🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại kĩ thuật số Ebooks Nhóm Zalo a Mục lục 1. Lời khen dành cho cuốn sách 2. Giới thiệu 3. 1. Văn hóa 4. 2. Giá trị 5. 3. Sự chọn lọc 6. 4. Định hướng và thử việc 7. 5. Quản lý hiệu suất 8. 6. Tập huấn 9. 7. Chiến lược, thành công và kế hoạch 10. 8. Sự công nhận 11. 9. Những quyết định và cuộc đối thoại khó khăn 12. 10. Phát triển sự nghiệp 13. 11. Sự giao tiếp 14. 12. Sản phẩm, địa điểm, quy trình và đãi ngộ 15. 13. Sự lãnh đạo 16. Lời kết. Thay đổi - Không còn là việc của riêng AI 17. Lời cảm ơn Lời khen dành cho cuốn sách "T hấu hiểu văn hóa và giải phóng sức mạnh của nó chính là bài học mà Shane Green gửi gắm trong cuốn sách Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số tuyệt vời này. Không chỉ dễ ứng dụng, cuốn sách còn là tác phẩm rất hay nữa.” ― John Baldoni, nhà giáo dục được chứng nhận quốc tế, chuyên viên huấn luyện và tác giả của nhiều cuốn sách về đề tài lãnh đạo, bao gồm MOXIE:The Secret to Bold and Gusty Leadership “Shane Green thấu hiểu sâu sắc cách nâng nhân viên và văn hóa doanh nghiệp lên một tầm cao mới. Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ sốsẽ giúp những người lãnh đạo định vị sự phức tạo của hiệu quả công việc, mức độ gắn bó và thương hiệu với một khung tiêu chuẩn dựa trên nhiều giá trị.” ― Linda Fisher Thornton, CEO của doanh nghiệp Leading in Context và tác giác của cuốn sách 7 Lenses: Learning the Principles and Practices of Ethical Leadership “Giải quyết một chủ đề thế này là rất thách thức. Tuy nhiên, tác giả đã cung cấp nhiều ý tưởng tươi mới đối với các khái niệm mà chúng ta đã từng đối mặt ở nơi làm việc. Ông cũng khuyến khích các độc giả áp dụng phương pháp của mình nhằm cải thiện sự gắn bó và ổn định nhân sự, cũng như mở rộng sự phát triển quan hệ khách hàng đặc biệt.” ― Ed Wallace, tác giả cuốn sách bán chạy The Relationship Engine “Văn hóa luôn áp đảo chiến lược, chính vì thế văn hóa rất quan trọng. Và văn hóa là gì nếu không phải là tập hợp của những thói quen? Cuốn sách này đã phác họa trải nghiệm khó mà tìm được để mang đến những giải pháp chính xác, thông minh và tinh tế, giúp tổ chức của bạn trở nên tốt hơn và thúc đẩy làm việc hiệu quả hơn.” ― Michael Bungay Stainer, tác giả của cuốn sách bán chạy nhất được Wall Street Journal bình chọn - The Coaching Habit “Cuốn sách Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số của Shane Green đã nêu bật yếu tố cốt lõi của bất cứ tổ chức nào: đó chính là văn hóa. Trong một nền kinh tế toàn cầu với nhiều yếu tố bất biến gây ảnh hưởng đến thành công và tiềm năng của các doanh nghiệp, tác giả đã cung cấp sự hiểu biết và phương hướng đến những người có ảnh hưởng quan trọng với văn hóa doanh nghiệp – đội ngũ nhân viên. Không một tổ chức nào, dù là doanh nghiệp khởi nghiệp mới nổi hay là doanh nghiệp lớn thành công có thể lờ đi những giá trị trong cuốn sách này.” ― Anthony Melchiorri, chủ tịch của Argeo Hospitality và điều hành sản xuất chương trình Hotel’s Inpossible và Five Star Secrets trên kênh Travel Channel “Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số là cái nhìn mới mẻ với thế hệ nhân sự tiếp theo và cách sử dụng tầm nhìn của Shane để đạt được trải nghiệm công việc hoàn toàn mới, đồng thời thay đổi lực lượng lao động gắn bó và nhanh nhẹn hơn cho doanh nghiệp của bạn.” ― Anne Fulton, sáng lập của Fuel50 và tác giả cuốn The Career Engagement Game “Shane đặt ra nguyên tắc quan trọng nhất của thành công doanh nghiệp - nhân viên gắn bó đồng nghĩa với khách hàng gắn bó. Cuốn sách này rất cần thiết trong việc nhắc nhở người lãnh đạo về yêu cầu này, bất chấp bằng chứng cho thấy sự gắn bó của nhân viên sẽ đem đến không chỉ dịch vụ khách hàng tuyệt vời mà còn mang lại thành công lớn hơn, rất ít doanh nghiệp đang hiện thực hóa nó mỗi ngày. Shane cũng trình bày vài nguyên tắc và hành động đơn giản mà bất cứ lãnh đạo hay tổ chức nào cũng có thể thu lợi, chứ không chỉ những doanh nghiệp bán lẻ hay các doanh nghiệp dịch vụ. Những nguyên tắc trong cuốn sách có thể áp dụng vào bất cứ tổ chức nào, trong bất cứ lĩnh vực nào và hoạt động ở bất cứ đâu. Tạo nên sự gắn bó qua phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng phải là mục tiêu hàng đầu cho những lãnh đạo thành công ở thế kỷ 21.” ― Chris Roebuck, giáo sư và tác giả cuốn Lead to Succeed “Shane cung cấp bằng chứng cho những gì tôi nói suốt nhiều năm qua: ‘Nếu bạn có văn hóa đúng đắn, mọi thứ trong doanh nghiệp sẽ trở nên dễ dàng hơn.’ Thậm chí, anh còn đưa ra cho chúng ta những hành động cụ thể cùng với các phương pháp hiệu quả, độc đáo dễ áp dụng. Hãy đọc Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số để tăng lợi nhuận và doanh số bán hàng.” ― Jack Daly, tác giả cuốn sách bán chạy trên Amazon - The Sales Playbook “Văn hóa doanh nghiệp, là yếu tố khác biệt và bền vững nhất mà bạn có thể xây dựng, dù là cho một doanh nghiệp khởi nghiệp hay Fortune 500. Nó sẽ định nghĩa tiềm năng cách tân, trưởng thành, hoàn thiện và thành công của bạn. Shane cũng đề nghị các lãnh đạo doanh nghiệp thiết kế một lộ trình rõ ràng và minh bạch để mang lại trải nghiệm cho nhân viên có tính giáo dục, giúp kết nối mọi người đồng thời nỗ lực cung cấp dịch vụ chất lượng. Đây là một cuốn sách rất quan trọng, cần phải đọc.” ― John Gengarella, CEO của Netpulse “Shane Green luôn là nguồn tin cậy trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công cụ chiến lược để thành công. Với Văn hóa doanh nghiệp trong thời đại công nghệ số, anh đã chia sẻ những bí quyết của mình. Một cuốn sách phải đọc cho những ai đang xây dựng doanh nghiệp riêng hoặc đang điều hành doanh nghiệp.” ― Rehan Choudrey, sáng lập và CEO của A Beautiful Perspective. Giới thiệu Hành trình từ trải nghiệm khách hàng tới trải nghiệm nhân viên Có điểm kết thúc cho chuyến hành trình là tốt, nhưng đến cuối cùng, chính cuộc hành trình mới là điều thực sự quan trọng.1 ― Ursula K. Le Guin, tiểu thuyết gia người Mỹ Mặc dù tôi vẫn luôn nung nấu ý định về việc viết một cuốn sách, nhưng vào thời điểm vài năm trước, nỗi bận tâm chính của tôi là xây dựng thành công một doanh nghiệp tuyệt hảo để hợp tác và là một nguồn lực tuyệt vời cho các doanh nghiệp dịch vụ, giúp mang đến trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng, giảm biến động nhân sự cũng như tăng năng suất lao động. Tôi cũng muốn chia sẻ những quan niệm của mình và những cách xử lý tốt nhất trong việc cải thiện văn hóa doanh nghiệp cũng như trải nghiệm của nhân viên. Trước khi đi sâu vào vấn đề này, tôi sẽ tóm tắt về hành trình này và tại sao tôi muốn bạn đọc cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay. Kinh nghiệm nghề nghiệp của tôi liên quan nhiều đến ngành khách sạn, nhà hàng như vận hành, quản lý và tư vấn các vấn đề liên quan. Cách tôi vận hành doanh nghiệp của mình chịu ảnh hưởng lớn nhất từ thời gian làm việc tại Công ty Khách sạn Ritz - Carlton . Ngày tôi trở thành quản lý của Ritz - Carlton năm 1996, sếp tôi đã nói rằng ưu tiên hàng đầu của tôi là nhân viên, chứ không phải khách hàng. Đây là bài học khó đối với tôi và phải mất một thời gian tôi mới hiểu được, bởi vì đến thời điểm đó, tôi đã hoàn toàn tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Lúc đó, tôi phải chuyển từ việc đem lại những trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng sang việc đem lại những trải nghiệm tuyệt vời cho nhân viên của tôi. Biến trải nghiệm nhân viên thành một ưu tiên dường như là một công việc khá dễ dàng, nhưng ban đầu tôi cảm thấy rất khác thường, và tôi tin nhiều nhà quản lý ngày nay cũng có chung cảm giác đó. Vì rốt cuộc, chẳng phải tất cả chúng ta đều biết rằng “khách hàng là Thượng đế” sao? Tôi muốn bắt đầu bằng cách khẳng định một thực tế với các chủ doanh nghiệp, chuyên viên và quản lý hiện nay rằng, nhân viên mới chính là mối quan tâm và tài sản quý nhất của các bạn. Tôi biết chúng ta được dạy rằng chúng ta đang sống trong nền kinh tế hướng đến trải nghiệm khách hàng nhưng tôi tin chúng ta đã chuyển tiếp vào nền kinh tế trải nghiệm nhân viên. Bạn có đang tiến hành một cuộc chiến nhân sự không? Để tôi cho bạn biết: cuộc chiến đó đã kết thúc và nhân sự đã giành chiến thắng. Nếu bạn không biết cách chăm sóc các nhân viên của mình thì với tư cách những chủ doanh nghiệp, chuyên viên, quản lý, bạn sẽ mất đi những nhân viên giỏi nhất và sẽ thiệt hại rất nhiều tiền. Bây giờ điều đó không còn mới mẻ nữa. Một vài trong số những tổ chức dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng tình cờ là những nơi quan tâm đến đội ngũ của mình nhiều nhất. Cựu CEO của Starbucks, Howard Shultz đã chứng minh điều đó khi phát biểu: “Ưu tiên hàng đầu của chúng tôi là quan tâm đến nhân viên bởi họ là đội ngũ chịu trách nhiệm truyền tải niềm đam mê của chúng tôi đến với khách hàng. Nếu chúng tôi làm tốt điều đó, tức là chúng tôi đã hoàn thành ưu tiên thứ hai, chính là chăm sóc khách hàng”2. Với tôi, nhân viên vui đồng nghĩa với khách hàng hạnh phúc vì khi tôi trải nghiệm dịch vụ khách hàng nghèo nàn và cảm thấy bực tức, thất vọng, hoặc tức giận, chắc chắn tôi sẽ đổ lỗi cho nhân viên phục vụ tôi đầu tiên. Tuy nhiên, tôi cho rằng người đó chỉ là một phần nhỏ trong cả một hệ thống chăm sóc khách hàng tồi tệ. Bởi lẽ, khi thái độ hoặc sự hời hợt của nhân viên làm tôi bực mình, vấn đề chính sẽ nằm ở quản lý và tổ chức đằng sau bởi họ đã chấp nhận và nhiều lần lặp lại cách hành xử lười biếng đó. Tôi cảm thấy nản với người nhân viên đó nhưng lại tức giận với tổ chức và đội ngũ quản lý vì cho phép tình trạng như vậy xảy ra. Vài năm trước, tôi đã làm một chương trình truyền hình trên kênh Travel Channel tên là Resort Rescue (tạm dịch: Giải cứu nghỉ dưỡng). Điều khó khăn nhất với tôi chính là tương tác với các thành viên của doanh nghiệp sản xuất. Nguyên nhân là do họ luôn muốn tôi trách móc và nổi giận với tất cả các nhân viên cung cấp dịch vụ khách hàng sơ sài mà tôi đã từng gặp – vì vài show giống như của tôi cũng làm như vậy. Tuy nhiên, tôi đã phải giải thích rất nhiều lần rằng đó không phải lỗi của họ và từ chối làm việc đó. Chính những người chủ và quản lý mới là kẻ phản diện đích thực trong câu chuyện chăm sóc khách hàng tồi tệ này, do đó, mọi sự tức giận nên nhắm vào họ mới đúng. Bạn thấy đấy, trải nghiệm của nhân viên và cách quản lý đối xử với họ sẽ tạo ra thái độ và trách nhiệm cho các nỗ lực mà họ tạo nên. Dịch vụ khách hàng nghèo nàn thường là kết quả của thái độ hời hợt hoặc thiếu nỗ lực của nhân viên, và cũng là hậu quả của trải nghiệm làm việc tệ hại của họ. Suốt nhiều năm khi tôi làm việc và tư vấn cho nhiều tổ chức để cải thiện khả năng chăm sóc khách hàng của họ, lúc nào chúng tôi cũng nói về những yếu tố trải nghiệm nhân viên và việc tại sao nhân viên không thể thấm nhuần kiểu tư duy và thái độ mà khách hàng mong muốn hoặc xứng đáng được nhận. Doanh nghiệp do tôi thành lập, SGEi, đã phát triển từ việc thiết kế và cung cấp khóa huấn luyện kỹ năng chăm sóc khách hàng, phát triển lãnh đạo cho tới việc xây dựng hệ phương pháp luận và cách tư duy đằng sau khái niệm Đột phá văn hóa doanh nghiệp. Khi tôi xem xét, nghiên cứu và thảo luận về ý nghĩa của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ nhân viên tại nơi làm việc, tôi dần hiểu ra rằng nếu tôi thực sự muốn tác động tới trải nghiệm và dịch vụ khách hàng, đây sẽ là cách mà tôi thực hiện. Một bài báo viết về vấn đề này từ khá sớm, được đăng vào năm 2005 trên mục Sức khỏe và Dinh dưỡng của tạp chí Time đã khai sáng đầu óc tôi trước khi mọi người thực sự biết về văn hóa làm việc. Bài báo viết: Những nhà nghiên cứu về tâm lý, kinh tế và hành vi tổ chức đã dần dần khám phá ra rằng trải nghiệm hạnh phúc tại nơi làm việc ở mọi ngành nghề là giống nhau. Những người yêu công việc sẽ cảm thấy được thử thách nhưng vẫn trong tầm kiểm soát, họ cảm thấy được trọng dụng và yêu quý đồng nghiệp. Họ có thể tìm thấy ý nghĩa trong những việc họ đang làm3. Để truyền cảm hứng cho dịch vụ tốt hơn, chúng ta cần tập trung vào việc tạo nên đội ngũ nhân sự hạnh phúc và gắn bó. Như Timothy R.Clark, CEO của Leader Factor – tổ chức chuyên tư vấn và tập huấn, từng nói: “Những nhân viên có sự cam kết cao sẽ tạo nên trải nghiệm khách hàng, còn những người không gắn bó sẽ phá hỏng nó.”4 Hiện tại, mặc dù tư duy của nhân viên có ảnh hưởng đáng kể trong trải nghiệm khách hàng nhưng nó còn có thể tác động nhiều hơn thế. Tư duy của nhân viên sẽ xác định việc họ dành ra bao nhiêu nỗ lực cho công việc và hiệu suất tổng thể. Sự nỗ lực rất quan trọng bất chấp trong kinh doanh hay công việc, vì vậy tư duy và trải nghiệm của nhân viên sẽ có ảnh hưởng trong tất cả ngành nghề. Suốt nhiều năm, tôi đã thực hiện tập huấn phương pháp luận Đột phá văn hóa doanh nghiệp cho ngành nhà hàng, khách sạn, thể thao giải trí, bán lẻ, sản xuất, công nghệ tự động, bất động sản, hàng không, công nghệ, trên du thuyền và trong khu mua sắm. Chúng tôi đã làm việc với nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ, đã thành danh hay mới khởi khiệp. Bất kể mục tiêu của bạn là gì, nếu bạn muốn nhân viên làm việc tốt hơn thì bạn nên biến phương pháp luận của chúng tôi trở thành ưu tiên hàng đầu. Đương nhiên, đây là vấn đề toàn cầu được rút ra từ thực tế rằng chúng tôi đã làm việc với các doanh nghiệp ở Bắc Mỹ, châu Âu, châu Á, Úc và Anh. Thêm nữa, cách nhân viên cảm nhận về chuyện đi làm cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng níu giữ họ làm việc cho bạn. Nếu họ không vui, có thể họ sẽ không gắn bó lâu dài, đặc biệt là những nhân viên trẻ có quá nhiều hướng đi trong công việc so với thế hệ đi trước. Điểm mấu chốt ở đây chính là: lý do chính khiến nhiều tổ chức không giữ được nhân tài là bởi họ không hiểu hoặc không tập trung vào cách giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ khi đi làm. Đọc đến đây chắc các bạn sẽ nghĩ: “Nhưng tôi tưởng cuốn sách này bàn về văn hóa doanh nghiệp.” Đúng thế, bởi “văn hóa doanh nghiệp” được định nghĩa là “tư duy tổng hợp và thái độ của nhân viên về công việc và ông chủ”. Tư duy này thể hiện rõ ràng cách nhân viên làm việc, nói cách khác là hành động và cách họ ứng xử khi tương tác với khách hàng, đồng nghiệp và trong nội bộ doanh nghiệp. Văn hóa cũng là mối quan tâm hàng đầu của các chủ doanh nghiệp, chuyên viên, quản lý ngày nay. Điều này được chỉ ra trong báo cáo Xu hướng về Vốn nhân lực toàn cầu của Deloitte: “Mức độ gắn bó của nhân viên và vấn đề văn hóa cùng bùng nổ một lúc, nổi lên như một thách thức toàn cầu trong nghiên cứu của chúng tôi. Hơn 87% người trả lời tin rằng vấn đề này ‘quan trọng’, 50% trong đó nhấn mạnh rằng vấn đề này ‘rất quan trọng’ – gấp đôi tỉ lệ trong khảo sát năm trước”.5 Như vậy, mặc dù đã có rất nhiều cuộc “nói chuyện” về vấn đề này nhưng dựa trên sự thiếu hụt triền miên của các dịch vụ khách hàng cao cấp và tỉ lệ đạt được doanh thu cao là rất thấp, rõ ràng các doanh nghiệp vẫn chưa thực sự hành động để giải quyết vấn đề. Dù thích hay không, văn hóa vẫn phải là ưu tiên hàng đầu cho doanh nghiệp của bạn. Vì vậy tôi nảy ra ý tưởng Đột phá văn hóa doanh nghiệp – phương pháp luận giúp cải thiện trải nghiệm và tư duy nhân viên khi làm việc. Theo CEO của Campbell Soup, Douglas Conant thì mối quan tâm này rất đơn giản và rõ ràng: “Muốn chiến thắng trên thương trường, bạn phải thắng ở công sở đã.”6 Tôi muốn giúp thật nhiều tổ chức chiến thắng ở nơi làm việc và mang đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Nhiều năm qua tôi đã kết hợp một đội chăm sóc khách hàng tuyệt vời và những chuyên gia nhân sự để thực hiện phương pháp Đột phá văn hóa doanh nghiệp cho các khách hàng của mình. Khi tôi nói về văn hóa, tôi thường được hỏi: “Bạn có thực sự thay đổi được nó không?” Đáp án của tôi là có, bởi tôi tin bạn có thể thực sự gây ảnh hưởng đến cách nhân viên suy nghĩ và cảm nhận. Tôi hiểu rằng bạn không thể kiểm soát được thái độ của người khác 100% thời gian, nhưng tôi nghĩ bạn có thể gây tác động không nhỏ đến nó. Một trong những trích dẫn yêu thích của tôi về thái độ là của Mục sư Charles Swindo, người gợi ý cuộc sống gồm 10% những việc xảy ra và 90% nằm ở cách người ta phản ứng với chúng.7 Tôi tin rằng các doanh nghiệp có đến 90% cơ hội tạo ảnh hưởng tích cực đến cách nhân viên cảm nhận về công việc mặc cho trải nghiệm của họ ra sao. Đây là một ý tưởng quan trọng vì mặc dù chúng ta không thể lúc nào cũng uốn nắn thái độ của nhân viên, nhưng chúng ta có thể tạo ra sự khác biệt hầu hết mọi lúc. Các doanh nghiệp có thể làm nhiều hơn để giúp nhân viên cảm thấy khá hơn, và điều đó đổi lại sẽ đảm bảo dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nhưng nhiều doanh nghiệp đã không thể làm được điều đó và tôi cảm thấy cực kỳ thất vọng. Các doanh nghiệp có thể cải thiện tư duy của nhân viên hoặc thay đổi văn hóa doanh nghiệp nhưng điều đó không phải là một bước đi dễ dàng, ngắn hạn mà là một quãng đường dài. Quá trình tập trung và cải tiến văn hóa không bao giờ dừng lại, bởi vì văn hóa luôn luôn thay đổi. Cải tiến văn hóa là một quá trình chuyển đổi đòi hỏi có một kế hoạch, những nguồn lực phù hợp, tập trung đúng đối tượng và quan trọng nhất là đội ngũ lãnh đạo xuất sắc. Vì vậy, thậm chí khi bạn có văn hóa doanh nghiệp đúng đắn thì bạn vẫn cần đo lường và kiểm tra cảm xúc của nhân viên đều đặn, cũng như mong muốn của họ và những người liên quan đến khách hàng. Mặc dù Đột phá văn hóa doanh nghiệp là về sự thay đổi nhưng tôi vẫn muốn nói rằng lý do chúng tôi thành công với phương pháp luận của mình là bởi chúng tôi không làm quá lên. Chúng ta đều biết khi bắt đầu nói về sự thay đổi, mọi người sẽ cảm thấy khó chịu, ngại ngần hoặc thậm chí là phản kháng. Khi bạn công bố quyết định thay đổi, mọi người sẽ thấy sợ, khiến họ không thể cống hiến hoặc hỗ trợ bất kỳ sự chuyển đổi văn hóa tích cực nào. Hãy nhớ rằng, khi bạn tuyên bố dõng dạc về sự thay đổi sắp tới, bạn sẽ khiến nhân viên tập hợp thành một đội quân với mục tiêu là phản kháng bất cứ điều gì được gợi ý hay thực hiện, bất chấp kết quả tích cực ra sao. Vì vậy, khi bạn tiếp cận ý tưởng đột phá hoặc chuyển đổi văn hóa của doanh nghiệp mình, đừng phô trương. Hãy thực hiện thay vì nói suông – giống như một hacker âm thầm và lặng lẽ làm việc mà không bị phát hiện bởi người dùng, ít nhất là lúc đầu. Đây là điểm mấu chốt của cách tiếp cận ý tưởng Đột phá văn hóa doanh nghiệp – tinh tế và chính xác, không hề tạo ra ầm ĩ hay buồn bã. Như một cách để minh họa về việc không nên làm khi tiến hành thay đổi, hãy xem một ví dụ về một khách hàng mà tôi từng làm việc cùng. Một lãnh đạo trong doanh nghiệp đã gửi một đoạn video cho toàn thể nhân viên, tuyên bố rằng văn hóa của họ đang đi chệch hướng và đây là thời điểm để thay đổi. Đây thực sự là một ví dụ điển hình của một cách làm sai hoàn toàn khi tiếp cận với thay đổi và cải thiện văn hóa. Chúng tôi thấy một lực lượng nhân viên không những bị “đứng hình” mà còn rất khổ sở bởi ý tưởng thay đổi đó, bởi vì tất cả những gì họ nghe được là văn hóa của họ đang đi chệch hướng và đặc biệt hơn, những người cung cấp dịch vụ như họ đang không đem lại hiệu quả. Thay vì đẩy mạnh một cuộc thay đổi văn hóa lớn và nói với nhân viên rằng văn hóa cũ đã hoàn toàn không phù hợp, chúng ta nên im lặng tập trung vào cơ chế cá nhân (như đã được giải thích trong cuốn sách) dễ giải thích và điều chỉnh, cho dù cơ chế đó chỉ là một phần của nỗ lực thay đổi lớn hơn. Đơn giản mà nói, nội dung Đột phá văn hóa doanh nghiệp là về tạo ra thay đổi một cách thầm lặng. Tôi muốn đề cập về sự quan trọng của công nghệ ở phần mở đầu. Công nghệ đang thay đổi – và ngày càng nâng cao tất cả lĩnh vực của cuộc sống, công việc, thậm chí là cả trải nghiệm nhân viên. Công nghệ hiện đại đang thay đổi cách nhân viên làm việc, và một điều quan trọng nữa là phải nhận ra trải nghiệm nhân viên trong tương lai và nhiều cơ chế ảnh hưởng đến tư duy của họ cũng sẽ được quản lý và tổ chức bằng công nghệ. Công nghệ ngày nay phổ biến trong phỏng vấn, làm việc, truyền thông, quản lý hiệu suất, nhận dạng, phát triển sự nghiệp và đào tạo. Vậy mối quan hệ giữa công nghệ và văn hóa là gì? Trong bài viết trên báo Harvard Business Review, Ashley Goldsmith và Leihanne Levensaler đề nghị: “Chúng tôi cho rằng giá trị chính là trái tim của văn hóa, quy trình và cấu trúc tổ chức là não bộ còn công nghệ là hệ thần kinh, giúp đảm bảo trái tim và khối óc làm việc nhịp nhàng.”8 Để lặp lại ý kiến này, trong mỗi chương chúng tôi sẽ chỉ ra vài doanh nghiệp công nghệ có thể là đối tác hiệu quả trong việc cải thiện trải nghiệm nhân viên. Chúng tôi gợi ý bạn nên nghiên cứu các giải pháp nhiều hơn vì công nghệ đang dần trở nên phổ biến trong việc thay đổi trải nghiệm nhân viên, dù chúng ta có thích hay không. Cuối cùng, hãy nói về tiền, nhất là vấn đề bạn trả lương cho nhân viên bao nhiêu. Mặc dù cuốn sách này giải thích những cơ chế quan trọng nhất giúp xác định cách nhân viên cảm nhận về chuyện đi làm nhưng tôi sẽ không dành thời gian trao đổi về lương hoặc tiền công vì hai lí do sau. Đầu tiên, nghiên cứu chỉ ra rằng tiền không phải là động lực mạnh mẽ đối với hiệu suất làm việc và mức độ gắn bó.9 Nói chung, một khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng, tiền sẽ không phải là động lực như chúng ta nghĩ. Thứ hai, tôi không tập trung vào lương hay tiền công vì tôi nhận ra nó không dễ thay đổi, đặc biệt là trong doanh nghiệp nhỏ hoặc khi bạn không ở vị trí dễ được tăng lương. Vì vậy, phương pháp luận Đột phá văn hóa doanh nghiệp tập trung vào những yếu tố khác có ảnh hưởng đến văn hóa và tư duy của nhân viên. Nói về các doanh nghiệp nhỏ, bởi vì tôi đã sở hữu, đào tạo và quản lý vài doanh nghiệp trong nhiều năm, tôi rất hiểu những thách thức, căng thẳng khi làm chủ và điều hành công việc kinh doanh. Chính vì vậy, cuốn sách của tôi phù hợp với cả những doanh nghiệp nhỏ nữa. Những bài học và các phương pháp trong cuốn sách có thể dễ dàng áp dụng cho doanh nghiệp từ nhỏ đến lớn. Thực tế, tôi viết cuốn sách này theo hướng những chủ doanh nghiệp nhỏ bị giới hạn hoặc không có nguồn nhân lực cũng có thể hoặc phải sử dụng những lời khuyên này để cạnh tranh và phát triển. Tôi viết cuốn sách này để chia sẻ sự hiểu biết, thực tiễn và cảm hứng của tôi về cách bạn có thể sáng tạo, quản lý và đột phá văn hóa của mình – từ đó cải thiện trải nghiệm khách hàng, sự gắn bó của nhân viên và hiệu suất của tổ chức. Bằng cách tác động cả ba yếu tố này, tôi biết rằng sẽ có nhiều lợi ích trực tiếp đối với lợi nhuận và hiệu suất của bất cứ doanh nghiệp nào, đó cũng là lý do tôi tin rằng tập trung vào văn hóa nên là ưu tiên của các doanh nghiệp ngày nay. Xin cảm ơn bạn đã đọc và cảm ơn bạn vì đã muốn tạo ra sự khác biệt trong cách nhân viên cảm nhận về việc đi làm. Đó cũng là mặt tích cực giúp bạn làm việc hạnh phúc hơn! Ghi chú 1. Ursula K.Le Guin, The Left Hand of Darkness (New York, NY:Ace Books, 1987.), trang 183. 2. Howard Schulz, Pour Your Heart Into It (New York, NY: Hyperion, 1997), trang 182. 3. Jyoti Thottam, “Work: Thank God It’s Monday!” Time 165, no. 3 (1/2005). http://content.time.com/time/magazine/ article/0,9171,1015878,00.html 4. Timothy R. Clark, “The 5 Ways That Highly Engaged Employees Are Different”, TLNT, 19/6/2012. https://www. eremedia.com/tlnt/the 5-ways-that-highly- engaged-employees-are-different/ 5. Global Human Capital Trends 2015: Leading in the New World of Work (New York, NY: Deloitte University Press, 2015). https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/at/Documents/human- capital/hc-trends 2015.pdf 6. Jennifer Robinson, “Saving Campbell Soup Company”, Gallup Business Journal, 11/2/2010. http://www.gallup.com/ businessjournal/125687/saving-campbell- soup-company.aspx 7. Charles R. Swindoll, “The Value of a Positive Attitude”, Insight for Living Ministries (11/2015). https://www.insight. org/resources/dailydevotional/individual/ the-value-of-a-positive attitude 8. Ashley Goldsmith and Leighanne Levensaler, “Build a Great Company Culture with Help from Technology”, Harvard Business Review (2/2016). https://hbr.org/2016/02/ build-a-great-company culture-with-help- fromtechnology 9. Tomas Chamorro-Premuzic, “Does Money Really Affect Motivation? A Review of the Research”, Harvard Business Review (4/2013). https:// hbr.org/2013/04/does-money-really-affect-motiv 1Văn hóa Không chỉ đơn thuần là một khái niệm trong ngành nhân sự Thương hiệu chỉ là một định nghĩa theo sau của văn hóa doanh nghiệp mà thôi. ― Tony Hsieh, CEO của Zappos1 Mỗi chủ doanh nghiệp, chuyên viên và quản lý đều có trách nhiệm với đội nhóm, phòng ban và văn hóa của mình. Chắc chắn là như vậy! Văn hóa không còn là một ưu tiên hoặc khái niệm trong ngành nhân sự (Human resource - HR) nữa, nó là nền tảng cơ bản của doanh nghiệp. Văn hóa là tư duy và thái độ tổng hợp của đội ngũ nhân viên. Tư duy mà nhân viên mang đến cho công việc hằng ngày sẽ xác định cách họ chăm sóc khách hàng, bao nhiêu nỗ lực dành cho công việc và liệu họ có muốn ở lại với bạn lâu hay không. Tác động của văn hóa tiêu cực trong tổ chức là vô cùng lớn. Tương tác nghèo nàn với khách hàng, tốc độ thay người nhanh, chi phí cho nhân lực – phụ thuộc vào quy mô của tổ chức – sẽ là hàng nghìn, hàng triệu, thậm chí là hàng tỷ đô la. Nghiên cứu từ rất nhiều ngành công nghiệp đã chỉ rõ: khi nhân viên gắn bó, doanh nghiệp sẽ làm việc năng suất và thu về lợi nhuận tốt hơn, dẫn đến sự gia tăng của lợi nhuận cổ đông. Văn hóa là yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp ngày nay. Khi nói về văn hóa, câu hỏi đặt ra không phải là: “Doanh nghiệp bạn có văn hóa không?” bởi vì rõ ràng doanh nghiệp của bạn có, doanh nghiệp nào cũng có. Câu hỏi thực sự là: “Doanh nghiệp bạn có loại văn hóa nào, và nó có đáp ứng mong muốn của chủ doanh nghiệp, khách hàng và nhân viên không?” Câu hỏi này thực sự là hồng tâm mà mọi quản lý phải cân nhắc: Văn hóa của của bạn có khiến doanh nghiệp tốt hơn không, có mang đến hiệu suất làm việc nhóm hay cá nhân như mong muốn không, khách hàng trở nên thân thiết không và có níu chân những người giỏi nhất ở lại không? Nếu không, hãy nhớ rằng có những điều bạn có thể làm để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, biến nó thành nơi bạn và nhân viên muốn gắn bó. Nhiều chủ doanh nghiệp, người điều hành và quản lý tập trung năng lượng và sự đầu tư vào doanh nghiệp, chiến lược tài chính, vận hành, marketing, nhưng thực tế cho thấy chiến lược văn hóa sẽ có ảnh hưởng lớn hơn bất cứ yếu tố nào. Câu nói của Peter Drucker: “Văn hóa hoàn toàn đánh bại chiến lược”2 có lẽ thích hợp với doanh nghiệp ngày nay hơn bao giờ hết. Nhân viên là những người định nghĩa doanh nghiệp của bạn, cũng như chính là giá trị và danh tiếng của nó, vì vậy, khả năng thu hút, níu giữ tối đa nhân viên là rất cấp thiết với doanh nghiệp. Văn hóa như là một vấn đề về kinh doanh, và tất cả chủ doanh nghiệp, điều hành và quản lý đều phải tham gia (cùng với phòng nhân sự nếu doanh nghiệp bạn có phòng ban này) để xây dựng văn hóa phù hợp cho doanh nghiệp. Theo Jay Haines, người sáng lập Grace Blue, một doanh nghiệp tìm kiếm điều hành toàn cầu: “Văn hóa là bộ phận quan trọng nhất đối với bất cứ giám đốc điều hành nào trong thời buổi này”.3 Hiện tại, vấn đề tôi thấy ở nhiều tổ chức là văn hóa chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự. Dù nói chuyện với ông chủ, điều hành và quản lý, khi tôi hỏi ai là người chịu trách nhiệm về văn hóa doanh nghiệp, câu trả lời hầu như là “bộ phận nhân sự”. Đó là vấn đề đầu tiên của tôi khi làm việc với rất nhiều tổ chức và người điều hành chúng – họ để nhiệm vụ và trách nhiệm đối với thái độ nhân viên cho một người hoặc một nhóm, nhưng thực tế, đó là trách nhiệm của tất cả mọi người. Là một chuyên gia nhân sự, Michelle Crosby mới đây đã phát biểu trong chương trình podcast Culture Hacker (Đột phá văn hóa doanh nghiệp) của chúng tôi như sau: “Người lãnh đạo phải sở hữu văn hóa doanh nghiệp ở từng mức độ. Nhân sự cũng phải đóng vai trò như người khởi xướng quy trình này, chứ không phải chủ sở hữu nó.”4 Vì vậy, khi bạn đóng vai trò như người khởi xướng, những người khác cũng phải nhận trách nhiệm sáng tạo, hỗ trợ và truyền đi trải nghiệm nhân viên để thấm nhuần tư duy tích cực, sự hài lòng khi phục vụ người khác và khao khát biến mọi thứ thành hiện thực. Bây giờ, nếu bạn là quản lý nhân sự hoặc là một quản lý coi văn hóa là ưu tiên thì bạn có thể gật đầu đồng ý, nhưng tôi cá là bạn cũng nghĩ về những chủ doanh nghiệp, điều hành, quản lý xung quanh mình cần phải được thuyết phục. Vì vậy, hãy cân nhắc một cách chi tiết ba lĩnh vực mà tôi nghĩ văn hóa là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến lợi nhuận và hiệu suất doanh nghiệp của bạn: trải nghiệm khách hàng, nỗ lực nhân viên dành cho công việc và khả năng níu giữ những nhân viên tài năng nhất của bạn. Văn hóa xác định trải nghiệm khách hàng như thế nào Như đã nói trong phần mở đầu, tôi viết cuốn sách này do thiếu hụt dịch vụ và sự quan tâm tới khách hàng của nhiều tổ chức ngày nay. Rõ ràng, tôi muốn nhấn mạnh điều này. Tất nhiên, tôi đã ngồi với những quản lý, họ nói thẳng với tôi là họ không phải doanh nghiệp làm dịch vụ, nên họ không thể áp dụng những quy tắc này được. Câu hỏi của tôi rất đơn giản: “Anh có khách hàng không?” Đương nhiên câu trả lời của họ là có. Tôi tiếp tục nói rằng trong thế giới ngày nay, dù doanh nghiệp bán sản phẩm gì hay ở bất kỳ ngành nghề nào thì khách hàng vẫn mong muốn có trải nghiệm tốt, thậm chí chỉ là sự cảm kích từ phía doanh nghiệp khi làm ăn với họ. Thêm nữa, khi nói đến khách hàng, bạn phải hiểu tổ chức có khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài. Mặc dù, vài nhân viên sẽ không làm việc với khách hàng bên ngoài thì họ vẫn làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với các nhân viên khác hoặc khách hàng nội bộ. Vì vậy, khi nói về việc truyền đi trải nghiệm hoặc dịch vụ khách hàng tuyệt vời, chúng tôi muốn lưu ý đến cách nhân viên làm việc với nhau để giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Chúng tôi hiểu rằng thái độ là vô cùng quan trọng trong tương tác với khách hàng, cả đối nội lẫn đối ngoại. Có một câu châm ngôn trong ngành nhà hàng – khách sạn như sau: “Những người có thái độ tốt bao giờ cũng cung cấp dịch vụ tuyệt vời. Còn những ai thái độ hời hợt thì chỉ mang đến dịch vụ tệ hại.”5Sự thật này quan trọng với mọi ngành công nghiệp bởi nó nhắc nhở chúng ta rằng tư duy và thái độ của nhân viên có lẽ là yếu tố quan trọng nhất giúp khách hàng hài lòng và góp phần làm doanh nghiệp thành công. Cách suy nghĩ này không hề mới. Nó được ghi chép và diễn giải trong một bài báo của Harvard Business Review vào năm 1998 với tựa đề “The Employee- Customer-Profit Chain at Sears” (tạm dịch: Định nghĩa chuỗi Nhân viên – Khách hàng – Lợi nhuận tại Sears). Trong bài viết, tác giả cho rằng thái độ của nhân viên sẽ dẫn đến trải nghiệm khách hàng tốt hơn, từ đó, mang lại nhiều lợi nhuận hơn6. Vì vậy, thái độ hoặc cách nhân viên cảm nhận về công việc sẽ định nghĩa dịch vụ và trải nghiệm mà khách hàng nhận được. Mỗi chủ doanh nghiệp và quản lý cần phải quan tâm tới tư duy nhân viên vì nó sẽ xác định cách họ đối xử với khách hàng và cách bạn đối xử với khách hàng sẽ là những gì họ nói, chia sẻ với gia đình, bạn bè, người quen của họ cả ngoài đời hay qua mạng. Đặc biệt, những gì được chia sẻ trên Internet đang định nghĩa danh tiếng và thương hiệu của bạn hiệu quả hơn bất cứ hình thức quảng cáo, chiến lược marketing nào ngày nay. CEO của Mercedes-Benz, Steve Cannon từng nói đó là cách tốt nhất: “Trải nghiệm khách hàng là hình thức marketing mới.”7 Cảm nhận của nhân viên sẽ xác định trải nghiệm khách hàng và gián tiếp cho thấy cách bạn đối xử với nhân viên của mình. Như Michelle Crosby nói trong chương trình podcast: “Trải nghiệm khách hàng là sự phản ánh những gì đang diễn ra bên trong doanh nghiệp, dù tổ chức đó có ý định hoặc muốn phản ánh hay không. Bạn gieo gì thì sẽ gặt quả nấy.”8 Những gì diễn ra bên trong mỗi tổ chức chính là vài dạng của trải nghiệm nhân viên. Trải nghiệm đó sẽ chứng minh cách nhân viên cảm nhận về việc đi làm, cũng như xác định cách khách hàng cảm nhận sau mỗi lần tương tác. Mỗi tương tác với khách hàng đều làm tăng sự trung thành hoặc số tiền khách hàng dành cho doanh nghiệp. Lowe’s Home Improvement cung cấp những tư liệu thuyết phục liên quan đến ảnh hưởng của thời gian nhân viên gắn bó, sự thỏa mãn khách hàng và doanh số. Bằng cách định lượng mối quan hệ giữa thời gian gắn bó của nhân viên và doanh số (bắt đầu từ năm 2007), Lowe’s đã tìm ra điểm khác biệt đáng kể giữa những cửa hàng có nhân viên gắn bó lâu nhất và ngắn nhất là hơn 1 triệu đô la doanh số mỗi năm.9 Chúng tôi đã làm việc với ngành công nghiệp tự động nhiều năm, và những lần hợp tác với các đại lý nhỏ, các doanh nghiệp tạm thời thường được điều hành bởi một gia đình hoặc các trung tâm con của tập đoàn lớn đã củng cố niềm tin của chúng tôi rằng tập trung vào trải nghiệm nhân viên sẽ dẫn đến trải nghiệm khách hàng, lợi nhuận tốt hơn nhờ thị phần tăng lên. Điều thú vị nhất về các đại lý bán xe ô tô chính là phần lớn doanh thu của họ đến từ sửa chữa một phương tiện chứ không phải từ việc bán nó. Thế nhưng, hầu hết các khách hàng cảm thấy quá trình mang ô tô đi chăm sóc thực sự là một việc nhọc công. Khi các đại lý ô tô nhấn mạnh dịch vụ khách hàng trong quá trình lên kế hoạch, vận chuyển xe, nhận xe và theo sát, họ đã làm khách hàng hài lòng và không chỉ xây dựng được sự trung thành thông qua doanh số lặp lại mà còn là danh tiếng thông qua truyền miệng về dịch vụ của mình trong cộng đồng và thành phố nơi họ ở. Những điểm nhấn này đều bị ảnh hưởng bởi tương tác với khách hàng cũng như thái độ của nhân viên. Tư duy nhân viên chắc chắn sẽ tác động đến sự trung thành của khách hàng và tình trạng tài chính trong doanh nghiệp của bạn. Câu trích dẫn của CEO Zappos, Tony Hsieh ở đầu chương là một câu nói hay nên nhớ. Nội dung cơ bản của câu nói đó là thương hiệu của bạn là sự phản ánh văn hóa doanh nghiệp, chứ không phải ngược lại như nhiều doanh nhân trên thế giới vẫn thường nghĩ. Câu nói đó làm nổi bật tầm quan trọng của văn hóa khi nó tác động tới thương hiệu, đồng thời củng cố lý do văn hóa trở thành lĩnh vực quan trọng nhất mà các chủ doanh nghiệp, chuyên viên, quản lý cần phải tập trung để nâng cao dịch vụ và trải nghiệm khách hàng ngày nay. Văn hóa xác định trải nghiệm nhân viên như thế nào Dịch vụ khách hàng tuyệt vời đòi hỏi rất nhiều nỗ lực, và nỗ lực là kết quả của nguồn năng lượng mà một người dồn vào công việc. Nhưng ta tập trung vào văn hóa, không phải chỉ vì muốn dịch vụ tốt hơn mà còn để áp dụng vào tất cả các nhiệm vụ, vị trí, và công việc. Bạn phải đầu tư vào văn hóa để đảm bảo rằng nhân viên dưới quyền có hiệu suất công việc tốt nhất. Sự khác biệt lớn nhất giữa trung bình, tốt và xuất sắc chính là thái độ và tư duy của con người. Thái độ ảnh hưởng đến mức năng lượng, khả năng nhận thức, và cách mọi người cảm nhận. Mặc dù bạn không thể chắc chắn hoặc mong đợi rằng tất cả nhân viên lúc nào cũng tích cực và hạnh phúc, nhưng bạn cũng muốn đảm bảo rằng mình không phải nguyên nhân gây ra căng thẳng hay tâm lý tiêu cực, đối với nhiều trường hợp, trải nghiệm làm việc tại doanh nghiệp sẽ hỗ trợ tâm trạng tích cực. Một nghiên cứu của các nhà kinh tế thuộc Đại học Warwick (Anh) đã chỉ ra rằng hạnh phúc giúp tăng thêm 12% năng suất làm việc, trong khi đó, những người kém vui vẻ sẽ có năng suất kém hơn 10%. Các nhà khoa học suy ra rằng: “Niềm hạnh phúc của con người có ảnh hưởng lớn và tích cực đối với năng suất làm việc. Những cảm xúc tích cực sẽ tiếp thêm năng lượng cho con người.”10 Tác động của tư duy tích cực không thể bị hạ thấp trong môi trường làm việc. Nhà tâm lý học thể thao nổi tiếng Jim Taylor từng nói: Cảm xúc tiêu cực có thể làm tổn thương tinh thần bạn. Cảm xúc sẽ nói với bạn rằng, trong thâm tâm, bạn không tự tin vào khả năng làm việc và đạt được những mục tiêu cạnh tranh của mình. Sự tự tin trong bạn sẽ giảm đi và bạn sẽ luẩn quẩn trong những suy nghĩ, cảm xúc tiêu cực. Thêm nữa, vì cảm xúc tiêu cực rất mạnh mẽ, bạn sẽ khó tập trung vào những gì giúp bạn làm việc tốt; chúng sẽ kéo sự chú ý của bạn tới những yếu tố tiêu cực trong công việc. Cuối cùng, cảm xúc tiêu cực có thể gây hại tới động lực làm việc vì bạn không cảm thấy ổn và công việc khiến bạn không còn vui vẻ nữa.11 Trong những công việc như thể thao, bạn không thể đánh giá thấp ảnh hưởng của thái độ tiêu cực đến hiệu suất làm việc. Một ngành nghề phụ thuộc vào và yêu cầu nỗ lực không ngừng nghỉ của nhân viên là dịch vụ trên du thuyền, nơi mà người lao động làm việc liên tục không có ngày nghỉ, phụ thuộc vào độ dài của con tàu. Trong thời gian áp dụng văn hóa mới trong một doanh nghiệp du thuyền tới châu Âu, đội ngũ điều hành đã tập trung đầu tư vào trải nghiệm nhân viên và nhận thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu suất làm việc trong mọi dịch vụ trên tàu. Khi nó ảnh hưởng đến nỗ lực nhân viên mỗi ngày, cách họ cảm nhận về công việc và người thuê họ có ý nghĩa rất quan trọng. Văn hóa xác định sự gắn bó của nhân viên như thế nào Thái độ của một người đối với công việc cũng rất quan trọng trong việc xác định họ có thích ở lại với bạn hay không. Vì công ăn việc làm đầy đủ trong nhiều ngành công nghiệp đang dần trở thành sự thật nên đơn giản là nhân viên có nhiều lựa chọn hơn. Điều khiến tình trạng hiện tại của chúng ta thú vị chính là hiện nay lực lượng lao động thế hệ Thiên niên kỉ (những người sinh từ năm 1980 đến đầu những năm 2000) đang là nhóm lao động lớn chiếm đa số. Thế hệ này và những người sau họ ngày càng thích nghi với chuyện nhảy việc để tăng tiềm năng thu nhập và tìm kiếm ý nghĩa trong công việc. Đây là vấn đề rất cấp thiết; thành viên của những thế hệ lao động sau sẽ tiếp tục bỏ những công việc mà ông chủ và doanh nghiệp không làm họ cảm thấy có giá trị, mang lại mục đích hoặc giúp họ phát triển. Nói cách khác, họ rời bỏ doanh nghiệp không đem lại cho họ một trải nghiệm tuyệt vời. Bạn cũng nên nhìn nhận rằng mình đang cạnh tranh và mất nhân tài vào tay các doanh nghiệp khác. Thực tế của nền kinh tế toàn cầu và phân bố nhiều thông tin nhân lực chính là nhân tài đang rải rác trên nhiều lĩnh vực. Người sáng lập cộng đồng Future of Work, Jacob Morgan từng nói: “Chúng ta đang trải qua một cuộc chiến tài năng toàn cầu, không chỉ trong một ngành công nghiệp hoặc một địa điểm nào đó mà là tất cả người lao động trên thế giới.” Ông cũng cho biết thêm, “Doanh nghiệp phải làm gì để níu giữ những nhân tài giỏi nhất? Đó chính là tập trung vào trải nghiệm nhân viên và tạo ra môi trường thúc đẩy nhân viên muốn chứng tỏ mình chứ không phải nơi khiến họ cảm thấy bị ép phải làm việc.”12 Với những nhân viên sẵn sàng rời bỏ bạn, nếu bạn không đáp ứng được mong đợi của họ thì mối đe dọa đó sẽ trở thành sự thật. Chi phí cho việc thay đổi nhân sự đang tăng vọt, đè nặng doanh thu cũng như tâm lý của những người ở lại. Năm 2006, Julie Kantor, chủ tịch của Twomentor, LLC gợi ý rằng chi phí cứng có thể dao động từ 16% đến 213% lương của một người lao động, khi bạn tính vào phí đào tạo, làm việc, phỏng vấn và quảng cáo. Các chi phí mềm bao gồm tiền giữ chân các nhân viên khác khi có ai đó rời đi cũng như sụt giảm năng suất để tuyển người mới (việc này có thể kéo dài tới hai năm để đạt được mức năng suất như cũ khi có nhân viên nghỉ việc), kéo theo sự xuống tinh thần, tin đồn thất thiệt cũng như suy giảm chất lượng dịch vụ.13 CHG là một doanh nghiệp từng vật lộn với việc thay đổi nhân sự do văn hóa nghèo nàn. Nghiên cứu tình huống dưới đây thể hiện sự thay đổi mà CHG áp dụng trong văn hóa và tác động của chúng tới tỷ lệ thay đổi nhân sự. Nghiên cứu tình huống: Dịch vụ chăm sóc y tế CHG Dịch vụ chăm sóc y tế CHG là tổ chức cung cấp dịch vụ cho hàng ngàn bệnh viện ở 50 tiểu bang của Mỹ.14 Trong ngành công nghiệp có tỷ lệ thay đổi nhân sự lớn, khoảng 50% - 60% mỗi năm, CHG không chỉ xoay sở giữ lại nhân tài mà còn trở thành một doanh nghiệp có số hạng vững chắc trong các danh sách về những doanh nghiệp được săn đón nhất. 2016 là năm thứ 17 liên tiếp doanh nghiệp nằm trong danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất” của Fortune và là năm thứ 8 liên tiếp trong danh sách “125 nơi đào tạo hàng đầu”. Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thành công và nó cũng đã trải qua nhiều trở ngại để xây dựng lại văn hóa doanh nghiệp của mình. Trong chương trình podcast gần đây của Culture Hacker, Kevin Ricklefs, Phó Chủ tịch cấp cao của phòng Quản lý nhân sự đã chia sẻ doanh nghiệp có tỷ lệ thay đổi nhân sự là hơn 50% vào khoảng 15 năm trước. Vấn đề chi phí doanh nghiệp cũng là chất xúc tác tạo nên thay đổi. “Khi chúng tôi muốn giảm thiểu tỷ lệ thay đổi nhân sự, chúng tôi bắt đầu hỏi ý kiến lãnh đạo và nhân viên về văn hóa,” Kevin cho biết. Việc để nhân viên lên tiếng đã tạo nên văn hóa phản hồi và ý thức lãnh đạo vẫn còn tồn tại đến ngày nay. Việc tập trung vào phản hồi tác động tích cực đã tác động tới phong cách lãnh đạo và giao tiếp trong tổ chức. Như Kevin miêu tả, “Chúng tôi trao cho nhân viên cơ hội để lên tiếng trong doanh nghiệp, và họ tiếp tục phản hồi, giúp chúng tôi hoàn thiện hơn.”15 Nhưng cho phép nhân viên lên tiếng về trải nghiệm họ khao khát chỉ là một phần của quá trình này. Bài học đích thực ở đây chính là CHG sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn để thể hiện ý định nghiêm túc với sự thay đổi văn hóa tích cực. Một vài trong số những quyết định khó khăn nhất bao gồm đuổi việc những quản lý không sẵn sàng thay đổi hoặc hỗ trợ lực lượng lao động mới của CHG. Những quyết định này lý giải tại sao có nhiều doanh nghiệp muốn nói về thay đổi văn hóa nhưng chỉ một số ít dám đi những bước cần thiết để biến nó thành sự thật. Trong khi đó, suy nghĩ về thay đổi văn hóa có thể quá sức, Kevin cũng đưa ra vài lời khuyên để những con người dũng cảm tiến lên trên hành trình này: đừng cố gắng làm một mình. “Văn hóa là trách nhiệm của tất cả mọi người vì nó ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên. Chúng tôi đào tạo nhân viên và lãnh đạo cách xây dựng văn hóa tốt đẹp và ý nghĩa thực sự của văn hóa tốt đẹp. Văn hóa sẽ sắp xếp một cách quy củ mọi người trong tổ chức.”15 Đối với tôi, một tổ chức có tư duy nhân viên tốt nhất là khi trải nghiệm khách hàng cả trong và ngoài doanh nghiệp đều vượt mong đợi, mỗi nhân viên đều làm hết sức mình và tỉ lệ thay đổi nhân sự ở dưới ngưỡng của ngành vì ai cũng muốn đến đây làm việc. Rất đơn giản, đó phải là sự tập trung vào từng người đang sở hữu hoặc vận hành doanh nghiệp ngày nay. Vào năm 2016, Gallup từng nói: “Những đơn vị có nhân viên gắn bó làm việc hiệu quả hơn những nơi nhân sự không ổn định đến 10% về độ trung thành của khách hàng, 21% về lợi nhuận và 20% về năng suất.”16 Trường hợp doanh nghiệp này rất rõ ràng và thuyết phục. Trong thời đại ngày nay, dù bạn là chủ doanh nghiệp, quản lý, điều hành hoặc nhân viên nhân sự, thì văn hóa - thái độ hiện tại của nhân viên - phải là mối quan tâm quan trọng nhất của bạn và truyền đi trải nghiệm tốt hơn cho nhân viên cũng nên được tập trung nhiều hơn. Herb Kelleher, cựu CEO và đồng sáng lập Southeast Airlines từng nói: “Nhân viên phải là ưu tiên hàng đầu.”17 Nếu bạn đặt nhân viên lên trên hết thì trải nghiệm của họ trong công việc cũng sẽ là ưu tiên hàng đầu. Tác giả, doanh nhân người Mỹ Stephen Convey nhận định rất đúng: “Điều quan trọng nhất là biết điều gì thực sự quan trọng.”18 Với chúng ta và với mỗi quản lý, điều hành và chủ doanh nghiệp ngoài kia, “điều quan trọng” đó phải là trải nghiệm nhân viên và ảnh hưởng của nó tới văn hóa. Đột phá văn hóa: Mỗi chủ doanh nghiệp, điều hành và quản lý đều phải chịu trách nhiệm với đội nhóm, phòng ban hoặc văn hóa doanh nghiệp của mình. 1. Văn hóa là tư duy và thái độ của nhân viên về việc họ đang làm và người họ phục vụ. Điều này chứng minh cách nhân viên làm việc với khách hàng nội bộ và bên ngoài. 2. Tương tác nhân viên với khách hàng cũng như những gì khách hàng chia sẻ về doanh nghiệp của bạn sẽ tạo nền tảng cho danh tiếng và thương hiệu của bạn trên thế giới mạng xã hội minh bạch ngày nay. 3. Tư duy và thái độ của nhân viên đóng vai trò ý nghĩa trong hiệu suất làm việc. Cách một người cảm nhận về công việc sẽ ảnh hưởng đến năng lượng, thậm chí cả khả năng nhận thức của họ. 4. Thành công của doanh nghiệp có một phần quan trọng của việc giữ được nhân tài lâu dài. Để làm được điều đó, phải tạo được văn hóa doanh nghiệp tuyệt vời – một nơi mà họ muốn đến làm việc. 5. Cải thiện cảm nhận của nhân viên về công việc yêu cầu sự quản lý và vận hành của các cơ chế sẽ ảnh hưởng đến trải nghiệm nhân viên. Đột phá văn hóa doanh nghiệp là một phương pháp luận và chuỗi nhiệm vụ có tác động tích cực tới trải nghiệm nhân viên. Nó yêu cầu có sự gắn bó và hỗ trợ của tất cả chủ doanh nghiệp, điều hành và quản lý. Ghi chú 1. Tony Hseih, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (New York, NY: Grand Central Publishing, 2010), trang 151. 2. Shep Hyken, “Drucker Said ‘Culture Eats Strategy for Breakfast’ and Enterprise Rent-A- Car Proves It”, Forbes, 5/12/2015. http://www. forbes.com/sites/shephyken/2015/12/05/ drucker-said culture-eatsstrategy-for- breakfast-and-enterprise-rent-a-car-proves it 3. Katie Richards, “5 Tips for Building a Real and Successful Company Culture”, Adweek, 24/3/2016. http://www.adweek.com/news/advertising- branding/5-tips-building real-and- successful-companyculture-170383 4. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 4, với sự tham gia của: Michelle Crosby, Shane Green. 5. Harry Nobles, “Attitude CanMake the Difference”, Hotel Online (1/2001). https:// www.hotel-online.com/News/PR2001_1st/ Jan01_AttitudeDifference.html 6. Anthony J. Rucci, Stephen P. Kirn và Richard T. Quinn, “The EmployeeCustomer-Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review (1-2/1998). https://hbr.org/1998/01/the- employee-customer profit-chain-at-sears 7. Jim Tierney, “Mercedez Benz CEO: Customer Experience Is the New Marketing”, Loyalty360 (10/2014). https://loyalty360. org/contentgallery/daily-news/mercedes- benz-ceo-customer experience-is-the- newmarketing 8. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 4 với sự tham gia của: Michelle Crosby, Shane Green. 9. Cedric T. Coco, Fiona Jamison, và Heather Black, “Connecting People Investments and Business Outcomes at Lowe’s: Using Value Linkage Analytics to Link Employee Engagement to Business Performance”, People & Strategy 34, no. 2 (2011). www.hrps. org/resource/resmgr/p_s_article_preview/ ps_34.2_peopleinvestments.pdf 10. Andrew Oswald, Eugenio Proto và Daniel Sgroi, “A New Happiness Equation: Worker+Happiness = Improved Productivity”, Warwick Economics Research Institute Bulletin (10/2009). https://www2. warwick.ac.uk/fac/soc/economics/research/ centres/eri/bulletin/2009-10-3/ops/ 11. Jim Taylor, “Sports: The Power of Emotions”, Psychology Today, 1/12/2010. https://www. psychologytoday.com/blog/the-power prime/201012/sportsthe-power-emotions 12. Jacob Morgan, “Why You Are Not Just in a War for Talent with Your Competition”, Forbes, 15/7/2016. http://www.forbes.com/ sites/jacobmorgan/2016/07/15/why-you- are-not-just-in-a-war-for talent-with-your- competition 13. Julie Kantor, “High Turnover Costs Way More Than You Think”, Huffington Post, 11/2/2016. http://www.huffingtonpost. com/julie kantor/highturnover-costs-way- more-than-you think_b_9197238.html 14. CHG Healthcare Services, n.d. http://www. chghealthcare.com 15. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 4 với sự tham gia của: Michelle Crosby, Shane Green. 16. Gallup, “Q12 Meta-Analysis Report”,Gallup, 2016. http://www.gallup.com/services/191489/q12-meta-analysis- report 2016.aspx 17. John Huey, Gordon Bethune và Herb Kelleher, “Outlaw Flyboy CEOs Two Texas Mavericks Rant about the Wreckage of the U.S. Aviation Industry and Reveal How They’ve Managed to Keep Their Companies above the Miserable Average”, Fortune, 13/11/2000. http://archive. fortune.com/magazines/fortune/fortune_ archive/2000/11/13/291563/index.htm 18. Stephen R. Covey, The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness (New York, NY: Free Press, 2005), trang 160. 2Giá trị Không phải là những trò tâm lý vớ vẩn Văn hóa là hệ quả của giá trị doanh nghiệp. ― Charles Day, nhà sáng lập Lookingglass1 Giá trị là những thứ được thiết kế, truyền đạt rõ ràng và liên tục nhằm tái thiết lập tư duy và trải nghiệm nhân viên. Chúng đều là nền tảng cho văn hóa doanh nghiệp của bạn. Hãy thảo luận về tầm quan trọng của giá trị và thực tế rằng chúng không chỉ là những “trò tâm lý vớ vẩn”, mà là những từ ngữ mà khách hàng dùng hơn một lần. Mặc dù các quản lý thường không để ý đến những giá trị thì chúng vẫn là cơ chế và công cụ văn hóa quan trọng nhất mà các quản lý cần nếu muốn có nhiều cộng sự hơn. Trò tâm lý vớ vẩn Đúng, tôi biết nhiều tổ chức có giá trị - tức là những thứ mà bạn muốn có. Tuy nhiên, đối với nhiều doanh nghiệp và quản lý của những doanh nghiệp đó thì những giá trị này chỉ mang đến những giá trị nhỏ nhặt. Tôi không tốn nhiều thời gian để xác định một tổ chức có những giá trị vớ vẩn hay không. Trong cách đánh giá văn hóa của chúng tôi, chúng tôi cân nhắc đến phản hồi khách hàng về tương tác với nhân viên để xem những giá trị nhất quán không. Ngoài ra, chúng tôi cũng nhìn vào phản hồi nhân viên về trải nghiệm và cảm nhận của họ khi làm việc để xem những giá trị này có phát huy tác dụng ở công sở hay không. Thậm chí đơn giản hơn, chúng tôi chỉ hỏi nhân viên ngẫu nhiên trong tổ chức xem doanh nghiệp có giá trị không, đặc biệt hơn, chúng là gì. Phần lớn thời gian chúng tôi có được vài câu trả lời mập mờ, thậm chí là của các quản lý rằng doanh nghiệp của họ có những giá trị nhất định nhưng mọi người không biết chính xác chúng là gì. Chúng tôi cũng hỏi lại câu này trong một cuộc khảo sát, chỉ 8% người trả lời có thể gọi tên hoặc tóm tắt giá trị của tổ chức nơi họ làm việc là gì. Chúng tôi biết rõ rằng các doanh nghiệp không thực sự chú trọng giá trị, nhưng giá trị có thể chính là thứ giúp cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng và nhân viên của bạn, cũng như bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp của bạn nữa. Giá trị dẫn lối cho các thành viên trong tổ chức cách hành động, tương tác thành công với khách hàng, với nhau và với doanh nghiệp. Chúng cũng dẫn dắt nhiều quyết định, cả lớn và nhỏ, được đưa ra mỗi ngày. Hãy cân nhắc tầm quan trọng của các giá trị một cách chi tiết hơn. Giá trị miêu tả cách hoàn thành công việc Giá trị giống như mảnh đất bắt nguồn của văn hóa, hoặc như CEO của PepsiCo, Indra Nooyi từng nói: “Giá trị tạo nên một con tàu không thể chìm. Bạn không thể lan tỏa giá trị nếu không bám chặt vào giá trị của tổ chức.”2 Chúng miêu tả cách hoàn thành công việc trong khi cho nhân viên thấy cách họ có thể thành công khi làm việc tại doanh nghiệp. Chúng cũng định nghĩa cách nhân viên tương tác với tổ chức, khách hàng và đồng nghiệp. Như đã được định nghĩa ở chương trước, văn hóa là tư duy hoặc thái độ thể hiện bản chất của chính nó. Giá trị, hay quan trọng hơn, những hành vi liên quan, thể hiện cách mọi người bày tỏ tư duy đó ra bên ngoài, với những người xung quanh họ. Hãy nghĩ về những giá trị như quy luật của cách làm việc thành công với đồng nghiệp trong doanh nghiệp. Chúng có giá trị giống như những luật lệ của hộp cát dành cho trẻ em. Nếu cha mẹ không đặt ra luật trước khi cho con mình mở hộp cát, đứa trẻ có thể vô tình tạo ra sự hỗ loạn bởi luật lệ của riêng mình. Đó chính là những gì đang xảy ra trong nhiều công sở, đặc biệt là khi nơi làm việc đang bị áp đảo bởi đội ngũ lao động trẻ. Khi chúng ta không định rõ các điều luật hộp cát hoặc luật hoàn thành công việc, người mới đến sẽ phát triển luật của họ rất nhanh, làm xáo trộn hiện trạng và nhân viên cũ. Điều đó đã xảy ra với bạn chưa? Khi định rõ luật về cách hoàn thành công việc, chúng ta sẽ giảm thiểu sự rạn nứt trong quá trình nâng cao làm việc nhóm giữa người mới và người cũ. Thêm nữa, giá trị cho các doanh nghiệp cơ hội thực hiện hai điều quan trọng: tăng trưởng và sao chép chính mình. Hãy nhớ rằng là một người lãnh đạo, một khi bạn biết mình đang làm gì và cách làm điều đó, sự tập trung của bất cứ doanh nghiệp nào chính là phải phát triển, cả trong lĩnh vực hiện tại hoặc sao chép bản thân ở nhiều lĩnh vực khác. Một điều luôn đi kèm với tăng trưởng chính là nhu cầu nhân sự. Dù họ ở đâu, nếu những người này không tuân theo bộ quy tắc tạo nên công thức thành công của doanh nghiệp thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp rắc rối. Mặc dù đã nắm được thứ giúp bạn tạo lập doanh nghiệp tuyệt vời, nhưng bạn vẫn cần biết cách phát triển hoặc sao chép bản thân hiệu quả. Vì vậy, nếu muốn hoặc đang phát triển, bạn nên có những giá trị được định nghĩa rõ ràng ở nơi đặt ra luật lệ cho hộp cát. Giá trị cũng rất cấp thiết trong việc vạch rõ cách tương tác với khách hàng. Tương tác với khách hàng được xác định bởi cách nhân viên cảm nhận trong thời điểm đó và hành vi, ngôn từ, hành động của họ sau đó. Về cơ bản, giá trị thể hiện tư duy cần có trong tương tác với cả khách hàng nội bộ và bên ngoài. Đặc trưng hơn, hành vi đi kèm với mỗi giá trị nên khớp với nhân viên là những gì họ nên làm trong những lần tương tác. Có lẽ, nếu chúng ta tập trung vào đẩy mạnh và củng cố cách hoàn thành công việc, đặc biệt với khách hàng, đó sẽ là cú hích với cách tương tác hời hợt với khách hàng. Chúng tôi đã từng làm việc với một khu nghỉ dưỡng lớn ở Caribe, họ muốn tăng cường và khuyến khích các quản lý cũng như nhân viên tuyến đầu của mình giúp đỡ khách hàng ngay lập tức hơn là chờ quản lý cấp cao phê duyệt. Khi chúng tôi giúp họ xây dựng giá trị doanh nghiệp, một trong số đó là sự lãnh đạo. Mục tiêu của chúng tôi là cho dù cấp bậc, vị trí của họ là gì hoặc họ có phải chức danh quản lý hay không, mỗi người đều phải thể hiện sự lãnh đạo trong tất cả những gì họ làm. Hành vi đi kèm với giá trị này là chủ động, ra quyết định và truyền cảm hứng cho người khác bằng hành động của mình. Bằng cách định nghĩa hành vi xung quanh một giá trị miêu tả cách từng cá nhân làm việc, chúng tôi đã có thể gắn kết nhiều nhân viên vào nhiệm vụ giúp đỡ khách hàng ngày lập tức, thay vì chờ đợi quản lý chấp thuận. Giá trị dẫn lối việc đưa ra quyết định Bên cạnh đó, giá trị cũng dẫn dắt quá trình đưa ra quyết định ở mọi cấp bậc của tổ chức, bao gồm tuyển dụng, đánh giá hiệu suất, biết việc và cách làm việc, thậm chí là xác định sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Nói một cách đơn giản, một bộ giá trị được định nghĩa chuẩn sẽ hướng nhân viên và quản lý trực tiếp tới điều quan trọng nhất. Nhiều năm trước, chúng tôi làm việc với một doanh nghiệp công nghệ lớn ở Thung lũng Silicon, nhằm giúp đội dịch vụ và nội trú cung cấp dịch vụ tốt hơn cho hàng ngàn nhân viên nội trú. Vì chúng tôi ban đầu làm việc trong ngành đào tạo, phát triển, một quản lý tiếp cận tôi và chia sẻ thẳng thắn rằng anh ấy không chắc chắn việc tập trung vào kỹ năng dịch vụ của nhân viên là cách tận dụng nguồn lực, thời gian đúng đắn. Trong suốt cuộc trò chuyện, tôi bắt đầu nói về giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, đặc biệt là giá trị như “Chú ý tập trung vào khách hàng”, và ý nghĩa của nó. Mặc dù anh ấy nghĩ nó ám chỉ khách hàng và người tiêu dùng bên ngoài, nhưng tôi chỉ ra khái niệm khách hàng nội bộ và vai trò quan trọng của họ trong thành công của doanh nghiệp. Anh ấy dần nhận ra rằng, việc chúng tôi đang làm trực tiếp hỗ trợ các giá trị, giúp nó đi vào đời sống doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt cho kế hoạch của quản lý và đội của họ. Toàn bộ chương trình đào tạo xung quanh kỹ năng dịch vụ và thái độ cần thiết trong nhiều vị trí nội trú trở thành cốt lõi của giá trị, đảm bảo cải thiện đáng kể trong việc làm hài lòng khách hàng nội bộ cũng như hiệu suất làm việc toàn doanh nghiệp. Giá trị cũng dẫn lối các quyết định liên quan tới khách hàng mỗi ngày. Khi chúng ta đối mặt với thách thức, yêu cầu hoặc nhu cầu từ khách hàng nhưng không biết cách trả lời, thì những giá trị và hành vi phản ứng sẽ là “đối tác” hoàn hảo giúp chúng ta đưa ra quyết định và hành động phù hợp, nhanh chóng, hiệu quả. Như đã đề cập trước đó, khu nghỉ dưỡng lớn ở Caribe đã dùng giá trị của mình để dẫn dắt nhân viên suy nghĩ và đưa ra quyết định. Ở phạm vi lớn hơn, hãy lưu ý những vụ bê bối doanh nghiệp được đưa tin nhiều nhất trong những năm vừa qua, bạn có thể rút ra kết luận rằng nguyên nhân là do thiếu sự nhất quán, hoặc dẫn dắt của giá trị doanh nghiệp. Nhớ về vụ bê bối của Volkswagen năm 2015 khi những điều hành cấp cao của hãng này khăng khăng sự thiếu nhất quán trong các báo cáo ô nhiễm là do các vấn đề công nghệ chứ không phải cố tình lừa dối khách hàng. Thay vì đổ lỗi, nếu VW bám chặt vào giá trị doanh nghiệp về tư duy hợp tác, trách nhiệm bền vững thì vấn đề này sẽ không hề bị hoài nghi bởi những giá trị của họ chính là hướng dẫn hoàn hảo đảm bảo những bê bối như vậy không bao giờ xảy ra.3 Không may, giống nhiều doanh nghiệp khác, khi giá trị chỉ là chuỗi câu từ trên website hoặc tờ giấy, chúng trở thành những trò tâm lý vớ vẩn. SendGrid là doanh nghiệp đã làm chúng tôi ấn tượng với cách tận dụng giá trị để dẫn dắt quá trình ra quyết định. Nghiên cứu tình huống: SendGrid SendGrid là dịch vụ email đám mây hàng đầu cho các doanh nghiệp đang phát triển. Doanh nghiệp này được ra đời nhờ sự rạn nứt trong nội bộ những người sáng lập vì không thể truyền đi những thông điệp quan trọng. Ba nhân viên tập sự thuộc doanh nghiệp TechStars, Isaac Saldana, Tim Jenkins và Jose Lopez đã sáng lập SendGrid vào năm 2009.4 Mặc dù doanh nghiệp chỉ bắt đầu với vài khách hàng và không nhân viên, nhưng nó lại có tầm nhìn mạnh mẽ và bộ giá trị độc đáo. Ngày nay, SendGrid có hơn 300 nhân viên ở bốn thành phố của nước Mỹ và nhiều văn phòng hỗ trợ ở châu Âu. Hiện tại, doanh nghiệp này đang chuẩn bị cho đợt IPO đầu tiên vào năm 2017.5 Một trong những tài sản lớn nhất tạo nên thành công hiếm có của SendGrid chính là văn hóa, dựa trên bốn giá trị nền tảng là Trung thực, Hạnh phúc, Khiêm tốn và Khao khát. Nhà đồng sáng lập Isaac Saldana nói: “Với những giá trị cốt lõi này, rất dễ để khiến nhân viên yêu thích đi làm mỗi ngày.”6 Những giá trị này đã ngấm vào mỗi quy trình trong tổ chức, từ miêu tả công việc, tuyển dụng tới hiệu suất và tăng trưởng. Saldana cho rằng việc sử dụng giá trị cho phép thành viên trong đội “thấu hiểu con đường hướng tới mục tiêu cũng quan trọng như chính mục tiêu vậy.”7 Như doanh nghiệp từng thống kê, kiếm tiền bằng giá trị của mình là rất cần thiết. CEO Sameer DhoLakia từng viết trong bài phỏng vấn gần đây: “Một thách thức giống như khi doanh nghiệp vẽ một đường thẳng giữa một bên là những gì nhân viên làm mỗi ngày, một bên là tầm nhìn doanh nghiệp… Mỗi người tôi gặp ở SendGrid đều có sự rung động với văn hóa của họ. Đó không đơn giản chỉ là những từ ngữ viết trên giấy.”8 Sự tập trung vào giá trị thực sự đã đền đáp SendGrid. Năm 2016, doanh nghiệp lần đầu được nêu tên trong danh sách Forbes Cloud 100, trở thành một trong những doanh nghiệp đám mây tư nhân hàng đầu thế giới.9 SendGrid có kế hoạch mở rộng lớn hơn trong những năm tới và dự định tuyển dụng thêm 400 nhân sự mới - gấp ba lần số nhân sự hiện tại - vào năm 2020. CMO Scott Heimes công nhận thành công của doanh nghiệp đều thuộc về nhân viên và bốn từ đặc biệt: “Trung thực, Hạnh phúc, Khiêm tốn và Khao khát.”10 Sự khác biệt giữa doanh nghiệp có giá trị liên quan đến văn hóa và doanh nghiệp không có chính là nhân viên có nền tảng dựa trên giá trị sẽ có sự minh bạch, phương hướng và quy tắc về cách hành động, tương tác với nhau cũng như đưa ra quyết định lớn nhỏ, cả trong điều hành mỗi ngày và mức độ lãnh đạo điều hành. Sự thấu hiểu lớn dần về tầm quan trọng của giá trị đã lý giải vì sao ngày nay, nhiều doanh nghiệp tìm cách xây dựng hoặc tái thiết lại giá trị của họ. Nhưng như tôi nói trước đó, mặc dù nhiều tổ chức đã có sẵn giá trị nhưng đó chỉ là những trò tâm lý vớ vẩn. Tại sao giá trị của họ không thể tạo ra đòn bẩy và sự tập trung như tôi miêu tả? Chúng tôi đã tìm ra năm lý do chính giải thích vì sao giá trị của một tổ chức không có tác dụng: 1. Giá trị trở nên lỗi thời và ít có ý nghĩa liên quan tới lực lượng lao động hiện đại. Mặc dù nhiều giá trị có thể tồn tại mãi mãi, nhưng sự thể hiện hoặc hành vi đi kèm giá trị đó không bắt kịp nhịp sống, ảnh hưởng công nghệ và thế giới minh bạch ngày nay. Báo cáo năm 2013 của Talentkeeper về nhân sự toàn cầu và sự ở lại của nhân viên cho thấy 37% trong tổng số nhân sự ra đi xảy ra vào năm đầu, được coi là kết quả của “sự không hợp giữa cá nhân và giá trị doanh nghiệp.”11 2. Người lao động thậm chí không nhận ra sự tồn tại của giá trị doanh nghiệp. Để hiệu quả hơn, giá trị cần phải hiện diện và tối ưu hóa trong nhiều yếu tố của tổ chức như cách chọn lọc, làm việc, nhận thức để đặt tên cho các giá trị này. 3. Có quá nhiều giá trị nên nhân viên không biết đâu là giá trị quan trọng nhất. 4. Các giá trị quá mập mờ nên mọi người không hiểu ý nghĩa. Không có hành vi rõ ràng đi kèm với giá trị nên rất dễ gây hiểu lầm. Nếu giá trị bị suy diễn lung tung, sẽ rất khó để tối ưu hóa chúng trong việc chọn lựa, công nhận và giải thích cho mọi người. Giá trị phải dễ thấy, rõ ràng và đo đếm được. 5. Lãnh đạo doanh nghiệp không ủng hộ giá trị vì vậy chúng trở thành những câu từ sáo rỗng qua nhiều thế hệ. Rất dễ tìm thấy những chủ doanh nghiệp hoặc quản lý không thể truyền đạt hành động, niềm tin và sự ủng hộ của họ với các giá trị của tổ chức. Nếu giá trị của doanh nghiệp bạn không thể mang lại phương hướng, ý nghĩa và sự minh bạch cho nhân viên vì một trong những lý do trên, thì đã đến lúc làm mới hoặc tái thiết lại nền tảng văn hóa. Công việc của chúng tôi là giúp văn hóa doanh nghiệp của bạn đi đúng hướng bằng cách tạo nên một bộ giá trị đơn giản và liên quan. Vì từng phát triển và thiết lập lại văn hóa cho nhiều tổ chức, chúng tôi có một vài quy tắc đơn giản nhưng quan trọng để kiến tạo văn hóa của doanh nghiệp bạn. Quy tắc xây dựng hoặc làm mới giá trị văn hóa ■ Cho nhân viên tham gia vào quá trình này. Bằng cách hỏi ý kiến của họ về suy nghĩ, ý tưởng, họ sẽ cảm thấy mình được làm chủ và có trách nhiệm làm việc theo giá trị. ■ Đơn giản là nhất. Hãy bắt đầu bằng một mục tiêu kiến tạo bốn giá trị. Bạn có thể thêm những giá trị khác sau đó. Quá nhiều giá trị sẽ khiến mọi người thấy bối rối và vô nghĩa. ■ Miêu tả mỗi giá trị bằng một đoạn ngắn để dễ hiểu hơn. ■ Hành vi đi kèm phải dễ thấy và dễ đong đếm. Chúng tôi thường cung cấp ba hành vi đi kèm mỗi giá trị. Bảng 2.1 trình bày kết quả của những giá trị, miêu tả và hành vi được định nghĩa rõ ràng. Chú ý rằng chúng tôi sẽ nhắc đến ví dụ này xuyên suốt cuốn sách vì muốn thể hiện cách tối ưu hóa và sắp xếp hành vi và giá trị trong những cơ chế văn hóa nhất định. a1 Một khi các giá trị được vạch rõ thì chúng cần được liên kết chặt chẽ xuyên suốt tổ chức. Có lẽ bước quan trọng nhất khi thực hiện và kết hợp các giá trị, hành vi là giúp người quản lý thoải mái, tự tin với ý nghĩa của giá trị và lý do vì sao chúng quan trọng. Sau tất cả, họ sẽ chịu trách nhiệm mang giá trị đó vào đời sống và lãnh đạo như một tấm gương của các giá trị đó. Bạn phải làm việc này thế nào cho đúng? Đầu tiên, cung cấp cho quản lý những lý do lý giải tại sao giá trị quan trọng. Hãy nhớ rằng, họ đã từng biết đến chúng hoặc những giá trị gần giống như vậy trong quá khứ, nhưng đến tận bây giờ vẫn không quan tâm và có hành động gì với những giá trị đó. Tiếp nữa là tối ưu hóa thông tin vừa nói bằng cách nói về cơ hội tăng trưởng doanh nghiệp, sự cấp thiết phải giúp nhân viên có cách làm và cách nghĩ giống nhau để hoàn thành công việc và tầm quan trọng của phương hướng cho các lần đưa ra quyết định. Sau đó, hãy đảm bảo bạn giải thích rõ ràng ý nghĩa của từng giá trị, cách quan sát cũng như đong đếm hành vi và những mong muốn khi lãnh đạo đưa giá trị đó vào đời sống. Hãy phổ biến cho quản lý về giá trị của doanh nghiệp bạn thật kỹ lưỡng trước khi giới thiệu nó cho nhân viên. Quan trọng là quản lý phải hiểu, diễn giải và thể hiện được giá trị đó trước bất kỳ nhân viên nào. Là một người đào tạo kinh nghiệm, tôi có thể nói với bạn rằng điều đầu tiên nhân viên làm sau khi nghe về giá trị, hành vi hoặc kỹ năng mới chính là nhìn quản lý để xem họ có làm đúng những gì họ vừa dạy không. Quá trình quan sát này của nhân viên có lẽ là phần cần thiết nhất trong việc đào tạo hoặc giao tiếp, bởi vì nó cho phép nhân viên hiểu liệu những gì họ học được sẽ có hiệu quả hay chỉ là một ý tưởng hay ho mà thôi. Công việc của chúng tôi trên lớp học hoặc trực tuyến sẽ được củng cố hoặc bị bỏ phí, tất cả phụ thuộc vào những gì nhân viên nhìn thấy từ quản lý sau mỗi giờ học. Hãy giúp quản lý của bạn sẵn sàng bằng cách cho họ thời gian tiếp thu và thực hành hành vi cũng như thái độ muốn có được. Sau khi áp dụng giá trị cho nhiều tổ chức, tôi nhận ra một nửa số nhà quản lý sẽ chào đón những giá trị mới của bạn, nhưng số còn lại sẽ không như thế. Vì vậy, bước quan trọng tiếp theo là nói đến các quản lý. Bạn cần phải trình bày và xúc tiến các giá trị mà một nhà quản lý sẽ nhận được khi làm việc trong tổ chức của bạn. Thi thoảng, khi tôi xem danh sách những kì vọng về một nhà quản lý, tôi không hề thấy nhu cầu tạo tấm gương trong việc đạt được giá trị của doanh nghiệp. Hãy biến nó thành một phần của những mong muốn hiệu suất của họ để tất cả quản lý đều hiểu nó là ưu tiên và sẽ không thay đổi. Bước tiếp theo và cũng là lý do bạn nên đọc phần còn lại của cuốn sách, đó là bạn phải hợp nhất và sắp xếp giá trị của doanh nghiệp mình theo tất cả những gì bạn làm, đó chính là trọng tâm của trải nghiệm nhân viên, từ quy trình chọn lựa, làm việc và phản hồi chính thức và không chính thức đến giao tiếp và phát triển lãnh đạo. Theo cách này, các quản lý sẽ biết nó không phải việc chắp vá nhanh chóng, ý tưởng nhân viên của tháng hoặc sáng kiến mới. Điều đó có nghĩa họ phải chú ý, bởi vì quản lý có nhiều trách nhiệm, hoạt động và giờ phải thêm cả những giá trị mới mẻ này nữa. Nói cách khác, bạn không cho quản lý quá nhiều lựa chọn. Nếu họ muốn tiếp tục là một phần của doanh nghiệp và trở nên thành đạt, họ phải là những nhà vô địch theo giá trị của bạn. Trong chương trình podcast Culture Hacker gần đây, Kevin Ricklefs, Phó Chủ tịch cấp cao của Ban Quản lý nhân sự thuộc CHG đã cho chúng ta biết chìa khóa thành công của sáng kiến văn hóa CHG: “Chúng tôi sử dụng ngôn ngữ của văn hóa cốt lõi trong tất cả những gì chúng tôi làm.”12 Hãy đầu tư thời gian để đảm bảo quản lý của bạn có cơ hội đồng ý với giá trị và hành vi muốn có trước khi giới thiệu nó với nhân viên. Làm quản lý thoải mái với những giá trị và hành vi đó là cách quan trọng và khôn khéo nhất để chắc chắn rằng mọi người hành động, tương tác đúng cách. Khi nói đến việc giới thiệu giá trị cho nhân viên, hãy cân nhắc về chiến lược marketing nội bộ. Để nhóm marketing hoặc người đảm nhiệm phát triển một chuỗi thông điệp và công cụ truyền thông thật sáng tạo, hiệu quả nhằm giới thiệu và củng cố những lý tưởng trọng đại này. Như chúng tôi đã gợi ý, kéo càng nhiều nhân viên vào quá trình phát triển và làm mới giá trị của bạn là rất quan trọng. Nó cho họ cảm giác được chia sẻ và làm chủ. Điều này cần thiết vì chúng tôi tin bạn nên xem xét lại mỗi năm liệu giá trị này ý nghĩa và liên quan thế nào với nhân viên. Tập hợp một nhóm nhân viên lại và nghe họ chia sẻ suy nghĩ về giá trị và sự liên quan của chúng tới vị trí, trách nhiệm của họ và cách doanh nghiệp nên đưa ra quyết định như thế nào. Đừng sợ thách thức giá trị để đáp ứng nhu cầu thay đổi của những phần tử quan trọng nhất – ông chủ, khách hàng và tất nhiên, cả nhân viên của bạn nữa. Hãy yêu cầu họ đưa ra những phản hồi, ý tưởng về cách cải thiện giá trị. Sự thay đổi này có lẽ cũng đơn giản như thêm một giá trị (một trong những lợi ích của việc bắt đầu với ít giá trị) hoặc sửa đổi miêu tả và hành vi đi kèm của giá trị khác. Một ví dụ về doanh nghiệp gắn kết mọi người để làm mới giá trị của mình là Buld-a-Bear. Năm 2012, họ bổ sung “di-bear-sity”* như một trong những giá trị cốt lõi sau khi nhận được đóng góp của nhân viên.13 Vấn đề là đừng chỉ phát triển những giá trị và nghĩ rằng chúng sẽ phù hợp mãi mãi. Như đã nói trong chương này, quá nhiều doanh nghiệp để giá trị của họ lỗi thời. Hãy sẵn sàng xem xét và phản ánh giá trị doanh nghiệp hằng năm. * Đây là một cách chơi chữ của từ "Diversity", có nghĩa là đa dạng hóa. Thành công sẽ như thế nào nếu nói đến giá trị? Đối với tôi, đó là khi giá trị được đặt đúng vị trí xuyên suốt tổ chức với cách chọn lựa nhân viên, làm việc, nhận thức và trách nhiệm. Chứng kiến các giá trị được tối ưu hóa khắp doanh nghiệp bên trong các cơ chế văn hóa đa dạng là rất cấp thiết. Những giá trị này cũng nên được đẩy mạnh và đề cập trong các buổi họp, bản ghi nhớ, hoặc trên trình bảo vệ màn hình máy tính, trên tường. Quản lý cần phải hiểu cách tối ưu hóa, tận dụng và là tấm gương cho giá trị của doanh nghiệp bạn cũng như dễ dàng chia sẻ mỗi giá trị tạo ra khác biệt như thế nào. Quan trọng nhất là, nhân viên của bạn có thể nói về giá trị doanh nghiệp và trao đổi vì sao mỗi giá trị đều quan trọng và nó sẽ đem lại những gì. Giá trị của doanh nghiệp bạn không phải là mấy trò tâm lý vớ vẩn hay ý tưởng hay ho. Nếu bạn có ý định phát triển doanh nghiệp tốt hơn, hỗ trợ sự tăng trưởng doanh nghiệp khi có nhân viên mới vào làm việc, thì hãy diễn giải và thể hiện cho mọi người thấy rằng cách hành động, tương tác và ra quyết định là không thể thương lượng. Giá trị của doanh nghiệp bạn là nền tảng của thái độ và tư duy nhân viên. Hãy đầu tư vào việc vạch rõ cách doanh nghiệp hoàn thành công việc và biến giá trị của doanh nghiệp bạn trở thành một phần trong mọi thứ bạn làm. Đột phá văn hóa doanh nghiệp: Bạn phải định rõ giá trị của nhóm mình hoặc doanh nghiệp để tạo nền tảng cho trải nghiệm nhân viên. 1. Giá trị phải vạch rõ hành vi để có thể dễ thấy và dễ đong đếm được. 2. Giá trị phải được sắp xếp và tìm thấy trong các cơ chế văn hóa khác, như quy trình chọn lọc, định hướng, mức phát triển hiệu suất, nhận thức, thảo luận cứng rắn và đưa ra quyết định khó khăn. 3. Cân nhắc làm mới giá trị nếu hiện tại chúng không phải là mối quan tâm của tổ chức. Tối ưu hóa Quy tắc xây dựng và làm mới giá trị văn hóa. 4. Cho đội quản lý thời gian để hiểu và chấp nhận giá trị mới trước khi giới thiệu chúng với nhân viên. Yêu cầu quản lý tận dụng mọi cơ hội để đẩy mạnh, giao tiếp và thể hiện giá trị của doanh nghiệp bạn. 5. Tiếp thị và quảng bá giá trị cũng như các hành vi đi kèm khắp tổ chức bằng các thông điệp, chương trình đào tạo và các buổi họp. Ghi chú 1. Katie Richards, “5 Tips for Building a Real and Successful Company Culture”, Adweek, 24/3/2016. http://www.adweek.com/ news/ advertising-branding/5-tips-building-real- and-successful companyculture-170383 2. PTI, “Fundamentals of India Are Strong: Indra Nooyi”, Economic Times, 15/11/2013. http://economictimes.indiatimes.com/news/ company/corporate-trends/fundamentals- of-india-are-strong-indra nooyi articleshow/25837245.cms 3. Volkswagen, “Our Values. Responsibility and Sustainability”. What We Stand For. n.d.http:// www.volkswagen-karriere.de/en/what_we_ stand_for/our_values .html 4. SendGrid, “About Us”, n.d. https://sendgrid. com/about/ 5. Shabana Arora, “SendGrid to Hit $100 Million in Revenues, Plans to Be IPO Ready by 2017”, Martech Advisor, 19/8/2016. https://www.martechadvisor.com/articles/ email-marketing/martech advisor-qa-with- scottheimes-cmosendgrid/ 6. Conor Norris, “SendGrid Co-Founder and President Isaac Saldana Talks Growth and Company Culture”, The Founder, 21/5/2013. http://blog.founderscard. com/2013/05/21/sendgrid-co founder-isaac- saldana-talksgrowth-and-company-culture/ 7. SendGrid, “Our Founders” n.d. Lời đề tặng Isaac Saldana. https://sendgrid.com/careers/ 8. Jillian Wohlfarth, “A Q&A with Sameer Dholakia, SendGrid’s CEO,” SendGrid, 4/12/2014. https://sendgrid.com/blog/ interview withsameer-dholakia-sendgrids-ceo/ 9. David Friedman, “SendGrid Named to First-Ever Forbes 2016 World’s Best 100 Cloud Companies List”, PR Newswire, 8/9/2016. http://www.prnewswire.com/news- releases/sendgrid-named-to-first ever-forbes-2016-worlds-best-100-cloud-companies-list 300324584.html 10. Chloe Aiello, “SendGrid Will Hire as Many as 250 by Early 2018, Close to 400 by 2020”, Denverite, 28/11/2016. http:// www.denverite.com/sendgrid-will-hire- many-250-early-2018-close 400-2020-23753/ 11. Career Engagement Group, “Hold on Tight— Retention Is Now the Issue: An In-Depth Look at Engagement and Retention in Changing Economic Times”, sách trắng bởi Career Engagement Group (April 2014), trang 11. 12. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 6 với sự tham gia của: Kevin Ricklefs, Shane Green. 13. Holly Lebowitz Rossi, “7 Core Values Statements That Inspire.” Fortune, 13/3/2013. http://fortune.com/2015/03/13/company slogans/ 3Sự chọn lọc Chọn đúng người chứ không phải tuyển cho đủ Nhiều doanh nghiệp không có khái niệm gắn bó, họ chỉ có khái niệm thuê người. ― Bob Kelleher, nhà lãnh đạo tư tưởng1 Đối với sức khỏe doanh nghiệp và sự minh mẫn của nhân viên, bạn rất cần phải chọn lựa người mới vào doanh nghiệp sao cho có sự hòa hợp về văn hóa bên cạnh sự phù hợp về công việc. Giờ là lúc nói về việc chọn người. Một trong những vai trò quan trọng nhất mà người lãnh đạo có chính là tuyển một người phù hợp với cả đội. Mặc dù có một sự nghiệp gây tranh cãi, trích dẫn của nhà tâm lý người Ý, Niccolo Machiavelli rất phù hợp trong trường hợp này: “Phương pháp đầu tiên để ước tính sự hiệu quả của người cai trị chính là nhìn vào những kẻ xung quanh anh ta”.2 Đây là ý tưởng đầy quyền lực của bất cứ quản lý nào: Bạn sẽ bị phán xét như thế nào nếu tôi nhìn vào những người bạn đã thuê? Chúng ta đều biết chọn đúng người là rất quan trọng. Vô số nghiên cứu đã chỉ ra rằng thuê nhầm người sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động, tăng tỷ lệ thay đổi nhân sự và tăng số nhân viên không gắn bó. Quan trọng hơn, nếu đặt một người không phù hợp ngồi trước khách hàng của bạn thì danh tiếng và thương hiệu của bạn sẽ bị thiệt hại một cách nhanh chóng. Nó cũng khiến nhân viên của bạn phát điên vì phải làm việc với người đó. Việc sắp xếp nhân sự nói lên suy nghĩ của bạn về nhân viên cũng như chính bản thân bạn. Nhưng nhiều quản lý chỉ tập trung tuyển người để lấp chỗ trống càng nhanh càng tốt mà không để ý đến sự hòa hợp văn hóa. Và đây cũng là tình trạng thường xuyên của phần lớn các doanh nghiệp. Khi nói chuyện với các quản lý, chúng tôi thấy họ tập trung giao việc cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ. Khi nói đến sự phù hợp, quản lý là người đầu tiên và trước nhất tập trung vào khả năng hoàn thành công việc của một người. Các quản lý có thể cân nhắc sự phù hợp với tổ chức, nhưng phần lớn lại quan tâm đến việc họ có thích người đó hay không. Và quản lý thường tuyển người hợp với họ hơn là với doanh nghiệp. Vì vậy, hãy xem xét cách cải thiện quy trình tuyển dụng để sắp xếp giá trị mỗi cá nhân với giá trị tổ chức để người mới được chuẩn bị cho thành công ngay từ đầu. Bắt đầu bằng phù hợp công việc nhưng nhanh chóng đổi thành phù hợp văn hóa Khi tiến hành tuyển dụng, quản lý phải bắt đầu với sự phù hợp với công việc, đảm bảo ứng viên có kỹ năng, nhân cách và trí tuệ để hoàn thành công việc được yêu cầu. Vài vị trí đòi hỏi một số kỹ năng nhiều hơn những tiêu chuẩn khác. Khi đáp ứng được các yêu cầu cơ bản, quản lý phải tập trung vào sự phù hợp văn hóa. “Hợp việc” có nghĩa là ứng viên có kỹ năng, chuyên môn, kinh nghiệm để làm việc, trong khi đó “hợp văn hóa” tức là họ bám sát vào một bộ giá trị và có tính cách, tư chất hợp với cách làm việc trong tổ chức. Trong thế giới hiện đại ngày nay, hợp văn hóa cũng quan trọng như hợp việc. Và tôi rút ra rằng trong những vị trí liên quan đến dịch vụ, bạn có thể dạy họ kỹ năng và hành vi cần thiết, nhưng bạn không thể dạy họ những tính cách có thể khiến khách hàng cảm thấy tuyệt vời. Patrick O’Connell là ông chủ và bếp trưởng của nhà hàng The Inn at Little Washington. Ông luôn được công nhận là một trong những quản lý nhà hàng xuất sắc nhất nước Mỹ. Ông từng chỉ ra: “Sau nhiều năm, chúng tôi nhận thấy rằng có thể dạy những người tử tế bất cứ điều gì.”3 Ông chủ Late LA Lakers, Jerry Buss cũng tuyên bố: “Mọi người có thể nhìn thấy những tay chơi điệu nghệ nhưng câu hỏi đặt ra là: ‘Bạn có sẵn sàng chờ đến khi bạn tìm thấy tay chơi điệu nghệ có tư chất cao hay không?’ bởi vì cuối cùng, tư chất mới là cái thắng cuộc trên sân nhà.”4 Đây là lời nhắc nhở tuyệt vời về cách xây dựng đội nhóm thắng lợi. Tìm người có kỹ năng và kinh nghiệm rất dễ, nhưng điều mà quản lý thực sự muốn là một người có kỹ năng, kinh nghiệm và cả tư chất. Có thể mất thời gian hơn để tìm người này nhưng chính bản chất đó sẽ đóng góp phần lớn cho hiệu suất của cả đội trong thời gian dài. Làm thế nào để các quản lý đảm bảo chọn được người có kỹ năng, kinh nghiệm cũng như tính cách, tư duy để thành công trong tổ chức? Để chọn đúng người, quản lý phải sử dụng những câu hỏi dựa vào hành vi, hoạt động, liên kết với các phẩm chất khác trong cuộc phỏng vấn. Bên cạnh đó, quản lý phải thực hiện kiểm tra, tham khảo kỹ càng. Hãy cùng theo dõi chi tiết các bước dưới đây. Sử dụng câu hỏi phỏng vấn hành vi Câu hỏi hành vi là phương pháp tập trung hiệu quả vào kinh nghiệm quá khứ để xác định mức độ hợp việc và hợp văn hóa của ứng viên. Như đã đề cập trước đó, một trong những lý do quan trọng nhất khi có giá trị rõ ràng chính là chúng cung cấp phương hướng cho các quản lý khi họ tuyển người cho đội vì những giá trị này tập trung vào việc hợp văn hóa. Mark Zuckerberg, CEO của Facebook, là người đề nghị phương pháp này cho doanh nghiệp của chính mình. Anh nói: “Xét về việc thu hút nhân tài, tôi nghĩ một trong những điều quan trọng nhất là thẳng thắn về cái mà doanh nghiệp bạn đại diện. Facebook không phải là doanh nghiệp dành cho tất cả mọi người.”5 Tôi muốn lặp lại điểm quan trọng này cho bạn: Không phải ai đăng ký cũng xứng đáng làm việc cho bạn. Không phải vì họ là người xấu, mà chỉ là trong những hoàn cảnh đặc biệt, họ không có tư duy, phẩm chất, hay giá trị để giúp doanh nghiệp của bạn hoặc người của bạn tiến bộ hơn. Câu hỏi hành vi là gì và làm cách nào doanh nghiệp của bạn tạo ra chúng? Phỏng vấn hành vi là phong cách phỏng vấn do các nhà tâm lý học công nghiệp sáng tạo vào những năm 1970. Triết lý đằng sau phong cách phỏng vấn này là một trong những cách tốt nhất để dự đoán hiệu suất tương lai là xét lại hiệu suất quá khứ trong các tình huống tương tự.6 Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn hỏi một chuỗi câu hỏi về kinh nghiệm, hành vi quá khứ để so sánh với giá trị của doanh nghiệp hiện tại. Để nắm được kinh nghiệm trước đó của ứng viên, người phỏng vấn có thể xem xét các hỏi như dưới đây: • Miêu tả tình huống mà bạn... • Hãy kể về thời gian khi bạn... • Lấy một ví dụ điển hình về thời gian khi bạn... • Cách đặc trưng mà bạn... • So sánh và đối chiếu những khoảng thời gian mà bạn... • Trong vị trí gần đây nhất của bạn... • Suốt sự nghiệp của bạn... Để dễ hiểu hơn, chúng ta phải phát triển một vài câu hỏi hành vi từ các giá trị được xây dựng và miêu tả trong Chương 2 (xem bảng 3.1). Hãy nhớ những câu hỏi về sự phù hợp văn hóa cũng rất hữu ích trong việc giúp bạn xác định mức độ hợp việc, vì vậy hãy chắc chắn sử dụng câu hỏi hành vi để xác nhận ứng viên có kinh nghiệm, kỹ năng phù hợp. Một nhà sản xuất máy móc ô tô lớn từng làm việc với chúng tôi đã thiết kế bộ câu hỏi hành vi cung cấp quyền đại lý để tìm người hợp với văn hóa thương hiệu. Mặc dù chỉ là một trong nhiều kết quả, nhưng các quản lý bán hàng đều thấy những câu hỏi này giúp họ tìm được người hợp với cả công việc nữa. Hợp việc và hợp văn hóa không loại trừ lẫn nhau mà cả hai đều hỗ trợ nhiệm vụ tìm đúng người cho công việc. Thêm nữa, trong quá trình phỏng vấn, hãy cân nhắc hỏi những ứng viên tiềm năng về công việc, môi trường làm việc và vị sếp lý tưởng của họ. Những câu hỏi đơn giản này có thể mang lại nhận thức rõ ràng về mức độ phù hợp với vị trí hiện tại và điều gì ảnh hưởng đến thành công của họ. Bạn sẽ cảm thấy bất ngờ rằng những người trả lời phỏng vấn sẽ miêu tả công việc hoặc nghề nghiệp lý tưởng của họ và nó rất khác so với những gì bạn đề nghị. Nhiều người đã luyện tập để trả lời những câu hỏi đơn giản thật “lý tưởng”. Bằng cách yêu cầu họ định nghĩa công việc hoàn hảo của mình, họ sẽ nói thật và mang đến nhận thức rõ ràng nhất về con người thật của họ. Đừng quên rằng trong bất kỳ cuộc phỏng vấn nào, người hỏi phải cởi mở và không được thành kiến. Thành kiến là phần tự nhiên của con người và có thể bao gồm khuôn mẫu giới tính, tuổi tác, tôn giáo, hoặc chủng tộc. Để tiết chế thành kiến của bản thân, tôi gợi ý bạn nên mời thêm thành viên trong nhóm vào cuộc phỏng vấn. Bảng 3.1: Ví dụ câu hỏi hành vi xác định độ hợp văn hóa Sáng tạo: Không gì là không thể 1. Cởi mở với ý kiến, quan điểm mới “Hãy kể về thời gian khi bạn cởi mở với ý tưởng mới và quan điểm của người khác.” 2. Tập trung vào giải pháp “Lấy ví dụ về thời điểm bạn tập trung vào giải pháp.” 3. Hỏi “Tại sao?” và/hoặc “Tại sao không?” “Hãy miêu tả một nhiệm vụ hoặc chính sách quan trọng mà bạn từng đặt câu hỏi ‘Tại sao?’ hoặc ‘Tại sao không?’” Hợp tác: Cống hiến và hỗ trợ 1. Chia sẻ thông tin và ý tưởng. “Bạn chia sẻ thông tin và ý tưởng cho người khác như thế nào? Hãy miêu tả một ví dụ.” 2. Theo sát và kiên định “Kể về một dự án hoặc nhiệm vụ gần đây mà bạn cam kết làm đến cùng với nhóm hoặc người khác.” 3. Lắng nghe để thấu hiểu “Cho ví dụ về thời điểm bạn lắng nghe ai đó để hiểu mục tiêu của họ.” Trách nhiệm: Đòi hỏi sự tha thứ, không phải sự cho phép 1. Tiến lên và đưa ra quyết định “Kể về thời gian mà bạn phải tiến lên và đưa ra quyết định.” 2. Chịu trách nhiệm về hành động của mình “Lấy ví dụ về cách bạn chịu trách nhiệm cho hành động của mình trong công việc gần đây nhất.” 3.Minh bạch với niềm tin của mình “Hãy kể về một tình huống trong sự nghiệp mà bạn minh bạch nhất với niềm tin của mình? Kết quả của nó là gì?” Khao khát: Yêu cái mình làm hoặc mặc kệ tất cả 1. Học điều mới mỗi ngày “Bạn học được điều gì hôm qua?” 2. Hỗ trợ nỗ lực của đội nhóm “Kể về thời gian bạn hỗ trợ nhóm mình? Bạn góp phần vào thành công đó như thế nào?” 3. Cống hiến cho sự phát triển của bản thân, đội nhóm và tổ chức “Năm ngoái, bạn đã cống hiến cho sự phát triển của bản thân, đội nhóm và tổ chức của mình như thế nào?” Phỏng vấn nhóm Một trong những cách phỏng vấn tốt nhất là có thêm vài nhân viên trong quá trình phỏng vấn nhanh để mọi người ngồi nói chuyện cùng nhau khoảng 5 phút hoặc ít hơn. Chúng tôi đã áp dụng phương pháp này thành công với Công ty Khách sạn Ritz-Carlton. Là quản lý, tôi được giới thiệu rằng phương pháp này như một cách tìm kiếm ứng viên có thể chịu được áp lực công việc. Khi nghe giải thích, nếu một ứng cử viên vẫn có thể mỉm cười 30 phút sau khi phỏng vấn và đáp trả lại nhiều câu hỏi từ nhiều người, thì anh ấy hay cô ấy cũng có thể mỉm cười để đối đáp với tất cả khách hàng. Tôi chưa bao giờ quên bài học này và vẫn giới thiệu quy trình phỏng vấn nhanh này cho các khách hàng của mình. Thêm nữa, bằng cách trang bị cho nhân viên một số câu hỏi và cho họ tham gia phỏng vấn, bạn có thể đảm bảo bất cứ thành kiến ban đầu nào cũng sẽ được giảm thiếu khi phỏng vấn. Một cái lợi nữa là khi ứng viên được tuyển dụng, các nhân viên tham gia phỏng vấn cũng sẽ muốn giúp người mới thành công. Sau cùng, họ cũng là người tham gia tuyển dụng người đó. Hãy nhớ rằng những ứng viên tiềm năng cũng đang phỏng vấn chính nhãn hàng. Ngày nay, ứng viên có ý thức nhiều hơn về phù hợp văn hóa với một tổ chức, vì họ nhận ra đó là yếu tố quyết định sự phát triển cho kinh nghiệm và khả năng của họ. Một lý do nữa lý giải tại sao phỏng vấn nhanh với nhiều nhân viên là ý tưởng hay, vì họ là những người hoàn thành công việc và có thể miêu tả chính xác lợi ích, thách thức của vị trí đang tuyển. Theo Ron Fry, tác giả cuốn 101 Smart Question to Ask on Your Interview (tạm dịch: 101 câu hỏi phỏng vấn thông minh), câu hỏi về sự phù hợp của nhân viên mới là trung tâm tư duy của người phỏng vấn.7 Để chắc chắn quá trình phỏng vấn nhóm hiệu quả, tôi muốn đề nghị rằng mỗi người phỏng vấn nên tạo một phiếu ghi điểm đơn giản để hoàn thiện sau buổi phỏng vấn. Người hỏi nên ghi chép bất cứ thứ gì mà họ cho là quan trọng để cân nhắc ra quyết định cuối cùng. Bảng 3.2 là ví dụ một phiếu ghi điểm mà chúng tôi từng sử dụng. Sử dụng phiếu ghi điểm là cách tốt nhất được nhiều doanh nghiệp sử dụng khi ưu tiên quy trình tuyển dụng và hiểu được tầm quan trọng của việc chọn đúng người. Bảng 3.2: Bảng điểm phỏng vấn a3 Bổ sung bộ phận hoạt động vào phỏng vấn Một cách hiệu quả khác để xem xét và hỗ trợ chính là đặt ứng viên vào tình huống, bài tập, bối cảnh và yêu cầu họ hoàn thành nhiệm vụ đó một mình hoặc với nhóm. Mục đích của dạng bài tập này là quan sát trực tiếp đặc điểm tính cách và phản ứng của ứng viên khi đối mặt với thách thức. Một trong những ví dụ yêu thích của chúng tôi là Lego, một doanh nghiệp luôn nhấn mạnh sự phù hợp văn hóa trong quá trình phỏng vấn và có sở thích thực hiện phỏng vấn hoạt động. Cùng xem Nghiên cứu tình huống dưới đây. Nghiên cứu tình huống: LEGO Với một thương hiệu vững chắc và hơn 13.000 nhân viên trên toàn thế giới, LEGO bắt đầu dẫn đầu thế giới trên thị trường đồ chơi. Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng vậy. Sự thiếu tập trung của LEGO dẫn đến sụt giảm doanh số, đẩy doanh nghiệp vào cảnh suýt phá sản vào năm 2003.8 Hơn nữa, sự tăng trưởng của đồ chơi và trò chơi điện tử đã làm giảm độ phổ biến của sản phẩm LEGO. Doanh nghiệp phải tập trung lại vào ngành kinh doanh cốt lõi và lên kế hoạch tìm lại thành công. Tái tập trung vào giá trị và sứ mệnh đã giúp sắp xếp nhân viên và định hướng doanh nghiệp. Mặc dù có nhiều bài học văn hóa quan trọng về LEGO nhưng nghiên cứu tình huống này chỉ tập trung nhấn mạnh vào cách họ chọn nhân viên. Khi nói đến tuyển dụng, LEGO tận dụng một quy trình phỏng vấn độc đáo nhưng kỹ lưỡng để chọn ứng viên hợp với văn hóa của doanh nghiệp nhất. Quy trình tuyển dụng này nhằm đánh giá sự sáng tạo, đam mê và khả năng tạo niềm vui của ứng viên, vì đó là những thói quen để thành công của bất cứ nhân viên nào tại LEGO.9 Giá trị tưởng tượng, sáng tạo, hạnh phúc, học hỏi, quan tâm của LEGO là kim chỉ nam để chọn nhân viên. LEGO cố gắng tuyển những người xứng đáng và có giá trị bản thân hợp với tổ chức.9 Kimberly Burton, quản lý nhân sự của LEGO tại Úc và New Zealand giải thích: “Tập trung vào mô tả công việc là chưa đủ. Chúng tôi đã biến giá trị, khuôn mẫu thương hiệu của doanh nghiệp trở thành nền tảng của cuộc phỏng vấn.”10 Trong quá trình phỏng vấn, việc đặt những câu hỏi đặc trưng và tận dụng hoạt động liên quan đến giá trị doanh nghiệp sẽ giúp khám phá giá trị và đặc điểm cá nhân của ứng viên. Ví dụ, các ứng viên đã được yêu cầu xây thứ gì đó đại diện bản thân bằng gạch LEGO. Qua quá trình này, người phỏng vấn có thể đánh giá sự vui thích và trí tưởng tượng của ứng viên với sản phẩm. Giám đốc nhân sự của LEGO, Jennifer Langone nhắc nhở: “Nhìn những nhân viên tương lai xây một phần của bản thân họ quả thực là một trải nghiệm khó quên, điều đó phản ánh tinh thần và giá trị của doanh nghiệp chúng tôi một cách sâu sắc.”10 Với việc dành thời gian chọn người hợp văn hóa, LEGO đã có thể tận dụng được nỗ lực của nhân viên và giữ chân nhân tài hiệu quả hơn. Mặc dù quy trình tuyển dụng là yếu tố quan trọng để tiếp nối văn hóa mạnh mẽ của LEGO, nó cũng góp phần vào sự thành công doanh nghiệp và kế hoạch mở rộng của thương hiệu. Kiểm tra người giới thiệu Bên cạnh việc phỏng vấn hiệu quả, kiểm tra người giới thiệu là rất quan trọng. Chúng là công cụ quan trọng củng cố những triển vọng và cảm nhận thu được sau cuộc phỏng vấn. Mặc dù quản lý có thể chỉ nhận được thông tin hạn chế, nhưng họ vẫn xác nhận được chức danh, ngày tháng và nhiệm vụ. Nếu người giới thiệu sẵn sàng chia sẻ thông tin, quản lý có thể tập trung vào sức mạnh và độ được việc của ứng viên. Thêm nữa, quản lý có thể dành thời gian xem hồ sơ LinkedIn để hiểu hơn về tính cánh của ứng viên. Hãy xem vài gợi ý để hoàn thành kiểm tra người giới thiệu trong bảng sau đây: Lưu ý kiểm tra người giới thiệu ■ Cố gắng nói chuyện trực tiếp với quản lý/ người hướng dẫn của ứng viên để xác định mức độ hợp việc và hợp văn hóa. ■ Hỏi các câu về độ hợp việc để tìm hiểu chức danh, ngày đi làm và nhiệm vụ. Hãy yêu cầu người giới thiệu miêu tả các nhiệm vụ, trách nhiệm đã hoàn thành. ■ Hỏi các câu về độ hợp văn hóa để xác định hành vi đặc trưng và thái độ của ứng viên. Tận dụng vài câu hỏi hành vi khi có thể. ■ Hỏi về điểm mạnh và những công việc hoàn thành tốt nhất của ứng viên khi còn làm việc. Nếu có thể, bạn có thể hỏi về điểm yếu của họ nữa. Cuối cùng, hãy nhớ rằng những trải nghiệm mà ứng viên tiềm năng nhận được trong buổi phỏng vấn cần phải thật đáng nhớ. Thậm chí nếu họ không được tuyển dụng, họ cũng có thể trở thành khách hàng mới cho thương hiệu của bạn. Hãy mang đến một buổi phỏng vấn chuyên nghiệp, tôn trọng và đáng nhớ bằng cách chào đón họ một cách nồng nhiệt và bày tỏ một sự cảm kích trong suốt buổi làm việc. Ngoài ra, hãy chắc chắn rằng người phỏng vấn có sự chuẩn bị, đúng giờ, sẵn sàng trả lời câu hỏi và cung cấp nước hoặc vài phút giải lao cho ứng viên nếu họ phải phỏng vấn với nhiều người hoặc làm việc theo nhóm trong hơn một tiếng rưỡi. Hãy luôn nhớ cảm ơn ứng viên một lần nữa khi họ ra về và xác nhận thời điểm thông báo kết quả. Đảm bảo cuộc phỏng vấn tuyệt vời là một khía cạnh của trải nghiệm nhân viên mà công nghệ có thể trợ giúp. Rất nhiều phần mềm đã ra đời nhằm giúp người phỏng vấn và ứng viên hiểu nhau, giúp hai bên chia sẻ thông tin quan trọng về buổi phỏng vấn, cho phép quản lý thông tin về ứng viên trước và sau phỏng vấn hợp lý hơn. Một vài doanh nghiệp từng sử dụng cách này bao gồm Cornerstone Recruiting, Oracle Taleo Recruiting, IBM Kenexa BrassRing và Great Hires. Ray Tenenbaum, nhà sáng lập của Great Hires, một doanh nghiệp chuyên sản xuất phần mềm về trải nghiệm ứng viên, từng nói với chúng tôi trên chương trình podcast Culture Hacker, nền tảng như Great Hires “đang làm tăng sự minh bạch trong quá trình tuyển dụng, củng cố danh tiếng doanh nghiệp với cả những người trúng tuyển và người không trúng.”11 Đừng quên quy trình sau phỏng vấn. Sau cuộc phỏng vấn, hãy nhớ tỏ ra chuyên nghiệp bằng cách theo sát, cập nhật và thông báo cho ứng viên kết quả. Sau cuộc phỏng vấn, dù ứng viên có được nhận hay không, bạn cũng nên có cử chỉ đẹp là gửi thư hoặc tin nhắn cảm ơn họ. Quy trình phỏng vấn là cơ hội để thể hiện văn hóa, giá trị thương hiệu và nâng cao danh tiếng của doanh nghiệp nên bạn hãy chuẩn bị thật tốt. Ứng viên có thể không trúng tuyển nhưng họ vẫn có thể là khách hàng hoặc tác động đến suy nghĩ của những người khác về doanh nghiệp của bạn. Nghe này, tôi hiểu là quản lý phải đối mặt với nhiều áp lực để hoàn thành công việc và chăm sóc khách hàng nên họ luôn ước tuyển được người thật nhanh. Tuy nhiên, trong tất cả những việc chúng ta đang thực hiện quá nhanh trong nền kinh tế hiện đại ngày nay, tôi nghĩ việc chọn người là một quá trình mà chúng ta nên làm thật chậm. Bạn có thể không phải lúc nào cũng chọn đúng người nhưng nếu tận dụng những câu hỏi hành vi, cho nhân viên tham gia phỏng vấn, thực hiện một hành động, bài tập và kiểm tra người giới thiệu chu đáo, bạn sẽ có cơ hội tuyển được người tốt nhất cho mình và tổ chức. Tôi không thể nói đầy đủ về tầm quan trọng của việc tuyển dụng kỹ càng. Robert Mellwig, Phó Chủ tịch cấp cao của Really Cool People tại Two Roads Hospitality, một doanh nghiệp quản lý khách sạn cho biết: “Bạn phải đảm bảo rằng kết nối văn hóa là ưu tiên hàng đầu khi tuyển dụng và giữ chân người tài.”12 Thành công của đội, của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào điều đó. Đột phá văn hóa: Chọn người mới cần hợp văn hóa và hợp việc 1. Bắt đầu với một công việc phù hợp, hãy đảm bảo ứng viên có kỹ năng, tinh thần, trí tuệ để hoàn thành nhiệm vụ. Khi thỏa mãn được những yêu cầu này, sự phù hợp văn hóa là cần thiết cho thành công lâu dài của ứng viên. 2. Sáng tạo và sử dụng những câu hỏi hành vi xoay quanh giá trị doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tạo ra bảng chấm điểm hành vi khi phỏng vấn cũng giúp đánh giá độ phù hợp văn hóa của họ. 3. Cho nhân viên tham gia vào quá trình phỏng vấn để nắm được nhiều suy nghĩ về sự hợp văn hóa của ứng viên và để nâng cao hiệu quả khi ứng viên thử việc. 4. Sử dụng một tình huống sắp đặt hoặc bài tập để ứng viên hoàn thành nhiệm vụ hoặc nhập vai, làm cá nhân hoặc theo đội. Cách này sẽ giúp bạn thấu hiểu được tính cách, phẩm chất và kỹ năng của họ. 5. Luôn luôn thẩm định ứng viên bằng cách kiểm tra người giới thiệu. Ghi chú 1. Bob Kelleher, “10 Practical Employee Engagement Practices”, Business NH Magazine (6/015). http:// millyardcommunications.com/index.php? src=news&refno=5277&category=News. 2. Erika Andersen, “15 Surprisingly Great Leadership Quotes from Machiavelli”, Forbes, 31/7/2014. http://www.forbes.com/sites/ erikaandersen/2014/07/31/15-surprisingly- great-leadership-quotes from-macchiavelli/ 3. Tahl Raz, “A Recipe for Perfection.” Inc., 1/7/2003. http://www.inc.com/ magazine/20030701/25658.html 4. Kevin Ding, “As Draft Draws Near, Lakers Appear Destined to find Jahlil Okafor an Ideal Pick”, Bleacher Report, 9/6/2015. http://bleacherreport.com/articles/2490870-as-draft-draws-near lakers-appeardestined-to-find-jahlil-okafor-an-ideal-fit 5. Mark Zuckerberg, “The Facebook Founder in His Own Words”, Fortune (12/2016): 72. http://fortune.com/facebook- mark zuckerberg-business/ 6. Faith Bliga, “Behavioral Interviewing vs. Traditional Interviewing”, Applicant Stack, 23/5/2011. https://www.applicantstack. com/blog/2011/behavioralinterviewing-vs- traditional-interviewing 7. Nicole Fallon Taylor, “10 Insightful Company Culture Questions to Ask Your Interviewer”, Business News Daily, 17/3/2016. http://www.businessnewsdaily.com/8897-company- culture questions.html 8. Richard Feloni, “How Lego Came Back from the Brink of Bankruptcy”, Business Insider, 10/2/2014. http://www. businessinsider.com/howlego-made-a-huge- turnaround-2014-2 9. Heather Wood Rudulph, “How to Get Hired at LEGO”, Cosmopolitan Magazine, 11/62015. http://www.cosmopolitan.com/career/interviews/a41715/interview insider-lego-career-jobs/ 10. Craig Donaldson, “LEGO’s 5 Keys for Improving Cultural Fit”, Inside HR, 15/1/2014. http://www.insidehr.com.au/legos-5-keys-for improvingcultural-fit/ 11. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 2 với sự tham gia của: Ray Tenenbaum, Shane Green. 12. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 1 với sự tham gia của: Robert Mellwig, Shane Green. 4Định hướng và thử việc Chiến lược sống còn của bạn là sự lãng phí tài năng khủng khiếp Ấn tượng ban đầu tốt đẹp có thể tạo nên điều kỳ diệu. ― J.K. Rowling, tác giả1 Khi bạn quyết định tuyển người cho tổ chức, bước tiếp theo của quy trình là định hướng và thử thách họ. Bất cứ nhân viên mới nào đều nên kết nối cảm xúc với tổ chức và được chuẩn bị để tạo thành công trong 30 ngày đi làm đầu tiên. Không may là không phải lúc nào cũng như vậy. Vì thế, tôi tin tưởng rằng trong nhiều tổ chức, quy trình định hướng và thử việc là một trong những cơ chế bị quản lý lỏng lẻo và không thể truyền đạt văn hóa cho người mới được. Nếu bạn thực sự nghiêm túc trong việc hỗ trợ nhân viên thành công và đảm bảo họ có thái độ và tư duy đúng để thành công ngay từ đầu, bạn có thể tiếp tục lờ đi việc định hướng và thử việc người mới. Chúng tôi chứng kiến nhiều doanh nghiệp đầu tư mạnh vào việc tuyển đúng người, sau đó không giới thiệu, truyền đạt và đào tạo họ đúng chuẩn. Hãy quan tâm đến cách nhân viên bắt đầu công việc mới với bạn dù bạn có hỗ trợ họ hay không. Bạn có làm gì để kết nối cảm xúc của họ với thương hiệu không? Bạn có giới thiệu với họ các giá trị doanh nghiệp hoặc cho họ thấy cách bạn thành công không? Bạn có cách tiếp cận hệ thống, rõ ràng để đào tạo người mới trong môi trường học hỏi và mắc lỗi không? Không may là hầu hết các doanh nghiệp mà chúng tôi làm việc cùng ban đầu đều nói không với phần lớn các câu hỏi trên. Vì vậy, họ trả lời có với câu hỏi “Tỷ lệ nhân viên nhảy việc cao trong năm đầu tiên là kết quả trực tiếp của việc họ quyết định gắn bó ngắn hạn trong vài ngày đi làm đầu tiên vì ấn tượng ban đầu quá tệ phải không?” Một khởi đầu tồi tệ không chỉ là vấn đề ở ngọn, nó xảy ra xuyên suốt ở nhiều cấp độ trong tổ chức, kể cả ở những người điều hành. Thiếu quy trình định hướng và thử việc hiệu quả, hứng khởi sẽ dẫn đến việc chọn người dựa trên kinh nghiệm, kỹ năng nhiều hơn là độ hợp văn hóa. Nghĩa là thay vì định hướng và thử thách người mới đúng đắn, hiệu quả, quản lý có thể sẽ mặc kệ người mới làm việc, ném họ vào vị trí mới và nhìn họ chìm nổi, hoặc thất bại, hoặc thành công. Sau cùng, đó là những gì họ từng làm “trong những ngày xưa cũ”. Thật không may, chiến lược chìm nổi này là một trong những lý do lớn nhất khiến nhiều doanh nghiệp làm cho nhân viên không biết họ đang làm gì và cư xử với khách hàng ra sao. Tôi cá là trong lần tiếp theo doanh nghiệp bạn sẽ có trải nghiệm khách hàng tồi tệ, 50% là do người mới thử việc trong 30 ngày. Quy trình định hướng và thử việc nghèo nàn cũng lý giải tại sao chúng ta mất nhiều nhân tài và tăng chi phí do tỷ lệ thay đổi nhân sự lớn. Theo chuyên gia kinh doanh và năng suất, Stephanie Vozza, hơn 40% vụ việc nhân viên nghỉ việc xảy ra trong tháng đầu tiên và 10% khác hoặc nhiều hơn là ra đi trước khi tròn năm đầu tiên. Có nhiều chi phí thực tế liên quan tới việc thay đổi nhân sự nhanh chóng, Vozza cho rằng con số này gấp ba lần lương hằng năm nếu bạn quan tâm đến chi phí tuyển dụng, thuê người và đào tạo người mới.2 Hãy nói về chương trình định hướng và thử việc của bạn nên diễn ra thế nào. Đầu tiên, hãy đảm bảo phân biệt hai khái niệm này. Tôi định nghĩa định hướng là một hoặc hai ngày đầu đi làm, còn thử việc là quá trình đào tạo nhân viên làm việc và hòa nhập với vị trí mới, văn hóa mới. Quá trình này thường diễn ra trong khoảng 30 – 60 ngày. Xin chú ý là những vị trí chuyên gia có thể đòi hỏi quá trình đào tạo ban đầu lâu hơn, nhưng trong vòng 60 ngày, cả nhân viên mới và tổ chức nên biết được có nên duy trì mối quan hệ này dài hạn hay không. Chúng tôi tin tưởng rằng ngày đầu tiên làm việc sẽ là trải nghiệm tuyệt vời và 60 ngày tiếp theo là để hướng dẫn anh ấy hay cô ấy truyền trải nghiệm tuyệt vời đó tới khách hàng. Trải nghiệm định hướng đáng nhớ Việc định hướng nên khó quên, tạo động lực và hiệu quả khi giới thiệu cho người mới về thương hiệu, văn hóa và doanh nghiệp. Horst Schulze, cựu CEO của Công ty Khách sạn Ritz-Carlton, quán triệt cho các quản lý rằng ngày đầu tiên của ngưới mới là một trong những thời điểm họ cởi mở nhất để thay đổi và làm những gì quản lý bảo. Ngày đầu tiên làm việc là khi người mới cố ý hoặc vô tình học hỏi những ưu tiên của doanh nghiệp. Những trải nghiệm mà nhân viên nhận được trong ngày đầu là gì và bạn đang truyền đạt những ưu tiên nào? Khi bạn đặt nhân viên mới vào tuyến đầu ngay lập tức, bạn đang thể hiện với họ rằng điều quan trọng duy nhất là làm xong việc, bất chấp chất lượng và sự thỏa mãn từ khách hàng ra sao. Tập trung vào giải quyết công việc, hoàn thành ở mức trung bình hoặc tốt nhất, hơn là tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Nhiều doanh nghiệp có kiểu trải nghiệm ngày đầu định hướng hoàn toàn tẻ nhạt (người mới dành thời gian đọc nội quy và điền giấy tờ), không rõ ràng (không ai nhận ra đó là ngày bắt đầu làm việc của họ) hoặc tốn thời gian (họ chỉ ở bên lề trong khi nhóm của họ quá bận để quan tâm người mới đến). Do đó, ấn tượng ban đầu của nhiều người với doanh nghiệp mới rất hời hợt. Đổ lỗi cho việc thiếu định hướng là nguyên nhân khiến các thành viên trong nhóm bỏ việc sớm, họ đổ lỗi cho sự thiếu đạo đức, trung thành của những người lao động hiện đại. Thực tế, những người mới nghỉ việc sớm là những người thông minh khi đã thoát khỏi nơi đó trước khi lãng phí nhiều thời gian. Làm cách nào để cải thiện ấn tượng ban đầu? Các doanh nghiệp có thể bắt đầu triển khai làm việc giấy tờ trực tuyến trong ngày đầu làm việc, bao gồm gửi thông tin tuyển dụng, mẫu thuế, gói lợi ích và các giấy tờ linh tinh khác. Đừng để ngày đầu tiên là ngày ngập chìm trong giấy tờ, mà chỉ cần chuẩn bị trước một chút, công việc này có thể hoàn thành trước ngày đầu đi làm. Hãy nhớ rằng nếu tất cả nhân viên mới đều dành cả ngày đầu đi làm với việc giấy tờ, họ sẽ sớm cho rằng công việc giấy tờ là quan trọng nhất với doanh nghiệp. Công nghệ đã tạo nên sự khác biệt rất lớn trong việc quản lý tài liệu của người mới và nhân viên đang làm. Một loạt phần mềm nhân sự có thể giúp quản lý, sắp xếp tài liệu của nhân viên trước khi họ bắt đầu công việc, bỏ bớt bước điền tài liệu trong ngày đi làm đầu tiên. Một số doanh nghiệp áp dụng việc này là BambooHR, ClearCompany và Zenefits. Ramon Garcia, Trưởng phòng Kế toán của Zenefits từng nói với chúng tôi: “Ngày nay, nhà tuyển dụng nhận thấy sự khởi đầu hứng khởi và hiệu quả là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân tài, tăng năng suất và thúc đẩy sự phát triển doanh nghiệp.”3 Mấu chốt chính là chúng ta cần bớt thời gian vào việc giấy tờ hành chính và tập trung vào việc tạo cho nhân viên ấn tượng ban đầu tuyệt vời về tổ chức. Nói về ấn tượng ban đầu, tôi cũng gợi ý nên dành ít thời gian cho việc học tập quy định trong ngày đầu. Bằng cách nhồi nhét nội quy cho người mới, họ sẽ hiểu rằng tuân thủ quy định là điều quan trọng nhất với doanh nghiệp. Một ngoại lệ về nội quy chính là nếu thương hiệu của bạn là Nordstrom hoặc một doanh nghiệp có quan điểm tương tự như vậy về quy định. Nordstrom chỉ có một luật duy nhất, đó là: “Dùng cách đánh giá tốt nhất của bạn trong mọi tình huống. Ngoài ra không có luật nào khác.”4 Đây là luật đặt khách hàng lên trên hết, nhưng với nhiều doanh nghiệp dịch vụ, tập trung sớm vào quy định thường có nghĩa là dù nhân viên tuân thủ đúng luật, họ chưa chắc đã tốt với khách hàng và kết nối với tổ chức. Vì vậy, ngày đầu tiên đi làm nên được thiết lập ra sao? Tôi từng tham gia vào nhiều tổ chức để phát triển trải nghiệm tốt nhất cho nhân viên vào ngày đầu đi làm. Theo đó, tôi khuyên rằng bạn nên tập trung vào bốn điều sau vào ngày đầu đi làm của người mới. 1. Giới thiệu thương hiệu Vào ngày đầu tiên, hãy giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ và quan trọng nhất là khách hàng của doanh nghiệp. Tôi cho rằng sứ mệnh của doanh nghiệp là một trong những thông điệp mà nhân viên mới phải biết trong ngày đầu đi làm. Bản tuyên bố sứ mệnh của bạn nên nêu rõ những gì doanh nghiệp bạn đang làm và đối tượng phục vụ. Tôi cũng muốn làm rõ là nếu bạn không thể diễn giải nó đơn giản và dễ hiểu thì chắc chắn bạn có vấn đề. Biết doanh nghiệp mình làm gì và khách hàng là ai là những thông tin cơ bản mà một người phải biết trong ngày đầu làm quen công việc. Thêm nữa, những thông tin thế này còn phải liên tục được nhắc nhở trong nhóm. Đừng bao giờ để người của mình quên rằng họ đang làm gì và làm cho ai. Khi tôi hỏi các doanh nghiệp họ đang làm gì và làm việc cho ai, tôi chỉ nhận lại được một bản tuyên bố sứ mệnh khó hiểu hoặc là sự im lặng. Một bản tuyên bố sứ mệnh có thể là bản tuyên bố đơn giản và cơ bản nhất của một doanh nghiệp, nhưng với những nhân viên mới, nó lại là tài liệu quan trọng nhất. Văn bản này cũng cần dễ hiểu với cả tổ chức. Chúng tôi đã từng làm việc với rất nhiều doanh nghiệp bất động sản không hề có bản tuyên bố sứ mệnh. Khi làm việc với chủ doanh nghiệp, chúng tôi đã phát triển bản tuyên bố như một phần của quy trình tuyển dụng. Tuy nhiên, khi bản tuyên bố đó được phổ biến trong tổ chức, các nhà điều hành, quản lý đã bày tỏ sự biết ơn tới chúng tôi vì cuối cùng họ đã tìm ra sứ mệnh của doanh nghiệp. Bước tiếp theo là tập trung vào yếu tố giúp doanh nghiệp hoặc sản phẩm, dịch vụ trở nên độc đáo. Tôi cho rằng những điều này là trụ cột của doanh nghiệp – giúp bạn nổi bật trong mắt khách hàng. Tôi thường xuyên gộp cả hai yếu tố, sứ mệnh và đặc trưng, thành lời hứa của doanh nghiệp với khách hàng. Bạn hứa sẽ cung cấp một thứ cho ai đó theo cách đặc biệt làm họ thỏa mãn, hài lòng hoặc say mê. Nếu bạn có ý định bắt đầu với thương hiệu và tập trung vào khách hàng, hãy chắc chắn rằng nhân viên kinh doanh và marketing cũng tham gia việc trình bày này. Hãy để nhân viên mới chứng kiến hoặc trải nghiệm một bài trình bày kinh doanh về sản phẩm, dịch vụ mà họ phải chịu trách nhiệm. Ngoài ra, bạn cũng hãy giúp họ hiểu vai trò quan trọng của họ trong việc giúp doanh nghiệp thực hiện lời hứa với khách hàng. Tuy nhiên, như tôi đã chỉ ra, hãy cẩn thận: Đôi khi tuyên bố sứ mệnh, vai trò, đặc trưng, hoặc tầm nhìn trong marketing có thể khiến nhân viên khó hiểu về công việc thực sự của doanh nghiệp và điều gì khiến doanh nghiệp nổi bật. Trong những tình huống này, tôi thường giúp nhóm marketing tạo ra một phiên bản đơn giản, trung thực để người mới dễ tiếp thu. 2. Vạch rõ và giới thiệu mong muốn, trải nghiệm của khách hàng Việc giới thiệu cho người mới biết về trải nghiệm khách hàng tiêu chuẩn là rất quan trọng. Trong một thế giới lý tưởng, nhân viên mới có thể quan sát tương tác với khách hàng, lắng nghe phản hồi của họ và nhìn đồng đội trong nhóm làm việc. Bạn muốn người mới hiểu rằng kết quả đạt tiêu chuẩn là làm khách hàng vui vẻ cũng như cách người mới tác động đến kết quả đó. Hãy dẫn họ đi một vòng và để họ quan sát. Chúng tôi đã gợi ý không nên dành ngày đầu đi làm trong lớp học, và đây là cái cớ lớn nhất để người mới được quan sát và nhấn mạnh về tầm quan trọng của khách hàng. Một cách khác được nhiều tổ chức tận dụng là chiếu video với nội dung những khách hàng nói về những điều họ muốn và nhân viên có thể làm gì để giúp họ hạnh phúc. Hãy để người mới của bạn biết khách hàng mong muốn điều gì và doanh nghiệp hứa hẹn mang đến điều gì. 3. Học lịch sử Những câu chuyện kể và hiểu biết lịch sử doanh nghiệp là cách củng cố văn hóa tốt nhất. Hãy dành chút thời gian nói về những điều khiến nhân viên cảm thấy tự hào nhất. Bạn cũng nên thuật lại chi tiết lịch sử doanh nghiệp và những khoảnh khắc quan trọng từng làm nên thành công của doanh nghiệp bạn. Đây là cơ hội tuyệt vời để mời nhân viên hiện tại kể lại câu chuyện của chính họ cũng như lịch sử doanh nghiệp, đặc biệt là với những nhân viên đã gắn bó được một thời gian dài. Nếu có thể, hãy mời cả chủ doanh nghiệp hoặc một điều hành cấp cao nữa. Ari Weinzweig, CEO của Zingerman Delicatessen từng nói: “Bằng cách bỏ ra chút thời gian để định hướng nhân viên mới, họ sẽ cảm nhận được rằng họ cũng như công việc mà họ làm được coi trọng đến mức các cấp lãnh đạo sẵn sàng ngồi xuống bàn bạc các vấn đề liên quan đến công việc của họ.”5 Mời chủ doanh nghiệp và cán bộ điều hành tham gia vào quá trình định hướng nhân viên sẽ tạo ấn tượng ban đầu mạnh mẽ cho nhân viên mới. 4. Giới thiệu các giá trị doanh nghiệp Cuối cùng, giới thiệu cho nhân viên mới các giá trị của tổ chức vào ngày đầu làm việc cũng rất quan trọng. Việc này đảm bảo họ hiểu cách làm xong việc cũng quan trọng như biết phải làm gì. Phần giới thiệu này không nên sử dụng giấy tờ, văn bản in, thay vào đó, nên thể hiện các giá trị theo cách hài hước, giàu hình ảnh và nhiều ý nghĩa. Suốt nhiều năm, chúng tôi đã sử dụng video, truyện ngụ ngôn, trò chơi, thảo luận và game nhập vai để giới thiệu giá trị doanh nghiệp. Chúng tôi luôn luôn làm mới mỗi bài tập, buổi thảo luận cũng như phản ánh ý nghĩa mỗi giá trị cho nhân viên. Là một doanh nghiệp, chúng tôi có lẽ đã có những hoạt động đa dạng, khác biệt và vui vẻ nhất để mang giá trị doanh nghiệp vào đời sống. Hãy sử dụng những ví dụ từ Chương 2, bảng 4.1 để biết nên làm gì khi giới thiệu giá trị với nhân viên. Chúng tôi khuyên bạn nên mời nhiều nhân viên hiện tại và quản lý tổ chức trò chơi hoặc thảo luận về ý nghĩa mỗi giá trị. Cách này không chỉ làm nổi bật tầm quan trọng của giá trị doanh nghiệp mà còn truyền đạt được thông điệp về giá trị để người nghe hiểu rõ hơn. Tập huấn và thảo luận các giá trị sẽ chiếm phần lớn thời gian trong ngày đầu đi làm và là bài học khó quên nhất. Bạn cần cam kết sẽ biến ngày đầu đi làm của nhân viên thành điều mà họ sẽ nói chuyện, chia sẻ, thậm chí say mê với nó. Robert Mellwig, Phó Chủ tịch cấp cao của Doanh nghiệp Quản lý khách sạn Really Cool People tại Two Roads Hospitality từng nói: “Chúng tôi làm việc rất vất vả cho trải nghiệm ngày đầu đi làm của nhân viên. Chúng tôi cũng cố gắng tạo ra môi trường tự nhiên và tràn ngập văn hóa nội bộ.”6 Tập trung vào việc biến nhân viên mới thành người hâm mộ của doanh nghiệp, đó không phải những gì bạn hy vọng họ sẽ làm với khách hàng trong tương lai hay sao? Nếu ngày định hướng đầu tiên mang đến trải nghiệm khó quên cho người mới thì 60 ngày tiếp theo, bạn nên dạy họ mang trải nghiệm đó đến với đồng nghiệp và khách hàng. Quá trình thử việc hiệu quả Khi (những) ngày đầu tiên kết thúc, người mới sẽ làm quen với phòng ban để bắt đầu quá trình thử việc chính thức. Tuy nhiên, thật không may khi đây là lúc mọi thứ đi chệch hướng. Kể cả khi bộ phận nhân sự đã tổ chức ngày định hướng rất tuyệt vời thì các nhân viên trong phòng ban của người mới lại có vẻ chưa được chuẩn bị. Thử việc là quá trình chuẩn bị, sau giai đoạn này, bạn có thể an tâm rằng người mới có thể hoàn thành công việc hoặc nhiệm vụ yêu cầu theo cách phù hợp với văn hóa doanh nghiệp nhất. Bảng 4.1: Ví dụ về hành động mang giá trị vào đời sống a5 Ron Thomas, một cố vấn chiến lược nhân sự nói: Khi chúng tôi nói về thử việc và 90 ngày đầu tiên của nhân viên mới, những gì chúng tôi đề cập chỉ là giữ chân nhân viên… Nếu không có kế hoạch thử việc cho người mới, quản lý sẽ gặp nhiều nguy cơ hiểu nhầm về mục tiêu, mong đợi, hiệu suất dưới trung bình, ý thức kém, quyết định tồi và dễ thất thoát tài chính do thay đổi nhân sự.10 Hiện tại, phần lớn thời gian bạn nghe về thử việc thì đó thường là 90 ngày làm việc đầu tiên. Như tôi đề cập trước đó, tôi tập trung vào 60 ngày vì đây là khoảng thời gian người mới xác định họ có ở lại với doanh nghiệp lâu dài hay không. Hãy cân nhắc, theo biên tập viên của HR Morning, Christian Schappel, 31% người nghỉ việc sau sáu tháng đầu tiên và hơn nửa số đó nghỉ sau 60 ngày đầu.11 Bạn cũng nên nhớ rằng đó là thời gian doanh nghiệp phải quyết định họ có muốn nhân viên này ở lại hay không. Không phải người nào bạn tuyển cũng là người phù hợp, vì vậy, trong khi người mới vẫn suy nghĩ về doanh nghiệp, bạn nên chắc chắn quy trình thử việc cũng cho phép bạn làm như vậy. Hãy xem thử một chương trình thử việc tốt là như thế nào. Khi nhân viên được bàn giao cho đội nhóm, phòng ban của mình, điều đầu tiên cần quan tâm là cách phòng đó chuẩn bị và chào đón người mới ra sao. Cách mà cả đội chào đón người mới nói lên tầm quan trọng của họ và họ sẽ đóng vai trò lớn trong nhóm vào vài ngày đầu tiên. Đã bao lần người mới ra mắt nhưng cả nhóm không hề biết là có người mới vào? Biết bao lần người mới đến nhưng bàn làm việc, máy tính hoặc thiệp chào mừng người mới không hề được chuẩn bị trước? Hãy giúp người mới cảm thấy được hoan nghênh bằng cách chuẩn bị sẵn sàng không gian, đồ dùng làm việc cùng một món quà, tài liệu giới thiệu hoặc một tờ giấy nhắn chào mừng. Việc tiếp theo là chỉ định người chịu trách nhiệm định hướng người mới cho phòng ban và trả lời câu hỏi. Trải nghiệm tuyệt nhất trong ngày đầu hoặc tuần đầu làm việc được giao cho người hướng dẫn của người mới. Một người hướng dẫn phù hợp sẽ là người có chức năng công việc tương tự hoặc có kỹ năng, phẩm chất tương tự có thể trở thành nguồn thông tin cho người mới. Việc hướng dẫn cũng nuôi dưỡng mối quan hệ và thắt chặt sự liên kết trong nội bộ tổ chức. Đại học Virginia chỉ ra rằng kết nối nhân viên mới với người hướng dẫn sẽ khuyến khích người lao động cam kết lâu dài với công việc. Bổ sung chương trình hướng dẫn vào quá trình thử việc là phương pháp quan trọng giúp gắn kết họ với đội nhóm, quy trình và văn hóa.12 Việc tiếp theo bạn cần quan tâm trong quy trình thử việc là giới thiệu và kết nối nhân viên mới với sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức đại diện, cung cấp hoặc buôn bán. Bạn cần đảm bảo người mới có cơ hội trải nghiệm sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên mới biết rằng sự tự tin và thoải mái của họ với sản phẩm và dịch vụ là cực kỳ quan trọng, và nhận thức được rằng họ là đại sứ, người dùng, người bán hàng bất chấp vị trí là gì. Khi tôi làm việc tại khách sạn, quản lý thường phải đảm bảo người mới có cơ hội ở qua đêm để trải nghiệm những gì khách hàng sẽ trải nghiệm. Ở vài đại lý động cơ ô tô mà chúng tôi từng hợp tác, nhân viên còn được mang xe ô tô về nhà trong tuần làm việc đầu tiên để lái thử. Còn các cửa hàng bán lẻ lại cho nhân viên quần áo mốt mới nhất để hiểu tường tận phong cách và số lượng. Thương hiệu của bạn đang kết nối nhân viên mới với những thứ họ đang bán hoặc phục vụ như thế nào? Phần lớn thời gian trong 60 ngày đầu đều dành để tập huấn người mới quen với công việc và trách nhiệm của họ, đặc biệt là làm việc với khách hàng. Chúng tôi sẽ viết chi tiết về quá trình tập huấn trong Chương 5, nhưng với người mới, bạn cần trả lời năm câu hỏi quan trọng sau. 1. Ai sẽ tập huấn? Là một quản lý, hãy chuẩn bị chương trình tập huấn thoải mái cho người mới để họ cống hiến cho sự phát triển và tăng trưởng của tổ chức. Tuy nhiên, vì còn nhiều trách nhiệm khác nên người quản lý không cần phải tập huấn thường xuyên. Tôi nhận ra rằng các chương trình tập huấn, nhất là dành cho người mới sẽ phát huy tác dụng cao nhất khi có người khác là thành viên trong nhóm tập huấn, chứ không phải người quản lý, vì như vậy, quá trình sẽ không bị ngắt quãng và tập trung hơn. Hãy chỉ định một người minh họa kỹ năng và hành vi cần có, đó phải là người có thái độ tích cực với trải nghiệm dịch vụ và sẵn sàng giúp đỡ người khác. Tại Công ty Khách sạn Ritz-Carlton, mỗi phòng ban đều có người huấn luyện là một nhân viên hướng dẫn phải làm gì và cách làm như thế nào. Người này được xếp cặp với nhân viên mới vào ngày làm việc thứ hai và đồng hành cùng họ đến khi họ hoàn thành quá trình thử việc của mình. Phương pháp này cho phép quản lý cùng một người khác, thường là một quản lý tiềm năng, trở thành người huấn luyện (chúng tôi sẽ đề cập trong Chương 6). Đây là nguyên tắc có lợi cho ba người, nhân viên mới, người huấn luyện và quản lý, chúng tôi cũng rất khuyến khích áp dụng cách này trong các doanh nghiệp. 2. Chương trình tập huấn diễn ra ở đâu? Việc đào tạo cần diễn ra trong môi trường ít phân tâm và ngắt quãng. Đặc biệt, khi hướng dẫn về thông tin mới, việc đào tạo cần phải tránh xa môi trường làm việc thực tế. Lỗi của nhiều chương trình đào tạo người mới chính là họ đặt nhân viên mới vào trong bối cảnh công việc ngay lập tức. Điều này không mang lại hiệu quả đồng thời không có giá trị thực tiễn cho đến khi người mới phát triển được nhận thức về công việc và nhiệm vụ, cũng như tự tin với môi trường xung quanh. Hãy đảm bảo rằng khu vực đào tạo khơi gợi động lực học tập, không khí phù hợp và chỗ ngồi có sẵn, ngăn nắp. Ngoài ra có trang bị thêm các dụng cụ đào tạo cần thiết cho người mới sử dụng. Đây là cơ hội tốt để nói về phòng đào tạo, hay như tôi thường gọi là nơi giết chết cảm hứng. Phòng đào tạo thường bị quên lãng được sử dụng cho việc định hướng trong ngày đầu tiên thường không gắn với thương hiệu, không tạo hứng khởi và không có động lực học. Nếu bạn định giới thiệu thương hiệu và văn hóa, giúp người mới hào hứng với nơi họ sắp làm việc và thương hiệu họ đại diện thì bạn nên bổ sung chút phong cách, sáng tạo và thương hiệu cho phòng đào tạo. Chúng nên phản ánh thương hiệu, vì vậy hãy xây dựng nó mang trải nghiệm giác quan phản ánh những gì khách hàng sẽ trải nghiệm. Những gì người mới nhìn, ngửi, nghe, chạm và nếm trong ngày đầu đi làm sẽ tạo nền tảng cho mong muốn của họ. Do đó, hãy làm căn phòng trở thành nơi mang đến những điều đặc biệt. Thêm poster, màu sắc và viết những suy nghĩ đầy động lực lên tường. Cũng nên đảm bảo bàn ghế ngồi thoải mái. Ngoài ra, bạn cũng nên bổ sung âm nhạc, tinh dầu hoặc một bữa ăn trong ngày đầu để làm nó đáng nhớ hơn. Hãy cân nhắc đầu tư vào môi trường đào tạo để khiến nó trở nên chu đáo và không bị hời hợt. 3. Tập huấn diễn ra khi nào? Với những nhân viên mới thì cần phải cung cấp thông tin rõ ràng và những kỹ năng cần có trong buổi tập huấn để họ có sự chuẩn bị. Mỗi ngày nên bao gồm các quy trình mới, đánh giá các tài liệu cũ và giới thiệu người mới cho phòng ban và những người sẽ làm việc cùng. Hãy cung cấp cho nhân viên mới thời khóa biểu tập huấn, trong đó nên chỉ rõ thời gian bắt đầu, kết thúc và nội dung học tập hằng ngày. 4. Bạn sẽ dạy những gì? Như chúng tôi đã gợi ý, hãy bắt đầu với cách tương tác khách hàng. Rõ ràng, quản lý cũng nên khởi động quá trình tập huấn kỹ lưỡng về tất cả quy trình và nội quy trong công việc nữa. Nhớ tiêu chuẩn hóa tất cả nhiệm vụ và quy trình mà đội của họ chịu trách nhiệm cũng như đảm bảo họ được cập nhật hằng ngày. Dale Turner, một cố vấn trong ngành nhà hàng – khách sạn, từng viết: “Nếu bạn không vạch rõ (và tập huấn) chính xác những gì sẽ xảy ra khi khách hàng tiếp xúc với tổ chức với bất cứ mục đích nào, thì trải nghiệm khách hàng lúc đó sẽ thật xoàng xĩnh.”13 Ngoài ra, cũng cần nhớ rằng mỗi cuộc thảo luận về tương tác khác hàng, quy trình và nội quy công việc sẽ mang đến cơ hội để thể hiện rõ ràng cách áp dụng các giá trị và hành vi đi kèm hằng ngày. Khi xây dựng chương trình tập huấn cho người mới, đừng quên bổ sung vài buổi đào tạo chéo với các phòng ban mà họ sẽ làm việc chặt chẽ sau này. Nhân viên mới có thể dành ít thời gian để biết tổng quát nhiệm vụ của một vị trí hay phòng ban, nhưng bù lại, nó sẽ giúp họ hiểu cách mọi người làm việc với nhau như thế nào. Lộ trình đào tạo rõ ràng cho mỗi vị trí là một trong những nguồn lực thử việc quan trọng nhất mà một quản lý hay tổ chức cần có. Việc biết chính xác cần tập huấn cái gì và mất bao nhiêu thời gian là rất quan trọng để hỗ trợ người mới sẵn sàng cho thành công. Khi chúng tôi làm việc với một doanh nghiệp khách sạn nhỏ để tìm hiểu vì sao các cuộc khảo sát và báo cáo khách hàng bí mật chỉ ra rằng tiêu chuẩn dịch vụ và trải nghiệm khách hàng của họ không nhất quán trong thương hiệu. Khi xem xét tất cả cơ chế văn hóa, chúng tôi nhận ra vấn đề với dịch vụ chủ yếu do sự thiếu nhất quán trong quy trình thử việc. Nhân viên mới được dạy về tiêu chuẩn dịch vụ thương hiệu với cách thức và mức độ khác nhau trong quy trình thử việc. Bằng cách phát triển một lộ trình tập huấn theo vị trí, quy định cần tập huấn cái gì trong tất cả nội dung, phản hồi khách hàng đã trở nên nhất quán hơn và trải nghiệm cũng chuyển biến tích cực. Hãy chắc chắn rằng bạn có bản phác thảo chi tiết của thời khóa biểu, chỉ rõ ai, ở đâu, khi nào và cái gì cần cho quá trình thử việc của người mới. Kế hoạch thử việc Đột phá văn hóa doanh nghiệp trong bảng 4.2 dưới đây là ví dụ về thời khóa biểu hiệu quả: Bảng 4.2: Kế hoạch thử việc a4 Hãy nhớ rằng có các bài kiểm tra sau mỗi chương trình thử việc cho người mới. Đảm bảo rằng những gì bạn muốn truyền đạt đều hoàn thành trong thực tế. Tôi từng chứng kiến ngày càng nhiều tổ chức bổ sung bài kiểm tra vào quá trình thử việc để chắc chắn người mới đáp ứng được mong muốn. Tôi thấy rằng việc để người mới biết sẽ có kiểm tra sau 60 ngày đầu tiên khiến họ dường như chú ý và nỗ lực hơn ngay từ đầu. Bài kiểm tra không cần quá khó nhưng phải đủ thử thách để đảm bảo tín nhiệm. Nên kiểm nghiệm quy trình chứng nhận của mỗi nhân viên để chắc rằng mỗi phòng ban và các quản lý có hỗ trợ người mới, giúp họ thành công trong công việc mới. 5. Làm thế nào để nhận được phản hồi? Yếu tố cuối cùng trong quy trình thử việc chính là đảm bảo bạn nhận được phản hồi từ người mới về những hứa hẹn của bạn về trải nghiệm thử việc xảy ra trong thực tế. Bắt đầu với những cơ hội không chính thức để nghe ngóng người mới làm việc và cảm nhận thế nào. Với mốc 60 ngày, các quản lý nên có cảm nhận tốt về trải nghiệm của nhân viên mới và phương hướng với tổ chức. Tuy nhiên, chính thức hóa phản hồi từ người mới bằng bản nhận xét sau 60 ngày là một ý kiến rất hay, giúp thiết lập mục tiêu chiến lược cho người mới trong 6 đến 12 tháng tới. Bản nhận xét sau 60 ngày nên bao gồm cả phần cho người mới nói về trải nghiệm của họ. Việc này sẽ tạo ra cơ hội cho người mới phản ánh cách dung hòa giá trị của họ với tổ chức và họ có hợp công việc trong năm đầu tiên, vì vậy, đừng ngừng việc kiểm tra người mới và trải nghiệm của họ. Hãy áp dụng quy trình thử việc liên tục trong toàn bộ năm đầu tiên. Như Ben Peterson, CEO của Bamboo HR từng nói: “Định hướng không chỉ là một sự kiện riêng lẻ, mà là chiến lược nhân tài liên với tổ chức hay không. Mốc 60 ngày là thời điểm tục.” Không chỉ hỗ trợ người mới gặt hái thành phù hợp cho cả người mới và quản lý để đánh giá mối quan hệ dài hạn cũng như cơ hội giữa người lao động và doanh nghiệp. Tôi từng là người hỗ trợ chính cho lễ kết nạp nhân viên mới. Đến cuối thời gian thử việc, khi một nhân viên mới được chứng nhận ở vị trí mới, hãy tổ chức ăn mừng. Nó không chỉ làm người mới vui vẻ mà còn thể hiện cho họ rằng doanh nghiệp đặt rất nhiều kì vọng vào họ. Một tổ chức mang đến cho người mới đồng phục chính thức nhằm biểu thị việc họ sẵn sàng tạo ra điều khác biệt. Chỉ với một bộ đồng phục, hay bảng tên, một tấm chứng chỉ, hoặc thậm chí là sự công nhận trong đội nhóm sẽ khiến quá trình thử việc kết thúc với niềm vui và xứng đáng với những công sức, thời gian bỏ ra. Hãy nhớ rằng, kể cả nếu nhân viên mới vui vẻ với 60 ngày đầu đi làm thì họ vẫn có ý định rời bỏ công trong công việc mới mà chương trình định hướng và thử việc tuyệt vời còn nâng cao đáng kể thương hiệu và danh tiếng của doanh nghiệp bạn. Một doanh nghiệp mở rộng danh tiếng của mình bằng cách này là Netflix. Nghiên cứu tình huống: Netflix Với hơn 75 triệu người đăng kí ở hơn 190 quốc gia trên thế giới, Netflix trở thành một hiện tượng văn hóa đại chúng.15 Khi doanh nghiệp đi vào hoạt động trong tháng Tư, năm 1998, nó chỉ có 30 nhân viên; đến năm 2015, Netflix đã có hơn 3.500 nhân viên và có trị giá lên tới hơn 2 tỷ đô la. Một phần trong thành công của doanh nghiệp giải trí đa quốc gia này gắn liền với cách phổ biến cho nhân viên mới giá trị và văn hóa của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng hỗ trợ nhân viên tạo thành công ngay khi mới đi làm. Tuy nhiên, một phần lớn trong thành công của Netflix với người mới chính là quá trình kia đã bắt đầu trước cả ngày đi làm đầu tiên. Netflix nổi tiếng với việc sử dụng thẻ văn hóa để giới thiệu giá trị doanh nghiệp và hành vi đi kèm. Họ muốn đảm bảo rằng những người nghĩ về việc tham gia hoặc đã tham gia vào doanh nghiệp hiểu rõ tầm quan trọng của các giá trị. Tự do và trách nhiệm là những nguyên lý hàng đầu của văn hóa nhưng như Netflix đã công nhận, nó không dành cho tất cả mọi người.16 Bằng cách tập trung vào các yếu tố này, nhân viên mới hoặc nhân viên tiềm năng sẽ tự mình lựa chọn. Netflix phổ biến giá trị và văn hóa doanh nghiệp trước nhằm tạo nên thành công cho ngày đầu tiên đi làm của người mới. Doanh nghiệp sẽ liên lạc trước với nhân viên để cung cấp thông tin về máy tính và các phần mềm cần cài đặt.17 Khi đi làm ngày đầu tiên, nhân viên sẽ thấy mọi thứ đã được chuẩn bị và sẵn sàng làm việc. Hành động này không chỉ khiến người mới cảm thấy được chào đón mà còn tạo tiền đề để họ tập trung vào hiệu suất công việc và tạo ra kết quả. Quản lý có trách nhiệm xây dựng một đội nhóm giỏi, nên họ áp dụng cách tiếp cận chủ động để nhân viên mới có kỳ thử việc hiệu quả. Nhân viên mới được giới thiệu với những nhân vật quan trọng trong và ngoài phòng ban của mình và phân cặp với một người hướng dẫn. Trong vòng một tháng đầu làm việc tại Netflix, người mới sẽ gặp các điều hành cấp cao trong một buổi họp thân mật để làm quen và nhấn mạnh lại nguyện vọng của doanh nghiệp.18 Văn hóa hiệu suất cao của Netflix không dành cho tất cả mọi người nhưng doanh nghiệp đảm bảo chọn đúng người, họ sẽ đầu tư thời gian và nguồn lực để giúp họ thành công, điều mà nhiều doanh nghiệp cần học hỏi để làm tốt hơn. Bây giờ là thời điểm làm bài kiểm tra nhanh về chương trình thử việc của bạn – bạn đã thực hiện chưa? Đừng cho rằng mỗi phòng ban đều có quy trình rõ ràng, mạch lạc để giúp người mới tăng tốc. Hãy quan tâm đến chuyện gì đang diễn ra xuyên suốt tổ chức của mình. Mục tiêu là dành ngày đầu tiên tuyệt vời cho nhân viên mới, một ngày mà họ sẽ nhớ mãi và nói đến, điều đó sẽ giúp tạo dựng các ưu tiên cho doanh nghiệp hay đội nhóm của bạn. Sau đó, bạn phải xây dựng chương trình định hướng với một thời khóa biểu chu đáo và ngay ngắn, cách này sẽ trao cho người mới cơ hội để cống hiến một cách đúng đắn. Tôi tin rằng quy trình định hướng và thử việc sẽ tạo cho nhân viên mới ấn tượng ban đầu rất tốt về tổ chức. Họ đã quyết định đến làm việc và sẵn sàng tạo ấn tượng và được chỉ giáo. Giờ thì tùy thuộc vào bạn thôi. Các quản lý cần cam kết ngừng ngay việc tận dụng chiến lược “một sống hai chết” vì rất mất thời gian và khó tuyển người tài. Dùng thời gian để đầu tư vào chương trình định hướng và thử việc để giúp người mới thành công. Hãy phóng đại mong muốn của nhân viên mới để khi đến lượt, họ có thể làm đúng như vậy với khách hàng và cả với bạn. Đột phá văn hóa: Giới thiệu và quán triệt cho nhân viên mới để họ được kết nối cảm xúc với doanh nghiệp và sẵn sàng cho thành công. 1. Hãy dành quá trình định hướng hoặc trải nghiệm ngày đầu đi làm của người mới để giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ, thương hiệu khách hàng và văn hóa. 2. Phát triển một kế hoạch thử việc, bao gồm tập huấn, hướng dẫn và các cuộc đánh giá chính thức và không chính thức trong 60 ngày đầu tiên. 3. Làm rõ chính xác mỗi vị trí để biết nhân viên mới cần thông thạo việc gì để hoàn thành nhiệm vụ và thể hiện được giá trị doanh nghiệp. Hãy phát triển các bài kiểm tra trong suốt quá trình thử việc để đảm bảo việc học luôn diễn ra. 4. Kế hoạch thử việc nên bao gồm các chi tiết như ai tập huấn, nơi tập huấn, thời gian tập huấn và tập huấn cái gì. 5. Lấy phản hồi của người mới trong 30 và 60 ngày đầu tiên để chắc chắn rằng bạn đáp ứng được mong muốn của họ và thực hiện lời hứa với nhân viên mới. Ghi chú 1. J. K. Rowling, Harry Potter and the Order of the Phoenix (New York: Scholastic, 2003). 2. Stephanie Vozza, “What to Do During Your Employees’ First Week to Avoid Losing Them”, FastCompany, 9/5/2016. https:// www.fastcompany.com/3059585/what-to-do- during-your employees-first-week-to-avoid- losingthem 3. Ramon Garcia, email gửi tới tác giả, 12/12/2016. 4. Micah Solomon, “Take These Two Steps to Rival Nordstrom’s Customer Service Experience”, Forbes, 15/3/2014. http://www.forbes.com/sites/ micahsolomon/2014/03/15/the nordstrom- two-part-customer-experienceformula- lessons-for-your business 5. Peter Vanden Bos, “How to Build an Onboarding Plan for a New Hire”, Inc. (April 2010). http://www.inc.com/guides/2010/04/building anonboarding-plan.html 6. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 1 với sự tham gia của: Robert Mellwig, Shane Green. 7. Phim Apollo 13 của đạo diễn Ron Howard, 1995. Universal City, CA: Universal Pictures, 2005. DVD. 8. W. Gellermann, “Win as Much as You Can: An Intergroup Competition”, phần 2, mục 3 của Pfeiffer’s Classic Activities: Managing Conflict at Work (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003). 9. “SURVIVAL: A Simulation Game.” ScoutingWeb.com, n.d. http://scoutingweb.com/scoutingweb/SubPages/ SurvivalGame.htm 10. Chương trình podcast Culture Hacker, 2017. Phần 1, tập 1 với sự tham gia của: Robert Mellwig, Shane Green. 11. Lou Dubois, “How to Make an Employee’s First 90 Days Successful”, Inc. (12/2010). http:// www.inc.com/guides/2010/12/how-tomake- an-employees-first-90- days-successful.html 12. Christian Schappel, “5 Biggest Reasons Employees Quit Jobs Quickly”, HR Morning, 20/5/2016. http://www.hrmorning.com/5- biggest-reasonsemployees-quit-jobs-quickly 13. Trung tâm hướng nghiệp thuộc Đại học Virginia, “Mentoring” . https://career.virginia. edu/networking/mentoring 14. Dale M. Turner, “On the Matter of Leadership”, Hotel Online (4/2002). http://www.hotel-nline.com/Trends/TurnKey/ MatterOfLeadership.html 15. Roy Maurer, “Onboarding Key to Retaining, Engaging Talent”, SHRM (4/2015). https:// www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/ talentacquisition/pages/onboarding-key-retaining- engaging talent.aspx 16. Ben Popper, “Netflix Whizzes Past 75 Million Subscribers Thanks to Record International Growth”, 1/1/2016. http://www. theverge.com/2016/1/19/10790282/netflix-q4–2015-earnings 17. Patty McCord, “How Netflix Reinvents HR” (1/2014). https://hbr.org/2014/01/how-netflix- reinvented-hr 18. Justin Reynolds, “3 Companies with the Most Unique Employee Onboarding Practices”, (3/2016). https://www.tinypulse. com/blog/companies-withthe-most-unique- employee-onboarding practices 5Quản lý hiệu suất Cách chúng ta thất bại trong việc tối đa khả năng và tài năng của nhân viên Người ra lệnh cũng chính là người phụng sự, không hơn không kém. ― Andre Malraux, tiểu thuyết gia người Pháp1 Đối với thành công của doanh nghiệp, bạn phải kích hoạt và giúp nhân viên tối đa khả năng và sức mạnh của họ, từ đó tối đa hiệu suất làm việc. Khi nói đến hiệu suất làm việc của nhân viên trong ngữ cảnh làm việc, chúng ta thường nghe đến thuật ngữ “quản lý hiệu suất”. Tôi tin rằng chỉ bằng cách dùng từ “quản lý” trong thuật ngữ này cũng khiến nhiều nhân viên làm việc không đạt hiệu suất và nhiều quản lý không làm đủ trách nhiệm thúc đẩy nhân viên làm việc ở mức cao nhất. Từ điển Merriam-Webster định nghĩa “quản lý” là “hành động hoặc kỹ năng kiểm soát và đưa ra quyết định về một doanh nghiệp, phòng ban, đội bóng, v.v.”2 Tôi gợi ý “v.v” bao gồm cả con người. Vì vậy, nếu chúng ta cần kiểm soát và ra quyết định về hiệu suất làm việc thì tôi nghĩ chúng ta đang là nguyên nhân khiến nhân viên làm việc không đạt hiệu suất. Không đạt hiệu quả và phí phạm nhân tài là những vấn đề thực tế - nếu bạn không thấy thuyết phục, hãy hỏi các khách hàng nội bộ và bên ngoài. Rất nhiều doanh nghiệp cố gắng kiểm soát nhân viên và đưa ra quyết định thay họ; chẳng có gì phải băn khoăn khi nhân viên mất động lực và dần có thái độ thụ động, thờ ơ. Chúng ta phải suy nghĩ lại về hiệu suất làm việc ở công sở. Thay vì cố gắng kiểm soát nhân viên và ra quyết định thay họ, dẫn đến việc hình thành lối tư duy bảo thủ và lười nhác, hãy làm ngược lại bằng cách giải phóng họ. Chúng tôi đề nghị thay từ “quản lý” thành hai từ liên kết hơn để tạo động lực cho chúng ta phấn đấu như: kích hoạt hiệu suất và thúc đẩy hiệu suất. Chuyên gia nhân sự Michelle Crosby nhấn mạnh nó trong chương trình podcast Culture Hacker: “Hãy cho nhân viên không gian, công cụ, quyền lực vừa đủ để hoàn thành công việc. Hãy cho nhân viên sức mạnh để hành động theo cách mà họ biết để hoàn thành nhiệm vụ.”3 Là những người quản lý, chúng ta nên cho phép nhân viên làm công việc của họ và giải phóng tài năng bằng cách cung cấp cho họ những gì cần thiết để thành công. Sau đó, chúng ta cần thúc đẩy họ khi rút dần và cho họ quyền kiểm soát, chịu trách nhiệm trong việc tạo ra những kết quả mong muốn. Trong chương này, tôi quan tâm đến cách định nghĩa hiệu suất làm việc và cách cho phép, thúc đẩy nhân viên và cả doanh nghiệp tối đa hiệu suất. Hãy bắt đầu bằng việc định nghĩa hiệu suất làm việc. Các quản lý thường nói bao quát về hiệu suất, nhưng khi tôi yêu cầu họ miêu tả hiệu suất thực sự là gì hoặc họ muốn nhân viên đạt được điều gì thì họ nhanh chóng bị bối rối và đưa ra nhiều câu trả lời khác nhau. Tại sao chúng ta bắt nhân viên đảm bảo hiệu suất trong khi không thể miêu tả chính xác chúng ta muốn họ làm gì và làm như thế nào? Đây là vấn đề đầu tiên bạn cần làm, vạch rõ hiệu suất làm việc là gì trước khi bắt đầu đánh giá hiệu suất trong doanh nghiệp hoặc trong nhóm. Vì vậy, hãy nói rõ hiệu suất thực sự là gì. Định nghĩa hiệu suất làm việc Mục tiêu của doanh nghiệp nên tập trung vào hiệu suất làm việc mà người quản lý muốn thấy từ nhân viên. Phụ thuộc vào vị trí của mỗi nhân viên, những mục tiêu này cần cống hiến trực tiếp cho vấn đề tài chính, thị phần, sự thỏa mãn của khách hàng, sự thỏa mãn của nhân viên hoặc vị trí của nhân viên trong cộng đồng. Chúng ta sẽ nói nhiều hơn về vấn đề này trong Chương 7 để thảo luận về chiến lược doanh nghiệp, điểm số và kế hoạch. Hiện tại, chỉ cần biết mục tiêu hoặc đích đến của mỗi nhân viên phải hợp lý với mục tiêu, đích đến của toàn bộ tổ chức. Khi doanh nghiệp đã đặt ra đích đến, người quản lý phải xây dựng những đích liên quan cho mỗi nhân viên dựa trên khả năng của họ, từ đó tác động đến các mục tiêu chính. Dựa vào vị trí công việc, nhân viên có thể có quan điểm khác nhau về hiệu suất làm việc hiệu quả. Nếu thành viên trong nhóm không gây ảnh hưởng đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, đó là nếu họ không thể tạo ra hoặc lặp lại doanh số hay tối thiểu chi phí, thì đừng phán xét hiệu suất của họ dựa trên báo cáo tài chính doanh nghiệp. Tuy nhiên, hãy nói với nhân viên về cơ hội tạo ảnh hưởng tới doanh số thông qua bán gia tăng và thỏa mãn khách hàng khi tương tác với họ. Quản lý có thể xác định hiệu suất của họ với 35% dựa trên việc đạt được mục tiêu bán gia tăng hoặc bán chéo và 65% dựa trên phản hồi và thỏa mãn khách hàng. Đối với nhiều vị trí, những điểm số này có thể là một phần của điểm tổng cả nhóm hoặc cả phòng hơn là một đánh giá cá nhân, mặc dù cách này ngày càng phổ biến và được nhiều doanh nghiệp sử dụng để làm thước đo đánh giá hiệu suất nhân viên. Khi mỗi vị trí, mỗi đội nhóm tạo ra những kết quả đáng khao khát, bạn có một nửa của phương trình hiệu suất (nói theo cách khác, họ phải đạt được bao nhiêu). Tiếp theo, hãy quan tâm cách nhân viên đạt được kết quả đó. Chúng tôi từng gặp những người thực sự hoàn thành xuất sắc thước đo mục tiêu trong khi cùng lúc đó lại phá hủy đạo đức và thành công của những người xung quanh. Bây giờ chúng ta cần nghĩ về yếu tố hiệu suất quan trọng khác – giá trị doanh nghiệp. Nếu bạn nhớ lại Chương 2, giá trị sẽ xác định cách nhân viên hành động và tương tác với tổ chức, khách hàng và đồng nghiệp. Chỉ rõ tất cả nhân viên trong doanh nghiệp cách nên hành động và tương tác là một điều bắt buộc trong thời đại ngày nay. Thật không may, vài năm trước, chúng tôi nghe và chứng kiến nhiều tình huống như bê bối tài khoản giả của Wells Fargo,4 nhờ đó nhiều doanh nghiệp nhấn mạnh nhiều vào “bao nhiêu” hơn là “cách nào”. Trong môi trường kinh doanh minh bạch ngày nay, chúng ta phải đảm bảo ưu tiên cách chúng ta hành động và tương tác là những giá trị cốt lõi đồng thời ưu tiên nhu cầu hoàn thành công việc và đạt được thành quả. Chúng ta cần sự cân bằng và điều đó nên được phản ánh trong cách định nghĩa hiệu suất làm việc. Bằng cách tận dụng giá trị doanh nghiệp, các quản lý có thể vạch rõ cách thành viên nên đạt được mục tiêu và do đó chỉ rõ phần còn lại của phương trình hiệu suất. Công việc của người quản lý là giúp đỡ nhân viên đạt được mức độ hiệu suất mong muốn. Khi nhân viên đạt được mục tiêu, quản lý nên tiếp tục vạch ra và thử thách họ đạt đến mức độ hiệu suất cao hơn bằng cách đặt mục tiêu cao hơn mà không hy sinh giá trị và sự toàn vẹn của doanh nghiệp. Kích hoạt hiệu suất làm việc Theo từ điển Merriam-Webster, “kích hoạt” có nghĩa là khiến cho ai đó hoặc cái gì có thể làm gì hoặc trở thành một thứ gì đó.5 Tôi rất thích ý tưởng tổ chức kích hoạt nhân viên để đạt được mục tiêu hiệu suất mong muốn. Để làm vậy, bạn cần cung cấp cho họ chương trình đào tạo, công cụ, thông tin và phản hồi cần thiết để làm việc. Vị trí của các quản lý là phục vụ nhân viên, chứ không phải ngược lại. Phục vụ nhân viên có nghĩa là cho phép họ thành công. Không gì có thể giúp đạt được mục tiêu mong muốn nhanh hơn là các quản lý biết rõ họ muốn đạt được điều gì, đam mê với thành quả và cam kết làm mọi việc thúc đẩy đội nhóm làm việc ở mức cao nhất. Theo Herb Kellrher, cựu Chủ tịch Southwest Airlines từng nói: “Lãnh đạo phải là người nô bộc chăm chỉ, tin tưởng và cống hiến đối với những người mình lãnh đạo.” Hãy xem xét cách chúng ta có thể phục vụ người của mình tốt nhất một cách chi tiết hơn: Tập huấn Yếu tố đầu tiên để thúc đẩy nhân viên của bạn chính là đảm bảo họ nhận được sự đào tạo đúng đắn. Khoảng 16 năm trước, tôi từng mở lớp và đào tạo trực tuyến nhằm phát triển kỹ năng, tăng trưởng và đam mê cho việc học. Qua thời gian, tôi đã học được rất nhiều về những yếu tố tạo nên trải nghiệm học hành tuyệt vời. Trong Chương 4, chúng ta đã thảo luận về tầm quan trọng của quá trình thử việc, đào tạo ban đầu cho người lao động. Những nhà quản lý nên gạt bỏ suy nghĩ rằng khi kết thúc thử việc hoặc đánh giá, trách nhiệm đào tạo của họ cũng kết thúc. Nhân viên cần được đào tạo liên tục và sẵn sàng học hỏi để giữ tinh thần cởi mở, cập nhật về khách hàng, công nghệ và tình trạng doanh nghiệp. Nghiên cứu, kinh nghiệm, kết quả tài chính và điểm thỏa mãn của khách hàng sẽ nói lên giá trị của việc đào tạo nhân viên liên tục. Khi nói đến việc tập huấn, cần phải tập trung vào giá trị và hành vi mà bạn đã nhận định là cơ sở của doanh nghiệp. Trong Chương 2, chúng ta đã chỉ rõ bốn giá trị. Một là “sáng tạo”. Giá trị này có ý nghĩa trong tổ chức, bạn nên đầu tư vào đào tạo cho nhân viên, cho phép họ sáng tạo, cởi mở với ý kiến mới và tập trung vào giải pháp (biết cách đặt câu hỏi đúng trọng tâm). Nói cách khác, việc đào tạo phải hỗ trợ các hành vi đi kèm với giá trị căn bản. Hình thức tập huấn và học tập này có thể lấy từ các bài báo, sách, diễn giả hoặc các nguồn khác trong doanh nghiệp. Một giá trị khác là “đam mê”, có thể bao gồm tập huấn về cách có tư duy tích cực, quản lý căng thẳng và khởi động sự nghiệp. Dù giá trị doanh nghiệp của bạn là gì, hãy tập trung đào tạo để nâng cao cuộc sống của nhân viên, từ đó góp phần tạo ra văn hóa chuẩn cho doanh nghiệp. Chúng tôi từng làm việc với một doanh nghiệp tại Caribbean, đây là doanh nghiệp tập trung dạy nhân viên về trách nhiệm và hiểu biết tài chính để hỗ trợ mục tiêu nâng cao chất lượng sống cho nhân. Việc này chỉ cần đầu tư ít thời gian và nguồn lực để củng cố kỹ năng công việc cho nhân viên nhưng lại đảm bảo nhân viên cảm thấy được kết nối và gắn bó với doanh nghiệp, cũng như phải cố gắng làm gì và cái nào sẽ mang lại dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Một ví dụ khác về doanh nghiệp coi trọng việc đào tạo không chỉ về cách làm việc mà còn cách tổ chức cuộc sống của nhân viên là Starbucks. Starbucks đã đầu tư mạnh vào kỹ năng cuộc sống và cơ chế đương đầu cho nhân viên của mình. Trong cuốn sách The Power of Habit (tạm dịch: Sức mạnh của thói quen), Charles Duhigg đã miêu tả quá trình tập huấn nhân viên Starbucks về thói quen kỷ luật cá nhân, việc đó không chỉ hỗ trợ chiến lược tăng trưởng của tổ chức mà còn cải thiện sự thỏa mãn khách hàng. Quan trọng nhất, việc này nuôi dưỡng lực lượng lao động gắn bó và khí thế hừng hực. Tập huấn nhân viên có thể ảnh hưởng đến cả tính cách và công việc của họ. Duhigg kết luận: “Starbucks, giống như một số doanh nghiệp khác, đã thành công trong việc dạy kỹ năng sống mà trường lớp, gia đình và cộng đồng không thể làm được.”7 Dù có một số nhân viên cằn nhằn về chỉ mong mọi chuyện được giữ nguyên thì các nhân viên trẻ khao khát được tập huấn và sẽ bỏ việc nếu thiếu cơ hội phát triển. eLearningindustry.com báo cáo rằng 25% nhân viên nghỉ việc vì không có đủ cơ hội được đào tạo và phát triển.8 Để thúc đẩy mọi người thể hiện, hãy cho họ điều họ muốn – cơ hội học tập và trưởng thành. Bây giờ, việc quan trọng là tránh suy nghĩ cho rằng tập huấn là “hạt đậu thần”, có thể biến nhân viên thành người đặc biệt, thậm chí là giỏi giang. Học tập cần thời gian, 30 ngày để phá vỡ các thói quen, 30 ngày thích ứng với thói quen mới và liên tục củng cố thông qua phản hồi. Tôi bám chặt vào mô hình học tập 60/20/20, xác định việc học theo tỷ lệ 60% học từ công việc, 20% từ tập huấn, phản hồi và 20% còn lại từ đào tạo chính thức. 60% học từ công việc là cơ hội học tập có nhiều ảnh hưởng nhất vì nó dựa vào trải nghiệm. Nhà giáo dục người Mỹ, Edgar Dale đã phát triển khái niệm Cone of Experience (tạm dịch: Kinh nghiệm chóp nón), giải thích rằng hai tuần sau khi học, người học sẽ nhớ khoảng 10% những gì đã đọc (học thụ động), 20% những gì đã nghe (học thụ động), 30% những gì đã thấy (học thụ động), 50% những gì đã nghe và thấy (học thụ động), 70% những gì họ nói (học chủ động) và 90% những gì đã làm (học bằng trải nghiệm).9 Không có cách nào để nhân viên học tập tốt hơn là cho họ ra tuyến đầu và làm việc thực sự - nhưng nó chỉ tốt khi bạn đầu tư vào chương trình thử việc tốt, có người đào tạo tận tâm và có cơ hội thu lượm kinh nghiệm trong môi trường an toàn tách khỏi khách hàng. Chúng tôi từng làm việc với một nhà hàng từng sắp xếp cho chủ và quản lý ăn uống trên bàn tập huấn. Nhân viên mới dùng những chiếc bàn này để thực hành trong môi trường an toàn (dù họ vẫn cảm thấy áp lực khi thực hiện dịch vụ đặc biệt). Một khách hàng khác của chúng tôi quản lý nhiều trung tâm chăm sóc khách hàng, doanh nghiệp này thiết lập một hệ thống điện thoại kết nối nội bộ cho người mới. Quản lý sẽ có lịch và kịch bản gọi đến. Các cuộc gọi đều được ghi âm và có các nhân viên, người đào tạo đánh giá, từ đó họ hiểu hơn về cách người mới làm việc. Hơn nữa, những tương tác thực tế này không hề ảnh hưởng đến khách hàng, do đó người mới có thể thực hành trong một môi trường an toàn. Chúng tôi sẽ đánh giá việc tập huấn (20%) trong Chương 6, vì vậy bây giờ, tôi sẽ không nói về nó nữa. Giờ hãy xem tập huấn chính thức (20%) nên như thế nào để nhấn mạnh việc học. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, mang lại trải nghiệm thực hành tại chỗ trong lớp học hoặc giờ đào tạo trực tuyến là cực kỳ quan trọng. Điều đó có nghĩa là quá trình đào tạo cung cấp cho người tham gia cơ hội tìm hiểu khái niệm và các tình huống doanh nghiệp; nhập vai làm việc, thảo luận nhóm và trò chơi; sau đó phản ánh và vạch rõ cách họ áp dụng lý thuyết vào thực tế. Chiếu theo lý thuyết học tập cho người lớn của Malcolm Knowles, tôi tin rằng tất cả những người tham gia đào tạo đều là những người học tự định hướng bản thân, xác định mục tiêu cá nhân và nghề nghiệp, tôn trọng giá trị lẫn nhau và chia sẻ kỹ năng, kinh nghiệm sống tới trải nghiệm học tập.10 Một yếu tố khác trong quy trình đào tạo chính là hạn chế thời gian. Buổi đào tạo không nên kéo dài quá 8 tiếng đồng hồ chỉ ngồi một chỗ nghe giảng hay đọc một quan điểm riêng biệt. Việc học cần phải chia ra thành các giờ học ngắn, tạo cảm hứng, hiệu quả và vui vẻ. Mỗi giờ học nên kéo dài từ 90 đến 120 phút. Tập huấn cần có nhiều phương tiện, giọng nói từ video, trò chơi, thảo luận và nhập vai để phát triển sự thấu hiểu và quen thuộc với các ý tưởng, thói quen mong muốn. Một lượng lớn các khách hàng bán lẻ đã cung cấp một chương trình đào tạo hỗn hợp với đào tạo trực tuyến và thực tế xuyên suốt nhiều bài học. Phương pháp này đảm bảo sự cân bằng