🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Trí Óc, Trái Tim Và Khí Phách Ebooks Nhóm Zalo LỜI NÓI ĐẦU Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com ã từng có 12 năm làm lãnh đạo tại tập đoàn FPT (từ 1995 đến 2007), đã có may mắn tiếp xúc với rất nhiều nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới cũng như những doanh nhân thành đạt, lại là cố vấn cho nhiều doanh nghiệp và thường đi giảng về kỹ năng lãnh đạo (leadership) và quản trị kinh doanh, tôi đọc khá nhiều sách bằng đủ các thứ tiếng. Có những cuốn sách tôi đọc một lần và tóm ngay một hay vài ý chính. Có những cuốn tôi phải đọc nhiều lần, vì mỗi lần đọc lại tôi có thêm các ý mới. Và tôi mang các ý này áp dụng vào những doanh nghiệp mà mình đang điều hành hay làm cố vấn. Trí óc, trái tim và khí phách (Head Heart, and Guts) là một trong những cuốn sách như vậy. Ngay tên của cuốn sách cũng đã đủ nói lên những gì các tác giả muốn truyền tải và những gì người đọc cuốn sách muốn tìm kiếm. Đúng như bạn đang nghĩ, cuốn sách cung cấp cho bạn những gì các nhà lãnh đạo, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang rất cần và thiếu. Bạn đọc cuốn sách và sẽ học được những tinh túy của Coca Cola, Ngân hàng Mỹ, Nike Novatis, Mitsubishi, Washington Mutual, Del, Citigroup, Unilever và Time Warner,… Việc duy nhất của bạn là ỨNG DỤNG! Hơn 300 trang sách không phải là nhiều đối với ngay cả những nhà lãnh đạo quá bận bịu và những ai lười đọc sách. Tôi biết rằng khi bạn cầm cuốn sách này, bạn sẽ ngay lập tức bị cuốn hút bởi cách viết, cách phân tích, bởi các ví dụ và minh họa sống động. Và quan trọng hơn cả, qua các câu chuyện, bạn sẽ thấy chính mình và doanh nghiệp (hay cơ quan) của mình như hiện lên trong tấm gương sáng trước mặt bạn. Ngay lập tức bạn biết mình cần phải làm gì. Ngay bây giờ! Tôi chân thành khuyên bạn: Khi đọc cuốn sách này nên có bút và sổ bên cạnh. Hoặc máy tính xách tay hay Ipad cũng được. Hãy ghi ngay ra những việc bạn cần làm cho chính mình và cơ quan mình, sau đó làm ngay lập tức. (Còn nếu bạn không quyết làm ngay, tôi cam đoan bạn sẽ tiếc nuối hay ân hận sau vài tháng, thậm chí vài ngày!) Nếu bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo toàn diện hay có sức mạnh thật sự, nếu bạn muốn có sự phát triển (chứ không chỉ tăng trưởng) và điều hành công việc nhẹ nhàng hơn, nếu bạn muốn tự đổi mới và tăng thêm kỳ vọng, hãy đọc cuốn sách quý này. Đọc Trí óc, trái tim và khí phách, bạn sẽ biết cách phát triển phong cách lãnh đạo của mình theo phương pháp bắt rễ và hội nhập, biết tạo ra cho chính mình quan điểm mới và sáng tạo, biết vẽ lại những đường ranh giới với những phương diện và chiều khác nhau: bên trong và bên ngoài, theo chiều dọc và theo chiều ngang, địa lý và cá nhân, cố định và di động. Nếu bạn thật sự muốn mọi thứ được hoàn thành, mọi việc được kiểm soát, muốn phát triển và kết nối một quan điểm, muốn cân bằng giữa nhu cầu của người lao động và những đòi hỏi của doanh nghiệp, muốn thực sự triển khai những giải pháp tích hợp thông qua sự tin tưởng, hãy dành chút thời gian để đọc Trí óc, trái tim và khí phách. Sau khi đọc, bạn sẽ vượt qua sự lạc hướng của cá nhân bạn, khi làm việc với bất cứ ai quanh mình, sẽ đối mặt nhẹ nhàng với mọi rủi ro khi có rất ít hoặc không có dữ liệu, sẽ có cách riêng để khuyến khích người khác tin vào bản năng và khả năng của họ, bạn có thể phát triển kỹ năng lãnh đạo riêng biệt trong thế kỷ 21 “cao tốc” và đầy thách thức này. Lần thứ ba đọc lại Trí óc, trái tim và khí phách, tôi khá ấn tượng với câu chuyện liên quan đến Collin Powell – người đàn ông được ngợi ca vì những nguyên tắc của mình với Tổng thống George W. Bush. Từ câu chuyện ngắn và ý nghĩa này, tôi đã học được và áp dụng tốt vào công việc và cuộc sống của chính mình. Tôi chân thành biết ơn Nhà xuất bản Thời Đại đã xuất bản cuốn sách này, cám ơn các dịch giả Ngọc Trung và Hồng Tú đã chuyển tải nội dung cuốn sách ra Việt ngữ, cám ơn tất cả các đồng nghiệp của tôi ở Thái Hà Books đã khẩn trương và tích cực, có tâm và chu đáo để cuốn sách quý này đến tay các nhà lãnh đạo có tâm và tầm, hiện tại và tương lai, đúng vào dịp kỷ niệm 4 năm ngày sinh nhật Thái Hà Books 22/06/2011. Tôi biết rằng, cùng với những cuốn sách trước đây như Tuần làm việc 4 giờ, Khách hàng chưa phải là thượng đế, Bảy quyết định làm nên thành công, Người nam châm, Năng đoạn kim cương, Những nguyên tắc thành công, Đàm phán giải phóng con tin, Think and grow rich – 13 nguyên tắc nghĩ giàu làm giàu, Lãnh đạo tỉnh thức, Phụng sự để dẫn đầu,... các nhà lãnh đạo đã có trong tay những cuốn sách giá trị, được chọn lọc và có tính ứng dụng cao để đưa doanh nghiệp bước sang một trang mới – bước ngoặt của chính mình. Xin trân trọng giới thiệu và chúc mừng bạn đã có sự lựa chọn đúng - được cầm trong tay cuốn sách phục vụ cho trí óc, trái tim và khí phách của DOANH NHÂN VIỆT! Nguyễn Mạnh Hùng Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Thái Hà Books LỜI GIỚI THIỆU hững hoàn cảnh phức tạp và thời điểm gian khó đòi hỏi phải có những nhà lãnh đạo toàn diện. [Những nhà lãnh đạo đơn diện chỉ xuất sắc một mặt nào đó sẽ] phải vật lộn vô cùng vất vả trong thời kì của những nghịch lý, sự nhập nhằng và những điều không thể đoán trước được như hiện nay. Cách lãnh đạo theo kiểu “một chiều” có thể vẫn phát huy hiệu quả trong hoàn cảnh làm việc đơn giản. Tuy nhiên, trong môi trường đạo đức phức tạp, có những thay đổi chóng mặt về thái độ, hoàn cảnh xã hội, chính trị, kinh tế và công nghệ, những người đứng đầu bắt buộc phải có khả năng sử dụng trí óc, trái tim và khí phách của mình ngay khi hoàn cảnh đòi hỏi. Sự bất cập của kiểu lãnh đạo đơn diện Trong những năm gần đây, tất cả các nhà lãnh đạo về chính trị, tôn giáo, quân sự và kinh tế đều khiến cử tri của họ thất vọng. Cựu Tổng thống Mỹ George W. Bush đã cho thấy ý chí mạnh mẽ của mình qua những chiến lược quyết liệt trong cuộc chiến chống khủng bố. Tuy nhiên, những lời chỉ trích từ cử tri lại nhằm vào ông ở khía cạnh thiếu khả năng xét đoán và lòng nhân đạo trong chính sách đối với cuộc chiến tranh Iraq. Các vị chức sắc của giáo hội Thiên Chúa giáo có thể đã giải quyết được vấn đề linh mục lạm dụng trẻ em nhưng hầu hết mọi người đều thất vọng khi thấy rằng rõ ràng các vị đó đã không cân nhắc đúng mức tới những tổn hại mà nạn nhân phải chịu, cũng như không có lập trường đủ cứng rắn và mạnh mẽ khi đưa ra các hình phạt và yêu cầu bồi thường. Những nhà lãnh đạo kinh doanh cho thấy sự xuất sắc của mình trong việc tạo ra các kết quả ngắn hạn. Tuy nhiên, họ lại không thể hiện được sự nhẫn nại và sức mạnh nội tâm cũng như sự dũng cảm để kiên định đi theo con đường đúng khi đối mặt với yêu cầu của các cổ đông về năng lực cạnh tranh, sức ép liên tục đòi hỏi phải có một bản báo cáo kinh doanh toàn những con số đẹp và phải duy trì trạng thái hào hứng cùng động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên. Nói cách khác, những nhà lãnh đạo của chúng ta thường chủ yếu dựa vào một khả năng đơn lẻ nào đó: Trí óc hoặc Trái tim, hoặc khí phách. Tuy nhiên, thật không may, khi làm vậy, bạn đã lờ đi những yếu tố khác đòi hỏi phải có để dẫn tới thành công sau cùng. Nếu tất cả những gì bạn đang làm là thể hiện năng lực phân tích chính xác của mình, bạn có thể sẽ vô tình trở nên thiếu nhạy cảm, hay thậm chí là vô cảm trong một số trường hợp. Quan trọng hơn nữa, bạn sẽ thiếu khả năng phản ứng một cách hiệu quả trong những hoàn cảnh ngặt nghèo. Còn khi bạn cố gắng tạo ra một nền văn hóa vị tha, độ lượng và thiên về tình cảm trong công ty hay tổ chức do mình lãnh đạo, bạn có thể sẽ bỏ lỡ những cơ hội mà một nhà lãnh đạo sắc sảo và có đầu óc tính toán có thể dễ dàng nhận ra. Ngoài ra, việc chỉ dựa vào sự can đảm để theo đuổi tới cùng và tin chắc vào một điều gì đó, như khi sự kiên nhẫn bền bỉ biến thành cố chấp… tất cả sẽ khiến bạn xem thường những hệ quả tiêu cực đối với nhân viên của mình. David Brooks, nhà báo phụ trách chuyên mục trên tờ New York Times, đã sâu sắc chỉ ra những thất bại của thể chế lãnh đạo trong một bài báo đăng tải ngay sau khi cơn bão lịch sử Katrina tàn phá New Orleans. Trọng tâm ban đầu của Brooks là tập trung đề cập khía cạnh thiếu quan tâm về mặt tinh thần cũng như có quá ít hành động trong thực tế của chính quyền Tổng thống Bush đối với người dân của thành phố bị chìm trong nước lũ, ông nhấn mạnh rằng sự thất bại về mặt lãnh đạo này là một phần của một xu hướng lớn hơn. Đề cập đến những vụ tai tiếng của các tập đoàn hàng đầu, những vụ bê bối trong thể thao hay những vụ ngược đãi tù nhân tại nhà tù Abu Ghraib… ông kết luận những điều đó đều dẫn tới sự mất niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo, cũng chẳng khác gì so với hồi những năm 70 của thế kỉ trước. Với tư cách là những nhà tư vấn và hướng dẫn phát triển kĩ năng quản trị, chúng tôi đã quan sát thấy trong hoạt động của các tổ chức cũng tồn tại xu hướng này, và nguyên nhân là do các lãnh đạo đơn điệu. Chúng tôi đã lắng nghe các CEO khi họ than thở về việc thiếu những nhà lãnh đạo trong đội ngũ của mình và bày tỏ nỗi lo lắng rằng nhân viên sẽ không còn tin họ nữa. Họ đặt câu hỏi: “Vậy thì liệu có thể phát triển đồng thời năng lực nhận thức, trí tuệ cảm xúc và sự dũng cảm trong con người của một nhà lãnh đạo vốn chỉ tự tin về một hoặc hai trong số những tố chất này hay không?”. Chúng tôi cũng đang băn khoăn về cùng câu hỏi đó. Và kết quả là cuốn sách này ra đời. Trong nhiều năm, chúng tôi đã tự cam kết với chính mình phải làm một điều gì đó để giúp những người ở cương vị lãnh đạo cấp cao phát triển trí óc và đôi khi là cả trái tim của họ. Gần đây, chúng tôi tập trung chú ý vào sự đòi hỏi cần có thêm lòng dũng cảm - khí phách - của người đứng đầu. Mặc dù vậy, đây vẫn là lĩnh vực mà chúng tôi (hay bất cứ ai khác trong chúng ta) cần phải phát triển nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, tất cả những gì mà chúng ta thực hiện trong công việc của mình và nhìn thấy trong một thế giới rộng lớn hơn đã chỉ ra rằng: hoàn toàn có thể phát triển những nhà lãnh đạo toàn diện, nhưng chỉ khi các tổ chức tránh xa khỏi mô hình phát triển truyền thống để đi theo một cách tiếp cận hoàn chỉnh hơn. Chúng tôi là ai? Chúng tôi đang tự thúc đẩy mình phải tiến lên. Tuy nhiên, chúng tôi muốn lùi lại một chút và kể thêm với các bạn rằng chúng tôi là ai và chúng tôi đã tạo ra mô hình ba phẩm chất lãnh đạo - trí óc - trái tim và khí phách - như thế nào. Trước hết là lời nhận lỗi: với tư cách là những nhà tư vấn, chính chúng tôi đã góp phần vào thực trạng lãnh đạo đơn diện hiện nay. Chúng tôi đã thực hiện phần việc của mình liên quan tới các khóa học và không nghi ngờ gì nữa, chính nỗ lực đó của chúng tôi đã góp phần nhấn mạnh thêm rằng những kĩ năng nhận thức vẫn là yếu tố cốt yếu cho thành công của nhà lãnh đạo. May mắn là chúng tôi cũng đã rút ra bài học từ sai lầm của mình và phát hiện ra rằng thậm chí ngay cả những nhà lãnh đạo có óc phân tích tuyệt vời nhất vẫn thất bại bởi họ thiếu những thứ khác, những yếu tố không thuộc phạm trù nhận thức mà chúng ta chưa từng xét tới trước đây. Trên thực tế, trong cuốn sách " Nguyên nhân khiến các CEO thất bại” mà chúng tôi (David và Peter) đã xuất bản trước đây, chúng tôi đã nhận ra rằng một vài giám đốc điều hành hàng đầu của các tập đoàn mà chúng tôi nghiên cứu thiếu nhận thức về điểm yếu của mình, chính điều đó đã khiến họ dần đi xuống và thất bại. Nói cách khác, nhà lãnh đạo có được khả năng về mặt xúc cảm để hiểu chính mình và tác động của họ đối với người khác, kết hợp cùng những kĩ năng nhận thức sẽ có cơ hội cao hơn nhiều để trở thành những nhà lãnh đạo thành công. Từ đó, chúng tôi bắt đầu nhấn mạnh tầm quan trọng của “những phẩm chất mềm” thay vì ca ngợi “những phẩm chất cứng” như trước đây. Chúng tôi nhận thấy rằng những nhà lãnh đạo biết thừa nhận điểm yếu của mình hay biết tin tưởng người khác trước khi được người khác tin tưởng - điều mà chúng tôi gọi là những kĩ năng lãnh đạo “không thông thường” - thường tỏ ra hiệu quả hơn trong một số hoàn cảnh nhất định so với những nhà lãnh đạo chỉ huy và mệnh lệnh theo kiểu truyền thống. Chúng tôi đã tạo ra một cách tiếp cận mới giúp các nhà lãnh đạo phát triển cả về mặt nhận thức và cảm xúc. Nhưng vẫn còn thiếu một điều gì đó. Chúng tôi đã lờ mờ cảm nhận về nó theo cách riêng và dựa trên kinh nghiệm của mình. Steve - từng là nhà quản lý toàn cầu và nguyên là đại sứ đặc biệt của Tổng thống Reagan tại Liên Xô cũ - đã quan sát thấy rằng với những nhà lãnh đạo như Mikhail Gorbachev và Ronald Reagan, điều làm nên tính hiệu quả trong vai trò chỉ huy của họ là khả năng đặt niềm tin đúng chỗ. Peter - nguyên là chủ nhiệm Khoa Tư vấn tâm lý tại Đại học Columbia - đã kiên trì làm việc để phát triển khả năng thấu cảm và kết nối của các nhà lãnh đạo. Peter cũng là người trực tiếp chứng kiến sự quả cảm của Thị trưởng Giuliani sau sự kiện 11/9/2001 với những hoạt động nhân đạo và phản ứng kịp thời giúp thành phố New York đối mặt với sự tuyệt vọng và nỗi sợ hãi. David - từng đảm đương vai trò Phó chủ tịch điều hành của một số tập đoàn lớn, trong đó có Honeywell International - đã làm việc trực tiếp với những CEO thông minh nhất và nhận thấy rằng để có được chìa khóa cho sự thành công dài hạn, cũng như sự kính trọng và cam kết từ đối tác, họ luôn sẵn sàng làm bất cứ điều gì đúng đắn, hơn là toan tính để lựa chọn những hành động dễ thực hiện hay có mục tiêu chính trị. Quan điểm của chúng tôi và những điều chúng tôi muốn phổ biến Khí phách chính là thuật ngữ dành cho phẩm chất mà chúng tôi đã bỏ qua: đó là sẵn lòng làm điều đúng đắn dù điều đó có khó khăn tới đâu đi nữa. Dần dần, chúng tôi có thể thấy rõ ràng rằng người lãnh đạo kết hợp được khả năng thể hiện lòng can đảm cùng với sự hiểu biết và trí tuệ cảm xúc sẽ có được năng lực tốt nhất khi đương đầu với những tình huống vô cùng phức tạp và khó khăn mà các tổ chức phải đối mặt trong thời buổi hiện nay. Tuy nhiên, đó không phải là thứ khí phách coi thường mọi rủi ro. Nói chính xác, đó là sự sẵn sàng đương đầu với rủi ro, trên cơ sở của niềm tin mạnh mẽ và các giá trị sẵn có. Điều này thực sự không có gì mới hay độc nhất vô nhị. Tuy nhiên, nó đã trở nên cần thiết hơn bao giờ hết trong thời điểm hiện tại. Khi chúng tôi bắt đầu mở rộng nhận thức của chính mình về sự lãnh đạo hiệu quả, chúng tôi bắt đầu kiểm nghiệm với các công ty và nhà lãnh đạo khác nhau. Và chúng tôi đã nhận được phản hồi rất tích cực. Những người điều hành tất cả các loại hình công ty đối mặt với tất cả các loại khó khăn khác nhau đều nhanh chóng thấy rằng khái niệm về trí óc, trái tim và khí phách - dù được mô tả như thế nào - cũng đều đáng để được lựa chọn, đào tạo và phát triển. Chúng tôi rất may mắn được làm việc trực tiếp hàng ngày với một số nhà lãnh đạo xuất sắc của những công ty hàng đầu thế giới. Và các khách hàng, đồng nghiệp của chúng tôi tại những công ty này đều đã có đóng góp vào nhận thức và tư tưởng của chúng tôi. Chúng tôi làm việc cùng họ trong các chương trình liên quan tới quản lý cấp cao mà chúng tôi tiến hành thông qua Trung tâm Đào tạo điều hành Mercer Delta với tư cách là những người hướng dẫn và cố vấn kinh doanh của họ. Những nhà lãnh đạo này tới từ rất nhiều công ty, lĩnh vực, các ngành sản xuất cũng như dịch vụ và chính họ đã giúp hình thành nên cơ sở lý luận của phương pháp tiếp cận trí óc, trái tim và khí phách. Những khách hàng của chúng tôi bao gồm: Coca-Cola, Nike, Mitsubishi, Dell, Unilever, Citigroup, Johnson & Johnson, Avon Products, Ngân hàng Mỹ, Novartis, Time Warner, Colgate Palmolive, Washington Mutual, UBS và Cemex. Những câu chuyện về các công ty cùng các vị lãnh đạo này sẽ được kể trong những phần tiếp theo của cuốn sách. Cũng xin được lưu ý rằng sự “vinh danh” của chúng tôi về tầm quan trọng của trí óc, trái tim và khí phách có mối quan hệ song song với sự phát triển công việc tư vấn của chính chúng tôi. Trong giai đoạn đầu sự nghiệp của mình, với tư cách là những chuyên gia phát triển kĩ năng lãnh đạo, chúng tôi đã cảm thấy cần phải nhấn mạnh mối liên hệ của sự thành công trong lãnh đạo với một loạt những “kĩ năng cứng” về chiến lược, tài chính, tiếp thị và sản xuất - cũng là những môn đặc trưng được dạy trong kĩ năng kinh doanh. Tới khi thành lập công ty về phát triển kĩ năng lãnh đạo vào cuối những năm 1990, chúng tôi đã nhận ra rằng sự khác biệt cơ bản giữa chúng tôi với những trường học về kinh doanh là khả năng hội nhập giữa trí tuệ cảm xúc với những kĩ năng nhận thức thông qua đánh giá và hướng dẫn. Và ngay khi doanh nghiệp của chúng tôi khởi sắc, chúng tôi đã phát triển hơn cả mong đợi, trở thành nhà cung cấp hàng đầu cho những chương trình theo yêu cầu về kĩ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, chúng tôi nhận ra rằng việc phát triển kĩ năng lãnh đạo bắt buộc phải được liên kết với sự thay đổi của tổ chức nhằm duy trì sự ổn định trong quá trình phát triển. Vào năm 2004, chúng tôi đã nhượng lại doanh nghiệp của mình cho Mercer Delta và thành lập Trung tâm Đào tạo Lãnh đạo Mercer Delta. Với tư cách này, chúng tôi có cơ hội tiếp tục yêu cầu khách hàng tiến hành những thay đổi quan trọng, tạo được mối kết nối thích hợp giữa việc đào tạo kĩ năng điều hành cho người đứng đầu với vấn đề lớn hơn là sự thay đổi của tổ chức, từ đó tạo ra sự liên kết, nhận thức thống nhất về những biến đổi của quá trình lãnh đạo. Chúng tôi tin rằng nhu cầu tìm ra những phương cách mới để kết nối việc đào tạo lãnh đạo với sự thay đổi tất yếu về mặt văn hóa và tổ chức chính là tương lai của quá trình phát triển kĩ năng lãnh đạo mới. Sự thay đổi cần được dẫn dắt bằng khí phách và từ đó nhận thức của chúng tôi về tầm quan trọng của khí phách trong một nhà lãnh đạo đã được kết tinh. Phương pháp mới để tiếp cận chủ đề cũ Chúng ta cần có một quan niệm mới về lãnh đạo và một cách tiếp cận mới về việc phát triển kĩ năng lãnh đạo. Nếu không, các tổ chức sẽ tiếp tục “nhào nặn” ra những nhà lãnh đạo như từ trước tới nay vẫn thế, lại thêm những thế hệ lãnh đạo chủ yếu dựa vào các kĩ năng nhận thức mà hoàn toàn không được trang bị để đối mặt và vượt qua các vấn đề thường nhật đang ngày càng trở nên phức tạp và dễ gây rối trí. Khi chúng ta nhìn thấy một giám đốc điều hành (CEO) hay một chính trị gia thể hiện sự dễ bị tổn thương, lòng trắc ẩn hoặc đứng ra nhận lấy hoàn toàn trách nhiệm về việc đánh giá hay xử lý công việc sai lầm, chúng ta thường rất ngạc nhiên và ngợi ca những con người đó như một nhà lãnh đạo tuyệt vời. Hơn bất cứ thời điểm nào trước đây, các giám đốc điều hành và những nhà lãnh đạo khác đang phải xử lí những tình huống phức tạp và cử tri sẽ yêu cầu họ thể hiện nhiều phẩm chất lãnh đạo hơn. Những người đứng đầu đang phải đối mặt với những thời điểm quyết định mà khi đó gần như không có giải pháp nào được coi là đúng. Họ sẽ phải đương đầu với những nghịch lý ngược đời và học cách làm chủ tình huống hơn là cố gắng tìm cách giải quyết chúng. Có những lúc họ sẽ cần phải học cách hành động ngược lại với trực giác, còn trong những thời điểm khác lại cần phải tin tưởng vào bản năng của mình. Sẽ không thể giải quyết những khó khăn và những tình huống luôn luôn thay đổi này nếu như không có trí có, trái tim và khí phách. Hơn thế nữa, một nhà lãnh đạo chỉ có “cái đầu” sẽ không thể trở thành một nhà lãnh đạo toàn diện bằng cách tham gia một khóa học về đạo đức hay tính chính trực. Một nhà lãnh đạo chỉ có “trái tim” sẽ không thể tìm ra cách tối ưu để đối mặt với những rủi ro chỉ bằng cách trải qua một khóa rèn luyện về bản lĩnh cứng rắn. Sự phát triển phải là một quá trình vừa liên tục vừa mang tính đa diện. Vì lẽ đó, chúng tôi muốn đề cập tới khả năng lãnh đạo như là sự kết hợp của kinh nghiệm, sự đào tạo và thậm chí là huấn luyện. Trong những trang tiếp theo đây, chúng tôi sẽ gợi ý những phương cách tốt nhất đối với các tổ chức để tận dụng kinh nghiệm, kết quả do quá trình đào tạo và huấn luyện nhằm tạo ra những nhà lãnh đạo toàn diện. Một cách cụ thể, chúng tôi thảo luận những đặc điểm, tố chất của sức mạnh lãnh đạo mà chúng tôi đã nhận ra và ghi lại được thông qua quá trình giảng dạy và đào tạo hàng nghìn nhà lãnh đạo trên toàn thế giới. Chúng tôi tin rằng đó là những tố chất quan trọng cho các nhà lãnh đạo trong tương lai để có thể phát triển theo hướng tích hợp trí óc, trái tim và khí phách. Nội dung của cuốn sách này Chúng tôi đã sắp xếp các phần nội dung của cuốn sách như sau: Phần Một: Phân tích nhà lãnh đạo toàn diện (Chương 1 và Chương 2) cung cấp thông tin cơ bản và bối cảnh cho các phương pháp mà chúng tôi sẽ miêu tả trong phần còn lại của cuốn sách. Phần Hai: Lãnh đạo bằng trí óc (Chương 3 tới Chương 6) Phần Ba: Lãnh đạo bằng trái tim (Chương 7 tới Chương 10) Phần Bốn: Lãnh đạo bằng khí phách (Chương 11 tới Chương 13) Phần Năm: Nhà lãnh đạo hoàn thiện (Chương 14) đưa ra một tình huống rõ ràng để chứng minh giá trị của việc tạo ra các nhà lãnh đạo toàn diện “sớm hơn bình thường” cùng với những hướng dẫn về các phương pháp để đạt được điều này. Cách tiếp cận của chúng tôi có thể được vạch ra thành những điểm chính như sau: Lãnh đạo bằng trí óc Suy xét lại cách thực hiện những việc đã làm Cơ cấu lại những giới hạn khi cần thiết Nhận thức đúng đắn về tính phức tạp của một thế giới toàn cầu hóa Có tư duy chiến lược nhưng không mất đi tầm nhìn đối với những mục tiêu ngắn hạn Tìm kiếm ý tưởng từ cả trong và ngoài tổ chức, ở bất cứ nơi nào có thể xuất hiện những sáng kiến Xây dựng lập trường riêng Lãnh đạo bằng trái tim Cân bằng giữa nhu cầu của nhân viên và nhu cầu của doanh nghiệp Tạo ra sự tin tưởng Phát triển tình thương yêu đích thực trong môi trường làm việc đa dạng Tạo ra những môi trường đảm bảo thực sự cho nhân viên. Biết được điều gì là quan trọng Phát hiện và khắc phục những nhân tố có thể làm chệch định hướng Lãnh đạo bằng khí phách Chấp nhận rủi ro khi chỉ có những dữ liệu không đầy đủ Cân bằng giữa rủi ro và lợi ích Kiên định hành động bất chấp khó khăn Kiên quyết theo đuổi mục tiêu để tiến tới thành công Luôn kiên nhẫn trước nghịch cảnh hay sự không may Không hề e sợ khi phải thực hiện những quyết định cứng rắn Rõ ràng rằng rất nhiều trong số các đặc điểm trên không phải là trọng tâm truyền thống của quá trình phát triển kĩ năng lãnh đạo. Thậm chí những phẩm chất hàng đầu cũng rất khác so với những kĩ năng đã được thừa nhân rộng rãi, chẳng hạn như cách đưa ra quyết định, lên kế hoạch chiến lược và những điều đại loại như vậy. Chúng tôi không hề khẳng định rằng những kỹ năng truyền thống là không quan trọng. Trong thực tế, chúng tôi giả định rằng bất kì nhà lãnh đạo nào đi theo con đường truyền thống, tức là tốt nghiệp các trường kinh tế và kinh qua những công việc đầu vào khởi điểm ở bất kì công ty hay tổ chức nào cuối cùng cũng sẽ có được những năng lực này. Quan điểm của chúng tôi là tất cả những điều này là chưa đủ. Chúng tôi cũng nhận ra rằng không phải tất cả các tố chất đều có thể đào tạo hay huấn luyện được. Chẳng hạn, nếu bạn thiếu đức tính bẩm sinh là một người chính trực thì sẽ chẳng có khóa học nào, cho dù có hiệu quả đến đâu, có thể giúp bạn phát triển tố chất đó. Chúng tôi cũng khẳng định rằng một số phẩm chất cốt yếu lại chỉ có thể được phát lộ sau khi con người ta trải qua một chuỗi những trải nghiệm và phải nếm trải một hay nhiều thất bại, đồng thời cũng học được nhiều điều từ chính những thất bại đó. Có thể thấy rằng nếu cho họ một khoảng thời gian vừa đủ thì hầu hết những người lãnh đạo sẽ có được kinh nghiệm và rút ra những bài học hữu ích từ đó. Chúng tôi cũng cảm thấy rất lạc quan khi khẳng định rằng các công ty đang ngày càng quan tâm sâu sắc tới việc tuyển dụng và lựa chọn những người có tiềm năng trở thành những nhà lãnh đạo toàn diện. Mặc dù họ - những nhà tuyển dụng - có thể nhầm lẫn hay đôi khi bị “mờ mắt” trước những tấm bằng MBA ấn tượng hay việc ứng viên tốt nghiệp từ những ngôi trường nổi tiếng, những các công ty ngày nay đang ngày càng nhận rõ giá trị của việc thu nhận những người hoàn toàn có thể trở thành một nhà lãnh đạo trong tương lai. Đó là những người có thể nhạy bén nắm bắt tâm lí, thể hiện những phẩm chất mạnh mẽ, cũng như có thể hoàn thành một công việc bằng những cách thức độc đáo, không ai ngờ tới mà hiệu quả cũng chẳng thua kém gì so với những người đã từng là “ngôi sao trong các trường đại học”. Bằng việc sử dụng những ví dụ rút ra từ các công trình nghiên cứu, các trường hợp trong lịch sử, một số nghiên cứu tham khảo trong lĩnh vực liên quan và những gợi ý để đưa quá trình tiếp cận này vào thực tế chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu trường hợp cho cách thức lãnh đạo toàn diện. Chúng tôi cũng muốn nhắc tới một cuốn sách đã được xuất bản trước đây, có tên Nguyên nhân khiến các CEO thất bại. Theo một cách rất thực tế, cuốn sách mà các bạn đang cầm trên tay chính là “thuốc giải” cho câu hỏi đó. Vì thế, bạn cũng có thể gọi cuốn sách này là Nguyên nhân khiến các CEO (và cả những nhà lãnh đạo khác) thành công Chúng tôi tin tưởng rằng cuốn sách sẽ giúp khai mở nhận thức của các bạn để đón nhận một mô hình lãnh đạo hoàn toàn mới, dẫn dắt các bạn đối mặt với các vấn đề cốt yếu hiện nay với tư cách một người đứng đầu, và truyền cảm hứng cho bạn bằng những câu chuyện về những con người đã dám đối mặt với rủi ro dựa trên niềm tin và các giá trị. Sau cùng, chúng tôi hy vọng rằng cuốn sách sẽ không chỉ giúp cải thiện tính hiệu quả của quá trình lãnh đạo mà còn khai phá năng lực lãnh đạo trong cá nhân mỗi độc giả. Chúng tôi cũng mong rằng cuốn sách sẽ cùng bạn chia sẻ sự thú vị và hào hứng khi vận dụng sức mạnh tổng hợp của trí óc, trái tim và khí phách. Bù nhìn rơm, Người thiếc và Sư tử giấy Chúng tôi biết rằng tầm quan trọng của ba phẩm chất liên quan chặt chẽ tới con người: trí óc, trái tim và khí phách đã là điều được thừa nhận rộng rãi từ lâu nay. Chẳng hề có gì mới ở đây. Một trong những cách để chúng ta dễ dàng thấy được sức mạnh của sự kết hợp những yếu tố đó là qua phim ảnh: Hầu như tất cả mọi người đều đã từng xem bộ phim Phù thủy xứ Oz - một trong những bộ phim nổi tiếng nhất mọi thời đại. Ngoài hai nhân vật chính là cô bé Dorothy và chú chó Toto còn có ba nhân vật nữa: Bù nhìn rơm, Người thiếc và Sư tử giấy - những người bạn đồng hành cùng với cô bé và chú chó trên bước đường phiêu lưu mạo hiểm, xuyên qua cánh đồng hoa anh túc chết chóc, đối mặt với những con quái thú và cả Phù thủy xứ Oz hùng mạnh. Bù nhìn rơm đi tìm bộ não, Người thiếc đi tìm trái tim và Sư tử giấy đi tìm lòng can đảm - đó chính là những hình ảnh của trí óc, trái tim và khí phách. Cả ba nhân vật này đều biết rằng mình không hoàn thiện. Và tất cả đều phải đi tìm một mảnh ghép, một bộ phận để giúp mình trở thành hoàn chỉnh. Mỗi nhân vật đều có một khả năng chưa được phát triển. Tuy nhiên, không ai biết làm thế nào để sử dụng và phát huy những tố chất mà mình đã có sẵn. Chúng tôi nhận ra rằng rất nhiều nhà lãnh đạo ngày nay cũng ở trong tình trạng giống như Bù nhìn rơm, Người thiếc và Sư tử giấy - đang đi tìm những tố chất còn thiếu - chiếc chìa khóa để mở cánh cửa thành công hay để giúp mình trở nên toàn diện. Họ thường tìm tới “phù thủy” - những người hứa rằng sẽ giúp họ tìm thấy những gì mình còn thiếu. Tuy nhiên, một điều rất thường thấy là những gì họ cần (bởi họ cảm thấy thiếu) đã tồn tại sẵn bên trong con người họ mà họ không nhận ra hay không biết cách để phát triển. Vì thế, chúng tôi hy vọng cuốn sách này sẽ giúp bạn bước đi trên con đường rộng mở dẫn đến sự hiểu biết về phương thức lãnh đạo. ♦ ♦ ♦ Chúng tôi không tin rằng cuốn sách này sẽ là tài liệu cuối cùng nói về sự kết hợp giữa trí óc, trái tim và khí phách để tạo ra sức mạnh lãnh đạo. Trong thực tế, đây chỉ là cuốn sách đầu tiên, và mục đích của chúng tôi là giúp bạn suy nghĩ về vấn đề này theo một cách hoàn toàn mới và mang tính gợi mở. Chúng ta sẽ bắt đầu, trong Chương Một, bằng cách xây dựng một tình huống để thấy rõ giá trị của phương thức lãnh đạo toàn diện trong một thế giới chuyển biến nhanh chóng như ngày nay. PHẦN MỘT KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN 1 LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN TRONG ĐỐI SÁNH VỚI LÃNH ĐẠO ĐƠN DIỆN ể làm lãnh đạo trong môi trường kinh doanh ngày nay, bạn cần phải sử dụng trí óc, biểu lộ bằng trái tim và hành động bằng khí phách. Đây không phải là một mục tiêu phi thực tế, bởi hầu hết chúng ta đều có đủ khả năng để thể hiện cả ba phẩm chất này trong những hoàn cảnh cụ thể. Thật không may, phần lớn những nhà quản trị hoặc dựa vào một năng lực nào đó của mình, hoặc sống trong một hệ thống tổ chức không hề giúp họ phát triển những phẩm chất khác, hay cũng chẳng có thành quả hứa hẹn gì cho họ nếu tự khai phá nguồn sức mạnh nội tại của mình. Vì thế họ cứ mãi là những nhà lãnh đạo đơn diện kể cả khi hoàn cảnh thực tế của tổ chức đòi hỏi phải có những nhà lãnh đạo toàn diện. Tại sao lại có điều đó? Đó là bởi sự kết hợp của lịch sử và quá trình đào tạo. Theo truyền thống, các giám đốc công ty hay chủ tịch hội đồng quản trị thường thực hiện vai trò đứng đầu của mình dựa trên những kiến thức và kinh nghiệm có được trong đầu - quan điểm cho rằng nếu bạn phân tích một tình huống, thu thập - xử lí dữ liệu và quyết định lựa chọn dựa trên lí trí, bạn có thể là một nhà lãnh đạo rất ổn. Các thế hệ những nhà lãnh đạo có bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) đã được đào tạo bài bản để sử dụng những công cụ truyền thống này. Bởi vậy, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi các CEO thường được lựa chọn bởi họ là người thông minh nhất giữa đám đông. Các tổ chức chọn những người có khả năng suy nghĩ tuyệt vời nhất làm người đứng đầu cũng giống như cách mà các bệnh nhân chọn những người có năng lực chẩn đoán tốt nhất làm bác sĩ cho mình. Trong cả hai trường hợp, sự ân cần hay khéo léo chỉ được coi là thứ yếu. Các chương trình đào tạo về quản trị kinh doanh đều củng cố khả năng nhận thức và kinh nghiệm của người lãnh đạo bằng cách tập trung vào các nghiên cứu tình huống, khả năng tinh thông về mặt chiến lược và rèn luyện óc phân tích. Tất nhiên, năng lực đầu óc là vô cùng quan trọng để đảm đương vai trò chỉ huy. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào đầu óc thì không đủ đáp ứng những yêu cầu và thử thách mà một người đứng đầu phải đối mặt trong thời buổi hiện tại. Chẳng hạn, sự thiếu khả năng thấu hiểu và thể hiện cá tính sẽ khiến người lãnh đạo bị xa cách với nhân viên, khiến công ty hay tổ chức nhiều khi lâm vào tình trạng giống như một cỗ máy mà các bộ phận không ăn khớp, làm giảm hiệu quả hay thậm chí không vận hành được và bị hỏng, hay đôi khi trong việc thực hiện một chiến lược quan trọng nhưng theo một cách thức tầm thường, thiếu đi sự sáng tạo và tính đảm bảo. Còn thiếu khí phách là khi một nhà lãnh đạo không thể lựa chọn những biện pháp cứng rắn, nhiều khi khốc liệt nhưng lại là những quyết định vô cùng cần thiết liên quan tới mọi thứ, từ con người cho tới dây chuyền sản xuất. Tất cả sẽ tạo nên một nền văn hóa với sự thiếu quyết đoán, thiếu năng lượng và thiếu quyết tâm. Bất chấp sự thật rằng hầu hết các tổ chức vẫn tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của trí óc so với trái tim và khí phách, thì sau một thời gian dài, chúng tôi đã thực sự nhận ra rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả và thành công còn cần có cả những thí khác hơn là chỉ có trí óc nhanh nhạy và óc phân tích tuyệt vời. Hết lần này đến lần khác, những nghiên cứu trong suốt vài chục năm đã cho thấy rất rõ điều này. Trong thập niên 1990, nhà tâm lí học Bob Hogan đã xem xét lại tất cả các nghiên cứu về kĩ năng lãnh đạo từ trước cho tới thời điểm đó và kết luận rằng yếu tố cá tính con người có mối liên hệ rất mạnh với hiệu quả lãnh đạo (Hogan, Curphy & Hogan, 1994). Một trong số những phẩm chất giúp phân biệt những người lãnh đạo xuất sắc nhất với số còn lại là sự trưởng thành về mặt xúc cảm, khả năng tạo ra sự tin tưởng và tính linh hoạt trong khi làm việc với rất nhiều đối tượng khác nhau. Nói cách khác, nhà lãnh đạo xuất sắc nhất phải có trái tim để bổ sung vào những sức mạnh khác của họ. Ngoài ra, nhà lãnh đạo hiệu quả thường thể hiện cho người khác thấy sự ngoan cường và kiên trì cùng khả năng vượt lên trên thách thức để theo đuổi con đường của mình - chính là cái mà chúng ta gọi là khí phách. Dưới đây là một số điều khác mà chúng tôi thu nhận được từ các nghiên cứu về kĩ năng lãnh đạo: Khi phỏng vấn mọi người rằng họ muốn gì ở những nhà lãnh đạo của họ, câu trả lời sẽ nằm trong một số từ đại loại như: thông minh, trung thực, quyết đoán, cũng như khả năng hòa hợp cùng mọi người - những phẩm chất đã hoàn toàn được bao hàm trong quan điểm của chúng tôi về trí óc, trái tim và khí phách. Điều khiến cho một ai đó được ghi nhận là nhà lãnh đạo không chỉ ở việc họ thông minh tới mức nào mà quan trọng hơn là khả năng kết hợp hài hòa nhiều yếu tố trong một con người. Đó chính là sự kết hợp giữa trí óc, trái tim và khí phách. Những nhà lãnh đạo có khả năng đi chệch hướng nếu họ đánh mất sự tin tưởng của người khác, lạm quyền kiểm soát và không sẵn sàng đưa ra những quyết định gai góc liên quan tới con người hay chiến lược của tổ chức, hay nếu họ có xu hướng quản lý nhân viên một cách chi li. Nói cách khác, người lãnh đạo mà không có trí óc, trái tim và khí phách sẽ có nhiều nguy cơ “lạc đường” khi đóng vai trò đầu tàu hơn những người có đầy đủ những phẩm chất này. Vì vậy, các nhà lãnh đạo phải đủ sức vượt lên trên khả năng về mặt nhận thức để thể hiện những khả năng khác, kể cả khi đó là điều thường không được bộc lộ ra một cách rõ ràng. Tất nhiên, những người lãnh đạo chỉ dựa vào trái tim hay khí phách thì cũng không hiệu quả như nhau. Hầu hết những người đang thành công ở những vị trí lãnh đạo cao cấp trong mọi lĩnh vực ngày nay đều là những cá nhân có định hướng về mặt đầu óc rất rõ ràng. Còn những người chỉ có thể làm chủ một cách tài tình trái tim và khí phách của mình thì rất dễ dàng bị đào thải trước khi họ vươn tới vị trí dẫn đầu. Hoặc họ phải chuyển qua làm ở một công việc chức năng phù hợp nhất với định hướng của mình (chẳng hạn, những người lãnh đạo bằng trái tim thường bị hạ cấp xuống làm nhân viên bình thường hoặc chuyển sang phụ trách bộ phận nhân sự để phát huy sở trường quan tâm tới con người). Sự kết hợp hài hòa giữa trí óc, trái tim và khí phách trong con người vừa là một nghệ thuật vừa là khoa học. Tiếp theo đây, chúng ta sẽ xem xét những điều gì có thể đưa đến kết quả này. Tuy nhiên, trước hết chúng tôi muốn đưa ra các lí lẽ và dẫn chứng để chứng minh vì sao nhà lãnh đạo toàn diện lại trở nên cần thiết với cuộc sống hiện nay tới như vậy. Những nhân tố thúc đẩy xu hướng lãnh đạo toàn diện Chúng tôi đã chứng kiến các trường hợp của một số lượng đông tới mức đáng ngạc nhiên các vị giám đốc điều hành cực kì thông minh và hiểu biết nhưng lại vấp phải những thất bại “ngoạn mục” trong những năm gần đây. Dirk Jagger tại Procter & Gamble, Mike Miles tại Philip Morris và Phil Purcell tại Morgan Stanley - họ đều cực kì thông minh, là những cá nhân nhạy bén (và trung thực nữa). Mặc dù một vài thất bại của họ là do tác động của những sự kiện khách quan ngoài tầm kiểm soát nhưng nhiều trường hợp còn lại có căn nguyên từ phong cách lãnh đạo chỉ bằng trí óc. Cũng bởi quá tham vọng và luôn dứt khoát như từ xưa đến nay vốn thế mà ở họ thiếu đi sự cảm thông, dũng cảm, bản năng lãnh đạo và sự sẵn sàng thừa nhận một khiếm khuyết nào đó của mình và trong một số hoàn cảnh… những điều đó đã làm họ bị chệch hướng và dẫn tới sai lầm chiến lược của cả tổ chức mà họ nắm quyền chỉ huy. Nếu như trong quá khứ thì nguy cơ này sẽ khó xảy ra. Tuy nhiên, những năm gần đây, các nhà lãnh đạo đơn diện không những không thể phát triển được mà thậm chí còn không thể “sống sót”. Trước khi thị trường thế giới trở nên minh bạch nhưng cũng khó nắm bắt và dễ biến động hơn, người lãnh đạo có thể chỉ dựa trên một sở trường nào đó của mình là đủ để tồn tại, thậm chí là phát triển. Vào thời đó, sẽ không khó để tìm thấy một nhà lãnh đạo cấp cao hay một tổng giám đốc điều hành tập đoàn của mình thông qua mệnh lệnh và sự kiểm soát. Ở thời kì của các CEO bảo thủ, những người thường tránh mọi rủi ro, tuyệt đối đi theo quy định và kỉ luật chứ không chấp nhận ngoại lệ, thì nhà lãnh đạo có nhiệt huyết, sự thấu cảm sẽ bị coi là “mềm yếu”. Giờ thì mọi thứ đã thay đổi, và chúng ta sẽ phân tích xem những yếu tố nào đã “lái” tình hình trở nên khác đi như vậy. Sự phụ thuộc lẫn nhau trên toàn thế giới Trong một bài báo có tên: “Thời của những thạc sĩ quản trị kinh doanh”, các tác giả Nigel Andrews và Laura D’Andrea Tyson đã nhắc tới kết quả của một cuộc thăm dò ý kiến 100 nhà lãnh đạo các công ty toàn cầu về yếu tố mà các giám đốc điều hành trẻ tuổi ngày nay cần phải có để làm ăn hiệu quả và thành công. Andrews là thành viên hội đồng quản trị và Tyson là hiệu trưởng của trường Đại học Thương mại London. Công trình điều tra của họ được tiến hành do nỗi lo lắng khi họ cảm thấy rằng dường như họ đang không dạy cho các thạc sĩ quản trị kinh doanh những điều họ thực sự cần để có thể thành công trên thị trường quốc tế. Kết quả của cuộc khảo sát đã chứng minh những mối lo ngại của họ là có cơ sở. Các giám đốc điều hành trên toàn thế giới tin rằng sự chú trọng của các nhà giáo dục vào nội dung - dạy người học những điều họ cần biết - là không đủ. Andrews và Tyson nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo toàn cầu trong tương lai sẽ cần phải được trang bị đồng thời những điều mà họ gọi là “các kĩ năng và tố chất” bên cạnh kiến thức thuần túy. Những kĩ năng và tố chất này bao gồm kĩ năng đưa ra phản hồi, kĩ năng lắng nghe và quan sát. Những tập đoàn, công ty toàn cầu cần những nhà lãnh đạo và người quản lý nhạy bén với sự thay đổi và hành động của họ phản ánh mức độ cao nhất của sự hoàn thiện (những tố chất). Nhiều tố chất cần phải có mà họ đề cập đến hoàn toàn có thể được mô tả bằng các thuật ngữ trái tim và ý chí, cũng như ái đầu óc “rộng mở”. Sự hiểu biết và sáng suốt của họ sẽ được áp dụng đã tạo ra hiệu quả rõ ràng, đặc biệt khi bạn xem xét trong mối liên quan của việc vận hành, hay đơn giản hơn là làm việc trong một công ty toàn cầu. Trước hết, quan điểm kết nối các cá nhân cùng hướng tới công việc đã trở nên rất phổ biến tại hầu hết các quốc gia. Tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công của sản phẩm hay dịch vụ mà công ty đó cung cấp. Nếu làm ăn với các đối tác nước ngoài, bạn phải thể hiện được những phẩm chất như sự tôn trọng, tin tưởng và khiêm tốn. Đó là điều mà đối tác của bạn mong muốn và đánh giá cao. Vì thế, trái tim, chính là một tố chất thiết yếu của nhà lãnh đạo. Thứ hai, nếu bạn đang mở rộng hoạt động kinh doanh trên toàn thế giới, rủi ro mà bạn có thể gặp phải sẽ nhiều hơn rất nhiều so với việc bạn yên phận với việc làm ăn trong nước. Sự phức tạp và những điều mơ hồ mà bạn không thể nắm bắt được sẽ can thiệp và ảnh hưởng đáng kể tới các giao dịch quốc tế, hay sự khác biệt về văn hóa cũng là một vấn đề. Tất cả các vấn đề này yêu cầu bạn đưa ra những quyết định bất thường, cho dù chúng có thể không đúng nếu đặt trong điều kiện làm việc thông thường trong nước. Vì thế, nhà lãnh đạo toàn cầu xuất sắc nhất sẽ là người cảm thấy thoải mái khi hoạt động trong một môi trường phức tạp và mơ hồ, có khả năng chấp nhận trả giá khi đối mặt với rủi ro, dựa vào bản năng và những mối quan hệ của họ - những điều quan trọng chẳng kém gì kĩ năng phân tích mà họ được đào tạo một cách bài bản. Sự biến đổi nhanh chóng của xã hội, nền kinh tế và các điều kiện chính trị trong một thị trường toàn cầu đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải chung sống và thậm chí tận dụng sự biến đổi đó để làm lợi cho công ty mình. Ngược lại, nhà lãnh đạo nào luôn sợ hãi khi phải đối mặt với rủi ro trước những điều không chắc chắn hay sự thay đổi sẽ không thể trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu hiệu quả. Thứ ba, nhà lãnh đạo hàng đầu thế giới sẽ không thể chỉ tập trung vào các vấn đề công nghệ, hoạt động hay chiến lược. Một người ở vị trí đứng đầu một tập đoàn toàn cầu sẽ thất bại cay đắng khi tự giới hạn trong lĩnh vực sở trường của mình. Chẳng hạn, khi một vị giám đốc điều hành người Mỹ ngồi ăn tối với một sếp kinh doanh tới từ châu Âu, quan điểm, sự hiểu biết của họ chắc chắn sẽ phải được thể hiện không chỉ về các vấn đề liên quan tới công việc làm ăn. Những chủ đề trên bàn ăn chắc chắn phải bao gồm cả các vấn đề xã hội, chính trị cũng như những xu hướng kinh tế. Những nhà lãnh đạo này bắt buộc phải có “một cái đầu mở” và có khả năng đánh giá đúng, biết đánh giá cao các giá trị văn hóa đa dạng cũng như những lối cư xử khác nhau. Công việc điều hành ngày càng trở nên phức tạp Một câu chuyện thần thoại được nhiều người biết đến kể rằng những người làm việc theo phương pháp “Hoàn thành công việc” sẽ xử lí các công việc bằng cách hoạt động chủ yếu dựa vào trí óc; họ là những cỗ máy năng nổ, tư duy hợp lý để đạt được những kết quả mong muốn. Mặc dù công việc điều hành thực sự đòi hỏi phải có định hướng và trọng tâm, tuy nhiên Larry Bossidy và Ram Charan đã cung cấp rất nhiều bằng chứng thuyết phục cho thấy người lãnh đạo còn cần có những kỹ năng cá nhân tốt và luôn sẵn sàng nắm bắt mọi cơ hội. Trong hai cuốn sách có tên Thực thi (Execution) và Đương đầu với thực tế (Confronting Reality), họ đã làm rõ rằng trí tuệ cảm xúc đóng một vai trò đáng kể trong quá trình hoàn thành công việc. Đó chính là khả năng khích lệ, tạo động lực cho người khác hoàn thành các công việc. Larry Bossidy và Ram Charan cũng nghiên cứu sự can đảm như một phẩm chất đáng quý của những con người có khả năng hoàn thành được nhiều mục tiêu đầy tham vọng, và thậm chí còn nhấn mạnh rằng để tạo ra một cú huých tinh thần khiến người ta không ngần ngại lao tới đương đầu với những vấn đề khó khăn thì yếu tố cần không chỉ là một chút lòng can đảm. Công việc điều hành ngày nay đã trở nên rắc rối hơn nhiều so với những năm trước. Trong quá khứ, một khi quyền lực tập trung hơn, giám đốc điều hành (CEO) và các lãnh đạo khác có thể đưa ra quyết sách, chỉ thị một cách trực tiếp và có thể mong đợi những điều đó được thực thi, tuân theo trong thời gian ngắn và với một tinh thần siêng năng, tích cực từ nhân viên, thuộc cấp. Cũng tương tự như vậy, môi trường kinh doanh trong quá khứ ít bị chi phối bởi các công ty toàn cầu, sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và những thách thức tiềm tàng khác khi muốn hoàn thành một mục tiêu kinh doanh. Ngày nay, công việc điều hành thường đòi hỏi sự kết hợp giữa quyền lực và tầm ảnh hưởng, tính mạo hiểm và sự phân tích, khả năng thuyết phục (hay chiến thắng trí óc của đối phương), cũng như khả năng truyền cảm hứng (hay chiến thắng được trái tim của đối phương). Sự tăng trưởng Trong thời đại ngày nay, chỉ với một chiến lược phát triển đúng đắn thì chưa đủ cho sự tăng trưởng. Khi đã có một chiến lược sắc sảo, hay khi phân tích được chính xác tâm lý khách hàng cũng như các xu thế thị trường, tất cả những điều đó cũng hiếm khi mang lại thành công tương xứng. Một chiến lược được lựa chọn là một chiến lược có thể thực hiện hiệu quả nhưng không phải với sự hăng hái, nhiệt huyết, sự đổi mới hay ấn tượng. Phận sự của một nhà lãnh đạo là phải khơi dậy trong mọi người sự hào hứng trước một chiến lược phát triển, thuyết phục họ tin chắc vào tầm nhìn của nhà lãnh đạo đối với tương lai của công ty (hay của một tổ chức), và làm cho họ tự cảm thấy rằng chính họ là những người có thể đóng góp vào việc hiện thực hóa viễn cảnh tốt đẹp ấy. Ngày nay, thông qua mạng Internet, những người làm việc cho các tổ chức thường có khả năng tiếp cận thông tin và tăng cường nhận thức tốt hơn nhiều so với trước kia, thâm niên trong một vai trò công việc nào đó ngắn hơn, và các kênh liên lạc thông qua e-mail thường xuyên, liên tục… tất cả khiến cho họ trở nên đa nghi hơn so với trước kia. Họ sẽ không tự trói mình vào một cam kết làm việc, không nỗ lực hơn mức yêu cầu, không đầu tư nhiều tâm huyết tới mức suy nghĩ để tìm ra những cách đổi mới trong thực hiện công việc… nếu như họ không tin vào tầm nhìn, tin vào một viễn cảnh - tạo ra niềm tin và sự tự giác gắn mình vào công việc, khả năng đó tùy thuộc vào các nhà lãnh đạo. Tuy vậy, sự tăng trưởng lại luôn đi cùng với rủi ro. Trong thế kỉ 21 này, một số công ty có được những điều đã trở nên xa xỉ trên thị trường toàn cầu, đó là ưu thế cạnh tranh thông qua các sản phẩm tốt hơn hẳn, khả năng kiểm soát thị trường, quyền lực trong việc áp đặt giá cả, nhưng chỉ rất ít công ty trong số đó dám chắc chắn rằng những điều này còn có thể tồn tại một khi họ quyết định mở rộng kinh doanh hơn nữa. Khi một công ty vừa mới tự tin và tự hào ra mắt một sản phẩm mới, đó là lúc họ nhận lấy nguy cơ kèm theo bước phát triển mới này của công ty. Nhà lãnh đạo theo phong cách bảo thủ có thể tránh được những điều như vậy bởi họ nhận thức rằng tỉ lệ thành công của một sản phẩm mới giờ đã giảm thấp hơn rất nhiều so với 10 năm trước. Do đó, họ thích những chiến lược tạo ra khả năng tăng trưởng thấp hơn nhưng đồng thời cũng ít rủi ro hơn. Tuy nhiên, sự trì trệ và tụt hậu sẽ là mối đe dọa thực sự đối với những công ty được vận hành theo lối tư duy như thế. Mệnh lệnh, sự cưỡng chế là điều mà các nhà lãnh đạo theo phong cách này sẵn sàng sử dụng khi đưa ra một chiến lược phát triển mà họ tin chắc là đúng. Sự cần thiết phải đổi mới Tính sáng tạo là một quan điểm độc nhất vô nhị, và quan điểm đó mang đến một giải pháp tốt hơn. Sự đổi mới đóng vai trò dẫn dắt quan điểm này thông qua một tổ chức và thay đổi cơ chế vận hành của tổ chức đó. Lãnh đạo thế hệ trước có thể đã làm rất tốt công việc của mình dựa trên quan điểm này. Tuy nhiên, cách hình dung sau này về các phạm trù sáng tạo và đổi mới là điều mà những lãnh đạo muốn trở thành số một trong thời buổi hiện nay phải ý thức được rất rõ. Nhà lãnh đạo có năng lực sáng tạo là người rất giỏi trong việc sử dụng đầu óc để nghĩ ra giải pháp tốt hơn, nhưng họ cũng thường nhận ra rằng sự sáng tạo của mình đa phần chỉ tác động rất nhỏ tới kết quả hoạt động của công ty hay tổ chức. Các công ty ngày nay thường là nơi tràn ngập ý tưởng hướng tới sự đột phá, trong khi đa phần những ý tưởng này thường bị vỡ vụn trong quá trình chuyển từ giai đoạn khởi thủy tới khi được thực hiện trong thực tế. Chúng trở nên chẳng hơn gì một tiếng sét giữa màn đêm mịt mùng, nổ vang trong khoảnh khắc rồi tắt ngấm vào bóng tối. Tầm thường hơn, ý tưởng sáng tạo chẳng làm nên trò trống gì ngoài việc tạo ra sự hứng khởi ban đầu về một sản phẩm, dịch vụ, quy trình sản xuất hoặc chủ trương mới... có vẻ đầy hứa hẹn nhưng sau đó tan biến trong sự thất vọng của mọi người. Thách thức ngày nay là phải tạo ra một môi trường của sự đổi mới, và điều này sẽ không thể thực hiện được nếu nhà lãnh đạo không thể kết hợp được trí óc với trái tim và khí phách. Hệ thống kiến thức quản lý sẽ không còn mấy giá trị nếu như không có sự đánh giá và trao đổi mở rộng nhận thức xuyên qua mọi biên giới. Trong nhiều công ty hay tổ chức, đôi khi người ta có những ý tưởng rất tuyệt vời nhưng chỉ dùng để… giữ trong lòng cho riêng mình biết. Mong muốn chia sẻ hay công bố của họ sẽ bị lấn át và dập tắt bởi nỗi lo sợ họ sẽ không nhận được sự tin tưởng đáp lại cũng như không thể kiểm soát được việc thực hiện ý tưởng của mình. Một số khác thì miễn cưỡng chia sẻ ý kiến với những người ở một vai trò chức năng chẳng liên quan, một công ty khác, hay ở cấp bậc khác so với họ, bởi họ không có được những mối quan hệ tốt trong công việc cũng như không tin người khác có thể bảo vệ được những sáng kiến cho họ và cân nhắc sử dụng chúng một cách đúng đắn. Ngày nay, các công ty và tổ chức đều đang cố gắng tìm kiếm những người đứng đầu có thể tạo ra một môi trường trong đó mọi người không rụt rè, gượng gạo bởi nỗi sợ hay lo ngại, nơi tất cả đều hào hứng, không chỉ chia sẻ, trao đổi quan điểm của họ mà còn dễ dàng lắng nghe, tiếp thu và bổ sung ý kiến cho người khác, thậm chí là từ những nguồn bên ngoài công ty hay tổ chức của họ. Các công ty cũng rất cần những lãnh đạo có thể áp dụng kỉ luật nghiêm ngặt và chặt chẽ trong quá trình tạo ra và thực hiện ý tưởng. Thông thường, sai lầm trong việc “săn lùng” sự đổi mới là khi các nhà lãnh đạo vơ vội lấy mọi ý kiến mới bởi họ sợ rằng nếu như mình từ chối, sẽ chẳng còn ai hứng thú với chuyện đóng góp cho sự đổi mới nữa. Hoặc, ý kiến được tạo ra bởi những người có vai trò quan trọng, cấp bậc cao sẽ được lưu tâm nhiều hơn so với khám phá từ các mắt xích làm việc cấp thấp hơn. Để khắc phục sai lầm này, tố chất đòi hỏi của nhà lãnh đạo chính là khí phách. Khí phách để sẵn sàng gạt đi ý kiến đáng bị loại bỏ; định hướng cách tiếp cận thực sự mới và hiệu quả để nâng tầm ý kiến mà họ cho là đúng, chuyển chúng sang giai đoạn phát triển và mở rộng tiếp theo. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo cũng thực sự cần tới ý chí và sự can đảm để chiến thắng cảm giác tồi tệ của thất bại nếu như sự chọn lọc quyết đoán của họ là sai lầm và cần suy ngẫm để rút ra bài học từ các sai lầm ấy. Đôi khi có những ý kiến rất tuyệt vời và nổi bật nhưng khi thực hiện lại thất bại, và các nhà lãnh đạo bắt buộc phải xác định rõ ràng rằng trong lãnh thổ của sự đổi mới chắc chắn sẽ có chỗ dành cho thất bại và sai lầm. Những kì vọng ngày càng tăng Hầu hết nhân viên đều trông đợi sếp của mình có tư cách và năng lực tốt hơn một nhà lãnh đạo đơn điệu. Đó là bởi thông qua tác động của các phương tiện truyền thông, Internet hay trao đổi với đồng nghiệp, bạn bè, người lao động đã trở nên sành sỏi hơn và có ý thức nhiều hơn về các vấn đề liên quan tới lãnh đạo và phát triển. Vì thế, họ cũng đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn đối với sếp của mình. Mới chỉ khoảng 10 năm trước thôi, đa số nhân viên cổ cồn trắng đều có thái độ rất trầm tĩnh và yên lặng. Họ chỉ mong được trả một khoản lương vừa phải, nhận được phúc lợi theo đúng tiêu chuẩn, giữ được công việc của mình ổn định trong nhiều năm, và chỉ làm những việc được yêu cầu. Hầu như chẳng có ai mong chờ mình sẽ được đào tạo nâng cao hay tiếp tục phát triển, lại càng ít người mong rằng lãnh đạo sẽ hiểu mình, tỏ ra nhạy cảm, tạo ra môi trường làm việc tràn đầy năng lượng, hay sẽ phá bỏ những rào cản quan hệ công việc để khơi thông dòng chảy thông tin và giao tiếp, hay những điều khác đại loại như vậy… Ngày nay, nhờ có Internet và các công nghệ khác của cuộc sống hiện đại, phần lớn người lao động có khả năng tiếp cận thông tin tốt hơn nhiều, vì thế họ cũng mong muốn nhận được nhiều hơn chứ không chỉ có chỉ thị hay quyết định. Họ muốn biết vì sao điều này hay điều kia lại xảy ra trong công việc. Họ trông đợi ở người lãnh đạo của mình một trí óc thông minh và năng lực chỉ huy. Họ nhận ra rằng các quyết định của nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng trực tiếp tới lợi ích của họ, khả năng được tăng lương, có thể giữ được công việc hay không có tương lai. Họ đã chứng kiến những tập đoàn từng được coi là nhà vô địch không thể bị đánh bại nhưng rồi lại sụp đổ bởi vì người lãnh đạo bị “cận thị”, thiên vị hay không trung thực. Kết quả là họ sẽ chỉ tìm tới và mong muốn làm việc cho những nhà lãnh đạo “tích hợp” nhiều khả năng, toàn diện hơn so với trước đây. Một điều nữa cũng quan trọng không kém, đó là họ vô cùng chờ đợi người lãnh đạo có thể chèo chống trong hoàn cảnh nguy hiểm và không thể dự đoán trước. Những lĩnh vực kinh tế một thời là mỏ vàng lợi nhuận tưởng như vô tận như dược phẩm, dịch vụ tài chính hay hàng tiêu dùng đã đột nhiên bị đe dọa bởi nhiều đối thủ cạnh tranh, quy luật và công nghệ mới. Chủ nghĩa khủng bố, an ninh, thiên tai, thiếu năng lượng… cũng góp thêm vào thách thức cạnh tranh đối với tất cả các công ty. Thậm chí tất cả những điều đó hoàn toàn có thể làm bạn khiếp sợ khi bạn nhìn vào bất cứ đâu, và chính vì thế, bạn cần có một người lãnh đạo mà bạn có thể tin tưởng để giúp bạn tiến lên. Một cách tự nhiên, người lao động ngày nay cảm thấy dễ bị tổn thương hơn nhiều so với trước kia, đó là lý do tại sao họ mong đợi nhà lãnh đạo sẽ là một chiến lược gia tài ba, họ trông chờ nhà lãnh đạo sẽ bảo vệ họ có liên hệ giao tiếp chặt chẽ với họ, và có tố chất sức mạnh để làm những điều mà nhà lãnh đạo cho là đúng. Phân tích nhà lãnh đạo toàn diện Ai là nhà lãnh đạo toàn diện trong thời buổi hiện nay? Câu trả lời: Họ ở quanh chúng ta. Khi chúng tôi nghĩ tới một nhà lãnh đạo toàn diện, hình ảnh Rudy Giuliani, cựu Thị trưởng thành phố New York, lập tức hiện ra. Sau vụ tấn công khủng bố ngày 11/9/2001, ông đã thể hiện phẩm chất kết hợp tuyệt vời giữa trí óc, trái tim và khí phách trong việc lãnh đạo người dân đương đầu với thảm kịch. Trong quá khứ, ông được biết tới là một người cứng rắn, nghiêm khắc và rất thông minh. Thậm chí, ông còn bị coi là hơi nhẫn tâm trong chiến dịch trấn áp và trừng phạt tội phạm quyết liệt và triệt để của mình, những chính sách gây ra nhiều tranh cãi cũng như những quyết định luôn thể hiện tham vọng và tính lạnh lùng. Tuy nhiên, sau sự kiện đen tối ấy của lịch sử nước Mỹ, người ta đã biết tới một góc nữa trong nhân cách của nhà lãnh đạo này. Đó là trái tim của một người đứng đầu. Trước sự tập trung chú ý của công chúng, sự quan tâm của cả thế giới sau vụ tấn công khủng bố, Giuliani đã thể hiện vai trò tập hợp đoàn kết trên cơ sở đồng cảm và sự tổn thương. Không chỉ có mặt không quản giờ giấc ở hiện trường, hỗ trợ các gia đình nạn nhân và lính cứu hỏa, những phát biểu trước báo chí của ông còn thể hiện và khơi gợi được sự xúc động và tình thương thật. Khi một phóng viên hỏi rằng con số thương vong liệu có thể cao tới đâu, Giuliani trả lời: “Khi chúng tôi có được con số cuối cùng, chắc chắn sẽ cao hơn tất cả những gì chúng ta có thể chịu đựng”. Ông cũng thể hiện lòng can đảm và sẵn sàng đương đầu với những nguy cơ trong cách phản ứng của mình trước thảm kịch. Giuliani hạn chế chặt chẽ hoạt động giao thông ra vào New York, bất chấp sự bất tiện và gây ức chế cho hàng triệu người và khiến giới doanh nhân tức giận. Trong nhiều trường hợp, ông sẵn sàng trả lời dứt khoát: “Tôi không biết”. Đây thường được xem là một phản ứng đầy mạo hiểm đối với một nhà lãnh đạo muốn được công chúng nhìn nhận như là người đứng đầu trong việc đối phó với một tình thế nào đó. Mặc dù Giuliani rất thông minh và luôn thể hiện khả năng phân tích rạch ròi về những vấn đề ông phải đối mặt, nhưng ông lại không sử dụng trí óc của mình theo cách giống như nhiều nhà lãnh đạo khác. Giuliani rất cởi mở và trung thực trước giới truyền thông, ông không cho thấy năng lực phân tích lạnh lùng hay thái độ bình thản của một thị trưởng như ông hoàn toàn có thể làm vậy. Giuliani không “tung hỏa mù” hay nói theo kiểu chung chung như rất nhiều chính trị gia thường làm trước những câu hỏi nhạy cảm, cũng không thủ thế. Ông kết hợp những câu chuyện với các dữ liệu và thông tin được tiết lộ vào đúng thời điểm trên cơ sở sự giải thích và quan điểm mang tính cá nhân của ông, do vậy ông có được khả năng đối thoại sáng suốt mà không phải nhà chính trị nào cũng có được. Trong khía cạnh kinh doanh, Andrea Jung, CEO của tập đoàn mỹ phẩm toàn cầu Avon đã chứng tỏ mình là nhà lãnh đạo có khả năng khéo léo kết hợp trí óc, trái tim và khí phách. Chúng tôi biết khá rõ về người phụ nữ này. Nhiều năm trước, khi Avon còn ở trong thời kỳ khủng hoảng, khả năng hoạch định chiến lược của Jung đóng vai trò then chốt. Cô đã phải phát triển một chiến lược marketing và xây dựng một kế hoạch kinh doanh đồ sộ để khôi phục tập đoàn mỹ phẩm này khi đó đang trong giai đoạn hấp hối. Khi Jung và đội ngũ của mình tìm ra một chiến lược (chuyển trọng tâm của chiến lược kinh doanh từ việc định hướng trên cơ sở đội ngũ nhân lực sang việc tạo ra và duy trì những trạng thái tâm lý tích cực cho đội ngũ), Andrea Jung - với tư cách giám đốc điều hành - đã rất sắc sảo khi đương đầu với rủi ro, quyết định đầu tư vào các kế hoạch quảng cáo dù điều đó gây bực mình cho nhiều người, dứt bỏ những nhãn hiệu không thể sinh lợi, đóng cửa một số nhà máy và thực hiện nhiều bước cụ thể khác nhằm hồi sức trở lại cho Avon. Tất nhiên, những người tham gia vào nền văn hóa của Avon sẽ không bao giờ đầu tư vào chiến lược của Jung nếu cô không phải là người mà họ có thể tin tưởng. Tuy nhiên, với trọng tâm của Jung là kết nối và xây dựng các mối quan hệ, cũng như việc cô luôn luôn nhấn mạnh rằng tất cả mọi người trong đội ngũ phải hoàn toàn tự chủ và thể hiện được trí tuệ cảm xúc của mình... đã khiến các đối tác ngày càng tin tưởng Jung. Trong nhiều năm, Jung đã nhiều lần phải đưa ra những quyết định khắc nghiệt, và cô đã có thể duy trì lòng trung thành và sự tôn trọng của các nhân viên Avon bất chấp việc những người kì cựu đã có nhiều đóng góp phải ra đi. Để đưa ra những quyết định đó đòi hỏi phải có khí phách, và để thúc đẩy tinh thần và nhiệt huyết của mọi người sau khi đã khơi dậy được những điều đó trong họ thì phải cần có trái tim. Lãnh đạo tùy theo bối cảnh Trong cả hai ví dụ này, bạn có thể thấy Jung và Giuliani đều phản ứng trên cơ sở tình huống. Họ có khả năng khai thác sức mạnh của trí óc, trái tim và khí phách của mình một khi hoàn cảnh đòi hỏi. Điều đó sẽ giúp chúng ta xem xét tính linh hoạt trong cách lãnh đạo từ mối liên hệ “bối cảnh và nội hàm”. Mới đây, chúng tôi (Mercer Delta) đã tiến hành một nghiên cứu theo kiểu “bối cảnh và nội hàm” với các CEO và phát hiện ra rằng những nhà lãnh đạo linh hoạt tùy theo bối cảnh hiệu quả hơn gấp ba lần so với những người điều hành trên cơ sở nội hàm. Nhà lãnh đạo trên cơ sở nội hàm ở đây là từ chúng tôi sử dụng để chỉ những phương pháp tư duy bằng đầu óc kinh điển, cảm giác bị ép buộc phải huy động tất cả kiến thức vốn có để tăng thêm giá trị và lợi ích mà mình hướng tới trong một cuộc tiếp xúc với người khác. Trong khi đó, nhà lãnh đạo theo bối cảnh lại là những người có thể tăng thêm giá trị của cuộc tiếp xúc bằng cách nhận ra, đón lấy những nguồn lực khác khi họ bước vào một căn phòng, và sau đó sử dụng chúng một cách hiệu quả. Kiểu hoạt động bên trong một bối cảnh nào đó như vậy đòi hỏi cần có trái tim và khí phách. Những nhà lãnh đạo này cần chấp nhận nguy cơ sẽ phải phụ thuộc vào người đối diện với mình để tăng thêm giá trị và lợi ích cho mình và họ phải kết nối được với những người khác để những người đó sẵn sàng giúp họ hoàn thành những mục tiêu của mình. Bill Weldon tại Johnson & Johnson, Jeff Immelt ở General Electric và Steve Reinemund tại Pepsi, tất cả họ đều là những CEO đã rèn luyện để có thể lãnh đạo theo bối cảnh. Đối với họ, việc được tất cả mọi người xung quanh coi mình là người thông minh nhất không quan trọng bằng việc họ có thể sử dụng cả trí óc, trái tim và khí phách khi hoàn cảnh đòi hỏi. Đối với bất kì nhà lãnh đạo nào hoạt động trong một môi trường toàn cầu, bối cảnh là điều quan trọng cốt yếu. Trong quá khứ, các nhà lãnh đạo có thể dựa vào kiến thức của mình để giải quyết hầu hết các vấn đề và đương đầu một cách hiệu quả với mọi tình huống. Hầu hết thời gian của mình, họ hoạt động trong một môi trường tương đối hẹp và ổn định hay có những nét đặc thù nhất định nào đó. Ngày nay, bối cảnh là thứ luôn luôn thay đổi. Một ngày kia, điều có ý nghĩa quan trọng đối với một CEO là phải thể hiện được tình cảm, sự tiếc nuối và lòng trắc ẩn khi tuyên bố xóa bỏ hay đóng cửa một cơ sở sản xuất. Một ngày khác, nhà lãnh đạo đó lại phải tập trung vào mục tiêu tìm mọi cách để xây dựng mối quan hệ hợp tác với một người Trung Quốc hay một đối tác nào đó tới từ châu Á nhằm mở ra một cơ hội lớn cho việc mở rộng sản xuất và tăng trưởng của công ty. Trong cả hai bối cảnh này, các CEO phải quyết định phương hướng hành động, biết rằng hầu như ở bất kì điểm quyết định nào cũng đều có thể mang lại hai ngả rẽ, hoặc đi lên hoặc đi xuống. Và vì thế, việc đưa ra một quyết định đúng mà chỉ dựa vào năng lực phân tích những thông tin đang có là điều gần như không thể. Người lãnh đạo buộc phải làm chủ được một cảm giác gần như bản năng về rủi ro để quyết định liệu có nên mạo hiểm tiến lên hay chấp nhận một cái giá nào đó để lùi lại không. Sang ngày thứ ba, vị CEO này lại rất có thể sẽ phải đối mặt với một vụ kiện tụng hay tranh chấp nào đó liên quan tới quyền sở hữu trí tuệ, cổ phần, hay sự chống đối của nhân viên... Và để giảm thiểu hết mức những thiệt hại có thể xảy đến, nhà lãnh đạo cần phải thể hiện được sự cân bằng giữa các năng lực trí óc, trái tim và khí phách trong con người mình để kiểm soát đủ loại mầm rắc rối đang mọc lên. Chân dung một nhà lãnh đạo mà chúng ta đang khắc họa ở đây hoàn toàn không phải là một nhà lãnh đạo hoàn hảo, không có nhược điểm. Anh ta (cô ta) có thể mắc lỗi trong khía cạnh khí phách khi có một lúc nào đó quá ỷ lại vào trí óc (sự thông minh) của mình. Hay như một nhà lãnh đạo nữ cũng có thể để cho trái tim lấn át trí óc và khí phách và vì thế nhà lãnh đạo cần phải hết sức tỉnh táo với tất cả những khía cạnh cá nhân trong con người mình. Cô có thể cần phải nỗ lực nhiều hơn so với những đồng nghiệp nam giới để rèn luyện và phát triển hai yếu tố còn lại của mình, bởi trí óc và khí phách sẽ không dễ dàng như sự nhạy cảm, khả năng giao tiếp và kĩ năng lắng nghe, vốn là ưu thế sẵn có của một phụ nữ làm lãnh đạo. Vì thế, chìa khóa ở đây là duy trì khả năng tiếp cận đối với tất cả ba phẩm chất này của nhà lãnh đạo. Một cách rất thường xuyên, các nhà lãnh đạo sẽ dựa vào cách giải quyết vấn đề, việc tiếp cận các mối quan hệ hay tận dụng cơ hội mà chính bản thân họ đã chứng minh. Hay diễn đạt theo cách khác, đó là khả năng và phẩm chất đã từng thực sự hữu ích và mang lại thành công cho họ trong quá khứ. Họ dựa quá nhiều vào kinh nghiệm trong quá khứ của mình và mặc nhiên nghĩ rằng họ có thể đối mặt với khó khăn, thách thức theo đúng cái cách mà họ luôn luôn làm và đã từng thành công trước đó. Để rồi rốt cục, họ chính là những nhà lãnh đạo không hoàn thiện, những nhà lãnh đạo chỉ biết khai thác một mặt mạnh nào đó của mình, mà như chúng ta đã thấy, chính điều đó lại có thể tạo ra những vấn đề khó khăn cho sự nghiệp lãnh đạo của họ và tương lai phát triển của công ty họ. Vấn đề về tính hiệu quả của kiểu lãnh đạo đơn diện Chúng tôi không hề muốn tạo ra ấn tượng rằng khi nhà lãnh đạo chỉ khai thác một mặt mạnh nào đó của mình, họ sẽ không thể thành công. Chúng tôi đã làm việc với rất nhiều nhà lãnh đạo tuyệt vời, những người dẫn dắt tổ chức của mình hoạch định và thực hiện những chiến lược đem lại lợi nhuận cao. Những con người thông minh thường có khả năng đưa ra ý tưởng về sự đổi mới mà kết quả của điều đó thường được thể hiện trong những sản phẩm và dịch vụ thành công. Họ có thể phân tích các dữ liệu, đặt nền móng cho những mối quan hệ với đối tác và liên minh, cũng như sử dụng sức mạnh thuần túy của bộ não trong hàng trăm cách khác nhau để dẫn dắt tổ chức của mình. Có đôi khi bối cảnh lại chính là yếu tố điều khiển trí óc của nhà lãnh đạo. Chẳng hạn, những công ty đóng vai trò tiên phong của thị trường (ít nhất là trong một thời điểm nào đó) cần một CEO cực kì xuất sắc trong việc suy nghĩ chiến lược và sắc sảo trong hoạt động tài chính. Nhưng một tổ chức phi lợi nhuận thì lại cần một người điều hành lãnh đạo bằng trái tim thay vì tính toán lợi nhuận, bởi một người như thế sẽ phấn đấu trước hết vì con người, thứ hai mới là vì chuyện kiếm tiền của tổ chức, với kết quả là việc gây quỹ và các phí tổn khác tăng lên trong khi tài khoản hiện có thì giảm xuống. Nếu như bối cảnh và tình trạng không bao giờ thay đổi thì những nhà lãnh đạo xuất chúng trong một lĩnh vực hoàn toàn có thể tồn tại và phát triển. Tuy nhiên, như tất cả chúng ta đều biết, thực tế là mọi thứ biến đổi nhanh hơn bất cứ ai trong chúng ta có thể tưởng tượng. Môi trường hiện tại của chúng ta đầy rẫy những biến động và đòi hỏi phức tạp, nên cách tiếp cận và xử lý một chiều sẽ phơi bày gót chân Achilles của nhà lãnh đạo. Khi người ta yếu ở một hoặc hai trong số ba phẩm chất cơ bản của một nhà lãnh đạo toàn diện thì sau cùng, họ sẽ kết thúc trong những hoàn cảnh bế tắc, ở nơi mà điều có thể giúp họ vượt qua chính là thứ họ đang thiếu và yếu đó. Kết quả của các nghiên cứu và khảo sát ủng hộ cho luận điểm này. Shelley Kirkpatrick và Ed Locke nhận thấy rằng người lãnh đạo hiệu quả là người có chỉ số IQ cao và kiến thức trong lĩnh vực quản lý của họ (trí óc), hoạt động và điều hành bằng sự chính trực và tin tưởng (trái tim) cũng như thể hiện tính kiên trì và nghị lực (khí phách). Chúng ta hãy xem xét một số hậu quả khi nhà lãnh đạo chỉ chủ yếu dựa trên sức mạnh nhận thức và khả năng phân tích bằng trí óc của họ. Đặc biệt, ở đây là những hậu quả xảy ra khi các CEO làm theo những điều sau đây: -Hăm dọa và lấn át mọi người bằng trí tuệ của mình: Sự vượt trội về mặt trí tuệ sẽ đồng nghĩa với sự thiếu hụt các kỹ năng khác hoặc lòng dũng cảm biến thành một sự lỗi lạc mù quáng, lạnh lùng và khiến cho nền văn hóa của cả một tổ chức trở thành bản sao bản tính cá nhân của nhà lãnh đạo. Chúng tôi biết có một CEO có khả năng trí tuệ tới mức làm cho người ta kinh hãi khi có thể tóm tắt, tổng hợp và xử lý các dữ liệu của những cuộc trao đổi, họp bàn suốt cả năm chỉ trong vài giây ngắn ngủi. Khi có một bản báo cáo trực tiếp nào đó không đồng tình với mình, nhà lãnh đạo đó sẽ trấn áp các ý kiến này bằng hàng loạt những số liệu. Việc thiếu khả năng lắng nghe một cách tích cực hay không thể kiểm soát sự ngạo mạn của mình khiến toàn bộ đội ngũ trợ lí của vị CEO này nhất nhất thuận theo những ý kiến phân tích và quan điểm của ông trong mọi trường hợp. Không có ai phản biện, không ai tranh luận. Miễn là công ty hoạt động, nắm giữ được thị phần trên thị trường, cạnh tranh được với các đối thủ bằng những lợi thế chiến lược... thì mọi thứ sẽ vẫn tốt đẹp. Cho tới khi nền kinh tế Mỹ bước vào thời kì suy thoái sau sự kiện 11/9, và các đối thủ cạnh tranh từ bên ngoài nước Mỹ giới thiệu công nghệ tiên tiến hơn, vị CEO này đã không thể huy động đội ngũ của mình hành động một cách khẩn cấp và thực hiện những việc mà ông đã xác định là hoàn cảnh đang đòi hỏi. Không chỉ bị mất rất nhiều phụ tá giỏi giang nhất của mình, nhà lãnh đạo này còn không thể truyền cảm hứng cho toàn công ty để hỗ trợ chiến lược nhằm kịp thời lật ngược tình thế. -Gây nhầm lẫn bằng cách phức tạp hóa các vấn đề: Những người lãnh đạo chỉ dựa vào trí óc sẽ phải đối mặt với rủi ro từ việc quan trọng hóa vấn đề và dành quá nhiều thời gian để phân tích các cơ hội. Thay vì việc phác thảo các lựa chọn giải pháp một cách rõ ràng hay cung cấp vừa đủ dữ liệu để đưa ra quyết định, họ tin bất cứ vấn đề nào cũng là một tập hợp những khó khăn và thách thức của trí tuệ, và hậu quả là họ cũng lại giống như trường hợp trên, lấn át mọi người bằng con số thống kê, các ý tưởng và giải pháp thay thế. Họ thiếu ý chí để có thể đối mặt với sức ép tâm lý của tình thế và thường phải trì hoãn trong việc đưa ra một quyết định nào đó. Cách tiếp cận theo hướng phức tạp của họ sẽ khiến người khác phải đặt câu hỏi nghi ngờ cho chính những ý tưởng đơn giản hơn nhiều (và thường là hiệu quả hơn nhiều) của họ, và vì thế, họ chịu khuất phục và bị thất bại trước sự phức tạp do chính mình tạo nên. -Luôn muốn “thống trị” trong những cuộc đối thoại: Không nghi ngờ gì nữa, nếu gặp một nhà lãnh đạo như vậy, tức là bạn đang đứng trước một người có tình yêu lớn với âm thanh giọng nói của chính họ. Họ dài dòng và giáo điều. Họ tỏ ra có hứng thú bất tận với việc phô bày vốn kiến thức và sự uyên bác của mình. Họ không đủ can đảm để cho phép người khác nói lên ý kiến của mình (có thể vì họ sợ họ sẽ bị chứng minh là đã sai) và thiếu cả trái tim để chia sẻ và nhận ra những giá trị mà người khác có thể đóng góp. Những nhà lãnh đạo theo phong cách này có thể cực kì xuất sắc ở khả năng hùng biện và thuyết phục. Nhưng rốt cục họ sẽ “bịt miệng” cộng sự của mình, không cho họ chia sẻ cảm giác thực hay các ý tưởng. Một vị đứng đầu kiểu này sẽ mang tới ảo ảnh về một “ông Biết tuốt” hay người có khả năng kiểm soát mọi thứ. Tuy nhiên, ảo ảnh đó thường kết thúc bằng việc gây tổn thất cho tổ chức khi việc đưa ra các quyết định dựa vào những thông tin không hoàn chỉnh với nhận thức hạn chế của một cá nhân. -Thay đổi chiều hướng một cách không minh bạch: Có nhà lãnh đạo rất thông minh và làm việc chăm chỉ bằng trí óc của mình tới mức người khác không thể nhận biết được rằng người đứng đầu đã thay đổi chiến lược. Bản thân người lãnh đạo ấy cũng không nhận ra rằng mình đã bị mất liên lạc với mọi người, không nhìn thấy rằng trong khi một mình ông đang đi về bên trái thì người của ông vẫn còn đang tiến theo hướng phải. Ông bỏ qua những tín hiệu từ sự trao đổi thông tin, đôi khi bởi chính việc ông hành động hay không hành động. Một nhà lãnh đạo bằng trái tim có thể “đọc” được người khác một cách chính xác và cảm nhận được khi họ có nguy cơ bị lạc hướng, nhưng những người chỉ hoàn toàn sử dụng trí óc của mình như chúng ta đang nói tới thì thường rất khó có nhận thức về những gì bên trong người khác. Sau cùng, khi người lãnh đạo và nhân viên không cùng theo một hướng thì những sai lầm sẽ cứ theo đó mà lớn lên. -Không thể kết nối nhận thức của mọi người theo chiều hướng mà công ty đang hướng tới: Trong một số hoàn cảnh, vấn đề của nhà lãnh đạo là họ không có khả năng kêu gọi người khác tham gia vào sự chuyển hướng về chính sách hay chiến lược. Những nhà lãnh đạo có thể giải thích rất tốt về một chiến lược mới nhưng lại không thể khơi dậy khát vọng hay lôi cuốn toàn bộ nhân viên của mình tham gia trí lực vào sự thay đổi đó. Họ không thể đặt ra những tình huống để chỉ ra những ảnh hưởng tích cực mà chiến lược mới có thể tác động tới mỗi nhân viên của mình. Họ thất bại trong việc nhận thức sự khác nhau trong cách phản ứng của một cá nhân trước sự thay đổi. Chẳng hạn, một vị phó chủ tịch có thể thực sự lo ngại về tác động của chiều hướng mới lên tổ chức của mình, trên cơ sở những nguồn lực hay khả năng kiểm soát thị trường, hay việc làm cách nào mà người khác tin rằng sự thay đổi này sẽ yêu cầu họ phải làm những điều chưa từng làm trước đây. Kết quả là sự gắn kết của mọi người trong chiến lược mới chỉ là nửa vời trong khi lý do của sự nửa vời đó thì nhà lãnh đạo lại không hiểu được. -Định hướng hoạt động thiếu sự kết hợp với các giá trị khác. Tinh thần làm việc chỉ hướng tới kết quả giờ đã trở nên lỗi thời. Các tổ chức được vận hành bởi những người chủ trương hướng tới lợi ích hay lợi nhuận bằng mọi giá có xu hướng tạo ra một lực lượng lao động yếm thế và hoài nghi. Khó khăn ở đây là làm thế nào để cân bằng giữa mục tiêu tối thượng là kết quả với các giá trị khác, chẳng hạn như lòng trung thực, sự đùm bọc và tin tưởng. Các nhà lãnh đạo toàn diện sẽ rất tỉnh táo và có những cố gắng rõ ràng để tạo ra sự cân bằng đó. Thậm chí kể cả khi họ không hoàn toàn thành công thì họ cũng đã truyền đạt đi định hướng của mình, rằng sự cân bằng này là quan trọng, và kết quả tốt thực sự phải là một môi trường nơi mọi người cảm thấy được tôn trọng và đang là một tập thể tốt ổn định qua thời gian. Họ vẫn sẽ nỗ lực cho những kết quả tốt, nhưng không phải để cho người khác thấy rằng ngoài kết quả ra, không có vấn đề nào khác là quan trọng. Nếu trong trường hợp tích cực nhất, những tổ chức bị ám ảnh bởi kết quả có xu hướng trở thành một nơi làm việc chẳng dễ chịu gì. Còn với khả năng tồi tệ nhất, tập đoàn đó sẽ trở thành những bi kịch Enron của thế giới. Từ một công ty khí đốt tự nhiên, Enron trở thành gã khổng lồ kinh doanh năng lượng trị giá 68 tỉ đôla. Tuy nhiên kết cục, giá chứng khoán của Enron sụt giảm thê thảm từ hơn 90 đôla xuống còn thấp hơn 1 đôla khiến cho các cổ đông thua lỗ 11 tỉ đôla. Hậu quả là vụ phá sản lớn nhất tại nước Mỹ. Hai giám đốc điều hành của Enron là Lay và Jeffrey Skilling; Skilling hiện đang ở trong tù còn Lay đã chết vì đau tim khi chờ xét xử. -Không thể tạo ra và chuẩn bị cho thế hệ lãnh đạo kế thừa: Cuối cùng, chúng ta đang nói tới một trong những vấn đề tồi tệ nhất của một nhà lãnh đạo không toàn diện. Những người chỉ biết dùng cái đầu của mình có xu hướng để cho nhận thức dẫn dắt tới mức họ không hiểu sẽ phải tìm ra và phát triển những nhà lãnh đạo khác như thế nào cho thành công. Đôi khi, cái đầu kết hợp với sự cao ngạo đã huyễn hoặc họ rằng họ là nhà vô địch. Các tập đoàn hay hệ thống vận hành theo kiểu “triều đại gia đình” hay chủ nghĩa cô lập đặc biệt mẫn cảm với điều này. Những nhà lãnh đạo trong mô hình đó quá ngạo mạn đến mức họ luôn tin rằng mình có thể lãnh đạo mãi mãi. Họ không hề chuẩn bị và đào tạo người thay thế, do đó khi họ buộc phải rời bỏ cương vị của mình vì một lý do nào đó, vấn đề sẽ trở nên cực kỳ nghiêm trọng. Không có người kế nhiệm nhiều khi có thể giết chết một tập đoàn, đặc biệt nếu nhà lãnh đạo phải rời bỏ đúng vào thời điểm khủng hoảng. Và đó là lý do giải thích tại sao trong vài năm trở lại đây có quá nhiều trường hợp các thành viên hội đồng quản trị phải tìm người lãnh đạo kế nhiệm từ bên ngoài công ty. Trong một số trường hợp, một công ty có thể làm ăn phát đạt dưới tay các CEO kiểu này, nhưng khi người ấy ra đi thì cũng là lúc công ty đổ sập theo. Những nhà lãnh đạo cao cấp trong hệ thống đó không hề được chuẩn bị để vận hành mà không có sự “thống trị” mang tính cá nhân này. Bởi vì nhà lãnh đạo đã phụ thuộc quá nhiều vào kĩ năng phân tích, phán quyết mang tính cá nhân và sự áp đặt, nên sự biến mất của ông ta sẽ tạo ra một khoảng trống to lớn mà những người khác phải mất nhiều thời gian mới lấp đầy được. Tổ chức của bạn đang nghiêng về kiểu lãnh đạo nào? Đây là một câu hỏi thực sự khó trả lời. Tất cả các tổ chức đều có sự pha trộn của hai phong cách lãnh đạo: kết hợp một cách toàn diện những tố chất cần thiết hoặc chỉ dựa trên một sở trường duy nhất. Tuy nhiên, điều đáng nói là có một con số đáng báo động các công ty không nhận biết được có bao nhiêu nhà lãnh đạo thiếu toàn diện đang tại vị trong nội bộ lãnh đạo của mình, đặc biệt ở những vị trí then chốt. Để giúp bạn chẩn đoán nhà lãnh đạo của mình đang thuộc tuýp người nào, hãy nghĩ về những câu hỏi chúng tôi đưa ra dưới đây: 1. Có bao nhiều phần trăm trong tổng số người ở vị trí lãnh đạo của công ty bạn mà bạn có thể xếp họ vào loại “thông minh nhất giữa đám đông”? 2. Công ty của bạn có đặt ra những yêu cầu liên quan tới trái tim và khí phách trong quá trình tuyển dụng không? Họ có tìm kiếm những người đáp ứng những yêu cầu đặc biệt về năng lực và kinh nghiệm hay vượt trên những khung tiêu chuẩn đó để quan tâm tới một sự hội tụ nhiều tố chất hơn cùng với sự thích ứng trong các hoàn cảnh khác nhau? 3. Quy trình đánh giá năng lực và những đóng góp của nhân viên trong tổ chức của bạn có cân nhắc chặt chẽ tới các yếu tố liên quan tới tình cảm và ý chí không? 4. Quá trình phát triển năng lực điều hành của bạn đặc biệt tập trung vào các kĩ năng và kinh nghiệm hay là sự rèn luyện đồng thời như nhau cả kĩ năng, khả năng chấp nhận rủi ro và trí tuệ cảm xúc có được thông qua trải nghiệm từ những mối quan hệ then chốt, và cả sự dũng cảm thừa nhận thất bại? 5. Những tính từ nào luôn luôn có thể dùng để mô tả CEO của bạn? Đó có phải là “giỏi giang, nhà chiến lược đại tài, khả năng phân tích tốt, mục đích tối thượng là kết quả, định hướng tới từng chi tiết”, hay họ là người “phát triển toàn diện và cân bằng, cứng rắn không khoan nhượng nhưng lại có lòng trắc ẩn, tập trung vào kết quả với sự chu đáo, có trí tuệ cảm xúc cao và dũng cảm?” 6. Khi nhìn những người lãnh đạo cao nhất ở công ty của bạn, đâu là điểm chung mà họ có nhiều nhất? Trí óc? Trái tim? Hay khí phách? Hay là cả ba điều đó? 7. Bạn sẽ tự xếp loại nền văn hóa trong tổ chức của mình thiên về tình cảm hay khí phách, hay chỉ coi trọng năng lực đầu óc? Chỉ một trong ba yếu tố đóng vai trò đặc trưng cơ bản, hay có sự kết hợp giữa hai hoặc cả ba yếu tố? 8. Nếu một ai đó hỏi bạn làm thế nào để trở thành giám đốc điều hành trong tổ chức của bạn, bạn sẽ khuyên người đó như thế nào? (1) Thể hiện rằng mình có khả năng đương đầu với mọi nguy cơ, kể cả chấp nhận phải trả giá, (2) Tạo ra bầu không khí tin tưởng với tất cả những người xung quanh (3) Là một chiến lược gia hiệu quả? Hay là cả ba? 9. Liệu tổ chức của bạn đã bao giờ nêu ra những câu hỏi để tranh luận như thế nào mới là sự kết hợp đúng đắn của trí óc, trái tim và khí phách nhằm đáp ứng được những yêu cầu cho nền văn hóa trong tổ chức của bạn và những thách thức của việc làm ăn trong tương lai? ... Nếu những câu trả lời của bạn đối với các câu hỏi trên cho thấy xu hướng nghiêng về một nhà lãnh đạo chỉ dựa trên một sở trường, thì những chương tiếp theo của cuốn sách này sẽ giúp bạn hiểu được quá trình phát triển sẽ biến tính chất đó trở nên thâm căn cố đế như thế nào. Trên cơ sở đó, chúng tôi cũng sẽ gợi ý những cách mà sự phát triển có thể thúc đẩy các tổ chức và công ty tiến theo chiều hướng tạo ra một nhà lãnh đạo toàn diện. 2 PHÁT TRIỂN NHÀ LÃNH ĐẠO THEO PHƯƠNG PHÁP BẮT RỄ VÀ HÒA NHẬP iờ thì chúng ta đã sở hữu những kiến thức và công cụ để phát triển một nhà lãnh đạo toàn diện. Tuy nhiên, thật không may, hầu hết các công ty vẫn rèn luyện và phát triển các nhà lãnh đạo của họ theo cách đại khái như họ vẫn thường làm nhiều năm trước, khi đòi hỏi đối với năng lực lãnh đạo rất khác so với bây giờ. Càng đáng kinh ngạc hơn, một phần trăm đáng kể các tập đoàn hay công ty thường chọn cách tiếp cận theo kiểu Thuyết tiến hóa của Darwin đối với việc phát triển nhà lãnh đạo: Đó là quy luật sinh tồn. Hoặc cũng có đôi khi họ ném tiền cho các kế hoạch phát triển lãnh đạo thông qua những lớp tập huấn hay khóa đào tạo theo kiểu truyền thống, hay những trường dạy kinh doanh, hầu như chỉ tập trung vào đào tạo kiến thức và sự hiểu biết. Mặc dù so với trước đây, hiện nay ngày càng có nhiều công ty nhận thức được tầm quan trọng của việc lựa chọn, đánh giá và phát triển trí tuệ cảm xúc trong số các nhà lãnh đạo (và đã nỗ lực thực sự theo hướng như vậy) nhưng những cố gắng đó không phải lúc nào cũng tỏ ra hiệu quả và hiếm khi tương thích được với các kĩ năng trí óc và phẩm chất khí phách. Có lẽ những vấn đề ngày càng khó giải quyết, phức tạp và có hệ thống trong mỗi tổ chức thường ngăn cản các kế hoạch phát triển lãnh đạo đúng đắn để có thể thu được thành quả. Khi có sự “mất kết nối” tồn tại giữa mục tiêu về vật chất và các quy phạm văn hóa thì những bài học lãnh đạo sẽ không thể trở nên thấm thía. Một nhà lãnh đạo có thể trải nghiệm sự thay đổi và chuyển biến trong quá trình phát triển và quay trở về với tổ chức của mình, chỉ để nhận ra rằng nền văn hóa ở nơi đó không ưa gì sự thay đổi và phát triển như vậy của cá nhân nhà lãnh đạo này. Vị lãnh đạo có thể đã có được bước đột phá trong việc nói lên suy nghĩ của mình thông qua một chương trình phát triển nhưng khi quay trở lại làm việc, các đồng nghiệp và những người giám sát sẽ mang lại quá nhiều khó khăn và trở ngại, đẩy nhà lãnh đạo tới mức nghĩ rằng thà cứ hành động như cũ còn hơn! Tin tốt lành là những khó khăn đó hoàn toàn có thể vượt qua với một cách tiếp cận phát triển đúng đắn, với sự giao phó, tham gia và can thiệp của một ủy ban điều hành của tổ chức hay công ty. Để nhận thức được làm thế nào có thể vượt qua những khó khăn không thể tránh khỏi đó, trước hết chúng ta cần đặt vấn đề phát triển lãnh đạo này trong một bối cảnh lịch sử. Chuyển từ phòng học khép kín sang một không gian mở và xa hơn thế Cho tới gần đây, mô hình giáo dục theo kiểu “nông nghiệp” - đặt người ta vào trong một cái phòng và nhồi vào đầu họ những ý tưởng, ý kiến, thực tế... - vẫn là một quy tắc đào tạo trong các tổ chức. Để giúp người ta phát triển trở thành những người điều hành tốt, một giáo sư uy tín sẽ được mời tới và giảng về sự lãnh đạo, đưa ra những tình huống để mọi người phân tích, thảo luận và hấp thụ. Phương pháp giáo dục nhận thức cho những nhà lãnh đạo theo kiểu này chắc chắn đã “phủ sóng” rất rộng trong suốt nhiều năm qua, từ các chiến lược đổi mới cho tới quản lý toàn cầu hay các kế hoạch tăng trưởng... và vẫn hầu như chẳng có gì thay đổi. Các nghiên cứu tình huống và những bài giảng vẫn là “hòn đá tảng” làm cơ sở cho phương thức phát triển nhận thức lãnh đạo, vì thế có thể suy ra rằng cái nền tảng này sẽ ngày càng không ăn khớp so với mục tiêu thu nhận được những gì giá trị và phù hợp nhất của kĩ năng lãnh đạo. Dù cho khuynh hướng phát triển các nhà lãnh đạo về mặt cảm xúc đã bắt đầu từ những năm 1950 và 1960 với T-groups (những bài giảng được thiết kế nhằm giúp mọi người kết nối cảm xúc với nhau và cải thiện các kĩ năng tương tác giữa người với người thông qua đối thoại mở và phản hồi từ người khác)... thì lĩnh vực đào tạo này vẫn thường bị đánh giá thấp hơn và bị cô lập so với các mục tiêu rèn luyện và tăng cường về kiến thức của nhà lãnh đạo. Một quá trình phát triển cảm xúc lãnh đạo phổ biến trong thời gian gần đây nhấn mạnh tới những trải nghiệm bên ngoài, trong một môi trường hoàn toàn “ngoại” (theo cả nghĩa đen nghĩa bóng). Theo đó, người ta (ở đây là những người đi học để tăng cường khả năng lãnh đạo) sẽ ngồi thu lu, lọt thỏm trong các khu nghỉ dưỡng ở vùng núi hoặc trong những túp lều hay ở những cánh rừng nhiệt đới tại các nước đang phát triển, trong khi người hướng dẫn giúp họ đối phó với tất cả những vấn đề khó khăn đang kìm hãm họ ở nơi làm việc: nóng tính hay sợ xung đột... Và hầu như ở tất cả những chương trình điền dã bên ngoài như thế, người tham gia thường rút ra một điều là sự thay đổi và khác biệt mà họ quan sát thấy cũng như được hướng dẫn cách đối phó hình như lại chẳng thể được chuyển hóa để áp dụng được trở lại vào môi trường mà họ đang làm việc. Tuy nhiên, ban đầu, họ thực sự được trải nghiệm những “bước đột phá” và nhận thức quan trọng về chính bản thân họ trong những khóa thực tế bên ngoài như thế. Họ sẽ cảm thấy mình đã có chuyển biến, đổi thay rất tích cực nhờ có khóa đào tạo kia. Chỉ tới khi họ quay trở về nơi làm việc, họ mới thực sự nhận ra là mình làm như cũ vẫn hơn, bởi vì văn hóa của nơi công sở đó ủng hộ phong cách lãnh đạo cũ của họ, chứ không phải là phương pháp mới và rõ ràng là tốt hơn kia. Dù sao, các tập đoàn lớn vẫn coi những khóa thực tế bên ngoài là một biểu hiện quan trọng của sự đầu tư trong các kế hoạch phát triển người lãnh đạo, cũng như là một phương tiện tuyệt vời để làm ngấm dần khát vọng hướng tới các mục tiêu có giá trị và đánh thức các tố chất phù hợp nơi nhà lãnh đạo. Chẳng hạn như trường hợp của UBS - hệ thống ngân hàng toàn cầu rất thành công mà chúng tôi có mối quan hệ cộng tác chặt chẽ - đã xác định sự tin tưởng là biến số quan trọng trong việc thúc đẩy mối quan hệ làm việc xuyên suốt qua các bộ phận kinh doanh để phục vụ khách hàng tốt hơn và thực hiện chiến lược “một ngân hàng”. Ngày nay hầu hết các ngân hàng đều có chiến lược kinh doanh tương tự như nhau và những yêu cầu cũng na ná giống nhau, nhưng UBS là ngân hàng tiên phong trong việc thực hiện các mô hình dịch vụ khách hàng bởi họ trực tiếp thừa nhận tầm quan trọng của lòng tin xuất phát từ bên trong. UBS là gương mặt đổi mới tiêu biểu cho quá trình phát triển bộ máy điều hành và mới đây đã được Hewitt tuyên dương là một công ty có khả năng phát triển bộ máy lãnh đạo hàng đầu. Gần đây, họ đã tụ họp lại với nhau trong cuộc hội thảo với sự tham gia của 500 nhà lãnh đạo cấp cao ở Alps để thảo luận về vấn đề tạo ra sự tin tưởng thông qua làm việc cùng nhau, và điều không kém phần quan trọng là cả vui chơi cùng nhau. Họ cũng được nghe Wyntor Marsalis chứng minh và giảng giải rằng việc chơi nhạc jazz đòi hỏi một nhóm phải có đồng thời cả chiến lược (âm nhạc) và sự tin tưởng (khả năng sáng tạo và ứng biến linh hoạt trong những tình huống đột biến). Xét đến vấn đề khí phách, một vấn đề vốn rất ít được quan tâm trong quá trình phát triển đội ngũ lãnh đạo, nhưng nó đã dần được nhìn nhận và đánh giá như là một nhân tố chìa khóa cho năng lực lãnh đạo. Trong khi đó, khi tham gia những hoạt động ngoài trời, chúng tôi đã được trải nghiệm với một số chương trình mang tính chất mạo hiểm. Tuy nhiên, những chương trình này lại vấp phải vấn đề giống như những chương trình phát triển kỹ năng cảm xúc. Giống như đi bè trên sông, đi cầu khỉ, tham gia vào trò chơi đấu súng hay một cuộc đua ô tô… có thể mang đến cho nhà lãnh đạo cơ hội đối mặt với những rủi ro có thể kiểm soát được và tạo thành một nhóm để cùng nhau giải quyết những khó khăn đó, nhưng họ lại không thể chuyển tải trực tiếp những điều đó trở thành một cung cách mới ở nơi mình đang lãnh đạo với quá nhiều việc không hề đơn giản khi thực hiện: từ việc chia sẻ những suy nghĩ mà mình mới tiếp thu được cho tới phổ biến một nhận thức mới... Đó cũng là cách để tiếp cận với những rủi ro có thể nhìn thấy được trong môi trường xa lạ và là một cách hoàn toàn khác để có biện pháp cứng rắn cho một vấn đề chiến lược quan trọng đối với vận mệnh của một công ty đang lâm nguy, hay ngồi lại cùng với những đồng nghiệp mà mình đã cùng làm việc trong một thời gian dài và thẳng thắn nói với đáng lẽ họ đã có thể làm việc được hiệu quả hơn đó. Mặc dù cách lãnh đạo của chúng ta có thể đã được cải thiện từ một cách tiếp cận như thế, nhưng chúng ta lại không thể phát huy sự cải thiện đi xa hơn nữa. Những học giả hàn lâm như các nhà kinh tế học nổi tiếng Laura Tyson (Mỹ) và Henry Mintzberg (Canada) đã tranh luận để tìm ra một cách tiếp cận có thể thực sự hòa nhập sự cải thiện khả năng lãnh đạo vào thực tế công sở, nhưng có rất ít tiến bộ trong quá trình này tại các tập đoàn kinh doanh. Thậm chí nếu các công ty nhận ra là họ thực sự cần một đội ngũ các nhà lãnh đạo toàn diện thì thường họ vẫn không thể đào tạo ra những người như thế và giúp họ hòa nhập vào thực tế quản lý. Họ có thể cung cấp một khóa tập huấn tập trung để cải thiện nhận thức và một khóa khác tập trung vào việc cải thiện khả năng kết nối giữa các cá nhân. Tuy nhiên, hiệu quả của hai khóa học phụ thuộc nhiều vào khả năng dung hòa những gì lĩnh hội để để có thể áp dụng vào thực tế. Cho đến nay, không có nỗ lực nào dành cho việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo kết hợp tất cả sức mạnh trí óc, các kĩ năng tương tác cá nhân với cá nhân và khả năng năng đối mặt với rủi ro để đạt được những mục tiêu kinh doanh có ý nghĩa. Để trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu trong thời buổi ngày nay, việc nắm bắt được các xu hướng thị trường hay giá cả, hoặc các đối thủ cạnh tranh là cần nhưng chưa đủ để tạo ra tính hiệu quả. Hiểu biết về một nền văn hóa, nhìn nhận được những ảnh hưởng của nền văn hóa đối với nhận thức và cách mà nó tác động đến giá trị cũng như cách nhìn của đối tác cũng rất cần thiết cho bất cứ công việc nào mang tính chất toàn cầu. Tuy nhiên, nhà lãnh đạo toàn cầu cũng vẫn không thể làm việc hiệu quả nếu như họ chỉ đơn giản tiếp thu và thích ứng theo những điều đó. Ngược lại, họ phải có cách nhìn nhận của riêng mình, ý thức rõ giá trị của bản thân và có đủ sự can đảm để kiên quyết bảo vệ quan điểm của mình. Để đối phó với bất cứ thách thức cụ thể nào mang tính toàn cầu và quốc tế, chẳng hạn như trong quá trình đàm phán, đưa ra các quyết định và giao tiếp, các nhà lãnh đạo phải là sự hội tụ và hòa hợp của ba phẩm chất: họ nhất thiết phải có khả năng cho thấy sự can đảm, trí óc và trí tuệ cảm xúc khi đối mặt với những tình cảnh phức tạp, liên văn hóa và trái ngược nhau. Thật không may, phần lớn các chương trình phát triển kĩ năng lãnh đạo đều thất bại trong mục tiêu giúp đỡ các nhà lãnh đạo học cách để hòa hợp ba yếu tố cơ bản cần thiết này. Các học giả và các tổ chức đã ủng hộ và củng cố cho cách tiếp cận theo kiểu riêng rẽ, biệt lập. Nếu bạn nghiên cứu giáo trình của bất cứ trường dạy kinh doanh nào ở nước Mỹ hay châu Âu, bạn cũng sẽ nhận ra các khóa học này đều lấy những vấn đề kinh điển làm trung tâm: tài chính, marketing... Cũng có thể có một hoặc hai phân môn đề cập tới các yếu tố cảm xúc, tâm lý hay ý chí khắc phục các tình huống khó khăn (ví dụ: “Phát triển những nhà lãnh đạo quốc tế”) - nhưng đó chỉ được coi là môn học phụ so với những đơn vị học trình mang nặng tính trang bị nhận thức. Cũng tương tự như vậy, quá trình tuyển dụng và chế độ lương thưởng cũng chỉ nhấn mạnh tới sự phát triển về nhận thức. Một điều đã thành truyền thống là những sinh viên có kết quả học tập tốt nhất từ những ngôi trường có chất lượng tốt nhất sẽ được tuyển dụng vào làm tại những công ty lớn nhất và thành công nhất. Rất nhiều tổ chức tuyển dụng những sinh viên mới ra trường dựa trên bằng cấp và họ thường lựa chọn những ứng viên có nhiều kinh nghiệm hơn dựa trên các bản lý lịch làm việc và khả năng đáp ứng các đòi hỏi đặc thù của công việc. Chẳng hạn, những yếu tố then chốt để tuyển một lãnh đạo toàn cầu sẽ bao gồm một danh sách những đòi hỏi về năng lực trí óc: khả năng hiểu thấu các chiến lược kinh doanh và vấn đề cần ưu tiên trong công việc cùng những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ, cũng như một bản báo cáo về những thành công đã đạt được liên quan tới lĩnh vực chuyên ngành mà công ty đang hoạt động. Trong hầu hết các trường hợp, các kĩ năng của trái tim và khí phách, chẳng hạn như khả năng điều chỉnh để thích nghi với nền văn hóa địa phương, có thể làm cho các sản phẩm và dịch vụ thích ứng được với thị trường địa phương và khả năng giám sát, tạo động lực và phát triển nhân lực địa phương... không được tính tới trong các yêu cầu tuyển dụng. Các công ty cũng đều tạo ra các cơ chế lương thưởng và ghi nhận đóng góp trên cơ sở quan điểm tương tự như thế. Việc đáp ứng hay vượt chỉ tiêu và tạo ra những kết quả có thể đo đếm được luôn luôn là những tiêu chí xác định chính. Người được thưởng nhiều nhất và có nhiều cơ hội thăng tiến nhất cũng là người có các kết quả kinh doanh (về mặt con số) tốt nhất. Mãi tới gần đây mới có một số công ty noi theo tấm gương của General Electric: không chỉ tập trung vào kết quả mà còn coi trọng phương pháp đạt được kết quả đó. Trong một số trường hợp, các cuộc thảo luận về kế hoạch bổ nhiệm lãnh đạo kế nhiệm đã được mở rộng bao gồm các tiêu chuẩn không thể cân đong đo đếm được, chẳng hạn như sự nhạy cảm, trí tuệ cảm xúc và thậm chí là cả lòng trắc ẩn. Trong hầu hết trường hợp, việc cân nhắc, xếp loại đều dựa trên những thành quả hiện hữu, để rồi sẽ quyết định cả quá trình tuyển dụng và chính sách lương thưởng, tuyên dương. Chẳng hạn, sẽ là dễ dàng hơn nhiều để xác định liệu một đội ngũ nhân viên dưới quyền một nhà quản lý nào đó có đạt được mục tiêu về doanh số hay không, so với việc xác định xem liệu nhà quản lý đó có xây dựng được một đội ngũ phối hợp nhịp nhàng trong công việc hay tạo ra một nền văn hóa của sự tin tưởng và minh bạch hay không. Kết quả là, những hệ thống đó thúc đẩy lãnh đạo theo chiều hướng tất cả những tố chất cần thiết đều phải phát triển liên quan tới khả năng của cái đầu. Tạo ra một quá trình phát triển sự thông minh, khả năng đương đầu với rủi ro và kỹ năng tương tác Hầu hết các công ty đều bị ảnh hưởng bởi những nhân tố như chúng ta vừa thảo luận ở trên, nhưng không nhất thiết những nhân tố này sẽ kìm hãm sự phát triển của họ. Khi thế giới trở nên ngày càng phức tạp và dễ thay đổi, người ta càng cần tới sự xuất hiện của những nhà lãnh đạo có thể hành động vượt lên trên khả năng phân tích khô cứng và thực thi các chiến lược. Nếu như không có một nhà quản lý cao cấp có thể khiến phần đông nhân viên tin tưởng, chia sẻ và tiếp xúc thì sự bành trướng của chủ nghĩa hoài nghi và tình trạng thiếu gắn kết sẽ là hệ quả tất yếu. Nếu không có một nhà lãnh đạo có thể nắm lấy những cơ hội ngay khi chúng xuất hiện, chẳng hạn như mua lại một công ty hay tiến hành giảm giá đúng vào lúc đối thủ cạnh tranh đã suy yếu, hay bán tháo tài sản không còn giá trị trước khi một cuộc suy thoái xảy ra, thì hoạt động của những tập đoàn lớn sẽ dần trở nên chậm chạp và thiếu hiệu quả. Và bạn sẽ nhận ra những lý do rõ ràng và cơ bản để các công ty nên và cần tiến hành bốn bước sau đây. Bước 1: Phải khoanh vùng những vấn đề mang tính hệ thống Trước hết, hãy đặc biệt để ý tới những vấn đề mang tính hệ thống trước khi thực hiện bất cứ chiến lược phát triển nào. Bước đầu tiên này có ý nghĩa vô cùng thiết yếu đối với sự phát triển lãnh đạo toàn diện nhưng nó gần như luôn luôn bị sao lãng, bỏ mặc. Trong thực tế, việc phát triển kĩ năng lãnh đạo thường là để cứu chữa những khiếm khuyết mang tính hệ thống - đó là cách tiếp cận vấn đề không bao giờ mang lại hiệu quả. Chẳng hạn, một công ty muốn có những nhà lãnh đạo có tư duy đổi mới hơn. Khi ấy họ sẽ thiết kế các quá trình đào tạo để giúp mọi người thể hiện những năng lực liên quan tới sự đổi mới. Sau khi trải qua khóa đào tạo, các cá nhân này có thể thực sự sẽ có suy nghĩ “thoáng” hơn và họ hoàn toàn có thể làm chủ được những biện pháp đóng vai trò xúc tác, kích thích cho hành vi đổi mới ở nhiều người khác. Mặc dù vậy, tới lúc họ tìm cách áp dụng các biện pháp đó vào thực tế thì họ lập tức bị lúng túng và “tắc” bởi những vấn đề mang tính hệ thống. Họ có thể nhận ra rằng nền văn hóa đó “dị ứng” với việc phải đối mặt với những rủi ro có thể xuất hiện trong quá trình đổi mới. Kết quả là, khi những nhà lãnh đạo có đầu óc cách tân này muốn thực hiện một bước đột phá nào đó với sự ra đời của một sản phẩm hay dịch vụ hoàn toàn mới, họ sẽ vấp phải sự phản đối từ mọi phía và mọi cấp khác nhau. Họ sẽ nghe những lời đại loại như: “Chắc chắn chi phí sẽ rất lớn”, hay: “Thế thì cần phải huy động sự tham gia tích cực của quá nhiều người chủ chốt”; hoặc: “Dự án này xuất hiện không đúng lúc chút nào”, nếu không thì là: “Chẳng có đầu óc chiến lược gì cả”. Sau khi cảm thấy những nỗ lực để đổi mới của mình bị “bắn hạ” không thương tiếc một lần, hai lần, rồi ba lần, người lãnh đạo sẽ chán nản và lại quay về với cách hoạt động xưa cũ và sáo mòn. Trong thực tế, khi các công ty không thể xác định được những vấn đề mang tính hệ thống, những chương trình phát triển thậm chí sẽ có ảnh hưởng tiêu cực tới tổ chức. Ví dụ, chúng tôi biết một công ty đã từng đặc biệt nhấn mạnh các kĩ năng cộng tác trong quá trình đào tạo của mình. Các nhà quản lý tại đó sau khi qua đào tạo đã tỏ ra đặc biệt hào hứng trước những công việc đòi hỏi sự phối hợp tương hỗ nhằm trao đổi thông tin và ý tưởng. Tuy nhiên, khi họ càng cố gắng để làm như vậy thì sự hào hứng dần mất đi, thay vào đó là chán nản. Chẳng hạn ngay trong một đội ngũ quản lý cấp cao đã tồn tại sẵn sự cạnh tranh với hi vọng đạt được những thành công trong công việc và vươn tới những vị trí cao hơn, vì thế họ sẽ giấu thông tin, không chịu chia sẻ với các đồng nghiệp và tự dựng lên cả một lô cốt biệt lập trong tinh thần của mình. Khi có cùng một địa vị như nhau, họ nhận ra rằng chỉ có sự hợp tác thực sự vượt qua mọi ranh giới mới có thể thúc đẩy được sự đổi mới. Tuy nhiên, khi kế hoạch đổi mới được thực hiện, người phụ trách hoạt động lại mâu thuẫn với giám đốc tài chính trong việc xác định xem sẽ huy động nguồn vốn thực hiện kế hoạch như thế nào, rồi giám đốc phụ trách tài chính cũng lại tranh cãi với người chịu trách nhiệm về kỹ thuật trong các phương án phân bổ chi phí cho việc phát triển sản phẩm/dịch vụ mới tới các đơn vị kinh doanh. Thái độ phản ứng ngấm ngầm và cách cư xử như thế đã tạo ra sự thất vọng ghê gớm và tình trạng nghi kị giữa những người vừa mới được quán triệt rằng sự cộng tác là vô cùng quan trọng đối với các kế hoạch phát triển của họ. Họ sẽ kết luận rằng lãnh đạo của họ không trung thực và đạo đức giả, chính niềm tin này sẽ xói mòn tất cả những tâm huyết mà nhà lãnh đạo dành cho các kế hoạch đổi mới của mình. Trong trường hợp này, người ta sẽ nhận thấy thà không có chương trình đổi mới thì công ty còn hoạt động tốt hơn. Sự phát triển của tổ chức vì thế phải được thực hiện song song cùng với quá trình phát triển lãnh đạo. Chúng tôi thường xuyên sử dụng các mô hình đồng dạng như là một cách để nhận thức các vấn đề mang tính hệ thống sẽ ảnh hưởng tới thái độ và các hành xử của người lãnh đạo ra sao. Cách tiếp cận này tập trung vào việc các tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức ảnh hưởng tới công việc và sản lượng như thế nào. Như chúng ta đã thấy, việc hiểu rõ về một tổ chức phi chính thức trước khi thiết kế bất cứ một chương trình phát triển lãnh đạo nào có thể giúp khơi thông sự bế tắc và tháo bỏ những rào cản mang tính hệ thống. Các công ty phải xác định được những chướng ngại có thể làm cho việc thể hiện năng lực liên quan tới trái tim và khí phách của nhà lãnh đạo trở nên khó khăn, hoặc phải nghĩ ra cách đi ngược với quan niệm văn hóa. Nếu tổ chức hay công ty đó có “tiền sử” bảo thủ, và các chính sách hay những quá trình đều là những lớp rào cản chống lại việc tận dụng các cơ hội, thì tất cả những điều đó phải được thay đổi. Chỉ khi ấy, việc phát triển lãnh đạo mới giúp họ học cách đối mặt với rủi ro và có thể áp dụng được sự tiến bộ của mình vào trong hành vi công việc. Ví dụ, gần đây chúng tôi đã tổ chức một chương trình đào tạo điều hành cấp cao cho một công ty toàn cầu. Trọng tâm của chương trình đó tập trung vào các hành động có thể tạo ra sự tăng trưởng một cách hệ thống trong tổ chức của người lãnh đạo. Trong ngày, chương trình này chỉ ra những hành động mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để khuyến khích, đánh giá, định hướng và tận dụng tất cả những cơ hội cho sự tăng trưởng trong các đơn vị kinh doanh của họ. Vào buổi tối, bên bàn ăn với những ly rượu, chúng tôi yêu cầu những người tham gia viết ra “những quy định bất thành văn” tồn tại trong công ty họ vào một tờ giấy. Và sau đó, chúng tôi thu được những dòng như thế này: “Đừng có thách thức ông chủ” hay “Hãy chỉnh sửa tất cả những nội dung trong bài diễn thuyết của bạn theo cách làm sao để mọi thành viên trong ủy ban điều hành đều tán thành trước khi ra diễn thuyết trước cuộc họp và yêu cầu sự nhất trí của họ với tư cách một tổ chức đồng thuận”... Một số mẩu giấy có nội dung thật tẻ nhạt, một số khác khiến chúng tôi phì cười, nhưng rất nhiều dòng chữ truyền đạt trực tiếp những thông điệp quan trọng về nền văn hóa trong công ty. Và chỉ bằng cách xới lên để làm lộ ra những vấn đề mang tính hệ thống như thế, quá trình học tập mới có được tiến bộ thực sự. Bước 2: Lôi kéo ủy ban điều hành Tiếp theo, hãy đảm bảo rằng ủy ban điều hành thực sự tham gia và ủng hộ quá trình phát triển. Điều này có ý nghĩa rộng hơn là sự có mặt hay trách nhiệm giám sát. Khi các ủy ban điều hành không liên quan và đồng thuận (thường là như thế), quá trình sẽ chỉ đi tới cái đích là sự thất bại. Vấn đề lớn nhất, như đã nói ở trên, là các nhà lãnh đạo đang được phát triển theo một cách độc lập, chẳng liên quan gì với những vấn đề mang tính hệ thống. Khi một CEO và đội ngũ của mình không phải là một phần của quá trình, sự phát triển lãnh đạo sẽ trở thành một cái gì đó mà không ai có ý định để nó trở thành. Chẳng hạn, một công ty toàn cầu lớn đã từng mắc phải các vấn đề liên quan tới sự tin tưởng. Nền văn hóa cạnh tranh dữ dội và cách hoạt động theo kiểu chính trị hóa mọi vấn đề của công ty này dẫn đến tình trạng thù địch đã tồn tại giữa các bộ phận chức năng khác nhau và giữa những thành viên với nhau trong nhiều năm. Khi công ty này ngày càng trở nên phụ thuộc vào một cấu trúc ma trận của tổ chức - những phe phái, liên minh phụ thuộc lẫn nhau - tâm lí nghi kị dần lan tràn làm mọi thứ cứ ngày một xấu đi và xóa dần tính minh bạch. Vì thế, một đội ngũ lãnh đạo mới muốn cải thiện lòng tin trong nội bộ công ty. Họ đã trao quyền cho một nhóm phát triển lãnh đạo thực hiện một kế hoạch đào tạo để đạt được mục tiêu này. Một quá trình với những cơ chế xây dựng lòng tin phức tạp và đa chiều đã được xây dựng trong kế hoạch đó và hàng trăm người lãnh đạo phải tham gia. Tuy nhiên, khi những người đứng đầu này trở lại với công việc, sự căng thẳng giữa các nhóm lợi ích và ở các cấp khác nhau thậm chí lại còn tồi tệ hơn cả trước kia. Khi các cá nhân lãnh đạo “đã được phát triển” nỗ lực xây dựng và mở rộng lòng tin ra những người khác, họ thường bị “thiêu cháy” bởi sự căng thẳng và thù địch từ mọi phía. Vì thế, họ nhanh chóng quay trở về với những cách ứng xử quen thuộc, dè chừng, đề phòng, khép kín và đầy nghi ngờ. Cuối cùng, thứ văn hóa nghi kị ấy lại càng bám rễ sâu hơn. Phó chủ tịch phụ trách phát triển lãnh đạo và các chuyên gia tư vấn từ bên ngoài, những người làm việc cùng ông đã ý thức được về thất bại, nhưng họ cảm thấy bất lực trong cố gắng cứu chữa bởi vì ủy ban điều hành chẳng hề cho thấy bất cứ sự quan tâm, hứng thú nào trong kế hoạch can thiệp thay đổi tổ chức theo cái cách có thể hỗ trợ cho sự nỗ lực của kế hoạch phát triển lãnh đạo. Gần đây chúng tôi nhận lời giúp đỡ một công ty lớn trong top 500 công ty lớn nhất nước Mỹ để thiết kế một cuộc họp lãnh đạo cấp cao của công ty với chủ đề năng lực điều hành. Mục đích của cuộc họp là xác định những thách thức của công việc điều hành công ty này, làm rõ những thách thức đó và tìm cách giải quyết. Chúng tôi đã thu xếp, lên kế hoạch và xúc tiến cuộc họp. Khi các cuộc đối thoại diễn ra, các vấn đề bắt đầu nổi lên. Tuy nhiên, bước tiếp theo như trong kế hoạch đã không thực hiện được. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao đã không chịu chấp nhận rằng chính họ có một phần vai trò trong việc tạo ra các vấn đề rắc rối này. Cuối cùng người ta đồng thuận ở một giải pháp là “giải quyết” mọi việc thông qua đào tạo, tăng cường nhận thức; khuyến khích, thưởng và phạt... đối với những người ở bên ngoài phòng họp (tức là trừ họ ra). Sự phát triển không diễn ra trong một môi trường chân không. Nó đòi hỏi những hành động mang tính tổ chức song song mà khi kết hợp với phát triển lãnh đạo sẽ tạo ra hiệu ứng cộng hưởng. Vì thế, khi đội ngũ quản lý lựa chọn giải pháp là đứng ngoài quá trình, sự cộng hưởng này tất nhiên sẽ không thể xuất hiện. Một doanh nghiệp chúng tôi biết rất rõ, là một tập đoàn phân quyền dịch vụ tài chính lớn, có quy mô toàn cầu, với những con số hiệu quả hoạt động ấn tượng ở hầu hết các đơn vị kinh doanh độc lập. Sự phân quyền này có rất nhiều tác dụng tích cực, chẳng hạn như có nhiều cơ hội hơn để phát triển các nhà lãnh đạo, nhiều quyết định gần với khách hàng hơn, và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, linh hoạt và nhạy bén hơn. Tuy nhiên, bởi vì thị trường yêu cầu phải phát triển nhiều hơn những giải pháp hỗ trợ lẫn nhau trong các “khoảng trắng” giữa những đơn vị kinh doanh độc lập, một cách tự nhiên, những nhà lãnh đạo của công ty tìm kiếm sự ưu tiên từ phía lãnh đạo cấp cao hơn. Không ai chắc chắn được chi nhánh nào có thể mang lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn và chi nhánh nào kém thế hơn. Đội ngũ lãnh đạo cấp cao tin rằng việc can thiệp và tạo ra một định hướng rõ ràng sẽ phá hỏng hệ thống thứ bậc của các cấp quản lý. Vì thế, nỗ lực phát triển lãnh đạo ở đây hướng tới việc giúp người ta hiểu việc phân quyền có nghĩa là như thế nào và học được cách để có thể thiết lập quan hệ đối tác trên khắp các chi nhánh và dẫn dắt các đội ngũ một cách hiệu quả. Đây là điều hữu ích, nhưng các lực lượng thị trường và quy luật điều chỉnh thị trường hiện giờ đang đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải tăng cường tác động và thể hiện rõ những thứ tự ưu tiên. Nếu họ là một phần của cuộc đối thoại, cũng như của quá trình phát triển, họ có thể nhận ra rằng điều này thể hiện vai trò lãnh đạo chứ không phải là làm mờ đi vai trò đó của họ và khóa đào tạo phát triển lãnh đạo đã tập trung vào việc kết nối những thứ tự ưu tiên. Như những gì bạn có thể dự đoán được, quá trình phát triển lãnh đạo diễn ra nhưng không có sự tham gia của ban quản trị sẽ “sản xuất” ra những nhà lãnh đạo không toàn diện. Trọng tâm của quá trình phát triển này thường trở nên nghiêng về một kĩ năng đặc biệt hoặc một mảng kiến thức; trong hoàn cảnh đó, người đảm đương cương vị CEO hoặc một vị trí điều hành nào khác ở đây không phải để đưa ra một cách nhìn toàn diện hơn trong mỗi vấn đề. Chẳng hạn, một công ty hy vọng thông qua chương trình phát triển lãnh đạo để khiến những nhà lãnh đạo của họ trưởng thành hơn về mặt tâm lý. Mặc dù các CEO ý thức rất rõ rằng sự trưởng thành đó đòi hỏi trí óc, trái tim và khí phách (bạn cần phải biết mạo hiểm trong những hoàn cảnh thích hợp và lôi kéo mọi người tham gia cũng như phải đưa ra một chiến lược tăng trưởng thật thuyết phục), nhưng kết quả của chương trình phát triển lãnh đạo lại trở thành một cái gì đó hoàn toàn khác trong thực tế. Trọng tâm lại hóa ra trở thành việc phải học cách làm thế nào để điều hành tốt mà không mắc lỗi, một kĩ năng thuần túy về tư duy (và tất nhiên, điều đó không phải là thứ bạn cần nếu muốn có được sự tăng trưởng). Bước 3: Sử dụng quá trình phát triển lãnh đạo như một công cụ chẩn đoán Thực tế là, những người quản lý không phải lúc nào cũng nhận ra được các vấn đề mang tính hệ thống vốn đang làm suy yếu một công ty, họ cũng không thực sự quan tâm đến những vấn đề này như nhẽ ra họ nên làm. Mặc dù vậy, giai đoạn đầu của quá trình phát triển lãnh đạo có thể tạo ra một trường hợp khẩn cấp, gây sự chú ý của lãnh đạo và từ đó họ có thể làm một điều gì đó để giải quyết vấn đề. Chúng tôi đã tiến hành rất nhiều chương trình Học tập Hành động cho các công ty toàn cầu và một đề mục quan trọng trong những khóa học đó là khuyến khích đối thoại trong thời gian thực và về những vấn đề thực giữa những người tham gia và các lãnh đạo cấp cao. Học tập Hành động rất hữu ích trong việc tạo một hệ thống tạm thời với những giá trị độc nhất kết hợp trí óc, trái tim, và khí phách, trong đó một dạng khác của đối thoại có thể được thực hiện. Nếu được thực hiện đúng cách, những người tham gia sẽ cảm thấy hoàn toàn tự do và thoải mái để phản hồi với các sếp cấp cao hơn của họ - một cách trung thực, sắc sảo, thể hiện và khuyến khích nhận thức, soi rõ những vấn đề không thể không xảy ra - liên quan tới “thượng đỉnh” của công ty. Đáng chú ý hơn, những chương trình như thế sẽ làm cho quá trình phát triển để trở thành “nhà lãnh đạo toàn diện” khả thi hơn. Khi người ta nói về việc họ e ngại điều gì, e ngại như thế nào khi nói ra một vấn đề, hoặc làm thế nào, họ cảm nhận được các thuộc cấp trực tiếp của họ không tin rằng họ quan tâm tới lĩnh vực đời sống tình cảm trong công việc, các nhà lãnh đạo điều hành sẽ có được nhận thức về các khía cạnh khác nhau của một vấn đề - những khía cạnh vượt ra ngoài các vấn đề nhận thức. Ví dụ, khi một kế hoạch đổi mới tập trung trọng tâm vào sự phát triển lãnh đạo, quá trình đào tạo sẽ thường liên quan tới việc cung cấp cho các nhà lãnh đạo những phương cách kích thích suy nghĩ sáng tạo trong các nhân viên của họ. Tuy nhiên, với yếu tố mang tính chẩn đoán này, một điều đáng báo động là các nhà lãnh đạo sẽ bị thuyết phục tin rằng công ty của họ sẽ thất bại và họ nghi ngờ rằng người của họ không cảm thấy thoải mái đủ để chia sẻ những ý kiến đi ngược lại với truyền thống và quy định của công ty. Đó là những vấn đề liên quan tới trái tim và khí phách, và chúng có thể được kết hợp vào trong quá trình phát triển này. Bước 4: Tùy biến quá trình Cuối cùng, hãy tùy biến quá trình để phù hợp với tình trạng của tổ chức và kết hợp các khía cạnh liên quan tới trí óc, trái tim và khí phách vào trong quá trình đó. Chúng ta sẽ nói về quá trình phát triển thông qua cuốn sách này, nhưng hiện giờ chúng tôi muốn nhấn mạnh hai điểm. Thứ nhất, đừng dựa vào thời thế, những thứ có sẵn, thậm chí kể cả những chương trình được quảng cáo là có tính thực tiễn tốt nhất. Những thứ đó không thực sự mang lại hiệu quả về lợi nhuận, bởi vì mỗi nền văn hóa, công ty, ngành nghề là độc nhất và lãnh đạo là kết quả của các nhân tố mang tính hệ thống, cả tích cực và tiêu cực, cũng như các vấn đề cạnh tranh... tất cả đều không thể chuyển đổi và truyền tải. Bạn cần cơ cấu chương trình phát triển lãnh đạo của mình với chính những điểm mạnh và yếu kém của công ty bạn. Khi chúng tôi thực hiện quá trình phát triển lãnh đạo mang tính chiến lược, chúng tôi luôn luôn tạo mối liên hệ với bối cảnh kinh doanh của công ty, thách thức cạnh tranh, lịch sử, hoạt động của hệ thống quản lí, hay những điều tương tự. Chúng tôi đã rút ra từ những bài học kinh nghiệm dài và khó khăn rằng việc “nhập khẩu” một chương trình huấn luyện ở một nơi xa xôi nào đó, đặc biệt là ở cấp lãnh đạo cao nhất, thường gặp phải sự đụng độ và kháng cự về mặt văn hóa. Tương tự như vậy, chúng tôi đánh giá yêu cầu đối với các năng lực trí óc, trái tim và khí phách ở mỗi công ty mà chúng tôi nhận lời giúp đỡ. Một số công ty không nên nhấn mạnh cả ba yếu tố như nhau. Một công ty có thể đang phải đối mặt với những lựa chọn chiến lược với các yếu tố trái ngược nhau đòi hỏi lãnh đạo của công ty đó phải thực hiện những quyết định phức tạp hơn và tránh những giải pháp đơn giản. Đó có thể là đối mặt với một cuộc khủng hoảng liên quan tới môi trường kinh doanh, quy định hay năng lực cạnh tranh và buộc nhà lãnh đạo phải thay đổi phương pháp truyền thống của mình. Họ cần một chiến lược táo bạo và liều lĩnh hơn để giải quyết cuộc khủng hoảng đó một cách hiệu quả. Đó lại cũng có thể là một tổ chức buộc phải chuẩn bị lực lượng nhân sự nòng cốt cho các vị trí công việc sẽ sớm trở nên hoàn toàn khác so với hiện tại. Trách nhiệm của sứ mạng phát triển là phải xây dựng một cơ sở bền vững cho cung cách lãnh đạo mới. Bản thân quá trình này có thể cũng đổi khác một cách đáng kể, phụ thuộc vào các nhân tố tình thế, nhưng hãy cho phép chúng tôi chia sẻ với bạn một phương pháp đơn giản mà chúng tôi đã phát triển được. Chủ đề học đầu tiên liên quan tới một bài thuyết trình về bất cứ chủ đề hoặc môn học nào mà chương trình phát triển lãnh đạo được thiết kế để hướng tới. Theo lẽ thường, bài học buổi sáng sẽ bắt đầu bằng việc giải thích chủ đề của cả khóa đào tạo. Chẳng hạn như, đổi mới hay cộng tác hay quản lý toàn cầu nghĩa là gì, các kĩ năng cần thiết để có thể trở nên thành công trong việc đổi mới, cộng tác hay quản lý toàn cầu, và các trường hợp ví dụ minh họa cho các quan điểm. Đây là phần liên quan tới nhận thức của chương trình. Phần học thứ hai luôn luôn diễn ra vào thời gian buổi chiều với yêu cầu người tham gia phải thực hiện các bài tập hoặc tiếp thu quá trình hướng dẫn liên quan tới các vấn đề mang tính cá nhân xuất hiện trong chủ đề đó. Nếu chủ đề là đổi mới, chúng ta có thể nói với những người tham gia về việc họ cảm thấy chính họ là những người có tinh thần đổi mới ở mức độ nào, điều gì cản trở sự sáng tạo của họ trong công việc; vì sao và khi nào thì họ trở thành một người có tư duy đổi mới. Tới cuối buổi học, những người tham gia sẽ nhận được một bài tập liên quan tới đổi mới (hay bất cứ chủ đề học nào khác) mà họ phải trả lời thông qua thực tế tại nơi làm việc của họ trong những ngày, những tuần hay những tháng sau đó. Thứ ba, người tham gia sẽ kiểm tra những gì họ được học. Quá trình áp dụng thực tế những gì họ tiếp thu sẽ hình thành nên phương diện khí phách của sự phát triển lãnh đạo hoàn thiện. Sẽ luôn là như vậy, người ta phải kiểm nghiệm những hành vi cư xử mới và đối mặt với những thách thức mới, và bởi điều đó xảy ra trong một môi trường “thực” (theo nghĩa đối lập với lý thuyết trong quá trình đào tạo) nên hậu quả cũng sẽ thực sự xảy đến. Họ có thể bị lâm vào cảnh lúng túng, bối rối, cảm thấy mất thể diện, đặt họ vào tình thế bất lợi, luyện tập những kĩ năng và phẩm chất mà trước đó là sở đoản của họ, và thậm chí họ sẽ bị thất bại. Hiển nhiên, tất cả những điều này sẽ đòi hỏi khí phách và sự can đảm. Phần thứ tư là trở lại với chương trình sau khoảng thời gian nhất định nào đó. Chúng tôi sẽ nghe những người tham gia mô tả lại trải nghiệm của họ, và từ đó cung cấp cho họ những phản hồi về mức độ thành công (hay chưa thành công) của quá trình kết hợp và hội tụ các yếu tố trí óc, trái tim và khí phách trong hành vi lãnh đạo của họ. Nhận ra rằng những hoàn cảnh khác nhau cần tới sự kết hợp khác nhau của trí óc, trái tim và khí phách Như đã gợi mở ở những phần trước, chúng tôi xem xét các mục tiêu phát triển lãnh đạo của mỗi công ty trong một vị trí đặc thù (hay một đội, nhóm đặc thù) trước khi thiết kế một chương trình phát triển lãnh đạo. Một số công việc đòi hỏi phải có trái tim nhiều hơn khí phách, một số khác cần có trí óc nhiều hơn trái tim. Sự kết hợp giữa trí óc, trái tim và khí phách đối với một đội ngũ lãnh đạo đang lập lại chiến lược kinh doanh sẽ khác so với yêu cầu dành cho một giám đốc điều hành đang tìm cách mở rộng thị trường. Vì thế, điều quan trọng đối với chúng tôi khi xây dựng một quá trình phát triển lãnh đạo là trong đầu phải luôn cân nhắc những đòi hỏi của hoàn cảnh cụ thể. Trong cuốn sách Hệ thống lãnh đạo (The Leadership Pipeline) của Ram Charan, Steve Drotter và Jim Noel, các tác giả đã chỉ ra rằng khi người ta thăng tiến qua những cấp bậc khác nhau trong một tổ chức nào đó, họ sẽ buộc phải điều chỉnh hành vi và các định hướng giá trị của mình theo cách tương ứng để phù hợp với hoàn cảnh. Chẳng hạn, các kĩ năng và giá trị đóng góp của cá nhân một nhân viên sẽ rất khác so với đóng góp của người đó khi làm quản lý dù chỉ là lần đầu tiên và ở cấp thấp nhất. Khi một ai đó thay đổi trở thành người quản lý, anh ta sẽ cần phải đánh giá đóng góp của những người khác nhiều hơn là tập trung vào sự thể hiện của chính mình. Các tác giả trên đã nhấn mạnh rằng không chỉ có việc phải đòi hỏi một nhóm các kĩ năng và giá trị mới mà cả việc phải rời bỏ các quan niệm về kĩ năng và giá trị cần thiết cũ cũng góp phần không thể thiếu để làm nên một nhà quản lý thành công dù ở giai đoạn quản lý đầu tiên. Để phát triển một cách hiệu quả, hãy xem xét mức độ thể hiện của trí óc, trái tim và khí phách ở những cấp độ tổ chức khác nhau: Trí óc Cấp 1 (Giám sát trực tiếp): Học các kĩ năng về chuyên môn, công nghệ, kĩ thuật. Cấp 2 (Quản lý của những người quản lý): Kết hợp, phối hợp giữa con người và các dự án. Cấp 3 (Giám đốc điều hành): Tạo ra chiến lược. Trái tim Cấp 1: Quản lý những mối quan hệ một-với-một. Cấp 2: Huấn luyện, nuôi dưỡng tài năng và sắp xếp các đội ngũ. Cấp 3: Quản lý sự phức tạp, đối phó với sự chệch hướng của các cá nhân, giải quyết tình trạng mơ hồ. Khí phách Cấp 1: Đưa ra phản hồi sắc sảo và cứng rắn, và giải quyết những vấn đề gai góc của công việc quản lý. Cấp 2: Quản lý xung đột giữa các đơn vị, phân bố các nguồn lực, lên tiếng khi đối mặt với rủi ro. Cấp 3: Thực hiện những quyết định khó khăn (chẳng hạn, đóng cửa một cơ sở sản xuất, điều chuyển tài sản và các nguồn lực...). Những mô tả về các mức như thế rõ ràng là rất chung chung, và bạn có thể nhận thấy rằng mình cần phải có sự điều chỉnh dựa trên mô tả chi tiết hơn về các vị trí, cũng như những đòi hỏi cụ thể hơn trong tình hình công ty của chính bạn. Mặc dù mục tiêu phát triển chung là giúp mọi người kết hợp, hội tụ và hài hòa được ba yếu tố này trong hành vi lãnh đạo của mình, nhưng mục tiêu cụ thể hơn là giúp “trộn lẫn ba yếu tố để trở thành một hỗn hợp đúng tỷ lệ”. Bảng 2.1. Hệ thống lãnh đạo Nguồn: Charan, R., Drotter, S., & Noel, J. (2001). Hệ thống lãnh đạo ( The Leadership Pipeline). San Francisco: Jossey-Bass, tr.7. Tái bản với sự cho phép của Nxb. John Wiley & Sons. Khí phách - lĩnh vực phát triển tinh tế nhất Như đã được thừa nhận, sự phát triển về khí phách lãnh đạo gần như là một lĩnh vực chưa được khám phá. Trong thực tế, chúng tôi từng nghe thấy ý kiến của không chỉ một CEO nghi ngờ rằng sự can đảm lại là thứ có thể dạy được. Mặc dù không thể chuyển đổi một cá nhân vốn đã không thích mạo hiểm để trở thành một người có thể phớt lờ những lời cảnh báo, nhưng chúng tôi đã nhận ra rằng người ta có thể thay đổi đáng kể trong phương pháp chấp nhận rủi ro. Khi làm việc với các đối tượng liên quan tới quá trình khuyến khích phát triển khí phách lãnh đạo, chúng tôi đưa ra những phản hồi cho họ đối với việc họ đã không thể hiện sự can đảm của mình như thế nào (chẳng hạn, từ chối đưa ra những quyết định cứng rắn, gai góc) và giúp họ nhận thức được hậu quả tiêu cực của hành vi rụt rè này. Chúng tôi cũng giúp đỡ họ nỗ lực thể hiện ý chí, đồng thời cung cấp những phương pháp, công cụ và kĩ thuật có thể giúp được họ. Rất nhiều lần, những điều chúng tôi làm đã khuyến khích được họ thể hiện sự mạnh dạn, can đảm hơn ở nơi làm việc, theo những cách tinh tế nào đó. Trong cuốn Dũng cảm để hành động (The Courage to Act), các tác giả Merom Klein và Rod Napier đã nhấn mạnh rằng sự can đảm là thứ có thể học được, đặc biệt nếu nó được nhìn nhận với tư cách một hành vi thể hiện năm yếu tố sau: mục đích, mức độ quyết tâm, sự khắc nghiệt, rủi ro và tính thẳng thắn, không thiên vị. Bằng cách biết rõ những nhân tố này và luyện tập thông qua sự kết hợp các hành vi, người ta có thể vượt qua những nỗi lo sợ, học cách đương đầu với nguy cơ và làm những điều họ chưa từng làm trước đó. Trong thế giới kinh doanh, chúng tôi nhận ra rằng một cá nhân có thể rất sợ mạo hiểm và rụt rè trong một tổ chức này lại trở thành người không ngần ngại mạo hiểm với các mối nguy cơ trong một công ty khác. Trước đây, có nhiều điều chỉ ra rằng việc nắm lấy những cơ hội và chấp nhận rủi ro là một ý kiến tồi, rằng nhà quản lý cấp cao hơn sẽ rất không bằng lòng và có thể trừng phạt nghiêm khắc những ai dám mạo hiểm và rồi thất bại. Sau này, thực tế trong các tổ chức không chỉ cho thấy có nhiều trường hợp những người mạo hiểm đương đầu với nguy cơ rồi thất bại sẽ không bị phạt (trừ khi họ liều lĩnh một cách ngu ngốc và lặp đi lặp lại sai lầm này) mà còn được thưởng theo rất nhiều cách khác nhau. Một lần nữa, chúng tôi trở lại với lời khuyên mà chúng tôi đã đưa ra, rằng hãy nhận thức thật rõ về các vấn đề mang tính hệ thống trong công ty của bạn trước khi bắt tay vào thực hiện một chương trình phát triển lãnh đạo nào đó. Hầu hết những tổ chức có quy mô lớn không muốn những người lãnh đạo của họ thể hiện quá nhiều tính can đảm và ý chí theo kiểu này, nếu không muốn nói là ngược lại. Những công ty lớn, được dẫn dắt bởi những mối lo ngại về kiện tụng, tranh chấp, về các cổ đông, về công chúng... sẽ nghiêng về sự lựa chọn ít nguy cơ hơn, an toàn hơn. Và bất kì công ty nào vượt qua những giai đoạn đầu tiên của chu kì kinh doanh cũng chỉ có thể rộng lượng với những hành vi phá cách ở một mức độ nhất định nào đó. Cũng có một số tổ chức có thể cho phép các nhân vật đã được thừa nhận có năng lực thiên tài nói ra suy nghĩ của họ và đón nhận những nguy cơ, nhưng những nơi như vậy có xu hướng trở nên một tập thể lỏng lẻo và thiếu luật lệ. Ngày nay, sự phức tạp của hầu hết các công ty lại trở thành một điều không thể thuận lợi hơn cho khí phách. Thật khó để có thể làm được nhiều điều nếu tất cả mọi người lúc nào cũng nói theo ý lãnh đạo, hoặc theo cái kiểu trống đánh xuôi kèn thổi ngược. Quan điểm của chúng tôi không phải là tất cả các nhà lãnh đạo đều bắt buộc phải thể hiện khí phách và sự can đảm của mình bất cứ khi nào có cơ hội. Họ phải học để biết khi nào nên sử dụng khí phách và thể hiện sự can đảm của mình như thế nào. Đó cũng là điều mà Giáo sư Khoa Đạo đức Kinh doanh của trường Đại học Harvard, Joseph Badarocco mô tả là “xác định thời điểm” - những lựa chọn hiếm khi xảy ra của các nhà lãnh đạo khi họ thực sự đã tạo được cá tính và hình thành nên hệ thống giá trị của riêng mình. Hãy nói ra khi bạn cảm thấy có điều gì đó không công bằng hay vô nguyên tắc, sai trái - đó chắc chắn là sự thể hiện khí phách, nhưng nói với ông chủ của bạn khi ông ấy đang phải đau đầu về một cuộc khủng hoảng nào đó thì có thể điều này lại không cho thấy đó là cách phản ứng tốt nhất hay là sự thể hiện đúng lúc. Tương tự như vậy, thể hiện tâm trạng giận dữ trước tình trạng phát xít về mặt tinh thần, phân biệt đối xử ở công ty và hiên ngang ngẩng cao đầu bước ra khỏi phòng họp có thể không phải là cách tốt nhất để bạn cho mọi người thấy thế nào là khí phách của mình. Vì thế, một phần của quá trình phát triển cần được dành cho việc xác định nên thể hiện khí phách khi nào và như thế nào. Chẳng hạn, sự phát triển lãnh đạo có thể giúp người ta hiểu rằng khi họ nói ra suy nghĩ và ý kiến của mình, họ nên chắc chắn rằng mình cũng lắng nghe quan điểm của người khác, thể hiện cho họ thấy họ đang được lắng nghe và cố gắng thuyết phục họ theo cách nghĩ khác chứ không phải theo kiểu tấn công vào suy nghĩ của họ. ♦ ♦ ♦ Để khiến cuốn sách này thật dễ hiểu và thân thiện, chúng tôi chia các chương tiếp theo thành các phần riêng biệt: trí óc, trái tim và khí phách. Chẳng hạn, phần tiếp theo (Phần Hai: Lãnh đạo bằng trí óc) bao hàm những chương có nội dung phù hợp và tương ứng với các vấn đề nhận thức mang tính chìa khóa, không thể thiếu được đối với các nhà lãnh đạo ngày nay (“Nghĩ lại về cách chúng ta làm mọi việc”; “Vẽ lại những đường giới hạn”; “Khiến cho mọi thứ được hoàn thành” và “Phát triển và kết nối một quan điểm”). Trong đời sống kinh doanh thực tế, ta không thể tách biệt hoàn toàn những chủ đề này. Ví dụ như chương tiếp theo (Chương 3) đề cập đến việc suy nghĩ những suy nghĩ toàn cầu, nhưng đây lại không chỉ là vấn đề trí óc. Chúng tôi xếp nội dung này trong phần về trí óc bởi vì việc “suy nghĩ lại” là bước đầu tiên bắt buộc phải thực hiện. Nhưng cùng với các vấn đề cơ cấu lại nhận thức này, các vấn đề về tâm lí, tình cảm cũng xuất hiện, chẳng hạn như sự đồng cảm với các nền văn hóa khác; cả các vấn đề về ý chí, chẳng hạn như những mối quan hệ hoàn toàn có nguy cơ thất bại với một công ty nhỏ ở một quốc gia nào đó thuộc các nước thế giới thứ ba. Sau cùng, bạn sẽ tìm thấy ở các chương tiếp theo, cũng như trong cả cuốn sách này, con đường để hội tụ, kết hợp và hài hòa trí óc, trái tim và khí phách. Còn bây giờ, trước hết, hãy tập trung vào cái đầu. PHẦN HAI LÃNH ĐẠO BẰNG TRÍ ÓC 3 NGHĨ LẠI VỀ CÁCH CHÚNG TA LÀM MỌI VIỆC iệc xem xét, cân nhắc lại trước khi quyết định hay hành động ngày càng trở nên quan trọng, nhưng cũng ngày càng khó để thực hiện. Mỗi ngày, hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp, dễ thay đổi và mơ hồ hơn cùng sự cạnh tranh liên tục dẫn đến yêu cầu phải có những quan điểm nhận thức mới. Tuy nhiên, môi trường này lại không chắc chắn và đầy những mối nguy cơ tiềm tàng, và một phản ứng hoàn toàn tự nhiên của con người là trung thành với những phương pháp “đã được thử và thấy là đúng” trong khoảng thời gian không thể biết trước. Đối mặt với nghịch lý này, nhiều nhà lãnh đạo lựa chọn hành động theo cách giải quyết truyền thống, đặc biệt ở những công ty thành công với nền văn hóa bền vững. Khả năng nghĩ lại không phải là điều được liệt kê trong các đặc điểm của nhà lãnh đạo, ít nhất là trong hầu hết những định nghĩa truyền thống về người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng giống như nhiều đặc điểm sẽ được thảo luận và phân tích trong phần Lãnh đạo bằng trí óc này, khả năng nghĩ lại đang ngày càng trở thành một yếu tố thức thời và đặc biệt hữu dụng trong môi trường toàn cầu phức tạp. Chúng tôi cũng muốn bổ sung rằng mặc dù chúng tôi đang nhắc đến điều này với tư cách một phần của năng lực lãnh đạo bằng trí óc, nhưng khả năng nghĩ lại còn liên quan tới tất cả các yếu tố của trái tim và khí phách. Bạn cần bắt đầu dựa trên khả năng nhận thức bằng cách nghĩ lại về các tiêu chuẩn đang ảnh hưởng tới thủ tục và các quá trình kinh doanh. Sau đó, bạn cần có trái tim để thấu hiểu ảnh hưởng của việc nghĩ lại này đối với những người xung quanh bạn, và bạn cần khí phách để đương đầu với nguy cơ và chuyển những sự thay đổi trong suy nghĩ trở thành hành động thực tế. Mặc dù vậy, giờ thì chúng ta hãy tập trung vào khía cạnh nhận thức của đặc điểm này và vì sao việc “suy nghĩ lại” lại khó khăn đối với nhiều nhà lãnh đạo đến thế. Tìm ra một quan điểm nhận thức mới Nói luôn dễ hơn làm Hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh đều biết rằng sự thay đổi là điều không thể tránh khỏi, và rằng họ phải tích cực đổi mới và phát triển các hoạt động để duy trì được ưu thế cạnh tranh và sức hút với khách hàng. Tuy nhiên, nhận thức này hiếm khi được chuyển tải vào trong một hành vi sáng suốt, hoặc một giả định mới của hoàn cảnh đó. Về mặt lý thuyết, khái niệm suy nghĩ lại thực sự mang đầy ý nghĩa và hầu như không có ai phủ nhận tính cần thiết của nó. Dẫu vậy, khi nó trở thành hành động cụ thể với những hệ quả hay có thể là hậu quả trong thực tế, sự thay đổi hành vi, chiến lược, cách thức, trình tự và truyền thống lại là điều khó thực hiện hơn rất nhiều. Thomas Kuhn, chuyên gia lịch sử khoa học, tác giả Cuốn sách Cơ cấu của những cuộc cách mạng khoa học (The Structure of Scientific Revolutions) và nhiều cuốn sách khác, đã đúc kết để tạo ra thuật ngữ chuyển dịch mô thức. Kuhn nhận thấy rằng, ngược lại với sự mong đợi, hầu hết các nhà khoa học không phải là những người suy nghĩ độc lập và khách quan, đúng hơn là họ hoạt động bên trong những mô thức của mình. Kuhn lấy dẫn chứng là Ptolemy luôn luôn khẳng định rằng mặt trời quay quanh trái đất, một ý kiến đã từng được coi như một sự thật khoa học trong hàng trăm năm cho tới tận khi Copernicus xuất hiện và “suy nghĩ lại” cái tưởng như là sự thông thái đã được lịch sử thừa nhận này. Quan điểm của chúng tôi là nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh cũng giống như các nhà khoa học, tin chắc rằng họ là những người tư duy độc lập, nhưng trong thực tế lại chịu ảnh hưởng của một mô hình thịnh hành nào đó. Điều này có thể dẫn tới sự tự dối mình - một thái độ rất nguy hiểm. Như Kuhn từng viết: “Một người đang cố gắng giải quyết một vấn đề đã được xác định bằng kiến thức và phương pháp hiện đang tồn tại không chỉ nhìn xung quanh. Anh ta biết mình muốn đạt được cái gì và thiết kế những công cụ của riêng mình cũng như hướng suy nghĩ của mình theo cái đó”. Vượt ra ngoài xu hướng tự nhiên là luẩn quẩn trong một mô thức như thế, chúng tôi đã xác định những yếu tố như sẽ đề cập dưới đây, sẽ dẫn đến việc các nhà lãnh đạo luôn né tránh sự “suy nghĩ lại”. Áp lực để tạo ra kết quả. Áp lực nặng nề về việc phải tạo ra kết quả khiến việc tìm được một khoảng nhận thức cần thiết để có thể xem xét, cân nhắc tới những phương pháp tiếp cận thay thế trở nên cực kỳ khó khăn. Hay nói chính xác hơn, các nhà lãnh đạo nghĩ về tương lai và nhận ra rằng mọi thứ sẽ thay đổi, nhưng những suy nghĩ này nhanh chóng bị xóa mờ bởi những nhu cầu, đòi hỏi cấp bách của việc kinh doanh hiện tại. Một vị giám đốc điều hành với một sản phẩm đang rất thành công và chiếm một phần đáng kể trong doanh thu của công ty sẽ không thể để cho đầu óc của mình được lật đi lật lại suy nghĩ quanh ý tưởng rằng vòng đời của sản phẩm này sắp kết thúc; thay vào đó, vị lãnh đạo sẽ cho rằng doanh số bán hiện tại đang giảm, hàng tiêu thụ chậm dần là do đội ngũ bán hàng làm việc kém hiệu quả, hay do tác nhân thị trường tạm thời, hoặc thậm chí là do thời tiết. Nếu như “suy nghĩ lại” để hướng sự xem xét tới khả năng đó là một sản phẩm “sắp chết” thì có nghĩa là sẽ phải nghĩ về việc thay đổi toàn bộ mô hình, kết cấu của dây chuyền sản xuất, hay phân bổ lại vốn đầu tư... và mọi thứ có thể sẽ trở nên quá nặng nề, không thể chịu đựng nổi để rồi dễ dàng bị trì hoãn. Kết quả là, nhà lãnh đạo này sẽ tập trung vào việc tăng doanh số bán loại sản phẩm đó, như thế trước mắt sẽ làm dịu đi sức ép của những kết quả kinh doanh tạm thời. Điều này có vẻ như là sự lựa chọn tốt hơn nhiều so với việc phải nghĩ lại tất cả mọi thứ - một nhiệm vụ vĩ đại đối với nhà lãnh đạo và sẽ tạo ra những cơn đau đầu cũng... vĩ đại chẳng kém. Cần khí phách. Việc suy nghĩ lại sẽ đòi hỏi phải có khí phách. Nhà lãnh đạo toàn diện có thể nhìn mọi thứ rất khác và hành động dựa trên những gì họ nhìn thấy nhờ sự can đảm của mình. Khi nhìn vào và suy ngẫm về việc phải tạo ra những thay đổi cơ bản, nhà lãnh đạo sẽ thấy tất cả những kế hoạch hay viễn cảnh bị xới tung lên, đảo lộn hết cả. Dám đối mặt, thậm chí còn sẵn sàng và thoải mái xem xét khả năng của một mô hình kinh doanh mới đòi hỏi sự dũng cảm, táo bạo mà một số giám đốc điều hành cấp cao cũng không có được. Chúng tôi đã từng có những cuộc tiếp xúc với các nhà lãnh đạo kinh doanh, những người đã nhận ra khả năng công ty của họ sẽ bị gạt ra ngoài cuộc chơi sau 5 năm nữa nếu họ không bắt đầu quá trình thay đổi ngay từ bây giờ. Nhưng họ thiếu dũng khí để đối mặt với thực tế vào đó, họ hi vọng cái mốc thời gian kia sẽ bị đảo lộn, hoặc một điều gì đó sẽ đột nhiên xuất hiện - một biến cố của thị trường chẳng hạn, hay những người khác sẽ thay họ dũng cảm tiến lên. Họ có thể giải thích cho sự thiếu can đảm này theo rất nhiều cách, trong đó có sự thật rằng mọi người chưa sẵn sàng cho một sự thay đổi lớn. Họ ý thức rất rõ về thái độ chống đối dữ dội của những người xung quanh khi một công ty cố gắng để làm điều gì đó khác đi, và cách tốt hơn để giải quyết sự chống đối tập thể này, theo họ - các nhà lãnh đạo - là duy trì hiện trạng. Về phía đội ngũ nhân viên, mọi người đều mong đợi người lãnh đạo của họ sẽ giải quyết các vấn đề mà không đòi hỏi nhân viên phải thay đổi. Để tránh làm cho đội ngũ của mình thất vọng, các nhà lãnh đạo thực thi các kế hoạch tạm thời, hơn là những biện pháp lâu dài đòi hỏi mọi người phải có sự hi sinh hay học một phương pháp mới để làm mọi việc. Thiếu thời gian suy nghĩ. Những người điều hành cấp cao thường bị mắc vào những cái bẫy của cả núi công việc và không thể tự cho phép mình có thời gian cân nhắc, suy nghĩ lại. Hầu hết những người lãnh đạo ngày nay đều phải đối mặt với hàng trăm email mỗi ngày, những cuộc họp liên miên, “lụt” trong những thông tin qua mạng Internet, và những đòi hỏi không ngừng leo thang về hiệu quả công việc từ phía khách hàng và cổ đông, rồi sự mong muốn được chú ý và đào tạo nhiều hơn nữa của các thuộc cấp trực tiếp. Trong mớ hỗn độn đó, nhiều khi thật khó để nhận ra những tín hiệu mơ hồ rằng mọi thứ đang thay đổi; nhưng lại thật dễ để bỏ qua chúng khi trước mặt là những thực tế chẳng dễ chịu gì. Những giám đốc điều hành này di chuyển liên tục, đi vòng quanh thế giới, tham gia hội thảo, trả lời điện thoại, giải quyết tài liệu, sử dụng hộp thư thoại và không biết bao nhiêu hoạt động công nghệ khác. Giữa tất cả những thứ hỗn độn này, những người lãnh đạo đã tự lừa gạt mình để tin tằng họ đang quan sát thế giới kinh doanh theo một cách mới mẻ và đầy hứng thú. Trong thực tế, người ta chỉ đơn thuần đang thay thế kế hoạch bận rộn này bằng lịch trình điên cuồng kia, suy nghĩ một cách mơ hồ về những ý tưởng mới mẻ và hoành tráng cho một nhiệm vụ thực ra còn khó khăn hơn nhiều - nhiệm vụ yêu cầu sự suy nghĩ lâu dài và sâu sắc về việc mọi thứ sẽ thay đổi như thế nào và về nhu cầu thay đổi; phát triển một kế hoạch và quy trình có hệ thống để giải quyết những vấn đề cần được xử lý. Nhiều nhà lãnh đạo mà chúng tôi đã từng gặp không hiểu được sự khác nhau giữa việc có một ý tưởng mới và tự cam kết với chính mình về việc hiện thực hóa ý tưởng đó. Tăng chi phí của việc sáng tạo lại. Sự phức tạp luôn là điều gì đó có thể khiến bất cứ ai cũng phải nản chí. Sắp xếp, tập trung mọi nhân lực và vật lực cần thiết để thay đổi một hoạt động kinh doanh hay thực hiện một chương trình, một chính sách mới dường như cũng phức tạp tới mức không thể làm được. Cái giá của việc sáng tạo lại luôn luôn chỉ có tăng lên chứ không giảm đi, khung thời gian cho việc thực hiện một điều gì đó mới mẻ lại cứ ngắn lại, và các đối thủ cạnh tranh, nhờ xác định rõ hướng đi, cứ thế tiếp tục xâm lấn và giới hạn sự lựa chọn cho việc ra đời những chiến lược mới. Cuối cùng, sau tất cả những điều này, việc cứ đi theo chiều hướng cũ vẫn là dễ dàng hơn nhiều. Sức mạnh của những nghi thức. Nghi thức văn hóa có sức ảnh hưởng đáng nể. Người ta có thể rất chân thành trong khát vọng suy nghĩ lại để tìm ra một cái gì đó trong cách mọi thứ được thực hiện, nhưng khi ấy người ta sẽ là đối tượng cho sự bài trừ của các truyền thống trong công ty và những quy định bất thành văn. Các tổ chức luôn luôn được vận hành bằng những nền tảng tương đương nhau có thể thừa nhận tầm quan trọng của sự đa dạng, nhưng lại gặp trắc rối khi muốn tạo ra được điều đó trong thực tế hiện nay. Các tập đoàn vốn luôn duy trì những bộ phận chức năng mở rộng quan hệ đối nội để phân tích, tổng hợp, thể hiện những dữ liệu về văn hóa có liên quan sẽ cảm thấy rất khó để thuê các công ty bên ngoài thực hiện việc trả lương cho nhân viên, quảng cáo hay tiến hành các hoạt động liên quan tới nguồn nhân lực và tài chính ở Ấn Độ hay Trung Quốc. Bỏ qua những quy phạm này thông qua quá trình suy nghĩ lại đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có một bước nhảy vọt của lòng tin. Họp nhân viên, sự kiện bán hàng, ghi nhớ nội bộ, báo cáo tháng - tất cả những thứ này và rất nhiều những ví dụ khác nữa cấu thành một tập hợp của những cái gọi là nghi thức, và đối với một giám đốc điều hành kì cựu, người đã từng trải nghiệm các nghi lễ này trong nhiều năm thì việc yêu cầu thay đổi chẳng khác gì bảo một thủ lĩnh bộ lạc nguyên thủy phải từ bỏ một nghi lễ hiến tế để xoa dịu cơn giận dữ của các vị thần. Nếu họ đã gắn chặt với nghi thức này trong 20 năm, và khi các vị thần luôn luôn ban mưa xuống để họ có những vụ mùa bội thu, thì làm sao có thể bảo họ từ bỏ các nghi thức hiến tế? Tại sao hiện giờ là thời điểm tốt để bắt đầu việc suy nghĩ lại? Chúng ta sống và làm việc trong một thời kì mà những chu kì kinh doanh đang ngày càng ngắn hơn và sự cần thiết phải thách thức các mô hình kinh doanh đang trở thành một đòi hỏi liên tục. Cuộc cách mạng thông tin, những bước nhảy vọt về sức mạnh công nghệ, sự hình thành một thị trường toàn cầu, rồi vô số những nhân tố khác nữa đã khiến cho việc ra một quyết định thực sự khó khăn hơn rất nhiều so với trước kia. Các nhà lãnh đạo ngày nay buộc phải đương đầu và đối phó với những nghịch lí, đương đầu với những ý tưởng phức tạp, và phát triển một quan điểm nhìn nhận thế giới trên tinh thần hội nhập. Trong khi đó, hầu hết những cách giải quyết vấn đề theo kiểu “đã thử và thấy là đúng” không còn khả thi nữa. Hầu hết những phương pháp tiêu chuẩn để tận dụng các cơ hội đều thiếu tốc độ và sự cách tân cần thiết. Do đó, nếu như không có khả năng suy nghĩ lại để thay đổi cách tiếp cận thông thường, các nhà lãnh đạo sẽ bị bỏ lại phía sau. Chúng tôi đã thấy rất nhiều nhà lãnh đạo tin rằng sự tồn tại của các mô hình kinh doanh đang tồn tại sẽ gặp nhiều thách thức nhưng họ lại không thể hoặc sẽ không tạo ra một môi trường cho điều đó xảy ra. Tóm tắt sau đây dưới góc nhìn lịch sử sẽ chỉ ra tầm quan trọng của việc suy nghĩ lại trong thời đại ngày nay. Hai mươi năm trước, khi sự cạnh tranh dựa trên sản phẩm, hầu hết sự suy nghĩ lại tập trung vào việc liệu một công ty có nên thay đổi một cái gì đó ở sản phẩm của mình hay không (bao bì, giá cả...). Tới khoảng những năm 1980, các công ty bắt đầu định nghĩa lại sự cạnh tranh, không chỉ quanh quẩn với các sản phẩm mà họ sản xuất mà còn trong cách họ phân phối những sản phẩm này. Tốc độ, tính sẵn sàng phục vụ, khả năng tùy biến của sản phẩm và các nhân tố khác bắt đầu tham gia vào mặt trận cạnh tranh khốc liệt. Vì thế, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm đã không còn là tâm điểm của quá trình suy nghĩ lại. Điều cần thiết hơn là đương đầu với những mối nguy cơ rộng lớn hơn, mang tính hệ thống, chẳng hạn như cơ cấu lại công ty để tạo ra một hệ thống phân phối nhanh hơn, phân bổ nguồn lực linh hoạt hơn... Tất nhiên, sự thay đổi mang tính hệ thống kiểu này sẽ tạo ra nhiều nguy cơ hơn và cũng khó thực hiện hơn. Dù sao, sự thay đổi là điều hoàn toàn thiết yếu. Những nhà lãnh đạo và các doanh nghiệp thành công nhất như General Electric, Johnson & Johnson, Ngân hàng Mỹ... cũng như nhiều tập đoàn lớn khác có xu hướng suy nghĩ lại về những điều dạng như: khách hàng của họ là ai, họ đang thực sự tham gia vào công việc kinh doanh gì và từ đó không ngần ngại, không sợ hãi phải tái cơ cấu cả một tập đoàn để phục vụ khách hàng tốt hơn. Nokia đã “phát minh lại chính mình” sau khi từng tồn tại suốt 100 năm với tư cách một công ty gỗ bằng cách dũng cảm tự phá bỏ tất cả những gì thuộc về chính họ trừ các lĩnh vực mạch vi xử lý và điện thoại. Đó là sự suy nghĩ lại với quy mô lớn về lịch sử kinh doanh vốn có của công ty. Hai tập đoàn IBM và EMC cũng đã tự “biến hình” từ lĩnh vực sản xuất, chế tạo thành các tập đoàn dịch vụ hàng đầu. Time Warner đã lột xác từ một nhà xuất bản tạp chí trở thành một tập đoàn cung cấp dịch vụ truyền thông, tích hợp giải trí lớn. Travelers Insurance sáp nhập với CitiBank để trở thành tập đoàn dịch vụ tài chính lớn nhất trên thế giới. Tuy nhiên, nhận thức lại theo kiểu như thế không hề đồng nghĩa với sự bảo đảm cho thành công, bởi vì bạn hoàn toàn có thể nghĩ lại sai hướng. Chẳng hạn như AT & T đã ném hàng tỉ đô la vào ngành kinh doanh máy tính và không đạt được nhiều thành công. Họ cơ cấu lại nhưng đã gặp rắc rối khi thay đổi cơ cấu. General Motors từng cố gắng để trở thành một công ty dữ liệu, và sau đó là một công ty khai thác vệ tinh, mua lại rồi sau đó lại phá bỏ EDS và DirectTV. Sony suốt nhiều năm đã mua lại và phá bỏ từ các công ty sản xuất nước cam cho tới các studio sản xuất truyền hình... Vì thế, có thể thấy việc suy nghĩ lại về một tổ chức là chưa đủ. Chính xác là phải suy nghĩ theo đúng hướng. Dù thế nào, các tổ chức vẫn cần một nhà lãnh đạo sẵn sàng thách thức sự đồng thuận của công ty để cân nhắc các giải pháp thay thế cho cái đã từng giúp công ty của họ đạt được vô số thành công trong quá khứ, thậm chí vẫn đang đóng góp cho thành công trong hiện tại. Nhà lãnh đạo này có khả năng việc đối mặt với những tình thế không thể dự đoán trước xuất hiện hàng ngày và dễ khiến người ta mất bình tĩnh tốt hơn. Họ có đủ năng lực để tiếp cận những người khác nhau theo những cách khác nhau. Họ có thể sử dụng một cố vấn công nghệ trẻ thông minh, người không chịu “luồn cúi” để phù hợp với những quy tắc trong công ty hay những người yêu cầu công ty phải tiến hành những sự lựa chọn có khả năng rủi ro cao chưa từng có tiền lệ trước đây; đó là người sẽ đóng vai trò hoa tiêu trên con đường tìm ra những ý tưởng mới mang tầm vóc toàn cầu, người đang học được cách để làm việc hiệu quả trong những môi trường nơi luật lệ cũ đã không còn được áp dụng. Điều này là cần thiết để những nhà lãnh đạo có khả năng suy nghĩ lại không phải ra đi. Dù điều gì có thể xảy ra, nhu cầu đối với những nhà lãnh đạo có khả năng suy nghĩ lại sẽ ngày càng trở nên cần thiết hơn trong những năm tới, khi sự thay đổi đang diễn ra với tốc độ chóng mặt và những sáng kiến toàn cầu vượt ra ngoài khu vực thị trường châu Á và châu Âu, hướng tới những nước đang phát triển nơi những chiêu kinh doanh truyền thống không thể triển khai được. Làm thế nào để khơi gợi quan điểm mới? Không nghi ngờ gì nữa, một số cá nhân sẽ không bao giờ sẵn lòng thay đổi nhận thức của mình và đánh giá lại giá trị niềm tin họ vẫn coi trọng bấy lâu nay. Vì rất nhiều nguyên nhân (bệnh bảo thủ bẩm sinh, có quyền lợi được đảm bảo bất di bất dịch trong một cơ chế đồng thuận của tổ chức...), họ từ chối xem xét một phương cách mới để nhìn nhận hay thực hiện một điều gì. Kết quả là, họ từ chối thẳng thừng luôn việc suy nghĩ lại hoặc chỉ làm ra vẻ mình đang suy nghĩ lại. Tuy nhiên, đa số những giám đốc điều hành có thể học được cách để có thể suy nghĩ lại. Có lẽ cách tốt hơn để tiếp cận khả năng này là: Họ có thể tìm thấy những lý do hoàn toàn thỏa đáng để vượt qua những nỗi sợ hãi và nhìn nhận sự việc một cách khác đi. Tất cả những trở ngại để có thể suy nghĩ lại như chúng tôi đã đề cập ở trên - là sự phức tạp tới mức làm nản chí, sức mạnh của mô thức, rơi vào những chiếc bẫy của hoạt động... - đều có thể vượt qua miễn là có cách tiếp cận phát triển đúng đắn. Dưới đây là một số cách mà chúng tôi đã nhận thấy là có hiệu quả trong việc hướng dẫn các nhà lãnh đạo từ rất nhiều công ty thuộc nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau vượt qua trở ngại này. “Đánh gục” mọi người bằng các dữ liệu. Đây là lời giải thích hợp lý cho lý do tại sao việc nhìn nhận mọi thứ theo quan điểm mới thường hiếm khi thành công. Bạn có thể trình bày một trường hợp thuyết phục nhất cho việc nhìn nhận các xu hướng toàn cầu dưới ánh sáng nhận thức mới hoặc cho việc xem xét những giải pháp thay thế cho một quá trình hoạt động nào đó đã được kiểm chứng hiệu quả. Tuy nhiên, bạn sẽ hoàn toàn thất bại trong việc ngăn cản phản xạ phòng thủ của những người khác chống lại những ý tưởng mới. Mọi người luôn đòi hỏi những dữ liệu thuyết phục họ để thay đổi cách suy nghĩ. Những dữ liệu này có thể mang tính cá nhân hoặc trên cơ sở hoàn cảnh thị trường. Ví dụ, các dữ liệu có thể dưới dạng phản hồi từ một dưới cấp trực tiếp rằng phong cách quản lý vi mô trên từng cá nhân đã không còn hiệu quả, hay từ một chứng cứ về mặt nhân khẩu học cho thấy thị trường đang nghiêng dần về phía một đối thủ cạnh tranh nào đó của họ. Họ có thấy dữ liệu dưới dạng nào cũng được, miễn là những dữ liệu đó phải chuyển tải một thông điệp duy nhất, rõ ràng và mạnh mẽ, rằng: Cách chúng ta vẫn đang làm việc đó giờ đã trở nên vô hiệu. Sự thật rõ ràng về thất bại này, đặc biệt nếu cá nhân ai đó nghĩ rằng cách nhận thức mà người đó vẫn đang sử dụng là thành công, sẽ là một thông tin gây bực bội và cực kì khó chịu, khó chấp nhận. Nó loại bỏ những lý do hợp lý có thể giữ người ta bị tắc ì lại trên con đường mòn mà họ đã đi. Dữ liệu cần phải có sức thuyết phục. Nó không đủ cho một người để chống lại một phương pháp quản lý vi mô hay đối với một nghiên cứu đáng ngờ về thị phần được trình lên cho lãnh đạo. Dữ liệu cần phải minh bạch. Khi đối mặt với thực tế thuyết phục, thái độ phản đối sẽ không phải là sự lựa chọn phù hợp. Hầu hết các chương trình phát triển lãnh đạo mà chúng tôi tiến hành bắt đầu với việc đối phó thực tế. Thường thì chúng tôi khuyến khích các công ty mang những nhà phê bình gay gắt nhất của họ (đôi khi là một nhà phân tích ở phố Wall) vào phòng họp để nói chuyện với mọi người nhằm cung cấp cái nhìn từ bên ngoài và không bị chi phối về những yếu tố nền tảng của công việc kinh doanh của họ. Chúng tôi nhận thấy những cuộc trao đổi theo kiểu thức tỉnh này là vô cùng có giá trị. Khuyến khích thái độ khoan dung. Chúng tôi đã hướng dẫn một lãnh đạo cao cấp - ông ta có nhiều kĩ năng làm việc và nền tảng kiến thức được giáo dục tuyệt vời nhưng lại vô cùng bế tắc trong những mô hình hành xử mang nặng tính nghi thức của mình. Mặc dù nhà lãnh đạo này có khả năng tổ chức rất tốt và điều hành các cuộc họp hiệu quả, nhưng ông hiếm khi sử dụng những cuộc họp như vậy để gợi mở những cuộc đối thoại thực sự hoặc khuyến khích tư duy đổi mới và giải quyết các vấn đề. Để khắc phục tình trạng này, chúng tôi đã yêu cầu các nhà lãnh đạo khi bước vào phòng họp phải bỏ những dự trù đã được xác định ra khỏi tâm trí mình. Điều này có nghĩa là nhà lãnh đạo không được liệt kê, kể cả trên giấy hay trong đầu về những mục tiêu mà ông ấy muốn cuộc họp sắp xảy ra này phải đạt được. Chúng tôi thậm chí còn khuyến khích nhà lãnh đạo hãy thử tổ chức những cuộc họp không có chương trình thảo luận được đóng khung trước, không có những vấn đề tài chính và cũng không có cả những màn hình dùng cho những bài thuyết trình Power Point. Thay vào đó, nhà lãnh đạo phải thoải mái và chấp nhận những cuộc thảo luận kết thúc mà chẳng có kết quả nào rõ ràng - hay một cái kết mở và một dòng chảy các ý kiến hoàn toàn tự do. Ông đã thừa nhận lúc đầu ông cảm thấy phát khiếp và rất nhức đầu, nhưng có thể là để chiều lòng chúng tôi, ông đã cố thử. Dần dần, ông nhận ra rằng các phụ tá của mình đã tỏ ra hào hứng và sẵn sàng hơn nhiều trong việc thảo luận những ý tưởng kinh doanh phiêu lưu, mạo hiểm, những kế hoạch khám phá và đề xuất các ý kiến mang tính sáng tạo hơn - cũng như tính rủi ro cũng lớn hơn - so với trước đây. Sau cùng, những ý niệm đã ăn sâu vào đầu óc của nhà lãnh đạo về những điều từng cấu thành nên những buổi họp hiệu quả trong hơn 20 năm qua, rốt cục, cũng bắt đầu thay đổi. Phá vỡ khuôn khổ của những truyền thống văn hóa. Quá trình phát triển lãnh đạo thường không được như ý muốn bởi quá trình đó là bản sao của văn hóa và những quan điểm cùng cách nhìn nhận của số đông ngày càng được gia cố chặt chẽ. Quá trình ngăn chặn các thông tin và ý tưởng đối lập với các quy chuẩn của tổ chức sẽ luôn được thể hiện một cách công khai, rõ ràng hay tinh vi, mơ hồ. Các lãnh đạo điều hành có thể thực sự muốn phát triển một quan điểm nhận thức hay cách xử lý giữa những người lãnh đạo chủ chốt, nhưng họ chắc chắn sẽ vấp phải sự phá hoại từ khuynh hướng văn hóa của những điều được chấp nhận là đúng hoặc chắc chắn sẽ xảy ra dù không được chứng minh. Mô hình của những chương trình phát triển lãnh đạo sáng tạo luôn luôn là một trong những dạng vừa học vừa làm (chẳng hạn, kết hợp giữa việc giải quyết các vấn đề trong kinh doanh với sự tự nhận thức về mình hoặc về tổ chức của mình) có thể giúp phá vỡ khuôn khổ của những truyền thống văn hóa. Sự phát triển sáng tạo có thể được thực hiện thông qua sự kết hợp của phản hồi cá nhân, các tình thế khó khăn, thách thức trong kinh doanh, những nhận thức và thông tin hoàn toàn mới; con người sẽ được tách khỏi những môi trường đã trở nên quen thuộc với họ, buộc phải dựa vào những ý tưởng và các con đường mới để nhìn nhận mọi thức và giải quyết những bài toán kinh doanh phức tạp. Khi người ta không còn bị sa lầy vào những phương pháp “đã thử và thấy là đúng” hay hoạt động bên trong một hệ thống quen thuộc, thuận tiện, họ sẽ bắt đầu nhìn nhận và hành động rất khác. Một khi họ đã phá vỡ được khuôn khổ sáo mòn, họ sẽ càng có nhiều khả năng và sự tự tin để tiếp tục làm điều đó. Đôi khi, những trải nghiệm theo kiểu phá vỡ khuôn khổ này xảy ra tự nhiên chứ không phải lúc nào cũng thông qua một chương trình phát triển lãnh đạo chính thức. Một nhiệm vụ ở nước ngoài hay thậm chí là công việc ở một công ty mới cũng có thể tạo ra cơ hội cho việc đánh giá và sự suy nghĩ lại. Cũng vậy, việc đào tạo và huấn luyện có thể tạo xúc tác về những phương pháp khác để nhìn nhận những hoàn cảnh, tình huống đã trở nên quen thuộc. Dù thế nào, chìa khóa để đạt được khả năng suy nghĩ lại đúng đắn là phải có được một trải nghiệm thực sự, và những chương trình chính thức như Học tập Hành động (Action Learning) là một cách tốt để có thể đạt được mục tiêu này. Chương trình sẽ rèn luyện các tố chất của trí óc, trái tim và khí phách - những năng lực có tác dụng rất lâu bền. Chúng tôi cũng bổ sung rằng ba phương pháp vừa nêu thường càng ít hiệu quả khi được áp dụng trong những tổ chức thành công rực rỡ, có văn hóa lịch sự, nơi không có một “mồi lửa” để nuôi dưỡng sự thay đổi, trong khi phản hồi tiêu cực trước ý tưởng thay đổi lại giống như những viên đạn bọc đường. Đó là nơi thứ văn hóa lịch sự đã ngăn cản không cho người ta đối mặt với những vấn đề rắc rối thực sự. Chất xúc tác của hành động suy nghĩ lại - thông tin và ý tưởng mới - luôn trong tình trạng thiếu hụt nguồn cung. Kết quả là người ta được khuyến khích để duy trì “hệ xử lí” truyền thống của họ và né tránh việc đưa ra những nhận thức gây tranh cãi để phải chịu búa rìu của sự chống đối về văn hóa. Trong môi trường này, việc suy nghĩ lại sẽ đồng nghĩa với một ý tưởng phá quấy, làm rối rắm vấn đề. Dưới đây là ví dụ cho những gì chúng tôi muốn nói. Carl là lãnh đạo cao cấp trong một tập đoàn bao bì sản phẩm lớn; ông là người có sức khỏe tốt và hết sức dẻo dai. Carl còn là một nhà lãnh đạo có năng lực trí tuệ cảm xúc cao, rất mạnh trong quản trị nhân sự. Trong nhiều năm, ông đóng vai trò như một người thông thái và huấn luyện rất nhiều cá nhân. Tuy nhiên, những năm gần đây, kết quả hoạt động tập đoàn của Carl, được xác định thông qua thị phần và giá cổ phiếu, đã suy giảm đáng kể dù cho tập đoàn vẫn được coi là thành công ở mức cao. Và người ta đang muốn phát triển tinh thần “vì lợi ích kinh doanh” hơn nữa trong đội ngũ lãnh đạo của công ty. Là một phần trong quá trình này, một nhà đào tạo làm việc với Carl để giúp ông trở thành nhà lãnh đạo đổi mới và có tinh thần “vì lợi ích kinh doanh” hơn; ngoài ra, mục tiêu còn là tạo ra một đội ngũ có xu hướng đổi mới. Nhưng không may, khi nhà đào tạo tiến hành thu thập các phản hồi, hầu hết những lời nhận xét mang tính phê bình về phong cách quản lý của Carl lại được diễn đạt bằng giọng... ca ngợi và tán dương, vì thế thật khó để nhận thức được sự tiêu cực ở đây. Mọi người đều biết rằng mong muốn được yêu mến của Carl nhiều khi đã xen vào trong cách ông đối mặt với khó khăn, xung đột, giới hạn trong những cuộc họp và kết quả sản xuất, nhưng không có ai làm việc trong môi trường đầy văn hóa của tập đoàn sẵn lòng nói với Carl điều đó. Thậm chí, cấp trên của Carl cũng miễn cưỡng khi phải trao đổi thẳng thắn ý kiến với ông. Kết quả là Carl đã bác bỏ các gợi ý của nhà đào tạo rằng ông cần phải nhìn đội ngũ lãnh đạo của mình khác đi, rằng ông không thể muốn mọi người quý mến bằng cách dù thế nào cũng cứ giữ người ta ở yên vị trí công việc của họ, và rằng khát vọng của Carl về việc được mọi người ngưỡng mộ đã nhiều lần ngăn cản ông thực hiện những quyết định cứng rắn nhưng lại vô cùng cần thiết. Carl đã không thể nghĩ lại những vấn đề này bởi văn hóa của bản thân ông không cho phép làm như vậy. Nhưng đây lại là một ví dụ ngược lại. Carol Bartz, một nữ CEO của Autodesk, lại vô cùng thông minh và xuất sắc trong việc suy nghĩ lại tất cả những việc xung quanh công ty của bà . Kể từ khi trở thành giám đốc điều hành của công ty vào năm 1992, Bartz đã hơn một lần giúp công ty nhận thức lại về các giá trị cốt lõi của mình. Khi Bartz tham gia tập đoàn - chuyên về các phần mềm vi tính trong lĩnh vực thiết kế - công ty có một sản phẩm chính và một thị trường hẹp với khách hàng là những người thiết kế và kiến trúc sư. Bartz ngay lập tức bắt đầu mở rộng kinh doanh và đa dạng hóa sản phẩm, cuối cùng cải tổ hẳn cơ sở đối tượng khách hàng để chuyển sang những dữ liệu như các nhà sản xuất, các lĩnh vực xây dựng và kinh doanh cơ sở hạ tầng (cầu đường). Năm 1999, Bartz mở một hướng mới cho công ty, mua lại Discreet Logic với giá 410 triệu đôla và sở hữu công nghệ được sử dụng cho phim hoạt hình của Hollywood với những hiệu ứng đặc biệt. Trong khoảng thời gian ngắn, Autodesk đã trở thành một thế lực nổi bật trong lĩnh vực truyền thông, với các sản phẩm của Discreet đã được sử dụng trong các tác phẩm điện ảnh như Titanic hay Chúa tể của những chiếc nhẫn và chiếm khoảng 15% doanh thu của Autodesk. Vài năm sau, đối mặt với thời kì suy thoái kinh tế , Bartz lại một lần nữa nhận thức lại về việc định dạng tập đoàn của mình, lần này tập trung vào việc bán các chương trình phần mềm theo kiểu thuê bao dài hạn, cho phép người sử dụng khai thác phần mềm trong một khoảng thời gian nhất định nào đó, và cho phép họ nâng cấp miễn phí trong khoảng thời gian này. Sự thay đổi thức thời và cấp tiến đó của Autodesk không chỉ tạo ra một nguồn doanh thu ổn định có thể nhìn thấy trước mà còn tạo một sự quay vòng nhanh hơn cho việc sản xuất phần mềm mới. Trong cuộc trả lời phỏng vấn của tạp chí Fortune, Bartz đã mô tả khả năng suy nghĩ lại của bà như sau: “Tôi đã biến đổi công ty này ba lần. Nó giống như một con thuyền buồm. Thời tiết đã thay đổi và tôi phải thay đổi thôi. Kinh tế đã thay đổi, công nghệ đã thay đổi, và may mắn thay, tôi có một đội ngũ kiên nhẫn”. Suy nghĩ lại chỉ là tương đối Có thể vẫn tồn tại những nhà lãnh đạo liên tục suy nghĩ lại về công việc kinh doanh của mình, những người sẵn sàng kiểm nghiệm lại và nghi ngờ thậm chí cả ý tưởng thành công nhất cũng như nhận định đúng đắn của chính họ và quẳng chúng đi, giống như họ thể hiện thái độ thiên vị với những nhận thức mới. Mặc dù vậy, theo kinh nghiệm của chúng tôi, không thường thấy phong cách nhà lãnh đạo cực kì “mở” này. Cũng may, chúng ta không cần những nhà lãnh đạo lúc nào cũng xét lại, nghĩ lại mọi thứ, mọi điều. Để thách thức một mô hình kinh doanh, những giá trị hay sự nhận định cái gì là đúng, cái gì là sai, người ta cần phải có năng lực cao về khí phách và trái tim, và các nhà lãnh đạo những người có thể đạt được mục tiêu này - sẽ tăng cường đáng kể tính hiệu quả của họ. Đáng nói hơn, các nhà lãnh đạo phải học cách nhặt ra những điểm nào đó để suy nghĩ lại. Nếu không, khi trở nên cực đoan, việc suy nghĩ lại có thể sẽ phản tác dụng. Người ta thường nhìn những người luôn có phản xạ suy nghĩ lại như là những kẻ bốc đồng, hay thay đổi, thậm chí là dễ thối chí. Nếu bạn không ngừng nghĩ ra những ý tưởng, mỗi ngày một cách tiếp cận mới, đội ngũ của bạn sẽ nhanh chóng học được cách sàng lọc một cách nghiêm túc ý kiến cuối cùng của bạn. Nói cách khác, những cánh cửa sổ chỉ tồn tại khi nó giúp người ta nhìn thấy con người và cảnh vật xung quanh ở các góc độ khác nhau. Cơ hội có thể đến trong một chương trình phát triển lãnh đạo hay thông qua đào tạo. Nó có thể xảy ra khi một nhà lãnh đạo đã phải chịu một bước thụt lùi và đang sẵn sàng với những con đường mới mở ra để làm việc khác đi. Nó có thể xảy ra khi một công ty vừa trải qua một mốc đánh dấu sự đi xuống, và hệ thống vận hành của công ty đó trở nên như được “phá băng” hoặc mở ra để chờ đón những luồng tư tưởng mới. Bất cứ khi nào những cánh cửa sổ như thế mở ra (kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy là những lúc được mở như thế chẳng nhiều nhặn gì) thì các nhà lãnh đạo phải được chuẩn bị để nhìn qua ánh sáng của cửa sổ vừa mới mở đó với một cái nhìn thật chăm chú và tươi mới. Cũng có những trường hợp việc suy nghĩ lại không nhất thiết là dấu hiệu của một nhà lãnh đạo toàn diện kết hợp được trí óc, trái tim và khí phách. Chúng tôi từng có lần thu thập được những ý kiến trực tiếp của 15 người cho biết lãnh đạo của họ đã theo đuổi một chiến lược sai lầm, và đó là một người có sức chịu đựng tốt, khó gần và không thể linh hoạt khi hoàn cảnh đòi hỏi. Nhà lãnh đạo đó đã đọc những lời này, và lập tức bác bỏ chúng, khăng khăng khẳng định rằng họ đến từ nhóm 50 cá nhân không có tầm nhìn tương đồng với ông ấy. Liệu có phải vị sếp này là một thằng ngốc vì đã lờ đi bằng chứng rành rành trước mắt và nhất quyết không chịu suy nghĩ lại chiến lược kinh doanh của mình? Hay ông ta là một nhà lãnh đạo tràn đầy khí phách, là người hết sức kiên định và bất chấp những cản trở xung quanh? Cuối cùng, chúng ta nên thừa nhận rằng rất nhiều lần, các tổ chức thuê những chuyên gia tư vấn để làm công việc suy nghĩ lại cho họ. Sự thật là, đối với những công ty có định hướng hoạt động cao và khan hiếm nguồn lực, họ muốn tìm cách để nhanh chóng giải quyết dứt khoát mọi việc. Họ thiếu thời gian và sự tự do về tư duy để có thể xem xét những thay đổi 180 độ từ thực tế đã được thiết lập. Trong cùng thời điểm, họ biết rằng họ có thể được hưởng lợi từ những suy nghĩ mới. Đó là khi họ gọi điện cho những nhà tư vấn - những người nhắc nhở và khích lệ họ đi theo những chiều hướng nhận thức mới mẻ. Chúng tôi không có ý cho rằng các nhà lãnh đạo có thể yên chí lờ đi kĩ năng này nếu như họ thuê được những nhà tư vấn lãnh đạo. Thay vào đó, điều chúng tôi hi vọng là những người lãnh đạo sẽ cho phép các nhà tư vấn được gây xúc tác cho sự suy nghĩ lại của họ và giới thiệu những nhân tố mới cho nền văn hóa của tổ chức, buộc các công ty sẽ phải nhìn mọi thứ dưới một ánh sáng mới. ♦ ♦ ♦ Một lĩnh vực khiến nhiều nhà lãnh đạo phải suy nghĩ lại là họ sẽ vẽ nên những đường biên như thế nào xung quanh vai trò công việc và tổ chức của họ. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ phân tích những con đường, trong đó một thế giới đang thay đổi đòi hỏi người lãnh đạo phải vẽ lại những ranh giới, và dựa trên những ranh giới đó, họ định nghĩa được về bản thân và vai trò của mình trong thế giới này. 4 VẼ LẠI NHỮNG ĐƯỜNG RANH GIỚI ác công ty được định nghĩa và xác định bằng những đường ranh giới. Bất chấp một xu hướng nhận thức ngày càng phổ biến rằng những ranh giới cố định là những điều đã thuộc về quá khứ thì các cá nhân trong hầu hết các tập đoàn, các công ty vẫn không thể nghĩ về những ranh giới đang tồn tại theo cách mới hơn. Các nhà quản lý thường bám vào sự phân chia giữa chức năng này với chức năng kia hay chia những đối tượng khách hàng trên cơ sở các nguồn cung cấp, một phần là bởi văn hóa truyền thống, phần khác là vì sức ép cần phải có những kết quả ngay lập tức. Nếu như một sự phân chia ranh giới mới không tạo ra kết quả ngay ở hiện tại thì đối với hầu hết nhà lãnh đạo, điều đó sẽ chẳng đáng để họ phải tốn thời gian và công sức. Các ranh giới cũng tạo ra ảo tưởng của một trật tự trong một thế giới đang ngày càng trở nên hỗn độn. Trong thời buổi phức tạp và đầy biến động, người ta thường cố gắng bám lấy những trật tự đã được thiết lập trước đó. Có lẽ, một cách vô thức, người ta muốn bảo tồn những phương pháp truyền thống của các mối quan hệ. Chẳng hạn, quan hệ đối tác với một đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ khiến người ta phải suy nghĩ về các mối quan hệ ngành nghề như là một mối đe dọa. Tiến hành hoạt động kinh doanh tại các nước đang phát triển đòi hỏi sự điều chỉnh, nhưng chính điều này đang gây ra sự bối rối. Liệu có ai là người muốn nhọc công vẽ lại các đường ranh giới và “mời” thêm những sự bối rối và phức tạp bước vào cuộc sống vốn đã chẳng thiếu gì những thứ đó của mình? Những nhà lãnh đạo toàn diện sẽ làm như vậy. Thậm chí họ không chỉ vẽ lại những đường ranh giới mà còn có thể hào hứng và đầy nhiệt huyết với những điều mơ hồ, bấp bênh khi làm mọi việc theo một cách mới. Họ cũng có thể chấp nhận những nguy cơ của việc hình thành và duy trì quan hệ với “những đối tượng ngoại lai”. Hãy để cho cái đầu của bạn được tư duy xung quanh ý tưởng rằng tất cả những ranh giới của việc kinh doanh đều có thể thay đổi. Dù vậy, đó mới chỉ là bước đầu tiên và điều quan trọng hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo là sự nhận thức về năm kiểu ranh giới buộc phải vẽ lại. Đường ranh giới tồn tại ở những phương diện và chiều kích khác nhau Một phần thách thức của công việc xác định lại những giới hạn trong kinh doanh là sự tồn tại rất đa dạng và rộng rãi của các đường ranh giới. Kết quả là, dù cho các giám đốc có thể đủ khả năng điều chỉnh thích nghi với những mối quan hệ ở một khu vực địa lý hoàn toàn xa lạ, nhưng họ sẽ phải vật lộn với việc chia sẻ thông tin và các nguồn lực với đội ngũ quản lý ở các bộ phận chức năng khác nhau. Một cách rất tự nhiên, khi những đường ranh giới đã được phân, thì người ta sẽ tôn trọng và chỉ bước qua trong trường hợp có sự nguy hiểm đáng kể. Ranh giới đó thường mang tính tâm lý. Đôi khi các nhà lãnh đạo cứ mặc nhiên chấp nhận rằng các hậu quả sẽ khôn lường nếu như vượt qua những giới hạn trong kinh doanh và họ tưởng tượng ra những các vấn đề không có thật. Một nhà lãnh đạo sẽ cảm thấy rất dễ dàng khi vượt qua giới hạn này, nhưng lại cảm thấy bị đe dọa và cực kỳ khó khăn khi phải vượt qua một giới hạn khác. Kiến thức sẽ giúp người ta không cảm thấy sợ khi vẽ lại những đường giới hạn, vì thế hãy phân tích từng yếu tố trong năm loại ranh giới trong kinh doanh sau: ranh giới bên ngoài, ranh giới thẳng đứng, ranh giới nằm ngang, ranh giới địa lí và ranh giới cá nhân của bản thân nhà lãnh đạo. Ranh giới bên ngoài Ranh giới bên ngoài được xác định bởi sự phân chia vô hình giữa các tổ chức với môi trường nơi đó. Các nhà lãnh đạo đã không còn có thể duy trì cái gọi là “ốc đảo về nhận thức” - chỉ so sánh các kết quả kinh doanh của công ty mình năm nay so với cùng kì năm ngoái. Đó cũng không còn là vấn đề liệu một cá nhân nào đó có phải là người xuất sắc nhất công ty hay một đơn vị sản xuất nào đạt hiệu quả hoạt động tốt nhất công ty... Mọi thứ bây giờ phải được phán xét trên cơ sở các tiêu chuẩn thế giới, có nghĩa là nhìn ra bên ngoài, vượt ra khỏi những ranh giới của các công ty. Điều này có thể tạo ra nỗi sợ hãi. Khi được biết thời gian quay vòng vốn của năm nay đã tăng lên 5% so với năm trước, nhà lãnh đạo sẽ cảm thấy yên tâm hơn nhiều so với việc biết rằng hiệu quả làm việc của bạn thấp hơn nhiều so với những công ty đạt hiệu quả cao nhất của thế giới. Nỗi sợ hãi khi nhận thức về khoảng cách giữa năng lực kinh doanh hiện tại với các tiêu chuẩn toàn cầu chính là điều giúp duy trì lối suy nghĩ trọng tâm theo kiểu biệt lập, hẹp hòi. Thomas Friedman đã nêu bật điểm này trong cuốn Thế giới phẳng (The World is Flat). Do dòng chảy công nghệ và thông tin, cũng như những rào cản hội nhập được hạ thấp, trận địa cạnh tranh trở nên bị san phẳng và nhỏ hẹp hơn. Giờ thì hầu hết những công việc chuyên biệt có thể được làm ở bất cứ đâu trên thế giới này, những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng và “đói” thị phần từ Ấn Độ, Trung Quốc, châu Phi đang góp phần tạo nên những tiêu chuẩn mới cho hoạt động sản xuất và chi phí tối ưu trên toàn cầu. Mặc dù xét về mặt tập thể, hầu hết các công ty hiện nay đều nhận thức rằng chúng ta đang sống và làm ăn trong một thế giới phẳng nhưng sự nhận thức đó lại không được chuyển hóa vào trong nhận thức của từng cá nhân - một điều vô cùng cần thiết. Thật lạ, chúng tôi đã tiếp xúc với nhiều nhà lãnh đạo, những người có thể thừa nhận rằng họ cảm thấy sự cạnh tranh đến từ mọi nơi và cách duy nhất để sống sót là phải liên tục đưa ra những mục tiêu kinh doanh đầy thách thức và tăng trưởng để đạt được điều đó. Tuy nhiên, họ mặc nhiên coi điều này là mối quan ngại của người khác. Họ không chuyển hóa nhận thức này vào trong những liên can tới chính bản thân họ. Ranh giới theo chiều dọc Mối quan hệ nhà quản lý - thuộc cấp trực tiếp từ xưa tới nay đã có những ranh giới rõ ràng, đó là khi bạn nhìn xuống hay nhìn lên. Ngày nay, không phải là những thuật ngữ nhìn xuống và nhìn lên này đã trở nên chẳng liên quan gìvới nhau, nhưng mối quan hệ theo phương trên - dưới này đã thay đổi và sẽ tiếp tục thay đổi. Người quản lý là “huấn luyện viên” đồng thời là người cố vấn thông thái đầy kinh nghiệm đối với cấp dưới của mình, điều này có nghĩa là họ phải thể hiện tinh thần chia sẻ, công khai, minh bạch về thông tin đối với cấp dưới, cũng như nhạy cảm hay có trí tuệ cảm xúc sắc bén hơn. Với tư cách là “huấn luyện viên” và “nhà thông thái”, họ phải dần dần và liên tục trao quyền cho các phụ tá của mình. Ở chiều ngược lại, những nhà quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm nặng nề hơn đối với sếp của mình khi phải cung cấp những thông tin cực kì chi tiết. Điều này sẽ thường xuyên làm những nhà quản lý cấp giữa bối rối bởi vì bản thân họ đã trao quyền cho thuộc cấp của mình và không trực tiếp chỉ đạo từng chi tiết trong dự án. Sự chuyển đổi ranh giới theo chiều dọc này đặc biệt khó khăn đối với các nhà quản lý đã quá quen với việc yêu cầu người khác phải làm gì và hi vọng rằng họ sẽ làm đúng như vậy. Cũng thật khó để những người quản lý vốn chỉ coi trọng và tập trung vào kết quả thừa nhận mặt yếu này của họ, đặc biệt là trong tình thế hầu như lúc nào cũng phải hoàn thành một công việc nào đó càng nhanh càng tốt. Trong tuyên bố và lời nói của họ, huấn luyện, tư vấn và trở nên công khai, minh bạch là những giá trị lúc nào cũng được thừa nhận. Tuy nhiên, hành vi của họ lại không nói lên như vậy. Trong sâu thẳm suy nghĩ của mình, họ tự nhủ: “Tôi biết điều này là quan trọng, nhưng những đòi hỏi lập tức đối với vai trò của tôi phải được ưu tiên”. Cung cấp cho sếp của họ thông tin thật chi tiết cũng dường như là một việc sẽ khiến họ sao nhãng công việc kinh doanh với những nhiệm vụ tìm, bán hàng và giữ khách hàng. Vì thế, nếu bạn không quản lý ở tầm vi mô thì làm sao bạn có thể biết được tất cả những gì bên trong và bên ngoài của một dự án cụ thể? Ranh giới theo chiều ngang Kể từ phong trào Quản lí chất lượng đồng bộ (TQM) vào những năm 1980, những mối quan hệ theo ranh giới nằm ngang, bình đẳng đã gia tăng tầm quan trọng. Những giải pháp tích hợp giữa việc quản lý chuỗi cung ứng và phân phối tới khách hàng đòi hỏi một mức độ chưa từng có trước đó trong mối quan hệ đối tác bình đẳng với các khách hàng và các nhà cung cấp. Mặc dù hơn 20 năm đã trôi qua kể từ khi TQM được giới thiệu, và các doanh nghiệp như Wal-Mart, Federal Express, Dell... cùng rất nhiều công ty khác đã tiên phong khai phá mối quan hệ hòa nhập và bình đẳng với các nhà cung cấp, nhưng một tỉ lệ đáng kể các nhà quản lý ngày nay vẫn khăng khăng chống lại quan điểm về một mối quan hệ đối tác sâu sắc với những nhà bán lẻ. Hoặc họ hành xử trong quan hệ đối tác mà không có sự nhiệt tình, cam kết nghiêm túc cũng như một thái độ cởi mở thực sự. Tương tự như vậy, sự phát triển của các đội ngũ và những nhóm lợi ích trong các tập đoàn, công ty đã khiến cho những mối quan hệ ngang hàng càng trở nên thiết yếu hơn bao giờ hết, nhưng ý tưởng về việc thực hiện công việc thông qua những ảnh hưởng và vai trò ngang hàng như nhau, hơn là quyền hạn theo vị thế, lại không phải là điều mà tất cả những nhà quản lý coi trọng. Mặc dù các nhà lãnh đạo biết rằng họ phải làm chủ và kiểm soát được những ranh giới theo chiều ngang nhưng họ lại không thường xuyên làm tốt điều này. Lý do là vì họ đã quen với suy nghĩ về những mối quan hệ kiểu ranh giới theo chiều dọc, giữa ông chủ và phụ tá, như khi nhìn lên hay nhìn xuống, vậy nên họ luôn nhìn thấy sự bất bình đẳng trong những mối quan hệ với các nhà cung cấp và các đồng nghiệp như nó vẫn vốn thế. Ý niệm về một mối quan hệ đối tác dường như hơi và khiên cưỡng. Mặc dù nhiều người trong số họ đã từng buộc phải thiết lập và làm việc trong quan hệ đối tác, nhưng họ vẫn thường chỉ làm cho phải phép, thay vì quán triệt từ trong tâm thức. Những người chống lại việc điều chỉnh tương quan ranh giới này thường là những người không có đóng góp nhiều trong một ê-kíp kinh doanh và không sẵn lòng chia sẻ các thông tin và ý tưởng, hoặc họ thất bại trong việc hướng dẫn và tạo điều kiện cho người khác chia sẻ. Ranh giới địa lí Đây chính là sự thay đổi ranh giới rõ ràng nhất. Khi một tập đoàn kinh doanh trở nên phân quyền hơn, tham gia vào liên doanh, tạo ra các chiến dịch tiếp thị không chính thức, hay thành lập những liên minh phát triển sản xuất trên toàn thế giới, tất cả những ranh giới địa lí đã đổ sụp và bị gạt sang bên lề để người ta thẳng đường tiến tới. Khi làm việc trong những nền văn hóa hoàn toàn xa lạ và trở nên linh hoạt, mềm dẻo khi đối mặt với những cách tiếp cận về mặt văn hóa khác nhau trong công việc kinh doanh, sự lãnh đạo và các quá trình đàm phán có thể thực sự bị thách thức. Một số nhà lãnh đạo phải vật lộn với những mối quan hệ liên văn hóa vượt lên trên những nội dung bên ngoài của các cuộc thảo luận. Họ gặp khó khăn trong việc thích ứng với các giá trị văn hóa truyền thống của một đất nước khác, tự hỏi tại sao quan hệ kinh doanh lại không thể được tiến hành trên cơ sở những nguyên tắc hành xử giống nhau ở tất cả mọi nơi hay, nói cách khác, theo cách họ vẫn làm. Những người khác thì thử cố gắng áp đặt quan điểm của mình lên đối tác, cho rằng trình độ quản lý của người Mỹ là tốt nhất thế giới. Trong cả hai trường hợp này, những cá nhân đó đều không chấp nhận rằng họ phải thay đổi những giới hạn địa lý trong nhận thức của họ thành một thế giới mạng lưới kinh doanh toàn cầu. Ranh giới cá nhân Trong các tổ chức nhỏ hơn và trong các thời điểm thích hợp, các nhà lãnh đạo thường cho phép mình thể hiện cá tính, hay thậm chí là sự lập dị của họ. Có nhiều CEO rất được kính trọng, thậm chí có những người đã từng viết sách về triết lí sống và thành công, lại thường là những bạo chúa hay những kẻ thích ức hiếp người khác trong cái vỏ hiệu quả. Thời đại ngày nay, người ta phải kiểm soát được những góc khuất trong con người họ và những điểm yếu của cá nhân để có thể sống trong một môi trường ngày càng minh bạch, không khoan nhượng và phức tạp. Những sự chệch hướng đã được chúng tôi nhắc tới trong cuốn Nguyên nhân khiến CEO thất bại - ví dụ như thái độ xa cách, sự kiêu ngạo, tính khí thất thường hay thay đổi - có thể xói mòn thành công của bản thân nhà lãnh đạo cũng như cả tổ chức mà người đó đứng đầu nếu những điểm xấu đó không được thừa nhận, thấu hiểu và kiểm soát. Chúng tôi đã nhắc tới tài liệu của Bob Hogan trong chương trước. Nghiên cứu của ông đã chỉ rõ rằng những đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng quan trọng tới mức nào đối với thành công của một nhà lãnh đạo. Các tố chất, cá tính như sự trung thực và tính chính trực, khả năng định hướng và tham vọng, mức độ cởi mở đối với những ý tưởng mới, nhiệt huyết, niềm say mê và trí tuệ cảm xúc có tầm quan trọng không kém gì so với khả năng hiểu biết để góp phần làm nên sự thành công trong công việc lãnh đạo. Nhận thức rằng các đặc điểm cá nhân không còn là phạm trù ngoài phạm vi đề cập, và rằng việc bạn là ai với tư cách một con người sẽ tác động tới việc bạn sẽ thể hiện năng lực như thế nào với tư cách một nhà quản lý hay nhà lãnh đạo sẽ là điều thiết yếu. Một số người cương quyết bác bỏ rằng các đặc điểm của cá nhân con người họ đã tạo ra môi trường mà trong đó họ chỉ đạo nhân viên của mình. Họ có thể phủ nhận sự tác động này, hoặc họ có thể tin rằng kiểu tự phân tích chân dung của chính mình không có chỗ trong công việc kinh doanh. Tuy nhiên, để là những nhà lãnh đạo hiệu quả, họ phải trở nên một người không ngừng nhận thức rằng những đặc điểm dễ bị tổn thương hay những góc khuất yếu mềm trong con người họ đang xói mòn tính hiệu quả trong công việc chỉ đạo của họ như thế nào, và học cách để chế ngự chúng. Hãy vẽ lại, chứ đừng hủy hoại Chúng tôi muốn nhấn mạnh rằng nhận thức bắt buộc ở đây là phải xác định lại, hay “vẽ” lại chứ không phải là xóa đi các ranh giới. Với tất cả những gì đã được nói đến, được viết ra về các tổ chức ma trận và không có ranh giới, điều này sẽ dễ trở nên rối ren. Một nhà lãnh đạo chân chính không phải là một người theo chủ nghĩa vô chính phủ, lờ đi những khuôn khổ như thể chúng là sản phẩm của một thế giới ác độc, xấu xa nào đó. Thay vào đó, họ sẽ hướng tới nghịch lý của những ranh giới. Một mặt, các ranh giới giúp người ta xác định rõ mục đích và trọng tâm. Mặt khác, khi họ trở nên quá cứng nhắc và bị đóng chốt về mặt nhận thức, họ sẽ tự giới hạn những lựa chọn trong hành động của mình. Một cách lý tưởng, người ta sẽ học cách để tự coi mình như là một người dễ tiếp thu và đang thay đổi. Nói cách khác, họ sẽ thành thạo hơn trong việc vượt qua các ranh giới đang tồn tại khi cần thiết và nhận thức được khi nào thì các đường ranh giới theo chiều dọc, chiều ngang và các ranh giới khác... đã chuyển dịch. Trong một số tổ chức ma trận, cơ chế ra quyết định với sự tham gia của nhóm là một yêu cầu được đòi hỏi, và nỗ lực ở đây là phải lôi kéo càng nhiều người càng tốt. Các ranh giới sẽ bị lờ đi để thuận tiện cho việc chia sẻ những quan điểm khác nhau và lái quyết định đi theo chiều hướng đúng. Mặc dù vậy, nếu như không có các ranh giới này, sự hỗn loạn sẽ là hậu quả nhãn tiền. Trong một công ty được tổ chức theo kiểu ma trận, bạn thường nhận được những lời tư vấn nhưng lại chẳng có gì đảm bảo giá trị cho những lời ấy; cũng vậy, bất cứ ai cũng phải được tư vấn trước khi thực hiện bất cứ điều gì, nhưng lại không có ai biết được người nào là có thể tin được. Ranh giới sẽ là điều bảo đảm cho sự tin tưởng và giá trị của những lời tư vấn đó, cũng như cấu trúc và những thủ tục cần thiết cho hiệu quả hoạt động của công ty. Vì thế, việc vẽ lại ranh giới sẽ mang lại cảm giác nguy hiểm. Khi những giới hạn phân biệt giữa người quản lý và phụ tá, hay giữa tổng công ty và các chi nhánh phân phối trở nên mờ đi, và vai trò (cũng như tính bảo đảm cùng sự tin tưởng) theo đó giảm đi, bạn sẽ thoáng thấy sự hỗn loạn của một tổ chức thiếu sự phân chia ranh giới như chúng tôi vừa mô tả. Nếu bạn là người lãnh đạo thì bạn sẽ nghĩ: “Làm thế nào để khiến cho nhân viên của mình làm đúng những gì cần thiết khi mà quyền lực và vị thế của mình đã giảm đi nhỉ?” Hoặc “Làm sao