🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tư Duy Đột Phá Ebooks Nhóm Zalo Share by http://sachvui.com Share by http://sachvui.com Công Ty Samsung Trân trọng gửi đến bạn cuốn sách này. Phiên bản ebook này được thực hiện theo bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản tiếng Việt của công ty First News - Trí Việt với sự tài trợ độc quyền của công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Tác phẩm này không được chuyển dạng sang bất kỳ hình thức nào hay sử dụng cho bất kỳ mục đích thương mại nào. Share by http://sachvui.com Original title: Breakthrough Thinking: The Seven Principles of Creative Problem Solving Copyright © 1994, 1996 by Gerald Nadler and Shozo Hibino All rights reserved. Vietnamese language translation © 2009 by First News-Tri Viet Published under arrangement with Gerald Nadler (agent for copyright holders Gerald Nadler and Shozo Hibino). BREAKTHROUGH THINKING – TƯ DUY ĐỘT PHÁ – Công ty First News – Trí Việt giữ bản quyền xuất bản và phát hành ấn bản tiếng Việt trên toàn thế giới theo hợp đồng chuyển giao bản quyền với hai tác giả Gerald Nadler và Shozo Hibino. Bất cứ sự sao chép nào không được sự đồng ý của First News và các tác giả đều là bất hợp pháp và vi phạm Luật Xuất bản Việt Nam, Luật Bản quyền Quốc tế và Công ước Bảo hộ Bản quyền Sở hữu Trí tuệ Berne. CÔNG TY VĂN Hóa SÁNG TẠO TRÍ VIỆT – FIRST NEWS 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 1, TP. HCM Tel: (84.8) 38227979 – 38227980 – 38233859 – 38233860 Fax: (84.8) 38224560; Email: [email protected] Website: www.firstnews.com.vn Share by http://sachvui.com SHOZO HIBINO GERALD NADLER 7 Nguyên tắc giải quyết vấn đề một cách sáng tạo và tối ưu Biên dịch : Vương Long - Phương Trà Hiệu đính: Phạm Xuân Mai Viện trưởng Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ Mới FIRST NEWS NHÀ XUẤT BẢN TRẺ Share by http://sachvui.com Lời tựa Có thể nói rằng, Tư duy Đột phá (Breakthrough Thinking) là “phần mềm dành cho trí não”, là những nguyên tắc và quy trình mới để hoạch định, thiết kế, tái cấu trúc, cải tiến và tìm giải pháp cho mọi vấn đề mà bạn gặp phải. Tư duy Đột phá khai mở tầm nhìn về mục tiêu và giúp bạn đạt được mục tiêu mà không phải mất quá nhiều thời gian và nguồn lực vào việc thu thập các dữ liệu. Tư duy Đột phá mở rộng quá trình sáng tạo đến các hoạt động như xác định đúng các mục đích cần đạt được, đề xuất nhiều phương án độc đáo, sáng tạo, và triển khai các hệ thống cần thiết cho việc thực hiện giải pháp. Với Tư duy Đột phá, bạn sẽ suy nghĩ thông minh hơn, mà không phải mất nhiều công sức. Có lẽ đã có hàng trăm quyển sách giới thiệu những giải pháp tuyệt vời và những chương trình được xem là “chẩn đoán căn bản” mà các công ty được điều hành tốt nhất hay những người tỉnh thức nhất đã khám phá ra trong quá trình đi tìm câu trả lời cho các vấn đề của họ. Nhưng có bao giờ bạn thực sự học hỏi được từ đó, một cách chính xác, làm như thế nào để tới được “mỏ vàng của sự sáng tạo” như sự hứa hẹn chứa đầy ánh hào quang kia? 5 Share by http://sachvui.com Tư duy ĐộT phá Hàng triệu ấn bản sách loại này, mà sự phổ biến đi cùng với sự suy thoái của niềm tin Mỹ, đã được bán ra tại Hoa Kỳ và trên khắp thế giới. Tuy nhiên, những quyển sách được viết công phu như vậy cũng chỉ đưa ra những đáp án mà người khác đã tìm ra nhiều năm trước đó, và để lại cho bạn những giải pháp hời hợt mà chỉ nhìn qua đã thấy không thích hợp với hoàn cảnh của bạn. Thật ra, tất cả những quyển sách đó chỉ tập trung vào việc mô tả mà không đưa ra được nguyên tắc giải quyết vấn đề hiệu quả. Người đọc chỉ thấy được những hình ảnh tốt đẹp của các công ty năng động và các cá nhân thành đạt với những sáng kiến vượt trội. Còn về cách họ làm, phương pháp tư duy và những kỹ năng gì cần có để đạt được thành công thì hầu như không được đề cập đến, hoặc nếu có cũng rất ít. Hãn hữu, nếu có trình bày chút ít về cách tiến hành giải quyết vấn đề thì tất cả những quyển sách trên đều lao vào sử dụng tư duy phân tích được đưa ra cách đây 400 năm bởi René Descartes và Francis Bacon, cha đẻ của khoa học và phương pháp luận. Họ thường bắt đầu bằng câu hỏi: “Có điều gì sai lầm ở đây?” thay vào đó, không có ai hỏi: “Chúng ta đang cố gắng để đạt được điều gì?”, và cũng không có ai cân nhắc xem các thông tin hay dữ kiện nào đang ảnh hưởng tới giải pháp của họ. Khác với những cách suy nghĩ trước đây, Tư duy Đột phá sẽ cho bạn một phương pháp suy luận toàn cuộc, được đúc kết qua 30 năm nghiên cứu về các phương pháp sử dụng trực giác của những chuyên gia thành công nhất trong việc giải quyết và ngăn chặn vấn đề. 6 Share by http://sachvui.com lời Tựa Có thể thấy rằng, gánh nặng về sự tự nhận thức dưới góc độ con người cũng chính là điểm mạnh nhất của chúng ta. Chúng ta có thể phải chịu đựng sự thống khổ trong sợ hãi – khi nhận thức được sự thay đổi thường xuyên mà cuối cùng sẽ đưa đến cái chết của chính mình. Mặc dù vậy, ít nhất con người cũng được ơn phước tương đương khi có “ý thức” cao hơn mọi giống loài khác. Hiển nhiên, “ý thức” đó đã cho chúng ta khả năng suy nghĩ để thích nghi một cách chủ động thông qua những ứng dụng trực tiếp năng lực của bản thân để giải quyết vấn đề. 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá sẽ được lần lượt trình bày cặn kẽ trong quyển sách này. Bạn hãy sẵn sàng để phát triển và áp dụng chúng cho những thay đổi khả thi nhất ngay từ hôm nay. Bạn không cần ứng dụng cả 7 nguyên tắc cùng một lúc mới có thể trở thành người có tư duy đột phá. Tuy nhiên, bạn phải thấm nhuần toàn bộ 7 nguyên tắc và luôn áp dụng ít nhất hai nguyên tắc cơ bản của Tư duy Đột phá vào việc giải quyết mọi vấn đề: đó là nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo và nguyên tắc Triển khai Mục đích. Nếu bạn không chấp nhận sự thật rằng mỗi vấn đề đều khác nhau và tiếp cận vấn đề theo tinh thần đó bằng cách luôn luôn đặt câu hỏi về mục đích cần đạt được của giải pháp, bạn sẽ bị bó buộc, thậm chí hoàn toàn đánh mất khả năng đột phá. Nhiều nhà lãnh đạo tại Mỹ đang lao vào tiếp nhận và ứng dụng các triết lý kinh doanh của người Nhật. Trong khi đó, người Nhật lại tìm kiếm giải pháp cho các vấn đề của chính họ qua các mô hình hoạt động của người Mỹ và 7 Share by http://sachvui.com Tư duy ĐộT phá các quốc gia khác. Tuy nhiên, ít ai nhận ra rằng việc đơn giản áp dụng cách thức giải quyết vấn đề của người khác vào vấn đề của mình là tự làm hại chính mình. Sao chép mô hình của người khác chắc chắn sẽ khiến chúng ta tụt hậu thêm. Vì khi chúng ta đang lao vào áp dụng thì đối thủ của chúng ta đã có những thay đổi và cải tiến xa hơn, giúp họ đi trước chúng ta một lần nữa. Điều bạn cần thực hiện không chỉ là đủ sức để cạnh tranh mà còn phải vượt trội – để làm được điều đó, bạn phải áp dụng Tư duy Đột phá. Giới lãnh đạo Nhật Bản và quan sát viên các nước đều cho rằng nước Nhật đang bước vào một giai đoạn mang tính bước ngoặt: Suốt thập niên 70 của thế kỷ 20 là thời đại của 3C: Sao chép, Kiểm soát và Rượt đuổi (Copy, Control and Chase). Người Nhật đã sao chép và ứng dụng công nghệ từ các nơi khác, kiểm soát chất lượng để sản xuất sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn, đuổi kịp và vượt qua các công ty và quốc gia phát triển bằng các sản phẩm chất lượng cao. Bước vào những năm 80, tình hình thay đổi nhanh chóng. Người Nhật đối mặt với thực tế rằng họ phải sáng tạo ra những mô hình mới ngoài việc kiểm soát chất lượng gắt gao. Đây là thời đại của 3I “Bản sắc, Sáng tạo và Cải tiến” (Identity, Imagination and Innovation). Các nhà quản trị Nhật Bản đòi hỏi từng bộ phận phải xây dựng và phát triển một bản sắc riêng trong chính công ty của mình, được đánh giá qua những sản phẩm độc đáo mà họ tạo ra. Những năm 80 quả là thời đại của sáng tạo. Bước vào thế 8 Share by http://sachvui.com lời Tựa kỷ 21 với tình hình cạnh tranh quốc tế diễn ra mạnh mẽ hơn, Tư duy Đột phá càng trở nên quan trọng. Cả hôm nay và trong tương lai, chúng ta sẽ không có được sự đột phá nào trừ phi chúng ta biết tìm chúng ở đâu và biết suy nghĩ một cách khác biệt khi tiếp cận từng vấn đề cụ thể. Nhiều người lao vào thu thập hàng núi thông tin và nhận ra quá trễ sự vô dụng của những dữ liệu thừa trong quá trình đi tìm giải pháp cho vấn đề. Hoặc, họ áp dụng các giải pháp mà người khác đã phát minh ra và từng áp dụng thành công trong những tình huống hay vấn đề hoàn toàn khác với của họ. Từ những thực tế này, chúng tôi có những lý do cấp bách và thuyết phục để giới thiệu với bạn Tư duy Đột phá. Tất cả chúng ta đều có thể sử dụng Tư duy Đột phá để tìm giải pháp tối ưu cho các vấn đề của cá nhân hay tổ chức của mình. Tư duy Đột phá mang lại những lợi ích sau: - Nhận diện đúng vấn đề và xác định phương cách thực hiện. - Tập trung vào các giải pháp trong tương lai, không phải vấn đề hiện tại. - Tháo dỡ những rào cản để tiếp cận những giải pháp đơn giản. - Yêu cầu thu thập dữ liệu ít nhất, vì thế chữa trị được căn bệnh “phân tích và mổ xẻ”. - Đưa ra những giải đáp mang lại lợi ích lớn hơn về chất lượng, lợi nhuận kinh tế và quỹ thời gian. 9 Share by http://sachvui.com Tư duy ĐộT phá - Đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn để tạo ra những lợi ích đó. - Thúc đẩy tư duy sáng tạo và những thay đổi chính yếu. - Cung cấp những giải pháp dài hạn. - Tập trung thực hiện hiệu quả các giải pháp. - Xây dựng những nhóm làm việc tự nhiên, lâu dài và các mối quan hệ cá nhân. - Giúp bạn có cái nhìn toàn diện, chính xác trong việc giải quyết và phòng ngừa các vấn đề phát sinh. Hơn thế nữa, Tư duy Đột phá còn giúp bạn tránh được tám sai lầm cơ bản thường gặp trong quá trình giải quyết vấn đề: 1. Đưa ra những nhận định chủ quan. 2. Áp dụng cách tiếp cận vấn đề không phù hợp. 3. Mời người cộng tác không cần thiết. 4. Lao vào giải quyết những vấn đề không phải là trọng tâm. 5. Tính toán sai lầm về mặt thời gian. 6. Áp dụng chế độ kiểm soát không thích hợp trong quá trình tìm kiếm giải pháp. 7. Cho rằng mình đúng trong khi chấp nhận một giải pháp sai. 8. Sai lầm bác bỏ một giải pháp đúng. 1 0 lời Tựa Những lợi ích này sẽ đến khi bạn áp dụng 7 Nguyên tắc và bắt đầu đạt được những kết quả đột phá. Nhưng “đột phá” có nghĩa là gì? Thứ nhất, đó là một sáng kiến bất ngờ, một khoảnh khắc bừng sáng của trí tuệ hoặc sự vỡ ra một điều gì đó thật thú vị. Đây là cách hiểu thông thường nhất về “đột phá”. Thứ hai, đó là một giải pháp mang lại những kết quả lớn hơn, ý nghĩa hơn. Nếu bạn có thể đạt được chất lượng và lợi nhuận kinh tế lớn hơn từ cùng một số tiền và thời gian, đó là một sự đột phá. Cuối cùng, và thường bị bỏ qua nhiều nhất, đột phá là hành động biến sáng kiến thành thực tế, là việc thực hiện một hệ thống hoặc một giải pháp vượt trội. Thậm chí, sáng kiến tuyệt vời nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được nhận thức, không được triển khai thực hiện qua một giải pháp hiệu quả để tạo ra những kết quả vượt trội. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, 5-8% trong số chúng ta sinh ra đã có tài năng về mặt này; có nghĩa là, không gì có thể ràng buộc tư duy đột phá, một trong những tài năng thiên phú của chúng ta. Còn lại hơn 90% chúng ta là những người “chưa có” tư duy đột phá, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta không thể học hỏi để trở thành những người có khả năng giải quyết vấn đề xuất sắc. Hãy tư duy thông minh hơn, mà không phải mất nhiều công sức! 1 1 PHẦN 1 BẠN – CON NGƯỜI TRUYỀN THỐNG Chương 1 tÙY tHUỘC Ở BẠN Vấn đề(*) là sự thúc bách về một hay một loạt thay đổi cần phải thực hiện ngay. Xét theo nghĩa này thì ước mơ hay mục tiêu của bạn cũng là một vấn đề. Ngay lúc này đây, hẳn bạn đang đối diện với một số vấn đề. Đó là điều tất yếu của cuộc sống, vốn là một cuộc đấu tranh không ngừng của con người với tự nhiên, với những người xung quanh và với chính mình để an toàn hơn, thành công hơn và hiệu quả hơn. Mục tiêu của việc giải quyết vấn đề và đạt được ước mơ không có nghĩa là loại bỏ sự tranh đấu mà nhằm xác định ý nghĩa và phương hướng để vươn đến sự hoàn thiện. Mục đích sẽ định hướng việc tìm kiếm giải pháp theo những cách thức hiệu quả nhất. Đó là nguyên tắc giúp bạn khai thác năng lực sáng tạo - và cũng là mục đích chính của chúng tôi khi viết quyển sách này. Khi đọc xong quyển sách, (*) Nguyên văn: Problem. Tác giả đề cập đến “vấn đề” như một yêu cầu, một vụ việc, một tình trạng… cần được giải quyết nhanh chóng và thấu đáo để thỏa mãn kỳ vọng của một cá nhân hay tổ chức nhằm tránh các thiệt hại có thể xảy ra. 1 4 Tùy Thuộc ở bạn bạn sẽ tiếp nhận một phương pháp giải quyết vấn đề thiết thực cho vấn đề của bạn. Có thể bạn không lý giải được vì sao nhưng chắc chắn bạn sẽ nhận ra rằng bạn sáng suốt hơn và có thể kiểm soát tốt hơn các vấn đề của bản thân. Thế nhưng, nâng cao năng lực cá nhân trong việc giải quyết vấn đề không đồng nghĩa với việc tạo ra những tác động to lớn đến thế giới xung quanh. Nói như vậy thì lời khẳng định ngay đầu chương này - “Mọi việc đều tùy thuộc ở bạn” - sẽ trở nên sáo rỗng. Nhưng, xét đến cùng, không ai trong chúng ta có thể tự mình làm được tất cả mọi thứ. Hầu hết mọi vấn đề đều có liên quan đến ít nhất một hành động có tính chất tập thể hay đội nhóm, bất kể trong môi trường công sở, gia đình, bạn bè, trường lớp… Đối với hầu hết vấn đề, dường như chỉ có một vài tổ chức là còn khả năng kiểm soát. Mặc dù môi trường bên trong tổ chức của bạn có thể khiến bạn bị lu mờ, nhưng thật không phải chuyện đùa khi nói rằng bạn vẫn có thể tạo ra sự khác biệt! Thật vậy, các vấn đề thường do bạn, với tư cách cá nhân, là người đầu tiên phát hiện chứ không phải do Tập đoàn Mitsubishi, Hãng General Motors, Hãng IBM hay bất kỳ tổ chức lớn, nhỏ nào khác trên thế giới nhận ra. Lý do thật đơn giản: vai trò của tổ chức chỉ phát huy tác dụng sau khi, không phải trước khi, vấn đề đã được xác định rõ ràng. Vậy mục đích của tổ chức là gì? Tổ chức là một nhóm cá nhân mà nỗ lực của họ được liên kết thông qua các mối quan hệ để xử lý những công việc, sứ mạng có quy mô lớn mà từng cá nhân không thể đảm trách nổi. Mỗi người trong tổ chức sẽ hỗ trợ và được hỗ trợ bởi người khác. 1 5 Tư duy ĐộT phá Hãy nhớ rằng không một người nào, dù tài giỏi nhất thế giới, có thể tự mình xây nên những tòa nhà chọc trời; nhưng họ có thể xác định mục tiêu và phác họa ý tưởng thiết kế nhà chọc trời mà không cần sự trợ giúp của bất kỳ ai khác. Như vậy, “chiếc máy tính” mạnh nhất thế giới nằm ngay khoảng giữa đôi tai của chúng ta và được trang bị một phần mềm có sức “công phá” lớn: Tư duy Đột phá. Thật vậy, chất xám là nguồn lực quý nhất và chính sự tổng hợp chất xám của mỗi cá nhân mới tạo ra năng lực hoạt động thực sự cho các tổ chức. Cũng vậy, trước khi một kế hoạch hoàn chỉnh ra đời, không phải một tập thể phát hiện ra vấn đề và đề ra giải pháp mà từng cá nhân trong tập thể mới là người làm việc đó. Nếu bạn quan tâm đến một vấn đề nào đó, dĩ nhiên bạn sẽ tìm hiểu và bạn sẽ là người nắm rõ nhất về vấn đề đó. Điều đáng ngạc nhiên là có rất nhiều người, kể cả các giám đốc cao cấp hay các chính trị gia có tầm ảnh hưởng lớn, lại không xem trọng vai trò của ý tưởng này. Có bao nhiêu lần bạn nghe rằng một ủy ban nọ vừa được thành lập để nghiên cứu thực trạng này hay giải quyết cuộc khủng hoảng kia, nhưng rốt cuộc, họ chẳng làm được gì cả? Tại Mỹ, sự yếu kém trong việc tiếp cận và giải quyết vấn đề từng thể hiện rất rõ khi một ủy ban hỗn hợp của chính quyền liên bang và các tiểu bang – gồm hàng trăm chuyên gia, giáo sư, các nhóm công nghệ và môi trường tập trung mọi nỗ lực để ngăn chặn nạn sâu bướm đang hoành hành lúc bấy giờ. Loài sâu hại này từng tàn phá hoa màu khắp các bang miền Bắc nước Mỹ và làm cho các nhà nghiên cứu tốn không 1 6 Tùy Thuộc ở bạn biết bao nhiêu giấy mực để bàn luận suốt hơn 100 năm qua, kể từ khi chúng theo đường biển “du nhập” vào Massachusetts từ Pháp vào năm 1869. Từ năm 1970 đến 1976, các chuyên gia ước tính rằng ấu trùng của loài sâu này đã gây hại từ một đến hai triệu mẫu Anh (khoảng 4 - 8 triệu héc-ta) cây cỏ, hoa màu mỗi năm. Nếu không bị ngăn chặn kịp thời, loài côn trùng này sẽ phá hủy hoàn toàn các cánh rừng trên khắp nước Mỹ trong thời gian ngắn. Năm 1973, Quốc hội Mỹ cuối cùng đã nhận ra nguy cơ kinh hoàng từ loài sâu này. Các nghị sĩ quốc hội gây áp lực với Bộ Nông nghiệp Mỹ và yêu cầu bộ này phải hành động trước khi vấn đề biến thành thảm họa quốc gia. Quốc hội đồng ý chi 50 triệu đô la để thực hiện một chương trình toàn diện kéo dài trong 5 năm. Như một phát pháo lệnh, các Vụ, Cục, Phòng ban thuộc Bộ Nông nghiệp Mỹ bắt đầu thu thập dữ liệu, nghiên cứu đặc điểm sinh học, dự đoán khả năng lây lan, tìm biện pháp kiểm soát và tiến tới xóa sổ loài sâu gây hại này cũng như đánh giá tác động môi trường mà các giải pháp do họ đề xuất có thể gây ra. Vài năm sau, Bộ Nông nghiệp đã thu thập được một lượng thông tin khổng lồ và nắm rõ tất cả mọi khía cạnh của vấn đề. Chính quyền các bang, ngành và các tổ chức môi trường cũng tham gia vào nỗ lực này, nhưng rồi các phe phái bắt đầu hình thành trong nội bộ Bộ Nông nghiệp và cả trong các phòng ban trực thuộc của họ. Mỗi nhóm có một quan điểm riêng, thậm 1 7 Tư duy ĐộT phá chí đối kháng nhau quyết liệt. Cuối cùng, sự việc đi vào bế tắc vì mỗi nhóm đều ra sức bảo vệ quan điểm và vai trò của mình trong việc giải quyết nạn sâu hại. Không ai mảy may nghĩ đến việc tìm ra tiếng nói chung để giải quyết vấn đề. Hành động có nghĩa là phải phối hợp hoạt động của chính quyền liên bang, tiểu bang và các tổ chức phi chính phủ khác. Vì không thể đồng tâm hiệp lực để đi đến một kế hoạch hành động chung nên các báo cáo – thành quả sau nhiều năm nỗ lực nghiên cứu – bị xếp vào ngăn kéo. Trong khi đó, lũ sâu hại tiếp tục tàn phá ngày một nhanh hơn và tràn đến tận vùng Appalachia. Không thể để tình trạng này tiếp diễn, một người có tâm huyết đã gọi điện cho Gerald Nadler, lúc này đang giảng dạy tại trường Đại học Wisconsin, Madison. Người gọi biết rằng Nadler từng nghiên cứu và có nhiều bài viết rất sắc sảo về những phương pháp thiết kế và lập kế hoạch giải quyết vấn đề mới, hiệu quả hơn nhiều so với phương pháp hiện tại. “Gerry,” người gọi nói, “chúng tôi đã theo đuổi dự án này suốt ba năm rưỡi nay và đã thu về một chồng báo cáo cao ngất. Chúng tôi biết rõ và có thể nói rành rọt về đặc điểm sinh học cũng như mức độ tàn phá của loài sâu này. Chúng tôi cũng đã hình dung ra hậu quả nghiêm trọng cho thiên nhiên như thế nào khi một ngày nào đó những cây sồi sum sê trở nên trơ trọi không còn một chiếc lá. Nhưng chúng tôi không biết cách nào để đi đến một kế hoạch hành động thống nhất trên bình diện quốc gia để hạn chế loài sâu gây hại này. Ông nghĩ chúng tôi nên làm gì?”. 1 8 Tùy Thuộc ở bạn Nadler không thể có ngay giải pháp, nhưng ít ra câu trả lời của ông đã phản ánh đúng sự thật: “Tôi chưa có ý tưởng gì vào lúc này cả”. Có lẽ người gọi mong đợi một câu trả lời đại loại như: “Hãy dùng quân đội và chuyển một số súng phun lửa thành súng phun thuốc trừ sâu để loại lũ phá hoại này ra khỏi hệ sinh thái của trái đất ngay!”. Nhưng, Nadler vẫn thường giảng cho các kỹ sư và các nhà quy hoạch đô thị tương lai của mình rằng hãy luôn bắt đầu một dự án bằng cách “chất vấn” và khai triển các mục đích của dự án đó. Ông nói: “Có lẽ điều chúng ta cần làm trước tiên là một dự án để hoạch định dự án”. Hóa ra vấn đề lớn nhất của Bộ Nông nghiệp Mỹ không phải là côn trùng gây hại, mà là sự bất đồng giữa những người và các nhóm thi hành nhiệm vụ. Nadler tin rằng mặc dù những người này bất đồng về nội dung chi tiết của dự án nhưng họ vẫn đồng thuận với nhau về mục đích cuối cùng của kế hoạch hành động. Đầu tiên ông đề nghị triệu tập cuộc họp gồm 80 thành viên chủ chốt là đại diện của các nhóm công tác vào tháng 7 năm 1977. Nội dung cuộc họp không nhằm tìm kiếm giải pháp chống sâu hại, mà là để thống nhất với nhau hệ thống các quy tắc lập kế hoạch đi tìm giải pháp. Các bất đồng tạm thời được gác lại khi tất cả các nhóm tập trung thảo luận mục đích của dự án. Chỉ sau một ngày làm việc, các nhóm đã lập được một ủy ban kế hoạch, phân bổ ngân sách thực hiện và ra một chương trình hành động cụ thể. 1 9 Tư duy ĐộT phá Vài tháng sau, một kế hoạch ngắn hạn ra đời – cuộc họp toàn thể được tổ chức để bắt đầu lập kế hoạch chính cho dự án chống sâu hại. Thành phần tham dự gồm 22 đại diện của chính quyền liên bang, tiểu bang, các tổ chức và các nhóm nghiên cứu. Mỗi người tham dự đều trang bị cho mình một “vũ khí” mà các nhà tâm lý học đại chúng gọi là “tâm lý tiêu cực” – phàn nàn, phòng thủ, và lý do bất hợp tác. Bạn cũng có thể đoán ra, cuộc họp vạch kế hoạch bị gián đoạn liên tục vì những cuộc tranh luận gay gắt. Họ tranh cãi về mật độ của sâu hại xem đến mức nào thì mới cần đến biện pháp phun thuốc. Họ tranh cãi về thời gian, về vòng đời sinh học và những tác động đến hệ sinh thái. Nhưng mỗi khi tranh cãi nổ ra, Nadler và đồng sự của mình liền hướng cuộc thảo luận đến mục đích của những quyết định và phương pháp đã được đề xuất bằng các câu hỏi như: Chúng ta muốn có kết quả gì từ việc phun thuốc? Việc can thiệp vào vòng đời sâu bướm nhằm mục đích gì? Tại sao phải quan tâm các tác động đến môi trường? Ở hướng tiếp cận này, tranh cãi giảm hẳn. Rõ ràng là, người ta thường dễ đồng ý với nhau khi nói về các mục đích chung vì nó không đe dọa đến quyền lợi của cá nhân của họ. Nhóm được trao nhiệm vụ lên kế hoạch tổ chức một loạt các cuộc họp sau đó. Tuy nhiên, những cuộc họp đầu tiên mở màn bằng những cuộc đấu khẩu nảy lửa như thường lệ, các nhóm cứ khăng khăng đưa ra các lý lẽ cũ và bảo vệ vị trí “quan trọng” của mình trong dự án. Song, trong các cuộc họp càng về sau họ dần dần hướng sự quan tâm của mình vào việc giải quyết vấn đề. 2 0 Tùy Thuộc ở bạn Cuối cùng, họ tìm ra “tiếng nói chung”. Cả ủy ban hỗn hợp đồng ý rằng mục đích tận cùng của dự án là: kiểm soát sâu bệnh tương ứng từng mức độ tàn phá. Điều này rất khác biệt so với mục tiêu mơ hồ mà hầu hết các thành viên “lập trình sẵn” trong đầu họ trước khi bước vào cuộc họp Tư duy Đột phá. Trước đó, mọi người “tuyên bố” mục đích theo họ là phải diệt tận gốc loài sâu gây hại này. Nhưng việc thảo luận theo lối Tư duy Đột phá chỉ ra rằng việc diệt tận gốc sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề khác nữa. Cả ủy ban cần phải xác định phương pháp đánh giá hiệu quả của chương trình cũng như phải phác thảo một hệ thống gồm những kết quả cần đạt được trong chiến dịch này. Ở các cuộc họp kế tiếp, mộtsố đề xuất và ý tưởng về cơ cấu và phương thức điều hành dự án được đưa ra. Nhưng các giải pháp cụ thể đó lại làm tăng thêm những bất đồng cũ. Để đưa cuộc họp đi đúng hướng, những người chủ trì đề nghị các thành viên tập trung vào chức năng – mục đích hoạch định – của các đề xuất; và đề nghị dành việc bàn bạc về trách nhiệm cá nhân hay tập thể ở các cuộc thảo luận khác. Một lần nữa, thảo luận về mục đích lại chứng tỏ tính ưu việt của nó; và một kế hoạch sơ bộ hình thành. Ủy ban có thể phân loại các chức năng đã được xác định theo thứ tự ưu tiên cho việc vạch kế hoạch. Vào tháng giêng năm 1978, nhóm hoạch định đã xác định được hệ thống các mục tiêu cần thực hiện. Cả ủy ban được phân chia thành nhiều tiểu ban, mỗi tiểu ban đảm nhận một chức năng mà cả ủy ban đã xác định trong các cuộc họp vạch kế hoạch, cụ thể là: vạch kế hoạch hành động, giám sát sâu hại, bảo vệ môi trường, can thiệp, quan hệ công chúng… 2 1 Tư duy ĐộT phá Nói tóm lại, người giải quyết vấn đề hiệu quả luôn sử dụng giải pháp mục đích để triển khai các mục tiêu cụ thể ở mức đột phá nhằm đạt mục đích cuối cùng. Trong quá trình triển khai thực hiện các chỉ tiêu của dự án, các thành viên sẽ thấy mình có những mối quan tâm chung. Họ dần làm quen với việc hợp tác và lắng nghe ý kiến của nhau. Như thế, tình cảm tích cực sẽ thúc đẩy cả nhóm tiến sang bước tiếp theo. Họ sẽ đối xử với nhau như những thành viên đích thực của một tổ chức thống nhất chứ không phải những cá nhân riêng lẻ trong một tập hợp những con người vô tổ chức. Đây chưa phải là kết thúc của câu chuyện, mà chỉ mới là điểm bắt đầu. Nhưng đó là một khởi đầu tốt đẹp để cuối cùng hình thành nên một chương trình chống sâu hại hữu hiệu trên toàn nước Mỹ. Việc tập trung vào các mục đích của vấn đề rồi sau đó mới đến giải pháp không phải là một ý tưởng phổ biến thời đó, đặc biệt trước những tình huống cấp bách. Nếu các thành viên trong một nhóm cảm thấy rằng họ cần xử lý khủng hoảng, thì theo xu hướng tự nhiên, tất cả mọi người sẽ cùng đổ xô vào vấn đề để làm gì đó – bất cứ thứ gì – trước khi quá muộn. Vào thời điểm này, ai nhắc đến mục đích cuối cùng và biện pháp lý tưởng sẽ bị xem ngay là người gây rắc rối, nhưng thật sự đó mới là người đưa ra lộ trình cho một giải pháp căn cơ nhất. Vậy, mục đích là phạm vi của các điểm đồng thuận tiềm năng về những cách thức giúp cá nhân có thể hoạt động hiệu quả trong nỗ lực của cả nhóm. Đây là lợi ích lớn nhất của phương pháp tư duy về mục đích, vốn giúp bạn ngăn chặn những nỗ lực vô nghĩa. Hơn thế nữa, việc xác định mục đích đúng sẽ tối đa hóa cơ hội tìm ra một giải pháp mang tính đột phá. 2 2 Tùy Thuộc ở bạn Nói cách khác, xác định mục đích để giải quyết vấn đề giúp bạn tập trung mọi nỗ lực vào các lĩnh vực mà bạn có thể tạo ra ảnh hưởng lớn nhất. Hãy tìm đúng mục đích chính để giải quyết các vấn đề có liên quan đến mục đích ở nhiều cấp độ khác nhau. Bất kỳ vấn đề nào cũng có nhiều tầng mục đích khác nhau. Hãy xét một vấn đề đơn giản: tìm một chiếc chìa khóa xe đạp bị thất lạc. Bạn vừa mua một chiếc xe đạp mới, đắt tiền và vì bạn từng bị mất xe đạp nên bạn mua một khóa xích để khóa xe. Nhưng vì bạn không có thói quen mang theo chìa khóa bên mình và thỉnh thoảng để quên đâu đó nên vấn đề bắt đầu phát sinh. Bạn có thể nói rằng vấn đề của bạn là phải tìm chiếc chìa khóa thất lạc. Còn rắc rối nào lớn hơn việc này? Có đấy, một điều khác lớn hơn, được phát hiện bằng cách đặt câu hỏi, mục đích của việc tìm chìa khóa là gì? Mục đích ở cấp độ này có thể là để sử dụng xe đạp. Nhưng, một số mục đích rộng hơn có thể được nhìn thấy bằng cách áp dụng quy trình này. Bạn hãy đặt câu hỏi: mục đích của mục đích của mục đích của hành động này là gì? Theo đó, bạn có thể viết ra một loạt các mục đích như sau: • Nhằm xác định vị trí chiếc chìa khóa bị thất lạc • Để bảo vệ xe đạp • Để đi học hay đi làm • Để chìa khóa luôn có sẵn khi cần • Để sử dụng xe đạp 2 3 Tư duy ĐộT phá • Để đạp xe tập thể dục • Để giữ gìn chìa khóa • Để đi đây đó Nên chú ý rằng mỗi mục đích có phạm vi khác nhau. Những mục đích đó có thể được sắp xếp theo một trình tự từ nhỏ đến lớn, từ gần đến xa, từ phụ đến chính. Việc phân loại hay sắp xếp trật tự của các mục đích được gọi là hệ thống cấp mục đích. Lý do chúng ta xét các mục đích theo hệ thống là nhằm tìm kiếm một cấp độ mà ở đó các nỗ lực của bạn sẽ tạo nên kết quả hữu hiệu nhất. Xếp loại các mục đích trên từ nhỏ đến lớn tạo ra một hệ thống tầng mục đích như Hình 1-1. Xác định vị trí chiếc chìa khóa bị thất lạc Giữ gìn chìa khóa Chìa khóa luôn có sẵn khi cần Bảo vệ xe đạp Sử dụng xe đạp Đạp xe tập thể dục Đi học hay đi làm Đi đây đó Hình 1-1: Hệ thống cấp mục đích của hành động “tìm chiếc chìa khóa bị thất lạc”. 2 4 Tùy Thuộc ở bạn Một điểm đặc biệt quan trọng trong các tầng mục đích là bạn phải làm mọi cách bạn có thể nghĩ ra để đạt được các mục đích đó. Nếu mục đích của bạn là “xác định vị trí chiếc chìa khóa bị thất lạc”, thì bạn sẽ hình dung là mình phải lục tung tất cả các ngăn kéo. Một trong những vấn đề ở tầng mục đích này là chìa khóa luôn luôn bị bỏ quên. Mục đích lớn hơn sẽ hé mở một loạt giải pháp rộng hơn. Để “chìa khóa luôn sẵn sàng” thì phải có vị trí cất giữ chìa khóa cố định. Để “bảo vệ xe đạp” thì cần có những chỗ để xe an toàn không cần dùng khóa. Đối với mục đích lớn hơn, như “đạp xe tập thể dục” chẳng hạn, sẽ có nhiều giải pháp thay thế như bơi lội, chạy bộ, chơi tennis… Không có một tầng mục đích duy nhất và chính xác nào cho một vấn đề, nhưng luôn có ít nhất một tầng, và thường lớn hơn tầng đầu tiên, có thể chỉ ra cho bạn những điều cần làm trước mỗi tình huống cụ thể. Tầng mục đích này chứa đựng nhiều giải pháp, trong đó một số giải pháp có thể không bao giờ được xem xét tới trong mối quan hệ với vấn đề cần giải quyết, nhưng trong nhiều trường hợp, đó chính là những giải pháp mang đến sự đột phá. Khởi xướng một “tháp” mục đích cho vấn đề chiếc chìa khóa thất lạc nói trên có lẽ không cần thiết, bởi bạn không cần phải suy nghĩ theo một phương pháp “lớn lao” nào mới có thể rút ra kết luận: đi xe buýt thay cho đi xe đạp. Dưới đây là một ví dụ minh họa khác, được biết đến với tên gọi “Giải pháp Dây chuyền Chất xếp Tự động”. Một nhà sản xuất hàng tiêu dùng quyết định thực hiện một số thay đổi lớn trong hoạt động phân phối hàng hóa. 2 5 Tư duy ĐộT phá Những thay đổi này tượng trưng cho một bước cải tiến trong cách kiểm soát công việc của công ty so với các công ty khác trong ngành. Nhưng quyết định đó không xảy ra ngẫu nhiên sau một đêm đột phá. Tất cả chỉ bắt đầu khi các đại lý phân phối khiếu nại rằng bộ phận kho hàng của công ty đã gởi đến họ những lô hàng bị hỏng. Ban quản lý công ty mời một chuyên gia trong lĩnh vực tổ chức công việc hiệu quả để điều tra vấn đề. Vị chuyên gia này tiến hành thu thập ngay dữ liệu hoạt động của kho hàng. Cô nghiên cứu nguyên nhân hư hại, tính chất dễ hư hỏng của sản phẩm, mức độ trễ nãi trong việc giao hàng, cũng như thời gian lao động và tất cả mọi yếu tố khác có ảnh hưởng đến chi phí phân phối. Từ nghiên cứu của mình, cô kết luận rằng hàng hóa bị hư hỏng trong công đoạn chất xếp lên xe tải. Các biểu hiện có thể nhìn thấy rõ là thùng hàng bị móp méo, tình trạng giao hàng trễ thường xuyên, và nhân viên làm việc ngoài giờ quá mức. Theo cô, vấn đề cần xử lý lúc này là phải “cải cách những yếu kém” trong quá trình chất xếp hàng lên xe, mà nguyên nhân chủ yếu là do công ty sử dụng quá nhiều lao động bốc dỡ tại bãi xếp hàng. Vì vậy, giải pháp là tiến hành tự động hóa quy trình chất xếp hàng lên xe tải. Phương pháp tiếp cận của chuyên gia này là một điển hình cho cách mà hầu hết mọi người đặt ra khi giải quyết vấn đề. Cụ thể, họ lập một bản danh sách những điểm yếu kém cần kiểm tra, đánh giá. Sau đó họ tìm cách khắc phục từng điểm yếu 2 6 Tùy Thuộc ở bạn trong danh sách. Cuối cùng, họ tuyên bố rằng vấn đề đã được giải quyết. Nhược điểm lớn của phương pháp này là bạn sẽ dễ rơi vào mê cung của các chi tiết vụn vặt mà không chú ý đến bản chất của vấn đề. Nói cách khác, tập trung vào các khiếm khuyết sẽ làm bạn lãng quên các mục đích của giải pháp. Vị chuyên gia đề ra một biện pháp tối ưu để đưa hàng lên xe tải là lắp đặt băng chuyền tự động điều khiển bằng máy tính. Hệ thống do cô thiết kế đòi hỏi một khoản đầu tư vào khoảng 60.000 đô la cho mỗi kho hàng, và ước tính sau 8 tháng có thể thu hồi vốn. Đối với các hạng mục đầu tư lớn, thời gian thu hồi vốn lý tưởng là một năm hoặc thấp hơn. Vì vậy, 8 tháng đối với dự án này là một giải pháp lý tưởng. Tin rằng mình đã có một giải pháp xuất sắc, vị chuyên gia hăng hái trình bày đề xuất của mình trước phó chủ tịch chuyên trách phân phối của công ty. Chi phí đầu tư để cải thiện mỗi kho hàng có thể xem là chấp nhận được đối với công ty nọ. Tuy nhiên, họ có tất cả 24 kho hàng, vì vậy, tổng vốn đầu tư dự kiến lên đến 1,44 triệu đô la. Và, quyết định này đồng nghĩa với việc công ty buộc phải sa thải hàng trăm công nhân. Kể cũng lạ khi công ty nọ quyết định mời chuyên gia bên ngoài về nghiên cứu vấn đề trong khi công ty có cả một đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm và trình độ cao. Lý do có lẽ là vì các chuyên gia bên ngoài – những người tạo ấn tượng mạnh mẽ – vẫn có sức hấp dẫn hơn. Vị phó chủ tịch tôn trọng đề xuất của vị chuyên gia nhưng vì muốn có quyết định đúng, ông 2 7 Tư duy ĐộT phá chuyển sang lựa chọn thứ hai là thành lập ban thẩm định nội bộ gồm các kỹ sư có kinh nghiệm của công ty. Ban thẩm định giao nhiệm vụ làm rõ một số điểm trong báo cáo của vị chuyên gia nọ cho một trong những nhân viên trẻ của họ. Vì không ai kỳ vọng rằng kết quả của mình sẽ sánh được với một kết quả được đề xuất bởi vị chuyên gia có uy tín, nên việc lựa chọn người đảm trách được thực hiện một cách ngẫu nhiên. Nhân viên kỹ thuật được giao dự án là một người mới tốt nghiệp, thiếu kinh nghiệm làm việc – nhất là trong lĩnh vực vận chuyển và giao nhận hàng hóa. Tuy nhiên, không nản lòng trước quan điểm của chuyên gia, anh bạn trẻ vẫn nhiệt tình đảm nhận nhiệm vụ được giao. Đây là một cơ hội tốt để anh tiếp xúc với các cấp lãnh đạo cao nhất của công ty, cho dù cuối cùng có thể anh cũng tán thành những phát hiện và đề xuất của vị chuyên gia. Anh kỹ sư trẻ không có nhiều kinh nghiệm thực tế ngoài các khóa học trong lĩnh vực hoạch định và thiết kế công nghiệp, nơi anh học được kỹ năng giải quyết vấn đề theo mục đích. Vì vậy, anh bỏ qua hầu hết những phát hiện thực tế trong bản báo cáo của vị chuyên gia và tập trung đầu tiên vào mục đích tiềm ẩn của vấn đề. Theo anh, mục đích “chất xếp hàng” chỉ là một trong những mục đích nhỏ có thể được nhận thấy dễ dàng. Vậy còn mục đích lớn hơn là gì? Mục đích đó là nhằm tập hợp hàng hóa. Và, mục đích của việc tập hợp hàng hóa là để chuyển hàng đến cho khách hàng. Quá trình lập luận này đã tạo ra 2 8 Tùy Thuộc ở bạn một loạt các mục đích từ nhỏ đến lớn và cuối cùng anh tìm ra được mục đích chính: phân phối sản phẩm ra thị trường. Trong số những giải pháp hiếm hoi cho vấn đề chất xếp hàng hóa thì có lẽ vị chuyên gia nọ đã chọn được một giải pháp tốt. Nhưng có phải việc tự động hóa quy trình chất xếp hàng là lựa chọn tốt nhất cho hoạt động phân phối sản phẩm của công ty? Khi mục đích lớn hơn này được xác định thì các lựa chọn cũng được mở rộng. Những mục đích lớn hơn, như cung cấp sản phẩm hữu dụng cho người tiêu dùng, thường không dễ dàng nhận thấy nếu chỉ thông qua nghiên cứu. Nhưng việc tìm kiếm các giải pháp khác ở cấp phân phối thì vẫn có thể chỉ ra được. Cuối cùng, ngày thuyết trình cũng đến, chàng trai trẻ bị “choáng” trước một hội đồng gồm các thành viên ban quản trị và toàn bộ các giám đốc cấp cao thuộc bộ phận phân phối và kỹ thuật của công ty. Sau phần giới thiệu vắn tắt, vị phó chủ tịch nóng nảy: “Vậy chúng ta có nên chi số tiền đó không?”. Chàng kỹ sư trẻ đang ở nấc thang đầu tiên trên con đường sự nghiệp của mình. Cái giá phải trả cực kỳ đắt nếu anh phạm sai lầm. Anh có thể rút lui trước khi quá muộn, nhưng anh bạn trẻ đáp: “Không, thưa ông”. Bất ngờ trước câu trả lời bất ngờ, mọi người bắt đầu quay lại bàn tán với nhau. Riêng anh kỹ sư trẻ thì nhận ra rằng ít nhất họ cũng có chú ý vào điều anh vừa nói. Vị phó chủ tịch chỉ muốn biết điều cốt yếu nhất nên tiếp tục hỏi: 2 9 Tư duy ĐộT phá - Anh có cách khác để tự động hóa bãi chất xếp? - Không! - Chàng trai trẻ đáp. Ngay khi còn nhỏ, anh đã được dạy phải luôn nói bằng một giọng nói tự tin và rõ ràng, dù có thể nói sai. Và đây là lúc anh thể hiện điều đó, anh nghĩ. Anh tuyên bố một cách táo bạo: - Tôi nghĩ chúng ta nên bán các kho hàng. Anh đề nghị công ty chỉ giữ lại một số kho phục vụ việc gởi hàng bằng đường hàng không. Việc giảm bớt một số nhà kho địa phương sẽ đơn giản hóa việc vận chuyển hàng hóa. Vì vậy việc chất xếp hàng sẽ giảm xuống, việc phân phối hàng trực tiếp và nhanh chóng hơn dẫn đến lượng hàng tồn kho cũng thấp hơn. Từ những đề xuất này, cuối cùng công ty bán đi 20 nhà kho, chỉ giữ lại 4 nhà kho làm trạm trung chuyển hàng hóa ở các địa phương. Để tránh tình trạng cắt giảm lao động, nhân viên ở các nhà kho bị bán được chuyển sang làm công nhân sản xuất. Hầu hết hàng tồn kho của công ty được bảo quản ở các xưởng sản xuất, lượng hàng tồn kho giảm nhờ vào tính hiệu quả cao của hệ thống phân phối toàn quốc mới. Vấn đề ban đầu là hàng hóa bị hư hại được giải quyết bằng cách giảm bớt khối lượng chất xếp ở bãi chuyển hàng chứ không phải bằng dây chuyền tự động. Sáng kiến này trên thực tế tiết kiệm cho công ty hàng trăm triệu đô la mỗi năm, và những cải tiến hiệu quả hoạt động từ giải pháp này trong hoạt động của tổ chức là không thể đo 3 0 Tùy Thuộc ở bạn lường được. Thế rồi các đối thủ của họ buộc phải học theo cách làm này. Họ tái tổ chức phương thức phân phối của họ vì không muốn bị loại ra khỏi thị trường. Bài học từ câu chuyện trên không nằm ở giải pháp thông minh của chàng trai trẻ mà ở các cơ hội được mở ra theo cách anh bạn trẻ tiếp cận vấn đề. Nếu như chỉ tập trung vào việc tìm kiếm những cách chất xếp tốt hơn thì có lẽ anh đã không tìm ra các giải pháp hiệu quả hơn. Bí quyết để có được sự đột phá trong trường hợp này - và sự sáng tạo thật sự của chàng kỹ sư trẻ - xuất phát từ giai đoạn đầu tiên của việc xử lý vấn đề. Anh đã tìm được một tầng mục đích đúng để định hướng cho toàn bộ công việc còn lại. Đây là cấp độ tiến tới một nhận thức thật sự đột phá. Xin nhớ rằng, tìm ra mục đích “đúng” không đảm bảo cho một sự đột phá trong các giải pháp, nhưng đó là tiền đề quan trọng để tạo ra những điều phi thường. Chỉ cần biết rằng bạn đang tìm kiếm giải pháp ở đúng cấp độ cần thiết, hướng tới một mục đích quan trọng và một ý nghĩa lớn hơn trong đời là sự tự tin của bạn đã tăng lên gấp nhiều lần trong việc xử lý vấn đề. Những câu chuyện trong chương này nhằm chứng minh một điều: Mục đích có thể định hướng cho cách tìm ra các giải pháp thực sự hữu hiệu. Bạn cũng bắt đầu xem xét nguyên nhân vì sao các tổ chức thường gặp rắc rối khi tiếp cận vấn đề. Trước hết, một cá nhân nào đó phải thuyết phục cả nhóm đồng ý với các mục đích chung. Khi mục đích chung được quán triệt thì mọi người sẽ xích lại gần nhau hơn. 3 1 Tư duy ĐộT phá Ngoài ra, từ những câu chuyện thành công trên cũng có thể rút ra một bài học thể hiện 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá và sẽ được phân tích trong cuốn sách này, bao gồm: 1. Nguyên tắc về Sự Khác nhau Độc đáo: Những người giải quyết vấn đề xuất sắc nhất không cố gắng tìm hiểu xem người khác đã làm gì với vấn đề tương tự; họ không sao chép (copy) hay nhân bản (clone) giải pháp của người khác để áp dụng nó vào tình huống của mình. Họ không bao giờ cho rằng những cách giải quyết vấn đề giống nhau có thể được áp dụng thành công vào những vấn đề bề ngoài có vẻ giống nhau (nhưng thực chất rất khác nhau). Nguyên tắc đầu tiên được định nghĩa như sau: mỗi vấn đề ngay từ đầu phải được xem là duy nhất, khác biệt nhất. Những người có liên quan trong một dự án luôn luôn tư duy khác nhau, các mục đích cần đạt được cũng khác nhau, và các giải pháp công nghệ có sẵn có thể mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều trong thời điểm hiện tại so với việc kỳ vọng vào những công nghệ “sẽ” ra đời trong tương lai. 2. Nguyên tắc thứ hai là Triển khai Mục đích, tức tìm hiểu cặn kẽ mục đích của mục đích, của mục đích… là gì và bối cảnh của những giải pháp lớn hơn. Các nghiên cứu cho thấy chất lượng của những giải pháp này cao hơn đáng kể so với chất lượng của các giải pháp được rút ra từ các phương pháp quen thuộc. 3. Nguyên tắc thứ ba là Giải pháp Tiếp theo. Nguyên tắc này nói rằng có giải pháp mục tiêu lý tưởng sẽ dẫn đến những giải pháp đổi mới mạnh mẽ và định hướng cho tiến trình thay đổi thực tế mà bạn sẽ thực hiện. 3 2 Tùy Thuộc ở bạn 4. Nguyên tắc thứ tư là Thiết lập Hệ thống: Mọi vấn đề không tồn tại một cách độc lập, riêng lẻ mà có liên quan đến chuỗi các vấn đề khác. Giải pháp cho từng vấn đề phải được xác định rõ trong mối quan hệ hữu cơ với các vấn đề và các giải pháp khác. 5. Nguyên tắc thứ năm gọi là Thu thập Thông tin có Giới hạn. Nguyên tắc này nói rằng ngay từ đầu, bạn nên đặt giới hạn cho những điều bạn biết về vấn đề. Khi tiếp cận một vấn đề, bạn có thể tiết kiệm thời gian và công sức bằng cách không thu thập thông tin tràn lan và cũng không nên xét lại các nghiên cứu đã được thực hiện. Mọi người, kể cả các chuyên gia, đều có thể xử lý tốt các dữ liệu “mềm” và không đầy đủ; những người giải quyết vấn đề giỏi biết rằng thật sự chẳng bao giờ có loại “dữ liệu cứng”, hay dữ liệu đáng tin cậy 100%. 6.Trường hợp kiểm soát sâu hại nói trên chứng tỏ những người bất đồng quan điểm cũng có thể cùng tham gia xử lý vấn đề hiệu quả bằng cách tập trung trước hết vào các mục đích. Người giải quyết vấn đề giỏi là người biết huy động những tiếng nói khác nhau nhưng có cùng mục đích trong nỗ lực tìm kiếm giải pháp tối ưu. Đây là cốt lõi của nguyên tắc thứ sáu: Lôi kéo Người khác Tham gia. 7. Nguyên tắc thứ bảy bác bỏ nguyên tắc ”lối mòn” cho rằng bạn không cần sửa đổi điều gì nếu sản phẩm của bạn không bị hư hỏng. Nguyên tắc này nói rằng bạn cần thay đổi và cải tiến liên tục(*), bất kể đó là một giải pháp từng được xem là tốt nhất. Bạn phải cải tiến liên tục một tình huống (*) “Thay đổi và cải tiến liên tục” là nguyên tắc mà các công ty Nhật luôn áp dụng, nổi bật nhất là hãng TOYOTA, còn được biết đến với tên gọi “Phương pháp KAIZEN”, tức cải tiến, cải tiến, và cải tiến liên tục. 3 3 Tư duy ĐộT phá hoặc một chi tiết nào đó để ngăn chặn sự tụt hậu, hao mòn và tổn thất. Có lẽ nhiều người trong chúng ta đã từng áp dụng một hay một số các nguyên tắc nói trên theo trực giác hay theo xu thế chung và từng thu được một số thành công nhất định. Tư duy Đột phá là sự tổng hợp các hành vi hiệu quả. Nếu bạn áp dụng các nguyên tắc một cách riêng lẻ mà không có sự phối hợp thì cũng giống như bạn ngồi vào một chiếc xe đua, sẵn sàng bứt phá nhưng quên khởi động máy. Hãy nhớ rằng bạn được tự do lựa chọn để cải thiện bản thân, tổ chức và những người quanh bạn. Năng lực sáng tạo và hoạt động hiệu quả thật sự bắt nguồn từ việc phối hợp áp dụng các nguyên tắc này một cách nhất quán đối với mọi vấn đề mà bạn gặp phải. Tập trung đồng thời vào tất cả các nguyên tắc này, thay vì tìm kiếm nguyên nhân và kẻ gây ra hậu quả (một cách chắc chắn đưa đến sự thất bại), thường tạo nên sự khác biệt lớn lao. Chúng tôi gọi đó là phương pháp “mở rộng tích hợp - expantegration” – có nghĩa là mở rộng các mục đích, ý tưởng giải pháp, mục tiêu và thiết lập hệ thống để đưa đến sự hòa hợp các chi tiết vấn đề và thực hiện giải pháp ở tầng mục đích cao nhất. Khai thác năng lực này là điều mà bản thân bạn có thể làm được. Chúng tôi xin nhắc lại rằng các tổ chức không thể giải quyết vấn đề. Chính năng lực tư duy của cá nhân – mà cụ thể là chính bạn – mới là yếu tố không thể thiếu để khơi nguồn những hành động có ý nghĩa cho cả tổ chức. Giúp bạn nâng cao tính hiệu quả cá nhân và tập thể - tại nơi làm việc, trong trường lớp, gia đình và cộng đồng - là mục 3 4 Tùy Thuộc ở bạn đích chính của quyển sách này. Trở nên hiệu quả không bao giờ là kết quả của sự may mắn. Áp dụng 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá bằng lối tiếp cận hay quy trình có cân nhắc thận trọng trong sự kết hợp giữa suy nghĩ và hành động sẽ giúp bạn đạt được những mục tiêu sau đây: • Tối đa hóa tính hiệu quả trong các đề xuất của bạn (sự đột phá trong những phát hiện “à, ra thế!” và những kết quả đặc biệt tốt đẹp khác). • Tối đa hóa khả năng các đề xuất, kiến nghị của bạn được chấp nhận và triển khai (đột phá trong việc biến ý tưởng thành thực tế). • Tối đa hóa tính hiệu quả của các nguồn lực mà bạn vận dụng để giải quyết vấn đề (đột phá trong việc tối ưu hóa thời gian và tiền bạc để đạt được hai bước đột phá đầu tiên). Trên cơ sở 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá vừa được trình bày trên đây, Chương 2 và Chương 3 sẽ giúp bạn nhận ra những thái độ, giả định và kỹ năng thông thường có thể phát huy tính hiệu quả trong con người bạn. Chẳng hạn, bạn sẽ trở nên quen thuộc với ý nghĩ rằng một vấn đề chắc chắn sẽ dẫn đến một vấn đề khác. Và, bạn sẽ hướng đến hoặc bị dẫn dắt bởi động cơ này để đi đến một sự thay đổi thực sự đột phá. 3 5 Chương 2 VấN đề kéo tHeo VấN đề C ách đây không lâu, Tổ chức World Future đã tiến hành tổng hợp và nêu ra “2.653 vấn nạn mà nhân loại phải đối mặt”, bao gồm những vấn đề từ chiến tranh hạt nhân đến việc giả mạo các tác phẩm nghệ thuật. Vào năm 1991, Liên hiệp các Tổ chức Quốc tế phát hành ấn bản lần thứ ba bộ Bách khoa Toàn thư gồm hai tập về các vấn đề toàn cầu và tiềm năng của con người, đề cập đến 13.000 “vấn nạn thế giới”, từ năng lực quản lý yếu kém cho đến nạn phá rừng. Các danh sách này vẫn tiếp tục dài thêm, nhưng liên quan đến những vấn nạn cá nhân và nhóm - hay nói cách khác là “những vấn đề con người” - thì các danh sách này chỉ mới đề cập ở bề nổi, dù rằng toàn bộ các vấn đề này gần như là vô tận. Chúng ta thường có khuynh hướng xem mọi vấn đề đều là những hòn đá tảng ngáng trên con đường cuộc sống của chúng ta. Trên thực tế, vấn đề xuất hiện theo quy luật chứ không phải mang tính ngoại lệ. Bởi, vấn đề là sự phản ánh các trạng thái tinh thần. 3 6 vấn Đề kéo Theo vấn Đề Vấn đề, hiểu theo nghĩa đơn giản nhất, là một điều kiện hoặc bối cảnh mà một người hoặc một nhóm người nghĩ rằng cần phải thay đổi. Như vậy, vấn đề là “sản phẩm” của sự không thỏa mãn, là khát vọng của con người, trong đó có cả 2.653 hoặc 13.000 vấn đề “lớn” vừa được đề cập ở phần trên. Sự không thỏa mãn và khát vọng chính là động lực của cuộc sống, do đó, số lượng vấn đề phát sinh là vô tận. Thực ra, giải quyết xong một vấn đề tức là chúng ta bước qua một cánh cửa để nhìn thấy một khung cảnh mới, nhưng ngay sau đó thì một loạt vấn đề khác xuất hiện và chờ đợi chúng ta tiếp tục giải quyết. Thử đi tìm giải pháp tối ưu cho các vấn đề như vận chuyển (hàng không), giải trí (điện ảnh và ti-vi), quan hệ cá nhân (ly hôn), truyền thông (vệ tinh) và xử lý thông tin (máy tính), bạn sẽ thấy ngay rằng mỗi vấn đề luôn kéo theo nhiều vấn đề khác. Rõ ràng, chúng ta cần tìm ra những phương cách thích hợp để xem xét tác động lâu dài của bất kỳ giải pháp nào mà chúng ta thực hiện. Chúng ta cần một quy trình đảm bảo công nghệ tiên tiến sẽ giúp con người có được hạnh phúc, cả trong hiện tại và tương lai. Chúng ta cần tối thiểu hóa mọi ảnh hưởng tiêu cực từ các thành tựu của nhân loại bằng cách làm nổi bật các mục đích cơ bản của con người. Chúng ta nhìn nhận các vấn đề như thế nào, xử lý ra sao, đó là quy trình của tư duy và là một quy trình cơ bản. Sách báo thường đưa ra nhiều giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau. Nhưng các vấn đề phát sinh rất khó dự đoán và không có quy luật nên giải pháp cho vấn đề này rất hiếm khi thích hợp với vấn đề khác. 3 7 Tư duy ĐộT phá Vậy đâu là giải pháp cho một vấn đề? Các nhà toán học vĩ đại trong lịch sử không bao giờ cố gắng liệt kê tất cả các lời giải cho tất cả các bài toán. Chính xác là, họ mở rộng các mục đích cần đạt được và phát minh ra những công thức, định lý, định luật, phương trình tổng quát có thể áp dụng cho vô số các bài toán cùng dạng. Nói cách khác, tư duy là một quá trình có tầm quan trọng bậc nhất của con người. Cách chúng ta nhìn nhận vấn đề sẽ định hình cách chúng ta xử lý vấn đề. Tiền đề của Tư duy Đột phá được phát biểu rằng: Cách chúng ta tiếp cận một vấn đề, cũng như cách chúng ta phân tích mổ xẻ nó sẽ quyết định việc chúng ta đạt được một giải pháp toàn diện, một kết quả tầm thường hay một rắc rối lớn hơn. Một giải pháp yếu kém sẽ làm phát sinh nhiều vấn đề mới đau đầu hơn. Và, hãy nhớ rằng, giải pháp tình thế luôn là một sự khởi đầu giúp bạn “gặt hái” nhiều thảm họa về sau. Các loại vấn đề Dẫu biết rằng cố gắng liệt kê tất cả các loại vấn đề là một công việc không có hồi kết thúc, nhưng vẫn rất hữu ích khi nêu ra một vài lĩnh vực phổ biến nhất mà từ đó các vấn đề thường phát sinh. Tùy theo tính chất công việc và mối quan tâm của mình, một người sẽ sẵn sàng đầu tư thêm thời gian để theo đuổi mục đích hoặc lĩnh vực này hơn so với mục đích hoặc lĩnh vực khác. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều “chạm trán” với đủ loại vấn đề mỗi ngày. Trước tiên và quan trọng nhất, đó là vấn đề tồn tại (survival). Đây là vấn đề cơ bản nhất mà mỗi chúng ta đều 3 8 vấn Đề kéo Theo vấn Đề phải đối diện hàng ngày, bao gồm các nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở, bên cạnh những vấn đề nhỏ khác từ ngón tay bị nhiễm trùng, kỹ năng làm việc cho đến nguy cơ thất nghiệp... Tiếp theo là vấn đề về điều hành và giám sát (operation & supervision). Một lần nữa, chúng ta đều có liên quan đến vấn đề này bằng cách này hay cách khác. Chẳng hạn, cha mẹ điều hành và giám sát một hệ thống gọi là gia đình. Sinh viên điều hành kế hoạch học tập. Thị trưởng điều hành và giám sát hoạt động của một thành phố… Các chuyên gia còn tổng hợp một trường vấn đề (field of problem) rộng lớn và đặt tên là hoạch định và thiết kế (planning & design), bao gồm các hoạt động từ sáng tạo logo trên hộp ngũ cốc, đến các đề xuất tái xây dựng thành phố trong tương lai. Rõ ràng, các chuyên gia – kỹ sư, kiến trúc sư, nhà thiết kế, nhà quy hoạch đô thị, chiến lược gia kinh doanh, và thậm chí bác sĩ và đại diện của công ty du lịch – chính là người tham gia vào quá trình sáng tạo hoặc cải cách các hệ thống hoặc kế hoạch. Điểm chung trong hoạt động của họ là vận dụng khả năng tưởng tượng, tầm nhìn và sự khéo léo để đưa ra những giải pháp vượt trội. Một vấn đề lớn khác là nghiên cứu (research). Không chỉ các học giả mới có khả năng tiến hành nghiên cứu, tổng hợp, hoặc thu thập và phân tích dữ liệu để giải quyết một vấn đề nào đó. Thực ra, nghiên cứu cũng đơn giản như việc thử nghiệm một loại phân bón mới trên đồng ruộng hoặc tìm hiểu về loại thức ăn mà bạn bị dị ứng. Nghiên cứu là nỗ lực để thỏa mãn sự tò mò về nguyên nhân gây ra một hiện tượng nào đó. 3 9 Tư duy ĐộT phá Có lẽ chúng ta từng hỏi rằng: Tại sao tủ lạnh có thể lạnh và lò sưởi thì nóng? Tại sao có động đất?… Đánh giá (evaluation) - tức là xem xét kết quả tốt - xấu của một quá trình hành động đã được định trước - là một vấn đề tồn tại thường trực trong cuộc sống của chúng ta. Có thể đó là đánh giá của quan tòa (tại tòa phúc thẩm) về một phán quyết bồi thường thiệt hại được tuyên trước đó có đúng pháp luật hay không, hoặc đánh giá của hội đồng quản trị về quyết định lựa chọn vị trí xây dựng nhà máy. Xét cho cùng, mỗi người đều tham gia vào hoạt động đánh giá vì đánh giá một giải pháp xem có đáp ứng mục tiêu ban đầu hay không là một bước cần thiết trong mọi tiến trình giải quyết vấn đề một cách thông minh. Bên cạnh đó là vấn đề học hỏi (learning), đồng nghĩa với việc rèn luyện kỹ năng hoặc tiếp thu kiến thức. Giải quyết vấn đề học hỏi phụ thuộc vào bạn và tất cả những ai đã được trang bị những thông tin thích hợp và có kiến thức căn bản. Học hỏi sao cho hiệu quả là một vấn đề mà tất cả mọi người đều thừa nhận rằng nó luôn đòi hỏi những phương pháp mới. Tất cả các vấn đề vừa được trình bày trên đây chung quy lại đưa đến một phạm trù cao nhất: đó là các vấn đề đạt sự thỏa mãn cá nhân (achieving personal satisfaction). Trò chơi xếp hình có thể được xem là một ví dụ tiêu biểu cho loại vấn đề đơn giản nhất. Thực chất đây là một ứng dụng của phương pháp thử-và-sai (trial & error), một bài tập giải quyết vấn đề được lồng vào trò chơi để rèn luyện cho trẻ. Nhưng rất tiếc phương pháp thử-và-sai lại được áp dụng 4 0 vấn Đề kéo Theo vấn Đề quá thường xuyên vào các vấn đề phức tạp, vốn đòi hỏi một phương pháp luận chặt chẽ hơn. Chúng ta thường bị thôi thúc mạnh mẽ bởi bản năng – có lẽ được thừa hưởng từ tổ tiên thời sống trong hang động phải liên tục chiến đấu với các loài dã thú – nên lao vào “tấn công” ngay lập tức một vấn đề và chộp ngay giải pháp đầu tiên vừa nảy ra trong đầu. Rồi khi giải pháp đó vô hiệu, chúng ta lại thử giải pháp khác và khác nữa, và chúng ta thường bị cuốn vào vòng xoáy của sự rối rắm và thất vọng. Vì hầu hết mọi vấn đề đều có rất nhiều giải pháp khả thi, nên những việc làm khác thường để đột phá thẳng vào giải pháp tối ưu ngay từ đầu thường bị bỏ qua. Trước đây, người dân ở một khu phát triển dân cư thuộc vùng Midwest(*) Hoa Kỳ rất bức xúc trước thực trạng nhiều vụ tai nạn xảy ra khi xe của họ rẽ phải vào một xa lộ hai chiều. Một số người đề nghị đặt biển báo Nhường Đường Ưu Tiên nhằm cảnh cáo giảm tốc độ đối với những xe muốn rẽ phải. Nhà chức trách chấp thuận nhưng biển báo được dựng lên chỉ trong một thời gian ngắn thì bị một nhóm khác phàn nàn. Họ nói, vì lượng xe đi thẳng ít hơn xe rẽ phải nên chính những xe đi thẳng mới cần được cảnh báo nhường đường. Có lẽ tranh cãi giữa họ vẫn còn tiếp diễn. Rõ ràng giải pháp đưa ra chỉ làm nảy sinh thêm nhiều vấn đề khác mà thôi. Vấn nạn giao thông vẫn còn đó; cộng đồng dân cư bị chia rẽ; và mối quan hệ với nhà chức trách địa phương bị đe dọa bởi những yêu cầu đối nghịch nhau và chắc chắn khó được cải thiện. (*) Midwest (còn gọi Middle West, hay The Heartland) gồm 12 bang miền Trung Tây Hoa Kỳ: Illinois, Indiana, Iowa, Kansas, Michigan, Minnesota, Missouri, Nebraska, North Dakota, Ohio, South Dakota, và Wisconsin. 4 1 Tư duy ĐộT phá Trong trường hợp này, các nguyên tắc của Tư duy Đột phá sẽ phát huy tác dụng. Thứ nhất, đừng vội kết luận một vấn đề là đơn giản và có thể được giải quyết bằng một giải pháp quen thuộc từng được áp dụng thành công ở các trường hợp khác. Thứ hai, hãy hình dung vấn đề xa hơn, vượt khỏi phạm vi của chính nó. Cuối cùng, phải nhìn nhận rõ vấn đề không chỉ ở phương tiện xử lý mà còn liên quan đến con người, có nghĩa là phải xem xét quyền lợi và nghĩa vụ của tất cả những người có liên quan để đưa ra một giải pháp dung hòa lợi ích để các bên dễ dàng chấp nhận. Thử xem xét một số vấn đề Trước khi tiếp tục nghiên cứu chi tiết nguyên tắc Tư duy Đột phá dành cho cá nhân trong các chương tới, chúng ta thử dạo qua “Căn phòng Khủng hoảng”, một phòng triển lãm đương đại trưng bày những cách giải quyết vấn đề yếu kém cần được ngăn chặn và sửa đổi bằng cách sử dụng Tư duy Đột phá. TỪ KIỂU TƯ DUY “KINH HOÀNG” TRONG BỘ MÁY CHÍNH QUYỀN Chúng ta không biết xoay xở ra sao nếu không có hệ thống chính trị và nhà nước. Nhưng đó cũng là những nghĩa địa khổng lồ “chôn cất” vô số vụ giải quyết vấn đề yếu kém, mà có lẽ cũng chính là nguyên nhân khiến chính trị trở thành trung tâm của những tranh cãi triền miên. Thực ra, những rắc rối này là một thuộc tính cố hữu và không thể tránh khỏi, nhưng vẫn có thể được cải thiện ở một mức độ nào đó. 4 2 vấn Đề kéo Theo vấn Đề Các thể chế chính trị và nhà nước thường xuyên sử dụng nghệ thuật thỏa hiệp để điều hòa lợi ích của các bên đối kháng. Tuy nhiên, trong quá trình đó, một số nguyên tắc cơ bản của Tư duy Đột phá thường bị bỏ qua. Ví dụ, nguyên tắc xem mỗi vấn đề là duy nhất và phải được xử lý không theo tiền lệ. Bỏ qua nguyên tắc này là lý do chính làm nảy sinh nhiều vấn đề từ một giải pháp được cho là sẽ giải quyết được vấn đề. Chẳng hạn, một quan chức cho lập một đường dây nóng dành cho những người vô gia cư nhưng lại làm phát sinh nhiều vấn đề rắc rối khác, cụ thể là những người vô gia cư không có điện thoại hoặc không có tiền để gọi. Ngoài ra, một yếu tố quan trọng thường bị bỏ qua nữa là các mục đích – vốn là trọng tâm cần tập trung giải quyết. Trường hợp điển hình là quá trình cải cách Bộ luật Thuế Liên bang Mỹ năm 1986. Mục đích chính là nhằm đơn giản hóa Bộ luật và các tờ khai thuế mà người đóng thuế phải điền; mục đích quan trọng khác là tái phân phối thu nhập cá nhân một cách công bằng hơn. Thế nhưng sau nhiều tháng hai viện Quốc hội Hoa Kỳ họp hành, thảo luận, tranh cãi, kết quả là một bản hướng dẫn thi hành luật thuế dài 2.000 trang ra đời, mà thậm chí các chuyên gia cũng không thể hiểu thấu đáo tất cả mọi quy định. Rắc rối thứ hai là theo quy định mới, những người có thu nhập trung bình phải đóng thuế nhiều hơn trước, và những người có thu nhập cao lại đóng ít hơn. Quốc hội nhận thấy một “rừng” vấn đề mới phát sinh và chắc chắn họ sẽ phải “vật vã” trong nhiều năm sau đó. Vì thế, họ đã xem xét lại vấn đề bằng cách bám sát mục đích của cải cách. 4 3 Tư duy ĐộT phá Xu hướng của chính phủ khi đối mặt với một vấn đề nào đó là thực hiện một trong hai hướng: vung tiền để xử lý vấn đề (hầu hết kinh phí được trích từ tiền đóng thuế của người dân với sự minh bạch… tối thiểu!); hoặc chỉ định hay thành lập một ủy ban nào đó để “nghiên cứu“ vấn đề. Các ủy ban hiếm khi có quyền làm bất kỳ việc gì ngoài việc… lập báo cáo. Về nguyên tắc, lập báo cáo là hoạt động thu thập dữ liệu thực tế, và hầu hết các báo cáo đều nhanh chóng gây khó khăn cho nguyên tắc Tư duy Đột phá vì các dữ liệu quá dư thừa luôn kìm hãm thay vì hé mở các giải pháp cho vấn đề. Các báo cáo thường được đem cất vào tủ, không được đọc và cũng chẳng có hành động tiếp theo, bởi vì trọng tâm của chúng là tổng hợp thông tin hàng loạt và rộng khắp (chẳng thế mà người ta thường nói rằng các ủy ban của Quốc hội mới thông thái làm sao!). Ngay lúc các báo cáo được hoàn thành, mọi người lại bận tâm với các vấn đề mới và lại tiếp tục thu thập thêm dữ liệu. Thực ra, các thành quả quan trọng của chính quyền thường do một hoặc vài cá nhân mang lại. Đó là những người đã ứng dụng nguyên tắc Tư duy Đột phá theo bản năng trước sự thách thức mạnh mẽ của bộ máy nhà nước quan liêu. … ĐẾN LỐI TƯ DUY ĐÁNG SỢ TRONG CÁC NGÀNH KINH TẾ Kinh doanh với nhiều hình thức khác nhau là hoạt động mạnh mẽ và rộng rãi nhất ở mỗi quốc gia. Dù lĩnh vực này thường xuyên ghi nhận những thành tích ấn tượng, nhưng lịch sử phát triển của nó vẫn không ngừng chứng kiến những vết 4 4 vấn Đề kéo Theo vấn Đề hoen ố xuất phát từ những quyết định sai lầm. Một bản tổng hợp hấp dẫn về thực tiễn và các vấn đề tiêu biểu của “hiện tượng xuống dốc của người Mỹ” đã được trình bày trong tác phẩm Thriving On Chaos (Thịnh vượng trong Hỗn loạn) của tác giả Tom Peters. Hơn nữa, những nghiên cứu gần đây cho thấy các cấp lãnh đạo và nhân viên các tập đoàn thường sử dụng cùng một tiêu chí ra quyết định như các quan chức chính phủ - tức chỉ nhằm bảo vệ chiếc ghế của họ - nên đã không hoàn thành dự án hoặc không đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Hãng Mobil Oil từng gặp khó khăn với tham vọng đa dạng hóa hoạt động khi hãng tiếp quản Montgomery Ward – nhà phân phối hàng bằng đường bưu điện – để rồi phải đóng cửa vài năm sau đó. Tập đoàn dầu hỏa Exxon cũng từng làm một cuộc thâm nhập bất thành vào lĩnh vực thiết bị điện tử, và cho thấy khả năng kiểm soát hoạt động yếu kém khi để xảy ra vụ tràn dầu kinh hoàng ở cảng Valdez – vùng biển Prince William Sound. Các công ty Nhật, như Eidai, Yashika hay tập đoàn công nghiệp nặng Saseho đều lâm vào phá sản vì họ không có một phương thức hoạt động linh hoạt và không thể đáp ứng được những thay đổi trong cơ cấu ngành của mình ở Nhật Bản… Người Nhật hầu như sẵn sàng “thử nghiệm” cho ra nhiều mẫu thiết kế khác nhau để khách hàng của họ tha hồ lựa chọn. Còn người Mỹ thì ngược lại, họ chi tiền vào việc nghiên cứu thị trường (thu thập một cơ sở dữ liệu khổng lồ) chỉ để đi đến kết luận rằng họ biết rõ khách hàng của họ muốn gì. Khả năng học hỏi yếu kém của các tập đoàn trong suốt những năm 1970 và 1980 thể hiện ở chỗ các công ty không 4 5 Tư duy ĐộT phá nhận thức được một cách chính xác vấn đề và không xác định được mục đích các bước thay đổi của họ. Sai lầm lớn nhất của ngành đường sắt Hoa Kỳ là hơn một thế kỷ qua họ cứ bám chặt vào một sứ mệnh duy nhất: bắt đầu và kết thúc với công nghệ vận chuyển bằng xe lửa từ nơi này đến nơi khác. Họ không nhận ra rằng thế giới đã phát triển, rằng tàu hỏa - một thời được xem là thành tựu kỹ thuật hiện đại - giờ đã trở thành bình thường, rằng thách thức mới của ngành đường sắt là phải cạnh tranh để giành khách hàng trong thị trường vận chuyển gồm đường bộ, đường biển và đường hàng không. … VÀ SỰ HÃI HÙNG TRONG TƯ DUY CÁ NHÂN Hầu hết mỗi người trong chúng ta đều có liên quan đến các vấn đề trong hoạt động của chính quyền và các tổ chức kinh tế bởi chúng ta đồng thời đóng vai trò là công dân, là người lao động hoặc khách hàng của một hay nhiều công ty nào đó. Mặc dù mỗi người đều có thể đảm nhận một vai trò khác nhau trong Tư duy Đột phá để giải quyết vấn đề, nhưng điều làm chúng ta trăn trở nhất vẫn là những vấn đề của chính bản thân chúng ta. Thống kê về các vấn đề cá nhân ở Hoa Kỳ cho thấy con người nói chung còn thiếu khả năng giải quyết triệt để các vấn đề của mình: tỷ lệ ly hôn gần 50% cho thấy các cá nhân không thể giải quyết trục trặc trong quan hệ gia đình; thực trạng mắc nợ lớn và tỷ lệ tiết kiệm thấp tính trên đầu người là bằng chứng cho thấy sự thiếu khả năng xử lý vấn đề tài chính cá nhân; tỷ lệ người béo phì tăng cao phản ánh một lối sống hời hợt, 4 6 vấn Đề kéo Theo vấn Đề không kiểm soát được bản thân của các cá nhân. Bất kỳ biểu hiện tương tự nào bạn nhìn thấy về các thất bại cá nhân và xã hội đều là những vấn đề cần phải có giải pháp. Cách tiếp cận của bạn trong việc tìm kiếm giải pháp cho những vấn đề cá nhân như thế nào sẽ tác động đến tinh thần và khả năng xử lý tình huống của bạn. Hầu hết mọi người để mặc cho cảm xúc và trực giác định hướng việc giải quyết vấn đề của họ. Nếu ai đó được hỏi làm cách nào để giải quyết vấn đề cá nhân, câu trả lời hầu như luôn luôn là: thu thập dữ liệu, tìm ngay câu trả lời, tuân theo cảm xúc, bảo vệ quyền lực và địa vị, phân tích và mổ xẻ, hoặc làm điều gì đó mà người khác đã làm. Cách tiếp cận thường thấy trước những vấn đề như thế thường dẫn đến những khó khăn và tổn thất không kể xiết. Giải pháp kém hiệu quả cũng gây thiệt hại cho cá nhân tại nơi làm việc, không chỉ vì sự tuyệt vọng do bị tác động bởi một câu trả lời yếu kém, mà còn vì quá trình tư duy giải quyết vấn đề bị giới hạn. Phương pháp quen thuộc mà các tổ chức kinh tế (và chính quyền) thường dùng để giải quyết vấn đề đã củng cố cho hành vi này – và kết quả là, vấn đề hầu như vẫn còn nguyên đó như ban đầu. Một số kết quả giải quyết vấn đề Những khủng hoảng mà chúng ta có thể gặp phải như trên chỉ là vài điều có thể dễ dàng kể lại. Thực tế vấn đề còn nghiêm trọng hơn vì số lượng những kết quả giải quyết vấn đề không hiệu quả, không triệt để, tràn lan, hoặc kéo dài là một con số khổng lồ. 4 7 Tư duy ĐộT phá Chẳng hạn, một vấn đề xem như được giải quyết nếu năng suất tăng lên 15% hoặc một sản phẩm mới được ra đời, và các bên đề xuất ý tưởng không đối đầu nhau. Tuy nhiên, thực tế đáng buồn là mức năng suất đó có thể được cải thiện đến 40% nếu các bên có thể dung hòa tốt hơn nữa theo một hướng tiếp cận khác. Thật đáng tiếc, chúng ta chẳng có thành tích ấn tượng nào trong việc đưa ra những quyết định tối ưu. Cách đây hơn một thế kỷ, ngành công nghiệp Mỹ bị cuốn theo “học thuyết quản lý khoa học” của Frederick W. Taylor. Ông đã đưa cuộc cách mạng công nghiệp tiến xa hơn khi đề xuất những biện pháp phân chia quy trình sản xuất thành những công đoạn rất nhỏ, với sự đề cao vai trò kiểm soát quản lý. Những phát triển của ông trở thành tư tưởng truyền thống chủ đạo của phương Tây với ba luận điểm sau: tất cả các câu hỏi chỉ có một câu trả lời đúng duy nhất, tất cả các câu trả lời đều có thể được tìm ra, và mọi câu trả lời đều nằm trong một tổng thể tương hợp nhau. Phương pháp Taylor đã nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp - đặc biệt về chi phí lao động - trong suốt hơn nửa thế kỷ. Nhưng khi bước sang thời đại mới - hoạt động sản xuất trở nên phức tạp hơn, cạnh tranh toàn cầu khắc nghiệt hơn, trình độ học vấn được nâng cao (ở Mỹ vào những năm 80, lực lượng lao động tốt nghiệp cao đẳng tăng từ 21% lên 26%, và tốt nghiệp trung học tăng từ 76% lên 85%), và chất lượng cuộc sống gia tăng cùng với mức lương, thì học thuyết Taylor không thể hiện được tính hữu ích của nó nữa. Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp vẫn cứ tuân theo một cách cứng nhắc những nguyên tắc đã bị phá vỡ đó. 4 8 vấn Đề kéo Theo vấn Đề Vào những năm 1990, học thuyết Taylor được ứng dụng rộng rãi tại những doanh nghiệp có thuê lao động bán thời gian hoặc thời vụ và được xem là “phương thức hiệu quả” vì các công ty không phải mất khoản tiền trợ cấp cho nhóm lao động này. “Thuê nhân viên kế toán”, “thuê nhân viên điều hành”, “thuê y tá”, hoặc “thuê kỹ sư” có thể giảm bớt chi phí cho doanh nghiệp, nhưng để có mức giảm này thì doanh nghiệp phải trả giá bằng sự sụt giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ và cả sự trung thành của khách hàng. Lý do là hầu hết các công ty đều theo nguyên tắc không để người lao động và các tập thể tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp. Vì vậy, những lợi thế cạnh tranh từ sự hợp tác trong công tác quản lý lao động đã bị đánh mất. Khi so sánh tình trạng bất ổn của các tập đoàn Mỹ với môi trường kinh tế Nhật Bản ở thời kỳ “vỡ mộng” vào những năm đầu thập niên 1990, nhà tư bản công nghiệp Kounosuke Matsushita đưa ra kết luận: “Các tập đoàn Mỹ được xây dựng trên học thuyết kinh tế Taylor. Và tư duy của người Mỹ cũng vậy”. Công ty Panasonic dưới sự điều hành của Matsushita thành công vang dội vì đã xem các lợi ích phụ là mục tiêu chính trong tiêu chí hoạt động của họ. Những mục tiêu này gắn kết hoạt động của công ty với việc cải thiện chất lượng cuộc sống và phúc lợi xã hội của người dân Nhật. Giáo sư Peter Drucker, một trong những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực quản lý, từng phát biểu rằng: “Các công ty Mỹ không tối đa hóa lợi nhuận mà tối đa hóa các bản tuyên bố về lợi nhuận. 4 9 Tư duy ĐộT phá Đồng nghiệp của Giáo sư Drucker, Giáo sư Richard Ellsworth đặt câu hỏi: Các công ty xác định mục đích tồn tại của họ như thế nào? Ở Mỹ, mục tiêu hàng đầu là phục vụ lợi ích của cổ đông. Còn ở Nhật Bản và các quốc gia khác, đó là phục vụ khách hàng và người lao động. Điều này lại đưa đến một câu hỏi về mục đích đầu tư của các cổ đông. Có phải họ chỉ cần thu hồi vốn ngay lập tức? Hay họ muốn bảo đảm an toàn cho vốn đầu tư và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới nhằm chiếm lĩnh thị trường? Nếu đó là mục đích cuối cùng thì sự tăng trưởng dài hạn rõ ràng lại là lợi ích tốt nhất của cổ đông mà các công ty cần quan tâm. Còn các dự đoán lợi nhuận ngắn hạn, ngược lại, chỉ khuyến khích các giải pháp tình thế vốn làm phát sinh thêm nhiều vấn đề phức tạp hơn là các giải pháp dài hạn. Tuy nhiên, các động thái “tức thời”, “phản ứng nhanh”, ngắn hạn thường là lựa chọn cải cách mang tính tổ chức và cá nhân, và rất có thể nó không mang lại kết quả nào nếu hệ thống hoạt động sai lầm. Có lần, Giáo sư Nadler được mời tư vấn thiết kế điều kiện sản xuất mới để mở rộng gấp đôi diện tích sử dụng của một nhà xưởng. Nhưng khi ông hỏi các nhà quản lý công ty về mục đích của việc mở rộng, họ tìm ra được những mục đích lớn hơn, đó là: (1) phải đầu tư trang thiết bị để đáp ứng nhu cầu khách hàng (2) bằng cách tăng không gian cho hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu và hoạt động của nhân viên theo (3) một hệ thống giám sát quản lý được sắp xếp lại. Vì vậy, một giải pháp thích hợp cho vấn đề hóa thành nhiều vấn đề nhỏ khác chứ không phải đơn giản được giải quyết bằng cách mua thêm gạch, xi măng, vữa xây và lắp đặt thêm máy móc. Như 5 0 vấn Đề kéo Theo vấn Đề vậy, yêu cầu mở rộng diện tích nhà xưởng ban đầu không còn phù hợp nữa. Đặt nền móng cho việc giải quyết vấn đề trong thực tiễn nhân loại Chúng ta đều biết rằng mỗi cá nhân và tổ chức mà chúng ta tương tác là độc nhất. Mỗi cá nhân hay tổ chức đều sở hữu những nét đặc trưng và khuynh hướng vốn có ảnh hưởng đến nỗ lực giải quyết vấn đề - như sự khác nhau về tính độc lập, mối lo sợ, sự hoài nghi, tính kiên nhẫn, dứt khoát và khả năng tư duy. Cách giải quyết vấn đề quen thuộc thường có xu hướng phóng đại những điểm khác biệt này (liên quan đến việc cá nhân nhận thức về chính mình như thế nào) hơn là trung hòa chúng. Ngược lại, các nguyên tắc Tư duy Đột phá được xây dựng trên những thực tiễn chung của cá nhân và tổ chức để vươn đến sự đột phá. Phương pháp thống nhất cho phép chúng ta tránh được những hành vi không đúng, như tìm lỗi của người khác hoặc nạn “sùng bái” chuyên gia, làm suy giảm sức sáng tạo và hiệu quả thực hiện các giải pháp. Dù tư vấn của chuyên gia đôi khi hữu ích, nhưng những người có liên quan trong một tình huống cụ thể nói chung thường biết nhiều điều hơn các chuyên gia bên ngoài. Họ biết vấn đề tổng thể rộng hơn, giải pháp nào có thể được xem xét trong tương lai, và các nguồn ý tưởng. Không có nguồn thông tin thu thập hoặc xây dựng mô hình nào có thể hàm chứa tất cả sự tinh thông và tri thức của họ. Năng lực về thông tin dài hạn của con người thường tốt nhưng ngắn hạn thì ngược lại. Những người bị ngập chìm 5 1 Tư duy ĐộT phá trong thông tin, thường vào lúc đầu của dự án, chỉ lựa chọn và giữ lại một phần nhỏ trong hệ thống dữ liệu đó. Sau đó, vì lao vào phân loại thông tin nên họ còn rất ít thời gian đầu tư cho việc khai thác những giải pháp hữu hiệu. Hơn nữa, người ta thường chấp nhận ngay một vấn đề vừa được nêu ra; điều đó làm tăng khả năng xử lý sai lệch vấn đề. Việc ra quyết định của một cá nhân cũng bị kìm hãm bởi các luật lệ và quy định của tổ chức và địa vị của họ. Vậy liệu một giám đốc có chấp nhận một giải pháp vượt quá ngân sách của mình không? Câu trả lời là gần như không. Hầu hết các quyết định yếu kém là do sự không dám chấp nhận rủi ro mà ra; trong khi đó, “tự hài lòng” (thực hiện ngay giải pháp đầu tiên vừa xuất hiện) và tiến hành sửa chữa sau đó lại được khuyến khích. Trước những thông tin bất lợi đối với hiệu quả hoạt động của cá nhân, chúng ta thường chọn thế phòng ngự. Hãy tưởng tượng sự phòng ngự của mỗi cá nhân sẽ như thế nào nếu mục đích thu thập thông tin, như phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống, là để xác định hậu quả và tìm ra kẻ sai phạm. Đối với cách giải quyết vấn đề truyền thống, mọi nỗ lực là để tìm kiếm một giải pháp khả thi nhất, bằng cách tập trung vào mỗi một việc “làm cho mọi điều đúng”. Ngược lại, Tư duy Đột phá - phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn nhiều giúp bạn xác định trước tiên điều đúng để làm. Với sự tập trung đúng chỗ này, cách tiếp cận toàn diện khi đó, và chỉ duy nhất khi đó – sẽ hướng dẫn bạn cách “làm cho mọi quyết định đều trở nên đúng đắn”. 5 2 vấn Đề kéo Theo vấn Đề Tiếc thay, hệ thống giáo dục hiện nay, căn cứ chủ yếu vào chủ nghĩa khoa học và phương pháp nghiên cứu khoa học, cho rằng chỉ có một câu trả lời đúng. Thông thường, một giải pháp được phác thảo chỉ để xử lý tình huống xấu nhất, bất kể mức độ xuất hiện của tình huống như thế nào. Không ai thích bị điều khiển hay bị đối xử bằng một thái độ kẻ cả. Các chuyên gia thường là những người theo quan điểm học thuật. Họ tập trung vào các thủ thuật và kỹ năng hơn là vào con người, mà kết quả là họ dễ dàng sa vào thái độ chúng-tôi-sẽ-chăm-sóc-bạn và chúng-tôi-biết-điều-gì-tốt cho-bạn. Chúng ta thường mâu thuẫn trong lúc lựa chọn giải pháp. Trước việc ra quyết định, nhiều người thường ngần ngại, do dự và căng thẳng. Điều này hạn chế nghiêm trọng việc tán thành các giải pháp cải cách và sáng tạo. Mỗi cá nhân có một cách hiểu khác nhau về thực tiễn. Người ta đã thiết lập được một hệ thống phân loại con người căn cứ vào cách nhận thức của họ về tình huống. Nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm cá nhân thì họ thuộc nhóm cảm xúc (S Sensation); nếu chỉ dựa vào tư tưởng cá nhân thì họ thuộc nhóm trực giác (N-Intuitive). Có hai cách để đi đến được kết luận Tư duy lô-gíc (T-Logical Thinking) hoặc Cảm giác (F Feeling). Mỗi cá nhân là sự kết hợp khác nhau của các loại này, như tư duy - trực giác (NT), hoặc cảm xúc - cảm giác (SF). Khi kết hợp tất cả các loại sẽ đưa đến một bức tranh tổng thể về thực tiễn. Tuy nhiên, trong môi trường nhóm, sự có mặt của tất cả các mẫu người này dễ dẫn đến mâu thuẫn hay đối kháng. Nhưng nếu biết kết hợp đúng đắn với nguyên tắc Tư duy Đột 5 3 Tư duy ĐộT phá phá, các nhóm gồm những cá tính mâu thuẫn sẽ tạo ra được những giải pháp vừa sáng tạo và vừa thực tế. Mối quan tâm và cam kết đối với vấn đề của mỗi cá nhân là khác nhau. Mỗi người có một quan niệm khác nhau về khát vọng, sự sáng tạo, thái độ chính trị, các giá trị, nhu cầu tâm lý cũng như sự độc đáo trong phong cách của từng cá nhân, sự cởi mở và sự quan tâm đến người khác. Xuất phát từ sự đa dạng này, Tư duy Đột phá tập trung làm rõ mục đích và sự tương tác không ngừng trong quá trình nỗ lực nhóm, và tập trung vào những giải pháp đa phương nhằm đáp ứng nhận thức, nhu cầu và mong đợi của mỗi cá nhân. Mỗi thành viên trong nhóm đóng một vai trò khác nhau trong quá trình xử lý thông tin: người khởi xướng, người nghe, người tung hứng pha trò... Đôi khi người nói nhiều nhất và lớn nhất là người vượt trội hơn cả nhưng có thể làm phương hại đến nỗ lực của cả nhóm. Hơn nữa, mọi người trong nhóm sẽ hưởng ứng với những thông tin họ tán thành và tự động bỏ qua những thông tin họ không đồng ý. Lưu ý rằng sự trì trệ gây cản trở năng lực cải tiến của các tổ chức. Trì trệ là hậu quả của tâm lý tự bảo vệ, vốn khiến người ta chọn những phương án có độ rủi ro thấp và tập trung đảm bảo cho sự ổn định. Phương pháp giải quyết vấn đề truyền thống thường trì hoãn các nỗ lực nhằm vượt qua sự trì trệ; chúng chỉ tăng cường hành vi đảm bảo an toàn, sợ rủi ro và tự bảo vệ. Thậm chí các cá nhân về bản chất không theo những khuynh hướng này nhưng cũng bị cuốn vào vòng xoáy của nó khi gặp những người theo chiến lược quen thuộc. 5 4 vấn Đề kéo Theo vấn Đề Các tổ chức thường chỉ tuyển dụng những ứng viên có năng lực, phẩm chất, tư cách đạo đức và lối tư duy na ná những người đang có mặt trong tổ chức. Chính điều này làm giảm cơ hội có được các ý tưởng cạnh tranh sáng tạo. Kết quả là các mục đích của tổ chức được xác định một cách hạn hẹp và cách tiếp cận giải quyết vấn đề quen thuộc khi đó càng làm hạn hẹp thêm cách nhìn này vì nó lại đi phân tích và mổ xẻ vấn đề vốn đã bị giới hạn. Truyền thông thiếu hiệu quả là “dịch bệnh” nguy hiểm lan tràn trong tổ chức mà nguyên nhân là do sự rập khuôn, độc tài trong cơ cấu quyết định, thiếu các kênh chính thức và không chính thức trong tuyển dụng nhân viên, kể cả những ảo tưởng trong bản thân các chính sách và kết quả thực hiện chúng. Việc giải quyết vấn đề bị thất bại do các quy trình “bí mật” và sự ganh đua cá nhân không lành mạnh. Ngược lại, nguyên tắc Tư duy Đột phá sẽ giúp khai mở các kênh truyền thông hữu hiệu. Vấn đề của vấn đề Chương này đề cập đến nhiều chủ đề rất khác nhau, nhưng thật ra đó là những khía cạnh của một luận điểm: cuộc sống là một tấm màn lớn mà phía sau nó có vô số vấn đề cần được giải quyết; song con người thường tốn quá nhiều thời gian và sức lực lao vào giải quyết vấn đề mà không xét đến hình thù, bản chất và các ẩn ý (cơ hội) của mỗi vấn đề. Chẳng hạn, người ta cho rằng những tiến bộ công nghệ vượt bậc trong ngành máy tính cũng như xử lý và kiểm soát thông tin sẽ cải thiện môi trường làm việc, nâng cao hiệu quả và tăng năng suất lao động. Thế nhưng, trong nhiều trường 5 5 Tư duy ĐộT phá hợp, lượng thông tin và báo cáo khổng lồ tạo ra những tác động trái ngược, và sự tiếp thu thông tin thường bị nhiễu loạn. Xét trên phương diện Tư duy Đột phá thì chúng ta chẳng có được thành tích lớn hơn về mục đích. Các vấn đề liên tục tái diễn là kết quả từ “bản chất” thể hiện sự không thỏa mãn cũng như tham vọng của con người. Ngay khi nghĩ rằng chúng ta đã xử lý được một vấn đề, thì chúng ta lại nhìn thấy một vấn đề mới. Cuộc sống là một chuỗi vấn đề (hay cơ hội) hỗn hợp hoặc nối tiếp nhau, và Tư duy Đột phá sẽ trang bị cho bạn quy trình suy luận để đi đến các ý tưởng đột phá và giúp bạn tiên liệu hay nhận ra những vấn đề cần phải tiếp tục xử lý. Suy nghĩ kỹ trước khi hành động là một yếu tố cốt lõi của quá trình Tư duy Đột phá. Nó giúp tâm trí chúng ta thông suốt để xác định một cách chính xác những thực tiễn phức tạp ẩn chứa trong mọi tình huống. Không những thế, nó còn vạch rõ cho bạn cách nhìn nhận vấn đề để hạn chế sự lãng phí thời gian và sức lực. Thoạt nhìn, việc nghiên cứu 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá trước khi giải quyết một vấn đề nào đó là một công việc chán ngắt. Chúng tôi biết một người rất thông minh. Anh ấy luôn giữ bàn làm việc của mình hết sức ngăn nắp và “trống trải”. Anh không bao giờ để tài liệu hoặc bất kỳ thứ gì “tồn tại” trên bàn quá lâu. Khi được hỏi về thói quen đó, anh cười giải thích rằng anh làm thế không phải vì anh là người cẩn thận mà vì anh là người lười biếng. Anh xem đó là “phương pháp của người lười biếng” để làm cho cuộc sống đơn giản hơn. 5 6 vấn Đề kéo Theo vấn Đề Các vấn đề trong cuộc sống xảy đến theo một dòng chảy liên tục. Tuy nhiên, những vấn đề được ngụy trang dưới lớp áo “không giải quyết được” là những cơ hội lớn nhất. Hãy nhớ rằng một ý tưởng hay cũng xuất phát từ cá nhân. Sự thấu hiểu của một cá nhân riêng lẻ cũng có thể là điểm bắt đầu cho tư duy của một tập thể hay ngăn chặn sự thất bại của tập thể. Có rất nhiều con đường hướng đến sự thấu hiểu, con đường chung nhất là một tinh thần chủ động được củng cố bởi kinh nghiệm lâu dài. Tư duy Đột phá là phương pháp phát triển sự thấu hiểu một cách nhanh chóng, và bạn có thể thấy sự nhanh chóng đó ngay khi bạn quyết định áp dụng nó. 5 7 Chương 3 tiếN đếN sự đỘt pHá Mở rộng cơ hội thành công của bạn Đ ến đây, có lẽ cần phải khẳng định rằng Tư duy Đột phá đòi hỏi một phương pháp tiếp cận vấn đề hoàn toàn mới – một lối tư duy mới để xóa bỏ khoảng cách giữa tri thức sẵn có của mỗi chúng ta và việc vận dụng một cách có hệ thống các tri thức đó để phát triển các công trình nhân tạo (sản phẩm hàng hóa, nhà cửa, đường sá, cầu cống…) và các hệ thống khác nhằm hoàn thành các mục đích, mục tiêu, giá trị và niềm tin của chúng ta. Một ý tưởng đột phá hiếm khi xuất hiện như một tiếng sét mà xuất hiện thông qua sự chuẩn bị của ý thức. Tư duy Đột phá được xem là một cách chuẩn bị ý thức để nâng cao khả năng đạt được một tư tưởng “chất lượng” hoặc một ý 5 8 Tiến Đến sự ĐộT phá tưởng “bừng sáng”, khả năng thực hiện ý tưởng, khả năng tốn ít thời gian và ít chi phí hơn. Đó là cách để xóa bỏ mọi rào cản để tiến xa hơn trên thực tế. Đưa ra một lối tư duy khác là điều khó dung nạp với tư duy truyền thống của phương Tây. Từ lâu, người phương Tây đã quen với lối tư duy “khoa học” - tư duy lý tính, phân tích, mổ xẻ và định tính. Lối tư duy này ăn sâu đến mức hầu hết mọi người sinh ra đều biết nó là cách tiếp cận duy nhất để giải quyết vấn đề. Mỗi tôn giáo phương Tây - Do Thái giáo, Thiên Chúa giáo, Hồi giáo - đều khẳng định rằng họ có lời giải đáp duy nhất cho các vấn đề phức tạp của cuộc sống. Sự vững bền của các niềm tin của mỗi tôn giáo xuyên suốt quá trình lịch sử lâu dài được minh họa thông qua sự lý giải của họ về các quan điểm khác nhau đó. Ngược lại, các tôn giáo phương Đông không cho rằng họ có lời giải đáp duy nhất. Họ hình dung những khả năng và viễn cảnh khác nhau về các mối quan hệ tương thuộc đương đại. Các quan niệm linh hoạt này chiếm ưu thế hơn những lời tiên tri của các tôn giáo phương Tây. Cụ thể, ở Nhật Bản, vì không có một lời giải đáp đơn lẻ, nên việc duy trì đồng thời các tư tưởng hợp nhất và niềm tin giữa hai tôn giáo hoặc nhiều hơn là rất phổ biến. Ngày nay, khoa học đã phát triển vượt ra ngoài định hướng của phương Tây nhằm tìm kiếm lời giải đáp cho các câu hỏi đa dạng mà tôn giáo không phản ánh hết. Phương pháp nghiên cứu khoa học được phát triển để đạt 5 9 Tư duy ĐộT phá được mục đích tìm kiếm vấn đề tổng quát hóa của khoa học. Thậm chí khi một vấn đề tổng quát hóa mới được chứng minh, khoa học thay đổi chân lý phổ biến chỉ là điều bất đắc dĩ. Đến lúc này cần có một phương pháp khác để sáng tạo hoặc tái tạo các hệ thống mà không cần thiết phải có một và chỉ một câu trả lời. Các phương pháp giải quyết vấn đề Trên thực tế, có nhiều cách giải quyết vấn đề. Nhưng tất cả đều dựa vào bốn phương pháp cơ bản: không làm gì cả, ngẫu nhiên, cảm tính và lý tính. Chúng ta sẽ loại bỏ phương pháp đầu tiên, không làm gì cả, vì con người luôn muốn giải quyết mọi vấn đề của mình. Phương pháp ngẫu nhiên tập trung vào tính chất quan trọng của sự tình cờ trong việc giải quyết vấn đề và cuộc sống nói chung. Phương pháp cảm tính thiên về trực giác, ý thức, tình cảm và các suy nghĩ khác nhau. Phương pháp lý tính thiên về các quá trình khoa học, có phương pháp luận, có hệ thống và có cấu trúc. Ba phương pháp sau vừa có ý nghĩa vừa có những thiếu sót nghiêm trọng. Mỗi phương pháp chỉ áp dụng thích hợp cho những loại vấn đề cụ thể nào đó. Nhưng Tư duy Đột phá sẽ hòa hợp cả ba phương pháp này để đề xuất một cách tư duy hoàn toàn mới. Mỗi người có một cách giải quyết vấn đề khác nhau. Điều quan trọng cần nhớ là mỗi cách trong bốn cách trên có thể đưa đến các giải pháp khác nhau nếu sử dụng các loại thông tin khác nhau. 6 0 Tiến Đến sự ĐộT phá Phương pháp “Không làm gì cả” (Do-Nothing Approach) Ngay tên gọi của phương pháp này đã phản ánh giá trị gần như không được chú ý của nó, nhưng vẫn có nhiều người tin theo. Niềm tin đặc trưng của phương pháp này là loài người không thể hoặc không nên kiểm soát các sự vật hiện tượng bởi đó là định mệnh, là ý trời. Từng có những nền văn minh lớn không khuyến khích việc giải quyết vấn đề bởi vì theo họ, mất mát, đói nghèo, lũ lụt và tai họa xảy ra trên thế giới là những khổ ải con người phải trải qua trên con đường hướng đến sự viên mãn của kiếp sau. Tuy nhiên, người theo phương pháp này vẫn không bị giới hạn hoàn toàn bởi những niềm tin tôn giáo đó. Dù việc chủ động giải quyết vấn đề được xem là một hành động trái với đạo lý. Ngay cả khi một người dám quyết định điều gì tốt cho người khác cũng bị xem là trái với luân lý. Nhưng chúng ta cũng đều thừa nhận rằng chủ động tìm kiếm giải pháp để nhận thức rõ các giá trị xã hội là điều hoàn toàn đúng đắn. Phương pháp Ngẫu nhiên (Chance Approach) Có lẽ ngay từ thời sơ khai, con người đã bắt đầu phát hiện các giải pháp cho vấn đề của mình, dù rất tình cờ, chẳng hạn như sự ra đời của nông nghiệp và việc tìm ra lửa. Giả thuyết của phương pháp này là yếu tố ngẫu nhiên chi phối mọi năng lực của con người. Tuy nhiên, ý nghĩa phương pháp luận lại tách thành hai hướng khác nhau. Cách thứ nhất – cách bị động – hoàn toàn dựa vào các ý tưởng chợt lóe lên hoặc tình cờ gặp câu trả lời đúng. Einstein gọi đó là “những phát hiện không cần tìm kiếm”. 6 1 Tư duy ĐộT phá Cách thứ hai gần giống như phương pháp lý tính, hoàn toàn dựa vào sự can thiệp thường xuyên của các yếu tố ngẫu nhiên và bất ngờ trong các vấn đề của con người. Mong đợi những điều bất ngờ xảy ra dẫn đến một cách tiếp cận linh hoạt nhưng vấn đề vẫn còn bị bỏ ngỏ - chẳng hạn như vấn đề hoạch định đối phó với những sự cố bất ngờ. Phương pháp Cảm tính (Affective Approach) Suy luận cảm tính chịu sự chi phối của tình cảm, cảm xúc, trực giác và linh cảm - những đặc điểm của bản chất con người. Người giải quyết vấn đề theo cảm tính có xu hướng làm bất cứ điều gì nảy ra trong đầu họ, thay vì theo một cách có hệ thống và được xếp đặt trước. Nguyên tắc cơ bản và cách thức tiếp cận cảm tính của mỗi người là khác nhau và rất khó xác định. Tuy nhiên, nó vẫn có thể được mô tả bằng những hình thức cụ thể. Người giải quyết vấn đề theo cảm tính thường không giải thích được tại sao họ có thể tìm ra được giải pháp, có lẽ vì quá trình quá phức tạp, khó diễn tả bằng lời. Thông thường, một người tư duy cảm tính, như Albert Einstein, kết nối thông tin thông qua sự hình dung trong ý thức nhưng vượt ra ngoài tầm diễn đạt của ngôn ngữ. Các yếu tố của phương pháp này gồm sự liên hệ tự do, sự liên tưởng, dựa vào cách “dò đường” (heuristics), sự thấu hiểu, trực giác, và đi tìm mối liên hệ kỳ lạ giữa các thông tin vốn chẳng có liên hệ gì với nhau. Chẳng hạn, Carl Jung(*) kể lại rằng (*) Carl Gustav Jung (1875 - 1961): Nhà tâm thần học người Thụy Sĩ, nhà tư tưởng lớn và là người sáng lập ra ngành phân tâm học. 6 2 Tiến Đến sự ĐộT phá một nhà hóa học đã phát minh ra cấu trúc phân tử của ben zen khi nhìn thấy một biểu tượng cổ đại với hình con rắn ngậm đuôi, trực giác mách bảo ông rằng cấu trúc của ben-zen là một vòng các-bon khép kín. Sự sáng tạo có thể được học hỏi và được nâng cao. Adams nhấn mạnh rằng: “Có lẽ hạn chế lớn nhất đối với sự sáng tạo là do niềm tin của chúng ta vào các phương pháp giải quyết vấn đề quen thuộc và lẽ ra chúng ta nên nghĩ rằng việc giải quyết vấn đề sáng tạo là dễ dàng thì chúng ta lại nghĩ nó khó khăn hơn.” Ông đã đưa ra 4 nguyên tắc phát huy tính sáng tạo: 1.Khi giải quyết vấn đề, hãy nhớ rằng thông tin bạn có trong đầu là không đầy đủ và không giống với thông tin của những người quanh bạn. 2. Hãy ý thức rằng lý trí của bạn luôn tư duy theo cách quen thuộc – đơn giản hóa cuộc sống của bạn bằng cách áp dụng các giải pháp có tiền lệ. Hãy trân trọng điều đó, nhưng cũng cần phải hiểu rằng sự sáng tạo mà bạn đang tìm kiếm có thể sẽ không xuất hiện một cách ngẫu nhiên. 3.Trí não phát huy tác dụng tốt nhất trong các tình huống như thường lệ, khi đó kinh nghiệm sẽ được vận dụng một cách nhanh chóng và vô thức. Tuy nhiên, trí não lại thiếu nhanh nhạy trong các tình huống mới. 4. Nỗ lực có ý thức là yếu tố cần thiết giúp chúng ta theo đuổi những định hướng mới. Quả thật, những giọt mồ hôi khó nhọc luôn là sự đầu tư tuyệt vời. Với 15 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn quản lý và 6 3 Tư duy ĐộT phá đào tạo sự sáng tạo, Ted Coulson và Alison Strickland đã đề xuất ba cách phát huy tính sáng tạo và kích thích sự đổi mới. Thứ nhất, ai cũng có thể nhận thức được khả năng sáng tạo bên trong hoặc xung quanh mình. Thứ hai, để vượt qua các hạn chế và các e ngại về sự sáng tạo, một người nên tự xem mình là người sáng tạo bởi vì chính điều này sẽ giúp họ thể hiện sự sáng tạo. Thứ ba, sự sáng tạo có thể được phát triển một cách có mục đích và có hệ thống vì nó xuất phát từ những kỹ năng có thể rèn luyện được, như kỹ năng tư duy, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề. Phương pháp cảm tính có thể dẫn đến những giải pháp sáng tạo và cải tiến. Tuy nhiên, nó lại làm phát sinh thêm một số vấn đề khác. 1. Nó đặc biệt không phát huy tác dụng trong việc trình bày chi tiết các giải pháp – điều rất cần thiết để thực hiện giải pháp. Việc thực hiện cũng bị cản trở bởi những thất vọng do cách làm việc cảm tính gây ra giữa các thành viên trong nhóm. Người đề xuất không thể giải thích được họ tìm ra giải pháp như thế nào, vì vậy người khác có lý do để nói rằng giải pháp đó không đúng hoặc vô lý. 2.Các tiêu chí đánh giá nhằm đưa ra quyết định là ngẫu nhiên và thay đổi bất thường. Điều này sẽ gây ra một số nguy cơ nào đó. 3. Phương pháp cảm tính có thể trở nên rất tiến bộ, nhưng thiếu các tiêu chí nên không thể kiểm tra và cân đối. Các nhà lãnh đạo có uy tín nhưng thiếu nguyên tắc thường có những cách làm việc cảm tính rất nguy hiểm và kỳ quặc. 6 4 Tiến Đến sự ĐộT phá Phương pháp Lý tính (Rational Approach) Phương pháp lý tính ra đời cách đây khoảng 400 năm, cùng với sự phát triển của khoa học. Nhu cầu về các khái niệm tổng quát hóa đáng tin cậy đã thúc đẩy sự xuất hiện của các phương pháp mà cả phương pháp ngẫu nhiên và cảm tính đều không thể đáp ứng được. Thành công phi thường của phương pháp lý tính trong khoa học đã khiến tất cả các lĩnh vực khác về tiềm năng con người cũng áp dụng nó và loại bỏ các phương pháp giải quyết vấn đề khác. Suy luận đơn hướng và đơn nhân tố, tính khách quan, ra quyết định có căn cứ, phân tích hệ thống và logic là những đặc điểm phân biệt của phương pháp lý tính. Một vài đặc điểm cơ bản của phương pháp này là: Chủ nghĩa thực chứng (Positivism). Niềm tin vững chắc rằng khoa học có thể giải quyết tất cả mọi vấn đề - và là cách duy nhất để giải quyết vấn đề - là quan điểm chủ đạo của phương pháp lý tính. “Nếu chúng ta có thể đáp xuống mặt trăng thì chúng ta cũng có khả năng xóa bỏ đói nghèo”, là những biến tấu có thể rút ra từ luận điểm trên. Sự tuyệt đối này là một bước chuyển biến từ thời buổi ban đầu khi lý lẽ mạnh mẽ của chủ nghĩa thực chứng có thể chống lại những phương pháp dựa trên niềm tin và vũ trụ quan đang thịnh hành. Giản hóa luận (Reductionism). Phương pháp lý tính có đặc điểm là thu thập và phân tích thông tin mở rộng và mổ xẻ vấn đề thành các đơn vị nhỏ hơn. Giải quyết tất cả các vấn đề “con” để cuối cùng kết luận rằng vấn đề “lớn” đã được giải quyết. 6 5 Tư duy ĐộT phá Dữ liệu định tính và khách quan – những dữ liệu “cứng” – được tìm kiếm. Thông tin chủ quan, không định lượng được, chẳng hạn như sự thay đổi về số người sẽ thực hiện giải pháp và họ sẽ thực sự bắt tay thực hiện như thế nào, không bị loại bỏ nhưng được xếp vào loại “những nhân tố bên ngoài không quan trọng”. Niềm tin vào các chuyên gia (Cult of the Expert). Các chuyên gia thường thu thập dữ liệu ở tất cả các lĩnh vực. Người ta cho rằng chỉ có các chuyên gia sở hữu những thông tin cần thiết mới có thể đưa ra những giải pháp có chất lượng. Và, mặc dù các nhà khoa học xã hội và khoa học tự nhiên phản đối, nhưng việc thu thập dữ liệu vẫn được xem là không ảnh hưởng đến sự vật, hiện tượng được đánh giá. Hơn thế nữa, các chuyên gia nghĩ rằng một mình họ cũng đủ khả năng biết được điều gì đúng hoặc biết được hệ quả và rủi ro của các giải pháp. Họ cho rằng công chúng nói chung không có khả năng đánh giá những vấn đề quan trọng như vậy. Việc quá tin tưởng vào các chuyên gia sẽ dẫn đến một cái nhìn giới hạn về vấn đề, dẫn đến chức năng hoạt động cứng nhắc, hay tính phòng thủ và lảng tránh của một số người trước các giải pháp của chuyên gia, và một loạt những khó khăn khác nữa. Thuyết tiền định (Determinism). Theo phương pháp lý tính, khi thực tế được thu thập và dữ liệu được phân tích thì giải pháp sẽ xuất hiện với sự nhất trí của tất cả “những người hiểu biết”. Một khi giải pháp được tìm thấy, vấn đề sẽ được xóa sổ và giải pháp đưa ra là luôn luôn hợp lý. 6 6 Tiến Đến sự ĐộT phá Rõ ràng, thuyết tiền định đã được áp dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực. Các kiến trúc sư xây dựng những tòa nhà như thể nhu cầu ngày nay sẽ là nhu cầu của tương lai, các nhà quản lý cho rằng phương pháp quản lý nhân sự của 25 năm trước có thể áp dụng vào ngày nay, và các nhà quy hoạch đô thị dựa vào sự hình dung nhanh về tương lai được suy diễn từ quá khứ. Việc suy diễn từ hiện tại đến tương lai là một cách làm nguy hiểm. Trên tất cả, nó khiến cho hầu hết mọi người vào những năm 1960 và đầu những năm 1970 phản đối những dự đoán của một số người cảnh báo về cuộc khủng hoảng năng lượng và ảnh hưởng của nó lên tất cả mọi mặt trong đời sống xã hội. Thuyết tiền định, được hầu hết mọi người ở những năm 1980 tin theo, đã loại bỏ những dự đoán về sự báo động toàn cầu, như hiệu ứng nhà kính. Mặc dù đã xuất hiện những mô hình khác tốt hơn nhưng thuyết tiền định vẫn khiến các nhà quản trị những năm 1990 say mê với phương pháp “thử và đúng” và cơ cấu kiểm soát quản lý của 100 năm trước. Mặc dù phương pháp lý tính rất hữu ích trong việc phát triển những lý thuyết khái quát hóa và hoạt động nghiên cứu, đặc biệt trong khoa học tự nhiên, nhưng nó lại không phù hợp cho các lĩnh vực giải quyết vấn đề khác. Nó hạn chế trầm trọng khả năng tìm được lời giải đáp cho các vấn đề mà chúng ta gặp phải ngày nay. Chẳng hạn, các nhà máy tự động hóa và nhà máy năng lượng hạt nhân phải được thiết kế dựa trên một nền tảng kiến thức rộng lớn và sâu sắc về vai trò và hành vi con người - mà thực ra là những hệ thống hạ tầng kỹ thuật xã hội. 6 7 Tư duy ĐộT phá Các phương pháp và tính cách Bốn phương pháp cơ bản để giải quyết vấn đề - không làm gì cả, ngẫu nhiên, cảm tính và lý tính – phản ánh sự tồn tại của các loại tính cách khác nhau, được biểu lộ rõ qua các quá trình lịch sử nhân loại. Trong thời hiện đại, Sigmund Freud, ông tổ của ngành phân tâm học, đã xác định có hai dạng thức tư duy rõ rệt. Thứ nhất, tư duy “sơ cấp”, được Freud gọi là dạng thức tư duy thứ nhất, xuất hiện vì sự thất vọng do thiếu hơi ấm của người mẹ. Nhà tâm lý học người Thụy Điển, Eva Bach-Kahre giải thích rằng biểu hiện đầu tiên của dạng tư duy này xuất hiện ở tuổi đứa trẻ còn ẵm ngửa, “khi mà trẻ bị ảo giác với sự hài lòng về mong muốn của mình, đó là sự có mặt của mẹ. Từ biểu hiện đầu tiên này, quá trình tư duy sơ cấp phát triển”. Dạng thức tư duy thứ hai là tư duy “thứ cấp”, được Freud gọi là ngôn ngữ của tư duy có ý thức và tiền ý thức. Theo Kahre, nó có các đặc điểm là mang tính logic, có khái niệm về thời gian và nơi chốn, và biểu thị bằng lời nói. Đây là dạng tư duy của những người trưởng thành bình thường. Carl Jung, học trò của Freud, đã đề xuất một quan điểm hoàn toàn khác về tư duy. Vào năm 1923, Jung phát biểu rằng bốn chức năng tâm lý – cảm giác, trực giác, tư duy và tình cảm – là những yếu tố căn bản tác động đến hành vi có ý thức của con người. Theo Jung, người ta ưu tiên cho những loại dữ liệu nào đó trong suy nghĩ của mình, hoặc thiên về cảm giác hoặc trực giác. Những người thiên về cảm giác thích loại dữ liệu cụ thể 6 8 Tiến Đến sự ĐộT phá và chính xác; họ xem chính mình là người có óc thực tế về các vấn đề cấp bách. Ngược lại, những người thiên về trực giác lại tìm kiếm những thông tin tổng thể ẩn chứa các triển vọng; quyết định của họ dựa trên nhiều thông tin chung hơn. Jung cũng phát hiện có hai cách đi đến quyết định: tư duy hoặc tình cảm. Những người có đầu óc tư duy luôn theo những phương pháp suy luận logic và chính thức; họ tiến hành khái quát và trừu tượng hóa vấn đề. Những người thiên về tình cảm hình thành quan niệm về giá trị cá nhân; họ giải thích sự việc dưới góc độ con người và ra quyết định dựa vào sự đánh giá cảm tính của cá nhân. Trên nền tảng bốn xu hướng mà con người thu thập và đánh giá dữ liệu, Jung đã đề ra bốn loại cá tính của con người: (1) Tư duy – Cảm giác; (2) Tư duy – Trực giác; (3) Tình cảm – Cảm giác; (4) Tình cảm – Trực giác. Trong việc lĩnh hội và suy luận, nhiều người lại biểu lộ tất cả bốn loại cá tính ở những thời điểm khác nhau. Tuy nhiên, hầu hết mọi người đều có một cá tính đặc trưng. Đây là loại cá tính ảnh hưởng thường xuyên đến họ ở nhiều tình huống khác nhau, đặc biệt ở các tình huống hay biến động và không cố định. Người Tư duy – Cảm giác thường ra quyết định có hệ thống và quan tâm đến dữ liệu “cứng”. Họ cố gắng thiết lập trật tự, sự kiểm soát và sự ổn định. Họ tập trung vào nhiệm vụ và các thông tin có hệ thống. Họ gặp ít rủi ro hơn những kiểu người khác. Người Tư duy – Trực giác không quan tâm đến thông tin chi tiết và cụ thể. Họ thích nghiên cứu các dạng thức trong 6 9 Tư duy ĐộT phá dữ liệu. Suy nghĩ của họ là những bước nhảy táo bạo về những điều chưa biết. Họ quan tâm đến những kế hoạch có tầm nhìn xa và khả năng mới. Người Tình cảm – Cảm giác xem trọng sự giao tiếp cá nhân, hòa thuận, và quan điểm của người khác. Những thực tế về con người đối với họ quan trọng hơn thực tế về sự việc hiện tượng. Họ tập trung vào những vấn đề ngắn hạn liên quan đến con người. Người Tình cảm – Trực giác tin vào phán đoán và kinh nghiệm của chính họ. Họ thường xem quan điểm cá nhân là thực tiễn. Họ dựa vào nhận thức trực giác và tổng thể vấn đề hơn là các quy tắc khi ra quyết định. Họ tập trung vào các chủ đề rộng lớn và các mục tiêu dài hạn. Kết quả từ nhiều nghiên cứu cho thấy hầu hết mọi người kết hợp sử dụng bốn phương pháp cùng lúc. Không có phương pháp nào có thể đáp ứng được các chỉ tiêu của một phương pháp tổng hợp. Phương pháp ngẫu nhiên căn cứ vào thuyết tiền định hoặc chỉ đơn thuần là sự phản ứng lại. Phương pháp cảm tính, mặc dù có tính chất sáng tạo, nhưng không thể đảm bảo việc thực hiện giải pháp. Phương pháp lý tính, đề cao vai trò của các chuyên gia, các thước đo và kỹ thuật, nhưng lại không bắt nguồn từ mục đích, quan điểm và nhu cầu của con người - vốn là nền tảng cho những giải pháp hiệu quả. Như vậy, cần có sự tổng hợp những ưu điểm của tất cả các phương pháp – một sự thừa nhận rằng mỗi phương pháp giải quyết vấn đề và mỗi cách tư duy phải biểu thị một cách đúng đắn về sự hiểu biết và kinh nghiệm của con người. Thực tế đòi 7 0 Tiến Đến sự ĐộT phá hỏi phải có một phương pháp giải quyết vấn đề mà trước hết chúng ta phải xác định đúng mục đích và sau đó (và chỉ khi đó) định rõ phương cách hành động để đạt mục đích đó. Đây là một phương pháp hoàn toàn mới của Tư duy Đột phá. Hướng đến một phương pháp tổng hợp Quan điểm triết học của Tư duy Đột phá dựa trên những bằng chứng khoa học đáng tin cậy từ những phát hiện gần đây của ngành thần kinh học về bán cầu não trái và bán cầu não phải. Theo ghi nhận đầu tiên của Roger Sperry, nhà sinh vật học đoạt giải Nobel, có “hai cách tư duy, bằng lời và không bằng lời, được thực hiện khá tách biệt lần lượt ở bán cầu não phải và bán cầu não trái”. Bán cầu não trái “có nhiệm vụ thực hiện tư duy logic và phân tích như một máy tính. Ngôn ngữ của nó không tương xứng với sự tổng hợp phức tạp ở bán cầu não phải.” Thùy não trước giữ nhiệm vụ kết hợp hai cách tư duy vào quá trình ra quyết định. Cùng với những quan điểm triết học và khoa học này, một số phương pháp “tổng hợp” đã được đưa ra. Thế nhưng, hầu hết các phương pháp “tổng hợp” này chẳng đi tới đâu, hoặc chúng chỉ được áp dụng ở những tình huống giải quyết vấn đề có quy mô rất khiêm tốn. Thậm chí khi nghiên cứu về vấn đề kiểm soát xung đột và hòa bình thế giới – tức là khi chúng ta nỗ lực tối đa để giải quyết những vấn đề nghiêm trọng và cấp bách của loài người – chúng ta vẫn cứ tuân thủ nghiêm ngặt theo phương pháp tư duy truyền thống. Chúng ta đặt sự tin tưởng quá mức vào những thói quen phân tích khoa học 7 1 Tư duy ĐộT phá theo một quy trình nhiều bước như: (1) Xác định vấn đề, (2) Định nghĩa vấn đề, (3) Phân tích vấn đề, (4) Thu thập thông tin, (5) Phân tích thông tin… Đa phần các nhà kiến tạo hòa bình kiên quyết đi theo mô hình này và đã lãng phí rất nhiều thời gian và các nguồn lực của mình. Họ ngập chìm trong dữ liệu, dữ liệu, và dữ liệu và điều đó thực sự làm cản trở tiến trình hòa bình. Quả thật, không có điểm nào trong phương pháp này chủ động xem xét các mục tiêu. Ngược lại, Tư duy Đột phá sử dụng kết hợp hai lý thuyết trò chơi – nghi ngờ và tin tưởng (doubting game và believing game) – trong mối tương quan mật thiết với nhau, mặc dù việc giải quyết vấn đề đòi hỏi cả hai cách, nhưng chúng không được áp dụng đồng thời. Đây chính là một điểm quan trọng của phương pháp giải quyết vấn đề độc đáo như Tư duy Đột phá. Chẳng hạn, để phát triển các khái niệm tổng quát hóa trong nghiên cứu đòi hỏi phải áp dụng thuật nghi ngờ. Nhưng để sáng tạo hoặc tái tạo các giải pháp cho hầu hết các vấn đề thì đòi hỏi thuật tin tưởng, có như vậy chúng ta mới tìm ra các giải pháp mang tính đột phá. Thay đổi tư duy cần có Một sự thay đổi cơ bản về mặt tư duy là điều tối cần thiết để bạn có thể tiếp thu và áp dụng Tư duy Đột phá. Trước hết, bạn cần nhận thức rằng có nhiều hơn một cách tư duy (Chương 1), nhiều hơn một loại vấn đề (Chương 2) và 7 2 Tiến Đến sự ĐộT phá mỗi cách tư duy chỉ giải quyết hiệu quả nhất một loại vấn đề nào đó mà thôi. Thứ hai, đối với một loại vấn đề nào đó, mỗi giai đoạn khác nhau trong quá trình tìm kiếm giải pháp cần một cách tư duy khác nhau. Và, đây là điều rất quan trọng: để giải quyết vấn đề thành công, sự tin tưởng, hay nói cách khác là không nghi ngờ, phải được đặt lên hàng đầu. Walt Disney, “Hoàng đế” của “Vương quốc” Disneyland, một doanh nhân lớn và là nghệ sĩ tiên phong, người đã giải quyết nhiều vấn đề hơn hầu hết bất kỳ ai trong chúng ta. Khi được đề nghị chia sẻ bí quyết thành công của mình, Disney nói có bốn yếu tố mang đến thành công. Đó là: biết tư duy, biết tin tưởng, biết ước mơ và dám hành động. Bạn sẽ thấy từ Chương 4 đến Chương 10, bí quyết thành công của Walt Disney gần như luôn song hành cùng 7 Nguyên tắc của Tư duy Đột phá. Những người thành đạt đã làm như thế nào? Để đưa ra một phương pháp giải quyết vấn đề độc đáo và hiệu quả, chúng tôi không lao vào nghiên cứu vấn đề để rồi chôn vùi chính mình trong mớ dữ liệu mênh mông nhưng vô ích, chúng tôi dùng phương pháp trực tiếp và chỉ phỏng vấn một vài người giải quyết vấn đề hiệu quả và thành công nhất rằng họ đã xử lý vấn đề của mình như thế nào. Và chúng tôi phát hiện ra rằng, nhưng không ngạc nhiên lắm, nhiều người trong số họ là những người rất tự tin và có trực giác nhạy bén. Họ thường xuyên sử dụng phương pháp 7 3 Tư duy ĐộT phá cảm tính. Vì thế, họ không thể nói rõ ràng và chính xác cho chúng tôi biết họ đã bắt đầu như thế nào để tìm giải pháp cho vấn đề của mình. Tuy nhiên, từ quan sát của mình, chúng tôi nhận thấy có năm yếu tố sau đây luôn có mặt mọi lúc mọi nơi trong hành vi ứng xử của người giải quyết vấn đề thành công: 1. Theo đuổi chiến lược Triển khai Mục đích và Giải pháp tiếp theo. 2. Xác định và trình bày các ý tưởng và giải pháp trên cơ sở hệ thống – và tất cả các yếu tố cần thiết để vận hành hiệu quả hệ thống đó. 3. Liên kết những người trực tiếp sử dụng giải pháp, cũng như những người có liên quan trong phạm vi vấn đề, bao gồm cả khách hàng là đối tượng tiếp nhận cuối cùng của sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp. 4. Sử dụng thông tin và kiến thức đa dạng. 5. Sẵn sàng thay đổi và cải tiến liên tục. Phương pháp giải quyết vấn đề toàn diện của Tư duy Đột phá cũng bao gồm năm yếu tố đặc trưng nói trên. Vì thế, chúng ta cần thay đổi cách bắt đầu quá trình tìm kiếm giải pháp cho vấn đề. Sự thay đổi ý thức về cách giải quyết vấn đề không đảm bảo rằng bạn sẽ tìm được một giải pháp hoàn hảo. Tuy nhiên, việc áp dụng các nguyên tắc Tư duy Đột phá sẽ góp phần cải thiện đáng kể chất lượng cũng như số lượng giải pháp. Thay vì chỉ ra các mục đích, chúng ta thường theo phương pháp giải quyết vấn đề cổ điển và đặt câu hỏi: Có chuyện gì sai 7 4 Tiến Đến sự ĐộT phá sót ở đây? Vấn đề thực sự là gì? Chắc chắn câu trả lời của bạn sẽ tạo ra một mớ vấn đề khác. Lý do chúng ta cần tập trung vào mục đích trong việc giải quyết vấn đề là thời đại đã thay đổi. Thế giới hôm nay và ngày mai đòi hỏi chúng ta phải hướng đến khách hàng, đề cao chất lượng, tập trung cải tiến năng suất, phản ứng của tổ chức cần nhanh chóng và linh hoạt; chúng ta phải chú ý đến vấn đề cạnh tranh toàn cầu và tinh thần vươn đến sự xuất sắc. Những yếu tố này sẽ định hình cách sống hiện tại và tương lai của chúng ta. Lối tư duy truyền thống từng rất thành công trong việc sáng tạo hoặc tái tạo giải pháp thời chúng ta có nhiều nguồn lực phong phú, có quỹ thời gian lớn và sự cạnh tranh khi đó chỉ phụ thuộc vào ý muốn của chúng ta. Ngày nay, lối phân tích tỉ mỉ mọi vấn đề tồn tại là mầm mống phát sinh của tư tưởng chủ bại. Nếu chúng ta sử dụng những cách tiếp cận quen thuộc này trong tình hình mới, chúng ta sẽ không thành công. Đơn giản vì thành công không còn là vấn đề của sự chăm chỉ. Thành công ngày nay đòi hỏi sự cần mẫn cùng một phương pháp suy luận có thể tạo ra những giải pháp đột phá mang lại những cải tiến tối đa và những thay đổi liên tục, thay vì chỉ những cải tiến rất nhỏ của lối tư duy cũ. Lester Thurow, một tác giả kinh tế nổi tiếng, ghi nhận rằng theo chiều dài lịch sử, một trong bốn yếu tố sau thường tạo ra ưu thế về kinh tế của các quốc gia: tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực tài chính, công nghệ và năng lực con người. Ví dụ, Anh quốc chiếm ưu thế về than đá và tư bản (vốn) ở đầu thế kỷ 19. Mỹ chiếm ưu thế về tài nguyên thiên nhiên và công 7 5 Tư duy ĐộT phá nghệ vào đầu và giữa thế kỷ 20. Nhật Bản chiếm ưu thế về công nghệ và năng lực con người vào cuối thế kỷ 20. Cũng theo Thurow, tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực tài chính và công nghệ luôn sẵn có cho tất cả mọi người ở mọi quốc gia trên thế giới. Chỉ có năng lực con người mới là yếu tố chính mang lại sự thành công về kinh tế - xã hội trong hiện tại và tương lai. Khoảng cách giữa Tri thức và Kết quả Xã hội, tổ chức và cá nhân luôn phải đối mặt với một nhiệm vụ vô cùng khó khăn: đó là làm sao để biến lượng thông tin khổng lồ và liên tục phát sinh, tri thức (công nghệ), các nguồn lực sẵn có thành những giải pháp tiên tiến, khả thi, hiệu quả và đúng lúc thành câu trả lời cho mọi vấn đề. Nhiệm vụ này đã không được người Nhật thực hiện tốt. Chất lượng và tốc độ cải tiến năng suất chậm; sản phẩm và hệ thống sáng tạo không được phát triển; thời gian và chi phí của việc tìm kiếm một giải pháp dù rất đỗi bình thường cũng cao hơn các đối thủ người Mỹ; và, các mối quan hệ cá nhân, gia đình và xã hội cũng ngày càng phức tạp hơn. Thậm chí các ý tưởng hay, mới lạ, và các chương trình hấp dẫn cũng không được thực hiện vì lối tư duy lạc hậu. Chẳng hạn, vào những năm 1980 của thế kỷ 20, tất cả chúng ta đều nghĩ rằng máy tính và công nghệ truyền thông mới mẻ sẽ mang đến lời giải đáp mà chúng ta đang cần: gia tăng mạnh mẽ năng suất, chất lượng, hiệu quả hoạt động sản xuất. Thế nhưng những kết quả mong đợi này không xảy ra. Rõ ràng giờ đây để đạt được những đột phá về tất cả ba yếu tố 7 6 Tiến Đến sự ĐộT phá này, chúng ta cần phải tự đặt ra những câu hỏi mới và khó hơn. Nhiệm vụ của chúng ta là sử dụng hài hòa vốn tri thức với nhu cầu, giá trị, niềm tin và mục đích của con người để đưa ra các giải pháp được mong đợi (công trình nhân tạo, các hệ thống và tác phẩm sáng tạo). Quá trình chuyển từ tri thức và nhu cầu đến giải pháp và kết quả là một khoảng cách cần được rút ngắn hơn. Quả thật, chúng tôi không nghĩ rằng mình đang phóng đại khi tuyên bố rằng để gặt hái thành công với một cách sống có nhiều thay đổi to lớn, để giải quyết vấn đề chúng ta gặp phải, và vì sự tiến bộ loài người – cũng có thể là vì sự sống còn – chúng tôi kêu gọi thay đổi tinh thần một cách triệt để, tức thay đổi cách tư duy và nhìn nhận vấn đề, để rút ngắn khoảng cách giữa tri thức và các giá trị của chúng ta. Nói cách khác, chúng ta phải nhận thức rõ giá trị của phương châm: “Tri thức là sức mạnh”. Và hơn thế nữa, Tư duy Đột phá đề ra phương châm mới: Biết cách sử dụng tri thức là sức mạnh! Phương châm cũ phù hợp với thời kỳ phương pháp nghiên cứu quen thuộc được áp dụng cho tất cả các loại vấn đề. Phương châm mới áp dụng trong mọi xã hội ngày nay bởi mỗi xã hội đòi hỏi phải tìm được giải pháp hiệu quả nhất, khả thi nhất và sử dụng hiệu quả nhất mọi vốn tri thức và nguồn lực sẵn có. Hình 3.1 minh họa khoảng cách được kết nối bởi phương châm mới. 7 7 Tư duy ĐộT phá Giả định và bối cảnh chung Giá trị, niềm tin, văn hóa Hoạt động có mục đích của con người Hệ thống, sản phẩm nhân tạo, giải pháp, tác phẩm sáng tạo Hiểu biết về vũ trụ, tôn giáo, thế giới hòa bình... Nhân phẩm, sự hoàn thiện cá nhân, chất lượng cuộc sống... Điều hành, sáng tạo, tái tạo, đánh giá, phát triển khái niệm, học hỏi… Nhà cửa, các bản nhạc giao hưởng, hệ thống thuế, nghệ thuật điêu khắc, điện thoại, xe cộ… Những tác động đến những yếu tố cấu thành tri thức Khoảng cách – Làm thế nào để biến tri thức thành thực tiễn Các chương trình Kỹ thuật Mô hình Công nghệ Khoa học ứng dụng Khoa học cơ bản Kiểm soát chất lượng, phân bổ phúc lợi xã hội, quản lý dự án… Khảo sát, bản vẽ, các quy trình kiểm soát… Hậu cần, hệ thống thông tin, tối ưu hóa… Kỹ thuật cơ điện, kỹ thuật dân sự, y học, kiến trúc… Sinh hóa, siêu dẫn, khoa học dự báo, nông nghiệp… Hóa học, địa chất, toán học, vật lý học, kinh tế học, lịch sử, xã hội học… Hình 3-1: Nối liền khoảng cách bằng Tư duy Đột phá. 7 8 Tiến Đến sự ĐộT phá Những giả định và giá trị con người là mối quan tâm cơ bản của cá nhân bởi chúng luôn xuất hiện trong quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định. Chúng dẫn đến sự ra đời của các hoạt động có mục đích mà tất cả chúng ta cam kết thực hiện. Nói cách khác, chúng định hình quan điểm về thành quả và thước đo thành quả mà mỗi người đóng góp trong các hoạt động và tổ chức của họ. Quy trình Tư duy Đột phá đóng vai trò là chiếc cầu hữu hiệu nối liền các khoảng cách, đồng thời thực hiện nhiệm vụ biến tri thức thành thực tiễn. Dưới góc nhìn khác, đó là phương pháp tốt nhất để biến công nghệ và kết quả nghiên cứu thành những ứng dụng cho sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp trên thị trường. Tư duy cần có để xóa bỏ khoảng cách Việc quá tin tưởng vào các cơ chế “khoa học” rõ ràng đã làm thất bại mọi nỗ lực biến tri thức thành các công cụ và giải pháp hiệu quả. Kỹ sư hệ thống kiêm nhà khoa học xã hội C. West Churchman giải thích như sau: “Nhiều người trong chúng ta đã và đang hét vào đồng nghiệp của mình rằng giả định của họ hoặc sai hoặc không là gì cả so với những lựa chọn có ý thức từ các hệ thống thực tế (đó là con người)”. Các nhà khoa học xã hội đang bắt đầu nhận ra rằng những phân tích về các hiện tượng xã hội được cho là “khách quan” và riêng biệt trên thực tế không thể xem là trung lập và công bằng. Nỗ lực khám phá các khái niệm tồn tại vĩnh cửu hoặc những quy luật bất biến về tự nhiên trong lĩnh vực xã hội 7 9 Tư duy ĐộT phá không thể hiện hết bản chất thay đổi của loài người, vì nó chỉ tìm ra được các khái niệm tổng quát nhất thời mà thôi. Trong các ngành khoa học xã hội, chúng ta không thể tìm một câu trả lời “chính xác”, riêng biệt theo cách giống như trong các ngành khoa học tự nhiên. Một ví dụ sinh động khác về cách tư duy hạn hẹp do không nắm rõ mục đích và sự khác nhau độc đáo của vấn đề là cuộc chạy đua toàn cầu để được ứng dụng những công nghệ mới nhất về trí tuệ nhân tạo. Tình trạng cạnh tranh gay gắt đã đưa đến giả thiết rằng một công ty hoặc một tổ chức muốn trở nên hiện đại và thành công phải đi tìm lời giải đáp cho bài toán công nghệ mới nhất. Tiếc thay, niềm tin này xuất phát từ quan điểm của các nhà khoa học cho rằng con người xử lý và vận dụng thông tin và hình ảnh giống như cách máy tính xử lý các thuật toán. Trong điều kiện tốt nhất, trí tuệ nhân tạo có thể giúp chúng ta ra quyết định, nhưng công nghệ chắc chắn không thể hiện hết các mục đích, khát khao và cảm xúc của con người – vốn là những yếu tố rất quan trọng trong việc ra quyết định. Vì thế, nhiệm vụ còn lại: Làm thế nào để biến tri thức (và công nghệ) thành thực tiễn? Bạn sẽ theo quá trình nào? Làm thế nào để vượt qua các khoảng cách? Dù làm việc ở môi trường tổ chức nào, cá nhân đều bị vây hãm bởi ba khó khăn chủ yếu: Thứ nhất, họ phải đối mặt với những vấn đề có tầm quan trọng chiến lược mà họ chưa bao giờ gặp phải. Thứ hai, các vấn đề mà họ đang vật lộn không chỉ mới mẻ 8 0 Tiến Đến sự ĐộT phá mà còn xuất hiện dồn dập hơn trước. Họ chỉ có vừa đủ thời gian để xử lý một vấn đề trước khi có mười vấn đề mới sắp hạ gục họ từ mọi phía. Thứ ba, cũng là thực tế kinh hoàng nhất, các kỹ thuật và công cụ mà họ đã từng sử dụng khá thành công trong quá khứ không còn phát huy tác dụng nữa. Tệ hơn nữa, những công cụ này không những không giải quyết được vấn đề hiện tại mà còn làm cho mọi chuyện thêm phức tạp hơn. Một trong những lý do tại sao nền văn hóa của chúng ta đang gặp khó khăn với việc chuyển biến từ những ngành chuẩn hóa và lỗi thời sang những ngành công nghệ cao và mới là bởi vì sự chuyển biến không chỉ đơn giản là một sự thay đổi trong nền tảng công nghệ và kỹ thuật, mà là một sự chuyển biến sâu sắc về cách tư duy của chúng ta về bản chất của thế giới. Tránhnhữngảo tưởngtrongviệcgiảiquyết vấnđề Ở khía cạnh này, điều quan trọng là bạn không được rơi vào tuyệt vọng. Từ Chương 4 đến Chương 10, chúng tôisẽ giới thiệu đến bạn không chỉ cách ngăn chặn và giải quyết vấn đề mà còn giới thiệu cho bạn cách thoát khỏi cạm bẫy do đi tìm một giải pháp xuấtsắc một cách ảo tưởng cho những vấn đề bị xác định sai, bằng cách áp dụng 7 Nguyên tắc Tư duy Đột phá. Chỉ khi nào thống kê học tìm ra cách tối thiểu hóa khả năng những thông tin cần được ghi nhận nhưng lại bị loại bỏ, và những thông tin đáng bị loại ra nhưng lại được chấp nhận, bạn mới học được cách tối ưu hóa khả năng giải quyết những vấn đề bị nhìn nhận sai lệch. Quả thật, một khi bạn học cách hướng tới những giải pháp khả thi nhất, bạn sẽ bắt đầu thấy 8 1