🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tương Lai Của Quản Trị - Gary Hamel Ebooks Nhóm Zalo NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG Trụ sở: Số 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: (04) 3 934 1562 Fax: (04) 3 938 7164 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com Email: [email protected] Tương lai của quản trị Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng Biên tập Nguyễn Minh Huệ Biên tập: Đồng Thị Thu Thủy Nguyễn Thị Thanh Thảo Lương Thị Ngọc Bích Sửa bản in: Hải Yến Bìa: Mạnh Cường Trình bày: Ái Quốc In 3.000 cuốn, khổ 14 x 20,5 cm tại Công ty Cổ phần In và Truyền thông Hợp Phát Địa chỉ: Cụm công nghiệp Quốc Oai, thị trấn Quốc Oai, huyện Quốc Oai, Hà Nội Giấy chấp nhận đăng kí kế hoạch xuất bản số: 3337- 2017/CXBIPH/01-111/CT Quyết định xuất bản số: 60/QĐ - NXBCT do Nhà xuất bản Công thương cấp ngày 03 tháng 10 năm 2017. ISBN: 978-604-931-358-5 In xong và nộp lưu chiểu năm 2017. Trong thế kỷ qua, chúng ta đã trở thành tù nhân trong những nhà giam quản trị của Thời đại Công nghiệp – nơi làm lãng phí năng lượng, óc sáng tạo và tiềm năng con người. Không chỉ vạch rõ hạn chế đó, Hamel còn tạo ra một tầm nhìn truyền cảm hứng và không thể thiếu đối với tương lai của quản trị - một tầm nhìn nhân văn hơn và có thể giải phóng toàn bộ tiềm năng vốn có trong tất cả chúng ta. - RICHARD FLORIDA, Giáo sư khoa Kinh doanh và Sáng tạo, Trường Quản lý Rotman Gary Hamel hiểu rằng quản trị không phải là một tập hợp những phương pháp thực hành tối ưu cho hiện tại, mà là một hệ thống liên tục tạo ra những đổi mới trong quản trị, nhằm hướng tới sự phát triển vượt bậc, hưng thịnh lâu dài của mỗi tổ chức. Tương lai của quản trị là chiếc chìa khóa giúp chúng ta vượt lên dẫn đầu trong quá trình thích nghi và thay đổi của tổ chức. - FRANCIS FUKUYAMA, Giám đốc Chương trình Phát triển Quốc tế, Trường Đại học Johns Hopkins Tham vọng của Gary Hamel là lập chương trình cho quản trị thế kỷ XXI, và Tương lai của quản trị đã hiện thực hóa tham vọng đó. Với phong cách độc đáo, sự nhạy bén tuyệt vời, cuốn sách này sẽ mở rộng tầm nhìn, đổi mới tư duy, và củng cố khát vọng nỗ lực cùng tổ chức đạt tới những mục tiêu lớn lao của bạn. - ERIC BEINHOCKER, tác giả của The Origin of Wealth LỜI GIỚI THIỆU C ó một điều khá bất ngờ là quản trị hiện đại được xây dựng xung quanh các nguyên tắc cơ bản như chuẩn hóa, chuyên môn hóa, hệ thống cấp bậc, mục tiêu đồng nhất, lập kế hoạch, kiểm soát... và những nguyên tắc này đã được đưa ra từ thập niên đầu thế kỷ XX bởi một nhóm nhỏ những nhà quản trị tiên phong thời bấy giờ như Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gullick và Max Weber. Trong khi các ngành khoa học khác tiến bộ vượt bật thì khoa học quản trị lại không có nhiều thay đổi trong hơn 100 năm qua! Như vậy, quản trị doanh nghiệp hiện đại có gì bất ổn không? Chúng ta hãy cùng tham khảo kết quả của một cuộc khảo sát. Năm 2005, công ty tư vấn Towers Perrin thực hiện một cuộc khảo sát đối với 86.000 nhân viên làm việc trong các công ty lớn và vừa tại 16 quốc gia. Họ đã sử dụng các yếu tố để đo lường mức độ gắn bó với công việc của các nhân viên. Những người tham gia được hỏi về mức độ đồng tình với các tuyên bố sau: • Tôi thật sự quan tâm đến tương lai tổ chức của tôi. • Tôi tự hào khi nói với mọi người rằng tôi làm việc cho tổ chức của tôi. • Công việc của tôi mang lại cho tôi cảm giác về thành quả cá nhân. • Tôi sẽ giới thiệu với bạn bè rằng tổ chức của tôi là một môi trường làm việc tuyệt vời. • Tổ chức của tôi tạo cảm hứng cho tôi thực hiện công việc tốt nhất có thể. • Tôi hiểu rõ đóng góp của đơn vị/bộ phận mình vào thành công của tổ chức như thế nào. • Tôi hiểu rõ vai trò của tôi trong tổ chức liên quan thế nào với các mục đích, mục tiêu và phương hướng chung của tổ chức. • Tôi sẵn sàng dốc hết nỗ lực để giúp tổ chức thành công. • Bản thân tôi có động cơ cá nhân để giúp tổ chức của tôi thành công. Sau khi nghiên cứu, Towers Perrin đi đến kết luận: “Đa số các nhân viên ở tất cả các cấp trong một tổ chức chưa đạt tới mức gắn bó hoàn toàn với công việc của mình.” Theo nghiên cứu này, chỉ 14% nhân viên trên khắp thế giới là gắn bó tha thiết với công việc, trong khi 24% không gắn bó, số còn lại nằm trong nhóm “gắn bó vừa phải”. Nói cách khác, gần 85% những người đi làm trên khắp thế giới – từ Montreal tới Munich, từ Pittsburgh tới Paris, và từ Dublin tới Delhi – đều làm việc dưới khả năng của mình. Đây là một sự lãng phí năng lực con người đáng hổ thẹn! Và vì vậy, cũng dễ hiểu khi hiện nay, nhu cầu tái cơ cấu lại doanh nghiệp hay thay đổi phương thức quản trị doanh nghiệp đang trở nên rất cấp thiết. Bên cạnh đó, chúng ta lại có một ví dụ khác. Trong lịch sử phát triển của mình, General Electric (GE) thường tự đặt ra câu hỏi “Đâu là thách thức quản lý mới mà nếu nắm vững, chúng ta có thể giành được một lợi thế đặc biệt?”. Tập đoàn thường đặt ra những câu hỏi mới để giải quyết: Làm thế nào chúng ta có thể đưa quản trị trở thành một môn khoa học? Làm thế nào chúng ta có thể đào tạo ra những nhà lãnh đạo xuất sắc? Làm thế nào có thể tăng giá trị cho hàng loạt doanh nghiệp khác nhau? Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một tổ chức phi biên giới? Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một công ty khổng lồ? Mỗi khi GE tìm ra câu trả lời cho những câu hỏi trên, tập đoàn này thường vượt lên dẫn đầu. Như vậy, việc đi tiên phong trong đổi mới quản trị có một vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chúng ta có những thách thức lớn nhất mà các công ty phải đương đầu trong thế kỷ XXI là: 1. Đẩy mạnh tốc độ đổi mới chiến lược trong các tổ chức 2. Tiến hành đổi mới trong công việc của mọi người, mọi ngày 3. Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn giúp nhân viên thể hiện hết các khả năng Với những thách thức này, nhà quản trị cũng phải thay đổi để thích ứng. Ở thế kỷ XXI, nhà quản trị phải học cách gắn kết những nỗ lực của hàng nghìn cá nhân với nhau mà không tạo nên một hệ thống cấp bậc “quan liêu”; kiểm soát chặt chẽ chi phí mà không kìm hãm khả năng sáng tạo của con người; và xây dựng nên các tổ chức mà trong đó tính kỷ luật và quyền tự do không loại trừ lẫn nhau. Cuốn sách Tương lai của quản trị của hai tác giả Gary Hamel và Bill Breen là cuốn sách hữu ích cho những nhà quản trị muốn xây dựng cho mình một tổ chức hoàn toàn nhân văn và sẵn sàng chờ đón những cơ hội đặc biệt phía trước. Đó là những nhà quản trị 2.0 với tinh thần đổi mới, sẵn sàng khám phá và thách thức các quan niệm quản trị truyền thống đã tồn tại tại từ lâu gây cản trở tư duy sáng tạo; tìm kiếm các nguyên tắc quản lý mới có sức mạnh khai mở và những đúc kết rút ra từ các hoạt động thực tiễn của những kẻ “lệch chuẩn xuất sắc” − các tổ chức có hoạt động quản lý lập dị nhưng hiệu quả! Tôi thật sự rút ra cho mình được nhiều điều từ cuốn sách này, đặc biệt là mô hình quản lý mạng lưới, tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên phát huy hết năng lực, sở trường của mình. Tôi xin trân trọng giới thiệu cuốn sách này đến bạn đọc và tin rằng, đây là một cuốn sách có giá trị dành cho những ai muốn trở thành nhà quản trị 2.0! TS. NGUYỄN TUẤN QUỲNH Phó Tổng giám đốc Công ty PNJ Phó Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ TP. HCM LỜI NÓI ĐẦU V ào đêm Noel năm 1968, Apollo 8 trở thành vật thể nhân tạo đầu tiên bay theo quỹ đạo mặt trăng. Khi con tàu đang trên hành trình trở về trái đất, con trai của nhân viên kiểm soát mặt đất hỏi cha mình: “Ai đang lái chiếc phi thuyền vậy cha?”. Câu hỏi này được truyền đến phi hành đoàn trên tàu và phi hành gia Bill Anders trả lời: “Chú nghĩ ông Isaac Newton là người lái chính, cậu bé ạ”. Giống như cậu bé tò mò đó, tôi muốn đưa ra một câu hỏi cho các bạn: Ai đang quản lý công ty của bạn? Có thể bạn sẽ trả lời ngay: “giám đốc điều hành (CEO)” hoặc “nhóm quản lý” hay “tất cả chúng tôi − những nhà quản lý cấp trung”. Câu trả lời của bạn đúng nhưng chưa phản ánh toàn bộ sự thực. Xét trên diện rộng, chính ngay lúc này đây, công ty của bạn đang được quản lý bởi một nhóm các nhà lý thuyết và thực hành đã mất từ lâu, họ là những người đã lập ra các quy định và quy ước cho ngành quản trị “hiện đại” trong những năm đầu thế kỷ XX. Chỉ dụ của họ, vẫn còn dư âm qua nhiều thập kỷ, đã vô hình định hình cách thức công ty bạn phân bổ tài nguyên, lập ngân sách, phân bổ quyền lực, khen thưởng nhân viên và ra quyết định. Những người sáng lập này có sức ảnh hưởng sâu rộng đến mức công nghệ quản trị của các công ty chỉ khác nhau chút ít. Hầu hết các công ty đều có hệ thống cấp bậc quản lý tương đối giống nhau (một hệ thống bao gồm các phó chủ tịch điều hành, phó chủ tịch điều hành cấp cao và phó chủ tịch). Các công ty này có hệ thống kiểm soát, chính sách nhân sự và phương thức lập kế hoạch giống nhau và đều dựa vào cấu trúc báo cáo và hệ thống đánh giá mang tính đối sánh. Đó là lý do tại sao một giám đốc điều hành có thể nhảy việc từ một công ty sang một công ty khác rất dễ dàng − đòn bẩy và thang chia độ của ngành quản trị trong mọi bộ máy doanh nghiệp đều ít nhiều giống nhau. Tuy nhiên, không giống như các quy luật vật lý, các quy luật quản trị không phải là những quy luật tiền định và cũng không có giá trị vĩnh cửu − cũng không hữu ích vì bộ máy quản trị hiện đang rên rỉ trước sức ép của trọng tải vượt quá khả năng chuyên chở của nó. Thay đổi nhanh chóng, ưu thế tạm thời, sự gián đoạn về công nghệ, những đối thủ cạnh tranh nổi loạn, thị thường đứt gãy, khách hàng có quyền tuyệt đối, cổ đông bất trị − những thách thức này của thế kỷ XXI đang thử nghiệm giới hạn thiết kế của các tổ chức trên khắp thế giới và đang bộc lộ những điểm hạn chế của một mô hình quản trị không theo kịp thời đại. Hãy suy nghĩ về những sản phẩm tuyệt vời có tính đột phá trong một vài thập kỷ gần đây đã thay đổi cách sống của chúng ta: máy tính cá nhân, điện thoại di động, nhạc số, e-mail và cộng đồng trực tuyến. Bây giờ hãy cố gắng nghĩ về một đột phá trong thực tiễn quản lý có ảnh hưởng tương tự trong lĩnh vực kinh doanh − bất cứ thứ gì đã thay đổi sâu sắc cách thức điều hành các công ty lớn. Không dễ phải không? Và đây chính là vấn đề. Ngành quản trị đã lạc hậu. Giống như động cơ đốt trong, quản trị hầu như đã ngừng phát triển, và đây không phải là điều tốt. Tại sao? Bởi quản trị − năng lực tổ chức tài nguyên, lập kế hoạch, lên chương trình công việc và thúc đẩy nỗ lực − có vai trò trung tâm để thực hiện mục đích của loài người. Khi hiệu quả của hoạt động quản trị thấp hơn so với mức độ nó có thể đạt được hoặc cần phải đạt được thì tất cả chúng ta đều phải trả giá. Yếu tố chủ yếu kìm hãm hoạt động của tổ chức của bạn không phải là mô hình hoạt động, cũng không phải mô hình kinh doanh mà chính là mô hình quản trị của nó. Đó chính là lý do cuốn sách này ra đời. Mục tiêu của tôi là giúp bạn trở thành nhà quản trị tiên phong của thế kỷ XXI; để trang bị cho bạn tri thức giúp sáng tạo lại các nguyên tắc, quy trình và hoạt động quản trị thực tiễn trong thời kỳ hậu hiện đại của chúng ta. Tôi sẽ lập luận rằng chỉ có đổi mới quản trị mới có thể tạo ra ưu thế lâu dài cho công ty bạn và tôi sẽ vạch ra các bước bạn phải thực hiện để trước hết là tưởng tượng, sau đó là tạo lập tương lai của quản trị. Sau khi đã nói đôi điều về nội dung của cuốn sách, cho phép tôi được nói qua về nội dung mà cuốn sách không đề cập đến. Mặc dù có vô số ví dụ và giai thoại trong các trang tiếp theo của cuốn sách, nhưng cuốn sách này không phải là bản tóm tắt về các phương pháp thực hành quản trị hữu hiệu nhất và cũng không hô hào bạn phải “làm hết và làm y hệt”. Thành thật mà nói, các phương pháp thực hành quản trị hữu hiệu nhất ngày nay cũng vẫn chưa đủ tính ưu việt. Ngay cả những công ty “được ngưỡng mộ nhất” thế giới cũng không có đủ khả năng thích nghi như cần thiết và cũng không có tính đổi mới như khả năng của chúng hoặc không có đủ sức hút đối với mọi người. Tôi cho rằng trong tương lai của quản trị, bạn nên dẫn đầu hơn là làm theo những người khác. Vì vậy, đây là hướng dẫn để tạo lập những phương pháp thực hành tối ưu của ngày mai trong thời buổi hiện nay. Cuốn sách này cũng không phải là tầm nhìn của một cá nhân về tương lai của quản trị. Mặc dù tôi sẽ chỉ ra cho bạn điều mà tôi tin rằng là một số trong những cơ hội hứa hẹn nhất để sáng tạo lại quản trị, tôi cũng đủ khiêm tốn để biết rằng sức tưởng tượng và tầm nhìn của một cá nhân không thể thay thế cho sức tưởng tượng và quan điểm của đám đông. Do vậy, thay vì cố gắng giới thiệu cho bạn quan điểm của tôi về tương lai, tôi muốn giúp bạn xây dựng quan điểm của riêng mình. Nếu bạn muốn lấy một ví dụ, hãy tưởng tượng một khóa học về tinh thần doanh nghiệp nơi mục tiêu của người hướng dẫn là dạy cho bạn cách lập một kế hoạch kinh doanh thật hiệu quả. Mục tiêu của tôi là cung cấp cho bạn các công cụ tư duy giúp bạn xây dựng chương trình đổi mới quản trị của riêng mình và sau đó đổi mới chính chương trình đó. Tôi có thể là huấn luyện viên và là một người cố vấn dày kinh nghiệm, nhưng tầm nhìn phải là của riêng bạn. Tuy nhiên, tôi vẫn có một mơ ước. Tôi mơ ước có những tổ chức có khả năng đổi mới tự phát, nơi mà vở kịch về thay đổi không kết thúc bằng một chu kỳ đổ vỡ. Tôi mơ có những doanh nghiệp nơi mà dòng điện chạy trong mọi hoạt động, nơi những người nổi loạn luôn thắng áp đảo những kẻ phản động. Tôi mơ có những công ty thật sự xứng đáng với niềm đam mê và sức sáng tạo của những người làm việc ở đó và khai thác được tốt nhất những gì mà họ phải cung cấp. Tất nhiên, những điều này không chỉ là mơ ước mà chúng còn là những yêu cầu tất yếu. Chúng là những thách thức đòi hỏi sự nỗ lực tối đa để tránh hậu quả thất bại cho bất kỳ công ty nào hy vọng phát triển trong thời kỳ biến động ở phía trước − và chúng chỉ có thể khắc phục được bằng cuộc đổi mới quản trị đầy cảm hứng. Vì vậy, đây là một cuốn sách cho những con người có mơ ước và những người hành động. Nó dành cho tất cả những ai cảm thấy bị kìm hãm bởi chế độ quan liêu, những người lo ngại rằng “hệ thống” đang làm cho công cuộc đổi mới trở nên ngột ngạt, những người âm thầm tin rằng vị trí thắt nút nằm trên đầu chai, những người băn khoăn tại sao đời sống doanh nghiệp lại làm cho người ta mất hăng hái đến như vậy, những người nghĩ rằng nhân viên thực sự đủ thông thái để tự quản lý mình, những người biết rằng “quản lý”, như cách thức thực hiện hiện tại, chỉ là một rào chắn cho thành công − và muốn làm gì đó để thay đổi thực trạng này. Nếu bạn là một trong những người như vậy, thì xin chào mừng bạn. Phần I TẠI SAO ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ LẠI QUAN TRỌNG Chương 1 NGÀY TẬN THẾ CỦA QUẢN TRỊ? B ẠN HÌNH DUNG TƯƠNG LAI QUẢN TRỊ SẼ RA SAO? Hãy tưởng tượng bạn đang ở thế giới của một hoặc hai thập kỷ nữa và tự hỏi: Các công ty thành công nhất của ngày mai sẽ được tổ chức và quản trị như thế nào? Các phương pháp thực hành quản trị mới và không chính thống nào sẽ khiến đội quân tiên phong khác biệt với đội quân cũ? Những nhà quản lý trong các tổ chức đầu não sẽ làm, hoặc không làm những gì để gây ngạc nhiên cho các nhà lãnh đạo kinh doanh của ngày hôm nay? Cách thức quản lý tài năng, phân bổ nguồn lực, phát triển chiến lược, và đo lường kết quả hoạt động sẽ chuyển biến ra sao? Nói cách khác, bạn có thể tưởng tượng được những thay đổi mạnh mẽ trong cách thức huy động và tổ chức nỗ lực của con người trong những năm sắp tới không? Bạn có thể hình dung được những thay đổi căn bản và có ảnh hưởng sâu rộng trong phương pháp điều hành của các nhà quản lý không? Hãy đừng mất tinh thần nếu câu trả lời là “không”. Trong vài thập kỷ qua, không có mấy cải tiến trong phương pháp quản trị, nên không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết mọi người đều khó tưởng tượng ra nổi quản trị có thể được sáng tạo lại như thế nào trong những thập kỷ sắp tới. QUẢN TRỊ – MỘT CÔNG NGHỆ ĐANG CHÍN MUỒI So sánh với những thay đổi trọng yếu của một số lĩnh vực như công nghệ, lối sống, địa chính trị mà chúng ta đã chứng kiến trong hơn nửa thế kỷ qua, phương pháp quản trị dường như tiến triển với tốc độ chậm như sên. Nếu một vị CEO thập niên 1960 đột ngột sống lại, hẳn ông sẽ rất kinh ngạc trước tính linh hoạt của các chuỗi cung cấp và khả năng cung cấp dịch vụ khách hàng 24/7 trong thời đại ngày nay, nhưng cũng sẽ thấy có rất nhiều quy trình quản trị hiện tại không mấy chuyển biến so với những quy trình quản trị chi phối hoạt động công ty cách đây một hoặc hai thế hệ. Các hệ thống cấp bậc có thể đã giảm bớt, nhưng vẫn chưa biến mất. Những nhân viên tuyến đầu có thể thông minh hơn và được đào tạo tốt hơn, nhưng họ vẫn phải ngoan ngoãn đứng đằng sau các quyết định của lãnh đạo. Hàng ngũ nhà quản lý cấp thấp hơn vẫn do các ban quản trị cấp cao chỉ định. Chiến lược vẫn được đặt lên hàng đầu. Những tiếng nói có trọng lượng vẫn là từ những người có chức danh quan trọng và thậm chí là cả những người có mức lương cao hơn. Có thể có ít nhà quản lý hưởng lương theo bảng lương hơn, nhưng họ vẫn đang làm những việc mà các nhà quản lý vẫn luôn làm – phân bổ ngân sách, giao nhiệm vụ, đánh giá kết quả, và khuyến khích cấp dưới làm việc tốt hơn. Tại sao quản trị lại có vẻ trở nên bế tắc theo thời gian như vậy? Có lẽ là bởi chúng ta đã đi tới ngày tận thế của quản trị – theo cách lập luận của Francis Fukuyama1, chúng ta đã đi tới tận cùng của lịch sử. Nếu chế độ dân chủ tự do là câu trả lời cuối cùng cho hành trình tìm kiếm dằng dặc của loài người đối với quyền tự quyết chính trị, thì có lẽ quản trị hiện đại, như đã phát triển trong thế kỷ qua, chính là câu trả lời cuối cùng cho câu hỏi của nhiều thế hệ về vấn đề làm thế nào tập hợp hiệu quả nhất nỗ lực của con người. Có lẽ chúng ta đã ít nhiều nắm vững được khoa học tổ chức con người, phân bổ nguồn lực, xác định các mục tiêu, lập kế hoạch, và giảm thiểu những sai lệch bằng phương pháp tốt nhất. Có thể hầu hết các vấn đề quản trị nan giải đã được giải quyết. 1. Tiến sĩ Francis Fukuyama: là một triết gia người Mỹ, đồng thời là một nhà nghiên cứu kinh tế chính trị và nhà văn. Ông nổi tiếng với cuốn sách The End of History and the Last Man (Sự cáo chung của lịch sử và con người cuối cùng). Hoặc có thể không. Nếu quản trị hiện đại chưa đạt tới hiệu quả tối đa và với những thách thức phía trước, thậm chí nó còn đang không đi đúng hướng thì sao? Stuart Kauffman, nhà nghiên cứu sinh vật học tài ba, kiêm cựu nam sinh Học viện Santa Fe Institute, đã sử dụng khái niệm “dãy núi thích nghi” (Fitness landscape) để miêu tả các giới hạn của quá trình tiến hóa. Trong dãy núi ẩn dụ của Kauffman, những đỉnh núi cao hơn thể hiện các bước thành tựu tiến hóa cao hơn. Khi một loài thích nghi và thay đổi, nó sẽ leo lên cao đỉnh cao nhất của dãy núi. Ban đầu, xuất phát từ một thung lũng sâu, mọi đường đi đều hướng lên cao. Nhưng khi một loài tiến hóa, tỷ lệ phần trăm của địa hình nằm phía trên nó sẽ giảm dần. Theo thời gian, ngày càng ít con đường dốc lên, và ngày càng nhiều con đường dốc xuống. Kết quả là, tốc độ tiến hóa chậm lại. Trong một dãy núi thích nghi mở rộng, tức nơi có nhiều con đường có thể đi, thì một loài cụ thể không chắc sẽ đi được đến các đỉnh núi K21 hay Kangchenjunga2. Thay vào đó, cuộc hành trình khúc khuỷu của nó sẽ có thể kết thúc tại đỉnh của một chỏm núi ở gần – một ngọn núi mà chỉ đáng là cái bóng của những ngọn núi phía đường chân trời. 1. Núi K2: ngọn núi cao thứ nhì thế giới (8611 m), nằm trên biên giới tỉnh Tân Cương, Trung Quốc với Pakistan. 2. Núi Kangchenjunga: là ngọn núi cao thứ 3 thế giới (8586 m), nằm trên đường biên giới giữa Napal và Sikkim. Tôi cho rằng tình cảnh của quản trị thời hiện đại cũng giống như vậy. Phát triển nhanh chóng trong nửa đầu thế kỷ XX, “công nghệ” quản trị hiện đã đi tới đỉnh của một chỏm núi ở gần. Thay vì chinh phục đỉnh ngọn núi nào đó thuộc dãy Everest, nó lại thỏa mãn với một chỏm núi nhỏ khiêm tốn thuộc dãy Appalachia1 – như núi Mount Love chẳng hạn. Mặc dù từ đỉnh Mt.Love cao gần 2.000 m, họ có thể nhìn thấy những đỉnh núi cao hơn, nhưng không ai trong số họ thật sự đặt chân lên độ cao 8.000 m của các ngọn núi dãy Himalaya. 1. Dãy Appalachia: dãy núi nằm ở miền Đông Hoa Kỳ, gồm nhiều ngọn núi riêng lẻ có độ cao 900 m, ngọn núi cao nhất của dãy là núi Mitchell, cao 2.037 m. Nói như vậy không phải là tôi có ý đánh giá thấp các thành tựu của quản trị. Nếu bạn có hai chiếc ô tô trong ga ra, một chiếc tivi trong mỗi phòng, và mỗi túi quần áo có một thiết bị kỹ thuật số, thì đó là nhờ vào những người phát minh ra quản trị hiện đại. Mặc dù những đổi mới mang tính tổ chức như công ty cổ phần và luật sáng chế đã mở đường cho tiến trình kinh tế hiện đại, và các đột phá về công nghệ – từ điện thoại cho tới bộ vi xử lý – đã tạo nên phần lớn nguồn năng lượng, nhưng chính sáng kiến quản trị công nghiệp vào buổi đầu của thế kỷ XX mới các chính sách hiệu quả và khám phá khoa học thành sự phồn vinh toàn cầu. Ai đó có thể lập luận rằng, rốt cuộc cơ cấu quản trị hiện đại – vốn bao gồm phân tích học về thay đổi, lập ngân sách vốn, quản lý dự án, trả công theo kết quả, hoạch định chiến lược, và những thứ tương tự – chính là một trong những phát minh vĩ đại nhất của loài người – sánh ngang với những phát minh ra lửa, chữ viết, và chế độ dân chủ. Hãy xem một sinh viên cao đẳng đang trong kỳ nghỉ giữa học kỳ chỉ phải chi một khoản tiền nhỏ đề mua vé máy bay về nhà; một tay chơi game trả vài trăm đô-la cho một chiếc máy tính cá nhân và mong đợi nó sẽ hoạt động tốt hơn các siêu máy tính của quá khứ; một người mê ẩm thực không thấy ấn tượng trước kho tàng phong phú các loại đồ ăn bày bán trong siêu thị gần nhà; hay một công nhân Trung Quốc chẳng mấy chốc đã có thể sắm chiếc xe máy đầu tiên cho mình – tất cả những người này, và cả vài tỷ người nữa, nên biết ơn Daniel McCallum, Frederick Winslow Taylor, Max Weber, Chester Barnard, W. Edwards Deming, Peter Drucker, v.v..., và tất cả những nhà lãnh đạo và người đề xướng quản trị hiện đại khác. Tuy nhiên, theo thời gian, mỗi phát minh vĩ đại, bao gồm cả phát minh quản trị, đều đi trên một con đường từ lúc khai sinh cho tới lúc trưởng thành, và đôi khi cả tới lúc già cỗi nữa. Đây là đường cong chữ S quen thuộc, và nó phản ánh con đường tiến hóa “dãy núi thích nghi” của Kauffman. Các phát minh mới, như xe động cơ bốn thì chạy xăng của Gottlieb Daimler, xuất hiện lần đầu tiên năm 1886, là điển hình tiêu biểu của việc thoát khỏi một khởi đầu chậm chạp. Ban đầu, có rất nhiều thách thức kỹ thuật đã khiến các nhà phát minh điêu đứng và làm gián đoạn tiến trình. Khi những khó khăn này được khắc phục, việc cải tiến tốc độ đã được đẩy nhanh. Hiểu biết của con người nâng cao, và chẳng mấy chốc toàn bộ tập hợp các phát minh sẽ mở rộng các giới hạn khả năng của con người. Tuy vậy, chắc chắn luật kết quả giảm dần sẽ phát huy ảnh hưởng của nó và đến điểm nào đó, mức độ tiến triển của quá trình nỗ lực sẽ bắt đầu hạ xuống. Khi đã tới các giới hạn tự nhiên, những bước tiến lớn trở nên khó đạt được hơn. Than ôi, thời tươi trẻ đầy sáng tạo và náo nhiệt của quản trị đã lùi xa chúng ta cả thế kỷ. Trên thực tế, hầu hết các công cụ và kỹ thuật thiết yếu của quản trị hiện đại đều do các cá nhân ra đời vào thế kỷ XIX − không lâu sau khi kết thúc cuộc Nội chiến Mỹ − phát minh ra. Những người đi tiên phong gan dạ này đã phát triển các mô tả công việc và phương pháp làm việc chuẩn hóa. Họ tạo ra các quy chuẩn trong việc hoạch định và lên chương trình sản xuất. Họ thuần thục với những vấn đề phức tạp trong kế toán chi phí và phân tích lợi nhuận. Họ xây dựng nên việc báo cáo dựa trên cơ sở ngoại lệ (EBR) và phát triển các phương pháp kiểm soát tài chính chi tiết. Họ nghĩ ra các kế hoạch trả công dựa trên cơ sở khuyến khích và thiết lập các phòng ban về nhân sự. Họ tạo ra các công cụ tinh vi cho việc lập ngân sách vốn, và đến năm 1930, họ đã thiết kế được kiến trúc cơ bản của tổ chức đa bộ phận và đề ra được các nguyên tắc quản trị nhãn hiệu. Giờ hãy nghĩ lùi lại lịch sử quản trị của 20 hay 30 năm về trước. Liệu bạn có thể liệt kê khoảng 10 phát minh của giai đoạn này đã đặt nền tảng cho quản trị hiện đại không? Tôi thì không. Giống như động cơ chạy bằng xăng, mô hình quản trị thuộc kỷ nguyên công nghiệp của chúng ta đang suy giảm đi về phía cuối của đường cong chữ S, và có thể đang đi tới các giới hạn của khả năng cải tiến. Tất nhiên, điều này không đề cập tới vấn đề liệu chúng ta có thật sự cần một mô hình quản trị mới hay không, và nếu có, thì liệu có một mô hình nào đó đang chờ đợi chúng ta phát hiện ra không. Có lẽ chúng ta nên làm lễ kỷ niệm ngày tận thế của quản trị thôi. Có thể sau hàng thập kỷ cố gắng, chẳng còn đỉnh núi cao nào để leo lên và chẳng còn đường cong chữ S mới nào để khám phá nữa. Nhưng trước khi chúng ta mở sâm-banh ăn mừng, thì chúng ta nên tự hỏi bản thân rằng liệu chúng ta có thật sự hài lòng với hiện trạng này hay không. Cuộc sống thường ngày của chúng ta có đang quá đủ đầy không, và tổ chức của chúng ta có năng lực vô tận hay không, để giờ đây sẽ là vô nghĩa khi mong chờ điều gì đó tốt hơn? Tôi không cho là như vậy. Một lần nữa, hãy xem xét chế độ dân chủ. Mặc dù, như Winston Churchill đã diễn tả khá hay, chế độ dân chủ có thể là hình thức chính phủ tệ nhất trừ tất cả các loại khác, nó chứa đựng bên trong những mâu thuẫn cốt lõi vẫn chưa được giải quyết thỏa đáng. Điều đầu tiên trong số đó là thách thức trong việc bảo vệ các quyền của thiểu số trong khi lại ưu tiên nguyện vọng của số đông. Từ sự đối xử đáng hổ thẹn của Mỹ đối với những người thổ dân Anh-điêng của họ, cho tới cuộc tranh cãi gần đây về các quyền của người lao động bất hợp pháp; từ các cuộc chiến liên tục tái diễn của châu Âu với người bài Do Thái, cho tới những nỗ lực gần đây của họ nhằm hợp nhất một tộc người Hồi giáo thiểu số đang tăng trưởng nhanh; thách thức trong việc bảo vệ những đối tượng bị tước quyền bầu cử chính trị là một vấn đề từ lâu đã làm đau đầu nhiều xã hội dân chủ trên thế giới. Và có cả các thách thức mới nữa. Ví dụ, các xã hội dân chủ làm thế nào để tự bảo vệ mình trước mối đe dọa của nạn khủng bố mà không làm tổn hại quyền tự do công dân? Họ làm thế nào để giảm bớt việc theo quyền lợi ích kỷ của một số quốc gia nhằm đương đầu với các nguy cơ thay đổi khí hậu toàn cầu? Từ các thách thức này và các thách thức nan giải tương tự, chúng ta phải can đảm hy vọng rằng việc thực hành chế độ dân chủ sẽ tiếp tục tiến triển. Nếu sau khoảng hai nghìn năm rưỡi kể từ khi ra đời vào thời Hy Lạp cổ đại, chế độ dân chủ vẫn còn những dãy núi để leo lên, thì sẽ thật ngạo mạn khi cho rằng chỉ sau một thế kỷ phát triển, quản trị hiện đại đã cạn kiệt hết tiềm năng tiến hóa của mình – cũng ngốc nghếch ngang với khi ta kết luận rằng quản trị thế kỷ XX, một công nghệ đã phục vụ chúng ta một cách đáng khâm phục trong suốt 100 trăm năm qua, sẽ vẫn hoàn toàn phù hợp với những nhu cầu của thế kỷ XXI. Thực tế là, bất chấp những thành quả không thể chối cãi từ trước tới nay của quản trị hiện đại, nó vẫn để lại cho chúng ta một hàng loạt câu hỏi hóc búa gây rắc rối, các thỏa hiệp gây phiền toái đòi hỏi những cách tiếp cận mới mẻ và tư duy táo bạo. Và khi nhìn về phía trước, chúng ta lại phải đương đầu với một loạt vấn đề mới – các tình thế khó khăn và thế tiến thoái lưỡng nan bóc trần các giới hạn của những hệ thống và quy trình quản trị đã lỗi thời của chúng ta. VƯỢT QUA NHỮNG THỎA HIỆP CŨ Trong quá trình phát triển, quản trị hiện đại đã chiến đấu và hạ đo ván được nhiều vấn đề to lớn – nó đã thành công trong việc biến các nhiệm vụ phức tạp thành các bước nhỏ, có thể lặp lại, trong nhiệm vụ hiệu lực hóa việc tuân thủ các quy trình hoạt động chuẩn, đo lường được tới từng đồng chi phí và lợi nhuận, phối hợp được các nỗ lực của hàng chục nghìn nhân viên, và đồng bộ hóa hoạt động trên phạm vi toàn cầu. Song những thành công này đã phải trả giá đắt. Bộ máy của quản trị hiện đại trở nên cứng nhắc, ngoan cố, và không mang tinh thần tự do của con người để có thể phù hợp với các tiêu chuẩn và quy định, nhưng khi làm như vậy, nó đã gây lãng phí một lượng rất lớn sáng kiến và khả năng sáng tạo của con người. Nó đưa kỷ luật vào hoạt động, nhưng lại gây nguy hại cho khả năng thích nghi của tổ chức. Nó làm tăng gấp bội sức mua của người tiêu dùng trên thế giới, nhưng lại cũng nô dịch hóa hàng triệu người trong các tổ chức gần như phong kiến và theo thứ bậc từ cao xuống thấp. Và trong khi quản trị hiện đại đã giúp các doanh nghiệp nâng cao hiệu quả nhanh chóng, lại có ít chứng cứ cho thấy nó làm cho các doanh nghiệp đó trở nên đạo đức hơn. Quản trị hiện đại đã mang lại nhiều thứ, nhưng nó cũng lấy đi nhiều thứ, và nó còn tiếp tục lấy đi thêm nữa. Có lẽ đã đến lúc thương lượng lại về thỏa thuận. Chúng ta phải học cách gắn kết những nỗ lực của hàng nghìn cá nhân với nhau mà không tạo nên một hệ thống cấp bậc phiền toái những người giám sát; kiểm soát chặt chẽ chi phí mà không kìm hãm khả năng sáng tạo của con người; và xây dựng nên các tổ chức mà trong đó tính kỷ luật và quyền tự do không loại trừ lẫn nhau. Trong thế kỷ mới này, chúng ta phải cố gắng vượt qua các thỏa hiệp dường như không thể tránh khỏi vốn là di sản đáng buồn của quản trị hiện đại. XỬ LÝ NHỮNG THÁCH THỨC MỚI Trong khi phương pháp quản trị có thể không tiến triển nhanh như nó đã từng, môi trường mà các doanh nghiệp thế kỷ XXI đối mặt lại bất ổn định hơn bao giờ hết. Thế kỷ mới này có thể vẫn còn đang ở buổi ban đầu, nhưng nó đã làm xuất hiện vô số thách thức quản trị lớn và khác biệt rõ rệt so với những thách thức từng đè nặng lên các bậc tiền bối của chúng ta: • Khi tốc độ thay đổi tăng nhanh, ngày càng có nhiều công ty nhận thấy mình đang ở sai hướng trên đường cong thay đổi. Nghiên cứu gần đây của L. G. Thomas và Richard D’Aveni cho thấy bộ máy lãnh đạo ngành đang thay đổi thường xuyên hơn, và lợi thế cạnh tranh đang bị xói mòn nhanh chóng hơn bao giờ hết. Ngày nay, không chỉ thỉnh thoảng mới có công ty bị tương lai bắt kịp, mà toàn bộ các ngành đều như vậy – có thể kể ra như ngành hàng không truyền thống, các cửa hàng theo dãy kiểu cũ, các hãng phát thanh truyền hình theo mạng lưới, các công ty dược lớn, các nhà sản xuất xe hơi của Mỹ, hoặc các lĩnh vực âm nhạc và báo chí. • Sự bãi bỏ quy định, cùng với các tác động làm sạch của công nghệ mới, đang làm giảm nhanh chóng các rào cản đối với sự tham gia đa dạng các ngành, từ xuất bản tới công nghệ viễn thông cho tới ngân hàng rồi hàng không. Kết quả là các thị trường độc quyền đã tồn tại từ lâu đang đứt đoạn và “tình trạng hỗn loạn” về cạnh tranh đang nổi lên. • Ngày càng có nhiều công ty vướng vào “các chuỗi giá trị” và “các hệ sinh thái” mà trong đó họ chỉ có quyền kiểm soát một phần. Điều này dẫn đến các kết quả cạnh tranh đang trở nên giảm bớt tính chất là một sản phẩm của sức mạnh thị trường, mà mang tính chất của thương lượng khéo léo nhiều hơn. Sự chia tách các chức năng và dịch vụ, sự miễn trung gian, và việc thuê ngoài, cùng với sự gia tăng của các dự án cùng phát triển và các công-xooc-xiom ngành, đang làm cho khả năng kiểm soát vận mệnh của các hãng ngày càng giảm. • Việc số hóa bất cứ thứ gì không cố định một chỗ đe dọa các công ty kiếm sống nhờ chế tạo và bán tài sản trí tuệ. Các công ty dược, các xưởng phim, các nhà xuất bản, và các nhà thiết kế thời trang đều khó thích nghi với một thế giới mà trong đó các thông tin và các ý tưởng “muốn được miễn phí.” • Internet đang nhanh chóng chuyển lợi thế thương lượng từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Trong quá khứ, “lòng trung thành” của khách hàng thường là sản phẩm giả tạo của chi phí tìm kiếm cao và thông tin giới hạn, và các công ty thường xuyên kiếm lời từ sự ngờ nghệch của khách hàng. Ngày nay, khách hàng trở nên làm chủ bản thân hơn bao giờ hết – và trong một thế giới thông tin gần như hoàn hảo, các sản phẩm và dịch vụ tầm thường ngày càng khó tồn tại. • Các vòng đời chiến lược đang rút ngắn lại. Nhờ lượng vốn dồi dào, sức mạnh của việc thuê ngoài, và sự tiếp cận toàn cầu đối với Web, việc tạo dựng doanh nghiệp mới trở nên nhanh chóng hơn bao giờ hết. Nhưng một doanh nghiệp càng tăng trưởng nhanh chóng bao nhiêu, thì nó càng sớm đáp ứng triển vọng của mô hình kinh doanh ban đầu, phát triển tối đa, và bước vào thời kỳ già cỗi bấy nhiêu. Ngày nay, đường Parabon của sự thành công thường là một đường nhọn ngắn và gấp khúc mạnh. • Các loại chi phí liên lạc giảm mạnh và toàn cầu hóa đang tạo ra cho mọi ngành hàng loạt đối thủ cạnh tranh mới với chi phí cực thấp. Những đối thủ mới này đều hăm hở khai thác các chi phí thừa hưởng lại từ các công ty cũ. Trong khi một số công ty kỳ cựu sẽ tham gia “cuộc đua tới cùng” và chuyển các hoạt động cốt lõi của họ sang những địa điểm có chi phí thấp nhất thế giới, thì nhiều đối tượng khác sẽ thấy thật khó khăn để tái định hình hoạt động toàn cầu của mình. Khi mà các công ty Ấn Độ thu hút việc kinh doanh trong ngành dịch vụ, và Trung Quốc tăng đều thị phần trong mảng sản xuất toàn cầu, thì các công ty khắp mọi nơi sẽ rất khó duy trì được mức lợi nhuận của mình. Những vấn đề mới này đòi hỏi năng lực quản lý và tổ chức mới. Muốn phát triển mạnh trong một thế giới đang ngày càng chia rẽ, các công ty phải trở nên vừa thích ứng một cách có chiến lược, vừa hoạt động hiệu quả. Để bảo toàn mức lợi nhuận của mình, công ty của họ phải tràn đầy những đổi mới mang tính phá lệ. Và nếu muốn phát minh nhanh hơn và tư duy nhanh đội ngũ các đối thủ cạnh tranh mới ngày càng đông đảo, họ phải học được cách truyền cảm hứng cho nhân viên thể hiện tối đa khả năng. Đó là những thách thức mà các nhà đổi mới quản trị thế kỷ XXI cần phải xử lý. HẠN CHẾ BỞI ADN CỦA CHÚNG TA Nếu từng có thời gian làm việc trong những tổ chức lớn, bạn sẽ thấy rất khó trông chờ họ linh hoạt một cách có chiến lược, không ngừng đổi mới, hoặc xây dựng một công sở hấp dẫn – hoặc bất kỳ điều gì ngoài hiệu quả thuần túy. Cũng giống như trông mong một chú chó nhảy được điệu tăng gô vậy. Loài chó là động vật bốn chân, khả năng khiêu vũ không có trong ADN của chúng. Với các công ty cũng vậy. ADN quản lý của họ làm cho một số việc trở nên dễ dàng nhưng lại khiến một số việc khác gần như là không thể. Những việc như bố trí lại, cắt giảm chi phí, cải tiến liên tục, thuê ngoài, và mở rộng ra nước ngoài, v.v... hoàn toàn thích hợp với xu hướng di truyền học của các công ty lớn. Tất cả đều hướng tới tốt hơn, nhanh hơn, linh hoạt hơn, và rẻ hơn. Tuy vậy, không may là việc giải quyết một số cam kết phức tạp hơn của quản trị hiện đại, và việc đương đầu với những điểm gián đoạn gây mất phương hướng của ngày mai, sẽ đòi hỏi họ gần như phải thay lại cấu trúc ADN. Hãy để tôi giải thích. Quản trị hiện đại không chỉ là một bộ các công cụ và kỹ thuật hữu ích; mà, mượn cách nói của Thomas Kuhn1, đó là một Mẫu hình. Một mẫu hình không chỉ là cách tư duy – đó là một thế giới quan, một niềm tin sâu rộng về những loại vấn đề đáng giải quyết, hoặc thậm chí có thể giải quyết. Về điểm này hãy lắng nghe Kuhn: “[Một] mẫu hình là một tiêu chí để chọn ra các vấn đề mà… có thể được cho rằng có giải pháp. Trên phạm vi rộng, thì đó là những vấn đề duy nhất mà cộng đồng… khuyến khích các thành viên của mình đảm nhận. Còn các vấn đề khác… thì bị loại bỏ vì mang tính lý thuyết siêu hình… hoặc đôi khi vì quá khó giải quyết nên không đáng đầu tư thời gian. Vì lý do đó, một mẫu hình thậm chí có thể cách ly cộng đồng khỏi những vấn đề xã hội quan trọng không thể thiếu đối với dạng vấn đề khó giải quyết [quen thuộc], những vấn đề này không thể được thể hiện dưới dạng các công cụ khái niệm và phương tiện mà mẫu hình cung cấp”. 1. Thomas Kuhn: là một trong những khuôn mặt lớn nhất của triết học khoa học cuối thế kỷ XX. Cũng như nhiều triết gia khoa học khác của thế kỷ XX, Kuhn xuất thân là một nhà khoa học. Ông từng nhận bằng tiến sĩ vật lý của Đại học Harvard, được phong hàm Giáo sư Lịch sử Khoa học, Giáo sư Triết học. Năm l962, ông xuất bản công trình quan trọng và gây nhiều ảnh hưởng nhất của mình: The Structure of Scientific Revolutions (Cấu trúc các cuộc Cách mạng Khoa học). Khái niệm “Mẫu hình” (Paradigm) là một trong ba khái niệm cơ bản được ông sử dụng trong cuốn sách này. Ban đầu nó được Kuhn mượn từ khoa ngôn ngữ học và coi “mẫu hình” như một mô hình lý thuyết về tư duy, xác định phương hướng suy nghĩ và nghiên cứu khoa học vào một thời điểm nhất định (chẳng hạn: thuyết vạn vật hấp dẫn của Newton, sau này được thuyết tương đối của Einstein thế chỗ). Trong quá trình phát triển theo dòng mạch của công trình, thuật ngữ “mẫu hình” được Kuhn sử dụng với nhiều sắc thái khác nhau, nhưng tựu trung vẫn xoay quanh hai cách hiểu chính: một mặt nó biểu hiện toàn bộ tập hợp những tín niệm, những giá trị được thừa nhận và những kỹ thuật mà mọi thành viên của một nhóm hay một cộng đồng có chung; mặt khác nó biểu thị một yếu tố riêng biệt của tập hợp ấy: đó là những giải pháp cho những “bài toán đố” cụ thể được cộng đồng sử dụng như những mô hình làm mẫu, chúng có thể thay thế cho những quy tắc thành văn với tư cách là cơ sở cho việc giải các “bài toán đố”, tức là các vấn đề còn khúc mắc trong cái mà Kuhn gọi là “khoa học chuẩn định”. Tất cả chúng ta đều là tù nhân của các mẫu hình. Và là những nhà quản lý, chúng ta bị giam giữ trong một mẫu hình đặt việc theo đuổi hiệu quả lên trên hết các mục đích khác. Điều này không đáng ngạc nhiên, bởi quản trị hiện đại đã được phát minh ra để khắc phục vấn đề về sự thiếu hiệu quả. Điểm qua một chút về lịch sử chúng ta sẽ thấy rõ vấn đề này. Trong lúc chưa thể xác định được niên đại chính xác của sự hình thành quản trị hiện đại, thì hầu hết các nhà sử học đều xếp Federick Winslow Taylor thuộc về lớp những nhà quản trị hiện đại đầu tiên, và tôn vinh ông là nhà cải cách quản trị có ảnh hưởng lớn nhất trong thế kỷ XX. Taylor tin rằng cách tiếp cận dựa trên dữ kiện và kinh nghiệm trong lên kế hoạch công việc sẽ rất hữu ích cho việc tăng năng suất. Là cha đẻ của “quản trị khoa học”, Taylor đã chiến đấu chống lại sự chuyển động không hợp lý, các nhiệm vụ được lên kế hoạch một cách nghèo nàn, các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện phi hiện thực hoặc không chặt chẽ, những điểm không tương xứng giữa yêu cầu công việc và năng lực của nhân viên, và các hệ thống động cơ không thích hợp gây cản trở những nỗ lực tốt nhất – những kẻ thù mà bất kỳ nhà quản lý thế kỷ XXI nào cũng nhận ra ngay lập tức. Taylor khẳng định rằng năng suất đến từ “việc biết chính xác điều bạn muốn mọi người làm, và sau đó đảm bảo họ làm điều đó theo cách tốt nhất và rẻ nhất”. Ông tin rằng quản trị có thể tạo nên một “khoa học thực thụ, dựa trên những quy luật, quy định và nguyên tắc được xác định rõ ràng như một nền tảng”. Đối với Taylor, cũng như đối với những vị CEO có đầu óc kinh tế và những nhà tư vấn về hiệu quả, thì bí quyết để tăng năng suất nằm ở “quản trị có hệ thống”. Quả thực, người ta có thể tưởng tượng Taylor đang từ trên thiên đàng ngăn nắp nhìn xuống và mỉm cười âu yếm với những người cấp dưới đi theo hệ cải tiến quy trình Six Sigma, những người tiếp tục phổ biến rộng nguyên tắc chỉ đạo của ông. (Điều ngạc nhiên duy nhất của ông có lẽ là các nhà quản trị thế kỷ XXI vẫn đang bị ám ảnh với cùng những vấn đề từng chiếm lĩnh óc sáng tạo của ông cả trăm năm trước). Đóng góp của Taylor vào tiến trình phát triển kinh tế, và tổng quát hơn là vào tiến trình phát triển quản trị đã được minh chứng bằng năng suất các nhà máy tăng trưởng hơn bao giờ hết trong hơn một trăm năm qua. Ví dụ, trong khoảng từ năm 1890 đến 1958, năng suất trên mỗi giờ lao động của Mỹ đã tăng gần năm lần; và kể từ đó vẫn tiếp tục tăng. Thế nhưng, đi kèm với tăng năng suất này, mức độ quan liêu hóa cũng ngày càng tăng. Còn cách nào khác để đạt được mục đích cơ giới hóa lao động của Taylor mà không phải thiết lập một chế độ quan liêu, với các công việc hằng ngày được tiêu chuẩn hóa, các mô tả công việc chặt chẽ, vô số các mục tiêu, và cấu trúc báo cáo theo cấp bậc? Max Weber, nhà xã hội học nổi tiếng người Đức và là một người cùng thời với Taylor, đã coi chế độ quan liêu như một nguyên tắc của tổ chức xã hội: “Kinh nghiệm cho thấy loại hình tổ chức hành chính quan liêu… là, từ một quan điểm thuần tuý chuyên môn, có khả năng đạt được mức độ hiệu quả cao nhất và theo quan điểm này thì nghĩa có lý nhất được biết đến chính thức là việc thực hiện kiểm soát bắt buộc đối với con người. Nó mạnh hơn bất kỳ hình thức nào khác về tính chính xác, tính ổn định, tính kỷ luật chặt chẽ, và tính đáng tin cậy. Do vậy, nó giúp nâng cao vượt bậc khả năng đo lường các kết quả cho những người đứng đầu tổ chức và cho những người có vai trò liên quan tới tổ chức.” Tổ chức lý tưởng của Weber có một vài đặc tính khác biệt như sau: • Bộ phận nhân sự và các trách nhiệm được mô tả rõ ràng cho từng thành viên của tổ chức. • Các vị trí được tổ chức theo một hệ thống cấp bậc dựa trên mức độ quyền lực. • Các thành viên được lựa chọn vào các vị trí dựa trên cơ sở khả năng học vấn và chuyên môn kỹ thuật. • Các nhà quản lý làm việc cho chủ doanh nghiệp, nhưng bản thân họ không phải là chủ sở hữu chính. • Mọi người trong tổ chức đều phải tuân theo các quy tắc và sự kiểm soát nghiêm ngặt liên quan tới công việc cụ thể của họ. Các quy tắc được áp dụng đồng đều và không có ngoại lệ. Mặc dù Max Weber đã qua đời gần 90 năm trước, nhưng sự kiểm soát, tính chính xác, tính ổn định, kỷ luật và độ đảm bảo – những đặc tính mà ông đã chào đón trong bài hát ca ngợi chế độ quan liêu của mình – vẫn là những đặc tính kinh điển của quản trị hiện đại. Chúng ta có thể phàn nàn về “chế độ quan liêu”, nhưng nó vẫn cấu thành nguyên tắc tổ chức cho gần như mọi tổ chức thuộc khu vực thương mại và khu vực công trên thế giới, bao gồm cả tổ chức của bạn nữa. Và dù những nhà quản lý cấp tiến có thể nỗ lực khắc phục các tác động tiêu cực, thì cũng chỉ có rất ít người có thể hình dung ra được một sự thay thế hoàn toàn. Và thế là chúng ta: tiếp tục xử lý những vấn đề khó xử kiểu Taylor và sống trong những tổ chức kiểu Weber. Công bằng mà nói, nhiều thách thức mới trong quản trị thế kỷ XXI đã được thừa nhận trong các phòng họp của ban giám đốc và ban điều hành, và đây đó đã xuất hiện những nỗ lực nghiêm túc thật sự trong đổi mới quản trị. Tuy nhiên, tiến trình phát triển của chúng ta ngày nay lại bị kìm hãm bởi mẫu hình trong quản lý dựa trên chế độ quan liêu và tập trung vào hiệu quả của chúng ta. SỰ CẤP THIẾT MANG TÍNH CÁCH MẠNG Do vậy chúng ta ứng biến, chắp vá và trang bị thêm những thứ mới. Chúng ta tạo ra những dự án và đơn vị đổi mới, thay vì tạo ra các tổ chức đổi mới toàn bộ. Chúng ta gọi các nhân viên của mình là những “người cùng cộng tác” và “thành viên nhóm,” nhưng lại không nhanh chóng mở rộng phạm vi quyền hạn cho họ. Chúng ta khuyến khích mọi người đón nhận thay đổi nhưng lại kháng cự việc đi theo các nguyên tắc của chủ nghĩa tích cực nền tảng. Chúng ta nói về một chế độ nhân tài, nhưng lại bỏ qua khái niệm về phương thức trả công 360°. Thực tế, hầu hết chúng ta đều là những người ủng hộ mẫu hình cũ. Chúng ta là những thành viên của giai cấp quan liêu. Là những nhà điều hành, nhà quản lý, và giám sát viên, chúng ta đã biết được cách sử dụng công nghệ quản trị – các cuộc họp về hoạch định, ngân sách, và các hệ thống đo lường kết quả – để hoàn thành mọi việc. Quan trọng hơn, chúng ta đã biết được cách làm chủ các đặc quyền gắn với địa vị của chúng ta, đối với quyền sử dụng quyền lực của chúng ta và đối với năng lực chuyên môn tinh tế của chúng ta, để tiến lên phía trước. Nói về cách mạng – đặc biệt là cách mạng quản trị – dễ khiến chúng ta bị kích thích. Có người sẽ thắc mắc, ai sẽ vượt lên đứng đầu nếu các quy tắc và vai trò của quản trị bị đảo ngược? Thế nhưng bất chấp những e dè của chúng ta, thì chúng ta biết rằng luận điểm chính của Kuhn là không thể chối cãi: sự tiến triển thật sự đòi hỏi một cuộc cách mạng. Bạn không thể lê bước trên đường tới đường cong S tiếp theo của mình. Mà bạn phải nhảy qua. Bạn phải nhảy qua những quan điểm đã hình thành trước đây của mình, qua các phương pháp thực hành quản trị tốt nhất của những người khác, qua lời khuyên của tất cả các chuyên gia, và qua những do dự của chính bạn. Như chúng ta sẽ thấy, bạn không phải nhảy qua với một cảm giác mơ hồ hoàn toàn. Bạn không phải nhảy qua mà không có ý niệm gì về nơi bạn sẽ đáp xuống. Nhưng bạn phải nhảy qua – ít nhất là bằng trí tưởng tượng của mình. Taylor hiểu rằng các đột phá trong quản trị đòi hỏi những bước nhảy dài về trí tuệ. Năm 1912, 50 năm trước khi có cuốn sách đột phá của Kuhn, Taylor đã xuất hiện trước ủy ban quốc hội và tranh luận rằng quản trị khoa học đòi hỏi không gì hơn là một cuộc cách mạng về trí tuệ: Giờ đây, thực chất quản trị khoa học liên quan tới một cuộc cách mạng toàn diện về trí tuệ của những người làm công có tham gia bất kỳ cơ sở hoặc ngành cụ thể nào – cuộc cách mạng này liên quan tới các bổn phận của họ đối với công việc, với đồng nghiệp, và với những người chủ của mình. Và nó liên quan tới cuộc cách mạng toàn diện về trí tuệ tương đương như vậy về phía những người thuộc cấp quản lý – các quản đốc, giám sát viên, chủ doanh nghiệp, ban giám đốc – cuộc cách mạng này liên quan tới các bổn phận của họ đối với những quản lý đồng cấp, với người làm công, và với tất cả những vấn đề hằng ngày. Và nếu không có cuộc cách mạng toàn diện về trí tuệ ở cả hai phía như vậy, quản trị khoa học sẽ không tồn tại. Giống như những tiên tri về tương lai khác, hùng biện về cách mạng của Taylor có thể hơi cường điệu, nhưng hầu như không ai bác bỏ sự khẳng định của ông rằng quản trị khoa học đem lại một bước bứt phá đáng kinh ngạc đối với những tiêu chuẩn đang tồn tại. Hãy nghĩ xem: vào năm 1890, một công ty trung bình ở nước Mỹ có bốn nhân viên, và rất ít công ty có hơn hai trăm nhân viên. Nếu bạn từng sống vào thời đó, thật khó để tưởng tượng được rằng một công ty có thể sẽ tăng trưởng thành một công ty có quy mô như của U.S. Steel, mà sau vụ sáp nhập của họ với Carnegie Steel năm 1901, đã trở thành công ty đầu tiên trên thế giới có trị giá thị trường ở mức tỷ đô-la. Có lẽ gần như không thể tin được rằng một doanh nghiệp được sáng lập vào năm 1903 – Công ty Ford Motor – lại trở thành tập đoàn sản xuất ra hơn nửa triệu chiếc ô tô mỗi năm chỉ một thập kỷ sau đó. Và cũng khó để đoán trước được tất cả những đột phá quản trị căn bản sẽ cùng diễn ra để biến tất cả những điều trên thành có thể. Liệu phương pháp quản trị có thể thay đổi hoàn toàn trong hai hay ba thập kỷ đầu tiên của thế kỷ này như nó đã diễn ra trong suốt những năm đầu thế kỷ XX hay không? Tôi tin là có. Hơn thế nữa, tôi tin rằng chúng ta phải làm cho nó diễn ra như vậy. Những thách thức mà các nhà lãnh đạo thế kỷ XXI đang phải đối mặt ít nhất cũng đáng sợ, kích thích, và không có tiền lệ như những gì mà những nhà công nghiệp tiên phong của thế giới đã phải đương đầu 100 năm trước. Dĩ nhiên, chúng ta bị ràng buộc bởi tiền lệ, và hầu hết chúng ta đều mong thu lợi từ hiện trạng của quản trị. Nhưng nếu loài người có thể sáng chế ra tổ chức công nghiệp hiện đại, thì họ cũng có thể tái sáng chế nó. Phải thừa nhận là không có nhiều kiến thức trong chương trình giảng dạy MBA thông thường, trong các sách quản trị bán chạy, hoặc trong chương trình phát triển khả năng lãnh đạo, gợi ý rằng có những lựa chọn cấp tiến khác trong cách mà chúng ta lãnh đạo, hoạch định, tổ chức, thúc đẩy, và quản lý ngay lúc này. Nhưng những nhà cải cách thực thụ không bao giờ bị ràng buộc bởi những gì đang diễn ra; thay vào đó họ mơ tưởng tới những thứ có thể đến. Do vậy, mục đích của cuốn sách này là giúp bạn và các đồng nghiệp của bạn trước tiên là tưởng tượng, sau đó là sáng tạo lại tương lai của quản trị. Chương 2 LỢI THẾ CUỐI CÙNG T ẠI SAO BẠN VÀ CÁC ĐỒNG NGHIỆP CỦA MÌNH lại nên tiếp nhận thách thức trong việc sáng tạo lại quản trị? Bởi vì, nói một cách thẳng thắn, đổi mới quản trị sẽ sinh lợi. Khi so sánh với các loại đổi mới khác, nó có một sức mạnh vô song để tạo ra những thay đổi sâu sắc và lâu dài trong lợi thế cạnh tranh. Trước khi chúng ta xem xét bằng chứng của lời tuyên bố này, hãy cùng làm rõ các định nghĩa. Chính xác thì đổi mới quản trị là gì? Và nó khác với các loại đổi mới khác như thế nào? ĐỊNH NGHĨA ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ Dựa trên các mục đích của chúng ta, đổi mới quản trị là bất kỳ thứ gì làm thay đổi căn bản cách thức thực hiện công việc quản trị, hoặc sửa đổi đáng kể các hình thức tổ chức thông thường, và qua đó thúc đẩy các mục tiêu của tổ chức. Hiểu đơn giản, đổi mới quản trị thay đổi phương thức thực hiện công việc của nhà quản lý theo hướng tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức. Vậy các nhà quản lý đã làm những gì? Trong vòng một trăm năm qua, giới nghiên cứu kinh doanh đã khá nhất trí về những yếu tố cấu thành công việc quản trị. Năm 1917, Henri Fayol1, một nhà lý luận về quản trị giai đoạn đầu, đã mô tả công việc quản trị là hoạch định, tổ chức, chỉ huy, điều phối, và kiểm soát – một định nghĩa có thể khiến các nhà điều hành thời hiện đại tranh luận đôi chút. Tổng hợp của riêng tôi về giá trị của lịch sử một thế kỷ tồn tại của lý thuyết quản trị cho thấy việc thực hành quản trị đòi hỏi những việc sau: • Đặt ra và lên chương trình về mục tiêu • Thúc đẩy và định hướng nỗ lực • Điều phối và kiểm soát các hoạt động • Phát triển và bổ nhiệm tài năng • Tích luỹ và áp dụng kiến thức • Tích luỹ và phân bổ các nguồn lực • Xây dựng và nuôi dưỡng các mối quan hệ • Cân bằng và đáp ứng các nhu cầu của cổ đông 1. Henri Fayol (1841-1925) là một kỹ sư, giám đốc mỏ người Pháp, và một nhà lý luận về quản trị, người phát triển thuyết Quản trị khoa học, một lý thuyết tổng thể của quản trị doanh nghiệp. Ông là một trong những người cống hiến có ảnh hưởng lớn nhất vào các khái niệm của quản trị hiện đại. Đây là các nhiệm vụ trung tâm đối với việc hoàn thành mục đích con người, dù đó là sứ mệnh tới sao Hoả, điều hành một trường trung học, sản xuất một bộ phim bom tấn, hay tổ chức một buổi bán hàng từ thiện. Bất kỳ điều gì làm thay đổi mạnh mẽ cách thực hiện công việc này đều có thể là đổi mới quản trị. Đổi mới quản trị cũng bao gồm các thay đổi tạo nên giá trị đối với các cấu trúc và vai trò của tổ chức. Các công ty gồm có các đơn vị kinh doanh, các phòng ban, các nhóm làm việc, các nhóm thực hành, các liên kết với nhà cung cấp, đối tác, và các khách hàng quan trọng. Một cách thức mới trong việc kết nối các thực thể này có thể tạo thành đổi mới quản trị. Ví dụ, InnoCentive, một công ty con của Công ty Eli Lilly and Company, đã tạo ra một thị trường toàn cầu đối với giới khoa học, cho phép các công ty có nhu cầu xử lý các vấn đề kỹ thuật phức tạp (những người tìm kiếm) chuyển các vấn đề này đến một mạng lưới gồm hơn 70.000 nhà khoa học trên khắp thế giới. Trong vòng ba năm kể từ sau khi bắt đầu, InnoCentive đã chuyển được hơn 1 triệu đô-la trong các khoản thanh toán “thưởng” tới cộng đồng “những bộ máy giải pháp” của mình − những người thường xuyên xử lý thành công các vấn đề từng dồn các nhóm Nghiên cứu và phát triển vào thế bí. Trong khi mục tiêu của InnoCentive là đổi mới khoa học, thì những quá trình và cấu trúc hỗ trợ mạng lưới toàn cầu những người tìm kiếm và những bộ máy giải pháp của họ là một ví dụ rất hay về đổi mới quản trị, vì nó liên quan tới những cách thức mới trong việc định hướng nỗ lực, điều phối các hoạt động, và áp dụng kiến thức – tất cả các thành phần của công việc quản lý. Trong khi đổi mới hoạt động tập trung vào các quy trình kinh doanh của một công ty (thu mua, sản xuất, tiếp thị, đáp ứng đơn hàng, dịch vụ khách hàng, v.v…), thì đổi mới quản trị lại nhằm vào các quy trình quản trị của một công ty – các phương pháp và kế hoạch quyết định cách thức tiến hành công việc quản trị hằng ngày. Các quá trình điển hình bao gồm: • Hoạch định chiến lược • Lập ngân sách vốn • Quản lý dự án • Thuê tuyển và thăng chức • Đào tạo và phát triển • Giao tiếp nội bộ • Quản lý kiến thức • Đánh giá tình hình kinh doanh định kỳ • Đánh giá và thưởng nhân viên Những quy trình này thiết lập bộ giao thức chuẩn cho các nhiệm vụ quản trị thông thường như việc đánh giá nhân viên hay xem xét một yêu cầu ngân sách. Chúng nhân rộng phương pháp tốt nhất bằng cách biến những kỹ thuật hiệu quả thành các công cụ và phương pháp có thể áp dụng rộng rãi. Chúng cũng định hình các giá trị quản trị bằng cách tập trung tăng cường một số hành vi nhất định nào đó chứ không phải các hành vi khác. Tóm lại, quy trình quản trị là “các thiết bị” giúp các nguyên tắc quản trị được thực hành hằng ngày. Ngay cả trong một tổ chức quy mô trung bình, chúng ta cũng không thể thay đổi việc quản lý cái gì và như thế nào mà không thay đổi các quy trình kiểm soát công việc đó. SỨC MẠNH CỦA ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ Trong những năm qua, tôi cùng hai đồng nghiệp của tôi tại Trường Kinh doanh London (Giáo sư Julian Birkinshaw và Tiến sĩ Michael Mol), đã nghiên cứu lịch sử đổi mới quản trị. Tới nay, chúng tôi đã nghiên cứu hơn 100 bước đột phá về quản trị trong hai thập kỷ và đi đến kết luận quan trọng: những tiến bộ lớn trong thực hành quản trị thường làm thay đổi đáng kể vị thế cạnh tranh, và thường mang lại lợi thế lâu dài cho các hãng tiên phong. Ví dụ, hãy xem xét một số ít các công ty thành công nhất trong thế kỷ XX: General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Toyota và Visa. Điều gì đã thúc đẩy các công ty này tới được các vị trí lãnh đạo toàn cầu? Tất nhiên, giả định thông thường – sản phẩm tuyệt vời, thực thi nghiêm ngặt, và các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa – có đóng vai trò trong thành công đó. Nhưng nếu đào sâu hơn, bạn sẽ khám phá ra rằng, đầu tiên và trước hết, chính đổi mới quản trị đã đưa họ đi trên con đường tiến tới sự vĩ đại: • Quản trị khoa học. Vào đầu những năm 1900, General Electric đã hoàn thiện phát minh nổi bật nhất của Thomas Edison với phòng thí nghiệm nghiên cứu công nghiệp. Thành công của GE trong việc đưa nguyên tắc quản trị vào quy trình khám phá khoa học lộn xộn đã cho phép Edison khẳng định rằng các phòng thí nghiệm của ông cứ cách 10 ngày có thể tạo ra một sáng kiến nhỏ và cách sáu tháng tạo ra một đột phá lớn. Đây không phải là một lời khoác lác. Trong nửa đầu thế kỷ XX, GE đã giành được nhiều bằng sáng chế hơn bất kỳ công ty nào khác ở Mỹ. • Phân bổ vốn. DuPont đóng vai trò tiên phong trong sự tiến bộ của các phương pháp lập ngân sách vốn khi công ty này áp dụng các cách tính lợi nhuận trên vốn đầu tư vào năm 1903. Vài năm sau đó, DuPont còn phát triển một phương pháp chuẩn hóa để so sánh thành tích của rất nhiều bộ phận sản xuất của họ. Các tiến bộ này nhằm vào một vấn đề cấp bách: Làm thế nào phân bổ vốn hợp lý khi phải đứng trước hàng loạt dự án hấp dẫn tiềm năng? Các công cụ ra quyết định mới của DuPont đã giúp họ trở thành một người khổng lồ công nghiệp của Mỹ. • Quản lý các tài sản vô hình. Sự xuất sắc của Proter & Gamble trong ngành công nghiệp hàng hóa đóng gói bắt nguồn từ đầu thập niên 1930, khi công ty bắt đầu chính thức hóa cách tiếp cận quản trị thương hiệu của mình. Vào thời ấy, ý tưởng tạo ra giá trị từ các tài sản vô hình là một ý tưởng mới lạ. Trong những thập kỷ sau đó, P&G dần định hình vị thế đi đầu trong tạo lập và quản lý các thương hiệu lớn. Năm 2007, danh mục kinh doanh của P&G gồm có 16 thương hiệu, mang lại hơn 1 tỷ đô-la doanh thu hàng năm. • Thu hút trí tuệ của mọi nhân viên. Toyota là hãng sản xuất ô tô có lãi nhất trên thế giới – với lợi nhuận trường. Phần lớn thành công của hãng là dựa vào khả năng khuyến khích nhân viên theo đuổi không ngừng hiệu quả và chất lượng. Trong hơn 40 năm, khả năng cải tiến liên tục của Toyota đã được tiếp thêm sức mạnh nhờ tin tưởng vào khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp của những nhân viên “bình thường”. Thực vậy, đôi khi ở Toyota, mọi người nhắc đến Hệ thống Sản xuất Toyota như là “Hệ thống Con người Tư duy”. Năm 2005, công ty đã nhận được hơn 540.000 sáng kiến cải tiến từ các nhân viên. • Xây dựng một công-xooc-xiom toàn cầu. Thành công của Visa, công ty “ảo” đầu tiên trên thế giới là nhờ đổi mới tổ chức. Khi thiết lập một công-xooc-xiom ở Mỹ vào đầu những năm 1970, các ngân hàng sáng lập của Visa đã đặt nền tảng cho cái tên sau này trở thành một trong những thương hiệu phổ biến nhất trên thế giới. Thách thức quản trị chủ chốt của công ty là: xây dựng nên một tổ chức cho phép các ngân hàng cạnh tranh vì khách hàng trong khi cộng tác với nhau về cơ sở hạ tầng, các tiêu chuẩn, và xây dựng thương hiệu. Ngày nay, Visa là một mạng lưới gọn nhẹ liên kết hơn 21.000 tổ chức tài chính và 1,3 tỷ người sở hữu thẻ. Mạng lưới Visa xử lý hơn 2 nghìn tỷ đô-la trị giá các khoản mua mỗi năm – khoảng 60% tất cả các giao dịch thẻ tín dụng. Các trường hợp trên (và cả các trường hợp gần đây hơn, mà chúng ta sẽ tìm hiểu trong các chương tiếp theo) nêu bật vai trò quyết định của đổi mới quản trị trong việc hỗ trợ các công ty xây dựng lợi thế vững chắc. Thật sự, có lẽ không có nhân tố nào có thể sánh với đổi mới quản trị trong việc bảo đảm sự thành công trong cạnh tranh dài hạn. Lời khẳng định này càng được củng cố thêm với những phát hiện về nguồn gốc của thế áp đảo trong chiến tranh của các nhà lý luận quân sự. Trong lĩnh vực này, đổi mới quản trị dường như cũng là yếu tố then chốt. Trong chiến tranh, cũng như trong kinh doanh, hầu hết các chiến thắng đều phải trả giá đắt và mang tính nhất thời. Thế nhưng đây đó, trong những trang lịch sử đẫm máu, người ta quan sát thấy bao giờ cũng có một mô hình quân sự luôn ưu việt hơn hẳn các kẻ thù của nó, thường bất chấp sự thiếu thốn về người hay vật chất. Như bạn có thể hình dung, các trường hợp này thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu quân sự, cũng giống như các giáo sư trong trường kinh doanh rất quan tâm tới việc khám phá ra gốc rễ sâu xa của lợi thế cạnh tranh. Các nhà phân tích này đặt câu hỏi tại sao mà một số quân đội và lực lượng hải quân lại duy trì được uy thế áp đảo trong những thời kỳ kéo dài? Khi đối mặt với câu hỏi này, một người “ngoại đạo” hẳn sẽ lý giải đó là nhờ các vũ khí tân tiến hơn. Các bằng chứng chủ yếu họ đưa ra có thể bao gồm: • Vào thế kỷ XIV, cung bắn tên có gắn lông chim, làm bằng gỗ thủy tùng đáng sợ và gây chết người, đã giúp các cung thủ của Vua Edward đệ Tam triệt hạ được hàng loạt kẻ thù của nước Anh. • Thuyền buồm nhỏ ba buồm có tốc độ nhanh, một sản phẩm từ đôi tay khéo léo của người I-bê-ri thế kỷ XV, đã tạo lợi thế lớn cho châu Âu để thiết lập các đế chế bao trùm địa cầu của họ. • Súng nhọn nạp ở khóa nòng, được hoàn thiện vào giữa thế kỷ XIX, đã mang lại cho lính bộ binh Phổ uy thế hỏa lực vượt xa các kẻ thù châu Âu của nó. • Tên lửa điều khiển bằng laser và vệ tinh cho phép các lực lượng liên minh có thể phá hủy chính xác các căn cứ quân sự của Saddam Hussein trong cả chiến tranh Vùng Vịnh thứ nhất và thứ hai. Nhưng khi nghiên cứu kỹ lịch sử quân sự, ví dụ đọc cuốn sách The Dynamics of Military Revolution (Động lực của cách mạng quân sự) của MacGregor Knox và Williamson Murray, chúng ta sẽ thấy hầu hết các lợi thế công nghệ đều chỉ tồn tại trong thời gian ngắn. Trong chiến đấu, một bên tước đoạt vũ khí của bên kia, hoặc của những người sản xuất vũ khí. Các gián điệp nước ngoài chiếm lấy các kế hoạch chi tiết, hoặc các vũ khí được bán cho quân đồng minh mà về sau trở thành kẻ địch. Các lợi thế chiến lược và sách lược – sản phẩm của nghệ thuật lãnh đạo đầy cảm hứng thời chiến – cũng chỉ thoáng qua. Các thủ đoạn thành công trên chiến trường và các cách bố trí lực lượng mới thường nhanh chóng bị bắt chước và vô hiệu hóa. Mặc dù ưu thế công nghệ, sách lược, hay bất kỳ nhân tố này trong hơn chục nhân tố khác, có thể giải thích kết quả của một trận đánh riêng lẻ, nhưng chúng không thể lý giải được những chiến thắng lặp đi lặp lại. Vậy nếu không phải là vũ khí tiên tiến và những người chỉ huy tài ba thì điều gì lý giải được cho lợi thế dài hạn trong quân sự? Knox và Murray cho rằng khả năng lãnh đạo bền lâu thường là sản phẩm của các tiến bộ căn bản trong tổ chức và học thuyết quân sự. Các quân đội và lực lượng hải quân chiến thắng nhiều nhất trong lịch sử là những đội quân có thể cắt đứt hẳn với quá khứ và hình dung ra những phương pháp mới trong việc khích lệ, bố trí quân, đào tạo và triển khai đội hình. Họ chính là những nhà đổi mới quản trị. q ị Ba ví dụ ngắn dưới đây sẽ giúp chúng ta sáng tỏ nhận định này. Thành công của quân đội Anh tại Ấn Độ, từ giữa thế kỷ XVIII cho tới khi họ rút khỏi đất nước này hai trăm năm sau không liên quan nhiều đến ưu thế hỏa lực. Vũ khí của Ấn Độ ít nhất cũng ngang bằng vũ khí của Anh. Thật vậy, Công tước xứ Wellington, khi ở Ấn Độ vào năm 1800, đã ấn tượng trước chất lượng của súng đại bác được chế tạo tại đây tới mức lắp chúng vào tàu pháo binh của ông. Thay vì vũ khí, lợi thế của Anh trong cuộc xâm chiếm vùng Đông Nam Á lại chủ yếu là nhờ vào cơ cấu trung đoàn – một bước đổi mới về tổ chức. Theo Giáo sư John Lynn: Trung đoàn thiết lập căn cứ cho một lực lượng quân đội Anh/lính Ấn thường trực tại Ấn Độ, nhờ đó đánh bại được chính quyền địa phương rộng lớn Mysore, liên minh chiến binh Maratha, và cuối cùng thậm chí là cả những người đạo Sikh kiên cường. Trung đoàn đã trở thành nơi chứa đựng các giá trị văn hóa bản địa mà đã rút ra được những quy tắc địa phương về cá nhân và danh dự cộng đồng theo những cách mà các đơn vị quân đội tạm thời hoặc không thường xuyên không thể làm được. Với vua và hoàng hậu ở cách xa hàng nghìn dặm, trung đoàn vẫn là điểm tập trung của lòng trung thành tôn kính của người lính. Hơn nữa, là một tổ chức bán thường trực, trung đoàn là một cơ chế lý tưởng cho việc chuyển những kiến thức tích lũy được từ chiến dịch này sang chiến dịch khác – những kiến thức mà trong những thời kỳ trước đó thường bị thất lạc khi các đơn vị quân đội bị giải tán do đình chiến. Phần lớn thành công của Napoleon, vị hoàng đế với những trận đánh lẫy lừng vẫn được các học viện về chiến tranh trên toàn thế giới nghiên cứu, là nhờ vào đổi mới trong học thuyết quân sự. Trước Cách mạng Pháp, quân đội Pháp đã chiến đấu vì đức vua – một nhân vật xa vời và thường không khơi dậy niềm xúc động cho mọi người. Nhưng vào thời hậu cách mạng Pháp, Napoleon đã thổi bùng được ngọn lửa cháy bỏng của chủ nghĩa dân tộc thành cơn bão lửa của lòng nhiệt huyết trong quân đội. Điều đó đã tạo nên sức khuấy động các công dân chiến đấu cho vinh quang của nước Pháp mạnh mẽ chưa từng có. Kết quả là: một lực lượng chiến đấu mà Carl von Clausewitz đặt tên là một “chiến tranh tàn phá, dựa trên sức mạnh của toàn thể mọi người”. Bị các lực lượng của Napoleon đánh bại vào năm 1806, quân đội Phổ tiến hành một loạt đổi mới tổ chức mà sau này mọi lực lượng quân đội quy mô lớn trên thế giới đã bắt chước. Thoát ra khỏi quy tắc truyền thống của hàng thế kỷ trước đó, quân đội Phổ áp dụng một cách tiếp cận chế độ nhân tài nghiêm ngặt khi phong hàm sĩ quan – sĩ quan không còn được bổ nhiệm dựa trên cơ sở dòng dõi quý tộc. Một đổi mới quan trọng khác là sự phát triển của hệ thống ban tham mưu. Gerhard von Scharnhorst, nhà cải cách vĩ đại của quân đội Phổ, cho rằng quân đội sẽ gặp nguy hiểm nếu dựa dẫm quá nhiều vào tài năng của một hoặc một vài vị tổng tham mưu. Thay vào đó, cần xây dựng một lực lượng sĩ quan cấp thấp hơn được đào tạo kỹ thuật và có tài năng xuất chúng − những người có thể đưa ra những ý kiến tham mưu độc lập cho các sĩ quan cấp cao của mình. Do vậy mới sinh ra khái niệm hàng ngũ và nhân viên, một nguyên tắc tổ chức mà gần như mọi công ty hiện đại đều áp dụng. Nghiên cứu lịch sử công nghiệp hay lịch sử quân đội, đều cho chúng ta một kết luận giống nhau: đổi mới quản trị có ý nghĩa rất lớn. Nhưng, chính xác thì đổi mới quản trị tạo ra lợi thế cạnh tranh như thế nào? Và loại đổi mới quản trị nào là có khả năng tồn tại bền vững nhất? TỪ ĐỔI MỚI LỢI THẾ Đổi mới quản trị thường tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu đáp ứng được một hoặc hơn trong ba điều kiện sau: sự đổi mới dựa trên một nguyên tắc quản trị mới thách thức một số tính chất chính thống đã tồn tại lâu đời; đổi mới mang tính hệ thống, bao gồm một loạt quá trình và phương pháp; và/hoặc sự đổi mới là một phần của chương trình đang tiếp diễn của sáng kiến dồn dập trong đó quy trình kết hợp lại theo thời gian. Tôi sẽ giải thích vắn tắt về từng điều kiện trong ba điều kiện then chốt này. Đầu tiên hãy xem xét ngành công nghiệp ô tô. Tại sao sau hàng thập kỷ cố gắng, các nhà sản xuất ô tô của Mỹ lại không thể học được hệ thống sản xuất tăng hiệu quả của Toyota? Tôi đã đặt câu hỏi này cho một nhóm các nhà điều hành cấp cao của một hãng ô tô lớn của Mỹ vài năm trước. Chúng tôi vừa kết thúc một bữa tối xa xỉ tại một khách sạn sang trọng, và khi ngồi uống cà phê, một trong những giám đốc tài chính hàng đầu của hãng này nói rằng công ty họ vừa hoàn tất nghiên cứu thường niên lần thứ 20 về phương pháp quản trị của Toyota. Cái gì, tôi kinh ngạc hỏi, liệu trong năm thứ 20 này công ty có học được gì mà trong các năm 19, 18, 17, và những năm trước chưa học được không? Sau một lát im lặng ngượng ngùng, một người lên tiếng đưa ra lời giải thích như sau: Hai mươi năm trước, chúng tôi bắt đầu cử các nhân viên trẻ tới Nhật Bản nghiên cứu về Toyota. Họ trở về và kể với chúng tôi rằng Toyota tốt như thế nào nhưng chúng tôi không hề tin họ. Chúng tôi nghĩ chắc họ đã quá cường điệu – không ai có thể sản xuất ra những chiếc ô tô với quá ít khuyết điểm trên mỗi chiếc xe như vậy, hoặc với quá ít giờ lao động như vậy. Phải mất năm năm chúng tôi mới thừa nhận rằng Toyota thật sự đang đánh bại chúng tôi trong nhiều lĩnh vực then chốt. Trong suốt năm năm tiếp theo, chúng tôi tự nhủ rằng tất cả lợi thế của Toyota chỉ nằm ở văn hóa doanh nghiệp. Tất cả chỉ là về sự hài hòa và tạo dựng mối đoàn kết – tinh thần độc đáo của người Nhật trong hợp tác và thảo luận mà Toyota đã trau dồi cho nhân viên của mình. Chúng tôi chắc chắn rằng các công nhân Mỹ sẽ không bao giờ thực hiện được các phương pháp thực hành kiểu chế độ gia trưởng này. Rồi thì, tất nhiên, Toyota đã bắt đầu xây dựng nên những nhà máy ở Mỹ và đạt được những kết quả tương đương ở Nhật – do vậy chúng tôi phải bỏ qua lý do về văn hóa. Trong năm năm tiếp theo, chúng tôi đã tập trung vào các quy trình sản xuất của Toyota. Chúng tôi đã nghiên cứu về cách họ áp dụng tự động hóa nhà máy, về các quan hệ của họ với nhà cung cấp, về các mô hình Just in time (quản lý và cung cấp vật liệu đúng thời gian)1, về mọi thứ. Nhưng bất chấp tất cả các kỹ thuật quản trị của chúng tôi, dường như chúng tôi vẫn không bao giờ đạt được cùng các kết quả như họ trong hệ thống nhà máy của chúng tôi. Chỉ trong năm năm vừa rồi, cuối cùng chúng tôi mới tự thừa nhận rằng thành công của Toyota là dựa trên một tập hợp các nguyên tắc hoàn toàn khác biệt – về những khả năng của nhân viên và các trách nhiệm của đội ngũ lãnh đạo của họ. 1. Mô hình Just in time: là mô hình quản lý nhằm mục đích giảm thiểu chi phí không cần thiết giữa các công đoạn. Trong các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và chính xác vào lúc cần thiết, không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật liệu. Thật đáng kinh ngạc, các nhà sản xuất ô tô của Mỹ phải mất đến gần 20 năm mới tìm ra lời giải về lợi thế của Toyota. Không giống như các đối thủ cạnh tranh phương Tây của mình, Toyota tin rằng vai trò của những nhân viên tuyến đầu lớn hơn là những bánh răng trong một cỗ máy sản xuất vô hồn. Nếu được trang bị các công cụ và được đào tạo đầy đủ, họ có thể thành những người giải quyết vấn đề, nhà đổi mới, và tác nhân thay đổi. Toyota thấy được trong lực lượng lao động của mình một tinh thần cần thiết cho quá trình cải tiến hoạt động nhanh chóng và không bao giờ kết thúc. Ngược lại, các công ty ô tô của Mỹ lại có xu hướng coi nhẹ đóng góp mà nhân viên tuyến đầu có thể mang lại, và thay vào đó lại dựa vào các chuyên gia về cải tiến chất lượng và hiệu quả. Trong hơn 40 năm qua, ngày qua ngày, năm qua năm, Toyota đã tận dụng được nhiều hơn từ nhân viên của mình so với các đối thủ – một lợi thế đã được phản ánh trong thị phần và thị giá tăng chưa từng có của Toyota. Trong khi các nhà sản xuất ô tô của Mỹ đang nỗ lực để tận dụng hiệu quả hơn năng lực trí tuệ của các nhân viên, thì họ đã trả giá đắt cho một hệ thống quản trị bắt nguồn từ quan niệm bảo thủ đối với việc huy động trí óc. Như ví dụ này minh họa, các tín điều quản trị thường quá thâm căn cố đế tới mức gần như vô hình, và được tuân heo quá tận tụy tới mức gần như không thể bị tấn công. Còn với đổi mới quản trị, nguyên tắc cơ bản càng trái với thông lệ bao nhiêu, các đối thủ cạnh tranh càng mất nhiều thời gian hơn để phản ứng lại bấy nhiêu. Các đối thủ cạnh tranh cũng gặp khó khăn trong việc tái tạo các lợi thế mang tính hệ thống, mà chứa đựng một mạng lưới các đổi mới riêng lẻ mở rộng quy trình quản trị đa tầng. Năm 1999, Dave Whitwam, sau này là chủ tịch của Whirlpool, đã thách thức các đồng nghiệp của mình biến đổi mới thành một khả năng cốt lõi sâu sắc. Từ lúc bắt đầu, Whitwam đã nêu rõ rằng ông không muốn một sự đổi mới nhất thời hay một sự mạo hiểm đơn thuần. Ông muốn thứ gì đó sâu sắc hơn và mang tính gốc rễ hơn. Bước đầu tiên, ông chỉ định Nancy Snyder, một vị phó chủ tịch được kính nể của công ty, là vị thủ lĩnh của đổi mới tại Whirlpool. Công việc của Snyder là: tập hợp các đồng nghiệp của cô để tiến hành một cuộc nghiên cứu kéo dài năm năm nhằm sáng tạo lại các quy trình quản trị của công ty. Với sự giúp đỡ của Strategos, một công ty tư vấn có trụ sở tại Chicago, Snyder và các đồng nghiệp của mình đã làm việc để biến các quy trình quản trị cốt lõi của Whirlpool thành chất xúc tác cho sự đổi mới. Các thay đổi chủ chốt bao gồm: • Làm cho đổi mới thành một chủ đề trung tâm trong các chương trình phát triển lãnh đạo của Whirlpool. • Hàng năm dành ra một lượng vốn đáng kể để đầu tư cho các dự án thật sự có tính chất đổi mới. • Đòi hỏi các kế hoạch phát triển sản phẩm phải mang nhiều yếu tố cách tân mới mẻ so với thị trường. • Đào tạo hơn 600 cố vấn về đổi mới chịu trách nhiệm hỗ trợ tiến trình đổi mới trong toàn công ty. • Đăng ký cho các nhân viên tham gia một khóa học trực tuyến về đổi mới trong kinh doanh. • Đưa đổi mới thành một thành phần lớn trong kế hoạch thưởng dài hạn của khối quản lý hàng đầu. • Dành thời gian cho các cuộc họp tổng kết kinh doanh hàng quý để thảo luận sâu về kết quả đổi mới của từng đơn vị. • Xây dựng một Ban Đổi mới để theo dõi và xem xét kịp thời các ý tưởng tiềm năng nhất trong công ty. • Xây dựng một cổng thông tin điện tử để nhân viên truy cập được tập hợp các công cụ đổi mới, các dữ liệu trên đường dẫn đổi mới toàn cầu của công ty, và tạo cho nhân viên cơ hội đóng góp các ý tưởng. • Phát triển một bộ tiêu chuẩn để theo dõi các đóng góp, đầu vào và đầu ra về đổi mới. Các thay đổi này không phải là sản phẩm của kế hoạch tổng thể chi tiết. Thay vào đó, chúng dần xuất hiện trên “hành trình” đổi mới của Whirlpool, thường là để phản ứng lại các rào chắn khó lường trước được lúc đầu. Kết quả thu được? Năm 2005, Whirlpool thu được 760 triệu đô la từ 14,3 tỷ đô-la tổng thu nhập từ các sản phẩm đáp ứng được các tiêu chuẩn cách tân mới và chặt chẽ, trong khi năm 2001, con số này mới là 10 triệu đô-la. Ngoài ra, họ có 568 dự án đổi mới đang thực hiện, trong đó có 195 dự án đã sẵn sàng được đưa vào khởi động. Jeff Fettig, chủ tịch hiện tại của Whirlpool, ước đoán các sáng kiến mới này cuối cùng sẽ bổ sung thêm tới 3 tỷ đô-la hàng năm vào số tài sản của công ty. Mặc dù những nỗ lực đổi mới của Whirlpool đã được công khai rộng rãi, nhưng các đối thủ cạnh tranh vẫn khó có thể sao chép lại hệ thống đổi mới đã ăn sâu vào nền tảng công ty này. Những hiểu biết ít ỏi và rời rạc về các thực hành quản trị đặc biệt của một đối thủ cạnh tranh không mang lại nhiều giá trị cho những ai cố gắng sao chép lại toàn bộ một hệ thống quản trị đặc biệt. Nó chẳng khác gì cố gắng dệt nên cả tấm thảm Ba Tư chỉ một nắm sợi tơ. Cuối cùng, đôi khi một công ty có thể tạo nên lợi thế quản trị chỉ đơn giản bằng cách kiên trì. Có lẽ không có công ty nào trên thế giới giỏi hơn General Electric trong việc phát triển những nhà lãnh đạo giỏi. Mặc dù nhiều yếu tố trong hệ thống phát triển lãnh đạo của GE đã được bắt chước – như cơ sở đào tạo của họ ở Crotonville, New York, quá trình đánh giá 3600 của họ, cách họ khuyến khích các nhà quản lý cộng tác với nhau, và việc loại bỏ dứt khoát những người không hoàn thành công việc – không mấy công ty có thể tự nhận khả năng phát triển các nhà lãnh đạo bậc nhất của mình ngang bằng với GE. Năng lực của GE không phải là sản phẩm của một vài bước đột phá đơn lẻ mà nó là kết quả của cam kết không mệt mỏi và lâu dài trong việc cải tiến chất lượng của đội ngũ quản trị – một cam kết không ngừng tạo nên những bước đột phá quản trị. Ví dụ, năm 2006, GE công bố một sáng kiến lãnh đạo khác tập trung vào việc phát triển những nhà điều hành có thể giúp công ty tăng tỷ lệ tăng trưởng hữu cơ. Bất kỳ công ty nào muốn sánh kịp lợi thế lãnh đạo của GE đều sớm nhận ra rằng rất khó để theo nổi tốc độ đổi mới của tập đoàn này. VAI TRÒ CỦA ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ TRONG CÁC LOẠI ĐỔI MỚI Đổi mới có nhiều loại: đổi mới hoạt động, đổi mới sản phẩm, đổi mới chiến lược, và tất nhiên, cả đổi mới quản trị. Mỗi loại có những đóng góp riêng, nhưng nếu sắp xếp các loại đổi mới này vào một hệ thống cấp bậc từ thấp đến cao về mức độ tạo ra giá trị và khả năng cạnh tranh, thì đổi mới quản trị sẽ đứng ở bậc cao nhất (biểu đồ 2-1). Việc hiểu được tại sao lại như vậy là một bước quan trọng để xây dựng cam kết của công ty bạn đối với đổi mới quản trị, do vậy hãy cùng nghiên cứu tháp thứ bậc của chúng ta từ dưới lên. Tại đáy hình tháp là đổi mới hoạt động. Trong một thế giới cạnh tranh gay gắt, sự xuất sắc trong hoạt động là thiết yếu, nhưng nếu thiếu đổi mới quản trị kiểu như Toyota hay đột phá trong mô hình kinh doanh kiểu Ikea, đổi mới hoạt động hiếm khi đạt được lợi thế dài hạn mang tính quyết định. Có một số lý do cho nhận định này. Thứ nhất, sự xuất sắc về hoạt động thường phụ thuộc nhiều vào chất lượng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin của một công ty. Đáng tiếc là, những cải tiến trong phần cứng và phần mềm lại có xu hướng nhanh chóng trở nên phổ biến, khiến các công ty khó duy trì được các lợi thế dựa trên công nghệ thông tin. Thứ hai, nhiều công ty ngày nay thực hiện thuê ngoài đối hàng loạt hoạt động kinh doanh. Mặc dù việc thuê ngoài hoặc tiến hành sản xuất tại nước ngoài có thể giúp một công ty đứng vững trong cạnh tranh, nhưng rất ít khi nó mang lại lợi thế độc quyền lớn. Cuối cùng, ngày càng có nhiều nhà tư vấn, những người liên tục làm việc để chuyển các phương pháp tốt nhất từ các công ty đặc biệt sang các công ty bình thường. Điều này cũng khiến các lợi thế hoạt động mất dần. Bậc tiếp theo trong tháp này là đổi mới sản phẩm. Không nghi ngờ gì về việc một sản phẩm chất lượng có thể nâng một công ty từ chỗ không có tên tuổi tới vị thế được sùng bái trong thời gian ngắn (ví dụ, hãy nghĩ về những máy hút bụi không túi của Dyson). Nhưng khi việc bảo vệ sáng chế không có hiệu lực, hầu hết các sản phẩm sẽ nhanh chóng bị sao chép. Ngoài ra, tốc độ phát triển nhanh chưa từng thấy của công nghệ thường mang lại cho những công ty mới cơ hội nhảy cóc so với những công ty đi tiên phong trước đó. Kết quả là, các sản phẩm đột phá hiếm khi giúp một công ty dẫn đầu lâu dài trong ngành. Ví dụ, chỉ mất vài năm để Samsung cải tiến các thiết kế điện thoại di động hấp dẫn của Nokia, để các nhà kinh doanh câu lạc bộ golf đuổi kịp các lợi thế về hiệu quả sử dụng của các gạy sắt loại Big Bertha của Callaway, hoặc đối với Hoover để tạo ra loại máy hút bụi “Gió xoáy” của riêng mình. Biểu đồ 2-1 THÁP ĐỔI MỚI Bậc tiếp theo trong hình tháp là đổi mới chiến lược – những mô hình kinh doanh mới táo bạo đặt những người lãnh đạo vào thế phòng thủ. Các ví dụ nổi bật bao gồm Ryanair, công ty hàng không giá rẻ hàng đầu của châu Âu, cửa hàng âm nhạc iTunes của Apple, và đồ thời trang thanh lịch mà lại rẻ của Zara. Một mô hình kinh doanh hiệu quả có thể mang lại hàng tỷ đô-la trong trị giá thị trường cho người tiến hành đổi mới – nhưng tính tổng thể, một mô hình kinh doanh đặc biệt thường dễ giải mã và vô hiệu hóa hơn một hệ thống quản trị khác thường. Vị thế dẫn đầu vốn được coi là vô địch của Wal-Mart trong kinh doanh bán lẻ chiết khấu không ngăn được các nhà bán lẻ khác, như Costco và Target, phát đạt. Một loạt các hãng hàng không giá rẻ của Mỹ, bao gồm Frontier, JetBlue, AirTran, và America West (gần đây đã sáp nhập với US Airways), đã ăn trộm toàn bộ bộ chiến lược của hãng hàng không Southwest Airlines. Và mặc dù những nhà tiên phong về thuê ngoài của Ấn Độ – các công ty như Infosys và Wipro – đã trở thành những người khổng lồ trong ngành, nhưng họ vẫn phải vật lộn hằng ngày để bảo vệ vị trí đứng đầu của mình trước một đội ngũ những người đầy quyết tâm và thèm muốn khai thác lợi thế tiền lương của Ấn Độ. Vấn đề chủ chốt ở đây là, không phải tất cả các loại đổi mới đều tạo ra những kết quả giống nhau. Khi tập trung vào những vấn đề to lớn, chỉ có đổi mới quản trị mới có khả năng tạo nên các lợi thế khó sao chép. Bởi vì đó là một thay đổi khó khăn. Ví dụ, bạn sẽ dễ điều chỉnh sở thích thời trang của mình hơn nhiều so với khi chuyển đổi đức tin. Tương tự như vậy, hầu hết các nhà điều hành đều thấy dễ hơn khi thừa nhận những điểm xuất sắc của một mô hình kinh doanh bứt phá hơn là khi từ bỏ nguyên lý cốt lõi của các tín ngưỡng quản trị nền tảng của họ. Những điều báo trước Không phải đổi mới quản trị nào cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một số trong đó thì lớn lên. Một số lại đi sai hướng. Và nhiều số trong đó không bao giờ mang lại lợi ích nào. Tất nhiên, người ta cũng có thể nhận xét tương tự như vậy về các loại đổi mới khác. Giống như những người anh em họ của mình, đổi mới quản trị tuân theo một quy luật sức mạnh: trung bình cứ có một ý tưởng thật sự cấp tiến làm thay đổi vĩnh viễn phương pháp quản trị, thì có hàng tá các ý tưởng khác ít giá trị và ảnh hưởng hơn. Nhưng chúng ta không thể vin vào đó để không tiến hành đổi mới. Đổi mới luôn là trò chơi con số: bạn càng thực hiện nhiều đổi mới, bạn càng có nhiều cơ hội thu được phần thưởng lớn. Thêm vào đó, không có bước đột phá quản trị đơn lẻ nào, bất kể nó xuất sắc hoặc được thực hiện tốt ra sao, sẽ mãi mãi mang lại lợi nhuận hấp dẫn. Trong biên niên sử đổi mới quản trị, có nhiều công ty từng lật ngược lối tư duy theo lệ thường, nhưng không bao giờ lặp lại được chiến tích của mình. Mặc dù dải nơ xanh (Blue ribbon) đã trở nên nhợt nhạt từ hàng thập kỷ, nhưng Ford và General Motors đều từng là những nhà đổi mới quản trị hàng đầu. Vị thế dẫn đầu của Ford không chỉ dựa trên sự phát triển dây chuyền lắp ráp động, mà còn dựa trên sự đổi mới trong các phương pháp thực hành quản trị cần thiết để điều hành một công ty mà vào thời đó là hãng hợp nhất từ trên xuống dưới và lớn nhất thế giới. Và GM, như đã để cập ở trên, đã tạo ra mô hình tổ chức được phân chia. Nhưng ngày nay, các mô hình quản trị của họ cũng mờ nhạt như các loại xe của họ vậy. Đã gần một thế kỷ kể từ khi hai công ty này dẫn đầu trong cuộc cách mạng quản trị. TÍNH THIỂN CẬN TRONG QUẢN TRỊ Vì sức mạnh của đổi mới quản trị là mang lại các kết quả đánh bại các đối thủ ngang hàng, nên thật lạ lùng khi có quá ít công ty thiết lập được một quy trình được chuẩn bị tốt cho đổi mới quản trị liên tục. Dạo qua các trang tạp chí kinh doanh hàng đầu thế giới, chúng ta sẽ thấy rõ hơn là vai trò của đổi mới quản trị vẫn đang bị coi nhẹ. Trong 70 năm qua, các thuật ngữ “đổi mới công nghệ” và “đổi mới kỹ thuật” đã xuất hiện trên các tiêu đề hoặc đoạn trích của hơn 52.000 bài báo. Hơn 3.000 bài báo đã tập trung vào “đổi mới sản phẩm.” Chủ đề tương đối mới là “đổi mới chiến lược” (mà bao gồm cả các thuật ngữ như “đổi mới kinh doanh” và “đổi mới mô hình kinh doanh”) xuất hiện trong hơn 600 bài báo. Nhưng tổng kết lại, các bài báo về “đổi mới quản trị”,“đổi mới quản lý”,“đổi mới tổ chức” và “đổi mới hành chính” chỉ chưa đến 300 bài, và gần như tất cả các bài báo này đều tập trung vào sự truyền bá, hơn là sự phát minh, về các phương pháp thực hành quản trị mới – một xu hướng mà chỉ có thể giúp chúng ta bắt kịp chứ không thể dẫn đầu. Ngày nay, mỗi vị CEO đều tuyên bố mình là nhà vô địch trong đổi mới – vậy thì tại sao trong đổi mới quản trị vẫn tồn tại một điểm mù lớn đến vậy? Tôi nghĩ có ba nguyên nhân. Thứ nhất, hầu hết các nhà quản trị không coi mình là người đổi mới. Không giống như các chuyên gia công nghệ, các nhà tiếp thị, và gần đây hơn, là các nhà chiến lược, đổi mới không phải là trung tâm trong định nghĩa về vai trò của nhà quản lý. Tại hầu hết các công ty, nhà quản lý được lựa chọn, đào tạo, và đãi ngộ theo khả năng mang lại kết quả tốt hơn và hiệu quả hơn của họ. Không ai kỳ vọng các nhà quản lý là những nhà đổi mới, họ chỉ kỳ vọng những nhà quản lý biến các ý tưởng của người khác thành sự tăng trưởng và lợi nhuận. Thứ hai, nhiều nhà điều hành không tin rằng có thể đổi mới quản trị một cách táo bạo. Các nhân viên R&D (nghiên cứu và phát triển) và các chuyên gia phát triển sản phẩm thường được củng cố bằng niềm tin điều to lớn tiếp theo sắp xuất hiện. Nhưng liệu có bao nhiêu nhà điều hành giữ vững tinh thần nhờ niềm hy vọng mình có thể có cơ hội dẫn đầu trong cuộc cách mạng quản trị lớn tiếp theo? Lạ lùng thay, các nhà quản trị không ngạc nhiên trước các tiến bộ khoa học chóng mặt, nhưng lại có vẻ bình thản khi phương pháp quản trị không làm được điều tương tự. Khi đương đầu với nghịch lý này, nhiều nhà điều hành cho rằng chính các quy luật bất di bất dịch của bản chất con người đã kiềm chế hàng loạt lựa chọn khả thi cho việc tận dụng và tổ chức nỗ lực của con người. Họ lập luận rằng có các giới hạn đối với số người mà một người có thể giám sát hiệu quả, đối với mức mà trách nhiệm giải trình có thể được phân bổ, đối với mức mà các nhân viên có thể được tin tưởng, đối với mức độ sẵn sàng của các cá nhân trong việc đặt lợi ích bản thân xuống dưới các lợi ích chung của toàn công ty. Cho dù các giới hạn này là thực hay do tưởng tượng (mà theo tôi, hầu hết là tưởng tượng, thì chúng cũng giúp các nhà quản trị dễ dàng né tránh một giả thuyết là chính sự thiếu tưởng tượng sẽ làm kiềm chế đổi mới quản trị). Hầu hết các nhà quản trị đều coi mình là những người làm việc thực tế, chứ không phải là những người mơ mộng hão huyền. Trong kinh nghiệm của họ, thì tiến trình quản trị sẽ phát triển dần lên chứ không phải là thay đổi mạnh mẽ – và họ có ít lý do để tin rằng điều này có thể khác đi. Nhưng như chúng ta sẽ thấy, nó có thể khác, và nó phải khác – tương lai đòi hỏi như vậy. Chương 3 CHƯƠNG TRÌNH CHO ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ L À LOÀI NGƯỜI, CHÚNG TA ĐƯỢC XÁC ĐỊNH BỞI NHỮNG MỤC ĐÍCH mà chúng ta phụng sự và những vấn đề mà chúng ta đấu tranh để vượt qua. Cho dù đó là việc Nelson Mandela đấu tranh loại bỏ nạn phân biệt chủng tộc tại Nam Phi, việc Craig Venter1 làm sáng tỏ bộ gen con người, hay việc Larry Page và Sergey Brin, hai nhà sáng lập Google, đưa trật tự vào không gian ảo bao la, thì đều là niềm say mê giải quyết các vấn đề khác thường đã tạo ra tiềm năng cho thành tựu phi thường. Do vậy, để sáng tạo lại tương lai quản trị, bạn sẽ cần nhiều thứ hơn là niềm tin trí tuệ đơn thuần vào giá trị của đổi mới quản trị. Bạn cần một niềm say mê đối với một số thách thức rất lớn và cụ thể. 1. Craig Venter: là nhà sinh vật học người Mỹ, nổi tiếng với công trình giải mã gen người. HÃY TÁO BẠO Nếu các đổi mới quản trị gia tăng nhanh nhất trong những năm gần đây, thì có thể đó là do thiếu sự táo bạo trong khi lựa chọn các vấn đề để giải quyết. Bạn hãy tự hỏi công ty của bạn đã bao giờ gánh vác một thách thức quản trị chưa từng có tiền lệ, không thể tham khảo kinh nghiệm của công ty khác chưa? General Electric đã từng như vậy. Năm 2006, chủ tịch Jeff Immelt đã đặt ra cho các đồng nghiệp mục tiêu tăng trưởng doanh thu của GE gấp đôi tỷ lệ tăng trưởng GDP toàn cầu. Chưa có công ty nào có quy mô như GE từng đạt được mức tăng trưởng này, nhưng điều đó cũng không ngăn cản Immelt chấp nhận thách thức đó. Không có gì đảm bảo GE sẽ đạt được các mục tiêu tăng trưởng của mình, nhưng nếu họ thất bại, thì đó sẽ không phải là vì thiếu lòng can đảm. Các vấn đề lớn không phải lúc nào cũng mang lại những cải tiến lớn, nhưng các vấn đề nhỏ thì không bao giờ tạo ra cải tiến lớn. Như nhà động vật học đoạt giải Nobel − Peter Medawar từng nói: “Những vấn đề buồn tẻ hoặc vụn vặt tạo ra những câu trả lời cũng như vậy”. Vì thế bạn cần suy nghĩ về những điều lớn lao. Nếu bạn lo rằng mình sẽ mất mát nhiều hơn là được lợi, thì hãy ghi sâu hai điều sau trong tâm trí. Thứ nhất, không phải lúc nào bạn cũng phải chấp nhận những rủi ro lớn để giải quyết các vấn đề lớn. Đổi mới thường là một quá trình lặp đi lặp lại, trong đó các giải pháp nảy sinh thông qua quá trình thử nghiệm và mắc lỗi. Trong những năm đầu của chương trình vũ trụ Mỹ, các nhà khoa học đã gửi hơn mười chú khỉ vào vũ trụ trước khi chính thức phóng tàu đưa con người lên. Như chúng ta sẽ thấy trong các chương tiếp theo, bạn không cần phải đặt cược vào canh bạc lớn để thử áp dụng một ý tưởng quản trị mới táo bạo. Thứ hai, nếu vấn đề đủ lớn, thì sự tiến hành bất cứ hành động nào cũng đều rất có ích, kể cả nếu bạn không bao giờ tìm ra được một “giải pháp”. Tôi đã từng được nghe vị cựu Ngoại trưởng Mỹ, George Shultz, chỉ ra sự khác biệt giữa “các vấn đề mà bạn có thể giải quyết” và “các vấn đề mà bạn chỉ có thể cố gắng nỗ lực để giải quyết”. Là một nhà ngoại giao dày dạn, Shultz biết rằng có một số các vấn đề, như xung đột sắc tộc, tình trạng nghèo đói trên toàn cầu, và nạn khủng bố, đều không tuân theo các giải pháp triệt để một lần. Nhưng ông cũng hiểu rằng khi bạn đương đầu với những vấn đề tầm cỡ, thì ngay cả những tiến triển khiêm tốn cũng có thể mang lại lợi ích lớn. Có thể rất nhiều vấn đề quản trị khó tháo gỡ nhất của thế kỷ XXI lại là những vấn đề mà chúng ta chỉ có thể cố gắng nỗ lực giải quyết – những vấn đề đó sẽ kháng cự mọi nỗ lực ngắn hạn, nhưng sẽ đền đáp những nỗ lực bền bỉ và giàu tính sáng tạo. Giải quyết các vấn đề lớn đòi hỏi chúng ta phải có tài khéo léo, sự can trường, và tính kiên trì. Các phẩm chất này của con người dồi dào nhất khi vấn đề cần giải quyết không chỉ quan trọng mà còn gây kích thích. Là một tín đồ phái Giáo hữu, việc Frederick Taylor1 dồn sự chú tâm vào hiệu quả bắt nguồn từ niềm tin chắc chắn của ông rằng sẽ là bất hợp lý khi để phí dù chỉ một giờ sức lao động con người trong khi một nhiệm vụ có thể được thiết kế lại để thực hiện hiệu quả hơn. Việc Taylor có thể dành nhiều ngày để nghiên cứu về các phương pháp xúc than năng suất nhất không chỉ là bằng chứng của một tâm trí luôn bị ám ảnh, mà còn là bằng chứng của một lòng nhiệt huyết lớn lao đối với sứ mệnh nhân thêm giá trị của nỗ lực con người. Niềm say mê này tỏa sáng suốt trong phần giới thiệu của tác phẩm xuất bản năm 1911 của ông,Principles of Scientific Management (Các nguyên tắc của Quản trị Khoa học): “Chúng ta có thể thấy và cảm nhận sự lãng phí vật chất. Tuy nhiên, những động tác vụng về, không hiệu quả, hoặc thiếu định hướng của con người lại không để lại dấu vết rõ ràng hay hữu hình. Muốn nhận thức chính xác về chúng, chúng ta phải huy động một nhiệm vụ của trí nhớ và một nỗ lực của trí tưởng tượng. Và vì lý do đó, nên cho dù tổn thất hằng ngày xuất phát từ những thứ vô hình lớn hơn cả lãng phí của chúng ta từ những thứ liên quan đến vật chất, thì sức khuấy động của nó rất sâu sắc, trong khi những thứ vật chất chỉ có tác động chút ít tới chúng ta.” 1. Frederick Taylor (1856-1915): sinh ra trong một gia đình theo phái Giáo hữu, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ. Taylor được coi là cha đẻ của ngành Khoa học quản trị công nghiệp với các ý tưởng về tuyển dụng lao động, phương pháp luận lập kế hoạch tối ưu và quản trị thời gian, phân chia chức năng lao động quản lý và sản xuất - vận hành trực tiếp. Taylor cho rằng: để tối đa hóa các cơ hội đổi mới quản trị mang tính đột phá, bạn hãy hiến mình cho vấn đề quan trọng và khơi dậy cảm hứng, thiết yếu và đáng ca ngợi. Nếu bạn chưa hình dung được loại thách thức đó, sau đây là một vài câu hỏi chủ đạo giúp bạn xác định trọng tâm cho việc tìm kiếm của mình: • Thứ nhất, các thách thức mới trong tương lai đang chờ đón công ty bạn là gì? Các điểm gián đoạn đang hiện ra mà sẽ kéo dài các tiến trình và phương pháp quản trị của công ty tới điểm bứt phá là gì? “Vấn đề của ngày mai” mà bạn cần bắt tay hành động ngay từ bây giờ là gì? • Thứ hai, các hành động cân bằng khó khăn mà công ty bạn dường như chưa bao giờ thực hiện đúng được là gì? Có sự cân bằng các yếu tố nào mang tính quyết định mà trong đó một phía luôn có vẻ như chiếm ưu thế so với phía khác không? Có trường hợp mang tính lựa chọn “hoặc cái này hoặc cái kia” mệt mỏi mà bạn muốn chuyển thành trường hợp “và”? • Thứ ba, các khoảng cách lớn nhất giữa sự khoa trương và thực tế trong công ty bạn là gì? Những giá trị mà công ty gặp khó khăn nhất khi thực hiện, hoặc thể chế hóa?Lý tưởng được tán thành mà bạn muốn chuyển thành một năng lực bao quát là gì? • Cuối cùng, bạn có phẫn nộ về điều gì không? Những sự kém cỏi đáng thất vọng gây hại cho công ty bạn và khiến các tổ chức khác thích thú là gì? Những điều “không thể” nào cần trở thành điều “có thể”? Khi đối mặt với một thách thức lớn, bạn cần chia nó thành những phần nhỏ và dễ xử lý hơn. Điều này sẽ giúp bạn tập trung năng lượng vào những vấn đề nhỏ có ảnh hưởng lớn, và tối đa hóa kết quả thu được từ các nỗ lực đổi mới của bạn. Vì công nghệ quản trị giữa các công ty không khác biệt quá lớn, nên bạn sẽ thấy hầu hết những vấn đề mà bạn cần xử lý sẽ mang tính phổ biến hơn là đặc thù. Điều này sẽ giúp quá trình chẩn đoán dễ dàng hơn. Ví dụ, rất nhiều tài liệu đã viết về nguyên nhân các công ty chậm chạp trong việc thay đổi, và các bộ máy quan liêu dập tắt tư duy mới như thế nào. Tuy vậy, thách thức thật sự lại không nằm ở việc chẩn đoán mà nằm ở việc điều trị. Chúng ta biết rất nhiều về việc tại sao các công ty lớn lại thiếu một số khả năng nhất định (như chủ động đi đầu trong việc sáng tạo lại các chiến lược của họ hay phát triển các mảng kinh doanh mới), nhưng cho dù nhận được hàng núi những lời khuyên và tư vấn, dường như chỉ có rất ít các công ty vượt qua được các giới hạn đó. Ở đây, cái thiếu hụt không phải là một bản phân tích sâu sắc, mà là những lựa chọn giàu tưởng tượng và thật sự táo bạo đối với hiện trạng quản trị – và đội ngũ những nhà đổi mới kiên tâm để sáng tạo lại quản trị ngay từ ban đầu. XÁC ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH CHO ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ Trong phần còn lại của chương này, tôi sẽ phác họa ba trong số những thách thức lớn nhất mà các công ty phải đương đầu trong thế kỷ XXI: 1. Đẩy mạnh tốc độ đổi mới chiến lược trong các tổ chức lớn và nhỏ. 2. Tiến hành đổi mới trong công việc của mọi người, mọi ngày. 3. Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn giúp nhân viên thể hiện hết các khả năng của họ. Tôi sẽ giải thích tại sao các thách thức này lại xứng đáng đứng đầu chương trình đổi mới quản trị của bạn, và sau đó sẽ chia nhỏ chúng thành một số thách thức phụ mang tính tập trung hơn. Ở đây, tôi hướng đến hai mục đích. Thứ nhất, tôi muốn khơi dậy lòng đam mê của bạn với một số thách thức quản trị lớn trong thế kỷ XXI. Mỗi vấn đề trong các vấn đề được thảo luận dưới đây đều quan trọng và chính đáng. Tựu chung lại, đó là các vấn đề về tính hiệu quả, quy mô, và tầm kiểm soát đối với các tổ chức thế kỷ XXI – và tôi chắc chắn rằng các công ty thành công nhất trong những năm tới đây sẽ là những công ty đi đầu trong việc giải quyết được các thách thức chủ chốt này. Thứ hai, tôi muốn minh họa về kiểu lập luận mà bạn sẽ cần đưa ra nếu muốn tìm kiếm được những người đồng hành trong mục tiêu của bạn. Những người đồng hành tiềm năng sẽ hỏi rằng: Tại sao việc chúng ta giải quyết vấn đề này bây giờ lại quan trọng? Tại sao nó lại đòi hỏi sự đổi mới hoàn toàn? Và chính xác thì có những điều gì cần sửa chữa? Bạn phải có những câu trả lời thuyết phục cho các câu hỏi này. Do đó, mục đích của chương này không phải là đề xuất các giải pháp cụ thể đối với các vấn đề về thực-hiện- hay-phá-bỏ của chúng ta – tôi sẽ bàn vấn đề này ở phần sau. Thay vào đó, mục đích của chương này là đưa ra một số mốc chuẩn giúp bạn xác định chương trình đổi mới quản trị của riêng mình: Liệu tôi suy nghĩ đã đủ tầm chưa? Liệu tôi có thể tạo nên một tình thế thúc ép không? Và tôi đã đào bới đủ sâu tới gốc rễ vấn đề chưa? TẠO DỰNG MỘT CÔNG TY LINH HOẠT NHƯ BẢN THÂN SỰ THAY ĐỔI Có ít điều có thể nói chắc về tương lai trừ điều này: vào thời điểm nào đó trong thế kỷ XXI, công ty của bạn sẽ bị thách thức theo một cách chưa từng có tiền lệ. Công ty bạn sẽ thích ứng hoặc chùn bước, sáng tạo lại hoặc trải qua một quá trình tái cơ cấu khó nhọc. Với thành tích hiện tại của các công ty trên toàn thế giới, thì khả năng sau dễ xảy ra hơn khả năng trước. Dường như có ít công ty có thể thay đổi trước khi đi vào khúc đường quanh co. Luôn luôn có những công ty khủng long – những công ty như Kodak, Sony, Sears, General Motors, Toys “R” Us, và Sun Microsystems vốn rất lớn mạnh – bị thất bại trong việc kịp thời sáng tạo lại bản thân và đã phải trả giá. Thêm vào đó, trong những năm gần đây, toàn bộ các ngành đã bị bắt kịp phía sau đường cong thay đổi. Các hãng phát thanh truyền hình, các nhà xuất bản tạp chí, các công ty thu âm và những nhà bán rượu vang Pháp, các hãng hàng không truyền thống và các công ty dược khổng lồ, các nhà sản xuất ô tô của Mỹ và các công ty cung cấp thời trang cao cấp châu Âu – tất cả đều đã và đang phải gắng sức để thật sự làm trẻ hóa lại các mô hình kinh doanh lỗi thời của họ. Chắc chắn, nhiều công ty thuộc các ngành này sẽ dần lấy lại được sự thăng bằng. Nhưng tới lúc đó, hàng tỷ đô-la và hàng triệu khách hàng sẽ biến mất. Đó là cái giá của khả năng thích ứng không tốt. Điều gì giải thích cho nạn dịch của sự già cỗi này? Có phải các nhà điều hành trên thế giới đã đột ngột trở nên ngốc nghếch hay không? Không hẳn vậy. Nếu các mô hình kinh doanh từng một thời bất diệt nay lại đang bất ngờ chuếnh choáng, thì đó là do môi trường đã thay đổi – và thứ đã thay đổi mạnh mẽ nhất chính là bản thân sự thay đổi. Điều phân biệt thời đại của chúng ta với các thời đại khác không phải là ảnh hưởng của thế giới phẳng trong giao tiếp, không phải uy thế kinh tế của Trung Quốc và Ấn Độ, không phải sự biến đổi khí hậu, và cũng không phải sự trỗi dậy của các tình trạng thù địch tôn giáo xưa cũ. Mà đó là tốc độ đang gia tăng điên cuồng của sự thay đổi. Trong các thập kỷ sắp tới, khả năng thích ứng của mỗi xã hội, tổ chức, và cá nhân sẽ bị thử thách hơn bao giờ hết. May mắn là những xáo trộn lại tạo ra cả cơ hội cũng như thách thức. Nhưng sự cân bằng của triển vọng và nguy cơ của mọi tổ chức đều phụ thuộc vào khả năng thích ứng của họ. Vì vậy, câu hỏi then chốt cho các công ty thế kỷ XXI là: Liệu chúng ta có đang thay đổi nhanh bằng thế giới xung quanh chúng ta hay không? Như chúng ta đã thấy, câu trả lời đối với nhiều công ty là “không”. Trong khi các nhà điều hành sẵn sàng thừa nhận rằng cần định kỳ làm mới lại các sản phẩm và dịch vụ, họ lại thường cho rằng các chiến lược, mô hình kinh doanh, năng lực, và giá trị cốt lõi ít nhiều mang tính bất tử. Giả định kiểu này ngày càng trở nên điên rồ. Các công ty bỏ lỡ tương lai khi họ nhầm tưởng sự tạm thời là vĩnh viễn; và ngày nay, gần như mọi thứ đều chỉ là tạm thời. Khi xem xét nhiều cuốn sách về chủ đề quản lý thay đổi, chúng ta sẽ hoang mang trước một sự thực. Gần như tất cả các miêu tả về sự thay đổi sâu sắc – đòi hỏi những chuyển biến lớn trong mô hình kinh doanh hoặc sứ mệnh cốt lõi của một công ty – đều là các câu chuyện về sự xoay chuyển tình thế, với một vị CEO mới thường được xem như người hùng. Dường như sự thay đổi sâu sắc luôn luôn dẫn tới khủng hoảng, chia thành các giai đoạn và được lập trình trước – đạt được thông qua một dòng thác từ đỉnh xuống đáy các thông điệp, sự kiện, mục tiêu, và hành động được lập kịch bản chặt chẽ. Đáng buồn là hiếm khi nó dẫn tới cơ hội, hay mang tính liên tục, hoặc là sản phẩm của năng lực học hỏi và thích ứng thực chất của tổ chức. Trong khi người ta có thể tổ chức ăn mừng việc xoay chuyển tình thế của Lou Gerstner tại IBM, sự phục hồi kiểu Lazarus của Carlos Ghosn tại Nissan, hoặc sự tái sinh nhãn hiệu thời trang Burberry của Rosemary Bravo, sự xoay chuyển tình thế chỉ là một sự chuyển biến bị trì hoãn một cách đáng buồn – một phương thức thay thế tốn kém cho khả năng thích ứng kịp thời. Do vậy, mục tiêu là xây dựng nên các tổ chức có khả năng đổi mới liên tục và không phải trải qua khủng hoảng. Nó cũng tương tự như khả năng tự điều chỉnh của cơ thể. Khi bạn bước lên máy tập và bắt đầu chạy, tim bạn sẽ vô thức tăng lượng cung máu tới các cơ bắp của bạn. Khi bạn đứng trước các khán giả để diễn thuyết, tuyến thượng thận của bạn sẽ tự động bơm ra một lượng hoóc môn làm tăng nhịp tim của bạn và nâng cao các khả năng của bạn. Và khi bạn liếc nhìn ai đó có vẻ bề ngoài thu hút bạn, đồng tử của bạn sẽ giãn ra theo phản xạ, say sưa ngắm nhìn với vẻ mặt dễ chịu. Vô thức. Tự động. Theo phản xạ. Đây không phải những từ ngữ chúng ta hay dùng để mô tả sự thay đổi sâu sắc trong các tổ chức lớn. Và trong đó ẩn chứa thách thức: làm cho sự thay đổi sâu sắc trở nên tự động hóa cao hơn – xây dựng những tổ chức có khả năng tự đổi mới liên tục mà không cần tới các cuộc khủng hoảng. Có nhiều yếu tố góp phần vào sự ì trệ về chiến lược, nhưng có ba yếu tố gây nên mối đe dọa đặc biệt nghiêm trọng đối với sự đổi mới kịp thời. Yếu tố thứ nhất là xu hướng từ chối hoặc phớt lờ sự cần thiết khởi động lại chiến lược của các nhóm quản lý. Yếu tố thứ hai là sự thiếu các lựa chọn thay thế thuyết phục đối với hiện trạng, điều này thường dẫn tới sự tê liệt về chiến lược. Và yếu tố thứ ba: khả năng phân bổ thiếu linh động gây khó khăn trong việc bố trí lại nhân tài và vốn cho các sáng kiến mới. Mỗi yếu tố này là một rào chắn trên tiến trình thay đổi không gây tổn hại; vì vậy chúng xứng đáng là mục tiêu trọng tâm đối với đổi mới quản trị. Sự phủ nhận Mọi công ty đều thành công cho tới khi họ không còn thành công nữa. Dù vậy, điều làm chúng ta bối rối là mức độ ngạc nhiên thường xuyên của các nhóm quản trị cấp cao khi sự “không còn” xảy ra. Sự ngạc nhiên này, sự nhận thức muộn mằn về các tình huống thay đổi đột ngột này, gần như chắc chắn sẽ khiến công việc đổi mới bị trì hoãn đáng kể, nếu không nói là nguy hiểm. Sự phủ nhận cũng tuân theo một mô hình quen thuộc. Các phát triển ngoài quy luật thoạt đầu bị loại bỏ vì có vẻ không hợp lý hoặc không logic, sau đó được giải thích như một sự khác thường hoặc không thể sửa chữa được, rồi tiếp theo là được giảm nhẹ một cách miễn cưỡng thông qua hành động phòng thủ, và rồi cuối cùng, mặc dù không phải lúc nào cũng vậy, là được đương đầu một cách thành thật. Những cố gắng khó nhọc gần đây trong ngành công nghiệp âm nhạc cho chúng ta thấy một trường hợp điển hình. Các công ty thu âm ban đầu đều khinh thường loại nhạc được tải từ mạng. Các tệp MP3 có âm thanh kém hơn so với các đĩa compact, và việc tải nhạc mất thời gian và không thuận tiện lắm. Dù sao chăng nữa, ai lại muốn nghe nhạc trên một chiếc máy tính cá nhân chứ? Nhưng mặc cho sự khinh thường kiểu tự xoa dịu này, thì làn sóng tải nhạc vẫn dấy lên. Thế mà, các nhà điều hành ở New York và London lại coi thường xu hướng đó, và lớn tiếng phàn nàn rằng mô hình phát hành nhạc mới này hoàn toàn dựa trên sự trộm cắp. Họ lập luận, nếu mọi người phải trả tiền để nghe nhạc, thì dòng nước lũ của loại nhạc tải từ mạng sẽ chậm đi thành mức nhỏ giọt. Hành động theo lập luận này, ngành công nghiệp âm nhạc đã đi theo một chiến lược khắc nghiệt: dọa khởi kiện tất cả các sinh viên vi phạm đạo đức khi tải nhạc từ Coldplay thay vì bỏ ra 15 đô-la để mua đĩa nhạc tại Tower Records. Cuối cùng, khi ngành công nghiệp này bắt đầu thử nghiệm mô hình phân phối trực tuyến của riêng mình, thì chính cách tiếp cận Fort Knox đối với việc quản trị các quyền về kỹ thuật số đã làm cho các dịch vụ mới mẻ của họ hầu như không sử dụng được. Còn Google, với cánh cửa tương lai rộng mở, đã ung dung bước vào và nhanh chóng trở thành nhà bán lẻ âm nhạc trực tuyến dẫn đầu thế giới. Đó chính là cái giá của sự phủ nhận. Như bạn có thể đoán, càng lên cao trong hệ thống cấp bậc, người ta càng có xu hướng chối bỏ những sự thật gây bối rối. Có một lý do: các nhà lãnh đạo công ty thường không đủ sát sao đối với những xu hướng mới nhất của thay đổi để giúp họ cảm nhận được các nguy cơ rủi ro đang tăng trong mô hình kinh doanh đã được sùng kính từ lâu. Vì thiếu bằng chứng để chứng thực của riêng mình, nên không chắc họ sẽ tin vào tiếng dội từ xa của những hồi chuông báo động do các cá nhân trong và ngoài công ty rung lên. Sự khan hiếm các lựa chọn chiến lược mới Để thoát khỏi lực hút của một mô hình kinh doanh thách thức về phương diện kinh tế, một công ty cần có một loạt lựa chọn chiến lược mới thuyết phục – các lựa chọn mang tính kích thích đối với hiện trạng. Vấn đề là, chỉ rất ít công ty thiết lập được một quy trình nghiêm ngặt để tạo ra hàng trăm lựa chọn chiến lược mới, trong khi đó lại là yếu tố kích thích đổi mới quan trọng. Sự đổi mới tuân theo một quy luật sức mạnh: cứ 1.000 ý tưởng khác thường, thì chỉ có 100 ý tưởng trong đó đáng để thử nghiệm; trong số này, có không quá 10 ý tưởng đáng để đầu tư lớn, và cuối cùng chỉ có hai hoặc ba ý tưởng sẽ tạo ra vận đỏ. Các nhà tư bản mạo hiểm hiểu được phép tính này. Trong một năm nhất định, một hãng tư bản mạo hiểm điển hình sẽ xem xét hàng nghìn kế hoạch kinh doanh, gặp gỡ hàng trăm doanh nhân tương lai, đầu tư vào cả chục hoặc hơn các công ty, rồi hy vọng một hoặc hai trong số đó sẽ trở thành Google, Cisco hoặc Amgen tiếp theo. Tuy vậy, rất ít nhà quản lý thật sự để tâm đến phép tính không thể tránh được về đổi mới đó. Trong trường hợp này, câu chuyện về cây sồi có thể cho ta một ví dụ hay. Đi bộ qua một khu rừng ở Bắc California, bạn sẽ thấy mặt đất phủ đầy hạt sồi. Thiên nhiên thường không bao giờ lãng phí, vậy chúng ta giải thích về sự phung phí này như thế nào? Rất đơn giản: cây sồi không biết được khoảng đất nào màu mỡ và khoảng đất nào không. Sự “vung vãi” hạt sồi chính là một “chiến lược tìm kiếm” nhằm tìm ra nơi kết hợp hoàn hảo nhất của đất, ánh sáng và độ ẩm. Vì với những hạt giống mỏng manh của đổi mới trong một môi trường công ty, hầu như không thể biết trước những hạt sồi nào sẽ nảy mầm còn hạt nào không. (Ví dụ, vào năm 1996, ai có thể đoán được rằng eBay, khi đó mới bắt đầu khởi nghiệp, lại có ngày có trị giá thị trường vượt 35 tỷ đô la?) Đây là lý do tại sao đổi mới lại gặp khó khăn khi các nhà điều hành cao cấp luôn đòi hỏi phải được đảm bảo nó sẽ thành công trước khi đầu tư dù chỉ một lượng vốn và nhân tài nhỏ vào những ý tưởng mới mẻ. Điều này không có nghĩa là mọi ý tưởng mới, dù điên rồ đến đâu, cũng xứng đáng được rót tiền vào. Giống như một người bộ hành giàu kinh nghiệm, có thể phân biệt được giữa hạt sồi và hạt thức ăn cho thỏ, nhà điều hành cũng phải phân biệt được các ý tưởng đầy triển vọng với các ý tưởng rõ ràng là ngớ ngẩn. Tuy vậy, nó có nghĩa là các nhà điều hành, cũng giống như các nhà tư bản mạo hiểm, phải đầu tư vào một danh mục những lựa chọn chiến lược, và phải chống lại sức cám dỗ của việc vội vã tập trung nguồn lực vào một hoặc hai ý tưởng “chắc chắn thành công”. Vì vậy, để xây dựng nên một công ty có khả năng thích ứng, các nhà quản lý cần bớt lo lắng về việc loại bỏ các ý tưởng ít có khả năng thành hiện thực, mà cần để tâm nhiều hơn về việc tạo nên một danh mục đa dạng các lựa chọn chiến lược. Sự không linh hoạt trong phân bổ Đôi khi rào chắn thật sự đối với đổi mới không phải là việc thiếu các lựa chọn, mà là ở việc thiếu linh hoạt trong phân bổ nguồn lực. Năm này qua năm khác, các chương trình truyền thống luôn được tài trợ dồi dào, trong khi các sáng kiến mới lại như phải van nài được đầu tư. Hơn bất kỳ yếu tố nào khác, đây chính là lý do tại sao các công ty lại thường để tuột mất tương lai – họ đầu tư quá mức vào những thứ đang tồn tại với mức chi phí dành cho những thứ giàu tiềm năng tương lai. Có một vài nguyên nhân thường dẫn đến thất bại cho việc phân bổ lại các nguồn lực trong các tổ chức quy mô lớn và vừa. Trong hầu hết các công ty, quyền hạn của một nhà quản lý tương quan trực tiếp với các nguồn lực mà họ kiểm soát – bỏ phí các nguồn lực là để mất uy tín và tầm ảnh hưởng. Hơn nữa, thành công cá nhân thường chỉ tuỳ thuộc vào kết quả hoạt động của một đơn vị hoặc dự án. Kết quả là, các nhà quản lý kế hoạch từ chối đầu tư nỗ lực tái phân bổ nguồn vốn và nhân tài “của họ” vào các sáng kiến mới – bất kể những dự án mới này hấp dẫn đến đâu. Tất nhiên, sẽ không thích hợp nếu thể hiện lộ liễu điều đó, vì vậy các nhà điều hành thường che đậy động cơ của mình bằng lớp vỏ bọc một lập luận kinh doanh có vẻ thận trọng. Các dự án mới được coi là “chưa được thử nghiệm”,“rủi ro” hoặc một “sự phân tán các nguồn lực.” Do vậy, trong khi các nhà điều hành cấp cao có thể vui vẻ rót tiền vào một thương vụ mua lại lên đến hàng tỷ đô-la, thì những nhà quản lý cấp thấp lại phải vật vã khi cố gắng “vay” nhân lực cho một dự án mới, hoặc trích vài nghìn đô-la từ ngân sách truyền thống. Bên cạnh đó, có hai nhân tố làm trầm trọng thêm xu hướng cấp quá nhiều tiền cho hiện trạng. Thứ nhất, tại hầu hết các công ty, tồn tại tình trạng là các ý tưởng mới chỉ có một cửa để được thông qua. Điển hình là, khi có ý tưởng mới, một nhân viên cấp trung hoặc cấp thấp hơn chỉ có một nơi để tìm đến xin cấp vốn – cấp trên. Nếu dự án mới mẻ này không phù hợp với các ưu tiên trong ngắn hạn của sếp, nó sẽ không được cấp vốn. Như vậy, liệu có bao nhiêu ý tưởng hay sẽ không bao giờ được thấy ánh sáng mặt trời? Thứ hai, quy trình phân bổ nguồn lực thường “dị ứng” với những ý tưởng mới, bởi nó đòi hỏi một mức độ đảm bảo về khối lượng, chi phí, thời hạn, và lợi nhuận mà hoàn toàn không thể thỏa mãn được khi một ý tưởng quá mới lạ. Có thể dễ dàng dự đoán mức lãi của một dự án được mở rộng từ một thương vụ hiện thời, nhưng lại rất khó tính toán mức lợi nhuận thu được từ một ý tưởng khác thường. Đó là lý do tại sao các nhà tư bản mạo hiểm lại phân tán rủi ro bằng cách đầu tư vào nhiều công ty, hơn là chỉ vào một công ty mới khởi nghiệp. Ngược lại, các công ty lớn lại có xu hướng coi mỗi ý tưởng mới như một khoản đầu tư riêng biệt, vì thế họ luôn đòi hỏi một mức độ chắc chắn mà chỉ có những dự án mở rộng ở mức khiêm tốn nhất từ các hoạt động hiện tại mới đáp ứng được. Trong khi đó, những nhà quản lý đang điều hành các công ty có chỗ đứng vững chắc lại hiếm khi phải đề phòng rủi ro chiến lược có thể gặp phải khi rót nhiều tiền vào một mô hình kinh doanh đang dần suy tàn, hoặc cấp vốn quá nhiều vào một hoạt động đã và đang làm giảm lợi nhuận. Bài kiểm tra về các rào chắn đối với khả năng thích ứng chiến lược nêu bật một số các thách thức then chốt trong đổi mới quản trị: 1. Làm thế nào bạn có thể bảo đảm các thông tin gây bối rối không bị bỏ qua hay hoàn toàn bị “bóp méo” khi nó được chuyển lên cấp cao hơn? 2. Bạn làm thế nào để thiết lập một quy trình quản trị liên tục tạo ra hàng trăm lựa chọn chiến lược mới? 3. Bạn làm thế nào để thúc đẩy tốc độ quá trình cơ cấu lại các nguồn lực từ các kế hoạch truyền thống sang các sáng kiến tập trung vào tương lai? Chúng tôi sẽ bổ sung danh sách này khi đi sâu vào hai vấn đề tiếp theo về quản trị tập trung vào tương lai. THỰC HIỆN ĐỔI MỚI TRONG CÔNG VIỆC CỦA MỖI NGƯỜI Trong một thế giới nơi các vòng đời chiến lược đang rút ngắn lại, thì đổi mới là con đường duy nhất để một công ty duy trì khả năng thành công của mình. Đó cũng là cách duy nhất mà họ có thể sống sót được trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt. Trong các thập kỷ trước, nhiều công ty đã được cách ly khỏi những cơn gió dữ dội của cuộc cạnh tranh. Các rào cản về quy tắc, bảo vệ bằng sáng chế, độc quyền trong phân phối, các tiêu chuẩn về quyền sở hữu, các lợi thế về quy mô, bảo hộ nhập khẩu, và các rào chắn về vốn là những bức tường che chắn cho các công ty dẫn đầu ngành trước ảnh hưởng làm tiêu tan lợi nhuận của cuộc cạnh tranh kiểu học thuyết Darwin. Ngày nay, nhiều bức tường thành trong số này đang sụp đổ. • Sự bãi bỏ quy định và sự tự do hóa thương mại đang làm giảm dần các rào chắn tham gia các ngành khác nhau như ngân hàng, vận chuyển hàng không, và viễn thông. • Sức mạnh của Web giúp những công ty mới thành lập không còn phải xây dựng cơ sở hạ tầng toàn cầu để tiếp cận thị trường trên toàn thế giới. Điều này cho phép các công ty như Google, eBay, và MySpace phát triển kinh doanh nhanh chóng mặt. • Sự phân tán của các công ty lớn, thông qua sự phân đoạn và thuê ngoài, cũng đã giúp các công ty mới có cơ hội tham gia. Trong khi chuyển giao ngày càng nhiều hoạt động của mình cho các nhà thầu thuộc bên thứ ba, các công ty dẫn đầu đã tạo ra hàng nghìn các “nhà cung cấp nhánh” luôn sẵn sàng bán các dịch vụ của họ cho bất kỳ ai. Bằng cách khai thác cơ sở nhà cung cấp toàn cầu gồm các nhà thiết kế, tư vấn nhãn hiệu, và các nhà sản xuất theo hợp đồng này, các công ty mới có thể rút ngắn quá trình trưởng thành. • Các công ty dẫn đầu cũng phải đấu tranh với lực lượng đối thủ cạnh tranh có chi phí cực thấp ngày càng tăng – các công ty như hãng chế tạo thiết bị viễn thông của Trung Quốc, Huawei, trả cho kỹ sư mức lương khởi điểm chỉ là 8.500 đô-la mỗi năm. Không phải tất cả cạnh tranh cắt giảm giá đều xuất phát từ Trung Quốc và Ấn Độ. Ikea (Thụy Điển), Zara (Tây Ban Nha), Ryanair (Ireland), AirAsia (Malaysia), v.v... chỉ là một vài ví dụ trong số các công ty đã hoàn toàn tái cơ cấu chi phí của ngành. • Dựa vào sức mạnh của Web, các khách hàng cũng đang làm giảm mức lợi nhuận của các công ty. Trước khi có Internet, hầu hết các khách hàng đều không thể chắc chắn là liệu mình đã có được mức giá tốt nhất khi sử dụng khoản vay thế chấp nhà, khoản nợ thẻ tín dụng, hay khoản vay tự động, v.v... Sự thiếu thông tin này đã giúp các công ty kiếm thêm lợi nhuận. Nhưng giờ đây, các khách hàng đang trở nên hiểu biết hơn. Một trang Web của Anh còn khuyến khích khách hàng nhập thông tin chi tiết về các thẻ tín dụng mà họ hay sử dụng nhất, bao gồm cả số dư hiện tại, sau đó chỉ cho họ thấy chính xác số tiền họ sẽ tiết kiệm được nếu chuyển sang sử dụng một loại thẻ có các điều khoản thanh toán tốt hơn. • Thêm vào đó, Internet còn đang giảm các chi phí giao dịch xuống bằng không. Các khoản hoa hồng mà tất cả những nhân tố cấu thành nên thị trường kiếm được – người bán hàng, các nhà môi giới, và các đại lý – đang lao dốc, hoặc sẽ sớm như vậy. • Các nhà phân phối độc quyền cũng đang bị tấn công. Không giống như các nhà xuất bản báo và tạp chí, những người viết nhật ký trên mạng (blogger) không cần tới mạng lưới phân phối có thực để tiếp cận độc giả. Tương tự như vậy, các ban nhạc mới cũng không còn cần tới các đại diện của công ty thu âm khi mà họ có thể xây dựng cơ sở người hâm mộ thông qua các mạng xã hội như MySpace. Những tác động như rào cản gia nhập đang sụp đổ, các đối thủ cạnh tranh hùng mạnh, quyền lực khách hàng, v.v... sẽ làm giảm mức lợi nhuận trong các năm tới. Trong thế giới mới khắc nghiệt này, mọi công ty sẽ phải đối mặt với một sự lựa chọn khắc nghiệt: hoặc giữ cho ngọn lửa đổi mới rực cháy, hoặc chuẩn bị chấm dứt sự tồn tại lắt lay trong một thế giới nơi mà chi phí lao động thật thấp là ranh giới khác biệt duy nhất giữa việc kiếm ra tiền và phá sản. Nếu vậy, thật đáng ngạc nhiên là có quá ít công ty tiến hành đổi mới trong công việc của mỗi người. Trong hầu hết các tổ chức, việc đổi mới vẫn được giao cho những bộ phận nhỏ – đó vẫn là trách nhiệm của các bộ phận chuyên môn như phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu và phát triển, nơi mà các kiểu sáng tạo chẳng mấy liên quan tới những người “điều hành công ty”. Giờ đây, đổi mới đã trở thành từ thông dụng, nhưng vẫn có một khoảng cách lớn giữa lời nói và thực tế. Nếu bạn nghi ngờ điều này, hãy tìm một vài nhân viên mới của một tổ chức và hỏi họ các câu hỏi sau: 1. Bạn có được trang bị để trở thành người đổi mới kinh doanh không? Bạn đã được đào tạo những gì? Bạn đã được cung cấp những công cụ gì? 2. Bạn có được tiếp cận một huấn luyện viên hay cố vấn về đổi mới không? Trong đơn vị của bạn có chuyên gia về đổi mới nào sẽ giúp bạn phát triển ý tưởng bứt phá của bạn không? 3. Mức độ dễ dàng mà bạn có thể tiếp cận được nguồn cấp vốn cho thử nghiệm? Bạn mất bao lâu mới có được vài nghìn đô-la để thực hiện ý tưởng? Bạn phải trải qua sự phê duyệt của bao nhiêu cấp quản lý? 4. Đổi mới có phải là một phần chính thức trong bản mô tả công việc của bạn không? Mức lương của bạn có phụ thuộc một phần vào kết quả thực hiện đổi mới của bạn không? 5. Các quy trình quản trị của công ty bạn – lập ngân sách, hoạch định, phân bổ nhân viên, v.v… – hỗ trợ hay cản trở công việc đổi mới của bạn? Hãy đừng ngạc nhiên nếu các câu hỏi này chỉ giúp bạn thu lại những cái nhíu mày và ánh nhìn giễu cợt. Sự thực là, có thể đếm trên đầu ngón tay các công ty trên thế giới, như Whirlpool, đã xây dựng một hệ thống đổi mới trong toàn bộ công ty. Có nhiều rào chắn đối với đổi mới trong các công ty lớn, nhưng có ba rào chắn đặc biệt nguy hại, và do đó nhất thiết phải vượt qua. Chủ nghĩa phân biệt trong sáng tạo Có nhiều người, bao gồm cả các vị CEO, cho rằng tính sáng tạo được phân phối hạn chế trong một số nhóm người nhất định. Với quan điểm này, thì chỉ ít cá nhân có khả năng sáng tạo cao, còn lại phần đông không có tính sáng tạo. Theo kinh nghiệm của tôi, định kiến này đặc biệt mạnh mẽ đối với những người có nghề nghiệp “mang tính sáng tạo” – các nhà làm phim, nhà thiết kế, doanh nhân, và những đối tượng tương tự. Mặc dù các cá nhân này có thể được thiên phú khả năng sáng tạo, nhưng họ lại thường không thừa nhận tương xứng rất nhiều nhân tố môi trường – các giáo viên gây cảm hứng, các bậc phụ huynh tân tiến, và các cơ hội sự nghiệp may mắn – đã giúp kích thích những niềm đam mê của họ và mang lại cho họ cơ hội phát triển tài năng. Hầu như tất cả con người ai cũng sáng tạo trong lĩnh vực cuộc sống nào đó. Người trở thành diễn viên tài năng, người khác thì vẽ, sáng tác nhạc, làm vườn, hoặc sáng tạo ra những trò chơi mới để đùa vui với những đứa con đang tuổi chập chững của mình. Nếu một người không có vẻ sáng tạo ở chỗ làm, thì đó không phải là vì họ thiếu óc tưởng tượng, mà chỉ bởi vì họ thiếu cơ hội. Năm mươi năm trước, hầu hết các CEO đều cho rằng các nhân viên “bình thường” không thể giải quyết các vấn đề phức tạp như chất lượng và hiệu quả. Đối với một nhà điều hành hiện đại hiểu rõ các lợi ích của kaizen (cải tiến liên tục), quản lý chất lượng toàn diện, và Six Sigma, thì cách nghĩ trên có vẻ như là mù quáng. Tuy nhiên, ngày nay dường như nhiều vị CEO vẫn không muốn thừa nhận rằng ý tưởng mang lại tiền tỷ tiếp theo cho công ty của họ rất có thể sẽ đến từ một nhân viên làm việc theo giờ hoặc một đại diện bán hàng của công ty. Tuy nhiên, lịch sử đã chỉ ra, đổi mới hầu như luôn đến từ những nguồn ngoài mong đợi, thường là từ các cá nhân mà bề ngoài có vẻ rất bình thường trong mắt bạn bè và gia đình họ. Godfrey Hounsfield1, người đoạt giải Nobel – người sáng tạo ra chụp cắt lớp điện toán là kỹ thuật CAT, không hề có bằng đại học. Tương tự, Richard Branson, người khởi nghiệp trong ngành âm nhạc bằng cách bán đĩa hát từ thùng xe hơi. Andreas Pavel, người đưa ra ý tưởng máy nghe nhạc cá nhân, là một sinh viên triết học người Brazil sống tại Thụy Sĩ. (Tổng cộng, bằng phát minh sáng chế của anh đã mang lại cho anh số tiền tác quyền tới hàng triệu đô-la từ hãng Sony.) Bất chấp các ví dụ này và hàng nghìn ví dụ tương tự khác, vẫn chỉ rất ít nhà điều hành tin rằng những nhân viên “bình thường” có thể là những nhà đổi mới phi thường. Tuy vậy, trong một thế giới nơi mà đổi mới trở nên thiết yếu hơn bao giờ hết, thứ chủ nghĩa sô-vanh này không chỉ là ương ngạnh, mà còn có thể dẫn đến thất bại. 1. Godfrey Hounsfield: là một nhà khoa học người Anh, người sáng tạo ra máy chụp cắt lớp điện toán là kỹ thuật. Ông nhận giải Nobel Y học năm 1979. Khi đang viết dở chương này, tôi được hãng CNBC phỏng vấn về chủ đề đổi mới. Trong buổi thảo luận, tôi nhận xét về thực tế là Whirlpool đã đào tạo cho hơn 35.000 nhân viên của mình về các nguyên tắc đổi mới trong kinh doanh. Lúc đó, một người trong nhóm thảo luận của tôi nói xen vào: “Anh không thể dạy mọi người cách để sáng tạo”, anh ấy quả quyết. “Anh chỉ có thể hoặc sáng tạo, hoặc là không.” Giờ đây nếu điều này đúng, thì các học viện nghệ thuật, các trường thiết kế, và các chương trình kiến trúc đã không tồn tại, và các khóa học dạy viết luận sáng tạo sẽ là vô nghĩa. Thực tế, tính sáng tạo là một năng khiếu của con người, giống như trí thông minh, khả năng âm nhạc, hoặc khả năng phối hợp đôi mắt và bàn tay. Giống như bất kỳ loại năng khiếu nào khác, nó chỉ có thể được củng cố vững chắc thông qua quá trình hướng dẫn và thực hành. Tất nhiên, một số người sáng tạo hơn người khác, nhưng trong những hành lang tẻ ngắt của các công ty, khó có ai phát huy hết được tiềm năng sáng tạo của mình. Tại sao? Bởi vì họ không được cung cấp công cụ và thời gian để thực hành năng khiếu của mình, và không chịu trách nhiệm về việc đó. Kết quả là, các công ty thường để lãng phí vô số khả năng tưởng tượng của con người. Các bộ phận nghiên cứu và phát triển, các bộ phận dự án kinh doanh mới, v.v... có chỗ của họ, nhưng họ quá nhỏ bé trong một tổng thể rộng lớn toàn công ty. Nếu Toyota trở thành một trong những công ty nổi tiếng nhất thế giới bằng cách khai thác tốt khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên, thì hãy nghĩ xem công ty của bạn có thể đạt được điều gì nếu tận dụng được tối đa năng lực sáng tạo của mỗi và tất cả nhân viên của mình. Sự chậm chạp của các mô hình tư duy cũ Những nhà đổi mới, về bản chất, là những người đi ngược. Vấn đề là, các dị giáo của ngày hôm qua thường trở thành tín điều của ngày mai, và khi đó, quá trình đổi mới dừng lại và đường cong tăng trưởng lại đi ngang. Hãy xem xét trường hợp của Dell Inc. Mô hình kinh doanh của Dell – các kênh gián tiếp, các thiết kế sản phẩm đồng loại, và việc hỗ trợ khách hàng dựa trên Web – đã giúp họ trở thành tập đoàn chế tạo máy tính cá nhân lớn nhất thế giới, và làm cho Michael Dell, người sáng lập công ty, trở thành tỷ tỷ phú. Như vậy, bạn nghĩ liệu Michael Dell sẽ thấy khó khăn thế nào nếu phải thừa nhận rằng mô hình kinh doanh được khen ngợi hết lời của ông có thể đã hết thời hạn sử dụng? Khó khăn như thế nào để thừa nhận rằng Hewlett-Packard đã thu hẹp khoảng cách về chi phí với Dell? Hoặc rằng các sản phẩm hấp dẫn và các cửa hàng lôi cuốn của Apple đang khiến các khách hàng mê say? Cuối cùng, có vẻ như là rất khó khăn, và rất tốn kém: khi tôi viết những dòng này, Dell đã để mất vị trí dẫn đầu vào tay HP, giá cổ phiếu của hãng sụt giảm mạnh, và bị chao đảo trước sự kiện Kevin Rollins, vị CEO từng một thời rất được kính trọng, bị ép từ chức. Trong trường hợp này và nhiều trường hợp khác, rào chắn thật sự đối với đổi mới chiến lược còn lớn hơn cả sự phủ nhận – đó là một ma trận những niềm tin thâm căn cố đế về sự xuất sắc vốn có của một mô hình kinh doanh, những niềm tin đã được hàng triệu khách hàng công nhận; những niềm tin đã được trân trọng lưu giữ trong cả cơ sở hạ tầng vật chất lẫn các cuốn sổ tay hoạt động; những niềm tin được tôi đúc thành đức tin vững chắc; những đức tin được bảo vệ tới mức hiếm có các ý tưởng vượt ngoài lẽ thường nào được xét đến, và khi được xét đến, chúng thường chỉ nhận được sự ủng hộ miễn cưỡng. Trái ngược với cách nghĩ phổ biến, yếu tố cản trở đáng kể nhất đối với đổi mới trong các công ty lớn lại không phải là thiếu khả năng chấp nhận rủi ro. Các công ty lớn chấp nhận rủi ro lớn, và thường là bất cẩn, hằng ngày. Hòn đá chắn đường thật sự trong đổi mới của họ chính là sự chậm chạp của các mô hình tư duy cũ. Các nhà điều hành lâu năm thường thiên về đầu tư vốn vào chiến lược hiện có. Điều này đặc biệt đúng với các nhà sáng lập công ty. Rất nhiều người khởi nghiệp từ những người đi ngược dòng, nhưng chính thành công lại biến họ thành những giáo chủ, những người cảm thấy bắt buộc phải bảo vệ một niềm tin chân chính. Thật khó đối với các nhà sáng lập để ủng hộ các ý tưởng đe dọa nền tảng của các mô hình kinh doanh mà họ đã tạo ra. Hiểu được điều này, các nhân viên tự chỉnh sửa những ý tưởng của họ xuống mức thấp hơn, vì họ biết rằng bất kỳ điều gì đi quá xa cách tư duy theo lệ thường sẽ không nhận được sự ủng hộ của những người ở cấp cao nhất. Kết quả là, phạm vi đổi mới thu hẹp lại, rủi ro về giới hạn tầm nhìn tăng lên, và những người trẻ tuổi đi ngược dòng của công ty bắt đầu tìm kiếm các cơ hội ở nơi khác. Trong đổi mới, những niềm tin truyền thống của một công ty là trở ngại lớn hơn các chi phí truyền thống của họ. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi, rất ít công ty lập được một quy trình hệ thống cho việc thách thức các giả định chiến lược đã ăn sâu. Rất ít công ty thực hiện những bước đi táo bạo để mở cửa quy trình chiến lược của họ cho những quan điểm ngược dòng mới mẻ. Rất ít công ty thẳng thắn khuyến khích những đổi mới bứt phá. Tệ hơn nữa, thông thường chính các nhà điều hành cấp cao mang nặng những quan điểm cố chấp lại là những người quyết định ý tưởng nào sẽ được tiến hành và ý tưởng nào cần chấm dứt. Điều này cần phải thay đổi. Không có khoảng gián đoạn Trong quá trình theo đuổi tính hiệu quả, các công ty đã loại bỏ nhiều khoảng gián đoạn ra khỏi hoạt động của mình. Đây là một việc tốt. Không ai có thể nghi ngờ mục đích cắt giảm các mức tồn kho, giảm vốn lưu động, và kiểm soát tổng chi phí. Tuy nhiên, vấn đề là nếu bạn loại bỏ tất cả các khoảng gián đoạn ra khỏi một công ty, thì bạn cũng sẽ loại bỏ mọi đổi mới nữa. Đổi mới cần có thời gian – thời gian để mơ tưởng, thời gian để suy ngẫm, thời gian để học hỏi, thời gian để tạo ra nó, và thời gian để thử nghiệm. Và nó cần khoảng thời gian không đứt quãng – khoảng thời gian khi bạn có thể gác chân lên và suy ngẫm về vũ trụ. Như Pekka Himanen đã viết những lời trìu mến dành cho những tài năng vi tính: “… nguồn năng suất quan trọng nhất của nền kinh tế thông tin là tính sáng tạo, và không thể tạo ra những điều thú vị trong trạng thái luôn vội vã hoặc bằng cách làm việc theo giờ hành chính thông thường”. Trong khi bộ phận nghiên cứu – phát triển và phát triển sản phẩm mới có thời gian để đổi mới, hầu hết các nhân viên lại không có được thứ xa xỉ này. Mỗi ngày nhận hàng đống thư điện tử, thư thoại và tham dự hết cuộc họp này tới cuộc họp khác. Trong thế giới này, nơi mà nhu cầu “phản ứng nhanh” đã phân tán sự chú ý của con người thành cả nghìn mảnh nhỏ, không có cái gọi là “thời gian để tư duy” nữa. Và vấn đề nằm ở đó. Cho dù các đồng nghiệp của bạn sáng tạo đến đâu, nếu họ không có quyền thỉnh thoảng rời khỏi hòm thư và làm việc gì đó không phải là nhiệm vụ then chốt, thì hầu hết khả năng sáng tạo của họ sẽ vẫn nằm im. Bây giờ, bạn đã biết điều đó – nhưng sự hiểu biết đó được phản ánh thế nào trong các quy trình quản trị của công ty bạn? Một nhân viên tuyến đầu gặp khó khăn ra sao khi xin phép được sử dụng 20% thời gian của mình để làm việc trong một dự án không liên quan đến công việc hằng ngày của cô, hoặc không nằm trong “mảng kinh doanh cốt lõi” của công ty bạn? Và mức độ thường xuyên mà điều này xảy ra? Công ty của bạn có theo dõi số giờ các nhân viên dành ra để nghiên cứu các ý tưởng giúp bổ sung cho những trách nhiệm cốt lõi của họ không? Liệu “khoảng gián đoạn” có được thể chế hóa theo cùng cách thức như đối với hiệu quả chi phí không? Có thể là không. Có nhiều cách trong công ty bạn để làm cho mọi người luôn bận rộn. (“Có thể nếu tôi trông như tôi đang làm việc hết sức, thì họ sẽ không điều chuyển tôi sang bộ phận khác.”) Nhưng thế còn những cách khuyến khích mọi người dành thời gian trong yên tĩnh để mơ tưởng về tương lai nằm ở đâu? Vì vậy sau đây là một số các thách thức khác đối với nhà đổi mới quản trị táo bạo: 1. Bạn làm thế nào khuyến khích mọi cá nhân trong công ty tham gia quá trình đổi mới, và trang bị cho từng người các công cụ thúc đẩy tính sáng tạo? 2. Làm thế nào bạn bảo đảm được những đức tin thiêng liêng của nhóm quản trị cấp cao không kìm hãm tiến trình phát triển của đổi mới, và những ý tưởng khác biệt có cơ hội chứng minh giá trị của chúng? 3. Làm sao bạn có thể tạo ra thời gian và không gian cho sự đổi mới căn bản trong một tổ chức vốn đang hoạt động hết mức để đạt được những kết quả ngày hôm nay? Khi đạt tiến bộ trong những thách thức trên, công ty bạn sẽ đặt ra được những điểm chuẩn mới trong đổi mới. Giờ thì hãy cùng chuyển sang thách thức sau cùng của chúng tôi. XÂY DỰNG MỘT MÔI TRƯỜNG CÔNG TY PHÁT HUY TỐI ĐA KHẢ NĂNG CỦA MỌI NGƯỜI Nếu bạn yêu cầu một nhóm nhà quản trị trong công ty mô tả các đặc trưng tiêu biểu của công ty bạn, hẳn sẽ rất ít người đề cập tới khả năng thích ứng và sáng tạo. Nhưng nếu bạn yêu cầu họ liệt kê một danh sách các đặc trưng phân biệt loài người với các loài khác, lòng kiên cường và khả năng sáng tạo sẽ gần như đứng đầu danh sách. Chúng ta thấy được bằng chứng về các đặc tính này hằng ngày – trong chính bản thân chúng ta và những người xung quanh. Tất cả chúng ta đều biết có những người đổi nghề để tìm kiếm thách thức mới hoặc một cuộc sống cân bằng hơn. Chúng ta biết có những người đã thay đổi các thói quen tiêu dùng vì lợi ích của hành tinh. Chúng ta có những người bạn và họ hàng từng trải qua một số biến cố tinh thần, hoặc gồng mình lên đáp ứng những đòi hỏi của vai trò làm cha mẹ, hoặc trải qua thảm kịch. Hằng ngày, chúng ta gặp những người viết nhật ký trên mạng, trải nghiệm các công thức nấu ăn mới, pha trộn các điệu nhạc nhảy, hoặc “chế” lại những chiếc xe ô tô theo ý mình. Là loài người, chúng ta có khả năng thích ứng và sáng tạo một cách đáng ngạc nhiên, nhưng hầu hết chúng ta lại làm việc cho những công ty không có khả năng đó. Nói cách khác, chúng ta làm việc cho các tổ chức thiếu tính nhân văn. Dường như có điều gì đó trong các tổ chức hiện đại làm suy yếu lòng kiên cường và khả năng sáng tạo tự nhiên của con người, điều gì đó cản trở nhân viên phát huy những phẩm chất này trong suốt tám tiếng làm việc. Thủ phạm là gì? Các nguyên tắc quản trị và các quy trình giúp tăng cường tính kỷ luật, tính đúng giờ, tính tiết kiệm, tính hợp lý, và tính trật tự, nhưng chỉ mang lại ít giá trị về nghệ thuật, sự vượt ra khỏi lề thói, tính độc đáo, tính táo bạo, và lòng hăng hái. Nói một cách đơn giản, hầu hết các công ty ít tính nhân văn vì chúng chỉ dành chỗ cho một phần các phẩm chất và năng lực làm nên loài người chúng ta. Có hàng tỷ người hằng ngày đều đặn có mặt ở nơi làm việc, nhưng quá nhiều người trong số họ như đang mộng du. Kết quả: các tổ chức không phát huy được tiềm năng của mình một cách có hệ thống. Năm 2005, công ty tư vấn Towers Perrin thực hiện một cuộc khảo sát đối với 86.000 nhân viên làm việc trong các công ty cỡ lớn và vừa tại 16 quốc gia. Các nhà nghiên cứu đã sử dụng một chỉ số gồm chín yếu tố để đo lường mức độ cảm thấy gắn bó với công việc của các nhân viên. Những người tham gia được hỏi về mức độ đồng tình với các tuyên bố sau: • Tôi thật sự quan tâm đến tương lai tổ chức của tôi. • Tôi tự hào khi nói với mọi người rằng tôi làm việc cho tổ chức của tôi. • Công việc của tôi mang lại cho tôi cảm giác về thành quả cá nhân. • Tôi sẽ giới thiệu với bạn bè rằng tổ chức của tôi là một môi trường làm việc tuyệt vời. • Tổ chức của tôi tạo cảm hứng cho tôi thực hiện công việc tốt nhất có thể. • Tôi hiểu rõ đóng góp của đơn vị/bộ phận mình vào thành công của tổ chức như thế nào. • Tôi hiểu rõ vai trò của tôi trong tổ chức liên quan thế nào với các mục đích, mục tiêu, và phương hướng chung của tổ chức. • Tôi sẵn sàng dốc hết nỗ lực để giúp tổ chức thành công. • Bản thân tôi có động cơ cá nhân để giúp tổ chức của tôi thành công. Mỗi câu trả lời đều được cho điểm, dựa trên tổng số điểm của chín câu trả lời để đánh giá cá nhân đó “gắn bó tha thiết”,“gắn bó vừa phải” hay “không gắn bó” với công việc. Khi tất cả các số liệu được thể hiện thành bảng, các nhà nghiên cứu đi đến kết luận: “Đa số các nhân viên ở tất cả các cấp trong một tổ chức chưa đạt tới mức gắn bó hoàn toàn với công việc của mình.” Theo nghiên cứu này, chỉ 14% nhân viên trên khắp thế giới là gắn bó tha thiết với công việc của mình, trong khi 24% không gắn bó, số còn lại nằm trong nhóm “gắn bó vừa phải”. Nói cách khác, xấp xỉ 85% những người đi làm trên khắp thế giới – từ Montreal tới Munich, từ Pittsburgh tới Paris, và từ Dublin tới Delhi – đều làm việc dưới khả năng của mình. Đây là một sự lãng phí năng lực con người đáng hổ thẹn, và nó giúp lý giải tại sao năng lực của rất nhiều tổ chức lại thấp hơn so năng lực của bản thân những con người làm việc trong tổ chức đó. Lạ lùng là nhiều người làm thuê trong thế giới các công ty – từ những vị trí hành chính cấp thấp cho tới các vị trí CEO quyền lực – dường như sẵn sàng chấp nhận tình trạng này. Họ có vẻ bình thản trước sự trái ngược giữa bản chất cốt yếu của con người với bản chất cốt yếu của các tổ chức nơi họ làm việc. Trong những năm trước đây, có thể bỏ qua sự không thích hợp này, nhưng ngày nay, trong một thế giới mà khả năng thích ứng và đổi mới đã trở thành điều kiện sống còn của thành công trong cạnh tranh, chúng ta không thể tiếp tục bỏ qua. Thách thức ở chỗ: phải sáng tạo lại các hệ thống quản trị của chúng ta sao cho chúng thúc đẩy con người phát huy tất cả khả năng của mình vào công việc hằng ngày. Có thể xếp thứ tự từ trên xuống dưới những khả năng của con người góp phần vào thành công trong cạnh tranh. Ở dưới đáy là sự tuân thủ – khả năng làm theo hướng dẫn và tuân theo các nguyên tắc. Nấc thang cao hơn là sự cần cù. Các nhân viên cần cù đều là những người có trách nhiệm, không bao giờ đi ngang rẽ tắt. Họ là những người chu đáo và có đầu óc tổ chức tốt. Bậc cao hơn nữa là tri thức và trí tuệ. Hầu hết các công ty đều cố gắng tuyển dụng những nhân viên tài giỏi. Họ đánh giá những người thông minh là những người luôn mong muốn trau dồi các kỹ năng của họ và sẵn sàng học hỏi người khác. Cao hơn trí tuệ là tính chủ động. Những người chủ động không chờ tới khi được yêu cầu mới làm cũng như không cần phải chỉ bảo cách làm. Họ tìm kiếm các thách thức và luôn tìm những phương pháp mới mẻ để gia tăng giá trị. Cao hơn nữa là khả năng sáng tạo. Những người có óc sáng tạo đều ham hiểu biết và không thể kiềm chế. Họ không sợ nói ra những điều ngớ ngẩn. Họ bắt đầu rất nhiều cuộc nói chuyện bằng câu: “Chẳng phải sẽ hay hơn nếu…” Và cuối cùng, bậc cao nhất, là niềm đam mê. Đam mê có thể khiến con người làm những việc ngốc nghếch, nhưng đó là bí quyết để biến ý định thành thành quả. Những người có niềm đam mê sẽ vượt qua mọi trở ngại và không bao giờ chịu bỏ cuộc. Niềm đam mê mang tính lan truyền và biến hành động cá nhân thành cả một phong trào rộng khắp. Như E. M. Forster, tiểu thuyết gia người Anh, từng viết: “Một người với niềm đam mê còn tốt hơn cả bốn mươi người chỉ đơn thuần quan tâm.” Nếu chúng ta định đo lường mức độ đóng góp tương ứng của từng năng lực vào việc tạo giá trị, hãy nhận thức rõ rằng hiện chúng ta đang sống trong một thế giới nơi tính hiệu quả và tính kỷ luật là các giới hạn, và tỷ lệ có thể sẽ như sau: Tôi không có ý nói rằng sự tuân thủ vô giá trị. Một công ty trong đó không ai tuân theo bất kỳ nguyên tắc nào sẽ sớm rơi vào tình trạng hỗn loạn. Tôi chỉ đang lập luận rằng những nhân viên tuân thủ nguyên tắc không mang lại nhiều giá trị về mặt lợi thế cạnh tranh. Trong một thế giới với 4 tỷ người nghèo khó, tất cả đều tha thiết muốn trèo lên nấc thang cải thiện kinh tế, không khó để tìm ra những nhân viên làm việc chăm chỉ và sẵn sàng tuân lệnh. Thế còn trí thông minh thì sao? Trong nhiều năm, chúng ta thường xuyên nghe rằng chúng ta đang sống trong một nền kinh tế tri thức; nhưng khi mà bản thân tri thức cũng bị thương mại hóa, thì nó cũng sẽ giảm sút rất nhiều khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngày nay, chúng ta dễ dàng tìm thấy sự tuân thủ, sự cần cù, và sự thành thạo. Từ Bangalore cho tới Quảng Châu, chúng đều đã trở thành các hàng hóa mang tính toàn cầu. Một ví dụ đơn giản: lật chiếc iPod lên, bạn sẽ thấy dòng chữ khắc ở mặt sau báo trước tương lai của cạnh tranh: “Thiết kế tại California. Sản xuất tại Trung Quốc.” Tuy nhiên, mặc dù trong dòng chữ đó vai trò của thiết kế và sản xuất dường như là ngang nhau, nhưng thành công nổi bật trong mảng kinh doanh âm nhạc của Apple không mấy dựa vào mạng lưới các nhà thầu phụ châu Á của công ty này. Thay vào đó là dựa vào trí tưởng tượng của các nhà thiết kế, chuyên gia tiếp thị, và các luật sư của Apple. Từ ví dụ đó, chúng ta thấy một vấn đề: nếu bạn muốn chiếm ưu thế kinh tế trong nền kinh tế sáng tạo, bạn sẽ cần tới nhiều nhân viên sở hữu những phẩm chất khác ngoài tính phục tùng, chu đáo, và tinh khôn – họ cũng còn phải có niềm say mê, sự khờ dại, và nhiệt huyết nữa. Do vậy chúng ta phải đặt câu hỏi: các trở ngại trên con đường đạt tới trạng thái của một thiên đường tổ chức? Quá nhiều quản lý, quá ít tự do Khi hầu hết các nhà điều hành sẵn sàng chứng thực giá trị của tính chủ động, khả năng sáng tạo, và niềm đam mê, thì họ sẽ đối mặt với câu hỏi rắc rối. Bằng những gì được đào tạo và từ khí chất, họ là những nhà quản lý. Họ được trả công để giám sát, kiểm soát, và quản lý. Nhưng ngày nay, những năng lực quý giá nhất của con người lại chính là những năng lực khó có thể quản lý nhất. Mặc dù các công cụ quản lý có thể buộc mọi người tuân thủ và cần cù, nhưng chúng không thể thúc đẩy họ sáng tạo và tận tâm. Bất kỳ ai từng điều hành một trường đại học, một xưởng phim, hoặc một dự án phần mềm nguồn mở đều sẽ nói với bạn rằng việc làm cho mọi người thể hiện hết khả năng của họ hiếm khi đồng nghĩa với việc quản lý họ nhiều hơn, mà thường có nghĩa là quản lý họ ít đi. Nó có nghĩa là đưa ra ít mệnh lệnh hơn, ít lo lắng hơn về việc sắp xếp, và dành ít thời gian kiểm tra mọi người hơn. Quản lý ít hơn không chỉ hàm ý giảm bớt người quản lý. Những công cụ giao tiếp mới đầy sức mạnh đã cho phép các công ty thu mỏng các cấp bậc quản lý tầm trung – nhưng điều này không có nghĩa là các nhân viên ít bị ràng buộc hơn so với trước đây; mà nó có nghĩa là sẽ dễ dàng hơn cho các nhà quản lý khi quản lý nhiều người hơn. Quản trị đã trở nên hiệu quả hơn, nhưng tôi e rằng hầu hết các nhân viên lại cảm thấy không phải như vậy. Việc đòi hỏi một nhà quản lý giảm bớt quản lý chẳng khác nào đòi hỏi một người thợ mộc đóng ít đinh hơn, hoặc cầu xin một hiệu trưởng trường trung học ít đưa ra thẻ phạt hơn. Thế nhưng sự giám sát, các kế hoạch cứng rắn, các đánh giá toàn diện, các chính sách nghiêm ngặt, các quy trình bắt buộc – tóm lại là toàn bộ giả thuyết “nhà quản lý biết tuốt” trong quản trị – lại trái ngược với tiến trình xây dựng những công ty hơi nổi loạn, đầy hăng hái và nhiệt thành. Nếu bạn muốn nhân viên đóng góp hết mức, bạn sẽ phải trói bàn tay của quản lý lại – hoặc ít nhất là một vài ngón tay. Trong những năm gần đây, có rất nhiều sách nói về sự tham gia, sự trao quyền, và sự tự định hướng. Giờ đây, trong nhiều công ty, nhân viên được nói tới như những “người cùng cộng tác” hoặc “các thành viên nhóm”. Nhưng đó chỉ là một hành động ngụy trang cho tình trạng không có quyền hành của nhân viên. Hãy hỏi bản thân bạn, có phải các quyền và đặc quyền của các nhân viên cấp thấp trong công ty bạn đã được mở rộng nhanh chóng trong thập kỷ vừa qua không? Họ có nhiều tự do hơn trong việc thiết kế các công việc của riêng mình không? Họ có quyền tự quyết hơn trong để lựa chọn việc nào cần làm, hoặc trong việc quyết định cách thức thực hiện các trách nhiệm của mình không? Đây là những câu hỏi quan trọng. Hầu hết chúng ta đều không hứng thú với một công việc mà chúng ta bị giao cho. Chúng ta nổi giận khi bị kiềm chế. Về mặt nào đó, đây là một trò chơi có tổng bằng không1: cấp quản lý càng tăng cường giám sát và các trói buộc về chính sách và quy trình càng chặt chẽ bao nhiêu, mọi người càng bớt thiết tha với công việc của mình bấy nhiêu. Bạn không thể kỳ vọng những người máy lại là những người cuồng tín. 1. Zero-sum game: là một khái niệm trong Lý thuyết trò chơi, nó miêu tả tình huống trong đó được - mất của người tham gia này sẽ đúng bằng mất – được của người tham gia khác. Quá nhiều hệ thống cấp bậc, quá ít tính cộng đồng Vào thời điểm nào trong cuộc đời bạn cảm thấy công việc đem lại nhiều niềm vui và sinh lực nhất? Có thể đó là lúc bạn đang đứng đầu một dự án đổi mới gồm toàn những đồng nghiệp thông minh, đầy sáng tạo. Có thể đó là khi bạn đang tạo dựng một công ty mới với một nhóm nhỏ, đầy tinh thần doanh nhân. Có thể đó là khi bạn đang trát vữa tường của một ngôi nhà tình thương, cùng với những người tình nguyện hào hiệp khác. Cho dù đó là sự kiện nào trong cuộc đời bạn, tôi chắc rằng nó đều liên quan tới một nhóm người hết lòng vì một mục đích chung, những người không nao núng trước việc thiếu thốn nguồn lực và không nản lòng khi thiếu chuyên môn, và những người quan tâm đến những gì họ có thể cùng nhau đạt được hơn là đến việc được chia thưởng bao nhiêu. Tóm lại, đó là khi bạn là một phần của cộng đồng. Các hệ thống cấp bậc rất có lợi cho nỗ lực kết hợp lại, cho việc phối hợp các hoạt động của nhiều người với các vai trò khá khác biệt. Nhưng chúng lại không mấy hiệu quả cho nỗ lực huy động, cho việc thôi thúc mọi người tiến bộ và đi lên. Khi liên quan tới việc huy động năng lực con người, các cộng đồng hoạt động tốt hơn các bộ máy quan liêu. Điều này đúng vì một vài lý do. Trong một bộ máy quan liêu, các trao đổi dựa trên cơ sở giao kèo – bạn được trả công để làm những việc được giao. Trong một cộng đồng, sự trao đổi mang tính tự nguyện – bạn bỏ sức lao động để đổi lại cơ hội tạo nên điều khác biệt, hoặc để thể hiện tài năng của mình. Trong một bộ máy quan liêu, bạn là một nhân tố của sản xuất. Trong một cộng đồng, bạn là người đồng hành chung mục đích. Trong một bộ máy quan liêu,“lòng trung thành” là sản phẩm của sự phụ thuộc kinh tế. Trong một cộng đồng, các cống hiến và cam kết hình thành từ sự gắn kết của một người với các mục tiêu và mục đích của nhóm. Trong việc giám sát và kiểm soát, các bộ máy quan liêu dựa vào nhiều lớp quản lý và một chuỗi phức tạp các chính sách, nguyên tắc. Ngược lại, các cộng đồng lại phụ thuộc vào những tiêu chuẩn, giá trị, và sự khuyến khích của những người đồng đẳng. Các đóng góp cá nhân có xu hướng bị hạn chế trong một bộ máy quan liêu – người chuyên về marketing làm những việc liên quan đến marketing, người chuyên về tài chính làm việc với những con số. Trong một cộng đồng, năng lực và cách bố trí đóng vai trò quan trọng hơn các phẩm chất và bản mô tả công việc trong việc quyết định xem ai sẽ làm gì. Và trong khi hầu hết các phần thưởng mà một bộ máy quan liêu đưa ra nghiêng về mặt vật chất, thì trong một cộng đồng, hầu hết phần thưởng lại nghiêng về mặt tinh thần. So với bộ máy quan liêu, các cộng đồng có xu hướng ít bị quản lý hơn. Điều đó, hơn bất kỳ điều gì khác, là lý do tại sao cộng đồng trở thành nguồn khơi dậy lớn lao năng lực con người. Trước khi bạn kết tội tôi là một người mơ mộng hão huyền hoặc ngốc nghếch, hãy để tôi nói rõ: Tôi không định tranh luận rằng chúng ta nên biến mọi tổ chức thành tổ chức xã hội. Tôi không khờ dại. Tôi biết không thể khiến mọi người tới chỗ làm hằng ngày nếu không có khoản tiền lương hàng tháng – cảm giác ấm áp và mơ màng không mang lại đồ ăn trên bàn và không nạp xăng cho xe ô tô. Nhưng đây là một thử nghiệm thú vị về ý nghĩ: giả định bạn biết rằng trong khoảng thời gian 12 tháng, một cuộc khủng hoảng tài chính lớn sẽ buộc bạn phải cắt giảm 1/3 số lương của tất cả nhân viên trong công ty. Giả định thêm rằng công ty bạn đang có cơ cấu rất gọn nhẹ và rằng mọi thành viên đều đang tạo ra những đóng góp không thể thiếu. Bây giờ, nếu mục tiêu của bạn là giảm thiểu rủi ro của việc quá nhiều nhân viên bỏ công ty khi khủng hoảng tài chính tấn công, trong vài tháng tới, bạn sẽ thực hiện những thay đổi nào để giữ chân nhân viên? Hãy suy ngẫm kỹ câu hỏi này, và hãy sáng tạo. Tôi đoán rằng cuối cùng, những thay đổi bạn hình dung ra sẽ chính xác là những thay đổi khiến công ty bạn giảm bớt cảm giác về hệ thống cấp bậc hơn, và mang tính cộng đồng nhiều hơn. Quá nhiều sự hô hào, quá ít mục đích Tính chủ động, khả năng sáng tạo, và niềm đam mê là những món quà. Chúng là những việc ý nghĩa mà từng ngày, từng phút, các nhân viên lựa chọn đưa ra hay rút lại. Chúng không thể bị ra lệnh. Nếu bạn là một CEO, bạn sẽ không có được những món quà này bằng cách hô hào mọi người làm việc chăm chỉ