tin từ cùng một nguồn - các CEO. ♦ Các công ty so sánh hoàn toàn không phải là các công ty kém hay thất bại. Việc so sánh các công ty hàng đầu (rất tốt, tuyệt hảo) với các công ty so sánh (tốt), theo chúng tôi, sẽ đem lại nhiều giá trị và độ tin cậy cao hơn là nêu so sánh với các công ty kém hoàn toàn (ví dụ: bạn so sánh giữa một đội bóng vô địch Olympic với một đội bóng của trường đại học, sự khác biệt là dễ thấy, song sự khác biệt ấy không nói lên điều gì cả. Nhưng nếu so sánh đội vô địch với một đội bóng hạng hai hoặc ba và tìm thấy những khác biệt, thì kết quả so sánh của bạn thật sự có giá trị và hUu ích). Bước 3: Lịch sử và tiến hóa Chúng tôi đã đặt ra một nhiệm vụ nặng nề: nghiên cứu các công ty hàng đầu trong toàn bộ lịch sử phát triển của chúng. Không chỉ hỏi “Các công ty này có những đặc điểm gì hôm nay?”, chúng tôi chủ yếu đặt ra các câu hỏi như “Các công ty này khởi nghiệp như thế nào? Phát triển ra sao? Đã giải quyết khó khăn khi ở quy mô nhỏ, thiếu vốn như thế nào? Đã quản lý quá trình phát triển từ bước khởi nghiệp thành một tập đoàn ra sao? Đã chuyển tiếp từ thế hệ sáng lập viên sang các thế hệ lãnh đạo tiếp theo như thế nào? Đã đối phó, thích ứng với các biến động lịch sử như chiến tranh và suy thoái ra sao? Đã đối phó với cuộc cách mạng công nghệ như thế nào?” Chúng tôi theo đuổi việc phân tích theo lịch sử theo ba lý do. Thứ nhất, chúng tôi muốn thu thập các thông tin có giá trị không chỉ đối với các độc giả ở các tập đoàn kinh doanh lớn, mà còn đối với cả những người làm việc ở những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chúng tôi có những kinh nghiệm thực tế và lý thuyết về việc xây dựng và quản trị các doanh nghiệp nhỏ cho tới việc lập kế hoạch cho những thay đổi ở các tập đoàn kinh doanh lớn - và chúng tôi muốn cung cấp các kiến thức và công cụ hữu ích ở cả hai trường hợp trên. Thứ hai, quan trọng hơn, chúng tôi tin rằng chỉ có một cách nhìn mang tính lịch sử và theo suốt quá trình tiến hóa mới có thể giúp bạn hiểu được những động lực cơ bản đằng sau một công ty hàng đầu. Một cách hình ảnh, bạn sẽ không thể hiểu một cách đầy đủ về nước Mỹ nếu không hiểu lịch sử của nó, với hàng loạt sự kiện tiếp nối nhau, từ Chiến tranh cách mạng, Hội nghị lập hiến, nội chiến, việc mở rộng bờ cõi về phía Tây, suy thoái hồi nhUng năm 1930, ảnh hưởng của nhUng Jefferson, Tincoln, F.D Roosevelt, và những yếu tố lịch sử khác. Theo quan điểm của chúng tôi, các công ty lớn rất giống các quốc gia ở chỗ chúng đều phản ánh sự tích lũy của các sự kiện quá khứ cũng như ảnh hưởng của yếu tố di truyền từ các thế hệ đi trước lên quy mô phát triển hôm nay. Tàm sao bạn có thể hiểu được công ty Merck ngày hôm nay nếu không tìm hiểu về triết lý công ty đã được George Merck đề ra từ những năm 1920: “Thuốc là để cho người bệnh, chứ không phải vì lợi nhuận. TỢi nhuận sẽ đến sau!”. Tàm sao bạn hiểu được 3M ngày nay nếu bạn không biết được rằng ban đầu họ đã suýt phá sản khi còn là một công ty khai thác mỏ? Tàm sao hiểu được con thuyền General Electric dưới sự cầm lái của vị thuyền trưởng tài ba Jack Welch nếu không nghiên cứu tìm hiểu về quy trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế thừa một cách có hệ thống tại công ty này vốn bắt đầu từ đầu thế kỷ XX? và nếu không hiểu về nguồn gốc lịch sử của bản Tín điều (Credo) của Johnson & Johnson (viết ra từ năm 1943), làm sao ta có thể hiểu được cách giải quyết cuộc khủng hoảng liên quan đến sản phẩm Tylenol trong thập niên 1980 của công ty này? Rõ ràng là không thể. Thứ ba, chúng tôi tin rằng việc phân tích so sánh sẽ tốt hơn nếu nhìn từ khía cạnh lịch sử. So sánh hai công ty hàng đầu và công ty so sánh trong thời điểm hiện nay chẳng khác gì việc bạn xem... 30 giây cuối của một cuộc đua marathon: bạn có thể biết được ai là người thắng cuộc, nhưng bạn không hiểu được tại sao người đó lại thắng. Để hiểu và thưởng thức trọn vẹn một cuộc đua dài và gian khổ như thế, bạn cần theo dõi từ đầu và toàn bộ quá trình của nó, từng kilômet một. Cũng như vậy, chúng tôi muốn đi ngược thời gian để tìm câu trả lời cho những câu hỏi hóc búa như: ♦ Bằng cách nào Motorola đã phát triển từ một cơ sở sửa chUa pin rất khiêm tốn thành một tập đoàn kinh doanh radio trong xe hơi, tivi, bán dẫn, điện thoại di động, trong khi hãng Zenith (thành lập cùng thời gian với quy mô tương đương) chưa bao giờ đạt thành công vượt trội trên thị trường, trừ mặt hàng tivi? ♦ Bằng cách nào P&G đã tiếp tục phát triển thịnh vượng sau 150 năm kể từ ngày thành lập, trong khi đa số công ty cảm thấy may mắn khi tồn tại được 15 năm mà thôi? Và bằng cách nào P&G đã thống trị thị trường trong ngành kinh doanh của họ dù khi khởi nghiệp họ thua kém đáng kể so với đối thủ Colgate? ♦ Bằng cách nào mà H&p tiếp tục ổn định và phát triển sau khi những người sáng lập Bill Hewlett và Dave Packard nghỉ hưu, trong khi hãng Texas Instruments suy yếu hẳn khi người lãnh đạo Pat Haggarty ra đi? ♦ Tại sao hãng Walt Disney trở thành một biểu tượng cho nước Mỹ, tồn tại và phát triển qua những cố gắng mua lại từ các đối thủ, trong khi hãng Columbia Pictures dần dần suy sụp, không thể trở thành một biểu tượng, cuối cùng bị mua lại bởi một công ty của Nhật? ♦ Bằng cách nào hãng Boeing (vốn là một kẻ mờ nhạt trong ngành hàng không dân dụng) đã truất ngôi McDonnell Douglas một cách ngoạn mục. Phẩm chất gì Boeing đã có trong những năm 1950 mà McDonnell Douglas lại thiếu? Khám phá những nguyên tắc bất biến Chỉ nhìn vào lịch sử liệu chúng ta có đưa ra được những kết luận không? Tiệu người ta học được gì từ những điều những công ty này làm ở 10, 30, 50 hay thậm chí một trăm năm trước đây? Rõ ràng thế giới đang và sẽ tiếp tục thay đổi. Chúng tôi thừa nhận rằng những phương pháp cụ thể được các công ty này áp dụng thành công trong quá khứ có thể không còn đúng trong tương lai. Nhưng trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi tiếp tục quyết tâm tìm ra những nguyên tắc và khuôn mẫu cơ bản, bất biến theo thời gian, có thể được áp dụng qua nhiều thời đại nUa. Ví dụ như những phương thức cụ thể mà các công ty hàng đầu áp dụng để giữ vững cái cốt lõi và khuyến khích sự tiến bộ (nguyên tắc cơ bản được bàn đến trong cuốn sách này) sẽ còn tiếp tục phát triển và thay đổi, song bản thân nguyên tắc nói trên thì sẽ không bao giờ thay đổi, từ 1850 đến 1900, 1950, 2050 v.v... Mục tiêu của chúng tôi là sử dụng các nghiên cứu về lịch sử công ty để hiểu và đưa ra các khái niệm, các công cụ hUu ích cho việc xây dựng các công ty hàng đầu trong thế kỷ XXI và xa hơn nUa. Thật sự mà nói, khía cạnh phân biệt rõ nhất cuốn sách của chúng tôi với tất cả những cuốn sách về quản trị trước đây là việc chúng tôi xem xét cấc công ty trong suốt chiều dài lịch sử của chúng, xem xét chúng trong mối tương quan so sánh trực tiếp với cấc công ty khác. Đây là phương pháp chủ yếu nhằm lật lại những huyền thoại thâm căn cố đế và nhằm thấu triệt các nguyên tắc cơ bản đã được áp dụng rộng rãi qua thời gian ở mọi ngành kinh doanh khấc nhau. Bước 4: Hàng núi dữ liệu, hàng tháng nghiên cứu và “cuộc săn rùa” Khi đã lựa chọn ra các công ty cần nghiên cứu cũng như quyết định áp dụng phương pháp nghiên cứu so sánh và lịch sử, một vấn đề nUa lại nảy sinh: Chính xác là chúng ta cần nghiên cứu điều gì trong toàn bộ lịch sử công ty? Chiến lược chăng? Hay cơ cấu tổ chức, quản lý? Văn hóa công ty? Giá trị? Hệ thống? Dây chuyền sản phẩm? v.v... Bởi không biết trước yếu tố nào sẽ quyết định tính “hàng đầu” của công ty, chúng tôi không thể nghiên cứu trong phạm vi hẹp, mà cần thu thập các chứng cứ trên bình diện rộng hơn nhiều. Suốt thời gian nghiên cứu, chúng tôi luôn nhớ đến hình ảnh Charles Darwin suốt năm năm trời đã đi nghiên cứu trên con tàu Beagle, khám phá quần đảo Galapagos và bất chợt nhận ra những con rùa lớn, có hình dáng khác nhau từ đảo này sang đảo khác. Những quan sát bất chợt đó đã châm ngòi cho những suy nghĩ của ông trên hành trình về quê hương, cũng như những nghiên cứu sau này tại Anh quốc. Darwin có cơ hội để có những khám phá mới do ông đã tình cờ và may mắn quan sát được một số sự kiện, hình ảnh không ngờ tới. Bản thân Darwin không hề có ý định tìm kiếm những biến dạng của loài rùa, nhưng ông lại thấy chúng ở đó, trên những hòn đảo - những con rùa to lớn, lắc lư, có hình dạng kì lạ, không thể xếp vào loại nào trong giả thiết về các loài được5. Chúng tôi cũng mong muốn được gặp những con rùa có hình dạng kì dị như thế, chúng có thể khơi dậy những suy nghĩ có ích. Tất nhiên chúng tôi mong làm việc có hệ thống hơn là đi lòng vòng không có mục đích, chờ đợi một cơ may từ trên trời rơi xuống. Đê’ đảm bảo thu thập và phân loại các du liệu một cách đầy đủ và có hệ thống, chúng tôi sử dụng một kỹ thuật có tên là “phân tích dòng tổ chức” (Organization Stream Analysis)6. Theo cách này, nhóm nghiên cứu đã thu thập và phân loại chín loại thông tin trong toàn bộ lịch sử của các công ty. (Xem bảng A.l phụ lục 3). Các loại thông tin này bao gồm gần như toàn bộ các khía cạnh của một công ty, từ tổ chức, chiến lược kinh doanh, sản phẩm - dịch vụ cho đến công nghệ, quản lý, cơ cấu chủ sở hữu, văn hóa, giá trị, chính sách và môi trường bên ngoài. Chúng tôi cũng nghiên cứu có hệ thống các báo cáo tài chính thường niên từ năm 1915 và lợi nhuận hàng tháng của cổ phiếu kể từ năm 1926. Ngoài ra, chúng tôi cũng xem xét tổng quát lịch sử nước Mỹ nói riêng từ năm 1800 đến năm 1990, xem xét tổng quát từng ngành công nghiệp mà các công ty này tham gia vào. Đê’ thu thập thông tin của 36 công ty trong thời gian trung bình là hơn 90 năm cho mỗi công ty, chúng tôi đã phải tham chiếu hơn một trăm cuốn sách, hơn 3.000 tài liệu cá nhân (bài báo, các tình huống xử lý, tài liệu lưu trU, các ấn phẩm công ty, băng hình). Tính sát sao, chúng tôi đã đọc qua hơn 60.000 trang tài liệu (con số thực tế có thể lên đến 100.000 trang). Tài liệu cho dự án này chiếm hết ba ngăn tủ cao, bốn kệ sách, 20MB du liệu trên máy tính (xem bảng A.2, phụ lục 3 về các nguồn tài liệu). Bước 5: Gặt hái thành quả lao động Bước tiếp theo là bước khó nhất trong toàn bộ dự án. Chúng tôi đã chắt lọc một khối lượng thông tin khổng lồ (chủ yếu là thông tin định tính) thành một số khái niệm chủ yếu, liên kết với nhau trong một khuôn mẫu, làm trung tâm cho các chứng minh hỗ trợ chi tiết của công trình này. Chúng tôi tìm kiếm các khuôn mẫu lặp đi lặp lại, xác định các khuynh hướng và động lực bên trong, với mục tiêu xác định các khái niệm giải thích sự thành công qua thời gian của các công ty hàng đầu, đồng thời có thể sử dụng như là những chỉ dẫn thực tế cho các nhà quản lý khi xây dựng công ty trong thế kỷ XXI. Sự phân tích mang tính so sánh là yếu tố quyết định cho những kết quả tìm được. Suốt quá trình nghiên cứu chúng tôi lật đi lật lại câu hỏi cơ bản: “Điều gì đã tạo nên khác biệt giUa các công ty hàng đầu và các công ty so sánh trong một thời gian dài như vậy?” Chúng tôi cũng kết hợp quá trình so sánh với quá trình sáng tạo. Chúng tôi muốn phá bỏ những giáo điều kinh doanh và những quan niệm quản trị phổ biến trên báo chí càng nhiều càng tốt. Nói cụ thể, chúng tôi muốn kích thích những suy nghĩ mới mẻ bằng những ý tưởng thoạt trông bên ngoài không có gì hên quan đến kinh doanh cả, rồi kết hợp chúng với những quan sát có được trong quá trình nghiên cứu. Vì vậy, chúng tôi đã đọc rất nhiều sách không liên quan đến kinh doanh: sinh vật (nhất là học thuyết tiến hóa), di truyền học, tâm lý học, tâm lý xã hội, xã hội học, triết học, khoa học chính trị, lịch sử và nhân loại học. Bước 6: Thực nghiệm và áp dụng vào thực tế Trong suốt thời gian nghiên cứu, chúng tôi đã hên tục kiểm tra những kết quả tìm được, những khái niệm mới bằng cách đưa chúng vào thực tế kinh doanh thông qua các công việc tư vấn và những trách nhiệm của Hội đồng quản trị. Khi viết cuốn sách này, chúng tôi đã áp dụng những khuôn mẫu và các công cụ dựa trên nghiên cứu này tại hơn 30 tổ chức, từ những công ty mới thành lập, doanh thu dưới 10 triệu đô la cho đến những công ty trong tạp chí Fortune 500 có doanh thu hàng tỷ đôla, ở nhiều ngành khác nhau, từ máy tính, chăm sóc sức khỏe, dược phẩm, công nghệ sinh học, xây dựng, bán lẻ v.v... Thường làm việc với bộ phận quản trị cao cấp, theo yêu cầu trực tiếp của CEO, chúng tôi có cơ hội trình bày các ý tưởng của mình với bộ phận những người cứng rắn, thực tế, sắc sảo, khôn ngoan, có đòi hỏi cao nhất trong giới doanh nhân. Phương pháp “lửa thử vàng” này đã cho chúng tôi những phản hồi vô cùng quý giá để tiếp tục thực hiện các khái niệm trong thời gian nghiên cứu. ví dụ, trong một lần làm việc với một hãng dược phẩm, một nhà quản lý đã hỏi “Có những giá trị cốt lõi ‘đúng’ và ‘sai’ không? Nói cách khác, nội dung của các giá trị cốt lõi là quan trọng nhất, hay tính chân thực và nhất quán của các giá trị ấy (bất kể nội dung của nó) mới là quan trọng nhất? Có những giá trị nào phổ biến ở mọi công ty hàng đầu không?” Chúng tôi đã trở lại các du liệu nghiên cứu và trả lời những câu hỏi này một cách có hệ thống (xem chương 3), bằng cách nào đó đã hoàn thành một vòng “luân chuyển” từ nghiên cứu đến thực hành và trở lại nghiên cứu (xem sơ đồ l.A). Quá trình luân chuyển này xảy ra rất nhiều lần, đối với nhiều vấn đề khác nhau trong suốt năm năm nghiên cứu, thật sự đã đóng góp rất nhiều cho thành công của cuốn sách này. VÒNG LUÂN CHUYỂN HÃY ĐỂ CÁC CHỨNG cứ LÊN TIENG Mọi dự án nghiên cứu về khoa học xã hội đều có những khó khăn và hạn chế nhất định, và công trình của chúng tôi cũng không là ngoại lệ. Chúng tôi chỉ có thể sử dụng các tư liệu lịch sử và tận dụng hiệu quả những thông tin này, chúng tôi không có điều kiện lặp đi lặp lại các thí nghiệm cần thiết như trong một nghiên cứu khoa học. Trong phụ lục 1, chúng tôi đã trình bày một số vấn đề độc giả lưu tâm (những câu hỏi có thể đặt ra) và những trả lời, giải đáp của các tác giả cho những vấn đề liên quan đến phương pháp nghiên cứu của dự án này. Tuy nhiên, cho dù có tất cả những vấn đề trên, thì khối lượng thông tin khổng lồ mà chúng tôi đã xem xét kết hợp với quá trình luân chuyển từ nghiên cứu đến lý thuyết, đến thực tế, đã cho chúng tôi sự tự tin rất lớn rằng các kết luận tìm được là có lý và quan trọng hơn cả là hữu ích cho việc phát triển các công ty xuất sắc. Chúng tôi không huênh hoang tuyên bố đã tìm ra chân lý. Không ai có thể tuyên bố như vậy trong khoa học xã hội cả. Chúng tôi chỉ tự tin tuyên bố rằng chương trình này giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về các tổ chức và tìm ra các công cụ để lập nên những công ty tốt hơn trong quá khứ. Giờ đây chúng tôi xin được chia sẻ những điều chúng tôi tìm được từ chương trình này. Hi vọng độc giả tìm ra được nhiều điều có ích, vì lịch sử các công ty này có thể dạy chúng ta nhiều điều. Tuy nhiên, chúng tôi cũng mong độc giả hãy tự mình suy nghĩ khách quan và có tính phê phán khi đọc, chúng tôi mong các bạn suy xét một cách có suy nghĩ và phản bác khi cần, hơn là chấp nhận một cách vô điều kiện các kết luận chúng tôi đưa ra. Hãy để các chứng cứ tự lên tiếng. Bạn sẽ là trọng tài, là quan tòa có quyền phán xét, đúng không? CHƯƠNG HAI: KHÔNG CHỈ LÀ “NGƯỜI BÁO GIỜ”, MÀ PHẢI “TẠO RA ĐỒNG Hồ” Trên tất cả mọi thứ là khả năng xây dựng, xây dựng, xây dựng không ngừng nghỉ, không nhìn lại phía sau, không bao giờ kết thúc - xây dựng nên một thể chế... Sáng tạo vĩ đại nhất của Walt Disney chính là công ty Walt Disney. RICHARD SCHICKEL, The Disney Version7 Tôi đã cống hiến toàn bộ sức lực và khả năng để lập nên một công ty bán lẻ tốt nhất có thể. Chấm hết. Còn việc làm nên một gia sản kếch xù cho bản thân chưa bao giờ là mục đích của tôi. SAM WALTON, người sáng lập Wal-Mart8 Hãy tưởng tượng bạn gặp một người có khả năng nhìn lên bầu trời vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày và nói lên chính xác thời gian, chẳng hạn “Bây giờ là 2h30'12" sáng, ngày 23-4-1401”. Ông ta là một người báo giờ xuất sắc, và chúng tôi rất ngưỡng mộ ông ta về khả năng tuyệt vời đó. Nhưng sẽ là tuyệt vời hơn nếu thay vì chỉ đơn giản báo giờ, ông ta làm ra được một đồng hồ có khả năng báo giờ mãi mãi, ngay cả sau khi ông ta qua đời.9 Như vậy, có một ý tưởng vĩ đại, hoặc trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc, có sức lôi cuốn người khác chẳng qua chỉ là việc “báo giờ”, còn xây dựng nên một công ty có thể phát triển lâu dài, không phụ thuộc vào một nhà lãnh đạo nào đó mới là việc “tạo ra đồng hồ”. Chúng tôi sẽ cho bạn thấy những người sáng lập ra các công ty hàng đầu luôn có khuynh hướng “tạo ra đồng hồ”, chứ không chỉ là “báo giờ” đơn thuần. Họ tập trung chủ yếu vào việc xây dựng một tổ chức - một chiếc đồng hồ lâu bền - hơn là việc chỉ dựa vào một sản phẩm, một thị trường thành công mà thôi. Thay vì cố đạt được hình ảnh một nhà lãnh đạo xuất sắc, họ mang phong cách của một kiến trúc sư, cống hiến toàn bộ sức lực vào việc lập nên một tổ chức tuyệt hảo. Kết quả những nỗ lực của họ không phải là việc triển khai thành công một ý tưởng, thể hiện một tính cách lãnh đạo vượt trội hay là sự giàu có cho một cá nhân. Ngược lại, sự sáng tạo lớn nhất của họ chính là bản thân công ty và những điều mà công ty đó đại diện. Chúng tôi đã đi tới khái niệm quan trọng này dựa vào những chứng cứ tìm được trong quá trình nghiên cứu, những lý lẽ đã đánh đổ hai huyền thoại, hai cách nghĩ phổ biến trong giới kinh doanh trong nhiều năm qua. Đó là huyền thoại về ý tưởng vĩ đại và huyền thoại về nhà lãnh đạo vĩ đại. Một trong những kết luận quan trọng nhất, thú vị nhất của chúng tôi, đó là việc xây dựng nên một công ty hàng đầu hoàn toàn không đòi hỏi một ý tưởng kinh doanh vĩ đại hay một nhà lãnh đạo vĩ đại nào cả. Thậm chí chúng tôi còn có những chứng cứ cho thấy việc các nhà lãnh đạo tài ba với những ý tưởng kinh doanh vĩ đại đôi khi còn không liên quan gì đến việc xây dựng thành công một công ty hàng đầu nữa. Những phát hiện gây kinh ngạc này buộc chúng tôi phải xem xét thành công trong kinh doanh từ những góc độ hoàn toàn mới, theo những quan điểm hoàn toàn khác biệt so với trước kia. HUYỀN THOẠI VỀ “Ý TƯỞNG VĨ ĐẠI” Ngày 23-8-1937, hai kỹ sư mới ngoài 20 tuổi, vừa tốt nghiệp, không hề có kinh nghiệm kinh doanh gì, gặp nhau để bàn chuyện thành lập một công ty mới, mà không hề có ý tưởng rõ ràng rằng công ty này sẽ kinh doanh cái gì cụ thể cả. Họ chỉ biết rằng họ muốn cùng nhau mở một công ty hoạt động trong một lĩnh vực rất rộng lớn về kỹ thuật điện tử. Họ đã suy nghĩ rất nhiều về sản phẩm đầu tiên cũng như các cơ hội thị trường, nhưng họ không có ý tưởng chủ đạo nào có thể là nguồn cảm hứng cho công ty còn non trẻ này cả. Và thế là Bill Hewlett và Dave Packard đã quyết định cho ra đời một công ty, sau đó mới xác định xem công ty này sẽ làm gì. Họ quyết định cứ bắt đầu cái đã, thử nghiệm bất cứ điều gì có thể, miễn là... đủ tiền thanh toán các chi phí điện nước và chi phí hên quan khác tại ga-ra nhỏ bé nơi họ khởi nghiệp. Bill kể lại: Khi nói chuyện tại các trường dạy về kinh doanh, các giáo sư về quản trị đã rất sửng sốt khi tôi nói rằng chúng tôi chẳng hề có kế hoạch gì khi khởi nghiệp cả, chúng tôi thuần túy chỉ là những kẻ cơ hội. Chúng tôi làm bất cứ điều gì để kiếm ra tiền, từng xu một, từ những đèn báo (xi-nhan) trong bowling, đồng hồ trong kính viễn vọng, thiết bị dội nước tự động trong toi let, máy xung điện để giảm béo... Chúng tôi chỉ có vỏn vẹn 500 đô la và phải làm bất cứ điều gì người ta nghĩ là chúng tôi có thể làm được.10 Những sản phẩm đầu tiên của họ (như đã nói ở trên) chẳng đi đến đâu cả, chẳng có vị trí gì trên thị trường. Thực tế là công ty đã vất vả suốt gần một năm trước khi có đơn hàng lớn đầu tiên - họ bán được tám máy nghiệm dao động cho hãng Walt Disney để sử dụng khi làm phim Fantasia. Thậm chí sau đó, HP vẫn tiếp tục phong cách không tập trung của mình, loay hoay với rất nhiều sản phẩm khác nhau, mãi cho tới khi họ có bước đột phá bùng nổ từ những hợp đồng trong chiến tranh vào đầu thập niên 1940. Ngược lại, công ty Texas Instruments lại có khởi đầu với một ý tưởng kinh doanh rất thành công. Thành lập năm 1930 với cái tên Geophysical Service Inc, “Công ty đầu tiên nghiên cứu về địa chấn ở các vùng không có mỏ dầu, với phòng thí nghiệm tại Texas sản xuất ra những dụng cụ cho công việc này.”11 Không giống như Hewlett-Packard, những người sáng lập ra TI đã lập ra công ty nhằm khai thác một cơ hội thị trường và công nghệ cụ thể.12 TI đã khởi đầu bằng một ý tưởng vĩ đại. HP thì không! Sony cũng như vậy. Khi Masaru Ibuka thành lập công ty của ông vào tháng 8-1945, ông hoàn toàn không có ý tưởng cụ thể gì về sản phẩm cả. Thật sự là Ibuka và bảy nhân viên đầu tiên đã có những buổi họp (sau khi đã thành lập công ty!) trong đó mọi người cùng suy nghĩ và bàn bạc xem sẽ sản xuất sản phẩm gì. Theo lời Akio Morita, (tham gia vào công ty ít lâu sau đó) thì “Nhóm chúng tôi ngồi hàng tuần với nhau, cố suy nghĩ ra xem công ty phải kinh doanh cái gì để có thể có tiền mà hoạt động tiếp.”13 Họ đã suy nghĩ về rất nhiều sản phẩm khác nhau, từ xúp đậu ngọt đến các dụng cụ đánh golf cỡ nhỏ và thước gấp.14 Không chỉ như vậy, sản phẩm đầu tiên của Sony - nồi cơm điện - thậm chí đã không hoạt động được một cách suôn sẻ, và sản phẩm chính đầu tiên (máy ghi âm) thì thất bại trên thị trường. Trong những ngày đầu này, công ty đã tồn tại được bằng cách khâu các dây điện vào vải để làm nên miếng đệm tạo sức nóng, tuy thô kệch song lại bán được.15 Trong khi đó, người sáng lập ra hãng Kenwood, dường như đã có sẵn một loạt sản phẩm trong đầu vào thời điểm khởi nghiệp. Ông ta đặt tên cho công ty của mình là Kasuga Wireless Electric Firm vào năm 1946, và kể từ lúc thành lập theo cuốn Japan Electronics Almanac, thì “Kenwood luôn là một hãng tiên phong trong công nghệ audio.”16 Giống như Ibuka và Hewlett, Sam Walton cũng có bước đầu kinh doanh mà không có một ý tưởng vĩ đại nào cả. Ông bước vào kinh doanh chỉ với mong muốn được tự làm chủ, và với một chút kiến thức (nhưng rất nhiều đam mê) về bán lẻ. Ông ta đã không hề thức dậy vào một buổi sáng và kêu lên “Eureka, tôi đã có một ý tưởng vĩ đại và giờ đây tôi sẽ thành lập một công ty!” Không hề là như vậy. Walton đã khởi sự năm 1945 với duy nhất một cửa hiệu nhỏ bán nhUng hàng vặt vãnh, ở một thị trấn nhỏ: Newport, Arkansas. “Tôi không hề có viễn cảnh nào về quy mô lúc khởi nghiệp - Walton sau này trả lời phỏng vấn của New York Times - nhưng tôi luôn luôn tin rằng, một khi chúng ta làm tốt công việc và phục vụ khách hàng tốt, thì sẽ không có một giới hạn nào cho quy mô phát triển của công ty cả!”17. Walton đã đi từng bước, phát triển từ một cửa hàng nhỏ bé lúc đầu thành một hệ thống siêu thị với “sáng kiến vĩ đại” về việc giảm giá cho khu vực nông thôn. Dường như đó là một quá trình tiến hóa hoàn toàn tự nhiên vào hai thập niên sau đó. Trong sản xuất tại Mỹ (Made in America), ông đã viết như sau: Rất nhiều người có ấn tượng rằng Wal-Mart là một ý tưởng vĩ đại tự dưng xuất hiện ở tôi, và chính ý tưởng này đã biến thành một thành công ngay lập tức. Nhưng thực ra cửa hàng Wal-Mart đầu tiên chính là kết quả của tất cả những cố gắng của chúng tôi từ năm 1945 - một thí nghiệm nUa mà thôi, và cũng như mọi thành công khác, điều này tốn tới 20 năm để có thể có được.18 Trong khi đó Ames Stores (Công ty so sánh của Wal-Mart trong nghiên cứu), đã đi trước Sam Walton bốn năm trong việc giảm giá bán lẻ ở khu vực nông thôn. Khi lập ra Ames vào năm 1958, những người sáng lập là Milton và Irving Gilman đã có định hướng theo đuổi ý tưởng về giảm giá bán lẻ cho nông thôn ngay từ đầu. Họ tin rằng việc giảm giá sẽ thành công ở các thi trấn nhỏ và đã đạt doanh thu 1 triệu đôla ngay từ năm đầu hoạt động19 (Sam Walton chỉ giảm giá cho khu vực nông thôn vào năm 1962, trước đó ông chỉ đơn giản là vận hành một hệ thống các cửa hiệu nhỏ, đặt trên các đường phố chính)20. Mà cũng đâu chỉ riêng Ames là có khởi đầu tốt hơn Walton. Theo lời người viết tiểu sử của Walton là Vance Trimble thì “vào năm 1962, đã có rất nhiều nhà bán lẻ cũng làm như vậy (giảm giá). Chỉ có điều Walton đã làm điều đó tốt hơn bất kỳ ai khác.” Như thế, HP, Sony và Wal-Mart đã đánh đổ một huyền thoại sai lầm về nguồn gốc của các công ty thành công - huyền thoại miêu tả các công ty với những nhà sáng lập có tầm nhìn xa trông rộng, lập ra một công ty trên những ý tưởng to lớn và sự thấu hiểu thị trường. Huyền thoại này cho rằng các công ty thành công lớn thường bắt đầu trước hết bởi một ý tưởng tốt (về sản phẩm, công nghệ, thị trường), sau đó tiếp tục quỹ đạo phát triển của mình. Tuy nhiên, dù huyền thoại đó rất phổ biến và nghe có vẻ hết sức thuyết phục, nó cũng không chứng tỏ được đó là một hình mẫu chung cho việc lập ra các công ty hàng đầu. Thật sự hầu như không có công ty hàng đầu nào trong nghiên cứu của chúng tôi khởi nghiệp bằng một ý tưởng vĩ đại hoặc một sản phẩm thành công. J. Willard Marriott lúc đầu chỉ có ý tưởng muốn kinh doanh, song kinh doanh ngành gì thì ông ta cũng chưa rõ! Cuối cùng ông ta đành quyết định khởi đầu bằng một ý tưởng duy nhất khả thi lúc đó: xin một giấy phép nhượng quyền và mở một cửa hàng bán thức uống không cồn, có hương vị rễ cây ở Washington D.c.21 Công ty Nordstrom đầu tiên chỉ là một tiệm bán giày ở Seattle, khi người chủ của nó - John Nordstrom, vừa từ Cuộc đổ xô đi tìm vàng (Gold Rush) ở Alaska trở về và không biết phải làm gì tiếp theo.22 Merck khởi nghiệp là một nhà nhập khẩu hóa chất từ Đức.23 Procter & Gamble lúc đầu là một trong số 18 cơ sở sản xuất xà bông và nến ở Cincinnati hồi năm 1837.24 Motorola khởi nghiệp là một cơ sở sửa chUa pin cho radio Sears.25 Philip Morris ban đầu là một cửa hiệu bán lẻ thuốc lá tại phố Bond, London.26 Hơn nUa, một số công ty hàng đầu trong nghiên cứu của chúng tôi, giống như Sony, thậm chí còn khởi đầu bằng những thất bại nặng nề. 3M thoạt tiên thất bại trong việc khai thác mỏ corundum, khiến giá trị cổ phiếu của công ty xuống tới mức “hai cổ phiếu đổi lấy... một cốc whiskey rẻ tiền”.27 Không biết làm gì, công ty đành quay sang sản xuất sản phẩm giấy nhám. Khởi đầu của công ty kém đến mức vị chủ tịch thứ hai của họ không có lương trong suốt... 11 năm đầu trong nhiệm kỳ của ông ta. Ngược lại, Norton Corporation (công ty so sánh của 3M) khởi đầu rất thành công với các sản phẩm cải tiến, thị trường liên tục phát triển, trong 15 năm đầu tiên luôn tạo ra lợi tức ổn định cho cổ đông, đồng thời tăng vốn lên đúng 15 lần.28 Chiếc máy bay đầu tiên của Bill Boeing đã thất bại nặng nề, và công ty của ông ta đã thực sự gặp khó khăn trong những năm đầu tiên đến mức phải chuyển sang kinh doanh đồ nội thất để tiếp tục tồn tại.29 Ngược lại Douglas Aircraft lại có khởi đầu hết sức thành công. Họ đã thiết kế ra chiếc máy bay đầu tiên trong lịch sử có thể bay liên tục từ bờ đông đến bờ tây của nước Mỹ, chở được một lượng hàng hóa lớn hơn trọng lượng của chính nó. Sau đó, Douglas chuyển mẫu thiết kế này thành một loại oanh tạc cơ chở ngư lôi, bán cho Hải quân với số lượng lớn.30 Khác với Boeing, Douglas chưa bao giờ phải chuyển sang kinh doanh đồ nội thất để giU cho công ty tiếp tục tồn tại.31 Se-ri phim hoạt hình đầu tiên của Walt Disney - Alice ở xứ sở thần tiên (bạn đã bao giờ nghe tên đó chưa?) thất bại thảm hại trong các rạp chiếu bóng. Người viết tiểu sử của Disney là Richard Schickel viết rằng “nói chung là một tác phẩm sáo rỗng, kém cỏi, đơn giản chỉ là một truyện tranh vui được đưa lên phim...”32 Khác với Disney, Columbia Pictures thành công ngay từ lần ra mắt đầu tiên. Bộ phim Đáng thương hại hơn là khinh bỉ (1922) với chi phí 20.000 đô la đã thu được 130.000 đô la, giúp hãng có một lượng kinh phí dồi dào để làm thêm mười bộ phim thành công nUa trong vòng chưa đến hai năm sau đó.33 CHỜ ĐỢI MỘT “Ý TƯỞNG vĩ ĐẠI” CÓ THỂ LÀ MỘT Ý TƯỞNG KÉM! Theo nghiên cứu của chúng tôi, chỉ có ba công ty hàng đầu đã khởi nghiệp bằng một “ý tưởng vĩ đại” - một sản phẩm, dịch vụ đầu tiên mang tính đột phá và đem lại thành công, đó là Johnson & Johnson, GE và Ford. Thậm chí trong trường hợp của GE và Ford, chúng tôi còn nhận thấy những thiếu sót nhỏ trong ý tưởng của họ. Tại công ty GE, ý tưởng của Edison tỏ ra kém hơn ý tưởng của Westinghouse. Trong khi Edison theo đuổi hệ thống điện một chiều (DC), Westinghouse lại chủ trương phát triển các hệ thống điện xoay chiều, loại sau này đã hoàn toàn thắng thế trên thị trường Mỹ.34 Trong trường hợp của Ford, trái với những điều đồn đại bí ẩn, không phải Henry Ford đã có ý tưởng về loại xe Model T và sau đó thành lập công ty dựa trên ý tưởng này. Hoàn toàn ngược lại là khác! Ford chỉ có thể thành công với Model T vì đã có công ty trước đó như là một bước đệm rồi. Vào năm 1903, ông ta lập ra Ford Motor Company với tài năng về thiết kế xe hơi (đây là công ty thứ ba của ông trong ba năm), sau đó giới thiệu năm mẫu xe mới (Model A, B, c, F và K) trước khi tung ra Model T nổi tiếng vào năm 1908.35 Ford chỉ là một trong số... 502 công ty xe hơi được lập ra ở Mỹ trong khoảng thời gian từ 1900 đến năm 1908 - rõ ràng chẳng có khái niệm hay ý tưởng kinh doanh nào mới mẻ ở đây cả. Ngược lại, với các công ty hàng đầu, chúng ta thấy có 11 công ty so sánh có sự khởi đầu gắn liền với một khuôn mẫu ý tưởng vĩ đại nào đó: Ames, Burroughs, Colgate, Kenwood, McDonnell Douglas, Norton, Pfizer, R. J. Reynolds, Texas Instruments, Westinghouse, và Zenith. Nói cách khác, chúng tôi nhận ra rằng nói chung các công ty hàng đầu không thường được bắt đầu bằng một ý tưởng vĩ đại như là các công ty so sánh, hơn thế nUa, họ cũng không có được những thành công kinh doanh ban đầu nhiều bằng các công ty so sánh. Trong số 18 cặp công ty được đem ra so sánh ở đây thì chỉ có ba cặp trong đó công ty hàng đầu có thành công ban đầu lớn hơn công ty so sánh của chúng, mười cặp với các công ty so sánh có bước khởi đầu nổi trội hơn rõ rệt, năm cặp còn lại thì không phân biệt được mức độ hơn kém. Có thể nói mối tương quan giữa thành công kinh doanh ban đầu và triển vọng phát triển thành một công ty hàng đầu, nhìn chung là tiêu cực. Một cách hình ảnh, về lâu dài thì như trong câu chuyện ngụ ngôn, Rùa sẽ về đích trước Thỏ. (Hãy xem phụ lục 2 để biết chi tiết về nguồn gốc thành lập của các cặp công ty được nghiên cứu trong dự án. Chúng tôi khuyên độc giả nên coi qua phụ lục này ngay bây giờ!) Nếu bạn là một nhà kinh doanh có tiềm năng, muốn lập nên một công ty thành công lâu dài mà chưa dám khởi động vì chưa có ý tưởng kinh doanh gì cụ thể, thì theo chúng tôi, bạn nên rũ bỏ khỏi tâm trí bạn cái huyền thoại sai lầm về “ý tưởng vĩ đại” đi. Thực tế chứng minh rằng lập công ty mà không bị ám ảnh bởi một ý tưởng cụ thể nào có khi lại tốt hơn. Tại sao? Bởi vì phương pháp dựa trên ý tưởng này sẽ làm bạn không thấy được rằng chính công ty mới là sáng tạo sau cùng và quan trọng nhất. CHÍNH BẢN THÂN CÔNG TY MỚI LÀ SÁNG TẠO SAU CÙNG Các khóa học về quản trị chiến lược và kinh doanh ở các trường kinh doanh đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc khởi sự kinh doanh bằng một ý tưởng tốt và một chiến lược sản phẩm / thị trường được xây dựng cẩn thận, sau đó tận dụng tốt các cơ hội mở ra trước mắt bạn. Thật ra những người lãnh đạo các công ty hàng đầu thường không nghĩ và làm như vậy! Trong nhiều trường hợp, hành động của họ trái ngược hẳn với những điều đang được giảng dạy tại các trường học về kinh doanh. Do đó, ngay từ khi bắt đầu dự án này chúng tôi đã từ bỏ cách giải thích thành công của một doanh nghiệp dựa trên chiến lược kinh doanh, và xem xét điều này trên một góc nhìn mới: chuyển đổi từ cách nhìn công ty như là một phương tiện của sản phẩm sang cách nhìn sản phẩm như là một phương tiện của công ty. Chúng tôi phải phân biệt rõ ràng giữa việc “báo giờ” và việc “tạo đồng hồ”. Hãy so sánh hai công ty GE và Westinghouse trong ngày đầu của họ. George Westinghouse là một nhà phát minh và lãnh đạo tài ba, có tầm nhìn xa trông rộng, đã từng lập ra 59 công ty khác nhau ngoài Westinghouse.36 Ông ta cũng hiểu rõ ràng hệ thống điện xoay chiều sẽ được sử dụng rộng rãi hơn điện một chiều của Edison (điều này thực tế đã chứng minh ông ta hoàn toàn đúng!).37 Trong khi đó, vị chủ tịch đầu tiên của GE là Charlers Coffin hoàn toàn không phát minh ra một sản phẩm nào cả. Nhưng ông ta đã tài trợ cho việc thành lập ra phòng thí nghiệm nghiên cứu GE, được mệnh danh là “Phòng thí nghiệm nghiên cứu công nghiệp đầu tiên ở Mỹ”.37 George Westinghouse báo giờ, trong khi c. Coffin đã làm ra một cái đồng hồ. Sáng tạo lớn nhất của G. Westinghouse là hệ thống điện xoay chiều, trong khi sáng tạo lớn nhất của Coffin chính là công ty General Electric. Thần may mắn luôn mỉm cười với nhUng ai kiên nhẫn, quyết tâm, điều này hoàn toàn đúng với nhUng nhà lãnh đạo thành công. NhUng người sáng lập ra các công ty hàng đầu là nhUng người sống theo phương châm: Không bao giờ đầu hàng, không bao giờ bỏ cuộc. Nhưng họ kiên trì theo đuổi điều gì? Đó chính là công ty của họ. Hãy sẵn sàng từ bỏ, làm mới hay tạo ra một ý tưởng (bản thân GE sau này đã từ bỏ hệ thống điện một chiều và chuyển sang điện xoay chiều), nhưng không bao giờ từ bỏ công ty. Nếu bạn đánh đồng thành công của một công ty với thành công của một ý tưởng cụ thể nào đó (rất nhiều doanh nhân nghĩ theo cách này), thì hoặc là bạn sẽ dễ dàng từ bỏ công ty nếu ý tưởng kia thất bại, hoặc là bạn sẽ bám víu mãi vào ý tưởng đó nếu nó thành công, ngay cả khi công ty cần chuyển hướng sang lĩnh vực kinh doanh khác. Nhưng nếu coi công ty là mục tiêu sau cùng, tối thượng, chứ không phải chỉ đơn thuần là việc thực thi một ý tưởng hay tận dụng một cơ hội thị trường, thì bạn sẽ có thể kiên trì đưa công ty vượt qua mọi ý tưởng - dù tốt hay xấu, thành công hay thất bại - hướng tới việc lập nên một thể chế to lớn và lâu bền. Một ví dụ khác: công ty HP đã có khởi đầu rất khiêm tốn, gặp một loạt thất bại, các sản phẩm đầu tiên cũng thành công hết sức hạn chế. Tuy nhiên, hai nhà sáng lập Bill Hewlett và Dave Packard vẫn tiếp tục kiên trì mày mò, thử nghiệm cho đến khi tìm ra cách xây dựng một công ty thể hiện được các giá trị cốt lõi của họ, đạt được uy tín to lớn qua các sản phẩm hàng đầu. vốn học về kỹ thuật, lý ra họ hoàn toàn có thể theo đuổi mục đích của mình như là những kỹ sư, nhưng họ đã không làm như thế. Thay vào đó, họ chuyển từ việc thiết kế các sản phẩm sang việc thiết kế một tổ chức, tạo ra một môi trường giúp cho việc tạo ra những sản phẩm thành công. Giữa thập niên 1950, Bill Hewlett đã nói về quan niệm “tạo nên đồng hồ” trong một bài phát biểu nội bộ như sau: Các kỹ sư của chúng tôi luôn làm việc ổn định. Điều này không phải ngẫu nhiên mà có. Kỹ sư là những người sáng tạo, do đó chúng tôi phải đảm bảo cho họ làm việc trong một môi trường ổn định, an toàn. Chúng tôi cũng đảm bảo các kỹ sư làm việc với HP có cơ hội trong dài hạn, có những dự án thích hợp để làm việc. Ngoài ra, chúng tôi cố gắng có sự giám sát thích hợp sao cho mỗi người trong số họ đều thoải mái và làm việc với hiệu suất cao nhất. Quy trình làm việc này là một trong những sản phẩm quan trọng nhất của chúng tôi, và chúng tôi sẽ thiết lập chương trình kỹ thuật tốt nhất từ trước đến nay. Nếu bạn cho là công ty chúng tôi đã hoạt động tốt rồi, thì xin hãy đợi hai, ba năm nUa, bạn sẽ thấy các nhân viên thuộc phòng nghiên cứu mới thành lập tạo ra sản phẩm, các nhà quản lý thì làm các công việc quản lý của họ. Khi đó công ty sẽ có những tiến bộ thật sự! Dave Packard cũng nhắc lại việc định hướng này vào năm 1964, “vấn đề là ở chỗ làm thế nào tạo ra được môi trường làm việc giúp mọi người có khả năng sáng tạo. Tôi nghĩ rằng bạn sẽ phải mất rất nhiều công sức để suy nghĩ về cấu trúc của tổ chức nhằm tạo ra môi trường đó.”39 Năm 1973 trong một cuộc phỏng vấn, người ta hỏi Packard xem đâu là quyết định về sản phẩm quan trọng nhất của ông. Câu trả lời của Packard không liên quan đến một sản phẩm cụ thể nào cả mà hoàn toàn là các quyết định về tổ chức: xây dựng một đội ngũ kỹ sư, chính sách áp dụng kỷ luật về tài chính, chương trình chia sẻ lợi nhuận, chính sách quản trị và nhân sự, triết lý quản trị kiểu HP, v.v... Người phỏng vấn đã đặt tiêu đề cho bài báo sau đó là Các nhà lãnh đạo của HP xây dựng công ty bởi sự thiết kế kỹ càng, còn sản xuất ra máy tính (một sản phẩm của HP) một cách tình cờ.40 Sáng tạo sau cùng, trên hết của Bill Hewlett và Dave Packard không phải là một sản phẩm cụ thể như mấy nghiệm dao động hay máy tính điện tử bỏ túi. Đó là công ty Hewlett-Packard, là đường lối HP (HP Way). Giống như vậy, “sản phẩm” lớn nhất của Masaru Ibuka không phải là Walkman hay Trinitron, mà chính là công ty Sony và những điều mà nó đại diện. Sáng tạo lớn nhất của Walt Disney không phải là các bộ phim rất thành công của hãng, hay thậm chí là công viên Disneyland, mà đó chính là hãng Walt Disney và khả năng kỳ diệu của nó: đem lại niềm vui cho mọi người. Sáng tạo lớn nhất của Sam Walton là hệ thống Wal-Mart - một tổ chức áp dụng các khái niệm về bán lẻ trên quy mô lớn tốt hơn bất kỳ ai trên thế giới. Tài năng của Paul Galvin không nằm ở chỗ là một kỹ sư hay một nhà phát minh (bản thân ông là một người tự học, một nhà kinh doanh đã từng gặp thất bại, không hề được đào tạo chính quy về công nghệ)41, mà nằm ở việc ông ta đã hình thành nên một tổ chức kỹ thuật có khả năng luôn đổi mới mà chúng ta biết tới dưới cái tên công ty Motorola. Cống hiến quan trọng nhất của William Procter và James Gamble không phải là một hay rất nhiều sản phẩm cụ thể của họ (tất cả chúng đều sẽ có lúc lỗi thời), mà là một tổ chức có khả năng thích nghi cao, với truyền thống, “di sản về tinh thần”42, niềm tin vào các giá trị cốt lõi được truyền qua nhiều thế hệ con người ở P&G. Chúng tôi mong độc giả có sự thay đổi căn bản trong suy nghĩ ở điểm này: các bạn hãy nhìn bản thân công ty như là sự sáng tạo sau cùng, trên hết. Nếu bạn đang hoặc sẽ xây dựng, điều hành một công ty, thì sự thay đổi này sẽ có ảnh hưởng lớn đến cách sử dụng thời gian của bạn: bạn sẽ dành ít thời gian hơn cho việc suy nghĩ về một sản phẩm hay một chiến lược thị trường cụ thể, và dành nhiều thời gian hơn để suy nghĩ và thiết kế tổ chức. Điều đó cũng có nghĩa là bạn sẽ dành ít thời gian cho công việc “báo giờ”, để thời gian và công sức cho việc “tạo ra đồng hồ” cho công ty của bạn. Chúng tôi không nói rằng các công ty hàng đầu không bao giờ có các sản phẩm hay ý tưởng tuyệt hảo. Thật sự là họ có, và đa số họ coi các sản phẩm/dịch vụ là những đóng góp hữu ích và quan trọng cho cuộc sống của khách hàng. Các công ty này tồn tại để làm những điều có ích chứ không chỉ đơn thuần tồn tại như là một công ty mà thôi. Nhung chúng tôi muốn nêu lên rằng dòng sản phẩm/ dịch vụ tuyệt hảo từ các công ty này có nguồn gốc căn nguyên là từ một tổ chức tuyệt hảo, chứ không phải từ điều gì khác. Hãy nhớ rằng mỗi sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng, dù thành công đến đâu, đều sẽ có lúc lỗi thời. Nhung một công ty hàng đầu sẽ không bao giờ lỗi thời, nó sẽ trường tồn bởi khả năng hên tục thay đổi và thích ứng qua nhiều thế hệ sản phẩm/dịch vụ kế tiếp nhau. (Cách thức thực hiện thành công điều này sẽ được trình bày chi tiết trong các chương tiếp theo). Cũng như vậy, mọi nhà lãnh đạo và quản lý dù tài ba xuất chúng đến mấy cũng sẽ đến lúc qua đời. Nhung một công ty hàng đầu sẽ không bao giờ chết, những sức mạnh tổ chức sẽ giúp nó vượt lên trên những phẩm chất lãnh đạo cá nhân, giúp nó tồn tại và phát triển qua nhiều thế hệ lãnh đạo kế tiếp nhau. HUYỀN THOẠI VỀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO UY TÍN, VĨ ĐẠI Khi được hỏi về nguyên nhân chủ yếu cho thành công của những công ty hàng đầu, rất nhiều nhà quản lý và những sinh viên theo học ngành kinh doanh đã cùng có câu trả lời, đó là sự lãnh đạo tài ba. Những cái tên xuất chúng như G. w. Merck, s. Walton, w. Procter và J. Gamble, w. E. Boeing, R. w. Johnson, p. Galvin, B. Hewlett và D. Packard, c. Coffin, w. Disney, J. w. Marriott, J. J. Watson, J. Nordstrom đã được kể ra. Lý lẽ đưa ra là các nhà lãnh đạo này đã thể hiện quyết tâm rất cao, vượt qua mọi trở ngại trong kinh doanh, thu hút được nhân tài về công ty, truyền cảm hứng cho nhân viên trong việc hướng tới mục tiêu chung, và thể hiện vai trò đầu tàu dẫn dắt công ty trong những thời khắc sống còn trong lịch sử của nó. Nhưng - các bạn có để ý không - các đối thủ, các đồng sự của họ, ở các công ty so sánh, cũng đều như vậy cả. c. Pfizer, anh em nhà Gilman, w. Colgate, D. Douglas, w. Bristol, J. Myers, E. F. McDonald, p. Haggarty, G. Westinghouse, H. Cohn, H. Johnson, F. Melville - tất cả họ cũng đều đã thể hiện một cách tuyệt vời phẩm chất kiên trì, vượt qua mọi trở ngại, đều đã thu hút được nhân tài về cho công ty, đều đã đóng góp vai trò đầu tàu trong những thời khắc quyết định của công ty v.v... Một phân tích có hệ thống cho biết rằng các công ty so sánh trong những năm xây dựng và phát triển cũng đã có sự lãnh đạo tốt tương đương với các công ty hàng đầu (xem bảng A.3, phụ lục 3) Một cách ngắn gọn, chúng tôi không tìm thấy nhUng chứng cứ hỗ trợ cho giả thiết rằng yếu tố lãnh đạo là quan trọng nhất cho nhUng giai đoạn then chốt của quá trình lập nên các công ty hàng đầu. vì thế, chúng tôi buộc phải từ bỏ một huyền thoại nUa, đó là huyền thoại về “khả năng lãnh đạo tài ba”, đơn giản bởi vì nó không đủ để giải thích cho sự khác biệt giữa các công ty hàng đầu và công ty so sánh. Phong cách lãnh đạo tài ba không hề bắt buộc Trước khi nêu ra sự khác biệt quan trọng giUa các nhà lãnh đạo, sáng lập các công ty hàng đầu và các công ty so sánh, chúng tôi muốn nói trước một hệ luận sau đây: một phong cách lãnh đạo tài ba, lôi cuốn không hề là điều bắt buộc để lập nên một công ty hàng đầu. Thực tế đã kiểm nghiệm điều này qua một số nhà lãnh đạo các công ty hàng đầu trong lịch sử. Bạn có biết William McKnight là ai không? Ông ta có phải là một nhà lãnh đạo nổi tiếng không? Bạn đã đọc tiểu sử ông ta bao giờ chưa? Có lẽ cũng giống như nhiều người khác, bạn hầu như không biết gì về con người này cả. Năm 1993, ông ta không có tên trong danh sách những doanh nhân nổi tiếng của tạp chí Fortune,43 cũng không có tên trong cuốn Hoover's Handbook, một cuốn sách về lịch sử các công ty.44 Thậm chí ngay cả chúng tôi, khi bắt đầu công trình này, cũng không biết đến tên ông ta. Ây thế mà công ty do McKnight lãnh đạo suốt 52 năm (với cương vị Tổng Giám đốc từ năm 1914 đến năm 1929, CEO từ năm 1929 đến năm 1949, và Chủ tịch từ năm 1949 đến năm 1966) lại rất nổi tiếng và giành được sự ngưỡng mộ rộng rãi của giới doanh nhân toàn cầu, đó là công ty Minnesota, Mining and Manufacturing Co. (viết tắt là 3M). 3M thì nổi tiếng, còn McKnight thì không. Chúng tôi nghĩ rằng đây chính là điều McKnight mong muốn. McKnight bắt đầu đi làm từ năm 1907, đã trải qua các vị trí trợ lý kế toán, kế toán chi phí, giám đốc kinh doanh trước khi trở thành Tổng Giám đốc. Chẳng có chứng cứ nào cho thấy ở ông ta một phong cách lãnh đạo lôi cuốn, thu hút cả. Trong cuốn sách lịch sử công ty (do chính 3M xuất bản), trong số gần năm mươi chỗ nói đến McKnight, chúng tôi chỉ thấy có một lần duy nhất nói đến tính cách của ông, theo đó mô tả ông ta là một người “ăn nói mềm mỏng, nhẹ nhàng”.45 Còn theo cuốn tiểu sử của McKnight mô tả thì ông ta là một người biết lắng nghe, khiêm tốn, hơi quá khiêm nhường, ăn nói mềm mỏng, lặng lẽ, suy tư và nghiêm túc.46 McKnight không phải là nhà lãnh đạo duy nhất từ các công ty hàng đầu không thuộc tip các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn lớn. Nhà sáng lập Sony, ông Masaru Ibuka cũng là một người kín đáo, hay suy nghĩ và hướng nội.47 Bill Hewlett dễ làm người ta liên tưởng đến một trang chủ thân thiện, thực tế, hiền lành từ miền Iowa. Các nhà sáng lập Procter & Gamble thì có vẻ cứng nhắc, nghiêm nghị, đúng mực, kín đáo, thậm chí quá kín đáo đến mức lặng lẽ là khác.48 Bill Allen - CEO số một trong lịch sử Boeing - vốn là một luật sư, có vẻ bề ngoài rất hiền lành, thậm chí hơi rụt rè, bẽn lẽn, với nhUng nụ cười không thường xuyên trên môi.49 George w. Merk thì hết sức dè dặt và kiềm chế, những tính cách này trở nên điển hình với ông ta.50 Một vài nhà quản lý đã thật sự lúng túng và khó chịu khi họ đọc những cuôn sách, bài báo viêt vê phong cách lãnh đạo kinh doanh lôi cuốn, khéo léo, họ đặt ra câu hỏi “nếu tôi không có được phong cách lãnh đạo như thế thì sao?”. Câu trả lời của chúng tôi là: cố để tạo ra một phong cách chỉ phí phạm thời gian và năng lượng mà thôi. Tính cách của một con người hình thành qua di truyền và những trải nghiệm, và chẳng có gì chứng minh được rằng khi bạn ở vào vị trí quản lý bạn có thể tự thay đổi phong cách của bạn cả.51 Quan trọng hơn cả, nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng: Bạn không cần phải có một phong cách như vậy. Nếu bạn là nhà lãnh đạo có phong cách lôi cuốn, thu hút người khác sẽ rất tốt. Nếu không thì cũng chẳng sao, vì như thế là bạn sẽ có cùng phong cách với những người đã lập nên các công ty 3M, P&G, Sony, Boeing, HP, và Merk. Một nhóm... không tệ, đúng không? Xin độc giả đừng hiểu sai ý của chúng tôi ở điểm này. Chúng tôi không nói rằng những người lập nên những công ty hàng đầu là những nhà lãnh đạo tồi. Chúng tôi chỉ đơn giản nói rằng một phong cách lãnh đạo lôi cuốn, thu hút hoàn toàn không phải là điều kiện bắt buộc ở những công ty hàng đầu. (Thực sự chúng tôi còn có một số chứng cứ cho thấy một phong cách lãnh đạo hết sức lôi cuốn, tài ba dường như... không hợp với việc xây dựng một công ty hàng đầu, song du kiện về điều này chưa đủ nhiều và mạnh để đưa ra một khẳng định chắc chắn!). Chúng tôi chỉ muốn nhấn mạnh - và đây là nội dung chính của chương này - rằng cả hai loại công ty hàng đầu và công ty so sánh đều có những nhà lãnh đạo đủ mạnh ở giai đoạn xây dựng công ty, và dù họ có phong cách nào đi nữa thì điều này cũng không thể giải thích được sự vượt trội về sau của các công ty hàng đầu. Chúng tôi không phủ nhận rằng vào các thời điểm quan trọng trong lịch sử, các công ty hàng đầu có những cá nhân xuất sắc ở các vị trí lãnh đạo. Đó là một thực tế. Hơn nUa, rõ ràng là một công ty không thể hên tục thành công chỉ với những nhà lãnh đạo “thường thường bậc trung”. Tuy nhiên, như sẽ phân tích trong các chương sau, chúng tôi sẽ trình bày cho độc giả thấy rằng, so với các công ty so sánh, các nhà lãnh đạo ở các công ty hàng đầu đã làm tốt hơn công việc phát triển và sử dụng tài năng quản trị từ nội bộ công ty, vì thế những công ty này có sự kế thừa, sự liên tục (điều gì đó gần như là di truyền) về mức độ tuyệt hảo, hàng đầu của đội ngũ lãnh đạo trong một thời gian dài, qua nhiều thế hệ. Các thế hệ lãnh đạo xuất sắc nối tiếp nhau ở các công ty hàng đầu chính là kết quả của việc chính công ty là một tổ chức xuất sắc, chứ không phải vì điều gì khác. Hãy xem trường hợp Jack Welch, CEO xuất sắc của GE vào những năm 1980 và đầu những năm 1990. Không thể phủ nhận Welch đã có vai trò hết sức to lớn trong việc hồi sinh cho GE, cũng như không thể phủ nhận năng lực, động cơ to lớn và cả tính cách lãnh đạo hết sức uy tín, thu hút người khác của ông ta. Nhưng quá chú ý vào điều đó sẽ làm chúng ta quên mất một điểm cơ bản: Welch trưởng thành từ GE, chính bản thân ông ta cũng là một sản phẩm của GE. Một cách nào đó, tổ chức GE có khả năng thu hút, gìn giữ, phát triển và lựa chọn ra nhà lãnh đạo Welch. GE đã thành công trước khi có Welch và sẽ còn tiếp tục thành công sau khi Welch ra đi. Welch không phải là CEO xuất sắc đầu tiên trong lịch sử của GE, mà cũng không phải là người cuối cùng. Vai trò của ông ta hoàn toàn không nhỏ, nhưng ông ta vẫn chỉ là một phận của toàn bộ lịch sử công ty GE. Việc chọn lựa ra Welch có nguồn gốc từ một kiến trúc công ty tốt - kiểu kiến trúc bắt nguồn từ sáng lập công ty Charles Coffin, người đã áp dụng phương pháp kiến trúc trong việc xây dựng công ty. (Chúng tôi sẽ còn trình bày kỹ hơn về Welch và công ty GE trong chương 8). PHƯƠNG PHÁP KIẾN TRÚC: NHỮNG NGƯỜI TẠO RA ĐỒNG HỒ Như đã xét trong trường hợp so sánh Charles Coffin và George Westinghouse, nghiên cứu đã chỉ ra sự khác biệt giữa hai nhóm những người sáng lập, và sự khác biệt này là tinh tế, khó nhận ra hơn nhiều so với một sự khác biệt thông thường giữa những nhà lãnh đạo “vĩ đại” và “không vĩ đại”. Theo chúng tôi, khác biệt ở đây là về tính định hướng: những người sáng lập các công ty hàng đầu có định hướng về tổ chức mạnh hơn những người ở các công ty so sánh. Chúng tôi muốn thay từ “lãnh đạo” ở các công ty hàng đầu này bằng những tên gọi đúng đắn hơn, như “kiến trúc sư”, “người tạo đồng hồ” (khác biệt quan trọng tiếp theo là loại “đồng hồ” mà họ tạo ra - đây là chủ đề của những chương tiếp theo). Các ví dụ cụ thể sau đây sẽ minh họa rõ nét hơn về phương pháp mang tính “kiến trúc” hay “tạo ra đồng hồ” này. Các cặp so sánh: Citicorp và Chase James Stillman, Giám đốc Citicorp từ 1891 đến 1909 và Chủ tịch cho đến năm 1918, tập trung vào việc phát triển tổ chức nhằm theo đuổi mục tiêu xây dựng một ngân hàng tầm cỡ quốc gia hùng mạnh.52 Ông đã chuyển ngân hàng từ một hãng nhỏ hẹp thành một tập đoàn hoàn toàn hiện đại. Ông giám sát ngân hàng khi lập ra các văn phòng mới, thực hiện một cấu trúc tổ chức phân quyền với nhiều phòng ban bộ phận, lập ra một Ban giám đốc mạnh mẽ với các CEO hàng đầu, đề ra các chương trình đào tạo quản trị và tuyển dụng từ rất sớm (sớm hơn Chase 30 năm).53 Một đoạn trích từ Citibank 1812- 1970 dưới đây mô tả cách thức mà Stillman đã thiết kế, xây dựng nên một thể chế có thể phát triển lâu dài, vượt qua khỏi phạm vi cuộc đời của chính ông ta: Stillman có ý định muốn National City [tiền thân của Citicorp] luôn giU được vị trí là ngân hàng lớn và mạnh nhất nước Mỹ ngay cả sau khi ông ta qua đời. Đê’ làm được điều đó, ông ta tiến hành xây dựng ngân hàng với một đội ngũ những người có cùng chung hoài bão và tinh thần kinh doanh, những người mong muốn và có thể lập nên một tổ chức. Khi đó, ông ta có thể bước sang một bên và để cho họ điều hành ngân hàng. Trong một lá thư gửi cho mẹ, Stillman đã viêt vê quyêt định rút lui khỏi vai trò Chủ tịch, nhằm làm cho ngân hàng có thể dễ dàng phát triển vượt qua ông ta như sau: Trong hai năm qua, con đã chuẩn bị để chỉ còn đảm nhận một vị trí tư vấn tại ngân hàng, đồng thời rút lui khỏi cuộc bầu cử lại vào vị trí lãnh đạo chính thức. Con nghĩ điều đó là khôn ngoan, nó không chỉ giải phóng con khỏi những trách nhiệm cụ thể, mà còn tạo cơ hội cho những phụ tá của con tạo nên tên tuổi cho riêng họ và đặt nền móng cho những tiềm năng phát triển to lớn hơn nUa trong tương lai.54 Trong khi đó, đồng sự của Stillman tại Chase là Albert Wiggin, Giám đốc từ 1911-1929, lại không hề muốn ủy thác điều gì cho ai cả. Quyết đoán, đầy tham vọng, không hề có óc hài hước, mối quan tâm hàng đầu của Wiggin dường như là nâng cao địa vị và uy tín của mình. Tham gia vào Hội đồng quản trị của... 50 công ty khác nhau, ông ta điều hành Chase với một bàn tay sắt, cực kỳ tập quyền, đến mức tạp chí Business Week đã phải viết “Ngân hàng Chase là Wiggin, và Wiggin chính là Chase”.55 Wal-Mart và Ames Không ai nghi ngờ về việc Sam Walton là một nhà lãnh đạo có sức hút và uy tín lớn đối với nhân viên. Không ai không ấn tượng trước hình ảnh ông ta nhảy múa trên phố Wall Street với các vũ công náo nhiệt, hay khi ông ta đứng trên quây hàng và cùng hàng trăm nhân viên hô vang các khẩu hiệu của công ty. Quả thực Sam Walton có một cá tính độc nhất vô nhị, một phong cách lãnh đạo tuyệt vời. Tuy nhiên, có hàng ngàn người khác củng có tính cách tương tự mà lại chẳng thể nào tạo nên được một tập đoàn thành công như Wal-Mart. Điều khác biệt cơ bản giữa s. Walton và các nhà lãnh đạo công ty Ames nằm ở chỗ ông ta mang phong cách kiểu “kiến trúc sư” nhiều hơn, đóng vai trò “tạo ra đồng hồ” nhiều hơn. Ngay khi mới ngoài 20 tuổi, Walton đã không chú ý nhiều đến phong cách cá nhân, ông ta tập trung phần lớn đời mình cho việc xây dựng và phát triển tổ chức Wal-Mart.56 Chính Walton đã thừa nhận điều này trong tác phẩm Sản xuất tại Mỹ. Điều ít ai nhận ra [kể cả một số giám đốc của công ty vào thời điểm đó] chính là việc ngay từ đầu chúng tôi đã luôn cố gắng trở thành những người vận hành tốt nhất, nhUng nhà quản lý chuyên nghiệp nhất! Rõ ràng là tôi có tính cách và phẩm chất của một nhà tổ chức. Nhưng bên cạnh phẩm chất đó, tôi luôn có tâm hồn của một kẻ thừa hành, một người thực hiện, luôn muốn làm cho công việc tốt hơn, tốt hơn nUa, tốt nhất trong chừng mực có thể... Tôi không bao giờ chỉ quan tâm đến mục tiêu trước mắt, tôi luôn muốn xây dựng nên một tập đoàn bán lẻ tốt nhất mà tôi có thể.57 Ví dụ, Walton luôn đánh giá cao nhUng thay đổi, thử nghiệm, và những tiến bộ hên tục. Không chỉ đơn thuần là rao giảng những giá trị này, ông ta đã tạo ra một cơ chế tổ chức cực kỳ vững chắc để thúc đẩy, truyền cảm hứng cho những thay đổi và tiến bộ. sử dụng quan điểm “Cửa hàng bên trong cửa hàng”, Walton đã cho các nhà quản lý cửa hàng của tập đoàn thẩm quyền cần thiết và sự tự do để họ điều khiển các cửa hàng như là của riêng bản thân họ.58 Ông ta trao những phần thưởng bằng tiền và tuyên dương công khai đối với những ai có sáng kiến, biện pháp cắt giảm chi phí và nâng cao dịch vụ có thể áp dụng tại những cửa hàng khác nhau. Ông ta tổ chức các cuộc thi khuyến khích mọi người, tăng tính sáng tạo, tăng doanh số bán hàng. Ông cũng có ý tưởng tổ chức các buổi họp định kỳ để bàn việc áp dụng các cải tiến mới trong bán hàng, hay các buổi họp vào sáng thứ bảy hàng tuần, trong đó luôn nêu ra và tuyên dương một nhân viên có thành tích tốt nhất. Việc chia sẻ lợi nhuận và bán cổ phần cho nhân viên đã thực sự tạo ra động lực cho nhân viên tìm kiếm các ý tưởng mới, từ đó làm lợi cho toàn công ty. Các ý kiến, ý tưởng của nhân viên đều được đăng tải trong tạp chí nội bộ của Wal-Mart. Thậm chí họ còn đầu tư xây dựng cả một hệ thống “truyền thanh qua vệ tinh” nhằm “nói lên tất cả mọi điều về công ty càng sớm càng tốt”. Năm 1985, nhà phân tích chứng khoán A. G. Edwards đã mô tả sự vận hành của “chiếc đồng hồ” Wal-Mart như sau: Nhân viên làm việc trong một môi trường nơi mà sự thay đổi được khuyến khích. Ví dụ, nếu một nhân viên thuộc một cửa hàng nào đó có những đề nghị liên quan đến việc bán hàng hoặc tiết kiệm chi phí, những ý tưởng đó sẽ mau chóng được phát tán. Với hơn 750 cửa hàng và trên 80.000 nhân viên có tiềm năng đưa ra những ý tưởng như vậy, thì việc tăng doanh số liên tục, giảm chi phí và tăng năng suất là những điều hoàn toàn có thể hiểu được.59 Trong lúc Walton tập trung vào việc xây dựng một tổ chức có thể tự mình thay đổi và phát triển thì các nhà lãnh đạo tại công ty Ames lại thực hiện tất cả những thay đổi từ bên trên, quy định rõ những điều một quản lý cửa hàng cần làm, không tạo điều kiện cho các sáng kiến được phát sinh.60 Trong khi Walton đã đào tạo và chuẩn bị cho mình một người kế thừa xứng đáng là David Glass thì anh em nhà Gilman lại không làm được điều đó, cuối cùng để công ty rơi vào tay người ngoài, không cùng triết lý kinh doanh với họ.61 Trong khi Walton đã chuyển giao trọn vẹn định hướng “tạo đồng hồ” cho những người kế nhiệm thì các thế hệ CEO tiếp theo của Ames lại vội vã và liều lĩnh trong việc mua lại các công ty khác, đơn thuần tìm kiếm sự tăng trưởng thuần túy về quy mô (mua lại 388 cửa hàng của Zayre cùng một lúc). David Glass nói về bí quyết chủ yếu cho một thành công của Wal-Mart bằng câu tuyên ngôn “Các nhân viên của chúng tôi sẽ tìm ra cách giải quyết” và “Các nhân viên của chúng tôi không bao giờ đầu hàng”.62 Cùng lúc đó, các CEO của Ames tuyên bố: “Câu trả lời thực sự và vấn đề duy nhất chính là thị phần”.63 Và một kết cục buồn đã đến trong một bài báo trên tạp chí Forbes vào năm 1990: “Đồng sáng lập ra Ames, Herbert Gilman đã thấy công trình sáng tạo của ông bị hủy hoại”.64 Cùng lúc đó, Sam Walton qua đời với một niềm tin rằng sáng tạo của đời ông, tập đoàn Wal-Mart vẫn tiếp tục phát triển trường tồn, mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Biết rằng mình khó có thể sống tới năm 2000, nhưng không bao lâu trước khi qua đời năm 1992, ông đã xác định những mục tiêu chủ chốt cho công ty, cho tới năm 2000! Điều này cho thấy ông ta đã tin tưởng như thế nào vào khả năng tồn tại và phát triển độc lập của công ty trong tương lai, ngay cả khi ông không còn nữa. Motorola và Zenith Người sáng lập Motorola - Paul Calvin luôn luôn mơ ước về việc xây dựng được một công ty vĩ đại và trường tồn.65 Người kiến trúc sư của một trong những công ty công nghệ thành công nhất trong lịch sử này vốn không hề là dân kỹ thuật nhưng ông ta đã tuyển dụng được những kỹ sư giỏi nhất. Ông khuyến khích tranh luận, bất đồng, dành cho nhân viên sự tự do trong các hành động của mình. Ông đưa ra các thách thức, trao trách nhiệm lớn cho mọi nhân viên, khuyến khích tổ chức và các thành viên của nó học hỏi và tiến bộ từ những sai lầm. Người viết tiểu sử của Galvin đã viết: “Ông không phải là nhà phát minh mà là một nhà xây dựng mà thiết kế của ông là những con người”. Còn con trai của ông, Robert w. Galvin nói: “Cha tôi luôn thúc giục tìm đến con người với những đóng góp sáng tạo về lãnh đạo của họ... Ông đã suy nghĩ về việc kế thừa trong quản lý từ rất sớm. Điều hài hước là ở chỗ ông không hề lo lắng rằng mình sẽ mất quyền lực. Mối quan tâm duy nhất của ông là công ty [chúng tôi nhấn mạnh]”.66 Ngược lại, người sáng lập Zenith, Commander Eugene F. McDonald (con), không hề có một kế hoạch nào cho sự kế thừa, do đó, công ty lâm vào khủng hoảng người lãnh đạo sau cái chết bất ngờ của ông ta năm 1958.67 McDonald thực sự là một nhà lãnh đạo tài ba, chủ yếu dẫn dắt và điều khiển công ty bằng cá tính độc đáo của ông ta. Ông ta thực sự là bộ não của Zenith, một người vô cùng tự tin vào các quyết định và phán xét của mình,68 yêu cầu tất cả mọi người (trừ nhUng người bạn thân nhất) gọi mình là “Commander”. Là một người ham mê thử nghiệm với các ý tưởng và phát minh của chính mình, thái độ cứng rắn của McDonald suýt nữa đã khiến Zenith mất đi cơ hội đối với sản phẩm tivi.69 Sau đây là một đoạn viết về lịch sử công ty: Tính cách khoa trương của McDonald được thể hiện ngay trong phong cách quảng cáo của công ty. Phong cách này kết hợp với một tài năng về cải tiến và khả năng nắm bắt được những thay đổi trong sở thích của khách hàng khiến cho trong suốt ba thập kỷ, đối với công luận thì McDonald chính là Zenith.70 Hai năm rưỡi sau cái chết của McDonald, tạp chí Fortune bình luận: “[Zenith] vẫn đang phát triển và gặt hái lợi nhuận từ những ảnh hưởng và động lực của nhà lãnh đạo đã quá cố - hình ảnh của McDonald vẫn là một cái bóng quá lớn đối với công ty. Tuy nhiên, tương lai của Zenith sẽ tùy thuộc vào khả năng thích ứng của công ty trong những điều kiện mới - những điều kiện mà McDonald chưa biết tới bao giờ”. Còn đây là lời của một đối thủ cạnh tranh: “Theo thời gian, Zenith sẽ còn phải nhớ đến McDonald nhiều hơn nữa”. Calvin và McDonald chết cách nhau 18 tháng (11-1959 và 5-1958). Nhưng sau đó, Motorola tiếp tục tiến bước thành công vào những kỷ nguyên mới của công ty. Còn Zenith suy sụp tới mức đến năm 1993, công ty không bao giờ có thể lấy lại được năng lượng và ngọn lửa sáng tạo từng có trong thời kỳ McDonald. Walt Disney & Columbia Pictures Hãy thử dừng lại và suy nghĩ thật nhanh về Disney. Điều gì sẽ xuất hiện trong đầu bạn? Bạn có thể nghĩ về một hình ảnh hoặc một nhóm hình ảnh gắn với Disney hay không? Giờ hãy làm điều tương tự với Columbia Pictures - hình ảnh gì xuất hiện trong đầu bạn? Đa số mọi người đều có thể nghĩ ngay ra hàng loạt hình ảnh hên quan đến Disney, nhưng rõ ràng điều tương tự là không thể với Columbia Pictures. Walt Disney đã để lại dấu ấn cá nhân to lớn tại công ty: Chính ông là cha đẻ của rất nhiều sản phẩm xuất sắc nhất của Disney như Nàng Bạch Tuyết (bộ phim hoạt hình dài đầu tiên trên thế giới), chuột Mickey, câu lạc bộ chuột Mickey, Disneyland và Trung tâm EPCOT. Ông rõ ràng là một người báo giờ xuất sắc. Nhưng dù như vậy đi chăng nUa thì khi so sánh với người đồng sự tại Columbia Pictures - Harry Cohn - Walt vẫn là một người tạo đồng hồ hoàn hảo hơn. Cohn “xây dựng hình ảnh bản thân như là một bạo chúa, luôn để sẵn một cái roi ngựa nơi bàn làm việc, thường xuyên cầm và bẻ cong cái roi để nhấn mạnh điều gì đó. Thành công của Columbia chủ yếu là do nhUng phương pháp của Cohn”.71 Một nhà quan sát lễ tang của ông ta năm 1958 đã bình luận rằng 1.300 người có mặt “không phải đến để từ biệt Cohn mà chỉ để chắc chắn rằng... ông ta đã chết”. Chúng tôi không thấy có bằng chứng nào về sự quan tâm đến nhân viên của Cohn. Ông ta cũng không bao giờ làm gì để phát triển khả năng dài hạn hoặc xây dựng hình ảnh của Columbia Pictures như là một thể chế thật sự. Rõ ràng Cohn quan tâm trước hết đến việc trở thành một ông trùm điện ảnh ở Hollywood (ông là người đầu tiên ở Hollywood đảm nhận hai chức vụ chủ tịch và nhà sản xuất cùng một lúc), hầu như không quan tâm đến chất lượng và danh tiếng của Columbia Pictures Company.72 Động cơ cá nhân của Cohn có thể đưa Columbia Pictures phát triển trong nhiều năm, nhưng không thể nào dẫn dắt và truyền cảm hứng cho công ty sau khi ông ta qua đời. Khi Cohn chết, công ty mau chóng lạc lối, được cứu thoát năm 1973, và sau cùng bị bán cho Coca-Cola. Ngược lại, Walt Elias Disney, ngay trong ngày cuối đời trên giường bệnh, vẫn tiếp tục nghĩ cách để phát triển Disney World ở Florida.73 Walt có thể chết, nhưng khả năng đem lại niềm vui, nụ cười và cả những giọt nước mắt cho trẻ em và mọi người của Disney sẽ không bao giờ chết. Trong suốt cuộc đời mình, Walt Disney dành sự quan tâm đến việc phát triển công ty và những khả năng của nó hơn nhiều so với Cohn tại Columbia. Cuối những năm 1920, ông ta trả lương cho các nhân viên nhiều hơn chính bản thân mình.74 Đầu những năm 1930, ông mở các lớp học về nghệ thuật cho các họa sĩ phim hoạt hình, mở một vườn thú nhỏ ngay tại nơi làm việc để giúp các họa sĩ cải thiện kỹ năng vẽ động vật, liên tục đầu tư và phát triển những công nghệ làm phim hoạt hình mới nhất. Cuối những năm 1930, ông là người đầu tiên trong ngành công bố chế độ khen thưởng hấp dẫn để thu hút các tài năng về công ty. Trong thập niên 1950, ông mở chương trình đào tạo cho nhân viên mang tên “Bạn là Người Tạo ra Niềm vui”. Trong thập niên 1960, ông thành lập Disney University nhằm mục đích đào tạo, định hướng và truyền bá các tư tưởng của công ty. Những điều này thì Harry Cohn không bao giờ làm. Tất nhiên, Walt không “tạo đồng hồ” như các nhà lãnh đạo khác trong nghiên cứu của chúng tôi. Sự thật là công ty đã suy yếu trong gần 15 năm sau cái chết của ông ta, khi các thành viên công ty chạy tới chạy lui hỏi nhau: “Trong trường hợp này, Walt sẽ làm gì?”.75 Nhưng các bằng chứng cho thấy rằng không giống Cohn, Walt đã tạo ra một thể chế to lớn hơn chính bản thân mình, một thể chế có thể tiếp tục phát triển nhiều năm sau khi ông ta qua đời. Cùng thời gian Columbia không còn tồn tại như một thực thể độc lập, Walt Disney Company đã có một cuộc chiến đấu thành công trước một kế hoạch mua lại. Các nhà quản lý và các thành viên gia đình Disney có thể dễ dàng kiếm được hàng triệu đôla lợi nhuận cổ phiếu nếu việc mua lại đó thành công. Nhưng với họ Disney phải được tồn tại như một thực thể độc lập. Trong lời giới thiệu cho cuốn sách Tàn phá vương quốc thần thoại (miêu tả chi tiết về vụ việc này), John Taylor viết: Việc chấp nhận lời đề nghị mua lại là điều gì đó không thể tưởng tượng nổi. Walt Disney Corporation không phải là một công ty bình thường lập ra chỉ để tìm kiếm lợi nhuận tối đa cho các cổ đông. Disney cũng không đơn thuần là một thương hiệu... Các nhà lãnh đạo công ty coi Disney là một lực lượng góp phần tạo nên thế giới tưởng tượng của trẻ em toàn cầu. Tổ chức này đã trở thành một phần của văn hóa Mỹ. Họ đã tin tưởng và thực hiện một sứ mạng quan trọng không kém việc tìm kiếm lợi nhuận, đó là sứ mạng tôn vinh các giá trị Mỹ. Như thế, Disney tiếp tục vững bước tiến lên trong thập niên 1980 và 1990, một lần nữa thắp sáng ngọn lửa truyền thống của Walt mấy chục năm về trước. Ngược lại, công ty của Cohn chẳng có gì để mà gìn giữ, bảo tồn cả. Chẳng có ai cảm thấy Columbia phải luôn được duy trì như là một thể chế riêng biệt. Nếu các cổ đông có thể thu được nhiều tiền hơn nếu bán công ty này đi, thì chắc họ cũng đã làm điều đó rồi. THÔNG ĐIỆP CHO CÁC CEO, CÁC NHÀ QUẢN LÝ, CÁC NHÀ KINH DOANH Một trong những bước quan trọng nhất bạn cần làm để xây dựng được một công ty trường tồn chính là sự thay đổi về cách nhìn, chứ không phải là một hành động cụ thể nào cả. ở những chương tiếp theo chúng tôi sẽ tiếp tục trình bày những phát hiện mới hên quan đến các hành động, các bước đi cụ thể. Tuy nhiên, để có thể tận dụng tối đa những điều này, bạn cần phải có một khuynh hướng suy nghĩ đúng đắn. Và đó chính là điều mà chương 2 này muốn gửi đến các bạn. Chúng tôi chỉ yêu cầu, đòi hỏi các bạn có sự thay đổi triệt để, sự thay đổi mang tính cách mạng trong suy nghĩ. Trước cuộc cách mạng khoa học của Newton, người ta giải thích thế giới xung quanh một cách đơn giản rằng Thượng đế tạo ra mọi thứ, Chúa là một thế lực toàn năng. Nhưng vào thế kỷ XVII, người ta đã nói: “Không, không phải vậy. Điều Thượng đế làm chỉ là đặt vào một thế giới với những nguyên tắc, và chúng ta phải khám phá ra những nguyên tắc ấy. Thượng đế không tạo ra mọi quyết định. Ngài chỉ tạo ra những quá trình và những nguyên tắc”.76 Từ thời điểm đó, con người bắt đầu tìm kiếm những động lực cơ bản, những nguyên tắc cho toàn hệ thống. Đó chính là cuộc cách mạng của Newton. Một cách tương tự, cuộc cách mạng của Darwin cũng cho chúng ta một sự thay đổi to lớn trong suy nghĩ về các loài sinh vật và lịch sử tự nhiên - sự thay đổi này cũng đem lại những kết quả tương tự như những điều ta thấy ở các công ty hàng đầu. Trước thời Darwin, người ta cho rằng Thượng đế tạo ra các loài sinh vật riêng biệt, mỗi loài có một vai trò riêng trong thế giới: gấu Bắc cực có màu trắng, mèo kêu gừ...gừ.., chim cổ đỏ có ngực màu đỏ vì Thượng đế đã tạo ra như vậy. Con người có nhu cầu giải thích thế giới xung quanh bằng các giả định có ai đó đã sắp xếp mọi việc cho phù hợp với hệ thống sinh thái của chúng ta. Nhưng theo các nhà sinh vật học thì mọi việc không diễn ra như vậy. Thay vì kể rõ ra rằng loài chim cổ đỏ có cái cổ màu đỏ (nói giờ - time telling), chúng ta suy nghĩ về một quá trình tiến hóa (gen di truyền, DNA, khác biệt và đột biến gen, chọn lọc tự nhiên) cuối cùng đã tạo nên loài chim cổ đỏ với hình dáng như trên để thích nghi hoàn toàn với hệ sinh thái bên ngoài.77 Vẻ đẹp và các chức năng của thế giới tự nhiên bắt nguồn từ một quá trình tiềm ẩn, một cơ chế tinh tế và phức tạp của một cái “đồng hồ” hoàn hảo nhất. Tương tự như vậy, chúng tôi mong các bạn thấy được thành công của các công ty hàng đầu - ít nhất là một phần - xuất phát từ các quá trình tiềm ẩn và các động cơ cốt lõi bên trong các tổ chức, không hề là kết quả của một ý tưởng vĩ đại hay một nhà lãnh đạo với những quyết định vĩ đại nào hết. Nếu bạn muốn xây dựng và quản lý một công ty, chúng tôi mong bạn nghĩ về việc xây dựng một sản phẩm hàng đầu, tìm kiếm những phẩm chất lãnh đạo hàng đầu ít đi, và hãy nghĩ nhiều hơn về việc hình thành một tổ chức hàng đầu cũng như các đặc tính cần thiết của nó. Thật sự chúng tôi yêu cầu ở bạn một sự thay đổi căn bản trong suy nghĩ, tương tự như những thay đổi cần thiết để... lập ra nước Mỹ vào hồi thế kỷ XVIII. Trước khi có những thay đổi mang tính cách mạng trong tư duy chính trị ở thế kỷ XVII và XVIII, người ta cho rằng sự phồn thịnh của một quốc gia châu Âu phụ thuộc phần lớn vào vị quân vương của quốc gia đó. Nếu vị quân vương đó vĩ đại, là một nhà lãnh đạo khôn ngoan thì quốc gia đó sẽ trường thịnh. Bây giờ chúng ta sẽ so sánh khuôn mẫu nói trên với phương pháp được sử dụng khi lập ra nước Mỹ. Câu hỏi quan trọng nhất ở Hội nghị Lập hiến 1787 không phải là “Ai sẽ là Tổng thống? Ai sẽ lãnh đạo? Ai là người khôn ngoan nhất?”. Ngược lại, những người sáng lập ra nước Mỹ tập trung vào các câu hỏi như sau: “Cần có những quá trình như thế nào để có những Tổng thống tốt sau khi tất cả chúng ta ở đây đều đã qua đời? Chúng ta muốn xây dựng một đất nước lâu dài như thế nào? Quốc gia này dựa trên nguyên tắc nào để vận hành? cần xây dựng những hướng dẫn và cơ chế nào để xây dựng được đất nước mà chúng ta mong ước?”. Thomas Jefferson, James Madison và John Adams đều không phải là những nhà lãnh đạo hàng đầu theo phong cách: “Tất cả phụ thuộc vào tôi”!78 Ngược lại họ tạo ra một bản Hiến pháp, theo đó họ và tất cả những người lãnh đạo trong tương lai phải phụ thuộc vào nó. Họ tập trung vào việc xây dựng một đất nước, từ bỏ hình mẫu về một quân vương! Họ theo phương pháp kiến trúc, thực sự là những người “tạo ra đồng hồ”. Nhưng xin lưu ý, đây không phải là một cái đồng hồ theo cơ chế lạnh lùng theo kiểu Newton hay Darwin, mà chiếc đồng hồ này được lập nên trên ý tưởng và giá trị của con người, được lập nên trên nhu cầu và cảm hứng của con người. Đó là cái đồng hồ với một tinh thần cụ thể. Và điều đó dẫn chúng tôi đến cột trụ thứ hai trong các kết quả tìm kiếm được: không chỉ đơn thuần làm nên một cái đồng hồ bất kỳ, cần tạo ra một loại đồng hồ riêng biệt. Mặc dù kích cỡ, kiểu dáng, cơ chế và nhiều thuộc tính khác của những chiếc đồng hồ này có thể khác nhau ở mỗi công ty hàng đầu, chúng tôi vẫn có thể nhận thấy chúng đều chia sẻ một số đặc điểm chung nhất định. Chúng tôi sẽ lần lượt miêu tả những đặc điểm đó trong các chương tiếp theo của cuốn sách này. Lúc này, điều quan trọng bạn cần nhớ là: một khi bạn đã thay đổi quan điểm từ “báo giờ” sang “tạo đồng hồ”, thì hầu hết những điều cần thiết để tạo nên một công ty hàng đầu đều có thể học được. Chẳng cần ngồi chờ cơ hội hay một ý tưởng vĩ đại nào cả. Cũng không cần tin vào quan điểm sai lầm rằng cần có một nhà lãnh đạo vĩ đại để có được một công ty thành công. Không có gì là bí mật ở đây cả. Thật ra, một khi bạn và những người cộng tác với bạn đã học và nắm được những điều cơ bản, thì hoàn toàn bạn có thể bắt đầu công việc tạo nên một công ty hàng đầu. NÓI KHÔNG VỚI CHỮ “HOẶC” (NÓI CÓ VỚI CHỮ “VÀ”) Bạn có thể thấy rằng chúng tôi sẽ thường xuyên sử dụng biểu tượng âm dương trong triết học Trung Quốc trong phần còn lại của cuốn sách này. Chúng tôi có chủ ý sử dụng biểu tượng này nhằm phản ánh một đặc tính quan trọng của các công ty hàng đầu: Họ không bao giờ đồng ý với chữ HOẶC - một quan điểm duy lý không chấp nhận các nghịch lý, không chấp nhận hai yếu tố hay ý tưởng trái ngược cùng đồng thời tồn tại. Quan điểm này bắt người ta tin rằng một vật phải là A hoặc B, chứ không thể là cả hai. Có thể thấy quan điểm này trong những câu sau: ♦ Bạn có thể thay đổi HOẶC ổn định. ♦ Bạn có thể bảo thủ HOẶC táo bạo. ♦ Bạn có thể chọn chi phí thấp HOẶC chất lượng cao. ♦ Bạn có thể cho phép nhân viên tự quản và sáng tạo, HOẶC có được sự nhất quán và quản lý. ♦ Bạn có thể đầu tư cho tương lai HOẶC phát triển trong ngắn hạn. ♦ Bạn có thể áp dụng kế hoạch HOẶC mò mẫm tìm cơ hội. ♦ Bạn có thể đem lại lợi nhuận cho các cổ đông HOẶC tạo ra các phúc lợi cho xã hội. ♦ Bạn có thể mang phẩm chất lý tưởng (thúc đẩy bởi các giá trị) HOẶC thực dụng (thúc đẩy bởi lợi nhuận). Thay vì chịu ảnh hưởng bởi quan niệm này, các công ty hàng đầu luôn áp dụng chữ VÀ - một quan niệm cho phép người ta có được cả hai cực đối lập cùng một lúc. Thay vì phải chọn lựa A hoặc B, họ sẽ tìm cách để có được cả A và B. Khi chúng ta đi vào chi tiết ở các chương tiếp theo, các bạn, giống như chúng tôi, cũng sẽ gặp phải hàng loạt nghịch lý, mâu thuẫn trong các công ty hàng đầu, ví dụ như: Một mặt: Tuy nhiên, mặt khác: có nhũng mục tiêu vượt ra ngoài lợi nhuận VÀ vẫn theo đuổi lợi nhuận có tư tưởng cốt lõi cố định VÀ vẫn có nhũng thay đổi và chuyển động đáng kể bảo thủ đối với tư tưởng cốt lõi VÀ táo bạo, chấp nhận rủi ro có hoài bão, định hướng và tầm VÀ mò mẫm, thử nghiệm tìm nhìn xa cơ hội có hệ thống các mục tiêuVÀ quá trình phát triển tiến hóa, tham vọng từng bước chọn các nhà quản lý chú trọng VÀ chọn các nhà quản lý tìm kiếm đến các giá trị cốt lõi sự thay đổi kiểm soát theo tư tưởng VÀ có sự tự chủ trong vận hành văn hóa công ty chặt chẽVÀ có khả năng thay đổi (như một tôn giáo) và thích nghi đầu tư vào dài hạn VÀ đòi hỏi nhũng kết quả tốt trong ngắn hạn mang tính triết lý, gắn với tầm VÀ sự vận hành hàng ngày nhìn và hoài bão trong tương lai hoàn hảo đến tùng chi tiết tổ chức gắn liền với một tư tưởng VÀ tổ chức thích nghi với cốt lõi môi trường ở đây, chúng tôi không chỉ nói về sự cân bằng. “Cân bằng” hàm ý thỏa hiệp, 50-50. Thực ra, một công ty hàng đầu không tìm kiếm sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa lý tưởng và lợi nhuận, giữa những tư tưởng cốt lõi và những thay đổi. Ngược lại, nó tìm cách vận hành hoàn hảo cả trong ngắn hạn và dài hạn, vừa mang tính lý tưởng, vừa có lợi nhuận cao nhất, vừa giữ được các giá trị cốt lõi, vừa có những thay đổi triệt để để thích nghi. Nói ngắn gọn, một công ty hàng đầu không muốn trộn lẫn âm và dương thành một vòng tròn khó phân biệt cái nào nhiều hơn, mà nó muốn đạt được âm và dương rố ràng, cùng một lúc, và mọi lúc. Nghe có vẻ phi lý và khó thực hiện? Đúng là như vây. Nhưng, như F. Scott Fitzgerald đã nói: “Một đầu óc thông minh siêu việt phải có khả năng nắm giữ hai ý tưởng trái ngược cùng một lúc, mà vẫn có thể phân tích chúng”.79 Đó chính là điều mà các công ty hàng đầu có thể làm được. CHƯƠNG BA: HƠN CẢ LỢI NHUẬN Những nguyên tắc cơ bản của chúng tôi vẫn không hề thay đổi từ khi những người sáng lập công ty tạo ra chúng. Chúng tôi phân biệt rõ các giá trị cốt lõi và các thực hành. Các giá trị cốt lõi không bao giờ thay đổi, trong khi các thực hành có thể thay đổi. Chúng tôi luôn ý thức rõ rằng lợi nhuận dù có quan trọng bao nhiêu nữa, vẫn không phải là nguyên nhân cho sự tồn tại của công ty Hewlett-Packard, ngược lại, công ty này tồn tại vì nhiều nguyên nhân cơ bản khác nữa. JOHN YOUNG, nguyên CEO, ỉiewlett-Packard, 199280 Công việc kinh doanh của chúng tôi là nhằm bảo tồn, gìn giữ và phát triển đời sống của con người. Tất cả các hành động của chúng tôi đều phải được đánh giá qua việc đạt được những mục tiêu trên. MERCK & COMPANY, llướng dẫn quản trị nội bộ, 198981 Điều kỳ diệu ở công ty Ford là việc đặt lợi nhuận đằng sau con người và sản phẩm. DON PETERSEN, nguyên CEO, Ford, 199482 Trong dịp kỷ niệm một trăm năm thành lập, Merck & Company cho xuất bản một cuốn sách với tựa đề Các giá trị và hoài bão: Một thế kỷ Merck. Bạn để ý thấy gì ở đây? Tựa đề cuốn sách không đề cập đến những điều công ty Merck đã làm. Công ty có thể đặt tên sách là: Từ hóa chất đến dược phẩm - một thế kỷ Merck hay Một trăm năm kinh doanh thành công của Merck, nhưng người ta đã không làm như thế. Thay vào đó, tựa đề cuốn sách nhằm nhấn mạnh rằng công ty đã được hướng dẫn và truyền cảm hứng bởi một số lý tưởng và chuẩn mực nhất định. Năm 1935 (hàng thập kỷ trước khi những “tuyên ngôn về giá trị” trở nên phổ biến), George Merck II đã diễn tả cụ thể những tiêu chuẩn đó khi tuyên bố: “[Chúng tôi] là những người hoạt động trong một ngành công nghiệp, thật sự bị thôi thúc bởi những lý tưởng về tiến bộ trong y học và phục vụ con người”83. Năm 1991 - tức là sau đó 56 năm, tương đương với ba thế hệ lãnh đạo, giám đốc điều hành của Merck, ông p. Roy Vagelos cũng có tuyên bố tương tự: “Trên tất cả mọi thứ, hãy ghi nhớ rằng thành công trong kinh doanh của chúng tôi cũng đồng nghĩa với việc chiến thắng bệnh tật và việc giúp đỡ cho loài người”.84 Với những lý tưởng đó, có gì là ngạc nhiên khi Merck phát triển và phát miễn phí Mectizan - một loại dược phẩm chữa trị chứng mù lòa cho hơn một triệu người từ các nước thuộc thế giới thứ ba (bệnh do một loại vi khuẩn ký sinh trên các mô cơ thể, dần dần chui vào mắt và gây chứng mù lòa). Một triệu khách hàng thật sự là một thị trường rộng lớn, trừ một điều là những khách hàng này không đủ tiền để mua sản phẩm. Hiểu được rằng dự án này có thể không đem lại nhiều lợi nhuận nhìn từ giác độ “đầu tư” nhưng công ty vẫn quyết định sản xuất với hy vọng các cơ quan Chính phủ hoặc một bên thứ ba sẽ mua và phân phối loại thuốc này. Tuy nhiên, điều đó không xảy ra, và Merck quyết định sẽ phát miễn phí loại thuốc này cho những ai cần nó.85 Merck cũng tham gia trực tiếp vào những nỗ lực phân phối thuốc (bằng chi phí của chính công ty) nhằm đảm bảo rằng loại dược phẩm này thật sự đến tay hơn một triệu bệnh nhân đang rất cần có nó. Khi được hỏi về nguyên nhân để có những quyết định trên, Vagelos nói rằng việc từ bỏ không theo đuổi sản phẩm này có thể sẽ làm nản lòng các nhà khoa học trong công ty - những người đang làm việc cho một công ty từng tuyên bố một cách hết sức rõ ràng về mục tiêu kinh doanh nhằm “gìn giU và phát triển đời sống con người”. Ông ta cũng bình luận: Khi tôi đến Nhật lần đầu tiên 15 năm về trước, các doanh nhân Nhật Bản đã nói với tôi rằng công ty Merck đã mang thuốc Streptomycin tới đất nước họ sau Chiến tranh thế giới thứ hai để tận diệt căn bệnh lao lúc đó đang hoành hành du dội ở Nhật Bản. Đúng là chúng tôi đã làm điều đó, và không hề kiếm được một xu lợi nhuận nào. Nhưng rõ ràng vì vậy mà ngày nay Merck đã là công ty dược phẩm Mỹ lớn nhất trên thị trường Nhật Bản. Kết quả đạt được trong dài hạn của những hành động tương tự không phải lúc nào cũng rõ ràng, song, bằng cách nào đó, tôi nghĩ rằng điều đó luôn mang lại những kết quả xứng đáng cho bạn. CHỦ NGHĨA LÝ TƯỞNG THỰC DỤNG (NÓI KHÔNG VỚI CHỮ “HOẶC”) Có phải những lý tưởng tạo nên hình ảnh của công ty Merck từ những năm 1920 đã thúc đẩy việc đưa ra quyết định về sản phẩm Mectizan? Hay Merck chỉ đơn thuần làm điều đó theo một cách tính toán thực dụng - tiếp thị và kinh doanh tốt hơn trong dài hạn? Câu trả lời ở đây là: cả hai. Rõ ràng là những lý tưởng của Merck đã đóng vai trò quan trọng trong quyết định này và công ty vẫn sẽ tiếp tục làm như vậy cho dù có đạt được những lợi ích dài hạn trong kinh doanh hay không nữa. Nhưng mặt khác, chúng ta cũng có thể thấy Merck hành động dựa trên giả định rằng hành động thiện chí như vậy “bằng cách nào đó sẽ đem lại kết quả kinh doanh tốt”. Đây là một ví dụ kinh điển về việc chữ VÀ chiếm un thế so với chữ “HOẶC”. Trong lịch sử lâu dài của công ty này, Merck đã luôn thể hiện cùng lúc cả tính lý tưởng và tính thực dụng. Vào năm 1950, George Merck II đã giải thích nghịch lý này như sau: Tôi muốn trình bày các nguyên tắc mà công ty chúng tôi cố gắng theo đuổi và thực hiện... Tóm lại là thế này: Chúng tôi luôn ghi nhớ rằng thuốc là để cho bệnh nhân, chứ không phải là vì lợi nhuận. TỢi nhuận sẽ đến sau, và sẽ luôn đến nếu ta ghi nhớ điều đó. Chúng ta càng khắc sâu quan điểm trên chừng nào thì lợi nhuận càng lớn chừng đó.86 Thực sự, Merck là hình ảnh mẫu mực tiêu biểu cho chủ nghĩa lý tưởng thực dụng của các công ty hàng đầu. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy: yếu tố cơ bản trong bộ máy của một công ty hàng đầu là một tư tưởng cốt lõi (core ideology) - các giá trị cốt lõi và ý thức về mục tiêu vượt lên trên mục tiêu lợi nhuận thông thường - tất cả những điều này dẫn dắt, truyền cảm hứng cho mọi người trong công ty và có tính chất bất biến trong một thời gian dài. Trong chương này, chúng tôi sẽ miêu tả, minh họa và chứng minh rằng yếu tố cơ bản nói trên cùng tồn tại một cách đầy nghịch lý với việc các công ty hàng đầu cũng là những công ty tạo ra lợi nhuận tốt nhất. Các bạn có thể phản bác: “Tất nhiên một công ty như Merck mà tuyên bố theo đuổi các lý tưởng thì cũng không có gì khó khăn, vì thực sự họ sản xuất ra dược phẩm chUa bệnh, giảm nhẹ đau đớn và cứu người”. Tý lẽ của bạn rất hay! Nhưng trong mối so sánh với Pfizer - một công ty cùng trong ngành dược phẩm, cùng có các sản phẩm tương tự - chúng tôi thấy Merck thể hiện động cơ mang tính lý tưởng cao hơn. Trong khi Merck đặt tên cho lịch sử công ty là Giá trị và hoài bão, Pfizer chỉ đơn giản là Pfizer... Lịch sử tóm tắt của công ty. Trong khi Merck tuyên bố một cách rõ ràng và không khoan nhượng về những lý tưởng của công ty qua nhiều thế hệ, mãi đến cuối những năm 1980 ta mới thấy những phát biểu tương tự ở Pfizer. Và cũng không ai thấy Pfizer có những hành động tương tự như cách Merck đã làm đối với các sản phẩm Mectizan và Streptomycin. Trong khi G. Merck II đưa ra một quan điểm đầy nghịch lý (“thuốc là để cho người bệnh, lợi nhuận sẽ đến sau”), John McKeen - chủ tịch của Pfizer, cùng thời gian đó, lại đưa ra một cái nhìn có phần không cân xứng: “Chúng tôi chủ trương tìm kiếm lợi nhuận trong mọi hoạt động, với tất cả khả năng của mình”.87 Theo một bài báo trên tạp chí Forbes, McKeen tin rằng “tiền nhàn rỗi là một tài sản không sinh lời một cách rất đáng trách”. Trong lúc Merck tập trung tiền bạc đầu tư vào các nghiên cứu và các nỗ lực phát triển sản phẩm thuốc chUa bệnh, McKeen tiến hành một chiến dịch điên cuồng mua lại 14 công ty trong bốn năm, đa dạng hóa sản phẩm ở nhiền lĩnh vực khác nhau, từ sản phẩm nông trại, sản phẩm vệ sinh cho phụ nU, sản phẩm dao cạo râu, và cả chất tạo màu sơn nUa. Tý do? Đổ tạo ra nhiều lợi nhuận hơn, bất kể là kinh doanh mặt hàng gì. “Tôi muốn kiếm được 5% lợi nhuận trên một tỷ đô la đầu tư vào bán hàng hơn là kiếm được 10% lợi nhuận trên việc đầu tư 300 triệu đôla vào các sản phẩm thuốc chUa bệnh”, McKeen nói vậy. Chúng tôi không có ý tranh luận về chiến lược ở đây (giữa hai loại chiến lược: đa dạng hóa sản phẩm thông qua mua lại - sáp nhập và tập trung cải tiến thông qua R&D). Chúng tôi chỉ muốn nêu lên rằng trong thời gian này công ty Pfizer đã có định hướng kinh doanh chạy theo lợi nhuận một cách thực dụng nhiều hơn là công ty Merck. Tất nhiên, một công ty ở tầm cỡ của Merck có thể chấp nhận được việc theo đuổi các lý tưởng cao cả. Vào năm 1925, khi G. Merck II tiếp nhận công ty từ người cha, công ty này đã có một loạt các thành công về kinh doanh được ghi nhận, với một sức mạnh và quy mô đáng kể về tài chính. Như vậy, phải chăng theo đuổi một lý tưởng chỉ là một thứ gì đó xa hoa mà chỉ những công ty thành công như Merck mới có thể kham nổi? Câu trả lời là không. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những lý tưởng cao cả, những tư tưởng cốt lõi thông thường hình thành và tồn tại ở những công ty hàng đầu ngay từ khi họ còn đang phải vật lộn, tranh đấu vất vả để tồn tại trên thị trường. Hãy xem xét hai ví dụ: Sony trong giai đoạn mới thành lập công ty và Ford trong khủng hoảng mang tính quyết định hồi năm 1983. Khi Masaru Ibuka khởi nghiệp Sony trong bối cảnh đất nước Nhật Bản thất bại và bị tàn phá nặng nề sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai, ông ta phải thuê một căn phòng tổng đài điện thoại không ai dùng đến trong một đống đất đổ nát của một cửa hàng bị bom và cháy ở Tokyo, nơi đó, với vỏn vẹn bảy nhân viên và 1.600 đô la tiền tiết kiệm cá nhân, ông ta bắt đầu làm việc. Đâu là ưu tiên đầu tiên của ông? Cần làm gì trước hết: Tìm nguồn tiền mặt, xác định loại hình kinh doanh, tung ra sản phẩm mới hay phát triển khách hàng? Thực sự là Ibuka có tập trung vào tât cả những việc đó. Nhưng ông ta còn làm thêm một việc khác rất đáng lun ý đối với một công ty đang hàng ngày phải vật lộn với những khó khăn để tồn tại: ông ta lập ra một tư tưởng cho công ty mới thành lập của mình. Ngày 7-5-1946, chưa đến 10 tháng sau khi tới Tokyo - và rất lâu trước khi huy động được một lượng tiền mặt đáng kể - ông đã soạn ra một tờ quảng cáo dài cho công ty, trong đó có đoạn sau (lược dịch): Nếu có thể thiết lập các điều kiện theo đó con người có thể gắn kết với tinh thần làm việc theo nhóm và thể hiện tối đa khả năng kỹ thuật của họ... thì một tổ chức như vậy có thể đem lại niềm vui và hạnh phúc lớn lao... Những ai có suy nghĩ như thế sẽ tập hợp với nhau một cách hoàn toàn tự nhiên để thực hiện các lý tưởng này... MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY ♦ Thiết lập một nơi làm việc ở đó các kỹ sư có thể cảm thấy niềm vui của cải tiến công nghệ, ý thức được nhiệm vụ đối với xã hội và làm việc cho đến khi bản thân cảm thấy hài lòng. ♦ Theo đuổi các hoạt động năng động trong công nghệ và sản xuất nhằm tái thiết Nhật Bản cũng như nâng cao nền văn hóa của đất nước. ♦ Áp dụng công nghệ cao vào đời sống đại chúng của xã hội. HƯỚNG DẪN VỀ QUẢN LÝ ♦ Chúng tôi sẽ loại bỏ hoàn toàn bất cứ sự theo đuổi lợi nhuận bất công nào, nhấn mạnh việc đòi hỏi công việc thực chất, và không chỉ theo đuổi việc tăng trưởng đơn thuần. ♦ Chúng tôi chấp nhận các khó khăn về kỹ thuật, tập trung vào các sản phẩm với kỹ thuật cao, hữu dụng đối với xã hội, dù số lượng ít hay nhiều đi nữa. ♦ Chúng tôi cam kết hướng về khả năng, mức độ hoàn thành công việc cũng như những tính cách cá nhân nhằm tạo điều kiện để mỗi cá nhân thể hiện tối đa khả năng và kỹ năng của mình. Hãy dừng lại và suy nghĩ đôi điều về việc này. Bạn biết có bao nhiêu công ty thể hiện tinh thần lý tưởng ở bước khởi nghiệp như vậy? Có mấy nhà sáng lập nghĩ đến những giá trị cốt lõi và có ý thức về mục tiêu rõ ràng như vậy ngay từ khi còn phải cố gắng kiếm đủ lượng tiền mặt để doanh nghiệp có thể tồn tại. Có bao nhiêu công ty ngay từ lúc chưa xác định được sẽ sản xuất ra sản phẩm gì mà đã có thể xác định rõ ràng tư tưởng chủ đạo trong kinh doanh như vậy? Nếu bạn đang ở những bước đầu của việc xây dựng và phát triển công ty và vẫn còn ý định trì hoãn việc xác định rõ tư tưởng của công ty cho đến khi đat được những thành công đầu tiên, thì bạn nên thay đổi quan niệm đó khi xem xét trường hợp của công ty Sony. Chúng tôi cho rằng tư tưởng của công ty mà Ibuka đã lập ra từ rất sớm góp phần quan trọng vào sự phát triển của công ty Sony sau này. Năm 1976, trong cuốn sách Tầm nhìn Sony (Sony Vision), Nick Lyons đã nhận xét: “những lý tưởng đưa ra trong tờ quảng cáo nói trên đã dẫn dắt công ty trong suốt 30 năm qua, chỉ được điều chỉnh một chút khi Sony phát triển với một tốc độ đáng kinh ngạc”. 40 năm sau khi Ibuka đặt bút viết những dòng quảng cáo trên, CEO Akio Morita lặp lại ý tưởng đó trong một tuyên bố ngắn gọn, thanh nhã với tiêu đề Tinh thần tiên phong Sony (Sony Pioneer Spirit) như sau: Sony là người tiên phong và không bao giờ chịu đi sau người khác. Trong quá trình phát triển, Sony muốn phục vụ cả thế giới này. Sony luôn tìm kiếm những giá trị mới mẻ và chưa được khám phá... Sony có nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích khả năng cá nhân... luôn cố gắng khai thác tối đa khả năng của mỗi người. Đó là lực lượng chủ chốt của Sony. Hãy xem công ty Kenwood, công ty so sánh của Sony trong nghiên cứu của chúng tôi. Chúng tôi đã cố thu thập trực tiếp từ Kenwood bất cứ tài liệu nào liên quan đến triết lý, giá trị, hoài bão và lý tưởng của công ty. Câu trả lời từ Kenwood là họ không hề có một tài liệu như vậy, và họ chỉ đơn giản đưa cho chúng tôi một số báo cáo thường niên gần đây nhất. Chúng tôi cũng cố tìm những tài liệu tương tự từ các nguồn bên ngoài công ty, nhưng cũng không có. Cũng không có chứng cứ gì cho thấy Kenwood có một tư tưởng nhất quán, nổi trội lập ra từ giai đoạn khởi nghiệp như Sony. Trong khi chúng tôi có thể tìm được rất nhiều sách vở, bài viết, tài liệu - từ cả những nguồn bên trong và bên ngoài - về tư tưởng kinh doanh của Sony, thì chúng tôi hầu như không tìm thấy những thứ tương tự về Kenwood. Hơn nữa, chúng tôi có những chứng cứ chủ yếu cho thấy sự chuyển hóa trực tiếp các tư tưởng của Sony thành các đặc tính và thực hành hữu hình, chẳng hạn như nền văn hóa mang tính cá nhân cao độ, và một cấu trúc phân quyền (một cách tương đối so với những công ty Nhật Bản khác), và những cách thực hành phát triển sản phẩm hoàn toàn xa lạ so với những nghiên cứu thị trường theo phong cách truyền thống. “Kế hoạch của chúng tôi là dẫn dắt thị trường bằng các sản phẩm mới chứ không phải là tìm hiểu xem thị trường cần sản phẩm gì... Thay vì nghiên cứu thị trường, chúng tôi... trau chuốt sản phẩm... và cố tạo ra thị trường cho nó thông qua việc giáo dục và giao tiếp với công chúng”. Những phong cách được thúc đẩy bởi những tư tưởng cốt lõi này đã đưa tới một loạt các quyết định tung ra các sản phẩm vốn không có nhu cầu rõ ràng, chẳng hạn như máy ghi âm từ tính đầu tiên ở Nhật (1950), đài bán dẫn đầu tiên (1955), radio bỏ túi đầu tiên (1957), máy quay video sử dụng tại nhà đầu tiên (1964), và máy Sony Walkman (1979).88 Rõ ràng Sony mong muốn có nhUng sản phẩm thành công, họ không muốn đi tiên phong để... phá sản! Tý tưởng về “tinh thần tiên phong” này có nguồn gốc từ những ngày đầu của công ty, rất lâu trước khi công ty có lợi nhuận và vẫn giU nguyên giá trị như là một kim chỉ nam cho công ty suốt gần nửa thế kỷ qua. Đúng là Sony đã từng sản xuất các miếng đệm nóng thô sơ và cả xúp đậu ngọt để công ty có thể tồn tại (chủ nghĩa thực dụng), nhưng công ty này đã luôn mơ ước và hướng mọi nỗ lực vào việc tạo ra những cống hiến mang tính tiên phong (chủ nghĩa lý tưởng). Bây giờ ta hãy xem xét một trường hợp khác - một công ty khổng lồ đang bên bờ vực của khủng hoảng. Đầu những năm 1980, Ford Motor Co. đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ Nhật Bản. Thử hình dung bạn ở vào vị trị của những nhà quản lý cấp cao tại Ford vào thời điểm đó: họ đang lãnh đạo một công ty lỗ 3,3 tỷ đôla (43% trị giá tài sản) trong ba năm. Họ phải làm gì? Đâu là ưu tiên hàng đầu trong lúc này? Một cách tự nhiên, các nhà quản lý ở Ford ngay lập tức thực hiện các biện pháp khẩn cấp để giữ cho công ty tồn tại. Nhưng họ còn làm một điều nữa, một điều rất lạ lùng xét trong tình hình khủng hoảng nghiêm trọng của công ty, đó là: họ dừng lại để xác định rõ nguyên tắc chủ đạo, dẫn đường cho công ty. Theo Robert Schook (tác giả đã nghiên cứu và viết một cuốn sách về bước ngoặt lịch sử của Ford vào thập niên 1980): “Mục tiêu là nhằm đưa ra được một tuyên ngôn trong đó nói cụ thể công ty Ford Motor tồn tại vì điều gì, đại diện cho cái gì. Đôi khi những cuộc tranh luận về đề tài này nghe có vẻ giống như trong một lớp học triết hơn là trong một buổi họp về kinh doanh”.89 (Chúng tôi không tìm ra nhUng bằng chứng cho thấy công ty General Motors - khi gặp nhUng khó khăn tương tự về kinh doanh và bị thua lỗ - dừng lại và tranh luận về các tư tưởng cơ bản của công ty như Ford đã làm). Quá trình trên đem lại MVGP (Mission, Values, Guiding Principles) (sứ mệnh - giá trị - các nguyên tắc chủ đạo) của công ty Ford. Nguyên CEO của công ty, Don Petersen đã nhận xét: Chúng tôi đã tranh luận rất nhiều về thứ tự trong 3P (con người, sản phẩm, lợi nhuận). Kết luận cuối cùng: Con người phải được ưu tiên trước hết, [sau đó là sản phẩm, cuối cùng mới đến lợi nhuận]. Bạn có thể hoài nghi về thứ tự trên nếu bạn biết rõ về lịch sử công ty Ford, nhưng xin đừng hiểu sai ý chúng tôi ở đây. Chúng tôi không có ý nói rằng Ford là một hình mẫu về quan hệ giUa người lao động và chất lượng sản phẩm. Ngược lại, lịch sử Ford đã có vài vết hoen ố trong lĩnh vực này: vụ xung đột đẫm máu với công nhân trong thập niên 1930, vụ nổ Ford Pinto trong những năm 1970, v.v... Tuy nhiên, chúng tôi cho rằng những cố gắng của các nhà lãnh đạo Ford về 3P như đã nói ở trên là một hành động kịp thời nhằm thức tỉnh lại nhUng tư tưởng do Henry Ford khởi xướng từ những ngày khởi nghiệp công ty. Các nhà lãnh đạo công ty trong thời điểm nói trên không hoàn toàn tạo ra những ý tưởng mới, nhưng họ thực sự đã thổi một luồng gió và đem lại sinh khí cho những ý tưởng đã bị bỏ quên lâu nay. Trong những ngày mới thành lập công ty, năm 1916, Henry Ford đã nói về mối quan hệ giUa 3P như sau: Tôi không tin rằng chúng ta nên kiếm lời nhiều như vậy khi kinh doanh xe hơi. Tốt hơn là có một mức lợi nhuận vừa phải, quan trọng là có số lượng xe hơi bán ra cao là được, sở dĩ vậy là do tôi muốn có nhiều khách hàng có thể mua và sử dụng những tiện ích của xe hơi, cũng như muốn nhiều người lao động có việc làm với mức lương tốt hơn tại công ty. Đấy chính là hai mục tiêu của cuộc đời tôi.90 Phải chăng đây chỉ là những lời tuyên bố ồn ào để làm vừa lòng dư luận? Có thể. Nhưng xin hãy nhớ rằng, Ford đã góp phần làm thay đổi cách sống của 15 triệu gia đình người Mỹ với việc tung ra kiểu xe hơi bình dân Model T (“kiểu xe của mọi người”), đa số giảm giá đến 58% từ 1908 đến 1916. Vào thời gian đó, công ty nhận được nhiều đơn hàng hơn mức họ có thể cung cấp, và họ hoàn toàn có thể tăng giá sản phẩm. Nhưng Ford vẫn tiếp tục hạ giá, ngay cả khi phải đối mặt với một đơn kiện của cổ đông trước hành động này.91 Cùng thời gian này, Ford mạnh dạn áp dụng mức lương 5 đôla/ngày cho công nhân - gần gấp hai lần so với mức lương trung bình của ngành. Điều này thực sự đã gây sốc và phẫn nộ trong giới sản xuất và kinh doanh xe hơi thời đó.Trong cuốn sách Ford, Robert Lacey đã kể lại: Tạp chí Wall Street Journal cáo buộc Henry Ford về việc phạm ‘những sai lầm ngớ ngẩn về kinh tế, nếu không nói là tội ác’, điều này sớm muộn sẽ ‘làm tổn hại đến chính ông ta, ngành kinh doanh xe hơi và cả xã hội nUa’. Theo tờ báo này thì Henry Ford - với mong ước ngây thơ về phát triển xã hội - đã tiêm nhiễm những nguyên tắc tinh thần vào một lĩnh vực mà tinh thần không nên dính vào. Nó quả là một tội ác to lớn, những nhà sản xuất hàng đầu đều lên án và coi đây là ‘hành vi ngu ngốc nhất từ trước tới nay trong thế giới công nghiệp’. Thật thú vị khi biết rằng Henry Ford quyết định như vậy một phần do ảnh hưởng của triết gia theo chủ nghĩa lý tưởng Ralph Waldo Emerson, cụ thể là bài tiểu luận Đền bù (Compensation) của ông ta. Tuy nhiên, là người “nói không với chữ HOẶC”, Ford theo đuổi chiến lược trên với nhận thức rõ ràng rằng trả lương cao cho công nhân cộng với giá bán xe hạ sẽ giúp ông ta bán được rất nhiều xe hơi Model T. Thực dụng hay lý tưởng? cả hai! Một lần nữa, chúng tôi xin nhắc lại không hề xem Ford ngang bằng với Merck và Sony về mặt này, nhưng rõ rằng là khi so sánh với CM, Ford thể hiện việc được dẫn dắt bởi một tư tưởng cốt lõi trong kinh doanh nhiều hơn. GM là một ví dụ cho thấy việc chỉ đơn thuần có định hướng “lập đồng hồ” thì vẫn là chưa đủ. Alfred p. Sloan - vị kiến trúc sư trưởng của công ty này là một người mang định hướng đó rất rõ nét, song cái “đồng hồ” mà ông ta tạo ra lại lạnh lẽo, không mang tính nhân văn, thuần túy kinh doanh và thực dụng. Peter F. Drucker, người nghiên cứu rất kỹ về GM và Alfred p. Sloan trong cuốn sách quan trọng Khái niệm về công ty (Concept of the Corporation) đã tóm tắt như sau: Thất bại của G.M như là một thể chế phần lớn là do thái độ ‘kỹ trị’, thể hiện rõ nhất trong cuốn hồi ký của Alfred p. Sloan Những năm tháng với GM. Cuốn sách này chủ yếu nói về các chính sách, các quyết định kinh doanh, cấu trúc... Có lẽ đây là cuốn hồi ký lạnh lùng vô cảm một cách có chủ ý nhất từ trước đến nay. Sloan chỉ nói về một điều duy nhất: Điều hành một doanh nghiệp sao cho doanh nghiệp đó có thể sản xuất hiệu quả, tạo ra công ăn việc làm, thị trường và bán hàng, và tạo ra lợi nhuận. Ngoài ra, doanh nghiệp trong cộng động, doanh nghiệp như cuộc sống, như một trung tâm quyền lực... tất cả những điều đó đều thiếu vắng trong thế giới của Sloan.92 Trong cuốn sách Quản trị: Nhiệm vụ, trách nhiệm, thực hành, Drucker cho biết thêm: “GM đã tồn tại và thừa hưởng di sản của Sloan. Theo tiêu chuẩn của Sloan, GM đã thành công một cách đáng khâm phục. Nhưng nó cũng đã thất bại nặng nề”.93 TƯ TƯỞNG CỐT LÕI: KHÁM PHÁ HUYỀN THOẠI VỀ LỢI NHUẬN Merck, Sony và Ford đều đã cho chúng ta thấy sự tồn tại của một tư tưởng cốt lõi là một yếu tố căn bản trong lịch sử phát triển của các công ty hàng đầu. Cũng giống như lý tưởng của một quốc gia, một nhà thờ, một trường học, tư tưởng cốt lõi của một công ty là một bộ những châm ngôn, nguyên tắc cơ bản: “Chúng tôi là ai, chúng tôi tồn tại và đại diện cho cái gì”. Theo cách của nhUng nguyên tắc dẫn đường trong Tuyên ngôn Độc lập của nước Mỹ (“Chúng tôi coi những sự thật sau đây là hiển nhiên đúng...”), được nhắc lại 87 năm sau trong bản Gettysburg Address (“... một quốc gia được hình thành trên cơ sở Tự do, luôn cống hiến cho nguyên tắc mọi người sinh ra đều bình đẳng...”), những tư tưởng này là tối quan trọng đối với một công ty, và hầu như không bao giờ thay đổi. Với Sony, tư tưởng này xuất hiện từ lúc mới thành lập. Với Merck, nó bắt nguồn từ thế hệ lãnh đạo thứ hai. Còn trong trường hợp của Ford, tư tưởng này có thể bị lãng quên trong một thời gian dài và chỉ trở lại trong những năm sau đó. Nhưng trong đa số trường hợp, chúng tôi thấy rằng những tư tưởng cốt lõi không chỉ là lời tuyên bố đơn thuần, mà là một lực lượng chủ đạo, góp phần tạo nên diện mạo của công ty. Chúng tôi sẽ trình bày kỹ lưỡng về sắc thái của những tư tưởng cốt lõi cũng như hai thành tố của nó: các giá trị cốt lõi và các mục tiêu, nhưng trước hết xin hãy trở lại với một trong những phát hiện hấp dẫn nhất sau đây. Ngược lại với quan điểm của các trường kinh doanh, chúng tôi không hề thấy “tối đa hóa lợi nhuận và lợi tức cho cổ đông” là yếu tố thúc đẩy cơ bản hay mục tiêu chính trong suốt lịch sử của các công ty hàng đầu. Họ theo đuổi một loạt mục tiêu, trong đó kiếm lợi nhuận chỉ là một mục tiêu, và không cần thiết là mục tiêu số một. Đối với các công ty này, kinh doanh không đơn thuần là một hoạt động kinh tế, một phương tiện kiếm tiền. Tư tưởng cốt lõi của chúng vượt lên trên những tính toán và xem xét kinh tế thông thường. Và đây là mấu chốt của vấn đề: các công ty hàng đầu có tư tưởng cốt lõi ở mức độ cao hơn so với các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi. Phân tích và so sánh từng cặp công ty một cho ta thấy nói chung các công ty hàng đầu được thúc đẩy bởi tư tưởng nhiều hơn, ít bị thúc đẩy bởi lợi nhuận hơn nếu so với các công ty so sánh (17 cặp so sánh trên tổng số 18 cặp cho kết quả như vậy - xem bảng A.4, Phụ lục 3). Đây chính là một trong những khác biệt rõ rệt nhất giUa hai nhóm công ty này. Tất nhiên, chúng tôi không hề nói rằng các công ty hàng đầu không quan tâm đến lợi nhuận và cổ đông. Chúng tôi nói các công ty này “hơn là” các thể chế kinh tế thông thường, chứ không nói “không phải là”. Họ theo đuổi lợi nhuận, nhưng họ cũng theo đuổi những lý tưởng to đẹp, nhiều ý nghĩa hơn. Tối đa hóa lợi nhuận không là mục tiêu số một của họ, ngược lại họ theo đuổi các mục tiêu đề ra một cách có lợi nhất về kinh tế. Các công ty hàng đầu vừa theo đuổi các lý tưởng, vừa tạo ra lợi nhuận. Khả năng sinh lời là điều kiện cần thiết cho một công ty tồn tại, là phương tiện để đạt được những kết quả quan trọng hơn, nhưng nó không phải là mục đích sau cùng ở nhiều công ty hàng đầu. Lợi nhuận cũng như không khí, thức ăn, nước uống, và máu của cơ thể. Chúng không phải là mục đích của cuộc sống, nhưng thiếu chúng thì cuộc sống không thể tồn tại được. Sau đây là một vài ví dụ cho thấy các công ty hàng đầu đã kết hợp cả tư tưởng và lợi nhuận ở mức độ cao hơn, thành công hơn so với các công ty so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi. Hewlett-Packard và Texas Instruments Hãy hình dung bạn ở vị trí của David Packard vào ngày 8-3-1960. Ba năm trước, lần đầu tiên công ty bạn bán cổ phiếu ra thị trường. Cuộc cách mạng điện tử đã đem lại sự phát triển bùng nổ cho công ty. Đã từng vật lộn với rất nhiều thách thức của sự tăng trưởng, song bạn quan tâm đặc biệt tới việc xây dựng một đội ngũ quản trị tài năng từ nội bộ công ty, vì bạn tin tưởng chính sách đề bạt từ nội bộ là một phần cốt lõi trong cơ chế công ty. vì vậy, bạn đề xuất một chương trình phát triển quản trị của công ty HP với quan điểm đây sẽ là yếu tố quyết định cho sự phát triển trong dài hạn. Bạn chuẩn bị một bài nói chuyện khai mạc với những người chịu trách nhiệm thực hiện chương trình này, trong đó bạn muốn đưa ra một thông điệp mang tính chủ đạo cho họ trong việc đào tạo các thế hệ quản lý ở công ty. Bạn sẽ nói gì? Sau vài lời phi lộ, Packard đã nói như sau: Tôi muốn trình bày xem tại sao [ông ta nhấn mạnh] công ty chúng ta tồn tại, tại sao chúng ta có mặt ở đây? Theo tôi, nhiều người đã sai lầm khi cho rằng một công ty lập ra chỉ là để kiếm tiền. Thật ra đó chỉ là một kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty, và ta cần đi sâu tìm hiểu lý do chính yếu của sự tồn tại này. Khi xem xét điểm đó, chúng ta không thể không đi đến kết luận rằng: một nhóm người tập hợp nhau lại và hình thành một thể chế (mà người ta gọi là công ty) nhằm giúp họ làm được điều mà từng người không thể tự mình làm với tư cách cá nhân được - đó là đóng góp cho xã hội - một cụm từ có lẽ là nghe rất nhàm chán, nhưng thực sự là một điều hết sức cơ bản, chủ yếu. Khi nhìn xung quanh, các bạn vẫn có thể thấy những người chỉ quan tâm đến lợi nhuận, ngoài ra không còn thứ gì khác, nhưng nhìn chung nhUng động cơ thúc đẩy tiềm ẩn đa số bắt nguồn từ mong muốn làm một điều gì đó - một sản phẩm, một dịch vụ, nói chung là tạo ra một giá trị. và với suy nghĩ đó, chúng ta hãy bàn bạc xem tại sao công ty HP tồn tại... Lý do thật sự của sự tồn tại này là việc chúng ta có thể cung cấp một cái gì đó hết sức độc đáo [đây chính là sự đóng góp].94 Những người đã làm việc với David Packard mô tả phong cách quản lý của ông ta mang tính thực tế, luôn đi kèm với thái độ “xắn tay áo lên và bắt tay làm việc”, ở trường, ông ta học để trở thành một kỹ sư chứ không phải để làm một giáo sư triết học. Thế mà ông ta đã trăn trở suy nghĩ về lý do tồn tại của công ty, một vấn đề mang tính triết lý phi kinh tế. Theo Packard “lợi nhuận không phải là mục tiêu đúng đắn của quản trị, nó chỉ là phương tiện giúp cho các mục tiêu được thực hiện mà thôi.” David Packard tiêu biểu cho việc áp dụng quan điểm về “sự kỳ diệu của chu Và”, kết hợp hài hòa lợi nhuận và những mục tiêu bên ngoài lợi nhuận, hơn cả lợi nhuận. Một mặt, ông ta xác định rõ ràng rằng công ty phải được quản lý “trước hết để đóng góp cho xã hội”, rằng “nhiệm vụ chính của công ty là thiết kế, phát triển, sản xuất những thiết bị điện tử tốt nhất cho sự phát triển khoa học và phúc lợi của con người”.96 Mặt khác, ông ta cũng tuyên bố cụ thể rằng, vì lợi nhuận giúp công ty theo đuổi các mục tiêu nói trên, “bất cứ ai không chấp nhận lợi nhuận như là một trong nhUng mục tiêu quan trọng nhất của công ty đều không thể và không bao giờ có vị trị trong đội ngũ quản lý của công ty”. Hơn thế nUa, ông ta đã thể chế hóa quan điểm này, truyền lại cho John Young (Giám đốc điều hành từ 1976- 1992), người đã trả lời phỏng vấn của chúng tôi như sau: Tối đa hóa lợi tức cho cổ đông không bao giờ là ưu tiên hàng đầu của công ty. Đúng là lợi nhuận là nền tảng của công việc, là thước đo cho sự đóng góp của chúng tôi và cũng là phương tiện để phát triển, nhưng nó không bao giờ là điều chủ chốt cả. Điều chủ chốt là chiến thắng, điều này được đánh giá bởi khách hàng và bởi việc làm được những điều mà ta có thể tự hào về chúng, về logic, có một sự cân đối và hài hòa ở đây: nếu chúng tôi cung cấp được sự thỏa mãn và hài lòng thật sự cho khách hàng thật sự - chúng tôi sẽ có khả năng sinh lợi nhuận. Đê’ so sánh Texas Instruments và HP, chúng tôi đã tìm hiểu hơn 40 bài viết và bài tập tình huống, mà cũng không thể tìm thấy bất kỳ tuyên bố nào nói rằng TI tồn tại vì lý do bên ngoài việc sinh lời. Thay vào đó, TI mong muốn trở nên vượt trội về quy mô, mức độ tăng trưởng và lợi nhuận, hầu như không để ý đến cái mà D. Packard gọi là “lý do của kinh doanh”, vào năm 1949, chủ tịch TI, Pat Haggarty đã đề ra câu châm ngôn cho TI: “Hôm nay chúng ta là một công ty nhỏ và thành công. Chúng ta phải trở thành một công ty lớn và thành công”.98 Quan niệm thiên về quy mô và tăng trưởng này đã chiếm ưu thế trong suốt chiều dài lịch sử của TI. Chẳng hạn, chúng tôi thấy rằng khác với HP, tất cả các mục tiêu của TI đều hướng về tăng trưởng tài chính. ♦ Doanh số bán hàng đạt 200 triệu đôla (Mục tiêu năm 1949)99 ♦ Doanh số bán hàng đạt 1 tỷ đôla (Mục tiêu năm 1961 )100 ♦ Doanh số bán hàng đạt 3 tỷ đôla (Mục tiêu năm 1966)101 ♦ Doanh số bán hàng đạt 10 tỷ đôla (Mục tiêu năm 1973)102 ♦ Doanh số bán hàng đạt 15 tỷ đôla (Mục tiêu năm 1980)103 Công bằng mà nói, chúng tôi cũng đã thấy những mục tiêu tài chính tương tự ở một số công ty hàng đầu, cụ thể là Wal-Mart. Nhưng khác với đa số các công ty hàng đầu, nhất là HP, TI, rõ ràng đã đặt mục tiêu doanh số bán hàng thành yếu tố thúc đẩy chủ đạo, ít quan tâm đến lý do tồn tại của công ty. với TI, quy mô càng lớn thì càng tốt, dù sản phẩm có chất lượng thấp hay không có đóng góp gì về kỹ thuật. Còn đối với HP, quy mô lớn chỉ được coi là tốt khi công ty có đóng góp được gì đó cho xã hội.104 Ví dụ điển hình là khi TI sản xuất máy tính bỏ túi và đồng hồ điện tử giá rẻ 10 đôla vào thập niên 1970 (một hành động điển hình cho chiến lược “càng nhiều càng tốt”), trong khi HP kiên quyết không đi theo dòng sản phẩm chất lượng thấp này vì nó không tạo cơ hội cho những đóng góp về kỹ thuật của công ty.