🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Xây Dựng Bộ Máy Điều Hành Vững Mạnh - Nhiều tác giả Ebooks Nhóm Zalo BẢN KẾ HOẠCH CHI TIẾT ĐỂ XÂY DỰNG BỘ MÁY ĐIỀU HÀNH HIỆU QUẢ Đ ây là một cuốn sách kinh điển được xuất bản rất đúng thời điểm ở Việt nam. Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo lãnh đạo quản lý cấp cao tại Việt nam thông qua chương trình Bullet Proof Manager của Crestcom International, chúng tôi vui mừng nhận thấy các nhà xuất bản đang hướng sự chú ý của các lãnh đạo cấp cao ở Việt Nam vào các vấn đề quản trị điều hành doanh nghiệp. Có hai câu hỏi rất quan trọng trong cuốn sách. Mục đích của ban điều hành tại công ty là gì? Và, các chức năng cũng như quy trình hoạt động của nó được xác định như thế nào? Các câu hỏi này ít khi xuất hiện trong các cuộc thảo luận về quản trị tại Việt Nam. Nhưng nếu đang học hỏi kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tại Mỹ, Canada và Tây Âu, thì đây hẳn là thời điểm chúng ta cần trả lời những câu hỏi đó. Việc hàng loạt các vụ bê bối của các doanh nghiệp lớn xảy ra trong thập niên 90 thế kỷ trước làm dấy lên nhu cầu cần suy nghĩ về cách mà các công ty được kiểm soát. Khi xuất bản cuốn sách này vào năm 2006, các tác giả hẳn không thể ngờ rằng chỉ hai năm sau đó, các doanh nghiệp phương Tây bắt đầu rơi vào khủng hoảng tài chính làm đe dọa toàn bộ hệ thống ngân hàng do việc bán hàng loạt bất động sản mà sau đó được đóng gói lại như là các khoản nợ để bán. Chỉ sự can thiệp của chính phủ mới ngăn chặn được sự sụp đổ ngân hàng lớn trên khắp thế giới phương Tây. Việc thiếu sự giám sát và tư duy chiến lược kém cỏi − thiếu các chức năng chính của một Ban điều hành hiệu quả − đã làm cho một vài người rất giàu có nhưng lại phá hủy nhiều hệ thống công ty cũng như hủy hoại hy vọng tài chính và nguyện vọng cá nhân của nhiều gia đình. Họ cũng đã không thể biết rằng JP Morgan Chase sẽ bị phạt 13 tỷ đô-la vào năm 2013 do thất bại trong quản trị. Có thể lập luận rằng Việt Nam thấy mình trong hoàn cảnh khác với các ngân hàng và các công ty ở phương Tây nơi những khủng hoảng về quản trị gần như tiêu diệt toàn bộ các thị trường vốn của họ: rằng Việt Nam có truyền thống khác, một nền kinh tế khác, và sự cân bằng khác trong hệ thống thương mại, do vậy, chúng ta không cần phải lo lắng băn khoăn về quản trị doanh nghiệp như ở phương Tây. Một cuộc tranh luận như vậy, nếu được chấp nhận, nó sẽ làm chúng ta cho rằng kinh doanh ở Việt Nam về cơ bản là khác với bất kỳ nơi nào trong thế giới phát triển. Có thể rất khó để tìm ra các lập luận hỗ trợ luận điểm đó. Trong thế giới thương mại quốc tế, sự cân bằng giữa doanh số bán hàng, chi phí và lợi nhuận tạo nên những nền tảng mà từ đó các doanh nghiệp hoặc phát triển mạnh mẽ hoặc gặp thất bại. Trong lĩnh vực phi lợi nhuận, chất lượng dịch vụ về cơ bản giống như doanh số bán hàng trong lĩnh vực thương mại. Bằng cách này, doanh nghiệp Việt Nam cũng giống như các doanh nghiệp khác ở khắp mọi nơi trên thế giới. Do vậy, cách mà cấp quản lý cao nhất đang dẫn dắt doanh nghiệp là một khía cạnh rất quan trọng giúp ta hiểu về “sức khỏe” của doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, chúng ta vẫn có thể lập luận rằng truyền thống văn hóa đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh. Nếu hệ thống chính trị-xã hội của Việt Nam đã thành công trong việc tạo nên một Việt Nam hiện đại thì có hợp lý không khi giả định rằng họ có thể tiếp tục tạo ra tương lai mà không cần thay đổi quá nhiều? Đó là một câu hỏi chưa được thử nghiệm và phần lớn chưa được khám phá ở Việt Nam. Riêng tư và bí mật là đôi bạn đồng sàng đặc biệt và đôi khi không rõ ràng khi nào chúng là hai thực thể khác nhau hay khi nào là hoàn toàn đồng nhất. Điều rõ ràng từ kinh nghiệm phương Tây là họ cần hiểu rất rõ chứ không thể mặc định như vậy. Các cuốn sách nhấn mạnh vai trò của cá nhân trong doanh nghiệp, chẳng hạn như Snakes in Suits hoặc cuốn The Fish Rots from the Head cũng nêu lên rất rõ rằng không chỉ sự tương tác năng động giữa các cá nhân trong ban điều hành là quan trọng mà sự năng động trong mỗi cá nhân cũng rất quan trọng. Có lẽ phần tạo ảnh hưởng nhất của Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh là nhận thức rằng ban điều hành nên được thành lập như một nhóm: và khả năng để nhận định khách quan về bản thân cũng quan trọng như khả năng đưa ra các nhận định khách quan về tình hình kinh doanh của doanh nghiệp mà họ là người chịu trách nhiệm cuối cùng. Để có được nhận thức này đòi hỏi rất nhiều dũng khí. Giai đoạn khó khăn nhất để ban điều hành xem xét bản thân là giai đoạn tạo ra các điều kiện để họ phát triển tư tưởng mong muốn nhìn nhận lại bản thân mình. Ở phương Tây để có sự hiểu biết đó trong nhận thức của doanh nghiệp, cần có các nỗ lực gần như là khủng hoảng sống còn, và người ta đã phải nhờ tới quyền lập pháp để tạo các công cụ dẫn dắt sự thay đổi đó. Các doanh nghiệp lớn hiện nay vẫn đang được dẫn dắt bởi những nỗ lực tuyệt vời của con người. Pháp luật chưa đủ tốt trong việc cung cấp các chi tiết xác định cách chúng ta nên hành động, đặc biệt là đối với các hành động liên quan đến những vấn đề không rõ ràng, đòi hỏi mức độ sáng tạo cao, và có nhiều rủi ro trong thời gian dài. Vì vậy, điều tốt nhất mà pháp luật có thể làm là đưa ra một khuôn khổ hay hình thức, nhưng “chất” phải đến từ một nơi khác. Và “ở một nơi khác” chính là từ những người có vị trí chủ chốt, những cá nhân đủ dũng cảm để biết những gì là đúng và hành động để thực hiện điều đó. Trong lịch sử gần đây, Việt Nam đã có các nhà lãnh đạo như vậy, Chủ tịch Hồ Chí Minh và Đại tướng Võ Nguyên Giáp là những lãnh đạo xuất sắc trong số đó. Liệu chúng ta có các nhà lãnh đạo như vậy trong môi trường doanh nghiệp hay không − những người có thể đặt lợi ích của đất nước và công ty lên trước lợi ích cá nhân? Để liên tục phát triển những tài năng cấp cao, các doanh nghiệp phương Tây hiện đang sử dụng các dịch vụ Cố vấn Nhân sự cấp cao (Senior Executive Coaching). Cũng giống như những vận động viên thể thao đẳng cấp quốc tế cần phải liên tục trau dồi kỹ năng và luôn tìm hiểu làm thế nào để phản ứng tốt nhất trong các tình huống rất khác nhau, các nhà lãnh đạo điều hành cấp cao cũng cần được phát triển như vậy. Việc doanh nghiệp nên quan tâm xây dựng ban điều hành hiệu quả hơn có thể có tầm quan trọng mang tính chiến lược trong việc phát triển kinh tế Việt Nam trong 20 năm tới. Những điều gì phù hợp với Việt Nam vẫn còn cần được khám phá và hiểu rõ. Việc cấy ghép đơn giản một tập hợp các điều kiện ở phương Tây vào một tập hợp điều kiện hoàn toàn ở phương Đông không chắc là một phương pháp phù hợp. Nhưng với kinh nghiệm phương Tây, cộng với việc liên tục tìm kiếm các câu trả lời đúng, sẽ mở ra những hướng tư duy cho các doanh nghiệp Việt Nam, dù là doanh nghiệp tư nhân, các tổ chức phi lợi nhuận hay các doanh nghiệp Nhà nước để họ suy nghĩ về việc liệu các Hội đồng quản trị của mình hiện nay có phù hợp với mục đích của doanh nghiệp hay không. Chúng tôi tin rằng cuốn sách Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh sẽ giúp quý vị có thêm câu trả lời cho chính doanh nghiệp của mình trong việc xây dựng một ban điều hành hiệu quả. PT Brown PhD Chủ tịch công ty Global Leaders tại Việt Nam Hoàng Ngọc Bích Giám đốc Điều hành Chương trình Phát triển Lãnh đạo Bullet Proof Manager của Crestcom International tại Việt nam LỜI GIỚI THIỆU C ó hai lý do khiến tôi lấy làm hân hạnh khi được giới thiệu đến các bạn cuốn sách Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh. Thứ nhất, từ lâu tôi đã khâm phục những cống hiến của David Nadler cùng các đồng nghiệp của cậu tại Mercer Delta Consulting. Năm 1972 đã đánh đấu lần gặp gỡ đầu tiên giữa tôi và David tại Trường Kinh doanh Harvard, khi cậu còn là một tân sinh viên mới ghi danh vào khóa học hành vi nhân sự trong các tổ chức của tôi. Tôi đã sớm nhận ra David sở hữu những nhận thức sâu sắc khác thường và những kỹ năng đặc biệt, giúp cậu hiểu rõ chức năng của từng nhóm người trong tổ chức. Với những trải nghiệm chuyên sâu hơn trong quá trình học tập, cậu đã trở thành một trong những chuyên gia tư vấn xuất chúng nhất trong hàng ngũ nhân sự cấp cao của các hội nhóm và tổ chức. David cũng thường xuyên vận dụng những gì cậu truyền đạt. Cậu đã xây dựng nên một doanh nghiệp tư vấn hàng đầu mang tính hợp tác cao, và các đồng sự của cậu cũng rất am tường về đội ngũ quản lý cấp cao tại các đoàn thể. Trong cuốn sách này, họ đã áp dụng những vốn hiểu biết trên ở một mức độ cao hơn hẳn: đó là ban giám đốc điều hành tại các doanh nghiệp. Đây cũng chính là lý do thứ hai thuyết phục tôi viết lời giới thiệu cho cuốn sách này. Ban giám đốc điều hành là cơ quan đóng vai trò tối quan trọng đối với thành công của doanh nghiệp, thậm chí đối với cả nền kinh tế toàn cầu. Nếu họ phạm sai lầm, các tập đoàn sẽ thất bại. Chúng ta đã chứng kiến chân lý quan trọng nhưng hết sức đơn giản này ứng nghiệm ra sao đối với nền kinh tế Mỹ trong suốt những năm qua, cũng như các bằng chứng tương tự từ Vương quốc Anh hay các nền kinh tế phát triển tại châu Âu. Một số thất bại là hệ quả từ những sai phạm và gian lận về kiểm toán, với những cái tên điển hình như Ahold và Parmalat tại châu Âu, hay Enron, Tyco và WorldCom tại Hoa Kỳ. Thế nhưng, vẫn còn những trường hợp gây chấn động nhỏ hơn thể hiện mối tương quan giữa thất bại của ban quản trị đối với thất bại của tập đoàn. Sự suy giảm hiệu suất hoạt động, những vấn đề quản trị nối tiếp nhau, cùng những cú sẩy chân chiến lược từ các công ty như Hewlett-Packard, Merck và Morgan Stanley là minh chứng hùng hồn của việc: khi doanh nghiệp nảy sinh vấn đề, họ có thể ngay lập tức truy cứu những sự khác thường trong hoạt động của ban điều hành. Hầu hết những giải pháp đề xuất nhằm khắc phục khuyết điểm từ phòng họp cấp cao đều dựa trên những điều luật mới (điển hình như luật Sarbanes-Oxley tại Mỹ), những chỉ dẫn mới (như Báo cáo Higgs tại Anh Quốc), hay các quy định mới (như danh sách các yêu cầu đối với NYSE và NASDAQ). Tuy những đòi hỏi mới này sẽ tạo sức ép buộc các ban điều hành hoạt động hiệu quả hơn, nhưng chúng lại đưa chúng ta đi quá xa. Hành động thực tiễn nhất phải xoay quanh chiếc “bàn tròn”, nơi tập hợp đội ngũ, những con người được chúng ta gọi là “ban giám đốc”. Đó chính là chủ đề của cuốn sách này – hay phương pháp cải thiện năng lực đích thực của ban giám đốc điều hành. Cũng giống như xuất bản phẩm mới đây của tôi, Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World (tạm dịch Quay Lại Với Ban Điều Hành: Xây Dựng Bộ Máy Doanh Nghiệp Cấp Cao Trong Môi Trường Biến Động (hợp tác cùng Conlin Carter)), David cùng các đồng sự của cậu đã tập trung vào những giải pháp thực tế nhất – vốn diễn ra ngay trong phòng họp cấp cao của các tập đoàn. Cuốn sách này sẽ mang đến những lời khuyên thiết thực và hoàn chỉnh về phương pháp xây dựng các bộ máy quản trị hiệu quả. Xuyên suốt tác phẩm là các ví dụ sinh động về những người nên được đề bạt vào ban điều hành, cũng như cách thức đánh giá hiệu suất của các cá nhân, tinh thần lãnh đạo của ban giám đốc, cùng những biện pháp quan trọng cần tiến hành. Với tôi, những lời khuyên này vô cùng hợp lý. Tuy ban điều hành thuộc mỗi công ty cần phải áp dụng chúng vào đúng hoàn cảnh, nhưng tôi hoàn toàn tin tưởng những nguyên lý này sẽ giúp họ thống lĩnh doanh nghiệp một cách bền vững. Jay W. Lorsch, Giáo sư Louis E. Kirstein ngành Quan hệ Cộng đồng, Trường Kinh doanh Harvard N LỜI TỰA ói một cách công bằng, suốt 15 năm đầu tiên trong sự nghiệp tư vấn của tôi cho các CEO về cuộc cách mạng trong quản trị doanh nghiệp, tôi hiếm khi thật sự quan tâm đến ban giám đốc điều hành. Vì vai trò của họ khi đó không mấy quan trọng. Song, trong 20 năm trở lại đây, tôi cùng các đồng sự đã làm việc cùng các CEO xoay quanh những vấn đề liên quan đến tổ chức, lãnh đạo và thay đổi. Đó gần như là nỗ lực đáng kể nhất của chúng tôi trong những vấn đề ưu tiên hàng đầu của một CEO: định hình bộ máy tổ chức, quản lý sự thay đổi, phát triển khả năng lãnh đạo, chuyển đổi văn hóa và định hướng chiến lược. Tuy nhiên, trong 15 năm đầu tiên sau khi thành lập công ty – hay giữa thập kỷ 1990 – chúng tôi chưa bao giờ nhìn nhận ban giám đốc điều hành như một yếu tố liên quan trực tiếp. Thỉnh thoảng chúng tôi vẫn hỗ trợ khách hàng chuẩn bị các bài thuyết trình cấp cao về những vấn đề như chuyển giao quyền quản lý, những thay đổi trong tổ chức hay chiến lược; thực tế, chúng tôi hiếm khi dành thời gian xứng đáng để thảo luận với khách hàng về chính ban điều hành. Nói cách khác, ban đều hành vẫn chưa thể hiện được vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị; do vậy, những buổi thuyết trình đó chỉ như những cuộc họp bổ sung, với những khán giả thờ ơ nghe diễn thuyết. Mọi chuyện bắt đầu thay đổi từ những năm 1990. Như bao người khác, chúng tôi luôn háo hức dõi theo những biến chuyển sâu sắc chưa từng có tiền lệ diễn ra trong phòng họp cấp cao suốt những năm 1992-93, khi ban giám đốc bất ngờ giũ sạch thái độ thờ ơ trước kia và mạnh tay tống khứ các CEO ra khỏi các tập đoàn hàng đầu nước Mỹ. Không những thế, chúng tôi còn may mắn được gặp gỡ những CEO có quan điểm cầu tiến, những người mong muốn phát triển ban điều hành của họ theo những hướng khác biệt. Họ đã thuyết phục chúng tôi giúp đỡ họ nâng cao tầm ảnh hưởng của ban điều hành một cách có hệ thống trong các nhiệm vụ như hoạch định chiến lược hay kế thừa vai trò quản lý. Từ đó, chúng tôi đã bắt đầu hợp tác với CEO cùng đội ngũ điều hành, và bắt đầu định hình nên những quan điểm sâu sắc về các vấn đề cố hữu cùng giá trị tiềm tàng từ đội ngũ lãnh đạo. Chúng tôi nhận ra rằng ban điều hành, thể theo vai trò của họ, là một nhóm những cá nhân luôn nỗ lực hoàn thành tốt nhiệm vụ, dù phải tiến hành trong những bối cảnh và tình huống đặc thù. Chúng tôi cũng nhận ra mình có thể hợp tác với họ trong nhiều khía cạnh, vì chúng tôi đã mang đến những hiểu biết chuyên sâu về lãnh đạo và năng lực làm việc nhóm, dựa trên bề dày kinh nghiệm tư vấn cho đội ngũ điều hành tại nhiều tổ chức. Tuy khá am tường về động lực cũng như hành vi của các đội ngũ quản lý tại những tập đoàn lớn, chúng tôi vẫn phải thừa nhận rằng bản thân cần tìm hiểu sâu hơn về bộ máy điều hành. Với sự dẫn dắt của người đồng sự, Chuck Raben, chúng tôi đã xây dựng một nhóm nghiên cứu nội bộ. Chúng tôi đã áp dụng các phương pháp khác nhau nhằm khám phá các hiện tượng diễn ra trong ban điều hành quản trị các tập đoàn, bao gồm cả việc tham vấn giảng viên “cũ” của tôi tại Trường Kinh doanh Harvard, giáo sư Jay Lorsch, và nhận được sự giúp đỡ của ông trong việc tìm hiểu các động lực đặc thù của đội ngũ điều hành. Sau cùng, vào năm 2000, nhân dịp công ty chúng tôi (Tập đoàn Tư vấn Delta) sáp nhập vào tập đoàn Mercer và đổi tên thành Mercer Delta Counsulting, chúng tôi đã quyết định chính thức triển khai hoạt động tư vấn về quản trị doanh nghiệp và hiệu quả điều hành của ban giám đốc. Chúng cũng quy tụ thêm các chuyên gia uyên bác, trong đó nổi bật nhất là David Nygren – một chuyên gia danh tiếng về hoạt động quản trị, với kinh nghiệm tư vấn tại vô số tập đoàn và tổ chức phi lợi nhuận, và Beverly Behan – một luật sư có kinh nghiệm điều hành tại nhiều cấp độ quản lý. Cho đến mùa hè năm 2000, chúng tôi vẫn chưa chắc chắn về định hướng của mình. Đó là trước khi những ông lớn như Enron, Anderson và WorldCom lần lượt sụp đổ. Khi ấy, vẫn chưa ai biết về điều luật Sarbanes-Oxley hay bản yêu sách từ Thị trường Chứng khoán New York. Đó là một thế giới khác, nhưng nó đã sẵn sàng thay đổi. Như vậy, chúng tôi đã làm việc với các đội ngũ điều hành, trực tiếp trao đổi với khách hàng hoặc thông qua mối quan hệ với các CEO. Ban đầu, khi các vụ bê bối tập đoàn bị phanh phui và các điều luật, yêu sách lần lượt được ban hành, hầu hết khách hàng đều khá dè dặt khi bàn luận về các vấn đề. Nhưng theo thời gian, khi sự bất hợp tác đó chỉ đổi lại những tiến bộ nhỏ nhặt trong hiệu quả quản lý, các vị lãnh đạo mới bắt đầu xem trọng các nỗ lực hợp tác có ý nghĩa, nhằm cải thiện năng lực lãnh đạo và hiệu suất của doanh nghiệp. Nhờ mở rộng hoạt động, chúng tôi đã thu về những hiểu biết sâu sắc hơn, và tiếp nối truyền thống học hỏi lâu đời từ mọi hoàn cảnh và môi trường khác nhau. Từ đó, chúng tôi đã quyết định sẽ cung cấp một giá trị to lớn hơn đến số lượng độc giả đông đảo hơn – thông qua chính cuốn sách này. Xây dựng bộ máy điều hành vững mạnh sẽ tập trung nghiên cứu dựa trên ba nguồn thông tin chính. Trước hết, cuốn sách sẽ đúc kết từ những thành tựu chúng tôi đã đạt được tại Mercer Delta trong suốt một thập kỷ qua với hơn 50 ban điều hành tập đoàn trên khắp Hoa Kỳ, Canada và Tây Âu. Chúng tôi đã có cơ hội quan sát, tư vấn và tiếp xúc với các vị lãnh đạo, và có được cái nhìn cận cảnh đối với hoạt động quản trị bên trong doanh nghiệp, đồng thời chắt lọc được vô số hiểu biết từ kinh nghiệm thực tế. Thứ hai, cuốn sách này sẽ trình bày một cách tổng quan và vô cùng hệ thống về những nghiên cứu giúp chúng tôi mở rộng vốn hiểu biết của mình bên cạnh những trải nghiệm trực tiếp. Trong quá trình hợp tác với Ed Lawler và Trung tâm Hiệu quả Tổ chức tại Khoa Kinh doanh Marshall – thuộc Đại học miền Nam California, chúng tôi đã tiến hành các khảo sát thường niên về các đội ngũ điều hành trong hai năm 2003 và 2004. Các khảo sát này đã đem lại những thông tin quan trọng về hoạt động thay đổi tại hơn 200 hội đồng quản trị tập đoàn Mỹ. Những dữ kiện liên quan đến kết quả khảo sát trên cũng sẽ được chúng tôi đề cập thường xuyên trong cuốn sách này. Thứ ba, vào năm 2004, chúng tôi đã chủ động tham gia vào Ủy Ban Ruy-băng Xanh (Blue Ribbon) về Bộ máy Lãnh đạo thuộc Hiệp hội Các Ban điều hành Tập đoàn Quốc gia (NACD). Jay Lorsch và tôi cùng giữ chức đồng chủ tịch ủy ban, và đã nhận được sự ủng hộ từ các đồng nghiệp tại Trường Kinh doanh Harvard và Mercer Delta Consulting. NACD quản lý khá nhiều Ủy ban Ruy-băng Xanh trong thời gian dài, và họ đã có những nỗ lực đáng kể giúp chúng tôi khám phá sâu hơn về hoạt động quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng tôi đã quyết định ủy ban sẽ hoạt động theo một phương thức khác hẳn. Chúng tôi đã xây dựng nên một ủy ban tập hợp khoảng 50 cá nhân đến từ những lĩnh vực khác nhau, như các CEO, chủ tịch, học giả và các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp (xem thêm phụ lục về danh sách các ủy viên). Nhằm cải thiện hiệu quả họp hành, chúng tôi đã tiến hành những buổi thảo luận chuyên sâu, trực tiếp với mỗi ủy viên trong ít nhất một giờ đồng hồ. Chúng tôi cũng sử dụng những biên bản ghi chép trực tiếp nhằm phân tích nội dung thảo luận như một phần của bản báo cáo thu hoạch sau mỗi cuộc họp hội đồng. Các cuộc thảo luận đã đem lại cho chúng tôi nguồn phản hồi vô cùng phong phú từ hơn hai nghìn góp ý khác nhau (thường được tổng hợp thành từng đoạn); chúng tôi đã sử dụng những dữ liệu cơ bản này (với sự cho phép của NACD) như một phần thông tin quan trọng của cuốn sách. (Những góp ý trên sẽ được đề cập trong các cuộc trao đổi của NACD hay Ủy ban Ruy-băng Xanh.) Mục tiêu của chúng tôi là đúc kết lại những trải nghiệm, dữ liệu định lượng từ USC/Mercer và định tính từ các cuộc thảo luận của ủy ban NACD thành những thông tin sâu sắc và ý nghĩa. Chúng tôi hi vọng những nguyên lý và quan điểm từ cuốn sách này sẽ đóng góp một phần quan trọng trong công cuộc xây dựng đội ngũ điều hành hiệu quả hơn tại các doanh nghiệp. David A. Nadler Tháng Mười năm 2005, Thành phố New York Phần I NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO VÀ ĐỘNG LỰC CỦA BAN ĐIỀU HÀNH Chương 1 BÍ QUYẾT XÂY DỰNG BAN ĐIỀU HÀNH HIỆU QUẢ HƠN David A. Nadler Mark B. Nadler F elix Rohatyn, một ông chủ ngân hàng đầu tư danh tiếng từng phục vụ cho hàng tá những tập đoàn lớn trong suốt sự nghiệp lừng lẫy của mình, có lần đã kể một câu chuyện như sau: Trong những năm 1960, lần đầu tiên ông được góp mặt trong một hội đồng quản trị thật sự tại công ty cho thuê xe hơi Avis, và nhận được thông điệp chào mừng từ một vị CEO nổi tiếng từng trải: “Một ban điều hành tốt chỉ làm giảm sút thêm 20 % hiệu suất của công ty.”1 Điều đó đã chứng tỏ vai trò của ban điều hành bị hạ thấp ra sao trong suốt một thời gian dài. Ta có thể dễ dàng nhận thấy sự khinh rẻ của các CEO đối với đội ngũ điều hành của họ; trong những tình huống tốt nhất cũng như xấu nhất, họ chỉ xem ban điều hành như các chướng ngại gây phiền nhiễu đến quyền lực thống trị của họ. Khả năng ban điều hành có thể thật sự chứng tỏ vai trò và phần nào đóng góp giá trị dường như là ý tưởng viển vông. Đây chính là lúc cần mở ra một nhận thức mới. Hiện nay, các ban điều hành doanh nghiệp đã tiến sát ngã ba đường. Những vụ bê bối liên tiếp diễn ra trên khắp nước Mỹ và Tây Âu đã chứng minh việc duy trì thực trạng yếu kém trong hàng loạt các tập đoàn không còn là lựa chọn đúng đắn. Qua nhiều năm nghiên cứu, chúng tôi hiểu rằng những ban quản trị theo phong cách truyền thống chỉ là tập hợp những cá nhân thụ động, ưa phục tùng, vô dụng và chỉ biết nhắm mắt tán thành chỉ thị của các CEO. Hỗn loạn hóa ra lại chính là kịch bản hoàn hảo nhất. Chính những bê bối tại các tập đoàn lớn trong những năm gần đây đã hướng ánh sáng đến vai trò của ban điều hành, sau khi hệ lụy từ thái độ a dua, bản tính hèn nhát và sự lũng đoạn đã tạo nên một phế phẩm độc hại hòa lẫn giữa sự chây ì và nhớp nhúa. Từ những khám phá trên, cũng như từ những đòi hỏi của công luận đối với một sự tái thiết toàn diện, các ban lãnh đạo buộc lòng phải nhìn nhận lại bản thân và tự đặt ra những câu hỏi về vai trò của họ trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, và phương pháp duy trì thế cân bằng quyền lực giữa các thành viên hội đồng và CEO. Mỗi ban điều hành đều đứng trước một lựa chọn. Một mặt, họ có thể hạn chế sự kháng cự ở mức thấp nhất – hay hầu như phớt lờ những yêu cầu chuyên môn từ giới hành pháp và thị trường chứng khoán. Xin nhắc lại, phục tùng là điều cần thiết, nhưng theo quan điểm của chúng tôi, đó hiếm khi là phẩm chất phổ biến đối với hoạt động quản trị hiệu quả − hay cũng có thể xem đó như phiên bản của lời thề Hippocrates trong kinh doanh: “Trên hết, đừng gây hại đến ai.” Chúng tôi tin rằng – và cam kết niềm tin đó trong cuốn sách này – ban giám đốc và các CEO nên lựa chọn một hướng đi khó khăn hơn nhưng hứa hẹn hơn hẳn, đó là xây dựng một ban quản trị hoạt động hiệu quả hơn, với những đóng góp thiết thực và giá trị bền vững đối với những tổ chức họ phục vụ, cùng những cổ đông họ đại diện. Chúng ta sẽ hiểu rõ hơn khi nhìn lại những đòn công kích pháp lý mạnh mẽ từ các biện pháp cải cách trong những năm gần đây. Tuy nhiên, mặc dù những biện pháp trên đã hạn chế được tác hại phát sinh từ ban điều hành, chúng vẫn khó lòng khuyến khích họ tạo thêm giá trị. Sự minh bạch trong báo cáo tài chính, năng lực phù hợp từ ban kiểm toán cũng như những điều luật khắt khe về đạo đức doanh nghiệp chỉ đóng góp một phần nhỏ trong “ván cược” vì một cơ chế quản lý hoàn thiện hơn; chúng chỉ tập trung ràng buộc ban điều hành vào khuôn khổ pháp lý và đòi hỏi họ phải duy trì điều đó, chứ không đem lại thêm bất kỳ giá trị nào cả. Hiện nay, khi các CEO bắt đầu ý thức được quyền lực “tối cao” của họ đã giảm sút và ban điều hành đã định hình phương pháp tối ưu nhất nhằm lấp đầy khoảng trống lãnh đạo, một cơ hội hiếm có sẽ mở ra dành cho những vị giám đốc dám cống hiến hết mình vì tiêu chuẩn và thành quả cao hơn. Chúng tôi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng, chính những thành viên hội đồng quản trị chủ động và phù hợp này, được các đồng sự của họ bầu chọn từ kinh nghiệm, vốn hiểu biết và tài thao lược, sẽ có thể hợp tác với ban quản lý cấp cao nhằm đưa ra những quyết định chính xác hơn trong một môi trường khuyến khích tăng trưởng, hơn là phó mặc tất cả cho hoạt động quản lý. Một chướng ngại nhỏ: ban điều hành chỉ làm được những điều trên nếu họ biết cách dẫn dắt những đội ngũ quản lý có năng lực, và thể hiện được vai trò định hướng triệt để, quyết liệt trong phong thái và hành động. Như chúng tôi sẽ giải thích rõ hơn trong phần sau cuốn sách này, xây dựng ban quản trị hiệu quả là một nhiệm vụ mang tính chuyển hóa, và đặc biệt phải vượt qua được những rào cản cố hữu và các thế lực nhằm thể hiện năng lực tốt nhất từ đội ngũ điều hành. Mục tiêu của chúng tôi chính là đem đến một cẩm nang giúp biến điều đó thành hiện thực: “thiết lập nên một ban điều hành tập hợp những con người phù hợp, vận dụng những quy trình phù hợp nhằm hoàn thành các nhiệm vụ phù hợp, trong một môi trường phù hợp được định hình từ văn hóa phù hợp.” Sau đây là một ví dụ về cách bổ sung giá trị cho đội ngũ điều hành. Henry Schacht, nguyên chủ tịch kiêm CEO đã nghỉ hưu của Lucent Technologies, hồi tưởng lại giai đoạn Lucent bị AT&T phát tán cổ phần vào năm 1995, khi doanh nghiệp mới này mở một cửa hàng tại trụ sở chính của Bell Labs – một mặt bằng hào phóng nhưng cổ lỗ vào thời đó. Schacht, với máu thiết kế bẩm sinh, đã yêu cầu kiến trúc sư danh tiếng Kevin Roche tiến hành kế hoạch đổi mới hoàn toàn bộ mặt của tòa nhà trụ sở. Sau nhiều tháng hoạch định, Schacht đã tự hào trình bày bản đề xuất với ban điều hành Lucent, nhưng họ lại phê phán rằng, “ông có mất trí không khi đâm đầu vào dự án này trong khi còn bao nhiêu vấn đề cần giải quyết?” Sau này, Schacht thuật lại với chúng tôi. “Các anh biết không? Họ đã đúng. Chúng tôi đã có một cuộc thảo luận khó khăn, và kết thúc với một quyết định khác xa dự tính ban đầu của tôi, và đó là một quyết định đúng đắn. Đây chính là định nghĩa về ‘giá trị cộng thêm’ trong hoạt động kinh doanh.” Sẽ không còn là những chất vấn mang tính lý thuyết khi chúng ta đặt câu hỏi rằng: “ban điều hành Enron sẽ đóng góp được bao nhiêu lợi ích nếu họ nghi ngờ về những thương vụ hợp tác mờ ám không được ghi chép lại,” “giá như ban điều hành WorldCom ngăn chặn được những hoạt động kiểm toán và những khoản vay đầy nghi vấn đối với bản thân họ từ ban quản trị cấp cao,” “giá như Disney kiểm soát được quy trình tuyển dụng và sa thải Michael Eisner khỏi ban giám đốc,” hay “giá như Time-Warner đứng về phía Gerald Levin và ngăn cản quá trình sáp nhập với AOL, một quyết định đã đốt sạch 200 tỉ đô-la của các cổ đông tập đoàn này.” Trong mỗi trường hợp trên, ban điều hành không chỉ thất bại trong việc bổ sung giá trị, mà còn không thể gìn giữ chúng. Tin tốt là những năm gần đây chúng ta vẫn được nghe ngày càng nhiều về các ban điều hành biết chớp thời cơ gia tăng giá trị cho doanh nghiệp – điển hình như tại TRW, nơi nhóm lãnh đạo công ty quyết định tham gia lèo lái hoạt động khi vị CEO mới bất ngờ đầu quân sang Honeywell; hay tại Lucent, nơi hội đồng quản trị kịp thời ngăn cản người kế nhiệm chủ tịch Schacht tiến hành hàng loạt những quyết định sáp nhập tai hại; và tại Best Western International, nơi ban giám đốc vốn điều hành rời rạc đã quyết định chung tay chặn đứng đề xuất phát tán cổ phần của CEO trong các hoạt động kinh doanh ngoài nước, đồng thời chủ động thể hiện vai trò quản lý trong nhiệm vụ tái thiết chiến lược, thiết lập những quy chuẩn đo lường hiệu suất đột phá mới, và định hình lại văn hóa doanh nghiệp. Ế Ề Ả CÁC TRIẾT LÝ XUNG ĐỘT VỀ QUẢN TRỊ Hiển nhiên, việc xem trọng ban điều hành như một nguồn lực giá trị vốn không có gì mới mẻ. Đã có một hệ tư tưởng cho rằng ban điều hành – hay cụ thể hơn là từng thành viên trong ban lãnh đạo – có thể cấu thành một nguồn lực quan trọng. Thông qua những mối quan hệ cá nhân của họ, các vị giám đốc có thể hỗ trợ doanh nghiệp kết nối với khách hàng và đối tác mới, tìm kiếm những nguồn lực tài chính mới, hay đảm bảo chỗ đứng trong các thị trường mới và nắm bắt những công nghệ mới. Không những thế, một số giám đốc còn có thể đưa ra những lời khuyên, lời tư vấn hữu ích và sáng suốt trong từng thời điểm. Thế nhưng, quan điểm về nguồn lực này vốn dĩ đã bị kìm hãm bởi một tư tưởng phổ biến hơn, cho rằng mục tiêu trọng tâm của ban điều hành là “kiểm soát mọi việc” – hay hành động như một giám sát viên, nhằm đảm bảo các cổ đông sẽ không bị “thuộc cấp” – hay ban quản lý vận hành công ty – lừa phỉnh. Tư tưởng kiểm soát này đã dựng nên một nền tảng triết lý vững chắc, thúc đẩy những động thái nhằm tái định hình vai trò quản trị trong các tập đoàn Hoa Kỳ. Các động thái này đã ngấm ngầm hình thành từ cuối những năm 1980, và phát động thành xu hướng trong những năm đầu thập niên 1990, với những vụ trục xuất các CEO từ những tập đoàn tên tuổi như General Motors, American Express và Kodak. Thái độ tích cực cũng theo đà lan rộng trong giới cổ đông suốt những năm 1990, phát sinh từ những thương vụ sáp nhập và mua lại, với hệ lụy là hoạt động điều hành cẩu thả, yếu kém cuốn trôi hàng tỉ đô-la tài sản của họ. Thế kỷ XXI đã mở ra một giai đoạn mới. Bong bóng công nghệ vỡ tan, khiến nền kinh tế “hậu 11/9” rơi vào hỗn loạn, và việc công khai những kết quả giả tạo, cường điệu từ hoạt động kinh doanh đã gióng lên hồi chuông cảnh báo về các cơ chế doanh nghiệp đáng ngờ, các hoạt động tài chính phi pháp và sự lộng quyền ghê gớm từ cấp quản lý. Ban đầu, những vụ bê bối chưa từng có tiền lệ dường như đã trở thành hiện tượng chấn động toàn nước Mỹ, với những tập đoàn nổi tiếng bị cáo buộc – như Enron, Tyco, WorldCom, Adelpha, Rite-Aid, HealthSouth và Hollinger. Tiếp theo đó, vết nhơ đã lan rộng sang tận trời Âu, với những tên tuổi hàng đầu cũng lần lượt nhúng chàm, như ABB, Skandia, Ahold và Parmalat; ngay cả Nortel từ Canada cũng góp mặt trong danh sách đen này. Sự phẫn nộ của công luận không chỉ đổ lên các CEO đã lợi dụng chức quyền của họ, nhằm tranh thủ lợi lộc và danh tiếng cá nhân, mà còn phê phán ban điều hành đã thất bại trong việc ngăn chặn lòng tham của họ. Có vẻ như ban lãnh đạo từ tập đoàn này đến tập đoàn khác đã hoàn toàn lóa mắt trước cái bánh vẽ của những CEO khoác lác, để những thuộc cấp mà họ không tìm hiểu kỹ làm mê muội, hoặc đơn giản là đã ngủ quên khi tình thế thay đổi. Lời đáp trả đã ập đến một cách chóng vánh và khắc nghiệt, và phản ánh chính xác tư tưởng kìm hãm vốn được những “kẻ giám sát” trong ban điều hành bao biện suốt từng ấy năm. Đạo luật Sarbanes-Oxley và danh sách những yêu cầu mới do Thị trường Chứng khoán New York và NASDAQ đề xuất đã nêu rõ chủ trương trên: đó là áp đặt những cơ cấu mới và chính sách thiết thực nhằm hạn chế tối đa nguy cơ phát sinh lỗ hổng tài chính và xung đột lợi ích. Hầu hết mọi chính sách tái thiết đều thắt chặt vòng kiểm soát với mức độ giám sát khắt khe hơn. Ở một mức độ nào đó, khó có thể nói rằng việc tái thiết là không cần thiết. Không ai dám khẳng định rằng quy trình quản lý có thể đã sụp đổ tại một vài doanh nghiệp. Tuy nhiên, đa phần ý kiến từ dư luận và phản hồi từ cơ quan hành pháp đối với vấn nạn này đều hình thành từ tư tưởng kiểm soát, và cương quyết rằng việc chấp hành luật lệ là gốc rễ của một cơ chế quản lý tốt. Đối với chúng tôi, điều này đã dấy lên những mối lo ngại thật sự. Thứ nhất, chúng tôi bác bỏ quan điểm cơ sở rằng chúng ta có thể đảm bảo hiệu quả quản lý bằng luật lệ. Bạn không thể phủ nhận những đánh giá độc lập, tính hiếu kỳ sáng suốt, những bất đồng mang tính xây dựng, sự tham gia vào ban lãnh đạo hay những đặc trưng khác của một ban điều hành xuất chúng. Bill George, CEO kiêm chủ tịch lừng lẫy một thời của Medtronic, Inc., từng nói: “Nhiều người không nằm trong bộ máy của chúng ta vẫn cho rằng sự tái thiết có thể bắt nguồn từ bên ngoài. Chúng có thể cần thiết, nhưng chưa đủ để đảm bảo điều kiện lý tưởng nhất cho hoạt động quản trị.”2 Thứ hai, những tư tưởng giáo điều về tái thiết thường kết thúc ở những niềm tin bấp bênh; điển hình như triết lý thông thường cho rằng ban điều hành được thống lĩnh bởi hầu hết các giám đốc độc lập và tài giỏi hơn hẳn người khác. Thực chất, một công trình phân tích tổng hợp quy mô lớn trên 54 trường hợp khác nhau đã “cho thấy không có mối liên hệ số liệu nào” giữa tính tự chủ của ban điều hành với kết quả hoạt động.3 Việc phân tách vai trò của CEO và chủ tịch cũng cho kết quả tương tự – đây là quan điểm được thừa nhận ở Anh Quốc và Canada, nhưng đã vấp phải sự phản đối của 70% doanh nghiệp Hoa Kỳ. Có nhiều ý kiến hợp lý hơn nhằm bào chữa cho hai mô hình trên, nhưng chưa có bằng chứng cụ thể nào cho thấy những vai trò đó có ảnh hưởng đến hiệu suất. Trên thực tế, một nghiên cứu gần đây do Booz Allen Hamilton thực hiện đã phát hiện ra rằng những công ty thuộc Bắc Mỹ và Châu Âu từng phân tách vai trò lãnh đạo lại chính là những doanh nghiệp có lợi nhuận trung bình ít ỏi nhất.4 Thứ ba, một số “giám sát viên” và nhà báo lại bị ám ảnh bởi tư tưởng cho rằng tái thiết doanh nghiệp sẽ đảm bảo “sự thống trị dựa trên số đông”, mà bỏ qua những yếu tố thiết thực làm nên một cơ chế quản trị hiệu quả. Hãy xem xét bảng xếp hạng thường niên “Ban Điều hành Xuất sắc và Yếu kém nhất” trên tờ Business Week, bạn sẽ nhận thấy thang điểm của họ chỉ phần nào dựa trên các tiêu chí quản trị hiệu quả. Theo những tiêu chuẩn đó, cả Sunbeam (1997) và Lucent (2000) đều sở hữu những người điều hành xuất sắc nhất dù CEO của họ đã kéo tập đoàn đến sát bờ vực của sự khủng hoảng. Trong khi đó, Apple Computer lại đứng chót bảng trong năm 2002, chỉ vì CEO Steve Jobs khước từ yêu cầu mua lại cổ phần từ Business Week – mặc dù Steve Jobs vốn được xem là nhà lãnh đạo bậc thầy, nhờ lượng doanh thu gây sửng sốt nhất ông đã đem lại trong lịch sử tập đoàn này. Có lẽ, ví dụ hùng hồn nhất cho thuyết thống trị theo số đông chính là trường hợp của Warren Buffett, người được xem là nhà đầu tư khôn ngoan nhất nước Mỹ, khi ông bị hất văng khỏi ủy ban kiểm toán của Coca-Cola. Họ biện minh rằng Buffett, chủ tịch Berkshire Hathaway, không đủ tư cách đại diện cho các cổ đông của Coke, do hai đơn vị của Berkshire đã đổ 185 triệu đô-la vào sản phẩm của Coke. Nhưng ngay cả khi họ cho rằng Buffett chỉ là một quân cờ − và không thể nỗ lực vì lợi ích của cổ đông – họ cũng không thể phủ nhận rằng công ty của Buffett chính là cổ đông lớn nhất của Coke (với giá trị cổ phiếu hơn 8 tỉ đô-la), hay Buffett chính là nhân tố chính dẫn đến việc sa thải CEO Douglas Ivester. Chiến lược trên tuy vẫn thể hiện tính hợp lý và sắc bén, nhưng lại phát sinh những nguy cơ từ sự vô lối và cứng nhắc của những kẻ theo tư tưởng “giám sát”. Mối lo thứ tư của chúng tôi đến từ những quy định mới – có thể sẽ ràng buộc doanh nghiệp tiêu tốn thời gian quý giá vào những hoạt động vô nghĩa. Chẳng hạn, một nghiên cứu riêng của chúng tôi đã cho thấy 40 % các giám đốc hiện nay cho rằng họ đang phải dành nhiều thời gian hơn vào việc phục tùng luật lệ và xao nhãng hoạch định chiến lược tập đoàn.5 Chúng tôi cũng nhận ra rằng các yêu cầu báo cáo từ đạo luật Sarbanes-Oxley đang trút xuống doanh nghiệp quá nhiều dữ liệu tài chính vượt quá khả năng xử lý của họ, dẫn đến nguy cơ các giám đốc có thể bị nhấn chìm trong những thông số vô nghĩa, mà vẫn phải mỏi mắt tìm kiếm thông tin thật sự giá trị.6 Cuối cùng, chúng tôi lo rằng những nỗ lực hạn hẹp nhằm tuân thủ nguyên tắc sẽ phản tác dụng nếu chúng khiến ta hiểu sai về an ninh doanh nghiệp. Nguy cơ sẽ phát sinh nếu quá nhiều công ty dành quá nhiều thời gian thuyết phục cổ đông của họ rằng họ đang điều hành tốt, trong khi lại dành quá ít thời gian nhằm giảm thiểu rủi ro hay cải thiện khả năng quản lý và lãnh đạo. Viết ra cơ chế quản lý tốt trên giấy bao giờ cũng dễ dàng hơn bắt tay triển khai nó; đừng quên ban điều hành của Enron và HealthSouth đã một thời được xem là biểu tượng của chất lượng và sự tự chủ. Sẽ là lãng phí cơ hội từ thành tựu lịch sử nếu mọi nỗ lực tập trung vào ban lãnh đạo chỉ nhằm khắc phục sai sót kỹ thuật và hoàn thành hàng chồng báo cáo kiểm toán. Chúng ta cần nhiều hơn thế, chúng ta cần tìm ra cách xây dựng ban điều hành hiệu quả hơn, và mang lại những giá trị thiết thực cho tổ chức chúng ta phục vụ. BAN ĐIỀU HÀNH LÀ MỘT ĐỘI NGŨ XUẤT SẮC Như đã đề cập ở phần trên, luôn có một hệ tư tưởng cho rằng mỗi thành viên trong ban giám đốc đều có thể đóng góp sức mình như những nguồn lực, và đem lại giá trị không ngờ. Điều cần bổ sung chính là: ban điều hành, nếu được phối hợp như một đội ngũ lãnh đạo xuất sắc, sẽ mang lại thành quả hợp tác vượt xa nỗ lực của mỗi cá nhân cộng lại. Chúng tôi tin rằng: kinh nghiệm, kiến thức và kỹ năng của ban điều hành khi được kết hợp lại sẽ có thể đem đến những quyết định sáng suốt hơn và giúp vận hành doanh nghiệp hiệu quả hơn so với việc để mặc mọi chuyện. Chúng tôi đã truyền đạt ý tưởng này từ giữa thập nhiên 1990, và rất phấn khởi vì có khá nhiều người cũng chung quan điểm như thế.7,8 Nhưng nói vẫn dễ hơn làm. Như chúng tôi sẽ bàn sâu hơn trong những chương sau, một ban điều hành hoạt động trong những điều kiện đặc thù vẫn phải đảm bảo năng lực như những đội ngũ khác. Họ sẽ phải chấp hành những yêu cầu đặc trưng, có những cuộc gặp đột xuất trong thời gian ngắn ngủi, tập hợp thành một nhóm gồm những thành viên đứng đầu các đơn vị, và đảm nhiệm những vai trò liên tục thay đổi, cũng như sở hữu các mối quan hệ dính dáng đến quyền lực – chẳng hạn, khi một người kiêm nhiệm chức CEO và chủ tịch, người đó sẽ vừa phải dẫn dắt ban lãnh đạo như một chủ tịch, vừa phải báo cáo lại hội đồng như một CEO. Như vậy, nói một ban điều hành phải phối hợp thành đội ngũ là chưa đủ. Câu hỏi thực tế − hay câu hỏi chúng ta mong muốn giải đáp từ cuốn sách này – phải là: Chính xác thì ban điều hành sẽ chuyển hóa từ những đơn vị quan liêu thành một đội ngũ thực thụ như thế nào? Không những thế, trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt hiện nay, họ phải làm cách nào để cân bằng giữa thói a dua thờ ơ và tính manh động không thể kiểm soát, để sẵn sàng đảm nhận những trách nhiệm đúng đắn, hay dám thẳng thắn trục xuất CEO ngay khi nảy sinh vấn đề. Đặc biệt, một ban điều hành xuất sắc phải vượt qua ba thách thức sau: Bạn sẽ làm thế nào để xây dựng một ban điều hành thật sự hiệu quả − không những đáp ứng được từ những nghĩa vụ nhỏ nhất, mà còn trở thành nguồn lực bổ sung giá trị cho doanh nghiệp? Bạn sẽ thiết kế nhiệm vụ cho ban điều hành ra sao để có thể đạt đến mức độ cống hiến phù hợp nhưng vẫn tránh chồng chéo nhiệm vụ; điều gì đảm bảo bạn sẽ quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả thay vì chỉ quản lý đơn thuần? Bạn sẽ xây dựng mối quan hệ tốt đẹp ra sao giữa ban điều hành và CEO – vừa phát huy sức mạnh của hội đồng, nhưng vẫn đảm bảo không kìm hãm vai trò lãnh đạo của CEO? Từ nghiên cứu và kinh nghiệm, chúng tôi nhận ra rằng chỉ có một số ít ban lãnh đạo tìm thấy đáp án cho những câu hỏi trên. Hầu hết các ban điều hành đều có chung cảm giác rằng: “có điều gì đó không ổn,” nhưng không biết phải nhắm đến điều gì, và làm thế nào để đạt được điều đó. Do vậy, chúng tôi hy vọng cuốn sách này sẽ mang đến một bí quyết xây dựng ban điều hành hiệu quả hơn. BÍ QUYẾT XÂY DỰNG BAN ĐIỀU HÀNH HIỆU QUẢ HƠN Mỗi ban quản trị đều có nét đặc trưng riêng, đều đối mặt với những thử thách khác nhau, và không có biện pháp nào có thể xử lý mọi vấn đề đối với mọi ban điều hành một cách chóng vánh. Tuy nhiên, từ nghiên cứu trên hơn 50 ban điều hành tại các doanh nghiệp Mỹ, Canada và Tây Âu trong nhiều năm qua, chúng tôi đã phát triển nên một phương thức nền tảng về xây dựng đội ngũ, bao gồm cơ sở lý thuyết cùng một số quy trình cụ thể nhằm áp dụng trong nhiều tình huống đa dạng. Trong phần này, chúng tôi sẽ mô tả về phương thức trên, đồng thời giải thích bố cục trong phần còn lại của cuốn sách nhằm giúp người đọc có cái nhìn sâu sắc hơn trong từng giai đoạn (xem hình 1.1.) Bước chuẩn bị ban đầu: Đánh giá và định hướng Trong phần sau của chương này, chúng ta sẽ tìm hiểu về hai bước đầu tiên của quy trình. Bước thứ nhất, đó là đánh giá. Đây là bước khảo nghiệm quan trọng, là xuất phát điểm cần thiết cho mọi hành động tiếp theo, bao gồm hai mục tiêu chính: xác định các vấn đề then chốt kìm hãm tính hiệu quả trong hoạt động điều hành, và, quan trọng hơn, vận dụng hợp lý quy trình xúc tiến nhằm đảm bảo sự đồng thuận và cam kết trong ban lãnh đạo về các vấn đề và giải pháp cần thực hiện. Một ban điều hành hiệu quả không thể bị ép buộc; nếu bản thân các giám đốc không nhận thấy nhiệm vụ của họ quan trọng hay đáng dành thời gian và tâm sức, quy trình này sẽ bị rạn nứt ngay từ ban đầu. Trong bước thứ hai, chúng ta sẽ thảo luận xung quanh những vấn đề thực tế khi ban lãnh đạo và cấp quản lý khảo sát toàn bộ nền tảng của các nhiệm vụ quản trị, và đạt đến sự đồng thuận về những nhiệm vụ hoàn toàn thuộc về cấp quản lý, bên cạnh những công việc cần chia sẻ. Đây là bước định hình quan trọng nhằm đảm bảo ban điều hành sẽ phối hợp như một đội ngũ thống nhất. Từ đó, chúng ta sẽ có được định hướng rõ ràng nhằm xúc tiến các bước tiếp theo – với mức độ cống hiến hợp lý – và tạo cơ sở cho bước cuối cùng trong quy trình, đó là đánh giá mức độ hiệu quả trong hoạt động điều hành và đối chiếu với kỳ vọng ban đầu. Kết cấu ban điều hành Điều kiện đảm bảo thành công trong bất kỳ đội ngũ nào chính là sở hữu những con người phù hợp quanh bàn họp, và ban điều hành cũng không phải ngoại lệ. Như chúng ta sẽ bàn thêm trong chương 2, việc tập hợp các thành viên mới trong ban điều hành sẽ đánh dấu thời điểm sự chuyển giao quyền lực từ CEO có sức ảnh hưởng lớn nhất. Các vị chủ tịch hội đồng phải xây dựng hồ sơ thật cụ thể nhằm tránh lạc lối trong việc tuyển chọn, và cho phép họ tận dụng mọi cuộc gặp gỡ nhằm tìm ra những ứng viên có kinh nghiệm, kỹ năng và tố chất cá nhân đóng góp toàn diện và hiệu quả nhất cho đội ngũ. Điều này đòi hỏi những chiến lược tuyển chọn quyết đoán và quá trình tìm kiếm bên ngoài mạng lưới quan hệ cá nhân của CEO và ban điều hành hiện tại – hay “những cái tên thông thường” – nhằm tìm ra các ứng viên phù hợp nhất. Chọn lọc chỉ là bước đầu tiên nhằm đảm bảo ban điều hành tập hợp được “đúng người.” Trong chương 3, chúng ta sẽ khám phá thêm một yếu tố cơ cấu khiến các ban lãnh đạo phải miễn cưỡng giải quyết: đó là năng lực của mỗi thành viên ban giám đốc. Các giám đốc thường chia sẻ với chúng tôi: hầu hết các ban điều hành đều dễ dàng cách chức một CEO thiếu năng lực, hơn là một giám đốc thiếu năng lực. Từ Hoa Kỳ cho đến Anh Quốc, chỉ có 1/4 các tập đoàn áp dụng các quy trình đánh giá nghiêm ngặt thường xuyên đối với hiệu suất của ban giám đốc, và sử dụng cách phản hồi để cải thiện hiệu suất cũng như xúc tiến việc loại bỏ. Chúng tôi sẽ mô tả thêm về một số công cụ hiệu quả được chúng tôi phối hợp phát triển cùng các ban điều hành trong thực tế. Lãnh đạo trong ban điều hành Các chương tiếp theo sẽ tập trung chủ yếu vào vai trò của những người đứng đầu ban điều hành trong việc xây dựng một đội ngũ lãnh đạo xuất sắc. Chương 4 sẽ dựng nên một bối cảnh thông qua việc tìm hiểu các vai trò lãnh đạo mới mẻ cùng cơ cấu của một ban điều hành. Tại Mỹ, quyền chi phối của CEO đối với ban điều hành thường không gặp nhiều thách thức và vẫn duy trì trong phần lớn các doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên, sau khi các vụ bê bối bị phanh phui, cấu trúc doanh nghiệp đã thay đổi: các CEO không còn là người kiểm soát toàn bộ quyền lực, lương bổng, hoạt động bổ nhiệm và các ủy ban kiểm toán trong công ty. Bản thân các giám đốc cũng đảm nhận không ít vai trò lãnh đạo, như các trưởng ban giám đốc, giám đốc thừa hành hay chủ tịch danh dự. Các ban điều hành cũng thỉnh thoảng phải đứng ra chấp chính khi không có sự hiện diện của CEO. Chúng ta đang bước vào giai đoạn thử nghiệm, và mỗi ban điều hành phải quyết định hình thức phân chia trách nhiệm phù hợp nhất đối với họ. Trong chương 5, chúng ta sẽ quan sát cận cảnh những nỗ lực của các nhà lãnh đạo nhằm cải thiện chất lượng và năng suất trong hoạt động nội tại. Đặc biệt, chúng ta sẽ cùng khám phá những phương pháp giúp các nhà lãnh đạo thu thập nguồn thông tin quan trọng dành cho ban điều hành, đồng thời vạch ra những kế hoạch nhằm tận dụng tối đa cơ hội ít ỏi khi họ được làm việc cùng nhau, và tối ưu hóa giá trị đến từ mỗi thành viên độc lập trong hoạt động quản lý – đó có thể là sự thay đổi quan trọng duy nhất đến từ những động thái tái thiết quản trị gần đây trong các doanh nghiệp. Năm chương đầu tiên sẽ tập trung vào phương pháp tìm kiếm những con người phù hợp dành cho những công việc phù hợp, và tuân theo những quy trình phù hợp. Bất kỳ ban điều hành nào – hay bất kỳ đội ngũ cốt cán nào – đều có thể đảm bảo tương đối ba yếu tố trên; nhưng nếu không có nền tảng văn hóa phù hợp, mọi yếu tố này cũng trở nên vô nghĩa. Có lẽ đây chính là thách thức lớn nhất dành cho những người đứng đầu doanh nghiệp: đó là tái thiết lại văn hóa truyền thống cũ kỹ, thụ động, phục tùng và quan liêu quá mức, đồng thời khuyến khích sự tự chủ, những bất đồng mang tính xây dựng, những cống hiến từ ban điều hành, thái độ cởi mở, thẳng thắn và tinh thần cải cách mạnh mẽ. Người đứng đầu ban điều hành phải gánh vác trách nhiệm này; chỉ có họ mới thay đổi được tàn dư văn hóa, ngăn chặn thuộc cấp tái diễn thói quen cũ hay dập tắt những hệ lụy từ biểu hiện kém cỏi trước đây. Cống hiến gia tăng giá trị Cho đến thời điểm này, nếu ban điều hành đã đáp ứng thành công các tiêu chí trên, thì đây là lúc thích hợp để nói về những cống hiến đem lại giá trị thiết thực cho tổ chức. Bên cạnh các lĩnh vực như báo cáo tài chính hay kiểm toán, vốn là trọng tâm cốt lõi trong hoạt động tái thiết quản trị, chúng ta sẽ tìm hiểu thêm về bốn yếu tố quan trọng khác mà mỗi ban điều hành cần thỏa mãn, nhằm đem lại giá trị đích thực cho chất lượng chung của hoạt động điều hành doanh nghiệp: Chiến lược doanh nghiệp (Chương 7): Nhiều giám đốc tin rằng việc cải tiến và theo sát chiến lược tập đoàn là một trong các chức năng cốt lõi của ban điều hành (bên cạnh việc tuyển dụng và sa thải các CEO), nhưng họ cũng thừa nhận rằng đó là khoản thực thi yếu kém nhất của họ. Một ban điều hành xuất sắc, với kinh nghiệm, chuyên môn hợp nhất và thái độ chất vấn quyết liệt, sẽ hình thành nên tư duy quản trị có sức ảnh hưởng to lớn. Ngược lại, những ban lãnh đạo kém cỏi chỉ biết đồng tình với các đề xuất một cách mù quáng hoặc đi quá sâu vào tiểu tiết. Dựa trên kinh nghiệm bản thân, chúng tôi sẽ giải thích về quy trình đem lại những cống hiến gia tăng giá trị đích thực. Đánh giá Năng lực CEO (Chương 8): Thông thường, một ban điều hành sẽ dựa trên các tiêu chí mơ hồ về hiệu quả tài chính để xác định mức lương và phúc lợi cho CEO. Song, một quy trình đánh giá hiệu quả phải làm được nhiều hơn thế. Bên cạnh việc ghi nhận tầm quan trọng của hiệu quả tài chính, ban quản trị còn phải quan tâm đến năng lực lãnh đạo của CEO thông qua số liệu từ các hoạt động họ trực tiếp điều phối, và áp dụng quy trình đánh giá nhằm vạch ra mục tiêu tổ chức trong năm tài chính tiếp theo. Kế nhiệm quyền điều hành (Chương 9). Các ban điều hành ngày càng đòi hỏi vai trò chỉ đạo chủ động hơn khi quyết định người kế nhiệm vị trí CEO. CEO không thể đơn giản chỉ định một ứng cử viên và yêu cầu ban lãnh đạo phê chuẩn họ. Ban điều hành phải đảm bảo sẽ sớm đề ra danh sách các ứng viên được xét duyệt, đồng thời trao cho họ cơ hội mở rộng kỹ năng, kinh nghiệm và thể hiện trước ban điều hành qua nhiều hình thức khác nhau. Bên cạnh đó, các thành viên hội đồng cũng phải ý thức được nhiệm vụ của họ sẽ vẫn tiếp diễn sau khi CEO mới đắc cử; trách nhiệm của họ chính là đảm bảo vị tổng giám đốc mới sẽ có một khởi đầu suôn sẻ. Quản lý rủi ro và quản lý khủng hoảng (Chương 10): Ban điều hành không những phải giám sát quy trình hoạt động khắt khe nhằm phát hiện rủi ro và đề phòng khủng hoảng, mà còn phải đứng mũi chịu sào khi CEO trở thành tâm bão – tình trạng thường gặp trong thời điểm hiện nay. Ban điều hành cũng đại diện cho phẩm chất bền vững nhờ luôn theo sát và liên tục phân tích các vấn đề ẩn sâu bên trong tổ chức, tạo điều kiện giúp họ ứng phó với cơn khủng hoảng ngay từ khi nhen nhóm. Đánh giá cống hiến Bước cuối cùng trong quy trình xây dựng ban điều hành hiệu quả chính là đánh giá chất lượng từ những cống hiến của họ (Chương 11). Bản báo cáo đánh giá hàng năm là một trong những yêu cầu dành cho các ban điều hành tập đoàn tại Mỹ từ năm 2002 đến nay. Thế nhưng, nó cũng đại diện cho sự khác biệt tuyệt đối giữa thái độ phục tùng tối thiểu và các quy trình mạnh mẽ. Một ban điều hành có thể dễ dàng đáp ứng những đòi hỏi này từ NYSE, bằng cách đánh dấu chiếu lệ vào bản báo cáo chắp vá lấy từ các luật sư của một công ty khác, và an tâm rằng họ đã tuân thủ đầy đủ các yêu cầu kỹ thuật trên. Song, chúng không thể chứng minh ban điều hành có theo đúng định hướng hay không. Như đã đề cập ở phần trước, bản đánh giá phải nói lên được quyết định từ ban điều hành về những nhiệm vụ họ xem trọng, cũng như mức cống hiến xứng đáng dành cho chúng, đồng thời tính toán được khoảng cách giữa những gì họ kỳ vọng với thành quả thực tế. Các vấn đề của ban điều hành tại Canada và Anh Quốc Hoạt động quản trị doanh nghiệp đã phát triển theo nhiều hướng khác nhau tại Hoa Kỳ, Canada và Anh Quốc. Mỗi quốc gia đều ban hành những điều luật, danh sách các quy định và chỉ dẫn quản lý khác nhau, đồng thời phản ánh đặc điểm truyền thống, lịch sử và văn hóa tại mỗi đất nước. Nhìn chung, chúng ta tranh luận về những điểm tương đồng nhiều hơn về sự khác biệt (như những quan điểm khác nhau về việc phân chia quyền hạn của chủ tịch và CEO). Dựa trên những thành quả nghiên cứu tại ba quốc gia, chúng tôi tin rằng những quan điểm cơ sở về phương thức xây dựng ban điều hành hiệu quả có thể áp dụng ở cả ba nước. Tuy nhiên, do phần lớn nội dung đều tập trung bàn về các doanh nghiệp Mỹ, nên trong các chương cuối của cuốn sách này, chúng tôi sẽ chú trọng làm rõ các vấn đề quản trị then chốt hiện nay tại Canada (Chương 12) và Anh Quốc (Chương 13). XÂY DỰNG BAN ĐIỀU HÀNH HIỆU QUẢ: ĐÁNH GIÁ BAN ĐIỀU HÀNH Sau khi nắm rõ phương thức trên, chúng ta sẽ tiến hành bước đầu tiên trong quy trình xây dựng ban điều hành hiệu quả: đó là đánh giá ban điều hành. Một quy trình xây dựng ban điều hành hiếm khi bắt đầu từ con số không (kể cả trong những trường hợp đặc biệt như thành lập công ty mới hay phát tán cổ phần – đòi hỏi phải thiết lập một ban điều hành hoàn toàn mới). Mỗi ban điều hành đều bắt đầu quy trình này từ những xuất phát điểm khác nhau, phụ thuộc vào đặc điểm lịch sử, môi trường, văn hóa, cơ cấu và năng lực lãnh đạo của họ. Bước thứ nhất chính là thấu hiểu cảm xúc, quan điểm và cách đánh giá từ ban giám đốc lẫn ban quản lý cấp cao về tình hình hoạt động của ban điều hành. Thông thường, thử thách đặt ra sẽ là duy trì ban điều hành hiện tại và tái thiết họ thành một đội ngũ quản trị hiệu quả. Nếu không tiến hành bước thẩm định này, chúng ta khó lòng biết được phải bắt đầu từ đâu. Ví dụ, trong những năm gần đây chúng tôi đã có dịp hợp tác với những doanh nghiệp Fortune 100 trong nhiều lĩnh vực khác nhau; trong đó, quy trình thẩm định nội bộ tại từng doanh nghiệp đã chỉ ra rằng: cơ cấu chính là vấn đề quan trọng nhất đối với ban điều hành. Tại một doanh nghiệp, vấn đề này xuất phát từ hành vi; các thành viên ban điều hành tại đây vừa tham nhũng, vừa bất trung, vừa thiếu năng lực, khiến cho ban quản trị không thể hoàn thành trách nhiệm, cũng như không thể đảm bảo những cuộc hội đàm sẽ được bảo mật. Tại những doanh nghiệp khác, ban điều hành lại thiếu vắng các giám đốc hiểu rõ về tình hình công ty và thị trường nhằm mang lại những đóng góp xứng đáng. Với các trường hợp này, tiến hành thay đổi trong mọi hoạt động sẽ là vô nghĩa, nếu bản thân các thành viên ban lãnh đạo không tự thay đổi. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng bắt gặp những tình huống mà việc cải tổ ban điều hành chỉ dừng ở mức “vừa đủ”; nói cách khác, các thành viên đó không dành thời gian cho những việc xứng đáng, hoặc nếu có, họ cũng không biết phải xúc tiến ra sao. Những trường hợp này đòi hỏi các giải pháp khác bên cạnh việc cơ cấu. Để hoàn thành bước đánh giá nội bộ này, chúng ta phải mở rộng phạm vi thẩm định bên ngoài các tiêu chí đánh giá thông thường. Bạn không thể thu thập đủ thông tin cần thiết nếu chỉ yêu cầu nhân viên đánh dấu vào bản khảo sát được chuẩn bị sẵn, mà phải tổ chức những buổi phỏng vấn chuyên sâu và riêng tư với tất cả thành viên trong tổ chức. Thu thập thông tin chỉ là bước đầu tiên. Mục tiêu thật sự chính là sử dụng dữ liệu phản hồi để thảo luận và nhất trí về những thách thức mà ban điều hành đang đối mặt, và nỗ lực vượt qua những chướng ngại đó. Tất cả chúng ta đều đồng ý rằng việc theo đuổi hiệu quả điều hành cao hơn là mục tiêu quan trọng tiêu tốn đáng kể thời gian và tâm sức; một quy trình tự đánh giá khắt khe nhưng gò bó sẽ không thể thuyết phục các thành viên dành thời gian xứng đáng, trừ khi ban điều hành quyết định đây là nhiệm vụ then chốt cần ưu tiên. (Một trong những trường hợp trên – ứng với một vài doanh nghiệp được đề cập trong cuốn sách này – đã chứng tỏ vai trò hỗ trợ của các cá nhân bên ngoài tổ chức. Có rất nhiều phương pháp giúp ta tìm hiểu cảm nghĩ của ban giám đốc và cấp quản lý về ban điều hành; thế nhưng, phỏng vấn riêng những cá nhân trung lập ngoài doanh nghiệp – những người từng tham gia, phân tích và đóng góp cho tổ chức những phản hồi mang tính xây dựng – bao giờ cũng đem lại kết quả tốt nhất.) VẤN ĐỀ CỐT LÕI: CỐNG HIẾN PHÙ HỢP Mối liên hệ mới mẻ giữa ban điều hành và cấp quản lý là nhân tố chủ yếu khiến ban điều hành phải đánh giá lại hoạt động của họ. Luật chơi đã thay đổi, và những người chơi chính trong tập đoàn đang phải tìm cách thích nghi với vị thế mới. Chúng ta đang chia sẻ mối băn khoăn chung về trách nghiệm nào nên thuộc về ban điều hành, trách nhiệm nào nên thuộc về cấp quản lý, cũng như các nhiệm vụ yêu cầu cả hai phía cùng phối hợp. Cụ thể, trách nhiệm của chúng ta với mỗi ban điều hành mới sẽ bắt đầu với việc gặp gỡ CEO hay chủ tịch và nghe họ tuyên bố: “Tôi đang có trong tay những giám đốc vô cùng thủ cựu, vô cùng thờ ơ, chỉ muốn ngồi không và chờ đợi CEO nắm tay chỉ việc. Trong khi đó, những người khác lại muốn tự mình quản lý công ty, tự mình nắm quyền kiểm soát. Với họ, chúng ta sẽ chẳng thể đi đến đâu.” Từ mọi góc độ, câu trả lời đối với ban điều hành rất đơn giản: họ cần vượt qua sự trì trệ cố hữu, đồng thời trở nên chủ động và uy quyền hơn. Một ban điều hành hoàn hảo, nếu có, sẽ đáp ứng các tiêu chí sau: Thể hiện một tầm nhìn sáng suốt, sâu sắc và uyên bác trên bàn họp, cung cấp đến CEO những lời khuyên giá trị và đóng vai trò như một nguồn lực hỗ trợ hữu ích. Góp phần tạo ảnh hưởng đến các tổ chức bên ngoài. Mở ra một viễn cảnh tươi sáng, bền vững trong cơn khủng hoảng. Hỗ trợ hiệu quả trong các hoạt động điều hành. Đảm bảo lợi ích cho cổ đông nhờ thỏa mãn mọi tiêu chí trên. Tuy nhiên, nhiệm vụ này không hề đơn giản; thái độ chủ động và chuyên quyền có thể biến thành con dao hai lưỡi. Nếu vượt quá giới hạn, chúng có thể dẫn đến: Sự can thiệp và kiểm soát quá chi li làm xao nhãng vai trò của người điều hành, tiêu tốn thời gian quý giá của họ, và cản trở tiến độ hoạt động của doanh nghiệp Xung đột quyền lực trong ban lãnh đạo cấp cao Uy tín của CEO bị hủy hoại trong mắt công luận Những hạn chế vô lý trong lương bổng và phúc lợi của CEO Những chướng ngại đối với quá trình tiếp nhiệm vị trí điều hành CEO bị thải hồi nhanh chóng như một giải pháp tình thế trước những vấn đề khó khăn gấp bội Chúng tôi tin rằng, đối với một ban điều hành, quyết định trở nên chủ động, độc lập và quyền uy hơn là chưa đủ. Câu hỏi thật sự phải là: ban điều hành phải cống hiến những gì nhằm đối phó với tình thế trước mắt, và họ đang đứng trước những lựa chọn gì? Chúng ta có thể khuyến khích vai trò của ban giám đốc bằng cách yêu cầu họ nói lên đánh giá của mình về năng lực của ban điều hành, theo thang điểm từ cao đến thấp. Nhìn chung, có 5 nguyên mẫu ban điều hành phổ biến sau (xem hình 1.2): Thụ động Xác nhận Đóng góp Can thiệp Thực thi Tuâ n theo chỉ đạo từ CEO Hạn chế tha m gia các hoạt độn g Hạn chế trác h nhiệ m Phê chu ẩn đề xuất từ cấp quả n lý Xác nhận với cổ đông rằng CEO đang thực hiện theo đúng kỳ vọng của ban điều hành; và cấp quản lý có luôn có biện pháp đúng đắn khi cần thiết Khẳng định vai trò của các giám đốc bên ngoài; có thể gặp gỡ họ mà không cần CEO góp mặt Cập nhật đầy đủ về hoạt động hiện tại; chỉ định các thành viên bên ngoài đánh giá về CEO Tổ chức các nhiệm kỳ chuyển giao chức vụ Sẵn sàng thay đổi phương thức quản lý hòng chiếm lòng tin cổ đông Bắt tay với CEO, mang đến những lời khuyên sâu sắc, tích cực hỗ trợ CEO và cấp quản lý trong các quyết định, nhiệm vụ then chốt Nhận thức rõ trách nhiệm trong việc giám sát CEO và hiệu quả kinh doanh; vừa hỗ trợ, vừa đánh giá CEO Tổ chức những cuộc họp thảo luận hữu ích, hai chiều về các vấn đề và quyết định then chốt Dành thời gian và tâm sức xác định rõ vai trò, nhiệm vụ của ban điều hành; phân rõ ranh giới Mô hình thông dụng trong giai đoạn khủng hoảng Ban điều hành có ảnh hưởng sâu sắc đến các quyết định sống còn của tổ chức cũng như quá trình ra quyết định Thường xuyên tổ chức các cuộc họp trọng yếu, đa phần thông qua thông báo ngắn Ban điều hành ra quyết định; cấp quản lý thi hành Thường xuất hiện trong giai đoạn triển khai của các công ty khởi nghiệp, trong đó các thành viên được lựa chọn nhằm bù đắp khiếm khuyết về kinh nghiệm quản lý trách nhiệm với CEO Hình 1.2. Các cấp độ tham gia của ban điều hành Thụ động: Mô hình truyền thống. Trong đó, hoạt động và quyền tham gia của ban điều hành bị giới hạn trong sự cho phép của CEO. Trách nhiệm của ban điều hành cũng bị hạn chế, và nhiệm vụ chính của họ chỉ là phê chuẩn các quyết định về quản lý. Xác nhận: Mô hình này lệ thuộc vào vai trò cốt yếu của ban giám đốc bên ngoài, đồng thời xác nhận với cổ đông rằng doanh nghiệp đang được quản lý hiệu quả, và CEO đang thực hiện theo đúng yêu cầu từ ban điều hành. Các giám đốc được cung cấp mọi thông tin, nắm quyền chi phối các nhiệm kỳ chuyển giao quyền lực, và sẵn sàng thay đổi phương thức quản lý nếu cần thiết. Nói cách khác, họ hoàn toàn chiếm được lòng tin từ cổ đông. Đóng góp: Ban điều hành bắt tay với CEO, mang đến những lời khuyên sâu sắc và tích cực hỗ trợ trong các quyết định và nhiệm vụ then chốt. Các ban điều hành theo mô hình này nhận thức rõ trách nhiệm cao nhất của họ trong việc giám sát động thái của CEO và hiệu quả kinh doanh; những cuộc họp cũng nhằm thảo luận những vấn đề và quyết định trọng yếu. Bên cạnh đó, các thành viên ban điều hành cũng sở hữu những hiểu biết nhất định về lĩnh vực kinh doanh cũng như kiến thức tài chính. Họ chủ động xác định rõ vai trò của mình cùng các nhiệm vụ cần thiết, đồng thời phân rõ ranh giới trách nhiệm giữa CEO và ban điều hành. Can thiệp: Mô hình thông dụng nhất trong thời kỳ khủng hoảng. Ban điều hành sẽ thường xuyên tổ chức những cuộc họp quan trọng, và có ảnh hưởng sâu sắc đến quyết định cuối cùng. Thực thi: Mức độ tham gia sâu nhất từ ban điều hành. Họ chịu trách nhiệm về những quyết định then chốt, còn cấp quản lý chỉ có nghĩa vụ thi hành. Mô hình này thường xuất hiện trong giai đoạn triển khai đầu tiên của các công ty khởi nghiệp, do ban giám đốc cấp cao tuy nắm vững chuyên môn, nhưng lại thiếu kinh nghiệm quản lý thực tế. Lúc này, ban điều hành sẽ chủ động hỗ trợ. Tất nhiên, những nguyên mẫu trên chỉ là ví dụ cho hình thức đóng góp thuần túy nhất. Trên thực tế, các ban điều hành sẽ cân đối lại mức độ tham gia của họ, khi buông lỏng, khi thắt chặt tùy theo hoàn cảnh. Chẳng hạn, một ban điều hành vốn thụ động hay thiên về xác nhận sẽ phải lập tức ra tay can thiệp khi đối mặt với khủng hoảng thực sự - như cách chức CEO hiện tại. Sau đó, họ sẽ nắm quyền thực thi cho đến khi một CEO mới được bổ nhiệm. Mục đích của các mô hình tham gia trên không phải nhằm trói buộc ban điều hành vào vai trò cụ thể của họ. Trái lại, phương thức này sẽ mở ra một xuất phát điểm giúp ban điều hành dễ dàng thảo luận về những câu hỏi như: “Chúng ta đang tham gia tại cấp độ nào?” hay “Chúng ta sẽ đem lại những giá trị cao hơn ra sao? Và ở cấp độ ra sao?” Không những thế, câu trả lời sẽ đưa bạn đến bước tiếp theo trong quy trình xây dựng ban điều hành: đó là vượt qua những quan điểm thông thường và xác định chính xác ban lãnh đạo nên làm những gì, với sức ảnh hưởng và mức độ cống hiến như thế nào. XÁC ĐỊNH TRỌNG TÂM VÀ PHẠM VI CỐNG HIẾN CỦA BAN ĐIỀU HÀNH Bước đầu tiên trong quy trình này khá trực tiếp, đó là thiết lập một phương thức nền tảng liệt kê tất cả các lĩnh vực một ban điều hành có khả năng đảm nhiệm – tùy thuộc từng thời điểm, sau đó yêu cầu mỗi giám đốc đánh giá mức độ cống hiến thực tế của ban điều hành trong từng lĩnh vực, đồng thời nêu rõ mức kỳ vọng của họ về vai trò của ban điều hành (xem Bảng 1.1). Đến đây, chúng tôi xin tiết lộ một mẹo nhỏ: hãy suy nghĩ về các lĩnh vực cụ thể thay vì nghĩa vụ chung của ban điều hành – bao gồm các nhiệm vụ then chốt trong doanh nghiệp như tiến hành sáp nhập; tư vấn cho bản quản lý cấp cao; tuyển dụng, sa thải và quyết định lương bổng; đánh giá năng lực của CEO; đảm bảo các chính sách tài khóa hiệu quả; và theo sát các dự án đầu tư của công ty nằm tuân thủ quy định pháp lý.9 Các yêu cầu mới sẽ đòi hỏi ban điều hành phải liệt kê những trách nhiệm trên thành văn bản, và mỗi năm phải đánh dấu xác nhận rằng: “Vâng, chúng tôi đã hoàn thành.” Thế nhưng, đó chỉ là thủ tục nhằm đảm bảo họ sẽ phục tùng, chứ không giúp ích gì cho hoạt động quản trị. Bảng 1.1. Bảng đánh giá: Các lĩnh vực ban điều hành có khả năng đảm nhiệm Thực tế Kỳ vọng Hãy khoanh tròn câu trả lời tương ứng với cấp độ cốnghiến của ban điều hành Khô ng tha m gia Ít th a m gia Th am gia vừ a phả i Th am gia nhi ều Th am gia toà n bộ Không rõ/Khô ng phùhợp Khô ng tha m gia Ít th a m gia Th am gia vừ a phả i Th am gia nhi ều Chiến lược 1. Định hướng chiến lược 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 2. Hoạch định chiến lược 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 3. Thực thi chiến lược 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Các thương vụ chiến lược 4. Các dự án đầu tư chính 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 5. Thay đổi danh mục đầu tư 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Hoạt động kinh doanh 6. Nghiên cứu và phát triển 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 7. Sản xuất 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 8. Marketing và bán hàng 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 9. Công nghệ thông tin 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Nguồn nhân lực và tổ chức 10. Phát triển lãnh đạo 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 11. Phúc lợi cho ban điềuhành (trừ CEO) 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 12. Nguồn nhân lực 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 13. Cơ cấu tổ chức 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 14. Văn hóa doanh nghiệp 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Quản lý tài chính 15. Chiến lược tài chính 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 16. Cơ cấu vốn 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 17. Quản trị tiền mặt 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 18. Điều lệ cổ tức 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 19. Báo cáo tài chính 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Quản lý rủi ro 20. Quản lý rủi ro doanhnghiệp 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 21. Năng lực tuân thủ đạo đức 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 22. Kiểm toán 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Quan hệ đối ngoại 23. Định vị và hợp nhất thương hiệu 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 24. Quan hệ cổ đông 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 25. Các vấn đề pháp chế 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 26. Các đối tượng liên quankhác 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Hiệu quả hoạt động của CEO 27. Đánh giá năng lực CEO 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 28. Quyết định phúc lợi choCEO 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 29. Kế nhiệm quyền CEO 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Quản trị doanh nghiệp 30. Hiệu quả hoạt động của ban điều hành 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 31. Lựa chọn ban giám đốc 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 32. Đánh giá ban giám đốc 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Các lĩnh vực khác (liệt kê cụthể) 33. ___________________________ ___ 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 34. ___________________________ ___ 1 2 3 4 5 ? 1 2 3 4 Sẽ tốt hơn nếu ban điều hành biến đổi những tiêu chuẩn pháp lý thành các lĩnh vực hoạt động cụ thể, và phân loại thành nhóm như sau: Chiến lược, bao gồm định hướng chiến lược, các kế hoạch thực thi Các thương vụ chiến lược, như các dự án đầu tư trọng điểm, các vụ mua lại, sáp nhập và phát hành cổ phiếu Hoạt động kinh doanh, bao gồm nghiên cứu và phát triển, sản xuất, marketing và bán hàng, công nghệ thông tin Nhân lực và tổ chức, bao gồm các vấn đề như phát triển lãnh đạo, lương bổng, phúc lợi cho ban điều hành, nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp Quản lý tài chính, bao gồm chiến lược tài chính, cơ cấu vốn, quản trị tiền mặt, điều lệ cổ tức và báo cáo tài chính Quản lý rủi ro, bao gồm quản lý rủi ro doanh nghiệp, năng lực tuân thủ đạo đức và kiểm toán Quan hệ đối ngoại, bao gồm định vị và hợp nhất thương hiệu, quan hệ cổ đông, các vấn đề pháp chế và mối quan hệ với các nhóm đối tượng then chốt như khách hàng, cộng đồng, cơ quan lập pháp và văn phòng chính phủ Hiệu quả hoạt động của CEO, bao gồm các nhiệm vụ cốt yếu như đánh giá phẩm chất, quyết định phúc lợi và chuyển giao quyền lực. Quản trị doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động lãnh đạo nội bộ, hiệu suất và cơ cấu trong ban điều hành Với mỗi phạm vi trách nhiệm trong từng nhóm lĩnh vực bao quát trên, các giám đốc phải đánh quá mức độ cống hiến kỳ vọng và thực tế của ban điều hành theo thang điểm cụ thể, và thể hiện được mối tương quan giữa các cấp độ cống hiến từ ban điều hành và ban quản lý cấp cao – từ “không tham gia” đến “tham gia toàn bộ”. Một bên của thang điểm sẽ thể hiện các hoạt động ban lãnh đạo hoàn toàn không đóng góp; bên còn lại sẽ thể hiện mức tham gia tối đa từ họ, nhằm đảm bảo cấp quản lý sẽ được cập nhật đầy đủ về mọi quyết định. Những ban điều hành từng đạt kết quả cao nhất trong phương thức đánh giá này đều yêu cầu các quản lý cấp cao thực hiện điều tương tự. Điển hình, nhờ áp dụng phương pháp này, ban điều hành của một công ty thuộc danh sách Fortune 500 – nơi gần đây đã sa thải vị CEO tiền nhiệm – đã tổng hợp được kết quả so sánh giữa mức độ cống hiến kỳ vọng và thực tế (xem hình 1.3). Theo đó, họ được kỳ vọng khá thấp trong nhóm lĩnh vực hoạt động kinh doanh – phản ánh một thực trạng chung rằng: họ đã chán ngấy những hoạt động tiểu tiết. Ngược lại, họ có những kỳ vọng khá rõ ràng đối với các lĩnh vực then chốt hơn: như hiệu quả hoạt động của CEO, quản trị doanh nghiệp, chiến lược, các thương vụ chiến lược và quản lý khủng hoảng. Thông tin này thể hiện tầm quan trọng theo nhiều hướng khác nhau. Thứ nhất, khoảng cách trong kết quả đánh giá đã phản ánh cảm nhận của các giám đốc về mức độ cống hiến phù hợp của ban lãnh đạo. Cân đối giữa “kỳ vọng” và “thực tế” chính là bước quan trọng nhất trong việc kết nối những thành quả thật sự của ban điều hành theo đúng mong đợi. Thứ hai, khoảng cách này cũng thể hiện quan điểm khác biệt giữa ban giám đốc và các cấp quản lý khác đối với vai trò của ban lãnh đạo, một vấn đề vốn đã tồn đọng từ lâu nhưng hiếm khi được nói ra. Bên cạnh đó, kết quả đôi khi cũng mang lại những bất ngờ thú vị; tại một hãng truyền thông lớn, các giám đốc đã rất kinh ngạc khi biết rằng mức độ quan tâm thực sự của ban điều hành còn lớn hơn cả kỳ vọng đối với họ. TÓM TẮT Hãy nhìn lại hai nấc thang đầu tiên trong quy trình chúng tôi đã đề cập, và suy nghĩ về những bước tiếp theo. Đến đây, chúng tôi muốn nhấn mạnh với các bạn về hai vấn đề chủ đạo xuyên suốt phần thảo luận vừa qua. Thứ nhất, cống hiến phù hợp là yêu cầu cơ bản cần quan tâm. Có lẽ chúng tôi đã giới thiệu khá mơ hồ khi nhắc đến các trách nhiệm đặc thù của ban điều hành và ban quản lý cấp cao. Tuy nhiên, khi chúng ta đi hết các bước trong phương thức nền tảng này, bạn sẽ nhanh chóng nhận ra vấn đề đã được làm sáng tỏ. Chẳng hạn trong chương 2, khi chúng tôi nói về kết cấu của ban điều hành, một trong những vấn đề trọng tâm chính là vai trò của ban lãnh đạo, bao gồm hội đồng và người đứng đầu trong các hoạt động tuyển dụng, đánh giá và chọn lọc thành viên mới. Cho đến những năm gần đây, hầu hết các CEO tại Mỹ vẫn còn tự do đề cử ứng viên và bố trí họ vào bàn tròn cấp cao, và những cuộc gặp gỡ vẫn thường xuyên được sắp xếp giữa ban điều hành với các trợ thủ đắc lực cùng một số nhân vật có tiếng – những người đủ, hoặc không đủ điều kiện đảm nhiệm chức vụ. Có thể thấy, các ban điều hành đang ngày càng gánh vác nhiều trách nhiệm hơn trong việc lựa chọn đồng sự. Tuy nhiên, điều đó lại một lần nữa dấy lên câu hỏi về vai trò thật sự của CEO. Chúng ta sẽ bắt gặp câu hỏi tương tự khi chuyển sang các quy trình hoạt động nội bộ của ban điều hành (như hoạch định chiến lược hay quản lý thông tin) cho đến các nhiệm vụ cụ thể hơn như phát triển chiến lược tập đoàn, đánh giá năng lực CEO và lên kế hoạch chuyển giao chức vị. Trong mỗi trường hợp, chúng ta phải chia sẻ một tầm nhìn chung về các vai trò đặc trưng, riêng biệt giữa ban điều hành và cấp quản lý. Thứ hai, quy trình là nền tảng vô cùng quan trọng; và trong một số trường hợp, chúng còn đóng vai trò then chốt bậc nhất. Chúng ta có thể tuyên bố mục tiêu “xây dựng một ban điều hành năng động, nhiệt tình và có khả năng phối hợp thành một đội ngũ xuất sắc,” nhưng như thế vẫn chưa đủ. Quy trình được những người đứng đầu ban điều hành vận dụng phải thể hiện được văn hóa doanh nghiệp họ mong muốn xây dựng. Bạn không thể ra lệnh cho thuộc cấp thấm nhuần văn hóa cống hiến. Bạn không thể yêu cầu hai hoặc ba thành viên cốt cán từ ban giám đốc tạm gác công việc của họ, và soạn thảo quy định chung cho ban điều hành. Bạn không thể thúc ép họ suy nghĩ và hành động một cách độc lập. Tóm lại, nền tảng văn hóa ban điều hành mong muốn xây dựng phải phản ánh đúng đắn và nhất quán với quy trình họ áp dụng nhằm chinh phục mục tiêu. Xây dựng ban điều hành không chỉ bao gồm các nhiệm vụ cần hoàn thành; mà quan trọng hơn, bạn phải biết rõ mình sẽ xác định các nhiệm vụ đó như thế nào. B Chương 2 KẾT CẤU BAN ĐIỀU HÀNH everly A. Behan Cho đến những năm gần đây, nhiệm vụ cơ cấu ban điều hành vẫn bị ví như việc trang trí một cây thông Giáng Sinh: CEO sẽ trang hoàng nó với những món đồ trang trí lộng lẫy, và đặt lên đỉnh cây thông một ngôi sao vàng rực rỡ. Hình ảnh trên có thể hơi cường điệu đôi chút – nhưng không quá phóng đại. Trong nhiều thập kỷ, viêc gặp gỡ và trao đổi bên ngoài ban điều hành vẫn bị lên án là bất thường và phi lý. Các CEO – vốn nắm toàn quyền lãnh đạo – vẫn thường xuyên cất nhắc bạn bè, thân hữu và đồng minh của họ vào các vị trí nòng cốt. Một ban điều hành “cân đối” phải bao gồm một hoặc hai CEO, cùng một ban bệ các chủ ngân hàng, luật sư, học giả, lãnh đạo cộng đồng và các chính khách về hưu. Các ứng viên hầu như không có khiếm khuyết; công việc lại vô cùng đơn giản, lương thưởng và bổng lộc hậu hĩ, tên tuổi luôn được chào đón, và hiệu quả hoạt động chỉ là chuyện nhỏ − nói cách khác, công việc sẽ là của bạn nếu bạn muốn. Tuy nhiên, thời thế đã thay đổi. Có lẽ điều thay đổi lớn nhất chính là thái độ chủ động của ban điều hành khi tham gia hầu hết mọi lĩnh vực vốn thuộc quyền chi phối của CEO chỉ trong vài năm trước đây. Trong chương này và chương kế tiếp, chúng ta sẽ bàn về những cơ hội quan trọng mở ra cho ban điều hành – dù một số chưa hoàn toàn chín muồi – giúp họ định hình lại kết cấu đội ngũ theo hướng cải thiện khả năng phối hợp như một nhóm thống nhất. Ngày nay, không phải CEO, mà chính các giám đốc không bị lệ thuộc mới là những người kiểm soát quy trình bổ nhiệm. 7 trong số 10 giám đốc tham gia chương trình Khảo sát về Hoạt động Điều hành – do USC/Mercer Delta tiến hành – đã khẳng định rằng hội đồng bổ nhiệm/quản lý của ban điều hành mới là nhân tố có tầm ảnh hưởng lớn nhất trong việc tuyển chọn ứng viên, và chỉ 14% số người được hỏi cho rằng CEO vẫn nắm quyền chi phối quy trình này. Phương thức “người xắt thịt, người làm bánh, người dọn nến” truyền thống trong phòng họp cấp cao đã nhường chỗ cho một quy trình hệ thống và kỷ cương hơn. Rất nhiều ban điều hành đang cố gắng kết nối hiểu biết và kinh nghiệm từ các giám đốc nhằm đối mặt với thách thức đến từ doanh nghiệp và thị trường toàn ngành, đồng thời nỗ lực chiêu mộ những cá nhân với phẩm chất cần thiết – những người sẽ thúc đẩy mạng lưới quan hệ tích cực trong hội đồng tối cao. Trong chương 3, chúng ta sẽ tìm hiểu về những bước tiến đầu tiên của ban điều hành trong những vấn đề gai góc như đánh giá năng lực ban giám đốc hay đối phó với những thành viên không giữ đúng bổn phận. Trong khi đó, quy trình tuyển dụng đang ngày càng trở nên phức tạp hơn, khó khăn hơn với những ai phụ trách. Trong những lúc cấp bách nhất, các giám đốc đủ phẩm chất và không bị lệ thuộc lại biến mất. Sự mất cân đối giữa “cung” và “cầu” đã bắt đầu diễn ra từ năm 2002, khi các ban điều hành đòi hỏi rằng: trước hết, đội ngũ của họ phải chiếm đa số bởi những giám đốc hoạt động bên ngoài và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu khắt khe về tính tự chủ. Kết quả, họ buộc phải mở rộng chỉ tiêu bên ngoài phạm vi “các ứng viên thông thường” – hay những người có mối quan hệ công việc với công ty và bản thân CEO. Thế nhưng trong lúc các ban điều hành còn đang mải thay máu, thì nguồn ứng viên phù hợp lại cạn dần. Các vụ bê bối nối tiếp nhau đã đẩy cao tiêu chuẩn dành cho thành viên mới của đội ngũ này, khơi dậy nỗi tuyệt vọng từ những giám đốc có tiềm năng, khiến họ tự hỏi: “Liệu mình có sẵn sàng chấp nhận những phiền toán và rủi ro gắn liền với chức vị này hay không?” 1/4 các giám đốc tham gia khảo sát trên đã chia sẻ rằng: họ băn khoăn hơn so với trước kia về khả năng phục vụ trong ban điều hành. Cần nói thêm, khảo sát này đã được thực hiện trước khi những vụ bê bối tai tiếng xảy ra, buộc ban giám đốc tại Enron và WorldCom phải tự khắc phục những thiệt hại phát sinh từ ban điều hành. Không những thế, thương trường đang ngày càng khan hiếm những CEO sẵn sàng hay có khả năng ngồi vào “ghế nóng”. Theo thông lệ, chỉ riêng các CEO đương nhiệm và về hưu đã chiếm phần lớn trong lực lượng giám đốc – ước tính khoảng 45%. Tuy nhiên, theo các giám đốc tham gia khảo sát, khoảng một nửa ban điều hành của họ − gần gấp đôi tỉ lệ thống kê trong ba năm trước đó – đã đặt ra các giới hạn về số lượng ban lãnh đạo mà CEO của họ được phép tham gia. Trong nhiều trường hợp, các giới hạn này là không cần thiết; vì ngày càng có nhiều CEO khẳng định rằng họ vốn đã quá bận rộn với công việc thường ngày. Chịu ảnh hưởng từ các lựa chọn và chính sách, các CEO đang dần trở thành một món hàng hiếm. Đây cũng là tình trạng chung đối với các giám đốc ngoài ban điều hành. Spencer Stuart, một công ty chuyên tìm kiếm ứng viên quản lý, đã tiến hành khảo sát thường niên vào năm 2004, và phát hiện số lượng trung bình các thành viên ban giám đốc bên ngoài được đề cử làm CEO chỉ là 0,9 – đánh dấu lần đầu tiên tỉ lệ này giảm thấp hơn 1 − một sự sụt giảm đáng kể từ con số trung bình 1,6 vào năm 1999.1 Matthew Barrett, chủ tịch ngân hàng Barclays tại Anh Quốc, là một ví dụ điển hình. Trong một cuộc phỏng vấn, ông đã tuyên bố sẽ từ bỏ việc xoay vòng trách nhiệm từ ban điều hành này đến ban điều hành khác mà không chính thức thuộc về đơn vị nào; ông cũng đã từ chối 10 lời đề nghị tương tự trong năm vừa qua. Ông giải thích,“Tôi sẽ vượt qua chướng ngại này dù chưa từng thành công trong quá khứ.”2 Như đã khẳng định: tuy biết bản thân đang rơi vào tình thế khó khăn, nhưng do đã cương quyết đảm đương trách nhiệm mới, các ban điều hành sẽ không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tiến lên. Quá trình cơ cấu ban điều hành – hay hợp nhất các kỹ năng và thế mạnh của từng thành viên – sẽ tạo dựng nền móng cho quy trình xây dựng cơ cấu, và trở thành nơi tập trung năng lực ban điều hành nhằm hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc nhất. Trong chương này, chúng tôi sẽ thảo luận về các yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến quá trình cơ cấu, bao gồm: Mối tương quan giữa ban điều hành đối với các nhiệm vụ còn dang dở, cũng như động lực hành động ban lãnh đạo muốn khơi dậy và duy trì Các vấn đề thiết thực trong quá trình tiến cử thành viên ban giám đốc Các đòi hỏi về quyền lợi do các ứng viên khôn ngoan yêu cầu trước khi chấp nhận lời mời của ban điều hành Sự phối hợp giữa các giám đốc mới trong ban điều hành hiện tại ĐỊNH HƯỚNG CƠ CẤU THEO CAM KẾT Bí quyết cho một cơ cấu điều hành hiệu quả chính là đảm bảo mọi thành viên có thể đồng lòng chia sẻ kinh nghiệm và cống hiến vì những thành quả có ý nghĩa, cũng như tường tận mọi vấn đề, nêu đúng câu hỏi, yêu cầu thông tin chính xác và đưa ra những quyết định khả quan nhất. Không ít nỗ lực nhằm củng cố ban điều hành trong thời gian gần đây chỉ tập trung vào chức năng kiểm soát – trách nhiệm cơ bản của ban lãnh đạo nhằm theo sát hoạt động của cấp quản lý. Thế nhưng, một ban điều hành được tổ chức tốt phải làm được nhiều hơn thế, phải gia tăng giá trị bằng cách trở thành nguồn lực tham khảo, chất vấn và chuyên môn nhằm hỗ trợ doanh nghiệp chinh phục các mục tiêu chiến lược. Điều này đòi hỏi một phương thức cơ cấu thật kỷ cương mà hầu hết các ban điều hành trước đây chưa từng khảo nghiệm qua. Năng lực ban điều hành: Ba yếu tố cốt lõi Có ba yếu tố quan trọng cần xem xét nhằm đảm bảo bạn đã lựa chọn đúng người gia nhập phòng họp cấp cao, bao gồm (xem hình 2.1). KỸ NĂNG VÀ KINH NGHIỆM. Hãy thiết kế một hồ sơ liệt kê các kỹ năng và kinh nghiệm ứng viên cần thể hiện trước hội đồng thẩm định, nhằm giúp ban điều hành hiểu rõ hơn về bản chất doanh nghiệp và đem lại những đóng góp lớn lao về chất lượng quản lý và định hướng chiến lược. Rất nhiều ban điều hành đã tận dụng tốt kho kỹ năng này, và xác định được những khiếm khuyết giữa danh mục các kỹ năng họ đang sở hữu và danh mục hoàn chỉnh ban điều hành cần đáp ứng. PHẨM CHẤT CÁ NHÂN. Hãy xác định các phẩm chất cá nhân bạn mong muốn các thành viên ban điều hành sở hữu – như tự chủ, đáng tin cậy trong kinh doanh, tự tin, can đảm đương đầu thử thách hay biết kìm nén cái tôi. CÁC YẾU TỐ ĐẶC TRƯNG. Hãy bổ sung các yếu tố đặc trưng – như sự đa dạng về mặt nhân khẩu hay địa lý, một yêu cầu quan trọng đối với kết cấu ban điều hành. Cả ba yếu tố trên đều góp phần quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả cơ cấu ban điều hành. Một giám đốc sở hữu những phẩm chất chuyên môn lão luyện nhưng thiếu các tố chất cá nhân cần thiết đối với văn hóa ban điều hành bạn cố gắng xây dựng, sẽ phát huy năng lực trong thời điểm thuận lợi nhất, nhưng cũng nhanh chóng trở nên bất lực và xao nhãng trong những lúc khó khăn nhất. Tương tự, tính phân hóa đa dạng nếu được đề cao hơn kỹ năng và phẩm chất cũng sẽ phát sinh rủi ro. Trên thực tế, bạn sẽ không tránh khỏi việc phải đánh đổi giữa các yếu tố trên, nhưng nếu không hoàn thiện hồ sơ kết cấu hoàn chỉnh cho ban điều hành, bạn sẽ không thể đánh giá chính xác chất lượng giữa các thành viên. Kho kỹ năng trong ban điều hành Bước đầu tiên, hội đồng bổ nhiệm và quản lý cùng CEO phải thống nhất những kỹ năng tối quan trọng đối với định hướng chiến lược và hoàn cảnh doanh nghiệp. Câu hỏi then chốt chính là: Loại hình kinh nghiệm và hiểu biết nào sẽ cho phép ban lãnh đạo đặt ra những câu hỏi đúng đắn và tổ chức những cuộc thảo luận có ý nghĩa, nhằm đối phó với những vấn đề chiến lược có khả năng phát sinh trong vài năm tới. Ví dụ, nếu mua lại và sáp nhập (M&A) là ưu tiên chiến lược, thì các thành viên ban lãnh đạo có kinh nghiệm hoạch định, báo cáo và tiến hành các dự án M&A nhất định phải có mặt trong quá trình hội đàm và ra quyết định. Bên cạnh đó, những giám đốc có kinh nghiệm trong các lĩnh vực đặc thù mà doanh nghiệp đang phải đương đầu cũng sẽ mang lại giá trị cao nhất cho CEO và ban quản lý cấp cao – những người được thừa hưởng thành quả lớn lao từ kinh nghiệm của họ. Đa số các CEO sẽ khuyên bạn tìm cách tận dụng tối đa năng lực của các giám đốc từng “được trui rèn” trong những thách thức doanh nghiệp lần đầu phải đối mặt. Ngoài ra, hiểu biết chuyên sâu về công nghệ cốt lõi của doanh nghiệp cũng là một thứ tài sản giá trị để các giám đốc đặt lên bàn họp. Nhiều năm trước, các đồng nghiệp của chúng tôi đã cộng tác với một công ty dịch vụ truyền thông – nơi chuyên tiến hành các cuộc họp cấp cao thiếu hiệu quả. Các quản lý sẽ lần lượt bước lên, thuyết trình về những vấn đề hết sức dài dòng và nặng tính kỹ thuật khiến những người còn lại mê muội, rồi quay lại với công việc của họ. Sau cùng, ban điều hành đó cũng quyết định bổ sung hai thành viên với năng lực chuyên môn lão luyện; kể từ đó, những cuộc họp cấp cao đã hoàn toàn lột xác. Những quản lý nào xuất sắc vượt qua màn chất vấn vô cùng cam go từ các giám đốc mới sẽ tự hào ăn mừng với đồng nghiệp của họ, và tuyên bố “màn trình diễn” đã kết thúc. Không ai kỳ vọng một giám đốc duy nhất có thể hội tụ mọi kỹ năng và kinh nghiệm như thế trong phòng họp cấp cao. Trái lại, mục đích của hội đồng bổ nhiệm/quản lý là đảm bảo mỗi thành viên ban điều hành phải sở hữu ít nhất một phẩm chất trong số đó. Khi xác định những kỹ năng nào là quan trọng, hãy lưu ý ba điều sau: Thứ nhất, hãy tránh sử dụng phương pháp khuôn mẫu và phản đối việc sao chép hồ sơ năng lực từ một ban điều hành khác. Chỉ khi tự mình liệt kê danh sách các kỹ năng doanh nghiệp cần đến, bạn mới đem lại giá trị thật sự; không những thế, nhờ quán triệt quan điểm này, việc trao đổi trong ban điều hành sẽ dễ dàng hơn và tất cả sẽ tập trung vào công cuộc cơ cấu nội bộ. Thứ hai, hãy cân nhắc những kỹ năng nào bạn có thể “mua lại” thay vì kết hợp ngay vào giàn khung sẵn có của ban điều hành. Ví dụ, mọi ban điều hành đều phải vật lộn với vô số vấn đề ngày qua ngày, nhưng không có nghĩa rằng bạn phải sở hữu một luật sư riêng nếu ban lãnh đạo có thể dễ dàng đảm nhận các vấn đề pháp lý khi cần thiết. Cuối cùng, hãy xây dựng một hồ sơ điều hành hoàn chỉnh, nhưng không lệ thuộc vào kết cấu ban bệ hiện tại. Một số ban điều hành thường phạm sai lầm khi chỉ đơn giản liệt kê lý lịch của các giám đốc hiện tại và gọi chúng là kho kỹ năng cần thiết. Thay vì thế, hãy bắt đầu với một tờ giấy trắng; nếu chắp vá ban điều hành từ một mớ hỗn độn, làm sao bạn có thể kết hợp được những kỹ năng quan trọng nhằm đối phó với các vấn đề có khả năng phát sinh từ 2 đến 5 năm tới? Sau khi hoàn thiện danh sách trên, bạn sẽ cần đối chiếu những kỹ năng ban điều hành cần đến với năng lực nội tại, và tuyển mộ các giám đốc có thể bổ sung khiếm khuyết. Các ví dụ về kho kỹ năng của ban điều hành Bảng 2.1 sẽ cung cấp một kho kỹ năng điều hành mẫu do hội đồng bổ nhiệm/quản lý thuộc một tập đoàn quốc phòng (có niêm yết trên NYSE) chuẩn bị. Bảng 2.2 bao gồm các kỹ năng được chuẩn bị từ một ngân hàng cộng đồng vừa chính thức IPO trên NASDAQ. Tuy hai ví dụ này có đôi chút khác biệt, nhưng chúng đều thể hiện rõ phương pháp được hai ban điều hành trên vận dụng nhằm hoàn thiện hồ sơ năng lực tối ưu nhất đối với hoạt động doanh nghiệp và chiến lược tập đoàn. Bảng 2.1. Kho kỹ năng của tập đoàn Quốc Phòng Năng lực Thành viên sở hữu năng lực Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp quốc phòng và chính phủ Mỹ Briggs Cooper Jones King CEO hoặc thành viên ban điều hành cấp cao tại doanh nghiệp công Rutherford King Kinh nghiệm kinh doanh quốc tế và làm việc với chính quyền Briggs Cooper Chuyên môn kỹ thuật máy móc (lý thuyết và thực hành) Jones Kinh nghiệm và chuyên môn tài chính, kế toán Briggs Martin Newman Kinh nghiệm quản lý hoạt động, chiến lược hành động quy mô lớn, M&A và kiểm soát chi phí cốt yếu Jones King Newman Rutherford Kinh nghiệm quản lý tài chính hoặc danh mục đầu tư Lawrence Newman Bảng 2.2. Kho kỹ năng của ngân hàng cộng đồng Năng lực Thành viên sở hữu năng lực Hiểu biết - kinh nghiệp trong ngành dịch vụ tài chính Morris Sloane White Kinh nghiệm làm CEO tại doanh nghiệp công, ưu tiên các CEO đương nhiệm Kates Chuyên môn và kinh nghiệm tài chính, kế toán White Kinh nghiệm và kiến thức trong thị trường vốn Morris Sloane Kinh nghiệm M&A, khả năng tiến hành các dự án M&A quy mô lớn hoặc đánh giá hợp đồng M&A Kate Madden Hiểu biết và chuyên môn về đại lý Franklin CEO đương nhiệm hoặc đã nghỉ hưu tại các công ty, ngân hàng cùng mô hình (công ty công hoặc tư) Carter Franklin Yaborough Kiến thức về dịch vụ tài chính tương đồng - như bảo hiểm Madden Kiến thức về đô thị và dân cư - nguồn khách hàng quan trọng của ngân hàng Sloane Yarborough CÁC VẤN ĐỀ THỰC TIỄN TRONG QUÁ TRÌNH BỔ NHIỆM BAN GIÁM ĐỐC Như đã lưu ý trong phần trước của chương này, những giám đốc có năng lực đang ngày càng trở nên khan hiếm. Sự thật đơn giản đó đã đặt ra yêu cầu mới dành cho các ban điều hành: họ phải tìm kiếm các ứng viên đủ tiêu chuẩn ra sao? Và tìm kiếm ở đâu? Trong một khảo sát về ban giám đốc do chúng tôi thực hiện năm 2004, 37 người tham gia đã thừa nhận họ ngày càng khó phát hiện những giám đốc đủ tiêu chuẩn. Năm 2003, Tom Neff từ Spencer Stuart chia sẻ: công ty của ông đã phải gia tăng nỗ lực tìm kiếm hơn 50% so với năm trước, và ông đã rút ra những quy luật mới, yêu cầu ban điều hành phải quy tụ phần lớn giám đốc độc lập và loại bỏ các giám đốc ưa dựa dẫm khỏi ban xét duyệt tiền lương và kiểm toán.3 Và tuy số lượng các ví trị bỏ trống đang tăng lên, nhưng vẫn hiếm có ai đáp ứng đủ tiêu chí. Đồng sự của Neff, Dennis C. Carey đã tiết lộ trên tờ New York Times,“5 năm trước, chỉ cần 4 người cũng có thể hoàn thành công việc; giờ đây, phải cần đến 10 người.”4 Hiển nhiên, nguyên nhân của sự việc trên một phần xuất phát từ chính nỗi băn khoăn đang ngày càng gia tăng về nghĩa vụ pháp lý và tài chính, cũng như khả năng hủy hoại danh tiếng của ứng viên. Điều này cũng phản ánh lý do các doanh nghiệp hiện nay phải dành quá nhiều thời gian cho hoạt động của ban điều hành. Những giám đốc tham gia khảo sát của USC/Mercer năm 2004 cho biết họ thường phục vụ trung bình tại hai ban điều hành, và dành 188 giờ mỗi năm cho các vấn đề liên quan đến mỗi ban lãnh đạo họ phục vụ (như thời gian chuẩn bị, di chuyển, có mặt tại các cuộc họp của hội đồng và ủy ban). Gần 2/3 số người nói họ tiêu tốn nhiều thời gian trong năm 2004 hơn 2003. Bên cạnh đó, đội ngũ các giám đốc kỳ cựu cũng đang sụt giảm về số lượng. Như đã đề cập trong chương trước, các CEO đã bắt đầu cắt giảm thời gian làm việc tại các doanh nghiệp ngoài kể từ năm 2000, và rất nhiều người đã không còn đảm nhiệm vị trí điều hành. Tình trạng chung cũng diễn ra đối với các giám đốc – những người chỉ phục vụ tại trung bình 2,5 ban điều hành (theo khảo sát năm 2004). Tuy các ban điều hành tiêu biểu trong khảo sát này đều bày tỏ mong muốn hạn chế sự tham gia của CEO hơn ban giám đốc, nhưng xu hướng đã quá rõ ràng: số người thừa nhận sự hạn chế trong đội ngũ của họ đã tăng đến 37%, so với 3% trong năm 2001. Vẫn còn một ảnh hưởng rõ rệt khác từ việc giảm số lượng ứng viên: theo đó, các ban điều hành buộc phải mở rộng đội ngũ của họ bằng các đánh giá sáng tạo hơn về các ứng viên nên gia nhập. Các CEO đã nghỉ hưu ngày càng có sức hút hơn; đồng thời, các ban lãnh đạo cũng ưa chuộng các CEO có thâm niên và nhờ họ để mắt đến CEO mới – những người có thói quen ngồi ở “đầu bên kia của bàn họp”, nhằm thể hiện phần nào sự trưởng thành trong chuyên môn. Thêm vào đó, các ban điều hành còn muốn xem xét các ứng viên xếp đầu hoặc thứ hai sau tiêu chuẩn của CEO. Rất nhiều ban điều hành, như tại Tập đoàn Target, nhận ra rằng họ có thể tìm ra những tài năng xuất chúng với trình độ tương đương kinh nghiệm hoạt động, những người trẻ trung hơn và đa dạng hơn. Quả thực, việc miễn cưỡng mở rộng chỉ tiêu – với 54 người được khảo sát trả lời rằng ban điều hành của họ đã bố trí hoàn chỉnh – đã làm suy yếu mối liên kết giữa “đội hình lão tướng” với các ứng viên tiềm năng. Tuy tỉ lệ phần trăm nữ giới tham gia vào ban điều hành tại những doanh nghiệp công Hoa Kỳ đang tăng dần qua các năm (từ 12% năm 1999 lên 16% năm 2004), thì cũng chỉ có 24% giám đốc mới gia nhập năm 2004 là nữ giới – con số lớn nhất từng được S&P 500 ghi nhận.5 Các công ty tìm kiếm và mạng lưới ban điều hành Một thành viên Ủy Ban Ruy-băng Xanh về Lãnh đạo Ban điều hành từng thuật lại với tôi: “Trong quá khứ, khi các CEO còn đảm nhận toàn bộ việc tuyển dụng vào ban bệ, họ có thể nói thẳng, ‘Đây là bạn cùng trường của tôi. Anh ấy sẽ phối hợp tốt cùng tôi.’ Thế nhưng, hiện nay chúng ta không thể lựa chọn các thành viên mới gồm toàn các đàn anh đàn chị thời đại học vào hội đồng bổ nhiệm và quản lý. Dù điều đó cũng chẳng khá hơn chút nào.” Nói cách khác, việc chuyển giao trách nhiệm tuyển chọn ban giám đốc từ CEO sang hội đồng xét tuyển gồm các giám đốc độc lập vẫn chưa đảm bảo một quy trình hiệu quả hơn. Điều này càng làm bật lên vai trò của các công ty tìm kiếm, và các thành viên trong Ủy ban Ruy-băng Xanh đã kiên quyết giữ nguyên các quan điểm bất đồng về việc ưu tiên xem xét các mối quan hệ cá nhân của ban lãnh đạo, hay nhờ cậy sự trợ giúp từ bên ngoài. Một số người khẳng định mạnh mẽ rằng mạng lưới quan hệ từ ban giám đốc sẽ cung cấp các nhân tài thật sự. “Các giám đốc tài giỏi nhất luôn được chiêu mộ bởi các giám đốc khác,” một ủy viên đã nói như vậy. “Tôi không lo họ thiên vị bạn bè mình vì các ứng viên sẽ được toàn bộ thành viên hội đồng thẩm vấn.” Những người khác cũng tin rằng các thành viên ban điều hành sở hữu thứ giác quan sắc bén giúp họ nhận ra ứng viên phù hợp với văn hóa của họ. Không những thế, khi một thành viên ban điều hành gợi ý về một ứng viên nên tiến cử, người bổ nhiệm cũng được thơm lây nếu ‘tân binh’ này hòa nhập thành công, đồng thời họ cũng chủ động săn sóc người mới sát sao hơn. Tuy nhiên, nhiều người lại tích cực ủng hộ việc sử dụng các dịch vụ săn đầu người để mở rộng phạm vi tìm kiếm bên ngoài những cái tên quen thuộc. Một ủy viên chia sẻ,“Tôi biết có rất nhiều tài năng đã được khai quật từ các mối quan hệ thân thiết, nhưng tôi tin rằng sẽ là sai lầm nếu chúng ta tiếp tục giới hạn bản thân ở những ứng viên vây quanh các thành viên ban lãnh đạo. Sân chơi sẽ bị thu hẹp, và có thể phát sinh những tư tưởng trói buộc thiển cận.” Nhiều ban điều hành đã quyết định tận dụng cả hai nguồn lực trên như một giải pháp thực tế. Một thành viên hội đồng từng áp dụng phương pháp này đã chia sẻ: “Sử dụng các dịch vụ tìm kiếm có thể giúp chúng tôi tiếp cận nhiều ứng viên hơn ngoài mối quan hệ thông thường. Tuy nhiên, cũng là ý hay khi khuyến khích các thành viên đóng góp theo kiểu: ‘Anh có thể tiến cử ai đó hội đủ các kỹ năng chúng ta đang tìm kiếm, hay ai đó anh tin tưởng sẽ phối hợp hiệu quả trong đội ngũ của chúng ta không?’” Vai trò của CEO Trong lúc các thành viên hội đồng bổ nhiệm/quản lý đang tiến hành khâu tuyển chọn thành viên ban giám đốc, nhiều ban điều hành lại gặp trở ngại khi xác định vai trò của CEO trong quy trình này. Đầu tiên, CEO phải phối hợp cùng ban điều hành liệt kê các năng lực cần thiết và định rõ mức ưu tiên cho mỗi năng lực; ví dụ, nếu CEO cảm thấy họ cần một đội ngũ nhiều kinh nghiệm thương trường hơn, trong khi hội đồng bổ nhiệm/quản lý chỉ tập trung vào chuyên môn về tài chính, đó sẽ là vấn đề lớn cần giải quyết trước khi bắt đầu khâu tuyển chọn, thay vì để tồn đọng trong suốt quy trình. CEO, cũng như mọi thành viên ban điều hành khác, nên được trao cơ hội đề cử ứng viên. Một ủy viên đã chia sẻ: “Chủ tịch (hay CEO) không nên chủ trì khâu tuyển chọn, nhưng… họ có thể tiến cử những ứng viên tiềm năng như mọi thành viên khác, và ứng viên đó cũng sẽ được đối xử bình đẳng.” CEO cũng nên được trao cơ hội phỏng vấn từng ứng viên quan trọng, dù điều này không thật sự cần thiết trong toàn bộ quá trình. Trên thực tế, thật khó có thể hình dung một ứng viên được bổ nhiệm mà chưa từng giáp mặt CEO. Cuối cùng, tuy hội đồng bổ nhiệm/quản lý sẽ nắm toàn quyền trong khâu đề cử ứng viên, nhưng ý kiến của CEO vẫn cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Chẳng có gì tốt đẹp khi tiến cử một tân giám đốc làm mếch lòng CEO. Một số thành viên hội đồng còn đi xa đến mức đề xuất CEO được phép phủ quyết bất kỳ ai trong các ứng viên. “Đó là quá trình đánh giá và cân đối,” một ủy viên cho biết,“nhưng tôi nghĩ chính điều đó đã phát sinh quá nhiều quyền hạn bất thường ngay từ ban đầu, và tạo nên xung đột giữa CEO với các thành viên còn lại. Bản thân tôi sẽ trao quyền phủ quyết cho CEO nhằm ngăn chặn điều đó.” Phỏng vấn các ứng cử viên giám đốc Trước đây, quy trình tuyển chọn giám đốc thường rất chiếu lệ. Chỉ sau một hoặc hai cuộc trò chuyện, trao đổi, CEO đã có thể đề nghị thành viên mới tham dự buổi họp tiếp theo của ban điều hành. Thế nhưng, đó chỉ là quá khứ. Ngày nay, hiếm có hội đồng bổ nhiệm và quản lý nào dám mơ tưởng đến việc đề cử một ứng viên trước khi người đó được CEO cùng các thành viên còn lại đích thân phỏng vấn. Tuy nhiên, thật khó có thể thiết kế một quy trình cho phép hội đồng bổ nhiệm lẫn CEO đánh giá đầy đủ về ứng viên, mà không khiến “tân giám đốc” tiềm năng này cảm thấy họ đang tham gia một cuộc chạy vượt rào dài vô tận. Hậu quả sẽ càng nghiêm trọng hơn nếu vị giám đốc đạt chuẩn này đang được nhiều đối thủ nhòm ngó. Trên thực tế, một khi ứng viên được chọn phỏng vấn – thường là những người có hồ sơ “đẹp” – hội đồng bổ nhiệm sẽ khó lòng đánh trượt anh ta, vì đó sẽ là nỗi hổ thẹn cho bất kỳ ứng viên nào. Song, nỗi hổ thẹn chóng qua vẫn tốt hơn sự yếu kém dai dẳng, và đó chính là nút thắt trong các tình huống này. Dù đã lưu ý hơn đến hiệu quả làm việc của các giám đốc (xem chương 3), nhưng một ban điều hành điển hình vẫn có khuynh hướng sa thải CEO thay vì một thành viên trong số họ. Một thành viên hội đồng chia sẻ: “Khi bạn tuyển người vào ban điều hành, người đó phải đi cùng bạn trong suốt thời gian dài. Thật đáng ngạc nhiên nếu bạn dám quyết định bổ nhiệm chỉ với một chút hiểu viết về họ. Bạn và họ gặp nhau, cả hai cùng hồ hởi và bắt đầu tán dương lẫn nhau. Và bạn nhận ra mình đã trông đợi vào vận may trong suốt thời gian qua, vì bạn chẳng biết chút gì về giám đốc mới cho đến khi họ gia nhập ban điều hành; khi ấy, đã quá trễ để khắc phục vấn đề.” Thật không may, một cuộc phỏng vấn ứng viên tiêu biểu lại chẳng đem lại phép màu nào. Chúng thường diễn ra vào bữa trưa hoặc bữa tối, mở đầu với những câu chuyện xã giao về gia đình, sở thích và bằng hữu thân thuộc, và thậm chí kết thúc ngay tại đó. Các thành viên Ủy ban Ruy-băng Xanh đã gợi ý một số câu hỏi phỏng vấn nhằm khai thác chính xác các dấu hiệu phù hợp từ ứng viên, đồng thời tránh sa vào những câu chuyện vô bổ: “Khi phỏng vấn các giám đốc, tôi luôn đặt câu hỏi: ‘Anh nghĩ gì khi ứng tuyển vào ban điều hành?’ Và đây là điều tôi không muốn nghe: ‘Vì tôi muốn được vinh danh’ hay ‘Tôi thích các thành viên khác trong hội đồng.’ Điều tôi muốn biết là ứng viên tường tận ra sao về các thách thức doanh nghiệp đang đối mặt; họ phải nêu được một số khó khăn điển hình, và cho thấy kinh nghiệm và hiểu biết của họ sẽ hỗ trợ ban điều hành ra sao nhằm đối phó với những thách thức đó.” “Đạo đức là một trong những phẩm chất cốt yếu chúng tôi tìm kiếm ở các giám đốc. Câu hỏi chúng tôi thường phỏng vấn chính là: ‘Hãy kể với tôi một tình huống buộc anh phải ra quyết định khó khăn về đạo đức.’ Chúng tôi có thể loại ứng viên đó ngay lập tức dựa trên câu trả lời của họ, vì đối với chúng tôi, đạo đức rất quan trọng.” Sau đây là những câu hỏi khác giúp khai thác sâu hơn về ứng viên: Hãy chia sẻ kinh nghiệm tuyệt vời nhất của anh khi làm việc ở công ty công hoặc tổ chức phi lợi nhuận, và cho biết lý do? Sau đó, hãy kể về kinh nghiệm tồi tệ nhất của anh? Hai (hoặc ba) phẩm chất nào làm nên một giám đốc xuất sắc thật sự? Vì sao những tố chất đó lại quan trọng? Anh hi vọng sẽ được trải nghiệm những gì khi phục vụ trong ban điều hành của chúng tôi? Khi anh cân nhắc lời mời của ban điều hành, yếu tố nào khiến anh suy nghĩ nhiều nhất? Tại sao anh quyết định đi cùng chúng tôi mà không phải nơi khác? Khi nhìn vào đội ngũ của chúng tôi, cơ hội nào đã thu hút anh? Điều gì khiến anh băn khoăn nhất? Phỏng vấn cá nhân chính là cách tốt nhất nhằm đánh giá liệu ứng viên có phù hợp với các tố chất bạn mong mỏi ở một thành viên ban điều hành hay không. Tuy kỹ năng, kinh nghiệm và các yếu tố đặc trưng đó thể tìm thấy dễ dàng từ lý lịch của ứng viên, nhưng chỉ có phỏng vấn và tham vấn mới giúp bạn giải mã được sự “phù hợp” trên quan điểm cá nhân. Từ đó, bạn sẽ muốn tập trung vào cuộc đối thoại và khám phá những tố chất bạn đang tìm kiếm, đặc biệt ở những ứng viên “có một không hai” đối với văn hóa doanh nghiệp của bạn. Một thành viên hội đồng đã nói với tôi: “Giá trị cốt lõi của chúng tôi là đóng góp cho cộng đồng. Chúng tôi luôn xem trọng những hoạt động từ thiện và tự hào về những cống hiến của mình. Khi chúng tôi trao đổi với một thành viên điều hành tiềm năng, chúng tôi luôn cố gắng tìm hiểu liệu ứng viên có trân trọng giá trị này hay không. Vì một chú vịt tham lam như Scrooge McDuck chắc chắn không phải tuýp người chúng tôi lựa chọn.” Một chủ tịch hội đồng khác cũng chia sẻ,“Đây là một doanh nghiệp hão huyền vùng Trung Tây với một ban điều hành vùng Trung Tây. Tại đây không có chỗ cho sự cao ngạo và vụ lợi, vì thế, chúng tôi sẽ dò xét mọi người ngay từ khi bắt chuyện với họ để tìm ra những giám đốc tiềm năng nhất.” Tham khảo hồ sơ giám đốc Cách tham khảo hồ sơ nhằm đánh giá ứng viên giám đốc đang ngày càng phổ biến, đồng thời cũng vấp phải nhiều thách thức. Một ủy viên khẳng định: “Ngày nay, bạn cần phải cẩn trọng hơn khi đánh giá thành viên tiềm năng cho ban điều hành. Tôi đoán chắc bản thân các ứng viên đó cũng thấu hiểu điều này. Chúng tôi sẽ thẩm định hồ sơ trước nhằm đảm bảo họ không có tiền án hay tiền sử bạo lực SEC nào trong quá khứ. Trước đây, việc này không đến nỗi quá khắt khe như hiện tại. Chúng tôi cũng kiểm tra mọi xung đột về lợi ích hay bất kỳ nguy cơ xung đột nào có thể lường trước.” Việc khám phá xung đột, tiền án hay tiền sử bạo lực SEC đã khiến các lựa chọn trở nên minh bạch hơn. Khó khăn lớn nhất chính là thu thập các phản hồi hữu ích về nhân cách của ứng viên và đánh giá độ phù hợp với ban điều hành. Hiện nay, rất nhiều ban điều hành đang đòi hỏi một hoặc hai nguồn tham vấn từ đồng sự CEO và thành viên hội đồng từng làm việc chung với ứng viên, đồng thời nỗ lực tìm hiểu về họ thông qua các mối quan hệ thân cận nhất. Nhưng mối quan ngại về pháp lý như quyền tự do cá nhân đang khiến quá trình tham khảo gặp nhiều trở ngại hơn bao giờ hết; đó cũng là thực trạng chung trong việc tìm hiểu về các giám đốc. Một thành viên hội đồng chia sẻ,“Thật khó để trao đổi về ứng viên một cách thẳng thắn qua điện thoại. Thông thường, đến phút cuối bạn mới nhận ra ứng viên là người dễ tự ti, nói quá nhiều hoặc chuyên trục lợi cho bản thân mà trước đây bạn không ngờ đến. Bạn phải tự mình tiến hành tham vấn, chứ không thể giao cho công ty săn đầu người. Chỉ khi đối diện với sự thật, bạn mới khỏi phân vân giữa các định kiến đầy mâu thuẫn.” ĐÒI HỎI QUYỀN LỢI TỪ ỨNG VIÊN Không chỉ các ban điều hành mới cần cân nhắc và tìm hiểu kỹ lưỡng. Khi xem xét các rủi ro có nguy cơ gặp phải, các giám đốc tiềm năng cũng ngày càng lo ngại về ban điều hành họ sắp gia nhập, và sẽ đòi hỏi càng nhiều quyền lợi càng tốt trước khi chấp nhận lời mời. Dù bạn là một giám đốc đang phán đoán những câu hỏi từ ứng viên hay là một ứng viên đang theo đuổi quyền lợi cho bản thân, bạn cũng phải nắm được những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định “có” hay “không” tham gia vào ban điều hành. Thông tin phổ biến Cách nghiên cứu cơ bản nhất sẽ bắt đầu bằng một hồ sơ tập đoàn bao gồm những điểm chính về công ty – như thành tích gần đây hay tổng quan các giá trị cốt lõi – và bổ sung báo cáo thường niên gần nhất hoặc các thông số tài chính. Nhiều ứng viên giám đốc sẽ theo dõi hoặc yêu cầu các báo cáo phân tích chuyên ngành gần nhất về công ty (từ 12 tháng đến 18 tháng). Họ cũng chọn cách truy cập vào trang web công ty để tìm hiểu về tiểu sử ban quản lý và giám đốc, cũng như điều lệ hội đồng và các quy định trong quản trị doanh nghiệp. Thông thường, hội đồng bổ nhiệm/quản lý luôn đoán trước nhu cầu này và chuẩn bị sẵn một gói thông tin phổ biến đến ứng viên. Thông tư ủy nhiệm gần nhất của doanh nghiệp là tài liệu quan trọng được các giám đốc tương lai xem xét nhiều nhất. Chúng không chỉ tổng hợp thông tin lý lịch của các giám đốc đồng sự, mà còn cho biết thời gian tại nhiệm của mỗi người trong ban điều hành. Một giám đốc tiềm năng sẽ muốn biết liệu có sự thuyên chuyển nào gần đây hay không, hoặc liệu họ có phải là người đầu tiên được chiêu mộ sau nhiều năm. Những ứng viên này cũng đánh giá về số cổ phần mỗi thành viên trong ban giám đốc đang nắm giữ, khám giá các thương vụ giao dịch, và đối chiếu mức lương của CEO với hiệu quả hoạt động của tập đoàn. Thông tin về ban điều hành Nhiều ứng viên yêu cầu được xem biên bản và các tài liệu kèm theo trong hai phiên họp gần nhất của ban điều hành. Thông tin trên sẽ lập tức mở ra một bức tranh toàn cảnh về các hoạt động doanh nghiệp đang tiến hành, và cho phép họ đưa ra một số đánh giá sơ bộ về chất lượng thông tin của ban điều hành. Chỉ hai gói thông tin cũng đủ nhận biết. Nếu chúng đều không đạt tiêu chí, đồng nghĩa điểm đến này thực sự có vấn đề, chứ không phải ngẫu nhiên. Nhiều ứng viên cũng đòi hỏi được tham khảo kết quả từ những lần đánh giá hiệu suất thường niên của ban điều hành. Một giám đốc có thâm niên có thể phân biệt rõ giữa một hoạt động hời hợt với một quy trình giá trị, giúp khơi gợi và giải quyết hiệu quả các vấn đề. Một bản đánh giá điều hành không phản ánh được vấn đề nào sẽ trở thành mối lo thật sự − nó chứng tỏ quy trình đánh giá này chỉ được thực hiện chiếu lệ hay ban điều hành không thật sự quan tâm đến việc cải thiện hiệu suất. Cuối cùng, các giám đốc tiềm năng sẽ yêu cầu được tham khảo kết quả đánh giá doanh nghiệp từ các cơ quan chính phủ như Văn phòng Dịch vụ Cổ đông (ISS – Institutional Shareholder Services) hay Cục Đo lường Quản trị Quốc tế (GMI – Governance Metrics International). Những thông số này có thể thu thập một cách dễ dàng. Đa số chúng đều dựa trên hệ thống các thành tích tốt nhất được người đánh giá “bên ngoài” tổng hợp từ thông tư ủy nhiệm hay thông tin phổ biến, nhưng họ lại bỏ qua các yếu tố then chốt có ảnh hưởng đặc biệt đến chức năng của ban điều hành; chẳng hạn, các quy trình từ ban điều hành chỉ được xem xét chiếu lệ, và không hề cho thấy động lực từ các thành viên. Sau cùng, một điểm số thấp chắc chắn sẽ khiến bạn băn khoăn, nhưng một điểm số tốt cũng chẳng đảm bảo được điều gì. Các ban điều hành cũng cần cung cấp đến ứng viên thông tin về hai vấn đề quan trọng: phúc lợi cho giám đốc và chương trình bảo hiểm bắt buộc dành cho ban giám đốc và nhân viên. Tuy thông tư ủy nhiệm có thể chỉ ra vài chi tiết, nhưng tốt hơn hết, một giám đốc tiềm năng nên biết trước họ nên kỳ vọng bao nhiêu về mức lương, hoặc sẽ được sở hữu bao nhiêu cổ phần khi gia nhập ban điều hành công ty (chính thức hoặc không chính thức). Ngoài ra, trong môi trường tranh chấp hiện nay, bảo hiểm D&O đang ngày càng trở nên quan trọng đối với các giám đốc tương lai. Thật hay nếu công ty có một chuyên gia quản lý rủi ro giải thích với từng ứng viên về chính sách D&O và hạn chế của chúng. Phỏng vấn Với hầu hết các giám đốc, yếu tố quan trọng bậc nhất khi quyết định tham gia vào ban điều hành chính là nhận xét của họ về CEO. Liệu CEO có xứng đáng được họ tôn trọng và ủng hộ? Liệu hai phía có chia sẻ cùng các giá trị? Liệu đánh giá về CEO từ doanh nghiệp và ban điều hành có hợp lý và xác thực? Khi một ứng viên giám đốc gặp gỡ CEO, chủ đề của câu chuyện thường sẽ tập trung vào tầm nhìn của CEO đối với doanh nghiệp – bao gồm các mục tiêu và thách thức chủ yếu. Trong cuộc trao đổi này, ứng viên sẽ đánh giá về phong cách lãnh đạo của CEO, cũng như khả năng thích ứng của họ đối với phong cách đó. Họ sẽ hỏi thẳng CEO về những giá trị họ nhận được từ ban điều hành, về những lĩnh vực thuận lợi và trở ngại nhất đối với ban điều hành, cũng như phương pháp giúp cải thiện tốt hơn. Các câu trả lời của CEO sẽ cung cấp thông tin hữu ích về mối quan hệ giữa CEO với ban lãnh đạo, đồng thời thể hiện cách nhìn nhận của CEO đối với đóng góp của các thành viên. Trong các cuộc đối thoại với chủ tịch hội đồng bổ nhiệm và quản lý, chủ tịch ban giám đốc cùng các thành viên điều hành khác, ứng viên sẽ đánh giá một lần nữa về mối quan hệ giữa ban điều hành và cấp quản lý, dù lần này sẽ thông qua lăng kính của ban lãnh đạo. Đa số sẽ yêu cầu các giám đốc đương nhiệm nhận xét về hiệu quả hoạt động quản lý. Các câu trả lời sẽ cho biết liệu mối quan hệ giữa ban điều hành và cấp quản lý có khả quan hay không, và liệu có tồn tại sự bất đồng nào, hay (tệ hơn), các thành viên ban điều hành có đang bị cấp quản lý ru ngủ và ngần ngại nói ra những ý kiến mâu thuẫn của họ hay không. Tuy ban điều hành và giám đốc cấp cao có khuynh hướng “lôi kéo” ứng viên giám đốc tiềm năng trong các cuộc thảo luận bằng cách phóng đại mặt tốt của câu chuyện, nhưng chiến thuật này lại thường xuyên phản tác dụng. Các ứng viên không phải kẻ ngốc; họ hiểu rõ sự miễn cưỡng của doanh nghiệp khi buộc phải rò rỉ thông tin cho người ngoài. Thế nhưng, những cuộc xã giao vui vẻ không hồi kết này rồi cũng sẽ chấm dứt theo ba hướng, và chẳng có kết thúc nào tốt đẹp: ban điều hành hoặc thật sự thiếu thông tin, hoặc hoàn toàn dối trá, hoặc chỉ phủ nhận chung chung. Một cựu CEO đã tiết lộ với chúng tôi lý do ông từ chối lời mời tham gia vào ban điều hành một tập đoàn nổi tiếng tại Hoa Kỳ: “Tôi đã làm CEO đủ lâu để biết rằng không có công ty nào hoàn hảo, mỗi công ty đều có thể làm tốt hơn, và vấn đề đối với công ty này chính là công luận. Nhưng không một ai tôi tiếp xúc nói lên được điều gì họ cần khắc phục. Tôi không có hứng thú gia nhập một ban điều hành chỉ biết nháy mắt, gật đầu với nhau và giả vờ như mọi thứ đều ổn.” Tốt hơn hết, ứng viên nên trao đổi với người giám đốc gia nhập ban điều hành sau cùng, đặc biệt nếu người đó đã phục vụ được ít nhất sáu tháng. Họ nên tìm hiểu điều gì khiến vị giám đốc mới cảm thấy thỏa mãn ở ban điều hành, cũng như điều gì khiến anh ta thất vọng và bất ngờ. Đây cũng là cơ hội tốt để ứng viên đặt ra những câu hỏi chính xác về định hướng của ban giám đốc. SỰ PHỐI HỢP TỪ CÁC GIÁM ĐỐC MỚI Trong quá khứ, câu trả lời tiêu biểu từ các giám đốc khi được hỏi về định hướng của ban điều hành chính là: “Họ trao cho tôi một mớ hồ sơ.” Tuy nhiên, hiện nay, sự thay đổi từ vẻ hào nhoáng sang diện mạo nghiêm túc của ban điều hành đã đòi hỏi các thành viên mới phải phối hợp thật hiệu quả và sát sao. Và họ phải nhanh chóng đáp ứng đòi hỏi đó. Khả năng tiếp thu cấp kỳ sẽ mang đến cho các thành viên điều hành mới lượng kiến thức và điều kiện vừa đủ để giúp họ nhanh chóng bắt kịp với ban điều hành hiện tại, đồng thời thể hiện vai trò của mình trong các cuộc thảo luận và hội đàm. Một thành viên hội đồng cho biết,“Khi tuyển dụng các giám đốc mới, chúng tôi sẽ dành hẳn một ngày để truyền đạt đến họ định hướng chung, và tuyên bố: ‘Chúng tôi kỳ vọng anh sẽ có đóng góp từ ngày đầu tiên. Chúng tôi không muốn anh đợi đến khi hiểu rõ về công ty mới thể hiện năng lực của mình. Chúng tôi tuyển dụng anh vì kinh nghiệm, kiến thức và khả năng bắt nhịp của anh nhằm mang lại những đóng góp có ý nghĩa – vì thế, đừng tụt lại phía sau.’” Những cuộc họp cá nhân Các phiên họp thống nhất định hướng đã trở thành chuẩn mực tại các ban điều hành tiên tiến. Tuy công việc bàn giấy là một phần của quy trình định hướng, nhưng hầu hết các tân giám đốc hiện nay đều được trao cơ hội (có thể trước hoặc ngay sau phiên họp cấp cao đầu tiên) trao đổi riêng với CEO và các lãnh đạo cấp cao khác về tình hình doanh nghiệp, biến động trong ngành và các vấn đề then chốt. Những phiên họp này không chỉ khuyến khích giám đốc mới trau dồi thêm hiểu biết, mà còn giúp tạo dựng mối quan hệ hòa hợp giữa họ với các thành viên khác trong đội ngũ quản lý. Một giám đốc cấp cao tại một doanh nghiệp dịch vụ niêm yết trên NYSE cho biết,“Tôi đã từng bước vào phòng họp cấp cao và chỉ biết ngắm nhìn những gương mặt xa lạ. Nhưng hiện tại, mỗi thành viên ban giám đốc chúng tôi đều dành một giờ đồng hồ trao đổi riêng với giám đốc mới. Vì thế, khi chúng tôi cùng tham dự phiên họp cấp cao đầu tiên, tôi cảm nhận được họ là ai và họ cũng hiểu đôi chút về tôi, mọi việc bỗng trở nên dễ dàng hơn. Tôi cảm thấy hài lòng khi biết rằng họ cũng thấu hiểu đôi chút về những gì chúng tôi vừa bàn luận; và họ cũng không phải đối diện với những bộ mặt lạnh lẽo. Nhờ đó, các thành viên mới sẽ sớm có đóng góp đầu tiên sau khi hiểu rõ định hướng của đội ngũ.” Một số doanh nghiệp cũng trao cơ hội tương tự cho các thành viên điều hành mới, cho phép họ mặt đối mặt với các chủ tịch đứng đầu mỗi ủy ban điều hành, cũng như được tham dự các cuộc họp chung của mọi ủy ban. Nhờ đó, họ ý thức được giá trị của mình, và có cơ hội quyết định đội ngũ nào họ mong muốn phục vụ. Vai trò của lãnh đạo ban điều hành Các thành viên thuộc Ủy ban Ruy-băng Xanh NACD đã nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo ban điều hành – như trưởng ban giám đốc hay chủ tịch hội đồng bổ nhiệm và quản lý – trong công cuộc hợp nhất các thành viên: “Nếu bạn đã tốn công tìm kiếm và mang về nhân tài cho đội ngũ, xin đừng bỏ rơi họ.” Qua việc này, tôi muốn nhắn nhủ rằng trưởng ban giám đốc cần phải dành nhiều thời gian hơn với các thành viên mới, và giúp họ hiểu thêm về lịch sử hình thành doanh nghiệp cũng như phương thức hoạt động của ban điều hành – không chỉ thông qua một buổi gặp, mà còn phải theo dõi thường xuyên. Nhờ thế, thành viên mới sẽ cảm thấy thoải mái hơn và sẵn sàng hòa nhập với đội ngũ. Một trong các ủy viên có kinh nghiệm đặc biệt sâu sắc về tuyển dụng thành viên điều hành mới đã lưu ý,“Có nhiều trường hợp thành viên mới của ban điều hành là người trước đây chưa từng giữ chức vụ này, do đó, chủ tịch hội đồng bổ nhiệm và quản lý phải nỗ lực hết sức nhằm giúp ‘tân binh’ này cảm thấy hòa hợp. Chính tôi đã từng ngồi lại với một giám đốc mới và trao đổi với anh ta về những vấn đề sẽ trình bày trong phiên họp tiếp theo, nhằm giúp anh ta tiếp thu và nắm bắt vấn đề tốt hơn. Tiếp đó, hãy cùng giám đốc mới vạch sẵn một câu hỏi chiến lược để nêu lên trong buổi họp – câu hỏi đó phải liên quan mật thiết đến chuyên môn và lĩnh vực đặc thù của anh ta. Đó là cách tốt nhất để giúp người mới nhanh chóng nhập cuộc, đồng thời khiến họ cảm thấy tự tin hơn, vì cuối cùng họ đã có đóng góp trong một buổi họp cấp cao.” Kiến tập Các buổi kiến tập cũng thường được bổ sung vào chương trình định hướng tại nhiều doanh nghiệp. Các thành viên điều hành mới sẽ được mời ghé thăm một số cơ sở hoạt động rộng lớn hơn nhằm giúp họ có cái nhìn toàn cảnh về công ty từ bên ngoài. Nếu hoạt động của công ty có liên hệ mật thiết với một số nhà cung ứng hoặc khách hàng then chốt, các giám đốc mới sẽ có thêm nhiều thời gian trải nghiệm cùng với họ. Tuy nhiên, có một lưu ý quan trọng trong quá trình kiến tập. Những buổi ghé thăm có thể phát sinh vấn đề nếu giám đốc mới không nhận được “chỉ dẫn” trước khi tiến hành. Không gì khiến một CEO xấu hổ hơn việc nhận một cuộc gọi từ giám đốc nhà máy sau chuyến kiến tập, và nghe ông ta chất vấn: “Thành viên mới của ban điều hành đã đồng ý rằng lẽ ra tôi phải nhận được số tiền ông cắt giảm từ ngân sách của tôi năm ngoái!” Chắc chắn sẽ có những lúc phát biểu của CEO và giám đốc mới không nhất quán, và lời nói hớ sẽ gây hoang mang cho các thành viên còn lại của ban lãnh đạo. Các giám đốc – dù đã phục vụ lâu năm trong ban điều hành hay mới gia nhập – đều phải ý thức được ảnh hưởng của bất kỳ lời cam kết hay tuyên bố nào họ phát biểu với thành viên công ty hay khách hàng trong những chuyến kiến tập, đặc biệt đối với những vấn đề đặc thù của cấp quản lý. Khi tình huống trên xảy ra, giám đốc phải ngụ ý rằng họ sẽ trình bày vấn đề với CEO – người trực tiếp chịu trách nhiệm – và tuân theo chỉ thị của cấp trên. Tuy các giám đốc thường được cho phép tự do trao đổi trong phạm vi quyền hạn của họ; nhưng họ vẫn cần tuân theo một số nguyên tắc cơ bản khi tiếp xúc với người ngoài, nhằm hạn chế những câu hỏi chất vấn và giúp họ tự tin hơn khi giải đáp những thắc mắc trong chuyến ghé thăm. TÓM TẮT Những quy định và nguyên tắc mới – được thiết lập nhằm đề phòng những vụ tai tiếng như trong những năm gần đây – đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến rất nhiều khía cạnh trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, đồng thời làm thay đổi quá trình tuyển dụng vào ban điều hành. Tìm kiếm giám đốc mới – một quy trình do CEO nắm quyền chi phối vài năm về trước – đã được chuyển giao cho hội đồng bổ nhiệm và quản lý, đơn vị từ đây sẽ chịu trách nhiệm về kết cấu ban điều hành. Cùng thời điểm chuyển giao đó, các vụ bê bối và quy định kéo theo cũng gây ảnh hưởng tương tự đến quy trình tuyển dụng, và khiến doanh nghiệp ngày càng khó chiêu mộ các giám đốc hội đủ năng lực. Tuy nhiên, do kết cấu là một trong những yếu tố quan trọng nhất đối với hiệu quả của ban điều hành nói chung, bạn sẽ không uổng công tìm kiếm những giám đốc phù hợp nhất và tập hợp họ quanh chiếc bàn tròn. Nếu không quy tụ được những kỹ năng cá nhân và năng lực tập thể phù hợp, sẽ không ban lãnh đạo nào, dù là đội ngũ với định hướng đúng đắn nhất, có thể xây dựng thành công một tập thể xuất chúng. Hiểu biết sâu sắc về bốn giá trị cốt lõi – bao gồm định hướng kết cấu ban điều hành theo chiến lược tập đoàn, các vấn đề thực tiễn trong thiết kế quy trình bổ nhiệm, những đòi hỏi quyền lợi từ ứng viên giám đốc và sự phối hợp từ các giám đốc mới – sẽ giúp các ban điều hành vượt qua mọi trở ngại. B Chương 3 NĂNG LỰC GIÁM ĐỐC everly A. Behan Một trưởng ban giám đốc thuộc một công ty dịch vụ tài chính danh tiếng đang đứng trước một nhiệm vụ không tưởng: ông buộc phải yêu cầu một thành viên trong ban điều hành từ chức. Ba năm trước, vị giám đốc này – một CEO có lý lịch sáng chói từ một doanh nghiệp sản xuất – đã thường xuyên tham dự mà không chuẩn bị trước trong các buổi họp cấp cao, và chỉ biết chăm chú ngồi đọc các tài liệu về hoạt động kinh doanh, trong khi những cuộc thảo luận dậy sóng xung quanh anh ta. Một số đồng nghiệp đã khiển trách nhẹ nhàng anh: “Này Phil, anh bạn đang ở nhầm phòng đấy!” Nhưng vô ích. Anh như mất hút giữa các cuộc họp. Khi CEO đề nghị anh cho ý kiến, trợ lý giám đốc phải đứng ra phân trần: “Tôi xin lỗi, nhưng giờ chưa phải lúc thích hợp.” Nói tóm lại, hành vi của anh không thể chấp nhận được. Vậy vì lý do nào anh lại có thể tại vị trong suốt ba năm trời? Trong thời điểm các quản lý cấp trung đang phải đối mặt với những kỳ đánh giá thường xuyên, nghiêm ngặt và chịu đủ mọi áp lực hòng cải thiện hiệu suất, thì tại sao các công ty không lưu tâm hơn đến năng lực của những nhân vật cốt cán nhất? Câu trả lời vô cùng đơn giản: các thành viên ban điều hành đều vô cùng miễn cưỡng khi phải đối mặt với hiệu suất kém cỏi từ đồng sự của họ − phản ánh một trong những hệ lụy tai hại nhất từ tập quán lỗi thời trong phòng họp cấp cao: sự chống đối mạnh mẽ đối với những thay đổi tiến bộ; các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chỉ có 1/4 ban điều hành thuộc các tổ chức công tại Mỹ và Anh Quốc phát triển được hệ thống đánh giá đồng cấp dành cho ban giám đốc. Nguyên nhân rất đơn giản: Khi lưu ý về chuyên môn và địa vị xã hội của hầu hết các giám đốc, bạn sẽ vô cùng đau đớn và không khỏi xấu hổ khi quyết định ngồi lại và nói thẳng với họ đã làm việc kém cỏi như thế nào. Thế nhưng, một ban điều hành sao có thể hy vọng sẽ phối hợp thành một đội ngũ xuất sắc, nếu không biết cách thúc đẩy mỗi thành viên cống hiến nhiều hơn? Và hiển nhiên, vị trưởng ban giám đốc của chúng tôi vừa đề cập đã may mắn tránh khỏi một phen khó xử, nhờ áp dụng một quy trình mới đang được nhiều ban điều hành ưa chuộng: đó là đánh giá đồng cấp từ các thành viên ban giám đốc. Trong trường hợp này, ban điều hành đã có chút điều chỉnh trong kỳ đánh giá thường niên, bằng cách cho phép các thành viên góp ý về từng đồng sự của họ. Đánh giá đồng cấp được thiết kế nhằm bắt kịp với quá trình phát triển chuyên môn, chứ không dành cho các quyết định từ nhiệm; tuy nhiên, như thế là quá đủ. Vị giám đốc thiếu phấn đấu hiểu rằng anh ta đã trượt dốc; khi đối mặt với những lời phê bình nghiêm khắc từ đồng sự, anh hiểu mình phải cống hiến nghiêm túc hơn, hoặc sẽ bị loại bỏ. Do áp lực phải điều hành công việc kinh doanh riêng, anh đã quyết định từ chức. Đánh giá đồng cấp chỉ là một trong nhiều công cụ được các ban điều hành cân nhắc vận dụng, khi họ tìm cách nắm bắt ảnh hưởng từ năng lực cá nhân đối với hiệu quả chung của cả ban. Trong chương này, chúng tôi sẽ bàn về các vấn đề khác nhau liên quan đến năng lực cá nhân của từng thành viên ban giám đốc, bao gồm: Những vai trò và kỳ vọng đối với ban giám đốc Phân loại những giám đốc có vấn đề Các yếu tố hiệu suất Các công cụ đánh giá từng giám đốc riêng lẻ Đây là tiến trình đòi hỏi nỗ lực không nhỏ của hầu hết các ban điều hành. Khởi đầu với xây dựng đội ngũ và tuyển chọn thành viên phù hợp, chúng ta chỉ mới hoàn thành một nửa công thức cơ cấu. Nửa còn lại chính là tìm kiếm những phương pháp củng cố các tiêu chí tương tự trong hành vi và hiệu quả hoạt động của các giám đốc khi họ còn tại nhiệm. VAI TRÒ VÀ KỲ VỌNG ĐỐI VỚI BAN GIÁM ĐỐC Trong hầu hết các định nghĩa về vai trò của ban giám đốc do giới luật sư soạn thảo, họ thường sử dụng các thuật ngữ như “cương vị quản lý” hay “nghĩa vụ ủy thác”. Các khái niệm này hoàn toàn chính xác, và cũng khá phù hợp để xuất hiện trên mạng. Tuy nhiên, họ đã bỏ qua điều quan trọng nhất vì hai lý do: Thứ nhất, chính bản thân các thành viên ban điều hành phải đi tiên phong trong việc xác định vai trò của họ, cũng như trao đổi về những điều họ được kỳ vọng. Sự tham gia của ban điều hành trong quá trình này sẽ đảm bảo một mức độ cam kết tương đối – tiêu chí này sẽ không thể đạt được nếu chỉ đơn giản vay mượn bản mô tả công việc từ các ban điều hành khác, và lan truyền chúng trong những đợt đánh giá và phê duyệt chiếu lệ. Thứ hai, giá trị xứng đáng do các giám đốc mang lại cho đội ngũ của họ có thể sẽ bị câu chữ vô nghĩa của giới luật sư che khuất. Điều này đồng nghĩa với việc chúng ta cần trao đổi thẳng thắn về những kỳ vọng đối với ban giám đốc bên cạnh các nghĩa vụ “trung thành” hợp pháp đối với lợi ích của doanh nghiệp và cổ đông, cũng như “sự quan tâm” khi cân nhắc những quyết định sáng suốt. Hình thức trao đổi này, bao gồm các trường hợp cụ thể về những phương pháp giúp ban điều hành mang lại những đóng góp quan trọng, phải vượt qua ranh giới các điều lệ được chăm chút nắn nót, nhằm giúp các giám đốc thấu hiểu về vai trò và kỳ vọng đối với họ. Giám sát viên và các ban tham mưu Các giám đốc thường đóng hai vai trò khác biệt. Thứ nhất, họ là một giám sát viên, chuyên chất vấn nghiêm khắc, thử thách và theo dõi hoạt động quản lý. Những giám đốc giám sát hạng nhất thường rất nhạy bén khi nêu lên các câu hỏi đi thẳng vào trọng tâm vấn đề. Một giám sát viên hiệu quả nhất phải biết cách biến ý kiến của họ thành đóng góp mang tính xây dựng, chứ không phải công kích. Họ đề cao sự khác biệt giữa giám sát và quản lý, đồng thời hướng sự tập trung vào những vấn đề nền tảng thay vì đắm mình trong những điều vụn vặt. Vai trò khác biệt thứ hai của các giám đốc là trở thành một ban tham mưu dưới quyền CEO và ban quản trị cấp cao trong những ý tưởng và chiến lược then chốt. Từ kinh nghiệm và hiểu biết của bản thân, họ sẽ đóng góp những lời khuyên và quan điểm khác nhau trong hoạt động quản lý. Các giám đốc tham mưu xuất sắc nhất phải khơi dậy được mối quan hệ công việc mang tính xây dựng trong quản lý, đồng thời khẳng định khả năng đưa ra những góp ý chân thành và quan điểm trái ngược một cách khéo léo, nhưng không khiến CEO phải rơi vào thế phòng thủ. Hầu hết các giám đốc đều có khuynh hướng thiên về một trong hai vai trò trên. Những người có chuyên môn về tài chính và pháp lý thường hài lòng với nhiệm vụ giám sát; trong khi các cựu CEO hay CEO đương nhiệm từ các công ty khác lại sớm bắt nhịp với vai trò tham mưu. Các giám đốc ưu tú nhất phải thành thục cả hai chức năng trên, và chuyển đổi một cách khéo léo vai diễn của mình trong cùng một buổi họp bàn. Tuy nhiên, đó chỉ là trường hợp ngoại lệ. Do vậy, ban điều hành phải ý thức được tầm quan trọng của hai vai trò trên, và đảm bảo các thành viên của họ phải cân bằng được phần nào các trách nhiệm. Xác định kỳ vọng đối với các giám đốc Ban điều hành tại một công ty từng phát tán cổ phiếu của một trong những chi nhánh lớn nhất của họ đã tiến một bước quan trọng trong việc chuẩn bị chiến lược hành động đầu tiên sau sự kiện trên. Trước cuộc họp, tất cả các giám đốc cùng thành viên ban quản lý – những người thường xuyên làm việc với cấp lãnh đạo – đã đối mặt với những câu hỏi như sau: Ban điều hành trông đợi gì ở cấp quản lý? Ban quản lý có thể làm gì để đáp ứng kỳ vọng của ban điều hành? Các giám đốc kỳ vọng gì ở đồng sự của họ? Môi trường và văn hóa doanh nghiệp các ông muốn xây dựng có đặc điểm như thế nào hòng giúp công ty chúng ta lột xác? Chúng có điểm gì tương đồng hoặc trái ngược với văn hóa điều hành của chúng ta trước sự kiện trên? Chúng ảnh hưởng thế nào đến những yêu cầu dành cho từng thành viên ban giám đốc? Hãy giải thích mối quan hệ công việc đang tồn tại giữa ban điều hành và cấp quản lý. Những ưu điểm của mối quan hệ hiện tại là gì, nó có khiến các ông lo lắng hay không? Nếu có, các ông lo lắng điều gì? Thách thức và trở ngại nào các ông nghĩ sẽ ngăn cản chúng ta xây dựng mối quan hệ mà các ông mong muốn? Các ý kiến góp ý đã phản ánh mọi kỳ vọng nói trên (xem Bảng 3.1) và được ban điều hành cùng hội đồng quản trị cấp cao thảo luận suốt hơn một giờ đồng hồ. Kết quả, các giám đốc đã làm rõ được những kỳ vọng đối với họ và hình thành nên một quan điểm chung về tác động của chúng đối với hiệu suất của bản thân họ. Bảng 3.1. Danh sách kỳ vọng đối với ban điều hành và quản lý Kỳ vọng của cấp quản lý đối với ban điều hành Đầu tư thời gian, năng lượng và nỗ lực cần thiết nhằm tìm hiểu về doanh nghiệp và chuẩn bị kỹ trước các cuộc họp. Góp ý cởi mở, chân thành và mang tính xây dựng. Các thành viên điều hành phải tỏ ra tôn trọng mọi người khi trình bày quan điểm, nhưng hãy nói đúng những gì bạn nghĩ và chia sẻ trước cả phòng. Tích cực tham gia đóng góp trong các cuộc thảo luận. Ra quyết định kịp thời và chính xác. Khi quyết định được ban hành, hãy hỗ trợ thực hiện. Không quản lý tiểu tiết. Kỳ vọng của ban điều hành đối với cấp quản lý Trung thực, hợp tác và có phẩm chất đạo đức cao. Không gây bất ngờ - hãy cung cấp đầy đủ thông tin cho ban điều hành về các vấn đề quan trọng. Hãy nói thẳng mọi vấn đề. Nêu rõ quan điểm với ban điều hành, nhưng không được thiên vị. Những thuận lợi và bất lợi từ các lựa chọn khác là gì? Có rủi ro và hạn chế nào đang tồn tại trong kế hoạch hành động vừa đề xuất? Vận hành công ty thật hiệu quả và bám sát chiến lược kinh doanh. Môi trường - văn hóa ban điều hành mong muốn Ban điều hành phải cởi mở, thẳng thắn, trung thực, lễ độ và thân thiện. Các thành viên ban điều hành phải biết thử thách cấp quản lý và mỗi đồng sự, đồng thời không ngại đặt ra những câu hỏi ngớ ngẩn hay ý kiến trái chiều. g y ý Ngăn chặn sự lạm quyền từ cấp quản lý, với hai giải pháp phổ biến: tăng cường tính phân hóa trong ban giám đốc và kết hợp các giám đốc có thâm niên với giám đốc mới gia nhập. Mối quan hệ công việc giữa ban điều hành và cấp quản lý Hai bên phải tôn trọng lẫn nhau. Tiếp tục khuyến khích văn hóa giao tiếp cởi mở, tích cực và minh bạch. Chuyên nghiệp, niềm nở nhưng không quá xuề xòa. Biện pháp này cần được triển khai khi các thành viên ban điều hành tiếp xúc với các thành viên quản lý dưới quyền CEO bên ngoài các cuộc họp, và ngược lại. Một biện pháp tương tự cũng được ban điều hành tại một doanh nghiệp bậc trung vừa IPO gần đây triển khai. Chủ tịch công ty này đã tổng hợp góp ý từ các buổi phỏng vấn và thiết kế thành một danh sách bao gồm 5 kỳ vọng của ông đối với các giám đốc (xem Bảng 3.2). Những vấn đề trên đã được thảo luận kỹ lưỡng trong buổi họp đầu tiên của ban điều hành sau IPO. Tuy 3 kỳ vọng đầu tiên trong danh sách hầu như không phải bàn cãi, nhưng kỳ vọng thứ tư và thứ năm đã khiến ban giám đốc vô cùng ngạc nhiên, đồng thời buộc họ chủ động yêu cầu thảo luận và làm rõ hơn các vấn đề. Bảng 3.2. Năm điều chủ tịch kỳ vọng ở ban điều hành 1. Quản lý hiệu quả. Ban điều hành phải sáng suốt, cởi mở khi tranh luận, trung thực trong từng lời nói, sẵn sàng góp ý, xây dựng và có khả năng ra quyết định. 2. Cống hiến bình đẳng: Mọi thành viên trong ban điều hành nên thể hiện quan điểm riêng trong các buổi hội đàm và ra quyết định. 3. Tôn trọng lẫn nhau: Các thành viên ban điều hành cần thể hiện sự tôn trọng đối với đồng sự, bên cạnh đó, sự tôn trọng này cũng cần phát huy giữa ban điều hành và cấp quản lý. 4. Không gây bất ngờ: Mọi vấn đề hệ trọng đều phải được trình bày riêng với chủ tịch, nhằm hỗ trợ xử lý chúng thật hiệu quả trước và trong lúc cuộc họp diễn ra. Quản lý theo kiểu phục kích là điều không thể chấp nhận. 5. Quan hệ đối ngoại: Các thành viên ban điều hành được kỳ vọng sẽ chủ động thể hiện vai trò trước công chúng, góp phần thúc đẩy kinh doanh cho công ty. Trong các ví dụ trên, những sự kiện quan trọng – như IPO hay phát tán cổ phiếu – đã trở thành lực đẩy khiến ban điều hành cùng bắt tay xác định lại những kỳ vọng đối với năng lực của các giám đốc. Những sự kiện thúc đẩy khác – chẳng hạn như gặp gỡ một CEO mới hay chủ tịch danh dự − cũng tạo cơ hội lớn giúp họ khơi gợi lại vấn đề này. Nếu không có chất xúc tác trên, các ban điều hành vẫn nên xem xét bổ sung một danh sách kỳ vọng đối với ban giám đốc trong quá trình đánh giá thường niên, như một cách chứng tỏ tầm quan trọng của vấn đề trước toàn thể đội ngũ. PHÂN LOẠI NHỮNG GIÁM ĐỐC CÓ VẤN ĐỀ Trong phần trước, chúng tôi đã tập trung làm rõ các tiêu chí đối với hiệu suất của ban giám đốc. Tuy nhiên, phải nói rằng khả năng của một số giám đốc vẫn còn cách xa tiêu chuẩn trên. Bằng cách này hay cách khác, họ luôn bỏ qua trọng tâm vấn đề, đồng thời tầm ảnh hưởng của họ đối với hiệu quả điều hành chỉ giới hạn từ “hiền lành vô hại” đến “phá rối công khai”. Trong phần này, chúng tôi sẽ mô tả về một số kiểu giám đốc rắc rối tiêu biểu, khám phá một số nguyên nhân khiến họ thay đổi, và lý giải về tầm ảnh hưởng của họ đối với năng lực chung của ban điều hành. “Tôi muốn làm CEO” Kiểu giám đốc này chỉ muốn tự mình vận hành công ty thay vì phục vụ trong ban điều hành. Trong một số trường hợp,“bản sao CEO” thường là một giám đốc đang chán nản sau những nỗ lực thất bại hòng trở thành CEO trong quá khứ, và xem đó là cơ hội chứng tỏ bản thân trước “lũ ngốc” không nhận ra tài năng của anh ta. Ngoài ra, đó có thể là một cựu CEO không chấp nhận nghỉ hưu, và tiếp tục “ngựa quen đường cũ”. Những cá nhân rắc rối trên đa phần sẽ tự khẳng định bản thân theo hai hướng: Liên tục phê bình CEO đương nhiệm. Một thành viên Ủy ban Ruy-băng Xanh NACD từng nói: “Đây là kiểu người luôn thao thao về những chuyện đại loại như: ‘Tốt thôi, tôi có thể không phải CEO, nhưng tôi biết công ty chúng ta phải đi theo hướng này.’” Có thói quen xét nét tiểu tiết. Như một CEO đã mô tả: “Bạn biết đấy, luôn có một giám đốc cương quyết yêu cầu tôi giải thích về sai số ở dòng thứ 37 trong báo cáo hoạt động hàng tháng tại nhà máy Philadelphia.” Hầu hết các ban điều hành đều nhiều lần mắc lỗi quản lý quá chi li (hay xét nét tiểu tiết). Tuy nhiên, khi một giám đốc lãng phí thời gian ít ỏi của ban điều hành với hàng tá những lời phàn về những thứ vụn vặt, tác hại sẽ trở nên nghiêm trọng. Phân bổ thời gian là cuộc chơi có hơn, có thiệt; do đó, thời gian tiêu tốn vào những thứ vô bổ sẽ cướp đi thời gian cần dành cho những việc quan trọng. “Bản sao CEO” đôi lúc còn hiểm độc hơn nếu hắn có mưu tính cho bản thân – một số kẻ luôn thể hiện mình như một CEO, hay thậm chí muốn được nhìn nhận như một nhân vật xuất chúng nào đó có khả năng vận hành doanh nghiệp tốt hơn hẳn CEO hiện tại. Ít nhất, CEO cũng tự giác đề phòng đối với những kẻ này; trong tình huống xấu nhất, toàn bộ ban điều hành có thể bị chia rẽ và sinh biến. Khả năng trên sẽ không thể tránh khỏi nếu chính năng lực của CEO cũng bị nghi ngờ, và đó cũng không hẳn là điều xấu. Nhưng nếu CEO đang điều hành tốt, hay xuất hiện một CEO mới muốn củng cố quyền lãnh đạo, kẻ giả hiệu này nhất định sẽ bị tiêu diệt. Vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn nếu “bản sao CEO” là kẻ giữ chức vụ trong ủy ban phụ trách về phúc lợi - tiền lương và đứng đầu quy trình đánh giá hiệu suất ban giám đốc, cũng như trực tiếp đề đạt mức lương dành cho họ. Trong trường hợp đó, quy trình đánh giá thường xuyên vốn từng rất hệ thống (xem chương 8) có thể dễ dàng phát sinh xung khắc và đầu độc mối quan hệ tốt đẹp sẵn có giữa CEO với ban điều hành. Kẻ chuyên gây hấn Đây là kiểu giám đốc hiếu chiến và ưa gây gổ. Những câu hỏi họ đặt ra với cấp quản lý và các giám đốc đồng sự luôn mang tính kết tội hơn là tìm hiểu. Trong tình huống gay go hơn, một giám đốc gây hấn có thể mạt sát người khác ngay trong các cuộc hội đàm chung, và có khuynh hướng chèn ép quản lý thuộc cấp cùng các đồng sự. Đôi khi, chúng ta nhận thấy chỉ những giám đốc thiếu kinh nghiệm và có vị thế bấp bênh mới buộc phải đoạt lấy sự tín nhiệm qua các hành vi trên; đáng lo hơn chính là những kẻ luôn tâm niệm đây là phong thái quản lý thường trực của họ. Những kẻ gây hấn có thể gây tác hại cực lớn làm hao mòn văn hóa điều hành. Họ lảng tránh việc trao đổi cởi mở và hầu như luôn đặt những người xung quanh họ vào thế phòng thủ. Tuy một số CEO có thể thuần hóa những kẻ ưa kèn cựa này, nhưng nhiều giám đốc cấp cao lại không có khả năng đó, vì thế họ thường tìm cách tránh tiếp xúc nếu có thể. Hệ quả kéo theo nhất định không thể là mối quan hệ bền chặt, mang tính xây dựng giữa ban điều hành và cấp quản lý. Những hành vi hiếu chiến thái quá của kẻ gây hấn trong phòng họp cấp cao thường quá quắt đến mức khó lòng bỏ qua. Một ủy viên Ruy-băng Xanh đã lưu ý rằng: “Khi có trong tay một giám đốc có khuynh hướng phá hoại, chuyên chất vấn người khác một cách gay gắt, gây xung đột và xét nét tiểu tiết, bạn phải tìm cách xử lý ngay.” Thậm chí, tình thế sẽ còn khó khăn hơn nếu các giám đốc buộc phải cầu viện đến kẻ gây hấn do không thể cân bằng được cảm xúc. Khi bắt đầu chệch hướng – đôi khi không vì một lí do cụ thể nào – họ sẽ nổi cơn thịnh nộ, la hét, nguyền rủa, nện tay xuống bàn và lao ra khỏi phòng họp. Hành vi của họ trong tập thể đã đủ tồi tệ, nhưng mọi thứ chưa dừng lại ở đó. Trong một số tình huống có họ góp mặt, dù họ cố gắng cư xử tử tế, nhưng các thành viên còn lại vẫn không thể tập trung vào vấn đề chính; vì tất cả đều hiểu rõ rằng: chỉ khi họ rời bàn họp, mọi người mới có thể thoải mái bàn luận về những vấn đề cơ mật nhất. Tình huống tồi tệ nhất sẽ xảy đến khi kẻ gây hấn, với áp lực từ cá tính mạnh mẽ của họ, là người giữ chức trưởng ban giám đốc hay chủ tịch danh dự. Khi đó, chúng ta không thể biết được liệu ai đó nên hoặc có thể trao đổi thẳng thắn với họ, và yêu cầu họ sửa đổi hành vi của mình hay không. “Siêu Giám đốc” Tại một số ban điều hành, thường có một nhân vật được biết đến như “siêu giám đốc” – hay những người có kinh nghiệm và thành tích hoàn toàn vượt trội so với các thành viên còn lại, và mặc nhiên thể hiện tầm ảnh hưởng đến toàn bộ đội ngũ. Để mô tả về nhân vật này, chúng tôi xin mượn lời các mẫu quảng cáo kinh điển của công ty môi giới nhà đất E. F. Hutton rằng: “Khi siêu giám đốc cất tiếng nói, tất cả phải lắng nghe.” Bất cứ khi nào một vấn đề quan trọng xuất hiện giữa ban điều hành, mọi giám đốc còn lại đều quan sát chủ ý của vị siêu giám đốc ấy trước tiên. Nghiêm trọng hơn, sở hữu một siêu giám đốc trong đội ngũ chẳng khác nào bạn đang sở hữu một ban điều hành một người, vì tất cả các thành viên còn lại đều ngần ngại thách thức quan điểm của họ. Tuy thành tích của bản thân họ có thể thật sự vang dội, nhưng tinh thần của toàn ban sẽ tuột dốc, khiến tất cả không còn thiết tha đóng góp như trước, và hiệu quả điều hành cũng giảm hẳn. Thông thường, vấn đề thật sự luôn bắt nguồn từ chính kết cấu ban điều hành. Giải pháp tốt nhất là tuyển dụng thêm nhiều giám đốc giàu thành tích khác để tạo thế cân bằng. Nếu không, nguy cơ lớn sẽ xảy đến nếu vị siêu giám đốc quy tụ một “nhóm chống đối” đeo bám theo ảnh hưởng của họ, và gây bất lợi đến CEO. Những trường hợp này nhất định sẽ dẫn đến tình thế đối đầu công khai, và hậu quả là một cái tên (hoặc cả hai) sẽ phải ra đi. Kẻ bợ đỡ Đây là kiểu giám đốc hiếm khi thách thức ban quản lý và luôn tìm cách xoa dịu những tình huống bất lợi đối với CEO. Một thành viên hội đồng đã nhận xét,“Những giám đốc bất tài nhất chính là những người âm thầm dìm chết hoạt động quản lý. Họ sẽ tìm cách trì hoãn hoặc tìm lối thoát khác dễ dàng hơn. Những kẻ bợ đỡ thường gây mất lòng tin với đồng sự của họ − và thậm chí bị tất cả xem thường. (Thực tế, trong một chương trình phỏng vấn của chúng tôi với các thành viên doanh nghiệp thuộc nhóm Fortune 500, một giám đốc đã tỏ vẻ chế giễu khi miêu tả một giám đốc khác – cựu thành viên ban quản lý cấp cao – như một kẻ “bợ đỡ đáng khinh.”) Họ ngày càng bị cô lập, và những ý kiến của họ ngay lập tức sẽ bị bác bỏ. Họ không chỉ là cái loa phát thanh của ban quản lý; mà tệ nhất, họ còn không thể suy nghĩ nghiêm túc và độc lập. Không có gì đáng ngạc nhiên khi một số CEO mong muốn tập hợp quanh họ một ban điều hành gồm toàn những kẻ bợ đỡ như thế. Tuy nhiên, họ nên cẩn thận với mong ước của mình; vì nếu các CEO đánh giá sai về kẻ bợ đỡ và xem hắn như “cừu đực” trong đàn, họ sẽ vô tình gây ra vô số sự hiểu lầm trong ban điều hành. Chẳng hạn, các giám đốc khác sẽ không muốn thảo luận với kẻ bợ đỡ về những mối băn khoăn của họ đối với năng lực của CEO. Thậm chí nếu kẻ bợ đỡ phát hiện vấn đề, hắn cũng sẽ lấp liếm nó và trao đổi riêng với CEO. Cuối cùng, vị CEO từng cho rằng mình đang theo sát hoạt động của ban điều hành – nhờ thường xuyên hỏi han kẻ bợ đỡ − sẽ nhận ra họ đã hoàn toàn bị qua mặt. Vài năm trước, một CEO đang trải qua thời kỳ khó khăn đã khẳng định với chúng tôi: “Tôi không phải lo về ban điều hành. Tôi tin họ sẽ luôn sát cánh với tôi.” Về sau, chúng tôi mới biết ngày đó anh đã quá tự tin, vì nhóm giám đốc dưới quyền anh đã tập hợp lại, sắp xếp một cuộc họp bí mật và mưu tính trục xuất anh – và họ có thể đã thành công, nếu người thay thế không bất ngờ từ chối lời đề nghị. Bất chấp ý muốn hiển nhiên của hắn, kẻ bợ đỡ sẽ khó lòng tiếp tục “lo việc trà nước” cho CEO trong các vấn đề rối ren, vì hắn đã hoàn toàn mất uy tín với phần còn lại của ban điều hành. Nếu bổ nhiệm kẻ bợ đỡ vào vị trí chủ tịch ủy ban xét duyệt tiền lương, bạn đã mặc nhiên buộc toàn bộ ban điều hành phải tốn công quyết định lại toàn bộ. Hầu như ban điều hành nào cũng có ít nhất một giám đốc rơi vào một trong các trường hợp trên, nhưng rắc rối này cũng hiếm khi phát sinh thành vấn đề lớn ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu suất. Đa phần, các cá nhân đó đều tự nhận ra khuyết điểm của mình từ cách đối xử của các giám đốc khác, và hiểu rằng uy tín của họ sẽ được cải thiện nếu chấp nhận thay đổi. Vấn đề thật sự chỉ phát sinh khi tư tưởng bợ đỡ lan khắp mọi thành viên ban điều hành. Qua những gì chúng tôi chứng kiến suốt thời gian vừa qua, các ban điều hành ưa nịnh hót sẽ không thể nhận ra các dấu hiệu cảnh báo hoặc không thể hành động quyết đoán hòng ngăn tập đoàn đi đến thất bại. Một ủy viên Ruy-băng Xanh đã kể về một câu chuyện như sau: “Tôi từng được mời gia nhập ban điều hành một công ty đang rơi vào hỗn loạn. Nhưng tôi đã nhanh chóng thoái lui một năm sau đó vì các giám đốc chỉ biết phó mặc cho mọi thứ diễn ra và kể lể về những chiến tích của công ty họ trong quá khứ. Ai cũng tự hào về công ty, và họ hoàn toàn phủ nhận mọi vấn đề đang tồn tại. Thay vì cố gắng tìm hiểu hoặc giải quyết chúng, họ lại đổ hết mọi thứ lên đầu cấp quản lý. Ngay cả khi nguy cơ đang lớn dần lên, họ vẫn phấn khởi vỗ vai thuộc cấp: ‘Đừng lo gì cả. Cậu đang làm rất tốt.’” Giám đốc “vô hình” Bất cứ ai từng tiếp xúc với ban điều hành đều biết về kiểu giám đốc này. Họ thường xuất hiện trễ trong các buổi họp (hoặc đôi khi chẳng thèm tham dự), họ đọc tài liệu từ buổi họp trước, ngồi yên lặng hoặc thỉnh thoảng chêm vào một câu hỏi hay bình luận vô nghĩa. Ngày nay, họ là những kẻ liên tục đọc e-mail, gõ tin nhắn hoặc lỉnh ra góc phòng nghe điện thoại trong âm thầm. Một giám đốc “vô hình” tiêu biểu chúng tôi từng quan sát là người luôn tỏ ra bận rộn giải ô chữ. Một người khác – được biết đến như một luật sư danh tiếng có tên trong vô số danh sách thành viên ban điều hành nhờ những mối quan hệ cá nhân với giới chính khách – lại chuyên gà gật trong các cuộc họp, không những thế còn làm phiền các đồng sự vì tiếng ngáy như kéo bễ của anh ta. Hầu hết các giám đốc “vô hình” hiếm khi có tầm ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực của ban điều hành, ngoại trừ sự thật rằng họ đang chiếm chỗ người khác – một người thật sự có khả năng đóng góp to lớn cho đội ngũ. Rất nhiều ban điều hành đã chọn cách sống chung với những kẻ vô dụng này. Một thành viên hội đồng đã mô tả: “Hầu hết các ban điều hành đều giữ quan điểm rằng: nếu gã giám đốc vô dụng đó không gây hại đến ai, chúng ta có thể để yên mọi việc đến khi hắn về hưu.” Tuy nhiên, chúng tôi đang chứng kiến những dấu hiệu cho thấy ngày càng nhiều ban điều hành ưu tú quyết định nhổ bỏ “cái gai trong mắt” này. Một cựu chủ tịch ban điều hành từng phục vụ trong ủy ban cho biết: “Ban điều hành không phải câu lạc bộ. Mọi người đều có trách nhiệm riêng; và nếu trong 12 thành viên có một người không đảm đương nổi vai trò của mình, 11 người còn lại nhất định sẽ rất bức xúc.” Một chủ tịch khác còn tỏ thái độ cứng rắn hơn: “Làm sao bạn có thể đến gặp đội ngũ quản lý và nói với họ rằng doanh nghiệp của bạn luôn cam kết mang đến những tiêu chuẩn cao nhất, nhưng lại mời họ đến phòng thuyết trình và để họ chứng kiến một ‘thủ trưởng’ ngang nhiên gà gật đến chảy dãi ngay trên bàn họp? Bạn phải ưu tiên giải quyết ngay các vấn đề tác phong từ trong đội ngũ, nếu không muốn mất uy tín với ban giám đốc.” Giám đốc bất lực Một số giám đốc dường như luôn mất hút ngay trong phòng họp. Họ bị che lấp bởi hàng dài đầu người và khó lòng nhìn rõ đầu bên kia của bàn họp. Khi bàn đến các vấn đề tài chính hay chiến lược kinh doanh của tập đoàn, họ trở nên tê liệt. Bạn có thể chứng kiến biểu cảm trên mặt của họ và bật cười; vì nó giống hệt “chú nai trước ánh đèn pha.” Đôi khi, có những giám đốc kiểu bù nhìn được mời gia nhập ban lãnh đạo nhằm lấp chỗ trống. Họ cũng là kẻ có tên tuổi, nhưng thiếu hẳn sự nhạy bén cần thiết trên thương trường để có thể cống hiến hiệu quả trong những cuộc họp. Trước kia, họ lại là thành viên trong gia đình với nền tảng kinh doanh vững chắc, nhưng lại không thể phối hợp tốt trong ban điều hành thuộc kiểu gia-đình-trị. (chương 12 sẽ bàn về tầm quan trọng của một quy trình định hướng đúng đắn dành cho những công ty này.) Thậm chí đến ngày nay, vẫn còn những giám đốc được mời tham gia ban điều hành vì mối quan hệ bằng hữu, chứ không phải kinh nghiệm kinh doanh – một tiêu chí hết sức quan trọng khi cân nhắc các lời mời. Bất chấp những trường hợp này đang ngày càng gia tăng, sau cùng, cả hai phía đều chẳng cảm thấy hài lòng. Các giám đốc “bất lực” hoàn toàn cảm thấy lạc lõng trong các cuộc họp cấp cao và hiểu rằng mình đang bị tất cả xem thường. Họ ít khi phát biểu – dù họ có ý kiến thật sự đáng chia sẻ – vì sợ sẽ gây chú ý. Mặt khác, họ có thể nói rất nhiều nhằm nêu lên điều gì đó giá trị và chứng tỏ bản thân. Đánh buồn thay, những phát biểu “vô duyên” từ các giám đốc này chỉ nhận được ánh mắt dò xét, thất vọng, và khiến vấn đề đối với họ càng trầm trọng hơn. CÁC VẤN ĐỀ HIỆU SUẤT Những vấn đề liên quan đến hiệu suất của một giám đốc chỉ được cho qua nếu anh ta là người thật sự sắc sảo. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều chủ tịch, CEO và trưởng ban giám đốc sa vào tình huống khó xử nhưng nan giải này. Tuổi nghỉ hưu và giới hạn nhiệm kỳ Một thành viên hội đồng từng nói: “Vấn đề hiệu suất đối với cá nhân mỗi giám đốc thường không thể giải quyết, hoặc chỉ có thể giải quyết nếu ông ta đến độ tuổi nghỉ hưu – lý do hàng đầu tôi từng biết nhằm trục xuất các giám đốc kém năng lực. Ngày nay, nếu bạn sở hữu một thành viên ban điều hành non trẻ không thể làm tốt công việc, thì tuổi nghỉ hưu chắc chắn không thể là giải pháp.” Trên thực tế, tuổi nghỉ hưu đã được áp dụng tại 75% doanh nghiệp Mỹ; ngoài ra, còn 18% khác đang áp dụng giới hạn nhiệm kỳ. Khó khăn đối với các biện pháp này đó là: chúng là con dao hai lưỡi – dù giám đốc hoạt động hiệu quả hay không, họ đều buộc g ạ ộ g ệ q y g ọ ộ phải nghỉ hưu khi đã quá tuổi. Một ban điều hành chúng tôi từng hợp tác đã mất đi vị giám đốc xuất sắc nhất và có thâm niên cao nhất khi họ đang tiến hành một thương vụ mua lại tầm cỡ thế giới – chỉ vì ông này vừa tròn 70 tuổi. Chủ tịch kiêm CEO đã nài nỉ ông ở lại, nhưng ông đã trả lời: “Tôi rất cảm kích. Nhưng đây là cách chúng ta vẫn làm. Đừng cố thay đổi các quy định vì tôi.” Một ủy viên đã bày tỏ sự chán nản về việc lạm dụng một cách phổ biến chính sách tuổi nghỉ hưu và giới hạn nhiệm kỳ như biện pháp đối phó với hiệu suất của ban giám đốc: “Tuy tôi tin rằng các giá trị mới sẽ được bổ sung nếu ban điều hành quyết định thay máu, nhưng tôi chưa bao giờ ủng hộ tuổi nghỉ hưu và giới hạn nhiệm kỳ. Họ đang lạm dụng chúng, thay vì tiến hành đánh giá hiệu suất thật sự.” Bên cạnh tuổi nghỉ hưu và giới hạn nhiệm kỳ, các ban điều hành còn sử dụng một biện pháp khác nhằm sa thải các giám đốc trong hoàn cảnh khó khăn, mà không bị mang tiếng “thù oán cá nhân”. Một số ban điều hành áp dụng cách “nhắm đến mục tiêu” và đề ra quy định sau: “Nếu công việc toàn thời gian của một giám đốc thay đổi vì bất kỳ lý do gì ngoài việc thăng tiến và nghỉ hưu, giám đốc đó phải lập tức đề xuất thoái lui khỏi ban điều hành. Đây là cách hữu dụng nhất dành cho các công ty tuyển dụng giám đốc cấp hai (hoặc cấp ba) trong bối cảnh CEO tiềm năng – vì một lý do nào đó – không đáp ứng được kỳ vọng.” Giải quyết các vấn đề hiệu suất Mong muốn giải quyết các vấn đề hiệu suất tồn đọng trong ban giám đốc là dấu hiệu cho thấy một ban lãnh đạo điều hành hiệu quả. Người đứng đầu ban lãnh đạo bao giờ cũng giải quyết những khó khăn này tốt hơn CEO. Một thành viên ủy ban khuyên rằng, “Nếu vấn đề xuất phát từ hiệu suất của giám đốc, CEO nên đứng ngoài cuộc. Hãy để chủ tịch ban điều hành hoặc chủ tịch danh dự đích thân xử lý. Thật khó xử đối với CEO nếu họ phải đảm nhận việc này, dù có kiêm chức chủ tịch hội đồng quản trị chăng nữa; vì ban điều hành dù sao vẫn là cấp trên của họ.” Một người khác cho biết: “Một trưởng ban giám đốc có thể đóng góp không ít bằng cách truyền đạt những thông điệp khó khăn đến ban điều hành hoặc từng thành viên ban giám đốc; ví dụ, nếu bạn có một giám đốc chuyên xét nét chi li, CEO sẽ cảm thấy rất khó xử. Song, trưởng ban giám đốc có thể hỗ trợ họ xử lý việc này.” Nếu vấn đề hiệu suất được phát hiện, lời khuyên sau từ nhóm ủy viên sẽ rất có ích: “Bạn nên xem xét ảnh hưởng từ vấn đề hiệu suất trong đúng bối cảnh. Thứ nhất, khoảng bao lâu thì vị giám đốc này sẽ đến tuổi nghỉ hưu? Nếu họ chỉ còn một năm và nếu vấn đề không ảnh hưởng quá lớn đến toàn bộ ban điều hành, thì bạn nên để họ tự giải quyết với nhau.” Vị giám đốc nắm quyền phụ trách xử lý các vấn đề trên nên ngồi lại với thành viên gặp vấn đề, trao đổi thật chân thành nhưng không quá xã giao. Ủy ban Ruy-băng Xanh đã cung cấp khá nhiều ví dụ điển hình. Một chủ tịch cho biết,“Nếu gặp vấn đề hiệu suất từ giám đốc, tôi sẽ sắp xếp một buổi họp thường niên để trao đổi với họ. Tôi sẽ nói, ‘Sau đây là một số nhận định từ phía tôi: Đôi lúc khi đặt câu hỏi, có vẻ như anh đang kết tội ai đó hơn là nêu lên một thắc mắc bình thường để nhận lại thông tin. Anh theo kịp chứ, hay tôi đang hiểu sai điều gì đó?’” Một người khác gợi ý: “Người đứng đầu ban điều hành phải ngồi lại với vị giám đốc chưa làm tròn bổn phận và nói, ‘Nghe này, chúng tôi cần anh đóng góp nhiều hơn những gì anh đã làm.’ Hãy cho họ cơ hội một năm để cải thiện năng lực. Nếu họ thất bại, bạn có thể quay lại và nói, ‘Chúng tôi cần thế chỗ anh bằng một người có khả năng cống hiến tốt hơn.’” Đa số đều đồng ý rằng khi một vấn đề hiệu suất phát sinh với một giám đốc, anh ta sẽ được trao cơ hội công bằng nhằm giải quyết êm thấm tình hình. Tuy nhiên, nếu vấn đề vẫn tồn đọng và không thể xử lý, thì chủ tịch ban điều hành phải đứng ra giải quyết, và vị giám đốc kia có thể rút lui mà vẫn bảo toàn được danh dự. Các ủy viên Ruy-băng Xanh một lần nữa lại cho ý kiến sáng suốt: “Điều cốt yếu là bạn phải giúp họ rút lui trong danh dự, vì thế, đừng ‘qua cầu rút ván’ hay gây rạn nứt trong ban điều hành.” Một người khác chia sẻ: “Bạn phải cùng các thành viên điều hành khắc phục vấn đề, song, bạn cũng phải cho phép cá nhân đó tự nỗ lực hóa giải tình thế của họ. Nếu bạn đang cố gắng xây dựng văn hóa cởi mở và tôn trọng lẫn nhau, bạn sẽ tự hủy hoại tất cả nếu chà đạp ai đó trước mắt người khác. Nếu ban điều hành có thái độ quá gay gắt với cá nhân đó, họ có thể làm mất đi sự cởi mở khi tranh luận.” Danh hiệu của giám đốc sẽ chấm dứt? Trong thập niên 1990, những nhà đại diện cổ đông thường thiên về các giải pháp giúp ban giám đốc được nghỉ hưu an toàn. Đổi lại, mức trợ cấp của họ sẽ bị cắt giảm đáng kể. Spencer Stuart đã chỉ ra rằng, gần 80 trên 100 công ty được khảo sát trong năm 1995 thừa nhận có trợ cấp cho ban giám đốc; đến năm 2000, chỉ chưa đến 5% các doanh nghiệp nhóm S&P 500 có chương trình trợ cấp.1 Danh hiệu của giám đốc – hay tước hiệu đôi khi được đặt cho các giám đốc về hưu vẫn tiếp tục đòi hỏi phúc lợi và tiền bạc – sau cùng cũng đã lụi tàn. Tuy nhiên, có một số bằng chứng cho thấy vai trò danh nghĩa này đang quay trở lại. Năm 2005, John R. Engen tiết lộ với tạp chí Corporate Board Member rằng: báo cáo của Corporate Library trên 2.000 thông tư doanh nghiệp Mỹ đã liệt kê 107 thành viên ban điều hành được truy tặng danh hiệu giám đốc danh dự trong năm 2004, so với 60 cái tên năm 2003.2 Có lẽ không phải ngẫu nhiên mà vai trò này lại hồi sinh đúng thời điểm các ban điều hành đang phải vắt sức giải quyết các vấn đề hiệu suất phát sinh từ ban giám đốc. Nói cách khác, nó đã mở ra một “con đường trải thảm đỏ” dành cho các giám đốc muốn rút lui khỏi ban điều hành vì vấn đề năng lực. Đây cũng là biện pháp hữu dụng trong trường hợp thành viên ban điều hành cần được điều chỉnh nhằm đáp ứng các tiêu chí mới về sự tự chủ của đội ngũ (như tại Kristy Kreme), hoặc ngăn không để ban điều hành bị thổi phồng về số thành viên đến mức không thể kiểm soát sau một cuộc sáp nhập (như tại Ngân hàng Độc lập Cộng đồng). CÁC CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ TỪNG GIÁM ĐỐC RIÊNG LẺ Các bản đánh giá cá nhân từng thành viên ban giám đốc đã được công nhận là công cụ quản trị tập đoàn hàng đầu. Tuy không bao gồm trong các quy định mới về thị trường chứng khoán tại NASDAQ hay NYSE, nhưng phương pháp này luôn xuất hiện trong Bộ luật Tổng hợp Anh Quốc, các quy định về Quản trị Doanh nghiệp tại Canada cùng vô số nội quy tại các công ty công bên ngoài nước Mỹ. Tại Mỹ, phương pháp đánh giá hiệu suất cá nhân giám đốc đã được “Ủy ban hội nghị Ban điều hành năm 2003 về lòng tin cộng đồng và doanh nghiệp tư” khuyến nghị sử dụng.3 Tuy nhiên, vẫn chưa thể khẳng định “công cụ hàng đầu” này mang lại kết quả tốt. Chỉ 43% lượng phản hồi từ khảo sát USC/Mercer Delta năm 2004 – gồm các ban điều hành áp dụng phương pháp trên – khẳng định họ cảm thấy “hiệu quả” hay “vô cùng hiệu quả”. Phần còn lại của chương này sẽ khám phá các phương thức giúp tối ưu hóa hiệu quả từ các công cụ đánh giá trên, và biến chúng thành giải pháp đích thực trong quản trị hiệu suất. Tự đánh giá và đánh giá đồng cấp Phương pháp tự đánh giá thường yêu cầu các giám đốc cho điểm chính họ dựa trên một danh sách các tiêu chí hiệu suất. Nếu ban điều hành thể hiện kỳ vọng ở các giám đốc – như đã đề cập trong phần trước của chương này – các tiêu chí sử dụng phải phản ánh được những kỳ vọng đó. Bảng 3.3 sẽ minh họa cho một báo cáo tự đánh giá dựa trên danh sách tương ứng trong Bảng 3.2. Các báo cáo tự đánh giá của ban giám đốc – nơi các giám đốc tự phán xét chính họ chứ không phải người khác theo các tiêu chí cho sẵn – thường được sử dụng rộng rãi như một bài kiểm tra ý thức tự giác, và có hiệu quả đặc biệt đến các ban điều hành mới. Chúng giúp củng cố sự kỳ vọng đối với ban giám đốc ngay thời điểm họ chưa phối hợp thật sự tốt để nhận xét lẫn nhau. Các ban điều hành khác lại sử dụng cách tự đánh giá như một bước rút lui vô hại khỏi tiến trình nhận xét vốn quá khắt khe. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, bạn không nên yêu cầu các giám đốc tự điền vào phiếu đánh giá rồi bàn giao chúng cho hội đồng bổ nhiệm và quản lý. Đó không phải là tin tốt đối với các giám đốc có vấn đề về hiệu suất, nhưng lại tự cho điểm mình một cách khó hiểu. Chúng cũng khiến chủ tịch hội đồng bổ nhiệm/quản lý rơi vào thế khó xử. Liệu vị chủ tịch có nên tiết lộ với các giám đốc này rằng đánh giá của họ không nhất quán với nhận định của ban điều hành? Và bằng chứng nào vị chủ tịch đang nắm giữ chứng minh điều đó, ngoài những nhận xét của chính đương sự? Liệu những nhận xét riêng tư và không chính thức như thế có phù hợp cho cuộc trao đổi? Hiển nhiên, đa số các chủ tịch sẽ né tránh vấn đề này, và phó mặc cho các giám đốc tự thỏa mãn cái tôi cá nhân và lừa dối chính mình. Bảng 3.3. Phiếu tự đánh giá dành cho ban giám đốc Mục đích của khảo sát này nhằm tạo điều kiện giúp bạn tự nhìn nhận hiệu suất của bản thân trên cương vị một giám đốc. Hãy đọc kỹ từng câu hỏi và khoanh tròn câu trả lời phù hợp nhất với ý kiến của bạn Nội dung R ất ít k hi Ít k hi Thỉn h thoả ng Thườn g xuyên Rất thườ ng xuyê n Khô ng rõ Tôi có chuẩn bị tốt trong các cuộc họp cấp cao hay không? Tôi có tham gia hiệu quả trong các cuộc thảo luận của ban điều hành không? Tôi có thường đặt ra những câu hỏi sáng suốt và mang tính xây dựng không? Tôi có thẳng thắn và trung thực khi trình bày quan điểm của mình hay không? Tôi có sẵn sàng lắng nghe ý kiến người khác hay không? Tôi có phán xét chính xác vấn đề trong quá trình ra quyết định hay không? Tôi có hoàn thành trách nhiệm khi cần đưa ra những quyết định kịp 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 ? ? ? ? ? ? ? ? ?