🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Vô Ngã - Không Vượt Qua Mình Thì Đừng Làm Gì Hết - Cy Wakeman Ebooks Nhóm Zalo Cy Wakeman Nguyệt Minh dịch VÔ NGÃ - KHÔNG VƯỢT QUA MÌNH ĐỪNG LÀM GÌ HẾT FIRST NEWS Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc - Tổng Biên tập ĐINH THỊ THANH THỦY Biên tập: Trần Thi Anh Sửa bản in: Bá Kỳ Trình bày: Bích Trâm Bìa: Phương Thảo NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai - Q.1 - TP. HCM ĐT: (028)38225340 - 38296764 - 38247225 Fax: 84.28.38222726 Email: [email protected] Website: www.nxbhcm.com.vn Sách điện tử: www.sachweb.vn NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 1 62 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP. HCM ĐT: (028) 38 256 804 NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 2 86 - 88 Nguyễn Tất Thành, Q.4. TP. HCM ĐT: (028) 39 433 868 GIAN HÀNG MO1 - ĐƯỜNG SÁCH TP. HCM Đường Nguyễn Văn Bình, Quận 1, TP. HCM Thực hiện liên kết: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT (First News) Địa chỉ: 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 1, TP. HCM In 4.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5 cm tại Công ty Cổ phần In Scitech (D20/532H, Nguyễn Văn Linh, xã Phong Phú, huyện Bình Chánh, TP. HCM). Xác nhận đăng ký xuất bản số 629- 2020/CXBIPH/03-46/THTPHCM ngày 27/02/2020 - QĐXB số 224/ QĐ-THTPHCM-2020 cấp ngày 31/03/2020. In xong và nộp lưu chiểu quý II/2020. ISBN: 978-604-58-4145-7. Vượt lên khỏi những ý niệm đúng sai kia là một chân trời mới. Tôi sẽ gặp người nơi đó. Nơi linh hồn tựa lưng trên thảm cỏ, sự thật vô vàn sao ta có thể tỏ rõ? Nơi những ý niệm, ngôn ngữ, thậm chí cả cụm từ “mỗi người” sẽ chẳng còn đọng lại ý nghĩa chi. – MEVLANA JALALUDDIN RUMI, THẾ KỶ XIII Dẫn nhập ĐÓNG SẬP CÁNH CỬA “LẼ THƯỜNG” C âu chuyện sáng tạo nên phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế của tôi bắt đầu với chính sách Mở cửa. Sau hàng năm trời làm công việc trị liệu tâm lý gia đình, tôi được thăng chức. Lần đầu tiên trong đời, tôi nắm trong tay trọng trách lãnh đạo một đội ngũ và được tham gia miễn phí khóa học quản trị nhân sự. Với mục đích giúp tôi đảm nhiệm vai trò mới trong tổ chức, khóa học đã truyền lại những kiến thức “mì ăn liền” về tư duy và phương pháp lãnh đạo phổ biến. Các huấn luyện viên đầy tự tin đã vỗ ngực dạy cho tôi một triết lý quý giá, một “bài học để đời” trong giới quản lý, rằng những nhà lãnh đạo tuyệt vời nhất luôn để cửa phòng mình mở. Để mở cửa ư? Dễ thôi. Tôi sẽ trở thành bậc thầy chỉ trong một cái búng tay ấy mà! Tôi hối hả tới cửa hàng lưu niệm tại trung tâm y tế ngay chỗ làm và mua một cái chặn cửa vừa để trang trí, vừa làm vật nhắc nhở bản thân rằng: Cửa phòng tôi bao giờ cũng rộng mở nhất cơ quan này. Chính sách Mở cửa phát huy đúng như lời các huấn luyện viên chỉ giáo. Chẳng mấy chốc, nhân viên của tôi đã ló đầu qua khung cửa mở. “Cho tôi xin một phút được không?”, họ hỏi. “Được chứ, hai phút cũng được!”, tôi trả lời. “Cứ vào đi”. Nhưng cũng chẳng mấy chốc, tôi nhận ra ngay mọi người đến gặp tôi đều nói dối hết. Họ xin tôi một hai phút để rồi “bén rễ” trong văn phòng của tôi đến những bốn mươi lăm phút chứ không ít. Mà phải chi họ thực sự cần tôi (để bàn về những quyết định hệ trọng liên quan đến công việc hoặc yêu cầu giúp họ phát triển hay mài giũa các kỹ năng), thời gian bỏ ra có lẽ đã không thực sự phí hoài. Nhưng họ đâu đến gặp tôi vì những chuyện đó. Họ đến để bàn tán về những thứ khác. Họ muốn kể tôi nghe những câu chuyện do họ tưởng tượng ra. Hoặc họ than vãn về những điều không thể thay đổi (những gì tôi gọi là thực tế). Họ sử dụng thời gian quý báu để gieo rắc hoang tưởng về một tương lai u ám. Thường thì họ sẽ huyên thuyên về tất cả những thứ trên. Tôi dành phần lớn thời gian trong những cuộc gặp “một phút nhé” bất chợt này để lắng nghe những mẩu chuyện dài dòng nhưng hầu như chẳng liên quan chút gì đến thực tế. Biết điểm hay ho nhất là gì không? Đến hồi kết, họ sẽ nói với tôi bằng vẻ mặt nghiêm túc như thế này: “Xin đừng để tâm nhé. Tôi chỉ muốn cho cô biết tin thế thôi”. Được tận mục sở thị “hiệu quả” của chính sách Mở cửa này, tôi thấy nó thật chẳng ra làm sao cả. Lợi nhuận từ khoản đầu tư vào cái chặn cửa của tôi đâu rồi? Bạn có thể tưởng tượng được chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi tới gặp CEO và nói: “Tôi định sẽ dành mười tiếng đồng hồ một ngày cho những cuộc gặp mặt một đối một kéo dài bốn mươi lăm phút để nghe những chuyện thị phi chẳng mảy may tác động đến doanh thu công ty dù chỉ là chút ít. Tôi có nên thêm cái chặn cửa vào phần chi phí phát sinh không?”. Chắc cánh cửa dẫn thẳng tới phòng chính sách thất nghiệp sẽ rộng mở chào đón tôi mất. Triết lý mảng nhân sự tôi học được nói rằng việc mở cửa phòng mình là điều đúng đắn, rằng làm vậy thì nhân viên của tôi sẽ hài lòng và gắn bó hơn với công việc. Chúng ta vẫn được bảo ban rằng hãy để nhân viên trút bầu tâm sự, bởi đó là một việc “lành mạnh”. Trong thời gian tin dùng chính sách Mở cửa, tôi nhớ không có nhân viên nào đến “bốc phốt” chính họ cả. Họ không gặp tôi để nói những câu như: “Cô biết không, tôi gặp nhiều vấn đề trong việc điều hướng hành động và quyết định của mình theo đúng chiến lược phát triển của công ty. Tôi muốn đạt được hiệu quả tốt hơn khi phục vụ khách hàng của chúng ta. Cô có thể giúp tôi phát triển những kỹ năng và quy trình làm việc cần thiết để đáp ứng được mục tiêu của công ty, đóng góp sức mình cho tập thể, và mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho công ty được chứ?”. Không ai đi qua cánh cửa mở sẵn vào phòng tôi để yêu cầu truyền đạt kỹ năng hay giúp gỡ rối vấn đề nào đó một cách hiệu quả, năng suất và nhịp nhàng hơn cả. Chính xác là họ đều đẩy những chiếc xe chở đầy “than” qua cánh cửa mở, lãng phí biết bao thời gian và sức lực mà chỉ khiến bầu không khí chỗ làm thêm “ô nhiễm”. Để rồi cuối cùng, họ yêu cầu tôi đừng để tâm và đừng đưa ra bất cứ hướng giải quyết nào có lợi cho mọi bên. Tôi nhanh chóng nhận ra để ngỏ cửa cũng chỉ mở đường cho những chuyện thị phi vô bổ. Chính sách này chỉ tiếp sức cho cái tôi, cổ vũ cho cảm giác được “đóng vai” nạn nhân, và góp phần hạ thấp tinh thần chung của cả nhóm. Tệ hơn, nó ngốn không ít tiền của công ty. Chúng ta được thuê vì những gì ta đóng góp được cho tập thể chứ không phải vì cái tôi của bản thân và những câu chuyện phiếm đầy kịch tính mà ta thêu dệt nên. Tôi biết thời gian của mình sẽ có giá trị hơn nếu được đầu tư vào mục đích giúp đỡ mọi người tự đánh giá và thấu hiểu bản thân để có thể nhìn nhận tình hình với mức độ nhận thức cao hơn. Sau giây phút tỉnh ngộ, tôi bỏ hẳn chính sách Mở cửa. Đó là bước chập chững đầu tiên của tôi hướng theo phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế. Không, điều đó không có nghĩa tôi đóng hẳn cửa ra vào văn phòng mình, chỉ là tôi thay đổi cuộc đối thoại một chút khi họ yêu cầu gặp tôi một vài phút. Thay vì thụ động lắng nghe hay đưa ra lời hướng dẫn, tôi bắt đầu đặt câu hỏi: “Anh/Chị biết chắc điều gì?” “Vai trò của anh/chị trong vấn đề này là gì?” “Anh/Chị có bất kỳ hướng giải quyết nào không?” “Anh/Chị có đang làm bất cứ điều gì để cải thiện tình hình hiện tại hay không?” Khi họ đến tìm tôi chỉ để than vãn về những vấn đề đang gặp phải, tôi buộc họ phải suy nghĩ thật thấu đáo, gạt ngang “câu chuyện” họ đang kể và bắt tay vào hành động. Quy trình thay đổi tư duy này giúp họ tập trung vào những gì đang thực sự xảy ra, đồng thời yêu cầu họ phải vạch ra những giải pháp khả thi hoặc các hành động mang lại kết quả tích cực hơn. Triết lý cốt lõi của phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế là ngừng phán xét, sẵn sàng giúp đỡ. Nhân viên của tôi luôn phải thủ sẵn trong đầu câu hỏi: “Tôi có thể giúp được gì?”. Mỗi khi họ tới tìm tôi muốn kể lể, tôi sẽ khuyến khích họ trực tiếp gặp mặt người họ đang nói tới và hỏi: “Tôi có thể giúp được gì cho bạn/anh/chị?”. Câu hỏi đơn giản mà chân thành này sẽ ngay lập tức gắn kết tinh thần làm việc nhóm của đội ngũ nhân viên. “Lẽ thường” chưa hẳn đã đúng Sự thất bại của chính sách Mở cửa khiến tôi suy nghĩ nhiều hơn về những “lẽ thường” đã được giảng trong khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo. Nhỡ những gì chúng ta học được đều sai hết thì sao? Chỉ dựa vào những kết quả quan sát được, ta có thể thấy các phương pháp lãnh đạo truyền thống rõ ràng chẳng hề hiệu quả. Tôi có thể nhận thấy rõ tác hại khi để các nhân viên vô tư gây ra những khoản “phí tổn cảm xúc” cho công ty. Có những người phí hoài thời gian để chối bỏ thực tại thay vì đối đầu trực diện với nó. Họ phán xét người khác thay vì đề nghị giúp đỡ. Họ thấy bản thân là nạn nhân của những tình huống khốn cùng thay vì nhận ra rằng đó là lúc họ cần phải vượt qua chướng ngại, vươn đến thành công. Một trong những phương pháp thay đổi tư duy đầu tiên tôi huấn luyện cho nhân viên của mình, cũng là một trong những kỹ năng trị liệu tâm lý tôi thường sử dụng ngày trước, là “chỉnh lại” câu chuyện thị phi và loại bỏ những cảm xúc làm phiền trí não, che mờ thực tế. Mọi người bắt đầu học được những phương pháp hữu ích hơn để giải quyết các vấn đề của riêng mình. Họ bắt đầu nhận ra đâu mới là rào cản mình đang phải đối diện và nghĩ ra những lựa chọn hiệu quả để vượt qua chúng. Họ không còn phải đẩy xe “than” cồng kềnh xông thẳng vào cửa phòng tôi nữa. Chẳng mấy chốc, nhóm chúng tôi bắt đầu vận hành theo một cách hoàn toàn khác. Trong khi các vị trưởng phòng ở những bộ phận khác hãy còn mắc kẹt trong mớ bòng bong những thị phi và xung đột không hồi kết, đội ngũ đồng hành cùng tôi trở nên độc lập, hiệu quả và gắn bó với công việc hơn hẳn. Quan sát trên khiến tôi phải nghĩ lại về vai trò của một nhà lãnh đạo. Tôi bắt đầu băn khoăn: Phải chăng ở vị trí lãnh đạo, công việc của ta chẳng phải là nâng cao tinh thần hay tạo động lực cho nhân viên? Mà cũng chẳng phải là đảm bảo họ luôn hài lòng và gắn kết với công việc? Chính xác thì những kỳ vọng đó sẽ chỉ mang lại thất bại mà thôi. Không phải các nhà lãnh đạo – mà chính là bản thân mỗi người – sẽ phải tự tìm cho mình nguồn động lực, giữ vững tinh thần trách nhiệm và chữ tín, cũng như tìm kiếm niềm vui trong công việc. Một người lãnh đạo làm đúng việc của mình sẽ là người đặt dấu chấm hết cho những chuyện vô bổ và huấn luyện nhân viên theo triết lý Trọng Thực tế. Tiếc là ngân sách của các doanh nghiệp hiện tại không có khoản chi nào để Quản trị cái Tôi cả. Thế nhưng, trải nghiệm ngắn ngủi của tôi với chính sách Mở cửa cũng đã cho thấy công ty bị thất thoát nhiều tài nguyên quý báu như thế nào từ những thị phi và phí tổn cảm xúc phát sinh từ cái tôi cao ngạo. Lãng phí tài nguyên Sau hơn hai mươi năm huấn luyện triết lý Trọng Thực tế tại hàng trăm tổ chức, tôi hào hứng viết nên cuốn sách này bởi hiện tại, tôi đã có những số liệu nghiên cứu cụ thể chứng thực phí tổn cảm xúc do cái tôi sinh ra tốn kém ra sao. Vì chúng mà các công ty đánh mất hàng tỷ đô-la mỗi năm. Họ mất tiền theo hai cách. Cách thứ nhất, họ đầu tư tiền bạc và sức lực của công ty vào những cuộc điều tra về mức độ gắn kết của nhân viên đối với công việc, vào các sáng kiến nhân sự cũng như các chương trình đào tạo và phát triển vốn chẳng giải quyết được gì mà còn làm vấn đề trầm trọng hơn. Cách thứ hai, các cơ quan không tạo điều kiện cho những người lãnh đạo của họ phát triển tư duy, cũng như cung cấp những phương pháp và công cụ cần thiết để vượt lên trên cái tôi, loại bỏ những cảm xúc tiêu cực phương hại đến nguồn lực công ty. Mặc dù đã có hơn hai mươi năm kinh nghiệm tư vấn cho hàng trăm tổ chức, tôi chỉ muốn tập trung vào ảnh hưởng mà các phí tổn cảm xúc tác động lên những kiểu doanh nghiệp điển hình để giúp các lãnh đạo hình dung rõ thiệt hại thực sự lớn đến đâu. Công ty của tôi, Reality-Based Leadership (Lãnh đạo Trọng Thực tế), gần đây đã liên kết với The Futures Company nhằm thu thập những số liệu liên quan đến hiện tượng đã khiến tôi chú ý khi thực hiện chính sách Mở cửa. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy trung bình một nhân viên dành hai tiếng hai mươi sáu phút mỗi ngày cho những chuyện vô bổ và những phí tổn cảm xúc. Tất nhiên mỗi doanh nghiệp sẽ có nhiều mức lương thưởng khác nhau, nhưng cứ giả sử một công ty nọ có một trăm nhân viên, mỗi nhân viên hưởng mức lương 30 đô-la một giờ và làm việc bốn mươi giờ một tuần. Hằng năm, khoản lương phải trả sẽ là 6.240.000 đô-la. Dựa theo nghiên cứu của chúng tôi, khoản phí tổn cảm xúc theo đó có thể lên đến 1.794.000 đô-la. Bây giờ, bạn hãy thử tưởng tượng công ty nói trên có mười lãnh đạo cấp cao, mỗi người dành tối thiểu năm tiếng đồng hồ một tuần để giải quyết những chuyện vô bổ nảy sinh từ các cảm xúc gây hao phí này (Mà theo nghiên cứu của chúng tôi thì khoảng thời gian ước lượng này hãy còn khiêm tốn đấy). Hãy cứ cho là họ nhận 60 đô-la một giờ. Vậy là công ty lại lãng phí thêm 156.000 đô-la vào những thứ chẳng mang về chút lợi nhuận nào cả. Liệu bạn có tiếp tục bỏ tiền cho một mã cổ phiếu liên tục mất giá như vậy không? Bạn đâu có điên mà làm vậy? Nhưng ít nhất thì bạn có thể nhận ra khi nào một cổ phiếu đang giảm điểm. Trong các doanh nghiệp, phí tổn cảm xúc là một khoản rò rỉ vô hình. Nó giống như một cái vòi hoa sen ở tầng trên bị gỉ, sẽ chẳng có ai nhận ra cho đến khi trần nhà và các bức tường sụp xuống, gây ra những thiệt hại không thể diễn tả nổi. Hút lại những khoản rò rỉ Hãy tưởng tượng nếu bạn có thể giành lại hơn hai tiếng đồng hồ lãng phí nói trên, tác động lên lợi nhuận sẽ lớn đến nhường nào. Đây chính là cốt lõi của triết lý Trọng Thực tế. Những tổ chức chúng tôi đã làm việc cùng không chỉ nhận thấy năng suất tăng cao, kéo theo khoản tiết kiệm chi phí khổng lồ và thành quả mỹ mãn hơn, họ còn quan sát được mức độ gắn kết, tinh thần hợp tác và khả năng làm việc nhóm liên bộ phận của nhân viên cũng cải thiện đáng kể. Họ có thể dễ dàng giữ chân g ệ g ọ g g những nhân viên có trách nhiệm cao, tinh giản lực lượng mà vẫn đảm bảo tiến độ công việc, cũng như tăng các sáng kiến đột phá. Công ty họ cũng đã cải thiện đáng kể về mặt hiệu quả công việc, kiểm soát chất lượng, chỉ số an toàn và mức độ hài lòng của khách hàng. Trong cuốn sách này, tôi sẽ dùng những câu chuyện thu thập được trong suốt nhiều năm thuyết giảng về chủ trương Trọng Thực tế để chứng minh rằng chúng ta có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên như thế nào, từ đó dẫn đến mức độ gắn bó với công việc và thành quả đáng mong đợi ra sao. Điều quan trọng nhất là cuốn sách này cung cấp những công cụ và phương pháp dễ sử dụng, có thể được thực hành ngay nhằm giúp bạn giành lại những khoảng thời gian bị mất vào những câu chuyện thị phi nơi công sở. Các phương pháp và công cụ này được tạo thành trên nền tảng những khái niệm đã được nhắc đến trong các cuốn sách trước của tôi, Reality-Based Leadership và Reality-Based Rules of the Workplace. Rồi bạn sẽ biết được một hướng tiếp cận mới về lĩnh vực gắn kết nhân viên và nhận ra những sai lầm cơ bản tồn tại trong những phương pháp mà các doanh nghiệp bấy lâu nay vẫn sử dụng để đánh giá tiêu chí này. Bạn sẽ hiểu rằng những công cụ mà hầu hết các nhà lãnh đạo tìm kiếm nhằm quản lý sự thay đổi thực chất chẳng khác nào đổ dầu vào lửa và cản bước tiến của nhân viên. À, tiện đây tôi xin kể câu chuyện đã xảy ra tại một trung tâm y tế lớn ở miền Trung Tây Hoa Kỳ nơi tôi từng làm việc. Trong một tình huống nhiều khả năng trở thành đại họa, một nhà lãnh đạo được huấn luyện theo triết lý Trọng Thực tế đã đưa ra một câu hỏi quan trọng mang lại những thay đổi tức thì, có tác động lớn đến cô, nhân viên do cô phụ trách và cả bệnh nhân nữa. Chuyện là một y tá vừa mới bắt đầu ca trực bước vào phòng bệnh nhân. Nhiệm vụ của cô là giải thích quy trình phẫu thuật đã được lên lịch cho người bệnh và liệt kê những gì mình sẽ làm trong khâu chuẩn bị. Những chi tiết đó đều có trong hồ sơ y tế điện tử. Thật không may, quy trình cô ấy giải thích lại không dành cho bệnh nhân trong phòng. Các thông tin trên hồ sơ bị sai, cô ấy đã đọc một quy trình sai. Bạn có thể tưởng tượng những rắc rối xảy ra sau đó. Nữ bệnh nhân vốn sợ hãi và lo lắng về cuộc phẫu thuật giờ lại càng hoảng loạn và mất kiểm soát hơn. Cô ta nghi ngờ khả năng của người y tá và cả bệnh viện, cũng như tự vấn quyết định thực hiện quy trình y tế này của chính mình. Cô đòi xuất viện ngay lập tức. Người y tá cũng nổi nóng vì bị đặt vào tình thế khó xử khi đã đọc sai thông tin cho bệnh nhân. Thay vì cố gắng trấn an người bệnh hay đảm bảo mọi chuyện sẽ được làm rõ, cô y tá lại hấp tấp: “Thật không thể chấp nhận được! Tôi xin phép ra ngoài một chút rồi sẽ trở lại ngay”. Thế là cô đùng đùng ra khỏi phòng đến tìm cấp trên của mình. Trong trạng thái phẫn nộ cực độ, người y tá chất một đống phàn nàn lên chiếc xe chở “than” của mình và đẩy thẳng với văn phòng người phụ trách. Cô bắt đầu cao giọng ta thán. Sao bên lễ tân lại có thể phạm sai lầm cơ bản như thế được? Cô ta giờ phải nói cái quái gì với bệnh nhân đây? Sai lầm kiểu đó có thể khiến bệnh nhân gặp nguy hiểm, thậm chí tử vong! Phải đuổi việc ai đó đi! Nếu chính cô ta (tức y tá) là người cẩu thả trong công việc của mình, chắc chắn cô sẽ bị đuổi. Vậy tại sao giờ cô lại phải xử lý mớ rắc rối này cơ chứ? Người lãnh đạo biết rằng bệnh nhân đang hoảng loạn chờ đợi và cũng chẳng còn nhiều thời gian để chỉ dẫn chuyên sâu hay huấn luyện cách giải quyết vấn đề. Vậy nên bà yêu cầu người y tá hít thở thật sâu để bình tĩnh lại. Bà thừa nhận tình huống này nguy cấp đến mức nào. Rồi bà từ tốn đặt câu hỏi: “Nói tôi nghe xem, lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?”. Người y tá hơi chững lại. Cô nghiêm túc suy nghĩ về câu hỏi. Rồi cô trả lời, “tốt nhất” là thừa nhận rằng đã có nhầm lẫn và làm mọi cách để trấn an bệnh nhân đang sợ hãi và giận dữ đến nỗi yêu cầu được xuất viện ngay lập tức kia. “Tốt nhất” là tìm ra đúng quy trình phẫu thuật có chữ ký của bác sĩ phụ trách. Là đảm bảo với người bệnh rằng tình huống này không phản ánh chất lượng phục vụ cô ấy sẽ được nhận từ phía bệnh viện. Là tìm kiếm bác sĩ phụ trách của người bệnh và nhờ họ đến thăm cô ấy trước khi thực hiện quy trình và động viên. “Tốt nhất” là làm tất cả mọi việc trong khả năng nhằm phục vụ người bệnh và đảm bảo kết quả khả quan nhất. Và “tốt nhất” là sẵn lòng giúp đỡ những thành viên khác trong đội ngũ chăm sóc y tế thay vì chỉ trích và yêu cầu đuổi việc ai đó. “Tốt”, người phụ trách của cô đáp. “Vậy hãy đi làm việc mà cô cho là tốt nhất đi.” TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Chuyên nghiệp là khi ta biết nghĩ đến điều tốt nhất - hay thiện ý - từ người khác. Và người y tá đã làm đúng như thế. Lúc sau, cô trở lại tâm sự với người phụ trách: “Khi tôi trở lại phòng bệnh và hành xử theo cách tốt nhất, theo cách tôi nghĩ mình lẽ ra phải thực hiện ngay từ đầu, mọi chuyện đã tiến triển hơn. Tôi bảo bệnh nhân rằng tôi thấy thật tốt khi sai sót được phát hiện ra rằng tôi sẽ chăm sóc và đảm bảo cô ấy được đưa đi thực hiện đúng quy trình y tế như lịch hẹn, và rằng cô ấy sẽ được chăm sóc chu đáo nhất có thể. Tôi nhấn mạnh là mọi nhân viên tại bệnh viện đều cam đoan sẽ phục vụ cô ấy thật tận tâm”. Bệnh nhân cảm thấy vui vẻ và nhẹ nhõm hơn, còn người y tá cũng vui lây vì đã trấn an được người bệnh. Mọi chuyện đã đi đúng hướng. Người y tá thừa nhận với cấp trên rằng khi đã bình tĩnh và suy nghĩ kỹ lại thì nhân viên lễ tân thường thực hiện y g ỹ ạ g ự ệ xuất sắc nhiệm vụ đấy chứ. Chỉ là con người đôi khi cũng có lúc nhầm lẫn, mà quy trình nhập viện tại quầy lễ tân cũng đã có sẵn một hàng rào yểm trợ – y tá cần phải kiểm tra lại để đảm bảo hồ sơ mình nhận được là chính xác. Các y tá cũng có được một hàng rào tương tự bảo vệ khi làm việc, sẽ có người đứng ra kiểm tra công việc của y tá để đảm bảo bệnh nhân được an toàn và chăm sóc tử tế, cũng như tình hình có nhiều triển vọng. Dù thế, người y tá vẫn đề nghị sẽ trao đổi lại cùng đội ngũ tiếp tân để phòng ngừa những sai lầm tương tự trong tương lai. Câu hỏi đơn giản “Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?” là đòn đánh tan cơn giận dữ. Nó yêu cầu người đối diện phải suy nghĩ lại chính bản thân họ cần đóng góp gì để tạo nên kết quả tốt nhất. Nó ngăn dòng cảm xúc hao phí thừa thãi lại. Nó dựa trên niềm tin tích cực rằng tất cả mọi người đều đủ năng lực, đủ thông minh, và biết tốt nhất nên làm gì trong các tình huống cụ thể. Mọi người thường cần được chỉ dẫn và khuyến khích để nhận ra tình hình thực tế, tránh tập trung vào cái tôi của bản thân và đưa ra những lựa chọn mang đến kết quả mỹ mãn nhất. Trong công việc, chúng tôi thường bảo những người lãnh đạo rằng nhiệm vụ căn bản của họ là phát “lời kêu gọi hướng đến điều tốt đẹp nhất” và giúp người khác phát huy tối đa nội lực bản thân. Đó mới là định nghĩa chính xác nhất về kỹ năng lãnh đạo. Hãy tiếp tục đọc, những phương pháp được đưa ra tiếp theo sẽ giúp bạn đưa công sở của mình đến với thế giới vô ngã. 1 CHUYỆN VÔ BỔ VÀ DỮ LIỆU THỰC TẾ L à một người quý trọng thực tế và những dữ liệu đến từ thực tại, tôi xây dựng sự nghiệp của mình bằng việc dỡ bỏ những “lẽ thường” và giúp mọi người ngừng làm theo những “giải pháp” gây hại. Để làm được điều đó, tôi thường sẽ tiến hành các nghiên cứu khoa học, và chính trong những nghiên cứu đó, các sự thật đi ngược lại kinh nghiệm và suy nghĩ cố hữu của ta dần lộ diện. Mỗi khi khám phá ra điều gì đi ngược lại với suy đoán của mình, tôi không khỏi phấn khích cực độ với những khả năng mở ra trước mắt. Đầu những năm 1990, khi tôi vẫn còn loay hoay về các vấn đề liên quan đến lĩnh vực lãnh đạo, một dự án nghiên cứu (được thuật lại chi tiết trong cuốn sách đầu tiên của tôi, Reality-Based Leadership) và một khám phá bất ngờ đã định hướng tôi trở thành nhà nghiên cứu những thị phi công sở như hôm nay. Khi đó, tôi hãy còn là điều phối viên cho một vài phòng khám lâm sàng nhỏ trực thuộc một trung tâm y tế lớn. Công nghệ tân tiến lúc bấy giờ làm rúng động giới y học và khiến tôi hào hứng vô cùng – hồ sơ y tế điện tử ra đời, thay thế xấp giấy tờ bảng biểu lằng nhằng trước kia. Các bác sĩ và nhân viên y tế có thể lập tức nhập dữ liệu chẩn bệnh vào máy tính, quả là một phát kiến thiên tài! Điều này không những tiết kiệm thời gian khám lâm sàng và chờ đợi kết quả bệnh án mà còn giúp các bác sĩ làm việc hiệu quả hơn và có thể toàn tâm toàn ý tập trung vào công tác chữa trị. Hồ sơ y tế của mỗi bệnh nhân sẽ được đưa vào hệ thống thông tin y tế cộng đồng và các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế có thể truy cập vào đó, bất kể bệnh nhân đang ở khoa Cấp cứu, các phòng khám lâm sàng, hay đã nhập viện. Từ đó chất lượng dịch vụ chăm sóc người bệnh sẽ được nâng cao và trở nên nhất quán hơn. Chúng tôi đang đi một nước cờ hợp lý dựa trên một kế hoạch kinh doanh đã được tính toán cẩn thận. Đột phá là đây, hay ít nhất thì đó là những gì tôi nghĩ. Nhưng giới y sĩ có vẻ chưa sẵn sàng cho sáng kiến cách mạng này. Họ công khai phản đối hồ sơ điện tử và không tin công cụ này có thể giúp họ tiết kiệm thời gian như quảng cáo. Nghi vấn nhỏ này vậy mà lại tạo nên một làn sóng phản đối mạnh mẽ lan rộng khắp toàn bộ hệ thống. Các bác sĩ tin chắc rằng hồ sơ điện tử sẽ khiến họ chậm chạp hơn. Vậy thì tôi cũng không còn cách nào khác. Đội của tôi tiến hành thu thập dữ liệu và chờ đợi câu trả lời chính xác từ thực tế. Chúng tôi tiến hành một dự án nghiên cứu về khoảng thời gian tiết kiệm được. Tuy khá hào hứng khi được quay lại làm công tác nghiên cứu, nhưng tôi cũng chỉ muốn tiến hành một dự án đơn giản thôi. Các quan sát viên được chỉ định theo dõi các bác sĩ khi họ làm việc tại các phòng khám có ứng dụng hồ sơ điện tử và và ghi nhận thời gian vào một trong hai cột. Cột thứ nhất là thời gian bác sĩ làm việc trực tiếp với bệnh nhân, cột thứ hai là khoảng thời gian họ bỏ ra để nhập dữ liệu vào máy tính. Từ số liệu thu được, chúng tôi có thể so sánh giữa tổng thời gian dành cho quy trình mới với dữ liệu sẵn có và thời gian ghi tay bệnh án theo cách cũ. Chẳng bao lâu sau, các quan sát viên báo cho tôi rằng họ cần lập thêm một cột thứ ba và khăng khăng cho rằng chúng tôi đã tính toán thiếu một biến số. Ban đầu tôi phản đối đề nghị này bởi không muốn phức tạp hóa mọi thứ, nhưng hóa ra chính cột dữ liệu thứ ba này lại mang đến nhiều điều ngạc nhiên nhất. Nguồn gốc của những phí tổn cảm xúc Dữ liệu từ cột thứ ba cho thấy các bác sĩ thường dành hai tiếng đồng hồ mỗi ngày than thở về công nghệ mới hoặc về bệnh nhân. Nhiều vị còn tỏ ra thiếu chuyên nghiệp khi than thở về công nghệ mới với cả bệnh nhân. Chẳng cần phải là một chuyên gia, bạn cũng nhận ra được vấn đề rồi chứ? Hai tiếng đồng hồ cơ đấy? Đáng lẽ họ phải dành hai giờ đồng hồ đó để nâng cao năng lực chuyên môn, củng cố mối quan hệ tốt đẹp với bệnh nhân, và cố gắng cống hiến cho đơn vị mà họ đang phục vụ mới đúng. Đáng lẽ họ đã có thể sử dụng hai giờ đồng hồ trên để thích ứng với một môi trường làm việc mới. Lúc đầu, chúng tôi đã không ngộ ra được cần phải thêm cột thời gian thứ ba. Ai mà ngờ được làn sóng phản đối công nghệ mới này lại khiến năng suất lao động suy giảm đến thế. Công nghệ mới không phải là vấn đề. Chính làn sóng phản đối cải cách mới khiến nó không phát huy hết công suất như kỳ vọng. Nghiên cứu trên đã giúp ta phát hiện ra thực tế đó. Nhiều năm trôi qua, tôi ngày càng chắc chắn rằng kết quả nghiên cứu lần đó chẳng có gì khác thường cả. Hiện tượng tương tự xảy ra với mọi nhóm, mọi văn phòng và mọi cơ quan mà tôi có dịp quan sát. Những chuyện vô bổ này tạo nên dòng cảm xúc thừa thãi tiêu tốn thời gian và năng lượng của doanh nghiệp, đồng thời là nguyên nhân hủy hoại những quyết sách quan trọng và chiến lược nhất. Đây là lý do vì sao tôi tự gọi mình là chuyên viên nghiên cứu những chuyện vô bổ tại nơi làm việc, và vì sao những nghiên cứu như trên đã trở thành trọng tâm công việc của tôi suốt hàng chục năm qua. Một cái nhìn mới mẻ Sau nhiều năm công tác tại các doanh nghiệp, chúng tôi quyết định trở lại xem xét, mở rộng, và xác thực lại kết quả của nghiên cứu ban đầu. Chúng tôi muốn xem mọi thứ đã thay đổi ra sao kể từ đầu những năm 1990 và tìm hiểu các phương pháp mà giới lãnh đạo ngày nay đối phó với vấn đề phí tổn cảm xúc. Chúng tôi hợp tác với The Futures Company, một công ty chuyên tìm hiểu và dự đoán các thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp cũng như xác định các xu hướng phổ biến ngày nay. Chúng tôi đã mở một cuộc khảo sát với tám trăm nhà lãnh đạo đến từ hơn một trăm công ty đại diện cho các tổ chức y tế, công nghệ, sản xuất và tài chính. Để thuận tiện cho khảo sát, chúng tôi đã định nghĩa “phí tổn cảm xúc” là “những lối tư duy hoặc những hành vi vô bổ, cản trở lãnh đạo hoặc tập thể đạt kết quả tối ưu”. Chúng tôi đã sử dụng bảng câu hỏi nhằm xác định khoảng thời gian các nhà lãnh đạo phải bỏ ra để đối phó với những chuyện thị phi vô bổ, vốn tạo ra những hành vi gây lãng phí tài nguyên công ty như: 1. Thiếu tự chủ, thiếu cam kết và vô trách nhiệm. 2. Đổ lỗi cho hoàn cảnh hoặc người khác khi không nhận được thành quả. 3. Tranh luận trong các tình huống không thể thương thảo được. 4. Từ chối thay đổi. 5. Thiếu tinh thần sẵn lòng vì chiến lược chung của tổ chức. 6. Buôn chuyện phiếm hoặc tin đồn nhảm. 7. Tự vẽ ra (và tin vào) những câu chuyện thêu dệt thay vì đối diện với sự thật. 8. Không chịu tiếp thu nhận xét của người khác. 9. Đối phó với cảm xúc bị tổn thương. Thông qua cuộc khảo sát này, chúng tôi cũng muốn tìm hiểu xem liệu các nhà lãnh đạo có cho rằng nên dành thời gian để xử lý những hành vi kể trên không. Câu hỏi được đặt ra là họ đã có chương trình đào tạo nào để đối phó với những vấn đề này hay chưa và chúng có hiệu quả trong việc loại bỏ phí tổn cảm xúc hay không. Các tổ chức thường rất chịu chi cho những sáng kiến quản trị nhân sự, ví dụ như những chương trình gắn kết nhân viên, đào tạo lãnh đạo và nhiều chính sách khác nhằm tăng năng suất làm việc. Vậy nên, chúng tôi cũng đã khảo sát cả các nhà quản trị nhân sự để tìm hiểu xem họ đã mất bao nhiêu thời gian vì các cảm xúc hao phí và những chuyện vô bổ mồi lửa cho chúng. Liệu họ có cho rằng việc dập ngòi đám chuyện vô bổ đó sẽ giúp họ nói riêng và các lãnh đạo nói chung tận dụng thời gian được hiệu quả hơn không? Cuối cùng, chúng tôi muốn nhìn rõ những câu chuyện vô bổ này đã hình thành như thế nào. Các phân tích cũng có thể làm sáng tỏ ảnh hưởng của phí tổn cảm xúc lên doanh thu cũng như lên văn hóa công sở (động lực và tinh thần mọi người bị giảm sút chẳng hạn). Tin nóng: Phí tổn cảm xúc ngày càng gia tăng Bất ngờ lớn nhất chúng tôi thu được từ nghiên cứu chính là tổng thời gian lãng phí cho những thị phi vô bổ ngày nay đã gia tăng đáng kể so với đầu những năm 1990. Dữ liệu cho thấy các nhà lãnh đạo tiêu tốn tới 2,5 tiếng đồng hồ mỗi ngày cho những điều vô bổ và trút hết những cảm xúc vốn gây hao phí cho công ty. Nhìn vào con số đó và ngẫm mà xem. Gần 2,5 giờ một ngày, hơn 17 giờ một tuần, 68 giờ một tháng, 816 giờ một năm, nhân với số lượng nhân viên trong tổ chức của bạn. Quãng thời gian quý giá ấy đang rò rỉ khỏi doanh ạ g g q ý g y g nghiệp. Những con số này phần nào phản ánh những gì bạn có lẽ đã từng cảm nhận được trong môi trường làm việc: lãng phí thời gian, tiêu tốn năng lượng và cảm thấy khó có thể hoàn thành những việc đáng lẽ chẳng khó nhằn gì. Trong cuộc khảo sát, các nhà lãnh đạo được yêu cầu xác định nguyên nhân chính dẫn đến những chuyện vô bổ (được định nghĩa là “những lối tư duy gây lãng phí tài nguyên hoặc những hành vi chẳng mang lại lợi ích gì cho tổ chức/doanh nghiệp”) mà họ từng phải đối diện. Nhóm lãnh đạo và nhóm quản trị nhân sự đều có vẻ nhất trí về các nguồn gốc khả dĩ của những chuyện vô bổ. Dựa trên ý kiến của họ, chúng tôi có thể xếp các đáp án vào năm loại nguyên nhân chính làm mất nhiều thời gian quý báu nhất (nếu không tính đến những nguyên nhân khác chỉ được một vài cá nhân nêu lên, chiếm tổng cộng 10% số câu trả lời, trong đó phần đáng kể nhất cũng chỉ chiếm 3%): Đây cũng chính là năm vấn đề mà các triết lý lãnh đạo truyền thống đã cố gắng giải quyết trong hơn ba mươi năm qua. Và trọng tâm công việc của chúng tôi chính là vượt qua những triết lý lãnh đạo đã lỗi thời này, đồng thời gợi ý và khuyến khích mọi người tiếp cận nguồn cơn sinh ra những chuyện vô bổ theo các phương pháp khác. Để giảm bớt phí tổn cảm xúc và giải quyết tận gốc những chuyện vô bổ tại nơi làm việc, các nhà lãnh đạo nên thay đổi tư duy hiện tại về năm vấn đề trên. Họ phải đảm nhiệm các vai trò mới nếu muốn giải quyết hiệu quả những lãng phí và chuyện vô bổ do các hành vi và lối suy nghĩ gây ra. Bên cạnh đó, họ cũng cần được trang bị thêm những công cụ cần thiết để tìm cách dập ngòi những thị phi vô bổ nơi làm việc. Một khi vượt lên khỏi cái tôi, các lãnh đạo sẽ xử lý được hơn 30% trong số những vấn đề nhức nhối tại công sở và có nhiều cơ hội tiến đến một môi trường làm việc nơi đồng nghiệp tận hưởng những khoảnh khắc vô ngã quý báu góp phần loại bỏ hẳn các phí tổn cảm xúc. Các vấn đề còn lại có thể được giải quyết khi ta thay đổi tư duy lãnh đạo và nhân sự hiện tại, nhìn nhận lại những triết lý cố hữu liên quan đến việc quản lý sự thay đổi, mức độ gắn kết, tinh thần trách nhiệm, kỹ năng điều hướng suy nghĩ và hành động của nhân viên. Gần một nửa những nhà lãnh đạo tham gia khảo sát nhận thấy rằng đối phó với những việc vô bổ gây lãng phí thời gian của họ. 62% cho biết họ đã nắm trong tay các công cụ và chương trình huấn luyện phát triển nhân sự để giải quyết vấn đề này. Nhưng ngay cả khi đã sở hữu những giải pháp trên, không ai có thể chối cãi thực tế rằng mỗi ngày ta vẫn lại lãng phí 2,5 giờ làm việc cho những chuyện vô bổ. Trung bình người lao động phung phí 2,5 tiếng đồng hồ mỗi ngày cho những suy nghĩ và hành vi vô bổ. Tại sao điều này lại xảy ra? Tại sao những công cụ, kỹ thuật, và các buổi huấn luyện lại không phát huy hiệu quả? Điều gì đang cản bước các nhà lãnh đạo bịt lại những chỗ rò rỉ mang tên phí tổn cảm xúc? Những công cụ và phương pháp truyền thống được truyền dạy và sử dụng suốt vài thập kỷ qua đã không còn hữu dụng bởi sáu lý do dưới đây: 1. Những phương pháp này thổi phồng cái tôi. 2. Chúng dung túng cho thái độ bất đồng đối với những quyết định chiến lược không thể thay đổi. 3. Chúng chỉ tập trung khuyến khích nhân viên gắn kết hết mình với công ty mà không đòi hỏi họ phải hết lòng vì tinh thần trách nhiệm, vì thế sẽ nuông chiều những cái tôi cao ngạo. 4. Chúng cổ xúy ý muốn cá nhân thay cho tinh thần sẵn lòng vì công việc. 5. Các phương pháp này không giúp nhân viên nâng cao mức độ nhận thức của mình thông qua việc tự đánh giá và thấu hiểu bản thân. 6. Chính xác thì những phương pháp này đang tạo ra thêm nhiều phí tổn cảm xúc chứ không hề loại bỏ chúng. Sáu lý do trên đã phản ánh các phương pháp và triết lý quản trị nhân sự mà các nhà lãnh đạo tiếp thu bấy lâu nay phi logic và gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng như thế nào. Các chủ trương gắn kết nhân viên và quản lý sự thay đổi suốt ba thập kỷ qua đã lộ rõ điểm yếu và cho ta thấy chúng phản tác dụng đến mức nào. Kết quả là các tổ chức đang vô tình tạo ra một đội ngũ nhân viên được nuông chiều, chỉ biết đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải luôn luôn tạo động lực, nâng cao tinh thần và khiến họ vui vẻ trong công việc. Ai lại có thể thực hiện những đòi hỏi như thế chứ? Môi trường làm việc ngày nay đầy rẫy những chuyện vô bổ, đến nỗi chúng đã trở nên quá đỗi thông thường. Ta thậm chí xem đó là một khoản tổn thất đương nhiên trong kinh doanh, một loại “phí phụ thu” tất yếu khi muốn làm việc với những đồng nghiệp, những cá nhân phức tạp khác. Nhưng sau khi nghiên cứu của chúng tôi chỉ điểm và làm rõ vấn đề phí tổn cảm xúc này, ta có thể thấy tác động của nó lên tài chính doanh nghiệp đáng kể đến mức nào. Kể từ đó, tôi đã cống hiến hết mình cho sự nghiệp hỗ trợ mọi người lấy lại khoảng thời gian lãng phí vào những chuyện vô bổ nhằm chuyển hướng chúng cho những mục đích tốt đẹp và những thành quả mỹ mãn hơn. Xin chào, tôi là Thực Tại đây. Chúng ta gặp nhau chưa nhỉ? Trong tâm trí mỗi người là những lăng kính có khả năng bẻ cong thực tại, biến thực tại thành một câu chuyện thỏa mãn mong ước và cái tôi của bản thân. Những câu chuyện đó được vẽ ra nhằm giúp ta nghĩ tốt hơn về chính mình và bào chữa cho sự kém cỏi, thụ động của bản thân. Chúng củng cố quan điểm của ta, giúp ta lúc nào cũng đạt được thứ mình muốn. Chúng trấn an ta, khiến ta nghĩ mình hoàn toàn đúng đắn và giúp ta tìm ra đối tượng để đổ lỗi khi mọi sự không được như ý. Những lăng kính này không giống chút gì so với những cặp kính mắt được thiết kế để giúp ta nhìn rõ thực tại hơn. Là một nhà trị liệu, tôi hiểu được lợi ích to lớn trong việc giúp khách hàng của mình vượt lên trên cái tôi và nhận ra sự thật. Chúng tôi cùng nhau tháo gỡ từng nút thắt trong những câu chuyện do cái tôi thêu dệt nên để nhìn nhận thực tại được rõ ràng hơn. Một trong những phương pháp của tôi là giúp mọi người tìm lại sự thật đã bị lăng kính trong tâm trí họ bẻ cong. Chính ước muốn bẻ cong thực tại len lỏi trong tiềm thức là nhân tố khiến họ lúc nào cũng cảm thấy bất mãn, suy nghĩ bản thân chẳng hề gặt hái được thành công nào và viện cớ để không hết mình với công việc. Ví dụ, một khách hàng nọ từng than thở với tôi rằng đáng lẽ ra cô phải được thăng chức. Tôi hỏi: “Vậy tại sao cô lại không được thăng chức?”. Ừ thì, có lẽ mọi chuyện đã được dàn xếp. “Sao cô biết là có dàn xếp?” À, đó là bởi tay quản lý thích xét nét chỗ tôi luôn tìm cách chặn đường tôi. Gã luôn tìm cách kiểm tra tiến độ công việc của tôi. “Khi anh ta kiểm tra thì sao?” À thì, đôi khi tôi làm việc hơi chậm và thi thoảng suýt trễ hạn. Nhưng đâu phải lúc nào cũng là lỗi của tôi đâu kia chứ. “Thế cô thấy người còn lại đã làm thế nào để được cất nhắc?” Ừ thì, cô ả là chúa nịnh bợ. Cô ta thường tăng ca và hay trao đổi với mọi người để đảm bảo công việc của mình hoàn thành đúng thời hạn. Thực ra là sếp bảo gì thì cô ta làm nấy. Lúc nào cũng thấy cô ta ở trong phòng sếp nhằm cập nhật tình hình công việc cho gã. À khoan, cô ta còn sở hữu một tấm bằng thạc sĩ nữa chứ. Cứ thế, vị khách hàng đã vô tình liệt kê ra những hành động tuyệt vời mà đáng lẽ cô phải làm để thể hiện cho sếp thấy cô xứng đáng được thăng chức. “Cô đã nói với sếp những gì bản thân có thể làm được nếu được cất nhắc lên một vị trí tốt hơn chưa?” Ừm, chưa. Tôi bực quá mà. “Có lẽ nếu cô muốn được thăng chức, hãy làm như những gì mà đối thủ của cô đã làm.” Vậy chính xác thì tại sao khách hàng của tôi không được thăng chức? Là do đã có dàn xếp hay do cô ta đang mắc kẹt với cái tôi của mình? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu cô hoàn thành công việc đúng hạn, cập nhật cho sếp đầy đủ thông tin về các dự án và tiếp tục con đường học vấn? Trong các tổ chức/doanh nghiệp, những triết lý tương tự về quản lý sự thay đổi hay gắn kết nhân viên thường được dựa trên những quan niệm phản tác dụng, dung túng và thậm chí còn khuyến khích mọi người chối bỏ sự thật. Các nhà lãnh đạo và quản trị nhân sự cho rằng nếu họ có thể giảm thiểu tác động của tiến trình đổi mới và tập trung giúp người lao động thoải mái trụ lại trong vùng an toàn lâu hơn, họ sẽ gắn bó với công ty và làm việc hiệu quả hơn. Nhiều lãnh đạo và các chuyên gia nhân sự tin rằng nếu họ biết và thỏa mãn được nhu cầu của nhân viên thì nhân viên của họ sẽ vui vẻ với công việc và đạt được nhiều thành công hơn. Điều đó chẳng khác gì nói rằng bí quyết thành công là phải chối bỏ thực tại cả. Mà đây lại là một việc không tưởng, bởi chúng ta đâu thể thay đổi được thực tại. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Thường thì người ta tự chuốc lấy thương tổn cho chính mình. Lãnh đạo kiểu tiệc buffet Các tổ chức/doanh nghiệp ngày nay xem việc lãnh đạo tựa như đến dự một bữa tiệc buffet. Mỗi nhà lãnh đạo thường chọn những phương hướng quản lý của riêng mình, bất kể chúng có được chứng minh thực sự hiệu quả hay không. Cách tiếp cận này khiến các doanh nghiệp ngày nay khó kiểm soát hơn, trong khi chúng đáng lẽ phải là những guồng máy vận hành theo một chu trình chuẩn xác, được thực tế chứng thực tính hiệu quả. Cách nhìn nhận vai trò lãnh đạo này cũng khác xa cách các công ty quản lý vấn đề năng suất – lấy những phương pháp được chứng minh hiệu quả bởi các số liệu và phân tích thực tế làm chuẩn nhằm tận dụng triệt để nguồn lực sẵn có. Thực tế là mảng nhân sự ngày càng bị soi xét và chỉ trích nhiều hơn trong những năm qua. Vào năm 2015, Harvard Business Review thậm chí còn kêu gọi loại bỏ hoàn toàn ngành này. Trước tình hình đó, Peter Cappelli, một giáo sư trường Kinh tế Wharton đã phát biểu rằng nhân sự lẽ ra cần phải thúc đẩy doanh nghiệp ngày một vươn cao hơn, nhưng tiếc thay, bộ phận này lại dựa dẫm quá nhiều vào các “lẽ thường” trong triết lý và thực tiễn quản lý, vốn chỉ mang lại những thay đổi không mấy đáng kể. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các nhà lãnh đạo không cho rằng đối phó với những thị phi vô bổ đem lại lợi ích cho họ. Trên thực tế, kết quả khảo sát cho thấy rõ các phương pháp và chiến lược đào tạo, phát triển nhân sự không thực sự giải quyết vấn đề phí tổn cảm xúc và hầu hết mọi người không nhận ra rằng những triết lý và công cụ đó lại đang tiếp tay cho những chuyện vô bổ. Câu hỏi đặt ra là: Nếu các doanh nghiệp giải tán đội ngũ quản trị nhân sự, ta phải xử lý hậu quả để lại ra sao? Bài viết của Harvard Business Review cho rằng ta cần một phương án quản trị nhân sự “nhìn xa trông rộng” hơn, giải quyết được những gánh nặng mà doanh nghiệp đang phải chịu. Phương pháp Lãnh đạo Trọng Thực tế cũng nhắm đến điều đó: một cách tiếp cận đơn giản, được khoa học chứng thực, tận dụng những suy nghĩ có chủ đích và khả năng nhận thức cao hơn nhằm hạn chế những chuyện vô bổ và loại bỏ các phí tổn cảm xúc. Đây cũng chính là mục đích của cuốn sách này. Dù gì đi nữa, kỹ năng lãnh đạo thực chất cũng chỉ là đi theo sự thật và dám đương đầu với thực tế. Các phương pháp và kỹ thuật Lãnh đạo Trọng Thực tế (hay RBL) ngăn chặn những dòng suy nghĩ vô bổ, giúp mọi người vượt lên trên cái tôi để tự nhận thức bản thân mình toàn vẹn hơn, cũng như nhìn nhận được sự thật và giữ tâm trí luôn bình tĩnh. Những phương pháp dễ thực hiện này sẽ mang lại những kết quả tuyệt vời. Chúng tôi sẽ chỉ cho các nhà lãnh đạo cách kêu gọi mọi người hướng đến điều tốt đẹp nhất, và lặp đi lặp lại lời kêu gọi đó trong các tương tác hằng ngày nhằm thổi bùng ngọn lửa nhiệt huyết vốn tồn tại trong mỗi nhân viên. Khi mỗi cá nhân tiếp thu được những lối tư duy RBL, họ sẽ bắt đầu tự kiểm soát được bản thân, làm việc hiệu quả hơn, từ đó nhận ra mối liên hệ mật thiết giữa các lựa chọn và tâm thế của bản thân với kết quả họ nhận được. Bất cứ ai cũng có thể đạt được cảnh giới này, nhưng nhà lãnh đạo phải là người tiên phong. Trong các cuộc khảo sát do chúng tôi thực hiện, các nhà lãnh đạo đã cho biết trong tổng thời gian dùng để đối phó với những thị phi vô bổ tại công sở, giải quyết những “hành vi trọng cái tôi” chiếm đến 32%. Những hành vi đó bao gồm: • Đối phó với cảm xúc bị tổn thương, các hiểu nhầm hoặc suy diễn • Xử lý chuyện phiếm và những tin đồn của nhân viên • Giải quyết thái độ không chịu tiếp thu nhận xét từ người khác • Đối phó với những nhân viên hay phàn nàn hoặc hay trút bầu tâm sự • Kiểm soát tin đồn chốn công sở • Xử lý các nhân viên chuyên soi mói và phán xét người khác • Xử lý các nhân viên hay so đo với người khác Những hành vi này là dấu hiệu phổ biến của một cái tôi được nuông chiều nhưng lại đang chịu nhiều tổn thương. Phí tổn cảm xúc quả thực gây ra nhiều tác động đáng kinh ngạc. Các doanh nghiệp tiêu tốn hàng triệu đô-la mỗi năm chỉ để xử lý những vấn đề như nhân viên tỏ ra bảo thủ trước các thay đổi, không gắn kết với công việc, hay không điều hướng suy nghĩ và hành động của bản thân theo chiến lược công ty. Mặc dù trong tay không hề thiếu những công cụ và kỹ thuật huấn luyện, họ vẫn chẳng thể giải quyết được các vấn đề liên quan đến phí tổn cảm xúc. Ngay lúc này đây, bạn hoàn toàn có thể bắt tay vào giải quyết những vấn đề cấp bách nêu trên. 2 BẢN NGÃ VÀ THỰC TẠI B ản ngã không phải là bằng hữu của ta. Vấn đề là chúng ta ai cũng sở hữu bản ngã cả. Bản ngã, hay cái tôi, chính là một phần tâm trí làm cầu nối trung gian giữa ý thức về bản thân và các trải nghiệm, là công cụ chi phối cách chúng ta thích nghi với thực tế. Cái tôi tự thân nó không có gì xấu. Nhưng ta cũng cần nhận thức được rằng một trong những chức năng chính của cái tôi là tạo ra những phí tổn cảm xúc. Nó thuật lại cho ta một phiên bản méo mó của những gì ta trải nghiệm được. Bản chất thích phán xét của nó tách rời ta khỏi thực tại. Nó hả hê trước những thị phi mà nó tạo ra. Đức Phật đã từng gọi bản ngã là cội rễ của mọi đau khổ. Ngược lại, thực tại mới chính là người bạn mà ta cần, một người bạn thẳng thắn lúc nào cũng cho ta các dữ liệu chân thật và chính xác nhất. Nếu đưa ra quyết định dựa vào thực tại, bạn sẽ không bao giờ phải thất vọng. Thực tại cho bạn biết những thông tin đáng tin cậy, kịp thời chỉ ra đâu mới thực sự là giải pháp và tiếp theo bạn cần phải làm gì. Một người có cái tôi cao ngạo và một người tự tin không hề giống nhau. Tự tin là tin vào chính mình và những gì bản thân có thể làm được; cái tôi lại không như vậy. Khác với sự tự tin, cái tôi làm mọi việc chỉ vì tư lợi - lúc nào nó cũng mong muốn được công nhận, được trọng vọng, và bằng mọi giá muốn được xem là “đúng”. Nó kháng cự lại những lời nhận xét và cho ta những động cơ hiếm khi nào đúng đắn. Ở Ở nơi làm việc, khác biệt giữa sự tự tin và cái tôi cao ngạo ảnh hưởng không nhỏ đến sự nghiệp của bạn. Một khi đã quy hàng trước cái tôi, hành vi xấu chắc chắn sẽ xảy ra. Bỗng dưng bạn thấy chẳng ai được việc bằng mình, thế là mấy kỹ năng như làm việc nhóm xem như vứt sọt rác. Làm việc chăm chỉ với tất cả đam mê và cống hiến hết mình nhằm đạt được thành quả là một chuyện, trở nên tự cao tự đại và cho bản thân đủ quyền phán xét mọi người xung quanh lại là chuyện hoàn toàn khác. Quan điểm vị kỷ trên khiến bạn đóng kín tâm trí trước những giải pháp mới và từ chối học hỏi thêm bất cứ điều gì. Tiến trình phát triển của bạn sẽ khựng lại và những gì bạn đóng góp cho công ty cũng sẽ sớm lùi về con số không. Bạn có biết phần nào trong tâm trí phải hoạt động cật lực nhất để chối từ những bài học từ thực tế không? Chính là bản ngã. Trong nghiên cứu của chúng tôi, bản ngã chính là nơi mọi phí tổn cảm xúc bắt đầu rò rỉ. Nó khiến nhân viên không còn gắn kết với công việc, hạ thấp năng suất, cũng như vắt kiệt sáng kiến và niềm vui chốn công sở. Bản ngã sẽ làm bạn lầm tưởng mình là bề trên hoặc thuyết phục bạn chỉ là kẻ dưới. Là bề trên, bạn tự cho rằng mình luôn đúng, luôn giỏi hơn mọi người và vì thế họ phải nghe theo bạn. Là kẻ dưới, bạn là một kẻ vô dụng luôn bị hiểu lầm và lúc nào cũng là nạn nhân của hoàn cảnh trái ngang. Bản ngã có thể phản bội bạn bằng cách nào nữa? Nó chính là kẻ thù của lợi nhuận. Muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng, bạn cần am hiểu và biết quản trị cái tôi của mình lẫn mọi người. Học cách vượt qua bản ngã giúp mọi người nâng cao nhận thức và sẵn sàng hướng đến điều tốt đẹp nhất. Đây lại là một luận cứ nữa cho thấy những phương pháp và công cụ lãnh đạo truyền thống thực tế đã cổ xúy cho những hành vi trọng cái tôi và phương hại nghiêm trọng đến thành quả kinh doanh như thế nào. Chúng ta đã từng nhắc đến một trong những yếu tố dung dưỡng cái tôi trong phần đầu: chính sách Mở cửa – vốn mời gọi mọi người đến gặp ta và trút hết mọi bực tức bằng cách kể những câu chuyện phần lớn do tâm trí tự thêu dệt nên. Trút giận có thể khiến ta thấy khá hơn trong phút chốc, nhưng lại vô tình biến ta thành tên cu-li cho bản ngã, vốn rất thích ngồi trên chiếc xe “than” mà ta hì hục đẩy đi. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Trút giận chính là cách bản ngã né tránh tiến trình tự đánh giá bản thân. Luôn cảnh giác cao độ, cái tôi quét qua mọi nơi, tìm kiếm bất kỳ mồi lửa nào để thổi bùng thành các “đám cháy” thảm họa – những câu chuyện đầy căm tức và phẫn nộ, những lời công kích và lăng mạ, cũng như cảm giác bất lực trước hoàn cảnh. Nó chuyên bới ra những câu từ xúc phạm từ những lời nói bình thường nhất. Tôi đã chứng kiến điều ấy cả ngàn lần tại các doanh nghiệp, nhưng vẫn nhớ nhất câu chuyện sau đây. Lần đó, chúng tôi đang triển khai chương trình Lãnh đạo Trọng Thực tế trong một tổ chức nọ và một nhân viên đã tâm sự với tôi rằng nơi cô làm việc thật thâm hiểm làm sao. Tôi không tận mắt chứng kiến được bất kỳ sự việc nào chứng minh lời cáo buộc đó, nên đã yêu cầu cô cung cấp thêm thông tin cụ thể. Cô ấy mở một email, trong đó viết: “Hãy tham dự bữa tiệc kem vào lúc hai giờ chiều nhé”. Kem miễn phí ngay trong công ty? Vậy vấn đề ở đây là gì? Tôi nói với cô ấy: “Tôi chưa hiểu lắm”. Cô đáp: “Chị không biết sự thật đằng sau đó rồi”. Các quản lý đã chọn mời kem vào đúng hai giờ chiều vì đó thường là thời điểm nhóm cô đang phải làm nhiều việc nhất. Đây là một cái bẫy. Quản lý biết rằng nhóm của cô không đời nào có thể tận hưởng một buổi tiệc kem vào lúc hai giờ chiều cả. Nhưng tôi hiểu khá rõ mấy vị lãnh đạo nơi này. Tôi nói với cô rằng khung giờ tổ chức tiệc kem đâu được ấn định nhằm ngăn không cho nhóm cô tham gia. Thế là cô ấy đáp lại: “Vậy chị lại không biết một vấn đề khác nữa rồi. Tôi không tiêu hóa được những sản phẩm làm từ sữa, vậy mà trong thực đơn chẳng có món nào thay thế cả”. Âm mưu và cảm giác bị xúc phạm. Như bạn thấy, cái tôi đã bằng mọi sức tạo ra ảo tưởng cho rằng bản thân đang bị ngược đãi. Đó chính là mục đích tồn tại của nó. Lăng kính bẻ cong thực tế của nó có thể đánh lừa bạn bất cứ lúc nào. Những câu chuyện do nó tạo ra sẽ khiến phí tổn cảm xúc cứ rò rỉ với vận tốc tối đa, nhưng lại làm tắc nghẽn dòng chảy năng suất, sáng tạo, và tinh thần bứt phá tại các doanh nghiệp. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Đau khổ của ta không đến từ thực tại. Đau khổ đến từ những câu chuyện về thực tại do ta thêu dệt nên. Dỗ dành một đứa trẻ Đối với hầu hết mọi người, cái tôi giống như một đứa trẻ hai tuổi đang giữ chặt lấy món đồ chơi. Bởi vì bộ não trẻ con chưa phát triển đầy đủ, cố gắng lấy món đồ từ đứa trẻ hai tuổi giống như cố gắng thuyết phục cái tôi từ bỏ câu chuyện nó đang nhào nặn nên. Giật món đồ chơi ra khỏi tay trẻ không phải là ý hay. Bạn sẽ vô tình châm ngòi cho một tràng la khóc đầy thịnh nộ. Nói lý cũng vô ích bởi lúc này trẻ chỉ muốn giữ chặt những gì chúng có. Thực tế đối với chúng chỉ đơn giản có thế – bằng mọi giá phải giữ chặt món đồ trong tay mình. Cách duy nhất để xử lý vấn đề là đưa cho trẻ một thứ gì đó khác hấp dẫn hơn. Làm như vậy sẽ tạo ra mâu thuẫn trong nhận thức, bởi trẻ không thể giữ cả hai món đồ cùng lúc. Và thường thì chúng sẽ có mới nới cũ. Thông qua nghiên cứu, đội ngũ Lãnh đạo Trọng Thực tế chúng tôi đã phát hiện ra trong tâm thức mỗi người, bản ngã cũng giống như một đứa trẻ hai tuổi. Các triết lý lãnh đạo truyền thống lại giống cách người lớn cố gắng giật đồ chơi khỏi tay một đứa bé mà không chọc giận nó. Các nhà quản lý được huấn luyện rằng phải sử dụng logic và lý lẽ để đối phó với những câu chuyện đang được thêu dệt nên hoặc để thỏa hiệp với cái tôi. Nhưng dù họ có bỏ nhiều công sức giúp đối phương nhìn ra sự thật đến đâu, vẫn còn nhiều người mắc kẹt với cái tôi của mình, chứng tỏ phương pháp này không thực sự hiệu quả. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Nhà lãnh đạo không tạo nên ảnh hưởng bằng những lời chỉ bảo giáo điều mà từ chính những câu hỏi khiến người khác phải suy nghĩ. Như đứa trẻ hai tuổi không thể giữ hai món đồ chơi cùng một lúc, người ta cũng không thể vừa xả van tức giận vừa ngẫm nghĩ và đánh giá bản thân được. Đây chính là cách ta vượt qua bản ngã. Người lãnh đạo có thể dùng những câu hỏi và công cụ để không những phá bỏ được câu chuyện do cái tôi tạo nên mà còn giúp nhân viên nâng cao nhận thức bằng cách khuyến khích họ nhìn thẳng vào thực tại. Đây là điều hết sức quan trọng, bởi các nhà lãnh đạo từ lâu đã thấm nhuần tư tưởng rằng việc cho phép nhân viên trút bầu tâm sự là một điều tốt lành, trong khi sự thật lại không như vậy. Có ba điểm tôi muốn nhấn mạnh ở đây: 1. Hầu hết mọi người cáu giận vì những điều không thực sự xảy ra. Ta có thể thốt lên một câu: “Tôi bực mình quá”. Và mọi thông tin theo sau thường chỉ là những câu chuyện do tâm trí ta dựng nên. “Tôi bực mình quá, Steve cố tình không gửi cho tôi những thông tin cần thiết. Hắn ta luôn tìm cách ém nhẹm mọi thứ đến phút cuối. Hắn chẳng coi bộ phận của tôi ra gì, hẳn là đang tìm cách phá đám tôi đây mà”. Mọi thứ sau từ “bực mình” đều là một câu chuyện thống thiết được tạo ra nhằm hợp lý hóa nỗi lo âu, hay cơn tức giận, hay tình trạng thiếu động lực. Những câu chuyện như vậy không hề hiện diện trong thực tế. 2. Tức giận chẳng giải quyết được vấn đề gì, thậm chí còn gia tăng nỗi ấm ức và khiến bức màn tiêu cực bao trùm lên mọi sự. Sẽ có người phản đối: “Ừ thì thế, nhưng người ta cũng cần phải giải tỏa chứ. Làm vậy khiến họ thấy ổn hơn mà”. Tôi thường đáp lại: “Chơi ma túy cũng làm người ta thoải mái hơn đấy, nhưng đó có phải là thứ gì tốt đẹp lắm đâu”. Các kết quả nghiên cứu ủng hộ luận điểm của tôi. Tức giận chỉ khiến ta suy nghĩ tiêu cực hơn chứ không giải quyết được vấn đề nào cả. 3. Phương pháp then chốt giúp mọi người có tinh thần trách nhiệm hơn trong công việc là tự đánh giá bản thân, hay còn gọi là nội quan. Ta không thể trút giận và nội quan cùng một lúc được. Nỗi oán giận khiến ta mắc kẹt với cái tôi của mình, kìm hãm sự phát triển, và dập tắt tinh thần trách nhiệm. Các nhà lãnh đạo khuyến khích và cho phép nhân viên được vô tư bày tỏ thái độ bực tức chính là đang nuông chiều họ thay vì khuyến khích họ rèn luyện những kỹ năng và năng lực cần thiết để chuẩn bị cho những đổi mới sau này. Chính điều này khiến giới lãnh đạo lúng túng chẳng thể giải quyết được bài toán quản lý sự thay đổi. Vậy là những phương pháp lãnh đạo truyền thống cứ thế tiêu tốn hàng tấn thời gian và công sức để rồi nhân viên vẫn ở trạng thái không sẵn sàng ứng phó với biến động và đổi mới. Bí quyết giúp các lãnh đạo vượt qua được cái tôi chính là tập trung vào phần não bộ có khả năng nội quan, phân tích dựa trên nhận thức và đưa ra quyết định dựa trên những dữ liệu từ thực tế. Đó chính là quan điểm cốt lõi của triết lý Lãnh đạo Trọng Thực tế. Điều này không hề khó. Chúng tôi có thể huấn luyện bạn chỉ trong một ngày duy nhất, ở bất kỳ nơi đâu, từ hành lang, văn phòng, cho đến quán cà phê, hay thậm chí ngay cạnh máy lọc nước nóng lạnh. Không cần những buổi họp một đối một kéo dài hàng giờ đồng hồ hay những kế hoạch phát triển phức tạp, các nhà lãnh đạo vẫn có thể xoa dịu cái tôi bằng những câu hỏi mồi suy nghĩ. Những câu hỏi chính là chìa khóa. Để tạo nên ảnh hưởng, giới lãnh đạo cần phải đặt câu hỏi thay vì cung cấp các giải pháp. Các nhà lãnh đạo vĩ đại không sai bảo, chỉ giáo, hay ra lệnh cho mọi người. Họ chỉ đơn giản khuyến khích nhân viên nội quan bản thân nhằm hướng đến những tư duy hữu ích hơn. Ở phần mở đầu, ta đã được diện kiến một câu hỏi giúp bản thân vượt qua cái tôi cao ngạo của mình: “Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất?”. Một số câu hỏi tương tự có thể kể đến là: “Anh/Chị biết chắc điều gì?” “Trong trường hợp này thì làm gì sẽ hữu ích nhất?” “Anh/Chị nghĩ mình có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại?” “Anh/Chị sẽ giúp đỡ người khác bằng cách nào?” “Anh/Chị muốn chứng tỏ mình luôn đúng đắn hay muốn cảm thấy vui vẻ hơn?” “Điều gì hữu ích hơn, chuyên môn hay ý kiến riêng của anh/chị?” “Chúng ta có thể giải quyết vấn đề này ra sao?” Một hướng tiếp cận khác Những câu hỏi tương tự như thế sẽ khiến mọi người nhìn nhận vấn đề rõ ràng hơn, hoán chuyển dòng năng lượng tiêu cực thành hành động tự suy xét bản thân mình. Những câu hỏi hay có thể đưa người đối diện lên mức nhận thức cao hơn và giúp họ tập trung vào những điều cần làm, tạo ra những thay đổi tích cực. Tôi đã sử dụng kỹ thuật này với một nhân viên của mình khi anh này bị gây khó dễ bởi nhà cung cấp dịch vụ do khách hàng chỉ định. Chỉ với một cuộc đối thoại dài chừng mười lăm phút, chúng tôi đã vượt qua chướng ngại, giúp cả khách hàng lẫn công ty mình đạt được mục tiêu và tránh được những thất bại trông thấy. Chuyện là chúng tôi dự định sẽ triển khai một chương trình huấn luyện lớn vào tháng Mười Một. Người điều hành dự án gọi tôi vào tháng Chín để báo rằng anh đã trao đổi với các kỹ thuật viên phía nhà cung cấp và họ nói rằng sẽ mất ít nhất mười tuần chuẩn bị để chương trình có thể đi vào hoạt động. Mà như vậy thì phải đến giữa tháng Mười Hai chúng tôi mới có thể bắt tay vào thực hiện mọi thứ. Với một chuỗi ngày nghỉ và hàng tá việc cần làm vào cuối năm, tháng Mười Hai là thời điểm tồi tệ nhất cho bất kỳ chương trình huấn luyện nào. Chính xác thì tôi còn sợ là đến tận tháng Một chúng tôi mới triển khai được dự án. Phía lãnh đạo cấp cao của khách hàng đã thấy được những tiến triển lớn lao mà chương trình Lãnh đạo Trọng Thực tế mang lại cho đội ngũ của họ vào mùa Thu năm đó. Họ vô cùng háo hức và bày tỏ mong muốn áp dụng triết lý này vào đơn vị của mình. Họ đã nhìn ra được rằng càng sớm loại bỏ phí tổn cảm xúc chừng nào, doanh nghiệp của họ sẽ càng nhanh chóng phát đạt chừng ấy. Đã kinh doanh thì không thể nào chậm trễ được. Tôi nói với người quản lý dự án rằng chúng ta nhất định phải thực hiện dự án vào đúng tháng Mười Một. Anh ta lập tức liệt kê một loạt những lý do chúng tôi không thể làm vậy. Chúng tôi cần sự giúp đỡ từ những chuyên gia kỹ thuật, bởi vậy đây là vấn đề của họ chứ đâu phải của ta. Vậy là anh ta mắc kẹt trong một tràng lý do “vì sao ta không thể” được bên cung cấp dịch vụ “mớm” cho. Là sếp của anh ta, tôi hoàn toàn có thể nói: “Anh phải tự tìm cách đi chứ, miễn sao xử lý xong vụ này cho tôi”. Nhưng kiểu ra chỉ thị thô lỗ và cộc cằn ấy trực tiếp đánh vào cái tôi của người khác, khiến họ cảm thấy ức chế và không phục. Tôi muốn anh ấy phải cố gắng tự thay đổi tư duy theo chiều hướng tích cực hơn. Thế là tôi đã thực hiện một buổi huấn luyện cấp tốc ngay tại chỗ. Tôi hỏi anh biết chắc điều gì? Anh nghĩ mình có thể đóng góp gì cho tình hình hiện tại? Anh có thể đặt những câu hỏi nào cho đội ngũ kỹ thuật để thay đổi bầu không khí? Vài giờ sau, anh ấy gọi lại báo tôi rằng mình đã họp với đội kỹ thuật phía nhà cung cấp. Tại đó, anh yêu cầu họ ngừng bàn tán về những trở ngại mà hãy nghĩ về các biện pháp khả thi. Anh hỏi: “Các vị nghĩ chúng ta có thể làm những gì để hoàn thành công việc đúng thời hạn đã hứa với cấp trên?”. Anh nhấn mạnh rằng câu hỏi của mình xuất phát từ mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho khách hàng. Mọi người tiếp tục than vãn, nhưng cuối cùng thì cũng có một người lên tiếng: “Để tập trung thực hiện công việc cho kịp tiến độ, chúng tôi cần được sếp cho phép ngưng mọi hoạt động khác. Mà để làm được vậy thì bên khách hàng của anh cần gửi cho sếp chúng tôi một văn bản yêu cầu”. Nhân viên của tôi liền nói: “Vậy thì để tôi gọi cho họ, rồi ta sẽ có được văn bản yêu cầu đó”. Chỉ sau một cuộc điện thoại, các bên đã đạt được thỏa thuận ưng ý. Chỉ một câu hỏi thôi, bầu không khí tiêu cực đầy rẫy những câu “vì sao ta không thể” đã bị phá tan, thay vào đó là tinh thần “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”. Chương trình đào tạo lớn cho tám ngàn nhân viên đã trở lại đúng tiến độ ban đầu. Điều quan trọng nhất là khách hàng không cần phải chờ thêm hai hay ba tháng nữa để chuyển dòng cảm xúc dư thừa thành nguồn năng lượng tích cực mang lại thành quả tốt đẹp cho công ty họ. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Tinh thần trách nhiệm sẽ đặt dấu chấm hết cho cái tôi cao ngạo. Tìm hiểu bản ngã của chính mình Bản ngã rất giỏi bàn lùi, nhất là khi ta không còn đứng trong vùng an toàn nữa. Nó ngờ vực, hoài nghi, giận dữ, phản kháng và khuyến khích ta ngồi lê đôi mách. Nó thích tranh cãi gay gắt với thực tế. Nó đưa ra các so sánh và viện cớ: “Tôi có lý do chính đáng để phải khổ sở thế này, còn anh chị thì khổ sở gì chứ? Nỗi đau của tôi khủng khiếp hơn của anh chị gấp nhiều lần”. Nó cũng bóp ngạt lòng trắc ẩn. Bản ngã tạo ra sự hỗn loạn bởi nó không muốn bạn đủ tỉnh táo để phân biệt thật giả. Thực tại, phương pháp nội quan và tinh thần trách nhiệm khiến bản ngã vô cùng lo lắng. Vì không bao giờ muốn mạo hiểm thoát khỏi vùng an toàn, nó sẽ tìm mọi cách bám chặt lấy cái cũ và đả phá những đổi mới. Bản ngã chống lại những thứ có thể đánh bại nó, như: • Tâm trí linh hoạt • Khả năng tự đánh giá bản thân hay nội quan • Tinh thần trách nhiệm cao • Sự tha thứ • Bỏ qua chuyện cũ • Hướng đến tương lai Để tránh sa vào cái bẫy của bản ngã, ta nên thấu cảm thay vì thông cảm. Đúng là lòng cảm thông bắt nguồn từ những điều tốt đẹp. Chúng ta không muốn nhìn thấy người khác đau khổ. Nhưng thông cảm chỉ khuếch đại chứ không thể chữa lành nỗi đau được. Ví dụ, các nhà lãnh đạo trước giờ vẫn tuân theo phương châm rằng đưa ra phản hồi đánh giá nhân viên là điều họ cần phải thực hiện. Nhưng thường thì những gì họ nói chỉ khiêu khích cái tôi, khiến nó tỏ ra phòng thủ và bực tức phản đối. Đâu có ai muốn đối phó với kiểu phản ứng cố chấp này? Thế là để giữ hòa khí, các nhà lãnh đạo lại ngại động chạm đến những người bị cái tôi thống trị. Họ tỏ ra thông cảm và gật đầu tán thành những câu chuyện do bản ngã thêu dệt nên nhằm tự chuốc lấy đau khổ cho bản thân, cốt chỉ để xoa dịu cái tôi đang bị tổn thương kia. Ví dụ điển hình nhé. Một người nọ tới văn phòng của bạn sau khi nhận được lời nhắn từ cấp trên và bắt đầu than thở: “Ôi trời ơi, chị xem có điên không. Chị có tin nổi mấy ông bà ấy bắt chúng ta phải làm gì không?”. Sẽ thật tuyệt nếu bạn nói: “Tôi có biết. Thật may là cậu ghé qua, giờ thì ta hãy cùng nhau tìm cách giải quyết vấn đề và đảm bảo công việc vẫn diễn tiến suôn sẻ nào”. Nhưng không, bạn lại tỏ ra thông cảm: “Trời ơi, mấy ông sếp còn chẳng thèm hỏi ý kiến chúng ta. Họ thậm chí chả quan tâm chúng ta là ai trong công ty này nữa, thật là tùy tiện mà. Rõ ràng là muốn gây khó dễ rồi”. Vâng, bạn lại cùng đồng nghiệp hì hục đẩy chiếc xe chở “than”, bắt đầu liệt kê xem các nhà quản lý đã làm rối tung cuộc đời của mọi người ra sao. THÔNG CẢM VÀ THẤU CẢM Rất nhiều lãnh đạo bày tỏ thái độ thông cảm để kết nối với nhân viên. Tuy nhiên, thay vì vậy, họ nên thấu cảm nhân viên để có thể khuyến khích mọi người hướng đến những điều tốt đẹp hơn. Thông cảm là khi ta cảm thấy ai đó thật tội, thật đáng thương và từ đó dung túng cho niềm tin rằng họ bị hoàn cảnh ép buộc, rằng họ lúc nào cũng là nạn nhân. Trong khi đó, thấu cảm là thừa nhận sự đau khổ của người khác và tách bạch nỗi đau đó ra khỏi thực tế. Sự cảm thông xoa dịu cái tôi bằng cách đồng ý với câu chuyện và lời buộc tội nó tự tạo ra. Trong khi đó, sự thấu cảm sẽ vượt lên trên cái tôi, giúp ta nhìn nhận được thực tại nhãn tiền và kêu gọi ta hướng tới những điều tốt đẹp nhất. Tôi chia sẻ câu chuyện sau đây để bạn thấy được sự khác biệt. Sau một ngày làm việc dài đằng đẵng mà lại còn phải chật vật với chuyến bay trễ, tôi thấy mình như “cạn kiệt lòng từ bi” vậy. Nói cách khác, lúc đó tôi cảm thấy bản thân đã quá mệt mỏi, đến nỗi chẳng thể cố gắng đối đãi tốt với bất cứ ai được nữa. Tôi chỉ muốn xuống máy bay, chui vào xe và trở về khách sạn. Chỉ cần được một đêm ngon giấc, tôi sẽ lại thấy đời thật tươi đẹp trở lại ấy mà. Nhưng khi vừa đặt chân xuống nhà ga sân bay, tôi bị một gã to con đứng trước cản lối. Anh ta vừa đi vừa nhắn tin bằng chiếc điện thoại nắp gập mà tôi chắc chắn đã luôn theo anh từ thời trung học rồi ấy. Anh cứ đi rồi lại dừng, đi rồi lại dừng, bước sang trái rồi lại ngả về bên phải, khiến tôi không sao vượt lên phía trước được. Mặc dù đã cố gắng hít thở điều độ để giữ mình bình tĩnh, tôi vẫn cảm thấy như muốn xông lên gạt anh ta qua một bên. Nhưng đúng lúc tôi nghĩ như thế, anh ta bị vấp phải gờ vỉa hè ở sân bay và ngã sóng soài. Từ cáu kỉnh, tôi chuyển sang lo lắng và vội chạy tới giúp anh. May là anh ta không bị thương. Sự việc đó đã khiến tôi ngẫm nghĩ lại rất nhiều về điểm khác biệt giữa thông cảm và thấu cảm. Nếu muốn thông cảm, tôi đã có thể nói rằng: “Ôi khổ thân anh chưa kìa. Sao người ta lại không biết nghĩ đến những hành khách vừa đi vừa nhắn tin khi thiết kế cái sân bay này cơ chứ? Sân bay không thể có những gờ đường và những thứ gồ ghề như thế được! Cơ sở vật chất ngớ ngẩn thế này thì ai có thể vừa đi vừa nhắn tin? Họ không muốn hỗ trợ hành khách bay ở Dallas hay sao?”. Nhưng thấu cảm thì lại khác. Sau khi chắc chắn rằng người này không bị thương, tôi nói: “Này anh, may là anh vẫn ổn. Nhưng anh muốn nghe ý kiến từ cá nhân tôi không? Có thể thấy rõ chính vì vừa đi vừa nhắn tin nên anh mới ngã đau đến thế. Có lẽ anh nên mua một chiếc điện thoại có thể hỗ trợ chức năng nhắn tin bằng giọng nói. Không chỉ bởi làm thế an toàn và hiệu quả hơn, mà thực sự thì chẳng ai có thể vừa đi vừa nhắn tin ở Dallas này được cả và ở Mumbai thì lại càng không. Tiện nói cho anh biết, đó chính là nơi mà các doanh nghiệp đang hướng tới đấy”. Thấu cảm cũng có nghĩa là cảm nhận được nỗi đau nơi người khác, nhưng nó không cần ta phải đồng ý hoàn toàn với những gì người khác than vãn. Nó yêu cầu ta phải phân biệt rạch ròi giữa những khổ hạnh do chính bản thân tự chuốc lấy và thực tại, vốn lúc nào cũng trung lập. Một lần nữa, những câu hỏi sẽ giúp ta tự nhận thức và tự đánh giá bản thân – như “Tôi có thể nhận thấy bạn đang chật vật với thực tại, nhưng cho tôi hỏi tại sao bạn lại đau khổ vì nó đến thế?”. TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Hoàn cảnh không phải là nguyên nhân khiến bạn không thể thành công. Hoàn cảnh chính là rào cản trong thực tại mà bạn phải vượt qua để tiến đến thành công. Tôi nhận được bài học quan trọng này như là một món quà quý từ vị cố vấn thông thái ngày trước. Lúc đó tôi còn là một nhà lãnh đạo trẻ của một nhóm hoạt động đầy năng suất nhưng lại phải đối mặt với vấn đề chuyển văn phòng nhiều lần trong suốt một năm làm việc. Mặc dù đã kinh qua hai lần di chuyển, chúng tôi vẫn giữ được thái độ tích cực. Việc di dời vô cùng bất tiện, hẳn rồi, nhưng chúng tôi biết rằng đây là vì yêu cầu của công việc và dù sao đây cũng chỉ là bất tiện nhỏ mà chúng tôi cần bỏ qua để tập trung chuyên môn. Nhưng khi phải di chuyển đến lần thứ ba, toàn bộ đội ngũ bắt đầu cảm thấy đầu họ vô cùng đau nhức. Kết quả đợt kiểm tra phòng ốc cho thấy văn phòng làm việc mới có lượng chì quá cao. Vậy là chúng tôi lại phải chuyển văn phòng lần thứ tư, tạm thời dọn đến một khu vực khá đẹp đẽ trong thời gian chờ văn phòng thường trực được xây dựng. Nhưng vấn đề lại ập đến. Tòa nhà mới thuê lại gặp sự cố nên chúng tôi lại bị yêu cầu phải chuyển đi một lần nữa. Năm lần chuyển văn phòng trong một năm. Mọi chuyện vượt quá sức chịu đựng của đội ngũ tôi đang làm việc cùng. Trong một cuộc họp, bài phát biểu khích lệ tinh thần của tôi đã bị bỏ ngoài tai. Các thành viên trong nhóm đã quá mệt mỏi vì công việc liên tục bị gián đoạn. Họ phát ốm vì phải làm việc tại những văn phòng chật hẹp. Họ cáu gắt với tôi. Tại sao tôi không đấu tranh cho họ? Tại sao tôi không chứng minh cho cấp trên thấy hiệu quả và năng suất làm việc tuyệt vời của nhóm tôi? Nếu vậy thì chúng tôi đã không phải chịu khổ đến thế. Họ thuyết phục tôi phải hành động. Thế là tôi xông thẳng đến văn phòng CEO yêu cầu được tiếp chuyện – ngay lập tức. Nhưng trợ lý hành chính lại gọi điện cho cố vấn của tôi. Trong khi tôi chờ đợi gặp CEO, vị cố vấn có gặp và hỏi tôi chuyện gì đang xảy ra. Tôi nói rằng nhóm của mình đang rất ức chế và tôi muốn việc chuyển văn phòng này phải dừng lại. Cô ấy hỏi: “Tại sao mọi người lại ức chế?”. Tôi cố gắng giải thích rằng chuyển văn phòng liên tục bất tiện như thế nào, công việc bị gián đoạn ra sao, và chúng tôi cảm thấy mọi chuyện thật bất công. Cô ấy hỏi lại: “Phải, đúng là nhóm của chị phải di chuyển nhiều thật đấy. Nhưng chính xác thì tại sao mọi người thấy không hài lòng về điều này?”. Đó là giây phút tôi tỉnh ngộ. Cảm giác bực bội không phải do chúng tôi phải di chuyển quá nhiều lần, mà là do chúng tôi đã không chịu thích nghi. Chúng tôi chưa thực sự học được cách trở nên linh động trong công việc và sẵn sàng đương đầu với những trở ngại trong tương lai. Thực tại không hề làm chúng tôi phải khốn khổ. Tâm thế không sẵn sàng cho những thay đổi sắp xảy đến mới là nguyên do. Chính thái độ chống đối với những yêu cầu của công việc mới là nguồn cơn cho mọi chuyện tiêu cực đã xảy ra. Nếu chúng tôi linh động hơn và tập cho bản thân thích ứng với điều kiện làm việc mới thì sao? Tôi trở lại và thông báo kế hoạch mới cho toàn đội. Thay vì đấu tranh để được cố định tại một chỗ làm duy nhất, chúng tôi sẽ phải rèn luyện năng lực làm việc lưu động. Lần tới, nếu nhận được yêu cầu di dời, chúng tôi sẽ chủ động và sẵn sàng hơn, và không ai còn phải cảm thấy bực tức, khó chịu nữa. Chừng nào mọi người tiếp tục tin rằng thực tại khiến họ phải đau khổ, họ sẽ vẫn là nạn nhân. Nếu học cách tách bạch đau khổ ra khỏi thực tại, bạn có thể cảm thấy bớt khó chịu và chủ động sẵn sàng cho mọi việc hơn. Hãy nghiêm túc tự hỏi vì sao bản thân lại đau khổ? Hãy thực tâm lắng nghe câu trả lời. Nếu nỗi đau của bạn đến từ thực tại – và thường thì đúng là như vậy – hãy ghi nhận điều này, nhưng phải hỏi lại: “Vì đâu mà bạn lại đau khổ đến thế? Đúng là một biến cố lớn đã xảy ra đòi hỏi chúng ta cũng phải thay đổi chính mình, nhưng thực sự thì cảm giác khốn khổ này đến từ đâu?”. Ngồi ước mọi chuyện đừng thay đổi, than vãn, đưa ra hàng loạt lý do chứng minh những thay đổi này là ý tưởng tồi cũng không thể làm thực tại khác đi được. Thể hiện nỗi đau thông qua lời nói (hay trút giận) chỉ chứng tỏ bản thân bạn kém linh hoạt hay thiếu những kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho những gì trước mắt, cũng như giữ công việc hiện tại được trôi chảy mà thôi. Chính thái độ bám víu cái cũ và ảo tưởng của bản thân mới là nguyên nhân gây ra đau khổ; thực tạí không phải là kẻ thủ ác trong những trường hợp này. Khi ai đó đề nghị tôi đưa ra lời khuyên tốt nhất của mình, tôi sẽ nói: “Đừng tin vào những gì bạn nghĩ”. 3 NHÀ LÃNH ĐẠO KIỂU MỚI T rước giờ, ta vẫn thường nghe rằng các nhà lãnh đạo phải truyền cảm hứng, tạo động lực, chỉ đạo, giám sát, thậm chí là xét nét từng hành vi cử chỉ của nhân viên. Tôi có hai điều cần nói về quan niệm này. Thứ nhất, mỗi cá nhân sẽ phải tự đi tìm nguồn động lực cũng như cảm hứng cho riêng mình, vậy nên đây không phải là nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo. Thứ hai, những triết lý lãnh đạo truyền thống như thế chẳng những vô ích mà còn khiêu khích bản ngã. Có thể thấy rõ việc cải cách mô hình lãnh đạo nhằm tập trung loại bỏ các phí tổn cảm xúc tại doanh nghiệp là cần thiết. Để thực hiện được điều này, ta có thể áp dụng chiến lược kinh doanh cổ điển – cải thiện và chuẩn hóa quy trình làm việc. Một doanh nghiệp vận hành với những quy trình hiệu quả ắt hẳn sẽ gặt hái được nhiều thành công và lợi nhuận hơn. Vậy tại sao ta lại không áp dụng chính thực tiễn kinh doanh này vào việc loại bỏ những thị phi vô bổ do cái tôi tạo nên, cũng như phí tổn cảm xúc đi cùng với nó? Thứ giới lãnh đạo ngày nay cần nhất là những phương pháp và công cụ hữu ích, được đúc kết từ những nghiên cứu tâm lý học hành vi vững chắc nhằm giúp nhân viên phát triển hướng tư duy mới, hiệu quả hơn. Phương pháp hiện đại đầy tính logic này sẽ giúp các lãnh đạo không còn phải gồng mình đóng vai một vị thần biết hết mọi việc và quản hết mọi sự. Giờ đây, các nhà lãnh đạo sẽ không còn vướng bận với nhiệm vụ giải đáp mọi thắc mắc, chỉ đạo từng bước một, hay bao quát mọi dự án. Thay vào đó, họ có thể sử dụng những phương pháp này để giúp đỡ mọi người cải thiện lối tư duy và học cách vượt qua cái tôi của chính mình để phục vụ lợi ích chung của tổ chức và tập thể. Phương pháp lãnh đạo này không những hiệu quả, mà còn thể hiện sự tôn trọng đối với nhân viên hơn. Nhân viên từ giờ sẽ nhận thức được thành công hay thất bại là do chính tay họ tạo ra, chứ chẳng phải do lãnh đạo hay hoàn cảnh nào cả. Các nhà lãnh đạo được giải thoát khỏi nghĩa vụ phải gánh chịu trách nhiệm cho lựa chọn của người khác. Thay vào đó, vai trò của họ chỉ là giúp đỡ mọi người hiểu và quản lý bản thân tốt hơn. Lãnh đạo không còn phải “mớm” sẵn câu trả lời, họ chỉ đơn giản trò chuyện để nhân viên tự tìm ra hướng giải quyết hợp lý. Một lãnh đạo thành công sẽ biết cách để nhân viên tự áp dụng lối tư duy tuyệt vời nói trên ngay cả khi họ không còn kề bên kèm cặp. Trong khi đó, nhân viên cũng “bỏ túi” được những kỹ năng, lối suy nghĩ và năng lực cần thiết giúp họ dễ dàng đạt được thành công ở bất cứ cơ quan hay tổ chức nào họ tham gia. Vai trò của một nhà lãnh đạo kiểu mới không còn là quán xuyến và “đảm bảo mọi việc đi đúng hướng” nữa, mà thiên về tạo điều kiện và quản lý nguồn năng lượng làm việc. Những cuộc đối thoại và câu hỏi là những công cụ cơ bản nhất dùng để chuyển đổi quan niệm ngồi ước ao “điều kiện lý tưởng” thành tư duy làm thế nào để thành công trong hoàn cảnh thực tại. Ví dụ, thường thì lãnh đạo tham gia vào các cuộc họp với vai trò là thành viên đóng góp ý tưởng, đánh giá các ý kiến của đồng nghiệp và chốt phương án cuối cùng. Nhưng trong mô hình quản lý tôi đề xuất, các nhà lãnh đạo chỉ đóng vai người hỗ trợ, thúc đẩy các thành viên tư duy hiệu quả hơn và hợp tác với nhau để khơi mào sáng tạo và đón chào cải tiến. Những cuộc thảo luận sẽ chuyển từ “vì sao ta không thể” thành “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”. Nội quan chính là phương pháp tuyệt vời nhất giúp ta vượt qua bản ngã. Nó cũng là nhân tố chính thúc đẩy tinh thần trách nhiệm. Lãnh đạo có thể tạo ra những khoảnh khắc vô ngã, cơ hội giúp mọi người nhận ra liệu họ có đang quy hàng trước cái tôi cao ngạo hay không. Bằng cách nhận thức được đâu là câu chuyện thị phi do bản ngã tưởng tượng ra nhằm khiến tình thế trở nên nghiêm trọng hơn, bất cứ ai cũng có thể luyện được cách ổn định tâm trí và để cho thực tại làm nốt phần còn lại. Tôi đã nhắc đến một trong những phương pháp như thế ở chương trước – tách bạch giữa nỗi khổ của ta và thực tại. Sau đây là một số phương pháp khác có thể hỗ trợ ta đánh bại bản ngã. ĐỪNG TIN VÀO NHỮNG GÌ BẠN NGHĨ. Hãy lắng nghe giọng “người kể chuyện” đang độc thoại trong đầu bạn. Ngồi im lặng và nhắm mắt lại. Bạn có nghe thấy những lời thì thầm đó không? Bạn nghe được những gì? Những dòng suy nghĩ có tự bật ra và rồi tan biến một cách vô chủ đích không? Chính xác thì giọng ai đang văng vẳng trong tâm trí bạn vậy? Thử cố ghi lại hết những gì bạn nghe thấy khi men theo dòng suy nghĩ đó, rồi nhìn lại những gì đã viết được. Tự hỏi mình: “Tôi có đồng tình với những suy nghĩ đó không? Chúng có phản ánh đúng sự thật không? Tôi có chắc về điều đó không?”. Bạn sẽ nhận ra “người kể chuyện” ở đây chính là bản ngã khi nghe được những câu như: “Tôi biết chính xác mọi chuyện rồi sẽ diễn ra như thế nào.” “Điều này có nghĩa là…” “Tôi biết chắc là nó chẳng có tác dụng đâu bởi vì…” “Tôi đã bị gạt ra…” “Thật bất công.” Nếu cảm thấy xấu hổ vì những gì mình nghĩ, hãy nhớ rằng suy nghĩ không làm nên con người bạn. Điều đó chỉ xảy ra một khi bạn đồng tình và tin vào chúng. Ta không cần phải đồng ý với câu chuyện do bản ngã thêu dệt nên, thậm chí không cần phải nghe những gì nó nói. Bạn chỉ bị suy nghĩ của mình làm cho căng thẳng nếu tin vào chúng từ tận đáy lòng. HÃY TIÊN PHONG. Khi bạn bắt đầu phán xét người khác và cảm thấy khó chịu vì những gì bạn nhận được không như kỳ vọng, hãy chuyển dòng suy nghĩ đó thành năng lượng phát triển chính bản thân mình. Ý tôi là: Giả sử bạn đang trong một cuộc họp và thấy bực bội vì cho rằng không ai chịu lắng nghe mình. Một khi bạn đã bám chặt cái suy nghĩ đấy, thì chẳng ai trong cuộc thảo luận lắng nghe những người còn lại cả. Nhưng bạn vẫn có thể cứu vãn tình thế. Nếu cho rằng lắng nghe là chuyện chẳng có gì khó khăn, hãy là người đầu tiên làm điều đó. Cho mọi người mục sở thị những điểm mấu chốt mà bạn cho là còn thiếu sót hay những thay đổi mà bạn muốn đạt được. Hãy phá vỡ thế đối đầu vô vọng bằng cách đi tiên phong. Hãy chăm chú lắng nghe và nhớ rằng nếu muốn thế giới thay đổi, trước hết bạn phải trở thành một phần của công cuộc đổi mới đó đi đã. MỞ RỘNG TẤM LÒNG, KHAI THÔNG TÂM TRÍ. Tấm lòng mỗi người chúng ta đều kết nối với tâm trí. Mở rộng tấm lòng thì tâm trí ắt sẽ khai thông, và ngược lại. Một khi đã mắc kẹt trong những phán xét như: “Họ không nên làm thế. Tôi sẽ chẳng bao giờ làm vậy” thì cũng có nghĩa bạn đã tỏ rõ thái độ: “Tôi đúng, các người sai. Tôi tốt đẹp còn các người thật là tồi tệ”. Hãy suy nghĩ thoáng hơn để tư duy có thể được linh động hơn. Hãy thử nghĩ ra ba lý do vì sao người khác lại hành xử như vậy. Lời giải thích nào tử tế hơn, ít nghi hoặc và ít phán xét hơn? Sau đó tự vấn chính mình: Nếu trong trường hợp đó thì mình sẽ làm sao? Mình có thể làm điều gì khác để mối quan hệ với đồng nghiệp tốt đẹp hơn hoặc kết quả công việc được mỹ mãn hơn? Ngoài ra, bạn còn có thể mở rộng tấm lòng. Ví dụ, thay vì nổi giận đùng đùng và kêu gào: “Họ đúng là quân lừa lọc mà”, hãy tự hỏi: “Mình đã nói dối hay lừa gạt ai bao giờ chưa?”. Nếu nhận ra bản thân mình thực chất cũng có những điểm xấu như những đối tượng ta đang chỉ trích, đó có thể là nền tảng giúp ta trở nên thấu hiểu và giàu lòng trắc ẩn hơn, từ đó tạo ra tâm lý “ngưng phán xét, sẵn sàng giúp đỡ”. Mở lòng cũng có nghĩa là buông bỏ hận thù. Nghĩ mãi về chuyện cũ, bám rịt lấy quá khứ, và lúc nào cũng sống trong cảm giác bị tổn thương là một việc hao tâm tổn trí vô cùng. Mở lòng cũng giúp ta giải phóng những năng lượng tiêu cực đang ứ đọng, đồng thời loại bỏ những phí tổn cảm xúc. TRỞ LẠI ĐÚNG HƯỚNG. Nếu bất chợt bạn thấy bản thân đang nghi ngờ về động cơ hay hành vi của người khác, đó có thể là dấu hiệu cho thấy bạn cần kiểm điểm lại ý định và hành vi của chính mình. Trường hợp bạn tin chắc rằng có điều gì đó mờ ám đang diễn ra trong tổ chức/ doanh nghiệp của mình, hãy báo với các bộ phận liên quan ngay lập tức! Bạn cần phải hành động. Nếu không, có thể bạn sẽ nghi ngờ chính bản thân mình đấy. Hãy tự hỏi có phải bạn đang cố lèo lái quyết định của cấp trên hay không? Hay là bạn đang bảo vệ quyền lợi cá nhân? Có lẽ nào bạn đang tỏ ra bảo thủ trước một sự thay đổi không những tốt cho bạn mà còn mang lại nhiều lợi ích cho tập thể? Thường thì khi tự đánh giá lại hành vi của mình, bạn sẽ nhận ra bản ngã mới đúng là kẻ đang nắm quyền kiểm soát. Nếu quả thực như vậy, hãy cố gắng đừng suy nghĩ và hành động vì tư lợi cá nhân như thế nữa. Bạn cũng sẽ chệch khỏi đường ray khi liên tục suy nghĩ về chuyện bỏ việc. Nếu cứ đinh ninh rằng công ty đang làm khó mình và lúc nào cũng muốn buông xuôi mọi thứ, thì theo một cách nào đấy, bạn cũng chẳng khác những người đã xin nghỉ là mấy. Hoặc ở mức độ thấp hơn, những suy nghĩ đó sẽ góp phần khiến bạn xao nhãng công việc mà bạn được trả lương để hoàn thành và là dấu hiệu cho thấy bạn không còn nhiệt tình gắn bó với vị trí hiện tại nữa. Tự vẽ ra một câu chuyện giải thích “vì sao tôi nên nghỉ” cũng chẳng khác nào trốn tránh trách nhiệm cả. Nếu bạn chọn ở lại, dù chỉ thêm ngày hôm nay nữa thôi, vậy thì hãy dốc hết mình cho công việc, hãy ở lại trong hoan hỷ. Còn nếu thực sự chắc chắn bản thân không thể bám trụ được nữa, có lẽ an ổn ra đi sẽ là lựa chọn tốt hơn. NGƯNG SUY ĐOÁN, HÃY TÌM HIỂU. Đừng miễn cưỡng trả lời bằng những ước đoán khi phải đối mặt với những câu hỏi hóc búa. Tại sao phải đoán bừa chứ? Hãy tìm hiểu rõ ràng rồi thẳng thắn trả lời “Có” hoặc “Không”. Hãy bắt tay vào điều tra, sự thật sẽ tự động hiện ra. Bản ngã thường ngờ vực thông tin mới, ngay cả khi đối mặt với bằng chứng đầy thuyết phục, vốn là thứ nó luôn trốn tránh. Bản ngã thích những gì mơ hồ. Nếu mọi chuyện cứ nhập nhằng, chẳng phải ta có nhiều thứ để thị phi hơn hay sao? Vậy thì đừng suy đoán nữa mà hãy tìm hiểu mọi chuyện cho thật rõ ràng. TỰ KHUYÊN NHỦ CHÍNH MÌNH. Bạn có lời khuyên nào cho người khác không? Hãy viết chính xác những gì bạn nghĩ họ nên và không nên làm, sau đó áp dụng chúng cho chính mình. Những phương pháp vượt qua bản ngã trên đây sẽ giúp bạn ngừng suy diễn và chuẩn bị sẵn sàng cho các đổi mới. Công cụ hỗ trợ những nhà lãnh đạo kiểu mới Vậy nếu đúng là ở vị trí lãnh đạo, bạn cần tạo điều kiện giúp mọi người có thể tự đánh giá chính bản thân họ và từ đó vượt qua cái tôi để tiến lên phát triển, thì bạn nên bắt đầu từ đâu? Thực tế không khó khăn và phức tạp như bạn nghĩ. Khi vận dụng phương pháp nội quan, nhân viên của bạn sẽ tự khắc tìm đến lời khuyên từ vị chuyên gia thâm thúy nhất trong đời họ – chính bản thân họ chứ không ai khác. Trong tâm trí mỗi người, ngoài bản ngã ra thì hãy còn tồn tại một chuyên gia thông thái mà ta chỉ có thể được diện kiến khi chấp nhận đánh giá lại bản thân nhằm giác ngộ sự thật. Bất cứ ai sẵn lòng đón nhận thực tại sẽ có được khả năng làm việc linh động và thành công trong mọi hoàn cảnh. Để đạt được thành quả mỹ mãn và đưa nhân viên vào tâm thế sẵn sàng trước mọi thay đổi trong tương lai, giới lãnh đạo cần biết rằng nhìn nhận thực tại để tìm ra sự thật sẽ hiệu quả hơn nhiều so với phương án liên tục ra chỉ thị hay lo giải quyết vấn đề hộ người khác. Nhà lãnh đạo tài ba thực sự sẽ giúp nhân viên nhìn rõ hiện thực và theo đó điều hướng được hành động của bản thân thay vì làm việc tùy tiện, không có kế hoạch. Thời điểm tuyệt vời nhất ta có thể yêu cầu người khác nội quan là ngay sau khi nhận xét họ. Khi nội quan, bản ngã sẽ nghỉ ngơi, nhường chỗ cho một tâm trí minh mẫn hơn đứng ra phân tích mọi sự. Bạn có thể đưa ra một vài lời đánh giá ngắn, rồi sau đó nói: “Nhưng đừng quá để tâm đến lời tôi. Anh/Chị tự ngẫm lại mà xem!”. Điều đó không chỉ khiến bạn – người lãnh đạo – ngưng thái độ phán xét mà còn khuyến khích nhân viên đang cảm thấy căng thẳng hay lúng túng kia nắm bắt cơ hội tự cải thiện chính mình. Thường thì trạng thái căng thẳng chính là dấu hiệu cho thấy khả năng phát triển đã ở ngay trong tầm với. Hãy đảm bảo bạn đã cho nhân viên một khoảng thời gian để họ nghiền ngẫm đủ sâu, rồi quay trở lại cuộc đối thoại để xem họ đã nhận ra được những gì. Sau khi nội quan, nhân viên có nhận ra được bản thân cần đóng góp những gì để tạo nên kết quả mong đợi hay không? Họ có tìm ra cách làm thế nào để nhận được các đánh giá hay nhận xét tích cực hơn từ bạn hay không? Bạn nhận ra được biến chuyển gì trong suy nghĩ của họ? Cuộc đối thoại sẽ giúp bạn nhìn ra được đâu là những điểm yếu cần khắc phục và những thế mạnh cần phát huy. Sau đây là một số câu hỏi mà tôi khuyên dùng, theo sau đó là những bài tập nội quan bạn có thể tham khảo (Hãy xem danh sách câu hỏi và các bài tập tổng hợp trong phần Phụ lục). Danh sách câu hỏi khuyến khích nội quan • Anh/Chị đang cố gắng thực hiện điều gì? • Anh/Chị mong muốn điều gì? Anh/Chị sẵn sàng làm gì để đạt được ước muốn đó? • Anh/Chị lo lắng chuyện gì sẽ cản bước mình? Làm thế nào để vượt qua nỗi sợ đó? • Anh/Chị cảm thấy đâu là những khó khăn lớn nhất mà những người ở vị trí của anh/chị phải đối mặt? Anh/Chị mong muốn cải thiện năng lực hoặc thành thạo hơn trong lĩnh vực nào? • Anh/Chị đang gặp khó khăn với tình trạng thực tế nào? • Điều gì sẽ xảy ra nếu anh/chị đồng ý với thực tại trước mắt và sẵn sàng ra tay giúp đỡ? • Anh/Chị sẽ đóng góp được gì vào thành quả đó? • Anh/Chị đã gây ra cản trở gì? Đã hỗ trợ được những gì? • Anh/Chị biết chắc được điều gì? • Anh/Chị có thể đóng góp được gì cho tình hình hiện tại? • Anh/Chị sẽ ra sao nếu không nghe theo những lời kể lể của bản ngã? • Mục tiêu của anh/chị là gì? • Điều đó có tác động đến anh/chị ra sao? • Hiện tại anh/chị tiếp cận vấn đề theo hướng nào? Anh/ Chị có muốn thay đổi gì ở phương pháp đó không? • Vì sao phản hồi tôi dành cho anh/chị lại chính xác? • Giả sử cuộc sống này tử tế hơn những gì anh/chị nghĩ, những khó khăn anh/chị phải đối mặt sẽ mang lại lợi ích gì cho chính anh/chị? • Điều gì sẽ dẫn anh/chị đến thành công? Anh/Chị phải làm những gì để đảm bảo đạt được thành quả? • Anh/Chị thử nghĩ kỹ xem tại sao người khác lại hành xử như vậy? • Yếu tố còn thiếu là gì? Anh/Chị sẽ làm gì để có được yếu tố đó? • Nếu chuyện này và chuyện kia đều đúng thì sao? Thử nghĩ về chữ “và” đó mà xem? Tôi cũng xin khuyến nghị một số bài tập sau đây nhằm giúp nhân viên tiếp thu nhận xét và phản hồi từ nhiều nguồn chứ không phải chỉ từ lãnh đạo. Cũng như câu “Đừng quá để tâm đến lời tôi”, những bài tập này khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển thông qua nhiều góc nhìn khác nhau, từ chính bản thân họ cũng như từ các đồng nghiệp xung quanh. Những bài tập này tạo tiền đề cho những cuộc hội thoại phong phú có tác dụng giảm thiểu khả năng xảy ra mâu thuẫn. Thiền định và ghi chép cá nhân cũng là những công cụ bổ sung tuyệt vời trong khoản này. Sau đây là một số bài tập chúng tôi đã sử dụng trong các chương trình huấn luyện Lãnh đạo Trọng Thực tế. Bài tập nội quan Hãy hỏi nhân viên những câu hỏi hoặc yêu cầu họ làm những điều sau đây: • Anh/Chị có biết những người nào vẫn thường thành công trong những hoàn cảnh tương tự như thế này hay không? Hãy liên lạc với họ, xin ba bí quyết lớn nhất dẫn đến thành công, sau đó cho biết anh/chị đã học được những gì. • Dùng máy tính bảng hoặc điện thoại ghi hình lại những tương tác của anh/chị trong các cuộc họp để hiểu rõ hơn cách người khác nhìn nhận anh/chị. Về xem lại đoạn phim đó và xác định ngôn ngữ cơ thể, cách tiếp cận vấn đề, hoặc các phát biểu của anh/chị có thể đã cản trở người khác tham gia vào cuộc hội thoại ra sao. • Viết ra một câu văn súc tích nêu lên kết quả anh/chị muốn đạt được trong hoàn cảnh hiện tại. Trao đổi với hai mươi người khác và xin lời khuyên hoặc bí quyết của họ về những bước cần thực hiện. Thử làm theo tất cả những gì nghe được và sau một tuần, cho biết trải nghiệm của bản thân. • Nghĩ ra ba lý do tại sao lời nhận xét này lại đúng. Sau đó cho biết ba tác động khác nhau mà những phản hồi trên đã mang lại cho công việc của anh/chị. • Nghiền ngẫm và xác định đích xác ba điều anh/chị đang làm có thể phá hoại guồng máy làm việc của tổ chức. Những hành vi và thái độ đó có giúp ích gì cho anh/chị hay không? • Anh/Chị tin vào điều gì? Niềm tin đó ảnh hưởng ra sao đến hành vi và lựa chọn của anh/chị? • Chọn ra ba người xuất sắc trong lĩnh vực này và phỏng vấn họ. Sau đó cho biết anh/chị đã khám phá ra những gì. • Viết về hoàn cảnh khó khăn hiện tại hoặc một quyết định vừa được đưa ra. Trên cùng trang giấy, viết “Điều đó có nghĩa là…” và ghi lại những gì anh/chị nghĩ ra được. Sau đó đọc lại một lượt rồi tự hỏi: “Thực tế thì mọi chuyện có đúng là như thế không? Tôi có thể mang lại những đóng góp tích cực nào cho tình thế hiện tại? Nhỡ tôi sai thì sao? Những lối tư duy này cản trở tôi ra sao?”. • Lắng nghe những lời kể mà bản ngã đang thầm thì trong đầu anh/chị. Viết lại những điều anh/chị đã nghĩ trong suốt ngày hôm đó ra giấy. Anh/Chị có nhận ra được điều gì không? Chủ đề những suy nghĩ đó là gì? Hãy thử kiểm điểm lại những suy nghĩ mãi níu kéo quá khứ hay những dự đoán quá chắc chắn về tương lai. Trong lần trao đổi tới, chúng ta sẽ bàn xem anh/chị hiểu về chúng như thế nào. • Đọc một cuốn sách hoặc bài báo hay xem video, clip TED Talk, v.v… Xác định hai quan điểm anh/chị đồng tình nhất. Sau đó, hãy nói về lý do tại sao anh/chị thấy những chuyện đó lại quan trọng với mình đến vậy. Mục đích của những câu hỏi và bài tập này là để giúp nhân viên nhận ra được chính họ đang đi theo lựa chọn nào, và thấy được những lựa chọn khác có thể dẫn đến kết quả tốt đẹp ra sao. Những bài tập này được thiết kế nhằm giúp nhân viên hiểu được lựa chọn của họ không ảnh hưởng gì đến thực tại, nhưng hành vi của họ sẽ tác động nhiều đến kết quả tương lai. Quan điểm ở đây là tự học, tự vấn chính mình, tĩnh tâm và nghĩ về câu trả lời, tìm hiểu được sự thật cũng như nhận thức được người kể chuyện trong tâm trí họ đã khiến họ lầm lạc ra sao. Thông qua các cuộc đối thoại, ta sẽ dần hiểu được sâu sắc và trọn vẹn hơn bức tranh toàn cảnh. Các nhà lãnh đạo khi đó sẽ là những người tạo điều kiện giúp nhân viên tự học hỏi nhằm phát triển bản thân. Nói tóm lại, nội quan là một phương pháp tuyệt vời giúp phát triển tinh thần trách nhiệm cá nhân. Đừng suy bụng ta ra bụng người Khi một người cảm thấy bị động chạm hoặc bị dồn vào thế bí, họ tự khắc phóng chiếu hình ảnh bản thân mình lên người khác. Đa số mọi người không nhận thức được điều đó. Phóng chiếu bản thân chính là công cụ bản ngã sử dụng để bảo vệ chính nó g ụ g ụ g ệ khỏi cảm giác đau khổ. Thay vì nhìn vào bên trong để tìm ra nguồn gốc thực sự của tổn thương, bản ngã lại dò tìm môi trường xung quanh nhằm tìm cho bằng được mục tiêu hứng chịu mọi tội lỗi. Tìm kiếm những vết thương lòng trong quá khứ để làm ngòi châm cho cơn tức giận là điều vô cùng dễ dàng. Bản ngã tận dụng tối đa các nỗi đau từng trải qua để đánh lạc hướng chính bản thân và trốn tránh trách nhiệm nó phải gánh chịu ở hiện tại. Là một nhà tư vấn, tôi thường xuyên có cơ hội tiếp cận với những người thích suy bụng ta ra bụng người. Nếu như khách hàng bất ngờ nổi nóng và đẩy mọi chuyện đi quá xa khỏi chủ đề chúng tôi đang trao đổi, tôi tin chắc đó là do họ quá mải mê phóng chiếu hình ảnh bản thân lên người khác, đặc biệt là lên chính tôi. Những dấu hiệu rõ ràng cho thấy điều đó bao gồm tìm kiếm đối tượng đổ lỗi, tỏ ra dè chừng, thảm kịch hóa sự việc và gán ghép ý đồ xấu xa hoặc động cơ tiêu cực lên người khác. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra được những dấu hiệu trên để kịp thời dập tắt cái tôi đang bốc hỏa và giúp mọi người tỉnh táo hơn. Thường thì bản ngã sẽ chĩa mũi dùi vào một cá nhân nào đó, lầm tưởng rằng người đó mới chính là vấn đề thực sự. Đó là khi ta thầm nghĩ: “Chính bà lãnh đạo của mình lôi chuyện này lên và yêu cầu đổi mới, nên bà ta mới là nguyên do khiến mình cảm thấy khốn đốn như bây giờ”. Một khi kiểu suy nghĩ này được dịp bành trướng, những năng lực cần thiết để giải quyết vấn đề, đổi mới, sáng tạo, gắn kết công việc và giảm thiểu rủi ro lặn mất tăm. Khi bản ngã cảm thấy bị đe dọa và bắt đầu tìm kiếm một ai đó hoặc một thứ gì đó để đổ lỗi, còn ai khác đứng ngay trong tầm mắt nào? Chính là bạn, nhà lãnh đạo đã mang đến “hung tin”, người đã đứng ra xúi giục sự thay đổi này, dù đổi mới là vì lợi ích của toàn bộ doanh nghiệp đi chăng nữa. Nếu không được ngăn chặn kịp thời, hành vi phóng chiếu bản thân sẽ trở thành một trạng thái mặc định của tâm trí. Nó khơi mào cho tâm lý nạn nhân, sự vô trách nhiệm và tính cố chấp trước những thay đổi. Người ta thích vạch lá tìm sâu nhưng lại miễn cưỡng nghiên cứu về những yếu tố cần thiết giúp họ tiến lên phía trước. Phần lớn những gì xảy ra trong các cuộc họp điển hình đều là do hành vi phóng chiếu mà ra. Bản ngã yêu thích bóp méo từ ngữ. Chừng nào ta còn tiếp tục tranh luận dông dài, thì chừng đó mọi chuyện vẫn còn ở trạng thái mơ hồ. Sự mơ hồ cho phép bản ngã của mọi người trong phòng tự lọc lấy thực tế và tạo nên câu chuyện khổ sở của riêng mình. Nhưng những cảm giác tức giận, thất vọng và hành vi đổ lỗi đó cần phải được dập tắt kịp thời. Các nhà lãnh đạo có thể giải quyết vấn đề này bằng cách biến các suy nghĩ và tư duy trở nên rõ ràng, dễ nắm bắt hơn. Ghi lại cụ thể nội dung các cuộc trao đổi lên một tấm bảng trắng hoặc flip chart để mọi người có thể tiện dõi theo những gì đang thực sự diễn ra. Hãy chuyển bản thân từ kẻ địch thành đồng minh, thay đổi không khí bằng cách không tham gia vào cuộc tranh luận mà trở thành người xúc tiến cho hành động tự học và tự đánh giá bản thân. Bạn chỉ cần nêu lên thực trạng vấn đề, sau đó rút lui để không phải giảng giải và thuyết phục vô ích. Hãy thảo luận chứ đừng tranh luận. Điều hướng suy nghĩ của nhân viên rời xa khỏi câu chuyện méo mó được bộ lọc của bản ngã tạo nên và quay về tự đánh giá lại bản thân. Đây chính là lúc các lãnh đạo có thể tạo nên khác biệt lớn, bằng cách đứng ra kêu gọi mọi người hướng đến điều tốt đẹp nhất. Giúp nhân viên nhìn rõ thực tại trước mắt Khi làm việc nhóm, các thành viên thường rơi vào tâm lý sợ hãi chung: “Phương án này không khả thi. Vấn đề này vô phương cứu chữa rồi. Tôi không thích cách làm này chút nào”. Trong khi vị lãnh đạo chỉ đơn giản đưa ra những sự thật hiển nhiên thì bản ngã mỗi thành viên lúc âm thầm chống cự với thực tại, lại quy “tội danh” đó cho vị lãnh đạo kia. Các hành vi chống đối thường gặp là tự đưa ra dự đoán về “các thất bại thảm hại” có thể xảy ra hoặc vội vã khái quát hóa cục diện hiện tại. Các nhà lãnh đạo có thể tranh luận, thuyết phục, hoặc ra sức chỉ đạo thành viên nhóm mình, nhưng những việc như thế hiếm khi có tác dụng và thường không tạo được sự gắn kết dài lâu giữa các thành viên với nhau và với công việc. Thực tế mà nói thì mọi chuyện rồi cũng sẽ trở thành các phí tổn cảm xúc khó có thể vớt vát lại được. Vì vậy mà chúng tôi đã tạo ra nhiều công cụ giúp mọi người nhận thức rõ thực tại, cũng như phản ứng của họ trước thực tại đó bằng việc ghi lại những dòng suy nghĩ và những lời họ đã nói ra. Rất nhiều khách hàng của chúng tôi đã sử dụng những công cụ vượt qua bản ngã này để đạt được thành quả tuyệt vời. Bạn có thể tham khảo cụ thể hơn trong phần Phụ lục. Mô hình SBAR Mô hình SBAR là một công cụ hữu dụng giúp mọi người xét lại câu chuyện của mình và nhanh chóng tìm ra cốt lõi vấn đề. Mô hình này có thể phát huy hiệu quả tối ưu nếu được áp dụng vào những cuộc gặp “Xin một phút” khi ta thực hiện chính sách Mở cửa. Mục đích là để nhân viên tự xử lý câu chuyện của bản ngã trước rồi mới tiến hành trao đổi với bạn, nhờ đó bạn có thể trợ giúp, chấp nhận đề nghị, hay hỗ trợ nhân viên tự ra quyết định cho chính họ. Công cụ này không chỉ giúp lãnh đạo nhận ra được rõ ràng những cơ hội phát triển mà còn loại bỏ các phí tổn cảm xúc không đáng có và hỗ trợ nhân viên phát triển một lối tư duy hợp lý hơn. Trên một trang giấy duy nhất, hãy yêu cầu nhân viên trình bày sơ lược vấn đề theo bốn bước gợi ý sau đây: 1. Situation (Tình hình hiện tại). Hãy ghi lại chân thật nhất tình hình hiện tại, bỏ qua tất cả những thị phi vô bổ. Bạn có biết chắc điều gì đang thực sự diễn ra hay không? Người lãnh đạo sẽ đọc qua những gì đã ghi để lọc ra được những mô tả tuy cô đọng nhưng phán ánh chính xác thực tại ta phải đối mặt. 2. Background (Bối cảnh). Để xác định xem nên làm gì tiếp theo, ta cần xét đến những dữ liệu trọng yếu liên quan đến vấn đề trước mắt. Các nhà lãnh đạo sẽ chỉ ra những sự việc trong quá khứ, cũng như những thông tin mấu chốt mà nhân viên đã không chú ý đến hoặc xem nhẹ. 3. Assessment (Đánh giá). Đây sẽ là bước nhân viên phân tích và tìm ra đáp án cho câu hỏi “Giờ thì sao đây?”. Đây là lúc ta phải xác định được những mối bận tâm, những rủi ro, những nguyên nhân sâu xa nhất, và chẩn đoán xem vấn đề thực sự nằm ở đâu. Ở bước này, người lãnh đạo cần tập trung quan sát nhân viên tự đánh giá tư duy phản biện, khả năng giải quyết vấn đề và các ưu nhược điểm của bản thân. Nếu tìm thấy tiềm năng phát triển, hãy huấn luyện họ bằng những câu hỏi phù hợp và khơi gợi những kỹ thuật giải quyết vấn đề trước mắt. 4. Recommendation (Khuyến nghị). Đây là lúc nhân viên đề xuất hành động cần làm để cải thiện tình hình hoặc giải quyết vấn đề. Những khuyến nghị này nên dựa trên những gì rút ra được ở bước đánh giá trước. Người lãnh đạo sẽ xem xét những lời khuyến nghị đó có thực sự đúng đắn và hiệu quả không. Chúng có xử lý được vấn đề không? Có khả thi không? Có phù hợp với triết lý kinh doanh và tầm nhìn của doanh nghiệp không? Lãnh đạo cần làm việc với nhân viên để tìm ra những phương án giải quyết sáng tạo và đưa ra nhiều phương án lựa chọn khác nhau. Động não “ngược” Động não “ngược” là một bài tập tuyệt vời giúp gỡ rối tình hình khi nhóm bạn bày tỏ thái độ chống đối hoặc giữ khư khư lối suy nghĩ “vì sao ta không thể” nhờ khuyến khích các thành viên thể hiện sự bất đồng trong chừng mực – họ có thể “xả van” và bày tỏ những quan điểm tiêu cực trong phần đầu của bài tập. Nhưng kết lại thì mục đích bài tập này vẫn là chuyển hướng cuộc hội thoại sang lời kêu gọi hành động và các phương án mang tính xây dựng. Trước hết bạn cần có một tấm bảng trắng hoặc flip chart. Hãy yêu cầu từng thành viên bày tỏ mối quan ngại của bản thân. Ghi lại những ý kiến đó, nhớ chừa chỗ để viết phản ứng của những thành viên còn lại đối với từng vấn đề. Viết lại tất cả những vấn đề mọi người trong tổ chức đang lo nghĩ, đặt tên cho danh sách đó là “Nguy cơ”. Sau đó chỉ ra rằng mục đích làm việc nhóm là để giảm thiểu những “nguy cơ” này. Yêu cầu các thành viên đánh giá mức độ rủi ro của mỗi nguy cơ – thấp, trung bình, hoặc cao. Thường thì những nguy cơ được gắn mác “thấp” đều chỉ do những nỗi sợ không đâu hay đến từ những câu chuyện thêu dệt có thể dễ dàng tháo gỡ. Trọng tâm của bài tập này là khuyến khích các thành viên nghĩ ra những phương pháp giải quyết các nguy cơ được đánh giá “cao” hoặc “trung bình”. Một khi các thành viên đủ tỉnh táo để sử dụng vốn hiểu biết cùng kiến thức chuyên môn của mình đánh giá các mối quan ngại, thái độ làm việc sẽ chuyển từ “vì sao ta không thể” thành “ta có thể xử lý vấn đề như thế nào”. Tư duy trong khuôn khổ Bài tập này sẽ nâng nhận thức của mọi thành viên về vấn đề nguồn lực và ưu tiên hành động lên mức độ cao hơn. Chính thời điểm bạn nghe được những câu than vãn mong muốn thay đổi thực tại – như “Ta có thể làm được gì với số tiền ít ỏi này!”, hoặc “Giờ không phải là lúc để thay đổi và làm mọi thứ rối tung lên” – là lúc khiến mọi người tập trung vào những phương án khả thi trong hoàn cảnh gian nan hiện tại. Mọi người cần phải hiểu rõ những hạn chế xung quanh vấn đề ngân sách, nhân sự, thời gian, phạm vi dự án, v.v… mà tổ chức/doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Chỉ ngồi không than vãn và ước sao những trở ngại như vậy bỗng chốc biến mất sẽ chẳng được ích lợi gì mà còn gây rò rỉ thêm một lượng kha khá phí tổn cảm xúc. Ngược lại, tư duy “bay cao bay xa” nếu không tính tới các mặt hạn chế cũng chỉ làm sức sáng tạo “bay luôn” mà thôi. Đề xuất trang bị thêm máy móc hiện đại để giải quyết vấn đề là ý tưởng không tồi, nhưng nếu ngân sách đã bị đóng băng thì đây không phải là giải pháp khả thi giúp ta tiến lên phía trước. Ngoài ra, bài tập này cũng giúp ta nhận ra sức mạnh của từ “và”. Hãy thay thế “hoặc” bằng “và” để giải quyết vấn đề. Ví dụ, giả sử giữa các bác sĩ và nhóm nghiên cứu tại bệnh viện xảy ra mâu thuẫn như dưới đây thì ta nên giải quyết như thế nào? Phòng thí nghiệm muốn thực hiện xét nghiệm theo đợt để tiết kiệm chi phí và thời gian, trong khi các bác sĩ muốn có kết quả ngay lập tức. Các bác sĩ cho rằng họ không thể nào chấp nhận việc phải chờ đợi nhóm nghiên cứu xử lý xong một đợt thí nghiệm rồi mới chuyển qua mẫu của họ. Tuy nhiên, khi sử dụng từ “và”, vấn đề đã được giải quyết. Mỗi tháng, các bác sĩ được quyền yêu cầu nhóm nghiên cứu ưu tiên một số lượng mẫu xét nghiệm nhất định để họ biết được kết quả ngay và đối với những mẫu còn lại, họ sẽ phải đợi đến khi phòng thí nghiệm mở đợt xét nghiệm khác. Các bác sĩ nhận ra họ cũng không cần yêu cầu xét nghiệm khẩn cấp nhiều như mình nghĩ mà bên phòng thí nghiệm lại có thể làm việc hiệu quả hơn nhiều. Chỉnh lại câu chuyện của bản ngã Khi cảm thấy người đang tiến vào phòng bạn dường như đang hì hục đẩy xe chở “than”, hãy thủ sẵn trong tay một cuốn sổ ghi chép để có thể giúp đỡ người đó “chỉnh lại” câu chuyện của họ ngay tại chỗ. Khi người đối diện đắm chìm trong câu chuyện của chính họ, việc bỏ qua những câu chuyện thêu dệt và chỉ ghi lại những sự thật cũng sẽ giúp bạn tiết kiệm thời gian hơn. Nếu chẳng may cuộc thảo luận bị gián đoạn, bạn có thể lập tức xem lại những gì đã ghi chép thay vì cố gắng nhớ lại từng ý một, trong khi bản ngã đã kịp xoay chuyển tình thế, biến cuộc hội thoại hiệu quả thành một tràng dài thị phi khác. Tôi xin lấy cuộc trao đổi giữa tôi với nhân viên làm ví dụ. Lisa đã xin tôi lời khuyên về phương pháp huấn luyện hiệu quả hơn. Cô ấy được giao nhiệm vụ huấn luyện kỹ năng mềm cho một nhóm nhân công của một công đoàn nọ, đối tượng cô không quen làm việc cùng. Tôi nói cô ấy hãy thử xin phản hồi của học viên sau buổi huấn luyện. Ngày hôm sau, cô ấy gặp lại tôi và khóc nức nở: “Tôi đã nghe lời chị và xin phản hồi từ họ”. Qua làn nước mắt, Lisa kể rằng nhóm nhân công ghét buổi huấn luyện đó. Họ ghét nội dung bài thuyết trình và bác bỏ năng lực huấn luyện kỹ năng của cô. Một trong số họ thậm chí còn ở lại phòng để viết phản hồi suốt một tiếng sau đó. Trong khi cô ấy kể lể thì tôi lặng lẽ ghi chép lại. Sau khi cô ấy đi hết các cung bậc cảm xúc từ giận dữ tới buồn phiền, rồi chuyển qua buông xuôi trong khoảng mười lăm phút, tôi cho cô ấy đọc những gì tôi viết: “Tôi xin phản hồi. Tôi nhận được phản hồi. Giờ thì tôi đang khóc.” Tôi hỏi: “Có đúng là như vậy không?”. Và cô ấy bắt đầu cười lớn, bởi thực tế không khác những gì tôi viết là bao. Còn những chuyện khác cô ấy kể? Chỉ do bản ngã của cô thêu dệt nên mà thôi! 4 DẤU CHẤM HẾT CHO TRIẾT LÝ GẮN KẾT NHÂN VIÊN TRUYỀN THỐNG K ết quả từ những khảo sát về triết lý Lãnh đạo Trọng Thực tế do chúng tôi tiến hành cho thấy các lãnh đạo tốn rất nhiều thời gian “gắn kết” nhân viên. Tin xấu cho họ đây: Đó là nhiệm vụ bất khả thi. Chính nhân viên mới là người quyết định bản thân họ có gắn bó với tổ chức/doanh nghiệp hay không; các vị lãnh đạo không thể nào chọn lựa “giúp” họ trong việc này được. Tệ hơn, triết lý gắn liền với phần lớn chiến lược gắn kết nhân viên tồn tại ba điểm yếu vô cùng nguy hiểm. Tư duy gắn kết nhân viên hiện nay bao hàm những quan niệm (sai lệch) thường được cho là đúng sau: 1. Ý kiến mọi nhân viên đều có giá trị ngang nhau. 2. Các lãnh đạo phải tạo ra môi trường lý tưởng để khuyến khích các nhân viên cống hiến “tài năng” của họ cho công việc. 3. Sự gắn bó của nhân viên là chìa khóa ma thuật giúp doanh nghiệp đạt được thành quả mỹ mãn. Tôi thấy rõ rằng chúng ta đã quá tập trung vào việc gắn kết nhân viên trong khi để thực sự phát huy hiệu quả, yếu tố này phải đi đôi với trách nhiệm. Nếu nhân viên đã không có tinh thần trách nhiệm, mọi nỗ lực bỏ ra để tạo nên sự gắn bó sẽ chỉ phản tác dụng và nuông chiều những cái tôi tự cao. Tôi nghĩ mình cần nhắc lại luận điểm sau: Tập trung khuyến khích nhân viên gắn kết hết mình mà không đòi hỏi họ phải hết lòng vì tinh thần trách nhiệm sẽ chỉ nuông chiều những cái tôi cao ngạo. Triết lý “tạo dựng môi trường lý tưởng” nhằm thúc đẩy nhân viên gắn kết với nhau chỉ nuôi dưỡng bản ngã mỗi cá nhân, góp phần sản sinh nhiều thị phi và các phí tổn cảm xúc vô bổ. Chúng ta không thể khiến người khác hạnh phúc, có rất nhiều nghiên cứu khoa học ủng hộ luận điểm này. Hạnh phúc là do mỗi người lựa chọn và liên quan nhiều đến tinh thần trách nhiệm. Tương tự, nhân viên cũng chỉ gắn kết khi nhận trách nhiệm về phần mình, thông qua những gì họ đã tự mình chọn lựa khi đối mặt những tình huống khác nhau. Sau nhiều năm vận dụng lối tư duy trên vào công việc trị liệu tâm lý, tôi ngạc nhiên khi nghe bộ phận nhân sự “mách” rằng trên cương vị lãnh đạo, một trong những nhiệm vụ chính yếu của tôi là phải đảm bảo đội ngũ dưới quyền luôn gắn kết hết mình. Họ bảo tôi nên đáp ứng nhu cầu từng nhân viên một để mọi người có thể vui vẻ làm việc. Quan niệm sai lầm trên đã ăn sâu vào văn hóa công ty này đến nỗi kết quả khảo sát mức độ gắn bó của nhân viên hằng năm sẽ quyết định mức lương họ trả cho tôi. Nhưng tôi biết rõ kết luận rút ra được từ những nghiên cứu xoay quanh chủ đề niềm vui là gì. Đơn giản thôi: Hạnh phúc là một lựa chọn. Mỗi người có hạnh phúc hay không, tự họ sẽ phải chịu trách nhiệm về việc đó. Tôi chỉ biết rằng nếu “khiến mọi người hạnh phúc” đồng nghĩa với bảo bọc họ khỏi những thử thách, vị trí và vai trò lãnh đạo của tôi chắc chắn sẽ lung lay. Nghe đến thôi cũng đã thấy được viễn cảnh sẽ tồi tệ ra sao. Trong tư vấn tâm lý, chúng tôi gọi tình hình tiến thoái lưỡng nan trên là hiện tượng “phụ thuộc lẫn nhau”. Nhưng thực tế là tôi vẫn sẽ bị đánh giá theo tiêu chí gắn kết nhân viên, nên đã đâm lao đành phải phóng theo lao. Tuy nhiên, thay vì làm theo những gì bộ phận nhân sự đề xuất, tôi đã thực hiện ba chiến lược sau, vốn đều được đúc kết nên từ kết quả các nghiên cứu về sức khỏe tâm thần trước đó: 1. Giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm ở những nhân viên sẵn sàng tiếp thu. 2. Tưởng thưởng và ủng hộ những hành vi và tư duy cho thấy tinh thần trách nhiệm cao. 3. Điều chuyển những người thường xuyên thiếu trách nhiệm khỏi đội ngũ của tôi. Như thế, tôi sẽ vừa loại bỏ được chướng ngại cản trở những cá nhân có tinh thần trách nhiệm cao thực hiện công việc, lại vừa cắt giảm được kha khá các chi phí “mua” cảm tình nhân viên. Sau năm đầu tiên tôi làm quản lý, kết quả khảo sát mức độ gắn kết nhân viên thật đáng kinh ngạc – bộ phận nhân sự chưa bao giờ thấy điều gì tương tự. Trong đội ngũ của tôi, có đến 85% nhân viên đạt mức gắn kết cao nhất, tức là nếu theo thang điểm từ 1 tới 5 thì họ đạt mức 5 theo đánh giá truyền thống ở hầu như tất cả các mặt. Đây là những người hết mình vì doanh nghiệp. Họ cảm thấy tôi và những đồng nghiệp khác quan tâm đến họ, họ hài lòng với chế độ phúc lợi dành cho mình, họ hiểu rõ hướng đi tương lai của công ty, và muốn cống hiến sức mình đắp nên con đường đó. Họ tín nhiệm giới lãnh đạo và có kế hoạch tiếp tục ở lại làm việc cho công ty. 15% còn lại không thể hiện một chút gắn kết nào với tập thể – thậm chí một vài thành phần còn tỏ thái độ thù địch. Có vẻ họ ghét tôi và ghét cả công ty này. Ngoài ra, không ai rơi vào khoảng giữa hai thái cực này cả. Chẳng mấy chốc, người bên bộ phận nhân sự tới văn phòng của tôi phàn nàn: “Cy, chị định làm gì với vấn đề tỷ lệ gắn kết nhân viên đây?”. Vấn đề nào cơ? Chúng tôi là một đội ngũ hoạt động trơn tru với 85% nhân viên thích thú được làm việc tại công ty kia mà. Kế hoạch của tôi là trao cho những nhân viên đó những gì họ cần để tiếp tục giữ lửa. Còn 15% còn lại? Theo tôi thấy thì họ cũng làm việc trong môi trường y hệt như 85% kia – những người vui vẻ làm việc tại công ty. Nếu không thể sa thải 15% số người chọn lối sống khổ sở thì điều tối thiểu tôi có thể làm là nhắc nhở rõ ràng chúng tôi trông đợi gì từ họ, cũng như cho họ biết rằng họ phải nỗ lực thành công ngay trong điều kiện làm việc hiện tại. Dù sao thì 85% nhân viên đã làm được việc đó, 15% còn lại hoàn toàn có thể đưa ra lựa chọn gắn kết với công ty giống những gì đồng nghiệp của họ đang làm. Còn nếu họ tỏ ý phản đối thực tại, tôi có thể mời họ ra đi trong hòa bình, đội ngũ của tôi lúc ấy sẽ còn toàn những người gắn bó và có trách nhiệm. Và khi những người có trách nhiệm cùng làm việc với nhau, gắn kết nhân viên không còn là một vấn đề hóc búa nữa. Nhân viên bộ phận nhân sự sững sờ trước những gì tôi nói, bởi vì mục tiêu của họ là hạn chế tỷ lệ lao động nghỉ việc. Nhưng mục tiêu của tôi là thôi việc đúng người. Phá vỡ triết lý gắn kết nhân viên truyền thống Hàng thập kỷ qua, các nhà lãnh đạo đã khắc cốt ghi tâm lối tư duy rằng trách nhiệm của họ là phải đảm bảo nhân viên lúc nào cũng gắn kết với doanh nghiệp. Thị trường tư vấn văn hóa doanh nghiệp ngày nay đầy rẫy các khóa học và công cụ được quảng cáo sẽ xây dựng môi trường làm việc mang lại niềm vui và giúp nhân viên gắn bó với công việc hơn. Năm 2015, một bài blog đăng trên Harvard Business Review đã trích dẫn kết quả khảo sát của Gallup* đối với 7.272 người Mỹ trưởng thành cho thấy “cứ hai (nhân viên) thôi việc thì có một xin nghỉ để tránh xa quản lý cũ”. Vâng, 50% cơ đấy. Tôi mất một thời gian mới tin được rằng 50% nhân viên từ bỏ công việc của mình chỉ vì lãnh đạo của họ. Trong một thế giới vô ngã, nhân viên sẽ chẳng bao giờ cho các nhà lãnh đạo thứ quyền lực vô biên đó. * Gallup là một công ty có trụ sở tại Thủ đô Washington, Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1935. Công ty Gallup chuyên thăm dò ý kiến dư luận (cả ở Hoa Kỳ và trên trường quốc tế) về nhiều vấn đề khác nhau, đặc biệt là các vấn đề thời sự, như tranh cử tổng thống chẳng hạn. Bài đăng cũng nói: “Ta có thể thấy tình trạng đáng báo động về mức độ gắn bó của người lao động tại Hoa Kỳ ở thời điểm hiện tại là do phần lớn các quản lý không đảm bảo môi trường làm việc tạo động lực cho nhân viên hay giúp nhân viên cảm thấy thoải mái”. Tất nhiên phải thừa nhận rằng ngoài kia vẫn có những lãnh đạo tàn nhẫn và tệ bạc – chính tôi đã từng làm việc với vài người như thế. Nhưng phần lớn nhân viên bỏ việc vì họ tự chọn con đường đó. Họ cũng có thể quyết định ở lại và học cách làm việc với những người họ cho là khó hợp tác cùng. Nhưng thực tế vẫn là có quá nhiều người vội vã đổ mọi tội lỗi lên quản lý mỗi khi quyết định nghỉ việc. Bản ngã đã làm cho mọi sự loạn cả lên như thế đấy. Tư duy gắn kết như trên sẽ đặt các nhân viên vào thế bị động. Các nhà lãnh đạo không khác nào khuyến khích nhân viên coi bản thân là nạn nhân của hoàn cảnh trớ trêu và nảy ra cái cớ hoàn mỹ cho thái độ vô trách nhiệm của mình: “Mọi lỗi lầm đều do sếp mà ra”. Cách làm này giống như cho phép các học sinh không làm bài tập về nhà đổ lỗi cho giáo viên vì điểm số tệ hại của chúng. Các vị lãnh đạo không thể chịu bất kỳ trách nhiệm nào về vấn đề nhân viên có cảm thấy vui vẻ tại nơi làm việc hay không. Bởi nếu tin là thế thật thì lượng phí tổn cảm xúc rò rỉ sẽ vô cùng lớn. Giờ chính là lúc ta cần phải xử lý triệt để vấn đề này. Nhưng cũng xin đừng hiểu lầm. Tôi tin rằng việc nhân viên gắn kết với doanh nghiệp là một phép màu tuyệt vời, nếu như có sự góp mặt của tinh thần trách nhiệm. Các tổ chức cần những nhân viên hết mình vì công việc. Nhưng các chiến thuật phát triển mức độ gắn kết được truyền bá cho giới lãnh đạo hiện tại đều dựa trên nhiều lỗi sai về tư duy. Theo kiến thức và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực sức khỏe tâm thần, tôi xác định được ba kiểu tư duy sai lầm chính. Tư duy sai lầm #1: Ý kiến mọi cá nhân đều có giá trị như nhau Tư duy “lỗi” này được thể hiện rõ trong phương thức khảo sát mức độ gắn kết nhân viên tại các doanh nghiệp hiện nay. Thay vì sử dụng những kỹ thuật khoa học như dựa theo quy mô mẫu mà tổ chức điều tra ngẫu nhiên, bảng khảo sát lại được gửi đến từng nhân viên một. Cách làm này truyền đi thông điệp rằng họ sẽ lắng nghe tất cả các nhân viên, đồng thời hàm ý rằng ý kiến của mỗi người đều có giá trị như nhau. Mọi người đều bỏ phiếu, kết quả được cộng dồn, rồi chia trung bình để ra được điểm gắn kết nhân viên. Giả định sai lầm ở đây là coi tất cả nhân viên đều như nhau. Nhưng thực tế đâu phải vậy. Nếu xét đến những gì nhân viên đóng góp được cho công ty, bạn sẽ dễ dàng nhận ra ta có thể sắp xếp các thành viên theo một hệ thống tầng bậc rõ ràng. Ở vị trí cao nhất sẽ là những người như Mary Mẫn Cán với tinh thần trách nhiệm cực kỳ cao. Bạn đưa ra những kỳ vọng, đặt ra những thử thách, nhưng lần nào cô ấy cũng vượt qua chúng. Không chỉ có thế, cô còn sẵn sàng hỗ trợ người khác nữa kia. Những người như Mary đưa ra nhiều ý tưởng vô cùng sáng tạo và có giá trị, họ giải quyết vấn đề, cải thiện quy trình làm việc, và góp phần giúp khách hàng hài lòng hơn. Nếu có khả năng, giới lãnh đạo chắc chắn sẽ nhân bản hàng loạt Mary Mẫn Cán và thế là họ có thể ngủ ngon mỗi đêm. Những nhân viên như Mary chính là thành phần tuy chỉ chiếm 20% tổng số nhưng lại tạo nên 80% sức ảnh hưởng trong công ty bạn. Ở cực ngược lại là những người tôi “ưu ái” đặt cho cái tên Nancy Nạn Nhân. Cô nàng này luôn đóng vai nạn nhân vô tội như một bông sen thanh khiết và luôn cảm thấy thế giới chỉ chực chờ vấy bùn lên người mình. Thú vui đầy tao nhã của cô là than phiền về đồng nghiệp và đổ lỗi cho sếp. Cô ấy không thích công việc của mình hay không thích công ty cho lắm, nhưng lại “kết” khoản lương được trả. Khi không đáp ứng được những kỳ vọng công ty đặt ra, cô ấy lập tức viện cớ rằng cô đã bị ai đó hoặc yếu tố nào đó cản đường chắn lối. Thi thoảng, cô sẽ đứng lên nhận trách nhiệm để được dịp tỏa sáng với những huân chương lấp lánh và lời tán tụng từ đồng nghiệp. Cô yêu cầu mọi người đánh giá cô ít nhất ở mức trung bình, từ đó làm bàn đạp đề xuất tăng lương. Bởi vì không ai chịu đựng nổi những chiêu trò thị phi của Nancy, người ta đành cho cô những gì cô muốn. Các lãnh đạo thường giữ Nancy ở lại công ty nhưng ít khi nào thấy cô ta làm được việc gì nên hồn. Đáng ra cô đã bị sa thải lâu rồi, nhưng chẳng ai làm được việc đó cả. Mặc dù những người như Nancy không chiếm đa số, nhưng thường thì họ đông đảo hơn nhiều so với những gì mọi người muốn thừa nhận. Nếu bạn muốn nhận được ý kiến giúp cải thiện tình hình kinh doanh, vậy phản hồi của ai sẽ có giá trị hơn, của Mary hay của Nancy? Đó chỉ là câu hỏi tu từ thôi. Đương nhiên bạn sẽ quan tâm hơn tới điều Mary nói. Mary xem công ty này như là một phần của cô. Đó là cách cô ấy thực hiện công việc của mình. Cô ấy hẳn sẽ có những ý tưởng thú vị góp phần cải thiện môi trường làm việc cho tất cả các nhân viên. Còn nếu để tâm đến những gì Nancy nói, chắc chắn bạn sẽ chỉ nhận được toàn những yêu sách giúp cô cảm thấy thoải mái hơn tại nơi làm việc. Cô nàng sẽ tập trung vào lợi ích bản thân mà không đoái hoài đến lợi ích tập thể của doanh nghiệp. Tại sao chúng ta lại xem ý kiến của Mary và Nancy ngang nhau kia chứ? Khi mọi người bảo rằng tôi không nên phân biệt nhân viên này với nhân viên kia khi thực hiện khảo sát, tôi đã phải hỏi: “Tại sao không?”. Chúng ta thường xuyên tách biệt rạch ròi các nhóm đối tượng khác nhau trong công việc cơ mà? Khi tuyển dụng, ta phân biệt những ứng viên sáng giá với những hồ sơ còn lại. Chúng ta cũng phân chia trách nhiệm công việc, khối lượng công việc, mức lương, phân biệt ai sẽ được ta tiến cử, ai sẽ bị đuổi việc, và những ai sẽ được đầu tư để phát triển thêm. Vậy thì tại sao chúng ta lại không phân biệt các nhân viên với nhau khi khảo sát mức độ gắn kết của họ kia chứ? Quan niệm cho rằng ý kiến mọi nhân viên đều có giá trị ngang nhau là thứ cần thay đổi đầu tiên. Nếu thực sự muốn kết quả khảo sát mức độ gắn bó có thể giúp tạo nên thành quả mỹ mãn, ta cần thành thật thừa nhận rằng không phải nhân viên nào cũng đóng góp sức mình vào thành công của công ty và không phải phản hồi của ai cũng đều hữu ích. Thật điên rồ nếu ta xem mọi ý kiến nhận được đều có giá trị như nhau. Tôi từng thực hiện một nghiên cứu về mức độ gắn kết nhân viên tại cơ sở sức khỏe tinh thần nơi tôi công tác và được mục sở thị sự khác biệt nói trên trong thực tế. Sau khi nhận được kết quả khảo sát, tôi muốn áp dụng các phương pháp giúp mình hỗ trợ từng nhân viên theo hướng tốt nhất có thể, cũng như giúp họ hỗ trợ lẫn nhau. Tôi yêu cầu trợ lý của mình chia các nhân viên thành hai nhóm dựa theo nghiên cứu tách bạch về tinh thần trách nhiệm mà trước đó chúng tôi đã thực hiện. Tôi dặn cô ấy đừng cho tôi biết nhóm nào là nhóm nào. Tôi hỏi nhóm đầu tiên: “Chúng ta có thể cải thiện môi trường làm việc như thế nào? Các anh/chị muốn điều gì? Các anh/chị cần điều gì? Các anh/chị có đề nghị hoặc sáng kiến nào không?”. Thành viên của nhóm thứ nhất liệt kê những điều sau. Họ cam kết sẽ toàn tâm toàn ý cho công việc hơn nếu tôi có thể đảm bảo rằng khi trình dược viên mang thức ăn tới cho các bác sĩ, công ty cũng phải dành ra một phần cho họ nữa. Họ muốn chỗ làm cũng có dịch vụ giữ trẻ và thời gian làm việc linh hoạt hơn. Họ đề xuất bệnh viện nên chi trả tiền phục trang y tế và cho phép đỗ xe miễn phí. Nói trắng ra là những đề nghị trên đều nhằm biến môi trường làm việc thành không gian thoải mái hơn cho họ. Không có gì trong danh sách này là quá đáng cả. Đúng là nếu có thể đáp ứng tất cả những điều trên thì thật tuyệt vời. Sau đó, tôi hỏi những câu tương tự với nhóm thứ hai. Phản hồi đầu tiên của họ là: “Ôi trời, chị có thể mua cho chúng tôi một cái máy in mới tại phòng ở tầng 6 được không?”. Đó là tầng chăm sóc bệnh nhân. “Máy in ở đó cứ bị kẹt giấy, khiến giấy bị nhàu ngay ở phần cảnh báo về thuốc chống đông máu. Nếu cứ như vậy thì sớm muộn cũng có ngày bệnh nhân gặp nguy mà thôi. Chưa hết, chúng tôi muốn thay đổi giờ thăm bệnh ở khu vực chăm sóc đặc biệt. Hiện tại, người thân chỉ có thể thăm bệnh khi y tá rảnh rỗi nên có gia đình phải đợi năm mươi phút mới được vào thăm vỏn vẹn mười phút, khiến họ bức xúc vô cùng. Hơn nữa, các nghiên cứu chỉ rõ bệnh nhân sẽ hồi phục nhanh hơn khi có gia đình kề bên săn sóc. Chúng tôi nghĩ gia đình được đoàn tụ và tham gia vào tiến trình chăm sóc người bệnh sớm chừng nào thì tình hình càng khả quan chừng đó. Như vậy sẽ tốt hơn nhiều cho bệnh nhân của chúng ta.” Tôi không cần nói cho bạn nhóm nào có tinh thần trách nhiệm cao hơn và nhóm nào ít nhận trách nhiệm về phần mình hơn, đúng không? Một nhóm chỉ tập trung vào những yêu sách giúp họ “dễ thở” hơn, trong khi nhóm còn lại tập trung vào những gì tốt nhất cho bệnh nhân. Mọi chuyện rõ như ban ngày. Nhưng cũng đừng hiểu lầm ý tôi. Nếu nhóm có trách nhiệm cao hơn nói rằng họ cần dịch vụ giữ trẻ hoặc bãi đỗ miễn phí để giúp công việc thuận tiện hơn, tôi sẵn sàng thương lượng và đáp ứng các yêu cầu đó. Tôi muốn tưởng thưởng và giữ chân những người có tinh thần trách nhiệm cao. Nhưng nếu tôi nói rằng những yêu sách như thế sẽ chỉ kéo mọi người xuống vực thẳm, có lẽ bạn sẽ nghĩ khác. Tôi có biết một công ty sau khi thực hiện khảo sát gắn kết nhân viên đã xây sân bóng rổ theo đúng những phản hồi thu nhận được. Bạn có biết điều gì xảy ra sau đó không? Một vài nhân viên phàn nàn rằng màu sơn bảng bóng rổ là màu của đội bóng họ không thích. Ý kiến của những nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao nên được đánh giá cao hơn. Ta nên phân biệt rạch ròi như thế. Những nhân viên này hiểu rõ tình hình công việc hiện tại và lúc nào cũng sẵn sàng trước những thay đổi sắp đến. Đáp ứng nhu cầu của họ mới chính là sự đầu tư tuyệt vời hơn cả. Tư duy sai lầm #2: Hoàn cảnh làm việc lý tưởng sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn Các câu khảo sát về hoàn cảnh làm việc sẽ chỉ cho nhân viên cơ hội tập trung đổ lỗi cho các yếu tố ngoại cảnh. Các câu hỏi như: “Anh/Chị có tất cả các công cụ mình cần chứ?”, hay “Anh/ Chị thấy mức lương và đãi ngộ của công ty có tính cạnh tranh không?” không khác nào khuyến khích nhân viên viện dẫn nhiều lý do vì sao họ không có trách nhiệm trong công việc hơn. Thường thì kết quả của các cuộc khảo sát như thế sẽ là danh sách dài những vấn đề giới lãnh đạo cần phải tập trung giải quyết. Những phản hồi đó sẽ là vô vàn những gợi ý thay đổi thực tại cần làm để nhân viên có thể “thực sự trổ tài”. Các nhà lãnh đạo rồi phải bận rộn “sửa” những “lỗi sai” mà nhân viên “phát hiện” ra, trong khi nhân viên lại dựa vào danh sách đó mà thản nhiên đưa thêm nhiều yêu sách cần đáp ứng để giới lãnh đạo có thể “mua” được mức độ cam kết của họ (xem chi tiết trong Chương 9). Thử lấy một ví dụ gần gũi (với cả bạn và tôi) nhé. Cứ cho là tôi tình cờ biết một cậu sinh viên đại học có kết quả kém ở trường, nhất là trong các môn yêu cầu hoàn thành và nộp bài luận đúng hạn. Đôi lúc cậu sinh viên sẽ nộp bài đúng thời gian quy định, nhưng chất lượng bài nộp không giúp cậu đạt đủ điểm qua môn. Nếu dựa theo các nguyên tắc khảo sát mức độ gắn kết truyền thống, tôi sẽ chỉ tập trung hỏi cậu những câu liên quan đến yếu tố ngoại cảnh. Cậu ta cần gì để nộp bài có chất lượng cao đúng hạn? Cậu ta có những dụng cụ cần thiết và môi trường thích hợp để làm bài chưa? Cậu ta có cảm thấy mọi người xung quanh yêu thương và giúp đỡ cậu hết mình không? Cha mẹ và các giáo sư có công nhận thành quả và tưởng thưởng xứng đáng cho cậu không? Cậu có hiểu rõ cha mẹ và các giáo sư hoàn toàn hết mình vì sự phát triển của cậu ta chứ? Cậu có thân thiết với các sinh viên khác không?… Bất kỳ sinh viên nào cũng có thể đưa ra hàng tá những điều kiện cần được thỏa mãn để giúp họ đạt được thành công. Tôi biết cậu sinh viên của mình sẽ làm vậy. Cậu sẽ đưa ra những yêu sách như: “Hừm, em rất muốn sử dụng một chiếc máy tính đời mới. Nhà trường có thể tăng mức tiền ăn của em lên để em có thể gọi pizza thay vì tới căn-tin không? Như thế sẽ tiết kiệm thời gian hơn. Nhà trường có thể nói chuyện với bạn gái em để cô ấy đừng gây sự với em được không? Có vậy em mới tập trung làm bài được chứ. Nếu nhà trường có thể trả giúp phí gia sư, em sẽ không phải đi tới trung tâm học liệu nhờ giúp đỡ nữa. Chúng ta cũng nên đầu tư thêm những chiếc ghế tốt hơn, như mấy cái ghế lười ấy, để sinh viên bọn em được thư giãn hơn khi làm bài. Ánh sáng dịu mắt và dàn loa phát nhạc cũng sẽ giúp chúng em tập trung hơn. À, giáo sư nên gửi nhiều thông báo nhắc nhở hạn nộp bài hơn nữa”. Và còn nhiều điều khác nữa, phải không nào? Càng nghĩ về những điều kiện giúp bản thân thoải mái hơn, cậu sinh viên sẽ càng liệt kê thêm nhiều yêu sách. Giả sử tôi là một bậc phụ huynh và tôi đáp ứng tất cả những đòi hỏi trên, liệu có gì đảm bảo sinh viên đó sẽ nộp bài đúng thời gian và đạt chất lượng, đáp ứng yêu cầu điểm số? Nếu bạn chưa từng tương tác với một thiếu niên hay một sinh viên đại học, hãy lắng nghe người đã có kinh nghiệm trong vấn đề này. Câu trả lời chắc chắn là không. Chính những hậu quả tất yếu, như trượt môn hoặc phải học lại, mới khuyến khích sinh viên làm bài luận tốt hơn. Khả năng làm bài luận của cậu sinh viên sẽ được định đoạt bởi những sự thật không thể nào chối cãi, chẳng hạn như giáo sư không chấp nhận bài nộp trễ hoặc bố mẹ cậu sẽ không trả học phí cho cậu học lại những môn không đạt điểm C hoặc cao hơn. Yếu tố ngoại cảnh không phải là nhân tố gây ra điểm số thấp. Nếu thay vì chiều ý cậu sinh viên, cha mẹ và các giáo sư để cho cậu tự nhận thức rõ những điều cần làm để đạt điểm cao, nhiều khả năng cậu sẽ làm bài tốt hơn. Ngược lại, nếu cứ tập trung thỏa mãn những đòi hỏi thì cái tôi của cậu ta cứ tiếp tục bị nuông chiều mà thôi. Cho cậu ta một, cậu sẽ đòi mười. Ta thường sẽ phải đối mặt với nhiều chướng ngại trong công việc và cuộc sống. Trước những tình huống đó, phản ứng bản năng của con người chúng ta không phải là đứng lên đối mặt với gian khó mà là bỏ cuộc, ít nhất là trong suy nghĩ. Tôi biết mình đã từng muốn bỏ cuộc cả ngàn lần mỗi khi đối diện với một ngày tồi tệ hoặc khi mọi sự không như ý mình. Thế là tôi cứ nghĩ vẩn vơ về những chuyện như tìm được một nghề “hoàn hảo” nào đó hoặc trúng số độc đắc. Đó là khi suy nghĩ chúng ta đã buông xuôi nhưng ta vẫn đủ sức đẩy những chiếc xe chở “than” đến chỗ làm. Chúng ta có cả một bộ phận riêng trong công ty chuyên xử lý những vấn đề nảy sinh từ mấy chiếc xe chở “than” như thế – phòng Quan hệ Lao động. Đây chính là nơi tập trung những con người chấp nhận tâm thế thua cuộc nhưng vẫn còn đủ sức lực than vãn. Những lời phàn nàn sinh ra từ bản ngã chủ yếu tập trung vào vấn đề điều kiện làm việc. Họ bóc mẽ đồng nghiệp, họ kêu ca về cách đối xử thiếu công bằng của quản lý hoặc của những người xung quanh, họ oán trách hoàn cảnh khốn cùng đã cản bước họ tiến tới thành công. Những lời than phiền này thường dẫn đến nhiều thay đổi có lợi cho họ, khiến họ tin rằng nhiệm vụ của quản lý hay chuyên viên nhân sự là khiến họ phải hài lòng với công việc bằng mọi giá. Ở Ố TƯ TƯỞNG CỐT LÕI Tập trung khuyến khích nhân viên gắn kết hết mình mà không đòi hỏi họ phải hết lòng vì tinh thần trách nhiệm sẽ chỉ nuông chiều những cái tôi cao ngạo. Trên thực tế, các nhiệm vụ chính yếu của phòng Quan hệ Lao động – ngăn ngừa những hành vi trái pháp luật và gây hại cho tập thể công ty như quấy rối, bắt nạt, hay phân biệt đối xử – đều bị gạt ngang để nhường chỗ cho những điều vô bổ trên. Nhân viên phòng Quan hệ Lao động không cần và không có trách nhiệm phải thay đổi thực tại cho những cá nhân mắc kẹt với bản ngã của mình và chống đối thực tại – trong khi các đồng nghiệp và quản lý của họ vẫn đang làm tốt công việc trong điều kiện làm việc tương tự. Những người kiên cường, nhanh nhẹn và có tinh thần trách nhiệm cao lúc nào cũng sẵn tâm thế đối diện với bất cứ thay đổi lớn nhỏ nào, dù chúng có bất chợt ập đến. Họ là những người đã vượt qua hoàn cảnh và vươn đến thành công. Đây là những cá nhân ta nên nghiêm túc lắng nghe, ngay cả khi họ có những phàn nàn, bởi dẫu sao, đó cũng là những ý kiến đến từ những người có tinh thần trách nhiệm cao hơn cả. Đã tới lúc chúng ta phải bắt đầu suy nghĩ khác đi một chút rồi. Tư duy sai lầm #3: Gắn kết nhân viên mang lại thành quả mỹ mãn Phần lớn các tổ chức/doanh nghiệp đầu tư rất nhiều tiền bạc và thời gian vào các chương trình khuyến khích nhân viên gắn kết hơn, tin rằng làm vậy thì nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và đạt được kết quả tốt hơn. Trong vài thập kỷ trở lại đây, tôi có nghe nhiều doanh nhân đề cao “điểm đánh giá mức độ gắn kết” chẳng khác nào Chén Thánh. Điểm số cao đồng nghĩa với việc họ đã thành công. Tôi lại thấy tư duy này thật sai lầm. Khi hỏi các chuyên viên nhân sự và giới lãnh đạo khắp nước Mỹ lý do tại sao họ thực hiện khảo sát mức độ gắn kết, tôi lại nhận được những lời đáp như “Chúng tôi muốn nhân viên của mình vui vẻ”, hay “Chúng tôi muốn biết làm thế nào để khiến nhân viên hài lòng tại công sở”, hay “Chúng tôi muốn biết nhân viên cảm thấy như thế nào”. Đôi lúc họ nói rằng điểm gắn kết tốt sẽ giúp họ thu hút những nhân tài vượt trội hoặc giữ chân những nhân viên sáng giá. Nhưng thực sự thì mục đích ban đầu những khảo sát như thế được tạo ra và tin dùng là vì người ta kỳ vọng chúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt đẹp hơn. Theo những câu trả lời tôi nhận được, có vẻ bộ phận nhân sự đã quên mất điều này. Khi khảo sát mức độ gắn kết truyền thống lần đầu tiên được đề xuất, những người ủng hộ tuyên bố rằng đây là chìa khóa ma thuật giúp các doanh nghiệp gặt hái thành quả mỹ mãn. Đến giờ, người ta vẫn tiếp tục tin điều đó, nhưng tôi lại nghi hoặc quan niệm này. Mặc dù đúng là mối tương quan giữa mức độ gắn kết và hiệu quả công việc có tồn tại, nhưng chẳng có gì đảm bảo chắc chắn đó là quan hệ nhân quả cả. Lý do thực sự chúng ta muốn nhân viên gắn bó hết lòng với công việc là vì nếu làm vậy, tổ chức/doanh nghiệp sẽ thu về những kết quả tốt và đảm bảo đầu ra chất lượng hơn. Ta sẽ đi chệch hướng nếu gán cho các khảo sát này bất kỳ mục tiêu nào khác. Nếu triết lý gắn kết nhân viên không hướng đến kết quả kinh doanh thì nó còn có ý nghĩa gì? Một trong những khách hàng trước đây của tôi – giám đốc nhân sự một doanh nghiệp thu hồi tài sản với hàng trăm nhân viên – từng chỉ đạo “chiến dịch đổi mới” như sau. Công ty đang gặp khó khăn, các lãnh đạo hiểu rằng để sống sót trên thương trường, họ cần tạo ra thay đổi. Họ kiểm điểm lại quy trình làm việc nhằm tìm cách cải thiện. Bên nhân sự cũng muốn tham gia vào chiến dịch này. Trưởng bộ phận nhân sự đề nghị thực hiện khảo sát mức độ gắn bó để biết được ý kiến nhân viên, cho rằng đây là bước quan trọng không thể bỏ qua khi kiểm nghiệm quy trình làm việc tại tổ chức. Công ty mua một mẫu khảo sát mức độ gắn bó truyền thống từ một dịch vụ tư vấn nào đó và thực hiện chiến lược khảo sát trong nhiều năm. Năm thứ nhất là thời gian doanh nghiệp đánh giá mức điểm cơ sở và định hình thang điểm chuẩn. Trong năm này, các lãnh đạo xử lý kết quả khảo sát, thảo luận về các kế hoạch hành động với đội ngũ của mình, và phát triển các chiến lược phát triển. Họ dành nhiều nỗ lực thực hiện quy trình tạo sự gắn bó cho nhân viên. Trong năm thứ hai, họ nhận được kết quả tốt – điểm gắn kết khá cao, hiệu quả làm việc tăng, mọi người cứ thế ăn mừng. Cũng trong năm thứ hai, chúng tôi bắt đầu hợp tác với công ty trong lĩnh vực Lãnh đạo Trọng Thực tế, bao gồm đẩy mạnh tinh thần trách nhiệm trong môi trường làm việc. Đó là một sự thay đổi văn hóa toàn diện. Quy trình khảo sát mức độ gắn kết truyền thống vẫn được sử dụng, nhưng lần này, các quản lý lại lấy tinh thần trách nhiệm của nhân viên làm trọng tâm nhằm hướng đến kết quả tốt. Vào năm thứ ba, điểm đánh giá mức độ gắn bó giảm, khiến mọi người ngạc nhiên và thất vọng. Nhưng điều đáng ngạc nhiên hơn nữa là mặc dù điểm đánh giá mức độ gắn bó giảm, hiệu quả làm việc lại cải thiện đáng kể, thậm chí vượt xa mong đợi. Trái với quan niệm của mọi người cho rằng điểm gắn kết thấp sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc kém hơn, điều ngược lại đã xảy ra. Mọi người choáng váng đặt ra câu hỏi: “Có gì sai ở đây chăng?”. Họ đã quá tin vào mối liên hệ không thể tách rời giữa mức độ gắn kết và hiệu quả công việc. Thế còn phản ứng của tôi thì như thế nào? Tôi mừng khôn xiết bởi kết quả trên là một bằng chứng hùng hồn nữa cho thấy những “lẽ thường” mà tôi đang đấu tranh chống lại thực sự sai lệch như thế nào. Phát hiện này củng cố cho phát hiện của tôi tại những tổ chức tôi từng làm việc cùng trước đây, rằng gắn kết nhân viên không phải là chìa khóa dẫn đến thành công. Sau khi những thành phần không gắn bó – và bản thân họ tự chịu trách nhiệm cho thái độ đó – rời khỏi công ty, hiệu quả làm việc tiếp tục tăng mà điểm gắn bó cũng tăng vượt mức năm đầu. Còn tại các cơ sở y tế, tôi nghe mọi người rỉ tai nhau: “Nếu tôi tỏ ra thúc ép các y tá quá đáng chỉ để đảm bảo họ thực hiện tốt các chuẩn chăm sóc y tế tân tiến nhất, có lẽ họ sẽ khiến điểm số gắn kết giảm trông thấy để trả đũa cho mà xem”. Với tôi, điều này cho thấy một số lãnh đạo tin rằng tinh thần trách nhiệm và gắn kết nhân viên là hai yếu tố không thể nào dung hòa được. Và vì thế các nhân viên sẽ thản nhiên tận dụng kết quả khảo sát mức độ gắn bó để khủng bố tinh thần lãnh đạo. Ngay cả các tổ chức đánh giá doanh nghiệp cũng lấy mức độ gắn kết làm thang đo tình hình hoạt động của các công ty. Nhưng họ đã không đặt đúng câu hỏi. Mức độ gắn bó của ai? Nếu tôi khuyến khích những nhân viên kém tay nghề và ít trách nhiệm nhất gắn bó với công ty, thì điều đó có ích gì cho thành quả đạt được hay không? Tôi xin khẳng định lại lần nữa: Các nhân viên gắn bó với công việc là tài sản vô giá. Nhưng câu hỏi quan trọng không phải là “Liệu sự gắn bó của nhân viên có tốt không?”, mà là “Liệu sự gắn bó của nhân viên có thực sự là yếu tố chính mang lại kết quả hay không?”. Chính tinh thần trách nhiệm, chứ không phải triết lý gắn kết nhân viên mới là yếu tố giúp doanh nghiệp đạt được thành quả mỹ mãn. Ví dụ tôi thường sử dụng để minh chứng cho điều này là một câu chuyện tôi được nghe kể ở lớp thống kê cơ bản. Chúng tôi được dạy phân biệt giữa quan hệ tương quan và quan hệ nhân quả quan trọng như thế nào. Chắc bạn biết đến câu chuyện dân gian về chú cò mang em bé đến cho các bậc cha mẹ chứ? Vậy bạn có biết câu chuyện này có liên hệ đến lý thuyết xác suất thống kê không? Nhiều năm về trước, người dân Bắc Âu khám phá ra rằng khi số lượng cò tăng lên, tỷ lệ sinh của con người cũng tăng. Phát hiện này được nghiên cứu và kết quả cho thấy mối tương quan khá mạnh. Khi số lượng cò tăng lên khoảng 10% thì tỷ lệ trẻ sinh ra cũng vậy. Nếu số cò giảm đi 6%, tỷ lệ trẻ sơ sinh cũng giảm đi ngần ấy. Sao lại trùng hợp đến thế được? Người thời ấy cứ thế nghiễm nhiên cho rằng nhiều cò cũng đồng nghĩa nhiều em bé hơn được sinh ra hơn và ngược lại. Bây giờ, chúng ta có thể ngồi đây và nói: “Nhưng chuyện đó rõ nực cười!”. Đó là vì giờ chúng ta đã biết tỷ lệ sinh sản không tuân theo quy luật đó. Nhưng người dân thời trước lại thấy sự tương quan và ngầm định một mối quan hệ nhân quả ẩn đâu đây. Mãi cho đến nhiều năm về sau, các nhà nghiên cứu mới phát hiện ra yếu tố thứ ba trong bức tranh toàn cảnh – sản lượng mùa vụ thu hoạch. Những loài chim như cò thường di cư tới nơi có nhiều thức ăn. Khi Bắc Âu được vụ mùa lớn, đàn cò xuất hiện. Và hóa ra khi được mùa, con người cũng hạnh phúc hơn và tham gia vào nhiều cuộc vui hơn, như uống rượu mừng và thực hiện một số hành động nào đó khiến các em được sinh ra vào chín tháng sau. Đó là chưa kể chất lượng dinh dưỡng tốt hơn dẫn tới tỷ lệ trẻ sơ sinh sống sót cao hơn. Hóa ra đàn cò không mang lũ trẻ đến, mà những vụ mùa bội thu đã thu hút đàn cò và tạo ra điều kiện giúp tăng tỷ lệ trẻ sơ sinh. Mức độ gắn kết nhân viên (đàn cò) không phải nguyên nhân thúc đẩy hiệu quả công việc (trẻ sơ sinh), vụ mùa bội thu của tinh thần trách nhiệm mới thực sự là nhân tố quyết định. Bằng cách vun đắp và bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm mỗi cá nhân, bạn có thể gây ảnh hưởng tới mức độ gắn kết nhân viên, hiệu suất làm việc mỗi người, và cả kết quả kinh doanh nữa. Trong chương tiếp theo, tôi sẽ bàn về các phương pháp giúp bạn thực hiện được điều đó.