🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn Tương Lai Của Nghề Quản Trị Nhân Sự Tác giả: Michael Losey - Sue Meisinger - Dave Ulrich Công ty phát hành: DT Books Ngày xuất bản: 06-2011 Nhà xuất bản: Nhà Xuất Bản Thời Đại Dịch Giả: Nguyễn Thị Thu Hương Số trang: 526 Nguồn: ebookvie Epub (02/2019): @lamtam, tve-4u.org https://thuviensach.vn TÁC GIẢ MICHAEL R. LOSEY, SPHR, CAE là Chủ tịch của MikeLosey.com và cựu Chủ tịch của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (Society for Human Resource Management) và Liên hiệp các Hiệp hội Quản lý Nhân sự Thế giới (World Federation of Personnel Management Associations). SUSAN MEISINGER, Esq., SPHR là Chủ tịch kiêm CEO của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực, hiện nay là Tổng thư ký của Liên hiệp các Hiệp hội Quản lý Nhân sự Thế giới và là cựu Thứ trưởng Bộ lao động Hoa Kỳ. DAVE ULRICH, Tiến sỹ, giáo sư Đại học Michigan và là một chuyên gia có tiếng tăm trong lĩnh vực đào tạo quản lý, là tác giả của 12 cuốn sách, trong đó có cuốn Why the Bottom Line Isn’t! cũng do Wiley phát hành. Tương lai của nghề quản trị nhân sự là một tác phẩm đồng phát hành của John Wiley&Son Inc., và Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM). Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực là Hiệp hội lớn nhất trên thế giới tập trung vào vấn đề Quản lý nguồn nhân lực. Đại diện cho hơn 190,000 thành viên cá nhân, sứ mệnh của Hiệp hội là phục vụ cho nhu cầu của các chuyên gia nhân sự thông qua cung cấp các nguồn lực cần thiết và toàn diện nhất mà họ có. Với tiếng nói có tầm ảnh hưởng lớn, sứ mệnh của Hiệp hội cũng là phát triển nghề quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo mọi người nhận thức được rằng Nhân sự là một đối tác hết sức quan trọng trong quá trình phát triển và thực hiện chiến lược công ty. Được thành lập năm 1948, SHRM hiện có hơn 500 chi nhánh thành viên tại hơn 100 quốc gia. Bạn hãy ghé thăm trang web của SHRM tại www.shrm.org. Quản lý nguồn nhân lực chuyên nghiệp là một lĩnh vực ngày càng trở nên quan trọng của bất kỳ tổ chức nào, vì công việc này có trách nhiệm xây dựng nhân tài và hình thành các năng lực tổ chức khác tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua tuyển dụng, đào tạo và khen thưởng nhân viên, đồng thời thiết kế và quản lý các quy trình tổ chức. Khi doanh nghiệp tiến vào tương lai và tiếp nhận các thực tiễn mới, hoạt động nhân sự cũng phải theo kịp tình hình, những người thực hành quản lý nhân sự cũng phải theo kịp những thay đổi trong lĩnh vực này để sẵn sàng cho tương lai. https://thuviensach.vn Tuyển tập này tập hợp một loạt các chuyên gia nổi tiếng trên thế giới lại với nhau, mỗi người viết một bài về tình hình nhân sự ngày nay và những thay đổi sẽ xảy ra trong những năm tới. 64 tác giả, bao gồm những người nghiên cứu học thuật, các chuyên viên tư vấn và những người hoạt động thực tiễn, đã xem xét đánh giá rất nhiều vấn đề: nhân sự với tư cách là một khoa học ra quyết định; tìm hiểu và quản lý con người; cấu trúc tổ chức; ảnh hưởng của nhân sự đến kết quả kinh doanh; các yêu cầu của một chuyên gia nhân sự; toàn cầu hóa và các ảnh hưởng của nó; và các hành trình hợp tác. Được chia thành 9 phần theo chủ đề, Tương lai của nghề quản trị nhân sự thể hiện những ý tưởng sâu sắc và những góc nhìn hoàn toàn mới về hầu như mọi khía cạnh của lĩnh vực này. Trong cuốn sách này, có những bài viết khiến bạn phải suy nghĩ mà bạn không tìm thấy ở bất kỳ nơi nào khác – Coleman Peterson tiết lộ cách Wal-Mart tuyển dụng và giữ chân nhân viên; Peter Cappelli và Mike Losey đưa ra những quan điểm trái ngược về khả năng thiếu hụt nhân sự trong tương lai ở Mỹ; Libby Sartain khám phá vai trò của nhân sự trong việc phát triển thương hiệu; Gordon Hewitt viết về những đóng góp của nhân sự trong chiến lược kinh doanh và Frances Hesselbein áp dụng kiến thức chuyên môn về lãnh đạo của mình vào các vấn đề quản trị nhân sự. Không ai biết chắc tương lai sẽ như thế nào, nhưng rõ ràng Nhân sự sẽ tiếp tục phát triển và thay đổi. Với tầm quan trọng ngày càng cao của Nhân sự đối với thành công của mọi doanh nghiệp, những nhà hoạt động thực tiễn và nhà quản lý có thể thích nghi với tương lai sẽ quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Tương lai của nghề quản trị nhân sự xem xét các thách thức, xu hướng và nhu cầu sẽ quyết định tương lai của Nhân sự. https://thuviensach.vn LỜI GIỚI THIỆU TƯƠNG LAI CỦA NGUỒN NHÂN LỰC MICHAEL R. LOSEY, SUE MEISINGER, DAVE ULRICH Chúng tôi bắt đầu viết cuốn sách này xuất phát từ niềm đam mê cá nhân và của cả nhóm đối với nghề nhân sự. Bạn sẽ rất khó tìm được ba người khác tận tụy với nghề này hơn thế. Mỗi người chúng tôi có một quan điểm riêng về nghề. Với kinh nghiệm hơn 40 năm trong nghề, Mike đã giữ nhiều vị trí lãnh đạo nhân sự trong các tập đoàn lớn và cũng đã từng là Chủ tịch và CEO của SHRM, hiệp hội nhân sự lớn nhất thế giới. Kinh nghiệm về pháp lý của Sue đã giúp bà tác động đến chính sách công và môi trường lập pháp cho nhân sự; bà hiện là Chủ tịch và CEO của SHRM. Dave đã viết nhiều về lý thuyết và vai trò của nhân sự trong việc giúp tổ chức cạnh tranh bằng các năng lực của mình, đồng thời giúp các cá nhân thể hiện mình qua năng lực cá nhân. Nhìn chung, chúng tôi tin rằng vấn đề nhân sự đáng được quan tâm. Chúng tôi biết rằng các chuyên gia nhân sự có thể tạo sự khác biệt giữa thành công và thất bại trong tổ chức và ảnh hưởng đến đời sống của đồng nghiệp. Chúng tôi cũng biết rằng nghề này đang trong quá trình chuyển đổi, với những nhu cầu thay đổi, cơ hội ngày càng nhiều và yêu cầu về các kỹ năng mới và tốt hơn. Trong bối cảnh có quá nhiều thay đổi đó, chúng tôi quyết định cập nhật quyển sách năm 1997, Tomorrow’s HR Management , và mở rộng các phương hướng trong tương lai của nghề này. Chúng tôi rất vui vì có thể cùng làm việc một lần nữa với nhà xuất bản John Wiley & Sons, lần này là với Emily Conway, người đã giúp đỡ chúng tôi gần như hàng ngày. Nhưng trên hết, chúng tôi mang ơn các tác giả đa dạng và tài năng, những người sẵn sàng chia sẻ quan điểm của mình về những cơ hội, thách thức, xu hướng và các yêu cầu đối với nghề trong tương lai. NHÂN SỰ LÀ MỘT NGHỀ https://thuviensach.vn Năm 1996, Thomas Stewart, hiện là biên tập viên của tạp chí Harvard Business Journal , đã viết một bài trên tạp chí Fortune cho rằng nhân sự quan liêu, không hiệu quả và đóng góp rất ít vào sự thành công của tổ chức. Vì vậy nó phải được “thổi lên!” (Stewart, 1996). Rất nhiều việc đã diễn ra kể từ khi bài báo được công bố. Tại một cuộc họp SHRM gần đây, ông Stewart đã dẫn dắt một chương trình dành cho các chuyên gia nhân sự từ “100 công ty tốt nhất để làm việc” của tạp chí Fortune. Việc này không nhằm thể hiện rằng ông đã hoàn toàn thay đổi quan điểm về ảnh hưởng, vai trò và hiệu quả của nhân sự, mà dường như cả ông Stewart và các nhà quản lý nhân sự đã kết luận rằng nghề nhân sự sẽ vẫn tiếp tục tồn tại và có thể trở nên hiệu quả hơn trong quá khứ. Với môi trường làm việc thường xuyên thay đổi, việc xác định các yêu cầu nhân sự không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Kể từ đầu thế kỷ XX, nhiều người đã chứng minh phần lớn những kiến thức nhân sự quan trọng có được từ việc dạy, học và thử nghiệm. Tuy nhiên, chúng ta hãy còn nhiều việc cần làm thì mới có thể hiện thực hóa toàn bộ tiềm năng của nghề nghiệp này. Mục đích của cuốn sách này là giúp chúng ta đạt được mục tiêu đó. DỰ ĐOÁN TƯƠNG LAI – NHÂN TỐ CHÍNH CHO SỰ THÀNH CÔNG CỦA NHÂN SỰ Các nhà lãnh đạo nhân sự cần phải dự đoán chính xác tương lai và cách thức mà những thay đổi đó ảnh hưởng đến trách nhiệm của họ. Nếu không có khả năng nhận biết và lên kế hoạch chính xác cho những thay đổi trong môi trường kinh doanh, họ không thể thực hiện các chiến lược đối phó một cách chủ động (proactive) – mà chỉ thực hiện theo kiểu phản ứng lại (reactive) – và với chi phí cao hơn nhiều. Do có những thay đổi rất nhanh chóng xảy ra trong môi trường làm việc ngày nay, bất kỳ nhà lãnh đạo nhân sự nào mong muốn tạo ra những đóng góp mang tính chiến lược đều phải nhìn vào tương lai với tầm nhìn xa hơn và chính xác hơn bao giờ hết. Đây không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Trong tập sách này, có thể sẽ có tác giả đề xuất một chính sách hoặc thông lệ cụ thể, trong khi một tác giả khác có thể sẽ để xuất một phương pháp hoàn toàn trái ngược. Nhưng ai đúng ai sai không quan trọng. Vấn đề là ở chỗ các nhà lãnh đạo nhân sự, các nhà tư vấn và các nhà https://thuviensach.vn học thuật cần phải xem xét hiện tại và những thách thức với tương lai hiện nay một cách tận tụy và có trật tự. Chỉ khi đó chúng ta mới có thể làm tốt hơn trước đây. Đây là thách thức chúng tôi đặt ra cho 64 nhà lãnh đạo nhân sự khi mời họ giúp chúng tôi viết quyển sách này. Để đảm bảo tính nguyên bản và để sắp xếp thứ tự cho các bài viết và các quan điểm đôi khi rất khác nhau này, chúng tôi đã sử dụng cách tiếp cận như sau. Hãy tưởng tượng tình huống bạn giao cho một nhóm người rất uyên bác và thông minh nhiệm vụ viết ra một cái gì đó sâu sắc về những vấn đề lớn trong cuộc sống: Sự thật là gì? Mục đích của cuộc sống là gì? Ý nghĩa cuối cùng là gì? Mỗi câu trả lời bạn nhận được sẽ dựa trên kinh nghiệm riêng biệt và cho chúng ta những nhận thức khác nhau. Về cơ bản, đó chính là điều mà chúng tôi đã làm. Chúng tôi đã liên hệ các nhà lãnh đạo có tư duy sâu sắc trong nghề nhân sự – các học giả, chuyên gia tư vấn và giám đốc nhân sự trong các công ty. Chúng tôi hỏi họ một câu hỏi chung chung: “Tương lai của nhân sự là gì?”. Và các câu trả lời của họ phản ánh xu hướng và hiểu biết sâu sắc của từng người. Sau đó chúng tôi có nhiệm vụ sắp xếp lại tài liệu, tìm ra xu hướng chung trong các ý kiến riêng lẻ và kết nối các ý tưởng. Phương pháp luận của chúng tôi trong việc xác định các chương có liên quan rất đơn giản. Khi đọc các bài viết, chúng tôi tìm ra các chủ đề và vấn đề chung. Khi được hỏi về tương lai, một số tác giả đã chọn cách tập trung vào các chuyên gia nhân sự (vai trò của họ và cách phát triển các vai trò đó); những người khác thì tập trung vào các kết quả của công việc nhân sự (quản lý sự thay đổi về văn hóa hoặc được tham gia vào các cuộc tranh luận chính sách công). Khi xem các bài viết, logic sắp xếp của chúng tôi đi theo một mô hình đơn giản. Bạn hãy xem một quyển sách giáo khoa về nhân sự ngày nay. Các chương có lẽ được phân chia theo chức năng hoặc hoạt động của nhân sự: tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, phúc lợi, quan hệ lao động, thông tin v.v... Chúng tôi tin rằng một quyển sách về Tương lai của Nhân sự cần có các tiêu đề mới và khác đi. Các tiêu đề này phản ánh các thách thức trong tương lai đối với nhân sự, không chỉ bằng việc tập trung vào một hành động hay một thông lệ nào đó, mà còn tập trung vào việc sử dụng thông lệ đó để tạo ra giá trị. Với cách nhìn này, chúng tôi đã có thể phân loại các bài viết riêng lẻ này thành các chương trong nhiều phần khác nhau. Như chúng https://thuviensach.vn ta thấy trong bảng I.1, mỗi chương bổ sung thêm ý nghĩa sâu hơn cho cụm từ: “Trong tương lai, một chuyên gia nhân sự hiệu quả phải. . . “ Mỗi phần có các chương độc lập, do đó, các đề xuất và ý kiến có thể khác nhau. Nhưng, chúng ta có thể hình dung các quyển sách giáo khoa về nhân sự trong tương lai có logic tổ chức tương tự. Các phần trong quyển sách này phản ánh việc quản lý nhân sự đang hướng về đâu: Họ tập trung vào các kết quả chứ không phải hành động. Bảng I.1 Các yêu cầu của Nhân sự trong tương lai và Lý do Trong tương lai,một chuyên gia nhân sự hiệu quả phải: Phần I Thấu hiểu và quản lý con người Phần II Đầu tư vào thế hệ chuyên gia nhân sự kế tiếp Phần III Học hỏi để thấu hiểu và đóng vai trò mới Phần IV Nhận thức, tạo dựng và điều chỉnh văn hóa cho phù hợp với các điều kiện kinh doanh Lập luận Không ai đề xuất thay đổi tên nguồn lực “con người”. Con người – tìm thấy họ, động viên họ, giữ họ lại và rời bỏ họ khi cần thiết – vẫn là trung tâm của những gì chúng ta biết và làm. Chúng ta phải suy nghĩ về nhân viên, làm thế nào để nuôi dưỡng và phát triển họ. Các chuyên gia nhân sự phải tiếp tục học hỏi và phát triển, trong nghề nghiệp và trong mỗi tổ chức cụ thể. Các vai trò nhân sự quyết định những gì các chuyên gia nhân sự biết và thực hiện. Hiện nay có những vai trò cấp bách đang xuất hiện mà các chuyên gia nhân sự phải hiểu rõ. Các tổ chức đều có những đặc điểm riêng, được gọi là văn hóa tổ chức. Văn hóa này định hình dạng người nào sẽ gia nhập công ty và cách họ hành xử trong công ty. Văn hóa cũng giống như một thương hiệu hoặc đặc điểm nhận dạng công ty. Đó là những gì mà các chuyên gia nhân sự mang lại. Phần V https://thuviensach.vn Tư duy lại – Coi tổ chức là một tập hợp các năng lực, không phải là một cấu trúc Phần VI Coi nhân sự là nghệ thuật ra quyết định và đặt ra các nguyên tắc cho nó Phần VII Tạo ra sự hợp tác qua lại Phần VIII Đáp ứng lại các kỳ vọng xã hội và chính sách công Phần IX Sống toàn cầu, hành động địa phương Tổ chức không phải là một cấu trúc, mà là một tập hợp các năng lực. Các chương trong phần này giới thiệu khái niệm này (4 chương) và sau đó nói về tính hai mặt vốn có khi tập trung vào năng lực (3 chương). Nhân sự không phải là một tập hợp ngẫu nhiên các sự kiện, mà là một tập hợp các lựa chọn có quy tắc. Làm rõ các lựa chọn này sẽ biến Nhân sự từ một nghệ thuật trở thành một môn khoa học. Các chương này cho thấy những nghiên cứu nghiêm túc về nhân sự đã thay đổi những gì chúng ta làm và nghĩ về Nhân sự như thế nào. Cộng tác và hợp tác đã trở thành các điểm nổi bật của tổ chức trong tương lai. Điều này có nghĩa là nhân sự phải làm cho cả công ty lớn mạnh hơn tổng cộng các bộ phận, và giúp các phòng ban khác nhau làm việc cùng nhau. Các tổ chức và hoạt động nhân sự trong tổ chức ngày càng được giám sát nghiêm ngặt. Sự chú ý của phương tiện truyền thông đến sự lạm quyền của tổ chức đòi hỏi Nhân sự phải đứng ra theo dõi và quản lý công việc. Toàn cầu hóa là điều không thể tránh khỏi, nó ảnh hưởng đến tất cả mọi điều chúng ta làm và các chuyên gia nhân sự cũng không ngoại lệ. Các chương này tập trung vào sự lựa chọn để đưa ra các quyết định mang tính toàn cầu và (chứ không đối lập) tính địa phương. Chúng tôi hy vọng rằng các bài viết trong tập sách này sẽ tạo ra nhiều tranh luận chứ không phải được sử dụng như những giải pháp và sẽ định hình các tình huống mà các chuyên gia nhân sự phải giải quyết trong tương lai. Chúng tôi hy vọng có thể thông báo tới các chuyên gia nhân sự về tiềm năng của họ, những gì họ có thể làm và những yêu cầu để làm được điều đó. Chúng tôi hy vọng khẳng định những điều các chuyên gia nhân sự dày dạn kinh nghiệm đã biết, và giúp chúng ta hình dung về thế hệ các chuyên gia nhân sự kế tiếp. Chúng tôi hy vọng rằng mình đã cung cấp một chỉ dẫn cho nghề nhân sự. Việc chúng tôi liên tục tái khám phá bản thân cho phép chúng tôi đóng góp nhiều hơn cho những người mà chúng tôi phục https://thuviensach.vn vụ, các tổ chức mà chúng tôi tạo nên, và các xã hội mà chúng tôi đang sống và làm việc. Với vai trò biên tập viên, chúng tôi xin cám ơn hơn sáu mươi nhà quản trị nhân sự, nhà tư vấn và các học giả từ khắp nơi trên thế giới vì những đóng góp hào phóng của họ cho quyển sách này. Chúng tôi rất bất ngờ khi rất nhiều người đã chấp nhận lời mời của chúng tôi và chia sẻ những hiểu biết của họ. Chúng tôi không đơn độc trong việc quan tâm đến nghề này. Thêm vào đó, một lần nữa, chúng tôi hết sức biết ơn các tác giả đã đồng ý dành tặng khoản tiền nhuận bút từ quyển sách này cho việc nâng cao sự quan tâm đối với nghề quản lý nhân sự. Toàn bộ tiền bản quyền sẽ được tặng cho Quỹ SHRM. Cuối cùng, chúng tôi cũng biết ơn SHRM và 200.000 thành viên vì sự hỗ trợ chuyên nghiệp và cụ thể của họ trong việc giúp quyển sách này ra đời. Chúng ta cần lưu ý rằng SHRM là đồng xuất bản với John Wiley & Sons. THAM KHẢO Stewart, T. (1996). Chống lại tệ quan liêu cuối cùng (Taking on the Last Bureaucracy), Fortune, 15/01/1996, 105–108. https://thuviensach.vn PHẦN I THẤU HIỂU VÀ QUẢN LÝ CON NGƯỜI Trong quyển sách này, chúng tôi chủ động và trực tiếp tập trung vào tương lai. Chúng tôi muốn tránh những điều có thể xảy ra nếu chúng ta không tìm hiểu đầy đủ về các dấu hiệu của sự thay đổi. Trong mỗi chức năng quản lý, sự thất bại trong việc dự báo tương lai một cách chính xác sẽ khiến việc hoạch định không hoàn chỉnh hoặc việc thực hiện bị sai sót. Những điều này có thể gây tổn hại nghiêm trọng cho tổ chức. Ví dụ, nếu các kỹ sư thiết kế sai, họ có thể điều chỉnh bản vẽ – và cuộc sống vẫn tiếp diễn. Nếu bộ phận sản xuất không thể đáp ứng các yêu cầu chi phí, giao hàng hay chất lượng, họ sẽ nhanh chóng khắc phục sự cố – và cuộc sống sẽ vẫn tiếp diễn. Nếu bộ phận tiếp thị và bán hàng không đạt chỉ tiêu, họ sẽ sớm tạo ra một chương trình mới để đạt được những mục tiêu đó – và cuộc sống vẫn tiếp diễn. Nếu bộ phận tài chính bỏ lỡ các dự báo thu nhập, hoặc kế toán đã ghi nợ một khoản mục nào đó đáng ra phải ghi có, thì bút toán có thể điều chỉnh – và cuộc sống vẫn tiếp diễn. Nhưng nếu các nhà quản lý nhân sự không dự báo tương lai một cách chính xác và không lên kế hoạch phù hợp, chúng ta sẽ gây ảnh hưởng đến nhiều thứ hơn chứ không đơn thuần chỉ là thiết kế, máy móc, doanh số và các con số – chúng ta chạm đến cuộc sống của con người. Hầu như không bao giờ chúng ta có thể sửa chữa những sai lầm này. Đã có nhiều ví dụ về những thất bại trong việc dự báo chính xác tương lai của các chuyên gia nhân sự quá tập trung vào quản lý hành chính. Và trong số này, không có ví dụ nào nghiêm trọng và làm chậm tiến độ hơn là thất bại trong việc tìm hiểu và đánh giá đầy đủ tác động của phong trào quyền công dân: Năm 1941, A. Philip Randolph, chủ tịch của Brotherhood of Sleeping Car Porters, đã thuyết phục Tổng thống Franklin D. Roosevelt https://thuviensach.vn ký một sắc lệnh kêu gọi chấm dứt phân biệt đối xử trong các công việc bảo vệ nhà máy. Nhiều người xem hành động này đánh dấu sự khởi đầu của “thông lệ công bằng trong tuyển dụng” và là một hành động rất quả quyết. Nhưng liệu có bao nhiêu nhà quản lý, nhà tư vấn hoặc nhà học thuật trong lĩnh vực nhân sự đã dừng lại để xem xét ý nghĩa của hành động này không chỉ đối với những ai đang chịu gánh nặng của các thông lệ phân biệt đối xử đầy bất công mà còn đối với các yêu cầu tương lai của nghề nhân sự? Chắc là không nhiều. Năm 1948, những nỗ lực tiếp theo của Randolph đã khuyến khích một vị tổng thống khác, Harry S. Truman, ban hành lệnh hợp nhất các công việc trong quân đội Mỹ vào tất cả các công việc dịch vụ dân sự liên bang khác. Một lần nữa, liệu có bao nhiêu nhà lãnh đạo nhân sự thấy sự thay đổi này trong nội bộ nhà tuyển dụng lớn nhất đất nước là một điềm báo cho điều chắc chắn sẽ trở thành một vấn đề lớn nơi công sở, cả về yêu cầu xã hội lẫn pháp luật? Và cũng một lần nữa, không nhiều người thấy điều đó. Quyết định của Tòa án Tối cao Hoa Kỳ trong vụ kiện Brown kiện Hội đồng giáo dục Topeka (Board of Education of Topeka) [1] năm 1954 đã trở thành một chỉ báo quan trọng hàng đầu khác về những thay đổi có thể xảy ra trong lực lượng lao động. Nếu trẻ em da đen và da trắng đi học với nhau, tại sao chúng lại không thể làm việc cùng nhau? Một ban phản đối đạo luật hoạt động 24 giờ do cựu Thượng nghị sĩ Strom Thurmond dẫn đầu ở Nam Carolina suýt chút nữa đã khiến Luật Dân quyền năm 1957 bị thất bại. Nhưng dự luật này đã nêu ra nhiều sự lạm dụng dân quyền không được quan tâm và là một dự thảo của Đạo luật Dân quyền năm 1964. Một lần nữa, hầu như các nhà lãnh đạo nhân sự và lãnh đạo kinh doanh khác đều không nhìn thấy sự cần thiết phải thay đổi một cách có ý nghĩa, tự nguyện và quả quyết. Ví dụ này minh họa cho sự thất bại trong việc dự đoán chính xác các đòi hỏi của những thay đổi về nhân khẩu học, xã hội, kinh tế, dân tộc và toàn cầu có thể khiến tổ chức trả giá đắt. Tệ hơn nữa, các sai lầm như vậy ảnh hưởng đến cuộc sống của nhiều người và có thể làm tổn hại lớn đến người bình thường. Đây là một trách nhiệm mà không nghề nghiệp nào có thể gánh vác nổi mà cũng không ai liên quan đến nghề lại cho phép nó xảy ra. https://thuviensach.vn Các chương trong Phần I giải quyết với các vấn đề chính có thể liên quan đến đời sống con người cũng như lợi ích của công ty. Ví dụ, bài báo của Anne Tsui và Joshua Wu đề cập đến “quan hệ tuyển dụng kiểu mới”. Liệu việc đánh đổi một công việc được đảm bảo (sự trung thành) bằng một công việc đầy thử thách có mức phúc lợi cố định và khả năng tiếp thu những kỹ năng mới có khiến cho sự cam kết của nhân viên được cải thiện hay không? Hay chính cách tiếp cận truyền thống theo kiểu trung thành với nhau từ cả hai phía sẽ tạo ra những nhân viên làm việc hiệu quả nhất, trung thành nhất và tận tụy nhất cũng như mang lại thành quả tốt nhất cho công ty? James Clawson và Douglas Newburg (trong Chương 2) thảo luận về mức độ gắn kết của cá nhân trong công việc hay còn được gọi là “quản lý năng lượng” (managing energy). Một số nghiên cứu cho thấy rằng hầu hết các công ty chỉ mới gắn kết người lao động ở mức độ vừa phải và nếu quản lý con người một cách khác đi thì sẽ còn tiềm năng rất lớn. Cole Peterson, Phó chủ tịch cấp cao đã nghỉ hưu của Wal-Mart, đã phác thảo cách thức các nhà sử dụng lao động lớn nhất thế giới tuyển dụng, giữ chân và bồi dưỡng nhân viên (Chương 4). Ông nhấn mạnh cách sử dụng các chiến lược đơn giản kết hợp văn hóa của tổ chức và triết lý điều hành tổng thể. Phần này cũng bao gồm hai bài viết về cùng một chủ đề nhưng đi đến kết luận khác nhau. Peter Cappelli cung cấp dữ kiện và kết luận rằng Hoa Kỳ sẽ không thiếu hụt lao động trong dài hạn, còn Mike Losey lại kết luận ngược lại. Chúng tôi chủ ý mời hai tác giả này đưa ý kiến về chủ đề này. Chúng tôi làm như vậy để nhấn mạnh rằng khi chúng ta tìm kiếm các manh mối cho tương lai, việc các chuyên gia đánh giá khác nhau không quan trọng. Quan trọng nhất là chúng ta biết rằng tồn tại một sự khác biệt ý kiến như thế. Thay vì đưa ra một kế hoạch chưa được quyết định hay chưa đi đến kết luận, giờ đây, chúng ta biết cần phải xem xét và tiếp tục thử nghiệm những gì. Tất nhiên, đến cuối cùng sẽ chỉ có một lý thuyết chiếm ưu thế. Nhưng người lập kế hoạch nhân sự chiến lược tỉnh táo sẽ tìm bằng chứng cho thấy chiến lược này tốt hơn chiến lược kia. Việc này sẽ cho phép họ kiểm tra xem các giả định và dự đoán nào đang trở thành sự thật, giúp họ thấy được kết quả cuối cùng và có thể phản ứng sớm hơn nhiều so với khi họ không biết đến sự tồn tại của các lý thuyết thay thế khác. https://thuviensach.vn [1] . Hồ sơ có tên đầy đủ là Oliver Brown et al. v. Board of Education of Topeka et al. Năm 1951, 13 phụ huynh ở Topeka, đại diện cho 20 học sinh, đã kiện Hội đồng Giáo dục thành phố Topeka, Kansas, đòi thay đổi chính sách phân biệt chủng tộc. Các trường tiểu học riêng biệt được điều hành bởi Hội đồng Giáo dục Topeka theo luật Kansas năm 1879, vốn cho phép (nhưng không bắt buộc) các tiểu bang duy trì các trường tiểu học độc lập dành cho học sinh da trắng và da đen trong 12 cộng đồng với dân số hơn 15.000 người. Oliver L. Brown, một trong các phụ huynh phía nguyên đơn, là một thợ hàn của Santa Fe Railroad, là cha phó của nhà thờ và là một người Mỹ gốc Phi. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 1[1] LIỆU CÓ THỰC SỰ THIẾU HỤT LAO ĐỘNG HAY KHÔNG? PETER CAPPELLI Các nghiên cứu gần đây cảnh báo rằng nền kinh tế Mỹ sẽ trải qua giai đoạn có nhiều việc làm không thể tuyển được người do thiếu hụt lao động. Đúng là các công ty sẽ phải đối mặt với những thách thức mới và khó khăn hơn trong việc tuyển dụng so với các thế hệ trước đây. Tuy nhiên, những thách thức này liên quan đến các thay đổi trong quan hệ tuyển dụng, chứ không phải là sự thiếu hụt lao động do những thay đổi về nhân khẩu học gây ra. Những phát triển này có ý nghĩa quan trọng và tích cực đối với người lao động lớn tuổi. Nói một cách tổng quát hơn, giải pháp cho các thách thức về tuyển dụng này tập trung vào các công ty và chiến lược nguồn nhân lực của họ. CÁC PHÁT TRIỂN VỀ NHÂN KHẨU HỌC GẦN ĐÂY Trong thế kỷ qua, sự kiện những người được sinh ra trong thời kỳ bùng nổ trẻ sơ sinh gia nhập vào thị trường lao động được xem là sự kiện chi phối dân số thế giới. Sự kiện này diễn ra trước một thời kỳ dài trì trệ và tăng trưởng chậm trong nền kinh tế. Trong thời kỳ này, người lao động rất khó tìm việc và tỷ lệ thất nghiệp vẫn còn tương đối cao. Tình trạng thất nghiệp thường xuyên của lao động trẻ nói riêng cũng phổ biến không kém tình trạng người lao động thừa tiêu chuẩn đối với công việc. Các bằng chứng cho thấy rằng việc gia tăng nhanh chóng của lực lượng lao động do sự gia nhập của người lao động thuộc thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh đã làm giảm tiền lương và các cơ hội tìm kiếm thu nhập suốt đời. Ngược lại, trong các năm từ 1998 đến năm suy thoái 2001, thị trường lao động hết sức căng thẳng; tuyển dụng nhân viên là cả một thử thách và tiền lương bắt đầu tăng mạnh. Các nghiên cứu về tình trạng thiếu lao động trong tương lai khẳng https://thuviensach.vn định rằng thời kỳ này thể hiện sự khởi đầu của một thay đổi cơ bản trong thị trường lao động, theo khía cạnh nào đó là sự đảo ngược tình hình thị trường lao động ế ẩm trong thập niên 1970. Họ lường trước các tình huống thậm chí còn khó khăn hơn cho nhà tuyển dụng so với giai đoạn 1998-2001. Một nguyên nhân khác phía sau những dự đoán về sự thiếu hụt lao động sắp tới là sự kiện nhân khẩu học được gọi là thế hệ “thiếu trẻ sơ sinh”. Đây là lực lượng lao động ngay sau thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh và thấp hơn khoảng 16%. Những người dự đoán về sự thiếu hụt lao động khẳng định rằng thế hệ này sẽ không thể cung cấp đủ lao động cho một lượng công việc lớn hơn nhiều đang được đảm nhiệm bởi thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh. Một giả định thường được đặt ra là thế hệ thiếu trẻ sơ sinh vừa mới đang gia nhập lực lượng lao động, nhưng trên thực tế, họ đã tham gia khoảng một thập kỷ trước. Bảng 1.1 minh họa sự phân bố dân số của Hoa Kỳ vào năm 1980, 1990, 2000 và các dự báo cho năm 2010. Tuổi trung bình của thế hệ thiếu trẻ sơ sinh vào năm 2004 là 31 tuổi và đại diện cho 71% lực lượng lao động. XU HƯỚNG NGUỒN CUNG LAO ĐỘNG Việc nghiêm túc xem xét các tranh luận về việc thiếu hụt lao động bắt đầu bằng việc đánh giá vai trò của thế hệ thiếu trẻ sơ sinh trong tổng cung lao động. Tiếp sau thế hệ này trong dân số là một lực lượng khác lớn hơn, được xem là “tiếng vọng” của thời kỳ bùng nổ trẻ em, chính là thế hệ con cái của những người thuộc thế hệ bùng nổ (boomer). Đội ngũ lớn hơn này cũng chỉ mới vừa gia nhập lực lượng lao động. Do đó thế hệ thiếu trẻ sơ sinh không khiến cho dân số hay thậm chí là lực lượng lao động của Mỹ ngừng tăng lên. Thế hệ “tiếng vọng” và làn sóng nhập cư đã khiến lực lượng lao động tăng khoảng 1% mỗi năm trong suốt thập niên 1990; và dự báo của chính phủ cho rằng đến năm 2014, tốc độ tăng trưởng sẽ nhanh hơn so với những năm 1990. Sau đó tỷ lệ tăng bắt đầu chậm lại, mặc dù lực lượng lao động sẽ vẫn tiếp tục tăng trưởng trong nhiều thập kỷ tiếp theo [2] . Bảng 1.1. minh họa cho lực lượng lao động chứ không phải dân số. Mọi người có thể thấy rằng lực lượng lao động dự kiến trong năm 2010 già hơn nhưng số lượng không giảm. Nhưng sự phát triển lớn nhất về nhân khẩu học trong tương lai sẽ tiếp tục là sự bùng nổ trẻ em và sự gia tăng số lượng người già khi những người ở thế hệ bùng nổ già đi. Hiện tại số người trên 65 tuổi chiếm khoảng 13% dân số. Con số này sẽ https://thuviensach.vn tăng lên 20% vào năm 2050. Những người thuộc thế hệ bùng nổ được dự đoán sẽ sống lâu hơn và năng động hơn các thế hệ trước. Điều này đặt ra các vấn đề thú vị và quan trọng cho xã hội, ví dụ như chúng ta sẽ trả tiền lương hưu cho họ như thế nào. Nó cũng đặt ra câu hỏi quan trọng về tương lai của nguồn cung lao động, chủ đề mà chúng ta đang thảo luận. Tuổi thọ trung bình hiện nay cao hơn khoảng 15 năm so với thời điểm chương trình An Sinh xã hội quy định tuổi nghỉ hưu tại Hoa Kỳ là 65, và tất cả dự báo đều cho rằng tuổi thọ sẽ tiếp tục tăng. Nhiều nghiên cứu dự báo tình trạng thiếu lao động trong tương lai giả định rằng việc nghỉ hưu sẽ không thay đổi, và rằng mọi người vẫn sẽ nghỉ hưu vào tuổi đó, ngay cả khi tuổi thọ và khả năng làm việc lâu hơn tăng lên. Chắc chắn điều này thiếu thực tế, ít nhất thì cũng vì lý do là nguồn lực tài chính để trả lương không cho phép như vậy. Có nhiều dấu hiệu cho thấy rằng nhân lực của thế hệ bùng nổ trẻ em sẽ phải làm việc dài hơn. Ngay cả một sự gia tăng nhỏ trong độ tuổi nghỉ hưu (ở tuổi 67 vào năm 2027) của người lao động thế hệ này cũng sẽ làm tăng nguồn cung lao động một cách đáng kể vì nhóm này quá lớn. [3] https://thuviensach.vn https://thuviensach.vn Do đó, kết luận đầu tiên là dân số và lực lượng lao động tiềm năng sẽ vẫn phát triển ở tốc độ bình thường trong tương lai gần. Nếu người lao động lớn tuổi quyết định hoặc có thể được thuyết phục làm việc lâu hơn thì lực lượng lao động có thể phát triển nhanh hơn, và vì người lao động lớn tuổi đã có kinh nghiệm và được đào tạo, chất lượng trung bình của lực lượng lao động có thể cải thiện theo thời gian. Kết luận thứ hai là hiện nay số lượng người lao động mới vào nghề có thể ít quan trọng hơn. Trong thập niên 1960, các nhà tuyển dụng lớn chủ yếu tuyển các https://thuviensach.vn sinh viên mới tốt nghiệp và sau đó thăng chức dần trong nội bộ. Giờ đây, họ tăng cường tuyển dụng từ bên ngoài, cho mọi vị trí. Hơn nữa, mặc dù trong tương lai số lượng nhân viên mới vào nghề có thể nhỏ hơn trong thời kỳ bùng nổ trẻ sơ sinh, thì tổng số sinh viên tốt nghiệp đại học lại tăng lên do thế hệ thiếu trẻ sơ sinh tốt nghiệp trường trung học, và dự báo của Bộ Giáo Dục Hoa Kỳ cho thấy trong tương lai có thể dự đoán được, sẽ có một sự tăng trưởng chậm nhưng ổn định ở tất cả các cấp. Như vậy, nếu có một nhóm nào trong thế hệ thiếu hụt trẻ em có số lượng nhỏ hơn một cách đáng kể, thì có khả năng đó là nhóm có trình độ trung học hoặc thấp hơn, vốn là một nhóm không được yêu cầu đặc biệt. NGUỒN CUNG LAO ĐỘNG VÀ TĂNG TRƯỞNG KINH TẾ Lực lượng lao động có cần phát triển để nền kinh tế tăng trưởng hay không? Không hẳn, vì mỗi công nhân có thể đóng góp nhiều hơn cho nền kinh tế nhờ tăng năng suất. Năng suất tăng lên khi người sử dụng lao động đầu tư vào trang thiết bị và các hệ thống giúp người lao động thực hiện công việc hoặc khi người lao động được đào tạo hoặc có thêm kỹ năng để cải thiện hiệu quả làm việc của mình. Một so sánh nền kinh tế Mỹ hiện nay so với giai đoạn cuối Thế chiến thứ II cho thấy rằng nền kinh tế hiện nay đang lớn hơn khoảng tám lần, nhưng lực lượng lao động chỉ lớn gấp hai lần. Mỗi người lao động đang có hiệu suất cao hơn khoảng bốn lần so với hiệu suất vào cuối thập niên 1940. Nếu không có sự tăng trưởng năng suất, nền kinh tế Mỹ sẽ cần gấp bốn lần số công nhân hiện có để duy trì tình trạng hiện nay. Sự tăng trưởng năng suất diễn ra nhanh nhất khi thị trường lao động thắt chặt, vì khi đó tiền lương sẽ tăng. Vì vậy, nếu thị trường lao động bị thắt chặt trong một khoảng thời gian kéo dài, nỗ lực nhằm tăng năng suất lao động sẽ giúp bù đắp sự thắt chặt đó. Các tranh luận về thiếu hụt lao động phức tạp hơn được các chuyên gia chấp nhận rằng tốc độ tăng trưởng của tổng thể nền kinh tế phụ thuộc vào tăng trưởng năng suất – sản lượng của từng nhân viên. Tuy nhiên, họ cũng cho rằng nó còn phụ thuộc vào tăng trưởng về số lượng nhân viên: Sản lượng của mỗi nhân viên nhân với số nhân viên thì sẽ có tổng sản lượng trong nền kinh tế. Và như vậy, họ tiếp tục lập luận rằng nếu tốc độ tăng trưởng của lực lượng lao động giảm, các nhân tố khác là như nhau, thì tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cũng phải giảm. Nhưng lập luận này chỉ đúng nếu nền kinh tế có đủ việc làm, toàn dụng nhân công (full employement), mà chuyện đó gần như không bao giờ xảy ra. https://thuviensach.vn Nếu thị trường lao động bị thắt chặt và tiền lương tăng, các nhà quản lý nhân sự ngày càng có một sự lựa chọn thay thế đơn giản hơn, đó là thuê gia công ở nước ngoài (off-shore) bằng cách giao công việc cho các nhà thầu bên ngoài hoặc cho chính đơn vị vận hành của công ty của họ ở các nước có chi phí lao động rẻ hơn. Thật vậy, nhiều nhà quan sát tin rằng các cơ hội thuê gia công ở nước ngoài về cơ bản đã mở rộng lực lượng lao động sẵn có một cách đáng kể cho các nhà tuyển dụng Hoa Kỳ đến mức mà hậu quả đương nhiên là thị trường lao động giảm mạnh đối với người lao động. Thuê gia công là một lựa chọn dễ dàng hơn nhiều so với việc mở rộng nhập cư vì cách đầu tiên công ty có thể thực hiện đơn phương, trong khi phương án sau đòi hỏi phải có sự can thiệp của chính phủ. Một số người cho rằng sắp tới sẽ có thiếu hụt lao động sử dụng bằng chứng từ cuộc suy thoái năm 2001 và thực tế là số người thất nghiệp và người lao động có sẵn sau năm 2001 là con số thấp nhất trong số các cuộc suy thoái hiện đại. Họ chắc rằng điều này cho thấy sẽ có sự thiếu hụt lao động khi nền kinh tế tăng trưởng trở lại và rằng chúng ta đã chuyển vào một kỷ nguyên mới của thị trường lao động thắt chặt. Nhưng không phải mọi cuộc suy thoái đều giống nhau. Các cuộc suy thoái được định nghĩa bởi các thước đo tương đối chứ không phải tuyệt đối – là một sự sụt giảm trong nền kinh tế, không phải là một cấp độ tuyệt đối của hoạt động kinh tế. Và cuộc suy thoái năm 2001, theo sau đợt mở rộng kinh tế dài nhất trong thời kỳ hiện đại, là một trong những cuộc suy thoái ngắn hạn nhất và yếu nhất. Cuối cùng, có một lập luận cho rằng việc tăng nguồn cung lao động sẽ giúp nền kinh tế bằng cách kiềm chế mức tăng trưởng tiền lương. Điều này sẽ khuyến khích việc tuyển dụng. Nhưng điều khó khăn là tiền lương thực tế thấp cũng làm giảm nhu cầu tiêu dùng. Mặc dù việc tăng thêm công nhân nhanh hơn tốc độ tăng trưởng năng suất có thể giúp tăng Tổng sản phẩm quốc dân (GNP), nhưng mức sống sẽ giảm và đó không hẳn là mục tiêu đáng mong muốn. Các cuộc khảo sát đã chỉ ra rằng các công ty cần tuyển người mà không tuyển được thì đôi khi cũng được dùng làm bằng chứng cho việc thiếu hụt lao động. Tuy nhiên, các khảo sát này không đề cập đến tiền lương và phúc lợi mà các nhà tuyển dụng đề nghị. Theo quan điểm của một nhà tuyển dụng, sẽ thật rắc rối nếu họ không thể tìm được người lao động có các kỹ năng mà họ cần với mức lương mà họ có thể trả, cho dù mức lương đó thấp hơn mức thị trường. Nhưng nếu các nhà tuyển dụng không thể trả nổi tiền lương theo giá thị trường cho những gì họ cần, đó không phải là tình trạng thiếu lao động hoặc thậm chí không phải là một vấn đề về chính sách công.. https://thuviensach.vn ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH TRẠNG LAO ĐỘNG Vậy, đối với toàn bộ nền kinh tế, sẽ không có sự suy giảm nguồn cung lao động. Thật vậy, nguồn cung vẫn tiếp tục tăng trưởng với tốc độ cao hơn (ví dụ như thông qua việc trì hoãn nghỉ hưu) nếu thị trường lao động thắt chặt và tiền lương cũng như cơ hội việc làm tăng lên. Sự thay đổi về nhân khẩu học của thị trường lao động Mỹ hoàn toàn không liên quan gì đến sự đảm bảo rằng thị trường lao động sẽ thu hẹp. Miễn là có thất nghiệp thì gần như không thể tranh luận rằng lực lượng lao động làm chậm tăng trưởng kinh tế hay mở rộng lực lượng lao động sẽ giúp tạo ra việc làm mới. Để thấy rằng nhân khẩu học không quyết định vận mệnh và nguồn cung lao động không điều khiển tình trạng nền kinh tế, chúng ta cần xem xét kinh nghiệm hữu ích của châu Âu, nơi có nhiều nước đã giảm mạnh tỷ lệ sinh và giảm thật sự nguồn cung lao động. Tuy nhiên, hầu như tất cả các quốc gia này vẫn phải chịu tình trạng thất nghiệp cao. Chính các thời kỳ có tăng trưởng kinh tế vượt quá tăng trưởng về năng suất kéo dài đã khiến thị trường lao động bị thu hẹp. Và rồi sự tăng trưởng đó bắt đầu làm giảm nguồn cung lao động bổ sung vào lực lượng lao động mỗi năm. (Chúng ta cũng cần nhớ lại rằng các thị trường lao động thắt chặt giai đoạn 1999/2001 là kết quả của giai đoạn tăng trưởng kinh tế lâu nhất trong lịch sử Hoa Kỳ). Khi các lập luận về sự thiếu hụt lao động trong dài hạn là sai thì có ảnh hưởng gì không, đặc biệt là cho từng nhà tuyển dụng? Nếu có sự thiếu hụt lao động trong dài hạn thì các nhà quản lý nhân sự sẽ thấy rằng mọi chính sách được thiết kế để hoàn thành công việc – thuê gia công ở nước ngoài, thay thế nhân sự bằng máy móc để tự động hóa những công việc đòi hỏi kỹ năng thấp, tăng lương và các điều khoản tuyển dụng khác để thu hút nhiều ứng viên... – sẽ trở nên hoàn toàn hợp lý. Nếu không có sự thiếu hụt dài hạn thì các lựa chọn này sẽ không có ý nghĩa, và các biện pháp khác sẽ có ý nghĩa hơn. KHÁC BIỆT HIỆN NAY LÀ GÌ Mặc dù bức tranh nhân khẩu học của thập niên 1990 không quá khác biệt như vậy, nhưng nhiều giám đốc nhân sự có linh cảm rằng tình hình thị trường lao động họ đã trải qua là một thay đổi lớn. Việc này một phần là do có rất ít nhà quản lý có trí nhớ đủ tốt để nhớ được rằng các thị trường thu hẹp là tiêu chuẩn trong thập niên 1950 và đặc biệt là những năm 1960. Tuy nhiên, giai đoạn 1998-2001 đã đặt ra https://thuviensach.vn các thách thức mới bên cạnh vấn đề thị trường lao động thu hẹp, và các nhà tuyển dụng đang phản ứng lại các thử thách này. Đầu tiên là tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao, khiến cho phòng nhân sự phải tuyển dụng liên tục. Thứ hai là áp lực tuyển dụng lao động có kỹ năng mới và chuyên môn từ bên ngoài cho các công việc ở tất cả các cấp của tổ chức để cơ cấu lại một cách nhanh chóng. Điều này trái ngược với thế hệ trước, khi tuyển dụng gần như chỉ giới hạn ở cấp thấp dành cho các sinh viên vừa mới tốt nghiệp đại học. Sau đó, trong cùng tình trạng thị trường lao động thắt chặt như nhau, các nhà sử dụng lao động hiện đại phải đối mặt với những thách thức về tuyển dụng lớn hơn một cách đáng kể so với các thời kỳ trước đó. Vấn đề cơ bản của hầu hết các nhà tuyển dụng là đã không nhận ra sự thay đổi này trong mối quan hệ tuyển dụng cơ bản. Việc tuyển dụng không thể đáp ứng những thử thách về lực lượng lao động, do đó người ta dễ dàng đi đến kết luận là vấn đề đã vượt khỏi tầm kiểm soát của họ và nguyên nhân chắc chắn là do sự thiếu hụt lao động chung. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ bộ phận nhân sự của nhiều công ty chỉ dựa vào việc tuyển dụng để đáp ứng các yêu cầu của sự phát triển, trong khi trên thực tế, công tác quản lý giữ chân nhân viên ít nhất cũng đã nên được coi trọng như một cơ chế để giải quyết các vấn đề của môi trường mới này. Việc quản lý hiệu quả làm việc đã trở nên hết sức quan trọng. Việc tuyển chọn để tìm ra nhân viên giỏi nhất đã trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh tiềm năng, mặc dù có rất ít công ty đủ nhanh nhạy để điều chỉnh nhằm thực hiện những điều mang tầm chiến lược trong lĩnh vực này. Ở thời điểm phòng nhân sự của nhiều công ty bắt đầu phát triển các hệ thống tuyển chọn, các chương trình quản lý giữ chân nhân viên và các kỹ năng quản lý hiệu quả công việc tinh vi hơn thì nền kinh tế đã lâm vào suy thoái. Vào giữa năm 2001, các vấn đề giữ chân nhân viên đã gần như biến mất ở hầu hết các công ty vì công việc mới rất ít. Nhu cầu tuyển người giảm mạnh khi tỉ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm và thậm chí giảm nhanh hơn một khi tốc độ tăng trưởng của công ty chậm lại. (Lưu ý rằng bức tranh nhân khẩu học về cơ bản tương đối giống nhau trong năm bùng nổ kinh tế 1999 và năm vỡ nợ 2001) Khi nền kinh tế phục hồi, các vấn đề sẽ xuất hiện trở lại và giống như những gì mà các nhà tuyển dụng phải đối mặt trước đây. Và nếu nhà tuyển dụng chỉ dựa vào việc tuyển người để giải quyết các vấn đề đó, họ sẽ lại cảm thấy không có đủ nhân viên. Thay vào đó, các bộ phận nhân sự cần đầu tư vào một loạt phương pháp khác, bắt đầu bằng việc quản lý hiệu quả công việc để xác định nhân viên nào cần phải giữ lại. Ngay cả ở đỉnh của đợt bùng nổ năm 1999, hầu hết nhà tuyển dụng đều https://thuviensach.vn thừa nhận rằng vấn đề của họ là giữ lại các nhân viên giỏi nhất , chứ không phải là nhân viên nói chung. Các công ty cũng cần phải giỏi hơn trong việc tuyển dụng, nhưng nếu chỉ đơn thuần là thu hút thêm nhiều hồ sơ ứng viên thì cũng không mang lại hiệu quả về chi phí vì khi đó cần có nỗ lực để chọn ra các nhân viên giỏi nhất. Nhà tuyển dụng cần đầu tư vào các chương trình giúp họ nhắm đến các nhân viên mới phù hợp và xác định các đầu tư tuyển dụng của họ vào đâu là hiệu quả nhất. Ý NGHĨA ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG LỚN TUỔI Vậy nhìn chung, chúng ta có thể kết luận gì về tương lai từ bản tóm tắt nhanh ở quá khứ này? Từ thập niên 1970 đến cuối những năm 1990, hầu hết các nhà tuyển dụng đều được tận hưởng nguồn cung lao động dư thừa cho phép bù đắp và bỏ qua sự suy yếu từ từ của các kỹ năng và thông lệ nhân sự. Các nhà tuyển dụng không cần phải giỏi trong công việc tuyển dụng nữa khi những người lao động vượt chuẩn đang xếp thành hàng trước cửa. Họ không phải lo lắng về chính sách giữ chân nhân viên khi không ai bỏ việc. Họ không phải phát triển nhân viên khi cơ cấu công ty đang thu gọn lại và họ dễ dàng thuê được người tài từ bên ngoài. Và khi công ty bị thu hẹp và tái cơ cấu, nguồn nhân lực là phần bị cắt giảm đầu tiên. Đến khi thị trường lao động thu hẹp, lao động dư thừa không còn sẵn để ngụy trang cho những vấn đề gây ra do sự thiếu năng lực này. Chức năng tuyển dụng, vốn đã bị thui chột dần nên đơn giản chỉ còn là đặt ra và tuyển người để lấp đầy các vị trí, chứ không thể giải quyết tất cả các vấn đề gây ra bởi sự đổ vỡ của các hệ thống khác này. Sẽ là một sai lầm nếu tin rằng các thị trường lao động ế ẩm trong đợt suy thoái kinh tế năm 2001 đã loại bỏ những thách thức mà các nhà tuyển dụng phải đối mặt, cũng như tin rằng chúng ta đang đối mặt với sự thiếu hụt lao động không thể tránh khỏi. Không ai biết được liệu thị trường lao động trong tương lai sẽ thu hẹp hay ế ẩm – nó phụ thuộc gần như hoàn toàn vào sự tăng trưởng và triển vọng sản lượng của nền kinh tế. Tuy nhiên, công bằng mà nói, sự dư thừa lao động liên tục gắn liền với giai đoạn bùng nổ trẻ em đã cho phép các nhà tuyển dụng bỏ qua gần như tất cả các thách thức về nguồn nhân lực từ giữa thập niên 1990 sẽ không nhanh chóng xuất hiện trở lại. Khi tăng cường quan tâm đến việc quản lý hiệu quả công việc, các nhà tuyển dụng sẽ dễ dàng nhận ra giá trị của các nhân viên tốt nhất. Hậu https://thuviensach.vn quả là mọi người sẽ hiểu ra rằng không bao giờ có đủ nhân viên “giỏi”. Để đối phó lại thử thách này, các công ty sẽ phải phát triển kỹ năng tuyển dụng và chọn lựa, quản lý hiệu quả công việc, chính sách giữ chân nhân viên và nhiều thông lệ khác giúp tìm kiếm và giữ chân các nhân viên giỏi ngay cả khi thị trường lao động vẫn ế ẩm. Một kỹ năng mới quan trọng được xem như một phần của công việc quản lý nhân sự trong tương lai là quản lý lực lượng lao động lớn tuổi. Trong nhiều tổ chức, hoạt động nhân sự bắt đầu với những người lao động thiếu kinh nghiệm, lương thấp, sau đó được thăng chức dần với mức lương trả theo thâm niên và trở thành những người lao động giàu kinh nghiệm và “tốn kém”. Do đó, các nỗ lực cơ cấu lại chi phí thường có nghĩa là thay thế người lao động lớn tuổi bằng những người trẻ hơn – ít nhất cũng là ẩn ý. Khi người sử dụng lao động suy nghĩ về việc giữ lại nhân viên lớn tuổi, họ đã nhìn thấy các vấn đề này vì mức lương của những người lao động lớn tuổi rất cao, do gắn liền với thâm niên. Ngày nay, thời kỳ tuyển dụng suốt đời (lifetime employment) và các hệ thống đánh giá dựa trên thâm niên (senority-based systems) đã qua đi do các công ty đang hướng đến các mô hình công việc linh hoạt, ký kết hợp đồng độc lập và nhiều thỏa thuận của thị trường tự do. Cùng lúc đó, một nhóm lớn các nhân viên có kinh nghiệm, thường có kỹ năng cao, cũng rời bỏ công ty họ đang làm việc, và ngày càng nhiều người trong số họ muốn làm điều gì đó trong thị trường lao động ngay cả khi nó không giống với những gì họ đã làm trước đây. Khi số người thuộc thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh già đi, số người trong độ tuổi nghỉ hưu tìm kiếm các công việc thay thế sẽ tăng lên mỗi năm. Một cơ hội rất lớn đang chờ đợi các công ty nào có thể thực hiện các chính sách và hoạt động thích hợp với lợi ích của nhóm người lao động rất lớn mới gia nhập lại này. Nó đòi hỏi phải linh hoạt hơn so với mức nhiều người sử dụng lao động cảm thấy phù hợp: Người lao động lớn tuổi hơn không nhất thiết muốn làm việc theo thời gian biểu nhiều giờ như các đồng nghiệp trẻ và họ có thể không sẵn sàng thể hiện rõ cam kết và tinh thần hăng hái mà nhiều công ty yêu cầu ngay cả với các nhân viên thời vụ. Nhưng những nhân viên này cũng mang đến kỹ năng và kinh nghiệm, thường sẵn sàng làm việc với mức lương thấp hơn các đồng nghiệp trẻ quan tâm đến sự nghiệp. Một thách thức lớn cho các nhà quản lý nhân sự là phải phát triển các chính sách thay thế và thậm chí, thách thức lớn hơn là phải thuyết phục phần còn lại của tổ chức cần phải làm như vậy. Những nhà tuyển dụng không thể thích ứng để có được lực lượng lao động này sẽ bỏ lỡ một nguồn lợi thế cạnh tranh quan trọng. https://thuviensach.vn [1] . Chương này được rút ra từ một nghiên cứu lớn hơn, “Liệu có xảy ra thiếu hụt lao động không? (Will there really be a labor shortage?) đăng trên tạp chí Organizational Dynamics, số 3, năm 2003. [2] . Tham khảo Howard Fullerton Jr. và Mitra Toossi, “Dự đoán lực lượng lao động đến năm 2010: Tăng trưởng ổn định và thay đổi về thành phần” (Labor Force Projections to 2010: Steady Growth and Changing Composition,) Monthly Labor Review, tháng 11/2001, 124(11), trang 21–28. [3] . Tham khảo Alan L. Gustman và Thoman L. Steinmeier, “Retirement Effects of Proposals by the President’s Commission to trengthen Social Security” Cambridge, MA: NBER Working Paper w10030, tháng 10/2003, cho các dự báo về xu hướng nghỉ hưu. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 2 VẤN ĐỀ NAN GIẢI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO JAMES G. CLAWSON – DOUGLAS S. NEWBURG Thiết lập mục tiêu là bước đầu tiên để biến điều vô hình thành hữu hình. – Anthony Robbins Các mục tiêu được xác định quá rõ ràng có thể trở thành miê ́ng da che mă ́t ngựa. – Mary Catherine Bateson Thách thức lớn mà các nhà lãnh đạo và chuyên gia quản lý nhân sự phải đối mặt trong hơn 20 năm tới sẽ là quản lý năng lượng. Trên thực tế, định nghĩa về lãnh đạo mà chúng tôi ưa thích là: “ lãnh đạo chính là quản lý năng lượng, trước tiên là quản lý năng lượng của chính bạn và sau đó là của những người xung quanh bạn”. Tuy nhiên, thách thức của việc quản lý năng lượng không chỉ là nỗ lực cá nhân mà nó còn mở rộng sang các tổ chức – đó là một vấn đề lớn. Nhiều người, nếu không nói là hầu hết mọi người, hiếm khi cố gắng làm việc hết mình; dường như họ dành sức cho các buổi tối và cuối tuần. Nếu bạn hỏi những nhà quản lý rằng: “Trong số tất cả những người ông/bà đã gặp trong sự nghiệp, bao nhiêu phần trăm hết mình vì công việc?” thì hầu hết đều trả lời, “Ít hơn 10%.” Người ta không cần bỏ phiếu trong cả nước hay tổ chức lấy ý kiến người tham dự hội thảo lãnh đạo về hiện tượng này; hầu như mọi nơi làm việc đều có rất nhiều người đi làm cho có, không dành tâm trí cho công việc mình làm. Chúng tôi định nghĩa năng lượng là tỉ lệ gắn kết của một người với công việc, cả về mặt thể chất, tinh thần, tâm linh, cảm xúc và xã hội. Những người có tỉ lệ gắn kết 90% là những người có năng lượng cao, trong khi những ai có tỉ lệ gắn kết 40% thì có năng lượng thấp. Điều này không phải để nói rằng nhân viên không làm việc; họ vẫn làm việc, và làm “đủ tốt”. Nhưng trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, làm việc “đủ tốt” là không đủ. Nhưng thật kỳ lạ, các tổ chức phi lợi nhuận như nhà https://thuviensach.vn thờ, các đội cứu hộ, liên đoàn thể thao và tổ chức từ thiện lại có thể có được sự gắn kết hoàn toàn của người tham gia. Chúng tôi có biết câu chuyện về một luật sư lương cao đã xin nghỉ phép và chịu giảm lương 75% để làm việc công ích. Chúng tôi biết một học giả đã dừng các hoạt động nghề nghiệp của ông trong ba năm để lãnh đạo nỗ lực truyền giáo cho giáo hội của ông. Chúng tôi biết về các thư ký hi sinh các buổi tối và cuối tuần để được đào tạo và làm tình nguyện viên trong đội cứu hộ mà không được trả tiền. Có hàng triệu người uể oải trải qua ngày làm việc, rồi đột nhiên thấy mình có rất nhiều năng lượng vào các buổi tối và cuối tuần. Những gì chúng tôi thấy ở mọi nơi mình đã tới là một tỉ lệ lớn nhân viên chỉ làm việc cho có, chẳng để tâm trí gì vào đó, chỉ đủ “tiêu chuẩn” mà thôi! Điều này đưa chúng tôi đến với vấn đề mà chúng tôi coi là Vấn đề nan giải của nhà lãnh đạo (Motivator’s Dilemma): Các nhà quản lý làm thế nào để có thể khai thác năng lượng tiềm ẩn của các nhân viên? Trong suốt Kỷ nguyên Công nghiệp, phương pháp chủ yếu để quản lý năng lượng là thiết lập mục tiêu. Sau khi đặt ra các mục tiêu, đôi ngũ lãnh đạo phải thiết lập các biện pháp đánh giá, sau đó là quản lý để đạt các mục tiêu. Quá trình này đã thành “câu thần chú chưa được kiểm định” của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở khắp mọi nơi. Cái phương pháp coi việc đánh giá thành công như một chức năng để hoàn thành mục tiêu trong xã hội công nghiệp phát triển đã trở nên phổ biến đến nỗi chúng tôi xem việc định hướng mục tiêu là hiển nhiên. “Cái gì được đo lường thì sẽ được cải thiện” đã lan truyền trong đội ngũ quản lý kinh doanh. Các nhà lãnh đạo kinh doanh ở khắp mọi nơi đều thiết lập các mục tiêu hàng năm, hàng quý, hàng tháng và mẫn cán phấn đấu để đạt được mục tiêu – không quá thấp cũng không quá cao để tránh những bất ngờ. MẶT TRÁI CỦA CÁC MỤC TIÊU Nhưng ở đây có một vấn đề rất lớn: Đôi lúc, các mục tiêu ngoại vi lại làm giảm động lực phấn đấu của nhân viên. Hiện tượng này tạo ra một tình thế khó khăn, trong đó các mục tiêu và việc định hướng mục tiêu làm suy giảm thay vì tiếp thêm năng lượng. Chúng ta hãy xem xét sự kiện sau đây. Một trong các tác giả cùng một đồng nghiệp đang giảng dạy tại một buổi đào tạo quản lý kéo dài một tuần cho một nhóm 50 nhà quản lý từ cấp trung trở lên của một công ty toàn cầu. Vào chiều ngày thứ năm, nhân vật quản lý cấp cao thứ hai của công ty đã đến nói chuyện với các đồng nghiệp. Hai người hướng dẫn hào hứng ngồi ở hàng ghế cuối lắng nghe. Về cơ bản, ông ấy dựa lưng vào bảng và nói: “Hôm nay là ngày 30 tháng 6. Giá cổ https://thuviensach.vn phiếu là 95. Nếu giá cổ phiếu không lên được 125 vào ngày 31 tháng 12, Tổng Giám đốc và tôi sẽ không được nhận tiền thưởng hàng năm, vì vậy bạn cần phải tham gia vào guồng máy!” Toàn căn phòng sững sờ; âm thanh lớn nhất là tiếng năng lượng của họ bay khỏi phòng ra ngoài hành lang. Nhà quản lý bỏ đi và quay về trụ sở công ty, còn hai giáo viên hướng dẫn thì đi ăn tối với học viên. Họ đã hoàn toàn mất tinh thần. Nhà quản lý này đã làm điều ông cho là đúng. Ông ấy đã thực hiện một chuyến đi đặc biệt để “động viên” nhân viên. Ông cũng đã có ý định tốt, tuy nhiên, cách làm của ông lại hoàn toàn làm nhân viên mất hết năng lượng . Điều này có thường xảy ra không? Làm thế nào các chuyên gia nhân sự có thể nói khi nào nó sẽ xảy ra? Đó chính là “vấn đề nan giải của nhà lãnh đạo”. SỰ THAY ĐỔI TỪ “TỪ TRONG RA NGOÀI” THÀNH “TỪ NGOÀI VÀO TRONG” Trẻ em khỏe mạnh từ một đến sáu tuổi phát triển sự tò mò tự nhiên về thế giới. Tuy nhiên chẳng bao lâu, chúng đi học. Và ở trường, mỗi ngày, các em học một trăm lần những điều chúng phải biết và phải làm. Robert MacCammon đã nói như sau: Chúng ta đều bắt đầu biết đến điều kỳ diệu. Chúng ta được sinh ra với những cơn lốc, những đám cháy rừng và sao chổi bên trong mỗi người. Tất cả chúng ta được sinh ra đều có thể hát với chim và đọc được mây, xem vận mệnh của mình trong cát. Nhưng sau đó việc giáo dục đã khiến cho sự kỳ diệu biến mất khỏi tâm hồn chúng ta. Chúng bị phản đối, bị gột rửa và bị thải hồi. Chúng ta được dạy về tính thẳng thắn, tỉ mỉ và biết chịu trách nhiệm, phải hành động đi đôi với tuổi tác, hành động để trưởng thành. Và bạn biết vì sao chúng ta được dạy bảo những điều đó không? Vì những người đang dạy bảo chúng ta lo sợ tuổi trẻ của chúng ta và vì điều kỳ diệu mà chúng ta biết khiến họ xấu hổ và buồn bã về những gì họ đã tự đánh mất trong bản thân. Người lớn đã ngầm đồng ý rằng có nhiều điều mà trẻ em cần phải học để thành công trong cuộc sống. Và cuộc cạnh tranh đang nóng dần lên, do đó, những đứa trẻ phải học nhiều hơn càng nhanh càng tốt để theo kịp. Trong những điều đó, việc học hỏi hầu như, chứ không phải hoàn toàn, chuyển từ một việc làm tự nhiên thú vị từ bên trong trở thành một điều bắt buộc, áp đặt từ bên ngoài. Alfie Kohn đã ghi nhận quá trình này một cách rộng rãi. Việc học tập nhanh chóng trở thành gần như là nghĩa vụ đối với hầu hết đứa trẻ nên chúng quay lưng ngay khi tan trường. https://thuviensach.vn Việc đánh mất năng lượng trong trường học và việc học của cá nhân là một chuyện; còn khi người đó rời trường và đi làm thì là một chuyện khác. Nhân viên mới phải đối mặt ngay lập tức với các mục tiêu và chỉ tiêu – 10% trong năm nay và 11% trong năm tới. Chúng tôi liên tục nghe các nhân viên nói chuyện một cách mệt mỏi chán chường về các mục tiêu được đặt ra hàng năm, và gần như không thấy được năng lượng hay sự nhiệt tình trong giọng nói của họ. Nếu có chút cảm xúc nào thì cũng chỉ là việc họ cảm thấy bị hạ gục bởi một loạt các mục tiêu nâng cao liên tục. MỐI QUAN HỆ GIỮA CẢM XÚC VÀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC Bạn có thể nói rằng những người chuyên nghiệp làm những gì họ phải làm và không để cảm xúc cản trở họ. Có lẽ vậy, nhưng hãy để chúng tôi hỏi bạn câu hỏi này: “Liệu cảm xúc của bạn có ảnh hưởng đến hiệu quả công việc hay không?” Nếu bạn nói có, như 99,9% những người mà chúng tôi đã hỏi, thì câu hỏi tiếp theo là: “Đã có bao nhiêu lần trong sự nghiệp của bạn, người quản lý hỏi bạn rằng hôm nay bạn muốn cảm thấy thế nào?” Nếu câu trả lời là “Không bao giờ”, vậy thì kinh nghiệm của bạn một lần nữa lại giống như 99,9% những người mà chúng tôi đã hỏi câu hỏi đó. Hai câu hỏi này đại diện cho một vấn đề trọng tâm mới xuất hiện trong nghiên cứu của Doug Newburg hơn 15 năm qua về hiện tượng cộng hưởng. Hầu hết các nhà quản lý và lãnh đạo giả định rằng những người chuyên nghiệp sẽ làm những gì họ phải làm và không để cảm xúc của họ cản trở họ. Và đó chính là vấn đề. Cảm xúc ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, điều này thật dễ hiểu và đơn giản. Quyển sách Descartes’ Error đã không nhận diện thực tế cơ bản đó khi ông lập ra phương pháp khoa học và tư duy phân tích hợp lý. Có một sự khác biệt cơ bản giữa lựa chọn và nghĩa vụ. Khi chúng ta chọn làm điều gì đó, chúng ta dành nhiều năng lượng cho nó hơn. Còn khi phải thực hiện một việc gì đó, năng lượng của chúng ta có khả năng giảm sút, cho dù chúng ta có đặt ra mục tiêu riêng cho mình. Chúng ta hãy xem xét điều mà Dave Scott, người đã sáu lần chiến thắng cuộc thi ba môn phối hợp Hawaii Ironman đã nói: “Trong suốt cuộc đua, tôi không bao giờ đeo đồng hồ và xe đạp của tôi cũng không có đồng hồ đo tốc độ. Chúng gây mất tập trung. Tất cả những gì tôi làm là tìm một nhịp điệu mà mình cảm thấy mạnh mẽ và gắn với nó”. Thông điệp của Scott có vẻ rõ ràng. Khi ông ấy chú ý đến việc phân chia thời gian, các mục tiêu sẽ trở thành các nghĩa vụ từ ngoài ép vào khiến ông cảm thấy có nghĩa vụ phải đạt được nó thì mới làm được những gì ông muốn làm, nhưng trớ trêu thay, điều này lại làm tiêu hao năng https://thuviensach.vn lượng của ông. Khi ông loại bỏ các thước đo bên ngoài và tập trung vào nhịp điệu bên trong – cảm xúc – cái nhịp điệu mà ông nghĩ là bền vững và chỉ tập trung vào đó, ông đã xua tan được sự cạnh tranh. Khi chọn làm điều gì đó, mức năng lượng của chúng ta có vẻ cao hơn. Nếu chúng ta làm điều gì đó vì phải làm hoặc cảm thấy bị bắt buộc, đường cong năng lượng có xu hướng nằm ngang và thậm chí suy giảm. THẤU HIỂU VẤN ĐỀ NAN GIẢI CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO Vấn đề nan giải của người lãnh đạo là thách thức buộc họ phải biết khi nào thì các tác động của các mục tiêu bên ngoài sẽ làm giảm bớt năng lượng thay vì gia tăng nó. Khi quan sát năng lực tiềm ẩn trong nhân viên, các nhà quản lý thường có xu hướng muốn thiết lập mục tiêu cho họ. Nhưng sự thực là việc thiết lập mục tiêu đã chuyển sự quan tâm của một người từ kinh nghiệm (cảm xúc từ bên trong) sang thành tích (các kết quả đánh giá được từ bên ngoài) và điều đó cho thấy một sự thay đổi từ chọn lựa sang nghĩa vụ. Làm thế nào các nhà lãnh đạo và nhà quản lý biết được khi nào thì các nỗ lực tạo động lực cho nhân viên bằng các thước đo bên ngoài và đặt ra mục tiêu của họ lại khiến nhân viên bị mất động lực? Đây là vấn đề rất khó quản lý, đặc biệt vì mong muốn cải thiện tất cả mọi thứ là một mong muốn tự nhiên và hợp lý. Hiểu biết của chúng tôi về hiện tượng này được khuyến khích bởi nhiều nghiên cứu, bao gồm nghiên cứu của Doug Newburg về cộng hưởng, nghiên cứu của Csikszentmihalyi về quy trình, nghiên cứu của Gallwey về các đánh giá và “trò chơi tinh thần”, toàn bộ đặc trưng của sự chuyển dịch của đời sống công việc, nghiên cứu về động lực nội tại và bên ngoài bao gồm nghiên cứu của Kohn đã được đề cập trước đây, và quyển sách của Christensen và Raynor, The Innovator ’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth . Trong thực tế, chúng tôi nghĩ vấn đề nan giải của nhà lãnh đạo cũng tương tự như Vấn đề nan giải của nhà cải cách (Innovator’s Dilemma). Trong vấn đề nan giải của người lãnh đạo (hình 2.1), trục tung là tỷ lệ năng lượng của người lao động được sử dụng bởi tổ chức. Người ta hi vọng rằng tỷ lệ này sẽ tăng dần theo thời gian, và đúng là có một sự phân bổ kết quả của năng lượng mà nhân viên mang đến tổ chức. Nhân viên mới thường bắt đầu làm việc với hy vọng cao. Sau đó, họ nhận thấy chính mình phải chịu các chỉ tiêu ngày càng khó khăn. Chẳng bao lâu sau, không cần ầm ĩ và thậm chí cả họ cũng không nhận thức được, động lực của họ dành cho công việc chuyển từ sự chọn lựa thành nghĩa vụ. Sau đó, những suy nghĩ quen thuộc hàng ngày của họ là nghĩ về những gì họ phải https://thuviensach.vn làm thay vì những gì họ muốn làm. Do phải chịu áp lực cạnh tranh, các nhà quản lý tiếp tục đặt mục tiêu cao hơn nữa, thậm chí là những mục tiêu táo bạo khủng khiếp. Và kết luận tự nhiên, hợp lý là cuối cùng họ vượt “ngưỡng”, khi mục tiêu vượt quá xa khả năng thực hiện của mọi người nên họ sẽ từ bỏ hoàn toàn. Chỉ trong thời gian ngắn, nhân viên tin rằng – hay thậm chí cho rằng – công việc không có gì vui vẻ và họ dành công sức của mình cho những thứ khác. Hình 2.1. Vấn đề khó khăn của Nhà quản lý Một vài tổ chức đã hiểu vấn đề nan giải của người lãnh đạo và kiểm soát nó rất tốt. Southwest Airlines, SAS ở Cary, Bắc Carolina, và Pike’s Place Fish Market ở Seattle, Washington là những ví dụ về các tổ chức lớn, vừa và nhỏ đã hiểu được vấn đề nan giải của người lãnh đạo và đã tổ chức để quản lý tốt năng lượng của nhân viên. Tuy nhiên, hầu hết các tổ chức vẫn tiếp tục đẩy mạnh mô hình định hướng mục tiêu từ bên ngoài bằng nỗ lực quản lý năng lượng của nhân viên bất chấp việc ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy rằng một cơ cấu tác động từ ngoài vào trong chú trọng vào mục tiêu như vậy khiến cho năng lượng của nhân viên giảm đi, chứ không làm nó tăng lên. KẾT LUẬN Vậy thì các chuyên gia nhân sự nên làm gì? Chúng tôi không nói rằng các tổ chức nên hoàn toàn từ bỏ các mục tiêu. Việc này giống với lập luận của Christensen để trả lời cho câu hỏi “Ngành này có lợi nhuận không?” Câu trả lời là: “Vấn đề nan giải của nhà cải cách mô tả phần nào của chu kỳ?” Các mục tiêu cũng vậy. Nếu chúng ta hỏi: “Không phải các mục tiêu tạo ra động lực sao?” thì câu trả lời là “Ở https://thuviensach.vn phần nào của chu kỳ?” Nếu chúng ta quản lý các mục tiêu hợp lý ngay sau khi nhân viên đã phát triển năng lượng để làm điều gì đó, thì mục tiêu thực sự có thể giúp cải thiện hiệu quả. Tuy nhiên, khó khăn nằm ở chỗ xác định các vị trí mà tại đó các mục tiêu trở thành những giới hạn sẽ dẫn đến tiêu hao năng lượng. Hãy chắc chắn rằng các mục tiêu của bạn đi từ năng lượng bên trong nhân viên và xây dựng nó thay vì giết chết nó. Để quản lý năng lượng, hãy đánh giá cả năng lượng từ bên trong và từ bên ngoài , và không để mục tiêu của bạn lấn át động lực từ bên trong của nhân viên – nếu không năng lượng của tổ chức sẽ giảm. Trong chương sách ngắn ngủi này, chúng tôi đang khẳng định một vài mục tiêu cho việc quản lý nguồn nhân lực trong 50 năm tiếp theo: · Việc thiết lập mục tiêu đã là công cụ quản lý chính trong 200 năm qua, nhưng các mục tiêu lại có xu hướng nguy hiểm là làm tiêu hao năng lượng. · Hầu hết các tổ chức đã vô tình thay thế năng lượng tự nhiên của nhân viên bằng các mục tiêu bắt buộc từ bên ngoài làm suy yếu năng lượng của văn hóa tổ chức. · Các mục tiêu có thể tạo ra động lực nếu chúng phù hợp với niềm đam mê của con người; tuy nhiên, các mục tiêu bị quản lý quá chặt có thể làm tiêu hao năng lượng nhiều hơn là bổ sung năng lượng. · Vấn đề nan giải của người lãnh đạo là biết cách nhận ra khi nào thì việc định hướng mục tiêu từ bên ngoài trở nên mạnh mẽ đến mức lấn át động lực được chi phối bởi sự lựa chọn từ bên trong và biến thành một lực lượng làm giảm sút năng lượng. · Dù bạn có thể có được những hành vi theo kiểu làm cho có, không để tâm đến công việc và chỉ làm đúng yêu cầu từ các nhân viên làm việc trong một hệ thống định hướng theo mục tiêu từ bên ngoài vào, bạn không thể có được hiệu quả đẳng cấp thế giới cho đến khi bạn có thể nắm bắt được năng lượng từ bên trong của những sự lựa chọn cá nhân. · Sự khác biệt giữa đúng yêu cầu (good enough) và đẳng cấp thế giới (world class) nằm ở sự khác biệt giữa nghĩa vụ và sự lựa chọn. Những người đã phát triển thói https://thuviensach.vn quen tư duy “Hôm nay tôi phải làm gì ?” vào đầu mỗi ngày đã tự khiến mình trở thành người tầm thường. · Các tổ chức có thể cân bằng việc sử dụng các mục tiêu với các động cơ nội tại một cách trung thực sẽ chứng minh được khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh hàng ngày. Ngày nay, có rất nhiều ví dụ của các công ty như vậy, nhưng họ vẫn còn là thiểu số cho dù họ có được các lợi thế thật rõ ràng và đã được ghi nhận đầy đủ. · Trong tương lai, thách thức lớn nhất đối với các chuyên gia nhân sự và các nhà lãnh đạo sẽ là quản lý năng lượng, trước tiên là của chính họ và sau đó là ở những người xung quanh họ. · Các tổ chức sẽ cải thiện khả năng quản lý năng lượng nhân viên khi họ bắt đầu áp dụng các nguyên tắc về Nền kinh tế Kinh nghiệm (Experience Economy) [1] không chỉ cho khách hàng, mà còn cho nhân viên. Các nhà lãnh đạo và chuyên gia quản lý nhân sự thế hệ tiếp theo sẽ đấu tranh với vấn đề nan giải của người lãnh đạo khi cố gắng truyền năng lượng cho các nhân viên. Cuối cùng, nếu họ không hiểu và sẵn sàng sử dụng các nguyên tắc làm việc tầm cỡ thế giới, các nhân viên sẽ chỉ thực hiện đúng yêu cầu mà thôi. T HAM KHẢO Pine, Joe và Jim Gilmore. The Experience Economy (Nền kinh tế kinh nghiệm) (Boston, MA: HBS Press,1999). [1] . “Nền kinh tế kinh nghiệm” (Experience economy) là một thuật ngữ do Joe Pine và Jim Gilmore giới thiệu trong quyển sách cùng tên. Họ chỉ ra rằng các ngành có lợi nhuận cao ngày nay là những ngành trong đó khách hàng trả tiền cho một trải nghiệm vô hình sẽ biến mất ngay sau khi trải qua. Cho dù trong quá khứ, chúng ta đã trả tiền cho thực phẩm (thời kỳ nông nghiệp), hàng hóa (thời đại công nghiệp) và sau đó là dịch vụ (bước đầu của thời đại thông tin), lợi nhuận từ tất cả những ngành này đã bốc hơi. Tuy nhiên, mọi người ngày càng đem đến lợi nhuận https://thuviensach.vn rất lớn cho các trận bóng đá, các buổi hòa nhạc rock và các loại kinh nghiệm “chất lượng” khác. Các công ty sẽ phải nhận thức được điều này và đối đãi với nhân viên giống như vậy. Danh sách các công ty tốt nhất để làm việc của Fortune là một dấu hiệu cho thấy xu hướng ngày càng tăng này. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 3 TIÊN LIỆU SỰ THAY ĐỔI: LIỆU CÓ XẢY RA THIẾU HỤT LAO ĐỘNG KHÔNG? MICHAEL R. LOSEY Vấn đề về sự sẵn sàng của lực lượng lao động trong tương lai cần phải được xem xét và thảo luận một cách đầy đủ và kỹ lưỡng. Một số người cho rằng sự thiếu hụt lao động được dự đoán tại Mỹ sẽ không thành hiện thực. Những người khác thì thấy rằng các sự kiện hiện tại xác nhận rằng sẽ có thiếu hụt lao động. Thậm chí tệ hơn nữa là có những người không quan tâm hoặc thậm chí là suy nghĩ về khả năng thiếu hụt lao động. Vì cái giá phải trả nếu không xem xét cẩn thận các vấn đề này ngày càng tăng, chương này trình bày các thông tin để chúng ta cùng xem xét. SỐ NGƯỜI GIA NHẬP LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG RÒNG Nếu loại bỏ các dự báo cho rằng số người gia nhập lực lượng lao động ròng sẽ giảm xuống đến mức thấp nhất trong hơn một thế kỷ nay, rủi ro sẽ rất lớn. [1] Cả hai quyển sách Workforce 2000 (Johnston và Packer, 1987) [2] và Workforce 2020 (Judy và D’Amico, 1997) [3] đều cho thấy số người gia nhập lực lượng lao động Mỹ sẽ giảm mạnh như thế nào, ít nhất là đến năm 2020. Như đã ghi nhận trong hình 3.1, trong suốt 100 năm qua, mức tăng ròng của lực lượng lao động Hoa Kỳ chỉ đạt 3% có hai lần. Một lần là vào đầu thế kỷ XX khi việc nhập cư về cơ bản không bị hạn chế. Điều đó khiến lực lượng lao động tăng hết sức mạnh mẽ và sau đó vĩnh viễn giảm sút vào đầu thế kỷ đó khi Hoa Kỳ bắt đầu thực hiện nhiều chính sách nhập cư chặt chẽ hơn. Chiến tranh thế giới thứ nhất cũng đã hạn chế mạnh lượng người nhập cư. Hình 3.1. Số người mới gia nhập vào lực lượng lao động ròng https://thuviensach.vn Tăng trưởng lực lượng lao động ròng lớn diễn ra lần thứ hai khi các em bé của thời kỳ bùng nổ dân số sau Thế chiến thứ II gia nhập lực lượng lao động trong thập niên 1970 và 1980. Số người gia nhập lực lượng lao động ròng thấp trong lịch sử diễn ra khoảng 70 năm trước, trong cuộc Đại Khủng Hoảng những năm 1930. Một nhân tố góp phần cho mức thấp kỷ lục này là một hiện tượng hiếm khi xảy ra: số người rời khỏi Hoa Kỳ nhiều hơn số người nhập cư trong thời kỳ này. Như đã nhấn mạnh trong một nghiên cứu năm 2004 của Bộ Lao động Hoa Kỳ, được thực hiện bởi Tập đoàn Rand, lực lượng lao động đã tăng từ 83 triệu năm 1970 lên 107 triệu năm 1980, 126 triệu năm 1990 và 141 triệu vào năm 2000. Những con số này tương ứng với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm là 2,6% trong thập niên 1970, 1,6% trong thập niên 1980 và chỉ 1,1% trong 1990s. [4] Hơn nữa, theo các số liệu thống kê trong nghiên cứu đó, Cục Thống kê lao động (Bureau of Labor Statistics – BLS) dự báo tốc độ tăng trưởng hàng năm trong các năm tới chỉ là 1,1% cho đến năm 2010. Sau năm 2010, tốc độ phát triển lực lượng lao động còn được dự kiến thấp hơn. Giữa năm 2010 và 2020, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm dự kiến chỉ 0,4%, mức thấp nhất trong hơn một thế kỷ. Cũng cần phải nhận ra rằng các thống kê này có thể được dự đoán trước dựa trên hiểu biết của chúng ta về tỷ lệ sinh, tình trạng nhập cư, nghỉ hưu và tỷ lệ tử vong ở Hoa Kỳ. Vì vậy, chúng ta có thể sử dụng các tỷ lệ này để ước tính chính xác tác động đối với lực lượng lao động. Cũng cần lưu ý rằng kể từ cuộc tấn công https://thuviensach.vn khủng bố ngày 11/9/2001, luật nhập cư Mỹ đã được quản lý chặt chẽ hơn. Ngoài ra, cơ hội nhập cư cho những công việc đòi hỏi kỹ năng cao cũng đã giảm mạnh. [5] TỶ LỆ THẤT NGHIỆP TƯƠNG ĐỐI (1982-2004) Cuộc suy thoái năm 2002-2003 có thể đã khiến nhiều người, đặc biệt là các chuyên gia nhân sự, đánh giá sai về tương lai của thị trường lao động Mỹ. Hiện nay, dường như có một niềm tin phổ biến rằng sự thiếu hụt lao động mà các nhà tuyển dụng phải đối mặt trong nhiều năm trước đã qua đi. Nhưng điều hoàn toàn ngược lại có thể đang xảy ra. Một nghiên cứu sâu hơn về số liệu thống kê thất nghiệp gần đây là bằng chứng bổ sung cho thấy tình trạng thiếu hụt lao động có hệ thống trong dài hạn vẫn đang tồn tại. Như minh họa trong hình 3.2, mức độ thất nghiệp trong ba cuộc suy thoái gần đây đã cho thấy xu hướng đi xuống. Hình 3.2: Tỷ lệ thất nghiệp của Hoa Kỳ trong ba cuộc suy thoái vừa qua: 1980-2003 Một số người cho rằng đợt suy thoái gần đây nhất ít nghiêm trọng hơn các cuộc suy thoái đầu thập niên 1980 và 1990. Nhưng tỷ lệ thất nghiệp thấp hơn có nhiều khả năng là do số lượng người gia nhập vào lực lượng lao động giảm xuống. Vì vậy, hiệu quả kép không cao như những gì chúng ta đã trải qua trong cuộc suy thoái năm 1982. Vào thời điểm đó, nền kinh tế không chỉ trải qua tình trạng suy thoái mà còn phải tiếp nhận nhiều người lao động mới gia nhập thị trường ở mức cao lịch sử là 3%. Tác động kép này đã góp phần làm tỷ lệ thất nghiệp tăng lên đến https://thuviensach.vn 9,7% trong năm 1982, cao hơn 62% so với mức thất nghiệp 6% của cuộc suy thoái gần đây nhất. Tỷ lệ thất nghiệp trong thời suy thoái kinh tế năm 1992 là 7,5%, thấp hơn 23% so với cuộc suy thoái năm 1982. Tuy nhiên, vào năm 1992, số người mới gia nhập lực lượng lao động ròng đã thấp hơn 50% so với năm 1982 – do đó làm giảm tác dụng kép của việc sa thải cộng với số lượng lớn người lao động mới gia nhập. Hình 3.3 minh họa rằng tỷ lệ thất nghiệp trung bình 6,3% kể từ năm 1980. Hình 3.4. Lực lượng lao động Hoa Kỳ so với Tổng số người thất nghiệp trong ba đợt suy thoái vừa qua https://thuviensach.vn Có một điều mà nhiều người dường như không nhận ra là tỷ lệ thất nghiệp trong đợt suy thoái vừa qua nằm ở mức 6%, thấp hơn tỷ lệ thất nghiệp trung bình trong hơn 20 năm qua. Nhưng điều mà chúng ta thấy rõ nhất là số người thất nghiệp thực tế trong ba cuộc suy thoái vừa qua. Như đã thấy trong hình 3.4, lực lượng lao động đã tăng 30% kể từ năm 1982, nhưng con số thất nghiệp thực tế lại giảm 21,5%. Nói một cách khác, Hoa Kỳ đã có thêm khoảng 33 triệu người bổ sung vào lực lượng lao động kể từ năm 1982, nhưng ở đỉnh cao của cuộc suy thoái gần đây nhất, số người thất nghiệp vẫn thấp hơn 2,3 triệu người so với số người thất nghiệp vào năm 1982. “TỶ LỆ THẤT NGHIỆP THỰC TẾ” Trong cuộc suy thoái gần đây nhất và khi nền kinh tế dường như đang xác định nên đi theo hướng nào thì xuất hiện một bài báo trên tờ USA Today (ngày 10/2/2004) với tiêu đề “Người tìm việc chỉ cần bỏ cuộc”. Bài báo cho rằng sự sụt giảm tỷ lệ thất nghiệp trong tháng 1/2004 chủ yếu là bị ảnh hưởng bởi những người bỗng nản lòng và bỏ ra khỏi thị trường lao động chứ không phải là do số người có việc làm tăng lên. Hình 3.5. Ba cuộc suy thoái gần đây: Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động https://thuviensach.vn Đây có thể là một tác nhân làm giảm tỷ lệ thất nghiệp, nhưng điều này không có gì mới. Như hình 3.5 minh họa, tỷ lệ tham gia lực lượng lao động trong cuộc suy thoái gần đây nhất là cao hơn, chứ không thấp hơn các cuộc suy thoái trước đó. Vì vậy, ý kiến hấp dẫn cho rằng cuộc suy thoái gần đây nhất khác biệt một cách cơ bản thực sự là không đúng. Điều đó gây hiểu lầm cho công chúng cũng như những người trong ngành nhân sự. Sự thật là cuộc suy thoái kinh tế này rất giống với các cuộc suy thoái trước đó. Điểm khác biệt chính là cuộc suy thoái gần đây nhất đã được giảm nhẹ phần nào do số người mới gia nhập vào lực lượng lao động thấp hơn, và tỷ lệ nhân viên dịch vụ và nhân viên văn phòng bị sa thải lại cao hơn so với các cuộc suy thoái trước đây [6] . CÁC TỶ LỆ DÂN SỐ / VIỆC LÀM Những người khác cũng cho rằng lực lượng lao động có khả năng mở rộng bằng cách tăng số lượng công nhân thông qua tăng tỷ lệ tham gia đặc biệt là ở phụ nữ, người khuyết tật và người cao tuổi. Hình 3.6. Tỷ lệ việc làm trong lực lượng lao động dân sự https://thuviensach.vn Điều này đúng, nhưng điều gì sẽ xảy ra khi nhìn một cách tương đối, một quốc gia như Hoa Kỳ đã sẵn có tỷ lệ dân số có việc làm cao nhất trong thế giới, đặc biệt là phụ nữ? [7] Xem hình 3.6 ở trên và Hình 3.7. Hình 3.7: Việc làm dành cho phụ nữ: Tỷ lệ dân số, lớn hơn hoặc bằng 16 tuổi, 12 nước, năm 2001 Như đã lưu ý trong hình 3.7 và các thống kê sẵn có gần đây nhất, trong số 12 nước phát triển, Hoa Kỳ và Đan Mạch là hai nước có tỷ lệ phụ nữ có việc làm cao https://thuviensach.vn nhất so với dân số, ở mức 57%. NGƯỜI LAO ĐỘNG LỚN TUỔI LÀM VIỆC LÂU HƠN? Những người khác cho rằng mọi thiếu hụt lao động sẽ dễ dàng được bù đắp bởi người lao động lớn tuổi hơn tiếp tục tham gia hoàn toàn vào lực lượng lao động. Tuy nhiên, như đã nhấn mạnh trong một nghiên cứu gần đây của SHRM, điều này giả định rằng những người lao động lớn tuổi vẫn đủ khỏe mạnh để có thể tiếp tục làm việc hiệu quả. Đây có thể là một giả định không hợp lý. Theo Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), và như đã nêu rõ trong hình 3.8, Hoa Kỳ là nước có tuổi thọ khỏe mạnh trung bình (healthy life expectancy) thấp nhất trong số các quốc gia công nghiệp hóa (2001). Trước đây, tuổi thọ trung bình được ước tính chỉ dựa trên tuổi thọ theo số liệu tử vong. Hiện nay WHO đã tính toán tuổi thọ trung bình cho trẻ em sinh ra vào năm 1999. Cách tiếp cận mới này là Tuổi thọ trung bình có điều chỉnh khuyết tật (Disability Adjusted Life Expectancy – DALE) giúp tóm tắt tổng số năm sống dự kiến và có sức khỏe tốt. Như trong hình 3.8, Nhật Bản có tuổi thọ khỏe mạnh trung bình cao nhất là 74,5 tuổi, theo sau là các quốc gia công nghiệp hóa khác. Hoa Kỳ xếp thứ 24 trong danh sách này, với trung bình 69,3 tuổi và là nước lớn duy nhất có tuổi thọ khỏe mạnh trung bình ước tính thấp hơn 70 tuổi. [8] Hình 3.8. Tuổi thọ bình quân có điều chỉnh khuyết tật (Disability Adjusted Life Expectancy – DALE) https://thuviensach.vn Những người mong muốn hoặc cần phải tiếp tục làm việc sau 65 tuổi có thể không làm được điều đó do hậu quả của tình trạng các bệnh mãn tính. Ngay cả những người có sức khỏe tốt cũng có thể có trách nhiệm chăm sóc gia đình khiến họ không thể làm việc. Ngoài ra, các tổ chức thiên về nghiên cứu như SHRM cũng đã nhấn mạnh rằng Hoa Kỳ vẫn sẽ có tuổi thọ trung bình tương đối cao. Vì vậy, tuy sức khỏe kém làm hạn chế số lượng công nhân lớn tuổi tham gia lực lượng lao động, vẫn có nhiều người sống lâu hơn hầu hết các quốc gia khác. Vì vậy, vấn đề có một số lượng lớn cá nhân sẽ phụ thuộc vào quỹ hưu trí của chính phủ và các chương trình chăm sóc sức khỏe càng trở nên phức tạp hơn. [9] THIẾU KỸ NĂNG CÓ NGHIÊM TRỌNG HƠN THIẾU LAO ĐỘNG KHÔNG? Ngay cả khi người ta cho rằng có đủ (về số lượng) lao động và sẽ không có vấn đề nghiêm trọng về nguồn cung, thì việc thiếu kỹ năng (chất lượng) vẫn còn nhiều khả năng tồn tại, đặc biệt là trong những ngành đang phát triển nhanh hơn những ngành khác (Bảng 3.1 ). Mặc dù các dự đoán của Cục thống kê Lao động Hoa Kỳ (Bureau of Labour Statistics) này chỉ mới được sử dụng vài năm, nhưng thật thú vị khi xem thử nó đã chính xác đến đâu trong năm 2008. [10] Ít nhất, chúng ta có thể giả định rằng các https://thuviensach.vn công việc có tăng trưởng cao nhất cũng sẽ có tăng trưởng thu nhập cao hơn và thất nghiệp thấp hơn. Sự tăng trưởng này trở nên phức tạp khi có thể có sự thiếu hụt nhân viên trong các ngành khoa học và kỹ thuật. Người lao động trong các ngành này thường được đào tạo đến cấp độ cử nhân và cao hơn. Có những dấu hiệu cho thấy rằng nhiều bạn trẻ đơn giản là không theo học những khóa học khó khăn nhưng có thể giúp họ theo đuổi việc học sau trung học trong các lĩnh vực này. Ngoài ra, cũng có một số ý kiến cho rằng cho đến giờ chúng ta đã dựa dẫm quá lâu vào các quốc gia khác trong việc cung ứng phần lớn các nhà khoa học và kỹ sư. Chúng ta chỉ tự mình đào tạo được một vài người. Cuối cùng, như Dick Judy đã nhấn mạnh trong phần lớn các nghiên cứu của ông, các nhóm nhân khẩu học trong xã hội của chúng ta đang phát triển tương đối nhanh (đặc biệt là nhóm người gốc Tây Ban Nha) và người Mỹ gốc Phi thường xuyên tụt hậu trong việc hấp thu nền giáo dục cơ bản ở cấp K-12. Điều này cản trở họ theo đuổi các chương trình đào tạo về công nghệ, kỹ thuật và khoa học. Do vẫn tiếp tục không được chú ý ở các cấp độ ngành và trường học địa phương, tình trạng này có thể trở nên tồi tệ hơn. Bảng 3.1. 10 ngành nghề phát triển nhanh nhất tại Mỹ giai đoạn 1998- 2008 (Đơn vị: nghìn việc) Công việc Số việc làm năm 1998 Số việc làm năm 2008 Thay đổi Phần trăm Kỹ sư máy tính 299 Chuyên viên hỗ trợ máy tính 429 Chuyên viên phân tích hệ thống 617 Quản trị cơ sở dữ liệu 87 Chuyên viên chế bản 26 622 323 108 869 439 102 1.194 577 94 155 67 77 44 19 73 https://thuviensach.vn Luật sư tập sự 136 Hỗ trợ chăm sóc sức khỏe cá nhân và gia đình 746 Trợ lý y khoa 252 Trợ lý các hoạt động xã hội và con người 268 Trợ lý bác sĩ điều trị 66 220 84 62 1.179 433 58 398 146 58 410 141 53 98 32 48 Nguồn: Cục Thống kê lao động Gần đây, Arnold Packer, tác giả của quyển sách nguyên bản Workforce 2000 đã tóm tắt mâu thuẫn về nguồn cung và cầu này cho tôi bằng cách cho rằng, “Rất có thể chúng ta sẽ trải qua quá trình thiếu hụt và dư thừa lao động cùng một lúc.” CHÚNG TA PHẢI LÀM GÌ Nhiều bộ phận tuyển dụng đã bị xóa bỏ trong cuộc suy thoái gần đây nhất và sẽ cần phải xây dựng lại. Mức tuyển dụng thấp đã không chỉ làm tuyển dụng ít đi mà còn làm cho việc sử dụng các công cụ thương mại mới ít hơn. Điều này đặc biệt đúng đối với việc tuyển dụng trực tuyến và liên quan đến công nghệ và dịch vụ. Trong khi các bộ phận tuyển dụng nghỉ ngơi do suy thoái, thì một ngành phát triển nhanh được tạo thành từ các công ty như Monster, CareerBuilder và Hot Jobs đã tiếp tục phát triển các chương trình và dịch vụ mới. Các chức năng tuyển dụng và việc làm sẽ cần phải được bố trí lại và cung cấp thêm nhiều công cụ mới và sắc bén. Khó khăn của việc đưa những bộ phận như vậy bắt kịp guồng máy sẽ phức tạp do có thể xảy ra tình trạng tỉ lệ thay thế nhân viên gia tăng. Vì vậy, việc tuyển dụng tập trung vào tăng trưởng sẽ phải cạnh tranh với việc chỉ đơn thuần thay thế những người nghỉ việc để nắm bắt cơ hội khi nền kinh tế được cải thiện. https://thuviensach.vn Một cuộc khảo sát năm 2003 của SHRM và trang web CareerJournal.com của Wall Street Journal đã chỉ ra rằng có rủi ro rất lớn là các chuyên gia nhân sự sẽ báo cáo không đúng về tỉ lệ thay thế nhân viên đang tăng lên. [11] Theo hình 3.9, ý kiến của các chuyên gia nhân sự về khả năng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện tăng lên khi kinh tế hồi phục hết sức khác biệt với các ý kiến của những người tìm việc. Số nhân viên được khảo sát tại trang web CareerJournal.com nhận định rằng tỉ lệ thay thế nhân viên sẽ tăng nhiều gấp năm lần so với các chuyên gia nhân sự điển hình được khảo sát bởi SHRM. Sự không thống nhất này phải được ghi nhận và điều chỉnh. Cạnh tranh trong một thị trường lao động thắt chặt không thể thực hiện chỉ bằng cách tuyển dụng tốt hơn. Nó phải là sự kết hợp của tuyển dụng và giữ chân nhân viên. Hình 3.9. Khả năng tăng tỉ lệ thay thế nhân viên tự nguyện: Một khi nền kinh tế cải thiện Ngoài ra, nếu thị trường lao động thắt chặt, áp lực cạnh tranh trong nước và toàn cầu liên tục sẽ không cho phép các chuyên gia nhân sự chỉ đơn giản là “ném tiền qua cửa sổ” để khắc phục các vấn đề về tuyển dụng và duy trì nhân sự. Bỏ tiền ra để trả mức lương khởi điểm cao hơn cũng như bù đắp ảnh hưởng về phúc lợi cho nhân viên hiện tại sẽ không phải là một giải pháp tuyệt đối hay một khuyến nghị mà hầu hết các CEO coi trọng vấn đề chi phí sẽ nhanh chóng phê duyệt. Và các khoản phúc lợi tốt hơn hay mới hơn cho nhân viên cũng không hẳn là một biện pháp giải quyết vấn đề về hiệu quả chi phí. https://thuviensach.vn Thay vào đó, hiểu biết sâu hơn về lý do tại sao nhân viên rời khỏi tổ chức là hết sức cần thiết và phải được giải quyết. Một số bằng chứng cho thấy phần lớn lý do khiến nhân viên nghỉ việc (mặc dù không phải là lý do thường xuyên nhất) là những vấn đề phi kinh tế. Theo cuộc khảo sát SHRM / Tạp chí Hướng nghiệp (cho phép chọn nhiều trả lời), các lý do chính cho việc nghỉ việc là: 1. Vấn đề tiền lương và phúc lợi (53%) 2. Hướng phát triển nghề nghiệp (35%) 3. Kinh nghiệm mới (32%) 4. Sự đảm bảo trong công việc (21%) 5. Thay đổi trong công việc (21%) tiếp theo là các lý do về quản lý: 6. Quản lý kém (20%) 7. Sự buồn chán (18%) 8. Mâu thuẫn với các giá trị (18%) Vậy thông điệp ở đây là gì? Tất nhiên, tất cả công ty đều có rủi ro trong thị trường tuyển dụng nếu họ không được chuẩn bị sẵn sàng để cung cấp mức lương, phúc lợi và các điều kiện làm việc khác một cách cạnh tranh và công bằng. Nhưng hầu hết mọi người mong đợi nhiều hơn ở một công việc ngoài tiền lương cao và phúc lợi toàn diện. Người lao động muốn có một sự nghiệp và sự an toàn hợp lý trong công việc. Họ muốn làm việc cho một công ty nghĩ đến họ và sự phát triển cá nhân của họ, các kinh nghiệm mới có thể có và xem xét việc thăng tiến một cách công bằng. Quan trọng nhất là họ muốn làm việc cho tổ chức và người mà họ tôn trọng. Vậy có phải chúng ta không nên tìm hiểu thêm về các vấn đề xoay quanh người lao động hay không, đặc biệt là vì nhiều vấn đề trong số đó “tự xuất hiện” thông qua các thông lệ nhân sự và sự giám sát cấp cơ sở được cải thiện? Chẳng hạn như quan hệ tốt với nhân viên, phát triển sự nghiệp, bồi dưỡng và luân chuyển công việc và các cơ hội thăng tiến hợp lý. Sau đó cố gắng củng cố những nỗ lực đó với một môi trường làm việc đặc trưng bởi thử thách, các giá trị thích hợp và sự an toàn hợp lý, bao gồm khả năng phát biểu và được lắng nghe mà không sợ bị trừng phạt. TÓM TẮT Có bằng chứng cho thấy rằng tình trạng thiếu lao động và kỹ năng vẫn còn hiện hữu và chỉ đơn thuần bị che khuất hoặc giảm nhẹ do sự suy giảm của chu kỳ https://thuviensach.vn kinh doanh mà hệ thống kinh tế gây ra cho chúng ta. Các dữ liệu thống kê như vậy không dễ dàng bị bác bỏ. Khi nền kinh tế cải thiện, sự thiếu hụt lao động và kỹ năng ở Hoa Kỳ cũng có thể quay trở lại và có thể còn tồi tệ hơn trước. Bây giờ là lúc chúng ta phải chuẩn bị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh thông qua kế hoạch và thông lệ nhân sự tốt. Nhưng chương này không chỉ là một luận văn ngắn gọn về việc liệu sẽ có thiếu hụt lao động dài hạn hay không. Các chuyên gia nhân sự không thể bị phân tâm bởi các sự kiện và nhận định rất rõ ràng trong hiện tại. Họ không thể giao phó trách nhiệm của mình trong việc dự đoán tương lai. Nếu họ làm như vậy, họ sẽ chịu rủi ro bị gắn chặt với hiện tại, sẽ không nhìn thấy tương lai, và có thể gây bất lợi cho thành tích của cá nhân cũng như thành công của tổ chức. [1] . Số lượng người mới gia nhập lực lượng lao động ròng là số khác biệt ròng giữa số người mới gia nhập, chủ yếu là sinh viên (ra đời vào 16-18 năm về trước và do đó có thể dự đoán được) và số người nhập cư ở độ tuổi lao động trừ đi số người rời khỏi lực lượng lao động do qua đời, thương tật vĩnh viễn hoặc nghỉ hưu vĩnh viễn. [2] . Lực lượng lao động 2000: Công việc và nhân công cho thế kỷ 21 (Workforce 2000: Work and Workers for the Twenty-First Century), William B. Johnston và Arnold H. Packer, Viện Hudson, Indianapolis, Indiana, 1987. [3] . Lực lượng lao động 2000: Công việc và nhân công trong thế kỷ 21 (Workforce 2020: Work and Workers in the 21st Century), Richard W. Judy và Carol D’Amico, Viện Hudson, Indianapolis, Indiana, 1997. [4] . Thế kỷ 21 trong công việc; Các lực lượng hình thành nên lực lượng lao động và nơi làm việc tương lai ở Mỹ (The 21st Century at Work; Forces Shaping the Future Workforce and Workplace in the United States), Lynn A. Karoly, Constantijn W. A. Panis. Được chuẩn bị cho Bộ Lao động Hoa Kỳ bởi Tập đoàn Rand, Santa Monica, California, 2004. https://thuviensach.vn [5] . Năm 2003, hạn mức thị thực dành cho người lao động có kỹ năng h2-B đã giảm xuống từ 195.000 của năm trước còn 65.000, giảm hai phần ba số người lao động có kỹ năng sẵn sàng thông qua nhập cư. [6] . Từ năm 1984 đến năm 2003, số việc làm của Mỹ thực tế đã tăng từ 105 triệu lên đến 137,7 triệu. Tuy nhiên số nhân viên văn phòng và dịch vụ được tuyển dụng đã tăng tổng cộng 34 triệu lao động hoặc 47,6%, trong khi số công nhân thật sự đã giảm 1,2 triệu công nhân hay 4,4%. Sự chuyển đổi lớn sang lực lượng nhân viên văn phòng và dịch vụ này đã khiến cho các tổ chức không có lựa chọn nào khác ngoài việc giảm nhân viên và chi phí liên quan một cách tích cực hơn trong các bộ phận này. [7] . Nhiều quốc gia khác như Anh, Đức, Pháp, Canada và Nhật Bản đều có phân bố nhân khẩu học tương tự như Hoa Kỳ. Tuy nhiên, lực lượng lao động của Mexico, Ấn Độ, Trung Quốc, Nam Phi và Brazil đang tiếp tục tăng trưởng. [8] . Theo ghi nhận của Tổ chức Y tế Thế giới, có một số nguyên nhân lý giải cho việc Hoa Kỳ bị xếp hạng tương đối thấp trong số các quốc gia giàu có, chẳng hạn như do lịch sử y tế nghèo nàn của thổ dân châu Mỹ, người Mỹ gốc Phi ở nông thôn và người nghèo nội thành. HIV đã khiến tỷ lệ chết và thương tật ở người Mỹ trẻ tuổi và trung niên cao hơn ở hầu hết các nước tiên tiến khác. Bệnh ung thư liên quan đến việc sử dụng thuốc lá cũng cao, bên cạnh phạm vi tác động của bệnh động mạch vành. Số vụ án giết người cũng cao hơn các quốc gia khác. [9] . Dự đoán về nơi làm việc 2004-2005 của SHRM: Một cái nhìn chiến lược (SHRM 2004 –2005 Workplace Forecast: A Strategic Outlook), Jennifer Schramm và Mary Elizabeth Burke, Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực, tháng 6/2004. [10] . Tham khảo danh sách các việc làm phát triển nhanh chóng của BLS hiện tại ở trang web http://www.bls.gov/emp/emptab3.htm. [11] . Khảo sát về Mức phục hồi công việc tại SHRM/Career Journal.com, Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực và trang web của Wall Street Journal CareerJournal.com, tháng 9/2003. Tham khảo tại http://www.shrm.org/hrresources/surveys_published/Job%20Opportunities%20Surv ey.pdf. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 4 THU HÚT, DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ COLEMAN PETERSON Chìa khóa đi đến tương lai thường nằm ở quá khứ. . . Khi tham gia Wal-Mart vào mùa xuân năm 1994, tôi nghĩ rằng bộ phận Nhân sự phải đối mặt với một nhiệm vụ nặng nề là phụ trách một công ty có 485.549 nhân viên, tạo ra 50 tỷ USD doanh thu. Tôi đã phần nào được động viên bởi thực tế là Wal-Mart đã mất ít nhất 30 năm để có được vị trí này, vì vậy tôi tự tin rằng mình sẽ có thời gian để điều chỉnh trước khi tăng trưởng thật sự bắt đầu. Tôi đã không biết rằng 10 năm sau đó, chúng tôi điều hành một doanh nghiệp có doanh số 250 tỷ USD với 1.5 triệu nhân viên. Suy nghĩ kỹ, lẽ ra tôi nên có một kế hoạch được thiết kế chu đáo để đáp ứng những yêu cầu đó. Việc dự đoán tương lai, đặc biệt là trong các tổ chức năng động, đang phát triển không phải là một việc dễ dàng, đôi khi phức tạp đến mức tưởng chừng như không thể. Tuy nhiên, cũng như Sam Walton đã có một chiến lược thành công đơn giản nhưng hiệu quả cao, tôi rất vui khi Bộ phận Nhân sự của chúng tôi nhận ra rằng đơn giản thì tốt hơn phức tạp và ít hơn đôi khi lại là nhiều hơn. Điều này đặc biệt quan trọng khi các tác giả của quyển sách này, và chương này, đang cố gắng cân nhắc tương lai của ngành nhân sự. Triết lý kinh doanh của Sam được dựa trên chiến lược coi khách hàng là trên hết. Ông tin rằng bằng cách phục vụ nhu cầu của khách hàng trước tiên, việc kinh doanh của ông cũng sẽ phục vụ cho nhân viên, cổ đông, cộng đồng và các bên liên quan khác. Mục tiêu của chúng tôi tại Bộ phận Nhân sự của Wal-Mart là kết hợp văn hóa và triết lý của Sam Walton vào chiến lược quản lý nguồn nhân lực mà vẫn đảm bảo tính đơn giản và hiệu quả cao của nó. Và hôm nay, 10 năm sau đó, khi được hỏi về vai trò phó chủ tịch điều hành bộ phận nhân sự của Wal-Mart, tôi chỉ đơn giản giải thích rằng chúng tôi đang – và https://thuviensach.vn sẽ tiếp tục – thực hiện công việc tuyển dụng, giữ chân và bồi dưỡng những người giỏi. Thật sự thì đây là những gì các chuyên gia nhân sự được trả tiền để làm. Nếu chúng ta thực hiện các năng lực cơ bản này tốt, tổ chức của chúng ta cũng sẽ tốt hơn. Tôi không có ý định tối thiểu hóa tầm quan trọng của các vai trò khác như tuân thủ, đa dạng, tiền lương và phúc lợi. Điều tôi muốn nói là nếu chúng ta làm tốt các công tác cơ bản như tuyển dụng, giữ chân và phát triển tài năng của công ty, các chức năng nhân sự khác cũng sẽ cũng được thực hiện xuất sắc như thế. THU HÚT NHÂN TÀI Tất cả đều bắt đầu từ đây. Có người đã từng hỏi Sam Walton về việc ông ấy đã xây dựng các chương trình đào tạo đặc biệt nào để có được các nhân viên vui vẻ và quan tâm đến khách hàng như vậy. Sam suy nghĩ một lát với vẻ mặt giễu cợt, sau đó, ông hỏi lại: “Tại sao lại không tuyển luôn các nhân viên vui vẻ mà lại phải đào tạo?” Trên thực tế, phần lớn năng lượng và nguồn lực nhân sự của chúng tôi phải dành để sửa chữa hoặc cải thiện quyết định tuyển dụng ban đầu . Chúng tôi đầu tư rất lớn vào việc cải thiện và nâng cấp kỹ năng hoặc cải thiện hay sửa đổi hành vi nơi làm việc. Một ví dụ tuyệt vời tại Wal-Mart là giải quyết thách thức kinh điển của ngành bán lẻ – tốc độ thay thế nhân viên. Khi phân tích tình hình, chúng tôi nhận thấy doanh thu đã tăng đều đặn từ một đường cơ bản năm 1994 (năm tôi tham gia Wal-Mart và bắt đầu tính) đến năm 1999, khi chúng tôi thiết lập được các chiến lược giữ chân nhân viên mạnh mẽ hơn. Trong thời gian này, môi trường nội bộ và bên ngoài công ty đã bắt đầu thay đổi. Về nội bộ, chúng tôi đã mở rộng từ một doanh nghiệp bán hàng hóa tổng hợp đơn thuần gồm nhiều cửa hàng nhỏ rộng 40.000 feet vuông (tương đương 3.716 m 2 ) trong các thị trấn sang thành các “trung tâm mua sắm” rộng 180.000 feet vuông (tương đương 16.723 m 2 ) bán tạp phẩm cũng như hàng hóa tổng hợp. Nhiều trung tâm mới trong số này mở cửa 24/7; tức là mở cửa 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Quả là một cú sốc lớn cho hệ thống điều hành của một cửa hàng! Thêm vào đó, trong năm 1994, vẫn còn nhiều tiểu bang có “luật lệ xanh” [1] . Tức là các cửa hàng bán lẻ không mở cửa vào ngày chủ nhật. Vì luật này được thay đổi theo từng bang, sự năng động của việc hoạt động không nghỉ đã đưa chúng tôi phát triển lên một cấp độ khác. https://thuviensach.vn Một cân nhắc cuối cùng là “cuộc chiến tài năng”. Nền kinh tế đã hồi phục và tỷ lệ thất nghiệp giảm từ 6,6% xuống còn 4,3% trong giai đoạn 1994-1999. Việc làm đã có vẻ dồi dào hơn và nhiều nhân viên đã chọn lựa việc thay đổi công việc thường xuyên. Tại Wal-Mart, chúng tôi bắt tay thực hiện một chiến lược giảm tốc độ thay thế nhân viên. Phần Một của chiến lược là Thu hút. Khi xem xét các chiến lược tuyển dụng, chúng tôi đã nhận ra rằng điểm khởi đầu cho việc thay thế nhân viên là thời điểm tuyển dụng (when) và người (who) mà chúng tôi tuyển dụng. Nhiều người trong chúng tôi đã làm tốt việc sử dụng lại những người nghỉ việc, và có rất nhiều ví dụ cho thấy điều đó. Một trợ lý nghỉ việc trong vòng 90 ngày đầu tiên làm việc tại công ty do xung đột về thời gian biểu hoặc do họ muốn làm việc trong lĩnh vực khác. Liệu những điều này có được thảo luận trước khi ký kết hợp đồng lao động không? Hoặc có thể các vấn đề về việc chấm công hay giờ giấc làm việc khiến chúng ta tập trung hơn vào các nguyên tắc khắc phục hơn là đào tạo các kỹ năng công việc và kỹ năng liên quan đến khách hàng. Sau đó chúng tôi tự hỏi “Liệu có điều gì về bản thân người đó mà tôi cần biết không? Tôi đã bỏ lỡ những gì?” Ngay khi đi làm, sau khi tốt nghiệp đại học một thời gian, tôi đã theo học một lớp về tuyển chọn và kiểm tra trong chương trình sau đại học của tôi. Giáo sư định hướng cho chúng tôi vào ngày đầu tiên của lớp đã nói: “Các bạn hãy nhớ rằng cuộc phỏng vấn trực tiếp có lẽ là quy trình tuyển chọn bất hợp lý nhất đang tồn tại!” Tất nhiên là tôi đã choáng váng trước tuyên bố rõ ràng là sai lầm này bởi vì tôi cảm thấy rằng khả năng của mình để “đo ni đóng giày” một ứng cử viên trên bàn phỏng vấn là điều quá rõ ràng, ai cũng thấy. Sau đó tôi đã được học rằng có nhiều thứ cần phải biết về các quyết định tuyển dụng và làm thế nào để đảm bảo rằng các lựa chọn của bạn tăng thêm sức mạnh của công ty. Ý đúng của vị giáo sư này là đã (và đang) có nhiều công cụ hành vi và quy trình xác nhận có thể giúp chúng ta phát huy tối đa các hành vi thích hợp mà chúng ta đang tìm kiếm. Chính vì lý do này mà chúng tôi đã tăng sự tập trung và đào tạo vào việc tuyển chọn người giỏi, bao gồm tất cả mọi thứ từ các lớp huấn luyện tuyển chọn cho đến đào tạo trên máy tính về các kỹ thuật phỏng vấn. Những nỗ lực này đã góp phần quan trọng vào các kết quả cuối cùng của chúng tôi. Thời gian và nỗ lực làm việc trước đó đã đóng một vai trò lớn trong năng lượng ứng dụng vào hai lĩnh vực quan trọng còn lại – Tuyển dụng và Phát triển nhân viên giỏi. https://thuviensach.vn GÌN GIỮ NHÂN TÀI Đến nay đã có nhiều nghiên cứu về lý do tại sao mọi người rời khỏi công ty hoặc tổ chức. Mặc dù vậy, tôi biết rằng tôi có thể đưa ra câu hỏi này cho mọi nhà quản trị nhân sự dày dạn kinh nghiệm, và họ sẽ trả lời không cần suy nghĩ ba hay bốn lý do hàng đầu mà không cần xem khảo sát mới nhất. Đó là: Thiếu sự giám sát Thiếu cơ hội trong công việc Vấn đề tiền lương Chúng ta có thể tranh luận về thứ tự của những điều này, tuy nhiên, tất cả chúng ta biết rằng nhân viên không rời khỏi công ty tốt, họ chỉ rời xa các ông chủ xấu. Ý thức kết nối với một tổ chức và những gì công ty có thể mang đến cho cá nhân trong tương lai chính là then chốt. Don Soderquist, cựu phó chủ tịch cấp cao của Wal-Mart, thường xuyên trích lời Fred Smith của Federal Express liên quan đến việc các trợ lý tìm kiếm gì trong các tổ chức. Ông xác nhận rằng nếu công ty có thể trả lời ba câu hỏi này thì nghĩa là đang đi đúng hướng thiết lập một mối quan hệ dài hạn với các nhân viên: 1. Bạn có quan tâm đến tôi không? 2. Tôi cần phải làm gì để tiến lên phía trước? 3. Tôi có thể đi đâu để có được sự công bằng? (Lưu ý: Tôi tin rằng Smith đã đưa ra thêm hai câu hỏi khác, tuy nhiên, tôi đã luôn tập trung vào ba câu hỏi này, vì chúng đặc biệt gây tiếng vang với tôi.) Cho dù chúng ta đang tuyển dụng một nhân viên cấp thấp tính lương theo giờ hoặc một nhà quản lý công nghệ với mức lương cao thì sự cần thiết phải có những chiến lược thận trọng xung quanh việc giới thiệu người mới với tổ chức là vô cùng quan trọng. Nó bắt đầu bằng cách chúng ta đưa họ gia nhập tổ chức như thế nào, họ gặp được những ai trong lúc đầu và chúng ta nói với họ về những gì quan trọng trong công ty. Giáo sư Harvard, Rosabeth Moss Kanter, trong quyển sách Văn hóa doanh nghiệp (Corporate Culture) của mình, đã định nghĩa văn hóa doanh nghiệp một cách ngắn gọn là “cách chúng ta làm việc trong công ty” (how we do things around here). Chiều hướng sự nghiệp của một cá nhân thường được ghi dấu trong vài tháng đầu tiên. (Nghiên cứu về Wal-Mart của riêng chúng tôi đã chỉ ra rằng đối với các vị trí nhân viên mới theo giờ, 67% nhân viên nghỉ việc trong vòng 1 năm thực ra đã nghỉ việc trong vòng 90 ngày đầu tiên!) https://thuviensach.vn Bạn rất cần phải hiểu rõ ngành kinh doanh của công ty, cho dù đó là ngành bán lẻ hoặc sản xuất, viễn thông. Vì vậy, nó đòi hỏi phải tạo cơ hội cho những nhân viên mới tiếp xúc với các sản phẩm hay hoạt động chủ đạo của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trên hết, các nhân viên mới cần gặp những người lãnh đạo – những người điều hành hoạt động. Mối liên hệ giữa những người làm việc cùng nhau trong các cửa hàng hoặc nhà máy hay bộ phận và những người đưa ra quyết định phải được đánh giá đúng đắn. Một trong những bài tập yêu thích của tôi khi tôi ghé thăm cửa hàng, câu lạc bộ hay các trung tâm phân phối của chúng tôi trên khắp thế giới là trò chuyện với những người đang làm việc. Tôi thường hỏi họ một cách ngẫu nhiên rằng công việc như thế nào, họ thích công việc ra sao, và nhiều điều khác. Cuối cùng tôi sẽ quay về câu hỏi về sự giám sát, với câu hỏi yêu thích là “Người quản lý cửa hàng / câu lạc bộ / trung tâm phân phối của bạn tên gì?” Câu trả lời cho câu hỏi này giúp tôi hiểu biết nhiều về việc tiếp cận và mức độ quen thuộc với nhà quản lý cơ sở. Liệu các cộng sự có biết tên người quản lý không? Họ có nêu tên người giám sát một cách dễ dàng không? Các tổ chức hoạt động tốt có dấu ấn rất rõ ràng của người lãnh đạo. Một lần nữa, các chiến lược giữ người của chúng tôi đòi hỏi phải có sự tham gia bắt buộc của người quản lý cơ sở trong các cuộc họp định hướng nhân viên mới. Chúng tôi muốn các cộng sự biết về các nhà lãnh đạo của họ ngay từ đầu. Tôi tin rằng cảm giác của một nhân viên về việc “nên đi đâu để có được công bằng” có mối tương quan cao với mức độ thoải mái và niềm tin của họ đối với người quản lý. PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN GIỎI Rất ít người trong chúng ta làm việc vì các lý do nhân đạo thuần túy. Kết quả là chúng ta luôn quan tâm đến những gì chúng ta cần làm để tiến lên phía trước. Chúng ta đang sống trong một xã hội thiếu kiên nhẫn, “sống gấp”, nơi mà bất cứ quy trình nào lâu hơn một phút sẽ khiến người ta thất vọng. Với vai trò là các chuyên gia nhân sự, chúng tôi biết rằng phát triển sự nghiệp là một hàm số của thời gian và kinh nghiệm. Nguồn gốc của sự phát triển thật sự nằm trong thực nghiệm, hay hành động. Nó chín muồi dần cùng với các quyết định đúng và sai, tùy theo từng tình huống kinh doanh khác nhau, định lượng, định tính và đánh giá trực quan. Không gì thay thế cho thời gian. Nếu vậy, làm thế nào chúng ta khiến mọi người trong tổ chức cảm thấy thoải mái về các cơ hội và hướng đi của họ? Hai yếu tố quan trọng là: 1. Cách chúng ta cho họ biết rằng các cơ hội vẫn tồn tại https://thuviensach.vn 2. Làm rõ quy trình mang đến sân chơi công bằng cho tất cả những ai quan tâm đến các cơ hội đó Chúng tôi bắt đầu quy trình tuyển lựa các vị trí quản lý (đăng tuyển nhân viên) với mong muốn đáp ứng những nhu cầu này. Nỗ lực này đã góp phần làm giảm tốc độ thay thế nhân viên cũng như cải thiện tính đa dạng và các lựa chọn. Chúng tôi tiếp tục mở rộng quy trình tuyển chọn cho ngày càng nhiều công việc hơn qua từng năm; chính sách này đã giúp chúng tôi thành công. Tất nhiên, tác động đáng tin cậy nhất đối với tổ chức là thông tin về việc một nhân viên tổng đài điện thoại là người cha đơn thân ở một cửa hàng Wal-Mart tại California cuối cùng đã trở thành một Phó chủ tịch phụ trách Tuyển dụng cho toàn bộ tổ chức! Các câu chuyện thật đã có sức tác động ghê gớm. Các nhân viên bán hàng muốn có thể nhìn thấy cơ hội. Ngay cả tại Wal Mart, một tổ chức có số lượng nhân viên tăng 9% /năm, cũng vẫn có những người tin rằng họ không có cơ hội. Tuy nhiên, nhìn chung, thực tế là 70% các nhà quản lý tại Wal-Mart đều bắt đầu từ vị trí nhân viên làm theo giờ, điều này cho thấy một bằng chứng mạnh mẽ rằng cơ hội thực sự vẫn tồn tại. TÓM TẮT Các vấn đề cơ bản của việc thu hút, giữ chân và bồi dưỡng nhân viên là nền tảng của hoạt động nhân sự. Trọng tâm này đã giúp chúng tôi giảm tỷ lệ nghỉ việc từ 70% trong năm 1999 (khi tỷ lệ trung bình ngành là 63%) xuống còn 44% trong năm 2003 so với tỷ lệ hiện tại của ngành là 65%. Vào thời kỳ mà các vấn đề nhân sự của tôi có vẻ quá tải, tôi chia chúng thành ba phần để xác định và đưa ra giải pháp. Các công ty THU HÚT được nhân viên giỏi, GIỮ CHÂN nhân viên giỏi và PHÁT TRIỂN nhân viên giỏi sẽ có thể chào mừng thành công của họ. [1] . Luật lệ xanh (blue laws): Luật hạn chế các hoạt động hay việc buôn bán hàng hóa vào ngày chủ nhật, là ngày nghỉ ngơi và thờ phụng Chúa. Luật lệ xanh đầu tiên được thực hiện ở Mỹ là tại Virginia vào năm 1617 (chú thích của người dịch). https://thuviensach.vn CHƯƠNG 5 MỐI QUAN HỆ TUYỂN DỤNG MỚI SO VỚI CÁCH TIẾP CẬN THEO HƯỚNG ĐẦU TƯ SONG PHƯƠNG: CÁC NGỤ Ý DÀNH CHO VIỆC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC ANNE S. TSUI VÀ JOSHUA B. WU Bước vào thế kỷ XXI, người ta chứng kiến buổi bình minh của mối quan hệ tuyển dụng (employment relationship) mới trong các công ty Mỹ. Chúng ta hãy xem xét những con số sau đây: Năm 1984-1986, có gần 600.000 nhà quản trị cấp trung và cấp cao bị sa thải ở Hoa Kỳ (Bluestone và Harrison, 1988). Giai đoạn 1987- 1991, hơn 85% trong số 1.000 công ty có tên trong tạp chí Fortune đã sa thải tổng số 5 triệu nhân viên văn phòng (Casio, 1993). Trong ba năm đầu của thiên niên kỷ mới, công ty Mỹ cắt giảm thêm 2,7 triệu việc làm khác (Nussbaum, 2004). Các đợt sa thải như vậy chưa từng có tiền lệ trong lịch sử Mỹ. Với việc toàn cầu hóa ngày càng tăng và các thị trường cạnh tranh cao, hầu hết các công ty đã phải dùng đến phương pháp quản lý số lượng nhân viên để đạt được tính linh hoạt, duy trì tính cạnh tranh và đảm bảo sự sống còn. Sự thu hẹp rất lớn ở quy mô công ty này diễn ra ở hầu hết các ngành và ở tất cả cấp bậc, dẫn đến việc phá vỡ truyền thống cũ, vốn là một công việc suốt đời với lòng trung thành của cả công ty và nhân viên. Thay thế điều này là mối quan hệ tuyển dụng mới (Stewart, 1998). Thay vì sự ổn định (sự an toàn của công việc – job security), các công ty ngày nay mang đến cho nhân viên một công việc có tính thử thách và gói phúc lợi cố định, cùng với hứa hẹn về cơ hội học hỏi các kỹ năng có giá trị (Roehling, Cavanaugh, Moynihan và Boswell, 2000). Ngược lại, thay vì trung thành, nhân viên đáp lại công ty thông qua thành quả công việc mà không có một cam kết mạnh mẽ nào với tổ chức. Sự ràng buộc giữa công ty và nhân viên không còn là một mối quan hệ lâu dài liên quan đến tính ổn định và sự cam kết, thay vào đó là một sự trao đổi về kinh tế dưới dạng hợp đồng. Mục đích của chương này là mang đến một cái nhìn cận cảnh hơn về mối quan hệ tuyển dụng mới này trong bối cảnh mà nhiều hình thức của mối quan hệ công ty-nhân viên truyền thống vẫn tồn tại trong nhiều tổ chức. Dựa trên nghiên cứu gần đây so sánh các cách tiếp cận khác nhau, chúng tôi cho rằng giá trị kinh tế của https://thuviensach.vn mối quan hệ tuyển dụng mới có thể không được hấp dẫn như đã nghĩ trong quá khứ. Trên thực tế, dữ liệu cho thấy rằng cách tiếp cận truyền thống bằng lòng trung thành từ đôi bên đã giúp tạo ra các nhân viên hiệu quả nhất, trung thành và cam kết nhất cùng với thành quả công ty và lợi nhuận tương ứng đều cao. Chúng tôi khuyến khích các nhà quản trị nhân sự tương lai nên xem xét mối quan hệ tuyển dụng theo kiểu đầu tư song phương (mutual investment employment relationship) như một công cụ cạnh tranh, và thiết kế các hệ thống nguồn nhân lực để nhận ra các lợi thế cạnh tranh từ sự trung thành và đầu tư song phương này. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA MỐI QUAN HỆ TUYỂN DỤNG MỚI Mối quan hệ tuyển dụng đã được nghiên cứu một cách có hệ thống bởi các học giả quản lý trong nhiều thập kỷ. Bằng việc tích hợp nhiều mô hình, chúng tôi đã đề xuất một cơ cấu (xem hình 5.1) nói đến hai điểm quan trọng trong mối quan hệ này (Tsui, Pearce, Porter, và Tripoli, 1997; Tsui và Wang, 2002). Điểm thứ nhất là các đóng góp mà công ty có thể mong đợi từ các nhân viên, bao gồm cả hiệu quả công việc, sự cam kết, các đề xuất cải thiện tổ chức, và những điều tương tự. Điểm thứ hai là các phần thưởng (được định nghĩa theo cách rộng) hoặc sự khích lệ mà công ty thưởng cho nhân viên để đổi lấy sự đóng góp của họ. Chúng tôi sử dụng các thuật ngữ đóng góp dự kiến (expected contributions) và các khích lệ được quy định (offered inducements) để chỉ hai vấn đề chính này (xem hình 5.1). Bản chất của mối quan hệ tuyển dụng mới có thể được hiểu theo cơ cấu này. Về bản chất, mối quan hệ tuyển dụng mới là một thỏa thuận ngắn hạn (quasi-spot contract) [1] (ô 1 của Hình 5.1); nó được định nghĩa bởi một số ít các khích lệ từ công ty và các đóng góp được mong đợi từ nhân viên. Nó đại diện cho một mối quan hệ trao đổi kinh tế thuần túy, tập trung vào ngắn hạn và trên một loạt nhiệm vụ được định nghĩa tương đối đầy đủ. Dưới áp lực cạnh tranh, nhiều công ty danh tiếng cũng đang chuyển sang ký hợp đồng nhân viên thời vụ hoặc bán thời gian hay hợp đồng nhà thầu để tránh phải trả phúc lợi (ví dụ như Wal-Mart). Tất cả điều này phá vỡ hợp đồng công ty-nhân viên truyền thống và sự liên kết giữa hai bên. Các công ty thực hiện mối quan hệ này chủ yếu quan tâm đến việc nhân viên hoàn thành công việc với thành tích cao chứ không đòi hỏi sự cam kết từ nhân viên đối với thành công chung của tổ chức. Ngược lại, một khi nhân viên đáp ứng được các kỳ vọng đã đặt ra về thành tích, họ sẽ có được những phần thưởng đã hứa hẹn mà không có một lời hứa về sự an toàn dài hạn trong công việc từ các nhà tuyển dụng. Mặc dù loại hình trao đổi này thường được tìm thấy trong các mối quan hệ https://thuviensach.vn nhà thầu trong các công việc không có kỹ năng, có kỹ năng, hoặc thậm chí là công việc chuyên môn, gần đây nó đã được mở rộng để ứng dụng vào cấp quản trị cấp cao. Các nhà quản trị thời vụ, nhà quản trị tạm thời hay còn gọi là các chiến binh của công ty đang ngày càng trở nên phổ biến trên thị trường lao động ngày nay (Lancaster, 1998; Thottam, 2004). Thay vì “có một công việc”, hình thức của mối quan hệ tuyển dụng này chú trọng vào “làm một công việc” (Covey, 1996). Các công ty sử dụng cách tiếp cận thỏa thuận ngắn hạn này để đạt được sự linh hoạt trong việc tuyển dụng và sa thải nguồn nhân lực. Hình 5.1. Mô hình chung cho các mối quan hệ tuyển dụng dựa trên mô hình Khích lệ – Đóng góp Một hình thức khác của mối quan hệ tuyển dụng mới là cách tiếp cận đầu tư thấp (underinvestment approach) như được mô tả trong ô thứ 2 của hình 5.1. Đó là khi công ty đưa ra các phúc lợi nhỏ nhưng lại hy vọng nhân viên sẽ đóng góp nhiều. Mối quan hệ tuyển dụng này mất cân bằng và có lợi cho người sử dụng lao động vì họ có thể nhận được nhiều hơn trong khi chi ra ít hơn. Sự suy thoái kinh tế và phục hồi chậm đã làm tăng tính cạnh tranh của thị trường, tạo áp lực cho người sử dụng lao động phải tăng năng suất với nguồn lực hạn chế. Tình huống đòi hỏi nhiều cố gắng này làm gia tăng lượng công việc của nhân viên trong khi các phúc lợi vẫn giữ nguyên. Một cách hình ảnh, 15 người hiện nay đang phải làm công việc của 20 người và được trả lương ... như cũ! Nếu không có sự phục hồi kinh tế, các nhân viên vẫn phải chịu sự mất cân đối này trong các thỏa thuận tuyển dụng vì thiếu lựa chọn thay thế. Một số nhà kinh tế lao động đã quan sát thấy rằng “Không chỉ các công ty khiến mọi người làm việc nhiều hơn, mà còn một số người tự nguyện. . . họ đang cố gắng bảo vệ sự an toàn trong công việc”(Conlin, 2002). General Electric (GE), chịu https://thuviensach.vn ảnh hưởng bởi cuộc suy thoái vào đầu những năm 1980 và muốn cấu trúc lại việc kinh doanh, đã áp dụng cách tiếp cận đầu tư thấp bằng cách sa thải hàng nghìn nhân viên, bao gồm các quản lý cấp trung, trong khi đòi hỏi các nhân viên còn lại phải có sự cam kết cao hơn. Sự mất cân đối này là một hình thức mất cân bằng không thể được duy trì trong dài hạn. Cuối cùng nhiều công ty đã chuyển sang một trong hai hình thức quan hệ tuyển dụng cân bằng, đó là thỏa thuận ngắn hạn hoặc đầu tư song phương, mà chúng tôi sẽ giải thích chi tiết trong chương này. Tất nhiên GE ngày nay đã tránh xa cách tiếp cận đầu tư thấp nói trên. Nhiều công ty phải chịu áp lực thành tích chắc chắn sẽ cần phải giảm đầu tư vào nhân viên, ít nhất là trong ngắn hạn. Liệu các thỏa thuận ngắn hạn (quasi-spot contracts) và hợp đồng đầu tư thấp (underinvestment contract) có thật sự làm được những gì đã hứa hẹn về tính linh hoạt và hiệu quả hoạt động của công ty hay không? Câu trả lời không thật rõ ràng. Thoạt nhìn, các công ty có thể nhận ra sự linh hoạt trong việc tăng giảm quy mô nhân sự được quyết định bởi nhu cầu thị trường. Ngoài ra, xét về bảng cân đối kế toán ngắn hạn, các công ty có thể tạo ra lợi nhuận hấp dẫn bằng cách điều chỉnh các cấp độ việc làm. Tuy nhiên, bằng chứng thực nghiệm sử dụng nghiên cứu có hệ thống về đóng góp của nhân viên cho công ty và sức mạnh dài hạn của công ty đã nêu lên một số nghi ngờ về sự khôn ngoan của các công ty trong việc lựa chọn các phương pháp tiếp cận mới này. Bằng chứng thuyết phục được đưa ra bởi một nghiên cứu về 10 công ty trong 5 ngành, bao gồm hơn 85 công việc và liên quan gần 1.000 nhân viên trong một mẫu phân tầng (stratified sample) (Tsui và các cộng sự, 1997). Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng các tổ chức sử dụng phương pháp thỏa thuận ngắn hạn và phương pháp đầu tư thấp có hiệu quả làm việc của nhân viên không như mong đợi. Các kết quả tiêu cực này bao gồm việc hiệu suất công việc bị các nhà giám sát đánh giá thấp, làm giảm sự cam kết của nhân viên trong hành vi (trong các hành vi vượt ra ngoài phạm vi trách nhiệm, ví dụ như giúp đỡ đồng nghiệp), biểu hiện của xu hướng rời khỏi công ty nếu có cơ hội khác và ít cam kết về tâm lý đối với tổ chức. Các nhân viên cũng nhận thấy mức độ công bằng thấp hơn, ít tin tưởng vào đồng nghiệp hơn và vắng mặt thường xuyên hơn. Như thế, khi áp dụng hai cách tiếp cận này, tuy có thể đạt được một số sự linh hoạt trong tuyển dụng, các công ty có thể thua cuộc nếu xét về hiệu suất và cam kết từ nhân viên. https://thuviensach.vn Một nghiên cứu khác gần đây (Wang và các cộng sự, 2003) đã so sánh hiệu suất (tỷ lệ lợi nhuận so với tài sản) của các công ty sử dụng các cách tiếp cận quan hệ tuyển dụng khác nhau trong hơn 120 công ty tại Trung Quốc (bao gồm cả doanh nghiệp trong nước và nước ngoài). Kết quả cho thấy cả công ty Trung Quốc truyền thống và các tập đoàn đa quốc gia đều có kết quả kinh doanh thấp hơn khi họ sử dụng thỏa thuận ngắn hạn hoặc đầu tư thấp . Mặt khác, tổ chức sẽ đạt được hiệu quả tốt nhất khi công ty đã thông qua phương pháp tiếp cận theo hướng đầu tư song phương. CÁCH TIẾP CẬN ĐẦU TƯ THEO HƯỚNG SONG PHƯƠNG – LÂU ĐỜI HƠN NHƯNG KHÔN NGOAN HƠN Mục tiêu của đầu tư song phương (ô thứ 4 trong hình 5.1) là thu hút nhiều hoạt động và cam kết mạnh mẽ hơn từ nhân viên bằng cách đầu tư nhiều hơn (phúc lợi cao) cho nhân viên và ngược lại đòi hỏi nhân viên phải đóng góp nhiều hơn. Công ty tập trung vào việc phát triển một mối quan hệ dài hạn và không có kết thúc với nhân viên. Theo phương pháp tiếp cận quan hệ tuyển dụng này, nhân viên được mong đợi sẽ đóng góp lớn cho tổ chức thay vì chỉ tập trung thực hiện công việc của mình. Một ví dụ kinh điển là hãng hàng không Southwest Airlines. Các tiếp viên hàng không và phi công cùng là một đội, giúp làm sạch máy bay và kiểm tra hành khách để có được các chuyến bay hiệu quả, kết quả là họ có được thời gian quay vòng chuyến bay ngắn nhất trong ngành hàng không. Dù chịu tác động tiêu cực của sự kiện 11/9, Southwest Airlines vẫn là một công ty có chi phí hiệu quả và là hãng hàng không Mỹ có lợi nhuận cao nhất trong năm tài chính 2003 (Serwer, 2004). Đổi lại cho sự đóng góp lớn của nhân viên, Southwest Airlines đầu tư dài hạn cho nhân viên thông qua đào tạo chuyên sâu, chia sẻ lợi nhuận, thăng chức nội bộ và đảm bảo việc làm. Về bản chất, mối quan hệ giữa công ty và nhân viên thiên về mặt xã hội hơn là kinh tế. Một ví dụ khác của cách tiếp cận theo hướng đầu tư song phương là Viện SAS (SAS Institute), công ty phần mềm tư nhân lớn nhất thế giới. Họ xếp thứ ba trong cuộc khảo sát đầu tiên của Fortune về các công ty tốt nhất để làm việc (tháng 1/1998) và vẫn luôn nằm trong top 10 kể từ đó (Levering và Moskowitz, 2004). Theo một nhà quản trị của SAS, “Viện được thành lập dựa trên triết lý hình thành mối quan hệ lâu dài với các khách hàng, đối tác kinh doanh và nhân viên của chúng tôi. Những mối quan hệ quan trọng này, kết hợp với phần mềm và dịch vụ cạnh tranh hàng đầu, đã tạo thành các yếu tố cơ bản cho sự thành công của chúng tôi” https://thuviensach.vn (trích dẫn trong O’Reilly và Pfeffer, 2000, trang 104). Qua nhiều năm, SAS đã duy trì lòng trung thành của nhân viên trong một ngành nổi tiếng có tính cơ động cao và thay thế người nhanh chóng. Đây là “nơi mà lòng trung thành quan trọng hơn tiền bạc” (O’Reilly và Pfeffer, 2000, trang 99). SAS tôn trọng nhân viên và quan tâm đến hạnh phúc chung của họ. Đổi lại, nhân viên đóng góp lớn cho nhóm và thể hiện sáng tạo cũng như sự tận tâm trong công việc. Tỷ lệ thay thế nhân viên trung bình của viện ít hơn 4%, trong khi tỷ lệ trong toàn ngành lớn hơn 15%. SAS là một ví dụ thực tế về việc lợi ích của phương pháp đầu tư song phương truyền thống đã vượt trội hơn mối quan hệ tuyển dụng mới như thế nào. United Parcel Service (UPS) là một công ty khác thực hiện thăng chức từ nội bộ và nhân viên của họ đều tự hào về công ty. Mặc dù được tổ chức dưới hình thức nghiệp đoàn, UPS vẫn hỗ trợ mức học phí đáng kể cho nhân viên cùng với các phúc lợi khác. Trên thực tế, hầu hết các công ty trong danh sách “các công ty tốt nhất” của Fortune đều áp dụng mối quan hệ tuyển dụng theo kiểu đầu tư song phương với nhân viên của họ. Các công ty này được đặc trưng bởi sự quan tâm chân thành và lớn lao đối với nhân viên cùng với sự kỳ vọng cao vào hiệu quả làm việc của họ – tham khảo mô tả ở ô 4 trong hình 5.1. Cách tiếp cận đầu tư song phương có hiệu quả là do hai lý do cơ bản. Thứ nhất, khi nhân viên nhận được sự đầu tư dài hạn từ công ty, họ đáp lại bằng lòng trung thành với tổ chức và đóng góp nhiều hơn chứ không chỉ đơn giản là hoàn thành công việc. Giả định về sự đền đáp này được phản ánh trong tuyên bố mục tiêu của Southwest Airlines: “Các nhân viên cùng có chung sự lo lắng, tôn trọng và thái độ quan tâm với cả tổ chức, từ đó họ được kỳ vọng sẽ chia sẻ ra bên ngoài với tất cả mọi khách hàng của Southwest” (O’Reilly và Pfeffer, 2000, trang 33). Thứ hai, phương pháp tiếp cận đầu tư song phương đặt ra các mục tiêu về hiệu quả làm việc và kỳ vọng ở nhân viên cao hơn. Nghiên cứu thực tế khẳng định rằng việc các mục tiêu được đặt ra khó khăn và đầy thử thách sẽ đưa đến thành quả cao hơn (Locke và Latham, 1990). Đầu tư song phương là cách tiếp cận cũ hơn và khôn ngoan hơn, trái với quan niệm phổ biến trong hầu hết các công ty hiện nay đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh. SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐẦU TƯ SONG PHƯƠNG – VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ NHÂN SỰ Trong phần này, chúng tôi minh họa cách sử dụng 4 yếu tố nhân sự trong việc áp dụng mối quan hệ tuyển dụng theo kiểu đầu tư song phương. Thay vì đưa ra một danh sách kiểm tra hoàn chỉnh, mục tiêu của chúng tôi là cung cấp một vài ý https://thuviensach.vn kiến có hiệu quả và dễ thực hiện. Nghiên cứu tâm lý đã chỉ ra rằng tiền không phải là một động lực đối với nhân viên (giả định rằng các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng) và các yếu tố khác như sự hài lòng trong công việc, sự tôn trọng, sự thăng tiến, môi trường làm việc, và nhiều thứ khác, có ảnh hưởng quan trọng hơn nhiều trong việc thu hút, động viên và giữ chân nhân viên. Nhìn chung, phương pháp tiếp cận theo cách đầu tư song phương tập trung vào các đầu tư xã hội và sự nghiệp nhiều hơn là các lợi ích về tiền bạc. Tuyển dụng và tuyển chọn Để thiết lập mối quan hệ tuyển dụng theo kiểu đầu tư song phương từ đầu, các công ty cần phải cho các ứng cử viên hiểu được sự đánh giá cao của họ đối với lòng trung thành và cam kết lâu dài; chỉ rõ rằng họ mong muốn nhân viên của mình có được điều đó. Dựa trên nền tảng giá trị này, người sử dụng lao động nên truyền đạt những gì họ có thể cung cấp và những gì họ mong đợi từ nhân viên. Đặc biệt, các ứng viên cũng phải được thông báo về kỳ vọng của công ty cho sự đóng góp rộng rãi từ nhân viên. Các nhà tuyển dụng thường phóng đại các phúc lợi (cả hữu hình và vô hình) để thu hút nhân tài, nhưng lại có xu hướng không làm rõ hay chỉ nói chung chung về các kỳ vọng về hiệu quả công việc. Tuyển dụng ngang cấp (peer recruiting) hay phỏng vấn nhóm (work team interviewing) có thể là một công cụ hữu ích trong việc truyền đạt các kỳ vọng chính xác. Bằng cách trò chuyện với các đồng nghiệp tương lai, các ứng viên sẽ có được một bức tranh thực tế và chính xác hơn về các cam kết song phương và niềm tin trong tổ chức, biết cách làm thế nào để đóng góp rộng rãi, và nên chờ đợi gì cho sự nghiệp lâu dài trong công ty. Tại Microsoft, những người phỏng vấn không chỉ gồm có các chuyên gia nhân sự, các quản lý phòng ban và các đồng nghiệp, thậm chí cả những người nằm ngoài nhóm tuyển dụng truyền thống, những người nắm vững về văn hóa của Microsoft. Giá trị của những phỏng vấn viên “khá thích hợp” này là để đảm bảo rằng người mới đến có thể hòa nhập vào văn hóa của tổ chức (trong trường hợp của chúng ta là cách tiếp cận đầu tư song phương) chứ không chỉ là lấp đầy một vị trí còn trống. Các công ty đầu ngành khác như Amazon.com, IBM và Motorola cũng áp dụng hình thức dùng đồng nghiệp phỏng vấn một cách rộng rãi. Đây là toàn bộ nền tảng của Nguyên tắc Demming [2] (Phương pháp tiếp cận đội nhóm – Team Approach), trong đó liên quan đến những người chơi chính trong quá trình ra quyết định, vì họ sẽ làm việc với các nhân viên mới và tìm kiếm sự thích hợp. Cách tiếp cận này giúp xây dựng sự cam kết với cả nhân viên hiện tại và nhân viên mới. Nó cũng làm rõ những kỳ https://thuviensach.vn vọng cao của người sử dụng lao động về đóng góp từ các nhân viên mới và về một mối quan hệ tuyển dụng có định hướng lâu dài. Đào tạo và Phát triển Để báo hiệu sự đầu tư dài hạn, trọng tâm của việc đào tạo và phát triển không chỉ nằm ở việc nâng cao các kỹ năng để thực hiện công việc hiện tại mà còn là chuẩn bị để nhân viên nhận lấy các trách nhiệm trong tương lai. Luân chuyển công việc và tham gia vào các nhóm dự án của các phòng ban khác là những phương pháp hiệu quả để xây dựng một cái nhìn toàn cảnh về công ty và thúc đẩy lợi ích của tổ chức. Việc thăng chức từ nội bộ (promotion from within) và lập kế hoạch kế thừa (succession planning) là những yếu tố cốt lõi của kế hoạch phát triển rộng hơn của công ty đối với nguồn nhân lực. Cuối cùng, để nhân viên có thể đóng góp nhiều hơn, việc đào tạo nhóm là rất cần thiết để họ có thể học các kỹ năng về hợp tác hiệu quả. Tại General Electric, IBM, Hewlett-Packard, Procter & Gamble v.v... việc phát triển quản lý và lập kế hoạch kế thừa rất được các nhà quản trị ưu tiên. Trong các tổ chức này, người quản lý hiệu quả nhất là người chịu đào tạo cấp dưới thay thế mình và đặt họ ở vị trí sẵn sàng. Việc thăng chức phụ thuộc một phần vào việc nhà quản lý có đào tạo được người thay thế sẵn sàng để tiếp nhận chưa. Tiêu chuẩn và đánh giá mức độ hoàn thành công việc Cách tiếp cận đầu tư song phương tập trung sự chú ý của nhân viên vào nhóm của mình và tổ chức. Sự xuất sắc trong công việc của một người chỉ là một phần nhỏ trong việc đánh giá thành tích chung. Tiêu chí và các quy trình đánh giá hiệu quả công việc nên tính đến các đóng góp rộng hơn. Bên cạnh việc đánh giá cá nhân, đánh giá hiệu quả công việc bởi đồng nghiệp và dựa trên thành tích của nhóm là một tính năng phổ biến của quá trình đánh giá. Các đóng góp đa chiều này có thể được đánh giá qua một hệ thống phản hồi 360 độ. Cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và ngay cả khách hàng sẽ đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đó. Với sự nhấn mạnh vào mục đích phát triển, hệ thống phản hồi 360 độ đã được sử dụng rộng rãi bởi các công ty đầu ngành như AT & T, DuPont, Honeywell, Intel, Texaco, UPS, và Xerox, cùng với nhiều công ty khác nữa. Hệ thống phản hồi này thường được sử dụng để nhấn mạnh vào các đóng góp rộng lớn của nhân viên, một trong những yêu cầu quan trọng trong một mối quan hệ tuyển dụng đầu tư song phương. T iền lương và Phúc lợi Chìa khóa của việc sử dụng tiền lương và phúc lợi trong việc xây dựng một mối quan hệ tuyển dụng đầu tư song phương không chỉ đơn thuần là tập trung vào https://thuviensach.vn việc tăng tiền lương hay phúc lợi tuyệt đối; mà còn là trao đổi về các hành xử được kỳ vọng từ nhân viên, làm nổi bật sự đầu tư lâu dài vào nhân viên. Để khuyến khích các mối quan hệ lâu dài giữa đội ngũ bán hàng và các khách hàng, SAS thưởng cho những người quản lý khách hàng một mức lương cố định thay vì tính theo tiền hoa hồng bán hàng vốn trồi sụt. Lincoln Electric, công ty nổi tiếng với hệ thống khích lệ cá nhân, đưa ra chế độ chia sẻ phúc lợi theo đội và theo công ty cũng như chính sách không sa thải. Các phúc lợi gần gũi với gia đình cũng là một hình thức chính của việc đầu tư rộng rãi vào nhân viên. Tại Synovus (một trong số 100 công ty tốt nhất theo bình chọn của Fortune trong bảy năm liên tiếp từ năm 1997), chương trình “Sự lựa chọn đúng đắn” cho phép nhân viên được nghỉ phép để dành thời gian vui đùa với con cái. Từ năm 1996, Eli Lilly đã xuất hiện bốn lần trong danh sách 10 công ty hàng đầu tại Mỹ dành cho các bà mẹ đi làm theo tạp chí Working Mother . Điều quan trọng là các thực hành về tiền lương và phúc lợi trong phương pháp đầu tư song phương khuyến khích và tạo điều kiện cho sự cam kết song phương, thay vì chỉ đơn thuần đóng vai trò của một loại trái phiếu kinh tế. TÓM TẮT Mục đích của chương này là khuyến khích sự trở lại của cách tiếp cận thúc đẩy lòng trung thành của đôi bên như một cách hiệu quả để quản lý mối quan hệ giữa công ty và nhân viên, và chỉ ra những tác động tiêu cực ngoài ý muốn của mối quan hệ tuyển dụng mới. Điều cốt lõi của mối quan hệ tuyển dụng đầu tư song phương là sự trung thành với nhau, niềm tin và sự tập trung vào một mối quan hệ lâu dài của cả đôi bên. Nó nhấn mạnh rằng cả sự khích lệ của công ty và sự đóng góp dự kiến của nhân viên đều phải đạt đến mức độ cao. Các nhà quản trị nhân sự trong tương lai có thể định hình một mối quan hệ tuyển dụng đầu tư song phương bằng cách sử dụng các thực hành nhân sự làm nổi bật cả hai phương diện. Mối quan hệ tuyển dụng đầu tư song phương là một công cụ mạnh mẽ sẽ giúp cải thiện khả năng cạnh tranh của tổ chức trong môi trường toàn cầu năng động, thông qua việc xây dựng một lực lượng lao động cam kết sẵn sàng đóng góp vào thành công của công ty. THAM KHẢO Bluestone, B., and B. Harrison. (1988). The Growth of Low-Wage Employment: 1963–1986. American Economic Review, 78, 124–128. Casio, W. F. (1993). Downsizing: What Do We Know? What Have We Learned? Academy of Management Executive, 7, 95–104. https://thuviensach.vn Conlin, M. (2002, May 13). The Big Squeeze on Workers. BusinessWeek, 3782, 96–97. Covey, S. R. (1996, January). The New Contract. Executive Excellence, 13, 1. Lancaster, H. (1998, November 17). Some Veteran Bosses Find More Excitement in Doing Temp Work. Wall Street Journal ( Eastern edition), p. B.1. Levering, R., and M. Moskowitz. (2004, January 12). The 100 Best Companies to Work For. Fortune, 149 (1), 56–78. Locke, E. A., and G. P. Latham. (1990). A Theory of Goal Setting and Task Per formance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Nussbaum, B. (2004, March 22). Where Are the Jobs? BusinessWeek, 3875, 36–37. O’Reilly, C. A., III, and J. Pfeffer. (2000). Hidden Value. Boston, MA: Harvard Business School Press. Roehling, M. V., M. A. Cavanaugh, L. M. Moynihan, and W. R. Boswell. (2000). The Nature of the New Employment Relationship: A Content Analysis of the Practitioner and Academic Literatures. Human Resource Management,39, 305– 320. Serwer, A. (2004, March 8). Southwest Airlines: The Hottest Thing in the Sky. Fortune, 149 (5), 86–90. Stewart, T. A. (1998, March 16). Gray Flannel Suit? Fortune, 137 (5), 76– 82. Thottam, J. (2004, April 26). When Execs Go to Temp. Time, 163 (17), 40– 41. Tsui, A. S., J. L. Pearce, L. W. Porter, and A. M. Tripoli. (1997). Alternative Approaches to the Employee-Organization Relationship: Does Investment in Employees Pay Off ? Academy of Management Journal, 40, 1089–1121. Tsui, A. S., and D. Wang. (2002). Employment Relationships from the Employer’s Perspective: Current Research and Future Directions. In C. L. Cooper and I. T. Robertson (Eds.), International Review of Industrial and Organizational Psychology (Vol. 17, pp. 77–114). Chichester: Wiley. https://thuviensach.vn Wang, D., A. S. Tsui, Y. Zhang, and L. Ma. (2003). Employment Relationships and Firm Performance: Evidence from an Emerging Economy. Journal of Organizational Behavior, 24, 511–535. [1] . Thỏa thuận ngắn hạn (Quasi-spot contracts): là hợp đồng trong đó công ty áp dụng các khoản thưởng ngắn hạn cho từng đóng góp cụ thể của nhân viên, ví dụ như hoa hồng bán hàng. [2] . William Edwards Deming (1900 – 1993) là một nhà thống kê, giáo sư, tác giả, nhà tư vấn người Mỹ (chú thích của người dịch) https://thuviensach.vn PHẦN II ĐẦU TƯ VÀO THẾ HỆ CHUYÊN GIA NHÂN SỰ KẾ TIẾP Thế giới kinh doanh xung quanh chúng ta liên tục thay đổi và làm gia tăng những trở ngại đối với các chuyên gia nhân sự. Nền tảng kiến thức và các kỹ năng cần thiết để trở thành một chuyên gia nhân sự chuyên nghiệp làm việc có hiệu quả đang ngày càng trở nên phức tạp hơn. Sự thay đổi liên tục là hằng số duy nhất trong công việc kinh doanh và nhân sự chuyên nghiệp. Sự thay đổi khiến cho các chuyên gia nhân sự phải có trách nhiệm theo đuổi việc học hỏi và phát triển chuyên môn trong suốt sự nghiệp để đóng góp nhiều nhất cho tổ chức và các nhân viên mà họ phục vụ. Những gì có hiệu quả trong quá khứ có thể sẽ không hiệu quả trong hiện tại, và lại càng kém hiệu quả hơn trong tương lai. Trong Phần II, chúng ta tìm hiểu cách thức mà các tập đoàn General Motors (GM) và AT&T định hình công việc nhân sự, và sau đó nhận định một số cơ hội đào tạo và phát triển trong tương lai cho các chuyên gia trong nghề. Barclay và Thivierge (Chương 6) chia sẻ cách GM định nghĩa lại mô hình phát triển nghề nhân sự dựa trên vai trò mới nổi của chuyên gia nhân sự. Nhận thấy tính chất mơ hồ và thay đổi liên tục, GM đã xác định những quá trình đào tạo và kinh nghiệm có tầm quan trọng với các chuyên gia nhân sự mới, tập trung vào việc chỉ tuyển dụng những người được đào tạo và có kinh nghiệm vào vị trí nhân sự. Cohen (Chương 7) nói đến các thành phần cần thiết trong việc đào tạo và phát triển của các chuyên gia nhân sự để chuẩn bị tương lai cho họ, xét trên những gì được kỳ vọng từ người lao động, từ tổ chức và cộng đồng kinh doanh. Graddick-Weir (Chương 8) mô tả cách tập đoàn AT&T phát triển các chuyên gia nhân sự sau những nỗ lực thuê ngoài trên quy mô lớn. Sau khi mô tả các bài học được rút ra từ sáng kiến thuê ngoài, Graddick-Weir mô tả công việc tiếp diễn của nhân sự và các năng lực cần có để tiến lên phía trước. https://thuviensach.vn Meisinger (Chương 9) và Armstrong (chương 10) là những nhà lãnh đạo của các hiệp hội nhân sự chuyên nghiệp ở hai bên bờ Đại Tây Dương. Tuy nhiên, các chương riêng của họ làm nổi bật một quan điểm chung về tương lai của nghề nhân sự. Meisinger đưa ra khái niệm 4C như những cột mốc chính trong hành trình của nghề nhân sự: thành thạo (competent), ham học hỏi (curious), dũng cảm (courageous) và biết quan tâm (caring). Cả hai tác giả đều nhấn mạnh sự cần thiết phải nắm được những kiến thức cơ bản hình thành nên chiến lược nhân sự hiệu quả, cũng như sự cần thiết phải nâng cao việc sử dụng chuyên môn về nhân sự và kiến thức kinh doanh để giúp các tổ chức cạnh tranh tốt hơn và hiệu quả hơn. Các chương trong phần này cùng có chung một số chủ đề. Chúng đều nhấn mạnh kiến thức, kỹ năng và khả năng cần có để tồn tại trong nghề nhân sự, đồng thời nêu rõ tính chất quan trọng của việc học hỏi liên tục và sẵn sàng đương đầu với những thay đổi đang diễn ra. Quan trọng hơn hết, các tác giả đều nhấn mạnh rằng nghề này đem đến những thách thức và cơ hội lớn và đây là thời điểm thú vị để trở thành chuyên gia nhân sự. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 6 MÔ HÌNH NGHỀ NGHIỆP CỦA NGHỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG TƯƠNG LAI KATHLEEN BARCLAY – THOMAS THIVIERGE Nếu bạn sắp tốt nghiệp chương trình đại học tuyệt vời ở một trường kinh doanh với chuyên ngành nhân sự, câu hỏi sẽ là “Tôi sẽ làm gì tiếp theo?”. Tôi có nên học thẳng lên một chương trình MBA không, vì sự nhạy bén trong kinh doanh nói chung là một kỹ năng nhân sự cần thiết? Hay tôi phải cố gắng tìm được một công việc thực tế để có thể hiểu biết hơn về việc kinh doanh? Có lẽ bạn đã nghĩ đến việc đi làm ở một công ty lớn để có thể mang đến các kinh nghiệm chuyên môn có chất lượng và sâu rộng sẽ giúp phát triển hai kỹ năng nhân sự chủ yếu khác – đó là năng lực chuyên môn và quản lý tài năng. Hay bạn có thể làm việc cho một công ty nhỏ hơn, nơi bạn có thể thu được nhiều kinh nghiệm sớm hơn trong sự nghiệp về các lĩnh vực như lãnh đạo sự thay đổi, giải quyết các vấn đề của nhân viên. Đâu là nơi bạn có thể có được kinh nghiệm tốt nhất về những công nghệ mới nhất trong công tác nhân sự luôn thay đổi? Bạn không thể hết băn khoăn về tương lai của chức năng nhân sự chừng nào chưa tìm được câu trả lời cho những câu hỏi quan trọng này. Liệu bạn có thể bỏ qua công việc nhân sự bằng cách thuê ngoài và trở thành một đối tác chiến lược nhân sự hay không? Có lẽ bạn chỉ nên lấy bằng MBA và chờ cho đến khi tương lai được xác định rõ ràng hơn. Trên đây là các phản ứng tự nhiên đối với sự thay đổi đáng kể vai trò của chức năng nhân sự. Đối với một chuyên gia nhân sự, điều bất di bất dịch là phải đương đầu với sự thiếu minh bạch và tình trạng luôn luôn thay đổi. Tôi đã được nghe những câu hỏi này trong vài năm gần đây khi tiếp xúc với học viên trong lớp hay khi tổ chức đào tạo tại Detroit này. Nhiều học viên của tôi, cũng như nhiều đồng nghiệp tại các công ty lớn khác, đều chia sẻ niềm đam mê về việc cần thiết trao đổi về các kỳ vọng đang thay đổi của nghề quản lý nhân sự, cũng https://thuviensach.vn như cung cấp một số hướng dẫn phát triển nghề nghiệp để giúp nghề này hấp dẫn hơn. Các nhà quản lý chuyên môn trực tiếp (operating line executives) có quan hệ với các trường đào tạo tuyển dụng chính của chúng tôi cũng đưa ra những quan điểm về vai trò chiến lược của nhân sự trong kinh doanh bất cứ khi nào có dịp gặp gỡ các sinh viên. Các nhà lãnh đạo trực tiếp thường là người truyền tải tốt nhất các kỹ năng mà một chuyên gia nhân sự cần phải có. Vì vậy, thông điệp cải cách nhân sự này cũng đang được truyền đạt cho thế hệ các nhà lãnh đạo trực tiếp trong tương lai – các khách hàng tương lai trong các dịch vụ nhân sự chiến lược của chúng tôi. Với lực lượng lao động hiện có tại General Motors (GM), chúng tôi đang cố gắng giảm “sự mơ hồ trong kỳ vọng” này bằng cách định nghĩa lại mô hình phát triển nghề nhân sự dựa trên vai trò đang lên của chuyên gia nhân sự. Hồ sơ thành công sau đây không chỉ dựa trên nghiên cứu của các nhà lãnh đạo tư tưởng học thuật, mà còn dựa trên sự đóng góp của hầu hết các chuyên gia nhân sự cao cấp nhất của tôi, những người đang sống trong sự thay đổi này mỗi ngày. Chúng tôi cũng đã phỏng vấn các lãnh đạo cấp cao trong công ty và hỏi họ câu hỏi sau đây: Các chuyên gia nhân sự của công ty cần có những khả năng nào để đáp ứng mục tiêu kinh doanh của bạn? Kết quả của quá trình khám phá này là chúng tôi đã xác định rằng các chuyên viên nhân sự hiện tại và tương lai cần phát triển sự nhạy bén trong kinh doanh, sự thành thạo về chuyên môn, kỹ năng quản lý tài năng, lãnh đạo sự thay đổi và kỹ năng quan hệ đối tác, đồng thời cũng học cách sử dụng và thực hành công nghệ. Khách hàng của chúng tôi kỳ vọng tất cả những khả năng này được sử dụng khi nhân sự thực hiện cả hai vai trò tìm hiểu nguyện vọng của nhân viên (employment advocacy) và quan hệ đối tác nhân sự chiến lược. Việc chuyển đổi kỹ năng này không phải là một nhiệm vụ dễ dàng, và công việc vẫn chưa hoàn tất. Tại GM, chúng tôi có hơn 2.500 chuyên gia nhân sự hỗ trợ 341.000 nhân viên ở 58 quốc gia trên thế giới. Ngân sách nhân sự hàng năm của chúng tôi là 900 triệu USD để hỗ trợ cho công ty với tài sản lên tới 180 tỷ USD. Trong khi chi phí nhân sự luôn chiếm một tỷ lệ nhất định so với doanh thu thì con số 2.500 nhân viên nhân sự của chúng tôi đã giảm 30% so với cách đây bốn năm. Nhiều công việc nhân sự đang được thực hiện với sự hợp tác của các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài trên toàn thế giới. https://thuviensach.vn Một thử thách khác cho việc chuyển đổi kỹ năng là chúng tôi phải phát triển sự nhạy bén trong kinh doanh (business acumen) và dẫn dắt các quy trình chung cho nhiều ngành kinh doanh hiện cùng tồn tại trong tập đoàn GM – dịch vụ ô tô, các dịch vụ tài chính như bảo hiểm, thương mại hoặc cho vay thế chấp và tài trợ mua xe hơi, tiếp thị và quảng cáo, viễn thông vệ tinh, pháp lý, quan hệ chính phủ, bất động sản và thương mại điện tử. Sự phức tạp thường ảnh hưởng đến quy trình và sự đa dạng về kỹ năng. Vậy GM đã tập trung phát triển những chuyên gia nhân sự tương lai trong môi trường phức tạp và đầy thách thức này như thế nào? Do sự phát triển chủ yếu hình thành qua kinh nghiệm, nhưng được hỗ trợ bằng đào tạo, vậy những kinh nghiệm và đào tạo nào sẽ ảnh hưởng đến nghề nhân sự kiểu mới? Chúng tôi đã chia nhân sự thành ba nhóm kinh nghiệm khác nhau: kinh nghiệm nhân sự quản lý tài năng, kinh nghiệm quản lý các mối quan hệ sản xuất và người lao động, và kinh nghiệm nhân sự trong hoạt động tác nghiệp. Chúng tôi cũng đã thực hiện một quy trình đào tạo ba giai đoạn cho tất cả các chuyên gia nhân sự. Bảng 6.1 và 6.2 miêu tả các kỹ năng nhân sự chính sẽ được phát triển với cách đào tạo và kinh nghiệm này. Bảng 6.1. Những kinh nghiệm có liên quan Lĩnh vực kinh nghiệm Quản lý tài năng (bao gồm tiền lương, nhân viên, hiệu quả công việc, quy hoạch kế thừa, quản lý thay đổi, học tập và phát triển) Quan hệ lao động (bao gồm đàm phán và quản trị hợp đồng, giám sát sản xuất và an toàn lao động). Hoạt động tác nghiệp (bao gồm công nghệ Các kỹ năng chính được phát triển Phát triển nguồn nhân lực, các quan hệ đối tác lãnh đạo trực tiếp chiến lược và kỹ năng chuyên môn (chủ yếu trong một lĩnh vực chuyên môn cụ thể, cũng như dịch vụ khách hàng, dẫn dắt thay đổi và giải quyết vấn đề). Tìm hiểu nguyện vọng nhân viên, sự nhạy bén trong kinh doanh (chủ yếu là sản xuất), quan hệ với Công đoàn và kỹ năng chuyên môn (chủ yếu là thương lượng, giải quyết mâu thuẫn và tư duy chất lượng / quản lý chất lượng tổng thể) Các mối quan hệ đối tác với bên cung cấp thứ ba, các ứng thông tin nhân sự, lập kế hoạch nhân sự, chăm dụng công nghệ và kỹ năng chuyên môn (chủ yếu là phân https://thuviensach.vn sóc y tế / lương hưu, chính sách, đào tạo về việc làm / tiền lương và quản lý dịch vụ hợp đồng). tích dữ liệu / lập mô hình, kiến thức về quy trình, thương lượng và quản lý dự án) Bảng 6.2. Chương trình đào tạo có liên quan Lĩnh vực đào tạo Bài tập Bản đồ Tầm nhìn (phác thảo tầm nhìn chuyển đổi nhân sự, từ tầm nhìn ngắn hạn sang tầm nhìn chiến lược, 2-3 giờ) Các kỹ năng để thành công – Giai đoạn I/II/III (đào tạo trực tuyến về các năng lực cốt lõi cần thiết để trở thành một chuyên gia nhân sự thành công, 40 giờ đối với giai đoạn I/II và khoảng 120 giờ trong 8 tuần cho giai đoạn III, với hình thức đào tạo trực tuyến và dự án học tập nhóm/cá nhân) Đào tạo cấp cao (bao gồm đào tạo chứng chỉ chuyên sâu trong các lĩnh vực cốt lõi, trung bình mỗi lĩnh vực chuyên môn cần đào tạo ba ngày) Các kỹ năng chính được phát triển Đào tạo mỗi chuyên gia nhân sự và hầu hết các khách hàng chính, liên quan đến tầm nhìn chuyển đổi nhân sự. Bài tập này cung cấp một bước đi tương tác từ quá khứ đến tương lai, tập trung vào các rào cản và các động lực. Chương trình giảng dạy được cung cấp bởi một trường đại học, hai giai đoạn đầu tiên được giảng dạy trong hai năm cho tất cả chuyên viên nhân sự (bao gồm các lĩnh vực như sự nhạy bén về tài chính, kỹ năng tư vấn, quan hệ đối tác chiến lược, lãnh đạo sự thay đổi). Giai đoạn III là chương trình cấp độ MBA dành cho các tài năng nhân sự có thành tích hoặc tiềm năng nhân sự cao hơn, với sự chú trọng về các kỹ năng hợp tác toàn cầu và kỹ năng tư vấn. Đào tạo xây dựng kỹ năng, cấp chứng chỉ sau đào tạo, trong các lĩnh vực như quản lý tài năng, dẫn dắt sự thay đổi, lập bản đồ dòng giá trị, huấn luyện, can thiệp hiệu quả công việc và cung cấp phản hồi thẳng thắn, mang tính xây dựng. Cách tiếp cận nói trên nhằm giúp các nhân viên hiện tại của chúng tôi thực hiện thành công quá trình chuyển đổi này. Hầu hết nhân viên đã nhiệt tình chấp nhận thử thách và đang cung cấp các quy trình và dịch vụ nhân sự tầm cỡ thế giới cho khách hàng. Không phải mọi nhân viên nhân sự hiện tại đều có thể vượt qua những thử thách ngày càng cao của nghề. Nhiều người chỉ đơn giản là thiếu kinh https://thuviensach.vn nghiệm để chuẩn bị cho vai trò mới này. Vì vậy, khi việc đào tạo và huấn luyện thất bại, sự lựa chọn duy nhất còn lại là giúp họ chuyển sang một công ty khác hoặc một lựa chọn nghề nghiệp khác. Tại GM, chúng tôi tin rằng việc tối ưu hóa hiệu quả công việc của nhân viên chính là lý do để nhân sự tồn tại. Lời nói sáo rỗng cũ rích “hãy thực hành những gì bạn thuyết giảng” (practice what you preach) đã được áp dụng ở đây. Để trở thành một đối tác nhân sự đáng tin cậy cho các lãnh đạo trực tiếp, chuyên gia nhân sự phải sẵn sàng nhận diện những nhân viên có thành tích kém. Tất cả chúng ta đều biết rằng lợi thế cạnh tranh bền vững duy nhất trong tương lai chính là nguồn nhân lực của công ty. Chuyên gia nhân sự giỏi nhất cần phải được giao nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực quan trọng này. Vậy thế hệ các chuyên gia nhân sự tương lai thì sao? Do có sự chuyển đổi này, mô hình tuyển dụng của GM cũng đã bắt đầu thay đổi. Trong quá khứ, GM chủ yếu tìm kiếm tài năng trong số sinh viên thực tập và sinh viên mới tốt nghiệp cử nhân. Sau đó, với sự phân công công việc trong khắp các phòng ban, GM sẽ dạy cho họ tất cả các chức năng cơ bản và phát triển những người tốt nhất vào các vị trí quản lý và điều hành. Cách tiếp cận theo cách phát triển chung của nhân sự trong quá khứ sẽ không phục vụ GM tốt trong tương lai. Vì vậy, chúng tôi đang cố gắng điều chỉnh điều kiện tuyển dụng. Thứ nhất, hầu hết sinh viên mới tốt nghiệp sẽ được tuyển từ chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) hay Quan hệ Công nghiệp (Industrial Relations), những người có cả kinh nghiệm làm việc chuyên môn có liên quan và một chuyên ngành về nhân sự hoặc quan hệ lao động. Nếu các nhà tuyển dụng lớn khác cũng áp dụng phương pháp tương tự thì hầu hết các trường kinh doanh sẽ cần phải điều chỉnh chương trình giảng dạy của họ. Hiện nay, chương trình giảng dạy MBA vẫn bị thống trị bởi các kiến thức về tài chính và tiếp thị, trong khi môn học tự chọn về nhân sự lại hiếm khi được dạy. Ngoài ra, một số chương trình chuyên ngành trong đại học, chẳng hạn như An toàn lao động, cũng sẽ là nguồn lực tuyệt vời để tìm kiếm các tài năng có chuyên môn. Nguồn tuyển dụng tốt thứ hai của chúng tôi là các chuyên gia nhân sự có kinh nghiệm đang làm việc cho các công ty cung cấp các dịch vụ bên thứ ba cho các công ty lớn như GM. Trong tương lai, với trợ cấp tiền mặt và chăm sóc sức khỏe hiện có, các cá nhân bắt đầu sự nghiệp sớm với kinh nghiệm hoạt động nhân sự sẽ được ở vị trí tốt nhất để chuyển từ vị trí của một nhà cung cấp dịch vụ sang vai trò quản lý dịch vụ bên thứ ba cho các công ty như GM. Điều này sẽ ngày càng trở nên https://thuviensach.vn phổ biến đối với các công ty có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp, khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách điều chuyển họ qua lại giữa các nhà cung cấp dịch vụ nhân sự và công ty khách hàng chính. Đây có thể là cách duy nhất để các chuyên gia nhân sự thành công có thể có được cả kinh nghiệm về hoạt động và quan hệ đối tác chiến lược có liên quan. Nguồn tài năng thứ ba là từ các nhân viên đã làm việc thành công trong các lĩnh vực chức năng có cùng kỹ năng như nhân sự. Các ví dụ hiện nay là tài chính và công nghệ thông tin (đối với các vai trò quản lý tài năng và hoạt động tác nghiệp) và sản xuất (đối với các vị trí quan hệ lao động và an toàn lao động). Mô hình quan hệ đối tác xuyên chức năng này có nghĩa là nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin (IT) cũng sẽ xem việc tham gia vào công tác nhân sự là một kinh nghiệm quan trọng trong kế hoạch phát triển của họ. Các sinh viên mới tốt nghiệp đại học có thể xem xét hướng đi sau đây: Trước tiên, dừng việc học tiếp chương trình thạc sĩ cho đến khi có được một số thành công ban đầu trong sự nghiệp ở vị trí tập sự hoặc làm việc toàn thời gian. Chỉ cần đơn giản là thành công trong mọi công việc mà bạn thực hiện, cho dù bạn làm việc cho một doanh nghiệp nhỏ, vừa hoặc lớn, bất kể bạn làm việc trong lĩnh vực nhân sự hay lĩnh vực khác đi chăng nữa. Thành công như vậy thường có nghĩa là bạn sẽ có được kết quả, rằng bạn thông minh và biết kinh doanh, và rằng bạn có thể làm việc tốt với những người khác. Với quá khứ thành công, bạn sẽ ở vào vị thế tốt hơn nhiều để có được những kinh nghiệm quan trọng. Đây là những kinh nghiệm thực sự có thể ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. Chúng không chỉ tốt cho doanh nghiệp mà còn tốt cho sự phát triển của bạn. Có một thực tế đã được chứng minh rằng chúng ta có xu hướng tìm hiểu và phát triển nhiều nhất khi chúng ta ở vào những tình huống mới có áp lực cao. Nhân sự là một vai trò chịu nhiều áp lực, tác động đáng kể đến kết quả kinh doanh cuối cùng của công ty. Trong quá khứ, chúng ta thường xem xét thành công của công ty trong ba lĩnh vực chính: hiệu quả hoạt động, kết quả tài chính và sự hài lòng của khách hàng. Lực lượng lao động là vấn đề xem xét thứ yếu. Việc liên kết khả năng của lực lượng lao động với các kết quả kinh doanh về hoạt động, tài chính và sự hài lòng của khách hàng đòi hỏi phải có một bước nhảy vọt về niềm tin. Giờ đây, hầu hết các nhà lãnh đạo tác nghiệp đều nhận ra rằng khả năng thực thi các mục tiêu kinh doanh của lực lượng lao động thực sự là yếu tố cốt lõi sẽ quyết https://thuviensach.vn định sự thành công của công ty. Mọi quy trình và thực hành nhân sự phải trực tiếp liên kết, hỗ trợ và đánh giá khả năng của nhân viên để đạt được mục tiêu kinh doanh. Công tác nhân sự ngày nay là về việc xây dựng năng lực của lực lượng lao động và tối ưu hóa hiệu quả làm việc của từng nhân viên. Với sự chú trọng cao nhất vào kinh nghiệm và sự đào tạo, chức năng nhân sự chuyên nghiệp sẽ đáp ứng thách thức này. Đây thật sự là thời gian tuyệt vời để tham gia vào chức năng nhân sự. https://thuviensach.vn CHƯƠNG 7 GIÁO DỤC NHÂN SỰ: MỘT CAM KẾT LÂU DÀI TRONG NGHỀ NGHIỆP DEBRA J. COHEN Giống như hầu hết các chuyên gia kinh doanh, các chuyên gia nhân sự cũng cần được đào tạo tốt để thành công. Tuy nhiên, sự đào tạo đó cần phải khá đa dạng. Các CEO và lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp ngày càng kỳ vọng nhiều ở các nhân viên nhân sự và chức năng nhân sự của công ty. Việc nghiên cứu các khía cạnh truyền thống của nhân sự là quan trọng – nhưng việc học hỏi từ kinh nghiệm trong nguồn nhân lực và trong kinh doanh cũng quan trọng không kém. Ngoài những điều cơ bản về nhân sự, người ta còn nhận ra nhu cầu cấp thiết để hiểu các khái niệm và ứng dụng kinh doanh rộng hơn. Vậy quá trình đào tạo này xuất phát từ đâu? Các nhu cầu khác nhau về một số khía cạnh này sẽ được pha trộn với nhau như thế nào? Để biết được cần có các kiến thức và quy trình đào tạo nào, trước hết chúng ta phải hiểu những vấn đề mà các chuyên gia nhân sự sẽ phải đối mặt trong tương lai. Tuyển dụng, tuyển chọn, năng suất, phát triển, giữ chân nhân viên và các hoạt động nhân sự chủ yếu khác sẽ luôn là những sáng kiến có liên quan đến nhân sự và là nơi cần có kiến thức và kinh nghiệm sâu rộng. Kết quả là kiến thức về trao đổi nhân sự, giao nhận, tuân thủ các nguyên tắc và chiến lược là rất cần thiết. Nhưng trong thập niên vừa qua, người ta càng lúc càng kêu gọi các chuyên gia nhân sự suy nghĩ hướng về kết quả kinh doanh (bottom-line orientation), mở rộng quan điểm của mình, dự đoán những thay đổi và phát triển các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề kinh doanh. Các chuyên gia nhân sự cần biết tổ chức làm việc như thế nào, việc kinh doanh hoạt động ra sao và những gì là duy nhất trong ngành của họ, cả trong hiện tại và tương lai. C húng ta hãy thử kể ra một vài xu hướng nơi công sở mà các tổ chức sẽ phải đối mặt trong những năm tới. Trong một nghiên cứu gần đây của Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực (SHRM), 10 xu hướng tổng thể hàng đầu được xác định như sau (Schramm, 2004): 1. Tăng chi phí chăm sóc sức khỏe https://thuviensach.vn 2. Tập trung vào sự an toàn lao động và an ninh 3. Sử dụng công nghệ để giao tiếp với nhân viên 4. Việc tuân thủ luật pháp ngày càng phát triển phức tạp 5. Sử dụng công nghệ để thực hiện giao dịch nhân sự 6. Tập trung vào an ninh toàn cầu 7. Chuẩn bị cho làn sóng nghỉ hưu / tình trạng thiếu hụt lao động tiếp theo 8. Phát triển và sử dụng việc học trực tuyến 9. Xuất khẩu việc làm trong ngành sản xuất (và dịch vụ) của Mỹ ra nước ngoài 10.Thay đổi định nghĩa về gia đình (ví dụ như trẻ em sống với ông bà; vợ chồng cùng giới tính; chung sống trước khi kết hôn) Do đó, đứng trên phương diện kiến thức, các chuyên gia nhân sự phải phát triển các kỹ năng chiến lược và tích hợp cho phép họ kết hợp tất cả các vấn đề này với nhau và xử lý chúng một cách hiệu quả. Họ phải được đào tạo để suy nghĩ và hành động độc lập, nhưng với khả năng áp dụng tư duy quản lý hiện tại (Langbert, 2000). Việc tập trung vào những vấn đề này đòi hỏi một nền tảng kiến thức, kỹ năng và khả năng rộng. Ví dụ như để thấu hiểu các vấn đề về việc chi phí chăm sóc sức khỏe tăng cao, các chuyên gia nhân sự cần hiểu biết về tài chính, kinh tế, thương lượng, nhân khẩu học và giao tiếp. Kiến thức về hệ thống thông tin, các vấn đề riêng tư và tiếp thị sẽ rất quan trọng để có thể sử dụng công nghệ để giao tiếp một cách hiệu quả với nhân viên hoặc thực hiện các chức năng giao dịch nhân sự. Sự phức tạp ngày càng gia tăng của việc tuân thủ các quy định có nghĩa là các chuyên gia nhân sự không những cần phải hiểu những điều phức tạp của vô số luật liên quan đến nhân sự, mà còn hiểu các tương tác và mâu thuẫn có thể có của các luật đó. Với sự ảnh hưởng của tất cả những vấn đề phức tạp vừa nêu, không thể kỳ vọng rằng các kỹ năng phức tạp này có thể đạt được một cách dễ dàng hoặc thông qua một cơ chế duy nhất. Đào tạo liên tục và thường xuyên là cần thiết. Nhưng hơn thế nữa, việc đào tạo cần phải bao gồm mọi thứ, từ các vấn đề pháp lý cho đến tư duy chiến lược. CÁC VẤN ĐỀ VỀ GIÁO DỤC NHÂN SỰ HIỆN NAY Van Eynde và Tucker (1997) đã đề cập đến sự quan ngại của các lãnh đạo nhân sự rằng các sinh viên ngành nhân sự chủ yếu học về từng cái cây trong rừng https://thuviensach.vn mà không thực sự hiểu về mối quan hệ của các cây trong cả khu rừng. Đúng là trong nhân sự ngày nay, người ta công nhận cả khu rừng và từng cây cối, nhưng vẫn cần hiểu biết và phát triển mối tương quan giữa chúng. Các chuyên gia nhân sự có nhiều nền tảng kiến thức khác nhau. Chẳng có con đường học vấn cụ thể nào để trở thành một chuyên gia nhân sự. Không giống các ngành khác như kế toán, kỹ thuật hay y tế, khi mà mọi người phải hoàn tất các khóa học và yêu cầu giáo dục cụ thể, các chuyên gia nhân sự có thể gia nhập từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong một nghiên cứu của SHRM, chỉ có khoảng một phần ba các chuyên gia nhân sự được khảo sát có bằng cấp về nhân sự, quan hệ công nghiệp hay tâm lý học (Kluttz và Cohen, 2003). Hãy xem xét các lựa chọn mà một chuyên gia nhân sự tham vọng có được trong khi đi học. Ở cấp đại học, chỉ có rất ít bằng chuyên ngành nhân sự. Hầu hết các chương trình nhân sự ở cấp độ này nằm trong một chương trình rộng hơn, chẳng hạn như một môn học hoặc một chuyên đề về nhân sự được dạy trong trường kinh doanh. Giỏi lắm thì các sinh viên này sẽ được học từ bốn đến bảy môn học về nhân sự (Cohen, đang in). Tuy tiếp cận với các khái niệm về kinh doanh và xã hội quan trọng, họ sẽ vẫn thiếu kinh nghiệm kinh doanh để tiếp thu và áp dụng các khái niệm này. Nhiều sinh viên không có cơ hội đi thực tập hay nhận được nhiều kinh nghiệm bao quát. Thú vị thay, các ý kiến của học giả về nhân sự được chia đều 50/50 về việc nên bắt buộc sinh viên đi thực tập khi học đại học hay không, trong khi phần lớn các sinh viên, chuyên viên nhân sự và các lãnh đạo nhân sự cấp cao (lần lượt là 65%, 63% và 62%) cho rằng nên bắt buộc việc thực tập (Kluttz và Cohen, 2003). Vấn đề này trở nên phức tạp hơn đối với sinh viên do các vị trí thực tập rất khó tìm và rất hiếm. Đó thường là những công việc không được trả lương hoặc không cung cấp cho họ nhiều kinh nghiệm sâu rộng cần thiết. Nếu thực tập không phải là một phần bắt buộc trong chương trình đại học (thực tế thường là như vậy, theo nghiên cứu của SHRM), thì các sinh viên cố gắng bước vào lĩnh vực nhân sự có thể bị ngã lòng trước những kỳ vọng không thực tế, và tương tự, các tổ chức cũng có thể bị thất vọng hoặc nản lòng bởi những gì nhìn thấy ở các ứng cử viên. Nếu các chuyên gia nhân sự thăng tiến không chỉ trong sự nghiệp bản thân mà còn là trong cách thức và công việc mà họ đóng góp cho tổ chức, thì họ phải dựa trên các nguyên tắc nhân sự cơ bản, cũng như hiểu cách áp dụng những nguyên tắc vào tổ chức, và tiếp đó là các tác động đến mục tiêu và chiến lược của tổ chức về nhân sự. Vì vậy, việc đào tạo cho các chuyên gia nhân sự phải là một quá trình liên tục . Việc https://thuviensach.vn học hỏi cần phải được thực hiện thông qua cả việc giảng dạy chính thức và việc phát triển chuyên nghiệp liên tục. Dữ liệu của các thành viên SHRM cho thấy có nhiều chuyên gia nhân sự theo học các bằng cấp cao hơn. Câu hỏi đặt ra là: bằng cấp nào thì tốt nhất đối với các chuyên gia nhân sự khi họ cố gắng đóng góp cho tổ chức ở mức độ cao hơn? Và liệu chúng ta có nên đặt ra yêu cầu cơ bản về một dạng bằng cấp cụ thể hay không? Nói chung thì có nhiều lựa chọn. Các cá nhân có thể chọn theo học một bằng cấp “ăn theo” hay chuyên ngành về nhân sự, hoặc họ có thể tìm học chương trình MBA có thể chuyên hoặc không chuyên về nhân sự. Hiện nay có khoảng 80 chương trình chuyên ngành về nhân sự (Heneman, 1999). Ngược lại, có hàng trăm chương trình MBA và các chương trình thạc sĩ khác dưới nhiều hình thức (ví dụ như toàn thời gian, bán thời gian, trực tuyến). Các chương trình chuyên ngành nhân sự thường đào sâu về nội dung nhân sự nhưng lại tương đối chung chung về các vấn đề kinh doanh rộng hơn. Các chương trình MBA thường là rất tốt về các vấn đề kinh doanh nhưng lại không chuyên sâu vào bất kỳ một lĩnh vực riêng lẻ nào cả, ngay cả khi có một môn tự chọn chuyên về một ngành cụ thể. Mục đích của chương này không phải là để cung cấp lời khuyên cho việc bạn nên học MBA hay nên học một bằng cấp chuyên nghiệp về nhân sự. Nội dung, thời gian và cấu trúc của các khóa học này rất đa dạng nên chúng tôi không thể đưa ra một nhận định tổng quát. Mục đích của chúng tôi là đề nghị những yếu tố về đào tạo và phát triển mà các chuyên gia nhân sự tương lai nên tìm kiếm để chuẩn bị cho việc phục vụ các nhân viên, các tổ chức và cộng đồng kinh doanh. Các khóa học, dù dưới dạng môn học để cấp bằng ở các trường đại học hay thông qua các chương trình phát triển chuyên nghiệp thì cũng rất hạn chế về thời gian (Thacker, 2002). Sinh viên có thể học các khái niệm quan trọng trong các khóa học và có thể học hỏi từ các tình huống hay nghe về các thực tiễn cạnh tranh, nhưng hạn chế về thời gian, kinh nghiệm, phương pháp sư phạm có thể khiến họ không thể học được các kỹ năng áp dụng đi cùng với các khái niệm đó. Kết quả là một phần của việc đào tạo một chuyên gia nhân sự phải bao gồm các cơ hội học hỏi thông qua kinh nghiệm, sự quan sát và hướng dẫn. KIẾN NGHỊ Chúng ta có thể xác định các chủ đề và vấn đề cụ thể quan trọng trong số một loạt các cấp độ và bằng cấp trong hầu hết các chức năng nhân sự tổng quát. Chúng có thể được mô tả theo nhiều cách. Chúng ta hãy xem xét năm kỹ năng được xác https://thuviensach.vn