🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Vận hành tinh gọn Ebooks Nhóm Zalo a Mục lục 1. Lời giới thiệu cho loạt sách Tinh gọn 2. Lời tӵa 3. PHẦN I - LỘ TRÌNH 4. Chương 1 - Các siêu nguyên tắc 5. Chương 2 - Vận hành tinh gọn qua ví dụ minh họa 6. PHẦN 2 - GHI LẠI KẾ HOẠCH A 7. Chương 3 - Tạo lập mô hình tinh gọn 8. PHẦN 3 - XÁC ĐỊNH NHỮNG THÀNH PHẦN RỦI RO NHẤT TRONG KẾ HOẠCH CỦA BẠN 9. Chương 4 - Xác định mô hình ưu tiên xuất phát 10. Chương 5 - Sẵn sàng thử nghiệm 11. PHẦN 4 - KIỂM THỬ KẾ HOẠCH MỘT CÁCH CÓ HỆ THỐNG 12. Chương 6 - Sẵn sàng phỏng vấn khách hàng 13. Chương 7 - Phỏng vấn Vấn đề 14. Chương 8 - Phỏng vấn Giải pháp 15. Chương 9 - Xây dӵng bản Ra mắt 1.0 16. Chương 10 - Sẵn sàng đo lường 17. Chương 11 - Phỏng vấn MVP 18. Chương 12 - Kiểm chӭng vòng đời khách hàng 19. Chương 13 - Đừng cố thúc đẩy tính năng 20. Chương 14 - Đo lường điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường 21. Chương 15 - Kết luận 22. Nguồn tham khảo 23. Phụ lục 24. Chú thích Lӡi giӟi thiệu cho loạt sách Tinh gọn T rong vài năm gần đây, LEAN hay TINH GỌN trong quản trị sản xuất và quản trị doanh nghiệp không còn là một thuật ngӳ xa lạ. Mọi tổ chӭc, doanh nghiệp hay trong mọi lĩnh vӵc kinh doanh từ sản xuất đến dịch vụ, thương mại đều muốn áp dụng triết lý, nguyên tắc và công cụ cӫa phương pháp Tinh gọn vào các hoạt động quản trị để trở nên hiệu quả hơn và cạnh tranh hơn. Loạt sách Tinh gọn do Eric Ries chӫ biên bao gồm các cuốn: (i) Doanh nghiệp Tinh gọn, (ii) Vận hành Tinh gọn, (iii) Xây dӵng Thương hiệu Tinh gọn, (iv) Phát triển Khách hàng Tinh gọn và (v) Phân tích Dӳ liệu Tinh gọn. Với nhӳng nghiên cӭu tỉ mỉ về triết lý Tinh gọn, nhóm tác giả đã mang đến cho độc giả nhӳng cách thӭc gần gũi và đơn giản nhất để có thể vận dụng triết lý Tinh gọn khởi nguồn từ nhӳng hoạt động sản xuất tại các nhà máy vào hầu hết nhӳng hoạt động kinh doanh cӫa doanh nghiệp. Thông qua nhӳng bài học quản lý được các tác giả lồng ghép trong các cuốn sách, độc giả có thể thấy sӭc mạnh cӫa việc áp dụng triết lý Tinh gọn tới thành công cӫa mọi mặt trong kinh doanh. Với cuốn Doanh nghiệp Tinh gọn, các bạn có thể nắm bắt được cách thӭc vận dụng triết lý Tinh gọn trên bình diện toàn bộ doanh nghiệp để cải tiến, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh cӫa doanh nghiệp từ quản trị chiến lược, quản trị tài chính, quản trị hoạt động tác nghiệp, quản lý danh mục đầu tư, đến quản lý rӫi ro, tái cấu trúc bộ máy, hệ thống kinh doanh. Các tác giả đã cố gắng xây dӵng một bộ khuôn mẫu và nhӳng nguyên tắc theo triết lý loại bỏ lãng phí cӫa hệ thống, tập trung vào các quy trình mang lại giá trị gia tăng cho tổ chӭc hay doanh nghiệp. Từ đó, họ cũng nhấn mạnh rằng thách thӭc lớn nhất cӫa việc cải tiến doanh nghiệp không nằm ở hệ thống công nghệ hay thiết bị mà nằm chӫ yếu ở nhận thӭc đổi mới tư duy cӫa con người trong tổ chӭc. Ở một góc độ khác, cuốn Vận hành Tinh gọn tập trung vào việc giúp các doanh nghiệp sau khởi nghiệp có nhӳng bước đi tiếp theo tối ưu và hiệu quả nhất. Thông qua cuốn sách này, các bạn có thể nhận thấy rõ nét tư duy Đúng Thời Điểm (Just-In-Time) được áp dụng như thế nào trong việc triển khai vận hành trong một doanh nghiệp, nhất là nhӳng doanh nghiệp vẫn còn đang chập chӳng bước trên con đường kinh doanh mới cӫa mình. Vận hành Tinh gọn chỉ ra nhӳng cách thӭc mà các doanh nghiệp còn non trẻ có thể áp dụng để triển khai các Kế hoạch Kinh doanh cӫa mình chi tiết nhất với mục tiêu ít tốn kém nhất và hiệu quả cao nhất, đồng thời cũng giúp các doanh nghiệp mới loại bỏ được nhӳng rӫi ro tiềm ẩn trong quá trình triển khai kế hoạch kinh doanh đầy thách thӭc này . Cuốn sách Xây dӵng Thương hiệu Tinh gọn lại tập trung đề cập đến việc ӭng dụng triết lý Tinh gọn vào Xây dӵng Thư ơ ng hiệu ở các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp khởi nghiệp. Triết lý Tinh gọn được áp dụng khi các doanh nghiệp coi Thương hiệu cũng như là sản phẩm, luôn không hoàn hảo và cần phải đổi mới, cải tiến dần theo thời gian. Từ đó , thương hiệu cӫa doanh nghiệp mới có thể in sâu trong tư duy cӫa khách hàng hay đối tác. Xây dӵng Thương hiệu Tinh gọn cho phép các doanh nghiệp dù không dư giả về tài chính vẫn có thể xây dӵng và phát triển thương hiệu theo cách riêng cӫa mình – xây dӵng thương hiệu từ bên trong, từ nền tảng các giá trị cốt lõi – theo cách tiếp cận tránh lãng phí, chất lượng và hiệu quả cao. Một cuốn sách về triết lý Tinh gọn khác trong loạt sách Tinh gọn cũng rất quan trọng với các bạn là Phát triển Khách hàng Tinh gọn. Với cuốn sách này, tác giả đã mang đến cho chúng ta câu trả lời tối ưu nhất về việc tìm hiểu mong muốn cӫa khách hàng để phát triển nhӳng sản phẩm tốt nhất cho họ cũng như phát triển được các mối quan hệ bền vӳng với khách hàng dӵa trên nền tảng tư duy đổi mới, cải tiến liên tục cӫa triết lý Tinh gọn. Cuốn sách cũng mang đến cho các doanh nghiệp nhӳng công cụ phù hợp nhất để khám phá, thấu hiểu khách hàng hay cách thӭc tối ưu nhất để tiếp cận và tạo dӵng niềm tin từ khách hàng, đặc biệt phù hợp đối với các doanh nghiệp khởi nghiệp. Khác với các cuốn sách trên, cuốn Phân tích Dӳ liệu Tinh gọn đề cập đến một khía cạnh rất quan trọng và cũng rất cụ thể cӫa doanh nghiệp, đó là phân tích, đánh giá nhӳng dӳ liệu kinh doanh để từ đó đưa ra các quyết định chính xác và phù hợp nhất, ĐÚNG THỜI ĐIỂM nhất. Triết lý Tinh gọn được áp dụng ở đây đưa độc giả đến việc gắn kết tư duy cải tiến, tư duy đúng thời điểm với các con số khô khan, nhӳng số liệu kế toán khó đọc nhưng lại hàm chӭa nhӳng thông điệp then chốt cӫa doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp biết cách phân tích và sử dụng dӳ liệu cӫa họ một cách thông minh, không l ãng phí, không dư thừa và đúng thời điểm thì lợi ích mà các dӳ liệu này mang lại là vô cùng to lớn. Loạt sách Tinh gọn sẽ giúp các bạn có thể thấy rõ hơn cách thӭc vận dụng triết lý Tinh gọn không chỉ cho một lĩnh vӵc hay một nhóm doanh nghiệp mà còn cho thấy triết lý Tinh gọn nếu thӵc sӵ được thấu hiểu và nắm vӳng thì có thể trở thành chìa khóa giúp doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp khởi nghiệp hay còn non trẻ, thành công! Nguyễn Danh Nguyên Viện trưởng Viện Kinh tế & Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội Lӡi tӵa V ận hành tinh gọn là cuốn sách đầu tiên trong loạt sách về Tinh gọn. Sau khi xuất bản cuốn The Lean Startup (Khởi nghiệp tinh gọn 1), tôi đã có cơ hội gặp gỡ hàng nghìn doanh nhân và nhà quản lý trên khắp thế giới. Tôi được nghe nhӳng câu chuyện và trăn trở về nhӳng câu hỏi cӫa họ. Hầu hết, họ đều mong muốn có một hướng dẫn thӵc tế về cách áp dụng các nguyên tắc Khởi nghiệp tinh gọn vào thӵc tiễn. Không ai là người phù hợp với nhiệm vụ này hơn Ash Maurya. “Trăm hay không bằng tay quen.” Khi lần đầu tiên đọc nhӳng từ này trên blog cӫa Ash Maurya, tôi biết anh ấy sẽ là một phần bù có giá trị cho một phong trào còn non trẻ chỉ vừa mới bắt đầu. Kể từ đó, anh ấy là người ӫng hộ hết mình cho phong trào Khởi nghiệp tinh gọn. Anh đã kiểm chӭng kӻ lưỡng các kӻ thuật để áp dụng nhӳng ý tưởng này vào công ty mới thành lập cӫa mình, chia sẻ nhӳng gì có hiệu quả và nhӳng gì không. Anh đã thӵc hiện vô số các hội thảo, và mỗi hội thảo giӳ một vai trò quan trọng trong việc phát hiện ra nhӳng thách thӭc cӫa các doanh nhân và đánh giá xem giải pháp nào thӵc sӵ hiệu quả . Anh đã trở thành người tiên phong trong việc mang phong trào này về Austin, thành phố quê hương anh, một trong nhӳng trung tâm khởi nghiệp quan trọng nhất cӫa nước Mӻ. Kết quả cӫa mọi nỗ lӵc này là nhӳng gì các bạn đang giӳ trong tay. Vận hành tinh gọn là một cuốn cẩm nang dành cho nhӳng doanh nhân muốn tăng tӹ lệ thành công cӫa họ. Đây không phải là một cuốn sách triết lý hay một bản tóm tắt giai thoại để đọc “cho vui”. Thay vào đó, nó là một cái nhìn chi tiết vào cách tiếp cận đã được kiểm thử đối với hành trình xây dӵng nhӳng doanh nghiệp quan trọng. Chúng ta đang sống trong thời đại kinh doanh. Hầu hết tӹ lệ gia tăng việc làm tại Mӻ trong nhӳng thập kӹ gần đây đến từ nhӳng doanh nghiệp khởi nghiệp có sӵ tăng trưởng mạnh mẽ. Tất cả chúng ta – các nhà đầu tư, nhà quản lý, nhà hoạch định chính sách và công dân bình thường – đều quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện sẽ thúc đẩy tinh thần kinh doanh. Sӵ thịnh vượng tương lai cӫa chúng ta phụ thuộc vào nó. Có lẽ ngày nay có nhiều doanh nhân hơn bất cӭ thời kỳ nào khác trong lịch sử, nhờ nhӳng thay đổi sâu sắc trong bối cảnh khởi nghiệp. Các công nghệ mới, như điện toán đám mây, đang giúp cho việc khởi nghiệp trở nên dễ dàng và rẻ hơn. Các phương pháp quản lý mới, như Khởi nghiệp tinh gọn, giúp các nhà sáng lập tận dụng tốt hơn nhӳng khả năng này. Việc trở thành doanh nhân chưa bao giờ lại “đúng thời điểm” hơn lúc này. Nếu phải tóm tắt nhӳng thay đổi này trong một cụm từ, đó sẽ là: “Thuê mướn phương thӭc sản xuất” – theo trích dẫn nổi tiếng cӫa Karl Marx. Trong thời đại vừa qua, để xây dӵng và vận hành một công ty có quy mô lớn đòi hỏi sӵ cho phép cӫa hàng chục bên liên quan. Bạn cần tiếp cận nguồn vốn, máy móc, nhà máy, kho hàng, đối tác phân phối, quảng cáo trên thị trường đại chúng, v.v... Ngày nay, bất kỳ ai có thẻ tín dụng đều có thể thuê tất cả nhӳng khả năng này và hơn thế nӳa. Điểm nổi bật cӫa sӵ phát triển này là nó tạo điều kiện cho nhiều người dám “thử” khởi nghiệp hơn bao giờ hết. Và đúng , khởi nghiệp là thử nghiệm. Các công ty ngày nay có thể xây dӵng bất cӭ điều gì họ tưởng tượng ra. Vì vậy, câu hỏi mà chúng ta cần trả lời bây giờ không còn là “Ta có thể làm được việc đó không?” mà là “Ta có nên làm nó không?” Chúng ta cần nhӳng thử nghiệm này hơn bao giờ hết. Các công cụ quản lý cũ, đi tiên phong bởi các công ty thế kӹ XX như General Motors, dӵa vào lập kế hoạch và dӵ báo để đo lường sӵ tiến bộ, đánh giá các cơ hội và buộc các quản lý phải có trách nhiệm giải trình. Và liệu ai thӵc sӵ cảm thấy rằng thế giới cӫa chúng ta ngày càng trở nên ổn định hơn từng ngày? Các sản phẩm mới thành công đòi hỏi sӵ nỗ lӵc liên tục, có kӹ luật, thử nghiệm – theo nghĩa khoa học – để khám phá ra nhӳng nguồn sinh lợi mới. Điều này đúng cho công ty khởi nghiệp dù là nhỏ nhất cũng như nhӳng công ty đ ã có vị thế trên thị trường . Vận hành tinh gọn cung cấp một kế hoạch chi tiết để từng bước đưa nhӳng ý tưởng này thành h ành động. Một kế hoạch kinh doanh dӵa vào một loạt giả định “bằng niềm tin”, mỗi giả định có thể được kiểm thử theo kinh nghiệm. Liệu khách hàng có muốn sản phẩm chúng ta đang làm ra không? Họ sẽ trả tiền để mua nó? Chúng t a có thể cung cấp một dịch vụ có lợi nhuận không? Và một khi chúng ta tìm thấy khách hàng, chúng ta có thể phát triển được không? Vận hành tinh gọn đã sử dụng cách tiếp cận cӫa Ash để chia nhỏ nhӳng giả định đó và biến chúng trở thành đối tượng cӫa các th ử nghiệm nghiêm ngặt. Với nhӳng mẫu đơn giản, định hướng hành động cӫa Vận hành tinh gọn cung cấp các công cụ mà các công ty khởi nghiệp ở mọi giai đoạn phát triển đều có thể sử dụng để tạo ra các sản phẩm và tổ chӭc mới đột phá. Đã ٣ năm, kể từ lần đầu tiên tôi viết cụm từ “khởi nghiệp tinh gọn” trong một bài đăng trên blog mà hàng chục người đọc. Nhӳng ý tưởng này đã trở thành một phong trào, được hàng nghìn doanh nhân trên khắp thế giới đón nhận. Khi bạn đọc Vận hành tinh gọn, tôi hy vọng bạn sẽ áp dụng nhӳng ý tưởng này vào thӵc tiễn và tham gia cộng đồng cӫa chúng tôi. Rất có khả năng là sẽ có một buổi gặp mặt Khởi nghiệp Tinh gọn diễn ra tại thành phố cӫa bạn. Một danh sách đầy đӫ các cuộc gặp gỡ và kết nối với các nguồn lӵc khác có thể được tìm thấy tại trang chӫ chính thӭc cӫa Khởi nghiệp Tinh gọn: http://theleanstartup.com Tôi hy vọng bạn sẽ chia sẻ nhӳng gì bạn học được , nhӳng gì hiệu quả và nhӳng gì không. Cảm ơn các bạn đã tham gia thử nghiệm này. Eric Ries Ngày 20 tháng 1 năm 2012 San Francisco, CA PHẦN ILӜ TRÌNH Chương 1Các siêu nguyên tắc V iệc áp dụng cho đúng bất kỳ phương pháp nào bao giờ cũng đòi hỏi trước hết là sӵ thấu suốt cũng như khả năng phân biệt nguyên tắc với chiến thuật. Nguyên tắc chỉ dẫn đâu là việc cần làm. Còn chiến thuật cho ta thấy cách thӭc làm việc ấy. Cốt tӫy cӫa phương pháp Vận hành tinh gọn có thể đúc rút lại thành ba bước sau: 1. Ghi lại Kế hoạch A 2. Xác định nhӳng thành phần rӫi ro nhất trong kế hoạch 3. Kiểm tra kế hoạch một cách có hệ thống Chương này sẽ đưa chúng ta tìm hiểu các siêu nguyên tắc trên. Phần còn lại cӫa cuốn sách sẽ tập trung quy giản các siêu nguyên tắc này để đưa vào áp dụng trong thӵc tiễn. Bưӟc 1: Ghi lại Kế hoạch A Có mӝt cái tôi trong nhӳng ưӟc mơ, tầm nhìn Tất thảy nhӳng kẻ sống trên đời đều mơ mộng: chỉ có điều họ không mang mộng như nhau. Nhӳng kẻ mơ đêm từ chốn thẳm sâu bụi bặm cӫa tâm thӭc khi ngày đến sẽ thӭc dậy chỉ để thấy rằng giấc mơ ấy là phù du, còn nhӳng kẻ ôm mộng ban ngày lại là nhӳng tay nguy hiểm, vì họ có thể diễn giấc mơ cӫa mình với đôi mắt mở to, biến nó thành khả dĩ. — T. E. Lawrence, Lawrence of Arabia (tạm dịch: Lawrence ở Ả-rập) Ý tưởng kéo đến với ta khi ta ít mong đợi nó nhất (khi đӭng tắm dưới vòi sen, trong lúc cầm vô lăng, v.v...). Hầu hết chúng ta đều lờ chúng đi. Chỉ có các doanh nhân khởi nghiệp là chọn hành động theo chúng. Mặc dù đam mê và quyết tâm là nhӳng điều kiện thiết yếu để ta có thể phát huy tối đa tiềm năng cӫa một tầm nhìn, song nếu không được kiểm soát, chúng cũng có thể biến hành trình trở thành một cuộc phiêu lưu thuần túy dӵa vào đӭc tin và chịu sӵ dẫn hướng cӫa giáo điều. Nhӳng người có đầu óc bình thường có thể duy lý bất kỳ việc gì, song các doanh nhân khởi nghiệp là nhӳng người đặc biệt cừ khôi trong việc này. Hầu hết các doanh nghiệp đều bắt đầu từ một tầm nhìn mạnh mẽ và một Kế hoạch A để hiện thӵc hóa tầm nhìn đó. Tiếc thay, hầu hết các Kế hoạch A lại không hiệu quả. Mặc dù một tầm nhìn mạnh mẽ là điều kiện cần để tạo ra câu thần chú và ý nghĩa, song một dӵ án Khởi nghiệp tinh gọn sẽ cố gắng cӫng cố tầm nhìn mạnh mẽ ấy bằng thӵc nghiệm, chӭ không phải bằng đӭc tin. Điều quan trọng là ta phải chấp nhận rằng tầm nhìn ban đầu được xây dӵng chӫ yếu trên các giả định (hay giả thiết) chưa kiểm chӭng. Vận hành Tinh gọn sẽ giúp bạn kiểm tra một cách có hệ thống và tinh chỉnh lại tầm nhìn ban đầu ấy. Nắm bắt các giả thiết về mô hình kinh doanh Có rất nhiều nhà sáng lập chỉ khư khư giӳ các giả thiết trong đầu mình, và nhӳng giả thiết này, dù có tốc độ lặp nhanh nhất, cũng chỉ giúp cӫng cố thêm “các trường bóp méo thӵc tại” cӫa riêng họ mà thôi. 1] Vì vậy, bước đầu tiên là viết ra tầm nhìn ban đầu cӫa bạn, rồi chia sẻ nó với ít nhất một người khác nӳa. Trong cách làm truyền thống, các bản kế hoạch kinh doanh được sử dụng chính vì mục đích này. Thế nhưng, mặc dù lập kế hoạch kinh doanh là một bài tập hӳu ích cho các doanh nhân khởi nghiệp, song nó không thӵc hiện được mục đích thật sӵ: Tạo điều kiện cho nhӳng cuộc trao đổi với người khác. Thêm vào đó, vì hầu hết các Kế hoạch A đều có thể dễ dàng chӭng minh là sai lầm, nên bạn cần thӭ gì đó động và linh hoạt hơn. Đầu tư vài tuần hoặc vài tháng để viết một bản kế hoạch kinh doanh dài 60 trang được xây dӵng chӫ yếu trên nhӳng giả thiết chưa được kiểm chӭng là một sӵ phí phạm. Phí phạm là bất kỳ hành động nào chỉ tiêu tốn nguồn lӵc, nhưng không tạo ra giá trị cho con người. — James P. Womak và Daniel T. Jones, Lean Thinking (Tư duy tinh gọn) Định dạng mà tôi lӵa chọn sử dụng là mô hình kinh doanh một trang ( Khung Mô hình Tinh gọn – Lean Canvas) như được trình bày trong Hình 1-1. Mô hình Tinh gọn được tôi điều chỉnh từ Mô hình Kinh doanh mà Alex Osterwalder trình bày trong cuốn sách Business Model Generation (Tạo lập mô hình kinh doanh2) (Nhà xuất bản Wiley)3. Tôi đặc biệt thích định dạng mô hình một trang vì nó: Nhanh gọn So với việc viết một bản kế hoạch kinh doanh, vốn có thể mất vài tuần hoặc vài tháng, bạn có thể phác thảo nhiều mô hình kinh doanh trên khung vẽ trong một buổi chiều. Không mất nhiều thời gian để tạo lập nhӳng mô hình kinh doanh một trang như thế này, bởi vậy tôi khuyên bạn nên dành thêm thời gian chuẩn bị, lên ý tưởng cho các mô hình khả dĩ khác nhau và sau đó xác định đâu là mô hình cần ưu tiên làm điểm xuất phát. Súc tích Hình thӭc sơ đồ buộc bạn phải chọn từ ngӳ cẩn trọng và đi thẳng vào vấn đề. Đây là một cách tuyệt vời giúp đúc rút nhӳng gì là tinh túy cӫa sản phẩm. Bạn chỉ có 30 giây để thu hút sӵ chú ý cӫa một nhà đầu tư nếu bạn đang đӭng trong thang máy, và 8 giây để thu hút sӵ chú ý cӫa một khách hàng trên trang đích (landing page)4. Cơ động Mô hình kinh doanh một trang cho phép bạn dễ dàng chia sẻ nó với người khác hơn, điều đó có nghĩa là sẽ có nhiều người đọc nó hơn và có thể nó sẽ được cập nhật thường xuyên hơn. Nếu bạn từng lập một bản kế hoạch kinh doanh hoặc thiết kế một bộ slide trình chiếu gửi cho nhà đầu tư, bạn sẽ ngay lập tӭc nhận ra hầu hết các khối tiêu chuẩn trên sơ đồ này. Tôi sẽ không dành nhiều thời gian mô tả các khối ngay bây giờ, bởi vì chúng ta sẽ tìm hiểu chi tiết về chúng trong Phần 2 cӫa cuốn sách. Dù vậy, có một điểm trọng yếu tôi muốn bạn ghi nhớ ngay bây giờ, đó là sản phẩm cӫa bạn KHÔNG phải là “sản phẩm” trong dӵ án khởi nghiệp cӫa bạn. Sản phẩm cӫa bạn KHÔNG phải là “sản phẩm” Tôi cố tình để phần giải pháp chiếm chưa đến 1/9 toàn bộ sơ đồ, bởi theo lẽ thường, chúng ta – nhӳng doanh nhân khởi nghiệp – thường say sưa nhất với phần giải pháp, phần mà chúng ta vốn cừ khôi (xem Hình 1-2). Dave McClure cӫa quӻ 500 Startups đã ngồi nghe hàng trăm bài thuyết trình chào hàng cӫa các doanh nhân khởi nghiệp, và có lẽ ông sẽ còn ngồi nghe thêm hàng trăm bài nӳa. Trong nhӳng buổi như thế, ông đã nhiều lần nhắc các doanh nhân khởi nghiệp rằng họ đã phí phạm quá nhiều thời gian nói về giải pháp và không dành đӫ thời gian nói về các thành phần khác cӫa mô hình kinh doanh. Khách hàng không quan tâm đến giải pháp cӫa anh. Thӭ họ quan tâm là vấn đề cӫa họ. — Dave McClure, 500 Starups Các nhà đầu tư, và quan trọng hơn là các khách hàng, chú tâm đến vấn đề mà họ đang gặp phải, họ không (chưa) quan tâm đến giải pháp cӫa bạn. Trong khi đó, doanh nhân khởi nghiệp, vốn dĩ lại được lập trình để tìm kiếm giải pháp. Nhưng cố đuổi theo giải pháp cho nhӳng vấn đề mà không ai quan tâm là một dạng phí phạm. Nhiệm vụ cӫa bạn không phải là xây dӵng giải pháp tốt nhất, mà là làm chӫ toàn bộ mô hình kinh doanh và kết hợp tất cả các miếng ghép lại với nhau. Phải công nhận mô hình kinh doanh là sản phẩm giúp bạn có thêm sӭc mạnh. Nó không chỉ cho phép bạn làm chӫ mô hình kinh doanh, mà còn cho phép bạn áp dụng các kӻ thuật nổi tiếng từ phát triển sản phẩm cho tới xây dӵng công ty. Nếu lùi lại một bước, bạn sẽ thấy rằng các siêu nguyên tắc này không khác gì kӻ thuật chia và chinh phục được áp dụng cho tiến trình khởi nghiệp. Khung Mô hình Tinh gọn giúp phân giải cấu trúc mô hình kinh doanh thành 9 thành phần riêng biệt mà sau đó sẽ được kiểm tra một cách có hệ thống, theo thӭ tӵ từ rӫi ro cao nhất tới rӫi ro thấp nhất. 2 Bưӟc 2: Xác định nhӳng thành phần rӫi ro nhất trong kế hoạch cӫa bạn Xây dӵng một sản phẩm thành công về cơ bản là để giảm thiểu rӫi ro. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ khi họ tin tưởng bạn có thể giải quyết vấn đề cӫa họ. Các nhà đầu tư đặt cược vào bạn khi họ tin tưởng bạn đӫ sӭc xây dӵng một mô hình kinh doanh có khả năng mở rộng quy mô. Khởi nghiệp là một công việc mạo hiểm, và nhiệm vụ thӵc sӵ cӫa chúng ta trong vai trò doanh nhân khởi nghiệp là giảm thiểu rӫi ro cho dӵ án khởi nghiệp một cách có hệ thống và theo lộ trình nhất định. Có một kӻ thuật được lấy từ cẩm nang Phát triển Sản phẩm, đó là kӻ thuật “giải quyết nhӳng thành phần rӫi ro nhất trước tiên”. Không phải ngẫu nhiên mà đối với hầu hết các sản phẩm, giải pháp không phải là phần rӫi ro nhất. Trừ khi bạn đang tìm cách giải quyết một vấn đề chuyên môn đặc biệt đau đầu (như tìm phương thuốc chӳa bệnh ung thư, xây dӵng thuật toán tìm kiếm lớn tiếp theo hoặc phân tách các chất đồng vị), nếu không, nhiều khả năng chỉ cần có đӫ thời gian, tiền bạc và nỗ lӵc là bạn sẽ có thể xây dӵng được sản phẩm. Rӫi ro lớn hơn đối với hầu hết các dӵ án khởi nghiệp là xây dӵng đúng thӭ mà chẳng ai muốn dùng. Mặc dù thành phần rӫi ro nhất ở mỗi sản phẩm mỗi khác, song phần lớn thành phần rӫi ro này đều chịu ảnh hưởng cӫa giai đoạn hoạt động trong dӵ án khởi nghiệp, và đây là nội dung chúng ta sẽ bàn đến ở phần tiếp theo. Ba giai đoạn cӫa mӝt dӵ án khӣi nghiệp Một công ty khởi nghiệp thường trải qua ba giai đoạn khác nhau, như ta có thể thấy trong Hình 1-3. 3 Giai đoạn 1: Xác định điểm hòa hợp Vấn đề/Giải pháp Câu hỏi trọng yếu: Tôi có một vấn đề xӭng đáng giải quyết không? Giai đoạn đầu tiên tập trung vào việc xác định liệu bạn có một vấn đề xӭng đáng giải quyết không trước khi đầu tư hàng tháng hoặc hàng năm trời công sӭc vào xây dӵng giải pháp. Ý tưởng thì rẻ, song hiện thӵc hóa ý tưởng lại khá đắt đỏ. Ta có thể quy một vấn đề xӭng đáng giải quyết về ba câu hỏi sau: Đó có phải là thӭ khách hàng muốn có không? (Thӭ phải-có) Họ sẽ trả tiền để có nó chӭ? Nếu không, ai sẽ trả? (Khả năng phát triển) Nó có thể giải quyết được vấn đề cӫa khách hàng không? (Khả năng thӵc hiện) Trong giai đoạn này, chúng ta cố gắng trả lời nhӳng câu hỏi trên bằng cách sử dụng một bộ kết hợp các kӻ thuật quan sát và phỏng vấn khách hàng sẽ được giới thiệu chi tiết trong các Chương 5 và 6.5 Từ đây, bạn sẽ đưa ra được bộ tính năng tối thiểu để giải quyết bộ vấn đề tương ӭng, bộ tính năng này còn được gọi là sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP – minimum viable product). Giai đoạn 2: Xác định điểm hòa hợp Sản phẩm/Thị trường Câu hỏi trọng yếu: Tôi đã xây dӵng được thӭ mà mọi người muốn chưa? Khi bạn đã có một vấn đề xӭng đáng giải quyết, và MVP cӫa bạn đã được xây dӵng, bạn cần kiểm tra xem giải pháp cӫa bạn giải quyết vấn đề tốt đến đâu. Nói cách khác, bạn cần đo lường xem bạn đã xây dӵng được thӭ mọi người muốn chưa. Trong Phần 4 cӫa cuốn sách này, chúng ta sẽ bàn đến cả nhӳng thước đo định tính lẫn nhӳng thước đo định lượng giúp đo lường điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường. Thu hút được sӵ chú ý hay tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường là cột mốc quan trọng đầu tiên đối với một dӵ án khởi nghiệp. Ở giai đoạn này, bạn có một kế hoạch bắt đầu hoạt động – bạn đang thu hút khách hàng, giӳ chân (duy trì) họ và bán được hàng. Giai đoạn 3: Mở rộng quy mô Câu hỏi trọng yếu: Tôi có thể thúc đẩy tăng trưởng bằng cách nào? Sau khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, bạn gần như đã được đảm bảo phần nào thành công. Ở giai đoạn này, trọng tâm cӫa bạn chuyển sang tăng trưởng hay mở rộng quy mô cho mô hình kinh doanh. Điều chỉnh trưӟc khi tìm được điểm hòa hợp Sản phẩm/thị trưӡng, sau đó mӟi đến bưӟc tối ưu hóa Đạt được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường là cột mốc quan trọng đầu tiên đối với một dӵ án khởi nghiệp và ảnh hưởng lớn đến cả chiến lược cũng như chiến thuật. Vì lý do này, sẽ rất hӳu ích khi ta phân định thêm các giai đoạn cӫa một dӵ án khởi nghiệp thành “trước khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường” và “sau khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường”. Trước khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, trọng tâm cӫa dӵ án khởi nghiệp tập trung vào việc học hỏi và điều chỉnh. Sau khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, trọng tâm chuyển sang tăng trưởng và tối ưu hóa. (Xem Hình 1-4). 4 Sӵ chuyển đổi (pivot) là một thuật ngӳ được Eric Ries sử dụng để mô tả sӵ thay đổi hướng đi cӫa dӵ án khởi nghiệp trong tiến trình học tập. Cách hay nhất để phân biệt sӵ chuyển đổi với các hoạt động tối ưu là sӵ chuyển đổi nhắm đến việc tìm ra một kế hoạch hiệu quả, còn tối ưu thì nhắm đến việc đẩy nhanh kế hoạch . Trong một thử nghiệm chuyển đổi, bạn cố gắng kiểm chӭng các thành phần cӫa giả thiết mô hình kinh doanh để tìm ra một kế hoạch hiệu quả. Trong thử nghiệm tối ưu hóa, bạn nỗ lӵc tinh chỉnh các thành phần cӫa giả thiết mô hình kinh doanh để đẩy nhanh tốc độ cӫa kế hoạch hiệu quả kia. Mục tiêu cӫa thử nghiệm đầu tiên là sửa đổi hướng đi (sӵ chuyện đổi). Mục tiêu cӫa thử nghiệm thӭ hai là hiệu quả (quy mô). Sӵ phân biệt như vậy nghe có vẻ chẳng đáng kể gì, nhưng nó lại có tác động to lớn đối với cả hoạt động triển khai chiến lược lẫn chiến thuật. Trước khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, một dӵ án khởi nghiệp cần phải được xây dӵng cấu trúc sao cho có thể tối đa hóa hoạt động học tập. Bạn thường học hỏi được nhiều nhất khi xác suất xảy ra kết quả mong đợi là 50%; tӭc là, khi bạn không biết điều gì sẽ xảy đến. Để tối đa hóa hoạt động học tập, bạn phải lӵa chọn nhӳng kết quả táo bạo, thay vì theo đuổi nhӳng lộ trình cải tiến. Vì vậy, thay vì đổi màu nút kêu gọi hành động, hãy thay đổi toàn bộ trang đích. Thay vì điều chỉnh đề xuất giá trị độc đáo (Unique Value Proposition – UVP) cho đúng một phân khúc khách hàng duy nhất, hãy thử nghiệm nhӳng đề xuất bán hàng độc đáo khác nhau cho các phân khúc khách hàng khác nhau. Ở phần sau cӫa cuốn sách này, chúng ta sẽ tìm hiểu nhiều ví dụ giải thích nhӳng cách thӭc xây dӵng cấu trúc có chӫ ý, phục vụ cho mục đích học tập thay vì tối ưu hóa. Việc gọi vốn ăn nhập vào đâu giӳa tất cả nhӳng điều này? Thật khôi hài khi để ý thấy cách đội 37signals đã chuyển từ chiến lược “Vốn bên ngoài là Kế hoạch B” sang “Vốn bên ngoài là Kế hoạch Z” giӳa hai cuốn sách gần đây nhất cӫa họ: Getting Real (tạm dịch: Làm thật) và Rework (tạm dịch: Làm lại) (37signals.com). Khi bạn đã có lời, tuyên bố như vậy thật dễ dàng, nhưng quả thật có nhӳng thời điểm mà việc cân nhắc gọi vốn bên ngoài chắc chắn sẽ hiệu quả hơn so với nhӳng thời điểm khác (xem Hình 1-5). 5 Ngay cả khi bạn cần gọi vốn đầu tư hạt giống sớm hơn, thời điểm lý tưởng để huy động vốn lớn vẫn là sau khi bạn tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, bởi vì lúc đó, cả bạn và nhà đầu tư đều có nhӳng mục tiêu phù hợp với nhau: mở rộng quy mô cӫa hoạt động kinh doanh. Sӭc hút là thước đo sӵ cuốn hút mà sản phẩm cӫa bạn có được với thị trường. Các nhà đầu tư quan tâm đến sӭc hút hơn bất kỳ điều gì khác. — Nivi & Naval, Venture Hacks Rất nhiều doanh nhân khởi nghiệp (đặc biệt là doanh nhân khởi nghiệp lần đầu) cảm thấy rằng Bước 1 cần phải tập trung vào việc soạn thảo một bản kế hoạch kinh doanh/tạo một bộ slide trình chiếu và tìm nguồn tài trợ. Bỏ ra vài tháng để viết một bản kế hoạch kinh doanh và chào mời các nhà đầu tư không phải là cách sử dụng thời gian hay nhất đối với một dӵ án khởi nghiệp, đặc biệt là khi nhӳng gì bạn có tại thời điểm đó chỉ là một tầm nhìn và một tập các giả thiết chưa kiểm chӭng. Đây được coi là một sӵ phí phạm. Thay vào đó, mục tiêu đầu tiên cӫa bạn nên là thiết lập một đường băng vừa đӫ để bạn có thể bắt đầu kiểm chӭng mô hình kinh doanh cӫa mình trước khách hàng. Mặc dù không phải là một, song cả tӵ thân vận động và khởi nghiệp tinh gọn đều bổ trợ cho nhau. Cả hai đều có nhӳng kӻ thuật giúp xây dӵng các dӵ án khởi nghiệp cháy chậm bằng cách loại bỏ sӵ phí phạm thông qua việc tối đa hóa nguồn lӵc hiện có trước khi mở rộng nỗ lӵc thu hút các nguồn lӵc mới, hoặc nguồn lӵc từ bên ngoài. Tӵ thân vận động + Khởi nghiệp tinh gọn = Khởi nghiệp cháy chậm (Để biết thêm, hãy xem “Làm thế nào để xây dӵng một dӵ án khởi nghiệp cháy chậm” trong Phụ lục.) ể Bưӟc 3: Kiểm tra kế hoạch mӝt cách có hệ thống Khi Kế hoạch A đã được ghi lại và nhӳng rӫi ro khởi nghiệp được đưa vào danh sách ưu tiên, giờ đây bạn đã sẵn sàng kiểm tra một cách có hệ thống kế hoạch cӫa mình. Trong một dӵ án khởi nghiệp tinh gọn, bước này được thӵc hiện bằng việc chạy một loạt các thử nghiệm. Phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn có gốc phương pháp khoa học vӳng chắc, và việc chạy các thử nghiệm là một hoạt động then chốt. Chúng ta sẽ bàn đến các bước chạy thử nghiệm hiệu quả trong Phần 3 cӫa cuốn sách, còn bây giờ, chúng ta hãy bắt đầu bằng cách định nghĩa thế nào là thử nghiệm. Thӱ nghiệm là gì? Một chu kỳ xoay quanh một vòng học hỏi có kiểm chӭng như thể hiện trong Hình 1-6 được gọi là một thử nghiệm. Vòng lặp học hỏi có kiểm chӭng, hay vòng lặp Xây dӵng – Đo lường – Học hỏi, do Eric Ries thiết lập, mô tả vòng phản hồi khách hàng giúp định hướng hoạt động học hỏi trong dӵ án Khởi nghiệp Tinh gọn. 6 Vòng lặp này bắt đầu từ giai đoạn Xây dӵng với một tập ý tưởng hoặc tập giả thiết được sử dụng để tạo ra một sản phẩm (mô hình, mã, trang đích, v.v...) với mục đích kiểm chӭng một giả thiết. Chúng ta đưa sản phẩm này ra trước khách hàng và “đo lường” phản ӭng cӫa họ, sử dụng một bộ kết hợp các dӳ liệu định tính và định lượng. Dӳ liệu này được dùng để đưa ra một “bài học” cụ thể giúp kiểm chӭng hoặc bác bỏ một giả thiết, điều này lại quyết định tập hành động tiếp theo. Các siêu mẫu lặp Mặc dù thử nghiệm giúp ta kiểm chӭng hoặc bác bỏ một giả thiết mô hình kinh doanh cụ thể, song một đợt lặp sẽ giúp xâu chuỗi nhiều thử nghiệm lại với nhau nhằm đạt được một mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như đạt được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường. Hình 1-7 trình bày siêu mẫu lặp cơ bản mà chúng ta sẽ sử dụng xuyên suốt cuốn sách này. 7 Hai giai đoạn đầu tiên (hiểu vấn đề và xác định giải pháp) nhắm đến mục tiêu tìm điểm hòa hợp vấn đề/giải pháp hoặc tìm ra vấn đề xӭng đáng giải quyết. Sau đó, bạn lặp để đạt được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường bằng cách kiểm tra xem liệu bạn đã xây dӵng được thӭ mà mọi người muốn có chưa bằng phương pháp kiểm chӭng hai giai đoạn: trước hết là kiểm chӭng định tính (trên quy mô nhỏ), sau đó là kiểm chӭng định lượng (trên quy mô lớn). Chương 2Vận hành tinh gọn qua ví dụ minh họa C ó một cách hay để hiểu các siêu nguyên tắc được đề cập trong Chương 1 là xem chúng được áp dụng như thế nào cho một sản phẩm thӵc tế. Tôi muốn chọn một ví dụ đơn giản, dễ hiểu. Vì vậy, thay vì chọn một sản phẩm là phần mềm hoặc phần cӭng, tôi quyết định trình bày quá trình mà tôi đã sử dụng để viết nên cuốn sách này. Ngay cả khi chưa bao giờ viết sách, bạn vẫn có thể hiểu các bước được dùng để viết một cuốn sách không hề khác với quá trình xây dӵng một sản phẩm. Nghiên cӭu tình huống: Tôi đã viết cuốn sách này như thế nào Việc viết một cuốn sách chưa bao giờ nằm trong kế hoạch cӫa tôi. Tôi quá bận rộn với việc điều hành công ty. Tôi bắt đầu viết blog vào tháng 10 năm 2009 vì khi đó tôi có nhiều câu hỏi về Khởi nghiệp Tinh gọn hơn là các câu trả lời. Suốt chặng đường đó, có một vài độc giả theo dõi blog cӫa tôi bắt đầu gợi ý rằng tôi nên chuyển các bài đăng trên blog thành một cuốn sách. Tôi biết viết một cuốn sách (thậm chí là từ các bài đăng trên blog) sẽ là một công việc ngốn nhiều thời gian, vì vậy dù các yêu cầu làm tôi thấy tӵ đắc, song lúc đầu tôi chọn khoanh tay ngồi im. Sau khoảng một chục yêu cầu như vậy, tôi quyết định tìm hiểu thêm. Dưới đây là cách tôi đã áp dụng quá trình Vận hành Tinh gọn cho việc viết cuốn sách này. ể Hiểu vấn đề Tôi gọi cho nhӳng độc giả này và hỏi họ tại sao họ lại muốn tôi viết sách. Cụ thể, tôi hỏi họ muốn cuốn sách sẽ có gì khác biệt so với nhӳng gì đã có trên blog cӫa tôi hay nhӳng blog và cuốn sách khác đã xuất hiện trên thị trường. Nói cách khác, tôi cố gắng đưa ra đề xuất giá trị độc đáo cho cuốn sách cӫa tôi so với các phương án hiện có. Từ nhӳng cuộc phỏng vấn này, tôi biết được rằng, giống như tôi, độc giả cӫa tôi cũng đang phải vật lộn khi áp dụng các kӻ thuật Phát triển Khách hàng và Khởi nghiệp Tinh gọn vào thӵc tiễn (tuyên bố vấn đề), và họ coi các blog cӫa tôi là một cẩm nang hướng dẫn “từng bước” giúp áp dụng nhӳng kӻ thuật này từ con số 0 (giải pháp). Nhiều người trong số họ cũng là nhӳng sáng lập viên chuyên môn như tôi, nhӳng người xây dӵng sản phẩm trên nền web (nhӳng người đón nhận sớm). Xác định giải pháp Với hiểu biết đó, tôi dành ra một ngày xây dӵng bản demo. Đó là một trang đích giới thiệu có mục lục, tӵa đề và hình ảnh trang bìa (xem Hình 2-1). Tôi biết phần rӫi ro nhất cӫa công việc viết một cuốn sách là làm sao chốt được mục lục – chӭ không phải tӵa đề, bìa sách hay thậm chí là giá cả (bởi hầu hết các cuốn sách kinh doanh đều có cách tính giá tương đối cố định). Tôi gọi cho chính nhӳng độc giả trước kia và hỏi họ: “Nếu tôi viết cuốn sách này, anh sẽ mua chӭ?” Phản hồi cӫa họ giúp tôi tinh chỉnh mục lục (xác định giải pháp) và đưa tới cho tôi một tín hiệu mạnh mẽ để bước tiếp. 8 Hình 2-1. Trang giới thiệu cuốn sách Vận hành tinh gọn Mặc dù có ý nghĩa khích lệ, song việc viết một cuốn sách chỉ cho vài chục người đọc không phải là chỉ báo cho một vấn đề đáng giải quyết. Vì vậy, tháng 3 năm 2010, tôi đẩy trang giới thiệu lên blog và ra tuyên bố về cuốn sách với một khung thời gian phát hành “sẽ ra mắt trong mùa hè này”. Các độc giả đã giúp loan báo thông điệp (kiểm tra kênh khách hàng). Sau đó, tôi quay trở lại điều hành công ty. Đến tháng 6, tôi đã nhận được ١.٠٠٠ e-mail ( khách hàng triển vọng), điều này khiến việc viết sách trở thành một vấn đề xӭng đáng giải quyết đối với tôi. Lý lẽ cӫa tôi là tính sơ thì chí ít nó cũng đã bù đӫ chi phí. Kiểm chӭng định tính Viết cả một cuốn sách vẫn là một công việc tốn thời gian. Tôi cố gắng viết chương đầu tiên sử dụng chiến thuật “sao chép và cắt dán” từ các bài viết trên blog, nhưng tôi không hài lòng với kết quả thu được. Tôi cần xây dӵng một thӭ thậm chí nhỏ hơn nӳa, cho phép tôi bắt đầu học hỏi từ khách hàng (một sản phẩm khả thi tối thiểu). Tôi lấy mục lục và biến nó thành một tập slide trình chiếu vẫn với đề cương như vậy và thêm một vài điểm vắn tắt dưới mỗi luận điểm. Tôi công bố mở một hội thảo Vận hành Tinh gọn miễn phí ở Austin, Texas và thu hút được 30 người quan tâm. Một vườn ươm địa phương, Tech Ranch, đã hào phóng cung cấp địa điểm nhưng nơi này chỉ có đӫ chỗ cho 10 người. Điều này thật tuyệt vời, vì nó có nghĩa là tôi có thể chạy ít nhất là hai hội thảo nӳa với nhӳng người còn lại (lặp với mẻ nhỏ). Dӵa trên thành công cӫa hội thảo đầu tiên, tôi không chỉ tổ chӭc thêm các hội thảo khác, mà còn bắt đầu tính phí ( được trả tiền là dạng chӭng nhận đầu tiên ). Sau mỗi hội thảo, tôi lại tinh chỉnh nội dung tập tin trình chiếu để tạo luồng tốt hơn và tăng giá lên gấp đôi cho đến khi tôi gặp phải kháng cӵ. Đến cuối mùa hè, tôi đã nắm rõ giải pháp và bắt tay vào viết. Một lần nӳa, thay vì ngồi một mình viết cả cuốn sách, tôi đã liên lạc với các khách hàng triển vọng mà tôi có được từ trang giới thiệu, nhiều người trong số họ đã bắt đầu sốt ruột vì ngày ra mắt ban đầu mà tôi đặt ra đã qua từ lâu. Tôi xin lỗi vì vẫn chưa thể hoàn thành cuốn sách và báo cho họ biết tôi sẽ viết và ra mắt cuốn sách theo kiểu lặp, như phần mềm vậy. Thay vì phải chờ thêm sáu tháng nӳa để nhận cả cuốn sách, ngay từ bây giờ họ có thể nhận được hai chương cӫa cuốn sách sau mỗi hai tuần dưới định dạng PDF nếu đặt mua trước. Khoảng một nửa số người đồng ý với thỏa thuận này. Nhӳng người khác thì chọn chờ đợi “sản phẩm hoàn thiện”, họ cho biết bản in, bản trên iPad, và/hoặc Kindle là định dạng đọc ưa thích cӫa họ. Điều này một lần nӳa giúp tôi phân biệt nhӳng người đón nhận sớm với các khách hàng ở giai đoạn sau. Nhӳng người đón nhận sớm chỉ quan tâm đến nội dung và không bận tâm đến việc cuốn sách được đóng gói ra sao. Đối với tôi, nội dung vẫn là phần rӫi ro nhất cần kiểm tra. Thông tin phản hồi cӫa khách hàng trong suốt chu kỳ lặp hai tuần này hết sӭc giá trị. Toàn bộ các chương được viết lại để nội dung trôi chảy hơn, nhӳng hình ảnh minh họa được cải thiện6, và nhӳng lỗi đánh máy cũng như lỗi ngӳ pháp nho nhỏ được chỉnh đốn ngay từ sớm. Nhờ quá trình này, tôi không nhӳng có thể viết ra một cuốn sách hay hơn, mà còn viết nhanh hơn. Kiểm chӭng định lượng Chỉ khi cuốn sách “hoàn chỉnh về nội dung” vào tháng 1 năm 2011, tôi mới tuyển một nhà thiết kế làm bìa sách, bắt đầu kiểm tra tít phụ, nghiên cӭu các tùy chọn sách in/ sách điện tử và xây dӵng một trang web marketing (hành động phù hợp đúng thời điểm). Mặc dù tôi luôn trong tâm thế sẵn sàng tӵ xuất bản cuốn sách này, song một điều thú vị đã xảy đến. Tháng 12 năm 2010, một nhà xuất bản lớn liên hệ với tôi khi họ nghe được thông tin rằng tôi đang viết cuốn sách này. Họ không nhӳng đã xem xét phiên bản mới nhất, mà họ còn có nhã ý xuất bản cuốn sách. Tôi hỏi họ liệu mô hình viết và bán sách cӫa tôi cho đến thời điểm hiện tại có gây tổn hại gì không. Thế nhưng, họ lại cho biết họ mong có nhiều tác giả viết sách theo cách này. Lúc đầu, tôi hết sӭc bối rối, nhưng sau đó mọi sӵ trở nên rõ ràng. Việc tôi có thể tӵ mình bán 1.000 bản cho thấy sӭc hút ban đầu, điều này giúp giảm thiểu rӫi ro thị trường cho nhà xuất bản. Nó quả thật không khác gì cách một nhà đầu tư giai đoạn sau xem xét một dӵ án khởi nghiệp. Tương tӵ như việc xây dӵng sản phẩm, thời gian lý tưởng để thu hút thêm các nguồn lӵc bên ngoài là sau khi tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, vì vậy tại thời điểm này, đây có thể là việc làm đúng đắn mà cũng có thể là không. Trong trường hợp cӫa tôi, tôi phải vui mừng nói rằng nhӳng cuộc trò chuyện thêm với các nhà xuất bản khác, cùng với lời khuyên cӫa Eric Ries, đã giúp tôi xác định được rằng đi theo con đường xuất bản chính thống là hành động đúng đắn nếu xét theo các mục tiêu cӫa tôi. Tôi ký hợp đồng với O’Reilly. Đội ngũ O’Reilly không chỉ là nhӳng người ӫng hộ ban đầu cӫa phong trào Khởi nghiệp Tinh gọn, mà họ còn cӵc kỳ ӫng hộ loạt sách Tinh gọn chính thӭc. Đến tháng ٩ năm ٢٠١١, tôi đã tӵ bán được hơn ١٠.٠٠٠ bản Vận hành tinh gọn và viết một ấn bản mới có cập nhật (đó chính là cuốn sách mà bạn đang cầm trên tay). Phiên bản này thậm chí còn được tinh chỉnh hơn nӳa nhờ vô số cuộc phỏng vấn và hội thảo với các doanh nhân khởi nghiệp, nhӳng cơ hội này đã giúp mở rộng danh mục sản phẩm ( xây dӵng một vòng lặp phản hồi liên tục với khách hàng). Mục tiêu ở đây là tổng hợp nhӳng bài học mà tôi thu được trong năm trước đó và mở rộng đối tượng khán giả vượt ra khỏi nguyên mẫu nhӳng người đón nhận sớm cӫa tôi, tӭc các doanh nhân khởi nghiệp dӵa trên nền tảng web. Bảng tiến độ trong Hình 2-2 tóm tắt quá trình tôi đã sử dụng để viết ấn bản đầu tiên cӫa cuốn sách này. 9 Vậy là cuốn sách đã hoàn thành? Một cuốn sách, cũng giống như một phần mềm, không bao giờ hoàn thành – chỉ có ra mắt. Vì tôi đã viết cuốn sách này theo kiểu lặp về một chӫ đề vẫn đang phát triển, nên cuốn sách này chỉ là điểm khởi đầu. Tôi vẫn chia sẻ trên blog nhӳng bài học thô sơ mà mình đã rút ra. Tôi viết một bản tin “Làm chӫ vận hành tinh gọn” phát hành hai tuần một lần. Nhu cầu tham gia các hội thảo cӫa tôi đã tăng lên. Mặc dù tôi thích đӭng giảng tại nhӳng hội thảo này, song niềm đam mê thật sӵ cӫa tôi vẫn nằm ở việc xây dӵng sản phẩm. Đắm mình vào thế giới cӫa hàng trăm dӵ án khởi nghiệp đã giúp tôi xác định được nhiều vấn đề đáng giải quyết. Mô hình Tinh gọn (Lean Canvas) và Chu kỳ người dùng (USERcycle) đã ra đời như thế. Mô hình Tinh gọn là một công cụ kiểm chӭng mô hình kinh doanh. Đó là công cụ đi kèm với cuốn sách này, giúp bạn ghi lại mô hình kinh doanh cӫa bạn, đo lường tiến độ và trao đổi các bài học bạn thu được với các bên hӳu quan ở cả bên trong lẫn bên ngoài. USERcycle là phần mềm quản lý vòng đời khách hàng, giúp các doanh nghiệp biến người dùng thành nhӳng khách hàng nhiệt thành. Khách hàng nhiệt thành sẽ trở lại và tiếp tục sử dụng sản phẩm, họ sẽ kể cho người khác nghe về sản phẩm và sẵn sàng trả tiền để mua sản phẩm (hoặc mang khách hàng đến cho bạn). PHẦN 2GHI LẠI KẾ HOẠCH A Chương 3Tạo lập mô hình tinh gọn H ãy thể hiện mô hình kinh doanh cӫa bạn trên sơ đồ một trang, cơ động, tiện mang theo. Mô hình Tinh gọn là một định dạng hoàn hảo để lên ý tưởng về các mô hình kinh doanh khả dĩ, xác định điểm cần ưu tiên xuất phát và theo dõi quá trình học hỏi tiếp nối. Cách hay nhất để minh họa tác dụng và cách sử dụng mô hình là thông qua ví dụ. Tôi sẽ mô tả quá trình tư duy khi xây dӵng sản phẩm đầu tiên cӫa mình, CloudFire, bằng phương pháp này. Lên ý tưӣng về các khách hàng tiềm năng Ban đầu khi bạn mới bắt tay vào làm, tất cả nhӳng gì bạn có là một ý niệm mơ hồ về một vấn đề, một giải pháp và có thể là một phân khúc khách hàng. Tương tӵ như việc vội vàng xây dӵng một giải pháp có thể dẫn đến sӵ phí phạm, chọn lӵa quá sớm một phân khúc khách hàng hay mô hình kinh doanh cũng vậy. Nguy cơ nằm ở chỗ “thành kiến lӵa chọn” này chưa được kiểm tra và có thể dẫn đến một mô hình kinh doanh không tối ưu hoặc dẫn đến điểm cӵc đại cục bộ. Các thuật toán leo đồi và vấn đề đỉnh cục bộ Trong khoa học máy tính, leo đồi là một kӻ thuật tối ưu hóa toán học. Nó là một thuật toán lặp bắt đầu với một giải pháp tùy ý để giải quyết vấn đề, sau đó cố gắng đi tìm giải pháp tốt hơn bằng cách thay đổi dần từng yếu tố đơn lẻ trong giải pháp. Nếu sӵ thay đổi tạo ra một giải pháp tốt hơn, thay đổi dần này sẽ được thӵc hiện để làm nên giải pháp mới, và quá trình này được lặp lại cho đến khi không còn gì để cải thiện thêm nӳa. Leo đồi đắc dụng trong việc tìm kiếm điểm tối ưu cục bộ (một giải pháp mà ta không thể cải tiến thêm khi xem xét cấu hình kế cận), nhưng nó không bảo đảm khả năng tìm ra giải pháp tốt nhất có thể (tối ưu toàn cầu) trong số tất cả các giải pháp khả dĩ (không gian tìm kiếm ). Nguồn: http://en.wikipedia.org/wiki/Hill_climbing Mặc dù không có cách nào để tránh hoàn toàn vấn đề cӵc đại cục bộ, song cơ may tìm được giải pháp tốt hơn cӫa bạn sẽ gia tăng khi ngay từ đầu bạn cởi mở với việc khám phá và thậm chí thử nghiệm song song nhiều mô hình. Hãy bắt đầu bằng cách lên ý tưởng về danh sách khách hàng tiềm năng cho sản phẩm cӫa bạn: Phân biệt khách hàng với người dùng. Nếu bạn có nhiều vai trò người dùng trong sản phẩm, hãy xác định đâu mới là khách hàng cӫa bạn. Khách hàng là người trả tiền cho sản phẩm. Người dùng thì không. Tách các phân khúc khách hàng lớn ra thành nhӳng phân khúc nhỏ hơn. Tôi đã hợp tác với nhiều dӵ án khởi nghiệp cho rằng các vấn đề mà họ đang giải quyết rất phổ biến, đến độ chúng áp dụng cho tất cả mọi người. Bạn không thể xây dӵng, thiết kế và định vị sản phẩm một cách hiệu quả cho tất cả mọi người. Mặc dù có thể bạn đang nhắm mục tiêu xây dӵng một sản phẩm chӫ lưu, song bạn vẫn cần bắt đầu với một đối tượng khách hàng cụ thể trong đầu. Ngay cả Facebook, dù hiện có trên 500 triệu người dùng, cũng bắt đầu với một đối tượng người dùng rất cụ thể: các sinh viên Đại học Harvard. Lúc đầu, hãy đưa tất cả vào cùng một khung vẽ. Nếu bạn đang xây dӵng một doanh nghiệp đa đối tượng, có thể bạn sẽ thấy cần phải vạch ra các vấn đề, kênh và đề xuất giá trị khác nhau cho mỗi góc cӫa thị trường. Theo tôi, bạn nên bắt đầu với một bӭc vẽ duy nhất và sử dụng màu sắc hoặc thẻ tên khác nhau cho từng phân khúc khách hàng. Cách này giúp bạn hình dung tất cả trên đúng một trang. Sau đó, bạn có thể chia ra nếu thấy cần. Phác họa Mô hình Tinh gọn cho từng phân khúc khách hàng. Như bạn sẽ sớm thấy, các yếu tố trong mô hình kinh doanh cӫa bạn có thể và sẽ thay đổi mạnh mẽ theo phân khúc khách hàng. Tôi khuyên bạn nên bắt đầu với hai hoặc ba phân khúc khách hàng hàng đầu mà bạn thấy mình hiểu rõ nhất hoặc thấy hӭa hẹn nhất. Nghiên cӭu tình huống CloudFire Thông tin nền: Trước CloudFire, tôi đã tung ra một ӭng dụng chia sẻ tập tin có tên là BoxCloud, ӭng dụng này đơn giản hóa quá trình chia sẻ các tập tin lớn, sử dụng một hệ thống chia sẻ từ máy tính tới web (p2web) độc quyền mà chúng tôi đã xây dӵng. Đề xuất giá trị độc đáo cӫa BoxCloud là cho phép người dùng chia sẻ một tập tin/thư mục trӵc tiếp từ máy tính cӫa mình mà không cần thӵc hiện bất kỳ thao tác tải lên nào. Người nhận truy cập các tập tin/thư mục được chia sẻ trӵc tiếp từ trình duyệt cӫa họ mà không cần phải cài đặt thêm bất kỳ phần mềm nào khác. BoxCloud chӫ yếu nhắm vào người dùng doanh nghiệp và đã được các nhà thiết kế đồ họa, luật sư, kế toán và các chӫ doanh nghiệp nhỏ khác sử dụng. Tôi thích khám phá các công dụng khác cӫa hệ thống p2web, đặc biệt là xung quanh việc chia sẻ tập tin đa phương tiện (hình ảnh, video và nhạc), và CloudFire đã ra đời như thế. Đối tượng khách hàng tổng quát: Bất cӭ ai chia sẻ nhiều nội dung truyền thông đa phương tiện. Đối tượng khách hàng tiềm năng cụ thể: Nhiếp ảnh gia Nhà quay phim Khách hàng sử dụng phương tiện truyền thông đa phương tiện (để gãi chỗ ngӭa cӫa chính tôi) Phụ huynh Mặc dù ban đầu tôi bị cuốn vào việc xây dӵng một sản phẩm cho phân khúc tiêu dùng (với bản thân tôi là nguyên mẫu khách hàng), nhưng sau đó tôi trở thành một phụ huynh và chӭng kiến một vài vấn đề khó chịu xung quanh việc chia sẻ ảnh và đặc biệt là video. Đó là phân khúc tôi quyết định xây dӵng mô hình trước nhất. Phác họa Mô hình Tinh gọn Trong phần này, tôi sẽ vạch ra quy trình phác họa một Mô hình Tinh gọn. Phác họa toàn bộ mô hình trong một lần thực hiện. Mặc dù bạn rất dễ bị cuốn vào ý tưởng lặp đi lặp lại công việc này trên tấm bảng trắng, song mô hình đầu tiên cӫa bạn cần được phác thảo thật nhanh – không quá 15 phút. Điều quan trọng khi phác họa mô hình là bạn nhanh chóng ghi lại nhӳng gì có trong đầu mình lúc đó, sau đó chuyển sang xác định đâu là phần rӫi ro nhất, cuối cùng ra ngoài và kiểm tra mô hình đó với nhӳng người khác. Bạn có thể bỏ trống các mục. Thay vì cố gắng nghiên cӭu hoặc thảo luận đâu là câu trả lời “đúng”, bạn chỉ cần viết ra điều gì đó hoặc bỏ trống. Một mục để trống có thể là dấu hiệu cho thấy đâu thӵc sӵ là điểm rӫi ro nhất trong mô hình cӫa bạn và là điểm cần bắt đầu kiểm tra. Một số yếu tố khác, như “Lợi thế độc quyền,” sẽ mất thời gian mới tìm ra được, và câu trả lời tốt nhất tại thời điểm này có thể là “tôi không biết,” không có vấn đề gì với điều đó hết. Mô hình phải là một tài liệu hӳu cơ phát triển theo thời gian. Súc tích. Dùng cả một đoạn văn để mô tả sẽ dễ dàng hơn nhiều so với việc dùng một câu duy nhất. Sӵ hạn chế không gian trên mô hình là một cách tuyệt vời cho phép bạn chắt lọc mô hình kinh doanh, chỉ giӳ lại nhӳng gì là cốt tӫy. Hãy đặt mục tiêu thể hiện mô hình vừa trong khuôn khổ một trang giấy. Suy nghĩ trong hiện tại. Các bản kế hoạch kinh doanh thường cố gắng quá sӭc dӵ đoán tương lai trong khi việc này là bất khả. Thay vào đó, hãy thӵc hiện mô hình cӫa bạn với thái độ “hoàn thành công việc”. Dӵa vào giai đoạn hiện tại cӫa bạn và nhӳng gì bạn biết lúc này, đâu là tập giả thiết tiếp theo mà bạn cần kiểm chӭng để thúc đẩy sản phẩm cӫa mình tiếp tục phát triển? Sử dụng phương pháp lấy khách hàng làm trọng tâm. Trong cuốn sách Tạo lập mô hình kinh doanh, Alex Osterwalder đã mô tả một vài kӻ thuật giúp tiếp cận mô hình kinh doanh ban đầu. Vì Vận hành Tinh gọn tập trung cao độ vào khách hàng, nên tôi thấy rằng mình cần bắt đầu với một phương pháp lấy khách hàng làm trọng tâm. Như chúng ta sẽ thấy ngay, một điều chỉnh về phân khúc khách hàng có thể làm thay đổi hoàn toàn mô hình kinh doanh. Khi tạo lập các mô hình, tôi làm theo trình tӵ được trình bày trong Hình 3-1, đây cũng là trật tӵ cho nội dung còn lại cӫa cuốn sách. 10 Vấn đề và phân khúc khách hàng Tôi thấy rằng cặp “Vấn đề – phân khúc khách hàng” thường chi phối các thành phần còn lại cӫa mô hình, đó là lý do tôi xử lý chúng đồng thời với nhau. Liệt kê từ một đến ba vấn đề hàng đầu. Đối với phân khúc khách hàng mà bạn đang nghiên cӭu, hãy mô tả từ 1-3 vấn đề hàng đầu mà họ cần giải quyết. Vấn đề có thể là công việc mà khách hàng cần thӵc hiện: Khi cần hoàn tất một công việc, người ta thuê một sản phẩm hoặc dịch vụ làm việc đó cho mình. Nhiệm vụ cӫa người làm marketing là hiểu công việc nào định kỳ nổi lên trong cuộc sống cӫa khách hàng và khách hàng có thể sẽ thuê sản phẩm mà công ty làm ra để giải quyết. — Clayton M. CHRISTENSEN Liệt kê các phương án giải quyết hiện có. Ghi lại suy nghĩ cӫa bạn về cách mà nhӳng người đón nhận sớm hiện dùng để giải quyết nhӳng vấn đề này. Trừ khi bạn đang giải quyết một vấn đề hoàn toàn mới (khả năng là không), còn lại hầu hết các vấn đề đều đã có giải pháp. Nhiều khi giải pháp có thể không đến từ một đối thӫ cạnh tranh rõ ràng. Ví dụ, phương án thay thế chӫ yếu cho hầu hết các công cụ cộng tác trӵc tuyến không phải là một công cụ cộng tác khác, mà là e mail. Ngồi yên và không làm gì cũng có thể là một phương án giải quyết khả dụng đối với khách hàng nếu “cơn đau” không đӫ cấp tính. Xác định các vai trò người dùng khác. Xác định bất kỳ vai trò người dùng nào khác sẽ tương tác với khách hàng này. Ví dụ: Trong một nền tảng blog, khách hàng là tác giả blog trong khi người dùng là người đọc. Trong một công cụ tìm kiếm, khách hàng là nhà quảng cáo trong khi người dùng là người chạy tìm kiếm. Nhắm mục tiêu vào những người đón nhận sớm tiềm năng. Với suy nghĩ về nhӳng vấn đề này, hãy xác định cụ thể hơn nӳa phân khúc khách hàng. Thu hẹp các đặc điểm mà bạn thấy ở nguyên mẫu khách hàng cӫa mình. Mục tiêu cӫa bạn là xác định đâu là người đón nhận sớm, chӭ không phải nhận diện khách hàng chӫ lưu. Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Vấn đề và phân khúc khách hàng Vừa trở thành phụ huynh, nên tôi quan sát thấy “cơn bão hoàn hảo” cӫa các vấn đề mà tôi muốn khám phá sâu hơn nӳa, các vấn đề này được liệt kê ở đây và thể hiện trong Hình 3-2: Số lượng ảnh (và đặc biệt là video) mà chúng tôi thӵc hiện đã tăng lên đáng kể sau khi bé chào đời. Chúng tôi mất ngӫ và thấy các giải pháp hiện có tốn quá nhiều thời gian và đôi khi khó dùng. Nhu cầu đối với nội dung này từ gia đình (đặc biệt là ông bà) và bạn bè rất cao và việc chia sẻ thường đòi hỏi nhiều thời gian. 11 Đề xuất giá trị đӝc đáo Nằm chính giӳa Mô hình Tinh gọn là ô Đề xuất giá trị độc đáo (UVP). Đây là ô quan trọng nhất trong mô hình và cũng là ô khó xác định đúng nhất. Từ khi viết phiên bản đầu tiên cӫa cuốn Vận hành tinh gọn, tôi đã tinh chỉnh lại định nghĩa UVP cӫa tôi: Đề xuất giá trị độc đáo: Tại sao bạn khác biệt và thu hút sӵ chú ý. “Bán” là một cuộc trò chuyện, và tôi tin rằng làm việc đó bằng một tuyên bố duy nhất là điều quá khó. Thay vào đó, nhӳng bước đầu tiên cӫa bạn đừng liên quan gì đến việc bán hàng; mà phải thu hút được sӵ chú ý cӫa khách hàng. Lưu ý Thời gian trung bình mà nhӳng vị khách truy cập lần đầu lưu lại trang đích là 8 giây. UVP cӫa bạn là tương tác đầu tiên cӫa họ với sản phẩm. Nếu bạn xây dӵng một UVP tốt, có thể họ sẽ ở lại và xem các nội dung còn lại cӫa trang web. Ngược lại, họ sẽ đơn giản là bỏ đi. Ngay cả với định nghĩa đã tinh chỉnh này, bạn vẫn khó có thể xác định đúng UVP vì bạn phải chắt lọc tinh hoa sản phẩm trong một vài từ, vừa vặn trong tiêu đề cӫa trang đích. Thêm vào đó, UVP cӫa bạn cũng cần phải khác biệt, và sӵ khác biệt đó cần phải quan trọng. Tin tốt là bạn không cần phải có UVP hoàn hảo ngay tӭc thì. Giống như tất cả mọi thӭ trên mô hình, bạn bắt đầu với phán đoán tốt nhất cӫa mình và lặp lại từ đó. Cách xây dựng một đề xuất giá trị độc đáo Trước hết, tôi chân thành khuyên bạn nên tìm đọc một cuốn sách kinh điển về marketing cӫa Al Ries và Jack Trout: Positioning: The Battle for Your Mind (Định vị: Cuộc chiến giành tâm trí khách hàng 7 ) (McGraw-Hill ấn hành). Ries và Trout được coi là cha đẻ cӫa quảng cáo hiện đại. Đây là một cuốn sách “dễ đọc” và là khóa học vỡ lòng hay nhất về marketing mà tôi từng kinh qua. Dưới đây là một số bí quyết cӫa tôi về cách xây dӵng UVP: Hãy khác biệt, nhưng phải chắc chắn sự khác biệt của bạn là quan trọng Chìa khóa khai mở điều khác biệt trong sản phẩm cӫa bạn là tạo ra UVP trӵc tiếp từ vấn đề số một mà bạn đang giải quyết. Nếu vấn đề đó thӵc sӵ đáng giải quyết, bạn đã đi được hơn nửa chặng đường rồi. Nhắm mục tiêu vào những người đón nhận sớm Có quá nhiều người làm marketing cố gắng nhắm mục tiêu vào “khúc giӳa” với hy vọng tiếp cận được các khách hàng chӫ lưu, và trong tiến trình làm vậy, họ quy giản thông điệp. Sản phẩm cӫa bạn vẫn chưa sẵn dùng cho khách hàng chӫ lưu. Công việc duy nhất cӫa bạn lúc này là tìm và nhắm mục tiêu vào nhӳng người đón nhận sớm, điều này đòi hỏi một cách truyền tải thông điệp táo bạo, rõ ràng và cụ thể. Tập trung vào những lợi ích câu chuyện hoàn thiện Có thể bạn đã nghe nói về tầm quan trọng cӫa việc nhấn mạnh vào lợi ích, thay vì các tính năng. Nhưng lợi ích vẫn còn yêu cầu khách hàng cӫa bạn phải thông dịch chúng theo thế giới quan cӫa họ. Một UVP tốt sẽ đi vào tâm trí cӫa khách hàng và tập trung vào nhӳng lợi ích mà khách hàng rút ra được sau khi sử dụng sản phẩm. Vì vậy, ví dụ, nếu bạn đang phát triển dịch vụ xây dӵng lý lịch: Tính năng có thể là “các mẫu thiết kế chuyên nghiệp”. Lợi ích sẽ là một “sơ yếu lý lịch bắt mắt nổi bật”. Tuy nhiên, lợi ích câu chuyện hoàn thiện sẽ là “có được công việc mơ ước”. Công thӭc hay để tạo một UVP hiệu quả (theo cách cӫa Dane Maxwell) là: Tiêu đề sáng rõ tӭc thì = Kết quả cuối cùng mà khách hàng mong muốn + Giai đoạn thời gian cụ thể + Giải quyết các quan điểm đối lập Lưu ý Mục thӭ hai và thӭ ba trong công thӭc trên đem lại hiệu quả tuyệt vời nếu bạn có thể sử dụng chúng, nhưng không bắt buộc. Một ví dụ kinh điển theo đúng công thӭc này là khẩu hiệu cӫa Domino: Pizza tươi nóng hổi giao tới tận nhà trong 30 phút, nếu không sẽ miễn phí. Lӵa chọn từ ngӳ cẩn thận và làm chӫ chúng. Từ ngӳ có vai trò then chốt trong bất kỳ chiến dịch tiếp thị và xây dӵng thương hiệu tuyệt vời nào. Hãy nhìn cách nhӳng thương hiệu xe sang trọng hàng đầu sử dụng một từ duy nhất để định nghĩa mình: - Hiệu quả: BMW - Thiết kế: Audi - Uy tín: Mercedes Việc lӵa chọn một vài từ “khóa” để sử dụng một cách nhất quán cũng tác động đến thӭ hạng tối ưu hóa công cụ tìm kiếm (SEO) cӫa bạn. Trả lời các câu hỏi: cái gì, ai và tại sao Một UVP tốt cần phải trả lời thật rõ hai câu hỏi đầu tiên: sản phẩm cӫa bạn là gì và khách hàng cӫa bạn là ai. Câu hỏi “tại sao” nhiều lúc khó đưa vào trong cùng một câu tuyên bố, và tôi thường xuyên sử dụng tiêu đề phụ để trả lời cho câu hỏi này. Dưới đây là ví dụ về UVP mà tôi đã sử dụng trong các sản phẩm: Mô hình Tinh gọn Dành thêm thời gian xây dӵng thay vì lập kế hoạch kinh doanh. Cách nhanh hơn, hiệu quả hơn để truyền thông mô hình kinh doanh cӫa bạn. USERcycle Biến người dùng thành khách hàng nhiệt thành. Phần mềm quản lý vòng đời khách hàng. Học hỏi các UVP tốt khác Cách tốt nhất để xây dӵng một UVP tốt là nghiên cӭu UVP cӫa nhӳng thương hiệu mà bạn ngưỡng mộ. Ghé thăm trang đích cӫa họ và phân tích cách truyền thông điệp cӫa họ phát huy tác dụng như thế nào và tại sao lại như vậy. Trong số nhӳng người thầy UVP tuyệt vời nhất cӫa tôi phải kể đến Apple, 37signals và FreshBooks. Xây dӵng một bài chào hàng đầy ý tưởng Một bài tập hӳu ích khác là tạo ra một bài chào hàng ý tưởng cao (high-concept pitch). Bài chào hàng ý tưởng cao được các nhà sản xuất Hollywood sử dụng nhiều để chưng cất cốt truyện chung cӫa một bộ phim thành nhӳng chi tiết đặc sắc đáng nhớ. Bài chào hàng ý tưởng cao được Venture Hacks truyền bá như là một công cụ chào hàng hiệu quả trong cuốn sách điện tử cӫa tổ chӭc này, Pitching Hacks (tạm dịch: Các bí quyết chào hàng). Ví dụ: YouTube: “Flickr cho video” Aliens (Người ngoài hành tinh) (phim điện ảnh): “Quái vật không gian” Dogster: “Friendster cho chó” Không nên nhầm lẫn một bài chào hàng ý tưởng cao với một UVP, mục đích cӫa bài chào hàng này cũng không phải để sử dụng trên trang đích cӫa bạn. Có một nguy cơ là nhӳng ý tưởng làm nền cho bài chào hàng có thể không quen thuộc với khán giả cӫa bạn. Vì lý do này, bài chào hàng ý tưởng cao sẽ phát huy hiệu quả cao hơn khi được sử dụng để thông qua cũng như lan truyền ý tưởng cӫa bạn, chẳng hạn như sau một cuộc phỏng vấn khách hàng. Chúng ta sẽ bàn về cách sử dụng cụ thể này cӫa các bài chào hàng ý tưởng cao trong Chương 7. Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Vấn đề và phân khúc khách hàng Với danh sách các giải pháp hiện thời, tôi quyết định sử dụng tốc độ làm “điểm khác biệt quan trọng” cho UVP cӫa mình và “không cần tải lên” là từ khóa để định vị (xem Hình 3-3). Về sau bạn thấy UVP này sẽ phát triển mạnh mẽ như thế nào sau một số cuộc phỏng vấn khách hàng. 12 Giải pháp Giờ là lúc bạn đã sẵn sàng xử lý các khả năng giải pháp. Bởi vì tất cả nhӳng gì bạn có là nhӳng vấn đề chưa qua kiểm nghiệm, nên việc sắp xếp lại mӭc độ ưu tiên cho chúng hoặc thay thế chúng bằng nhӳng vấn đề mới sau vài cuộc phỏng vấn khách hàng là chuyện khá phổ biến. Vì lý do này, tôi khuyên bạn không nên vội xác định đầy đӫ giải pháp cӫa mình. Thay vào đó, bạn chỉ cần vạch ra thӭ đơn giản nhất mà bạn có thể xây dӵng để giải quyết từng vấn đề. Càng trì hoãn đóng giải pháp vào vấn đề muộn bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. 13 Các kênh khách hàng Một trong nhӳng lý do hàng đầu khiến dӵ án khởi nghiệp thất bại, đó là vì dӵ án không xây dӵng được một con đường có ý nghĩa để tiến tới khách hàng. Mục tiêu ban đầu cӫa một dӵ án khởi nghiệp là để học hỏi, chӭ không phải để mở rộng quy mô. Vì vậy, lúc đầu sẽ chẳng thành vấn đề khi bạn dӵa vào một kênh bất kỳ giúp bạn xuất hiện trước khách hàng tiềm năng. Tin tốt là khi tuân thӫ quá trình “phỏng vấn8/khám phá khách hàng”, bạn sẽ buộc phải xây dӵng một con đường để đạt được “đӫ” số khách hàng ban đầu. Tuy nhiên, nếu mô hình kinh doanh cӫa bạn đòi hỏi phải thu hút được một số lượng lớn khách hàng mới có thể vận hành được, thì con đường đó có thể sẽ không vượt qua quy mô cӫa giai đoạn đầu, và nhiều khả năng là sau này bạn sẽ bị mắc kẹt. Vì lý do này, điều quan trọng không kém là bạn cần suy nghĩ về các kênh có khả năng mở rộng ngay từ đầu để bạn có thể sớm bắt đầu xây dӵng và kiểm tra chúng. Mặc dù có rất nhiều lӵa chọn kênh khả dụng, song một số kênh có thể không phù hợp cho dӵ án khởi nghiệp cӫa bạn, trong khi có nhӳng kênh khác có thể khả dụng hơn ở giai đoạn sau cӫa dӵ án. Tôi thường tìm kiếm nhӳng đặc điểm sau trong các kênh khách hàng ban đầu cӫa mình. Miễn phí thay vì trả phí Thӭ nhất, không có cái gọi là kênh miễn phí. Các kênh mà chúng ta thường cho là miễn phí, như SEO, phương tiện truyền thông xã hội và blog, có chi phí vốn nhân lӵc nhất định, chӭ không phải là bằng 0. Tính toán ROI cӫa các kênh này phӭc tạp bởi vì, không giống như một số kênh trả phí mà bạn có thể tận dụng sau khi trả tiền và dùng xong là xong, các kênh này tiếp tục làm việc cho bạn theo thời gian. Một kênh trả phí được nhắc đến phổ biến là marketing qua công cụ tìm kiếm (SEM). Eric Ries từng chia sẻ, anh đã kiểm tra sản phẩm ban đầu cӫa mình như thế nào với mӭc phí 5 đô-la một ngày trên Google AdWords, thử nghiệm đưa đến 100 cú nhấp chuột với chi phí 5 xu cho một cú nhấp chuột. Nếu hiện tại bạn vẫn còn có thể thu được kết quả như vậy, bằng mọi cách hãy sử dụng nó, nhưng đáng tiếc là nhӳng ngày như thế đã trôi qua từ lâu đối với hầu hết các sản phẩm. Cuộc cạnh tranh từ khóa giờ đây đã trở nên khốc liệt đến độ bạn cần phải hoặc là chi nhiều tiền hơn, hoặc là khôn ngoan hơn đối thӫ cạnh tranh. Cả hai hoạt động này đều phù hợp hơn với khung thời gian sau mốc điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường khi trọng tâm cӫa bạn đã chuyển sang tối ưu hóa thay vì học hỏi. Inbound thay vì outbound Các kênh inbound sử dụng “thông điệp kéo” để khách hàng tӵ tìm tới bạn, trong khi các kênh outbound lại dӵa trên “thông điệp đẩy” để tiếp cận khách hàng. Ví dụ về các kênh inbound: Blogs SEO Sách điện tử (eBook) Sổ tay hướng dẫn chính sách Hội thảo web Ví dụ về các kênh outbound: SEM Quảng cáo báo in/truyền hình Hội chợ thương mại Cuộc gọi ngẫu nhiên Khi bạn chưa có một đề xuất giá trị đã được kiểm chӭng, thật khó lý giải cho khoản đầu tư ngân sách marketing hoặc bỏ công sӭc cho thông điệp outbound. Tìm cách “xuất hiện trên techcrunch” hay tìm kiếm các hình thӭc PR khác lúc này sẽ là một dạng phí phạm. Có thể bây giờ là thời điểm cần bắt đầu xây dӵng các con đường thâm nhập cho phép bạn tiếp cận nhӳng người có ảnh hưởng, nhưng bạn vẫn chưa sẵn sàng để “được bàn đến”. Phỏng vấn là một kênh outbound ngoại lệ. Như chúng ta sẽ thấy ở hai phần tiếp theo, lợi ích học hỏi từ một cuộc phỏng vấn vượt xa chi phí tiến hành phỏng vấn. Trӵc tiếp thay vì tӵ đӝng Là một kênh có khả năng mở rộng quy mô, bán hàng trӵc tiếp chỉ phù hợp với các hoạt động kinh doanh, trong đó giá trị vòng đời tổng hợp cӫa khách hàng vượt xa tổng lương thưởng, đãi ngộ cho nhân viên bán hàng trӵc tiếp, chẳng hạn như trong trường hợp cӫa một số sản phẩm doanh nghiệp và B2B nhất định. Tuy nhiên, xét tư cách là một kênh để học hỏi, bán hàng trӵc tiếp là một trong nhӳng hình thӭc hiệu quả nhất, bởi vì với kênh này, bạn có thể tương tác trӵc tiếp với khách hàng. Bán thӫ công trước rồi tӵ động sau. Trӵc tiếp thay vì gián tiếp Các dӵ án khởi nghiệp thường phí phạm công sӭc ở một điểm khác, đó là cố gắng thiết lập quan hệ hợp tác chiến lược quá sớm. Mục đích là hợp tác với một công ty lớn hơn để tận dụng các kênh cũng như uy tín cӫa công ty này. Vấn đề là ở chỗ nếu bạn chưa có một sản phẩm đã qua kiểm chӭng, bạn sẽ không nhận được sӵ chú ý từ các đại diện bán hàng cӫa công ty lớn hơn để cách này phát huy hiệu quả. Hãy tưởng tượng bạn là nhân viên bán hàng cӫa một công ty lớn. Nếu được lӵa chọn bán nhӳng gì bạn biết với việc bán một sản phẩm chưa qua kiểm chӭng để đảm bảo định mӭc cho mình, bạn sẽ chọn cái nào? Nguyên tắc tương tӵ cũng đúng với việc thuê nhân viên bán hàng từ bên ngoài. Mặc dù nhiều khả năng một người bán hàng sẽ triển khai kế hoạch bán hàng tốt hơn bạn, song cô ta không phải là người có thể tạo ra kế hoạch đó. Bạn phải tӵ bán sản phẩm cӫa mình trước tiên, trước khi để người khác làm việc đó. Duy trì/giӳ chân trưӟc khi xin giӟi thiệu Nhiều dӵ án khởi nghiệp bị ám ảnh với việc lồng ghép tính lây lan cũng như các chương trình giới thiệu/liên kết vào sản phẩm cӫa họ ngay từ ngày đầu. Mặc dù các chương trình có sӭc lây lan có thể rất hiệu quả trong việc truyền thông về sản phẩm, song trước tiên bạn cần phải có một sản phẩm đáng để lan truyền. Hãy xây dӵng một sản phẩm ấn tượng. — Seth Godin, Purple Cow (Con bò tía) Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Các kênh khách hàng Tôi dӵ định sẽ bắt đầu tiến hành phỏng vấn với một vài kênh outbound (bạn bè và các vị phụ huynh khác tại nhà trẻ), và liệt kê một số kênh có khả năng mở rộng cho sau này (xem Hình 3-5). 14 Các dòng doanh thu và cơ cấu chi phí Hai ô dưới cùng, có nhãn là “Dòng doanh thu” và “Cơ cấu chi phí”, được sử dụng để mô hình hóa khả năng tồn tại cӫa hoạt động kinh doanh. Thay vì suy nghĩ dưới dạng các dӵ báo ba năm hoặc năm năm, hãy áp dụng lối tiếp cận thӵc tế hơn. Trước hết, hãy mô hình hóa đường băng mà bạn cần để xác định, xây dӵng và ra mắt sản phẩm MVP. Sau đó, sửa đổi khi bạn đến được điểm đó. Các dòng doanh thu Nhiều dӵ án khởi nghiệp chọn trì hoãn “vấn đề định giá” vì họ không nghĩ sản phẩm cӫa mình đã sẵn sàng. Có một câu mà tôi nghe nhiều: Sản phẩm MVP thӵc chất ít ỏi đến đáng xấu hổ. Làm sao ta có thể tính phí cho nó? Trước hết, sản phẩm MVP không đồng nghĩa với một sản phẩm dang dở hay nhiều lỗi. Sản phẩm MVP cӫa bạn không nhӳng cần giải quyết nhӳng vấn đề hàng đầu mà khách hàng xác định là quan trọng với họ, mà còn cần giải quyết nhӳng vấn đề xӭng đáng giải quyết. Theo định nghĩa đó, bạn nên có kế hoạch cung cấp đӫ giá trị để chӭng tỏ việc tính phí là hợp lý. Tuy nhiên, còn có một lập luận khác cũng thường xuyên được đưa ra để bao biện cho việc trì hoãn định giá: nhằm thúc đẩy hoạt động học tập ban đầu. Lý lẽ này cho rằng định giá tạo ra trở ngại không cần thiết mà ta nên tránh lúc đầu. Khi tung ra một sản phẩm mới, chúng ta thường có lối suy nghĩ làm sao giảm trở ngại đăng ký. Chúng ta muốn tạo điều kiện thuận lợi tối đa để khách hàng đồng ý và sẵn lòng thử sản phẩm, hy vọng rằng giá trị mà chúng ta cung cấp theo thời gian sẽ mang lại cho chúng ta mối làm ăn với khách hàng. Lối tiếp cận này không chỉ trì hoãn việc kiểm chӭng một trong nhӳng thành phần rӫi ro nhất trong mô hình (bởi quá dễ dàng để người dùng đồng ý), mà việc thiếu một “cam kết” mạnh mẽ từ khách hàng cũng có thể cản trở hoạt động học tập tối ưu. Ngoài ra, bạn không cần nhiều người dùng thì mới có thể cӫng cố hoạt động học tập – bạn chỉ cần một số khách hàng tốt mà thôi. Tôi tin rằng nếu bạn có ý định tính phí sản phẩm, bạn nên tính phí ngay từ ngày đầu tiên. Lưu ý Một ngoại lệ hợp lý đó là khi bạn cung cấp một đề xuất giá trị được xây dӵng theo thời gian − như tài khoản có trả phí trên LinkedIn chẳng hạn. Lý do như sau: Giá bán là một phần cӫa sản phẩm Giả sử tôi đặt hai chai nước trước mặt bạn và nói với bạn rằng một chai có giá 50 xu và chai còn lại có giá 2 đô-la. Mặc dù thӵc tế là nếu bạn bịt mắt lại và nếm hai chai nước (sản phẩm tương tӵ nhau), bạn sẽ không thể phân biệt sӵ khác biệt giӳa chúng, song có thể bạn sẽ có khuynh hướng tin rằng (hoặc ít nhất là băn khoăn) chai nước đắt hơn thì có chất lượng cao hơn. Ở đây, giá có sӭc mạnh thay đổi cảm nhận cӫa bạn về sản phẩm. Giá bán xác định khách hàng Thú vị hơn là thӵc tế rằng thӭ nước đóng chai mà bạn chọn sẽ xác định phân khúc khách hàng mà bạn thuộc về. Từ thị trường hiện tại cho nước đóng chai, chúng ta biết rằng nước đóng chai có thể tồn tại ở cả hai phân khúc giá. Mӭc phí bạn tính cho biết cách bạn định vị đối tượng khách hàng mà bạn muốn thu hút. Được trả tiền là dạng kiểm chӭng đầu tiên. Thuyết phục khách hàng trả tiền là một trong nhӳng hành động khó khăn nhất mà bạn có thể yêu cầu họ thӵc hiện, và đây là dạng thӭc kiểm chӭng sản phẩm đầu tiên. Mặc dù có tính khoa học cao, song định giá vẫn mang tính nghệ thuật hơn là khoa học. Để đọc thêm về chӫ đề này, tôi chân thành khuyên bạn nên tìm đọc cuốn sách điện tử miễn phí cӫa Neil Davidson về định giá phần mềm, Don’t Just Roll the Dice (tạm dịch: Đừng phó mặc cho con xúc xắc). Một kӻ thuật thiết lập chiến thuật định giá trong thời gian đầu là định giá so với các giải pháp thay thế hiện có được nêu ở ô Vấn đề. Nhӳng giải pháp thay thế này cung cấp các neo giá tham chiếu mà bạn có thể dӵa vào đó để đo lường sản phẩm cӫa mình. (Để tìm hiểu các kӻ thuật cụ thể hơn giúp định giá các sản phẩm phần mềm như một dịch vụ [SaaS], kể cả khi sử dụng hình thӭc định giá miễn phí, xin đọc “Làm thế nào để định giá một sản phẩm SaaS” trong phần Phụ lục.) Cơ cấu chi phí Liệt kê các chi phí hoạt động mà bạn phải chịu trong quá trình đưa sản phẩm ra thị trường. Nếu tính toán các chi phí này quá xa, bạn sẽ khó có thể thu được con số chính xác. Vì vậy, thay vào đó, hãy tập trung vào hiện tại: Bạn sẽ phải chi bao nhiêu để phỏng vấn 30-50 khách hàng? Bạn sẽ phải chi bao nhiêu để xây dӵng và ra mắt sản phẩm MVP? Tӹ lệ chi tiền hiện tại cӫa bạn như thế nào nếu xét dưới dạng chi phí cố định và chi phí biến đổi? Sử dụng các thông tin đầu vào về dòng doanh thu và cơ cấu chi phí để tính toán điểm hòa vốn và ước tính xem bạn cần bao nhiêu thời gian, tiền bạc và công sӭc để đến được đích. Kết quả này về sau sẽ được sử dụng để giúp bạn xác định đâu là mô hình mà bạn muốn ưu tiên bắt đầu. Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Dòng doanh thu và cơ cấu chi phí Sử dụng các giải pháp thay thế hiện có, có giá từ 24-39 đô-la một năm đối với Flickr và SmugMug, 99 đô-la một năm đối với MobileMe cӫa Apple (một ӭng dụng không chỉ phục vụ chia sẻ ảnh và video) làm neo giá, tôi quyết định bắt đầu với mӭc định giá 49 đô-la/năm. Sách báo in (và các sản phẩm khác) vẫn là dòng doanh thu cӫa các công ty này, song tôi không chắc có nhiều người vẫn mua sách báo in để việc đầu tư cho nó là xӭng đáng (cần kiểm tra giả thiết này). Quan trọng hơn, sách báo in là dòng doanh thu thӭ cấp tiềm năng mà ta chỉ có thể hiện thӵc hóa khi khách hàng cung cấp UVP cốt lõi. Vì lý do này, tôi loại sách báo in ra khỏi cả sản phẩm MVP lẫn mô hình ban đầu (xem Hình 3-6). Chi phí ban đầu duy nhất để ra mắt sản phẩm MVP là chi phí nhân lӵc, tôi sẽ liệt kê khoản mục này trong phần tiếp theo. 15 Các thưӟc đo chӫ chốt Con số chӫ chốt cho bạn biết công việc kinh doanh cӫa mình đang hoạt động như thế nào trong thời gian thӵc, trước khi bạn nhận báo cáo bán hàng. — Norm Brodsky và Bo Burlingham, The Knack (Túi khôn) Mỗi hoạt động kinh doanh lại có một vài con số chӫ chốt có thể được dùng để đo lường xem nó đang hoạt động tốt ra sao. Nhӳng con số này có ý nghĩa then chốt trong việc đo lường cả sӵ tiến triển lẫn xác định các điểm nóng trong vòng đời khách hàng. 16 Mô hình mà tôi sử dụng chӫ yếu là Pirate Metrics (các thước đo không chính thӭc) cӫa Dave McClure,9 như thể hiện trong Hình 3-7. Mặc dù các thước đo không chính thӭc được xây dӵng với mục đích là dành cho các công ty phần mềm, song mô hình này có thể áp dụng cho nhiều loại hình kinh doanh khác nhau. Lấy một tiệm hoa và một sản phẩm phần mềm làm ví dụ, chúng ta hãy thử cùng xem xét từng bước. Thu hút khách hàng Thu hút khách hàng mô tả điểm mà tại đó bạn biến một vị khách tình cờ ghé thăm thành một khách hàng triển vọng có hӭng thú với sản phẩm. Trong trường hợp cӫa tiệm hoa, khiến một khách đi ngang tiệm phải dừng lại và ghé vào là một sӵ kiện thu hút khách hàng. Trên một trang web sản phẩm, khiến một người làm bất kỳ việc gì khác ngoài việc rời trang web (từ bỏ) là một thước đo thu hút khách hàng. Tôi đặc biệt đo lường sӵ kiện thu hút là thành công là khi khách truy cập vào trang đăng ký cӫa tôi. Kích hoạt Kích hoạt mô tả điểm khi mà một khách hàng hӭng thú có trải nghiệm người dùng hài lòng đầu tiên. Trong trường hợp cӫa tiệm hoa, nếu khi bước vào, khách hàng triển vọng thấy tiệm bài trí lộn xộn, khách hàng sẽ cảm thấy có một sӵ thiếu kết nối với lời hӭa được đưa ra ở mặt tiền cửa tiệm. Đó sẽ không phải là trải nghiệm người dùng đầu tiên dễ chịu. Trên trang web sản phẩm, một khi khách hàng triển vọng đăng ký, bạn phải chắc chắn là bạn sẽ đưa được khách hàng đến điểm mà anh ta có thể thấy sӵ kết nối giӳa lời hӭa bạn đưa ra trên trang đích (UVP) với sản phẩm cӫa bạn. Duy trì Duy trì đo lường “mӭc độ tiếp tục sử dụng” và/hoặc cam kết cӫa khách hàng với sản phẩm. Vì vậy, trong trường hợp cӫa tiệm hoa, hành động quay trở lại tiệm – và trong trường hợp cӫa trang web sản phẩm, hành động đăng nhập trở lại để sử dụng sản phẩm – sẽ được tính là duy trì khách hàng. Như chúng ta sẽ thấy trong Phần 4 cӫa cuốn sách này, đây là một trong nhӳng thước đo chӫ chốt để đo lường điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường. Doanh thu Doanh thu đo lường sӵ kiện bạn được trả tiền. Đó có thể là sӵ kiện khách hàng mua hoa hoặc đăng ký sử dụng sản phẩm. Nhӳng sӵ kiện này có thể xảy ra trong lần thăm đầu tiên hoặc không. Giӟi thiệu Giới thiệu là một hình thӭc tiên tiến hơn cӫa kênh thu hút người dùng, khi khách hàng hài lòng với sản phẩm/dịch vụ cӫa bạn giới thiệu hoặc đưa khách hàng triển vọng vào phễu chuyển đổi. Trong trường hợp cӫa tiệm hoa, giới thiệu có thể đơn giản là việc khách hàng kể cho một người bạn về tiệm. Đối với các sản phẩm phần mềm, giới thiệu có thể diễn ra theo một phổ rộng, từ các tính năng chia sẻ xã hội hoặc lây lan ngầm (như chia sẻ với một người bạn), tới các chương trình giới thiệu liên kết hiển nhiên hoặc Net Promoter Score. Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Các thước đo chӫ chốt Trong Hình 3-8, tôi lập sơ đồ các hành động người dùng cụ thể tương ӭng với từng thước đo chӫ chốt đã được thảo luận ở phần trước. 17 Lợi thế đӝc quyền Đây thường là phần khó điền nhất, vì vậy tôi thường để ô này lại cuối cùng. Đa phần các nhà sáng lập thường liệt kê các lợi thế cạnh tranh không thật sӵ là lợi thế cạnh tranh – như đam mê, các đoạn mã hoặc các tính năng. Có một lợi thế thường được nhắc đến trong các mô hình kinh doanh, đó là lợi thế “người đi trước”. Tuy nhiên, có thể dễ dàng thấy rằng là người đi đầu tiên thật ra là một bất lợi, bởi vì hầu hết phần khó khăn cӫa công việc xây nền móng mới (giảm thiểu rӫi ro) đều đặt lên vai bạn, chỉ để nhӳng kẻ theo sau nhanh chân có thể áp dụng, trừ khi bạn có thể liên tục bӭt lên trước họ với một “lợi thế độc quyền” thật sӵ. Ford, Toyota, Google, Microsoft, Apple, hay Facebook, không một ông lớn nào trong số này là kẻ đi đầu. Một khía cạnh thú vị (được Jason Cohen nói đến) mà ta cần nhớ là bất kỳ điều gì đáng sao chép sẽ được sao chép, đặc biệt khi bạn bắt đầu cho thấy mô hình kinh doanh ấy là khả thi. Hãy tưởng tượng kịch bản người đồng sáng lập với bạn đánh cắp mã nguồn cӫa bạn, mở một cửa hàng ở Costa Rica, và bán phá giá. Bạn vẫn giӳ được công việc kinh doanh cӫa mình chӭ? Nếu Google hay Apple tung ra một sản phẩm cạnh tranh và giảm giá xuống còn 0 đồng thì sao? Bạn có khả năng xây dӵng một công việc kinh doanh thành công bất chấp điều đó, và điều này dẫn Jason Cohen tới việc đưa ra định nghĩa sau:10 Lợi thế độc quyền thật sӵ là thӭ không thể dễ dàng sao chép hay mua bán. — Jason Cohen, blog A Smart Bear Dưới đây là một số ví dụ về lợi thế độc quyền phù hợp với định nghĩa này: Thông tin nội gián Chӭng nhận thích đáng từ các “chuyên gia” Một đội nhóm làm việc lý tưởng Thẩm quyền cá nhân Hiệu ӭng mạng lưới rộng khắp Cộng đồng Khách hàng hiện tại Thӭ hạng SEO Một số lợi thế độc quyền cũng có thể bắt đầu từ nhӳng giá trị dần trở thành yếu tố tạo khác biệt theo thời gian. Ví dụ, Giám đốc Điều hành Zappos, Tony Hsieh, tin tưởng mạnh mẽ vào việc tạo ra niềm vui cho khách hàng và nhân viên cӫa mình. Điều này được thể hiện trong nhiều chính sách cӫa công ty, mà bề ngoài có vẻ không hợp lý song xét từ góc độ kinh doanh, như cho phép các nhân viên chăm sóc khách hàng dành bao nhiêu thời gian tùy ý miễn thời gian đó là cần thiết để làm khách hàng vui lòng, hay như thӵc hiện chính sách đổi trả 365 ngày, miễn phí vận chuyển hai chiều. Tuy nhiên, nhӳng chính sách này lại có vai trò tạo nên sӵ khác biệt cho thương hiệu Zappos và giúp công ty xây dӵng được một cơ sở khách hàng lớn, trung thành, sẵn sàng lên tiếng cũng như đóng vai trò lớn trong thương vụ Amazon mua lại công ty với giá 1,2 tӹ đô-la. Lúc đầu, bạn có thể để trống ô này, nhưng sӵ tồn tại cӫa nó là để bạn suy nghĩ xem bạn có thể hoặc sẽ tạo cho bản thân sӵ khác biệt như thế nào và làm cho khác biệt đó quan trọng ra sao. Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Lợi thế độc quyền Dù CloudFire được xây dӵng trên hệ thống p2web vốn có thể mang lại cho chúng tôi lợi thế ban đầu, song bất kỳ điều gì đáng sao chép cuối cùng sẽ bị sao chép. Vì vậy, tôi quyết định xác lập lợi thế độc quyền cӫa mình trên một đặc tính khó nhân bản hơn. Trong trường hợp này, đó là cộng đồng (xem Hình 3-9). 18 Giӡ tӟi lượt cӫa bạn Ghi lại Kế hoạch A là điều kiện tiên quyết để bắt đầu. Có quá nhiều nhà sáng lập chỉ khư khư ôm lấy các giả thiết trong đầu mình, điều này khiến việc xây dӵng và kiểm tra ý tưởng kinh doanh một cách có hệ thống trở nên khó khăn. Bạn phải vẽ một đường trên cát. Bạn có thể tùy ý chọn cách lập Mô hình Tinh gọn. Bạn có thể: Truy cập trang web http://LeanCanvas.com và tạo mô hình trӵc tuyến trên đó. Xây dӵng một phiên bản trên PowerPoint hoặc Keynote. Phác thảo trên giấy. Điều quan trọng là bạn cần chia sẻ Mô hình Tinh gọn cӫa bạn với ít nhất là một người nӳa sau khi hoàn thành. PHẦN 3XÁC ĐỊNH NHӲNG THÀNH PHẦN RӪI RO NHẤT TRONG KẾ HOẠCH CӪA BẠN Chương 4Xác định mô hình ưu tiên xuất phát G iờ thì bạn đã có trong tay một danh sách mô hình khả dĩ, bước tiếp theo là xác định mô hình ưu tiên xuất phát. Nếu không làm vậy, bạn rất dễ rơi vào bẫy tiến bộ nhỏ lẻ, chỉ dẫn đến mắc kẹt sau này. Xác định nhầm rӫi ro cần ưu tiên là một trong nhӳng yếu tố hàng đầu góp phần gây ra phí phạm. Rӫi ro là gì? Trước khi đi tiếp, sẽ hӳu ích khi chúng ta cùng nhau xác định rõ tôi muốn nói đến điều gì về rӫi ro. Chúng ta biết rằng sӵ bất định ở các dӵ án khởi nghiệp thường cao, nhưng sӵ bất định và rӫi ro không phải là một. Có nhiều điều chúng ta không biết chắc nhưng lại không rӫi ro. Douglas Hubbard đã phân biệt rõ hai điều này trong cuốn sách cӫa ông, How to Measure Anything (tạm dịch: Làm thế nào để đo lường mọi sӵ): Bất định: Sӵ bất định, hay không thể chắc chắn hoàn toàn, nói khác đi là có sӵ tồn tại cӫa nhiều hơn một khả năng. Rӫi ro: Trạng thái bất định, trong đó có một số khả năng bao gồm tổn thất, thảm họa hay hệ quả không mong muốn khác. Tin tốt lành là Mô hình Tinh gọn tӵ động nắm bắt nhӳng điểm bất định vốn cũng là rӫi ro – tổn thất ở đây có thể được lượng hóa trên cả hai góc độ: chi phí cơ hội và chi phí thӵc tế. Tuy nhiên, các rӫi ro này không như nhau. Bạn định lượng rӫi ro trong mô hình kinh doanh bằng cách tính xác suất cӫa một kết quả cụ thể và xác định tổn thất đi kèm trong trường hợp bạn sai. Đây là một bước quan trọng trong tiến trình ưu tiên nhӳng thành phần rӫi ro nhất cӫa mô hình kinh doanh và xác định mô hình cần ưu tiên xuất phát. Chẳng hạn, trong nghiên cӭu tình huống “Tôi đã lặp cuốn sách này như thế nào” ở Chương 2, tôi không coi định giá cho cuốn sách là phần nhiều rӫi ro. Lý do là tổn thất cӫa việc không có ai mua sách tuy lớn, song xác suất xảy ra sẽ thấp miễn là tôi viết một cuốn sách “hay”. Đó là lý do tại sao tôi đã sớm chuyển trọng tâm sang kiểm tra “Mục lục” thay vì giá. Rӫi ro trong một dӵ án khởi nghiệp có thể chia thành ba loại chính, như được liệt kê ở đây và mô tả trong Hình 4-1. Rӫi ro sản phẩm Xác định đúng sản phẩm . Rӫi ro khách hàng Xây dӵng con đường phù hợp để tiếp cận khách hàng. Rӫi ro thị trường Xây dӵng một hệ thống kinh doanh hӳu hiệu . Giải quyết cùng lúc tất cả nhӳng rӫi ro này có thể là một công việc khó khăn, đó là lý do tại sao bạn cần ưu tiên xử lý chúng dӵa trên giai đoạn cӫa sản phẩm và giải quyết một cách có hệ thống. 19 Tôi không khuyên bạn sử dụng mô hình thống kê để đo lường rӫi ro trên Mô hình Tinh gọn, nhưng ngay cả hiểu biết cơ bản về việc ước chừng rӫi ro tương đối trên mô hình sẽ giúp bạn đi được chặng dài trên con đường tìm điểm ưu tiên xuất phát. Mặc dù thành phần rӫi ro nhất trong mô hình cӫa bạn sẽ tùy thuộc vào loại sản phẩm mà bạn đang xây dӵng, song tôi thấy một số rӫi ro giai đoạn đầu có tính phổ quát hơn và là xuất phát điểm tốt để xếp hạng các mô hình kinh doanh, đây là nội dung chúng ta sẽ bàn đến trong phần tiếp theo. Xếp hạng mô hình kinh doanh Đã đến lúc đặt các Mô hình Tinh gọn cӫa bạn cạnh nhau và xác định mô hình ưu tiên xuất phát. Mục tiêu cӫa bạn là tìm được mô hình có thị trường đӫ lớn mà bạn có thể tiếp cận với nhӳng khách hàng cần sản phẩm cӫa bạn và xây dӵng hoạt động kinh doanh quanh đó. Dưới đây là trật tӵ trọng số mà tôi sử dụng (từ cao nhất đến thấp nhất): 1. Mӭc độ khổ sở cӫa khách hàng (Vấn đề) Ưu tiên phân khúc khách hàng mà bạn tin rằng sẽ cần sản phẩm cӫa bạn nhất. Mục tiêu là làm sao để ít nhất một trong ba vấn đề hàng đầu cӫa bạn là nhӳng thӭ phải-có đối với họ. 2. Dễ tiếp cận (Kênh) Xây dӵng con đường tiếp cận khách hàng là phần khó khăn hơn trong quá trình xây dӵng một sản phẩm thành công. Nếu bạn có một con đường dễ dàng tiếp cận một phân khúc khách hàng hơn nhӳng phân khúc khác, hãy cân nhắc sử dụng nó. Nó không đảm bảo bạn sẽ tìm thấy vấn đề xӭng đáng giải quyết hay một mô hình kinh doanh khả dụng, nhưng nó sẽ giúp bạn bước ra ngoài nhanh hơn và tăng tốc quá trình học hỏi. 3. Giá/Biên lợi nhuận tổng (Các dòng doanh thu/Cơ cấu chi phí) Mӭc phí bạn có thể tính cho sản phẩm phụ thuộc chӫ yếu vào phân khúc khách hàng. Hãy chọn phân khúc khách hàng cho phép bạn tối đa hóa biên lợi nhuận. Bạn càng thu được nhiều tiền bao nhiêu, bạn càng cần ít khách hàng để đạt điểm hòa vốn bấy nhiêu. 4. Quy mô thị trường (Phân khúc khách hàng) Chọn phân khúc khách hàng đại diện cho một thị trường đӫ lớn theo mục tiêu kinh doanh cӫa bạn. 5. Tính khả thi về kӻ thuật (Giải pháp) Xem lại mục Giải pháp để đảm bảo giải pháp bạn dӵ định không chỉ khả thi mà còn đại diện cho bộ tính năng tối thiểu sẽ được giới thiệu trước khách hàng. Nghiên cӭu tình huống CloudFire: Xác định điểm cần ưu tiên xuất phát Hình 4-2 đến 4-5 trình bày nhӳng Mô hình Tinh gọn được xếp theo thӭ hạng cӫa CloudFire. 20 21 22 23 Dù phân khúc người làm video cho biên lợi nhuận tiềm năng cao hơn cả, song nó cũng là mô hình sẽ đặt ra nhiều thách thӭc nhất vì chúng tôi chưa chӭng minh được rằng công nghệ hiện tại cӫa mình có thể xử lý tốt các tập tin lớn (dung lượng tập tin lớn là đặc điểm thường thấy ở các tập tin video). Phân khúc người tiêu dùng có đề xuất giá trị yếu nhất và là mô hình khó sinh lợi. Dӵa trên thӭ hạng này, tôi quyết định ưu tiên bắt đầu với phân khúc khách hàng là phụ huynh và nhiếp ảnh gia. Tìm kiếm lӡi khuyên tӯ bên ngoài Một kӻ thuật hӳu hiệu khác để đánh giá thêm các rӫi ro trong kế hoạch cӫa bạn, đó là đi ra ngoài và kiểm chӭng với người khác. Yêu cầu bắt buộc là bạn phải chia sẻ mô hình cӫa mình với ít nhất một người nӳa. Trước đây, tôi từng chӫ động thӵc hiện các cuộc phỏng vấn khách hàng sau khi ghi lại các mô hình ban đầu, nhưng giờ đây trước hết tôi muốn dành thêm chút ít thời gian xác định các rӫi ro cần ưu tiên và lên ý tưởng cho các mô hình thay thế với nhӳng người không phải là khách hàng – các cố vấn chẳng hạn. Lý do chính là để tối đa hóa tốc độ và học hỏi. Khách hàng không thể trӵc tiếp cung cấp cho ta tất cả các câu trả lời, và do tính lặp và định tính cӫa quá trình học hỏi ban đầu, nên việc kiểm chӭng các giả thiết sẽ tốn thời gian. Ngoài ra, còn một khả năng nӳa, có thể bạn vẫn đang nhắm mục tiêu vào phân khúc khách hàng quá lớn, quá nhỏ hoặc không phù hợp. Trong khi đó, nhӳng cố vấn “phù hợp” có thể giúp bạn xác định nhӳng rӫi ro đối với “kế hoạch tổng thể” và giúp bạn điều chỉnh nên thêm và/hoặc loại bỏ một số mô hình. Tôi sử dụng từ cố vấn ở đây với nghĩa rộng. Một cố vấn ban đầu có thể là một nguyên mẫu khách hàng, một nhà đầu tư tiềm năng hoặc một doanh nhân khởi nghiệp khác có chuyên môn cụ thể, có kiến thӭc hoặc kinh nghiệm hӳu ích cho bạn. Chẳng hạn, từ sau khi bán công ty gần đây nhất cӫa mình, tôi đã chia sẻ nhiều bài học mà tôi rút ra từ quá trình triển khai CloudFire với một số doanh nhân khởi nghiệp cũng nhắm mục tiêu vào phân khúc khách hàng là các phụ huynh. Tôi đoán lời khuyên và chiến thuật cụ thể cӫa tôi đã cӭu họ trong khoảng thời gian 3-4 tháng đầu triển khai, điều này có giá trị lớn, đặc biệt là giai đoạn ban đầu. Dưới đây là một số hướng dẫn về cách triển khai các cuộc phỏng vấn mô hình kinh doanh: Tránh dùng bộ 10 slide trình chiếu Tôi hoàn toàn tránh dùng “bộ 10 slide trình chiếu” truyền thống vì mục đích cӫa cuộc phỏng vấn là học hỏi chӭ không phải chào hàng. Hoặc, không dùng slide, mặc dù là cách tӵ nhiên nhất, đòi hỏi thӵc hành và có thể không mang lại nhiều hiểu biết thiết thӵc bởi người nghe sẽ khó ghi nhớ tất cả nhӳng gì bạn nói. Tôi chọn dùng công cụ là một công trình xây dӵng từng bước Mô hình Tinh gọn trên iPad (hoặc giấy trắng). Tôi bắt đầu với một khung vẽ trống và giới thiệu đến đâu thì tiết lộ các thành phần cӫa mô hình kinh doanh đến đó. Dành 20% thời gian để sắp xếp, 80% thời gian để trao đổi, trò chuyện Lưu đồ xếp chồng cho phép tôi điều chỉnh tốc độ trao đổi và để toàn bộ thông tin trên màn hình. Tôi thường dành từ 3-5 phút giới thiệu hết các thành phần trong mô hình, sau đó tôi im lặng và lắng nghe. Tôi nhận thấy việc để mở mô hình cho mọi người xem luôn thúc đẩy phản ӭng nào đó vì mọi người có thể hình dung toàn bộ mô hình và họ luôn có ý kiến. Đặt câu hỏi cụ thể Tôi đặt ra các câu hỏi sau: Họ coi đâu là khía cạnh rӫi ro nhất cӫa kế hoạch này? Họ đã từng vượt qua nhӳng rӫi ro tương tӵ chưa? Bằng cách nào? Họ sẽ kiểm tra nhӳng rӫi ro này như thế nào? Tôi nên nói chuyện với nhӳng người nào khác nӳa? Cẩn thận với “nghịch lý cố vấn” Tương tӵ các cuộc phỏng vấn khách hàng không nhắm đến việc hỏi khách hàng muốn gì, nhӳng cuộc phỏng vấn này cũng không nhắm đến việc hỏi các chuyên gia xem ta phải làm gì. Nghịch lý cố vấn: Hãy thuê các cố vấn để nhận được nhӳng lời khuyên hay, nhưng đừng bê nguyên, mà hãy áp dụng linh hoạt lời khuyên đó. — Venture Hacks Mấu chốt là không coi phản hồi này như “phán quyết” hay “sӵ chӭng thӵc”, mà thay vào đó là một phương tiện để nhận diện và xác định rӫi ro cần ưu tiên. Nhiệm vụ cӫa bạn vẫn là làm chӫ mô hình kinh doanh. Nhưng bởi vì bạn không có tất cả các câu trả lời, nên bạn cần xây dӵng dӵ án khởi nghiệp cӫa mình thông qua một loạt các cuộc trao đổi – với các cố vấn, khách hàng, nhà đầu tư và thậm chí cả đối thӫ cạnh tranh. Thành công sẽ mở ra từ nhӳng cuộc đối thoại này, và với tư cách một doanh nhân khởi nghiệp, nhiệm vụ cӫa bạn là tổng hợp nó thành một thể nhất quán. Chiêu mộ nhӳng cố vấn có tầm nhìn xa trông rộng Giống như nhӳng người đón nhận sớm cần tham gia giúp đỡ khi bạn bắt được đúng vấn đề, các cố vấn nhìn xa trông rộng sẽ cần tham gia hỗ trợ khi bạn trình ra trước họ nhӳng vấn đề thú vị, kích thích các điểm mạnh và đam mê cӫa họ. Dӵa trên câu trả lời và ngôn ngӳ cơ thể cӫa các cố vấn, bạn có thể xác định liệu có điểm hòa hợp nào không. Nếu có, hãy cân nhắc đưa họ trở thành một cố vấn chính thӭc. Chương 5Sẵn sàng thӱ nghiệm K hi bạn đã có các mô hình và xác định được mӭc độ ưu tiên cӫa các rӫi ro, bạn cần chuẩn bị sẵn sàng để vận hành các thử nghiệm. Tập hợp mӝt đӝi Giải pháp/Vấn đề Trước khi bắt đầu vận hành loạt thử nghiệm đầu tiên, điều quan trọng là bạn phải tập hợp một đội hình phù hợp. Hãy quên các ban bệ truyền thống Trong Khởi nghiệp Tinh gọn, các nhãn ban bệ truyền thống như “Thiết kế kӻ thuật,” “Kiểm định chất lượng,” “Marketing”, v.v... có thể ngáng đường và tạo ra xung đột không cần thiết. Thay cho nhӳng nhãn này, Eric Ries đã đề nghị tổ chӭc đội ngũ quanh hai đội, đội Vấn đề và đội Giải pháp. Đội Vấn đề Đội Vấn đề tham gia chӫ yếu vào các hoạt động “bên ngoài” như phỏng vấn khách hàng, thӵc hiện các bài kiểm tra tính khả dụng, v.v... Đội Giải pháp Đội Giải pháp tham gia chӫ yếu vào các hoạt động “nội bộ” như viết mã, kiểm thử, triển khai các đợt ra mắt, v.v... Tôi nói “chӫ yếu” vì nhӳng đội này cần có khả năng thӵc hiện công việc cӫa nhau và có các thành viên chung. Ngoài ra, tương tác với khách hàng là trách nhiệm cӫa tất cả mọi người. Mặc dù tôi đồng ý với sӵ phân biệt về mặt logic giӳa đội Vấn đề và đội Giải pháp, song ở giai đoạn này cӫa sản phẩm, sẽ có lợi hơn cả khi hai đội hợp thành đội Vấn đề-Giải pháp duy nhất. Bắt đầu vӟi đӝi nhỏ nhất có thể, nhưng đӯng để nhỏ hơn nӳa Quy mô lý tưởng cho đội Vấn đề/Giải pháp là 2-3 người. Có nhiều lý lẽ cho thấy bạn nên xây dӵng phiên bản Ra mắt 1.0 (sản phẩm khả thi tối thiểu hay MVP) với một đội hình nhỏ: Giao tiếp dễ dàng hơn. Bạn phải xây dӵng ít hơn. Bạn có thể duy trì chi phí thấp. Tôi đã xây dӵng CloudFire “nòng cốt” như người sáng lập duy nhất. Thách thӭc lớn nhất tôi phải đối mặt là cân bằng các hoạt động bên ngoài với các hoạt động nội bộ, đặt ra một bộ quy tắc làm việc để làm được việc này. Mặc dù bạn có thể tӵ mình xây dӵng sản phẩm, song tôi chân thành khuyên bạn nên phối hợp với ít nhất một người khác nӳa, có thể giúp bạn tiến hành các đợt kiểm tra thӵc tế định kỳ. Lý tưởng nhất khi người này là người đồng sáng lập với bạn, nhӳng cố vấn, nhà đầu tư và thậm chí một hội đồng được hợp thành từ nhӳng nhà sáng lập các công ty khởi nghiệp khác cũng có thể đảm đương vai trò này. Quan trọng hơn số lượng thành viên là đảm bảo rằng bạn có nhӳng tài năng phù hợp trong đội ngũ để tiến hành lặp thật nhanh. Ba vai trò phải có: phát triển, thiết kế và marketing Không phải lúc nào bạn cũng cần ba người này để hoàn thiện đội ngũ cӫa mình. Đôi khi bạn có thể tìm thấy nhӳng tài năng này ở hai người, và nhiều khi tất cả nhӳng gì bạn cần đều có ở một người. Tôi thường tìm kiếm nhӳng người có cấp độ chuyên môn ở cả ba lĩnh vӵc. Tôi xác định các vai trò theo hình thӭc: Phát triển Nếu bạn đang xây dӵng một sản phẩm, bạn cần người có kӻ năng phát triển sản phẩm thật mạnh trong đội ngũ cӫa mình. Có kinh nghiệm phát triển là yếu tố then chốt, cùng với đó là chuyên môn trong công nghệ cụ thể mà bạn đang sử dụng. Thiết kế Khi nói đến “thiết kế”, tôi muốn nói đến cả tính thẩm mӻ và tính khả dụng. Ở các thị trường mới, chӭc năng có thể được ưu tiên hơn hình thӭc, nhưng chúng ta đang sống trong một thế giới ngày càng “ý thӭc về thiết kế”, do đó khó có thể bỏ qua yếu tố hình thӭc. Ngoài ra, một sản phẩm không chỉ là một tập hợp các tính năng mà còn là một tập hợp các luồng người dùng. Đội ngũ cӫa bạn cần một người có thể cung cấp nhӳng trải nghiệm phù hợp, khớp với thế giới quan cӫa khách hàng. Marketing Marketing chi phối cảm nhận bên ngoài về sản phẩm cӫa bạn, và bạn cần một người có thể đặt mình vào vị thế khách hàng. Các kӻ năng truyền thông và viết bài quảng cáo tốt có vai trò then chốt ở đây, cùng với đó là hiểu biết về các thước đo, cách định giá và định vị. Cẩn thận khi thuê ngoài công việc cӫa đӝi Vấn đề/Giải pháp Tôi thường xuyên gặp nhӳng nhóm tìm cách thuê ngoài ít nhất là một trong ba lĩnh vӵc trên, đây thường là ý tưởng tồi. Mặc dù bạn có thể thuê ngoài công việc xây dӵng nguyên mẫu hoặc bản demo, nhưng hãy cẩn trọng khi đặt bản thân phụ thuộc vào lịch biểu cӫa người khác, vì việc này có thể hạn chế khả năng lặp nhanh lẫn khả năng học hỏi cӫa bạn. Có một thӭ bạn không bao giờ nên thuê ngoài, đó là tìm hiểu khách hàng. Chạy nhӳng thӱ nghiệm hiệu quả Trong phần này, tôi sẽ trình bày một vài quy tắc cơ bản giúp bạn xác định và chạy các thử nghiệm hiệu quả. Tối đa hóa tốc đӝ, hoạt đӝng học hỏi và trọng tâm Vì mục tiêu cӫa một dӵ án khởi nghiệp là tìm được một kế hoạch hoạt động hiệu quả trước khi cạn kiệt nguồn lӵc, nên tốc độ, như được đo lường bằng thời gian diễn ra chu kỳ cӫa vòng lặp Xây dӵng – Đo lường – Học hỏi trong Hình 5-1, rất quan trọng. Học hỏi – học hỏi để hiểu khách hàng – có vai trò quan trọng. Nhưng trọng tâm lại không nhận được sӵ chú ý tương xӭng. 24 25 Bạn cần cả ba yếu tố – tốc độ, học hỏi và trọng tâm – để vận hành một thử nghiệm tối ưu. Hãy xem điều gì sẽ xảy ra khi bạn không có cả ba (xem Hình 5-2). Tốc độ và trọng tâm Khi bạn đi nhanh và tập trung nhưng không học hỏi, hình ảnh hiện ra sẽ là một con chó tӵ cắn đuôi mình. Bạn bỏ nhiều công sӭc, nhưng chỉ đơn giản là đang quay vòng. Học hỏi và trọng tâm Khi bạn tập trung vào đúng việc cần tập trung và học hỏi từ đó, nhưng lại không di chuyển đӫ nhanh, bạn có nguy cơ bị cạn kiệt tài nguyên hoặc bị đối thӫ cạnh tranh vượt qua. Tốc độ và học hỏi Cuối cùng, khi bạn đi nhanh và học hỏi nhưng không tập trung, bạn có thể rơi vào cái bẫy tối ưu hóa sớm. Một số ví dụ về tối ưu hóa sớm là nâng cấp máy chӫ khi bạn không có khách hàng và tối ưu hóa trang đích khi bạn chưa chạy được sản phẩm. Xác định thưӟc đo hoặc mục tiêu then chốt duy nhất Một dӵ án khởi nghiệp chỉ tập trung vào một thước đo. Vì vậy, bạn phải quyết định thước đo đó là gì và tảng lờ mọi thӭ khác. — Noah Kagan Khi xây dӵng một thử nghiệm, hãy tập trung vào bài học then chốt hoặc thước đo chӫ chốt mà bạn cần đạt được, tùy thuộc vào loại hình cũng như giai đoạn cӫa sản phẩm. Mặc dù có thể cùng lúc xử lý nhiều thước đo và mục tiêu, song tôi nhận thấy sẽ hiệu quả hơn cả khi tập trung vào một mục tiêu duy nhất. Học hỏi từ nhӳng việc nhỏ nhất Cái tốt nhất thường là kẻ thù cӫa cái tốt. — Voltaire Hãy tӵ thách thӭc bản thân tìm ra việc đơn giản nhất để thử nghiệm một giả thiết. Đây là một kӻ năng chưa được đánh giá đúng mӭc. Một khi bạn thӵc sӵ hiểu phần rӫi ro nhất trong sản phẩm cӫa mình, bạn sẽ có khả năng xây dӵng một thӭ khác thay vì sản phẩm thử nghiệm. Bạn không cần viết mã mới có thể kiểm tra một sản phẩm phần mềm (Dropbox) Khi xây dӵng Dropbox ở MIT, Drew Houston đã đăng bản demo dài ba phút giới thiệu sản phẩm trên Hacker News, và bản demo này lan đi nhanh chóng. Trang đích gồm video và đoạn giới thiệu giúp anh thu hút được hàng vạn người đón nhận sớm, tìm được một người đồng sáng lập và được nhận vào YCombinator. Tại thời điểm đó, Drew dӵ tính sẽ ra mắt sản phẩm trong vòng chưa đầy ba tháng. Nhưng cuối cùng anh phải mất 18 tháng mới có thể tung Dropbox ra công chúng. Bạn không cần một nhà hàng mới có thể kiểm tra ý tưởng cho món ăn mới (Austin Food Trailers) Các xe bán đồ ăn đã trở nên thông dụng và được ưa chuộng ở Austin, Texas, nhưng ban đầu chúng chỉ là một cách thӭc phải chăng giúp nhӳng chӫ nhà hàng khởi nghiệp kiểm tra ý tưởng một cách nhanh chóng. Sau khi chӭng minh được ý tưởng mới ở quy mô nhỏ, họ thường nhanh chóng chuyển sang một nhà hàng thật. (Franklins BBQ là câu chuyện thành công mới nhất thӵc hiện được cú chuyển dịch này sau khi được vinh danh là “Quán thịt nướng ngon nhất đất nước” bởi tạp chí Bon Appétit). Nhưng một số nhà hàng vẫn duy trì xe bán đồ ăn. Đó là nơi họ vẫn thử nghiệm các món ăn mới trước khi đưa chúng vào menu cӫa nhà hàng. Bạn không cần tӵ động hóa mới có thể kiểm chӭng thị trường (Food on the Table) Manuel Rosso đã có một tầm nhìn lớn hướng đến việc xây dӵng một dịch vụ rộng khắp toàn quốc, tạo ra kế hoạch bӳa ăn và danh sách mua sắm thӵc phẩm hằng tuần dӵa trên sở thích cӫa người tiêu dùng và nhӳng mặt hàng đang được bán giảm giá tại cửa hàng thӵc phẩm địa phương. Để hiện thӵc hóa tầm nhìn này, anh cần phải biết địa điểm mọi người thường hay mua hàng, sở thích ăn uống cӫa họ và nhӳng mặt hàng đang được giảm giá để đưa vào một cơ sở dӳ liệu tạo công thӭc món ăn, từ đó người tiêu dùng sẽ dӵa vào để tạo ra một kế hoạch bӳa ăn tùy biến. Thay vì xây dӵng một hệ thống tӵ động tinh vi để làm việc đó, Manuel và phó giám đốc sản phẩm cӫa anh, Steve Sanderson, đã chọn một cửa hàng tạp hóa gần nhà, gần một tiệm cà phê Starbucks, tiến hành nhiều cuộc phỏng vấn với nhӳng người mua sắm. Trước nhất, họ bắt đầu với một khách hàng và xây dӵng thӫ công các kế hoạch tuần để kiểm chӭng giả định về nhӳng phần rӫi ro nhất. Mục tiêu cӫa họ là học hỏi thay vì hiệu suất. Theo thời gian, họ đã thu hút được nhiều khách hàng đăng ký hơn và dần thay thế nhӳng phần kém hiệu quả nhất trong giải pháp cӫa họ bằng tính năng tӵ động “vừa đӫ” . Kӻ thuật sử dụng dịch vụ cá nhân hóa cao độ này như một MVP tăng tốc quá trình học hỏi được Eric Ries gọi là “MVP – Chăm sóc khách hàng”. Xây dӵng giả thiết có thể kiểm sai Hầu hết nhӳng gì mọi người viết cho mô hình kinh doanh cӫa mình thӵc ra chưa được kiểm chӭng. Phương pháp Khởi nghiệp Tinh gọn có gốc khoa học vӳng chắc, và đòi hỏi bạn phải chuyển đổi các giả định thành nhӳng giả thiết có thể kiểm sai. Một giả thiết có thể kiểm sai là một tuyên bố có thể chӭng minh một cách minh nhiên là sai. Khi bạn bỏ qua bước này, bạn rất dễ rơi vào cái bẫy tích lũy vừa đӫ bằng chӭng để tӵ thuyết phục mình rằng giả thiết là chính xác. Dưới đây là hai câu mô tả một giả thiết kênh: Quá mơ hồ Được biết đến là một “chuyên gia” sẽ là động cơ thúc đẩy nhӳng người đón nhận sớm. Cụ thể và có thể kiểm chứng Một bài đăng trên blog sẽ thúc đẩy 100 lượt đăng ký. Phát biểu đầu tiên là một giả thiết không thể chӭng minh là sai bởi vì kết quả mong đợi cӫa việc thúc đẩy nhӳng người đón nhận sớm là không thể đo lường. Cụ thể, không thể xác địn rõ cần có bao nhiêu người đón nhận sớm thì mới có thể chӭng minh giả thiết này là đúng – 1.100 hay 1.000 – hay “là một chuyên gia” thì cần nhӳng gì. Tuyên bố thӭ hai không chỉ đưa ra một kết quả cụ thể và có thể đo lường, mà còn dӵa trên một hành động cụ thể và có khả năng lặp, khiến nó có thể kiểm chӭng được. Thậm chí nếu bạn không đạt kết quả mong đợi, hành động đơn giản là tuyên bố nó ra cũng rất có giá trị, không chỉ đối với việc kiểm tra thӵc tế, mà còn để cải thiện phán đoán cӫa bạn. Công thӭc để xây dӵng một giả thiết có thể kiểm sai như sau: Giả thiết có thể kiểm sai = [Hành động cụ thể có khả năng lặp] sẽ [Kết quả mong đợi có thể đo lường] Kiểm chӭng định tính và kiểm chӭng định lượng Trước khi bạn tìm được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường, địa hình thường có nhiều điểm bất định. Tuy nhiên, là khi đối mặt với nhiều điều bất định, bạn không cần nhiều dӳ liệu thì mới học hỏi được. Nếu phải đối mặt với nhiều điều bất định, bạn không cần nhiều dӳ liệu thì mới giảm đáng kể sӵ bất định đó. Ngược lại, khi bạn đã nắm chắc nhiều điều, bạn lại cần nhiều dӳ liệu để giảm đáng kể sӵ thiếu chắc chắn. — Douglas Hubbard Mục tiêu ban đầu cӫa bạn là để có được một tín hiệu mạnh (tích cӵc hoặc tiêu cӵc), và điều này thường không đòi hỏi kích thước mẫu lớn. Bạn có thể thӵc hiện việc này với chừng 5 cuộc phỏng vấn khách hàng.11 Một tín hiệu tiêu cӵc mạnh cho thấy giả thiết cӫa bạn rất có thể sẽ không hoạt động và cho phép bạn nhanh chóng điều chỉnh hoặc từ bỏ nó. Tuy nhiên, tín hiệu tích cӵc mạnh không có nghĩa là ý nghĩa thống kê trong giả thiết cӫa bạn sẽ tăng lên; dù vậy, nó quả thật cho phép bạn tiếp tục với giả thiết cho đến khi bạn có thể kiểm chӭng lại nó sau đó thông qua dӳ liệu định lượng. Kiểm chӭng giả thiết theo cách định tính trước, định lượng sau là nguyên tắc then chốt được áp dụng trong nhiều giai đoạn khác nhau xuyên suốt cuốn sách này. ể Đảm bảo bạn có thể truy tương quan cӫa kết quả về lại hành đӝng cụ thể Một trong nhӳng công việc khó khăn hơn là truy tương quan các kết quả đo được với các hành động cụ thể và lặp lại, vì sản phẩm cӫa bạn luôn thay đổi. Khi chạy thử nghiệm định tính (như phỏng vấn), điều quan trọng là bạn phải chạy chúng theo cùng một phương thӭc cho đến khi các mô hình lặp nhất định nổi lên. Đối với các thử nghiệm định lượng, các kӻ thuật như phân tích đoàn hệ và kiểm tra phân tách sẽ cho phép bạn đạt được điều này. Chúng ta sẽ bàn chi tiết hơn về vấn đề này ở phần sau. Tạo các bảng điều khiển dễ tiếp cận Thử nghiệm giả thiết có thể là việc hãi hùng đối với người sáng lập. Điều này là dễ hiểu, vì nhӳng người sáng lập các chương trình khởi nghiệp phải đổ mồ hôi nước mắt vào công việc cӫa họ. Họ đặt cược nhiều vào kết quả nỗ lӵc cӫa bản thân và không thích bị chӭng minh là sai. Tuy nhiên, nếu không có mӭc độ minh bạch và khách quan nhất định, dӵ án khởi nghiệp cӫa bạn sẽ có nguy cơ được vận hành chӫ yếu bằng niềm tin. Bạn bắt buộc phải công khai chia sẻ thí nghiệm với đội ngũ cӫa mình. Một hoạt động kinh doanh nên được vận hành như một bể cá, nơi mà ai cũng có thể thấy điều gì đang xảy ra. Jack Stack, The Great Game of Business (Kinh doanh - Một cuộc chơi lớn)12 Truyền thông các bài học thu được tӯ sӟm và thưӡng xuyên Các bảng điều khiển cho toàn công ty là công cụ tuyệt vời cho phép phân tích chiến thuật thӵc tiễn, nhưng điều quan trọng không kém là bạn phải báo cáo lại các mốc học hỏi cӫa bạn ở cấp độ chiến lược. 26 Để làm việc này, bạn có thể định kỳ truyền thông các bài học thu được từ đợt thử nghiệm gần nhất – cụ thể hằng tuần với đội ngũ nội bộ và ít nhất là hằng tháng với các cố vấn và nhà đầu tư bên ngoài. Cách này cho phép bạn dừng lại, suy ngẫm về nhӳng phát hiện cӫa mình dưới góc độ đội nhóm, và lập kế hoạch tốt hơn cho các hoạt động tiếp theo (ví dụ, xây dӵng các giả thiết để kiểm tra). Hai bước cuối hình thành nền tảng cho “Kế toán cải tiến” mà Eric mô tả trong cuốn sách Khởi nghiệp tinh gọn cӫa anh. Hình 5-3 thể hiện quá trình tôi thӵc hiện mô hình Kế toán cải tiến, quá trình này kết hợp hoạt động học hỏi không ngừng với Mô hình Tinh gọn và một bảng chuyển đổi theo đoàn hệ. Báo cáo mở đầu bằng việc xác định mục tiêu hoặc thước đo chӫ chốt ở phần trên cùng. Ở cột bên trái là tóm tắt nhӳng bài học bạn rút ra trong một giai đoạn cụ thể, được chia thành các phần mô tả kỳ vọng (các giả thiết cӫa bạn), tình trạng thӵc tế (bài học thu được), và hành động tiếp theo (các thử nghiệm trong tương lai). Quá trình “học hỏi” này được theo dõi ở bên phải, áp dụng cái nhìn chiến thuật vào vòng đời khách hàng (chúng ta sẽ bàn kӻ hơn về vấn đề này ở phần sau), và cái nhìn chiến lược vào các giả định mô hình kinh doanh. Truyền thông tiến độ theo cách này cho phép bạn có thể vừa học hỏi vừa liên tục lặp tới một kế hoạch hiệu quả. Áp dụng siêu mẫu lặp cho các rӫi ro Rӫi ro được xử lý thông qua các thử nghiệm. Trước khi đạt được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường có vô số các bài học định tính; dù bạn có thể hạn chế rӫi ro, song bạn không bao giờ có thể loại bỏ chúng hoàn toàn qua một cuộc thử nghiệm duy nhất. Có hai vấn đề thường xảy ra ở quá trình này. Một là đội dӵ án khởi nghiệp sẽ nản lòng trước nhӳng bài học tiêu cӵc hoặc không mấy liên quan ban đầu, hoặc là chuyển đổi quá sớm hoặc từ bỏ tiến hành thêm thí nghiệm. Vấn đề còn lại thì ngược lại hoàn toàn. Ở đây, các dӵ án khởi nghiệp quá sӭc lạc quan từ bài học tích cӵc ban đầu mà nhiều khả năng sẽ bị mắc kẹt sau đó. Cột mốc quan trọng đầu tiên cӫa một dӵ án khởi nghiệp là đạt được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường. Đây không chỉ là cách xây dӵng sản phẩm “phù hợp” mà còn là làm sao xây dӵng một mô hình kinh doanh có thể mở rộng quy mô vận hành hiệu quả. Bạn không đӫ sӭc để mù quáng đi theo một quy trình (kể cả quy trình này) hoặc chạy thử nghiệm vu vơ chỉ vì mục đích học hỏi. Thay vào đó, bạn cần phải bắt đầu với một cái đích trong đầu và thận trọng sắp xếp các thí nghiệm thành các “vòng lặp theo từng giai đoạn” để bài học bạn thu được tăng tiến dần. Hãy tối đa hóa các bài học (về phần rӫi ro nhất) trên đơn vị thời gian Điểm xuất phát là một Mô hình Tinh gọn hoàn chỉnh, trên đó trình bày kế hoạch mà bạn tin rằng sẽ hiệu quả. Sau đó bạn chạy một cách có phương pháp các thí nghiệm theo từng giai đoạn, cho phép bạn xem xét từng mục cӫa mô hình. Mô hình kinh doanh cӫa bạn không phải là tấm bia phóng tiêu Ở phần trước, tôi đã chỉ ra ba rӫi ro ban đầu trên Mô hình Tinh gọn, đó là Vấn đề, Kênh khách hàng và Dòng doanh thu. Mặc dù ba rӫi ro ban đầu này đóng vai trò như một chẩn đoán nhanh giúp xác định mô hình cần ưu tiên, nhưng bạn sẽ xử lý chúng một cách có hệ thống theo các giai đoạn như sau (xem Hình 5-4). Giai đoạn 1: Hiểu vấn đề Tiến hành các cuộc phỏng vấn khách hàng chính thӭc hoặc sử dụng các kӻ thuật quan sát khách hàng khác để tìm hiểu xem bạn đã có một vấn đề xӭng đáng giải quyết hay chưa. Nhӳng đối tượng gặp vấn đề đó, vấn đề hàng đầu là gì, và nó hiện đang được giải quyết như thế nào? 27 Giai đoạn 2: Xác định giải pháp Với nhӳng hiểu biết được trang bị từ Giai đoạn 1, hãy tìm cách xác định giải pháp, xây dӵng bản demo giúp khách hàng hình dung ra giải pháp và kiểm tra giải pháp đó với khách hàng. Giải pháp đó sẽ hoạt động chӭ? Ai là người đón nhận sớm? Cách định giá này có hiệu quả không? Giai đoạn 3: Kiểm chứng định tính Xây dӵng MVP cӫa bạn và sau đó ra mắt giới hạn nhằm vào nhӳng người đón nhận sớm. Họ có nhận ra đề xuất giá trị độc đáo (UVP) không? Làm thế nào bạn tìm được đӫ người đón nhận sớm để cӫng cố bài học? Bạn có được trả tiền không? Giai đoạn 4: Kiểm chứng định lượng Tung sản phẩm đã điều chỉnh ra trước nhóm khán giả rộng lớn hơn. Bạn đã xây dӵng được thӭ mà mọi người muốn chưa? Bạn sẽ tiếp cận khách hàng ở quy mô yêu cầu như thế nào? Bạn có một dӵ án kinh doanh khả thi không? Chúng ta xem xét chúng dӵa trên các rӫi ro như sau: Rӫi ro sản phẩm: Có được sản phẩm phù hợp 1. Chắc chắn rằng bạn có một vấn đề xӭng đáng giải quyết. 2. Xác định các sản phẩm khả thi tối thiểu (MVP). 3. Xây dӵng và kiểm chӭng MVP ở quy mô nhỏ (chӭng minh UVP). 4. Sau đó kiểm chӭng lại MVP ở quy mô lớn. Rӫi ro khách hàng: Xây dӵng con đường tiếp cận khách hàng 1. Xác định đối tượng đang phải khổ sở chịu đӵng. 2. Thu hẹp phạm vi gồm nhӳng người đón nhận sớm, nhӳng người thӵc sӵ muốn có ngay sản phẩm cӫa bạn. 3. Bắt đầu với các kênh outbound. 4. Hãy xây dӵng/phát triển dần các kênh inbound có khả năng mở rộng – càng sớm càng tốt. Rӫi ro thị trường: Xây dӵng một hoạt động kinh doanh khả thi 1. Xác định mӭc độ cạnh tranh thông qua các phương án hiện tại và chọn một mӭc giá cho giải pháp cӫa bạn. 2. Kiểm tra giá trước bằng cách đo lường nhӳng thông tin khách hàng nói (cam kết bằng lời). 3. Kiểm tra giá qua nhӳng hành động khách hàng thӵc hiện. 4. Tối ưu hóa cơ cấu chi phí để mô hình kinh doanh hoạt động. Thế còn lợi thế đӝc quyền thì sao? Mục duy nhất vẫn chưa được giải quyết là mục Lợi thế độc quyền. Vì bạn chỉ có thể kiểm tra lợi thế độc quyền trong bối cảnh cạnh tranh. Tuy nhiên, nhiều khả năng là bạn sẽ chưa thu hút được nhiều sӵ cạnh tranh (nếu có), trước khi bạn chӭng minh được điểm hòa hợp sản phẩm/thị trường. PHẦN 4KIỂM THӰ KẾ HOẠCH MӜT CÁCH CÓ HỆ THỐNG Chương 6Sẵn sàng phỏng vấn khách hàng N ói chuyện với khách hàng là cách học hỏi nhanh nhất. Chúng ta sẽ sử dụng các cuộc phỏng vấn khách hàng làm công cụ học hỏi13 trong suốt phần còn lại cӫa cuốn sách này. Chương này trình bày một số cơ sở giúp bạn tiến hành nhӳng cuộc phỏng vấn hiệu quả. Vui lòng không tiến hành khảo sát hay lập các nhóm phỏng vấn trọng tâm Khi được đề nghị làm công việc nhỏ nhất để học hỏi từ khách hàng, bản năng đầu tiên cӫa nhiều nhà sáng lập là tiến hành một loạt các cuộc khảo sát hoặc lập các nhóm trọng tâm. Mặc dù thӵc hiện khảo sát và tổ chӭc các nhóm trọng tâm có vẻ hiệu quả hơn phỏng vấn khách hàng, song bắt đầu từ đó thường là ý tưởng tồi. Lý do như sau: Các cuộc khảo sát giả định rằng bạn biết chính xác câu hỏi cần đặt ra. Thật khó, nếu không muốn nói là không thể, viết nội dung khảo sát đánh trúng tất cả nhӳng câu hỏi cần đặt ra, vì bạn vẫn chưa biết phải hỏi nhӳng gì. Trong khi đó, khi phỏng vấn khách hàng, bạn có thể đề nghị khách hàng làm rõ và khám phá nhӳng lĩnh vӵc nằm ngoài hiểu biết ban đầu cӫa bạn. Phỏng vấn khách hàng xoay quanh việc khám phá nhӳng vùng bạn không biết rằng mình không biết. Tệ hơn nӳa, khảo sát cũng giả định bạn biết nhӳng câu trả lời đúng. Khi tiến hành khảo sát, bạn không chỉ phải đặt đúng câu hỏi, mà còn phải cung cấp cho khách hàng nhӳng tùy chọn đúng cho câu trả lời. Khi tham gia khảo sát, có bao nhiêu lần câu trả lời chính xác nhất cӫa bạn là “Khác”? Bài học ban đầu tốt nhất đến từ các câu hỏi “ mở ” . Bạn không thể nhìn thấy khách hàng khi tiến hành khảo sát. Các dấu hiệu ngôn ngӳ cơ thể cũng là chỉ báo cho điểm hòa hợp Vấn đề/Giải pháp không kém gì các câu trả lời. Nhóm trọng tâm đơn thuần là không phù hợp. Vấn đề với các nhóm trọng tâm là họ nhanh chóng phó mặc cho “tư duy tập thể”, điều này không phù hợp đối với hầu hết các sản phẩm. Khảo sát có lợi ích gì không? Mặc dù các khảo sát không hỗ trợ tốt quá trình học hỏi ban đầu nhưng chúng có thể là công cụ hiệu quả giúp kiểm chӭng nhӳng thông tin bạn tìm hiểu được từ các cuộc phỏng vấn khách hàng. Ở phần trước tôi đã thảo luận về nguyên tắc kiểm chӭng hai giai đoạn – định tính trước, định lượng sau . Phỏng vấn khách hàng là một hình thӭc kiểm chӭng định tính, vốn hiệu quả trong việc khám phá nhӳng chỉ báo mạnh mẽ có tác dụng cӫng cố hoặc bác bỏ các giả thiết thông qua một cỡ mẫu “ tương đối ” nhỏ. Khi bạn đã kiểm chӭng sơ bộ các giả thiết cӫa mình, bạn có thể sử dụng các phát hiện để xây dӵng nội dung khảo sát và kiểm chӭng định lượng các phát hiện ấy. Mục tiêu lúc này không còn là học hỏi nӳa, mà là chӭng minh khả năng mở rộng (hoặc ý nghĩa thống kê) cӫa các kết quả. Nhưng trò chuyện vӟi mọi ngưӡi thì khó Khẩu hiệu xung trận cӫa đội phát triển khách hàng “ Hãy rời khỏi văn phòng! ” , một khẩu hiệu được Steve Bank giương cao, cũng