🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Vương Quốc Sáng Tạo Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn Table of Contents MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU: LẠC MẤT VÀ TÌM THẤY Phần I KHỞI ĐẦU CHƯƠNG 1 ANIMATED CHƯƠNG 2 SỰ RA ĐỜI CỦA PIXAR CHƯƠNG 3 MỤC TIÊU ĐƯỢC XÁC ĐỊNH CHƯƠNG 4 THIẾT LẬP BẢN SẮC RIÊNG CHO PIXAR Phần II BẢO VỆ SỰ MỚI MẺ CHƯƠNG 5 TRUNG THỰC VÀ THẲNG THẮN CHƯƠNG 6 SỢ HÃI VÀ THẤT BẠI CHƯƠNG 7 CON QUÁI VẬT ĐÓI KHÁT VÀ ĐỨA BÉ XẤU XÍ CHƯƠNG 8 THAY ĐỔI VÀ NGẪU NHIÊN CHƯƠNG 9 ĐIỀU BÍ ẨN PHẦN III KIẾN TẠO VÀ GÌN GIỮ CHƯƠNG 10 MỞ RỘNG QUAN ĐIỂM 1. DAILIES, HAY CÙNG NHAU GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ 2. NHỮNG CHUYẾN ĐI NGHIÊN CỨU THỰC TẾ 3. SỨC MẠNH CỦA GIỚI HẠN 4. KẾT HỢP CÔNG NGHỆ VÀ NGHỆ THUẬT 5. NHỮNG THỬ NGHIỆM NGẮN 6. HỌC CÁCH NHÌN 7. NHỮNG CUỘC HỌP TỔNG KẾT 8. KHÔNG NGỪNG HỌC HỎI CHƯƠNG 11 TƯƠNG LAI CHƯA HÌNH THÀNH PHẦN IV THỬ NGHIỆM NHỮNG ĐIỀU CHÚNG TA BIẾT https://thuviensach.vn CHƯƠNG 12 THỬ THÁCH MỚI CHƯƠNG 13 NGÀY GÓP Ý LỜI CUỐI STEVE MÀ CHÚNG TÔI BIẾT ĐIỂM KHỞI ĐẦU NHỮNG SUY NGHĨ VỀ VIỆC QUẢN LÝ MỘT NỀN VĂN HÓA SÁNG TẠO https://thuviensach.vn MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU: LẠC MẤT VÀ TÌM THẤY PHẦN I: KHỞI ĐẦU CHƯƠNG 1: ANIMATED CHƯƠNG 2: SỰ RA ĐỜI CỦA PIXAR CHƯƠNG 3: MỤC TIÊU ĐƯỢC XÁC ĐỊNH CHƯƠNG 4: THIẾT LẬP BẢN SẮC RIÊNG CHO PIXAR PHẦN II: BẢO VỆ SỰ MỚI MẺ CHƯƠNG 5 :TRUNG THỰC VÀ THẲNG THẮN CHƯƠNG 6: SỢ HÃI VÀ THẤT BẠI CHƯƠNG 7: CON QUÁI VẬT ĐÓI KHÁT VÀ ĐỨA BÉ XẤU XÍ CHƯƠNG 8: THAY ĐỔI VÀ NGẪU NHIÊN CHƯƠNG 9: ĐIỀU BÍ ẨN PHẦN III: KIẾN TẠO VÀ GÌN GIỮ CHƯƠNG 10: MỞ RỘNG QUAN ĐIỂM CHƯƠNG 11: TƯƠNG LAI CHƯA HÌNH THÀNH PHẦN IV: THỬ NGHIỆM NHỮNG ĐIỀU CHÚNG TA BIẾT CHƯƠNG 12: THỬ THÁCH MỚI CHƯƠNG 13: NGÀY GÓP Ý LỜI CUỐI: STEVE MÀ CHÚNG TÔI BIẾT ĐIỂM KHỞI ĐẦU https://thuviensach.vn LỜI MỞ ĐẦU: LẠC MẤT VÀ TÌM THẤY Mỗi buổi sáng, khi đi bộ đến Hãng phim hoạt hình Pixar – ngang qua bức tượng điêu khắc cao khoảng 6 mét của Luxo Jr., biểu tượng chiếc đèn bàn thân thiện của chúng tôi, qua hai cánh cửa và bước vào một căn phòng trần thủy tinh, nơi đặt hai mô hình Woody và Buzz Lightyear với kích thước người thật, những bức tường Lego, bước lên cầu thang đầy những bức vẽ và phác thảo các nhân vật nổi tiếng trong 14 bộ phim của chúng tôi – tôi vô cùng ấn tượng bởi nét văn hóa độc đáo thuộc về riêng Pixar. Mặc dù đã đi qua đi lại hàng nghìn lần, lần nào tôi cũng có một cảm giác mới mẻ. Được xây dựng trên nền một nhà máy đồ hộp cũ, khuôn viên rộng hơn 60.000m2 của Pixar, chỉ cần đi qua cầu Bay từ San Francisco là tới nơi, được Steve Jobs thiết kế cả bên trong lẫn ngoài. (Trên thực tế, nó có tên là Tòa nhà Steve Jobs.) Tòa nhà có lối ra vào được thiết kế độc đáo nhằm khuyến khích mọi người tiếp xúc, gặp gỡ và giao tiếp với nhau. Bên ngoài, có một sân bóng đá, một sân bóng chuyền, một bể bơi, và một tòa nhà kiến trúc tròn gồm 600 chỗ ngồi. Thỉnh thoảng, những người đến tham quan sẽ hiểu lầm rằng nơi này được xây dựng chỉ để phục vụ sở thích nhất thời. Điều họ không hiểu đó là Steve không muốn xây dựng một nơi làm việc sang trọng, mà muốn tạo nên một cộng đồng. Steve muốn tòa nhà có thể hỗ trợ công việc của chúng tôi bằng cách tăng khả năng hợp tác giữa chúng tôi. Nhân viên ở đây được tự do, chính xác hơn là được khuyến khích trang trí không gian làm việc của mình theo bất cứ phong cách nào mà họ thích. Họ có thể làm việc bên trong ngôi nhà búp bê hồng rực, có trần được trang trí bởi những chiếc đèn chùm nhỏ, những chiếc lều có biểu tượng bùa hộ https://thuviensach.vn mệnh của người Maori được làm từ tre thật, và những tòa lâu đài được vẽ tỉ mỉ, những tháp canh được khắc từ đá. Một trong những truyền thống hàng năm của công ty bao gồm “Pixarpalooza,” là dịp cho các ban nhạc rock trong công ty thi đấu với nhau, cháy hết mình trên sân khấu được dựng ở bãi cỏ trước công ty. Vấn đề quan trọng là, ở đây chúng tôi đánh giá cao sự thể hiện bản thân. Điều này thường gây ấn tượng lớn với những vị khách tham quan công ty, họ thường nói với tôi rằng khi đến Pixar, họ cảm giác có chút gì đó tiếc nuối, giống như công việc của họ thiếu thứ gì đó, có lẽ là một nguồn năng lượng có thể chạm vào, một cảm giác về sự hợp tác và tính sáng tạo không ràng buộc, một cảm giác về tiềm năng mới mẻ. Tôi trả lời rằng cảm giác mà họ đang nhắc đến dù là sự phấn khởi hay sự bất kính, thậm chí thay đổi thất thường, đều rất quan trọng với thành công của chúng tôi. Nhưng cảm giác đó không phải là thứ làm cho Pixar trở nên đặc biệt. Điều khiến Pixar đặc biệt là chúng tôi thừa nhận rằng mình luôn luôn có những vấn đề, và nhiều vấn đề không thể thấy được; rằng chúng tôi nỗ lực làm việc để tìm ra những vấn đề này, ngay cả khi điều đó khiến chúng tôi không hề thoải mái chút nào; và rằng, khi đối mặt với một vấn đề, chúng tôi sẽ tập trung tất cả năng lượng để giải quyết nó. Điều này hấp dẫn hơn bất cứ nhóm cộng sự tài giỏi hay văn phòng làm việc hiện đại nào, và là lý do vì sao tôi thích đến công ty mỗi buổi sáng. Đó là điều đã thúc đẩy tôi và cho tôi cảm giác rõ ràng về sứ mệnh của mình. Tuy nhiên, cũng có lúc, tôi cảm thấy mục đích của mình trở nên mơ hồ. Và chắc chắn các bạn sẽ ngạc nhiên khi biết khi nào tôi cảm thấy sự mơ hồ đó. Ngày 22/11/1995, Câu chuyện đồ chơi (Toy Story) được công chiếu tại các rạp chiếu phim Bắc Mỹ và trở thành sự kiện mở màn cho Lễ Tạ ơn lớn nhất trong lịch sử. Các nhà phê bình dành tặng bộ phim những lời có cánh như: “cực kỳ sáng tạo” (tạp chí Time), “xuất sắc” và “hài hước một cách hả hê” https://thuviensach.vn (tờ New York Times) và “có tầm nhìn” (tờ Chicago Sun – Times). Tờ Washington Post cho rằng, để tìm được một bộ phim xứng tầm, chúng ta phải trở về quá khứ năm 1939 – thời kỳ hoàng kim của bộ phim Phù thủy xứ Oz (The Wizard of Oz). Việc sản xuất Câu chuyện đồ chơi, bộ phim đầu tiên được hoạt hình hóa toàn bộ bằng máy tính, yêu cầu từng chút kiên trì, tính nghệ thuật, tài năng kỹ thuật phi thường và sự bền bỉ. Hàng trăm nhân viên cả nam và nữ - những người sản xuất ra bộ phim - cũng đã trải qua vô số thăng trầm cũng như những cảm xúc đáng sợ chưa từng có đối với cuộc thử nghiệm 80 phút này. Trong năm năm, chúng tôi đã chiến đấu để xây dựng Câu chuyện đồ chơi theo cách của mình. Chúng tôi đã không nghe theo lời khuyên của các giám đốc điều hành Disney, những người tin rằng bởi họ đã thành công khi đưa âm nhạc vào phim, vì vậy chúng tôi cũng nên làm thế. Không chỉ một lần, chúng tôi phải quay trở lại điểm xuất phát để đảm bảo chất lượng bộ phim. Chúng tôi làm việc suốt đêm, làm việc cả cuối tuần, và những dịp nghỉ lễ mà hầu như không phàn nàn. Cho dù là những nhà làm phim thiếu kinh nghiệm tại một hãng phim non trẻ với nguồn tài chính eo hẹp, chúng tôi vẫn đặt niềm tin vào một ý tưởng đơn giản: Nếu chúng tôi làm những điều mà chúng tôi muốn xem, thì người khác cũng sẽ muốn xem chúng. Trong một thời gian dài, chúng tôi cảm thấy như mình đang đẩy một tảng đá lên đồi vậy, một việc làm không có khả năng thành công. Rất nhiều lúc, Pixar bị nghi ngờ. Giờ đây, chúng tôi bỗng nhiên trở thành biểu tượng cho việc điều gì sẽ xảy ra khi các nghệ sĩ tin vào giác quan thứ sáu của mình. Câu chuyện đồ chơi trở thành bộ phim giữ kỷ lục doanh thu năm đó và thu được 358 triệu đô la trên toàn thế giới. Song, chúng tôi không chỉ tự hào về những con số ấy; tiền bạc, suy cho cùng cũng chỉ là một cách đo đạc sự thịnh vượng của một công ty và thường không phải là thứ có ý nghĩa nhất. Điều khiến tôi cảm thấy tự hào chính là những gì chúng tôi đã tạo ra. Chúng tôi tập trung vào cốt truyện cảm động và các nhân vật 3D của bộ phim, chỉ đề cập ngắn gọn, ngẫu nhiên đến việc chúng được tạo ra bằng máy tính. Trong khi có rất nhiều sự đổi mới truyền cảm hứng cho công việc https://thuviensach.vn của chúng tôi, chúng tôi vẫn không để sự phát triển công nghệ áp đảo mục đích thực sự của mình: sản xuất những bộ phim tuyệt vời. Đối với cá nhân tôi, Câu chuyện đồ chơi tượng trưng cho việc hoàn thành một mục tiêu mà tôi đã theo đuổi suốt hơn hai thập kỷ qua kể từ khi còn là một cậu bé. Lớn lên vào giai đoạn những năm 1950, tôi ao ước được trở thành một nhà làm phim hoạt hình ở Disney nhưng không biết phải làm gì để thực hiện ước mơ đó. Theo bản năng, giờ đây tôi nhận ra đồ họa máy tính, một lĩnh vực mới mẻ, chính là phương tiện giúp tôi theo đuổi ước mơ. Nếu tôi không thể sản xuất phim hoạt hình vẽ tay, thì chắc chắn sẽ có một cách khác. Ở trường đại học, tôi lặng lẽ đặt mục tiêu phải thực hiện được bộ phim hoạt hình đầu tiên, và tôi đã làm việc không mệt mỏi trong suốt 20 năm để hoàn thành mục tiêu đó. Giờ đây, mục tiêu kim chỉ nam cho cuộc đời của tôi đã được hoàn thành, và ít nhất là lúc đầu, nó mang lại một cảm xúc mãnh liệt về sự nhẹ nhõm và niềm hứng khởi. Sau khi Câu chuyện đồ chơi được ra mắt, chúng tôi chào bán Pixar ra công chúng, việc này giúp chúng tôi thu được những khoản tiền đảm bảo tương lai trở thành một nhà sản xuất độc lập, và bắt đầu hai dự án dài hơi mới, Thế giới côn trùng và Câu chuyện đồ chơi 2. Mọi việc đều suôn sẻ như dự kiến, song tôi lại cảm thấy có chút bất an. Trong quá trình hoàn thành mục tiêu, tôiđã làm mất đi một số cơ cấu tổ chức quan trọng. Liệu đây có thực sự là điều mà mình muốn làm? Tôi bắt đầu tự vấn. Những nghi ngờ khiến tôi kinh ngạc và rối trí, để rồi tôi tiếp tục tự hỏi bản thân. Tôi nắm giữ chức vụ Chủ tịch Pixar và có trách nhiệm lớn trong việc đảm bảo sự tồn tại của công ty. Tôi yêu nơi này và mọi thứ thuộc về nó. Tuy nhiên, tôi không phủ nhận rằng việc đạt được mục tiêu giúp sự nghiệp của tôi khởi sắc lại khiến mọi người rời bỏ tôi. Tôi tự hỏi. Liệu tất cả chỉ có vậy? Liệu đây là lúc cần có một thách thức mới? Tôi không cho rằng Pixar đã “về đích” hay công việc của tôi đã hoàn thành. Tôi biết có những khó khăn đang chờ đợi phía trước. Công ty phát triển nhanh chóng, làm hài lòng phần lớn cổ đông, và chúng tôi đang chạy https://thuviensach.vn đua với hai dự án phim mới. Tóm lại, có rất nhiều thứ chiếm toàn bộ quỹ thời gian ít ỏi của tôi. Nhưng cảm nhận sâu xa về mục tiêu của tôi – thứ từng khiến tôi phải ngủ trên sàn trong phòng nghiên cứu máy tính tại trường đại học chỉ để có thêm nhiều thời gian bên máy tính chủ hơn, khiến tôi thức thâu đêm, như một đứa trẻ, miệt mài giải quyết những câu đố bên trong đầu mình, và khiến tôi kiệt sức mỗi ngày – lại không còn nữa. Tôi đã dành hai thập kỷ để chèo lái con tàu Pixar đi đúng hướng. Giờ đây, nghĩ đến việc lái nó thôi cũng làm nhạt bớt hứng thú của tôi. Tôi phân vân. Liệu thực hiện một bộ phim nữa có đủ để hấp dẫn tôi? Nguyên tắc tổ chức của mình lúc này nên là gì? Tôi đã mất nguyên một năm để trả lời những câu hỏi đó. Ngay từ khi bắt đầu, sự nghiệp của tôi dường như đã gắn với thung lũng Silicon và Hollywood. Lần đầu tiên tôi gia nhập lĩnh vực phim ảnh là năm 1979, sau thời kỳ hoàng kim của bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao, George Lucas thuê tôi giúp anh ấy áp dụng công nghệ cao vào ngành công nghiệp phim ảnh. Nhưng anh ấy không có trụ sở ở Los Angeles. Hãng phim Lucas nằm ở cuối phía Bắc của vịnh San Francisco. Văn phòng của chúng tôi được đặt tại San Rafael, khoảng một giờ lái xe từ Palo Alto − trung tâm của Thung lũng Silicon, một nơi nổi tiếng về kinh doanh chất bán dẫn và máy tính. Khoảng cách này giúp tôi có được vị trí đắc địa để quan sát sự ra đời của những công ty phần cứng và phần mềm (không tính đến ngành công nghiệp vốn đầu tư mạo hiểm đang lớn mạnh dần lên), những công ty sẽ thống trị Thung lũng Sillicon trên đường Sand Hill trong tương lai. Đây là thời điểm năng động và bất ổn nhất mà tôi có thể biết tới. Tôi đã quan sát nhiều doanh nghiệp trẻ thành công chói sáng rồi vụt tắt nhanh chóng. Nhiệm vụ của tôi ở Hãng phim Luccas là hợp nhất việc sản xuất phim với công nghệ, điều này có nghĩa là tôi có cơ hội kề vai sát cánh với những vị lãnh đạo của Sun Microsystem và Silicon Graphics and Cray Computer, một vài người trong số họ tôi biết rất rõ. Trước hết, tôi vốn là một nhà khoa học, chứ không phải nhà quản lý, cho nên tôi quan sát những https://thuviensach.vn người này rất kỹ, hy vọng có thể học hỏi từ quỹ đạo, định hướng mà họ theo đuổi. Dần dần, tôi tìm ra mô hình chung: Một số người có ý tưởng sáng tạo, kêu gọi được nguồn vốn, tập hợp những con người thông minh lại, phát triển và bán một sản phẩm thu hút nhiều sự chú ý. Thành công ban đầu sẽ dẫn đến nhiều thành công khác, điều này sẽ hấp dẫn những kỹ sư giỏi nhất và khách hàng quan tâm và có tiềm năng lớn. Khi những công ty này phát triển, rất nhiều người viết về cách tiếp cận chuyển đổi mô hình của họ, và khi đó các giám đốc điều hành của họ sẽ được đưa lên trang bìa của tạp chí Fortune, và được giới thiệu như là “Những gã khổng lồ của sự mới mẻ”. Tôi đặc biệt ấn tượng với sự tự tin của họ. Các vị lãnh đạo này cực kỳ tự tin. Chắc chắn rằng, họ chỉ có thể đạt được đỉnh cao như bây giờ bằng việc thể hiện xuất sắc, cực kỳ xuất sắc. Tuy nhiên, sau đó những công ty này mắc những sai lầm ngớ ngẩn, không phải sau này xem lại mới thấy chúng ngớ ngẩn, mà ngay tại thời điểm ấy, điều đó đã quá rõ ràng. Tôi đã muốn tìm hiểu lý do. Điều gì khiến những con người thông minh đưa ra những quyết định khiến công ty của họ trượt khỏi quỹ đạo? Tôi không nghi ngờ việc họ tin rằng họ đang làm đúng, nhưng có những thứ làm mờ mắt họ, và ngăn cản họ thấy những vấn đề có nguy cơ khiến họ chậm lại; kết quả là, công ty của họ phình lên như bong bóng, sau đó nổ tung. Điều khiến tôi hứng thú không phải là việc các công ty đó phát triển và rồi thất bại hay sự chuyển dịch của các công ty khi công nghệ thay đổi, mà là việc các vị lãnh đạo công ty dường như quá tập trung vào việc cạnh tranh đến mức họ không bao giờ suy xét sâu xa về những nguyên nhân gây phá hoại khác tồn tại trong môi trường làm việc. Trong nhiều năm, khi Pixar gặp khó khăn trong việc tìm ra con đường riêng của mình − ban đầu chúng tôi bán phần cứng, rồi bán phần mềm, sau đó sản xuất những phim hoạt hình ngắn và quảng cáo − tôi đã tự hỏi: Liệu khi Pixar đạt đến thành công, chúng tôi cũng sẽ làm những thứ ngốc nghếch tương tự chứ? Liệu việc cẩn trọng hơn với những sai lầm của người khác có giúp chúng tôi cảnh giác hơn? Hay có khi nào cứ trở thành lãnh đạo thì bạn sẽ mờ mắt trước những mối nguy hiểm đe dọa đến sự thịnh https://thuviensach.vn vượng của công ty? Rõ ràng, điều gì đó đã gây ra sự mất kết nối nguy hiểm tại rất nhiều công ty sáng tạo, linh hoạt. Đó chính xác là bí ẩn tôi muốn tìm ra. Trong năm tháng đầy khó khăn sau khi Câu chuyện đồ chơi ra mắt, tôi bắt đầu nhận ra rằng việc cố gắng tìm ra sự bí ẩn đó sẽ trở thành thách thức mới của tôi. Khát khao bảo vệ Pixar khỏi những nguồn lực đã phá hủy rất nhiều công ty trở thành mục tiêu tập trung mới của tôi. Tôi bắt đầu thấy rõ hơn vai trò lãnh đạo của mình. Tôi sẽ dồn hết tâm sức học hỏi cách xây dựng một công ty không những thành công mà còn sở hữu một nền văn hóa sáng tạo bền vững. Khi tôi chuyển sự tập trung của mình từ giải quyết những vấn đề kỹ thuật đến triết lý trong việc quản lý âm thanh, tôi một lần nữa trở nên rất hào hứng, và chắc chắn rằng bộ phim thứ hai của chúng tôi cũng sẽ đầy cảm hứng như bộ phim đầu tiên. Mục tiêu của tôi luôn là xây dựng một nền văn hóa tại Pixar, thứ sẽ tồn tại lâu hơn các nhà sáng lập của nó là Steve, John Lasseter và tôi. Nhưng tôi cũng muốn chia sẻ những triết lý cơ bản với các nhà lãnh đạo khác, và thẳng thắn mà nói, với bất cứ ai đang cố gắng vật lộn với các thế lực cạnh tranh (cần thiết) trong lĩnh vực nghệ thuật và thương mại. Do đó, những gì bạn đang có trong tay chính là nỗ lực biến những ý tưởng tốt nhất của tôi về cách chúng tôi xây dựng nền văn hóa được xem là nền tảng ở nơi này thành hiện thực. Cuốn sách này không chỉ dành cho các nhân viên Pixar, hay những giám đốc trong lĩnh vực giải trí, hay những nhà làm phim hoạt hình. Nó được dành cho tất cả những ai muốn làm việc trong một môi trường khuyến khích sự sáng tạo và kỹ năng giải quyết vấn đề. Tôi tin rằng khả năng lãnh đạo tốt có thể hỗ trợ mọi người sáng tạo phát huy sự xuất sắc của họ cho dù họ làm việc trong bất cứ lĩnh vực nào. Mục tiêu của tôi tại Pixar và Disney Animation, nơi tôi và người cộng sự John Lasseter nhận trọng trách lãnh đạo kể từ khi Walt Disney mua lại Pixar vào năm 2006, là khuyến khích nhân viên hoàn thành xuất sắc công việc của họ. Chúng tôi bắt đầu từ giả https://thuviensach.vn định rằng nhân viên của chúng tôi rất tài năng và luôn khát khao được cống hiến. Chúng tôi thừa nhận, chứ không phải cố ý, rằng công ty của chúng tôi đang khiến những tài năng đó ngột ngạt khó thở theo vô số cách thức không thể thấy được. Cuối cùng, chúng tôi cố gắng xác định những trở ngại này và khắc phục chúng. Tôi đã dành gần 40 năm suy nghĩ về việc làm thế nào để khuyến khích những cá nhân tham vọng và thông minh làm việc hiệu quả với nhau. Công việc của tôi trên cương vị giám đốc Pixar là tạo ra một môi trường làm việc tiềm năng, bảo đảm nó luôn lành mạnh, và theo dõi sát sao những tác nhân làm suy yếu nó. Về cơ bản, tôi tin rằng tất cả mọi người đều có tiềm năng sáng tạo, cho dù sáng tạo theo cách nào chăng nữa, và việc thúc đẩy sự phát triển đó là điều đáng quý. Mặc dù vậy, điều khiến tôi hứng thú hơn là những trở ngại chúng ta thường không chú ý đến, đột ngột xuất hiện và cản trở sự sáng tạo trong bất cứ công ty phát triển nào. Luận đề của cuốn sách này là: có rất nhiều rào cản đối với sự sáng tạo, song chúng ta có thể thực hiện những bước đi chủ động để bảo vệ quá trình sáng tạo. Trong những trang tiếp theo, tôi sẽ đề cập đến các bước đi mà chúng tôi đã theo đuổi tại Pixar, nhưng những cơ chế hấp dẫn nhất đối với tôi chính là những cơ chế có thể đối phó với sự không chắc chắn, sự bất ổn, sự thiếu thành thực, và những thứ chúng tôi không thể thấy được. Tôi tin rằng những nhà quản lý giỏi nhất đều thừa nhận và chừa chỗ cho những thứ họ không thể biết, không đơn thuần chỉ vì sự khiêm nhường là một đức tính tốt, mà còn bởi nếu không thấu đạt được nhận thức đó, thì những đột phá ấn tượng không thể diễn ra. Tôi tin rằng các nhà quản lý phải nới lỏng sự kiểm soát, thay vì thắt chặt. Họ phải chấp nhận rủi ro, phải tin tưởng cộng sự và cố gắng làm quang đãng con đường trước mắt; và họ phải luôn luôn chú ý và quan tâm đến bất cứ điều gì có thể tạo ra nỗi sợ hãi. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo thành công chấp nhận một thực tế rằng các phương pháp của họ có thể sai lầm hoặc thiếu sót. Chỉ khi chúng ta thừa nhận điều chúng ta không biết, chúng ta mới có thể hy vọng học hỏi được. https://thuviensach.vn Cuốn sách này được chia thành bốn phấn – Khởi đầu, Bảo vệ những điều mới mẻ, Kiến tạo và gìn giữ, và Thử nghiệm những gì chúng ta biết. Đây không phải là sự hồi tưởng của tôi, mà để hiểu được những sai lầm chúng tôi đã mắc phải, những bài học chúng tôi đã rút ra, và cách chúng tôi học hỏi được từ chúng, thì việc đào sâu vào lịch sử của cá nhân tôi và của Pixar là điều cần thiết. Tôi có rất nhiều điều để nói về việc khuyến khích các nhóm nhân viên cùng nhau sáng tạo ra những thứ có ý nghĩa và sau đó bảo vệ chúng khỏi những tác nhân phá hoại hình thành ngay cả trong những công ty phát triển nhất. Tôi hy vọng rằng bằng cách liên hệ quá trình tôi tìm kiếm nguồn gốc của sự nhầm lẫn và ảo tưởng bên trong Pixar và Disney Animation, tôi có thể giúp những người khác tránh khỏi những cạm bẫy cản trở và đôi khi hủy hoại hoàn toàn các doanh nghiệp. Chìa khóa cơ bản thúc đẩy tôi trong suốt 19 năm qua, kể từ ngày công chiếu Câu chuyện đồ chơi, đó là tôi nhận ra rằng việc xác định được những tác nhân phá hoại không chỉ đơn thuần là một bài tập triết học. Đó là nhiệm vụ chủ chốt, mang tính quyết định. Sau những thành công đầu tiên, các lãnh đạo của Pixar cần cùng ngồi lại và tập trung chú ý. Và thận trọng không bao giờ là thừa. Do vậy, cuốn sách này viết về quá trình tập trung chú ý liên tục, được dẫn dắt bởi sự tự nhận thức, bởi cả các nhà quản lý, cũng như các công ty. Đó chính là một cách biểu đạt những ý tưởng mà tôi cho rằng sẽ giúp chúng ta phát huy tối đa khả năng của mình. https://thuviensach.vn Phần I KHỞI ĐẦU CHƯƠNG 1 ANIMATED Suốt 13 năm qua, tại phòng hội nghị lớn của Pixar được gọi là West One, luôn đặt một chiếc bàn. Mặc dù chiếc bàn ấy rất đẹp, nhưng càng ngày tôi càng thấy ghét nó. Chiếc bàn đó dài và mảnh, giống như những chiếc bàn ăn của một cặp vợ chồng già giàu có trong những bộ phim hài, nơi mỗi người ngồi một đầu bàn, ở giữa đặt một cây đèn nến, và họ phải hét lên để có thể trò chuyện với nhau. Steve đã đặt hàng chiếc bàn từ một nhà thiết kế nổi tiếng, cho nên không nghi ngờ gì khi nó trông rất trang nhã, nhưng nó lại gây bất tiện cho công việc của chúng tôi. Hàng ngàn cuộc thảo luận về những bộ phim của chúng tôi đã diễn ra quanh chiếc bàn đó – 30 người ngồi đối diện nhau thành hai hàng dài, một số khác ngồi dọc các bức tường – việc phân tán chỗ ngồi này thực sự khiến chúng tôi khó giao tiếp với nhau. Đối với những người ít may mắn phải ngồi ở phía hai đầu bàn, các ý tưởng chẳng thể nào được truyền đạt hết đến họ bởi nếu không nghển cổ lên thì bạn sẽ không thể nào giao tiếp bằng mắt được. Hơn nữa, để có thể lắng nghe ý kiến từ mọi người, giám đốc và nhà sản xuất phim phải được ngồi ở vị trí trung tâm bàn họp. Đó là những nhà lãnh đạo sáng tạo của Pixar gồm: John Lasseter, nhân viên sáng tạo, tôi, và rất nhiều vị giám đốc, nhà sản xuất và biên kịch dày dạn kinh nghiệm nhất. Để đảm bảo đội ngũ này luôn ngồi cạnh nhau, những chiếc thẻ chỗ ngồi ra https://thuviensach.vn đời. Thậm chí vị trí chỗ ngồi cũng được sắp xếp như vậy tại các buổi tiệc tối. Khi xét đến khía cạnh cảm hứng sáng tạo, cá nhân tôi tin rằng chức vụ và hệ thống cấp bậc sẽ trở nên vô nghĩa. Song, sự hiện diện của chiếc bàn và những tấm thẻ chỗ ngồi lại truyền đi một thông điệp trái ngược: vị trí ngồi của bạn càng gần trung tâm, bạn càng quan trọng. Thêm vào đó, khi ngồi cách xa trung tâm, bạn sẽ càng ít muốn lên tiếng và khoảng cách giữa bạn và trung tâm cuộc thảo luận khiến bạn có cảm giác như thể đang bắt mọi người phải lắng nghe mình nói. Nếu chiếc bàn trở nên quá chật, trên thực tế điều này thường xuyên xảy ra, thì sẽ có nhiều người phải ngồi ở những chiếc ghế xếp dọc các bức tường xung quanh phòng, việc này tạo ra một hệ thống ba bậc (những người ngồi ở trung tâm bàn họp, những người ngồi ở hai đầu, và những người ngồi xa bàn họp). Mặc dù là vô tình song rõ ràng hệ thống ba bậc này đã cản trở sự hăng hái góp ý của mọi người trong các cuộc thảo luận. Trong suốt một thập kỷ qua, chúng tôi đã tổ chức vô số cuộc họp quanh chiếc bàn này theo cách như vậy mà hoàn toàn không nhận thức được việc đó đã làm sói mòn các nguyên tắc cốt lõi của chúng tôi ra sao. Vậy tại sao chúng tôi lại không thấy được điều này? Bởi vị trí và những tấm thẻ chỗ ngồi đã được sắp xếp sao cho thuận tiện nhất cho những người lãnh đạo, bao gồm cả tôi. Thành thực mà nói, chúng tôi chẳng thấy gì lạ bởi chúng tôi là trung tâm, sao có thể thấy lạc lõng được cơ chứ. Trong khi đó, những người khác, những người không ngồi ở vị trí trung tâm, lại cảm thấy rõ ràng việc sắp xếp đó đã tạo ra một trật tự thứ hạng như thế nào, nhưng họ lại phỏng đoán chắc rằng những người lãnh đạo (chúng tôi) cố tình làm như vậy. Và họ thì là ai mà có quyền lên tiếng phàn nàn? Mãi cho đến khi chúng tôi có một cuộc họp trong một căn phòng nhỏ hơn, bên một chiếc bàn hình vuông, John và tôi mới nhận ra sai sót đó. Quanh chiếc bàn vuông ấy, sự tương tác, dòng chảy ý tưởng và việc giao tiếp qua ánh mắt đều trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn. Mỗi người ở đó, https://thuviensach.vn dù là chức vụ gì, đều thoải mái nêu lên quan điểm cá nhân. Đó không chỉ là những gì chúng tôi mong muốn, mà còn là niềm tin cốt lõi của Pixar: Giao tiếp tự do bất kể vị trí của bạn là gì. Với chiếc bàn dài và mảnh ấy, chúng tôi đã quá thỏa mãn với vị trí của mình đến nỗi hoàn toàn không nhận ra mình đang hành xử trái ngược với nguyên tắc cơ bản đó. Càng ngày chúng tôi càng rơi vào một cái bẫy vô định. Mặc dù chúng tôi nhận thức được sự sôi nổi trong phòng chính là chìa khóa cho mọi cuộc thảo luận hiệu quả, và dù chúng tôi tin rằng chúng tôi đã không ngừng tìm kiếm những sai sót của mình, song chính sự ưu ái về vị trí ngồi đã làm lóa mắt chúng tôi. Hào hứng với nhận thức mới của mình, tôi đi đến phòng trang thiết bị và khẩn thiết yêu cầu: “Làm ơn nhé, tôi không cần biết bằng cách nào nhưng xin các anh hãy mang chiếc bàn đó ra khỏi đây.” Tôi muốn một thứ gì đó có thể tạo ra bầu không khí thân mật hơn để mọi người có thể kết nối trực tiếp với nhau và không ai cảm thấy lạc lõng. Vài ngày sau, khi khi chúng tôi tổ chức một cuộc họp quan trọng cho bộ phim mới sắp ra mắt thì một chiếc bàn mới đã được thay thế, giải quyết được vấn đề. Tuy vậy, thật thú vị, sẽ luôn có những tàn dư của vấn đề không hề biến mất ngay lập tức. Ví dụ như, lần sau khi bước vào West One, tôi thấy chiếc bàn mới theo đúng những gì mình yêu cầu - thân mật hơn và dễ tương tác hơn. Song nó lại được tô điểm bởi những tấm thẻ chỗ ngồi! Vậy ra trong khi chúng tôi cố gắng sửa chữa vấn đề quan trọng nhất – vấn đề dẫn đến sự cần thiết của những chiếc thẻ, thì chính những chiếc thẻ đó giờ đây lại trở thành một thói quen mà sẽ còn tiếp tục cho đến khi chúng tôi trực tiếp xóa bỏ nó. Vấn đề này không hẳn to tát như sự tồn tại của chiếc bàn ở West One, nhưng những chiếc thẻ vô hình trung tượng trưng cho sự phân cấp, và đó chính xác là thứ chúng tôi muốn tránh. Khi Andrew Stanton, một trong những giám đốc của chúng tôi, bước vào phòng họp sáng hôm đó, anh ấy thu những tấm thẻ lại và ngẫu nhiên xoay tròn chúng trên bàn. “Chúng ta không cần chúng nữa!” anh ấy nói theo cách mà ai cũng có thể hiểu hết ý nghĩa sâu xa. Chỉ khi đó, chúng tôi mới loại bỏ thành công vấn đề phát sinh này. https://thuviensach.vn Đây chính là bản chất của quản lý. Thông thường, những quyết định được đưa ra, đều dựa trên những mục đích tốt đẹp, cuối cùng lại thúc đẩy những quyết định khác phát sinh. Bởi vậy, khi những vấn đề bất chợt phát sinh thì việc gỡ rối chúng không chỉ đơn giản như sửa chữa lỗi lầm ban đầu. Việc tìm kiếm giải pháp thường là một nỗ lực đa cấp. Ví dụ, có một vấn đề mà bạn đang nỗ lực giải quyết – chẳng hạn là một cây sồi – và sẽ có những vấn đề khác nảy sinh – chẳng hạn như những cây non – nảy mầm từ những hạt sồi rơi xung quanh cái cây. Và những vấn đề phát sinh này sẽ vẫn tồn tại sau khi bạn chặt đổ cây sồi. Thậm chí rất nhiều năm sau, tôi vẫn còn cảm thấy kinh ngạc khi phát hiện ra những vấn đề vốn tồn tại ngay trước mắt tôi, một cách rất rõ ràng. Đối với tôi, chìa khóa để giải quyết những vấn đề này là tìm ra cách để biết được cái gì hiệu quả và cái gì không, và điều này nói thì có vẻ đơn giản hơn làm rất nhiều. Ngày nay, Pixar được quản lý dựa trên nguyên tắc này, nhưng theo một cách nào đó, suốt cuộc đời mình, tôi vẫn tìm kiếm những cách thức hiệu quả hơn. Việc tìm kiếm đó vẫn diễn ra từ trước khi Pixar được sáng lập tới hàng chục năm. Khi còn nhỏ, trước 7 giờ tối mỗi Chủ Nhật, tôi đều dính chặt lấy phòng khách trong căn hộ hiện đại nhất thành phố Salt Lake của gia đình tôi, háo hức đón xem chương trình Walt Disney. Đặc biệt, tôi luôn chờ ông ấy xuất hiện trên màn hình chiếc tivi đen trắng 12 inch của gia đình. Thậm chí cách màn hình đến tận bốn mét – chuẩn mực lúc bấy giờ là khán giả phải đứng cách màn hình một khoảng cách được tính theo công thức cứ 1 inch màn hình thì cách 1 bước chân - tôi vẫn cứ sững sờ trước những gì được xem. Mỗi tuần, Walt Disney lại mở màn cho chương trình Thế giới tuyệt vời của Disney. Xuất hiện trước tôi trong bộ comple và cà vạt, giống như một người hàng xóm thân thiện, sẽ tự mình làm sáng tỏ sự kì diệu của thế giới Disney, ông ấy sẽ giải thích việc sử dụng âm thanh đồng bộ trong phim Steamboat Willie hay nói về tầm quan trọng của âm nhạc trong phim Fantasia. Ông ấy nỗ lực thể hiện sự tin tưởng đối với các vị tiền bối, những https://thuviensach.vn người tiên phong trong lĩnh vực này mà nhờ đó ông ấy có thể xây dựng đế chế Disney của riêng mình. Ông giới thiệu với khán giả màn ảnh nhỏ những tên tuổi tiên phong như Max Fleischer, với phim Tên hề Koko và Betty Boop nổi tiếng, và Winsor McCay với phim Khủng long Gertie (Gertie the Dinosaur) – bộ phim hoạt hình đầu tiên mà nhân vật có thể bộc lộ cảm xúc – vào năm 1914. Ông đã tập hợp một nhóm các nhà làm phim hoạt hình, nghệ sĩ phối màu và nghệ sĩ tạo hình để giải thích quá trình tạo ra nhân vật chuột Mickey và vịt Donald. Mỗi tuần, Disney lại tạo ra một thế giới mới, sử dụng những kỹ thuật hiện đại nhất và sau đó giải thích cách ông tạo ra nó. Walt Disney là một trong hai thần tượng thời thơ ấu của tôi. Người còn lại là Albert Einstein. Đối với tôi, mặc dù ở độ tuổi còn rất trẻ, họ là đại diện cho hai thái cực của sự sáng tạo. Disney mạnh về việc phát minh ra những thứ mới mẻ - trên cả phương diện nghệ thuật và công nghệ - những thứ chưa từng tồn tại trước đó. Ngược lại, Einstein là bậc thầy trong việc giải thích những gì đã và đang tồn tại. Tôi đã đọc mọi cuốn sách về tiểu sử của Einstein mà tôi có cũng như cuốn sách của ông về thuyết tương đối. Tôi yêu cái cách những khái niệm mới mẻ của Einstein làm thay đổi cách tiếp cận của con người đối với vật lý học và vật chất, đối với việc nhìn nhận vạn vật ở nhiều quan điểm khác nhau. Einstein, một người với mái tóc rối bù và dáng vẻ khuôn mẫu, đã dám bẻ cong những nội suy từ suy nghĩ và hiểu biết của chúng ta. Ông đã giải được những câu đố hóc búa nhất, chính điều này đã thay đổi hiểu biết của chúng ta về thực tế. Cả hai người đều là nguồn cảm hứng cho tôi, song Disney ảnh hưởng đến tôi nhiều hơn bởi ông ấy “ghé thăm” phòng khách nhà tôi hàng tuần. “Khi bạn nguyện ước dưới những vì sao, bạn cũng không thể thay đổi con người mình,” bài hát chủ đề trong một chương trình của Disney sẽ vang lên cùng lúc với giọng trầm trầm của người dẫn chuyện: “Mỗi tuần, khi bạn đặt chân đến vùng đất vô tận này, một trong số rất nhiều thế giới sẽ mở ra trước bạn…” Sau đó người dẫn chuyện sẽ liệt kê một danh sách: Vùng khai hoang viễn Tây Frontierland (“những câu chuyện khó tin song đầy chân https://thuviensach.vn thực về quá khứ huyền thoại”), Vùng đất tương lai Tomorrowland (“những hứa hẹn về tương lai”), Vùng đất phiêu lưu Adventureland (“xứ sở thần tiên của tự nhiên”), và Vùng đất cổ tích (“vương quốc hạnh phúc nhất trong tất cả”). Tôi yêu thích ý tưởng rằng phim hoạt hình có thể đưa tôi đến những nơi mình chưa từng đặt chân đến. Nhưng vùng đất mà tôi kháo khát được tìm hiểu nhất là nơi định cư của những nhà sáng tạo tài hoa ở Disney – những người đã tạo nên những bộ phim này. Trong khoảng thời gian từ 1950 đến 1960, Disney phát hành ba bộ phim ngày nay được coi là kinh điển: Công chúa Lọ lem (Cinderella), Peter Pan và Tiểu thư và gã lang thang (Lady and the Tramp). Hơn nửa thế kỷ sau, chúng ta vẫn nhớ đến chiếc giày thủy tinh, hòn đảo của những cậu bé đi lạc, và cảnh phim hai chú cún trong Tiểu thư và gã lang thang cùng nhau ăn mỳ và kết thúc bằng một nụ hôn nhẹ nhàng lãng mạn. Song, mấy ai hiểu được những phức tạp về mặt kỹ thuật cần có để tạo ra những bộ phim này. Những họa sỹ phim hoạt hình của Disney đã đi đầu về công nghệ ứng dụng; thay vì chỉ sử dụng những phương thức cũ đơn thuần, họ đã phát minh ra những công nghệ của riêng mình. Họ phải phát triển những công cụ để hoàn thiện âm thanh và màu sắc, để sử dụng thảm màn hình xanh và máy quay đặc biệt(1) cùng phương pháp in chụp tĩnh điện. Mỗi phát minh mang tính đột phá được tạo ra, Walt Disney sẽ kết hợp lại và sau đó nói về chúng theo khía cạnh nhấn mạnh mối liên hệ giữa công nghệ và nghệ thuật trên những chương trình của mình. Khi ấy tôi còn quá nhỏ để có thể nhận thức được mối liên hệ ấy có mức công phá như thế nào. Tôi chỉ cảm giác công nghệ và nghệ thuật phải thuộc về nhau, gắn kết với nhau. Chương trình của Disney tối Chủ Nhật tháng Tư năm 1956 là một trải nghiệm đã định hình toàn bộ sự nghiệp của tôi. Thật khó để nói chính xác đó là cái gì, nhưng có thể nói tôi cảm thấy điều gì đó đã hình thành trong đầu mình. Tập phim hôm đó có tựa đề “Những câu chuyện đến từ đâu?”, và Disney bắt đầu bằng cách ca ngợi biệt tài của các họa sỹ làm phim hoạt hình của mình khi đưa được cuộc sống thường ngày lên phim. Dù vậy, buổi https://thuviensach.vn tối đó, không phải những lời giải thích của Disney đeo đuổi tôi mà chính là những gì đang diễn ra trên màn hình khi ông nói. Một nghệ sĩ đang tạo hình vịt Donald, vẽ cho cậu ta có một bộ trang phục vui nhộn, một bó hoa và một hộp kẹo để tặng cho cô nàng Daisy. Sau đó, chỉ với những nét chì đơn giản, Donald xuất hiện chân thực, vung nắm tay ngang bằng với đầu bút chì, sau đó nâng cằm lên để các nghệ sĩ cài cho anh chàng một chiếc nơ. Một bộ phim hoạt hình hấp dẫn nghĩa là trong đó mỗi nhân vật xuất hiện trên màn hình đều khiến bạn tin rằng chúng có suy nghĩ. Dù đó là một chú khủng long, hay một chú chó Slinky hoặc một chiếc đèn bàn, nếu người xem không chỉ thấy chúng chuyển động mà còn là chuyển động có mục đích – hay nói cách khác, có cảm xúc – thì đó chính là sự thành công của bộ phim. Không chỉ là những đường kẻ vô chi trên giấy nữa, chúng đã trở thành những thực thể rất sống động. Đó chính là trải nghiệm của tôi tối hôm đó, lần đầu tiên tôi thấy vịt Donald bước ra khỏi những trang giấy. Việc chuyển thể những nét vẽ tĩnh thành những hình ảnh đa chiều, hoạt hình là trò ảo thuật của đôi tay, nhưng bí ẩn kì diệu lại không chỉ nằm ở quy trình kỹ thuật mà còn ở nghệ thuật được thấm nhuần cảm xúc. Đây là vấn đề thú vị nhất mà tôi quan tâm. Tôi đã thực sự muốn trèo qua màn hinh ti vi để hòa mình vào thế giới ấy. Trong giai đoạn từ giữa những năm 1950 và đầu những năm 1960, Hoa Kỳ trở thành quốc gia biểu tượng của sự thịnh vượng và phát triển công nghiệp. Lớn lên ở Utah giữa cộng đồng Mormon gắn kết chặt chẽ, bốn người em tôi và tôi sớm đã biết không gì là không thể. Bởi tất cả những người lớn xung quanh chúng tôi đều từng trải qua cuộc Đại khủng hoảng, Chiến tranh Thế giới II, và sau đó là cuộc chiến tranh Nam-Bắc Hàn, vì thế giai đoạn này, với họ, chẳng khác nào sự bình yên sau cơn bão. Tôi vẫn nhớ sự lạc quan, một sự háo hức tiến về phía trước đã được dấy lên và ủng hộ bởi sự phát triển công nghệ. Đó là thời điểm những công trình nhà ở và sản xuất bùng nổ ở Mỹ. Ngân hàng cung cấp các dịch vụ cho vay và tín dụng, điều này giúp nhiều người có thể mua được tivi, mua nhà https://thuviensach.vn hoặc một chiếc Cadillac. Nhiều thiết bị mới thật kỳ diệu như máy nghiền rác, máy rửa bát cho dù tôi chắc chắn vẫn rửa bát bằng tay. Năm 1954, người ta tiến hành thành công ca cấy ghép nội tạng đầu tiên; một năm sau đó, vắc xin chữa bệnh bại liệt được tìm ra; năm 1956, thuật ngữ trí thông minh nhân tạo trở nên phổ biến. Tương lai, có lẽ, đã bắt đầu từ đây. Sau đó, khi tôi 12 tuổi, Liên Xô đưa vệ tinh nhân tạo đầu tiên – Sputnik 1 – vào quỹ đạo trái đất. Đó quả là một tin tức chấn động, không những về khía cạnh khoa học mà còn về chính trị, nhưng với những đứa trẻ mới lớp 6 như chúng tôi, chỉ đơn giản là một buổi sáng nọ được hiệu trưởng với biểu hiện ảm đạm ghé thăm và bảo rằng cuộc sống của chúng tôi sẽ thay đổi mãi mãi. Kể từ đó, chúng tôi được dạy rằng chiến tranh hạt nhân có thể xảy ra chỉ bằng một cái chạm nút, sự thật rằng Liên Xô đã đánh bại chúng tôi trong lĩnh vực khám phá không gian có phần đáng sợ, đó là bằng chứng cho việc họ đang nắm quyền lực trong tay. Hồi đáp của chính phủ Mỹ đối với việc bị qua mặt là lập ra ARPA (Advance Research Projects Agency) − Cơ quan Dự án nghiên cứu cấp cao. Mặc dù trực thuộc Bộ Quốc phòng, nhưng bề ngoài, nhiệm vụ của ARPA lại rất “nhẹ nhàng” – hỗ trợ các nhà nghiên cứu khoa học tại các trường đại học của Mỹ trong việc ngăn chặn cái gọi là “sự đột phá công nghệ”. Bằng cách cung cấp cho nước Mỹ những bộ óc tài hoa nhất, các kiến trúc sư của ARPA tin rằng Mỹ có thể đuổi kịp Liên Xô với những thành tựu xuất sắc hơn. Khi nhìn lại, tôi vẫn rất khâm phục phản ứng của Mỹ trước một mối đe dọa nguy hiểm: Chúng ta phải trở nên thông minh hơn. ARPA đã có tác động sâu sắc đến nước Mỹ, trực tiếp dẫn đến cuộc cách mạng máy tính và Internet cùng với vô số những phát minh khác. Tất cả mang lại một cảm giác rằng có những điều lớn lao đang diễn ra trên toàn đất nước, và những thứ vĩ đại hơn đang chờ đợi ở tương lai. Cuộc sống đầy ắp những điều có thể. Tuy nhiên gia đình tôi chỉ là một gia đình trung lưu, suy nghĩ của chúng tôi được định hình qua cách giáo dục của cha. Ông không nói về việc giáo https://thuviensach.vn dục quá nhiều. Earl Catmull, một cậu con trai trong số 14 người con của một nông dân người Idaho, năm trong số chúng đã qua đời khi mới sinh. Mẹ của ông (tức bà nội tôi) lớn lên cùng với những người Mormon đầu tiên, những người sống cực khổ với công việc đãi vàng bên sông Snake ở Idaho, 11 tuổi mới bắt đầu đến trường. Cha tôi là người đầu tiên trong gia đình học đến đại học và tự đi làm thêm để trả tiền học phí. Suốt thời thơ ấu của tôi, cha dạy toán ở trường và đi xây nhà thuê vào mùa hè. Chính ông đã xây nên ngôi nhà của chúng tôi. Ông không hề nói rằng việc học là tối quan trọng, nhưng anh chị em tôi tự hiểu rằng chúng tôi được kỳ vọng phải chăm chỉ và phải đỗ đại học. Thời trung học, tôi là một học sinh ít nói và nghiêm túc. Giáo viên mỹ thuật từng nói với cha mẹ tôi rằng tôi thường xuyên quá chú tâm vào bài tập đến mức không nghe thấy tiếng chuông tan học, cho đến khi cả lớp chẳng còn ai, tôi vẫn ngồi trên chiếc bàn của mình, nhìn chăm chăm vào mẫu vật − một lọ hoa hay một chiếc ghế. Một điều gì đó về việc tái hiện mẫu vật trên giấy choán hết tâm trí tôi và điều duy nhất tôi quan tâm lúc đó là tránh để mình bị phân tâm khỏi suy nghĩ về chiếc ghế hay lọ hoa và việc giả định chúng sẽ trông như thế nào. Ở nhà, tôi đặt mua bộ đồ dạy vẽ của Jon Gnagy (Learn to Draw) được quảng cáo đằng sau bìa những quyển truyện tranh và vào năm 1948, tôi mua cuốn Animation (tạm dịch: Việc sản xuất phim hoạt họa) kinh điển được viết và vẽ bởi Preston Blair, một bộ tranh hoạt hình về những chú hà mã nhảy múa trong Fantasia của Disney. Tôi đã mua một tấm ép giấy, đó là một đĩa kim loại mỏng mà các nghệ sĩ sử dụng để in mực lên giấy, và thậm chí dựng cả một giá đỡ bằng gỗ dán với một chiếc đèn đặt bên dưới. Tôi làm những cuốn sổ ghi chú nhỏ với những hình ảnh chuyển tiếp, một cuốn nói về một người đàn ông đi chiếc xe đạp một bánh, những cuốn khác nói về chút cảm nắng đầu tiên của tôi với Tinker Bell, nàng tiên bé nhỏ trong Peter Pan. Tuy vậy, chẳng mấy chốc tôi nhận ra mình chẳng bao giờ đủ tài năng để gia nhập hàng ngũ làm phim siêu đẳng của Disney. Hơn nữa, tôi không biết làm sao để trở thành một nhà làm phim hoạt hình thực thụ. Không có https://thuviensach.vn trường nào dạy điều đó. Sau khi tốt nghiệp trung học, tôi nhận ra mình biết rõ nhất cách để trở thành một nhà khoa học. Con đường tương lai dường như trở nên dễ nhận biết hơn. Trong suốt cuộc đời mình, tôi chỉ nhận được những cái cười mỉm của mọi người khi tôi nói với họ rằng tôi sẽ chuyển từ mỹ thuật sang vật lý, bởi vì với họ, điều này nghe mới phi lý làm sao. Nhưng chính quyết định theo đuổi vật lý thay vì mỹ thuật này đã gián tiếp mở ra tương lai của chính tôi. Bốn năm sau, vào năm 1969, tôi tốt nghiệp đại học Utah với hai bằng vật lý và khoa học máy tính. Sau đó, tôi muốn nghiên cứu sâu hơn về thiết kế ngôn ngữ máy tính ở cao học. Nhưng ngay sau khi trúng tuyển, tôi gặp một người và người này đã khuyến khích tôi thay đổi khóa học: một trong những người tiên phong về đồ họa máy tính tương tác, Ivan Sutherland. Về bản chất, lĩnh vực đồ họa máy tính, hay việc tạo ra những hình ảnh kỹ thuật số dựa trên những con số, hoặc dữ liệu, những thứ có thể được chế tác bởi một chiếc máy, mới đang ở giai đoạn trứng nước, nhưng Giáo sư Sutherland quả thực là một huyền thoại. Mới khởi nghiệp, ông đã phát minh ra Sketchpad, một chương trình máy tính thông minh cho phép vẽ, sao chép, di chuyển, xoay hay thay đổi kích thước những con số mà vẫn giữ nguyên những đặc tính cơ bản của chúng. Vào năm 1968, ông đồng sáng tạo ra The Sword of Damocles, màn hình tăng cường thực tế ảo (thiết bị này được đặt tên theo thần thoại Hy Lạp, bởi nó nặng đến nỗi để có thể sử dụng, người ta phải treo nó lên bằng một cánh tay cơ khí được bắt vít vào trần nhà). Sutherland và Dave Evans, đứng đầu Ngành khoa học máy tính của trường đại học, đã thu hút rất nhiều sự quan tâm của sinh viên tiềm năng và họ dẫn dắt chúng tôi với một phong thái thoải mái, thân thiện. Về cơ bản, họ chào mừng chúng tôi đến với chương trình, tạo cho chúng tôi không gian làm việc và cơ hội tiếp cận những chiếc máy tính, sau đó để chúng tôi làm những gì mình thích. Kết quả là một đội ngũ làm việc đầy ăn ý, đầy cảm hứng ra đời, đến mức sau này tôi tìm mọi cách để nhân rộng mô hình này ở Pixar. https://thuviensach.vn Một trong những bạn học của tôi, Jim Clark, là người sau này sáng lập ra Silicon Graphics and Netscape. Một người khác, John Warnock, đồng sáng lập Adobe, nổi tiếng về photoshop và định dạng văn bản PDF. Và Alan Kay, người đi đầu trong một số lĩnh vực, từ lập trình định hướng đối tượng đến “cửa sổ” giao diện người dùng đồ họa. Xét về nhiều khía cạnh, những bạn học của tôi là một trong những nguồn cảm hứng lớn nhất thời đại học; môi trường làm việc hợp tác và học thuật này rất quan trọng bởi nó không chỉ ảnh hưởng đến niềm yêu thích của bản thân tôi mà nó còn quyết định tính hiệu quả của công việc tôi đang làm. Áp lực giữa những đóng góp sáng tạo cá nhân và đòn bẩy của cả nhóm là động lực cần có trong tất cả các môi trường sáng tạo, nhưng đó chỉ là mùi vị đầu tiên mà tôi nếm thử. Sau đó, tôi nhận ra rằng chúng tôi sở hữu những thiên tài có thể làm việc độc lập một cách tuyệt vời; song trái lại, chúng tôi cũng có một nhóm làm việc với độ chính xác cao dựa trên những quan điểm đa dạng. Vậy làm cách nào để có thể cân bằng hai thái cực này là điều khiến tôi trăn trở. Tôi không có sẵn một câu trả lời ưng ý, nhưng trong tôi đã nung nấu một khát khao phải kiếm tìm. Rất nhiều nghiên cứu được thực hiện tại Phòng Khoa học máy tính của Đại học Utah dưới sự tài trợ của ARPA. Như tôi đã đề cập, ARPA được tạo ra như một lời hồi đáp cho Sputnik, và một trong những nguyên tắc tổ chức quan trọng là sự kết hợp nhuần nhuyễn để đạt đến sự hoàn hảo. Trên thực tế, một trong những thành tựu đáng tự hào nhất của ARPA là “ARPANET” – mạng lưới kết nối các trường đại học − cuối cùng cũng được kết nối internet. Bốn điểm nút đầu tiên của ARPANET được đặt tại Viện nghiên cứu Stanford, UCLA, UC Santa Barbara và Đại học Utah, vì vậy tôi có thể thuận tiện quan sát thí nghiệm quy mô lớn này, và những gì tôi thấy quả thực đã ảnh hưởng sâu sắc tới tôi. Sự ủy thác của ARPA trong việc hỗ trợ những bộ óc ưu việt trong mọi lĩnh vực được tiến hành dựa trên giả định vững chắc rằng những nhà nghiên cứu này sẽ nỗ lực thực hiện những điều đúng đắn và, trên quan điểm của ARPA, việc quản lý mang tính ép buộc là phản tác dụng. Các quản trị viên của ARPA không đặt áp lực lên vai chúng https://thuviensach.vn tôi, cũng như yêu cầu những thành tựu của chúng tôi phải có ứng dụng trực tiếp với quân đội mặc dù họ là người tài trợ. Họ chỉ đơn giản tin tưởng chúng tôi để cùng phát triển. Sự tin tưởng này cho phép chúng tôi thoải mái giải quyết mọi vấn đề phức tạp, và quả thực tôi đã làm việc với sự thích thú. Không chỉ mình tôi ngủ trên sàn phòng máy tính để tiết kiệm thời gian, mà các bạn của tôi cũng vậy. Chúng tôi còn trẻ, được thôi thúc bởi ý nghĩ mình đang tạo ra những điều mới mẻ chưa từng có, cảm giác này khó có thể diễn tả bằng lời. Lần đầu tiên, tôi tìm ra được cách cùng lúc vừa có thể vẽ và vừa có thể phát triển được hiểu biết về mặt kỹ thuật trong cách thức tạo ra một loại hình ảnh mới. Sáng tạo hình ảnh bằng máy tính cần kết hợp cả não trái và phải. Những hình ảnh có thể hiển thị trên máy tính trông rất thô vào năm 1969, nhưng việc phát minh ra thuật toán mới và chất lượng hình ảnh được cải thiện quả thực khiến tôi kinh ngạc. Theo một cách nào đó, giấc mơ thời thơ ấu của tôi giờ đây đã được tái khẳng định. Ở tuổi 26, tôi đặt ra một mục tiêu mới: phát triển phim hoạt hình bằng máy tính thay vì bút chì, và tạo nên những hình ảnh đủ đẹp, đủ hấp dẫn cho những bộ phim. Tôi nghĩ, có lẽ sau cùng, tôi cũng trở thành một nhà làm phim hoạt hình. Mùa xuân năm 1972, tôi dành 10 tuần để thực hiện bộ phim hoạt hình ngắn đầu tiên của mình – một mô hình số hóa về bàn tay trái của tôi. Quá trình làm phim của tôi kết hợp giữa cái cũ và cái mới; giống như tất cả những ai làm việc trong lĩnh vực đang thay đổi chóng mặt này, tôi đang giúp phát minh ra ngôn ngữ. Đầu tiên, tôi nhúng tay vào bồn thạch cao của Paris (mà quên không bôi một lớp Vaseline trước, hậu quả là tôi đã phải giật từng sợi lông nhỏ trên mu bàn tay mới nhấc tay ra khỏi bồn được); tiếp đó, tôi đổ nhiều thạch cao hơn vào khuôn để có được mô hình bàn tay mình; sau đó, tôi lấy mô hình ra, vẽ lên đó 350 hình tam giác nhỏ và những hình đa giác nhỏ lồng vào nhau, tạo thành một mạng lưới các đường kẻ màu đen trên “da”. Bạn có thể không cho rằng một bề mặt cong lại có thể https://thuviensach.vn được tạo ra từ những vật góc cạnh và phẳng ấy, nhưng nếu bạn vẽ chúng đủ nhỏ, bạn sẽ có được mô hình khá chính xác. Tôi thực hiện dự án này bởi tôi rất hứng thú với việc vẽ những vật thể phức tạp và những bề mặt cong – và đây hẳn nhiên là một thách thức. Lúc đó, máy tính chưa thể tái hiện hoàn hảo hình ảnh của những vật thể phẳng, huống chi là những vật thể có bề mặt cong. Các thuật toán về những bề mặt cong chưa phát triển, và bộ nhớ máy tính còn hạn chế. Tại phòng đồ họa máy tính của Đại học Utah, nơi mỗi người chúng tôi đều mong mỏi tạo ra một chiếc máy tính có thể xây dựng được những hình ảnh trông giống như bức ảnh chụp vật thể, chúng tôi đề ra ba mục tiêu: tốc độ, tính chân thực và khả năng mô tả những bề mặt cong. Bộ phim của tôi tập trung vào hai mục tiêu sau. Bàn tay con người không có một mặt phẳng đơn. Và không giống một bề mặt cong đơn giản, ví dụ như một quả bóng, bàn tay có rất nhiều phần đối lập nhau để tạo ra vô số những chuyển động. Khi cố gắng nắm bắt và chuyển thành các dãy số, bàn tay là một “vật thể” phức tạp đến khó tin. Ở thời điểm đó, hầu hết các phim hoạt hình sản xuất bằng máy tính chỉ là tạo https://thuviensach.vn dựng những vật thể đa giác đơn giản (như hình nón, hình kim tự tháp), cho nên tôi cảm thấy mình đã chờ đợi công việc này từ rất lâu rồi. Có lần tôi vẽ những hình tam giác và đa giác lên mô hình, rồi tiến hành đo tọa độ các góc và sau đó nhập dữ liệu vào một phần mềm hoạt hình 3D do chính mình viết. Kết quả là, trên màn hình hiển thị rất nhiều hình tam giác và đa giác tạo thành hình ảnh một bàn tay ảo. Những cạnh sắc có thể được quan sát thấy tại nơi các đường nối các đa giác lại với nhau. Nhưng sau đó, nhờ kỹ thuật “đánh bóng mịn”, được phát triển bởi bạn học của tôi, những cạnh sắc đó trở nên mờ hơn, nhờ đó bàn tay cũng trở nên sống động hơn. Dù vậy, thách thức mới đối với tôi là làm thế nào để bàn tay này có thể cử động. https://thuviensach.vn Một bàn tay, xuất hiện lần đầu tại một cuộc hội thảo khoa học năm 1973, gây xôn xao dư luận bởi chưa ai từng thấy điều gì tương tự trước đây. Bàn tay tôi, ban đầu được bao bọc bởi một mạng lưới trắng kết từ những hình đa giác, bắt đầu mở ra và nắm vào, như thể đang cố gắng tạo thành hình nắm đấm. Sau đó, các bề mặt bàn tay trở nên mịn hơn, giống thật hơn. Đó là khoảnh khắc bàn tay tôi chỉ vào khán giả như thể muốn nói rằng, “Đúng vậy, tôi đang nói chuyện với các bạn đấy”. Tiếp đó, một máy ảnh đi vào bên trong bàn tay và xoay xung quanh, đưa ống kính hướng vào lòng bàn tay và hướng lên từng ngón tay, một góc nhìn khéo léo khiến tôi rất tâm đắc bởi nó chỉ có thể được mô tả bằng máy tính. Chỉ với 4 phút trình diễn ngắn ngủi, nhưng tôi đã phải đánh đổi bằng 60 nghìn phút làm việc cần mẫn. Bàn tay của tôi, cùng với bộ phim số hóa tái hiện khuôn mặt của vợ Fred Parke, một người bạn của tôi, do chính anh thực hiện đã trở thành bước đột phá lớn trong lĩnh vực hoạt hình máy tính trong nhiều năm. Đoạn phim của hai chúng tôi được giới thiệu trong bộ phim Futureworld (Thế giới tương lai) vào năm 1976, bộ phim được cho là gây ấn tượng nhất cho đến tận bây giờ, vẫn luôn được người hâm mộ nhắc đến như bộ phim tiên phong cho thế hệ phim hoạt hình sản xuất bằng máy tính. Giáo sư Sutherland từng nói ông rất yêu quý những học trò tại Utah của mình bởi chúng tôi không biết đến cái gì gọi là bất khả thi. Ông cũng là một trong những người đầu tiên tin rằng những nhà làm phim Hollywood rồi sẽ quan tâm đến những gì đang xảy ra trong giới học thuật. Cuối cùng, ông đã tìm cách để phát triển một chương trình trao đổi chính thức với Disney, trong đó hàng ngày, hãng phim sẽ cử một số các nhà làm phim hoạt hình đến Utah để học hỏi về công nghệ tạo hình trên máy tính, và trường đại học sẽ đưa một số sinh viên đến Disney để nghiên cứu cách kể những câu chuyện. Mùa xuân năm 1973, ông gửi tôi đến Burbank để bán ý tưởng này cho các giám đốc điều hành Disney. Tôi quả thực thấy sợ hãi khi lái xe qua những cánh cổng gạch màu đỏ về hướng tòa nhà Animation Building, được https://thuviensach.vn xây vào năm 1940 với một sàn nhà hình “Double H” (chữ H đôi) dưới sự giám sát của chính Walt để đảm bảo tất cả các phòng đều có cửa sổ có thể nhận được ánh sáng tự nhiên nhiều nhất có thể. Mặc dù đã tìm hiểu về nơi này, hay nói đúng hơn là thấy nó qua chiếc ti vi 12 inch, nhưng giờ đây khi trực tiếp bước vào không gian ấy, cảm giác thật giống bước vào ngôi đền Parthenon. Ở đó, tôi đã gặp Frank Thomas và Ollie Johnston, hai trong số “Chín trụ cột” của Walt − nhóm các nhà làm phim hoạt hình huyền thoại đã tạo ra vô số những nhân vật Disney yêu thích của tôi, từ Pinnocchio đến Peter Pan. Tôi được đưa đến nơi lưu trữ, nơi lưu giữ tất cả những bản vẽ gốc của các bộ phim hoạt hình, với từng giá từng giá tranh ảnh xếp chồng lên nhau giống như trong tưởng tượng của tôi. Tôi vừa đặt chân đến Vùng đất Hứa. Có một điều ngay lập tức trở nên rõ ràng. Những người tôi gặp ở Disney − một trong số họ là Donald Duckwall − không có chút hứng thú nào với chương trình của giáo sư Sutherland. Những mạo hiểm về mặt kỹ thuật không còn được sử dụng ở Walt Disney. Màn diễn thuyết đầy nhiệt huyết của tôi chỉ đổi lấy những cái nhìn trống rỗng từ họ. Đối với họ, máy tính và phim hoạt hình chẳng có gì liên quan cả. Làm sao họ dám chắc điều đó? Bởi vì, họ từng thất vọng khi dùng máy tính để tạo hình hàng triệu bong bóng trong bộ phim chuyển thể từ vở nhạc kịch Bedknobs and Broomsticks. Lúc bấy giờ, trình độ công nghệ còn lạc hậu, đặc biệt trong việc tạo hình những hình ảnh cong, cho nên tạo hình những quả bong bóng ấy thực sự nằm ngoài khả năng của máy tính. Thật không may, cách giải thích này không thể thuyết phục được họ. Một vài vị giám đốc nói với tôi: “Chà, đợi đến khi máy tính có thể tạo hình được những quả bong bóng, thì cũng chẳng cần đến nữa.” Thay vào đó họ thuyết phục tôi làm việc cho họ ở mảng thiết kế các công viên giải trí theo chủ đề, gọi là Disney Imagineering. Nghe thật kỳ quặc, cho nên bất chấp hình ảnh Walt Disney vĩ đại luôn hiện hữu trong cuộc sống của mình, tôi vẫn thẳng thừng từ chối. Công việc ấy rồi sẽ đẩy tôi đi lệch khỏi con đường mình đã chọn. Tôi không muốn đi theo những lối mòn https://thuviensach.vn chỉ để kiếm kế sinh nhai. Điều tôi muốn là sản xuất phim hoạt hình bằng máy tính. Cũng như Walt Disney và những người tiên phong trong lĩnh vực sản xuất phim hoạt hình vẽ tay từ hàng thập kỷ trước, chúng tôi - những người luôn khao khát tạo ra những hình ảnh bằng máy tính - cũng đang nỗ lực tạo ra một thứ gì đó hoàn toàn mới. Khi một trong những đồng nghiệp của tôi tại Đại học Utah phát minh ra một thứ gì đó, những người còn lại sẽ ngay lập tức nghiên cứu để phát triển ý tưởng đó hơn nữa. Tất nhiên, thất bại là chuyện thường ngày. Song quan trọng là, chúng tôi sẽ tiến bộ, sẽ nhích từ từ đến một mục tiêu xa vời. Rất lâu trước khi tôi được nghe kể về câu chuyện bong bóng của Disney, điều khiến tôi và các bạn tại trường đại học thức trắng đêm là nhu cầu tìm cách tạo ra những bề mặt cong mịn trên máy tính, cũng như tạo thêm sự phong phú và phức tạp cho hình ảnh. Cuối cùng, luận văn của tôi, “Thuật toán phân ngành để hiển thị các bề mặt cong trên máy tính,” đã giải quyết được vấn đề ấy. Đa số những vấn đề tôi dành từng phút từng giây để suy nghĩ đều rất khó và đòi hỏi kỹ thuật phức tạp để giải thích, nhưng tôi sẽ cố gắng thử. Ý tưởng đằng sau cái gọi là “sự chia nhỏ bề mặt” là thay vì mô tả toàn bộ bề mặt của một cái chai màu đỏ, sáng bóng, chúng ta có thể chia bề mặt ấy thành những phần nhỏ hơn. Việc nhận dạng màu sắc và hiển thị những phần nhỏ hơn sẽ dễ hơn, sau đó hoàn toàn có thể ghép chúng lại thành vật thể ban đầu. (Như tôi đã nói, dung lượng bộ nhớ máy tính lúc bấy giờ quá nhỏ, vì vậy mất rất nhiều công sức để phát triển các thủ thuật để khắc phục hạn chế đó. Và đây là một trong những thủ thuật đó.) Nhưng giả sử nếu bạn muốn cái chai màu đỏ, sáng bóng ban đầu mang những sọc ngựa vằn thì sao? Trong luận văn của tôi, tôi đã chỉ ra cách có thể lấy một mẫu in sọc ngựa vằn hay những thớ gỗ bao quanh bất kỳ vật thể nào. https://thuviensach.vn “Lập bản đồ cấu trúc,” thuật ngữ tôi dùng để chỉ việc kéo giãn giấy gói để vừa khít với bất kỳ bề mặt cong nào. Bản đồ cấu trúc đầu tiên tôi tiến hành là dán hình ảnh chuột Mickey lên một bề mặt nhấp nhô. Tôi cũng sử dụng hình ảnh gấu Pooh và hổ Tigger để minh họa cho luận điểm của mình. Tôi có thể không sẵn sàng làm việc cho Disney, nhưng những nhân vật ấy vẫn là những chuẩn mực để tôi học hỏi. Tại Đại học Utah, chúng tôi phát minh ra một ngôn ngữ mới. Khi một người trong số chúng tôi nghĩ ra một động từ, người khác sẽ đưa ra một danh từ, cứ thế người thứ ba sẽ tìm ra cách để xâu chuỗi những từ đơn đó lại thành câu hoàn chỉnh. Phát minh của tôi, “Bộ đệm Z”, có thể coi là ví dụ điển hình. Bộ đệm Z được thiết kế để xác định vấn đề phát sinh khi một vật thể tạo hình bằng máy tính bị ẩn hoặc một phần nào đó của nó bị ẩn. Mặc dù dữ liệu dùng để mô tả mọi khía cạnh của vật thể bị ẩn nằm trong bộ nhớ của máy tính (có nghĩa rằng bạn có thể nhìn thấy khi cần), nhưng các mối quan hệ không gian mong muốn lại cho rằng nó không nên được thể hiện đầy đủ. Khó khăn là làm cách nào để máy tính đáp ứng được mục đích đó. Ví dụ, nếu một mặt cầu được đặt trước khối lập phương, che mất một phần khối lập phương, thì bề mặt khối cầu đó sẽ xuất hiện trên màn hình, và cũng như vậy những phần không bị che khuất của khối lập phương cũng phải được hiển thị. Bộ đệm Z đã thực hiện điều đó bằng cách gán chiều sâu cho mọi vật thể trong không gian ba chiều, tiếp đó lệnh cho máy tính nối từng điểm ảnh của màn hình với vật thể bất kỳ gần nhất. Như tôi đã lưu ý, bởi bộ nhớ máy tính quá hạn chế cho nên giải pháp đó trở nên không thực tế, nhưng tôi đã tìm ra một cách khác để khắc phục. Mặc dù nghe có vẻ đơn giản, nhưng đó có thể là bất cứ thứ gì. Ngày nay, bộ đệm Z được cài đặt trong mọi trò chơi và con chip của máy tính cá nhân trên toàn cầu. Sau khi nhận bằng tiến sĩ vào năm 1974, tôi rời Utah với một danh sách nhỏ những phát minh khá tự hào, nhưng tôi cũng biết rõ rằng tất cả những gì tôi làm bây giờ đều phục vụ cho một mục tiêu lớn lao hơn. Giống như các bạn học của tôi, công việc mà tôi đấu tranh để theo đuổi bị kiểm soát https://thuviensach.vn phần lớn bởi môi trường bảo hộ, chiết trung và đầy thách thức mà tôi đang sống. Các nhà lãnh đạo tại khoa của tôi hiểu rằng để lập ra một phòng thí nghiệm hiện đại, họ phải tập hợp nhiều nhà tư duy khác nhau và sau đó ủng hộ quyền tự chủ của họ. Họ sẽ đưa ra những nhận xét khi cần nhưng cũng phải luôn sẵn sàng đứng sang một bên và để chúng tôi tự do làm điều mình muốn. Tôi cảm thấy môi trường kiểu này rất hiếm và đáng được phát triển. Tôi biết rằng hành trang quý giá nhất mà tôi mang theo từ Đại học Utah đó là mô hình làm việc mà những giáo viên ở đó đã dạy cho tôi về cách lãnh đạo và khơi nguồn cảm hứng cho những bộ óc đầy sáng tạo khác. Khi đó, câu hỏi đặt ra cho tôi, đó là làm thế nào có thể gia nhập được một môi trường tương tự như vậy, hay làm thế nào xây dựng một môi trường như vậy của riêng mình. Tôi rời Utah với một mục tiêu rõ ràng, và sẵn sàng cống hiến cả đời mình cho mục tiêu đó: sản xuất ra bộ phim hoạt hình đầu tiên bằng máy tính. Nhưng thật không dễ để thực hiện mục tiêu ấy. Tôi ước chừng mất ít nhất mười năm để tìm ra cách xây dựng mô hình các nhân vật thật sống động và tạo hình chúng trong những môi trường phức tạp trước khi có thể sản xuất được một bộ phim ngắn, huống chi là một bộ phim hoạt hình hoàn chỉnh. Tôi cũng chưa biết rằng nhiệm vụ tự đặt ra của mình cần nhiều thứ khác chứ không chỉ công nghệ. Chúng tôi phải sáng tạo không chỉ về mặt kỹ thuật mà còn ở cách làm việc cùng nhau. Trước đó, không có một công ty nào hay trường đại học nào có ý tưởng sản xuất phim hoạt hình bằng máy tính; trên thực tế, mỗi lần tôi bày tỏ mục tiêu của mình tại những buổi phỏng vấn xin việc ở các trường đại học, việc đó đều chẳng khác nào đeo đuổi một giấc mộng viển vông. Những người phỏng vấn luôn nói: “Nhưng chúng tôi muốn anh giảng dạy về khoa học máy tính.” Những gì tôi đang nỗ lực thực hiện, đối với hầu hết các học giả, chỉ là một giấc mộng xa xỉ. Sau đó, vào tháng Mười Một năm 1974, tôi nhận được một cuộc gọi bí ẩn từ một phụ nữ giới thiệu rằng cô ấy đang làm việc tại Viện Công nghệ https://thuviensach.vn New York. Cô ấy nói mình là thư ký của Chủ tịch Viện, và gọi đến để đặt vé máy bay cho tôi. Lúc đó, tôi chẳng hiểu cô ấyđang nói về cái gì. Tôi hỏi lại tên cái Viện quái quỷ đó và hỏi lý do cô ấy muốn tôi bay đến New York. Một khoảng im lặng kỳ quái trước khi cô ấy nói: “Tôi xin lỗi. Có lẽ ai đó đã gọi cho anh trước tôi.” Và rồi, cô ấy dập máy. Cuộc gọi kế tiếp tôi nhận được có lẽ đã thay đổi hoàn toàn cuộc đời tôi. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 2 SỰ RA ĐỜI CỦA PIXAR Thế nào là quản lý hiệu quả? Khi còn trẻ, tôi thực sự không có nhiều ý tưởng về việc này, nhưng sau khi làm rất nhiều công việc (tôi làm việc cho ba người đàn ông ghét mê tín và có phong cách khác nhau) tôi dường như đã được đào tạo một khóa cấp tốc về khả năng lãnh đạo. Trong mười năm sau đó, tôi tìm hiểu xem các nhà quản lý nên và không nên làm những gì, về tầm nhìn và sự ảo tưởng, về sự tự tin và thói kiêu căng, về những gì khuyến khích trí sáng tạo và những gì làm nó tiêu tan. Với những kinh nghiệm tích góp được, tôi tự đặt ra những câu hỏi vừa hấp dẫn lại vừa làm khó chính mình. Thậm chí cho đến tận bây giờ, sau 40 năm, tôi vẫn không ngừng đặt câu hỏi. Tôi muốn bắt đầu với câu chuyện về ông chủ đầu tiên của mình, Alex Schure – người mà thư ký của ông đã bất ngờ gọi cho tôi ngày đó (năm 1974) để đặt vé máy bay cho tôi và sau đó cho rằng mình thất lễ nên đã thu lại lời đề nghị. Khi điện thoại đổ chuông lần thứ hai, vài phút sau đó, một giọng nói xa lạ cho tôi biết rằng anh ta làm việc cho Alex – người thành lập một phòng thí nghiệm ở bờ Bắc Long Island với mục tiêu sản xuất phim hoạt hình bằng máy tính. Tiền bạc không thành vấn đề, Alex là một tỉ phú, cái họ cần là một người điều hành phòng thí nghiệm đó. Liệu rằng tôi có hứng thú với lời đề nghị đó không? Tôi đã mất vài tuần để chuyển đến văn phòng mới tại Viện Khoa học New York (NYIT). Alex, cựu hiệu trưởng một trường đại học, vốn không có chuyên môn gì về khoa học máy tính. Ở thời điểm đó, điều này là hoàn toàn bình thường, https://thuviensach.vn nhưng bản thân Alex có chút khác người. Ông ta ngây thơ nghĩ rằng máy tính sẽ sớm thay thế con người và việc trở thành người đi đầu trong lĩnh vực này thực sự hấp dẫn. (Chúng tôi biết đó là một quan điểm sai lầm, nhưng cũng rất biết ơn sự đầu tư hào phóng của ông ta cho công việc của mình. Ông ta có cách nói khá kỳ lạ, có chút khoe khoang, không logic, và thậm chí ngắt quãng như Mad Hatter (một nhân vật trong Alice ở xứ Thần tiên), hay đại khái là kiểu “hỗn hợp từ ngữ”, như một đồng nghiệp của tôi miêu tả. Ông ta luôn nói, “Tầm nhìn của chúng ta sẽ đi trước thời đại, thậm chí xóa nhòa thời gian.”) Chúng tôi, những người làm việc với ông ta thường khó có thể hiểu được những gì ông ta nói. Alex nung nấu một tham vọng bí mật, thẳng thắn mà nói, thì không quá bí mật. Ông ta lải nhải mỗi ngày rằng ông ta không muốn trở thành một Walt Disney thứ hai, nhưng điều đó lại chỉ càng khiến tôi tin rằng ông ta muốn vậy. Vào thời điểm tôi đến làm việc cho Alex, ông ta đang sản xuất một bộ phim hoạt hình vẽ tay có tên Tubby the Tuba. Thực lòng mà nói, bộ phim không mấy hứa hẹn bởi không ai ở NYIT được đào tạo hay sở hữu sự nhạy bén trong cách dựng truyện để sản xuất phim, cho nên ngay sau khi ra mắt, bộ phim nhanh chóng chìm vào dĩ vãng. Mặc dù không có kỹ năng nhưng Alex là người có tầm nhìn. Ông ta đã thấy trước được vai trò đáng kinh ngạc của máy tính trong ngành công nghiệp làm phim hoạt hình, và sẵn sàng đánh đổi cả gia tài để biến điều đó thành hiện thực. Niềm tin vững chắc của ông ta đối với thứ viển vông trong mắt người khác, như việc kết hợp công nghệ và hình thức nghệ thuật vẽ tay này, đã thôi thúc chúng tôi tạo nên những đột phá. Một lần, Alex đưa tôi đến công ty, để tôi lại một mình tự tập hợp đội cộng sự. Có một điều tôi phải thừa nhận về ông ta: Ông ta hoàn toàn tin tưởng tất cả những nhân viên do mình tuyển dụng. Đây là điều mà tôi rất ngưỡng mộ và, sau đó, đã áp dụng theo. Một trong những người đầu tiên tôi phỏng vấn là Alvy Ray Smith, một chàng trai Texas quyến rũ sở hữu tấm bằng tiến sĩ khoa học máy tính, cùng một hồ sơ xin việc ấn tượng với kinh nghiệm giảng dạy tại Đại học New York và UC Berkeley, từng làm https://thuviensach.vn việc tại Xerox PARC, một phòng thí nghiệm Nghiên cứu và Phát triển riêng biệt tại Palo Alto. Tôi đã rất mâu thuẫn khi gặp Alvy, bởi thú thực, người đàn ông này dường như có năng lực điều hành phòng thí nghiệm hơn tôi rất nhiều. Tôi vẫn nhớ cảm giác không thoải mái cồn cào trong dạ dày, một cơn đau nhói bản năng trước một mối đe dọa tiềm tàng: Biết đâu một ngày nào đó, anh ta sẽ cướp mất công việc của tôi. Dù vậy, tôi vẫn thuê anh ta. Một vài người cho rằng tôi quá tự tin khi thuê Alvy. Thực chất với một gã 29 tuổi, đã mất 4 năm chuyên tâm nghiên cứu mà chưa từng có trợ lý nào, huống chi là được trao quyền tuyển dụng và quản lý một nhân viên, như tôi, tôi chẳng hề tự tin chút nào. Tuy vậy, tôi biết rằng NYIT chính là nơi chắp cánh cho giấc mơ thuở sinh viên của mình. Để thành công, tôi phải quy tụ những bộ óc sắc bén nhất; để làm được việc đó, tôi phải gạt bỏ nỗi bất an của mình. Tôi không quên bài học mà ARPA đã dạy cho tôi: Trải qua thử thách, bạn sẽ giỏi giang hơn. Alvy đã trở thành bạn thân và cộng sự đáng tin cậy nhất của tôi. Kể từ đó, tôi đặt ra nguyên tắc tuyển dụng những người giỏi hơn mình. Kết quả rõ ràng nhất là họ sẽ làm công ty bạn đổi mới, vượt trội và khiến chính bạn trở nên hoàn hảo hơn. Nhưng cũng có những kết quả không rõ ràng đến vậy, mà cần thời gian nhìn lại và nghiền ngẫm. Việc thuê Alvy đã thay đổi tôi trên cương vị một giám đốc: Bằng cách phớt lờ nỗi sợ hãi, tôi nhận ra nỗi sợ hãi ấy vô căn cứ đến mức nào. Nhiều năm qua, tôi gặp không ít người chọn cho mình con đường an toàn hơn, song cũng nhận được ít hơn những gì mình có thể, nếu mạo hiểm. Tuyển dụng Alvy, tôi chấp nhận rủi ro, và cái rủi ro ấy lại mang lại cho tôi phần thưởng lớn nhất – một người cộng sự giỏi giang và đáng tin cậy. Tôi từng trăn trở làm cách nào có thể tái tạo môi trường đặc biệt tại đại học Utah ở công ty của mình. Giờ đây, tôi bỗng nhiên tìm ra cách. Chấp nhận rủi ro, nắm bắt cơ hội để trở nên hoàn thiện hơn. Tại NYIT, chúng tôi tập trung vào một mục tiêu duy nhất: phá bỏ những giới hạn của máy tính trong lĩnh vực sản xuất phim hoạt hình và đồ họa. https://thuviensach.vn Chúng tôi bắt đầu quy tụ những nhân vật hàng đầu trong lĩnh vực này. Số lượng nhân viên càng lớn, tôi càng nhận ra vấn đề cấp thiết lúc này là làm thế nào để quản lý họ. Tôi xây dựng một cơ cấu tổ chức phẳng, giống ở học viện, bởi tôi cho rằng nếu xây dựng một cơ cấu theo hệ thống thứ bậc, được giám sát bởi các giám đốc phụ trách có nhiệm vụ báo cáo với tôi, tôi sẽ mất rất nhiều thời gian quản lý xao nhãng công việc của mình. Cơ cấu này, trong đó tôi để mọi người tự tiến hành các dự án của họ trong không gian làm việc của họ, vẫn có những giới hạn, nhưng sự thực là việc tạo điều kiện cho những người có động lực cao tự do thoải mái làm việc sẽ tạo ra bước nhảy vọt về công nghệ trong thời gian ngắn. Cùng nhau, chúng tôi đã đạt được những thành tựu đột phá, phần lớn trong đó là tìm ra cách kết hợp máy tính vào sản xuất phim hoạt hình vẽ tay. Ví dụ, năm 1977, tôi viết một phần mềm hoạt hình 2D có tên Tween, nói về kỹ thuật lồng ghép trong khung hình chuyển động giữa các bức tranh, một quá trình tốn kém và đòi hỏi kỹ thuật cao. Một kỹ thuật khác thách thức chúng tôi là kỹ thuật làm mờ chuyển động. Với phim hoạt hình nói chung và hoạt hình máy tính nói riêng, các hình ảnh được tạo ra cần rõ nét một cách hoàn hảo. Nghe có vẻ hay, nhưng thực tế bản năng con người thường phản ứng tiêu cực với việc này. Khi các vật thể di chuyển trong phạm vi sắc nét, người xem sẽ cảm thấy khó chịu, có cảm giác ánh sáng đang nhấp nháy, giống như bị “giật”. Khi xem phim hành động, chúng ta không nhận thấy vấn đề này bởi máy quay kiểu cũ đã khiến hướng chuyển động của vật thể bị mờ đi một chút. Việc làm mờ khiến não của chúng ta không chú ý đến các cạnh sắc, và cho rằng chúng bị mờ là điều tự nhiên. Nếu không có kỹ thuật làm mờ chuyển động, não chúng ta sẽ cho rằng hình ảnh có vấn đề. Vậy, câu hỏi đặt ra cho chúng tôi là làm thế nào để áp dụng kỹ thuật làm mờ đó cho hình ảnh động. Nếu mắt người không thể tiếp nhận hình ảnh động được tạo ra bằng máy tính, lĩnh vực này sẽ không có tương lai. Hầu hết các công ty đang nỗ lực giải quyết những vấn đề này đều tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc giữ bí mật, thậm chí bí mật như thể CIA. https://thuviensach.vn Chúng tôi cũng đang trong cuộc đua trở thành người tiên phong trong ngành công nghiệp hoạt hình bằng máy tính, bởi vậy rất nhiều người theo đuổi lĩnh vực này thậm chí còn giữ bí mật với cả nhân viên cấp dưới của mình. Tuy nhiên, sau khi cùng thảo luận, Alvy và tôi quyết định làm điều ngược lại – chia sẻ công việc của chúng tôi với cả thế giới. Quan điểm của tôi là chúng tôi còn một chặng đường rất dài để đạt được mục tiêu, vì thế việc giấu giếm chỉ làm cản trở khả năng chạm đến vạch đích. Chính vì thế, NYIT liên kết với cộng đồng đồ họa máy tính, xuất bản mọi thứ mà chúng tôi khám phá ra, tham gia các ủy ban để xem lại các tài liệu do nhiều nhà nghiên cứu viết, và giữ vai trò quan trọng trong các buổi hội nghị học thuật. Lợi ích của việc công khai không dễ thấy ngay (thậm chí, khi quyết định làm vậy, chúng tôi không hề nghĩ đến kết quả; chỉ đơn thuần cảm thấy đó là điều mình nên làm). Nhưng theo thời gian, những mối quan hệ, những mối liên kết mà chúng tôi tạo thành đem lại giá trị lớn lao hơn những gì chúng tôi có thể tưởng tượng, thúc đẩy mạnh mẽ công cuộc đổi mới công nghệ và những hiểu biết của chúng tôi về sáng tạo nói chung. Tuy nhiên, dù với tất cả những công việc tốt đẹp mà chúng tôi đang thực hiện, tôi vẫn cảm thấy mình đang ở trong tình thế khó khăn tại NIYT. Nhờ có Alex, chúng tôi may mắn có ngân sách để mua trang thiết bị và thuê đủ nhân lực cần thiết phục vụ cho việc đổi mới ngành làm phim hoạt hình bằng máy tính, song chúng tôi lại không có lấy một chuyên gia làm phim. Khi chúng tôi phát triển cách kể chuyện thông qua máy tính, chúng tôi vẫn không có bất kỳ một chuyên gia kể chuyện nào, và bản thân chúng tôi lại thiếu kiến thức về lĩnh vực đó. Vì vậy, sau khi nhận thức được vấn đề này, Alvy và tôi âm thầm tiến hành những đề nghị với Disney và các hãng phim khác, cố gắng lôi kéo sự chú ý của họ để thu được những khoản đầu tư. Một khi tìm được người có hứng thú, Alvy và tôi sẽ rời NYIT và chuyển cả nhóm làm việc đến Los Angeles để cộng tác với các nhà làm phim và biên kịch. Song chúng tôi đã thất bại, ai nấy đều tỏ ra ngần ngại trước đề nghị của chúng tôi. Bây giờ thì thật khó để hình dung ra điều đó, nhưng ở thời điểm năm 1976, ý tưởng kết hợp công nghệ cao và Hollywood không chỉ bị https://thuviensach.vn xem nhẹ mà còn bị coi như một trò lố vậy. Nhưng một người đàn ông đã làm thay đổi tất cả, chỉ với một bộ phim – Chiến tranh giữa các vì sao (Star war). Ngày 25 tháng Năm năm 1977, Chiến tranh giữa các vì sao được ra mắt trên khắp các rạp chiếu phim nước Mỹ. Những hiệu ứng hình ảnh xuất sắc đã phá vỡ kỷ lục phòng vé lúc bấy giờ và thay đổi ngành công nghiệp phim ảnh mãi mãi. Và đó mới chỉ là màn dạo đầu của đạo diễn kiêm biên kịch 32 tuổi, George Lucas. Công ty của anh, hãng phim Lucas cùng xưởng sản xuất thuộc công ty Light & Magic giữ vị trí hàng đầu về phát triển các thiết bị mới trong lĩnh vực thiết kế hiệu ứng hình ảnh và âm thanh. Trong khi không một ai tỏ ra hào hứng đầu tư vào những thứ như vậy thì George đã cho ra mắt một trụ sở chuyên về máy tính vào tháng Bảy năm 1979. Nhờ có Luke Skywalker, anh đã có đủ tiềm lực để thực hiện việc đó. Để điều hành bộ phận này, anh muốn tìm một người không những hiểu biết về máy tính, mà còn yêu thích phim ảnh và tin rằng hai lĩnh vực đó có thể cùng tồn tại và hỗ trợ cho nhau, điều này đưa George tìm đến tôi. Một trong những nhân vật quan trọng của George, Richard Edlund, người tiên phong trong lĩnh vực hiệu ứng đặc biệt, đến gặp tôi vào một buổi chiều tại NYIT. Anh ta mang một chiếc thắt lưng có những ký tự lớn - “Star Wars”. Điều rắc rối là anh ta yêu cầu tôi giữ bí mật cuộc gặp gỡ này với Alex Schure. Tuy nhiên, Alex thực sự không biết gì về cuộc gặp mặt này. Rõ ràng, phái viên George cử đến rất hài lòng với những gì tôi cho anh ta thấy, bởi sau đó ít tuần, tôi lên đường đến hãng phim Lucas ở California để tham dự một cuộc phỏng vấn nghiêm túc. Ở đó, đầu tiên tôi gặp Bob Gindy, người điều hành các dự án xây dựng cá nhân của George, song anh ta không sở hữu chính xác những phẩm chất bạn mong đợi ở một người tiên phong trong công cuộc tìm kiếm một hệ điều hành máy tính mới. Câu hỏi đầu tiên anh ta dành cho tôi là: “Anh nghĩ chúng tôi nên cân nhắc dành cho công việc này cho ai?” Ý họ là công việc mà tôi đang phỏng vấn để được tuyển dụng. Không chút do dự, tôi kể ra https://thuviensach.vn một vài cái tên đang gây ấn tượng trong lĩnh vực kỹ thuật lúc đó. Việc tôi sẵn lòng kể ra những cái tên đó phản ánh quan điểm của tôi, quan điểm được đúc kết trong những tháng ngày ở học viện, rằng bất cứ vấn đề khó khăn nào cũng nên được giải quyết bởi nhiều bộ não ưu việt cùng lúc. Việc không thừa nhận điều đó thật ngốc nghếch. Sau đó tôi mới biết, họ đã lần lượt phỏng vấn tất cả những người tôi kể tên, để so sánh và không một ai kể ra tên người khác! Dĩ nhiên, được làm việc cho George Lucas là cơ hội tuyệt vời mà chỉ có kẻ điên mới không ao ước. Nhưng tôi đã không giữ im lặng khi được hỏi, như việc các đối thủ khác của tôi làm, nhằm đánh giá sức cạnh tranh và cả sự thiếu tự tin của các ứng viên. Sau đó, tôi được George phỏng vấn trực tiếp. Tôi thậm chí vẫn còn nhớ mình đã căng thẳng thế nào trên đường đến gặp anh. Trước Chiến tranh giữa các vì sao, George đã khẳng định tài năng trong American Graffiti với vai trò nhà sản xuất, đạo diễn và biên kịch. Còn tôi, vẫn chỉ là một gã mê máy tính và ôm một giấc mộng viển vông. Tuy nhiên, khi tôi đến sân khấu chụp ảnh ở Los Angeles, nơi George làm việc, tôi thấy mình và anh có ít nhiều điểm giống nhau: mảnh khảnh và có râu, cùng ở độ tuổi 30, cùng đeo kính, nghiện công việc và thường chỉ nói chuyện khi cần. Song điều khiến tôi ấn tượng ngay lập tức chính là tính thực tế của George. Anh không phải kiểu người chỉ đơn thuần thích đưa công nghệ vào phim ảnh. Đam mê của anh đối với máy tính bắt đầu và kết thúc cùng với tiềm năng trong việc tăng thêm giá trị cho các bộ phim thông qua in ấn kỹ thuật số quang học, âm thanh kỹ thuật số, chỉnh sửa ảnh kỹ thuật số phi tuyến tính, hay đồ hoạ máy tính. Tôi chắc chắn rằng đam mê của anh có thể trở thành hiện thực và đã nói với anh ta như vậy. Trong những năm qua, George luôn nhắc đi nhắc lại rằng anh ta thuê tôi bởi sự chân thật tôi có, “tầm nhìn rõ ràng” của tôi, và niềm tin kiên định vào những gì máy tính có thể làm được. Không lâu sau khi chúng tôi gặp nhau, tôi được nhận. https://thuviensach.vn Lúc tôi chuyển đến tòa nhà hai tầng ở San Anselmo nơi được coi là trụ sở tạm thời cho việc nghiên cứu máy tính mới của hãng phim Lucas, tôi đã tự đề ra nhiệm vụ cho mình, đó là phải tổ chức lại cách quản lý. Những gì George muốn tạo ra lớn lao hơn rất nhiều so với tham vọng chúng tôi từng có ở NYIT, với một tiềm lực mạnh hơn, ngân sách dồi dào hơn, và cả những tham vọng hướng tới Hollywood, tôidám chắc sẽ tạo nên sức ảnh hưởng bất ngờ. Tôi muốn chắc rằng tôi và nhóm của mình có thể làm tốt hết mức có thể. Tại NYIT, tôi đã tạo ra một cấu trúc thứ bậc quản lý phẳng giống ở Đại học Utah, cho phép các đồng nghiệp tự do làm việc và hạn chế tối đa mọi sự giám sát, và tôi khá hài lòng với kết quả thu được. Nhưng giờ đây, tôi phải thừa nhận rằng nhóm chúng tôi ở đó, chỉ giống như một nhóm các sinh viên vừa tốt nghiệp, những kẻ suy nghĩ độc lập với những dự án độc lập, chứ không phải là một đội cùng chung mục đích. Một phòng nghiên cứu không giống như trường đại học, và mô hình làm việc đó sẽ không hiệu quả ở đây. Tại hãng phim Lucas, tôi quyết định thuê giám đốc phụ trách đồ họa, video, và các nhóm âm thanh; họ sẽ quản lý rồi báo cáo lại với tôi. Tôi biết mình phải đưa vào một chút hệ thống cấp bậc, song tôi cũng lo ngại hệ thống thứ bậc ấy có thể khiến nảy sinh nhiều vấn đề. Bởi vậy, tôi tiến hành một cách từ từ, ban đầu tôi thấy nghi ngờ, nhưng rồi nhận thấy rằng một số phần của hệ thống rất cần thiết. Tại Bay Area, năm 1979, môi trường làm việc của chúng tôi không quá tiện nghi. Song, ở Thung lũng Silicon, số lượng công ty máy tính tăng chóng mặt đến mức không một công ty nào cập nhật kịp Rodolex (một thiết bị xoay chứa các phiếu mục lục để lưu trữ thông tin liên lạc của các đối tác kinh doanh) của họ (chúng tôi sau đó cũng có Rodolex). Theo đó, khối lượng công việc cần máy tính giải quyết cũng tăng theo cấp số nhân. Không lâu sau khi tôi đến California, Bill Gates của Microsoft chấp thuận tạo ra hệ điều hành cho dòng máy tính cá nhân mới IBM − điều dĩ nhiên sau đó đã thay đổi cách thức làm việc của toàn nước Mỹ. Một năm sau, Atari ra mắt giao diện điều khiển trò chơi trong nhà đầu tiên, điều này có nghĩa là những trò chơi phổ biến như Space Invaders và Pac – Man có thể https://thuviensach.vn chơi được ngay trong phòng khách của mọi gia đình trên khắp nước Mỹ, mở ra một thị trường màu mỡ chiếm tới 65 tỉ đô la doanh thu toàn cầu. Để hiểu được những thay đổi đang diễn ra nhanh đến mức nào, hãy tưởng tượng thế này: năm 1970, khi tôi mới tốt nghiệp đại học, chúng tôi đã sử dụng máy tính của IBM và bảy công ty máy tính khác (một nhóm công ty được gọi là “IBM và 7 chú lùn”). Một căn phòng đầy những kệ thiết bị cao gần 2m, rộng 0,6m và sâu 0,75m. Năm năm sau, khi tôi đến NYIT, chiếc máy tính nhỏ - cỡ chiếc tủ quần áo đang rất được ưa chuộng, với thiết bị kỹ thuật số ở Massachusetts - là đồ vật giá trị nhất. Khi tôi đến hãng phim Lucas năm 1979, tất cả chuyển sang dùng máy tính của Thung lũng Silicon, Sun Microsystems và Silicon Graphics, cũng như IBM, song lúc ấy mọi người đều hiểu rằng đó cũng chỉ là một cuộc du ngoạn ngắn ngủi khác trước khi tiến đến sử dụng máy tính cá nhân và cuối cùng là máy tính để bàn cá nhân. Sự phát triển nhanh chóng này tạo ra vô số cơ hội cho những kẻ đã sẵn sàng và có khả năng để đổi mới. Sức hấp dẫn của việc trở nên giàu có như một thỏi nam châm thu hút những kẻ tham vọng và thông minh, và kết quả là sự cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn, kéo theo những rủi ro lớn. Những mô hình kinh doanh cũ phải liên tục chống chọi với những thay đổi không mong đợi. Hãng phim Lucas đặt trụ sở tại hạt Marin, cách Thung lũng Silicon một giờ lái xe về phía bắc và một giờ bay từ Hollywood. Không hề có sự tình cờ nào ở đây. George tự coi mình là một nhà làm phim, cho nên anh không chọn Thung lũng Silicon để khởi nghiệp. Anh cũng không hề muốn ở gần Los Angeles, bởi anh vốn không có thiện cảm với nơi đó. Do đó, anh tự xây một hòn đảo cho riêng mình, một cộng đồng chuyên về máy tính và phim ảnh, song không hề gắn kết với bất kỳ doanh nghiệp hiện hành nào. Một môi trường tạo cảm giác được bảo vệ như một học viện – ý tưởng mà tôi luôn nung nấu và định hình nên mô hình mà sau này tôi nỗ lực xây dựng ở Pixar. Thử nghiệm này được đánh giá cao, nhưng chưa mang lại lợi nhuận thực tế. Hay nói cách khác, chúng tôi cảm thấy mình đang cố gắng giải quyết quá nhiều vấn đề xuất phát từ cùng một nguyên nhân. https://thuviensach.vn Tôi để Alvy phụ trách nhóm đồ họa, nhóm đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra một cách tiếp cận kỹ thuật số đối với kỹ thuật tách ảnh khỏi nền (blue-screen matting) – quá trình mà nhờ đó, một hình ảnh (ví dụ một người đang lướt ván) có thể được ghép vào một hình ảnh khác riêng biệt (ví dụ hình ảnh cột sóng 3m). Trước khi có kỹ thuật số, hiệu ứng này được thực hiện bởi các thiết bị quang học rất phức tạp, và các nhà phù thủy hiệu ứng đặc biệt lúc bấy giờ, lại không hề muốn từ bỏ công việc vất vả đó. Việc của chúng tôi là tìm cách thuyết phục họ. Nhóm của Alvy chịu trách nhiệm thiết kế một máy tính độc lập chuyên môn hóa cao có độ phân giải và khả năng xử lý để quét phim, kết hợp những hình ảnh hiệu ứng đặc biệt với cảnh quay hành động, và sau đó ghi lại kết quả cuối cùng cho thước phim đó. Chúng tôi đã mất đến bốn năm để tạo ra một thứ được gọi là Máy tính hình ảnh Pixar. Tại sao lại là “Pixar”? Tên gọi này được Alvy và một đồng nghiệp khác, Loren Carpenter, tạo ra. Alvy lớn lên ở Texas và New Mexico, rất yêu thích tiếng Tây Ban Nha, và anh bị hấp dẫn bởi sự giống nhau giữa các danh từ cố định trong tiếng Anh và các động từ trong tiếng Tây Ban Nha – những từ như “laser” chẳng hạn. Bởi vậy, anh ta nghĩ đến từ “Pixer”, như một động từ (giả) trong tiếng Tây Ban Nha, có nghĩa là “tạo ra những hình ảnh”. Loren thêm vào từ “Radar”, để nghe có vẻ công nghệ hơn. Và đó là cách họ tạo ra Pixar = Pixer + Radar! Thật tuyệt vời. Trong hãng phim Lucas, những chuyên gia hiệu ứng đặc biệt không mấy quan tâm đến công nghệ đồ họa máy tính của chúng tôi. Song các đồng nghiệp thuộc mảng biên tập phim thì khác. Theo yêu cầu của George, chúng tôi phát triển một hệ thống biên tập video cho phép các biên tập viên làm việc trên máy tính. George hình dung ra một chương trình hỗ trợ việc chỉnh sửa hình chụp và các thao tác cắt được tiến hành nhanh hơn trên phim. Raph Guggenheim, một lập trình viên (có bằng cấp trong lĩnh vực sản xuất phim, cũng đến từ Carnegie Mellon) tôi mang theo từ NYIT, phụ trách dự án này, dự án đi trước thời đại khi mà phần cứng cần để hỗ trợ nó thậm chí chưa từng tồn tại. (Raph đã phải mô phỏng một hệ thống tạm thời https://thuviensach.vn sử dụng những chiếc đĩa laser rất phức tạp.) Tuy nhiên, những khó khăn ấy trở nên lép vế khi so sánh với một trở ngại lớn hơn và là một vấn đề hiển nhiên, đó là: sự kháng cự thay đổi của con người. Trong khi George muốn hệ thống biên tập video này được sử dụng, thì các biên tập viên ở hãng phim Lucas lại không muốn. Họ đã quá hài lòng với cách thức cũ (mà họ đã trở nên thành thạo) – cắt phim thành từng đoạn bằng dao cạo và rồi ghép chúng lại. Họ không thể hào hứng với những thay đổi, bởi nó khiến họ mất thời gian để tiếp nhận. Họ thoải mái với những phương thức quen thuộc, và thay đổi lúc này nghĩa là trở nên không thoải mái. Vì vậy, khi chúng tôi muốn tiến hành thử nghiệm, các nhà biên kịch từ chối tham gia. Không nghi ngờ gì khi chất lượng của hệ thống biên tập video chắc chắn sẽ tạo ra một cuộc cách mạng, thậm chí George cũng tin điều đó. Song vấn đề ở chỗ đối tượng mà hệ thống ấy phục vụ lại không muốn sử dụng nó. Chúng tôi nên làm gì? Nếu ỷ lại vào các biên tập viên thì sẽ chẳng có công cụ mới nào được thiết kế và không một sự cải tiến nào có thể thành hiện thực. Họ cho rằng thay đổi không đem lại lợi ích cho họ và họ cũng không thể tưởng tượng được sử dụng máy tính có thể tăng hiệu quả công việc như thế nào. Nhưng nếu chúng tôi thiết kế được một hệ thống mới độc lập, không cần đến sự tham gia của các biên tập viên, thì cuối cùng chúng tôi sẽ tạo ra một công cụ không nhắm tới được nhu cầu của họ. Chỉ có niềm tin vào giá trị đến từ những cải tiến mới của chúng tôi thì chưa đủ. Chúng tôi cần sự ủng hộ từ cộng đồng mà chúng tôi phục vụ. Nếu không có được sự ủng hộ đó, kế hoạch của chúng tôi chắc chắn sẽ phá sản. Rõ ràng, chỉ có ý tưởng hay thôi vẫn chưa đủ, các nhà quản lý phải có khả năng hỗ trợ cho những ý tưởng này được những người sử dụng chúng chấp nhận. Tôi đã ấn tượng vô cùng sâu sắc với bài học này. Suốt những năm làm việc tại hãng phim Lucas, nhiều lúc tôi cảm thấy quá tải với cương vị giám đốc, đắn đo về khả năng của mình và tự hỏi liệu https://thuviensach.vn mình có nên thử áp dụng một phong cách quản lý mới mẻ và mạnh mẽ hơn không. Tôi đã đưa hệ thống cấp bậc phiên bản của riêng mình vào thực tiễn bằng cách bổ nhiệm các vị trí giám đốc khác, nhưng tôi cũng là một phần trong chuỗi quản lý ở đế chế Lucas này. Tôi nhớ có lần mình trở về nhà vào đêm muộn, kiệt sức và cảm thấy như thể mình đang cố giữ thăng bằng trên lưng một đàn ngựa, mà chỉ có một số trong chúng thuần chủng, số khác hoang dã và có một vài chú ngựa non trầy trật để theo kịp đàn. Tôi thấy rất khó để giữ chúng lại, huống chi là điều khiển chúng. Nói đơn giản, quản lý là một công việc khó khăn. Không ai có thể kéo tôi ra một bên rồi cho tôi lời khuyên. Những cuốn sách tôi đọc đều có tựa đề rất hay, song nội dung lại chẳng có gì. Bởi vậy tôi đến gặp George để tìm hiểu cách anh quản lý. Tôi thấy cách làm của anh dường như phản ánh một vài triết lý mà anh đặt vào Yoda. Như Yoda từng nói: “Làm, hoặc không làm. Không tồn tại khái niệm ‘thử’,” George có đam mê tìm kiếm những liên tưởng tương đồng dùng để mô tả một cách ngắn gọn những xáo trộn của cuộc sống. Anh sẽ so sánh quá trình đầy gian khổ khi phát triển tổ hợp Skywalker Ranch 4700 mẫu của mình (một thành phố nhỏ có các khu dân cư và cơ sở hạ tầng phục vụ sản xuất) với một con tàu đang chìm xuống sông… con tàu bị gãy ở giữa thân và vị thuyền trưởng đã bị ném xuống biển. “Chúng ta vẫn phải tiếp tục hành trình,” anh sẽ nói vậy. “Cầm chắc mái chèo và chiến đấu đến cùng!” Một liên tưởng ưa thích khác của anh là việc xây dựng công ty cũng giống như ở trên một toa tàu chở hàng tiến về phương Tây vậy. Trong suốt cuộc hành trình dài tìm kiếm vùng đất hứa, những người tiên phong bao giờ cũng đầy ắp hoài bão và có cùng chí hướng. Một khi họ đến đích, anh nói, mọi người sẽ tan đàn xẻ nghé như một lẽ tự nhiên. Nhưng quá trình tiến đến một thứ gì đó nhưng chưa chạm tay được vào thứ đó là điều mà anh lý tưởng hoá. Việc gợi đến hình ảnh những toa tàu hay những con tàu cho thấy tầm nhìn của George. Anh tin tưởng vào tương lai và khả năng định hướng https://thuviensach.vn tương lai của mình. Với thành công của bộ phim American Graffiti, anh được khuyên nên đòi hỏi mức lương cao hơn khi thực hiện bộ phim kế tiếp, Chiến tranh giữa các vì sao. Hollywood mong đợi điều đó, song George lại không như vậy. Anh bỏ qua việc tăng lương, thay vào đó yêu cầu được sở hữu bản quyền và các sản phẩm liên quan đến bộ phim. Hãng phim chịu trách nhiệm phân phối bộ phim, 20th Century Fox, chấp thuận yêu cầu của George và cho rằng quyền sở hữu ấy cũng chẳng giúp anh kiếm được là bao. George đã chứng minh là họ lầm, anh bắt tay vào việc chuẩn bị cho những thay đổi trong nền công nghiệp này. Anh đã đem chính mình ra đánh cược và chiến thắng. Hãng phim Lucas trở thành thương hiệu lớn với Chiến tranh giữa các vì sao. Những đạo diễn nổi tiếng, từ Steven Spielberg đến Martin Scorsese, đều đặn ghé qua để tìm hiểu những gì chúng tôi đang làm và những hiệu ứng hay cải tiến mới mà họ có thể sử dụng trong những bộ phim của họ. Nhưng hơn cả chuyến viếng thăm của một loạt sao hạng A, sự xuất hiện của đội ngũ làm phim hoạt hình Disney ngay sau ngày Lễ Tình nhân năm 1983 thực sự khiến tôi bất ngờ. Khi đưa họ đi tham quan, tôi nhận thấy một chàng trai mặc chiếc quần jeans rộng, tên John, dường như đặc biệt hào hứng với những gì chúng tôi đang tiến hành. Thực ra, điều đầu tiên khiến tôi để ý là sự tò mò của cậu ta. Khi tôi chỉ cho mọi người một bức ảnh động được tạo ra bằng máy tính, thứ mà chúng tôi rất tự hào, có tên “The Road to Point Reyes”, cậu ta dường như chết lặng. Tôi nói với cậu ta rằng chúng tôi đã phát triển hình ảnh của một đường cong nhẹ nhìn ra Thái Bình Dương bằng một phần mềm có tên Reyes (viết tắt của cụm Render Everything You Ever Saw – tạm dịch: Mô phỏng mọi thứ mà bạn thấy), và một cách chơi chữ với cụm từ: Point Reyes, Carlifornia là một ngôi làng ven biển, trên quốc lộ 1, cách hãng phim Lucas không xa. Reyes tượng trưng cho thành tựu mới nhất của đồ họa máy tính thời điểm đó. Và nó đã hoàn toàn thu hút John. Ngay sau đó, tôi đã biết lý do vì sao. Anh ta nói với tôi rằng mình có ý tưởng về một bộ phim gọi là Chiếc máy nướng bánh tí hon can đảm kể về https://thuviensach.vn một chiếc máy nướng bánh, một tấm chăn, một cây đèn, một chiếc đài và một chiếc máy hút bụi với hành trình đến thành phố tìm lại chủ nhân của chúng, sau khi bị bỏ rơi bên trong một chiếc thùng rác trong rừng. Anh ta nói rằng bộ phim của anh ta sẽ trở thành bộ phim đầu tiên đưa những nhân vật được vẽ bằng tay vào bên trong phông nền được tạo ra bằng máy tính, giống như hình ảnh mà tôi đã cho anh ta xem. Anh ta muốn biết liệu chúng tôi có thể hợp tác để cùng làm bộ phim đó hay không. Nhà làm phim hoạt hình đó là John Lasseter. Tôi không biết rằng, sau cuộc gặp gỡ với tôi ở Lucas, anh ta bị Disney sa thải. Rõ rằng, quản lý của anh ta cho rằng bộ phim của anh ta, cũng giống như chính anh ta vậy, quá mới mẻ. Họ lắng nghe ý tưởng của anh ta, và rồi ngay lập tức đuổi việc anh ta. Vài tháng sau, tôi tình cờ gặp lại John ở Queen Mary. Khách sạn Long Beach lâu đời, cũng là nơi cập cảng của hành khách trên các con tàu, là địa điểm tổ chức Hội nghị Viện Pratt chuyện về Đồ họa máy tính thường niên. Không hề biết chút gì về việc John vừa mất việc, tôi hỏi liệu anh ta có thể đến Lucas và giúp chúng tôi làm một bộ phim ngắn không. Anh ta đồng ý mà không hề do dự. Lúc đó tôi chỉ nghĩ chương trình trao đổi của Giáo sư Sutherland cuối cùng cũng thành hiện thực theo một nghĩa nào đó. Việc có được một nhà làm phim Disney trong nhóm, cho dù là tạm thời, sẽ là một bước tiến lớn. Lần đầu tiên, chúng tôi có được một nhà viết truyện thực thụ. John bẩm sinh là một gã mơ mộng. Khi còn nhỏ, anh ta luôn chìm đắm trong thế giới có những ngôi nhà cây, những con kênh, những chiếc tàu không gian do chính mình vẽ ra. Cha của anh ta là giám đốc bộ phận tại đại lý Chevrolet địa phương ở Whittier, California, là người truyền cho John niềm đam mê cuồng nhiệt với những chiếc xe, còn mẹ anh ta là một giáo viên mỹ thuật trung học. Cũng như tôi, John nhớ mình đã khám phá ra rằng những nhà làm phim hoạt hình thật sự tồn tại và cho rằng mình có thể tìm ra nơi họ sống. Đối với anh ta, và cả với tôi, khám phá đó gợi đến những thứ liên quan đến Disney; đó là khi anh ta tình cờ thấy một bản sao nổi tiếng của The Art of Animation (tạm dịch: Nghệ thuật làm phim hoạt hình), lịch sử về Disney của Bob Thomas trong thư viện trường cấp ba. Lúc tôi https://thuviensach.vn gặp John, anh ta đã gắn bó với Walt Disney được 26 năm. Anh ta tốt nghiệp CalArrts, trường nghệ thuật được sáng lập bởi chính Walt, nơi anh ta được chỉ dạy bởi những nghệ sĩ vĩ đại nhất trong thời kỳ hoàng kim của Disney. Anh ta đã làm hướng dẫn viên tại Jungle Cruise ở Disney land. Anh ta nhận giải thưởng vào năm 1979 cho bộ phim ngắn Tiểu thư và cây đèn – lấy ý tưởng từ bộ phim Tiểu thư và gã lang thang, với nhân vật chính là một chiếc đèn bàn màu trắng, mà sau này trở thành biểu tượng của Pixar. Tuy nhiên, điều mà John không nhận ra khi gia nhập Disney, đó là hãng phim lúc đó đang ở giai đoạn sơ khai. Những bộ phim hoạt hình lúc đó hết sức đơn giản, không có những kỹ xảo hấp dẫn, ví dụ như 101 chú chó đốm (năm 1961), và rất nhiều nhà làm phim trẻ, tài năng đã rời bỏ hãng khi hệ thống quản lý cấp bậc ngày càng mạnh mẽ, không coi trọng ý tưởng của họ. Năm 1979, khi John đến, Frank Thomas, Ollie Johnston, và những người còn lại trong nhóm Chín “ông già” trụ cột (người trẻ nhất cũng 65 tuổi) dần dần từ bỏ ngành công nghiệp làm phim, để lại hãng phim cho những nghệ sĩ khác, những người vốn đã sẵn sàng tiếp quản từ hàng thập kỷ trước. Những người này cảm thấy đã đến lúc họ nhận trách nhiệm lèo lái hãng phim, song lại không an tâm về chỗ đứng của bản thân trong công ty đến mức dính chặt lấy vị trí mới của mình bằng cách kìm kẹp thay vì khuyến khích những tài năng trẻ. Họ không chỉ không quan tâm đến ý kiến của lớp hậu bối, mà còn thể hiện một loại sức mạnh mang tính trừng phạt. Họ quyết định rằng những hậu bối đó không thể leo lên vị trí của họ nhanh hơn họ trong quá khứ được. John ngay lập tức thấy không thoải mái trong một môi trường không hợp tác như vậy, tuy nhiên việc bị sa thải vẫn là một cú sốc với anh ta. Cho nên thật dễ hiểu khi anh ta vô cùng hào hứng gia nhập Lucas. Dự án mà chúng tôi cần sự tham gia của John ban đầu được gọi là Bữa sáng của tôi với André, lấy ý tưởng từ một bộ phim năm 1981 – Bữa trưa của tôi với André. Ý tưởng rất đơn giản: một người máy tên André sẽ thức dậy, ngáp và vươn vai. Mặt trời lên sẽ rót thứ ánh sáng vàng óng để lộ ra một thế giới được mô phỏng bằng máy tính tuyệt đẹp. Alvy đã vẽ những https://thuviensach.vn nét phác thảo đầu tiên và sẽ phụ trách chính dự án này, việc này giúp chúng tôi có thể thử nghiệm một số kỹ thuật làm hoạt hình mới phát triển. Anh ta đã rất vui mừng trước sự xuất hiện của John, sự xuất hiện tạo ra cảm hứng khích lệ những người khác. Năng lượng của anh ta sẽ khiến bộ phim sống động hơn. “Liệu anh có phiền không nếu tôi nói vài lời?” John đã hỏi Alvy sau khi được xem bản thảo. “Dĩ nhiên là không,” Alvy đáp. “Đó là lý do anh ở đây mà.” John tiếp lời, “Tôi đã ngu ngốc nghĩ mình là một nhà làm phim hoạt hình, nhưng thực sự, tôi không hề có phép thuật. Tôi có thể làm những thứ này chuyển động nhịp nhàng, nhưng lại không thể khiến chúng biết suy nghĩ, biểu lộ cảm xúc và có ý thức. Đó mới chính là John.” John đã gợi ý cho chúng tôi về tạo hình nhân vật, rất đơn giản, một nhân vật giống con người với một hình cầu cho phần đầu, và một hình cầu khác cho phần mũi. Nhưng tài năng ấn tượng nhất của anh ta là tạo ra một nhân vật thứ hai – một chú ong có tên Wally (lấy cảm hứng từ Wallace Shawn, diễn viên chính trong một bộ phim là cảm hứng cho bộ phim hoạt hình ngắn của chúng tôi) để bầu bạn với André. Bộ phim được đặt cho một cái tên mới – Cuộc phiêu lưu của André và Wally B. mở đầu là hình ảnh tấm lưng của André, đang say sưa ngủ trong rừng, bị đánh thức bởi chú ong Wally B. đang bay lơ lửng trên mặt cậu bé. Hoảng sợ, cậu ta chạy trốn với Wally B. bay vù vù ngay phía sau. Đó là toàn bộ cốt truyện, bạn có thể nói nó thật kỳ quặc, bởi chúng tôi đã không chú trọng vào nội dung câu chuyện như là vào việc mô phỏng tất cả hình ảnh bằng máy tính. John quả thực là một thiên tài khi tạo ra những cao trào về mặt cảm xúc dù chỉ trong vài giây ngắn ngủi. Bộ phim chỉ mất hai phút để lên ý tưởng, nhưng lại mất rất nhiều thời gian để hoàn thiện. Không chỉ bởi quá trình sản xuất bộ phim cần huy động một số lượng lớn nhân viên; mà còn bởi song song với việc thực hiện, chúng tôi đang phát minh ra quy trình làm phim khác. Khó khăn hơn nữa là chúng tôi đã cho mình quá ít thời gian để hoàn thiện nó. Chúng tôi tự đặt ra https://thuviensach.vn hạn cuối để hoàn thành là tháng Bảy năm 1984, chỉ tám tháng sau khi John đến, bởi đó là ngày diễn ra Hội nghị SIGGRAPH thường niên ở Minneapolis, một dịp tuyệt vời để tìm ra điều mà tất cả những người trong nghề đang kỳ vọng, một dịp hội ngộ các vị học giả, những nhà giáo dục, những nghệ sĩ, chuyên viên bán phần cứng, những tân cử nhân và những lập trình viên. Theo thông lệ, tối thứ Tư của tuần Hội nghị sẽ được chọn làm “đêm chiếu phim”, với một loạt tác phẩm đáng trông đợi nhất được chuẩn bị trong suốt một năm đó. Cho đến lúc này có hai phim nổi bật là đoạn phim 15 giây về một quả địa cầu đang quay và những lá cờ Mỹ đang bay phấp phới, và đoạn phim trực quan mang tính khoa học về mọi vật trên Sao Thổ qua ống kính tàu Voyage 2 (NASA). Wally B. sẽ là nhân vật hoạt hình được máy tính hóa đầu tiên xuất hiện ở SIGGRAPH. Khi gần đến ngày đó, chúng tôi nhận ra mình không thể hoàn thiện đúng kế hoạch. Chúng tôi đã nỗ lực làm việc để tăng chất lượng hình ảnh, và điều thực sự khó là xây dựng cảnh phim trong rừng (tạo hình các tán lá đã cho thấy những giới hạn của chúng tôi lúc đó). Song chúng tôi đã không tính toán kỹ lượng thời gian cần để mô phỏng các hình ảnh bằng máy tính và để hoàn thành dự án này. Chúng tôi có thể hoàn thành bản thô đúng hạn, nhưng còn một số phần chưa hoàn chỉnh như những hình ảnh khung dây - những mô hình được tạo nên từ những lưới đa giác, của những nhân vật đã hoàn thiện, thay vì những hình ảnh đã được lên màu hoàn chỉnh. Đêm đầu tiên cùng xem bộ phim, tôi thấy thất vọng ngay lập tức khi những phân đoạn xuất hiện trên màn hình, bởi bộ phim đầy màu sắc của chúng tôi bỗng chuyển sang những hình ảnh đen trắng. Tuy vậy, ngạc nhiên thay, mọi người dường như không hề để tâm đến điều đó, họ nói rằng họ quá bị thu hút bởi cảm xúc câu chuyện. Đây là lần đầu tiên tôi gặp tình huống đáng ngạc nhiên này, điều mà sau này trong suốt sự nghiệp, tôi còn chứng kiến rất nhiều lần: Khi bạn bỏ công sức đầu tư cho nghệ thuật, việc đánh bóng hình ảnh thường không quan trọng bằng việc bạn nắm bắt được nội dung câu chuyện. https://thuviensach.vn Năm 1983, cuộc ly hôn của George và vợ, Marcia, ảnh hưởng không nhỏ đến vị thế của hãng phim Lucas. Tham vọng của George không hề suy suyển, nhưng thực tế tài chính khiến anh phải sắp xếp lại việc kinh doanh. Vào lúc đó, tôi chợt nhận ra rằng, trong khi chúng tôi đang khao khát làm một bộ phim hoạt hình, thì George chỉ có hứng thú với những gì máy tính có thể làm để nâng cao chất lượng những bộ phim hành động của anh ta. Trước đây, dù chúng tôi theo đuổi những mục tiêu khác nhau, song chúng vẫn liên quan đến nhau và thúc đẩy nhau cùng phát triển. Nhưng giờ đây, áp lực củng cố đầu tư buộc George phải bán nơi này. Cơ sở máy tính này là tài sản đầu tiên chúng tôi có được nhờ vào Máy tính hình ảnh Pixar. Mặc dù, ban đầu chúng tôi thiết kế nó vốn chỉ để xử lý khung hình của phim, nhưng rõ ràng những ứng dụng của nó đa dạng hơn rất nhiều, từ hình ảnh y khoa để thiết kế tạo mẫu cho đến quá trình xử lý ảnh cho những văn phòng thường có tên được viết tắt thành ba ký tự, trên khắp Washington, D.C. Năm tiếp theo đó có lẽ là quãng thời gian căng thẳng nhất cuộc đời tôi. Một đội quản lý, được George đưa đến để tái cấu trúc hãng phim Lucas, dường như chỉ quan tâm đến dòng tiền, và sau đó, họ công khai nghi ngờ rằng cơ sở máy tính của chúng tôi không hề thu hút được bất cứ khách hàng nào. Đội ngũ này được phụ trách bởi hai người đàn ông có cùng tên, mà Alvy và tôi gọi họ là “Những kẻ lạc lõng” bởi họ không hiểu gì về công việc mà chúng tôi đang làm. Hai gã này cứ quẩn quanh những thuật ngữ suông về tư vấn quản lý (họ thích khoe khoang về “trực giác doanh nghiệp” và luôn thúc giục chúng tôi tìm kiếm “những đồng minh chiến lược”), nhưng dường như lại không hiểu rõ sức hấp dẫn của chúng tôi đối với khách hàng cũng như đối tượng khách hàng nào cần theo đuổi. Một lần, họ gọi chúng tôi đến văn phòng, mời chúng tôi ngồi, và thông báo rằng để cắt giảm chi phí, chúng tôi phải sa thải toàn bộ nhân viên cho đến khi bán được nơi này, rồi sau đó sẽ tính đến việc tuyển dụng lại sau. Không bàn đến việc sứt mẻ tình cảm mà quyết định này đem đến, chúng tôi sẽ tổn thất nhiều hơn khi điều duy nhất thu hút những nhân viên tiềm năng này đến đây là https://thuviensach.vn bởi ở nơi đây chúng tôi tập hợp được vô số nhân tài. Không có họ, chúng tôi chẳng có gì. Bởi vậy, khi hai vị lãnh chúa đó yêu cầu danh sách tên những người cần sa thải, Alvy và tôi đưa ra chính tên mình. Việc này khiến kế hoạch của họ tạm dừng, nhưng đến năm 1985, tôi nhận ra rằng nếu không bán đi trụ sở này, chúng tôi sẽ bị đóng cửa bất cứ lúc nào. Hãng phim Lucas muốn giải quyết món nợ 15 triệu đô la, nhưng khó khăn là: Kế hoạch kinh doanh của chúng tôi cần thêm 15 triệu đô la để chuyển từ nguyên mẫu thành sản phẩm và đảm bảo rằng chúng tôi có thể tồn tại trên thị trường. Cơ cấu này không làm hài lòng các nhà đầu tư mạo hiểm, những người không thường thực hiện những giao dịch tiền mặt khi họ mua lại các công ty. Chúng tôi đã tìm đến hai mươi khách hàng triển vọng song không một ai đồng ý đầu tư. Khi danh sách những khách hàng tiềm năng kết thúc, một loạt các công ty sản xuất đến để tìm hiểu về chúng tôi. Song một lần nữa, may mắn không mỉm cười. Cuối cùng, nhóm chúng tôi cũng đạt được một thỏa thuận với General Motors và Philips, một Tập đoàn điện tử và kỹ thuật Hà Lan. Philips hứng thú với chúng tôi bởi, với Máy tính hình ảnh Pixar, chúng tôi đã phát triển một công nghệ nền tảng để mô phỏng một khối lượng dữ liệu, giống với những dữ liệu bạn có được từ quét CT hay MRIs. General Motors bị thuyết phục bởi chúng tôi đang dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng mô hình vật thể, họ tin rằng kỹ thuật này có thể được sử dụng trong thiết kế ô tô. Chúng tôi ký kết thỏa thuận trong vòng một tuần. Tôi nhớ cái cảm giác lẫn lộn giữa cơn tuyệt vọng và sự cứu tế. Ngay từ đầu chúng tôi đã biết mối liên hệ với GM và Philips sẽ đặt dấu chấm hết cho ước mơ thực hiện bộ phim hoạt hình đầu tiên của mình, nhưng chúng tôi chấp nhận rủi ro: Mỗi nhà đầu tư đều có kế hoạch của riêng họ, và đó là cái giá cho sự tồn tại của chúng tôi. Cho đến hôm nay, tôi vẫn rất biết ơn khi thỏa thuận đó đã diễn ra tốt đẹp. Bởi nó đã mở đường cho Steve Jobs đến với chúng tôi. https://thuviensach.vn Lần đầu tôi gặp Steve là vào tháng Hai năm 1985, khi anh ấy đang là giám đốc của Apple. Cuộc gặp mặt của chúng tôi được sắp xếp bởi nhà khoa học chủ chốt của Apple, Alan Kay, người biết rằng Alvy và tôi đang tìm kiếm các nhà đầu tư để giành lấy thiết kế đồ họa từ tay George. Alan từng làm việc tại đại học Utah cùng tôi, và tại Xerox PARC với Alvy, và anh khuyên Steve đến gặp chúng tôi nếu Steve muốn thấy thành tựu tuyệt vời nhất trong lĩnh vực đồ họa máy tính. Chúng tôi gặp nhau tại một phòng hội nghị có một tấm bảng trắng và một chiếc bàn rộng được bao quanh bởi những chiếc ghế, có vẻ Steve không hay dành nhiều thời gian ở đây. Trong vòng vài phút, anh ấy đứng trước tấm bảng trắng, vẽ một biểu đồ doanh thu của Apple. Tôi nhớ rõ sự quyết đoán của Steve. Không hề có bất kỳ cuộc trò chuyện nho nhỏ nào. Thay vào đó, là những câu hỏi. Rất nhiều câu hỏi. Anh muốn làm gì? Steve đã hỏi tôi như thế. Anh đang hướng đến điều gì? Mục tiêu dài hạn của anh là gì? Anh ấy đã sử dụng cụm từ “những sản phẩm tuyệt vời điên rồ” để giải thích cho những gì anh ấy tin tưởng. Rõ ràng, anh ấy là kiểu người không thích nghe những bài thuyết giảng, và sau đó anh ấy nhanh chóng đề cập đến một bản hợp đồng. Thành thật mà nói, lúc đó tôi không thấy thoải mái với Steve. Anh ấy có một tính cách mạnh mẽ, trong khi tôi không như vậy, và tôi cảm thấy bị đe dọa. Như tôi đã nói về tầm quan trọng của việc phải bao quanh mình bởi những người thông minh hơn mình, thì Steve lại vẫn ở một đẳng cấp khác, mà tôi không biết phải diễn tả làm sao. Thời điểm ấy, hãng băng cát-xét Maxell tung ra một quảng cáo, bàn về việc hình ảnh sẽ trở thành biểu tượng khi đó: một người đàn ông ngồi trên một chiếc ghế da mạ crôm Le Corbusier, mái tóc dài bị thổi bay (theo nghĩa đen) bởi âm thanh từ chiếc loa âm thanh nổi đối diện anh ta. Đó chính là hình ảnh của bất cứ ai khi đứng trước Steve. Anh ấy chính là chiếc loa. Gần hai tháng sau cuộc gặp gỡ ấy, chẳng có lấy một tin tức gì. Hoàn toàn bặt vô âm tín. https://thuviensach.vn Sau đó chúng tôi rất bối rối khi biết Steve xuất hiện ở những cuộc họp của chúng tôi. Cuối cùng, chúng tôi cũng biết nguyên nhân khi, vào cuối tháng Năm, chúng tôi đọc những tài liệu giữa Steve và giám đốc điều hành Apple, John Sculley. Sculley đã thuyết phục ban giám đốc hủy mọi quyền hành của Steve trên cương vị đứng đầu chi nhánh Macintosh của công ty, sau những đồn đại rằng anh ấy đã cố gắng tiến hành một cuộc đảo chính phòng họp. Khi mọi ồn ào lắng xuống, Steve tìm gặp chúng tôi. Anh ấy cho rằng chúng tôi là một thách thức mới đáng thử nghiệm. Anh ấy đến hãng phim Lucas vào một buổi chiều để tham quan phòng nghiên cứu phần cứng của chúng tôi. Một lần nữa, anh ấy tỏ thái độ thúc giục và châm chọc. Máy tính hình ảnh Pixar có thể làm được những gì mà những máy móc khác trên thị trường không thể? Đối tượng nào anh cho rằng có thể sử dụng nó? Kế hoạch dài hạn của anh là gì? Anh ấy dường như không muốn tìm hiểu những phức tạp của công nghệ chúng tôi sở hữu, mà chỉ muốn tranh luận với chúng tôi mà thôi. Bản chất độc đoán của Steve có thể khiến người khác không dám thở mạnh. Sau đó, có lần anh ấy trở lại gặp tôi và bình tĩnh giải thích rằng anh ấy muốn công việc của tôi. Anh ấy tự tin rằng một khi anh ấy đứng đầu nơi này, tôi sẽ có thể học hỏi được rất nhiều từ anh ấy, và chỉ hai năm thôi, tôi có thể tự điều hành công ty này. Lẽ dĩ nhiên, tôi đã tự điều hành công ty này, nhưng tôi ngạc nhiên trước sự gan dạ của anh ấy. Anh ấy không chỉ lên kế hoạch để thay thế tôi từng ngày mà còn mong đợi tôi nghĩ rằng đó là một ý tưởng tuyệt vời. Steve là người ngoan cố, thậm chí gay gắt, nhưng một cuộc trò chuyện với anh ấy sẽ đưa bạn đến nơi bạn chẳng thể ngờ. Nó không chỉ buộc bạn phải bảo vệ chính kiến của mình mà còn phải tham gia. Và tôi tin rằng những cuộc trò chuyện ấy thật sự giá trị. Ngày hôm sau, một vài người chúng tôi đến nhà Steve tại Woodside, một nơi khá tuyệt gần Menlo Park. Ngôi nhà gần như trống rỗng, chỉ có một chiếc xe máy, một cây dương cầm, và hai đầu bếp riêng từng làm việc ở https://thuviensach.vn Chez Panisse. Ngồi trên bãi cỏ có diện tích hơn 28 nghìn mét vuông, anh ấy chính thức đề nghị mua nhóm đồ họa từ hãng phim Lucas và cho chúng tôi xem sơ đồ tổ chức đề xuất cho công ty mới. Khi anh ấy nói, chúng tôi hiểu rõ rằng mục tiêu của Steve không phải là xây dựng một hãng phim hoạt hình, mà là xây dựng một thế hệ máy tính gia đình mới để cạnh tranh với Apple. Đó không đơn thuần là sự khác nhau về tầm nhìn, mà là Steve loại bỏ hoàn toàn mục tiêu của chúng tôi, bởi vậy chúng tôi đã lịch sự từ chối. Chúng tôi trở lại với công việc tìm kiếm một người mua khác. Chúng tôi không còn thời gian nữa. Nhiều tháng trôi qua. Khi chúng tôi tiến gần đến ngày kỷ niệm một năm ra mắt Cuộc phiêu lưu của André và Wally B., nỗi lo lắng hình thành khi sự tồn tại đang bị đe dọa và những vị cứu tinh thì chẳng thấy đâu hằn rõ trên khuôn mặt từng người. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn còn một vận may, hay ít nhất là lợi thế về địa lý. Hội nghị SIGGRAPH 1985 được tổ chức tại San Francisco, theo hướng cao tốc 101 từ Thung lũng Silicon. Chúng tôi có một gian hàng thương mại để giới thiệu máy tính hình ảnh Pixar. Steve Jobs đã ghé qua vào buổi chiều đầu tiên. Ngay lập tức, tôi cảm nhận được sự thay đổi. Kể từ lần cuối gặp nhau, Steve đã sáng lập ra một công ty máy tính cá nhân, NeXT. Tôi nghĩ rằng việc đó đã khiến anh ấy tiếp cận chúng tôi với một suy nghĩ khác. Anh ấy không tìm cách chứng minh nhiều như trước. Giờ đây, anh ấy quan sát gian hàng và khẳng định sản phẩm của chúng tôi thú vị nhất ở nơi này. “Cùng tôi đi dạo một lát chứ?” anh ấy đề nghị, và chúng tôi bắt đầu đi quanh hội trường. “Mọi việc ra sao rồi?” “Không tốt lắm,” tôi thành thật đáp. Chúng tôi vẫn đang tìm một nhà đầu tư, nhưng gần như không còn mấy lựa chọn. Đó cũng là lúc Steve đưa ra ý tưởng tiếp tục các cuộc đàm phán của chúng tôi. “Có thể chúng ta sẽ tạo ra một thứ gì đó,” anh khẳng định. https://thuviensach.vn Mải nói chuyện, chúng tôi tiến gần đến chỗ Bill Joy, một trong những nhà sáng lập của Sun Computer. Cũng như Steve, Bill là một nhân vật kiệt xuất, khá cạnh tranh, ăn nói lưu loát và ngoan cố. Tôi không nhớ họ đã nói chuyện gì khi chúng tôi đứng đó, nhưng tôi sẽ chẳng bao giờ quên được cách họ nói chuyện, giống nhau đến hoàn hảo: đứng đối mặt nhau, cánh tay để sau lưng, lắc lư từ bên này sang bên khác, hoàn toàn không nhận thức bất cứ chuyện gì xung quanh. Họ đứng đó khá lâu, cho đến khi Steve có hẹn phải rời đi. Sau khi Steve đi, Bill quay sang nói với tôi: “Này anh bạn, cậu ta thật kiêu ngạo phải không?” Khi Steve quay lại gian hàng của chúng tôi, anh nói với tôi về Bill: “Này anh bạn, anh ta thật kiêu ngạo phải không?” Tôi bị ấn tượng bởi khoảnh khắc những vĩ nhân hội ngộ ấy. Tôi ngạc nhiên khi mỗi người họ đều thấy được cái tôi tự cao của đối phương, nhưng lại không thấy được của chính mình. Mất vài tháng sau đó, vào một ngày thứ Ba của tháng Một năm 1986, Steve nói anh đã sẵn sàng thỏa thuận và giải quyết vấn đề tôi lo ngại nhất, đó là việc anh từng khăng khăng muốn điều khiển và điều hành công ty. Thế nhưng anh sẵn sàng từ bỏ, và không những thế, còn để chúng tôi tạo ra một doanh nghiệp nằm ngoài mối liên hệ của máy tính và đồ họa. Kết thúc cuộc gặp mặt, Alvy và tôi cảm thấy thoải mái với lời đề nghị và những ý định của Steve. Điều đáng lo là Steve sẽ trở thành một đối tác như thế nào. Chúng tôi nhận thức được danh tiếng của anh sẽ trở thành khó khăn cho mình. Chỉ duy nhất thời gian có thể trả lời liệu anh có đúng như danh tiếng của mình hay không. Một lần, tôi có hỏi Steve khi chúng tôi gặp mặt rằng liệu anh sẽ làm gì nếu mọi người không đồng ý với anh. Steve dường như không biết rằng điều tôi thực sự muốn biết là anh sẽ làm gì nếu tôi bất đồng quan điểm với anh, cho nên chỉ trả lời chung chung. https://thuviensach.vn Anh nói: “Khi tôi không đồng quan điểm với ai đó, tôi sẽ dành thời gian để giải thích vấn đề đó rõ ràng hơn để họ có thể hiểu cách thức mà vấn đề đó nên được giải quyết.” Sau đó, tôi có kể lại với các đồng nghiệp ở Lucas, họ đã cười. Tôi thấy lo lắng. Tôi nhớ có lần một luật sư của Steve nói rằng nếu chúng tôi bị khách hàng của ông ấy (tức Steve) mua lại, tốt nhất là chúng tôi nên chuẩn bị tinh thần “xoay xở với con tàu lượn siêu tốc Steve Jobs”. Với tình thế khó khăn của mình, tôi và Alvy đã sẵn lòng chấp nhận bước lên con tàu ấy. Quá trình mua lại khá phức tạp bởi các nhà thương thuyết của Lucas không quá xuất sắc. Giám đốc tài chính, đã đánh giá thấp Steve, cho rằng anh chỉ là một cậu nhóc lắm tiền. Vị giám đốc này nói với tôi rằng cách anh ta thiết lập quyền lực của mình đó là luôn là người đến sau cùng. Anh ta cho rằng chỉ duy nhất anh ta có đủ khả năng để bắt người khác chờ đợi. Nhưng rồi tất cả chỉ dừng lại ở việc thiết lập, bởi anh ta chưa từng gặp ai giống Steve Jobs. Vào buổi sáng tiến hành thương lượng, tất cả mọi người, trừ giám đốc tài chính đều có mặt đúng giờ - Steve và luật sư; tôi, Alvy, và luật sư; luật sư của hãng Lucas; và một ngân hàng đầu tư. Đúng 10 giờ sáng, Steve nhìn quanh và thấy giám đốc tài chính vắng mặt, anh bắt đầu cuộc họp mà không có vị giám đốc ấy! Chỉ với một nước đi, Steve không chỉ loại người muốn áp đặt trật tự mới cho mình, mà còn trở thành người chủ trì cuộc họp. Đó là một bước đi mang tính chiến lược và quyết liệt của Steve, điều mà một nhà quản lý Pixar tương lai cần sở hữu. Một khi chúng tôi sáp nhập quyền lực, anh sẽ trở thành người bảo vệ chúng tôi, mạnh mẽ như khi anh một mình một chiến tuyến. Cuối cùng, Steve trả 5 triệu đô la để mua lại Pixar từ Lucas, sau đó, anh trả thêm 5 triệu đô nữa để gây quỹ cho công ty, với 70% cổ phần do Steve nắm giữ và 30% thuộc về các nhân viên. Cuộc thương lượng cuối cùng diễn ra vào một buổi sáng thứ Hai tháng Hai năm 1986, và không khí trong căn phòng hoàn toàn im lặng vì ai nấy đều kiệt sức bởi tranh luận. Sau khi ký tên, Steve kéo tôi và Alvy sang một https://thuviensach.vn bên, vòng tay xung quanh chúng tôi và nói, “Cho dù điều gì xảy ra, chúng ta phải trung thành với nhau.” Tôi hiểu lời Steve nói giống như một sự đảm bảo anh cần sau trải nghiệm u ám khi bị đá khỏi Apple. Chúng tôi đã nỗ lực, như thể một bà mẹ đang mang thai vậy, để mang một công ty nhỏ tên Pixar đến với thế giới này. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 3 MỤC TIÊU ĐƯỢC XÁC ĐỊNH Kinh nghiệm đầu tiên khiến tôi nhận ra một điều rằng để thúc đẩy quá trình học hỏi, không gì hiệu quả hơn sự kết hợp giữa việc thiếu kiến thức (mong muốn nâng cao kiến thức) và động lực hướng tới thành công. Năm 1986, tôi trở thành chủ tịch một công ty phần cứng, chủ yếu tập trung vào việc bán hình ảnh máy tính Pixar. Vấn đề duy nhất là tôi không hề biết mình đang làm gì. Bề ngoài, Pixar có lẽ giống với những công ty mới ở Thung lũng Silicon. Tuy nhiên, bên trong lại hoàn toàn khác với họ. Steve Jobs trước đó chưa từng sản xuất hay kinh doanh một loại máy móc công nghệ cao nào, vậy nên anh không có kinh nghiệm cũng như trực giác nhạy bén để tìm ra cách thực hiện những công việc đó. Chúng tôi không có nhân viên bán hàng và tiếp thị, và cũng chẳng biết tìm họ bằng cách nào. Không một ai trong chúng tôi, Steve, Alvy Ray Smith, John Lasseter, và tôi, biết làm cách nào để điều hành công ty mà chúng tôi mới thành lập. Chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn. Tôi chỉ quen làm việc với một khoản ngân sách nhất định, chứ chưa từng phụ trách vấn đề được mất trong kinh doanh. Tôi không biết cách kiểm kê, cách đảm bảo chất lượng, hay bất cứ điều gì mà một công ty bán sản phẩm đáng ra phải rất chuyên nghiệp. Không biết phải bắt đầu từ đâu, tôi nhớ lúc đó mình đã mua và say sưa nghiền ngẫm cuốn sách kinh doanh nối tiếng lúc bấy giờ, Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: The Manager’s Guide to Financial https://thuviensach.vn Survival (tạm dịch: Mua giá rẻ, bán giá cao, thu trước và trả sau: Hướng dẫn nhà quản lý duy trì vấn đề tài chính) của Dick Levin. Tôi đã đọc rất nhiều những cuốn sách như vậy bởi mong muốn trở thành một nhà quản lý giỏi hơn và hiệu quả hơn. Phần lớn những cuốn sách ấy chỉ ra một sự thật đơn giản rằng một sự bảo đảm sai lầm trong kinh doanh sẽ trở thành tai họa. Những cuốn sách được bày lên kệ với những tựa đề rất bắt mắt như “Dám thất bại!” hay “Theo đuổi mọi người và mọi người sẽ theo đuổi bạn!” hoặc “Tập trung, tập trung, tập trung!” (Cuốn sách cuối không thuộc thể loại khuyên bảo hay răn dạy. Khi nghe cái tên ấy, mọi người sẽ bất giác gật đầu chấp thuận như thể nghe một sự thật hiển nhiên, mà không nhận ra rằng họ đã bị chuyển hướng khỏi việc giải quyết vấn đề khó khăn hơn: quyết định họ nên tập trung vào cái gì. Không có bất kỳ lời khuyên nào cho việc làm cách nào để nhận ra bạn nên tập trung vào đâu, hay sử dụng năng lượng của mình như thế nào. Rốt cuộc, những lời khuyên trở nên vô ích.) Tôi đã cho rằng những khẩu hiệu trên được đưa ra như những kết luận, tương tự như sự hiểu biết được đúc kết. Nhưng không một kết luận nào cho tôi một gợi ý về việc phải làm gì hay nên tập trung vào cái gì. Một điều mà chúng tôi nhận ra ngay từ những ngày đầu thành lập Pixar là sự trái ngược khi làm việc cùng Steve. Quyết tâm thành công và dám nghĩ dám làm của anh là nguồn cảm hứng lớn. Ví dụ, anh khăng khăng buộc tôi và Alvy đem bán rộng rãi phần mềm máy tính hình ảnh Pixar, một bước đi táo bạo mà chúng tôi chưa bao giờ dám nghĩ tới. Tôi và Alvy cảm thấy rằng việc chúng tôi đang bán một sản phẩm mặc dù rất hấp dẫn, nhưng lại mang tính chuyên môn cực cao, sẽ trở thành một hạn chế lớn trên thị trường. Song, Steve, người thấu hiểu thị trường máy tính hơn ai hết đã gạt bỏ nỗi lo lắng của chúng tôi. Anh đưa ra giả thiết rằng nếu bán sản phẩm này, chúng tôi sẽ bành trướng tầm ảnh hưởng của mình trên toàn bộ đất nước. Alvy và tôi không chắc chắn phải làm như thế nào, nhưng chúng tôi đánh giá cao tầm nhìn của Steve. https://thuviensach.vn Tầm nhìn ấy có thể đưa chúng tôi tiến xa, song lại hình thành một tương tác bất thường với mọi người. Steve là người cộc tính và thiếu kiên nhẫn. Khi anh tham dự các cuộc họp với khách hàng tiềm năng, anh sẽ không ngần ngại loại bỏ họ nếu họ thể hiện họ chỉ là những kẻ tầm thường hoặc thiếu sự chuẩn bị. Đó không phải là chiến lược đúng đắn khi tiến hành thỏa thuận hay phát triển một cơ sở khách hàng trung thành. Anh còn trẻ và chưa biết cách tận dụng tầm ảnh hưởng của mình với người khác. Những năm đầu làm việc cùng nhau, Steve không muốn cộng tác với những người bình thường, những người không có công ty riêng, hay thiếu tự tin về bản thân. Steve có thể nói những lời khiến người nghe cảm thấy bị xúc phạm như “Đống biểu đồ này thật nhảm nhí!” hay “Phương án này đúng là thứ rác rưởi!” và sau đó sẽ chờ xem phản ứng của đối phương. Nếu bạn đủ dũng khí để phản bác, anh ấy sẽ trân trọng điều đó. Trước tiên, chĩa mũi dùi về phía bạn, sau đó ghi nhận phản hồi của bạn là cách anh ấy luận ra cách tư duy của bạn và xem xét liệu bạn có đủ can đảm để đối mặt hay không. Quan sát Steve khiến tôi nhớ đến một nguyên tắc về kỹ thuật: Tạo ra một xung lực mạnh mẽ, giống như con cá heo sử dụng âm thanh để định vị vị trí của đàn cá, có thể cho bạn biết những điều quan trọng về môi trường bạn đang sống. Steve sử dụng sự tương tác mạnh mẽ giống như một loại sóng siêu âm sinh học. Đó là cách anh định hình thế giới. Nhiệm vụ hàng đầu của tôi trên cương vị chủ tịch của Pixar là phải tìm kiếm và tuyển dụng được những nhân viên tài giỏi, một đội ngũnhân viên cốt lõi có thể giúp chúng tôi khắc phục những điểm yếu của mình. Nếu muốn thành lập một công ty chuyên bán phần cứng, chúng tôi sẽ cần xây dựng một hệ thống sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và tiếp thị hợp lý. Tôi đến tìm một vài người bạn, những người đã có công ty riêng ở Thung lũng Silicon và tham khảo ý kiến của họ về tất cả mọi thứ từ lợi nhuận và giá cả đến các khoản hoa hồng và mối quan hệ với khách hàng. Trong khi họ rất hào phóng cho lời khuyên, thì điều giá trị nhất tôi rút ra được là kinh nghiệm từ những sai sót trong lời khuyên ấy. https://thuviensach.vn Câu hỏi đầu tiên khá cơ bản: Làm sao để biết mình phải đặt giá bao nhiêu cho máy móc? Chủ tịch của Sun and Silicon Graphic gợi ý cho tôi một con số rất lớn. Nếu bạn có mức khởi đầu cao, họ nói, bạn có thể luôn luôn giảm giá, còn nếu lúc đầu bạn để giá thấp và sau đó khi cần thiết phải tăng giá, khách hàng sẽ cảm thấy khó chịu. Bởi vậy, dựa trên lợi nhuận mà chúng tôi muốn, chúng tôi quyết định đưa ra mức giá 122.000 đô la một sản phẩm. Đó là một sai lầm lớn. Máy tính hình ảnh Pixar nhanh chóng gây tiếng vang lớn trên thị trường, song lại quá đắt. Khi chúng tôi hạ giá, chúng tôi phát hiện ra rằng mọi người chỉ nhớ đến danh tiếng của sản phẩm bởi nó là một món hàng xa xỉ. Vậy là, bất chấp mọi nỗ lực sửa chữa, ấn tượng đầu tiên của chúng tôi không mấy khả quan. Lời khuyên về giá cả từ những người thông minh nhất và dày dạn kinh nghiệm nhất không hoàn toàn sai, ít nhất nó cũng kiềm chế việc đặt những câu hỏi chính xác cụ thể của chúng tôi lại. Thay vì bàn về việc liệu hạ giá dễ hơn tăng giá không, lẽ ra chúng tôi nên xác định rõ những vấn đề thiết thực như làm thế nào để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và tiếp tục đầu tư phát triển phần mềm, cốt để khách hàng có thể sử dụng chúng tốt hơn. Khi nhìn lại, hóa ra khi mải miết tìm kiếm sự tư vấn từ những người có kinh nghiệm hơn, thực tế tôi chỉ đi tìmnhững câu trả lời đơn giản cho những câu hỏi phức tạp − chẳng hạn như làm điều này, đừng làm điều đó − bởi tôi không dám chắc về bản thân và bị áp lực từ công việc mới. Song, câu trả lời đơn giản, như lời khuyên về giá “khởi đầu ở mức cao,” đã ngăn tôi lại và khiến tôi thôi đặt ra những câu hỏi cơ bản cho mọi người. Khi đó, chúng tôi là một công ty sản xuất máy tính, vì vậy chúng tôi phải nhanh chóng nghiên cứu sản xuất máy tính nghĩa là gì. Cũng vào thời điểm đó, tôi học được những bài học quý giá nhất từ những ngày đầu chập chững điều hành Pixar. Và bài học ấy lại có nguồn gốc không ai ngờ: từ lịch sử sản xuất của người Nhật. Không ai nghĩ rằng dây chuyền lắp ráp lại là nơi sản sinh ra sự sáng tạo. Cho đến khi tôi quyết định sản xuất với hiệu quả cao thay vì chỉ dựa vào cảm hứng. Tuy nhiên, không lâu sau tôi phát hiện ra rằng người Nhật đã tìm ra cách thức sản xuất sản phẩm với một nỗ lực sáng https://thuviensach.vn tạo để khuyến khích công nhân của họ - một ý tưởng hoàn toàn phản trực giác và cấp tiến lúc bấy giờ. Thật vậy, tôi đã học được rất nhiều từ người Nhật trong nỗ lực xây dựng một môi trường sáng tạo. Sau Chiến tranh Thế giới II, khi người Mỹ đang tận hưởng sự thịnh vượng của mình, thì người Nhật phải vật lộn với bao thách thức để tái xây dựng cơ sở hạ tầng. Nền kinh tế của họ còn chưa hồi phục, cơ sở sản xuất dưới mức trung bình, nước Nhật không hề có chỗ đứng trên thị trường thế giới. Tôi còn nhớ những năm 1950, khi tôi còn nhỏ, hàng hóa Nhật được coi là hàng thấp kém, thậm chí là rác rưởi. (Ngày nay, không có một sự kỳ thị hàng hóa nào có thể so sánh với sự kỳ thị hàng hóa Nhật Bản khi đó. Hàng hóa “Được sản xuất tại Nhật Bản” trong quá khứ mang ý nghĩa tiêu cực hơn rất nhiều so với những nhãn mác “Được sản xuất tại Mexico” hay “Được sản xuất tại Trung Quốc” ngày nay.) Trái lại, nước Mỹ là một đại gia trong những năm đó, với nền công nghiệp tự động hóa dẫn đầu thế giới. Công ty Ford Motor đã tiên phong trong việc phát triển dây chuyền lắp ráp hoạt động trơn tru, là chìa khóa quan trọng trong việc sản xuất một lượng hàng hóa lớn ở mức giá thấp, đồng thời cách mạng hóa nền công nghiệp sản xuất. Trước đó, các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ đều phải chuyển sản phẩm từ công nhân này đến công nhân khác thông qua một số loại băng chuyền cho đến khi hoàn thiện lắp ráp. Việc tiết kiệm thời gian sản xuất đem đến lợi nhuận khổng lồ, và rất nhiều ngành công nghiệp khác, từ đồ nội thất đến đồ gỗ hay đồ điện tử đều áp dụng dây chuyền của Ford. Bí quyết của sản xuất hàng loạt đó là: Dù bất kỳ chuyện gì xảy ra cũng phải giữ dây chuyền lắp ráp hoạt động, bởi đó chính là chìa khóa đảm bảo tăng hiệu quả và giảm bớt chi phí. Mất thời gian đồng nghĩa với mất tiền bạc. Nếu một sản phẩm cụ thể trong chuỗi bị lỗi, bạn phải loại bỏ nó ngay lập tức, nhưng nhất định phải luôn giữ dây chuyền hoạt động. Để đảm bảo chất lượng các sản phẩm khác, bạn phải thuê những giám sát viên kiểm soát chất lượng. Hệ thống cấp bậc chiếm thế thượng phong. Chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có quyền tạm dừng dây chuyền lắp ráp. https://thuviensach.vn Nhưng năm 1947, một người Mỹ làm việc tại Nhật Bản, W. Edwards Deming, đã thay đổi suy nghĩ ấy. Ông vốn là một nhà thống kê chuyên về kiểm định chất lượng. Theo yêu cầu của quân đội Mỹ, ông đến châu Á để hỗ trợ kế hoạch điều tra dân số Nhật Bản năm 1951. Khi đến Nhật, ông trở thành một nhân tố liên quan mật thiết đến công cuộc tái cấu trúc đất nước này và đã giảng dạy những lý thuyết của mình về việc tăng năng suất cho hàng trăm kỹ sư, nhà quản lý và các nhà học giả. Một trong số những học trò của ông là Akio Morita, đồng sáng lập Sony, một trong những công ty Nhật Bản đã áp dụng học thuyết của Deming và thu được những thành quả đáng kinh ngạc. Ở thời điểm đó, Toyota cũng tìm kiếm phương thức sản xuất mới để phù hợp với triết lý của Deming. Một số cụm từ mới được đặt ra để mô tả những bước tiếp cận mang tính cách mạng này như “sản xuất đúng thời điểm” hay “tổng kiểm soát chất lượng,” nhưng bản chất của chúng là: Trách nhiệm tìm kiếm và sửa chữa vấn đề nên được chia đều cho mỗi nhân viên, từ quản lý cấp cao nhất đến người có chức vụ nhỏ nhất trong dây chuyền lắp ráp. Nếu bất cứ ai, ở bất cứ chức vụ nào, phát hiện ra một vấn đề nảy sinh trong quá trình sản xuất, Deming tin rằng, họ nên được khuyến khích (và mong đợi) tạm dừng dây chuyền lắp ráp. Những công ty Nhật Bản được thành lập theo ý tưởng của Deming tạo điều kiện cho mọi công nhân của họ thực hiện điều này bằng cách: Họ cho cài một sợi dây mà ai cũng có thể kéo nó để dừng dây chuyền sản xuất lại. Trước đó, những công ty Nhật Bản không hề được biết đến về chất lượng, năng suất và thị phần. Với phương pháp tiếp cận của Deming và Toyota, họ đã trao quyền làm chủ và trách nhiệm đối với chất lượng sản phẩm cho những người có liên quan mật thiết đến quá trình tạo ra chúng. Thay vì chỉ đơn thuần lặp đi lặp lại một việc nhàm chán, các công nhân có thể gợi ý thay đổi, tìm ra sai sót, và quan trọng là, họ cảm thấy tự hào khi được sửa chữa những sai sót đó (yếu tố này dường như đặc biệt có ý nghĩa với tôi). Điều này thúc đẩy phát triển không ngừng, loại bỏ thiếu sót và nâng cao chất lượng. Nói các khác, dây chuyền lắp ráp của người Nhật đã trở thành nơi mà sự tham gia của https://thuviensach.vn những công nhân ảnh hưởng mạnh mẽ đến sản phẩm được tạo ra. Và, cuối cùng, họ đã thay đổi cả nền sản xuất trên toàn thế giới. Khi chúng tôi đang gặp khó khăn với Pixar, thì ý tưởng của Deming giống như ngọn hải đăng sáng rực giữa biển khơi vô tận. Tôi cảm thấy rất thú vị trước một thực tế rằng, sau rất nhiều năm, rất nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Mỹ vẫn không tiếp nhận, thẩm thấu được ý tưởng đó của Deming. Vấn đề không phải bởi họ phủ nhận những ý tưởng của Deming mà là họ hoàn toàn mù mờ về chúng. Sự chắc chắn của họ về hệ thống hiện hành khiến họ trở nên mù quáng. Xét cho cùng, họ đã ở trên đỉnh cao danh vọng một thời gian dài. Vậy nên, vì cớ gì họ phải thay đổi? Cần đến hàng thập kỷ thì ý tưởng của Deming mới được áp dụng rộng rãi. Trên thực tế, không phải mãi đến những năm 1980 một số công ty ở Thung lũng Silicon, như Hewlett Packard và Apple, mới bắt đầu kết hợp những ý tưởng của Deming. Song thành tựu của Deming thực sự gây ấn tượng mạnh với tôi và giúp tôi định hình phương thức quản lý Pixar. Trong khi chắc chắn Toyota là một tổ chức với hệ thống cấp bậc, công ty này vẫn duy trì một nguyên lý trung tâm mang tính dân chủ: Khi muốn có trách nhiệm thực hiện một vấn đề nào đó, bạn không phải xin phép bất cứ ai. Một vài năm trước, khi Toyota không thừa nhận hệ thống phanh của họ đã gặp vấn đề nghiêm trọng − dẫn đến một tình trạng rối loạn công khai hiếm thấy − tôi nhớ mình đã thắc mắc tại sao một công ty thông minh như Toyota lại có thể hành động trái ngược với những giá trị văn hóa sâu sắc nhất của mình như vậy. Cho dù động lực thúc đẩy hành động đó là gì thì chúng vẫn khiến con người hành động ngu ngốc, chúng vẫn đầy quyền lực, vô hình và luôn ẩn nấp ngay cả trong những môi trường tốt nhất. Cuối thập kỷ 1980, trong khi chúng tôi đang nỗ lực xây dựng Pixar, Steve Job vẫn dành phần lớn thời gian để thiết lập NeXT, hãng máy tính cá nhân riêng, sau khi bị ép rời khỏi Apple. Anh chỉ đến Pixar mỗi năm một lần, và phải cần chúng tôi dẫn đường nếu không sẽ bị lạc. Song tôi lại thường xuyên đến NeXT. Vài tuần một lần, tôi đến văn phòng của Steve https://thuviensach.vn Jobs ở Redwood và báo cáo ngắn gọn tiến trình của chúng tôi cho anh. Thành thật mà nói, tôi không hứng thú với những cuộc họp bởi chúng rất căng thẳng. Vì chúng tôi đang gặp khó khăn trong việc tìm cách đem lại lợi nhuận cho Pixar, nên chúng tôi cần sự trợ giúp tài chính từ Steve để ổn định. Anh ấy thường cố gắng thêm điều kiện này nọ kèm theo mỗi khoản tiền, điều này có thể hiểu được, song đôi khi khá phức tạp bởi những gì anh ấy mong muốn, dù có liên quan đến tiếp thị hay thiết kế những sản phẩm mới, không phù hợp với thực tế của chúng tôi. Ký ức của tôi về khoảng thời gian đó chỉ là cuộc tìm kiếm liên tục mô hình kinh doanh phù hợp khiến chúng tôi mờ mịt. Tuy vậy, luôn luôn có lý do để tin rằng những nỗ lực sắp tới của chúng tôi sẽ đem lại thành quả. Trong năm đầu tiên, Pixar gặt hái được một số thành công – Luxo Jr., bộ phim ngắn do John đạo diễn về một chiếc đèn mà ngày nay trở thành biểu tượng của Pixar, đã được đề cử giải thưởng điện ảnh của Viện Hàn lâm (Academy Awards) năm 1987, và năm tiếp theo, một bộ phim ngắn khác, Tin Toy, về một chú lính đồ chơi biết đánh trống và một cậu bé miệng luôn chảy dãi, luôn chọc ghẹo chú lính, đã đem về giải Oscar đầu tiên cho Pixar. Song chúng tôi lại bị chảy máu nguồn tiền. Vì một số lý do rõ ràng, điều này làm sự căng thẳng giữa chúng tôi và Steve ngày càng leo thang. Chúng tôi cảm thấy anh ấy không biết chúng tôi cần gì và Steve cho rằng chúng tôi không biết cách điều hành một doanh nghiệp. Có lẽ cả hai chúng tôi đều đúng. Steve hoàn toàn có lý khi lo lắng về chúng tôi. Vào thời điểm khó khăn nhất, khi chúng tôi hoàn toàn bế tắc và thất bại trong việc tăng lợi nhuận cho công ty, Steve đã đổ vào 54 triệu đô la, một khoản tiền rất lớntrích từ vốn ròng của anh và là một con số mà không một nhà đầu tư mạo hiểm nào dám bỏ ra, điều này khiến bảng cân đối tài chính của chúng tôi lâm vào tình trạng tồi tệ. Tại sao chúng tôi lại thất bại? Bởi doanh số loạt sản phẩm đầu tiên của chúng tôi gần như ngay lập tức gây thất vọng, chỉ có 300 máy tính hình ảnh Pixar được bán ra và chúng tôi không đủ tiềm lực để nhanh chóng thiết kế những sản phẩm mới. Chúng tôi đã mở rộng nhân sự lên tới hơn 70 người, https://thuviensach.vn và tổng chi phí trở thành một mối lo lớn. Khi tổn thất càng lớn, chỉ có một con đường ở phía trước: Chúng tôi phải từ bỏ việc bán phần cứng. Sau khi thử mọi cách để bán máy tính hình ảnh Pixar, chúng tôi cuối cùng cũng phải đối mặt với sự thật rằng phần cứng đó không thể duy trì công ty mãi mãi được. Giống như một nhà thám hiểm ngồi trên một tảng băng đang tan, chúng tôi cần tìm ra đất liền ngay lập tức. Lẽ dĩ nhiên, chúng tôi không cách nào biết được liệu nơi dừng chân tiếp theo có chịu được trọng lượng của mình hay không. Điều duy nhất khiến bước nhảy vọt này trở nên dễ dàng hơn là chúng tôi đã quyết định tiếp tục làm điều chúng tôi khao khát ngay từ lúc mới bắt đầu: hoạt hình máy tính. Đó là niềm đam mê thực sự của chúng tôi và chỉ còn lại duy nhất một lựa chọn, đó là theo đuổi đam mê ấy với tất cả những gì chúng tôi đang có. Bắt đầu vào năm 1990, khoảng thời gian chúng tôi chuyển vào một tòa nhà hình hộp được làm bằng bê tông trong một nhà kho ở Point Richmond, phía bắc Berkeley, chúng tôi bắt đầu tập trung năng lượng vào khía cạnh sáng tạo. Chúng tôi bắt đầu làm quảng cáo hoạt hình cho kẹo cao su Trident và nước cam Tropicana và gần như ngay lập tức giành được nhiều giải thưởng về nội dung sáng tạo, trong khi đó vẫn tiếp tục trau dồi kỹ năng về kỹ thuật và kể chuyện. Vấn đề là, chúng tôi vẫn chi nhiều hơn thu. Năm 1991, chúng tôi sa thải hơn một phần ba số nhân viên. Trong giai đoạn từ 1987 đến 1991, Steve Jobs chán nản đến mức đã cố gắng bán Pixar ba lần. Nhưng dù Steve có thất vọng đi nữa, anh ấy cũng không bao giờ muốn từ bỏ chúng tôi. Khi Microsoft đưa ra mức giá 90 triệu đô la để mua lại Pixar, Steve từ chối. Anh ấy muốn mức 120 triệu đô la, và cảm thấy với mức giá trên, Microsoft không những đã xúc phạm chúng tôi mà còn chứng tỏ họ không xứng đáng có được chúng tôi. Điều tương tự cũng diễn ra với Alias, một công ty thiết kế phần mềm công nghiệp và ô tô, và với cả Silicon Graphics. Với mỗi người có hứng thú, Steve đều đưa ra mức giá khởi điểm rất cao và không có ý dao động. Tôi bắt đầu tin rằng điều mà anh ấy đang tìm kiếm là sự công nhận từ bên ngoài hơn là một giải pháp để cứu Pixar. Steve lý luận rằng: nếu Microsoft sẵn sàng bỏ ra 90 triệu https://thuviensach.vn đô la, thì Pixar trong mắt dư luận sẽ chỉ có giá trị đến thế. Thật khó khăn và mệt mỏi để theo đuổi thương vụ này. Pixar không thể tồn tại nếu không có Steve, nhưng trong những năm tháng này, không ít hơn một lần, tôi phân vân không biết liệu chúng tôi có thể tồn tại cùng Steve được hay không. Steve có thể rất xuất chúng và đầy cảm hứng, có khả năng xem xét vấn đề một cách kỹ càng và thông minh. Song, mặt khác cũng tồn tại một Steve thô bạo, kẻ cả, đe dọa, và thậm chí chèn ép người khác. Có lẽ, từ quan điểm quản lý, điều đáng lo lắng nhất là anh hầu như không thể hiện sự thấu cảm, chia sẻ. Ở giai đoạn này, Steve vẫn chưa có khả năng đặt mình vào vị trí của người khác và hầu như chẳng có chút khiếu hài hước nào. Tại Pixar, tất cả chúng tôi đều là những người hài hước, và luôn có một niềm tin cốt lõi về việc tạo ra niềm vui, nhưng mọi thứ chúng tôi thử với Steve đều vô ích, thậm chí còn phản tác dụng, khiến chúng tôi buồn nản. Có lần, trước buổi họp với nhân viên của Disney, anh đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chúng tôi phải “chỉ ngồi nghe và không được nói gì”. Sự mỉa mai quá rõ ràng, vì thế tôi không thể không nói: “Được rồi, Steve, tôi sẽ kiềm chế bản thân”. Mọi người trong phòng bật cười, nhưng anh không hề nhếch miệng. Sau đó, chúng tôi bắt đầu họp và Steve chủ trì toàn bộ cuộc họp, hầu như không để những nhân viên đến từ Disney nói hết câu. Đến thời điểm đó, tôi đã ở bên cạnh Steve đủ lâu để biết rằng anh không phải là người thiếu nhạy cảm, vấn đề chỉ là anh chưa tìm ra cách cư xử để cho mọi người thấy điều đó. Có lần, khi lòng tự trọng của Steve bị tổn thương, anh gọi tôi và nó rằng anh sẽ không trả lương cho nhân viên nữa, anh chỉ nhượng bộ sau khi tôi gọi lại, tức giận nói rằng cuộc sống của biết bao gia đình hoàn toàn phụ thuộc vào mấy đồng lương đó. Trong suốt sự nghiệp của mình, đó có lẽ là lần duy nhất tôi đóng sầm cửa trong cơn tức giận. Thậm chí khi giá trị của Pixar tăng gấp đôi, Steve vẫn nói với tôi rằng chúng tôi vô giá trị. Tôi cảm thấy mình như phát điên và thậm chí đã nghĩ đến việc từ chức. https://thuviensach.vn Mặc dù vậy, có một điều khá buồn cười là khi chúng tôi vượt qua được những thử thách này, Steve và tôi lại dần tìm ra cách để làm việc cùng nhau. Và khi làm vậy, chúng tôi bắt đầu hiểu nhau hơn. Bạn có thể nhớ lại những câu hỏi tôi đã đặt ra cho Steve trước khi anh mua Pixar: Làm thế nào chúng ta có thể xử lý xung đột? Và câu trả lời của Steve, cái mà tôi thấy có vẻ tự cao tự đại một cách khôi hài lúc đó, là anh sẽ tiếp tục giải thích tại sao anh đúng cho đến khi tôi hiểu thì thôi. Trớ trêu thay, chính tôi lại là người dùng chiêu đó với Steve. Khi bất đồng, tôi sẽ nói quan điểm của mình, nhưng vì tư duy của Steve nhạy bén hơn tôi rất nhiều, nên anh thường bác bỏ lập luận của tôi. Vì thế, tôi đợi đến một tuần sau, sắp xếp lại suy nghĩ của mình, và rồi quay lại và giải thích lại với anh. Anh tiếp tục phủ nhận quan điểm của tôi, nhưng tôi vẫn tiếp tục trở lại cho đến khi có một trong ba điều sau xảy ra: (1) Anh sẽ nói “Thôi được, được rồi, tôi hiểu rồi” và đưa tôi thứ tôi muốn; (2) Tôi sẽ xem như anh đúng và dừng việc vận động hành lang; (3) Cuộc chiến của chúng tôi không đi đến hồi kết, trong trường hợp này, tôi chỉ đơn giản tiếp tục làm việc mà mình muốn làm ngay từ lúc đầu mà thôi. Mỗi trường hợp đều có thể xảy ra, nhưng với trường hợp cuối, Steve không bao giờ vặn vẹo tôi nữa. Steve tôn trọng sự đam mê. Nếu tôi có niềm tin mạnh mẽ vào một điều gì đó, anh dường như cũng cảm thấy rằng điều đó không thể hoàn toàn sai trái. Jeffrey Katzenberg ngồi ở cuối chiếc bàn họp dài bằng gỗ màu sậm tại tòa nhà Team Disney, thuộc trường quay ở Burbank. Vị chủ tịch bộ phận hình ảnh động giới thiệu với giọng châm biếm: “Và đây rõ ràng là một nhân vật kiệt xuất, John Lasseter,” trong khi John, Steve và tôi ngồi đó, cố gắng bỏ ngoài tai những lời lẽ xúc phạm. “Và John, vì anh không làm việc cho tôi, nên tôi đoán mình sẽ phải tìm cách khác để làm rồi nhỉ.” Katzenberg muốn Pixar làm phim, và muốn Disney sở hữu và phân phối bộ phim đó. Lời đề nghị này, mặc dù khiến chúng tôi khá ngạc nhiên, song cũng không hoàn toàn khó đoán. Ngay từ những ngày đầu Pixar thành lập, chúng https://thuviensach.vn tôi đã ký kết một bản hợp đồng về việc viết hệ điều hành đồ họa cho Disney, được gọi là Hệ điều hành sản xuất hoạt hình máy tính, hay gọi tắt là CAPS, có chức năng tô màu và quản lý những tấm nhựa trong suốt (có thể vẽ lên được, sử dụng trong phim hoạt hình.) Trong khi CAPS đang trong giai đoạn lên ý tưởng, thì Disney bắt tay vào sản xuất bộ phim hoạt hình bom tấn Nàng Tiên Cá, vào năm 1989 và, cho ra mắt Kỷ nguyên Vàng thứ hai của phim hoạt hình với các bộ phim kinh điển như: Người đẹp và quái thú, Aladdin, và Vua sư tử. Những tác phẩm này thành công đến mức khiến Disney Animation bắt đầu tìm kiếm thêm các đối tác nhằm cho ra mắt nhiều hơn những sản phẩm đặc sắc, và bởi bản hợp đồng của chúng tôi được thực hiện khá tốt, nên họ tìm đến chúng tôi. Chấp nhận thỏa thuận với Disney có nghĩa là đồng ý với những điều kiện của Katzenberg, một chuyên gia đàm phán nổi tiếng khó tính và khôn ngoan. Steve là người cầm trịch, anh từ chối lý lẽ của Jeffrey rằng vì Disney đã đầu tư vào bộ phim đầu tiên của Pixar, cho nên họ xứng đáng được sở hữu công nghệ của chúng tôi. “Các anh đưa tiền cho chúng tôi để chúng tôi làm phim,” Steve nói, “không phải để mua những bí mật thương mại của chúng tôi.” Những gì Disney đưa ra trên bàn đàm phán chỉ là phương pháp tiếp thị và phân phối; những gì chúng tôi mang đến là những cải tiến kỹ thuật, và những thứ này không phải để buôn bán. Steve đưa ra giao dịch một mất một còn, hoặc thỏa thuận với anh, hoặc rút lui, và anh kiên định với chính kiến của mình cho đến khi, cuối cùng, Jeffrey phải chấp thuận. Khi Steve nắm giữ cổ phần cao nhất, anh sẽ đưa cuộc chơi này đến một tầm cao mới. Năm 1991, chúng tôi ký một hợp đồng cho ba bộ phim, theo đó Disney sẽ cung cấp phần lớn tài chính cho những bộ phim của Pixar, và Disney nắm quyền phân phối và sở hữu những bộ phim đó. Dù Pixar mới hoạt động được năm năm, nhưng ước mơ làm một bộ phim hoạt hình bằng máy tính của tôi đã nung nấu hai mươi năm nay. Một lần nữa, chúng tôi lại bắt tay vào làm một thứ mà hầu như chẳng biết gì về nó. Không ai trong chúng tôi từng làm phim, ít nhất là không có bộ phim nào dài hơn năm phút, và https://thuviensach.vn bởi chúng tôi sử dụng hoạt hình máy tính, cho nên không ai cần đến sự hỗ trợ của chúng tôi. Hàng triệu đô la đang được đặt cược vào tay chúng tôi và chúng tôi nhận ra mình không thể có thêm bất cứ cơ hội nào nếu để vuột mất cơ hội này. May mắn thay, John đã có một ý tưởng. Câu chuyện đồ chơi kể về một nhóm đồ chơi và một cậu bé – Andy – người vô cùng yêu thương chúng. Điểm hấp dẫn là câu chuyện sẽ được kể từ quan điểm của nhóm đồ chơi đó. Cốt truyện được thay đổi trong nhiều tháng, song vẫn xoay quanh món đồ chơi yêu thích của Andy, một chàng cao bồi tên là Woody. Thế giới hạnh phúc của Woody bỗng dưng đảo lộn bởi sự xuất hiện của một đối thủ mới rất bảnh, anh chàng người máy không gian Buzz Lightyear – món đồ mới được Andy cưng nhất. John tiết lộ ý tưởng cơ bản với Disney, và sau khi xem xét kĩ càng, chúng tôi bắt đầu xây dựng kịch bản vào tháng Một năm 1993. Sau đó, John bắt đầu quy tụ một đội ngũ nhân tài trẻ tuổi và tham vọng. Anh mời Andrew Stanton và Pete Docter, hai người sau này trở thành hai trong số những vị đạo diễn truyền cảm hứng nhất, về làm việc khi chúng tôi tiến hành quảng cáo. Mỗi khi khẳng định một điều gì đó quan trọng với mình, Andrew thường thể hiện thái độ mạnh mẽ đến mức đỏ bừng mặt. Cậu ấy là một đạo diễn kiêm nhà văn với lối xây dựng cấu trúc truyện sâu sắc; cậu ấy thích việc lột tả cốt truyện theo trình tự dồn nén cảm xúc nhân vật và sau đó tái xây dựng lại từ đầu. Pete là một họa sĩ thiết kế vô cùng tài năng với biệt tài nắm bắt cảm xúc trên màn hình. Mùa thu năm 1992, cựu đồng nghiệp ở Disney của John, Joe Ranft, người từng làm việc cho dự án Đêm kinh hoàng trước Giáng Sinh của Tim Burton ghé thăm. Joe là một người đàn ông to lớn, chất chứa sự ấm áp và khiếu hài hước khiến những lời phê bình của cậu ấy trở nên dễ nghe đối với người khác. Nhóm cộng sự của tôi rất tài năng nhưng thiếu kinh nghiệm. Bạn có thể từng nghe một câu châm ngôn rằng tốt nhất bạn nên chuẩn bị sẵn chiếc dù trước khi nhảy khỏi máy bay. Đặt vào hoàn cảnh hiện tại, chúng tôi có lẽ đang rơi tự do rồi và không ai trong chúng tôi chuẩn bị sẵn một chiếc dù trước đó cả. https://thuviensach.vn Trong năm đầu tiên, John và nhóm làm việc của mình sẽ phụ trách sắp xếp trình tự câu chuyện và sau đó đến trụ sở Disney để tham khảo ý kiến của Jeffrey Katzenberg cùng hai vị giám đốc điều hành, Peter Schneider và Tom Schumacher. Jeffrey liên tục góp ý sửa đổi các nhân vật. Theo anh ta, Woody trông quá tự đắc, quá sốt sắng. Điều này không ảnh hưởng đến cảm giác câu chuyện của chúng tôi, song với tư cách là người mới, chúng tôi chân thành đón nhận những lời góp ý. Dần dần, qua vài tháng, nhân vật Woody, nguyên bản là một nhân vật niềm nở và cởi mở, trở nên đen tối hơn, ích kỉ hơn và hoàn toàn không có gì hấp dẫn. Woody đã ghen tị. Cậu ta bất chấp mọi thứ và ném Buzz ra ngoài cửa sổ. Cậu ta thống trị những món đồ chơi khác và gọi chúng bằng những cái tên đầy khinh miệt. Trong một thời gian ngắn, cậu ta đã biến thành một nhân vật ngớ ngẩn. Ngày 19/11/1993, chúng tôi đến Disney để trình bày một số ý tưởng mới, một Woody sắc sảo hơn, một mô-típ phim giống như một phiên bản truyện tranh với những giọng nói tạm thời, âm nhạc và bản vẽ của câu chuyện. Ngày hôm đó sẽ mãi mãi được nhớ đến là một ngày đen tối trong lịch sử của Pixar, bởi phản ứng hoàn toàn hợp lý của Disney là tạm dừng sản xuất bộ phim cho đến khi nào một kịch bản có thể chấp nhận được đưa ra. Quyết định tạm dừng thật khủng khiếp. Vì sự sống còn của bộ phim hoạt hình đầu tiên, John nhanh chóng liên lạc với Andrew, Pete và Joe. Sau vài tháng làm việc cùng nhau để tìm ra điểm nhấn cho bộ phim, họ đã thống nhất quay trở lại ý tưởng đầu tiên của John về một chàng cao bồi khao khát được yêu thương. Họ cũng rút ra được một bài học quan trọng, đó là: cần phải biết tin tưởng vào bản năng kể chuyện của riêng mình. Trong khi chúng tôi đang chật vật hoàn thành Câu chuyện đồ chơi, công việc mà trước đó chúng tôi thực hiện ở hãng phim Lucas bắt đầu gây ấn tượng mạnh đến Hollywood. Năm 1991, hai bộ phim bom tấn của năm là Người đẹp và quái thú và Kẻ hủy diệt 2 sử dụng rất nhiều công nghệ do Pixar phát triển, đã thu hút sự quan tâm từ Hollywood. Đến năm 1993, khi Công viên kỷ Jura ra mắt, hiệu ứng đặc biệt được máy tính thực hiện không còn bị xem là một dự án mang tính thử nghiệm nữa; chúng được công nhận https://thuviensach.vn là những công cụ có thể tạo nên ngành công nghiệp giải trí. Cuộc cách mạng kỹ thuật số với những hiệu quả đặc biệt, chất lượng âm thanh tuyệt hảo và khả năng chỉnh sửa video của nó đã chính thức bùng nổ. John từng mô tả câu chuyện về Steve như một cuộc hành trình của những Anh hùng thời cổ đại. Bị ép rời khỏi công ty do chính mình sáng lập vì thói ngạo mạn, anh đã phiêu lưu khắp nơi, để rồi cuối cùng, thay đổi thành một con người tốt hơn. Tôi có rất nhiều điều để nói về sự thay đổi của Steve và vai trò của Pixar trong sự thay đổi ấy, nhưng bây giờ, tôi chỉ nói đơn giản thôi, rằng thất bại đã khiến Steve giỏi hơn, khôn ngoan hơn và tốt hơn. Tất cả chúng tôi đều chịu ảnh hưởng và trở nên khiêm nhường hơn nhờ những thất bại và thử thách trong suốt chín năm đầu tiên của Pixar, nhưng chúng tôi cũng học được những bài học hết sức quý giá. Sau những khó khăn, chúng tôi càng tin tưởng và khăng khít với nhau hơn. Tất nhiên, có một điều mà chúng tôi biết, đó là, có thể một lúc nào đó, Steve sẽ tạo ra một điều phi thường. Khi chúng tôi cho ra mắt Câu chuyện đồ chơi, rõ ràng là Steve đã bắt đầu nung nấu một ý tưởng lớn lao. Không chỉ về bản thân bộ phim, mà anh ấy tin rằng, bộ phim này sẽ thay đổi hoàn toàn lĩnh vực hoạt hình. Và, trước khi điều đó xảy ra, anh ấy muốn đưa chúng tôi ra mắt công chúng. “Một ý tưởng tồi,” John và tôi phản đối. “Hãy giắt túi thêm vài bộ phim nữa đã. Giá trị của chúng ta nhờ đó sẽ tăng theo.” Steve không đồng ý. “Đây là thời khắc của chúng ta,” anh ấy kiên quyết. Steve tiếp tục bám lấy logic của mình: Hãy giả định Câu chuyện đồ chơi thành công, anh nói. Không chỉ vậy, hãy coi đó là một thành công lớn. Khi điều đó xảy ra, giám đốc điều hành Disney, Michael Eisner, sẽ nhận ra rằng anh ta đã tự tay tạo ra cơn ác mộng kinh hoàng nhất: một đối thủ đáng gờm cho Disney. (Chúng ta chỉ nợ hãng phim của anh ta hai bộ phim nữa theo thỏa thuận, sau đó chúng ta có thể tự bước đi trên đôi chân mình.) Steve dự đoán rằng ngay sau khi Câu chuyện đồ chơi ra mắt, Eisner sẽ cố gắng https://thuviensach.vn thương lượng lại thỏa thuận của chúng tôi và giữ chắc lấy chúng tôi như một đối tác thân thiết. Theo kịch bản này, Steve nói, anh muốn thương lượng những điều kiện có lợi hơn. Đặc biệt, anh muốn chia 50/50 lợi nhuận của Disney, anh chỉ ra đây là một yêu cầu có khả năng thành công. Tuy nhiên, để thực hiện điều này, chúng tôi sẽ phải chi một nửa số ngân sách sản xuất - một số tiền khổng lồ. Và, chúng tôi buộc phải ra mắt công chúng. Như thường lệ, lý lẽ của Steve luôn thuyết phục. Chẳng mấy chốc, tôi thấy mình nghiêng về phe của Steve, sau đó, hai chúng tôi kẻ tung người hứng rất ăn ý, thậm chí còn cố gắng tưởng tượng viễn cảnh ra mắt có thể đem lại những lợi ích to lớn ra sao. Khi chúng tôi “gõ cửa” từng nhà đầu tư, Steve (trong trang phục mà anh hiếm khi mặc: âu phục, thắt cà vạt) là người ra sức thúc đẩy để đảm bảo nhanh chóng có được những cam kết, trong khi sự xuất hiện của tôi chỉ là để tăng thêm tính chuyên nghiệp, cũng bị Steve ép mặc áo khóac vải tuýt với những miếng vá ở phần khuỷu tay. Bộ dạng ấy được cho là sẽ tạo ấn tượng hình ảnh một “thiên tài kỹ thuật,” mặc dù, kỳ quái ở chỗ, tôi chả thấy ai rành về máy tính ăn mặc như vậy bao giờ. Steve nhấn mạnh Pixar là một hãng phim độc nhất vô nhị, được xây dựng trên nền tảng những công nghệ kỹ thuật hiện đại và hình thức kể chuyện nguyên thủy. Chúng tôi chính thức ra mắt sau khi Câu chuyện đồ chơi được công chiếu, khi mà không một ai thắc mắc liệu Pixar có thực sự tồn tại hay không. Steve hóa ra đã đúng. Khi bộ phim đầu tay của chúng tôi phá vỡ kỷ lục phòng vé và khi giấc mơ của chúng tôi đang dần thành hiện thực, chúng tôi đã thu về được 140 triệu đô la cho lần chào bán ra công chúng đầu tiên – trở thành lần IPO có giá trị cao nhất cho đến năm 1995. Và chỉ vài tháng sau, đúng như kịch bản của Steve, Eisner gọi đến nói rằng anh ta muốn thương lượng lại thỏa thuận và muốn chúng tôi trở thành đối tác. Anh ta chấp nhận lời đề nghị chia đôi lợi nhuận của Steve. Tôi thực sự ngạc nhiên; những gì Steve nói đã trở thành hiện thực. Sự phân tích và thể hiện của Steve quả là tuyệt vời. https://thuviensach.vn Đối với tôi, khoảnh khắc này là cao trào của một chuỗi khát khao tiếp nối suốt một thời gian dài, và gần như không thể tin được. Tôi đã dành hai mươi năm trời để phát minh ra những công cụ kỹ thuật mới, sáng lập ra một công ty, và làm việc chăm chỉ để tất cả các bộ phận trong công ty có thể kết nối và làm việc nhuần nhuyễn với nhau. Tất cả đều phục vụ một mục đích duy nhất: sản xuất phim hoạt hình bằng máy tính. Và giờ đây, chẳng những ước mơ đó đã thành hiện thực; mà nhờ có Steve, chúng tôi đang có một nền tảng tài chính vững vàng hơn trước đây rất nhiều. Lần đầu tiên kể từ khi thành lập, chúng tôi mới có cảm giác an toàn. Tôi ước gì mình có thể lưu giữ mãi được cảm giác những ngày làm việc đầu tiên sau khi Câu chuyện đồ chơi ra mắt. Mỗi ngày, mọi người đều vui vẻ, mỗi bước đi đều cảm thấy lâng lâng, họ rất tự hào về những gì chúng tôi đã đạt được. Chúng tôi là những người tiên phong trong lĩnh vực làm phim bằng máy tính, và tuyệt vời hơn khi chúng tôi đã chạm được đến sâu thẳm trái tim của khán giả, bằng câu chuyện của mình. Chúng tôi có rất nhiều việc phải làm, như tiếp tục những dự án phim và hoàn tất những thương lượng với Disney, và khi những đồng nghiệp của tôi bắt đầu làm việc, mỗi sự tương tác giữa chúng tôi đều thể hiện cảm giác tự hào và thành tựu. Chúng tôi đã thành công nhờ kiên quyết biến những ý tưởng của mình thành hiện thực; và chẳng có điều gì ý nghĩa hơn thế. Đội ngũ chính của chúng tôi gồm John, Andrew, Pete, Joe và Lee Unkrich - người gia nhập nhóm chúng tôi từ năm 1994 để biên tập Câu chuyện đồ chơi, ngay lập tức chuyển sang bộ phim mới Thế giới côn trùng. Không khí làm việc vô cùng hào hứng. Nhưng dù có thể cảm thấy sự hưng phấn ấy, tôi lại không thể là một phần trong đó. 20 năm, mục đích sống của tôi chỉ xoay quanh làm được bộ phim đồ họa bằng máy tính đầu tiên. Giờ đây khi đạt được mục đích, tôi lại cảm thấy khá trống rỗng, và như thể mất mát điều gì đó. Là người quản lý, tôi cảm thấy mình dường như thiếu mất mục đích. Bây giờ thì sao đây? Thay vào https://thuviensach.vn đó, tôi loay hoay tìm cách điều hành công ty, nguyên việc đó cũng đủ khiến tôi bận rộn, nhưng không phải là điều đặc biệt. Pixar giờ đây đã ra mắt công chúng và cực kì thành công, nhưng có điều gì đó khiến tôi không hài lòng về triển vọng và tương lai của Pixar. Vấn đề hoàn toàn nghiêm túc và chưa từng được kỳ vọng, đó là, tôi cần một cảm nhận mới về sứ mệnh của mình. Qua những buổi đàm đạo với những vị lãnh đạo của các công ty lớn, những người đã làm những điều ngốc ngếch bởi không thể toàn tâm toàn ý tập trung, tôi phát hiện ra rằng, trong suốt quá trình thực hiện Câu chuyện đồ chơi, tôi đã hoàn toàn không nhận ra một số điều mà có thể sẽ hủy hoại chúng tôi. Nhưng mặc dù vậy, tôi vẫn tự cho rằng mình đã rất cẩn thận tập trung chú ý đến mọi thứ. Trong suốt quá trình làm phim, tôi đã coi công việc của mình như những động lực nội tại và ngoại biên – những thứ có thể đã làm chúng tôi đi chệch mục tiêu của mình. Tôi đã quyết tâm để Pixar không đi vào vết xe đổ như những công ty khác ở Thung lũng Silicon mà tôi đã chứng kiến. Cuối cùng, tôi quyết định tiếp cận nhân viên của mình, đi đến các văn phòng của họ để kiểm tra và xem những gì đang diễn ra. John và tôi rất cố gắng để chắc chắn rằng mọi người ở Pixar đều có quyền nói lên quan điểm, thể hiện sự tôn trọng đối với từng công việc và từng nhân viên. Tôi thực sự tin rằng việc tự đánh giá bản thân và đưa ra lời phê bình mang tính xây dựng là cần thiết đối với mọi cấp bậc trong công ty, và tôi đã cố hết sức để thực hiện điều đó. Mặc dù vậy, giờ đây, khi chúng tôi tập hợp một nhóm làm việc để thực hiện bộ phim thứ hai, Thế giới côn trùng, bao gồm những người đã tham gia dự án Câu chuyện đồ chơi, tôi nhận ra mình hoàn toàn không biết gì về sự rạn nứt ngày càng nghiêm trọng giữa các bộ phận sáng tạo và sản xuất. Nói tóm lại, các giám đốc sáng tạo nói với tôi rằng làm việc trong dự án Câu chuyện đồ chơi là một ác mộng với bọn họ. Họ cảm thấy không được tôn trọng và bị đẩy ra rìa, giống như tầng lớp thứ cấp vậy. Và dù hài lòng https://thuviensach.vn với thành công của Câu chuyện đồ chơi, họ vẫn lưỡng lự trước quyết định ký hợp đồng để làm một bộ phim khác của Pixar. Tôi bị sốc. Làm thế nào mà chúng tôi lại không biết điều này cơ chứ? Câu trả lời bắt nguồn từ vai trò của các giám đốc sản xuất trong quá trình làm phim. Giám đốc sản xuất là những người theo dõi sát sao những chi tiết nhỏ nhặt để đảm bảo đúng tiến độ và ngân sách cho bộ phim. Họ điều chỉnh tiến độ của nhóm làm việc; theo dõi hàng nghìn thước phim; đánh giá cách sử dụng các nguồn lực sản xuất; thuyết phục, phỉnh phờ, phản đối và nói không khi cần thiết. Nói cách khác, họ làm những điều cần thiết cho công ty, mà thành công của công ty phụ thuộc vào việc đảm bảo đúng tiến độ và ngân sách: Họ quản lý nhân lực và đảm bảo quy trình. Nếu có một điều khiến chúng tôi tự hào về bản thân tại Pixar, thì chắc chắn đó là những nghệ sĩ và những nhân viên kỹ thuật của Pixar được đối xử bình đẳng, và tôi cũng cho rằng sự tôn trọng tương tự cũng nên có đối với những người phụ trách sản xuất. Nhưng tôi đã sai. Khi tôi xác nhận với những nghệ sĩ và nhân viên kỹ thuật, họ đã tin rằng các giám đốc sản xuất thuộc tầng lớp trên và thay vì tạo điều kiện, họ ngăn cản quá trình làm phim hiệu quả bằng cách kiểm soát quá mức các quy trình và bằng phương thức quản lý vi mô. Các giám đốc sản xuất, như họ nói với tôi, chỉ là những hạt cát giữa sa mạc. Việc tôi không hay biết gì về sự thật này khiến tôi thực sự sốc. Văn phòng của tôi luôn mở sẵn cửa để chào đón mọi người! Tôi đã cho rằng điều đó sẽ đảm bảo nhân viên của tôi có thể tìm đến đúng nơi, ít nhất khi nảy sinh những căng thẳng như thế này. Nhưng không có một giám đốc sản xuất nào tìm đến tôi để bày tỏ sự thất vọng hay đưa ra giải pháp trong vòng năm năm chúng tôi thực hiện dự án Câu chuyện đồ chơi. Tại sao lại như vậy? Điều này cần điều tra kỹ càng. Đầu tiên, bởi chúng tôi không biết mình sẽ làm gì khi bắt đầu dự án Câu chuyện đồ chơi, chúng tôi học hỏi kinh nghiệm từ những giám đốc sản xuất ở Los Angeles và nhờ họ lên kế hoạch chi tiết. Họ cảm thấy rằng công việc https://thuviensach.vn của họ với Pixar chỉ là tạm thời và do đó những lời góp ý của họ sẽ không được khuyến khích ở đây. Trong thế giới của họ − quy trình sản xuất phổ biến ở Hollywood − đội ngũ sản xuất phim tập trung những người làm việc tự do, làm việc cùng nhau trong vài tháng, sau đó lại tách ra. Việc góp ý đồng nghĩa với việc hủy hoại những cơ hội tương lai của mình, do vậy họ luôn giữ im lặng. Cho đến khi được mời ở lại Pixar, họ mới lên tiếng nói ra những ý kiến của mình. Thứ hai, bất chấp sự thất vọng của họ, những vị giám đốc sản xuất này cảm thấy rằng họ đang tạo ra lịch sử và rằng John là một người lãnh đạo đầy cảm hứng. Câu chuyện đồ chơi là một dự án ý nghĩa. Việc họ yêu thích công việc của mình khiến họ chịu đựng phần công việc họ không hứng thú. Những mặt tốt sẽ khắc chế phần nào những mặt xấu. Tôi nhận ra rằng tôi cần xem xét kỹ càng vài thứ: Khi ưu điểm và khuyết điểm cùng tồn tại, con người thường lưỡng lự khám phá những gì làm họ khó chịu, họ sợ mình sẽ trở thành đối tượng bị góp ý. Tôi cũng nhận ra rằng nếu bỏ lại vấn đề đó và không làm gì cả, chúng sẽ dần tích tụ và phá hủy Pixar. Đối với tôi, việc phát hiện ra sự thật này là một may mắn. Tôi nhận ra việc tìm ra nguyên nhân vấn đề không phải đơn thuần chỉ là nhìn thấy vấn đề đó mà đó còn là một thử thách mang lại cho tôi cảm nhận mới về mục đích của mình ở Pixar. Mặc dù khi đó tôi cảm thấy mình đã hiểu được lý do khiến chúng tôi không nhận ra vấn đề này, nhưng chúng tôi vẫn cần phải hiểu họ đang chán nản về điều gì. Cuối cùng, tôi bắt đầu thường xuyên đến văn phòng của các nhân viên, ngồi lên một chiếc ghế và hỏi họ xem Pixar làm việc hiệu quả và không hiệu quả như thế nào. Những cuộc thảo luận ấy không có mở đầu hay kết thúc. Tôi không đòi hỏi họ phải cho tôi những nhận xét cụ thể, chi tiết. Tôi chỉ muốn hiểu chúng tôi đang mắc kẹt trong bụi cây này như thế nào. https://thuviensach.vn Dĩ nhiên, Câu chuyện đồ chơi là một phương pháp hòa giải hữu hiệu, và bởi quá trình làm phim cực kỳ phức tạp, các giám đốc sản xuất hẳn phải chịu những áp lực nặng nề không chỉ đối với vấn đề ngân sách và tiến độ mà còn cả thông tin trong quá trình sản xuất. Khi mọi người miễn cưỡng phải đến gặp một ai đó để trình bày các vấn đề của mình, thì họ cũng tin rằng toàn bộ dự án họ đang theo đuổi đã vuột khỏi tầm kiểm soát của họ. Vì vậy, để giữ mọi thứ trong tầm kiểm soát, rất rõ ràng rằng: Nếu có điều gì muốn nói, bạn cần trao đổi với quản lý trực tiếp của mình. Chẳng hạn, nếu một nhà làm phim hoạt hình muốn nói chuyện với nhà tạo hình nhân vật, họ sẽ được yêu cầu liên hệ qua “đúng kênh”. Đối với các nghệ sĩ và nhân viên kỹ thuật từng trải qua tình trạng “cha chung không ai khóc”, họ đều có trạng thái tâm lý hay bực mình và có xu hướng phá rối. Tôi cho rằng điều này thuộc vấn đề quản lý vi mô có thiện chí. Bởi quá trình sản xuất phim liên quan đến hàng trăm con người, do đó một chuỗi chỉ thị là rất cần thiết. Nhưng trong trường hợp này, chúng tôi đã sai khi nhầm lẫn giữa cấu trúc truyền thông với cấu trúc tổ chức. Dĩ nhiên, một nhà làm phim hoạt hình nên nói chuyện trực tiếp với nhà tạo mẫu nhân vật, mà không cần phải thông qua quản lý của anh ta. Vậy nên, chúng tôi đã họp cả công ty và thông báo rằng: bất cứ ai cũng có thể trình bày vấn đề của mình với người khác, ở mọi cấp bậc, mọi lúc mà không phải chịu bất cứ lời trách mắng nào. Giao tiếp sẽ không còn phải tuân theo hệ thống cấp bậc nữa. Việc trao đổi thông tin đương nhiên là chìa khóa của Pixar, nhưng tôi tin rằng việc đó có thể và nên thường xuyên diễn ra tự do, mà không ai phải gồng mình theo khuôn mẫu. Mọi người nói chuyện trực tiếp với một ai đó, sau đó cho người quản lý biết sau, sẽ hiệu quả hơn là cố gắng đảm bảo mọi chuyện phải xảy ra “chuẩn” theo thứ tự và thông qua những kênh “đúng”. Quá trình cải thiện không thể sau một đêm là thành công. Song cho đến khi chúng tôi hoàn thành Thế giới côn trùng, các giám đốc sản xuất không https://thuviensach.vn còn bị coi là tác nhân ngăn cản quá trình sáng tạo nữa, mà trở thành những đồng nghiệp – những công dân hạng ưu. Chúng tôi dần trở nên tốt hơn. Bản thân sự cải thiện đó đã là một thành công lớn, nhưng thêm vào đó, chúng còn tôi nhận được một số “chiến lợi phẩm” khác: Việc suy nghĩ về một vấn đề và đối phó với vấn đề đó đã tiếp thêm sức mạnh và làm thỏa mãn chúng tôi. Chúng tôi nhận ra rằng mục đích của mình hoàn toàn không phải để xây dựng một hãng phim chuyên sản xuất những bộ phim bom tấn, mà là để nâng cao văn hóa sáng tạo – nền văn hóa luôn đặt ra những câu hỏi. Những câu hỏi như: Nếu chúng tôi phải làm một số việc đúng đắn nào đó thì mới có thể có được thành công, thì làm cách nào chúng tôi biết được những việc đó là gì? Liệu chúng tôi có thể bê nguyên xi những việc đó sang dự án tiếp theo không? Phải chăng, việc sao chép thành công cũng chính là một điều đúng đắn nên làm? Có bao nhiêu vấn đề tiềm năng nghiêm trọngmà chúng tôi không nhận ra đang đe dọa chúng tôi? Liệu chúng tôi có thể làm gì để phát hiện ra chúng? Liệu bao nhiêu phần trăm thành công của chúng tôi là may mắn? Nếu chúng tôi tiếp tục thành công thì điều gì sẽ xảy ra đối với cái tôi của chúng tôi? Liệu có phải cái tôi càng lớn thì chúng tôi càng dễ bị tổn thương, và nếu như vậy, chúng tôi nên làm gì để hạn chế sự tự tin thái quá? Những động lực nào sẽ phát sinh ngay khi chúng tôi đưa những người mới vào một doanh nghiệp đang thành công? Trong suốt những năm tháng trước đây, điều dẫn dắt tôi đến với khoa học là việc tìm kiếm sự hiểu biết. Dĩ nhiên, việc tương tác giữa con người phức tạp hơn rất nhiều so với lý thuyết về mối quan hệ họ hàng hay xâu chuỗi, nhưng điều này chỉ càng khiến mối tương tác ấy trở nên thú vị và quan trọng hơn mà thôi; và thực tế này luôn thách thức những giả định của tôi. Khi chúng tôi sản xuất nhiều phim hơn, tôi hiểu ra rằng một số niềm tin của tôi về những điều làm nên thành công của Pixar hóa ra là sai lầm. Song, có một điều luôn đúng, đó là: Việc tìm ra cách để xây dựng một nền văn hóa sáng tạo bền vững - một nền văn hóa không chỉ ủng hộ suông cho những điều quan trọng như sự trung thực, khả năng xuất sắc, sự giao tiếp, tính độc đáo và khả năng tự đánh giá bản thân, mà thực sự gắn kết với chúng, dù https://thuviensach.vn