🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Xây Dựng Bộ Máy Lãnh Đạo Để Trường Tồn - Noel M.Tichy Ebooks Nhóm Zalo BỘ MÁY LÃNH ĐẠO VỮNG CHẮC LÀ NỀN TẢNG CỦA DOANH NGHIỆP TRƯỜNG TỒN L ãnh đạo là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong khoa học về tổ chức - nhân sự. Đó là một quá trình ảnh hưởng mang tính xã hội, trong đó lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Bộ máy lãnh đạo được coi như linh hồn của tổ chức, là những người ra quyết định, ủy quyền, dẫn dắt, hướng dẫn và đào tạo nhân viên. Họ là nhân tố thành công nhưng cũng có thể là thất bại của doanh nghiệp. Người ta vẫn luôn tự hỏi tại sao có những doanh nghiệp thành công, trong khi những doanh nghiệp khác thất bại thảm hại. Tại sao có người chiến thắng trong khi những kẻ khác không còn đường thoái lui? Câu trả lời có phải là ở bộ máy lãnh đạo? Câu hỏi đặt ra đối với mọi doanh nghiệp là làm thế nào để xây dựng được một bộ máy lãnh đạo xuất sắc, đảm bảo sự phát triển bền vững, lợi nhuận và danh tiếng cho doanh nghiệp? Trong cuốn sách tuyệt vời này, Xây dựng bộ máy lãnh đạo để trường tồn, thông qua câu chuyện của hàng loạt các CEO hàng đầu thế giới, tác giả sẽ trả lời cho độc giả câu hỏi thật sự hóc búa đó. Thông qua câu chuyện về con đường đến với vị trí lãnh đạo, sự nghiệp cũng như cuộc đời của những CEO hàng đầu thế giới như Jack Welch, cựu CEO của General Electric; Roger Enrico, cựu CEO của PepsiCo; Lew Platt, cựu CEO của Hewlett-Packard; Larry Bossidy của AlliedSignal; Bill Pollard của Service Master; và Eckhard Pfeiffer của Compaq Computer; Gary Wendt, cựu CEO của GE Capital; Bob Knowling, cựu phó chủ tịch của US West; và Đại tướng Wayne Drowning, người đứng đầu các Lực lượng Hoạt động Đặc biệt của quân đội Hoa Kỳ đồng thời là thành viên Ban Cố vấn An ninh Quốc gia của Tổng thống Mỹ Bush, cuốn sách chứng minh nhận định rằng lãnh đạo chóp bu là nhân tố kết nối và là nền tảng xây dựng nên một bộ máy lãnh đạo trường tồn. Tất cả những nhà lãnh đạo hàng đầu này, mỗi người có một phong cách riêng, nhưng mẫu số chung lại rất đơn giản: Họ đã đầu tư thời gian và tâm huyết vào việc đào tạo và kỳ vọng tất cả những nhà lãnh đạo khác đều làm điều đó. Họ không chỉ lãnh đạo mà còn biết đào tạo nên những người khác trở thành lãnh đạo. Và đó chính là cốt lõi của thành công. Không ai trong số họ là nhà lãnh đạo hoàn hảo nhưng là những nhà lãnh đạo chiến thắng bởi họ hiểu và nghiêm túc nhìn nhận những yêu cầu rắc rối của công việc. Họ có ý tưởng kinh doanh mạnh mẽ và điều hành tổ chức dựa vào những giá trị bền vững. Họ chủ động xây dựng và truyền năng lượng cho nhân viên. Họ đối diện với thực tế và sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn. Và quan trọng hơn cả, họ là những học viên và giáo viên chu đáo, tỉ mỉ, hết lòng phát triển mọi người trong tổ chức thành học viên và giáo viên giống họ. Nghịch lý quan trọng nhất là để duy trì vị trí chiến thắng, các tổ chức phải liên tục cải thiện và cách duy nhất để làm được điều đó là tạo ra quá trình chuyển giao suôn sẻ từ thế hệ lãnh đạo này sang thế hệ lãnh đạo khác. Các nhà lãnh đạo thành công xây dựng tổ chức thành công bằng cách phát triển thêm nhiều nhà lãnh đạo khác. Chỉ bằng cách kết hợp sức mạnh của mọi nhân viên trong tổ chức và giúp họ làm việc hết sức mình thì tổ chức mới có thể chiến thắng trên thị trường ngày nay. Và chỉ bằng cách hướng dẫn họ phát triển thêm nhiều nhà lãnh đạo khác thì thành công mới có thể được duy trì trong tương lai. Và đó cũng chính là thông điệp mà cuốn sách muốn truyền tải đến bạn đọc. Trân trọng giới thiệu cùng độc giả. Tháng 6, 2012 CÔNG TY SÁCH ALPHA M LỜI TỰA ột ngày cách đây 5 năm, tôi nhìn Cha Bill Cunningham đứng trước hơn 400 nhân viên trong khoa, sinh viên và lãnh đạo Trường Kinh doanh Đại học Michigan và vạch ra viễn cảnh tuyệt vời về thành phố Detroit như “một Broadway của quyền công dân” sau đó thuyết phục chúng tôi về khả năng trở thành hiện thực của viễn cảnh đó. Cha Cunningham, nhân vật trung tâm của cuốn sách này, qua đời ngày 26 tháng 5 năm 1997. Cha đã để lại một di sản lớn. Focus: HOPE, tổ chức quyền công dân mà Cha đồng sáng lập cùng Eleanor Josaitis, đã và đang tiếp tục thay đổi cuộc sống của hàng nghìn người dân tại nội thành Detroit. Cha là một trong những vị anh hùng của tôi và là hình mẫu về bậc thầy lãnh đạo. Sự can đảm của Cha trong việc đề ra những mục tiêu lớn và khả năng truyền năng lượng cho người khác để đạt được những mục tiêu này đáng ngạc nhiên đến mức Cha cũng sẽ truyền cảm hứng và năng lượng cho tôi – và hy vọng là cho cả bạn – trong nhiều năm tới. Trong cuốn sách này, tôi để phần mô tả Cha Cunningham ở thì hiện tại bởi Cha vẫn luôn sống trong tâm trí tôi. Tôi vẫn có thể hình dung ra hình ảnh Cha, một nhà hùng biện lôi cuốn, đang chia sẻ tầm nhìn xuất chúng của mình về Detroit và nói cho chúng ta nghe về việc Focus: HOPE sẽ trở thành hình mẫu cho xã hội trong thế kỷ XXI. Những lời nói của Cha ngày hôm đó trở thành một trong những chủ đề cốt lõi của cuốn sách này. Cha là một nhà lãnh đạo tinh thần bởi Cha có một tầm nhìn thú vị về tương lai và Cha củng cố tầm nhìn đó bằng những hành động cụ thể và những thành công trên thực tế. Lời nói của Cha sẽ mở ra một chân trời mới cho chúng ta. Ngày hôm đó, Cha Cunningham đã cho chúng ta thấy một Detroit suy thoái, “một thành phố sát nhân” thuộc vùng Rust Belt , theo một phương diện hoàn toàn mới mẻ. Dưới đây là trích dẫn lời nói của Cha: “Ở đây chúng ta có Detroit. 141 ngôn ngữ nở rộ cùng sự đổi mới, nguồn gốc, thuốc lá trong mọi thời đại, thủy triều đã bắt đầu chạm đến và trong số tất cả các khu vực trên trái đất, đây là nơi tôi muốn sống khi trái đất còn tồn tại. Los Angeles vẫn còn 30 năm phía trước. Châu Âu vẫn còn 100 năm phía trước. Chicago vẫn còn 20 năm phía trước. Và hiện nay, thị trấn này, nơi được coi là Broadway của quyền công dân, chính là nơi diễn ra cuộc tranh đấu cuối cùng để thực hiện những điều trước đây chưa từng có… Chúng ta phải loại bỏ những tàn tích cuối cùng của chủ nghĩa phân biệt chủng tộc: rằng đàn ông và phụ nữ da đen không phù hợp và không thể đảm đương những vị trí cao nhất trong xã hội của chúng ta… Hàng ngày tại Focus: HOPE, chúng ta có hàng trăm nam nữ thanh niên mà tôi tin rằng có khả năng như những nhà khoa học hay công nhân giỏi nhất trên thế giới. Họ có tầm quốc tế nhưng vẫn chưa bắt đầu… Chúng ta có công cụ, máy móc và phòng thí nghiệm tốt nhất tại Mỹ và chúng ta đang chứng kiến những người trẻ tuổi làm chủ những máy móc này, làm chủ việc bảo dưỡng máy móc, làm chủ những thiết bị chưa hề có trong phòng thí nghiệm của phần lớn các công ty sản xuất ô tô. Bộ phận thiết bị tự sản xuất các chi tiết và máy móc, chương trình và quy trình cho dù mới chỉ trong năm đầu tiên. Đến cuối năm thứ ba, họ sẽ sử dụng thành thạo tiếng Nhật và tiếng Đức. Đến cuối năm thứ sáu, họ sẽ đào tạo chéo từ sáu đến tám lĩnh vực sản xuất chính… Những nam nữ thanh niên này biết cách vận hành mọi công cụ máy móc cũng như giải quyết mọi sự cố. Khi máy móc bị hỏng, họ biết cách sửa chữa… Vậy họ đến từ đâu? Những viên ngọc này là ai? Họ được nhập khẩu từ Nhật Bản ư? Hay chúng tôi mang họ đến từ Đức? Hay thậm chí là từ Học viện công nghệ Massachusetts? Họ đến từ thành phố Detroit… Vậy là chúng ta đang làm nên lịch sử. Chúng ta đang thay đổi tư duy và phong cách làm việc của mọi người. Và tôi có thể hứa rằng trong 10 năm tới, chúng ta sẽ nhấc bổng được thế giới bằng đòn bẩy của thành phố Detroit, thành phố của Định mệnh, Broadway của quyền công dân. Tuy nhiên, để làm được điều này đòi hỏi sự kỳ vọng cao nhất của chúng ta. Sự kỳ vọng cao nhất của các anh chị em ta. Tôi muốn kết thúc bài phát biểu bằng câu nói: ‘Đúng vậy, bạn hoàn toàn đúng. Tôi chưa bao giờ được coi là một người biết điều. Nhưng tôi muốn ngay bây giờ mọi người hãy so sánh chúng tôi với phép màu. Chúa phù hộ mọi người.’” Năm 1993, tôi giới thiệu Cha Cunningham với Bob Knowling (một hình mẫu khác trong cuốn sách này). Tôi từng nghĩ rằng Knowling, sau này là Giám đốc Viện Ameritech, có thể tìm ra cách để Ameritech hỗ trợ cho Focus: HOPE. Bob hào phóng tặng Cha Cunningham hơn 100 máy tính cũ từ Ameritech và nói rằng ông muốn hết lòng giúp đỡ Focus: HOPE. Tuy nhiên, Cha Cunningham đã từ chối. Cha trả lời Bob rằng Cha không chỉ không muốn nhận thiết bị cũ mà rõ ràng Bob chưa hiểu được bản chất của Focus: HOPE. Focus: HOPE là tổ chức quyền công dân, xây dựng tương lai bằng cách tài trợ những thiết bị công nghệ cao, tiên tiến nhất cho những nhóm người dân tộc thiểu số. Những người này sẽ làm việc với công nghệ của tương lai chứ không phải đồ bỏ đi của xã hội. Cha Cunningham tiếp tục thử thách Knowling bằng cách kể lại chi tiết những công ty hứa hẹn giúp đỡ nhưng lại không thực hiện được. Và Cha đặc biệt bày tỏ mối lo ngại của mình về Ameritech cùng việc liệu cơ sở địa phương của viện là Michigan Bell có chấp nhận đề nghị giúp đỡ hay không. Sau buổi gặp gỡ đó, tôi phải nỗ lực kiểm soát thiệt hại. Tôi đã thuyết phục Knowling rằng Ameritech nên dành hàng triệu đô-la cùng hàng nghìn ngày công lao động cho Focus: HOPE, và hiện nay Cha Cunningham đã hoàn toàn đồng ý với điều đó. Điều mỉa mai ở đây là một cha xứ da trắng người Mỹ gốc Ai-lenlại có thể khiển trách một giám đốc người Mỹ gốc Phi, người đã có rất nhiều hoạt động tích cực để phát triển cộng đồng. Knowling chính xác là kiểu hình mẫu mà Cha Cunningham muốn tạo dựng cho mọi người. Knowling lớn lên trong nghèo khó, điều đó xây nên trong ông khả năng cạnh tranh và đóng góp ở mức cao nhất cho xã hội. Ông vừa là một công dân xã hội lại vừa là con người của công việc có trách nhiệm và năng nổ. Vào thời điểm đó, tôi rất giận Cha Cunningham và sau đó đã nói với Cha về điều này. Tuy nhiên Knowling, sau một hồi ngạc nhiên, đã nhận ra hành vi cứng rắn của Cha Cunningham là dựa trên những tiêu chuẩn cao và nguyên tắc không thỏa hiệp. Kết quả là Ameritech đã tặng Focus: HOPE máy tính mới và ủng hộ bằng hàng nghìn ngày công lao động tình nguyện. Cuối cùng, Ameritech bán cho Focus: HOPE một tòa nhà cũ của Ameritech Yellow Pages chỉ với một khoản tiền nhỏ. Tòa nhà sẽ trở thành căn nhà của Tech Villas, một trung tâm mới giúp đỡ mọi người trên khắp thế giới tạo dựng những chương trình dựa trên hình mẫu của Focus: HOPE. Hơn thế, Bob Knowling và Cha Cunningham đã trở thành đồng nghiệp và bạn bè tốt của nhau. Năm 1996, tôi mời 24 giám đốc cấp cao của Ford Motor đến một buổi dạy học, đánh giá cùng với học sinh và nhân viên của Focus: HOPE. Các giám đốc của Ford đã dành cả buổi chiều tiếp xúc với từng người của Focus: HOPE, tìm hiểu lẫn nhau, thảo luận về việc lãnh đạo và hiểu thêm về Focus: HOPE. Sau đó chúng tôi tổ chức một buổi hội thảo trong đó hai nhóm sẽ phân tích tại sao Focus: HOPE lại là một tổ chức hoạt động hiệu quả đến vậy và rút ra bài học cho Ford. Như thường lệ, khi các giám đốc đến Focus: HOPE, họ rất ngạc nhiên khi chỉ với nguồn lực ít ỏi mà tổ chức này có thể làm được nhiều đến vậy. Họ cũng có thể nhận ra ảnh hưởng của việc tập trung vào một mục tiêu duy nhất, lòng cam kết cao độ cùng khả năng lãnh đạo tại mọi cấp, ở đó mọi người cùng chịu trách nhiệm giảng dạy và truyền năng lượng cho người khác. Buổi làm việc kết thúc bằng việc Cha Cunningham thách thức các giám đốc của Ford. Cha chia sẻ quan điểm của mình về việc chấp nhận rủi ro và tập trung vào thành công. Sau đó, Cha thách thức họ trở thành những nhà lãnh đạo mạnh mẽ hơn và ngừng tìm kiếm sự đồng lòng bởi “đồng nghĩa với đồng lòng là tầm thường”. Thay vào đó, Cha nói rằng nhà lãnh đạo phải đưa người khác đến những nơi họ không dám đi tới. Sau đó, Cha yêu cầu họ đặt ra một nhiệm vụ tích cực cho nhân viên của Ford giống như nhiệm vụ của Focus: HOPE trong hơn 30 năm qua cho người dân nội thành Detroit. Cuối cùng, Cha đưa ra một mục tiêu táo bạo là thiết kế một chiếc Taurus mới có động cơ mạnh gấp đôi với giá chỉ bằng một nửa, một nhiệm vụ mà theo Cha sẽ đòi hỏi kỳ vọng cao nhất ở họ. Cuối bài phát biểu, tất cả mọi người đều đứng dậy hoan hô. Cha đã khiến họ nghĩ mình thật sự là những nhà lãnh đạo có thể tự quyết định vận mệnh của mình. Năm năm sau đó, Bill Cunningham được chẩn đoán mắc bệnh ung thư ống dẫn mật. Bệnh tật ngày càng xấu đi. Eleanor Josaitis trở thành lãnh đạo của Focus: HOPE. Dù đang phải chiến đấu chống lại bệnh ung thư bằng các phương pháp thử nghiệm nhưng Cha Cunningham vẫn tích cực tham gia các hoạt động của tổ chức thông qua những cuộc viếng thăm và tham khảo ý kiến hàng ngày của Josaitis. Cả hai cùng nhau lên kế hoạch cho chương trình Tech Villas và những phương thức đảm bảo Focus: HOPE có thể tiếp tục và mở rộng nhiệm vụ của mình trong thế kỷ XXI. Khi biết mình chỉ còn sống được vài ngày, thậm chí vài giờ nữa, hành động lãnh đạo cuối cùng của Cha là nói với Eleanor rằng: “Đừng đặt tên Cha cho một tòa nhà hay một đại lộ – hãy làm cho công việc của Cha được sống mãi”. Và tôi quyết tâm đảm bảo chắc chắn sẽ thực hiện điều này. Tôi không thể tìm được một ví dụ về nhà lãnh đạo nào tốt hơn Cha Bill Cunningham với một quan điểm có thể truyền đạt cho nhiều người. Cha đã tạo ra điều lệ rằng các nhà lãnh đạo phải phát triển các nhà lãnh đạo. Thông qua Cha và nhiều nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này cùng kinh nghiệm dạy và học của mình, tôi bắt đầu hiểu được bản chất của sự lãnh đạo thành công: xây dựng tương lai bằng cách phát triển khả năng của những người khác. Cuốn sách này phản ánh chặng đường 25 năm của tôi cũng như nhiều chủ đề trong cuộc sống cá nhân và nghiên cứu của tôi. Những chủ đề này đều liên quan đến việc làm thế nào các tổ chức có thể thay đổi thành công nhằm mang đến những điều tốt đẹp nhất cho các bên liên quan: nhân viên, cổ đông, khách hàng và cộng đồng. Con đường của tôi bắt nguồn từ niềm đam mê thay đổi xã hội, quyền dân chủ và các hoạt động chống chiến tranh vào cuối những năm 1960. Trước hết tôi học Đại học Columbia để lấy bằng Tiến sỹ tâm lý xã hội và ngày càng gắn bó với một thế giới tốt đẹp và dân chủ. Sau khi lấy bằng, tôi trở thành giảng viên bộ môn hành vi tổ chức tại Trường Kinh doanh thuộc Đại học Columbia. Khi giảng dạy tại Đại học Columbia trong thập niên 1970, tôi dành phần lớp thời gian để cải thiện chất lượng y tế tại những khu vực nghèo khó và dịch vụ kém. Tôi dành năm năm làm việc tại phía Nam Bronx của thành phố New York cùng Tiến sỹ Martin Luther King, Jr., thuộc Trung tâm chăm sóc sức khỏe Heath Centre. Trung tâm này cung cấp dịch vụ y tế cho 50.000 cư dân nghèo khổ, phần lớn là người da đen và Puerto trong khu vực đồng thời đẩy mạnh phát triển cộng đồng, mang đến việc làm và nâng cao chất lượng cuộc sống. Tôi đã viết cuốn sách đầu tiên, Organization Design for Primary Health Care: The case of The Dr. Martin Luther King, Jr., Health Centre (Tạm dịch: Thiết kế tổ chức cho dịch vụ y tế cơ bản: Trường hợp của Tiến sỹ Martin Luther King, Jr thuộc Trung tâm chăm sóc sức khỏe) về trải nghiệm đó. Sau đó, tôi làm việc tại Camden, bang New Jersey và giúp đỡ bác sỹ trẻ Emmett Doerr học tập kinh nghiệm của MLK. Tôi cũng nghỉ việc một năm tại trường Đại học Columbia để làm việc tại Hazard, bang Kentucky nhằm xây dựng phiên bản nông thôn của MLK. Trong chuyến đi này, tôi vừa cố ý vừa vô tình học được rằng lãnh đạo là chìa khóa quyết định thành công chứ không phải quá trình, văn hóa, phương pháp hay cách quản lý khoa học. Đến đầu thập niên 1980, tôi chuyển tới Đại học Michigan và trở thành tín đồ thật sự của các tác phẩm của James MacGregor Burns – người đã tạo ra thuật ngữ “chuyển đổi” hay “lãnh đạo chuyển đổi” trong cuốn sách đoạt giải thưởng Pulitzer năm 1978 có tựa đề Leadership (Tạm dịch: Lãnh đạo). Theo Bruns, nhà lãnh đạo chuyển đổi là người có thể thay đổi tổ chức, trái với nhà lãnh đạo thực hiện là người chỉ duy trì hoặc quản lý những gì được nhận. Tác phẩm của Bruns mở đầu cho công cuộc nghiên cứu và viết của tôi cùng đồng nghiệp sau này là Mary Anne Devanna về lãnh đạo chuyển đổi trong kinh doanh. Chúng tôi là đồng tác giả cuốn The Transformational Leader (Tạm dịch: Lãnh đạo chuyển đổi). Nhân vật chính trong cuốn sách là Jack Welch, người khởi xướng quá trình chuyển đổi tại General Electric vào năm 1981. Sau khi viết xong cuốn sách đó, tôi hiểu nhiều hơn về Jack. Ông đề nghị tôi nghỉ dạy hai năm tại Đại học Michigan để theo dõi quá trình phát triển quản lý trên toàn cầu của GE nhằm áp dụng các khái niệm lãnh đạo và thay đổi mà tôi đang nghiên cứu vào thực tế. Hai năm tại GE đã dạy cho tôi biết về lãnh đạo nhiều hơn 15 năm trước đó. Sau GE, cuối thập kỷ 1980, tôi trở lại Michigan để viết và áp dụng những bài học mới của mình về phát triển lãnh đạo cùng các vị giám đốc và học viên MBA. Việc cộng tác với Stratford Sherman để viết cuốn sách về GE và quá trình chuyển đổi của Welch đã dạy thêm cho tôi về việc lãnh đạo thông qua các quan điểm có thể truyền đạt cho nhiều người: Control Your Destiny or Someone Else Will (Tạm dịch: Tự quyết định số phận của bạn hoặc người khác sẽ làm điều đó). Mặc dù có nhiều kinh nghiệm và đã giúp đỡ Trường kinh doanh Michigan cùng rất nhiều công ty khách hàng thiết kế và thực hiện các chương trình thay đổi và phát triển lãnh đạo sáng tạo nhưng phải đến hai năm trước, tôi mới thật sự xác định rõ mục tiêu của mình. Từ rất lâu tôi đã biết rằng mục tiêu là phải có lãnh đạo ở mọi cấp trong một tổ chức. Điều tôi chưa rõ là làm thế nào để phát triển những nhà lãnh đạo đó. Bây giờ tôi đã tìm ra câu trả lời. Tôi nhận ra rằng các tổ chức có lãnh đạo ở mọi cấp là vì những nhà lãnh đạo khác đã dạy họ làm như vậy. Cha Cunningham, Thượng tướng Chuck LeMoyne, nguyên phó chỉ huy quả cảm của Lực lượng chiến dịch đặc biệt Mỹ, người đã qua đời vì căn bệnh ung thư trong quá trình cuốn sách này được thực hiện, cùng nhiều nhà lãnh đạo khác trong cuốn sách này, đã chỉ dẫn cho chúng tôi. Nhà lãnh đạo phát triển nhà lãnh đạo là câu thần chú mới của tôi, một câu mà tôi lặp lại nhiều lần với con cháu, học viên MBA, giám đốc, những người tham gia chương trình phát triển và công dân toàn cầu. Tôi viết cuốn sách này không chỉ để phản ánh những quan điểm của bản thân mà còn để khuyến khích độc giả phát triển quan điểm của riêng họ và trở thành những nhà lãnh đạo có thể phát triển nhiều nhà lãnh đạo khác. ANN ARBOR, MICHIGAN THÁNG 6, 1997 LỜI MỞ ĐẦU M ười tám tháng ngay trước khi trở thành CEO của tập đoàn PepsiCo đầu năm 1996, Roger Enrico đã dành gần 1/3 thời gian sống tại ngôi nhà của mình trên quần đảo Cayman và trang trại ở Montana. Đây dường như không phải là công việc bình thường của vị phó chủ tịch một công ty trị giá hàng triệu đô-la có trụ sở tại Purchase, New York. Nhưng công việc của vị phó chủ tịch ấy chính xác là những gì Roger Enrico đang làm. Và ông đã làm rất tốt. Chính tại không gian cách biệt này, xa rời nhu cầu sản xuất khoai tây chiên, bán sô-đa và xử lý những khó khăn hỗn tạp thường nhật, Enrico đã lập kế hoạch cho sự tồn tại và phát triển của PepsiCo trong thế kỷ XXI. Ông đã điều hành một “trường học dã chiến” của riêng mình để đào tạo một thế hệ lãnh đạo mới cho PepsiCo. Trong các phần đào tạo kéo dài từ sáng tới tận đêm khuya, Enrico đã cùng lúc hướng dẫn chín tổng giám đốc trải qua năm ngày học tập. Ông đã kể cho họ nghe những câu chuyện trong kho kinh nghiệm thương trường đa dạng của mình đồng thời huấn luyện họ dựa trên phong cách quản lý của từng người. Ông còn chia sẻ quan điểm về phương pháp xây dựng, nuôi dưỡng và thay đổi một doanh nghiệp, quan trọng hơn, ông cùng họ phát triển quan điểm riêng của mỗi người và trở thành nhà lãnh đạo theo cách mà họ mong muốn. Một trong những công cụ được ông sử dụng là giao cho mỗi học viên một dự án “phát triển doanh nghiệp” có tác động lớn đến tài chính của công ty. Ông hướng dẫn họ xây dựng một mục tiêu lớn và một kế hoạch hành động cụ thể, rồi để họ tự thực hiện dự án được giao. Sau vài tháng, họ quay trở lại và tham gia một cuộc hội thảo kéo dài ba ngày nhằm rà soát tiến độ thực hiện các dự án. Trong thời gian đó, Enrico tiếp tục khởi động một khóa đào tạo tiếp theo. Trong vòng 18 tháng, Enrico đã điều hành 10 chuỗi hội thảo, dành hơn 120 ngày trong quỹ thời gian của mình cho hoạt động này. Kết quả là, PepsiCo có gần 100 nhà lãnh đạo được đào tạo bài bản hơn để không chỉ triển khai thành công những ý tưởng kinh doanh tuyệt vời cho PepsiCo mà còn tiếp tục noi gương Enrico đào tạo những thế hệ lãnh đạo khác. Sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ chiến bại Trong thập kỷ trước, nhiều tập đoàn lớn đã mắc sai lầm. GM, Apple, Kodak, Westinghouse, AT&T và American Express là những ví dụ điển hình. Kmart, US Air, Philips Electronics, Digital Equipment, một số ngân hàng Nhật Bản và nhiều công ty khác cũng có tên trong danh sách. Những người khổng lồ một thời này đã không còn bước cùng khách hàng, phải đứng nhìn các nhà đầu tư không hài lòng rút vốn đồng thời thu hẹp phạm vi hoạt động do công việc kinh doanh đổ bể. Họ đã đánh mất thị phần trên thị trường tiêu dùng, đánh mất giá trị trên thị trường vốn và niềm tin vào bản thân. Nói trắng ra, họ đã trở thành những kẻ chiến bại. Người ta có thể dễ dàng đổ lỗi thất bại cho sự biến động không ngừng của thị trường toàn cầu hay cho yêu cầu phải hoạt động trong một môi trường kinh doanh mới, nơi tất cả các quy luật cạnh tranh đều đã thay đổi. Nhưng sự thật là cũng trong giai đoạn đó, một nhóm những người chiến thắng thực sự đã nổi lên. Trong khi Westinghouse đang chật vật tranh đấu, thì GE đã leo lên hết đỉnh cao này tới đỉnh cao khác. Trong khi IMB đang cố sắp xếp lại những chiếc ghế võng trên con tàu Titanic, thì công ty máy tính Compaq đã kịp đứng dậy sau những va vấp ban đầu và ào tiến lên trước. Cục diện lại thay đổi khi tới lượt Compaq vấp ngã và sa thải Eckhard Pfeiffer khỏi vị trí CEO còn IBM hồi sinh dưới sự lãnh đạo của Lou Gerstner. Và những doanh nghiệp khởi nghiệp mới như Starburks hay Staples nhanh chóng tạo dựng được những thành công lớn. Có quá nhiều tấm gương thành công khiến chúng ta không thể đổ lỗi cho những thế lực khách quan về định mệnh hẩm hiu của doanh nghiệp. Ngay trong bản thân mỗi công ty đã tồn tại sự khác biệt cơ bản giữa người chiến thắng và kẻ chiến bại. Có những điều đang diễn ra bên trong những công ty thành công, tách biệt họ với thế giới của kẻ chiến bại. Hai mươi năm làm việc trong vai trò là nhà tâm lý học tổ chức đồng thời là nhà tư vấn quản lý, tôi đã tận mắt chứng kiến nhiều công ty gặp khó khăn ngay trong nội bộ. Trong thời gian đó, tôi đã thu thập được nhiều kinh nghiệm thực tế với vô số các lần thực hiện quản lý không công. Tôi cũng đã xây dựng hàng loạt công cụ giúp khách hàng trở về đúng quỹ đạo của họ. Bên cạnh đó, tôi còn có cơ hội làm việc với nhiều công ty thành công, trong đó có General Electric, nơi tôi đã làm việc toàn thời gian với tư cách quản lý phát triển lãnh đạo tại trung tâm đào tạo tổng giám đốc của tập đoàn Crotonville trong giai đoạn tạm nghỉ dạy học ở Trường Kinh doanh của Đại học Michigan từ 1985-1987. Nhiệm vụ chính của tôi là phải tìm ra được cái gì hiệu quả và cái gì không. Tuy nhiên, vài năm trước, sự chênh lệch rõ rệt giữa thành tích quá khứ của những doanh nghiệp thành công và những doanh nghiệp thất bại đã thôi thúc tôi dừng lại và tập trung giải quyết câu hỏi mang tầm khái quát cao hơn: Tại sao một số công ty thành công trong khi những công ty khác lại thất bại? Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp “dạy dỗ” Câu trả lời tôi thu được là các công ty thành công giành chiến thắng bởi họ có những nhà lãnh đạo tốt, những người đã nuôi dưỡng sự phát triển của các nhà lãnh đạo khác ở mọi cấp bậc trong hệ thống tổ chức. Đối với một tổ chức, phép thử cao nhất của thành công không phải là liệu ngay hôm nay tổ chức có thể chiến thắng hay không mà ở chỗ liệu ngày mai và ngày kia, tổ chức có thể tiếp tục chiến thắng hay không. Do đó, phép thử cao nhất đối với nhà lãnh đạo không phải là ở chỗ anh ta có những quyết định sáng suốt hay những hành động quyết đoán, mà là liệu anh ta có khả năng đào tạo những người khác trở thành lãnh đạo đồng thời xây dựng được một tổ chức có thể duy trì thành công ngay cả khi anh ta không tiếp tục kề vai sát cánh cùng nó hay không. Năng lực chủ chốt của những tổ chức và nhà lãnh đạo thành công là kiến tạo những nhà lãnh đạo. Tôi thích khái niệm doanh nghiệp “dạy dỗ” hơn là khái niệm doanh nghiệp học tập. Để có thể trở thành giáo viên hiệu quả, ta cần phải là học viên xuất sắc. Tuy nhiên, chỉ điều đó thôi chưa đủ. Ta còn cần phải phổ biến những điều đã học được và truyền nhiệt huyết cho người khác để họ cùng trở thành giáo viên. Doanh nghiệp của những giáo viên ở mọi cấp độ chính là chủ đề của cuốn sách này. Để chọn lọc những điều bản thân đã tiếp thu được và hệ thống hóa chúng thành các quan điểm có thể dạy cho người khác còn khó hơn rất nhiều so với việc đơn thuần chỉ là một học viên giỏi. Bạn có thể thấy những doanh nghiệp và những con người thành công đã làm tốt điều này ở tất cả các loại hình, quy mô, quốc tịch cũng như trong mọi lĩnh vực hoạt động. Những sản phẩm và dịch vụ họ cung cấp, những chiến lược và chiến thuật họ áp dụng đều rất đa dạng. Nhưng chúng đều có chung một số nguyên tắc cơ bản. • Thứ nhất, những nhà lãnh đạo có thành tích đã được công nhận thường chịu trách nhiệm trực tiếp đối với sự phát triển của những nhà lãnh đạo khác. • Thứ hai, những nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm phát triển những nhà lãnh đạo khác luôn có những quan điểm có thể truyền đạt trong các lĩnh vực cụ thể của ý tưởng, giá trị và một thứ gì đó mà tôi gọi là E-cubed – năng lượng cảm xúc và khía cạnh cảm xúc. Các nhà lãnh đạo/giáo viên thành công luôn biết cách truyền đạt và hướng dẫn người khác cách thức mang lại thành công cho doanh nghiệp trên thương trường cũng như phương thức phát triển những nhà lãnh đạo khác. Họ có thể giảng dạy về các loại hành vi giúp tạo nên doanh nghiệp và cá nhân thành công. Họ tạo ra nguồn cảm xúc tích cực cho người khác một cách vững chắc. Đồng thời, họ trình bày và khuyến khích khác phát huy thế mạnh, đó chính là khả năng đối diện với thực tế và đưa ra những quyết định khó khăn. • Thứ ba, các nhà lãnh đạo có thể truyền đạt quan điểm của mình thông qua những câu chuyện sống động. Họ kể những câu chuyện quá khứ minh chứng cho kinh nghiệm và niềm tin của họ. Và họ cũng dựng nên những câu chuyện về tương lai doanh nghiệp có thể thu hút những người khác tham gia, ở cả hai khía cạnh tình cảm và lý trí, vào việc đạt được tương lai thành công như họ mô tả. • Cuối cùng, bởi vì những nhà lãnh đạo thành công đã dành rất nhiều thời gian để phát triển những nhà lãnh đạo khác, nên họ cũng sở hữu phương pháp luận cùng kỹ thuật hướng dẫn và đào tạo. Một trong số đó là kỹ thuật sẵn sàng chấp nhận sai lầm và nhìn nhận khuyết điểm của bản thân để có thể trở thành tấm gương tốt cho những người khác. Trong cuốn sách này, tôi sẽ đưa các bạn tới thăm nhiều nhà lãnh đạo thành công để các bạn có thể quan sát họ trong vai trò nhà lãnh đạo/giáo viên đang phát triển những nhà lãnh đạo/giáo viên khác. Đó là những tổng giám đốc nổi tiếng như Jack Welch, cựu CEO của General Electric; Roger Enrico, cựu CEO của PepsiCo; Lew Platt, cựu CEO của Hewlett-Packard; Larry Bossidy của AlliedSignal; Bill Pollard của Service Master; và Eckhard Pfeiffer của Compaq Computer. Ngoài ra còn có Gary Wendt, cựu CEO của GE Capital; Bob Knowling, cựu phó chủ tịch của US West; và Đại tướng Wayne Drowning, người đứng đầu các Lực lượng Hoạt động Đặc biệt của Quân đội Mỹ đồng thời là thành viên Ban Cố vấn An ninh Quốc gia của Tổng thống Mỹ Bush; cùng nhiều nhà lãnh đạo khác. Mỗi người đều có một phong cách riêng, nhưng mẫu số chung lại rất đơn giản: Họ đã đầu tư thời gian và tâm huyết vào việc đào tạo và kỳ vọng tất cả những nhà lãnh đạo khác đều làm điều đó. Đối với họ, đào tạo là một con đường của cuộc sống. Tại Santa Clara, bang California, Andy Grove, Chủ tịch Tập đoàn Intel, mỗi năm lại đến trung tâm đào tạo vài lần để hướng dẫn các nhà quản lý của Intel cách thức để dẫn đầu trong một ngành công nghiệp mà ở đó số lượng sản phẩm (bộ vi xử lý) được sản xuất tăng gấp đôi sau mỗi 18 tháng. Trong các phần đào tạo của mình, Grove thường trao đổi về vai trò của nhà lãnh đạo trong việc phát hiện và chèo lái công ty qua những biến động của thị trường, trong khi nhiều công ty khác không còn khả năng sống sót. Tại sao Grove lại nói về điều này? Đó là bởi ông tin rằng việc có các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức của Intel – những người có khả năng nhận định xu hướng và đủ dũng cảm để hành động, sẽ giúp công ty trở nên thịnh vượng khi các đối thủ cạnh tranh chùn bước. Bởi vậy, Grove đã tận tụy đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc để họ trở thành những nhà lãnh đạo thành công. Dưới thời của Welch, cứ hai tuần một lần nếu bạn có mặt vào đúng ngày tại Học viện phát triển lãnh đạo Crotonville của GE, bạn sẽ thấy Jack Welch, CEO của GE đang dạy học. Welch không chỉ dành nhiều thời gian để thuyết trình trước nhân viên và trực tiếp giải đáp các câu hỏi của họ mà còn thực sự tham gia đào tạo. Chương trình đào tạo lãnh đạo của ông gồm nhiều phần khác nhau, mỗi phần kéo dài nửa ngày. Trong chương trình đào tạo cấp cao nhất, ông thường hỏi học viên rằng: “Nếu được chọn là CEO của GE trong tương lai, bạn sẽ làm gì?”. Welch đưa câu hỏi này làm đề tài cho một cuộc thảo luận tự do mà ở đó ông thử thách học viên và bồi dưỡng khả năng phân tích cũng như khả năng lãnh đạo của họ bằng cách để họ thử thách lẫn nhau. Ông coi trọng những buổi đào tạo như vậy và tự hào vì cam kết của bản thân. Welch nói: “Trong 15 năm, cứ hai tuần một lần, tôi lại tới Crotonville để trao đổi với các nhân viên mới, các nhà quản lý cấp trung cũng như các nhà quản lý cấp cao. Tôi chưa bỏ một phần đào tạo nào.” Jeffrey Immelt, vị CEO hiện tại của GE, cũng tiếp tục thực hiện cam kết đó tại Crotonville. Giữa những năm 1990, tại Coronado, bang California, Thiếu tướng Hải quân Ray Smith, một thành viên của lực lượng đặc nhiệm hải cẩu (Navy SEAL) từ thời chiến tranh Việt Nam, đã tới thăm một lớp học viên tốt nghiệp khóa đào tạo về phá hủy dưới nước của SEAL. Chỉ 20% học viên của khóa đào tạo đặc biệt kéo dài sáu tháng này đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe về thể lực cũng như trí lực và được tốt nghiệp. Trong suốt ngày hôm đó, Smith, ở tuổi 50, đã tham gia các bài tập thể lực giống như những học viên SEAL đang ở độ tuổi đôi mươi. Cuối ngày, ông gặp riêng từng học viên được tốt nghiệp. Với tư cách là một nhà lãnh đạo thành công, người từng trải qua những gì mà các học viên đang trải qua, ông truyền đạt cho họ những quan điểm cá nhân về nhiệm vụ lãnh đạo khi trở thành một thành viên SEAL, những đòi hỏi về đạo đức, danh dự và kỹ năng làm việc nhóm cùng nhu cầu phát triển các nhà lãnh đạo khác của chính họ. Bên cạnh việc tổ chức các khóa đào tạo chính thức, các nhà lãnh đạo thành công còn tích hợp công tác phát triển và đào tạo lãnh đạo vào từng khía cạnh của các hoạt động hàng ngày. Trước khi nghỉ hưu vào năm 1996, Dick Stonesifer đã điều hành GE Appliances trong vòng năm năm. Trong thời gian đó, doanh nghiệp của ông đã sản sinh ra nhiều giám đốc cho các công ty con khác của GE. Quan điểm của Stonesifer về phát triển lãnh đạo rất rõ ràng – bạn cần phải tập trung vào nó, và bạn luôn có khả năng làm được tốt hơn. Bởi vậy, ông đã xây dựng một chính sách để có thể hướng dẫn kịp thời các giám đốc của mình. Sau mỗi cuộc họp quan trọng, ông sẽ gặp gỡ các giám đốc để thảo luận chi tiết về những điều họ đã làm tốt và những điều họ còn có thể làm tốt hơn. Để phát triển bản thân, ông cũng thường đem theo bên mình một danh sách những việc cần làm. Trong năm năm cuối sự nghiệp, ông thậm chí còn cho phép cấp dưới đánh giá hiệu quả công việc của ông và chính thức đóng góp ý kiến cho bản danh sách. Khi làm việc này, mục đích của ông không chỉ là học hỏi mà còn để truyền đạt hai thông điệp khác. Một là ông hy vọng mỗi giám đốc đều biết học hỏi, hai là nếu họ có thể dạy cho Stonesifer về phương pháp lãnh đạo, thì họ cũng có thể và cũng nên dạy cho những người khác nữa. Để nhấn mạnh bài học rút ra từ tấm gương của những người chiến thắng trong cuốn sách này, tôi cũng sẽ đề cập tới một số sai lầm mà những kẻ chiến bại thường mắc phải. Nhưng tôi sẽ không quá chú trọng vào chúng bởi không ai, trừ những kẻ chiến bại, muốn dành nhiều thời gian để viết hay đọc về những kẻ chiến bại khác. Điều đó khiến ta thêm chán nản, hơn nữa, không gì hữu ích bằng việc nghiên cứu và học hỏi từ những người chiến thắng. Bởi vậy, cuốn sách này viết về những người chiến thắng. Họ là ai? Điều gì khiến họ trở nên khác biệt với những kẻ chiến bại? Và bạn có thể làm gì để đảm bảo rằng bạn và doanh nghiệp của bạn cũng sẽ là những người chiến thắng? Tôi sử dụng các cụm từ “công ty thành công” và “công ty thất bại” để mô tả sự thật khốc liệt rằng có những công ty đã thất bại nhưng cũng có những công ty, trong cùng xu thế thị trường và toàn cầu đó, lại trở nên thịnh vượng. Tôi không có quả cầu tiên tri, cũng không có khả năng dự đoán đúng hoàn toàn rằng công ty nào sẽ thành công trong tương lai, tôi càng không thể đảm bảo rằng những “công ty thành công” mà tôi đã nghiên cứu sẽ tiếp tục thành công trong tương lai. Tuy nhiên, tôi tin tưởng rằng, ngay từ bây giờ, những công ty ấy đã tìm ra cho mình chiếc chìa khóa để duy trì thành công. Tôi cược rằng những công ty mà tôi nhắc đến trong cuốn sách này sẽ tiếp tục thành công trong một thời gian dài. Như các bạn sẽ thấy, đó là bởi họ đã xây dựng cho tổ chức mình những Bộ máy Lãnh đạo, nơi mà mọi cấp bậc đều có nhà lãnh đạo và các nhà lãnh đạo đó đều tích cực phát triển thế hệ lãnh đạo kế cận. Tôi tin rằng ở bất cứ thời điểm nào đây cũng là tiêu chí dự báo tốt nhất cho thành công của một công ty trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Công nghệ, sản phẩm hay những thay đổi về cơ cấu tổ chức đều không bền vững. Chỉ những công ty không ngừng sản sinh ra những nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc mới có thể trụ lại bởi họ có những con người có thể dự báo và biết cách đương đầu với thay đổi. Trong quá khứ, một số công ty thất bại có thể đã từng rất thành công trong việc sản sinh các nhà lãnh đạo. Hoặc có thể họ đã phát triển vì những lý do khác. Nhưng tất cả những công ty đó cuối cùng đều thất bại bởi họ không có một Bộ máy Lãnh đạo vào lúc họ cần đến nó. Ngay cả những công ty thành công cũng từng vấp ngã. Lịch sử đã cho thấy những khó khăn tại PepsiCo. Tuy nhiên, tôi tin tưởng rằng trong tương lai, PepsiCo sẽ chiến thắng nhờ bộ máy lãnh đạo mà nó đã và đang tiếp tục phát triển. Không có trường hợp “ăn theo” hay giai đoạn “quán tính”. Những công ty chiến thắng là những công ty từng bước chú trọng và duy trì mối quan tâm vào việc phát triển các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc của bộ máy tổ chức. Nhà lãnh đạo là bẩm sinh hay có thể đào tạo? Tôi có một quan điểm rất đơn giản: Tất cả mọi người đều có tiềm năng lãnh đạo, cũng như một tiềm năng về thể thao, chưa được khai phá. Chính những điểm khác biệt cơ bản giữa sinh thành và giáo dục, nói cách khác là bộ gen và sự phát triển, quyết định mức độ tiềm năng chưa được khai phá. Tuy nhiên, năng lực lãnh đạo và năng lực thể thao của một người đang được bộc lộ ở mức độ nào không quan trọng, quan trọng là anh ta vẫn có thể tạo được sự tiến bộ tối thiểu. Không phải ai cũng có thể trở thành CEO của một công ty triệu đô, cũng như không phải ai cũng có thể trở thành quán quân Olympic hay chiến thắng tại giải Wimbledon, nhưng khi được đào tạo và luyện tập, chúng ta đều có thể tiến xa hơn so với hiện tại. Một quan điểm giáo dục có ý nghĩa quan trọng là: Năng lực lãnh đạo nằm trong chính con người bạn. Tôi có một bài tập nhỏ giúp mọi người nhận ra được điều đó. Đầu tiên, tôi yêu cầu những người tham gia hồi tưởng về cuộc đời họ và nghĩ đến một thành công trong vai trò lãnh đạo mà họ từng đạt được. Tôi đã thực hiện điều này với hàng nghìn tổng giám đốc và học viên MBA trên toàn thế giới, và tôi hoàn toàn tin tưởng rằng hầu hết chúng ta đều từng có những trải nghiệm như vậy. Trong trường trung học hay đại học, ở công sở, trong một đội thể thao, một cộng đồng hay nhà thờ, nếu thiếu sự lãnh đạo thì sẽ không có kết quả nào cả. Với trường hợp của riêng tôi, ở giai đoạn đầu của sự nghiệp, tôi đã tạm dừng công việc tại Trường Kinh doanh của Đại học Columbia để thành lập một cơ sở chăm sóc sức khỏe liên ngành kiểu mẫu ở Appalachia. Nhưng trước khi tôi đến một tuần, công đoàn của những người thợ mỏ đã cắt giảm một số phúc lợi y tế, và bệnh viện mà tôi chuẩn bị tư vấn xây dựng một chương trình kiểu mẫu chỉ còn biết đấu tranh để tồn tại. Trong suốt một năm tiếp theo, tôi buộc phải tham gia và điều hành cơ sở đó. Tôi nhận ra rằng tôi có những kỹ năng lãnh đạo để có thể điều hành cơ sở chăm sóc sức khỏe và xây dựng một đội ngũ nhân viên đủ khả năng duy trì hoạt động của nó bất chấp những tổn thất đã xảy đến với nguồn tài trợ vốn chính. Khi những người tham gia có thể hình dung cụ thể về khoảng thời gian mà họ tự hào nhất về khả năng lãnh đạo của bản thân, tôi bắt đầu yêu cầu họ kể lại câu chuyện đó cho một người khác. Căn phòng tràn ngập nhiệt huyết từ những câu chuyện về trải nghiệm lãnh đạo được sẻ chia giữa mọi người. Con người luôn thích kể về mình. Sau một vài phút, tôi đề nghị các nhóm ngừng kể chuyện để hồi tưởng về những yếu tố góp phần tạo nên thành công của họ. Sau đó, chúng tôi cùng lập một danh sách những yếu tố cơ bản của việc lãnh đạo hiệu quả dựa trên phương pháp mà tôi gọi là phương pháp đánh giá cá nhân. Trong quá trình trình bày những đặc điểm lãnh đạo quan trọng, mọi người nhận ra rằng họ biết rõ khả năng lãnh đạo thành công là gì. Phần lớn các thành viên tham gia buồn bã nhận ra rằng họ đã thực sự không thực hiện vai trò lãnh đạo trong nhiều năm. Điểm mấu chốt của cuộc hội thảo là cho mọi người thấy rõ tiềm năng lãnh đạo của họ, thách thức họ tiến lên và khích lệ mong muốn phát triển những nhà lãnh đạo khác trong họ. Đó cũng là một trong những mục tiêu của cuốn sách này, nhằm đánh thức khát khao được phát triển bản thân trong vai trò nhà lãnh đạo cũng như phát triển những nhà lãnh đạo khác. Và người khác sẽ giúp bạn làm như vậy. Không bao giờ là quá sớm hoặc quá muộn để đón nhận thử thách trong việc phát triển khả năng lãnh đạo của mình và của những người khác. Tom Tiller, người mà bạn sẽ gặp trong cuốn sách này, từng là giám đốc của GE Appliance ở tuổi 29. Tôi có thể chắc chắn rằng, đó là bởi ông hiểu rõ quan điểm cũng như trách nhiệm với tư cách là một nhà lãnh đạo/một người hướng dẫn của mình. Tôi từng thấy nhiều người đi làm cũng như nhiều sinh viên theo học MBA có thể khái quát quan điểm họ ngay từ khi mới bắt đầu sự nghiệp. Và tôi cũng từng thấy những vị tổng giám đốc dù ở độ tuổi sắp nghỉ hưu vẫn đạt được những bước đột phá kỳ diệu. Bill Weiss, cựu CEO của Ameritech, đã làm việc cho AT&T trong nhiều thập kỷ. Mặc dù luôn phản đối chế độ quan liêu ở công ty sản xuất điện thoại cố định này, ông vẫn được coi là một tổng giám đốc điển hình của ngành sản xuất điện thoại. Sau đó, ở độ tuổi 62, ông đã xem xét đánh giá lại tổ chức mà ông sẽ rời khỏi trong vòng ba năm tới và nhận ra rằng di sản của ông sẽ gặp thất bại nếu ông không trang bị cho nó khả năng tồn tại trong ngành công nghiệp viễn thông đang bắt đầu phát triển. Trong ba năm làm việc cuối cùng trước khi nghỉ hưu, ông phát động một cuộc cách mạng nhằm làm mới lại toàn bộ công ty và phát triển những nhà lãnh đạo mới. Thành công đáng kinh ngạc của ông đã chứng minh cho một nhận định rằng tuổi tác và thời gian đương nhiệm không phải là những nhân tố cản trở việc lãnh đạo thành công. Ngày nay, nguồn lực khan hiếm nhất trên thế giới chính là khả năng lãnh đạo doanh nghiệp biến đổi không ngừng để thành công trong thế giới của ngày mai. Những cá nhân và doanh nghiệp biết cách xây dựng Bộ máy Lãnh đạo và đầu tư vào những nhà lãnh đạo có thể phát triển những nhà lãnh đạo khác sẽ được thừa hưởng một lợi thế cạnh tranh bền vững. 1 DOANH NGHIỆP DO NHÀ LÃNH ĐẠO ĐỊNH HƯỚNG Thành công nhờ có sự lãnh đạo • Những doanh nghiệp thành công có các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc • Việc tạo ra những nhà lãnh đạo đó là yếu tố khác biệt giữa những người chiến thắng và những kẻ chiến bại Những nhà lãnh đạo có ý tưởng, giá trị, nhiệt huyết và nghị lực • Ý tưởng và giá trị dẫn đường cho những quyết sách của họ • Nhiệt huyết và nghị lực giúp họ thực hiện những quyết sách đó Thiếu nhà lãnh đạo, các doanh nghiệp sẽ đình trệ • Doanh nghiệp sẽ không thể bắt nhịp với sự biến động của thị trường • Doanh nghiệp sẽ không tạo ra giá trị cho các cổ đông T háng 8 năm 1991, Bill Weiss, CEO của Ameritech, đến văn phòng của tôi và mang theo một vấn đề rắc rối. Công ty do ông điều hành sản xuất điện thoại cố định Baby Bell kiểu cũ hiện đang vấp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành công nghiệp viễn thông mới mẻ và luôn biến động. Để có thể tồn tại, công ty cần mở rộng dòng sản phẩm, thay đổi phong cách điều hành quan liêu hiện tại và xây dựng một nền văn hóa làm việc mới phù hợp với điều kiện cạnh tranh khốc liệt thay vì dựa trên những nguyên tắc cứng nhắc. Sau khi nghe Weiss trình bày tình hình của Ameritech, tôi cùng đồng nghiệp Patricia Stacey đã thống nhất một kết luận cụ thể. Tôi nói với ông: “Bill, ông đã 62 tuổi và sẽ nghỉ hưu khi 65 tuổi. Tôi không nghĩ chúng ta nên bàn về bất cứ cuộc cải tổ nào do ông chỉ đạo. Việc ông cần làm là tìm một người kế nhiệm, đảm bảo rằng người đó đã sẵn sàng bứt phá. Ông sẽ phải giao lại trách nhiệm cải tổ cho người đó”. Weiss tỏ ra lịch sự nhưng cương quyết. Ông trả lời: “Tôi không thể làm được việc đó. Chúng tôi sẽ mất hai hoặc ba năm nữa để người đó chuẩn bị kế hoạch hành động của anh ta. Đó sẽ là một thảm họa, bởi trong vòng năm năm, hoặc chúng tôi phải cải tổ công ty, hoặc sẽ phải đứng nhìn thị phần của mình bị thu hẹp đáng kể. Cho tới thời điểm hiện tại, các nhà lãnh đạo của chúng tôi chưa nghĩ tới điều gì khác ngoài sự thay đổi dần dần. Chúng tôi đã tìm ra phương thức để cải cách và tái định hướng công ty một cách triệt để. Sau đó, chúng tôi sẽ giải quyết vấn đề kế nhiệm.” Trong vòng sáu tháng kể từ cuộc gặp gỡ, hai trong số những ứng viên tiềm năng cho vị trí CEO đã rời Ameritech, và bốn người kế nhiệm tiềm năng mới từ chính nội bộ công ty đã thực hiện một công cuộc thay đổi lớn về văn hóa mang tên Lãnh đạo đột phá. Công ty cũng đã tạo ra một tổ chức tạm thời vận hành song song với công ty hiện tại. Tổ chức này được thiết kế với mục tiêu phát hiện và phát triển thế hệ lãnh đạo tương lai cho Ameritech đồng thời xây dựng tầm nhìn, giá trị và chiến lược cho một Ameritech mới. Trong suốt năm 1992, tổ chức này thu hút sự tham gia của hàng trăm lãnh đạo và nhân sự chuyên trách, cùng hàng trăm hoạt động phát triển chuyên sâu. Đến năm 1993, tổ chức được mở rộng nhằm hướng tới hàng nghìn nhà quản lý của Ameritech. Tháng 5 năm 1994, khi Weiss nghỉ hưu, công ty đã thực hiện tái cơ cấu triệt để thành những đơn vị kinh doanh mới, và vị CEO được bổ nhiệm là Dick Notebaert, 47 tuổi. Công ty lại một lần nữa có được hàng nghìn nhân viên đầy nhiệt huyết và tận tâm đồng thời cũng được nạp đủ nhiên liệu để cất cánh vào thế giới viễn thông mới. Từ năm 1993 đến năm 1996, Ameritech luôn đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn các công ty trong cùng ngành, với chỉ tiêu lợi nhuận hàng năm cho nhà đầu tư đạt mức 19,0% so với mức 13,9% của Chỉ số Standard&Poor’s cho ngành sản xuất điện thoại. Năm 1996, Ameritech công bố lợi nhuận thuần đạt 2,13 tỷ đô-la, doanh thu đạt 14,9 tỷ đô-la. Năm 1998, Ameritech được SBC mua lại với giá 62,6 tỷ đô-la. Năm 2000, Dick Notebaert tiếp tục trở thành CEO của Tellabs. Khi nghỉ hưu vào năm 1994, Bill Weiss thậm chí đã rời khỏi hội đồng quản trị để Notebaert có thể chủ động vận hành công ty theo cách của riêng mình. Nhưng Weiss đã để lại cho Ameritech một tài sản vô giá: Trong một thời gian rất ngắn, ông đã định vị Ameritech là một công ty thành công bằng cách phát triển một đội ngũ những nhà lãnh đạo không ngừng đầu tư để phát triển những nhà lãnh đạo khác. Trong ba năm cuối sự nghiệp, ông đã thể hiện xuất sắc khả năng lãnh đạo của mình. Ông không chỉ giao phó công ty cho một người kế nhiệm giỏi mà còn tạo dựng cho nó một nền văn hóa lãnh đạo và sự đánh giá đúng đắn vai trò của lãnh đạo. Bản thân Weiss cũng thẳng thắn thừa nhận rằng không phải lúc nào ông cũng là nhà lãnh đạo tốt. Ông trở thành chủ tịch hội đồng quản trị từ năm 1984, nhưng trong suốt bảy năm đầu nhiệm kỳ, ông chỉ sửa chữa lại những “hỏng hóc” của thời kỳ trước,“bởi chúng ta hoạt động rất vững vàng và cuộc sống thật dễ dàng”. Nhưng cuối cùng, ông đã nhận ra rằng có những điều quan trọng cần phải thay đổi nếu Ameritech muốn tiếp tục tồn tại và một người nào đó cần phải thực hiện những thay đổi này. Ông chia sẻ: “Tôi phải thừa nhận rằng những nỗ lực ban đầu của mình chỉ tạo được sự thay đổi từ từ. Tôi cần suy nghĩ trên khía cạch thay đổi toàn diện; cũng có thể gọi là một cuộc cách mạng. Đáng lẽ tôi nên thực hiện điều đó sớm hơn.” Bill Weiss có thể là một người khởi động chậm, nhưng Ameritech đã đi vào quỹ đạo thành công khi ông bắt đầu hiểu được bí mật về những doanh nghiệp và những con người thành công: Thành công là nhờ sự lãnh đạo. Cá nhân thành công là những nhà lãnh đạo, những người có ý tưởng, giá trị, năng lượng và nghị lực để làm những việc cần phải làm. Còn các doanh nghiệp đạt được thành công khi có những lãnh đạo giỏi, không chỉ ở cấp bậc cao nhất, mà là ở mọi cấp bậc trong bộ máy tổ chức. Những công ty thành công luôn trân trọng các nhà lãnh đạo, đặt kỳ vọng vào năng lực lãnh đạo và khen thưởng các nhà lãnh đạo, đồng thời chủ động đầu tư thời gian và nguồn lực để phát triển các nhà lãnh đạo. Những công ty thành công giành chiến thắng bởi họ có rất nhiều nhà lãnh đạo, và họ có rất nhiều nhà lãnh đạo vì họ đào tạo các nhà lãnh đạo một cách bài bản và có hệ thống. Điều đó khiến người chiến thắng trở nên khác biệt với kẻ chiến bại. Trong kinh doanh, hầu hết mọi người sẽ nói với bạn rằng phát triển nhà lãnh đạo là một hoạt động quan trọng, và rằng các doanh nghiệp cần phải triển khai hoạt động đó có hệ thống và cẩn trọng. Tuy nhiên, trên thực tế, số doanh nghiệp làm tốt nhịêm vụ đó chỉ chiếm một phần rất nhỏ, đa phần chỉ nói hoặc thực hiện những hoạt động bề nổi. Họ luôn tỏ ra rất hiểu vấn đề, nhưng trong tình thế nguy cấp, họ lại không thể thực hiện trọn vẹn. Một số công ty không làm tốt được việc phát triển các nhà lãnh đạo bởi họ không thực sự nỗ lực. Một số có ý tưởng tốt, nhưng lại không dành đủ thời gian và nguồn lực cần thiết. Những công ty khác, như General Motors, Digital Equipment và Westinghouse trước đây, luôn hứng thú khi bàn về vấn đề lãnh đạo nhưng lại hạn chế phát huy nó bằng cách phạt những người dám tư duy độc lập. Một trường nữa như AT&T, công ty đã đầu tư rất nhiều thời gian và nguồn lực để hoàn thiện các quy trình phát triển nguồn nhân sự chủ chốt, nhưng phần lớn công việc này lại được thực hiện bởi các nhà tư vấn và các học giả, những người mà bản thân họ không phải là lãnh đạo. Bởi vậy, những gì họ dự định tạo ra chỉ là các nhà quản lý có tài ăn nói, bậc thầy của nghệ thuật diễn đạt rườm rà và thuộc nằm lòng xu hướng và sở thích nhất thời của các triết gia quản lý. Nhưng các nhà quản lý ấy rốt cuộc chỉ có thể hành động như những công chức và viên chức nhà nước, chứ không phải như những nhà lãnh đạo thật sự. Ngược lại, những công ty giành chiến thắng luôn biết cách phát triển một cách bài bản và có hệ thống nhân viên thành những nhà lãnh đạo thực sự, những người có quan điểm riêng có thể khích lệ người khác hành động. Họ tận dụng mọi cơ hội để thúc đẩy và khuyến khích khả năng lãnh đạo ở mọi cấp bậc trong công ty, đồng thời cá nhân những nhà lãnh đạo cấp cao của công ty cũng cam kết phát triển các nhà lãnh đạo khác. Tại Ameritech, trong suốt một năm, Bill Weiss đã dành hơn 70 ngày cho các hoạt động thuộc chương trình Lãnh đạo đột phá. Tại PepsiCo, Roger Enrico đã cống hiến hơn 120 ngày trong suốt 18 tháng để điều hành các cuộc hội thảo và cố vấn riêng cho các nhà lãnh đạo khác. Và Jack Welch tham gia đào tạo tại trung tâm đào tạo quản lý Crotonville của tập đoàn General Electric hai tuần một lần, ngoài ra hàng ngày ông còn dành thời gian hướng dẫn các nhà lãnh đạo khác. Điểm khác biệt lớn nhất giữa những người chiến thắng và những kẻ chiến bại, dù đó là cá nhân hay tổ chức, là ở chỗ người chiến thắng hiểu rằng học hỏi, đào tạo và lãnh đạo là những hoạt động song song không thể tách rời. Đào tạo không phải là một hoạt động phụ trợ, tùy hứng có thể phó mặc cho bộ phận nhân sự, hoặc tệ hơn nữa là cho các nhà tư vấn độc lập. Đào tạo là hoạt động trọng tâm của các doanh nghiệp thành công. Nó gắn liền với mọi hoạt động khác của doanh nghiệp. Larry Bossidy của Honeywell không bao giờ tiến hành một buổi họp rà soát ngân sách hoặc lập chiến lược mà không coi đó là cơ hội quan trọng để đào tạo và hướng dẫn cấp dưới. Đối với Bossidy và cấp dưới của ông, những hoạt động tương tác như vậy đã truyền nhiệt huyết và giúp công việc được thực hiện trôi chảy hơn. Tại hầu hết các công ty, cuộc họp với lãnh đạo cấp cao thường tạo ra những phản ứng khác nhau, từ lo sợ tới buồn ngủ, ở đó tất cả những người tham gia đều gắng sức giữ tỉnh táo để vượt qua các nghi lễ quan liêu dễ làm tê liệt não bộ. Ở các công ty thành công, bất cứ cuộc họp nào không làm cho người tham gia cảm thấy sẵn sàng và hứng khởi làm việc với hiệu quả cao hơn đều bị coi là một sự thất bại và lãng phí thời gian. Như Andy Grove của Intel nói: “Thật không phải khi [chủ tịch hội đồng quản trị] cho phép mọi người đến muộn và làm lãng phí thời gian của tất cả… Cũng như bạn sẽ không cho phép nhân viên dưới quyền được lấy cắp một thiết bị văn phòng trị giá 2.000 đô-la, bạn cũng không nên để bất cứ ai được bỏ đi và mang theo thời gian của người quản lý của anh ta.” Hơn nữa, đối với các công ty chiến thắng, lãnh đạo và đào tạo được xem là quan trọng đối với thành công đến mức chúng không thể bị phụ thuộc vào ý thích của số ít các tổng giám đốc. Các công ty thành công hiểu rằng cuộc chơi được quyết định thắng thua ngay trên sàn đấu, và vinh quang thuộc về đội có những người chơi giỏi nhất. Bởi vậy, họ nuôi dưỡng, và kỳ vọng rằng, khả năng lãnh đạo hiện diện ở khắp nơi. Tại các công ty thành công, đào tạo, học hỏi và lãnh đạo là những bộ phận gắn liền với mô tả công việc của tất cả các vị trí. Khi một bệnh viện tại vùng Chicago đe dọa hủy một hợp đồng quản lý trang thiết bị quan trọng với ServiceMaster, Bill Pollard, chủ tịch công ty đã mang lại cho công ty cơ hội tiếp tục làm việc với bệnh viện bằng việc cắt giảm chi phí và nâng cao chất lượng, nhưng chính nhà quản lý của ServiceMaster tại bệnh viện này đã làm việc với các nhân viên của ông và tìm ra cách thức cải tiến quy trình làm sạch nhằm giải quyết vụ việc. Quy trình mới hiệu quả tới mức các thành viên trong nhóm làm việc tại bệnh viện đã nhanh chóng hướng dẫn lại cho các nhóm làm việc khác. ServiceMaster là một công ty dịch vụ lạc hậu nhưng đã tạo ra được những khoản lợi nhuận tầm cỡ ở mức 25% một năm trong suốt 25 năm qua bởi công ty đã kỳ vọng tất cả mọi nhân viên đều có thể lãnh đạo, và công ty cũng đồng hành với họ trong quá trình thực hiện. Chắc chắn rằng những công ty thành công là những nhà điều hành thông minh đồng thời là những đối thủ cạnh tranh thông thái. Họ cùng có chung mục tiêu kinh doanh với mọi công ty khác, đó là tạo ra giá trị cho cổ đông, nhân viên và khách hàng. Và họ phát triển ‒ không ngừng phát triển ‒ bằng cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng một cách ổn định và hiệu quả. Tuy nhiên, thay vì tập trung xây dựng các chiến lược thị trường để giành chiến thắng, các công ty thành công bắt đầu bằng cách sắp xếp những con người thông minh và đầy nhiệt huyết vào đúng vị trí công việc, nhờ đó họ có thể đưa ra những quyết định sáng suốt. Triết lý của các công ty thành công, theo Larray Bossidy là: “Trên tất cả, bạn sẽ đặt cược vào con người, chứ không phải vào chiến lược”. Những năm 1980, nếu bạn hỏi các nhà đầu tư và nhà quản lý rằng có phải các công ty đều cần những nhân viên biết phá bỏ và tạo dựng lại doanh nghiệp một cách sáng tạo không, phần lớn sẽ trả lời “Chắc chắn rồi”, và ngay lập tức quay trở về quản lý các bảng cân đối kế toán của công ty họ. Trước đây, lãnh đạo không phải là một chủ đề có thể thu hút được nhiều sự chú ý, và khi các nhà lãnh đạo thực sự thu hút được sự chú ý, thì chủ đề chính lại trở thành ai có thể tạo ra 600 triệu đô-la tiếp theo trong một cuộc mua lại bằng vốn vay. Đến đầu những năm 1990, lãnh đạo gần như bị trượt khỏi chương trình nghị sự khi chủ đề quản lý liên quan như các học thuyết mới nổi tiếng đều tập trung vào văn hóa doanh nghiệp và các quy trình hoạt động cốt lõi và coi chúng là chìa khóa dẫn tới thành công. Nhưng, như nhiều nhà lãnh đạo đã biết, lãnh đạo thực sự là một vấn đề quan trọng. Kết quả của việc lãnh đạo cũng là vấn đề quan trọng. Những thất bại trong việc đạt được những kết quả mong đợi đó có thể không tránh khỏi trong sự nghiệp. Sự thật là lãnh đạo khó lượng hóa hơn “lợi nhuận thuần” và “chi phí hoạt động”. Yếu tố cấu thành nên nó là những chỉ tiêu chất lượng “mềm” như ý tưởng, giá trị, nhiệt huyết và nghị lực. Không có dòng nào trong báo cáo kết quả kinh doanh ghi rằng: “Lãnh đạo ‒ 240 triệu đô-la”. Nhưng sự tồn tại của nhà lãnh đạo và nhu cầu đối với lãnh đạo là những thực tế không thể phủ nhận. Hãy thử so sánh những thành công liên tiếp của General Electric, ServiceMaster, Intel, PepsiCo và Royal/Dutch Shell với những thất bại đáng buồn ‒ dẫn tới phải sa thải các CEO ‒ tại Eastman Kodak, Lucent, Westinghouse, Philips, General Motors và IBM. Kể từ thời Lou Gerstner, dưới sự điều hành của đội ngũ các nhà lãnh đạo mới do ông tuyển mộ từ bên ngoài và phát triển trong chính công ty, IBM đã mang lại cho nhà đầu tư lợi nhuận cao hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Năm 2001, công ty đã đạt mức doanh thu xấp xỉ 5,5 tỷ đô-la. Những công ty có đội ngũ lãnh đạo giỏi không chỉ giành chiến thắng trong lĩnh vực của mình mà cả trên thị trường vốn. Và những công ty làm tốt việc đào tạo lãnh đạo hầu như luôn thành công. Trên thực tế, một trong những dấu hiệu, hoặc đặc điểm tất yếu, mà tôi quan sát được ở các doanh nghiệp thành công là họ thường là những nhà xuất khẩu ròng tài năng. Những công ty này làm tốt việc đào tạo nên các nhà lãnh đạo tới mức những công ty khác thường xuyên chiêu mộ các nhà lãnh đạo đó. Khi hội đồng quản trị của AlliedSignal quyết định tìm người kế nhiệm cho tổng giám đốc Edward Hennessy, họ đã tiếp cận GE để có được Larry Bossidy. 3M đã mời Jim McNerney, nguyên giám đốc điều hành của GE, giữ vị trí CEO, còn Home Depot thì tuyển Bob Nardelli, cựu giám đốc điều hành của GE, về làm CEO. Thế nào là chiến thắng? Trước khi phân tích sâu hơn về phẩm chất của những doanh nghiệp và những nhà lãnh đạo chiến thắng, tôi xin được làm rõ định nghĩa của tôi về “chiến thắng”. Điều đó được xem xét dựa trên hai tiêu chí: • Thành công trong việc tạo ra giá trị Có nhiều cách bạn có thể lựa chọn để đo lường tiêu chí này, tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp, tôi không nghĩ có thước đo nào tốt hơn là thị trường vốn. Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, thước đo sẽ là khả năng phát triển và nâng cao năng lực sử dụng tài sản (năng suất làm việc) của tổ chức đó. • Duy trì sự xuất sắc Đối với những công ty đã tồn tại, để trở thành người chiến thắng, thành công của họ trên thị trường vốn cần được liên tục ghi nhận. Một hoặc hai quý trở thành tâm điểm chú ý với tư cách là “người hùng của Phố Wall” không tạo nên điều đó. Đối với các doanh nghiệp mới thành lập, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao, nơi sản phẩm có vòng đời được ví như một khối nước đá nằm trên vỉa hè nóng, câu hỏi sẽ là: Liệu doanh nghiệp có thể định vị lại bản thân trong giai đoạn trưởng thành và dòng sản phẩm ban đầu đã trở nên mờ nhạt? Phép thử cho các tổ chức phi lợi nhuận sẽ là: Liệu họ có tiếp tục tạo được ảnh hưởng và đang phát triển theo hướng mở rộng phạm vi tác động tới nhiều người hơn? Nhiều người sẽ tranh luận rằng thành công trên thị trường vốn không đồng nghĩa với, hoặc thậm chí không đòi hỏi phải, thành công trong việc tạo ra giá trị thực sự. Điều đó đúng trong thời kỳ điên rồ của ngành công nghiệp dot.com, khi nhiều đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng được định giá cao, là bằng chứng cho việc thị trường vốn đã dành sự ưu ái cho những công ty không có hồ sơ kinh doanh đáng tin cậy. Nhưng phần lớn con số g g ậy g p định giá đáng kinh ngạc như vậy luôn dựa trên tâm lý muốn giàu có nhanh chóng không tồn tại lâu dài, và bong bóng đã vỡ, khiến giá cả trở nên hỗn loạn khi sự hưng phấn ban đầu qua đi, đồng thời gây ra hàng loạt vụ phá sản mà đỉnh cao là sự sụp đổ tồi tệ nhất trong lịch sử của tập đoàn Enron. Bên cạnh đó còn có một cuộc tranh luận lớn khác về tầm ảnh hưởng của Phố Wall tới quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Nhiều người lo ngại rằng sự lành mạnh của xã hội và tương lai dài hạn của nền kinh tế đã bị hy sinh để thỏa mãn lòng tham của các nhà kinh doanh và các tổ chức đầu tư. Đúng là một số giám đốc điều hành thiển cận và nông cạn đã đạt được lợi nhuận nhanh chóng trên thị trường chứng khoán nhờ thu hẹp quy mô hoạt động và sa thải hàng trăm nghìn người lao động. Tuy nhiên, ngay cả khi những ví dụ có vẻ như bất hợp lý này tồn tại, tôi vẫn cho rằng thị trường luôn là thước đo công bằng và khách quan nhất của năng lực lãnh đạo. Hiệu quả thị trường trong dài hạn sẽ giúp đánh giá xem liệu một nhà lãnh đạo có đang thực sự làm giàu cho các cổ đông hay không (đó chính là sứ mệnh tối cao của các nhà lãnh đạo). Sự thật là thị trường vốn đã dành những phần thưởng lớn hơn và bền lâu hơn cho những công ty được quản lý tốt bởi đội ngũ lãnh đạo tài năng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chiến lược thu hẹp quy mô để đạt được lợi nhuận không hiệu quả. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Mitchell & Co., một công ty có trụ sở tại New York, tìm hiểu về các doanh nghiệp thực hiện cắt giảm 10% số lao động vào giữa những năm 1980. Trong khi Phố Wall bắt đầu ca ngợi những bước tiến về giá trị cổ phiếu của các công ty này thì hai năm sau, phần lớn các công ty đã giao dịch dưới mức bình quân của thị trường và của những nhóm ngành tương đương. Một nghiên cứu khác trên 1.000 công ty của Mỹ đã cho thấy nhà đầu tư định giá cao hơn cho những công ty nâng cao lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu thay vì giảm chi phí. Nguyên nhân cốt lõi của những hiểu biết mơ hồ về cách thức làm giàu cho các cổ đông (sự đối lập giữa tăng trưởng và cắt giảm) có thể được phản ánh qua trường hợp của General Electric, khi CEO Jack Welch cắt giảm gần 100.000 việc làm và bán đi một phần tài sản trị giá 8,5 tỷ đô-la của công ty vào đầu những năm 1980. Sau những động thái này (những động thái đã mang lại cho Welch biệt danh “Jack Nowtron”), giá cổ phiếu của công ty tăng vọt. Xét về giá trị thị trường, GE đứng đầu thế giới với mức 230 tỷ đô-la vào tháng 7 năm 1997. Tất nhiên, giá cổ phiếu GE có mối liên hệ với việc bán tài sản và cắt giảm lao động, nhưng mối liên hệ đó không trực tiếp như nhiều người ủng hộ Jack nghĩ. Việc cắt giảm lao động không bao giờ là mục tiêu của ông, cũng như ông chưa bao giờ đặt mục tiêu về lượng lao động cắt giảm được. Thay vào đó, Welch bán tài sản, cắt giảm lao động và tiến hành các thương vụ mua lại đồng thời nhằm tái định vị GE và chuẩn bị cho nó những lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong tương lai. Ông đã thể hiện một phong cách lãnh đạo tuyệt vời. Sau 15 năm, thị trường vốn không khen thưởng GE vì đã thu hẹp sản xuất mà là vì những kết quả được tạo nên bởi sự lãnh đạo tốt. Theo nghiên cứu của Larry Selden, giáo sư chuyên ngành tài chính tại Đại học Columbia, những công ty thành công nhất trên thị trường vốn, những công ty liên tục đứng trong top đầu bảng xếp hạng S&P, luôn duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu ở mức 12% và tốc độ tăng trưởng lợi nhuận ròng trên tài sản ở mức 16%. Những con số này không chỉ có ý nghĩa về mặt tài chính mà còn là thước đo thực tế về khả năng sinh lời và làm hài lòng khách hàng của công ty, hai yếu tố hàng đầu quyết định liệu công ty có thể tiếp tục hoạt động và thu hút người lao động hay không. Từ cuối những năm 1980, thị trường vốn đã phát đi những tín hiệu thể hiện sự hiểu biết về tầm quan trọng của cơ chế lãnh đạo tốt. Trong những “ngày xưa tốt đẹp” với nhịp độ vận động chậm rãi khi sự cạnh tranh và thị trường vốn toàn cầu buộc mọi thứ phải tiến nhanh về phía trước, các tổng giám đốc có thể bảo vệ vị trí của mình bằng cách thực hiện từng bước cẩn trọng và tiến hành những thay đổi nhỏ nhằm thích ứng với thực trạng. Tuy nhiên, những tháng ngày đó đã trôi qua. Thành công trên thị trường toàn cầu ngày nay đòi hỏi phải thường xuyên tiến hành đổi mới và tái cơ cấu nguồn lực cũng như hạn chế rủi ro. Các nhà đầu tư đang khao khát thành công, và họ buộc các tổng giám đốc phải tạo ra nó. Những người không đáp ứng được sẽ bị sa thải. Hãy bàn về câu chuyện của John Akers, Kay Whitmore hoặc Jim Robinson. Dưới thời của Akers, giá trị thị trường của IBM sụt giảm gần 50 tỷ đô-la, và ông đã bị hội đồng quản trị sa thải. Trong thời gian Whitmore lãnh đạo Eastman Kodak, công ty đã không thể giành được vị trí dẫn đầu ngành công nghiệp ảnh kỹ thuật số, không những thế còn tập trung nguồn lực vào những thương vụ mua lại sai lầm như vụ mua lại Sterling Dug. Năm 1993, Whitmore bị ban giám đốc của Kodak sa thải do đã không “tiến nhanh hơn và xa hơn… để đạt được mục tiêu tăng lợi nhuận”. Tại American Express, Robinson không nắm bắt được thực tế rằng thị trường đang thay đổi, nên đứng yên trong khi các khách hàng đang đánh đổi ưu thế của việc sở hữu một chiếc thẻ American Express để lấy những lợi ích cụ thể hơn từ các nhà phát hành của những loại thẻ mới hấp dẫn hơn. Kết quả là thị phần của American Express giảm từ 26% năm 1985 xuống còn 15% vào năm 1996. Nhưng đó cũng không còn là vấn đề của Robinson nữa. Hội đồng quản trị đã sai thải ông vào năm 1993. Tuy thị trường vốn đã nhận ra rằng chính vai trò lãnh đạo tạo nên sự khác biệt giữa người chiến thắng và kẻ chiến bại nhưng nó vẫn bỏ sót một miếng ghép quan trọng trong trò chơi xếp hình đó. Thị trường vốn coi lãnh đạo là một thứ gì đó giống như chiếc “hộp đen” chỉ chứa các vị tổng giám đốc; thay đổi tổng giám đốc là tất cả những gì bạn cần làm. Trên thực tế, mặc dù các CEO luôn giữ vai trò lớn, song lãnh đạo cấp cao không phải là điều quan trọng duy nhất. Những công ty thường xuyên giành chiến thắng, những Intel, PepsiCo, GE của thế giới, không chỉ có một nhà lãnh đạo giỏi, hoặc một vài nhà lãnh đạo giỏi ở những vị trí chóp bu. Họ có rất nhiều nhà lãnh đạo tài năng, và họ có các nhà lãnh đạo tài năng ở mọi cấp bậc trong cơ cấu tổ chức. Trong những thời kỳ có nhịp độ chậm hơn và dễ dự đoán hơn, cơ chế ra lệnh và kiểm soát không hẳn là một ý tưởng tồi. Nó tạo ra một hệ thống tương đối đơn giản cho quá trình ra quyết định nhất quán; mọi vấn đề đều được chuyển lên trên tới cùng một người hoặc một vài người, sau đó những quyết định của họ sẽ được thông tin trở lại tới các cấp dưới. Nhưng trong thị trường toàn cầu có sự gắn kết chặt chẽ ngày nay, làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận là một chức năng của tư duy nhanh nhạy và hành động mau lẹ. Các công ty chỉ thành công khi họ có thể nhanh chóng cung cấp những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Điều đó có nghĩa là các công ty phải luôn nhạy bén với những ý tưởng và phương pháp mới để tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng. Họ phải sẵn lòng điều chỉnh hàng hóa và lịch trình vận chuyển cho phù hợp với yêu cầu riêng của khách hàng, đồng thời sẵn sàng đưa ra những quyết định và những thay đổi tức thời trong quy trình làm việc để đáp ứng những yêu cầu đó. Điều đó đòi hỏi phải xây dựng một tổ chức không chỉ có thể tồn tại mà còn phải biết thích nghi với sự thay đổi. Trong tương lai, năng lực cốt lõi của các công ty sẽ là khả năng tự phá hủy và tự tái tạo một cách liên tục và sáng tạo nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tất cả thành viên trong tổ chức phải có trách nhiệm hành động kịp thời. Điều đó có nghĩa là một công ty cần phải có các nhà lãnh đạo ở mọi nơi, tại văn phòng, trong bộ phận dịch vụ khách hàng, và ngay tại các khu vực bán hàng. Lãnh đạo là khả năng nhận thức được thực tại như nó vốn có và có những phản ứng phù hợp. Trong thời gian các câu hỏi được chuyển lên cấp trên và quyết định được truyền đạt xuống cấp dưới, khách hàng sẽ bỏ đi nơi khác hoặc cơ hội sẽ bị bỏ lỡ. Larry Bossidy khẳng định: “Tất cả những người khác đều đang làm giống chúng ta.” Bởi vậy, nếu AlliedSignal muốn thành công, theo ông, nó cần phải “tới đích nhanh hơn với nguồn lực được trang bị tốt hơn”. Chẳng hạn trong trường hợp của AlliedSignal, điều đó có nghĩa cần phải đảm bảo rằng các kỹ sư và nhân viên sản xuất của công ty có đủ kiến thức và tự tin để có thể làm việc với khách hàng, thậm chí tại công ty của khách hàng, giúp giải quyết các vấn đề và phát triển những sản phẩm cần thiết. Tầm quan trọng của tốc độ và sự nhạy bén với nhu cầu của khách hàng không phải là một ý tưởng mới: “Làm thế nào các nhà quản lý có thể thành công nhờ tốc độ” là chủ đề chính và xuất hiện ngay trên trang bìa một ấn bản năm 1989 của tạp chí Fortune. Tuy nhiên, ngày nay, mức độ nhạy bén và tốc độ phản ứng cần thiết đang làm kinh ngạc những chuẩn mực cũ. Dick Notebaert, hiện là chủ tịch của Tellabs, nói: “Nhân tố khác biệt duy nhất bạn có thể sở hữu trên thương trường chính là tốc độ hành động. Thời gian của chu trình thực hiện chính là chìa khóa.” Và cách duy nhất để đạt được tốc độ là có trong tay các nhà lãnh đạo – những người luôn sẵn sàng đưa ra những quyết định sáng suốt và thực hiện chúng hiệu quả. Nhu cầu tư duy nhanh và phản ứng tức thì không giới hạn ở những doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận. Các đơn vị Lực lượng Tác chiến Đặc biệt trong quân đội cũng đang dần thay thế cơ chế lãnh đạo phân cấp kiểu cũ bằng một cơ chế khác phù hợp hơn để thích ứng với những nhiệm vụ mới. Ngày nay, binh lính trong những đơn vị này nhiều khả năng phải dàn trận trên những tuyến phố đông người thay vì trong khu vực chiếm đóng. Một binh sĩ trẻ đang phải đối đầu đám đông người Bosnia hay Haiti giận dữ không có thời gian liên lạc với cấp trên để xin ý kiến chỉ đạo. Bởi vậy, người binh sĩ mới ở độ tuổi 30 đó không chỉ phải nghĩ tới sự an toàn tính mạng của đơn vị mình và sơ đồ dàn trận cụ thể, mà còn phải cân nhắc những ranh giới địa lý chính trị trong các hành động của bản thân. Một hành động duy trì sự an toàn của đơn vị hay tình trạng an ninh của điểm trọng yếu có thể gây ra những rạn nứt trong liên minh gìn giữ hòa bình, hoặc dẫn đến sự chỉ trích từ phía cộng đồng quốc tế. Do đó, bỗng nhiên người binh sĩ này phải tư duy như tổng thống Mỹ và đưa ra quyết định chỉ trong một phần tỷ giây – bên cạnh không có các nhà tư vấn, các nhà nghiên cứu, các chính trị gia hay thậm chí là một chiếc đài hoạt động được. Trong bốn đến năm năm qua, số lượng nhiệm vụ được quân đội giao phó cho Lực lượng Tác chiến Đặc biệt thực hiện đã tăng lên hơn gấp đôi. Trong phần lớn trường hợp, điều này đồng nghĩa với sự thay đổi lớn về trọng tâm từ nhiệm vụ cũ liên quan tới chiến tranh phi hiệp ước tới một nhiệm vụ mới thường xuyên không nằm trong hướng hoạt động của Foreign Internal Defence . Các nhà lãnh đạo của Bộ chỉ huy hành quân đặc biệt Mỹ đã phải thay đổi định hướng thế mạnh của quân đội trong phát triển lãnh đạo để thích ứng với những nhiệm vụ mới. Nhiều nhà lãnh đạo được đề cập trong cuốn sách này là những CEO hoặc những giám đốc cấp cao. Họ đang định nghĩa lại sứ mệnh của doanh nghiệp, xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp và đối mặt với những thử thách to lớn mà đa phần nhân viên chưa bao giờ trải qua. Tuy nhiên, những đặc điểm tương tự cần thiết cho sự thay đổi lớn trong doanh nghiệp cũng đóng vai trò quan trọng như nhau đối với các cấp bậc khác của tổ chức. Là một kỹ thuật viên, bạn có thể không cần đến một chiến lược phát triển lĩnh vực kinh doanh viễn thông toàn cầu ở tầm vĩ mô, bạn hãy để nhiệm vụ đó lại cho CEO. Nhưng bạn chắc chắn sẽ cần phải có một tầm nhìn cụ thể về công việc của mình, một số ý tưởng hay về phương pháp sửa chữa điện thoại nhanh chóng và đạt chất lượng cao cho khách hàng cũng như khả năng thực hiện ý tưởng đó. Đó chính là bản chất của sự lãnh đạo. Nội dung chính là phát triển những ý tưởng thông minh và thực hiện chúng một cách xuất sắc. Như Mike Walsh, CEO sau này của Tenneco, đã nói: “Mỗi cá nhân khi nắm giữ một vị trí quan trọng đều phải coi bản thân như một CEO nhỏ. Họ phải xây dựng khái niệm về những việc cần phải thực hiện theo cách mà các CEO thường làm. Sau đó cụ thể hóa chúng.” Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã thấy rất nhiều nhà lãnh đạo đang nỗ lực phát triển các thành viên trong công ty thành những CEO nhỏ như vậy. Larry Bossidy đã phát triển Mary Petrovich, một giám đốc sản xuất đang cố gắng vực dậy nhà máy đề cao mục tiêu an toàn hoạt động kém hiệu quả với hơn 500 nhân công của AlliedSignal tại St. Clair Shores, bang Michigan. Chủ tịch của ServiceMaster Bill Pollard và nguyên CEO Carlos Cantu đảm bảo rằng họ đã phát triển được những người như Bob Hutchins, trưởng phòng kế toán tại bệnh viện Chicago. Những nhà lãnh đạo ở các công ty này hiểu rằng trò chơi dành cho tất cả những ai có thể phát hiện và nắm bắt cơ hội. Patricia Asp, phó chủ tịch phụ trách nhân sự của ServiceMaster nhấn mạnh: “Mọi điều chúng ta làm đều do con người thực hiện. Quá trình tăng năng suất, làm hài lòng khách hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng hay nhạy bén với nhu cầu khách hàng đều được thực hiện bởi con người.” Bên cạnh đó, bà còn nói thêm, các nhân viên kinh doanh hàng ngày đều tới văn phòng và nhà riêng của khách hàng. Họ là tai mắt của công ty. Bởi vậy, công ty cần đầu tư nhiều nhằm đảm bảo rằng họ hiểu được những gì họ quan sát được. Trên cơ sở đó,“Chúng tôi muốn họ không chỉ hiểu được công việc họ phải làm trong ngày mà còn phải thấy được tương lai, những thứ chúng tôi cần phải làm… Chúng tôi cố gắng khiến họ nghĩ xem cơ hội nào tốt nhất… Điều gì cần phải thay đổi trong toàn công ty và trong từng đơn vị kinh doanh?” Đôi khi, những công ty thất bại hiểu được nhu cầu về lãnh đạo song đã phạm sai lầm do đặt cược nhầm đường đua. Họ giới hạn đội ngũ nhân viên của mình, chỉ lựa chọn một số người mà họ cho rằng có thể tiến xa hơn trong sự nghiệp, và tập trung nguồn lực để đào tạo và phát triển những người đó. Thật không may, sự đề cử quá sớm một tầng lớp ưu tú gồm các nhân viên giàu tiềm năng (HI-POs) thường loại bỏ đi những người cuối cùng có thể trở thành những nhà lãnh đạo tài năng nhất đồng thời làm mất lòng nhiều nhân viên giỏi khác. Tại Exxon, họ đã quen bông đùa với hai cụm từ “HI-POs” và “PO-POs”, có nghĩa là “những người bị lãng quên và bỏ qua”. Trong một hệ thống như vậy, nhiều khả năng những nhà lãnh đạo sáng tạo như Jack Welch của GE, Roger Enrico của PepsiCo và Larry Bossidy của AlliedSignal sẽ rơi vào tầng lớp “bị bỏ qua”. Những công ty thành công cũng thực hiện tương đối nhiều sự giới hạn như vậy, nhưng họ đã chờ đợi lâu hơn trước khi đưa ra quyết định, và họ dựa trên những kỹ năng lãnh đạo rộng hơn thay vì chỉ đơn thuần đánh giá khả năng hoàn thành các công việc cá nhân được giao. Đồng thời, họ cũng tiếp tục dành nguồn lực để phát triển những nhân viên khác, trong đó có những người họ không nghĩ sắp lọt vào top đầu. Điều đó có nghĩa là họ đã không vội vàng loại bỏ những “đóa hoa nở muộn” và những nhà lãnh đạo không theo lề lối truyền thống, ngược lại, họ còn có được những người tốt nhất. Những công ty thành công hiểu rằng không phải ai cũng có thể trở thành nhà vô định thế vận hội Olympic, nhưng thông qua đào tạo và khích lệ, đồng thời trao cho nhân viên cơ hội thể hiện năng lực lãnh đạo, họ thu được nhiều ích lợi nhất từ mọi thành viên công ty. Một số người là những thiên tài ý tưởng và có khả năng thu hút người khác giúp họ thực hiện ý tưởng đó. Những người khác phải nỗ lực để mở rộng không gian của riêng mình, nghĩ về những ý tưởng lớn hơn và thuyết phục mọi người cùng hợp tác. Tuy nhiên, những công ty thành công hiểu rằng, cũng giống như các vận động viên, dù kỹ năng lãnh đạo vốn có của một người kém tới mức nào, thì chúng cũng đều có thể được cải thiện dưới sự hướng dẫn và luyện tập, thực hành. Và họ đã thực hiện điều đó rất bài bản. Khi nghiên cứu cuốn sách này và tìm hiểu những đặc điểm cũng như năng lực cốt lõi khiến các tổ chức thành công trở nên khác biệt so với những tổ chức thất bại, tôi càng nhận ra rằng khả năng lãnh đạo không phải là đặc điểm chính duy nhất của những người thành công mà bên cạnh đó còn có khả năng đào tạo lãnh đạo nữa. Rất nhiều công ty nói về sự lãnh đạo và nỗ lực phát triển nó, nhưng những công ty thành công thật sự làm điều đó tốt hơn nhiều. Những tổ chức thành công liên tục tự đổi mới và cải tổ bằng cách phát triển các kỹ năng lãnh đạo hiệu quả cho tất cả mọi nhân viên. Bởi vậy, tôi tiến hành nghiên cứu sâu hơn để tìm hiểu về phương pháp đào tạo lãnh đạo của những tổ chức thành công và những nội dung đào tạo làm nên thành công của họ. Và tôi đã khám phá ra những nguyên tắc giống những nguyên tắc gắn liền với chương trình đào tạo mà Bill Weiss thiết kế cho Ameritech tháng 8 năm 1991. Các tổ chức chiến thắng thành công trong việc đào tạo lãnh đạo bởi: • Chính các nhà lãnh đạo đã được tôi luyện thực hiện công tác đào tạo đó. Họ có một quan điểm thú vị về việc vận hành và thay đổi một công ty, cũng như về kỹ năng lãnh đạo. Bản thân họ hành động như một huấn luyện viên và một tấm gương, họ chia sẻ cả những sai lầm cũng như vinh quang. • Các nhà lãnh đạo là những học viên đầy nhiệt huyết. Họ nghiên cứu quá khứ và dựa trên kinh nghiệm của bản thân để đưa ra những bài học cho tương lai. Những nhà lãnh đạo này có: Ý TƯỞNG: Họ có ý tưởng rất rõ ràng về những nhân tố tạo nên thành công trên thương trường và cách thức vận hành tổ chức tốt nhất. Họ thường xuyên thực hiện những ý tưởng đó nhằm thích nghi với sự thay đổi của môi trường, đồng thời giúp người khác phát triển những ý tưởng riêng. Ví dụ, Jack Welch, đã thay đổi ý tưởng cơ bản về cách thức tạo ra lợi nhuận khi chuyển từ mô hình công ty sản xuất toàn cầu sang mô hình công ty dịch vụ toàn cầu của GE. Tương tự, Andy Grove cũng đã định hình lại những ý tưởng cốt lõi về mô hình vận hành của Intel khi chứng kiến sự sụt giảm trong lĩnh vực sản xuất bộ nhớ máy tính của công ty để tập trung vào lĩnh vực sản xuất bộ vi xử lý. GIÁ TRỊ Các nhà lãnh đạo và các tổ chức sở hữu những giá trị mạnh mẽ mà mọi nhân viên đều hiểu và làm việc dựa trên những giá trị đó. Giá trị gắn liền và hỗ trợ chặt chẽ cho các ý tưởng kinh doanh, và mọi người đều phải có trách nhiệm với nó, thậm chí trong cả những hành động và quyết định nhỏ hàng ngày. Trong trường hợp của Ameritech, công ty đã phải thay đổi các giá trị quan liêu cũ kỹ của mình để có thể cạnh tranh trong ngành công nghiệp viễn thông có tốc độ phát triển nhanh. Xây dựng và đổi mới giá trị là một trong những công việc quan trọng và khó khăn nhất của nhà lãnh đạo. NHIỆT HUYẾT Các nhà lãnh đạo không chỉ là những người đầy nhiệt huyết mà còn tích cực hành động để tạo ra nhiệt huyết nơi người khác. Họ thực hiện điều này bằng cách cơ cấu tổ chức theo hướng loại bỏ những yếu tố quan liêu không đáng có đồng thời khen ngợi và khích lệ tất cả mọi người. Tại tổ chức Focus:HOPE mà bạn sẽ có cơ hội tìm hiểu nhiều hơn trong phần sau của cuốn sách này, Cha William Cunningham đã giúp hàng nghìn người dân sống tại vùng nội thành Detroit thoát khỏi cuộc sống phụ thuộc bằng một phương pháp rất đơn giản: Truyền nhiệt huyết cho mọi người nhờ những thử thách ngày càng lớn hơn. NGHỊ LỰC Các nhà lãnh đạo thành công sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn đồng thời khuyến khích và khen thưởng những người làm như vậy. Một số người gọi phẩm chất này là “cho thấy sự can đảm trong niềm tin của một người”. Tôi sử dụng thuật ngữ đã học hỏi được từ Jack Welch, cựu CEO của General Electric, đó là “nghị lực”. g ị ự Cuối cùng, các nhà lãnh đạo truyền đạt và đào tạo thông qua: NHỮNG CÂU CHUYỆN Các nhà lãnh đạo thành công cá nhân hóa những ý tưởng và tầm nhìn của họ bằng cách kể những câu chuyện khơi dậy cảm xúc và trí tuệ của mọi người. Họ truyền tải thông điệp bằng những lời nói và hành động có thể thu hút và kích thích người khác tham gia. Roberto Goizueta, cựu CEO của Coca-Cola, đã kể một câu chuyện giúp các thành viên trong công ty hiểu được những thế mạnh độc nhất của công ty cũng như các cơ hội tiềm ẩn dành cho thương hiệu quyền lực nhất thế giới này. Ông nói với họ rằng Coca-Cola mới chỉ sở hữu 2 trong số 64 ounce chất lỏng mà mỗi cá nhân trong tổng số 5,7 triệu người trên thế giới tiêu thụ mỗi ngày. Bởi vậy, còn 62 ounce chất lỏng nữa mà Coca Cola cần đạt được. Câu chuyện của ông đã được hình tượng hóa bằng ký hiệu vô hạn trên trang nhất của báo cáo thường niên năm 1995. Theo Goizueta, cơ hội đối với Coca-Cola là vô tận. Trong phần sau của cuốn sách, tôi sẽ trình bày cụ thể về những điều đã khiến các nhà lãnh đạo thành công giành chiến thắng và cách họ phát triển các nhà lãnh đạo thành công khác ở mọi cấp bậc của tổ chức. 2 TẠI SAO CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO LẠI ĐÓNG VAI TRÒ QUAN TRỌNG? Các nhà lãnh đạo quản lý trong những thời kỳ nhiều biến động • Họ quyết định phương hướng • Họ đưa tổ chức từ vị trí hiện tại đến vị trí mục tiêu Các nhà lãnh đạo hiện thực hóa mọi thứ • Họ tạo dựng văn hóa • Họ sử dụng công cụ quản lý Các nhà lãnh đạo là nhà cách mạng • Họ đối mặt với thực tế và đưa ra những phản ứng kịp thời • Họ khuyến khích người khác làm điều tương tự “Hãy chỉ cho tôi một công ty tuyệt vời và tôi sẽ chỉ cho bạn thấy rằng nó đã tự thay đổi và đang mong chờ cơ hội để đổi thay một lần nữa.” - LARRY BOSSIDY, CỰU CEO CỦA HONEYWELL C uốn sách này nói về lãnh đạo và cách thức xây dựng một tổ chức thành công của một nhà lãnh đạo thành công thông qua việc phát triển các lãnh đạo khác. Đây không phải cuốn sách về lý thuyết quản lý chung chung, cũng không nói về cách xây dựng quy trình làm việc hiệu quả, tạo ra những sản phẩm chất lượng hay sử dụng công nghệ mới. Cuốn sách nói về các nhà lãnh đạo thành công cùng cách tư duy và hành động khác biệt của họ so với những người thất bại. Tuy nhiên để bạn đọc hiểu rõ hơn, tôi cần nói một chút về lý thuyết kinh doanh của mình cũng như vai trò quan trọng của các nhà lãnh đạo trong việc mang lại thành công cho tổ chức. Nếu chương trước cho thấy các nhà lãnh đạo chính là người tạo nên sự khác biệt giữa tổ chức thành công và tổ chức thất bại thì chương này sẽ tiếp tục thảo luận về đề tài này thông qua việc tìm hiểu nguyên nhân của vấn đề đó. Phần còn lại của cuốn sách sẽ nói về cách thức để trở nên khác biệt. Trong những cuốn sách trước, tôi đã trình bày cụ thể lý thuyết kinh doanh tổng quát của mình. Về cơ bản, lý thuyết đó là: để thành công, các công ty cần có khả năng làm chủ thay đổi mang tính cách mạng. Như vậy cần sẵn sàng chấp nhận việc liên tục phá hủy và tái thiết lập hoàn toàn nhằm cải thiện tổ chức. Để tổ chức có thể chiến thắng, cuộc cách mạng do nhà lãnh đạo khởi xướng bằng cả tư tưởng, tâm hồn và trái tim phải trở thành một “phong cách sống”. Chắc chắn việc thay đổi hoàn toàn sẽ gây ra nhiều “vết thương”. Tuy nhiên trong mọi khía cạnh của cuộc sống, bao gồm cả kinh doanh, con người đều cần phải làm chủ được sự thay đổi. Đối diện với những thay đổi lớn, thường xuyên và khó khăn trong kinh tế, xã hội và thị trường, các tổ chức cần những người lãnh đạo có thể định hướng lại năng lượng cảm xúc của cuộc sống. Nhà lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào, cho dù là nhà nước hay tư nhân, phải sẵn sàng loại bỏ tư tưởng cùng phong cách làm việc xưa cũ và đón chào tư tưởng cùng phong cách làm việc mới. Và họ cần biết giúp đỡ lẫn nhau cũng như giúp đỡ nhân viên tạo được nguồn năng lượng tích cực cần thiết để làm điều tương tự. Nếu chiến thắng nghĩa là cần thay đổi liên tục thì có lẽ bạn sẽ đặt câu hỏi: “Tại sao tôi phải quan tâm đến cuốn sách này? Trước khi tôi có cơ hội đọc thì nó đã lỗi thời rồi.” Tuy nhiên điều đó không đúng. Điều duy nhất không bao giờ thay đổi đó là mọi thứ đều thay đổi và cuốn sách này nói về việc tạo ra những tổ chức và phát triển những nhà lãnh đạo có thể sống sót và lớn mạnh qua đổi thay. Chủ đề quản lý chuyển đổi sẽ để dành cho một ngày nào đó. Trên thực tế, bạn thậm chí không cần đăng ký theo học khóa học lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi của tôi mới có thể học hỏi nhiều điều quý giá trong cuốn sách này về việc lãnh đạo và phát triển các lãnh đạo khác. Cho dù trong tình huống nào thì nhà lãnh đạo vẫn có thể nâng cao hiệu quả công việc của mình nếu có thể đưa ra nhiều ý tưởng, duy trì giá trị, tạo nguồn năng lượng tích cực và đưa ra quyết định cứng rắn. Và họ có thể xây dựng tổ chức hùng mạnh hơn bằng cách hướng dẫn người khác làm điều tương tự. Tuy nhiên, những người thành công và thành công lâu dài có thể làm được vậy là nhờ liên tục thay đổi. Hãy luôn ghi nhớ điều này trong khi đọc về những nhà lãnh đạo thành công và những việc họ làm để xây dựng các tổ chức thành công. Vai trò quyết định của người lãnh đạo Như đã đề cập trong chương trước, rất nhiều nhà lý luận quản lý không tin vào lập luận rằng sự lãnh đạo là nhân tố chủ chốt quyết định thành công của một tổ chức. Họ khẳng định rằng một nền văn hóa thành công hoặc các quy trình làm việc năng suất và nhiều thuộc tính khác là những yếu tố cần thiết để thành công. Tôi đồng ý là những điều này rất quan trọng. Tuy nhiên, sự lãnh đạo vẫn quan trọng hơn cả. Một nguyên nhân khiến sự lãnh đạo trở thành nhân tố quan trọng hơn cả là vì nhà lãnh đạo là người quyết định và hiện thực hóa những việc cần làm. Mọi người đều biết rằng trước thập niên 1960, rất nhiều người Mỹ bị từ chối những quyền cơ bản nhất và quyền tự do, tuy nhiên phải đến khi Martin Luther King cùng rất nhiều nhà lãnh đạo quyết đoán khác xuất hiện, phong trào đấu tranh vì quyền dân chủ mới được thiết lập. Thập niên 1960 tại Detroit, trẻ em nghèo chết đói bởi cha mẹ không thể mua thực phẩm. Tuy nhiên phải cần đến Cha Bill Cunningham và Eleanor Josaitis mới có thể khởi xướng Focus: HOPE, một chương trình cung cấp thực phẩm đã mở rộng thành một tổ chức cộng đồng rộng lớn. Tổ chức này đã đào tạo hơn 1.000 người dân địa phương trở thành những thợ máy lành nghề và được trả lương cao. Rõ ràng một người không thể đơn độc thay đổi cả thế giới hay thậm chí chỉ thay đổi một tổ chức có quy mô trung bình. Để làm được điều này đòi hỏi phải có sự tập trung năng lượng, tư tưởng và lòng nhiệt huyết của rất nhiều người. Tuy nhiên thiếu nhà lãnh đạo, sẽ không có ai khởi xướng phong trào hoặc phong trào sẽ nhanh chóng “chết yểu” do thiếu định hướng hoặc động lực. Thiếu nhà lãnh đạo, kết quả dù có tốt cũng chỉ là ngẫu nhiên và không bền vững. Một nguyên nhân khác khiến vai trò lãnh đạo quan trọng hơn văn hóa và công cụ quản lý là vì nhà lãnh đạo chính là người tạo nên văn hóa cũng như sử dụng công cụ. Những nhà lý luận quản lý khẳng định rằng văn hóa doanh nghiệp ‒ không phải sự lãnh đạo ‒ là chìa khóa quyết định thành công của một tổ chức. Về cơ bản, lý luận dựa trên nghiên cứu của những công ty sản xuất ô tô và các công ty công nghệ Nhật Bản đã gây sóng gió cho thị trường Mỹ vào những năm 1970 đầu 1980. Họ củng cố quan điểm của mình bằng cách chỉ ra rằng văn hóa vững mạnh đã giúp những công ty Mỹ như Hewlette-Parkard, General Electric, IBM và Xerox dẫn đầu trong lĩnh vực của mình. Đó là một thuyết rất hấp dẫn, một phần vì nó mang đến hy vọng cho những người không phải là nhà lãnh đạo rằng họ có thể đạt được sự xuất sắc nếu được đặt vào một nền văn hóa phù hợp. Tuy nhiên, bài học rút ra từ những ví dụ này chưa đúng. Những nền văn hóa thành công không tự phát triển và tạo nên các thành viên. Giáo sư Edgar Schein của Trường quản lý Sloan thuộc Viện công nghệ Massachusetts đã chỉ rõ rằng ngay từ lúc khai sinh một tổ chức, nhà lãnh đạo đã hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Sam Walton bình dân cùng tâm lý nông thôn, chúng-ta-cùng nhau-trong-mọi-việc, đã lập nên một gia đình “các cộng sự” (cách gọi các nhân viên cửa hàng Wal-Mart), đồng lòng vì giá rẻ và dịch vụ tốt. Tom Watson , với quy tắc ăn mặc nghiêm chỉnh và bài hát truyền thống của công ty, đã biến IBM thành một đội quân bách chiến bách thắng. Watson hiểu rằng bạn không thể trở thành công ty số 1 thế giới trừ khi bạn nghĩ vậy, vì vậy ngay từ ngày đầu tiên, ông đã tạo dựng hình ảnh của sự thành công. Chỉ cần tương thích với thị trường thì văn hóa sẽ thành công, nhưng khi thực tế ngoại cảnh thay đổi, văn hóa cũng cần thay đổi. Đó là thời điểm lạc lối của những người đề xướng văn hóa đóng vai trò quyết định. Họ lập luận rằng văn hóa tốt sẽ tự cải thiện. Tuy nhiên điều đó không đúng. Tại những giai đoạn quan trọng nhất định cần có thay đổi văn hóa triệt để và không có sự lãnh đạo thì điều này không thể xảy ra. Quân đội truyền thống của IBM là công cụ hoàn hảo giúp công ty nhanh chóng thống trị ngành công nghiệp máy tính non trẻ. Tuy nhiên đến thập niên 1980, ngành công nghiệp này trở nên trì trệ. Dưới sự quản lý của John Akers và những quản lý “của nhà trồng được” khác, IBM ngày càng đi xuống, để lỡ hết cơ hội này đến cơ hội khác và đánh mất thị phần vào tay những đối thủ nhanh nhẹn hơn như Compaq, Dell và Apple (đến đầu những năm 1990). Hiện nay, IBM không những phải thuê CEO mới từ bên ngoài mà vị CEO mới ‒ Lou Gerstner , còn phải thuê những quản lý chủ chốt khác cũng từ bên ngoài để điều hành các bộ phận tài chính, kế toán, nhân sự, chiến lược, khách hàng và nhiều vị trí quan trọng khác. Văn hóa của General Electric thường được nhắc đến như chuẩn mực của sự bền bỉ thành công và chính “sản phẩm” tiêu biểu ‒ Jack Welch ‒ là minh chứng rõ ràng cho chuẩn mực đó. Tuy nhiên trên thực tế, Reginald Jones chọn Welch kế nhiệm vị trí CEO là vì Welch hoàn toàn khác biệt so với nền văn hóa hiện tại. Welch dành phần lớn thời gian đầu của mình tại Bộ phận nhựa của GE và đạt được thành công bằng cách lảng tránh, ngăn cản và thao túng bộ máy quan liêu cứng nhắc của GE. Ông hiểu rõ hậu quả của văn hóa cũ kỹ, nặng tính phân tích, tập trung thái quá vào nội bộ, ngạo mạn và không chịu thay đổi. Vì vậy khi trở thành CEO, ông ngay lập tức đặt mục tiêu tạo ra một văn hóa mới hướng đến bên ngoài và coi trọng tốc độ, thay đổi triệt để cùng những mâu thuẫn mang tính xây dựng. Lịch sử hành trình làm CEO của ông là câu chuyện về chọn lọc và phát triển những nhà lãnh đạo có thể cùng ông loại bỏ văn hóa cũ và liên tục cải tạo công ty. Một trường phái các nhà lý luận về quản lý khác cũng khinh thường nhà lãnh đạo ‒ và đang nhanh chóng biến mất sau đường chân trời ‒ là những nhà tái kỹ nghệ. Tái kỹ nghệ xuất hiện khi “người em họ” thân thiết của nó ‒ phong trào chất lượng toàn diện ‒ lên tới đỉnh điểm. Cả hai phong trào này đều có những tư tưởng thuần tính khái niệm cùng những phương pháp hữu ích. Không may thay, danh tiếng này nhanh chóng bị lu mờ khi rơi nhầm vào tay những người không phải lãnh đạo. Ngành tư vấn trị giá hàng tỷ đô-la trên thế giới ngày nay đang làm ăn phát đạt bởi phần lớn nhà quản lý không muốn lãnh đạo. Khi người không phải nhà lãnh đạo cố áp dụng Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) hay tái kỹ nghệ, họ sẽ triệu tập nhà tư vấn bởi trước hết, họ không biết phải làm gì và thứ hai, họ sợ phần khó nhất ‒ thực hiện. Đương nhiên điều này làm tiêu tan mọi nỗ lực. Nếu mọi người trong công ty không biết phải làm gì và sợ phải làm thì chắc chắn nhà tư vấn không thể mang đến một kế hoạch hiệu quả và phù hợp. Và chắc chắn ngay cả khi người ngoài có thể mang đến một kế hoạch tốt thì kế hoạch cũng sẽ không có được sự lãnh đạo thực hiện vững chắc từ bên trong, từ những người hàng ngày làm việc ở đó. Gần đây tôi phát hiện ra khoản chi tiêu trị giá 60 triệu đô-la cho việc tái kỹ nghệ tại một công ty thuộc danh sách Fortune 50 và kết quả rất thảm hại. Mâu thuẫn ngày càng sâu sắc, tinh thần làm việc nhóm không tồn tại nhưng các cấp lớp quản lý cùng công việc không hiệu quả đều không bị bãi bỏ. Và nhà quản lý không thể hiểu tại sao hoạt động của công ty lại không hề cải thiện. Với một số trường hợp như Motorola và GE, nơi những công cụ như chất lượng toàn diện Sáu Sigma và tái kỹ nghệ do các nhà lãnh đạo thực thụ vận hành, kết quả mang lại rất phi thường. Trong năm đầu tiên của Larry Bossidy tại AlliedSignal, toàn bộ 105.000 nhân viên công ty được huấn luyện về chất lượng toàn diện. Năng suất từ mức tăng trưởng 2% trước đây giờ lên trung bình 5,6% mỗi năm. Tuy nhiên, thông thường Quản lý chất lượng toàn diện (QLCLTD) và tái kỹ nghệ sẽ khó có thể đạt đến gần đích mong muốn. Khi tôi bắt đầu làm việc với Ameritech năm 1991, chỉ có 100 cố vấn chất lượng toàn thời gian và 5.000 nhóm chất lượng. Dick Notebaert, CEO hiện tại, nhớ lại: “Chúng tôi từng dành nhiều ngày duyệt lại quy trình nhưng vẫn không thật sự thỏa mãn với kết quả mang lại. Chúng tôi đã tổ chức ăn mừng quy trình: “Bạn đã tiến tới Bước Bốn trong quy trình bảy bước. Hãy ăn mừng thôi.”” Sau đó Bill Weiss đã đưa Notebaert cùng ba người khác lập thành một nhóm mới các nhà lãnh đạo cao nhất. Họ loại bỏ vị trí cố vấn toàn thời gian và đưa phần lớn những người này quay về với công việc thật sự tạo ra giá trị. Sau đó họ cho 5.000 nhóm quản lý 90 ngày để trình bày kết quả tài chính khả quan hoặc sẽ bị sa thải. Bạn biết không? Khi Ameritech xem xét kỹ lưỡng hơn, họ nhận ra rằng chỉ có 10% trong số này chỉ ra được kết quả tài chính hay có hy vọng có thể chỉ ra kết quả tài chính. Những nhóm còn lại sa vào bãi lầy các công cụ chất lượng. Trong một số trường hợp, quá trình tái kỹ nghệ đầy khổ đau lại giúp phục hồi sinh lực cho những công ty yếu ớt bằng cách tổ chức lại quy trình làm việc và loại bỏ những nhiệm vụ không cần thiết. Trong những trường hợp thường xuyên xảy ra khác, nỗ lực được đặt tên tái kỹ nghệ nhưng không có gì hơn ngoài việc sa thải hàng loạt, dẫn đến “chứng biếng ăn doanh nghiệp” . Hội chứng này tàn phá cuộc sống của mọi người và cộng đồng, đồng thời khiến công ty khó có thể cạnh tranh trên thị trường và trở nên yếu ớt hơn bao giờ hết. Khảo sát của Hiệp hội Quản trị Kinh doanh Mỹ (AMACOM) đã chỉ ra rằng chỉ có 45% những công ty cắt giảm nhân sự có thể tiếp tục gia tặng lợi nhuận hoạt động. Trong phần lớn các trường hợp, cho dù thành công hay không thì thay đổi toàn bộ vẫn là cần thiết bởi nhà quản lý cũ đã thất bại trong việc thực thi quyền lãnh đạo vốn cần thiết để tái tập trung công ty và nhanh chóng giảm việc sai thải nhân công. Nhà lãnh đạo làm gì? Hiểu theo nghĩa rộng thì công việc của nhà lãnh đạo là thực hiện một cuộc cách mạng. Cuộc cách mạng này liên tục thách thức hiện trạng thực tế và luôn phải quan sát xem liệu họ có đang làm đúng không hay có thể cải thiện những gì. Và quan trọng nhất là khi họ tìm thấy điều cần thay đổi thì họ sẽ cố gắng giải quyết. Hiểu theo nghĩa hẹp thì nhà lãnh đạo thực hiện hai điều sau: • Nhìn nhận thực tế ‒ đánh giá hiện trạng đúng như những gì đang diễn ra, không phải như những gì từng diễn ra hoặc như những gì họ muốn phải diễn ra. • Đưa ra hành động ứng phó thích hợp. Nghe có vẻ đơn giản nhưng để làm được hai điều trên lại khó hơn rất nhiều. Nhìn nhận thực tế đòi hỏi nhà lãnh đạo phải loại bỏ tấm màng giúp lọc đi những thứ họ không muốn thấy, thừa nhận khiếm khuyết của bản thân và công ty cũng như chấp nhận nhu cầu thay đổi. Khi bạn bỏ lỡ một gói hàng, bạn dễ dàng đổ lỗi cho nhà cung cấp đã không vận chuyển đúng hẹn hoặc đổ lỗi cho khách hàng đòi hỏi chi tiết quá cao. Càng khó hơn khi phải thừa nhận rằng hệ thống cung ứng của bạn có vấn đề hay phải chấp nhận rằng không mang đến cho khách hàng những gì họ cần là do bạn không thể đáp ứng chứ không phải do họ khó chiều. Đối diện với thực tế đồng nghĩa với việc mọi người phải chấp nhận sự thay đổi. Điều này thường được gọi bằng cụm từ “thừa nhận nền tảng cấp bách ”. Tại Ameritech, cực CEO Bill Weiss đối diện với thực tế bằng cách thấu hiểu sự thật là Baby Bell đóng tại Chicago không thể tồn tại nếu không tham gia ngành kinh doanh mới. Chỉ cung cấp dịch vụ điện thoại, cho dù là dịch vụ điện thoại tiết kiệm và đáng tin cậy, không còn đủ nữa. Trên thị trường viễn thông toàn cầu, nó cần phải tham gia thêm nhiều ngành nghề. Điều này đồng nghĩa với việc phải chủ động dừng hẳn một số lĩnh vực đang hoạt động và thậm chí là dám xây dựng lĩnh vực mới. Nhà sáng lập những ngành kinh doanh mới thường nhận ra những thực tế mà các đối thủ già nua ở đó bỏ lỡ. Fred Smith khởi xướng Federal Express bởi ông nhận ra nhu cầu to lớn đối với việc vận chuyển nhanh hàng hóa trên thị trường toàn cầu mới và điều này dẫn đến việc xây dựng một dịch vụ đặc biệt được ưu chuộng. Trong khi những người trong ngành này buồn phiền và phàn nàn về khó khăn khi hiện đại hóa hệ thống vận chuyển lạc hậu thì Smith đặt mục tiêu xây dựng một hệ thống hoàn toàn mới. Trên thị trường bán lẻ, trong khi những người khác tranh giành túi tiền của tầng lớp người dân đô thị đang gia tăng của Mỹ thì Sam Walton nhận ra nền tảng khách hàng khổng lồ tại những thị trấn nhỏ trên khắp đất nước đang bị bỏ qua. Phản ứng của ông trước thực tế đó là tạo dựng một công ty có thể cách mạng hóa khái niệm nhà bán buôn. Các nhà sáng lập của Hãng hàng không Southwest có cách nhìn khác về vận chuyển hàng không khi bắt đầu cung cấp những chuyến bay chặng ngắn và giá rẻ. Việc Southwest liên tục là hãng hàng không đạt lợi nhuận cao nhất tại Mỹ là minh chứng rõ ràng nhất cho thực tế mà Herb Kelleher và đồng nghiệp đã xác định. Trong khi các đối thủ mải mê hướng nội, cố gắng duy trì “doanh nghiệp như bình thường” và quanh quẩn bên rìa mép lợi thế cạnh tranh thì Smith, Walton và Kelleher mở rộng tầm nhìn ra bên ngoài để tìm hiểu thực tế đang diễn ra với khách hàng thật sự trên thị trường thật sự và thực hiện những hành động cần thiết để làm hài lòng khách hàng. Những công ty đã tồn tại một thời gian thường khó nhìn nhận thực tế hơn bởi điều đó đồng nghĩa với việc từ bỏ cách tư duy và làm việc hiện tại. Andy Grove của Intel trong cuốn sách Only the Paranoid Survive (tạm dịch: Chỉ những kẻ hoang tưởng mới sống sót) đã mô tả việc chấn chỉnh trong ngành công nghiệp máy tính vào thập niên 1980 khi các công ty - bao gồm cả Intel và Microsoft ‒ điều chỉnh để thích ứng với thực tế thì các công ty khác như IBM, DEC, Sperry, Univac và Wang không làm được điều đó. Grove giải thích rằng khoảng năm 1980, một vài công ty máy tính thành công sở hữu thiết kế độc quyền đối với con chip và phần cứng trong máy tính cũng như hệ điều hành và phần mềm ứng dụng. Những công ty này bán máy móc lớn và đắt tiền qua hệ thống bán và phân phối của riêng mình và kiếm được rất nhiều tiền. Grove gọi đây là thời kỳ thẳng đứng của ngành công nghiệp máy tính bởi mỗi công ty là một người chơi độc lập và hội nhập theo chiều dọc. Sau đó, việc phát minh ra bộ vi xử lý đã thay đổi mọi thứ. Bộ vi xử lý có cùng sức mạnh như người anh em to lớn của mình và có thể được cài đặt vào bất kỳ máy tính để bàn nào. Bỗng nhiên, một tá các công ty khác nhau, bao gồm Compaq, Packard Bell, Hewlette-Packard, IBM và nhiều công ty khác, có thể bắt đầu sản xuất và bán những chiếc máy tính cấu hình mạnh tương đương nhau. Cùng vói sự phát triển của bộ vi xử lý, Compaq nhanh chóng sử dụng công nghệ mới nhất. Năm 1983, công ty giới thiệu chiếc máy tính xách tay đầu tiên ‒ 18 tháng trước khi IBM xuất hiện trên thị trường. Mặc dù mới được sáng lập năm 1982 nhưng đến năm 1987, công ty đã đạt doanh thu bán hàng một tỷ đô-la. Đây là khoảng thời gian ngắn nhất mà một công ty niêm yết của Mỹ có thể cán mốc lịch sử này. Michael Dell cũng nhận thấy cơ hội này. Khi còn là sinh viên tại Đại học Texas ở thành phố Austin, Dell đã rất đam mê máy tính cũng như những rủi ro của ngành này. Tuy nhiên, ông không thật sự yêu thích hay có đủ kiên nhẫn tham gia các buổi học. Vì vậy, thay vì đến lớp nghe giảng về kinh doanh, ông quyết định tự thành lập một công ty riêng. Trong phòng ký túc xá, ông cần cù lắp ghép các bộ phận tiêu chuẩn lại với nhau thành một chiếc máy tính cá nhân độc nhất có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Dell hiểu rằng những bộ phận có thể thay thế là cơ hội lớn giúp công ty của ông có thể tiếp cận hàng triệu người mua. Hiện nay, mỗi năm công ty đạt doanh thu bán hàng hơn năm tỷ đô-la và vẫn tiếp tục sản xuất máy tính theo yêu cầu. Một trong số những công ty cố tình phớt lờ xu hướng và bám trụ với bản đồ công nghiệp cổ điển là IBM. Trước hết, IBM có vẻ nắm lấy cuộc cách mạng PC. Máy tính cá nhân của công ty nằm trong số những máy tính bán chạy nhất trên thị trường. Tuy nhiên sâu thẳm bên trong, IBM cơ bản hiểu sai bản chất mới của nền công nghiệp này. Grove, người trải qua cuộc cách mạng này với tư cách là nhà cung cấp cho IBM, cho biết công ty “bao gồm một nhóm những người đã chiến thắng rất nhiều lần qua nhiều thập kỷ trong trận chiến với các công ty máy tính. Các nhà quản lý đã điều hành và khiến IBM ngày càng trưởng thành hơn. Khi ngành công nghiệp thay đổi, họ vẫn cố gắng duy trì tư duy cũ về phát triển sản phẩm và tính cạnh tranh bởi tư duy này đã tỏ ra rất hiệu quả trong quá khứ.” Grove lấy ví dụ về sự phát triển của OS/2. Về mặt kỹ thuật, hệ điều hành này rất đáng chú ý. Tuy nhiên, IBM không nhận ra vai trò quan trọng của kiến trúc mở và khả năng thay thế trong việc biến máy tính trở nên hấp dẫn hơn trong con mắt khách hàng, vì vậy công ty hết sức chậm chạp trong việc mở rộng hệ điều hành OS/2 trên cả máy tính của những nhà sản xuất khác. IBM phải mất gần ba năm mới bán được 600.000 bản OS/2 (trong đó, rất ít bản được đưa vào sử dụng) trong khi Microsoft chỉ cần mười tháng để bán khoảng 13 triệu bản Windows 3.0. Khi IBM cuối cùng quyết định thực hiện một vài thay đổi linh hoạt cho OS/2 thì đã quá muộn. Microsoft đã sở hữu được trí tưởng tượng của người dùng bằng Windows. OS/2 là thất bại thảm hại và lãng phí tiền bạc của IBM. Những hiểu lầm tương tự trong việc phát triển OS/2 của IBM vô tình làm hỏng mọi nỗ lực của công ty trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Theo Bob Stephenson, người lên nắm quyền kiểm soát bộ phận máy tính cá nhân năm 1995, ban đầu khi còn mạnh về máy tính cá nhân, IBM đã phí phạm vị trí dẫn đầu của mình trong thập niên 1990 bằng cách trở nên “lạc hậu với chính sản phẩm của mình”. Công ty là “nhà cung cấp hoàn toàn không đáng tin cậy” khi bám lấy mô hình thẳng đứng của ngành công nghiệp này và đối xử không tốt với các nhà bán lẻ và bán lại dù trên thực tế đây là nơi bán phần lớn máy tính cá nhân tại Mỹ. Công ty bắt đầu xoay chuyển tình thế vào năm 1993 và đến cuối năm 1994 đã mất hàng tỷ đô-la. Phải đến năm 1996, công ty mới hoàn toàn thay đổi thái độ và hoạt động của mình. Tương tự, DEC cũng không nhận ra được thực tế của cuộc cách mạng PC. Với dòng máy tính mini, công ty bứt phá và thâm nhập thị trường vốn do dòng máy tính lớn thống trị trong thập niên 1960. Tuy nhiên, khi phải đối mặt với làn sóng phát triển công nghệ tiếp theo, công ty đã gần như phá sản vào đầu thập niên 1980 do bị cản trở bởi thiết kế độc quyền. Năm 1984, các nhà lãnh đạo công ty vẫn mô tả PC như “những chiếc máy rẻ tiền, ngắn hạn và không mấy chính xác”. Do các nhà lãnh đạo không thể đối diện với thực tế nên cả DEC và IBM đều suýt lâm vào cảnh phá sản. Khi suy nghĩ về sai lầm của họ, tôi tưởng tượng tới những kỵ sĩ đang xông pha ra chiến trường. Trên người đeo nhiều huy hiệu từ những trận chiến trước, họ tự tin ra trận trong tiếng hò reo khen ngợi. Tuy nhiên, họ ra trận một cách mù quáng và bị giết hại không thương tiếc. Kể từ giá trị đỉnh điểm 160 tỷ đô-la vào năm 1987, đến năm 1993, IBM đã hủy hoại khoảng 80 triệu đô-la trên thị trường chứng khoán. Công ty giảm từ vị trí số 1 vào năm 1986 xuống vị trí số 206 vào năm 1993 trong danh sách Fortune những công ty được đánh giá cao nhất nước Mỹ. Năm 1987, doanh thu bán hàng của DEC tăng trưởng hơn 20% một năm. Công ty từng là con cưng của Phố Wall khi giá cổ phiếu đạt đỉnh 199 đô-la trước khi vụ phá sản năm 1987 xảy ra. Sau khi nhu cầu đối với dòng máy tính mini suy giảm, hệ thống quản lý “ma trận” của các hội đồng chồng chéo không thể kéo công ty khỏi sự sụt dốc nhanh chóng. Gần đến năm tài chính 1990, DEC là công ty niêm yết đầu tiên ghi nhận thua lỗ. Tiếp theo đó, ba năm hoạt động yếu kém và những kế hoạch xoay chuyển tình thế kém hiệu quả đã gây tổn hại nhiều hơn cho cổ đông của công ty. Giá trị thị trường của công ty từng đạt đỉnh 26 tỷ đô-la vào năm 1987 nay giảm xuống còn 4,6 tỷ đô-la vào tháng Bảy năm 1992. Đó là khi nhà sáng lập Ken Olsen bị tống cổ và Robert Palmer được đưa đến nhằm cố gắng cứu vớt con tàu sắp chìm ‒ tuy nhiên ông cũng thất bại và cuối cùng DEC bị Compaq mua lại. Đối diện với thực tế là bước cốt yếu đầu tiên mà nhà lãnh đạo cần thực hiện nếu muốn tổ chức của mình có hành động đúng đắn. Tuy nhiên đó mới chỉ là điểm xuất phát. Khi đã tìm ra vấn đề/thách thức/cơ hội, nhà lãnh đạo phải: • Quyết định phản hồi • Quyết định hành động cần thực hiện • Đảm bảo rằng hành động đó được thực hiện đúng lúc và đúng đắn. Lựa chọn phản hồi Tìm ra phản hồi thích hợp trước những hoàn cảnh mới (hoặc quyết định nên đặt nền tảng mới ở đâu) đòi hỏi cả tư tưởng và thiện chí chấp nhận rủi ro. Trong trường hợp của Ameritech, ệ p ậ g g ợp phản ứng của Weiss, Notebaert và đội ngũ của họ là thâm nhập ngành kinh doanh đang phát triển cho dù còn mới mẻ với công ty. Tất cả những công ty mới đã lợi dụng lịch sử là nhà cung cấp truyền thông của Ameritech nhưng đều chỉ là vận may rủi. Đăng nhập cho khách hàng ở xa, xây dựng mạng lưới thương mại điện tử, cung cấp dịch vụ truyền hình cáp nâng cao, mua lại và điều hành công ty điện thoại từ Hungary đến Australia đều có thể thất bại thảm hại. Tuy nhiên Notebaert giữ vững một logic tăng trưởng đơn giản và khuyến khích nhân viên vượt qua nỗi sợ hãi phải làm thử một thứ khác biệt. Notebaert nói rằng “cú đánh ghi điểm” là kiểm soát an ninh. “Họ đều sử dụng đường điện thoại, cùng một đường dây và về cơ bản là làm những việc giống chúng ta… Tại sao nên có hai chiếc xe tải cùng làm một việc như nhau?” Tuy nhiên ông cũng nói thêm ông phải “tư duy bên ngoài chiếc hộp” và tiếp nhận một tư duy hoàn toàn mới để có thể nhận ra cơ hội này. Nhìn lại năm 1991, ông nói: “Chẳng hạn đáng lẽ chúng ta đã đạt tốc độ tăng trưởng 2,5% đối với đường dây điện thoại và tôi vẫn nhớ mọi người từng nói: “Chúng ta ở khu vực Rust Belt” còn ở khu vực Đông Nam nước Mỹ, tốc độ tăng trưởng là 4%. Và chúng ta nói: “Chúng ta chẳng thể làm gì hơn.”… Họ quản lý tốt hơn.” Trong quý bốn năm 1995, tốc độ tăng trưởng của chúng ta cao hơn khu vực phía Nam và Đông Nam nước Mỹ. Tôi nhìn ra ngoài cửa sổ và vẫn thấy một nền kinh tế như cũ. Cái đó gọi là… cưỡi lên lưng cọp nhưng không bị cắn.” Tại Intel, Andy Groove phải ứng phó với thực tế mới một vài lần bằng cách thay đổi hoàn toàn đường hướng của công ty. Trong những năm 1970, Intel đã xây dựng được một công ty lớn chuyên cung cấp thiết bị bán dẫn, chủ yếu là chip bộ nhớ cho ngành công nghiệp máy tính. Theo lời Grove thì công ty được biết đến hoàn toàn nhờ bộ nhớ. “Công ty có những niềm tin mạnh mẽ như giáo lý tôn giáo. Những niềm tin đó đều liên quan đến tầm quan trọng của bộ nhớ như thể nó là xương sống của hoạt động sản xuất và bán hàng.” Cùng với một vài công ty khác trong đó có Unisem, Advanced Memory Systems, Advanced Micro Devices và Mostek, Intel đã thỏa mãn hầu hết nhu cầu về chip bộ nhớ của ngành công nghiệp này. Tại Santa Clara bang California ‒ nơi đặt trụ sở chính của Intel, cuộc sống rất tuyệt vời. Doanh thu và lợi nhuận đều đạt mức kỷ lục. Tiếp đó, khi Intel dẫn đầu cuộc cách mạng PC bằng sản xuất chip bộ nhớ thì từ vùng Viễn Đông bắt đầu xuất hiện những sự “tấn công”. Trong khi các nhà sản xuất chip bộ nhớ Mỹ vẫn tiếp tục tận hưởng thị trường ngày càng rộng mở thì các đối thủ cạnh tranh từ Nhật Bản bắt đầu tiến đến. Các công ty này nhanh chóng chiếm được thị phần bằng một công thức đơn giản mà hiện nay trở nên quá đỗi quen thuộc: mang đến sản phẩm chất lượng với giá thấp hơn các công ty Mỹ. Tại Intel, để tìm ra phản ứng thích hợp đòi hỏi một quá trình dài thử nghiệm. Đầu tiên, công ty thử tập trung vào sản phẩm giá trị gia tăng. Sau đó công ty thử tập trung vào một mảng nhỏ trong thị trường bộ nhớ mà Intel cho là có lợi thế kỹ thuật. Các kỹ sư của công ty làm việc chăm chỉ hơn, nỗ lực tăng tốc độ phát triển dòng sản phẩm thế hệ mới. Các công ty sản xuất cố gắng đổi mới và giảm thiểu chi phí cho hệ thống của Intel. Tuy nhiên công ty vẫn bị áp đảo. Các công ty Nhật Bản dường như đã sao chép được mọi phát minh trước khi Intel có thể tạo ra một phát minh đúng đắn. Và giá của họ thì hết sức cạnh tranh. Tại một thời điểm nào đó, Intel “biết được chiến lược của lực lượng bán hàng tại một công ty Nhật Bản lớn, đó là: “Chiến thắng bằng quy luật 10%... Tìm ra AMD (một công ty khác của Mỹ) và hộp cắm điện của Intel… Đưa ra giá thấp hơn 10% so với giá của họ… Nếu họ đổi giá, hãy giảm TIẾP 10%... Không từ bỏ cho đến khi CHIẾN THẮNG!” Đến năm 1984, Intel rơi vào khủng hoảng. Các công ty Nhật Bản tiếp tục tự củng cố mặc dù cùng lúc đó thị trường đang sụt giảm. Bỗng nhiên Intel, không còn là công ty mạnh nhất trong ngành, phải đấu tranh giành lại vị trí trong chiếc hộp đang ngày càng thu hẹp thay vì mở rộng. Ngành kinh doanh bộ nhớ đang từ từ làm công ty kiệt quệ. Cuối cùng, Grove mô tả một ngày nhìn ra ngoài cửa sổ tại văn phòng của công ty ở Santa Clara. Chỉ có hai người trong phòng là Grove và Gorden Moore, một trong những nhà sáng lập của Intel. Grove biết rằng mọi thứ họ xây dựng đang trong tình thế “ngàn cân treo sợi tóc”. Ông hỏi Moore một câu khó: “Nếu chúng ta bị loại khỏi cuộc chơi và hội đồng quản trị thuê một CEO mới, ông nghĩ người đó sẽ làm gì?” Moore trả lời: “Có lẽ người đó sẽ đưa công ty ra khỏi ngành kinh doanh bộ nhớ.” Grove ngẫm nghĩ một lúc. Sau đó ông nói: “Tại sao hai chúng ta không bước ra ngoài cửa, quay lại và tự làm nhỉ?” Cuối cùng giải pháp của cả hai là từ bỏ ngành kinh doanh lớn nhất của Intel. Chip bộ nhớ đã trở thành hàng hóa mang lại giá trị nhỏ nhất vì vậy họ quyết định xây dựng lại gần như toàn bộ, thiết kế và sản xuất bộ vi xử lý tốt nhất thế giới. Đó là quyết định đau đớn và dũng cảm nhất đã cứu cả công ty. Hành động chiến lược Khi đã chọn được chiến lược, nhà lãnh đạo phải tìm ra hành động cần thiết để thực hiện thành công chiến lược đó và họ phải thực hiện toàn bộ hành động này. Thông thường điều đó đồng nghĩa với việc từ bỏ hệ thống cũ và thiết lập hệ thống hoàn toàn mới. Tại Ameritech, quyết định tham gia thị trường mới thật sự là vận động hành lang để đổi thế độc quyền của công ty trong dịch vụ điện thoại nội hạt lấy quyền tham gia thị trường mới. Kết quả là Weiss và Notebaert nhận ra rằng họ phải xác định mọi khía cạnh của ngành kinh doanh từ việc định nghĩa lại chiến thắng (lần đầu tiên họ công khai nhắc đến tầm quan trọng của việc tặng thưởng cho các cổ đông) cho đến tổ chức lại công ty thành nhiều đơn vị kinh doanh, định nghĩa lại quyền lãnh đạo thông qua những thay đổi nhân sự và phát triển lãnh đạo. Về cơ bản, họ hiểu rằng mình phải xây dựng lại công ty từ đầu. Tại Intel, Grove và đồng nghiệp cũng phải đối diện với thách thức khó khăn tương tự. Khi đã quyết định từ bỏ lĩnh vực kinh doanh chip bộ nhớ thì Grove phải tìm phương thức thực hiện. Chẳng hạn như điều này sẽ ảnh hưởng thế nào tới khách hàng? Công ty có cung cấp cho nhà sản xuất máy tính một dòng sản phẩm đầy đủ không? Liệu công nghệ của bộ nhớ có quan trọng với các sản phẩm khác của Intel đến mức công ty phải giữ lại không? Để trả lời được những câu hỏi này, Grove đã thảo luận với nhân viên của Intel và nhiều người khác vào bữa trưa và các buổi hội thảo kỹ thuật, các buổi họp nhân viên và các phiên lập kế hoạch sản phẩm. Mặc dù rất tự tin vào quyết định đúng đắn của mình và Moore nhưng khi các quản lý của Intel hỏi: “Chúng ta sẽ ra khỏi ngành kinh doanh bộ nhớ phải không?” thì Groove vẫn đang vật lộn với câu trả lời “Đúng vậy.” Cũng giống nhiều người khác, ông đã xây dựng Intel và xác định công ty bằng thành công trong ngành kinh doanh bộ nhớ. Ông rất khó có thể từ bỏ ngành này. Một phút nào đó ông quyết định làm vậy nhưng sau đó lại phê chuẩn ngân sách nghiên cứu và phát triển cho thiết kế chip bộ nhớ mới. Cuối cùng, Grove quyết định thay đổi. Ông đã sẵn sàng thực hiện những động thái chiến lược cần thiết cho kế hoạch mới. Trong quyết định “một đi không trở lại” của mình, Grove yêu cầu lực lượng bán hàng thông báo với khách hàng rằng Intel sẽ rút khỏi thị trường bộ nhớ. Thực hiện Thực hiện một thay đổi đối với tổ chức trên quy mô lớn là phần khó khăn nhất bởi nó đòi hỏi những phản ứng mới mẻ ‒ bao gồm cả sự thay đổi ‒ và loại bỏ những người phản đối cùng những công việc dư thừa. Thực hiện một tư tưởng đòi hỏi giá trị, năng lượng cảm xúc và lòng dũng cảm dám nhìn nhận mọi việc từ đầu đến cuối. Thực hiện nghĩa là bạn phải xử lý những vấn đề khó khăn hàng ngày. Một là phải quyết định hợp nhất hoạt động và sa thải 25% lực lượng lao động. Hai là phải lật đổ chế độ quan liêu doanh nghiệp và sắp xếp hợp lý các quy trình để loại bỏ bớt 25% khối lượng công việc. Để làm được điều này, nhà lãnh đạo phải thay đổi hành vi của bản thân và giáo dục người khác làm điều tương tự. Nếu không làm được như vậy thì bất kỳ sự tăng trưởng lợi nhuận sau thuế nào cũng chỉ là ngắn hạn. Đối với Andy Groove tại Intel, thực hiện đồng nghĩa với đóng cửa các nhà máy cùng trung tâm nghiên cứu và tái bổ nhiệm những nhân viên giỏi nhất vào nhiệm vụ sản xuất sản phẩm tương lai của công ty ‒ bộ vi xử lý. Moore phát biểu tại một cuộc họp: “Nếu chúng ta có thái độ nghiêm túc về việc này thì tốt hơn hết ‒ một nửa bộ máy giám đốc nên trở thành bộ máy phần mềm trong năm năm tới.” Sau buổi họp, Groove nhớ lại mình đã nhìn quanh phòng họp và tự hỏi: “Ai sẽ ở lại và ai sẽ ra đi?” Cuối cùng, một nửa thành viên của đội ngũ lãnh đạo cấp cao tại Intel được bổ nhiệm vào những vị trí khác hoặc rời bỏ công ty bởi họ không thể chấp nhận sự chuyển giao này. Cá nhân Groove cũng cam kết thay đổi. Để có thể lãnh đạo thành công một công ty sản xuất bộ vi xử lý mới, ông cần xây dựng lại cả bản thân và công ty. Vì vậy ông thay đổi lịch trình, phong cách sống cùng phong cách lãnh đạo doanh nghiệp. Ông quay lại trường học. Thay vì bám lấy những chi tiết của công ty đang xuống dốc của mình, ông học về vi xử lý và phần mềm cũng như cách thức để tạo ra bộ vi xử lý có thể chạy được phần mềm. Ông cởi mở về nhược điểm của mình và nói với mọi người trong công ty: “Tôi không biết làm cái này, hãy giúp tôi với.” Ông cũng đến thăm các kỹ sư phát triển phần mềm và đề nghị họ dạy về cách làm việc. Lịch trình của ông thể hiện hình ảnh một người đang xây dựng công ty mới chứ không phải một người đang điều hành một công ty cũ. Ngày nay, Intel là một trong những công ty thành công nhất thế giới. Nhờ nhận ra ngành kinh doanh chip bộ nhớ không thật sự bền vững, Grove đã thực hiện mọi hành động cần thiết để đặt tương lai của công ty vào bộ xử lý. Tất cả những hành động này, từ chuyển hướng phát triển và nghiên cứu sang học hỏi về công nghệ mới cho đến đóng cửa một vài dây chuyền sản xuất và mở thêm dây chuyền mới, đã tạo nên một công ty 2 tỷ đô-la doanh thu và 248 triệu đô-la lợi nhuận sau thuế năm 1987 tăng lên mức 20,8 tỷ đô-la doanh thu và 5,2 tỷ đô-la lợi nhuận sau thuế năm 1996. Ngày nay, Intel sở hữu 88% thị phần bộ vi xử lý. Hãy so sánh với các công ty như Unisen, Mostek và Advanced Memory Systems, dù cũng nhận ra thực tế và hiểu rõ những thương đau tương tự như Intel nhưng lại không có hành động quyết đoán nào. Những ngành công nghiệp như sản xuất bộ vi xử lý và máy tính trước đây được coi là không ổn định. Tại những ngành công nghiệp này, khả năng lãnh đạo hay sự thiếu lãnh đạo thường thể hiện rõ ràng nhất. Hãy xem xét ngành viễn thông, y tế, ngân hàng hay thậm chí là đại lý du lịch địa phương. Không ngành nào là an toàn. Thời cuộc đang dần thay đổi và những tổ chức có thể lớn mạnh trong tương lai cần thay đổi theo. Và để làm được điều này, các tổ chức cần có nhà lãnh đạo, những người không ngừng tìm kiếm thực tế và chứng minh lòng dũng cảm dám hành động. Nhà lãnh đạo có thể mang đến sự thay đổi bằng cách nào? Bản thân từ “nhà lãnh đạo” đã thể hiện rằng nhà lãnh đạo hoàn thành vai trò của mình bằng cách lãnh đạo, tức là dẫn dắt và động viên người khác. Nhà độc tài đưa ra mệnh lệnh, sử dụng nỗi sợ hãi và biện pháp trừng phạt để buộc người khác tuân lệnh. Nhà lãnh đạo giúp hình thành quan điểm của mọi người và có được sự nhiệt thành nơi họ, sử dụng mọi cơ hội sẵn có để truyền tải thông điệp và chiếm được cảm tình của những người ủng hộ. Đối với nhiều nhà lãnh đạo tài giỏi, báo chí là bản năng. Những nhà lãnh đạo khác tiếp cận bằng phưong pháp mang tính hệ thống hơn, tuy nhiên dù là bản năng hay có chủ ý thì nhà lãnh đạo luôn hoạt động trên ba cấp độ khác nhau ‒ trên hệ thống kỹ thuật, chính trị và văn hóa của tổ chức. Ban đầu nghe có vẻ hơi sách vở nhưng nếu ngừng một chút để suy nghĩ thì bạn sẽ nhận ra rằng điều đó hoàn toàn đúng. Mọi nhóm tồn tại vì một mục tiêu đều có một hệ thống kỹ thuật tổ chức nguồn tài nguyên để hoàn thành mục tiêu; một hệ thống chính trị quyết định quyền lực, sự ảnh hưởng và phần thưởng để động viên mọi người; cùng một hệ thống văn hóa bao gồm những giá trị và quy tắc giúp kết nối mọi người lại với nhau. Cả ba hệ thống này đều ảnh hưởng tới cách tư duy và hành động của con người. Chẳng hạn, Trung Quốc phải vật lộn với hệ thống kỹ thuật (kinh tế) đang phát triển nhanh chóng theo hướng tư bản thị trường trong khi hệ thống chính trị của đất nước vẫn gắn với chế độ cộng sản chuyên chế lạc hậu. Mặt khác, tại Mỹ, cả ba hệ thống này rất thống nhất với nhau. Hệ thống kỹ thuật bám chắc vào chủ nghĩa tư bản, hệ thống chính trị theo chế độ dân chủ còn môi trường văn hóa trân trọng quyền tự do cá nhân, như ghi trong Dự luật nhân quyền . Đôi khi thật khó phân biệt giữa ba hệ thống này bởi chúng hòa trộn vào nhau, tuy nhiên cả ba hệ thống luôn xuất hiện tại nơi làm việc và những nhà lãnh đạo muốn tạo ra sự khác biệt lâu dài cần chú trọng đến cả ba hệ thống này. Tại General Electric, Jack Welch giải quyết hệ thống kỹ thuật bằng cách thiết kế một “cỗ máy kinh doanh GE”. Cỗ máy này bao gồm những đơn vị ổn định, có khả năng sinh lợi nhuận cao và những ngành kinh doanh đang phát triển sẽ sử dụng lợi nhuận đó để mang lại doanh thu lớn hơn. Câu khẩu hiệu của Welch là công ty phải trở thành “số 1 hoặc số 2 trong mọi ngành kinh doanh mà GE tham gia, còn không chúng ta sẽ sửa chữa, đóng cửa hoặc bán đi.” Trên thực tế, trở thành số 1 hoặc số 2 là chưa đủ. Ông tuyên bố rằng để được giữ lại trong danh mục kinh doanh của GE thì công ty phải có doanh thu thực tế trên mức trung bình và môt lợi thế cạnh tranh đặc biệt. Năm 1981, khi Welch trở thành CEO, một nửa trong doanh thu 27,2 tỷ đô-la của GE đến từ những ngành kinh doanh phát triển chậm chạp. Welch quyết định rằng công ty đang lãng phí tiền vốn vào những ngành kinh doanh chắc chắn không thể thành công. Vì vậy trong thời gian nắm quyền, ông đã loại bỏ 16,2 tỷ giá trị các ngành kinh doanh thêm, bao gồm những ngành dự phòng cũ kỹ như thiết bị nhỏ và hàng không vũ trụ, và dành 53 tỷ đô-la để mua lại các công ty như RCA và Borg Warner Chemicals. Những thay đổi to lớn này đã cải tổ lại cách sử dụng nguồn lực để tạo lợi nhuận trước đây của GE và gửi đến thông điệp rõ ràng rằng GE hiện đang tham gia môt cuộc chơi mới. Trên trường chính trị, Welch giải quyết chế độ quan liêu của GE. Hệ thống “quản lý khoa học” của GE được coi là một trong những thế mạnh của công ty trong nhiều thập kỷ qua. Hệ thống này cho phép công ty rèn luyện và kiểm soát các ngành kinh doanh phát triển và đa dạng của mình. Tuy nhiên đến đầu thập niên 80, chế độ quan liêu bắt đầu xuất hiện và công ty chịu nhiều tổn thất từ hệ thống xét duyệt và phê chuẩn đầy soi mói. Tất cả nhân viên đều bị đánh giá và trả lương tùy xem họ tuân theo những luật lệ quan liêu tốt đến đâu cho dù những thủ tục này luôn gây trì hoãn các quyết định và cản trở tư duy thông thường. Làm chủ hệ thống trở thành một loại hình nghệ thuật cách điệu và điều kiện tiên quyết để tiến bộ. Kết quả là rất nhiều nhà quản lý tài giỏi của GE đã dành nhiều nỗ lực để giải quyết các vấn đề nội bộ hơn là quan tâm đến khách hàng. Nhân viên của GE thỉnh thoảng đùa rằng công ty đang hoạt động “bằng đầu với CEO và bằng mông với khách hàng”. Jack Welch hiểu rất rõ điều này bởi là giám đốc của GE Plastics, ông đã có nhiều năm tranh cãi và bị tranh cãi với những người thi hành luật ở hội sở GE tại Fairfield bang Connecticut. Ông tin vào rủi ro và hành động nhanh và nhanh chóng phát triển bộ phận Plastics bằng những việc mà ông cho là cần thiết, sau đó mới xin lỗi nếu bị nhân viên công ty la mắng. Wlech hoàn thành công việc của một CEO bằng cách đánh lừa những người quan liêu. Ông biết họ thích giấy tờ và báo cáo nên ông trở thành bậc thầy của trò chơi này. Ông trở nên nổi tiếng khắp GE bởi những bản thuyết trình dày cộp đầy những bảng biểu, đồ thị, lịch trình và bất kỳ những gì bắt mắt mà ông có thể nghĩ ra. Việc ông đạp đổ cầu thang và hiện đang ngồi trong văn phòng của chủ tịch hội đồng quản trị là minh chứng cho thấy chiến lược này thật sự hiệu quả. Tuy nhiên ngay khi giành quyền kiểm soát, ông lập tức dừng trò chơi lại. Larry Buckley, một thành viên trong Ban quản lý cấp cao của Welch nhớ lại: “Một trong những điều Jack loại bỏ khi trở thành CEO là những bản báo cáo màu mè bởi ông biết rõ số tiền phải bỏ ra để làm chúng.” Welch đã thay thế chế độ quan liêu của GE bằng một hệ thống chính trị mới dựa vào “tính đa dạng tích hợp”. Số nhân viên ở hội sở giảm từ vài nghìn xuống vài trăm và quyền kiểm soát việc lên kế hoạch cùng phần lớn việc sử dụng vốn được giao cho các đơn vị hoạt động. Hội sở tại Fairfield vẫn phân bổ những tài nguyên chủ chốt, chủ chốt là nhân sự và giáo dục những cách thức lãnh đạo tốt nhất, tuy nhiên các đơn vị nay có quyền tự do và trách nhiệm để tham gia những cuộc chơi thông minh nhất có thể trong ngành công nghiệp của mình. Welch mô tả trong một bức thư gửi các cổ đông: “ Chúng ta đã loại bỏ được hoàn toàn chế độ quan liêu lạc hậu, cùng với bộ máy lập kế hoạch chiến lược, các nghi lễ, nghiên cứu và họp hành triền mien cũng như tất cả những máy móc lạc hậu bởi những thứ này giúp công ty lớn hoạt động trơn tru và dễ đoán biết hơn nhưng thường chậm chạp. Khi chế độ quan liêu đã được dọn sạch, chúng ta bắt đầu gặp gỡ và nói chuyện với nhau rõ ràng và trực tiếp hơn… Thoát khỏi những chiếc vòi của chế độ quan liêu và có quyền hành động độc lập [nhiều doanh nghiệp đã làm] như vậy và đạt thành công lớn. Ban quản lý doanh nghiệp đã ngừng chỉ trích và thay vào đó ủng hộ bằng cả vật chất lẫn tinh thần. Bức thư của Welch vẽ nên một bức tranh thành công rực sáng giọng điệu vui vẻ trái với những tháng ngày đau khổ ông từng trải qua khi thấy các nhà quản lý và công nhân truyền thống ngăn cản giấc mơ về một GE tốc độ, hợp tác và nhiệt tình. Cuối cùng ông nhận ra rằng vấn đề chính là ở chỗ nền văn hóa doanh nghiệp của GE vẫn tiếp tục coi trọng hệ thống cấp bậc và bản thân trước hết. Nếu GE muốn tận hưởng những lợi ích của cỗ máy tăng trưởng mới mà nó đã tốn nhiều công sức xây dựng và nếu công nhân GE muốn sử dụng quyền tự do mà không phải chịu sự can thiệp của chế độ quan liêu để làm việc thông minh và nhanh nhẹn hơn, thì văn hóa doanh nghiệp cũng cần thay đổi theo. Tại GE có hàng trăm nghìn công nhân và quản lý đã trưởng thành trong một ngành kinh doanh gồm nhiều đơn vị nhỏ, nơi mà ở đó có kiến thức là có quyền lực, nơi mà ở đó không ai cảm thấy có mối liên quan tới thành công của các đơn vị khác và ở đó, rất ít người bị sa thải. Trong một vài năm, Welch đã rất lo lắng và ra sức thuyết phục nhưng vẫn không có gì thay đổi. Ông tự hỏi liệu mình đã thể hiện rõ ràng điều mình muốn nói chưa hay mọi người cố tình phớt lờ những điều đó. Cuối cùng ông đã chọn sử dụng thuật ngữ “không biên giới” để mô tả môi trường văn hóa mong muốn. Trong bài phát biểu trước hàng trăm quản lý của GE năm 1994, Welch giải thích khái niệm không biên giới bằng một phép so sánh đơn giản. “Trong công ty này, nếu bạn có thể vẽ ra một ngôi nhà, ngôi nhà đó sẽ ngày càng cao hơn và cao hơn nữa. Khi chúng ta tăng trưởng về quy mô, chúng ta xây thêm tầng. Ngôi nhà trở nên to hơn. Khi chúng ta trở nên phức tạp hơn, chúng ta xây dựng tường chức năng. Mục tiêu của mỗi người trong chúng ta tại đây là gỡ bỏ những bức tường nội bộ ‒ sàn nhà theo chiều dọc và chiều ngang. Đó là cuộc chơi chúng ta đang tham gia, về cơ bản đó là mục tiêu mà chúng ta theo đuổi.” Ông tiếp tục thay đổi phép ẩn dụ để giải thích rằng “các tầng lớp là bộ phận cách ly. Chúng giống như chiếc áo len. Khi ra ngoài và mặc bốn chiếc áo len, bạn không biết trời lạnh. Bạn chưa đối mặt với thực tế. Bạn chưa đo được nhiệt độ. Bạn được bao bọc quá kỹ lưỡng. Khi bạn cởi từng lớp áo len ra, bạn sẽ cảm nhận thấy nhiệt độ rõ nét hơn. Điều tương tự cũng xảy ra với các tầng lớp.” Văn hóa không biên giới mà Welch muốn là văn hóa mà ở đó thông tin tự do đi đến mọi nơi, ở đó mọi người có thể thành thật đánh giá thực tế mà không sợ hãi và ở đó, công ty có thể nắm bắt được “tốc độ của một công ty nhỏ trong một công ty lớn”. Tại trung tâm của công ty không biên giới, ông nói với họ, là những người có thể hành động mà không để ý tới địa vị hay lòng trung thành và những người tìm kiếm ý tưởng từ mọi nơi ‒ bao gồm cả bên trong công ty, từ khách hàng hay nhà cung cấp.” Welch sử dụng mọi phương pháp có thể để truyền đạt thông điệp này và giúp mọi người duy trì nó. Ông giảng đi giảng lại thông điệp đó. Ông cung cấp công cụ để mọi người có thể bắt đầu sống theo phong cách mới. Tại cuộc họp giải quyết vấn đề, nỗ lực Tìm kiếm giải pháp của GE đã thu hút được hàng trăm nghìn nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng của GE. Tìm kiếm giải pháp không phải tự chọn - Welch yêu cầu mọi bộ phận, lĩnh vực kinh doanh của công ty đều phải thực hiện các buổi Tìm kiếm giải pháp. Và ông đề ra dạng thức cho các buổi này - mọi người từ mọi chức năng và cấp bậc khác nhau sẽ cùng gặp gỡ để giải quyết các vấn đề cụ thể. Hệ thống cấp bậc và ranh giới chức năng bị bỏ lại bên ngoài và mọi người đều phải nêu ý kiến của mình. Buổi họp được tổ chức nhằm đem lại kết quả và kỳ vọng các nhà lãnh đạo sẽ thực hiện những đề xuất của nhân viên. Ông theo dõi Work-Out bằng những công cụ tinh vi hơn nhằm giúp mọi người tập hợp thành nhóm để cùng giải quyết vấn đề, chẳng hạn như Chương trình thúc đẩy thay đổi và một chương trình chất lượng linh hoạt hơn. Ông khen thưởng những người có thể đánh giá và nắm bắt ý tưởng từ những bộ phận khác của GE hoặc từ những công ty khác. Bên cạnh tất cả những chương trình, công cụ và lời cổ vũ này, ông còn gặp gỡ những người không tin vào giá trị văn hóa. Trong quá khứ, GE đã sa thải một số những người không đạt được mục tiêu, tuy nhiên những người dễ chịu không hoàn thành nhiệm vụ và những người ngốc nghếch hoàn thành nhiệm vụ lại được chào đón ở lại. Ở GE mới, Welch tuyên bố, thành tích và hành vi đều quan trọng. Những người chấp nhận nền văn hóa không biên giới nhưng lại không hoàn thành được nhiệm vụ sẽ được trợ giúp và nhận được cơ hội thứ hai, thậm chí là thứ ba. Tuy nhiên những cá nhân xuất sắc nhưng nhất quyết giữ lại tư tưởng cũ sẽ bị loại bỏ. Để minh chứng cho tuyên bố của mình, ông đã sa thải một số lãnh đạo có tư tưởng duy trì “tính biên giới”. Cuối cùng ông giao cho những người khác đảm nhiệm những vị trí đó. Một lần, ông đã phát biểu trong cuộc họp với hàng trăm nhà quản lý của GE: “Tất cả mọi người trong công ty đều nghe chúng ta nói về nền văn hóa không biên giới và gỡ bỏ các tầng lớp và họ nhìn vào những việc chúng ta làm. Tại những nơi còn nhiều tầng lớp, họ đặt câu hỏi về tính nhất quán của chúng ta… Cách duy nhất tôi có thể làm là yêu cầu các bạn cũng thực hiện những điều đó, coi đó như một vấn đề mang tính nhất quán. Chúng ta không có chỗ cho những người ‘thích biên giới’ tại GE và chúng ta phải trở thành ‘không biên giới’ nếu muốn đạt được tốc độ cần thiết để tồn tại.” Quy mô thay đổi lần này của GE có thể hoặc cũng có thể không biến công ty trở thành điển hình về sự thay đổi. Tuy nhiên, vấn đề không nằm ở sự thay đổi mà ở tầm quan trọng của việc sở hữu các hệ thống kỹ thuật, chính trị và văn hóa có thể trợ giúp và củng cố lẫn nhau. Các công ty thành công thường phối hợp ba hệ thống này với nhau tốt hơn so với các công ty thất bại bởi các nhà lãnh đạo của họ luôn đặt ưu tiên đối với nhu cầu thống nhất và giữ cho các hệ thống này bắt kịp nhu cầu thay đổi của thị trường. Khi nhìn vào các tổ chức thành công và so sánh với các tổ chức thất bại, điều đầu tiên bạn nhận ra có thể là các chiến lược thị trường đúng đắn, hoạt động hiệu quả và thời gian phản hồi nhanh chóng. Công ty thành công đặc biệt xuất sắc trong việc lắng nghe khách hàng và cung cấp cho khách hàng những gì họ mong đợi. Tuy nhiên những phẩm chất quan trọng này chỉ là những sản phẩm cấp trung. Hơn tất cả, chiến thắng là nhờ khả năng lãnh đạo. Những cá nhân chiến thắng là nhà lãnh đạo, những người có giá trị, năng lượng và tinh thần thực hiện những điều cần thiết. Và tổ chức sẽ chiến thắng bởi họ có nhà lãnh đạo giỏi, những người hiểu rõ tầm quan trọng của việc lựa chọn điều đúng đắn để làm và những người có thể quản lý một lực lượng nhân lực phức tạp nhưng cần thiết cho việc thực hiện những điều đúng đắn. Chính vì thế, các tổ chức thành công là những tổ chức được định hướng bởi các nhà lãnh đạo. Những tổ chức này trân trọng các nhà lãnh đạo, họ có một nền văn hóa tôn trọng và khen thưởng tinh thần lãnh đạo và ở đó, mọi cá nhân trong tổ chức đều tích cực dành thời gian và công sức để phát triển nhà lãnh đạo. Cuối cùng, người chiến thắng sẽ chiến thắng nhờ khả năng liên tục và nhất quán của mình mà tạo ra thêm nhiều nhà lãnh đạo khác ở mọi cấp trong tổ chức. 3 LÃNH ĐẠO VÀ QUAN ĐIỂM CÓ THỂ TRUYỀN ĐẠT CHO MỌI NGƯỜI Nhà lãnh đạo giỏi là người thầy giỏi • Họ đạt được mục tiêu của bản thân thông qua những người họ đào tạo • Họ đào tạo người khác trở thành những người lãnh đạo, chứ không phải những người phục tùng Nhà lãnh đạo thành công coi việc đào tạo là ưu tiên cá nhân • Họ coi việc đào tạo là một trong những nhiệm vụ cơ bản • Họ tận dụng mọi cơ hội để học hỏi và đào tạo Người chiến thắng sở hữu “quan điểm có thể truyền đạt cho mọi người” • Họ có ý tưởng và giá trị rõ ràng, rành mạch và được hình thành dựa trên kinh nghiệm và tri thức • Họ chia sẻ những bài học đó cho mọi người T ôi đã thực hiện vai trò lãnh đạo của mình như thế nào? Câu trả lời là những người do bạn lãnh đạo đã làm như thế nào? Liệu họ có chăm học hỏi? Liệu họ có quan tâm, thăm hỏi khách hàng? Liệu họ có biết cách quản lý những xung đột? Liệu họ có thể tạo ra hay thích nghi với sự thay đổi? Liệu họ có đang dần trưởng thành và được đề bạt? Khi nghỉ hưu, bạn sẽ không còn nhớ những gì bạn đã làm trong quý 1 hoặc quý 3 năm 1994. Tất cả những gì bạn sẽ nhớ, đó là bạn đã phát triển được bao nhiêu con người. Có bao nhiêu người được bạn giúp đỡ đã có sự nghiệp tốt hơn nhờ sự quan tâm và tận tụy của bạn đối với con đường phát triển của họ… Khi cảm thấy mơ hồ về việc một nhà lãnh đạo như bạn đã đang làm mọi việc như thế nào, hãy tìm hiểu xem những người bạn đang lãnh đạo đang làm như thế nào? Và bạn sẽ tìm ra câu trả lời. - LARRY BOSSIDY, CỰU CEO CỦA HONEYWELL Nếu các tổ chức chiến thắng khác biệt với các tổ chức thất bại ở khả năng tạo ra các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ, thì các nhà lãnh đạo thành công khác biệt với những người muốn trở thành họ ‒ trong đó có công chức, những kẻ cầm quyền độc tài và cả các nhà quản lý ‒ ở sự thành công đặc biệt trong việc đào tạo người khác trở thành những nhà lãnh đạo mới. Đào tạo các nhà lãnh đạo khác chắc chắn không phải là đòi hỏi duy nhất của việc lãnh đạo. Như tôi đã đề cập trong những chương trước và sẽ trao đổi sâu hơn trong những chương tiếp theo, nhà lãnh đạo cần phải có ý tưởng về mục tiêu của tổ chức và cách thức phân bổ nguồn lực. Họ phải có những giá trị để quy định phương thức vận hành và hành động của tổ chức với tư cách là một thành viên trong xã hội. Họ phải có năng lượng và khả năng truyền năng lượng cho mọi người. Và họ phải có “lợi thế”, đó chính là lòng dũng cảm đưa ra những quyết định khó khăn và thực hiện những hành động cứng rắn. Đó là tất cả những phẩm chất cần thiết của một nhà lãnh đạo mà tiếp theo đây, tôi sẽ tìm hiểu cụ thể. Tuy nhiên, sau khi quan sát Roger Enrico của PepsiCo, Jack Welch của GE, Andy Grove của Intel và rất nhiều công ty cũng như các nhà lãnh đạo thành công khác, tôi nhận ra một đặc điểm bổ sung hỗ trợ cho các phẩm chất khác, đồng thời, theo quan điểm của tôi, nó đóng vai trò cao nhất trong thành công của tổ chức. Đặc điểm được nhắc đến là những nhà lãnh đạo thành công biết tạo ra phẩm chất lãnh đạo trong người khác. Họ đào tạo người khác trở thành những nhà lãnh đạo. Quan điểm về mối quan hệ song hành giữa đào tạo và lãnh đạo không còn mới. Nhìn chung, những định nghĩa thông thường về “lãnh đạo” luôn khẳng định rằng nhà lãnh đạo là người biết thúc đẩy một hoặc nhiều người làm một điều gì đó. Định nghĩa này cũng đề cập tới việc đào tạo những người đó khiến họ có thể cảm nhận được sự khát khao đạt được một mục tiêu cụ thể, đồng thời chỉ cho họ cách thức để đạt được mục tiêu đó. Những định nghĩa phức tạp hơn về lãnh đạo đi theo chiều hướng khác với khái niệm nhà lãnh đạo là người đặt ra các mục tiêu cụ thể hoặc là người cụ thể hóa những hành động cần thực hiện. Warren Bennis, người đào tạo và điều hành một trung tâm nghiên cứu về lãnh đạo tại trường Đại học Nam California, đã viết về chủ đề lãnh đạo trong nhiều thập kỷ. Ông cho rằng “về cơ bản, lãnh đạo là khả năng thay đổi tư duy và nền tảng của người khác”. Nói cách khác, theo Bennis, các nhà lãnh đạo hướng mọi người tới những mục tiêu chung bằng cách giúp họ nhìn thấy các khía cạnh của thế giới theo cách khác. Tôi muốn phát triển định nghĩa của Bennis. Định nghĩa này đã mô tả cụ thể hoạt động của những con người với tầm ảnh hưởng rộng lớn hơn và tồn tại lâu hơn so với những vị chủ tịch phụ trách sản xuất chỉ đơn thuần đưa ra quyết định về số lượng xe sản xuất tăng thêm. Điều cần bổ sung là đặc điểm thiết yếu của các tổ chức thành công là: tính bền vững. Ngày nay, các tổ chức thành công không chỉ hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra mà còn tiếp tục tái thiết chúng để phù hợp hơn với sự thay đổi của hoàn cảnh, và tiếp tục đạt được những mục tiêu mới. Để làm được điều đó, họ cần phải có một nguồn lực ổn định những người có ý tưởng, giá trị, nhiệt huyết và nghị lực. Họ cần những nhà lãnh đạo. Bởi vậy, nếu một nhà lãnh đạo muốn thành công, anh ta phải phát triển người khác trở thành nhà lãnh đạo. Một người có thể có tất cả các phẩm chất lãnh đạo, nhưng nếu cá nhân anh ta không quan tâm tới việc phát triển những nhà lãnh đạo mới thì tổ chức của anh ta sẽ không bền vững, và người đó không phải là một nhà lãnh đạo thực sự ‒ hoặc ít nhất không thể là nhà lãnh đạo thành công. Nếu bạn nhìn vào lịch sử và xem xét lại mọi mặt của đời sống, bạn sẽ thấy nhận định trên là đúng. Các tổ chức và các phong trào thành công trong dài hạn không phải là nhờ văn hóa, năng lực sản xuất cốt lõi, hay mức độ sử dụng các công ty quản lý hiện đại, mà bởi họ không ngừng tạo ra những con người có khả năng lãnh đạo ở mọi cấp độ. Những nhà lãnh đạo năng động này sau đó sẽ tiếp tục gây dựng những nền văn hóa mạnh mẽ, phát triển năng lực cốt lõi cần thiết, và sử dụng những công cụ quản lý phù hợp như quản lý chất lượng toàn diện hay tái cấu trúc – nhưng chìa khóa dẫn tới thành công của họ là phát triển các nhà lãnh đạo đó ngay từ những bước đi đầu tiên. Jesus, Gandhi và Martin Luther King Jr. đều hiểu vấn đề này. Tất cả họ đều có ý tưởng, giá trị, nhiệt huyết và nghị lực mạnh mẽ, nhưng nếu thiếu các môn đệ để truyền thụ sứ mệnh, thì cả khi còn sống hay lúc đã mất, mọi di sản của họ cũng sẽ chỉ có thể tồn tại trong ngắn hạn. Một số ví dụ khác về các nhà lãnh đạo thành công đã đạt được mục tiêu bằng cách đào tạo người khác trở thành nhà lãnh đạo gồm có Đại tướng George Marshall . Marshall đã giành chiến thắng trong Chiến tranh Thế giới thứ Hai không chỉ riêng cho các nước Đồng minh, mà ông còn xây dựng được một đội quân đáng kinh ngạc bằng cách đào tạo người khác. Ông nổi tiếng với khả năng đào tạo các sĩ quan chỉ huy quân đội và thực hiện các khóa đào tạo quân sự uy tín trong gần 60 năm. Trong thế giới doanh nghiệp, Jack Welch đã biến General Electric trở thành công ty đáng giá nhất hành tinh, không phải bằng cách một mình đưa ra các quyết định mà bằng cách đào tạo và khuyến khích hơn 200.000 nhân viên GE tư duy, chủ động và trở thành các nhà lãnh đạo. Một trong những ví dụ ưa thích của tôi là về Phil Jackson, cựu huấn luyện viên của đội tuyển Chicago Bulls, hiện đang làm việc cho L.A.Lakers. Trong cuốn sách Sarced Hoops của mình, Jack nói về công việc của mình với Michael Jordan. Jordan là một vận động viên tài năng hiếm có đến nỗi bất cứ huấn viên nào cũng sẽ cảm thấy rất khó để có thể nâng cao hơn nữa khả năng chơi bóng rổ của anh. Bởi vậy, Jackson đã tập trung mọi nỗ lực để giúp vận động viên ngôi sao Jordan trở thành thủ lĩnh thực sự của đội bóng. Và cách làm đó đã hiệu quả. Năm 1989, năm năm sau khi tham gia giải vô địch và cũng là năm Jackson trở thành huấn luyện viên trưởng của đội Bulls, Jordan bắt đầu nhận thấy vai trò của anh không chỉ là ghi điểm và chặn bóng mà còn là lãnh đạo với nhiệm vụ nâng cao khả năng chơi bóng của các thành viên khác trong đội. Phil Jackson cho rằng chính sự đóng góp này, chính khả năng phát triển đồng đội của Jordan, chứ không phải tài năng bóng rổ xuất chúng của anh đã giúp Chicago Bulls trở thành đội bóng rổ bất khả chiến bại trên toàn thế giới. Tôi không có ý nói rằng không thể xây dựng được một tổ chức thành công – trong chốc lát – mà không cần phát triển thế hệ lãnh đạo mới. Những người chuyên quyền như Harold Geneen của ITT, Ed Hennessy của AlliedSignal, và Edzard Reuter của Daimler Benz đã xây dựng nên những tập đoàn đáng nể nhờ những sáng kiến tuyệt vời của mình. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo như vậy thường không nhận thấy nhu cầu phát triển các nhà lãnh đạo khác, và bởi vậy có thể làm nản lòng những nỗ lực lãnh đạo của người khác, do đó công ty của họ không có nguồn nhân lực đủ độ chín cần thiết để chèo lái công ty vượt qua những giai đoạn khó khăn. IBM đã có một nhà lãnh đạo đặc biệt tài năng trong đội ngũ các nhà sáng lập của mình, đó chính là Tom Watson Sr. Tầm nhìn và uy tín của ông đã đưa công ty phát triển và lớn mạnh qua nhiều thập kỷ cho tới lúc ông rời đi. Tuy nhiên, do quá phụ thuộc vào công thức thành công đã trở nên lỗi thời của Watson nên IBM đã thất bại trong việc phát triển những nhà lãnh đạo mới, những người sẽ có các ý tưởng và chiến lược mới cần thiết cho tương lai. Đầu những năm 1990, thời điểm tối quan trọng khi thị trường bắt đầu thay đổi cơ cấu, công ty này lại thiếu vắng một đội ngũ lãnh đạo tầm cỡ thế giới. Dưới thời John Akers, nhà lãnh đạo chuyên quyền đẹp trai, công ty không có đủ khả năng chuyển đổi trước cơn sóng cồn và hệ quả tất yếu là chìm nghỉm. Để giải quyết vấn đề, hội đồng quản trị không chỉ buộc phải sai thải Akers mà còn phải ra ngoài để tìm người kế nhiệm. IBM có tới 256.000 nhân viên, nhưng không một ai trong số họ tỏ ra đủ cứng rắn và sáng tạo để chèo lái con thuyền. Câu chuyện tương tự cũng xảy ra với Kodak, Westinghouse và nhiều công ty khác khi họ buộc phải ra ngoài để tìm người thay thế những vị CEO thiếu bản lĩnh của mình. Những người như Akers, Kay Whitmore của Kodak hay Paul Lego của Westinghouse đều có thiện chí, nhưng xét theo tiêu chuẩn của tôi, họ đã không được phát triển để trở thành những nhà lãnh đạo đồng thời không thể đào tạo người khác. Đào tạo và học hỏi là hai khía cạnh đan xen không thể tách rời của khái niệm lãnh đạo. Lãnh đạo là khả năng hoàn thành công việc thông qua người khác bằng cách thay đổi tư duy của họ và truyền cảm hứng cho họ hành động. Nhà lãnh đạo thành công phải đạt được điều này nhờ ý tưởng và giá trị, chứ không phải bằng sự cưỡng chế hay mánh lới xảo quyệt. Điều này đúng ở mọi cấp độ, cho dù đó là người kỹ sư mới phải đóng vai trò lãnh đạo bằng cách tạo ảnh hưởng tới đồng nghiệp và các nhà quản lý, hay nhà quản lý dự án tầm trung cần phải lãnh đạo theo chiều ngang và từ trên xuống, hay các tổng giám đốc cấp cao điều hành những tập đoàn trị giá hàng tỷ đô-la. Các tổ chức cần các nhà lãnh đạo nếu họ muốn chiến thắng, và cách duy nhất để có được những nhà lãnh đạo đó là các nhà lãnh đạo hiện tại phải có ý thức cố vấn và đào tạo họ. Đào tạo lãnh đạo Khi nói rằng các nhà lãnh đạo thành công luôn đào tạo người khác trở thành nhà lãnh đạo, tôi thực sự nghĩ về nó theo nghĩa đen. Các nhà lãnh đạo thành công tôi đã gặp luôn coi đào tạo là một trong những nhiệm vụ chính của mình, và họ dành tất nhiều thời gian cho nhiệm vụ đó. Như nhiều công khác, hiển nhiên, các tổ chức thành công luôn có những phòng nhân sự tốt nhất, và họ thường cung cấp nhiều chương trình đào tạo quản lý và phát triển sự nghiệp. Nhưng những chương trình được truyền đạt và hướng dẫn bởi những chuyên gia và nhà tư vấn về phát triển con người chỉ cung cấp cho các nhà lãnh đạo những công cụ cần thiết có thể sử dụng. Họ không dạy những kỹ năng lãnh đạo quan trọng hơn để có thể tìm ra đích đến của tổ chức hay khi nào thì nên sử dụng những công cụ đó. Bản chất thực sự của lãnh đạo là khả năng đánh giá tình huống động và thúc đẩy mọi người hành động phù hợp. Lãnh đạo đồng nghĩa với suy nghĩ, đánh giá, hành động và truyền cảm hứng chứ không phải chiến lược, phương pháp luận và công cụ. Lãnh đạo phản ánh tư duy và phương pháp tiếp cận thế giới của một người. Thậm chí ngay cả khi những phẩm chất trừu tượng này rất khó truyền đạt, các tổ chức chiến thắng vẫn đạt được thành công đáng kể. Đó là bởi những tổng giám đốc cấp cao nhất, những nhà lãnh đạo tài năng nhất của tổ chức, cũng như tất cả những nhân viên cấp dưới trên cùng chiến tuyến, đều trực tiếp tham gia công tác đào tạo. Jack Welch của General Electric là một trong những giáo viên tận tâm nhất mà tôi từng biết. Trong suốt 20 năm, cứ hai tuần một lần, ông tới thăm trung tâm đào tạo quản lý Crotonville của GE để tham gia các cuộc đối thoại với hàng nghìn nhân viên mỗi năm. Lịch làm việc của ông dày đặc với hàng trăm cuộc họp, hội thảo trực tuyến, các chuyến thăm nhà máy và các chương trình hội thảo. Đối với Welch, mỗi quy trình trong tổ chức, từ rà soát chiến lược, thảo luận ngân sách tới hội thảo quản lý hàng năm đều là những sự kiện để đào tạo và học hỏi. Giờ đây Jeffrey Immelt, CEO hiện tại của GE, cũng làm những việc tương tự. Giới kinh doanh dành cho Welch sự kính trọng lớn, và các công ty khác tiến hành mô phỏng nhiều chương trình và nghiệp vụ thực tiễn của ông, chẳng hạn các chương trình đào tạo giám đốc Crotonville, Chương trình thúc đẩy sự thay đổi của GE, Chiến lược “Số 1, số 2, giữ nguyên, đóng cửa hay bán công ty” và khái niệm về doanh nghiệp “không biên giới” của ông. Nhưng điều mà phần lớn các công ty không nhận thấy chính là nghiệp vụ quý giá nhất cần noi theo của Welch là công tác đào tạo. Người thực sự tạo nên sự khác biệt ở GE không phải là Jack Welch với tư cách người xem xét lại công ty một cách toàn diện, hay người đã mang về tổng tài sản trị giá trên 53 tỷ đô-la và từ bỏ số tài sản trị giá 16 tỷ đô-la. Người tạo nên sự khác biệt lớn nhất là Jack Welch với tư cách một chuyên gia đào tạo tầm cỡ thế giới. Ví dụ, hãy xem bức thư ông đã gửi cho 30 người tham gia khóa đào tạo Phát triển Giám đốc của mình dưới đây. Bức thư này rất quan trọng bởi nó cho thấy mức độ tham gia vào chương trình đào tạo. Welch khởi động và điều hành một cuộc trò chuyện có tác dụng kích thích những người tham gia phải suy nghĩ về những vấn đề cơ bản nhất của lãnh đạo. Đó là bản chất của đào tạo. Ngày 26 tháng 12 năm 1996 Trung tâm Đào tạo Giám đốc Tôi rất mong sẽ có khoảng thời gian thú vị với các bạn vào ngày mai. Tôi gửi kèm theo đây một số ý tưởng để bạn có thể suy nghĩ trước khi tham gia khóa học của chúng ta. Làm việc nhóm (có thể là ba nhóm) Tình huống Ngày mai, bạn sẽ được đề bạt làm CEO của GE - Bạn sẽ làm gì trong 30 ngày đầu tiên? - Bạn có “tầm nhìn” hiện tại về những gì cần làm chưa? - Bạn sẽ làm gì để phát triển một tầm nhìn? - Trình bày ý tưởng hay nhất của bạn về tầm nhìn? - Bạn sẽ làm gì để “bán” tầm nhìn đó? - Bạn sẽ xây dựng dựa trên những cơ sở nào? - Bạn sẽ loại bỏ những thông lệ hiện tại nào? Làm việc cá nhân I. Hãy chuẩn bị sẵn sàng mô tả một tình huống lãnh đạo mà bạn đã phải đối mặt trong 12 tháng qua, cụ thể khi phải đóng cửa nhà máy, thuyên chuyển công tác, trong lĩnh vực nhân sự, khi phải bán hoặc mua lại công ty… II. Bạn sẽ đề xuất điều gì để thúc đẩy bánh xe Chất lượng trong toàn công ty? IIIa. Tôi sẽ nói về ba thành viên“A, B và C”. Bạn suy nghĩ như thế nào về những điều tạo nên một thành viên như vậy? IIIb. Tôi cũng sẽ nói về nhiệt huyết/truyền nhiệt huyết/nghị lực như những phẩm chất chính của các nhà lãnh đạo ngày nay. Bạn có đồng ý với những phẩm chất chính đó không? Bạn có muốn mở rộng chủ đề không? Theo cách nào? Tôi mong chờ những giờ phút vui vẻ, và tôi biết rằng sau khóa học, tôi sẽ trở nên thông thái hơn lúc bắt đầu. Jack Andy Grove cũng là một nhà lãnh đạo tuyệt vời, người đã đào tạo những người khác trở thành nhà lãnh đạo. Grove nói rằng công việc đào tạo của ông là kết quả của sự suy ngẫm sâu sắc về những điều đã làm nên thành công của ông. Trong cuốn sách Only the Paranoid Survive , ông đã viết: “Tôi là một kỹ sư đồng y g ộ ỹ g thời là một nhà quản lý, và tôi luôn khao khát được đào tạo, được chia sẻ với mọi người về điều mà tôi đã khám phá ra cho chính bản thân mình. Một niềm khao khát tương tự cũng thôi thúc tôi chia sẻ những bài học tôi đã học được.” Bởi vậy, bên cạnh những khóa đào tạo trực tiếp tại Intel, ông cũng tham gia giảng dạy tại các khóa cao học tại trường kinh doanh Stanford, và viết sách. Intel hoạt động trong một lĩnh vực có tốc độ thay đổi đặc biệt nhanh chóng, với vòng đời sản phẩm ngắn nhất và có những bước nhảy vọt mạnh mẽ nhất về công nghệ so với bất kỳ ngành công nghiệp nào khác. Điều này đã đem lại cho Grove hệ ý thức rõ ràng về lĩnh vực kinh doanh của mình. “Trong lịch sử của bất kỳ công ty nào cũng có ít nhất một bước ngoặt, khi bạn phải thay đổi toàn diện để có thể tiến tới mức hiệu quả hoạt động tiếp theo. Nếu bỏ lỡ thời điểm đó, bạn sẽ thụt lùi.” Grove tránh xa tất cả các mô hình chiến lược phức tạp, thay vào đó, ông tập trung vào những phẩm chất và năng lực cốt lõi của các nhà lãnh đạo. “Làm thế nào để một công ty có thể điều khiển được quy trình vượt qua [giai đoạn này] phụ thuộc vào một vấn đề “mềm” gần như rất nhạy cảm: đó chính là cách ban lãnh đạo phản ứng với khủng hoảng trên khía cạnh cảm xúc.” Bởi vậy, Grove dành thời gian để đào tạo lãnh đạo. Theo ông, khả năng chuẩn bị hành trang cho các nhà lãnh đạo, những người có cùng tính đa nghi như ông và có thể phản ứng với sự thay đổi “đóng vai trò vô cùng quan trọng trong thành công của Intel”. Giải mã một chương trình đào tạo Roger Enrico, cựu CEO của PepsiCo đã đặt ra một thang hiệu suất cao với tư cách là một nhà lãnh đạo cấp cao/một giáo viên. Năm 1994 và 1995, hai năm trước khi trở thành CEO, Enrico đã dành hơn 120 ngày cho việc đào tạo và hướng dẫn thế hệ lãnh đạo kế tiếp của PepsiCo. Tự ông đã thiết kế ra một chương trình đào tạo mang tên Xây dựng doanh nghiệp, và trong hơn 18