🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tôi Muốn Trở Thành Nhà Lãnh Đạo - Phạm Duy Hiếu Ebooks Nhóm Zalo TÔI MUỐN TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG Trụ sở: Số 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04-3 934 1562 Fax: 04-3 938 7164 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com E-mail: [email protected] Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng Biên tập NGUYỄN MINH HUỆ Biên tập: Tôn Nữ Thanh Bình Sửa bản in: Hương Trần Trình bày: Vũ Lê Thư Thiết kế bìa: Mạnh Cường In 3.000 cuốn, khổ 16 x 24 cm tại Công ty Cổ phần In Thương mại Truyền thông Việt Nam. Địa chỉ: Số 07 ngách 28 ngõ 29 Vĩnh Tuy, Phường Vĩnh Tuy, Q. Hai Bà Trưng, Hà Nội. Số xác nhận đăng kí xuất bản: 1616-2021/CXBIPH/01-70/CT. Số Quyết định xuất bản: 137/QĐ - NXBCT ngày 14 tháng 05 năm 2021. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021. Mã số ISBN: 978-604-311- 631-1. CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA www.alphabooks.vn VP HN: Tầng 3, Dream Center Home, số 11A, ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội Tel: (84-24) 3 722 62 34 | Fax: (84-24) 3 722 62 37 Chi nhánh TP. HCM: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Tel: (84-28) 38220 334 | 35 MỞ ĐẦU... L ãnh đạo là tạo ảnh hưởng. Dù bạn có ý thức hay chưa có ý thức về việc này thì bạn đã luôn có một khả năng ảnh hưởng nhất định đến những người xung quanh mình. Ảnh hưởng đó là tích cực hay tiêu cực? Ảnh hưởng lên ít người hay nhiều người? Ảnh hưởng đó có giúp cho người khác có thêm động lực? Ảnh hưởng đó có thúc đẩy người ta hành động? Anh hưởng đó có giúp người ta học hỏi và tiến bộ? Ảnh hưởng đó có hướng người ta đến thành tích xuất sắc? Tất cả những câu hỏi đó đều liên quan đến một câu trả lời, đó là sự trưởng thành của bạn, sự trưởng thành của một nhà lãnh đạo. Bạn có thực sự muốn? Sự trưởng thành của một nhà lãnh đạo bắt đầu từ chữ “muốn”. Nếu bạn muốn, mọi thứ sẽ xảy đến với bạn theo một cách nào đó. Nếu bạn không muốn, không ai có thể thay đổi được bạn. Tôi đã từng không muốn. Tôi nghĩ rằng lãnh đạo là hình mẫu nào đó lý tưởng, là siêu việt, là cao quý, là một tầng lớp “cao cao tại thượng” tách biệt với phần còn lại, còn bản thân tôi thì kém cỏi, không xứng đáng. Với cách suy nghĩ tiêu cực như vậy, tôi đã đóng cửa bản thân mình, không cho mình cơ hội để thay đổi, để có thể phát triển bản thân. Sự thật là ta luôn luôn thay đổi. Nếu bạn chưa thể đặt niềm tin vào tương lai của mình thì hãy đặt niềm tin vào khả năng học hỏi của bản thân. Khác biệt này là tinh tế. Nếu bạn tin mình có thể học hỏi, nghĩa là bạn đang tin rằng bạn có khả năng tiến bộ. Và tiến bộ thì dẫn đến sự trưởng thành. Khi đó, bạn sẽ không nghĩ rằng mình nhỏ bé nữa, có hạt giống nào đó đã được gieo xuống trong bạn, rồi đến một ngày nào đó nó sẽ trở thành cây cổ thụ. Một số người bạn của tôi thì lại không muốn theo một cách khác. Họ đã từng làm việc hoặc chứng kiến những người lãnh đạo nào đó ứng xử tồi tệ, từng bị tổn thương. Thế là chữ “lãnh đạo” trong họ bị nhuốm màu sắc đen tối. Đó là thứ xấu xa, đó là thứ tôi không muốn! Bạn có nhận ra rằng: khi ta đã có một định kiến nào đó, một cảm xúc nào đó, và điều đó ngay lập tức cản trở việc theo đuổi, việc dấn thân của ta trên hành trình trở thành nhà lãnh đạo. Bạn thân mến, lãnh đạo tử tế hay không tử tế, nhân văn hay không nhân văn, đều là sự lựa chọn của bạn, không liên quan đến người khác. Cho dù họ có những hành động xấu xí gì đi chăng nữa, bạn vẫn hoàn toàn có quyền lựa chọn trở thành người lãnh đạo tử tế. Thế giới này đang rất cần những nhà lãnh đạo như vậy. Một số người không muốn vì họ cho rằng “muốn là tham”. Tham sẽ dẫn đến đau khổ. Sự thật là tham có tính hướng đối tượng, bạn muốn sở hữu một đồ vật nào đó, một con người nào đó. Còn chữ “muốn” ở đây có tính chủ thể, bạn đam mê, bạn khát vọng, bạn hành động, bạn trưởng thành, bạn lớn lên. Chữ “muốn” ở đây là việc mở ra cái bên trong, khác với chữ “tham” là việc tích lũy cái bên ngoài. Như hạt giống khao khát nảy mầm, như nụ hồng khao khát nở hoa. Muốn là khởi đầu, muốn thì sẽ tìm hiểu, muốn thì sẽ dấn thân trải nghiệm. Muốn thì hành trình trở thành nhà lãnh đạo chính thức bắt đầu. Hành trình trở thành nhà lãnh đạo Lãnh đạo là một khả năng, nó khác với cái biết. Tương tự như việc bạn biết bơi, sự thật là bạn có khả năng bơi chứ không chỉ là bạn biết về bơi, bạn hiểu về bơi. Ngôn từ đã gây ra sự lẫn lộn giữa hai điều này và khiến cho chúng ta gặp muôn vàn khó khăn trong việc rèn luyện và phát triển khả năng lãnh đạo. Học lãnh đạo là cách học thực hành, nó không dừng lại ở cái biết. Bạn phải là người nhảy xuống bể bơi, phải vùng vẫy, phải chấp nhận uống vài ngụm nước, rồi sau đó mới có thể bơi được. Và đến khi bơi đã trở thành một khả năng thì cho dù nhiều năm không bơi, nhưng đến lúc cần bạn vẫn có thể bơi. Đã rất nhiều người đi học về leadership (kỹ năng lãnh đạo), nhưng có rất ít người thực hành nó. Thế nên, John C. Maxwell đã phải thốt lên rằng: có rất ít những nhà lãnh đạo thực thụ. Những nhà lãnh đạo đó, ông gọi họ là “những con đại bàng.” Tại mỗi công ty thành công, ông thấy chỉ có một đến hai con đại bàng ở đó, chính những con đại bàng này đã làm nên sự thành công của công ty ấy. Đằng sau sự thành công của Microsoft là Bill Gates, đằng sau sự thành công của Apple là Steve Jobs, là Tim Cook... Không có những nhà lãnh đạo xuất sắc thì không có doanh nghiệp thành công. Và số người này là... rất ít. Sự thật là các nhà lãnh đạo trưởng thành do trải nghiệm và vô vàn các bài học được đúc kết từ những trải nghiệm ấy. Nhà lãnh đạo không ra đời trong các trường lớp. Đây là điểm quan trọng tiếp theo bạn cần nắm bắt. Hành trình trở thành nhà lãnh đạo nhất định phải là một hành trình của hành động, là hành trình mà bạn phải thử thách bản thân trong muôn vàn tình huống khác nhau. Giống như khi thì bạn phải bơi vượt sông, khi thì bơi vượt biển, lúc thì trong sóng gió, lúc thì bơi một mình, lúc thì cùng đồng đội... Bạn ngày càng bơi giỏi hơn và thách thức các giới hạn. Chính vì vậy, trong cuốn sách này, thay vì giải thích “lãnh đạo là gì”, tôi mang đến cho bạn các tình huống mà người lãnh đạo phải đối mặt và chia sẻ cách thức tôi ứng phó. Những tình huống này được nhiều bạn đặt câu hỏi, tôi trả lời và tập hợp lại. Có bạn là doanh nhân khởi nghiệp; có bạn đang làm việc cho các tổ chức lớn; có bạn là học trò trong các lớp huấn luyện của tôi, có bạn là nhân viên của tôi... Không ngờ nhiều câu trả lời sau đó đã được chia sẻ rộng rãi và nhận rất nhiều hưởng ứng tích cực trong cộng đồng. Tôi tập hợp 50 câu hỏi hay nhất, giàu tính thực tiễn nhất để làm thành cuốn sách này. Biết đâu, bạn cũng đang phải đối mặt với các tình huống tương tự và những bài học ấy có thể mang đến cho bạn một vài gợi ý nào đó. Tôi giữ nguyên cách mọi người đã xưng hô khi hỏi tôi để các bạn phần nào nắm được bối cảnh của câu hỏi. Không có gì tuyệt đối đúng Trong quá trình thực hành việc lãnh đạo, tôi phát hiện ra: điều đúng với người này có thể không đúng với người khác, một bài học có lúc thì làm theo, có lúc lại phải làm ngược lại. Thế nhưng, tư duy của chúng ta thường rơi vào cái bẫy là muốn có công thức đúng cho mọi trường hợp, mọi hoàn cảnh. Mà điều này là không thể. Có lần, tôi nói với một nhân viên là: cuối tuần này em hãy đi làm đi, hãy hành động mạnh mẽ hơn nữa. Ngay sau đó, tôi lại phải dặn dò một bạn khác là: cuối tuần này em cần ở nhà nghỉ ngơi, tốt nhất là có thể đi chơi đâu đó, anh sẽ hỗ trợ một phần kinh phí. Thế câu chuyện bỗng chốc bị đồn thổi, suy diễn ghê gớm, rằng là anh Hiếu thiên vị, anh Hiếu ghét đứa này, yêu đứa kia... Tôi phải giải thích: bạn này cần phải đi làm là bởi vì bạn đang sung sức, còn nhiều tiềm năng, công việc của bạn ấy lại đang đến lúc then chốt; bạn kia thì ngược lại, đã nỗ lực trong một khoảng thời gian dài, đang căng như dây đàn, cần phải nghỉ ngơi để nạp lại năng lượng. Tại một thời điểm cụ thể, mỗi người khác nhau cần đến những giải pháp khác nhau, không thể áp dụng một giải pháp nào đó cho tất cả mọi người được. Chúa Jesus nói: đi tìm đi, tìm sẽ thấy. Đức Phật nói: đừng tìm nữa, cửa vẫn đang mở đấy. Vậy ai nói đúng? Câu trả lời là cả hai đều đúng. Đúng là bởi vì Jesus nói với những người còn chưa đi tìm, Đức Phật thì nói với những người đã đi tìm khắp nơi mà quên không tìm trong chính bản thân mình. Nếu mang câu nói của hai vị này áp dụng chung cho tất cả mọi người thì rõ ràng cả hai... đều sai. Không có gì tuyệt đối đúng! Nếu bạn mang tâm thái này bước vào cuộc đời, bạn sẽ không dễ dàng cả tin vào điều gì đó đã từng được rao giảng. Bạn sẽ dấn thân mạnh mẽ hơn vào trải nghiệm. Bạn trở thành kẻ truy tìm. Rồi sau đó, chính bạn mới là người trả lời điều gì đó là đúng với bạn hay không đúng với bạn. Điều đúng với người khác chưa chắc đã đúng với bạn. Điều đã từng đúng với bạn nay chưa chắc còn đúng nữa. Những bài học mà tôi chia sẻ với các bạn ở đây được đúc rút ra theo cách như vậy, trong nỗ lực tiếp cận sự thật. Và sự thật cũng có thể chạm đến với bạn khi bạn đọc cuốn sách này với tâm thái “không có gì tuyệt đối đúng”. Làm cho mọi thứ trở nên hữu hình Trong quá trình học hỏi về lãnh đạo, thách thức lớn nhất với tôi là nó vô hình. Người ta nghe thấy lời nói của nhà lãnh đạo, người ta nhìn thấy hành động của nhà lãnh đạo, nhưng người ta không thấy được cách nghĩ, cách tư duy, cách ra quyết định của nhà lãnh đạo. Những thứ đó vô hình, đôi khi là những cuộc đấu tranh tâm lý ghê gớm diễn ra trong thâm tâm nhà lãnh đạo, đôi khi lại là những lựa chọn dứt khoát không khoan nhượng, không đánh đổi, không tiền nào mua được. Để minh họa những yếu tố vô hình đó, chúng ta có nữ họa sĩ tài năng Trịnh Tuyết Mai cùng đồng hành trên từng trang sách. Cô ấy diễn tả những điều mà ngôn từ khó diễn tả bằng những hình vẽ, bằng những biểu tượng gần gũi. Nhờ đó chúng ta có thể cảm nhận chân thực những gì mà một nhà lãnh đạo phải đối mặt, phải vượt qua. Tôi vô cùng may mắn khi có cô ấy đồng hành trong nhiều biến cố, sự kiện quan trọng của cuộc đời. Chúng tôi là bạn học trong những lớp học thay đổi tư duy, là đồng nghiệp cùng nhau xây dựng chương trình huấn luyện “Giá trị cuộc sống” được nhiều người yêu thích. Cô ấy là một kiến trúc sư có khả năng cảm nhận về hình ảnh xuất sắc. Chỉ cần nhìn ngắm xung quanh, cô ấy trở nên hiện hữu và sống trọn vẹn với giây phút hiện tại. Nhờ đó, nét bút minh họa của cô ấy đã trở nên vô cùng sống động. Và giờ ta bắt đầu thôi... CÂU HỎI 1 Mỗi khi em có suy nghĩ tiêu cực, em giữ im lặng để tránh ảnh hưởng đến đội ngũ, như vậy là nên hay không nên? K hi những cảm xúc, suy nghĩ tiêu cực đang ngự trị, ta sẽ kém minh mẫn và sáng suốt. Im lặng giúp cho cảm xúc dần dần lắng xuống. Khi ta bình tâm trở lại, sự thông minh, sáng suốt sẽ trở lại, ta lại có khả năng trao đổi và giải quyết vấn đề. Khi đó, ta mới lên tiếng. Đây là một quyết định khôn ngoan đến từ việc biết quan sát bản thân. Nhưng đây mới chỉ là cấp độ 1, cấp độ kìm nén, cấp độ thấp nhất của nhận thức bản thân. Cấp độ 2 là nhà lãnh đạo thành thật. Nhà lãnh đạo thú nhận với đội ngũ rằng mình đang có một cảm xúc tiêu cực và đề nghị mọi người giúp đỡ. Vì anh ấy nói ra, nên đội ngũ trở nên thấu hiểu nhau hơn, từ đó có những giải pháp phù hợp hơn. Vì anh ấy nói ra nên cơn cảm xúc nhanh chóng được giải toả thay vì bị kìm nén quá lâu. Phải là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ mới có thể thành thật, nói về điểm yếu của mình một cách dễ dàng trước đội ngũ. Cấp độ 3 là nhà lãnh đạo tỉnh thức. Nhà lãnh đạo ở cấp độ này luôn chủ động chọn được sự bình an và tĩnh lặng của mình bất chấp ngoại cảnh. Ở cấp độ này, người ta hiểu được những suy nghĩ tiêu cực của mình là sai lầm, người ta không bị cuốn theo suy nghĩ ấy nữa, người ta trở thành người quan sát suy nghĩ. Ở cấp độ này, cảm xúc tiêu cực thậm chí không xuất hiện. Cấp độ 4 là nhà lãnh đạo chuyển hóa. Người lãnh đạo hướng dẫn, truyền đạt cho đội ngũ phương pháp, cách thức để họ cũng có thể làm giống như anh ta: luôn chọn sự bình an, tĩnh lặng thay vì bị những cơn cảm xúc cuốn đi. Đến lúc này thì mọi thành viên đều có thể làm được. Đội ngũ lúc này trở thành đội ngũ sáng suốt nhất, mạnh mẽ nhất. Chúc em thành công! CÂU HỎI 2 Em cảm thấy công ty trả lương cho em không tương xứng với những gì em đã cống hiến. Em có nên tiếp tục làm việc ở đây hay không? L àm việc và được trả công, đó là nhu cầu chính đáng của người lao động. Nhưng có vài sự thật cần được làm rõ. Trước hết, thế nào là tương xứng? Bạn có thể cho rằng thế này là tương xứng nhưng tôi lại cho rằng thế này là chưa tương xứng; người cho rằng thế này là thiệt thòi, người khác lại cho rằng thế này là quá hời. Vì sao lại khác nhau như vậy? Đó là bởi vì trải nghiệm khác nhau, cách nhìn nhận vấn đề khác nhau, hoàn cảnh tài chính cá nhân khác nhau, nhu cầu khác nhau, sự đòi hỏi khác nhau. Cùng một kết quả lao động tạo ra, ta mà lấy thu nhập của mình so sánh với thù lao của một công ty lớn trả cho nhân viên của họ thì chắc hẳn cảm thấy mất tương xứng nhiều lắm. Lúc khác, ta lại nhìn thấy một doanh nghiệp nhỏ hơn trả những đồng lương khiêm tốn cho các nhân viên mẫn cán của họ, ta lại nhận ra, công ty đã trả cho ta quá nhiều. Vậy cách suy nghĩ nào là đúng? Rốt cuộc thì cuộc sống công bằng hay không công bằng? Có ba cấp độ làm việc. Cấp độ thứ nhất là người đòi hỏi. Người đòi hỏi tập trung vào việc đòi hỏi, suy nghĩ thường trực là: Tôi nhận được gì? Tôi có được gì? Tại sao người khác có mà tôi không có? Cấp độ thứ hai là người đàm phán. Người đàm phán thì yêu cầu: tôi sẽ làm chừng này, còn anh trả cho tôi chừng kia, OK? Anh trả ít hơn thì tôi làm ít hơn, anh trả nhiều hơn tôi sẽ làm nhiều hơn, anh không trả thì tôi không làm. Cấp độ thứ ba là người cống hiến. Người cống hiến làm việc vì niềm vui, làm việc vì cảm thấy công việc có ý nghĩa, làm việc để rèn luyện, phát triển bản thân. Anh ta không nặng nề chuyện đòi hỏi và đàm phán, không phải vì anh ta không cần, mà là vì anh ta hướng tới những điều quan trọng hơn. Dần dần, bạn bè đồng nghiệp quý mến anh ta, khách hàng muốn làm việc cùng anh ta, người sếp ngày càng thích thú trước thái độ làm việc của anh ta. Anh ta bắt đầu được trao những cơ hội và thử thách lớn hơn. Những công ty hàng đầu bắt đầu nhòm ngó, muốn săn lùng anh ta. Hóa ra, làm nhiều đâu phải là mất, nó đang làm bạn ngày càng giỏi giang hơn, mang đến cho bạn nhiều cơ hội hơn. Tổ chức có thể đánh mất nhân sự vì chính sách không linh hoạt, thiếu hấp dẫn. Nhưng mình nhất định không thể đánh mất bản thân vì lỗi của tổ chức. Chúc bạn thành công! “Làm việc nhiều hơn thù lao được trả là bạn đang đầu tư vào tương lai của chính mình.” – Jim Rohn – CÂU HỎI 3 Em cảm thấy đau đớn khi bị chỉ trích tấn công, em phải làm gì? M ọi điều họ nói về bạn đều không đầy đủ: bạn là toàn thể vô vàn yếu tố chứ không phải là một vài chi tiết, bạn là hiện tại và sẽ thay đổi trong tương lai, mà tương lai thì không thể đoán biết. Nếu không đầy đủ, nếu không thể đoán biết thì mọi điều người ta phán xét về bạn đều là sai lầm. Và nếu là sai lầm thì bạn đừng đau đớn như thể những kết luận chỉ trích tấn công đó là đúng. Người ta ném rác vào bạn là do khả năng nhận thức của họ, còn việc mang rác về nhà hay không nằm ở khả năng nhận thức của bạn. Hãy đón nhận bản thân bạn, cả những điều bạn đã làm được, cả những điều bạn chưa làm được, không ngừng học hỏi và quyết liệt hành động để tiến về phía trước. Thế nhé. CÂU HỎI 4 Em đặt mục tiêu quá lớn cho đội ngũ, khiến đội ngũ không thể đạt được, dẫn đến ai cũng bị căng thẳng, áp lực. Em phải làm gì? M ục tiêu lớn không phải là vấn đề, thái độ của nhà lãnh đạo khi không đạt mục tiêu mới là vấn đề. Thời gian ngắn không phải là vấn đề, thái độ của em khi đội ngũ không đáp ứng thời gian mới là vấn đề. Một đội quân quyết định đánh một trận lớn. Khi thua trận, người tướng lĩnh đau khổ, khiển trách binh sĩ, quy kết trách nhiệm... thì đội quân tan rã. Nhưng nếu người tướng lĩnh đó biết đứng lên nhận lãnh trách nhiệm, biết động viên đội ngũ, biết rút ra bài học kinh nghiệm thì đội ngũ ấy sẽ ngày càng lớn mạnh. Nên thất bại là chuyện nhỏ, thái độ của người lãnh đạo trước thất bại mới là chuyện lớn. Biết đón nhận thất bại là một thái độ mà nhà lãnh đạo phải rèn luyện. Chúc em thành công nhé! Thất bại là chuyện nhỏ, thái độ của người lãnh đạo trước thất bại mới là chuyện lớn. CÂU HỎI 5 Khi nhân viên hài lòng với kết quả hàng tháng và không muốn cố gắng thêm nữa thì em phải làm gì? T rước hết, em cần thổi vào các bạn ấy một tinh thần khát khao chiến thắng và em hãy là một nhà lãnh đạo làm gương về tinh thần ấy. Hãy hỏi các bạn ấy: nếu chúng ta là đội tuyển U23 Việt Nam thì chúng ta chỉ muốn đá SEA Game hay muốn chơi ở World Cup? Chúng ta muốn gặp đội tuyển Lào, Campuchia hay muốn gặp đội tuyển Nhật Bản, Hàn Quốc? Hãy cùng đội ngũ làm rõ, hướng tới thành tích xuất sắc thì ta được gì, mất gì, từ đó khơi gợi tính tự nguyện ở mỗi người. Và sau đó là lời cam kết của người lãnh đạo: cam kết đồng hành, cam kết hành động, cam kết hỗ trợ, cam kết đầu tư phát triển đội ngũ, cam kết chia sẻ thành quả, có cơm ăn cơm, có cháo ăn cháo. Mỗi một thành viên trong đội ngũ sẽ có sự lựa chọn của riêng mình. Và người lãnh đạo cũng có quyền chọn ai sẽ tiếp tục hành trình, ai sẽ xuống tàu. Mọi sự lựa chọn đều được tôn trọng. Chúc em thành công! Ai cũng có sự lựa chọn của riêng mình. Người lãnh đạo cũng có quyền chọn ai sẽ tiếp tục hành trình. CÂU HỎI 6 Nhân viên bán hàng của em đa phần làm theo bản năng, không theo kế hoạch, dù em đã lên kế hoạch và yêu cầu báo cáo nhưng không hiệu quả, em phải làm gì? B ản năng có gì sai? Đôi khi bản năng lại là thứ rất quan trọng để đi đến chiến thắng, đặc biệt là bản năng “sát thủ”, bản năng bán hàng, điều đó tựa như năng khiếu vậy. Kế hoạch và báo cáo là quan trọng nhưng quan trọng hơn là hành động của đội ngũ, vì chỉ hành động mới mang lại kết quả. Có những tổ chức chỉ mãi làm kế hoạch, mãi làm báo cáo và không còn thời gian cho hành động, thế là kết quả ngày càng kém, rồi lại càng phải báo cáo vì kết quả kém, rồi lại càng ít thời gian dành cho hành động hơn, rồi lại càng kém hơn, rồi lại càng phải báo cáo nhiều hơn. Thực sự thì nhiều kế hoạch và báo cáo được yêu cầu lại xuất phát từ... nỗi sợ của người quản lý. Nỗi sợ mất kiểm soát! Và càng sợ điều gì thì càng hấp dẫn điều đó xảy đến. Em có đang sợ không? Quan sát sẽ thấy, thiền sẽ thấy! Tóm lại, em thực sự cần kết quả hay là cần những bản kế hoạch và báo cáo? Kế hoạch và báo cáo có thể giúp em kiểm soát, giúp em nắm thông tin, nhưng bản thân nó chưa phải là kết quả. Kết quả chỉ đến thông qua hành động của đội ngũ và đó mới là điều quan trọng nhất. Có một khoảng cách rất lớn giữa kế hoạch và hành động. Nhà lãnh đạo xuất sắc sẽ giải quyết khoảng cách này, họ truyền cảm hứng, tạo động lực, và thúc đẩy nhân viên hành động. Trong lúc hành động, những cơ hội hấp dẫn dần được mở ra, và kế hoạch có thể hoàn toàn thay đổi. Làm kế hoạch mà không dính mắc vào kế hoạch, luôn giữ được cái nhìn tổng thể, đó mới thực sự là làm kế hoạch. Chúc em thành công! Làm kế hoạch mà không dính mắc vào kế hoạch, luôn giữ được cái nhìn tổng thể, đó mới thực sự là làm kế hoạch. CÂU HỎI 7 Em có nên đặt mục tiêu cao hay không? T hế nào là cao? Tăng 20%, tăng 50% hay tăng 100% mới là cao? Cao là một khái niệm mang tính cá nhân. Em cho rằng 50% mới là cao, người khác lại cho rằng 10% đã là không thể. Vì sao lại có sự khác nhau này? Đó là vì mỗi người có năng lực khác nhau, trải nghiệm trong quá khứ khác nhau, niềm tin khác nhau và vì thế nỗi sợ khác nhau. Khi em nói “mục tiêu cao”, hãy nhận ra đây là cảm giác của em, nó liên quan đến niềm tin của em và có thể nỗi sợ nào đó đang khởi sinh trong em. Đội ngũ của em có thể còn sợ hơn nữa, cũng có thể họ không sợ, hoặc hôm nay họ sợ, ngày mai họ lại không sợ. Tình hình thật là phức tạp. Bí mật không nằm ở con số, bí mật nằm ở niềm tin của em trước con số. Nhà lãnh đạo xuất sắc không sợ hãi, họ đam mê, khao khát được trải nghiệm, họ muốn khám phá, họ muốn phá vỡ các giới hạn, họ thách thức chính bản thân. Họ truyền cảm hứng, truyền niềm tin mới và kêu gọi những người khác làm theo. Cho nên, câu hỏi trên chưa thực sự là câu hỏi, câu hỏi thực sự là: em muốn thách thức bản thân mình đến đâu? Dám không? Dũng cảm cần có trước, rồi mọi thứ sẽ theo sau. Chúc em thành công! Dũng cảm cần có trước, rồi mọi thứ sẽ theo sau. CÂU HỎI 8 Anh Hiếu thân mến, em đã làm việc ở nhiều ngân hàng: VCB, TCB, MB, OCB và nay là ABBANK. Ở đâu em cũng có những thích thú, trải nghiệm và học được nhiều bài học. Xin hỏi, đâu là sự lựa chọn phù hợp với em? Em đang đi đúng hướng hay đang bị trôi dạt? T rước khi có thể đi tới cánh cửa đúng, người ta phải gõ lên nhiều cánh cửa. Cuộc sống là cuộc phiêu lưu của dũng cảm, bạo dạn, thử và sai. Người ta phải đi lạc lối nhiều lần để đi tới con đường đúng. Tôi không ngụ ý VCB, TCB... là không đúng, nhưng nó có lẽ đã không đúng với bạn, nếu không thì bạn đã không hỏi câu hỏi này. Một khi bạn đã đi tới con đường đúng của mình (đây là vấn đề cá nhân bạn, không liên quan gì đến TCB, MB hay ABBANK), bạn sẽ cảm thấy như ở nhà, vậy thì cuộc hành trình của bạn đã kết thúc. Bây giờ không có nhu cầu trôi dạt đi đâu nữa, bây giờ bạn có thể lắng đọng và bắt đầu làm việc. Bởi vì trong trôi dạt, việc tạo ra giá trị là khó khăn. Điều này giống như bạn bắt đầu xây nhà, rồi giữa chừng bạn bị hấp dẫn tới cái gì đó khác, bạn bỏ nó, bạn đi tới ngôi nhà khác, giữa chừng một lần nữa bạn lại bị hấp dẫn tới cái gì đó khác. Thế thì bạn sẽ giống như kẻ lang thang, ngôi nhà sẽ không bao giờ được hoàn thành. Người ta phải lắng đọng ở đâu đó, người ta phải cam kết ở đâu đó. Bất kỳ điều gì bạn đã từng làm cũng chỉ là chuyển từ chỗ này sang chỗ khác. Cuộc hành trình là lý thú nhưng nó không phải là mục đích. Dù bạn đã học được nhiều điều, nhưng cuộc hành trình vẫn tiếp tục. Thế thì bạn sẽ tiếp tục tìm kiếm lặp đi lặp lại. Và bài học lặp đi lặp lại ấy, bạn vẫn chưa học được. Bây giờ bạn ở ABBANK, hãy nhìn xem bạn có hợp với ABBANK không, ABBANK có hợp với bạn không. Hãy quan sát thói quen máy móc đã dẫn bạn đi. Nếu không hợp thì việc ra đi là tốt. Nếu hợp thì hãy dũng cảm cam kết, vì chỉ khi cam kết, công việc mới thực sự bắt đầu. Dù bạn đã từng làm việc cho ngân hàng khác trước đó và thích thú với tổ chức ấy nhưng thực sự bạn vẫn chưa cam kết, bằng không bạn đã không đi tiếp. Cánh cửa đúng nghĩa là có cam kết, còn bạn mới chỉ là khách tới thăm thôi. Bạn đã không gắn kết với bất kỳ một tổ chức nào. Osho nói: nếu như là một cái cây bị di chuyển từ chỗ này sang chỗ khác lặp đi lặp lại, cái cây ấy sẽ không thể mọc lên được. Cây cần phải được định cư trên một mảnh đất để cho rễ của nó có thể ăn sâu. Nếu bạn di chuyển cái cây nhiều lần, rễ sẽ không mọc được và cây không thể lớn. Do đó bạn cần phải cam kết. Cam kết nghĩa là: đây là mảnh đất dành cho tôi và tôi sẵn sàng định cư với nó. Điều đó là rủi ro, ai biết được, một mảnh đất màu mỡ hơn có thể sẵn có ở đâu đó khác. Rủi ro có đó nhưng người ta phải đón nhận rủi ro ấy. Nếu bạn cứ đi mãi và chỉ chờ đợi cái gì đó tốt hơn, cái gì đó hay hơn, thì thời gian sẽ trôi đi và đến lúc nào đó, bạn không còn có cơ hội nữa. Đi mà thực sự đâu có đi, đi đâu cho thoát khỏi chính mình. Chúc bạn thành công! Cánh cửa đúng nghĩa là có sự cam kết! CÂU HỎI 9 Anh Hiếu ơi, nhà lãnh đạo xuất sắc có đuổi việc nhân viên hay không? K hi bạn dùng từ “đuổi”, bạn hàm ý ai đó tước đoạt cái gì đó của một người khác, tước đoạt cơ hội làm việc, tước đoạt nơi chốn làm việc, tước đoạt quyền lợi... Điều này không đúng! Bạn đang không thực sự sở hữu những thứ đó. Những gì bạn có được vào ngày mai, ngày kia, vào tháng sau, năm sau... hoàn toàn do bàn tay lao động của bạn làm ra, do hành động của bạn từng giây từng phút tạo ra. Người ta trả công cho lao động đó, trả quyền lợi cho hành động đó. Nên trong thì tương lai, khi hành động chưa có thì việc trả công chưa tồn tại. Và khi nó chưa tồn tại thì sao có thể tước đoạt. Không ai tước đoạt được của ai cái gì! Nếu thực sự là tước đoạt, bạn có thể kiện người ta ra toà. Vì không có mất, không có tước đoạt nên không cần phải giận dữ và đau đớn. Vậy thì sẽ không có từ “đuổi”. “Đuổi” chỉ xuất hiện trong cơn giận dữ: “Tao phải đuổi nó”, hoặc trong đau đớn: “Em bị đuổi việc rồi”. Không có những cảm xúc tiêu cực đó thì không có “đuổi”, khi đó chỉ đơn giản là “chia tay”, người ta dành cho nhau những lời cảm ơn và chúc phúc. Người nhân viên có thể trục lợi, phạm tội, phạm lỗi, nhà lãnh đạo cũng không cần phải khùng lên vì việc đó. Việc xảy ra thì đã xảy ra rồi, mình nổi giận thì mình chịu đau khổ thôi, chẳng ích gì. Giận dữ là trừng phạt bản thân vì lỗi của người khác. Không cần phải ngốc thế. Từ đẹp hơn là: “chia tay”. Bạn có quyền chọn của bạn, tôi có quyền chọn của tôi, và ta tôn trọng nhau. Mối quan hệ chỉ xảy ra khi hai bên chọn nhau. Không ai sở hữu ai vì sở hữu là điều không thể. Nếu bạn hay, tôi chọn bạn, nếu tôi hay, bạn chọn tôi. Khi cái chọn của một bên khác đi, thế thì ta không chọn nhau, đơn giản thế. Khi bạn dùng từ “đuổi”, bạn hàm ý một kịch bản nào đó là xấu, phần còn lại là tốt. Điều này chưa chắc. Biết đâu, vì chia tay, cơ hội phù hợp hơn sẽ đến với bạn, bài học quý giá hơn sẽ đến với bạn, bản lĩnh và sự trưởng thành hơn sẽ đến với bạn. Công ty, tổ chức chia tay bạn, biết đâu họ cũng bỏ lỡ một cơ hội lớn. Nhà lãnh đạo xuất sắc nhìn thấy sự thật rằng: tất cả đều là sự lựa chọn, và lựa chọn nào cũng cần được tôn trọng. Đối với họ, đẹp hơn là “chia tay”, không có “đuổi”. Tôi đang tập để có thể ứng xử như vậy, bạn cũng thế nhé! Giận dữ là trừng phạt bản thân mình vì lỗi của người khác. CÂU HỎI 10 Em rất thích phong cách lãnh đạo giống thầy là trên dưới hiểu nhau, đồng hành chia sẻ khó khăn nhưng nhiều lúc em lại thấy việc gây áp lực, gây sức ép và phân vai rõ ràng, giữ khoảng cách sẽ giúp đạt kết quả kinh doanh tốt hơn. Vậy xin hỏi cách nào đúng? P hong cách nào là hiệu quả phụ thuộc: 1. Mục tiêu của em là gì, em muốn đạt mục tiêu đó trong khoảng thời gian bao lâu? Nếu muốn đánh nhanh, thắng nhanh thì cách làm khác. Muốn phát triển bền vững thì cách làm khác. 2. Tố chất của em hợp với phong cách nào? Em là người quyết liệt, mạnh mẽ nhiều hơn hay là người nhu hòa, cảm thông nhiều hơn? Nếu bắt em phải chọn một phong cách khác quá xa với em hiện tại thì giải pháp đó không khả thi. 3. Nhân viên của em đang ở tình trạng trì trệ hay đang rất chủ động? Đang rất thảnh thơi hay đang quá tải? Đôi khi đối với người này thì phải gây áp lực nhưng đối với người kia thì lại phải giảm bớt áp lực. Như vậy, sẽ không có một giải pháp nào đúng trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh. Vì vậy, hiểu biết về bản thân, biết lúc nào mình phải bước lên, lúc nào phải để đồng đội bước lên, sẽ là yếu tố quyết định thành công. Lãnh đạo phải biết cả những lúc không cần lãnh đạo, mới thực sự là biết lãnh đạo. Chúc em thành công! Lãnh đạo phải biết cả những lúc không cần lãnh đạo, mới thực sự là biết lãnh đạo. CÂU HỎI 11 Thưa anh, trong môi trường kinh doanh em rất kỵ dùng từ “xin – cho” trong nội bộ tổ chức, theo anh thì chưa hợp lý chỗ nào? E m sợ “xin” hay sợ “cho”? Nỗi sợ trong em là gì? Từ ngữ không phải là vấn đề, nỗi sợ đằng sau đó mới là vấn đề. Có thể em đã từng mệt mỏi khi phải xin xỏ hoặc năn nỉ ai đó nhiều lắm nên bị tổn thương. Nên bây giờ, mỗi khi em phải đi năn nỉ ai đó, nỗi sợ đó lại sống dậy. Câu hỏi quan trọng là: cái gì đã làm em tổn thương? Nó không phải là ngoại cảnh, nó là cách nghĩ của em trước ngoại cảnh. Đức Phật dẫn tăng đoàn đi khất thực, khất thực là đi xin ăn, họ đi từ nhà này sang nhà khác để xin, đi xin mà trong tâm của họ vui vẻ và bình an. Họ không bị đau đớn, vì họ không nghĩ giống em. Theo Kinh Phật, sự xin ăn của tu sĩ đem lại lợi ích cho mình và cho chúng sinh. Đối với vị Tỳ kheo khất thực thì có năm điều lợi ích: 1. Tâm trí được rảnh rang, ít phiền não. 2. Không bận rộn tâm và thân để kiếm kế sinh nhai. 3. Đoạn trừ tâm kiêu căng ngã mạn. 4. Đoạn trừ lòng tham, không thể tham ăn ngon và ăn nhiều vì ai cho gì ăn nấy, không thể chọn lựa, thức ăn chỉ vừa đầy bát chứ không nhiều hơn nữa, tránh khỏi sự thâu trữ vật thực tiền của. 5. Có nhiều thời gian tu hành. Ngoài lợi ích cho riêng mình, vị Tỳ kheo khất thực còn mang lại ba điều lợi ích cho chúng sinh như: 1. Tạo cơ duyên cho người bố thí đoạn trừ lòng tham, tức là tạo phước duyên cho họ; 2. Tạo cơ duyên giáo hóa chúng sinh; 3. Nêu gương sống giản dị làm cho người đời bớt tham đắm của cải. Họ cho rằng như vậy, còn em? Quan sát sẽ thấy! Thiền sẽ thấy! Anh cũng nhiều lần đi xin, đi xin tài trợ cho các chương trình sự kiện có ý nghĩa. Anh hạnh phúc khi làm như vậy, được cũng vui, không được cũng vui. Anh cũng nhiều lần đi cho, cho ai đó, giúp đỡ được ai đó thì anh cảm thấy hạnh phúc. Phía sau cái kỵ “xin – cho” của em có một nỗi sợ vô hình nào đó, do cách nghĩ nào đó của em tạo ra. “Xin – cho” chỉ là ngoại cảnh, cuộc chiến thực sự nằm trong tâm trí của em. Nhận biết được nó thì tự nó sẽ tan biến và bình an sẽ tràn ngập trong em. Khi đó,“xin – cho” có xuất hiện thì nó cũng không làm gì được em nữa vì em đã làm chủ tâm trí của mình. Chúc em luôn bình an, hạnh phúc! Cuộc chiến thực sự nằm trong tâm trí. CÂU HỎI 12 Hiếu thân mến, chị thấy làm việc không còn niềm vui bởi môi trường (ông chủ) của mình theo phong cách mạnh mẽ, quyết liệt và chỉ quan tâm đến kết quả, tham vọng, mà không nhận được sự chia sẻ, mặc dù chị đã suy nghĩ tích cực để phù hợp nhưng không thực sự vui vẻ trong mình, vậy có nên dừng lại công việc đó không, trong khi chị cũng chưa có kế hoạch làm gì? Chị không muốn mỗi ngày trôi qua phí phạm vì sự buồn phiền khi đi làm. C hị làm việc không còn thấy niềm vui vì ông chủ, ông chủ là ngoại cảnh, niềm vui là cái bên trong chị, thuộc về chủ thể. Ngoại cảnh đã tác động và làm thay đổi chủ thể. Trước kia có niềm vui, vì ngoại cảnh lúc đó còn chưa tác động. Bây giờ không còn thấy niềm vui vì ngoại cảnh đã tác động. Hãy nhớ rằng, ngoại cảnh càng khó khăn, chị càng có cơ hội tập luyện sự bình an bên trong chị. Tập vui vẻ khi bên ngoài ồn ào chính là cách thức tu tập tuyệt vời nhất. Bình an bên trong của chị khi đó mới là bình an sâu sắc nhất. Khó mới cần tu tập, dễ không cần đến tu tập. Nếu ngoại cảnh khó quá thì mình có thể chọn một nơi dễ hơn để tập luyện, một ông chủ nào đó đỡ khó hơn chẳng hạn. Nhưng khi đó thành tựu cũng thấp hơn. Nếu chỉ đặt mục tiêu bên ngoài: doanh thu, lợi nhuận, sẽ thấy khó. Nếu biết đặt mục tiêu bên trong: bình an từng phút giây bất chấp ngoại cảnh, sẽ thấy cuộc sống thú vị. Ông chủ ấy thế nào thì cũng còn duyên nghiệp của ông ấy. Chứ tâm mình xao động thì đúng là nghiệp của mình rồi. Mình yêu cầu ông ấy phải tốt hơn là mình tham. Cái tham đó đã len lỏi, đột nhập thành công vào trong tâm trí mình, lấy mất đi sự vui vẻ và bình an. Tham cái tốt đẹp cũng là tham. Bỏ đi cái tham, cái ham muốn đó thì sự vui vẻ sẽ trở lại bên trong chị. Thực sự thì ông chủ ấy đã làm gì chị? Vui hay không vui là do chị quyết định kia mà? Tham cái tốt đẹp cũng là tham. CÂU HỎI 13 Nhân viên của em là một thằng thất bại! Em đuổi nó có gì sai? K hi bạn nói: “Nhân viên của em là một thằng thất bại!”, bạn có biết bây giờ bạn sợ nhất điều gì không? Bạn sợ nhất sau này nhân viên của bạn sẽ thành công, vì điều đó chứng minh bạn nói sai. Không ai có thể nói trước được tương lai. Cho dù lúc này, bạn không hài lòng về nhân viên đó, thì người này sẽ còn thay đổi. Nói về tương lai của một con người là nói về một thứ chưa xảy ra, như thế là mạo hiểm, là đã đi quá. 30 năm trước, Mike Tyson từng thuê Donald Trump làm quản lý tài chính cá nhân của mình. Nhân viên của bạn hôm nay có thể trở thành Tổng thống của bạn vào ngày mai. Bạn cũng có thể trở thành một ai đó bạn không hề ngờ tới. Hôm nay, sự thật là Tyson – người từng là một trong những vận động viên giàu có nhất thế giới – gần như phá sản; còn Donald Trump – người từng phá sản và nợ tới 3 triệu đô-la – đã trở thành Tổng thống Mỹ nhiệm kỳ 2017-2021. Quan sát suy nghĩ của bạn, trong cơn nóng giận, nó đã thiếu sáng suốt như thế nào. Lúc tĩnh lặng là lúc ta minh mẫn và sáng suốt nhất. Chúc bạn thành công! Lúc tĩnh lặng là lúc ta minh mẫn và sáng suốt nhất. CÂU HỎI 14 Chia sẻ kiến thức với khuyên nhủ có khác nhau không ạ? Và khác gì với chia sẻ trải nghiệm ạ? C hia sẻ kiến thức khác với khuyên bảo. Chia sẻ là cho đi, là phụng sự, là cống hiến. Khi chia sẻ bạn hàm ý đối tượng thụ hưởng có quyền nhận hoặc không nhận và bạn luôn vui vẻ cho dù thế nào đi chăng nữa. Giống như bông hoa nở, người lữ khách có thể dừng lại nhìn ngắm hoặc đi ngang qua và không hề để ý, nhưng hoa vẫn nở, vẫn tỏa hương, vẫn yêu đời, vẫn thực hiện sứ mệnh chia sẻ của nó. Hoa không nói: người lữ khách ơi, xin hãy dừng lại, người lữ khách ơi, xin hãy nhìn ngắm tôi. Hoa không phải là người đi xin, hoa không áp đặt, việc của hoa là nở, là toả hương, là dâng hiến cho đời. Khuyên bảo có hàm ý: bạn hãy lắng nghe tôi đi, tôi mang đến điều tốt đẹp cho bạn đây này, bạn mà nghe tôi thì cuộc đời của bạn sẽ tốt hơn đấy. Khuyên bảo có nguy hiểm. Vì ta không biết được cuộc đời của người kia như thế nào. Ta nhìn cuộc đời họ theo kinh nghiệm của ta, qua lăng kính cá nhân của ta. Ta cho rằng giải pháp nào đó là tốt cho họ nhưng liệu họ có khả năng thực thi giải pháp ấy? Liệu nguồn lực họ có đủ để thực hiện giải pháp ấy? Liệu mối quan hệ của họ có đủ thân thiết để thực hiện giải pháp ấy? Lời khuyên có thực sự mang đến điều tốt cho họ? Biết đâu, vì vấp ngã, vì thất bại mà họ có trải nghiệm, họ có bài học, họ có sự trưởng thành? Biết đâu, tình huống mà họ đang phải đơn độc đối mặt sẽ đưa họ vào một ngã rẽ, và tận cùng của ngã rẽ ấy chính là tòa lâu đài mà họ mơ ước. Bạn khuyên bảo họ, họ nghe bạn, thế là họ không đi vào ngã rẽ đó nữa. Biết đâu...? Chẳng ai đoán được tương lai, nên khi ta khuyên bảo, ta đang chơi trò chơi dự đoán! Ta đoán về tương lai và rủi ro đoán sai có ở đó. Ta cần ý thức điều này và chịu trách nhiệm cho lời khuyên của mình. Chia sẻ trải nghiệm là một phần trong chia sẻ kiến thức, là phần tinh chất nhất, là máu thịt của người chia sẻ. Đó là những bài học thành công và thất bại đến từ chính cuộc đời của người chia sẻ.Trải nghiệm của người chia sẻ là những điều đã xảy trong cuộc đời của người ấy, nhưng nhớ rằng, điều đó chưa chắc sẽ xảy ra như thế với cuộc đời của bạn. Khi bạn Hiếu chia sẻ điều gì, đừng làm theo máy móc nhé. Chẳng có gì tuyệt đối đúng đâu. Chúc bạn thành công! Khi ta khuyên bảo, ta đang chơi trò chơi dự đoán! Ta đoán về tương lai và rủi ro đoán sai có ở đó. CÂU HỎI 15 Lòng biết ơn thì liên quan gì đến thành tích trong công việc ạ? Mong anh hãy giải thích. K hi bạn biết ơn những người đồng đội đã kề vai sát cánh bên bạn, sự kết nối sẽ xảy ra, khả năng làm việc nhóm sẽ cải thiện. Khi bạn biết ơn tổ chức đã trả lương cho bạn, tình yêu với tổ chức, tình yêu với sản phẩm sẽ nảy sinh trong bạn và bạn làm việc bởi tình yêu chứ không phải làm việc bởi áp lực. Khi bạn biết ơn khách hàng đã đến với bạn, bạn sẽ tận tâm phục vụ, khi dịch vụ của bạn sẽ xuất phát từ trái tim nó sẽ chạm tới trái tim. Nó trở thành dịch vụ đỉnh cao, thứ mà kỹ thuật, công nghệ không thể thay thế. Lòng biết ơn hóa giải những cơn cảm xúc tiêu cực trong bạn, mang lại sự bình an, từ đó mang lại sự minh mẫn sáng suốt cho bạn. Một nhân viên đã tìm đến tôi trong cơn bức xúc, bạn ấy muốn nhờ tôi hóa giải cảm xúc tiêu cực ấy. Bạn ấy đã biết quan sát, biết tâm mình bị xao động là do mình chứ không phải vì ngoại cảnh, bạn ấy đã giỏi hơn nhiều người nhưng chưa thể hóa giải cảm xúc tiêu cực của chính mình. Tôi nói bạn ấy ngồi xuống và viết lời cảm ơn 10 người bạn ấy yêu nhất. Bạn ấy viết: - Con xin cảm ơn bố vì... - Con xin cảm ơn mẹ vì... - Xin cảm ơn vợ vì... - Xin cảm ơn... Chờ bạn viết xong, tôi nói bạn ấy đọc lại một lần, rồi bất ngờ bảo bạn ấy chọn một người trong số 10 người ấy để gọi điện thoại nói lời cảm ơn trực tiếp. Bạn ấy chọn bố và bấm máy điện thoại nói lời cảm ơn người bố kính yêu của bạn ấy... Kỳ diệu thay, ngay sau khi bạn ấy làm xong việc đó, cơn cảm xúc tiêu cực của bạn ấy đã hoàn toàn tan biến. Bạn ấy bình an trở lại. Tôi lại hỏi bạn ấy về tình huống đã làm bạn ấy phát sinh cơn cảm xúc tiêu cực. Thật kỳ lạ, bạn ấy trở nên trầm tĩnh, bao dung và thấu hiểu hơn hẳn so với lúc trước đó. Lòng biết ơn quan trọng như thế đấy. Nếu ai đó thành công, bạn có thể không rõ bí quyết gì đã giúp họ thành công. Nhưng ở những nơi thất bại, bạn đều thấy thiếu vắng lòng biết ơn. Người ta cố gắng đo đạc thành tích trong công việc bằng các chỉ tiêu định lượng. Nhưng sự thật là: những yếu tố quan trọng nhất lại khó có thể đo lường. Lòng biết ơn chính là một trong những yếu tố như vậy. Chúc bạn thành công! “Những thứ có thể đo đếm được, thường không mấy quan trọng. Những thứ thật sự quan trọng lại khó lòng đo đếm được.” – Albert Einstein – CÂU HỎI 16 Anh nhận xét gì về phong cách lãnh đạo chỉ giỏi nói mà không làm? T rước hết, cụm từ “nói mà không làm” là một cách dùng từ ngữ dễ gây hiểu lầm, “hứa mà không làm” là cách nói chính xác hơn nhằm để chỉ những nhà lãnh đạo không biết giữ lời cam kết. Vì không giữ lời cam kết nên không có hành động, vì không có hành động nên không có kết quả, không ai có thể đặt niềm tin vào nhà lãnh đạo đó. Cụm từ “nói mà không làm” dễ gây ra hiểu lầm: “nói” không phải là “làm”,“làm” không bao gồm “nói”. Làm sao ta có thể làm mà không nói, làm mà không giao tiếp được? Bán hàng chẳng hạn, bán hàng chẳng phải là nói sao? Chỉ đạo chẳng phải là “nói” sao? Truyền cảm hứng chẳng phải là “nói” sao? Giảng dạy chẳng phải là “nói” sao? “Nói” chính là cách là giao tiếp giữa con người, là cách thức nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới người khác, từ đó mà có thể dẫn dắt đội ngũ đi đến đích. Vì thế, kỹ năng giao tiếp đã trở thành kỹ năng quan trọng bậc nhất mà nhà lãnh đạo nào cũng phải rèn luyện. Nhưng khi nói giỏi, nói hay thì người đời lại phán xét “chỉ giỏi nói”. Họ không biết rằng, nói chính là một trong những hành động quan trọng nhất của nhà lãnh đạo. Khi một nhà lãnh đạo đang nói chuyện, đang giao tiếp, có nghĩa là anh ta đang làm việc. Nói chuyện là một phần công việc của anh ta. Thực tế trong xã hội, có những công việc, những vị trí, mà công việc chính của họ là “nói”. Đức Phật giảng pháp là “nói”, những nhà lãnh đạo truyền cảm hứng là “nói”, bán hàng là “nói”, huấn luyện đào tạo là “nói”... Nếu không nói thì họ làm gì? Lời nói, ngôn từ có sức mạnh của nó. Lời nói thể kiến tạo, có thể dẫn dắt, có thể hủy hoại, có thể gây thù chuốc oán, có thể hàn gắn, có thể mang lại niềm vui, có thể tạo năng lượng. Cho nên,“nói” không phải là vấn đề, không giữ lời cam kết mới là vấn đề! Có bạn nhận xét nhà lãnh đạo nọ “chỉ giỏi nói”, tôi mới cười hỏi bạn ấy: người ta có thất hứa gì với em không? Hoặc thất hứa với ai đó mà em được chứng kiến không? Hoặc người ta nói sai sự thật điều gì không? Bạn ấy không trả lời được. Vậy thì người đó đâu có gì để em chê trách? Hãy quan sát xem tâm đố kỵ có nổi lên trong em hay không, khi đố kỵ ai đó, thực chất ta đang đứng ở dưới họ. Vì vậy, nếu bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc, hãy rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình cho thật giỏi, nói cho thật hay và nói thì phải giữ lời. Chúc bạn thành công! Khi đố kỵ ai đó, thực chất ta đang đứng ở dưới họ. CÂU HỎI 17 Sếp Hiếu ơi, mỗi lần em nhận chỉ tiêu từ sếp giao, em cảm thấy vô cùng áp lực, em không còn động lực để làm việc nữa, em phải làm gì? T rước hết, cảm giác áp lực là do cách nghĩ của em tạo ra. Hãy nhận biết sự tinh tế này. Em đang vui vẻ, anh Hiếu nói vài câu, và áp lực xuất hiện. Chỉ mới khoảnh khắc trước em còn đang hoàn toàn thoải mái, không có chút áp lực nào, bỗng nhiên anh Hiếu nói cái gì đó và áp lực nảy sinh. Không phải anh Hiếu chui vào đầu của em, chui vào hệ thần kinh của em để điều khiển cảm xúc của em. Anh không có khả năng ấy. Đó là do suy nghĩ của em! Nghe anh Hiếu nói về chỉ tiêu, ngay lập tức trong đầu em nảy sinh suy nghĩ: “mình không làm được đâu, chỉ tiêu này quá sức, mình sẽ thất bại mất thôi, mình sẽ bị trừ lương, mình sẽ bị đuổi việc”, rồi bỗng nhiên, cảm giác áp lực xuất hiện, sự vui vẻ mất đi, mọi thứ trở nên ảm đạm và tối tăm. Chính suy nghĩ này là thủ phạm. Vì sao ta có suy nghĩ này? Suy nghĩ này đến từ trải nghiệm trong quá khứ, em đã từng bị áp lực như vậy, đã từng vất vả như vậy, đã từng vật vã như vậy... Suy nghĩ này có những giả định ẩn cần phải làm rõ: • Nó giả định năng lực của em không có bất cứ sự tiến bộ gì so với quá khứ. • Nó giả định đồng đội của em không có bất cứ một sự tiến bộ gì. • Nó giả định tổ chức của em không có bất cứ sự tiến bộ gì. • Nó giả định, sản phẩm, quy trình, công nghệ không có gì thay đổi. • Nó giả định nguồn lực của em không có gì thay đổi. • Nó giả định cách làm của chúng ta không có gì thay đổi. Sự thật là, tất cả những giả định này đều không đúng! Làm sao mà năm tới có thể giống hệt như năm trước được? Em có nhận ra, cùng một chỉ tiêu, mỗi người với kinh nghiệm trong quá khứ khác nhau thì suy nghĩ và cảm giác sẽ khác nhau không? Vậy suy nghĩ nào đúng? Cảm giác nào đúng? Hãy nhận ra, cảm giác áp lực của em đến từ những giới hạn quá khứ. Em lớn lao hơn thế. Ngay giây phút em quyết định dũng cảm vượt qua bóng ma quá khứ ấy, một tiếng gầm vang trỗi dậy, nỗi sợ hãi bị bỏ lại, em cho phép bản thân mình một cơ hội lớn để thách thức giới hạn của chính mình. Đây chính là con đường đấu tranh nội tâm mà tất cả những người thành công phải đi qua. Họ không nắm chắc được tương lai, chẳng ai nắm chắc được tương lai cả, họ chỉ đơn giản là vượt thoát quá khứ và sống trọn vẹn với phút giây hiện tại. Khởi đầu của lãnh đạo bản thân là nhận lãnh trách nhiệm phát triển chính mình. Không ai làm thay ta được. Chúc em thành công! Khởi đầu của lãnh đạo bản thân là nhận lãnh trách nhiệm phát triển chính mình. CÂU HỎI 18 Anh ơi, làm thế nào để cân bằng giữa công việc và cuộc sống? Đ ây là một câu hỏi sai! Công việc và cuộc sống không phải là hai thứ khác nhau. Công việc chính là một phần của cuộc sống. Cuộc sống bao gồm công việc. Đây không phải là hai thứ phân biệt để ta lựa chọn. Hồi nhỏ tôi thấy ở UBND phường nơi tôi ở có dán thông báo: “Phụ nữ và nhân dân không được đổ rác ra đường.” Tôi ngạc nhiên lắm, vậy phụ nữ không phải là nhân dân, nhân dân không bao gồm phụ nữ hay sao? Nếu ta cố ý phân biệt phụ nữ và nhân dân, thì câu hỏi: “Chọn phụ nữ hay chọn nhân dân?” trở thành một câu hỏi ngớ ngẩn, không thể có câu trả lời được. Công việc và cuộc sống cũng y như vậy, người ta cố gắng phân biệt công việc khỏi cuộc sống và đi tìm điểm cân bằng nào đó. Không thể có câu trả lời được. Trước hết hãy hiểu tại sao lại có câu hỏi này. Đó là bởi vì, công việc đã trở thành một thứ mà người ta không thích, một thứ gây áp lực, một thứ mà người ta buộc phải làm. Nên lúc làm việc, người ta có cảm giác mình đang không sống. Vì vậy mà người ta cảm thấy, sống chỉ là phần còn lại sau khi đã loại bỏ công việc. Thế thì người ta sống ít nhỉ? Người hỏi câu hỏi này là người đang gặp vấn đề căng thẳng, áp lực trong công việc. Người không có áp lực trong công việc, ung dung tự tại trong công việc, yêu công việc sẽ không hỏi câu hỏi này. Khi người ta hỏi đức Đạt-Lai Lạt-Ma: Tại sao ngài có thể làm nhiều việc đến như vậy? Ông ấy trả lời: Vì tôi đang sống. Công việc là cuộc sống của tôi. Bạn thân mến, vậy thì tôi phải hỏi lại bạn: Bạn đang có vấn đề gì với công việc của mình vậy? “Công việc là cuộc sống của tôi.” - Dalai Lama - CÂU HỎI 19 Làm sao để em có thể yêu công việc mình đang làm? T ôi cho rằng, đây là một câu hỏi quan trọng bậc nhất mà mỗi chúng ta đều phải đi tìm câu trả lời. Cuộc đời của tôi trải qua ba giai đoạn tìm kiếm. Đầu tiên, tôi hiểu công việc là tổ chức, là doanh nghiệp. Và tôi đi tìm một tổ chức mà tôi có thể gắn bó lâu dài. Tôi chọn thương hiệu mà mình thích, nhờ người giới thiệu, nộp đơn xin ứng tuyển, đi phỏng vấn... cho đến khi tôi đạt được mục tiêu này. Sau đó tôi lại cho rằng, tổ chức chưa phải là thứ quan trọng nhất, vị trí của mình trong tổ chức đó mới thực sự là quan trọng. Thế là tôi đi tìm vị trí. Tôi rèn luyện, phấn đấu để ngày càng có được vị trí cao hơn, mức độ ảnh hưởng lớn hơn, thu nhập tốt hơn. Rồi đến một lúc tôi cũng đạt được mục tiêu trên, tôi có được vị trí mà nhiều người ao ước. Đến lúc đó thì tôi phát hiện ra, có những công việc tôi càng làm thì càng khoẻ, càng có nhiều năng lượng, ngược lại cũng có những công việc tôi càng làm càng mệt mỏi, càng làm càng tiêu hao nhiều năng lượng. Tôi đi đến giai đoạn thứ ba, đó là chọn làm những công việc kích hoạt được năng lượng của bản thân. Những công việc có một sự liên hệ sâu sắc nào đó với những thứ đã có sẵn bên trong bản thể của tôi, nơi mà trước đây tôi không hề để ý.Tôi phát hiện, những thứ bên trong bản thể của tôi đã có sẵn từ khi tôi được sinh ra, khi tôi đến với cuộc đời này thì nó đã sẵn có ở đó rồi. Cứ như thể, tôi đến với cuộc đời này để phải làm gì đó với nó vậy. Giống như có người thì theo đuổi việc ca hát, có người thì theo đuổi hội hoạ, người khác lại theo đuổi việc nấu nướng... Còn với tôi, đó chính là nghề đi chia sẻ. Khi tôi làm công việc này thì năng lượng được tạo ra. Khi tôi làm công việc này, tôi ngập tràn hạnh phúc. Khi tôi làm công việc này, trong tôi ngập tràn tình yêu. Khi tôi làm công việc này, từng tế bào của cơ thể như rung lên hòa quyện. Bạn hãy quan sát một cầu thủ bóng đá phải ngồi trên ghế dự bị để xem đồng đội thi đấu, trông anh ta im lìm, không một chút năng lượng nào. Nhưng ngay khi huấn luyện viên yêu cầu thay người, anh này được vào sân, mọi thứ hoàn toàn thay đổi, anh ta khởi động, anh ta nhảy nhót, anh ta hưng phấn, năng lượng khởi sinh. Anh ta đang yêu, anh ta đang sống. Câu hỏi của bạn là làm sao để có thể yêu công việc mà mình đang làm? Câu trả lời này nhất định bạn phải đi tìm, người khác không thể tìm thay cho bạn được, nó liên quan đến thứ đã có sẵn ở bên trong bản thể của bạn. Bạn nhất định phải tìm ra nó. CÂU HỎI 20 Em là một người quản lý giỏi tại một công ty có danh tiếng. Em thay đổi công việc để đến một công ty nhỏ hơn nhưng với mức lương cao hơn. Nhưng tại đây em đã hoàn toàn bế tắc. Em yêu cầu mọi người phải có ý thức hơn, chăm chỉ hơn, như các bạn ở công ty cũ của em, nhưng họ không thể. Vậy em phải làm gì? C ông ty lớn có những lợi thế của nó: thương hiệu, công nghệ, quy trình, sản phẩm, năng lực của đội ngũ, văn hoá doanh nghiệp... Công ty nhỏ hơn không thể có được những điều đó. Thế nên, đối với một nhà lãnh đạo, nhà quản lý, việc dẫn dắt một công ty nhỏ có thể khó hơn rất nhiều so với dẫn dắt một công ty lớn. Hãy tưởng tượng thế này, em giống như người thợ máy giỏi, đang làm việc trong một nhà máy hiện đại, bỗng nhiên bị điều động về làm việc cho một nhà máy lạc hậu. Bây giờ thì em muốn làm gì cũng khó khăn. Những ký ức tốt đẹp về nhà máy hiện đại trước đây ùa về, em thèm khát có lại được những thứ em đã từng có. Em yêu cầu nhà máy lạc hậu này phải trở nên hiện đại hơn nhưng điều đó là không thể, và thế là bế tắc. Ta ở với người vợ mới nhưng lại thèm khát người vợ cũ. Tấn bi kịch bắt đầu. Ta yêu cầu người vợ mới của mình phải giống như người vợ cũ. Điều đó là không thể. Giờ thì chẳng ai có thể hạnh phúc, cả ta và cả cô vợ mới của ta. Mà không hạnh phúc thì người ta không thể làm việc được. Vậy thì người thợ máy ấy chưa thực sự là người thợ máy giỏi. Người thợ giỏi không đổ lỗi, anh ta sẽ xắn tay áo lên, xông vào hòa mình đồng cam cộng khổ với nhà máy, nỗ lực vận hành nhà g ộ g y ự ậ máy đó hoạt động. Anh ta hiểu rằng, kết quả của nhà máy này không thể so sánh với nhà máy hiện đại trước đây anh ta từng làm việc, nhưng giờ đây, nhà máy này mới là nơi quan trọng nhất với anh ta, cái nhà máy hiện đại kia đã là quá khứ rồi. Thế thì cơn thèm khát sẽ không xuất hiện, anh ta đón nhận được thực tại, không chối bỏ nó. Kể từ đây, anh ta mới có khả năng dẫn dắt được thực tại, rồi dần dần thay đổi thực tại. Em muốn dẫn dắt công ty hiện nay của em thì trước hết em phải quên công ty cũ đi. Hãy đón nhận công ty mới này, đây mới là thực tại của em, đón nhận cả những điều nó có và cả những điều nó chưa có. Làm được như vậy em mới có thể bình tâm, mới có thể kết nối với đội ngũ, sau đó mới nói đến chuyện dẫn dắt họ. Làm được như vậy, em mới thực sự trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Chúc em thành công! Chối bỏ thực tại là cách thất bại nhanh nhất của nhà lãnh đạo. CÂU HỎI 21 Câu hỏi này cứ luẩn quẩn trong đầu em: nếu mình có định hướng công việc khác với định hướng công việc hiện tại đang làm nhưng môi trường là cái níu giữ mình, thì mình làm thế nào cho cân bằng ạ? T rạng thái hồn ở một nơi, xác ở một nơi quả thật không hề dễ chịu. Bạn đang ở một nơi nhưng lòng lại đang hướng về một nơi khác. Bạn bị phân mảnh, bị giằng xé và vì thế cảm thấy bối rối, cảm thấy mất cân bằng, thậm chí có thể là đau đớn. Bây giờ bạn muốn kết thúc tình trạng này. Hồn xác hợp nhất thì sẽ hết giằng xé! Hồn xác hợp nhất thì sẽ cân bằng! Hoặc là bạn dũng cảm theo đuổi định hướng mà bạn đã vạch ra. Nếu bạn thực sự muốn thì ai có thể cản trở bạn? Khi thực sự muốn người ta sẽ đi tìm giải pháp. Khi không muốn, người ta sẽ đi tìm lý do. Bạn nhắc đến “môi trường”, hãy nhận ra đó chỉ là lý do thôi. Nguyên nhân thực sự là bạn chưa đủ muốn. Thử tưởng tượng, nếu cái đích bạn muốn đến là tình yêu của bạn, là những người thân yêu của bạn, là cuộc sống của bạn, thì có lẽ bạn đã chạy ùa tới ngay rồi, không lý do nào có thể cản trở được bạn và bạn cũng không phải hỏi câu hỏi này. Khi đó hồn và xác sẽ cùng đến được nơi mình mong muốn, và chúng sẽ hợp nhất. Lựa chọn thứ hai là bạn hãy ở lại, hãy quên cái định hướng kia đi, vì nó không thực tế. Ít nhất thì nó không thực tế tại thời điểm này. Giống như trời đang nắng, bạn ước trời mưa, và điều đó không thể được. Nếu bạn quyết định ở lại thì hồn và xác cũng sẽ hợp nhất, tình trạng giằng xé sẽ kết thúc. Sự mất cân bằng, giằng xé chỉ xảy ra khi ta chưa ra được quyết định. Nếu mọi việc đã được quyết định thì cảm giác này sẽ biến mất, sự vui vẻ sẽ trở lại trong bạn, năng lượng sẽ khởi sinh trở lại trong bạn. Muốn vào nhà thì vào đi, muốn ra ngoài khám phá thì ra ngoài khám phá đi. Đừng ngồi trên hàng rào như thế. Vì ngồi ở đó... rất đau. Bạn cần có trách nhiệm với sự vui vẻ và bình an của chính mình. Để thực hiện được trách nhiệm đó, bạn phải quyết định. Đi cũng được, ở cũng được, nhưng phải quyết định. Không ai làm thay bạn được. Nếu không quyết định, bạn sẽ có lỗi với bản thân mình, bạn sẽ có lỗi với tổ chức nơi bạn đang làm việc. Điều gì khiến cho bạn không ra được quyết định vậy? Có một kẻ giấu mặt ở đó. Đó là nỗi sợ. Nếu không sợ thì bạn đã quyết định được rồi. Vì sợ mà muốn đi? Hay vì sợ mà không dám đi? Bạn sợ điều gì? Hồn xác cần hợp nhất. Câu hỏi 22. Nhân viên của em rất thiếu trách nhiệm, em cần phải làm gì để dạy cho họ có trách nhiệm hơn? Trách nhiệm là một danh từ đẹp. Nhưng sử dụng nó có đẹp hay không lại là chuyện khác. Cuộc đời tôi đã từng sử dụng từ trách nhiệm này để kết tội người khác. Tôi đã dùng từ trách nhiệm này như một con dao sắc để tấn công con người: cậu là đồ vô trách nhiệm, cậu hãy xem lại trách nhiệm của mình đi... Khi nói những lời nói đó, cơn giận dữ đang ở trong tôi. Người giận dữ là người bất an, và tôi lan toả sự bất an sang cho người khác. g g Hậu quả là, tôi càng làm như vậy thì nhân viên của tôi càng mất động lực, càng mất động lực thì họ càng uể oải, càng uể oải thì họ hành động càng ít, hành động càng ít thì họ lại thiếu trách nhiệm nhiều hơn nữa. Bạn thân mến, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước mọi việc xảy ra. Khi một nhân viên không hoàn thành trách nhiệm thì đó cũng là trách nhiệm của bạn. Bạn phải chịu trách nhiệm về việc người khác đã thiếu trách nhiệm. Khi chỉ nói về trách nhiệm của người khác, ta đang không nhìn thấy trách nhiệm của chính mình. Hãy nhận ra sự tinh tế ấy. Khi nhà lãnh đạo đứng lên nhận trách nhiệm về việc người khác không có trách nhiệm, mọi việc bắt đầu thay đổi. Anh cần phải làm gì để em có trách nhiệm hơn với công việc? Anh cần phải giúp đỡ em như thế nào để em có trách nhiệm hơn? Anh xin nhận lãnh trách nhiệm giúp em có trách nhiệm. Vì trách nhiệm sẽ là thứ thay đổi cuộc đời của em và anh muốn nhìn thấy em thành công... Khi đó, tấn công sẽ chuyển hóa thành kết nối, bất an được đẩy lùi, tình yêu con người, tình yêu tổ chức bắt đầu xuất hiện. Và bây giờ, dẫn dắt là có thể. Nhận lãnh trách nhiệm là thái độ. Nó không phải kiến thức, kỹ năng, nên cách dạy nhân viên về trách nhiệm không giống như cách dạy kiến thức và kỹ năng. Trách nhiệm không dạy được. Trách nhiệm là tình yêu với công việc, tình yêu với tổ chức. Và bạn là người lan tỏa thứ tình yêu đó. Nhà lãnh đạo phải làm gương, phải trở thành hình mẫu sống về chữ trách nhiệm cho đến khi ánh sáng của nó chiếu rọi mọi góc còn tăm tối trong tổ chức. Ta không chiến đấu được bóng tối. Việc của ta là thắp sáng lên. Chúc bạn thành công! Ta không chiến đấu được bóng tối Việc của ta là thắp sáng lên! CÂU HỎI 22 Nhân viên của em rất thiếu trách nhiệm, em cần phải làm gì để dạy cho họ có trách nhiệm hơn? T rách nhiệm là một danh từ đẹp. Nhưng sử dụng nó có đẹp hay không lại là chuyện khác. Cuộc đời tôi đã từng sử dụng từ trách nhiệm này để kết tội người khác. Tôi đã dùng từ trách nhiệm này như một con dao sắc để tấn công con người: cậu là đồ vô trách nhiệm, cậu hãy xem lại trách nhiệm của mình đi... Khi nói những lời nói đó, cơn giận dữ đang ở trong tôi. Người giận dữ là người bất an, và tôi lan toả sự bất an sang cho người khác. Hậu quả là, tôi càng làm như vậy thì nhân viên của tôi càng mất động lực, càng mất động lực thì họ càng uể oải, càng uể oải thì họ hành động càng ít, hành động càng ít thì họ lại thiếu trách nhiệm nhiều hơn nữa. Bạn thân mến, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước mọi việc xảy ra. Khi một nhân viên không hoàn thành trách nhiệm thì đó cũng là trách nhiệm của bạn. Bạn phải chịu trách nhiệm về việc người khác đã thiếu trách nhiệm. Khi chỉ nói về trách nhiệm của người khác, ta đang không nhìn thấy trách nhiệm của chính mình. Hãy nhận ra sự tinh tế ấy. Khi nhà lãnh đạo đứng lên nhận trách nhiệm về việc người khác không có trách nhiệm, mọi việc bắt đầu thay đổi. Anh cần phải làm gì để em có trách nhiệm hơn với công việc? Anh cần phải giúp đỡ em như thế nào để em có trách nhiệm hơn? Anh xin nhận lãnh trách nhiệm giúp em có trách nhiệm. Vì trách nhiệm sẽ là thứ thay đổi cuộc đời của em và anh muốn nhìn thấy em thành công... Khi đó, tấn công sẽ chuyển hóa thành kết nối, bất an được đẩy lùi, tình yêu con người, tình yêu tổ chức bắt đầu xuất hiện. Và bây giờ, dẫn dắt là có thể. Nhận lãnh trách nhiệm là thái độ. Nó không phải kiến thức, kỹ năng, nên cách dạy nhân viên về trách nhiệm không giống như cách dạy kiến thức và kỹ năng. Trách nhiệm không dạy được. Trách nhiệm là tình yêu với công việc, tình yêu với tổ chức. Và bạn là người lan tỏa thứ tình yêu đó. Nhà lãnh đạo phải làm gương, phải trở thành hình mẫu sống về chữ trách nhiệm cho đến khi ánh sáng của nó chiếu rọi mọi góc còn tăm tối trong tổ chức. Ta không chiến đấu được bóng tối. Việc của ta là thắp sáng lên. Chúc bạn thành công! Ta không chiến đấu được bóng tối Việc của ta là thắp sáng lên! CÂU HỎI 23 Em rất sợ nhân viên của mình bỏ đi, em nên làm gì? N hân viên bỏ đi chưa phải là điều đáng sợ. Điều thật sự đáng sợ là kẻ yếu kém không bỏ đi. Nếu nhân viên yếu kém rời đi, nhân viên có thái độ tiêu cực rời đi, nhân viên có tư tưởng trục lợi rời đi, thì xin được chúc mừng em, em nên mừng vì điều đó. Nếu người rời đi là nhân viên giỏi, em cần tìm hiểu lý do thực sự đã khiến họ rời khỏi. Có thể do xung đột với người quản lý trực tiếp, có thể do đối thủ cạnh tranh chào mức lương hấp dẫn hơn, có thể do niềm tin đổ vỡ, có thể do theo đuổi ước mơ riêng... Trăm nghìn lý do khác nhau, nhưng sự thật là chỉ có một lý do duy nhất. Đó là: tình yêu của nhân sự đó với công ty đã không còn như xưa nữa. Hoặc là đã bớt yêu, hoặc là đã yêu ai đó khác nhiều hơn. Có trăm nghìn lý do khiến các cặp đôi yêu nhau rồi chia tay. Nhưng sự thật là chỉ có một lý do duy nhất: họ không còn yêu nhau nữa. Ta cần nhận thức như sau: 1. Cố gắng giữ lại một người chỉ là giữ được phần xác của họ, phần hồn của họ mà đã hướng về nơi khác rồi thì hiệu quả của việc giữ người không còn đảm bảo. 2. Cách tốt nhất để giữ được phần hồn của ai đó là tình yêu, tình yêu với con người, tình yêu với tổ chức. Nếu không có tình yêu, thì phải trả rất nhiều tiền, mức lương phải hấp dẫn hơn mới có thể thu hút được họ. Và ngay cả trong trường hợp này thì sự gắn bó của nhân sự cũng yếu. Người đến với bạn vì tiền thì một ngày nào đó sẽ rời khỏi bạn vì tiền. 3. Cách tốt nhất để khơi gợi và nuôi dưỡng tình yêu trong tổ chức là xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Mỗi người nhân viên phải khao khát hướng tới tầm nhìn của công ty, được truyền cảm hứng bởi sứ mệnh của công ty, hành xử theo giá trị cốt lõi của công ty và người lãnh đạo cao nhất phải là hiện thân của những điều đó. Một nhân sự giỏi rời khỏi công ty thì gây nguy cơ lớn hơn là: nhiều người giỏi khác cũng có thể rời khỏi. Việc của nhà lãnh đạo không phải là đi xử lý một tình huống nghỉ việc cụ thể, việc của nhà lãnh đạo là phải hành động để những điều tương tự không xảy ra. Việc của nhà lãnh đạo không chỉ là đi xử lý một đám cháy, việc của nhà lãnh đạo là phải xây dựng một hệ thống phòng cháy chữa cháy. Vì vậy, xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần phải được quan tâm sớm hơn, nhiều hơn. Không để rơi vào cảnh “mất bò mới lo làm chuồng”. Văn hoá doanh nghiệp chưa vững hoặc vững rồi mà vẫn có nhân viên giỏi kiên quyết rời đi thì hãy biến họ thành một đại sứ thương hiệu của mình. Hãy cư xử thật tử tế để họ đi đâu cũng nói tốt về môi trường làm việc ở công ty cũ, sẵn sàng giới thiệu khách hàng cho công ty cũ, cuối tuần lại cà phê với anh em đồng nghiệp cũ, có cơ hội gì “ngon” lại giới thiệu về cho công ty cũ. Vậy thì đi mà đâu có đi! Làm được như vậy thì lo gì người giỏi không đến. Người ta chỉ sợ khi chưa biết phải làm gì. Biết phải làm gì rồi thì không phải sợ nữa. Hành động thôi. Chúc em thành công! Người ta chỉ sợ khi chưa biết phải làm gì. Biết phải làm gì rồi thì không phải sợ nữa. Hành động thôi! CÂU HỎI 24 Em đang có một công việc ổn định, em rất hài lòng với công việc đó, em có nên khởi nghiệp không ạ? K hi em còn hỏi câu hỏi này thì câu trả lời là “Không nên!” Tương tự như nếu em hỏi: “Em có nên yêu ai đó hay không nhỉ?” thì câu trả lời sẽ là “Không!”, vì nếu thực sự trái tim của em đã bị cuốn hút bởi ai đó rồi thì em sẽ không còn hỏi câu hỏi này. Còn hỏi câu hỏi này thì còn chưa biết đến yêu. Khi tình yêu còn chưa khởi sinh ở trong em thì em có thể yêu ai đó được sao? Điều đó là không thể. Nếu cố ý mà đến, cưỡng ép mà đến, đùa giỡn mà đến, thì cái yêu đó không thật, cái yêu đó là giả dối, và ta có thể làm tổn hại chính mình, làm tổn hại người khác. Nếu khởi nghiệp thực sự là sứ mệnh của cuộc đời em, là con đường mà em nhất định phải theo đuổi, nó làm trái tim em phải thổn thức hàng đêm thì em sẽ không phải hỏi câu hỏi này. Khởi nghiệp là một hành trình gian nan bậc nhất, vất vả bậc nhất, thách thức mọi giới hạn của bản thân. Nó đòi hỏi em phải có một tình yêu thực sự, một niềm đam mê cháy bỏng. Và vì vậy, sự lựa chọn trong tâm phải rất rõ ràng, dứt khoát, không suy chuyển. Khi em hỏi câu này, có lẽ em còn chưa biết bản thân mình thực sự muốn gì. Và em hỏi tôi: “Anh ơi, anh có biết em muốn gì không?” Tôi làm sao có thể trả lời được, người duy nhất có thể trả lời chính là em. Em đang có một công việc ổn định, em đang rất hài lòng với nó, vậy còn gì hơn thế? Hãy tận hưởng nó, hãy thưởng thức nó, hãy khám phá nó và nó sẽ đưa em đến những đỉnh cao của cuộc sống. Làm việc có tâm, tự khắc có tầm! Chúc em thành công! Làm việc có tâm, tự khắc có tầm! CÂU HỎI 25 Em là một quản lý cấp trung, tính cách cương trực, thẳng thắn, quyết liệt, năng lực khá, năm nào cũng có danh hiệu, nhưng vì tính không thích ăn nhậu và lấy lòng các sếp nên không được các sếp ưu ái hay không hỗ trợ gì em trong công việc. Em nhìn thấy con đường thăng tiến của mình không lên được. Mà em không lên được thì nhân viên em không lên được. Vậy em có nên qua tổ chức khác để lên vị trí cao hơn? Ă n nhậu và lấy lòng không phải là vấn đề, kết nối mới là vấn đề. Nhiều người coi ăn nhậu và lấy lòng là giải pháp duy nhất để có được sự kết nối: kết nối với khách hàng cũng phải ăn nhậu, kết nối với lãnh đạo cũng phải ăn nhậu, kết nối với nhân viên cũng phải ăn nhậu. Đó là bởi vì... họ không biết cách kết nối nào khác, hoặc là họ đã quá quen và nghiện ngập chuyện này. Hãy nhận ra có rất nhiều cách thức để kết nối: động viên có thể giúp kết nối, lắng nghe có thể giúp kết nối, chia sẻ trách nhiệm có thể giúp kết nối, nhìn vào mắt nhau có thể giúp kết nối, nói lời cảm ơn có thể giúp kết nối, nói lời xin lỗi có thể giúp kết nối... Những cách kết nối này hiệu quả hơn ăn nhậu rất nhiều, em có thể thử nghiệm. Thực sự thì em không thích ăn nhậu, hay em không thích sếp? Nếu đã thích ai đó rồi, thì đi chơi với người đó, uống chút gì đó với người đó, đâu có gì khó khăn? Nếu em không thích nhậu, có thể chọn cách kết nối khác. Nếu em không thích sếp, có thể chọn sếp khác. Nhưng trước khi thay đổi, hãy thử thành thật. Em có thực sự là người cương trực, thẳng thắn và quyết liệt như em nói? Em có dám nói thật lòng mình với sếp, rằng em không thích ăn nhậu, rằng em không thích nịnh bợ, rằng đối với em kết quả công việc mới là điều quan trọng? Em có dám nói thật với sếp, rằng em đang mất niềm tin, rằng em nghĩ mình không có cơ hội thăng tiến ở đây? Một người sếp thực sự có năng lực, chắc chắn sẽ đánh giá cao sự thẳng thắn như vậy. Nếu không, em có thể ra đi và không phải hối tiếc bất cứ điều gì. Vì em đã sống hết mình, thẳng thắn, thành thật và dũng cảm. Chân thành và thật lòng chưa chắc kết quả đã tốt. Nhưng chân thành và thật lòng thì sẽ không bao giờ phải hối tiếc! Nhân viên của em không liên quan đến quyết định của em. Họ thăng tiến được hay không, phải do chính thành tích và năng lực của bản thân họ, không phải em nhường cho họ mà được. Nếu chỉ vì em rời đi mà họ được bổ nhiệm, không phải là do họ có năng lực, thì đó có thể là điều tai hại với họ sau này. Cuối cùng thì em có chắc chắn rằng em không có cơ hội thăng tiến ở đây? Không ai có thể nói trước được tương lai. Hãy nhớ rằng em đang được công ty ghi nhận đấy nhé. Chẳng phải năm nào em cũng có danh hiệu đấy sao? Chúc em thành công!