🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tư Duy Ngược Dịch Chuyển Thế Giới - Adam Grant Ebooks Nhóm Zalo Lời giới thiệu Adam Grant chính là lựa chọn hoàn hảo để viết cuốn sách này. Adam luôn say mê theo đuổi ngành khoa học nghiên cứu các động lực thúc đẩy con người, vén màn những bí ẩn và khám phá những sự thật quanh chúng. Anh là người lạc quan thức thời và sẵn sàng chia sẻ những tư tưởng, lời khuyên sâu sắc cho bất kỳ ai – từ trong nhà cho đến công ty, hay cộng đồng – để làm cho thế giới này trở nên tốt đẹp hơn. Anh cũng là người bạn tận tâm và là người truyền cảm hứng để tôi tự tin vào bản thân, giúp tôi hiểu ra cách để bảo vệ ý tưởng của mình một cách hiệu quả. Adam là một trong số những người có ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc đời tôi. Tôi tin rằng qua những trang sách tuyệt vời này, anh ấy cũng sẽ khai sáng, truyền cảm hứng và hỗ trợ cho bạn trong cuộc hành trình của chính mình. NGƯỜI VÉN MÀN BÍ ẨN Người ta thường cho rằng chỉ ít người có khả năng sáng tạo bẩm sinh, trong khi đa số còn lại ít khi có được những ý tưởng độc đáo. Một vài người được sinh ra để làm lãnh đạo, trong khi đa số chỉ là những kẻ đi theo. Chỉ ít người có thể tạo sức ảnh hưởng thực sự, còn phần lớn thì không. Qua tác phẩm này, Adam đã phá tan tất cả các giả thiết đó và chứng minh rằng bất kỳ ai trong chúng ta cũng đều có thể nâng tầm khả năng sáng tạo của mình. Adam bật mí cho chúng ta cách xác định những ý tưởng thật sự độc đáo và có thể thực hiện. Đồng thời, anh ấy chia sẻ cho chúng ta biết khi nào nên tin tưởng vào trực giác của bản thân và khi nào nên dựa vào người khác. Anh ấy còn chỉ cho chúng ta thấy làm thế nào để có thể trở thành các bậc phụ huynh tốt hơn khi biết cách nuôi dưỡng tính sáng tạo ở con trẻ, và trở thành những nhà quản lý giỏi hơn khi biết thúc đẩy những ý tưởng độc đáo thay vì áp dụng kiểu tư duy nguyên tắc và cứng nhắc. Qua từng trang sách, tôi học được rằng các nhà sáng tạo vĩ đại không nhất thiết phải có chuyên môn sâu nhất mà cần phải nhìn thấy những triển vọng rõ ràng nhất. Tôi nhận ra thành công thường không đến khi ta đi trước người khác, mà thành công sẽ đến khi ta kiên nhẫn chờ đợi đúng thời điểm để hành động. Và tôi thật kinh ngạc khi nghe tác giả nói rằng chần chừ lại có thể là điều tốt. Bất kỳ ai từng cộng tác với tôi đều biết tôi cực kỳ ghét kiểu làm việc “nước đến chân mới nhảy”; với tôi, cái gì có thể làm là phải thực hiện ngay lập tức. Mark Zuckerberg và nhiều người khác chắc sẽ hài lòng nếu như tôi có thể giải tỏa thứ áp lực liên tục khi tự ép bản thân phải hoàn thành sớm mọi việc. Nhưng Adam nghĩ khác, anh ấy cho rằng thói quen trì hoãn có thể giúp tôi và đội ngũ của mình đạt được kết quả tốt hơn. NGƯỜI LẠC QUAN Mỗi ngày, tất cả chúng ta đều gặp những điều ưa thích và những thứ cần phải thay đổi. Điều thứ nhất mang đến cho chúng ta niềm vui. Điều thứ hai là nguồn động lực thúc đẩy khát khao thay đổi thế giới, làm cho thế giới trở nên lý tưởng hơn so với cách chúng ta thường thấy. Nhưng thay đổi các hành vi và niềm tin thâm căn cố đế quả là chuyện không dễ dàng. Chúng ta an phận chấp nhận nguyên trạng bởi vì thay đổi thực tại hầu như là không thể. Nhưng rồi chúng ta tự hỏi: “Liệu một con én có làm nên mùa xuân?”. Và trong khoảnh khắc can đảm nhất, chúng ta hỏi rằng: “Liệu người đó có thể là mình không?”. Câu trả lời vô cùng mạnh mẽ của Adam là: “Có”. Cuốn sách này sẽ chứng minh rằng bất kỳ ai trong chúng ta đều có thể nghĩ ra những ý tưởng thiên tài nhất để cải thiện thế giới quanh ta. NGƯỜI BẠN TẬN TÂM Tôi gặp Adam khi cuốn sách đầu tiên của anh ấy, Give and Take 1 đang gây tiếng vang lớn ở Silicon Valley. Tôi đọc nó và ngay lập tức bắt đầu trích dẫn nội dung của nó cho bất kỳ ai muốn nghe. Adam không chỉ là nhà nghiên cứu tài năng mà còn là giáo viên và là người kể chuyện thiên phú. Anh có thể giải thích những ý tưởng phức tạp theo cách vô cùng đơn giản và dễ hiểu. 1 Tác phẩm đã được First News – Trí Việt xuất bản với nhan đề Cho & Nhận. Sau đó, chồng tôi mời Adam nói chuyện với đội ngũ của mình tại công ty và chúng tôi cùng nhau đi ăn tối. Adam ngoài đời giống hệt với con người anh trên những trang giấy. Vốn kiến thức của anh phong phú như cuốn bách khoa toàn thư và năng lượng tích cực từ anh lan tỏa đến mọi người. Adam và tôi nói chuyện với nhau về việc làm sao dùng nghiên cứu của anh để làm sáng tỏ cuộc tranh luận về giới tính, và chúng tôi bắt đầu cộng tác với nhau từ đó. Chúng tôi tiến hành nghiên cứu và viết một loạt tác phẩm về phụ nữ và công việc. LeanIn.Org được hưởng lợi rất nhiều từ các phân tích và cam kết vượt trội của anh về bình đẳng giới. Mỗi năm một lần, Facebook họp mặt toàn cầu đội ngũ của mình; và vào năm 2015, tôi đã mời Adam làm diễn giả chính. Mọi người đều vô cùng ấn tượng bởi trí tuệ và óc hài hước của anh. Nhiều tháng sau, mọi người vẫn còn nói về những tư tưởng sâu sắc của Adam và áp dụng lời khuyên của anh vào hành động. Theo thời gian, Adam và tôi trở thành bạn bè. Khi bi kịch ập đến và chồng tôi đột ngột qua đời, Adam đã hành động như một người bạn thật sự. Anh bước vào cuộc đời tôi trong khoảng thời gian tồi tệ nhất của tôi giống như anh từng giải quyết mọi vấn đề khác bằng khả năng thấu hiểu tâm lý độc đáo cùng sự rộng lượng vô tận của mình. Khi tôi nghĩ rằng mình sẽ không thể nào cảm thấy khá hơn được, Adam đã bay xuyên nước Mỹ đến gặp tôi chỉ để giải thích những điều tôi có thể làm để xây dựng lại tâm thế của mình. Khi tôi không tìm được cách xử lý một tình huống vô cùng đau lòng, anh đã giúp tôi tìm ra những câu trả lời mà tôi không nghĩ là có trên đời. Khi tôi cần một bờ vai để khóc, Adam luôn sẵn sàng làm chỗ dựa cho tôi. Theo định nghĩa sâu xa nhất trên đời, bạn bè là người nhìn thấy tiềm năng của bạn nhiều hơn bạn nhìn thấy ở chính mình. Đó là người giúp bạn trở thành phiên bản hoàn hảo của chính bạn. Điều kỳ diệu của cuốn sách này là Adam sẽ trở thành một người bạn như thế với người đọc. Anh mang đến rất nhiều lời khuyên để vượt qua sự nghi kỵ và sợ hãi, cách lên tiếng và đưa ra ý tưởng, tìm kiếm đồng minh ở những nơi tưởng như không thể. Anh đưa ra những hướng dẫn thực tế về phương pháp kiểm soát sự lo lắng, cơn giận dữ, cách tìm ra điểm mạnh trong điểm yếu, con đường vượt qua trở ngại và cách để trao hy vọng cho người khác. Đây là một trong những cuốn sách quan trọng và cuốn hút nhất mà tôi từng đọc, đầy những ý tưởng đáng kinh ngạc và vô cùng mạnh mẽ. Cuốn sách này không chỉ thay đổi cách bạn nhìn thế giới mà còn có thể thay đổi cuộc đời bạn. Cuốn sách cũng có thể truyền cảm hứng cho bạn thay đổi cả thế giới này. Sheryl Sandberg COO của Facebook và nhà sáng lập LeanIn.Org 1 Sự phá hủy mang tính sáng tạo Mạo hiểm đi ngược dòng “Người biết lý lẽ dễ thích ứng với thế giới, người không biết lý lẽ khăng khăng muốn thế giới thích ứng với mình. Vì thế, mọi tiến bộ đều tùy thuộc vào người không biết lý lẽ.” - George Bernard Shaw Vào một tối mùa Thu mát mẻ năm 2008, có bốn chàng sinh viên đặt mục tiêu làm một cuộc cách mạng trong một ngành kinh doanh nọ. Chìm ngập trong nợ nần cùng những đôi mắt kính mất tròng gãy gọng, họ vò đầu bứt tóc nghĩ cách kiếm tiền để thay kính. Một trong số họ đã đeo cặp kính hỏng trong suốt năm năm – cậu dùng kẹp giấy để gắn gọng kính lại. Dù bác sĩ nhãn khoa đã hai lần đề nghị cậu thay kính, nhưng cậu vẫn không muốn trả tiền để thay những tròng kính mới vốn rất đắt tiền. Luxottica, người khổng lồ thống trị ngành công nghiệp mắt kính, đang nắm giữ hơn 80% thị phần ngành này. Để cho ra đời những chiếc mắt kính với giá cả phải chăng, các sinh viên cần phải lật đổ gã khổng lồ ấy. Gần đây, khi nhìn thấy công ty bán lẻ giày dép lớn nhất Hoa Kỳ Zappos thay đổi hình thức kinh doanh của họ bằng việc bán hàng trực tuyến, các chàng trai tự hỏi liệu họ có thể thực hiện mô hình kinh doanh tương tự với sản phẩm mắt kính hay không? Mỗi khi đề cập ý tưởng này với những người xung quanh, họ liên tiếp nhận được những lời chỉ trích gay gắt, rằng không ai đi mua mắt kính qua mạng cả. Người ta phải đo mắt và thử kính chứ! Đúng là Zappos đã thành công với ý tưởng này khi kinh doanh giày dép trực tuyến, nhưng với kính đeo mắt thì khác. Họ nhất quyết kiểu như “Nếu đây là một ý tưởng lớn, khối người đã làm trước các anh rồi!”. Không ai trong số các sinh viên này có kiến thức nền tảng về thương mại điện tử và công nghệ, chứ đừng nói gì đến ngành bán lẻ, thời trang, hay quần áo nói chung. Mặc dù bị cho đó là ý tưởng điên rồ, nhưng họ vẫn bỏ qua những lời mời việc làm hấp dẫn khác để thành lập công ty. Họ sẽ bán ra những cặp kính thường được bán với giá 500 đô-la tại các cửa hiệu truyền thống với giá 95 đô-la trên trang web bán hàng trực tuyến, tặng thêm một cặp kính nữa cho bất kỳ khách hàng nào từ các nước đang phát triển. Mô hình kinh doanh này phụ thuộc vào tính năng thương mại điện tử của website. Không có một trang web như thế, khách hàng sẽ không thể xem hay mua sản phẩm. Sau một thời gian vật vã xây dựng website, cuối cùng họ cho ra đời một trang web chính thức lúc bốn giờ sáng trước ngày khai trương công ty của họ, tháng Hai năm 2010. Công ty đó lấy tên là Warby Parker, một sự kết hợp tên của hai nhân vật trong tiểu thuyết của Jack Kerouac, những người đã truyền cảm hứng để họ dũng cảm phá bỏ xiềng xích và sức ép xã hội để dấn thân vào cuộc phiêu lưu của mình. Họ đã đưa tinh thần ấy vào văn hóa công ty họ. Và nỗ lực của họ đã được đền đáp. Ban đầu, các sinh viên kỳ vọng sẽ bán được một hoặc hai cặp kính mỗi ngày. Nhưng khi tạp chí GQ1 gọi họ là “Netflix2 ngành kính đeo mắt”, họ đã đạt mục tiêu doanh số năm đầu chỉ trong vòng chưa đầy một tháng. Sức bán nhanh đến nỗi có đến hai mươi ngàn khách hàng trong danh sách chờ. Họ phải mất chín tháng mới có đủ hàng để giao. 1 GQ: một tạp chí về mọi thứ từ thời trang, ẩm thực cho đến phong cách sống của quý ông. 2 Netflix là dịch vụ xem phim trực tuyến có thu phí nổi tiếng của Mỹ, phổ biến ở Mỹ và nhiều nước khác trên thế giới. Không lâu sau đó, khi tạp chí Fast Company công bố danh sách các công ty sáng tạo nhất thế giới năm 2015, Warby Parker không chỉ có mặt trong danh sách này mà còn đứng ở vị trí dẫn đầu. Những công ty từng dẫn đầu trước đó là Google, Nike và Apple đều có số lượng nhân viên hơn năm mươi ngàn người, trong khi Warby Parker chỉ là một công ty khởi nghiệp mới trình làng với vỏn vẹn năm trăm nhân viên. Trong khoảng thời gian năm năm, bốn người bạn sinh viên đã tạo dựng nên một trong những thương hiệu thời trang hàng đầu trên hành tinh và trao tặng đến hơn một triệu cặp kính cho những người cần dùng. Hằng năm, hãng đạt doanh thu 100 triệu đô-la và thương hiệu này được định giá hơn 1 tỷ đô-la. Nhớ lại năm 2009, một trong những nhà sáng lập công ty trình bày ý tưởng kinh doanh mắt kính trực tuyến với tôi và mong muốn tôi đầu tư vào Warby Parker. Nhưng tôi đã từ chối. Đó là một trong những quyết định tài chính tồi tệ nhất mà tôi từng đưa ra, và tôi cần biết sai lầm của mình nằm ở đâu. Tôi muốn nói đến từ “original”. Orginal (tính từ): nghĩa là nguồn gốc hay sự khởi đầu của một sự vật, sự việc nào đó; là nơi bắt nguồn, phát sinh hay chuyển hóa. Original (danh từ): nghĩa là một thứ duy nhất, độc đáo nhất, hay độc nhất vô nhị; một người khác biệt so với những người khác một cách hấp dẫn và thú vị; một người có năng lực tạo ra những phát minh, sáng kiến hoàn toàn mới. Cách đây nhiều năm, các nhà tâm lý học đã khám phá rằng có hai con đường đạt đến thành tựu: rập khuôn (conformity) và mới lạ độc đáo (originality). Rập khuôn là làm theo số đông, hay đi theo lối truyền thống và duy trì nguyên trạng. Mới lạ là dấn bước trên những con đường ít ai đi, tiên phong với những ý tưởng mới mẻ thách thức nguyên trạng và làm cho mọi thứ trở nên tốt đẹp hơn. Tất nhiên, không có gì là hoàn toàn mới lạ (original), xét theo nghĩa tất cả các ý tưởng của chúng ta đều chịu ảnh hưởng bởi những gì chúng ta học được từ thế giới xung quanh. Chúng ta không ngừng vay mượn ý nghĩ, dù là vô tình hay hữu ý. Chúng ta cũng dễ bị nhiễm tính “ăn cắp trong vô thức”3, tức là vô tình ghi nhớ và biến ý tưởng của người khác thành của mình. Vì thế, tôi muốn định nghĩa sự mới lạ là việc đưa ra và phát triển các ý tưởng có phần bất thường trong một lĩnh vực nào đó, nhưng có khả năng trở thành hiện thực. 3 Kleptomnesia: chứng rối loạn tâm lý ở những người lấy cắp đồ vật mà không hề nhớ rằng mình đã làm điều đó. Tính mới lạ bắt nguồn từ sự sáng tạo: tạo ra ý tưởng mới và hữu ích, nhưng không chỉ dừng lại ở đó mà còn là việc đưa ra các sáng kiến để khiến tầm nhìn trở thành hiện thực. Các nhà sáng lập Warby Parker đã đột phá với ước mơ về một phương thức bán hàng độc đáo – bán kính đeo mắt qua mạng và trở thành những người tiên phong khi thiết lập được kênh bán hàng trực tuyến dễ tiếp cận và trong khả năng chi trả của nhiều người. Cuốn sách này nói về cách làm thế nào chúng ta trở nên độc đáo hơn. Thực ra có một manh mối đáng kinh ngạc ngay trong các trình duyệt web mà bạn thường sử dụng để truy cập Internet hằng ngày. Phát hiện lỗ hổng trong các thiết kế mặc định Cách đây không lâu, nhà kinh tế học Michael Housman đã dẫn dắt một dự án tìm hiểu nguyên nhân tại sao một số công ty dịch vụ khách hàng tồn tại lâu hơn so với những công ty khác. Với dữ liệu thu thập được khi gọi điện đến hơn ba mươi ngàn nhân viên từ các ngân hàng, các hãng hàng không và các công ty kinh doanh điện thoại di động, ông nghi ngờ rằng lịch sử tuyển dụng của họ chứa đầy những dấu hiệu về mức độ cam kết. Ông cho rằng người có lịch sử nhảy việc nhiều hơn có khuynh hướng nghỉ việc sớm hơn, nhưng trên thực tế không phải vậy: Ý định nhảy việc của những nhân viên từng thay đổi năm chỗ làm trong năm năm không cao hơn so với những người làm cùng một công việc trong năm năm. Khi tìm kiếm những dấu hiệu khác, ông để ý thấy nhóm của ông có ghi nhận thông tin về trình duyệt Internet mà người tìm việc sử dụng. Bất chợt, ông nảy ra ý định kiểm tra xem liệu việc chọn lựa một trình duyệt khi tìm việc có liên quan gì đến quyết định nghỉ việc hay không. Ông không mong đợi tìm ra sự liên quan giữa chúng và giả định rằng việc tùy chọn trình duyệt hoàn toàn là vấn đề liên quan đến sở thích hay thị hiếu. Nhưng khi nhìn vào kết quả thu được, ông đã rất kinh ngạc: Những nhân viên sử dụng Firefox hay Chrome trong quá trình tìm việc có xu hướng duy trì công việc lâu hơn 15% so với các nhân viên sử dụng trình duyệt Internet Explorer hay Safari. Cho rằng đó chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên, Housman đã thực hiện phân tích tương tự trên các nhân viên đã nghỉ việc. Ông thu được mẫu kết quả tương tự: những người dùng Firefox và Chrome ít có khả năng mất việc hơn 19% so với những người dùng Internet Explorer và Safari. Sau đó, ông thực hiện một nghiên cứu đánh giá hiệu suất. Nhóm của ông đã tiến hành thu thập gần ba triệu điểm dữ liệu về doanh số bán hàng, độ hài lòng của khách hàng và độ dài trung bình các cuộc gọi. Kết quả cho thấy những người dùng Firefox và Chrome đạt doanh số bán hàng cao hơn đáng kể và có thời gian thực hiện cuộc gọi khách hàng ngắn hơn. Khách hàng của họ cũng hài lòng hơn. Những người dùng Firefox và Chrome đạt mức độ hài lòng của khách hàng nhanh hơn, chỉ sau chín mươi ngày làm việc, trong khi người dùng Internet Explorer và Safari phải mất đến một trăm hai mươi ngày. Bản thân các trình duyệt không phải là nguyên nhân khiến người dùng chọn lựa, tin cậy và đạt được thành công. Đúng hơn đó là tín hiệu ưu tiên sử dụng trình duyệt theo thói quen. Tại sao người dùng Firefox và Chrome lại là những người có mức độ cam kết và thực hiện công việc tốt hơn trên mỗi thước đo của họ? Câu trả lời rõ ràng là họ am hiểu nhiều hơn về công nghệ, vì thế tôi hỏi Housman rằng ông có nhận ra điều đó không. Các nhân viên tham gia tất cả các bài kiểm tra năng lực nhằm đánh giá khả năng sử dụng phím tắt bàn phím, các phần mềm và phần cứng, kể cả tốc độ đánh máy. Kết quả cho thấy nhóm người sử dụng Firefox và Chrome không phải là những người có khả năng sử dụng máy tính tốt hơn và họ cũng không phải là những người đánh máy nhanh hơn, chính xác hơn. Thậm chí sau khi đánh giá điểm số các bài kiểm tra, hiệu ứng trình duyệt đối với họ vẫn không hề thay đổi. Kiến thức và kỹ năng vi tính không phải là nguyên nhân giải thích lợi thế của họ. Điều đã tạo ra sự khác biệt đó là cách mà người dùng chọn lựa trình duyệt. Nếu bạn đang sở hữu một chiếc máy tính để bàn của Microsoft thì trình duyệt Internet Explorer được cài đặt mặc định kèm theo hệ điều hành Windows. Nếu bạn dùng máy của Apple thì đó là trình duyệt mặc định Safari. Hầu hết hai phần ba công ty chăm sóc khách hàng sử dụng hệ thống trình duyệt mặc định, và không bao giờ tự hỏi liệu có phần mềm nào tốt hơn không. Để cài đặt Firefox hay Chrome, bạn phải có chút hiểu biết và tải về một trình duyệt khác. Thay vì chấp nhận trình duyệt mặc định, bạn tìm tòi khám phá một lựa chọn tốt hơn. Và hành động sáng tạo đó, tuy nhỏ, lại là một cánh cửa đưa bạn tới những kết quả khác biệt. Các công ty dịch vụ khách hàng dùng trình duyệt mặc định Internet Explorer và Safari thường sử dụng các mô típ có sẵn trong các cuộc gọi bán hàng và tuân theo quy trình hoạt động tiêu chuẩn để xử lý các khiếu nại hay phàn nàn của khách hàng. Họ làm theo những quy tắc cố định trong bảng mô tả công việc, vì thế khi không hài lòng với công việc của mình, họ bắt đầu nghỉ việc một số ngày, thậm chí là bỏ việc. Những nhân viên thích áp dụng sáng kiến đổi trình duyệt mặc định thành trình duyệt Firefox hay Chrome lại có cách tiếp cận công việc rất khác biệt. Họ tìm kiếm các phương thức bán hàng mới và xử lý các than phiền của khách hàng một cách chủ động hơn. Khi phải đối mặt với các tình huống không hay, họ tập trung giải quyết vấn đề. Vì chủ động giải quyết vấn đề nên họ có rất ít lý do để từ bỏ công việc. Họ tạo ra công việc theo ý muốn. Họ tạo ra các ngoại lệ chứ không bị bó buộc bởi bất kỳ quy tắc nào. Chúng ta đang sống trong thời đại của trình duyệt Internet Explorer. Như hầu hết hai phần ba nhân viên chăm sóc khách hàng sử dụng trình duyệt cài đặt sẵn này, rất nhiều người trong chúng ta chấp nhận những mặc định tồn tại trong cuộc sống của mình. Trong một loạt nghiên cứu gây chú ý, một nhóm dẫn đầu bởi nhà tâm lý học chính trị John Jost đã khảo sát phản ứng của con người đối với các điều kiện mặc định không mong muốn. So với người Mỹ gốc Âu, người Mỹ gốc Phi kém hài lòng hơn với hoàn cảnh kinh tế của mình nhưng lại nhận thức rằng sự bất bình đẳng kinh tế là hợp pháp và công bằng hơn so với nhận thức của người Mỹ gốc Âu. So với những người thuộc nhóm đóng thuế thu nhập cá nhân cao nhất, những người thuộc nhóm đóng thuế thấp nhất xem sự bất bình đẳng về kinh tế là có thể chấp nhận, mức độ đồng ý của họ cao hơn đến 17% so với nhóm đóng thuế cao. Khi được hỏi liệu họ có ủng hộ việc luật pháp giới hạn quyền công dân và việc báo chí chỉ trích chính phủ nếu chính phủ ban hành những điều luật như vậy là cần thiết để giải quyết các vấn đề quốc gia hay không, có nhiều hơn gấp hai lần số người thuộc nhóm thu nhập thấp sẵn sàng từ bỏ quyền tự do ngôn luận so với số người trong nhóm có thu nhập cao. Sau khi nhận thấy nhóm bất lợi khăng khăng ủng hộ việc giữ nguyên hiện trạng nhiều hơn so với nhóm có lợi thế, Jost và các đồng nghiệp của ông kết luận: “Có một nghịch lý là những người chịu tổn thất nhiều nhất từ một chế định nào đó thường ít khi đặt câu hỏi, thách thức, bác bỏ hay thay đổi nó nhất”. Để lý giải cho hiện tượng kỳ lạ này, nhóm của Jost đã phát triển một lý thuyết về tính hợp lý của hệ thống (theory of system justification). Ý tưởng cốt lõi của lý thuyết này là con người có xu hướng xem nguyên trạng (the status quo) là hợp lý, thậm chí ngay cả khi nguyên trạng đi ngược lại các lợi ích của họ. Trong một nghiên cứu, họ theo dõi các ứng cử viên của Đảng Dân chủ và Đảng Cộng hòa trước cuộc bầu cử tổng thống Mỹ năm 2000. Khi George W. Bush thắng nhiều phiếu, Đảng Cộng hòa đánh giá ông là người được ưa thích hơn, và điều lạ là những người thuộc Đảng Dân chủ cũng đồng ý như vậy khi họ chuẩn bị sẵn lời giải thích cho kết quả đó. Điều tương tự cũng xảy ra khi khả năng thành công của Al Gore ngày càng tăng: Cả những người thuộc Đảng Cộng hòa và Dân chủ đều đánh giá ông có ưu thế hơn. Bất chấp ý thức hệ chính trị, khi một ứng cử viên đang trên đà chiến thắng, người ta sẽ ưa thích anh ta nhiều hơn. Khi khả năng thành công của anh ta giảm xuống, họ ít ưa thích anh ta hơn. Việc lý giải bằng các hệ thống mặc định có tác dụng xoa dịu. Đó là một phương thuốc giảm đau về cảm xúc: Nếu điều gì đó vốn dĩ là vậy, chúng ta không cần phải bất mãn với nó. Tất nhiên, sự chấp nhận kiểu ấy cũng cướp đi dũng khí của mỗi chúng ta để đứng lên chống lại những điều bất công và ý chí sáng tạo để tìm kiếm những lựa chọn khác có thể hiệu quả hơn. * * * Dấu hiệu nhận biết sự mới lạ (originality) là từ chối mặc định và khám phá ra những lựa chọn tốt hơn. Tôi đã có hơn một thập niên nghiên cứu vấn đề này, và hóa ra nó không quá khó như tôi dự đoán. Điểm xuất phát là sự tò mò: Hãy tự hỏi tại sao những mặc định như vậy lại tồn tại ngay từ ban đầu. Chúng ta sẽ đặt câu hỏi về các mặc định khi chúng ta trải nghiệm hiện tượng vuja de, hiện tượng trái ngược với déjà vu. Déjà vu xảy ra khi chúng ta bắt gặp một điều gì đó mới mẻ, nhưng dường như chúng ta đã nhìn thấy nó trước đó rồi. Vuja de thì ngược lại, chúng ta đối diện với một điều gì đó rất quen thuộc, nhưng với cái nhìn khác giúp chúng ta có những ý tưởng mới mẻ trước các vấn đề cũ. Nếu không có một biến cố vuja de, Warby Parker đã không tồn tại. Khi các nhà sáng lập ngồi trong phòng máy tính hàng đêm lên ý tưởng thành lập công ty, họ đã trải qua tổng cộng sáu mươi năm đeo kính, những chiếc kính luôn luôn đắt một cách vô lý, nhưng họ vẫn chấp nhận hiện trạng đó như một lẽ đương nhiên mà không bao giờ thắc mắc, cho đến khi công ty họ ra đời. “Suy nghĩ đó chưa bao giờ tồn tại trong tâm trí tôi”, đồng sáng lập Dave Gilboa nói. “Tôi luôn xem chúng là những vụ mua bán có liên quan đến sức khỏe. Một khi bác sĩ bán kính cho tôi, tôi tin rằng giá cả đã được xem xét hợp lý.” Cho đến gần đây, khi đứng trong dòng người xếp hàng trước cửa hàng Apple để mua điện thoại iPhone, Dave bỗng thấy mình đang so sánh hai sản phẩm. Mắt kính đã trở thành sản phẩm quen thuộc trong đời sống con người từ cách đây gần một ngàn năm, và chúng hầu như không thay đổi gì nhiều từ thời cụ kỵ của anh sử dụng chúng. Lần đầu tiên, Dave tự hỏi tại sao một chiếc mắt kính lại có giá đắt đến vậy. Tại sao một sản phẩm mắt kính đơn giản như thế lại đắt hơn một chiếc điện thoại đời mới phức tạp? Bất kỳ ai cũng có thể tự hỏi như thế và tìm được câu trả lời giống như nhóm Warby Parker đã có. Một khi họ thắc mắc tại sao lại có mức giá không hợp lý như thế, họ bắt đầu tiến hành các nghiên cứu về nền công nghiệp mắt kính. Và họ biết được rằng đó là vì nền công nghiệp mắt kính chịu sự thống trị của Luxottica, một công ty châu Âu đã thu về hơn 7 tỷ đô-la vào năm trước. Dave cho biết: “Chúng tôi hiểu rằng Luxottica sở hữu các nhãn hiệu Lens-Crafters và Pearle Vision, Ray-Ban và Oakley, họ nhượng quyền kinh doanh kính mát và kính thuốc cho Chanel và Prada – bỗng nhiên những điều này gợi lên trong tôi ý nghĩ tại sao các loại kính đó lại mắc đến vậy. Chi phí sản xuất không thể đẩy giá kính lên cao như vậy!”. Tận dụng lợi thế độc quyền của mình, Luxottica đã đặt giá sản phẩm cao gấp hai mươi lần so với chi phí sản xuất. Sự mặc định đó vốn không hợp pháp; đó là sự lựa chọn được thực hiện bởi một nhóm người trong công ty. Và điều này có nghĩa là một nhóm khác có thể đưa ra các lựa chọn thay thế. Dave đột nhiên hiểu ra vấn đề: “Chúng ta có thể tạo nên sự khác biệt. Nếu chúng ta có thể làm chủ số mệnh của mình thì chúng ta có thể kiểm soát giá cả của riêng chúng ta”. Khi chúng ta tò mò về những mặc định đáng chán trong thế giới này, chúng ta bắt đầu nhận ra rằng hầu hết chúng ta đều có cùng nguồn gốc xã hội: những luật lệ và hệ thống do con người đặt ra. Nhận thức đó cho chúng ta dũng khí đi tìm cách thức thay đổi chúng. Trước khi phụ nữ giành được quyền bầu cử ở Mỹ, rất nhiều người trong số họ “trước đó chưa bao giờ xem xét đến sự bất bình đẳng này mà chỉ nghĩ đó là một lẽ tự nhiên”, nhà sử học Jean Baker nói. Khi quyền bầu cử của phụ nữ lớn mạnh hơn, “một số lượng ngày càng nhiều phụ nữ bắt đầu nhận ra rằng những phong tục, quy tắc tôn giáo và luật lệ kỳ thực đều do con người tạo ra, và vì vậy chúng có thể bị đảo ngược hoặc thay đổi”. Hai mặt của tham vọng Sức ép phải chấp nhận các mặc định thường xuất hiện sớm hơn chúng ta tưởng. Nếu xem các cá nhân là những người trưởng thành và để lại dấu ấn trong vũ trụ, nhóm đầu tiên phải nhắc đến là những đứa trẻ thần đồng. Những thiên tài này biết đọc từ năm hai tuổi, chơi nhạc Bach khi lên bốn, học toán khi lên sáu và có thể nói lưu loát bảy thứ tiếng khi lên tám. Bạn học của chúng trở nên ghen tỵ, nhưng cha mẹ chúng thì vui mừng như trúng số độc đắc. Tuy nhiên, theo nhà phê bình văn học T. S. Eliot, chúng thường có xu hướng kết thúc sự nghiệp trong đau buồn, chứ không phải vinh quang. Những đứa trẻ thiên tài hóa ra được sinh ra không phải để thay đổi thế giới. Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu về những người xuất chúng và có tầm ảnh hưởng nhất trong lịch sử, họ khám phá ra rằng rất nhiều người trong số đó không phải là những thiên tài lúc nhỏ. Và nếu bạn tập hợp một nhóm lớn những đứa trẻ thần đồng và theo dõi cuộc sống của chúng, bạn sẽ thấy rằng chúng không hề tỏa sáng hơn những bạn bè đồng trang lứa xuất thân từ những gia đình trung bình. Bằng trực giác, chúng tôi nhận thấy điều này có lý. Chúng tôi cho rằng những đứa trẻ thiên tài rất thông thuộc kiến thức sách vở nhưng lại thiếu kỹ năng thực tế. Trong khi có trí thông minh nổi trội, chúng lại thiếu đi những kỹ năng xã hội, cảm xúc và kỹ năng thực tiễn trong cuộc sống. Tuy nhiên, khi nhìn vào các chứng cứ, lời giải thích này dường như không có căn cứ, vì có ít hơn 25% trẻ thiên tài chịu tổn hại từ những vấn đề cảm xúc và xã hội. Đa số chúng thích nghi tốt về mặt xã hội, chẳng hạn như chúng vô cùng hứng thú với cuộc thi đánh vần tại một bữa tiệc cocktail. Mặc dù những đứa trẻ thần đồng thường giàu có cả về tài năng và hoài bão, nhưng điều kìm hãm chúng không thể thay đổi cả thế giới là chúng không biết cách trở nên độc đáo, khác biệt. Cho nên, khi chúng biểu diễn tại Sảnh đường Carnegie, giành chiến thắng trong các kỳ thi Olympic khoa học, trở thành nhà vô địch cờ vua, thì bi kịch lại xảy ra. Đó là, việc tập luyện giúp chúng trở nên hoàn hảo hơn, nhưng lại không tạo ra những điều mới mẻ. Chúng được học những giai điệu lấp lánh của Mozart và các bản giao hưởng tuyệt đẹp của Beethoven, nhưng bản thân chúng không bao giờ có thể tự sáng tác được những bản nhạc độc đáo. Chúng tập trung năng lượng để tiếp thu những kiến thức khoa học có sẵn, nhưng không sáng tạo ra những khái niệm mới. Chúng thích nghi với những quy tắc hệ thống hóa các trò chơi đã được lập trình sẵn, thay vì sáng tạo nên những luật chơi mới. Trên đường đời, chúng nỗ lực để nhận được sự hài lòng của cha mẹ và sự khen ngợi của thầy cô. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng những đứa trẻ sáng tạo nhất là những đứa trẻ ít có khả năng trở thành học trò cưng của các giáo viên. Trong một nghiên cứu, các giáo viên tiểu học liệt kê những học sinh họ ưa thích nhất và ít ưa thích nhất, sau đó đánh giá hai nhóm qua một danh mục các tính cách. Các học sinh thuộc nhóm ít được ưa thích nhất là những trẻ không vâng lời, chúng tự tạo ra quy tắc cho chính chúng. Các giáo viên có khuynh hướng phân biệt đối xử hơn với những học sinh có tính sáng tạo cao, gắn mác chúng là những đứa trẻ rắc rối. Để “tồn tại” trong lớp, những đứa trẻ đó nhanh chóng học cách thích ứng với chương trình học giáo viên đề ra, nhưng vẫn giữ những ý tưởng độc đáo của riêng mình. Nói theo William Deresiewicz, chúng sẽ trở thành những chú cừu xuất sắc nhất hành tinh. Ở giai đoạn trưởng thành, rất nhiều thần đồng trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình, cũng như trở thành lãnh đạo trong tổ chức của họ. Tuy nhiên, “chỉ có một vài trong số những đứa trẻ thiên tài đó trở thành những nhà sáng tạo thực sự”, nhà tâm lý học Ellen Winner than vãn. “Chúng phải chịu đựng một quá trình chuyển đổi đau đớn (từ một đứa trẻ) học nhanh và dễ dàng trong một môi trường đã được thiết lập sẵn sang một người trưởng thành có khả năng tạo dựng sự nghiệp của riêng mình.” Hầu hết các thần đồng không bao giờ tạo nên được những bước nhảy vọt đó. Họ áp dụng khả năng siêu phàm của mình theo những cách thông thường, thực hiện công việc mà không đặt ra nghi vấn về những gì đang có hay được mặc định, hoặc không tạo ra làn sóng mới nào. Trong mỗi lĩnh vực họ tham gia, họ đều giữ mức độ an toàn nhất định bằng cách tuân theo những lộ trình thông thường để đi đến thành công. Họ trở thành những bác sĩ chữa bệnh thông thường mà không hề nỗ lực sửa đổi hệ thống chăm sóc sức khỏe chưa hoàn thiện đang ngăn cản nhiều bệnh nhân chi trả cho các dịch vụ chăm sóc sức khỏe vốn đã khiếm khuyết ngay từ đầu. Họ trở thành những luật sư biện hộ cho khách hàng do vi phạm những luật lệ lỗi thời mà không cố gắng thay đổi luật lệ. Họ trở thành những giáo viên soạn ra những giáo án mà không hề tự hỏi học sinh của họ học để làm gì. Mặc dù chúng ta dựa vào họ để giúp thế giới vận hành nhịp nhàng, nhưng họ lại khiến chúng ta hoạt động như đang đi trên chiếc máy chạy bộ. Thần đồng thường thiếu sự thúc đẩy để đạt thành tựu. Để thành công, họ phải chịu trách nhiệm tạo ra những thành tựu vĩ đại nhất thế giới. Khi đã quyết tâm vượt trội, chúng ta được tiếp thêm động lực để làm việc chăm chỉ hơn, bền bỉ hơn và thông minh hơn. Nhưng khi nền văn hóa được lấp đầy bởi một số lượng đáng kể các thành tựu, sự độc đáo lại thể hiện ở một vài đặc trưng khác. Tuy nhiên, sự thôi thúc phải đạt thành tựu ở mức rất cao có thể lấn át sự độc đáo: càng mong muốn đạt thành tựu, bạn càng sợ thất bại. Thay vì nhắm đến những thành tựu có một không hai, mong muốn mãnh liệt đạt thành công làm chúng ta bằng lòng với những kết quả an toàn và tất nhiên không có gì nổi bật. Hai nhà tâm lý học Todd Lubart và Robert Sternberg cho biết: “Một khi con người vượt qua ngưỡng nhu cầu bậc trung, tức nhu cầu đạt được thành tựu, họ sẽ trở nên ít sáng tạo hơn”. Động lực vươn đến thành công song hành cùng nỗi sợ thất bại đã ngăn trở sự xuất hiện của những nhà sáng tạo vĩ đại nhất và những tác nhân thay đổi trong lịch sử. Quan tâm đến việc duy trì sự ổn định và đạt được những thành tựu thông thường, họ không mong muốn theo đuổi sự độc đáo. Thay vì phải chuẩn bị đầy đủ để đảm bảo cho hành trang phía trước, họ bị lôi kéo, thuyết phục, và buộc phải tạo cho mình một chỗ đứng riêng. Trong khi dường như sở hữu những tố chất của một nhà lãnh đạo thiên bẩm, họ lại nhờ đến những người đi cùng và những đồng nghiệp nâng đỡ, theo nghĩa đen, và đôi khi là nghĩa bóng. Nếu một cơ số người không bị thuyết phục để thực hiện những hành vi độc đáo, nước Mỹ có lẽ sẽ không tồn tại, phong trào dân quyền chỉ có thể là một giấc mơ, Nhà nguyện Sistine có lẽ sẽ trần trụi chẳng có bức vẽ nào, chúng ta vẫn có thể tin rằng mặt trời xoay quanh trái đất, và máy tính cá nhân có lẽ không bao giờ được phổ biến trên toàn thế giới. Từ quan điểm của chúng tôi ngày nay, Tuyên ngôn Độc lập dường như là thứ chắc chắn phải có, nhưng nó gần như không xảy ra do sự miễn cưỡng của những cuộc cách mạng quan trọng. Nhà sử học Jack Rakove đoạt giải Pulitzer kể lại: “Những người giữ vai trò chỉ huy trong cuộc Cách mạng Mỹ không giống như những nhà cách mạng mà là những người có trí tưởng tượng phong phú. Họ chỉ trở thành những nhà cách mạng hy sinh thân mình cho đến sau này”. Trong những năm lãnh đạo cuộc chiến, John Adams sợ sự trả thù của người Anh và do dự không muốn từ bỏ sự nghiệp ngành luật vừa chớm nở của mình; ông chỉ bắt đầu tham gia sau khi được bầu làm đại biểu Đệ nhất Quốc hội Lục địa (First Continental Congress). George Washington tập trung vào việc quản lý các doanh nghiệp lúa mì, bột mì, cá, và ngựa giống của mình. Ông chỉ tham gia vào việc tranh tụng sau khi Adams đề cử ông làm tổng tư lệnh quân đội. “Tôi đã nỗ lực hết sức mình để tránh tham gia những cuộc chiến”, Washington viết. Gần hai thế kỷ sau đó, Martin Luther King, Jr., lo lắng về việc dẫn dắt phong trào dân quyền; ông chỉ mơ ước trở thành mục sư và hiệu trưởng trường đại học. Năm 1955, phong trào đột ngột khởi phát sau khi một phụ nữ da đen, Rosa Parks, bị bắt giữ vì từ chối nhường chỗ trên xe buýt cho một người đàn ông da trắng theo quy định của Luật Jim Crow. Họ đồng ý thành lập Hiệp hội Cải thiện Nhân quyền Montgomery và khởi động phong trào tẩy chay xe buýt, và một trong những người tham dự đã đề cử King vào vị trí chủ tịch hội. King cho hay: “Việc đó diễn ra quá nhanh, đến nỗi tôi thậm chí không kịp suy nghĩ gì. Tôi nghĩ nếu có thời gian suy nghĩ, có lẽ tôi đã từ chối”. Mới ba tuần trước đó, King và vợ ông đã “nhất trí rằng tôi không nên đảm nhận bất cứ trách nhiệm cộng đồng nặng nề nào, vì tôi phải hoàn thành luận án của mình, và cần phải đặt trọng tâm nhiều hơn vào công việc của hội thánh”. Ông đã được bầu nặc danh trở thành người lãnh đạo cuộc tẩy chay xe buýt. Khi đối mặt với nhiệm vụ phát biểu trước cộng đồng vào buổi tối hôm đó, ông nói: “Tôi thực sự bị ám ảnh bởi nỗi sợ hãi”. Nhưng King sớm vượt qua những lo lắng đó để vào năm 1963, giọng nói đanh thép của ông đã giúp thống nhất một quốc gia với tầm nhìn tự do. Nhưng điều đó chỉ xảy ra khi một đồng nghiệp của King đề xuất rằng ông phải là người có bài diễn văn kết thúc trong cuộc tuần hành đến Washington và tập hợp một liên minh các nhà lãnh đạo vận động cho ông. Khi Giáo hoàng La Mã đề nghị Michelangelo vẽ một bức bích họa trên trần Nhà nguyện Sistine, Michelangelo không mấy quan tâm, bởi ông tự coi mình là một nhà điêu khắc, không phải là một họa sĩ, và thấy rằng công việc này làm ông ngột ngạt đến mức phải chạy sang Florence. Phải mất đến hai năm Michelangelo mới hoàn thành bức vẽ này trong sự kiên định của Giáo hoàng. Và ngành thiên văn học trì trệ trong nhiều thập niên là vì Nicolaus Copernicus từ chối công bố phát hiện ban đầu của mình rằng trái đất xoay quanh mặt trời. Do lo sợ bị từ chối và bị chế giễu, ông đã giấu kín bí mật ấy trong suốt hai mươi hai năm và chỉ chia sẻ phát hiện ấy với bạn bè của mình. Cuối cùng, một vị hồng y có uy tín biết được công trình của ông và đã viết một lá thư khuyến khích Copernicus xuất bản nó. Thậm chí sau đó, Copernicus còn trì hoãn thêm bốn năm nữa. Kiệt tác của ông chỉ được một ánh sáng le lói chiếu sáng vào một ngày sau khi có vị giáo sư toán học trẻ tuổi đích thân phụ trách vụ việc, đưa lý thuyết của Copernicus viết thành sách và công bố dưới tên ông. Gần nửa thiên niên kỷ sau, một nhà đầu tư thiên thần4 đề xuất với Steve Jobs và Steve Wozniak rằng ông ấy sẽ rót 250 ngàn đô-la Mỹ vào Apple trong năm 1977, nhưng kèm một tối hậu thư: Wozniak phải rời khỏi hãng máy tính Hewlett-Packard. Wozniak từ chối: “Tôi sẽ làm việc suốt đời cho Hewlett-Packard, thực sự là tôi không muốn mở công ty riêng, tôi lo lắm!”, anh thừa nhận. Nhưng Wozniak đã thay đổi suy nghĩ sau khi nhận được sự khuyến khích từ Steve Jobs cùng rất nhiều bạn bè và cha mẹ mình. 4 Angel investor: nhà đầu tư thiên thần, là những nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư cho công ty đang trong giai đoạn phát triển ban đầu một số tiền khoảng 10 ngàn đến 500 ngàn đô-la. Bạn có thể tưởng tượng đã có bao nhiêu Wozniak, Michelangelo và King từ bỏ việc theo đuổi, công khai, hoặc thúc đẩy những ý tưởng độc đáo ban đầu, vì đó không phải là tầm nhìn của họ. Mặc dù tất cả chúng ta có thể không mong muốn mở một công ty cho chính mình, tạo nên một kiệt tác, thay đổi tư duy phương Tây, hoặc lãnh đạo một phong trào dân quyền, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể đưa ra những ý tưởng để cải thiện môi trường làm việc, trường học và cộng đồng. Đáng buồn thay, nhiều người trong chúng ta ngần ngại hành động để đẩy mạnh những ý tưởng mới này. Theo quan sát của nhà kinh tế học nổi tiếng Joseph Schumpeter, sự độc đáo (originality) là hành động phá hủy mang tính sáng tạo (an act of creative destruction). Việc ủng hộ các hệ thống mới thường đòi hỏi phải phá vỡ cách làm việc lỗi thời, và phá bỏ nỗi sợ phiêu lưu trên con thuyền mới. Trong số gần một ngàn nhà khoa học tại Cơ quan Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA), có hơn 40% lo sợ rằng họ sẽ phải đối mặt với sự trả đũa nếu họ lên tiếng công khai về các vấn đề an toàn thuốc và vệ sinh thực phẩm. Trong số hơn bốn mươi ngàn nhân viên tại một công ty công nghệ, một nửa trong số họ cảm thấy không an toàn khi đưa ra ý kiến bất đồng trong công việc. Khi phỏng vấn nhân viên trong các công ty tư vấn, dịch vụ tài chính, truyền thông, dược phẩm và các công ty quảng cáo, 85% chọn cách im lặng về những mối quan ngại thay vì báo cáo lên cấp trên của họ. Lần gần đây nhất khi bạn nghĩ ra một ý tưởng độc đáo, bạn đã làm gì với nó? Mặc dù nước Mỹ là mảnh đất tôn thờ chủ nghĩa cá nhân và tự thể hiện mình theo phong cách riêng, nhưng để tìm kiếm sự hoàn hảo và trong nỗi sợ thất bại, hầu hết chúng ta lựa chọn cách thích ứng, thay vì thể hiện sự nổi trội. Thomas Jefferson khuyên rằng: “Về vấn đề phong cách cá nhân, hãy thể hiện tự nhiên, nhưng về các vấn đề nguyên tắc, hãy vững vàng như một tảng đá”. Áp lực trở nên hoàn hảo khiến chúng ta làm điều ngược lại. Chúng ta thể hiện sự độc đáo qua bình diện bên ngoài – thắt nơ bướm, mang đôi giày màu đỏ tươi – mà không dám đón nhận những rủi ro của sự độc đáo thực sự. Khi xuất hiện những ý tưởng mạnh mẽ và các giá trị cốt lõi trong tâm trí, chúng ta đang kiểm duyệt chính mình. Vị giám đốc cấp cao nổi tiếng Mellody Hobson cho biết: “Hiện tồn tại rất ít sự độc đáo trong cuộc sống”, bởi vì con người sợ “lên tiếng và sợ trở nên nổi bật”. Vậy những thói quen nào của con người giúp họ vượt qua những sự độc đáo hào nhoáng bề ngoài để đi đến sự độc đáo thực sự bên trong? Điều đúng đắn Để trở nên độc đáo, bạn cần chấp nhận những rủi ro mang tính đột phá. Niềm tin này khắc sâu trong tinh thần văn hóa của chúng ta đến mức hiếm khi ta dừng lại để suy nghĩ về nó. Chúng ta khâm phục các phi hành gia như Neil Armstrong và Sally Ride vì “những điều đúng đắn” – vì họ can đảm rời khỏi hành tinh duy nhất con người đang sống và mạo hiểm bay vào không gian. Chúng ta hoan nghênh những anh hùng như Mahatma Gandhi và Martin Luther King, Jr., những người mang niềm tin mạnh mẽ để mạo hiểm chính cuộc sống của mình vì các nguyên tắc đạo đức đáng quý trọng. Chúng ta thần tượng hóa những biểu tượng như Steve Jobs và Bill Gates vì dám từ bỏ việc học đại học, trải qua nhiều lần phá sản, sống trong ga-ra xe để quyết chí biến tầm nhìn công nghệ của mình thành hiện thực. Khi ngạc nhiên trước những cá nhân độc đáo đã tìm đến sự sáng tạo và tạo động lực cho những thay đổi trên thế giới, chúng ta có xu hướng cho rằng họ rất khác biệt. Điều đó cũng giống như cho rằng một số người may mắn được sinh ra với những đột biến gien khiến họ có khả năng kháng cự lại các bệnh như ung thư, béo phì, và HIV, thế là chúng ta tin rằng những nhà sáng tạo vĩ đại được sinh ra với một khả năng miễn dịch sinh học với rủi ro. Họ được cho là người nắm lấy những điều không chắc chắn và phớt lờ sự chấp thuận của xã hội; đơn giản là họ không lo lắng về hậu quả của việc không tuân theo số đông. Họ được lập trình để phá vỡ những tín ngưỡng, nổi loạn, tạo nên các cuộc cách mạng, gây rối, hoạt động độc lập, là những người đi ngược với xu hướng, không bị ảnh hưởng bởi sự sợ hãi, khước từ hay nhạo báng. Từ “doanh nhân” (entrepreneur), được đưa ra bởi nhà kinh tế học Richard Cantillon, theo nghĩa đen có nghĩa là “người chấp nhận rủi ro”. Khi chúng ta đọc câu chuyện về sự trỗi dậy nhanh chóng của Warby Parker, vấn đề này trở nên rõ ràng hơn bao giờ hết. Giống như tất cả những nhà sáng tạo, cải tiến tuyệt vời khác, bộ tứ này đã làm thay đổi thế giới vì họ sẵn sàng thực hiện bước nhảy vọt của niềm tin. Sau tất cả, nếu không nhảy qua hàng rào, bạn không thể vào nhà. Phải không nào? * * * Sáu tháng trước khi Warby Parker được trình làng, một trong những nhà sáng lập ngồi trong lớp học của tôi tại trường Wharton. Với vóc dáng cao, gương mặt niềm nở cùng mái tóc xoăn đen và một thần thái bình tĩnh, Neil Blumenthal đạt được những thành tích này là nhờ những gì anh làm xuất phát từ mục đích phi lợi nhuận, anh thực sự khao khát tạo nên một thế giới tốt đẹp hơn. Khi anh trình bày ý tưởng của công ty trước tôi, cũng giống như nhiều kẻ đa nghi khác, tôi nói với anh rằng đó là một ý tưởng thú vị, nhưng thật khó để hình dung mọi người sẽ đặt mua kính qua mạng. Là một người tiêu dùng hoài nghi từ trước tới giờ, tôi biết rằng cần một nỗ lực rất phi thường để gây dựng công ty từ con số không. Nhưng khi tôi biết Neil và bạn bè của cậu đã dành trọn thời gian chuẩn bị cho buổi ra mắt, mọi suy nghĩ trong tôi về sự bất thành của họ hoàn toàn biến mất. Phản đối đầu tiên của tôi chống lại họ là khi tôi nói chuyện với Neil. Nếu họ thực sự tin tưởng vào thành công của Warby Parker, họ hẳn đã phải từ bỏ việc học để tập trung toàn bộ thời gian biến ý tưởng thành hiện thực. Neil đáp lại: “Chúng tôi muốn đi nước đôi. Chúng tôi không chắc đó có phải là một ý tưởng tốt hay không và cũng không có dấu hiệu gì cho sự thành công đó, do đó chúng tôi đã dành toàn bộ thời gian rảnh rỗi trong suốt các năm học để nghiên cứu chúng. Chúng tôi đã từng là bốn người bạn trước khi bắt đầu, và thống nhất rằng việc trao đổi công việc thẳng thắn với nhau còn quan trọng hơn sự thành công. Nhưng đến mùa hè, Jeff được cho phép tập trung toàn thời gian vào công việc”. Vậy ba người còn lại thì sao? Neil thừa nhận: “Chúng tôi đều được nhận thực tập. Tôi vào vị trí tư vấn, Andy tham gia vào lĩnh vực đầu tư mạo hiểm, và Dave thực hiện công việc chăm sóc sức khỏe”. Do thời gian hạn hẹp và sự tập trung bị chi phối, họ vẫn chưa thể hoàn thiện được website công ty, và phải mất đến sáu tháng để thống nhất tên công ty. Hai điểm! Tôi đã bật một thẻ vàng hoài nghi thứ hai dành cho họ. Tuy nhiên, trước khi hoàn toàn từ chối tham gia dự án này, tôi nhớ ra họ đều sẽ tốt nghiệp vào cuối năm, điều đó có nghĩa là cuối cùng họ cũng có thể dành toàn bộ thời gian để cống hiến và đồng hành cùng nhau trong dự án kinh doanh này. Neil thay đổi quan điểm: “Vâng, nhưng điều đó là không cần thiết. Chúng tôi vẫn duy trì trạng thái trung lập. Chỉ khi dự án này không thể hoạt động, chúng tôi mới chấp nhận một công việc toàn thời gian sau khi đã tốt nghiệp. Jeff cũng vậy. Và để đảm bảo rằng mình sẽ có nhiều lựa chọn, Dave đã làm hai công việc thực tập khác nhau trong suốt mùa Hè, và trình bày với người chủ về khả năng sẽ quay trở lại với công việc sau này”. Vụ phản đối thứ ba. Họ rút lui và tôi cũng thế. Tôi từ chối đầu tư vào Warby Parker vì Neil và bạn bè của anh cũng có quá nhiều vấn đề giống như tôi. Tôi trở thành giáo sư vì tôi đam mê khám phá những tư tưởng mới, chia sẻ kiến thức và truyền dạy cho các thế hệ sinh viên kế tiếp. Nhưng trong những khoảnh khắc chân thực nhất của đời mình, tôi cũng khao khát thoát ra khỏi vùng an toàn của công việc hiện tại. Tôi không bao giờ có được tự tin để bắt đầu một doanh nghiệp ở tuổi hai mươi. Nếu có cơ hội, tôi chắc chắn sẽ ở lại trường và nhận một công việc liên quan đến kiến thức nền tảng của mình. Khi tôi so sánh con đường của Warby Parker với hình ảnh của các doanh nhân thành công trong đầu, tôi thấy chúng không khớp nhau. Neil và các cộng sự của anh thiếu can đảm để dấn thân vào con đường ấy với niềm tin cháy bỏng, khiến tôi nghi ngờ về niềm tin và sự cam kết của họ. Họ không mấy nghiêm túc về việc sẽ trở thành những doanh nhân thành công: Họ không đủ tinh thần chấp nhận rủi ro cho một cuộc chiến. Trong tâm trí tôi, họ sẽ đi đến thất bại vì đã chơi quá an toàn thay vì dám đánh cược trọn vẹn vào dự án. Nhưng trên thực tế, đây chính là lý do khiến họ thành công. Tôi muốn bóc trần lối tư duy tưởng tượng cho rằng sự độc đáo đòi hỏi phải chấp nhận rủi ro tột cùng và thuyết phục bạn rằng sự độc đáo thực sự còn vượt xa hơn những gì ta nhận thấy. Trong mọi lĩnh vực, từ kinh doanh, chính trị đến khoa học nghệ thuật, những người góp phần đưa thế giới tiến về phía trước bằng những ý tưởng độc đáo của mình hiếm khi là những hình mẫu của niềm tin và sự cam kết. Khi họ thách thức truyền thống và nguyên trạng, họ thể hiện sự táo bạo và tự tin ra bên ngoài. Nhưng khi bỏ đi lớp vỏ đó, sự thật là họ cũng đang phải vật lộn với nỗi sợ hãi, những mâu thuẫn và sự tự nghi ngờ bản thân. Chúng tôi xem họ là những kẻ khởi đầu, nhưng những nỗ lực của họ thường bị thúc đẩy và đôi khi chịu ép buộc bởi những người khác. Và khi càng tỏ ý muốn chấp nhận rủi ro, họ thực sự càng muốn né tránh nó. * * * Trong một nghiên cứu thú vị, hai nhà nghiên cứu về quản trị Joseph Raffiee và Jie Feng đã đưa ra một câu hỏi đơn giản: “Khi khởi nghiệp, bạn nên duy trì hay từ bỏ công việc hằng ngày?”. Từ năm 1994 cho đến năm 2008, họ đã theo dõi một nhóm khảo sát trên phạm vi toàn quốc gồm hơn năm ngàn người Mỹ trong độ tuổi hai mươi, ba mươi, bốn mươi, năm mươi, những người đã trở thành doanh nhân. Kết quả cho thấy, dù duy trì hay từ bỏ công việc hằng ngày, các nhà sáng lập này không bị những nhu cầu tài chính chi phối; các cá nhân có thu nhập gia đình cao hoặc mức lương cao ít có khả năng nghỉ việc để trở thành doanh nhân toàn thời gian. Một cuộc khảo sát cho thấy rằng người liều lĩnh nhất là người chấp nhận rủi ro với sự tự tin cao nhất. Các doanh nhân duy trì tình trạng trung lập bằng cách khởi nghiệp trong khi vẫn làm công việc hằng ngày là những người chống lại rủi ro và sự không chắc chắn về bản thân mình. Nếu bạn nghĩ giống hầu hết mọi người, bạn sẽ dự đoán lợi thế rõ ràng thuộc về những người dám chấp nhận rủi ro với mức tự tin cao nhất. Tuy nhiên, nghiên cứu đã cho thấy một cách chính xác điều ngược lại: Các doanh nhân duy trì công việc hằng ngày của mình có tỷ lệ thất bại thấp hơn 33% so với những người nghỉ việc hẳn để tập trung vào doanh nghiệp khởi nghiệp của chính mình. Nếu bạn là người chống lại những rủi ro nhưng lại nghi ngờ tính khả thi trong ý tưởng của mình, hãy để việc khởi nghiệp được thực hiện sau cùng. Nếu bạn là một con bạc phóng túng, việc khởi nghiệp sẽ mong manh hơn rất nhiều. Cũng giống như ban lãnh đạo của Warby Parker, các doanh nhân có công ty đứng đầu danh sách sáng tạo nhất gần đây của tạp chí Fast Company vẫn duy trì công việc hằng ngày, ngay cả sau khi công ty ra đời. Cựu ngôi sao Phil Knight đã bắt đầu công việc bán giày chạy bộ để trong cốp xe hơi của mình vào năm 1964, nhưng vẫn giữ công việc kế toán cho đến tận năm 1969. Sau khi phát minh ra máy tính Apple I phiên bản đầu tiên, Steve Wozniak bắt tay thành lập công ty với Steve Jobs vào năm 1976, nhưng ông vẫn tiếp tục làm việc toàn thời gian tại hãng Hewlett-Packard cho đến năm 1977. Và mặc dù người sáng lập Google là Larry Page và Sergey Brin đã tìm ra cách thức cải thiện đáng kể các trình duyệt tìm kiếm Internet vào năm 1996, nhưng họ vẫn không từ bỏ việc nghiên cứu sau đại học tại trường Stanford cho đến năm 1998. Page cho biết: “Chúng tôi gần như chưa bắt đầu làm gì với Google, vì quá lo lắng mình sẽ bỏ dở chương trình tiến sĩ”. Vào năm 1997, vì lo ngại công cụ tìm kiếm non yếu của họ sẽ khiến họ xao nhãng khỏi việc nghiên cứu, họ đã cố gắng bán Google với giá thấp hơn 2 triệu đô-la tiền mặt và cổ phiếu. May mắn thay, những người mua tiềm năng đã từ chối đề nghị đó. Thói quen duy trì công việc hằng ngày không giới hạn sự thành công của các doanh nghiệp. Nhiều bộ óc sáng tạo có sức ảnh hưởng vẫn duy trì công việc toàn thời gian hoặc theo đuổi việc học, ngay cả sau khi đã có thu nhập từ các dự án lớn. Giám đốc của phim Selma , Ava DuVernay đã sản xuất ba bộ phim đầu tiên của mình trong khi vẫn còn làm việc như một nhà báo, bà chỉ theo đuổi nghiệp làm phim toàn thời gian sau khi đã làm phim được bốn năm và đạt được nhiều giải thưởng. Brian May đang trong giai đoạn nghiên cứu tiến sĩ ngành vật lý thiên văn khi ông bắt đầu chơi guitar trong một ban nhạc mới, nhưng ông đã không từ bỏ công việc nghiên cứu đó cho đến vài năm sau để dành toàn bộ sự nghiệp cho ban nhạc rock Queen. Không lâu sau, ông đã viết bản nhạc We Will Rock You . Người chiến thắng giải Grammy John Legend đã phát hành album đầu tiên của mình vào năm 2000, nhưng vẫn luôn làm việc với vai trò tư vấn quản lý cho đến năm 2002. Ông vẫn luôn chuẩn bị các bài thuyết trình trên PowerPoint vào ban ngày và biểu diễn vào buổi tối. Nhà văn viết truyện kinh dị Stephen King từng là một giáo viên, người gác cổng, và nhân viên bơm xăng trong suốt bảy năm sau khi viết cuốn truyện đầu tiên của mình, và ông chỉ nghỉ việc sau khi cuốn tiểu thuyết đầu tay Carrie xuất bản được một năm. Tác giả của loạt truyện tranh hài hước Dilbert , Scott Adams đã làm việc tại công ty Pacific Bell suốt bảy năm sau khi mục truyện tranh đầu tiên đăng báo gây được tiếng vang lớn. Tại sao tất cả những hình tượng nổi trội về sự độc đáo kể trên vẫn giữ sự an toàn trong sự nghiệp của mình thay vì chấp nhận mạo hiểm? Rủi ro giống như các danh mục đầu tư chứng khoán Nửa thế kỷ trước, nhà tâm lý học Clyde Coombs thuộc trường Đại học Michigan đã phát triển một học thuyết mang tính đột phá về rủi ro. Trong thị trường chứng khoán, nếu bạn dự định bước vào một thương vụ đầu tư mạo hiểm, bạn sẽ tự bảo vệ mình bằng cách duy trì sự an toàn ở các khoản đầu tư khác. Coombs cho rằng trong cuộc sống hằng ngày, những người thành công đối mặt với rủi ro theo cách tương tự thông qua việc cân bằng giữa các danh mục đầu tư. Khi chúng ta nhận lấy nguy cơ trong một khu vực, nhìn chung chúng ta sẽ có xu hướng bù đắp những rủi ro đó qua việc thận trọng hơn ở những lĩnh vực khác. Nếu bạn dự định đặt rất nhiều tiền vào một ván bài, bạn sẽ lái xe với tốc độ chậm hơn trên đường tới sòng bạc. Danh mục rủi ro giải thích tại sao chúng ta thường trở nên độc đáo ở một lĩnh vực, trong khi khá bình thường ở những lĩnh vực khác trong cuộc sống. Ông bầu bóng chày Branch Rickey đã ký hợp đồng đưa Jackie Robinson vào đội của mình nhằm phá vỡ rào cản phân biệt chủng tộc, nhưng lại từ chối đến sân bóng chày vào Chủ nhật, không có những hành động báng bổ, và không đụng đến bất cứ giọt rượu nào. Tác phẩm tạo nên bước ngoặt trong sự nghiệp của T. S. Eliot, The Waste Land, được ca ngợi là một trong những bài thơ có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ hai mươi, nhưng sau khi nó được xuất bản vào năm 1922, Eliot vẫn tiếp tục công việc của mình tại ngân hàng London cho đến tận năm 1925 vì ông từ chối nhận lấy những rủi ro nghề nghiệp. Tiểu thuyết gia Aldous Huxley đã ghi chú lại sau một lần ghé thăm văn phòng của Eliot: “Eliot là nhân viên sáng giá nhất trong tất cả các nhân viên ngân hàng tại đây”. Khi chính thức rời khỏi công việc ở ngân hàng, Eliot vẫn không từ bỏ công việc hằng ngày. Ông đã trải qua bốn mươi năm tiếp theo làm việc cho một nhà xuất bản để ổn định cuộc sống, mặt khác ông vẫn tiếp tục sáng tác thơ. Người sáng lập Polaroid, Edwin Land từng nhận xét: “Không ai có thể trở nên độc đáo trong một lĩnh vực mà họ không có được sự ổn định về mặt cảm xúc và xã hội ở tất cả các lĩnh vực khác”. Nhưng liệu công việc hằng ngày có khiến chúng ta bị xao nhãng để thực hiện công việc độc đáo một cách tốt nhất? Quan điểm chung đều cho rằng những thành tựu sáng tạo không thể nảy nở nếu thiếu đi sự tập trung thời gian và năng lượng cao độ, và các công ty sẽ không thể phát triển tốt nếu thiếu đi những nỗ lực mạnh mẽ. Những giả định đó đã xem nhẹ lợi ích cốt lõi của hệ thống cân bằng rủi ro: nhu cầu được an toàn trong một lĩnh vực sẽ giúp mang lại sự tự do để trở nên độc đáo trong một lĩnh vực khác. Bằng cách sở hữu một cơ sở tài chính vững vàng, chúng ta có thể thoát khỏi áp lực xuất bản sách chưa chín muồi, bán các tác phẩm nghệ thuật kém chất lượng, hoặc cho ra đời những phương thức kinh doanh chưa được kiểm nghiệm. Khi Pierre Omidyar xây dựng eBay, đó đơn giản chỉ là một sở thích; ông vẫn tiếp tục làm lập trình viên trong chín tháng tiếp theo, và chỉ từ bỏ công việc lập trình khi ông nhận được mức thu nhập cao hơn từ eBay. Các doanh nhân xuất sắc không phải là những người tối đa hóa rủi ro, Linda Rottenberg của Endeavor, đồng sáng lập kiêm Giám đốc điều hành đã nhận ra điều này dựa trên kinh nghiệm đào tạo các doanh nhân lớn nhất thế giới qua nhiều thập niên: Họ loại bỏ rủi ro ra khỏi việc chấp nhận rủi ro. Quản lý danh mục cân bằng rủi ro không có nghĩa là cứ mãi “lơ lửng giữa dòng” bằng việc chấp nhận những rủi ro vừa phải. Thay vào đó, sự thành công độc đáo là chấp nhận mạo hiểm tối đa ở phạm vi này và thận trọng hơn ở những phạm vi khác. Ở tuổi hai mươi bảy, Sara Blakely đưa ra sáng kiến tạo ra loại quần ngố ống bó sát, cô chấp nhận rủi ro lớn khi đầu tư toàn bộ số tiền tiết kiệm 5 ngàn đô-la của mình. Để cân bằng danh mục rủi ro, cô duy trì công việc bán máy fax toàn thời gian trong hai năm sau đó, rồi dành thời gian buổi tối và cuối tuần để thiết kế các nguyên mẫu, tiết kiệm tiền bằng cách tự viết đơn xin cấp bằng sáng chế thay vì thuê luật sư. Cuối cùng, sau khi thành lập Spanx, cô trở thành nữ tỷ phú tự thân trẻ nhất thế giới. Một thế kỷ trước đó, Henry Ford bắt đầu xây dựng đế chế ô tô của mình trong khi vẫn đang làm việc với vai trò kỹ sư trưởng cho Thomas Edison, công việc giúp ông có được những đảm bảo cần thiết để bắt tay thử nghiệm các phát minh xe hơi đời mới. Ông tiếp tục làm việc dưới quyền Edison trong hai năm sau khi xây dựng xong bộ chế hòa khí và một năm sau khi nhận được bằng sáng chế cho nó. Còn Bill Gates thì sao, chẳng phải ông nổi tiếng vì từ bỏ trường đại học danh tiếng Harvard để khởi sự đế chế Microsoft? Gates bán chương trình phần mềm đầu tiên khi còn là sinh viên năm hai, ông đã phải chờ đợi cả một năm trước khi rời trường. Thậm chí sau đó, ông không nghỉ học hẳn mà đã cân bằng danh mục rủi ro của mình bằng cách xin bảo lưu chương trình học. Doanh nhân Rick Smith lưu ý: “Thay vì là một trong những người chấp nhận rủi ro lớn nhất trên thế giới, chính xác hơn, Bill Gates được xem là một trong những người giảm thiểu những rủi ro đó”. Mô hình giảm thiểu rủi ro trên đã tạo nên bước đột phá cho Warby Parker. Hai trong số những nhà đồng sáng lập, Neil Blumenthal và Dave Gilboa, trở thành đồng CEO của công ty. Họ bác bỏ lời khuyên phải tuân theo tiêu chuẩn lựa chọn một lãnh đạo duy nhất, và tin rằng sẽ an toàn hơn nếu có hai người ở vị trí lãnh đạo, chính mô hình đồng CEO này đã tạo nên những phản ứng tích cực trên thị trường và làm tăng giá trị của công ty. Ngay từ ban đầu, ưu tiên số một phải là giảm thiểu các rủi ro. Dave cho biết: “Warby Parker không phải là chiếc giỏ mà tôi muốn đặt toàn bộ số trứng của mình vào đó”. Sau khi thành lập công ty, ông tiếp tục khám phá các cơ hội kinh doanh khác thông qua việc theo dõi các khám phá khoa học trong phạm vi trường học để đánh giá xem liệu chúng có tiềm năng thương mại hay không. Việc đưa ra những phương án dự phòng đã giúp những nhà sáng lập có thêm can đảm đặt niềm tin kinh doanh vào một giả định chưa được chứng minh, liệu rằng người ta có sẵn sàng mua mắt kính qua mạng hay không. Thay vì chỉ thừa nhận những điều không chắc chắn đó, họ tích cực làm việc để giảm thiểu những rủi ro. “Chúng tôi đã không ngừng bàn thảo các phương án để giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh”, Neil nói. “Toàn bộ cuộc hành trình này là một loạt các quyết định nên và không nên. Trên mỗi chặng đường, chúng tôi tiến hành kiểm tra và cân bằng mọi thứ.” Bốn người bạn cùng tham gia vào một lớp học kinh doanh và dành nhiều tháng gọt giũa kế hoạch kinh doanh của mình để giảm thiểu rủi ro. Để giúp khách hàng cảm thấy thoải mái hơn với phương thức bán hàng lạ lẫm là mua mắt kính qua Internet, họ đã quyết định cung cấp dịch vụ trả hàng miễn phí. Nhưng các cuộc khảo sát cá nhân và khảo sát nhóm cho thấy mọi người vẫn còn do dự khi đặt mua kính qua mạng. Neil nhớ lại: “Có rất nhiều người không đặt hàng. Điều đó thực sự khiến chúng tôi hoài nghi về toàn bộ kế hoạch kinh doanh này. Đó là khoảnh khắc chúng tôi mất niềm tin trầm trọng. Điều đó đã đưa chúng tôi trở lại với bản kế hoạch ban đầu”. Sau khi thảo luận chi tiết các vấn đề trong một khoảng thời gian dài, nhóm nghiên cứu đã đưa ra hướng giải quyết – thực hiện chương trình thử mắt kính miễn phí tại nhà. Khách hàng có thể đặt hàng các mẫu gọng kính mà không cần thực hiện bất kỳ cam kết tài chính nào, chỉ cần gửi trả lại nếu họ không thích. Kế hoạch này thực ra sẽ ít tốn kém hơn việc trả hàng miễn phí trước đây. Nếu trước đây, một khách hàng mua gọng kính với tròng kính và sau đó gửi trả lại, Warby Parker sẽ mất rất nhiều tiền, vì tròng kính được thiết kế riêng cho mỗi gọng kính. Nhưng, nếu khách hàng chỉ thử trên các mẫu gọng kính và gửi trả về, công ty có thể tái sử dụng chúng. Giờ đây, Dave đã có thể tự tin và cam kết: “Vào thời gian chúng tôi sẵn sàng tung ra sản phẩm, tôi đã quyết định rằng chúng tôi phải chuẩn bị dành toàn bộ thời gian cho công việc này, đó không phải là một kiểu mạo hiểm. Nó không giống như tôi đang thực hiện một bước nhảy vọt lớn của niềm tin”. Chương trình thử mắt kính miễn phí tại nhà đắt khách đến nỗi Warby Parker đã phải tạm ngừng chương trình trong vòng bốn mươi tám giờ khi ra mắt. Ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy các doanh nhân không thích rủi ro như hầu hết phần lớn chúng ta – và đó là kết luận hiếm có mà tất cả các nhà kinh tế học, xã hội học, tâm lý học đã thực sự đi đến nhất trí. Trong một nghiên cứu khảo sát hơn tám trăm người Mỹ, các doanh nhân và người trưởng thành có việc làm được yêu cầu chọn một trong ba danh mục đầu tư mong muốn như sau: (A) Một danh mục tạo ra lợi nhuận 5 triệu đô-la Mỹ, với 20% cơ hội thành công; (B) Một danh mục tạo ra lợi nhuận 2 triệu đô-la Mỹ, với 50% cơ hội thành công; (C) Một danh mục tạo ra lợi nhuận 1,25 triệu đô-la Mỹ, với 80% cơ hội thành công. Nhiều khả năng các doanh nhân sẽ lựa chọn phương án cuối cùng, là lựa chọn an toàn nhất. Điều này hoàn toàn đúng bất kể thu nhập, độ giàu có, tuổi tác, giới tính, trải nghiệm kinh doanh, tình trạng hôn nhân, giáo dục, quy mô hộ gia đình, và sự kỳ vọng các doanh nghiệp khác sẽ hoạt động tốt như thế nào. Người viết kết luận: “Chúng tôi thấy rằng các doanh nhân lo sợ rủi ro hơn so với số đông”. Đây chỉ là kết quả tùy chọn dựa trên một cuộc khảo sát, nhưng khi theo dõi hành vi thực tế của các doanh nhân, bạn sẽ nhận thấy họ né tránh những rủi ro nguy hiểm đến cỡ nào. Các nhà kinh tế học nhận thấy rằng từ khi còn niên thiếu, các doanh nhân thành công đã phá vỡ những quy tắc và sự cấm cản nhiều gấp ba lần bạn bè cùng trang lứa. Tuy nhiên, khi bạn nhìn sâu hơn vào các hành vi cụ thể có liên quan đến việc kinh doanh của họ, khi thành lập các công ty sản xuất, các thanh thiếu niên ấy chỉ chấp nhận những rủi ro có thể tính toán. Khi các nhà tâm lý học nghiên cứu cặp sinh đôi người Mỹ và các công dân Thụy Điển, nghiên cứu này cũng đưa ra kết quả tương tự. Thông qua ba nghiên cứu trên, những người trở thành doanh nhân thành đạt thường có giai đoạn thời niên thiếu bất chấp lời khuyên răn của cha mẹ, đi chơi với bạn bè bất chấp lệnh giới nghiêm, trốn học, ăn cắp, cờ bạc, uống rượu và hút cần sa. Tuy nhiên, họ không tham gia vào các hoạt động nguy hiểm như lái xe khi đang say rượu, mua ma túy bất hợp pháp, hay ăn cắp những đồ vật có giá trị. Tất cả đều đúng khi xem xét tình trạng kinh tế xã hội hay thu nhập gia đình của cha mẹ họ. Sự độc đáo thể hiện trong thái độ hướng tới rủi ro. Một số kẻ say mê nhảy dù, trong khi những kẻ khác lại vô cùng sợ hãi. Để trở nên độc đáo, bạn cần phải thử những cái mới, cũng có nghĩa là chấp nhận một số rủi ro. Nhưng sự độc đáo thành công nhất không đến từ những kẻ không biết sợ là gì, chỉ biết nhảy trước khi nhìn. Họ là những kẻ miễn cưỡng nhón gót chân trên mép vách đá, tính toán độ dốc, kiểm tra đi kiểm tra lại dù của họ đến ba lần, và tạo lập một mạng lưới an toàn phía dưới điểm rơi trong bất cứ tình huống nào. Như Malcolm Gladwell đã viết trên tờ New Yorker: “Rất nhiều doanh nhân chấp nhận rủi ro nhưng phần lớn họ đều thất bại, họ không phải là những câu chuyện thành công”. Việc xem nhẹ những đồng thuận xã hội không phải là điểm khác biệt để tạo nên những con người đi vào con đường độc đáo. Trong một phân tích toàn diện dựa trên sáu mươi nghiên cứu trên hơn mười lăm ngàn doanh nhân, những người ít quan tâm đến việc làm hài lòng người khác, thường không có khả năng trở thành doanh nhân, hoặc tạo ra những bước đột phá cho công ty của mình. Chúng ta có thể nhìn thấy mô hình tương tự trong chính trị. Khi hàng trăm nhà sử học, nhà tâm lý học, và các nhà khoa học chính trị nhận xét về các tổng thống Mỹ, họ cho rằng những nhà lãnh đạo yếu kém nhất là những người đi theo ý muốn của người dân và những tiền lệ được thiết lập bởi người tiền nhiệm. Những tổng thống vĩ đại nhất là những người dám thách thức hiện tại và đem đến những thay đổi nhanh chóng nhằm cải thiện nhiều vấn đề của đất nước. Thế nhưng những hành vi này hoàn toàn không liên quan đến việc họ có mối quan tâm sâu sắc đến sự tán thành của cộng đồng và sự hòa hợp xã hội hay không. Abraham Lincoln thường được biết đến là vị tổng thống vĩ đại nhất trong lịch sử nước Mỹ. Khi các chuyên gia đánh giá tổng thống dựa trên mong muốn làm hài lòng người khác và tránh xung đột, Lincoln được đánh giá cao nhất trong danh sách. Ông dành ra bốn giờ một ngày xử lý công việc văn phòng với người dân và những người đào ngũ được ân xá trong cuộc nội chiến. Trước khi ký Tuyên ngôn Giải phóng Nô lệ, Lincoln khắc khoải trong hơn sáu tháng suy nghĩ về việc có nên giải phóng nô lệ hay không. Ông tự hỏi liệu mình có trong tay quyền hiến định đó hay không; ông lo lắng rằng các quyết định ông đưa ra có thể đánh mất sự ủng hộ của các bang biên giới phía nam, tạo thêm chiến tranh và tàn phá đất nước. Sự độc đáo không phải là một đặc tính cố định. Nó là một sự chọn lựa tự do. Lincoln không mang trong mình tính cách độc đáo bẩm sinh. Vì thế, việc tham gia vào các cuộc tranh luận không được lập trình sẵn trong gien của ông, mà là một hành động của ý thức. Nhà tư tưởng lớn W. E. B. DuBois viết: “Ông ấy cũng giống như một trong số chúng ta và ông đã trở thành Abraham Lincoln”. Thông thường, khả năng kiểm soát bị mất đi từ trong chính công việc và cuộc sống hằng ngày của chúng ta. Một vài năm trước đây, Google đề nghị Amy Wrzesniewski, một giáo sư tài năng của trường Đại học Yale, làm giúp một loạt các công việc hành chính và bán hàng, những công việc mà người thực hiện nó không có được sự tự do nhận thức, tình trạng, hoặc cơ hội tham gia vào những dự án tuyệt vời như các kỹ sư trong công ty. Tôi đã cùng với cô ấy và một cộng sự khác, Justin Berg, đồng hành trên chuyến đi đến California, New York, Dublin và London để tìm kiếm giải pháp. Có rất nhiều nhân viên tận tâm với Google đến nỗi họ tiết lộ rằng họ chấp nhận công việc của mình như một mặc định. Bởi họ cho rằng công việc cùng sự tương tác với người khác trong công việc đã tạo được cơ sở vững vàng, mà họ không tự hỏi rằng liệu có cần điều chỉnh chúng hay không. Để mở khóa tư duy đó, chúng tôi đã hợp tác với Jennifer Kurkoski và Brian Welle, hai nhà sáng tạo đứng sau công việc phân tích con người của Google. Chúng tôi thiết kế một hội thảo cho hàng trăm nhân viên với mong muốn chia sẻ rằng công việc không phải là một tác phẩm điêu khắc tĩnh, mà là một khối lắp ráp linh hoạt. Chúng tôi đưa ra các ví dụ về những người trở thành kiến trúc sư trong chính công việc riêng của mình, tùy chỉnh nhiệm vụ và các mối quan hệ của mình để phù hợp hơn với lợi ích, kỹ năng, và các giá trị – giống như một nhân viên bán hàng đầy tính nghệ sĩ tình nguyện thiết kế một logo mới và một nhà phân tích tài chính giao tiếp với khách hàng thông qua video chat thay vì email. Sau cùng, họ nhìn vào công việc quen thuộc của họ theo một hướng hoàn toàn mới: vuja de (đối diện với điều quen thuộc trong một viễn cảnh mới). Họ đưa ra những cách nhìn mới và lý tưởng hơn về vai trò của mình nhưng vẫn bám sát thực tế. Các nhà quản lý và cộng sự đánh giá hiệu suất, mức độ hạnh phúc của mỗi nhân viên trước buổi hội thảo, rồi sau đó nhiều tuần và nhiều tháng. Toàn bộ quá trình trải nghiệm chỉ kéo dài chín mươi phút, nên chúng tôi không chắc rằng chúng có đủ tạo nên sự khác biệt nào hay không. Tuy nhiên, sau sáu tuần, các nhân viên Google được chọn ngẫu nhiên để bày tỏ suy nghĩ về công việc của mình đã cho thấy dấu hiệu của hạnh phúc và hiệu suất làm việc. Sau khi xem xét các phương thức điều chỉnh công việc, họ ngay lập tức hành động để cải thiện chúng. Các nhân viên trong nhóm đối chứng không tham dự các buổi hội thảo không cho thấy bất kỳ thay đổi nào về mức độ hạnh phúc hay hiệu suất. Khi chúng tôi thêm vào một yếu tố nhằm khuyến khích nhân viên nhìn nhận các kỹ năng và công việc của mình một cách linh hoạt hơn, kết quả đạt được kéo dài ít nhất sáu tháng. Thay vì chỉ sử dụng năng lực hiện có của mình, họ đã đưa ra các sáng kiến để phát triển những khả năng nhằm tạo ra công việc sáng tạo và mang đặc tính cá nhân. Kết quả là, họ có khả năng đạt được mức độ thăng tiến cao hơn 70% so với các đồng nghiệp khác, hoặc được chuyển đổi sang vai trò mới khiến nhiều người thèm muốn. Bằng cách từ chối gắn bó với những công việc và những kỹ năng đã được mặc định, họ trở nên hạnh phúc và làm việc hiệu quả hơn – và nâng cấp chính mình để phù hợp hơn với vai trò mới. Rồi từng bước họ nhận ra và khắc phục những hạn chế của bản thân. * * * Sau khi tiết lộ rằng sự độc đáo đạt được thành công thường bắt đầu với việc đặt câu hỏi về những mặc định có trong cuộc sống và danh mục đầu tư cân bằng rủi ro, phần còn lại của cuốn sách sẽ trình bày về sự thu hẹp khoảng cách giữa nhận thức và hành động. Khi bạn có một ý tưởng mới, làm sao để bạn đấu tranh biến nó trở thành kết quả? Là nhà tâm lý học về tổ chức tại Wharton, tôi đã trải qua hơn một thập niên nghiên cứu về sự độc đáo trong một loạt hệ thống thiết lập, từ các công ty công nghệ và ngân hàng cho đến các trường học, bệnh viện và văn phòng chính phủ. Tôi cũng đã tìm ra một số trường hợp thể hiện sự độc đáo vượt bậc của thời đại này, và muốn chia sẻ câu chuyện của những con người thông thái ấy để mỗi người trong chúng ta trở nên độc đáo hơn mà không gây ảnh hưởng đến các mối quan hệ, danh tiếng và sự nghiệp của mình. Tôi hy vọng những phát hiện này sẽ giúp các bạn phát triển lòng can đảm và chiến lược để theo đuổi sự độc đáo, cung cấp kiến thức lãnh đạo cần thiết để tạo nên văn hóa độc đáo trong đội nhóm và tổ chức của mình. Sử dụng các nghiên cứu và những câu chuyện khắp mọi lĩnh vực từ kinh doanh, chính trị, đến thể thao và vui chơi giải trí, tôi sẽ tập trung vào những hạt giống của sự thay đổi mang tính sáng tạo, đạo đức, và mang tính tổ chức – cùng những rào cản cản trở sự tiến bộ. Phần đầu của cuốn sách này tập trung vào việc quản lý các rủi ro liên quan đến đề xuất, nhận biết và bày tỏ những ý tưởng ban đầu. Theo định nghĩa, những ý tưởng mới chứa đầy sự bất ổn, và những chứng cứ mạnh mẽ mô tả cách thức chúng ta trau dồi kỹ năng trong việc tách lúa mì ra khỏi vỏ, để tránh những rủi ro khi đặt cược vào những ý tưởng không hay và bỏ qua những ý tưởng tốt. Sau khi bạn nghĩ ra một ý tưởng tiềm năng, bước tiếp theo bạn phải trình bày được hiệu quả của nó. Tôi sẽ chia sẻ một số bài tập tốt nhất để làm sáng tỏ cách thức bạn chọn lựa những thông điệp và những người nào bạn cần tham vấn để có thể được lắng nghe nhiều hơn và ít bị chỉ trích hơn. Xuyên suốt hành trình, bạn sẽ tìm ra lý do tại sao chương trình truyền hình nổi tiếng nhất mọi thời đại suýt bị cắt bỏ, lý do tại sao một doanh nhân chia sẻ câu chuyện khởi nghiệp của mình bằng việc làm nổi bật những lý do khiến không ai đầu tư vào họ, làm thế nào một nhà phân tích CIA thuyết phục được cộng đồng tình báo của mình ngừng việc giữ bí mật, và làm thế nào một người phụ nữ thấp hơn ba cấp tại Apple thách thức Steve Jobs và chiến thắng. Phần thứ hai của cuốn sách đề cập đến những lựa chọn nhằm đem đến sự độc đáo. Tôi sẽ bắt đầu từ yếu tố thời gian. Hãy thận trọng khi là người tiên phong, vì hành động sớm thường gặp rủi ro nhiều hơn. Thật bất ngờ, một số thành tựu sáng tạo vĩ đại nhất và các sáng kiến thay đổi lịch sử bắt nguồn từ sự chần chừ. Xu hướng chậm trễ và trì hoãn đã giúp các doanh nhân xây dựng được những công ty tồn tại lâu dài, các nhà lãnh đạo đi đầu trong những nỗ lực chuyển đổi, và các nhà sáng tạo duy trì tính độc đáo của họ. Sau đó, tôi sẽ quay lại với những thách thức xây dựng liên minh, điều tra cách thức gia tăng sự ủng hộ cho một ý tưởng độc đáo và giảm thiểu rủi ro bị từ chối. Những người hùng thầm lặng trong phong trào giành quyền bầu cử cho phụ nữ sẽ minh chứng cho lý do tại sao kẻ thù tạo nên các đồng minh tốt hơn so với những kẻ vừa là bạn vừa là thù, và các giá trị chung có thể bị phân chia hơn là được hợp nhất. Một nhà sáng lập đã giấu nhân viên sứ mệnh công ty của mình và một đạo diễn Hollywood đã chuyển thể các bộ phim hoạt hình của Disney sẽ trình bày việc làm thế nào để tuyển dụng những cộng sự bằng cách cân bằng lý tưởng với chủ nghĩa thực dụng và pha trộn những điều quen thuộc với những điều mới mẻ. Phần thứ ba của cuốn sách liên quan đến việc mở ra và duy trì sự độc đáo, cả trong đời sống lẫn trong công việc. Tôi sẽ nghiên cứu cách nuôi dưỡng tính độc đáo ở trẻ em, giải thích cách cha mẹ, anh chị em, và mô hình vai trò định hình nên xu hướng nổi loạn ở trẻ như thế nào. Bạn sẽ biết được tại sao số bàn thắng mà các cầu thủ bóng chày chuyên nghiệp cướp được có nguồn gốc từ thứ tự sinh của họ; các diễn viên hài tuyệt vời nhất nước Mỹ đều có điểm chung về nền tảng gia đình; những người mạo hiểm chính cuộc sống của mình để thực hiện những cuộc giải cứu đầy dũng cảm trong cuộc thảm sát bằng lò sát sinh của phát xít Đức từng nhận được sự kỷ luật khắt khe từ cha mẹ; sự đổi mới và tốc độ tăng trưởng kinh tế của một quốc gia có thể bắt nguồn từ những cuốn sách chúng ta đọc cho con cái mình. Từ đó, tôi sẽ xem xét lý do tại sao một số nền văn hóa tôn thờ tín ngưỡng, và làm thế nào các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên nói lên ý kiến bất đồng, cho phép sự độc đáo và khác biệt nảy nở. Bạn sẽ học hỏi được nhiều điều từ một tỷ phú tài chính tuyệt vời, người đã sa thải nhân viên vì đã không chỉ trích ông, một nhà phát minh đấu tranh để truyền bá thành tựu của mình, và một chuyên gia đã giúp thay đổi các chuẩn mực chưa được lên tiếng tại NASA sau khi tàu con thoi Columbia nổ tung. Tôi sẽ khép lại bằng những suy ngẫm về mặt cảm xúc ngăn trở chúng ta theo đuổi sự độc đáo. Bạn sẽ có được cái nhìn sâu sắc về việc chế ngự nỗi sợ hãi và sự thờ ơ từ một nhóm người ngoài hai mươi tuổi đã tranh đấu lật đổ một bạo chúa và một luật sư đã đấu tranh cho sự biến đổi khí hậu khi bơi ở Bắc Cực. Những điển hình đó chứng minh rằng sự im lặng không phải là cách tốt nhất để chế ngự lo lắng, mà còn gây phản tác dụng khi ta tức giận, và rằng sự bi quan đôi khi còn mang đến năng lượng nhiều hơn so với sự lạc quan. Cuối cùng, chính những người dám thách thức sự độc đáo là những người thúc đẩy thế giới phát triển. Sau nhiều năm nghiên cứu và tương tác với họ, tôi nhận thấy những trải nghiệm nội tâm của họ không có gì khác biệt với chúng ta. Họ cảm nhận cùng nỗi sợ hãi, những nghi ngờ như hầu hết chúng ta. Điều khiến họ trở nên khác biệt là họ hành động bằng mọi cách. Từ trong tâm khảm của mình, họ nhận thức rằng dù thất bại, thì họ cũng ít hối tiếc hơn là không dám thử gì cả. 2 Nhà đầu tư sáng suốt và nhà đầu tư mù quáng Nghệ thuật và khoa học trong việc nhận biết những ý tưởng độc đáo “Sáng tạo cho phép ta mắc sai lầm. Nghệ thuật là biết giữ lại những gì trong số đó.” - Scott Adams Vào thời khắc chuyển giao giữa hai thế kỷ, bỗng xuất hiện một phát minh gây bão tại Silicon Valley. Steve Jobs gọi nó là mảnh ghép công nghệ tuyệt vời nhất kể từ khi máy tính cá nhân ra đời. Thích thú với phát minh ấy, Jobs đã đề nghị đầu tư 63 triệu đô-la Mỹ để sở hữu 10% công ty. Khi bị nhà phát minh từ chối, Jobs đã làm một việc bất thường so với tính cách của ông: Ông đề nghị tư vấn miễn phí cho nhà phát minh trong vòng sáu tháng tiếp theo. Nhà sáng lập Amazon, Jeff Bezos đã xem xét sản phẩm và ngay lập tức bị cuốn hút: “Anh đang sở hữu một sản phẩm mang tính cách mạng! Anh sẽ không gặp vấn đề khi bán phát minh này”. John Doerr, nhà đầu tư huyền thoại, người đặt cược thành công vào Google và nhiều công ty khởi nghiệp khác, đã rót 80 triệu đô-la vào thương vụ này, dự đoán đây sẽ là công ty đạt được 1 tỷ đô-la nhanh nhất từ trước đến nay và “có sức ảnh hưởng mạnh mẽ hơn cả Internet”. Bản thân nhà phát minh được mô tả như là một Thomas Edison thời hiện đại sở hữu một danh sách những phát minh đột phá đáng nể. Máy lọc thận cầm tay của ông được bình chọn là sản phẩm y tế của năm, máy bơm truyền dịch cầm tay giúp giảm thiểu thời gian bệnh nhân phải ở lại lâu trong bệnh viện, và phát minh ống stent mạch vành (dùng điều trị một loại bệnh tim gọi là bệnh xơ vữa động mạch vành) đã được sử dụng để nối thẳng đến tim của Phó Tổng thống Mỹ Dick Cheney. Ông đã tích lũy hàng trăm bằng sáng chế và nhận được vinh dự cao quý nhất của Mỹ trong lĩnh vực phát minh sáng chế, Huân chương Quốc gia về Công nghệ và Đổi mới Sáng tạo, từ Tổng thống Bill Clinton. Nhà phát minh dự đoán rằng trong vòng một năm, sức bán sản phẩm mới nhất của ông sẽ đạt mười ngàn sản phẩm mỗi tuần. Tuy nhiên, sáu năm sau đó, họ chỉ bán được tổng cộng khoảng ba mươi ngàn đơn vị. Hơn một thập niên trôi qua, công ty vẫn chưa sinh lời. Tuy được đánh giá là sản phẩm mang lại những thay đổi sâu sắc cho con người và các thành phố, nhưng cho đến nay chúng chỉ được sử dụng ở một số thị trường ngách1. 1 Niche market: phân khúc thị trường chuyên biệt, thường nhỏ và không đại trà. Sản phẩm đó là Segway, một phương tiện di chuyển hai bánh dành cho cá nhân, hoạt động trên cơ chế tự cân bằng. Thời báo Time gọi nó là một trong mười sản phẩm công nghệ thất bại nhất thập niên. Doerr thừa nhận vào năm 2013: “Segway là một khoản đầu tư thất bại, không cần bàn đến. Tôi đã sai khi thực hiện một số dự đoán có phần táo bạo về Segway”. Tại sao những đầu óc kinh doanh đầy hiểu biết lại có thể bỏ qua những dấu hiệu thất bại nhỉ? Một vài năm trước đó, có hai nghệ sĩ đã cùng nhau sản xuất một chương trình truyền hình đặc biệt dài chín mươi phút. Do không có kinh nghiệm viết chương trình và nhanh chóng cạn kiệt nguồn lực, họ chuyển sang ý tưởng làm một chương trình biểu diễn ba mươi phút hằng tuần. Khi họ nộp kịch bản, hầu hết các nhà đài đều không thích hoặc không nhận. Một trong những diễn viên tham gia chương trình mô tả chúng như là một “mớ hỗn độn vui nhộn”. Họ ghi hình thử, đến lượt khán giả đánh giá. Một trăm khán giả đã tập hợp tại Los Angeles để thảo luận về những điểm mạnh và điểm yếu của chương trình. Họ đã bác bỏ và xem chương trình như là một thất bại thảm hại. Một khán giả tuyên bố thẳng thừng: “Anh ta chỉ là một kẻ thua cuộc, ai muốn xem anh ta biểu diễn chứ?”. Sau khi chương trình được trình chiếu cho khoảng sáu trăm khán giả khác tại bốn thành phố khác nhau, họ có báo cáo tóm tắt như sau: “Không có khán giả nào háo hức xem chương trình này một lần nữa”. Phần trình diễn được đánh giá là quá yếu kém. Các tập phát thử tiếp theo lên sóng, và đúng như dự đoán, chúng không tạo được cú hích nào. Qua hiệu ứng chương trình và những đánh giá tiêu cực của khán giả, chương trình thực sự gặp rắc rối. Nhưng một nhà đài đã khích lệ người làm phim tiếp tục thực hiện thêm bốn tập nữa. Chương trình đã không lên sóng trực tiếp cho đến gần một năm sau ngày phát thử, và một lần nữa, họ thất bại trong việc thu hút những người ủng hộ nhiệt thành. Vào phút chót, nhà đài đã sắp xếp chiếu nửa tập phim này thay thế cho một chương trình bị hủy bỏ, nhưng sau đó một trong những người viết kịch bản lại nghĩ đến chuyện từ bỏ: họ không còn ý tưởng nào nữa. Nhưng tin tốt là sau đó ông ấy đã đổi ý và viết tiếp kịch bản. Trong những thập niên tiếp theo, chương trình trở thành chuyên mục thống trị trên các bảng xếp hạng Nielsen và mang lại doanh thu hơn 1 tỷ đô-la. Chương trình đã trở thành loạt phim truyền hình nổi tiếng nhất nước Mỹ, và được TV Guide vinh danh là chương trình vĩ đại nhất mọi thời đại. Nếu bạn đã từng phàn nàn về một người nói chuyện quá gần mình, bắt bẻ một người dự tiệc khi anh ta nhúng một miếng khoai tây hai lần vào tô súp dùng chung, và thốt ra lời khuyến cáo: “Không phải là không có vấn đề gì khi anh làm vậy đâu”, hoặc từ chối một ai đó khi nói rằng: “Không còn súp cho anh nữa”, ấy là lúc bạn đang sử dụng những cụm từ của chương trình Seinfeld. Vậy tại sao các ông chủ của các kênh truyền hình ấy lại đặt rất ít niềm tin vào Seinfeld như vậy? Khi chúng ta than vãn về sự thiếu độc đáo trên đời này, chúng ta thường đổ lỗi do thiếu vắng sự sáng tạo. Chỉ khi nghĩ ra nhiều ý tưởng mới lạ, chúng ta mới có thể mong muốn mọi thứ tốt đẹp hơn. Nhưng trong thực tế, rào cản lớn nhất đối với sự độc đáo không phải là việc đưa ra ý tưởng, mà là chọn lọc các ý tưởng. Trong một phân tích nọ, có hơn hai trăm người hình dung hơn một ngàn ý tưởng cho các dự án và sản phẩm mới, trong số đó có 87% ý tưởng rất độc đáo. Các công ty, cộng đồng, và các quốc gia không hẳn là túng thiếu ý tưởng, chỉ là họ thiếu hụt những người xuất sắc có thể lựa chọn các ý tưởng mới một cách đúng đắn. Segway là trường hợp điển hình cho tình trạng dương tính giả: Đó là khi ý tưởng được dự báo là sẽ tạo nên cú hích nhưng hóa ra không phải vậy. Seinfeld phản ánh cho tình trạng âm tính giả: được dự đoán là sẽ thất bại nhưng cuối cùng lại thành công rực rỡ. Chương này sẽ trình bày về các rào cản và phương pháp thực hành tốt nhất trong việc lựa chọn ý tưởng. Để giảm thiểu việc đặt cược vào những ý tưởng không tốt, tôi đã tìm ra những nhà dự báo lành nghề, những người đã học cách tránh những rủi ro dương tính giả và âm tính giả. Bạn sẽ có cơ hội gặp gỡ hai nhà đầu tư mạo hiểm đã từng dự đoán về thất bại của Segway, và giám đốc cấp cao của NBC, người thậm chí không làm việc trong lĩnh vực hài kịch nhưng lại ủng hộ và tài trợ nhiệt tình cho các bộ phim của Seinfeld. Phương pháp của họ là nghiên cứu tầm quan trọng tương đối của trực giác và phân tích việc đánh giá các ý tưởng, cũng như cách thức đánh giá độ đam mê ở những người đứng sau các ý tưởng này. Bạn sẽ hiểu tại sao các nhà quản lý và khán giả khó đánh giá chính xác những ý tưởng mới, và làm thế nào chúng ta ra những quyết định đúng đắn hơn khi muốn nắm bắt một cơ hội nào đó. Bước đi ngẫu nhiên trên sợi dây xiếc sáng tạo Người phát minh ra Segway là một chuyên gia về công nghệ tên là Dean Kamen, người mà tủ quần áo của anh ta chỉ có một kiểu trang phục: áo sơ mi denim, quần jean và đôi giày bốt đi làm. Khi tôi đề nghị các nhà đầu tư mạo hiểm mô tả về Kamen, phản ứng phổ biến nhất của họ là “Người dơi”. Năm mười sáu tuổi, anh tự mình nhận thiết kế lại hệ thống ánh sáng cho một bảo tàng, và kêu gọi sự phê duyệt của vị chủ tịch để thực hiện nó. Vào thập niên 1970, anh đã phát minh ra máy bơm truyền dịch, thu về lợi nhuận đủ để tậu cho mình một máy bay phản lực, máy bay trực thăng và một căn biệt thự ở New Hampshire, hoàn thiện một cửa hàng máy tính, một phòng thí nghiệm thiết bị điện tử, và một sân bóng chày. Trong những năm 1980, máy lọc thận cầm tay của anh đã đạt được thành công vang dội. Trong những năm 1990, Kamen đã thiết kế ra iBOT, một chiếc xe lăn có thể leo cầu thang. Nhận thấy khả năng ứng dụng rộng rãi của công nghệ này, anh và nhóm của mình đã sáng tạo ra Segway. Mục đích của thiết kế này là chế tạo một chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu và an toàn nhằm ngăn ngừa ô nhiễm và giúp các cá nhân di chuyển tại các thành phố đông đúc. Do chiếc xe khá nhỏ, trọng lượng nhẹ và có khả năng tự cân bằng, nó không chỉ phù hợp với những người đưa thư, cảnh sát và người chơi golf, mà còn có khả năng làm thay đổi cơ bản cách thức con người di chuyển hằng ngày. Segway là công nghệ tuyệt vời nhất Kamen từng tạo ra và ông dự đoán rằng: “Sự cạnh tranh của Segway với ô tô sẽ tương tự như sự cạnh tranh của ô tô với xe ngựa”. Nhưng có phải những người sáng tạo có thể đã từng là mục tiêu để những người khác đánh giá chính ý tưởng sáng tạo của họ hay không? Một trong những cựu học sinh của tôi, Justin Berg, hiện là giáo sư tài năng tại trường Đại học Stanford, đã nghiên cứu vấn đề này suốt nhiều năm. Berg chuyên về dự báo sáng tạo, nghệ thuật dự đoán sự thành công của những ý tưởng mới lạ. Trong một nghiên cứu, anh đã trình chiếu video biểu diễn xiếc cho những nhóm người khác nhau xem và yêu cầu họ dự đoán mỗi màn trình diễn hay đến mức nào. Những nghệ sĩ xiếc đến từ Cirque du Soleil và các đoàn xiếc khác đưa ra dự đoán về mức độ nổi tiếng của các video quay họ. Các quản lý rạp xiếc cũng xem video và đưa ra dự đoán của mình. Để kiểm tra tính chính xác của các dự đoán, Berg đã đo lường mức độ thành công trên thực tế của từng màn biểu diễn thông qua việc theo dõi số lượng khán giả thích, chia sẻ và tài trợ cho video. Anh đã mời hơn mười ba ngàn người tham gia đánh giá video; họ cũng có cơ hội chia sẻ video thông qua Facebook, Twitter, Google+, email và nhận được số tiền thưởng 10 cent, sau đó có thể dành tặng cho những người trình diễn. Những người sáng tạo đã cảm thấy rất tệ khi biết được những đánh giá của khán giả dành cho màn trình diễn của mình. Trung bình, khi xếp hạng video của mình so với màn trình diễn của chín nghệ sĩ xiếc khác, họ đã đặt mình ở vị trí quá cao. Các nhà quản lý thì thực tế hơn: Họ giữ khoảng cách với các màn trình diễn và nhìn nhận một cách trung lập hơn. Những nhà khoa học xã hội từ lâu đã biết rằng con người có xu hướng tự tin thái quá khi đánh giá chính mình. Dưới đây là một số điểm nổi bật của những phát hiện đó: • Học sinh trung học cuối cấp: 70% cho biết họ có kỹ năng lãnh đạo “trên mức trung bình”, so với 2% “dưới trung bình”; về khả năng hợp tác với người khác, 25% đánh giá mình nằm trong 1% đứng đầu, và 60% cho rằng mình nằm trong 10% đứng đầu. • Giáo sư các trường Cao đẳng: 94% tự đánh giá mình thực hiện công việc trên mức trung bình. • Kỹ sư: Tại hai công ty khác nhau, 32% và 42% tự đánh giá bản thân nằm trong top 5% những nhân viên giỏi nhất. • Doanh nhân: Khi ba ngàn chủ doanh nghiệp nhỏ đánh giá xác suất thành công của các công ty khác nhau, trung bình họ đánh giá triển vọng của doanh nghiệp mình là 8,1/10 nhưng chỉ đánh giá doanh nghiệp kinh doanh tương tự ở mức 5,9/10. * * * Quá tự tin có thể là một khuynh hướng đặc biệt khó vượt qua trong lĩnh vực sáng tạo. Khi bạn đưa ra một ý tưởng mới, theo định nghĩa thì nó là độc nhất, bạn bỏ qua tất cả phản hồi trong quá khứ về những ý tưởng trước đó. Thậm chí ngay cả khi những ý tưởng trước đó của bạn đổ vỡ, bạn cũng cho rằng ý tưởng này thì khác. Khi phát triển một ý tưởng, chúng ta thường quá chú trọng đến thị hiếu của mình mà quên đi thị hiếu của khán giả để đưa ra những đánh giá thật chính xác. Chúng ta ngây ngất trong khoảnh khắc eureka! hoặc niềm vui chiến thắng của việc vượt qua chướng ngại. Brandon Tartikoff, Chủ tịch cấp cao phụ trách mảng giải trí của kênh NBC, thường xuyên nhắc nhở các nhà sản xuất của mình: “Không ai bước vào đây với ý tưởng tồi cả”. Ở một mức độ nào đó, các doanh nhân và những người phát minh phải thật sự tin tưởng vào tỷ lệ thành công của những ý tưởng của họ, không thì họ sẽ không có đủ động lực để theo đuổi chúng. Nhưng ngay cả khi đã tìm hiểu về thị hiếu của khán giả, họ vẫn dễ dàng có khả năng trở thành nạn nhân của thứ mà các nhà tâm lý học gọi là khuynh hướng xác nhận: tập trung vào điểm mạnh của các ý tưởng, bỏ qua hoặc coi nhẹ những hạn chế của chúng. Sau khi trải qua sự nghiệp nghiên cứu về năng suất sáng tạo, nhà tâm lý học Dean Simonton nhận thấy rằng ngay cả các thiên tài cũng gặp rắc rối về sự công nhận khi họ đã đạt được những thành công vang dội. Trong lĩnh vực âm nhạc, Beethoven được biết đến như là một nhà tự phê bình nhận thức, tuy nhiên theo nhận xét của Simonton, “sở thích của Beethoven là những bản giao hưởng, sonata, và tứ tấu của ông không phải là những bản thường xuyên được biểu diễn nhất và được ghi lại bởi hậu thế”. Trong một phân tích, nhà tâm lý học Aaron Kozbelt mải mê nghiên cứu những lá thư trong đó Beethoven đánh giá bảy mươi tác phẩm của ông và so sánh chúng với đánh giá của các nhà chuyên môn về các tác phẩm này. Trong bảy mươi tác phẩm ấy, Beethoven xác nhận có mười lăm tác phẩm thuộc dương tính giả, tức là tuy chúng được mong đợi sẽ trở nên vĩ đại, hóa ra các tác phẩm ấy lại không mấy thành công, và có tám tác phẩm thuộc âm tính giả, tức là những tác phẩm bị chỉ trích lại trở thành những tác phẩm xuất sắc. Tỷ lệ sai sót 33% này xảy ra bất chấp thực tế rằng Beethoven đã thực hiện nhiều đánh giá sau khi nhận được thông tin phản hồi của khán giả. Nếu các nhà sáng tạo biết được thời điểm nào họ đang bước trên con đường tạo nên những kiệt tác, tác phẩm của họ sẽ chỉ tiến về phía trước: Họ sẽ dừng các nỗ lực tạo ra ý tưởng khi biết mình thành công. Nhưng theo thời gian, Simonton thấy rằng họ sẽ quay về và lặp lại những gì mình đã sớm vứt bỏ khi chưa hoàn thiện. Trong tác phẩm nổi tiếng nhất của Beethoven, Bản giao hưởng số 5, ông bỏ qua đoạn kết của phần đầu tiên vì thấy nó quá ngắn, và chỉ sử dụng lại sau này. Nếu Beethoven có thể phân biệt được chi tiết tuyệt diệu từ một tác phẩm bình thường, ông sẽ ngay lập tức biết được bản nhạc này của mình sẽ là một thành công. Khi Picasso vẽ bức Guernica nổi tiếng để phản đối chủ nghĩa phát xít, ông đã vẽ bảy mươi chín bản khác nhau. Nhiều bức trong số đó được dựa trên phác thảo đầu tiên của ông, mà không phải là những biến thể sau này. “Các phác thảo về sau đã chứng minh bản thân chúng là những ‘con hẻm cụt’ mà trong khi sáng tạo, người nghệ sĩ không hề biết trước rằng mình đang đi sai đường”, Simonton giải thích. Nếu Picasso có thể đánh giá những sáng tạo của mình khi vẽ chúng, ông sẽ “có nhiều năng lượng hơn” và sử dụng chúng cho những bản vẽ kế tiếp. Nhưng trong thực tế, ông ấy thường trở nên “lạnh lùng hơn và chán nản hơn”. Muốn tìm ra hoàng tử, phải hôn nhiều chú ếch Nếu sự độc đáo không phải là những đánh giá tin cậy về chất lượng các ý tưởng, làm thế nào để chúng ta tối đa hóa cơ hội tạo ra một kiệt tác? Simonton thấy rằng, trung bình, các thiên tài sáng tạo không phải là người đạt chất lượng tốt hơn trong lĩnh vực của mình so với các đồng nghiệp. Họ chỉ đơn giản là tạo ra được một khối lượng công việc lớn hơn, giúp họ có được những thay đổi và cơ hội cao hơn để trở nên độc đáo. Simonton ghi lại: “Tỷ lệ tạo ra một ý tưởng gây ảnh hưởng hay thành công là một hàm số dương trên tổng số các ý tưởng được tạo ra”. Hãy nhìn Shakespeare xem, hầu hết chúng ta đã quen thuộc với số lượng nhỏ các tác phẩm kinh điển của ông, mà quên rằng trong suốt thời gian hai thập niên, ông đã viết đến ba mươi bảy vở diễn và một trăm năm mươi bốn bài thơ sonnet. Simonton đã lần theo các vở kịch phổ biến của Shakespeare, đo lường mức độ chúng được trình diễn thường xuyên và ca ngợi sự rộng rãi của các chuyên gia và nhà phê bình. Trong vòng năm năm, Shakespeare đã sáng tác ra ba trong số năm tác phẩm nổi tiếng nhất của ông – Macbeth, King Lear và Othello – ông cũng cho ra đời các tác phẩm hạng trung như Timon of Athens và All’s Well That Ends Well, cả hai đều được xếp hạng là hai trong những vở kịch tệ nhất của ông và bị chỉ trích gay gắt vì giọng văn thiếu trau chuốt, cốt truyện chưa hoàn thiện và phát triển nhân vật không đầy đủ. Trong mọi lĩnh vực, thậm chí những người sáng tạo nổi tiếng nhất cũng thường tạo ra một số lượng lớn các sản phẩm dường như tốt về mặt kỹ thuật nhưng không được các chuyên gia và khách hàng đánh giá cao. Khi Dàn nhạc Giao hưởng London chọn ra năm mươi tác phẩm âm nhạc cổ điển vĩ đại nhất, trong đó có sáu tác phẩm của Mozart, năm tác phẩm của Beethoven và ba tác phẩm của Bach. Để tạo ra một số rất ít kiệt tác của mình, Mozart đã soạn hơn sáu trăm tác phẩm trước khi qua đời ở tuổi ba mươi lăm; Beethoven đã soạn đến sáu trăm năm mươi tác phẩm trong suốt cuộc đời mình; và Bach đã viết hơn một ngàn tác phẩm. Trong một nghiên cứu trên hơn mười lăm ngàn tác phẩm âm nhạc cổ điển, nếu một nhà soạn nhạc càng soạn được nhiều tác phẩm trong quãng thời gian năm năm, khả năng tạo nên những tác phẩm thành công của họ càng cao. Sự nghiệp nghệ thuật của Picasso bao gồm hơn một ngàn tám trăm bức tranh, một ngàn hai trăm tác phẩm điêu khắc, hai ngàn tám trăm sản phẩm đồ gốm, và mười hai ngàn bản vẽ, không tính đến các bản in, thảm sàn và tranh thêu, nhưng chỉ một phần nhỏ trong số đó nhận được sự đón nhận của công chúng. Trong thơ ca, khi chúng ta đọc bài thơ kinh điển của Maya Angelou Still I Rise, chúng ta có xu hướng quên rằng bà đã viết đến một trăm sáu mươi lăm bài thơ khác; chúng ta nhớ đến cuốn hồi ký cảm động I Know Why the Caged Bird Sings mà ít quan tâm đến sáu cuốn tự truyện khác của bà. Trong lĩnh vực khoa học, Einstein đã viết các bản phác thảo mang tính tương đối tổng quát và đặc thù đã làm thay đổi ngành vật lý, nhưng rất nhiều trong số hai trăm bốn mươi tám công trình từng được xuất bản của ông có rất ít ảnh hưởng. Ira Glass, nhà sản xuất của This American Life và chương trình phát thanh qua Internet Serial cho biết: “Nếu muốn trở nên độc đáo, điều quan trọng nhất là hãy tạo ra thật nhiều tác phẩm. Hãy cho ra đời một khối lượng tác phẩm khổng lồ”. Trên khắp các lĩnh vực, Simonton còn cho biết những người viết nhiều nhất không chỉ mang tính độc đáo cao nhất, mà còn tạo nên các tác phẩm độc đáo nhất trong suốt thời kỳ sản xuất ra số lượng lớn nhất2. Ở độ tuổi ba mươi và ba mươi lăm, Edison đã đi tiên phong trong việc sáng chế ra bóng đèn, máy hát đĩa và điện thoại carbon. Nhưng trong suốt thời gian đó, ông đã nộp hơn một trăm bằng sáng chế cho các phát minh khác nhau như bút điện stencil, kỹ thuật bảo quản trái cây, cách sử dụng nam châm để khai thác quặng sắt – và thiết kế loại búp bê biết nói đáng sợ. “Các giai đoạn xuất hiện những sản phẩm nhỏ nhất cũng là thời kỳ xuất hiện những công trình lớn nhất”, Simonton lưu ý. “Bất kể có đến 1.093 bằng sáng chế, nhưng số lượng các thành tựu được xem là sáng tạo bậc nhất của Edison có lẽ chỉ đếm trên đầu ngón tay”. 2 Đây là một trong những lý do tại sao đàn ông thường tạo ra những thành tựu sáng tạo có sức ảnh hưởng nhiều hơn phụ nữ. Trong lịch sử, cánh cửa cho sự nghiệp sáng tạo của phụ nữ thường bị đóng lại. Họ chủ yếu là những người chăm sóc trẻ em cả ngày. Kết quả là, người đàn ông tạo ra nhiều sản phẩm hơn so với phụ nữ, và mang đến cơ hội cao hơn về sự độc đáo. Với sự bình đẳng hơn về cơ hội ngày nay, những khác biệt giới tính trong các sản phẩm sáng tạo dần biến mất, và thậm chí có thể được đảo ngược. Berg thấy rằng nhìn chung, phụ nữ đưa ra dự báo sáng tạo tốt hơn nam giới: Họ cởi mở hơn với những ý tưởng mới, khiến họ ít thiên về âm tính giả.(Adam Grant) Giả sử có sự cân bằng giữa số lượng và chất lượng – nếu bạn muốn tạo ra một sản phẩm tốt hơn, bạn phải làm ít hơn – nhưng điều này hóa ra là sai lầm. Trong thực tế, khi nói đến việc đưa ra ý tưởng, số lượng là cách thức để dự đoán tốt nhất về chất lượng. Robert Sutton, Giáo sư trường Đại học Stanford lưu ý: “Nhà tư tưởng độc đáo sẽ nảy ra nhiều ý tưởng hoán đổi lạ lùng, những ngõ cụt, và những thất bại hoàn toàn. Nhưng những cái giá phải trả đó hoàn toàn xứng đáng vì họ tạo ra được một số lượng lớn các ý tưởng, đặc biệt là những ý tưởng mới lạ”. Nhiều người không đạt được sự độc đáo vì họ đưa ra quá ít ý tưởng và sau đó bị ám ảnh về việc tinh chỉnh chúng trở nên hoàn thiện. Tại Upworthy, một công ty chuyên đưa các nội dung chương trình chất lượng thành làn sóng lớn, có hai nhân viên khác nhau viết tiêu đề cho một đoạn video về phản ứng của loài khỉ khi nhận được phần thưởng là dưa chuột hoặc nho. Tám ngàn người đã theo dõi video có tiêu đề: “Remember Planet of the Apes? It’s Closer to Reality than You Think” (tạm dịch: “Có nhớ Hành tinh khỉ không? Nó gần với thực tế hơn là bạn nghĩ đấy”). Nhưng tiêu đề của người kia thu hút gần năm trăm ngàn người xem, gấp năm mươi chín lần người thứ nhất, đó là: “2 Monkeys Were Paid Unequally; See What Happens Next” (tạm dịch: “Hai con khỉ được trả công không công bằng, hãy xem chuyện gì sẽ xảy ra”). Quy định tại Upworthy là cần đưa ra ít nhất hai mươi lăm ý tưởng tiêu đề để tìm ra tiêu đề sáng giá nhất. Các nghiên cứu trước cho rằng những người tài năng đôi khi đưa ra những ý tưởng mới sớm hơn trong quá trình sáng tạo. Nhưng đối với phần lớn chúng ta, ý tưởng đầu tiên hầu hết là những ý tưởng bình thường, dựa trên những mặc định đã và đang tồn tại. Nhóm Upworthy viết: “Một khi bạn bắt đầu tuyệt vọng, bạn sẽ suy nghĩ khác đi. Ý tưởng thứ hai mươi bốn vẫn chẳng là gì, nhưng ý tưởng thứ hai mươi lăm sẽ là một món quà từ vị thần nắm giữ tiêu đề và nó sẽ làm bạn trở thành một huyền thoại”. Khi làm việc với Segway, Dean Kamen nhận thấy các sản phẩm biến thể mù quáng của mình là những sản phẩm đánh dấu tiến trình sáng tạo. Với hơn bốn trăm bốn mươi bằng sáng chế ghi tên mình, ông đã trải qua nhiều thất bại cũng như thành công. Ông thường chia sẻ: “Để tìm ra vị hoàng tử của đời mình, bạn sẽ phải hôn rất nhiều chú ếch”. Trong thực tế, câu chuyện hôn ếch là một trong những câu thần chú của ông: Ông khuyến khích các kỹ sư của ông cố gắng đưa ra nhiều phương án khác nhau nhằm gia tăng cơ hội tìm phương án đúng nhất. Nhưng ông lại tiến hành thực hiện Segway trước khi xem xét ý tưởng về các phương tiện di chuyển khác, đánh mất tầm nhìn trên thực tế rằng những người phát minh nhất thiết phải đấu tranh mạnh mẽ mới đánh giá được các sáng tạo của họ cuối cùng là chú ếch hay hoàng tử. Cách tốt nhất để đánh giá ý tưởng đúng đắn hơn là thu thập thông tin phản hồi. Chia sẻ các ý tưởng và xem xét ý tưởng nào được khách hàng mục tiêu khen ngợi và chấp nhận. Sau nhiều thập niên sản xuất phim hài, nhà đồng sáng tạo chương trình truyền hình The Daily Show Lizz Winstead vẫn không biết điều gì sẽ khiến khán giả cười. Cô nhớ lại rằng cô “đã tuyệt vọng như thế nào trong việc cố gắng tìm ra những câu chuyện cười, viết chúng ra và trình diễn chúng trên sân khấu”. Một số chúng chỉ khiến khán giả bàn luận đôi chút, một số khác lại gây tiếng vang lớn. Hiện nay, với sự hỗ trợ của truyền thông xã hội, cô đã tiếp cận một cơ chế phản hồi nhanh chóng hơn. Khi nghĩ ra một câu chuyện cười nào đó, cô đăng lên Twitter, khi viết một câu chuyện dài hơn, cô đăng nó lên Facebook. Khi nhận được ít nhất hai mươi lăm phản hồi trên Twitter trong chưa đầy một phút, hoặc một lượng lớn người chia sẻ bài viết của cô trên Facebook, cô sẽ lưu lại những ý kiến đó. Vào cuối ngày, cô phát triển những bài viết được xem là có nhiều độc giả ghi nhận trước đó. Winstead chia sẻ: “Twitter và Facebook đã giúp tôi rất nhiều trong việc biết được điều mà mọi người quan tâm”. Khi phát triển Segway, Dean Kamen đã không sử dụng loại hình thông tin phản hồi này. Vì quá quan tâm đến việc người khác sẽ đánh cắp ý tưởng của mình, hoặc những thông tin cơ bản được công bố quá sớm, ông duy trì nguyên tắc giữ bí mật nghiêm ngặt. Rất nhiều nhân viên không được phép tiếp cận khu vực thiết kế phát triển Segway; chỉ một nhóm các nhà đầu tư tiềm năng có cơ hội nhận biết nó. Khi xây dựng Segway, đội của ông đã đưa ra rất nhiều ý tưởng, nhưng lại thiếu đi những đánh giá từ khách hàng để đưa ra những lựa chọn đúng đắn nhất cho sản phẩm cuối cùng. Một thiết bị phải vượt qua ba hoặc bốn bước thử nghiệm lặp đi lặp lại trước khi đến tay khách hàng3. Niềm tin vào các ý tưởng hết sức nguy hiểm vì nó không chỉ khiến chúng ta dễ rơi vào trạng thái dương tính giả, mà còn ngăn cản việc tạo ra sự đa dạng cần thiết nhằm đạt được tiềm năng sáng tạo. 3 Bài học ở đây không phải là hỏi xem khách hàng muốn gì. Có một câu nói nổi tiếng của Henry Ford là: “Nếu tôi hỏi khách hàng của mình mong muốn điều gì, câu trả lời sẽ là họ cần một con ngựa nhanh hơn”. Thay vào đó, các nhà sáng tạo sẽ tiến hành thiết kế, lắp ráp một chiếc xe và dự đoán khả năng sử dụng mẫu xe đó của khách hàng. Điều đó có nghĩa là cần xác định nhu cầu tiềm năng, phải thiết kế nên The Lean Startup, Eric Ries gọi đó là một sản phẩm hữu hiệu tối thiểu, thử nghiệm các phiên bản khác nhau và thu thập thông tin phản hồi. (Adam Grant) Nhưng Kamen và nhóm của ông không phải là những người duy nhất quá lạc quan về Segway. Những bậc thầy như Steve Jobs, Jeff Bezos và John Doerr đã sai lầm ở đâu trong việc đánh giá thiết bị này? Lý do gì khiến các nhà điều hành và khán thính giả trong cuộc kiểm nghiệm thất bại trong việc nhận định tiềm năng của Seinfeld? Tù nhân của nguyên mẫu và sự ưa thích thiển cận Khi kịch bản Seinfeld đầu tiên được gửi đến kênh NBC, các nhà điều hành không biết phải xử lý kịch bản này như thế nào. Nó “thực sự độc đáo”, Warren Littlefield, nhà điều hành NBC, cho biết: “Nó không giống với bất cứ chương trình truyền hình nào khác. Một kịch bản chưa từng có tiền lệ trong lịch sử”. Trong nghiên cứu của Justin Berg về lĩnh vực biểu diễn xiếc, mặc dù các nhà quản lý xiếc dự báo chính xác hơn so với các nghệ sĩ, nhưng họ vẫn không phải là người dự báo thực sự xuất sắc, đặc biệt liên quan đến các hành vi sáng tạo. Các nhà quản lý có xu hướng e ngại rủi ro: Họ tập trung chi phí đầu tư vào những ý tưởng không tốt hơn là xem xét những lợi ích của việc thử nghiệm những ý tưởng tốt, việc này có thể đưa họ đến với tình trạng âm tính giả. Tác giả của báo cáo đầu tiên về việc thí điểm Seinfeld nhận thấy chương trình nằm trên ranh giới giữa “yếu” và “vừa phải”. Ông đã nghiêng về sự vừa phải, nhưng sếp ông đã bác bỏ ý kiến ấy và đánh giá nó thuộc phần yếu. Loại âm tính giả này khá phổ biến trong ngành công nghiệp giải trí. Các giám đốc của nhiều hãng phim đã từng bỏ qua các tác phẩm sau đó mang lại tiếng vang lớn, từ Star Wars đến E.T., rồi đến Pulp Fiction. Trong lĩnh vực xuất bản, các nhà quản lý đã từng từ chối các tác phẩm như The Chronicles of Narnia, The Diary of Anne Frank, Gone with the Wind, Lord of the Flies và Harry Potter. Năm 2015, chỉ riêng cuốn Harry Potter của J. K. Rowling đã thu về hơn 25 tỷ đô-la và bán ra nhiều bản hơn bất kỳ series sách nào khác. Những câu chuyện về các nhà quản lý yêu cầu nhân viên ngừng làm các dự án mà sau này đạt được những thành công vang dội đã được ghi chép lại trong biên niên sử về sự sáng tạo của các công ty, từ phát minh đèn LED của Nichia cho tới xe hơi Fiero của Pontiac, đến các dòng sản phẩm hiển thị tĩnh điện của thương hiệu HP. Xbox gần như bị vùi dập ở Microsoft; máy in laser gần như bị hủy bỏ ở Xerox vì tốn kém và không thực tế. Khi đối mặt với điều không chắc chắn, bản năng đầu tiên của chúng ta là từ chối những thứ mới mẻ và tìm lý do tại sao những thứ đó có thể thất bại. Khi các nhà quản lý xem xét lại các ý tưởng mới, có nghĩa là họ đang đánh giá chúng. Để tự bảo vệ mình chống lại những rủi ro phải chấp nhận một vụ đánh cược tồi tệ, họ so sánh các khái niệm mới với các mẫu ý tưởng đã thành công trong quá khứ. Khi ban điều hành nhà xuất bản từ chối cuốn Harry Potter, họ cho biết nó quá dài đối với thể loại sách thiếu nhi; khi Brandon Tartikoff xem Seinfeld, anh thấy nó “quá Do Thái” và “quá New York” để có thể thu hút được một lượng lớn khán giả. Giáo sư Erik Dane thấy rằng càng đạt được nhiều kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm bao nhiêu, con người càng trở nên đặc biệt trong cách nhìn nhận thế giới bấy nhiêu. Ông chỉ ra trong một nghiên cứu về những tay chơi bài chuyên nghiệp, rằng họ phải chiến đấu nhiều hơn người mới để thích ứng khi các luật lệ thay đổi, và các kế toán chuyên môn cao thường tệ hơn so với những người mới vào nghề trong việc áp dụng các luật thuế mới. Khi chúng ta đạt đến độ hiểu biết nào đó, chúng ta thường trở thành tù nhân trong chính những nguyên mẫu của mình. Nói chung, khán giả thường là những người cởi mở đón nhận những điều mới mẻ hơn so với các nhà làm phim. Họ không có sự mù quáng liên quan đến chuyên môn và không phải chịu nhiều mất mát khi xem xét một mô hình lần đầu tiên và khi phải bày tỏ thái độ nhiệt thành cho một ý tưởng độc đáo. Tuy nhiên, trong thực tế, Justin Berg thấy rằng những khán giả trong cuộc kiểm nghiệm không dự đoán được mức độ thành công của những ý tưởng mới tốt hơn so với các nhà quản lý. Khi xem một chương trình trong phòng khách, bạn đang chìm vào câu chuyện. Nếu bạn cười suốt chương trình, có nghĩa là bạn thấy câu chuyện đó buồn cười. Tuy nhiên, khi bạn xem chúng cùng một nhóm, bạn không phản ứng với chương trình theo cách tương tự. Bạn ý thức một thực tế rằng mình đang ở đó để đánh giá chúng, chứ không phải để trải nghiệm, vì vậy bạn đánh giá chương trình ngay từ khi bắt đầu. Do đang cố gắng tìm hiểu xem liệu mọi người có xem nó hay không, theo tự nhiên bạn đánh giá nó chống lại các ý tưởng vốn được thiết lập để thực hiện một chương trình như vậy. Khi những khán giả kiểm định xem chương trình thí điểm Seinfeld, họ cho rằng nó thiếu tính cộng đồng như của Cheers, thiếu không khí năng động mang tính gia đình của The Cosby Show, và thiếu tính tường thuật như của ALF. Chung quy là quá dễ dàng để phát hiện ra những lỗ hổng của một chương trình chẳng có điểm gì nổi bật. Warren Littlefield nhận xét: “Sự thật là, hầu hết các tập phim chiếu thử nghiệm không được đánh giá đúng vì khán giả xem thử không phản hồi tích cực với những ý tưởng mới hoặc khác biệt”. Khán giả không có đủ kinh nghiệm: Đơn giản vì họ không có cơ hội thấy rất nhiều ý tưởng mới được đưa ra trong phòng xử lý kịch bản trước đó. Diễn viên hài Paul Reiser cho biết: “Các thử nghiệm Seinfeld đặt dấu chấm hết cho tất cả các cuộc đối thoại về thử nghiệm. Xin đừng bảo tôi rằng chương trình này sẽ phục vụ cho hai mươi người ở Sherman Oaks. Tôi chưa bao giờ thấy bất kỳ thử nghiệm nào ở đó mà đạt kết quả tốt cả”. Do đó, cả khán giả kiểm nghiệm lẫn các nhà quản lý đều không phải là những người đánh giá lý tưởng đối với các ý tưởng sáng tạo. Họ quá dễ bị thiên lệch theo hướng âm tính giả; họ tập trung quá nhiều vào những lý do để từ chối một ý tưởng và gắn chặt chúng với nguyên mẫu hiện có. Chúng ta thấy rằng chính những người sáng tạo cũng phải đấu tranh, bởi vì họ thường quá lạc quan về ý tưởng của chính mình. Nhưng có một nhóm các nhà dự báo có vẻ chiếm ưu thế: Nhóm những người sáng tạo đánh giá ý tưởng của những người sáng tạo kia. Trong nghiên cứu của Berg về những tiết mục xiếc của các nghệ sĩ, những người dự đoán chính xác nhất video nào được yêu thích, chia sẻ và được tài trợ, là các đồng nghiệp của họ. Khi người nghệ sĩ đánh giá màn trình diễn của người khác, họ đạt được độ chính xác cao gấp hai lần so với các nhà quản lý và khán giả kiểm định trong việc dự đoán mức độ chia sẻ thường xuyên của các video. So với các nhà sáng tạo thì các nhà quản lý và khán giả kiểm nghiệm có 56% và 55% dự đoán dễ bị nhiễm âm tính giả hơn, khi đánh giá thấp một màn trình diễn mới và vượt trội, xếp chúng ở vị trí thứ năm hoặc thấp hơn trong tổng số mười chương trình đã xem. Chúng ta thường bàn về sự khôn ngoan của đám đông, nhưng cần phải xem xét cẩn trọng đó là đám đông nào. Tính trung bình, các dự báo kết hợp của trên một trăm hai mươi nhà quản lý xiếc không khá hơn so với dự đoán của một người nghệ sĩ trình diễn xiếc. Các nhà quản lý và khán giả kiểm định có xu hướng gắn chặt với thể loại hoạt động mình ưa thích và bác bỏ những hoạt động còn lại. Người sáng tạo là người cởi mở hơn với các loại hình biểu diễn khác nhau. Họ không những nhìn thấy tiềm năng của các đồng nghiệp, những người không chỉ nhào lộn trên không và mặt đất, mà đó còn là những nghệ sĩ múa rối và kịch câm đầy tài năng4. 4 Có một loại hình xiếc không được các nhà quản lý, khán giả kiểm định và người sáng tạo đón nhận trên toàn cầu: những chú hề. Không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên khi một tập phim Seinfeld xoay quanh chủ đề những chú hề gieo nỗi sợ hãi vào trái tim người lớn cũng như trẻ em. (Adam Grant) Thay vì cố gắng đánh giá tính độc đáo của mình hay tìm kiếm thông tin phản hồi từ các nhà quản lý, chúng ta cần phải thường xuyên tìm đến chính những đồng nghiệp của mình. Họ không có sự e ngại về rủi ro của một nhà quản lý và những khán giả kiểm định; họ cởi mở để nhìn thấy tiềm năng trong những khả năng khác thường, điều này tránh cho họ mắc phải tình trạng âm tính giả. Đồng thời, họ không có khoản đầu tư đáng kể nào vào những ý tưởng của chúng ta, điều này giúp họ giữ được một khoảng cách để đưa ra những đánh giá khách quan và bảo vệ họ chống lại tình trạng dương tính giả. Minh chứng trên giúp lý giải tại sao nhiều nghệ sĩ nhận được sự tán dương của khán giả nhưng lại thèm muốn sự ngưỡng mộ từ các đồng nghiệp. Các diễn viên hài thường nói rằng huy hiệu danh dự cao nhất là khiến cho các đồng nghiệp của mình cười; nhà ảo thuật rất thích đánh lừa khán giả nhưng họ sống để đánh bại những người anh em trong nghề. Lời giải thích thông thường cho sự ưa thích này là sự phấn đấu: Chúng ta ao ước đồng nghiệp thừa nhận mình. Nhưng nghiên cứu của Berg cho thấy rằng chúng ta nhờ cậy đến các đánh giá của đồng nghiệp bởi vì đó là những đánh giá đáng tin cậy nhất. Khi chúng ta đánh giá những ý tưởng mới, chúng ta có thể tránh tình trạng âm tính giả tốt hơn bằng cách tư duy giống như người sáng tạo. Trong một loạt các thí nghiệm, Berg đã thăm dò ý kiến hơn một ngàn người lớn về sự thành công của những sản phẩm mới trên thị trường. Một số sản phẩm dựa trên những ý tưởng hữu ích – một máy chiếu 3D, một hệ thống sàn mô phỏng mặt đất tự nhiên và máy trải drap giường tự động. Những sản phẩm khác ít thực tiễn hơn, chẳng hạn như một tấm khăn trải bàn được cho nhiễm điện để ngăn kiến bu vào thức ăn trong một chuyến dã ngoại. Những sản phẩm còn lại là những ý tưởng thông thường với những tính năng hữu dụng khác nhau, từ một container di động để hấp thực phẩm trong lò vi sóng cho đến một hệ thống đựng khăn không tay cầm. Berg muốn tăng cơ hội mọi người xếp hạng chính xác một ý tưởng mới mẻ và hữu ích ngay từ đầu, trái ngược với những ý tưởng thông thường được ưa thích. Ông phân chia ngẫu nhiên nửa số người tham gia có suy nghĩ như các nhà quản lý lên danh sách ba tiêu chí đánh giá thành công những sản phẩm mới trong sáu phút. Nhóm này sau đó đã đặt cược cho những ý tưởng mới mẻ và hữu ích chính xác đến 51%. Nhưng nhóm những người tham gia khác lại chính xác hơn nhiều, tỷ lệ chọn lựa được ý tưởng hứa hẹn nhất lên đến hơn 77%. Họ đã trải qua sáu phút đầu tiên khá khác biệt: thay vì áp dụng tư duy quản lý để đánh giá ý tưởng, họ đã sử dụng lối tư duy sáng tạo qua việc tạo ra những ý tưởng của chính họ. Chỉ cần trải qua sáu phút phát triển những ý tưởng độc đáo đã khiến họ trở nên cởi mở hơn đối với sự mới mẻ, cải thiện việc nhìn thấy tiềm năng ở những điều không bình thường hay độc đáo. Từ những phát hiện đó, bạn nghĩ rằng chúng ta có thể cải thiện việc lựa chọn ý tưởng đơn giản chỉ bằng cách đảm bảo rằng những nhà quản lý cần có một số trải nghiệm như nhà sáng tạo. Nhưng trong dữ liệu thuộc lĩnh vực xiếc của Berg, những cựu nghệ sĩ trở thành nhà quản lý lại không có những đánh giá tốt hơn đáng kể so với các nhà quản lý thông thường; những nghệ sĩ thuần túy vẫn là những nhà dự báo tốt nhất. Một khi bạn thực hiện vai trò quản lý, thật khó tránh khỏi tư duy đánh giá xâm nhập vào não bộ gây ra phán đoán âm tính giả. Berg đã chứng minh điều này trong một thí nghiệm bằng cách yêu cầu mọi người đưa ra ý tưởng sản phẩm và sau đó đưa ra một danh sách tiêu chí đánh giá, rồi đo lường mức độ thành công của các ý tưởng từ ý kiến của những khán giả thực sự. Tư duy như những nhà sáng tạo nhưng lại đội chiếc mũ quản lý đã làm giảm độ chính xác của các dự báo đến tận 41%. Khi Berg đảo ngược thứ tự thực hiện, lập danh sách các tiêu chí đánh giá đầu tiên, rồi sau đó tạo ra các ý tưởng, độ chính xác đã tăng lên đến 65%. Nếu muốn tăng tỷ lệ đặt cược vào những ý tưởng độc đáo tốt nhất, chúng ta phải ngay lập tức tạo ra những ý tưởng riêng của mình trước khi sàng lọc ý kiến của người khác. Và điều này giúp giải thích tại sao Seinfeld đã nhìn thấy ánh sáng trên con đường mình chọn. Con dao hai lưỡi của sự từng trải Khi khán giả chỉ trích gay gắt chương trình thí điểm Seinfeld, Warren Littlefield nói: “Điều đó giống như một con dao cắm thẳng vào tim tôi. Chúng tôi sợ phải tiến lên phía trước bởi chương trình của chúng tôi đang bị từ chối kịch liệt”. Mặc dù người ta đã trao cơ hội chương trình cho những nhà viết hài kịch, nhưng lúc đó vẫn không có ai muốn viết kịch bản cả. Thế nhưng Rick Ludwin, người khiến chương trình này cuối cùng cũng diễn ra, lại là người gặt hái thành công rực rỡ. Ludwin sau này ghi dấu ấn của mình khi thay mặt Jay Leno đấu tranh cho hài kịch gia Conan O’Brien, và chiến đấu để tái thiết lập một chương trình đã không nhận được đủ sự quan tâm ban đầu từ khán giả: The Office. Nhưng đóng góp lớn nhất của ông trong lĩnh vực truyền hình là tiến hành chương trình thí điểm Seinfeld. Tại thời điểm đó trong sự nghiệp của mình, Rick Ludwin thậm chí còn không làm việc ở bộ phận phim hài, nhưng có khả năng xử lý đa dạng vấn đề và những vấn đề riêng biệt. Khi buổi trình diễn thử nghiệm Seinfeld không thành công, ông tiến hành cho những người làm chương trình một cơ hội khác ngay lập tức. Ông nhận thấy còn vài giờ trống trong lịch trình của mình, nên đã phân những khoảng thời gian đó thành từng nửa giờ một và lấy tiền từ ngân sách riêng để đặt thêm nhiều tập phim nữa. Ludwin chia sẻ: “Theo chúng tôi biết, đối với một chương trình truyền hình, chương trình của chúng tôi có số tập quay ít nhất từ trước đến nay”. Jerry Seinfeld nhấn mạnh rằng một chương trình có sáu tập “giống như một cái tát vào mặt” những người thực hiện vì nó quá ngắn. Vậy mà NBC chỉ đặt có bốn tập. Steve Jobs cho biết vào năm 1982: “Nếu mong muốn tạo ra những kết nối mang tính sáng tạo, bạn không cần phải trải qua những kinh nghiệm tương tự những người khác”. Làm việc ngoài bộ phận sản xuất phim hài có thể là lợi thế tuyệt vời nhất của Rick Ludwin. Ludwin nhớ lại: “Larry [David] và Jerry chưa bao giờ viết một bộ phim hài sitcom nào và bộ phận của tôi cũng chưa bao giờ phát triển một bộ phim hài nào, nhưng chúng tôi phối hợp khá ăn ý bởi vì chúng tôi không biết luật lệ nào mà chúng tôi không được phá vỡ”. Cái nhìn của một người ngoài cuộc đã giúp ông đủ tỉnh táo để suy xét một cách độc lập từ định dạng chuẩn của một bộ phim hài sitcom cho đến việc tạo nên một điều gì đó khác biệt. Hầu hết các bộ phim sitcom ghi lại những cảnh quay liên tiếp trong một tập phim gói gọn trong hai mươi hai phút; thì Seinfeld thường để lại những mâu thuẫn chưa được giải quyết và có đến hai mươi cảnh quay khác nhau được lồng ghép trong phim. Điều này thực sự gây khó chịu nếu bạn đã quen làm việc với thế giới phim sitcom, nhưng là hoàn toàn thoải mái đối với người thực hiện kiểu sắp xếp khác biệt trong mỗi bộ phim đặc biệt. Đồng thời, Ludwin đã có những kinh nghiệm cần thiết trong việc sản xuất phim hài. Khi còn là nhà sản xuất vào những năm 1970, ông đã viết những mẩu chuyện cười và bán chúng cho Bob Hope, và sau đó sản xuất các phân đoạn cho một chương trình tạp kỹ ban ngày, từ các phân đoạn này một bộ phim hài được lên ý tưởng. Ông nhớ lại: “Môi trường của những nhà viết hài kịch giống như một trại bóng chày tưởng tượng. Bạn nghĩ rằng mình thực sự giỏi, cho đến khi bước vào trận đấu. Không chỉ không thể đánh bóng mà bạn thậm chí còn không thể nhìn thấy quả bóng. Tôi biết chúng tôi không phải là những cầu thủ bóng chày, nhưng ít nhất chúng tôi có cùng một ngôn ngữ với họ”. Đó là khi những người có chuyên môn tầm trung trong một lĩnh vực cụ thể cởi mở với những ý tưởng sáng tạo triệt để. Kinh nghiệm sâu sắc của Ludwin trong bộ phim hài đã mang đến cho ông sự hài hước cần thiết; kinh nghiệm rộng lớn ngoài lĩnh vực phim hài sitcom đã giúp ông tránh khỏi những mù quáng chống lại những phương thức làm phim thay thế. Thay vì rà soát sít sao xem điều gì khiến một bộ phim hài sitcom trở thành cú hích, ông có cách nhìn bao quát hơn trong việc tìm hiểu điều gì khiến một bộ phim hài trở nên thành công: Bạn không bao giờ biết được cú hích lớn tiếp theo đến từ đâu. Nó có thể đến từ lĩnh vực tay trái. Nếu bạn nghĩ rằng: “Điều đó có thể không xảy ra vì các nhà sản xuất không có đủ kinh nghiệm, hoặc chẳng có manh mối nào cho thấy chúng đã từng xảy ra”, nếu có những loại rào chắn này trong đầu mình, bạn sẽ bỏ lỡ một điều gì đó. Một trong những điều tốt nhất tôi đã làm cho mình là không bao giờ phát triển một bộ phim hài giờ vàng, nhưng tôi đã quen với những ý tưởng khác thường. Tôi có thể thấy những gì đã và chưa được thực hiện. Thời điểm tôi đọc kịch bản Saturday Night Live đã giúp tôi cởi mở hơn với những cốt truyện khác thường, điều hiện tại đã trở thành huyền thoại về Seinfeld. Sự kết hợp độc đáo của kinh nghiệm sâu rộng rất quan trọng cho sự sáng tạo. Trong một nghiên cứu gần đây khi so sánh các nhà khoa học đạt giải Nobel trong thời kỳ từ năm 1901 đến 2005 với những nhà khoa học tiêu biểu của cùng thời kỳ đó, cả hai nhóm này đều sở hữu chuyên môn rất mạnh trong các lĩnh vực nghiên cứu tương ứng. Nhưng những người đoạt giải Nobel nhiều khả năng có thiên hướng nghệ thuật hơn là các nhà khoa học có ít thành tựu hơn. Dưới đây là kết quả của một nhóm mười lăm nhà nghiên cứu tại trường Đại học Michigan, họ phát hiện ra sự gắn kết với nghệ thuật của những người đoạt giải Nobel so với các nhà khoa học bình thường: Một nghiên cứu đại diện thực hiện trên hàng ngàn doanh nhân và nhà phát minh người Mỹ cũng cho kết quả tương tự. Những người khởi nghiệp và đóng góp các ứng dụng sáng chế có nhiều thú vui như hội họa, kiến trúc, điêu khắc và văn học trong thời gian rảnh hơn so với các đồng nghiệp của mình. Mối quan tâm đến nghệ thuật của các doanh nhân, nhà phát minh và các nhà khoa học lỗi lạc phản ánh rõ ràng sự tò mò và năng lực của họ. Những người có cái nhìn cởi mở về khoa học và kinh doanh cũng có xu hướng bị thu hút bởi ý tưởng và cảm xúc thể hiện qua hình ảnh, âm thanh và từ ngữ5. Nhưng không chỉ một kiểu người độc đáo nhất định mới có thể tiếp xúc với nghệ thuật. Nghệ thuật cũng phục vụ lần lượt các đối tượng như một nguồn năng lượng sáng tạo độc đáo sâu thẳm từ bên trong. 5 Các đặc điểm cá tính gắn liền với mối quan tâm về nghệ thuật nhiều nhất được gọi là sự cởi mở, xu hướng tìm kiếm sự mới lạ và đa dạng khi theo đuổi trí tuệ, thẩm mỹ và cảm xúc. Khi nhà tâm lý học Robert McCrae phân tích bốn mươi câu hỏi soạn từ năm mươi mốt nền văn hóa khác nhau, một trong những chỉ số tốt nhất thể hiện sự cởi mở khớp với tuyên bố: “Đôi khi tôi đọc thơ hay tìm kiếm và nhìn ngắm một tác phẩm nghệ thuật, tôi cảm nhận một cơn ớn lạnh hay làn sóng phấn khích truyền qua thân thể tôi”. Trên khắp thế giới, từ Mỹ tới Nhật Bản, hay từ Brazil đến Na Uy, những người có đầu óc cởi mở nhất là những người có những trải nghiệm thẩm mỹ đến run rẩy, rùng mình – và nổi da gà – khi đánh giá một tác phẩm nghệ thuật hay nghe một bản nhạc đẹp đẽ. “Tôi có một sự cảm thụ mạnh mẽ đối với âm nhạc”, Charles Darwin từng viết, nên khi nghe một bài thánh ca, “thỉnh thoảng tôi sẽ rùng xương sống”. (Adam Grant) Khi Galileo công bố những khám phá kinh ngạc về các dãy núi trên mặt trăng, kính viễn vọng của ông không thực sự có đủ khả năng khuếch đại để hỗ trợ việc tìm kiếm đó. Thay vào đó, ông nhận ra các đường zigzag chia rẽ các vùng sáng và tối của mặt trăng. Các nhà thiên văn khác cũng quan sát qua kính thiên văn tương tự, nhưng chỉ Galileo “mới có khả năng đánh giá cao ý nghĩa của các vùng tối và sáng”, Simonton nói. Ông có đủ kinh nghiệm cần thiết trong lĩnh vực vật lý và thiên văn học, đồng thời cũng có những kinh nghiệm trong hội họa. Nhờ học một kỹ thuật hội họa gọi là chiaroscuro (sự phối hợp màu sáng tối), ở đó tập trung vào việc thể hiện ánh sáng và bóng tối, Galileo đã phát hiện ra dãy núi, trong khi những người khác thì không. Cũng như những nhà khoa học, các doanh nhân và những nhà phát minh thường khám phá những ý tưởng mới thông qua việc mở rộng kiến thức của mình về những lĩnh vực liên quan đến nghệ thuật, chúng ta cũng có thể có được sự phóng khoáng thông qua những khả năng văn hóa nghệ thuật của mình. Nghiên cứu trên những người lớn có khả năng sáng tạo cao cho thấy họ có xu hướng di chuyển đến các thành phố mới thường xuyên hơn so với những người đồng trang lứa vào thời ấu thơ, nơi đã giúp họ tiếp xúc với những nền văn hóa và những giá trị khác nhau, khuyến khích sự linh hoạt và khả năng thích ứng. Trong một nghiên cứu gần đây, một nhóm các nhà nghiên cứu dẫn đầu bởi Giáo sư chiến lược Frédéric Godart khám phá ra rằng sự sáng tạo của một người có thể chịu ảnh hưởng bởi thời gian người đó ở nước ngoài. Những nhà nghiên cứu này tập trung vào việc tìm hiểu ngành công nghiệp thời trang, theo dõi đánh giá của người mua và các nhà phê bình thời trang đối với sự sáng tạo của các bộ sưu tập từ hàng trăm công ty, nhà thiết kế thời trang suốt các mùa trong thế kỷ hai mươi mốt. Các nhà nghiên cứu cũng đã tìm hiểu tiểu sử các giám đốc sáng tạo, theo dõi những trải nghiệm quốc tế của các biểu tượng ngành thời trang như Giorgio Armani, Donna Karan, Karl Lagerfeld, Donatella Versace và Vera Wang. Phần lớn các bộ sưu tập thời trang sáng tạo nhất đến từ những thương hiệu có các giám đốc có kinh nghiệm sống nhiều nhất ở nước ngoài, thế nhưng có ba khuynh hướng chính. Thứ nhất, thời gian sống ở nước ngoài không quan trọng, mà là thời gian làm việc ở nước ngoài, được tham gia tích cực vào việc thiết kế ở nước ngoài. Những bộ sưu tập độc đáo nhất đến từ những giám đốc đã từng làm việc tại hai hoặc ba quốc gia khác nhau. Thứ hai, nền văn hóa nước ngoài càng khác biệt so với quê hương mình, sự sáng tạo của giám đốc đó càng phong phú hơn. Một người Mỹ có được rất ít sự độc đáo khi làm việc ở Canada, so với khi tham gia một dự án ở Hàn Quốc hay ở Nhật Bản. Nhưng làm việc ở nhiều quốc gia với các nền văn hóa khác nhau vẫn chưa đủ. Yếu tố thứ ba và quan trọng nhất là yếu tố chiều sâu – khoảng thời gian làm việc ở nước ngoài. Nếu chỉ ở nước ngoài trong một khoảng thời gian ngắn, các giám đốc sẽ không có đủ thời gian để hấp thụ những ý tưởng mới từ nền văn hóa nước ngoài và tổng hợp chúng với quan điểm văn hóa nước mình. Sự độc đáo lớn nhất chỉ xuất hiện khi các giám đốc có khoảng ba mươi lăm năm kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài. Kinh nghiệm của Rick Ludwin phù hợp với mô hình này. Ông đã trải nghiệm sâu sắc công việc với các bản phác thảo của những bộ phim hài khác nhau trong hơn một thập niên. Ông có trải nghiệm bề rộng khi sống trong môi trường truyền hình khá tương đồng ở một vài quốc gia nước ngoài khác nhau: những chương trình đa dạng và chuyên biệt, những buổi talkshow ban ngày và đêm muộn. Sau khi đã trở nên thông thạo nhiều ngôn ngữ truyền hình, ông nhận thấy những khía cạnh hứa hẹn mà người khác nghi ngờ về sự thành công của chúng. Khi chương trình Seinfeld được duyệt, Ludwin tiếp tục giám sát chương trình cho toàn bộ những tập phim khác, và ông đặt niềm tin chương trình vào tay những người viết kịch bản ở thế người trong cuộc - người ngoài cuộc6 giống như ông trước đây. Hầu hết họ đều đến vào tối muộn, và trước Seinfeld, hầu như họ chưa bao giờ thực hiện một bộ phim hài sitcom nào, có nghĩa là “không bao giờ gặp phải vấn đề với những ý tưởng khác thường”7. 6 Insider - Ousider: Mô hình người trong cuộc - người ngoài cuộc, mô hình phân biệt những người hiện đang làm việc trong một lĩnh vực cụ thể, gọi là những người trong cuộc, những người này được coi là có sức ảnh hưởng nào đó đối với thị trường, so với những người không có việc làm nhưng đang muốn làm việc, gọi là những người ngoài cuộc. 7 Có phải các kinh nghiệm đa dạng thực sự đã tạo nên sự độc đáo, hay những người độc đáo tạo ra những kinh nghiệm đa dạng? Trong lĩnh vực thời trang, có lẽ những giám đốc sáng tạo nhất sẽ chọn việc trải mình trong những nền văn hóa mới với khoảng thời gian dài nhất. Điều này có thể là một phần của câu chuyện, nhưng có bằng chứng cho thấy nhiều trải nghiệm khác nhau có thể thúc đẩy sự sáng tạo. Khi đa dạng hóa các kiến thức cơ bản, chúng ta có nhiều khả năng thử nghiệm những ý tưởng và thu về những kiến thức độc đáo, mới lạ. Nghiên cứu cho thấy con người trở nên sáng tạo hơn khi nhắc đến thời gian họ sống trong một nền văn hóa nước ngoài, và những người nói hai ngôn ngữ có xu hướng sáng tạo hơn so với những người chỉ nói một ngôn ngữ. Và trong một thí nghiệm, khi người Mỹ gốc Âu xem một đoạn video dài bốn mươi lăm phút về văn hóa liên hợp Hoa Kỳ – Trung Quốc, họ đã viết nên những câu chuyện về đề tài Cinderella sáng tạo hơn cho trẻ em Thổ Nhĩ Kỳ so với các đồng nghiệp chỉ biết về văn hóa Mỹ hay Trung Quốc. (Adam Grant) Những nguy cơ về trực giác: Khi Steve Jobs sai lầm Lần đầu khi Steve Jobs tiếp cận Segway, ông đã từ chối đồng hành cùng dự án này. Khi Dean Kamen trao cơ hội cho các nhà đầu tư tiềm năng khác, Jobs đã thèm muốn và giành lại cơ hội ấy, nhưng lại sớm bỏ ngang. Jobs đã mời Kamen ăn tối. Với tư cách là một nhà báo, Steve Kemper đã chia sẻ rằng Jobs “nghĩ chiếc máy đó rất độc đáo và hấp dẫn không khác chiếc máy tính, và ông ấy cảm thấy mình cần phải tham gia dự án”. Steve Jobs nổi tiếng đặt niềm tin dựa trên trực giác chứ không phải qua phân tích hệ thống. Vậy tại sao ông vẫn thường đúng trong các quyết sách về phần mềm và phần cứng, nhưng lần này lại mắc sai lầm? Có ba yếu tố chính ở Jobs khiến ông đã tự tin thái quá khi đánh giá tiềm năng của Segway: sự thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực ông tham gia, tính ngạo mạn và lòng nhiệt tình. Vấn đề đầu tiên phải kể đến là kinh nghiệm. Trong khi các nhà điều hành NBC có rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sitcom truyền thống mới có thể đánh giá cao được một sự đột phá không chính thống như Seinfeld, thì các nhà đầu tư đầu tiên của Segway đã gặp phải vấn đề đối lập hoàn toàn: Họ không nắm vững các vấn đề về giao thông vận tải. Jobs chuyên về lĩnh vực kỹ thuật số, Jeff Bezos là vua bán lẻ qua mạng, còn John Doerr đã thực hiện những vụ đầu tư vào các công ty phần mềm và Internet như Sun Microsystems, Netscape, Amazon và Google. Tất cả họ đều thể hiện sự độc đáo trong lĩnh vực chuyên môn tương ứng, nhưng là nhà sáng tạo trong một lĩnh vực cụ thể không có nghĩa là bạn sẽ trở thành một nhà dự báo tài ba ở những lĩnh vực khác. Để dự đoán chính xác sự thành công của một ý tưởng mới, tốt nhất phải là một nhà sáng tạo trong lĩnh vực bạn chuyên về nó. Các nghiên cứu mới do Erik Dane dẫn dắt đã chỉ ra cho chúng ta lý do tại sao: trực giác chỉ chính xác trong các lĩnh vực mà chúng ta có nhiều kinh nghiệm. Trong một thí nghiệm, mọi người sẽ quan sát mười chiếc túi xách của các nhà thiết kế và đánh giá xem chúng là thật hay giả. Nửa số người tham gia chỉ có năm giây để dự đoán, buộc họ phải dựa vào trực giác. Số người còn lại có ba mươi giây, khoảng thời gian này cho phép họ xem xét và phân tích các chức năng của túi xách. Nhóm của Dane cũng đánh giá những chiếc túi dựa trên kinh nghiệm về túi xách của họ – một số người trong nhóm đã có nhiều kinh nghiệm khi sở hữu hơn ba chiếc túi xách đến từ các thương hiệu nổi tiếng như Coach hay Louis Vuitton, trong khi những người khác chưa từng chạm đến bất kỳ mẫu thiết kế túi nào. Nếu bạn hãnh diện là chủ sở hữu một vài mẫu thiết kế túi xách, thời gian kiểm chứng càng ít, thì độ chính xác bạn đạt được càng cao. Chủ sở hữu túi xách có nhiều kinh nghiệm đạt tỷ lệ chính xác hơn 22% khi họ chỉ có năm giây để đánh giá so với khi họ có đến ba mươi giây. Khi bạn đã dành nhiều năm nghiên cứu về túi xách, trực giác của bạn có thể đánh bại những phân tích, bởi tâm trí vô thức của bạn vượt trội trong việc nhận dạng mẫu. Nếu dừng lại và dành thời gian suy nghĩ, bạn sẽ dễ sa lầy vào việc chỉ thấy cây mà không thấy rừng – tức chỉ nhìn thấy cái chi tiết mà không thấy được toàn cảnh. Tuy nhiên, nếu không có kiến thức về túi xách, trực giác sẽ không giúp gì được cho bạn. Khi làm việc với các sản phẩm không quen thuộc, bạn sẽ cần phải lùi lại một bước và đánh giá chúng. Người không chuyên thực hiện các đánh giá hợp lý hơn khi tiến hành phân tích kỹ lưỡng. Khi Steve Jobs có linh cảm rằng Segway sẽ làm thay đổi thế giới, ông đã bị quyến rũ bởi sự hấp dẫn bốc đồng của những cái mới lạ mà không kiểm tra cẩn thận về tính hữu ích của nó. Teresa Amabile, nhà tâm lý học của trường Đại học Harvard, một trong những cơ sở hàn lâm lớn nhất thế giới về tính sáng tạo, đã nhắc nhở chúng ta rằng để thành công với những điều độc đáo, các sáng tạo cần phải mới mẻ, nhưng nó cũng phải ứng dụng được. Trong thế giới kỹ thuật số bị chi phối bởi những đơn vị bit và byte vô hình, Jobs say mê với khả năng rằng những đổi mới mang tính đột phá tiếp theo sẽ nằm trong ngành vận tải. Segway là một sản phẩm đáng kinh ngạc về kỹ thuật, mang đến cho người ta một cảm giác kỳ lạ. Bill Sahlman, Giáo sư kinh doanh thuộc trường Đại học Harvard, người giới thiệu Kamen với Doerr, cho biết: “Nó giống như một tấm thảm thần có khả năng chuyển đổi thành một sản phẩm, nhưng sản phẩm ấy không tạo ra giá trị, mà chính khách hàng mới tạo ra các giá trị đó”. Đối với một nhóm người không có kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải, sẽ có rất nhiều việc phải làm để dự đoán liệu rằng Segway đã thực sự thiết thực. Một trong số ít các nhà đầu tư thực sự có nhiều mối quan ngại trong lĩnh vực này là Aileen Lee, sau này trở thành đối tác liên kết với Doerr tại Kleiner Perkins. Trong các cuộc họp hội đồng quản trị, Lee đặt câu hỏi: “Segway sẽ được sử dụng như thế nào? Bạn sẽ khóa nó ra sao? Bạn chất hàng ở đâu?”. Cô còn có một mối quan tâm thiết thực khác: giá cả. “Bởi vì 5 ngàn hoặc 8 ngàn đô-la là quá đắt đối với một người dân bình thường”. Khi nhìn lại, cô chia sẻ: “Tôi nên đứng lên nói rằng: ‘Chúng ta đã không nhận định hợp lý về sản phẩm này’”. Một người hoài nghi ngay từ đầu khác nữa là Randy Komisar, cựu doanh nhân, luật sư cấp cao của Apple, CEO của LucasArts Entertainment và là thành viên hội đồng quản trị sáng lập tại TiVo, nhớ lại: “Tôi nghĩ về nó như thể tôi đang ngồi với các doanh nhân.