🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Trí Thông Minh Thực Dụng Ebooks Nhóm Zalo C BÍ QUYẾT CỦA HẠNH PHÚC húng ta hẳn đã có lần đặt câu hỏi, tại sao có những người thành công khá dễ dàng còn một số khác lại phải vật lộn cả đời mà vẫn không có được thành công như vậy, dù đã loại bỏ các yếu tố ngẫu nhiên, may mắn hay nền tảng khác. Trí thông minh thực dụng sẽ giúp các bạn trả lời một phần nào đó câu hỏi trên. Cuốn sách sẽ khai mở cho chúng ta về trí tuệ cảm xúc (EI) của con người, tìm hiểu thế giới nội tâm và thế giới bên ngoài, từ đó giải quyết các vấn đề liên quan đến khả năng thích ứng, kiểm soát căng thẳng, và chúng ta cũng nhận thức được vai trò của EI trong cuộc sống của mỗi người. Từ thế kỷ XX, các nhà tâm lý học đã bắt tay vào việc nghiên cứu nghiêm túc các dạng trí tuệ khác nhau, và cho rằng ngoài IQ còn có những lĩnh vực khác cần xem xét, đó chính là khởi nguồn cho trí tuệ cảm xúc ngày nay. Đúng như trong cuốn sách này khẳng định, mục đích của EI là giải quyết các vấn đề “làm thế nào” của cuộc sống chứ không giải quyết câu hỏi “vì sao”. Và điều này đang dần trở nên thiết thực hơn, quan trọng hơn với tất cả chúng ta, bởi mỗi chúng ta đều đang tìm cách làm thế nào để có một cuộc sống hạnh phúc hơn, một công việc thành công hơn và một cuộc đời đáng sống hơn. Cuốn sách đưa chúng ta tìm về cội nguồn của vấn đề, đó là phải có mục đích rõ ràng để thuyết phục bản thân làm điều này hay điều khác. Bởi từ xa xưa, các triết gia đã cho rằng, hạnh phúc chính là việc theo đuổi một mục tiêu nào đó. Ngày nay, việc lựa chọn mục đích tùy thuộc vào mỗi cá nhân, mỗi người tự tìm cho mình một mục tiêu nhất định để đạt tới. Ở Việt Nam thời gian gần đây rộ lên việc giáo dục kỹ năng mềm cho các độ tuổi, cả trong và ngoài nhà trường. Trước đây, việc giáo dục còn nặng về kiến thức, các cá nhân không được trang bị về những kỹ năng như giải quyết tình huống hay giải tỏa căng thẳng... Giờ đây, khi được học và hiểu về những kỹ năng này, con người linh hoạt hơn trong các tình huống cuộc sống, cũng dễ dàng đương đầu được với những áp lực từ cả xã hội và công việc vốn đang ngày càng đè nặng lên mỗi cá nhân. Để tìm ra được mục đích của mình cũng như trả lời cho câu hỏi làm thế nào để có được cuộc sống thú vị hơn, công việc thành công hơn, trang bị kiến thức về trí tuệ cảm xúc và thấu hiểu về tâm lý con người trong xã hội hiện đại là hoàn toàn cần thiết. Đặc biệt cuốn sách có rất nhiều câu chuyện thực tế để người đọc có thể rút ra những bài học bổ ích cho việc tăng cường trí tuệ cảm xúc bản thân cũng như ứng dụng trong cuộc sống. Đây là một cẩm nang chi tiết, giúp bạn đạt được những mục tiêu thiết thực cho cuộc đời mình. Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc! Hà Nội, tháng 3 năm 2011 NGUYỄN HỒNG CHƯƠNG Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Đào tạo Nghề Đông Dương C GIỚI THIỆU Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com ông cụ mạnh nhất là công cụ con người sẽ sử dụng. Những kỹ thuật trong cuốn sách này thật đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng, không đòi hỏi nhiều thời gian. Tôi hiểu và tôn trọng thực tế rằng, trong cuộc đời, bạn có nhiều mối quan tâm khác nhau mà thời gian thì hữu hạn. Dù có thể bạn rất quan tâm tới trí tuệ xúc cảm thì điều đó vẫn phải phù hợp với thế giới của bạn, chứ không phải ngược lại. Cuốn sách này cung cấp cho bạn những kỹ thuật đơn giản, hiệu quả và chỉ cần năm phút mỗi ngày. Thành công không phải là một bước đột phá. Nó là sự tích lũy những thay đổi nhỏ có được nhờ sự kiên trì, kỷ luật tự giác và học cách tận dụng tối đa trí tuệ xúc cảm. Với câu hỏi: Nâng cao trí tuệ xúc cảm có khó không, câu trả lời là có và không. Không, vì nó không khó về mặt kỹ thuật. Nó không đòi hỏi kiến thức đặc biệt, chỉ số IQ cao hay cần nhiều bí quyết kỹ thuật. Nhưng nó không dễ thực hiện. Nó đòi hỏi ý thức kỷ luật tự giác để duy trì hành động trong một khoảng thời gian dài, ngay cả khi không có kết quả rõ ràng ngay lập tức. Có thể trong phần lớn cuộc đời, tiềm thức chúng ta đã hoạt động theo những cơ chế mặc định tự hủy hoại bản thân. Thời xa xưa, cùng với bản năng sinh tồn, nhiều cơ chế hành vi ra đời do sự cần thiết, nhằm giúp loài người thoát khỏi những tình huống khó khăn. Nhiều người trong chúng ta dựa vào nỗi giận dữ và các xúc cảm mạnh khác để đối phó và thoát khỏi những gia đình bất ổn, những tình huống không may khác trong thời kỳ được nuôi dưỡng. Tuy nhiên, khi thoát ra khỏi hoàn cảnh đó, sự tức giận không còn giúp chúng ta nhiều nữa mà thậm chí còn chống lại chúng ta. Lúc đó, điều quan trọng là chúng ta phải nhận ra rằng suy nghĩ và hành vi trước đây từng cần thiết nay đã trở nên lỗi thời, có hại và chúng ta phải nỗ lực phát triển cách suy nghĩ mới về bản thân, về những người xung quanh và về môi trường của chúng ta. Những gì va vấp phải trong những năm tháng trưởng thành sẽ có ảnh hưởng đối với chúng ta cho đến tận cuối đời – tại nơi làm việc, trong gia đình và trong tất cả những quan hệ tương tác của chúng ta với thế giới. Mặc dù một vài điều chúng ta học được là tốt và sẽ rất có ích thì cũng có một số điều có thể phá hoại tương lai của chúng ta. Tin tốt là chúng ta có thể thay đổi những gì đã học trong quá khứ và học được những cách mới và tốt hơn để tương tác với thế giới xung quanh. Không giống chỉ số thông minh (IQ) – gần như được ấn định cả đời khi chúng ta bước vào tuổi trưởng thành, chúng ta có thể thay đổi được trí tuệ xúc cảm (EI). Bước đầu tiên là xác định đâu là sở trường của bạn và điều gì có ích cho bản thân. Trong cuốn sách Go Put Your Strengths to Work (Tạm dịch: Kích hoạt sức mạnh của bạn), tác giả Marcus Buckingham nói rằng, chúng ta nên tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc sử dụng các thế mạnh nhiều hơn là quan tâm tới những điểm yếu. Lý thuyết của ông cho rằng, sẽ có lợi hơn khi chúng ta tập trung và cải thiện những lĩnh vực mà chúng ta vốn đã giỏi và có tài năng. Quan điểm này giống với tâm lý học tích cực, khẳng định rằng khi giúp đỡ người khác, chúng ta sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều nếu tập trung vào những thế mạnh thay vì những điểm yếu của họ. Đây là một sự thay đổi có ý nghĩa so với quá khứ, khi đó tâm lý học tập trung chủ yếu vào các điểm yếu và làm thế nào để cải thiện chúng. Nói chung, tôi nghĩ rằng tập trung vào điểm mạnh là cách làm đúng đắn. Bất kỳ khi nào đưa ra ý kiến đánh giá EI cho ai đó hoặc khi hướng dẫn, đầu tiên tôi xác định và nói về các thế mạnh của người đó trước khi nhìn nhận những thách thức. Tuy nhiên, trong khi tập trung vào các điểm mạnh, vẫn có một số lĩnh vực chúng ta không được phép bỏ qua, ngay cả nếu đó không phải là sở trường của chúng ta. Các lĩnh vực quan trọng này sẽ hủy hoại chúng ta và phủ nhận những thế mạnh của bản thân nếu chúng không được quản lý tốt. Câu hỏi, vì sao một số người thì thành công, trong khi những người khác phải vật lộn cả đời và đạt được rất ít thành công, vẫn luôn hấp dẫn loài người. Trong phần lớn thế kỷ XX, chúng ta vẫn để tin rằng, đó là vì trí thông minh nhận thức, hay IQ, quyết định mức độ thành đạt của chúng ta. Tuy nhiên, thực tế phổ biến và năng lực quan sát giản đơn của chúng ta cho chúng ta biết rằng điều này không đúng, rằng hẳn phải có nhiều yếu tố dẫn tới thành công hơn việc chúng ta đạt kết quả thế nào trong các bài kiểm tra ở trường. Trong cuốn Successful Intelligence (Tạm dịch: Trí tuệ thành đạt), Robert Sternberg xem xét trường hợp của hai sinh viên tốt nghiệp trường Yale và cách họ thể hiện trong thế giới thực. Penn là một thành viên sáng tạo và xuất sắc của lớp, có thể đưa ra những ý tưởng của riêng mình. Về lý thuyết, anh chắc chắn là sinh viên tốt nghiệp thủ khoa trường Yale. Chỉ có duy nhất một vấn đề, Penn khá kiêu ngạo và gần như hoàn toàn thiếu những kỹ năng thực tế. Mặc dù Penn được tất cả các công ty hàng đầu phỏng vấn, sự kiêu ngạo khiến không công ty nào tiếp nhận anh cả. Lời đề nghị duy nhất đến từ một công ty hạng hai và anh cũng chỉ có thể trụ ở đó được ba năm. Còn người kia, Mart, bạn cùng phòng của Penn, không giỏi về học lực nhưng lại có trí tuệ xã hội tuyệt vời. Mart nhận được bảy lời đề nghị sau tám cuộc phỏng vấn. Dù không xuất sắc nhưng anh luôn là người đáng tin cậy và các kỹ năng xã hội giúp sự nghiệp của anh ngày càng phát triển. Hãy nghĩ lại thời kỳ học phổ thông của bạn. Bạn có nhớ những bạn học sáng giá có điểm số tuyệt vời và mọi người đều trông đợi họ sẽ làm được những điều vĩ đại cho thế giới? Họ có làm tốt như mọi người trông đợi? Thế còn những học sinh bị mọi người cười nhạo vì bỏ học đi bán xe cũ? Trong các buổi họp lớp, bạn có thấy những học sinh xuất sắc trước kia thì lái taxi, còn những học sinh bỏ học lại trở thành triệu phú? Tất cả chúng ta đều biết những câu chuyện tương tự như vậy, biết những người từng rất giỏi khi nhìn vào điểm số họ đạt được ở trường, nhưng lại phải vật lộn để thích nghi với xã hội. Ted Kaczynski[1] – được mệnh danh là “Unabomber” (kẻ chuyên đánh bom máy bay và trường đại học) và tên Ted - Ted Bundy khét tiếng[2] - chỉ là hai trong nhiều ví dụ nổi tiếng. Mặt khác, chúng ta biết ai đó có thể sẽ không đạt được kết quả cao trong bài kiểm tra IQ nhưng vẫn sống rất tốt. Do đó, quan niệm rằng phải có những yếu tố khác – ngoài IQ – tham gia vào việc xác định thành công của một người, không phải là điều gì ngạc nhiên đối với phần lớn chúng ta. Trong đời mình, chúng ta vẫn luôn thấy điều này. Ví dụ, trong cuốn sách Working with Emotional Intelligence (Trí tuệ xúc cảm – Ứng dụng trong công việc)[3], Daniel Goleman đã khảo sát trường hợp của một công ty tư vấn để tìm ra những hậu quả do thiếu khả năng kiểm soát sự tùy hứng. Các nghiên cứu về trường hợp thất bại trong công việc - được tiến hành nhờ hồ sơ của công ty tư vấn, đã đánh giá từng nhân viên trong đợt kiểm tra trên 4.265 người, từ lãnh đạo công ty cho tới những người lao động chân tay. Trong những phát hiện của Goleman có trường hợp một nhà quản lý doanh nghiệp. Người này khá hung hăng với tất cả những người ông ta tiếp xúc. Cuối cùng, ông ta bị sa thải vì một nữ nhân viên tố cáo tội quấy rối tình dục. Một trường hợp khác, một nhà quản lý hướng ngoại khác thường, nổi tiếng vì phong cách thoải mái và thích tụ tập đã vượt quá ranh giới bảo mật và rốt cuộc bị sa thải vì để lộ thông tin mật của công ty. Tương tự, cả CEO và CFO được tuyển chọn kỹ lưỡng của ông ta đều bị sa thải do quản lý kém nguồn ngân sách của công ty. Cả hai đều thiếu đạo đức và ít quan tâm tới tác động do hành động của mình gây ra. Tất cả những người này đều thiếu khả năng kiểm soát cơn bốc đồng của mình. Họ có rất ít, hoặc thậm chí không có, khả năng trì hoãn sự thỏa mãn tức thời. Nếu biết tự kiềm chế, con người có thể suy nghĩ kỹ lưỡng về hậu quả có thể xảy ra với những gì họ chuẩn bị làm và chịu trách nhiệm về lời nói, việc làm của mình. Hãng tư vấn đó đã nghiên cứu về sự tự kiềm chế trong công việc và khuyên rằng, “khi lựa chọn nhân lực cho công việc thuộc lĩnh vực công nghiệp – ở tất cả các cấp độ – sẽ là khôn ngoan khi từ chối những ứng viên có mức tự kiềm chế thấp hoặc rất thấp”, vì “khả năng họ gây ra rắc rối là vô cùng lớn”. (Tuy vậy, công ty này cũng lưu ý rằng con người có thể được giúp đỡ để xử lý tốt hơn tính bốc đồng của họ - kiểm soát cơn bốc đồng kém không nhất thiết là bản án tử hình cho sự nghiệp của người đó). Nhiều công việc, cuộc hôn nhân, mối quan hệ và tình bạn khác lại bị phá hủy bởi ai đó, trong một khoảnh khắc tức giận, nói ra những lời do sự thúc bách của tình thế mà sau đó họ phải dành cả đời để nuối tiếc. Do đó, điều quan trọng là phải xác định những lĩnh vực có khả năng gây hại cho chúng ta và ít nhất phải trung hòa chúng để chúng không trở thành những vật cản đường tới thành công. Không may là bộ não của chúng ta không được lập trình như máy tính; chúng ta không thể đơn giản đăng nhập và thay đổi cài đặt trong vòng vài giây. Tuy nhiên, chúng ta có thể phát triển những trạng thái mặc định mới bằng cách liên tục rèn luyện các cách giải quyết vấn đề tốt hơn. Qua thời gian, những kỹ thuật này sẽ trở nên dễ dàng hơn và cảm giác là một phần thực con người ta vậy. Khi đó, những suy nghĩ và hành vi trước đây sẽ bắt đầu có vẻ không tự nhiên và không còn quen thuộc nữa. Lúc này chúng ta sẽ biết rằng, một thay đổi thật sự và lâu dài đang hình thành trong cuộc sống của chúng ta và thay đổi chúng ta theo chiều hướng tốt đẹp hơn. Cuối cùng, những mẫu thức mới này sẽ trở thành trạng thái mặc định mới của chúng ta, tự nhiên và tự động đến với chúng ta. [1] Theodore John “Ted” Kaczynski (1942): Một nhà toán học thông minh và là Giáo sư khoa toán tại U. C. Berkeley, nhưng lại là kẻ thù ghét xã hội. Từ năm 1978, y bắt đầu gửi bom, đánh bom, khiến ba người thiệt mạng và 23 người bị thương. Cơ quan FBI đã truy lùng y mãi đến năm 1996 mới bắt được. Đó là vụ “Unabomber”, ký hiệu của FBI dành cho tên khủng bố chuyên đánh bom các trường đại học và hãng hàng không. [2] Theodore Robert “Ted” Bundy (1946-1989): Đẹp trai, thông minh, học hành xuất sắc và có một tương lai chính trị đầy hứa hẹn, nhưng lại là một trong những kẻ giết người hàng loạt ghê rợn nhất lịch sử nước Mỹ từ 1973- 1978. Hắn thú nhận đã giết 30 người, nhưng con số thực tế còn lớn hơn rất nhiều. [3] Đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2007. Phần I TRÍ TUỆ XÚC CẢM Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com 1 EI LÀ GÌ? “Phát kiến vĩ đại nhất của thế hệ tôi là loài người có thể thay đổi cuộc sống của mình bằng cách thay đổi cách nghĩ.” – WILLIAM JAMES, NHÀ TÂM LÝ HỌC VÀ TRIẾT HỌC – Ý kiến cho rằng, xúc cảm ảnh hưởng tới chất lượng cuộc sống, không phải là mới. Nó tồn tại từ khi loài người có mặt trên trái đất. Những nhà triết học Hy Lạp cổ đại đã nói về ảnh hưởng của xúc cảm tới bản thân họ và những người xung quanh họ. Trong một vài thập kỷ qua, chúng ta đã đạt được những bước đột phá quan trọng trong nghiên cứu xúc cảm và tác động của chúng đối với đời sống. Lịch sử khái niệm Trong những năm đầu của thế kỷ XX, các nhà nghiên cứu và các nhà tâm lý học đã bắt đầu nghiên cứu một cách nghiêm túc các dạng trí tuệ khác nhau. Trước thời điểm bài kiểm tra IQ được thiết lập và sử dụng tại các trường học, David Wechsler, người phát triển phiên bản IQ mới nhất vào năm 1940, đã cảm thấy rằng có những lĩnh vực trí tuệ khác cần phải được đo lường. Ông suy luận rằng một trong những lĩnh vực chúng ta cần xem xét chính là lĩnh vực mà ngày nay gọi là trí tuệ xúc cảm. Năm 1955, Albert Ellis, người sáng lập liệu pháp lý trí-xúc cảm, suy đoán rằng con người có thể học cách giải quyết xúc cảm bằng cách sử dụng giải thích. Năm 1980, Tiến sỹ Reuven BarOn, một học giả và nhà tâm lý học người Israel, bắt đầu nghiên cứu ảnh hưởng của xúc cảm tới hoạt động chức năng của con người. Sử dụng công trình của bản thân và những nhà nghiên cứu trước đó, BarOn bắt đầu phát triển bài kiểm tra EQ, cho trí tuệ xúc cảm. Đây là đánh giá trí tuệ xúc cảm đầu tiên có giá trị khoa học. Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ đã chứng nhận bài kiểm tra này, và nó được biết đến với tên gọi BarOn EQ-i®, hay Bản kê chỉ số xúc cảm. Thuật ngữ trí tuệ xúc cảm được cho là do John Mayer, Đại học New Hampshire và Peter Salovey, Đại học Yale, nghĩ ra. Năm 1990, hai giáo sư tâm lý học, cùng với đồng nghiệp David Caruso, đã phát triển một bài kiểm tra trí tuệ xúc cảm khác. Bài kiểm tra của họ, có tên Kiểm tra Trí tuệ Xúc cảm Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT), là bài kiểm tra trí tuệ xúc cảm dựa trên năng lực. Vấn đề xoay quanh ai thật sự là người phát hiện ra trí tuệ xúc cảm hay ai là người đầu tiên đặt ra thuật ngữ này là điểm vẫn còn phải tranh cãi. Cơ sở tri thức của chúng ta đã tiến bộ tới mức các nhà nghiên cứu và các nhà khoa học xã hội đã tạo ra những đột phá mới trong các lĩnh vực chức năng hoạt động của con người. Với hiểu biết mới, chúng ta đã có thể đo và kiểm tra ảnh hưởng của xúc cảm trong đời sống một cách chính xác và có ý nghĩa. Hãy nghĩ về điều này cũng giống như các đột phá công nghệ đối với xe hơi và máy bay. Mặc dù anh em nhà Wright đã lưu danh vào lịch sử là những người thực hiện chuyến bay đầu tiên, thì vẫn có những người khác cũng cố gắng thực hiện điều đó và cũng đã đạt đến rất gần chuyến bay đó. Công nghệ đã tiến bộ tới mức có thể thực hiện bay bằng máy bay và lúc đó cũng đã có những nhà phát minh ở tất cả những nước công nghiệp như Anh, Pháp và Đức. Họ cũng đang tiến rất gần tới việc đột phá đó. Nếu anh em nhà Wright không thực hiện chuyến bay lịch sử với chiếc Kitty Hawk thì có thể là một ai khác cũng sẽ bay ngay sau thời điểm đó. Đó là vấn đề thời điểm của ai đến trước. Nguyên tắc tương tự cũng áp dụng với trí tuệ xúc cảm. Năm 1995, Daniel Goleman xuất bản cuốn Emotional Intelligence (Tạm dịch: Trí tuệ xúc cảm)[1]. Cuốn sách tổng kết lại những công trình đã được thực hiện trong lĩnh vực này tới thời điểm đó. Nó trở thành cuốn sách bán chạy, và Goleman xuất hiện với tư cách khách mời trong chương trình Oprah Winfrey Show. Nếu có một thời điểm định rõ cho trí tuệ xúc cảm thì chính là đây. Nhận thức của công chúng về khái niệm này, cho đến trước thời điểm này vẫn còn rất ít, đến lúc này đã phát triển nhảy vọt. Mọi người bắt đầu nói về trí tuệ xúc cảm khi các bài báo xuất hiện trên các tạp chí lớn như Time và Newsweek. Năm 1998, Goleman tiếp nối thành công của mình bằng cuốn Emotional Intelligence in the Workplace (Tạm dịch: Trí tuệ xúc cảm tại công sở), trong đó ông nghiên cứu các doanh nghiệp được lợi như thế nào nhờ việc thực hiện các khái niệm trí tuệ xúc cảm tại nơi làm việc. Giống cuốn sách đầu tiên, thành công của cuốn này lại đưa tác giả xuất hiện trong chương trình Oprah. Trong một vài năm qua, các xuất bản phẩm về kinh tế có uy tín như Harvard Business Review và Fast Company, đã nhanh chóng xóa bỏ bất kỳ quan niệm không đúng nào cho rằng, trí tuệ xúc cảm là một ý tưởng nào đó “mờ nhạt, cảm giác là tốt” và không có chỗ đứng trong thế giới thực. Những quan niệm sai lầm Kể từ khi thuật ngữ trí tuệ xúc cảm ra đời, đã có một số quan niệm không đúng về việc hiểu ý nghĩa của nó. Không hề đào sâu tìm hiểu thuật ngữ này thật sự nghĩa là gì, mọi người đã vội vã đi đến kết luận chỉ với căn cứ vào nghĩa của từ xúc cảm. Trong cuốn sách Trí tuệ xúc cảm – Ứng dụng trong công việc, Daniel Goleman đã cố gắng định hướng lại cho đúng và làm rõ một số quan niệm sai lầm xung quanh thuật ngữ trí tuệ xúc cảm. Tốt Không chỉ đơn giản là tốt, trí tuệ xúc cảm có thực, cởi mở và thành thật khi nói về các cảm giác của mình. Điều này có thể cần tới sự dũng cảm, vì lảng tránh vấn đề thường dễ hơn việc đối mặt trực tiếp với nó. Đúng hơn, chúng ta cần phải thực tế trong các mối tương tác với những người khác. Trong khi chúng ta nên nhạy cảm trước xúc cảm của những người khác, việc bỏ qua, xem nhẹ hành vi tiêu cực hoặc phá hoại sẽ không giúp được họ. Nếu chúng ta thật sự quan tâm tới ai đó, chúng ta phải thẳng thắn và trung thực cho dù nó có thể khiến chúng ta không thoải mái và không được trân trọng vào lúc đó. Những người bạn thật sự cuối cùng sẽ trân trọng vì chúng ta đã đủ can đảm và quan tâm để có thể trung thực với họ. Bộc lộ hoàn toàn Như Goleman đã chỉ ra: “Trí tuệ xúc cảm không có nghĩa là để cho cảm xúc tự do phát triển – ‘để nó bộc lộ hết ra ngoài’, mà thay vào đó, nó có nghĩa là quản lý cảm xúc để chúng được thể hiện một cách phù hợp và hiệu quả, khiến mọi người có thể làm việc cùng nhau một cách trôi chảy, cùng hướng tới những mục đích chung.”[2] Cũng có những thời gian và địa điểm mà ta phải thể hiện xúc cảm mạnh mẽ với những người khác. Ví dụ, buổi họp nhân viên không thích hợp để trút cơn giận dữ lên một đồng nghiệp. Sau đó, khi chúng ta đã bình tĩnh, suy nghĩ kỹ càng và trong không gian riêng tư với người đồng nghiệp đó, thì đó mới là thời gian và không gian phù hợp. Phụ nữ có nhiều trí tuệ cảm xúc hơn Một khía cạnh khác của EI, thường bị hiểu sai, là sự khác biệt về năng lực tự nhiên của hai giới trong việc biểu đạt trí tuệ xúc cảm. Trong xã hội chúng ta, phụ nữ vẫn luôn có quyền tự do và được phép thể hiện cảm xúc hơn nam giới rất nhiều. Điều này đang dần thay đổi, văn hóa phương Tây đã bắt đầu thức tỉnh trước những hậu quả tiêu cực của việc không cho phép nam giới thoải mái bộc lộ xúc cảm của mình. Vì nói chung, phụ nữ vẫn luôn cởi mở và hay biểu đạt cảm xúc của mình hơn nên một số cho rằng phụ nữ sẽ giỏi hơn nam giới trong tất cả các lĩnh vực của EI. Daniel Goleman đã cố gắng làm rõ những quan niệm sai lầm liên quan tới sự khác biệt về giới khi ông viết rằng “phụ nữ không ‘trí tuệ hơn’ nam giới khi nói về trí tuệ xúc cảm, và nam giới cũng không siêu đẳng hơn phụ nữ. Mỗi người trong chúng ta đều có một hồ sơ cá nhân riêng, với những điểm mạnh và điểm yếu về những năng lực này. Một số trong chúng ta có thể rất thấu cảm nhưng lại thiếu khả năng giải quyết nỗi phiền muộn của chính mình; những người khác có thể nhận biết được những thay đổi rất nhỏ trong tâm trạng của người khác nhưng lại rất lạc lõng về mặt xã hội.”[3] Khi tổng hợp các hồ sơ nam/nữ, chúng tôi thấy rằng nhìn chung phụ nữ nhận biết xúc cảm của mình tốt hơn và giỏi thiết lập các mối quan hệ với người khác hơn, trong khi nam giới dễ thích nghi và xử lý căng thẳng tốt hơn. Tuy nhiên, điều quan trọng cần nhớ là, phát hiện này không giải thích cho các biến đổi ở mỗi cá nhân. Cũng có những người đàn ông biết rất rõ những cảm xúc của mình và có thể tạo những mối quan hệ bền chặt, cũng như có những phụ nữ có thể thích nghi dễ dàng và xử lý căng thẳng tốt. Trí tuệ xúc cảm không được quyết định từ lúc con người sinh ra Khía cạnh thú vị và hứa hẹn nhất của trí tuệ xúc cảm là chúng ta có thể thay đổi nó. Nói cách khác, không giống IQ, chúng ta không bị bó buộc vào những gì chúng ta có lúc được sinh ra. Tin tuyệt vời về EQ là, nó không phải là chỉ số cố định hay chỉ phát triển trong một giai đoạn nào đó của cuộc đời. Người ta đã chứng minh rằng, các trải nghiệm cuộc sống có thể được sử dụng để nâng cao EQ, rằng chúng ta có thể tiếp tục phát triển khả năng của mình để học và điều chỉnh kể cả khi đã có tuổi. Lĩnh vực EQ thật sự đem lại phần thưởng khi chúng ta trải qua trường đời một cách thành công. [1] Đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2007. [2] Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998), trang 6. [3] Sách đã dẫn, trang 7. 2 MỐI LIÊN HỆ VỚI LĨNH VỰC KINH DOANH “Nếu bạn đang làm việc cho một công ty mà không nhiệt tình, không đam mê, không sáng tạo, không thông minh, không tò mò, chỉ đơn giản làm việc cho vui thì bạn đang gặp rắc rối nghiêm trọng rồi.” – TOM PETER, CHUYÊN GIA QUẢN LÝ – C ho đến nay, những bước tiến của trí tuệ xúc cảm chủ yếu được thúc đẩy bởi lĩnh vực kinh doanh và công nghiệp. Các nhà lãnh đạo trong hai lĩnh vực này đã nhanh chóng nhận ra lợi ích của việc có được những nhà quản lý và nhân viên có cấp độ trí tuệ xúc cảm cao. Nói một cách đơn giản, có một mối liên hệ trực tiếp giữa cấp độ EI với năng suất làm việc của người lao động. Biết cách kết hợp hiệu quả với những người khác trong cùng tổ chức là một trong những kỹ năng được đề cao trong bất kỳ tổ chức nào. Khi chủ lao động được yêu cầu liệt kê những kỹ năng hàng đầu mà họ tìm kiếm ở người lao động, những kỹ năng con người luôn được xếp hàng đầu. Những kỹ năng kỹ thuật có thể học được, song sẽ khó hơn rất nhiều nếu muốn thay đổi kỹ năng ứng xử hoặc thay đổi kỹ năng quan hệ với người khác của ai đó. Ngày nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với những thách thức rất lớn. Các nghiên cứu và thống kê cho thấy, nhiều công ty còn cách rất xa mô hình làm việc lý tưởng mà bậc thầy về quản lý Tom Peters miêu tả. Theo tờ Psychological Today, có đến 40% tổng số người lao động bị ảnh hưởng từ stress và một triệu công nhân phải nghỉ mỗi ngày vì các vấn đề liên quan tới stress. Chi phí ước tính từ việc thiệt hại năng suất này đối với nền kinh tế Mỹ là gần 200 tỷ đô-la. Trường Quản lý Yale đã hoàn thành một điều tra cho thấy, 24% người lao động cáu giận kinh niên tại nơi làm việc. Với thực tế mà các công sở ngày nay đang phải đối mặt, sẽ không mấy ngạc nhiên khi các công ty quyết tâm tìm cách xây dựng môi trường làm việc lành mạnh và hiệu quả hơn. Xét từ góc độ của một chủ lao động, kết quả cũng không hứa hẹn hơn. Trong cuốn Trí tuệ xúc cảm – Ứng dụng trong công việc, Daniel Goleman tiết lộ kết quả của một cuộc điều tra về các chủ lao động người Mỹ, cho thấy họ phải đấu tranh để tìm được nhân viên phù hợp. 40% người lao động gặp rắc rối trong quá trình làm việc với đồng nghiệp, gần 20% có thói quen và kỷ luật lao động chỉ phù hợp cho những công việc ở mức khởi điểm. Các chủ lao động ngày càng than phiền về tình trạng nhân viên được tuyển dụng thiếu các kỹ năng con người. Việc góp ý cho những lao động trẻ vẫn là một vấn đề vì nhiều người xem những ý kiến đóng góp như thể một cuộc tập kích vào cá nhân họ và họ rất tức giận. Vấn đề này không giới hạn ở những nhân viên mới và nhân viên trẻ. Vào những năm 1960-1970, để thành công, bạn phải học trường tốt và có điểm số tốt. Kết quả là nhiều nhân viên quản lý vươn lên tới những vị trí cao mà không phát triển trí tuệ xúc cảm tốt và đạt được sự nghiệp đỉnh cao hoặc thậm chí bền vững. Cảm xúc tại nơi làm việc Từ năm 1935, Edgar Doll - nhà tâm lý học người Australia - đã lý giải lý thuyết của ông về việc xúc cảm tạo động lực và đưa chúng ta tới thành công. Vì thế, xúc cảm là một phần quan trọng trong công việc cũng như trong cuộc sống ngoài công việc. Sự hiểu biết về xúc cảm lúc đó không đủ tiến bộ để thế giới có thể sẵn sàng lắng nghe những tuyên bố của ông. Phải mất hàng thập kỷ, những ý kiến của Doll mới được chấp nhận rộng rãi. Cách đây ít năm, người ta trông đợi rằng xúc cảm không có chỗ ở nơi làm việc. Một trong những lý do được đưa ra cho việc loại phụ nữ khỏi lực lượng lao động là vì họ quá giàu xúc cảm, và điều đó sẽ không cho họ khả năng thực hiện tốt chức năng của mình tại nơi làm việc. Ngày nay quan điểm đó có vẻ đã cũ kỹ, nhưng đó chỉ là vì ngày nay có quá nhiều phụ nữ tham gia đảm nhiệm những công việc quan trọng. Ý kiến cho rằng xúc cảm không có chỗ tại nơi làm việc nghe có vẻ lỗi thời như ý kiến cho rằng hút thuốc lá không liên quan gì tới bệnh ung thư. Tuy nhiên, nhiều công sở vẫn không thoải mái với ý kiến cho rằng, xúc cảm là một phần của mỗi chúng ta và ảnh hưởng tới mọi thứ chúng ta làm. Họ dường như vẫn duy trì quan niệm rằng có thể để xúc cảm nằm ngoài công việc. Thành công trong kinh doanh cơ bản là do khả năng thiết lập các mối quan hệ có hiệu quả với những người khác. Những người khác này bao gồm đồng nghiệp, quản lý, nhân viên và khách hàng của chúng ta. Những công ty có khả năng tạo ra mối quan hệ tốt nhất, cả trong nội bộ nhân viên và đối ngoại với các khách hàng và nhà cung cấp, là những công ty thành công nhất. Tôi không chắc liệu Herb Kelleher và những nhà sáng lập hãng hàng không Southwest Airlines đã bao giờ nghe nói đến Edgar Doll hay chưa khi họ nỗ lực vượt qua trở ngại để sáng lập hãng hàng không đầu tiên tại Texas vào năm 1971. Tuy nhiên, điều họ biết là cần phải làm gì để tạo động lực cho mọi người tại nơi làm việc. Ngay từ đầu, họ tin rằng người ta sẽ cho đi tương xứng với những gì họ nhận được. Nếu bạn thật sự chăm lo cho nhân viên của mình, đặt họ lên hàng đầu thì họ sẽ trả lại cho bạn bằng lòng trung thành và nỗ lực đáng kinh ngạc. Kết quả cuối cùng là một tổ chức rất thành công. Nghiên cứu tình huống: Southwest Airlines Một điển hình về công ty đã làm được việc rất tuyệt vời là, gõ vào cánh cửa trí tuệ xúc cảm để mở ra một môi trường làm việc năng động, dễ chịu và như một gia đình: hãng hàng không Southwest Airlines. Tổ chức này đã được nghiên cứu rộng rãi làm ví dụ về việc làm thế nào để tạo ra văn hóa làm việc lành mạnh. Lý do khiến Southwest Airlines nhận được sự chú ý như vậy là vì, đó không chỉ là nơi làm việc tuyệt vời mà còn là một tổ chức rất thành công, là chủ lao động rất có trách nhiệm về mặt xã hội, thật sự chăm lo cho nhân viên của mình. Tuy nhiên, thành công của hãng hàng không này lại thu hút rất nhiều sự chú ý của giới kinh doanh. Được thành lập vào năm 1971 với mục đích vận tải tuyến ngắn đặt trụ sở bên ngoài Love Field ở Dallas, câu chuyện kinh doanh thành công của hãng đã thật sự gây chú ý. Từ năm 1973, năm nào hãng cũng làm ăn có lãi trong khi hầu hết những hãng hàng không khác đều không thể liên tục có lãi trong hơn hai năm. Ngay cả sau vụ tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001, khi các hãng hàng không khác phải chịu nhiều thiệt hại, Southwest vẫn mở rộng thị phần. Trong khi các hãng hàng không khác sa thải hàng nghìn nhân viên, Southwest, vẫn làm được điều họ vẫn thường làm, duy trì được toàn bộ số nhân viên. Điều này được giữ vững theo truyền thống của hãng là chăm lo cho con người. Giới báo chí kinh doanh đã chú ý và thường xuyên bình luận về thành công của Southwest. Tạp chí Fortune gọi đây là “hãng hàng không thành công nhất trong lịch sử.”[1] Tuy thành công cá biệt của hãng hàng không này nhờ vào nhiều phương pháp đổi mới nhưng cuốn sách này sẽ tập trung vào khía cạnh con người. Southwest có tốc độ thay thế nhân công thấp hơn các đối thủ cạnh tranh khác và liên tục ghi điểm cao hơn trong các cuộc điều tra sự thỏa mãn của nhân viên. Hãng được nằm trong danh sách ”100 công ty có môi trường làm việc tốt nhất tại Mỹ” của tạp chí Fortune trong ba năm liền. Rất nhiều công ty đã cố cạnh tranh với chiến lược kinh doanh của Southwest. Tuy nhiên, cuối cùng, chính những người làm việc cho một tổ chức mới là yếu tố khiến tổ chức đó hoạt động. Thành công của bất kỳ tổ chức nào đều phụ thuộc vào các mối quan hệ được phát triển giữa ban quản trị, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Cạnh tranh về thủ thuật kinh doanh là một nhiệm vụ tương đối đơn giản so với việc xây dựng một nền văn hóa, từ đó tạo ra một gia đình trong đó thành viên là những nhân viên trung thành, tận tụy, chăm lo cho công việc, quan tâm lẫn nhau và quan tâm tới cả những khách hàng họ phục vụ. Sau những vụ sa thải hàng loạt diễn ra tại các hãng hàng không khác sau ngày 11 tháng 9 năm 2001, một nhân viên lâu năm của hãng hàng không Southwest nhận xét rằng ông không ngạc nhiên khi hãng này không để bất kỳ một ai ra đi. Ông nói với phóng viên rằng đó là một phần của văn hóa công ty: họ sẽ làm bất kỳ điều gì phải làm để chăm sóc người của họ. Một văn hóa như vậy có được không phải là tình cờ, mà phải bằng cách không ngừng áp dụng các nguyên tắc và hành động theo thời gian để thể hiện cho nhân viên thấy, họ được quan tâm và cho phép họ sử dụng và phát triển tiềm năng của mình. Tất cả các khía cạnh đời sống của chúng ta đều có liên quan tới nhau. Những gì xảy ra tại gia đình ảnh hưởng tới thái độ tại nơi làm việc và những gì xảy ra tại nơi làm việc lại ảnh hưởng tới cuộc sống gia đình. Nhưng nhiều nơi làm việc vẫn tiếp tục hoạt động như thể có thể tách rời công việc ra khỏi những thứ khác đang diễn ra trong thế giới thường ngày của chúng ta. Southwest Airlines nhận ra mối liên hệ giữa tất cả các lĩnh vực đời sống và nỗ lực biến nơi làm việc thành một gia đình nữa cho nhân viên. Những chuyến dã ngoại và các sự kiện gia đình được tổ chức thường xuyên và những dịp như sinh nhật, đám cưới và sinh con đều được tổ chức liên hoan. Bất kỳ khi nào có thể, các thành viên gia đình đều được mời tới để biết thêm về nơi làm việc và để xem những nhân viên làm gì ở đó. Trong khi những công ty khác chỉ nói những lời đãi bôi với nhân viên của mình về việc là thành viên của một gia đình thì Southwest Airlines có một ủy ban, gọi là Ủy ban Văn hóa, với vai trò là tìm ra cách khiến cho nhân viên và gia đình họ cảm thấy họ là một phần của tổ chức. Người ta cũng nhận ra rằng gia đình phải chịu đựng khi nhân viên dành quá nhiều thời gian vào công việc. Nhân viên cũng có thể sử dụng công việc làm phương tiện xa lánh gia đình những lúc không hạnh phúc. Những công ty, như Southwest Airlines, nhận ra tầm quan trọng của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cuối cùng đã có được những nhân viên hạnh phúc hơn và đạt hiệu suất cao hơn. Bí quyết lãnh đạo xuất sắc “Hãy tin mọi người và họ sẽ thành thực với bạn; hãy hậu đãi họ và họ sẽ thể hiện bản thân thật tuyệt vời.” – RALPH WALDO EMERSON, NHÀ VIẾT TIỂU LUẬN, TRIẾT GIA VÀ NHÀ THƠ MỸ – Robin Sharma, sau khi thuyết trình trước giới doanh nhân, thường được hỏi về tuyên bố của ông ám chỉ tất cả chúng ta đều là lãnh đạo. Ông trả lời rằng, điều làm nên sự khác biệt giữa những công ty tốt nhất với những công ty khác là tỷ suất họ phát triển đội ngũ lãnh đạo. Họ phát triển đội ngũ của họ nhanh hơn bất kỳ công ty nào khác[2]. Mặc dầu không phải tất cả mọi người đều sẽ lãnh đạo toàn bộ tổ chức nhưng mỗi nhân viên riêng lẻ đều là lãnh đạo trong lĩnh vực ảnh hưởng của mình. Trong những công ty này, mỗi người trong đội ngũ nhân viên đều được trang bị năng lực để hành động như một nhà lãnh đạo. Họ được khuyến khích làm chủ những lĩnh vực trong trách nhiệm của mình và nâng thành tích làm việc của mình tới mức xuất sắc. Họ lo làm sao để nhân viên cam kết mang tới dịch vụ hoàn hảo và coi sự thay đổi là một cơ hội để làm mọi việc tốt hơn. Charles Schwab xuất sắc là một trong những CEO đầu tiên kiếm được hơn một triệu đô-la với tư cách là chủ tịch tập đoàn Thép Hoa Kỳ. Mặc dù con số này có vẻ nhỏ so với chuẩn ngày nay, nhưng đó là vào thời kỳ năm 1921, khi khoản tiền 50 đô-la mỗi tuần đã được coi là mức lương tốt. Trong cuốn sách bán chạy mọi thời đại Đắc Nhân Tâm, Dale Carnegie đã phỏng vấn Schwab. Theo Schwab thì: Tôi coi khả năng khơi dậy lòng nhiệt tình của mọi người là tài sản lớn nhất của tôi, và cách phát triển những điều tốt nhất trong mỗi con người là hãy ghi nhận và cổ vũ họ. Không có gì giết chết hoài bão của một người bằng những lời chỉ trích của cấp trên. Tôi không bao giờ phê bình ai cả. Tôi tin vào việc trao cho mọi người động lực làm việc. Vì thế tôi háo hức khen ngợi nhưng rất ghét việc tìm lỗi. Nếu tôi thích bất kỳ điều gì thì tôi nồng nhiệt tán thành và khen ngợi không tiếc lời[3]. Đó là những gì Schwab làm. Nhưng những người bình thường thì sao? Chính xác là điều ngược lại. Nếu họ không thích điều gì đó thì họ chửi mắng cấp dưới của mình thậm tệ, nhưng nếu họ thật sự thích điều gì đó, họ lại không hé răng. Giống như câu nói: “Làm tốt thì chẳng ai hay/ Đến khi làm xấu biết ngay cả làng.” Tôi phải thú nhận khi lần đầu tiên đọc về Southwest Airlines, tôi đã đầm đìa nước mắt. Tôi tin tưởng sâu sắc rằng, tất cả chúng ta đều muốn cống hiến hết mình và ước mơ tìm thấy một tổ chức xứng đáng với những gì chúng ta cống hiến. Nói cách khác, đó là tìm được một tổ chức mà chúng ta sẵn sàng trao mọi thứ vì họ sẽ cũng mang lại cho chúng ta tất cả. Cho dù ở nơi làm việc hay ở nhà, tất cả chúng ta đều có nhu cầu được yêu và được quan tâm chăm sóc. Đó là một nhu cầu cơ bản của con người. Southwest nhận thấy rằng công việc ảnh hưởng tới gia đình và ngược lại. Chúng ta không thể tách con người thành nhiều phần; chúng ta có trách nhiệm phải chăm lo cho toàn bộ con người. Trong Lessons in Loyalty (Tạm dịch: Các bài học về lòng trung thành), cựu quản lý của Southwest Lorraine Grubbs-West giải thích triết lý của tổ chức mình như sau: Tại Southwest Airlines, nhân viên được chấp nhận và đối xử được là “những con người toàn vẹn”. Những nhà lãnh đạo nhận thấy đời sống cá nhân của nhân viên không thể bị tách rời khỏi đời sống công việc, và họ cũng không muốn điều đó xảy ra. Những khó khăn cá nhân ảnh hưởng tới mọi người và các nhà lãnh đạo của Southwest nhận thấy sẽ là vô lý nếu trông đợi con người phải kìm nén những khó khăn của mình vì lợi ích công việc. Tuyển dụng Một lĩnh vực chủ yếu mà các công ty sử dụng trí tuệ xúc cảm vào là tuyển dụng nhân viên. Các phòng nhân sự đã đưa các khái niệm EI vào các câu hỏi phỏng vấn, và một số đã dùng các phiên bản bài kiểm tra dùng để đo EI. Tuyển dụng, phỏng vấn và chọn được đúng người vẫn luôn là thách thức đối với các tổ chức. Mặc dù đã có những công cụ hiện đại để giúp nhân viên nhân sự đưa ra những quyết định tốt hơn, nhưng quá trình lựa chọn vẫn bị va vấp hoặc bỏ lỡ nhân viên tốt dù đã được tạo những điều kiện tốt nhất. Khi các chuyên viên nhân sự phát triển được những phương pháp sàng lọc và phỏng vấn ứng viên tốt và hiệu quả hơn thì người tìm việc cũng trở nên tinh vi hơn trong cách tiếp cận các cuộc phỏng vấn. Tiến trình phỏng vấn càng phát triển thì các ứng viên được phỏng vấn lại càng trở nên lão luyện hơn trong việc đưa ra các câu trả lời mà các chuyên viên nhân sự muốn tìm kiếm. Nói cách khác, sẽ luôn có những người sẵn sàng “lừa phỉnh” những người phỏng vấn họ. Khi tiến trình phỏng vấn trở nên tiên tiến hơn thì mọi người cũng càng có khả năng tìm được cách để “đánh bại” hệ thống phỏng vấn đó. Một yếu tố khác khiến việc lựa chọn trở nên khó khăn hơn chính là việc các chuyên viên nhân sự thấy ngày càng thất vọng về việc có được chứng nhận xứng đáng. Sau một số vụ được công khai rộng rãi về các trường hợp nhân viên thắng kiện chủ lao động cũ vì đưa ra những lời giới thiệu không tốt về họ, những chuyên viên nhân sự trở nên rất thận trọng về những gì họ đưa ra. Thông thường, thông tin quá hạn chế đến mức nó chỉ có ít giá trị sử dụng đối với người đặt câu hỏi. Lo sợ kiện tụng nên các tổ chức trở nên rất rụt rè khi việc đưa ra thông tin về nhân viên cũ có thể đặt họ vào tình thế tiêu cực. Nhưng đây lại là những thông tin các chuyên viên nhân sự cần để đưa ra những quyết định tuyển dụng đúng đắn. Mặc dù nhiều tổ chức tuyên bố rằng, họ thuê người vì thái độ và để đào tạo kỹ năng nhưng Southwest Airlines mới là tổ chức thật sự làm được điều đó. Cách họ làm điều này không được hiểu rõ và không được thực hiện rộng rãi. Khi Southwest mở thêm hoạt động ở Raleigh, Bắc Carolina, công ty này đã tiếp cận với một hãng tuyển dụng ở địa phương và nói với họ rằng, Southwest muốn thuê người vì thái độ và để đào tạo kỹ năng. Lúc đầu, triết lý này khiến hãng tuyển dụng bối rối và họ tiếp tục hỏi Southwest cần tìm kiếm những kỹ năng nào. Southwest quyết định rằng cách tốt nhất khiến nhà tuyển dụng này thấu hiểu được ý tưởng của họ là, để những nhân viên tuyển dụng dành một chút thời gian với các nhân viên của Southwest. Sau đó, những nhân viên tuyển dụng đã có một bức tranh rõ ràng về kiểu người mà Southwest muốn tìm kiếm. Southwest tin rằng hành động bao giờ cũng tốt hơn lời nói. Kết quả là rất nhiều ứng viên không phù hợp đã được loại ra trước buổi phỏng vấn chính thức. Trước buổi phỏng vấn, các nhân viên tiềm năng được tới thăm những khu vực khác nhau của công ty và nói chuyện với nhân viên có liên quan ở các bộ phận đó. Họ sẽ được quan sát để xem cách họ tương tác với những người khác như thế nào và xác định xem họ phù hợp ra sao với văn hóa của Southwest. Bất kỳ dấu hiệu thô lỗ hay kiêu căng với nhân viên nào đều được ghi lại và khiến người đó bị loại, bất kể người đó có bao nhiêu loại bằng cấp. Có câu chuyện kể về một phi công quân đội có bằng cấp rất cao nộp đơn xin việc và được dẫn đi tham quan địa điểm làm việc. Trong thời gian đó, anh ta đã cư xử thô lỗ với một nhân viên hành chính và thể hiện sự ngạo mạn với một nhân viên bảo dưỡng. Kết quả là anh ta không được tuyển dù có những bằng cấp kỹ thuật ấn tượng. Southwest đánh giá rất cao các mối quan hệ giữa con người – đó chính là khả năng hòa hợp với nhau. Trong nhiều trường hợp, chính các ứng viên đã tự loại mình khi họ nhận thấy rằng họ không phù hợp với văn hóa của công ty. Lỗi tuyển dụng lúc nào cũng có thể xảy ra, thậm chí là đối với những ý định và quá trình sàng lọc tốt nhất. Hoặc, bản thân các ứng viên cảm thấy lạc lõng trong môi trường Southwest và đi tìm công việc ở nơi khác. Trong những trường hợp khác, bộ phận nhân sự hành động mau lẹ và tiến hành loại bỏ ứng viên bằng cách tôn trọng phẩm giá và lòng tự trọng của họ ở mức cao nhất. Kỷ lục về tỷ lệ sa thải thấp và tỷ lệ hài lòng của nhân viên cao so với các hãng hàng không khác chính là một chỉ số tốt cho thấy họ đã thực hiện được các chiến lực tuyển dụng của mình trong hầu hết thời gian. Con người luôn phức tạp. Điều này khiến công việc của những nhân viên nhân sự trở nên đầy thách thức. Tìm ra cách tốt hơn để đánh giá công việc của từng nhân viên có giá trị vô cùng lớn. Cái giá của việc thuê sai người quá tổn hại tới các công ty đến nỗi bất kỳ chiến lược phát triển nào hứa hẹn tăng khả năng thuê được nhân viên tốt hơn đều chắc chắn nhận được sự quan tâm mạnh mẽ. Vấn đề mềm là vấn đề quan trọng Năm 1997, Six Seconds, một tổ chức phi lợi nhuận quốc tế, hoàn thiện một bản báo cáo về các vấn đề tại nơi làm việc. Các nhà nghiên cứu phỏng vấn 135 tổ chức ở các quy mô khác nhau, có từ 20 tới 10.000 nhân viên. Lãnh đạo, từ nhân viên quản lý tới các trưởng nhóm, được yêu cầu xác định những thách thức chủ yếu mà các công sở đang phải đối mặt ngày nay. Họ thấy rằng những vấn đề “mềm” liên quan tới con người, như tìm và giữ người tài, nghiêm trọng gấp ba lần so với những vấn đề không liên quan tới con người, ví dụ như tài chính. Kết quả này chỉ ra rằng trí tuệ xúc cảm và các xúc cảm cả bên trong lẫn bên ngoài cơ quan đều là sức mạnh quan trọng nhất để một tổ chức có thể vượt qua thử thách và đạt tới mục tiêu của mình. Tuyển và giữ được người giỏi, cũng như để những người không phù hợp ra đi được xem là ưu tiên hàng đầu, là ý kiến của 3/4 những người được phỏng vấn. Con số tương tự cũng cho thấy việc tạo ra một văn hóa làm việc lành mạnh rất quan trọng. Đa số những lãnh đạo được hỏi nói rằng, cảm giác của những thành viên nhóm, hoặc là cần thiết, hoặc là rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề mà tổ chức của họ phải đối mặt. Kết quả cũng tương tự về cảm giác và thái độ của những người bên ngoài tổ chức. Đại đa số những người được điều tra nói rằng, họ cảm thấy EQ có tính thiết yếu hoặc vô cùng quan trọng trong việc giải quyết các thách thức chính mà một tổ chức phải đối mặt. Không người tham gia điều tra nào cho là EQ “không quan trọng” và chỉ một số rất ít đánh giá EQ “chưa đến mức quá quan trọng.” Các công ty và tập đoàn không chỉ đơn giản là đua nhau về EI vì nghe có vẻ hay hoặc là chút thêm thắt trong vòng phát triển của ngành nhân sự. Đã có nghiên cứu thuyết phục cho thấy mối quan hệ bền chặt giữa mức độ thành tích và mức năng lực EI. Tất cả những nghiên cứu sau đây có thể được tìm thấy tại website của Tập đoàn Nghiên cứu về Trí tuệ xúc cảm (Consortium for Research on Emotional Intelligence) (www.eiconsortium.org). Trong một nghiên cứu với hơn 300 nhân viên quản lý hàng đầu đến từ 15 công ty toàn cầu, kết quả cho thấy, các năng lực xúc cảm mạnh là yếu tố phân biệt nhân viên xuất sắc với nhân viên bình thường. Một phát hiện khác, trong những công việc có mức độ phức tạp trung bình, như nhân viên kinh doanh và thợ cơ khí, thì những nhân viên hàng đầu có hiệu suất cao gấp 12 lần những người xếp cuối và có hiệu suất cao hơn 85% so với những nhân viên trung bình. Trong những công việc phức tạp nhất, như nhân viên bán bảo hiểm và cán bộ kinh doanh, những nhân viên hàng đầu có hiệu suất bằng 127% so với những nhân viên bình thường. Nghiên cứu ở hơn 200 công ty và tập đoàn trên khắp thế giới cho thấy, khoảng 1/3 sự khác biệt là do các kỹ năng kỹ thuật và khả năng nhận thức, 2/3 còn lại là do năng lực xúc cảm. Ở những vị trí lãnh đạo hàng đầu, người ta thấy rằng hơn 4/5 sự khác biệt là do năng lực xúc cảm. Khi L’Oréal tuyển chọn nhân viên bán hàng dựa trên cơ sở của một số năng lực xúc cảm nhất định, họ đã tiến hành cuộc kiểm tra chéo giữa các nhân viên được tuyển dụng bằng phương pháp này so với những người được tuyển theo chuẩn cũ. Họ thấy những người được chọn dùng năng lực xúc cảm bình quân bán được nhiều hơn 91.000 đô-la mỗi năm so với những người được chọn bằng các phương pháp truyền thống. Họ cũng phát hiện thấy, tỷ lệ sa thải của nhóm đó thấp hơn 61% so với nhóm được tuyển sử dụng phương pháp trước đây. Một công ty bảo hiểm quốc gia đã tiến hành so sánh thành tích của các đại lý bán hàng với các cấp độ năng lực xúc cảm khác nhau. Những người rất mạnh ở ít nhất năm trong số tám lĩnh vực năng lực xúc cảm then chốt bán được 114.000 đô-la so với con số 54.000 đô-la của những người yếu ở những những năng lực xúc cảm đó. Các chương trình xây dựng nhóm và phát triển nhân viên cũng mang lại lợi ích. Chỉ một số ít các tập đoàn lớn có sử dụng EI là IBM, American Express và AT&T. Năm 2000, Danial Goleman tham gia viết một cuốn sách nữa về đề tài EI, có tên là Primal Leadership (Tạm dịch: Lãnh đạo căn bản). EI đã được thiết lập vững chắc tại nhiều chương trình lãnh đạo doanh nghiệp và chính phủ. Ngày nay, chắc chắn bạn sẽ rất khó tìm được một cương lĩnh lãnh đạo lớn tại Bắc Mỹ mà không có chứa các nguyên lý EI. [1] Theo Katrina Brooker, “The Chairman of the Board Looks Back”, tạp chí Fortune (28/5/2001) [2] Theo Great Guide Book 2 (New York: HarperCollins, 2007) của Robin Sharma, trang 38. [3] Theo How to Win Friends & Influence People (New York: Simon & Schuster, 1971) của Dale Carnegie, trang 24. 3 NHỮNG CÔNG SỞ TRÀN ĐẦY CẢM HỨNG “Bạn nên điều khiển được người khác bằng cách tranh thủ tình cảm của họ hơn là thuyết phục lý trí của họ.” – PAUL P. PARKER, NHÀ VĂN – H ãy tưởng tượng một nơi làm việc mà mọi người đều muốn tới làm, và ở đó thời gian trôi vèo vèo vì mọi người đều nhiệt tình và cùng nhau làm những điều thú vị và đầy thách thức. Đối với phần lớn nhân viên, điều này nghe cứ như chuyện cổ tích, như là một thứ gì đó không thể đạt được trong đời sống thực. Nhưng vẫn có những công sở nỗ lực đạt tới một môi trường làm việc, trong đó tính nhân văn và sự quan tâm dành cho nhân viên và khách hàng thật sự là hành động chứ không chỉ đơn giản là lời nói. Những công ty cởi mở và tiến bộ khuyến khích nhân viên thẳng thắn bày tỏ xúc cảm và tạo một môi trường an toàn để họ có thể làm điều đó. Lối suy nghĩ cũ cho rằng công sở phải là nơi lạnh lùng và chuẩn xác, không có chỗ cho xúc cảm, chỉ tạo ra những công sở vô cùng bất ổn, căng thẳng và thiếu lành mạnh. Bản chất con người là giàu xúc cảm và cần cơ hội để giải phóng những xúc cảm này một cách an toàn và đúng lúc. Cho phép nhân viên bày tỏ những bực tức, giận dữ và thất vọng sẽ xây dựng được những mối quan hệ tốt hơn, đem lại nhiều năng lượng và nỗ lực hơn cho việc tìm ra các giải pháp. Tuy nhiên, điều quan trọng là nhân viên phải cảm thấy an toàn. Bất kỳ hậu quả nào, dấu hiệu hoặc đồn đại về hậu quả, sẽ nhanh chóng chặn đứng dòng xúc cảm cởi mở và thành thực được chia sẻ. Nếu nhân viên không thể bày tỏ những xúc cảm tiêu cực, họ sẽ giữ trong mình những xúc cảm này và khi những xúc cảm này bị chất chứa, dồn nén sẽ trở thành yếu tố phá hoại. Công sở với nhiều xúc cảm mạnh bị chôn kín là quả bom nổ chậm. Khi nhân viên không được phép bày tỏ xúc cảm, họ thường tích tụ và hành động bột phát. Thay vì tập trung vào công việc, họ thường tìm kiếm cơ hội để trả đũa tổ chức, ông chủ hoặc những đồng nghiệp của mình. Kiểu công sở này không chỉ không tốt về mặt đạo đức và thể trạng tâm lý cho những người làm việc ở đó, mà còn là một tổ chức kém hiệu quả. Ví dụ cực đoan về hành động bùng phát do xúc cảm bị đè nén là những nhân viên nổi cơn cuồng nộ tại nơi làm việc. Dù người ta có thể nói rằng những cá nhân này có các vấn đề về tâm lý, thì nó cũng chỉ ra nhu cầu cho phép mọi người được có cơ hội giải tỏa xúc cảm của mình trong một môi trường thật an toàn. Xung đột tại công sở Dù nhiều công sở coi xung đột là xấu nhưng đó lại là dấu hiệu cho thấy nhân viên tồn tại, bận rộn và say mê. Trái với việc lôi cuốn một nhân viên như vậy là để người đó tách rời hoàn toàn khỏi nơi làm việc, người thì ở đó những tâm trí lại ở một chốn khác. Xung đột tại công sở, nếu được xử lý tốt, có thể dẫn tới quan hệ tốt đẹp hơn giữa các bên xung đột. Thông thường, xung đột có thể do hiểu lầm hoặc sai sót trong giao tiếp. Điều quan trọng của giải quyết xung đột là tập trung vào việc giải quyết vấn đề và tạo mối quan hệ tốt đẹp hơn, chứ không phải đổ lỗi cho ai đó. Nếu giải quyết đạt hiệu quả thì xung đột sẽ mang tới hiểu biết tốt hơn quan điểm của người khác và những quan hệ bền chặt hơn tại nơi làm việc. Robin Sharma nói về những nỗ lực tránh xung đột bằng mọi giá của chúng ta. Với xung đột, theo ông, nó không bao giờ tự giải quyết, cũng không bao giờ tự nhiên biến mất. Thay vì coi xung đột là một điều xấu cần tránh xa, Sharma lại coi nó là một cách để mọi người tiến lại gần nhau hơn. Vì chúng ta tương tác với những người khác ở cấp độ sâu và mật thiết hơn, nên có những kết nối theo cách mà các tương tác thông thường không cho phép. Giải quyết xung đột có thể làm tăng khả năng tự nhận thức và phát triển cá nhân. Trong khi cần sự dũng cảm để đối mặt với xung đột với nhiều cám dỗ phải tránh thì phần thưởng của việc vượt qua nó lại rất lớn. Bất kể là kiểu người nào, nhưng khi được đặt vào cùng một nơi làm việc thì luôn có xung đột. Tại Southwest, xung đột được giải quyết nhanh chóng và hai bên ngồi lại với nhau nhờ trung gian. Mỗi người lắng nghe quan điểm của người kia. Thường thì xung đột là do hiểu lầm, những điều người này nghe được khác với những gì người kia định nói. Chúng ta hiểu rằng mục đích của việc hòa giải là tìm giải pháp và phát triển các mối quan hệ công việc tốt hơn, chứ không phải tìm lỗi hay đổ lỗi. Điều quan trọng là, mọi người đều rời buổi gặp mặt với giá trị bản thân còn nguyên vẹn. Thay vì gây chia rẽ và xé tan một tổ chức, xung đột, nếu được xử lý đúng, có thể mang mọi người tới gần nhau hơn. Không có gì lạ khi thấy hai người trước đó có xung đột, nay lại tạo được một mối quan hệ gần gũi hơn. Cùng nhau trải qua các xúc cảm căng thẳng, họ cảm thấy một sự kết nối mạnh mẽ hơn và trân trọng lẫn nhau hơn. Xung đột có nghĩa là mọi người tích cực tham gia và liên hệ. Khi nhân viên không tham gia và ngừng quan tâm mới chính là lúc các tổ chức cần cảm thấy lo ngại. Khi học đại học, tôi kiếm được thêm chút ít tiền nhờ việc lái xe limousine bán thời gian. Công ty tôi làm việc có hợp đồng với một chuỗi các nhà hàng, trong đó có một vài nhà hàng trong thành phố. Tối thứ Tư là tối dành cho các bà các cô, với các đồ uống đặc biệt và một số ưu đãi đặc biệt khác để thu hút các nữ khách hàng. Chương trình này bao gồm một phiếu rút thăm trúng thưởng cho một lượt đi limousine miễn phí kèm champagne và bữa tối cho hai người tại một địa điểm nhà hàng khác ở khu vực kia của thành phố. Công ty tôi có hợp đồng cung cấp dịch vụ này. Một tối khi tôi trở về sau chuyến chở khách tới nhà hàng bên kia thành phố, ông chủ nói với tôi về chuyện xảy ra giữa ông và người chủ của chuỗi nhà hàng đó. Người chủ nhà hàng đã gọi điện cho ông, giận dữ phàn nàn về dịch vụ chúng tôi đang cung cấp cho họ. Trong những lần nói chuyện với người chủ nhà hàng trước đây, không có dấu hiệu nào cho thấy ông ta không hài lòng với chúng tôi. Một số lần, chủ nhà hàng này còn nói những điều tốt đẹp về công việc của tôi và lời khen ngợi từ những khách hàng tôi đưa đón giữa hai nhà hàng. Ông chủ của tôi phát hiện thấy rằng người chủ nhà hàng không thể diễn đạt một cách chính xác vấn đề là gì. Ông đã lắng nghe và không bào chữa hay hùa vào cơn tức giận nhằm vào ông từ đầu dây điện thoại bên kia. Nghi ngờ rằng ông ta tức giận về một điều gì khác chứ không phải dịch vụ của chúng tôi, ông chủ tôi đã bình tĩnh hỏi xem ông ta tức giận ai. Sau đó vấn đề thật sự đã được hé lộ. Người chủ nhà hàng phiền lòng với việc những người trúng thưởng thường không đến và cũng không báo với ông rằng họ sẽ không đến. Vì ông ta vẫn phải trả tiền dịch vụ xe limousine bất kể khách trúng giải có đến hay không, nên ông ta thấy buồn bực vì cho rằng những khách hàng đó thật là vô tâm và thiếu biết ơn. Vì họ là khách hàng nên ông ta sợ phải đối mặt với họ, sợ rằng ông sẽ mất công việc kinh doanh của mình và gần như chắc chắn các cổ đông là bạn bè sẽ phàn nàn. Những nữ khách hàng trẻ tuổi thường đến theo nhóm và người chủ nhà hàng lo rằng, nếu ông làm một trong số họ phật lòng thì cả nhóm sẽ không tới nhà hàng của ông nữa. Không thể trút giận lên khách hàng, ông ta gọi cho ông chủ của tôi để xả. Ông chủ của tôi đã liên hệ tới nỗi bực dọc của chính mình, với tình huống khách hàng không đến trong khi đã hứa sẽ đến. Sau khi giải tỏa nỗi bực dọc, ông ta nói với ông chủ tôi rằng, ông ta nghĩ chúng tôi đang làm rất tốt công việc của mình và ông hài lòng với dịch vụ của chúng tôi. Khả năng nắm bắt được xúc cảm đang diễn ra với người chủ nhà hàng của ông chủ tôi đã đem lại kết quả là, công ty của ông tiếp tục giữ được hợp đồng và có được mối quan hệ làm ăn tốt hơn với nhà hàng kia. Tầm quan trọng của kết nối xúc cảm “Những lời tử tế thật ngắn gọn và dễ nói nhưng tiếng vọng của nó là vô tận.” – MẸ TERESA – Các nhà quản lý, ở tất cả các cấp độ, đều có thể làm được rất nhiều điều để thể hiện rằng, việc biểu lộ xúc cảm có thể được chấp nhận bằng cách chính họ làm điều đó. Với cách làm như vậy, những người dưới quyền sẽ thấy quản lý của mình cởi mở hơn, thực tế hơn, chân thực hơn và họ sẽ tin tưởng lãnh đạo của mình hơn. Dù có thể nhân viên không làm được theo, nhưng điều quan trọng là nhân viên đều được nghe các nhà quản lý nói. Một luồng ý tưởng tự do là cần thiết để các tổ chức có thể nhận được giá trị tối đa từ nhân viên của mình. Không nên bác bỏ ý tưởng nào và cũng đừng cho rằng nó quá nhỏ nhặt, ngu ngốc hay không có liên quan. Bằng cách này, các tổ chức có thể tạo ra một bầu không khí cởi mở và sáng tạo. Mặc dù e-mail đã trở thành hình thức giao tiếp chủ yếu tại nhiều công sở, nhưng giao tiếp trực tiếp vẫn là cách hiệu quả nhất để xây dựng những mối quan hệ lành mạnh, cả nội bộ tổ chức lẫn với khách hàng. Để xây dựng lòng tin và sự tôn trọng, chúng ta phải tạo ra mối quan hệ xúc cảm với người mà chúng ta tương tác. 4 THÀNH ĐẠT SUỐT ĐỜI “Chu đáo là lợi thế kinh doanh đầy sức mạnh.” – SCOTT JOHNSON, HỌA SỸ KIÊM NHÀ THIẾT KẾ – S teward D. Friedman, Giáo sư Thực hành Quản trị tại trường Wharton, thuộc Đại học Pennsylvania tại Philadelphia, là người chỉ đạo Chương trình Lãnh đạo của Wharton và Dự án Hòa nhập Công việc/Cuộc sống. Mục tiêu của chương trình là giúp mọi người cải thiện thành tích trong tất cả các lĩnh vực đời sống bao gồm công việc, gia đình, cộng đồng và bản thân. Cách tiếp cận tổng thể này thừa nhận thực tế là chúng ta không thể tách rời lĩnh vực đời sống này khỏi lĩnh vực đời sống khác. Nếu thành công trong công việc phải trả giá bằng môi trường gia đình thì rốt cuộc, cuộc sống gia đình của chúng ta vẫn sẽ phải gánh hậu quả và lại ảnh hưởng tới công việc của chúng ta. Lối tư duy truyền thống luôn tách rời công việc khỏi những lĩnh vực khác của cuộc sống và thường khiến các lĩnh vực này đối chọi với nhau. Dù làm tốt hơn hay xấu đi thì tất cả các lĩnh vực đời sống đều có mối liên hệ khăng khít với nhau. Tin tốt là, cho dù chúng ta đặt năng lượng và nỗ lực tăng cường chức năng EI vào đâu, dù ở nơi làm việc, ở nhà, hay trong cộng đồng thì tất cả các lĩnh vực đời sống chúng ta sẽ được cải thiện. Đọc hết cuốn sách này, bạn sẽ thấy những câu chuyện và ví dụ về EI tại nơi làm việc, ở nhà và trong cộng đồng. Đôi khi những câu chuyện sẽ kết nối cả ba lĩnh vực để minh họa ảnh hưởng của EI đối với tất cả lĩnh vực của đời sống. Không hề tồn tại việc đánh đổi hay trì hoãn lĩnh vực này để làm lợi cho một lĩnh vực khác. Bằng cách xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp hơn trong một lĩnh vực đời sống, ta sẽ có thể tăng cường năng lực và khả năng xây dựng trong những lĩnh vực khác, do đó sẽ có một cuộc sống viên mãn hơn. Bằng chứng cho thấy, chúng ta càng thực hành hành vi mới ở nhiều lĩnh vực đời sống thì chúng ta sẽ càng đạt hiệu quả trong tất cả các lĩnh vực đời sống của mình. Và nếu chúng ta có thể gắn kết vai trò lãnh đạo của càng nhiều lĩnh vực thì chúng ta sẽ tiến bộ ngày càng nhanh. Theo Giáo sư Jane Wheeler của trường Quản lý Weatherhead thuộc Đại học Case Western Reserve, chúng ta càng thực hành những kỹ năng mới tại càng nhiều địa điểm, như gia đình, trung tâm công cộng và nhà thờ thì tỷ lệ thành công sẽ càng lớn. Không chỉ có vậy, những tiến bộ này dường như gắn kết với chúng ta trong một thời gian dài, thực tế cho thấy một số còn có thể tồn tại sau khoảng thời gian hai năm hoặc thậm chí còn lâu hơn nữa. EI CHO THẾ KỶ XX Mặc dù nghiên cứu về EI mới chỉ đang ở trong giai đoạn sơ khai, nhưng càng ngày càng có nhiều bằng chứng cho thấy, nghiên cứu xúc cảm và ảnh hưởng của nó đối với thế giới của chúng ta sẽ mở rộng sang nhiều lĩnh vực trong vài năm tới. Mới đây Ban Trẻ em, Nhà trường và Gia đình của Vương quốc Anh có thực hiện một chương trình có tên là SEAL[1] trong hệ thống các trường công tại nước này. SEAL là từ viết tắt của Các Khía Cạnh Xã Hội, Xúc cảm của Việc Học. Bắt nạt bạn học vốn là vấn đề nhức nhối trong hệ thống các trường học ở Anh, ở Bắc Mỹ. Người ta thấy rõ là, trường học không dạy cho bọn trẻ một trong những kỹ năng quan trọng để trở thành những người trưởng thành có khả năng thích nghi tốt, đó là hòa hợp với người khác. Hệ thống trường học ở Anh thành lập nhóm Kỹ năng xã hội, xúc cảm và hành vi để phối hợp với chương trình dạy cho trẻ em trong độ tuổi đi học những kỹ năng xã hội và xúc cảm cần thiết để hòa đồng với bạn bè và thầy cô giáo. Hy vọng khi trẻ đã học được những kỹ năng này, chúng sẽ phát triển và có khả năng thích nghi tốt. Hệ thống trường học tại các quốc gia khác cũng sẽ quan sát và nếu kết quả khả quan cũng sẽ xem xét việc áp dụng những mô hình tương tự. Mối quan tâm về giá trị của EI không chỉ giới hạn trong phạm vi hệ thống các trường công. Các cơ sở giáo dục đại học và sau đại học cũng đã nghiên cứu để đưa EI vào giảng đường của giáo dục bậc cao. Năm 2008, Đại học Georgetown tại Washington, đã tổ chức một hội nghị chuyên đề về vai trò của trí tuệ xúc cảm trong giáo dục bậc cao. Tại sự kiện này, các giảng viên, các nhà quản lý và sinh viên đã chia sẻ những cách làm tốt nhất, những câu chuyện thành công và những cách sử dụng EI để tác động sâu rộng tới thành công và sự phát triển của sinh viên. Vượt qua biên giới nước Mỹ, ở Canada, mới đây Đại học Wilfred Laurier đã tổ chức hội thảo về tác động của EI đối với hoạt động dạy và học. Các nghiên cứu và điều tra liên quan tới EI đang diễn ra không chỉ giới hạn ở Bắc Mỹ mà đang diễn ra trên toàn thế giới. Mới đây, người ta tiến hành một nghiên cứu tại khoa sản của một bệnh viện lớn ở Bologna, Ý. Nghiên cứu cho thấy có sự chênh lệch đáng kể về thành tích làm việc và cuộc sống thành đạt giữa những chuyên gia có EI cao và EI thấp hơn. EI cũng có mặt trong thế giới thể thao chuyên nghiệp với tính cạnh tranh cao. Câu lạc bộ bóng đá Southampton thi đấu trong giải Ngoại hạng Anh đã sử dụng EI để phát triển tài năng trẻ. Một nghiên cứu được tiến hành tại trường Đại học Quốc gia Chung Cheng, Đài Loan cho thấy mối quan hệ giữa EI, hoạt động thể chất và sự cân đối thể chất liên quan tới sức khỏe. Họ thấy rằng những sinh viên có mức EI cao hơn cũng có thể chất tốt hơn. Nói tóm lại, trí tuệ xúc cảm đã trở thành mặt hàng được định giá cao trong giới thương mại, trong đời sống và giải trí. Những kỹ năng được trình bày trong cuốn sách này có thể được áp dụng trong suốt cuộc đời bạn, cho dù ngành nghề của bạn là gì, hoàn cảnh gia đình của bạn ra sao, vị trí địa lý hay tính cách của bạn như thế nào. [1] SEAL: Viết tắt của Social, Emotional Aspect of Learning. Phần II THẾ GIỚI NỘI TÂM 5 TỰ NHẬN THỨC XÚC CẢM “Nguyên tắc đầu tiên là bạn không được tự lừa dối và bạn là người có thể dễ bị lừa dối mình nhất.” – RICHARD FEYMAN, NHÀ VẬT LÝ MỸ ĐỌAT GIẢI NOBEL – “Một người trào phúng là người phát hiện ra những điều khó chịu về chính bản thân mình và nói với người khác về điều đó.” – PETER MCARTHUR, NHÀ VĂN – N ghiên cứu cho thấy, càng có nhiều trí tuệ xúc cảm thì cuộc sống sẽ càng viên mãn và thành đạt, và hành trình này bắt đầu từ chính bản thân mỗi chúng ta. Nếu chúng ta không đã tự làm điều này ngay từ đầu, chúng ta sẽ bị hạn chế trong việc áp dụng điều này cho đến cuối cuộc đời. Tri thức về thế giới bên trong mỗi chúng ta sẽ giúp chúng ta nhìn nhận một cách thực tế cách chúng ta ứng xử với những người khác và với môi trường xung quanh. Một hiểu biết nhất định và khả năng quản lý xúc cảm là cần thiết để chúng ta có thể thay đổi một cách có hiệu quả những lĩnh vực khác của đời sống. Lượng công việc chúng ta sẽ phải làm, và nỗ lực cần để thay đổi tận bên trong chúng ta tùy thuộc vào chúng ta xuất phát từ đâu. Tất nhiên, môi trường nuôi dạy quyết định phần lớn cách thức chúng ta tự nhìn nhận mình và thế giới xung quanh. Những người lớn lên trong những gia đình bất ổn sẽ phát triển cơ chế đối mặt. Điều này sẽ không có lợi cho họ trong thế giới rộng lớn. Họ sẽ cần nhiều thời gian để chấp nhận những xúc cảm của mình và để học cách giải quyết những xúc cảm đó hơn những người được nuôi dạy trong một môi trường lành mạnh. Nhận thức về xúc cảm của bản thân Trước khi làm bất kỳ điều gì với xúc cảm của bản thân, chúng ta cần nhận thức được sự tồn tại của nó. Một số cảm xúc – ví dụ như sự tức giận hoặc nỗi sợ hãi – rõ ràng hơn, đặc biệt nếu chúng ta trải nghiệm những xúc cảm này ở mức độ mạnh. Những cảm xúc khác khó nắm bắt hơn, và có thể chúng ta không nhận biết được chúng. Ví dụ, sự xấu hổ và mặc cảm tội lỗi đôi khi giống nhau đến nỗi, chúng ta khó có thể phân biệt chính xác. Khả năng nhận biết xúc cảm của bản thân cũng phụ thuộc vào cách xử lý mà chúng ta được dạy. Nếu chúng ta được dạy phải tin rằng xúc cảm là xấu và lúc nào cũng phải che đậy thì có thể chúng ta đã chôn giấu chúng quá sâu đến nỗi khó khăn trong việc tiếp cận những xúc cảm đó. Nhưng tiếp cận là điều chúng ta phải làm. Trong trường hợp này, vấn đề không phải là điều chúng ta không biết sẽ không làm tổn thương chúng ta. Những xúc cảm bị đè nén đã và sẽ tiếp tục làm tổn thương chúng ta, trừ phi ta nhận thức được và giải quyết chúng. Anthony Robins, trong cuốn Awaken the Giant Within (Tạm dịch: Đánh thức con người phi thường trong bạn), nói về việc xúc cảm có lợi cho chúng ta như thế nào: Cách duy nhất để sử dụng có hiệu quả xúc cảm của bạn là hiểu rằng, tất cả chúng đều có ích cho bạn. Bạn phải học từ xúc cảm của mình và sử dụng chúng để tạo ra chất lượng sống cao hơn. Những xúc cảm bạn từng nghĩ là xấu, đơn giản chỉ là thông điệp kêu gọi hành động. Khi đã quen với từng tín hiệu và thông điệp của nó, xúc cảm của bạn sẽ không còn là kẻ thù mà sẽ trở thành đồng minh của bạn. Xúc cảm sẽ trở thành bạn bè, người dẫn đường, người chỉ bảo cho bạn; xúc cảm dẫn bạn vượt qua những giây phút thăng trầm nhất của cuộc đời. Có một số kỹ thuật chúng ta có thể sử dụng để giúp chúng ta liên hệ được với xúc cảm của mình. Tôi sẽ đưa ra một số kỹ thuật ở cuối chương này. Tuy nhiên, đôi khi nếu xúc cảm của chúng ta bị đè nén tới một mức độ nào đó hoặc là kết quả của một trải nghiệm đau thương nào đó thì có thể chúng ta phải cần đến sự trợ giúp chuyên nghiệp để có thể giải quyết. Trong trường hợp này có thể chúng ta phải cần đến sự giúp đỡ của một chuyên gia trị liệu hoặc một nhóm trợ giúp. Ví dụ, hai nhóm quốc tế, Mankind Project và Women Within, đã hoạt động rất hiệu quả trong việc giúp các thành viên của mình vượt qua được các xúc cảm của họ. Các nhà tâm lý học biết tới hai tổ chức này thường giới thiệu cho các khách hàng của mình và tin tưởng hoạt động của hai tổ chức này và khả năng tạo ra môi trường an toàn cho việc tiếp cận, khám phá và giải tỏa cảm xúc của họ. Đi tới nguồn cội xúc cảm của bản thân Khi chúng ta đã nhìn ra và nhận biết được xúc cảm của mình, chúng ta có thể đi tới được điểm bắt đầu của nó. Khi chúng ta có phản ứng trước một tình huống nào đó thì thường không phải chúng ta đang phản ứng với bản thân tình huống đó. Sự kiện chỉ đóng vai trò như chiếc cò súng, mang tới những xúc cảm chúng ta đã từng trải nghiệm trước đó. Ví dụ, nếu bạn đang ở trong một căn phòng có mười người và một người gọi cả nhóm là một lũ ngu ngốc thì tất cả các bạn sẽ có những phản ứng xúc cảm khác nhau. Ai hay bị bố chửi rủa là đồ ngu khi đang trong tuổi lớn, thậm chí có thể nổi điên lên. Một người khác có thể chỉ thấy hơi tức giận một chút, nhưng không thể bằng người có bố hay chửi mắng con. Nhưng một người khác chưa từng trải nghiệm việc bị chửi mắng, có thể sẽ không có chút phản ứng xúc cảm mạnh mẽ nào và tự hỏi điều gì khiến người kia lại nói như thế. Hầu hết chúng ta đều sống quá nhiều bằng đầu và quá ít bằng tim. Chúng ta cần thường xuyên theo dõi cảm giác của mình để xem, liệu có phải chúng ta đang sống cuộc sống theo ý mình muốn hay đang sống cuộc sống do người khác định hướng. Trong cuốn Notes to Myself: My Struggle to Become a Person (Tạm dịch: Ghi chép về tôi: Cuộc đấu tranh để thành người), Hugh Prather viết: “Trong ngày, tôi càng lắng nghe xúc cảm bản thân mình để xem liệu có phải tôi đang làm những điều tôi muốn hay không, thì tới cuối ngày, tôi lại càng ít có cảm giác rằng mình đã lãng phí thời gian.” Cảm giác của chúng ta không biết nói dối. Con người chúng ta có một năng lực tự đánh lừa bản thân thật vô hạn. Tuy nhiên, trí tuệ của chúng ta không thể cao hơn cảm giác. Cảm giác luôn để lộ bản thân ta và chỉ ra những mâu thuẫn trong cuộc sống. Thay vì lờ đi xúc cảm, chúng ta cần phải liên hệ nhiều với nó hơn nữa. Để sống một cuộc sống thực, thỏa nguyện và viên mãn, chúng ta phải sử dụng cả trí tuệ và cảm giác. “Hãy trở thành điều thay đổi mà bạn muốn thấy trên thế giới.” – MOHANDAS GANDHI – “Ai cũng nghĩ tới việc thay đổi thế giới, nhưng không ai nghĩ tới việc tự thay đổi chính mình.” – LEO TOLSTOY, NHÀ VĂN NGA – Câu chuyện của Brad Bước vào tuổi 40, Brad gặp khủng hoảng. Không hài lòng với công việc của mình, anh tin chắc điều mình cần là thay đổi nghề nghiệp. Anh mệt mỏi liên miên, cảm giác như mình bị ngập sâu trong vũng bùn và không thể nào thoát ra được. Brad phàn nàn với bất cứ ai chịu lắng nghe anh về công việc của mình. Anh tin rằng chỉ cần anh có thể tìm được công việc có ý nghĩa và thỏa mãn hơn thì cuộc đời anh sẽ trở nên tốt đẹp hơn. Tuy nhiên, chán việc nghe anh phàn nàn, nhiều đồng nghiệp tìm cách tránh né anh. Với các đồng nghiệp và người giám sát, nhìn bề ngoài, Brad có vẻ dễ chịu và có cách ứng xử nhẹ nhàng. Anh không bao giờ thể hiện bất kỳ dấu hiệu nào của sự bực tức và có vẻ xử lý stress trong công việc rất dễ dàng. Nhưng bên dưới vẻ bề ngoài điềm tĩnh đó là giận dữ và bực dọc bị dồn nén, gặp dịp nó sẽ sôi trào. Ví dụ, một đồng nghiệp đã gửi email yêu cầu Brad làm công việc của mình theo một cách nhất định. Tức giận vì bị một người không có quyền quản lý mình nói phải làm việc như thế nào, Brad viết thư trả lời, trong đó có những lời tục tĩu. Nhân viên giám sát của Brad gọi anh tới và hỏi về hành động đó. Ông chủ của Brad nói rằng, ông ta không thể hiểu vì sao một người thông minh như anh lại hành động theo cách đó. Điều này chỉ khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn, Brad bắt đầu nhận thấy mình đang tự tách mình xa hơn khỏi tập thể tại nơi làm việc. Nhiều bạn đồng nghiệp tránh né anh. Brad đặc biệt gặp rắc rối với người giám sát trực tiếp, vô cùng bực mình mỗi lần ông ta yêu cầu anh làm gì đó. Người giám sát chỉ là nhân vật cuối cùng trong danh sách dài những nhân vật quản lý anh gặp rắc rối. Cuối cùng, Brad nhận ra mình đang bị trầm cảm và đã trầm cảm như thế từ trước đến giờ. Khi Brad nhận thức được căn bệnh của mình, anh liền tìm đến các chuyên gia. Nhờ họ tư vấn, anh bắt đầu đào sâu suy nghĩ về những cảm giác mà nhiều năm nay anh tránh né. Anh nhận ra nguyên nhân trầm cảm chính là mối quan hệ với cha đẻ của mình. Với cha, anh chưa bao giờ đủ tốt. Ông thường xuyên gọi anh là kẻ ngu dốt. Ngay cả khi Brad đã ngoài 30 tuổi, bố anh vẫn tiếp tục coi thường anh trước mặt mọi người. Brad cảm thấy cha mình là một người quá thông minh, phải chịu cay đắng vì không bao giờ có cơ hội sử dụng hết các khả năng của mình mà vẫn phải làm công cho đến hết đời. Khi khả năng tự nhận thức của Brad tăng lên, anh nhận ra rằng anh đang sống lại đúng cuộc đời của cha mình. Trong quá trình tư vấn, Brad bắt đầu nhìn ra tất cả các lĩnh vực của cuộc đời mình bị ảnh hưởng do sự thiếu nhận thức về cảm giác bản thân. Anh nhận ra rằng, do không học cách quản lý xúc cảm, anh đã phá hỏng cuộc đời mình. Ngoài việc thường xuyên gặp gỡ một chuyên gia tư vấn, anh còn tham gia các buổi gặp mặt trị liệu nhóm trong một thời gian dài. Khi Brad tìm được cách giải tỏa nỗi giận dữ, anh đã nói với những người gần gũi mình rằng, lần đầu tiên trong đời anh thật sự thấy có hy vọng. Nhiếp ảnh, vốn vẫn luôn là một sở thích nghiêm túc trong đời Brad, nay phát triển thành niềm đam mê. Nỗi sợ hãi bị từ chối đã khiến anh không dám gửi ảnh dự thi cho dù một vài nhiếp ảnh gia chuyên nghiệp có khuyên anh làm điều đó. Kể từ khi tham gia, anh đã giành được một số giải thưởng cho những bức ảnh phong cảnh. Vào thứ Bảy hàng tuần, anh bán những bức ảnh chụp được tại một chợ địa phương và rất thỏa mãn khi mọi người ghi nhận tài năng của mình. Thỉnh thoảng anh vẫn thấy khó chấp nhận việc mọi người sẵn sàng trả tiền để được treo những bức ảnh của anh trong nhà. Brad vẫn tiếp tục làm công việc của mình nhưng mọi chuyện không còn nhiều rắc rối như trước. Khi anh đã bớt phàn nàn về công việc, anh thấy rằng các đồng nghiệp không tránh mình nữa và lần đầu tiên anh được một số đồng nghiệp mời tới dự tiệc. Anh trở nên thân thiện hơn và có vẻ đã tìm được niềm hứng thú mới với những người cùng làm. Mặc dù công việc đang làm không phải là công việc anh mơ ước nhưng Brad đã nhận ra rằng, dù sao đó cũng không phải là công việc tồi tệ nhất và anh phát hiện ra có một số phần việc anh cũng thật sự thích. Biết rằng những vấn đề gặp phải với lãnh đạo bắt nguồn từ việc giận cha mình, Brad đã nỗ lực xây dựng/phát triển những mối quan hệ tôn kính trong công việc với người giám sát và quản lý của mình. Brad đã bật cười khi lần đầu nhận ra người giám sát của mình chính là nguyên nhân làm bùng nổ cơn thù địch của mình do gợi nhớ tới hình ảnh cha mình. Nhận thức này bước đầu hàn gắn mối quan hệ của anh với những người quản lý. Anh đã nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn với họ. Trong khi trước đây anh tìm ra những khác biệt chia cách với họ thì giờ đây anh bình tĩnh nỗ lực tìm ra những điểm chung với họ. Bằng cách thành thực nhìn nhận và tự cam kết sẽ đối mặt với những cảm giác của mình, Brad đã thay đổi quan điểm. Giờ đây anh đã có thể tận hưởng cuộc đời mình. “Bạn cần phải rời bỏ thành phố tiện nghi và bước vào thế giới hoang dã của trực giác. Những gì bạn khám phá được sẽ rất tuyệt vời. Những gì bạn khám phá được sẽ là chính bạn.” – ALAN ALDA, DIỄN VIÊN – Kỹ thuật tăng cường khả năng tự nhận thức xúc cảm của bản thân Ø Dành 10 phút mỗi ngày. Tìm một nơi riêng tư bạn cảm thấy thoải mái. Nhắm mắt lại và tập trung vào cảm giác của mình. Hãy cảm nhận sự căng thẳng trong cơ thể bạn. Tái hiện các sự kiện trong ngày để tạo ra một vài cảm xúc mạnh. Cố gắng tái tạo những cảm xúc đó bằng cách nhớ lại các sự kiện. Cuối mỗi lần, hãy viết lại những xúc cảm khác nhau mà bạn vừa xác định được vào một cuốn sổ được dành riêng cho mục đích này. Sau một vài tuần, để ý xem bạn có tiến bộ trong việc xác định xúc cảm hay không bằng cách nhìn vào số cảm xúc bạn có thể tái tạo. Ø Nếu bạn gặp khó khăn trong việc liên hệ với các xúc cảm của mình hoặc gặp rắc rối trong việc phân biệt các loại cảm xúc, hãy tới gặp một nhà trị liệu hoặc tham gia một nhóm đặc biệt có khả năng khuyến khích bạn bày tỏ những cảm xúc này. Đôi khi, chứng kiến người khác can đảm chia sẻ xúc cảm của họ cũng sẽ làm chúng ta nảy sinh mong muốn làm điều tương tự. Ø Vào cuối ngày, nếu cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ - ví dụ sợ hãi, tức giận hoặc buồn chán – xuất hiện, hãy cố tìm nguồn gốc ban đầu. Ví dụ, nếu ai đó làm bạn tức giận, hãy tự hỏi mình có phải người đó gợi nhớ cho bạn tới ai đó làm bạn tức giận trong quá khứ hay không. Hãy nghĩ lại lần đầu tiên bạn nhận ra mình đã trải qua kiểu tức giận đó. Ø Khi bạn thấy mình đang sắp tức giận, hãy tự buộc mình không được phản ứng gì trong ít nhất 10 giây. Chuẩn bị sẵn một ý nghĩ – một kỷ niệm dễ chịu hoặc một điều gì đó vẫn đánh đố bạn – để nghĩ trong khoảng thời gian 10 giây đó. Bạn phải làm bất kỳ điều gì có tác dụng, để buộc tâm trí mình nghĩ về một điều gì đó khác trừ việc tức giận. Ø Nếu bạn thấy mình giận dữ, sợ hãi, xấu hổ hay mặc cảm tội lỗi, sau đó hãy tự hỏi xem liệu mình có thể phản ứng theo cách khác không. Sau khi bạn đã tìm ra cách xử lý tình huống tốt hơn, hãy tập trung vào giải pháp đó trong 30 giây. Hãy tự nói với mình rằng, lần sau bạn sẽ xử lý sự việc theo cách mới này. Ø Mỗi ngày hãy tìm cơ hội chia sẻ ít nhất một xúc cảm tích cực. Hãy nói cho ai đó biết nếu điều họ làm khiến bạn cảm thấy thích. 6 SỰ QUẢ QUYẾT “Hãy cân nhắc thận trọng, nhưng khi quyết định là phải hành động hoặc nhường nhịn khoan dung, hoặc kiên quyết chống lại.” – CHARLESCOLTON, GIÁO SỸ VÀ NHÀ VĂN ANH – Q uả quyết là khả năng duy trì các giới hạn và diễn đạt các nhu cầu của bản thân rõ ràng, thẳng thắn. Điều này bao gồm việc có thể diễn tả những xúc cảm người đó đang cảm thấy và đưa ra những ý kiến có thể gặp sự phản đối hoặc đi ngược lại với “ý kiến đám đông”. Dù quả quyết có nghĩa là yêu cầu những gì chúng ta muốn, nhưng nó cũng không có nghĩa là chúng ta luôn nhận được những gì chúng ta yêu cầu. Tính quả quyết bị coi là xấu ở một số lĩnh vực xã hội vì nó thường bị nhầm với tính hung hăng. Những người quả quyết theo nghĩa tích cực, trong khi rất rõ ràng về mong ước của mình thì vẫn rất tôn trọng quyền của người khác. Những người quả quyết duy trì các giới hạn của mình như thế nào thì cũng tôn trọng các ranh giới của người khác như thế. Tính quả quyết cho phép có sự khác biệt về quan điểm mà không cần phải cố gắng đánh bại, khiến người khác phải phục tùng hoặc buộc họ phải thay đổi suy nghĩ. Nó cho phép tồn tại tình huống trong đó cả hai bên đều là người chiến thắng. Đây là điều mà sự hung hăng không thể làm được. Hai người quả quyết có thể duy trì một tình bạn thân thiết và tôn trọng lẫn nhau trong khi vẫn bất đồng với nhau. Thông thường, những người đứng lên bảo vệ quyền lợi của mình được kính trọng và được người khác đánh giá cao hơn vì hành động của họ. Tuy nhiên, vì ranh giới giữa tính quả quyết và hung hăng thường rất mong manh nên những người được tôn trọng rất cố gắng để tôn trọng ranh giới của người khác. Sự hung hăng Tính hung hăng, đòi hỏi phải có người thắng – kẻ bại. Những người hung hăng không tôn trọng các giới hạn và muốn áp đặt ý chí của mình lên đối phương. Dù sự hung hăng có thể đạt được mục đích trước mắt nhưng nó để lại những vết hằn xấu xí luôn đi theo những kẻ hung hăng đó. Nạn nhân của tính hung hăng thường cảm thấy bị bắt nạt, căm thù và tức giận trước kết quả và sẽ thường tìm cơ hội phá hoại và “trả đũa” kẻ hung hăng kia. Đó là lý do vì sao những người hung hăng thường bị ghét và có ít bạn thân. Dù có vẻ là họ được tôn trọng, đặc biệt nếu họ ở vị trí quyền lực và có quyền chỉ đạo người khác, nhưng thái độ tôn trọng ấy rất mong manh. Những con dao sẽ chìa ra nếu họ rời khỏi vị trí quyền lực đó. Tính thụ động Trong khi hung hăng đứng ở đầu này của thang đo mức độ bảo vệ bản thân thì thụ động đứng ở đầu bên kia. Những người thụ động được ví như những chiếc thảm chùi chân, ai muốn bước qua cũng được. Cho dù vì bất kỳ lý do gì, những người thụ động cũng không nói lên nhu cầu và mong muốn của mình và thường bị người khác áp đặt. Những người này trở thành nạn nhân của xã hội. Tính hung hăng – thụ động lại là một lĩnh vực khác không ăn khớp trên bậc thang đo mức độ tự vệ. Tất cả chúng ta đều biết những người hung hăng-thụ động. Họ có vẻ kín tiếng và không thích bị làm phiền. Dù nhìn bề ngoài, có vẻ họ hòa hợp với mọi thứ và không gì có thể làm họ thấy phiền, nhưng bên trong đang sục sôi, cảm giác như có rất nhiều mũi kim châm vào lòng mỗi khi họ cảm thấy người ta đang chĩa mũi sự bất công vào mình. Cuối cùng, khi họ không thể chịu đựng thêm chút nào nữa là họ bùng nổ cơn tức giận. Sự hung hăng thụ động thường là cơ chế được biết đến ở những người ở vào những hoàn cảnh dễ bị tổn thương và từng bị trừng phạt do nói ra những xúc cảm và ý kiến của mình. Thông thường, hành vi này được biết đến vào thời thơ ấu khi trẻ con học được bài học rằng, sẽ không ổn nếu chúng thể hiện sự giận dữ hoặc một số loại xúc cảm khác và ý kiến của chúng không có ý nghĩa gì. Nếu đứa trẻ không nhận được sự giúp đỡ thì nó sẽ mang theo tính hung hăng – thụ động đó cho tới khi trưởng thành và sử dụng tính đó với người bạn đời, với cấp trên, bạn bè và những người khác. Người lớn cũng vậy, họ có thể học cách chôn giấu xúc cảm và suy nghĩ của mình khi thấy không có cách nào khác hoặc khi họ liên tiếp bị tổn thương do nói ra những xúc cảm và suy nghĩ của mình. Những người có ông chủ hoặc có bạn đời độc đoán có thể học được cách giữ kín những suy nghĩ và cảm giác của mình. Khi cơn giận dữ của những người hung hăng – thụ động bùng lên, nó có thể gây ra rất nhiều tổn hại. Những cơn giận dữ bùng phát thường có kết quả là những mối quan hệ bị phá hỏng, cũng như mất đi tình bạn và công việc. Các cơ hội nghề nghiệp bị tổn hại nghiêm trọng hoặc mất hoàn toàn do một ai đó trải qua cơn giận không thể kiểm soát được. Điều quan trọng là những người hung hăng – thụ động cần phải học cách quả quyết, nói ra sớm hơn mức họ cảm thấy cần. Đây là hành vi có thể vừa học vừa thực hành. Sự quả quyết tích cực Có nhiều cách hiệu quả để trở nên quả quyết, nhiều như số lượng tính cách của con người vậy. Trong khi cách nhìn của chúng ta về một người hung hăng là một kẻ to mồm và đáng ghét, thì một người kín tiếng và nhẹ nhàng vẫn có thể đứng lên bảo vệ quyền lợi của mình, giống như một người sống thoải mái và thích giao du. Câu nói của Teddy Roosevelt “tẩm ngầm tầm ngầm mà đánh chết voi” làm rõ một điều rằng, chúng ta không nên nhầm lẫn giữa sự im lặng với việc thiếu kiên định và mục đích. Sự quả quyết đòi hỏi phải có nhận thức về cảm giác và mức độ tự trọng khá. Chúng ta cần tin rằng ý kiến và cảm giác của bản thân là quan trọng trước khi chúng ta sẵn sàng và dễ dàng nói lên những điều đó. Sự độc lập cũng quan trọng. Càng ít phụ thuộc vào sự ủng hộ của người khác, chúng ta càng ít sợ sẽ xúc phạm họ khi chúng ta cởi mở, trung thực và nói lên những điều mong muốn. Khi ai đó nói ra những điều trái ngược với niềm tin và giá trị chúng ta vẫn tin tưởng mạnh mẽ bấy lâu nay, chúng ta thường không thể thốt ra điều đầu tiên xuất hiện trong đầu, nên biện pháp kiểm soát tốt cơn bốc đồng sẽ có tác dụng; nếu không, chúng ta có thể sẽ tức giận hoặc nói điều gì đó sau này phải hối tiếc. Người có thể giữ bình tĩnh trong cơn tức giận và trong tình huống căng thẳng cuối cùng sẽ là người chiến thắng. Thế giới có đầy những người lợi dụng ta và vượt qua các ranh giới của ta nếu chúng ta cho phép họ. Để tìm ra con đường riêng cho mình và nhận được những gì mong muốn, chúng ta cần phải có khả năng duy trì vững chắc ranh giới của mình. “Mục đích kiên định là một trong những nguồn sức mạnh cần thiết nhất của tính cách, và là một trong những công cụ tốt nhất dẫn đến thành công. Không có nó, các thiên tài sẽ lãng phí nỗ lực của mình trong một mê cung bất định.” – PHILIP DORMER CHESTERFIELD, CHÍNH KHÁCH ANH – Câu chuyện của Don Chủ đề của hội thảo là “Ảnh hưởng đối với công việc”. Hơn 40 người đã tới tham dự nghe diễn giả, một chuyên gia hàng đầu về cách gây chú ý và thăng tiến tại công sở, nói chuyện. Những khả năng của vị diễn giả này thật ấn tượng. Don Maxwell đã thuyết trình trước các tập đoàn lớn, các chính phủ và các nhà giáo dục trên khắp cả nước. Ông còn là khách mời của các chương trình thuyết trình trên truyền hình được yêu thích và thu hút được nhiều người tham gia ở bất kỳ nơi nào ông đến. Bài nói của Don với nhóm 40 người này thật trôi chảy và tinh tế. Ông luôn dừng đúng lúc để đưa quan điểm của mình vào và nhấn mạnh những lĩnh vực quan trọng. Don cao lớn đứng đó, mang tới cho khán giả một bài thuyết trình tràn đầy năng lượng, sự nhiệt tình và tự tin. Ông lần lượt nhìn vào những người tham gia và đảm bảo rằng tất cả họ đều cảm thấy như ông đang nói với một mình họ vậy. Quần áo được may cầu kỳ, phong cách và thái độ của ông, tất cả đều toát lên ông là người tự tin và thành đạt. Nếu khán giả được yêu cầu tưởng tượng ra nền giáo dục ông được hưởng, rất có thể họ sẽ hình dung ra một cậu bé sáng sủa có thành tích học tập xuất sắc, giỏi thể thao, được nhiều bạn gái mến mộ và được bố mẹ nuôi nấng trong yêu thương. Bức tranh của họ về quá khứ của Don khác xa thực tế. Trước khi hoàn thành bài thuyết trình của mình, Don đã yêu cầu các khán giả của mình cố gắng tưởng tượng thời thơ ấu và thời kỳ đầu trưởng thành của ông như thế nào, dựa trên những gì họ vừa được nhìn và nghe. Vào cuối buổi thuyết trình, Don tóm tắt cho các khán giả nghe về cuộc đời của mình. Hồi bé, ông là một đứa trẻ gầy gò, vụng về và hay xấu hổ. Cha của ông, một thương nhân, nghiện rượu rất nặng và mãi sau này, Don mới biết điều đó. Dù không ngược đãi vợ con nhưng ông hoàn toàn chìm đắm vào những rắc rối của mình và không làm được gì nhiều cho Don và người anh trai Jason của Don. Mẹ ông phải chịu đựng những đợt trầm cảm. Khi sức khỏe khá hơn, bà có thể thể hiện tình yêu thương của mình với hai cậu con trai, nhưng sau đó bà lại thu mình vào thế giới riêng của mình. Don nhớ lại cảm giác cô đơn, sợ hãi và bất lực khi trong gia đình không có ai là trụ cột, trừ người anh trai hơn ông có hai tuổi. Có một người mà hai anh em có thể trông cậy – đó là chú Chuck đằng bố. Chú Chuck là anh hùng thời chiến và kinh doanh khá thành đạt sau khi chiến tranh kết thúc. Dù ông chỉ cao có khoảng 1m60 nhưng với hai anh em ông phải cao đến 2m10. Thấy hai đứa cháu của mình bị thiếu sự dạy dỗ của cha mẹ, chú Chuck đã che chở cho chúng. Cảm thấy sự thiếu tự tin ở Don, ông ghi tên cho cậu tham gia lớp judo khi cậu bảy tuổi. Đứa học sinh đầu gấu ở trường Don vẫn thường bắt nạt Don và những đứa trẻ nhỏ con hơn khác. Được sự khuyến khích, huấn luyện của chú Chuck và tập luyện judo, cuối cùng Don cũng đủ can đảm để đánh trả. Ông nhớ rõ ngày hôm đó. Khi cậu bé Don đang đi dọc hành lang thì đứa bé kia xuất hiện từ phía sau và đánh đổ túi đựng bữa trưa khỏi tay cậu, thức ăn đổ hết ra đất. Thằng bé bảo, Don làm gì được nó nào. Không suy nghĩ nhiều, Don sấn tới và hất đám sách vở khỏi tay thằng bé rơi la liệt dưới đất. Có tiếng cười đằng sau hai đứa bé. Thằng bé kia, choáng váng và tức giận, vung cú đấm hướng về Don. Don đoán được ý thằng bé liền chộp lấy cánh tay và quật nó xuống đất. Bàng hoàng và đau đớn, trông có vẻ sững sờ và khá xấu hổ, thằng bé ngồi dậy và cúi mặt bỏ đi. Nó không còn dám làm phiền Don nữa. Tiếng đồn lan nhanh và cậu bé hay xấu hổ và bị bắt nạt ngày nào nhanh chóng trở thành người hùng, được cả bạn bè lẫn thầy cô giáo kính nể. Trong khi Don đã giành được sự tự tin khi tự vệ thì việc phải nói trước đám đông lại là một vấn đề khác. Bất kỳ khi nào thầy cô giáo đặt câu hỏi, Don đều chết lặng, hầu như chỉ có thể mấp máy trả lời bằng một giọng yếu ớt và nhút nhát. Khi Don nói cho chú về vấn đề này của mình, chú Chuck đưa ra một kế hoạch. Ông bảo Don hãy hình dung lại việc quật ngã đứa hay bắt nạt cậu bất kỳ khi nào cậu phải nói trước đám đông. Cậu phải hình dung chắc chắn trong đầu mình hình ảnh mạnh mẽ, tự tin và chắc chắn vào bản thân trước khi bắt đầu nói. Lần đầu thử điều này, thầy cô giáo và những bạn học khác trong lớp đều lặng đi trong chốc lát, ngạc nhiên trước giọng nói mạnh mẽ và tự tin của cậu. Càng luyện cậu càng làm được dễ dàng hơn và cuối cùng cậu bé nhút nhát bắt đầu thích nói trước đám đông. Cậu đủ tự tin về khả năng của mình để có thể tranh cử chức chủ tịch hội học sinh và kết quả là cậu chỉ chịu về thứ hai, người thắng cuộc là cô bé được yêu thích nhất trường và từng giành vương miện trong cuộc thi sắc đẹp. Don tự hào về nỗ lực của mình vì biết rằng mình đã làm hết sức. Chú Chuck vẫn luôn nói với cậu rằng, thất bại không có gì đáng xấu hổ nếu mình đã cố gắng hết sức. Don đi học đại học và trở thành một nhà tâm lý học. Dù ông thích giúp đỡ từng cá nhân nhưng niềm đam mê của ông là nói chuyện với các nhóm người. Mỗi khi có dịp, ông lại tình nguyện nói chuyện với các nhóm cộng đồng hoặc cơ quan. Dù không kiếm được chút tiền nào từ những hoạt động này nhưng ông vẫn coi đó là cơ hội để rèn luyện khả năng và có được những kinh nghiệm diễn thuyết quý báu. Sau 20 năm tốt nghiệp đại học, hiện Don đã trở thành một diễn giả có tiếng, chuyên về các hội thảo và thảo luận phát triển nhân viên. Dù không còn phải nói chuyện miễn phí nữa nhưng ông vẫn tình nguyện nói chuyện với các nhóm trường học. Don thích kể “câu chuyện đánh bại kẻ bắt nạt” của mình và thấy lại mình trên gương mặt của nhiều đứa trẻ ít nói ngồi cuối lớp. Ông hy vọng rằng thông điệp của ông sẽ mang tới sự can đảm cần thiết cho một vài đứa trẻ đó để chúng không trở thành nạn nhân cả đời. Ông suy xét rằng, ngay cả nếu cuộc nói chuyện của ông chỉ có thể khích lệ chúng làm một điều trước đây chúng sợ không dám thử thì ông cũng đã thành công rồi. Lý thuyết của ông là, khi con người ta đã thoát ra khỏi được điểm ỳ của mình rồi thì họ không bao giờ trở lại con đường trước đây nữa. Kỹ thuật tăng tính quyết đoán Ø Tập đòi hỏi những điều bạn muốn. Đừng xin phép hoặc rào đón, hãy hỏi thẳng. Hãy tự nói với mình rằng thời gian và ý kiến của bạn cũng đáng giá như của bất kỳ ai khác. Ngay cả nếu bạn không thật sự tin như vậy thì cũng cứ thu hết can đảm và thực hiện. Thẳng thắn đòi hỏi ít nhất mỗi lần một ngày. Bắt đầu bằng những tình huống ít đáng sợ và tiến tới những tình huống khó khăn hơn. Ø Chú ý tới ngôn ngữ bạn sử dụng. Tiến tới cắt bỏ sự ngập ngừng, “à”, “ừ”. Những từ chêm này khiến bạn có vẻ không quyết đoán. Nói chậm lại nếu bạn thấy cần thiết, nhưng hãy tập làm cho lời nói của mình nghe chắc chắn và mạnh mẽ. Ø Gọi mọi người bằng tên, không dùng danh xưng trừ khi theo quy tắc thông thường, ta gọi những người đó bằng chức danh của họ (khi nói chuyện với bác sỹ). Gọi ai đó bằng chức danh khi không được yêu cầu sẽ trao cho họ vị trí quyền lực cao hơn bạn. Hãy nhìn thẳng vào mặt người đối thoại. Ø Tạo lập thói quen lên tiếng và yêu cầu bồi thường khi bạn thấy có điều bất ổn với món hàng mình mua, cho dù đó là một bữa ăn ở nhà hàng, hay một món quần áo hay một lần sửa xe. Yêu cầu bằng chứng cho thấy người ta đã làm dịch vụ cho ô tô của bạn, ví dụ như cho xem bộ phận đã được thay thế. Ø Đừng để các chuyên gia dọa cho không dám yêu cầu làm rõ hoặc giải thích, vì bạn nghĩ họ sẽ cho mình là dốt nát. Họ có trách nhiệm giải thích vấn đề theo hướng đơn giản hóa sao cho bạn hiểu chứ bạn không có nghĩa vụ phải học những chuyên môn của họ. Hãy cứ yêu cầu họ giải thích cho đến khi bạn cảm thấy thoải mái và hiểu hết những điều họ nói. Ø Không bao giờ lên tiếng tự vệ khi bạn thấy mình đang bị mất kiểm soát, nếu không giọng bạn sẽ thể hiện rõ sự giận dữ. Khi bạn làm điều này tức là bạn sẽ cho người kia quyền kiểm soát bạn. Hãy chờ cho đến khi bạn có thể nói một cách bình tĩnh và dõng dạc. Hãy nhớ, không phải bạn đang tấn công đối phương mà đơn giản là bạn đang yêu cầu những gì mình muốn. Nếu bạn không nhận được thứ mình muốn, hãy tiến lên và thử lại lần nữa. Hãy tập trung vào thực tế là bạn không sợ thử và bạn đã làm hết sức. 7 LÒNG TỰ TRỌNG “Tự tin là điều kiện tiên quyết để có thể làm được những điều vĩ đại.” – SAMUEL JOHNSON, NHÀ VĂN ANH – “Người nào tin vào bản thân mới giành được lòng tin của người khác.” – DANH NGÔN CỦA NGƯỜI DO THÁI HASIDIC – T oàn bộ ý nghĩa của tự trọng là cách chúng ta tự nhìn nhận bản thân mình. Đó là đánh giá chính xác về con người chúng ta, xét đến cả mặt mạnh lẫn mặt yếu. Khi nói tới tự trọng, hầu hết mọi người đều nghĩ nó đồng nghĩa với tự tôn. Tuy nhiên những người sáng tạo ra bài kiểm tra BarOn EQ-i đã tìm nhiều cách để phân biệt hai khái niệm này. Tự tôn là từ thông dụng từ nhiều thập kỷ nay và thiếu tự tôn được coi là vấn đề nghiêm trọng đối với tất cả những ai có bất ổn. Do đó, câu trả lời là phải nâng cao lòng tự tôn của mọi người bằng cách nói với họ rằng, họ thật tuyệt vời và xứng đáng được tôn trọng chỉ đơn giản vì họ là chính bản thân mình. Người ta cho rằng, nếu có thể nâng cao lòng tự tôn của mọi người thì họ sẽ thực hiện vai trò của mình hiệu quả hơn. Tuy nhiên, người ta phát hiện ra điều này không đúng sau khi thấy rằng, nếu chúng ta làm tăng cảm giác của một người về giá trị của người đó, cuối cùng chúng ta sẽ có một con người bất ổn. Người này cảm thấy bản thân mình rất tốt và có rất ít nhu cầu cần thay đổi vì hiện tại họ cũng đã tốt lắm rồi. Đây rõ ràng không phải là kết quả mà các nhà xã hội học nghiên cứu về khái niệm tự tôn hình dung ra. Phần quan trọng còn thiếu chính là yêu cầu phải đạt được, phải làm được điều gì đó đáng giá để được quyền cảm thấy hài lòng về bản thân. Lúc trước tôi đã đề cập đến khả năng tự lừa dối bản thân của chúng ta là vô hạn nhưng cảm giác sẽ luôn để lộ chúng ta. Điều này có vẻ đúng với việc thổi phồng giá trị bản thân. Thẳm sâu bên trong, các cảm giác của chúng ta không hề thay đổi, điều đó làm cho hình ảnh bị thổi phồng quá mức kia trở nên giả tạo hết sức. Cuộc đời tôi là bằng chứng cho điều này. Ở trường cấp ba, tôi tập trung vào các giờ học, coi đó như là bước đầu tiên để có thể học cao hơn và có được vị trí tôi muốn trong cuộc đời này. Điểm số của tôi khá tốt, ở một vài khóa học tôi còn đạt được mức điểm dẫn đầu lớp. Vị hiệu trưởng có nói một câu mà tôi không bao giờ quên. Ông nói: “Harvey, con thật là cừ nhưng chớ để mình chếnh choáng vì điều đó.” Thành tích là thứ gì đó bạn phải tự làm, và vì thế nó sẽ không bao giờ bị lấy mất. Để làm được điều đó phải cần đến sự tận tâm, can đảm và cần cù. Đây là nguồn bồi đắp lòng tự trọng đích thực. Những thành tích này không cần phải to lớn, kinh thiên động địa mới khiến ta cảm thấy thoải mái. Hoàn thành tốt bất kỳ nhiệm vụ nào chúng ta thấy khó hoặc không chắc mình có thể làm được, sẽ cho chúng ta cảm giác về giá trị bản thân. Xuất bản được cuốn sách đầu tiên tất nhiên đã đem lại cho tôi sức bật năng lượng to lớn. Hàng ngày, tôi đạt được những bước tiến nhỏ hơn bằng cách làm tốt những công việc thường lệ. Ví dụ, tôi cảm thấy mình hữu ích khi viết được một bức thư tay thật hay hoặc học được một chức năng máy tính nào đó. Bất kỳ khi nào tôi làm được điều gì cho ai hoặc vì thế mà nhận được lòng biết ơn chân thành, tôi đều thấy dễ chịu. Có can đảm thử làm một điều gì đó vẫn có thể khiến bạn thấy phấn khởi, ngay cả nếu kết quả không được như mong muốn. Chúng ta vẫn sẽ hài lòng khi biết rằng mình đã tự đẩy bản thân ra khỏi sức ỳ. Tôi vẫn nhớ cảm giác của mình khi sốt sắng trong chuyện hẹn hò, cố gắng gom góp can đảm để gọi điện và mời ai đó đi chơi. Mức can đảm tôi cần tỷ lệ thuận với việc tôi muốn hẹn hò với người đó thế nào thì sẽ tỷ lệ nghịch với thành công tôi dự tính như thế. Tôi thường chờ đến phút cuối mới gọi điện cho buổi hẹn vào cuối tuần, thường là thứ Tư. Bất kỳ khi nào bị từ chối, tôi lại thấy xáo trộn với nhiều cảm giác khác nhau. Một mặt tôi thất vọng vì không thành công. Mặt khác, tôi lại cảm thấy được an ủi vì mình đã có đủ can đảm để gọi. Hậu quả của việc không đủ can đảm để gọi là tôi không bao giờ biết chuyện gì có thể xảy ra. Ít nhất gọi điện cũng cho tôi có cảm giác cơ hội đã khép lại. Thất bại thật sự duy nhất trong đời là không có can đảm thử. Bất kỳ khi nào chúng ta vượt lên được sức ỳ và tự mạo hiểm bản thân để nhận được những điều chúng ta muốn thì nền móng của lòng tự trọng của chúng ta sẽ được nâng cao. Hãy coi đó là một tài khoản ngân hàng. Thay vì tăng nguồn tiền, chúng ta đang làm tăng nguồn cung cấp giá trị bản thân. Càng tích lũy, chúng ta càng có nhiều cơ hội mở rộng cuộc sống của mình. Những người có tài khoản giá trị bản thân lành mạnh luôn tìm kiếm các cơ hội phát triển. Tài khoản này càng lớn thì chúng ta càng có nhiều cơ hội hơn. Làm sao chúng ta biết mọi người có lòng tự trọng thật sự hay chỉ đang ra vẻ có nó? Chúng ta biết có những người, theo tiêu chuẩn xã hội, khá thành đạt, dù trong lòng họ không thấy ổn về bản thân mình chút nào. Có nhiều người thành công vì họ đủ khéo léo để điều khiển người khác trong trò chơi này. Tuy nhiên những người có mức tự trọng cao thật sự thường ủng hộ những mục tiêu của người khác và không có nhu cầu dìm người khác xuống. Họ ủng hộ ước mơ, mục tiêu của người khác và không bị đe dọa bởi những điều đó. Tiến bước trên con đường khám phá và phát triển riêng của mình, họ luôn chào đón những người bạn đồng hành. Southwest Airlines lập chương trình trợ giúp CoHearts để giúp những người mới vào làm cảm thấy được chào đón. Nhân viên cũ tình nguyện trợ giúp nhân viên mới: thường xuyên liên lạc với những người mới, mua tặng họ những món quà nhỏ, đưa họ đi ăn trưa và giúp đỡ họ. Kết quả là sau chương trình này, nhiều mối quan hệ hỗ trợ và thân thiết đã được thiết lập. Ngày định hướng là một sự kiện lớn, một cái cớ để tổ chức liên hoan. Thông thường, những người mới được chào đón trong không khí giống một lễ hội carnival với bóng bay, pháo giấy, ca nhạc và vũ hội. Bắt đầu từ chính chủ tọa Herb Kelleher, tiếp đến là các nhóm nhân viên vừa nhảy vừa hát vừa miêu tả cho những nhân viên mới về công việc của họ. Vào cuối buổi liên hoan, bóng bay được đưa xuống khu vực chờ lên máy bay cho bọn trẻ. Điều này mang đến một thông điệp bằng hình ảnh về một công ty không chỉ thật sự biết chăm lo cho người của mình mà còn biết chăm lo cho cả khách hàng nữa. “Người có sức mạnh là người giữ được bản thân trong quyền lực của chính mình.” – SENECA, DIỄN GIẢ VÀ NHÀ VĂN LA MÃ – Câu chuyện của Monica Monica được nuôi dạy trong một gia đình nghiêm khắc. Cha cô rất cổ hủ và cho rằng, đàn bà con gái không cần phải học nhiều chỉ để nuôi con và trông nom nhà cửa. Mẹ cô sợ cha cô và cũng tin rằng phụ nữ sinh ra là để phục vụ chồng và ở nhà nuôi con. Hai anh trai của Monica được khuyến khích mở rộng học vấn. Một người sau này trở thành kỹ sư và người kia trở thành dược sỹ. Cao khoảng 1m74 và thân hình mảnh dẻ, Monica không hẹn hò nhiều trong suốt thời phổ thông. Dù khá hấp dẫn, nhưng cô bé lại cố che giấu những ưu điểm của mình bằng cách ăn mặc kín đáo và trang điểm rất ít. Điểm số của cô bé đủ cao để có thể trở thành một học sinh danh dự nhưng cô bé cố tình nhận điểm thấp nhất trong môn tôn giáo. Lúc đó, cô không hiểu sao mình lại làm vậy nhưng sau này cô nhận ra rằng đó là cách chống đối lại cha mẹ mình, đặc biệt là cha cô. Monica cũng xuất sắc trong các môn thể thao và là ngôi sao trong đội bóng rổ của trường. Dù rõ ràng là có tài nhưng Monica không thấy ổn về bản thân mình. Thiếu sự ủng hộ từ cha mẹ, cô bé không có bất kỳ kế hoạch nào cho tương lai. Nhưng cô bé lại có một đồng minh rất mạnh, đó là dì Jennifer. Jennifer là nữ doanh nhân thành đạt, bà làm chủ tịch Phòng Thương mại địa phương. Dì đã đi công tác trên khắp thế giới và Monica kính trọng dì. Cha cô bé không thích dì, thường xuyên chỉ trích dì vì hai cuộc hôn nhân thất bại và bóng gió nói rằng dì là một người phụ nữ thất bại. Mẹ Monica không bảo vệ em mình trước mặt chồng, nhưng Monica phát hiện có chút gì đó ghen tỵ với dì Jennifer trong những lần nói chuyện với mẹ. Monica nghĩ cha mình cũng ghen tỵ với dì vì dì có nhiều tiền hơn, được giáo dục tốt hơn và tận hưởng cuộc sống nhiều hơn ông. Dù bị cha phản đối nhưng Monica bắt đầu dành nhiều thời gian hơn với người dì yêu quý của mình. Jennifer rất ủng hộ đứa cháu gái của mình. Monica học cách trang điểm và ăn mặc làm sao nổi bật nét đẹp tự nhiên của mình. Với sự khích lệ và ủng hộ tài chính của dì, cô bé ghi tên tham gia các lớp học múa. Với tài năng bẩm sinh, Monica thấy các bước di chuyển trong môn múa ngấm vào mình một cách khá dễ dàng và cô bé bắt đầu đam mê sở thích mới này. Nó giúp cô bé tăng cường các kỹ năng tương tác xã hội và sự tự tin. Dì của Monica luôn nhắc cô bé rằng có những người cô gặp trong đời, do ghen ghét nhỏ nhen và để bù đắp cho những thất bại của họ, sẽ cố gắng lôi cô xuống cùng hàng với họ, phải tránh xa những người đó như tránh xa bệnh dịch, nhưng phải đến gần hơn với những người trân trọng cô vì chính con người cô và ủng hộ cô. Monica ghi khắc những lời khuyên đó trong tim. Khi có khó khăn ở gia đình, cô bé thường nói chuyện với huấn luyện viên bóng rổ và giáo viên tiếng Anh, cả hai người đều ủng hộ và trấn an Monica rằng cô có đủ khả năng để có thể trở thành bất kỳ điều gì cô muốn. Khi học hết phổ thông, Monica dành ra một năm đi làm để dành dụm tiền và du lịch tới châu Âu cùng một người bạn. Cha cô, như thường lệ, lại phê phán và không ủng hộ, làm một tràng rằng đó là một sự lãng phí thời gian và tiền bạc. Tuy nhiên, dì cô thích ý tưởng này và khuyến khích Monica, nói cho cô biết du lịch giúp tăng cường cảm giác độc lập, hiểu biết và mở rộng tầm nhìn cuộc sống nhiều như thế nào. Xuất phát từ nền tảng được bao bọc, Monica thấy ba tháng du lịch của mình, như cô mô tả, là “một sự thức tỉnh”. Cô coi đây là một trong những điều tốt đẹp nhất cô từng làm cho mình, vì nó mở rộng thế giới và sự tự tin của cô. Khi năm này kết thúc, cô quyết định mình muốn trở thành một cô giáo, chuyên ngành giáo dục thể chất. Cô đã lựa chọn được một số trường đại học và không có vấn đề gì trong việc được nhận vào học. Trường cô chọn cách nhà khá xa. Lúc đầu, cô phải đấu tranh với nỗi buồn xa gia đình và bạn bè. Tuy nhiên, khi cô chơi thử và được nhận vào đội bóng rổ của trường, chẳng mấy chốc cô đã bận rộn với các hoạt động ngoại khóa. Cô đau lòng mỗi khi bạn bè kể về sự ủng hộ của cha mẹ mình. Cô lắng nghe khi họ nói về việc sẽ về nhà thăm cha mẹ hoặc cha mẹ họ sẽ tới thăm họ. Với Monica, những cuộc nói chuyện này dài lê thê và đau đớn, cô luôn cảm thấy như được giải thoát khi họ chuyển sang một chủ đề khác. Cha mẹ Monica không tới thăm cô và cô cũng hiếm khi về nhà, trừ vào những ngày nghỉ như Lễ Tạ Ơn, Lễ Phục Sinh, Lễ Giáng Sinh. Cảm giác mình như một kẻ vô gia cư, cô tới gặp tư vấn viên của trường đại học. Nhân viên tư vấn yêu cầu cô bày tỏ các cảm giác của mình và cố gắng nhìn vào tình thế của mình như thể một món quà, trong đó cô sẽ biến những tranh đấu của mình thành sức mạnh. Thực tế, là cô vẫn đang đạt được thành công trong cuộc sống bất chấp những trở ngại trên đường đi. Điều đó cho thấy cô đã mạnh mẽ, quyết tâm và độc lập như thế nào. Cô có thể là một hình mẫu lý tưởng cho những người khác trong tình huống tương tự, cô sẽ rất nhạy cảm trước những đứa trẻ cô dạy, những đứa trẻ cũng đang phải trải qua những gì cô đã từng phải trải qua. Cuộc đấu tranh đã giúp cô hình thành nên tính cách, cho cô lòng quyết tâm và sự kiên nhẫn để tiến lên khi mọi thứ trở nên khó khăn. Chúng mang đến cho cô nền tảng vững chắc để xây dựng phần đời còn lại của mình. “Người ta nghĩ là tôi ‘tự cao tự đại’, tôi không hề. Tôi chỉ tự tin vào bản thân mình. Đây là và vẫn luôn luôn là một phẩm chất không thể tha thứ đối với những người thiếu tự tin.” – BETTE DAVIS, NGÔI SAO ĐIỆN ẢNH – Kỹ thuật gia tăng lòng tự trọng Ø Hãy chạy xa – đừng rảo bước – khỏi những người kéo bạn xuống hoặc hạ thấp bạn bằng mọi giá. Hãy tập trung thời gian với những người bạn biết sẽ ủng hộ bạn. Đừng tự lừa dối mình rằng, bạn có thể nâng những người tiêu cực lên. Điều đó sẽ không xảy ra; thậm chí họ sẽ lôi bạn xuống. Ø Biến việc đặt mục tiêu là một phần trong cuộc sống của bạn. Hãy viết ra và tuân thủ nghiêm ngặt những mục tiêu đó. Đặt mục tiêu cho sáu tháng, một năm và năm năm. Đặt mục tiêu sao cho có thể đạt được nhưng phải đủ khó để bạn sẽ phải nỗ lực để đạt được. Phải có kỷ luật. Tôi không quá nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đặt mục tiêu. Nếu bạn cần thêm động lực, ý tưởng và cảm hứng, hãy nghe những đoạn băng tạo động lực của những người như Anthony Robbins. Họ đều nói về tầm quan trọng của việc đặt mục tiêu. Ø Giữ một cuốn sổ lưu giữ các thành tích. Hàng tuần, hãy dành một tối trước khi đi ngủ, viết vào sổ tất cả những gì bạn đã làm được trong tuần đó. Đừng quên những điều có tính chất cá nhân như mang lại nụ cười trên khuôn mặt một ai đó hoặc làm cho ai đó bật cười. Hãy nghĩ tới những điều khiến bạn cảm thấy hài lòng. Nếu bạn gặp khó khăn trong việc nhớ lại cả tuần, hãy lập một danh sách ngắn mỗi tối. Ø Nhờ những người bạn tin tưởng và kính trọng, và là người biết rõ bạn, nói cho bạn biết, họ nhìn thấy điểm mạnh gì ở bạn. Đôi khi người khác có thể nhìn ra những ưu điểm chúng ta có mà bản thân chúng ta lại không thể nhận ra. Ø Ăn mừng tất cả những thành tích của bạn – những thành tích nhỏ theo cách nhỏ và những thành tích lớn theo cách lớn. Ø Tạo thói quen ghi nhận thành tích của người khác và ủng hộ việc theo đuổi thành tích của họ. 8 HIỆN THỰC HÓA LÝ TƯỞNG CỦA BẢN THÂN “Bạn luôn phải vượt qua thất bại trên con đường tới thành công.” – MICKEY ROONEY, HOẠT NÁO VIÊN VÀ DIỄN VIÊN ĐIỆN ẢNH MỸ ĐOẠT GIẢI EMMY “Chỉ có một thành công duy nhất – là có thể sống theo cách của riêng bạn.” – CHRISTOPHER MORLEY, NHÀ BÁO, NHÀ VIẾT TIỂU LUẬN VÀ NHÀ THƠ MỸ H iện thực hóa lý tưởng của bản thân đề cập tới những gì chúng ta đạt được trong đời so với những gì chúng ta muốn có. Khó có thể đánh giá chính xác và trung thực điều này. Nó đòi hỏi chúng ta phải đồng điệu với các cảm giác và mong muốn thật sự của mình. Nhiều người đã sống quá lâu theo quan niệm về thành công của người khác nên những mong ước của chính họ đã bị chôn sâu trong tiềm thức. Trong nền văn hóa của chúng ta, chúng ta được lập trình để quan niệm sự thành đạt theo góc độ chúng ta đã tích lũy được bao nhiêu tiền bạc của cải. Nhiều người coi việc hiện thực hóa lý tưởng của bản thân là họ làm tốt công việc hoặc sự nghiệp kinh doanh như thế nào, và họ đã quản lý tài chính của mình tốt ra sao. Thành công về tài chính có thể gia tăng rất nhiều sự tự do và các lựa chọn trong cuộc sống, cho phép chúng ta hưởng thụ và trải nghiệm một lối sống phong phú hơn nhiều. Nó cũng cho chúng ta cảm giác mạnh mẽ về thành tích và làm tăng sự tự tin của chúng ta. Tuy nhiên, thành công rộng hơn thế rất nhiều, bao trùm toàn bộ cuộc sống của chúng ta, gồm quan hệ với những người khác, các sở thích và thú vui và cấp độ phát triển bản thân. Có những người đạt được nhiều hơn so với sự trông đợi của bất kỳ ai nhưng họ vẫn khổ sở, thiếu những mối quan hệ tốt đẹp với gia đình và mọi người, và không có được cuộc sống thỏa mãn bên ngoài công việc. Họ nhanh chóng thấy rằng, không thành công nào có thể bù đắp cho sự thất bại trong gia đình. “Đây là thời kỳ tuyệt vời nhất trong lịch sử để sống. Đây là buổi bình minh của một thế hệ mới, những con người sáng tạo, những con người tìm kiếm sức khỏe, sự thịnh vượng, những con người tạo ra hạnh phúc và biến đổi thế giới... những con người trí tuệ nhất trên Trái đất.” – MARIANNE WILLIAMSON, NHÀ VĂN – Thuật ngữ hiện thực hóa lý tưởng của bản thân do Kurt Goldstein – nhà lý luận sinh thể – nghĩ ra. Ông đề cập tới thuật ngữ này với vai trò là động cơ để chúng ta có thể đạt tới các tiềm năng của mình. Khái niệm hiện thực hóa lý tưởng của bản thân thường có liên quan tới lý thuyết thang nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow. Theo lý thuyết của ông, có các cấp độ nhu cầu khác nhau, và chúng ta phải được đáp ứng các nhu cầu trong một lĩnh vực ở cấp độ này trước khi chuyển tới cấp độ tiếp theo. Ở tầng đáy là các nhu cầu cơ bản về ăn, mặc và ở. Sau đó là nhu cầu được an toàn. Sau khi các nhu cầu vật chất cơ bản được đáp ứng, chúng ta chuyển tiếp tới các nhu cầu tinh thần như tình yêu và sự tôn trọng. Trên đỉnh của tháp nhu cầu là nhu cầu hiện thực hóa lý tưởng của bản thân. Đây là hiện thân của tất cả những phẩm chất cao cấp của con người như khả năng thiết lập những tình bạn sâu sắc, khiếu hài hước, sự độc lập và tự chủ. Có thể làm thay đổi môi trường thay vì chỉ cam chịu đối mặt, được coi là bước tiến cao nhất trong sự tiến hóa của loài người. Một số người cảm thấy nhân loại không bao giờ có thể đạt tới cấp độ này. Nhưng dù sao đi nữa, nó vẫn là một mục tiêu đáng phấn đấu. Nó là đỉnh cao của trải nghiệm loài người và nếu chúng ta không nỗ lực để đạt được điều này, tức là chúng ta đang tự làm cùn bản thân và yên ổn ở mức thấp hơn khả năng của chúng ta. Hãy đưa cuộc sống tới nơi bạn muốn nó tới Hiện thực hóa lý tưởng của bản thân sẽ dễ xác định hơn đối với những người đã có những mục tiêu sống lâu dài và có định hướng rõ ràng. Những người khác không có mục tiêu, sẽ khó khăn hơn trong việc xác định mình đã tiến được bao xa trong hành trình của họ. Chúng ta cho rằng những người giàu có và nổi tiếng là những người đang theo đuổi ước mơ của mình và cảm nhận được thành tựu trong cuộc đời họ. Những gì họ có rất hữu hình và chúng ta luôn được nhắc nhở rằng đây chính là mục tiêu của chúng ta. Những kiểu thành tích khác mờ nhạt và kín đáo hơn. Ví dụ, ai đó đã đi quá lâu trên hành trình tìm kiếm ánh sáng tinh thần có thể cảm thấy là họ đã thực hiện được mục đích đời mình. Cách duy nhất để chúng ta thật sự biết có phải mình đang sống theo cách mình muốn hay không là hãy đi vào cảm giác bên trong. Vì chúng ta có khả năng tự lừa dối bản thân vô hạn về mặt trí tuệ, trí tuệ sẽ không cho chúng ta biết chính xác về việc chúng ta đã đi được bao xa trong hành trình của mình. Chúng ta sẽ trở thành điều mà chúng ta nghĩ. Như đã nói lúc trước, cuộc sống của chúng ta ngày hôm nay là kết quả của suy nghĩ của chúng ta từ quá khứ. Cách thay đổi tương lai là chúng ta chỉ nghĩ tới những điều chúng ta muốn. Điều thách thức ở đây là, con người có hơn 60.000 ý nghĩ mỗi ngày. Chúng ta không thể theo dõi các ý nghĩ của mình cả ngày dài để đảm bảo rằng mình đang tập trung vào những ước muốn trong đời. Có một cách đầy sức mạnh để thấu hiểu các ý nghĩ sáng tạo là theo dõi các cảm giác của chúng ta. Cảm giác đồng nhất với ý nghĩ. Chúng ta không thể có các ý nghĩ tiêu cực khi cảm thấy yên ổn và ngược lại. Do đó, nếu chúng ta trải qua các cảm giác yên ổn, các ý nghĩ của chúng ta sẽ ở đúng hướng. Nếu chúng ta đang căng thẳng, giận dữ hoặc một cảm giác khó chịu nào đó, các ý nghĩ của chúng ta sẽ tiêu cực và ám chỉ rằng chúng ta đang lạc lối. Trong cuốn sách Flow: The Psychology of Optimal Experience (Tạm dịch: Dòng chảy – Tâm lý trải nghiệm tối ưu), Mihaly Csikszentmihalyi nói về tình trạng nhận thức chúng ta đạt được khi hoàn toàn tập trung vào những gì chúng ta đang làm. Trạng thái này, ông gọi là dòng chảy, cho phép chúng ta vượt qua những vấn đề lo lắng hàng ngày và cảm thấy rằng chúng ta đã đạt tới khả năng cao nhất. Csikszentmihalyi nói rằng chúng ta không vô tình đạt tới trạng thái cuối cùng này mà đạt tới bằng cách đảm nhiệm những nhiệm vụ có tính thách thức nhưng không được vượt quá khả năng. Hãy nghĩ về cuộc đời bạn và xem liệu đã có lúc nào bạn cảm thấy mình đã trải nghiệm dòng chảy này chưa. Cô bạn Julia của tôi đã trải nghiệm dòng chảy này khi cô chơi môn trượt tuyết tốc độ. Khi ở vào vị trí đỉnh cao của môn thể thao này và vượt qua nhiều đối thủ sừng sỏ, cô cảm thấy như mình có thể cất cánh bay và có thể làm bất kỳ điều gì. Sự tập trung làm tinh thần cô minh mẫn, cô hoàn toàn nhập cơ thể vào bộ trượt tuyết. Bộ trượt tuyết trở thành một phần con người cô và cô trở thành bà chủ trong thế giới của mình. Ở chân dốc, trong khoảnh khắc chờ cho cú nhảy lại đưa cô lên cao, Julia cảm nhận được ánh hoàng hôn ấm áp, một cảm giác hoàn toàn thanh thản và dễ chịu thẳm sâu trong cô. Michel làm bếp trưởng cho một nhà hàng hạng nhất ở một thành phố lớn. Các bài báo của anh được các tạp chí thực phẩm và nhà hàng lớn xuất bản. Khi sáng tạo ra một món ăn đoạt giải, Michel như rơi vào trạng thái bị thôi miên. Anh hay nói đùa rằng, có thể các nhân viên nghĩ rằng anh bị mất trí khi mọi người nói rằng trông anh xúc động đến nỗi giống một người điên vậy. Khi chế biến món ăn, anh tưởng tượng ra sự hoàn hảo và trọn vẹn hương vị mỗi lần một thực khách thưởng thức. Hãy nghĩ về những khoảnh khắc trong cuộc đời bạn, khi bạn hoàn toàn chú tâm vào điều mình đang làm đến nỗi bạn quên mất thời gian, hoặc thậm chí quên mất mình đang ở đâu. Bạn làm gì với những điều bạn thật sự giỏi và có thể làm rất tốt? Điều gì có thể thách thức bạn một cách lôi cuốn và đòi hỏi mọi thứ bạn có? Những trải nghiệm dòng chảy này là biển chỉ dẫn trên con đường đi tới sự hiện thực hóa lý tưởng của bản thân. Động lực bên trong Môi trường sống có thể giúp chúng ta đạt tới khả năng nhưng cũng có thể tạo ra những rào cản và chướng ngại vật trên con đường chúng ta đi. Ngoài khả năng của chính mình, kiểu môi trường sống của chúng ta sẽ quyết định mục tiêu nào chúng ta đáng theo đuổi và mục tiêu nào thì không. Người – có cha là một doanh nhân giàu có, thành đạt – mong muốn kinh doanh thành đạt, sẽ nhận được nhiều hỗ trợ hơn so với người có cùng mong muốn tương tự, nhưng là con của một gia đình chỉ có cha hoặc mẹ và phải sống nhờ trợ cấp của chính phủ. Rõ ràng là để đạt được mục tiêu mơ ước, trường hợp thứ hai phải có nhiều nguồn nội lực hơn, đòi hỏi nhiều lòng can đảm, sự kiên trì và cống hiến. Những người bỏ qua yếu tố môi trường sống để theo đuổi các mục tiêu của mình phải dựa vào cảm giác thỏa mãn bên trong để tạo động lực cho mình. Thông thường, môi trường trước đây của họ sẽ không ủng hộ bước tiến của họ, và thế giới mới của họ sẽ không hiểu và trân trọng sự phấn đấu của họ do cách người ta nhìn về môi trường trước đây của họ. Câu nói “con vua thì lại làm vua, con sãi ở chùa lại quét lá đa” không phải lúc nào cũng đúng. Trong một số trường hợp, con sãi có thể làm nhiều việc khác hơn là quét lá đa ở chùa. Sau đây là một ví dụ về một người đã tự tìm cho mình con đường ở rất xa nguồn cội. Câu chuyện của Ted Ted lớn lên trong một gia đình làm nông nghiệp, là con út trong gia đình có ba anh chị em. Anh trai Ted làm thương mại. Chị cậu làm cho một văn phòng tại thị trấn nhỏ gần nơi họ lớn lên. Trưởng thành, Ted lúc nào cũng coi mình khác biệt so với những người xung quanh. Cậu thường đùa rằng hẳn người ta đã đánh tráo mình với một đứa trẻ khác trong bệnh viện và kết quả là cậu được trao nhầm cho cha mẹ mình. Trong khi những đứa trẻ khác trong địa phương hứng thú với công việc của cha mẹ chúng và các hoạt động của khu vực thì Ted lại quan tâm tới các sự kiện thế giới. Cậu mua sách báo, trong khi những đứa trẻ khác ở tuổi cậu thích sửa ô tô đồ chơi. Ted dễ dàng đạt được điểm số cao ở trường mà không phải học tập nhiều. Cậu bé bẩm sinh sáng dạ, có trí nhớ tuyệt vời và nắm bắt thông tin mới rất nhanh. Ở trường phổ thông, trong khi các cậu bạn cùng lớp dự định sẽ đảm nhiệm công việc của gia đình ở nông trại, buôn bán hoặc làm việc cho một nhà máy chế biến các sản phẩm từ sữa ở địa phương thì Ted lại suy nghĩ tới việc trở thành thầy giáo. Cậu không thật sự hứng thú với việc dạy học nhưng nghĩ rằng công việc này sẽ cho cậu một mức thu nhập tương đối và nhiều thời gian nghỉ và lúc đó cậu có thể theo đuổi các sở thích khác của mình. Lúc đó, cậu cũng không chắc chắn về điều mình muốn làm nhưng cậu đã quyết định rằng sẽ không làm công việc truyền thống. Khi vào đại học, Ted thấy thật sự thích viết bài cho tờ báo của trường. Là một người có ý chí mạnh mẽ, Ted có ý kiến dứt khoát và không e ngại khi bày tỏ những ý kiến đó. Chủ đề càng gây tranh cãi, Ted càng thích viết. Dù Ted yêu thích những năm học đại học nhưng anh cũng nhận ra, nhờ kinh nghiệm dạy học thời sinh viên, rằng đây không phải là nghề dành cho anh. Dù vậy, anh vẫn dạy học bốn năm, đếm từng ngày cho đến kỳ nghỉ hè hai tháng để anh có thể làm những điều mình muốn. Trong hai tháng đó, anh đi du lịch, ghi lại những chuyến đi của mình, hình dung sẽ viết về đề tài du lịch trong tương lai. Lúc đầu, Ted không rõ lý do vì sao mình không thấy hạnh phúc với nghề dạy học. Anh thích dạy, yêu quý học sinh, và học sinh cũng thích phong cách cởi mở và chất vấn của anh, và anh thậm chí cũng không ngại chấm bài. Dù không giống các đồng nghiệp trong cách tiếp cận cuộc sống nhưng anh vẫn được yêu mến và kính trọng. Điều anh nhận ra là anh cần phải độc lập trong công việc, không phải trả lời ai ngoài chính bản thân mình. Lúc này anh nhận ra mình có một điểm chung với cha, người đã lựa chọn làm một người nông dân nghèo khổ nhưng độc lập chứ không làm thuê cho ai khác. Khi đến lúc phải quay về dạy học năm thứ năm, Ted quyết định rằng mình không thể làm công việc này lâu hơn nữa. Tính toán chi ly, anh có thể tiết kiệm đủ tiền để sống tằn tiện trong một năm mà không cần làm việc. Anh quyết định bỏ ra một năm để đọc, viết và suy ngẫm về tương lai của mình. Khi đang đọc một cuốn sách nổi tiếng về stress, nghĩ rằng cuốn sách này quá nhàm chán và không sáng tạo, Ted quyết định mình có thể viết một cuốn sách về cách đối phó với stress hay hơn. Ted viết cuốn sách của mình mất sáu tháng. Khi gửi ý tưởng của mình tới các nhà xuất bản, anh nhận lại những bức thư từ chối, hết lần này đến lần khác. Không nhà xuất bản nào muốn đặt cược vào một tác giả vô danh, cho dù một số có viết lại là họ thấy các ý tưởng của anh khá thú vị. Một người bạn đại học vẫn luôn muốn viết sách nhưng không có khả năng nảy ra một ý. Anh ta sẽ cho Ted vay tiền nếu Ted muốn tự xuất bản. Ted quảng bá cho cuốn sách rất rầm rộ, tự đưa mình lên các chương trình talk show và thực hiện phỏng vấn với báo chí. Doanh số bán sách bắt đầu tăng và trong vòng sáu tháng người bạn của Ted đã nhận lại được số tiền của mình cộng thêm một khoản nho nhỏ vì đã đặt niềm tin vào khả năng của Ted. Cùng lúc đó, Ted tiếp tục dùng mỗi phút của mình để quảng cáo và lập kế hoạch cho cuốn sách tiếp theo. Với doanh số bán khá lớn đối với một tác giả lần đầu xuất bản, cuối cùng anh cũng tìm được một nhà xuất bản quan tâm. Cuốn sách đầu tiên của anh đã trở nên khá nổi tiếng. Bị thu hút bởi văn phong hóm hỉnh và dễ hiểu của anh, các tổ chức và hiệp hội bắt đầu đề nghị anh thuyết trình trước các nhân viên của họ. Trong một vài năm sau đó, Ted rất bận rộn với việc viết và thuyết trình. Được đà từ cuốn sách thứ nhất, cuốn sách kế tiếp của Ted cũng có doanh số bán rất lớn. Mười năm sau, Ted vẫn tiếp tục viết và thuyết trình. Giờ đây anh đã xuất bản được bảy cuốn sách, năm cuốn được xuất bản ở nhiều nước khác nhau và Bắc Mỹ. Những bài giảng đã đưa anh đi khắp Bắc Mỹ và tới châu Âu vài lần. Trong những lúc ít bận rộn hơn, giữa các bài giảng và việc hoàn thành một cuốn sách mới, Ted dành thời gian tại một trong những địa điểm yêu thích của mình như Bali hoặc Mexico. Nhiều người anh biết ghen tỵ với thành công và phong cách của anh. Trong khi thừa nhận rằng mình có một chút may mắn trên đường đời, anh cảm thấy rằng thành công đến là do niềm tin của anh vào chính mình, không ngừng tập trung và làm việc để tiến tới những mục tiêu của mình. Mục tiêu tiếp theo của anh là có một cuốn sách nằm trong danh sách những cuốn sách bán chạy nhất của tạp chí New York Times. Theo Ted, có những ngày, anh như đang được sống một chương của Hòn Đảo Thần Tiên. Cuộc sống vẫn chưa hoàn hảo và anh cũng không trông đợi là nó sẽ hoàn hảo. Hiện thực hóa lý tưởng của bản thân, với Ted là một con đường, không phải một đích đến. Với anh, bản chất của cuộc sống là đặt mục tiêu và nỗ lực để đạt những mục tiêu đó. Anh triết lý rằng, nếu chúng ta đạt được tất cả những mục tiêu của mình, cuộc sống sẽ mất đi hương vị và năng lượng của nó, và không còn giá trị nữa. “Tiền là gì? Một người thành công là người thức dậy vào buổi sáng, đi ngủ vào buổi tối và giữa hai thời điểm đó, anh ta được làm những gì mình muốn.” – BOB DYLAN, NHẠC SỸ – “Nếu thành công không cùng nhịp đập với bạn, dù nó có vẻ tốt đẹp với cả thế giới nhưng trái tim bạn không cảm thấy ổn, thì nó không phải là thành công chút nào cả.” – ANNA QUINDLEN, NHÀ VĂN – “Hình phạt của thành công là khiến những kẻ trước đây khinh rẻ bạn thấy chán.” – NANCY ASTOR, NỮ NGHỊ SĨ HẠ VIỆN ĐẦU TIÊN CỦA ANH – “Thành công thường đến với những ai quá bận rộn tìm kiếm nó.” – HENRY DAVID THOREAU, NHÀ VĂN, NHÀ TỰ NHIÊN HỌC VÀ TRIẾT HỌC MỸ – Kỹ thuật tăng cường khả năng hiện thực hóa lý tưởng của bản thân Ø Hãy nghĩ về những điều quan trọng nhất trong cuộc đời bạn. Đó có thể là công việc, gia đình, giải trí, sở thích hoặc cuộc sống tinh thần. Có thể bạn phải nghĩ kỹ để tìm ra những điều này. Phải tuyệt đối trung thực với bản thân mình: Bạn thật sự muốn gì? (không phải những gì ai khác trông đợi ở bạn). Lập danh sách ba điều quan trọng nhất. Ø Lập mục tiêu xung quanh ba điều quan trọng nhất trong đời bạn. Có phải bạn muốn đạt tới một cấp bậc nào đó trong công việc của mình? Bạn muốn có mối quan hệ gần gũi hơn với người bạn đời và những đứa con của bạn? Bạn muốn đi du lịch thế giới? Hãy đặt các mục tiêu cụ thể, vừa phải quanh ba lĩnh vực đó. Đặt mục tiêu cho một tháng, sáu tháng, một năm và năm năm. Dành ra một khoảng thời gian nhất định để xem xét lại những mục tiêu đó. Tôi xem xét lại các mục tiêu của mình vào mỗi mùa xuân và mùa thu trong chuyến đi lên núi được sắp xếp đặc biệt dành cho mục đích này. Ø Đánh dấu vào lịch hàng ngày hoặc theo cách bạn theo dõi các hoạt động hàng ngày của mình, mỗi ngày dành 5 phút không làm gì ngoài việc nghĩ về các mục tiêu của mình. Ø Lắng nghe các cuốn băng có tác dụng tạo động lực mỗi khi có dịp, ví dụ trên đường tới chỗ làm hoặc trong lúc rảnh rỗi. Ø Nhờ ai đó thân thiết định kỳ nhắc nhở bạn về các mục tiêu và phản hồi cho bạn xem bạn đã tiến bộ được bao nhiêu. Ø Không bao giờ chia sẻ mục tiêu của mình với bất kỳ ai không ủng hộ hoặc ngay cả những người bạn nghĩ sẽ không ủng hộ bạn. Chỉ chia sẻ những mục tiêu mạnh mẽ và tương lai xa với những người thân thiết gần gũi và hoàn toàn ủng hộ bạn. 9 ĐỘC LẬP “Tự lực là con đường duy nhất đi đến tự do thật sự, và phần thưởng cuối cùng là được làm chủ chính mình.” – PATRICIA SÍMPON, NHÀ VĂN – N hững người độc lập luôn nỗ lực để làm chủ số phận của mình. Họ thích tự nghĩ và tự mình đưa ra quyết định hơn là đi theo cách nghĩ phổ biến và cho phép người khác quyết định thay họ. Họ có xem xét ý kiến của người khác và lưu ý đến những thông tin họ nhận được. Nhưng cuối cùng họ vẫn lựa chọn điều tốt nhất cho họ. Những người độc lập đôi khi có thể bị hiểu nhầm và bị kết tội là ngạo mạn, hoặc không phải là thành viên tốt của nhóm. Nhưng không phải như vậy; họ chỉ đi theo nhịp điệu của riêng họ. Những người độc lập ở mức cao không bị phụ thuộc về xúc cảm. Họ sẽ không duy trì lâu mối quan hệ hay tiếp tục công việc không đáp ứng các nhu cầu của họ. Cá nhân và cộng đồng Chúng ta có nhu cầu cố hữu vừa là chính mình và đồng thời là một phần của điều gì đó lớn hơn - một cộng đồng. Hai nhu cầu thường đối lập nhau này là mối quan hệ hai mặt của cuộc sống mà tất cả chúng ta phải chiến đấu. Những cá nhân lành mạnh, thực hiện tốt chức năng của mình đã tìm ra sự cân bằng giữa việc duy trì cảm giác mạnh mẽ về việc họ là ai và cống hiến mình vì xã hội tốt đẹp. Tất cả các mối quan hệ đều đòi hỏi sự phụ thuộc lẫn nhau. Có một mâu thuẫn cố hữu giữa việc mỗi người là chính mình và là một phần của mối quan hệ hai mặt. Trong những mối quan hệ lành mạnh, mâu thuẫn này được giải quyết cởi mở và trung thực, cả hai bên đều học cách tăng cường sự hòa hợp trong mối quan hệ của họ trong khi vẫn duy trì và phát triển cá tính của mình. Về bản chất, vì mỗi người trưởng thành với tư cách một cá nhân nên người đó có nhiều điều hơn để đóng góp vào mối quan hệ đó. Khi mỗi người lớn lên, mối quan hệ cũng lớn lên. Điều này được gọi là sự phụ thuộc lẫn nhau. Tại nơi làm việc cũng như tại gia đình, sự phụ thuộc lẫn nhau là bí quyết cho một mối quan hệ thành công. Giống như bất kỳ quan hệ gia đình nào, luôn tồn tại cố hữu một cuộc đấu tranh diễn ra giữa điều gì tốt cho nhân viên và điều gì tốt cho tổ chức. Những nhân viên cảm thấy mình có thể tự phát triển trong môi trường kinh doanh sẽ mang lại điều tốt cho tổ chức nhiều hơn. Những kỹ năng mới và sự tự tin của họ sẽ bù lại cho công ty bằng năng suất lao động tăng và lòng trung thành với tổ chức. Southwest Airlines đã tạo ra được một môi trường làm việc có lợi cho sự phụ thuộc lẫn nhau. Các nhân viên được khuyến khích giữ lại và phát triển cá tính đồng thời gia tăng lòng trung thành và giá trị của mình với công ty. Cuối cùng, điều đó tạo ra tình huống mà cả hai bên đều có lợi và nhờ thế mà các cá nhân có thể đạt hết khả năng của mình, đồng thời vẫn thuộc về và đóng góp cho một cộng đồng, biết thông cảm và giúp đỡ lẫn nhau. Những người độc lập không có cùng sự thúc đẩy để phù hợp hoặc được yêu thích như những người ít tính độc lập hơn. Họ đi theo những động lực bên trong hơn là sự trông đợi của xã hội hoặc những người xung quanh. Độc lập đòi hỏi phải có mức độ tự trọng và can đảm, đòi hỏi chấp nhận mạo hiểm và sống chung với những kết quả không như mong đợi. Đây là cái giá phải trả cho việc tự tạo dựng lối đi cho mình. Nó cũng là một phần của quá trình học hỏi của những người tự chủ, vì họ học từ lỗi lầm của mình, tự tha thứ cho bản thân và tiến bộ. Tin vào chính mình là điều kiện tiên quyết cần thiết cho tính độc lập, vì sẽ có những lúc phải quyết định mà không có nhiều sự ủng hộ và giúp đỡ từ những người khác. Có nhiều ví dụ về những cá nhân vẫn kiên trì dù gặp phải nhiều trở ngại trước khi họ đạt được mục tiêu của mình. Abraham Lincoln không trở thành tổng thống chỉ sau một đêm. Ông đã cố gắng và thất bại nhiều lần khi tranh cử trước khi đạt tới thành công cao nhất. Thomas Edison thất bại hàng nghìn lần trong nỗ lực phát minh bóng điện. Báo chí thời bấy giờ cho đăng những bài báo chế nhạo dự án của ông, gọi đó là điều xuẩn ngốc, khuyên ông nên từ bỏ và thừa nhận thất bại. Một phóng viên trẻ đã hỏi ông vì sao ông vẫn kiên quyết tiếp tục công trình tốn kém nhưng vô ích này khi rõ ràng là mọi việc không đi tới đâu cả. Ông nói rằng ông không hiểu khái niệm thất bại. Thất bại không phải là điều mọi người vẫn nhìn thấy mà đó là cái giá phải trả để thành công. Edison nói tiếp, mỗi lần thất bại ông lại có thể loại trừ một phương án sai, đưa ông tiến gần thêm một bước tới cách làm đúng. Rõ ràng, Lincoln và Edison phải có nhiều nội lực và rất biết giá trị bản thân để có thể đứng vững trước những nhận xét và áp lực bên ngoài. Tính độc lập cũng đòi hỏi một mức độ quả quyết nhất định. Những người độc lập không sợ phải yêu cầu những gì mình muốn và không từ bỏ nếu họ không nhận được ngay những gì mong muốn. Họ thường không sợ phải thử những cái mới và theo đuổi nhiều sở thích khác nhau. Để hạnh phúc và thỏa mãn, những cá nhân có thiên hướng độc lập cần tìm các đối tác và nơi làm việc phục vụ và hỗ trợ các nhu cầu của họ. Nhiều người làm chủ hoặc ở những vị trí cho phép họ được linh hoạt trong vai trò của họ. Những người độc lập nhận ra rằng họ phải tìm, hoặc là một môi trường trong đó họ có thể đạt hết khả năng của của mình, hoặc là phải tự tạo cho mình một môi trường như thế. Họ không sợ phải rời bỏ ông chủ không cho họ cơ hội sử dụng hết tài năng của mình. Trong cuốn Successful Intelligence (Tạm dịch: Trí tuệ thành đạt), Robert Sternberg nói về nhu cầu để mọi người được thể hiện hết những gì họ có. Có một câu chuyện kể về một người đàn ông chết đi và được đi thẳng tới thiên đường. Thánh Peter đưa ông đi tham quan các nơi và chỉ cho ông ta xem một người, nói rằng đó là nhà thơ vĩ đại nhất vào thời người đàn ông đó. Người đàn ông nhìn Thánh Peter, nghi hoặc. “Xin lỗi Ngài,” ông nói, “nhưng con biết người đàn ông đó. Ông ta chỉ là một người thợ đóng giày khiêm tốn, không hơn không kém. Ông ta chưa bao giờ đi học và không biết viết.” “Chính xác là như vậy,” Thánh Peter trả lời. Không có cơ hội phát triển kỹ năng viết, tài năng thiên bẩm của người đàn ông này dần bị bỏ phí. Câu chuyện sẽ còn buồn cười hơn nếu nó không đúng với rất nhiều người. Những người thông minh và thành đạt nhận ra rằng môi trường sống có thể khiến họ có hoặc không thể sử dụng được hết tài năng của mình. Họ tích cực tìm kiếm một môi trường, nơi họ không chỉ làm những công việc đòi hỏi khả năng mà còn có thể tạo ra sự khác biệt. Họ tự tạo cơ hội chứ không để cơ hội bị giới hạn bởi tác động ngoại cảnh. “Đừng phụ thuộc vào người khác, hãy dựa vào chính mình. Hạnh phúc thật sự sinh ra từ tự lực.” – LUẬT MANU – Câu chuyện của Laura Tốt nghiệp phổ thông, Laura nhận được việc làm điều phối hoạt động cho một công ty du lịch ở Alaska vào mùa hè. Không khí của Alaska – không gian thoáng rộng và tinh thần độc lập của những người sống ở đây – hợp với cô. Công việc không dễ. Cô phải hướng dẫn một nhóm nam nhân viên lái xe buýt. Phần lớn họ đều nhiều tuổi hơn cô và có người đã làm cho công ty nhiều năm. Dù một số nhân viên không thích cô nhưng những người khác lại ngưỡng mộ cô vì cô rất độc lập. Dù Laura thích tính cách đó của mình nhưng cô cũng phải trả giá cho điều đó. Đôi khi cô thấy mình bị gạt ra khỏi những buổi tụ tập mà phần lớn các đồng nghiệp của cô được mời. Cô chợt thấy rằng mình đã quá độc lập và không hợp với các đồng nghiệp của mình. Tất cả họ đều tỏ ra cần sự giúp đỡ hơn cô. Đôi khi cô cảm thấy cô đơn và không có chỗ dựa. Để chống lại cảm giác này, cô bắt đầu xin thêm lời khuyên từ các đồng nghiệp và cảm ơn họ cho dù chỉ thỉnh thoảng cô mới làm theo. Qua thời gian, cô thấy các đồng nghiệp trở nên cởi mở và thân tình hơn. Đôi lúc cô ước mình bớt độc lập và giống những người khác hơn. Tuy nhiên, cô chấp nhận là cuộc đời phải có những đánh đổi và có thể việc không là một phần của đám đông chính là cái giá mà những người độc lập như cô phải trả. Ông chủ đánh giá cao khả năng suy nghĩ, hành động độc lập của cô và tin vào đánh giá của cô để đưa ra những quyết định sáng suốt. Công việc kinh doanh tiến triển rất nhanh, các quyết định phải được đưa ra nhanh chóng, và ông cần những người như vậy. Ngoài tính độc lập, Laura cũng giải quyết vấn đề rất tốt và có thể tự mình suy nghĩ. Cô tự tin vào khả năng thấu cảm tốt của mình. Cô sử dụng các kỹ năng về con người của mình để xoa dịu những khách hàng cáu kỉnh. Laura hiểu các thế mạnh của mình và khuyến khích Dan, ông chủ của cô, cho phép cô chịu nhiều trách nhiệm hơn trong những lĩnh vực cô yêu thích và có khả năng. Vì các chi nhánh hoạt động của ông trải rộng nên Dan đồng ý vì ông tin tưởng ở cô. Một trong những nhân viên do Laura quản lý là Jennifer. Sự nhút nhát và thiếu tự tin của Jennifer gợi cho Laura nhớ lại chính mình vào thời trưởng thành. Laura dành thêm nhiều thời gian cho Jennifer, yêu cầu cô phải nghĩ giải pháp cho những vấn đề mà cô thường phải đến hỏi ý kiến Laura. Hầu như lần nào cũng thế, đó đều không phải là những quyết định có thể gây hậu quả nghiêm trọng nếu sai. Bất kỳ khi nào Jennifer nghĩ ra một quyết định, Laura liền bảo cô hãy tiếp tục và thực hiện. Nếu sự lựa chọn đó sai, Laura lại biến nó thành một kinh nghiệm và hỏi Jennifer sẽ làm gì tiếp. Vào cuối mỗi lần thảo luận, cô luôn nhấn mạnh rằng Jennifer đã đưa ra quyết định tốt nhất với thông tin cô có vào thời điểm đó, và mỗi quyết định sai đều là một cơ hội để trưởng thành và học hỏi. Có lúc Laura mất kiên nhẫn và muốn hét vào mặt Jennifer. Tuy nhiên, cô thận trọng không thể hiện sự bực mình của mình khi họ ở cùng nhau, cô biết rằng nếu mình làm vậy thì những tiến bộ Jennifer đang đạt được, ngay cả những tiến bộ rất nhỏ, sẽ biến mất. Sau vài tháng, Laura để ý thấy Jennifer đã ít đến gặp mình để xin ý kiến cho các quyết định thông thường mà bản thân cô cũng có thể tự làm. Bây giờ cô tới gặp Laura thường là cần lời khuyên từ Laura sau khi đã nghiền ngẫm kỹ càng. Thay vì đơn giản quyết định giúp Jennifer, Laura trao đổi về tình huống đó, đưa ra cho Jennifer lợi ích của những thông tin cô có và hỏi Jennifer dự điịnh của cô. Laura luôn đảm bảo rằng Jennifer có một phần nào đó trong tiến trình đưa ra quyết định. Trong công việc, Laura gặp Ed, một nhân viên điều phối hoạt động của một công ty du lịch khác. Ed và cô có sở thích giống nhau – đi bơi xuồng, đi bộ đường dài và cắm trại trên núi. Cả hai đều ưa hoạt động và giữ được cơ thể đẹp. Vì Ed cũng rất độc lập nên họ có vẻ là một cặp đôi hoàn hảo. Lần đầu tiên yêu say đắm nên cả hai kết hôn sáu tháng sau đó. Sau thời kỳ trăng mật, Laura không mất nhiều thời gian để nhận ra rằng có một khía cạnh trong con người Ed mà cô có để ý thấy nhưng khi đang tràn ngập hạnh phúc, cô đã bỏ qua. Dù bản thân Ed rất độc lập nhưng anh lại rất khó chấp nhận tính độc lập của cô. Với anh, đó là một sự đe dọa và anh phản đối tất cả những gì mới mà cô muốn thử. Cô miêu tả anh như một kẻ cuồng quyền kiểm soát muốn thống trị mọi thứ trong cuộc đời cô và một mình đưa ra tất cả những quyết định mà đáng ra phải được quyết định bởi hai người để có một mối quan hệ tốt đẹp. Đó là một khoảng thời gian khó khăn cho cô. Lần đầu tiên trong đời, cô bắt đầu nghi ngờ giá trị bản thân. Ed không ngừng nói rằng, cô thấp kém và có vấn đề. Laura bắt đầu nhận ra là mình đang ở trong một mối quan hệ vô cùng phụ thuộc. Cô càng cố củng cố mối quan hệ với Ed thì cô lại càng nhận ra mình có rất ít ảnh hưởng đối với những nỗi bất an của anh. Sau hai năm, Laura chịu đựng quá đủ và họ ly dị. Phải mất sáu tháng, Laura mới quay trở về xuất phát điểm tự tin của mình để đi ra ngoài và tự mình làm mọi thứ. Một ngày, cô nhận ra rằng, chắc chắn việc trở lại làm con người Laura trước đây là một điều tuyệt vời. Tinh thần độc lập của cô bị thử thách nhưng đã trở lại và cô háo hức nghĩ về những triển vọng sắp tới. “Cần nhiều can đảm để giữ gìn tự do bên trong, để tiến lên trên con đường bước vào những vùng đất mới bên trong con người bạn, hơn là hiên ngang đứng lên cho tự do bên ngoài. Làm tử sỹ thường dễ hơn làm người lính bị thương trên chiến trường.” – ROLLO MAY, NHÀ TÂM LÝ HỌC MỸ – Kỹ thuật làm tăng tính độc lập Ø Vào cuối ngày, hãy viết ra một quyết định mà mình tự đưa vào một cuốn sổ được dành cho mục đích này. Bạn có thể tìm kiếm dữ liệu từ người khác để có thêm thông tin và giúp bạn quyết định nhưng đừng trông đợi người khác quyết định thay bạn. Ø Tập nhanh chóng đưa ra những quyết định về những vấn đề nhỏ, không quan trọng. Ví dụ, khi đọc thực đơn trong nhà hàng, cho mình ba phút để quyết định. Nhờ ai đó bấm giờ hoặc bạn tự bấm. Tuân theo giới hạn thời gian đó. Ø Mỗi tuần tự mình làm cho mình một điều gì đó. Hãy chọn thứ gì đó bạn luôn muốn làm nhưng lại sợ phải làm hoặc không muốn làm một mình. Ví dụ, bạn có muốn tới rạp chiếu phim nào đó nhưng không thể tìm ai đi cùng không? Tuần này, hãy đi một mình. Ø Khi ở trong một nhóm, bạn có nói lên ý kiến của mình nếu nó khác ý kiến mọi người không? Nếu không, hãy làm thế vào tuần này. Buộc mình phải nói ra và nói bạn thật sự cảm thấy thế nào. Hãy nghĩ về điều đó sau đó và tự nói với mình rằng, bạn rất vui vì đã có can đảm nói ra suy nghĩ của mình ngay cả nếu những người khác không ủng hộ ý kiến của bạn. Tiếp tục làm thế vào tuần sau và tuần sau nữa. Ø Nếu ở nơi làm việc, lúc nào bạn cũng đi ăn trưa với một nhóm người, hãy thử đi một mình một tuần một lần xem sao. Chọn nơi khác với nơi bạn thường đến. Thử một loại thức ăn mới. Hãy khám phá. Ø Ngồi xuống và xem xét những thay đổi bạn muốn có trong đời. Hãy thành thật với bản thân. Lập một danh sách những điều bạn muốn thay đổi trong một tháng, sáu tháng và một năm. Viết ra và đưa vào những điều cụ thể bạn cần làm tới một thời điểm nhất định. Tuân thủ kế hoạch. Nếu bạn bỏ qua một bước, hãy quay lại và bắt đầu lại. Bỏ ra một khoảng thời gian nhất định để xem xét kế hoạch của mình mỗi năm. Tự thưởng cho mình vì đã đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đặt phần thưởng phù hợp với mục tiêu. Mục tiêu lớn đi với phần thưởng lớn, ví dụ một chuyến đi chơi, bộ loa, hoặc bất kỳ điều gì khác bạn có khả năng chi trả nhưng chưa bao giờ thưởng cho mình. Phần III THẾ GIỚI BÊN NGOÀI 10 KHẢ NĂNG THẤU CẢM “Món quà tuyệt vời dành cho loài người là chúng ta có sức mạnh của sự thấu cảm.” – MERYL STREEP, DIỄN VIÊN ĐIỆN ẢNH – C ó những người có thể hiểu được người khác, trong khi một số người hoàn toàn không biết người khác đến từ đâu. Mặc dù có thể về mặt ý thức, chúng ta không nhận thức được được điều này nhưng chúng ta cảm thấy gần gũi hơn một cách tự nhiên với những người hiểu ta và do đó chúng ta thường cởi mở và tin tưởng họ hơn. Hãy nghĩ tới những người bạn tìm đến để được giúp đỡ, an ủi khi cần. Họ có những phẩm chất gì? Họ đều là những người có khả năng thấu cảm. Thấu cảm là có thể đọc một cách chính xác trạng thái xúc cảm của người khác. Thấu cảm nghĩa là có thể cảm nhận được những xúc cảm ẩn chứa sâu bên trong lời người khác nói. Để làm được điều đó, chúng ta phải nắm bắt được không chỉ lời nói mà còn là sức cuốn hút và giọng nói đi kèm. Cùng với đó chúng ta cũng cần phải tính đến nét mặt, điệu bộ và những yếu tố biểu cảm khác cho chúng ta những gợi ý đầy giá trị về trạng thái xúc cảm của người đó. Thấu cảm không phải là đồng cảm Có rất nhiều nhầm lẫn xung quanh khái niệm thấu cảm. Với một số người, thấu cảm có những nét nghĩa gần gũi với những từ như ấm áp, đồng cảm và yêu thương. Nhưng thấu cảm không có nghĩa là chúng ta cần phải thể hiện bản thân một cách ấm áp, yêu thương và đồng cảm. Thấu cảm thường bị nhầm lẫn với đồng cảm nhưng hai khái niệm này khá khác nhau. Khi đồng cảm, ta bày tỏ ra bên ngoài những xúc cảm của mình. Khi cảm thấy thương cảm ai đó, chúng ta không ở trạng thái tốt nhất để làm những điều tốt nhất cho người đó. Ví dụ như khi người thân thiết với chúng ta bị thương và phải học cách trở thành người khuyết tật. Chúng ta chứng kiến người đó gắng hết sức để làm những điều trước đây thật đơn giản nhưng giờ đây lại trở nên hết sức khó khăn. Tuy nhiên, để người đó có thể trở nên tự lập, anh ta cần học cách tự mình làm những việc đó. Nếu chúng ta thấy đồng cảm với người đó, chúng ta cảm thấy mình có nghĩa vụ phải lao đến và giúp anh ta làm mọi việc. Tuy nhiên, điều này không tốt cho người đó vì nó sẽ làm chậm khả năng học cách tự làm và cản trở sự tiến bộ để đạt tới sự tự lập của anh ta. Còn sự thấu cảm, sẽ cho phép chúng ta nhìn nhận tình huống mà người đó đang trải qua, nhưng bước lùi lại và hành động theo cách mà cuối cùng sẽ là tốt nhất vì lợi ích của người đó. Tôi nhớ đã từng đi chơi bowling với Brett, đứa cháu trai của tôi, trước khi cậu bé bước vào tuổi thiếu niên. Thằng bé muốn đánh bại chú Harvey hơn bất kỳ điều gì khác. Dù tôi rất muốn để cho thằng bé thắng một trận nhưng tôi cảm thấy là điều đó sẽ không có lợi cho nó nếu nó không thể thắng một cách đàng hoàng và công bằng. Tôi biết đến một lúc nào đó nó sẽ có thể đánh bại tôi và cuối cùng nó cũng đã thật sự làm được điều đó. Và lúc ấy thằng bé có thể tận hưởng một chiến thắng đúng nghĩa, dành được bằng thực lực. Để thằng bé thắng trước thời điểm đó sẽ tước mất của nó trải nghiệm này. Được đào tạo ở một trong những ngành có mục đích trợ giúp, các giáo sư của tôi đã tìm nhiều cách để giải thích sự khác biệt giữa hai khái niệm này. Trong những mối quan hệ giúp đỡ, sự đắm chìm vào cảm giác của ai đó khiến chúng ta mất đi tính khách quan và khả năng giúp đỡ người đó. Không chỉ có vậy, nó còn gây ra cơn bùng nổ tương đối nhanh. Chúng ta không cần phải cảm thấy tội nghiệp người khác hoặc dùng cảm giác của bản thân để hiểu họ đang cảm thấy thế nào. Sự thấu cảm cho phép chúng ta hình dung thế giới trông như thế nào qua con mắt của người khác, nhưng đồng thời vẫn không bị cuốn vào xúc cảm của họ. Trong lần tái bản có hiệu chỉnh cuốn The EQ Edge: Emotional Intelligence and Your Success (Tạm dịch: Độ sắc bén về EQ: Trí tuệ xúc cảm và thành công), tác giả Steven J. Stein và Howard E. Book định nghĩa thấu cảm là: Khả năng nhìn thế giới bằng quan điểm của người khác, năng lực điều chỉnh theo suy nghĩ và cảm nhận của người khác về một tình huống nào đó – bất kể quan điểm đó khác với nhận thức của bạn, thật sự là một công cụ kết nối vô cùng mạnh. Khi bạn nói được một lời thấu cảm, ngay cả khi đang ở giữa một tình huống đối đầu hoặc căng thẳng, bạn vẫn xoay chuyển được tình thế, cuộc trao đổi khó khăn và có tính tranh chấp sẽ trở thành liên minh có tính cộng tác cao hơn. Sự thấu cảm xuất hiện ở một cấp độ nhận thức và hiểu biết nhất định. Chúng ta không phải đồng ý với mọi người hoặc đặc biệt yêu thích họ để có sự thấu cảm dành cho họ. Hãy nghĩ tới người mà bạn không thật sự quan tâm. Hãy tưởng tượng người đó mất đi một ai đó rất thân thiết. Cho dù có thể chúng ta không thấy đồng cảm với người đó, chúng ta vẫn có thể hiểu cảm giác đau đớn và mất mát người đó phải trải qua. Thấu cảm là một trong những yếu tố chủ chốt mà những người bán hàng thành công sở hữu. Nhiều người coi việc bán hàng chỉ là đem đến cho khách hàng món hời nhất, sản phẩm tốt nhất và dịch vụ với mức giá tốt nhất. Nhưng bán hàng chủ yếu lại là về xây dựng mối quan hệ. Hãy dành chút thời gian nghĩ về những người bán hàng mà bạn từng mua những món hàng lớn. Tại sao bạn lại quyết định mua c ủa những người này? Bạn có thích họ không? Có thể đây có vẻ giống như một câu hỏi ngớ ngẩn và quá đơn giản hóa vấn đề, nhưng hãy nghĩ về trường hợp khi bạn mua một thứ gì đó đắt tiền của một người mà bạn không thích. Rất có khả năng là bạn chưa bao giờ làm thế. Hầu hết mọi người nghĩ rằng bảo hiểm nhân thọ là vấn đề của chi phí và lợi ích. Theo truyền thống, những người bán bảo hiểm nhân thọ được đào tạo rằng, để bán hàng thành công bạn cần phải thuyết phục khách hàng rằng hợp đồng bảo hiểm của công ty bạn tốt hơn công ty đối thủ. American Express đưa vào các tư vấn viên được đào tạo trí tuệ xúc cảm để giúp lực lượng bán bảo hiểm trở nên hiệu quả hơn. Từ các nhân viên tư vấn này, họ phát hiện ra rằng bán bảo hiểm liên quan đến nhiều thứ hơn là các thống kê và số liệu. Khi nghĩ đến cái chết của chính mình và những người thân yêu chúng ta bỏ lại trên cõi đời thì rất nhiều xúc cảm sẽ dâng trào. Người bán hàng nào nhạy cảm với điều này và có thể thể hiện một cách hiệu quả sự nhạy cảm đó đối với khách hàng của mình, sẽ bán được nhiều hợp đồng bảo hiểm hơn. Phát huy tác dụng của khả năng thấu cảm Fiona là quản lý của Corrie tại một chi nhánh của một tổ chức tài chính lớn có chi nhánh ở khắp nước Mỹ, châu Âu và châu Á. Họ vừa nghĩ ra một tiến trình mới và Fiona hy vọng công ty sẽ chấp nhận thông qua hoạt động của họ. Vì Corrie có công cụ để phát triển tiến trình này và là một chuyên gia được công nhận trong lĩnh vực này tại chi nhánh nên Fiona quyết định tất nhiên cô sẽ thuyết trình trong cuộc họp thường niên của chi nhánh đặt tại Mỹ. Dù rất uyên bác nhưng Corrie lại có phần hướng nội và không cảm thấy thoải mái khi phải nói chuyện với quá nhiều người. Buổi họp thường niên sẽ có tới 400 nhân viên từ các cấp khác nhau trên cả nước. Cô đến gặp Fiona để thảo luận những quan tâm và lo lắng cho buổi thuyết trình. Corrie: Tôi không thật sự giỏi nói chuyện trước đông người. Tôi sẽ căng thẳng và không thể tập trung vào những điều tôi phải nói. Tôi ước giá có ai khác có thể lên thuyết trình thay tôi. Sau đây là ba ví dụ về cách Fiona trả lời, với các mức thấu cảm khác nhau. Phản ứng 1 Fiona: Cô sẽ làm tốt mà. Có gì đâu. Cô biết về những điều này tốt hơn bất kỳ ai ở đây. Trong câu trả lời này, Fiona cho thấy mình hoàn toàn thiếu khả năng thấu cảm. Cô thậm chí không thể thể hiện là mình cảm nhận được sự lo lắng của Corrie về buổi thuyết trình, bước cơ bản đầu tiên dẫn tới việc cùng tìm ra một giải pháp. Thay vào đó, cô phủ nhận hoàn toàn các cảm giác của Corrie, khiến Corrie càng căng thẳng hơn và cảm thấy hoàn toàn không được giúp đỡ và bị hiểu nhầm. Phản ứng 2 Fiona: Rất nhiều người cũng sợ phải nói trước đám đông. Tôi cũng từng như thế cho đến khi tôi tới Toastmasters. Giờ thì tôi đã ổn cho dù vẫn còn hơi căng thẳng một chút. Căng thẳng một chút cũng không vấn đề gì. Cô biết rất rõ những thông tin của mình, vì thế cô sẽ ổn thôi. Trong câu trả lời thứ hai này, ít nhất Fiona cũng cho thấy mình biết tới cảm giác lo lắng của Corrie. Tuy nhiên, cô lại không giải quyết nó, chỉ nói về nó một cách chung chung và nói về kinh nghiệm của chính bản thân mình. Kết quả là Corrie vẫn cảm thấy rằng những băn khoăn của cô không được tiếp nhận một cách nghiêm túc và tận tình giải quyết. Phản ứng 3 Fiona: Nghe có vẻ cô đang thật sự căng thẳng khi nghĩ tới việc phải thực hiện bài thuyết trình này. Corrie: Đúng, tôi thấy nhộn nhạo trong bụng và lưỡi thì cứng lại khi phải nói trước một nhóm người. Fiona: Tôi cũng đã từng có cảm giác như vậy cho tới một vài năm trước đây bất kỳ khi nào tôi phải thuyết trình một điều gì đó. Kể từ khi tôi bắt đầu tới Toastmasters, tôi đã có thể trút đi rất nhiều những lo lắng của mình tuy vẫn còn căng thẳng một chút. Đã bao giờ cô nghĩ tới việc tới một nơi nào đó như Toastmasters chưa? Nó đã giúp được tôi đấy. Corrie: Có lẽ là tôi nên làm thế. Tôi cũng có nghe nhiều điều hay về nó. Một người bạn của tôi đã làm ở đó được năm năm và luôn muốn tôi làm khách mời. Buổi thuyết trình này chỉ còn cách một vài tuần và Toastmasters sẽ không thể giúp được tôi lần này. Fiona: Có điều gì mà tôi hay bất kỳ ai khác trong nhóm có thể giúp cô không? Có ích gì không nếu cô thử thuyết trình tại buổi họp của đơn vị của chúng ta thứ Năm này? Cô không gặp bất kỳ vấn đề gì khi nói chuyện với nhóm và có thể nó sẽ giúp cô cảm thấy tự tin hơn. Nếu cô muốn, tôi có thể lập một buổi họp với Garret bên bộ phận truyền thông. Tôi nghe nói anh ta có một số bài tập rất tốt, cô hãy thử xem có thể giảm nhẹ nỗi lo của cô không. Nếu cô muốn luyện thêm nữa, tôi có thể nói với các đồng nghiệp ở đơn vị C về việc cô sẽ tập bài thuyết trình của mình tại buổi họp của đơn vị họ thứ Năm tuần sau. Cô biết tất cả họ khá rõ, càng tập nói cô sẽ càng cảm thấy thoải mái. Và dù sao đó cũng là cách lúc nào cũng hiệu quả với tôi. Corrie: Chắc chắn rồi, tôi sẽ thử. Có thể khi đã làm vài lần trước mọi người, tôi sẽ thấy khá hơn. Trong trường hợp này, Fiona đã thể hiện tốt kỹ năng nghe thấu cảm. Cô trả lời thẳng thắn một cách đầy quan tâm cho thấy cô hiểu Corrie. Corrie cảm thấy rằng mình được lắng nghe, hiểu, và quan tâm. Đã từng ở trong hoàn cảnh của Corrie, cô dùng trải nghiệm này để tạo dựng sự tin tưởng và thông hiểu để đưa tới một giải pháp mà cả hai cùng có thể thấy được. Cô cùng với Corrie khám phá một số ý tưởng có thể giúp gạt nỗi sợ hãi ra khỏi con người Corrie hoặc ít nhất cũng có thể làm giảm nhẹ được gánh nặng đó. Thậm chí còn tốt hơn nếu Fiona để Corrie tự tìm ra giải pháp cho nỗi lo lắng của mình. Trong trường hợp này, Fiona cảm thấy nỗi lo lắng của Corrie sẽ làm hạn chế bất kỳ điều gì cô tự nghĩ ra. Bên cạnh đó, thời gian đang sắp hết và họ không thể phung phí cho một kế hoạch dài hạn. Tóm lại, đó là một cách sử dụng sự thấu cảm rất hiệu quả. Có thể Corrie sẽ trở nên tự tin hơn và làm tốt buổi thuyết trình. Cô biết mình có sự giúp đỡ của cấp trên và đồng nghiệp, mối quan hệ của cô với Fiona đã trở nên mạnh mẽ hơn. Nếu mọi chuyện tốt đẹp, cô sẽ ra về và cảm thấy tự tin hơn. Cũng có thể cô sẽ cảm thấy biết ơn Fiona vì đã tin tưởng vào cô vì đã không chọn cách dễ dàng hơn là trao trách nhiệm thuyết trình cho người khác. Công ty có được sự thấu cảm là Southwest Airlines – từ ban quản lý tới nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Lorraine Grubbs-West, một nhân viên quản lý của công ty, miêu tả chuyện xảy ra khi chồng bà bị ung thư. Chồng tôi bị ung thư hơn hai năm và mọi người trong công ty đã mang tới sự giúp đỡ ngoài sức tưởng tượng. Vô vàn những chiếc giỏ chứa đầy thiệp của mọi người trong toàn công ty được mang đến nhà tôi và nhiều người thậm chí còn nhường tôi kỳ nghỉ của họ để tôi có thể có thời gian với chồng trong bệnh viện! Vào ba giờ đúng, một chiếc limousine đen to đỗ trước cổng nhà tôi và toàn bộ nhân viên phòng tôi đứng đầy ở đó! Rất hào hứng, họ giải thích rằng họ muốn mời tôi và gia đình ăn tối tại một nhà hàng năm sao, sau đó sẽ đi xem buổi biểu diễn A Christmas Carol. Đó là vào giữa tháng 12, chúng tôi đã có một buổi tối gia đình tuyệt vời – một buổi tối tôi sẽ không bao giờ quên. Đó cũng là bữa ăn cuối cùng mà chồng tôi ăn cùng với mọi người. Anh mất chỉ một vài tuần sau đó. Sức mạnh của việc thừa nhận cảm giác Một ngày, tại một công viên địa phương, tôi tình cờ bắt gặp bà bạn Linda và hai đứa cháu, Josh sáu tuổi và anh trai Warren mười tuổi. Hai anh em rất thân thiết, trừ những tranh cãi nho nhỏ như lũ trẻ ở tuổi chúng thường có. Mọi chuyện vẫn tốt đẹp cho đến khi Josh bắt đầu khóc. Giữa những cơn nức nở thổn thức, thằng bé cay đắng phàn nàn với bà là cậu anh trai đã nói và làm điều nó không thích. Linda phản ứng rất nhanh. “Josh, bà biết là cháu khóc vì cảm thấy tổn thương, nhưng nếu cháu không ngừng khóc trong năm phút nữa thì cháu sẽ phải vào ngồi trong xe ô tô đấy.” Tôi đã chứng kiến nhiều tình huống một đứa trẻ sáu tuổi khóc lóc, vì thế tôi trông đợi một suối nước mắt và than vãn mè nheo. Điều này thường đi kèm với việc cha mẹ lên giọng và đe dọa hậu quả nếu đứa trẻ không ngừng khóc. Bố mẹ càng dọa thì đứa trẻ lại càng khóc. Và thế là hòa, một kiểu đấu tranh dùng sức mạnh. Vì thế, tôi khá choáng khi thấy chỉ sau một vài tiếng nức nở nữa, Josh ngừng khóc và nói khẽ “Dạ được.” Điều này có vẻ khá kinh ngạc. Linda đã có kỹ năng đặc biệt gì để có thể khiến một đứa trẻ ngừng khóc nhanh đến như vậy? Bà chỉ đơn giản sử dụng hiểu biết cơ bản về cảm giác và cách thức cảm giác ảnh hưởng đến con người. Có bốn quy tắc cơ bản về cảm giác. 1. Cảm giác không tốt cũng không xấu, chúng chỉ là cảm giác mà thôi. 2. Tất cả chúng ta đều có quyền đối với các cảm giác của mình. 3. Chúng ta không có quyền phán xét cảm giác của người khác và cũng không ai có quyền phán xét cảm giác của chúng ta. 4. Tất cả chúng ta đều có nhu cầu mạnh mẽ muốn được thừa nhận các cảm giác của mình. Việc Linda thừa nhận các cảm giác của Josh khiến thằng bé có thể giải tỏa các cảm giác đó một cách dễ dàng và nhanh chóng. Không còn luyến tiếc chút nào nữa. Trong vài phút, cậu bé và Warren chơi tiếp và chuyện cũ bị quên lãng. Thông điệp nữa của Linda dành cho Josh là, dù các cảm giác của thằng bé hoàn toàn tự nhiên và bình thường nhưng cũng chỉ có một thời điểm và một khoảng thời gian cho việc bày tỏ những cảm giác đó. Tiếp tục thể hiện sau khoảng thời gian đó sẽ không có lợi cho nó. “Tình bạn chỉ tồn tại khi được nuôi dưỡng bằng lòng tốt, sự thấu cảm và hiểu biết.” – KHUYẾT DANH – Câu chuyện của Susan và Tanya Susan phải chịu trách nhiệm về cô em gái Tanya kém mình năm tuổi. Susan phải đảm nhiệm vai trò to lớn của cha mẹ là trông nom em gái khi bản thân mình vẫn còn là một đứa trẻ. Cha cô rất thích kiểm soát và yêu cầu Susan phải chăm sóc em mỗi khi không có cha mẹ ở bên. Hàng năm sau, nhờ một người chú mà Susan biết được rằng cha mình cũng phải chịu trách nhiệm về một cậu em trai và cô là sự tiếp nối truyền thống gia đình. Kể từ khi có thể nhớ, Susan đã sợ cha mình. Ông coi mình là người đứng đầu luôn đúng trong gia đình, luôn đòi hỏi gia đình phải theo ý mình và không tha thứ cho bất kỳ biểu hiện yếu đuối nào. Mẹ cô, phục tùng và lãnh đạm, chuyển toàn bộ quyền quyết định và vấn đề kỷ luật cho chồng mình. Dù không hà khắc như bố nhưng rõ ràng là Susan lại trở thành một phiên bản của cha, trông đợi cùng một kiểu hành vi từ người em gái Tanya như cha cô trông đợi từ cô. Tanya chống cự lại sự kiểm soát của chị gái – người không ngừng bảo cô phải làm gì. Với tinh thần tự do và thiên hướng nổi loạn, Tanya lúc nào cũng nghịch ngợm và làm những điều không nên làm. Susan liên tục bị mắng vì những rắc rối Tanya gây ra vì cô đã không trông em thật sát sao. Susan mang theo nỗi đau và cảm giác bất công chất chứa mà cô bị phạt vì những điều Tanya làm cho đến khi trưởng thành. Susan, người luôn phải chịu trách nhiệm, đi học đại học và giành được tấm bằng loại ưu trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Từ đó, cô làm quản lý trong một công ty lớn. Tanya, người có một tâm hồn tự do, làm nhiều công việc khác nhau sau khi tốt nghiệp phổ thông và đi du lịch thế giới, làm việc tại nhiều nơi khác nhau. Sau khi đi đây đi đó một vài năm trên khắp thế giới, Tanya nộp hồ sơ và được nhận vào một khóa học báo chí tại trường đại học. Có tài và không sợ mạo hiểm, lĩnh vực này hoàn toàn phù hợp với Tanya. Sau khi tốt nghiệp, cô tìm được công việc tại một chi nhánh truyền thông lớn và làm việc của mình rất xuất sắc. Tuy nhiên, trong cuộc sống riêng tư, cô vẫn rất giận dữ với cách Susan đối xử với cô trong thời kỳ cô trưởng thành. Cô hiếm khi gọi cho chị. Chỉ có chị cô là người cố gắng giữ liên lạc với cô. Susan rất giận cả cha lẫn mẹ của mình – với cha, đó là sự khắt khe và đối xử với cô không công bằng, và với mẹ thì đó là không hoàn thành trách nhiệm làm mẹ. Cuối cùng, cô tham gia một nhóm tự trợ giúp dành cho phụ nữ. Ở đó, cô được khuyến khích bày tỏ những cảm nghĩ của mình và chia sẻ những điều đó với cả nhóm. Điều này đã giúp ích cho Susan rất nhiều. Mức độ và khoảng thời gian giận dữ đã giảm đi rất nhiều so với trước kia. Bước tiếp theo của Susan là chia sẻ câu chuyện của mình với Tanya và hy vọng em gái sẽ có thể tha thứ cho cô. Trước đây, tất cả những nỗ lực nói chuyện với Tanya về thời thơ ấu đều khiến Tanya tức giận mắng Susan là một kẻ độc tài. Điều này thật khó chấp nhận với Susan nhưng cô đã quyết tâm phải tiếp tục cố gắng để có thể gần gũi với cô em gái của mình. Khi Susan gọi điện cho Tanya vào lần sau đó, cô rất ngạc nhiên khi nghe giọng Tanya. Nó không có vẻ giận dữ hay thù hằn. Susan ngạc nhiên khi biết rằng bản thân Tanya cũng đã tham gia vào một nhóm tự trợ giúp dành cho phụ nữ và đang giải quyết một số vấn đề. Dù nghe vẫn có vẻ có một chút đề phòng, Tanya vẫn đồng ý dành một ngày cuối tuần cho Susan. Họ đi xa, tới một ngôi nhà gỗ nhỏ trên núi. “Nó giống như một quá trình gột rửa vậy,” Susan nói. “Chúng tôi nói chuyện, khóc, nói chuyện và khóc thêm một chút nữa.” Susan nói với Tanya rằng cô hiểu Tanya cảm nhận về cô thế nào. Cô chia sẻ với Tanya những cảm giác của mình về khoảng thời gian đó, ví dụ, cô cảm thấy áp lực từ cha nhiều như thế nào và cảm giác bị trừng phạt vì những điều Tanya làm ra sao. Còn Tanya nói về việc cô cảm thấy thế nào khi lúc nào cũng phải có Susan kè kè bên mình, thật là ngột ngạt và mất tự do. Cả hai ra về và đều hiểu được vì sao người kia lại phản ứng và hành động như thế. Chia sẻ cảm nghĩ là bước đầu tiên trong cả một tiến trình dài xây dựng quan hệ. Dù con đường phía trước vẫn còn dài và khó khăn, cả hai đều đã bước những bước khổng lồ đầu tiên trong cuộc hành trình và mọi thứ giữa họ bắt đầu thay đổi mãi mãi. Sau kỳ nghỉ cuối tuần đó, cả Tanya và Susan đều nhận thức rõ hơn mối quan hệ giữa họ và cha mẹ đang ảnh hưởng thế nào tới những lĩnh vực khác nhau trong công việc của họ. Susan nhận ra rằng cô thường cộc cằn và thiếu kiên nhẫn với cấp dưới, những người cô cảm thấy mình cần phải dìu dắt. Susan nhận ra rằng mình đã quản lý các nhân viên của mình quá chi tiết, một cách vô thức cô đóng vai trò của một người chị cả, giống như điều cha cô trông đợi ở cô, tại nơi làm việc. Chỉ sau kỳ nghỉ cuối tuần với em gái, cô mới bắt đầu hủy bỏ thôi thúc làm bảo mẫu cho nhân viên. Trao thêm nhiều quyền kiểm soát công việc cho nhân viên không phải dễ. Một số đã trở nên quá phụ thuộc vào cô và trông họ khá căng thẳng khi lần đầu tiên Susan nói với họ là, cô tin tưởng họ và không phải lúc nào cô cũng cần kiểm tra công việc của họ. Khi họ tới hỏi ý kiến, cô thường yêu cầu họ tự nghĩ ra một giải pháp khả thi trước khi tìm đến cô. Dần dần, Susan đã làm cho họ dứt bỏ thói quen phụ thuộc mà chính bản thân cô đã góp phần tạo ra. Theo thời gian, mối quan hệ của cô với Tanya tiến triển, Susan tâm sự chuyện công việc với Tanya. Phản hồi của Tanya rất có giá trị vì cô có thể nhìn nhận vấn đề theo quan điểm của nhân viên Susan. Trong khi các nhân viên thường sợ hoặc ngại không nói cho cô biết họ nghĩ về cô thế nào, thì Tanya có thể mang đến cho cô một bản sao những gì họ đang phải trải qua. Cũng mất chút thời gian, nhưng dần dần Susan cũng thấy mình bắt đầu tin tưởng vào các nhân viên của mình. Tanya cũng có vấn đề tại nơi làm việc. Với tâm hồn luôn phóng khoáng và cá tính độc lập, cô nổi đóa với ý nghĩ bị bảo phải làm gì. Ai ở trong vị trí quản lý cô – kể cả Sabrina, biên tập viên cao cấp – đều là đối tượng của thái độ thù địch quá đà, thỉnh thoảng lại bùng phát của cô. Tanya phụ trách một mục của một tờ báo lớn và dù cô làm việc rất độc lập, Sabrina vẫn phải duyệt bài viết và đôi khi yêu cầu cô thay đổi. Tuy nhiên, Tanya không trân trọng những gợi ý này, coi đó là những lời chỉ trích. Tanya đối xử rất lạnh lùng mỗi khi Sabrina phản hồi về những bài viết của cô. Sau kỳ nghỉ cuối tuần với chị gái, Tanya đã thức tỉnh. Cô nhận ra Sabrina khiến cô nhớ lại rất rõ nét hình ảnh người chị gái. Càng suy nghĩ nghiêm túc về điều đó, cô càng nhận ra rằng mình không công bằng với người quản lý của mình. Trong khi Sabrina chỉ đưa ra những phản hồi mang tính xây dựng và có ý giúp đỡ thì những gì Tanya nghe được là lời chỉ trích giống như từ chị gái mình. Cô cảm thấy có lỗi vì đã đối xử với Sabrina theo cách này và đôi khi cảm thấy mình cư xử như một đứa trẻ hư đốn. Quyết định rằng cần phải làm gì đó để sửa đổi, cô đã mời Sabrina đi ăn trưa. Lúc đầu bữa trưa thật căng thẳng. Sabrina cảm thấy Tanya đang phải đấu tranh với điều cô muốn nói nhưng không chắc phải bắt đầu như thế nào. Đột nhiên Tanya bật khóc và mọi điều cứ thế trào ra. Mọi thứ tuôn ra thật lộn xộn, nào là về cô chị gái, rồi kỳ nghỉ cuối tuần, và về cách cô cư xử “thật là khốn nạn” với Sabrina như thế nào, và cô xin lỗi là “cô không xứng đáng được đối xử như thế.” Sau khi Tanya ngừng khóc, Sabrina tiến tới và ôm cô thật chặt. Mọi chuyện tốt đẹp hơn cô tưởng. Đó là bước tiến lớn đầu tiên tới một mối quan hệ công việc lâu dài và hoàn mỹ. “Chúng ta cảm thấy thoải mái nhất quanh những người mà chúng ta cảm thấy, ở một mức độ nào đó, nhạy cảm với các nhu cầu và cảm giác của chúng ta nhất. Chúng ta cũng có xu hướng tin tưởng họ hơn… Nhưng điều quan trọng thật sự không phải là nhà cửa đất đai, cổ phiếu và trái phiếu, xe hơi và bất động sản, mà là tình bạn, sự tin cậy, tin tưởng, sự thấu cảm, lòng nhân từ, tình yêu và niềm tin.” – BERTRAND RUSSELL, NHÀ TRIẾT HỌC VÀ SỬ HỌC NGƯỜI ANH – Kỹ thuật tăng cường khả năng thấu cảm Ø Mỗi ngày hãy chọn ra một cuộc trò chuyện và chú ý tới xúc cảm đằng sau ngôn từ. Hãy chú ý tới giọng nói. Hỏi một hoặc hai câu về cảm giác để xem nhận thức của bạn có chính xác không. Ø Khi một nhóm người nói chuyện và bạn không trực tiếp tham gia, hãy cố tìm hiểu mỗi người trong số họ đang cảm thấy thế nào bằng cách chú ý tới giọng nói, nét mặt và từ ngữ với các hàm ý ẩn bên trong. Ø Chọn một người bạn cảm thấy gần gũi nhất và cởi mở nhất. Dành một vài phút mỗi ngày chỉ để lắng nghe những gì người này nói. Đưa cho họ phản hồi về những gì họ nói và bạn nghĩ họ cảm thấy thế nào. Tránh phán xét hoặc khuyên bảo. Kiểm tra xem có phải những gì bạn nghe được là những gì họ định nói không. Ø Sau khi xem xong một bộ phim, hãy thảo luận với gia đình hoặc bạn bè về cảm nhận của nhân vật và lý do vì sao họ lại cảm thấy như vậy.