🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tôn Tử binh pháp tinh tuyển nghệ thuật thương trường Ebooks Nhóm Zalo TÔN TỬ BINH PHÁP Tinh Tuyển Nghệ Thuật Thương Trường --- Tác giả: Phùng Hiếu MỤC LỤC MỤC LỤC PHẦN I KẾ SÁCH Kế sách 1 MAN THIÊN QUÁ HẢI (Giấu trời qua bể) Kế sách 2 VÂY NGỤY CỨU TRIỆU Kế sách 3 TÁ ĐAO SÁT NHÂN (Mượn dao giết người) Kế sách 4 DĨ DẬT ĐÃI LAO (Lấy sức nhàn đấu sức mỏi) Kế sách 5 SẤN HOẢ ĐẢ KIẾP (Nhân lửa bức chết) Kế sách 6 DƯƠNG ĐÔNG KÍCH TÂY Kế sách 7 VÔ TRUNG SINH HỮU (Trong không hoá có) Kế sách 8 ÁM ĐỘ TRẦN THƯƠNG (Lén qua Trần Thương) Kế sách 9 CÁCH NGẠN QUAN HOẢ (Cách bờ xem lửa cháy) Kế sách 10 TIẾU LÝ TÀNG ĐAO (Miệng nam mô bụng một bồ dao găm) Kế sách 11 LÝ ĐẠI ĐÀO CƯƠNG (Mận chết thay đào) Kế sách 12 THUẬN THỦ KHIÊN DƯƠNG (Thuận tay dắt dê) Kế sách 13 ĐẢ THẢO CẢNH XÀ (Đánh rắn động cỏ) Kế sách 14 TÁ THI HOÀN HỒN (Mượn xác hoàn hồn) Kế sách 15 ĐIỆU HỔ LY SƠN (Dụ hổ rời núi) Kế sách 16 DỤC CẦM CỐ TÚNG (Muốn bắt nên thả) Kế sách 17 PHAO CHUYÊN DẪN NGỌC (Ném ngói thu ngọc) Kế sách 18 CẦM TẶC CẦM VƯƠNG (Bắt giặc phải bắt tướng) PHẦN II TÔN TỬ BINH PHÁP VÀ CÁC THUẬT KINH DOANH 1 NHANH NHƯ GIÓ (Tật như phong) 2 CÁI LO CỦA NGƯỜI TRÍ GIẢ (Trí giả chi lự) 3 VIỆC NHÀ BINH LÀ PHẢI NGỤY TRÁ (Binh giả quỷ đạo dã) 4 VỤNG NHƯNG NHANH THẮNG (Binh văn chuyết tốc) 5 COI LÍNH NHƯ CON (Thị tốt như ái tử) Ở Ờ 6 THƯỞNG CHO NGƯỜI TIÊN PHONG (Thưởng kì tiên giả) 7 ĐÁNH BẰNG MƯU LƯỢC, ĐÁNH BẰNG BIỆN PHÁP NGOẠI GIAO (Phạt mưu phạt giao) 8 THẮNG Ở CHỖ DỄ ĐÁNH (Thắng ư dị thắng giả) 9 LẤY GIÁO HUẤN PHÉP TẮC LÀM NHIỆM VỤ THƯỜNG XUYÊN (Linh tố hạnh dĩ giáo kì dân tắc dân phục) 10 QUẢN LÍ QUÂN ĐỘI ĐÔNG HAY ÍT (Trị chúng như trị quả) 11 TẠO ƯU THẾ CHO QUÂN MÌNH (Thiện chiến giả cầu chi ư thắng) 12 KẺ YẾU CỐ THỦ ẮT BỊ KẺ MẠNH BẮT SỐNG (Tiểu địch chi kiên, đại địch chi cầm dã) 13 MỆNH VUA CÓ LÚC KHÔNG THEO (Quân mệnh hữu sở bất thụ) PHẦN III TÔN TỬ BINH PHÁP VÀ ỨNG DỤNG ĐỜI SỐNG NHÂN SINH 1 “THẬN CHIẾN” (Cẩn trọng với chiến tranh) 2 “QUỶ ĐẠO” (Đạo ngụy trá trong chiến tranh) 3 QUÂN TRANH VI LỢI (Chiến tranh là vì tranh giành lợi ích) 4 “TẠP VU LỢI HẠI” (Trong lợi có hại, trong hại có lợi) 5 “XUẤT KỲ” (Tấn công bằng quân đội tinh nhuệ) 6 “QUYỀN MƯU” (Mưu lược quyền biến) 7 “BINH HÌNH TƯỢNG THUỶ” (Thực lực quân như nước chảy) 8 “NHIỆM THẾ” (Tạo tình thế có lợi cho mình) 9 “TRÍ NHÂN” (Khiến đối phương bị động để ta điều khiển) 10 “TRỊ KHÍ” (Phát huy sĩ khí toàn quân) 11 “LIÊM KHIẾT KHẢ NHỤC” (Liêm khiết có thể là điều nhục nhã) 12 “HÃM CHI TỬ ĐỊA NHIÊN HẬU SINH” (Đặt tướng sĩ vào đường chết ắt sẽ có đường sống) 13 “TĨNH DĨ U” (Dùng binh cần phải cứng rắn mà bình tĩnh) 14 “CHÍNH DĨ TRỊ” (Chính trực để sửa trị) 15 “ÁI BINH NHƯ TỬ” (Yêu binh như con) Ỉ Ỉ 16 “TRI KỈ TRI BỈ” (Biết người biết ta) 17 “TỊ THỰC KÍCH HƯ” (Tránh chỗ kiên cố, đánh nơi sơ hở) 18 “XUẤT KỲ BẤT Ý” (Tấn công lúc đối phương không đề phòng) 19 “NAN TRI NHƯ ÂM” (Kín đáo, không sơ hở, khó biết như mây mù) 20 “HẬU PHÁT TIÊN CHÍ” (Xuất phát sau nhưng là người đến trước) PHẦN IV THAM KHẢO: TÔN TỬ BINH PHÁP NGUYÊN VĂN VÀ DỊCH NGHĨA Chương thứ 1 MƯU LƯỢC Kế thiên Chương thứ 2 TÁC CHIẾN Tác chiến thiên Chương thứ 3 DÙNG MƯU ĐÁNH THẮNG Mưu công thiên Chương thứ 4 LỰC LƯỢNG QUÂN SỰ Hình thiên Chương thứ 5 LỢI THẾ VÀ YẾU THẾ Thế thiên Chương thứ 6 PHÒNG THỦ VÀ TẤN CÔNG Hư thực thiên Chương thứ 7 GIÀNH LỢI THẾ THỜI CƠ Quân tranh thiên Chương thứ 8 CỬU BIẾN THIÊN Chương thứ 9 HÀNH QUÂN THIÊN Chương thứ 10 ĐỊA HÌNH CHIẾN TRẬN Địa hình thiên Chương thứ 11 CHÍN LOẠI ĐỊA HÌNH CHIẾN ĐẤU Cửu địa thiên Chương thứ 12 TẤN CÔNG BẰNG HOẢ LỰC Hoả công thiên Chương thứ 13 HOẠT ĐỘNG GIÁN ĐIỆP Dụng gián thiên PHẦN I KẾ SÁCH Kế sách 1 MAN THIÊN QUÁ HẢI (Giấu trời qua bể) Bị chu tắc ý đãi, thường kiến tác bất nghi. Âm tại dương chi nội, bất tại dương chi đối. Thái dương, thái âm. Nghĩa là: Khi lực lượng đầy đủ thì ý chí chiến đấu thường lơi là, việc quen mắt thì thường không thấy nghi ngờ. “Âm” ở trong “dương” mà chẳng phải ở chỗ đối lập với “dương” – Như về binh pháp mà nói thì “âm” tức là chỉ mưu kế bí mật, “dương” là chỉ sự vật hiển hiện, công khai! Nói “thái dương, thái âm” nghĩa là chỗ hết sức hiển hiện, công khai lại chính là chỗ hết sức kín đáo, bí mật. Kế sách này bắt nguồn từ sách “Tôn Tử binh pháp”. Thiên Mưu lược (Kế thiên) của sách này nói rằng: “Cận nhi thị chi viễn, viễn nhi thị chi cận”. (Câu này có nghĩa nói về dùng binh tác chiến ắt phải ngụy tạo. Ngụy tạo nghĩa là có khi muốn áp sát đối phương nhưng phải giả trá rằng có ý muốn tránh xa; có khi muốn tránh xa đối phương phải giả trá rằng muốn áp sát). Thiên Phòng thủ và tấn công (Hư thực thiên) thì nói: “Cố hình binh chi cực, chí vu vô hình” (nghĩa là: Quân đội với thực lực mạnh mẽ nhất là quân đội khiến người ta không thể nhìn ra binh tình thực lực). Kế sách Man thiên quá hải (Giấu trời qua bể) chỉ việc cố ý tạo ra một hiện tượng ngụy tạo, khiến người ta bất ngờ bị đẩy vào “cạm bẫy”. Trên thương trường, nếu tự đắc cho rằng công việc kinh doanh của mình đã hoàn hảo về mọi mặt thì bạn sẽ dễ giảm sút chí tiến thủ, do thế mà dễ lơ là khinh suất, thậm chí đối với một số việc lại “có mắt như mù”, không chút để tâm đặt vấn đề xem sự việc có khúc mắc, uẩn tình nào không. Khoảng 70 năm trước đây, ở Kobe (Nhật Bản) một công ty kinh doanh than đá, lấy tên là Fukumatsu, được thành lập. Vị giám đốc công ty là một thanh niên vừa tốt nghiệp đại học tên là Matsunaga. Anh ta tuổi trẻ tài cao, rất tự hào về công việc kinh doanh phát triển thuận lợi của mình. Sau ngày thành lập không lâu, công ty của Matsunaga đón tiếp một nhân viên khách sạn chuyển thư đến. Chỉ thoáng nhìn qua cách ăn mặc của người này thì ai cũng có thể nhận ra đó là nhân viên của một khách sạn sang trọng, nổi tiếng. Người nhân viên gửi đến giám đốc Matsunaga một bức thư, trên phong bì thư viết “Kính gửi đến ông chủ Matsunaga – Người gửi: “Yamashita Kamesaburo”. Trong thư viết “Tôi là nhà kinh doanh than đá Yokohama. Qua giới thiệu của ông Akihara – một cấp dưới của ngài Fukusawa (ông này vốn là bạn của bố Matsunaga, người đã cho Matsunaga vay một số tiền lớn để thành lập công ty), tôi được biết ngài cũng kinh doanh về lĩnh vực than đá. Vì thế, tôi rất quan tâm đến quý công ty. Để bày tỏ lòng kính trọng của tôi với quý công ty, tối hôm nay, tôi xin có lời mời ngài đến và cùng gặp gỡ tại khách sạn Nishimura. Rất mong ngài bớt chút thời gian nhận lời mời của tôi”. Chàng thanh niên Matsunaga mới 27 tuổi, lần đầu tiên được người khác xưng tụng kính cẩn, được tôn kính gọi là “ông chủ”, hơn nữa lại là lần đầu được mời đến một khách sạn sang trọng hạng nhất với tư cách là thượng khách – với bằng ấy lí do, Matsunaga quả thật không nén nổi “lòng tự đắc” cho bản thân mình. Buổi tối hôm đó, khi Matsunaga vừa bước vào khách sạn, một nhân viên phục vụ lập tức ra nghênh đón và đưa anh đến chỗ ngồi của khách VIP. Matsunaga bước vào phòng. Một người đàn ông trạc 40 tuổi bước tới chào anh và mời anh ngồi. Sau đó, ông tự ngồi ở phía cuối cửa ra vào, người cúi rạp và nói: “Tôi là Yamashita Kamesaburo. Hôm nay, tôi vô cùng vinh hạnh được đón tiếp ngài”. Nghe ông Kamesaburo nói, Matsunaga vẫn tiếp tục nhấc chén rượu lên. Ông Kamesaburo nói tiếp: “Hiện nay tôi có quen biết với nhà tiêu thụ than đá khá lớn, tiếng tăm của cửa hàng này cũng rất tốt. Ông chủ của cửa hàng này tên là Abe, vốn là khách hàng cũ của tôi”. Ông Kamesaburo dừng lại trong giây lát như có ý thăm dò. Nhận thấy Matsunaga đang chăm chú lắng nghe, ông tiếp lời: “Nếu được ngài coi trọng và tin tưởng, để tôi được phục vụ ngài, thì tôi xin trình bày với ngài một việc như sau: Tôi làm trung gian chuyển sản phẩm của quý công ty đến chỗ Abe. Tôi biết ông ta nhất định sẽ nhận làm đại lí bán sản phẩm cho ngài và ngài thì chắc chắn sẽ thu được lợi nhuận. Tôi ở giữa chỉ xin một ít “chi phí môi giới” là đủ. Như vậy tôi không biết ý ngài thế nào?” Matsunaga nghe xong, còn lẩm nhẩm thầm tính thì ông Kamesaburo không chờ có câu trả lời, ông gọi gọi cô phục vụ bàn đến và nói: “Tối nay tôi không có thời gian tiếp ngài Matsunaga nữa. Ngày mai tôi có việc cần, phiền cô mua giúp tôi một ít bánh đặc sản Kobe để làm quà cho người ta”. Nói xong, ông rút trong túi ra một sấp 10 vạn yên, ngoài ra, còn rút thêm hai tờ đưa cho cô phục vụ. Vừa đưa tiền cho người phục vụ bàn, ông Kamesaburo nói qua loa rằng: “Phải rồi, còn đây là cho cô”. Cô phục vụ tỏ vẻ ngạc nhiên khi nhận được số “tiền công” nhiều đến như vậy, rồi sau giây lát cô vui vẻ lui ra. Tất nhiên là chẳng cứ gì cô phục vụ, sự việc này cũng khiến Matsunaga cảm thấy lạ lùng. Đột nhiên, anh thấy mất bình tĩnh. Matsunaga đã trấn tĩnh lại, anh nói với ông Kamesaburo: “Thưa ngài Kamesaburo, tôi chấp nhận đề nghị của ông”. Nghe những lời của Matsunaga nói, ông Kamesaburo vẫn vẻ vội vã như không còn thời gian tiếp đãi Matsunaga nữa, ông nói: “Tôi vô cùng cảm tạ. À, mà xin lỗi, tôi có một chút việc phải ra ngoài, thật thất lễ”. Kamesaburo cúi đầu chào Matsunaga rồi nhanh chóng rời khỏi phòng khách. Ông đi nhanh qua hành lang xuống lầu dưới, vừa đuổi kịp cô phục vụ ban nãy, ông nói với cô phục vụ: “Xin cô đợi một chút, ngày mai tôi có việc khác phải làm, cô không cần phải giúp tôi mua bánh nữa. Vậy nên cô hãy gửi lại số tiền tôi đưa cho cô vừa nãy, kể cả tiền công”. Sau khi lấy lại tiền, ông Kamesaburo quay trở lại phòng khách, nơi Matsunaga vẫn đang ngồi. Cuộc nói chuyện lại tiếp tục. Sau đó, Matsunaga và Kamesaburo đã ký kết một hợp đồng kinh doanh than đá. Ngay sau bữa tiệc thịnh soạn với Matsunaga, ông Kamesaburo đáp chuyến xe cuối cùng của ngày hôm đó trở về Yokohama. Như vậy số tiền mà Kamesaburo bỏ ra để ăn trong khách sạn sang trọng đó đã đạt được “mục đích xứng đáng” của nó. Thực ra, số tiền mặt 10 vạn yên mà Kamesaburo rút ra trong buổi gặp mặt với Matsunaga là do ông đã thế chấp ngân hàng chính cửa hàng than đá vốn đang có chiều ế ẩm của mình để vay được. Có được bức thư giới thiệu thì đó là do ông nắm bắt được mối quan hệ giữa Fukusawa, Akihara và Matsunaga, từ đó mượn cớ muốn mua than của công ty Fukumatsu, ông đã đến xin ông Akihara viết thư giới thiệu cho mình. Với những “đạo cụ” ấy, lấy khách sạn Nishimura danh tiếng làm “sân khấu”, Kamesaburo đã “diễn” thành công “màn kịch Giấu trời qua bể”. Từ đó về sau, chẳng phải mất đồng tiền nào, Kamesaburo chỉ ngồi nhận số than đá từ công ty của Matsunaga rồi bán lại cho cửa hàng của Abe, và thu được tiền lãi từ việc làm trung gian. Thư giới thiệu, bàn việc làm ăn ở nhà hàng, tiền “boa” cho người phục vụ bàn… tất cả những việc này vốn không phải là “thói quen” trong giới kinh doanh Nhật Bản. Kamesaburo đã sử dụng một “kĩ xảo” hết sức tinh tế để “che đậy” một yếu điểm của ông ta lúc đó là “khó khăn về tài chính trong kinh doanh”. Thế nhưng, chính nhờ “tiểu xảo” này, cuối cùng Kamesaburo đã đạt được mục đích của mình. Hãy hình dung, nếu Matsunaga biết trước về tình hình tài chính của Kamesaburo thì liệu anh ta có đồng ý với đề nghị của Kamesaburo hay không? Nhiều năm sau, Matsunaga trở thành nhà kinh doanh lớn về điện lực ở Nhật Bản, còn Kamesaburo trở thành một “ông vua” về tàu cano. Cả hai đều trở thành những tên tuổi nổi tiếng trong giới doanh nghiệp Nhật Bản. Mỗi khi nhớ về những khó khăn gian khổ trên thương trường, Matsunaga đều nhớ đến bài học đầu tiền về mưu lược trong kinh doanh của Kamesaburo. Khi sử dụng mưu kế này, phải nói công bằng là Kamesaburo không có dụng tâm xấu, một mặt cũng vì tình thế bức bách, một mặt cũng vì việc này là “đôi bên cũng được lợi”. Tuy nhiên, nếu người sử dụng mưu chước này là có “dã tâm” thì nó sẽ trở thành “tiếu lí tàng đao” (giấu dao sau nụ cười) – cũng giống như thường có câu rằng: “Bề ngoài thơn thớt nói cười, mà trong nham hiểm giết người không dao”. Để thúc đẩy sản phẩm được tiêu thụ, người kinh doanh thường có những “thủ thuật ngụy tạo” – nghĩa là họ sẽ tạo ra một số “điều không thật”, mục đích là “dụ” khách hàng vào “ma trận đã bố trí sẵn”, từ đó kích thích ham muốn mua sản phẩm của khách hàng. Ở Nhật Bản, có một công ty chuyên sản xuất bỉm trẻ em. Sau ngày khai trương, công ty này đã tốn rất nhiều công sức để quảng bá cho sản phẩm của mình. Tuy nhiên, hiệu quả lại rất thấp. Sau nhiều ngày suy nghĩ, giám đốc công ty – ông Takawa Hiru – cuối cùng đã nghĩ ra một cách: ông cử nhân viên của mình giả làm khách hàng, xếp thành hàng dài trước các cửa hàng có bán sản phẩm của mình, cố ý tạo ra một bầu không khí náo nhiệt như là khách hàng đang chen nhau mua hàng. Điều này quả nhiên gây nên sự tò mò với khách hàng: “Ở đây rốt cục là đang bán cái gì vậy?” Kết quả là người mua hàng ngày một đông hơn và hàng bắt đầu bán chạy. Qua sử dụng, khách hàng dần biết đến ưu điểm của sản phẩm bỉm trẻ em do công ty của Takawa Hiru sản xuất. Con đường tiêu thụ sản phẩm của công ty đã thực sự được mở ra. Sách lược do Takawa Hiru vận dụng cũng chính là “Giấu trời qua bể”. Việc ông để người của công ty “giả” làm khách hàng, tức là đã “cố ý tạo nên một sự giả dối” – như thế gọi là “giấu trời” (ở đây là che giấu không cho khách hàng biết); từ đó kích thích tính tò mò và ham muốn mua sản phẩm của khách hàng, khiến khách hàng cũng xếp hàng để mua sản phẩm. Như thế, Takawa Hiru đã đạt được mục đích “qua biển” (tức là tiêu thụ thành công sản phẩm của mình). Cũng phương cách này, một số người vì muốn tiêu thụ các sản phẩm kém chất lượng nên đã áp dụng. Tuy nhiên, trong trường hợp đó, kế sách được sử dụng với mục đích “xấu” – đó là hành vi lừa dối khách hàng. Đây là điểm thuộc về “đạo đức” kinh doanh, đòi hỏi những nhà “binh pháp” trên thương trường mỗi khi sử dụng một phương kế, thì trước hết phải xác định rõ ràng về tính “lành mạnh” cho môi trường kinh doanh. Hai công ty Seiko và Casio của Nhật Bản từng là đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực chế tạo đồng hồ đeo tay. Sau khi biết việc người Thuỵ Sĩ phát minh ra loại đồng hồ thạch anh, hãng Seiko dự tính, thị trường trong tương lai chắc chắn sẽ cần một số lượng lớn đồng hồ đẹp nhưng giá cả lại không quá cao như đồng hồ thạch anh của Thuỵ Sĩ. Với cách tính toán như thế, công ty này tập trung vào việc chế tạo một loại đồng hồ mới, về cơ bản là bắt chước loại đồng hồ thạch anh của Thuỵ Sĩ nhưng lại có giá thành rẻ hơn rất nhiều. Sau khi đồng hồ Seiko được tung ra thị trường, nó đã nhanh chóng độc chiếm lĩnh thị phần lớn trên thị trường quốc tế. Trong cuộc cạnh tranh này, công ty Casio đã thất bại. Tuy nhiên, không vì thế mà Casio nản lòng. Sau khi phân tích tìm hiểu rõ ràng các nguyên nhân, Casio nhận định hiện tại sẽ rất khó khăn để cạnh tranh trực diện với đối thủ của mình, do đó, nhất định phải tìm ra một con đường khác. Một mặt Casio làm như “không có gì xảy ra”, tuyên bố chuẩn bị chuyển hướng kinh doanh sang sản phẩm khác; mặt khác, ngầm đặt mục tiêu vào kĩ thuật hiển thị sử dụng “dao động” thạch anh. Casio đã bỏ ra nhiều công sức tiến hành nghiên cứu chế tạo. Trải qua không ít cuộc thử nghiệm, cuối cùng họ đã chế tạo thành công một loại đồng hồ mới, một loại đồng hồ đủ sức “đánh bật” ưu thế độc quyền của Seiko trên thị trường lúc bấy giờ. Từ đó về sau, dựa vào kĩ thuật hiển thị dùng “dao động” thạch anh, công ty Casio liên tục sản xuất hàng loạt sản phẩm điện tử mới – ngoài đồng hồ đeo tay, còn có thêm đài cátsét, đồng hồ treo tường, tivi, máy ghi thời gian… Công việc kinh doanh của Casio có những đột phá rõ rệt. Khi bước vào cuộc cạnh tranh với Seiko, ban đầu Casio vốn là kẻ ở thế yếu. Cho nên, để tránh đối mặt với “địch thủ” khi đang mạnh, Casio “giả ý” tuyên bố muốn chuyển sang kinh doanh mặt hàng khác. Hành động này thực chất là một “kiểu hoãn binh”, nhằm tạo nên một khoảng thời gian cần thiết để Casio có điều kiện tăng cường thực lực của mình. Sau đó, nhân khi Seiko đang ở đà thắng, có ý “lơ là”, Casio đã “bất ngờ ra tay”, tranh giành thị trường đồng hồ đeo tay và trở thành một địch thủ thật sự “đáng gườm” của công ty Seiko. Theo Tôn Tử binh pháp, chương “Lợi thế và yếu thế” (Thế thiên) có nói rằng: “Phàm chiến giả, dĩ chính hợp, dĩ kì thắng.” (Hễ là trong tác chiến, thông thường lấy “chính binh” (chỉ quân đội chủ lực) để đánh địch, lấy “kì binh” (chỉ quân tinh nhuệ) để thắng địch).” Cũng sách này, chương “Phòng thủ và tấn công” (Hư thực thiên) cũng viết: “Xuất kì sở bất xu, xu kì sở bất ý”. (Đánh chỗ địch không thể không đi qua, tập kích chỗ địch không thể ngờ tới”. Đây đều là triết lí về cái gọi là “binh bất yếm trá” – nghĩa là “việc quân cơ không nề ngụy trá”. Thế nên, con đường giành thắng lợi nhất định là: Nắm chắc cơ hội, nắm chắc chỗ sơ hở của đối phương, hành động như bình thường khiến địch không nghi ngờ, địch rơi vào bẫy mà chẳng kịp trở tay! Ý tưởng gợi mở: Man thiên quá hải (Giấu trời qua bể) là một thế nghi binh biểu thị trong giả có thực, chủ yếu sử dụng để ngụy trang trong chiến tranh, mục đích là che giấu những điểm tập kích của mình, bảo mật thời gian xuất kích… Bí quyết thành công của kế sách này là ở chỗ biết cách lợi dụng sơ hở của đối phương, nắm bắt những điểm mà ở đó địch không thể ngờ tới, thi hành mưu kế và giành thắng lợi. Thương trường là chiến trường. Làm kinh doanh phải biết lấy chữ “thành” làm gốc. Nếu làm điều gì quá mức giả dối, vượt quá giới hạn cho phép của chữ “thành” (thành thật) thì khi “chân tướng” bị “lật tẩy”, có mười phần thì tám, chín phần nhất định là thất bại. Trong kinh doanh, những doanh nghiệp sáng suốt phải biết một mặt che giấu “mưu chước” của mình, có thể tạo ra những “giả dối” để “che mắt” đối phương; mặt khác, còn phải luôn luôn theo dõi, nắm bắt thời cơ, chuẩn bị kế hoạch “tác chiến” sẵn sàng, chu đáo, khi thời cơ đến thì quyết tâm tiến lên giành thế chủ động trên thương trường. Khi vận dụng kế sách Man thiên quá hải (Giấu trời qua bể) thì điểm then chốt là ngụy tạo giả trang, chờ thời cơ thích hợp để tấn công. Không chỉ trong đàm phán thương mại mà cả trên việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, kế sách này cũng rất đắc dụng. Có hai bước cần chú ý khi vận dụng kế sách này như sau: Một là, ngụy trang để “giấu trời” (man thiên) – Lợi dụng nhiều biện pháp để che giấu mục đích của mình trước đối thủ cạnh tranh, khiến cho họ không biết hoặc hiểu nhầm kế hoạch của mình. Hai là, xem xét thời cơ để “qua biển” (quá hải) – Tình hình thị trường luôn “thiên biến vạn hoá”, cho nên phải lựa chọn thời cơ để hành động. Hành động phải nhanh, kịp thời trước khi đối thủ cạnh tranh phát hiện ra ý đồ thực sự của mình. Đó là con đường để giành thế chủ động, giành chiến thắng trên thị trường. Kế sách 2 VÂY NGỤY CỨU TRIỆU Cộng địch bất như phân tán, địch dương bất như địch âm. Nghĩa là: Đánh địch tập trung không bằng khiến cho địch phân tán. Đánh trực diện địch không bằng đánh từ sau lưng. Kế sách này bắt nguồn từ Sử ký Tư Mã Thiên, chương sách Tôn Tử, Ngô Khởi liệt truyện. Thời Chiến Quốc, nước Ngụy vây đánh thành Đô – thành Hàm Đan của nước Triệu. Triệu bèn sang cầu cứu nước Tề (Tề và Triệu bấy giờ cùng một liên minh). Tề vương bèn sai Điền Kị, Tôn Tẫn đem quân đi cứu Triệu. Tôn Tẫn xét thấy quân nước Ngụy tuy tinh nhuệ nhưng là đội quân từ xa đến đánh Triệu (nước Ngụy cách xa nước Triệu), nếu như đem quân đi đánh quân tinh nhuệ của Ngụy, thì không bằng đánh thẳng vào thành Đô Đại Lương “đang trống không” của Ngụy (vì quân tinh nhuệ của Ngụy đã được đưa đi tiến công nước Triệu). Theo tính toán của Tôn Tẫn, nếu đánh vào Đại Lương của Ngụy, quân Ngụy buộc phải rút về bảo vệ thành đô. Kế sách được đưa ra, Điền Kị chấp thuận. Quả nhiên, khi quân Tề tiến công về phía Đại Lương, quân Ngụy hay tin, lập tức rút quân khỏi nước Triệu. Quân Tề nhân lúc quân Ngụy rút về mỏi mệt, đặt trận đánh chặn trên đường. Quân Ngụy thua to. Kế sách “vây Ngụy cứu Triệu” của Tôn Tẫn không những giải vây cho thành Hàm Đan, cứu được nước Triệu mà bản thân Tề cũng thu được thắng lợi to lớn trước quân Ngụy. Người sau lấy chiến thuật “vây Ngụy cứu Triệu” để chỉ việc tập kích cứ điểm hậu phương quân địch, buộc quân địch đang tấn công phải rút về. Trong thương trường, kế sách này rất đắc dụng. Với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, có thực lực tập trung, nếu ta không có cách phân tán lực lượng đối phương thì cách tốt hơn là tấn công mặt bên hoặc mặt sau (thay vì tấn công chính diện). Phạm Húc Đông không chỉ là một nhà hoá học có tiếng của Trung Quốc, ông còn là một nhà kinh doanh thuộc loại “túc trí đa mưu”. Khi thế chiến thứ nhất bùng nổ, các nước Tây Âu dồn cả vào cuộc chiến tranh; đây là một tác động không nhỏ đối với Trung Quốc, thời điểm đó lượng “xà phòng” nhập từ Tây Âu sang bị giảm đột ngột về số lượng: từ 31500 tấn năm 1914 giảm xuống chỉ còn 21000 tấn vào năm 1916. Thị trường xà phòng Trung Quốc rơi vào tình trạng “lỗ hổng” về cung – cầu, hàng hoá bị thiếu hụt nghiêm trọng. Khi ấy, Phạm Húc Đông chuyên kinh doanh nghề muối, ông đã nhanh nhạy nhìn ra và nắm bắt thời cơ thuận lợi này. Sau nhiều công sức nỗ lực của Phạm Húc Đông, cuối cùng, xí nghiệp chế tạo xà phòng đầu tiên của Trung Quốc – Công ty chế tạo xà phòng Vĩnh Lợi – đã ra đời. Đó là năm 1918. Thế chiến thứ nhất kết thúc, công ti Brunner Mond của Anh, vốn từng độc quyền thị trường xà phòng Trung Quốc trước đây, “vội vã” quay lại Trung Quốc. Họ nhận ra rằng sự độc quyền đã không còn nữa, một đối thủ Trung Quốc – công ty chế tạo xà phòng Vĩnh Lợi – đã trở thành một rào cản vô cùng khó khăn với Brunner Mond trên thị trường Trung Quốc. Để đối phó với tình hình này, sau một đợt tổ chức và chuẩn bị, Brunner Mond chuyển sang Trung Quốc một khối lượng lớn xà phòng nguyên chất, bán tung ra thị trường Trung Quốc với giá thấp hơn giá gốc – Brunner Mond dự định bằng cách này sẽ lật đổ Vĩnh Lợi. Xét về thực lực, so với Brunner Mond, Vĩnh Lợi rõ ràng còn yếu rất nhiều. Công ty xà phòng Vĩnh Lợi chưa ra đời được bao lâu, lúc này, nếu thực hiện phương sách “hạ giá” sản phẩm để “cạnh tranh” với Brunner Mond là điều vô cùng khó khăn. Vĩnh Lợi sẽ không đủ sức trụ vững để “chạy đua” với Brunner Mond, Phạm Húc Đông hết sức lo lắng. Thế nhưng, nếu giữ nguyên giá thành sản phẩm, trong khi Brunner Mond “bán phá giá” như vậy thì hàng của Vĩnh Lợi cũng không tiêu thụ được. Sản phẩm không tiêu thụ được, không có tiền quay vòng, tái sản xuất không thể thực hiện được, như thế công việc kinh doanh bị đi vào “ngõ cụt”. Phạm Húc Đông suy nghĩ rất nhiều ngày không lẽ phải chịu cúi đầu khuất phục Brunner Mond; không lẽ vứt bỏ tất cả bao nhiêu công sức gây dựng bấy lâu nay? Ông nhớ lại lúc mới khởi nghiệp, đại diện Brunner Mond ở Trung Quốc đã từng ra mặt giễu cợt ông. Vị này nói: “Ở quý Quốc, xà phòng thật rất quan trọng, chỉ tiếc là tiên sinh đã khởi nghiệp hơi sớm đấy. Xét về điều kiện mà nói thì tính ra chừng 30 năm nữa, tiên sinh hãy bắt đầu cũng chưa muộn đâu” Khi ấy, Phạm Húc Đông đã khẳng khái đáp lại rằng: “Căn bản không phải là sớm hay muộn, việc là do người làm ra, bây giờ bắt đầu nhưng chạy thật nhanh, như thế đâu có thể coi là muộn được?” Nhưng giờ đây đứng trước khó khăn, ông sẽ phải làm gì đây? Hôm ấy, Phạm Húc Đông cúi đầu đi đi lại trong thư phòng, ông đang suy nghĩ về phương sách cho công ty Vĩnh Lợi. Bất chợt, ông ngẩng đầu nhìn lên tấm ảnh của ông thời đi lưu học ở Nhật Bản. Ông nhớ đến thời trẻ, năm ấy vì bị liên đới đến “chỉnh biến Mậu Tuất”, để tránh sự đàn áp của chính quyền Mãn Thanh, ông buộc phải trốn sang Nhật Bản. Trong giây lát, ông tự bảo với chính mình: Việc sáng lập Vĩnh Lợi, chẳng phải cũng chính là lợi dụng lúc Brunner Mond tạm lùi đó hay sao? Nay Brunner Mond đang tấn công mạnh, hay là cũng “tìm sang Nhật Bản”? Bấy giờ, công nghiệp Nhật Bản khá phát triển, Nhật Bản là thị trường lớn nhất của Brunner Mond ở khu vực Viễn Đông. Chiến tranh ở châu Âu mới kết thúc, tất cả đều phải phục hồi lại, sản lượng của Brunner Mond có hạn, số lượng xà phòng chở tới Viễn Đông chắc chắn không thể quá nhiều được. Nếu Brunner Mond chuyển quá nhiều xà phòng tới Trung Quốc như hiện nay thì thị trường xà phòng ở Nhật Bản chắc chắn sẽ giảm đi tương đối. “Tiến sang Nhật Bản” – đó thật là một con đường hay cho Vĩnh Lợi vào thời điểm này! Không những cách này mở ra cho Vĩnh Lợi một lối thoát, về ý nghĩa nhất định, đây cũng là cách “tấn công từ mặt sau” về Brunner Mond. Nhìn sang Nhật Bản, Phạm Húc Đông nhận định, lúc này hai tập đoàn tài chính lớn của Nhật Bản là Mitsubishi và Mit-sui đều muốn “cầm trịch” trong giới doanh nghiệp. Mitsubishi có nhà máy sản xuất xà phòng của riêng mình, trong khi Mit-sui không có, họ hoàn toàn phải trông vào việc nhập khẩu. Đây không phải là con đường mở cho Phạm Húc Đông và công ty Vĩnh Lợi của ông hay sao? Phạm Húc Đông nhanh chóng đàm phán với Mitsui. Về phía Trung Quốc, Phạm Húc Đông chấp nhận để Mitsui làm đại lý bán xà phòng cho Vĩnh Lợi ở Nhật Bản, Mitsui được bán sản phẩm của Vĩnh Lợi với giá thấp hơn Brunner Mond. Về phía Mitsui, công ty này nhận thấy một là bản thân không phải bỏ vốn, hai là “vụ làm ăn” có khả năng lớn để thu lợi nhuận và điều này sẽ giúp họ giải quyết khó khăn tình thế trong cuộc đối đầu với Mitsubishi. Vì những tính toán như vậy, Misui và Vĩnh Lợi đã nhanh chóng đạt được thoả thuận kí kết song phương. Số lượng xà phòng của Vĩnh Lợi vốn chỉ bằng một phần mười so với số lượng của xà phòng Brunner Mond tại thị trường Nhật Bản, nhưng thông qua mạng lưới tiêu thụ khổng lồ phủ khắp Nhật Bản của tập đoàn Mitsui, xà phòng Vĩnh Lợi đã tiến từng bước tấn công vào thị trường xà phòng của Brunner Mond trên đất Nhật Bản. Với chất lượng không thua kém Brunner Mond, xà phòng Vĩnh Lợi có được ưu thế giá thành thấp, do đó, nhanh chóng “lách chân” được trong thị trường Nhật Bản. Trước tình thế ấy, Brunner Mond một lần nữa buộc phải triển khai chiến dịch “hạ giá”. Do lượng tiêu thụ xà phòng Brunner Mond ở Nhật Bản lớn hơn rất nhiều lượng bán ra ở Trung Quốc, đợt giảm giá này đương nhiên khiến Brunner Mond phải gánh chịu những thua thiệt không nhỏ. Lượng tiêu thụ xà phòng Vĩnh Lợi ở Nhật Bản không quá lớn, giá cả dù đã hạ nhưng vẫn đạt ở mức cao hơn so với giá Brunner Mond phải xuống thấp nhất trên thị trường Trung Quốc, như thế là xét về “tổn thất” vẫn ít hơn so với Brunner Mond. Kết quả là dù chiếm được ưu thế ở Trung Quốc, nhưng tại thị trường Nhật bản, Brunner Mond đã gặp rất nhiều khốn đốn trước những thách thức liên tục từ phía Vĩnh Lợi. Tại đây, Brunner Mond rơi vào tình thế hết sức bất lợi. Trước tình hình này, Brunner Mond phải cân nhắc lợi hại, điều chỉnh chiến lược. Nhận thấy việc giữ được thị trường ở Nhật Bản quan trọng hơn tấn công Vĩnh Lợi ở Trung Quốc nhiều, chỉ một thời gian sau khi Vĩnh Lợi mở đợt tấn công sang thị trường Nhật Bản, Brunner Mond tuyên bố chấm dứt việc chèn ép giá xà phòng tại thị trường Trung Quốc và đề nghị Vĩnh Lợi cũng ngừng hành động tương tự tại Nhật Bản. Nhân cơ hội đang giành thế chủ động, Phạm Húc Đông buộc Brunner Mond phải bằng lòng thoả thuận rằng từ nay về sau, khi muốn điều chỉnh giá cả xà phòng trên thị trường Trung Quốc, thì trước hết phải được sự đồng ý của Vĩnh Lợi. Brunner Mond, trong tình thế “không thể làm khác được”, đã chấp thuận yêu cầu của công ty Vĩnh Lợi. Brunner Mond dù rất lớn mạnh nhưng cũng không thể “luôn hoành hành”. Họ đã lầm tưởng Vĩnh Lợi là một công ty non trẻ không thể chịu được sức ép, chỉ “một đòn tấn công cũng có thể hạ gục được ngay”. Chúng ta có thể thấy, kế sách của Phạm Húc Đông cuối cùng cũng chính là “vây Ngụy cứu Triệu” – bao vây Brunner Mond ở Nhật Bản để tự cứu mình ở Trung Quốc! Bất kỳ một đối thủ nào, dù là kẻ lớn mạnh nhất cũng vẫn có nhược điểm. Khi ra trận, cần biết tránh chỗ mạnh, để đánh vào chỗ yếu của địch – đó là ý nghĩa tinh tuý của kế sách “vây Ngụy cứu Triệu”. Nhà văn Nhật Bản Oya Soichi từng gọi công ty Sony là “con chuột chũi” của ngành điện máy. Thế nhưng, cho dù công ty Sony có thể liên tục chế tạo, sản xuất hàng loạt các sản phẩm mới thì họ cũng không tài nào giữ được quyền độc chiếm thị trường một thời gian dài. Nguyên nhân chính là nếu khi Sony đưa ra sản phẩm mới máy ghi âm thì chỉ một thời gian ngắn sau, các công ty khác cũng “kịp theo gót”; hoặc khi Sony nghiên cứu chế tạo máy thu thanh ống tinh thể, thì các công ty khác cũng đua nhau làm “hàng nhái”. Họ sản xuất, bán ra sản phẩm và cạnh tranh thị trường với Sony. Mặc dù Sony liên tục nghiên cứu khai thác sản phẩm mới nhưng chỉ một hai bữa sau thì những nhà kinh doanh lớn như Mitsubishi, Panasonic cũng đều sản xuất được những mặt hàng tương tự để cạnh tranh với Sony. Và thế là thị trường của công ty Sony chẳng chóng thì chầy lại “rối loạn” và thậm chí “bị chiếm mất”. Đây chính là nguyên nhân vì sao sản phẩm của một doanh nghiệp nhỏ như Sony bấy giờ thì dù cho chất lượng có tốt đến thế nào cũng đều khó tồn tại lâu dài hoặc có khả năng vươn lên độc chiếm thị trường. Trong thế “bao vây trùng trùng” của những tập đoàn lớn, Morita Akio (ông chủ của Sony) đã dày công tính toán nghĩ suy, sau đó xây dựng và phát triển nên “Lý luận kẽ hở”. Lí luận này nghĩa là trong vòng bao vây trùng điệp, vẫn còn những khe hở, chỉ cần nhằm đúng những kẽ hở ấy và hành động kịp thời, tiếp đến nối liền các kẽ hở nhỏ với nhau, khi đó vòng vây sẽ đứt rời và đi đến tan vỡ. Triển khai chiến thuật “kẽ hở”, công ty Sony của Morita Akio bèn hướng ra thị trường bên ngoài, thành lập và phát triển nhiều điểm tiêu thụ trên phạm vi thế giới, từ đó hình thành một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm toàn cầu. Tới năm 1961, số quốc gia đăng ký tiêu thụ hàng của Sony lên tới hơn 100 nước. Có thể thấy, lí luận “kẽ hở” của Morita Akio cũng giống với kế sách “vây Ngụy cứu Triệu”. Trong lúc thị trường trong nước khó khăn, Sony phải đối đầu những địch thủ khó chịu như Mitsubishi, Panasonic, việc hướng ra thị trường quốc tế chính là “vây Ngụy” để giải thoát bản thân Sony khỏi vòng vây ở thị trường trong nước – đó là “cứu Triệu”. Từ đó, công ty Sony theo đà phát triển và trở thành công ty điện máy hàng đầu thế giới. Năm 1984, nhà máy dược phẩm, nhà máy đường huyện Hạng Thành tỉnh Hà Nam sát nhập với nhau, thành lập nên nhà máy mì chính khu vực Chu Khẩu, việc sản xuất thực hiện theo phương thức kinh doanh bao thầu. Trải qua nhiều khó khăn, nhà máy mì chính này đã sản xuất ra sản phẩm “mì chính Chu Khẩu” chất lượng cao. Sản phẩm mì chính Chu Khẩu nhanh chóng nổi tiếng, từng giành được huy chương vàng trong hội chợ triển lãm lần thứ 13 tổ chức ở Pháp. Mặc dù vậy, kênh tiêu thụ của “Mì chính Chu Khẩu” vẫn không phát đạt. Nguyên do là khi đó nhiều thị trường mì chính trong nước đang bị lũng đoạn. Vì mục đích bảo vệ sản phẩm địa phương, nhiều thành phố đã từ chối nhập mì chính Chu Khẩu. Ở một số nơi, người ta thậm chí còn treo biển “cấm bán mì chính Chu Khẩu” ở các cửa hàng thực phẩm. Trước tình hình trên, để xâm nhập những thị trường khó khăn này, các nhân viên tiếp thị của mì chính Chu Khẩu đã sử dụng chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị”. Đầu tiên bắt đầu từ ngoại ô thành phố, họ tổ chức những quầy bán lẻ để giao bán sản phẩm. Chỉ trong một thời gian ngắn, “tiếng lành đồn xa”, mì chính Chu Khẩu bắt đầu có biểu hiện “tiêu thụ sản phẩm nhanh”. Thấy rõ xu thế thị trường và thị hiếu người tiêu dùng, một số cửa hàng thực phẩm bắt đầu thay đổi thái độ. Dần dần, họ chấp nhận việc bán sản phẩm mì chính Chu Khẩu. Trong câu chuyện này, các nhân viên tiếp thị của mì chính Chu Khẩu đã vận dụng tinh tế kế sách “vây Ngụy cứu Triệu”, bỏ mạnh đánh yếu, tránh đối đầu trực diện mà trước hết là tìm cách đánh từ mặt bên. Họ đã không “trực diện đối mặt” với các cửa hàng thực phẩm trong thành phố, chọn cách tiếp thị từ phía ngoại ô, từ đó “buộc” các cửa hàng thực phẩm trong thành phố “chịu chấp nhận” bán sản phẩm cho họ. Bí quyết của kế sách “vây Ngụy cứu Triệu” là ở chỗ không phải chỉ biết lo từng việc, gặp đâu làm đấy. Điều quan trọng là cần biết nhìn xa trông rộng, nắm lấy chỗ yếu điểm mà sơ hở của đối phương, phân tán lực lượng địch, từ đó tập trung mũi nhọn tiến đánh. Ý tưởng gợi mở: Kế sách “vây Ngụy cứu Triệu” khởi nguồn từ trận đánh Quế Lăng giữa Tề với Ngụy trong thời kỳ Chiến Quốc. Tư tưởng cơ bản của kế sách này là trong tấn công, phải biết tấn công vào điểm mà địch không thể không đến cứu viện, từ đó tiêu diệt kẻ đến cứu viện, phải biết tiến đánh vào chỗ mà địch không thể rút lui, từ đó tiêu diệt kẻ rút chạy, nhờ thế đạt đến mục đích được lợi tránh hại, cơ động tiêu diệt địch. Trong hoạt động kinh tế, bất luận trên phương diện trình độ kĩ thuật, chất lượng sản phẩm, uy tín, danh tiếng hay là ở mặt thực lực kinh tế thì muốn cạnh tranh nhất định cần quan tâm đến việc “tránh chỗ mạnh, đánh chỗ yếu”. Đây chính là tư tưởng cốt lõi của kế sách “vây Ngụy cứu Triệu” khi vận dụng vào chiến lược kinh doanh. Áp dụng kế sách này nghĩa là biết tránh đối thủ cạnh tranh lớn mạnh, không đối đầu chính diện với họ, tuỳ tình hình cần biết cách tấn công vào “cạnh sườn” hoặc đánh “tập hậu”, nắm bắt thời cơ, kịp thời tấn công. Về thao tác thực tế, có hai phương diện như sau: Một là, phương hướng kinh doanh. Trên cơ sở điều tra đầy đủ, phân tích cụ thể tình hình thị trường xem sản phẩm nào thị trường đã bão hoà, sản phẩm nào thị trường đang có nhu cầu lớn, những sản phẩm nào còn tồn ế, những sản phẩm nào bán chạy? Căn cứ vào tình hình khảo sát được, những “nhà cầm binh” trên thương trường phải dự đoán xu thế nhu cầu thị trường, khai thác sản phẩm mới, “lách” vào những “khoảng trống”, “kẽ hở” mà đối thủ không nhìn ra, thủ thuật là “đi vào cửa ít người đi”. Chẳng hạn, vào những năm 50, 60 Nhật Bản đã không cạnh tranh với Mỹ về các loại xe hơi hạng lớn, sang trọng, đắt tiền, mà tập trung vào loại xe nhỏ nhưng tiết kiệm năng lượng với kiểu dáng ưa nhìn. Bằng cách này, xe hơi Nhật Bản đã nhanh chóng chiếm lĩnh một thị trường rộng rãi. Hoặc như ở Mỹ, một công ty điện máy thuộc loại qui mô nhỏ, do không thể cạnh tranh được với những tập đoàn sản xuất ti vi mầu lớn nên đã có sáng kiến nhằm vào các đối tượng là người du lịch – từ đó, họ chuyên vào sản xuất loại ty vi đen trắng xách tay cỡ nhỏ. Ngay khi sản phẩm này ra đời, nó đã nhận được rất nhiều sự yêu thích rộng rãi từ phía người tiêu dùng. Hai là, về thị trường tiêu dùng. Thị trường hàng hoá là rất lớn, luôn luôn vẫn còn những “kẽ hở” để “lách qua”. Người kinh doanh trong khi tiếp thị sản phẩm của mình ra thị trường phải hết sức nhanh nhạy về quan sát thực tế, cần biết tìm ra những “khoảng trống” của thị trường. Khi một sản phẩm gặp thị trường địa phương bão hoà, hoặc sản phẩm đó ở vào tình trạng ế đọng, thì cần xác định tìm thị trường mới, “đất dụng võ” mới cho sản phẩm. Đương nhiên, trong kinh doanh, việc đối đầu trực diện với các đối thủ cạnh tranh là không tránh khỏi. Trong tình huống ấy, những “nhà binh pháp” của thương trường càng phải biết tận dụng cơ hội để triển khai kế sách “vây Ngụy cứu Triệu”, “tránh mạnh đánh yếu” – đó là một trong những chước thuật đắc dụng cho việc kinh doanh thành công. Kế sách 3 TÁ ĐAO SÁT NHÂN (Mượn dao giết người) Địch dĩ minh, hữu vị định, dẫn hữu sát địch, bất tự xuất lực, dĩ “tổn” suy diễn. Nghĩa là: Địch đã rõ ràng, đồng minh còn chưa tỏ thái độ, thế thì phải lôi kéo đồng minh, khiến đồng minh quay mặt đánh địch, tránh hao phí lực lượng của mình, lấy đạo của quẻ “Tổn” trong sách Dịch mà suy. (* Ý nghĩa của quẻ “Tổn” trong sách Dịch là nói sự “hao tổn” và sự “tăng thêm” là chuyển hoá cho nhau, làm cho sự vật vận hành suôn sẻ. Ở kế sách thứ ba này, ý nói lấy sức của đồng minh đánh địch, như thế là “hao tổn” cho đồng minh mà “tăng thêm ích lợi” cho ta.) Kế sách này bắt nguồn từ câu chuyện mượn địch giết lương thần chép trong thiên Nội trữ thuyết hạ sách Hàn Phi Tử. Một câu chuyện khác được nhiều người biết cũng hết sức tiêu biểu cho sự vận dụng kế sách này là việc Khổng Minh mượn tay Tôn Quyền đánh Tào Tháo thua lớn tại trận Xích Bích” (Chuyện chép trong Gia Cát Lượng truyện sách Tam quốc chí). Nội dung của kế sách Tá đao sát nhân (Mượn dao giết người) là “không xuất đầu lộ diện, mà lợi dụng người khác để giết địch”. Trong việc kinh doanh trên thương trường, cho dù đã khảo sát thị trường và tìm hiểu về đối thủ thì ta vẫn chưa thể nói rằng đã nắm được mọi thông tin. Kế sách “mượn dao giết người”, trên ý nghĩa này, là việc lợi dụng sức mạnh của các bên, vì mục đích tiết kiệm sức lực bản thân mà vẫn chiến thắng đối thủ cạnh tranh cũng như chiếm lĩnh thị trường. Vào những năm 40 thế kỷ XX, một loại máy photocopy kiểu mới do công ty Xerox của Mỹ chế tạo được “trình làng”. Người sáng lập công ty, ông Joseph C.Wilson đã giành độc quyền sản xuất sản phẩm này. Khi loại máy photocopy Xerox xuất lô hàng đầu tiên, giá gốc đúng của nó chỉ vào 2400 USD/chiếc nhưng Wilson đã nâng lên mức 29500 USD, tức là gấp hơn 10 lần giá gốc. Những người trong công ty biết chuyện, liền chất vấn Wilson: “Ngài liệu có phải đang muốn làm giàu theo lối “chóng vánh” đấy không?” Ông trả lời: “Đương nhiên, chỉ đầu óc có vấn đề mới không muốn giàu nhanh” “Tôi mới thấy ngài có vấn đề, nếu không ngài hãy nghĩ mà xem, giá cao như thế liệu có bán được không? Hàng mà không bán được thì có giá trị gì đây” – Người kia “vặn” lại. “Yên tâm đi…” – Wilson trả lời chắc nịch – “Tôi có cách nhìn của tôi, đầu óc tôi tỉnh táo hơn ai hết”. “Thế…” – những băn khoăn dường như vẫn không dứt. Nhưng Wilson bình tĩnh nói: “Cho phép tôi ngắt lời anh nhé. Tôi không những biết rằng hàng hoá với giá cao như vậy thì ngay cả một chiếc, hàng cũng không bán được mà tôi còn biết rằng giá cả này đã vượt quá mức qui định pháp luật cho phép. Rồi các anh sẽ thấy, mặt hàng của chúng ta nhất định sẽ bị cấm bán ra thị trường”. Nghe những lời nói của Wilson, mọi người càng cảm thấy khó hiểu: “Nếu ông đã biết như vậy sao còn… Khi mặt hàng của chúng ta bị cấm bán ra thị trường thì tính sao? Khi đó, ngài có cách gì để “thay đổi” pháp luật sao?” “Chẳng có cách gì cả, mà cho dù là có tôi cũng không sử dụng. Điều tôi muốn là pháp luật sẽ cấm bán mặt hàng này trên thị trường, mà dù có cho phép đi chăng nữa tôi cũng không bán. Nếu ta làm được hai điểm này thì công việc kinh doanh của chúng ta nhất định thành công”. “Cái gì? Không bán được, bị cấm tiêu thụ sản phẩm mà có thể thành công, có thể thu lợi nhuận?” Dường như Wilson càng nói thì mọi người càng không tài nào hiểu nổi. “Đúng thế, là vì…” – Wilson chậm rãi nói – “… là vì tôi vốn không định bán máy photocopy Xerox này mà sẽ mở dịch vụ cho thuê máy, rồi chúng ta chỉ việc ngồi thu lợi nhuận mà thôi!” Quả nhiên mọi việc không nằm ngoài dự đoán của Wilson, loại máy photocopy Xerox vì lí do “giá đắt cắt cổ” đã bị cấm bán ra thị trường. Thế nhưng, chỉ trong thời gian trưng bày giới thiệu sản phẩm mới, máy photocopy Xerox đã tạo nên những ấn tượng tốt, nhiều người đã chú ý và quan tâm đến các tính năng đặc biệt của máy photocopy Xerox. Và tất nhiên, rất nhiều người tiêu dùng có nhu cầu sử dụng loại máy độc đáo này. Vì Wilson nắm độc quyền sản xuất, loại máy photocopy mới chỉ duy nhất có ở công ty của Wilson. Vì thế, ngay khi Wilson mở dịch vụ cho thuê, khách hàng nườm nượp kéo đến đăng ký thuê máy. Mặc dù tiền thuê máy cũng không thấp, nhưng khách hàng vẫn tự cho rằng giá cả như thế là “đáng đồng tiền”. Vậy là không lâu sau, mục đích thu lợi nhuận của Wilson đã đạt được một cách mỹ mãn. Nhìn hiện tượng, máy photocopy Xerox của wilson bị cấm bán ra thị trường. Song, thực tế là chính Wilson đã lợi dụng “con dao – pháp luật”, từ đó phong toả con đường mua của các đại lý, giữ độc quyền sản phẩm, hướng thị trường vào con đường do Wilson sắp đặt sẵn: “Đi thuê máy Xerox”. Đây là một câu chuyện khác. Vào những năm 30, một người đàn ông ngoài 30 tuổi đã chạy vạy khắp các ngân hàng lớn ở New York Mỹ để được vay tiền. Nhìn bộ dạng của anh ta với chiếc áo sơ mi cổ đã sờn vải, rất nhiều ngân hàng đã từ chối một cách thẳng thừng. Thế nhưng, ai có thể ngờ rằng người đàn ông “khốn đốn” ấy sau này lại trở thành một “ông hoàng” trong lĩnh vực ngân hàng. Người đàn ông đó chính là Ludwig. Thế nhưng, Ludwig không dễ dàng bỏ cuộc. Hôm ấy, Ludwig đến ngân hàng Chase, đúng lúc anh gặp ngay giám đốc điều hành của ngân hàng này. Có lẽ vì sức vóc của Ludwig trông to lớn, rắn rỏi, hoặc có lẽ vì ánh mắt sáng ngời, đầy khí chất ở anh đã khiến vị giám đốc điều hành nọ chú ý. Khi nghe Ludwig đưa ra lời thỉnh cầu, ông ta hỏi một cách đầy hiếu kỳ: “Thưa ngài, tôi thật sự rất mong được phục vụ ngài, vậy xin hỏi người nào có thể bảo lãnh cho ngài, hoặc ngài có cái gì để làm vật thế chấp không? Nếu ngài không có những thứ này thì tôi rất lấy làm tiếc vì không phục vụ được ngài”. “Người bảo lãnh là chính tôi, ngoài ra lấy con tầu cũ mà tôi sửa thành tầu chở dầu làm vật thế chấp” – Ludwig trả lời không chút lưỡng lự. “Chỉ có thế thôi ư? Thế thì…” “Không, đương nhiên không chỉ có vậy…” – Ludwig nói tiếp – “… Quan trọng nhất là tàu chở dầu của tôi đã cho công ty dầu mỏ thuê. Đây là bản hợp đồng cho thuê.” Ludwig lấy bản hợp đồng ký với công ty dầu mỏ đưa cho người giám đốc điều hành xem rồi tiếp tục nói: “nếu ngân hàng cho tôi vay khoản tiền tôi cần, xin ngài xem, số tiền thuê mà công ty dầu phải chi trả cho tôi, đó chẳng phải là khoản tiền vay mà tôi phải trả mỗi tháng cho ngân hàng theo quy định sao?” “Thế ư?” – Người giám đốc điều hành dần dần hiểu rõ ý của Ludwig. “Tôi muốn giao bản hợp đồng thuê cho ngài, theo điều khoản uỷ thác trong hợp đồng, nhờ các ngài trực tiếp thu tiền thuê của công ty dầu, cho đến khi khoản tiền vay mà tôi nợ ngân hàng đã trả hết. Như vậy chỉ cần tàu chở dầu của tôi và công ty dầu còn hoạt động, chỉ cần công ty dầu không gặp khủng hoảng kinh tế lớn, thì các ngài vẫn thu hồi đều đặn khoản tiền vay phía tôi phải trả. Nếu ngân hàng cho tôi vay tiền, đối với các ngài mà nói chắc chắn không có gì rủi ro”. Nghe Ludwig trình bày, vị giám đốc điều hành ngân hàng gật đầu liên tục, tỏ ý rất tán đồng cách suy xét của Ludwig. “Nghe ra đề nghị của ngài lại rất có sức hút với tôi. Nhưng ngân hàng thực sự không từng có quy định như vậy. Hơn nữa, chúng tôi trước nay cũng chưa gặp trường hợp nào vay tiền theo cách của ngài”. “Bất cứ chuyện gì cũng đều có lần đầu. Xin xin, thời cổ đại thì có ngân hàng không? Không có phải không?” Một chút phẫn khí trào lên, Ludwig liên tưởng đến trăm kiểu lí do từ chối từ phía cách ngân hàng anh đã đến hỏi vay tiền. Bất chợt, vị giám đốc điều hành nọ dè dặt nói: “Thưa ngài, hãy để tôi xem xét rồi trả lời ngài được không?” Người giám đốc điều hành quay vào báo cáo lại với tổng giám đốc ngân hàng. Ngay sau đó, ban lãnh đạo ngân hàng đã tổ chức họp để bàn về cách thức vay tiền của người đàn ông 30 tuổi lạ mặt nọ. Qua thảo luận, cuối cùng, họ vô cùng kinh ngạc đi đến kết luận về tính đúng đắn của một hình thức bảo đảm vay tiền mới. Tiền vay là do hai doanh nghiệp bảo đảm phân công trách nhiệm chịu trả, giữa hai bên có quan hệ về kinh tế nhưng độc lập. Cho dù một trong hai doanh nghiệp không có khả năng chi trả thì doanh nghiệp còn lại vẫn có thể trả hết, như vậy tiền trả ngân hàng chẳng phải đã được hai bên đảm bảo ư? Ludwig nhờ vậy đã nhanh chóng vay được số tiền mình cần. Anh dùng số tiền vay được này để mua một con tàu chở hàng khác, sau khi sửa thành tàu chở dầu, anh lại bí mật cho công ty dầu thuê. Lại vẫn cách thức cũ, anh tiếp tục đi vay tiền ở ngân hàng… Ludwig rất hài lòng về công việc kinh doanh của mình. Nếu đã có thể dùng con thuyền hiện có để vay tiền thì tại sao lại không dùng con thuyền vẫn chưa đóng xong để vay tiền đây? Anh liền nghĩ ra một biện pháp mới, trước tiên nhờ người thiết kế một con tàu chở dầu hoặc con tàu chở hàng đặc thù. Khi còn chưa khai công đóng tàu, anh đi tìm khách hàng thuê con tàu khi tàu được đóng xong và ký kết hợp đồng cho thuê. Tiếp đó, Ludwig đem bản hợp đồng cho thuê này đến ngân hàng, anh đề nghị được vay tiền, tiền vay sẽ được hoàn trả khi con tàu bắt đầu đi vào vận hành, đồng thời tiền vay theo hình thức trả theo kỳ. Một lần nữa, Ludwig thành công. Cứ như vậy, số lượng những con tàu của Ludwig ngày càng nhiều. Còn số tiền vay thì chỉ vài năm sau đó đã được trả hết. Đối với khách thuê tàu, họ trả cho Ludwig hay trả cho ai thì cũng như nhau, quan trọng là việc họ thuê được tàu. Do đó, khi biết rõ Ludwig lợi dụng tín dụng của các công ty dầu thì những khách thuê tàu đều chẳng có ý kiến gì. Trong khi đó, ngân hàng, vì được lợi lớn nên họ cũng phá lệ, chấp nhận kiểu vay tiền của Ludwig. Ở Giang Tô có một xí nghiệp chuyên về phân tích máy móc. Xí nghiệp lúc đó hoạt động với quy mô nhỏ, lực lượng kĩ thuật yếu, trong xí nghiệp cũng không có những nhân viên kĩ thuật chuyên môn sâu. Tình trạng phá sản đã cận kề, nếu như muốn khôi phục lại hoạt động kinh doanh thì vấn đề cơ bản là phải có sản phẩm mới. Thế nhưng nếu tầm nhìn cứ chỉ quanh quanh trong xí nghiệp thì chắc chắn tình hình không thể khá lên. Sau đó, xí nghiệp này quyết định hướng ra bên ngoài, mượn sức mạnh của phía viện nghiên cứu, hợp tác với viện, tiếp thu chuyển nhượng thành quả kĩ thuật. Trong một thời gian ngắn, xí nghiệp nhỏ bé này đã thiết lập quan hệ với hơn 200 viện nghiên cứu và các trường đại học cao đẳng trên toàn quốc, để cùng nghiên cứu chế tạo hàng chục loại sản phẩm mới. Chẳng hạn như điện cực dò ion, đây là một sản phẩm do xí nghiệp này chế tạo ra dựa vào việc ứng dụng những kết quả nghiên cứu của một viện nghiên cứu Thẩm Dương. Trong linh kiện này, vấn đề gây khó khăn nhất khi nghiên cứu chế tạo ra nó là bộ phận “màng mẫn cảm”. Trước loại linh kiện điện cực dò ion do xí nghiệp này chế tạo ra đời, rất nhiều chuyên gia đã bỏ công sức nghiên cứu và điểm “mắc” chung đều ở bộ phận “màng mẫn cảm”. Khi ứng dụng kết quả nghiên cứu của Viện nghiên cứu Thẩm Dương, với những kinh nghiệm thực tế sản xuất, chỉ sau 4 tháng, xí nghiệp này đã khắc phục được điểm khó khăn trên, cho ra đời sản phẩm mới – điện cực dò ion. Năm 1980, một chuyên gia phân tích điện Trung Quốc đi Tiệp Khắc tham gia một hội thảo quốc tế. Tại cuộc hội thảo này, ông được biết những tình hình căn bản về nghiên cứu lí luận “cực phổ” trên thế giới. Khi trở về nước, qua nghiên cứu tìm tòi, sau đó, ông đã chế tạo thành công một chiếc máy “đo cực phổ”. Xí nghiệp nhỏ ở Giang Tô nghe được tin về chiếc máy mẫu “đo cực phổ” của chuyên gia nọ liền nhanh chóng xúc tiếp hợp tác. Qua cải tiến, chiếc máy “đo cực phổ” đã được đưa vào sản xuất, khoảng ba năm sau thì được tung ra thị trường. Chiếc máy “đo cực phổ” quả nhiên đem lại những lợi nhuận không nhỏ cho xí nghiệp phân tích máy này. Chúng ta đã thấy, xí nghiệp chuyên phân tích máy ở Giang Tô đã vận dụng khéo léo “thế mạnh” của những người khác – ở đây tức là “sức mạnh về công nghệ kĩ thuật” của các Viện nghiên cứu – để chế tạo sản xuất sản phẩm mới, từ đó tự cứu mình thoát khỏi tình trạng bị động. Họ đã thành công trong việc vực dậy một doanh nghiệp sắp phá sản. Cuối những năm 50, hãng mỹ phẩm Frey Mỹ đang độc chiếm thị trường mỹ phẩm dành cho người da đen ở Mỹ. Lúc đó, một nhân viên tiếp thị của công ty – anh George Johnson – đã tự đứng ra lập công ty riêng: Công ty chuyên về mỹ phẩm cho người da đen Nahson. Khi thành lập, công ty Nahson chỉ có vẻn vẹn số vốn là 55 USD và ba nhân viên. Johnson hiểu rằng công ty riêng của anh không thể so sánh với công ty Frey cả về vật lực, nhân lực lẫn thế lực. Do đó, Johnson hướng hoạt động của công ty mình vào việc sản xuất chuyên một loại kem dưỡng da dạng bột. Sau đó, khi tiếp thị sản phẩm ra thị trường, Johnson khéo léo nghĩ ra một cách quảng cáo hết sức độc đáo. Anh cho quảng cáo khoa trương lên rằng: Nếu bạn đã sử dụng mỹ phẩm của hãng Frey, chỉ cần mỗi lần sử dụng Frey, bạn hãy thoa lên mặt loại kem dưỡng da Nahson thì sẽ đạt được hiệu quả càng bội phần mỹ mãn”. Các đồng nghiệp của anh rất bất bình vì kiểu quảng cáo này. Họ cho rằng cách làm ấy rõ ràng là một kiểu “ỷ dựa”, “ăn bám”. Johnson thì nhìn nhận khác. Anh cho rằng đó chẳng qua là việc tận dụng danh tiếng của Frey để quảng cáo cho sản phẩm của Nahson. Johnson nói thêm: “Chính bởi vì Frey rất nổi tiếng thì tôi mới làm thế. Điều này chẳng ẳ có gì phải băn khoăn. Ví thử như bây giờ chẳng ai biết tôi là Johnson, nhưng nếu tôi tìm mọi cách để được đứng bên cạnh tổng thống Mỹ thì tên tuổi tôi chẳng phải sẽ được rất người biết đến hay sao? Công việc tiếp thị mỹ phẩm của tôi cũng là theo cách này. Mỹ phẩm của Frey đã nổi tiếng từ lâu, nếu như sản phẩm của chúng tôi cùng xuất hiện bên cạnh tên tuổi của Frey thì sản phẩm của chúng tôi sẽ nâng cao được giá trị của mình”. Quả đúng như Johnson nói, người tiêu dùng đã tiếp nhận sản phẩm của Nahson một cách hết sức “vồn vã”. Thị trường tiêu thụ nhanh chóng được mở ra với công ty của Johnson. Một thời gian sau, công ty Nahson của Johnson lại cho ra đời nhiều sản phẩm mới hơn. Cũng bằng những “tiểu xảo” quảng cáo, không đến mấy năm sau, sản phẩm của Nahson đã trở thành đối thủ cạnh tranh đáng kể, đứng lên tranh giành thị trường với Frey. Đến cuối những năm 50, sản phẩm của Nahson độc chiếm thị trường mỹ phẩm dành riêng cho người da đen ở Mỹ. Trong mậu dịch quốc tế, cạnh tranh thương mại vô cùng khốc liệt, một là tôi sống anh chết, hai là tôi chết anh sống, thậm chí diễn ra tình trạng “bất chấp mọi thủ đoạn” để cạnh tranh. Trên thế giới, có nhiều nước sử dụng “sức mạnh” luật pháp để bảo vệ doanh nghiệp nước mình. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp, trong những trường hợp đặc thù, họ đã “mượn” pháp luật của nước ngoài, “lách luật” một cách khéo léo để tự giải thoát mình khỏi tình thế “hiểm nghèo”! Để hạn chế nhập khẩu, bảo vệ nền công nghiệp trong nước, Mỹ từng đưa ra một số qui định pháp luật như sau: Sau khi ban vật giá chính phủ thông báo các tiêu chuẩn hàng hoá, đối với các bảng báo giá hàng hoá là những sản phẩm đã được nhận giấy phép sản xuất thì những giá cả này được pháp luật thừa nhận; tuy nhiên, đối với các bảng giá hàng hoá của phía công ty nước ngoài thì những giá cả trong đó bất luận là mặt hàng nào đều phải tăng lên ít nhất 50%. Mục đích của qui định này chính là để kích thích người tiêu dùng mua hàng quốc nội. Tuy nhiên, theo luật pháp Mỹ “sản phẩm quốc nội” được định nghĩa là: “Chỉ một sản phẩm trong đó giá trị của linh kiện do Mỹ sản xuất chiếm từ 50% trở lên tổng giá trị sản phẩm”. Căn cứ theo quy định này, một công ty chế tạo máy móc Nhật Bản đã nghĩ ra một “diệu kế”. Họ đã sản xuất một loại sản phẩm bao gồm 20 linh kiện, trong đó, 19 linh kiện được sản xuất ở Nhật Bản, còn một linh kiện nữa thì được mua và vận chuyển từ Mỹ về với giá thành rất cao. Sản phẩm này sau khi được lắp ráp ở Nhật Bản mới chuyển xuất sang Mỹ để tiêu thụ. Với cách làm như thế, một mặt họ đã tận dụng triệt để linh kiện và sức lao động của Nhật Bản, mặt khác vì giá để mua và vận chuyển về của linh kiện thứ 20 rất cao, chiếm đến hơn 50% tổng giá trị sản phẩm, nên theo định nghĩa “hàng quốc nội” của luật pháp Mỹ thì sản phẩm của công ty Nhật Bản này vẫn là một loại “hàng quốc nội” – điều này giúp cho sản phẩm của Nhật Bản không phải chịu mức nâng giá tối thiểu gấp đôi như các sản phẩm nhập ngoại khác, giúp cho nó có thể cạnh tranh được với sản phẩm của các công ty nội địa Mỹ. Công ty của Nhật Bản mượn “con dao – pháp luật Mỹ”, chính là lách qua kẽ hở của luật pháp Mỹ để “công phá” thị trường Mỹ. Trong cuộc chiến trên thương trường, còn có một kế sách tương tự như Tá Đao sát nhân (Mượn dao giết người) có thể nhân đây nhắc đến để tham khảo – Đó gọi là kế sách “Đến chậm nửa bước” (Trì nhân bán bộ). Để mở thị trường cho loại xe “Sani” mới của mình, hãng xe hơi Nissan của Nhật Bản đã không tiếc công sức, tiền của để quảng bá sản phẩm. Họ đã bỏ ra một khoản chi phí lớn cho các hoạt động tuyên truyền quảng cáo về xe hơi và thu được thành công vang dội. Điều đáng nói là thành công của Nissan lại khiến cho đối thủ lớn của họ là Toyota hết sức vui mừng. Nguyên do là vì việc tuyên truyền quảng cáo rầm rộ cho Sani đã khuấy động thị trường tiêu dùng các loại xe hơi trên toàn Nhật Bản. Điều này, đối với Toyota, rõ ràng rất có lợi. Bởi vì với sự “nóng lên” của thị trường xe hơi, Toyota đã có những cơ hội làm ăn mới. Trên cơ sở nghiên cứu ưu khuyết điểm của Sani, Toyota đã chế tạo một loại xe mới “Carola” với những tính năng hơn hẳn Sani. Sau khi đưa Carola vào thị trường, Toyota đã thu được những lợi ích kinh tế hơn hẳn Nissan với loại xe Sani của họ. Công ty điện máy Panasonic cũng từng sử dụng kế sách này. Có người cho rằng cách thức này chẳng qua chỉ là “bắt chước” người khác. Thế nhưng, Panasonic thì không cho rằng như vậy, quan trọng là họ đã nhờ thế mà có được rất nhiều lợi nhuận. Công ty Cơ khí thương nghiệp quốc tế Mỹ hầu như chưa từng là người tiên phong trong việc đưa ra thị trường những sản phẩm mới nhất. Phần lớn là có những công ty khác đã mở đường cho họ, họ tự là những người “đi sau”, tiếp thu kinh nghiệm, cải tiến sản phẩm. Có chuyên gia từng phân tích: “Công ty Cơ khí thương nghiệp quốc tế Mỹ rất ít khi đi tiên phong trong việc áp dụng kĩ thuật mới, nhưng công ty này không thể gọi là “tụt hậu”. Những sản phẩm của công ty này tuy ra đời sau nhưng chất lượng hơn hẳn những công ty đi trước họ”. Công ty Hewlett-Packard lại có bí quyết riêng của mình: Khi sản phẩm mới của các công ty khác ra đời, những chuyên viên kĩ thuật của công ty tiến hành thăm dò khách hàng về ưu khuyết của những sản phẩm mới đó, tìm hiểu xem khách hàng có nhu cầu, yêu cầu, nguyện vọng, mong muốn nào hơn không? Trên cơ sở điều tra thị hiếu khách hàng, một thời gian sau, Hewlett-Packard đưa ra sản phẩm tương tự nhưng với những tính năng thích dụng với người tiêu dùng. Nhờ thế, sản phẩm mới của họ được thị trường đón nhận và Hewlett-Packard thì thu được lợi nhuận lớn. Áp dụng kế sách “đến chậm nửa bước”, sẵn sàng đứng thứ hai, những công ty trên vốn không phải vì khả năng kĩ thuật của họ kém cỏi. Mục đích của họ là muốn có thời gian để chuẩn bị kĩ càng hơn để có thời gian điều kiện phân tích lợi hại mà chọn “bước đi có lợi hơn”; hoặc cũng có thể nói là họ đã lợi dụng những người đi tiên phong để tạo ra thế mạnh cho họ – thế mạnh của những người có kinh nghiệm hơn, có thời gian hoàn thiện sản phẩm hơn, từ đó đạt được mục đích kinh doanh của mình. Bất cứ một sản phẩm nào khi vừa mới ra đời đã có thể hoàn thiện, “mười phân vẹn mười”. Có nhiều nhà sản xuất kinh doanh, qua theo dõi các công ty khác đưa ra thị trường những sản phẩm mới, trên cơ sở đánh giá nhìn nhận những chủng loại sản phẩm mới đó, họ mới tiến hành sản xuất chế tạo sản phẩm của doanh nghiệp mình. Làm người “bước chậm một bước” nhưng sau đó họ đã tiến nhanh “hai, ba bước” trước những công ty xuất phát sớm. Trong nền kinh tế hiện đại, để nghiên cứu chế tạo một sản phẩm mới, một kĩ thuật tiên tiến thì đương nhiên tốn kém rất nhiều sức người, sức của. Khi đối thủ cạnh tranh đã thành công về một sản phẩm mới hay một kĩ thuật mới thì trước hết cần tránh đối đầu trực diện, hãy bình tĩnh quan sát học hỏi, phân tích điểm yếu mạnh của sản phẩm mới, từ đó chế tạo sản xuất những sản phẩm ưu việt hơn. “Nước uống tăng lực” do trung tâm khai thác nghiên cứu sản phẩm đồ uống bảo vệ sức khoẻ của tỉnh Hà Bắc (Trung Quốc) sản xuất cũng thu được thành công trên thị trường nhờ việc áp dụng kế sách “Mượn dao giết người”. Nước uống tăng lực sản xuất dựa theo những ưu điểm của nước ngọt Coca, không những độ chua ngọt của nó rất phù hợp, tạo cảm giác khoan khoái mát mẻ, hợp khẩu vị mà còn có công dụng giảm mỏi mệt, tăng cường thể lực. Năm 1986, loại nước này bước ra thị trường quốc tế với giá cao gấp 2,75 lần so với loại nước Coca của Mỹ. Sản phẩm này đã có được con đường tiêu thụ rất phát đạt, được nước ngoài mệnh danh là “nước thần”. “Theo gót và vượt qua” – lợi ích lớn nhất của nó là mượn sức người khác để phục vụ cho lợi ích của mình, không tốn kém chi phí hoặc chỉ tốn kém một phần chi phí nhỏ để sản xuất ra sản phẩm cùng loại nhưng chất lượng vượt trội những đối thủ đi trước, từ đó giành chiến thắng. Cách thức này chính là lợi dụng điều kiện bên ngoài để phục vụ đạt mục đích của bản thân. Hay có thể nói đây cũng là những chiến thuật “mượn đao”. “Mượn”, trong trường hợp này, ý nghĩa bao quát nhiều mặt, có thể là “mượn” tiền bạc, nhân tài, kĩ thuật, địa bàn, thế lực… Nếu biết nắm vững nội dung cốt lõi của kế sách “Mượn dao giết người” thì người vận dụng nó có thể biến hoá vô cùng. Ý tưởng gợi mở: Kế sách “Mượn dao giết người” vốn là một “thủ thuật chính trị” được sử dụng dưới thời kì phong kiến quan liêu hủ bại – khi mà giữa các bên chỉ có quan hệ “lợi dụng lẫn nhau”, kiểu quan hệ “tôi dối anh lừa”. Kế sách khi ứng dụng trong lĩnh vực quân sự thì nội dung chủ yếu của nó là việc lợi dụng “bàn tay” của “người thứ ba” nhằm tạo ra những “lục đục nội bộ” của phía địch. Dùng kế “Mượn dao giết người” có nghĩa là lợi dụng sức mạnh bên ngoài để khắc phục trở ngại trước mắt, biến nhân tố bất lợi thành nhân tố có lợi. Trên thương trường ngày nay, mưu kế “Mượn dao giết người” có thể diễn giải như sau: Tận dụng và mượn điều kiện bên ngoài để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường, đồng thời giảm tiêu hao thực lực bản thân. Vốn là cơ sở lập nghiệp của mỗi doanh nghiệp, đó là tiền đề để các doanh nghiệp phát triển theo qui mô từ nhỏ thành lớn. Khi tiền vốn của doanh nghiệp có hạn thì nhà kinh doanh sẽ giải quyết như thế nào? Phổ biến nhất hiện nay là có những phương cách như vay tiền ngân hàng, thông qua công ty chứng khoán để phát hành cổ phiếu, chứng khoán, tận dụng khoản tiền cho vay của bên mua, bên bán, thu hút vốn đầu tư nước ngoài… Kĩ thuật và nhân tài là điểm mấu chốt để khai thác sản phẩm mới. Nếu kĩ thuật đã có sẵn nhưng lại thiếu nhân tài thì phải vận dụng phương pháp “mượn” thế mạnh về “công nghệ kĩ thuật” của các viện nghiên cứu hoặc chuyên gia, giải quyết vấn đề trọng điểm về kĩ thuật, bồi dưỡng cán bộ cốt cán, tiến hành cải tạo kĩ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó tăng cường sức cạnh tranh cho sản phẩm. Danh tiếng và sự tín nhiệm của một doanh nghiệp là nhân tố quan trọng để cạnh tranh giành chiến thắng. Nếu một doanh nghiệp khi sản xuất ra một sản phẩm mà chưa được người tiêu dùng biết đến thì cũng có thể dùng cách thức “mượn” – ở đây là mượn người tán dương mình, thậm chí mua thương hiệu của các doanh nghiệp khác để mở ra con đường cho sản phẩm và cho doanh nghiệp của mình. Tóm lại, ý nghĩa của “mượn” có nhiều mặt. “Mượn” chỉ là “cái bút nhỏ” nhưng nếu ở trong tay nhà doanh nghiệp biết cách sử dụng nó thì có thể dùng để vẽ nên những “bức tranh hoành tráng”. Kế sách “mượn dao giết người” có những hình thức phái sinh cụ thể của nó. Chẳng hạn như đó là “mượn hiền tài để hưng khởi nghiệp” – có thể mời hoặc chiêu mộ nhân tài giúp đỡ doanh nghiệp về mặt chỉ đạo sản xuất, bồi dưỡng cán bộ kĩ thuật cốt cán, giải quyết những điểm nan giải về kĩ thuật; hay cũng có thể là “mượn gió bay lên” – liên doanh sản xuất, tích tụ vốn, mở rộng quy mô sản xuất, khai thác lĩnh vực kinh doanh mới. Đó là “mượn gà đẻ trứng” – mượn kĩ thuật và thương hiệu của các sản phẩm nổi tiếng khác, mở ra con đường tiêu thụ sản phẩm. Hay còn gọi là “đơm hoa kết quả” – hợp tác với viện nghiên cứu, nghiên cứu chế tạo sản phẩm mới, giành quyền chuyển nhượng thành quả, lấy cái ưu bù đắp cái khuyết (các doanh nghiệp nhỏ thì cung cấp địa điểm, sức lao động, còn các doanh nghiệp lớn thì cung cấp tiền vốn, thiết bị, nhà xưởng liên hợp, lợi ích cùng hưởng). Các nhà máy sản xuất thiết lập mối quan hệ hợp tác làm ăn với các doanh nghiệp tiêu thụ, cung cấp trực tiếp sản phẩm để giảm bớt khâu trung gian, tăng nhanh sự xoay vòng của tiền vốn, nâng cao lợi ích kinh tế… Các doanh nghiệp nếu nắm vững những phương cách như trên thì thật sự có thể “hô mưa gọi gió”, tạo nên những kì tích phi phàm. Kế sách 4 DĨ DẬT ĐÃI LAO (Lấy sức nhàn đấu sức mỏi) Khốn địch chi thế, bất dĩ chiến, tổn cương ích nhu. Nghĩa là: Bức địch vào chỗ khốn cùng, không cần đánh, “cương” “nhu” chuyển hoá lẫn nhau. Kế sách này có xuất xứ từ Binh pháp Tôn Tử. Chương “Giành lợi thế thời cơ” (Quân tranh thiên) sách này viết: “Dĩ cận đãi viễn, dĩ dật đãi lao, dĩ bão đãi cơ, thử trị lực giả dã”. (Nghĩa là: Có thể lấy lợi thế mình ở gần để đánh địch ở xa, có thể lấy lợi thế mình sung sức để đánh địch đã mỏi mệt, có thể lấy lợi thế mình đầy đủ lương thực để đánh địch đang thiếu đói – đó lại là biết nắm lấy sức mạnh vật chất trong chiến tranh.) Nguyên ý của kế sách này là nói về việc chuẩn bị chu đáo mọi mặt, nghỉ ngơi lấy sức, đợi kẻ địch đã mệt mỏi kéo đến thì tấn công và giành chiến thắng. Trên thương trường, ý nghĩa của kế sách này có thể hiểu như sau: Khiến đối thủ rơi vào thế bị động, trước tiên không cần trực diện tấn công, phải phòng ngự tích cực, đợi khi đối thủ từ mạnh chuyển thành yếu, ta mới thừa thế tiến lên giành thắng lợi. Những năm 20 của thế kỉ XX là thời kỳ khởi sắc của công nghiệp ô tô ở Mỹ. Khi đó trên thị trường xuất hiện hàng loạt những loại ô tô mới, với giá cả không quá cao nhưng lại có nhiều kiểu dáng mới lạ, màu sắc đa dạng. Trước tình hình này, xe hơi Ford dù đã có danh tiếng từ lâu nhưng vẫn gặp phải không ít thách thức. Xe Ford khi đó vẫn theo truyền thống cũ với màu đen và kiểu dáng không thay đổi – đối với người tiêu dùng thì nó bị coi là đơn điệu, lạc lõng và đương nhiên, mức tiêu thụ xe Ford đã bị suy giảm đáng kể. Đối mặt trước nguy cơ lớn, một số đại lý cũng như một số thành viên trong công ty đã liên tiếp đưa ra đề nghị yêu cầu sản xuất loại xe mới, đáp ứng xu thế thời thượng. Thế nhưng, ông chủ Ford dường như “bỏ ngoài tai” tất cả. Tuy nhiên, tình hình ngày càng khó khăn. Để giải quyết tình thế, công ty Ford phải cắt giảm một bộ phận nhân viên, ngừng hoạt động của một số thiết bị, thậm chí phải đổi ca làm việc đêm sang ngày để tiết kiệm điện. Những biện pháp như thế đã gây xôn xao dư luận trong ngoài công ty, các tin đồn cũng bắt đầu xuất hiện. Về phía ông chủ Ford, vợ ông – người đã luôn cổ vũ động viên ông trong từng bước đường sự nghiệp – lần này cũng cảm thấy vô cùng khó hiểu và hoài nghi về những “động thái” của chồng mình. Ông Ford cười nói với vợ mình: “Đây là diệu kế của anh, không nói trước với em được, đợi anh giải quyết xong đâu vào đó thì em sẽ hiểu”. “Nhưng trong công ty…” – vợ của Ford đầy vẻ băn khoăn, lo lắng nói với chồng – “… trong công ty, lòng người đang rất dao động. Liệu…” “Em yêu, tuyệt đối không đâu” – Ford nói hết sức tự tin: “Em biết rồi đấy, khi anh “án binh bất động”, những người trong công ty rồi sẽ hiểu ra ông chủ của họ hẳn phải đang có một cách thức nào đó khác”. “Được rồi, em tin anh…” Người vợ nói với chồng nhưng vẫn còn nhiều phần bán tín bán nghi. Một thời gian sau, người phụ trách sản xuất của công ty cũng thể chịu đựng thêm kiểu “như không hay không biết” của ông chủ Ford. Nhân viên phụ trách sản xuất này tới gặp Ford để hỏi cho ra ngọn ngành. Vẫn thái độ bình thản, ông Ford trả lời: “Các bạn yên tâm. Loại xe Ford này đã đồng hành với chúng ta từ khi khởi nghiệp. Tại sao chúng ta phải “bỏ gần tìm xa” chứ? Việc gì lại dùng màu sắc và kiểu dáng khác để làm “lẫn lộn” ấn tượng của khách hàng về xe Ford? Anh có cách nào hay hơn để giữ được “hình ảnh riêng” của xe Ford trong tâm trí người tiêu dùng không nhỉ?” “Điều này…” – Nghe những lời của ông Ford, người phụ trách sản xuất công ty không vặn vẹo thêm được lời nào. “Lẽ nào chúng ta phải đồng nhất xe Ford với các loại xe hơi khác? Mà dù có thay đổi kiểu dáng màu sắc thì cũng chẳng theo kịp những công ty xe hơi kia đâu” – ông Ford nói tiếp – “Mà đã như vậy thì hà tất phải suy nghĩ uổng công vô ích?” “Nhưng ít nhất thì chúng ta phải sản xuất một loại xe mới đưa ra thị trường chứ? Bằng không bên ngoài dư luận đang xôn xao lên rằng công ty Ford của chúng ta đang nguy cơ phá sản” – Người phụ trách sản xuất kia cố nói thêm. Còn ông Ford thì mỉm cười bí hiểm: “Cứ để cho họ đồn đại đi, muốn đồn thế nào cũng được, tin đồn càng nhiều lại càng có lợi cho ta, bởi vì chúng ta sẽ nổi tiếng hơn”. “Ý của ngài là công ty của chúng ta đang tính việc thiết kế một loại xe mới? Tôi không hiểu sai ý của ngài chứ?” “Anh lại sai rồi. Loại xe mới không phải đang thiết kế, mà đã được định hình rồi. Thôi, tôi không quấy đảo anh nữa, anh còn nhiều việc phải làm mà!” “Nhưng điều tôi quan tâm là…” – Người phụ trách sản xuất kia dường như vẫn chưa thể dứt khỏi những băn khoăn – “… có phải kiểu xe mới sẽ đẹp hơn, tốt hơn những xe hơi của mấy công ty kia chứ?” Ông Ford chuyển hẳn chủ đề, dường như không biết người nhân viên của mình vẫn còn muốn tiếp tục câu chuyện về kiểu xe mới. Ông hỏi: “À, nhân tiện anh báo cáo cho tôi biết tình hình việc tái luyện thép vỏ tàu phế thải đã tiến triển đến đâu rồi?” “Việc đấy tốt cả, thưa ông… Nhưng tôi nghĩ muốn thiết kế loại xe mới thì kiểu dáng xe sẽ là điều quan trọng hàng đầu”. “Anh hãy nghĩ về giá cả” – Ford bật cười vì vẻ lo lắng và thái độ sốt sắng của người phụ trách sản xuất. Ông nói tiếp: “Xe của chúng ta nhất định phải có giá thành rẻ hơn mấy loại xe của các công ty khác. Thép tái luyện sẽ bảo đảm điều này cho chúng ta”. Sản phẩm xe hơi này là một trong những kiệt tác “đắc ý” nhất của Henry Ford: mua tàu phế thải, tháo dỡ lấy thép thừa, rồi tái luyện thành nguyên liệu chế tạo thành xe ô tô. Sản xuất xe ô tô dùng vật liệu thép làm nguyên vật liệu chính – đó là ý tưởng mà Ford đã ấp ủ để chuẩn bị đưa ra thị trường loại xe A. Cuối năm 1927, một loại xe hơi với màu sắc hoa lệ, trang nhã lịch sự, giá thành hợp lý được Ford tung ra thị trường. Đó xe loại hình A, được cải tiến từ xe loại hình T trước đó của Ford. Điểm đặc biệt của loại xe A là nhẹ nhàng, thanh lịch hơn xe T trước đó, trông mới mẻ nhưng lại khiến người ta cảm thấy rất quen thuộc. Đối với những người tiêu dùng, loại xe này không chỉ phù hợp với những thanh niên ưa “theo mốt” mà còn thích hợp với cả những đối tượng ở tuổi trung niên. Hơn nữa, xe loại hình A mới vẫn đảm bảo tiêu chuẩn tốc độ và chất lượng tốt của thương hiệu Ford. Và những điều này càng tăng thêm sức hấp dẫn của xe Ford trên thị trường tiêu dùng. Sau khi xe loại hình A ra đời, đúng như dự đoán của Ford, nó đã tạo ra lần “cất cánh thứ hai” trong sự nghiệp của công ty Ford. Đối với Ford, sự thành công của loại xe A này đã chứng minh tính đúng đắn về định hướng chiến lược của công ty này – không trực tiếp đương đầu trong cuộc “chạy đua” về kiểu dáng mẫu mã có tính thời đoạn, mà dồn sức mạnh vào vấn đề nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm – là hai yếu tố có ý nghĩa chiến lược “dài hơi”. Công ty Panasonic nổi tiếng với phương châm “không vội vàng bước trước”. Công ty này thường không chú trọng lắm đến việc “chạy” trước người khác về sáng chế kĩ thuật mới. Trọng điểm trong chiến lược kinh doanh của Panasonic là chất lượng và giá thành sản phẩm. Đầu những năm 50, thị trường tivi đen trắng bắt đầu mở ra ở Nhật Bản. Các công ty liên tục lên kế hoạch sản xuất tivi đen trắng để tranh giành thị trường. Thế nhưng, Panasonic thì không vội vàng “nhập cuộc”. Công việc trước hết mà Panasonic thực hiện là đi thu thập các ý kiến phản ánh của khách hàng về các sản phẩm tivi đen trắng đang nối nhau có mặt trên thị trường. Trên cơ sở phân tích các ưu khuyết điểm của những sản phẩm của các công ty khác, cũng như lắng nghe những phản hồi từ người tiêu dùng, Panasonic sau đó mới bắt tay vào công việc. Họ đã sản xuất và đưa ra thị trường loạt sản phẩm tivi chất lượng cao, từ đó tiến lên độc chiếm thị trường Nhật Bản. Ngược lại, với thế mạnh về thực lực kinh tế cũng như lực lượng nhân tài hùng hậu, Sony lại giữ phương châm hành động hoàn toàn khác. Sony luôn đặt mục tiêu hành động “đi trước một bước”, nắm vai trò làm người khai thác kĩ thuật tiên tiến. Tuy nhiên, trong nhiều cuộc “đọ sức” kịch liệt giữa Sony và Panasonic thì tổn thất lại thường rơi về phía Sony. Chẳng hạn như ở cuộc tranh giành thị trường máy quay phim loại nhỏ gia dụng vào năm 1969. Khi ấy, Sony chế tạo thành công máy quay phim loại nhỏ gia dụng đầu tiên trên thế giới. Trong một thời gian, máy quay phim cá nhân của Sony đã trở thành “cơn sốt” trên thị trường. Trước những động thái từ phía Sony, Panasonic không vội vàng “manh động”. Công ty này ngấm ngầm hành động, họ tìm hiểu cặn kẽ nhu cầu thị trường thấy rằng sau khi sử dụng máy quay phim của Sony, người tiêu dùng còn kì vọng một loại máy quay phim gia dụng có thể ghi hình trong thời gian lâu hơn. Sau đó, Panasonic nghiên cứu sản xuất và tung ra thị trường loại máy quay phim cỡ nhỏ tương tự nhưng với tính năng đặc biệt là có thể ghi hình từ 4 đến 6 tiếng, đồng thời giá thành lại thấp hơn máy Sony đến 7%. Sản phẩm này của Panasonic đã nhanh chóng áp đảo Sony, giành quyền độc chiếm thị trường. Năm 1964, ngài Yasujiro Tsutsumi của tập đoàn doanh nghiệp Seibu (Nhật Bản) qua đời. Trước khi mất, ông lập di chúc chỉ định Yoshiaki Tsutsumi làm người thừa kế. Trong di chúc, ông còn đặc biệt dặn dò Tsutsumi không được hành động sốc nổi và yêu cầu “phải biết đợi sau 10 năm nữa”. Ông nói: “Trong vòng 10 năm tới, Tsutsumi không được thực hiện bất kỳ ý tưởng sáng nghiệp nào đối với Seibu. Mọi ý tưởng cho Seibu thì hãy đợi 10 năm sau!” Yêu cầu như vậy đối với Yoshiaki Tsutsumi là điều không thể dễ dàng gì. Khi đó Tsutsumi 39 tuổi, tức là ở vào cái tuổi tràn đầy nhiệt huyết. Thế nhưng, theo yêu cầu của người để lại di chúc cho mình, anh phải đợi 10 năm sau – 10 năm sau nữa, anh mới chính thức được thực hiện các ý tưởng kinh doanh của riêng anh đối với tập đoàn Seibu. Đây quả là một thử thách quá lớn về tính nhẫn nại. Nhưng Yasujiro Tsutsumi vì sao phải sắp đặt yêu cầu dường như “kì quặc” như vậy đối với người kế vị của mình? Lý do căn bản là ông mong muốn Yoshiaki Tsutsumi phải sử dụng 10 năm này để tìm hiểu tình hình công ty, nắm rõ những bí quyết quản lý kinh doanh và hơn nữa là để Tsutsumi có thời gian phát triển các lĩnh vực khác. Yêu cầu của Yasujiro Tsutsumi đối với Yoshiaki Tsutsumi thực ra có dụng ý vô cùng sâu sắc. Sau này, Yoshiaki Tsutsumi nhớ lại: “Tôi đã mất khoảng 5 năm để nỗ lực tìm hiểu “mọi ngóc ngách” của công ty, về tình hình tài chính công ty, những kĩ năng ứng phó khi giao dịch với khách hàng, quyết sách kinh doanh “bách chiến bách thắng”. Sau khi 5 năm đầu, tôi bắt đầu mở rộng hướng quan tâm đến những lĩnh vực mà bản thân mình muốn theo đuổi, chẳng hạn như bóng chày, khách sạn, thiết kế thể thao… Cho nên có thể nói rằng, sau 10 năm rèn luyện, tôi đã thực sự đủ sức bay nhảy tự do, làm việc gì cũng không cảm thấy vướng víu…” Câu chuyện của Yoshiaki Tsutsumi có thể coi là một minh chứng xác đáng cho cái gọi là “dĩ dật đãi lao” (lấy sức nhàn đánh sức kẻ mỏi mệt) – 10 năm chờ đợi, kiên trì và nhẫn nại, đó là 10 năm mà ông Yasujiro Tsutsumi dành cho Tsutsumi để có được “sức nhàn”, khi sức đã “nhàn” thì lâm trận mới có thể bách chiến bách thắng! Sự nghiệp kinh doanh của Kazu Ichio tuy chỉ tập trung trong một phạm vi không lớn nhưng ông vẫn là người rất nổi tiếng. Các cửa hàng của ông đa phần tập trung ở huyện Kanagawa, hay nói rộng hơn là ở khu vực đông Odawara. Vấn đề căn bản là ở chỗ bản thân Ichio vốn không có ý định mở rộng hoạt động đến các thành phố lớn như Yokohama, Kawasaki… Thông thường, khi một doanh nghiệp dần trưởng thành thì đều muốn tiến vào thị trường lớn ở các thành phố như Tokyo, Osaka. Đối Kazu Ichio, ông lại có quan điểm rất khác. Ông hiểu rõ rằng mình chẳng có cách gì cạnh tranh nổi với các doanh nghiệp có thế lực hùng hậu ở các đô thị lớn, nếu “cố đấm ăn xôi” lao vào cạnh tranh thì những doanh nghiệp nhỏ như của ông sẽ chẳng chóng thì chầy phải chịu thất bại. Vì thế, Ichio chỉ tập trung sức nhằm mục tiêu giành được tín nhiệm của khách hàng trong phạm vi khu vực hẹp của mình. Ông mở cửa hàng gần các trung tâm bán buôn thực phẩm, do đó có thể bảo vệ độ tươi mới của thực phẩm, không để mất hàm lượng dinh dưỡng trong thực phẩm. Bằng cách này, Ichio đã phát huy tối đa sức mạnh và những tính năng đặc trưng của các dạng cửa hàng liên hoàn mang tính khu vực. Phương thức kinh doanh mà Ichio Nhất Phu áp dụng để đạt được hiệu ích như thế thực chất cũng là một ứng dụng mưu lược “dĩ dật đãi lao”. Cho dù sau này ông đã mở rộng kinh doanh ra thị trường nước ngoài thì ông vẫn áp dụng mưu lược này. Trước khi mở cửa hàng ở Brazil, ông đã làm visa cư trú dài hạn – mục đích là “tìm cách xoá bỏ khoảng cách với dân bản địa”. Những người đến làm việc tại các khách sạn của Ichio ở Brazil phần lớn là người bản xứ hoặc người ở nơi khác đến nhưng nay đã nhập quốc tịch Brazil. Bằng cách này, trong các khách sạn của Ichio ở Brazil, nhân viên đều không phải là “những người lính từ đất lạ đến làm ăn”. Đây cũng là một chi tiết về sự ứng dụng kế sách “dĩ dật đãi lao”, cũng là một trong những nguyên nhân đưa đến cho Ichio thành công khi làm ăn trên đất Brazil. Kế sách “dĩ dật đãi lao” có thể được vận dụng trong khá nhiều tình huống. Tuy nhiên, kế sách này không phải lúc nào cũng ở thế “giương cung sẵn sàng”. Mac Mark (người Mỹ), với số vốn khởi nghiệp không đến 500 USD nhưng cuối cùng đã nắm giữ chủ trì “Công ty cố vấn quản lý quốc tế” với số doanh lợi hàng năm lên tới con số trăm triệu đô la Mỹ. Mac Mark từng phát biểu về bí quyết thành công của ông trong cuốn sách do chính ông viết – “Những kiến thức bạn không thể học được ở Trường Kinh tế Havard” – như sau: “Chỉ có “địa lợi” khi ở trên “địa bàn” của mình. Trong hoạt động kinh doanh thương mại, “địa lợi” (có lợi thế về địa hình chiến đấu) lớn nhất chẳng qua là làm sao để ta luôn ứng phó một cách bình tĩnh với đối thủ cạnh tranh, để ta ở vào vị thế của người “sức nhàn” mà đối phó với địch ở vào thế “sức mỏi mệt” – hay nói một cách khác, đó cũng là một phương diện nữa của kế sách “dĩ dật đãi lao”. Ý tưởng gợi mở: Trong cuộc quyết chiến hai bên giữa địch và ta, ngữ nghĩa của “dĩ dật đãi lao” là: một bên dựa vào địa hình có lợi, một bên phòng ngự nghỉ ngơi lấy sức, đợi đến khi đối thủ mệt mỏi, xuống sức thì khi đó chuyển từ phỏng thủ sang tiến công. Chữ “đãi” (tức là đợi) trong “dĩ dật đãi lao” không có nghĩa là “ôm cây đợi thỏ”, “há miệng chờ sung”. “Đợi” nghĩa là chờ thời cơ hành động – khi nói đến “đợi” thì cũng cần nắm rõ việc người “cầm binh đánh trận” phải biết phát huy tinh thần chủ động trên chiến trường, nghĩa là nắm bắt thời cơ hành động kịp thời, sát hợp. Trong chuyện kinh doanh, “dĩ dật đãi lao” có thể phát triển thành những bình diện cụ thể hơn. “Dật” và “lao” cũng có nghĩa chỉ về mối quan hệ giữa “tĩnh” (án binh bất động) và “động” (hành động), giữa “đầy” (chỉ việc thu được lợi nhuận) và “vơi” (chỉ việc thua lỗ). Có thể phân tích cụ thể về những quan hệ này như sau: 1. Lấy tĩnh chế động, xuất phát sau nhưng vượt lên chế át người khác Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt, những người kinh doanh có hiểu biết sẽ xác định rõ ràng hạng mục kinh doanh của mình. Khi tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, họ quyết không hành động nông nổi, hành động theo cảm tính để tranh cao thấp trong một lúc nhất thời, nhất là khi đứng trước những đối thủ mạnh. Như thế gọi là “lấy tĩnh chế động”. Chẳng hạn, khi đối thủ vừa tung ra loạt sản phẩm mới bán rất chạy thì bạn chớ vội vàng để sản phẩm của mình “lộ diện” ngay trên thị trường. Bạn hãy đợi đến khi việc tiêu thụ sản phẩm của đối phương lắng xuống. Bấy giờ, bạn hãy “phản công” để giành lại thị trường. Như thế, không cần đối đầu trực diện với đối phương, bạn vẫn “thu lợi” cho doanh nghiệp của mình. Hơn nữa, thị trường hiện nay vô cùng rộng rãi, lại biến hoá khôn lường, “lấy tĩnh chế động” tức là biết im lặng quan sát sự biến hoá thị trường, từ đó nắm bắt sát hợp nhất yêu cầu của những “thượng đế – khách hàng”, tìm ra và đánh “tập kích” vào “điểm trống” của thị trường. Đó là cách để bạn được thị trường chấp nhận! 2. Lấy “đầy” nuôi “vơi”, lấy “vơi” thúc đẩy “đầy” – Nắm vững mối quan hệ khách quan giữa “thắng (lãi)” và “thua (lỗ)” “Đầy” có thể hiểu là “được lãi”, là “giành thắng”; còn “vơi”, ngược lại, đó là “lỗ”, là “thua”. Đây là hai hiện trạng mâu thuẫn vốn dĩ của việc kinh doanh. Người kinh doanh luôn nghĩ cách để không bị thua lỗ, nhưng trong vòng xoáy của nền kinh tế, thắng và thua tồn tại khách quan, có giai đoạn thắng, cũng có cả giai đoạn thua. Một người kinh doanh “có đầu óc” thì luôn hiểu và xử lý một cách thích hợp mối quan hệ giữa “thắng” và “thua” – một mặt không để “doanh lợi” làm mê hoặc đầu óc, dẫn đến đắc ý chủ quan; mặt khác, cũng không để sự “thua lỗ” làm cho suy sụp tinh thần, giảm sút nghị lực, dẫn đến “bó tay đầu hàng”. Hãy nắm vững quy luật khách quan giữa “thắng” và “thua”, lấy thắng bù vào thua, lấy thua để thúc đẩy thắng – đó là con đường thành công của bạn. 3. Phát huy thắng, hạn chế thua Thương trường cũng như chiến trường, tình thế thay đổi liên tục, thường nảy sinh những chuyện khó lường trước. Vì thế, là “người chiến binh” trên thương trường, nếu không chuẩn bị sẵn sàng (chuẩn bị ngay cả khi đang ở thế giành thắng lợi) thì bạn ắt là đang đối mặt với nguy cơ thua lỗ. Khi doanh nghiệp ở vào thế mạnh, phát huy được khả năng của mình, người kinh doanh vẫn phải giữ cho đầu óc sáng suốt, bình tĩnh phân tích, dự đoán tình hình thị trường, làm tốt công tác chuẩn bị, tích cực khai thác sản phẩm mới, kịp thời tung ra sản phẩm mới khi thị trường bắt đầu “mệt mỏi”. Chẳng hạn, năm 1988 là năm thu lợi nhiều nhất của nhà máy cơ khí Trường Hồng. Khi đó, nhiều người tiêu dùng dồn tiền mua tivi màu dạng nằm 47 inches của Trường Hồng. Tuy nhiên, không vì thế mà nhà máy đó muốn thu lợi nhiều hơn. Trường Hồng đã đưa ra biện pháp giảm thiểu số lượng lớn sản phẩm đang bán rất chạy này, tiếp đó, đưa ra một loại tivi điều khiển dạng đứng. Kết quả là, sang năm 1989, thị trường tiêu thụ tivi màu vẫn thuộc về Trường Hồng, nhưng với một loại sản phẩm khác và với “thắng lợi” còn giòn giã hơn năm trước. Kế sách 5 SẤN HOẢ ĐẢ KIẾP (Nhân lửa bức chết) Địch chi hại đại, tựu thế thủ lợi, cương quyết nhu dã. Nghĩa là: Địch gặp nguy cơ lớn, ta phải thừa cơ xuất quân giành thắng lợi. Kẻ mạnh thắng kẻ yếu. Kế sách này có xuất xứ từ sách Tôn Tử binh pháp. Chương Kế Thiên của sách này viết: “Loạn nhi thủ chi” (nghĩa là: [Đối với kẻ địch], những lúc đang hỗn loạn hoang mang thì phải thừa cơ mà tiến đánh). Nguyên nghĩa của nó là: “Sấn hoả đả kiếp” có nghĩa ban đầu chỉ việc nhân cơ hội nhà người khác đang cháy hỗn loạn thì sấn tới cướp của; hay nói cách khác đó là việc lợi dụng lúc người khác gặp nguy cấp hoặc khó khăn để làm việc được lợi cho mình. Ứng dụng kế sách này trên thương trường thì ý nghĩa của nó là khi đối thủ gặp khó khăn hay nguy khốn, hoặc khi thị trường biến động, ta phải thừa cơ dựa vào ưu thế sẵn có để chiến thắng đối thủ hoặc chiếm lĩnh thị trường. Đây là sách lược mà những “kẻ mạnh” trên thương trường thường sử dụng để đánh bại những đối thủ yếu hơn, nhằm độc chiếm thị trường. Giữa những năm 70, một chi nhánh công ty thương mại Nhật Bản ở nước ngoài đã đưa về thị trường nội địa một loạt lương thực có nguồn gốc nước ngoài. Khi đó, các mặt hàng lương thực không được bán chạy cho lắm và đó là lí do khiến không mấy người quan tâm để ý đến hành động của công ty thương mại này. Một thời gian không lâu sau đó, Liên Xô và Mỹ cùng kí kết hợp đồng nhập khẩu một số lượng lớn lúa mỳ vào Mỹ. Khi tin tức này được tiết lộ, thị trường lương thực thế giới lập tức xuất hiện những biến động về giá cả. Nhân cơ hội này, công ty thương mại Nhật Bản trên đã tung ra số lương thực được mua từ trước và tất nhiên họ đã thu được lợi lớn từ số lượng hàng lương thực này. Đây phải chăng chỉ là một sự trùng hợp ngẫu nhiên? Có thể nói là không. Thực chất đó là kết quả thành công của việc vận dụng kế sách “nhân lửa bức chết”. Sự việc bắt đầu từ một bức điện báo của nhân viên chi nhánh công ty Nhật Bản đóng tại Moscow về trụ sở chính của công ty tại Nhật Bản. Bức điện báo cho biết tin tức một vài nhân viên mậu dịch đối ngoại cao cấp của Liên Xô sẽ tới thành phố New York (Mỹ). Đây là những tin tức về hoạt động ngoại giao hết sức bình thường, quen thuộc. Tuy nhiên, theo phân tích của công ty này, họ nhận thấy đây là cơ hội để “phát tài”. Có mấy lí do thế này. Một là, nhiều chuyên viên cao cấp như vậy cùng lúc tới New York thì không thể vì mục đích giải quyết các việc cá nhân riêng tư. Nếu chuyến đi của họ là vì việc công thì tại sao không được công khai đăng trên báo? Hai là, nhiều chuyên viên cao cấp cùng lúc hành động bí mật thì chắc phải là một việc lớn không thể không hành động? Ba là, hai nước lớn như Liên Xô và Mỹ nếu có hành động hệ trọng nào thì không thể không ảnh hưởng đến tình hình quốc tế, như thế thị trường chắc chắn có những biến động. Ngay lập tức, trụ sở chính công ty yêu cầu nhân viên công ty đóng tại New York phải hết sức chú ý mọi hoạt động của Liên Xô tại Mỹ. Các nhân viên công ty đóng tại New York đã ra sức thăm dò tìm hiểu khắp nơi nhưng trước sau vẫn chưa nắm bắt được những tin tức gì thật quan trọng. Tất cả những gì họ biết được là trong cuộc gặp gỡ sắp tới, hai phía Liên Xô và Mỹ sẽ có chuyên viên về mậu dịch đối ngoại và chuyên gia về nông nghiệp. Sau đó, các nhân viên của công ty Nhật Bản còn biết được thêm rằng một số chuyên viên phía Liên Xô chỉ lưu lại ở New York mấy ngày rồi lại bay đi bang Colorado (Mỹ). Nhận được các tin tức trên, tại trụ sở công ty ở Nhật Bản, công ty này tiếp tục phân tích tình hình. Họ nhận định: 1. Có thể thấy rằng, trong số chuyên viên cao cấp của Liên Xô sang Mỹ, có cả ban ngành mậu dịch và ban ngành nông nghiệp. Điều này nghĩa chuyến đi Mỹ của các chuyên viên Liên Xô có liên quan tới vấn đề nông nghiệp. 2. Bang Colorado là một trong những “vựng lúa mỳ lớn” của Mỹ, vì thế chuyến đi này của Liên Xô hẳn phải liên quan tới vấn đề lương thực. 3. Lúc đó, việc thu hoạch lúa mỳ của bang Colorado rất thuận lợi. Hành động của Liên Xô lại bí mật, không công khai. Như thế nghĩa là thu hoạch lúa mì của Liên Xô khi đó đang bị mất mùa và vì thế Liên Xô phải đi “cầu” lương thực từ một nơi khác. Sau khi phân tích tình hình, công ty này đưa ra kết luận: Trong một thời gian không xa, Mỹ và Liên Xô sẽ bắt tay ký kết một hợp đồng mậu dịch về lương thực, lúc đó giá lương thực thế giới sẽ tăng. Và nếu như vậy thì tại sao họ có thể bỏ qua cơ hội làm ăn này? Nếu nói rằng việc tranh đoạt thị trường ắt phải “sấn hoả đả kiếp” (nhân lửa bức chết) thì công ty chế tạo máy tính điện tử Sharp (Nhật Bản) là một minh chứng khá điển hình. Máy tính điện tử do Nhật Bản chế tạo sản xuất hiện rất được thịnh hành trên thị trường toàn thế giới. Thế nhưng, có lẽ nhiều người không biết rằng, “cái nôi” của máy tính điện tử vốn không phải ở Nhật Bản, mà nằm ở Anh và Mỹ – những quốc gia cách xa nghìn trùng so với Nhật Bản. Ba mươi năm trước, tuy máy tính điện tử loại to phát triển rất nhanh nhưng vì giá thành cao, cơ cấu phức tạp, sử dụng bất tiện nên không đáp ứng đầy đủ các yêu cầu trong thương mại, khoa học kĩ thuật. Năm 1962, một loại máy tính điện tử loại nhỏ, linh hoạt, với giá thành không cao, sử dụng lại thuận tiện đã ra đời. Đây là sản phẩm do công ty Well của Mỹ kết hợp với một công ty của Anh sáng chế ra. Tuy nhiên, sau khi thành quả phát minh này ra đời, nó không thu hút được sự chú ý của giới chế tạo máy tính ở Mỹ. Một số công ty lớn chiếm vị trí chủ đạo không quan tâm đến lĩnh vực máy tính loại nhỏ. Khi đó, phần đa họ dồn sức vào nghiên cứu, cải tiến sản phẩm máy tính dùng điện. Về phía công ty Well, họ đã gặp những khó khăn không nhỏ trong việc tìm hướng phát triển cho phát minh của mình. Tuy nhiên, thế và lực còn non yếu, Well vẫn chưa có một vị trí nào trên thương trường của Mỹ. Sau bốn năm theo dõi sát sao thị trường và xu hướng kĩ thuật, từ Nhật Bản, công ty Sharp đã nhận định đây là một cơ hội tốt để “làm ăn”. Họ nhân cơ hội các công ty như Well đang gặp khó khăn, liền xúc tiến việc cải tiến loại máy tính của Mỹ. Phát huy kinh nghiệm sản xuất và kĩ thuật đã tích luỹ được trong ngành điện khí gia dụng và ty vi, cattsette của mình, Sharp đã tập trung nguồn nhân lực và vật lực, tiến hành bắt chước chế tạo, cuối cùng đã đạt được thành công vào năm 1964. Tiếp đó, Sharp phát huy ưu thế về lực lượng lao động Nhật Bản (giá lao động Nhật Bản khi đó rẻ hơn so với Mỹ), họ tiến hành nhiều đợt hạ giá sản phẩm, tạo nên một thế mạnh cạnh tranh to lớn về phía thị trường máy tính của Mỹ. Năm 1971, trên thị trường Mỹ – quê hương của máy tính điện tử, thì hàng máy tính điện tử của Nhật Bản chiếm đến trên 80%. Trên thương trường, kế sách “sấn hoả đả kiếp” (nhân lửa bức chết) là cần thiết và có chỗ đắc dụng của nó. Trong kinh doanh, chúng ta thường thấy tình trạng khi một doanh nghiệp nào đó sắp phá sản thì các doanh nghiệp hoặc tập đoàn tài chính khác sẽ thừa cơ kéo đến, tìm mọi phương cách, thủ đoạn để tranh đoạt các nhân viên kĩ thuật – vốn là sức mạnh “trí tuệ” của công ty đó. Trong trường hợp đó, kế sách “sấn hoả đả kiếp” là đắc dụng. Theo quan niệm đạo đức truyền thống, “lợi dụng” lúc người khác gặp nguy để “thu lợi” cho bản thân là hành vi phải “lên án”. Thực ra, nhìn một cách rộng rãi, với “sấn hoả đả kiếp” (nhân lửa bức chết), nếu nó được vận dụng một cách linh hoạt và hợp lí thì không có lí do gì không được coi là một chước thuật hữu ích trong kinh doanh. Năm 1983, công ty B Hồng Kông mới thành lập nắm được tin tức về một mỏ khai thác đồng ở Chile bị phá sản, để trả nợ, ông chủ mỏ đồng này quyết định đem 155 chiếc ô tô mới nhập khẩu đi thanh lí. Sau khi nắm được tin tức này, chủ tịch hội đồng quản trị công ty B đã lập tức cử người đi Chile, đàm phán với ông chủ mỏ đồng về việc mua lại số ô tô của ông ta. Qua thương lượng trao đổi, sau đó, công ty B mua về một loạt xe mới với giá hạ xuống 38% so với nguyên giá, tiết kiệm 25 triệu USD cho quốc gia. Thương trường như chiến trường, khi đối thủ ở vào hoàn cảnh khó khăn, họ không còn quyền chủ động về thương lượng giá cả. Điểm yếu của họ lúc đó là không có cơ hội để nghĩ đến lợi nhuận, thậm chí phải chấp nhận hụt vốn. Mục đích chính của họ lúc đó là hoàn vốn, thoát khỏi cơn nguy khốn. Như thế, điều kiện hoàn toàn có lợi cho ta, thế chủ động trên bàn đàm phán cũng thuộc về ta. Vậy thì đó chính là thời cơ để giành chiến thắng! Một ngày đầu xuân năm 1975, Philip Emmer – ông chủ công ty gia công thực phẩm thịt Emmer (Mỹ) đang đọc báo trong văn phòng của mình. Đột nhiên, một tin ngắn với mấy chục chữ khiến ông vui mừng tới mức ông như muốn nhảy dựng lên. Nội dung của mẩu tin ngắn đó là: Ở Mexico vừa phát hiện một loại bệnh dịch truyền nhiễm. Ngay lập tức, ông nghĩ ra rằng, nếu Mexico thật sự xảy ra bệnh dịch thì nhất định căn bệnh sẽ truyền sang hai bang California và Texas nằm ở biên giới Mỹ và Mexico. Điều đáng nói là California và Texas vốn là hai bang chủ yếu cung ứng thịt cho thị trường Mỹ. Nếu tình hình này diễn ra thì việc cung ứng thực phẩm thịt sẽ rất “gay go”, giá cả của thịt nhất định sẽ biến động. Hôm ấy, Philip lập tức cử Henry – bác sỹ riêng của gia đình ông – đến Mexico. Mấy ngày sau, Henry gửi điện báo về xác nhận tin tức về dịch bệnh ở Mexico là có thật và còn cho biết tình hình thực tế ở đây thậm chí rất nghiêm trọng. Nhận được bức điện báo, Philip lập tức tập trung tiền vốn mua về hầu hết số bò và lợn ở hai bang California và Texas rồi nhanh chóng vận chuyển đến miền đông nước Mỹ. Tình hình quả nhiên diễn ra đúng như dự đoán. Bệnh dịch nhanh chóng lan sang một vài bang ở phía tây nước Mỹ. Chính phủ Mỹ hạ lệnh: Nghiêm cấm nhập các loại thực phẩm từ các bang có dịch bệnh, đương nhiên cũng bao gồm cả loại thực phẩm thịt. Trong một thời gian ngắn, lượng thực phẩm thịt cung ứng cho thị trường ở Mỹ trở nên thiếu thốn đáng kể, hệ quả là giá thành thịt tăng vọt. Không bỏ lỡ cơ hội, Philip Emmer tung ra thị trường lượng thịt bò và lợn đã mua được từ trước. Chỉ trong mấy tháng ngắn ngủi, ông đã kiếm về được 900 USD. Có tầm nhìn sắc sảo, phát hiện triệu chứng bệnh dịch sắp xảy ra, dự đoán cục diện xuất hiện sắp tới, nắm chắc và lợi dụng cơ hội – đó là con đường đưa đến chiến thắng cho Philip Emmer. Hoặc có thể nói, Emmer đã biết thừa cơ “ngọn lửa – dịch bệnh” để sấn tới, “cướp được” một món tiền lớn trên thương trường! Các doanh nghiệp hoặc các cửa hàng do làm ăn thất bát mà bị phá sản thường bị ví với hình ảnh “một con gà chết” – một con gà chẳng còn ai muốn ngó ngàng tới. Thế nhưng, trên thương trường, từng diễn ra những tình huống về “người đi săn gà chết”. Ở Mỹ, có một “phú ông” chuyên “đi bắt gà chết” – ông tên là Paulo Daniel. Một lần, Paulo Daniel nghe nói có một xưởng chế tạo đồ chơi do làm ăn thua lỗ nên bị phá sản. Ông lập tức đến tìm ông chủ của xưởng đồ chơi này và đề xuất việc mua lại xưởng đồ chơi. Đối với ông chủ bị phá sản này, nhà máy đã không còn hoạt động, xưởng đồ chơi đã bị đóng cửa, bây giờ có người đến xin hỏi mua lại xưởng thì “còn gì phải nghĩ” nữa! Thế là Paulo Daniel đã nhanh chóng mua lại được xưởng đồ chơi – ông ta đã “bắt được con gà chết” – với giá hết sức rẻ mạt. Sau khi tìm hiểu nguyên nhân khiến nhà máy này kinh doanh thất bại, Daniel xúc tiến lập kế hoạch cải tạo lại nhà máy. Nửa năm sau, dưới sự chỉ đạo của Paulo Daniel, xưởng đồ chơi đã được phục sinh, sản lượng tăng lên rất nhiều lần. Ông vua dầu mỏ của Mỹ – Hamel cũng là một “thợ săn” tài giỏi trong việc “bắt gà chết”. Ông đã bắt đầu sự nghiệp khai thác dầu mỏ từ những năm 60 của thế kỉ XX. Khi đó, một công ty dầu mỏ tới phía đông San Francisco thăm dò để tìm khí đốt. Họ đào giếng sâu tới 5600 inches (khoảng hơn 140 m) mà vẫn không tìm thấy khí đốt. Sau đó, công ty này cho rằng họ đã lãng phí tiền bạc, công sức vô ích, bèn quyết định thu hồi vốn và “rút quân” về, tuyên bố kế hoạch của họ đã “phá sản”. Đọc được tin tức này, Hamel lập tức phái chuyên gia đi khảo sát. Ông đã quyết định cho đào thêm 3000 inches nữa vẫn ở chỗ mà công ty dầu mỏ nọ đã đào từ trước. Kết quả là, Hamel nghiễm nhiên “chiếm cứ” thành quả lao động của công ty nọ, ông đã có được một mỏ khí đốt lớn. Sau này, Hamel lại nghe nói hai công ty dầu mỏ Esso và Shell đang dò tìm dầu ở Libia Châu Phi. Hai công ty này đã mất nhiều công sức, tiền của những chưa thu được kết quả nào. Họ cũng đã đào rất nhiều giếng không cần thiết. Vẫn như lần trước, Hamel cho chuyên gia đi khảo sát, lợi dụng những giếng mà hai công ty trước đã đào, sau đó, công ty của Hamel đã là người tìm được giếng dầu – Hamel đã “nẫng tay trên” thành quả lao động của Esso và Shell! Khi đối diện với “con gà chết”, những nhà kinh doanh có đầu óc không bao giờ bỏ qua. Họ nhân cơ hội, “săn về con gà chết”, cải tạo nó, “phục sinh” cho nó, để rồi “gà chết” mà vẫn có thể “hoá ra phượng hoàng”. Đầu những năm 80, nước Mỹ xảy ra một “cơn lốc xoáy đen” – ấy là bệnh dịch AIDS. Không một loại thuốc nào có thể chữa chạy căn bệnh này, mà con đường có nguy cơ lây nhiễm cao lại là thông qua đường tình dục. Làm cách nào để phòng chống căn bệnh này? Bấy giờ, ở Anh, người ta đã chế tạo được một công cụ phòng chống AIDS khá hiệu quả – đó là “bao cao su”. Trong khi đó, ở Mỹ, lượng bao cao su sản xuất trong nước rất ít ỏi, mà nhu cầu thị trường thì tăng vọt. Nắm được tình hình này, hai thương nhân Nhật Bản, nhanh chóng chớp cơ hội giành “mỏ vàng”. Trong thời gian ngắn, một lượng lớn bao cao su được sản xuất và “hoả tốc” chuyển vào thị trường Mỹ. Thị trường Mỹ quả nhiên là cái “mỏ đào vàng” về kinh doanh mặt hàng này – Hai triệu bao cao su được tiêu thụ hết veo! Trong câu chuyện này, “ngọn lửa” là căn bệnh AIDS, nó đang “thiêu cháy” và tạo nên nguy cơ về lây nhiễm HIV qua đường tình dục. “Sấn hoả đả kiếp” (nhân lửa bức chết), nhân đó, hai thương nhân người Nhật kia đã thừa thời cơ, hiểu rõ tâm lí “khủng hoảng” và nhu cầu về “sử dụng bao cao su” của người tiêu dùng thị trường Mỹ, từ đó tấn công nhanh chóng và thu được lợi nhuận cao! Tháng ba năm 1973, ở Zaire nổ ra một phiến loạn. Đối với các doanh nghiệp Nhật Bản, sự việc này dường như chẳng có can hệ. Thế nhưng, những nhân viên kế hoạch của công ty Mitsubishi đã không bỏ qua tin tức này. Qua phân tích, họ nhận định theo diễn biến tình hình hiện thời thì cuộc phiến loạn sẽ ảnh tưởng tới vấn đề giao thông lân cận, do đó con đường trung chuyển khoáng sản đi từ Zambia cũng không tránh khỏi những tác động đáng kể. Zambia là mỏ khoáng sản đồng vô cùng quan trọng của thị trường thế giới, nếu tình hình diễn ra như thế thì giá cả của đồng trên thị trường chắc chắn có biến động lớn. Các nhân viên kế hoạch của Mitsubishi lập tức đặt kế hoạch đặc biệt theo dõi diễn tiến trình tình hình cuộc phiến loạn ở Zaire. Không lâu sau, quân phiến loạn dịch chuyển tới Zambia. Trụ sở chính của Mitsubishi sau khi nhận được tin cấp báo, họ đưa ra một quyết sách quan trọng: Thu mua số lượng lớn đồng trước khi giá đồng trên thị trường thế giới có biến động lớn. Quả nhiên sau này phiến quân cắt đứt giao thông đi tới Zambia, giá mỗi tấn đồng lên tới 60 bảng Anh. Lúc đó, Mitsubishi “ung dung” bán ra thị trường số đồng đã mua về từ trước và thu về cho công ty một khoản lợi nhuận lớn. Mitsubishi đã nhân cục diện của cuộc phiến loạn để triển khai hoàn hảo kế sách “sấn hoả đả kiếp” (nhân lửa bức chết). Mấu chốt thành công của quyết sách này chính là nhờ sự sáng suốt nhanh nhạy của các nhân viên kế hoạch công ty. Họ đã sớm thăm dò “nguồn lửa” – tức là nguy cơ thiếu hụt về khoáng sản đồng trên thị trường thế giới là do tác động của cuộc phiến loạn ở Zaire. Họ không chỉ phát hiện ra “nguồn lửa” mà còn mưu trí, quyết đoán, sát sao tình hình để “thừa cơ lửa cháy” mà “sấn tới bức chết”, giành thắng lợi lớn trên thương trường. Trên thương trường, những “nguồn lửa” như thế thật ra luôn luôn xuất hiện. Điều quan trọng là người cầm binh pháp trên thương trường có nhanh nhạy nắm bắt được hay không, khi phát hiện ra có kịp thời quyết đoán kế sách hành động hay không. Một khi để thời cơ qua đi, việc muốn giành thắng lợi cũng không thực hiện được. Ý tưởng gợi mở: Nghĩa đen của cái gọi là “sấn hoả đả kiếp” (nhân lửa bức chết) chỉ việc nhân cơ hội nhà người khác đang cháy, hỗn loạn, liền xông vào “hôi của”; hay theo cách rộng rãi hơn, có thể hiểu đó là chỉ việc nhân lúc người khác gặp khó khăn nguy cấp, có những hành vi thiếu đạo đức để “trục lợi”. Tuy nhiên, nếu nói rằng thương trường như chiến trường, mỗi một kế sách được thi hành đều có hai mặt của nó. Như với kế sách “sấn hoả đả kiếp”, theo ý nghĩa tích cực của nó thì có thể thấy rằng “nhân lửa bức chết” chính là thừa thời cơ thuận lợi để hành động đánh bại đối thủ, giành lấy thắng lợi. Hay nói một cách hàm súc hơn, mấu chốt của kế sách này là vấn đề lựa chọn thời cơ để hành động giành chiến thắng. Ứng dụng vào đấu tranh trên thương trường, kế sách này được hiểu một cách cụ thể – đó là cơ hội để ta hành động khi đối thủ cạnh tranh gặp khó khăn nguy cấp, hoặc thị trường có thay đổi. Lúc đó, ta cần dựa vào ưu thế của mình để chiến thắng đối thủ, giành lấy thị trường. Khi vận dụng kế sách này, có hai điểm mấu chốt sau đây: Một là phải nhạy bén để phát hiện “nguồn lửa”. Thương trường như chiến trường, tính chất cạnh tranh hết sức gắt gao, tình thế cũng phức tạp. Người kinh doanh cần biết nắm tin tức thị trường một cách rộng rãi, hiểu biết chính xác ưu thế sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, tình hình tiêu thụ trên thị trường, cũng như nắm bắt rõ ràng điểm yếu của đối thủ và những nhu cầu mới của thị trường, từ đó mở rộng triển khai hoạt động thúc đẩy tiêu thụ để chiếm lĩnh thị trường. Hai là nắm vững thời cơ “đả kiếp” (bức chết). Thương trường thiên biến vạn hoá, những điều kiện thuận lợi cho kinh doanh thường không hiển hiện “mười mươi” trước mắt. Những nhà binh pháp của chiến trường này không chỉ cần nhanh nhạy phát hiện “nguồn lửa”, họ cần sát sao theo dõi “thế lửa”, khi đã xác định “ngọn lửa – thời cơ” đã đến thì nhanh chóng quyết tâm hành động, đi trước một bước. Kế sách 6 DƯƠNG ĐÔNG KÍCH TÂY Địch chí loạn thảo, bất ngu, khôn thượng. Đoái hạ chi tượng, lợi kỳ bất sự chủ nhi thủ chi. Nghĩa là: Phía địch, chí khí đã loạn như đám cỏ, chẳng còn giữ phòng bị, đấy là cái thế quẻ Khôn ở trên, quẻ Đoái ở dưới*, nhân khi địch không giữ được chủ động mà tiêu diệt địch. (* Theo Dịch học, “cái thế quẻ Khôn ở trên, quẻ Đoái ở dưới là chỉ tượng của quẻ Lâm. Thông thường, ý nghĩa của quẻ này được giải thích là chỉ cái thế “từ trên nhìn xuống”, từ nơi cao giám sát xuống nơi thấp nên được thuận lợi. Kế sách này nhắc đến tượng của quẻ Lâm để chỉ khi địch bị rối loạn thì đó là lợi thế cho ta giành thắng lợi). Kế sách này được ghi trong sách Hoài Nam Tử, chương Binh lược huấn: “Tương dục tây nhị thị chi dĩ đông” (Muốn đánh phía tây nhưng giả cách khiến địch tưởng ta đánh phía đông). Sách Thông điển, phần nói về việc binh, mục 6 cũng có nói: “Thanh ngôn khứ đông, kì thực kích tây” (Nói dóng lên rằng đi về phía đông, kì thực tiến đánh phía tây). Ứng dụng vào cuộc chiến trên thương trường, kế sách này nên được diễn giải là: Lợi dụng thanh thế khiến đối thủ cạnh tranh cảm thấy “bị lẫn lộn” trong nhìn nhận đối với sản phẩm mặt hàng, nhân lúc đối thủ còn đang “mơ hồ” về “hành tung” của ta thì bất ngờ hành động, đánh bại đối thủ, giành thắng lợi. Nhiều năm trước, cậu bé Harry 15 tuổi làm chân chạy việc trong một rạp xiếc. Nhiệm vụ của cậu là đứng trước rạp xiếc để thu hút khán giả vào xem. Ban đầu, cậu tin tưởng rằng chỉ cần cố gắng thì chắc chắn sẽ làm được. Sau đó một thời gian, Harry đề xuất với chủ đoàn: “Cháu đang tìm cách làm cho buổi biểu diễn có đông khán giả, ông có thể cho phép cháu bán một chút đồ uống trong thời gian của buổi biểu diễn được không ạ?” Ông chủ đoàn xiếc lắng nghe Harry nói một cách chăm chú. Ông cảm thấy cậu bé lanh lợi này cũng biết có ý tưởng sáng tạo đấy! Vì thế, ông nói với Harry: “Ái dà, chàng trai muốn làm gì đây? Được thôi, cháu cứ thử làm đi nhưng không được làm ảnh hưởng đến thu nhập của buổi biểu diễn”. Được sự chấp nhận của ông chủ đoàn xiếc, Harry mừng rỡ reo lên: “Không đâu, ông hãy xem, thu nhập của chúng ta chỉ có tăng chứ không thể giảm!” Sang ngày hôm sau, Harry dùng số tiền tích góp được của mình để mua một ít lạc sống và nước chanh. Cậu cẩn thận rang chín lạc đã bóc vỏ, vừa rang vừa cho vào khá nhiều muối. Khi lạc đã toả mùi thơm, Harry chia lạc vào các túi nhỏ và gói lại. Giờ bán vé đã bắt đầu. Harry mang theo các túi lạc rang của cậu tới phòng bán vé. Cậu vẫn làm những công việc như thường ngày. Tiếng cậu lanh lảnh… “Mau tới xem xiếc, một buổi biểu diễn tuyệt vời đang chờ đón các quí ông, quí bà. Hôm nay có khuyến mại đặc biệt. Chỉ cần mua một vé xem xiếc, quí ông, quí bà sẽ được tặng một gói lạc rang. Một gói lạc rang thơm giòn – vừa thưởng thức các tiết mục xiếc ngoạn mục vừa nhâm nhi lạc rang. Tuyệt vời biết bao! Nhanh chân lên nào. Đoàn xiếc chúng tôi chào đón các quí ông, quí bà!” Kế sách của Harry vậy mà rất linh nghiệm. Vé xem xiếc của ngày hôm đó nhanh chóng bán hết veo. Harry thu dọn số lạc còn thừa, cười một cách mãn nguyện, người bán vé hỏi cậu: “Này Harry, cách làm của cậu giúp tôi thật nhiều, doanh thu của buổi biểu diễn cũng được tăng hơn, nhưng như thế thì chẳng phải cậu bị lỗ vốn hay sao?” “Không sao đâu, anh à. Em có cách của em, mà có lỗ thì cũng chỉ ít thôi.” Harry nói xong rồi chạy biến vào trong rạp xiếc, bỏ mặc người bán vé với những băn khoăn, ngạc nhiên. “Diệu kế” của Harry mới chỉ bắt đầu, bây giờ là bước thứ hai! Buổi biểu diễn kết thúc, lạc rang trên tay khán giả đã hết từ lâu. Trong lạc rang, Harry cho khá nhiều muối, bây giờ thì ai ăn lạc rang rồi cũng cảm thấy rất khát nước. Vừa lúc, Harry bưng nước chanh tới bán. Và tất nhiên, nước chanh của Harry bán rất chạy. Thu nhập ngày hôm đó của Harry cao hơn nhiều với các nhân viên trong đoàn! “Vào xem xiếc, được tặng lạc rang”, đó gọi là “dương đông” – khiến cho khán giả “nghĩ rằng” họ đã “được lợi”, vì được miễn phí một gói lạc rang. Thế nhưng, lạc rang mặn, ăn lạc rang thì khát nước. “Kích tây” chính là ở chỗ “bán được nước chanh” cho khách hàng và nhờ vào điểm này để thu “lợi nhuận”! Năm 1962, Inamori Kazuo – ông chủ công ty Kyocera “một thân một mình” lặn lội sang Mỹ. Mục đích của chuyến đi này không phải nhằm khai thác thị trường Mỹ. Ông Inamori Kazuo muốn đích thân sang Mỹ lại là để tìm cách xâm nhập chính thị trường Nhật Bản ở quê hương mình. Từ ba năm trở lại đây, Inamori Kazuo và một nhân viên của công ty Matsukaza cùng đứng ra thành lập một công ty riêng tên là Kyocera. Họ đã làm việc rất miệt mài, nỗ lực. Trong thời gian vỏn vẹn ba năm, một công ty bé nhỏ với số nhân viên chưa đến 100 người đã bước đầu có thành tựu – đây phải nói là một thành tích không nhỏ. Thế nhưng, có một điều khiến họ phải “nhức đầu” là thường xuyên nhận được những đơn đặt hàng với số lượng quá lớn, lớn tới mức một công ty non trẻ như họ thật không dám mạo hiểm tiếp nhận. Bởi vì, với những đòi hỏi về lượng hàng và tiến độ của các đơn đặt hàng này, nhà máy cũng như nguồn nhân lực của họ nhất định sẽ bị “quá tải”, nếu “phiêu lưu” tiếp nhận những đơn đặt hàng “quá sức” như thế thì không những không thể thu lợi nhuận mà thậm chí còn dẫn đến các tình huống xấu không lường trước. Vì lí do này, công ty Kyocera quyết định tạm thời không nhận các đơn đặt hàng lớn. Sách lược trước mắt được đề ra là phải ra sức tiếp thị sản phẩm của Kyocera, tích cực thuyết phục khách hàng cũng như các cửa hàng đại lý dùng thử. Tuy nhiên, một khó khăn lớn là hàng hoá của Mỹ khi đó chiếm hơn nửa thị trường, nhiều công ty điện khí lớn Nhật Bản cũng chỉ tín nhiệm sản phẩm của Mỹ mà không muốn dùng sản phẩm do các công ty trong nước sản xuất. Đối mặt trước khó khăn này, Inamori Kazuo đã suy nghĩ hết sức tinh tế rằng, nếu như thị trường Nhật Bản chuộng “hàng Mỹ”, vậy thì phải làm thế nào đó để sản phẩm của Kyocera trở thành sản phẩm của Mỹ! Theo suy tính của Inamori Kazuo, để làm được như vậy thì cần phải khiến cho các xí nghiệp điện máy của Mỹ chấp nhận sử dụng sản phẩm của Kyocera, sau đó các sản phẩm của những xí nghiệp điện máy Mỹ này sẽ được đưa vào thị trường Nhật Bản, thông qua con đường này, Kyocera sẽ tự tiếp thị cho mình. Và chỉ khi đó, Kyocera mới có cơ hội xâm nhập thị trường Nhật Bản, thị trường của chính quê hương mình. Inamori Kazuo hiểu rằng, trong làm ăn với các công ty Mỹ, có một thuận lợi là họ tương đối “cởi mở”. Đối với họ, bất kì bên bán là ai, đến từ quốc gia nào, chỉ cần sản phẩm tốt, phù hợp các nhu cầu, điều kiện của họ thì họ sẽ chấp nhận. Tuy nhiên, từ Nhật Bản đặt chân sang Mỹ, để tiếp cận, tìm đối tác, Inamori Kazuo cũng đã trải qua không ít khó khăn. Ông đã đến và làm việc với hàng chục công ty điện máy của Mỹ và cũng thất bại nhiều lần. Song, sự kiên trì và những nỗ lực của ông cuối cùng cũng có hồi âm. Đó là khi Inamori Kazuo đến làm việc với một công ty điện máy ở Texas. Lúc đó, công ty này đang tìm nguồn vật liệu để sản xuất vật điện trở cho tên lửa Apollo. Sau khi trải qua nhiều cuộc thử nghiệm ngặt nghèo, cuối cùng sản phẩm của Kyocera (Nhật Bản) đã đánh bại sản phẩm của nhiều công ty có tên tuổi của Mỹ và Tây Đức. Đây có thể nói là một bước ngoặt đối với Inamori Kazuo và Kyocera. Sau khi sản phẩm của Kyocera được công ty ở bang Texas chấp nhận, thì nhiều công ty của Mỹ cũng bắt đầu chú ý và dần trở thành đối tác của Kyocera. “Kế hoạch” của Inamori Kazuo đang tiến từng bước đến thành công. Sản phẩm của Kyocera đã được người Mỹ chấp nhận. Nhiều máy điện sử dụng linh kiện là sản phẩm của Kyocera đã được nhập vào Nhật Bản. Tên tuổi của Kyocera theo uy tín của các máy điện Mỹ cũng dần xác lập vị trí của mình trên thị trường Nhật Bản. Tiếp thị sản phẩm của Kyocera sang Mỹ, đó là “dương đông”. Theo cách này để từ đó đưa sản phẩm Kyocera tiến về thị trường Nhật Bản – đó là mới là mục đích của Inamori Kazuo, cũng là sự “kích tây” trong chiến lược “dương đông kích tây”! Trong thời đại ngày nay, khi marketting lên ngôi, hoạt động tiếp thị quảng cáo không chỉ là một mắt xích quan trọng, mà còn là một nhân tố có tính then chốt quyết định sự hưng thịnh – suy vong của một doanh nghiệp, một công ty. Phương pháp tiếp thị quảng cáo chính thống chủ yếu bao gồm quảng cáo, các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và hoạt động của các nhân viên tiếp thị… Thế nhưng, từ sau những năm 80, môi trường kinh doanh đã có sự thay đổi lớn trên toàn hệ thống, tầm quan trọng của quản lý tài chính và phát triển nghiên cứu đã dần dần được đề cao hơn so với công tác quản lý marketting. Những biến đổi của môi trường kinh doanh cũng như các điều kiện khách quan – chủ quan làm cho các biện pháp trong quảng cáo, tiếp thị cũng không thể không thay đổi theo. Nói cách khác, công tác quảng cáo, tiếp thị hay những hoạt động của nhân viên tiếp thị không phải bị “mất đi”, mà ngược lại, nó càng phải được đổi mới, càng được nâng cao về tính sáng tạo, năng động. Ở đây, chúng ta sẽ bàn tới những thay đổi trong phương thức quảng cáo, tiếp thị sản phẩm dựa vào sự vận dụng linh hoạt kế sách “dương đông kích tây”. Ứng dụng của kế sách này nghĩa là không coi quảng cáo, tiếp thị, hoạt động của nhân viên tiếp thị là phương pháp trực tiếp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Mục đích tiêu thụ sản phẩm được thực hiện một cách gián tiếp qua các hoạt động quảng cáo, tiếp thị như “quan hệ cộng đồng”, “tin tức hoá quảng cáo”… Sở dĩ nói là “gián tiếp” vì quảng cáo sẽ không lấy mục đích trước tiên là tiêu thụ sản phẩm. Quảng cáo, trước hết là vì mục đích xây dựng “hình tượng” của sản phẩm, nâng cao uy tín và danh tiếng của công ty… Thông qua những điều đó, mục tiêu xa hơn mới là việc tiêu thụ sản phẩm. Quan hệ cộng đồng: Chẳng hạn, đó là việc quyên góp tài trợ cho các tổ chức phúc lợi xã hội hoặc các loại quỹ từ thiện. Vì các tổ chức phúc lợi thường xuyên có những hoạt động cộng đồng, được sự quan tâm chú ý của đông đảo quần chúng, thông qua các hoạt động này quảng cáo tiếp thị sản phẩm thì gọi là phương pháp “quan hệ cộng đồng”, đó cũng là một “biến hoá” của sách lược “dương đông kích tây”. Tin tức hoá quảng cáo: Tức là vận dụng phương thức dùng tin tức để quảng bá, giới thiệu quan điểm kinh doanh, quá trình sản xuất sản phẩm, chế độ quản lý hợp lý của người kinh doanh, nhờ đó đạt hiệu quả nâng cao “hình tượng” của doanh nghiệp. Ngoài ra, còn có các hoạt động như làm từ thiện, quyên góp cho những hoàn cảnh khó khăn, thành lập đội bóng… – đó là những dạng “biến hoá” từ “tin tức hoá quảng cáo”. Chúng ta thấy rằng phương pháp quảng cáo theo những kiểu “dương đông kích tây” như vừa nói cơ bản không bị bài xích, mà thường được tin cậy. Vì thế, đó là những dạng thức quảng cáo tiến bộ có xu hướng ngày càng được sử dụng nhiều hơn. Né tránh sự chú ý của đối phương, phân tán lực lượng đối phương, khiến đối phương sao nhãng phòng thủ, nhân khi đối phương sơ hở thì tấn công quyết liệt, khiến đối phương không kịp trở tay. Sách lược như thế cũng là “dương đông kích tây”. Năm 1973, người Liên Xô dự định mời một công ty chế tạo máy bay của Mỹ sang xây dựng một xưởng chế tạo máy bay chở khách động cơ phản lực lớn nhất trên thế giới. Theo dự kiến, xưởng chế tạo máy bay này sẽ đạt năng suất 100 máy bay loại lớn mỗi năm. Nếu điều kiện phía công ty của Mỹ là thích hợp thì Liên Xô sẽ ký kết với Mỹ hợp đồng “làm ăn” trị giá đến 300 triệu đô la Mỹ. Sau khi nghe được tin tức, các công ty chế tạo máy bay lớn như Boeing, Lockheed và Mac Donald – Douglas đều muốn giành được hợp đồng có trị giá lớn này. Các công ty phía Mỹ lần lượt bí mật gặp riêng Liên Xô, còn phía Liên Xô cũng lần lượt tiếp đãi tất cả họ. Người Liên Xô muốn rằng cứ để các đối thủ trong thế cạnh tranh, như thế họ sẽ tìm được đối tác có “sức mạnh” nhất. Để giành được bản hợp đồng với người Liên Xô, công ty Boeing chấp nhận yêu cầu của phía Liên Xô là để hơn 20 chuyên gia Liên Xô trực tiếp tham quan, khảo sát xưởng chế tạo máy bay của hãng Boeing. Tại công ty Boeing, các chuyên gia Liên Xô được coi như những thượng khách. Họ không những được quan sát kĩ càng những trang thiết bị của máy bay mà còn được giới thiệu đến phòng thực nghiệp cơ mật để khảo sát. Nhờ thế, họ đã thu thập được rất nhiều ảnh tư liệu, thậm chí còn được xem bản kế hoạch tường tận về việc chế tạo máy bay chở khách cỡ lớn của hãng Boeing. Sau khi nhiệt tình tiễn các chuyên gia Liên Xô về nước, phía Boeing hoan hỉ chờ các chuyên gia Liên Xô quay lại đàm phán, ký kết hợp đồng song đó lại là những người khách “một đi không trở lại”. Không lâu sau, người Mỹ phát hiện Liên Xô lợi dụng những tài liệu kĩ thuật do Boeing cung cấp để thiết kế chế tạo một loại máy bay phản lực vận chuyển kiểu AKO. Động cơ của loại máy bay này bắt chước động cơ phản lực của Rolls Royce. Ngoài ra, tư liệu hợp kim về chế tạo máy bay họ cũng lấy về từ Mỹ. Vốn là, các chuyên gia Liên Xô khi sang khảo sát nhà xưởng của Boeing đã đi những đôi giày da đặc biệt – đế giày được chế tạo để hút được vụn kim loại bong ra từ bộ phận máy bay. Khi về nước, các chuyên gia Liên Xô đã đem vụn kim loại này đi phân tích, do đó biết được bí mật để chế tạo hợp kim. Điều này khiến cho công ty Boeing thật sự “há miệng mắc quai”. Để lấy được tài liệu tường tận về chế tạo máy bay chở khách loại lớn của các công ty chế tạo máy bay Mỹ, người Liên Xô đã cố ý phao tin muốn tìm một đối tác phía Mỹ để xây dựng xưởng chế tạo máy bay phản lực có qui mô lớn ở Liên Xô. Đây chính là vận dụng kế sách “Dương đông kích tây”. Mục đích (kích tây) là nằm ở chỗ tìm và nắm được bí mật về việc chế tạo máy bay chở khách động cơ phản lực cỡ lớn, nhưng để đạt được điều này thì trước hết phải “dương đông” – phao tin giả về một kế hoạch làm ăn lớn trị giá đến 300 triệu đôla Mỹ! Ý tưởng gợi mở: Điểm cơ bản trong kế sách này là tạo ra những “giả tạo” để làm đối thủ “hoa mắt”, từ đó tập kích bất ngờ đối phương, khiến đối phương trở tay không kịp. Trong binh pháp, kế sách này để chỉ về việc dùng quân linh hoạt, khi đánh đông lúc đánh tây, vừa như đánh lại vừa như không đánh, khiến cho kẻ địch luôn ở vào thế trận “xuất kì”, không ngờ tới, không lường biết, làm cho địch ắt suy diễn hành tung của ta theo lối này nhưng thực tế ta lại hành động theo lối khác, nhờ đó đạt được mục đích chiến lược của ta. Những ứng dụng kế sách này rất tương đối phổ biến, chẳng hạn như phao tin đồn, khiến thực hư lẫn lộn, hoặc làm đối phương rối trí, hoặc làm đối phương suy giảm ý chí, phân tán tinh thần, do dự mà “dậm chân tại chỗ”, hoang mang mà không biết phòng ngự ở đâu. Khi vận dụng kế sách này thì việc bảo mật hành tung của phía ta là vô cùng thiết yếu. Trong hoạt động kinh tế, người kinh doanh phải có khả năng tạo ra những “giả tạo” để “dương đông”, từ đó mới tiến được đến mục đích “kích tây” thực sự của mình. Kinh tế thương mại chính là một cuộc chiến trí tuệ. Trong cạnh tranh, ai mưu lược “cao tay” thì người đó sẽ giành chiến thắng. Kế sách này khi vận dụng trong kinh doanh có rất nhiều biểu hiện cụ thể, chẳng hạn như muốn mua lại tỏ ra như muốn bán, muốn bán nhưng lại tỏ ra như muốn mua, muốn tiếp thị sản phẩm này nhưng lại biểu hiện như muốn tiếp thị sản phẩm khác, muốn sản xuất sản phẩm này nhưng “phao tin” muốn chuyển sang mặt hàng khác… Kế sách 7 VÔ TRUNG SINH HỮU (Trong không hoá có) Thiếu âm, thái âm, thái dương. Nghĩa là: Vận dụng mưu kế lừa địch, nhưng không phải lừa địch tất cả, mà là khiến cho địch nghĩ rằng cái điều mà ta đem ra lừa địch là sự thật. Thế nên nói, cái bẫy nhỏ, cái bẫy lớn che giấu sự thật*. (*Nguyên văn dùng mấy chữ “thiếu âm”, “thái âm”, “thái dương”. “Âm” là chỉ về sự lừa dối, về sự bị che giấu, khuất tất, không thật. “Dương” là chỉ về chân tướng, là sự thật. “Thiếu” là chỉ cái nhỏ bé, “thái” là chỉ cái to lớn). Kế này bắt nguồn từ sách Uất Liễu Tử, chương Chiến quyền của sách này viết: “Chiến quyền tại hồ đạo chi sở cực, hữu giả vô chi, vô giả hữu chi”. (nghĩa là: Quyền biến của việc chiến là chỗ cùng cực của đạo, ở chỗ ấy có mà không, không mà có). Nguyên nghĩa của kế sách này là nói không thành có, “dựng chuyện” mà khiến đối phương tin là thật. Trên thương trường, sự vận dụng cụ thể của kế sách “vô trung sinh hữu” (trong không hoá có) là việc dùng các thông tin không xác thật, hoặc các thông tin “được bịa đặt” một cách có chủ ý, nhằm làm mê hoặc đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, kế sách này không có nghĩa là “mê hoặc” hay “lừa dối” đối thủ đến cuối cùng, mục tiêu của nó chỉ là khiến cho đối thủ cạnh tranh bị mê hoặc và nhân thời cơ đó để tác chiến, giành thắng lợi. Được tôn xưng là “ông vua giá đỗ”, Geno Pruke sinh ra trong một gia đình công nhân mỏ ở bang Minnesota. Để giảm bớt gánh nặng kinh tế cho gia đình, Pruke bỏ học từ năm 14 tuổi để đến làm tạp vụ cho một cửa hàng thực phẩm gần nhà. Pruke làm việc rất chăm chỉ và nhiệt tình. Mỗi khi có khách đến cửa hàng hỏi anh về các vấn đề liên quan đến thực phẩm, anh đều trả lời rất cặn kẽ, tỉ mỉ, có lúc còn “lưu loát” hơn cả nhân viên tiếp thị sản phẩm. Ông chủ cửa hàng thực phẩm để ý đến khả năng tiếp thị của Pruke và tạo điều kiện cho Pruke đứng bán hàng hoa quả trước cửa hàng thực phẩm. Pruke vô cùng vui sướng vì công việc mới và dồn hết tâm sức vào công việc. Để giữ cho hoa quả tươi ngon, nhiều loại hoa quả thường được giữ trong kho lạnh. Có một lần, khi lấy 18 thùng chuối từ kho lạnh, mở các thùng ra xem, Pruke nhận thấy vỏ chuối do bị để lạnh lâu nên đã ngả sang màu đen, mùi hương của chuối cũng vì lí do “để tủ lạnh” mà giảm kém đi nhiều phần. Làm sao bây giờ? Không ai có ý kiến gì cả, còn Pruke thì được giao nhiệm vụ phải bán hết số chuối này để tránh bị ảnh hưởng đến doanh thu của cửa hàng. Nhận nhiệm vụ, sau một lúc suy nghĩ, Pruke đem 18 thùng chuối ra trước cửa hàng, rồi bắt đầu rao bán: “Mau lại đây mua nào, hàng mới đây! Chuối tiêu Argentina đây! Mau tới nếm thử nào, ngon lắm, chuối Argentina đây!” “Chuối Argentina?” – Nhiều người tò mò bắt đầu đến xem. “Đây là chuối Argentina à?” Xem ra nó khác các loại chuối khác… Một hai người bóc vỏ nếm thử, dường như họ cũng cảm thấy nó ngọt hơn chuối bình thường! (Thực ra, vì nhiệt độ thấp ở mức thích hợp sẽ khiến cho chuối tươi ngon, cộng thêm lớp bột ở vỏ phân giải thành chất đường). “Được thôi, mua một ít để mọi người trong gia đình nếm thử mùi vị của chuối Argentina!” – Hai ba khách hàng đã mua một ít “quả chuối lạ”, rồi dần dần đông người đến mua hơn. Không đầy ba tiếng sau, 18 thùng chuối đã bán hết sạch, giá chuối thậm chí còn đắt gấp hai lần so với giá chuối bình thường. Chuối tất nhiên là thật nhưng rõ ràng không phải là “chuối Argentina”. Vần đề ở chỗ mùi vị và màu sắc có khác nhau chút, gây nên một cảm giác “ảo” cho khách hàng, vì thế mà “chuối Argentina” đã “trong không hoá có”! Mấy năm sau, Pruke trở thành nhân viên tiếp thị của một công ty bán buôn. Trong thời gian làm tiếp thị, cách làm trên của anh ngày càng thành thục hơn. Không giống các nhân viên tiếp thị khác phải lần lượt đến từng đại lý để tiếp thị, Pruke phân chia khu vực do anh phụ trách thành một số khu, mỗi khu là do một số đại lý gần nhau hợp thành, sau đó anh nói với họ: “Nếu mấy đại lý các bạn cùng nhau nhập hàng, số lượng nhập hàng một lần sẽ lớn hơn nhiều so với số lượng nhập hàng đơn lẻ, như thế các bạn sẽ được hưởng ưu đãi với số lượng nhập hàng lớn”. Các đại lý bán lẻ cảm ẳ thấy “liên hợp nhập hàng” chẳng có gì phiền phức gì mà ngược lại, còn được thêm ưu đãi, vậy thì tại sao không làm theo cách đó? Họ chấp nhận cách làm mà Pruke đề nghị và do đó, tốc độ tiếp thị sản phẩm của Pruke tăng thêm đáng kể. Khi tốc độ tiếp thị nhanh hơn, Pruke tiết kiệm được thời gian, từ đó xúc tiến mở các khu tiếp thị mới và vì thế, số lượng tiêu thụ càng ngày càng lớn. Kỳ thực ở đây không có ưu đãi nào cả. Theo quy định của công ty bán buôn, mua hàng với số lượng nhỏ đương nhiên phải chịu giá thành cao hơn mua hàng với số lượng lớn. Điều này đã thành qui tắc. Việc mà Pruke làm chẳng qua chỉ là liên hợp các đại lý bán lẻ lại, để số lượng hàng nhập một lần của họ đạt đến số lượng hàng bán buôn, khi đó “qui tắc” của công ty bán buôn sẽ được áp dụng. “Từ không thành có” – Pruke không tự mình “ưu đãi” cho những đại lí bán lẻ, anh chỉ nghĩ cách để qui tắc về giá cả bán buôn của công ty bán buôn phải “phát huy tác dụng”, đồng thời, anh đạt được mục đích đẩy nhanh tiến độ công việc của bản thân. Mọi người hẳn thường nhìn thấy một số câu quảng cáo như thế này: “(Cái gì) đại hạ giá! Giá cũ 150, giá mới đặc biệt 50!” hoặc “Cửa hàng chúng tôi sắp đóng cửa, thanh lí hàng, giảm giá 50%!” Có thể nói những kiểu quảng cáo như thế chính là các hình thức vận dụng khá thông dụng của kế sách “vô trung sinh hữu” (trong không hoá có). Đêm trước ngày giáng sinh của năm 1984, bất chấp cái giá lạnh thấu xương ùa thổi trên các đường phố của nước Mỹ, trước các cửa hàng đồ chơi, khách hàng vẫn xếp hàng dài dằng dặc. Lúc này, trong những người xếp hàng, ai cũng chỉ mong muốn một điều – được “nhận nuôi” một “búp bê mặt tròn – bắp cải” (Cabbage Patch doll). “Búp bê mặt tròn – bắp cải” – đó là một loại đồ chơi “mới toanh” trên thị trường, sản phẩm sáng tạo của ông Roberts – tổng giám đốc công ty Alcorn. Khi thâm nhập thị trường đồ chơi, Roberts phát hiện thấy rằng, nhu cầu đồ chơi ở các nước Âu Mỹ hiện đang có xu hướng dịch chuyển từ loại hình “đồ chơi điện tử”, “đồ chơi phát triển trí tuệ” sang các đồ chơi “dạng tình cảm”. Nắm bắt xu hướng thị trường, Roberts quyết định nghiên cứu thiết kế một loại đồ chơi mới, đáp ứng nhu cầu của các “thượng đế nhỏ tuổi”. Kết quả là “búp bê mặt tròn – bắp cải” (Cabbage Patch doll) đã ra đời. Khác với các loại búp bê trước đây, “búp bê mặt tròn – bắp cải” được thiết kế nhờ các kĩ thuật vi tính tiên tiến nên rất đa dạng về kiểu dáng, từ màu tóc, nét mặt đến quần áo, trang sức đều rất phong phú. Đặc điểm này giúp cho “búp bê mặt tròn – bắp cải” đã thoả mãn được những yêu cầu của mọi người về sản phẩm đồ chơi “có cá tính”. Không những vậy, thành công của “búp bê mặt tròn – bắp cải” còn có nguyên nhân xã hội sâu xa khác. Đó là hiện tượng li hôn ngày càng nhiều trong xã hội. Đối với các em nhỏ trong hoàn cảnh bố mẹ li hôn, “búp bê mặt tròn – bắp cải” dường như trở thành một người bạn “cứu cánh”, một người “khoả lấp” những trống trải trong tình cảm của các em. Một loại đồ chơi loại hình “tình cảm”, với đặc trưng nổi bật là “cá tính hoá”, có khả năng phù hợp với sở thích, tình cảm yêu mến riêng của mỗi người, đó là những nguyên do cơ bản để đồ chơi “búp bê mặt tròn – bắp cải” thành công trên thị trường. Loại búp bê này không chỉ được các em nhỏ yêu thích mà các cô gái trưởng thành cũng hết sức ưa chuộng. Biến “búp bê” từ một loại hình đồ chơi quen thuộc trở thành “mốt thời thượng” – đó chính là sự vi diệu của kế sách “vô trung sinh hữu” (trong không hoá có) mà Roberts đã thực hiện thành công. Máy giặt của Sharp đứng thứ tư trên thị trường, xếp sau các thương hiệu Kokusai, Daido, Sanyo trên thị trường. Nếu muốn vươn lên, Sharp phải có những bước đột phá trong sản xuất cũng như về tiêu thụ sản phẩm. Xác định tính cấp thiết của điều này, Sharp lên kế hoạch nghiệp vụ, sản xuất vẫn đi theo con đường khai thác thiết kế. Trong vòng 5 tháng, Sharp cùng các đại lý quảng cáo của mình liên tiếp tiến hành nhiều thảo luận họp bàn về chiến lược hoạt động mới cho công ty. Xét từ góc độ của người làm quảng cáo, với một sản phẩm có đặc tính nổi trội, đặc điểm riêng lạ thì việc quảng cáo cho sản phẩm này cũng dễ dàng và hiệu quả. Tuy nhiên, nếu bản thân sản phẩm không có được những đặc tính riêng, điểm “lạ hoá” riêng thì để quảng cáo hiệu quả là rất khó khăn. Đối tượng cần quảng cáo của công ty Sharp là “máy giặt” mà trong các đồ điện tử gia dụng, máy giặt là một kiểu sản phẩm “rất khó” tìm đặc điểm “có tính thuyết phục” để đem ra quảng cáo. Quảng cáo không có nghĩa là “tuỳ tiện” khoa trương về sản phẩm. Trách nhiệm và sự tín nhiệm của khách hàng đối với quảng cáo khiến những người làm quảng cáo phải luôn luôn tâm niệm: “Sản phẩm có đặc điểm đó thì mới được đề cập về đặc điểm đó; sản phẩm không có đặc điểm đó thì không thể đề cập đến đặc điểm đó”. Vậy là muốn quảng cáo thì phải tìm được đặc điểm của sản phẩm “có khả năng thu hút người tiêu dùng”, từ đó phát huy sáng tạo của nghệ thuật quảng cáo để khách hàng biết đến và chấp nhận đặc điểm của sản phẩm cũng như bản thân sản phẩm. Các nhân viên công ty quảng cáo của Sharp bắt đầu xúc tiến thăm dò thị trường. Họ tìm hiểu nhiều thông tin từ phía khách hàng về sản phẩm “máy giặt” – bao gồm cả những khách hàng là các “bà nội trợ” đã từng sử dụng máy giặt lẫn những người chưa từng sử dụng máy giặt. Qua đợt điều tra đầu tiên, họ thu được một kết quả vô cùng quan trọng: Theo quan niệm của người tiêu dùng, “máy giặt là loại máy không thể giặt sạch được quần áo”. Như vậy là vấn đề trước hết ở chỗ vì sao máy giặt lại không giặt sạch được quần áo? Ngoài cổ áo, tay áo vốn dĩ chẳng bao giờ giặt sạch được bằng máy giặt, người tiêu dùng còn cho biết quần áo trong máy giặt thường bị thắt nút xoắn vào nhau khiến cho quần áo không hoàn toàn tiếp xúc được với nước và xà phòng, và do đó không thể giặt sạch được. Đây là một điểm rất quan trọng mà các nhân viên quảng cáo đã thu nhận được từ phía khách hàng. Điểm đáng nói là máy giặt Sharp đã đáp ứng được “mong mỏi” của khách hàng về việc giặt sạch cả những “nút thắt” quần áo. Vậy thì đây chính là điểm mạnh, điểm đặc sắc của máy giặt Sharp và muốn quảng bá cho Sharp thì nhất định cần nhằm vào ưu điểm này của sản phẩm máy giặt Sharp. Vấn đề đã mở ra với các nhân viên quảng cáo cho Sharp. “Vô trung sinh hữu” (Từ không thành có) – nhiệm vụ của các nhân viên quảng cáo lúc này là tìm cách giới thiệu, chứng minh “ưu điểm” này của loại máy giặt Sharp. Ai cũng biết rằng trong máy giặt, dòng nước dựa vào chuyển động của mâm xoay để “giặt” quần áo. Thế nhưng, các quảng cáo cho máy giặt thường không chú ý đến giới thiệu đặc điểm của “mâm xoay” – đơn giản vì “mâm xoay” của các loại máy giặt khác nhau, nhưng về cơ bản vẫn giống nhau. Tuy nhiên, các nhân viên làm quảng cáo cho Sharp lại phát hiện thấy rằng mâm xoay trong máy giặt Sharp ngoài các đặc điểm thông thường lại có thêm bốn gờ rất nhỏ. Họ liền đem “chi tiết” này đi hỏi những người thiết kế. Qua tìm hiểu từ những người thiết kế, cuối cùng họ nhận được kết luận là “bốn gờ nhỏ này” vốn chỉ có ý nghĩa trang trí mà thôi! Hoặc nói một cách chi tiết hơn thì “bốn gờ nhỏ này” có tạo ra trở lực với chiều xoay của dòng nước nhưng với tốc độ quay mạnh của mâm xoay thì điều này rốt cuộc cũng không có ý nghĩa nào đáng kể. Mặc dù nhận được kết luận như vậy nhưng “vô trung sinh hữu” (trong không hoá có), các nhân viên quảng cáo vẫn “tranh thủ” đặc điểm này của mâm xoay máy giặt Sharp để “sáng tạo” quảng cáo: Mâm xoay máy giặt Sharp với “bốn gờ nhỏ” là dạng “mâm xoay phức hợp” với đặc tính riêng là khi máy giặt hoạt động, bên cạnh chuyển động của dòng nước chính, còn có những dòng nước nhỏ, nhờ thế, quần áo, nước và xà phòng quyện vào nhau, tạo nên hiệu quả “giặt sạch” vượt bậc. Vậy là một phương án quảng cáo mới đã hình thành. Nội dung được nhấn mạnh trong quảng cáo cho máy giặt hiệu Sharp là “khả năng giặt sạch cả những “nút thắt” quần áo nhờ tác động của mâm xoay “phức hợp”. Quảng cáo này quả nhiên đã phát huy hiệu quả của nó. Trong thời gian ngắn sau đó, máy giặt Sharp chiếm lĩnh một cách nhanh chóng trên thị trường, “qua mặt” cả những đối thủ vốn mạnh hơn Sharp trước đó như Kokusai, Daido, Sanyo… Trong tình hình muốn đầu tư kinh doanh nhưng số vốn chưa đủ, người kinh doanh cần biết “vô trung sinh hữu” (trong không hoá có), xử trí linh hoạt để mở ra con đường cho chính mình. Những năm hồi đầu thế kỉ XX, có một người Hoa Kiều tên là Hoàng Hoán Nam sống ở Australia. Hoàng Hoán Nam bắt đầu sự nghiệp của mình từ công việc làm tạp vụ, sau 12 năm gian khổ vất vả, ông tích luỹ được một số vốn nho nhỏ. Dựa vào số vốn này, ông cùng một số bạn bè mở một cửa hàng tạp hoá. Công việc kinh doanh của ông diễn ra khá suôn sẻ và bước đầu khởi sắc. Một thời gian sau, Hoàng Hoán Nam bán toàn bộ sản nghiệp của ông ở Australia và trở về Trung Quốc năm 1913. Về Thượng Hải, Hoàng Hoán Nam mở một cửa hàng bách hoá qui mô lớn bán cả hàng nội lẫn hàng ngoại – cửa hàng bách hoá Tiên Thi. Hoàng Hoán Nam bắt đầu khởi nghiệp từ con số “không”. Để tích luỹ được vốn ban đầu, ông phải vất vả với 12 năm làm tạp vụ. Khi số vốn tích luỹ đã có nhưng chưa nhiều, ông mở một cửa hàng nhỏ. Biết cách kinh doanh, cửa hàng nhỏ ở Australia chính là một bước đệm thứ hai để Hoàng Hoán Nam thực hiện “kế hoạch lớn” của cuộc đời mình. Cửa hàng nhỏ đã mang lại cho ông một “số tích luỹ” lớn hơn, là cơ sở để ông trở về Thượng Hải, thành lập nên cửa hàng bách hoá qui mô lớn Tiên Thi. Tất nhiên, “vô trung sinh hữu”, bắt đầu đi từ con số không là một điều không đơn giản, cứ gắng sức là đi đến mục đích. Trong kinh doanh, những người làm được như Hoàng Hoán Nam là những người hiểu và có ý chí, nghị lực được những khó khăn của thương trường, đồng thời cũng là những người có tầm nhìn xa trông rộng, biết thực hiện từng “bước đi nhỏ” để đạt được “mục tiêu lớn”. Trên thương trường, khi cần thiết, người ta sử dụng một số “thủ đoạn lừa gạt” nhưng mục đích không chỉ ở thực hiện xong sự dối trá đó. Đó chỉ là những khâu, những giai đoạn trung chuyển đánh lạc đối phương, tạo cơ hội cho mình đạt đến những mục đích cao xa hơn! Ý tưởng gợi mở: “Vô trung sinh hữu” (Trong không hoá có), cách nói này xuất xứ từ sách Lão Tử: “Thiên hạ vạn vật sinh ư hữu, hữu sinh ư vô” (nghĩa là vạn vật trên đời sinh ra từ cái “có”, “có” sinh ra “không”). Ứng dụng quan niệm này trong binh pháp thì đó là cách tạo tình huống giả để đánh lạc hướng địch, cốt là để làm cho địch mơ hồ “thực hư lẫn lộn”, khi địch còn chưa kịp nhậân ra “chân tướng” phương hướng hành động của ta thì bất ngờ tấn công tiêu diệt địch, giành thắng lợi cuối cùng. Mấu chốt của kế sách “vô trung sinh hữu” (từ không thành có) là ở chỗ lợi dụng tình huống “thật giả lẫn lộn” để tấn công tiêu diệt đối phương khi đối phương chưa kịp nhận định chính xác tình thế chiến cuộc. Trong hoạt động kinh doanh, kế sách “vô trung sinh hữu” (trong không hoá có) cũng rất đắc dụng, mà những biểu hiện cụ thể phổ biến của nó là “khởi nghiệp từ hai bàn tay trắng”, “đi lên từ con số không” hoặc được sử dụng trong những kế hoạch tiếp thị sản phẩm (biến cái không thành cái có, nhờ cái có để thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng đối với sản phẩm, do đó đạt được mục đích tiêu thụ sản phẩm)… Kế sách 8 ÁM ĐỘ TRẦN THƯƠNG (Lén qua Trần Thương) Thị chi dĩ động, lợi kỳ tĩnh nhi hữu chủ, “Ích động nhi Tốn”. Nghĩa là: Để địch biết ta hành động, lợi dụng khi địch cố thủ để nắm lấy quyền chủ động, đạo của quẻ Ích hoạt động mà gió thuận*. (* Ích là tên một quẻ trong Dịch, quẻ này gồm quẻ Chấn tượng trưng cho “sấm” ở dưới và quẻ Tốn tượng trưng cho “gió” ở trên. Câu ý nói quẻ Ích động, sấm ở dưới mà gió ở trên nên thuận, động mà hợp lí thì muôn việc suôn sẻ, vững bền). Kế sách này vốn có tên đầy đủ là “Minh tu sạn đạo, ám độ Trần Thương” (nghĩa là: Công khai tu sửa sạn đạo, lén qua đất Trần Thương), xuất xứ từ một câu chuyện ở cuối đời Tần. Bấy giờ, Hán Sở “tranh hùng”, Hạng Vũ thế mạnh tự xưng vương làm thủ lĩnh đứng đầu chư hầu; Lưu Bang còn yếu thế, phải từ Quan Trung rút về đóng ở Hán Trung. Theo kế sách của mưu sĩ Trương Lương, trước phải thiêu huỷ tất cả sạn đạo (cầu treo xếp gỗ làm đường thì xưa gọi là “sạn đạo”) từ Quan Trung về Hán Trung để Hạng Vũ nghĩ rằng quân Hán sẽ không trở lại tranh giành Quan Trung nữa; sau đó nhân đám Triệu vương, Tề vương khởi binh chống Hạng Vũ, sai người đi sửa sạn đạo khiến Hạng Vũ không thể không dồn sức phòng thủ ở đường này, còn quân Hán lại bí mật đi vòng qua Trần Thương – là nơi không có nhiều quân phòng thủ, rồi bất ngờ đánh úp Hàm Dương, từ đó mà chiếm lấy Quan Trung. Trong hoạt động kinh doanh, kế sách “ám độ Trần Thương” (Lén qua Trần Thương) có thể được diễn giải là: Cố ý để đối phương biết hành vi của mình, hoặc “tung hoả mù” về phía đối phương khiến đối phương nhầm lẫn ý đồ thật của mình, nhân đó, ngấm ngầm chuẩn bị và hành động để chiến thắng đối thủ. Bãi tắm biển đầy thơ mộng Miami mỗi năm thu hút hàng vạn du khách từ các nơi trên thế giới. Ngày hôm ấy, trời nắng đẹp, mặt biển biếc xanh hoà sắc với nền trời trong trẻo, thoảng qua điểm vài đám mây trắng bồng bềnh. Trên bãi cát ẳ vàng lựng, mọi người đang tắm nắng – một chốn nghỉ ngơi chẳng khác nào thiên đường. Những chiếc ô to tròn, sặc sỡ đủ màu sắc cũng góp phần tô điểm cảnh sắc đẹp đẽ này… Bất chợt, có tiếng kêu cứu thất thanh vọng lên. Mọi người sợ hãi đổ dồn ánh mắt về phía phát lên tiếng kêu cứu. Một chiếc mũ bơi màu đỏ đang lập lờ giữa sóng biển… có người sắp chết đuối! Nhiều thanh niên nhanh chóng bơi lao ra ngoài. Một chàng trai bơi nhanh nhất đã đến được chỗ người bị nạn. Một lát sau, nạn nhân được đưa lên bờ và sơ cứu tại chỗ. Nạn nhân là một cô gái còn rất trẻ và xem ra cũng là một cô gái rất xinh đẹp. Mọi người vây quanh, ai cũng bày tỏ sự quan tâm đến cô gái và ngưỡng mộ tinh thần “xả thân cứu người” của chàng trai nọ. Trong cảnh tượng ấy, một người trông bề ngoài ai cũng biết đó là một thợ chụp ảnh chen vào. Anh này cầm trên tay một số ảnh màu và “khoe” với mọi người: “Các bác xem này… Trên bãi biển đẹp đẽ, “anh hùng cứu mĩ nhân”, mấy bức ảnh này thế nào? Phải đáng vào hàng kiệt tác ấy chứ! Thật chẳng mấy khi “chớp” được những bức ảnh “có thần” như thế!…” Một, hai rồi nhiều người được xem ảnh, họ bắt đầu bàn luận, tán thưởng về những bức ảnh. Còn người thợ ảnh kia thì vẫn “thao thao bất tuyệt” kể về “kiệt tác” của mình: “… là tôi chụp bằng cái máy ảnh này đấy, chỉ sau một, hai phút là có ảnh ngay mà màu sắc, đường nét của ảnh lại thật sinh động…” Một số người tò mò bàn tán: “… ảnh đẹp thật đấy, mà máy ảnh của anh là loại nào thế?…” “Máy ảnh Polaroid loại mới đấy!…” “Loại mới à? Có đắt không? Sử dụng thế nào?…” – Mọi người bắt đầu chuyển sự chú ý về chiếc máy ảnh, những lời bàn tán, những lời bình luận… Cô gái trẻ chết đuối, vở kịch “anh hùng cứu mĩ nhân”, tay chụp ảnh với chiếc máy ảnh đặc biệt… thật ra, tất cả chỉ là một “hoạt động quảng cáo” của nhà chế tạo sản xuất máy ảnh Polaroid. Trong “màn quảng cáo” này, nhà chế tạo sản xuất máy ảnh Polaroid đã sử dụng vở kịch “anh hùng cứu mĩ nhân” làm bề nổi để thu hút sự chú ý của công chúng, sau đó để “chiếc máy ảnh Polaroid” xuất hiện bất ngờ, nhân đó gây ấn tượng mạnh mẽ trước công chúng. Mục đích “ngấm ngầm” của hoạt động quảng cáo này chính là làm cho máy ảnh Polaroid để lại ấn tượng tốt trong lòng công chúng – đó là “màn ra mắt” tuyệt chiêu của máy ảnh Polaroid. Ngày 26 tháng 11 năm 1948, tại một trung tâm thương mại lớn ở Boston, máy ảnh Polaroid chính thức được đưa ra thị trường. Ngay trong ngày đầu “ra quân”, chiếc máy ảnh Polaroid đã thu được tiếng vang lớn. Nhiều người đã nghe nói về chiếc máy ảnh Polaroid nên ngay khi sản phẩm được bầy bán, nó nhanh chóng trở thành mặt hàng bán rất chạy. Năm 1907, Ichizo Kobayashi lúc này 34 tuổi, vào làm việc tại công ty đường sắt Mino-o Arima với cương vị giám đốc điều hành. Vào thời điểm này, công ty Mino-o Arima vừa mới thành lập và chỉ là một công ty đường sắt địa phương nhỏ bé. Không như các công ty lớn chuyên đường sắt đô thị có được những khu đông dân cư làm địa bàn cơ bản, vì thế, công ty Mino-o Arima bước đầu gặp rất nhiều khó khăn trên con đường phát triển. Đối với một công ty hoạt động trong ngành đường sắt, để nâng cao doanh thu, hoặc là phải tăng được số lượng khách đi tàu, hoặc là phải tăng giá vé. Đối với hoàn cảnh của Mino-o Arima, địa bàn hoạt động mang tính địa phương, nếu nâng cao tiền vé chẳng những không thể tăng doanh thu mà chỉ làm cho lượng khách đi tàu giảm đi. Vì thế, một vấn đề khó khăn lớn đặt ra trước mắt Ichizo Kobayashi: Làm sao để thu hút được nhiều khách? Suy tính trước sau, cuối cùng ông Ichizo nghĩ ra một “kế sách”: Trước tiên, phát triển khu dân cư chạy dọc tuyến đường sắt. Để thực hiện điều này, ông áp dụng phương thức cho thuê nhà ở với thời hạn 10 năm. Ở vào thời kì của Ichizo Kobayashi, cách làm này xứng đáng được coi là mang ý nghĩa “đi trước thời đại” và quả nhiên Ichizo đã đạt được mục tiêu đầu tiên của mình là “phát triển khu dân cư chạy dọc tuyến đường sắt”. Nhờ điều này, số lượng khách trong vùng đi tàu hoả đã có sự tăng lên. Ngoài ra, công ty của Ichizo Kobayashi cũng cần phải thu hút thêm dân cư các vùng khác đi các tuyến đường của Mino-o Arima. Đây lại là một công việc càng khó khăn hơn. Tháng 3 năm 1907, tuyến đường Takarazuka và tuyến đường Mino-o đã thông xe sớm được 20 ngày so với dự tính. Ông Ichizo tiếp tục các sách lược mới để tăng thêm lượng hành khách cho Mino-o Arima. Tháng 11 cùng năm, công ty của ông Ichizo Kobayashi tiến hành xây dựng vườn bách thú trong công viên Mino-o. Năm sau, công ty Mino-o Arima lại phát triển xây dựng khu suối nước nóng Takarazuka; sang năm 1912 thì xây dựng sân vận động Toyonaka. Năm 1913, Ichizo Kobayashi tổ chức thành lập đoàn ca hát thiếu nữ ở khu vui chơi suối nước nóng mới, sau phát triển thành đoàn ca kịch thiếu nữ. Khu Takarazuka mới lại lần lượt xây dựng thêm hội trường triển lãm hội chợ, rạp hát, vườn thú, vườn thực vật quán ăn và đã trở thành trung tâm nghỉ ngơi giải trí vô cùng sầm uất. Việc tổ chức đoàn ca kịch Takarazuka là có “ý đồ riêng” của Ichizo Kobayashi. Có thể gọi cách làm này cũng là “minh tu sạn đạo, ám độ Trần Thương” (Công khai tu sửa sạn đạo, lén qua đất Trần Thương). Hoạt động của đoàn ca kịch Takarazuka chỉ là “cái cớ bề ngoài”, mục tiêu chính của ông Ichizo là sử dụng “sức hút” của các chương trình biểu diễn nghệ thuật của đoàn kịch Takarazuka để “mời gọi” khách hàng – khách hàng đến với đoàn kịch Takarazuka thì công ty của ông Ichizo đồng thời sẽ cung cấp các dịch vụ vui chơi, ăn, nghỉ và tất nhiên là bao luôn vấn đề đi lại (bằng đường sắt). Cách làm của Ichizo Kobayashi ngày nay đã trở nên vô cùng phổ biến, được gọi là “kinh doanh dây chuyền”. Thực ra, tiến hành kinh doanh theo phương cách này không quá khó khăn, vấn đề ở chỗ phải biết xác định điểm nào là “công khai tu sửa sạn đạo” (như hoạt động của đoàn ca kịch Takarazuka) và những điều nào là “lén qua đất Trần Thương (như việc công ty Mino-o Arima cung cấp các dịch vụ ăn nghỉ, vui chơi và đi lại cho khách hàng). Theo xu hướng ngày nay, thể dục thể thao trở thành một nhu cầu và cả một niềm đam mê không thể thiếu với nhiều người trong xã hội, bất luận là thanh niên, trẻ em hay người cao tuổi. Nắm được đặc điểm này, nhiều công ty kinh doanh hiện nay đã đua nhau “đầu tư” sang lĩnh vực của thể dục thể thao. Vốn dĩ nhiều công ty, doanh nghiệp hoạt động không hề liên quan đến lĩnh vực thể dục thể thao. Tuy nhiên, họ hiểu rằng thể dục thể thao luôn có một sức hút mạnh mẽ đối với quần chúng nói chung. Nếu biết “gắn kết” sản phẩm kinh doanh sản xuất với thể dục thể thao thì hoàn toàn có thể thông qua ảnh hưởng sâu rộng của thể dục thể thao với xã hội để phát triển tên tuổi thương hiệu cho sản phẩm của công ty mình. Từ những năm 1982, công ty điện khí Nhật Bản NEC đã bỏ tiền tài trợ cho chương trình “Cửa sổ thể dục thể thao” của Đài truyền hình trung ương Trung Quốc. Hàng năm, chi phí dùng vào tài trợ cho thể dục thể thao để triển khai hoạt động quảng cáo theo hình thức quan hệ cộng đồng của công ty này lên tới một tỷ yên Nhật. Ở Trung Quốc, doanh nghiệp dược phẩm Bạch Vân Sơn (Quảng Châu) là người đi tiên phong trong việc “mua” một đội bóng chuyên nghiệp. Nhờ điều này, công ty đã có được một chiến lược quảng cáo rất tốt, thu nhập hàng năm tăng hơn 40 triệu nhân dân tệ. Năm 1989, đội bóng đá Trung Quốc thua đội bóng New Zealand, để tuột khỏi tay chiếc vé tham dự vòng chung kết cúp thế giới tổ chức tại Tây Ban Nha. Khi đó, dư luận trong nước phản ứng rất gay gắt. Khi trả lời với báo giới, một quan chức phát biểu: “Với bóng đá, phải bắt đầu từ trẻ nhỏ”. Nắm được tình hình, ông Mạc Dã, giám đốc nhà máy cao su Chấn Hưng ở tỉnh Giang Tô hình thành ý tưởng xây dựng trung tâm vui chơi bóng đá dành cho trẻ em. Được sự đồng ý của Trung ương Đoàn và Uỷ ban thể dục quốc gia, ông Mạc Dã đã thí điểm thành lập “vườn bóng đá nhi đồng”, dành tặng cho hơn 30 nghìn trẻ em say mê môn bóng đá ở các thành phố như Thượng Hải, Bắc Kinh. Năm 1983, nhà máy cao su Chấn Hưng liên kết với nhà máy cao su Bộ Vân (Thượng Hải) tổ chức “Hiệp hội phát triển bóng đá nhi đồng Chấn Hưng”. Sau đó, trong nhiều năm liền, hiệp hội đã đứng ra tổ chức các cuộc thi đấu bóng đá nhi đồng trên phạm vi toàn quốc; đồng thời liên kết với Báo thể dục thể thao “Đất trời bóng đá” để trao tặng giải thưởng những bài viết hay về “bóng đá nhi đồng”. Giám đốc Mạc nắm bắt được tâm lý xã hội và cũng rất quan tâm đến sự nghiệp bóng đá. Thông qua việc tổ chức các đội bóng nhi đồng, ông Mạc đã tạo ra một phong trào rộng lớn, phát động rộng rãi trong các giới: thương mại, thể dục thể thao, giáo dục, báo chí, mà đối với ông thì kết quả quan trọng nhất là xây dựng tên tuổi, nâng cao danh tiếng cho nhà máy cao su Chấn Hưng. “Kinh doanh thật sự là một cuộc chiến đấu”. Kinh tế hàng hoá không thừa nhận bất kỳ uy quyền nào, ngoại trừ “sức mạnh”. Trong cuộc đối đầu này, giữa hai đối thủ, ai mạnh hơn sẽ giành chiến thắng. Trong những kẻ mạnh với nhau, ai biết ra tay trước, người ấy sẽ giành chiến thắng. Còn trong những kẻ cùng biết ra tay trước thì ai nổi tiếng hơn, có tên tuổi hơn, người ấy sẽ giành chiến thắng” – Đây là kinh nghiệm được đúc kết trong nhiều năm của giám đốc Mạc. Và theo ông, “danh tiếng” là một nhân tố vô cùng quan trọng quyết định đến “sức mạnh” của một đối thủ trên thương trường. Mỗi buổi sáng trên đường phố Tokyo, người ta lại thấy một nhóm các cô gái trẻ tươi cười, nhiệt tình chào đón và tặng cho người qua đường những khăn giấy nhỏ thơm mát. Có thể sẽ có người cảm thấy ngạc nhiên vì điều này. Nhưng dù sao thì khi đang đi trên đường mệt mỏi, nhận được một chiếc khăn thơm để lau mặt thì thật dễ chịu! Còn những cô gái kia, điều họ mong muốn là gì? Tặng khăn thơm cho những người đi trên đường – mục đích của các cô gái này là “khiến mọi người nhớ đến tên của công ty được ghi trên chiếc khăn nhỏ xinh này. Bản thân người được tặng khăn sẽ khó lòng quên “tên gọi” nhãn hiệu của những chiếc khăn xinh xắn, rồi họ sẽ kể cho bạn bè, người thân về chiếc khăn này… và đó là tất cả. Những cô gái nhiệt tình này thật ra chính là các nhân viên tiếp thị của một công ty khăn giấy ở Nhật Bản. Hoạt động “tặng khăn cho người đi đường” chính là kế sách “công khai tu sửa sạn đạo, lén qua đất Trần Thương” mà công ty này đã thực hiện rất hoàn hảo. Thông qua việc phục vụ rộng rãi dân chúng (tặng khăn giấy cho người đi trên đường), công ty này đã khiến “các khách hàng tiềm năng” của họ ghi nhớ thương hiệu công ty, và chính nhờ những khách hàng này lại tuyên truyền cho những khách hàng khác. Như thế, hoạt động quảng cáo đã đạt đến hiệu quả thành công. Phương thức tuyên truyền quảng cáo như của công ty khăn giấy Nhật Bản hết sức có hiệu quả trong sự khuếch trương tên tuổi doanh nghiệp, nhờ đó thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm. Có thể nói, một người kinh doanh giỏi phải biết phát hiện nhu cầu của người tiêu dùng, tìm cách cung cấp những dịch vụ mà công chúng dễ dàng tiếp nhận (ấy gọi là “công khai tu sửa sạn đạo”), từ đó đạt được mục đích kinh doanh của mình (ấy gọi là “lén qua đất Trần Thương”). “Ám độ Trần Thương” (lén qua đất Trần Thương) phải phối hợp đồng thời với “minh tu sạn đạo” (công khai tu sửa sạn đạo), như thế kế sách thứ tám trong 36 kế mới phát huy hết ý nghĩa, hiệu dụng của nó. Và chỉ như thế, sự thực hiện kế sách này mới đạt đến cùng hiệu quả “ngụy trá đối phương – bất ngờ tập kích”. Ý tưởng gợi mở: Nội dung của kế sách này là lấy tấn công chính diện làm biện pháp đánh lạc hướng đối phương, lôi kéo sự chú ý của địch sang hướng ta định tấn công chiến lược, khi địch dồn sức phòng thủ ở hướng ta tấn công chính diện thì ta nhân thời cơ lập tức bí mật triển khai hướng tấn công chiến lược, tạo nên thế tập kích bất ngờ, khiến địch trở tay không kịp. Trong việc của nhà binh, “công khai” và “bí mật” là hai phương diện vô cùng quan trọng phải suy tính. Cổ nhân cho rằng, phép dùng binh lấy “kì binh” (tấn công bất ngờ) làm nguyên tắc “giành chiến thắng”. Muốn dùng “kì binh” thì phải có “phương pháp” làm chệch hướng phán đoán của địch. Cho nên nói, bí mật tập kích “lén qua đất Trần Thương” không thể tách rời với “công khai tu sửa sạn đạo” Trên thương trường, kế sách này được phát triển ý nghĩa như sau: “Địch” trên thương trường có thể hiểu đó là “đối thủ cạnh tranh”, cũng có thể hiểu đó là chỉ “khách hàng”. Ta (tức nhà doanh nghiệp) cố ý hành động công khai cho đối phương biết, từ đó đánh lạc hướng chú ý của đối phương về phía mục đích kinh doanh chính của bản thân hoặc tạo sức hút của khách hàng đối với sản phẩm. Đồng thời, ta bí mật triển khai hoạt động tấn công theo mục đích kinh doanh chính. Nhờ tấn công bất ngờ (trong khi đối phương chưa kịp trở tay hoặc trong khi khách hàng bị lôi cuốn nên dễ dàng tiếp nhận sản phẩm), do đó chiến lược kinh doanh sẽ giành được toàn thắng. Kế sách 9 CÁCH NGẠN QUAN HOẢ (Cách bờ xem lửa cháy) Dương quai tự loạn, âm dĩ đãi nghịch. Bạo lệ tư tuy, kỳ thế tự tễ. Thuận dĩ động dự, dự thuận dĩ động. Nghĩa là: Nội bộ địch mâu thuẫn mà biểu hiện ra ngoài là sự rối loạn về trật tự quân ngũ, thì ta án binh bất động chờ địch tự làm rối loạn thêm. Khi sự rối loạn của địch lên đến cực điểm thì ta không cần đánh mà địch tự tan. “Thuận dĩ động dự, dự thuận dĩ động*” (nghĩa là tuỳ thời mà hành động thì thành công). (* Vốn câu này xuất xứ từ quẻ Dự, sách Dịch. Ý của quẻ Dự là vì đạo trời là thuận hoà nên muôn vật đều suôn sẻ nên muốn hành sự phải thuận thời thì mới thành công) Kế sách thứ chín có xuất xứ Tôn Tử binh pháp, chương Quân tranh thiên của sách này viết: “Dĩ trị đãi loạn, dĩ tĩnh đãi hoa, thử trị tâm giả dã” (nghĩa là: Cần phải biết lấy sự chỉnh tề của quân đội mình để chống đánh với hàng ngũ hỗn loạn của địch, cần phải biết lấy sự bình tĩnh của mình để chống đánh với sự nhớn nhác của địch – đó là nắm được vũ khí tâm lí trong tác chiến). Nguyên ý của kế sách “cách ngạn quan hoả” là đứng bờ sông bên này nhìn nhà người bị cháy, chờ cơ hội trục lợi, hôi của của nhà người ta. Đối với việc kinh doanh, kế sách này có thể khai triển ý nghĩa như sau: Khi đối thủ cạnh tranh rơi vào tình trạng mâu thuẫn nội bộ, trật tự hỗn loạn thì ta không nên can thiệp vào sự rối loạn đó, hãy bình tĩnh chờ đợi, để đối phương tự làm sự rối loạn trong nội bộ của họ “sâu sắc” thêm. Về phần mình, ta nên có những chuẩn bị lực lượng tốt để chờ và nắm thời cơ. Tuỳ cơ hành sự đó là chìa khoá của sự thành công. Hơn một trăm năm trước, người ta phát hiện được mỏ vàng ở California (Mỹ), sau đó ở bang này đã dấy lên một cơn sốt đãi vàng. Cái tin về một số người “nhanh chân đến trước” chỉ trong một đêm đã trở thành tỷ phú lan nhanh khắp nơi và lôi kéo hàng trăm ngàn người đổ về mỏ vàng này. Nông dân, công nhân, viên chức, người bán hàng… đủ các thành phần, với “giấc mộng vàng”, đã từ bỏ tất cả để lao vào canh bạc “đãi cát tìm vàng”. Thế nhưng “của trời cho” cũng là có hạn – muốn có được vàng, ngoài việc tranh giành cho được các vỉa quặng vàng, người ta còn phải “chạy đua” về phương tiện, dụng cụ tìm đãi vàng. Levi Strauss, một người Do Thái sinh sống ở Đức, cũng tìm đến mỏ vàng “đang nóng bỏng” ở California. Tuy nhiên, khác với tất cả, Levi Strauss không mang theo công cụ đãi vàng cũng như số vốn cần thiết chi trả cho việc tìm đãi vàng. Thứ ông đem theo chỉ vẻn vẹn là mấy thứ may vá mà xưa nay ông vẫn dựa vào để kiếm sống. Ngoài ra, Levi Strauss cũng mang đến California một số vải bạt, là thứ mà ông cho rằng tất cả những người đi đãi vàng đều không thể không cần đến. Khi Levi Strauss mới chân ướt chân ráo đến California, số kim chỉ và dụng cụ may vá ông mang theo nhanh chóng bán hết sạch, nhưng riêng vải bạt thì không ai hỏi đến. Thế nhưng, Levi Strauss vẫn bình tĩnh chờ đợi, bình tĩnh quan sát “ống kính vạn hoa của trò chơi đãi vàng” đang quay cuồng biến động. Ông tin rằng cơ hội trước sau rồi nhất định cũng sẽ mở ra cho ông. Một hôm, có một người thợ mỏ mệt mỏi đến ngồi nghỉ bên cạnh Levi. Nhìn Levi, anh thợ mỏ này lên giọng giễu cợt: “Anh biết không, chúng tôi đến chốn ma quỷ này đâu phải để ở trong mấy cái lều bạt đẹp đẽ? Làm việc cả ngày trời, tối cũng chỉ cần một chỗ nghỉ tạm bợ cho qua đêm, ngủ đâu chẳng được, miễn là để nằm mơ về những giấc mộng vàng. Anh có biết không? Thứ chúng tôi cần là “vàng”! Anh hiểu không? Là “vàng”!” Đáp lại những lời “nóng nảy” của người thợ mỏ nọ, Levi Strauss chỉ từ tốn đáp: “Cầu thượng đế ban phước lành cho anh, để anh tìm được vàng…” Thái độ hoà nhã của Levi Strauss khiến cho người thợ mỏ từ chỗ giễu cợt chuyển sang “giọng phàn nàn”: “Anh à, chúng tôi một ngày quần quật từ sáng đến tối, đào và đào… Cả lúc ăn hay ngủ cũng sợ người khác nhanh chân tìm thấy vàng trước mình, có khi quần rách cũng bỏ mặc… Ở cái nơi ma quỷ này, sao quần nhanh rách thế không biết? Cái quần mới mặc độ mấy ngày đã phải vứt đi rồi…” Câu nói của người thợ mỏ vô tình gây ấn tượng mạnh đối với Levi Strauss: “Thế hả? Nếu có một loại quần chịu được cọ mài…” Ông Levi không nói hết câu. Ông đang nghĩ về ý tưởng mới của mình: Vải bạt chẳng phải là loại chịu được cọ mài hay sao? Đúng! cứ làm thế… làm thế… Bất chợt, Levi túm lấy người thợ mỏ rồi kéo anh này đi cùng. Người thợ mỏ vô cùng ngạc nhiên không hiểu Levi muốn gì: “Này, anh làm gì thế? Ông bạn, tôi không có thời gian đi chơi với ông đâu!” “Được rồi, anh cứ đi với tôi. Rồi tôi sẽ cho anh nhiều thời gian hơn anh đang có…” – Levi Strauss vừa nói vừa kéo người thợ mỏ này đi tới một hiệu may mà ông quen biết. Ông vào hiệu may và nói: “Ông lấy vải bạt của tôi may cho anh ta một chiếc quần, kiểu nào đó tiện cho công việc đào mỏ, ông hình dung ra không?” “Dĩ nhiên là được…” – người thợ may trả lời “… Tốt nhất là cạp thấp, bó người, như vậy tiện cho việc đào mỏ, trông lại duyên dáng phóng khoáng. Ông Levi, ông đồng ý với tôi chứ?” “Được đấy, ông cứ tuỳ cơ mà may, nhưng nhất định phải may cho thật chắc chắn…” – Levi nhấn mạnh. Và thế là tiền thân của chiếc quần bò đầu tiên đã ra đời như vậy. Loại quần may bằng vải bạt không những tiện dụng, bền chắc mà kiểu dáng cũng rất đẹp nên nhanh chóng được những người thợ mỏ ở mỏ vàng sử dụng. Sau đó, Levi Strauss không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng loại quần này, dần dần cho ra đời một loại quần thời trang mới – “quần bò”. Từ vùng mỏ California, “thời trang quần bò” nhanh chóng phổ biến đến các thành phố và từ nước Mỹ, “quần bò” đã đi ra khắp thế giới. Levi Strauss trở thành “ông vua quần bò” nổi tiếng toàn cầu. Nếu năm ấy, Levi Strauss cũng lao vào cuộc tranh giành các vỉa vàng, mà không bình tĩnh quan sát thì ông sẽ chẳng có cơ hội để tâm đến những chiếc quần bị rách của người thợ mỏ. Nếu như thế hoặc nếu ông mang vải bạt đi làm lều trại thì “ông vua quần bò” chắc chắn không thể là Levi Strauss. Đại hội Olympic lần thứ 23 được tổ chức tại Los Angeles năm 1984 đã tạo nên một “kỳ tích” – thu lãi 250 triệu đôla Mỹ; đồng thời kì thế vận hội này cũng xác lập tên tuổi ngôi sao đầy uy quyền – Peter V. Ueberroth. Đại hội Olympic Munich năm 1972 và đại hội Olympic Montreal năm 1976 đều nợ chồng chất. Đại hội Olympic Moscow năm 1980 cũng rơi vào tình trạng lỗ vốn trầm trọng. Khi Los Angeles đăng cai tổ chức Thế vận hội Olympic, chính phủ Mỹ tuyên bố không tài trợ về kinh tế, còn chính quyền bang Los Angeles thì lên tiếng sẽ không chi ra một đồng nào cho hoạt động này. Đứng trước những khó khăn to lớn này, Peter V. Ueberroth – chủ tịch Uỷ ban tổ chức Đại hội Olympic Los Angeles năm 1984 – đã tính ra một “diệu kế” khiến cho các “phú ông” trên toàn thế giới “phải mở hầu bao” cho Thế vận hội này. Đầu tiên, Peter V. Ueberroth tổ chức bán đấu giá quyền truyền hình trực tiếp Đại hội Olympic Los Angeles 1984. Giá đã đẩy lên đến mức cao nhất là 152 triệu đôla Mỹ nhưng Ueberroth vẫn chưa chấp nhận. Đích thân ông đến “du thuyết” hai công ty truyền hình lớn nhất của Mỹ là ABC và NBC, “khéo léo” đưa mấy công ty truyền hình lớn này lao vào một cuộc cạnh tranh “nảy lửa”. Báo giá từ các bên liên tục gửi về Uỷ ban tổ chức thế vận hội, sau cùng, số tiền được huy động từ cuộc đấu giá này lên tới 280 triệu đôla Mỹ. Bước tiếp theo, Ueberroth tạo ra một cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lớn của thế giới. Ông hiểu rằng nếu làm cho các doanh nghiệp tin tưởng khả năng “khuếch trương” danh tiếng của họ qua việc tài trợ cho thế vận hội thì chẳng có lí do gì họ không sẵn sàng “mở hầu bao” vào Đại hội Olympic Los Angeles 1984. Để làm điều này, Ueberroth đưa ra quy định, Uỷ ban tổ chức sẽ chỉ tiếp nhận 30 đơn vị tài trợ chính thức cho kì thế vận hội lần này, trong đó mỗi ngành nghề chỉ chọn một đơn vị, hàng hoá của đơn vị tài trợ được độc quyền bán tại kì thế vận hội. Đồng thời, Ueberroth cũng kèm theo một điều kiện cho các đơn vị muốn trở thành nhà tài trợ của thế vận hội là khoản tiền tài trợ tối thiểu của mỗi đơn vị không xuống dưới 4 triệu đôla Mỹ. “Kế sách” của Ueberroth quả nhiên phát huy tác dụng to lớn. Các qui định của Ueberroth có vẻ như rất ngặt nghèo nhưng đã nhanh chóng được nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới hưởng ứng. Họ chấp nhận đưa vào thế vận hội một khoản tiền lớn vì mục đích mang tính mậu dịch sâu sắc: “quảng cáo tên tuổi doanh nghiệp”. Còn với Ủy ban tổ chức thế vận hội, việc làm này đã giúp huy động được 385 triệu đôla Mỹ. Ngoài ra, Ueberroth tranh thủ rất nhiều hoạt động khác để lôi cuốn các doanh nghiệp vào vòng cạnh tranh. Sau khi ngọn đuốc Olympic được đưa từ Hy Lạp về đến New York bằng đường hàng không, trên lãnh thổ nước Mỹ, ngọn đuốc này còn trải qua một cuộc chạy tiếp sức đường dài khoảng 15000 km, rồi mới đưa về thắp lên tại cột đuốc chính thức của thế vận hội ở Los Angeles. Không bỏ qua bất kì cơ hội nào, Peter V. Ueberroth đã đặt ra một cơ hội “hiếm có” cho nhiều người – đó là “tuyển chọn” những người tham gia chạy tiếp sức rước đuốc trên chặng đường 15000 km. Tuy nhiên, trong khâu “tuyển chọn” này, có một qui định là đối với những người tham gia, cứ mỗi cây số chạy tiếp sức, phải đóng góp cho thế vận hội 2000 đôla Mỹ. Được trở thành người rước ngọn đuốc Olympic thiêng liêng là điều mà ai cũng mong muốn và do đó yêu cầu 2000 đôla Mỹ cho một cây số đường chạy cũng trở nên không quá khó khăn đối với các nhà tài trợ. Và thế là hoạt động rước đuốc đã đưa về cho Ủy ban tổ chức thế vận hội thêm 30 triệu đôla Mỹ nữa. Hàng loạt các biện pháp của Ueberroth có thể được gọi là sự vận dụng sáng tạo kế sách “Cách ngạn quan hỏa” (Cách bờ xem lửa cháy). Peter V. Ueberroth chỉ đóng vai làm người đứng “ở bờ bên này xem lửa bốc ngùn ngụt ở bờ bên kia”, nhiệm vụ của ông là tạo ra những “ngọn lửa – cạnh tranh” giữa các doanh nghiệp lớn, lặng lẽ đứng nhìn họ cạnh tranh và “thu lợi” về cho Ủy ban tổ chức thế vận hội. Những biện pháp đắc dụng của Peter V. Ueberroth sau cùng đã huy động được nguồn kinh phí khổng lồ cho việc tổ chức đại hội Olympic Los Angeles 1984. Dùng lợi ích nhỏ để ly gián các đối thủ, khiến họ đấu chọi với nhau, còn bản thân mình ngồi chờ đợi “khi hai con mãnh hổ đều đã bị thương thì cái lợi ắt thuộc về người ngồi xem” – Đây là một trong những kế sách quan trọng của binh pháp, đồng thời cũng là “chước thuật” vô cùng phổ biến trên thương trường. Nhưng người hoạt động trên thương trường đều hiểu rõ thực tế “tranh giành chụp lợi”. Vì thế, họ thừa nhận việc hợp tác, nhưng mặt khác, họ luôn tìm cách gây ra những cạnh tranh giữa các đối phương và lợi dụng các mâu thuẫn cạnh tranh này để “cách bờ xem lửa cháy”, tranh thủ thời cơ thu lợi về cho bản thân.