🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Túi Khôn – Những Mẹo Mực Trên Thương Trường Ebooks Nhóm Zalo Thông tin sách Tên sách: Túi khôn: Những mẹo mực trên thương trường Nguyên tác: The Knack: How Street-Smart Entrepreneurs Learn to Handle Whatever Comes Up Tác giả: Bo Burlingham, Norm Brodsky Người dịch: Nguyễn Hồng Hải Công ty phát hành: Alphabooks Nhà xuất bản: NXB Đại học kinh tế quốc dân Trọng lượng vận chuyển: 420g Kích thước: 13 x 20.5 cm Số trang: 432 Ngày xuất bản: 11/2010 Giá bìa: 84.000 đ Thể loại: Kinh tế - Bài học kinh doanh Thông tin ebook Type+Làm ebook: thanhbt Ngày hoàn thành: 28/06/2015 Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Giới thiệu Tám lần khởi nghiệp là tám lần Norm Brodsky đều gặt được những thành công đáng kể. Và giờ đây, trong cuốn sách Túi Khôn của mình, Norm cùng đồng tác giả Bo Burlingham đã “bật mí” cho các doanh nghiệp các mẹo mực cũng như cách đối phó với tất cả các tình huống khó khăn trên thương trường của mình. Bằng những ví dụ thực tế rút từ 30 năm kinh nghiệm của bản thân cùng những chỉ dẫn mà ông đã tư vấn cho các doanh nghiệp trong suốt ngần ấy năm, Norm và Bo đã chứng minh rằng sự nhạy bén kinh doanh nằm trong tầm tay của mọi doanh nghiệp. Chắc chắn, việc sở hữu “Túi Khôn” không thể bảo đảm thành công cho mọi doanh nghiệp, nhưng nó sẽ giúp tối đa hóa các cơ hội cũng như khả năng thành công của bạn. Túi Khôn - Những Mẹo Mực Trên Thương Trường được coi là cẩm nang không thể thiếu cho những ai đang nhen nhóm ý định xây dựng doanh nghiệp cho riêng mình, cho những ai đang điều hành,đặc biệt là điều hành các các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vật lộn với những khó khăn của việc tồn tại và phát triển. Cuốn sách mang đến cho các doanh nhân tất cả những kiến thức cần thiết cho việc điều hành, quản lý hiệu quả một doanh nghiệp nhỏ như những điều cần cân nhắc trước khi đưa ra quyết định mở rộng doanh nghiệp, những mẹo mực hàng ngày, việc thuê người quản lý... Cuốn sách cần thiết cho bất cứ ai muốn khởi nghiệp và kinh doanh thành công. Tác giả Bo Burlingham là tác giả của cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ (đã được Alpha Books xuất bản năm 2007), và là biên tập viên của tạp chí Inc. Tháng 1 năm 1983, Bo gia nhập Tạp chí Inc. (Tạp chí nổi tiếng nhất nước Mỹ viết về các doanh nghiệp vừa và nhỏ) với vai trò là một biên tập viên và 6 tháng sau đó ông trở thành biên tập cấp cao của Inc , ông đã giữ vị trí này trong 7 năm tiếp theo. Năm 1990 ông từ chức và trở thành biên tập viên tự do vì một số lý do, trong đó có lý do ông muốn quay trở lại viết văn. Sau đó ông đã viết hai cuốn sách với Jack Stack, đồng sáng lập và CEO của tập đoàn Springfield Remanufacturing và là người tiên phong của phương pháp quản lý công khai. Cuốn sách Trò chơi lớn trong kinh doanh (The Great Game of Business) của ông đã bán được hơn 300.000 bản. (Nó giải thích về cách quản lý công khai và làm thế nào để công ty áp dụng phương pháp này tốt nhất). Một cuốn sách khác, A Stake in the Outcome, cũng nhận được đánh giá khá tốt. (Đó là một cuốn sách bạn nên đọc nếu bạn muốn biết những gì thực sự cần cho hoạt động của một công ty thuộc sở hữu của nhân viên). Trước khi gia nhập Inc, Bo đã làm freelance cho rất nhiều ấn phẩm khác nhau như Esquire, Harper’s Boston Magazine và Mother Jones. Bo cũng quản lý việc biên tập của tạp chí Ramparts. Năm 1982, ông gia nhập Fidelity Investments, nơi ông đã viết cho Peter Lynch, Ned Johnson... cho đến khi ông đến với Inc. Từ 1992 đến 1997, ông làm việc cho The Body Shop Inc, một công ty mỹ phẩm quốc tế. Cùng với Tom Peters, ông là thành viên sáng lập PAC World, một tập đoàn mạng quốc tế, nơi đã giúp ông có cơ hội gặp gỡ rất nhiều người từ khờ dại đến tỏa sáng trên toàn thế giới. Tháng 1/2008, Alpha Books đã mời Bo sang Việt nam. Nhân dịp này nhiều doanh nghiệp tại VN đã có cơ hội gặp gỡ và trao đổi nhiều kinh nghiệm xây dựng và phát triển doanh nghiệp thú vị với ông. Mục lục NHỮNG MẸO MỰC KINH DOANH TỪ THỰC TIỄN Giới thiệu: BÍ QUYẾT KINH DOANH... VÀ LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ NÓ Chương 1: LÀM THẾ NÀO ĐỂ KINH DOANH THÀNH CÔNG Chương 2: YẾU TỐ QUAN TRỌNG Chương 3: TẠI SAO NHỮNG NGƯỜI KHỞI NGHIỆP THẤT BẠI Chương 4: TIỀN NẰM Ở ĐÂU Chương 5: NHỮNG CON SỐ THẦN KỲ Chương 6: NGHỆ THUẬT THƯƠNG LƯỢNG Chương 7: BẮT ĐẦU BẰNG MỘT THƯƠNG VỤ Chương 8: THƯƠNG VỤ TỐT, THƯƠNG VỤ XẤU VÀ THƯƠNG VỤ NÊN TỪ BỎ Chương 9: KHÁCH HÀNG CẦN GIỮ CHÂN Chương 10: NHỮNG HÀNH ĐỘNG KHIẾN KHÁCH HÀNG RỜI BỎ CÔNG TY Chương 11: QUYẾT ĐỊNH TĂNG TRƯỞNG Chương 12: TRỞ THÀNH ÔNG CHỦ Chương 13: CÔNG VIỆC DUY NHẤT KHÔNG THỂ GIAO PHÓ Chương 14: BÁN HÀNG LÀ MÔN THỂ THAO ĐỒNG ĐỘI Chương 15: AI ĐÓ HÃY CỨU TÔI! Chương 16: KHI NGƯỜI TRÒ SẴN SÀNG, THẦY GIÁO SẼ XUẤT HIỆN Chương 17: ĐỒNG HÀNH CÙNG GIA ĐÌNH NHÀ STONE NHỮNG MẸO MỰC KINH DOANH TỪ THỰC TIỄN Hầu hết các bạn trẻ khi mới bắt đầu chập chững bước đi trên con đường kinh doanh đều muốn tìm kiếm những hình mẫu lý tưởng hay các công thức, các nguyên tắc tuyệt đối để đạt được thành công. Nhưng thực tế khốc liệt và nghiệt ngã của thương trường đã biến những nỗ lực của họ trở thành vô nghĩa, rất nhiều người thất bại bởi những ảo tưởng của bản thân. Có người theo học các khóa học quản trị kinh doanh, hay đi làm ở một vài nơi rồi tự cho rằng như vậy là đã đủ kinh nghiệm để bước vào hoạt động kinh doanh. Nhưng hầu hết họ đều nhầm lẫn về bản chất của kinh doanh, về cách thức vận hành một doanh nghiệp. Họ không hiểu rằng nơi có thể mang lại cho họ những bài học quý giá nhất chính là thương trường, là từ những doanh nhân đi trước, và những va vấp trong thực tiễn. Tập hợp tất cả kinh nghiệm của bản thân trong suốt 28 năm khởi nghiệp, Túi Khôn của Norm Brodsky chính là bản tóm tắt những bài học thực tế mà các doanh nhân cần để bắt đầu sự nghiệp kinh doanh. Norm Brodsky là người phụ trách chuyên mục trả lời các câu hỏi của độc giả về việc điều hành và phát triển doanh nghiệp của tạp chí INC. - tạp chí hàng đầu nước Mỹ cho doanh nghiệp vừa và nhỏ với số lượng phát hành 700.000 bản một tháng, chuyên đăng tải các bài viết về kỹ năng phát triển doanh nghiệp từ việc khởi sự, điều hành, tuyển dụng, tài chính, bán hàng... cho đến việc định giá và bán công ty. Brodsky đã khám phá, trải nghiệm, đã thất bại và thành công nhiều lần trong 28 năm và xây dựng 7 doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực. Trong đó, Perfect Courier được coi là đỉnh cao thành công của Norm, thường xuyên lọt vào danh sách 500 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất tại Mỹ do tạp chí Inc.bình chọn. Túi khôn chứa đựng tất cả các bài viết, bài phân tích và tư vấn, trả lời độc giả dựa trên việc điều hành các công ty có thực, nhằm chỉ cho độc giả cách đối mặt với những thử thách và cách áp dụng “túi khôn”, các mẹo mực kinh doanh để đứng vững trước sóng gió thương trường, cách nắm bắt mọi cơ hội dù nhỏ nhất để có thể đạt được thành công - những điều không được đào tạo, hướng dẫn trong bất kỳ trường kinh doanh nào. Túi khôn được coi như một hồ lô mà những người đang bắt đầu khởi sự kinh doanh có thể tìm kiếm trong đó những ý tưởng, kế' hoạch, lời khuyên để phát triển doanh nghiệp của mình. Bo Burlingham, đồng tác giả của cuốn sách, là tác giả cuốn Những người khổng lồ bé nhỏ đã được Alpha Books xuất bản năm 2009. Tháng 6 năm 2009, Bo Burlingham và Paul Spiegelmen đã lập nên Small Giants Comunity (Cộng đồng Những người khổng lồ bé nhỏ) chuyên hỗ trợ những công ty quyết tâm trở thành những doanh nghiệp xuất sắc. Cả hai tác giả đều là những người dày dặn kinh nghiệm thương trường, hiểu được những ý tưởng và kế hoạch nào khả thi và kế hoạch nào không. Trong cuốn sách thú vị này, họ đã hướng dẫn chúng ta cách đưa ra những quyết định chính xác, quản lý tiền mặt hợp lý, cân bằng giữa tư duy bán hàng và tư duy kinh doanh, dự đoán những thay đổi sắp diễn ra, kiên trì với những thất bại và học hỏi từ chúng, xử lý căn nguyên vấn đề hơn là phản ứng với các hiện tượng bề ngoài, cân bằng giữa định hướng tập trung và sự linh hoạt; xây dựng và duy trì mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng nhất, giúp người mua thông minh hơn và hiểu doanh nghiệp của bạn hơn. Túi khôn - những mẹo mực trên thương trường được coi là cẩm nang không thể thiếu cho những ai đang nhen nhóm ý định xây dựng doanh nghiệp cho riêng mình, cho những người đang điều hành, đặc biệt là điều hành các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vật lộn với những khó khăn của việc tồn tại và phát triển. Cuốn sách mang đến cho các doanh nhân tất cả những kiến thức cần thiết cho việc điều hành, quản lý hiệu quả một doanh nghiệp nhỏ như những điều cần cân nhắc trước khi đưa ra quyết định mở rộng doanh nghiệp, những mẹo mực hàng ngày, việc thuê người quản lý... Tháng 9 năm 2009, tôi có dịp gặp Norm trong hội nghị INC 500/5000 tại Washington và được ông tặng cuốn sách này. Nhận thấy đây là nuhững kinh nghiệp rất hữu ích cho các nhà quản lý và chủ doanh nghiệp nên chúng tôi xuất bản cuốn sách với mong muốn đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Trong nỗ lực phát triển Cộng đồng Small Giants của Việt Nam, cộng đồng những doanh nghiệp vừa và nhỏ xuất sắc nhất của Việt Nam, chúng tôi xin trân trọng giới thiệu với độc giả cuốn sách này. Chúng tôi tin rằng cuốn sách sẽ mang lại cho các bạn rất nhiều bài học thực tiễn từ những doanh nhân tài ba nhất nước Mỹ. Tháng 10/2010 NGUYỄN CẢNH BÌNH CEO Alpha Books Giới thiệu: BÍ QUYẾT KINH DOANH... VÀ LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ NÓ Tất cả chúng ta đều có những người cố vấn kinh doanh của riêng mình dù không phải lúc nào chúng ta cũng nhận ra vai trò của họ. Người cố vấn đầu tiên và vĩ đại nhất của tôi là một doanh nhân độc lập, một người làm việc tự do tại New York. Ông là một người bán rong truyền thống. Ông đến tận nhà và bán cho khách hàng mọi sản phẩm cần thiết từ quần áo đến dụng cụ gia đình... Người ta coi xe hàng rong của ông như một cửa hàng bách hóa di động mà trong đó ông là vừa là người quản lý, vừa là nhân viên, ông tự giải quyết tất cả mọi chức năng kinh doanh - từ mua hàng đến sổ sách, quản lý tín dụng và thu công nợ. Thỉnh thoảng, tôi được tham gia hành trình kinh doanh với ông. Tôi hỏi ông rất nhiều, và ông giải thích cho tôi động cơ công việc của ông. Và những lời giải thích đó là một trong những khái niệm kinh doanh quan trọng nhất mà tôi học được cho đến ngày hôm nay. Tuy nhiên, khi đó, tôi đã không xem trọng những điều ông dạy. Tôi chỉ mới lên tám và người bán hàng rong đó là cha tôi. Tôi tự nhủ, khi lớn lên sẽ không bao giờ theo đuổi nghề kinh doanh. Sau khi tốt nghiệp cao đẳng, tôi học tiếp lên trường luật và dự định xây dựng sự nghiệp trong ngành này. Nhưng thật trớ trêu, cuối cùng tôi cũng vẫn bị cuốn vào việc kinh doanh. Chỉ khi đó tôi mới bắt đầu nhận ra rằng cha tôi đã dạy cho tôi thật nhiều điều. Ông là người đầu tiên giải thích cho tôi tầm quan trọng của việc duy trì hệ số biên lợi nhuận gộp cao. Tuy nhiên, ông gọi khái niệm đó bằng một cụm từ - tiền cộng thêm vào giá vốn. “Hãy luôn cố gắng tạo ra một thương vụ tốt với tiền cộng thêm vào giá vốn thật lớn,” ông nói. “Hãy bảo đảm khách hàng là người con có thể thu lợi.” “Đừng lợi dụng người khác.” “Hãy công bằng.” Những bài học kinh doanh tuyệt vời đó của cha tôi đã thấm nhuần trong tư duy của tôi. Ông cũng thường nói: “Đừng lo lắng hai lần,” mỗi khi tôi lo lắng về một sự kiện nào đó sắp diễn ra - ví dụ, bài kiểm tra cuối kỳ. Ông sẽ hỏi tôi: “Con đã làm bài tập về nhà chưa? Con đã chuẩn bị chưa?” Tôi nói tôi đã hoàn thành và ông đáp: “Vậy thì, đừng lo lắng hai lần.” Nói cách khác, đừng lãng phí thời gian và công sức cho những vấn đề không bao giờ xuất hiện. Khi tôi than phiền về việc tôi không biết đặt ra mục tiêu gì cho cuộc đời mình, ông nói, “Có hàng triệu đô-la dưới chân con; con chỉ cần tìm nó thôi.” Mãi đến sau này khi trải nghiệm hoạt động kinh doanh, tôi mới hiểu ý ông. Khi tôi nói với ông về một món đồ nào đó mà tôi muốn có, ông nói, “Con không hỏi thì con không có”, ngay lập tức tôi xin ông tiền tiêu vặt. Ông cười và nói, “Tốt đấy, nhưng con hỏi không có nghĩa là con sẽ được đâu.” Sau này, tôi hiểu ra rằng khi đó ông đang dạy cho tôi bài học bán hàng đầu tiên. Những bài học như thế cứ tự nhiên thấm dần vào tôi, trở thành thói quen tư duy và dẫn dắt tôi thực hiện những việc mà bản thân tôi cũng không ngờ tới. Một trong những thói quen hữu ích nhất của tôi bắt nguồn từ cách cha tôi phân tích các vấn đề. Ông tin rằng hầu hết các vấn đề trong kinh doanh - và trong cuộc sống - cơ bản đều đơn giản, dù ban đầu trông chúng có vẻ phức tạp. Ông dạy tôi rằng, để giải quyết chúng, bạn phải đánh giá những yếu tố ẩn bên trong và tìm ra điều gì đang thật sự diễn ra. Ngoài ra, không bao giờ được coi những điều bạn nhìn thấy trên bề mặt là những vấn đề thật sự. Cách tư duy đó là một trong những công cụ kinh doanh hữu hiệu nhất của tôi trong suốt những năm qua. Thực tế, tôi tin rằng những thói quen tư duy như thế sẽ giúp con người trở thành những doanh nhân thành công. Bản thân tôi là đã tham gia kinh doanh hơn 30 năm, gây dựng lên tám công ty, bao gồm một doanh nghiệp thư tín nằm trong danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của Inc. trong ba năm liền và một công ty lưu trữ hồ sơ trị giá 110 triệu đô-la. Trong quá trình đó, tôi đã có vinh dự gặp gỡ nhiều doanh nhân thành công và tôi nhận ra rằng hầu hết họ đều có cùng một thói quen tư duy. Và đó chính là bí quyết thành công của chúng tôi. Giờ đây, tôi nhận ra không phải tất cả mọi người đều muốn nghe điều này. Hầu hết mọi người khi bắt đầu kinh doanh đều muốn có một công thức hay một loạt các nguyên tắc rõ ràng mà họ có thể áp dụng để ngay lập tức đạt được mục tiêu. Vấn đề là, không có thứ gì như thế cả. Thay vào đó, chỉ có một cách tư duy giúp các doanh nhân giải quyết các tình huống cũng như tận dụng các cơ hội. Chắc chắn, việc sở hữu “bí quyết” không bảo đảm thành công, nhưng nó sẽ giúp phát triển các cơ hội của bạn. Khi đó, bạn sẽ thắng nhiều hơn bại, và càng trụ lâu trong cuộc chơi, bạn sẽ càng đến gần thành công. Tôi tin rằng hầu hết mọi người đều có thể phát triển thói quen tư duy mà tôi đang đề cập và sử dụng chúng để có được thành công như họ mong ước. Không phải mọi người đều thành công ở cùng mức độ hoặc theo cùng một cách thức. Trong kinh doanh, cũng như trong các lĩnh vực khác, một số người có tài năng thiên phú hơn những người khác. Tất cả chúng ta không thể là Tiger Woods, Picasso, hay Shakespeare, nhưng chúng ta đều có thể học chơi golf, học vẽ, hoặc sáng tác thơ, và đều có thể học được cách để trở nên độc lập về tài chính. Điều tôi muốn nói đến trong cuốn sách này là lối tư duy đã được thử nghiệm trong suốt 17 năm qua - ngay từ thi tôi bắt đầu cố vấn cho Bobby và Helene Stone, (tôi sẽ kể lại trải nghiệm này trong chương một của cuốn sách). Công việc với họ dẫn đến một bài trên tờ Inc. của Bo Burlingham, sau này ông trở thành đồng tác giả với tôi khi chúng tôi ra mắt chuyên mục, “Mẹo mực,” vào tháng 12 năm 1995. Thông qua chuyên mục này, tôi bắt đầu liên lạc với hàng nghìn người muốn khởi nghiệp, những người đang trong quá trình bắt đầu kinh doanh, những người đã và đang vật lộn với hàng loạt những rắc rối trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Họ viết thư cho tôi từ khắp nơi trên thế giới. Họ là những nhà phát triển phần mềm, người môi giới bảo hiểm, nhân viên nhân sự cấp cao, nghệ sỹ, người lắp đặt hồ bơi, thợ lát bê tông đường phố, thợ đóng bàn ghế, nhân viên bán hàng, thợ làm bánh, và thợ làm nến. Tôi đọc tất cả email của họ và trả lời nhiều nhất trong khả năng có thể. Mỗi năm, tôi cũng chọn ra tám đến mười người để cố vấn cho họ về những vấn đề cơ bản. Bạn sẽ được tìm hiểu về các vấn đề của một số những cá nhân này trong cuốn sách. Mục tiêu của họ hoàn toàn khác nhau: xây dựng một doanh nghiệp khổng lồ, bắt đầu một trung tâm chăm sóc sức khỏe hàng ngày, đạt được sự độc lập tài chính và có nhiều thời gian hơn cho gia đình. Xét cho cùng, mỗi người có một định nghĩa khác nhau về thành công nhưng đều có một điểm chung là khao khát hạnh phúc hơn, giàu có hơn, cuộc sống có ý nghĩa hơn và tạo dựng một thế giới tuyệt vời hơn cho con cháu. Mục tiêu của tôi là giúp các doanh nhân phát triển những thói quen tư duy cần thiết để đạt được điều đó. Từ thành công của một vài người bạn mà tôi đã cố vấn, tôi tin rằng nỗ lực của tôi không hề vô ích. Tuy nhiên, không nhất thiết các bạn phải có một nhà cố vấn như tôi, hoặc như cha tôi đối với tôi, để có được những thói quen tư duy cần thiết trên. Rất nhiều thói quen của tôi cũng có được nhờ rút ra từ các sai lầm, vấp ngã và tự đứng lên. Nhưng như bạn đã biết, người ta thường nói: “Một người thông minh học từ chính thất bại của anh ta. Một nhà thông thái học từ thất bại của người khác.” Tôi hy vọng thông qua cuốn sách này, các bạn sẽ trở nên “thông thái” theo cách mà người xưa vẫn nói. Chương 1: LÀM THẾ NÀO ĐỂ KINH DOANH THÀNH CÔNG Tôi bắt đầu sự nghiệp cố vấn và giảng dạy về kinh doanh vào một buổi tối lạnh tháng 1 năm 1992. Vợ tôi, Elaine, và tôi ra ngoài ăn tối tại một nhà hàng cùng hai người bạn Bobby và Helene Stone. Đó là một nhà hàng có giá cả phải chăng do hai người bạn của chúng tôi chọn. Khi đến đó, chúng tôi mới hiểu ra nguyên nhân của việc lựa chọn đó. Bobby nói rằng anh vừa bị mất việc - công việc bán thiết bị máy tính mà anh đã làm trong 14 năm. Anh cảm thấy mệt mỏi, khủng hoảng và tức giận thề rằng sẽ không bao giờ làm thuê cho người khác nữa. Anh nói anh sẽ cùng tham gia việc kinh doanh tại nhà của Helene, bán thiết bị máy vi tính tại tầng hầm căn nhà của họ ở Bắc Bellmore, New York. “Tuyệt đấy, Bobby,” tôi nói. “Anh có kế hoạch kinh doanh chưa?” “Kế hoạch kinh doanh là gì?” Bobby hỏi. “Kế hoạch kinh doanh thể hiện những gì anh cần làm,” tôi nói. “Anh cần nó để biết liệu công việc kinh doanh của anh có khả thi hay không.” “Việc kinh doanh chắc chắn khả thi,” anh nói. “Bảy năm qua, Helene và Paula - người trợ lý làm việc bán thời gian của chúng tôi đã điều hành công việc rất trôi chảy. Và tôi nghĩ mình là một nhân viên bán hàng khá giỏi. Vậy thì tại sao nó không thể là một công việc kinh doanh khả thi chứ?” Helene không thể bất bình hơn. “Anh ấy điên mất rồi,” cô nói. “Chúng tôi không có tiền và thậm chí không thể trả nổi hóa đơn. Chúng tôi đang tìm một khoản vay thế chấp nhà để thanh toán cho nhà cung cấp lớn nhất.” Bobby nói Helene quá tiêu cực và Helene thì nói Bobby không biết anh ấy đang nói gì. Do đó, tôi đành phải lên tiếng: “Hãy nghe tôi này. Đừng làm bất cứ điều gì vội. Hãy mang tất cả giấy tờ của các bạn đến nhà tôi, và chúng ta sẽ xem xét liệu công việc kinh doanh đó của mình có khả thi hay không.” Tôi dự định sau khi xem xét giấy tờ sẽ đưa ra cho họ một lời khuyên để họ tiến hành lại công việc kinh doanh của họ từ đó. Tuy nhiên, cuối cùng tôi nhận ra họ cần cả một khóa đào tạo. Và điều thú vị nhất trong hoàn cảnh này là tôi không biết liệu mình có thể dạy cho một người bao nhiêu điều về kinh doanh. Liệu bạn có thể hướng dẫn một cặp vợ chồng trung niên, không phải là doanh nhân, hoàn toàn không có kiến thức về việc xây dựng một doanh nghiệp thành công, làm được việc đó? Hay người ta buộc phải học hỏi từ chính kinh nghiệm của bản thân? Tôi cũng không biết nữa. Tôi đã phải mất cả đời để có được những kiến thức kinh doanh như ngày hôm nay. Rất nhiều trong số những bài học đó được rút ra từ những thất bại và sai lầm trong thực tế. ĐIỀU QUAN TRỌNG ĐẦU TIÊN Vài ngày sau, Bobby and Helene đến nhà tôi và mang theo những giấy tờ tôi yêu cầu về thông tin bán hàng, chi phí, và phí tổn của việc kinh doanh trong vài năm qua. Tôi nói với họ chúng tôi sẽ cùng xem xét các con số sau bữa tối. Tuy nhiên, trước hết, tôi muốn tìm hiểu về mục tiêu của họ, điều tôi luôn muốn bắt đầu trước tiên. Thực tế, mục tiêu ban đầu của mọi doanh nghiệp là tồn tại đủ lâu để biết liệu nó có khả thi hay không. Tôi không quan tâm đến loại hình kinh doanh của bạn hoặc bạn có bao nhiêu vốn. Bạn không bao giờ biết được liệu một việc kinh doanh có khả thi hay không cho đến khi bạn thật sự bắt tay thực hiện nó. Nhưng một dự án khả thi chỉ là một bước trên con đường đến đích, và tôi muốn biết đích ở đây là gì. Tôi sẽ lắng nghe những mục tiêu mà mọi người cho rằng không thể đạt được trong kinh doanh, mục tiêu sẽ phù hợp với việc kinh doanh, hoặc mục tiêu hoàn toàn phi thực tế mà bạn đang xem xét. Tôi đang lắng nghe những động cơ thật sự thúc đẩy con người. Thông thường, nó là thứ gì đó thiên về cảm xúc. Bobby và Helene nói rằng họ muốn kiếm sống dựa vào công việc kinh doanh của mình. Nhưng Bobby còn muốn hơn thế. Khi đó, điều anh ấy thật sự muốn là trả thù công ty cũ. Điều này cũng là bình thường, nhưng nó sẽ chẳng dẫn anh đến đâu, ngoại trừ việc lâm vào ngõ cụt. Trả thù không đem lại lợi ích gì cho mục tiêu lâu dài của Bobby và Helene, trong khi họ muốn độc lập tài chính và không bao giờ rơi vào tình cảnh này nữa. Vì thế, bằng cách xác định mục tiêu, chúng ta có thể loại bỏ những cảm xúc đó. Khi đã xác định được mục tiêu, bạn hãy trở lại với vấn đề tính khả thi. Tôi nói với Bobby và Helene, “Nghe này, tôi không biết liệu việc bán hàng của các bạn có thật sự là một công việc kinh doanh hay không, và tôi cũng không biết liệu các bạn có thể điều hành nó như một doanh nghiệp thật sự hay không. Nhưng trước tiên, chúng ta phải xem liệu nó có đáng để chúng ta thử dành thời gian và công sức hay không. Chúng ta phải chắc chắn rằng, ít nhất trên giấy tờ, các bạn có cơ sở để tiến hành.” Ngay lập tức, Bobby bắt đầu nói về kế hoạch marketing của anh. Tôi ngắt lời anh và hỏi Helene về những thông tin mà cô có. Cô bày giấy tờ ra và bắt đầu giải thích. Tôi nói, “Cô không cần giải thích, tôi có thể đọc chúng.” Tôi xem qua chúng, thực hiện vài phép tính nhanh, và nói với Helene. “Đây. Tôi sẽ cho cô thấy rằng năm ngoái, trợ lý của cô - Paula, kiếm được nhiều tiền hơn cô.” Tôi chỉ vào một vài con số. “Đây là doanh thu trong năm,” tôi nói, “và đây là tất cả những chi phí của cô, chưa tính tiền lương của Paula. Cô tính hiệu số, và đây là cái cô có. Anh có thể đọc nó được không, Bobby?” Bobby nói: “10 nghìn đô-la.” Tôi nói: “Đúng, 10 nghìn đô-la. Nào, bây giờ thì nhìn này. Đây là tổng số tiền các bạn trả cho Paula. Số tiền đó là bao nhiêu?” Bobby nói: “15 nghìn đô-la.” “Các bạn có hiểu ý tôi không?” tôi hỏi. Bobby nói: “Tôi nghĩ nó có nghĩa là việc kinh doanh đang thua lỗ.” Tôi nói, “Tốt lắm.” Tôi quay sang Helene. “Điều đó có nghĩa là cô đã bị thua lỗ. Bây giờ, có vài thứ cô cần phải quyết định. Việc kinh doanh có vẻ khả thi trên giấy tờ nhưng cô vẫn buộc phải giảm chi phí cũng như sẽ phải đầu tư thêm tiền. Tôi chưa biết chính xác là bao nhiêu, nhưng nó sẽ là một khoản lớn trong số tiền tiết kiệm của cô đấy. Cô có sẵn lòng làm việc đó không?” Helene nói cô ấy cần phải suy nghĩ. Hôm sau, họ sa thải người trợ lý, Paula, với lý do Bobby sẽ tham gia kinh doanh và công việc kinh doanh tạm thời không đủ để thanh toán tiền công cho cả hai người. Helene kể với tôi rằng cả cô và Bobby đều khóc. “Tôi đã khóc nức nở” cô nói, “vì điều này vừa mới xảy ra cho anh ấy, và bây giờ chúng tôi lại gây ra cho người khác.” Nhưng đó là một bước đi cần thiết nếu họ thật sự muốn phát triển kinh doanh. Và thế là, chỉ còn hai người họ trong tầng hầm. Để Paula ra đi nghĩa là họ sẽ phải tự mình làm tất cả mọi việc trong tầng hầm đó. LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Hầu hết mọi người đều lo sợ khi bắt đầu khởi sự kinh doanh. Chính vì thế, việc lập kế hoạch kinh doanh là điều cần thiết. Nó giúp làm sáng tỏ quy trình, loại bỏ cảm xúc ra khỏi công việc. Nhưng bạn không thể lập kế hoạch kinh doanh nếu bạn không hiểu rõ dòng tiền mặt, và những người bắt đầu sự nghiệp kinh doanh hiếm khi hiểu rõ điều này. Họ nhầm lẫn dòng tiền mặt với doanh thu hoặc có tiền trong ngân hàng. Họ tin rằng để thành công, tất cả những gì bạn phải làm là tăng doanh thu. Thực tế, cái bạn cần là loại doanh thu đúng. Loại doanh thu sai có thể khiến bạn đi thẳng đến bờ vực phá sản. Để tránh việc đó, trước tiên bạn phải nhận ra rằng nguồn vốn của bạn là có giới hạn. Tất cả mọi người đều có một nguồn vốn nhất định khi khởi nghiệp và không ai tránh được điều đó. Vấn đề quan trọng là bảo đảm rằng bạn có đủ vốn để bắt đầu và để duy trì công việc kinh doanh cho đến khi xác định được liệu công việc đó có khả thi hay không. Thời điểm xác định được khả năng khả thi là khi công việc kinh doanh có thể tự tạo ra đủ tiền mặt để chi trả hóa đơn. Một bản kế hoạch kinh doanh là cách dự đoán tốt nhất cách thức để bạn có thể đạt được sự khả thi đó. Khi nói đến kế hoạch kinh doanh, tôi không ám chỉ bất kỳ điều gì phức tạp mà nó đơn giản chỉ là một báo cáo thu nhập phù hợp, thực tế và một bản báo cáo dòng tiền mặt. Tôi muốn có được sự dự đoán hợp lý về mức doanh thu hàng tháng trong vòng một năm. Đó là cái tôi yêu cầu Bobby cung cấp. Tuy nhiên, kế hoạch mà anh ấy lập ra lại quá lố bịch. Anh ấy lạc quan đến mức điên rồ, và điều này không có gì lạ. Người ta luôn lạc quan thái quá trong dự án kinh doanh đầu tiên - đồng thời cũng lại rất lo lắng. Thật kỳ quặc, và cũng thật nguy hiểm, vì sự lạc quan thái quá đó sẽ khiến họ có những quyết định sai lầm trong việc sử dụng nguồn vốn có giới hạn. Với Bobby, tôi phải xây dựng lại tất cả mọi thứ từ đầu. Anh tính toán kế hoạch kinh doanh của mình dựa trên suy nghĩ của anh về nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng chứ không phải trên số lượng sản phẩm mà anh có thể bán được. Anh chứng minh cho kế hoạch của mình bằng cách cho chúng tôi thấy thành tích bán hàng của anh tại công ty cũ, nơi anh bán các thiết bị lau chùi máy vi tính với giá từ 12 đến 20 nghìn đô-la một lô sản phẩm. Anh chưa từng nghĩ rằng việc đó sẽ hoàn toàn khác xa so với việc bán phụ tùng máy vi tính với giá 40 đô-la một đơn hàng. Vì thế, anh càng cần tập trung tỉ mỉ càng tốt. Khi đó là tháng 1 năm 1992. Tôi nói: “Chúng ta hãy thử xem xét đến tháng 7 nào. Anh nghĩ mình sẽ kiếm được bao nhiêu trong tháng 7?” Anh nói: “20 nghìn đô-la.” Tôi nói: “Anh có 20 ngày làm việc trong một tháng. Nghĩa là mỗi ngày anh sẽ kiếm được 1.000 đô-la. Điều đó có thực tế không? Đơn hàng trung bình của anh có giá là 40 đô-la, tức là mỗi ngày anh sẽ bán được 25 đơn hàng. Trong tám giờ. Nghĩa là 3 đơn hàng mỗi giờ, bằng cách chào hàng qua điện thoại. Nghĩa là 20 phút một đơn hàng. Anh nghĩ mình có thể làm được không?” Việc này chắc chắn đã buộc anh phải đối mặt với thực tế. Điều tôi muốn là dự đoán hợp lý, tính toán có căn cứ. Bobby nhận ra dự đoán doanh thu trong tháng 7 của anh là bất khả thi. Vì thế, anh lập một bản kế hoạch mới, sau đó, chúng tôi nghiên cứu kỹ lưỡng, từng tháng một, cho đến khi có được một kế hoạch doanh thu cả năm hợp lý. Tiếp theo là bước quan trọng nhất: xác định lợi nhuận gộp. Khi đã có kế hoạch doanh thu hợp lý, bạn có thể phân tích chúng theo loại hàng hóa, tính chi phí giá vốn hàng bán(COGS). Bạn lấy doanh thu trừ đi COGS, và tính được lợi nhuận gộp hay hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn (nếu tính theo phần trăm doanh thu). Theo quan điểm của tôi, lợi nhuận gộp là con số quan trọng nhất trong bất kỳ công việc kinh doanh mới nào. Nó quyết định những yếu tố khác trong việc kinh doanh - tổng số vốn cần thiết, khối lượng hàng bán, tổng số tiền bạn có thể trang trải, thời gian cần thiết xác định tính khả thi, thậm chí cả tính khả thi của kế hoạch kinh doanh. Giả sử bạn bán một sản phẩm có giá 1 đô-la với chi phí để sản xuất hoặc mua vào là 90 cent. Lợi nhuận gộp của bạn sẽ là 10 cent trên một sản phẩm, hay nói cách khác 10% doanh thu. Giả định bạn cần 5 nghìn đô-la mỗi tháng để trang trải chi phí. Để có được số tiền đó, bạn phải đạt doanh thu 50 nghìn đô-la mỗi tháng. Bây giờ, giả sử bạn cần 3 tháng để thu tiền nợ. Mỗi tháng bạn phải cần 100 nghìn đô-la tiền mặt để có 5 nghìn đô-la nhằm đảm bảo sự hòa vốn. Nếu tình huống đó xảy ra, chắc chắn đó không phải là một việc kinh doanh khả thi. Chính vì thế, hãy nhớ rằng lợi nhuận gộp là điều quan trọng nhất, là nhân tố quyết định đối với việc kinh doanh của bạn. Bạn phải sử dụng lợi nhuận gộp để thanh toán chi phí cho mọi vấn đề - tiền lương của nhân viên, tiền thuê nhà, hóa đơn điện thoại, gas, điện, photocopy... Nếu hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn là 10%, bạn cần 10 đô-la doanh thu cho 1 đô-la chi phí chỉ để hòa vốn. Nếu hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn là 40%, bạn chỉ cần 2,5 đô-la doanh thu cho 1 đô-la chi phí. Sự khác biệt này mang tính quyết định khi bạn bắt đầu kinh doanh với một số vốn giới hạn. Hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn càng cao, doanh thu mà bạn cần để trang trải chi phí càng thấp, và nguồn vốn của bạn càng có thể duy trì lâu. Và, đối với hầu hết những doanh nghiệp mới, thời gian luôn mang tính sống còn. Đó là bài học quan trọng nhất mà Bobby và Helene phải học, và tôi đã buộc họ phải tự tính toán. Tôi theo dõi từng bước họ làm. Tôi chỉ cho họ cách phân tích doanh thu theo từng loại sản phẩm, cách tính giá vốn hàng bán và hệ số biên lợi nhuận gộp của họ. Chúng tôi lập ra một danh sách các khoản chi phí và xác định chi phí cố định của họ. Với doanh thu, giá vốn hàng bán, và chi phí chung, họ có thể tự lập ra kế hoạch thu nhập hàng tháng của mình. Sau đó, tôi hướng dẫn họ về quy trình lập dự tính dòng tiền mặt hàng tháng, từ đó họ có thể gộp lại thành một dự đoán về dòng tiền mặt cả năm. Tôi chỉ thực hiện một số việc đủ để bảo đảm họ biết cách thực hiện những việc còn lại. Phần còn lại họ phải làm ở nhà, sử dụng bút, giấy và không được sử dụng máy tính. Đó là tất cả các công đoạn của quy trình đào tạo. Khi bạn tự viết các dự toán ra giấy, tự tính toán, và xem xét các con số trong cả năm, sẽ có hai việc xảy ra. Thứ nhất, bạn sẽ bắt đầu có cảm giác về việc kinh doanh. Thứ hai, bạn bắt đầu thấu hiểu thực tế. Bạn sẽ hiểu rằng doanh thu chưa hẳn dẫn đến lợi nhuận, và bán được hàng hoặc thu được lợi nhuận không đồng nghĩa với việc dòng tiền mặt tăng lên cũng như hiểu rõ hơn mối tương quan giữa các vấn đề. Một nguyên nhân khác khiến việc lập kế hoạch kinh doanh là cần thiết là vì nó sẽ giúp bạn biết được tổng số vốn cần thiết để khởi nghiệp. Con số đó đến từ dự đoán dòng tiền mặt. Trong hầu hết các trường hợp, bạn sẽ thời gian đầu dòng tiền mặt tích lũy được rất tồi tệ, tháng này qua tháng khác, và đến khi việc kinh doanh có được bước đột phá, dòng tiền mặt sẽ bắt đầu cải thiện. Tuy nhiên, nếu dòng tiền mặt dự đoán của bạn không bao giờ cải thiện, việc kinh doanh không khả thi, thì bạn nên tìm việc khác để làm. Nhưng nếu việc kinh doanh khả thi, trên lý thuyết, số vốn khởi nghiệp cần thiết của bạn sẽ bằng với lượng tiền mặt thiếu hụt lớn nhất trong dự đoán. Cũng trên lý thuyết, nếu bạn đầu tư số tiền đó vào việc kinh doanh, bạn cần đề phòng khả năng cạn kiệt tiền mặt. Trên thực tế, tôi luôn luôn tăng số tiền đó lên ít nhất 50%. Chẳng hạn, với Bobby và Helene, có vẻ như họ sẽ thâm hụt khoảng 15 nghìn đô-la tiền mặt trong tháng tồi tệ nhất. Vì thế, tôi nói với họ, việc kinh doanh chắc chắn cần đầu tư khoảng 25 nghìn đô-la, nhưng họ chỉ bỏ ra trước 15 nghìn đô-la. Có hai lý do khiến bạn phải xác định khoản dự phòng trước khi bắt tay vào hoạt động kinh doanh. Thứ nhất, chi phí luôn cao hơn mức bạn dự tính, còn lợi nhuận thì luôn luôn nhỏ hơn. Vì thế, trên thực tế, chắc chắn bạn sẽ cần nhiều vốn hơn con số trên bản dự tính dòng tiền mặt. Ngoài ra, cũng có một vấn đề liên quan đến tâm lý và cảm xúc. Đó là bạn sẽ tăng thêm vốn nếu ngay từ đầu bạn biết mình sẽ phải làm thế. Bạn nghĩ khác về vấn đề này nếu bạn vẫn luôn cho rằng số vốn đầu tư cần thiết mà bạn đã tạo ra là tối đa rồi. Hỏi Norm Norm thân mến: Công ty thiết kế tại nhà của tôi bán kệ trưng bày và những thiết bị tương tự cho các nhà bán lẻ. Tôi cố gắng xoay xở dựa trên 25% đến 30% hệ số biên lợi nhuận gộp, nhưng tôi không biết liệu nó có phù hợp không. Tôi luôn tự hỏi chúng tôi có thể tăng doanh thu lên bao nhiêu nếu chúng tôi giảm giá. Norbert. Norbert thân mến: Tôi nghĩ bạn đã đặt nhầm câu hỏi. Bạn nên tự hỏi doanh thu sẽ bị giảm bao nhiêu nếu bạn giảm giá. Lợi nhuận gộp và lợi nhuận ròng luôn quan trọng hơn doanh thu. Tôi thích 20 nghìn đô-la lợi nhuận gộp trên 50 nghìn đô-la doanh thu hơn là có cùng lợi nhuận gộp đó trên 100 nghìn đô-la doanh thu. Tại sao? Bởi vì tôi sẽ bớt đau đầu hơn, ít chi phí vận chuyển hơn, ít phải tuyển dụng nhân viên hơn... Nếu tôi là bạn, tôi sẽ tìm cách để tăng hệ số biên lợi nhuận gộp, chứ không phải là giảm nó đi. Bạn có thể cắt giảm chi phí vận chuyển, nhưng tôi sẽ không làm vậy trừ khi bạn chắc chắn rằng mình sẽ có thêm doanh thu - và chúng xứng đáng để làm thế. - Norm Lập kế hoạch kinh doanh là nền tảng cho những bước tiếp theo vì bạn sẽ biết được cần phải có những yếu tố nào để duy trì doanh nghiệp. Với Bobby và Helene, tôi phân tích các nhân tố sống còn thành những thuật ngữ dễ hiểu nhất và thành những con số họ có thể kiểm soát. Họ sẽ nhận ra sự khác biết giữa việc bán dụng cụ lau chùi có hệ số biên lợi nhuận gộp 50% và các thiết bị máy tính có hệ số biên lợi nhuận gộp 10%. Họ sẽ bắt đầu hiểu hệ số biên lợi nhuận gộp, tín dụng... sẽ tác động đến dòng tiền mặt của họ như thế nào, và làm thế nào dòng tiền mặt sẽ quyết định liệu việc kinh doanh của họ có thể duy trì đủ lâu để biết được việc kinh doanh có khả thi trên thực tế giống như trên lý thuyết hay không. Họ sẽ tìm ra điểm cần tập trung nhanh chóng đạt được thành công. Thực tế, Helene đang tìm ra điểm cần tập trung đó. Cô ấy học rất nhanh. Bobby cần nhiều thời gian hơn, và anh có nhiều trở ngại phải vượt qua hơn, đặc biệt là ám ảnh doanh thu. VƯỢT QUA ÁM ẢNH DOANH THU Hầu hết các doanh nhân đều phải chịu nỗi ám ảnh về doanh thu khi lần đầu bước chân vào lĩnh vực kinh doanh. Họ muốn thấy doanh thu tăng từng tháng, từng ngày, từng giờ. Chính tôi cũng vậy, tôi cũng không quan tâm đến bất cứ điều gì khác ngoài doanh số hàng tuần của công ty. Các nhà đầu tư của tôi cũng thế. Họ không bao giờ hỏi tôi về lợi nhuận. Tất cả những gì họ muốn biết là doanh thu. Đó là nỗi ám ảnh doanh thu. Bạn sẽ luôn nghĩ rằng mình cần tập trung tất cả vào việc tạo ra doanh thu. Điều đó rất nguy hiểm, đặc biệt khi bạn kinh doanh ở tầng hầm với số vốn ít ỏi. Tại sao? Bởi vì doanh thu không đồng nghĩa với tiền mặt, và tiền mặt là thứ bạn cần để tồn tại. Nếu bạn cạn kiệt tiền mặt, bạn sẽ phá sản. Vấn đề là phải hiểu rằng thực tế bạn chỉ có một số vốn có giới hạn. Nếu lợi nhuận gộp của bạn không đủ để trang trải các chi phí, bạn phải sử dụng vốn để bù đắp khoản chênh lệch. Nếu tiếp tục như vậy, bạn sẽ rơi vào tình trạng lạm dụng vốn và nhanh chóng cạn kiệt. Điều này đã tạo ra hai quy luật quan trọng mà tất cả các doanh nghiệp mới bắt đầu đều cần hiểu và thực hiện. Thứ nhất, bảo vệ nguồn vốn của bạn, chỉ sử dụng nó vào những việc bạn chắc chắn sẽ làm tăng dòng tiền mặt trong ngắn hạn. Thứ hai, duy trì hệ số biên lợi nhuận gộp hàng tháng ở mức cao nhất có thể. Đừng theo đuổi bất kỳ thương vụ nào có hệ số biên lợi nhuận thấp. Chắc hẳn bạn sẽ nghĩ những quy luật này khá đơn giản, nhưng để tuân thủ chúng, bạn cần đặt ra cho mình ngững nguyên tắc và kỷ luật nhất định. Bạn sẽ rất dễ đi chệch hướng, và đa phần là do nỗi ám ảnh doanh thu. Bobby là ví dụ điển hình cho vấn đề này. Anh được đào tạo luôn tư duy và hướng đến doanh thu trong hơn 14 năm làm nghề bán hàng. Anh chưa bao giờ nghe đến lợi nhuận gộp. Nhiệm vụ của anh là bán càng nhiều hàng càng tốt với mức giá được ấn định bất kể hệ số biên lợi nhuận gộp mà anh mang lại lớn hay nhỏ. Vậy anh ấy sẽ làm gì khi phát hiện ra mình có một tháng có doanh thu tồi tệ? Giả sử trong bản kế hoạch kinh doanh của mình, anh ấy dự đoán doanh thu trong tháng đó là 20 nghìn đô-la. Đó là điểm hòa vốn của anh. Bây giờ đã là tuần cuối cùng của tháng và anh chỉ mới đạt 10 nghìn đô-la doanh thu. Anh bắt đầu tuyệt vọng. Anh gọi các đại diện bán hàng cho đến khi tìm được một người sẽ mua số dụng cụ trị giá 10 nghìn đô-la nếu anh giảm giá. Họ thương lượng, và Bobby mang đến cho khách hàng một thương vụ tốt. Bobby cũng cảm thấy rất vui vẻ bởi đã đạt được mục tiêu. Anh đã bán được cả tấn hàng. Anh đến và nói với Helene: “Chúng ta đã làm được. Chúng ta đã bán đủ doanh số.” Nhưng anh đã thật sự làm gì? Đầu tiên, anh không hòa vốn. Mức giá anh thương lượng khiến anh chỉ có được 10% hệ số biên lợi nhuận gộp trên doanh thu. Mức hòa vốn là 20 nghìn đô-la với hệ số biên lợi nhuận gộp là 40%, tức là 8 nghìn đô-la lợi nhuận gộp. Anh đã bán 10 nghìn đô-la tại mức 40% và 10 nghìn đô-la tại mức 10%, tổng cộng là 5 nghìn đô-la lợi nhuận gộp. Do đó, hệ số biên là 25%, không phải 40%. Nó không đủ để trang trải chi phí. Anh bị thiếu hụt 3 nghìn đô-la và phải lấy tiền vốn để bù vào. Sau năm tháng như thế, việc kinh doanh sẽ ngốn hết toàn bộ 15 nghìn đô-la mà Helene đã đầu tư. Thứ hai, anh ấy đã lãng phí thời gian. Anh nên sử dụng thời gian để theo đuổi khách hàng có hệ số biên cao, thông thường là khách hàng mua số lượng ít. Ngoài ra, còn một quy luật nữa, đó là: tận dụng thời gian để phát triển mối quan hệ với những khách hàng có hệ số biên cao nhất. Để những khách hàng có hệ số biên thấp tự tìm đến bạn, sau đó đám phán để tăng giá. Quan trọng hơn, Bobby duy trì công việc kinh doanh dựa vào một khách hàng có thể mua hàng với giá trị 10 nghìn đô-la mỗi tháng. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu khách hàng đó không thể thanh toán, thanh toán quá chậm hoặc chỉ trả tiền nếu Bobby liên tục gọi điện nhắc nhở? Đó là một rủi ro, và rủi ro với khách hàng lớn cũng sẽ lớn hơn rất nhiều so với một khách hàng đơn lẻ. Bobby đã mạo hiểm mà không hiểu rõ điều đó, và sai lầm đó xuất phát từ nỗi ám ảnh doanh thu. Những người bán hàng hưởng hoa hồng như Bobby từng làm không bao giờ lo lắng về lương bổng. Đừng hiểu sai ý tôi. Tôi không nghĩ nỗi ám ảnh doanh thu lúc nào cũng xấu. Nó vẫn tốt miễn là bạn có thể cân bằng được nó. Chỉ vì bạn không thể cân bằng doanh thu không có nghĩa là bạn cũng sẽ không quan tâm đến các phần khác của việc kinh doanh. Bạn phải tìm hiểu, nắm bắt tất cả mọi việc, hoặc nếu không bạn sẽ không thể tồn tại. Bạn sẽ gây ra rất nhiều sai lầm nghiêm trọng cho vấn đề tài chính - chỉ để tránh một tháng có doanh số tồi tệ. Chính vì vậy, thà có một tháng, thậm chí là nhiều tháng có doanh số tồi tệ, hơn là để hệ số biên lợi nhuận gộp của bạn trượt dốc. Tôi nhận ra rằng rất khó để một người bán hàng - và hầu hết các doanh nhân cũng đều là những người bán hàng - chấp nhận điều này, nhưng thực tế, nó quan trọng. Vì sao? Vì mục tiêu của bạn, vì mục tiêu dài hạn của bạn - điều bạn đã quyết định trước khi lập kế hoạch kinh doanh. Bobby và Helene muốn có được sự độc lập tài chính. Nhưng vấn đề đặt ra là liệu việc kinh doanh này có giúp họ thực hiện được điều đó không? Họ cần phải tìm ra câu trả lời cho chính mình. Nỗi ám ảnh doanh thu có thể khiến các doanh nghiệp không thể thay đổi được mục tiêu dài hạn, không thể đặt ra chỉ tiêu doanh số và cuối cùng là không thể xác định được tính khả thi của việc kinh doanh... Do đó, nếu bạn có nhiều tháng có doanh số tồi tệ, điều đó sẽ có nghĩa là gì? Kết quả đó sẽ cho bạn biết nhiều điều, chẳng hạn như việc kinh doanh của bạn hoàn toàn không khả thi, hoặc bạn không đủ khả năng bán hàng ở mức hệ số biên lợi nhuận gộp cao để đạt mục tiêu. Chính vì vậy, bạn cần phải tập trung vào vấn đề này. Lựa chọn phổ biến nhất của mọi người trong trường hợp này là tự lừa dối bản thân bằng một chuỗi những tháng có doanh số cao với hệ số biên thấp. Và việc này rất đơn giản. Chỉ cần hạ giá sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh, và bạn có thể có được mọi mức doanh số mà bạn muốn. Bạn sẽ nghĩ công việc kinh doanh của mình vẫn đang rất ổn. Bạn sẽ không cạn kiệt tiền mặt miễn là doanh thu của bạn tiếp tục tăng và bạn có thể thu tiền trước khi trả phí. Vấn đề là, số chi phí bạn cần trả lại nhiều hơn mức bạn có thể. Bạn vỡ nợ, và bạn không hiểu tại sao. Trên thực tế, điều này vẫn thường xuyên xảy ra. Chính vì vậy, cách tốt nhất để tránh tình huống đó xảy ra là tuân theo các nguyên tắc trên và theo dõi sát sao các con số. Nếu bạn quan sát cẩn thận, bạn sẽ thấy được một bức tranh tổng quát về việc kinh doanh của mình và bạn sẽ hiểu được điều gì đang thật sự diễn ra. Bạn sẽ hiểu có phải mình sắp lâm vào tình cảnh phá sản đó hay không và rằng liệu đã đến lúc nên thử một cách khác hay chưa. Tuy nhiên, việc duy trì định hướng kinh doanh không hề dễ dàng. Đối với Bobby và Helene lại càng khó khăn hơn. Trong năm đầu tiên, họ liên tục có những bất đồng trong quan điểm kinh doanh. Helene không ngừng nói với Bobby rằng anh nên tìm một công việc chính thức. Gia đình và bạn bè cũng cùng quan điểm đó với Helene. Nhưng họ vẫn đang sống dựa vào trợ cấp thất nghiệp và bảo hiểm sức khỏe do mất việc (COBRA) của Bobby. Và Helene lo lắng về những điều sẽ xảy ra nếu họ không nhận được những khoản trợ cấp đó. Nhiệm vụ của tôi lúc này là giúp mọi thứ trở nên khả quan nhất - và giúp Bobby tập trung vào những thương vụ có hệ số biên cao. Bobby và Helene đang cố gắng để có được hệ số biên trung bình là 40%, nhưng đồng thời vẫn chấp nhận những thương vụ có hệ số biên 9%. Vì vậy, tôi đề nghị Helene phải quản lý hệ số biên của các thương vụ. Nếu họ có một thương vụ với hệ số biên dưới 20%, Bobby sẽ phải hỏi Helene xem liệu họ có nên chấp nhận thương vụ đó hay không. Thông thường, cô ấy sẽ nói không. Bobby cảm thấy rất bực mình vì điều đó. Anh đã có cơ hội nhận được một đơn hàng trị giá 3 nghìn đô-la với hệ số biên lợi nhuận gộp là 13%, và sẽ nạp thêm 390 đô-la vào ngân hàng. Nhưng Helene vẫn không chấp nhận thương vụ đó và Bobby cáu giận hỏi cô: “Làm sao việc kinh doanh này có thể tiến triển được nếu chúng ta cứ từ chối các thương vụ như thế này?” Bobby vẫn không thể hiểu một thương vụ có biên lợi nhuận thấp có thể hủy hoại việc kinh doanh như thế nào. Những điều này hoàn toàn không giống với những gì anh đã làm và đã quen trong suốt 14 năm qua. Tuy nhiên, cuối cùng Bobby cũng vẫn tuân thủ kế hoạch đã đề ra. Dần dần, hệ số biên kinh doanh của họ được cải thiện, và cơ sở khách hàng được mở rộng. Sau một năm, chúng tôi tập hợp lại, xem xét các con số, các vấn đề và phát hiện ra rằng việc kinh doanh bị thiếu hụt 5 nghìn đô-la, và lẽ ra họ không thể duy trì việc kinh doanh này nếu thiếu trợ cấp nghỉ việc của Bobby. Tôi cảnh báo với họ rằng, năm thứ hai sẽ khó khăn hơn năm thứ nhất rất nhiều nếu họ không có tiền trợ cấp, và trên thực tế, họ đã gặp khủng hoảng khi có hai tháng liên tục tồi tệ. Tôi đưa ra cho họ hai lựa chọn và đề nghị họ chọn một trong hai cách: họ có thể đầu tư thêm 10 nghìn đô-la từ tiền tiết kiệm, hoặc họ sẽ không nhận lương trong hai tháng. Họ chọn giải pháp thứ hai. Bobby và Helene dần hiểu và nắm rõ mọi việc. Họ theo dõi sát sao các con số trong một năm rưỡi, xem xét doanh thu và hệ số biên lợi nhuận gộp theo loại sản phẩm, và theo dõi khoảng 10 mục chi phí. Tôi nói với họ: “Khi việc kinh doanh phát triển, thông thường chi phí sẽ tăng lên. Các bạn cần hiểu rõ điều này và đó là điều không tránh khỏi.” Và Bobby đã sẵn sàng đối mặt với thử thách, còn Helene thì ngày càng tự tin hơn theo thời gian. Norm thân mến: Năm nay tôi 34 tuổi, và tôi đang vật lộn để xây dựng và quản lý một doanh nghiệp của riêng mình. Tôi có cảm giác như mình vừa đứng trên bờ vực thẳm, lại vừa đang cố gắng duy trì và xây dựng việc kinh doanh. Tôi đã phạm sai lầm trong quảng cáo, quản lý tiền mặt, và rất nhiều thứ khác. Tôi nghĩ khả năng cuối cùng tôi còn lại lúc này là sẵn sàng chấp nhận điều tồi tệ nhất. Tôi hy vọng dòng tiền mặt của mình có thể đáp ứng được sự ngớ ngẩn của tôi trước khi quá muộn. Scott. Scott thân mến: Lá thư của bạn gợi cho tôi nhớ về việc kinh doanh đầu tiên của mình khi tôi 33 tuổi. Tôi hiểu rõ cảm giác của bạn. Dù bạn tin hay không, thì tôi cũng muốn bạn biết rằng đây là những trải nghiệm mà một ngày nào đó khi nhìn lại, bạn sẽ thấy được nhiều bài học tuyệt vời. Tôi hy vọng việc kinh doanh của bạn sẽ không thất bại, nhưng nếu điều đó xảy ra, bạn cũng sẽ có được nhiều bài học quan trọng, và tôi tin chắc rằng việc kinh doanh tiếp theo của bạn sẽ thành công. Vì thế, hãy tiếp tục. - Norm GIAN ĐOẠN “CHÍN MUỒI” Sẽ là sai lầm nếu bạn cho phép bản thân quá dễ dãi trong kinh doanh - ngay từ khi bắt đầu, bạn cho rằng mình đã vượt qua giai đoạn khó khăn, an toàn và yên tâm. Đây không chỉ là vấn đề của các doanh nghiệp mới khởi nghiệp mà còn là của tất cả các công ty thuộc mọi quy mô, mọi giai đoạn phát triển. Đó là vì những sự thay đổi sẽ luôn xuất hiện trong kinh doanh, và chúng có thể tốt hoặc xấu. Đối với tôi, việc kinh doanh là một thực thể sống, và một thực thể sống thì chắc chắn sẽ thay đổi. Con người thay đổi, cây cối thay đổi và tất nhiên, doanh nghiệp cũng thế. Họ thay đổi vì khách hàng sẽ nảy sinh những nhu cầu mới, vì họ bắt đầu hướng tới một đối tượng khách hàng khác, và có thể là vì một đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện trên thị trường. Có rất nhiều lý do khiến các doanh nghiệp phải thay đổi. Tuy nhiên, khi những thay đổi đó bắt đầu xuất hiện, có thể bạn sẽ không nhận ra chúng. Và nếu những thay đổi đó là xấu, chúng có thể nhanh chóng hủy hoại bạn. Tôi luôn nghĩ đến vấn đề này khi yêu cầu Bobby và Helene theo dõi sát sao các con số. Tôi không chỉ nghĩ đến sự tồn tại nhất thời của họ mà muốn ngay từ khi bắt đầu, họ đã hiểu rõ việc kinh doanh thay đổi như thế nào, để sau đó nhận ra những thay đổi khác. Và hơn thế nữa, tôi biết việc kinh doanh của họ sẽ không thể mãi duy trì ở giai đoạn khởi sự. Vì thế, chúng tôi muốn tìm hiểu xem khi nào giai đoạn khởi sự sẽ kết thúc và việc kinh doanh sẽ đạt đến giai đoạn “chín muồi”. Giai đoạn chín muồi là một ngưỡng cửa đặt biệt mà sớm hay muộn mọi doanh nghiệp mới thành công đều phải bước qua. Việc đạt được đến giai đoạn này phụ thuộc vào mức độ thành công của một vài nhân tố nhất định của việc kinh doanh. Nhân tố đó có thể là quy mô khách hàng hoặc cũng có thể là số lượng khách hàng tích cực. Nhưng chắc chắn sẽ có mười loại giai đoạn “chín muồi” như vậy. Và dù mọi việc có biến đổi như thế nào, thì những giai đoạn chín muồi đó cũng sẽ đều tạo ra một thứ giống nhau, đó là dòng tiền hòa vốn tự sinh. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây không phải là vấn đề hòa vốn dựa trên cơ bản lãi-lỗ mà là về giai đoạn trong đó mỗi tháng tiền mặt tự tăng hoặc giảm đủ để duy trì việc kinh doanh và cho phép công ty tăng trưởng mà không cần đến sự đầu tư hoặc hỗ trợ tài chính từ bên ngoài. Đó là bước ngoặt chính cho bất kỳ kế hoạch kinh doanh nào. Trước giai đoạn “chín muồi”, công ty là một doanh nghiệp “sơ sinh” tồn tại dựa trên nguồn vốn bên ngoài. Sau giai đoạn “chín muồi”, công ty là một thực thể độc lập, tự sinh có khả năng tự tồn tại. Đó là mục tiêu tiếp theo của bạn sau khi xác định được rằng việc kinh doanh có tính khả thi. Vấn đề là tìm ra ranh giới đến giai đoạn đó. Chẳng hạn, chúng tôi xác định rằng giai đoạn “chín muồi” của Bobby và Helene sẽ liên quan đến cơ sở khách hàng - chính xác là số lượng khách hàng thường xuyên. Chúng tôi nhận thấy rất nhiều khách hàng muốn hợp tác lâu dài với họ và hầu như luôn tự chủ động tái đặt hàng. Đối với một số khách hàng, Bobby và Helene chỉ cần gọi điện hoặc gửi fax nhắc nhở họ và họ sẽ lại tiếp tục đặt hàng. Do đó, khi Bobby và Helene có một cơ sở khách hàng đủ lớn, họ biết họ sẽ tạo ra đủ doanh số để hòa vốn. Câu hỏi đặt ra là họ cần cơ sở khách hàng lớn như thế nào để có thể đạt được mức doanh thu đó? Nếu bạn biết được định kỳ đặt hàng của khách hàng, bạn có thể xác định mức doanh thu cụ thể của mình trong một khoảng thời gian thông qua số lượng khách hàng. Tất nhiên, mức doanh thu đó không phải tháng nào cũng như nhau mà những tháng tốt sẽ bù trừ cho những tháng tồi tệ. Và vì chúng tôi biết hệ số biên lợi nhuận gộp, chi phí, tỷ lệ nợ xấu của Bobby và Helene, khoảng thời gian cần để có thể thu hồi hết công nợ và thanh toán hóa đơn, nên chúng tôi cũng có thể dự đoán được dòng tiền mặt mà doanh thu tạo ra. Nếu xây dựng được mối tương quan giữa dòng tiền mặt, doanh thu, và một vài nhân tố khác, bạn có thể dễ dàng xác định được giai đoạn “chín muồi”. Với trường hợp của Bobby và Helene, chúng tôi biết lượng tiền mặt trung bình cần thiết mỗi tháng để duy trì hoạt động, nên chúng tôi có thể chuyển con số đó thành doanh số trung bình hàng tháng. Đó chính là giai đoạn “chín muồi” của họ. Khi nào họ đạt đến được giai đoạn đó, họ sẽ không phải dựa vào khoản tiết kiệm của Helene để duy trì kinh doanh và trang trải cuộc sống nữa. Sau giai đoạn “chín muồi”, việc phát triển kinh doanh trở thành vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Rõ ràng đó là sự thay đổi lớn so với trước đây - một giai đoạn tốt lành, nhưng sự thay đổi này kéo theo nhiều hệ quả. Nó mở ra cả một thế giới tiềm năng mà bạn không thể nghĩ đến trong giai đoạn khởi sự. Khi bạn còn phải dựa vào nguồn vốn bên ngoài, bạn còn cần phải tập trung xây dựng việc kinh doanh mà bạn đã thiết lập. Chẳng hạn bạn phải rất thận trọng trong việc thử nghiệm các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, ít nhất cho đến khi việc kinh doanh của bạn được mở rộng và an toàn. Nếu bạn không có đủ thời gian, tiền bạc để chi trả cho việc thử nghiệm thì điều đó có nghĩa là bạn đang sống dựa vào một nguồn vốn có giới hạn. Bạn phải làm mọi thứ có thể để đạt đến tính khả thi của doanh nghiệp trước khi cạn vốn. Bước vào giai đoạn này, toàn bộ bức tranh về việc kinh doanh của bạn sẽ thay đổi. Khi đó, bạn sẽ không còn phải xoay xở bằng tiền tiết kiệm, các khoản vay ngân hàng hoặc nguồn vốn từ những nhà đầu tư khác. Sau giai đoạn “chín muồi”, công việc kinh doanh của bạn sẽ hoàn toàn hoạt động dựa trên nguồn tiền mặt nội sinh. Bạn sẽ có được tiền lãi và có thể gửi chúng vào ngân hàng hoặc sử dụng một phần để tái đầu tư kinh doanh, và tôi nghĩ bạn nên làm thế. Thậm chí bạn có thể vay thêm để phát triển kinh doanh nếu bạn nhận thấy mình có khả năng chi trả bằng lợi nhuận. Có thể bạn sẽ cho rằng điều này là hơi liều lĩnh, nhưng chắc chắn đến giai đoạn này, bạn đã có đủ điều kiện để mạo hiểm, để tiến hành một vài thử nghiệm, vì tiền để đầu tư là của chính bạn chứ không phải là từ bên ngoài. Nếu đầu tư thông minh, bạn sẽ có cơ hội củng cố và phát triển việc kinh doanh. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn được phép khinh suất. Thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp trở nên lơ là khi đã đạt đến giai đoạn “chín muồi”. Thông thường, những doanh nghiệp tỏ ra lơ là với công việc của mình là những doanh nghiệp đạt được giai đoạn “chín muồi” nhờ kết hợp giữa vận may và bản năng, chính vì thế, họ không bao giờ hiểu được động lực để phát triển công việc kinh doanh của mình và rơi vào lối mòn ám ảnh doanh thu. Họ tìm kiếm doanh thu bằng mọi cách và sau khi đạt được nó, họ cảm thấy hào hứng, phấn chấn và chìm ngập trong trạng thái phởn phơ. Họ bỏ ngoài tai những cảnh báo và chộp lấy bất kỳ cơ hội mới nào xuất hiện. Trong những trường hợp đó, nếu việc kinh doanh chủ đạo của bạn đủ vững vàng, bạn sẽ duy trì được trong một thời gian. Vì thế, hãy cố gắng tránh vướng vào rắc rối bằng cách trung thành với các quy luật và theo dõi sát sao các con số. Các con số giúp bạn cân bằng cảm xúc, kiềm chế tính tự mãn và nhắc nhở bạn rằng dù tiền mặt của bạn có thể tự sinh, nhưng nó không phải không giới hạn, và nó vẫn có thể cạn kiệt. Do đó, bạn phải giữ cho bản thân không bị cuốn vào những cảm xúc như trên. Bạn phải học cách tránh ra quyết định dựa trên cảm xúc. Mặc dù đó là cả một quá trình dài và khó khăn, nhưng bạn nhất thiết phải học vì nó rất quan trọng. Trong kinh doanh, bạn phải cố gắng khách quan, hiểu càng rõ càng tốt những gì bạn đang làm, nguyên nhân cũng như hệ quả của nó. Và sau khi đã hiểu rõ những điều đó, bạn có thể quyết định dựa trên cảm xúc của mình bởi ít nhất khi đó bạn cũng đã suy nghĩ và lựa chọn kỹ càng rồi. Đó chính là tình cảnh của Bobby và Helene sau hai hoặc ba năm đầu tiên. Khi đó họ có rất việc phải lựa chọn. Họ muốn tăng trưởng nhanh như thế nào? Họ muốn mở rộng quy mô lớn ra sao? Liệu họ có muốn tiếp tục kinh doanh tại tầng hầm nhà mình? Liệu họ có cần thuê thêm nhân viên? Tất cả những điều đó đều phụ thuộc vào họ bởi tại thời điểm đó, họ đã có đủ những công cụ cần thiết để đưa ra những lựa chọn khôn ngoan. Nhưng điều quan trọng nhất khi đó là họ đã đạt được mục tiêu do chính họ đặt ra khi khởi nghiệp. Vào năm kinh doanh thứ ba, họ đạt mức doanh thu 482 nghìn đô-la, tăng 162,3 nghìn đô-la so với năm đầu tiên, và hệ số biên lợi nhuận gộp trung bình luôn giữ ở mức ổn định là 39%. Họ đã thật sự đạt được mục tiêu độc lập về tài chính. “Mọi việc đã trở nên thật thú vị,” Helene nói khi nhớ lại thời điểm khởi nghiệp của mình. “Vài tháng trước Bobby hỏi tôi: ‘Chúng ta sẽ làm gì nếu công ty cũ mời anh làm việc lại?’ Tôi nói: ‘Chắc chắn là chúng ta sẽ từ chối.’ Tôi không bao giờ muốn làm thuê cho người khác nữa. Tại sao chúng tôi phải cống hiến tài năng của mình cho người khác? Chúng tôi đủ thông minh và khôn ngoan để tự lo cho mình. Hơn nữa, cuộc sống và điều kiện tài chính của chúng tôi tốt hơn trước đây rất nhiều.” “Khi nào bạn còn làm việc cho người khác, khi đó tình hình tài chính của bạn luôn hoàn toàn không an toàn,” Bobby nói. “Điều đó càng đặc biệt đúng trong thế giới ngày nay. Hãy nhìn những người bạn bị sa thải của tôi. Tôi nói với Helene: ‘Chuyện này sẽ không bao giờ xảy ra với anh nữa.’ Và tôi cảm thấy vui vì điều đó.” Helene nói: “Một điều mà Bobby luôn nói, và càng ngày anh ấy càng có vẻ đúng, đó là: an toàn không phải là công việc, nó là sự tự tin bạn cảm nhận từ chính bản thân.’” “’Đúng vậy,’ tôi nói, ‘không có thứ gì gọi là công việc an toàn cả. Sự an toàn duy nhất là cảm giác của chính bạn về giá trị cá nhân và kiến thức của mình trong việc kiếm sống.’” “Thậm chí khi làm việc cho người khác, anh ấy vẫn nói thế,” Helene nói. “Lúc đầu, tôi luôn cho rằng đó chỉ là cách nói lạc quan của anh ấy mà thôi. Nhưng anh biết không? Nó càng ngày càng đúng.” ĐIỂM MẤU CHỐT Thứ nhất: Đừng để cảm xúc chi phối quyết định của bạn, chúng sẽ khiến bạn gặp khó khăn trong việc đạt được mục tiêu thật sự của mình. Thứ hai: Hãy đảm bảo bạn hiểu rõ dòng tiền mặt là gì và nó sẽ đến từ đâu. Thứ ba: Kiểm soát nỗi ám ảnh doanh thu và cân bằng nó với tư duy kinh doanh. Thứ tư: Học cách dự đoán và nhận ra những thay đổi trong kinh doanh bằng cách nâng cao sự nhạy bén với các con số. Chương 2: YẾU TỐ QUAN TRỌNG Nhiều năm sau lần đầu tiên cố vấn kinh doanh cho Bobby và Helene Stone, tôi đã làm việc với rất nhiều người đang cố gắng khởi nghiệp cũng như rất nhiều người đã có sự nghiệp kinh doanh. Họ thường hỏi tôi điều gì làm nên một doanh nghiệp thành công, và tôi trả lời họ rằng phẩm chất quan trọng nhất chính là tính kiên cường. Tôi đang nói về khả năng hồi phục sau thất bại, xoay chuyển tình thế, và học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm. Bởi lẽ tất cả mọi người đều phải có lần phạm sai lầm. Và chừng nào còn kinh doanh, chừng đó chúng ta sẽ còn tiếp tục phạm sai lầm. Chắc hẳn chúng ta đều thích suy nghĩ rằng sau bao thất bại thì cuối cùng, chúng ta sẽ trở nên thông minh hơn và không phạm sai lầm nữa. Hãy quên suy nghĩ đó đi. Bạn sẽ không bao giờ hết sai phạm mà chỉ có thể hy vọng sai lầm mới không giống những cái cũ, nhưng chắc chắn chúng cũng sẽ cay đắng như nhau. Chúng cũng sẽ làm cho bạn khó chịu và mất kiểm soát. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng thất bại luôn là người thầy tốt nhất của bạn. Bạn sẽ học được nhiều điều và trở nên tốt hơn nếu bạn cởi mở những bài học từ các thất bại và sai lầm. Dưới đây là ví dụ điển hình từ công ty lưu trữ hồ sơ của tôi, CitiStorage. Tôi vẫn còn nhớ thời điểm, cách đây nhiều năm, khi tôi phát hiện ra chúng tôi đánh mất khách hàng lớn nhất của mình. Lúc đó là 5 giờ chiều ngày thứ Sáu. Một nhân viên bán hàng của công ty gọi cho tôi khi tôi đang lái xe và nói rằng chúng tôi vừa nhận được fax từ khách hàng, một công ty luật lớn, thông báo dự định chuyển các hộp hồ sơ lưu trữ ra khỏi trung tâm lưu trữ của chúng tôi khi thời hạn hợp đồng kết thúc vào ba tháng sau. Trong kinh doanh, việc di dời các hộp hồ sơ là một việc khó khăn. Trong quá trình đó, khách hàng không những mất thời gian mà còn phải trả thêm phí vận chuyển cho chúng tôi. Vì thế, việc quyết định di dời của một khách hàng ắt phải do những nguyên nhân nhất định nào đó và điều này hoàn toàn bất ngờ đối với tôi. Tôi hỏi: “Anh đang nói gì vậy? Làm sao chúng ta có thể đánh mất khách hàng này? Chuyện gì đã xảy ra?” Nhân viên bán hàng của tôi không thể trả lời, và chúng tôi cũng không thể hỏi khách hàng. Người phụ trách công ty luật không muốn gặp hoặc tiếp chuyện chúng tôi qua điện thoại. Chúng tôi chỉ nhận được một thông điệp phản hồi mang tính chiếu lệ: “Chúng tôi đã quyết định, không thể thay đổi được nữa.” Hiển nhiên, chúng tôi cảm thấy choáng váng. Nhân viên phụ trách và ký hợp đồng với khách hàng này đã rời khỏi công ty chúng tôi cách đây năm năm, và chúng tôi đã không quan tâm đến khách hàng này, điều mà đáng lẽ ra chúng tôi phải làm. Khoảng một tuần sau khi nhận được bản fax, chúng tôi đã tìm ra một cách để có được cuộc họp với quản lý của công ty khách hàng - một cuộc họp hoàn toàn không mang lại hiệu quả. Chúng tôi có thể đưa ra một thỏa thuận tài chính tốt hơn, nhưng không thể sửa chữa những sai lầm đã tồn đọng trong bao nhiêu năm nay. Đối thủ cạnh tranh đã đáp ứng được các dịch vụ chăm sóc khách hàng và giành được khách hàng. Vì vậy, tôi triệu tập các nhà quản lý và nhân viên kinh doanh lại và nói: “Chúng ta học được điều gì từ việc này? Chúng ta phải làm gì khác trong tương lai?” Bài học thật sự, tôi biết, không phải là chúng tôi đã sai lầm mà chúng tôi phải mất quá lâu mới phát hiện ra sai lầm đó. Chúng tôi quyết định rằng, kể từ nay, cứ 18 tháng, chúng tôi sẽ ghé thăm khách hàng một lần tháng trước khi hợp đồng hết hạn và đề nghị thương lượng về hợp đồng mới. Nếu khách hàng do dự, điều đó có nghĩa là có vấn đề gì đó - và khi đó chúng tôi vẫn còn đủ thời gian để sửa chữa. Ngay khi bắt đầu áp dụng chính sách mới, chúng tôi phát hiện ra một điều rất quan trọng. Chúng tôi có rất nhiều khách hàng không hài lòng nhưng chúng tôi không biết. Một khách hàng bực bội về hệ thống cung cấp thông tin trực tuyến của chúng tôi; sau đó chúng tôi đã sửa nó. Một khách hàng khác cảm thấy họ nên được giảm giá vì doanh số của họ tăng vượt bậc; khách hàng đó đã đúng, và chúng tôi đã thực hiện đền bù. Khách hàng thứ ba không thích một điểm trong hệ thống lưu trữ của chúng tôi; và vì thế chúng tôi đã thay đổi nó. Khách hàng thứ tư phật ý vì không nhận được báo cáo hàng tháng; và chúng tôi bắt đầu tiến hành gửi chúng cho họ. Do đó, trong bốn tháng thực hiện chính sách mới, chúng tôi đạt được bốn sự tiến bộ, làm thỏa mãn và duy trì được bốn khách hàng, và tất cả những điều này đều chỉ xuất phát từ một sai lầm. Và trong dài hạn, thất bại đó là một trong những điều tốt nhất từng xảy ra cho công ty. NGÀY GROUNDHOG Tất nhiên, sự kiên cường sẽ không có ích nếu bạn không học hỏi được điều gì từ những sai lầm. Đó là thử thách với một số người. Họ phải chịu đựng cái mà tôi gọi là hội chứng Ngày Groundhog . Nó có liên quan đến xu hướng tự hủy hoại mặc dù cuối cùng bạn sẽ thấy mình sống đi chết lại nhiều lần - ít nhiều giống với nhân vật do Bill Murray thủ diễn trong bộ phim Groundhog Day. Ví dụ, tôi biết có một người sau khi xây dựng một doanh nghiệp quần áo thành công bắt đầu lấy ra một số tiền mặt khổng lồ từ doanh thu để xây cung điện cho mình và vợ. Khi gặp rắc rối trong kinh doanh, ông phát hiện ra mình không còn nguồn lực để vượt qua khó khăn. Cuối cùng, ông mất cả công ty lẫn ngôi nhà. Vậy ông ta đã làm gì? Ông ta lại bắt đầu một doanh nghiệp quần áo khác, phát triển nó, và lại rút tiền mặt xây một lâu đài khác, gặp rắc rối kinh doanh, rồi mất cả công ty lẫn ngôi nhà. Một thất bại xảy ra hai lần. Điều này không quá lạ lẫm như bạn nghĩ. Tôi biết một người có thói quen mua các công ty, kêu gọi hàng tấn tiền đầu tư, tự trả công hậu hĩnh cho bản thân và tự đắc rằng công ty sẽ thành công. Anh ta tin chắc rằng tất cả các công ty mà anh ta mua về sẽ đều thành công vang dội và anh ta đáng được hưởng từng đồng mà anh ta làm ra. Nhưng anh ta luôn trở về nơi anh ta bắt đầu: khánh kiệt. Và anh ta đã lặp lại điều đó năm lần. Hoặc như trường hợp Ralph - một người bạn của tôi. Công việc kinh doanh lụn bại do anh ta vay nợ quá nhiều. Anh ta rất giỏi trong việc khởi nghiệp, phát triển và vận hành nó, nhưng sau đó luôn vay vốn điên cuồng để theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Anh ta sẽ làm mọi thứ để có được khoản tín dụng cần thiết - thậm chí dùng báo cáo tài chính để “gạ gẫm” vay vốn ở khắp nơi. Anh ta không có ý định lừa đảo bất kỳ ai mà chỉ đơn thuần là quá tập trung vào việc tăng trưởng đến mức không xem xét đến khả năng phạm sai lầm. Dĩ nhiên, khi bạn đẩy mọi thứ đi quá xa, chúng sẽ có nhiều nguy cơ đi trệch hướng. Sớm hay muộn, Ralph cũng sẽ vướng vào rắc rối. Những trường hợp như trên có phần hơi thái quá, nhưng hội chứng Ngày Groundhog không phải là hiếm hoi. Trong phạm vi nào đó, tất cả chúng ta đều có những thói quen tư duy và cách thức suy nghĩ khiến chúng ta gặp rắc rối hết lần này đến lần khác, và rất khó để thay đổi chúng. Thế nhưng, chúng ta không thích thừa nhận chính chúng ta là nguyên nhân gây ra những rắc rối của mình. Hầu như lúc nào chúng ta cố tìm ra thủ phạm cho vấn đề đó - những người không làm theo điều chúng ta muốn hoặc nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng ta. Đổ lỗi sự bất hạnh của chúng ta cho người khác dễ dàng hơn rất nhiều so với việc tự nhận trách nhiệm, vì thế, chúng ta không bao giờ truy cứu bản thân. Nhưng thực tế trong quá trình đó, chúng ta chỉ làm hại chính mình. Bài học kinh doanh giá trị nhất mà chúng ta có thể học đến từ việc chúng ta dám đối mặt với chính nhược điểm của mình. Những điều tôi nói ở đây được đúc rút từ kinh nghiệm cá nhân của chính bản thân tôi - cụ thể là từ kinh nghiệm về sự thất bại lớn nhất của tôi trong sự nghiệp kinh doanh, sự phá sản của công ty thư tín năm 1988. Bắt đầu từ con số không, tôi đã xây dựng Perfect Courier thành một doanh nghiệp với doanh số 30 triệu đô-la, từng lọt vào danh sách 500 công ty phát triển nhanh nhất của Inc. trong ba năm liền, sau đó sáp nhập với một công ty cồ phần đại chúng, CitiPostal, và lọt vào danh sách 100 công ty cổ phần đại chúng phát triển nhanh nhất trong danh sách của Inc. năm 1987. Nhưng tôi vẫn không thỏa mãn với kết quả đó. Mục tiêu của tôi là có được một công ty trị giá 100 triệu đô-la. Vì thế khi một cơ hội để “đi tắt” xuất hiện, tôi đã ngay lập tức chộp lấy, sáp nhập với một công ty 70 triệu đô-la tên là Sky Courier năm 1987. Nhưng hóa ra, Sky lại mang đến rắc rối - những rắc rối vô cùng lớn cho công ty thư tín. Thoạt tiên, nó cần được bơm 5 triệu đô-la tiền mặt để duy trì hoạt động. Tôi quyết định rút tiền từ Perfect Courier, và việc này chưa hẳn là một sai lầm. Thậm chí nếu Sky thất bại và khoản đầu tư mất trắng, Perfect Courier vẫn có khả năng sống sót và tăng trưởng với mức độ hiện tại. Nhưng tôi nhanh chóng nhận ra rằng 5 triệu đô-la vẫn là chưa đủ. Sky cần thêm 2 triệu đô-la nữa và tôi cũng quyết định lấy từ Perfect Courier. Ngoài ra, sau đó tôi đồng ý cầm cố vài triệu đô-la tín dụng của Perfect Courier để giúp duy trì Sky. Hai việc đó là những sai lầm vô cùng nghiêm trọng. Chúng hủy hoại việc kinh doanh chủ đạo của tôi. Tôi biết rằng nếu mất khoản trợ vốn lần hai này, Perfect Courier sẽ lao đao. Và còn tồi tệ hơn nếu chúng tôi gặp rắc rối với việc bảo lãnh tín dụng, Perfect Courier có thể sẽ phá sản. Mặc dù nguy hiểm, nhưng tôi thậm chí chưa bao giờ nghĩ đến việc rút lui. Tôi không nghĩ mình phải làm thế. Tôi tin chắc mình có thể xử lý mọi việc. Trước đây, tôi đã từng lâm vào hoàn cảnh khó khăn như vậy. Tôi nghĩ mình bất bại và vì thế, tôi không cân nhắc đến những điều bất ngờ sẽ xảy ra. Đầu tiên là sự sụp đổ của thị trường chứng khoán tháng 10 năm 1987. Biến cố này đặc biệt tác động mạnh đến các công ty in ấn có quan hệ kinh doanh với Sky. Chỉ sau một đêm, Sky mất 50% doanh thu. Khi đó, máy fax - tồn tại khoảng 20 năm - đột nhiên đạt đến giai đoạn “chín muồi”, và nhanh chóng hủy hoại công việc kinh doanh thư tín. Thay vì chuyển hồ sơ thông qua người đưa thư, người ta sử dụng máy fax để chuyển các thông điệp, giấy tờ. Trong khoảng một tháng, việc kinh doanh của Perfect Courier sụt giảm 40%. Sự kết hợp của các biến cố đó tạo ra áp lực lớn cho chúng tôi. Tháng 9 năm 1988, công ty của tôi nộp đơn xin được bảo vệ khỏi chủ nợ dưới điều khoản trong Chương 11 của Bộ luật Phá sản. Ba năm sau, khi đề nghị được bảo vệ khỏi chủ nợ của chúng tôi được chấp nhận, số lượng nhân viên đã giảm từ 3 nghìn xuống khoảng 50 người, và doanh số sụt giảm thảm hại từ 100 triệu đô-la xuống còn 2,5 triệu đô-la. Đó thật sự là một cú sốc lớn. Phải mất vài năm, tôi mới tìm lại được sự sáng suốt để tìm và hiểu rõ điều gì đã thật sự xảy ra, và tại sao. Quá trình đó diễn ra một phần bởi vì tôi có những cái cớ rất hợp lý. Xét cho cùng, ai có thể đoán được rằng sự sụp đổ của thị trường chứng khoán cùng sự phát triển của máy fax lại giáng cho chúng tôi một đòn nặng nề đến như vậy? Tuy nhiên, trong thâm tâm, tôi biết rằng đổ lỗi cho hoàn cảnh là vô trách nhiệm. Câu hỏi thật sự ở đây là, công ty bị tổn hại bao nhiêu vì những sự phát triển này? Tôi cảm thấy vô cùng khó khăn khi phải đối mặt câu trả lời cho vấn đề đó. Nó đồng nghĩa với việc thừa nhận rằng sự phá sản liên quan rất nhiều đến tính cách và quy trình ra quyết định của tôi. Tuy nhiên, cuối cùng tôi buộc bản thân phải nhận thức rằng những điều đó là sự thật. Tôi đã có một việc kinh doanh tuyệt vời, an toàn và tôi đã phá hủy nó bằng cách đẩy nó vào một quy trình mạo hiểm lẽ ra không nên có. Nguyên nhân chủ yếu của vấn đề đó là do cá tính của tôi. Tôi thích mạo hiểm, thích đi đến bờ vực và nhìn xuống dưới. Điều đó xuất phát từ hội chứng Ngày Groundhog. Tôi đã ngu ngốc khi quá mạo hiểm và hủy hoại tất cả những gì mình có. Kết quả là, hàng trăm người mất việc, và nhiều người khác - bao gồm cả tôi - phải chịu đựng cơn ác mộng về sự phá sản của doanh nghiệp. Thật khó để thừa nhận những sai lầm của mình, và việc đối mặt với sai lầm của bản thân là một trong những trải nghiệm khó khăn nhất trong sự nghiệp của tôi. Tôi không định thay đổi tính cách của mình. Tôi biết mình không thể, và tôi thật sự không muốn làm như vậy. Tôi muốn bắt đầu tập trung vào những điều tôi có thể làm để tránh rơi vào tình cảnh của nhân vật chính trong Ngày Groundhog. Chẳng hạn, tôi nhận ra rằng tôi hiếm khi nghe lời khuyên của người khác và do đó thường xuyên bỏ qua những lời khuyên hữu ích. Vì thế, tôi tự luyện tập khả năng lắng nghe để bảo đảm ít nhất tôi hiểu được những lời khuyên của người khác, dù tôi có chấp nhận chúng hay không. Tôi cũng quyết định tìm hiểu quan điểm của những người mà tôi tôn trọng dù họ có cách làm việc hoàn toàn khác tôi. Tôi lập ra một số quy định buộc bản thân phải nghĩ về hệ quả của những quyết định quan trọng trước khi hành động. Tuy nhiên, quan trọng nhất là tôi điều chỉnh suy nghĩ của mình về sự mạo hiểm. Đừng hiểu sai ý tôi. Tôi vẫn là một người ưa mạo hiểm nhưng ngày nay tôi sẽ tính toán và suy nghĩ thật kỹ trước khi mạo hiểm. Và đó chính là bài học quan trọng nhất mà tôi được học trong giai đoạn sự nghiệp đó. Cũng chính từ nỗi đau phải gánh chịu khi phải sa thải nhân viên, tôi hiểu thêm về trách nhiệm cao cả của các CEO đối với đời sống nhân viên của mình. Từ nhận thức đó, tôi lập ra một quy định tối thượng đối với việc đánh giá các quyết định quan trọng, đó là: trong bất kỳ trường hợp nào, mục tiêu cốt lõi của các quyết định vẫn phải là bảo vệ công ty. Khi bạn có một công việc kinh doanh tiến triển, khả thi, bạn phải đặt phúc lợi của nó lên hàng đầu và không bao giờ được làm bất cứ việc gì có khả năng đẩy nó vào bờ vực nguy hiểm. Đầu tư vào một dự án mạo hiểm cũng là một điều tốt, miễn là việc kinh doanh chủ đạo của bạn vẫn an toàn. Đó là quy định nghiệm ngặt mà tôi tuyệt đối tuân thủ kể từ sai lầm đầu tiên của mình. Việc kinh doanh của tôi trở nên vững vàng hơn, và kết quả là tôi cảm thấy hạnh phúc hơn. TẬP TRUNG, TẬP TRUNG, TẬP TRUNG Bên cạnh sự kiên cường và khả năng học hỏi kinh nghiệm từ những sai lầm, điều mà các doanh nghiệp cần phải có đó là khả năng tuân thủ kỷ luật và tập trung. Những người chưa từng xây dựng một doanh nghiệp chắc chắn sẽ không thể hiểu được điều đó. Họ cho rằng bí quyết thành công nằm ở việc nắm bắt các cơ hội tuyệt vời. Tôi còn nhớ vào một ngày nọ khi một người bạn cũ đến thăm công ty lưu trữ hồ sơ của tôi. Anh ta đã không đến đó trong nhiều năm và vì vậy, khi trông thấy hàng nghìn chiếc hộp trong kho hàng, anh ta không thể tin vào mắt mình. “Thật không thể tin được,” anh ta nói, “Anh nhận thấy một cơ hội, và chỉ qua một đêm anh đã biến nó thành một công việc kinh doanh phát đạt. Thật ngạc nhiên!” Tôi nghĩ lẽ ra anh ta nên biết rằng cho đến thời điểm đó, tôi đã dành hơn một thập kỷ để xây dựng công ty này, nhưng dường như đó có vẻ là điều mà rất nhiều người không thích nghe. Họ thích nghĩ rằng các doanh nghiệp thành công có một cú hích thần kỳ. Tất cả những gì họ cần là một cơ hội tốt và úm ba la! nó trở thành một doanh nghiệp làm ăn phát đạt. Đó là một “huyền thoại” trong kinh doanh, và nó khiến nhiều người bắt đầu khởi nghiệp gặp khó khăn. Họ lãng phí thời gian, tiền bạc để tìm hiểu và theo đuổi những cơ hội kinh doanh, hy vọng xác định được một cơ hội bảo đảm thành công. Thế giới tràn ngập những cơ hội kinh doanh tuyệt vời, nhưng không có cái nào bảo đảm thành công cả. Lựa chọn cơ hội là việc dễ dàng, phần khó khăn - và cốt yếu nhất - là phát triển tính kỷ luật và khả năng chịu đựng để tập trung vào một cơ hội duy nhất cho đến khi bạn biến nó thành một việc kinh doanh vững chắc. Có hai giai đoạn trong quy trình khởi nghiệp mà việc tập trung vô cùng quan trọng nhưng lại thường dễ bị xao nhãng vì có quá nhiều cơ hội khác nhau để lựa chọn. Giai đoạn thứ nhất bắt đầu ngay khi bạn sẵn sàng hành động. Ngay từ lúc này, nhiều người đã phát hiện ra họ không thể tập trung vào một cơ hội nào đó vì họ bị mê hoặc bởi tất cả những cơ hội mà họ nhìn thấy. Tôi thường được nghe nhiều người nói rằng họ đang xem xét mười cơ hội kinh doanh khác nhau trong cùng một lúc. Họ muốn hỏi xem tôi nghĩ cái nào hứa hẹn nhất. Tôi nói với họ: “Bạn hỏi sai câu hỏi rồi. Bạn nên hỏi: ‘Tôi muốn thực hiện việc kinh doanh nào nhỉ? Việc nào tôi sẽ làm tốt nhất? Việc nào phù hợp nhất với những gì tôi mong muốn?’” Nếu bạn nghiêm túc về việc xây dựng một việc kinh doanh riêng, bạn cần bắt đầu bằng cách lựa chọn một cơ hội trong số những cái có sẵn - một ý tưởng duy nhất, vì bất cứ lý do gì, khiến bạn thấy hấp dẫn hơn những cơ hội còn lại. Sau đó, bạn cần nghiên cứu nó kỹ lưỡng. Sẽ tốt hơn nếu bạn có thể sắp xếp thời gian để làm việc trong ngành kinh doanh đó. Nhưng ít nhất bạn nên tìm hiểu mọi thứ về các công ty hiện tại và cơ chế kinh doanh trong ngành. Những công việc đó bao gồm việc tìm kiếm thông tin từ các tổ chức thương mại, trò chuyện với mọi người trong các ngành kinh doanh liên quan, phỏng vấn khách hàng... Hãy luôn nhớ rằng bạn đang chuẩn bị cho một cam kết lâu dài. Tôi thường nói mọi người nên lập kế hoạch để dành trọn sự quan tâm cho việc kinh doanh trong ít nhất năm năm. Điều đó không có nghĩa là sau đó bạn có thể xao nhãng nó, nhưng trong công việc, bạn cần phải cống hiến cho con đường bạn đã chọn cho đến khi công ty được xây dựng vững chắc. Điều này sẽ mất rất, rất nhiều thời gian. Vì thế, quan trọng là phải quyết định xem liệu bạn có thích việc kinh doanh hay không và liệu nó có khả thi hay không. Bạn có các nguồn lực và kỹ năng cần thiết để thành công trong lĩnh vực kinh doanh này hay không? Có hợp lý không khi nghĩ rằng việc kinh doanh sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu? Bạn sẽ phát hiện ra rằng thật khó để trả lời những câu hỏi đó, trừ khi bạn tập trung vào một cơ hội duy nhất và loại bỏ những thứ còn lại ra khỏi tâm trí. Thử thách lớn hơn nằm trong giai đoạn tiếp theo, sau khi thiết lập cam kết và bắt đầu xây dựng dự án mới. Bạn sẽ nhanh chóng khám phá ra rằng các cơ hội kinh doanh còn nhiều hơn bạn tưởng. Bạn sẽ thấy tất cả chúng đều vô cùng hấp dẫn. Nếu không cẩn thận, bạn sẽ đánh mất sự tập trung cùng cơ hội tốt nhất để thành công. Bạn chỉ nên nghĩ về một cơ hội duy nhất trong thời gian bắt đầu xây dựng công việc kinh doanh. Ví dụ khi bạn tập trung vào cơ hội xây dựng cơ sở khách hàng nhằm đảm bảo tính khả thi cho việc kinh doanh - nghĩa là, doanh nghiệp của bạn có thể tự tồn tại dựa trên dòng tiền mặt nội sinh. Khi đó việc đầu tiên bạn cần làm là tìm ra kiểu khách hàng sẽ giúp bạn thực hiện được điều đó cũng như cách lôi kéo họ. Sau đó, bạn cần tập trung không ngừng vào việc xây dựng cơ sở khách hàng. Điều này không hề đơn giản. Nó đòi hỏi kỷ luật chặt chẽ, mặc dù phần lớn trong chúng ta thường không có bản năng này. Hãy trở lại kinh nghiệm của Bobby Stone mà tôi đã đề cập trong chương 1. Anh là một ví dụ điển hình cho việc xây dựng kỷ luật này. Hầu hết các doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp mà tôi biết đều gặp rắc rối trong việc duy trì sự tập trung. Họ quên rằng khi khởi sự kinh doanh, có hai nguồn lực luôn chỉ có giới hạn nhất định, đó là thời gian và tiền bạc, và bạn không thể lãng phí cả hai. Dĩ nhiên, tôi không nói bạn nên nhắm chặt mắt. Tập trung là điều cần thiết song cũng không nên quá cứng nhắc. Xét cho cùng, cách tiếp cận của bạn chưa hẳn đã thành công. Cách tiếp cận đầu tiên của tôi khi khởi sự kinh doanh lưu trữ hồ sơ không hiệu quả. Khi bắt đầu, chúng tôi không có nguồn thông tin về ngành, vì thế chúng tôi không biết được những điều cơ bản của lĩnh vực này, chẳng hạn làm thế nào có được khách hàng và tính mức giá như thế nào với từng kiểu khách hàng. Sau này, trong việc kinh doanh thư tín, chúng tôi đã thành công bằng cách đưa ra mức giá cạnh tranh, dịch vụ tuyệt hảo, và công nghệ tối tân. Khách hàng mục tiêu của chúng tôi là các công ty luật và công ty kế toán lớn. Chúng tôi dựng quầy trưng bày tại hội nghị thương mại nơi các nhà quản lý của các công ty này tham dự, và chúng tôi đã đạt được mục tiêu của mình. Chúng tôi cam kết cung cấp dịch vụ hoàn hảo nhất mà họ chưa từng nghĩ đến, với mức giá ngang bằng so với đối thủ cạnh tranh. Thật ra, mức giá đó thấp hơn nhiều so với mức mà chúng tôi muốn, nhưng chúng đủ cao để giúp chúng tôi có được lợi nhuận hợp lý. Nhưng điều đáng ngạc nhiên là chúng tôi không có thương vụ nào, thậm chí một khách hàng cũng không. Vấn đề của chúng tôi khi đó là phải thay đổi toàn bộ cách thức bán hàng và định giá dịch vụ trước khi tìm ra một công thức hữu hiệu. Điều quan trọng là bạn cần phải vừa tập trung vừa linh hoạt. Bạn không thể để bản thân bị phân tâm bởi quá nhiều các cơ hội, nhưng cũng không được suy nghĩ hạn hẹp đến mức phớt lờ các dấu hiệu rắc rối. Và chắc chắn sẽ luôn có những dấu hiệu rắc rối. Một ý tưởng kinh doanh hiếm khi hoạt động chính xác như suy tính ban đầu của bạn. Chính vì thế, bạn cần tìm ra cách thức hiệu quả để duy trì sự chính xác của ý tưởng đó. Bạn phải quan sát, lắng nghe, đặt câu hỏi, thử nghiệm, thay đổi, cải tiến ý tưởng, và thường xuyên phát triển cơ sở khách hàng. Đó là tất cả những việc cần làm để xây dựng doanh nghiệp. Hầu hết mọi người sẽ thành công nếu thực hiện được đúng những điều này - miễn là họ không đánh mất sự tập trung trong dài hạn. Cuối con đường chông gai đó sẽ có phần thưởng lớn dành cho bạn. Cuối cùng, doanh nghiệp của bạn sẽ đạt đến một mức độ vững chắc đến mức nó không cần bạn nữa. Khi đó, bạn có thể theo đuổi những kế hoạch kinh doanh khác mà bạn cảm thấy hứng thú. Hỏi Norm Norm thân mến: Khi còn đi học, tôi cùng cha chế tạo các đồ gỗ gia dụng để bán tại các hội chợ hàng thủ công. Việc kinh doanh có thể dễ dàng phát triển, nhưng cha tôi không muốn làm lớn hơn. Bây giờ, anh vợ tôi và tôi đang trao đổi về việc bắt đầu kinh doanh gỗ gia dụng có thể phát triển thành một công ty bền vững. Vấn đề là chúng tôi gặp trở ngại trong việc hình dung mình sẽ làm điều đó như thế nào. Làm thế nào để hai người không có nhiều kiến thức kinh doanh có thể vượt qua khó khăn khi thực hiện một vấn đề mà họ chưa từng trải nghiệm. Jace Jace thân mến: Có vẻ như bạn đã hình dung ra công ty bạn định xây dựng. Tôi nghĩ bạn thực sự có hai vấn đề cần giải quyết. Thứ nhất, bạn chưa đủ tự tin vào bản thân. Thực ra, bạn hiểu biết về việc kinh doanh nhiều hơn bạn nghĩ. Thứ hai, bạn quá lo xa. Trước khi sở hữu một xưởng sản xuất, bạn cần có một việc kinh doanh, và hầu hết mọi doanh nghiệp khi khởi sự đều nhỏ. Lời khuyên của tôi là hãy lập một bản kế hoạch về mục tiêu mà bạn và anh vợ bạn muốn đạt được sau năm năm. Sau đó, xác định một mục tiêu ngắn hạn. Bạn có thể theo bước cha mình, bán gỗ gia dụng tại các hội chợ hàng thủ công. Khi bán hàng, bạn sẽ tạo dựng được các mối quan hệ. Hãy nói với mọi người rằng bạn sẽ thành lập công ty. Chắc chắn trong số đó sẽ có những người có hứng thú giúp bạn. Đồng thời hãy tìm một nhà cố vấn từng khởi nghiệp trong lĩnh vực này. Ít có điều kiện học hành khi còn trẻ không phải là một trở ngại trong kinh doanh. - Norm TẦM NHÌN NGOẠI VI Chúng ta hãy dành một chút thời gian để bàn về phần linh hoạt trong biểu thức. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây là “tầm nhìn ngoại vi” hay nói một cách rõ ràng hơn là khả năng nhìn ra những sự việc nằm ngoài tầm nhìn của bạn và từ đó tìm ra giải pháp cho những vấn đề mà người khác cho là không thể giải quyết. Tôi đã vướng phải một vấn đề như thế khi bắt đầu xây dựng dịch vụ kinh doanh hủy tài liệu an toàn cho các doanh nghiệp năm 2000. Tôi đã dự đoán và nắm bắt đúng thời cơ. Trong vài năm, công ty phát triển như vũ bão, với doanh thu tăng 150% mỗi tháng. Điều đó thật sự rất tuyệt, nhưng nó lại cho thấy một vấn đề quan trọng mà các công ty trong ngành phải đối mặt, đó là sự thiếu hụt phần mềm chuyên dụng để theo dõi những công việc đã được thực hiện, lập báo cáo kế toán, và tự động hóa quá trình viết hóa đơn. Chúng tôi đã tìm kiếm phần mềm đó ở khắp nơi. Chúng tôi đã nói chuyện với hàng chục công ty trong ngành dịch vụ hủy tài liệu khác, và phát hiện ra rằng họ cũng có chung một vấn đề như chúng tôi. Chúng tôi cũng hỏi ý kiến của những người ngoài ngành, tìm những ngành kinh doanh mà chúng tôi nghĩ có loại phần mềm tương tự cái chúng tôi cần - chẳng hạn như những công ty phân phối nước đóng chai - nhưng cũng chỉ nhận được một kết quả đó là họ cũng có những vấn đề giống hệt chúng tôi. Thậm chí chúng tôi còn liên lạc với các nhà cung cấp phần mềm cho các công ty lưu trữ hồ sơ và đề nghị họ phát triển một phần mềm thích hợp cho ngành kinh doanh hủy tài liệu. Họ nói họ sẽ cố gắng, nhưng phải mất khá nhiều thời gian. Thị trường ngành dịch vụ này không đủ lớn để các công ty lưu trữ hồ sơ đầu tư chi phí đáng kể cho phần mềm hủy tài liệu. Chính vì thế họ nói với chúng tôi: “Hãy chờ thêm vài năm”. Nhưng chúng tôi không thể chờ được. Không có phần mềm phù hợp, chúng tôi buộc phải thực hiện mọi việc theo dõi và lập hóa đơn bằng tay. Riêng quy trình lập hóa đơn đã khiến chúng tôi phải mất ba đến bốn ngày mỗi tháng và điều quan trọng hơn là xác suất sai sót là rất cao. Các hóa đơn không đồng nhất với nhau và khách hàng sẽ than phiền. Hơn nữa, với doanh thu tăng ngày một nhanh, chúng tôi e ngại rằng tình hình tính toán sẽ càng tệ hại hơn trong tương lai. “Chúng ta phải làm điều gì đó,” Sam, cộng sự của tôi, nói. “Đồng ý, nhưng làm gì?” Tôi hỏi. “Tôi không biết,” anh đáp. “Mọi người luôn nói điều này là bất khả thi, nhưng tôi nghĩ nhất định phải có một cách nào đó.” Khi nghe câu nói đó của Sam, tôi đã quyết định rằng dù vất vả thế nào tôi cũng sẽ phải tìm ra giải pháp. Điều khiến việc này trở nên khó khăn là sự đa dạng của các dịch vụ trong ngành kinh doanh hủy tài liệu. Ví dụ, khoảng 40% doanh thu của công ty chúng tôi đến đến từ những dịch vụ đặc biệt, gọi là “hủy sạch”. Chúng tôi cung cấp dịch vụ này cho những công ty tích lũy số lượng hồ sơ nhạy cảm khổng lồ qua một thời gian dài và muốn tiêu hủy toàn bộ cùng lúc. Chúng tôi đến nhận tài liệu, mang và thiêu hủy chúng sau đó gửi đến cho khách hàng chứng nhận xác định rằng hồ sơ đã được tiêu hủy an toàn. 60% doanh thu còn lại đến từ khách hàng sử dụng dịch vụ hủy tài liệu định kỳ. Những khách hàng này giữ các thùng có khóa kín tại công ty của họ. Mỗi thùng có một rãnh nhỏ để nhân viên bỏ vào các tài liệu nhạy cảm cần được hủy vào. Vấn đề là có hai loại thùng với cách thức quản lý khác nhau. Một số thùng trông giống một chiếc tủ gỗ và chúng tôi gọi chúng là các tủ hồ sơ. Đến định kỳ, nhân viên của chúng tôi đến dọn sạch tài liệu và trả hộc tủ lại chỗ cũ. Loại thùng thứ hai trông như những chiếc thùng rác nhựa lớn có bánh xe. Chúng tôi gọi chúng là thùng hồ sơ. Đối với những khách hàng sử dụng loại thùng này, đến định kỳ, nhân viên của chúng tôi sẽ đến và đẩy những thùng đầy đi, và thay các thùng trống vào đó. Vì thế, chúng tôi có rất nhiều loại, một số được giữ nguyên tại chỗ, và một số được di chuyển, cộng thêm một số những loại thùng dịch vụ đặc biệt khác. Ngoài ra, chúng tôi còn có những kích cỡ thùng khác nhau, các mức giá và điều khoản thanh toán khác nhau cho từng khách hàng, dựa trên số lượng thùng, kích cỡ thùng, tần số dọn hồ sơ, và những yếu tố khác. Chúng tôi cần một hệ thống theo dõi, lập hóa đơn có thể giải quyết tất cả những sự khác nhau đó, nhưng tìm ra nó không phải là điều dễ tìm. Nếu bạn tìm ra một phần mềm có thể giải quyết các thùng cố định thì lại không phù hợp với các thùng di động, và ngược lại. Hơn nữa, các phần mềm xử lý liên quan đến các thùng lại không thể áp dụng cho các dịch vụ đặc biệt khác. Đó chính là lý do vì sao mọi người vẫn chưa tìm ra được phần mềm hợp lý nhất. Tuy nhiên, trong thâm tâm, tôi biết tất cả chúng tôi đã tiếp cận vấn đề sai cách. Con người luôn tìm kiếm một giải pháp toàn diện - một hệ thống phần mềm có thể giải quyết mọi dịch vụ mà một công ty hủy tài liệu cần. Nhưng thay vì tìm kiếm một phần mềm như thế, nếu bạn tìm ra phần mềm giải quyết từng phần một thì sao? Tôi không thể diễn tả chính xác cách thức tôi tìm ra câu trả lời, nhưng nó bao gồm việc sử dụng tầm nhìn ngoại vi. Tôi biết rằng những người khác đang tập trung vào dịch vụ đặc biệt, vì thế tôi quyết định bắt đầu từ góc độ khác, xem xét các thùng hồ sơ. Dù thế nào tôi cũng tin rằng một ngày nào đó, tôi sẽ đi vào văn phòng của Louis Weiner, chủ tịch công ty, và tuyên bố: “Tôi đã nghĩ ra rồi. Chúng ta có thể tập trung tất cả những công việc hủy tài liệu trong một máy tính, và chúng ta không cần phần mềm hay thiết bị mới nào khác.” Thật ra, tôi vẫn chưa có giải pháp toàn diện cho vấn đề đó, vẫn còn có những phần mà tôi chưa nghĩ ra, nhưng tôi có cảm giác mình sẽ tìm ra chúng khi nói chuyện với Louis. Ông nhìn tôi với vẻ nghi ngờ. “Thôi được, anh nói đi,” ông đáp. “Chúng ta có thể sử dụng cùng một hệ thống với tất cả các loại hộp,” tôi nói. Tôi giải thích rằng, trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ, chúng tôi tra cứu các hộp hồ sơ bằng mã vạch và máy quét tay. Chúng tôi gửi một bản mã vạch đến khách hàng, và sau đó họ sẽ dán lên từng hộp. Khi tài xế đến lấy các hộp, họ sẽ quét mã vạch của chúng. Máy quét sẽ nhả ra một giấy biên nhận và tài xế sẽ đưa nó cho khách hàng. Khi về đến văn phòng, các thông tin sẽ được nạp vào máy tính, sau đó máy tính sẽ tự lập hóa đơn và báo cáo. “Anh đang nghĩ gì thế?” Louis hỏi. “Dán mã vạch lên mỗi thùng hồ sơ?” “Đại loại như thế,” tôi nói, “Ông có thể dán mã vạch lên từng tủ hồ sơ. Với thùng hồ sơ, ông chỉ cần đặt một ống nhựa nhỏ ở phía sau. Trong ống, ông đặt một thẻ mã vạch xác định vị trí thùng, khách hàng, kích cỡ và loại thùng. Khi nhân viên đến, anh ta sẽ quét mã vạch và di chuyển thẻ sang thùng hồ sơ mới. Vì thế, mã vạch vẫn ở vị trí cũ.” Louis suy nghĩ một lúc, sau đó ông nói: “Thôi được, còn các dịch vụ đặc biệt thì sao?” “À, chúng thì sao hả?” tôi hỏi. Đó là phần mà tôi chưa nghĩ đến. “Chúng chiếm 40% công việc của chúng ta đấy,” ông nói. “Không phải thế,” tôi nói. Một ý nghĩ chợt thoáng qua trong đầu tôi. “Chúng chiếm 40% doanh thu của chúng ta. Vậy mỗi tháng chúng ta có bao nhiêu dịch vụ đặc biệt nhỉ?” “Tôi không biết,” ông nói. “Năm hoặc sáu, nhiều nhất là mười.” “Và chúng ta có khoảng một nghìn thùng đúng không?” tôi hỏi. “Giả sử chúng ta xem mỗi thùng là một công việc riêng biệt, cứ cho là chúng ta dọn thùng mỗi tháng một lần. Giờ đây, chúng ta đang nói về 10 công việc trong 1010 công việc. Đó không phải là 40%. Nó nhỏ hơn 1%. Như vậy có nghĩa là chúng ta đã giải quyết được 99% vấn đề.” Louis lẩm bẩm. “Và chúng ta sẽ mất bao lâu để nhập thông tin về mười dịch vụ đặc biệt trong một tháng?” Tôi tiếp tục. “Mười lăm phút chăng? Hay nửa giờ? Tôi nghĩ điều đó không thành vấn đề. Chúng ta có thể dễ dàng hoàn thành chúng bằng tay.” Louis ngồi suy nghĩ. Rồi ông bắt đầu gật gù. “Có vẻ nó đáng để thử đấy,” ông nói. Tuy nhiên, giải pháp đó không hề đơn giản hay hoàn hảo như nhận định ban đầu. Chúng tôi phải làm một vài thử nghiệm để tìm ra loại mã vạch nào hiệu quả nhất. (Trong việc kinh doanh lưu trữ hồ sơ, chúng tôi sử dụng các loại mã vạch khác nhau cho các mục đích khác nhau.) Cuối cùng, chúng tôi chọn một loại có thể cung cấp cho chúng tôi tất cả thông tin cần thiết nhưng không thể áp dụng cho hơn 9999 thùng đủ kích cỡ. Loại mã vạch đó sẽ có hiệu quả trong vài năm, và đến thời điểm đó thì chắc chắn chúng tôi đã có cái khác để thay thế. Lúc đó, chúng tôi đã giải quyết được vấn đề theo dõi-lập hóa đơn, tạo được tiện ích mới cho khách hàng: xử lý biên nhận và hóa đơn bằng máy tính. Khi hệ thống cho phép chúng tôi tra cứu tốt hơn, nó cũng giúp khách hàng theo dõi những việc chúng tôi làm tốt hơn và cảm thấy tin tưởng hơn vào độ chính xác của hóa đơn của chúng tôi. Đó là lợi thế mà chúng tôi có được so với các đối thủ cạnh tranh - ít nhất cho đến khi họ phát triển hệ thống của họ. NHÂN TỐ X Vẫn còn một phẩm chất khác mà bạn phải cần có để có thể thành công khi đảm nhiệm vai trò chủ doanh nghiệp - và có thể đó là điều quan trọng nhất. Cần lưu ý rằng nó là phẩm chất không thể truyền đạt hay lĩnh hội. Hoặc bẩm sinh bạn đã có nó, hoặc không. Đừng hiểu lầm ý tôi. Tất nhiên bạn luôn có thể học mọi điều cần thiết về khởi sự và phát triển kinh doanh. Tuy không phải mọi doanh nghiệp mới đều có thể trở nên khả thi, nhưng - như tôi đã đề cập - một vài thói quen nhất định có thể giúp bạn phát triển và một vài nguyên tắc nhất định sẽ giúp tối đa cơ hội thành công của bạn và tối thiểu hóa thiệt hại trong trường hợp thất bại. Hỏi Norm Norm thân mến: Tôi bắt đầu thay đổi sự nghiệp của mình khi đã bước vào tuổi 49. Tôi bắt đầu công việc kinh doanh tải hàng từ năm 1975. Giữa thập niên 1990, chúng tôi có 29 nhân viên, và tôi quyết định bán công ty để thu tiền mặt vào năm 1997. Sau thương vụ đó, tôi nghỉ ngơi 9 tháng, xây một căn nhà, và bắt đầu tìm kiếm sự nghiệp mới. Cuối cùng, tôi tìm được việc bán hàng cho một công ty kinh doanh máy vi tính, ở đó, tôi có xích mích với người chủ. Vì chưa từng là nhân viên, nên tôi không thể “ngặm bồ hòn làm ngọt”. Tôi bị sa thải sau hai năm vì thất bại trong việc phục tùng cấp trên. Sau khi nghỉ ngơi một thời gian, tôi quay lại thị trường lao động. Tôi chỉ tự hỏi có phải mình quá ương ngạnh nên không thể làm việc cho người khác. Liệu tôi có thể là một nhân viên hạnh phúc hay không? Liệu có tôi cơ hội hay không, hay họ sẽ đào thải những con ngựa bất kham? Bruce Bruce thân mến, Nhiều người trong chúng ta quá ương ngạnh để có thể làm thuê trong thời gian dài. Tôi biết mình không thể làm thuê cho người khác nữa, nhưng điều đó không có nghĩa là tôi không thể làm việc với người khác. Hãy nghĩ về việc trở thành một nhà thầu khoán độc lập - ví dụ bán hàng bên ngoài. Nếu bạn thật sự muốn quản lý kinh doanh, hãy tìm một công ty nhỏ cần sự giúp đỡ từ một doanh nhân giàu kinh nghiệm. Nếu điều đó vẫn không hiệu quả, thì tốt hơn là hãy lập một doanh nghiệp riêng. - Norm Nhưng để áp dụng thành công, bạn cần một thứ khác nữa. Nó là bản năng chứ không phải kỹ năng, và nó nằm sâu trong con người bạn. Thậm chí, tôi không chắc những người sở hữu nó nhận ra nó cho đến khi họ được thử thách. Nhưng dù có được nhận ra hay không, phẩm chất mà tôi đang nói đến là có thật, và nó có thể giúp một vài người đạt được những điều mà những người khác không thể. Hãy xem xét trường hợp của Malki, một người bạn của vợ tôi, Elaine. Là một bà mẹ ly thân có ba con, Malki phải tự kiếm sống bằng việc gia sư, dạy học, và làm thư ký. Tuy nhiên cô không hài lòng với những công việc đó. Ước mơ của cô là sẽ có một trung tâm giữ trẻ của riêng mình. Cô nói với Elaine về việc này, và Elaine kể lại với tôi. Lúc bấy giờ, việc xây dựng và kinh doanh trung tâm giữ trẻ là điều rất khó khăn tại tiểu bang New York trừ khi bạn có rất nhiều tiền, mà Malkin thì lại không. Trước khi có thể nhận chăm sóc đứa trẻ đầu tiên, bạn cần có giấy phép của bang, và điều đó mất khoảng một năm. Hơn thế nữa, bạn chỉ có thể nhận giấy phép khi đã vượt qua rất nhiều sự sát hạch, có nghĩa là bạn cần một không gian xây dựng phù hợp với tất cả yêu cầu về phòng cháy, an toàn và y tế. Do đó, bạn sẽ phải trả tiền thuê nhà và xây dựng trong một khoảng thời gian dài mà không có thu nhập trong khi chờ giải quyết hồ sơ. Nếu không được cấp giấy phép, bạn sẽ mất khoản đầu tư đã bỏ ra. Thậm chí nếu có giấy phép, đó cũng mới chỉ là sự khởi đầu. Bạn cần phải tiếp tục đầu tư để xây dựng doanh nghiệp. Sau cuộc gặp gỡ đầu tiên với Malki, tôi biết rằng cô ấy có rất ít cơ hội thành công - nhiều nhất là 1/10. Cô ấy không có tiền, không có kinh nghiệm kinh doanh và không có đối tác hỗ trợ. Cô chưa bao giờ có nhân viên hay khách hàng cũng chưa bao giờ đàm phán một thương vụ. Cô sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn dù quyết định thành lập bất kỳ loại hình kinh doanh nào. Chính vì thế, một trung tâm giữ trẻ dường như là điều nằm ngoài tầm với của cô. Nhưng tôi hoàn toàn không muốn làm người khác nản lòng khi họ đang theo đuổi ước mơ của mình, và Malki thì rất quyết tâm. Do đó, tôi đồng ý hướng dẫn và đưa ra lời khuyên cho cô. Chúng tôi bắt đầu tìm hiểu chuyện gì sẽ xảy ra khi kinh doanh một trung tâm giữ trẻ. Biết rằng các trở ngại sẽ dễ gây nản lòng nên để hạn chế tối đa rủi ro tài chính, chúng tôi quyết định, việc mua hẳn mặt bằng chắc chắn sẽ tốt cho Malki hơn là thuê. Bởi vì nếu không được cấp giấy phép, cô vẫn có thể bán bất động sản đó đi và không bị kẹt trong hợp đồng thuê dài hạn. Vì thế, Malki sẽ phải tìm được mặt bằng, tìm ra cách thương lượng để mua nó, thực hiện việc nâng cấp cần thiết, trang trải chi phí thế chấp, đồng thời thực hiện những việc việc khác nhằm bảo đảm khởi nghiệp thành công khi - hoặc đúng hơn là, nếu - giấy phép được duyệt. Điều tôi muốn đề cập đến ở đây chính là các việc nghiên cứu thị trường, huy động vốn, xác định giá v.v... Và quan trọng hơn, cô phải làm tất cả những việc đó trong thời gian rảnh rỗi vì cô không thể ngừng công việc hiện tại. Tôi nghĩ Malki sẽ bỏ cuộc khi cô nhận ra khối lượng công việc, nhưng tôi đã sai. Cô lập tức lao vào việc nghiên cứu thị trường, tìm hiểu tất cả các trung tâm chăm sóc trẻ trong khu vực. Cô kết bạn với một người điều hành trung tâm chăm sóc trẻ giàu kinh nghiệm ở một bang khác, người này đã cho cô rất nhiều lời khuyên vô giá. Cô lấy nhiều mẫu xin cấp phép khác nhau mà cô cần và tìm hiểu các bước cần phải làm để được cấp phép. Trong lúc đó, cô cũng không ngừng liên lạc với tất cả những người quen khác để tìm được nguồn tài chính cần thiết, cuối cùng cô huy động được khoảng 150 nghìn đô la, hầu hết đều từ gia đình và bạn bè. Nhưng hành động táo bạo nhất của Malki là việc đàm phán bất động sản của cô. Cô lựa chọn một địa điểm sắp bị bỏ trống. Người chủ muốn dời sang một tòa nhà khác và muốn linh hoạt trong việc chuyển giao tài sản. Malki có thể đáp ứng được những điều đó. Những gì cô cần là thời gian. Vì chưa từng kinh doanh, nên cô không ngay lập tức có được khoản vay thế chấp, và chỉ có thể trả trước một khoản nhỏ, nhưng cô nghĩ vị thế của cô sẽ tốt hơn sau khi trung tâm giữ trẻ hoạt động được một thời gian. Do đó, họ thỏa thuận: Malki đồng ý tạm thời thế chấp mặt bằng này và trả một khoản nhỏ trên số tiền yêu cầu. Người bán sẽ cho cô thế chấp lần hai để trang trải khoản chênh lệch. Sau một khoảng thời gian nhất định, Malki sẽ tái thế chấp và trả khoản thế chấp thứ hai. Ngoài ra, cô và người bán thỏa thuận về một ngày đáo hạn nhất định để giúp cô thực hiện quy trình xin giấp phép trước khi bắt đầu phải thanh toán. Kết quả là, chi phí của cô trong thời đoạn khởi đầu thấp hơn nhiều so với dự đoán của chúng tôi. Cuối cùng, Malki mất hai năm để hoàn thành mọi thứ. Trung tâm giữ trẻ của cô mở cửa vào tháng 7 năm 1999. Đó quả là một thành công vĩ đại và Malki cảm giác như đã đạt được mục tiêu của mình. Nhưng thật ra, thử thách lớn nhất vẫn còn đang ở phía trước. Tại sao? Bởi vì mọi thứ sẽ thay đổi khi bạn bắt đầu kinh doanh và tìm kiếm doanh thu. Sẽ có những khó khăn xảy ra trong quá trình đó bởi chắc chắn Malki sẽ chịu nhiều áp lực trước việc phải nhanh chóng có được khách hàng. Tuy nhiên, thực tế trước khi có khách hàng, một sự trì hoãn không hẳn đã là thảm họa. Nếu sản phẩm bạn đặt hàng không được giao đúng ngày hẹn, bạn có thể cảm thấy khó chịu và giận dữ, nhưng hậu quả của việc đó không quá nghiêm trọng. Nhưng mọi việc hoàn toàn khác khi bạn mở cửa kinh doanh và nhân viên của bạn không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hay khách hàng yêu cầu thứ mà bạn không thể cung cấp. Khi đó, bạn sẽ phải ra quyết định, phải hành động. Bạn nhận thấy mình đột nhiên ngập trong các vấn đề, và tất cả đều đòi hỏi phải được giải quyết ngay lập tức. Nếu là người khởi nghiệp lần đầu, bạn sẽ có xu hướng đón nhận mọi vấn đề với cùng một phản ứng: hoảng loạn. Thậm chí ngay cả khi trên thực tế hầu hết những vấn đề đó đều có thể được xử lý. Nhưng lúc đó đối với bạn, tất cả đều là thảm họa. Để thành công, bạn phải vượt qua được sự hoảng loạn đó. Bạn không những phải nâng cao sự tự tin trong khả năng xử lý vấn đề, mà phải thay đổi toàn bộ cách nghĩ của bạn về chúng. Bạn phải học cách chấp nhận rằng những chuỗi rắc rối vô tận là một phần tất yếu trong kinh doanh, và bạn phải học cách tận dụng quá trình đó. Nhưng bạn sẽ phải làm như thế nào? Bằng cách tìm thấy niềm vui và sự hào hứng trong việc tìm ra giải pháp cho những rắc rối đó. Một vài người không thể thực hiện được quá trình chuyển đổi đó, và tôi nghĩ Malki là một trong những người như vậy. Bởi lẽ, cô cảm thấy không thoải mái khi ra quyết định. Cô thích có nhiều ý kiến và nghiền ngẫm chúng. Đặc điểm này có thể tốt trong một số trường hợp, nhưng nó không khiến quy trình khởi nghiệp dễ dàng hơn. Thật ra, Malki gặp rất nhiều khó khăn trong vài tháng đầu. Cô bị quá tải và cảm thấy nản chí. Cô không biết làm thế nào để giải quyết các vấn đề với phụ huynh của trẻ. Cô nghĩ mình sẽ không thể tìm ra được nhân viên cần thiết. Những người cô thuê thường đến muộn, về sớm, cô buộc phải tìm người thay thế để tỷ lệ nhân viên trên số lượng trẻ vẫn đáp ứng đủ yêu cầu của ban. Mọi trở ngại dường như không thể vượt qua và mọi vấn đề dường như đều bế tắc. Sau khi vượt qua một vài trở ngại để mở cửa trung tâm, Malki lại cảm thấy nản lòng khi phát hiện ra rằng cô đang gặp phải khó khăn hơn bao giờ hết. Tôi nhận ra rằng cô gặp phải những vấn đề đó đơn giản là vì cô không chuẩn bị trước cho việc kinh doanh. May mắn thay, chúng tôi đã thiết kế sẵn một “cửa thoát hiểm” cho cô. Malki vẫn có thể bán mặt bằng và chuyển sang một việc khác mà không phải vướng vào hậu quả tài chính khủng khiếp, như Elaine từng nhắc nhở cô. Nhưng Malki vẫn tiếp tục, dần dần cách suy nghĩ của cô bắt đầu thay đổi. Tôi có thể thấy sự thay đổi trong cách cô trình bày vấn đề với Elaine và tôi. Thay vì tập trung vào mức độ tồi tệ của tình hình, cô bắt đầu tìm đến chúng tôi với những giải pháp khả thi, và hỏi ý kiến chúng tôi. Khi đó, công việc kinh doanh của cô cũng đang tiến triển nên tất nhiên là cũng sẽ có nhiều vấn đề hơn, nhưng cảm giác hoảng loạn trong cô đã dần biến mất. Vào cuối năm đầu tiên, cô hoàn toàn kiểm soát được vấn đề. Đó là khoảng một thập kỷ trước. Giờ đây, trung tâm chăm sóc trẻ của cô đã thành công vang dội và vô cùng đắt khách. Phụ huy xếp hàng chờ đợi để đăng ký cho con theo học tại trung tâm. Về phần Malki, cô “tận hưởng” quá trình kinh doanh nhiều hơn bao giờ hết. Cô đã thừa nhận rằng ban đầu cô rất ghét nó và có những thời điểm cô tự hỏi liệu mình có thể trụ nổi hay không. Nhưng cô vẫn kiên trì, và cô dần thay đổi cách nhìn khi bắt đầu nhận ra cô có thể giải quyết mọi vấn đề nảy sinh. Có một bước ngoặt nào đối với sự thay đổi đó của Malki không? “Có,” cô nói, “đó là khi Elaine nói tôi có thể từ bỏ.” Malki không biết điều gì khiến cô tiếp tục, tôi cũng không biết. Nhưng chúng ta hãy gọi nó là lòng đam mê, sự gan lỳ, tính kiên trì, sự bền bỉ, hay đơn giản chỉ là sự bướng bỉnh. Dù nó là gì đi nữa và nó từ đâu đến, nó là phẩm chất quan trọng nhất mà một doanh nhân cần có. Và nó quyết định liệu chúng ta có thành công hay không. ĐIỂM MẤU CHỐT Thứ nhất: Người kiên trì sẽ thành công. Hãy kiên cường và sẵn sàng đón nhận sự thất bại. Đó là cách để trở thành một nhà kinh doanh thực thụ. Thứ hai: Bạn học hỏi bằng cách ngừng viện cớ và tìm hiểu kỹ lưỡng lý do sai phạm xảy ra. Thứ ba: Sự tập trung và tính kỷ luật quan trọng hơn việc xác định các cơ hội, nhưng chúng phải được cân bằng với khả năng linh hoạt. Thứ tư: Giải pháp không bao giờ ở ngay trước mắt bạn. Bạn cần học cách tìm ra chúng từ bên ngoài góc nhìn của bạn. Chương 3: TẠI SAO NHỮNG NGƯỜI KHỞI NGHIỆP THẤT BẠI Những người lần đầu tiên khởi nghiệp nhận được quá nhiều lời khuyên tồi đến mức thỉnh thoảng tôi tự hỏi làm thế nào các công ty mới có thể sống sót được. Ví dụ, bạn thường được nghe rằng để thành công, bạn cần có một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, một cái gì đó mà không ai khác cung cấp. Hoặc bạn nên chọn một ngành kinh doanh với càng ít đối thủ kinh doanh càng tốt, và tốt nhất là bạn nên có riêng một thị trường. Nhưng lời khuyên của tôi lại hoàn toàn trái ngược với những điều đó. Tôi không bao giờ muốn là người khai phá thị trường, và tôi luôn muốn có thật nhiều đối thủ cạnh tranh. Vâng, tôi muốn khác biệt với họ, nhưng càng có nhiều người kiếm được tiền trong ngành, tôi càng thích tham gia. Thật ra có ba tiêu chuẩn mà tôi sử dụng để đánh giá mọi công việc kinh doanh mới của mình. Tôi cho rằng chúng hiệu quả với khoảng 80% những người kinh doanh lần đầu. Thứ nhất, tôi muốn một ý tưởng đã có từ ít nhất một trăm năm. Điều quan trọng là nó là một khái niệm đã có sẵn, một thứ mà mọi người đã hiểu và thấm nhuần. Nó không phải là thứ gì quá mới mẻ và mang tính cách mạng. Tại sao tôi lại muốn như vậy ư? Bởi vì, không có gì đắt đỏ hơn việc “giáo dục” một quan điểm mới cho thị trường. Tôi cay đắng phát hiện ra điều đó khi mở rộng việc kinh doanh thư tín của mình đến Atlanta vào đầu thập niên 1980. Tại thời điểm đó, các công ty tại Atlanta giải quyết việc chuyển phát bằng cách cử người thư ký đi chuyển các bưu kiện bằng trên những chiếc xe vận chuyển. Các thư ký không muốn dịch vụ của chúng tôi - họ thích có thời gian ra khỏi văn phòng - và các công ty không biết họ cần dịch vụ này. Chúng tôi đã gửi thư ngỏ, quảng cáo, và phát triển một chiến dịch quan hệ cộng đồng. Mà đấy là chúng tôi mới chỉ dạy cho mọi người về dịch vụ thư tín, chứ chưa phải là một công nghệ mới nào đó. Tôi muốn nói với bạn rằng, nó rất, rất tốn kém, và chúng tôi đã thất bại. Tôi thà gia nhập một thị trường lớn nhất, cạnh tranh khốc liệt nhất trên thế giới và đối đầu với hàng trăm công ty khác còn hơn phải bắt đầu xây dựng một thị trường mới. Dĩ nhiên, nếu cạnh tranh, bạn phải có khả năng thể hiện và khiến khách hàng nhận biết được sự khác biệt của mình. Điều này lại liên quan đến tiêu chuẩn thứ hai của tôi đó là: tôi muốn tham gia một thị trường cũ. Ở đây tôi không có ý mình là người “lỗi thời.” Tôi đang nói về một ngành kinh doanh trong đó đa phần các công ty không làm hài lòng khách hàng. Có lẽ nhu cầu khách hàng đã thay đổi và các nhà cung cấp đã không chú ý và không nhận ra điều đó. Hoặc cũng có thể họ không cập nhật công nghệ hiện đại nhất. Trong tất cả các trường hợp, chắc chắn đã có một sự thay đổi trong khía cạnh nào đó, và ngành kinh doanh không theo kịp nó. Công ty lưu trữ của tôi, CitiStorage, là một ví dụ điển hình. Lần đầu tiên khi nghiên cứu về lĩnh vực kinh doanh này, tôi nhận ra rằng, trừ một vài công ty lớn, còn lại hầu hết các công ty lưu trữ hồ sơ khác đều đang “ngủ quên”. Họ có những kho hàng lâu đời, “cổ lỗ”, được thiết kế để lưu trữ hồ sơ chết cho khách hàng. Trong khi đó, ngành kinh doanh này đã hoàn toàn thay đổi. Bất động sản trở nên đắt đỏ ở các thành phố lớn do đó khách hàng cần tìm kiếm cách lưu trữ những tài liệu đang có hiệu lực - nghĩa là, tài liệu mà họ có thể truy cập nhiều lần - của họ bên ngoài. Lưu trữ hồ sơ đã trở thành một ngành kinh doanh truy xuất hồ sơ, và hầu như không ai nhận ra điều đó ngoại trừ Iron Mountain và Pierce Leahy. Sau đó, hai công ty khổng lồ này đã sáp nhập với nhau. Họ nhận ra sự thay đổi này và xây dựng những trang thiết bị truy xuất hồ sơ hiện đại bên ngoài thành phố. Trong quá trình đó, họ trở thành nhân tố chi phối thị trường của ngành kinh doanh này. Tôi nhận thấy có một cơ hội cho mình ở đây, nhưng có điều gì đó tôi vẫn không hiểu rõ. Tại sao các công ty khác vẫn ngủ quên trong tình hình đó được? Tại sao họ vẫn tồn tại? Tại sao họ không đánh mất khách hàng? Cuối cùng, tôi khám phá ra rằng đó là vì các khách hàng lớn không muốn di chuyển hồ sơ của họ. Họ không muốn chuyển các tài liệu của mình ra khỏi thành phố. Bởi nếu làm như vậy, chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ cần một tài liệu nào đó trong vòng một tiếng đồng hồ? Điều đó tạo nên tiêu chuẩn thứ ba của một doanh nghiệp thành công, đó là: một thị trường ngách. Tôi sẽ xây dựng một cơ sở lưu trữ dữ liệu khổng lồ, hiện đại trong thành phố. Tôi tạo xây dựng sự khác biệt với những công ty lưu trữ hồ sơ cũ bằng cách sử dụng công nghệ tối tân, thiết kế các phương tiện để truy xuất hồ sơ. Tôi tạo nên sự khác biệt với những gã khổng lồ ở khía cạnh địa điểm. Khách hàng luôn muốn ở gần hồ sơ của họ. Thật ra, một thị trường ngách là nền tảng cho mọi doanh nghiệp mới, nhưng không phải theo khía cạnh mà mọi người thường nghĩ. Nó liên quan đến việc hệ số biên lợi nhuận gộp cao cần thiết để bảo đảm nguồn vốn ban đầu tồn tại đủ lâu cho đến khi việc kinh doanh của bạn khả thi. Nếu là lính mới tham gia thị trường, bạn không thể cạnh tranh về giá với các đối thủ bởi điều đó sẽ khiến bạn phá sản. Hơn nữa, nhiệm vụ quan trọng của bạn khi đó là phải giành được khách hàng, điều đó có nghĩa là bạn phải cung cấp cho họ giá trị cộng thêm mức giá hiện hành. Nhưng làm cách nào bạn có thể mang đến thêm giá trị cho khách hàng mà không làm tăng chi phí trực tiếp, không cắt giảm hệ số biên lợi nhuận gộp, và không sử dụng hết vốn khởi nghiệp? Câu trả lời luôn nằm trong thị trường ngách mà bạn lựa chọn. Chẳng hạn, tôi nhận ra rằng công nghệ truy xuất hồ sơ mới nhất cho phép tôi cắt giảm chi phí trực tiếp bằng cách xây dựng kho hàng với trần nhà cao hơn của đối thủ cạnh tranh. Tôi có thể chứa được hơn 150 nghìn hộp trong 3 nghìn mét vuông, trong khi họ chỉ chứa được 40 hoặc 50 nghìn trên cùng diện tích. Đó là ba tiêu chuẩn để khởi nghiệp thành công: một khái niệm đã tồn tại lâu đời, một ngành kinh doanh sẵn có, và một thị trường ngách. Tôi biết sẽ có người nghĩ: “Nếu mọi người đều áp dụng những tiêu chuẩn này, thì chúng ta sẽ không bao giờ có được những cải cách và tiến bộ mới.” Tất nhiên điều này là đúng. Tôi không có ý làm nản lòng những con người tài năng có tầm nhìn xa trông rộng. Nếu bạn là một Thomas Edison, Fred Smith, hoặc Bill Gates, thì hãy quên các tiêu chuẩn của tôi. Hãy tiến lên và thay đổi thế giới. Nhưng đa phần chúng ta kinh doanh với những mục tiêu giản dị hơn. Chúng ta hài lòng với việc xây dựng một công ty có thể tồn tại và phát triển. Nếu bạn là cũng nằm trong số những người này, hãy nghe tôi: Đừng cố tạo ra sự cách mạng trong kinh doanh. Thay vào đó, hãy tìm một ý tưởng kinh doanh cũ nhưng tuyệt vời. MUA HAY XÂY DỰNG MỚI? Dưới đây là một lời khuyên nữa mà bạn nên bỏ ngoài tai: bạn nên mua lại một công việc kinh doanh sẵn có hơn là bắt đầu xây dựng một doanh nghiệp mới. Nhiều người nói rằng điều đó sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro, tiết kiệm tiền bạc, và đạt được mục tiêu nhanh. Đừng tin điều đó. Đối với hầu hết những người mới bắt đầu khởi nghiệp - đặc biệt là những người chưa từng điều hành một công ty nào - cơ hội duy trì và phát triển doanh nghiệp sẽ nhiều hơn nếu tự xây dựng mọi việc từ vạch xuất phát. Có rất nhiều nguyên nhân cho vấn đề đó. Một trong số đó là nếu không tự khởi nghiệp, bạn sẽ khó có thể học được các bài học và kinh nghiệm trong kinh doanh hơn. Bạn sẽ bỏ lỡ những bài học thử nghiệm, sai lầm và đứng dậy trong những giai đoạn đầu. Bạn sẽ không hiểu những mối quan hệ cơ bản trong kinh doanh và không biết phải làm gì trong trường hợp khẩn cấp. Do đó, khi công ty đã lớn mạnh, nếu bạn phạm sai lầm, sai lầm đó sẽ tiêu tốn nhiều chi phí của bạn hơn và nguy cơ rủi ro cũng nhiều hơn so với khi công ty còn nhỏ. Ngoài ra, dù bạn có khả năng học hỏi nhanh bao nhiêu, bạn cũng sẽ nhận thấy rằng các thách thức khi thương lượng để mua một doanh nghiệp thật sự rất lớn. Việc mua lại công ty đòi hỏi bạn phải vô cùng khéo léo. Bạn có thể thẩm định bao nhiêu tùy thích, nhưng dù thế nào bạn vẫn sẽ không biết chính xác mình sẽ có được điều gì cho đến khi đã hoàn thành việc giao dịch - nhưng thường thì đến lúc đó mọi việc đã quá muộn để bạn có thể quay lại. Thậm chí, ngay cả những nhà kinh doanh lão luyện cũng có thể mắc sai lầm khi mua lại các doanh nghiệp. Đối với khách hàng không có kinh nghiệm mua bán, họ thường trông đợi vào lòng tốt của người bán, hoặc đại diện bán hàng, hoặc người môi giới kinh doanh (nếu có), nhưng tất cả những người này đều chỉ chăm chăm nhắm tới một mục đích, đó là: kết thúc thương vụ. Nếu không cẩn thận, bạn có thể sẽ dễ dàng mua trâu vẽ bóng. Điều này đã xảy ra với Josh, một đồng nghiệp trẻ 30 tuổi của tôi. Vài năm trước anh hỏi ý kiến tôi về việc mua lại một công ty, anh nói anh đã sẵn sàng làm việc đó và anh cần sự giúp đỡ của tôi. Anh có lịch hẹn gặp trong vài ngày tới để ký hợp đồng và đặt cọc 100 nghìn đô-la, 60% không hoàn lại. Cha anh, một chủ doanh nghiệp người Canada, nói rằng anh có thể sẽ phạm sai lầm nhưng có thể tiếp tục tiến hành thương vụ nếu có một người giàu kinh nghiệm tán thành thỏa thuận này. Josh đã hỏi liệu tôi có sẵn lòng xem qua và cho anh ấy ý kiến không và tôi đồng ý. Công ty anh dự định mua là một công ty nhỏ chuyên đóng gói sản phẩm dưỡng da thảo dược, bán cho các cửa hàng và chuỗi cửa hàng thông qua các đại diện kinh doanh độc lập. Người chủ hiện tại đang điều hành công ty tại nhà. Cô đã kinh doanh khoảng ba hay bốn năm và việc làm ăn khá tốt đẹp, hoặc nó có vẻ như thế trên báo cáo tài chính. Bây giờ cô có thai và muốn bán công ty. Cô định giá nó là 250 nghìn đô-la. Công ty dường như đúng là thứ mà Josh đang tìm kiếm. Nó nằm trong khả năng thu mua của Josh và nó có nhiều tiềm năng phát triển. Và mặc dù còn khá mới, nhưng lợi nhuận của nó khá tốt. Theo báo cáo tài chính mà anh nhận được, công ty có lợi nhuận trước thuế là 40 nghìn đô-la trên 201 nghìn đô-la doanh thu - mức lợi nhuận gần 20%. Đó là một tiến bộ vượt bậc so với năm trước đó, khi lợi nhuận là 17 nghìn đô-la trên 175 nghìn đô-la doanh thu. Năm trước nữa, nó đã lỗ 10 nghìn đô-la trên 79 nghìn đô-la doanh thu. Vậy là doanh thu dường như đang đi đúng hướng. Josh nhận thấy mình có thể tiếp tục đà tăng trưởng và xây dựng một doanh nghiệp bền vững - điều anh đã mong muốn từ lâu và anh không thể chờ đợi để có thể bắt đầu. Anh gửi cho tôi một bản sao tất cả các tài liệu mà người bán cung cấp, và vài ngày sau, anh xuất hiện tại văn phòng của tôi cùng với một bản thảo hợp đồng bí mật anh nhận được từ luật sư của người bán. Anh nói anh có một cuộc hẹn để ký hợp đồng - và trả khoản đặt cọc - vào sáng hôm sau. Tôi nói với anh tôi nghĩ anh nên gọi cho luật sư và hủy cuộc hẹn. “Ý ông là sao?” anh hỏi. “Họ muốn kết thúc thương vụ này thật nhanh. Và vẫn còn một người mua khác đang chờ họ trả lời.” Tôi nói: “Josh, anh chưa sẵn sàng để ký bất kỳ thứ gì. Anh có thể nói với luật sư rằng anh sẽ hồi đáp trong 48 giờ tới.” Vấn đề là anh vẫn chưa có đủ thông tin để trả lời câu hỏi quan trọng nhất trong việc mua bán này, cụ thể là anh đang mua cái gì? Anh nghĩ anh đang mua một công ty với một dòng sản phẩm tốt. Nhưng tài liệu không cho biết dòng sản phầm đó tốt như thế nào - hoặc liệu mức giá mà anh phải trả có phải mức giá trung bình trên thị trường không - vì anh không có bất kỳ thông tin nào về tình hình thị trường của dòng sản phẩm này. Chẳng hạn, anh không biết mười khách hàng lớn nhất của công ty là ai, hoặc phần trăm doanh thu của từng khách hàng. Anh không biết sức mua của họ thay đổi như thế nào qua các năm. Liệu những khách hàng cũ có quay lại, hoặc liệu công ty có phải luôn tìm kiếm khách hàng mới để thay thế những khách hàng đã bỏ đi hay không? Liệu có một hoặc hai khách hàng nào “thâu tóm” trăm doanh thu của công ty không, và nếu có thì tại sao? Và chuyện gì đang diễn ra với những người bán hàng của công ty? Công ty được cho rằng đang trả cho họ mức hoa hồng 15% trên doanh thu. Vậy thì tại sao tổng mức hoa hồng trong năm đầu tiên là 15% doanh thu, 12% trong năm tiếp theo, 7% trong năm tiếp theo nữa? Liệu những người đại diện bán hàng có bỏ đi, có lôi kéo khách hàng đi theo họ, hay còn có những lý do nào khác? Công ty có bao nhiêu đại diện bán hàng? Mỗi người trong mang lại bao nhiêu doanh thu, và nhà sản xuất lớn nhất kiếm được bao nhiêu? Dĩ nhiên, đó chỉ là khởi đầu. Vẫn còn hàng tá câu hỏi khác mà Josh cần có câu trả lời trước khi cam kết mua công ty. Nhưng tôi không thấy bất kỳ khả năng nào cho đến khi chúng tôi có được bản thống kê doanh số theo khách hàng và theo đại diện bán hàng trong hai hoặc ba năm gần đây. Những con số này sẽ cho chúng ta biết liệu thật sự công ty có một dòng sản phẩm tốt mà khách hàng muốn mua và đại diện kinh doanh muốn bán hay không. Không có thông tin đó, Josh không nên lãng phí thời gian đầu tư vào việc ký kết, chứ chưa nói đến việc phải mất tiền vào đó. Josh liên lạc với chủ công ty, yêu cầu có thêm thêm thông tin. Cô trả lời rằng cô sẽ không cho anh danh tính khách hàng và đại diện bán hàng nếu chưa ký hợp đồng. Tôi nói với anh: “Được thôi. Cô ta có thể gọi là khách hàng 1,2,3,4 và đại diện bán hàng A, B, C, D, nhưng anh cần có được các con số trước khi ký bất kỳ thứ gì.” Tôi cũng đề nghị anh yêu cầu luật sư sửa đổi hợp đồng để khoản đặt cọc của anh có thể được hoàn lại trong vòng ba tuần. Tại sao anh không thể tự do thay đổi ý kiến? Luật sư đồng ý và soạn lại hợp đồng, nhưng hóa ra, việc thay đổi đó lại là không cần thiết. Vài ngày sau, Josh nhận thêm được những thông tin mà anh yêu cầu. Nó vẽ nên một bức tranh hoàn toàn khác về công ty. Một trong số đó là chỉ có 15% khách hàng, chiếm khoảng 30% doanh thu, là khách hàng cũ. Nói cách khác, Josh phải thay thế 85% khách hàng, và 70% doanh thu chỉ để hòa vốn. Ngoài ra, anh phải làm việc đó với lực lượng bán hàng mới: tỷ lệ thay mới đại diện bán hàng khoảng 50% một năm. Thật khó để biết được Josh sẽ nhận được gì khi mua lại công ty. Các sản phẩm có thể không phải tốt như thông tin ban đầu, hoặc cũng có thể là sẽ có nhiều thêm khách hàng tiếp tục mua hàng hơn. Anh sẽ có được một công ty có tiếng tăm? Nghe có vẻ như không thuyết phục lắm. Một đội ngũ bán hàng tận tâm? Dù thế nào thì anh cũng vẫn phải tự xây dựng lấy đội ngũ bán hàng cho riêng mình. Về phần những công thức cần thiết để sản xuất sản phẩm dưỡng da thảo dược, anh có thể thuê một phòng thí nghiệm để chế tạo ra những sản phẩm với giá thấp hơn 250 nghìn đô-la rất nhiều. Sự thật là nếu anh rất muốn có một công ty bán sản phẩm dưỡng da thảo dược, sẽ hợp lý hơn nếu anh tự xây dựng công ty riêng cho mình. Cuối cùng, Josh quyết định anh đã ngán ngẩm các sản phẩm dưỡng da thảo dược. Anh nói với người bán rằng anh không còn muốn tiếp tục ký hợp đồng nữa. Mặc dù không vui khi bỏ lỡ cơ hội, nhưng anh không thể tranh cãi với các con số. Lần cuối cùng tôi gặp anh là khi anh đang tìm một công ty khác để mua lại. Tôi không biết liệu anh có tìm được công ty nào hợp lý không - hay cuối cùng anh cũng sẽ nhận ra rằng tốt nhất là anh nên tự xây dựng công ty cho mình. Hỏi Norm Norm thân mến: Khoảng một năm trước, tôi chuyển đến Florida từ Northeast, nơi tôi sở hữu vài cửa hàng xử lý ảnh. Ở Florida, tôi mua một công ty in ấn. Tôi làm việc 80 giờ một tuần, học hỏi những điều cơ bản nhất. Bây giờ tôi đã sẵn sàng quảng cáo, nhưng tôi lo lắng mình sẽ phạm sai lầm lớn, đặc biệt về vấn đề giá cả. Liệu tôi có nên thuê một cố vấn hay không? Sam Sam thân mến: Nếu tôi là anh, tôi sẽ không làm thế. Anh có kinh nghiệm kinh doanh, và bản năng của anh tốt hơn bất kỳ người cố vấn nào anh tìm được. Bên cạnh đó, anh sẽ không - và không nên nghe theo lời khuyên của người cố vấn - nếu anh cảm thấy không phù hợp. Vậy thì tại sao phải trả tiền cho một người để cho anh lời khuyên mà sau đó anh sẽ không áp dụng nếu nó khác với điều anh nghĩ. Thay vào đó, tôi sẽ tự nghiên cứu thị trường, tìm ra các đối thủ cạnh tranh, mức giá của họ, chất lượng và dịch vụ mà họ cung cấp v.v... Sau đó, tự thực hiện mọi công việc. - Norm LOẠI KẾ HOẠCH KINH DOANH SAI LẦM Tiếp theo là sự nhầm lẫn thường xảy ra với bản kế hoạch kinh doanh, hầu hết mọi người đều cho rằng chúng sử dụng cho mục đích huy động vốn. Cứ cho là bạn cần tiền để xây dựng và vận hành doanh nghiệp, và bạn có thể cần một bản kế hoạch kinh doanh để huy động vốn. Nhưng tiền không phải là cái đầu tiên bạn cần, và bạn đang phạm sai lầm nếu chỉ tập trung huy động vốn trước khi bạn biết cách sử dụng vốn một cách khôn ngoan. Thật không may, rất nhiều người phạm phải sai lầm này. Tôi nhận ra điều này thông qua những bản kế hoạch kinh doanh mà tôi thường xuyên nhận được. Tôi đang nói về những bản kế hoạch kinh doanh dày đến 100 trang, trau chuốt, in bốn màu trên giấy chất lượng cao, với nhiều hình ảnh, bảng biểu, đồ thị, biểu đồ tròn, biểu đồ phát triển, và mọi con số cần thiết. Ý tôi là những bản kế hoạch này quá hoành tráng, trừ một vấn đề: các con số không có ý nghĩa. Không một việc kinh doanh nào trong thực tế có thể đạt được những con số đó. Tôi còn nhớ một bản kế hoạch trông rất chuyên nghiệp mà tôi nhận được từ một cặp vợ chồng đang cố huy động 50 nghìn đô-la để mở công ty bánh quy. Theo bản kế hoạch, họ sẽ sử dụng số tiền đó để đẩy doanh số công ty từ 0 lên đến 2,9 triệu đô-la chỉ trong 2 năm. Họ nên hiểu đạt đến mức tăng trưởng đó trong bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng đều là điều vô cùng khó khăn. Điều này gần như là bất khả thi đối với một doanh nghiệp sản xuất bánh quy với số vốn vay 50 nghìn đô-la từ bên ngoài. Bạn sẽ nhanh chóng cạn kiệt nguồn vốn trước khi đạt được doanh thu mục tiêu. Nhưng các con số vẫn đúng trên giấy trắng mực đen, và chúng được tính toán hoàn hảo đến mức khiến tôi phải nghi ngờ. Tôi cho rằng bản kế hoạch là do người chồng soạn thảo, một người có rất ít kinh nghiệm kinh doanh, sử dụng một gói phần mềm lập kế hoạch kinh doanh phức tạp. Nhìn kỹ vào các con số, tôi hiểu được bằng cách nào anh ta có thể lập được một dự án phi thường như thế. Một trong số đó là anh tính thời gian thu hồi công nợ ngắn đến mức lố bịch, khoảng 20 ngày, trong khi cho rằng mình có thể kéo dài thời gian chi trả cho người bán đến 60 ngày. Anh ta cũng đánh giá thấp số lượng thiết bị cần thiết và giả định rằng anh ta có thể thuê bất cứ thứ gì anh ta muốn với chính khả năng của mình - không cần phải có thêm sự bảo đảm nào khác. Tất cả những giả định này đều không đáng tin cậy. Nếu bạn thay chúng bằng những giả định thực tế hơn, bạn sẽ phát hiện ra rằng cặp vợ chồng này cần ít nhất khoảng 200 nghìn đô-la nữa từ nguồn vốn bên ngoài để có thể hy vọng đẩy doanh thu công ty lên 2,9 triệu đô-la trong hai năm đầu. Tôi không có ý ám chỉ rằng anh chồng đang định lừa gạt mọi người. Thẳng thắn mà nói, tôi phân vân không biết liệu anh ta có biết mình đang làm gì không. Tôi đoán là, như phần lớn những người có ý tưởng và khát khao kinh doanh riêng, anh ta chỉ nghĩ về khoản tiền anh ta cần để bắt đầu kinh doanh. Vậy làm thế nào bạn có thể huy động vốn? Với một kế hoạch kinh doanh đúng không? Anh ta đã đi mua một phần mềm giúp anh ta lập một kế hoạch kinh doanh theo từng bước. Sau đó, anh ta thay đổi các thông số cho đến khi lập được một bản kế hoạch cho thấy công ty sẽ đạt được mục tiêu trong hai năm với đúng số vốn ban đầu anh ta nghĩ có thể huy động. Tất cả đều gọn gàng và rõ ràng, và kế hoạch cuối cùng khó có thể ấn tượng hơn. Tôi đã kinh doanh gần 30 năm, và tôi chưa bao giờ thấy một bản kế hoạch quá chi tiết đến như vậy. Tuy nhiên, những gì nó thể hiện không phải là công thức cho một công ty bánh quy thành công. Nó là công thức cho thảm họa kinh doanh. Tôi hoàn toàn tin rằng bản kế hoạch kinh doanh đầu tiên nên được viết cho bạn chứ không phải cho bất kỳ ai khác, và bạn không cần bất kỳ phần mền đặc biệt nào để viết nó. Bạn chỉ cần trả lời bốn câu hỏi sau, càng trung thực càng tốt: (1) Ý tưởng kinh doanh của bạn là gì? (2) Làm thế nào bạn có thể thương mại hóa nó? (3) Bạn nghĩ sẽ cần bao nhiêu chi phí cho việc sản xuất và phân phối cái mà bạn đang định bán? (4) Bạn trông đợi điều gì sẽ xảy ra khi bạn thật sự bắt đầu tìm kiếm doanh thu? Điểm mấu chốt là định hình càng rõ ràng càng tốt việc sẽ tiến triển như thế nào - bạn sẽ bán cái gì, giá bao nhiêu, khách hàng của bạn là ai, bạn sẽ tiếp cận họ bằng cách nào, bạn mất bao lâu để hoàn tất một thương vụ v.v... Bạn phải hoàn toàn thành thật với chính mình. Bạn không nên để hoàn cảnh kinh tế của bạn chi phối suy nghĩ của bạn. Lúc này, hãy gạt sang một bên bất kỳ mối bận tâm nào về việc kiếm sống hoặc huy động vốn. Bạn có thể giải quyết những vấn đề đó khi đến thời điểm cần thiết. Trước tiên, điều quan trọng là viết ra những giả thiết của bạn. Tại sao? Vì bạn cần kiểm tra những giả thiết đó trước khi huy động vốn, chứ không phải sau đó. Khi vẫn còn cơ hội sửa chữa, bạn cần nhận ra càng nhiều sai sót càng tốt. Và, hãy tin tôi, mọi người đều phạm sai lầm trong kế hoạch kinh doanh đầu tiên. Dù bạn thông minh hoặc cẩn thận thế nào thì vẫn sẽ có những thiếu sót lớn xảy ra. Ví dụ, khi bắt đầu việc kinh doanh thư tín, tôi nghĩ mình có thể thu hồi công nợ trong vòng 30 ngày. Sau đó tôi phát hiện ra thời gian thu hồi công nợ thật sự là 50 ngày. Khi bắt đầu kinh doanh lưu trữ hồ sơ, tôi nghĩ mình có thể tính phí lưu trữ hàng tháng mỗi hộp là 35 cent. Thật ra, chúng tôi nhận ra rằng mình không thể có được khách hàng ổn định trừ khi chúng tôi tính giá 22 cent cho mỗi hộp - ít hơn gần 40% so với kế hoạch. Vấn đề là bạn cần cho mình thời gian để phát hiện các sai lầm này. Bạn không thể phát hiện tất cả chúng ngay từ đầu, nhưng bạn có thể tối thiểu chúng. Bằng cách nào? Thông qua nghiên cứu. Bằng cách tìm hiểu các công ty trong ngành cần bao nhiêu thời gian để thanh toán cho nhà cung cấp, và thu hồi công nợ. Bằng cách thực hiện một vài thương vụ. Bằng cách tìm những văn phòng cho thuê và đồ đạc giá rẻ. Bằng cách thăm một công ty cho thuê để xem các điều khoản của họ. Đến khi đó, và chỉ đến khi đó, bạn mới sẵn sàng khua chiêng gõ trống để huy động vốn. Trong dài hạn, sự nghiên cứu này sẽ trở thành khoản đầu tư tốt nhất bạn dành cho việc kinh doanh. Hãy chăm chỉ tìm hiểu, bạn sẽ tăng thêm khả năng huy động số vốn. Quan trọng hơn, bạn sẽ có được sự tốt hơn về cách sử dụng vốn. Và bạn sẽ tăng mạnh khả năng duy trì vốn cho đến khi không cần nó nữa - nghĩa là, đến khi việc kinh doanh có thể tự chu cấp dựa vào dòng tiền mặt tự thân. Xét cho cùng, đó chính là mục tiêu của bạn. NGUỒN LỰC QUAN TRỌNG NHẤT Cũng như việc duy trì việc huy động vốn, nguy cơ đánh mất nguồn vốn huy động rất đáng để lưu tâm, dù đó không phải là rủi ro lớn nhất mà các doanh nhân có thể gặp phải. Xét cho cùng, nếu bạn làm việc đủ chăm chỉ, bạn sẽ được đền đáp xứng đáng. Có một nguồn lực khác mà khi bạn đánh mất, bạn sẽ không bao giờ thấy nó nữa. Nó thậm chí còn quan trọng - và giá trị - hơn tiền. Đánh mất nó sẽ khiến bạn phải trả giá bằng cơ hội nhận ra giấc mơ của mình. Nguồn lực mà tôi đang nhắc đến ở đây là thời gian. Hỏi Norm Norm thân mến: Tôi đang trong quá trình xây dựng một trung tâm giáo dục, nhưng tôi không thể tìm được học viên. Tôi quảng bá thông tin tại khắp các hội chợ và lễ hội. Tôi quảng cáo trên báo và tổ chức các buổi gặp gỡ giữa giáo viên và học viên, cũng như các buổi triển lãm cho phụ huynh học sinh tham quan cơ sở hạ tầng của trung tâm. Giá của chúng tôi thấp hơn đối thủ cạnh tranh và chúng tôi không tính phí đăng ký, nhưng vẫn không có học viên. Tôi có thể làm gì khác đây? Kathy Kathy thân mến: Đừng bao giờ nghĩ rằng việc kinh doanh sẽ không thể thành công chỉ vì bạn những nỗ lực marketing đầu tiên không mang lại hiệu quả. Tôi bắt đầu xây dựng công ty thư tín với việc gửi thư ngỏ hàng loạt, chấp nhận giao hàng miễn phí năm lần đầu tiên. Và tôi không nhận được phản hồi nào. Tôi thất bại cho đến khi một nhà quản lý nói với tôi: “Chúng tôi thực hiện hàng tá việc chuyển hàng trong một ngày. Năm lần không có nghĩa gì cả. Thêm 50 lần nữa thì sao?” Vậy là thị trường đã ở đó. Chỉ là tôi đang tiếp cận khách hàng sai cách. Trong trường hợp của bạn, giá không phải là mối bận tâm chính của phụ huynh. Nếu họ gửi con cho bạn, họ phải biết rõ bạn, phải tin tưởng và nghĩ tốt về bạn. Nếu tôi là bạn, tôi sẽ xây dựng danh tiếng thông qua các câu lạc bộ cộng đồng, nhóm xã hội, nhà thờ. Hãy in các tờ rơi với lời nhận xét từ những người dân địa phương rằng bạn đối xử với trẻ em tuyệt vời như thế nào. Sau đó, việc giao lưu với phụ huynh, học sinh sẽ rất quan trọng. Giá cả có thể là một vấn đề, nhưng trước tiên bạn hãy xây dựng sự tin cậy. - Norm Để tôi kể cho các bạn nghe về Rob Levin, người đã hỏi ý kiến tôi về việc xây dựng một tạp chí. Anh định đặt tên nó là The New York Enterprise Report và bán cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp nhỏ ở khu vực trung tâm New York, cung cấp các bài phỏng vấn với các doanh nhân thành công và những chuyên mục kỹ năng do các chuyên gia phụ trách. Tôi đồng ý gặp anh, mặc dù tôi không rõ tại sao. Tôi nghĩ xây dựng một tạp chí kinh doanh là một ý tưởng thật sự lớn. Ngành kinh doanh này đã rơi vào tình trạng ế ẩm trong nhiều năm, và vẫn chưa có dấu hiệu tiến triển. Việc thiết lập một tạp chính kinh doanh vốn đã khó, nhưng tôi biết sẽ còn khó khăn hơn đối với một doanh nghiệp mới, họ không chỉ phải đối đầu với các công ty lớn, mà còn phải cạnh tranh với các nguồn cung cấp thông tin miễn phí trên Internet. Mặt khác, trong thị trường vẫn còn có nhiều ngành kinh doanh dễ tồn tại và sinh lời hơn. Nhưng như đã nói, tôi có một nguyên tắc bất di bất dịch là không bao giờ làm người khác nản lòng trong việc theo đuổi ước mơ. Những gì tôi làm là để cho họ biết suy nghĩ của tôi về cách họ tiếp cận vấn đề. Thông thường, tôi tin rằng - dựa trên kinh nghiệm kinh doanh - những lựa chọn của bạn sẽ dẫn đến thất bại. Trong trường hợp đó, tôi sẽ gợi ý cho họ một lựa chọn khác. Thế nhưng những gì hiệu quả với người này lại có thể là công thức thất bại đối với người khác. Vì thế, tôi luôn cố gắng tìm hiểu càng kỹ lưỡng càng tốt về người tôi sẽ cố vấn. Đối với một người bắt đầu khởi nghiệp, Rob Levin là một doanh nhân khá thạo đời. Sau khi tốt nghiệp cao đẳng năm 1991, anh làm kế toán viên cho Arthur Andersen trong bốn năm, sau đó trở lại trường học tiếp lên Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh. Cuối cùng, anh trở thành Giám đốc Tài chính và Giám đốc điều hành cho ba công ty nhỏ có doanh thu hàng năm từ 1 đến 25 triệu đô-la. Anh nghỉ việc ở công ty cũ một năm trước khi liên lạc với tôi và xin lời cố vấn trong lúc đang tìm kiếm một lĩnh vực kinh doanh mới để khởi nghiệp. Mặc dù có 300 nghìn đô-la tiền tiết kiệm để đầu tư và vợ anh có một công việc tốt, nhưng anh không thể theo đuổi việc kinh doanh vô thời hạn khi không có một nguồn thu nhập ổn định: vì vợ anh vừa mới sinh con đầu lòng. Rob tin rằng việc thiết lập một tạp chí mới sẽ là tấm vé đưa anh đến thành công. Anh không chỉ đam mê nó, mà mọi kế hoạch anh lập ra đều tập trung vào đó. Anh vừa tiêu tốn 75 nghìn đô-la vào việc thiết lập một trang web, và - nếu không có cuốn tạp chí - trang web không thể khả thi, chưa kể đến việc thu lợi nhuận. Anh cũng lên kế hoạch kiếm tiền từ các hội thảo và các nhóm doanh nghiệp nhưng điều này sẽ khó thực hiện nếu anh không có cuốn tạp chí làm nền tảng. Câu hỏi đặt ra là anh ta có thể phát hành ấn phẩm này thành công đến mức nào? Sau khi xem xét các con số, tôi kết luận rằng khả năng này không nhiều. Giống như mọi doanh nhân bắt đầu khởi nghiệp, bao gồm cả tôi, Rob quá lạc quan về doanh thu mà anh có thể đạt được, thời gian để có được mức doanh thu đó, đồng thời cũng đánh giá quá thấp chi phí mà mình phải đầu tư. Tôi đặc biệt lưu ý đến một con số. Anh dự định bán tạp chí dài hạn bằng thư chào hàng trực tiếp với tỷ lệ phản hồi là 10%. Tôi không biết nhiều về thư chào hàng trực tiếp, nhưng chắc chắn không ai có thể đạt được mức phản hồi 10% cho một tạp chí mới. Thư bán hàng đạt tỷ lệ phản hồi 1 đến 2% đã được xem là thành công rồi. Vì thế, anh phải mất nhiều thời gian hơn, nhiều chi phí hơn dự tính để có thể đạt được số lượng tạp chí đặt hàng tính phí mà anh trông đợi. “Cách tiếp cận này sẽ không hiệu quả,” tôi nói với anh. “Anh sẽ tiêu tốn toàn bộ số vốn của mình trước khi biết được việc kinh doanh có khả thi hay không. Anh phải sử dụng cách khác. Anh có từng nghĩ đến việc biếu hoặc tặng tạp chí cho các cơ sở, doanh nghiệp và cá nhân nào đó chưa?” Tôi có thể dễ dàng nhận thấy sự giận dữ nơi anh, anh nghĩ rằng tôi đã lăng mạ anh. Sau này anh nói với tôi rằng đề nghị đó khiến tim anh tan nát. Nó là một đòn giáng mạnh vào cái tôi cá nhân của anh. Tuy nhiên, logic của vấn đề lại khá đơn giản. Rob không thể sống sót mà không có doanh thu từ quảng cáo, và câu hỏi đầu tiên của bất kỳ khách hàng đăng quảng cáo tiềm năng nào cũng sẽ là: “Bạn có bao nhiêu người đặt mua báo dài hạn?” Anh sẽ không thể có doanh thu cho đến khi có thể cho khách hàng đăng quảng cáo một con số thuyết phục. Cách nhanh nhất để có được con số đó và để xây dựng được một cơ sở khách hàng dài hạn là tặng tạp chí cho các tổ chức kinh doanh và các nhóm thương mại. Khách hàng đăng quảng cáo vẫn sẽ tính toán kỹ càng từng đồng chi phí quảng cáo trên một ấn phẩm chưa được kiểm chứng, nhưng nếu họ có được con số về số lượng độc giả, họ sẽ dễ dàng hợp tác với tạp chí đó hơn. Nếu Rob quyết định theo đuổi việc đặt báo dài hạn, anh không thể chỉ ngồi cầu nguyện để đạt được mức doanh thu cần thiết. Anh sẽ mất rất nhiều thời gian, điều này sẽ ám ảnh anh và có thể khiến anh bỏ cuộc ngay cả trước khi sử dụng cạn kiệt nguồn tiền. Chắc chắn anh sẽ phải tìm việc làm, và trở về vạch xuất phát. Anh sẽ mất một năm hoặc hơn thế nữa để trở về vị trí mà anh đã ra đi. Tuy nhiên, anh cũng sẽ học được một vài bài học quan trọng, và có thể huy động đủ tiền để tiếp tục thử nghiệm kinh doanh tạp chí về sau. Nhưng với điều kiện như hiện nay, anh sẽ phải mất từ ba đến bốn năm phí hoài công sức để rồi quay trở lại điểm khởi đầu với hai bàn tay trắng. Bằng cách tặng tạp chí, ít nhất anh có thể bước gần hơn đến thành công. Đó không phải là điều anh muốn nghe. Anh nổi nóng và bỏ đi. Tôi cố gắng dàn hòa với anh bằng cách lưu ý rằng sau này anh có thể thu phí các tạp chí tặng cho các doanh nghiệp đó. Điều đó hoàn toàn hợp lôgic, nhưng tôi biết - nếu anh xây dựng thành công tạp chí đó từ việc tặng không các tạp chí như tôi đã đề nghị - anh sẽ không bao giờ thu phí các cuốn tạp chí đó. Nhìn từ góc độ kinh doanh, điều này là hoàn toàn không cần thiết. Tôi cho rằng anh sẽ lãng phí thời gian và tiền bạc đơn giản chỉ để thổi phồng cái tôi của mình, nhưng lại không hề mang lại lợi ích cho công ty. Trong bất kỳ trường hợp nào, việc quyết định vẫn hoàn toàn là ở anh. “Anh phải làm theo những gì bản năng mách bảo vì đó là tiền bạc và thời gian của anh,” tôi nói khi anh bỏ đi. “Tôi có kinh nghiệm, nhưng không có nghĩa là tôi luôn đúng.” Một vài ngày sau, anh gọi cho tôi và nói rằng anh quyết định nghe theo lời khuyên của tôi. Anh đã tiến hành một vài nghiên cứu và nhận ra rằng tôi đã đúng về tỷ lệ phản hồi thư bán hàng. Anh không thể không tin vào các con số. Vì thế, anh sẽ thay đổi kế hoạch, lập kế hoạch dựa trên nền tảng tặng tạp chí dài hạn cho các doanh nghiệp. Tôi cầu mong anh sẽ gặp may mắn. Vài tháng sau, anh gọi lại cho tôi và hỏi liệu tôi có sẵn lòng trả lời phỏng vấn cho một chuyên mục trong số phát hành đầu tiên của tạp chí không. Tất nhiên là tôi đồng ý. Có lẽ xét cho cùng việc khởi nghiệp kinh doanh tạp chí tại New York không hẳn là một ý tưởng tồi. Tờ The New York Enterprise Report là một thành công lớn, và hiện nay đang kinh doanh phát đạt. Mặc dù chắc chắn Rob có thể kiếm được nhiều tiền hơn bằng cách kinh doanh một lĩnh vực khác, nhưng anh đã theo đuổi đam mê của mình và làm công việc anh yêu thích, điều này còn quan trọng hơn việc kiếm được tỷ lệ hoàn vốn đầu tư cao nhất có thể. Hơn nữa cuối cùng, Rob cũng phải thừa nhận rằng anh không thể đạt được mục tiêu nếu cứ bám vào kết hoạch cũ. “Ngẫm lại, tôi đã quá lạc quan về mọi thứ,” anh nói. “Chắc chắn tôi sẽ cạn kiệt nguồn tiền. Khi ấy tôi không nhận ra điều đó, nhưng giờ thì khác rồi. Tôi đã quá ảo tưởng đến mức không tập trung vào những thời kỳ sau đó.” Quan trọng nhất, Rob đã tiết kiệm được ba năm hoặc hơn thế nữa bằng cách điều chỉnh dự án của mình. Thay vì lãng phí thời gian, anh đã sử dụng chúng để đặt nền tảng cho một doanh nghiệp mà khả năng thành công là rất lớn, và nó có thể giúp anh đạt được bất kỳ mục tiêu nào mà anh muốn. ĐIỂM MẤU CHỐT Thứ nhất: Việc có nhiều đối thủ cạnh tranh là điều tốt bởi lẽ “giáo dục” thị trường là vấn đề vô cùng tốn kém. Thứ hai: Nếu bạn là doanh nhân lần đầu khởi nghiệp, việc tự xây dựng việc kinh doanh sẽ luôn tốt hơn là mua lại một doanh nghiệp có sẵn. Thứ ba: Kế hoạch kinh doanh nên đơn giản, và bạn nên lập ra cho chính mình, không phải cho bất kỳ nhà đầu tư tiềm năng nào. Thứ tư: Thời gian của bạn giá trị hơn tiền bạc, và bạn nên cẩn thận để không lãng phí nó. Chương 4: TIỀN NẰM Ở ĐÂU Nào, bây giờ chúng ta hãy nói về vấn đề tiền bạc. Đối với những người muốn khởi nghiệp, không có gì khó khăn hơn việc tìm ra cách huy động vốn. Tôi luôn nghe thấy mọi người nói về điều này. Rất nhiều doanh nhân tương lai có ý tưởng kinh doanh tốt, họ đã nghiên cứu và thử nghiệm, nhưng dù nỗ lực thế nào, họ cũng vẫn không tìm ra nhà đầu tư. Họ sẽ hỏi: “Tôi đã làm gì điều gì sai?”, “Làm sao tôi có thể tìm thấy một người như ông?” Nhưng thực ra, họ không cần một người như tôi, điều họ cần là sự hiểu biết tốt hơn về các nhà đầu tư. Tôi xin được kể một câu chuyện về Jordan và Seth. Họ có một doanh nghiệp mới mà họ cho rằng có thể trở thành nhà cung cấp dịch vụ phát triển Internet cấp quốc gia cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Họ có khoản tiền đầu tư riêng là 200 nghìn đô-la để xây dựng và vận hành doanh nghiệp, tạo ra doanh thu 42 nghìn đô-la trong năm đầu và 246 nghìn đô-la trong năm thứ hai. Trong thời gian đó, họ học được nhiều về thị trường và nảy ra chiến lược thâm nhập thị trường, bằng cách sử dụng các mối liên hệ mà họ có trong một công ty khác của họ, một công ty môi giới in ấn thành công ở Manhattan. Họ nhận ra họ cần 2 triệu đô-la để đảm bảo việc kinh doanh mới vận hành trong năm năm tiếp theo, và họ sẵn sàng tiếp cận các nhà đầu tư tiềm năng. Jordan hỏi tôi xem liệu tôi có sẵn lòng xem qua kế hoạch kinh doanh của họ và cho họ vài lời khuyên không, và tôi đồng ý. Kế hoạch kinh doanh của họ được gửi đến cho tôi một ngày trước khi cuộc gặp của chúng tôi diễn ra. Đó là bản kế hoạch đẹp nhất mà tôi từng thấy - dài 35 trang với bìa cứng có in tên và logo của công ty. Nội dung của bản kế hoạch súc tích và cụ thể, cung cấp đầy đủ thông tin cơ bản về việc kinh doanh, thị trường, và chiến lược phát triển. Các con số dường như rất hợp lý, nhưng có vài thứ khiến tôi lưu tâm. Khi gặp Jordan và Seth, tôi hỏi họ dự định tìm nguồn huy động vốn từ đâu. Họ đáp họ có một cuộc hẹn với một vài nhà đầu tư mạo hiểm trong vài ngày tới. Tôi nói: “Không một nhà đầu tư mạo hiểm nào sẽ mua bản kế hoạch này.” Nhìn từ góc độ nhà đầu tư mạo hiểm, bản kế hoạch có ít nhất ba vấn đề. Trước tiên, bản kế hoạch hầu như không đề cập đến việc nhà đầu tư sẽ thu lại bao nhiêu từ số tiền họ bỏ ra, hoặc làm thế nào họ có thể thu hồi vốn (cash out). Sẽ là sai lầm nghiêm trọng nếu bạn định tiếp cận những nhà đầu tư chỉ chăm chăm đầu tư vào các công ty hứa hẹn mang đến một mức lợi nhuận mà họ mong đợi. Thứ hai, bản kế hoạch của họ đòi hỏi họ phải sử dụng một tỷ lệ nhất định trong số vốn đầu tư để mua đồ đạc, thiết bị và những tài sản cố định khác. Một nhà đầu tư mạo hiểm chắc chắn sẽ hỏi: “Tại sao lại phải mua những thiết bị đó? Tại sao không đi thuê?” Các nhà đầu tư mạo hiểm luôn tận dụng các khoản vay - hiển nhiên điều này có lý do của nó. Bạn càng sử dụng các khoản vay để cấp vốn cho một doanh nghiệp mới bao nhiêu thì tiềm năng tăng giá trị vốn cổ phần càng cao bấy nhiêu. Điều này cũng tương tự việc mua một căn nhà với số tiền mặt trả trước ít nhất. Nguy cơ thất bại sẽ lớn hơn, nhưng phần thưởng đạt được sẽ lớn hơn nếu thành công. Jordan và Seth rõ ràng không hiểu triết lý đầu tư của những người họ kêu gọi vốn. Nhưng vấn đề lớn nhất của bản kế hoạch liên quan đến một ghi chú nhỏ trên phần “Nguồn vốn dự kiến và cách sử dụng doanh thu.” Hơn 200 nghìn đô-la trong 2 triệu đô-la tiền đầu tư sẽ được sử dụng để “trả các khoản vay cho nhà sáng lập và đối tác.” Tôi không biết liệu có ai sẽ đầu tư một khoản đáng kể vào một doanh nghiệp mới khi biết rằng người sáng lập dự định lấy 10% số vốn bỏ vào túi riêng. Các nhà đầu tư mạo hiểm sẽ không chấp nhận việc này. Chắc chắn họ sẽ xem đó là lý do tốt để từ chối thỏa thuận. Mặt khác, họ sẽ ấn tượng nếu Jordan và Seth nói rằng: “Hãy xem này, trong hai năm qua, chúng tôi đã tự cấp vốn cho việc kinh doanh này bằng đồng tiền mồ hôi nước mắt của mình. Bây giờ, chúng tôi cần tiền của các vị, nhưng tiền của chúng tôi vẫn sẽ nằm đó đến khi các vị nhận lại khoản đầu tư.” Họ cho rằng đây là một yếu tố quan trọng giúp tăng thêm lợi thế cho họ. Thế nhưng họ đã làm gì? Họ đã chuyển một điểm rất tích cực thành một điểm rất tiêu cực. Tôi hỏi liệu họ có nhà đầu tư triển vọng nào khác ngoài các nhà đầu tư mạo hiểm không. Họ nói họ định tiếp cận một nhóm bác sỹ. Tôi không biết các bác sỹ có điều gì đặc biệt, nhưng những người huy động vốn có vẻ luôn muốn tiếp cận đối tượng này. Bạn nghĩ các bác sỹ luôn sẵn sàng đầu tư các khoản tiền vào bất kỳ dự án nào. “Bạn dự tính mỗi bác sỹ sẽ đầu tư bao nhiêu?” tôi hỏi. Họ nói mức đầu tư tối thiểu khoảng 250 nghìn đô-la. Tôi nói: “Các bạn không quen những người này phải không?” và họ thừa nhận họ không quen. Có rất ít bác sỹ sẵn lòng đầu tư 250 nghìn đô-la vào một doanh nghiệp mới. Những chuyên gia có nguồn vốn lớn cũng có khuynh hướng tiếp cận vấn đề theo một cách thức giống như họ hàng, bạn bè, hoặc những nhà đầu tư nghiệp dư. Câu hỏi đầu tiên họ đặt ra là: “Tôi phải đầu tư bao nhiêu tiền?” Bạn cần nhớ rằng tất cả mọi người đều có một hạn mức đầu tư, nó có thể là 10 hoặc 20 nghìn đô-la hoặc 100 nghìn đô-la. Nhưng dù hạn mức đó là bao nhiêu thì bạn cũng sẽ không thể có cơ hội nhận được một khoản đầu tư nào của họ nếu bạn đòi hỏi quá nhiều. Thậm chí, nếu nhà đầu tư đủ tử tế để nghe bạn trình bày, thì cuối cùng họ cũng sẽ không tham gia. Họ sẽ không nghiêm túc xem xét việc đầu tư vào thỏa thuận của bạn. Vì thế, điều quan trọng là tìm hiểu trước hạn mức đầu tư của những người bạn sẽ tiếp cận, đặc biệt nếu họ không phải là những nhà đầu tư chuyên nghiệp. Nếu không thể hỏi họ trực tiếp, bạn có thể tìm hiểu thông qua những người đại diện, hoặc với kế toán viên và các cố vấn tài chính của họ. Thông thường, họ có thể sẽ đầu tư khoảng 25 nghìn đô-la, và khi đó bạn sẽ cần đến 40 nhà đầu tư để huy động được 1 triệu đô-la. Vấn đề là khi biết rõ ngưỡng đầu tư của họ, bạn có thể thay đổi mức huy động để các nhà đầu tư có thể đầu tư một khoản tiền mà họ cảm thấy thoải mái nhất. Chính vì thế, bạn phải tiến hành nghiên cứu hạn mức đầu tư của các nhà đầu tư. Đối với mỗi nhà đầu tư, bạn chỉ có một cơ hội tiếp cận họ. Nếu thất bại trong cuộc gặp đó có nghĩa là bạn đã đánh mất vận may của mình. Họ sẽ không bao giờ nói: “Hãy trở lại khi bạn làm tốt hơn.” Nếu bạn đến gặp các nhà đầu tư mà không biết mình cần làm gì, chắc chắn bạn sẽ không bao giờ có cơ hội thứ hai. Để tận dụng cơ hội của mình, bạn cần lập kế hoạch chiến lược đầu tư cẩn thận như lập kế hoạch kinh doanh. Bạn cần nghiên cứu thị trường, cần tìm hiểu về những nhà đầu tư tiềm năng càng nhiều càng tốt - họ cần điều gì, các tiêu chuẩn của họ ra sao, họ đánh giá một dự án như thế nào - trước khi bạn đề nghị họ đầu tư. Sẽ có một số vấn đề rất dễ để điều tra, tìm hiểu. Chẳng hạn, hầu hết các chủ ngân hàng sẽ vui vẻ nói với bạn tiêu chuẩn cho vay của họ. Các nhà đầu tư mạo hiểm cũng sẽ giải thích triết lý của họ nếu bạn tiếp cận họ đúng cách. Ngoài ra, bạn có thể xin lời khuyên từ các doanh nhân - những người đã nhận được sự hỗ trợ từ các nhà đầu tư mạo hiểm. Nhưng việc nghiên cứu sẽ có hiệu quả nhất khi bạn ra ngoài tìm kiếm nguồn đầu tư. Đó là lý do tại sao tôi luôn nói với mọi người hãy chuẩn bị tâm lý sẵn sàng đón nhận một vài thất bại trong quá trình huy động vốn. Bạn sẽ học được nhiều kinh nghiệm trong mỗi lần bị từ chối. Vì thế, hãy nên lên kế hoạch càng cẩn thận càng tốt. Chẳng hạn, bạn có thể lập ra một bảng câu hỏi và quay lại gặp những người đã từ chối bạn. Hãy nói rõ ràng lần này bạn không đến vì tiền, rằng bạn tôn trọng quyết định của họ và không đề nghị họ xem xét lại. Hãy nói rằng bạn chỉ muốn học hỏi từ kinh nghiệm, và bạn rất biết ơn nếu họ có thể giải thích lý do vì sao họ từ chối đề nghị của bạn. Hãy đề nghị họ thành thật. Liệu đó là do bạn? Hay do kế hoạch kinh doanh? Hay do khoản tiền đầu tư bạn đề xuất? Thông tin thu thập được sẽ giúp củng cố kế hoạch kinh doanh và phát triển phần trình bày của bạn khi bạn tìm đến các nhà đầu tư khác. Bạn sẽ có cảm nhận tốt hơn về những gì họ đang tìm kiếm, và có thể bảo đảm bạn mang đến điều họ muốn. Điều này không có nghĩa là bạn phải giả tạo, nhưng sẽ thật vô ích khi tiếp cận họ khi biết rõ rằng những tiêu chuẩn của họ không phù hợp với nhu cầu của bạn. Đó cũng chính là những gì tôi đã nói với Jordan và Seth, nhưng họ có quan điểm riêng của mình. Họ vẫn tiếp tục gặp các nhà đầu tư mạo hiểm, và thất bại. Một vài tuần sau, tôi nhận được điện thoại từ Jordan, anh nói rằng anh và Seth quyết định chấm dứt việc cộng tác với nhau. Seth vẫn muốn tìm những nhà đầu tư sẽ giúp họ rút 200 nghìn đô-la ra khỏi việc kinh doanh còn Jordan thì cho rằng những nỗ lực như thế chỉ lãng phí thời gian. Cuối cùng, họ đành phải thống nhất đường ai nấy đi. Tôi thiết nghĩ đây cũng chính là một trong những bài học kinh doanh đắt giá nhất mà các doanh nhân phải trải qua. LỰA CHỌN NGÂN HÀNG Tất nhiên, việc huy động vốn khởi nghiệp là quan trọng, nhưng khi một công ty đã đi vào hoạt động, bạn cần tập trung vào việc xây dựng một mối quan hệ tài chính khác - mối quan hệ với ngân hàng. Khi đó, vấn đề đặt ra với bạn sẽ là: lựa chọn loại ngân hàng nào? Câu hỏi đó luôn ám ảnh Giám đốc điều hành một công ty nằm trong danh sách Inc. 500, anh đến xin tôi lời khuyên về việc đảm bảo nguồn tín dụng cho việc mở rộng công ty. Anh dự định xin ứng trước công nợ. Giám đốc Tài chính muốn vay vốn từ một ngân hàng, nhưng kế toán viên lại đề nghị sử dụng tổ chức cho vay thế chấp tài sản. Anh nói anh không hài lòng với ngân hàng hiện tại và dù thế nào thì cũng sẽ rời bỏ ngân hàng đó. Liệu có lý do nào mà anh ta không nên vay từ tổ chức cho vay thế chấp tài sản hay không? Tôi nói tôi có thể nghĩ đến mười lý do khiến anh ta không nên vay thế chấp. Vấn đề là anh ta muốn nghe bao nhiêu? Tôi hiểu làm việc với các chủ ngân hàng khó khăn như thế nào. Tôi đã có rất nhiều bất đồng với họ. Thỉnh thoảng, họ đối xử với khách hàng rất tệ bạc, và ban đầu bạn phải vô cùng vất vả để khiến họ đồng ý cấp vốn cho bạn. Với tư cách là một nhóm, họ đúng là những gã bán hàng vô lý nhất mà tôi từng gặp. Nhưng mọi doanh nghiệp đều cần một ngân hàng, và bạn nên tận dụng mọi cơ hội để xây dựng quan hệ với ngân hàng. Hãy quên đi việc liệu bạn có cần một khoản vay lúc này hay không. Thật ra, tốt hơn là không cần. Điều quan trọng là xây dựng mối quan hệ. Vì sao ư? Bởi vì rồi sẽ đến ngày bạn cần phải vay tiền, và khi đó, bạn không muốn lựa chọn duy nhất của mình sẽ là tổ chức cho vay thế chấp tài sản. Xin đừng hiểu lầm ý tôi. Tôi không có ý chê bai bản chất của các tổ chức cho vay thế chấp tài sản. Họ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế của chúng ta, họ cho những công ty đang lâm vào đường cùng vay tiền. Và không giống như chủ ngân hàng, họ là những người bán hàng tuyệt vời. Và, như họ thừa nhận, phần trăm vay từ họ sẽ cao hơn từ ngân hàng, nhưng họ mang lại cho bạn nhiều hơn (hoặc như họ quả quyết): quản lý các khoản vay, lập chi phiếu tín dụng cho khách hàng, giúp bạn cập nhật thông tin về các khoản công nợ. Ngoài ra, họ có thể ký kết hợp đồng vay nhanh chóng và êm đẹp, chỉ trong hai tuần ngắn ngủi, mà không đòi hỏi các báo cáo tài chính đã được kiểm toán. Có vẻ tất cả những điều này đều rất hấp dẫn đối với một công ty đang tăng trưởng có nguồn tiền mặt hạn chế và vướng nhiều công nợ, đặc biệt khi những công ty đó đã trải qua những kinh nghiệm đau thương với ngân hàng. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng vay vốn từ những tổ chức cho vay tài sản luôn có rủi ro. Khoản vay từ một tổ chức cho vay thế chấp tài sản không giống như khoản vay từ ngân hàng. (Tôi dùng từ ngân hàng để chỉ các nhà cho vay thương mại truyền thống. Để tiện cho việc thảo luận, tôi coi các ngân hàng cho vay thế chấp tài sản là những tổ chức cho vay thế chấp tài sản.) Sự khác biệt chủ yếu có thể tóm gọn trong hai từ: kiểm soát. Khi bạn vay vốn từ tổ chức cho vay thế chấp tài sản, điều đó đồng nghĩa với việc bạn đã từ bỏ việc kiểm soát công nợ của mình. Khoản thanh toán của khách hàng sẽ không còn đến với bạn mà sẽ đi vào két sắt của người cho vay. Bạn chỉ nhận được bản sao chi phiếu thanh toán và một báo cáo kế toán hoàn chỉnh về những gì đang xảy ra với nguồn tiền đó. Nếu mâu thuẫn xuất hiện, hoặc nếu việc làm ăn của bạn gặp trục trặc, người cho vay sẽ giữ tất cả tiền mặt. Mặc dù rõ ràng họ thích công ty của bạn thành công hơn, nhưng họ không có được lợi ích gì khi giúp bạn vượt qua khó khăn. Xét cho cùng, họ không dựa vào bạn để trả nợ. Họ dựa vào khách hàng của bạn. Đó là lý do tại sao các nhà cho vay thế chấp tài sản hiếm khi bắt buộc bạn phải cung cấp báo cáo tài chính đã kiểm toán. Hệ số tín nhiệm của khách hàng của bạn, chứ không phải của bạn, mới quan trọng. Khi vay vốn từ ngân hàng, bạn ở một vị thế hoàn toàn khác vì ngân hàng không kinh doanh theo cách thức của các tổ chức cho vay thế chấp tài sản. Họ không kiếm tiền bằng cách quản lý công nợ. Lợi nhuận của họ đến từ các khoản vay tốt. Ngân hàng sẽ cho bạn vay vốn dựa trên công nợ chỉ khi họ nhận thấy rằng bạn có khả năng trả lãi. Họ không muốn công nợ của bạn. Họ không sinh ra để giải quyết chúng. Vì thế các công nợ vẫn nằm trong tay bạn. Bạn chịu trách nhiệm quản lý, kiểm soát và thu hồi chúng. Tuy nhiên, bạn vẫn phải báo cáo thường xuyên về tình hình công nợ, và - nếu mọi việc diễn biến xấu - ngân hàng cũng sẽ biết. Nhưng thậm chí đến khi ấy, bạn vẫn có nhiều không gian quản lý hơn và có khả năng sống sót cao hơn, bởi vì ngân hàng sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn khi bạn thành công. Họ luôn quan tâm liệu bạn có thể duy trì việc kinh doanh hay không bởi họ muốn được trả lãi. Tôi không có ý cho rằng lý do chính để vay vốn từ ngân hàng là để bảo vệ bản thân bạn trong giai đoạn khó khăn. Ý của tôi là, khi thực hiện vay vốn nghĩa là bạn đã bước vào một mối quan hệ, và mối quan hệ đó chỉ tốt khi bạn hiểu rõ đối tác của mình cần gì. Các ngân hàng tìm kiếm các công ty tốt - và doanh nhân tốt - để đầu tư, ngược lại các tổ chức cho vay thế chấp tìm kiếm các công nợ tốt để thâu tóm. Lý do tại sao vay tiền từ ngân hàng lại khó hơn, đó là: bạn phải chứng minh mình đáng tin cậy và đó cũng là lý do khiến bạn phải nỗ lực hơn để có được khoản vay. Tuy nhiên, các tổ chức cho vay thế chấp chắc chắn sẽ cung cấp những dịch vụ mà ngân hàng không thể, nhưng lại là những việc mà mọi doanh nghiệp nên tự làm. Chính vì thế, nếu được lựa chọn, tốt hơn hết là hãy chọn vay tiền ngân hàng. Những khoản vay đó cho bạn cơ hội để chứng tỏ rằng bạn hiểu trách nhiệm của mình với tư cách là một người đi vay và có khả năng gánh vác chúng với tư cách là một doanh nhân. Thật ra, nó cho bạn cơ hội để tạo lập niềm tin với mọi người. Hỏi Norm Norm thân mến: Tôi cần lời khuyên của ông về việc tìm kiếm các nhà đầu tư. Nếu tôi không có tiền để đầu tư kinh doanh, tôi nên làm gì để đóng góp như một dạng vốn chủ sở hữu cá nhân để thu hút nhà đầu tư? Ý tưởng duy nhất hiện nay tôi có là ký một giấy cam kết trả nợ. Dave Dave thân mến: Nếu đối với các nhà đầu tư, mồ hôi nước mắt của các chủ doanh nghiệp còn chưa đủ sức thuyết phục, thì tôi không tin rằng một giấy cam kết trả nợ có thể khiến họ hài lòng. Chắc chắn bạn sẽ có danh sách những người quen biết để kêu gọi đầu tư. Ý tôi là bạn sẽ phải bắt đầu gọi điện cho những người thân trong danh bạ điện thoại của bạn, bao gồm bạn bè và họ hàng. Bất kỳ số tiền nào bạn huy động được từ họ sẽ được nhà đầu tư bên ngoài nhìn nhận như là tiền của bạn. Bằng cách hỏi vay tiền từ gia đình và bạn bè, bạn sẽ mạo hiểm mối quan hệ của bạn và họ trong tương lai. Điều này sẽ sẽ được các nhà đầu tư, những người muốn biết bạn đang đầu tư điều gì khác quan trọng ngoài thời gian của bạn, đánh giá cao. - Norm NHỮNG SAI LẦM KHIẾN BẠN ĐÁNH MẤT KHOẢN VAY Cuối cùng, sự tin tưởng luôn là điều cần thiết để bạn thắt chặt mối quan hệ với ngân hàng, nhưng niềm tin không phải là điều mà nhiều doanh nhân tìm thấy ở các ngân hàng. Họ luôn thấp thỏm lo sợ sẽ bị đòi nợ - điều có thể xảy ra bất cứ lúc nào vì bất cứ nguyên nhân gì. Tôi biết một công ty đã phạm sai lầm với việc trả cổ tức và bị ngân hàng mà họ đã cộng tác trong 50 năm bỏ rơi. Một công ty khác bị buộc dừng cộng tác khi ngân hàng của họ thay đổi chính sách và quyết định không trợ vốn dựa trên công nợ nữa. Một công ty khác bị chấm dứt vay vốn vì muốn đầu tư vào một dự án chứa nhiều rủi ro. Tôi cũng từng bị đòi nợ hai lần trong sự nghiệp của mình, và vì thế, tôi mong điều này không xảy ra với bất kỳ ai. Đó là một trong những kinh nghiệm xương máu của tôi, và nó giúp tôi hiểu mình cần làm gì để bảo vệ bản thân. Lần đầu tiên là vào năm 1985, khi công ty thư tín của tôi đang phát triển như vũ bão. Việc kinh doanh bao gồm 17 chi nhánh khác nhau, mỗi chi nhánh đều có quan hệ với cùng một ngân hàng. Tôi nghĩ mọi thứ sẽ tốt đẹp cho đến một ngày, tôi nhận được 17 lá thư thông báo tôi còn 30 ngày để trả nợ mà không được báo trước. Tôi thật sự cảm thấy choáng váng và giận dữ. Tôi gọi điện cho nhân viên quản lý nợ và nói: “Anh đang làm cái quái gì thế? Ít nhất anh cũng nên gọi cho tôi trước khi gửi những lá thư này chứ?” Anh ta xin lỗi và sau đó về cơ bản nói tôi đã bị mất khoản vay. Anh ta nói ngân hàng sẽ từ bỏ việc cấp vốn dựa trên công nợ và không muốn cộng tác với tôi nữa. Tôi có một tháng để tìm người cho vay khác. Kinh nghiệm tiếp theo, năm 1995, dễ chịu hơn nhiều so với lần đầu tiên. Lần này, tôi cũng lại vay vốn dựa trên công nợ và ngân hàng đó cũng sẽ thay đổi chính sách để chuyển sang hướng kinh doanh mới. Tuy nhiên, lần này, nhân viên ngân hàng đến gặp tôi và giải thích về điều sắp diễn ra. “Chúng tôi chia khách hàng ra thành ba nhóm,” anh ta nói. “Nhóm đầu tiên bao gồm những khách hàng chúng tôi thật sự muốn giữ lại. Họ là những công ty tốt, và họ phù hợp với kế hoạch kinh doanh mới của chúng tôi. Nhóm thứ hai là những khách hàng mà chúng tôi lẽ ra không nên cộng tác ngay từ đầu, họ có 30 ngày để thanh toán tất cả các khoản nợ và chấm dứt hợp đồng. Nhóm thứ ba gồm những khách hàng tốt như ông, nhưng không phù hợp với hướng đi mới của chúng tôi. Chúng tôi sẽ giúp ông tìm một ngân hàng mới, và ông có thời gian để làm điều này. Không có gì gấp gáp, nhưng chúng tôi mong việc sẽ hoàn thành trong sáu tháng tới, nếu có thể.” Những điều anh ta nói khiến tôi nhận ra một điều rằng trong sai lầm lần trước, tôi đã ở trong nhóm hai. Nhìn lại, tôi nhận ra rằng mình đã có thể ở trong nhóm ba nếu khi đó tôi cư xử bình tĩnh hơn. Thay vì nổi nóng, tôi có thể hỏi nhân viên ngân hàng rằng: “Vấn đề là gì thế? Liệu chúng ta có thể tìm ra giải pháp được không?” Và phản ứng của tôi rõ ràng đã củng cố thêm quyết định từ bỏ tôi càng sớm càng tốt của ngân hàng. Rất nhiều doanh nghiệp cũng phạm sai lầm tương tự như tôi. Thật sự, tôi nghĩ rằng có bảy sai lầm mà chủ doanh nghiệp thường phạm phải khi làm việc với ngân hàng. Tránh những vấp váp này có thể giúp bạn cứu vãn được nhiều thất bại. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn có thể quyết định từ bỏ bạn vào một ngày nào đó, vì một lý do ngoài tầm kiểm soát của bạn, nhưng bạn sẽ có nhiều cơ hội được xếp vào nhóm thứ ba hơn. Sai lầm 1: Nộp báo cáo tài chính muộn. Các ngân hàng cũng kinh doanh, và họ có nhiều nguyên tắc phải tuân thủ hơn bạn. Để đảm bảo các nguyên tắc của ngân hàng, các giám sát viên sẽ kiểm tra hồ sơ, tài liệu của mình ít nhất mỗi năm một lần, các kiểm toán viên sẽ xem xét các hồ sơ hàng quý, hay thậm chí hàng tháng. Nếu bạn không nộp báo cáo tài chính đúng hạn, hồ sơ của bạn không hoàn chỉnh, và bạn sẽ gây ra vấn đề cho ngân hàng, bởi họ được xếp loại dựa trên các tài khoản mà họ quản lý. Và đó là một điểm bất lợi cho bạn. Sai lầm 2: Vận hành dựa trên ngân sách chưa thu hồi. Để tránh tăng thêm tín dụng, và để trả lãi, một vài công ty sẽ đặt cọc chi phiếu họ nhận được và ngay lập tức sử dụng khoản tiền chưa thu hồi được, điều này sẽ tác động đến việc giữ số dư trong ngân hàng ở mức thấp. Một công ty có thể tiết kiệm được vài đồng bằng cách này, nhưng nó khiến ngân hàng phải trả chi phí đó, điều này tước đi khoản thu nhập mà lẽ ra ngân hàng được nhận. Lại thêm một bất lợi nữa mà bạn tạo ra cho chính mình. Sai lầm 3: Bất hợp tác. Ngân hàng thường chất vấn về báo cáo tài chính của bạn, và bạn có thể sẽ không biết câu trả lời. Một vài người sẽ cảm thấy khó chịu hoặc phòng thủ khi được yêu cầu giải thích tình hình tài chính. Thay vì để các kế toán viên của mình cung cấp cho ngân hàng các thông tin cần thiết, họ cố gắng tìm cách thoái thác, đưa ra những phản hồi qua loa không giá trị. Khi các thanh tra đến kiểm tra, ngân hàng cũng bị hỏi câu tương tự, họ không thể đưa ra câu trả lời thỏa đáng, và kết quả là họ bị phê bình. Thêm một bất lợi. Sai lầm 4: Xao nhãng mối quan hệ. Khi bạn không cần nhiều đến sự trợ giúp của ngân hàng, bạn thường sẽ dễ phớt lờ họ. Bạn có rất nhiều vấn đề cấp bách khác cần tập trung, và bạn nghĩ: “Tại sao phải quá bận tâm về các ngân hàng? Hãy cứ để mọi chuyện như vậy.” Nhưng đến khi bạn cần sự giúp đỡ từ họ thì thường mọi chuyện đã là quá muộn. Nếu bạn chưa xây dựng được một mối quan hệ tốt, nhiều khả năng bạn sẽ ra về với hai bàn tay trắng. Đó là lý do tại sao bạn cần thường xuyên gặp gỡ và xây dựng mối quan hệ vững chắc với ngân hàng của mình. Đối tác của tôi và tôi đặt ra quy định gặp gỡ ngân hàng ít nhất ba tháng một lần. Sai lầm 5: Không thường xuyên cập nhật thông tin cho ngân hàng. Các chủ ngân hàng không thích những rắc rối lớn xảy ra bất ngờ trong kinh doanh, và thông thường mọi vấn đề đều có thể được dự đoán, và chủ ngân hàng muốn có càng nhiều cảnh báo về những rắc rối đó càng sớm càng tốt. Chủ ngân hàng cũng cần có những sự tái cam đoan rằng bạn đang kiểm soát được việc kinh doanh của mình. Đó là lý do họ yêu cầu bạn nộp các bản dự báo hàng năm. Nếu dự án của bạn không suôn sẻ từ năm này qua năm khác, ngân hàng sẽ kết luận rằng bạn không biết việc kinh doanh của mình đang đi về đâu - hoặc tệ hơn, bạn đã lạc quan đến mức nguy hiểm. Sai lầm 6: Phớt lờ luật lệ. Bất cứ khi nào ngân hàng cho bạn vay tiền, họ luôn đặt ra những mối ràng buộc nhất định, cụ thể là các điều khoản trong hợp đồng vay. Nhiều người không hiểu những điều khoản đó, hoặc quên mất, hoặc đơn giản là phớt lờ chúng. Tôi biết một người - hãy gọi anh ta là Marvin - cùng cộng sự đã quyết định để công ty trả cho họ 500 nghìn đô-la tiền thưởng nhằm tránh bị đánh thuế hai lần. (Nếu họ nhận số tiền đó dưới dạng cổ tức, công ty sẽ phải khai báo 500 nghìn đô-la lợi nhuận và phải trả thuế doanh nghiệp cộng thêm thuế thu nhập cá nhân.) Thật không may, họ đã bỏ sót tác động của việc thanh toán này lên tỷ lệ nợ trên vốn cổ phần. Bằng cách giảm vốn cổ phần trong công ty, họ khiến cho số tiền thưởng vọt lên quá giới hạn ngân hàng cho phép. Khi ngân hàng nói với họ rằng công ty đã vượt mức, và họ phải giải quyết vấn đề này thì họ nổi giận. Công ty đó là một khách hàng trung thành của ngân hàng và họ cho rằng ngân hàng không có quyền ra lệnh cho họ. Hỏi Norm Norm thân mến: Tôi chỉ mới 20 tuổi, nhưng tôi đã ấp ủ mong muốn khởi nghiệp trong một thời gian dài. Niềm đam mê của tôi là máy tính, và tôi nảy ra ý tưởng tuyệt vời về mặt lý thuyết. Tôi chỉ cần khoảng 100 nghìn đô-la để bắt đầu. Cha vợ của tôi có thể chu cấp số tiền đó. Vấn đề là, tôi không biết làm thế nào để tiếp cận ông. Brandon Brandon thân mến: Các nhà kinh doanh đều có bản chất lạc quan, nhưng bạn cần nhìn vào những rủi ro tiềm ẩn cũng như những tiềm năng bề mặt, và sự thật là: luôn có một rủi ro cố hữu khi vay tiền từ gia đình vợ hoặc chồng. Vì thế, đầu tiên, bạn cần tự hỏi: Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bạn mất trắng số tiền đó? Nếu việc thất bại sẽ khiến gia đình bị chia rẽ nghiêm trọng, tôi sẽ tìm nguốn vốn ở nơi khác. Thất bại trong kinh doanh vốn đã đủ khó khăn khi không có những rắc rối gia đình thêm vào. Nhưng nếu việc mất trắng tiền không ảnh hưởng đến cuộc sống của gia đình của bạn, thì việc tiếp cận cha vợ của bạn sẽ là điều đơn giản. Chỉ cần đặt danh thiếp của bạn lên bàn và nói với ông rằng bạn nghĩ kế hoạch đó sẽ thành công, nhưng nếu thất bại, có khả năng ông sẽ mất trắng số tiền đầu tư. Hãy hỏi ông liệu ông có hứng thú với việc đầu tư đó không, và bảo đảm với ông rằng, nếu ông không tán thành, bạn cũng không phiền lòng. Và hãy nhớ rằng, vẫn còn những nguồn vốn đầu tư khác nếu gia đình vợ không phải là lựa chọn duy nhất của bạn. - Norm Và đó là ví dụ cho... Sai lầm 7: Tranh cãi khi bạn đã sai. Nhiều doanh nhân nghĩ rằng họ có toàn quyền định đoạt số tiền họ vay từ ngân hàng - đặc biệt khi họ là một khách hàng tốt và lâu năm. Họ bắt đầu nghĩ tiền của ngân hàng là tiền của họ, và họ trở nên giận dữ khi ngân hàng đòi lại khoản vay. Nhưng ngân hàng có quyền lấy lại khoản vay nếu người đi vay vi phạm các điều khoản. Xét cho cùng, các điều khoản đều có lý do của nó. Ngân hàng cũng phải tuân thủ những luật lệ nhất định. Nếu các khoản vay không đáp ứng tiêu chuẩn của liên bang, ngân hàng có thể vướng vào những rắc rối điều tiết nghiêm trọng. Việc phản đối khi ngân hàng thay đổi chính sách cho vay cũng không ích lợi gì, như trong trường hợp của tôi. Tranh cãi không giúp phục hồi chính sách cũ cũng như giận dữ sẽ không giúp ngân hàng bỏ qua việc bạn vi phạm các điều khoản cho vay. Trái lại, việc gây phiền toái cho ngân hàng cũng chỉ khiến họ có thêm lý do tống cổ bạn đi. Đó chính xác là điều đã xảy ra với Marvin và cộng sự. Bạn phải hiểu rằng không có một sai lầm nào mà tôi đề cập ở trên là những điều tất yếu. Thậm chí Marvin vẫn có thể cứu vãn mối quan hệ với ngân hàng nếu anh bình tĩnh, hành động hợp lý và lập ra một kế hoạch đưa công ty trở lại. Để xây dựng một mối quan hệ lâu dài đòi hỏi phải có thời gian, và để phá vỡ nó cũng cần phải có thời gian. Một sai lầm có thể kéo theo những sai lầm khác, những bất lợi chồng chất lên nhau và thường mọi người không dễ nhận ra chúng. Bạn sẽ không biết chính xác mình đang ở trong tình thế như thế nào cho đến khi mọi việc đã xong xuôi. Một ngày nào đó, bạn sẽ nhận được các lá thư thông báo, hoặc nhân viên ngân hàng sẽ gọi điện đến, và bạn sẽ biết được mình ở nhóm hai hay nhóm ba. Có thể bạn sẽ không bao giờ phải nhận thư hoặc điện thoại thông báo hủy hợp đồng từ ngân hàng, nhưng nếu có, hãy hy vọng bạn sẽ nằm trong nhóm ba. Trong kinh doanh, và bất kỳ lĩnh vực gì, được nhẹ nhàng hướng dẫn ra bao giờ cũng tốt hơn là bị sỗ sàng tống khứ ra ngoài. NGÂN HÀNG THÂN THIẾT Chắc chắn sẽ có những thời điểm việc vay tín dụng khó khăn đến mức bạn không thể vay được tiền dù bạn làm gì đi nữa. Thật may mắn, bạn có thể có sự lựa chọn khác nếu tình cờ bạn có một việc kinh doanh cho phép khách hàng thanh toán sau khi giao hàng. Trừ khi bạn đã thế chấp công nợ cho người khác, còn nếu không bạn cần phải có một ngân hàng thân thiết, và hãy bắt đầu nghĩ như một chủ ngân hàng. Thực tế công nợ là khoản vay bạn dành cho khách hàng, và luôn theo dõi chất lượng danh mục cho vay là một ý kiến hay. Điều này đặc biệt quan trọng khi những nguồn tiền mặt khác cạn kiệt. Bạn cần phải hỏi: Liệu các khoản vay có mất nhiều thời gian để thu hồi hơn bình thường không? Liệu thời gian thu hồi của bạn có tăng lên không, và nếu có, thì tại sao? Có phải khách hàng cần được gọi điện nhắc nhở thường xuyên hơn không? Liệu có phải một vài khách hàng đang gặp khó khăn với vấn đề của riêng họ? Trong trường hợp này, bạn cần lập ra những điều khoản mới cho họ. Hay họ đang lợi dụng bạn, trong trường hợp đó có lẽ bạn muốn tăng thêm áp lực - hoặc có thể từ bỏ khách hàng đó chăng? Tôi nghĩ rằng khi bạn vay vốn từ ngân hàng hay một tổ chức cho vay thế chấp tài sản dựa trên công nợ, bạn đã hiểu khá rõ bản chất của các đơn vị cho vay này. Chắc chắn người cho bạn vay muốn nhận được bảo đảm rằng bạn theo dõi sát sao công nợ của mình bởi chúng tương ứng với khoản vay của bạn. Nếu không thu hồi được công nợ, bạn sẽ không có được đủ khoản tiền mặt cần thiết để sống sót. Điều này tạo ra cho bạn một động cơ mạnh mẽ phải tìm hiểu xem ai là người sẽ thanh toán đúng hạn, ai không, và theo dõi sát sao những người không thanh toán đúng hạn. Nhưng thậm chí nếu không có động cơ đó, chúng ta cũng vẫn cần theo sát công nợ. Thật không may, bạn rất dễ xao nhãng việc này khi công ty tăng trưởng, đặc biệt nếu bạn có nguồn tiền mặt và tiền gửi ngân hàng dồi dào. Tôi phát hiện ra hiểm họa đó trong quá trình thẩm định dự án bán ba công ty của mình vào năm 2006. Sau khi xem xét công nợ, người mua muốn tăng khả năng thu hồi nợ xấu của chúng tôi 200 nghìn đô-la lên 400 nghìn đô-la, điều này khiến giá bán giảm từ 2 triệu đô-la xuống còn 4 triệu đô-la. “Ông đang nói gì thế?” tôi nói. “Công nợ của chúng tôi tất cả đều tốt. Chúng tôi giữ hồ sơ của khách hàng, họ không thể lấy lại tài liệu nếu không thanh toán tiền.” “Đúng thế, ghi nhận của các ông thể hiện rằng 40% công nợ kéo dài hơn 120 ngày,” kiểm toán viên nói. “Đó là một con số lớn. Trong số này có thể có nhiều món nợ không có khả năng thu hồi.” Tôi hoàn toàn bị sốc. Chúng tôi đã làm việc với nhiều bệnh viện và các tổ chức chính phủ - những người rất đáng tin chỉ có điều thanh toán chậm - nhưng con số đó lớn hơn nhiều so với dự đoán của chúng tôi. Chúng tôi có một hệ thống truy cứu các công nợ tốt, nhưng tôi đã không quan tâm đến nó. Xét cho cùng, chúng tôi dường như không có vấn đề gì về dòng tiền mặt. Chúng tôi thanh toán các hóa đơn đúng hạn, và vẫn còn nhiều tiền dự trữ. Ý tưởng rằng chúng tôi đang gặp rắc rối với vấn đề công nợ chưa bao giờ thoáng qua trong đầu tôi. Vì thế, việc quản lý nợ phải thu không được tôi ưu tiên và quan tâm.