🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tứ Thư Lãnh Đạo – Thuật Quản Trị Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Người lãnh đạo cần những tố chất gì? Anh ta cần có tầm nhìn? Tài thuyết phục người khác? Khả năng quyết định đúng đắn và dứt khoát? Biết đối nhân xử thế hợp lý, thu hút được hiền tài? Cách giải quyết, xử lý vấn đề thấu đáo? Hay dũng khí đối đầu với khó khăn và nghịch cảnh?... Thực ra, để là một nhà lãnh đạo giỏi, anh ta cần tổng hòa tất cả các yếu tố đó. Hiện nay có rất nhiều cuốn sách về lãnh đạo nhưng nếu để nói về sự tổng hòa như trên, tôi tìm thấy đầy đủ những bí quyết để là một nhà lãnh đạo hoàn hảo trong Tứ thư lãnh đạo. Lấy cảm hứng từ Tứ thư, bộ sách kinh điển trong kho tàng tri thức của nhân loại, tác giả Hòa Nhân cho ra đời bộ sách Tứ thư lãnh đạo. Bộ sách này xứng đáng là sách gối đầu giường cho những nhà lãnh đạo. Bốn tập sách bao gồm “Thuật lãnh đạo”, “Thuật dụng ngôn”, “Thuật xử thế” và “Thuật quản trị” cung cấp kiến thức về bốn yếu tố rường cột để tạo nên một nhà lãnh đạo xuất sắc. “Thuật lãnh đạo” sẽ giúp bạn có được tố chất của một người lãnh đạo giỏi. “Thuật dụng ngôn” sẽ giúp bạn trở thành một người lãnh đạo có tài ăn nói, diễn thuyết, phản biện, từ đó thu phục được nhân tâm và làm nên việc lớn. “Thuật xử thế” sẽ mang lại cho bạn đầy đủ kỹ năng để quản lý nhân viên, đối nhân xử thế, mở rộng mạng lưới quan hệ. Và cuối cùng “Thuật quản trị” sẽ hướng dẫn bạn cách nhìn người, dùng người, cách sử dụng nhân tài sao cho hiệu quả nhất. Dù bạn có đang là lãnh đạo hay không, miễn là bạn đang khao khát thực hiện ước mơ sự nghiệp của mình, tôi khuyên bạn nên đọc bộ sách này để con đường sự nghiệp của bạn luôn suôn sẻ, tránh được những vấp váp, trắc trở và gặt hái thành công. Khi đọc sách, bạn hãy nghiền ngẫm kỹ những sách lược, đọc thật chậm những lời khuyên, phân tích rõ ràng những ví dụ thực tế và khéo vận dụng những kinh nghiệm mà tác giả đã đưa ra vào công việc hàng ngày của mình. Giản dị nhưng sâu sắc, đơn giản nhưng đầy đủ, tôi tin đây là bộ sách cẩm nang cho các nhà lãnh đạo và những người sẽ trở thành lãnh đạo. Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc. Trương Gia Bình Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn FPT LỜI NÓI ĐẦU Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Nhân tố cốt lõi của quản lý là con người. Cho dù thời đại có thay đổi, thì việc quản lý vẫn bắt đầu từ “quản lý con người” và hướng tới quản lý tổng thể một cách toàn diện, trong đó quản lý con người, dùng người, phát huy trí tuệ của người khác luôn đóng vai trò quan trọng giúp nhà lãnh đạo có được thành công. Lãnh đạo luôn phải đối diện với một tập thể bao gồm những người quản lý cấp trung và nhân viên cấp dưới. Mục tiêu của quản lý là duy trì sự thống nhất nội bộ và tiếp tục phát triển. Để thực hiện được mục tiêu chung, đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết và khai thác được năng lực tiềm ẩn của nhân viên, phát huy mặt mạnh của mỗi người, phân công công việc hợp lý, biết tuyển dụng và giữ được nhân tài. Tuy nhiên, để có thể rèn luyện được năng lực quản lý hiệu quả, cần dựa vào tư tưởng quản lý trong “Thuật quản trị” kết hợp với kinh nghiệm của bản thân, tiến dần từng bước, tích tiểu thành đại, thì nhất định sẽ thành công. Công việc quản lý của người lãnh đạo có nhiều tầng bậc khác nhau, bậc đầu tiên là xây dựng chế độ quản lý để mọi người đều phải tuân theo; bậc tiếp theo là khiến cho ai nấy cũng đều phải chăm chỉ cần cù; bậc cao hơn nữa là tạo dựng uy quyền, mệnh lệnh đưa ra phải được chấp hành; tiếp nữa là làm gương cho cấp dưới khiến mọi người đồng tâm nhất trí; cuối cùng là quản lý theo hình thức quản mà như không quản. Cũng giống như một nước đi đúng đắn cứu cả ván cờ, một câu nói ấm áp đổi lại sự trung thành, một đôi mắt tinh tường thu hút nhân tài, triết lý này tưởng chừng như vô hình nhưng thực ra lại chính là con đường để đi đến thành công trong quản lý. Bồi dưỡng năng lực quản lý cho nhà lãnh đạo chia thành ba giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất là giai đoạn nhân tài, bao gồm phát hiện, bồi dưỡng, đào tạo, sử dụng, đề bạt và “giữ chân được” nhân tài. Trong quá trình đào tạo, cần nhớ căn cứ vào vị trí công việc để đào tạo nhằm phát huy hết tài năng của họ. Người lãnh đạo có con mắt tinh tường thường rất giỏi nhìn người, nhìn mầm biết cây, không câu nệ, biết phát huy thế mạnh của từng người. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn tự thân, bao gồm bồi dưỡng cho nhà lãnh đạo về sự tín nhiệm, quan tâm yêu mến, thái độ khoan dung và uy quyền đối với cấp dưới. Không có ai sinh ra đã có thể làm lãnh đạo, nhưng có người không có khí chất làm lãnh đạo, đó là bởi sự khác biệt về tính cách và khí chất cá nhân biểu hiện trên phương diện “năng lực lãnh đạo”. Nhà lãnh đạo thành công là người mang trong mình sức hút nhân cách rất đặc biệt, họ khiến chúng ta cảm thấy rằng họ sinh ra để làm lãnh đạo. Đó chính là mục tiêu cao nhất của giai đoạn rèn luyện thứ hai. Giai đoạn thứ ba là giai đoạn song song, tức là rèn luyện hành vi cư xử tương tác lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức, bao gồm khuyến khích, phê bình, kiểm tra, thưởng phạt, điều chỉnh và hợp tác. Tổ chức có thể tràn trề sức sống hay không, có thể vượt qua khủng hoảng hay không, có thể phát triển hay không, đều nhờ vào sự thành bại của giai đoạn đào tạo này. Một môi trường làm việc tốt chưa hẳn đã giúp bạn phát triển, nhưng có thêm một người lãnh đạo giỏi sử dụng nhân tài sẽ giúp bạn đến được đỉnh cao của sự nghiệp. Chương I: NHÌN NGƯỜI Có con mắt tinh tường để biết cách nhìn người ✸ Làm thế nào để có thể biết cách nhìn người? Trước hết, bạn phải công bằng, chính trực, vô tư, không thiên vị. ✸ Không nên căn cứ vào tướng mạo để đánh giá tài, đức. ✸ Có thể nhận biết và đánh giá được bản chất con người qua những điều nhỏ nhặt. ✸ Dùng vật, dùng người phải hợp lý, nếu không sẽ khiến cho bảo vật, nhân tài không những bị mai một, mà còn không phát huy được tác dụng. TƯỚNG MẠO XẤU ĐẸP KHÔNG LIÊN QUAN TỚI TÀI NĂNG CAO THẤP “Trông mặt mà bắt hình dong” là căn bệnh phổ biến tồn tại lâu nay trong xã hội. Về điểm này, ngay từ thời Xuân Thu, Khổng Tử đã sớm nhận ra: “Bất hữu Chúc chi nịnh, bất hữu Tống Triều chi mỹ, nan hồ miễn ư kim chi thế hỹ” (Nếu quan đại phu họ Chúc không có tài ăn nói và công tử Triều nước Tống không có tướng mạo đẹp, thì khó mà được lưu danh đến ngày nay). Chúc Đà là quan đại phu nước Vệ, có tài khéo ăn khéo nói, khéo nịnh nên được Vệ Linh Công trọng dụng. Tống Triều là công tử quý tộc nước Tống, vì vẻ ngoài đẹp trai, tuấn tú mà được Vệ Linh Công và phu nhân Nam Tử rất sủng ái. Đức Khổng Tử đã nhận thấy người thời ấy chỉ dựa vào tài ăn nói và vẻ đẹp tướng mạo là có thể giành được sự trọng dụng của đức quân chủ. Đây cũng chính là một căn bệnh của xã hội thời ấy. Tuân Tử cũng có quan điểm tương tự về vấn đề này. Trong cuốn Phi Tương, ông phê phán thuật đánh giá con người của chủ nghĩa duy tâm, chỉ ra sự hoang đường của việc “trông mặt mà bắt hình dong”. Ông nói: “Nhìn tướng mạo, vóc dáng của một người không bằng đi tìm hiểu tư tưởng của anh ta. Tìm hiểu tư tưởng của một người không bằng xem anh ta chọn phương pháp tư duy như thế nào.” Tuân Tử chỉ ra rằng dáng người cao hay thấp, gầy hay béo, tướng mạo xấu hay đẹp, đều không phải nhân tố quyết định một người có tư tưởng phẩm chất tốt hay xấu, năng lực cao hay thấp. Ông cũng đưa ra ví dụ: Vệ Linh Công có một hạ thần tên là Công Tôn Lã, người cao bảy thước, mặt dài ba thước nhưng rộng có ba tấc, tướng mạo cổ quái nhưng lại “nổi danh thiên hạ”. Tôn Thúc Ngao nước Sở, tóc thưa mà ngắn, tay trái dài, tay phải ngắn, dáng người thấp bé, lùn hơn cả thanh ngang trước xe ngựa, nhưng lại xưng bá vương. Diệp Công Tử cao, nhỏ bé, gầy còm, ốm yếu như thể đến chiếc áo cũng không mang nổi trên người, nhưng lại bình định cuộc nổi loạn của Bạch Công Thắng, “bình định nước Sở, như trở bàn tay, nhân nghĩa công danh nổi danh hậu thế.” Từ Yển Vương mắt có thể nhìn thấy cả trán của mình, Khổng Tử tóc tai bù xù, trông rất khó coi. Chu Công có dáng người như que củi, da mặt xanh xao như quả dưa. Đại thần của Văn Công là Hoành Yêu, râu ria xồm xoàm, gần như không nhìn thấy mặt, lưng lại gù. Y Doãn thì lại không có lông mày, không có râu. Đại Vũ, Thương Thang chân đi cà nhắc. Vua Nghiêu, vua Thuấn mắt có hai con ngươi. Đối với những người đó, chúng ta luận tài đức, học vấn hay so xấu đẹp, cao lùn? Người có vóc dáng tuần tú, đẹp trai cũng có, chẳng hạn: “Vua Kiệt, vua Trụ tướng mạo khôi ngô tuấn tú, thân hình vạm vỡ, khí phách phi thường, có thể đấu lại với hơn trăm người. Nhưng rồi người chết, đất nước suy vong, lại trở thành kẻ mang đại nhục trong thiên hạ, người đời sau hễ nhắc tới sự độc ác xấu xa, đều lấy Kiệt, Trụ ra làm dẫn chứng”. Người đời sau bàn luận tới vua diệt quốc, tất nhiên sẽ lấy họ làm gương. Kết cục mà họ gặp phải, hiển nhiên không phải do tướng mạo xấu xí, mà là do tài hèn học ít, phẩm cách thấp hèn, không biết chọn người hiền để phò tá. Có thể thấy, tài năng của một người không liên quan đến tướng mạo, “Nhân bất khả mạo tương, hải thủy bất khả đấu lượng” (Người không thể đánh giá qua tướng mạo, nước biển không thể dùng đấu để đong đếm). Tagore đã nói: “Bạn có thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá vẻ đẹp của một bông hoa hoặc một con bướm, nhưng không thể nhìn vẻ ngoài để đánh giá một con người.” Lãnh đạo khi đánh giá con người không được theo quan niệm nhìn mặt đặt tên, xem mặt mà bắt hình dong, bởi vì như vậy rất dễ chọn nhầm người, dùng nhầm người. Thực tế, trong số những người có tướng mạo xấu xí thì không ít người có tài năng và học vấn uyên bác, trong khi có rất nhiều người ngoại hình tuấn tú, xinh đẹp lại là kẻ tầm thường, không có tài cán gì. Mọi người đều không tìm ra bất kỳ mối liên quan nào giữa tài năng và tướng mạo của con người. Lãnh đạo chọn người không nên lấy ngoại hình làm tiêu chuẩn, như thế mới nhận biết và đánh giá được đúng cấp dưới thực sự có tài hay không, có đúng là người tài đức vẹn toàn hay không. NHÌN NGƯỜI TỪ NHỮNG ĐIỀU NHỎ BÉ Tu dưỡng đạo đức thường bắt đầu từ những điều rất nhỏ. Tai họa trong cuộc đời cũng từ những sự việc nhỏ nhặt mà dần phát triển thành. Họa và phúc đều sinh ra từ những chuyện nhỏ nhặt không dễ nhận ra. Nhà lãnh đạo phải lấy cái nhỏ để nhìn ra cái lớn, từ những chuyện rất nhỏ mà đánh giá được con người, từ đó mới có thể nhận biết được bản chất thực sự của con người. Con người trong giao tiếp thường chỉ thấy cái lợi trước mắt mà không nghĩ tới tương lai lâu dài. Vì cái nhỏ mà mất cái lớn, đó chẳng phải là đẩy bản thân tới chỗ nguy hiểm hay sao? Bạn xấu không nên kết giao. Thời cổ đại, đại tướng quân Đậu Hiến lấy vợ, các quan viên trong nước đều tới chúc mừng. Quan thái thú Hán Trung cũng phái người đi, thuộc hạ Lý Mệnh liền khuyên rằng: “Đậu Thị ngang ngược lộng hành, ỷ thế làm bậy, thế nguy vong của hắn chẳng mấy chốc sẽ thấy. Ngài không nên giao thiệp.” Thái thú sợ rằng không đến chúc mừng sẽ gây ra họa, Lý Mệnh bèn xin để ông làm sứ giả đi thay. Trên đường đi, ông cố nấn ná, kéo dài thời gian, khi chưa đến nơi đã nhận được tin Đậu Hiến bị mưu sát. Vì thế, nhìn cái nhỏ để thấy cái lớn, từ cái đã biết để nhìn ra cái chưa biết, đó là điều cần thiết đầu tiên khi lập nghiệp, thậm chí là trong chuyện phòng thân. Ở Mỹ, một người phụ nữ có con mắt nhìn xa trông rộng đã làm một việc rất thông minh. Một hôm, bà ta đột nhiên rút toàn bộ số tiền đang gửi tại một ngân hàng trong nhiều năm, vài ngày sau, ngân hàng đó tuyên bố phá sản. Rất nhiều người vô cùng thắc mắc rằng làm sao mà bà ta lại biết được chuyện này. Sau này, người phụ nữ đó kể rằng: Trong một buổi tiệc trước đó không lâu, bà ấy đã gặp vị tổng giám đốc của ngân hàng nọ. Bà ấy phát hiện thấy vị tổng giám đốc này ăn mặc rất chỉn chu, ngay cả đến móng tay cũng đi giũa ở một thẩm mỹ viện cao cấp. Bà lập tức cảm thấy tài khoản của mình có nguy cơ tan thành mây khói, bởi vì một người đàn ông nếu tập trung tâm trí cho sự nghiệp sẽ không hoang phí tiền của và thời gian vào những chuyện làm đẹp cho bản thân phù phiếm như thế. Người phụ nữ này có tài nhìn điều nhỏ mà biết được việc lớn, thật đáng khâm phục. Đặc điểm tính cách và bản tính của một người luôn được thể hiện qua những thói quen nhỏ nhặt hằng ngày của họ như ngôn ngữ, cử chỉ hoặc cách biểu đạt tình cảm. Chẳng hạn, những người ăn nói liến láu, hành động bộp chộp, ánh mắt sắc sảo, dễ bốc đồng, thường có tính cách nóng nảy. Những người thẳng thắn, nhiệt tình, hoạt bát, năng động, phản ứng nhanh nhạy, thích giao thiệp, thường có tính tình vui vẻ, cởi mở. Những người quan sát tinh tế, tỉ mỉ, ánh mắt nhìn ổn định, nói năng từ tốn, hành động có chừng mực, thường là người điềm đạm, chín chắn. Người ăn nói ngông cuồng, thích khoe khoang, tự tâng bốc mình, thích lên mặt dạy đời, thường có tính tình kiêu căng tự phụ. Những người lịch sự, lễ độ, thực sự cầu thị, hòa nhã, tôn trọng người khác, thường có tính cách khiêm tốn, cẩn thận. Đối với những người có tính cách khác nhau như vậy, phải có sự phân tích cụ thể và chọn cách cư xử phù hợp. Đối với một số thói quen nhỏ, khi muốn nhận biết con người, lãnh đạo không nên bị mê hoặc bởi biểu hiện bên ngoài, mà phải hiểu rõ được bản chất bên trong của hành vi ấy. (1) Người dễ dàng đồng ý với yêu cầu của người khác, nhìn thì có vẻ rất thoải mái, dễ chịu, nhưng kỳ thực là người dễ thất hứa, dễ trở thành một người không giữ chữ tín. (2) Người coi chuyện gì cũng đơn giản, nhìn thoáng qua thì có vẻ rất tài giỏi, nhưng khi thực sự bắt tay vào làm lại gặp phải muôn vàn khó khăn, không hoàn thành công việc. (3) Người thăng tiến nhanh chóng, nhìn thì có vẻ rất có tiền đồ, kỳ thực cái gì đến nhanh thì đi cũng nhanh, đúng như Mạnh Tử nói: “Kỳ tiến duệ giả kỳ thoái tốc” (kẻ tiến lên nhanh thì rút xuống cũng chóng). Làm việc như vậy sẽ không kiên trì được đến cùng. (4) Người có thói quen thao thao bất tuyệt, ba hoa khi giải quyết công việc, nghe có vẻ hiểu rõ sự tình, thực ra là đụng đâu hỏng đấy. (5) Có người thích ngấm ngầm bố thí cho người khác chút ít lợi lộc, nhìn có vẻ đang làm việc phúc, giúp đỡ kẻ khác, nhưng như thế chỉ càng làm tăng lòng ham vật chất của cấp dưới, cuối cùng chẳng làm nên trò trống gì. (6) Người bề ngoài lúc nào cũng tỏ ra ngoan ngoãn phục tùng, nhìn có vẻ trung thành, đáng tin cậy, nhưng thực ra không biết sẽ đâm bạn sau lưng lúc nào. Loại người này là đáng sợ nhất. THỨC TỈNH NHÂN TÀI “ĐANG NGỦ SAY” Nhiều nhà lãnh đạo để ý và trọng dụng những nhân tài ở nơi khác, thế nhưng lại không nhận biết được nhân tài bên cạnh mình. Lãnh đạo như vậy là đã phạm vào sai lầm không hiểu hết mình. Ở phương diện này, kinh nghiệm của doanh nghiệp Nhật Bản đáng để chúng ta học tập. Cách chiêu nạp hiền tài mà họ chọn là “khai thác” ngay trong chính doanh nghiệp của mình. Đánh thức nhân tài “đang ngủ say” là biện pháp rất hay của doanh nghiệp Nhật Bản khi dùng người. Nhiều doanh nghiệp lớn chú trọng vào việc công khai tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp mình với phạm vi rất rộng. Chẳng hạn, với tiêu đề quảng cáo “bạn chính là tổng giám đốc”, trong công ty công khai trưng cầu phương án phát triển mới cho công ty. Phương án nào sau khi qua xét duyệt được chấp nhận và khả thi, thì công ty sẽ thành lập công ty mới theo phương thức công ty đầu tư 90% vốn và người đề ra phương án sẽ góp 10% vốn còn lại. Người đề xuất phương án sẽ là tổng giám đốc của công ty mới. Thực tế chứng minh, những công ty mới này đều đã kích thích nhiệt huyết làm việc của nhân viên lên rất nhiều. Ngoài ra, xây dựng chế độ theo hướng “thách thức chuyên chế”, nhân viên muốn đổi vị trí làm việc sang phòng ban khác đều có thể trực tiếp đệ đơn lên giám đốc nhân sự, sau khi thẩm tra xét duyệt và được phê chuẩn thì có thể lập tức nhận chức ở vị trí mới. Thực tế cho thấy, vì những nhân viên này tự nguyện xin chuyển sang phòng ban khác nên họ có cơ hội phát huy năng lực vốn có của mình, nhiệt huyết được công ty ghi nhận, doanh nghiệp cũng nhờ đó mà thu được lợi ích không nhỏ. Thực tiễn chứng minh, lãnh đạo doanh nghiệp muốn tìm được nhân tài từ chính trong nội bộ công ty mình để chấn hưng và phát triển, có thể lựa chọn hai phương pháp truyền thống sau: 1. Trò chuyện, trao đổi để nhận biết nhân tài Tìm hiểu năng lực của con người thông qua trò chuyện trực tiếp là phương thức quan trọng nhất. Hãy tạo một bầu không khí chuyện trò thoải mái, tự nhiên, vui vẻ. Không nhất thiết phải cố gắng nêu ra một vấn đề quan trọng, các bạn hoàn toàn có thể trò chuyện về mọi chủ đề. Trong khi trò chuyện, có thể thông qua thái độ của nhân viên về nhiều vấn đề khác nhau mà bạn hiểu được tâm lý, suy nghĩ và tính cách của họ. Phải biết cách phân biệt được đâu là lời nói thật, thể hiện đúng cá tính của họ, đâu là lời nói ba hoa, không thể hiện ý nghĩa gì để đánh giá cả. 2. Khích tướng để nhận biết con người Phương pháp này rất hiệu quả khi muốn tìm hiểu tâm lý của nhân viên nam hoặc những nhân viên có tính cách mạnh mẽ. Bí mật của phương pháp khích tướng nằm ở việc vận dụng tâm lý chống đối. Tâm lý này là chỉ trong điều kiện đặc biệt nào đó, lời nói cử chỉ của một người trái ngược hoàn toàn với mong muốn chủ quan của người người đó, sinh ra một loại phản ứng chống đối, ngược lại với tính chất thông thường. Hiện tượng này vốn rất hay gặp trong cuộc sống thường ngày. Chẳng hạn, một tác phẩm văn nghệ nào đó vốn không gây chú ý, nhưng sau khi được bình luận liền gây ra hứng thú rất lớn cho mọi người. Một số thứ càng cấm đoán, người ta lại càng muốn có được nó. Lấy một ví dụ đơn giản, khi bạn đứng trước một người và nói rằng anh ta không thể làm được một việc nào đó, rồi bạn tỏ ra thất vọng thì anh ta sẽ lập tức tìm đủ mọi cách để làm việc đó cho bằng được, để chứng tỏ cho bạn thấy rằng lời nói của bạn hoàn toàn sai. Bằng cách khích tướng, bạn có thể quan sát được đặc điểm tâm lý và điểm độc đáo trong tính cách của một người. Lãnh đạo khi sử dụng phương pháp này phải chú ý giữ chừng mực, phải xuất phát từ thiện ý. Tóm lại, biết người và giỏi dùng người là tiền đề quan trọng để khai thác được khả năng tiềm ẩn của nhân viên, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển thành công hơn. HIỂU NGƯỜI MỚI DÙNG ĐƯỢC NGƯỜI Đây là chân lý đối với những nhà lãnh đạo, bởi chỉ có như vậy mới có thể tránh được việc dùng người một cách mù quáng. Cho nên, trong các công ty ngày nay rất phổ biến câu nói: “Hiểu người mới dùng được người”. Như thế nào là “hiểu người”? Điều kiện tiên quyết là phải đánh giá công minh, công bằng, vô tư, không thiên lệch. Lãnh đạo phải có tấm lòng như vậy mới có thể “khai quật” được nhân tài thực sự. Nhân tài giống như tảng băng trôi, 10% nổi còn 90% chìm. Hiểu được một người vô cùng khó, nguyên nhân trước hết chính là những chướng ngại khách quan: (1) Con người không thể dùng phương pháp khoa học để tiến hành xét nghiệm, phân tích được. Người ta vẫn nói “biết người, biết mặt nhưng không biết lòng”. Biểu hiện bên ngoài tuy giống, nhưng lòng dạ thì lại khác. Vẻ ngoài của con người chưa hẳn đã giống nhau, bởi tư tưởng và tình cảm của mỗi người giống như khuôn mặt của họ, không ai giống ai. Thế giới nội tâm của mỗi người khác nhau, cho nên không thể nhìn mặt mà bắt hình dong, những biểu hiện bên ngoài chưa hẳn là bản chất bên trong. Vì thế, Khổng Tử từng nói: “Dĩ mạo thủ nhân, thất chi Tử Vũ; dĩ ngôn thủ nhân, thất chi Tể Dữ”(1), tức là qua tiếng nói chọn người thì mất Tể Dữ, lấy tướng mạo mà chọn người thì mất Tử Vũ. (2) Con đường học vấn của con người thay đổi theo thời gian, dài ngắn khác nhau, ẩn hiện không giống nhau. Sự biến đổi đó do thời gian, do khu vực địa lý, thậm chí cùng một người trong một ngày thì tâm trạng cũng thay đổi, lên xuống thất thường. Thứ hai là những chướng ngại chủ quan: (1) Yêu ghét bị ràng buộc bởi thành kiến cá nhân. Người đánh giá có ấn tượng tốt đối với một hai phẩm chất nào đó của người được đánh giá, thì sẽ đánh giá cao đối với toàn bộ những phẩm chất còn lại. Ngược lại, nếu người đánh giá có ấn tượng xấu thì chỉ thấy toàn điều xấu. Mạnh Tử nói: “Con người không bao giờ nhìn thấy cái xấu của con mình, cũng không bao giờ thấy lúa nhà mình là tươi tốt”. Tư Mã Quang cũng nói: “Tâm nếu thiên lệch thì sự việc cũng theo đó mà thiên lệch theo, cho nên vui thì không thấy cái đáng giận, giận thì không thấy điều vui, yêu thì không thấy được cái đáng ghét, ghét thì không thấy được điều hay.” Yêu hay ghét đều phải thận trọng suy xét. Yêu nhưng vẫn biết cái xấu của họ, ghét nhưng vẫn nhìn thấy cái đẹp của họ, thì người đó có thể loại bỏ kẻ gian tà, dùng được người hiền tài. Nhiều khi, bản thân lãnh đạo doanh nghiệp thiếu năng lực đánh giá người khác hoặc tự cho mình là đúng, tư lợi, đố kỵ với người tài, thích kẻ nịnh bợ để mưu cầu củng cố quyền lợi cá nhân, vì thế mà tìm mọi cách vùi dập nhân tài. (2) Nhân tài dễ bị chôn vùi do chịu sự hạn chế bởi những nhân tố như kinh nghiệm, thâm niên, tư cách và các vấn đề hiện thực khác. Lãnh đạo khi nhận biết người tài, nếu nhầm gian thần thành trung thần, nhầm ác thành thiện, nhầm ngu si thành thông thái, thì việc tất sẽ thất bại. Ngược lại thì kết quả cũng tương tự như vậy. Cho nên, muốn biết người và khéo dùng người thì phải loại bỏ những chướng ngại nói trên mới có thể đạt được hiệu quả. Tính cách của mỗi người mỗi khác là bởi họ chịu ảnh hưởng của môi trường sống, kinh nghiệm sống và thụ hưởng nền học vấn khác nhau. Cụ thể hơn, có rất nhiều nhân tố quyết định tính cách con người, bao gồm xuất thân, hoàn cảnh gia đình, thói quen, bạn bè, giai tầng xã hội, nghề nghiệp, tâm lý, động cơ, mong muốn… Vì thế, người làm lãnh đạo phải biết được tính cách của cấp dưới, phải khách quan tìm hiểu những đặc điểm tướng mạo, thân thế, đạo đức, tính cách, tu dưỡng, trình độ,… đồng thời phải đặt mình vào vị trí của cấp dưới để hiểu hơn về bản chất và hoàn cảnh của họ, từ đó có được những đánh giá hợp tình hợp lý, chứ không được dựa vào ấn tượng chủ quan ban đầu. Muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa thì phải hiểu được những tính cách và đặc trưng riêng của cấp dưới mới có thể quản lý tốt được. Người xưa đã nói rằng: “Dùng ngựa tốt bắt chuột không bằng dùng mèo; kẻ đói nhận được vàng bạc châu báu, không bằng có được một bát cháo”. Dùng vật, dùng người phải hợp lý, nếu không sẽ không những chôn vùi bảo vật, mai một nhân tài, mà còn không thu được kết quả gì. Về phương diện này, có rất nhiều lời khuyên cũng như bài học, dưới đây là tám điều cơ bản cần chú ý: Người có đức không quá coi trọng tiền bạc, không thể dùng lợi ích vật chất để mê hoặc họ, có thể để họ quản lý tài chính. Người dũng cảm không sợ khó khăn, gian khổ cũng không đánh gục được họ, có thể để họ giải quyết những công việc cấp bách. Người tài trí, nhìn xa trông rộng, lễ độ, hiểu lý lẽ, không thể giả vờ chân thành, tin tưởng mà lừa họ, có thể để họ phụ trách những công việc quan trọng. Người ngu ngốc, dễ bị lừa phỉnh, không thể làm công việc đàm phán hay nhận xét đánh giá. Người bất trung, dễ dao động, không nên để họ biết về cơ hội kinh doanh. Người ham muốn tiền tài, dễ bị dụ dỗ, mê hoặc, không nên để phụ trách quản lý tài chính. Người nặng về tình cảm, dễ thay đổi ý kiến, không nên để họ phụ trách công việc phải ra quyết sách. Người tùy tiện, dễ khiến sự việc rối loạn, không thể để phụ trách công việc có tính lâu dài hoặc đòi hỏi trật tự, ngăn nắp. PHƯƠNG PHÁP THĂM DÒ TÍCH CỰC CỦA CHIM GÕ KIẾN Đối chiếu lời nói với hành động là cách nhìn người chính xác nhất. Tuy nhiên, nếu đối tượng được khảo sát không thể hiện bất kỳ hành động nào, lãnh đạo cũng không thể cứ tiếp tục chờ đợi, mà phải chọn thái độ chủ động tích cực, dẫn dụ đối tượng được khảo sát phải có hành động để có thể tiến hành quan sát và thăm dò. Phương pháp tích cực này còn được gọi là chiến lược “chim gõ kiến”. Chim gõ kiến khi kiếm ăn luôn dùng chiếc mỏ nhọn dài của mình dò tìm trên thân cây xem chỗ nào có sâu, sau đó mới mổ lấy thức ăn. Chiến lược thăm dò tích cực được nói tới ở đây cũng là phương án chủ động dụ đối phương hành động, sau đó tiến hành quan sát, đánh giá. Cách làm này hoàn toàn giống với cách kiếm ăn của chim gõ kiến. Một lần, Ngụy Võ Hầu tới thỉnh giáo nhà quân sự tài ba Ngô Khởi về vấn đề thăm dò tình hình quân địch, đã hỏi rằng: “Khi giao đấu với quân địch, nếu không nắm rõ tình hình quân địch, thì ta nên chọn sách lược nào?” Ngô Khởi trả lời: “Nên dùng cách dụ địch. Khi quân hai bên giao đấu, chúng ta chỉ vờ ứng chiến rồi rút quân về, nhân cơ hội đó quan sát phản ứng của quân địch. Nếu quân địch vẫn chỉnh tề đội ngũ, không dễ dàng đuổi theo, cho thấy tướng quân của địch rất mưu trí; ngược lại, nếu họ chẳng có trật tự, kỷ luật gì mà tùy tiện đuổi theo, cho thấy tướng lĩnh là kẻ vô dụng, ngu dốt.” Đây là cách tìm hiểu nội tình quân địch được ghi chép trong Binh pháp Tôn Tử, cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị đối với các nhà lãnh đạo đương đại. Người lãnh đạo có thể dùng phương pháp này để xét đoán hành vi của những người giả dối, đạo đức giả. Nhìn vào biểu hiện bên ngoài của một người thì không thể rõ được tâm ý. Nếu muốn biết suy nghĩ của họ, có thể dùng phương pháp thăm dò, quan sát phản ứng của đối phương để nhìn ra bản chất. Phương pháp thăm dò này có tám cách như sau: Thẳng thắn đặt câu hỏi, đánh giá đối tượng dựa trên mức độ hiểu biết của anh ta đối với vấn đề. Truy hỏi đến cùng, chất vấn liên tiếp, xem phản ứng của đối tượng. Nhờ người khác tìm hiểu, thăm dò và quan sát phản ứng của đối tượng. Tiết lộ bí mật với đối tượng, rồi xem phản ứng của đối tượng mà xét đoán tính cách. Giao trọng trách về kinh tế cho đối tượng, rồi đứng ngoài quan sát phẩm cách. Dùng mỹ nhân kế để thăm dò tính điềm tĩnh, cẩn trọng và khả năng kiềm chế cảm xúc. Giao công việc có độ khó cao để thăm dò dũng khí. Khuyến khích đối tượng uống rượu, lợi dụng lúc say rượu để thăm dò suy nghĩ thật. PHƯƠNG PHÁP QUAN SÁT SO SÁNH ĐỂ ĐÁNH GIÁ NHÂN TÀI Một vị vua nói với quan cận thần rằng: “Một người rất lạnh nhạt với vợ mình, thực là không nên. Giả sử tình cảm vợ chồng không hòa thuận, có đủ lý do để ly hôn, anh ta hoàn toàn có thể danh chính ngôn thuận ly hôn với vợ mình, nếu không, thì hãy biết sống tôn trọng và yêu thương lẫn nhau đến cuối đời. Ngay cả đến vợ của mình cũng lạnh nhạt thì đối với người khác sẽ chẳng hơn gì. Loại người này tuyệt đối không đáng tin.” Từ thái độ đối xử với vợ mà vị vua suy ra thái độ đối nhân xử thế của anh chàng kia, đó chính là dùng phương pháp quan sát so sánh. Anh Lưu, giám đốc bộ phận PR của công ty mỹ phẩm A, từng kể với tôi về một trải nghiệm của anh: Một lần, một công ty quảng cáo tới chỗ anh để bàn chuyện kinh doanh, có lẽ vì muốn lôi kéo khách hàng nên đã đưa ra toàn bộ kế hoạch tuyên truyền cơ mật của công ty B, vốn là đối thủ của công ty A. Anh Lưu nghe đến đây, chợt nghĩ: “Người này không có mối quan hệ thân thiết với mình, vì sao lại tiết lộ bí mật của công ty B cho mình? Như vậy anh ta cũng sẽ đem chuyện cơ mật của công ty mình tiết lộ cho công ty B.” Anh Lưu đã dùng phương pháp quan sát so sánh để hiểu đối phương, vì thế mà không tin tưởng vào công ty quảng cáo này. Trong sách Hàn Phi Tử có nhiều ví dụ tương tự về phương pháp quan sát này. Trọng thần nước Tấn là Văn Tử, một lần vì liên lụy tới một vụ án mà phải vội vàng trốn chạy để thoát thân. Trong lúc hoảng loạn, ông chạy tới một trấn nhỏ ở ngoài kinh thành. Người tùy tùng chạy trốn cùng ông nói: “Viên quan thống lĩnh trấn này từng ra vào 8 phủ quan lớn, có thể thấy là rất thân tín, chi bằng tới đó nghỉ tạm, đợi hành lý tới rồi lại đi tiếp”. “Không được, người này không đáng tin.” “Vì sao? Ông ta cũng từng rất thân thiết đi theo đại nhân…” “Người đó biết ta thích âm nhạc, liền tặng ta cây đàn quý, biết ta thích châu báu, bèn tặng ta ngọc thạch. Loại người không dùng cách khuyên bảo chân thành mà lại dùng bảo vật để lấy lòng ta, nếu ta tới đó nương nhờ, tất sẽ bị hắn bắt dâng lên quân vương để lấy lòng.” Vì thế Văn Tử không dám lưu lại lâu, đến hành lý cũng không kịp lấy, vội vã tiếp tục lên đường. Suy nghĩ của Văn Tử quả không sai, sau đó viên quan này đã chặn đường hai xe hành lý của Văn Tử và dâng lên quân vương để lập công. Trước đây, một du sỹ tên là Lỗ Đan đến nước Trung Sơn, muốn dâng sách lược của mình lên nhà vua, nhưng không biết làm thế nào. Thế là, Lỗ Đan bèn dùng rất nhiều vàng bạc châu báu dâng biếu cận thần của hoàng đế là Mạc Liêu, nhờ ông ta tiến cử. Cách đó lập tức có hiệu quả, Lỗ Đan được nhà vua triệu kiến, trước khi yết kiến còn bày tiệc sơn hào hải vị thiết đãi ông. Trong bữa tiệc, Lỗ Đan không biết đã nghĩ ra chuyện gì, đột nhiên đặt đũa xuống và rời khỏi cung điện, cũng không về nhà trọ mà lập tức rời khỏi nước Trung Sơn. Người tùy tùng ngạc nhiên hỏi: “Họ hậu đãi như thế, sao ngài còn bỏ đi?” Lỗ Đan trả lời: “Vị quân chủ này bị những kẻ cận thần xung quanh thao túng, bản thân chẳng có chút chủ kiến nào cả. Sau này nếu có người nói xấu ta, vị vua này tất sẽ nghe theo mà trừng phạt ta. Như thế chi bằng ta sớm bỏ đi thì hơn.” Tướng quân nước Ngụy là Nhạc Dương dẫn binh đánh nước Trung Sơn. Khi đó, con của Nhạc Dương đang ở nước Trung Sơn, vua nước Trung Sơn bèn giết chết con của Nhạc Dương, đem thịt nấu thành canh, cho người đưa đến doanh trại của quân đội Nhạc Dương đang đóng ngoài thành. Nhạc Dương mặt không biến sắc, ăn hết bát canh. Ngụy Vương nghe được tin này, cảm động nói: “Nhạc Dương vì ta mà ăn cả thịt con mình.” Nhưng đại thần bên cạnh ông lại chỉ trích rằng: “Người mà ngay cả đến thịt của con mình cũng dám ăn, tất sẽ dám ăn thịt của bất kỳ ai.” Sau này, Nhạc Dương đánh bại nước Trung Sơn, khải hoàn trở về, Ngụy Vương tuy vẫn khao thưởng công lao của ông, nhưng từ đó không còn trọng dụng Nhạc Dương nữa. Trọng thần nước Lỗ là Mạnh Tôn, khi đi săn đã bắt được một con nai con, lệnh cho gia thần Tần Tây Ba dùng xe đưa con nai về. Trên đường đi, có một con nai mẹ đi theo sau xe kêu ai oán. Tần Tây Ba thấy đáng thương quá, bèn thả con nai con ra. Khi Mạnh Tôn về tới nhà, biết chuyện, vô cùng tức giận, bèn cho người giam Tần Tây Ba lại. Thế nhưng, ba tháng sau, Mạnh Tôn không những xá tội cho Tần Tây Ba, mà còn giao cho ông nhiệm vụ phò tá con trai mình. Mọi người ngạc nhiên hỏi: “Trước đây không lâu, ngài còn xử phạt ông ta, sao giờ lại giao trọng trách cho ông ta?” Mạnh Tôn trả lời: “Ông ấy đến con nai cũng không nỡ bắt, thì đối xử với con trai ta cũng sẽ rất nhân từ.” Những ví dụ trên đều dựa vào việc quan sát thái độ đối nhân xử thế của đối tượng, rồi thông qua đó so sánh để đưa ra kết luận. Bởi vậy, có thể thấy rằng, đối nhân xử thế nhìn qua có vẻ là chuyện nhỏ nhặt, nhưng lại phản ánh được đạo đức và nhân cách của một con người. Nó giúp những nhà lãnh đạo nhận biết con người, đồng thời cũng nhắc nhở họ rằng: Bạn vô tình làm một chuyện nào đó dù nhỏ bé, vụn vặt, nhưng rất có thể đã bị người bên cạnh để tâm ghi nhớ. PHÂN BIỆT NHÂN TÀI KỸ THUẬT VÀ NHÂN TÀI QUẢN LÝ Chương trình Apollo đưa tàu du hành vũ trụ của Mỹ lên mặt trăng, có sự tham gia của gần 420.000 người, mấy trăm công ty liên quan và 120 trường đại học, được thực hiện trong vòng 10 năm với tổng số các hạng mục lớn nhỏ lên đến hơn 1,5 triệu, tiêu tốn 24 tỉ đôla Mỹ. Hỏa tiễn “sao Thổ” của tàu Apollo có 7,6 triệu linh kiện, tương đương với 20.000 chiếc ti vi làm việc cùng lúc mà không cho phép bất kỳ một chiếc nào phát sinh sự cố. Để đạt được độ tin cậy và chính xác cao đến vậy, không thể chỉ dựa vào việc nâng cao độ chính xác của từng linh kiện mà còn phải dựa vào việc thiết kế hệ thống tổng thể rất tin cậy và hợp lý. Về mặt kỹ thuật, chương trình Apollo có sự tham gia của các chương trình tên lửa, chương trình điều khiển, chương trình thông tin điện tử và còn có cả các ngành y học, sinh vật học… Tất cả đều phải phối hợp với nhau một cách chặt chẽ. Tuy mỗi hạng mục kỹ thuật đều có yêu cầu kỹ thuật riêng nhưng phải được phối hợp với nhau một cách hiệu quả và sử dụng phương pháp quy phạm mô hình. Đối với người tổng chỉ huy của chương trình nghiên cứu khoa học quy mô lớn như vậy phải đạt yêu cầu cao, không những vừa phải hiểu kỹ thuật, mà còn vừa phải giỏi quản lý. Chọn lựa vị tổng chỉ huy cho chương trình này, không phải là người đứng đầu về kỹ thuật mà là Weber - người có trình độ kỹ thuật chỉ đứng thứ hai nhưng giỏi về trình độ tổ chức và quản lý. Sau này, trong một buổi trò chuyện về kinh nghiệm thành công, Weber đã nói: “Chúng tôi không sử dụng một kỹ thuật nào mà chưa có ai sử dụng, kỹ thuật của chúng tôi chính là quản lý và tổ chức một cách khoa học.” Có thể thấy, nhân tài kỹ thuật và nhân tài quản lý không giống nhau, họ cần phải được kiểm tra và đánh giá nhiều mặt. 1. So sánh đặc điểm hành vi trong công việc Nhân tài về kỹ thuật thường chỉ nhìn nhận vấn đề theo quan điểm kỹ thuật, sắp xếp công việc theo góc độ kỹ thuật với mục tiêu là giải quyết vấn đề kỹ thuật, trọng tâm công việc cũng là làm thế nào để tự mình làm tốt công việc. Bởi vì nhân tài kỹ thuật chủ yếu làm bạn với máy móc, nên khi làm việc họ chú trọng vào chi tiết hơn là quan sát vấn đề một cách tổng thể, hệ thống. Còn nhân tài quản lý lại thường nhìn vấn đề theo góc nhìn tổng quát, không chỉ tập trung vào chỉnh thể của nội bộ hệ thống, mà còn chú trọng tới nhu cầu của hệ thống lớn và sự hài hòa với môi trường, tức là tiến hành quản lý toàn diện đối với bốn nhân tố ảnh hưởng tới công năng và sự phát triển của hệ thống là tổ chức, kết cấu, vận hành và môi trường, từ đó xác định mục tiêu chung. Công việc của họ tập trung vào việc làm sao sử dụng hiệu quả nhất những “tài nguyên” hiện có (bao gồm cả kỹ thuật), làm thế nào để tổ chức mọi người hành động vì mục tiêu chung. Công việc nghiêng về giao tiếp, chú trọng điều hòa, kết nối và xử lý tốt các mối quan hệ xã hội. Nhân tài kỹ thuật khi làm việc thường đưa ra phán đoán sau khi đã thu thập được đầy đủ thông tin liên quan. Nhưng nhân tài quản lý giỏi có thể đưa ra phán đoán ngay cả khi thông tin khó thu thập hoặc không thể thu thập được đầy đủ. Những quyết định mà họ đưa ra thường mang tính mạo hiểm, thậm chí để đạt được 80% hiệu quả, họ dám dựa vào trực giác bản thân để mạo hiểm chỉ với 20% thông tin thu thập được. Nhân tài kỹ thuật tập trung mục tiêu phát triển vào việc nâng cao chuyên môn, vì thế họ thường nghiêng về việc xử lý chi tiết kỹ thuật của công việc rồi đưa ra quyết sách. Sức sáng tạo của họ là hành vi cá thể mang tính hướng nội. Một nhân tài quản lý ưu tú lại tập trung suy nghĩ vào việc phải làm gì, làm lúc nào và phải cần bao nhiêu kinh phí, phân công công việc đồng đều và phải làm gì để phát huy tính tích cực của những người làm công việc đó. Sức sáng tạo của nhân tài quản trị là hành vi hướng ngoại của một tập thể. Bởi vậy, điều quan trọng để trở thành một nhân tài quản lý thành công là tư duy vấn đề theo góc độ điều hòa toàn thể hệ thống với môi trường, giỏi dùng người và biết phân công công việc, đồng thời không ngừng nâng cao kỹ năng và nghệ thuật giao tiếp của bản thân trong các hoạt động về phương diện chính trị. Tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân tài kỹ thuật chủ yếu căn cứ vào những nhân tố có thể biết trước, tổng hợp các vấn đề liên quan, kết quả tổng hợp có được dựa vào việc đánh giá khách quan và theo quy tắc nhất định. Còn tiêu chuẩn đánh giá công việc của nhân tài quản lý chủ yếu dựa vào nhu cầu và hành vi của những người liên quan, những nhu cầu và hành vi này có khi rất khó dự liệu. Nói cách khác, thành công của nhân tài quản lý không phản ánh trên bản thân anh ta, mà được đánh giá, thẩm định thông qua thành tích của những đối tượng được anh ta quản lý. 2. So sánh về động lực trong công việc Nhân tài kỹ thuật thường thích theo đuổi các hoạt động đa dạng và mới mẻ về kỹ thuật, trực tiếp thực hiện công trình hoặc nghiên cứu đề tài; trao đổi và liên hệ với đồng nghiệp về kiến thức và kỹ thuật chuyên môn; tự mình vận dụng kỹ năng và kiến thức chuyên môn, có chỗ đứng và được đồng nghiệp thừa nhận. Trong khi đó, nhân tài quản lý lại thích thể hiện khả năng lãnh đạo, xây dựng kế hoạch chu toàn, giúp đỡ đồng nghiệp, kết giao với những người cùng chung chí hướng, gánh vác rủi ro trong quyết sách và thực hiện quyền lực, phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức, hệ thống. 3. So sánh về giá trị quan Nhân tài kỹ thuật thể hiện giá trị bản thân qua trình độ kỹ thuật cao thấp, chủ yếu bao gồm: hoàn thành nhiệm vụ, đạt được thành quả như ý; được đồng nghiệp thừa nhận; có chủ kiến riêng trong hành động; có tinh thần trách nhiệm và sáng tạo trong việc vận dụng tài năng cá nhân. Nhân tài quản lý thể hiện giá trị cá nhân qua việc thực hiện mục tiêu chung, chủ yếu bao gồm: có năng lực chỉ đạo người khác, không ngừng nâng cao uy tín, có dũng khí và tự hào khi giành được vị trí quản lý, tham gia vào nhiều hoạt động, bao gồm cả hoạt động ra quyết sách, chiến lược. Căn cứ vào đặc điểm hành vi trong công việc, nhân tố động lực và giá trị quan nêu trên để phân biệt sự khác nhau giữa nhân tài kỹ thuật và nhân tài quản lý. Điều đó có ích cho những nhân tài kỹ thuật đã bước lên vị quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp, chú ý khắc phục những hạn chế của bản thân, nhanh chóng thay đổi quan niệm giá trị, thay đổi nhân tố động lực để rèn luyện, bồi dưỡng, chuyển hóa bản thân, nỗ lực để trở thành một nhân tài quản lý ưu tú. Mặt khác, khi lãnh đạo doanh nghiệp đề bạt nhân tài kỹ thuật làm công tác quản lý và lãnh đạo, trước tiên phải chú ý đánh giá người đó trên các phương diện giá trị quan, nhân tố động lực và đặc điểm hành vi công việc, xem anh ta có khả năng chuyển hóa thành nhân tài quản lý hay không. Nhân viên kỹ thuật giỏi chưa hẳn đã có thể trở thành một người quản lý ưu tú. Kiến thức uyên bác là điều kiện tiên quyết để có thể quản lý hiệu quả, nhưng không đủ để tạo thành tài năng lãnh đạo và quản lý. Bởi vậy, lãnh đạo phải chú ý phân biệt các dạng nhân tài kỹ thuật và tìm được người có khả năng. Kiểu nhân tài kỹ thuật thứ nhất, tuy đang làm công việc kỹ thuật, nhưng về cơ bản người này có động lực của một nhân tài quản lý, đồng thời trình độ kỹ thuật chuyên môn của anh ta cũng không quá sâu hoặc không phải là người giỏi nhất, có khuynh hướng nghiêng về giá trị của nhân tài quản lý. Kiểu nhân tài kỹ thuật này khi chuyển thành nhân tài quản lý sẽ tương đối nhiệt tình và trách nhiệm, vì thế anh ta cũng sớm thích nghi được với đặc điểm công việc của nhân tài quản lý. Đối với kiểu nhân tài kỹ thuật này, phải tích cực tuyển chọn và đề bạt họ lên cương vị lãnh đạo hoặc quản lý. Kiểu nhân tài kỹ thuật thứ hai có một số nhân tố động lực nhất định của nhân tài quản lý, nhưng không thực sự muốn chuyển sang vị trị lãnh đạo hoặc quản lý. Đối với kiểu nhân tài kỹ thuật này nên có sự phân tích, khuyến khích họ đảm nhiệm công việc quản lý và lãnh đạo. Một khi họ chuyển sang vị trí quản lý và lãnh đạo, nhân tố động lực của nhân tài quản lý trở nên vô cùng có ý nghĩa đối với họ, đồng thời cũng sẽ nảy sinh khuynh hướng giá trị của nhân tài quản lý, có khi còn đạt được thành công không ngờ tới. Kiểu nhân tài kỹ thuật ở dạng thứ ba, họ không có khuynh hướng giá trị của nhân tài quản lý, cũng không có hứng thú với nhân tố động lực của nhân tài quản lý, tuy nhiên kỹ thuật chuyên môn của họ lại là số một. Chúng ta không nên đưa kiểu nhân tài kĩ thuật này lên làm quản lý hay lãnh đạo, bởi vì nhân tài mà đặt nhầm chỗ thì cũng trở thành phế phẩm mà thôi. Nếu cứ ngoan cố đưa họ vào làm quản lý và lãnh đạo, rất dễ tạo ra tai họa, bởi tố chất của họ cơ bản không phù hợp, dùng người như thế vừa lãng phí tài năng, vừa làm lỡ việc. BỐN PHƯƠNG PHÁP NHẬN BIẾT NGƯỜI QUẢN LÝ CẤP TRUNG GIAN Khi chọn lựa nhân tài quản lý cấp trung gian, lãnh đạo có thể sử dụng bốn phương pháp sau: 1. Phương pháp tiến cử Đây là phương pháp kết hợp việc cơ quan tiến cử, nhân viên tiến cử, chuyên gia tiến cử, tự tiến cử và lãnh đạo cấp trên thẩm định. Tiến cử là phương pháp tốt để phát hiện nhân tài và phát triển trí tuệ một cách rộng rãi. Người lãnh đạo nên khởi xướng việc tiến cử và khuyến khích tự tiến cử. Người xưa từng nói: “Ngựa chạy nghìn dặm lúc nào cũng có, nhưng người biết nhìn ngựa như Bá Nhạc thì không phải lúc nào cũng có”. Mọi người đều tranh làm Bá Nhạc, mạnh dạn tiến cử người tài. Vì thế, có ngành, có đơn vị đưa ra “Giải thưởng Bá Nhạc”. Tuy nhiên, vẫn có một số người “có tài nhưng không gặp thời”, để tài năng mai một nên lãnh đạo phải khích lệ mọi người tự đề bạt, tự tiến cử. Việc tự tiến cử so với người khác tiến cử càng đáng quý, họ tự tin, có động lực tiềm năng muốn gây dựng sự nghiệp to lớn. Nhưng xã hội hiện nay vẫn chưa hình thành phong trào tự tiến cử, bởi chúng ta thường nghe thấy những lời châm chọc ác ý như “ham làm quan”, “ngạo mạn”,… với những ai tự tiến cử. Người lãnh đạo trước hết cần xóa bỏ những thành kiến tầm thường đó, tạo điều kiện khích lệ tinh thần tự tiến cử, bảo vệ sự nhiệt tình của những người tự tiến cử, khích lệ họ mạnh dạn tự tiến cử. 2. Phương pháp thông báo tuyển dụng Có thể tìm đến từng người; cũng có thể dán thông báo tuyển dụng để lựa chọn được người ưu tú; cũng có thể chỉ tuyển người phụ trách chính, sau đó để anh ta tổ chức “ban nội các” tập hợp những người giỏi. Phương pháp thông báo tuyển dụng kích thích nhân tài cạnh tranh, thúc đẩy họ giao lưu trao đổi, thay đổi tình trạng bất hợp lý trong phân công công việc, có ích cho việc phát huy sở trường của nhân tài và khai thác tài năng tiềm ẩn của họ. Công tác tuyển dụng phải tiến hành theo trình tự quy định, kết hợp chặt chẽ với việc kiểm tra, sát hạch, đánh giá chân thực để tránh việc những kẻ bất tài lại dành được vị trí tốt, vàng thau lẫn lộn. Nhiều năm nay, doanh nghiệp khắp nơi đều dùng phương pháp này để tuyển người tài và thu được hiệu quả rất tốt. 3. Phương pháp giao nhiệm vụ Chủ yếu dựa vào kết quả kiểm tra hằng ngày của cơ quan hoặc bộ phận nhân sự đối với các cán bộ, sau đó trình lên cấp trên phê chuẩn và quyết định người nào được chọn. Khi thực hiện phương pháp này, người lãnh đạo phải chính trực, công tâm, kiên trì nguyên tắc “chọn người dựa vào tài đức”, chứ không phải “chọn người vì tình thân”, “chọn người vì cùng bè cánh”, “chọn người vì vừa lòng vừa ý”, “chọn người vì quyền thế”. Do phương pháp giao nhiệm vụ này dễ xuất hiện tình trạng số ít lãnh đạo được quyền quyết định, nhân viên không có quyền bầu lãnh đạo, cho nên rất dễ xảy ra hiện tượng một số người chỉ có trách nhiệm đối với lãnh đạo cấp trên mà không có trách nhiệm với công việc, không có trách nhiệm với nhân viên mà mình lãnh đạo, thậm chí còn có thái độ hai mặt, trước mặt lãnh đạo nói một đằng, trước mặt nhân viên nói một nẻo. Vì thế, phải kiên trì nguyên tắc tập trung dân chủ, giao nhiệm vụ phải kết hợp với thăm dò ý kiến nhân viên và sát hạch trên văn bản. 4. Phương pháp thử việc Một nhân tài trước khi được tin dùng, anh ta có khả năng giữ chức vụ gì chỉ dựa vào phán đoán, mà vẫn chưa được chứng minh trên thực tế. Để tránh sai lầm, có thể chọn cách thử việc một thời gian, hoặc để họ làm trợ lý, thông qua rèn luyện thực tế, nếu đạt yêu cầu sẽ được chính thức đảm nhiệm công việc. SỬ DỤNG NHÂN TÀI KHÁC THƯỜNG Trong quản lý nhân sự, quan trọng nhất là chọn đúng người làm đúng vị trí. Muốn có được vị trí phù hợp, trước tiên người đó phải có đủ tư cách để đảm nhận chức vụ. Vì thế, chế độ kiểm tra đánh giá tư cách đảm nhận chức vụ trở thành nội dung trọng tâm trong quản lý nhân sự. Mặc dù nhiều phương pháp kiểm tra đánh giá đã trở thành mô thức chung trong một thời gian dài phát triển của doanh nghiệp, nhưng vẫn có một vài lãnh đạo giỏi nhìn người đã sử dụng một cách trực quan hơn, chuẩn xác hơn để tuyển chọn nhân tài và luôn thu được kết quả tuyệt vời. Một lần, công ty Honda tuyển nhân viên. Giám đốc phụ trách tuyển dụng cứ đắn đo không biết chọn ai trong hai ứng viên, bèn xin ý kiến của Soichiro Honda, ông liền trả lời: “Hãy chọn người khác thường nhất.” Soichiro Honda cho rằng người bình thường phát triển có giới hạn, người không bình thường ngược lại không giới hạn nào gò bó họ, luôn tạo ra những hành động bất ngờ. Phương pháp nhận biết con người như thế đã giúp công ty Honda trong vòng chưa đến nửa thế kỷ nhanh chóng trở thành tập đoàn lớn trên thế giới. Nhân tài không có cá tính nổi bật thì không thể tạo ra sản phẩm độc đáo, đặc sắc. Công ty Honda của Nhật chuyên tuyển dụng những “quái nhân”. Nhân viên của Honda thường có hai loại: Một là “mê Honda”, tức là thích xe Honda đến mức say mê, họ không so đo tiền lương hay đãi ngộ cao thấp, mà chỉ muốn tự tay mình nghiên cứu, chế tạo và phát minh ra những chiếc xe Honda kiểu mới. Hai là những nhân tài có tính tình cổ quái, lập dị, họ hoặc mang những suy nghĩ kỳ lạ, khác thường hoặc thích đưa ra những ý kiến bất đồng, hoặc đam mê sáng tạo, phát minh. Honda cho rằng: “Đối với cấp dưới phải mạnh dạn giao phó công việc, nhưng mục tiêu đề ra phải cao. Còn làm như thế nào đạt được, lãnh đạo không cần phải khoa tay múa chân, hãy để cho những nhân tài lập dị này tự mình nghĩ cách.” “Con người chỉ đến khi bị ép đến bức bách mới có thể nảy sinh sáng tạo. Những chiếc xe ô tô Honda kiểu dáng mới, nhận được những giải thưởng thiết kế danh tiếng ở Mỹ đều là phát minh của những ‘quái tài’ ấy”. Đối với người lãnh đạo được giao trọng trách tuyển chọn nhân tài, phải phân biệt và nhận biết được người có thực tài, không chỉ đối xử tốt với những người cùng quan điểm với mình, mà còn phải biết thu nạp những “nhân tài lập dị”, phải chú ý đến nhất cử nhất động của cấp dưới, qua những cử chỉ hành động đó mà nhìn ra được “bản chất”, làm căn cứ để chọn lựa người tài. CHIÊU MỘ NHÂN TÀI THÔNG QUA NHIỀU KÊNH Phương pháp phát hiện và tuyển chọn nhân tài nên theo bốn nguyên tắc: Một là giữ vững dân chủ hóa. Trước đây việc chiêu mộ nhân tài chỉ dựa vào một số ít lãnh đạo chủ chốt trong công ty để đưa ra quyết định. Ngày nay việc tuyển lựa cần phát huy dân chủ, đi theo con đường quần chúng, coi quảng đại quần chúng là “Bá Nhạc”, mở rộng tầm nhìn, để quần chúng tiến cử người tài. Hai là kiên trì công khai hóa, chuyển dần từ phương thức quản lý nhân sự mang tính khép kín và bí mật trước đây sang phương pháp phát hiện, tuyển chọn và đề bạt nhân tài đa dạng hóa, nhiều góc nhìn, nhiều kênh, nhiều tầng lớp một cách công khai. Không có tính công khai, thì không thể có tính quần chúng, dân chủ hóa và cạnh tranh lành mạnh. Ba là cạnh tranh công bằng. Đây là một trong những quy luật cơ bản của kinh tế thị trường. Tài nguyên xã hội được phân bổ hợp lý thông qua cạnh tranh công bằng. Đồng thời, thông qua cạnh tranh công bằng cũng có thể phát hiện nhân tài và sử dụng nhân tài hợp lý, từ đó ngăn chặn hiện tượng phân biệt đối xử hoặc chỉ dựa vào ấn tượng cá nhân của lãnh đạo để phát hiện và tuyển chọn những cán bộ “hiền lành nghe lời”, không mong lập công mà chỉ mong không gây ra lỗi, ngăn chặn triệt để hiện tượng dựa vào các mối quan hệ để leo lên làm quan. Cạnh tranh công khai cũng là cách quan trọng để sàng lọc ra những người có tài. Bốn là kiên trì khoa học hóa. Từ phương pháp kiểm tra nhân viên dựa vào phán đoán theo kinh nghiệm, theo suy nghĩ cá nhân, theo ấn tượng thường ngày để tiến hành phân tích định tính tư tưởng chính trị mà chuyển sang chú ý công luận xã hội, kiên trì quan sát toàn diện và đánh giá định lượng, tuyển người dựa vào thành tích thực sự, căn cứ theo trình tự cơ bản “Tiến cử - khảo sát - bổ nhiệm và miễn nhiệm”, thực hiện phương pháp phát hiện và tuyển chọn nhân tài một cách khoa học. Phương pháp phát hiện và tuyển chọn nhân tài cụ thể có thể căn cứ vào những tình huống khác nhau mà lựa chọn những cách sau: 1. Khuyến khích tự tiến cử “Tự tiến cử” là một trong những phương pháp quan trọng để tìm ra nhân tài. Tự tiến cử có thể thành công hoặc không thành công, nhưng chỉ cần có thực tài, thì đừng sợ người khác không biết đến mình. Tự tiến cử cần phải can đảm, phải vượt qua được những rào cản của quan niệm truyền thống, thói quen tư duy và những thành kiến tầm thường. Tự tiến cử là cách quan trọng giúp nhân tài tiềm ẩn có thể bộc lộ hết tài năng. 2. Thực hiện chế độ nhiệm kỳ Tức là quy định về thời hạn đảm nhận một chức vụ cụ thể, khi hết nhiệm kỳ, căn cứ vào thành tích công tác và những nhận xét, đánh giá của những người trong cơ quan mà quyết định bổ nhiệm lại chức vụ đang giữ hay không. 3. Tuyển dụng công khai Căn cứ vào điều kiện dùng người và thời gian tuyển dụng của thực tế nhu cầu doanh nghiệp, công khai đăng tuyển rộng rãi, bao gồm cả người khác tiến cử và tự tiến cử, thông qua các hình thức như trình bày phương án, phỏng vấn, sát hạch,… để tiến hành sàng lọc, chọn lựa rồi tổ chức khảo sát, thẩm định và sử dụng nhân tài. 4. Thực hiện chế độ tuyển cử Ở những nơi có điều kiện, thực hiện tuyển cử dân chủ để quần chúng có thể nêu ý kiến của mình, đề cử những nhân tài được đa phần tầng lớp quần chúng công nhận lên giữ cương vị lãnh đạo, quản lý. 5. Thực hiện chế độ thử việc Những ứng viên được trực tiếp tuyển chọn từ những cán bộ đương chức hoặc sinh viên mới tốt nghiệp, do cơ quan đăng tuyển hoặc quần chúng tiến cử, tự tiến cử, sẽ có cơ hội được tới cơ quan hay địa phương khác tạm giữ chức vụ, rèn luyện trong một thời gian, sau khi quan sát và đánh giá toàn diện thì chọn lấy người ưu tú. 6. Phát hiện nhân tài khi điều động vị trí công tác Lưu chuyển nhân tài là cách sàng lọc của tổ chức, xã hội. Có người bình thường, chẳng tài cán gì trong công việc hiện tại ở đơn vị này, nhưng khi chuyển sang đơn vị khác lại hăng hái sôi nổi, làm việc hiệu quả và lập nhiều thành tích. Vì sao con người vừa thay đổi vị trí công tác liền hoạt bát, sống động hẳn lên? Chính là bởi nhân tài không thay đổi vị trí thì không thể lựa chọn, cứ mãi ở một chỗ sẽ sinh ra sức ỳ, lười thay đổi. Ưu điểm của điều động vị trí làm việc đó là: Chỉ có lưu chuyển công việc mới khiến những người tài chưa bộc lộ được tài năng có cơ hội “chọn cây mà đậu” trong khi lưu chuyển, phát huy hết tài năng vốn có của mình. Dễ phát hiện nhân tài trong quá trình tổ chức, lựa chọn được người tài để sử dụ 7. Phát hiện nhân tài thông qua thông tin truyền thông Báo chí là nguồn cung cấp thông tin quan trọng về mọi nhân tài mới xuất hiện. Chú ý thông tin khi đọc báo hay tạp chí rất có thể sẽ phát hiện được nhân tài mà doanh nghiệp bạn đang cần, phải chủ động mời hoặc chiêu mộ ứng viên. 8. Đến thị trường lao động để tìm và tuyển dụng nhân tài Thị trường lao động tạo cho bên tìm việc và bên tìm người quyền bình đẳng, chủ động chọn lựa đối tượng, là nơi nhân tài cùng cạnh tranh, hai bên đều không chịu sự bó buộc bởi những nhân tố bên ngoài. Do đó, thị trường lao động có thể phản ánh tình trạng cung cầu nhân lực một cách trực tiếp nhất, nhanh nhạy nhất, kịp thời nhất, cho thấy mâu thuẫn giữa cung và cầu của người lao động, hoặc cung không đủ cầu hoặc cung vượt quá cầu. Cạnh tranh của thị trường lao động cũng giống như cạnh tranh trên thị trường hàng hóa, vừa nằm ở phía người lao động, vừa nằm ở phía doanh nghiệp tuyển dụng. Khi nguồn nhân lực cung không đủ cầu, sự cạnh tranh xảy ra giữa các doanh nghiệp tuyển lao động, buộc họ phải tìm cách đưa ra những điều kiện làm việc và đãi ngộ tốt hơn để thu hút nhân tài, còn phía người lao động thì có nhiều sự lựa chọn hơn công việc cho mình. Khi nguồn nhân lực cung vượt quá cầu, sự cạnh tranh chủ yếu diễn ra giữa người lao động, khiến họ phải giảm đi các đòi hỏi hoặc tìm cách nâng cao năng lực bản thân để được tuyển dụng làm việc, còn phía tuyển dụng cũng vì thế mà càng có nhiều lựa chọn hơn đối với ứng viên. Trong tình huống này, người giỏi sẽ thắng, người kém sẽ thua. Khi nguồn nhân lực cung cầu tương đương, thì hai phía cung cầu đều sẽ có sự cạnh tranh, lúc này điều kiện của hai phía cung cầu sẽ có ý nghĩa quyết định. Tuy nhiên, bất kể thị trường lao động xuất hiện tình huống nào, người ưu tú, tài giỏi luôn có lợi thế hơn. Do đó, thông qua thị trường lao động là cách dễ nhất giúp phát hiện và tuyển chọn nhân tài ưu tú. Chương II: BỒI DƯỠNG NHÂN TÀI Khai thác tiềm lực của nhân viên ✸ Con người không phải sinh ra đã có tri thức, hầu như tất cả mọi người trưởng thành được đều trải qua quá trình nỗ lực học tập và tư duy từ hoạt động thực tiễn. ✸ Quản lý là sự quan tâm nghiêm túc, bồi dưỡng là phúc lợi lớn nhất. ✸ Bồi dưỡng nhân tài là suối nguồn của sự khai phá nhân lực, là nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh tế. ✸ Nhân tài sinh ra đều do sự tác động, thách thức từ thực tiễn, càng nhiều thách thức càng tăng sức ép để một người trở thành nhân tài hữu dụng. BỒI DƯỠNG NHÂN TÀI LÀ CHÌA KHÓA PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP Đối với một doanh nghiệp, có hai nguồn nhân tài: một là nguồn bên ngoài, hai là nội bộ. Ngoài nhân tài có trình độ chuyên môn cao, tinh thông nghiệp vụ, mũi nhọn đầu ngành mà bản thân doanh nghiệp không thể tự đào tạo được, còn lại tốt nhất doanh nghiệp nên tự bồi dưỡng đào tạo nguồn nhân tài cần thiết. Trong thời đại thông tin ngày nay, tri thức đổi mới từng ngày, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Nhân tài của doanh nghiệp cũng phải thường xuyên đổi mới tư duy, nâng cao trình độ để có đủ năng lực ứng biến, thích ứng với sự phát triển, sáng tạo để đáp ứng tốt hơn các yêu cầu về cạnh tranh trên thương trường trong nước và quốc tế. Đào tạo nhân tài là suối nguồn của sự khai phá nhân lực, là một trong những nhân tố quan trọng nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Vì vậy, một doanh nghiệp có kế hoạch phát triển lâu dài, có tầm nhìn chiến lược, nên đặt vấn đề đào tạo và bồi dưỡng nhân tài lên hàng đầu. Trước đây, sự phát triển kinh tế của xã hội chủ yếu được quyết định bởi số lượng con người, còn hiện nay, sự phát triển của kinh tế tri thức chủ yếu được quyết định bởi chất lượng con người. Những phát minh về khoa học công nghệ và quản lý đặt ra sự thách thức mới cho con người, chìa khóa của sự phát triển kinh tế cũng chính là con người. Vì vậy, phát triển sản xuất gắn liền với nhân tố con người và vật chất trong đó nhân tố con người mang tính quyết định. Thiết bị máy móc do con người chế tạo và vận hành. Con người nói đến ở đây là con người có kỹ năng lao động. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và quản lý, trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật của người lao động trong hoạt động sản xuất có vai trò ngày càng lớn. Theo ước tính, mức tăng trưởng của tổng giá trị sản lượng quốc dân (GNP) hàng năm của Mỹ có đến một nửa đạt được là do nâng cao trình độ văn hóa của người lao động, một nửa còn lại đạt được là từ sự gia tăng tài sản cố định và số lượng người lao động. Những năm gần đây, phương pháp đào tạo bồi dưỡng nhân công của các doanh nghiệp Hàn Quốc rất đáng để tham khảo. Một trong số đó là việc vận dụng phương thức “du lịch ba lô”, tức là cử nhân viên ra nước ngoài quan sát, trải nghiệm và rèn luyện, để mở rộng tầm mắt, tăng thêm kiến thức, rèn luyện ý chí. Đường lối của doanh nghiệp Hàn Quốc là: Phải thực thi “chiến lược quốc tế hóa”, nghĩa là phải đào tạo cán bộ, nhân viên trở thành người giỏi ngoại ngữ, am hiểu lịch sử văn hóa, phong tục tập quán và hiểu rõ đặc điểm thị trường nước ngoài. Nhân tài được đào tạo như vậy không thể chỉ đơn thuần dựa vào tài liệu giảng dạy, mà còn phải chú trọng vào thực tiễn. (1) Doanh nghiệp Hàn Quốc thực hiện phương thức “du lịch ba lô” đều xác định nhiệm vụ và yêu cầu rõ ràng. Có doanh nghiệp cử nhân viên có vốn ngoại ngữ nhất định ra nước ngoài để trau dồi, nâng cao ngoại ngữ. Có doanh nghiệp lại chú trọng vào việc nâng cao tố chất nền tảng của nhân viên, như bồi dưỡng phương pháp tư duy vĩ mô và tăng cường tinh thần dám nghĩ dám làm, vốn hiểu biết và tinh thần khai phá. Ví dụ phương thức “du lịch ba lô” trong sách lược của tập đoàn SK Hàn Quốc chính là lấy “rèn luyện tính quyết đoán ở nước ngoài” làm nhiệm vụ chính. Họ lên kế hoạch cho nhân viên mới, phân mỗi nhóm hai đến ba người, quy định trong vòng một tháng đi du lịch qua 20 quốc gia ở sáu khu vực như Bắc Mỹ, Trung Nam Mỹ, Đông Bắc Á, Đông Nam Á, châu Phi, châu Âu. Trên đường đi họ phải tự mình giải quyết những khó khăn và vấn đề gặp phải, đồng thời được yêu cầu ghi chép tỉ mỉ nội dung hoạt động hàng ngày, để sau khi trở về tập hợp thành cuốn “báo cáo tình hình” làm tài liệu tham khảo cho việc tiến hành kinh doanh và bồi dưỡng đào tạo ở nước ngoài. (2) Người được lựa chọn tham gia phải có đầu óc tư duy. Thông thường, đối tượng được lựa chọn đầu tiên cho chuyến “du lịch ba lô” đều là nhân viên có cống hiến xuất sắc và khả năng phát triển. Ví dụ công ty tinh dầu Huyndai của Hàn Quốc quy định, nhân viên tham gia kế hoạch “du lịch ba lô” trải qua quy trình xét duyệt phải đạt được trên 700 điểm. Theo tiêu chuẩn này, công ty đã chọn ra được 45 nhân viên đủ điều kiện tham gia. Công ty cung cấp vé máy bay khứ hồi, chi phí ăn ở và 100 đôla chi tiêu mỗi ngày. Loại hình du lịch này rất hấp dẫn nhân viên. Doanh nghiệp áp dụng hình thức này dựa trên thành tích cống hiến của nhân viên được lựa chọn, vừa khích lệ ý chí tiến thủ của nhân viên, vừa đem lại hiệu quả rõ rệt trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. (3) Quản lý tổ chức chặt chẽ bảo đảm chất lượng hoạt động. Các doanh nghiệp Hàn Quốc đều có bộ phận chuyên trách lên kế hoạch và thực hiện hoạt động “du lịch ba lô”, lập phương án trước khi đi, kiểm tra tổng kết sau khi hoàn thành. Người tham gia trước khi đi phải lập kế hoạch hoạt động, sau khi kết thúc phải nộp báo cáo. Công ty tinh dầu Huyndai phân chia nội dung kế hoạch đi du lịch thành một số loại như “Nhật ký hành trình thám hiểm”, “Nhật ký hành trình văn hóa”, “Nhật ký hành trình lịch sử” và “Khảo sát sản xuất công nghiệp”, chiếu theo mục tiêu đào tạo mà điều phái nhân viên một cách chặt chẽ. Công ty cũng đưa ra nguyên tắc quy định như trên đường đi ít nhất mọi người phải ở khu dân cư ba ngày, mỗi nơi đến phải tham quan một thị trường trung tâm lớn nhất để đảm bảo tính hiệu quả của hoạt động. KHÔNG CHỈ DOANH NGHIỆP LỚN MỚI CẦN BỒI DƯỠNG, ĐÀO TẠO NHÂN TÀI Ai nói rằng doanh nghiệp nhỏ không cần bồi dưỡng đào tạo nhân viên? Các doanh nghiệp nhỏ vẫn, đã và đang thực hiện công tác này. Trong tình hình kinh tế hiện nay, dù là lãnh đạo của những doanh nghiệp trẻ, thiếu thốn nhân tài, nhưng họ cũng đang từng bước áp dụng và thấy được lợi ích của việc thực hiện bồi dưỡng đào tạo nhân viên. Năm hoặc 10 năm trước, đa phần các nhà lãnh đạo của những doanh nghiệp nhỏ đều cho rằng bồi dưỡng đào tạo chính quy là việc làm vô cùng tốn kém, họ không thể gánh vác được. Không sai, nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp nhỏ đang ngày càng chú trọng đầu tư bồi dưỡng đào tạo nhân viên. Trước kia, chỉ có doanh nghiệp lớn mới có kế hoạch đào tạo của riêng mình, còn doanh nghiệp nhỏ hoặc là tuyển dụng nhân viên đã qua đào tạo, hoặc tạo điều kiện cho nhân viên vừa học vừa làm. Nhưng ngày nay đã khác. Hiện nay, ngày càng có nhiều doanh nghiệp nhỏ đã nhanh nhạy nhận thức được rằng việc bồi dưỡng đào tạo nhân tài là sự đầu tư sáng suốt, sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển lớn mạnh, tài nguyên dồi dào. Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ đang triển khai kế hoạch bồi dưỡng đào tạo cho riêng mình. Ví dụ năm 1991, chuyên viên phân tích nghiên cứu chính sách Southport của bang Washington, Mỹ đã tìm ra phương thức đào tạo của một doanh nghiệp nhỏ mà họ gọi là bồi dưỡng kỹ năng nền tảng với kế hoạch “đào tạo trong môi trường làm việc”. Ba năm trở lại đây, các nhà nghiên cứu nhận thấy số lượng doanh nghiệp nhỏ triển khai kế hoạch này đang tăng lên nhanh chóng. Theo một báo cáo nghiên cứu, đây vẫn chỉ là xu thế mới: Chỉ có khoảng 3-5% doanh nghiệp nhỏ có phương án đào tạo trong môi trường làm việc, nhưng có đến 20% doanh nghiệp nhỏ muốn thực hiện phương án này. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi này là sự tăng cường tập trung đối với nhóm làm việc có khả năng tự chủ và quản lý chất lượng toàn diện, mà hai vấn đề này đều tác động đến nhân viên. Cho dù là doanh nghiệp chưa lập kế hoạch dạng này cũng thấy rõ rằng thị trường ngày nay biến đổi thất thường, thông tin quá tải, doanh nghiệp cần chú trọng đến những nhân viên có năng lực giải quyết vấn đề khó và đưa ra những quyết sách sáng suốt. Phần lớn lãnh đạo doanh nghiệp triển khai kế hoạch đào tạo nhân tài không chỉ vì thấy đó là một chủ trương đúng đắn, mà còn vì nó còn có thể đáp ứng được nhu cầu thực tiễn khách quan. Với nhiều doanh nghiệp đây là vấn đề sống còn. Ví dụ, đầu những năm 80 của thế kỷ XX, Mike Plumley nhận thức được rằng công ty cao su Paris thuộc bang Tennessee chuyên cung cấp cho ngành công nghiệp ô tô, có tổng giá trị tài sản 30 triệu đôla, nếu không thể nâng cao chất lượng sản phẩm, thì sẽ không thể đứng vững trên thương trường. Vậy là ông quyết định triển khai phương án đào tạo nhân tài toàn diện. Do chất lượng sản phẩm được nâng cao, công ty ngày một phát triển lớn mạnh. Đến nay, mức tiêu thụ sản phẩm theo báo cáo thượng mại lên đến 91 triệu đôla. Mike Plumley nói: “Việc bồi dưỡng đào tạo nhân viên là vì sự tồn tại sống còn của công ty.” Trong thế giới cạnh tranh khốc liệt, rất nhiều quốc gia có lực lượng lao động có trình độ cao. Vì vậy, đây là bài học cần thiết cho các nhà doanh nghiệp. Trong cuốn Công tác nhà trường của Bill có nhắc đến một câu chuyện về đối thủ cạnh tranh ở Đức. Ông phỏng vấn tổng giám đốc một công ty nhỏ ở Đức (trên thực tế công ty này chỉ có một xưởng sửa chữa, bảo dưỡng ô tô). Điều ngạc nhiên là công ty này đầu tư rất lớn vào công tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên. Khi tác giả hỏi nguyên nhân của việc này, vị tổng giám đốc người Đức này hỏi lại: “Liệu có còn sự lựa chọn nào khác không?” Câu chất vấn thật hay. Một điều cần lưu ý là, khi một doanh nghiệp lớn triển khai công tác bồi dưỡng đào tạo, từ việc giảng dạy bằng máy tính đến thiết bị huấn luyện được trang bị đặc biệt đều phải chi ra một khoản tiền lên đến hàng triệu đôla. Nhưng với doanh nghiệp nhỏ cần phải tận dụng tối đa nguồn lực của mình. NHÂN VIÊN BÌNH THƯỜNG CŨNG CẦN ĐƯỢC ĐÀO TẠO TỐT Trong giới doanh nghiệp ngày nay tồn tại hai cách nhìn nhận hoàn toàn khác nhau, đó là coi trọng nhân viên cấp cao còn nhân viên bình thường lại không được như vậy. Nhân viên bình thường cũng gánh vác trọng trách giống như những nhân viên quản lý cấp cao: Họ tạo ra sản phẩm, duy trì và vận hành thiết bị, xử lý tài liệu hàng ngày, trực tiếp liên hệ khách hàng. Tóm lại, nếu không có sự làm việc cần cù chăm chỉ của họ, doanh nghiệp không thể phát triển. Vậy mà giữa những nhân viên này với cấp trên của họ lại tồn tại hố sâu ngăn cách. Nếu những nhân viên bình thường cho rằng công việc của họ vất vả khó nhọc, đơn điệu, không có tiền đồ, thì họ sẽ cho rằng họ không phải gắng sức làm việc. Trong mắt cấp trên, những nhân viên này có kỹ năng thấp, tỉ lệ bỏ việc cao, đạo đức nghề nghiệp kém, về căn bản không đáng để đầu tư bồi dưỡng đào tạo. Một kết quả nghiên cứu cho thấy, có bảy loại hành vi tiêu cực tồn tại phổ biến trong những nhân viên bình thường đó là: • Chưa đạt được yêu cầu tối thiểu của công việc. • Thiếu sự tôn trọng đối với người khác và bản thân. • Không xác định rõ trách nhiệm của bản thân. • Tinh thần hợp tác kém. • Trình độ giao tiếp kém. • Hành động theo cảm tính. • Sự cam kết đối với công việc thấp. Theo điều tra, một số lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia đào tạo và người phụ trách kế hoạch đào tạo bồi dưỡng huấn luyện thường nhận xét về nhân viên là: “Họ thiếu đạo đức nghề nghiệp”. Nhưng sau khi tiến hành phân tích cách nhìn nhận của bản thân những nhân viên bình thường lại mở ra trước mắt chúng tôi một bức tranh toàn cảnh khác. Chỉ có một bộ phận nhỏ có cách nhìn giống với cách nhìn thông thường của người quản lý trên. Đa số nhân viên đều có khát vọng đóng góp cống hiến trong công việc và hi vọng công việc có thể giúp ích cho sự phát triển trong tương lai của cá nhân. Tuy mọi người đều tỏ rõ hi vọng cải thiện cuộc sống và phát triển sự nghiệp thông qua công việc, nhưng những người được hỏi lại cho rằng, với công việc hiện có, cho dù có làm tốt hơn nữa cũng uổng công vô ích. Nguyên nhân gì khiến những nhân viên bình thường này từ bỏ mục tiêu của mình, làm việc kém, thậm chí không đạt tiểu chuẩn? Kết quả điều tra cho thấy có rất nhiều nguyên nhân: • Lười biếng không cố gắng. • Cấp trên chèn ép. • Không dám vượt qua đồng nghiệp. • Tỉ lệ bỏ việc cao. • Thiếu sự tôn trọng giữa các đồng nghiệp. • Không được cấp trên đánh giá đúng. • Thiếu sự kiềm chế. Và còn rất nhiều nguyên nhân khác nữa. Có lẽ giữa người quản lý và nhân viên có cách nhìn nhận khác nhau về nguyên nhân dẫn đến sự kém trong công việc, nhưng họ lại đồng tình với kết quả thực tế quan sát được. Những hành vi và trường hợp kể trên cần thay đổi thông qua việc định ra tiêu chuẩn mới về năng lực của nhân viên. Đại đa số doanh nghiệp chỉ đào tạo nhân viên bình thường trên phương diện kỹ thuật, kỹ năng. Theo nghiên cứu trong cuốn Quản lý tinh thần, tình cảm của Daniel Goleman chỉ rõ: “Xét từ góc độ thành công, cho dù là nhân viên nòng cốt, thì năng lực quản lý tinh thần, tình cảm cá nhân, năng lực giao tiếp và hợp tác tập thể quan trọng hơn nhiều so với kỹ năng kỹ thuật và trí tuệ.” Khi Daniel Goleman tiến hành nghiên cứu tiêu chuẩn năng lực của 181 nhân viên giữ chức vị khác nhau trong 121 doanh nghiệp đã phát hiện ra rằng năng lực cần thiết trong công việc chiếm 67% (khoảng 2/3) đó là “năng lực tinh thần, tình cảm (EQ)”, ví dụ như khả năng kiềm chế, khả năng tập trung, sự tín nhiệm, khả năng giao tiếp, ứng xử… Nghiên cứu của Daniel Goleman khẳng định tính quan trọng của năng lực giao tiếp, năng lực hợp tác theo nhóm, đội và năng lực quản lý cuộc sống. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ ra những năng lực còn thiếu hụt của những người tham gia nghiên cứu: • Tôn trọng người khác. • Chủ động xác định rõ yêu cầu công việc. • Năng lực giao tiếp có hiệu quả với khách hàng, đồng nghiệp và người quản lý. • Ứng phó tích cực với sự thay đổi trong công việc. • Tích cực hợp tác với các thành viên trong tập thể. • Xử lý tốt các tình huống kích động cảm xúc. • Cân bằng mối quan hệ giữa cuộc sống cá nhân và công việc. Nghiên cứu còn chỉ ra, muốn nắm bắt và vận dụng được những năng lực này, nhân viên cần khắc phục được các trở ngại cá nhân, mà mỗi trở ngại muốn khắc phục được đều phải dựa vào bồi dưỡng đào tạo năng lực. Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng không đạt được chỉ tiêu trong công việc là do nhân viên tự đánh giá mình quá thấp. Thiếu kinh làm việc, không được đào tạo chính quy, thiếu sự khích lệ và thói quen làm việc tốt, dựa dẫm vào người khác trong thời gian dài, phạm hàng loạt sai lầm trong công việc khiến cho đại đa số người trong nhóm tham gia phỏng vấn không thể hoặc không muốn thay đổi hiện trạng. Do đó, khi trọng tâm của việc đào tạo là tập trung vào nâng cao những năng lực kể trên, thì điều cần làm đầu tiên là yêu cầu nhân viên tham gia đào tạo phải tự đánh giá đúng năng lực của mình, mà sự tự đánh giá này có ảnh hưởng nhiều mặt đến vấn đề đào tạo. Lãnh đạo doanh nghiệp, chuyên gia đào tạo, người phụ trách kế hoạch đào tạo, điều phối công việc đều nhất trí cho rằng nhóm người tham gia phỏng vấn không thể dự kiến và tránh được hậu quả do hành động cảm tính gây nên. Một lãnh đạo đã đưa ra một ví dụ điển hình như sau: “Cô ta đã làm ầm ĩ với người quản lý, nhưng cô ta cũng hi vọng ngày hôm sau có thể đạt được công việc mà cô ta muốn.” Điều quan trọng là phải giúp nhân viên biết cách kiềm chế cảm xúc căng thẳng, giữ gìn được mối quan hệ hòa hợp lâu dài trong công việc. Hình thức đào tạo trước đây là đề nghị người tham gia thảo luận để đi đến thống nhất, từ đó giải quyết xung đột. Hình thức đào tạo sau khi đã cải tiến lại chú trọng vào việc giúp nhân viên kiểm soát cảm xúc, chấp nhận quan điểm của người khác và tạo dựng mối quan hệ công việc có lợi cho sự hợp tác tập thể. Tuy nhiên, một số nhà quản lý cho rằng đạo đức nghề nghiệp của nhân viên thường tương đối kém, nhưng những người tham gia khóa đào tạo “khả năng tự kiềm chế” lại có phản ứng rất tích cực. Họ hiểu được ý nghĩa và coi những nguyên tắc cơ bản được đưa ra trong khóa đào tạo là chỉ nam cho hành động của mình, và coi đó là nền tảng quan hệ xã hội của nhân viên với cấp trên và đồng nghiệp. Trên thực tế, rất nhiều nhân viên cho biết họ cũng coi những nguyên tắc cơ bản đó là nguyên tắc xử lý công việc. Sau khi kết thúc khóa đào tạo, những người tham gia đều có thể ghi nhớ những nguyên tắc cơ bản, và nhận thấy tầm quan trọng của nó. ĐÀO TẠO LÀ PHÚC LỢI LỚN NHẤT Người quản lý phòng đào tạo của một doanh nghiệp từng nói: “Chúng tôi có yêu cầu nghiêm khắc với các bạn, là nhằm giúp các bạn hình thành nên thói quen có thể đạt được thành công”. Vậy thứ gì là phúc lợi lớn nhất? Tiền lương? Nhà ở? Bảo hiểm y tế? Công việc nhẹ nhàng? Tất cả đều không phải! Những thứ đó giống như liều thuốc độc có tác dụng chậm, tạo cho bạn sự an nhàn, thoải mái tạm thời, trên thực tế là bào mòn năng lực của bạn. Việc đào tạo giúp bạn có năng lực và tri thức, có tố chất của người thành công, đây là tài sản vô hình của bạn, là phúc lợi lớn nhất.” Lời nói này ám chỉ một quan niệm: Quản lý là công việc nghiêm túc, đào tạo là phúc lợi lớn nhất. Người lãnh đạo giỏi là người tạo ra sự hợp lý hóa trong quản lý kinh doanh. Điều này liên quan đến sự phối hợp ba nhân tố: con người, công việc và vật chất, trong đó quan trọng nhất lại là quản lý và sử dụng con người, nên đào tạo nhân tài là vô cùng quan trọng. Doanh nhân giỏi thường có tư tưởng quản lý và sử dụng con người vô cùng đặc biệt. Doanh nhân Vương Vĩnh Khánh cho rằng: Khi làm ăn phát đạt càng phải cẩn trọng nhiều hơn, việc kiếm tiền dễ dàng sẽ khiến cho nhân viên nảy sinh tâm lý kiêu ngạo. Ngược lại, thời kỳ sa sút, kinh tế đình trệ lại khiến cho mọi người trong doanh nghiệp từ trên xuống dưới đồng tâm hiệp lực, cố gắng làm việc. Tập đoàn của Vương Vĩnh Khánh mỗi năm đều tuyển 500 nhân viên mới. Ngay từ ngày đầu tiên vào tập đoàn, họ đã phải tham gia một khóa huấn luyện nghiêm ngặt. Bất luận là trình độ học vấn cao hay thấp họ đều phải bắt đầu từ cơ sở, trước tiên họ được bố trí xuống các doanh nghiệp cấp dưới làm nhân viên thao tác. Trong sáu tháng thực tập, nhân viên mới tiếp thu trọn vẹn quan niệm kinh doanh của doanh nghiệp, đào tạo cho họ năng lực độc lập suy nghĩ giải quyết vấn đề thực thế. Sự trưởng thành của bất kỳ một doanh nhân nào cũng đều phải bắt đầu từ nền móng, phải có ý chí kiên cường, không ngại gian khổ. BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC Con người không phải sinh ra đã biết mọi điều. Con người trưởng thành qua quá trình nỗ lực học tập và tư duy. Xét từ góc độ này, trình độ cao thấp của năng lực là mấu chốt quyết định thành công của mỗi người. Nhà tâm lý học Howard Gardner ở Đại học Harvard thử nghiệm chỉ số thông minh bẩm sinh đã chỉ ra hai loại trí năng đó là toán học và ngôn ngữ. Trên thực tế, trí năng sau này của con người có đến bảy loại: số học, ngôn ngữ, âm nhạc, cảm nhận không gian, cảm nhận vận động và hai loại trí năng hoạt động thần kinh là năng lực hiểu người khác và năng lực nắm bắt thất tình lục dục(1)của bản thân. Do đó chỉ số thông minh bẩm sinh không thể phản ánh toàn diện trí năng của con người. Thomas John Watson, con trai của Tổng giám đốc tập đoàn IBM, từ nhỏ là học sinh chậm tiến và mờ nhạt so với người cha danh tiếng. Nhưng sau này ông bắt đầu học lái máy bay và trở thành sĩ quan không quân. Điều này khiến cho ông vô cùng tự tin. Thomas Watson Jr. cuối cùng kế thừa sự nghiệp của cha ông, đưa công ty nhanh chóng bước vào thời đại máy tính, đồng thời khiến cho lợi nhuận của công ty trong 15 năm tăng gấp 10 lần. Dưới đây là năm phương diện liên quan đến đào tạo năng lực của nhân viên. 1. Giáo dục Giáo dục là con đường và phương pháp cụ thể để nắm bắt được kiến thức và kỹ năng chuyên môn, có tác dụng chủ đạo đối với sự phát triển năng lực, có thể thay đổi phương thức tư duy và năng lực sáng tạo. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, kiến thức và kỹ năng đã có sẽ dần bị đào thải hoặc tụt hậu, nên cần phải đào tạo lại hoặc bồi dưỡng nghiệp vụ để hình thành hệ thống kiến thức và kỹ năng lao động mới. 2. Sự hứng thú và tính cách cá nhân Sự hứng thú và tính cách cá nhân có mối liên quan mật thiết với sự phát triển năng lực cá nhân. Hai yếu tố này quyết định đến khuynh hướng năng lực cá nhân, là nhân tố quan trọng hình thành nên sự khác biệt về năng lực và phát huy năng lực. 3. Sự chăm chỉ Cần cù, chăm chỉ là điều kiện cần thiết của thành công. Muốn năng lực phát triển nhanh mạnh, không thể không có sự nỗ lực cần cù. Trong quá trình học tập kiến thức và kỹ năng phải chăm chỉ phấn đấu, trong quá trình phát minh sáng tạo càng kiên trì phấn đấu hơn. Chỉ có cần cù chăm chỉ mới có thể đạt được kết quả. 4. Thực tiễn xã hội Năng lực cá nhân được hình thành và phát triển trong quá trình hoạt động thực tiễn xã hội. Hoạt động thực tiễn xã hội có tác dụng kiểm tra và chi phối sự phát triển của các loại năng lực cá nhân. Người lao động trong các ngành nghề khác nhau kiểm soát phương hướng phát triển của năng lực khác nhau. Đồng thời năng lực cũng được phát trển và nâng cao trong quá trình vượt qua trở ngại, giải quyết vấn đề. 5. Môi trường khách quan Sự phát triển năng lực cá nhân cũng chịu sự ràng buộc bởi môi trường khách quan. Vì bản thân chế độ xã hội vốn có tác dụng trên hai phương diện khích lệ và ràng buộc. Hướng phát triển năng lực cá nhân nếu đồng nhất với hướng cổ vũ khích lệ của xã hội, thì sẽ phát triển nhanh, nhận được giúp đỡ và tôn trọng. Ngược lại nếu không đồng thuận sẽ trở thành nhân tố ràng buộc của xã hội thì khó có thể phát triển. XÂY DỰNG VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP Đào tạo nhân viên, xây dựng hệ thống văn hóa trong một doanh nghiệp cần tuân thủ những điều dưới đây: • Tổ chức các lớp bồi dưỡng đào tạo nhân viên và các buổi giới thiệu có tình hình và thực tế, giảng giải các vấn đề như quan niệm về giá trị, hành vi quy phạm, lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp mình. • Xây dựng “lớp đại học” và trung tâm đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp. • Nghiêm túc thực hiện chính sách đề bạt theo thứ tự từng cấp trong nội bộ ví dụ như chiêu mộ người trẻ tuổi, và bồi dưỡng thế giới quan từ khi nhân viên mới bước chân vào doanh nghiệp. • Nêu “gương cá nhân tiên tiến” và tuyên truyền trong toàn đơn vị. • Sử dụng ngôn ngữ độc đáo để nhấn mạnh ý thức tự hào của cá nhân và tập thể ưu tú. • Các bài hát ca ngợi, lời cổ vũ, sự tuyên thệ của doanh nghiệp, đều tăng cường ý thức, tâm lý đồng cảm của nhân viên. • Thực hiện chế độ sàng lọc nghiêm ngặt đối với người mới tuyển dụng hay trong năm đầu sau khi tuyển dụng. • Lập chế độ khen thưởng và đề bạt thống nhất với tư tưởng nòng cốt của công ty. • Khen thưởng đối với những người gương mẫu. Trừng phạt những người phá hoại. • Khoan dung với những người phạm phải sai lầm nhỏ; trừng phạt nghiêm khắc và sa thải đối với người phá hoại tổ chức, doanh nghiệp. • Đề ra chế định điều lệ công xưởng, văn phòng nhấn mạnh quy phạm hành vi và tư tưởng. • Không ngừng tuyên truyền và nhấn mạnh giá trị, truyền thống của doanh nghiệp và tạo nên lòng tự hào cho nhân viên. Về phương diện này, doanh nghiệp Nhật Bản đã làm rất tốt, họ đều coi trọng việc “giáo dục tinh thần” cho nhân viên. Các doanh nghiệp Nhật Bản cho rằng, hình thức giáo dục này là tinh túy của văn hóa doanh nghiệp, khi giáo dục nhân viên, đại đa số họ cụ thể hóa “ý tưởng kinh doanh” rất trừu tượng này, hơn nữa lập ra văn bản quy tắc giáo dục tinh thần cho nhân viên, người Nhật Bản gọi đó là: “giáo huấn”. Nội dung “giáo huấn” của doanh nghiệp Nhật Bản bao gồm nguyên tắc làm người, làm việc. Có khi chỉ là một hai câu châm ngôn, có thể làm lời răn mình làm người, làm việc của nhân viên, có khi lại là phép tắc kiểu điều lệ, chỉ rõ phương pháp làm người làm việc và phương hướng, mục tiêu trong công việc. Dưới đây giới thiệu phương thức “giáo huấn” của hai doanh nghiệp Nhật Bản. Công ty Myotoku: • Đối xử thân thiện với mọi người. • Cần cù bù thông minh. • Việc hôm nay chớ để ngày mai. • Gặp khó khăn trong công việc thì phải khiêm tốn nhờ người khác chỉ bảo. • Trước khi phê bình người khác, bản thân cần tự kiểm điểm. • Quyết định thực hiện công việc gì thì phải dốc sức thực hiện, phát huy tinh thần vì sự nghiệp. Tập đoàn Toyota Motor: • Trên dưới đồng tâm hiệp lực, hết lòng trung thành, phát triển nghiệp vụ, dùng thành quả của doanh nghiệp đền đáp quốc gia. • Luôn giữ tinh thần nghiên cứu và sáng tạo không ngừng phát triển, dẫn đầu xu hướng thời đại. • Loại bỏ sự xa xỉ hào nhoáng, cần giữ sự giản dị và vững vàng. • Phát huy tinh thần ôn hòa thân ái, đem đạo đức tốt trong gia đình mở rộng ra xã hội. • Tôn trọng tín ngưỡng, trong lòng luôn có sự cảm kích, sống biết đền ơn đáp nghĩa. HUẤN LUYỆN CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC VÀ TƯ DUY NHANH NHẠY Jack Welch - Chủ tịch tập đoàn General Electric, Mỹ - chỉ ra rằng: “Tố chất quan trọng nhất của một nhân viên chính là tốc độ làm việc.” Dường như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều cho rằng, trong trường hợp điều kiện như nhau thì tốc độ có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh của bạn. Trên sân vận động, câu nói này rất chính xác, tốc độ hơn người có thể giúp bạn vượt qua hàng rào phòng ngự của đối phương, giành chiến thắng tuyệt đối. Nhưng tốc độ trong thể thao và trong kinh doanh không giống nhau. Trong thể thao, bạn rất khó dạy vận động viên nâng cao tốc độ, vì tốc độ của con người là bẩm sinh và có giới hạn. Trên thương trường, tốc độ của con người lại có thể được nâng cao, bạn có thể dạy một người cách nâng cao tốc độ làm việc của họ. Nhưng làm được điều này không phải đơn giản. Chỉ dựa vào câu nói “làm nhanh lên” với nhân viên là không thể nâng cao tốc độ công việc. Nếu bạn làm như vậy, bạn sẽ phải trả giá cho việc làm này đó chính là nhân viên của bạn bị ép buộc đến mức cạn kiệt sức lực, hoặc chất lượng công việc dần đi xuống. Đương nhiên vẫn còn có cách lựa chọn khác. 1. Đơn giản hóa thủ tục phê chuẩn văn bản, giảm các khâu trung gian Cơ chế lãnh đạo có thể thúc đẩy hoặc kìm hãm tốc độ công việc. Ví dụ, doanh nghiệp đang đẩy mạnh nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới, nâng cao sức cạnh tranh của công ty. Lúc này các kỹ sư đưa ra sự thay đổi cải tiến phương án hoặc dự toán phải được sự phê chuẩn của năm cấp quản lý. Trường hợp này, cơ chế quản lý không thể đẩy nhanh được tốc độ làm việc, mà ngược lại, trở thành vật cản. Trong chế độ quản lý hiện nay, ít nhất một nửa thời gian nghiên cứu sản phẩm mới bị lãng phí bởi cơ chế quản lý như vậy. Không ít nhân tài trong doanh nghiệp phải chờ sau khi có chữ ký hoặc sự đồng ý của ai đó rồi mới có thể bắt đầu công việc, do vậy gây lãng phí thời gian vô ích. Nhưng đẩy nhanh tốc độ công việc không có nghĩa là để lãnh đạo doanh nghiệp giao toàn quyền cho nhân viên, điều này không có giá trị đối với quản lý giám sát doanh nghiệp. Nhưng nếu một sáng kiến hay mãi không thể thành hiện thực, thì đối thủ cạnh tranh sẽ từng bước vượt trước bạn chiếm ưu thế trên thương trường. Cơ hội bị mất, mà chế độ quản lý quan liêu của doanh nghiệp chính là thủ phạm. Nếu bạn là lãnh đạo của doanh nghiệp có thể đơn giản hóa trình tự thủ tục phê chuẩn văn bản, như vậy bạn có thể tranh thủ một vài giờ hoặc một vài tháng để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp mình. 2. Quy định thời hạn cuối cùng hoàn thành công việc Có rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đưa những việc không cần thiết vào bảng tiến độ làm việc của mình. Nếu một hạng mục công việc có thể hoàn thành trong ba tuần, thì họ sẽ đặt ra thời hạn bốn tuần vì họ cho rằng công việc thường xảy ra tình huống bất ngờ, nên cần tính đến các nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến tiến độ công việc. Nhưng đối với một tổ chức, nếu cứ máy móc sẽ không thể nâng cao tốc độ làm việc. Thông thường nếu lãnh đạo cho rằng một hạng mục công việc cần 15 ngày mới có thể hoàn thành, thì việc định thời hạn 12 ngày là một việc làm sáng suốt, phù hợp. Không nên cho rằng nhân viên của bạn không thể hoàn thành công việc trong thời hạn đã định. Nếu bạn đặt ra thời hạn quá dài, nhân viên rất có khả năng càng dây dưa kéo dài, nếu đến thời hạn mà vẫn chưa hoàn thành công việc thì cũng không có gì đáng ngạc nhiên. 3. Tuân thủ nghiêm ngặt thời gian biểu Nếu bạn không thể kiên quyết áp dụng thời hạn cuối cùng lên từng người thì bất kỳ thời hạn cuối cùng nào cũng không có ý nghĩa. Nếu nhân viên cho rằng kéo dài thời gian một chút cũng không vấn đề gì thì coi như bạn rơi vào trường hợp như đã nói ở trên, thời hạn quy định không thực tế, đồng nghĩa với việc thời hạn cuối cùng không có tác dụng. Do đó, là lãnh đạo doanh nghiệp, bạn cần tuân thủ nghiêm ngặt thời gian biểu, áp dụng một cách đầy đủ, trừ phi có biến cố lớn, nếu không nên kiên quyết từ chối kéo dài thời gian. 4. Bản thân lãnh đạo phải tiến hành công việc với tốc độ nhanh Nhân viên thường căn cứ vào sự sắp xếp của cấp trên mà tiến hành sắp xếp và điều chỉnh thời gian và nhịp độ công việc của mình. Nếu bạn hi vọng nhân viên nâng cao tốc độ làm việc, vậy thì bạn cũng phải chiếu theo hoặc tăng tốc độ làm việc của mình. Nếu bạn hi vọng xây dựng một doanh nghiệp có cách làm việc với tốc độ nhanh và linh hoạt thì bạn cũng cần phải làm việc nhanh và linh hoạt như vậy, thậm chí còn phải nhanh hơn. Nếu bản thân bạn không làm được như vậy thì không có lý do để kỳ vọng doanh nghiệp của bạn đạt tốc độ làm việc nhanh, linh hoạt được. 5. Các bộ phận phối hợp làm việc với nhau có thể nâng cao tốc độ công việc Một nhóm 10 người làm một việc đương nhiên nhanh hơn rất nhiều so với một người. Nhưng thực tế tại sao đại đa số doanh nghiệp rất ít nhóm làm việc vì sao có rất nhiều người thích làm việc một mình? Nguyên nhân chủ yếu là do lãnh đạo thường cho rằng không cần thiết đẩy nhanh tốc độ vì sẽ khiến cho nhịp độ công việc trong nội bộ doanh nghiệp hỗn loạn. Một nguyên nhân khác là: Họ không thích phương pháp nâng cao hiệu suất thông qua sự hợp tác làm việc của một nhóm. Họ cho rằng mỗi người đều có đặc điểm làm việc riêng nên anh ta có thể hoàn thành công việc theo nhịp độ của mình. Khi đưa anh ta vào một nhóm, anh ta sẽ nghĩ cách giữ nhịp độ với nhóm. Trên thực tế sự lo lắng này nhiều khi không cần thiết. THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN Nhân tài thường xuất hiện do áp lực thực tiễn, thách thức càng nhiều thì càng có thể gia tăng việc rèn luyện thành nhân tài hữu dụng. Vì vậy, xét ở mặt nào đó, môi trường khốc liệt chính là nơi đào tạo nhân tài tốt nhất. Nghiên cứu cho thấy, công việc càng bận rộn, năng lực nhân viên tăng lên càng nhanh. Công việc nhiều mà nhân viên ít thì nhân viên không thể không tìm tòi phương pháp làm việc có hiệu quả nhất, như thời hạn hoàn thành công việc càng gấp, tất sẽ nghĩ cách đẩy nhanh tốc độ làm việc, lúc này dù không có sự lựa chọn, mọi người đành phải hợp tác, xét ở thần tập thể được củng cố. Người lãnh đạo sáng suốt phải nhớ rằng nhân viên không nên quá nhiều, tăng lượng công việc phù hợp đối với nhân viên rất có lợi đối với sự phát triển năng lực của nhân viên, cũng như nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp. Công việc là động lực đào tạo nhân tài. Doanh nghiệp dư thừa quá nhiều nhân viên, không có việc gì làm, thì không khí lười biếng lây truyền lẫn nhau, không những không thể đào tạo được nhân tài, trái lại khiến cho nhân tài bị mai một. Các lãnh đạo doanh nghiệp nên ghi nhớ, mỗi nhân viên đều có việc để làm thì năng lực nghiệp vụ của mỗi nhân viên cũng sẽ được nâng cao, bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp liên tục được cải thiện, hiệu suất không ngừng được nâng cao. Do đó có thể thấy, lãnh đạo doanh nghiệp nên chú ý ba điểm dưới đây: • Một là tăng cường lượng công việc cho nhân viên, thúc đẩy nhân tài xuất hiện. Tăng lượng công việc để công nhân có thể phát huy hết khả năng. • Hai là chú ý khối lượng công việc tăng phải thích hợp. Lượng tiếp nhận của mỗi người là có hạn, vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp không thể chỉ tăng khối lượng công việc, mà không quan tâm đến khả năng của nhân viên. • Ba là tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ phép và thư giãn. Nhân viên có thể có được niềm vui và cảm giác thỏa mãn từ trong công việc bận rộn, nhưng để tăng cường sự thúc đẩy và kích thích nhiệt huyết làm việc, thì phải cho nhân viên thời gian nghỉ ngơi thích hợp. DẪN DỤ SÓI VÀO ĐÀN HƯƠU Ở một vùng nọ của nước Mỹ, để bảo vệ đàn hươu trong rừng, người ta đã tiêu diệt hết tất cả chó sói, kết quả thu được lại ngoài sự dự liệu, đó là đàn hươu mỗi năm một giảm. Hóa ra, sau khi không còn chó sói, đàn hươu rất ít phải chạy trốn, nên sức đề kháng bệnh tật thấp, trong khi tỉ lệ sinh sản tăng dẫn đến tình trạng không có đủ thức ăn cho đàn hươu. Nhận thấy vấn đề này, người dân bản địa lại dẫn dụ chó sói từ nơi khác đến, cuối cùng đàn hươu hồi phục lại sức sống. Ví dụ này cho thấy nếu không có cảm giác nguy hiểm sẽ không có động lực sinh tồn, cuối cùng sẽ dẫn đến bản thân bị hủy diệt. Đối với một tập thể cũng như vậy, nếu không có áp lực, con người sẽ thiếu đi động lực. Chúng ta có thể nhớ lại thời bao cấp, làm tốt hay không tốt cũng như nhau, làm nhiều hay ít cũng vậy, ai cũng không muốn bản thân chịu thiệt, do đó không có người nào chịu làm việc nhiều. Nhưng sau khi bỏ chế độ bao cấp, làm nhiều hưởng nhiều, không làm không hưởng, thì mọi thứ thay đổi. Vấn đề then chốt là áp lực của sự sinh tồn khiến con người phải phấn đấu vươn lên. Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, một người muốn có chỗ đứng sẽ phải nâng cao năng lực của mình, nếu không sẽ bị “sói” ăn thịt. Lãnh đạo có thể vận dụng tâm lý này của cấp dưới, tuyển những người có năng lực làm nhân viên của mình, cạnh tranh với nhân viên cũ. Khi đối diện với áp lực cạnh tranh, những nhân viên cũ phải nỗ lực nâng cao năng lực chuyên môn, làm tốt công việc của mình. Vận dụng phương pháp này, người lãnh đạo có thể đạt được mục đích tự đào tạo nhân viên. Misawa Chiyoji - Tổng giám đốc công ty Misawa của Nhật Bản - rất thấu hiểu về nghệ thuật đào tạo con người. Ông cho rằng nếu nhân sự trong một công ty không thay đổi trong thời gian dài thì công ty đó sẽ thiếu đi sự năng động, dễ sinh ra trì trệ, tuyển thêm người có trình độ cao vào công ty sẽ tạo ra không khí khẩn trương, doanh nghiệp tự nhiên sẽ có thêm sinh khí. Vậy là hàng năm công ty Misawa đều tuyển dụng một số nhân viên nhanh nhẹn tháo vát, tư duy nhanh nhạy, tuổi đời từ 25 đến 35, thậm chí còn mời những nhân vật lớn của hội đồng quản trị vào làm việc, khiến cho nhân viên trong công ty đều cảm thấy áp lực lớn. Nhờ cách làm này, nội bộ công ty luôn duy trì được không khí hăng hái phấn đấu vươn lên, đồng thời năng lực của nhân viên cũng được nâng cao. Mục đích chủ yếu của việc “dẫn dụ sói vào đàn hươu” là khiến cho cấp dưới có áp lực sinh tồn, từ đó nỗ lực nâng cao năng lực của bản thân, hoàn thành tốt công việc của mình. Nhưng khi đưa nhân tài từ ngoài vào, người lãnh đạo cũng cần phải chú ý, trước tiên những người này cần số lượng ít mà chất lượng cao. Tiếp theo là do nhân viên cấp dưới đã làm việc cho bạn trong thời gian dài, nên họ luôn có cảm giác mình là công thần, nếu lượng nhân tài mới vào quá nhiều sẽ khiến họ cho rằng người lãnh đạo “có mới nới cũ”, để cho người ngoài đến tranh “bát cơm”, dẫn đến sự bất mãn của nhân viên cũ, thì cũng không thể đạt được hiệu quả đào tạo như mong muốn. THẨM ĐỊNH, LỰA CHỌN KỸ LƯỠNG NGƯỜI ĐÀO TẠO Đa phần lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng mỗi nhân viên cần phải biết làm nhiều công việc trong bộ phận của mình. Nếu một nhân viên vắng mặt, sẽ có người khác gánh vác nhiệm vụ của người đó. Cách nghĩ này rất nực cười. Điều này chẳng khác nào bảo tổng thống phải biết làm những công việc của các thành viên trong chính phủ. Là người quản lý bạn cần biết điều gì là cần phải làm, nhưng không nhất thiết phải biết cách làm thế nào. Nhiều trường hợp phải quyết định dựa vào cấp bậc của giám đốc. Nếu bạn là giám đốc điều hành, thì bạn phải phụ trách một phần công việc, đồng thời lãnh đạo nhân viên khác cùng làm. Chỉ có như vậy, bạn mới có thể biết làm thế nào để tiến hành công việc. Một số lãnh đạo cảm thấy không thoải mái khi bản thân mình không biết làm một việc nào đó, đây là điều không cần thiết. Điều bạn cần làm là lãnh đạo bộ phận hay đơn vị của mình đạt được thành tích. Cho dù quan điểm này ban đầu sẽ khiến bạn ngạc nhiên, nhưng dần dần bạn sẽ quen với nó và thấy kỳ lạ là vì sao trước đây mình không nghĩ như vậy. Phản ứng ban đầu của bạn có thể là “tôi cần biết tất cả”. Nhưng nếu phải đối mặt với một công việc khó khăn và phức tạp thì chắc chắn bạn sẽ không thể biết được mọi việc. Dưới đây là kinh nghiệm rất đáng học hỏi: Tiến hành đào tạo chuyên nghiệp theo sự phân công đối với từng nhân viên là điều quan trọng nhất. Ngày đầu tiên nhân viên mới đi làm mà lãnh đạo đã yêu cầu họ làm việc nọ, việc kia thì không có tác dụng. Đối với họ, ngày đầu tiên đi làm chỉ là để tìm hiểu những đồng nghiệp sẽ cùng làm việc với mình, tìm hiểu về nơi làm việc,… Trong ngày đầu tiên bạn nên để họ quan sát, ngày thứ hai mới bắt đầu tiến hành đào tạo chính thức. Có rất nhiều quan điểm về đào tạo nhân viên mới. Quan điểm phổ biến nhất là cho người sắp rời khỏi vị trí công việc đang đảm nhiệm đào tạo nhân viên mới. Áp dụng một cách máy móc quan điểm này là một sai lầm. Trước tiên chúng ta phải làm rõ rằng người này vì sao rời khỏi công việc, đồng thời phải làm rõ anh ta có đồng ý đào tạo người thay thế anh ta hay không. Dưới đây là một ví dụ thực tế về sai lầm trong việc đào tạo nhân viên mới. Vị giám đốc nọ có vài nhân viên marketing và một nhân viên hành chính. Do nhân viên hành chính không hoàn thành tốt công việc nên giám đốc quyết định sa thải cô. Vị giám đốc thông báo cho cô trước hai tuần, yêu cầu cô vẫn làm việc bình thường trong hai tuần này. Giám đốc tuyển một người khác vào thay thế, và yêu cầu cô đào tạo nhân viên mới này, kết quả gây lên tai vạ cho tất cả những người liên quan. Hãy nhớ kỹ rằng: Nếu một người không xứng đáng với chức vụ mà bị sa thải, thì tuyệt đối không được để người đó làm công việc đào tạo. Nhưng trong một trường hợp khác được xem là ngoại lệ, đó là nếu vị trí này bỏ trống do người tiền nhiệm được thăng chức, thì người được thăng chức là người đào tạo thích hợp nhất. Vị giám đốc đó sở dĩ yêu cầu người bị sa thải làm người đào tạo nhân viên mới là vì bản thân vị giám đốc không hiểu công việc hành chính, không thể tự mình làm công tác đào tạo. Đây là một sai lầm nghiêm trọng trong công tác quản lý. Trước khi đào tạo nhân viên mới, điều cần làm trước tiên là bạn phải thảo luận với người đào tạo. Đừng để đến khi bạn và nhân viên mới đến mới cho người đào tạo biết bạn giao nhiệm vụ cho anh ta. Nên thảo luận trước kế hoạch đào tạo với người thực hiện công tác đào tạo, để cho họ có thời gian sắp xếp công việc cụ thể. Bạn cần phải đưa ra yêu cầu cho người đào tạo, cho họ biết yêu cầu mà bạn hi vọng đạt được. Chương III: DÙNG NGƯỜI Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tài năng ✸ Tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tài năng. ✸ Lãnh đạo sáng suốt phải loại bỏ các trở ngại và tạo môi trường tốt để nhân tài phát huy hết tài năng. ✸ Người lãnh đạo nên mạnh dạn và linh hoạt trong việc dùng nhân tài. ✸ Nhận biết và dùng người chỉ dựa vào tình cảm, thân quen chính là một trong những nguyên nhân thất bại chính của nhiều anh hùng hảo hán trong lịch sử. ✸ Lãnh đạo phải biết cách cách sử dụng cả mặt yếu của nhân tài. TẠO MÔI TRƯỜNG TỐT CHO NHÂN TÀI Coi trọng tri thức và nhân tài là xu thế chính của xã hội ngày nay, một mặt đi sâu vào văn hóa giáo dục của toàn xã hội, mặt khác mang đến cho nhân tài một môi trường tốt để phát huy hoài bão, khát vọng. Là nhân tài, có tri thức bạn sẽ được trọng dụng trong mọi ngành nghề. Cứ như vậy, người có đạo đức và tài năng có thể làm lãnh đạo, có thể quản lý các ngành nghề. Chỉ khi trọng dụng nhân tài xã hội mới có thể phát triển. Từ xưa, nhân tài thể hiện hết được tài năng còn phải dựa vào điều kiện và hoàn cảnh. Nhà thơ Ngụy Nguyên thời nhà Thanh từng nói: “Khi rồng, hổ thị uy, có thể khiến cho trời đất mù mịt, nhưng nếu không có sự trợ giúp của mây và gió, cũng không làm được gì cả.” Sự trưởng thành và triển vọng của nhân tài gắn liền với điều kiện và hoàn cảnh xã hội. Trần Tử Ngang thời nhà Đường từng than rằng: “Các triều đại trong lịch sử không phải là không có nhân tài, mà là nhân tài khó có được cơ hội.” Giả Thám Xuân trong Hồng Lâu Mộng là tài nữ có tư tưởng cải cách trong nhà quyền quý khuê các sắp đến hồi suy vong, song trong gia đình phong kiến hủ bại, dưới sự ràng buộc bởi quan niệm truyền thống trọng nam khinh nữ, nàng khó có đất thể hiện tài năng thực hiện hoài bão, cuối cùng vẫn không thoát khỏi sự sắp đặt bi kịch của hôn nhân phong kiến. Konstantin Eduardovich nhà khoa học thời Liên Xô cũ, ông nghiên cứu khoa học tại một ngôi trường trung học xa xôi hẻo lánh. Do không có tư liệu nên sự sáng tạo trong cuộc đời ông đa phần là lặp lại phát minh của người đi trước. Nếu ông có cơ hội bước vào phòng thực nghiệm Cavendish ở trường đại học Cambridge, dựa vào tài năng của mình, ông có thể đạt được giải thưởng Nobel. Ngược lại, nhà hóa học nổi tiếng thế giới Lomonosov, sinh ra tại một hòn đảo nhỏ ở nước Nga, ở đó không có trường học, sách cũng chỉ có Kinh Thánh. Đến năm 10 tuổi, ông mới chỉ học được lượng kiến thức ít ỏi, sau này có cơ hội đến Mátxcơva học tập ông mới trở thành nhà khoa học nổi tiếng. Do đó có thể thấy rằng, môi trường học tập, làm việc có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển tài năng của con người. Trong hoạt động lãnh đạo hiện nay, muốn phát hiện và có được nhiều nhân tài, phải loại bỏ các trở ngại cho nhân tài phát triển, tạo môi trường tốt cho nhân tài phát huy hết tài năng. 1. Tạo môi trường dư luận tốt cho sự trưởng thành của nhân tài Trong xã hội hiện đại lãnh đạo doanh nghiệp phải chú trọng đến môi trường phát triển, mang lại không gian tự do phát triển cho nhân tài. Trong cuốn Nguyên hủy, Hàn Dũ thời nhà Đường chỉ ra rằng: “Cây cao trong rừng dễ bị gió quật đổ; Ụ đất cao bên bờ sông dễ bị sóng cuốn trôi. Người có tài năng, phẩm hạnh xuất chúng dễ gặp đố kỵ, chỉ trích”. Sự nghiệp thành công, sẽ có người đố kỵ; đức hạnh cao thượng sẽ có người hủy hoại danh tiếng. Khi một người có năng lực kém, không có tiếng tăm, mọi người xung quanh người đó sống với nhau rất yên ổn, nhưng nếu một người có năng lực, tài năng hơn người sẽ lập tức bị công kích, điều này từ xưa đến nay không có gì là lạ. Trong lịch sử Trung Quốc đã từng xảy ra bi kịch như Khuất Nguyên người nước Sở bị giáng chức, Giả Nghị thời Tây Hán uất ức mà chết. Vì nguyên nhân này, rất nhiều anh hùng hào kiệt xưa kia không thể không vận dụng kế sách “ẩn danh”, vốn rất có tài năng thao lược nhưng không muốn để lộ cho người khác biết. Nhà văn nổi tiếng nước Mỹ là Mark Twain từng viết tiểu thuyết trào phúng Running for Governor (Tranh cử thống đốc). Nhân vật chính trong tiểu thuyết đưa ra ý định ứng cử chức thống đốc, liền ngay lập tức gặp phải sự công kích ngấm ngầm hoặc công khai của đối thủ, trong phút chốc trở thành mục tiêu công kích, khiến ông khó bề tranh luận và đành chịu bại trận, tuyên bố rút lui khỏi cuộc bầu cử. 2. Tạo môi trường bình đẳng Muốn cạnh tranh lành mạnh thì phải có môi trường xã hội bình đẳng, thông qua phương pháp thi cử, tuyển chọn dân chủ, nhân tài thể hiện được hết giá trị tài năng của mình. Không có cạnh tranh tất không có nhân tài; Không có cạnh tranh bình đẳng, nhân tài cũng khó có thể bộc lộ hết tài năng. Từ phương diện này, lãnh đạo phải cố gắng tạo ra một môi trường xã hội bình đẳng, đây là điểm mấu chốt thúc đẩy nhân tài phát triển. LÃNH ĐẠO CẦN MẠNH DẠN, LINH HOẠT KHI SỬ DỤNG NHÂN TÀI Muốn tìm được nhân tài, lãnh đạo phải có tầm nhìn xa, trông rộng. Một lãnh đạo biết cách dùng người phải không rập khuôn máy móc mà biết thiên biến vạn hóa, dùng người một cách hợp lý. Ngược lại, lãnh đạo không biết dùng người sẽ câu nệ, cứng nhắc, không có sự biến hóa linh hoạt. Việc đó sẽ khiến cho nhân tài không thể vượt lên thể hiện hết tài năng, gián tiếp khiến cho doanh nghiệp mất đi cơ hội cạnh tranh và tồn tại. Do vậy, khi sử dụng nhân tài, lãnh đạo cần phải: • Nhân tài từ xưa đến này đều do đào tạo mà thành nên phải mạnh dạn dùng người, tạo điều kiện để họ phát huy hết tài năng. • Trong công việc phải hoàn toàn tín nhiệm những người được dùng và linh hoạt. • Nguyên tắc dùng người là phải dùng họ ngay từ khi còn trẻ, tinh thần thể lực dồi dào. • Đối với người lập được công lớn chớ bới lông tìm vết, đối với người trung thành nên bỏ qua sai lầm nhỏ của họ. • Đề bạt cất nhắc không nên chỉ dựa vào một căn cứ; nếu tin tưởng tài năng của họ thì không nên quá chú trọng vào lý lịch nên đề bạt vượt cấp. Người lãnh đạo sáng suốt phải giỏi sử dụng nhân tài. Có người nói rằng: “Nhân tài bắt nguồn từ việc mạnh dạn dùng người” là có lý đó. Ví dụ mạnh dạn tín nhiệm sử dụng cấp dưới, có khả năng người đó sẽ trở thành nhân tài; ngược lại, sẽ làm thui chột tài năng. Thành công của việc dùng người, có tính quyết định đến việc người lãnh đạo có tạo dựng được phong khí vươn lên hay không. Có thể áp dụng bốn phương pháp cụ thể dưới đây. 1. Sử dụng kịp thời Kịp thời đề bạt nhân tài có thành tích nổi bật vào cương vị quan trọng, khiến âm mưu hãm hại của kẻ tiểu nhân khó thành. 2. Mạnh dạn sử dụng Lãnh đạo sáng suốt cần ý thức rằng, thiên tài cần nhất là nhận được sự ủng hộ mạnh mẽ, phải kịp thời cổ vũ và khích lệ người tài. 3. Khích lệ nhân tài, ngăn kẻ xấu Đối với số ít thành phần ẩn danh tung lời đồn đại, bịa đặt, người lãnh đạo một khi phát hiện phải lập tức phê bình nghiêm khắc, buộc anh ta dừng mọi hành vi châm chọc, đả kích người khác. 4. Khen thưởng kịp thời, tránh lẫn lộn Kịp thời khen thưởng nhân tài, không chỉ có lợi cho cho việc khích lệ ý chí tiến thủ, thúc đẩy họ nhanh chóng trưởng thành, mà còn tạo nên một tấm gương cho nhân viên noi theo. Nhưng để thành công lãnh đạo doanh nghiệp cần phá vỡ khuôn mẫu của quan niệm lỗi thời, biết cách dùng người phong phú đa dạng, cố gắng loại bỏ sự đối lập, quan niệm quản lý kiểu đưa người thân vào làm, mà nên lấy lợi ích doanh nghiệp làm trọng, dùng người đúng lúc đúng việc. TRỌNG DỤNG NGƯỜI TRUNG THỰC, THẲNG THẮN Lòng dạ ngay thẳng, không chỉ không hùa theo hoặc làm theo một cách mù quáng mà còn phải không tư lợi, không chủ quan, không bị chi phối bởi ham muốn vật chất, có tinh thần tìm hiểu rõ ràng tình hình thực tế và hành động đúng đắn. Lòng dạ ngay thẳng có thể dẫn dắt sự thông minh tài trí của nhân tài đi đúng đường, dùng thái độ quang minh chính đại xử lý sự việc, nhận biết rõ chân tướng của sự việc và có hành động chính xác, tự tin, kiên định. Lý Ninh 22 tuổi, sau khi tốt nghiệp y tá điều dưỡng chưa đầy nửa năm, cô được điều đến một bệnh viện thuộc quân đội. Chủ nhiệm ngoại khoa Trương đã giữ cô lại làm việc tại khoa. Lý Ninh thông minh, nhanh nhẹn nhưng có một “nhược điểm” là cô thẳng thắn quá, thường không chịu nhường ai trong tranh luận bao giờ. Vì vậy, trong khoa có người khen kẻ chê, có người nói cô cố chấp nhưng đáng quý, có người lại nói cô kiêu ngạo đến mức đáng ghét, nhưng chủ nhiệm Trương rất thích tính cách thẳng thắn của cô và thường cho rằng cô là hạt giống tốt. Chủ nhiệm Trương là người rất khó tính, bình thường ông trầm ngâm ít nói, hơn nữa còn rất cố chấp, đặc biệt là trong công việc. Có một lần, chủ nhiệm Trương đích thân mổ cấp cứu cho một bệnh nhân bị thương nặng ở ổ bụng, y tá hỗ trợ là Lý Ninh. Ca phẫu thuật phức tạp kéo dài từ trưa đến chiều tối mới xong. Khi chủ nhiệm Trương tuyên bố khâu lại ổ bụng, bỗng nhiên Lý Ninh nói: “Khoan đã, thiếu một miếng băng gạc.” Chủ nhiệm Trương hỏi: “Có bao nhiêu miếng băng gạc?” Lý Ninh nói: “16 miếng”, “Giờ còn bao nhiêu?” chủ nhiệm Trương hỏi. “15 miếng”, Lý Ninh trả lời. “Cô nhớ nhầm rồi”, chủ nhiệm Trương khẳng định: “Tôi đã lấy ra hết rồi, ca phẫu thuật đã kéo dài hơn nửa ngày, lập tức khâu ổ bụng.” “Không, không được”, Lý Ninh bỗng nhiên cao giọng. “Tôi nhớ rất rõ, chúng ta đã dùng 16 miếng băng gạc.” Vị bác sỹ chuyên khoa ngoại nổi tiếng có thâm niên trong nghề dường như rất tức giận, quả quyết nói: “Nghe tôi, đóng ổ bụng lại, có vấn đề gì tôi chịu trách nhiệm!” Lý Ninh khăng khăng nói: “Ông là bác sỹ, không thể làm như vậy! Chúng ta là bác sỹ, hơn nữa người chiến sỹ này vì bảo vệ tài sản quốc gia mà bị thương, là một người anh hùng!” Cô kiên quyết yêu cầu kiểm tra lại. Lúc này, trên gương mặt chủ nhiệm Trương nở một nụ cười vui mừng. Hóa ra, ông cố ý thử Lý Ninh. Chủ nhiệm Trương gật đầu, mở lòng bàn tay vui mừng tuyên bố với mọi người: “Miếng băng gạc này đang ở trong tay tôi. Lý Ninh, cô là một người y tá tốt, xứng đáng làm trợ thủ của tôi.” MẠNH DẠN DÙNG NGƯỜI TRẺ TUỔI Những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhật Bản bỗng nhiên phát triển mạnh trong thời kỳ kinh tế suy thoái. Để thích ứng với nhu cầu cạnh tranh của thị trường, nội bộ một số doanh nghiệp tiến hành cải tổ cơ cấu lãnh đạo, đề bạt người trẻ tuổi có triển vọng đảm nhiệm trọng trách, thậm chí trực tiếp chọn người có năng lực làm tổng giám đốc. Ví dụ, hai năm trước, Honda và Sony là hai doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng sa sút của các doanh nghiệp ở nước ngoài, tình hình kinh doanh rơi vào hoàn cảnh khó khăn, vậy mà trong nhiệm kỳ lãnh đạo mới, hai doanh nghiệp này đã phá vỡ thông lệ cũ mà từ xưa đến nay các doanh nghiệp Nhật Bản rất coi trọng, đề bạt phá cách những cán bộ trẻ có năng lực. Mặc dù có nhiều ý kiến phản đối vì cho rằng những cán bộ trẻ này chưa có kinh nghiệm công tác. Tuy nhiên thực tế đã cho thấy, lớp lãnh đạo trẻ tuổi giàu tinh thần cải cách và sáng tạo này đã giúp cho tình hình kinh doanh của doanh nghiệp bước sang một giai đoạn mới. Hiện nay cách làm này được cho là bước đi thành công, có lợi cho doanh nghiệp, và đã lan truyền ra khắp thế giới. Ngày càng nhiều doanh nghiệp hi vọng thông qua việc lựa chọn nhân tài để khắc phục tình trạng tự mãn trong nội bộ doanh nghiệp, đồng thời vực dậy sức sống của doanh nghiệp và tinh thần sáng tạo của nhân viên, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Giới doanh nghiệp Nhật Bản ý thức được rằng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã bắt đầu thể hiện ở việc chạy đua tuổi tác của người lãnh đạo. Chạy đua về tuổi tác, thực chất là đem sinh lực dồi dào, đầu óc nhạy bén, dám nghĩ dám làm, có chí tiến thủ, giàu tinh thần khai phá, sáng tạo để đọ sức với tư tưởng bảo thủ, quan niệm cũ, thiếu tinh thần sáng tạo, thỏa mãn với hiện tại không thích hợp với cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Từ đó có thể thấy rằng, doanh nghiệp lựa chọn nhân tài phải chú ý sử dụng người trẻ tuổi. Lãnh đạo tốt doanh nghiệp có liên quan đến quy luật tuổi tác không, chúng ta khó có thể đưa ra kết luận. Tuy nhiên, chúng ta có thể khẳng định rằng, tầng lớp lãnh đạo doanh nghiệp già hóa thì khi đứng trước phong ba, đọ sức với đối thủ cạnh tranh, tạm thời không bàn đến yếu tố khác, chỉ riêng về mặt sức khỏe cũng không thể so bì được với người trẻ tuổi có trí tuệ, năng lực, thể lực. DÙNG NGƯỜI CÓ THỰC TÀI Dùng người dựa vào tình thân hay tài năng là hai phương châm khác nhau. Dùng người tài năng bất luận là thân sơ, ân oán, chỉ cần là người hiền tài tất sẽ trọng dụng; còn dùng người dựa vào tình thân là chỉ dùng người thân hữu hoặc gần gũi, nhờ có sự tin tưởng ban đầu mà trọng dụng. Dùng người mà lấy thân sơ làm thước đo chính là một trong những nguyên nhân thất bại của không ít anh hùng hảo hán trong lịch sử. Vì bạn bè thân hữu của một người có hạn, nên việc lựa chọn cất nhắc nhân tài trong những người này tất nhiên là cũng ít và chất lượng không cao, mặt khác chỉ chú trọng vào số lượng, xem nhẹ tài năng. Dùng người coi trọng tình thân, tất nhiên sẽ dẫn đến không tin tưởng người ngoài, thậm chí là bài trừ. Mà nhân tài không được tín nhiệm tất sẽ đi tìm con đường khác. Điều này không khác gì đem người tài dâng tặng cho đối thủ, kết quả là tự mình làm suy yếu mình. Có hay không có được nhân tài là vấn đề mấu chốt của sự thắng bại. Tại sao sử dụng nhân tài lại dựa vào tình thân? Chẳng qua chỉ là vì nhiều người cho rằng người thân có thể tin tưởng được. Tuy nhiên, chúng ta nên hiểu rằng tín nhiệm hay không chủ yếu là xem phẩm chất đạo đức của người đó ra sao chứ không phải là người thân. Trong lịch sử, nhà lãnh đạo không biết nhìn người mỗi khi gặp vận suy hoặc thất bại, kẻ bán rẻ hoặc hại họ thường chính là những người thân. Trong lịch sử, Thái Bình Thiên Quốc ban đầu rất coi trọng nhân tài: Dương Tú Thanh túc trí đa mưu; Tiêu Triều Quý dũng cảm quật cường; Vi Xương Huy không sợ hiểm nguy; Thạch Đạt Khai văn võ song toàn. Hồng Tú Toàn tín nhiệm coi trọng người hiền tài, khiến cho tầng lớp thống lĩnh của quân Thái Bình đoàn kết nhất trí, mỗi người đều có đất phát huy tài năng. Nhưng cùng với sự phát triển của cách mạng, tầng lớp thống lĩnh nhanh chóng bị phân hóa, khuynh hướng bè phái và ham muốn quyền lực tăng lên, cuối cùng gây nên cuộc “chính biến Thiên Kinh”, khiến cho Dương Tú Thanh, Vi Xương Huy tàn sát lẫn nhau, bỏ mạng một cách vô ích. Sự tha hóa trên phương diện chính trị khiến cho lòng dạ Thiên vương Hồng Tú Toàn ngày càng hẹp hòi, ích kỷ, ngày càng chỉ quan tâm đến thế lực và địa vị của gia tộc họ Hồng. Trên phương diện dùng người, ông ta tín nhiệm người trong gia tộc, phong vương ban tước cho hai người anh bất tài của mình là Hồng Nhân Phát và Hồng Nhân Đạt, từ việc trọng hiền tài chuyển sang tín nhiệm tình thân, làm Thái Bình Thiên Quốc dần suy bại và tiêu vong. Đánh giá về sự thất bại của Thái Bình Thiên Quốc, các nhà sử học quy kết vào sự dùng người trọng tình thân và đố kỵ nghi ngờ người tài của Hồng Tú Toàn. Từ đó có thể thấy rằng, dùng người trọng tình thân, nhẹ thì mất người, mất lòng dân, nguy cơ tiềm ẩn; nặng thì mất nước, mất quyền, mất giang sơn. Trong thực tế quản lý, người có quan điểm dùng người trọng tình thân cũng rất nhiều. Trong một số doanh nghiệp tư nhân, trào lưu doanh nghiệp “gia tộc hóa” vô cùng thịnh hành, thông thường, vợ của tổng giám đốc, quản đốc nắm tài vụ, anh chị em ruột đảm nhiệm việc mua bán, anh em vợ quản hậu cần, tạo nên mô thức “thiên hạ của nhà ta”. Trong doanh nghiệp nhà nước, có vị lãnh đạo tìm mọi cách đưa con cháu vào doanh nghiệp để đảm nhiệm một chức vụ nào đó. Từ bài học kinh nghiệm thất bại của kinh doanh kiểu gia tộc, chúng ta có thể nhận thấy rằng, hậu quả của cách làm này là vô cùng nặng nề. (1) Kinh doanh kiểu gia tộc hóa, chọn người theo tình thân, đại đa số là người vô đức, vô tài, mà tiền lương lại rất cao; còn người có tài, có năng lực lại không được trọng dụng, thậm chí còn gặp phải sự đố kỵ, bài trừ, đành phải đi tìm nơi khác. (2) Dễ kéo bè phái. Trong doanh nghiệp hình thành nên “phe người thân” và “phe không phải là người thân”; Trong nội bộ “phe người thân”, họ hàng xa, gần, địa vị, đãi ngộ khác nhau lại phân chia phe cánh nhỏ hơn đấu đá lẫn nhau. Một doanh nghiệp như vậy, sao có thể ổn định được! (3) Dựa vào tình thân, cấu kết với nhau, dùng quyền để mưu lợi riêng, doanh nghiệp như vậy dễ bị sụp đổ. Như vậy, để sử dụng được nhân tài, lãnh đạo phải nắm được hai điểm sau: Một là chọn người tài phải “công tâm”. Điều quan trọng là phải vô tư, đây là tiền đề của việc chọn người hiền tài. Đối với điểm này, Khổng Tử nhìn nhận rất rõ ràng. Ông cho rằng, quân tử đối với người trong thiên hạ, không phân thân sơ, bất luận là người như thế nào, chỉ cần người nhân nghĩa. Chọn nhân tài, không nên so đo, tính toán ân oán cá nhân, mà chỉ nên xét đến lợi ích quốc gia và dân tộc. Thực chất, trên phương diện chọn người tài cần phải vô tư, đối với người tài năng, đức độ hơn mình, phải tích cực tiến cử hoặc đặt họ vào vị trí thay thế mình hoặc trên mình. Hai là chọn người hiền tài phải tránh tư thù. Điều này cần người lãnh đạo vì việc công mà quên đi việc riêng, khiêm tốn, có phẩm chất cao đẹp, có thể không tính toán đến ân oán được mất cá nhân. NGƯỜI DÙNG NGƯỜI PHẢI NHẬN BIẾT RÕ SỰ LY GIÁN Trong vấn đề nhận biết và dùng người, người lãnh đạo phải cảnh giác thuật ly gián của kẻ khác. Thuật ly gián là một cái bẫy, kẻ ly gián (chủ thể) gây thị phi giữa những người bị ly gián (khách thể), gây lên mâu thuẫn, phá hoại sự đoàn kết, nhằm thu lợi riêng. Thuật ly gián sau khi bóc trần lớp ngụy trang trên thực tế đó là một hành vi xâm hại của chủ thể đối với khách thể. Trong cuộc sống, thuật ly gián có rất nhiều biểu hiện khác nhau, như gây hiểu lầm giữa đồng chí, cấp trên cấp dưới với nhau; hoặc tiêm nhiễm sự hiểu lầm, thúc đẩy chia rẽ người khác; hoặc bịa đặt, gây mâu thuẫn, phá hoại đoàn kết,... Biểu hiện bên ngoài của thuật ly gián tuy rất đa dạng, nhưng bản chất nội tại của nó thì chỉ có một, đó là hại người lợi mình, ức người tôn mình. Thuật ly gián có ba đặc điểm chủ yếu dưới đây: 1. Tính mục đích Bất kỳ thuật ly gián nào đều có mục đích rõ ràng của nó. Chỉ có dưới sự thúc ép của mục đích, mọi hành vi ly gián mới có ý nghĩa thực tế. Mục đích của kẻ ly gián là vì bản thân và địa vị, xây dựng trên cơ sở lợi ích thiết thực cho mình. Có lúc là vì nhằm đạt được lợi ích nào đó, có lúc lại biểu hiện sự thỏa mãn tâm lý của cá nhân, cũng có thể là vì lợi ích nhóm. Nhưng bất luận là gì, thì nó đều được xây dựng trên ham muốn cá nhân thấp hèn. Mục đích của kẻ ly gián không phải là ở bản thân quá trình ly gián mà ở kết quả đạt được sau khi ly gián. 2. Tính bí mật Mục đích của kẻ ly gián quyết định đến tính bí mật của hành vi. Do khi thực hiện trò ly gián, chúng đã có hành vi xâm hại người bị ly gián, mà sự xâm hại này lại hoàn toàn là gây tổn hại lợi ích của người bị ly gián. Do đó, kẻ ly gián chỉ có cách là khiến cho người bị ly gián cảm kích ở vẻ bên ngoài, mà không thể biết rõ nội tình, như vậy mới có thể đạt được mục đích. Vì vậy, tính bí mật xuyên suốt từ đầu đến cuối hoạt động ly gián. 3. Tính lừa bịp Tính bí mật của thuật ly gián quyết định tính chất lừa bịp của thủ đoạn ly gián. Vì vậy ly gián là một loại hành vi xâm hại cần phải mượn sự va chạm giữa các khách thể để thực hiện. Mặt khác, muốn việc bí mật đạt đến sự hoàn hảo, hiển nhiên không thể áp dụng thủ pháp chính đáng, công khai. Do đó, kẻ ly gián thường sẽ tạo nên hiện tượng giả, lừa gạt khách thể, khiến cho họ đưa ra phán đoán sai lầm, tạo nên nhận thức sai lầm, nhằm khiến cho khách thể không thể nhận ra được mà rơi vào bẫy. Dù trò ly gián mang đặc điểm bí mật và lừa bịp nhưng vẫn có thể phá giải được. Nhận biết thuật ly gián phải tiến hành phân tích trên ba phương diện sau đây. Trước tiên phân tích mối liên hệ. Bất kỳ kẻ ly gián nào muốn đạt được mục đích sẽ phải liên hệ công khai hoặc bí mật với người bị ly gián. Vì nếu không có mối liên hệ thì sẽ không thể lợi dụng được sức mạnh va chạm giữa khách thể và có cao đến đâu cũng không thể thực hiện được. Vì vậy, ai bỗng nhiên phát sinh mối liên hệ với bạn, người đó rất có khả năng đang thực hiện thuật ly gián. Tiếp đến là phân tích lợi ích. Thông thường, thuật ly gián được thực hiện cùng với sự xung đột về mặt lợi ích, mà kẻ ly gián thường lại là người trực tiếp hoặc gián tiếp hưởng lợi sau khi người bị ly gián phát sinh mâu thuẫn. Vì vậy phải tiến hành phân tích lợi ích được mất của người gây nên sự xung đột cho người khác, điều này rất có ích cho việc nhận biết bộ mặt thật của kẻ ly gián. Cuối cùng là phân tích sự bất thường, bất kỳ thuật ly gián nào, dù cao minh như thế nào chăng nữa, chỉ cần có sự biến đổi về hình dạng và tính chất, sẽ luôn để lại dấu vết không bình thường. Vì vậy phải tiến hành phân tích những hành vi kỳ lạ, bất thường, từ đó suy ngẫm lại, làm rõ ngọn nguồn xung đột là rất có ích đối với việc phá giải thuật ly gián. Tóm lại, để phá giải thuật ly gián phải xây dựng trên nền tảng phân tích tổng hợp đặc trưng hành vi của nó, vừa tránh được sự mù quáng nghi ngờ vô căn cứ, lại không lơ là mất cảnh giác. Là lãnh đạo doanh nghiệp, khi phát sinh xung đột, mâu thuẫn với nhân viên, cần phải bình tĩnh phân tích nguyên do của sự mâu thuẫn, cảnh giác thuật ly gián, dàn xếp ổn thỏa, nhanh chóng khai thông tư tưởng. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nhận thức được người chân thành và lương thiện, những cũng phải biết được sẽ có một số thành phần đạo đức giả, xảo quyệt. KHI KHÓ ĐỐI XỬ VỚI CẤP DƯỚI Cấp dưới khó bảo không phải là ít, vì vậy người lãnh đạo có thể xử lý tốt mối quan hệ với những người cấp dưới có tính cách đặc biệt không phải là dễ. Thành phần cấp dưới cá biệt thường gặp nhất là bất luận việc lớn hay nhỏ đều nhiều lời, đa sự, thích xin ý kiến. Dạng cấp dưới này thường có tâm tư không ổn định, gặp việc thì luống cuống, việc lớn việc nhỏ tất thảy đều xin ý kiến, đặc biệt hay câu nệ. Làm việc với cấp dưới kiểu này, khi giao công việc nhiệm vụ phải nói rõ ràng, sau đó lệnh cho họ tự mình xử lý, ban cho quyền lực thích hợp, đồng thời cũng phải gây áp lực nhất định, thay đổi tâm lý dựa dẫm, ỷ lại của họ. Khi họ kêu ca, không nên bày tỏ thái độ, như vậy sẽ khiến cho họ cảm thấy khi kêu ca vừa không nhận được sự ủng hộ, cũng không nhận được sự phản đối, lâu dần họ sẽ không kêu ca nữa. Với kiểu cấp dưới thích tranh giành, hiếu thắng, họ luôn cảm thấy giỏi hơn lãnh đạo, dường như vị trí của hai người phải đảo lại mới đúng. Loại người kiêu ngạo tự phụ này, có tham vọng rất lớn, thường xuyên coi thường, thậm chí đả kích bạn. Gặp phải dạng cấp dưới này, không nên nổi nóng. Người tự phụ đâu đâu cũng có, nên điều đó là bình thường, cũng đừng cố áp chế họ, càng làm vậy họ càng cảm thấy năng lực của bạn không bằng họ, là ỷ quyền ức hiếp họ. Nghiêm túc phân tích nguyên nhân gây nên thái độ này của họ. Nếu là do sự thiếu sót của bạn thì có thể thẳng thắn thừa nhận đồng thời tìm cách sửa chữa, không nên để cho họ có lý do đả kích và viện cớ coi thường bạn. Nếu họ cảm thấy bản thân có tài mà không gặp thời, bạn cũng đừng ngại tạo điều kiện cho họ, đem lại cho họ cơ hội phát huy tài năng. Điều này sẽ giúp họ cảm thấy hài lòng và giúp họ hiểu được sự gian khổ khi hoàn thành một công việc. Với dạng cấp dưới kiêu căng, không quan tâm đến đại cục, thường xuyên đưa ra những yêu cầu bất hợp lý, việc gì cũng đều suy nghĩ vì mình trước tiên. Gặp kiểu cấp dưới này, bạn phải cố gắng giải quyết công việc thật công bằng, làm rõ trách nhiệm và lợi ích của từng người trong mỗi kế hoạch, cho họ biết được họ phải làm gì, sẽ được gì, thì họ sẽ không đưa ra yêu cầu khác. Bạn chỉ phải đáp ứng những yêu cầu hợp lý của họ, và cho họ biết rõ. Còn đối với những yêu cầu bất hợp lý, bạn phải nói rõ lý do không thể đáp ứng được, đồng thời giảng giải để họ hiểu rằng chớ nên ham cái lợi nhỏ mà mất đi nghĩa lớn. Trong điều kiện cho phép, hãy tận tình giúp đỡ và để họ thấy bạn đã rất có thành ý. Còn với dạng cấp dưới có lòng tự tôn cao, nhạy cảm, hay suy nghĩ, thì sẽ rất để ý đến nhận xét của người khác về họ, nhất là đánh giá của lãnh đạo. Có lúc dù là một câu nói vui của cấp trên cũng khiến cho họ cảm thấy lãnh đạo không vừa ý với bản thân mình, vì vậy dẫn đến lo nghĩ lung tung, tinh thần suy sụp. Với kiểu cấp dưới như vậy, cần phải hiểu họ, chớ nên trách họ nhỏ nhặt, giúp đỡ họ nhiều hơn. Khi giúp đỡ, cần phải hành động nhiều, bớt đưa ra ý kiến, nếu không họ sẽ cảm thấy bạn không tin tưởng. Hãy dành cho họ quyền tự chủ, để họ cảm thấy bản thân mình có khả năng, thường xuyên cổ vũ khích lệ họ. Phải tôn trọng lòng tự tôn của cấp dưới nhạy cảm này, lời nói nên cẩn trọng một chút, không nên chỉ trích, phê bình họ trước mặt mọi người, vì tâm lý chịu đựng của họ kém. Đồng thời cần phải chú ý không nên nói khuyết điểm của người khác trước mặt họ, để tránh việc họ sẽ nghi ngờ bạn cũng nói khuyết điểm của họ cho người khác. Phải khích lệ năng lực và ưu điểm để dần dần giảm đi tâm lý đề phòng của họ. Còn một dạng cấp dưới khác thích soi mói khuyết điểm, đàm tiếu chuyện thị phi. Dạng cấp dưới này thường rêu rao một số vấn đề nhỏ của bạn, để ý những chi tiết nhỏ nhặt, nhưng lại tỏ ra trung thành với bạn, suy nghĩ cho bạn. Tiếp xúc với cấp dưới dạng này, trước tiên phải kiểm tra bản thân có khuyết điểm gì không. Có thể thường xuyên tham khảo ý kiến họ, khiến họ cảm thấy bạn đối đãi chân thành, như vậy họ sẽ cảm thấy xấu hổ khi bới móc những vấn đề nhỏ nhặt trong cuộc sống của bạn. Đối với loại người khó cảm hóa cũng không nên nhún nhường quá, mà phải chỉ cho họ thấy cái sai của mình. Bất kỳ lãnh đạo nào cũng đều ít nhiều gặp phải cấp dưới khó đối phó, cũng không thể sa thải tất cả họ. Là người lãnh đạo, bạn cần phải biết cách đối xử với họ, học cách xử lý tốt các mối quan hệ, như vậy công việc sẽ được thuận lợi. DÙNG NGƯỜI VÀ TRÍ TUỆ TRONG CHƠI CỜ TƯỚNG Trong đánh cờ tướng có rất nhiều nước đi thông minh, chỉ tính riêng xe, pháo, mã đã vô cùng phong phú thú vị. Cờ tướng với tướng là trung tâm, xe, pháo, mã không giống như tốt, số lượng nhiều nhưng vô danh tiểu tốt, hành động bị hạn chế ở khắp nơi, có mất một vài quân cũng không nghiêm trọng. Quân sỹ và tượng không có khả năng tiến công, chỉ có chức năng phòng ngự, tuy ở gần trung tâm quyền lực, nhưng công năng lớn nhất lại là “bia đỡ đạn”, bất cứ lúc nào cần thiết cũng phải hy sinh thân mình, bảo vệ tướng soái. Xe, pháo, mã hiển nhiên đóng vai trò tiến công, thắng bại chủ yếu dựa vào chúng. Xe, pháo, mã dũng mãnh như vậy nhưng vẫn chỉ là “quân cờ” trong tay tướng, phải thực thi ý đồ của tướng. Nếu không được trọng dụng, xe giống như đồ bỏ đi, có khi đến cuối ván cờ cũng không hề được dùng đến. Một trong những thách thức lớn nhất của người làm lãnh đạo là biết chọn người thích hợp làm quân xe, pháo, mã, đồng thời khi thời cơ thích hợp biết cách tiến công, xuất xe xông pha ngang dọc, kéo pháo châm ngòi. Đương nhiên ai cũng có điểm mạnh, điểm yếu. Nếu lãnh đạo theo chủ nghĩa bi quan, thì khó tránh được việc để ý đến những khuyết điểm này mà sinh ra sự không vừa ý đối với tổ chức. Người lãnh đạo nên lạc quan và thực tế, trước tiên phân tích tình hình và nhu cầu của tổ chức. Tiếp theo là tham khảo ý kiến của nhân viên, dù sao thì dân chủ là điều mấu chốt. Thứ ba là mức độ tương hỗ dung hòa với phương án kế hoạch quan trọng nhất trong tổ chức, người nào có thể trợ giúp lớn nhất hoàn thành mục tiêu của kế hoạch đó, thì sẽ được ưu tiên cất nhắc, đề bạt. Cuối cùng, nhân tố suy xét hàng đầu của đại đa số người lãnh đạo là “mức độ phối hợp” và “ mức độ trung thành” đối với lãnh đạo. Lúc nào xuất xe, lúc nào dùng mã đều dựa vào trí tuệ của lãnh đạo, nhưng tất cả đều phải vì tổ chức, đặt lợi ích chung lên hàng đầu. Người lãnh đạo có trí tuệ là người có thể cổ vũ xe, pháo, mã phát huy tài năng của mình. RÁC LÀ BÁU VẬT ĐẶT SAI CHỖ Có thứ nào phải biết dùng thứ đó, điều quan trọng là dùng nó đúng lúc, đúng chỗ, đó chính là “tìm thấy mặt mạnh trong mặt yếu”. Trong cuốn Trinh Quan chính yếu có ghi chép thuật tìm thấy mặt mạnh trong yếu của Đường Thái Tông Lý Thế Dân rằng: “Phép dùng người của bậc minh chủ cũng giống như cách pha gỗ của người thợ mộc. Thẳng làm càng xe, cong làm bánh xe, dài làm rường cột, ngắn làm vòm, mỗi loại đều có công dụng riêng. Phép dùng người của bậc minh chủ cũng vậy. Người thông minh dùng cơ mưu của họ, kẻ ngu đần thì dùng sức khỏe thể lực của họ, người dũng mãnh dùng cái uy phong của họ, kẻ nhát gan thì dùng sự cẩn thận của họ, bất luận là người thông minh, ngu si, dũng mãnh hay nhát gan đều có thể dùng, do đó tướng giỏi không vứt bỏ nhân tài, bậc minh chủ không vứt bỏ kẻ sỹ.” Có một người quản đốc giỏi sử dụng sở trường sở đoản của nhân viên. Người thích tìm tòi tỉ mỉ trong công việc thì bố trí anh ta đi làm nhân viên kiểm soát chất lượng. Người có đầu óc cứng nhắc trong xử lý vấn đề, bố trí làm công tác kiểm tra chuyên cần. Người có tính cách ương ngạnh cố chấp, không chịu thua kém ai, bố trí làm đội trưởng xung kích đi đầu. Người làm việc chú trọng vào an toàn, bố trí làm công tác bảo hiểm bảo hộ lao động. Người giỏi giao tiếp biện luận, bố trí làm công tác giao tiếp, lễ tân. Nhà tư tưởng đời Minh là Ngụy Nguyên từng nói: “Không biết sở trường sở đoản của người, không hiểu sở đoản trong sở trường, sở trường trong sở đoản của người thì không thể dùng người.” Nếu nhân tài, kỳ tài lớn bé, kẻ “tầm thường”, “tài năng lạc lối” đều được chúng ta vận dụng “thuật nhận biết sở trường” để nghiên cứu, vậy thì sẽ có biết bao nhiêu thiên lý mã phi nhanh? Sẽ có bao nhiêu bách lý mã biến thành thiên lý mã? Quan niệm và cách nhìn thay đổi, thì đâu đâu cũng tràn đầy sức sống. Phải cẩn thận đề phòng “bị mặt yếu che lấp mặt mạnh”. Có người bị người khác coi là kẻ “bất tài vô dụng”, là vì chỉ nhìn thấy biểu hiện bên ngoài, mà không nhìn thấy được tài năng thực sự của người đó, vì vậy, dùng nhân tài cần phải biết phát hiện tài năng. Cần biết rằng, viên đá thạch anh khi mới lấy lên từ trong đất chỉ là viên đá đen sì, nếu chỉ nhìn bề ngoài, chắc chắn mọi người sẽ cho rằng nó là viên đá bỏ đi. Là lãnh đạo, chớ nên vội vàng kết luận một người là kẻ vô dụng. “Đồ bỏ đi chính là báu vật bị đặt sai chỗ!” bị mặt yếu che lấp mặt mạnh giống như bị bàn tay che mắt, không nhìn thấy núi Thái Sơn; chỉ thấy bong bóng, không nhìn thấy dòng sông. Do đó, bị mặt yếu che lấp mặt mạnh là điều đại kỵ trong dùng người. NGHI NGƯỜI VẪN DÙNG, DÙNG NGƯỜI VẪN NGHI Người ta thường nói rằng: “Nghi ngờ thì không dùng, dùng thì không nghi.” Nhưng trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp ngày nay thịnh hành một quan điểm: “Nghi ngờ vẫn dùng, dùng vẫn nghi ngờ.” Kỳ thực, trong vấn đề dùng người rất nhiều doanh nghiệp thường “đầu tư mạo hiểm”. Con người phát triển và thay đổi, nên chỉ có thể nói rằng những người được tuyển chọn cơ bản là phù hợp với điều kiện, còn sau này có giỏi hay không còn phải chờ kiểm nghiệm trong thực tiễn. Điều này ẩn chứa một sự mạo hiểm, rất có khả năng là tìm được nhân tài hoặc không được như ý, nhưng tuy có nghi ngờ “anh ta rốt cuộc có thể làm tốt hay không”, thì vẫn cần phải dùng xem sao đã, đây chính là “nghi ngờ vẫn dùng”. “Dùng vẫn nghi ngờ” là nói đến quản lý phải có cơ chế giám sát. Trong quản lý doanh nghiệp, vừa phải có cơ chế khích lệ, vừa phải có sự giám sát, kiểm soát, đây là “hai bánh xe” không thể thiếu. Không có cơ chế quản lý giám sát, kiểm soát, gọi là “buông tay”, thực chất là “buông lỏng quản lý”. Ban đầu, Ngân hàng Barings “dùng không nghi ngờ” Leeson (chi nhánh Singapore), kết quả trong vòng ba năm ông ta làm giả sổ sách chứng từ che giấu thua lỗ, cuối cùng gây nên tổn thất 82,7 tỉ bảng Anh, khiến cho ngân hàng Barings với 200 năm lịch sử bị phá sản. Cơ chế kiểm soát, giám sát “dùng vẫn nghi ngờ”, không chỉ là cơ chế giám sát con người, mà còn thể hiện cơ chế vận hành hoàn thiện của tổ chức. Đối với bất kỳ tổ chức nào, không có cơ chế giám sát, kiểm soát, giống như không có sự quản lý hiệu quả, “dùng không nghi ngờ” là quan điểm được xây dựng trên nền móng không vững chắc, cuối cùng khó tránh khỏi vấn đề rắc rối, thậm chí là tai họa, sụp đổ. “Dùng vẫn nghi ngờ” là sự kết hợp chặt chẽ giữa nới lỏng và quản lý, tức làm cho cấp dưới vừa có trách nhiệm, vừa phải tiến hành giám sát kiểm tra họ một cách hiệu quả. Sự giám sát kiểm tra, vừa có tác dụng phòng bị, vừa để công việc đạt hiệu quả tốt hơn. Ví dụ, thông qua kiểm tra giám sát có thể kịp thời nắm bắt được tiến độ công việc, kịp thời phát hiện những điểm phối hợp không tốt giữa kế hoạch và việc thực hiện, tốt cho việc kết nối và giải quyết vấn đề. Quan trọng hơn là thông qua việc kiểm tra giám sát sẽ biết được thái độ và thành quả công việc của cấp dưới, đồng thời chú trọng phát huy sở trường, bổ sung sở đoản, tăng cường phát huy tài năng của cấp dưới. Từ phương diện này, “dùng người không nghi ngờ” thường bị hiểu theo góc độ thả lỏng không quản lý, mà “dùng vẫn nghi ngờ” là thả lỏng nhưng có sự quản lý, từ đó đi tìm sự thích ứng tốt nhất để hai bánh xe khích lệ và giám sát vận hành hài hòa, không quay ngược nhau. Rất nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân, sau khi trải qua thất bại do kiểu quản lý “buông lỏng”, đã bắt đầu đi tìm phương thức quản lý doanh nghiệp hiện đại theo quy trình khoa học. Đây là một dạng chuyển biến lý tính. SỰ THAY THẾ VÀ ỔN ĐỊNH CỦA BAN LÃNH ĐẠO Phải chú ý tùy người mà dùng, dùng người theo sở trường của họ, cố gắng khiến cho thành viên ban lãnh đạo cùng chuyên ngành, cùng sở trường, cùng sở thích. Phải chú ý đến tỉ lệ hợp lý về số lượng các thành viên trong nội bộ ban lãnh đạo, không thể quá nhiều, cũng không thể thiếu hụt. Khi số lượng đông phải kịp thời điều chỉnh, khi số lượng ít phải nhanh chóng bổ khuyết. Mặt khác, còn phải chú ý nắm bắt được thời điểm chín muồi và sử dụng nhân tài, dùng người đúng lúc. Trong thành phần ban lãnh đạo, quá nhiều nhân tài cao tuổi cũng không tốt, nhưng cũng không thể toàn là người trẻ tuổi. Khi cần dùng người thì nên dùng, khi không nên dùng thì nên kịp thời thay đổi. Đặc biệt là đối với nhân tố không đoàn kết, khi trải qua phương thức giáo dục tư tưởng mà không thể giải quyết được, cần phải nhanh chóng điều chỉnh. Còn với thành viên ban lãnh đạo qua kiểm tra thực tế phát hiện ra được những khiếm khuyết, nhưng lại khó có thể sửa đổi và nâng cao trên cương vị hiện có, thì cũng cần kịp thời điều chỉnh. Những phương pháp này sẽ khiến cho ban lãnh đạo luôn trong trạng thái đổi mới, giữ được sức sống và sinh lực. Mặt khác, thành phần ban lãnh đạo được duy trì ổn định trong một khoảng thời gian nhất định giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng. LUÔN ĐỨNG GIỮA TÌNH VÀ LÝ Người xưa có câu: “Trung, hiếu không thể vẹn toàn”. Thomas Watson Jr. con của tổng giám đốc công ty IBM trong khi lựa chọn người tiếp quản công ty đã gặp phải vấn đề nan giải này. Thomas Watson Jr. cha nhằm tìm kiếm người kế tục sự nghiệp IBM mà ông sáng lập ra, không những bồi dưỡng Thomas Watson Jr. con, mà về già ông càng coi trọng việc bồi dưỡng đào tạo cháu trai Dick, hi vọng một ngày Dick cũng có thể đứng lên vị trí quản lý cao nhất của IBM. Năm 1963, Thomas Watson Jr. con chuẩn bị thực hiện di nguyện của cha, sắp để Dick kế nghiệp. Trước tiên ông tham khảo ý kiến của Dick, sau đó gọi anh từ nước ngoài về làm tổng giám đốc công ty, nhằm mục đích tạo dựng uy tín cho Dick trong công việc, lát những viên gạch đầu tiên trên con đường đi đến vị trí lãnh đạo cao nhất trong công ty thay mình. Khi đó, công ty IBM đang phát triển hệ thống máy tính “IBM - 360”. Việc phát triển hệ thống máy tính này đồng nghĩa với việc công ty đang bước vào thời kỳ đỉnh cao. Nhằm bồi dưỡng Dick, Thomas Watson Jr. con đưa Dick cùng phó tổng giám đốc Learson làm chủ dự án và công đoạn chế tạo thiết bị. Kết quả, Dick buộc phải rút lui do hạn chế của bản thân cộng với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường và yếu tố nhân sự trong công ty. Thông qua lần khảo nghiệm thực tế này, Thomas Watson Jr. con nhận ra rằng việc chọn Dick thay thế mình có khả năng sẽ ảnh hưởng đến sự phát triển của IBM. Nếu không cho Dick tiếp quản, sẽ phải chọn người ngoài gia tộc quản lý công ty, điều này đồng nghĩa với dấu chấm hết của gia tộc Watson đối với IBM. Đối với Thomas Watson Jr. con, đối mặt với sự lựa chọn này là việc vô cùng đau khổ. Nhưng xét về thị trường cạnh tranh khốc liệt, suy nghĩ đến tiền đồ của IBM do chính tay cha ông tạo dựng lên và phát triển lớn mạnh, Thomas Watson Jr. con kiên quyết từ bỏ quyết định đưa con trai lên tiếp quản công ty, đưa Learson lên làm tổng giám đốc, rồi để Learson giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị. Dưới sự lãnh đạo của Learson và những người kế nhiệm mới, công ty IBM vươn lên dẫn đầu trong ngành công ngiệp máy tính trên thế giới, công ty phát triển vô cùng lớn mạnh. Trên phương diện dùng người, tình thân là một trở ngại vô cùng lớn. Lãnh đạo theo kiểu gia tộc truyền thống, luôn lựa chọn người theo tình thân, đặt người thân thích của mình vào vị trí lãnh đạo cao cấp, kiểu dùng người này có thể nói là chỉ có tình mà không có lý. Lãnh đạo khi dùng người tuyệt đối không thể đặt “tình thân” lên vị trí hàng đầu. Nếu không phân minh, tùy tiện chọn người thân của mình thì cho dù có ý tốt cũng sẽ mang lại hậu quả xấu. Người lãnh đạo nếu chỉ một mực nghĩ đến tình thân, cả nể họ hàng, gặp trường hợp đáng phạt nhưng không thể kiên quyết phạt, gặp trường hợp cần sa thải, lại không nỡ. Trên thực tế, đó là một kiểu “nhân ái” vô cùng có hại, dễ gây nên sự thưởng phạt bất minh, khiến cho cấp dưới chỉ coi trọng quan hệ mà không coi trọng cống hiến làm việc, điều này không chỉ khiến cho người lãnh đạo mất đi uy tín, mà còn mang lại tổn thất cho cả công ty. Đương nhiên, bất kỳ sự việc gì cũng cần phải xem xét một cách toàn diện. Điều quan trọng là phải giữ cân bằng giữa “tình” và “lý”, trước tiên phải có “lý”, rồi mới đến có “tình”. Vận dụng tình thân hợp lý mới có được kết quả tốt và phát huy được tác dụng của nó. Tình thân đặt vào người có cống hiến, nỗ lực trong công việc là một sự yêu mến bảo vệ và cổ vũ tinh thần sẽ tạo ra động lực tinh thần rất lớn. Việc dùng một nụ cười để cổ vũ khích lệ một người có ảnh hưởng vượt xa sự trách mắng, phê bình. Chỉ khi được đặt đúng chỗ, “tình thân” mới có hiệu quả. Nhưng nếu tình thân đặt vào người không chăm chỉ, không nỗ lực, tác phong ỷ lại, không những là một sự lãng phí, mà còn vô cùng nguy hại, điều này càng khiến cho người đó không có trách nhiệm, ngày càng lười biếng. Đối với cấp dưới, chỉ có cách cảnh cáo nghiêm khắc, gia tăng áp lực hoặc dứt khoát sa thải mới có thể giảm thiểu được tổn thất. Cách làm như vậy, không phải là biến người lãnh đạo thành người lạnh lùng, vô tình. Chỉ có cách dùng tiêu chuẩn của thương trường để yêu cầu cấp dưới thực hiện, mới là thượng sách dùng người. Chương IV: ĐỀ BẠT Đề bạt để nhân tài có đất dụng võ ✸ Đề bạt mang lại cho nhân tài đất dụng võ. Yêu quý, trọng dụng nhân tài chính là tăng tài lộc cho công ty. ✸ Vàng được lọc đãi từ trong cát, thiên lý mã được chọn lựa từ đàn ngựa, nhân tài được đề bạt từ nguồn nhân lực cơ sở. ✸ Lựa chọn, cất nhắc nhân tài yêu cầu không được dựa vào một chuẩn mực nhất định. Phải mạnh dạn lựa chọn, tuyển dụng, đề bạt nhân tài thì doanh nghiệp mới phồn vinh. ✸ Dìu dắt, động viên và mạnh dạn sử dụng người chậm tiến, họ sẽ trở thành lực lượng ủng hộ, giúp đỡ bạn. ĐÃI CÁT TÌM VÀNG Phương pháp tốt nhất tìm được nhân tài là “đãi cát tìm vàng”. Trước tiên, chúng ta phải có tinh thần “cầu hiền tài như nắng nóng cầu mưa”, phải giống như chim ưng săn mồi dũng cảm, ngoan cường, nhanh nhạy, không đạt được mục tiêu quyết không ngừng nghỉ. Tiếp theo phải chuẩn bị tốt điều kiện nghênh đón nhân tài. Đúc tiền đồng, trước tiên phải có khuôn mẫu, bẫy bắt chim trĩ trước tiên phải thuần dưỡng chim non để làm chim mồi, mà muốn có được nhân tài, trước tiên phải có tinh thần trọng thị, coi trọng nhân tài, chỉ có như vậy mới có thể thu hút được nhân tài. Nhân tài phát huy được tài năng là nhờ vào trí tuệ và khả năng của người sử dụng. Khi sử dụng phải chú ý đến đức hạnh của nhân tài. Chẳng hạn trong kinh doanh, việc giữ lời hứa là một trong những tố chất đạo đức quan trọng. Giữ lời hứa không chỉ là tuân thủ thời gian, mà quan trọng hơn là phải tuân thủ những điều đã thỏa thuận, đó mới chính là chữ tín, là tiêu chí đáng tin cậy. Ví dụ sau đây sẽ là một gợi ý tốt cho các lãnh đạo. Một công ty liên doanh cung cấp một sản phẩm rất được yêu thích trên thị trường, đã ký hợp đồng với một khách hàng. Đúng lúc đó có một khách hàng khác tìm đến và chấp nhận mua với mức giá cao hơn, vậy là vị trưởng phòng kinh doanh liền thay đổi ý định, bán hàng cho bên trả giá cao hơn. Việc làm của vị trưởng phòng này có vẻ như đã lập được công lao là giúp công ty kiếm được một khoản tiền lớn. Tuy nhiên, anh ta lại bị tổng giám đốc sa thải. Đây chính là hậu quả của việc không giữ chữ tín trong công việc. Vị tổng giám đốc kia nói: “Anh giúp cho công ty kiếm được một khoản tiền lớn, nhưng anh không giữ chữ tín, đã gây nên tổn thất lớn hơn cả khoản tiền kiếm được.” Đối với những người khát khao đặt chân vào thương trường, đây có thể được coi như một lời giáo huấn không? Điều đặc biệt cần chú ý trong phương pháp lựa chọn nhân tài là trước tiên phải tìm tướng, sau mới đến tìm quân. Sau khi có được tướng giỏi, vị tướng đó sẽ đưa ra tiêu chuẩn để tuyển quân, hoặc dùng phẩm chất đạo đức của mình gây ảnh hưởng lên cấp dưới, như vậy tất sẽ khiến cho trên dưới nhịp bước hài hòa, đồng lòng quyết thắng, vượt qua mọi khó khăn. Ngược lại nếu như trên dưới, đầu cuối đảo ngược, giống như người muốn phủi bụi trên áo, không cầm cổ áo để rũ, mà lại đi cầm bộ phận khác của chiếc áo, làm như vậy không những không thể rũ sạch bụi, trái lại còn làm rách áo. Phương pháp tối kỵ trong việc lựa chọn nhân tài là dùng lợi ích để thu hút vì như vậy sẽ làm cho người ứng tuyển có động cơ không tốt, khiến cho bạn không thể hiểu được chân tướng thực sự của họ. Khi bạn cảm thấy có thể an tâm về họ, họ lại bất ngờ quay lại đâm bạn để chạy theo người mang lại lợi ích lớn hơn. Do đó, dùng lợi ích vật chất để dụ dỗ là một hành động thiển cận. Tìm kiếm nhân tài là để sử dụng, coi trọng nhân tài là việc trước tiên chúng ta phải làm đối với họ. PHÁ BỎ QUY TẮC LỖI THỜI, ĐỀ BẠT NHÂN TÀI MỚI Nhà lãnh đạo muốn đề bạt nhân tài, trước tiên phải dám phá bỏ các quy tắc lỗi thời, cố gắng tạo cơ hội để nhân tài nắm bắt được thời cơ, giúp cho họ trưởng thành và phát triển. Quy tắc lỗi thời thường không còn phù hợp. Trong quá trình phát triển lịch sử, xuất thân gia đình, bối cảnh xã hội, nghề nghiệp cá nhân, lý lịch, tài sản đã từng trở thành tiêu chuẩn lựa chọn nhân tài, mà xã hội càng tiêu cực thì các biểu hiện trên càng nổi bật. Một nhà lãnh đạo sáng suốt phải dám phá bỏ quy tắc đã lỗi thời, dũng cảm phá lệ để phát hiện và sử dụng nhân tài. Trong Thế chiến thứ hai, Tổng thống Mỹ Franklin D. Roosevelt đã đặc cách thăng chức George Marshall, chuẩn tướng lục quân lên làm Tổng tham mưu trưởng quân đội Mỹ. Khi đó, đây là một quyết định gây chấn động dư luận. Sau khi lên nhậm chức, Marshall lại đặc cách thăng chức cho 4.088 sỹ quan trẻ tuổi, trong đó bao gồm những người rất nổi tiếng sau này là Dwight David Eisenhower, George S. Patton, Spaatz,... Trong Thế chiến thứ hai, những nhân vật này lập được rất nhiều chiến công, điều đó chứng minh rằng họ là những nhân tài quân sự. Dwight David Eisenhower là người nổi bật nhất trong số đó, trong vòng bốn năm, từ một thiếu tá tham mưu được thăng chức lên hàng thượng tướng, đạt được rất nhiều huân, huy chương. Nếu Tổng thống Roosevelt dựa vào quy định thăng chức theo thâm niên thì khó có thể tưởng tượng được quân đội Mỹ sẽ như thế nào trong chiến tranh. Khi lựa chọn nhân tài lãnh đạo, không thể chỉ nhìn vào khuyết điểm của họ. Con người có sở trường, sở đoản, không ai có thể tinh thông mọi lĩnh vực, giỏi tất cả mọi việc. MẠNH DẠN ĐỀ BẠT Nếu một người lãnh đạo có năng lực thì mỗi người trong tập thể đó sẽ tiến bộ. Ngược lại, nếu lãnh đạo không có năng lực thì tập thể đó không những không thể phát triển mà còn tan vỡ. Đối với tập thể, người lãnh đạo có năng lực là vô cùng quan trọng. Trên phương diện này, việc lựa chọn nhân tài không được câu nệ một cách cứng nhắc, cần mạnh dạn sử dụng, đề bạt nhân tài, phá tan không khí trầm lắng trong doanh nghiệp, để doanh nghiệp phát triển phồn vinh. Henry Ford rất coi trọng bồi dưỡng và đề bạt các kỹ sư trẻ tuổi. Nhờ đó, dù bị Công ty Wayne mới thành lập ở Detroit cướp mất hai trợ thủ đắc lực là Flanders và Greenwood, nhưng dưới sự trợ giúp của đội ngũ kỹ sư ưu tú mới, công ty của ông vẫn có thể nhanh chóng sản xuất ra mẫu xe Ford Model T. Nhà máy sản xuất xe hơi Buick của ông chính là kiệt tác của kiến trúc sư 37 tuổi, Albarton. Bí quyết chế tạo xe trong 93 phút của Ford được sinh ra như thế nào cũng có liên quan đến Albarton. Khi đề bạt người trẻ tuổi, không phải chỉ là thăng cấp của anh ta, mà còn phải cổ vũ, giúp anh ta xây dựng uy tín. Thông thường, đề bạt người trẻ tuổi gặp rất nhiều khó khăn. Do thăng chức theo tuổi tác và thâm niên đã trở thành thông lệ, nên khi cần cất nhắc một người trẻ tuổi, để khiến anh ta phát huy đầy đủ năng lực sẽ phải thật thận trọng. Ví dụ, khi bạn đề bạt một người nào đó vào vị trí quản lý, đồng nghĩa với việc bạn đã bỏ qua rất nhiều cán bộ lớp trước đã từng dẫn dắt người đó. Nếu chỉ là ra quyết định bổ nhiệm và công bố, rõ ràng là chưa đủ cẩn trọng. Tập đoàn Panasonic, khi gặp trường hợp tương tự, luôn bàn giao rất rõ ràng. Mặt khác công ty còn đặc biệt mời người có thâm niên nhất trong bộ phận đó đại diện cho toàn bộ nhân viên phát biểu sự ủng hộ đối với người quản lý mới nhậm chức. Nhưng điểm quan trọng nhất khi đề bạt nhân tài là tuyệt đối không được có tư tưởng tư lợi, cần phải xét xem người đó có thích hợp với vị trí công việc hay không. Nói cách khác là không được phép có lối suy nghĩ rằng: “Người này tuy có năng lực, nhưng trông thật ngứa mắt”, cũng không nên nghĩ rằng “Anh ta tuy năng lực có kém một chút, nhưng hợp với mình, chẳng có lý do gì mà không đề bạt lên làm quản lý”. Đề bạt những người có năng lực thực sự lên làm quản lý, hãy cất nhắc họ vì nhu cầu công việc chứ không phải vì tư lợi. Là lãnh đạo, bạn cần phải chí công vô tư, chỉ có như vậy, nhân viên cấp dưới mới tôn trọng và giúp đỡ bạn. MỞ ĐƯỜNG CHO NHÂN TÀI Hoàng đế nước Pháp Napoléon Bonaparte là một danh tướng được rất nhiều người kính trọng, sùng bái. Ông luôn có tư tưởng “mở đường cho tài năng” và nhờ đó đã có rất nhiều nhân tài tìm đến dưới quyền của ông, giúp ông làm nên nghiệp lớn. Khi con thuyền doanh nghiệp ngụp lặn trong sóng gió thương trường thì việc có thể chiêu mộ, tạo điều kiện cho nhân tài phát huy tài năng hay không chính là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp đó. Trọng dụng nhân tài không phải chỉ là nói suông mà phải dùng tấm lòng chân thành đối xử, tạo điều kiện cho nhân tài phát triển thì họ sẽ dùng tài năng và sự cần cù của mình tạo ra giá trị to lớn cho công ty. Quan niệm “kẻ sỹ có thể chết vì người tri kỷ” dường như không còn phù hợp nữa, mà nên đổi thành “kẻ sỹ mang lại tài lộc cho người tri kỷ” thì xác đáng hơn. Thứ mà doanh nghiệp ngày nay thu được từ việc trân trọng, trọng dụng tài năng chính là lợi ích kinh tế. Hiện nay, nhiều lãnh đạo rất coi trọng việc chọn lựa, thu hút nhân tài. Họ thường xuyên chiêu mộ nhân tài từ khắp nơi nhưng lại không hiểu được mối quan hệ biện chứng của việc sử dụng và tuyển chọn nhân tài, không chú trọng đến việc tạo ra môi trường và điều kiện phát huy tài năng cho nhân tài. Họ nghĩ rằng có nhân tài là tiền tài đến theo mà thực tế là chỉ tốn công vô ích. Lại có một số lãnh đạo doanh nghiệp, dùng người tùy tiện, không xem xét nhân tài có phù hợp với tiêu chuẩn hay không dẫn đến bỏ phí nhân tài hoặc dùng không đúng người, đúng việc. Dùng người không đúng, cuối cùng cũng sẽ thất bại trong việc dùng nhân tài. Mối quan hệ thống nhất biện chứng trong việc tuyển dụng nhân tài còn biểu hiện ở tác dụng tương phản giữa việc lựa chọn và sử dụng nhân tài. Thứ nhất, lãnh đạo trọng dụng nhân tài chính xác, hợp lý sẽ thu hút càng nhiều “nhân tài tiềm ẩn” tích cực vươn lên, thu hút càng nhiều nhân tài bên ngoài vào khiến cho nguồn nhân lực dồi dào, tạo điều kiện tốt cho nhân tài phát triển. Thứ hai là dùng không thích hợp hoặc không biết cách trọng dụng nhân tài, không những làm giảm việc phát huy tài năng của nhân tài mà còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến “nhân tài tiềm ẩn”, mất nguồn nhân tài từ bên ngoài vào, dẫn đến nguồn nhân tài của doanh nghiệp bị cạn kiệt, thiết hụt. Có thể thấy rằng, việc tuyển dụng nhân tài và sự phát triển của doanh nghiệp có tác dụng tương hỗ, ảnh hưởng lẫn nhau. Tuyển chọn nhân tài không phải là một khái niệm trừu tượng mà là một quá trình thực tiễn. Thực tiễn là tiêu chuẩn duy nhất kiểm tra, đánh giá nhân tài của doanh nghiệp. Tục ngữ có câu: “Vàng mười không sợ lửa”, nhân tài có kinh qua sử dụng mới có thể phân biệt được tốt xấu, mới trưởng thành. Nắm vững mối quan hệ biện chứng của việc lựa chọn và sử dụng nhân tài, việc sử dụng nhân tài hợp lý sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển. Tóm lại, doanh nghiệp muốn phát triển, cần phải xử lý tốt mối quan hệ giữa việc tuyển chọn và sử dụng chính xác, hợp lý nhân tài. ĐIỀU HÒA MỐI QUAN HỆ GIỮA CỐNG HIẾN VÀ TÀI NĂNG Vàng được lọc đãi từ cát, thiên lý mã là được chọn lựa từ đàn ngựa, nhân tài đắc lực là đề bạt từ nguồn nhân lực cơ sở. Ông Konosuke Matsushita(1)có bí quyết gì trong việc sử dụng nhân tài? Một nguyên tắc cơ bản trong việc dùng người của ông là “sử dụng hợp lý”, tức không hạn chế vào tuổi tác, giới tính, hoàn toàn căn cứ vào tài năng, đạo đức, kinh nghiệm, để quyết định đề bạt. Ông cho rằng đây là nguyên tắc cơ bản trong việc sử dụng nhân tài. Nhưng xét thấy sự ảnh hưởng bởi thói quen truyền thống “già là lên lão làng” ở Nhật Bản, Matsushita cho rằng, việc dựa vào nguyên tắc đề bạt ở trên cũng không nên quá sơ sài đại khái. Vì vậy, cùng với việc nhấn mạnh nguyên tắc sử dụng nhân tài hợp lý, cũng cần phải xét đến việc thăng chức theo thâm niên và thành tích, tức kết hợp sự thăng chức với thâm niên cống hiến. So sánh với người trẻ tuổi, người lớn tuổi có thâm niên và kinh nghiệm phong phú, rất dễ được tuổi trẻ yêu quý và ủng hộ, do đó cũng có lợi cho công ty. Thâm niên thành tích và sử dụng nhân tài tùy trường hợp đều có ưu nhược điểm riêng. Làm thế nào hài hòa được hai nhân tố này? Với kinh nghiệm lâu năm của mình Matsushita đã đề ra một tỉ lệ, tức khi thăng chức, nhân tố thâm niên chiếm 70%, tài năng chiếm 30%, tỉ lệ này là tương đối thích hợp. Nếu tỉ lệ này là ngược lại, rất có thể do thiếu kinh nghiệm mà dẫn đến bất lợi cho sự phát triển của công ty. Tuy tổng của thâm niên và tài năng là 100% nhưng khi đề bạt một người, không nhất định phải nắm chắc 100%. Vì vậy, có lúc phải mạo hiểm vì tiền đồ và sự nghiệp của công ty. Trong thực tế, Matsushita đã thực hiện chế độ như vậy. Ông cho rằng, nếu tin tưởng chính xác một người có 60% năng lực, có thể thử đề bạt anh ta vào chức vụ cao hơn một cấp. Trong đó 60% này là phán đoán, 40% còn lại là đánh cược. Một số trường hợp, người được đề bạt chỉ có 60 điểm, nhưng do có được sự tín nhiệm và ủng hộ của công ty nên họ vẫn có thể xuất sắc hoàn thành công việc được giao. Matsushita cho rằng người có thâm niên dễ khiến người khác tin phục, còn người trẻ tuổi bỗng nhiên được đề bạt vào chức vị cao, có khả năng không được như vậy. Do đó, đề bạt người trẻ tuổi có tài năng, không chỉ là đề bạt không, mà còn phải tăng cường nâng đỡ, ủng hộ họ. Cách làm của Matsushita là khi thăng chức cho người trẻ tuổi lên làm quản lý, còn phải cử một người lớn tuổi, có thâm niên đứng lên đại diện cho toàn thể nhân viên trong bộ phận đó tuyên thệ với người quản lý mới. Tức là sau khi người tiếp nhận chức quản lý, người đó phải đọc diễn văn nhậm chức: “Tôi vinh dự được đảm nhiệm chức quản lý, mong mọi người từ nay về sau chỉ giáo, giúp đỡ.” Sau đó mời một người lớn tuổi nhất trong bộ phận đó, đại diện đứng lên đọc lời chúc mừng, đồng thời nói: “Chúng tôi nguyện sẽ phục tùng mệnh lệnh của quản lý mới, nỗ lực làm việc.” Cách làm này có thể nâng cao uy tín của người quản lý mới. ĐIỂM CHÚ TRỌNG CỦA VIỆC TUYỂN CHỌN NHÂN TÀI Ở MỘT SỐ NƯỚC Trên thế giới, có rất nhiều phương pháp tuyển chọn nhân tài nhưng tiêu chuẩn mà mỗi quốc gia quan tâm lại không giống nhau. 1. Mỹ - coi trọng học thức, hiệu quả Ở Mỹ, người đưa ra những quyết sách của công ty phải là người có học vị thạc sỹ. Do đó, nhân viên có kinh nghiệm muốn vươn lên, cần phải được đào tạo trong trường đại học, có được tấm bằng thạc sỹ. “Có thể mang lại lợi nhuận vượt qua mức bình thường cho công ty”, là tiêu chuẩn dùng người của rất nhiều công ty ở Mỹ. Họ coi trọng hiệu quả, trọng điểm là có lợi nhuận, sự phát triển của công ty và thu hồi vốn. Đạt được điều này sẽ nhận được phần thưởng rất lớn, nếu không sẽ bị hạ bậc lương, mất chức, thậm chí là bị sa thải. Tuyển chọn nhân tài trong các doanh nghiệp Mỹ thường có bốn bước sau: (1) Đặt ra hệ thống phân tích chế định, định lượng. Ví dụ như hệ thống chỉ số trắc nghiệm IQ, mục đích là trắc nghiệm tuyển chọn trí tuệ, trí nhớ của đối tượng và độ nhanh nhạy của tư duy, năng lực quan sát, phân tích sự vật. (2) Công tác chuẩn bị phân tích ban đầu. Những công tác chuẩn bị này bao gồm xây dựng, phân tích cơ cấu chức năng công việc và xác định nhân viên làm việc. Lựa chọn phương pháp phân tích số liệu và thu thập tài liệu về công việc sắp tiến hành. (3) Lắng nghe yêu cầu của ứng viên. Kết hợp điều kiện vị trí yêu cầu của người tìm việc với điều kiện của vị trí để tiến hành bước đầu phân loại. (4) Lập kế hoạch tuyển chọn và kiểm tra đánh giá cụ thể. Thông thường, kế hoạch này được hoàn thành thông qua ba phương diện là tiếp nhận hồ sơ ứng tuyển, phỏng vấn và sát hạch hành vi. Qua hồ sơ ứng tuyển, chúng ta có thể hiểu được trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, tình trạng sức khỏe của ứng viên. Phỏng vấn có tác dụng tạo điều kiện cho ứng viên cơ hội thể hiện năng lực và yêu cầu của mình đồng thời để doanh nghiệp đánh giá các hiện tượng trực quan đầy đủ nhất. Sát hạch hành vi là khảo sát năng lực làm việc thực tế, còn được gọi là mô phỏng sát hạch công việc hoặc năng lực. Điểm đặc biệt cần nói đến là các doanh nghiệp Mỹ khi tuyển chọn nhân tài căn bản không hỏi về gia đình, chính trị, đời tư cá nhân... Nếu ứng viên chủ động đề cập đến những vấn đề này thì sẽ bị cho rằng lợi dụng mối quan hệ, sẽ bị hủy bỏ tư cách ứng tuyển, điều này nhằm đảm bảo tính công bằng trong cạnh tranh. 2. Nhật Bản - “chủ nghĩa năng lực” đang lên ngôi Coi trọng con người, nhấn mạnh tinh thần hợp tác đồng lòng nhất trí từ trên xuống dưới trong công ty. Xây dựng và duy trì không khí kinh doanh kiểu gia đình là đặc điểm lớn nhất trong lĩnh vực quản lý kinh doanh ở Nhật Bản. Nhân lực giữa các doanh nghiệp ở Nhật rất ít khi có sự lưu chuyển, chủ yếu là lựa chọn nguồn cán bộ từ trong nội bộ. Vì vậy, nhân lực trong nội bộ có sự lưu chuyển vô cùng sôi động. Sự sắp xếp thứ bậc theo thâm niên kiểu “sống lâu lên lão làng” luôn đi cùng với chế độ tuyển dụng nội bộ doanh nghiệp, được gọi là bảo bối cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Những năm trở lại đây, cách làm này đã bắt đầu bị phê bình và đả kích và “chủ nghĩa năng lực” đang vươn lên. Cách làm của một số doanh nghiệp Nhật Bản hiện nay là: áp dụng nguyên tắc sử dụng theo tài năng, thâm niên làm việc được đưa vào phương diện đãi ngộ, tạo nên chế độ tiền lương theo thâm niên. Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, phương thức kinh doanh của các công ty ở Nhật Bản có sự thay đổi rất lớn. Lấy chủ nghĩa năng lực làm chức năng đặc trưng để thúc đẩy chế độ tiền lương và tăng lương, khiến cho hai “bảo bối” là chế độ tuyển dụng và chế độ tiền lương theo thâm niên, bắt đầu bị đào thải. Theo kết quả điều tra, trong ba năm trở lại đây, có đến 70% doanh nghiệp Nhật Bản có tỉ lệ sa thải nhân viên bình quân hàng năm là 0,6% đã bỏ chế độ tiền lương theo thâm niên. Hiện nay có 44% doanh nghiệp thực hiện chế độ tiền lương theo năng lực. Do đó, chủ nghĩa năng lực trở nên thịnh hành trong các doanh nghiệp Nhật Bản, đi kèm với đó là thực hiện chế độ giáo dục đào tạo nhân viên. Chủ nghĩa năng lực và đào tạo nhân viên đã trở thành “pháp khí” thứ tư và thứ năm trong sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản. Một số doanh nghiệp Nhật Bản đã tích lũy được kinh nghiệm vô cùng phong phú trong quá trình tuyển chọn và đề bạt người quản lý kinh doanh. Tiêu chuẩn dùng người có thể quy vào 14 tiêu chuẩn, đó là: (1) Là tấm gương cho toàn thể nhân viên tin phục và kỳ vọng. (2) Nhân phẩm đạo đức cao thượng, kiến thức uyên thâm, cần cù chăm chỉ. (3) Đầu óc linh hoạt, có khả năng quan sát, dự đoán tốt. (4) Sống tình cảm, thường xuyên tạo ra bầu không khí vui vẻ cho mọi người. (5) Biết lắng nghe ý kiến của nhân viên và đưa ra cách giải quyết vấn đề. (6) Tự nhận thức được trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội. (7) Nền tảng tư tưởng của doanh nghiệp kinh doanh là hình thành mối quan hệ không thể tách rời giữa doanh nghiệp và toàn thể nhân viên. (8) Quyết đoán, dũng cảm, nghị lực kiên cường. (9) Có tinh thần độc lập, sáng tạo. (10) Không lùi bước trước khó khăn, không nên hỏi “tại sao” trước, mà phải nghiên cứu cách để hoàn thành công việc. (11) Không nịnh bợ cấp trên, không chỉ chăm chăm vào việc giữ thể diện. (12) Không bao biện cho những sai lầm của bản thân. (13) Đi đầu làm gương vì công quên tư. (14) Không bài xích chê bai người khác, không dùng thủ đoạn để leo lên vị trí cao hơn. 3. Đức - yêu cầu nghiêm khắc, rộng mở con đường bồi dưỡng nhân tài Nhân tài quản lý cấp cao trong các doanh nghiệp ở Đức cần hội đủ những điều kiện dưới đây: (1) Thông hiểu nghiệp vụ trong doanh nghiệp, là người đa năng trong quản lý. (2) Có tầm nhìn và kiến thức phong phú, hiểu rõ tình hình thị trường trong và ngoài nước. (3) Trẻ trung khỏe mạnh, có thể gánh vác được nghiệp vụ ngày càng mở rộng và ứng phó được với tình hình kinh tế biến hóa khôn lường. (4) Biết cách xử lý mối quan hệ giữa con người, có khả năng động viên tính tích cực của nhân viên. 4. Tiêu chuẩn của người quản lý doanh nghiệp ở một số nước châu Âu Một số doanh nghiệp châu Âu cho rằng cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, trong điều kiện kinh tế, xã hội và kỹ thuật ngày nay thì tiêu chuẩn đối với người quản lý mà doanh nghiệp cần là: (1) Những sự việc khó lường, không rõ ràng, ngoài dự tính mà các doanh nghiệp phải đối mặt ngày càng nhiều, vì vậy người quản lý phải dám mạo hiểm. (2) Không nên trốn tránh mà phải đối diện với những mâu thuẫn tồn tại trong thực tế, có thể giải quyết vấn đề từ nhiều phương diện. (3) Không chỉ là người có “tài trí”, mà còn phải có “trực giác”. Không chỉ là người “có lý tính”, mà còn là người “giàu tình cảm”. (4) Có thể cạnh tranh bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, đem tính cạnh tranh làm động lực thúc đẩy hoàn thành tốt công việc. (5) Nhà doanh nghiệp chân chính trên thực tế là không phải là dùng số lượng sản phẩm sản xuất ra để đo định, mà là giá trị gia tăng mới được sáng tạo ra là bao nhiêu. Loại giá trị gia tăng mới này là đem “thông tin giá trị gia tăng mới” dung hòa vào trong sản phẩm và quá trình sản xuất. Giá trị gia tăng mới đó mang ý nghĩa tạo ra nhiều của cải hơn nữa cho con người. (6) Làm thế nào khiến cho doanh nghiệp phát triển hoặc mở rộng quy mô. Có một tiêu chuẩn chung của các doanh nghiệp là: Chủ quản hành chính của doanh nghiệp làm gương, bản thân anh ta trước tiên phải là một nhà doanh nghiệp. Vì vậy, anh ta càng cần phải là một người nổi bật, có tinh thần trách nhiệm cao. CƯƠNG VỊ PHẢI TƯƠNG XỨNG VỚI NĂNG LỰC Trong công cuộc cải cách doanh nghiệp quốc doanh, một doanh nghiệp nọ muốn tuyển chọn một cán bộ nguồn chín chắn, đảm nhiệm chức lãnh đạo cấp xưởng. Nhưng khi đó có một cán bộ “tham quyền cố vị” khiến cho “nước cờ” này chưa thể hoàn thành. Hai năm sau, vị cán bộ này về hưu, khi đó người tuyển chọn lại một lần nữa đưa người cán bộ nguồn kia vào diện cất nhắc, nhưng điều bất ngờ xảy ra là phát hiện người này đã không còn thích hợp đảm nhiệm vị trí lãnh đạo của doanh nghiệp nữa. Là cán bộ nguồn, trong một thời gian ngắn, tố chất tài đức của người này không thể thay đổi như vậy được (thực tế còn được nâng cao lên), vậy vì sao lại có kết quả đánh giá trước sau khác nhau như vậy? Nguyên nhân là trong khoảng thời gian hai năm này, điều kiện khách quan và chủ quan của doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn: Một là doanh nghiệp tiến hành đổi mới, nhập từ nước ngoài về hàng loạt thiết bị sản xuất tiên tiến, xây mới hai phân xưởng sản xuất hiện đại hóa. Hai là tố chất cơ bản của đội ngũ cán bộ công nhân viên được nâng cao. Tuyển dụng hàng trăm công nhân trẻ tuổi có trình độ văn hóa cao. Ba là yêu cầu kỹ thuật và trình độ quản lý được nâng cao rõ rệt. Trước đây chỉ cần dựa vào khả năng tính toán của một người là có thể giải quyết vấn đề. Hiện nay cần phải có khả năng tính toán các số liệu liên quan, thông qua “hội chẩn” của các chuyên gia mới có thể giải quyết được. Bốn là tố chất tổng hợp của thành phần ban lãnh đạo cũng được nâng cao. Trải qua quá trình thanh lọc, ban giám đốc đã được bổ sung mới rất nhiều thành phần tri thức trẻ trung, ưu tú. Đây là sự thay đổi trọng đại, về căn bản không chỉ thay đổi diện mạo vốn có của doanh nghiệp mà năng lực của thành phần ban lãnh đạo cũng không ngừng thay đổi. Điều này khiến cho năng lực của thành phần cán bộ nguồn và năng lực đảm nhiệm cương vị mới không tương ứng, vì vậy trong “quyết sách cuối cùng” người này đương nhiên bị đào thải. Nguyên nhân năng lực đảm nhiệm cương vị lãnh đạo có sự thay đổi đương nhiên là xét trên nhiều phương diện. Thông thường, có hai nguyên nhân chủ quan và khách quan. Xét về mặt chủ quan, động thái thay đổi của kết cấu thành phần ban lãnh đạo và sự phát triển trong mối quan hệ thành phần ban lãnh đạo, tất sẽ có yêu cầu mới đối với năng lực đảm nhiệm cương vị mới. Khi môi trường và đối tượng làm việc thay đổi, người tuyển dụng khác nhau sẽ đưa ra yêu cầu khác nhau đối với năng lực đảm nhiệm cương vị. Những nhân tố khách quan này có thể có ảnh hưởng riêng rẽ đối với năng lực đảm nhiệm cương vị, còn có một số có thể hợp thành “lực tổng hợp” thúc đẩy năng lực đảm nhiệm cương vị không ngừng biến đổi. Những thay đổi này đối với người tuyển chọn nhân tài có thể nhận biết bằng trực quan (như doanh nghiệp nâng cấp thiết bị, tố chất đội ngũ cán bộ được nâng cao); còn có một số biến đổi lại khó nhận biết (như tố chất tài đức của bản thân người tuyển chọn nhân tài có sự thay đổi). Điều này yêu cầu người tuyển chọn nhân tài phải thận trọng, quan sát, phân tích tỉ mỉ mới có thể nắm bắt chính xác những ảnh hưởng có thể phát sinh đối với năng lực đảm nhiệm cương vị do những điều kiện khách quan khác nhau gây nên. Tóm lại, xu thế cải cách phát triển nhanh chóng, tất sẽ thường xuyên làm thay đổi các điều kiện chủ quan và khách quan đối với ban lãnh đạo, khiến cho năng lực đảm nhiệm cương vị không ngừng thay đổi. Trong “quyết sách chọn nhân tài”, cần chú trọng đánh giá chính xác những thay đổi về năng lực đảm nhiệm cương vị và kịp thời điều chỉnh thích hợp với năng lực của nhân tài. Đây là khâu quan trọng trong việc lựa chọn đúng nhân tài đảm nhiệm cương vị lãnh đạo. NHÂN TÀI CẦN QUA RÈN LUYỆN MỚI TRƯỞNG THÀNH Trong doanh nghiệp, nhân viên được lãnh đạo coi trọng có thể trực tiếp được đề bạt vào vị trí quan trọng. Nhưng người lãnh đạo thông minh thường không làm như vậy, vì sự trưởng thành của nhân tài phải được thử thách, rèn luyện trong thực tiễn khó khăn. Một lãnh đạo nọ phát hiện ra một nhân viên rất có tiềm năng nên cử anh ta sang bộ phận marketing, không lâu sau đề bạt anh ta lên làm trưởng nhóm, phụ trách một mảng công việc độc lập. Anh ta làm việc rất xuất sắc, lãnh đạo khen thưởng, nhân viên trong công ty từ trên xuống dưới đều công nhận những thành quả mà anh ta đạt được và ai cũng cho rằng anh ta sẽ được cất nhắc. Nhưng lãnh đạo lại điều chuyển anh ta xuống làm việc ở bộ phận kho. Mọi người cho rằng có thể anh ta đắc tội gì đó với lãnh đạo, nhưng người nhân viên này không hề biện minh gì, bản thân anh ta cũng không đoán được ý đồ của lãnh đạo. Tuy trong lòng có chút không vui, nhưng anh ta vẫn chăm chỉ làm việc, rất có tinh thần trách nhiệm, lãnh đạo có lúc cũng đích thân cùng anh ta bàn bạc công việc. Một năm sau, người nhân viên này được ngồi vào vị trí giám đốc bộ phận. Sau này mọi người mới hiểu ra rằng, lãnh đạo muốn trọng dụng anh ta nên luôn ngầm thử thách và quan sát mọi biểu hiện của anh ta. Trên thực tế, việc thăng tiến nhanh, không có thời gian tích lũy đủ kinh nghiệm và kiến thức sẽ không tốt cho sự tôi luyện trưởng thành của nhân tài. Hơn nữa, việc đề bạt nhanh, dễ bị người khác coi là được lãnh đạo ưu ái, rất dễ dẫn đến sự đố kỵ, bất mãn. Cho dù mức độ mất cân bằng tâm lý đó ở mức nào thì cũng sẽ ảnh hưởng đến công việc của mọi người. Thời gian bị đối xử “lạnh nhạt” chính là để thử thách tính cách, sức chịu đựng, tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Liệu đó có phải là người đứng núi này trông núi nọ, làm việc không có trách nhiệm hay không, ngồi vào một vị trí chưa kịp ấm chỗ đã muốn “leo lên cao”, chỉ chạy theo cái lợi trước mắt? Khi thử thách theo cách này, lãnh đạo phải quan sát tỉ mỉ diễn biến tâm lý của nhân viên khi bị đối xử lạnh nhạt, lúc này họ muốn bỏ cuộc hay vẫn ý thức được bản thân cần nỗ lực phấn đấu nhiều hơn. Thử thách cũng phải có “mức độ”, không được để từ cực đoan này sang cực đoan khác. QUAN TÂM DẪN DẮT NGƯỜI CHẬM TIẾN Trong công ty có những nhân viên khiến bạn rất đau đầu, đó là “phần tử chậm tiến”, có rất nhiều tật xấu. Là lãnh đạo, gặp trường hợp như vậy cần phải có sự nhẫn nại bao dung, tận tụy giúp đỡ, dẫn dắt họ. Dẫn dắt người chậm tiến, lôi kéo, mạnh dạn sử dụng họ thì những người này tất sẽ trở thành lực lượng ủng hộ, trợ giúp cho bạn, chí ít trong công việc, họ cũng không ngáng trở bạn. Có rất nhiều cách để dẫn dắt người chậm tiến: • Đề bạt họ. Đây là cách làm đúng đắn và cũng là cách dẫn dắt được mọi người đồng tình nhất. Tuy nhiên cần phải xem tài năng của họ vì trường hợp không thể tiến bộ được sẽ gây hại đến bản thân bạn, trở thành gánh nặng cho bạn. • Điều chỉnh chức vụ của họ. Không nhất thiết phải là thăng chức cho họ nhưng lại có thể khiến cho tài năng của họ được phát huy mà không làm cho họ “bức bối khó chịu”. • Tạo động lực cho họ. Ví dụ không ràng buộc họ, để cho họ độc lập tự chủ. • Giúp họ giải quyết khó khăn. Tiền có thể bức tử anh hùng hảo hán, nếu một người là anh hùng thật sự thì hãy giúp đỡ anh ta giải quyết khó khăn. • Giúp họ thoát khỏi hiểm nguy. • Kéo họ ra khỏi bờ vực thẳm. Nói rõ, nhắc nhở hoặc ám thị giúp họ tránh khỏi bị hủy hoại, tổn thương. • Khích lệ họ. Khi họ rơi vào bế tắc, chán nản, gặp phải nghịch cảnh, bị kẻ xấu đả kích, hãy khích lệ tinh thần giúp họ phấn chấn lên. Nhưng khi dẫn dắt người chậm tiến, bạn cũng phải chuẩn bị tâm lý. • Chuẩn bị tâm lý phiêu lưu mạo hiểm. Nhìn người không thể chính xác 100%, có lúc cũng phải coi kẻ tầm thường là một tướng tài, cũng có khi vì lòng tốt mà biến lang sói thành chó nhà. Vì vậy sau khi bạn dẫn dắt họ, có lúc sẽ gặp phải nguy hiểm như bị liên lụy, bị phản bội. • Chuẩn bị tâm lý đối diện với lời đồn đại. Nếu phạm vi “dẫn dắt” quá rộng lớn sẽ bị người khác cho rằng bạn đang tạo dựng vây cánh, thậm chí dẫn đến sự chống đối của người khác. Đây là điều thường gặp trong tập thể. Tóm lại, bất kỳ sự việc nào cũng đều có hai mặt lợi và hại. Tuy nhiên, việc dẫn dắt người chậm tiến thường có lợi hơn có hại, hơn nữa cũng không thể vì có hại mà chúng ta không dẫn dắt người có tài năng nhưng chưa được thể hiện. Kỳ thị và lạnh nhạt chỉ có thể khiến cho họ càng thu mình lại hơn, dẫn dắt và trọng dụng, rất có thể khiến cho họ vươn lên. Nhiều lãnh đạo luôn có cấp dưới trung thành đi theo, là do họ sẵn lòng dẫn dắt người chậm tiến, dùng tình cảm ràng buộc họ, lợi mình lợi người. Do đó, nếu bạn có năng lực và điều kiện thì hãy giúp đỡ họ. KHUYẾT ĐIỂM KHÔNG PHẢI LÀ TRỞ NGẠI CHO VIỆC ĐỀ BẠT Người lãnh đạo đề bạt, cất nhắc nhân tài không nên lệ thuộc vào quy định, tiêu chuẩn, không thể vì một người có khuyết điểm thế này thế kia mà kỳ thị, lạnh nhạt với họ. Nếu họ là người có tài thì nên cố gắng trọng dụng, đây chính là nguyên tắc tối thiểu trong dùng người. Một người từng bị mọi người gièm pha, bị coi là người không có thuốc chữa, nhưng thông qua việc quan sát, để ý, bạn phát hiện ra rằng họ là người có tài năng. Vậy thì bạn hãy mạnh dạn quyết định cất nhắc họ. Một nhân viên từng chỉ trích bạn trước mặt mọi người, nhưng lại là người có năng lực chuyên môn cao, thì bạn đừng vì những hiềm khích trước đây mà không đề bạt họ.