🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Trở thành người lãnh đạo hiệu quả Ebooks Nhóm Zalo HỘI MÊ SÁCH Tải eBooks miễn phí tại https://hoimesach.com Nhận eBooks miễn phí qua Zalo: https://zalo.hoimesach.com Nhận eBooks Kinh doanh miễn phí qua email: https://kinhdoanh.hoimesach.com Tham gia Group Hội Mê Sách: https://facebook.com/groups/mesachhoi TẢI THÊM SÁCH 1. Chuẩn Bị Để Thăng Tiến Trong Sự Nghiệp 2. 10 Bước Để Có Cuộc Sống Trọn Vẹn 3. Đắc Nhân Tâm 4. Giải Quyết Xung Đột Trong Cuộc Sống 5. Chiến Thắng Nỗi Lo Và Sự Căng Thẳng 6. Thay Đổi Để Thành Công 7. Biến Cuộc Đời Ngắn Ngủi Trở Nên Tuyệt Vời 8. Kỷ Luật Bản Thân Nên Tảng Cho thành công 9. Cách Nghĩ Để thành công (Think & Grow Rich) 10. 89 Điều Khác Biệt Giữa Người Thành Công Và Kẻ Thất Bại LỜI NÓI ĐẦU Những quản trị viên thành công quan tâm nhiều hơn tới việc đạt được những mục tiêu đề ra, hay là tới việc lãnh đạo nhân viên dưới quyền? Các quản trị viên hiệu quả biết rằng để đạt được những mục tiêu đó, họ phải là những người lãnh đạo đích thực, biết dẫn dắt, động viên, huấn luyện, và chăm chút nhân viên của mình. Tất cả những ai khao khát thành công trong công việc nên tập trung vào việc cân bằng giữa kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Điều quan trọng là phải biết tìm kiếm sự cân bằng giữa những việc chúng ta đang làm với những việc chúng ta lãnh đạo người khác làm. Bằng cách nào chúng ta có thể nhận diện và cải thiện phong cách lãnh đạo của mình tới mức cao nhất có thể để gặt hái được những kết quả tốt nhất cho chính mình và công ty? Cách chúng ta nhìn người khác và những giả định chúng ta đưa ra về mọi người và thế giới chung quanh giúp định hình thực tế và môi trường trong đó chúng ta làm việc. Qua cuốn sách này, chúng ta sẽ nghiên cứu những bài học chúng ta đã biết về nghệ thuật lãnh đạo và những niềm tin hình thành nên từ những trải nghiệm đó. Vai trò ngày càng thay đổi của người trưởng phòng/người lãnh đạo Thế giới đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi những người đang ở vị trí lãnh đạo và quản lý cần phải luôn đảm nhiệm những vai trò, trách nhiệm ngày một thay đổi. Dù chúng ta ở châu Âu, châu Phi, châu Mỹ, hay là ở Vành đai Thái Bình Dương, sự cạnh tranh luôn đòi hỏi chúng ta phải tìm ra những cách tốt hơn, hiệu quả hơn, năng suất cao hơn, đồng thời, đem lại nhiều lợi nhuận hơn để tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Những đòi hỏi này không chỉ giới hạn ở sự cạnh tranh giữa các công ty. Những kỳ vọng của nhân viên, khách hàng trong và ngoài công ty, các nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối tác kinh doanh cũng ngày càng tăng. Để duy trì sức cạnh tranh trong thế giới đang ngày càng thay đổi nhanh chóng này, chúng ta cần lãnh đạo và quản lý công ty của mình bước vào kỷ nguyên mới. Tạo ra và chia sẻ một tầm nhìn Chúng ta phải sáng tạo và có khả năng tạo ra một tầm nhìn chung, đồng thời truyền đạt nó một cách hiệu quả trong toàn công ty. Chúng ta phải động viên tất cả nhân viên tư duy sáng tạo vượt ra khỏi khuôn khổ của những công việc được giao, của một cách tiếp cận công việc quá đơn giản, nhằm đưa công ty phát triển và trở nên thành công trong thế giới ngày nay. Quan trọng là chúng ta phải tuyển dụng và bồi dưỡng những nhân viên có khả năng giúp đưa công ty lên tầm cao mới. Chúng ta không thể một mình làm được điều này, nhân viên của chúng ta cũng không thể đưa chúng ta lên tầm cao mới, trừ phi trước tiên chúng ta xác định những mục tiêu của mình, tạo ra một tầm nhìn rõ ràng, rồi truyền đạt nó tới mọi người. Một khi tầm nhìn này được đề ra và phổ biến rộng khắp công ty thì nó sẽ dẫn tới việc chúng ta giao phó và trao quyền cho nhân viên, để rồi từ đó sẽ đưa chúng ta lên một tầm cao mới. Mọi nhân viên sẽ không còn nghĩ vai trò của mình là tập trung thực hiện những công việc được giao, mà thay vào đó là hướng đến thành quả. Nhìn thấy rõ thành quả sẽ truyền cho chúng ta và mọi nhân viên nguồn cảm hứng để dám chấp nhận rủi ro và nhận lãnh trách nhiệm; từ đó, ban lãnh đạo sẽ tìm được vị trí xứng đáng trong công ty. Việc xác định rõ ràng những thành quả cần đạt được cho phép mọi người trở thành những nhân viên tự giác hơn và biết cách sử dụng những nguồn lực mà không cần đến sự trợ giúp của cấp trên. Hành vi trao quyền được thúc đẩy bởi một tầm nhìn chung, nhưng sẽ không thể khả thi nếu tầm nhìn này không được truyền đạt rõ ràng xuyên suốt trong công ty. Sự truyền đạt hiệu quả là kỹ năng nền tảng của việc xây dựng những đội ngũ hiệu quả, tạo ra một ý thức thống nhất về mục đích, và đưa công ty lên một tầm cao mới. Cân bằng giữa con người và qui trình Khi được yêu cầu xác định đức tính cá nhân nào đáng chú ý nhất mà ban giám đốc cần tới thì hầu hết các quản trị viên cấp cao trả lời: “khả năng làm việc với người khác”. Các lãnh đạo công ty nhận ra tầm quan trọng của việc sản xuất, phân phối, kỹ thuật, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, và họ có sẵn những hệ thống quản trị để tổ chức, hướng dẫn, và kiểm soát các hoạt động trong từng lĩnh vực. Tuy nhiên, khi cần phải thực hiện những quyết định của ban giám đốc thì chúng phải do con người thực hiện. Con người là khoản chi phí tác nghiệp duy nhất và lớn nhất trong bất kỳ một khoản ngân sách nào. Hoạch định, dù là chức năng hay chiến lược, được thực hiện và xây dựng chung quanh con người. Tài sản quí báu nhất một công ty có được là nhân viên của nó. Trên thực tế, hầu hết các quản trị viên dành ra khoảng 3/4 thời gian mỗi ngày làm việc để quan hệ với nhân viên. Điều này có nghĩa là chúng ta tạo ra hệ thống quản trị mà theo đó công ty hoạt động và không ngừng chứng minh rằng năng lực lãnh đạo là yếu tố cho phép những hệ thống đó đạt được những mục tiêu của chúng. Một trong những lý do chính khiến một nhân viên được đề bạt vào những chức vụ quản trị hoặc lãnh đạo là vì họ hiệu quả trong những công việc họ làm. Hiện nay, công việc của một quản trị viên là giúp cho người khác có thể làm tốt hoặc tốt hơn công việc chúng ta từng làm. Điều này đòi hỏi một khối kỹ năng hoàn toàn khác. Sự thành công của chúng ta đòi hỏi bước quá độ từ thực hiện sang lãnh đạo để tận dụng những kỹ năng và thời gian của mình. Để trở thành người trưởng phòng làm việc hiệu quả, chúng ta phải giữ cân bằng giữa con người và qui trình. Tập trung quá vào con người có nghĩa là nếu một nhân viên chủ chốt nghỉ việc thì mọi việc sẽ ngưng trệ; còn nếu tập trung quá nhiều vào qui trình đồng nghĩa với việc có những hệ thống tuyệt hảo hiện đang vận hành đó, nhưng không ai hiểu rõ chúng hoặc muốn làm việc trong những hệ thống như vậy. Tập trung vào qui trình có nghĩa là bảo mọi người: “Đây là kế hoạch còn đây là cách chúng ta thực hiện”. Tập trung vào con người là muốn phát biểu: “Chúng ta hãy cùng thảo luận về kế hoạch này và lý do tại sao chúng ta làm những việc đó”. Nếu giữ được sự cân bằng giữa hai yếu tố này thì cả năng suất lẫn sự tận tâm trong công việc đều được duy trì ở những mức cao nhất. Cân bằng giữa sự động viên và tính trách nhiệm Không có sự động viên khích lệ, không gì có thể hoàn thành được, và có phải mỗi khi chúng ta cố ràng buộc người khác vào trách nhiệm thì họ không còn hăng hái nữa? Không nhất thiết là như vậy! Có những cách ràng buộc người khác vào trách nhiệm đối với những mục tiêu, mục đích, và cam kết nhưng cùng lúc vẫn duy trì động lực. Với sự cân bằng giữa hai yếu tố này, chúng ta càng có nhiều sự kiểm soát lên những thành quả cho chính mình và cho đội ngũ. Ngày nay, hơn bao giờ hết, công việc của một quản trị viên là xây dựng nhân viên. Khi chúng ta có thể tạo ra một môi trường mà trong đó các nhân viên gặt hái được kết quả, phát triển được những kỹ năng mới và đạt được thành công, chúng ta đang hoàn thành bổn phận cao nhất của một quản trị viên và người lãnh đạo của mọi nhân viên. Giao tiếp với sức mạnh và sự nhạy cảm, trở thành một huấn luyện viên, và xây dựng con người là ưu tiên cao nhất của một người lãnh đạo. Xử trí xung đột và sự tiêu cực Dù chúng ta làm gì đi chăng nữa, chúng ta sẽ luôn gặp những thách thức từ các nhân viên tiêu cực và từ nhiệm vụ quản lý hiệu quả công tác của mình. Những thành quả của chúng ta và của đội ngũ phụ thuộc vào cách chúng ta xử trí những hoàn cảnh đó. Sự công bằng, tính nhất quán, và sức mạnh nên được đặt đúng chỗ, đúng lúc, và theo đúng cách. Không có những điều trên, tinh thần làm việc của mọi người có thể đi xuống, ảnh hưởng tới năng suất, lòng trung thành của khách hàng cũng như của nhân viên – những đòi hỏi bắt buộc phải có trong điều kiện lực lượng lao động đầy cạnh tranh như hiện nay. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ giải quyết những vấn đề trên và cả những vấn đề khác mà những người lãnh đạo đối mặt, đồng thời cung cấp những cách tiếp cận giúp chúng ta và đồng nghiệp cải thiện năng suất làm việc và cùng lúc phát triển những kỹ năng, thái độ và năng lực giúp tất cả chúng ta thăng tiến trong công việc của mình. Để có thể tiếp thu tốt nội dung, hãy đọc toàn bộ cuốn sách trước để nắm bắt khái niệm chung về việc thực hiện vai trò lãnh đạo của mình. Sau đó, đọc lại mỗi chương và bắt tay vào áp dụng những nguyên tắc hướng dẫn cho từng khía cạnh được nêu ra trong sách. Tiến sĩ Arthur R. Pell Biên tập viên CHƯƠNG 1: ĐỪNG MỆNH LỆNH CỬA QUYỀN – HÃY LÃNH ĐẠO Peter Drucker, một trong những nhà tư duy quản trị kiêm nhà văn nổi tiếng, từng viết: “Hầu hết những gì mà chúng ta gọi là quản lý bao gồm việc làm cho nhân viên khó hoàn thành công việc”. Những trưởng phòng đó đã làm gì khiến Drucker viết ra nhận định trên? Nhiều người trong vai trò quản lý hoặc giám sát đối xử với nhân viên của mình như thể họ là người máy – kỳ vọng họ làm chính xác theo những qui trình và không cần sử dụng bất kỳ sáng kiến, óc sáng tạo và tư duy của họ khi làm việc. Họ rất quan tâm tới việc theo sát những nguyên tắc, qui định, trình tự và thủ tục đến độ bỏ qua tiềm năng ở mỗi nhân viên làm việc dưới sự giám sát của họ. Các trưởng phòng – những người thực sự lãnh đạo nhân viên của mình thay vì chỉ cách cho họ làm việc – không chỉ gặt hái được những kết quả tốt hơn cho công ty mà còn phát triển được những đội ngũ cam kết làm việc hướng tới thành công trong mọi khía cạnh của công việc và cuộc sống. Bạn có biết phẩm chất quan trọng nhất một người lãnh đạo có thể có được là gì không? Không phải là khả năng thực hiện; không phải là một tư duy vĩ đại; không phải là sự tử tế, lòng can đảm hay óc khôi hài, dù mỗi một đặc tính trên đều rất quan trọng. Điều quan trọng là khả năng kết bạn, mà suy cho cùng có nghĩa là khả năng nhìn thấy điều tốt đẹp nhất ở người khác. Dale Carnegie Những người lãnh đạo phụng sự Người lãnh đạo đích thực phục vụ nhân viên của mình – không thể khác đi được. Hình tam giác là hình học đặc trưng mà chúng ta thường sử dụng để liên hệ tới hầu hết các tổ chức. Trên cùng là ông chủ, người ra lệnh cho cấp quản lý trung gian, và những người này sẽ ra lệnh cho nhân viên. Ở đáy của hình tam giác này là khách hàng, những người chúng ta hy vọng sẽ hài lòng với những gì chúng ta cung cấp. Mục đích của mỗi tầng trên hình tam giác đó là để phục vụ cho tầng bên trên. Trong cách tiếp cận truyền thống, nhân viên phục vụ người giám sát, các giám sát và trưởng phòng cuối cùng sẽ phục vụ cho ông chủ lớn. Khách hàng – ở tận đáy của hình tam giác – gần như bị bỏ quên. Hình tam giác đó nên được đảo ngược. Ban quản trị cấp cao nên phục vụ các quản trị viên cấp trung gian, những người này sẽ phục vụ những người giám sát để rồi họ phục vụ nhân viên – và tất cả họ sẽ phục vụ khách hàng. Những người lãnh đạo phục vụ nhân viên của mình J. Willard Mariott, một ông chủ nhà hàng khách sạn, tóm tắt cô đọng điều trên như sau: “Công việc của tôi là động viên, khích lệ nhân viên của mình, dạy họ, giúp họ và chăm chút họ”. Hãy chú ý điều sau cùng – chăm chút họ. Những lãnh đạo giỏi thực sự chăm chút cho nhân viên của mình. Họ tìm hiểu kỹ những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên, những gì họ thích và không thích, cách họ hành động và phản ứng ra sao. Họ dành thời gian ra để làm việc với nhân viên, đem lại nhiều nguồn lực, công cụ, bí quyết để nhân viên làm việc hiệu quả. Họ không can dự vào việc của nhân viên bằng cách tỏ ra lo lắng liệu có cần thêm dấu chấm trên đầu chữ “i”, hoặc thêm dấu gạch ngang cho chữ “t” hay không. Khi tiến hành khảo sát về những gì nhân viên muốn ở một người sếp, hầu như điều được nhắc tới nhiều nhất là một người sếp luôn hiện diện vì tôi. Đây là người sếp mà mọi nhân viên có thể tìm tới hỏi ý kiến và không sợ bị xem là ngớ ngẩn, một người sếp mà ai cũng có thể tin cậy tìm đến khi muốn được chỉ bảo, hỏi thêm thông tin và xin lời khuyên, thay vì một người sếp chỉ biết đòi hỏi và ra mệnh lệnh. Đó là người sếp giúp phát triển tiềm năng của con người – không chỉ sử dụng họ như một phương tiện để hoàn thành một công việc. Trao quyền cho người của mình Những người lãnh đạo đích thực “trao quyền” cho nhân viên của mình. Từ “trao quyền” đã trở thành một từ làm khuấy động giới quản trị ngày nay, nhưng những từ như thế thường thể hiện cô đọng một ý niệm đang được chấp nhận. Nó xuất phát từ một thuật ngữ pháp lý, có nghĩa là chuyển quyền pháp lý nào đó từ một người này sang một người khác. Tuy nhiên, trong biệt ngữ quản trị ngày nay, nó được sử dụng với nghĩa rộng hơn – chia sẻ một số quyền hành và sự kiểm soát mà một vị trưởng phòng có được với những nhân viên họ quản lý. Thay vì người trưởng phòng đưa ra mọi quyết định về cách thức tiến hành một công việc, những nhân viên thực hiện nhiệm vụ sẽ góp phần đưa ra quyết định. Khi nhân viên có tiếng nói trong những quyết định này, chúng ta không chỉ gặt hái được nhiều thông tin đa dạng hơn về cách thực hiện một công việc, mà các nhân viên, nhờ được tham gia vào việc ra quyết định, sẽ trở nên tận hiến vì sự thành công của công việc. Quản lý và lãnh đạo Quản lý nhấn mạnh rằng người ta làm theo mệnh lệnh – thường là làm theo răm rắp, không một chút thắc mắc. “Đây là cách việc này sẽ được hoàn thành”. Còn lãnh đạo thì khích lệ óc sáng tạo ở nhân viên bằng cách thu hút ý tưởng của họ cả trong giao tiếp hàng ngày lẫn trong các cuộc họp chính thức, những chương trình đóng góp ý kiến và những hoạt động tương tự. Quản lý là nói cho nhân viên biết họ sẽ chịu trách nhiệm về những gì. Trong khi đó, lãnh đạo trao quyền cho nhân viên – trao cho họ những công cụ để tự đưa ra những quyết định trong phạm vi những nguyên tắc chỉ đạo mà các bên liên quan đều có thể chấp nhận được. Quản lý chú ý hơn tới việc những chính sách được tuân thủ ra sao, giải thích qui tắc, chính sách và làm cho chúng có hiệu lực thi hành. Lãnh đạo khích lệ mọi người và dạy họ làm thế nào để hoàn thành công việc. Nếu nó không hiệu quả như mong đợi, cần phải nỗ lực để cải thiện hiệu quả công việc thông qua nhiều bài huấn luyện tốt hơn. Giúp người khác học hỏi là công cụ chính để đạt được hiệu quả công việc cao. Quản lý tập trung những nỗ lực vào làm việc một cách đúng đắn; lãnh đạo nhấn mạnh làm những việc đúng. Có những lúc người ta cần quản lý – vì những lý do pháp lý hoặc tương tự, quan trọng hơn cả là phải làm thật đúng theo bài bản. Dĩ nhiên là những người trong vị trí quản lý phải đảm bảo rằng mọi việc được thực hiện một cách đúng đắn. Nhưng đây không phải là công việc chính. Đảm bảo nhân viên tuân thủ các nguyên tắc là điều cần thiết trong những trường hợp như thế, nhưng quan trọng hơn là huấn luyện mọi người thạo việc và khích lệ họ khao khát làm hết sức mình để hoàn thành những mục tiêu của phòng ban và công ty. Để đạt được điều này với những nhân viên của mình là một ví dụ hoàn hảo về năng lực lãnh đạo đích thực. Người sếp tốt – người sếp tệ Harry là kiểu sếp thích được người khác ưa thích. Anh nghĩ mình là một người sếp tốt vì mọi người trong phòng của anh thích anh. Anh không muốn làm suy giảm lòng mến mộ này, vì thế anh đã do dự không ép buộc nhân viên phải thi hành những qui định tối thiểu hoặc sửa chữa những lỗi nhỏ trong công việc. Khi cần khiển trách, anh thường im lặng thật lâu đến độ quên luôn cả lý do của việc khiển trách. Tuy nhiên, anh thường khen quá nhiều đến độ lời khen mất đi ý nghĩa. Teresa rất khó chịu. Chị tin rằng người ta phải sử dụng tới quyền hành thì mới khiến công việc được hoàn thành. Chị cộc cằn, giáo điều, và câu nói chị ưa sử dụng là: “Tôi là sếp. Anh được trả lương để làm việc, vì vậy, tốt hơn hết anh nên làm việc, nếu không thì…” Chị hiếm khi khen nhân viên và thường la rầy họ trước mặt người khác trong phòng. Cả Harry và Teresa đều có những vấn đề nghiêm trọng vì cả hai thái cực như thế không thể mang lại hiệu quả. Chúng ta hãy xem điều gì đã xảy ra trong từng tình huống sau. Người sếp xuề xòa Khi một người trưởng phòng không kiểm soát phòng ban mình, công việc sẽ bị ảnh hưởng. Sản xuất sẽ không theo đúng lịch, chất lượng bị ảnh hưởng, mọi nhân viên sẽ lợi dụng sự dễ dãi này, nhiều người xin nghỉ mà không có lý do chính đáng, và sự trễ nải sẽ làm hại tới công ty. Nhân viên của Harry cảm thấy không được lãnh đạo và lấn lướt anh. Tại sao một người trưởng phòng trở nên hiền lành và xuề xòa đến mức khiến cả phòng phải gánh chịu hậu quả? Thường thì nguyên nhân sâu xa có thể là cảm giác bất an trong khả năng cống hiến của họ. Những người bất an đòi hỏi sự chấp thuận từ những người khác để bênh vực cho cái tôi ích kỷ của mình. Những người như thế muốn được người khác yêu mến, muốn có “đồng bọn”. Họ tin sự hiền lành và lòng khoan dung với thuộc cấp sẽ dẫn tới sự chấp thuận của nhân viên. Khi sếp của Harry khám phá ra rằng phòng ban này đang bị rơi lại phía sau, Harry sẽ bị qui trách nhiệm. Bây giờ, Harry hồi hộp và biết mình phải mau chóng thay đổi hoàn toàn. Một phản ứng tự nhiên là thay đổi ngay thái độ. Anh bắt đầu cứng rắn và đòi hỏi khắt khe hơn. Anh phê phán nhân viên mình, thường xuyên la hét và quát tháo. Anh bắt đầu quở trách họ vì những lỗi vụn vặt và phạt họ vì những chuyện mà cách đó một tuần anh từng phớt lờ. Điều này gây ra sự oán giận và bất ổn trong nhân viên. Công việc của toàn phòng có thể khá hơn trong một thời gian, nhưng về bản chất, những hành động này trái với tính tình của Harry nên một khi mọi việc được tháo gỡ, anh ta lại quay trở lại bản tính cũ của mình. Những thay đổi thường xuyên trong cách quản lý thường khiến người ta thoái chí hơn là giữ nguyên một phong cách – dù là tốt hay xấu. Nhân viên của chúng ta không thể tiên lượng chúng ta sẽ hành xử ra sao. Sự không chắc chắn này dẫn tới tinh thần làm việc tệ hại và tỷ lệ biến động nhân sự cao. Nguyên nhân của thái độ xuề xòa, dễ dãi của Harry bắt nguồn từ cảm giác bất an của chính anh. Anh cần phải xây dựng sự tự tin của mình. Một cách để làm được điều này là trở thành chuyên gia trong công việc anh làm. Khi một người có kiến thức sâu về công việc, người đó sẽ có cảm giác an toàn trong công việc, từ đó trở nên tự tin trong mọi vấn đề liên quan tới công việc. Harry cũng nên tìm hiểu thêm về các mối quan hệ con người và áp dụng những gì mình vừa học được vào công việc của mình. Người giám sát khô khan Teresa có một vấn đề tương tự. Mặc dù phong cách của cô khác nhiều với phong cách của Harry, nhưng hậu quả cũng rất giống. Cô gây ra oán giận trong nhân viên và, vô tình hay cố ý, họ từ chối cộng tác. Năng suất thấp hơn, tỷ lệ biến động nhân sự cao hơn, nhiều người xin nghỉ làm không có lý do chính đáng, nhiều mối bất bình, và tinh thần làm việc thường giảm sút đều là những chứng cứ thông thường của sự thiếu cộng tác như thế. Nguyên nhân của cách tiếp cận cứng rắn cũng như khoan dung nêu trên là sự thiếu tự tin. Tuy nhiên, thái độ “khao khát muốn làm vừa lòng” lại được thế chỗ bởi một tính cách cộc cằn và vẻ bề ngoài độc đoán. Khiến cho một người lãnh đạo khô khan thay đổi là việc khó khăn hơn, có lẽ vì họ có một cảm giác khó lay chuyển là cứ cho rằng cách của mình là cách duy nhất. Sự cố chấp là một phần không thể thiếu trong mẫu hành vi của họ. Một lần nữa, giải pháp cho vấn đề này đòi hỏi sự hiểu biết rõ về mối quan hệ con người. Người giám sát phải học cách khen ngợi thường xuyên hơn, học cách làm thế nào để đưa ra lời khiển trách đem lại hiệu quả mà không gây oán giận và hiềm thù. Teresa phải học làm dịu bớt tính cách và ngôn từ của mình để tránh cãi vã và để làm việc thân thiện hơn với đồng nghiệp và nhân viên của mình. Người giám sát tuyệt nhất Phong cách giám sát hiệu quả nhất là ở giữa hai thái cực trên. Nó dựa trên nền tảng là sự hiểu biết hành vi con người và áp dụng kiến thức này vào việc cư xử với những người dưới quyền của mình. Anh hoặc chị ta khen người khác vì làm tốt công việc, nhưng không vung vãi lời khen một cách hời hợt. Harry khen quá mức tới độ không một nhân viên nào của anh cảm thấy công việc họ làm tốt thực sự được đánh giá cao. Teresa không bao giờ khen nhân viên của cô, khiến họ cảm thấy chẳng cần gì phải cố gắng để hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Việc quở mắng, khi cần thiết, nên được thực hiện một cách kín đáo và với thái độ điềm đạm. Không bao giờ lên giọng và luôn cho nhân viên mình cơ hội để kể câu chuyện của chính họ. Hãy chú ý lắng nghe và đừng ngắt lời. Hãy đưa ra lời phê bình mang tính xây dựng và phải càng cụ thể bao nhiêu càng tốt bấy nhiêu. Đừng quở mắng khi giận dữ hoặc lúc tâm trạng đang khó chịu. Đừng biến nó thành một trận cãi vã. Tránh châm biếm hoặc cằn nhằn. Hãy chỉ nói tới những vấn đề liên quan mà thôi. Nên nhớ mục đích của một lời quở trách là sửa chữa một việc sai. Một người trưởng phòng tốt không muốn làm phức tạp thêm sai sót bằng việc tạo ra sự oán giận. Hãy luôn nhấn mạnh lên công việc hơn là người làm công việc. Những lời khuyên về cách đưa ra lời khiển trách hiệu quả sẽ được thảo luận ở Chương 9. Những người lãnh đạo giỏi không phải là những người mơ hồ, thân mật giả tạo, cũng không phải là những kẻ độc tài. Nhân viên của họ không phớt lờ, cũng không khiến họ lo sợ. Những người giám sát có năng lực luôn có sự tự tin cộng với sự tôn trọng của nhân viên. Chúng ta hãy xem xét một sự so sánh đơn giản giữa cách một người sếp quản lý và một người sếp lãnh đạo: Chuyện hoang đường và những nhận thức sai lầm Thật khó vượt qua những chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm chi phối suy nghĩ của con người trong nhiều năm hoặc trong suốt cuộc đời. Tuy nhiên, là một nhà quản lý, chúng ta phải đánh đổ chúng nếu muốn mình có thể tiến lên phía trước. Một số người miễn cưỡng đảm nhận vai trò lãnh đạo. Để làm được việc này, họ tin mình sẽ phải có tài lãnh đạo bẩm sinh, chẳng hạn như có uy tín, hoặc một tính cách vô hình khiến họ có khả năng ảnh hưởng tới người khác. Đúng là một số người lãnh đạo tài giỏi nhất trên thế giới được sinh ra theo cách đó – họ có sức thu hút đặc biệt làm say mê công chúng. Nhưng họ là trường hợp ngoại lệ. Đa số những người lãnh đạo thành công là những người đàn ông và phụ nữ bình thường, đã và đang lao động cật lực để tới được nơi họ đang đứng. Quản lý con người dễ dàng hơn nếu chúng ta có tài năng thiên phú, nhưng không nhất thiết phải như vậy. Mỗi người chúng ta chắc chắn học được những kỹ năng cần để quản lý và lãnh đạo người khác. Lãnh đạo là một nghệ thuật có thể học hỏi được. Với một chút nỗ lực, bất kỳ ai mong muốn đều có thể học cách hướng dẫn người khác thông qua việc thu hút được sự tôn trọng, lòng tin, và sự hợp tác toàn diện của họ. Nhiều người trưởng phòng thích tự gán cho mình là những “chuyên gia”, nhưng liệu quản lý có thực sự là một nghề nghiệp hay không? Những chuyên gia ở các lĩnh vực khác (như bác sĩ, luật sư, chuyên gia tâm lý, và kỹ sư) cần phải hoàn tất nghiên cứu chuyên sâu và vượt qua nhiều kỳ thi để lấy bằng cấp. Người ta không yêu cầu những điều như thế ở một người trưởng phòng. Một vài người trưởng phòng có thể được huấn luyện chuyên biệt, nhận được những bằng cấp về quản trị kinh doanh, nhưng hầu hết những trưởng phòng như vậy được thăng chức từ những cấp dưới và từng qua ít hoặc không qua huấn luyện về quản lý. Hầu hết các trưởng phòng chủ yếu học từ chính công việc họ làm. Ngày càng có nhiều trưởng phòng cố gắng học hỏi kỹ năng thông qua những khóa nghiên cứu có cấu trúc, nhưng hầu hết các trưởng phòng vẫn học hỏi thông qua việc quan sát những phương pháp kỹ thuật từ sếp của họ. Mô hình họ theo có thể là hay, là tốt. Tuy nhiên, thường thì những trưởng phòng mới mẻ học được những triết lý cổ lỗ sĩ và không có cơ sở từ những người sếp của họ. Vài ý tưởng được nêu ra dưới đây có thể đúng trong quá khứ nhưng bây giờ không còn hiệu quả nữa; những ý tưởng khác thì không bao giờ đúng cả. Chúng ta hãy xem xét một số trong nhiều chuyện hoang đường và nhận thức sai lầm về quản lý. Quản lý không là gì ngoài lẽ thường Khi một người trưởng phòng được hỏi về công tác huấn luyện của anh ta lúc bắt đầu vai trò quản lý của mình, anh nói: “Khi tôi được đề bạt vào vị trí quản lý đầu tiên của mình, tôi hỏi xin một người trưởng phòng lâu năm một số lời khuyên về cách đối xử với nhân viên thuộc quyền. Ông bảo tôi: ‘Hãy làm theo lẽ thường, em sẽ không gặp rắc rối.’” “Lẽ thường” chính xác là gì? Những gì tỏ ra hợp lý với một người có thể là vô lý với một người khác. Định nghĩa về “lẽ thường” thường được dựa trên nền tảng văn hóa. Chẳng hạn như ở Nhật, “lẽ thường” được xem là chờ để có được sự đồng thuận chung trước khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào; ở Hoa Kỳ, việc chờ đợi như thế thường được chế giễu là không hiệu quả và lãng phí thời gian. Những tập quán văn hóa không phải là nguyên nhân duy nhất để lý giải cho sự khác biệt giữa những ý niệm tạo nên lẽ thường. Không ai có quan điểm giống ai về điều gì là tốt và điều gì là xấu, điều gì hiệu quả và điều gì lãng phí, điều gì có tác dụng và điều gì không. Chúng ta có khuynh hướng sử dụng chính những trải nghiệm cá nhân để phát triển những giá trị, cách hành xử phù hợp với lẽ thường của chính mình. Vấn đề là trải nghiệm cá nhân của một người chỉ đưa tới quan điểm hạn chế. Mặc dù những gì chúng ta xem như lẽ thường đã được phát triển từ chính những trải nghiệm riêng của mình, nhưng trải nghiệm cá nhân thì không bao giờ đủ để cung cấp bất kỳ điều gì khác hơn là những quan điểm hạn chế. Năng lực lãnh đạo cần nhiều hơn mức kinh nghiệm mà một cá nhân có thể có. Để trở thành một người lãnh đạo đích thực, chúng ta phải nhìn vượt lên trên lẽ thường. Chúng ta thường không chỉ dựa trên lẽ thường để giúp giải quyết những vấn đề về tài chính hoặc sản xuất. Chúng ta thường nhờ tới tay nghề chuyên môn tốt nhất có thể trong những lĩnh vực này để xin lời khuyên và thông tin. Nếu thế thì tại sao chúng ta lại đi dựa trên một cơ sở ít thực dụng hơn để giải quyết những vấn đề quan hệ con người? Chúng ta có thể học hỏi nhiều về nghệ thuật và khoa học quản lý này bằng cách đọc những sách và tạp chí về ngành nghề của mình, tham dự những khóa học và seminar, và tham gia tích cực vào những hội đoàn của ngành. Trưởng phòng là người biết mọi thứ Các trưởng phòng không biết được mọi thứ. Không ai có thể. Hãy chấp nhận rằng chúng ta không có mọi câu trả lời, nhưng biết rằng mình cần những kỹ năng để có được câu trả lời. Một cách hữu hiệu là phát triển quan hệ bạn bè với nhân viên ở những công ty khác từng có kinh nghiệm trong những hoàn cảnh tương tự. Chúng ta có thể học nhiều điều từ họ. Sinh hoạt mạng lưới – tiếp xúc với người ở những công ty khác mà mình có thể nhờ tới để xin lời khuyên, ý tưởng, và các chiến lược giải quyết vấn đề – giúp chúng ta tiếp cận với những người này khi cần thông tin và ý tưởng mới, và không ngừng cung cấp cho chúng ta một nguồn trợ giúp quí báu để giải quyết vấn đề. Không phải bạn tin vào những ý tưởng mà mình tự khám phá ra hơn là những ý tưởng được người khác trao cho mình hay sao? Nếu bạn tin vào những ý tưởng của mình, thì việc bắt người khác thừa nhận ý tưởng của bạn không phải là ý kiến tồi hay sao? Liệu đưa ra lời khuyên và để cho người ta nghĩ ra kết luận cho chính họ không phải là khôn ngoan sao? Dale Carnegie Đó là cách tôi thường hay làm! Quản lý bằng nỗi sợ hãi vẫn là một cách làm thường thấy. Và nó có hiệu quả – đôi khi. Người ta sẽ làm nếu họ sợ bị mất việc, nhưng họ sẽ làm bao nhiêu công việc? Câu trả lời là “Vừa đủ để khỏi bị sa thải”. Đó là lý do tại sao kỹ thuật này không được xem là cách quản lý hiệu quả. Quản lý thành công liên quan tới việc nhận được sự sẵn sàng hợp tác của các đồng nghiệp. Hơn nữa, sa thải nhân viên cũng không dễ đến thế. Khi chú ý tới những hàm ý của các bộ luật dân sự và công đoàn – và trong nhiều trường hợp, sự khó khăn và chi phí liên quan tới việc tuyển dụng người thay thế có năng lực – thì sa thải nhân viên có thể gây ra nhiều vấn đề hơn là giữ chân nhân viên mà chúng ta không hài lòng. Chúng ta không thể giữ chân nhân viên giỏi trong thời gian lâu dài nếu quản lý bằng nỗi sợ hãi. Khi trong cộng đồng hoặc trong ngành nghề của chúng ta đang xảy ra tình trạng khan hiếm công việc, nhân viên có thể chấp nhận những người sếp hống hách và độc đoán. Nhưng khi thị trường việc làm mở rộng, những người giỏi nhất sẽ tìm đến các công ty có môi trường làm việc dễ chịu hơn. Cái giá phải trả khi có biến động nhân sự có thể rất đắt và thường gây nhiều tổn hại. Khen là nâng niu nhân viên Một số trưởng phòng sợ rằng nếu họ khen ngợi một nhân viên, người đó sẽ trở nên tự mãn và thôi không cố cải thiện (chắc chắn là một số người phản ứng theo cách này). Quan trọng là khen theo cách nào đó khích lệ nhân viên để họ tiếp tục làm tốt công việc. Những người trưởng phòng khác bận tâm rằng nếu nhân viên được khen vì làm tốt công việc, họ sẽ kỳ vọng tăng lương hoặc tăng thưởng. Và một số người cũng đã làm vậy. Nhưng không vì thế mà không khen ngợi khi cần thiết. Nhân viên nên biết cách lương bổng và những khen thưởng tài chính khác được điều chỉnh ra sao. Nếu lương thưởng được tái thương lượng vào những kỳ đánh giá thường niên thì các thành viên trong nhóm nên được đảm bảo rằng những công việc mà mình được khen thưởng sẽ được đưa ra xem xét trong buổi đánh giá đó. Một số trưởng phòng xem lời khen là không quan trọng. Một trưởng phòng kể lại: “Những người tôi giám sát biết rằng họ đang làm tốt nếu tôi không nói chuyện với họ. Nếu tôi phải nói chuyện với họ, họ biết họ đang gặp rắc rối”. Không phản hồi, trừ khi trách mắng, cũng không hiệu quả. Nên nhớ chúng ta muốn sử dụng cách củng cố tích cực chứ không phải là tiêu cực. Dĩ nhiên, khen ngợi có thể trở nên quá dư thừa. Nếu nhân viên cứ được khen đi khen lại sau mỗi lần đạt được một thành quả nhỏ, giá trị của lời khen sẽ giảm đi tới mức trở nên hời hợt. Ngoài ra, những nhân viên không năng suất có thể nghĩ họ đang làm việc xuất sắc nếu họ được khen quá mức. Những phương pháp liên quan đến việc sử dụng lời khen hiệu quả sẽ được thảo luận ở Chương 3. Chúng ta hãy khen ngợi sự cải tiến nhỏ nhất. Điều đó truyền cảm hứng cho người khác tiếp tục cải tiến. Dale Carnegie Sử dụng hình phạt quá nặng Đúng là có một số trưởng phòng vẫn hành động như những chủ nô lệ. Mỗi năm, James Miller, chuyên gia tư vấn quản lý và tác giả của cuốn Huấn luyện viên Công ty, tổ chức cuộc thi “Người sếp tuyệt nhất và tệ nhất của năm”. Nhân viên đề cử người. Miller kể rằng anh nhận được nhiều đề cử cho người sếp tệ nhất hơn là người sếp tuyệt nhất. Một trong những lý do chính khiến nhân viên không thích sếp của họ, theo như Miller tìm hiểu, là những người sếp này luôn chỉ trích thuộc cấp, nói lời châm biếm, hả hê với sự thất bại của họ, và thường xuyên la hét nhân viên. Tại sao người ta lại hành xử theo cách này? Một số người luôn bị cha mẹ, thầy cô giáo và những người sếp cũ la rầy, vì vậy, họ có thể cho rằng đây là một công cụ giao tiếp hiệu quả. Thỉnh thoảng chúng ta lên giọng, đặc biệt khi chúng ta bị stress. Đôi khi phải rất kiềm chế mới không la hét. Tuy nhiên, những người lãnh đạo hiệu quả kiểm soát được khuynh hướng này. Thỉnh thoảng mắc phải một lỗi nhỏ cũng không sao, nhưng khi la hét trở thành một cách giao tiếp bình thường thì chúng ta đang thừa nhận sự thất bại của mình trong việc trở thành một lãnh đạo đích thực. Chúng ta không thể nhận được sự sẵn lòng hợp tác của nhân viên bằng việc quát tháo họ. Cố làm theo qui tắc bạch kim Khi chúng ta quản lý con người, qui tắc vàng “Đối xử với người khác theo cách mình muốn người khác đối xử với mình” là một lời khuyên sáng suốt – nhưng chỉ tới một mức nào đó thôi. Người ta không ai giống ai; đối xử với người khác như chúng ta muốn được đối xử thì không như là đối xử với họ như họ muốn được đối xử. Ví dụ, Linda thích được giao cho những mục tiêu rộng hơn và thích tự mình nghĩ ra những chi tiết cho công việc mình làm. Nhưng trợ lý của cô, Jason, thì không thoải mái nhận công việc trừ phi mọi chi tiết được giải thích rõ ràng. Nếu Linda giao việc cho trợ lý của cô theo cách cô thích công việc được giao cho mình, cô sẽ không nhận được những kết quả tốt nhất. Sol cần sự củng cố liên tục. Anh hạnh phúc với công việc chỉ khi sếp của anh giám sát công việc anh làm và đảm bảo với Sol rằng anh đang làm tốt. Tuy nhiên, Tanya, nổi giận nếu sếp cô thường xuyên kiểm tra công việc cô làm. “Thế bà ấy không tin tôi sao?”, cô than. Chúng ta không thể làm với Tanya như chúng ta làm với Sol và nhận được kết quả tốt từ mỗi người. Mỗi người trong số chúng ta có phong cách riêng, cách tiếp cận riêng và những tính lập dị riêng. Để đối xử với người khác như mình muốn họ đối xử với mình vì vậy có thể là một cách quản lý con người tệ nhất. Để trở thành một người trưởng phòng hiệu quả, chúng ta phải biết về mỗi thành viên của đội ngũ và tinh chỉnh phương cách quản lý của mình sao cho phù hợp với cá tính của mỗi người. Thay vì theo qui tắc vàng, hãy theo qui tắc bạch kim: “Hãy đối xử với người khác theo cách họ muốn mình đối xử với họ”. Dĩ nhiên là cần phải có thỏa hiệp. Ở một số trường hợp, công việc phải được thực hiện theo cách không lý tưởng gì mấy đối với một số người. Bằng cách biết trước phải hoàn thành những gì, chúng ta có thể kỳ vọng những vấn đề gì sẽ xảy ra và chuẩn bị giúp nhân viên mình sẵn sàng chấp nhận công việc của họ. Lãnh đạo phải tạo ra nhiều thành tích hơn Năng suất, thành tích, và lợi nhuận đều là những khía cạnh quan trọng trong công việc của một người trưởng phòng, nhưng liệu đây có phải là tất cả những gì chúng ta cần xem xét không? Đương nhiên, một công ty muốn tồn tại phải tạo ra thành quả. Tuy nhiên, sự phát triển của nhân viên cũng quan trọng không kém. Nếu chúng ta phớt lờ tiềm năng của họ, khả năng đạt được những thành quả của đội ngũ sẽ bị hạn chế. Thay vào đó, chúng ta gặt hái những lợi ích ngắn hạn với cái giá của thành công dài hạn và thậm chí sự tồn vong nữa. Khi Eliot thành lập công ty linh kiện vi tính, anh là một nhà tiên phong trong cái mà bây giờ là một ngành công nghiệp mới mẻ và đang tăng trưởng. Quyết tâm trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực của mình, anh thúc đẩy nhân viên duy trì mức năng suất cao, và chú ý tới bức tranh lợi nhuận. Nhưng anh không chú ý tới sự phát triển của nhân viên. Nhân viên kỹ thuật và hành chính ít được tạo cơ hội để đóng góp ý tưởng hoặc sử dụng sáng kiến của họ vào chính những dự án của họ. Theo năm tháng, công ty của Eliot có được lợi nhuận hợp lý, nhưng nó không bao giờ lớn lên để trở thành một công ty hàng đầu trong một ngành công nghiệp như anh từng hy vọng. Vì anh đã bóp nghẹt tiềm năng và tham vọng của nhân viên mình, anh đã mất nhiều nhân viên kỹ thuật vào tay các công ty khác. Và vì anh chỉ dựa vào những ý tưởng của mình, anh đã đánh mất mọi ý tưởng sáng tạo mà nhân viên anh có lẽ đã nghĩ ra. • Tóm tắt • Lãnh đạo là một nghệ thuật có thể học hỏi được. Với một chút nỗ lực, bất kỳ ai mong muốn đều có thể học cách hướng dẫn người khác thông qua việc thu hút được sự tôn trọng, lòng tin, và sự hợp tác toàn diện của họ. Đừng mệnh lệnh cửa quyền – hãy lãnh đạo. • Những người trưởng phòng thường bị ảnh hưởng bởi những nhận thức sai lầm và chuyện hoang đường về năng lực quản lý. Đừng đi theo vết chân của một người sếp cổ lỗ sĩ. • Đừng quá cứng rắn và cũng đừng xuề xòa. Phong cách giám sát hiệu quả nhất nằm ở giữa hai thái cực này, dựa trên cơ sở của sự hiểu biết về hành vi con người và áp dụng sự hiểu biết này trong cách cư xử với thuộc cấp của mình. • Hãy khen ngợi nhân viên về công việc họ làm tốt. Những công việc không được nhìn nhận cũng giống như một cái cây không được tưới nước. Năng suất sẽ giảm sút. • Hãy theo qui tắc bạch kim: “Đối xử với người khác theo cách họ muốn mình đối xử với họ.” • Chúng ta phải luôn hiện diện vì nhân viên của mình. CHƯƠNG 2: NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT NGƯỜI LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG Người ta không nhất thiết phải là một người có tài lãnh đạo bẩm sinh; hầu hết mọi người có thể được huấn luyện để trở thành nhà lãnh đạo, nhưng có những đặc điểm mà họ phải học để trở thành một lãnh đạo giỏi đích thực. Trong nhiều năm trời, nhiều công trình nghiên cứu để xác định những đặc điểm này đã được thực hiện. Dù những ưu điểm và khả năng cá nhân có thể không ai giống ai, nhưng các công trình nghiên cứu chỉ ra rằng những trưởng phòng xuất sắc nhìn nhận thế giới này tương tự nhau. Những đặc điểm sau đây tiêu biểu cho những phẩm chất thường được thấy nhất ở những người lãnh đạo thành công: 1. Họ có những giá trị vững chắc và tiêu chuẩn đạo đức cao. Chúng ta có thể học hỏi được nhiều bằng cách theo đuổi triết lý của John Templeton, nhà sáng lập Quĩ Templeton, một trong những quĩ hỗ tương sinh lợi nhất thế giới. Ông đặt nền tảng những thực hành kinh doanh của mình trên niềm tin rằng những người thành công nhất thường là những người có nhiều động cơ về mặt đạo đức nhất. Ông nói những người như thế có thể có sự hiểu biết sâu sắc nhất về tầm quan trọng của đạo đức trong kinh doanh, chúng ta có thể trông cậy họ làm tốt công việc và không lừa dối khách hàng. Sự chăm chỉ cộng với tính trung thực và kiên trì là điều cốt lõi trong triết lý của Templeton. “Những cá nhân từng học cách cống hiến sức mình vào công việc đều thành công. Họ đã gặt hái được những gì họ hiện có. Họ biết giá trị của chính mình, chứ không chỉ đơn thuần biết được giá trị của đồng tiền.” 2. Họ lãnh đạo bằng cách làm gương, hành động với sự liêm chính trong cả công việc lẫn cuộc sống cá nhân. Dù thực hiện ý tưởng của chính mình hay của người khác, họ làm việc để đảm bảo rằng những gì đã được hoạch định đều sẽ đạt được. Không gì có thể củng cố mạnh mẽ hơn những kỹ năng lãnh đạo ngoài sự thành công và những thành tựu. Chăm chỉ hoàn thành các mục tiêu do lãnh đạo và đồng nghiệp đề ra sẽ gia tăng khả năng thành công và động viên người lãnh đạo và đội ngũ tiến lên phía trước. 3. Họ hiểu biết về những mục tiêu của phòng ban, của công ty và không ngừng cập nhật về những thay đổi. Những lãnh đạo giỏi nhất đặt ra những tiêu chuẩn cao cho chính mình, rồi làm việc cật lực để đạt được những mục tiêu mình đặt ra. Giống những người khác, chúng ta phạm lỗi; và khi phạm sai lầm, chúng ta phải xem những sai lầm này là những bài học kinh nghiệm và cố biến chúng thành những thành công. Như người ta thường nói: “Nếu bạn chưa bao giờ phạm sai lầm, bạn chưa bao giờ đưa ra một quyết định gì.” 4. Họ đi tiên phong và tự động viên mình đạt được những thành quả. Họ không bao giờ hoàn toàn thỏa mãn với chính mình. Họ không chỉ cố theo kịp điều mới nhất trong những lĩnh vực của mình, mà họ còn cải thiện kiến thức và sự hiểu biết của mình trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Họ đọc tạp chí ngành, tìm hiểu những lĩnh vực họ quan tâm. Họ đọc nhiều và rộng. Họ giữ thế chủ động trong những đoàn thể mậu dịch và chuyên ngành không chỉ để theo kịp sự cải tiến, mà còn để chia sẻ những ý kiến của mình với đồng nghiệp từ những công ty khác. Họ tham dự và tham gia vào các hội nghị, các buổi tọa đàm, phát triển mối liên kết với những người mà họ có thể tìm tới để gặt hái kiến thức hoặc ý tưởng về lâu dài. 5. Họ là những người giao tiếp mạnh mẽ và những người lắng nghe xuất sắc. Họ lắng nghe nhân viên của mình và biết rằng mọi người dù không ở vị trí lãnh đạo nhưng có thể đóng góp những đề xuất, ý tưởng thậm chí có giá trị hơn của chính họ. Người lãnh đạo giỏi thiết lập nên bầu không khí hợp tác và cộng tác, mà trong đó tất cả những người tham gia đều biết sự tham gia của mình vào việc ra quyết định luôn luôn được chào đón. 6. Họ linh hoạt khi gặp áp lực và kiểm soát được cảm xúc của mình.Khi đối mặt với thất bại, sự tận tâm của họ giữ cho họ không cam chịu bị đánh bại. Trong Chương 1, chúng ta đã thảo luận cách giành lại sự tự tin sau khi gặp thất bại. Người lãnh đạo giỏi không để cho những thất bại hoặc thất vọng khiến mình ngừng cố gắng và khích lệ nhân viên tiến tới. Người đi xa nhất thường là người sẵn lòng làm và mạo hiểm. Con tàu “sợ thua” không bao giờ đi xa khỏi bờ. Dale Carnegie 7. Họ có thái độ tích cực. Tập suy nghĩ tích cực giúp gia tăng khả năng của chúng ta một cách đáng kể vì hai lý do: Trước tiên, vì nó khám phá khả năng mà trước kia bị kìm hãm, từ đó khơi dậy những nguồn lực chưa được biết tới; và thứ hai, nó giữ cho tâm trí hài hòa bằng việc tiêu diệt nỗi sợ hãi, sự lo âu, tiêu diệt mọi kẻ thù của sự thành công, của tính hiệu quả. Nó đặt tâm trí của chúng ta vào điều kiện để thành công. Nó giúp năng lực của chúng ta trở nên sắc bén, làm cho chúng sắc bén hơn, vì nó đem đến một cái nhìn mới về cuộc sống, và biến đổi chúng ta để có thể đối mặt với những mục tiêu, sự chắc chắn, sự đảm bảo, thay vì với sự hoài nghi, nỗi sợ, và sự không chắc chắn. Chúng ta phải tập trung vào những yếu tố tích cực trong suy nghĩ và hành động của chúng ta. Nếu chúng ta là những người suy nghĩ tích cực, rất có thể nhân viên của chúng ta sẽ trở thành những người suy nghĩ tích cực. 8. Họ nuôi dưỡng sự hợp tác và cộng tác của đội ngũ. Những người lãnh đạo giỏi không tự mãn. Họ luôn ý thức về việc đưa ra sáng kiến đổi mới để cải tiến cách thực hiện công việc, đảm bảo không ngừng làm thỏa mãn khách hàng và gia tăng lợi nhuận của công ty. 9. Họ sẵn sàng tiếp thu những ý tưởng mới và chào đón những lời góp ý. Ngay cả sau khi sự thay đổi và cải thiện được thực hiện, họ vẫn tìm kiếm những cách hay hơn nữa để hoàn thành mục tiêu. Họ dành thời gian ra để làm quen với những động cơ thúc đẩy từng cá nhân trong đội ngũ, thích động viên và giúp họ thành công. Những nhà lãnh đạo vĩ đại hiểu nhân viên của mình – điều gì khiến họ hành động và phản ứng theo cách của họ. Họ nhận ra tầm quan trọng của việc mình là một yếu tố động viên người khác – khơi gợi những cảm xúc và quyết tâm ở người khác. Họ thực sự quan tâm tới những người tương tác với họ. Dale Carnegie đã diễn đạt một cách súc tích rằng: “Bạn có thể kết thêm nhiều bạn khác trong hai tháng bằng cách thực sự quan tâm tới người khác, thay vì bạn cố làm cho người khác quan tâm tới mình trong hai năm.” 10. Họ nhận biết và tối đa hóa những ưu điểm của người khác. Thường thì những người có quyền hành có thể dùng quyền lực của mình để buộc thuộc cấp làm theo mệnh lệnh. Nhưng những người như thế không phải là những lãnh đạo đích thực. Đúng là mệnh lệnh sẽ được nghe theo nhưng mọi thứ chỉ dừng lại ở đó. Những người lãnh đạo đích thực phát triển sự tự tin và tin tưởng lẫn nhau ở nhân viên. (Nên nhớ là họ hình dung nhân viên như là đồng nghiệp – chứ không phải là thuộc cấp). Điều này giúp nhân viên không chỉ mong muốn làm theo sự lãnh đạo của trưởng phòng, mà còn sẵn sàng đề xướng, sáng tạo và thực hiện những ý tưởng phù hợp với mục tiêu đã được đề ra. 11. Họ tự buộc mình và những người khác chịu trách nhiệm về kết quả đạt được. Họ đề ra những tiêu chuẩn được các đồng nghiệp hiểu và chấp nhận, và làm việc để đáp ứng những tiêu chuẩn đó. Họ hành động tức thời để sửa chữa những chệch choạc. Họ nhận biết những hạn chế của chính mình và tìm kiếm sự trợ giúp khi cần thiết. 12. Họ làm việc hiệu quả và biết quản lý thời gian hữu hiệu. Họ xây dựng những thời gian biểu nghiêm túc, học cách lập ưu tiên và giảm thiểu tối đa những yếu tố gây gián đoạn và mất tập trung. 13. Họ sáng tạo và cấp tiến. Họ không sợ thử nghiệm những ý tưởng mới. Những lãnh đạo giỏi không tự mãn. Họ luôn ý thức về việc đưa ra những đổi mới để cải thiện cách làm việc, đảm bảo không ngừng thỏa mãn khách hàng và gia tăng lợi nhuận của công ty. Họ cởi mở trước những ý tưởng mới và chào đón những lời góp ý. Ngay cả sau khi những thay đổi và cải thiện đã được thực hiện, họ vẫn tìm kiếm những cách tốt hơn nữa để hoàn thành mục tiêu. 14. Họ có tầm nhìn. Những lãnh đạo vĩ đại biết họ muốn đạt được điều gì và họ cần thực hiện những bước gì để hoàn thành mục tiêu của mình. Họ không chỉ tập trung vào việc đạt được những mục tiêu ngắn hạn và luôn ghi nhớ rõ bức tranh toàn cảnh. Theodore Hesburgh, nguyên chủ tịch trường Đại học Notre Dame, đã diễn đạt một cách ngắn gọn như sau: “Cốt lõi của năng lực lãnh đạo là bạn phải có tầm nhìn – một tầm nhìn mà bạn có thể diễn đạt ra một cách rõ ràng và dứt khoát vào bất kỳ khi nào. Bạn không thể thổi một hồi kèn trumpet không chắc chắn.” 15. Họ tập trung vào việc hoàn thành mọi công việc. Tất cả chúng ta đều gặp những người quản lý ra vẻ như họ có những phẩm chất tuyệt vời của người lãnh đạo, nhưng vì lý do này hay lý do khác, họ không bao giờ thực sự thành công. Trong sự nghiệp của họ, họ thường chậm chân. Sau đây là một ví dụ. Khi công ty ABC Distributing Co. thuê Brian làm giám đốc bán hàng vùng, họ cực kỳ phấn khích về anh. Anh vào làm việc cho họ qua lời tiến cử rất bốc. Trong quá trình chọn ứng viên, anh gây ấn tượng với vị giám đốc tiếp thị của công ty bằng tính cách của mình, bằng kiến thức sâu rộng về thị trường cũng như những ý tưởng mới về cách nâng cao hoạt động kinh doanh. Trong mấy tháng đầu làm việc, anh phát triển một chương trình tiếp thị toàn diện và sáng tạo cho vùng của mình. Anh dành ra nhiều tuần tinh chỉnh nó, viết tài liệu và mô tả chi tiết. Điều này đã giúp anh có được những bài thuyết trình ấn tượng trước ban giám đốc và đội ngũ bán hàng. Và tất cả chỉ dừng lại ở đó. Anh chưa bao giờ thực sự xắn tay vào làm và chương trình anh đưa ra không bao giờ được hiện thực hóa. Khi tìm hiểu thêm về anh thông qua người chủ cũ của anh, Giám đốc tiếp thị mới biết rằng Brian từng là một nhân viên hỗ trợ tiếp thị – anh tỏa sáng khi làm công việc ấy – nhưng chưa bao giờ chịu trách nhiệm lãnh đạo. Anh ta thiếu phẩm chất quan trọng của năng lực lãnh đạo – hoàn thành công việc. 16. Họ không dễ nản lòng. Khi đối mặt với thất bại, họ cầm lấy dây cương và chiến đấu để vượt qua vấn đề. Một ví dụ tiêu biểu là Tom Monaghan, nhà sáng lập Domino’s Pizza. Anh phát triển công ty này, từ một tiệm bán pizza thành một chuỗi hàng ngàn cửa tiệm pizza giao bánh tận nhà trong khoảng 30 năm. Vào năm 1989, anh bán công ty. Sau hai năm rưỡi, công ty mua chuỗi cửa hàng này đã đánh mất cái đà mà Monaghan đã tạo ra. Để cứu công ty, anh đã mua lại công ty và quay trở lại vị trí CEO trước đây của mình. Anh đã phục hồi sinh lực cho Domino’s Pizza và mở rộng chuỗi thành ra hơn 5.000 cửa tiệm ở Hoa Kỳ, và hơn 3.000 cửa tiệm ở các quốc gia khác. Quá độ từ thực hiện sang lãnh đạo Một trong những lý do chính mà người ta được đề bạt vào những vị trí quản lý và lãnh đạo là vì họ đạt được hiệu quả trong những công việc họ làm. Khi chúng ta được đề bạt, công việc của chúng ta là làm cho những người khác có thể làm việc tốt bằng hoặc hơn những gì chúng ta đã làm. Điều này đòi hỏi một khối kỹ năng hoàn toàn khác. Sự thành công của chúng ta đòi hỏi bước quá độ từ thực hiện qua lãnh đạo để tận dụng khả năng và thời gian của mình. Cân bằng con người và qui trình Để trở thành một nhà quản lý hữu hiệu, chúng ta phải cân bằng giữa con người và qui trình. Quá tập trung vào con người có thể dẫn tới những tình huống như nhân viên chủ chốt nghỉ việc thì mọi việc sẽ bị ngưng trệ. Quá tập trung vào qui trình có nghĩa là có nhiều hệ thống kềnh càng, nhưng không ai hiểu được chúng hoặc muốn làm việc trong những hệ thống như vậy. Tập trung vào qui trình là: “Đây là kế hoạch, còn đây là cách chúng ta thực hiện”. Tập trung vào con người là: “Chúng ta hãy thảo luận kế hoạch và lý do tại sao chúng ta thực hiện công việc”. Nếu giữ được sự cân bằng giữa hai yếu tố này thì cả năng suất lẫn sự tận tâm trong công việc đều được duy trì ở những mức cao nhất. Cân bằng giữa động cơ và trách nhiệm Không có động cơ, không gì có thể hoàn thành được; nhưng một số người tin rằng ngay khi chúng ta cố gắng gán trách nhiệm cho họ, thì họ lại đánh mất động cơ. Không nhất thiết phải như vậy. Chúng ta có thể phát triển những công cụ để làm cho nhân viên chịu trách nhiệm về những mục tiêu, mục đích, cam kết của mình và đồng thời luôn có động cơ hoàn thành công việc. Với sự cân bằng này, chúng ta có nhiều sự kiểm soát hơn đối với thành quả của chính chúng ta và của cả đội. Nếu bạn không thích tất cả mọi điều ở người khác, có một cách đơn giản để giải quyết vấn đề này: Tìm ra những tính cách tốt. Bạn chắc chắn sẽ tìm ra được ở họ một số tính tốt. Dale Carnegie Giao tiếp và huấn luyện để có kết quả Ngày nay, hơn bao giờ hết, công việc của một nhà quản lý là xây dựng con người. Khi chúng ta có thể tạo ra một môi trường mà trong đó con người gặt hái thành quả, phát triển kỹ năng mới và thành công, thì chúng ta đang hoàn thành những trách nhiệm cao nhất của một nhà quản lý và lãnh đạo. Giao tiếp với sức mạnh và sự nhạy cảm, trở thành một huấn luyện viên và xây dựng con người là ưu tiên cao nhất của một người lãnh đạo. Một trong những lý do người ta thường được đề bạt vào chức vụ quản lý là vì họ từng chứng tỏ kỹ năng và kiến thức cần thiết để vượt trội trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Lúc này, sự thành công không còn tùy thuộc vào thành tựu cá nhân nữa, mà là huấn luyện người khác để thành công. Việc quá độ thành công từ một nhân viên qua người quản lý đòi hỏi phải có một tư duy và một khối kỹ năng mới. Biểu đồ sau cho thấy những khác biệt giữa một nhân viên với một người lãnh đạo thành công: Đề ra những mục tiêu và hoạch định để đạt được chúng Bước đầu tiên chúng ta phải thực hiện khi áp dụng những kỹ năng lãnh đạo là đề ra mục tiêu. Tương tự như một viên thuyền trưởng giỏi, người lãnh đạo hiệu quả xác định nên đề ra những mục tiêu gì, làm thế nào và khi nào đạt được chúng. Có những người thích khởi sự một chuyến hành trình mà không cần bản đồ. Họ muốn cưỡi trên sóng, và hy vọng họ sẽ tìm thấy sự phiêu lưu và may mắn – đôi khi họ được như vậy – nhưng những người lãnh đạo và quản lý ở các công ty thì không dám nhận lãnh những loại rủi ro đó. Vì họ có trách nhiệm với đội ngũ, họ phải biết nơi mình muốn đi tới, mình muốn đạt được những gì, những vấn đề có thể gặp phải và cách vượt qua những vấn đề đó. Nếu chúng ta không biết chính xác mình muốn đạt được điều gì, thì không có cách nào đo lường được mình đã tiến gần nó tới mức nào. Những mục tiêu cụ thể cho chúng ta một tiêu chuẩn để dựa vào đó mà đo lường sự tiến bộ. Những mục tiêu chúng ta đề ra để hoàn thành sứ mệnh của đội ngũ phải đồng điệu với những mục tiêu lớn hơn mà công ty đã đề ra cho chúng ta. Nếu chúng ta không phối hợp những mục tiêu đặt ra trong công việc, phòng ban, hoặc đội ngũ của mình với những mục tiêu của công ty, chúng ta sẽ lãng phí thời gian và công sức của mình. Những mục tiêu là nền tảng của các chương trình khích lệ. Khi cố đạt tới những mục tiêu của mình, chúng ta trở thành những người có động cơ. Khi biết những mục tiêu của đội ngũ và giúp họ đạt được những mục tiêu đó, chúng ta sẽ giúp động viên được họ. Trong hầu hết các công ty, toàn thể những mục tiêu chung được ban giám đốc thiết lập và phân bổ xuống các phòng ban và đội ngũ, những người này sẽ sử dụng chúng như những hướng dẫn cho việc thiết lập những mục tiêu của chính mình. Qui trình đề ra mục tiêu Qui trình đề ra mục tiêu đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Những mục tiêu không phải là cái mà chúng ta nguệch ngoạc trên một tờ khăn ăn trong buổi nghỉ giải lao giữa giờ. Chúng ta phải hoạch định những gì mình thực sự muốn hoàn thành, thiết lập thời gian biểu, xác định ai sẽ chịu trách nhiệm về lĩnh vực nào của công việc, rồi kỳ vọng và hoạch định một giải pháp cho bất kỳ trở ngại nào có thể đe dọa tới việc đạt được mục tiêu. Những mục tiêu phải được giải thích rõ ràng và đơn giản. Tất cả những ai chịu trách nhiệm phải hiểu rõ những mục tiêu đó. Những người quản lý – dù ở cấp cao nhất hoặc ở bất kỳ cấp quản lý nào khác – không những phải ý thức về những mục tiêu của công ty, mà còn phải cam kết thực hiện chúng. Những lợi ích của việc thiết lập mục tiêu 1. Thiết lập mục tiêu giúp khích lệ cá nhân thực hiện công việc. Nếu người ta biết lý do tại sao cần thực hiện một việc, thì có thể họ sẽ học cách thực hiện tốt công việc đó, và vì vậy khả năng hoàn thành mục tiêu cao hơn, thay vì khi họ chỉ được bảo là hãy thực hiện nó. Người ta tự hào vì làm tốt công việc. Nếu họ không biết những mục tiêu của công việc họ đang làm, họ không thể biết liệu họ đang thực hiện nó một cách thỏa mãn hay không. Ví dụ, Neil, một sinh viên ngành kỹ thuật, đang theo học một chương trình giáo dục hợp tác mà ở đó, anh làm việc ba tháng và học tập ba tháng. Anh làm việc tại phòng thí nghiệm nghiên cứu của một công ty lớn trong ngành nhựa, nơi anh được giao nhiệm vụ tiến hành các thử nghiệm thông thường. Công việc này lặp đi lặp lại một cách nhàm chán; chẳng bao lâu, Neil không còn hứng thú với nó, hiệu quả công tác đi xuống. Thấy được sự ảnh hưởng của chuyện này đối với công việc, người quản lý phòng thí nghiệm kéo Neil qua một bên và giải thích kỹ tầm quan trọng của việc thí nghiệm, ứng dụng kết quả và công việc này đóng góp ra sao vào việc đạt được mục tiêu sản xuất ra một sản phẩm ưu việt cho công ty. Một khi Neil hiểu bản chất của những nỗ lực anh đang làm, hiệu quả công tác của anh cải thiện và chẳng bao lâu, anh gặt hái được những kết quả tốt nhất. 2. Thiết lập mục tiêu đem lại tính nhất quán trong hoạch định. Khi một số người tham gia vào việc lên kế hoạch cho công ty, một sự hiểu biết thấu đáo về các mục tiêu sẽ giúp người ta dễ phát triển kế hoạch tương ứng với các mục tiêu chung hơn. Mỗi người tham gia vào quá trình hoạch định chú ý tới những mục tiêu chung và điều chỉnh kế hoạch của mình cho phù hợp với bức tranh tổng thể. 3. Thiết lập mục tiêu, tạo cơ sở vững chắc cho việc điều phối và kiểm soát. Dựa trên những mục tiêu này, có thể đề ra các tiêu chuẩn thành tích và rồi các tiêu chuẩn này sẽ trở thành những nguyên tắc dùng để đo lường hiệu quả công tác thực sự. Xây dựng một cách linh hoạt Đôi khi, chúng ta không thể đạt được một mục tiêu. Hoàn cảnh có thể thay đổi. Những gì từng có vẻ khả thi thì nay không còn khả thi nữa. Thay vì tỏ ra thất vọng, chúng ta nên linh hoạt. Thay đổi các mục tiêu theo hoàn cảnh thay đổi Tất cả chúng ta đề ra mục tiêu dựa trên một số hoàn cảnh nào đó chúng ta mong đợi xảy ra trong suốt một dự án. Tuy nhiên, hoàn cảnh hoàn toàn có thể thay đổi, và những mục tiêu ban đầu có thể phải được điều chỉnh. Để tiên lượng điều đó, nhiều công ty sử dụng một chương trình đề ra mục tiêu bao gồm ba cấp độ: • Phương án 1: Một mục tiêu chính hoặc tiêu chuẩn: Những gì chúng ta dự định hoàn thành nếu mọi việc diễn ra suôn sẻ. • Phương án 2: Một mục tiêu thấp hơn một chút. Nếu các điều kiện thay đổi và rõ ràng chúng ta không thể đạt được mục tiêu chính đã đề ra, thay vì lại bắt đầu tái định nghĩa mục tiêu, chúng ta có thể chuyển sang phương án này. • Phương án 3: Một mục tiêu cao hơn. Nếu chúng ta đang tiến bộ đáng kể hơn so với ban đầu mình tiên lượng, thay vì tự mãn khi thấy mình đang đi trước chỉ tiêu, hãy chuyển sang phương án này và hoàn thành nhiều hơn nữa. Hãy lấy PCX, một công ty sửa chữa và bảo trì máy vi tính ở Philadelphia, làm ví dụ. Mục tiêu doanh số của công ty này cho 1 năm là mở thêm 10 khách hàng mới. Để không bị mất khách hàng khi một đối thủ cạnh tranh nội địa mở một tiệm bảo trì ở ngay cùng khu phố, mọi sinh lực của công ty chuyển hướng sang duy trì các khách hàng hiện tại. Mục tiêu để phát triển, thu hút khách hàng mới bây giờ phải được giảm xuống. Mặt khác, nếu PCX đang làm ăn khấm khá, mục tiêu của công ty có thể được nâng lên. Nếu PCX đã kiếm được 8 khách hàng mới trong nửa đầu năm, công ty có thể tự động nâng mục tiêu lên tới một mức cao hơn nữa. Đưa đội ngũ tham gia vào quá trình đề ra mục tiêu Tại một buổi seminar mới đây, một người tham dự than phiền: “Tôi gặp rắc rối trong việc khiến những người tham gia nhận ra được bức tranh toàn cảnh. Họ đi quá sâu vào những công việc cá nhân tới mức không thể nhìn thấy gì ngoài những vấn đề của chính họ”. Sau đây là cách chúng ta có thể khắc phục loại hoàn cảnh này: • Đưa mọi nhân viên của phòng hoặc nhóm thực hiện dự án vào giai đoạn đầu của quá trình hoạch định. • Thảo luận về những điểm chính của bản kế hoạch tổng thể. • Yêu cầu mỗi người mô tả cách họ sẽ phù hợp ra sao với kế hoạch tổng thể. • Cho mỗi người một cơ hội để nhận xét về mỗi giai đoạn của dự án. • Chia mục tiêu dài hạn ra thành nhiều phần nhỏ hơn mà mọi người có thể thấy mình ở trong đó. Điều này có thể giúp họ nhìn ra vai trò của mình trong dự án phù hợp ra sao với những vai trò khác. Sau đó, họ cũng có thể nhìn ra cách thức đề ra những mục tiêu cho dự án hoặc toàn đội ngũ về lâu về dài. • Tìm hiểu kỹ mục tiêu của mỗi thành viên trong đội ngũ. Nếu những mục tiêu của họ không đồng điệu với những mục tiêu của công ty, phòng ban, hoặc nhóm dự án, hãy chứng minh cho họ thấy việc áp dụng những kỹ năng của họ để đạt những mục tiêu của đội ngũ sẽ giúp gia tăng cơ hội để họ đạt được kỳ vọng của chính mình ra sao. Quá trình hoạch định Toàn đội ngũ nên tham gia vào việc phát triển các kế hoạch cho mỗi dự án hoặc công tác của đội ngũ. Là người giám sát hoặc lãnh đạo đội ngũ, chúng ta nên điều phối và lãnh đạo quá trình này. Hãy giao những việc cụ thể của công tác hoạch định cho các nhân viên có kiến thức nhất về chúng, điều phối quá trình thực hiện, đồng thời đưa ra quyết định có ảnh hưởng đáng kể lên toàn bộ dự án. Hoạch định phải gắn với những mục tiêu của công ty. Nếu không gắn vào những mục tiêu này, hoạch định sẽ rất lan man. Một khi các mục tiêu được xác định rõ, những người hoạch định phải phân tích những vấn đề trong phạm vi kế hoạch. Để làm được điều trên, chúng ta có những bước cần thực hiện như sau: Làm rõ vấn đề. Hãy đảm bảo rằng mỗi một người tham gia hoạch định hiểu rõ vấn đề theo cùng một cách. Ví dụ, nếu mục tiêu của kế hoạch tổng thể là gia tăng doanh số, và một người tham gia phân tích nhận thấy vấn đề nằm ở những kỹ thuật bán hàng tốt hơn, trong khi theo một người khác đây là vấn đề liên quan đến giá cả, thì sẽ không đưa ra được giải pháp nào. Đặt câu hỏi. Để đảm bảo rằng tất cả những người tham gia lập kế hoạch hiểu rõ hoàn cảnh, hãy đặt những câu hỏi sau: Phải làm những công việc gì? Liệu có phải là sửa chữa sự thiếu hiệu quả hay không? Chuẩn bị những kế hoạch dự phòng? Thay đổi một phương pháp? Hay một vấn đề cụ thể nào khác? Tại sao phải làm việc này? Nếu không thực hiện, điều gì sẽ xảy ra? Liệu hành động này là cần thiết để giải quyết những vấn đề hiện nay hay là để chuẩn bị cho tương lai? Hành động này sẽ ảnh hưởng ra sao tới những mục tiêu của công ty? Nên làm việc này khi nào? Liệu có cần làm ngay hay không? Nếu không, thời gian biểu nào nên được thiết lập để hoàn thành nó? Việc này sẽ xảy ra ở đâu? Liệu chúng ta đã có sẵn những cơ sở vật chất để lên kế hoạch và thực hiện nó chưa? Ai sẽ được giao phát triển kế hoạch? Liệu có phải công việc sẽ được giao cho một nhóm riêng biệt hay là cho những nhân viên hiện đang tham gia vào công việc hiện tại và sẽ chịu trách nhiệm về việc thực hiện nó? Việc này sẽ được thực hiện ra sao? Kế hoạch này sẽ được đề ra và sau đó được thực hiện ra sao? Người thành công sẽ rút ra bài học từ những sai lầm của mình và lại cố gắng theo một cách khác. Dale Carnegie SOP: Kinh Thánh của công ty Một loại hoạch định thường được sử dụng là thiết lập qui trình tác nghiệp chuẩn (SOP), đôi khi được gọi là những thực hành chuẩn (SP), chi tiết hóa các kế hoạch và chính sách của công ty – ví dụ như nội qui của công ty. Mặc dù các công ty tiên tiến thường xem SOP chỉ như là những chính sách nhân sự, biện pháp an toàn, và những sự vụ liên quan, nhưng nhiều công ty hoặc là gộp những phương pháp và qui trình làm việc cụ thể vào trong “kinh thánh” của mình, hoặc xuất bản chúng trong những “cẩm nang hướng dẫn” đi kèm. Vì SOP cung cấp những chính sách và trình tự cho những hoạt động hàng ngày, nên nó giúp loại bỏ nhu cầu hoạch định lại các tác nghiệp mỗi khi chúng xảy ra. Vì SOP đề ra những tiêu chuẩn mà mọi người phải tuân theo, mọi nhân viên làm việc với những cẩm nang có thể tham khảo chúng vào bất kỳ khi nào, từ đó đảm bảo sự nhất quán trong việc giải quyết những tình huống cụ thể. Nếu chúng ta phải phát triển SOP, hãy làm cho nó đơn giản. SOP thường trở nên phức tạp là vì những quản trị viên muốn nó có thể bao gộp mọi khả năng có thể xảy ra. Điều này là không thể. Các trưởng phòng sẽ thường xuyên phải đưa ra quyết định dựa trên nhiều yếu tố không lường trước được. SOP chỉ nên bao quát chi tiết của những vấn đề thông thường thôi, nhưng cũng có chỗ cho các trưởng phòng (hoặc những người không có vai trò quản lý, khi thích hợp) đưa ra những quyết định ngẫu hứng khi hoàn cảnh đòi hỏi họ. SOP cũng nên rất linh hoạt. Đừng làm cho SOP cứng nhắc đến độ chúng không thể thay đổi được khi hoàn cảnh thay đổi. Những kế hoạch có thể trở nên lỗi thời vì công nghệ mới, sự cạnh tranh, những qui định mới của chính phủ, hoặc sự phát triển của những phương pháp hiệu quả hơn. Cho nên, hãy xây dựng vào SOP một chính sách duyệt lại và chỉnh sửa thường kỳ. Ngoài ra cũng nên nhớ rằng không phải mọi kế hoạch đều là SOP. Các kế hoạch có thể được phát triển cho những mục đích đặc biệt, đôi khi chỉ được sử dụng một lần thôi, nhưng đôi khi cho các dự án kéo dài nhiều tháng hoặc thậm chí nhiều năm. Qui trình tác nghiệp chuẩn (SOP) chỉ là một cung đoạn của hoạch định. Như đã nêu, tốt nhất nó chỉ nên bao gộp những chính sách chung, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết kế những kế hoạch cụ thể ở các dự án mới khác. Hướng dẫn thiết lập một SOP thành công: • Nêu rõ những hành động gì được kỳ vọng từ mỗi một người tham gia • Chỉ rõ trong trường hợp nào sự chệch choạc có thể được cho phép và khi nào chúng không được phép. • Thử nghiệm SOP trước khi đưa nó ra thành một văn bản chính thức. Những trở ngại cho việc qui trách nhiệm Cho dù các kế hoạch của chúng ta được thiết kế kỹ lưỡng ra sao, có thể có những thách thức từ các nhân viên hoặc những vị trưởng phòng khác. Những thành quả của chúng ta, và những thành quả của đội ngũ, tùy thuộc vào việc những hoàn cảnh đó được xử lý ra sao. Sự công bằng, sự nhất quán, và ưu điểm phải được đặt đúng chỗ, vào đúng thời điểm và theo đúng cách. Không làm được điều này, tinh thần làm việc có thể đi xuống, ảnh hưởng tới năng suất, lòng trung thành của khách hàng, và lòng trung thành của nhân viên – là những điều bắt buộc trong lực lượng lao động cạnh tranh cao ngày nay. Dưới đây là một số lời khuyên để xử trí: 1. Hãy đảm bảo mọi mục tiêu, chỉ tiêu đều rõ ràng và được truyền đạt tới mọi người liên quan, đồng thời đảm bảo rằng họ không chỉ hiểu mà còn chấp nhận chúng nữa. 2. Những chỉ tiêu hoàn thành công việc nên được chỉ ra rõ ràng. Điều này có thể được thực hiện ra sao sẽ được thảo luận ở Chương 5. 3. Những mục tiêu và các chuẩn mực không nên được sửa chữa, trừ phi có những vấn đề nghiêm trọng làm thay đổi phạm vi của dự án. 4. Hãy đảm bảo mọi cổ đông trong công ty tin vào, và cảm thấy mình có quyền làm chủ đối với các mục tiêu và tiêu chuẩn. 5. Những cột mốc và các phương pháp đo lường, giám sát, và truyền đạt thành tựu cần được xác định. 6. Khích lệ nhân viên đặt câu hỏi thích hợp để khám phá những rào cản gây trở ngại cho việc đạt được những thành quả. 7. Đề ra và theo sát thời gian biểu. 8. Cung cấp sự huấn luyện và những kỹ thuật phản hồi. 9. Ý thức về sự thiếu động cơ và sự suy kiệt của những người liên quan tới dự án và hành động để khắc phục nó. 10. Thiết lập các hệ thống khen thưởng phù hợp cho việc hoàn thành các mục tiêu. • Tóm tắt Những người lãnh đạo hiệu quả làm theo những nguyên tắc sau: • Các thành viên của đội ngũ đáp ứng tốt hơn nếu họ được tham gia, thay vì được lãnh đạo một cách độc đoán, chuyên quyền. • Các nhân viên nên được cho cơ hội để sử dụng tài năng, kỹ năng, và sức mạnh tư duy của mình. • Lãnh đạo giỏi thiết lập một bầu không khí hợp tác, cộng tác mà trong đó mọi người tham gia biết sự tham gia của mình vào những quyết định luôn được chào đón. • Lãnh đạo giỏi hình dung mình như là người tạo điều kiện. Công việc của họ là tạo điều kiện dễ dàng cho nhân viên hoàn thành công việc. • Lãnh đạo hiệu quả sẵn sàng đưa ra sáng kiến, hành động thay vì phản ứng. • Những người lãnh đạo giỏi nhất đề ra những tiêu chuẩn cao cho chính mình và rồi làm việc chăm chỉ để đạt được những mục tiêu. • Họ tập trung vào hoàn thành mọi việc và không dễ dàng bị nản lòng. Những nguyên tắc gắn chính mình và những người khác vào trách nhiệm: Chúng ta, những lãnh đạo của các đội ngũ, chịu trách nhiệm chính cho sự thành công hoặc thất bại của nó. Để đảm bảo sự thành công, chúng ta có nghĩa vụ phải nhìn thấy rằng các nhân viên của mình nhận biết họ cũng có trách nhiệm. Dưới đây là một số nguyên tắc chỉ đạo giúp thực hiện điều trên: • Thiết lập những mục tiêu trước mắt, ngắn hạn và dài hạn. • Đưa những mục tiêu hoàn thành công tác vào những chiến lược công ty. Ý thức về những thay đổi trong phạm vi dự án và chỉnh sửa các mục tiêu, qui trình, và thời hạn hoàn thành, nếu các kế hoạch hoặc dự án thay đổi. • Giành sự đồng tình và lòng tin vào những mục tiêu, tiêu chuẩn được đề ra. • Luôn nhất quán truyền đạt các mục tiêu, chỉ tiêu, cột mốc tới mọi người có liên quan. • Đặt những câu hỏi đúng, đối mặt với các thách thức, và tìm kiếm các lời góp ý, gợi ý để loại bỏ các rào cản gây trở ngại cho việc đạt tới các mục tiêu. • Lập ưu tiên cho các hoạt động, luôn tập trung, và quản lý thời gian dựa trên các mục tiêu hoàn thành công tác. • Thiết lập một hệ thống các chuyên gia cố vấn, học hỏi cách huấn luyện hiệu quả, và cho lời phản hồi xây dựng. • Duy trì lòng nhiệt huyết, cam kết, và sự động viên bằng cách đưa ra những nhìn nhận nhất quán, chân thành. • Phát triển một hệ thống khen thưởng thích hợp đối với việc đạt được các mục tiêu. CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN, KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Chúng ta có bao giờ tự hỏi mình: “Liệu nhân viên của mình có hạnh phúc khi làm việc ở đây không? Liệu họ có muốn làm việc cho công ty khác không?” Có phải lương chúng ta trả cho họ hoặc những quyền lợi công ty mình cung cấp mới là cái khích lệ họ tới làm việc hay không? Đây là những câu hỏi quan trọng, nhưng hầu hết các công ty ngày nay trả lương tốt và đề nghị những gói quyền lợi xứng đáng. Cốt lõi của vấn đề phải hơn thế nữa. Các chuyên gia tâm lý cho rằng có năm yếu tố khích lệ trong một mối quan hệ của một người với công việc họ làm. Nhìn nhận như là một cá nhân Mỗi nhân viên đều khác biệt với chúng ta và với những người khác trong công ty. Mỗi người thích cảm thấy chúng ta nhìn nhận những sự khác biệt này và đối xử với họ như là một con người đặc biệt chứ không phải như một phần tiêu chuẩn có thể hoán đổi cho nhau. Những người giám sát phải lắng nghe và quan sát những người họ giám sát và học cách phân biệt họ. Hãy tìm hiểu ưu điểm và hạn chế của họ, những điều họ thích và không thích, cách họ hành động và phản ứng ra sao để tìm cách ứng xử phù hợp với từng người một tùy theo tính cách riêng của mỗi người. Bằng cách chú ý tới những sự khác biệt này, chúng ta sẽ biết rằng mỗi người có một hoặc nhiều mối quan tâm đặc biệt về công việc của họ. Chúng ta thấy rằng Joe thì ý thức cao độ về an ninh và sẽ không chấp nhận mạo hiểm vì sợ thất bại và có thể sẽ gây ảnh hưởng xấu tới công ăn việc làm của mình. Chúng ta ghi nhận rằng Betty rất tham vọng và muốn tiến lên càng nhanh chừng nào càng tốt chừng nấy. Ở những nhân viên khác, Sam và Lil luôn cần tới sự đảm bảo, trong khi Karen thì luôn thử nghiệm những cách tiếp cận mới mẻ. Bằng cách ghi nhớ những khác biệt cá nhân này, chúng ta sẽ có thể làm việc hiệu quả nhất với từng người trong số họ và giúp họ đạt được những gì họ muốn nhiều nhất từ chúng ta, những người quản lý. Niềm tự hào trong công việc Hầu hết những người đã đạt tới vị trí giám sát hoặc quản lý đều có niềm tự hào trong công việc mình làm. Họ thường giành được sự đề bạt và có nhiều thành tích đáng kể trong công việc. Những người này được xem là một bộ phận quan trọng của công ty. Nếu chúng ta có thể truyền ý thức tự hào này cho mọi người trong công ty, nó sẽ dẫn tới sự cam kết và tinh thần làm việc cao hơn. Để làm được điều này, mỗi nhân viên mới nên được cung cấp một định hướng toàn diện về những gì phòng ban họ làm và những công việc đó liên quan tới những hoạt động chung của công ty ra sao. Họ cũng nên được nhắc nhở về việc họ thực hiện một công việc cụ thể ra sao sẽ giúp phòng ban và công ty hoàn thành được sứ mệnh. Lời biết ơn và khen ngợi nên được đưa ra bất kỳ khi nào thích hợp. Dale Carnegie khuyên chúng ta nên “chân thật trong sự đồng tình và rộng rãi trong lời khen.” Khi người ta biết rằng công việc của họ được đánh giá cao, thì ý thức tự hào sẽ phát triển và được duy trì. Ý thức thuộc về Nhiều công ty phô trương tinh thần đồng đội mà họ tạo ra. Tinh thần đồng đội rất quan trọng với hoạt động thành công của nhóm. Mọi người thích cảm thấy rằng họ là một phần của một điều gì đó lớn hơn chính mình: một đội, một nhóm xã hội, một đơn vị quân đội, hoặc một công ty. Những cảm giác này tuôn chảy trực tiếp từ niềm tự hào về công việc mình làm, nhưng đó chỉ mới là sự khởi đầu. Người ta hạnh phúc hơn, hợp tác và có năng suất hơn khi họ đồng nhất với nhóm của mình – đặc biệt là một nhóm thành công và hiệu quả. Người ta vẫn thường khoe khoang về việc mình đã từng phục vụ trong quân ngũ cho dù họ đã hoàn tất nghĩa vụ quân ngũ của mình từ rất lâu. Người ta tự hào kể cho người khác nghe rằng họ từng làm việc cho IBM, AT&T, Sony, Toyota, hoặc những công ty danh giá khác. Chúng ta có thể xây dựng cảm giác thuộc về này trong đội ngũ nhân viên của mình ra sao? Những người quản lý giỏi xây dựng tinh thần đồng đội bằng cách luôn duy trì các mục tiêu rõ ràng trước nhân viên của mình, và thu hút họ tham gia vào việc khẳng định họ sẽ đạt được những mục tiêu này như thế nào. Bằng cách thu hút nhân viên tham gia vào những quyết định có ảnh hưởng tới công việc họ làm, họ sẽ cảm thấy mình có vai trò quan trọng với phòng ban và điều này củng cố cam kết của họ. Nếu họ nhiệt tình với công việc, họ sẽ được khích lệ để làm hết sức mình. Ngọn lửa nhiệt tình, được hỗ trợ bởi lương tri và sự kiên trì, là phẩm chất rất thường tạo nên sự thành công. Dale Carnegie Đối xử công bằng Những chính sách và qui trình nên được thiết lập, được truyền đạt rõ ràng tới nhân viên và thực hiện một cách nhất quán. Cindy và Sandy có những vấn đề về đi trễ về sớm. Người sếp thích Cindy và không quá ưa chuộng Sandy. Cô kỷ luật Sandy về lỗi đi trễ, nhưng cho phép Cindy thoát khỏi kỷ luật mà chỉ bị quở trách nhẹ. Không chỉ Sandy nổi giận, mà những người khác trong phòng cũng xem việc này là không công bằng. Những người phạm cùng những lỗi tương tự như nhau nên nhận sự đối xử giống nhau. Người ta phản ứng theo cảm xúc – chứ không phải là lý trí – khi quyền lợi của chính mình bị nguy hại. Khao khát muốn được đối xử công bằng ăn sâu trong cảm xúc của mọi người. Sự thiên vị là một trong những thứ làm triệt tiêu tinh thần nhất. Nó phá hủy cảm giác an toàn ở những người sợ rằng những nỗ lực và giá trị của chính mình sẽ không được nhìn nhận. Cơ hội để bày tỏ ý tưởng Billy không bao giờ quên người sếp đầu tiên của mình. “Tôi nghĩ ra một ý tưởng hay có thể giúp gia tăng năng suất trong phòng ban của mình. Tôi háo hức đi gặp sếp để kể cho ông ta nghe về điều này. Ông thậm chí còn không lắng nghe. Ông nói: ‘Bạn được trả lương để làm việc chứ không phải để nghĩ. Hãy trở về máy của bạn đi.’ Tôi không bao giờ đưa ra thêm một ý kiến nào khác trong khi tôi làm công việc đó nữa.” Những người làm việc thường có sự hiểu biết tường tận về công việc cụ thể và hay nảy ra những ý kiến thú vị. Tất cả chúng ta có khả năng sáng tạo hơn là mình nghĩ mình có thể. Chúng ta nên tập cách khích lệ nhân viên đưa ra những góp ý và hết sức nghiêm túc về việc này. Nếu nó không được chấp thuận, hãy giải thích lý do, nhưng đừng bao giờ phớt lờ nó. Nhân viên nên cảm thấy thoải mái thảo luận sự tiến bộ cá nhân của mình với người trưởng phòng. Một số người giám sát vô tình dựng lên một rào cản giữa chính mình và nhân viên của mình khiến các nhân viên không cảm thấy thoải mái khi tiếp cận họ. Chúng ta có lẽ không nhận ra điều này, nhưng nếu nhân viên của mình hiếm khi tìm tới mình với những vấn đề của họ, nó không có nghĩa là họ không gặp vấn đề gì. Rất có thể là nhiều nhân viên không cảm thấy thoải mái khi thảo luận với chúng ta. Điều gì khiến nhân viên gắn bó với công việc? Chúng ta hãy cùng xem xét một số yếu tố mà các nhân viên tìm kiếm trong công việc của họ: Nhìn nhận và biết ơn Như đã nêu ở trên, sự nhìn nhận là một yếu tố quan trọng. Điều này được củng cố thêm bởi báo cáo của Hội Quản lý Nhân lực, dựa trên một khảo sát của Viện Gallup trên 400 công ty. Nó xác nhận rằng mối quan hệ của một nhân viên với người sếp trực tiếp là căn nguyên của việc giữ chân nhân viên hơn là tiền lương hoặc những phúc lợi khác. Lãnh đạo công bằng và truyền cảm hứng, kể cả huấn luyện và cố vấn, giữ chân nhân viên ở lại với công ty. Một khảo sát khác của Viện Gallup hé lộ rằng một chỉ báo quan trọng cho thấy sự hài lòng và năng suất của nhân viên là niềm tin của nhân viên rằng người sếp có chăm chút tới nhân viên và có đáng được tin cậy hay không. Một số nhân viên được thúc đẩy nhiều bởi những dạng khen thưởng khác hơn là bằng tiền. Trong một nghiên cứu của tổ chức Employee Retention Headquarters, sự coi trọng và quyền tham gia thường được nêu lên hơn là tiền như những yếu tố làm cho nhân viên hạnh phúc. Họ cần được thuyết phục, bằng lời hoặc bằng cử chỉ, rằng ban giám đốc tôn trọng vị trí của họ và rằng họ rất quan trọng với sự thành công của công ty. Họ thích ăn mừng những cột mốc và những thắng lợi, chung và riêng, bằng lời và bằng văn bản, kịp thời và chân thành. Công việc mang lại sự hào hứng và toại nguyện Vào tháng 10 năm 2003, trong bản tin nội bộ của American Society for Training and Development có nêu rằng đối với hầu hết công nhân ngày nay, công việc mang lại sự hào hứng và giá trị thì quan trọng hơn lương và sự thăng tiến. Khó mà định giá cho lòng nhiệt huyết và sự phấn khích dành cho một công việc. Các trưởng phòng nào biết nuôi dưỡng sự tham gia của nhân viên và sớm đưa họ vào dự án sẽ gặt hái được nhiều ý tưởng sáng tạo hơn, tạo ra khoản đầu tư vào nhân viên và niềm tự hào về thành quả to lớn hơn. Nhân viên tích cực tham gia vào việc đưa ra quyết định về nhiều vấn đề sẽ giúp tạo ra một môi trường mà họ yêu thích và một môi trường mà trong đó họ muốn ở lại. Một con đường sự nghiệp rõ ràng và những cơ hội phát triển Bằng cách mang đến cơ hội phát triển cả về mặt cá nhân lẫn mặt nghề nghiệp, có thể nhân viên sẽ ít nhìn tới những nơi khác hơn. Cung cấp những cơ hội huấn luyện chú trọng phát triển kỹ năng mới và phát triển sự nghiệp là một chỉ báo cho thấy một người trưởng phòng rất sẵn lòng đầu tư vào nhân viên. Điều này rất quan trọng đối với việc giữ chân nhân viên. Khích lệ nhân viên gia nhập vào những tổ chức nghề nghiệp bằng cách trả tiền hội phí cho họ, và cho nhân viên tiền phí cũng như thời gian nghỉ cần thiết để tham dự những bữa ăn trưa và các cuộc hội thảo sẽ khích lệ họ. Các công ty có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao sẽ có uy tín để từ đó tuyển dụng từ bên trong. Một con đường sự nghiệp được cả hai bên cùng nhất trí sẽ gặt hái được cam kết của nhân viên và đảm bảo họ sẽ chấp nhận những mục tiêu và phương hướng của công ty. Các trưởng phòng tôn trọng một cuộc sống cân bằng Các công ty nói và làm theo tinh thần duy trì một cuộc sống cân bằng sẽ có tỷ lệ giữ chân nhân viên cao hơn so với những công ty tin rằng nhân viên nên ăn, thở, và ngủ cùng với công việc. Nhìn nhận và tôn trọng tầm quan trọng của gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên sẽ giúp ngăn ngừa sự suy kiệt và nuôi dưỡng lòng trung thành. Theo Hội Quản lý Nhân lực, các ông chủ cần ý thức về chất lượng của những vấn đề thuộc về công việc – cuộc sống. Họ phải sẵn lòng đề ra những lịch làm việc linh hoạt và nhạy cảm với sự nghiệp đôi, chăm sóc con nhỏ, và những thách thức chăm sóc cha mẹ già. Đền bù và quyền lợi cạnh tranh Tiền rất quan trọng, nhưng nó không quan trọng như chúng ta thường nghĩ. Nhân viên kỳ vọng được trả lương công bằng và cạnh tranh. Họ cảm thấy có quyền hưởng những quyền lợi tiêu chuẩn như bảo hiểm sức khỏe và các kế hoạch hưu trí. Theo một cuộc khảo sát, 92% số người trả lời chỉ ra rằng một mức tăng lương hàng năm 10.000 đô-la sẽ không khiến họ đi tìm ông chủ khác nếu họ đang được huấn luyện phát triển cá nhân và nghề nghiệp. Chỉ có một cách… để khiến bất kỳ ai làm bất kỳ một việc gì. Và đó là làm cho người khác muốn làm công việc đó. Dale Carnegie Khích lệ để đạt thành tích đỉnh cao Công việc đầu tiên trong cương vị người trưởng phòng hoặc người lãnh đạo của chúng ta là phát triển những kỹ năng và khả năng của mỗi nhân viên sao cho họ có thể thực hiện công việc ở mức năng lực cao nhất. Cách tốt nhất để bắt đầu là tìm hiểu về mỗi nhân viên như là một cá nhân. Chúng ta có thể nghĩ rằng tất cả chúng ta phải biết nhân viên của mình làm tốt công việc của họ ra sao. Sai! Biết những thành viên của đội ngũ đòi hỏi nhiều hơn là biết về kỹ năng làm việc của họ – đó là một phần quan trọng, nhưng nó chỉ là một phần của toàn bộ. Hãy tìm hiểu điều gì là quan trọng với nhân viên của mình – tham vọng và những mục tiêu của họ, gia đình của họ, những mối quan tâm đặc biệt của họ – nói cách khác, những gì làm cho họ sống và cống hiến. Phương pháp tác nghiệp Mỗi người chúng ta có cách làm việc và cách sống đặc biệt riêng của mình. Đây là phương pháp tác nghiệp (PT) của mình. Nghiên cứu cách mỗi nhân viên của mình tác nghiệp, rồi chúng ta sẽ khám phá ra PT của họ. Ví dụ, chúng ta có thể chú ý thấy một người luôn trầm ngâm về một chủ đề trước khi nhận xét về nó, còn một người khác thì đọc đi đọc lại mọi thứ cô ta từng làm nhiều lần trước khi bắt đầu công việc mới. Ý thức về những phong cách làm việc này giúp chúng ta hiểu nhân viên và làm việc với họ hữu hiệu hơn. Bằng cách quan sát và lắng nghe, chúng ta có thể học nhiều điều về những nhân viên của mình. Hãy lắng nghe khi họ nói chuyện với mình; hãy lắng nghe những gì họ nói, và lắng nghe những gì họ không nói. Hãy lắng nghe khi họ nói chuyện với người khác. Nghe lỏm có thể không lịch sự gì, nhưng chúng ta có thể học hỏi được nhiều điều. Hãy quan sát các nhân viên làm công việc của họ ra sao, họ hành động, phản ứng như thế nào. Bạn sẽ không mất nhiều thời gian mới nhận diện được những ý thích và những gì họ ghét, những tính cách và lề lối lập dị của họ. Bằng cách lắng nghe, chúng ta có thể biết những điều quan trọng với mỗi nhân viên và những “cái nút nóng” mở hoặc tắt họ. Để thu nhận được nhiều nhất từ mỗi nhân viên, chúng ta phải hiểu họ cũng là con người và làm việc với họ như là những cá nhân để giúp họ đưa ra và thực hiện những cam kết làm tốt hơn nhiều những gì họ đang thực hiện trong hiện tại. Như đã nêu trên, chúng ta phải biết rằng không ai giống ai và chúng ta phải xử trí với mỗi một người trong số họ tùy vào cá tính của mỗi người thay vì cố buộc họ làm mọi thứ tương tự theo cách tương tự. Chúng ta hãy xem xét mình có thể làm thế nào để hoàn thành mục tiêu là đạt được thành tích tốt hơn thông qua nhân viên của mình. Tính cách Mỗi người có tính cách đặc biệt riêng của họ. Một người trưởng phòng phải dành thời gian ra để làm quen với cách mỗi người hành động và phản ứng, điều gì khiến họ phấn khích – hoặc nản lòng, điều gì họ thực sự quan tâm. Một lỗi lớn của nhiều người giám sát là cố đối xử với tất cả mọi người theo một cách như nhau. Một số người cần được chú ý tới nhiều hơn người khác, trong khi một số thì xem sự chú ý của bạn là tọc mạch hoặc bề trên. Có những người luôn cần sự củng cố, trong khi những người khác thì chỉ cần thỉnh thoảng được vỗ vào lưng. Những đặc tính ưu việt Hãy tìm kiếm những tính cách nào khiến cho mỗi người nổi bật lên từ đám đông. Laurie rất sáng tạo. Trong lúc rảnh, cô vẽ, nặn tượng, và làm thơ. Điều đó có ích gì tới công việc? Bằng cách khơi gợi sự sáng tạo của cô, chúng ta có thể khiến Laurie giải quyết những dự án khó khăn hoặc đóng góp ý tưởng và lời khuyên có ích cho việc giải quyết vấn đề. Gary là một người chuộng sự hoàn hảo. Công việc của anh có thể rất chậm chạp, nhưng nó luôn đúng. Bằng cách giao cho anh những công việc đòi hỏi chất lượng cao, chúng ta sẽ tận dụng được khả năng của anh một cách hiệu quả nhất. Cơ hội Công việc của Claudette cơ bản là nhàm chán. Nhưng sếp cô nhận ra rằng cô nóng lòng muốn học hỏi và sẽ đưa mọi nỗ lực vào công việc nhàm chán của mình nếu cô có thể nhìn thấy nó sẽ dẫn mình tới một công việc thách thức hơn. Bằng cách cho Claudette cơ hội để học hỏi về những công việc khác trong phòng, cô có thể rèn luyện và chuẩn bị cho chúng, vì thế khích lệ cô học và phát triển. Cơ hội để có thể thăng tiến trong công việc thì không có giới hạn. Có những người không muốn lãnh trách nhiệm của người giám sát hoặc quản lý, mà lại tìm kiếm cơ hội để mở rộng kiến thức hoặc thực hiện công việc nào mà họ thích thú hơn. David tự xem mình như là một người thích giao du kết bạn. Anh quan hệ tốt với những người khác, nhưng trong công việc của mình là một kế toán viên, anh dành hầu hết thời gian ra để làm việc một mình. Bằng cách cho David cơ hội để huấn luyện người khác trong phòng về nhiều qui trình khác của công ty và thỉnh thoảng điều khiển các cuộc họp của phòng, lòng nhiệt huyết của anh đối với công việc gia tăng và hiệu quả công tác chung của anh được cải thiện. Tham gia Những người làm một công việc thì có nhiều sự hiểu biết thấu đáo về cách một công việc nên được làm ra sao hơn là chúng ta thường nghĩ. Khi một qui trình mới được phát triển hoặc một dự án mới được hoạch định, hãy bảo nhân viên sẽ làm công việc này tham gia vào việc xác định nó nên được thực hiện ra sao. Là một người trưởng phòng, Kathy tin rằng cô biết chính xác dự án mới nên được hoạch định ra sao. Suy cho cùng, cô có nhiều năm kinh nghiệm trong công việc này. Tuy nhiên, thay vì thiết kế kế hoạch và rồi bảo nhân viên mình nó nên được thực hiện ra sao, cô đưa họ vào những giai đoạn đầu tiên của quá trình hoạch định. Vì họ không chỉ nảy ra một số ý tưởng tuyệt hay mà Kathy chưa bao giờ cân nhắc tới, mà họ còn là những người tham gia vào công tác hoạch định, họ sẽ cảm thấy cam kết làm việc cật lực để đảm bảo nó sẽ thành công. Lãnh đạo Những người lãnh đạo giỏi không đề ra những mục tiêu cho nhân viên của mình và bảo họ làm thế nào để đạt được chúng. Những lãnh đạo giỏi làm việc với những nhân viên của mình để khích lệ họ đề ra những mục tiêu cho chính họ và cho họ những công cụ họ cần để đạt tới chúng. Fred là một người đàn ông thông minh và một công nhân giỏi, nhưng Paul, sếp của anh, cảm thấy anh ta có năng lực hơn những gì anh đang sử dụng. Fred sợ đưa ra sáng kiến về bất kỳ một dự án nào và luôn tìm tới Paul để xin hướng dẫn. Để giúp Fred vượt qua điều này, Paul bắt đầu giao cho Fred những dự án nhỏ và buộc anh phải chịu trách nhiệm về việc hoàn thành chúng. Bằng cách dần dần gia tăng mức độ phức tạp của các công tác này, Paul đã giúp Fred phát triển sự tự tin mà anh cần để thực sự hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Những kỳ vọng Hãy cho phép nhân viên biết rằng chúng ta kỳ vọng hiệu quả công tác cao. Đừng thỏa mãn với công việc xoàng xĩnh. Quá nhiều người trưởng phòng vui thích nếu nhân viên của mình đạt được những tiêu chuẩn tối thiểu. Điều này có thể chấp nhận được nếu việc kinh doanh đang phát đạt, nhưng khi công ty phải chiến đấu để tồn tại, chúng ta cần nhiều hơn việc chỉ đơn giản đạt những tiêu chuẩn. Nhân viên của chúng ta phải được khích lệ để cố gắng trở nên ngày một giỏi hơn. Những khen thưởng cho việc đạt được các mục tiêu thường có tác dụng. Mary Kay Ash, nhà sáng lập công ty mỹ phẩm Mary Kay, gán sự thành công to lớn của công ty mình cho việc cô buộc nhân viên đề ra những kỳ vọng ngày một cao hơn cho chính họ, và rồi khen thưởng họ dưới nhiều dạng nhìn nhận khác nhau khi những mục tiêu này được chinh phục. Khi nhân viên được sếp, gia đình, và quan trọng hơn hết là chính họ kỳ vọng là luôn cải thiện thành tích của mình, không gì có thể ngăn họ thôi không trở thành những người thành đạt đích thực. Bằng cách biết về nhân viên của mình, làm việc với họ, tận dụng những ưu điểm cá nhân của họ, chúng ta sẽ gặt hái được tính hiệu quả tập thể của cả phòng ban và thành tích cao hơn cho công ty. Tiền như là một vật khích lệ Sau đây là một bài học nhỏ về lô-gích: • A: Chúng ta càng kiếm được nhiều tiền bao nhiêu, chúng ta càng hạnh phúc nhiều bấy nhiêu. • B: Chúng ta càng tạo ra nhiều việc làm hơn bao nhiêu, chúng ta càng kiếm được nhiều tiền hơn bấy nhiêu. Vì vậy: • C: Người ta sẽ cố tạo ra nhiều hơn, kiếm được nhiều hơn và vì thế sẽ hạnh phúc hơn. Nhưng liệu nó có đúng không? Đôi khi, nhưng không phải luôn luôn. Giả định A và B đều đúng, theo lô- gích nó sẽ dẫn tới C là đúng. Đúng không? Đôi khi nó đúng, nhưng thường thì không. Chúng ta hãy xem xét kỹ lý do tại sao tiền không phải lúc nào cũng là thứ khích lệ trong khi theo lô-gích thì là như vậy. Những thứ khích lệ và những thứ mang lại sự hài lòng Một nhóm các nhà khoa học hành vi đứng đầu là Frederick Herzberg nghiên cứu thấy những gì người ta muốn từ công việc họ làm và phân loại kết quả thành ra hai loại: 1. Những thứ mang lại sự hài lòng (còn gọi là những yếu tố duy trì): là những yếu tố con người được đòi hỏi từ một công việc để biện minh cho nỗ lực tối thiểu. Những yếu tố này bao gồm điều kiện làm việc, tiền, và quyền lợi. Tuy nhiên, sau khi nhân viên hài lòng, nếu chỉ cho họ nhiều hơn những yếu tố tương tự sẽ không khích lệ họ làm việc siêng năng hơn. Nhiều điều trong số những gì hầu hết mọi người xem là những yếu tố khích lệ thực sự chỉ là những thứ mang lại sự hài lòng. 2. Những thứ khích lệ: Những yếu tố kích thích người ta đưa sinh lực, nỗ lực, và lòng nhiệt tình vào trong công việc họ làm. Chúng làm cho họ thực sự dấn thân, và họ cảm thấy mình bị lay động. Để xem ý niệm này có tác dụng ra sao đối với công việc, giả sử chúng ta làm việc trong điều kiện cơ sở vật chất thiếu thốn, ánh sáng kém, thông gió không thích hợp, và không gian chật hẹp. Dĩ nhiên là năng suất cũng thấp. Trong một vài tháng, công ty chúng ta dọn tới văn phòng mới, với hệ thống chiếu sáng và điều hòa không khí tuyệt hảo, nhiều không gian hơn, và năng suất gia tăng đáng kể. CEO của công ty tỏ ra rất tự hào. Anh nói với ban giám đốc: “Tôi tìm thấy giải pháp cho năng suất cao: Nếu chúng ta cung cấp những điều kiện làm việc tốt hơn, nhân viên sẽ sản xuất nhiều hơn, vì thế chúng ta sẽ làm cho điều kiện làm việc ngày một tốt hơn.” Anh tuyển một chuyên viên thiết kế nội thất, cho trải lại thảm, treo tranh trên tường, và đặt cây kiểng khắp nơi trong văn phòng. Nhân viên tỏ ra vui thích. Thật là hân hạnh khi được làm việc trong môi trường này – nhưng năng suất không tăng gì cả. Tại sao không? Người ta tìm kiếm một mức độ hài lòng trong công việc của mình – trong trường hợp này, những điều kiện làm việc tốt. Khi môi trường làm việc trở nên có thể chấp nhận được, nhân viên hài lòng, và điều này thể hiện qua năng suất. Tuy nhiên, sau khi các điều kiện đã đáp ứng được sự hài lòng của họ, có thêm vào gì nữa cũng không khích lệ được họ. Thế thì có liên quan gì tới tiền bạc không? Tiền, tương tự như điều kiện làm việc, là một thứ làm hài lòng. Chúng ta có thể giả định rằng đề nghị trả nhiều tiền hơn sẽ tạo ra năng suất cao hơn. Và có lẽ chúng ta đúng – với hầu hết mọi người, nhưng không phải với tất cả. Những chương trình khen thưởng, trong đó nhân viên được cho một cơ hội để kiếm nhiều tiền hơn bằng cách sản xuất nhiều hơn, là một phần của những kế hoạch đền bù của nhiều công ty. Chúng có hiệu quả với một số người, còn với những người khác thì không. Phòng Kinh doanh là một ví dụ rõ nét. Vì nhân viên bán hàng thường làm việc dựa trên tiền hoa hồng, hoặc tiền khen thưởng; họ ở vào thế đáng ganh tỵ là hiếm khi đòi nâng lương. Nếu nhân viên bán hàng muốn kiếm thêm nhiều tiền, tất cả những gì họ phải làm là siêng năng hơn hoặc khôn ngoan hơn và kiếm nhiều tiền theo ý họ muốn. Vì vậy, mọi nhân viên bán hàng rất giàu. Có đúng không? Sai! Tại sao lô-gích này không đúng? Các trưởng phòng Kinh doanh từng than phiền về vấn đề này ngay từ đầu. Họ nói: “Chúng tôi có một chương trình khích lệ tuyệt vời, và tiền có sẵn đó cho đội ngũ bán hàng. Mọi thứ họ phải làm là với tay tới – nhưng họ lại không. Tại sao không?” Chúng ta phải đi sâu vào tâm lý con người để có câu trả lời. Tất cả chúng ta đều định ra một mức lương cá nhân, ý thức hay vô thức, khiến chúng ta hài lòng. Cho tới khi chúng ta vươn tới mức đó, tiền là nguồn khích lệ chúng ta, nhưng sau đó thì không còn nữa. Không ai giống ai về mức này cả. Một số người đề ra mức này rất cao, và tiền là một nguồn khích lệ chính đối với họ; còn người khác thì hài lòng với những mức thấp hơn. Điều này không có nghĩa là họ không muốn nâng lương hoặc thưởng hàng năm, nhưng nếu việc có thêm tiền đòi hỏi nỗ lực đặc biệt hoặc gây bất tiện thì chúng ta có thể quên nó đi. Ví dụ, giả sử Derek làm trong nhóm sản xuất và lương của anh là 60% so với lương của người khác. Vợ anh cũng làm việc, nhưng chúng ta biết rằng về bản chất, công việc của cô không được trả lương cao. Derek có một chiếc xe hơi 12 năm tuổi và mua quần áo tại một cửa hàng tiết kiệm. Những kỳ nghỉ hè mà gia đình anh thỉnh thoảng đi là những chuyến cắm trại. Thật đáng tiếc cho anh. Nhưng bây giờ, chúng ta có thể trợ giúp cho Derek. Chúng ta cần nhiều công nhân cho một dự án đặc biệt cần được hoàn tất sau sáu ngày thứ bảy nữa với tiền công gấp đôi. Khi chúng ta hỏi Derek là liệu anh có muốn làm công việc này không, anh đáp: “Không”, và chúng ta không thể hiểu tại sao. Với chúng ta, dường như anh nên ham muốn kiếm nhiều tiền hơn, nhưng anh đã đạt tới mức hài lòng của mình rồi. Với anh, nghỉ một ngày thứ bảy để vui với gia đình quan trọng hơn cơ hội kiếm thêm tiền. Ví dụ này không có nghĩa là tiền không khích lệ gì cả. Cơ hội kiếm tiền khích lệ mọi người tới mức họ cảm thấy hài lòng. Một số người, như Derek, hài lòng ở mức thấp hơn. Nếu họ có thể trang trải được những nhu cầu cơ bản, thì mọi thứ khác đều quan trọng với họ hơn là tiền. Với những người khác, mức này rất cao, và họ tự mở rộng để kiếm nhiều tiền hơn. Bằng cách cố hết sức tìm hiểu về các nhân viên, chúng ta sẽ biết được những mối quan tâm, mục tiêu, và phong cách sống của họ, mức thu nhập nào khiến họ hài lòng. Đề nghị cơ hội để kiếm được tiền nhiều hơn dưới dạng thưởng cho nhân viên không quan tâm về nó là điều vô ích. Chúng ta phải tìm ra nhiều cách khác để khích lệ họ. Quyền lợi: Động cơ thúc đẩy hay yếu tố làm hài lòng? Quyền lợi rất quan trọng trong hầu hết các công ty. Những công ty này cung cấp một số dạng quyền lợi như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, lương hưu trí, và những quyền lợi khác cho nhân viên mình. Trên thực tế, gói quyền lợi là một trong những yếu tố mà các nhân viên tiềm năng tìm kiếm khi họ cân nhắc một lời mời làm việc – nhưng nó không phải là một động cơ thúc đẩy. Chúng ta có bao giờ nghe nói ai đó làm việc siêng năng hơn vì công ty giới thiệu một chương trình bảo hiểm răng miệng chưa? Quyền lợi là yếu tố làm hài lòng. Những quyền lợi tốt thu hút người ta làm việc cho một công ty, và chúng cũng giúp giữ chân nhân viên. Làm cho nhân viên hài lòng thì chưa đủ. Điều nên làm là phát triển những tiêu chuẩn hoàn thành công việc cao, thách thức nhân viên và thúc đẩy họ cố gắng để đạt tới những tiêu chuẩn. Một số động cơ thúc đẩy này là: Sự nhìn nhận Con người khao khát công lao của mình được nhìn nhận. Người ta thích biết rằng người khác biết họ là ai, họ muốn gì, và họ tin vào điều gì. Sự nhìn nhận bắt đầu khi chúng ta tìm hiểu và sử dụng tên của người khác. Dĩ nhiên, chúng ta biết tên của mọi người trong nhóm của mình, nhưng thường thì chúng ta cộng tác với những nhóm khác, với những nhà cung cấp trong và ngoài công ty, những nhà thầu, và khách hàng. Mỗi người có một cái tên. Hãy nhớ tên của những người đó. Hãy sử dụng chúng. Đây là bước đầu tiên trong việc nhìn nhận tư cách cá nhân của mỗi người. Hãy nhớ rằng tên của một người, với họ, là âm thanh ngọt ngào nhất trong bất kỳ một ngôn ngữ nào. Dale Carnegie Nhìn nhận không chỉ giới hạn trong việc sử dụng tên. Trong cuộc phỏng vấn trước khi nghỉ việc của Warren, người vừa xin thôi việc tại công ty Building Maintenance Company, khi được hỏi anh thích nhiều nhất và ít nhất điều gì về công ty, Warren đáp rằng, mặc dù lương và quyền lợi rất tốt, nhưng anh không bao giờ cảm thấy mình là một phần của công ty. “Tôi luôn cảm thấy mình bị xem không hơn gì một bánh răng trong cỗ máy,” anh nói. “Trong suốt chín tháng tôi làm việc tại phòng, tôi đưa ra một số đề xuất, xin làm thêm nhiều dự án phụ, và cố áp dụng những cách tiếp cận sáng tạo tới một số công việc tôi được giao. Sếp tôi đã không nhìn nhận mọi điều mà tôi có thể đóng góp.” Tỏ ra chăm chút Chúng ta có một đời sống bên ngoài công ty ra sao thì các nhân viên của mình cũng vậy. Công việc là một phần quan trọng trong cuộc sống của chúng ta, nhưng có nhiều khía cạnh của cuộc sống có lẽ còn quan trọng hơn, chẳng hạn như sức khỏe, gia đình, và những mối quan tâm bên ngoài. Hãy tỏ ra chân thành quan tâm tới nhân viên như một con người toàn diện. Virginia, người điều hành một hội tiết kiệm và cho vay tại Wichita, Kansas, có lý khi chào đón những nhân viên trở lại sau khi nghỉ hè hoặc nghỉ bệnh ngắn ngày. Chị hỏi họ về kỳ nghỉ hè hoặc tình trạng sức khỏe của họ và cập nhật cho họ về chuyện của công ty. Chị khiến cho họ cảm thấy chị nhớ tới họ – và điều đó được thể hiện ra một cách chân thành vì chị thực sự nhớ tới họ. Jacob, một người ông, nhận ra rằng con cái là trung tâm của hầu hết các gia đình. Ông tỏ ra quan tâm thực sự tới những hoạt động của con cái các đồng nghiệp và thậm chí từng đi cùng nhân viên tới những sự kiện của nhà trường, nơi các con họ theo học. Một số người có thể xem tình huống này là xen vào công việc nội bộ gia đình hoặc gia trưởng, nhưng mối quan tâm đích thực của Jacob là sự quan tâm tích cực và điều đó đã giúp gắn kết các thành viên của đội ngũ vào trong một gia đình làm việc. Khen ngợi “Tôi làm tốt công việc hai lần và không bao giờ nghe được lời khen.” “Tôi làm tệ chỉ một lần thôi và tôi nghe được lời chê.” Có những người giám sát không bao giờ khen ngợi nhân viên của mình. Họ lý lẽ rằng nhân viên được kỳ vọng làm tốt công việc và không cần được khen ngợi vì đã làm những gì họ được kỳ vọng. Một người giám sát cộc cằn khoe: “Tôi chẳng bao giờ khen ngợi nhân viên. Họ biết họ đang làm tốt nếu tôi để mặc họ. Nếu tôi phải nói chuyện với họ thì họ sắp có rắc rối.” Người ta ai cũng khao khát lời khen. Tất cả chúng ta đều muốn biết rằng người khác nhìn nhận sự cống hiến và thành tựu của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi lời ngợi khen đến từ người giám sát hoặc những người mà chúng ta tôn trọng khác. Lời khen phải chân thành Carol sắp ra khỏi phòng để dự một cuộc họp. Cô dừng lại khi cô ra tới cửa phòng, và quay lại nói: “Này các em, chị muốn cho các em biết rằng các em đang làm rất tốt công việc,” chị mỉm cười và rời khỏi phòng. Tại cuộc họp, chị kể cho các đồng nghiệp nghe là chị đã nâng tinh thần làm việc của phòng chị bằng cách đưa ra lời nhận xét của mình về công việc của họ. Nhưng trong phòng ban của chị, nhân viên lại nhìn nhận câu nói này theo cách khác. Một trong những nhân viên lớn tiếng bình luận với người khác: “Chị ấy vừa cho chúng ta một lời khích lệ tích cực hàng tháng của chị ấy đấy.” Những gì Carol xem là một viên đá xây dựng tinh thần làm việc lại bị nhân viên chị xem là không chân thành. Lời khen phải chân thành và chúng ta không thể giả mạo sự chân thành được. Một cách để làm cho lời khen ngợi thực sự trở nên chân thành là đưa lý do của việc khen ngợi vào trong chính lời khen. Thay vì nói: “Làm tốt lắm, Joe à”, sẽ hiệu quả hơn nhiều nếu nói: “Joe này, cách em xử trí bức thư than phiền của khách hàng là một ví dụ tốt về tính chuyên nghiệp mà chúng ta muốn nhìn thấy trong phòng này.” Kết hợp phê bình với khen ngợi Khi buộc phải phê bình một nhân viên, nhiều người giám sát thường xen vào đó những lời khen ngợi. Cách này được xem là làm cho lời phê bình thêm phần dễ chấp nhận được. Thường thì điều này làm giảm đi sự oán giận đi đôi với sự chỉ trích. Tuy nhiên, nếu lời khen luôn được kèm theo đó là một dạng bình phẩm tiêu cực nào đó thì lời ngợi khen trở nên vô nghĩa. Khi người giám sát bắt đầu lời khen, nhân viên đang nghĩ: “Được, khi nào thì anh ta ném nó vào mình đây?” Thường thì cuộc trò chuyện diễn ra như sau: “Sam này, em là một trong những công nhân làm việc nhanh nhất và anh đánh giá cao điều này, nhưng em mắc quá nhiều lỗi…” Giây phút Sam nghe được từ “nhưng” thì tâm trí cậu ta phong tỏa ngay lời khen. Cậu biết những lời sau đó sẽ là những câu phê bình. Barry khắc phục điều này bằng cách thay từ “và” vào chỗ của từ “nhưng”: “Sam này, em là một trong những công nhân làm việc nhanh nhất. Anh đánh giá cao điều đó, và em có thể hiệu quả hơn nhiều nếu em cải thiện chất lượng của công việc. Chúng ta hãy cùng xem xét mình có thể cùng nhau làm gì để giúp em trong chuyện này.” Từ “và” không có hàm ý tiêu cực như từ “nhưng”. Nhân viên vẫn lưu giữ lại tia sáng của lời khen ngợi và mở lòng trước những lời khuyên cải thiện. Sợ khen ngợi Một số người trưởng phòng nhận xét: “Nếu tôi khen những công nhân đang làm tốt thường xuyên hơn những công nhân khác, thì tôi e như vậy sẽ bị xem là thiên vị.” Không nhất thiết phải như vậy. Khi sự nhìn nhận rõ ràng là xứng đáng, và được mở rộng tới mọi người cũng xứng đáng với nó thì đây không phải là sự thiên vị. Những người không được khen nên hiểu rằng họ chưa giành được nó thôi. Một mối quan tâm khác: “Khi hiệu quả công tác của một người cải thiện đáng kể, liệu cho họ thêm nhiều lời khen ngợi hơn những người chưa làm tốt thì có tốt hơn không?” Khen ngợi quá đáng có thể gây ra sự oán giận ở những người luôn thực hiện như mình mong muốn. Ngoài ra, nhìn nhận quá đáng cũng có thể truyền tải ý nghĩ rằng chúng ta kỳ vọng sự hoàn thành phi thường sẽ trở thành điều bình thường. Chúng ta phải khéo léo trong cách khen ngợi tùy vào những nhu cầu của một nhân viên cụ thể. Khi một người đạt tới tiêu chuẩn được kỳ vọng, hãy khen ngợi anh/ chị ấy về thành tựu đó và chỉ ra rằng đây là những gì các công nhân giỏi khác đang làm và chúng ta đánh giá cao thành tích này. Hãy làm điều này trước mặt các nhân viên, sao cho mọi người đều biết rằng lời khen ngợi dựa trên việc đạt tới mức này, chứ không phải là lời khen ngợi cho công việc phi thường. Một cách tự nhiên, những ai làm tốt hơn nữa nên nhận được sự nhìn nhận đặc biệt. Các trưởng phòng hỏi: “Liệu nhân viên nên được khen ngợi vì đã luôn thực hiện công việc bình thường của họ không?” Mọi người đều cần được khen ngợi, nhưng cho họ sự nhìn nhận đặc biệt vì đã thực hiện công việc thường ngày của họ là tự đánh bại mình. Nó không mang tới cho người đó sự khích lệ để cải thiện. Thỉnh thoảng, người giám sát có thể khen họ về một số thành tựu nào đó hoặc nhận xét tốt về việc họ luôn đúng giờ. Điều này không nên diễn ra thường xuyên, nếu không sẽ đánh mất giá trị của lời khen. Đừng bao giờ khen ngợi theo lịch: “Ngày hôm nay là ngày 14, là ngày tôi khen Kathy,” mà nên được đưa ra mỗi khi thích hợp. Truyền đạt lời khen ngợi Hãy khen ngay lập tức: Thời điểm tốt nhất để khen là vào lúc sự việc đáng khen ngợi diễn ra. Khi Alice nộp báo cáo cho sếp của cô, ông ngay lập tức khen cô về việc hoàn tất nó trước thời hạn. Sau khi ông đọc nó xong, ông lại khen cô về nội dung của bản báo cáo. Hãy cụ thể: Như đã nêu ở phần trước, hãy đưa những nội dung mình đang khen người đó vào trong chính lời khen. Hãy mô tả giá trị của phần việc đó đối với công ty: “Bằng cách nộp trước thời hạn chót, đã giúp chúng ta hoàn thành dự án đó và giải quyết vấn đề của khách hàng một cách thỏa mãn.” Hãy khích lệ họ luôn làm tốt công việc. “Chúng ta đã có được sự tiến bộ vượt bậc trong công việc này và tôi biết chúng ta sẽ tiếp tục sử dụng những kỹ năng tuyệt vời của mình để giúp chúng ta đạt được những mục tiêu của mình.” Cho họ một món gì đó để lưu giữ Bảo nhân viên rằng chúng ta đánh giá cao những gì họ đã làm là một ý tưởng hay, nhưng viết nó ra thì còn hiệu quả hơn nhiều. Hào quang của lời khen miệng mau phai nhạt; một bức thư hoặc thậm chí mấy chữ ngắn gọn lại tồn tại lâu dài. Chúng ta không nhất thiết phải tiêu nhiều tiền, cũng không mất bao nhiêu thời gian. Thiệp Cám-ơn-bạn Tại Công ty A&G Merchandising Company ở Wilmington, Delaware, các lãnh đạo nhóm được trao cho một hộp thiệp “cám-ơn”, trên đó có hàng chữ Cám ơn Bạn được in đẹp trên tờ bìa, và bên trong thiệp thì để trống. Bất kỳ khi nào ai đó làm một điều gì đáng được nhìn nhận đặc biệt, thì người trưởng phòng sẽ viết mấy dòng trên một trong những tấm thiệp đó, nêu rõ thành tựu đặc biệt và chúc mừng người nhân viên đã đạt được thành tựu này. Người nhận sẽ đặc biệt cất giữ tấm thiệp và khoe với bạn bè và gia đình. Tấm bảng đồng và giấy chứng nhận Cho dù loại phần thưởng chúng ta dành cho nhân viên lớn hay nhỏ ra sao đi nữa – ví dụ, tiền, hàng, vé xem ca nhạc hoặc sự kiện thể thao, hoặc một chuyến đi nghỉ ở khu resort – thì tiêu đi mấy đô-la để thêm vào đó một giấy chứng nhận hoặc một tấm bảng đồng cũng là việc đáng làm. Nhân viên thích treo những vật kỷ niệm này trong ô làm việc hoặc văn phòng của mình, hoặc ở nhà mình. Tiền mặt thì sẽ được tiêu đi mất, hàng hóa sẽ cũ mòn dần, chuyến đi chơi rồi sẽ trở thành một ký ức xa xưa, nhưng một giấy chứng nhận hoặc một tấm bảng đồng là vật nhắc nhớ mãi mãi về một sự nhìn nhận. Khích lệ nhân viên yếu kém Ai là nhân viên yếu kém? Đây là những người đạt được những tiêu chuẩn hoàn thành công tác tối thiểu, nhưng hiếm khi vượt qua được chúng. Họ không tệ đến mức bị sa thải, nhưng không thực sự đóng góp xứng đáng. Khích lệ những người như thế này là một thách thức lớn đối với các lãnh đạo. Tại sao chúng ta lại phải có những công nhân thường thường bậc trung này trong công ty mình? Chọn nhầm Debbie, một thư ký nhập dữ liệu, là một nhân viên thường thường bậc trung. Vì các thư ký nhập dữ liệu rất khó tuyển, sếp của cô, Barbara, đã thuê Debbie cho dù cô không thực sự đáp ứng những yêu cầu của công việc. Mặc dù cô vẫn làm việc với hiệu quả dưới mức kỳ vọng khi cô hoàn tất thời gian tập sự, Barbara vẫn cứ quyết định giữ cô lại làm. “Ít nhất vẫn có ai đó sử dụng cái máy vi tính này,” chị lý lẽ, “và tôi sẽ vẫn cứ làm việc với cô ta và hướng dẫn cho cô ta có năng suất.” Sáu tháng sau, cho dù được huấn luyện và rèn luyện thêm, Debbie vẫn chỉ đạt vừa đủ những tiêu chuẩn về năng suất. Cô không có năng lực bẩm sinh để thực sự có năng suất vượt trội hơn. Chọn lầm người là một trong những lý do chính khiến năng suất chỉ ở thường thường bậc trung. Bằng cách thiết lập những đòi hỏi công việc thực tế và không thỏa hiệp khi tuyển dụng – ngay cả khi quá cần người – thì khả năng chọn đúng người sẽ được cải thiện. Tuy nhiên, cho dù qui trình chọn người có ra sao đi nữa, vẫn có thể mắc phải sai lầm và người được tuyển dụng có thể không đạt tới tiêu chuẩn. Đó là lý do tại sao thời gian tập sự lại rất quan trọng. Trong thời gian này, người giám sát nên đảm bảo rằng nhân viên mới cần biết họ được kỳ vọng làm gì và phải đạt tới những tiêu chuẩn nào. Mọi nỗ lực nên được đưa ra để giúp người này đạt được những tiêu chuẩn đó thông qua huấn luyện, rèn luyện, và sự chú ý đặc biệt. Hãy kiên nhẫn. Đôi khi lý do của năng suất thường thường bậc trung không phải là không đủ năng lực mà là thiếu sự hiểu biết hoặc thiếu việc để làm. Khi thiết kế một chương trình huấn luyện cho nhân viên mới, hãy đề ra những tiêu chuẩn và thời gian biểu cụ thể. Hãy đảm bảo người được huấn luyện ý thức rõ về chúng. Nếu không đạt được các tiêu chuẩn vào một thời điểm cụ thể nào đó, chúng ta nên làm việc với người được huấn luyện để khắc phục các vấn đề gây ra điều này. Mọi nỗ lực nên được đưa ra để giúp người được huấn luyện, nhưng nếu thất bại, đừng giữ chân người không đạt tới được những tiêu chuẩn tối thiểu. Một khi đã qua thời gian thử việc, chấm dứt hợp đồng với họ sẽ khó hơn nhiều. Nhân viên giỏi nhưng hiệu quả công tác giảm sút Phil đã làm việc ở công ty được sáu năm. Công việc anh làm luôn tốt trên mức tiêu chuẩn tối thiểu và người giám sát của anh, Lil, xem anh như là một trong những nhân viên giỏi nhất. Cách nay mấy tháng, năng suất của Phil bắt đầu giảm sút. Dường như anh đã đánh mất sự ham thích đối với công việc. Tại sao điều này xảy ra cho những người như Phil? Đôi khi, đó là do chuyện cá nhân. Cuộc sống cá nhân và cuộc sống làm việc của chúng ta không thể tách rời được. Nếu có những vấn đề nghiêm trọng trong gia đình, nó sẽ ảnh hưởng tới công việc. Đôi khi đó là do một nỗi bất bình có thực hoặc chỉ thoáng được nhận thấy. Một số người giữ nỗi bất bình của mình sâu bên trong đáy lòng và nó càng ngày càng trầm trọng nếu không thổ lộ và được giải quyết. Trong cuộc thảo luận với Phil, Lil biết được rằng Phil đã đề ra một số mục tiêu cho chính mình nhưng không đạt được. Mặc dù công việc anh làm được khen ngợi và các lần đánh giá đều xuất sắc, nhưng anh không đạt tới chức vụ mà anh hằng hy vọng tại giai đoạn này trong sự nghiệp của mình. Người giám sát nên biết những mục tiêu của nhân viên mình và làm những gì có thể để giúp họ đạt được chúng. Hãy cho phép nhân viên mình biết họ phải làm gì để hoàn thành được các mục tiêu – bao gồm: duy trì mức hoàn thành hiệu quả công việc cao, tham dự thêm những bài huấn luyện tại công ty hoặc nghiên cứu ở bên ngoài, và chỉ ra phải mất bao lâu thì đạt được mục tiêu này. Nếu người nhân viên này không thể đạt được những mục tiêu của họ, người giám sát và người nhân viên nên cùng nhau xác định phải chỉnh sửa các mục tiêu ra sao để có thể đạt được chúng. Sự nhàm chán Trong nhiều năm, Ann là một trong những người hoàn thành công việc tốt nhất phòng. Nhưng bây giờ, Ann lấy làm chán nản. Cô đã làm mãi một công việc trong thời gian quá lâu đến độ cô không còn thích làm nó nữa. Cô tìm mọi lời bào chữa để xin nghỉ. Khi cô làm việc, cô tán gẫu với các đồng nghiệp, kéo dài thời gian nghỉ giải lao và làm với năng suất thấp nhưng khéo tránh để không bị phạt. Một cách mà người giám sát có thể giúp những nhân viên trước kia từng có năng suất quay trở lại với năng suất cao là làm phong phú công việc bằng cách kết hợp những chức năng được thực hiện bởi nhiều người trong một công việc sao cho mỗi nhân viên làm nhiều công việc khác nhau. Một cách khác nữa là tái cấu trúc cách công việc được thực hiện. Điều này có thể thực hiện được với hiệu quả cao nhất là khi nhân viên tham gia vào quá trình tái cấu trúc. Những người làm việc có thể nảy ra nhiều ý tưởng để làm cho công việc thêm thú vị và hiệu quả. Một cách tiếp cận khác để làm giảm sự nhàm chán là giao cho nhân viên những dự án đặc biệt. Sự thay đổi tốc độ là một bài thuốc chữa trị sự nhàm chán. Người làm việc tà tà Michael đã làm việc cho công ty trong 22 năm và ở vị trí hiện tại được tám năm. Anh hạnh phúc trong công việc, nhưng cũng nhận thấy do bản chất của công việc và cấu trúc tổ chức của công ty, anh sẽ khó lòng được đề bạt. Công việc của anh thì tốt; anh biết mình sẽ không bao giờ bị sa thải trừ phi làm một điều gì đó tệ hại, vì vậy, một cách có ý thức hoặc không có ý thức, anh quyết định mình sẽ chẳng bao giờ tự mình loại mình ra khỏi công việc này. Anh sẽ tà tà cho tới khi về hưu. Hầu hết các công ty đều có những “người làm việc tà tà” như thế. Họ là những nhân viên giỏi và có thể đóng góp vào năng suất, nhưng họ cảm thấy mình đã hoàn thành vai trò của mình rồi. Chúng ta cần tái khích lệ những người này bằng cách nào? Công ty Associated Products sử dụng những “người làm việc tà tà” vào việc thử nghiệm sản phẩm mới. Khi họ sắp giới thiệu một dòng sản phẩm mới, họ thử nghiệm thị trường cho nó tại những thành phố lớn. Thay vì sử dụng một công ty tiếp thị thử nghiệm, họ giao việc này cho một số “người lão làng”. Việc tham gia vào một vai trò mới và quan trọng khiến cho họ thấy họ được tôn trọng, đồng thời, họ có một cơ hội làm một điều gì đó mới và khác biệt. Sự hào hứng này vẫn còn lưu trong họ khi họ quay trở về với công việc thường ngày của mình. Những công ty khác từng sử dụng các nhân viên lão làng như những huấn luyện viên và cố vấn cho nhân viên mới. Trao cho họ trách nhiệm này sẽ làm họ thêm cống hiến vào công việc và công ty, và có thể biến họ từ những nhân viên thường thường bậc trung thành những thành viên làm việc hiệu quả của đội ngũ. “Nhân viên của tôi không thể không quan tâm đến công việc của họ. Nếu tôi không tiếp tục thúc đẩy họ, sẽ không có gì được thực hiện,” Al thở dài. “Tôi không có vấn đề gì,” Carl đáp. “Nhóm của tôi luôn sẵn sàng nỗ lực hết sức để hoàn thành công việc.” Lý do giải thích cho những thái độ trái ngược nhau của nhân viên mà mỗi người trưởng phòng nói trên quản lý là gì? Tại sao nhóm của Carl được khích lệ nhiều hơn nhiều so với nhóm của Al? Nó có thể là do phong cách quản lý của người giám sát hoặc có thể là do chính công việc. Nhìn chung, các nhà khoa học hành vi đồng tình rằng mặc dù động viên nhân viên làm công việc cho tốt hơn thông qua những yếu tố như sự nhìn nhận, sự coi trọng, thách thức và, dĩ nhiên là, sự đối xử công bằng, nhưng động cơ thúc đẩy hiệu quả nhất là chính công việc. Nếu nhân viên của Al thấy công việc của họ là nhàm chán và không có nhiều thách thức thì cho dù người giám sát Al có giỏi và tốt bao nhiêu thì anh ta vẫn sẽ gặp khó khăn trong việc khích lệ họ. Mặt khác, nếu nhân viên của Carl thích công việc của họ nhiều đến độ họ nóng lòng tới công ty mỗi sáng và ghét việc phải ra về mỗi chiều tối, thì Carl chẳng cần làm gì mấy để giữ cho họ luôn có động lực. Làm cho công việc trở nên phong phú Rủi thay, một tỷ lệ đáng kể các công việc trong các ngành công nghệ kỹ thuật ngày nay đơn thuần là lặp đi lặp lại hàng ngày, và khó lòng, nếu không nói là không thể, tạo ra sự phấn khích cho nhân viên. Một cách để khắc phục điều này là làm cho công việc trở nên phong phú. Khi Jennifer được tuyển dụng để lãnh đạo phòng giải quyết đơn đòi bồi thường tại một công ty bảo hiểm, chị thừa hưởng một phòng ban có tinh thần làm việc thấp, thể hiện qua tỷ lệ biến động nhân sự cao, nghỉ không có lý do chính đáng, và nhân viên bất bình. Quy trình xử lý đơn đòi bồi thường là một “dây chuyền lắp ráp”. Mỗi nhân viên kiểm tra một phần của đơn đòi bồi thường, chuyển nó qua cho nhân viên kế tiếp, và người này sẽ kiểm tra phần kế tiếp... Nếu một lỗi hoặc một câu hỏi về cách diễn giải được tìm thấy, nó sẽ chuyển tới cho một chuyên gia xử lý. Từ quan điểm tác nghiệp, cách này rất có hiệu quả. Tuy nhiên, nó làm cho công việc trở nên nhàm chán và thiếu đi thách thức. Jennifer tái tổ chức lại hệ thống. Chị làm phong phú cho nó bằng cách loại bỏ “dây chuyền sản xuất”. Mỗi nhân viên kiểm tra toàn bộ một đơn, sửa chữa các lỗi và tìm kiếm những cách diễn đạt hợp lý. Việc này đòi hỏi thêm sự huấn luyện và làm cho công việc chậm lại vào lúc ban đầu, nhưng nó mang lại hiệu quả trong việc phát triển một đội ngũ nhân viên có động cơ làm việc cao, thực sự thích thú với công việc. Biến động nhân sự, nghỉ không có lý do chính đáng, và sự bất mãn được giảm đáng kể, và một lần nữa hệ thống được thiết lập toàn diện, tốc độ và sự chính xác gia tăng. Đưa nhân viên tham gia vào các hoạt động của phòng ban Bằng cách tạo ra thái độ rằng công việc được hoàn thành là một nỗ lực tương hỗ giữa ban quản lý và người lao động – không phải là “người bề trên” ra lệnh cho “người bên dưới” thực hiện một công việc – chúng ta sẽ làm cho công việc thú vị hơn và nhân viên gắn mình vào công việc với động cơ cao hơn để hoàn thành công việc. Khi năng suất được kỳ vọng có thể đong đếm được, nhiều công ty thiết lập hạn ngạch chỉ tiêu sản xuất cho công nhân viên. Điều này đặc biệt đúng với các vị trí văn phòng, sản xuất, và bán hàng. Denise lãnh đạo bộ phận xử lý văn bản của công ty. Cô đã thiết lập những hạn ngạch cụ thể cho hầu hết các dự án gửi thư chào hàng hàng loạt và có thể đo lường nhân viên mình làm việc hiệu quả ra sao bằng cách chú ý họ đạt được hạn ngạch tới mức nào. Denise ghi nhận rằng ngay cả những nhân viên giỏi nhất cũng hiếm khi sản xuất nhiều hơn hạn ngạch chỉ tiêu. Khi cô cố gia tăng số lượng thư được kỳ vọng, cô đối mặt với sự oán giận và thậm chí cả sự chống đối ra mặt nữa. Khi một dự án mới được hoạch định, thay vì áp đặt một hạn ngạch chỉ tiêu cho dự án, Denise hỏi nhân viên ai từng làm việc này để nghiên cứu dự án và đề xuất những mục tiêu sản xuất. Trước sự ngạc nhiên của cô, họ đề xuất những hạn ngạch chỉ tiêu cao hơn so với mức chỉ tiêu mà cô đưa ra. Các trưởng phòng và nhân viên nên cùng nhau thiết lập hạn ngạch chỉ tiêu và/ hoặc những mục tiêu có thể đạt được và chấp nhận được đối với cả hai bên. Khi một người tham gia vào việc thiết lập hạn ngạch chỉ tiêu, người đó sẽ cảm thấy mình có sự cam kết đạt hạn ngạch chỉ tiêu đó và sẽ sẵn lòng làm việc để đảm bảo nó sẽ được đạt tới. Trong cuốn sách Đắc Nhân Tâm của mình, Dale Carnegie kỳ vọng những gì mà các nhà khoa học hành vi sau này công bố. Ông viết: “Không ai thích cảm thấy mình đang bị bán cho một món gì hoặc bảo làm một việc gì. Chúng ta thích cảm thấy mình đang mua mà không bị ép buộc hoặc hành động trên chính những ý tưởng của mình. Chúng ta thích được tư vấn về những ao ước, ham muốn, và suy nghĩ của mình.” • Tóm tắt 8 cách để cho nhân viên những gì họ muốn từ công việc họ làm 1. Cho phép mỗi người biết họ đang ăn ở thuận hòa với mọi người chung quanh ra sao. 2. Giúp họ cải thiện thông qua huấn luyện và dẫn dắt. 3. Tỏ ra chân thật khi tán đồng quan điểm và hết lòng khen ngợi người khác. 4. Báo trước cho mọi nhân viên biết về những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới họ và, nếu có thể, tại sao sự thay đổi lại đang được thực hiện. 5. Tận dụng tối đa khả năng của mỗi người. 6. Tìm kiếm khả năng chưa được sử dụng, giúp người đó phát triển khả năng đó và tận dụng nó. 7. Đừng bao giờ phong tỏa cơ hội tiến thân của nhân viên. 8. Cho mọi người được tự do hơn để kiểm soát cách họ làm công việc của mình. Khích lệ họ đề xuất những phương pháp và cách tiếp cận tốt hơn. 5 lời khuyên về việc cho lời khen hiệu quả Lời khen để khích lệ nhân viên rất quan trọng, nhưng không phải lúc nào nó cũng hiệu quả. Một số người giám sát khen ngợi mọi hành động nhỏ, làm giảm đi giá trị của lời khen dành cho những thành tựu đích thực. Có những người khen ngợi nghe có vẻ giả tạo. Để làm cho lời khen có ý nghĩa hơn, hãy làm theo những lời khuyên sau: 1. Đừng khen quá nhiều. Lời khen thì ngọt ngào. Kẹo thì cũng ngọt ngào, nhưng chúng ta càng ăn nó nhiều thì mỗi miếng sẽ trở nên kém ngọt hơn – và chúng ta có thể bị đau bao tử. Quá nhiều lời khen làm giảm lợi ích của lời khen; nếu được khen quá nhiều, lời khen sẽ đánh mất hết giá trị của nó. 2. Chân thành. Chúng ta không thể làm giả sự chân thành. Chúng ta phải thực sự tin rằng những gì chúng ta đang khen nhân viên mình thực sự đáng khen. Nếu chính chúng ta không tin vào điều đó, nhân viên của chúng ta cũng sẽ không. 3. Hãy cụ thể về lý do mình khen ngợi. Thay vì nói: “Làm tốt đấy!” thì tốt hơn hãy nói: “Bản báo cáo em viết về vấn đề XYZ đã giúp anh/ chị hiểu rõ hơn nhiều về sự phức tạp của vấn đề.” 4. Hãy hỏi xin lời khuyên của nhân viên. Không gì có thể tâng bốc một người hơn là được hỏi xin lời khuyên về cách giải quyết một tình huống. Nhưng nên cẩn thận: cách tiếp cận này có thể có tác dụng ngược nếu chúng ta không nghe theo lời khuyên. Nếu chúng ta phải từ chối đề xuất, hãy hỏi người đó nhiều câu hỏi về đề xuất của họ cho tới khi họ nhìn thấy những hạn chế của nó và suy nghĩ lại. 5. Công khai lời khen. Một lời quở trách luôn nên được đưa ra kín đáo và riêng tư, lời khen ngợi nên được thực hiện (bất kỳ khi nào có thể) một cách công khai. Đôi khi, cho lời khen lại là một vấn đề riêng tư, nhưng thường thì sẽ phù hợp hơn khi lời khen được đưa ra cho cả đội ngũ cùng biết và cùng ghi nhận nó. Nếu những thành viên khác ý thức về lời khuyên chúng ta đưa ra cho một nhân viên, nó sẽ khích lệ họ làm việc để cũng được nhìn nhận tương tự. Trong một số trường hợp, lời khen về những thành tựu đáng kể có thể được thông báo rộng rãi hơn, chẳng hạn như khi nó được đưa ra tại những cuộc họp hoặc những sự kiện của công ty. Động cơ thúc đẩy nhất Các nhà khoa học hành vi thường đồng ý với nhau rằng mặc dù động cơ thúc đẩy nhân viên được nâng cao bởi những yếu tố như sự nhìn nhận công lao, sự biết ơn và đánh giá cao, sự thử thách, và dĩ nhiên là sự đối xử công bằng, nhưng yếu tố thúc đẩy hiệu quả nhất là chính công việc. Công việc có thể lặp đi lặp lại, nhàm chán, và không thách thức. Một số cách để khắc phục điều này là tái thiết kế các công việc đem lại tính đa dạng, thách thức, và sự cam kết. Hãy đưa nhân viên vào những giai đoạn hoạch định các công việc mới. Hãy tiếp nhận những ý kiến của họ về hạn ngạch chỉ tiêu sản xuất hoặc bán hàng, phương pháp và những tiêu chuẩn về làm việc hiệu quả. Khi người ta cảm thấy họ “làm chủ” công việc, họ rất có thể sẽ đặt mọi nỗ lực của mình vào để đạt được mục tiêu. CHƯƠNG 4: TÌM VÀ CHỌN NHÂN SỰ CHO CÔNG TY Hầu hết các trưởng phòng đều cảm thấy rằng tìm nhân sự cho một vị trí trong phòng ban là yếu tố gây xao nhãng chức năng của mình đến mức khó chịu. Sự tiêu tốn thời gian, sinh lực, và cảm xúc của quá trình tuyển dụng dễ làm cho họ rời xa những bổn phận thường ngày của mình, bắt họ phải làm thêm giờ, và tệ hơn cả là họ sợ mình sẽ đưa ra sự chọn lựa sai lầm và lại phải trải qua toàn bộ quá trình này một lần nữa sau vài tháng. Ở hầu hết các công ty lớn và nhiều hãng nhỏ hơn, phòng nhân sự thực hiện việc tuyển dụng và chọn nhân viên mới. Tuy nhiên, ngay cả khi điều này được hoàn tất xong, những người giám sát và các lãnh đạo nhóm cũng phải tham gia vào quá trình này. Gần như là luôn luôn, họ sẽ phỏng vấn những ứng viên triển vọng. Trên hết, họ là những người quản lý người sắp được tuyển dụng và họ chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại của người nhân viên mới này. Ở một số công ty, có thể không có phòng nhân sự hoặc, nếu có, thì nó được đặt tại văn phòng chính, vì vậy, các trưởng phòng tại những cơ sở chi nhánh buộc phải tự mình thực hiện công việc tuyển dụng. Rủi thay, mặc dù những trưởng phòng này thường có kỹ năng giỏi về việc thực hiện công việc nhưng họ không được huấn luyện và không có kinh nghiệm cần thiết để thành công trong khâu tuyển dụng. Kết quả là họ mắc vô số lỗi – ít nhất là lãng phí thời gian và công sức, và tệ hơn nữa là tuyển dụng ngay người tất sẽ thất bại. Là một người giám sát hoặc trưởng phòng, chúng ta không thể xem nhẹ khía cạnh công việc này của mình. Những người chúng ta tuyển dụng sẽ đóng góp vào sự thành công của công ty hoặc khiến cho chúng ta không thể đạt được những mục tiêu. Phát triển những đặc điểm thực tế của công việc Chúng ta có thể hiệu quả hơn trong việc chọn người để làm việc cùng và người chúng ta sẽ phụ thuộc vào để hoàn thành công việc bằng cách bắt đầu tìm kiếm một bản mô tả đặc điểm công việc có tính chất thực tế. Hãy phân tích kỹ công việc và xác định người kia sẽ cần phải mang những kinh nghiệm và kiến thức gì vào công việc. Chúng ta nên tự hỏi khi chúng ta lên danh sách mỗi một yêu cầu: “Điều này có thực sự cần thiết để thực hiện công việc không?” Jeff đang tìm người để làm công việc là đại diện chăm sóc khách hàng. Một trong những đặc điểm mà anh thiết lập cho công việc này cần phải có bằng cấp đại học/ cao đẳng. Liệu điều này có thực tế không? Chắc chắn có những lợi ích từ việc tuyển dụng một người đã tốt nghiệp cao đẳng hay đại học, nhưng liệu công việc này có thực sự cần những kỹ năng được học hỏi từ trường cao đẳng hay đại học không? Liệu một người có học vấn thấp hơn có thể cũng làm tốt công việc này hay không? Khi Jeff được hỏi tại sao anh muốn tuyển một người có bằng cao đẳng hay đại học cho vị trí này, anh đáp: “Tại sao lại không? Có nhiều sinh viên tốt nghiệp cao đẳng hay đại học đang tìm việc, tôi cũng sẽ có thể tận dụng được thực tế này và nhận được điều tốt nhất có thể.” Liệu lý lẽ như thế có hợp lý hay không? Đòi hỏi học vấn cao hơn (hoặc bất kỳ bằng cấp, học vấn nào khác) hơn mức cần thiết có nhiều bất lợi hơn là có lợi. Chắc chắn là chúng ta có thể có được những người thông minh hơn hoặc sáng tạo hơn, nhưng vì những người này sẽ không bị thách thức bởi công việc đó, cho nên họ có thể không đạt năng suất cao như những người có học vấn thấp hơn. Những người thấy chán công việc cũng là những người hay ta thán, thường nghỉ không có lý do chính đáng hơn và mau chóng xin thôi việc hơn. Quan trọng hơn nữa là chúng ta có thể sẽ loại đi những ứng viên có khả năng nhất cho vị trí do đặt nặng khía cạnh lý lịch. Khi Lynn được chấp thuận đưa thêm một nhân viên kế toán vào đội ngũ của mình, cô bảo với phòng nhân sự rằng cô cần một người có ít nhất 10 năm kinh nghiệm về sổ sách hoặc kế toán. Liệu điều này có thực tế không? Khi được hỏi tại sao lại cần tới 10 năm kinh nghiệm, Lynn đáp: “Ứng viên càng có nhiều kinh nghiệm thì sẽ càng biết nhiều và vì vậy sẽ làm việc có hiệu quả hơn.” Liệu có phải số năm kinh nghiệm luôn tỷ lệ thuận với tay nghề chuyên môn hay không? Không nhất thiết là như vậy. Tất cả chúng ta đều biết những người làm việc 10 năm nhưng kinh nghiệm chỉ tương đương một năm. Chúng ta cũng biết có những người khác gặt hái được kỹ năng tuyệt vời chỉ trong một thời gian rất ngắn. Chỉ dựa trên số năm làm việc thôi thì không thực sự đo lường được tay nghề chuyên môn, Lynn suy nghĩ lại những đặc điểm thực tế của công việc. Thay vì đòi 10 năm kinh nghiệm, cô lên một danh sách những yếu tố mà người nhân viên mới cần mang đến cho công việc và nên vững vàng ra sao trong mỗi một yếu tố. Bằng cách hỏi những ứng viên các câu hỏi về mỗi yếu tố, cô có thể xác định tại buổi phỏng vấn là ứng viên này có hiểu biết tới mức nào và những gì quan trọng đối với công việc mà anh/ chị ta từng thực sự làm trong mỗi lĩnh vực. Liệu điều này có nghĩa là những năm kinh nghiệm không cần thiết lắm? Không. Thường thì cách duy nhất một người có thể gặt hái được kỹ năng cần cho công việc là thông qua làm việc trong cùng một năng lực. Tuy nhiên, bằng cách nhấn mạnh họ đã thành tựu được những gì thay vì họ đã từng làm nó trong bao nhiêu năm, chúng ta sẽ dễ đưa ra một quyết định khôn ngoan hơn. Một đòi hỏi khác thường thấy trong một bản liệt kê những đặc điểm của công việc là kinh nghiệm trong “ngành nghề của chúng ta”. Thường thì những kỹ năng và kiến thức về công việc chỉ có thể được gặt hái trong những công ty cùng ngành nghề, nhưng có nhiều công việc nơi mà kinh nghiệm và kiến thức trong những ngành nghề khác cũng rất quí báu, thậm chí còn tốt hơn, vì nhân viên mới không bị hạn chế bởi truyền thống và mang những ý niệm mới mẻ, sáng tạo tới cho công việc. Bằng cách giới hạn lượng ứng viên phù hợp mà chúng ta có thể chọn trong phạm vi một ngành nghề, không chỉ chúng ta có thể sẽ loại ra những người giỏi trong vị trí này mà còn có thể không tìm được người để đưa vào vị trí công việc đang cần trong một thời gian dài. Trưởng phòng Nhân sự của Công ty Associated Health Aids lấy làm thất vọng. Đã sáu tháng kể từ khi người trợ lý hành chính cho ông Phó Chủ tịch Tiếp thị nghỉ việc và vị trí này vẫn còn bỏ ngỏ. Vấn đề là vị Phó Chủ tịch cứ đòi viên trợ lý của ông phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực hỗ trợ sức khỏe. Không một ứng viên nào có loại kinh nghiệm đó nộp đơn. Khi được hỏi tại sao cần có quá khứ công tác này, vị Phó Chủ tịch bảo cô rằng người trợ lý hành chính phải biết ngôn ngữ của ngành nghề mình. Một người không quen thuộc với nó sẽ phải mất bao lâu mới học hỏi được “ngôn ngữ” đó? Có lẽ hai hoặc ba tháng. Tuy nhiên, công ty này vẫn để ngỏ vị trí này trong sáu tháng, trong khi sau tối đa 90 ngày, việc thiếu yêu cầu “quan trọng” này có thể được khắc phục. Để tránh rơi vào những cái bẫy thường gặp đó khi lập ra danh sách các đặc điểm của công việc, hãy phân tích kỹ các công việc. Hãy hỏi: Người ứng viên phải có những khả năng gì khi tôi hoặc không thể làm hoặc không muốn tiêu tốn thời gian để huấn luyện họ làm?” Đó nên là những đặc điểm quan trọng cho công việc. Nếu có nhiều ứng viên nộp đơn cho một vị trí, chúng ta cũng nên xác định đâu là những yếu tố ưu tiên. Những yếu tố này có thể được sử dụng để giúp chọn ra người ứng viên có mọi yếu tố cần thiết. Nhưng ngay cả khi đã thiết lập những yếu tố ưu tiên, hãy đảm bảo rằng chúng đều có tính thực tế và không loại bỏ những người giỏi. Ví dụ, ưu tiên cho một bằng đại học dù điều này không thực sự quan trọng cho công việc có thể không khôn ngoan lắm. Một phần quan trọng của mọi bản mô tả đặc điểm công việc là nêu ra những yếu tố vô hình – thường có ý nghĩa trong việc tuyển dụng đúng người mình cần hơn là một số yêu cầu hữu hình. Chắc chắn là chúng ta ai cũng muốn tuyển được người thông minh, sáng tạo, liêm chính, trung thành, có thái độ tích cực, lòng nhiệt huyết... Tuy nhiên, khi lên danh sách những yếu tố vô hình cần cho một vị trí, hãy đảm bảo chúng được nhìn nhận hợp lý vì việc này liên quan tới vị trí đó. Nếu công việc đòi hỏi kỹ năng giao tiếp, hãy chỉ rõ kỹ năng giao tiếp gì là cần thiết: Giao tiếp đối mặt? Khả năng nói chuyện với nhiều nhóm người? Giao tiếp qua điện thoại? Viết thư hoặc bản ghi nhớ nội bộ? Tạo ra các mẩu quảng cáo hoặc viết nội dung cho tờ bướm? Những kỹ thuật giao tiếp dựa trên chương trình Power-Point hoặc vi tính khác? Nếu các công việc này đòi hỏi “chú ý tới từng chi tiết”, hãy nêu cụ thể loại chi tiết nào. Nếu công việc đòi hỏi làm việc dưới áp lực, hãy chỉ ra loại áp lực gì: Mỗi ngày phải xong công việc để kịp thời hạn chót? Thỉnh thoảng mới cần xong cho kịp hạn chót? Những điều kiện làm việc không dễ chịu? Một người sếp khó tính? Bản phân tích và mô tả những yếu tố vô hình cũng quan trọng như bản phân tích và mô tả về học vấn, kinh nghiệm, và kỹ năng cần thiết. Bằng cách thiết lập bản đặc điểm công việc thực tế và tìm hiểu thông tin về ứng viên để đảm bảo họ đáp ứng được những đặc điểm này, chúng ta sẽ cung cấp cho các phòng ban của mình những nhân sự có năng lực, hình thành nên đội ngũ mình cần nhằm đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu. Tìm hiểu và khám phá ứng viên Một khi bản đặc điểm công việc được lập xong, bây giờ, chúng ta phải bắt đầu tìm kiếm ứng viên. Những người hiện đang làm việc trong công ty thường quen biết người khác có thể có năng lực cho vị trí đang mở này. Đề bạt hoặc thuyên chuyển một nhân viên qua một vị trí mới là điều chúng tôi khuyên làm. Các ứng viên nội bộ là những nhân tố mình biết rõ. Công ty từng nhìn thấy họ trong công việc. Chúng ta biết ưu điểm và khuyết điểm của họ, những lập dị trong tính cách của họ, những thói quen làm việc, chấp hành giờ giấc và tham dự họp hành, và mọi điều lặt vặt khác mà nhiều năm tháng quan sát có thể hé mở ra cho chúng ta biết. Chúng ta cũng biết rõ tinh thần làm việc và đạo đức trong công việc của họ. Tuy nhiên, vấn đề là nó giới hạn ứng viên trong phạm vi những nhân viên có loại kinh nghiệm đó nộp đơn. Khi được hỏi tại sao cần có quá khứ công tác này, vị Phó Chủ tịch bảo cô rằng người trợ lý hành chính phải biết ngôn ngữ của ngành nghề mình. Một người không quen thuộc với nó sẽ phải mất bao lâu mới học hỏi được “ngôn ngữ” đó? Có lẽ hai hoặc ba tháng. Tuy nhiên, công ty này vẫn để ngỏ vị trí này trong sáu tháng, trong khi sau tối đa 90 ngày, việc thiếu yêu cầu “quan trọng” này có thể được khắc phục. Để tránh rơi vào những cái bẫy thường gặp đó khi lập ra danh sách các đặc điểm của công việc, hãy phân tích kỹ các công việc. Hãy hỏi: Người ứng viên phải có những khả năng gì khi tôi hoặc không thể làm hoặc không muốn tiêu tốn thời gian để huấn luyện họ làm?” Đó nên là những đặc điểm quan trọng cho công việc. Nếu có nhiều ứng viên nộp đơn cho một vị trí, chúng ta cũng nên xác định đâu là những yếu tố ưu tiên. Những yếu tố này có thể được sử dụng để giúp chọn ra người ứng viên có mọi yếu tố cần thiết. Nhưng ngay cả khi đã thiết lập những yếu tố ưu tiên, hãy đảm bảo rằng chúng đều có tính thực tế và không loại bỏ những người giỏi. Ví dụ, ưu tiên cho một bằng đại học dù điều này không thực sự quan trọng cho công việc có thể không khôn ngoan lắm. Một phần quan trọng của mọi bản mô tả đặc điểm công việc là nêu ra những yếu tố vô hình – thường có ý nghĩa trong việc tuyển dụng đúng người mình cần hơn là một số yêu cầu hữu hình. Chắc chắn là chúng ta ai cũng muốn tuyển được người thông minh, sáng tạo, liêm chính, trung thành, có thái độ tích cực, lòng nhiệt huyết... Tuy nhiên, khi lên danh sách những yếu tố vô hình cần cho một vị trí, hãy đảm bảo chúng được nhìn nhận hợp lý vì việc này liên quan tới vị trí đó. Nếu công việc đòi hỏi kỹ năng giao tiếp, hãy chỉ rõ kỹ năng giao tiếp gì là cần thiết: Giao tiếp đối mặt? Khả năng nói chuyện với nhiều nhóm người? Giao tiếp qua điện thoại? Viết thư hoặc bản ghi nhớ nội bộ? Tạo ra các mẩu quảng cáo hoặc viết nội dung cho tờ bướm? Những kỹ thuật giao tiếp dựa trên chương trình Power-Point hoặc vi tính khác? Nếu các công việc này đòi hỏi “chú ý tới từng chi tiết”, hãy nêu cụ thể loại chi tiết nào. Nếu công việc đòi hỏi làm việc dưới áp lực, hãy chỉ ra loại áp lực gì: Mỗi ngày phải xong công việc để kịp thời hạn chót? Thỉnh thoảng mới cần xong cho kịp hạn chót? Những điều kiện làm việc không dễ chịu? Một người sếp khó tính? Bản phân tích và mô tả những yếu tố vô hình cũng quan trọng như bản phân tích và mô tả về học vấn, kinh nghiệm, và kỹ năng cần thiết. Bằng cách thiết lập bản đặc điểm công việc thực tế và tìm hiểu thông tin về ứng viên để đảm bảo họ đáp ứng được những đặc điểm này, chúng ta sẽ cung cấp cho các phòng ban của mình những nhân sự có năng lực, hình thành nên đội ngũ mình cần nhằm đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu. Tìm hiểu và khám phá ứng viên Một khi bản đặc điểm công việc được lập xong, bây giờ, chúng ta phải bắt đầu tìm kiếm ứng viên. Những người hiện đang làm việc trong công ty thường quen biết người khác có thể có năng lực cho vị trí đang mở này. Đề bạt hoặc thuyên chuyển một nhân viên qua một vị trí mới là điều chúng tôi khuyên làm. Các ứng viên nội bộ là những nhân tố mình biết rõ. Công ty từng nhìn thấy họ trong công việc. Chúng ta biết ưu điểm và khuyết điểm của họ, những lập dị trong tính cách của họ, những thói quen làm việc, chấp hành giờ giấc và tham dự họp hành, và mọi điều lặt vặt khác mà nhiều năm tháng quan sát có thể hé mở ra cho chúng ta biết. Chúng ta cũng biết rõ tinh thần làm việc và đạo đức trong công việc của họ. Tuy nhiên, vấn đề là nó giới hạn ứng viên trong phạm vi những nhân viên hiện tại của công ty. Trong thế giới đầy cạnh tranh này, một công ty nên cố tìm ứng viên giỏi nhất cho vị trí mở – và người đó có thể không hiện đang có tên trên sổ lương. Có lúc công ty tự hào nói rằng khi vị chủ tịch về hưu, họ sẽ tuyển dụng viên thư ký trẻ. Mọi người leo lên bậc thang danh vọng. Có thể xảy ra chuyện trong một công ty lớn, có nhiều người rất giỏi đang chờ được đưa vào những vị trí mới và dĩ nhiên là họ nên được nghiêm túc cân nhắc. Tuy nhiên, tìm kiếm ứng viên bên ngoài có thể mang tới cho công ty những kỹ năng và tay nghề hiện đang thiếu và những ý tưởng thường lảng tránh những người đã và đang làm việc trong công ty. Charlie sử dụng nhiều nguồn khi phòng ban của mình cần tuyển thêm người cho một vị trí và nhận hơn 30 hồ sơ xin việc. Tất cả đều xuất sắc. Anh nên chọn những ứng viên nào để mời tới phỏng vấn? Khi tìm hiểu và khám phá các bản lý lịch, hãy chú ý các điểm sau: 1. Người ứng viên có đáp ứng những đặc điểm cơ bản không? Đừng phí phạm thời gian mời những ứng viên không đáp ứng được những yêu cầu chính của công việc. 2. Tìm kiếm những gì còn thiếu. Nhiều bản lý lịch không ghi ngày tháng năm có việc làm. Điều này có thể nhằm che giấu những giai đoạn thất nghiệp hoặc muốn để lại ấn tượng là có nhiều kinh nghiệm hơn thực tế. Một cách để khắc phục điều này là bảo các ứng viên điền vào tờ đơn xin việc mà công ty soạn ra. Nó có thể được gửi bưu điện tới họ và được gửi trở về trước khi chúng ta xác định ai sẽ được mời tới phỏng vấn. Nếu cần tuyển gấp, hãy điện thoại hoặc gửi e-mail cho các ứng viên mà chúng ta quan tâm để hỏi về những thông tin còn thiếu. 3. Tìm kiếm sự bất nhất. Một ứng viên có thể khai là có kinh nghiệm và học thức cao trong một lĩnh vực, tuy nhiên công ty mà họ từng làm việc lại không kinh doanh trong lĩnh vực đó. Ví dụ, tờ lý lịch của Jack thể hiện học vấn của anh ta về tiếp thị hàng hóa tiêu dùng đóng gói, nhưng trong 10 năm kinh nghiệm của anh ta, chỉ có hai năm – cách nay mấy năm – anh có làm việc cho những công ty hướng tới người tiêu dùng. 4. Tìm kiếm sự tiến bộ. Nếu xem xét khoảng thời gian nhiều năm trong lực lượng lao động, liệu ứng viên đó có đạt được sự tiến bộ thích hợp về mặt thăng tiến và thu nhập không? Hãy so sánh những kinh nghiệm và học vấn của các ứng viên vì chúng có liên quan tới những đặc điểm của công việc và cũng vì chúng có liên quan với nhau, sau đó chọn ra những người giỏi nhất cho bước kế tiếp – phỏng vấn. Khi nói chuyện với một người khác, hãy chăm chú lắng nghe. Đừng làm ra vẻ chán chường hoặc cho phép dùng câu “tôi biết rồi” che đậy những đặc điểm của mình. Dale Carnegie Gặt hái được nhiều nhất từ một cuộc phỏng vấn Dưới đây là một số lời khuyên về việc tiến hành một cuộc phỏng vấn nhiều ý nghĩa. Sau khi làm cho người ứng viên cảm thấy thoải mái bằng một lời chào thân thiện và một số nhận xét về những khía cạnh không gây tranh cãi trong lý lịch của họ, hãy bắt đầu cuộc phỏng vấn có cấu trúc bằng những câu hỏi mở. “Hãy kể tôi nghe về kinh nghiệm làm việc của bạn với Công ty XYZ.” “Bạn có kinh nghiệm hoặc kiến thức gì về phân tích bán hàng?” “Hãy mô tả dự án gần đây nhất của bạn.” Dựa vào các câu trả lời, hãy tập trung vào những khía cạnh chính trong kinh nghiệm của ứng viên về lĩnh vực đó và đặt những câu hỏi cụ thể, chi tiết về những việc đã thực hiện và hoàn thành. Khi trả lời các câu hỏi mở về dự án mới nhất của mình, Mae cho biết rằng cô đã thực hiện nghiên cứu thị trường về tiềm năng của một sản phẩm mới. Những câu hỏi cụ thể để tìm hiểu sâu hơn và xác nhận những gì cô đã thực sự làm có thể bao gồm: “Bằng cách nào bạn thu thập được những dữ liệu cần thiết?” “Bạn đối mặt với những vấn đề gì khi hợp tác với những người có liên quan khác?” “Bạn đã giải quyết chúng ra sao?” “Kết quả như thế nào?” “Hãy mô tả những bước bạn đã thực hiện trong việc phân tích.” “Khía cạnh khó nhất của dự án này là gì?” Bằng cách hỏi về những mặt cụ thể của dự án thay vì đơn giản chấp nhận những lời phát biểu của Mae, chúng ta sẽ có được một cái nhìn rõ ràng về kinh nghiệm thực thay vì những câu đáp chung chung thường gặp, thường được khơi gợi trong một cuộc phỏng vấn và rồi chúng sẽ giúp nhận diện những thành tựu thực của ứng viên. Đánh giá những đặc điểm cá nhân Chúng ta tuyển dụng không chỉ những kỹ năng công việc của một người, mà còn cả những đặc điểm cá nhân mà người này mang vào công việc. Một người có vẻ bề ngoài dễ nhìn, thu hút, khả năng ăn nói, và khéo léo gây ấn tượng tốt lên chúng ta đến độ chúng ta có thể bị ảnh hưởng quá nhiều bởi vẻ bề ngoài này. Để xác định tính cách thực sự của ứng viên, chúng ta phải nhìn vào bên dưới bề mặt. Bằng cách sử dụng “những câu hỏi tình huống”, tính cách thực sự thường có thể được bộc lộ ra. Câu hỏi tình huống là câu hỏi mà trong đó ứng viên được hỏi để trả lời về cách họ xử trí những vấn đề tế nhị trong quá khứ hoặc cách những tình huống giả thiết có thể được xử trí ra sao. Ví dụ, “Một khách hàng gọi điện tới và đang bực mình. Hàng hóa đã đặt nhưng chưa giao tới và toàn bộ lịch sản xuất cho khách hàng này có nguy cơ gặp rủi ro. Bạn sẽ xử trí tình huống này ra sao?” Từ câu trả lời, chúng ta có thể xác định sự liêm chính của ứng viên (Liệu họ có nói dối về việc giao hàng không?), sự khéo léo (Liệu ứng viên có biết xã giao không?), thái độ (Liệu họ có trung thành với công ty không?). Vì cuộc phỏng vấn thường là công cụ cơ bản được sử dụng trong việc đưa ra quyết định tuyển dụng, cho nên quan trọng là nó đem lại cho người phỏng vấn thông tin và ấn tượng cần thiết để đưa ra phán đoán này. Sau đây là 10 cái bẫy mà nhiều người phỏng vấn dễ rơi vào đến độ họ không nắm được nhiều như lẽ ra họ phải biết về những người họ đang cân nhắc để tuyển dụng. 1. Không cấu trúc cuộc phỏng vấn: Khi Bill quay trở lại từ một cuộc phỏng vấn với viên Kế toán trưởng của Công ty Goody Gumdrop Candy, anh bị