🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tối Đa Hoá Năng Lực Nhân Viên - William J. Rothwell Ebooks Nhóm Zalo L LỜI NÓI ĐẦU à một nhà quản lý, bạn phải làm gì để tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài? Câu trả rất đơn giản: Bạn phải làm tất cả mọi việc. Quản lý nhân tài không chỉ là công việc của phòng nhân sự. Mặc dù quản lý nhân sự cũng góp phần trong việc quản lý nhân tài – các CEO, các nhà quản lý cấp cao, và thậm chí cả các cá nhân – nhưng xây dựng đội ngũ nhân tài không phải là việc làm cơ bản hàng ngày của phòng nhân sự. Đơn giản bởi nhà quản lý gặp gỡ nhân viên trong suốt thời gian làm việc, còn chuyên viên hành chính nhân sự chỉ tương tác với họ trong một vài dịp. Do việc phát triển nhân tài phát sinh chủ yếu trong quá trình làm việc, mỗi nhà quản lý đều gánh vác trách nhiệm lớn trong quản lý nhân tài. Do đó, cuốn sách này tập trung vào các vấn đề mang tính chiến thuật, thay vì mang tính chiến lược, liên quan tới cách thức quản lý và phát triển nhân tài. Tất nhiên, nhiều nhà quản lý khẳng định họ quá bận rộn với công việc của mình, nên không có đủ thời gian để tuyển dụng, phát triển và giữ chân nhân tài. Nhưng quản lý nhân tài là việc họ nên làm hàng ngày, và không nên coi đó là nhiệm vụ “ngoài luồng” phiền toái. Đó là bản chất của công việc quản lý. Để làm được điều này, các nhà quản lý phải hoàn thành các công việc hàng ngày, đồng thời chuẩn bị nhân sự cho tương lai. Điều này đòi hỏi ở họ sự sắp xếp khéo léo. Cuốn sách này gồm 14 chương về vai trò của nhà quản lý trong việc quản lý nhân tài. Với tựa đề “Tầm quan trọng của quản lý nhân tài”, chương 1 đưa ra định nghĩa về quản lý nhân tài và các thuật ngữ liên quan, giải thích lý do nhà quản lý nên quan tâm đến vấn đề này, cách thức thực hiện mục tiêu, tại sao công việc quản lý nhân tài xứng đáng được quan tâm, và cách giải quyết những kỳ vọng của người lao động. Chương 2 bàn về việc chuẩn bị cho sự thay thế, trong khi chương 3 đi thẳng vào bản chất của quản lý nhân tài khi mô tả cách thức giúp các nhà quản lý nhận ra tài năng tiềm ẩn của nhân viên. Chương 4 tiếp tục bàn về các kỹ thuật tuyển dụng và lựa chọn trong thực tế nhằm hỗ trợ việc quản lý nhân trong cho bộ phận và tổ chức của bạn. Chương 5 sẽ thách thức quan điểm đôi khi rất phổ biến rằng “trao đổi nhân sự giữa các bộ phận” là cách tốt nhất để phát triển họ. Chương 6 tập trung vào kế hoạch nghề nghiệp và tư vấn hướng nghiệp; chương 7 bàn về tập huấn kỹ năng làm việc và phát triển cá nhân; chương 8 phân tích vai trò của nhà quản lý trong việc đánh giá nhân viên và đưa ra phản hồi đúng lúc. Các chương tiếp theo – Chương 9, 10 và 11 – liên quan tới quản lý người lao động tiềm năng và có trình độ chuyên môn cao, chuyển giao kiến thức và các mối quan hệ công việc, làm việc với nhiều người khác nhau. Ba chương cuối cùng – Chương 12, 13 và 14 mô tả cách các nhà quản lý nên làm việc với những người khác nhau, quản lý các nhân viên có vấn đề và giảm biên chế, đồng thời là tấm gương tự thân phát triển cho nhân viên. Phần Phụ lục sẽ trả lời một số câu hỏi thường gặp về quản lý nhân tài và đề xuất thực hiện một nhật biểu phục vụ việc lập kế hoạch quản lý và phát triển nhân tài. HƯỚNG DẪN ĐỌC SÁCH Với tư cách là một nhà quản lý, bạn cần làm gì hàng ngày để góp phần quản lý nhân tài? Chỉ dẫn: Hãy sử dụng hướng dẫn này để phản ánh mức độ bạn và các nhà quản lý khác trong tổ chức phát triển nhân tài hàng ngày. Với mỗi hoạt động liệt kê trong cột bên trái, hãy đánh giá tất cả các nhà quản lý trong tổ chức ở cột giữa. (Nếu bạn thấy khó cho điểm mục nào, hãy xem ở cột bên phải chương bàn đến vấn đề đó trong cuốn sách). Kết quả thể hiện ở phần cuối của bảng hướng dẫn. Sử dụng tiêu chí sau để quyết định các mức đánh giá ở cột giữa: 5 = Các nhà quản lý trong tổ chức thực hiện rất tốt 4 = Các nhà quản lý trong tổ chức thực hiện tốt 3 = Các nhà quản lý trong tổ chức thực hiện bình thường 2= Các nhà quản lý trong tổ chức thực hiện kém 1 = Các nhà quản lý trong tổ chức thực hiện rất kém 0 = Không áp dụng trong tổ chức này Tổng điểm đánh giá: 1 TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN LÝ NHÂN TÀI H àng ngày, bạn đều chơi trò tung hứng. Trên thực tế, tung hứng là phép ẩn dụ trong kinh doanh hiện đại. Đây cũng là một cách khác để mô tả khái niệm đa nhiệm vụ. Nó nghĩa là bạn làm nhiều công việc một lúc. Ví dụ, bạn nói chuyện điện thoại trong khi đang viết thư điện tử. Ngày nay, các nhà quản lý thành công là những bậc thầy tung hứng, họ biết cách hoàn thành nhiều nhiệm vụ để tăng năng suất hàng ngày gấp 2 đến 3 lần người bình thường. Nếu làm tốt, tung hứng sẽ trở thành một phần hành động của bạn, tự nhiên đến nỗi bạn thậm chí không nghĩ đến nó. Tung hứng là một phép ẩn dụ tốt dành cho các hoạt động nhằm quản lý và phát triển nhân tài. Mặt khác, nhân viên của bạn phải đáp ứng được các yêu cầu công việc hàng ngày. Hơn nữa, bạn cũng nên phát triển tài năng của họ cho tương lai, và có thể, cho mức trách nhiệm cao hơn. Bạn cần phải xem xét nhiều vấn đề. Làm thế nào bạn đáp ứng được các kỳ vọng trong công việc đồng thời phát triển nhân tài? Quản lý nhân tài là gì và những thuật ngữ nào liên quan đến (và đôi khi bị nhầm lẫn với) quản lý nhân tài? Bạn quản lý nhân tài như thế nào? Tại sao thực hiện việc này hàng ngày lại cực kỳ quan trọng? Bạn giải quyết các kỳ vọng ra sao? Các câu hỏi sẽ được giải đáp trong chương 1 này. KHÁI NIỆM QUẢN LÝ NHÂN TÀI VÀ CÁC THUẬT NGỮ LIÊN QUAN Quản lý nhân tài là một thuật ngữ cần được thống nhất về mặt ngữ nghĩa. Nó mang nhiều ý nghĩa khác nhau và không có “định nghĩa chuẩn”. Tổng hợp lại, quản lý nhân tài là hoạt động xử lý, hướng dẫn và điều khiển những nhân viên xuất sắc – những người sở hữu khả năng hoặc năng khiếu bẩm sinh đặc biệt. Trong giao tiếp hàng ngày, đa số nhà quản lý cho rằng quản lý nhân tài là phối hợp các nỗ lực nhằm tuyển dụng, phát triển, và giữ chân những người giỏi nhất và tài năng nhất. Liệu nhà quản lý chỉ nên tập trung vào 1%-10% những người làm việc hiệu quả và có khả năng thăng tiến nhất trong tổ chức hay tất cả mọi người cũng đều có một khả năng nào đó cần được phát hiện và phát triển? Thông thường, người có trách nhiệm quản lý nhân tài coi việc quản lý nhân tài là một chiến lược đầu tư được hoạch định nhằm tạo ra người giỏi nhất – nghĩa là họ quan tâm tới những người đồng thời làm việc hiệu quả và có khả năng thăng tiến. Điểm tích cực của quan điểm này là nhân viên tiềm năng có thể tăng năng suất cao hơn gấp 20 lần nhân viên bình thường. Do đó, đầu tư vào sự phát triển của họ sẽ đem lại phần thưởng xứng đáng cho tổ chức. Không nên nhầm lẫn quản lý nhân tài với những thuật ngữ liên quan, như: • Lập kế hoạch thay thế nhân sự: quá trình xác định các phương án dự phòng ngắn hạn hoặc dài hạn phòng trường hợp khẩn cấp. • Lập kế hoạch kế nhiệm: quá trình xác định các cá nhân để phát triển trong tổ chức. • Quản lý kế nhiệm: quá trình hàng ngày nhằm chuẩn bị nhân sự có trách nhiệm lớn hơn. • Lập kế hoạch nhân sự: quá trình kiểm tra lại tất cả nhân viên trong tổ chức để xác định xem khả năng tổng thể của họ có đủ để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không. Ả Ế ự ệ ụ ợ y g QUẢN LÝ NHÂN TÀI NHƯ THẾ NÀO? Là một nhà quản lý hay một giám sát viên, bạn nên quản lý nhân viên tài năng cấp dưới của mình theo các bước hàng ngày như sau: • Xác định các phương án dự phòng dài hạn và ngắn hạn cho công việc. • Đánh giá tiềm năng cá nhân. • Tuyển dụng và lựa chọn nhân tài. • Đào tạo và phát triển nhân tài. • Khuyến khích lập kế hoạch nghề nghiệp và tư vấn nghề nghiệp. • Tiến hành tập huấn nâng cao chuyên môn và phát triển năng lực. • Đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi hàng ngày. • Quản lý các nhân viên có tiềm năng và trình độ cao. • Chuyển giao tri thức và đầu mối liên lạc công việc. • Giữ chân nhân tài. • Làm việc với những kiểu người khác nhau. • Sa thải những người làm việc không hiệu quả sau khi đã nỗ lực hết sức. • Trở thành tấm gương tự phát triển. Hãy xem xét mô hình thể hiện trong Hình 1-1. Bạn nên ghi nhớ danh sách trên. Đó là những việc mà bạn nên tiến hành hàng ngày. Nếu bạn bỏ qua và nói: “Ồ, tôi cũng muốn làm vậy, nhưng lại không có thời gian!” thì tôi cho rằng bạn đang đưa ra lời bào chữa không thỏa đáng. Hãy học cách làm việc thông minh và nhàn nhã hơn. Hãy học cách thu hút, phát triển, quản lý và giữ chân nhân tài, đồng thời vẫn tiến hành công việc bạn cần hàng ngày. Từ kết quả của sự suy giảm quy mô và những thay đổi nhân sự, sự thật là nhiều nhà quản lý chỉ dành 10% quỹ thời gian giải quyết vấn đề con người và dành khoảng 90% thời gian để phân tích tài liệu hoặc làm việc của mình. Nhưng bạn vẫn cần phải lập kế hoạch và hành động, vì yêu cầu của tính liên tục trong kinh doanh. Không chỉ ở cấp độ chiến lược, mà có lẽ bạn cần thực hiện điều này hàng ngày, ở cấp độ chiến thuật. TẠI SAO MỐI QUAN TÂM HÀNG NGÀY DÀNH CHO QUẢN LÝ NHÂN TÀI CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐÓNG VAI TRÒ QUAN TRỌNG? Điều bạn làm hàng ngày cực kỳ quan trọng đối với công tác quản lý nhân tài. Ngoài danh sách các bước ở trên, hãy cân nhắc nếu bạn: • Là hình mẫu cho nhân viên về hành vi thích hợp của một nhà quản lý. • Khuyến khích – hoặc không khuyến khích – hành vi của nhân viên bằng việc bạn làm, điều bạn nói, và vấn đề mà bạn quan tâm hoặc quyết định lờ đi. (Điều đó có nghĩa là những nhà quản lý bị ám ảnh bởi các chi tiết có xu hướng chi phối nhân viên theo cách đó; nhà quản lý giàu trí tưởng tượng sẽ phát triển cùng một khả năng cho các nhân viên của mình.) • Cung cấp lời khuyên cho nhân viên về cách thức chuẩn bị cho tương lai – và nhớ rằng, họ không biết phải làm gì vì họ chưa bao giờ làm cái việc bạn làm. Hãy suy nghĩ một chút về việc bạn có thể thực hiện mỗi hoạt động này tốt như thế nào hàng ngày. Sử dụng bảng chấm ở hình 1-2 để đánh giá chính mình, đồng thời cân nhắc cách thức để nâng cao khả năng tiến hành các hoạt động liên quan tới quản lý nhân tài. TRÁCH NHIỆM HÀNG NGÀY CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁC KỲ VỌNG CÁ NHÂN Bạn tác động tới nhân viên theo những cách mà thậm chí bạn chưa bao giờ nhận ra. Cách bạn đối xử với mọi người – không chỉ là điều bạn nói mà còn cả ngôn ngữ cơ thể – thể hiện sự tôn trọng của bạn đối với họ. Điều này có thể ảnh hưởng tới kết quả làm việc của nhân viên. Bạn đã bao giờ nghe tới “lời tiên đoán tự trở thành hiện thực” (self-fulfilling prophecy) chưa? Đó là niềm tin rằng một quan điểm khác biệt chưa được chứng minh hoặc thậm chí không đúng có thể trở thành sự thật chỉ bởi vì ai đó tin điều đó là đúng. Lời tiên đoán tự trở thành hiện thực gần như xuất hiện hàng ngày tại Phố Wall. Nếu nhà đầu tư không còn tin tưởng vào ban quản lý công ty hoặc nền kinh tế, giá cổ phiếu của một hoặc tất cả các công ty sẽ tụt giảm. Một số người cho rằng đó chính xác là điều sẽ xảy ra đối với Enron . Những nhà đầu tư không còn tin tưởng vào các nhà quản lý của công ty, và Enron đã phá sản gần như chỉ trong một đêm, mặc dù công ty sở hữu rất nhiều tài sản. Các kỳ vọng của bạn đối với nhân viên cũng áp dụng nguyên tắc này. Trong các tài liệu về quản lý, người ta còn gọi nó là hiệu ứng Pygmalion, liên quan tới hiệu ứng Galatea. Những nguyên tắc này nghĩa là gì? Chúng liên quan tới quản lý nhân tài như thế nào? Những gợi ý về quản lý nhân tài hàng ngày nào được rút ra từ đó? Hiệu ứng Pygmalion Trong bài thơ cổ Metamorphoses, nhà thơ gốc Latinh Ovid đã kể câu chuyện về Pygmalion. Pygmalion là vua của đảo Cyprus. Chàng tạc nên bức tượng một cô gái đẹp tuyệt trần, đặt tên là Galatea. Bức tượng đẹp đến nỗi nhà vua đem lòng yêu tác phẩm của mình. Các vị thần La Mã cổ đại thương tình đã biến bức tượng thành người thật. Hiệu ứng Pygmalion có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản lý. Hiệu ứng này là một dạng của lời tiên đoán tự trở thành sự thật, ám chỉ rằng khi một nhà quản lý đánh giá cao hay thấp một cá nhân hoặc một nhóm thì cá nhân hoặc nhóm đó sẽ tiến bộ (hoặc thụt lùi) theo các kỳ vọng đó. Các nhà quản lý thể hiện các kỳ vọng của mình có ý thức (qua lời nói và hành động) và vô thức (qua ngôn ngữ cơ thể). Hiệu ứng này còn có tên là hiệu ứng Rosenthal hoặc hiệu ứng sự kỳ vọng của thầy giáo. Được R. Rosenthal và D. B. Rubin trình bày lần đầu tiên trong một bài báo khoa học năm 1978 đăng trên tạp chí Behavioural and Brain Sciences, hiệu ứng này mang tên nhà nghiên cứu Robert Rosenthal, người đã nghiên cứu niềm tin của con người ảnh hưởng tới các khía cạnh hiện thực như thế nào. Một thí nghiệm được thực hiện bởi Jane Elliot, nhà giáo nổi tiếng thế giới, người từng nhận giải thưởng của Hiệp hội Sức khỏe Tâm thần Quốc gia vì thành tích xuất sắc trong giáo dục, đã minh họa sức mạnh từ hiệu ứng sự kỳ vọng của thầy giáo. Theo đó, một nhóm học sinh mắt xanh được chọn ngẫu nhiên để tham gia vào thí nghiệm. Jane Elliot giới thiệu với một nhóm giáo viên rằng những học sinh này được chọn bởi vì chúng cực kỳ thông minh. Trong suốt thời gian theo học những giáo viên này, các học sinh vẫn đạt được kết quả cao. Chính niềm kỳ vọng cao của giáo viên đối với học sinh, chứ không phải là sự thể hiện của chính họ, đã dẫn tới kết quả này. Với tư cách là một nhà quản lý, bạn có thể áp dụng những nguyên tắc này đối với nhân viên. Nếu bạn tin nhân viên của mình có tài năng xuất chúng, nhiều khả năng họ sẽ sống theo những kỳ vọng đó. Nhưng nếu bạn tin rằng họ cực kỳ ngốc nghếch và lười biếng, họ sẽ như vậy. Tóm lại, vấn đề cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân tài chính là quan điểm của bạn về nhân viên. Hiệu ứng Galatea Một hệ quả quan trọng của hiệu ứng Pygmalion là hiệu ứng Galatea. Galatea là tên của cô gái tuyệt đẹp đã được vua Pygmalion tạc tượng. Hiệu ứng Galatea nghĩa là nhân viên của bạn bắt đầu tin vào tài năng xuất chúng của họ cũng như cách bạn đối xử với họ. Những kỳ vọng của bạn truyền tải qua các hành vi vô thức tạo nên lời tiên đoán tự trở thành hiện thực, khiến họ có tài năng xuất chúng. Tóm lại, hành vi của bạn với tư cách nhà quản lý tác động đến việc nhân viên tin tưởng vào bản thân mình đến mức nào. Khi bạn thể hiện niềm tin mãnh liệt vào tài năng của họ và xây dựng cho họ sự tự tin và lòng tự trọng, họ sẽ sống với kỳ vọng của bạn bởi vì họ tin vào chính mình. Hiệu ứng Galatea này thể hiện việc nhân viên sẽ tiếp thu một cách vô thức những đánh giá tích cực vô điều kiện mà bạn dành cho họ và thể hiện với họ. Những nguyên tắc này có ý nghĩa gì? Tầm quan trọng của hiệu ứng Pygmalion và hiệu ứng Galatea đối với quản lý nhân tài không hề được cường điệu hóa. Bạn nhận được điều bạn kỳ vọng. Nhận thức tạo dựng hiện thực. Những kỳ vọng của bạn về người khác tác động tới hiện thực và thậm chí có thể tác động tới cách nhân viên quan niệm về bản thân và hành xử tương xứng với các kỳ vọng đó. Hãy bắt đầu bằng việc suy ngẫm cách bạn cảm nhận và điều bạn nghĩ về tất cả nhân viên – và về từng nhân viên cụ thể của mình. Bạn nghĩ bạn đối xử với họ như thế nào? Họ nói cách đối xử của bạn với họ như thế nào? Khi bạn bắt đầu suy ngẫm, hãy xem xét Học thuyết X và Y của Douglas McGregor về quan điểm của nhà quản lý về con người. Theo McGregor, những nhà quản lý theo thuyết X thường tin rằng nhân viên vốn đã lười biếng và sẽ làm mọi điều có thể để trốn việc. Do đó, họ phải được theo dõi, giám sát và điều khiển chặt chẽ. Nhân viên sẽ chỉ làm những việc họ được trả lương để làm. Nhà quản lý theo thuyết X thường trách cứ người khác khi mắc lỗi và cho rằng mọi người luôn có động cơ ích kỷ. Ngược lại, nhà quản lý theo thuyết Y có quan điểm tích cực hơn về bản chất con người. Theo McGregor, nhà quản lý Y cho rằng mỗi cá nhân có khả năng đảm nhiệm nhiều trách nhiệm hơn. Con người mang bản tính năng động và tự định hướng. Nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nhiều người tìm thấy ý nghĩa trong công việc họ làm và thường mong muốn làm tốt công việc. Những nhà quản lý này cảm thấy công việc của họ là nhận biết và loại bỏ những rào cản mang tính tổ chức ngăn cản nhân viên đạt hiệu quả công việc và phát huy năng lực cao nhất. Với điều này, nhà quản lý thuyết Y tạo ra môi trường làm việc đem lại mức độ ràng buộc và cam kết cao hơn. Bạn là nhà quản lý kiểu nào? Nhà quản lý theo thuyết X hay thuyết Y? Hãy lưu ý rằng nhân viên có thể mất động lực và từ bỏ cam kết bởi các quy định quan liêu, giấy tờ, sự kiểm soát chặt chẽ và hành vi không mang tính khuyến khích của nhà quản lý. Thậm chí ngay cả những người có tài cũng sẽ chán nản khi họ cảm thấy những nỗ lực của mình không được tặng thưởng và đánh giá đúng. Cân nhắc điều bạn nghĩ về: • Bản chất của con người nói chung? (con người về cơ bản là tốt, xấu hay ở mức giữa?) • Nhân viên của mình? • Bản chất công việc? (công việc là tốt, xấu hay ở mức giữa?) • Chất lượng công việc của nhân viên? • Tài năng của nhân viên? • Điểm mạnh và tài năng đặc biệt của mỗi nhân viên? • Những yếu tố mà tất cả nhân viên có thể cải thiện? • Cách thức hành vi của bạn tác động tới nhân viên? • Cách bạn thể hiện đánh giá tích cực hơn đối với nhân viên? • Động lực thúc đẩy con người? Theo diễn giải chất lượng toàn diện của William Edward Deming , bài học ở đây là quản lý tạo ra hầu hết các vấn đề trong quá trình thiết lập môi trường làm việc. Hành vi quản lý là một phần quan trọng của môi trường đó. Cách thức các nhà quản lý hành động có thể tác động tới nhân tài trong tổ chức. Nhân tài không thể phát triển trong một môi trường không khuyến khích mình, và họ sẽ không trưởng thành khi nhà quản lý cho đó là chuyện đương nhiên, không thử thách, hoặc đánh giá thấp họ. Những nguyên tắc này liên quan như thế nào tới những việc bạn nên làm khi thiết lập kỳ vọng hàng ngày? Suy nghĩ của bạn về nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của họ. Đừng bao giờ quên điều đó. Nếu bạn mong chờ nỗ lực cải thiện từ nhân viên, bạn phải bắt đầu với chính bản thân – và cách bạn hành xử. Hãy xem xét: Điều bạn nói • Bạn có nói với mọi người rằng bạn tin họ có tài? • Bạn có thể hiện sự ủng hộ đối với người khác? • Bạn có động viên mọi người khi họ không tin tưởng vào khả năng làm việc của mình? Việc bạn làm • Bạn có thể hiện rằng bạn đánh giá cao những nỗ lực của mọi người? • Qua những hành động hàng ngày, bạn có thể hiện cho mọi người thấy rằng bạn tin họ có tài? Ngôn ngữ cơ thể và phi ngôn từ của bạn • Ngôn ngữ cơ thể có phù hợp với lời bạn nói và làm không? • Bạn có thể hiện mình quan tâm đến mọi người qua cách bạn nhìn họ không? • Bạn chú ý tới mọi người, hay điện thoại, thư điện tử hoặc sự gián đoạn khiến bạn xao lãng? • Bạn xem đồng hồ hoặc nhìn đi chỗ khác khi mọi người đặt câu hỏi cho bạn? • Bạn có ngả người về phía trước khi lắng nghe người khác không? CÂU HỎI ÁP DỤNG 1. Theo bạn, tài năng là gì? Bạn tin tài năng tồn tại trong mỗi nhân viên và việc nhận diện cũng như trau dồi tài năng phụ thuộc vào từng cá nhân và người quản lý của họ đến mức nào? Bạn có nghĩ rằng các tổ chức nên tập trung thu hút, phát triển và giữ chân những nhân viên làm việc hiệu quả đồng thời có triển vọng đảm nhận mức trách nhiệm cao hơn? 2. Hãy trao đổi với những nhà quản lý khác trong tổ chức. Hãy hỏi họ cách thức thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên. Lắng nghe cẩn thận những điều họ nói. 3. Lựa chọn một vài nhân viên tốt nhất của bạn. Hãy hỏi họ: (1) Tổ chức nên làm gì đối với những nhân viên làm việc tốt và có triển vọng? (2) Tổ chức nên làm gì để phát triển họ trong công việc hàng ngày? (3) Tổ chức nên làm gì để tạo dựng bầu không khí mà nhân viên muốn làm việc lâu dài? 4. Trình bày hiệu ứng Pygmalion và Galatea. Bạn có thường thấy những dấu hiệu của nó trong tổ chức mình không? Bạn thể hiện những hành vi cụ thể nào hàng ngày để gây dựng lòng tự trọng của người khác nhằm phát triển họ? 2 XÁC ĐỊNH VÀ CHUẨN BỊ NGƯỜI THAY THẾ M ặc dù quản lý nhân tài không đồng nhất với lập kế hoạch thay thế, việc này chỉ có ý nghĩa với nhu cầu căn bản nhất của đa số tổ chức – nghĩa là, phải lập kế hoạch liên tục phòng trường hợp đột nhiên mất một nhân sự chủ chốt trong thời gian dài hoặc ngắn. Trách nhiệm đầu tiên của một nhà quản lý là phát hiện và đào tạo nhân sự thay thế bạn trong trường hợp bạn vắng mặt do nghỉ phép, ốm đau, tàn tật, tử vong hay vì một sự kiện bất ngờ nào đó. Vậy, lập kế hoạch thay thế là gì? Tại sao nó lại quan trọng? Bạn xác định các phương án dự phòng ngắn hạn và dài hạn như thế nào? Bạn có nên nói với mọi người rằng họ có tên trên đồ thị thay thế? Bạn xử lý thông tin thu được từ đồ thị thay thế ra sao? Bạn chuẩn bị phương án thay thế như thế nào? Các lỗi mà bạn nên tránh khi xác định và chuẩn bị một phương án thay thế? Chương này sẽ giải đáp những câu hỏi trên. ĐỊNH NGHĨA LẬP KẾ HOẠCH THAY THẾ Lập kế hoạch thay thế là dạng lập kế hoạch liên tục đơn giản nhất. Giả sử người lãnh đạo tổ chức giữ được cơ cấu tổ chức hiện tại (sơ đồ tổ chức) và tìm ra những cá nhân nắm giữ các vị trí chủ chốt. Lập kế hoạch thay thế nhằm đưa ra các phương án thay thế cho tất cả các vị trí quan trọng nhất trên sơ đồ tổ chức. Lập kế hoạch thay thế ngắn hạn tập trung vào những đối tượng thay thế có thể làm thay việc của bạn khi bạn vắng mặt trong thời gian ngắn do ốm đau hay nghỉ phép. Lập kế hoạch thay thế dài hạn là một dạng quản lý rủi ro nhằm xác định các cá nhân có thể lấp chỗ cho bạn trong thời gian dài hơn phòng khi tử vong, tàn tật hoặc thôi việc đột ngột. Mặc dù có một số người được chuẩn bị đầy đủ để làm công việc của bạn là điều đáng mơ ước, mục tiêu thực tế hơn là xác định được nhiều nhất ba phương án tiêu chuẩn để có thể đảm đương vị trí tới khi tìm được nhân sự hoàn toàn đủ điều kiện thay thế. Tất nhiên, người đó có thể là người dự phòng. TẦM QUAN TRỌNG CỦA LẬP KẾ HOẠCH THAY THẾ Tổ chức của bạn sẽ tồn tại như thế nào nếu đột nhiên mất một hay nhiều người chủ chốt vì một tai nạn thảm khốc hoặc một sự kiện bất ngờ? Lập kế hoạch thay thế về nhân sự cũng quan trọng – thậm chí là còn quan trọng hơn việc lập kế hoạch cho những mất mát không mong muốn về tiền bạc, cơ sở vật chất, thiết bị hoặc dữ liệu. Tuy nhiên, nhiều nhà quản lý không nghĩ vậy, bởi nó làm họ nghĩ tới cái chết của chính mình. Hoặc họ lo lắng sẽ bị tổ chức thay thế bằng những người trẻ trung hơn chấp nhận mức lương thấp hơn. Nhưng, lập kế hoạch ngắn hạn và dài hạn đều cần thiết nhằm đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh. “Buổi biểu diễn phải tiếp tục” cho dù bạn đang làm việc hay đột nhiên bị ốm. XÁC ĐỊNH NGƯỜI THAY THẾ NGẮN HẠN VÀ DÀI HẠN Hãy bắt đầu với bức tranh của phòng ban bạn làm việc thể hiện trên sơ đồ tổ chức điển hình (xem hình 2-1). Hãy xác định tất cả nhân viên cấp dưới chủ chốt của bạn. Từ đó, xác định những người trong tổ chức xứng đáng được coi là phương án thay thế. Hoàn thành sơ đồ. Mức 1, người thay thế tốt nhất, là người được chuẩn bị đầy đủ nhất để lấp chỗ trống dài hạn hoặc ngắn hạn. Nếu bạn không thể xác định được ba người thay thế cho mỗi vị trí, hãy lựa chọn những vị trí mà bạn có thể xác định được phương án thay thế. Nếu bạn không tìm được bất cứ phương án thay thế nào, hãy ghi điều đó lên sơ đồ. Bạn sẽ muốn thực hiện các sơ đồ dài hạn và ngắn hạn khác nhau nếu cần thiết. Sau đó, với mỗi vị trí, biểu thị những người mà bạn xác định có thể đảm nhận công việc ngay mà không cần bồi dưỡng. Với trường hợp này, quy ước “luôn sẵn sàng” là RN (Ready Now). Nếu không, hãy ước tính khoảng thời gian cần thiết để đào tạo công việc một cách hệ thống sau khi đề đạt. Đào tạo trong sáu tháng? Điền R1 đối với những người này (nghĩa là sẵn sàng trong không quá sáu tháng). Nếu cần đào tạo trong 12 tháng? Mã là R2 (nghĩa là sẵn sàng trong không quá một năm). Điều này không chỉ đơn giản là liệt kê danh sách nhân sự. Bạn nên đưa ra một vài lý do vì đã chọn họ. Hãy trả lời câu hỏi: “Tại sao bạn nghĩ những người này xứng đáng được coi là phương án thay thế cho vị trí nào đó?” Nếu cần bồi dưỡng thêm để thúc đẩy các cá nhân tiến tới vị trí cao hơn, hãy xác định cụ thể loại hình bồi dưỡng, phát triển nào bạn nghĩ họ cần. Ví dụ,“người này cần được tập huấn về cách sử dụng hệ thống ngân sách”, hoặc “người này cần được giới thiệu với bộ phận bán hàng, với những người không biết cô ấy.” BẠN NÊN QUẢN LÝ QUÁ TRÌNH TRUYỀN THÔNG VỀ NHỮNG THAY THẾ NHƯ THẾ NÀO? Câu nói nổi tiếng nhất trong lập kế hoạch kế nhiệm là “thông báo hay không thông báo” − cũng giống như lời thoại của Hamlet ,“tồn tại hay không tồn tại.” Thông thường, việc thông báo hay không thông báo với mọi người rằng họ hiện diện trên sơ đồ phương án thay thế đều có những điểm tích cực và hạn chế (xem hình 2-2). Tất nhiên, có một lựa chọn khác là tạo sự trung dung. Bạn có thể lập “danh sách tiềm năng” hàng năm. Các cá nhân có thể được thông báo,“năm nay anh thuộc danh sách tiềm năng đấy”. Nhưng họ cũng được thông báo danh sách này được xét duyệt lại hàng năm và nghĩa là vị trí của họ có thể bị thay đổi nếu hiệu quả làm việc giảm sút, nếu nỗ lực phát triển bản thân của họ suy giảm, hoặc nếu công việc đòi hỏi những thay đổi về năng lực. Mặc dù phương pháp này không “đảm bảo” sự thăng tiến, nhưng đây là phương pháp trung dung. Xét cho cùng, những điều kiện kinh doanh có thể thay đổi không bởi lỗi của ai. Vị trí của họ thay đổi là do sự sáp nhập, thu nạp, công ty phá sản, tình trạng suy thoái hoặc những thay đổi lớn về mặt tổ chức. Điều quan trọng: Không hứa hẹn điều bạn không thể thực hiện. Hơn nữa, hãy cẩn thận với việc thông báo với ai, thông báo khi nào và thông báo như thế nào. “Thông báo hay không thông báo” có vẻ giống phương pháp “một cho tất cả”. Nhưng nhà quản lý có thể lựa chọn thông báo tới cá nhân người được chọn, thậm chí ngay cả khi quy tắc của tổ chức là không được thông báo. Hành động đó nhằm giữ chân nhân viên chủ chốt. Nếu biết nhân viên chủ chốt đang tìm kiếm công việc khác, bạn sẽ muốn nói chuyện với cấp trên và bộ phận quản lý nhân sự về việc “thông báo” như một biện pháp giữ chân họ. Hãy cẩn thận về cách bạn thông báo. Tránh đề cập đến những lời hứa chung chung (ví dụ,“cậu sẽ là người kế nhiệm của tôi,” nghe như một quyết định hoàn toàn chắc chắn). Hãy nhớ rằng hợp đồng miệng cũng có thể có hiệu lực trước tòa, mặc dù những thay đổi mạnh mẽ trong điều kiện công ty khiến chúng ta cần phải có các phương án thay thế. Ử Ồ p p g y CÁCH THỨC XỬ LÝ THÔNG TIN THU ĐƯỢC TỪ SƠ ĐỒ PHƯƠNG ÁN THAY THẾ Lợi ích chính của sơ đồ phương án thay thế là giúp bạn và những nhà quản lý khác có cái nhìn thực tế về sức mạnh của tổ chức hoặc phòng ban của mình. Bao nhiêu người đủ điều kiện để trở thành phương án thay thế cho các vị trí chủ chốt? Nếu rất hiếm người có thể thay thế, thì sơ đồ này cũng giống như các bảng kiểm kê khác, cho thấy khi nào công ty cần phải tuyển thêm người thay thế. Nếu không, cần quan tâm đến việc tìm kiếm một phương án thay thế phù hợp và đạt chất lượng sẽ tốn bao nhiêu thời gian. Vấn đề lớn nhất là thời gian chờ cần thiết để có thể lấp chỗ trống bằng lực lượng bên ngoài tổ chức. Có thể sẽ rất lâu trong những trường hợp khẩn cấp. Và thậm chí khi tuyển được người thay thế thích hợp, họ sẽ khó thích ứng và làm việc hiệu quả được ngay. CHUẨN BỊ NGƯỜI THAY THẾ Chuẩn bị người thay thế không có nghĩa là gửi nhân sự tới một chương trình đào tạo. Do 90% tiến bộ xuất hiện trong công việc, thử thách dành cho bạn trên cương vị là một nhà quản lý là tìm ra cách thức chuẩn bị nhân sự. Cũng giống như trong hầu hết các hoạt động kinh doanh khác, phải lập kế hoạch trước. Một phương pháp hiệu quả là bắt đầu bằng cách liệt kê những việc bạn làm hàng ngày và tiếp đó là hàng tuần. Nó cần phải chi tiết hơn bản mô tả công việc tiêu chuẩn. Hãy cố gắng thực hiện một bản liệt kê bao quát, rõ ràng, trình bày cụ thể các hoạt động của bạn hơn là mô tả công việc. (Sử dụng bảng tính trong Hình 2-3). Sau đó, hãy nghĩ xem liệu có nên bắt đầu một cách ngẫu nhiên không? Hay nên giới thiệu những việc được thực hiện trước? Khi bạn đã hoàn thành danh sách theo một trình tự hợp lý, hãy quyết định cách thực hiện, thời gian thực hiện và cách thức kiểm tra hiệu quả phương pháp chuẩn bị nhân sự của bạn. Sau khi chuẩn bị xong các kế hoạch này, hãy cùng với những người mà bạn đang bồi dưỡng xem xét lại. Giải thích việc bạn đang làm. Tránh hứa hẹn sự thăng tiến, nhưng thể hiện rằng bạn đang nỗ lực phát triển nhân sự như là phương án dự phòng trong trường hợp khẩn cấp. Sau đó, hãy hỏi liệu họ có sẵn sàng tham gia quá trình bồi dưỡng này không. Tránh gây áp lực để đạt được mục đích. Bạn muốn tìm người sẽ tham gia vào kế hoạch. Bạn cũng có thể xác định được các cá nhân mong muốn thăng tiến. Rất nhiều người trong các tổ chức ngày nay thực sự không muốn được đề bạt, ngay cả khi được đề nghị. Họ có thể nghĩ tới việc được tăng lương, nhưng sẽ không ngần ngại rút lui khi cân nhắc đến khối lượng công việc tăng thêm để có được mức lương đó. Họ thích sự cân bằng trong công việc và cuộc sống hơn là thăng tiến. Bằng việc thảo luận điều này, bạn sẽ có những ý kiến tích cực hơn về mục tiêu nghề nghiệp thực sự của nhân viên mà bạn xác định là phương án dự phòng. Trong nhiều trường hợp, cần phải xác định và phát triển nhiều hơn một phương án dự phòng vì những lý do đơn giản như nhân viên bỏ việc, nghỉ hưu, bị luân chuyển, hoặc xao lãng quá trình bồi dưỡng. Các sơ đồ phương án thay thế thường đòi hỏi ba phương án khác nhau. Hình 2-3. Bạn làm gì hàng ngày? Hướng dẫn: Khi cố gắng chuẩn bị một người kế nhiệm, bạn cần phải có một kế hoạch hành động. Hãy bắt đầu bằng việc làm rõ các công việc hàng ngày, hàng tuần, và hàng tháng của bạn. Hãy suy nghĩ về mọi thứ mà bạn nghĩ mình làm hàng ngày. Liệt kê đầy đủ nhất có thể. Sẽ hữu ích hơn nếu bạn làm thành một lộ trình các hoạt động hàng ngày. Sử dụng bất cứ gợi ý nào bên dưới nếu hữu ích. Phần I tập trung vào những công việc thông thường mà bạn tiến hành hàng ngày. Phần II thể hiện những hoạt động công việc quan trọng hoặc đặc biệt quan trọng mà bạn tiến hành định kỳ − nhưng không phải hàng ngày. Phần III là lộ trình hoạt động theo tuần của bạn, hoàn thành theo giờ. Phần I. Danh sách các hoạt động điển hình Những hoạt động quan trọng nhất mà bạn thực hiện hàng ngày? (Liệt kê bao quát và rõ ràng nhất có thể) Phần II. Những hoạt động đặc biệt quan trọng được tiến hành định kỳ (Không phải hàng ngày) Những hoạt động quan trọng nhất mà bạn tiến hành định kỳ? (Liệt kê bao quát và rõ ràng nhất có thể) TRÁNH NHỮNG LỖI THƯỜNG GẶP KHI XÁC ĐỊNH VÀ CHUẨN BỊ NGƯỜI THAY THẾ Chúng ta sẽ xem xét 5 lỗi thường gặp nên tránh khi xác định và chuẩn bị người thay thế. ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG Hãy cẩn thận nếu bạn được yêu cầu đánh giá tiềm năng (khả năng thăng tiến) của nhân viên, vì bạn có thể bị tác động bởi: • Nhân viên “tài sản”: Là người có lợi ích lớn, ví dụ như nhân viên làm công việc đặc biệt liên quan đến ngân sách. Người này có thể đấu tranh để làm hầu hết những việc khác. • Nhân viên có thành tích cao: Là người có trình độ học vấn và kinh nghiệm làm việc nhiều. Hãy cẩn thận khi tin tưởng và trao cho họ những quyền lợi đặc biệt. • Nhân viên hiếu chiến: Là người tranh đấu với bạn. Bạn có thể sẽ bị xúi giục đánh giá tiêu cực về người đó. Tránh những cám dỗ này khi được yêu cầu đánh giá mức độ thăng tiến của một người. Sai lầm 1: Ngụy biện “Giống tôi” Ngụy biện “giống tôi” là thành kiến được biết đến rộng rãi về việc chọn người giống bạn. Đàn ông thích đàn ông hơn; phụ nữ thích phụ nữ hơn; kỹ sư thích kỹ sư hơn; và những người cùng tốt nghiệp một trường đại học sẽ thích nhau hơn. Nếu một người có hoàn cảnh càng giống bạn, thì bạn càng hợp với người đó hơn. Điều đó nghĩa là đánh giá của bạn sẽ bị tác động bởi bạn cảm thấy người đó chắc hẳn phải tốt. Tất nhiên, có ít nhất 2 vấn đề với quan điểm này. Thứ nhất, những người giống bạn không thực sự đạt tiêu chuẩn tốt nhất để thăng tiến. Đôi khi, những người có tiềm năng không được sếp quý mến. Thậm chí, họ còn làm sếp khó chịu vì đặt ra các câu hỏi khó và thậm chí lấy đi sự tín nhiệm của sếp vì họ là người đứng đầu một đơn vị hoặc một bộ phận. Vấn đề thứ hai, thậm chí nếu bạn là người có năng lực nhất trong công việc mà bạn đang đảm trách, thì không có nghĩa tổ chức sẽ luôn cần người giống bạn. Những điều kiện cạnh tranh tương lai trong kinh doanh có thể khiến người thay thế lý tưởng là người khác bạn đến nỗi bạn thậm chí ghét cay ghét đắng nếu gặp họ. Điều cốt lõi là bạn phải vượt qua thành kiến cá nhân và mức độ hài lòng của bản thân và nghĩ cho công ty. Mẫu người nào có thể đem lại những kết quả mà đơn vị, phòng ban, hoặc tổ chức bạn cần trong tương lai? Câu hỏi này cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Để tránh sai lầm thường gặp này, hãy sử dụng nhiều hơn một người khi lựa chọn đề bạt cũng như quyết định. Hãy tham khảo ý kiến từ người bạn tin tưởng. Nếu không, bạn có thể nói chuyện với chồng/vợ hoặc những người đặc biệt khác. Giải thích rằng bạn đang tìm kiếm thông tin để đảm bảo rằng bạn không cam kết gì với “bản sao của mình”. Hãy nghĩ về tất cả lý do khiến người khác có thể là lựa chọn tốt hơn. Nếu khó thực hiện việc đó, có lẽ bạn thực sự đã đưa ra lựa chọn tốt nhất rồi. Một cách khác là đánh giá khả năng thăng tiến – thường gọi là “tiềm năng” – khách quan hơn bằng cách sử dụng bản mô tả những ứng viên lý tưởng dựa trên năng lực và hành vi được đòi hỏi. Sau đó đánh giá từng cá nhân, dựa trên những mô tả đó. Sai lầm 2: Ngụy biện “Giống chúng ta” Bạn đã bao giờ ở trong một ban tuyển chọn, phỏng vấn nhân sự, và nghe thấy rằng một ứng viên là “đạt yêu cầu nhưng không phù hợp với môi trường ở đây”? Nếu bạn nghe thấy ai đó “không phù hợp với môi trường ở đây”, bạn đang gặp một trường hợp ngụy biện “giống chúng ta”. Cũng giống như ngụy biện “giống tôi” – nhưng đây là vấn đề ở cấp độ nhóm. Lưu ý rằng nếu bạn nghe thấy khẳng định này trong cuộc phỏng vấn, bạn nên hỏi “tại sao anh ta không phù hợp với môi trường ở đây?” Cẩn thận lắng nghe câu trả lời. Hãy nhớ rằng đôi khi cần phải có những ý tưởng và phương pháp mới ngoài “cách thông thường mà chúng ta vẫn làm ở đây”. Những đột phá trong cải tiến năng suất hiếm khi đến từ những nhóm mà trong đó mọi người nhìn nhận, suy nghĩ và hành động giống nhau. Để tránh sai lầm thường gặp này, hãy tìm những dấu hiệu ngược lại. Hãy hỏi mọi người điều tốt nhất và tệ nhất có thể xảy ra nếu ai đó không phù hợp. Tóm lại, hãy thách thức trực tiếp với giả định những người “thích ứng” luôn là lựa chọn tốt nhất. Trong khi việc tìm những người phù hợp với văn hóa công ty sẽ hữu ích hơn, bạn cũng cần quan tâm đến giả định rằng khi đó mọi người sẽ trông giống nhau và hành động giống nhau. Điều này không phải lúc nào cũng cần thiết và đáng mơ ước. Sai lầm 3: Thành kiến “Mới xảy ra” Thành kiến “Mới xảy ra” là xu hướng bị chi phối bởi các sự kiện gần đây khi đưa ra quyết định. Bạn có thể bị lôi cuốn đưa ra ý kiến ủng hộ hoặc không ủng hộ, đối với tiềm năng của một phương án dự phòng dựa trên những sự kiện gần đây. Nếu gần đây một nhân viên làm việc đặc biệt tốt hoặc kém hiệu quả, điều đó cũng sẽ tác động tới ý kiến tổng thể của bạn. Hãy tránh sai lầm thường gặp này bằng cách từng bước xem xét hiệu quả làm việc tổng thể trong một khoảng thời gian. Đặt các sự kiện gần đây theo đúng trình tự. Một lần mắc sai lầm – hoặc thành công –trong công việc không có nghĩa là cá nhân đó xuất chúng hoặc kém cỏi. Sai lầm 4: Hiệu ứng Hào quang Hiệu ứng hào quang là xu hướng hình thành đánh giá ủng hộ tổng thể dựa trên một nét tiêu biểu hoặc một trải nghiệm với một cá nhân. Đây là xu hướng tạo nên nhiều loại đánh giá, bao gồm các quyết định lựa chọn phương án dự phòng. Nhà quản lý thường không quan tâm đến con người trong các vấn đề cụ thể; thay vào đó, họ hình thành ấn tượng tổng thể tô màu quan điểm của họ về người khác. Trong nghiên cứu năm 1920 do Edward L. Thorndike thực hiện, ông yêu cầu các sĩ quan đánh giá về binh lính của mình. Thorndike nhận thấy các đánh giá tương đối giống nhau. Từ đó ông đưa ra kết luận rằng các đánh giá có xu hướng dựa trên sự khái quát về con người. Trong thời gian gần đây, nghiên cứu về nhân cách cho thấy một số đặc điểm sẽ chi phối quan điểm hơn các đặc điểm khác. Ví dụ, một người có ngoại hình hấp dẫn sẽ được ưu ái hơn những người ngoại hình trung bình. Để tránh sai lầm thường gặp này, hãy tham khảo ý kiến của người khác khi đưa ra quyết định. Bạn nên tìm kiếm các chứng cớ trái ngược để thấy rõ người bạn thích hoặc đánh giá tốt, thực sự là lựa chọn tốt nhất. Sai lầm 5: Hiệu ứng Còi xe – Đôi khi còn gọi là Hiệu ứng “Chuồng bồ câu” Hiệu ứng còi xe trái ngược với hiệu ứng hào quang. Nhưng thay vì ấn tượng tích cực, hiệu ứng còi xe là ấn tượng tổng thể tiêu cực về ai đó. Trong chuồng bồ câu, các cá nhân được đánh giá theo các tiêu chí không thể hiện chính xác khả năng của họ. Một ví dụ đơn giản sẽ minh họa điều này. Một nhà quản lý từng nói với tôi một nữ nhân viên của ông ta sẽ không bao giờ được đề bạt vì cô ta “không trung thành”. Biết cô ấy là nhân viên kỳ cựu thâm niên 20 năm trong công ty, tôi hỏi: “Cô ta không trung thành như thế nào?” Anh ta đáp: “Cô ấy đã làm việc ở 5 bộ phận trong 20 năm.” Sau đó tôi hỏi: “Đó không phải là điều tốt sao? Cô ấy có mặt ở nhiều bộ phận của công ty và có thể là hình ảnh đại diện cho công ty. Chả phải đáng ao ước ư?”, và nhận được câu trả lời: “Không, cô ta không trung thành với những người quản lý cũ, bởi vì cô ta xoay xở để được đề bạt ở bộ phận khác mà không nhận được sự đồng ý trước của họ. Trong văn hóa tổ chức này, đó là án tử hình. Cô ta sẽ không bao giờ được đề bạt.” Người nhân viên ấy đã bị nhốt vào chuồng bồ câu. Hãy tránh những sai lầm này bằng cách xây dựng tiêu chí đề bạt cụ thể, gắn liền với công việc. Loại bỏ những tiêu chí không liên quan. Chúng có thể làm lạc hướng quyết định theo chiều hướng xấu khi cần quyết định khách quan rằng liệu ai đó có thể làm việc hiệu quả ở cấp cao hơn không. VAI TRÒ THƯỜNG NHẬT CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ TRONG VIỆC LÀM GƯƠNG NHỮNG GIÁ TRỊ VÀ ĐẠO ĐỨC Tương lai của một nhà quản lý tài năng cũng xoay quanh các giá trị và các chuẩn mực đạo đức giống như xoay quanh hiệu quả và tiềm năng. Mặc dù rất nhiều tổ chức ngày nay cố gắng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và khả năng tiến bộ trong tương lai, nhưng rất ít trong số đó đánh giá khách quan các giá trị và chuẩn mực đạo đức như một phần để đưa ra quyết định liệu cá nhân này có tài năng không – hoặc có thể thăng tiến không. Tuy nhiên, giá trị và chuẩn mực đạo đức là những chủ đề chính được quan tâm hiện nay. Nhưng giá trị là gì? Chuẩn mực đạo đức là gì? Tại sao chúng quan trọng? Chúng liên quan gì tới khả năng quản lý tài tình? Bạn đánh giá chúng như thế nào? Và là một nhà quản lý, bạn nên làm gì để trở thành tấm gương giá trị và đạo đức? Phần tiếp theo của chương sẽ giải quyết các câu hỏi quan trọng này. Định nghĩa giá trị Giá trị cá nhân là điều một cá nhân tin là tốt hoặc xấu. Tương tự, giá trị doanh nghiệp là điều mà mọi người trong tổ chức sắp xếp liên tục từ tốt tới xấu. Các giá trị cá nhân chịu ảnh hưởng bởi giáo dục, văn hóa quốc gia, và các nhân tố khác hình thành nên cá nhân đó. Các giá trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng bởi niềm tin của những người sáng lập và âm thầm trở thành một phần văn hóa công ty. Do đó, các giá trị doanh nghiệp liên quan nhiều tới thực tế hoạt động tốt lẫn xấu, dựa trên kinh nghiệm của tổ chức (còn gọi là bộ nhớ của tổ chức). Có sự khác biệt giữa các giá trị được chấp nhận (điều chúng ta nói là tốt hoặc xấu) và giá trị được sử dụng (việc chúng ta thực sự làm). Các cá nhân và lãnh đạo tổ chức nói điều này nhưng lại làm điều khác. Do đó, không phải tất cả các giá trị đều định hướng hành động. Các cá nhân và tổ chức phải có những hệ thống giá trị tương thích nếu muốn làm việc trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ có hệ thống giá trị mạnh. Đôi khi, các giá trị đó bắt nguồn từ văn hóa doanh nghiệp, và đôi khi từ yếu tố nghề nghiệp. Ví dụ, Wal-Mart là một công ty có văn hóa doanh nghiệp mạnh. Những giá trị cụ thể là cố hữu. Tương tự, ngành y cũng có hệ giá trị mạnh đó là chăm sóc bệnh nhân ở mức tốt nhất và các giá trị này tạo thành văn hóa của rất nhiều trung tâm y tế. Định nghĩa đạo đức Đạo đức bao hàm những niềm tin về điều đúng và điều sai. Đạo đức không đồng nghĩa với giá trị. Hãy xem: Cái gì tốt (giá trị) có thể đúng hoặc sai (đạo đức); cái gì xấu (giá trị) có thể đúng hoặc sai (đạo đức). Giống như giá trị, đạo đức được phân loại liên tục từ đúng đến sai, và gần như có vô hạn các sắc thái khác nhau. Nếu bạn thăm dò ý kiến một nhóm quản lý về suy nghĩ của họ đối với đạo đức, chắc chắn bạn sẽ nhận được hàng loạt ý kiến. Một số gắn đạo đức với cái gọi là luật; một số gắn với luân lý; một số liên hệ với các niềm tin tôn giáo; một số sẽ nghĩ tới đạo đức trong bối cảnh công việc và nghề nghiệp của mình; và tất nhiên, một số sẽ nghĩ tới đạo đức tương đồng với tập hợp những quy tắc điều hành của công ty. ĐẠO ĐỨC Đạo đức không phải là những thứ riêng biệt trong cộng việc hàng ngày mà được tích hợp trong những công việc đó. Đạo đức biểu hiện trong hành vi. Với tư cách một nhà quản lý, bạn là một hình mẫu đạo đức cho các nhân viên. Quan sát từng bước đi của mình! Hãy nói về những tình huống đạo đức nảy sinh và hỏi ý kiến của nhân viên về cách giải quyết. Điều đó tạo cho bạn cơ hội đánh giá đạo đức của nhân viên. Tại sao các giá trị và đạo đức quan lại quan trọng? Quan niệm chung của các doanh nghiệp trên thế giới đang dần suy yếu. Thật ngạc nhiên! Mười năm trước, hầu hết các công ty trong Fortune 500 đều mắc phải ít nhất một vụ tai tiếng về đạo đức. Những thất bại được công khai rộng rãi – như các vụ Enron, Global Crossing, Worldcom (và gần đây là Lehman Brothers, AIG, và Merrill Lynch) – chẳng thể cải thiện hình ảnh doanh nghiệp. Và gói cứu trợ tài chính của Phố Wall đã không cải thiện được hình ảnh này, khi các báo cáo cho thấy các Giám đốc điều hành đã đưa công ty mình đến bờ vực phá sản lại được thưởng hậu hĩnh với thưởng năng suất và quyền mua cổ phiếu. Mặc dù thực hiện rất tốt quan hệ công chúng và những nỗ lực vận động hành lang, các doanh nghiệp vẫn chịu “vấn đề về hình ảnh” khi là công ty “xuống cấp” để tiết kiệm tiền trong khi vẫn thưởng cho các CEO những khoản khổng lồ vì hiệu quả làm việc. Trong các thời điểm kinh tế thuận lợi, doanh nghiệp có được một hình ảnh tốt; trong thời điểm kinh tế khó khăn, doanh nghiệp mang hình ảnh mờ nhạt. Các giá trị và chuẩn mực đạo đức rất quan trọng vì điều chúng ta tin là tốt và xấu, hoặc đúng và sai, có ý nghĩa lớn. Điều bạn tin tưởng có ý nghĩa. Và điều các lãnh đạo công ty tin tưởng cũng có ý nghĩa. Nếu công chúng không tin doanh nghiệp tốt hoặc làm điều đúng đắn, chính phủ sẽ tham gia và tăng cường các quy định cũng như luật giám sát. Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ phát khóc khi một bộ luật hà khắc như Sarbanes – Oxley có hiệu lực. Nhưng hãy đối mặt với điều đó: tự làm tự chịu. Nếu doanh nghiệp không tự kiểm soát, công chúng sẽ yêu cầu chính phủ kiểm soát họ. Trong tương lai, doanh nghiệp cần tạo dựng một hình mẫu tích cực. Các doanh nghiệp không chỉ phải tốt và đúng, mà còn cần được chấp nhận là tốt và đúng. Và điều này đòi hỏi một cam kết dài hạn, khi lãnh đạo doanh nghiệp tuyên bố sứ mệnh và thực hiện điều họ tuyên bố – nói là làm. Giá trị và đạo đức liên quan gì tới quản lý nhân tài? Tương lai của một doanh nghiệp được xây dựng không chỉ bằng chiến lược mà còn bằng các giá trị, chuẩn mực đạo đức và năng lực lãnh đạo. Do đó, giá trị và đạo đức là vấn đề nền tảng trong quản lý nhân tài. Cùng với năng lực, đây là các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả. Tuy nhiên, chúng hiếm khi được quan tâm trong việc đánh giá tiềm năng nhân viên thăng tiến trong tương lai. Không có gì ngạc nhiên khi các tổ chức có xu hướng đề bạt những người làm việc hiệu quả. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra ở đây không chỉ là hiệu quả và tiềm năng trong việc xác định người có thể đề bạt. Các giá trị và đạo đức cá nhân cũng như tổ chức là những vấn đề quan trọng cần được quan tâm hơn khi quyết định đề bạt cá nhân vào các vị trí lãnh đạo. Hãy xem xét những vấn đề sau: • Giá trị cá nhân là gì? • Điều cá nhân tin là tốt hoặc xấu, và tại sao? • Điều cá nhân tin là đúng đạo lý? • Giá trị của tổ chức là gì? • Tổ chức thưởng và phạt trên cơ sở nào? • Tổ chức nhận diện và khen thưởng những thành tựu đạo đức và giá trị như thế nào? • Phản ứng của lãnh đạo tổ chức đối với các tình huống đạo đức? Tình huống giá trị? • Các nhà lãnh đạo tương lai phản ứng như thế nào với tình huống đạo đức? Tình huống giá trị? • Các giá trị và đạo đức được đề cập trong tuyển dụng, phát triển và gìn giữ nhân tài như thế nào? Đánh giá các giá trị và chuẩn mực đạo đức Trong phân loại giá trị, các chuẩn mực đạo đức cũng là tâm điểm chú ý. Mặc dù vậy, nhiều điều được thực hiện trong phạm vi này vẫn xa lạ đối với các nhà quản lý thông thường. Nghĩa là họ khó có thể trả lời hay đánh giá kết quả thực tế từ môi trường kinh doanh hàng ngày. Mặc dù có rất nhiều loại công cụ để đánh giá các giá trị và đạo đức, công dụng của chúng vẫn bị nghi ngờ. Bạn nên làm gì để nêu gương giá trị và đạo đức? Với tư cách một nhà quản lý, bạn là một hình mẫu quan trọng. Người khác quan sát bạn rất kỹ. Họ theo dõi những hành động của bạn cả trong lẫn ngoài công việc. Và rất khó có thể giữ được các bí mật. Mọi người cũng đưa ra các kết luận về điều bạn coi trọng và tin là hợp đạo đức dựa trên hành vi và bình luận của bạn. Nếu bạn làm thất vọng và coi nhẹ một khách hàng trước mặt một nhân viên, thì nhân viên đó “nghe thấy” nhiều hơn bạn nghĩ. Bạn vừa tạo ra một tấm gương rằng coi thường khách hàng là đúng. Nếu bạn giận dữ với một nhân viên và công khai coi thường anh ta trong cuộc họp, người khác thấy điều bạn làm – và sẽ kết luận bạn là loại người nào. Nếu bạn sử dụng ngôn ngữ mỉa mai châm biếm, người khác nghe thấy và không hài lòng. Nếu bạn tỏ ra coi thường một nhân viên trước những người khác, thì mọi người sẽ lo ngại bạn nói xấu sau lưng họ. Và thậm chí nếu bạn sử dụng rượu hay thuốc kích thích, nhân viên cũng sẽ coi đó là tác nhân của thành công. Tóm lại, bất kể bạn làm gì – và nhân tố nào minh chứng và làm rõ điều đó – bạn đang tạo dựng một hình mẫu. Những nhân viên tài năng nhất của bạn sẽ thấy được hình mẫu bạn thiết lập. Và theo lẽ thường, họ kết luận rằng vì bạn là người lãnh đạo và làm như thế, đó hẳn là điều tốt. Bạn hướng dẫn bằng cách làm gương thay vì lời nói. Do đó, bạn nên suy nghĩ cẩn thận về hành vi hàng ngày – và đặc biệt cách bạn cư xử trước những người lãnh đạo tương lai của tổ chức. Bạn đang xây dựng chuẩn mực văn hóa về điều tốt và xấu, đúng và sai. CÂU HỎI ÁP DỤNG 1. Một khách hàng cần tư vấn gửi thư điện tử tới các nhà quản lý của anh ta, đề nghị xác định ba người sẽ thay thế họ trong trường hợp khẩn cấp. Giả định rằng bạn cũng được cấp trên yêu cầu như vậy. Bạn sẽ trả lời như thế nào? Tại sao bạn tin rằng những người đó lại tốt hơn những người khác? Bạn liệt kê được bao nhiêu người? 2. Hãy mô tả cụ thể và chi tiết công việc của bạn. Cố gắng liệt kê chi tiết nhất mọi việc bạn làm. Sau đó, xác định khoảng ba nhân viên cấp dưới sẽ trở thành phương án thay thế ngắn hạn HOẶC dài hạn phòng khi bạn ốm đột xuất. Với mỗi người, xác định những công việc trong danh sách bạn vừa liệt kê mà họ có thể thực hiện và những kỹ năng cần bồi dưỡng thêm. Tiếp đó, xây dựng kế hoạch hành động cho mỗi người trong đó chỉ rõ bạn sẽ “hướng dẫn cách làm việc” cho họ khi nào và như thế nào. 3. Giả sử bạn làm việc trong một bộ phận nhỏ và không có phương án thay thế nào. Lời khuyên của bạn dành cho cấp trên về điều anh ta nên làm trong trường hợp khẩn cấp là gì? 4. Một vấn đề trong lập kế hoạch thay thế, như mô tả trong chương này, là giả định rằng sơ đồ tổ chức sẽ được duy trì ổn định. Tuy nhiên, một số nhà điều hành cấp cao nói rằng họ sẽ giải quyết việc thất thoát nhân tài bằng cách xây dựng các nhóm làm việc. Các nhà quản lý trong tổ chức có thể tiếp quản những công việc gì khi khẩn cấp? Hãy liệt kê và mô tả những điều mà bạn nghĩ là họ sẽ cần biết về công việc của bạn? L 3 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁ NHÂN àm cách nào bạn nhận ra một cá nhân có năng lực? Nói cách khác, làm sao bạn biết ai có khả năng thăng tiến? Và trước vai trò quan trọng của tài năng và sự thay đổi nhanh chóng trong thế giới kinh doanh, năng lực cần phải được phát hiện sớm – không phải theo năm mà theo tuần. NHỮNG VIỆC KHÔNG NÊN LÀM KHI ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Có thể sẽ hữu ích nếu bắt đầu bằng việc chỉ ra những việc không nên làm. Khoảng 60% các công ty Mỹ không có cách thức cụ thể, vượt khỏi hẳn các hệ thống quản lý hiệu quả công việc thông thường, để đánh giá hiệu quả làm việc thực tế của một cá nhân hoặc đánh giá tiềm năng thăng tiến của họ. Nhà quản lý trong những tổ chức này cho rằng nếu các nhân viên làm tốt công việc hiện tại, họ chắc chắn sẽ thành công trong các vị trí cao hơn. Để chắc chắn, có một nguyên tắc lựa chọn nhân viên nổi tiếng đồng thời là phương pháp tốt nhất để dự đoán hiệu quả làm việc tương lai đó là kiểm tra công việc trong quá khứ. Đó là lý do khiến bạn mất nhiều thời gian vào các đơn xin việc, kiểm tra lý lịch, phỏng vấn xin việc. Nhưng có phải nguyên tắc này luôn luôn đúng không? Hãy xem xét mặt ngược lại, giả sử thành công ở một cấp nào đó trong sơ đồ tổ chức sẽ được thưởng bằng việc đề bạt lên cấp cao hơn. Điều này dẫn tới nguyên tắc Peter nổi tiếng, do tiến sĩ Laurence J. Peter và Raymond Hull đề xuất trong The Peter Principle (1986). Theo nguyên tắc Peter, thành viên của một tổ chức được thưởng bằng việc thăng tiến, miễn sao họ hoàn thành tốt công việc. Nhưng cuối cùng, họ được đề bạt tới cấp độ mà tại đó họ không thể làm việc tốt được – và bị mắc kẹt ở đó. Hệ quả của Nguyên tắc Peter là “rồi mọi vị trí đều sẽ do nhân viên không đủ năng lực đảm nhiệm” và thêm nữa,“công việc sẽ được hoàn thành bởi những nhân viên đó, những người chưa đạt tới được mức độ nằm ngoài khả năng của họ”. Tất nhiên, một rắc rối là làm việc ở các cấp bậc cao hơn rất khác với làm việc ở cấp bậc hiện tại. Thành công trong quá khứ chỉ là một yếu tố báo trước thành công trong tương lai, trong trường hợp chúng ta không xem xét thêm bất kỳ yếu tố nào ngoài yếu tố “thành công”. Trong quyết định đề bạt, quá khứ không nhất thiết là chỉ dẫn tốt nhất cho tương lai, vì mức độ trách nhiệm và các nhiệm vụ giữa hai cấp bậc rất khác nhau. Tóm lại, rất khó biết được liệu các cá nhân sẽ thể hiện như thế nào nếu như bạn chưa bao giờ thấy họ thể hiện năng lực tại các chức vụ cao hơn. Một số quan điểm về điều nên làm khi đánh giá năng lực thăng tiến Hãy xem xét sự tương đồng giữa khả năng đi xe đạp với khả năng làm việc ở cấp bậc cao hơn. Làm thế nào bạn biết người khác có thể đi xe đạp nếu bạn chưa bao giờ thấy họ lái xe? Một cách để phát hiện ai đó có thể “đi xe đạp” hay không là hỏi cấp trên trực tiếp của người đó. Điều này cũng giống như việc hỏi các nhà quản lý nên đề bạt nhân viên nào. Không may thay, như đã đề cập đến trong chương trước, phương pháp này bị tác động bởi thành kiến “giống tôi”, tức là các cá nhân có xu hướng lựa chọn những người giống họ khi được yêu cầu ra quyết định tuyển dụng hoặc đề bạt. Nghĩa là, việc bổ nhiệm quản lý sẽ đem lại sự nhân bản. Những nhà quản lý có thể đạp xe cũng có thể cho rằng những người họ thích là những người có thể đạp xe giống họ. Cách thứ hai để biết ai đó có thể đi xe đạp là hỏi nhiều người, như cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp và cấp dưới. Điều này giống như việc đánh giá 360 độ. Sau khi có kết quả, bạn sẽ biết điều người khác biết – nhưng bạn vẫn không biết chắc chắn liệu cá nhân đó có thực sự biết đi xe đạp không. Điều không biết là do không tận mắt chứng kiến. Cách thứ ba là cho người đó ngồi lên yên xe đạp cố định, giống như những thiết bị trong các trung tâm thể thao. Yêu cầu những người biết đi xe đạp đánh giá khả năng đạp xe của người đó. Điều này giống như trong trung tâm đánh giá, bao gồm việc mô phỏng công việc ở cấp trách nhiệm cao hơn. Mặc dù phương pháp này có thể ước định cảm nhận của người đánh giá về năng lực của một cá nhân khi tiến hành công việc mô phỏng, nhưng vẫn không thực sự quyết định được liệu người đó có đi được xe đạp không. Cách thứ tư là yêu cầu người đó thực hiện công việc của quản lý trực tiếp. Việc này chắc chắn phải do nhà quản lý trực tiếp của họ huấn luyện. Khi có kết quả, những người đánh giá sẽ nhận thấy chất lượng công việc, nhưng họ sẽ không biết bao nhiêu phần công việc do nhân viên thực hiện và bao nhiêu phần công việc do cấp trên thực hiện? Cách thứ năm là yêu cầu các cá nhân tham gia vào thực tập thực tế. Đây là cách hiệu quả nhất, và có cùng nguyên tắc với đề bạt. Trong đó, các cá nhân đảm nhiệm những nhiệm vụ của cấp trên trực tiếp trong một thời gian ngắn. Mặc dù cách này khá đơn giản, nhưng rất ít tổ chức tiến hành. Tất nhiên, sau khi thực tập xong, nhân viên và quản lý trực tiếp của người đó sẽ đánh giá chính thức hiệu quả công việc đã thực hiện ở cấp cao hơn. Cả cá nhân lẫn tổ chức đều cần có cơ sở để đưa ra quyết định đề bạt và phát triển tốt hơn. ĐÁNH GIÁ TIỀM NĂNG DỰA TRÊN CÔNG VIỆC HÀNG NGÀY Các nhà quản lý nên đánh giá tiềm năng dựa trên công việc hàng ngày như thế nào? Hãy xem xét những khả năng sau: Chuẩn bị phương án 1: Thử thách dự án “Đòi hỏi cao” Một cách để kiểm tra và phát triển tiềm năng của một nhân viên là mang đến cho họ một thử thách vượt xa hẳn những kỹ năng mà họ thể hiện trước đây. Ví dụ lựa chọn một hoạt động từ bản mô tả công việc của mình và để những người bạn muốn đánh giá và phát triển tiến hành hoạt động đó trong một khoảng thời gian cụ thể. Hãy giải thích cho mọi người điều bạn sẽ thử thách họ. Mô tả chi tiết việc họ phải làm và cách thực hiện, cũng như cách bạn kiểm tra họ, đồng thời chỉ cho họ những ví dụ tốt và xấu (nếu có). Tuy nhiên, hãy cẩn thận với phương pháp này. Bạn sẽ cần kiểm soát những kỳ vọng, tránh hứa hẹn đề bạt hoặc tăng lương. Hãy nói đơn giản rằng bạn muốn xem họ vượt qua thử thách như thế nào. Lưu ý về thời gian thử thách. Kết thúc hoạt động đúng lúc. Đưa ra những phản hồi chi tiết về mức độ hiệu quả trong công việc của họ. Chuẩn bị phương án 2: Dự án học tập hành động Cách thứ hai để đánh giá và phát triển nhân viên là sử dụng việc học tập hành động, liên quan tới việc vừa học vừa làm. Lúc đầu, nó được kết hợp với những tình huống nghiên cứu lớp học trong đào tạo quản trị, học tập hành động gần đây đã mở rộng thành các trải nghiệm thực hành công việc. Chúng ta hãy bắt đầu với vấn đề kinh doanh thực tế. Thử lập một đội đa chức năng với những người có khả năng giải quyết vấn đề, làm việc bán thời gian hoặc toàn thời gian. Hãy chọn những người có thể hưởng lợi từ việc thực hiện đa chức năng. Không giống như đào tạo trong lớp học – phương pháp thường không có kết quả thất bại – một dự án học tập hành động có những khó khăn thực sự. Thất bại có thể tác động tới việc tăng g ự ự ạ ộ g ệ g lương và cơ hội thăng tiến của nhân viên. Các thành viên trong đội cùng làm việc để nghiên cứu vấn đề, đề xuất giải pháp, thử nghiệm các giải pháp chắc chắn và đáp ứng kỳ vọng cải thiện. Học tập hành động thực sự hữu ích trong việc phổ biến rộng rãi hình ảnh đa chức năng của cá nhân. Đồng thời, thành viên của đội có cơ hội hiểu biết về doanh nghiệp trong khi giải quyết các vấn đề thực tế – và cả những vấn đề rõ ràng đặt họ trong tầm quan sát của những nhà hoạch định cấp cao. Nếu đội giải quyết được vấn đề, cả đội sẽ cùng được tín nhiệm; nếu đội thất bại, các thành viên sẽ cùng bị khiển trách. Điều đó khiến cho quá trình phát triển được tiến hành theo cách hiếm thấy ở những chương trình tập huấn trong lớp học. Chuẩn bị phương án 3: Ủy quyền trách nhiệm Cách thứ ba để đánh giá và phát triển nhân viên là ủy quyền cho người bạn muốn đánh giá và/hoặc bồi dưỡng, giao cho họ những trách nhiệm khó khăn trong thẩm quyền của bạn. Phương án này tương tự như phương án 1 – ngoại trừ việc thay vì chỉ ủy quyền một hoạt động, bạn có thể ủy quyền một nhóm hoạt động. Giả sử bạn tự mô tả công việc của mình, cập nhật và liệt kê những hoạt động bạn làm một cách bao quát nhất. Sau đó bạn sắp xếp lại danh sách, những hoạt động khó nhất đặt trước và những hoạt động dễ hơn sau. Bạn ủy quyền thực hiện phần công việc dễ hơn cho một hoặc nhiều cá nhân bạn muốn đánh giá và bồi dưỡng. Huấn luyện để họ biết cách làm tất cả những công việc ở nửa “dễ hơn” của bản danh sách. Khi họ đã thực hiện được tất cả các công việc “dễ hơn”, bạn tiếp tục huấn luyện họ thực hiện công việc “khó hơn”. Nếu họ thành công, bạn đã đánh giá và bồi dưỡng họ thành phương án thay thế của mình – và là những người kế nhiệm chắc chắn – bằng thực nghiệm. Với cách này, bạn cũng cần kiểm soát kỳ vọng cá nhân. Làm rõ họ cần giải quyết công việc hiện tại của mình như thế nào trong khi học hỏi các công việc của bạn. Bạn cũng có thể giao cho người khác thực hiện nhiệm vụ của anh ta nếu có thể – đây là cơ hội để phát triển nhân viên đảm nhiệm những công việc này, giả định rằng bạn có đội ngũ đủ khả năng thực hiện. Chuẩn bị phương án 4: Thử thách luân chuyển Luân chuyển công việc là phương pháp nổi tiếng để phân công các cá nhân tới các bộ phận khác nhau trong tổ chức. Đây cũng là cách để kiểm tra những người có tiềm năng trong nhiều tình huống cũng như để bồi dưỡng năng lực của họ. Cách này sẽ hữu ích nếu bạn lo ngại bị chi phối bởi thành kiến “giống tôi”. Bằng việc chuyển nhân viên ra khỏi bộ phận của mình, bạn cho họ cơ hội được những phòng ban khác đánh giá và bồi dưỡng. Hãy nghiên cân nhắc kỹ càng trước khi bạn đề xuất luân chuyển công việc. Tại sao bạn gửi người sang vị trí khác? Làm rõ điều mà mọi người nên học trong thời gian luân chuyển. Tìm ra cách để đo lường nó. Hãy đề nghị người quản lý giám sát các nhiệm vụ của nhân viên được luân chuyển đưa ra ý kiến, để bạn có những phản hồi chính thức và không chính thức về hiệu quả làm việc của các nhân viên này. Chuẩn bị phương án 5: Thử thách nhân viên với một nhóm cộng đồng hoặc hội từ thiện Tổ chức của bạn không thích việc trao đổi chéo nhân viên. Nhưng cách thứ năm để đánh giá và phát triển nhân viên là gửi họ ra khỏi tổ chức một thời gian, để có cơ hội thử thách với một tổ chức từ thiện địa phương hoặc nhóm cộng đồng. Hãy đảm bảo rằng công việc không chỉ ở cùng cấp độ mà còn có mức trách nhiệm cao hơn vị trí hiện tại của cá nhân đó trong tổ chức. Với cách này,“bài kiểm tra” sẽ tối thiểu hóa những tác động của sai sót trong tổ chức khi nhân viên này học hỏi. Hãy kiểm soát những nhiệm vụ “hướng dẫn” giống như khi luân chuyển công việc. Sự luân chuyển không chiếm toàn bộ thời gian. Trên thực tế, bạn có thể lựa chọn nhân viên làm việc bán thời gian trong tổ chức và bán thời gian trong tổ chức từ thiện hoặc nhóm cộng đồng. Do đó, nhân viên có thể đưa ra những phản hồi ngay về “mọi việc diễn ra như thế nào”. Bạn sẽ có cơ hội “đào tạo dọc”. Trong điều kiện đó, lãnh đạo của tổ chức từ thiện hoặc nhóm cộng đồng sẽ đồng ý cung cấp những phản hồi chính thức và đầy đủ về hiệu quả làm việc của nhân viên. Những thông tin này là bằng chứng quý giá để đánh giá liệu nhân viên đó có thể làm việc tốt tại các cấp cao hơn không. Phương pháp này cũng đưa ra những thông tin quý báu về nhu cầu bồi dưỡng nhân viên trong tương lai. Chuẩn bị phương án 6: Công khai với cấp quản lý cao hơn Cách thứ sáu để đánh giá và phát triển nhân viên là để các nhà quản lý cấp cao hơn đánh giá. Việc kiểm tra này có thể không chính thức – như mời nhân viên tiềm năng tới dự tiệc tối hay chơi golf – hoặc chính thức – như đề cập tới họ khi bạn báo cáo miệng với nhóm giám đốc điều hành cấp cao hoặc ban giám đốc. Mục tiêu của việc để nhân viên được công khai là giới thiệu họ với người khác. Việc này sẽ gây ra sự tò mò và mọi sự chú ý sẽ tập trung vào họ. Đề bạt những người mà lãnh đạo công ty hoàn toàn không biết là một việc không nên làm trừ trường hợp bất đắc dĩ. Hãy tiến hành các bước để họ biết nhân viên của bạn. Những nhà quản lý cấp cao sẽ quan sát họ và đưa ra những phản hồi chính thức hoặc không chính thức. Những thông tin đó có thể sẽ hữu ích hoặc gây tổn thương. Tất nhiên không phải mọi điều bạn nghe đều cần phải được truyền đạt lại tới nhân viên trong quá trình hướng dẫn. (Tôi đã từng nghe người quản lý phàn nàn về “giọng nói như rên” của một trong những cấp dưới của mình. Rất khó có thể cứu vớt đánh giá về “giọng nói như rên” đó!) Chuẩn bị phương án 7: Công khai với khách hàng, nhà cung cấp và đại lý phân phối Cách thứ bảy để đánh giá và phát triển nhân viên là công khai họ với các nhóm liên quan trong tổ chức. Phương án này có cùng mục đích như phương án 6, ngoại trừ việc khách hàng, nhà cung cấp và các đại lý phân phối có những kỳ vọng khác với lãnh đạo tổ chức. Phản hồi của họ đem lại những gợi ý giá trị về năng lực của nhân viên – và điều cần bồi dưỡng cho những người này trước khi đóng dấu “sẵn sàng”. Chuẩn bị phương án 8: Thực tập ngắn hạn Cách thứ tám để đánh giá và phát triển nhân viên là cho họ thực tập công việc trong thời gian ngắn. Không giống phương pháp 1 và 3, phương pháp này đòi hỏi cá nhân làm trọn vẹn công việc ở cấp cao hơn, nhưng trong khoảng thời gian ngắn (2-3 tuần). Ví dụ, trưởng phòng bị ốm ba ngày. Một trong ba nhân viên của cô được ủy quyền thay thế trong thời gian đó. Khi trưởng phòng hồi phục và đi làm trở lại, những đánh giá chính thức được đưa ra để xác định mức độ hoàn thành công việc trong thời gian thực tập ngắn. Khoảng thời gian thực tập dài nhất thường trùng với thời gian nghỉ lễ của nhà quản lý theo số năm kinh nghiệm của người đó. Giống như các phương pháp khác, cần quan tâm đến việc truyền đạt các nhiệm vụ của nhân viên trong quá trình thực tập ngắn hạn. Giống như trong các phương pháp ít đòi hỏi thực hành khác, nên để nhân viên tập trung vào trách nhiệm cao hơn thì mới có thể kiểm tra khả năng của anh ta và cung cấp cách thức phát triển họ. Chuẩn bị phương án 9: Thực tập dài hạn Thực tập dài hạn là cách thứ chín để đánh giá và phát triển các nhân viên có năng lực. Thử việc dài hạn sẽ thích hợp khi người quản lý vắng mặt lâu ngày do bị ốm, chữa bệnh, trong hơn 1 tháng. Một cá nhân sẽ được đề bạt “quyền trưởng phòng” hoặc “quyền giám đốc điều hành” trong thời gian sếp vắng mặt. Các công việc của anh ta ở vị trí cũ sẽ do nhân viên khác phụ trách. Điều này giúp anh ta thoải mái học hỏi và bồi dưỡng năng lực mới ở cấp trách nhiệm cao hơn. Một số tổ chức trả lương nhân viên tương xứng với trách nhiệm công việc, và thưởng thêm khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Chuẩn bị phương án 10: Kết hợp một hoặc nhiều phương án từ 1 đến 9 Cách thứ mười để đánh giá và phát triển năng lực là kết hợp chín phương pháp ở trên. Nghĩa là không nhất thiết chỉ được chọn một cách đánh giá và phát triển. Càng nhiều bằng chứng đánh giá tốt, đáp ứng được nhiều mục tiêu thì càng dễ quyết định ai được đề bạt và cách thức bồi dưỡng năng lực cho họ. Hãy sử dụng hình 3-1 để xây dựng lộ trình bồi dưỡng nhân viên, năng lực bạn cảm thấy họ cần xây dựng, các kế hoạch học tập và phương pháp mà bạn sử dụng để bồi dưỡng họ, cũng như cách theo dõi và đánh giá kết quả. Hình 3-1. Bảng hướng dẫn bồi dưỡng nhân viên Hướng dẫn: Sử dụng bảng này để xây dựng lộ trình bồi dưỡng nhân viên, năng lực mà bạn cảm thấy họ cần phát triển, các kế hoạch học tập và phương pháp mà bạn sử dụng để bồi dưỡng họ, cũng như cách thức theo dõi và đánh giá kết quả. Điền vào bảng bên dưới và kiểm tra định kỳ. Bạn có thể tùy ý chỉnh sửa bảng hướng dẫn khi cần thiết để đáp ứng yêu cầu thực tế của phòng ban và nhóm làm việc. Nhân viên trong phòng hoặc nhóm làm việc Năng lực nhân viên cần bồi dưỡng hoặc kỹ năng cần học hỏi Kế hoạch học hỏi, g ặ ỹ g ọ ạ ọ phương pháp, hoặc thử nghiệm bạn sử dụng để bồi dưỡng họ? Cách thức theo dõi và đánh giá kết quả bồi dưỡng? CÂU HỎI ÁP DỤNG 1. Chúng ta vẫn coi đánh giá khả năng thăng tiến là phần thiết yếu của việc lập kế hoạch kế nhiệm. Hãy giải thích tại sao điều này đúng hoặc không đúng? 2. Ai cũng có thời gian nghỉ ốm và các kỳ nghỉ. Với tư cách là nhà quản lý, bạn cũng vậy – mặc dù các nhà nghiên cứu Mỹ chỉ ra rằng nhà quản lý làm việc trung bình 40 giờ một tuần. Bạn giải quyết tình huống khẩn cấp xảy ra khi vắng mặt như thế nào? Bạn cho tổ chức số điện thoại cá nhân và bảo họ gọi ngay cả khi bạn đang ốm và nghỉ phép? Hoặc, bạn chỉ định một người làm “quyền quản lý” thay bạn? Nếu bạn không làm như vậy, thì lý do là gì? Nếu bạn chọn cách này, bạn đưa phản hồi tới nhân viên về việc thực hiện vai trò quyền quản lý như thế nào, để giúp họ bồi dưỡng kỹ năng trong tương lai? 3. Lập sơ đồ thể hiện người sẽ là phương án thay thế trong trường hợp khẩn cấp đối với từng người trong nhóm, phòng ban, hoặc bộ phận. Bao nhiêu người thực sự có khả năng thực hiện công việc ở vị trí mà họ sẽ thay thế? Bạn tiến hành kế hoạch đào tạo chéo nào để luôn có người thay thế trong trường hợp khẩn cấp? 4. Chương này đề cập đến nhiều cách thức khác nhau, sử dụng trong đánh giá khả năng thăng tiến. Bạn có biết cách nào khác? Chúng được sử dụng như thế nào trong tổ chức, nhóm, phòng ban hoặc bộ phận bạn làm việc? 4 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN TÀI T uyển dụng là quá trình tìm kiếm nhân sự nhằm đáp ứng yêu cầu cho một vị trí hoặc một công việc trong tổ chức. Tuyển dụng được tiến hành để đáp ứng nhu cầu cấp thiết – như bổ sung cho một vị trí trống nào đó – nhằm giảm thời gian bổ sung nhân sự cho một vị trí trống bằng cách duy trì danh sách ứng viên. Lựa chọn là quá trình xác định ứng viên tốt nhất để đảm nhiệm vị trí công việc. Quá trình này bao gồm cả việc so sánh trình độ ứng viên với những yêu cầu công việc cụ thể. Đây là một quá trình gồm nhiều bước: nhận đơn xin việc, thực hiện một hoặc hai vòng phỏng vấn, làm bài kiểm tra trình độ, kiểm tra việc sử dụng chất gây nghiện, thẩm tra lý lịch và tham vấn, cũng như một số cách khác để giới hạn danh sách cho tới khi tìm được ứng viên thành công. QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN Thông thường, quy trình tuyển dụng và lựa chọn bao gồm nhiều bước. Có nhiều cách tiến hành khác nhau, nhưng nguyên tắc chung của tuyển dụng là phải đưa ra danh sách ứng viên chất lượng, càng nhiều càng tốt, và quy trình lựa chọn sẽ thu hẹp danh sách để chọn ra người phù hợp nhất. Phương pháp này thường được gọi là phương pháp vượt rào, nghĩa là các ứng viên phải vượt qua hàng loạt các chướng ngại vật với mức độ khó dần để được chọn. Chúng ta có thể thể hiện theo quy trình sau: • Rà soát và cập nhật bản mô tả công việc; • Xác định những ưu tiên; • Chuẩn bị danh sách các tiêu chí đánh giá ứng viên; • Kiểm tra danh sách hoặc cơ sở dữ liệu ứng viên nội bộ và bên ngoài; • Niêm yết thông báo tuyển dụng; • Thông báo tuyển dụng qua các kênh thông tin tuyển dụng; • Xây dựng danh sách ứng viên nội bộ và/hoặc bên ngoài; • Yêu cầu tất cả ứng viên hoàn thành đơn xin việc để sắp xếp và so sánh hồ sơ của các ứng viên; • So sánh đơn xin việc dựa trên tiêu chí sẵn có; • Thu hẹp danh sách ứng viên để chỉ còn lại những người chất lượng nhất; • Thẩm tra lý lịch, tham vấn và giấy giới thiệu của các ứng viên; • Đào tạo/hướng dẫn người phỏng vấn; • Phỏng vấn các ứng viên vòng đầu; • Kiểm tra thực hiện công việc thực tế; • Phân loại ứng viên; • Phỏng vấn vòng hai với những ứng viên còn lại; • Tham vấn lại ứng viên sau mỗi cuộc phỏng vấn; • Tham vấn lại nhà quản lý sau mỗi cuộc phỏng vấn; • Cân nhắc các đề nghị công việc; • Đưa ra những đề nghị công việc, tùy thuộc vào việc ứng viên có vượt qua vòng kiểm tra chất gây nghiện không (nếu cần); • Tiến hành các bài kiểm tra thực hành; • Thống nhất những khác biệt trong đề nghị công việc với ứng viên tốt nhất và xếp lịch bắt đầu công việc; • Nếu đề nghị bị ứng viên đó từ chối, chuyển tới ứng viên triển vọng tiếp theo cho tới khi đề nghị công việc được ứng viên đạt yêu cầu chấp nhận; • Khi đề nghị được chấp nhận, liên lạc với các ứng viên không may mắn để họ biết kết quả; • Kiểm soát quá trình bắt đầu công việc của những người mới để đảm bảo họ biết về tổ chức, phòng ban, bộ phận, và những yêu cầu công việc, đồng thời khiến họ cảm thấy mình được chào đón tại tổ chức. Những bước trên và những bước liên quan được trình bày chi tiết trong phần tiếp theo. Tất nhiên, quy trình thực tế trong cơ quan bạn có thể rất khác so với liệt kê này. Nếu thời gian tìm người thay thế lâu hơn bạn nghĩ, cần tiến hành cải tiến quy trình để xác định tất cả các bước tuyển dụng, lựa chọn trong tổ chức và điều gì khiến quy trình tuyển dụng và lựa chọn diễn ra lâu như vậy. TUYỂN DỤNG Bạn có thể vừa làm việc vừa tiến hành tuyển dụng. Một số ý tưởng: • Tìm đến những người có thể giúp bạn trong tuyển dụng, như các chuyên gia và lãnh đạo. • Xây dựng mạng lưới chuyên gia và tận dụng họ trong quá trình tuyển dụng. • Gửi thư điện tử và thông báo trên mạng xã hội khi cần tìm người vào vị trí quan trọng. • Tìm hiểu điều ứng viên nói họ muốn bằng cách yêu cầu họ mô tả vị trí mơ ước. • Đưa nhân viên của mình vào quá trình tuyển dụng và đăng nhập vào mạng xã hội họ tham gia. CÁC BƯỚC TRONG QUY TRÌNH Bước 1: So sánh kế hoạch nhân sự của tổ chức với các mục tiêu chiến lược Rất ít tổ chức thực hiện bước này − lập kế hoạch nhân sự. Bước này thiết lập các mục tiêu nhân sự dựa trên các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Điều này đòi hỏi ít nhất một bản đánh giá thường niên về số lượng và phân loại nhân sự đã được tuyển dụng trong công ty so với số lượng và phân loại nhân sự cần thiết để đạt được kết quả kỳ vọng. Không chỉ tập trung vào việc bình quân số lượng nhân viên, bước này sẽ khiến chúng ta xem xét số lượng nhân sự cần thiết thay thế những người sẽ nghỉ hưu, thêm người do mở rộng kinh doanh, và điều chỉnh đội ngũ nhân viên hiện có, đảm bảo tính phù hợp giữa năng lực tổng thể của đội ngũ nhân sự trong tổ chức và khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược. Bước 2: Rà soát và cập nhật bản mô tả công việc và xây dựng các hình mẫu năng lực Rất ít tổ chức thường xuyên cập nhật các bản mô tả công việc – văn bản mô tả công việc cần hoàn thành. Trong hầu hết các trường hợp, bản mô tả chỉ được cập nhật khi có vị trí trống, và bạn được trao thẩm quyền tìm người ngồi vào vị trí trống đó. Lúc này, với tư cách là nhà quản lý, bạn phải chuẩn bị bản mô tả công việc đã cập nhật và bản yêu cầu công việc. Mặc dù điều này tốt cho vị trí mới, nó không phải lúc nào cũng phù hợp nếu cần tuyển dụng một vị trí hiện hành. Một lý do là không phải lúc nào bạn cũng ở vị trí tốt nhất để biết được nhân viên đang làm gì. Trên thực tế, nhân viên thường là những người phán xét tốt nhất. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng các nhà quản lý và các nhân viên cấp dưới của họ phác thảo bản mô tả công việc rất khác biệt, họ không thống nhất đến 50% các hoạt động và tầm quan trọng của chúng. Phương pháp tốt hơn cho bạn và nhân viên là chuẩn bị riêng một bản mô tả công việc nháp, giải quyết những bất đồng và làm cho các quan điểm trong bản mô tả hòa hợp với nhau. Lý do khác khiến bản mô tả công việc không thỏa đáng là chúng thường không đầy đủ, bỏ sót rất nhiều hoạt động. Bạn nên tham khảo những thông tin sẵn có – như các trang web cung cấp các bản mô tả công việc do chính quyền ban hành – giúp chúng ta có điểm khởi đầu hoàn hảo để tùy biến bản mô tả công việc theo yêu cầu của văn hóa doanh nghiệp cụ thể. Các hình mẫu năng lực cũng rất cần thiết. Chúng mô tả kiểu người thành công và nổi bật trong công việc. Không giống bản mô tả công việc định hướng hoạt động, các hình mẫu năng lực nên dựa trên những kết quả được kỳ vọng và từ đó truy ngược lại đặc điểm cá nhân cần thiết để đạt được những kết quả đó. Dù bạn còn băn khoăn về sự cần thiết của bản mô tả công việc hay các hình mẫu năng lực, điều quan trọng là cần phải hiểu rằng không thể thu hút người giỏi nhất nếu bản chất công việc – và đặc điểm nhân sự hiệu quả nhất – không rõ ràng. (Nếu bạn không biết mình muốn gì, hoặc không nói về nó, thì bạn sẽ không biết mình nhận được gì!) Các hình mẫu năng lực có hai loại. Hình mẫu năng lực chung hướng tới những đặc điểm thường gặp của những người làm việc cùng cấp trong tổ chức. Ví dụ, tất cả phó chủ tịch điều hành đều có chung một số đặc điểm cá nhân, do họ làm cùng cấp bậc trong sơ đồ tổ chức. Nhưng hình mẫu năng lực kỹ thuật hay chức năng tập trung vào thực hiện những công việc cụ thể trong mỗi bộ phận. Họ đặc trưng cho mỗi khu vực trên sơ đồ tổ chức – nhưng năng lực cần thiết cho phòng kế toán, phòng nhân sự, hệ thống thông tin quản trị nhân sự hoặc nhiều đơn vị khác. Một trong rất nhiều cách để xây dựng tấm gương năng lực là học tập những người đã thành công trong công việc. Sau đó viết bài ca ngợi những chia sẻ của họ. Cách làm này đã xuất hiện trong rất nhiều cuốn sách và được các công ty sử dụng. Bước 3: Xác định thứ tự ưu tiên Hoạt động và khả năng nào quan trọng nhất tại thời điểm này; hoạt động và khả năng nào quan trọng hơn theo kế hoạch chiến lược của công ty? Bước này sẽ trả lời cho câu hỏi đó. Trước khi thiết lập các tiêu chí lựa chọn, nhà quản lý phải hiểu rõ mình muốn gì nhất. Bước 4: Chuẩn bị danh sách tiêu chí đánh giá ứng viên Nếu bạn chuẩn bị tuyển người vào một vị trí nhưng không rõ cách đánh giá cùng lúc tất cả ứng viên, bạn có thể dễ dàng bị lung lay bởi những đặc điểm không liên quan tới công việc. Màu tóc, mùi nước hoa, hoặc cách ăn mặc cũng có thể giúp ích hoặc ảnh hưởng xấu tới các ứng viên. Tuy nhiên, những nhân tố này ít ảnh hưởng hoặc không ảnh hưởng gì tới năng lực làm việc của cá nhân đó. Hãy chuẩn bị một mẫu đánh giá dựa trên bản mô tả công việc và hình mẫu năng lực. Cụ thể hóa bằng chứng mà bạn muốn thấy và cách đánh giá, sau đó, xếp loại những điều cần thiết cho công việc. Ví dụ về mẫu đánh giá được thể hiện trong hình 4-1. Hãy chia sẻ mẫu này với những người cùng tham gia vào quá trình lựa chọn, để mọi người thống nhất về căn cứ và cách đánh giá. ự ọ ọ g g g Theo đó, sự chú ý sẽ tập trung vào công việc và khả năng hoàn thành mục tiêu. Vì thế, phương pháp này sẽ giúp người đánh giá tập trung vào những điều đáng quan tâm. Hình 4-1. Đánh giá xếp loại ứng viên Hướng dẫn: Sử dụng bảng này để đánh giá xếp loại ứng viên. Mỗi bảng dùng cho một ứng viên. Liệt kê các hoạt động của công việc vào cột trái. Đánh số xếp loại theo mức độ đáp ứng công việc của mỗi ứng viên, đưa ra bằng chứng thể hiện ứng viên có thể thực hiện công việc. Bạn cũng nên đặt câu hỏi về khả năng làm việc của ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Đánh giá bằng cách cho điểm dựa trên mức độ trả lời tốt câu hỏi và đáp ứng yêu cầu chất lượng. Sử dụng thang điểm sau: 0 = Không đáp ứng được 1 = Không đạt yêu cầu 2 = Gần đạt yêu cầu 3 = Đạt yêu cầu 4 = Vượt yêu cầu Bước 5: Kiểm tra danh sách bên trong và bên ngoài hoặc cơ sở dữ liệu ứng viên Có thể tuyển dụng nhân sự ở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Những tổ chức thường xuyên phải tuyển dụng nên xây dựng danh sách ứng viên. Trong các công ty lớn, thông tin luôn sẵn có, nên chúng ta có thể tìm kiếm cơ sở dữ liệu chỉ bằng các từ khóa trong bản mô tả công việc và hình mẫu năng lực. Những dữ liệu này giúp giảm thời gian tìm người do tập hợp rất nhiều hồ sơ. Tuyển dụng nội bộ thường tập trung vào việc công bố vị trí và hồ sơ hoặc hệ thống bổ nhiệm quản lý. Đăng hồ sơ cho phép các cá nhân đăng hồ sơ trực tuyến, thường là một phần trong mạng nội bộ công ty. Tất nhiên, các hãng tìm kiếm bên ngoài và nhiều công ty cho phép nhân viên đăng hồ sơ trên trang web. Đăng tin tuyển dụng, ngược lại, cho phép nhà quản lý đăng thông tin trực tuyến về vị trí trống trong nội bộ công ty. Quy định đăng tin công việc trình bày trong hình 4-2. Hãy so sánh quy định này với quy định của công ty bạn. Hãy quan tâm tới các chương trình đăng tin công việc. Là một nhà quản lý, bạn không phải lúc nào cũng thích các chương trình này vì chúng thể hiện sự sẵn sàng cho phép nhân viên rời khỏi phòng ban hiện tại. Điều này khiến công việc của bạn trở nên khó khăn, vì nó không đảm bảo việc bạn sẽ được phép thay thế người vừa rời đi hay tìm được người khác giỏi như người vừa nghỉ việc. Vấn đề khác nữa là một số chương trình đăng tin công việc, đặc biệt trong các tổ chức đoàn thể, chỉ tập trung vào một tiêu chí đơn lẻ (ví như thâm niên) thì chỉ có một trường hợp được cân nhắc. Tất nhiên, bạn muốn có những ứng viên giỏi nhất, không chỉ là những người làm việc lâu nhất trong công ty. Các chương trình tiến cử quản lý, cũng như những nỗ lực tuyển dụng nội bộ, chỉ hiệu quả khi bạn tiến cử ai đó cho vị trí của người vừa rời đi. Thế giới sẽ có thể là một nơi tuyệt vời nếu mọi người đều được thúc đẩy bởi động cơ làm những điều tốt nhất cho công ty, nhưng không phải trong trường hợp nào điều này cũng đúng. Ví dụ, nhà quản lý thực sự tiến cử người làm việc kém nhất (hoặc gây rắc rối nhất) với ý định đánh lừa những nhà quản lý khác ít cảnh giác hơn. Tương tự, họ không tiến cử người giỏi nhất vì sợ họ sẽ không thể tìm được người thay thế hoặc người thay thế không giỏi bằng. Điều này dẫn đến việc nhà quản lý giữ lại những người giỏi nhất và chỉ đưa ra những người kém nhất. Tuyển dụng bên ngoài thường tập trung xác định những phương pháp tốt nhất để đưa ra quyết định, bao gồm (không theo thứ tự quan trọng hay hiệu quả): • Quảng cáo trên báo, ấn phẩm thương mại như tạp chí ngành, và truyền thông (phát thanh, truyền hình, hoặc trang web của công ty). • Thông báo được đặt bên ngoài tổ chức thể hiện việc “Tìm người”. • Các công ty tuyển dụng. • Tuyển dụng trong các trường đại học. • Các trang web chuyên ngành. • Tham vấn nhân viên. • Trung tâm cung cấp nhân sự tạm thời. Hình 4-2. Quy định đăng tin công việc mẫu Mục đích: Quy tắc nền tảng trong triết lý quản lý (của công ty) là phát triển con người từ bên trong tổ chức tới đối tượng bên ngoài tốt nhất. Để phát triển thành công thành một chuyên gia, nhân viên phải đảm nhiệm vài vị trí và cấp bậc công việc trong sự nghiệp của mình. Đăng tin tuyển dụng thể hiện vai trò thiết yếu trong việc xác định những ứng viên tự nguyện và đạt yêu cầu. Đăng tin tuyển dụng trong nội bộ được coi là một hoạt động quản lý thiết thực nhằm giảm sự thay thế, duy trì nhuệ khí, tăng tính cam kết của tổ chức thông qua những cơ hội phát triển sự nghiệp và cá nhân dành cho tất cả nhân viên. Tuy nhiên, quá trình đăng tin tuyển dụng không đảm bảo các ứng viên nội bộ có quyền khước từ. Chính sách tuyển dụng của chúng ta là để tìm ra được ứng viên giỏi nhất từ bất kỳ nguồn nào. Các ứng viên nội bộ chỉ được ưu tiên khi đánh giá và trình độ công việc ngang với ứng viên bên ngoài. Quy trình Tuyển dụng được tiến hành do nhu cầu đáp ứng những vị trí mới, luân chuyển hoặc thôi việc. Người quản lý phòng/ban và đại diện phòng Nhân sự cần thảo luận với nhau để đưa ra những quyết định tuyển dụng. Khi đã quyết định đăng tin công việc, đại diện phòng Nhân sự có trách nhiệm hoàn thành mẫu đăng tin tuyển dụng và phát tới những nơi phù hợp. Nếu có ngay người thay thế đạt yêu cầu trong tổ chức, nhà quản lý có thể bổ nhiệm anh ta vào vị trí đó mà không cần đăng tin. Tất nhiên, cần công bố về sự thay thế. Tương tự, các vị trí trống về quản lý có thể công bố hoặc không, phụ thuộc vào quan điểm của ban quản lý. Tất cả các vị trí khác đều được công bố trong nội bộ công ty. Theo một điều tra năm 2002 do Hiệp hội Quản trị Nhân sự SHRM tiến hành, các công ty nhỏ (1-99 nhân viên) và công ty vừa (100-499 nhân viên) thường thu được kết quả tuyển dụng tốt nhất do tập trung vào tham vấn nhân viên, quảng cáo trực tuyến và đăng tin trên tạp chí. Các công ty lớn (thường nhiều hơn 500 nhân viên) thu được kết quả tốt nhất từ quảng cáo trực tuyến, tham vấn nhân viên, và đăng tin trên tạp chí. Một số lãnh đạo công ty cũng quyết định sử dụng thêm các cách thức tuyển dụng đặc biệt khác nhằm thu hút các đối tượng như phụ nữ, nhóm thiểu số, nhân viên cao tuổi. Tất nhiên, cũng rất quan trọng khi thiết lập các mục tiêu cụ thể để định hướng công tác tuyển dụng bên trong và bên ngoài tổ chức. Tóm lại, tại sao tổ chức tiến hành tuyển dụng? Tuyển dụng chỉ để tìm người giỏi? Thường có những mục tiêu khác nữa, như nâng cao nhận thức thương hiệu của tổ chức, cải thiện quan hệ cộng đồng, và rất nhiều mục tiêu khác. Những mục tiêu này thường định hướng phương pháp lựa chọn khi tuyển dụng. Hơn nữa, người tuyển dụng thường sẽ theo dõi các chi phí tuyển dụng và so sánh chúng với số lượng và chất lượng của ứng viên đầu bảng và những người thực sự được tuyển. Bước 6: Công bố tuyển dụng thông qua tuyển dụng nội bộ Rất nhiều tổ chức sử dụng chính sách đề bạt từ-bên-trong. Chính sách này thúc đẩy nhuệ khí nhân viên và sử dụng như một chiến lược duy trì nhằm giảm tỷ lệ thay người. Tất nhiên, không tổ chức nào đề bạt 100% từ bên trong, bởi vì nó sẽ dẫn tới tình trạng cận huyết, nghĩa là mọi người suy nghĩ giống nhau do bị xã hội hóa trong nền văn hóa tổ chức. Đôi khi nên có những ý tưởng mới từ bên ngoài ở tất cả các cấp bậc trong sơ đồ tổ chức. Tuy nhiên, hệ thống đăng tin tuyển dụng tốt sẽ dựa trên chính sách trong đó xác định các mục tiêu, biểu thị các quy trình được sử dụng để định hướng bản tin, mô tả cách thức nhân viên tích cực tham gia ứng tuyển vào vị trí khác trong phòng ban của họ hoặc phòng ban khác. Phần mềm có thể giúp chương trình vận hành tốt, nhưng cần có người quản trị. Vấn đề thực sự là xác định các tiêu chí cơ bản để tìm người vào vị trí trống, kiểu phản hồi nào sẽ được chuyển tới các ứng viên nội bộ không được lựa chọn. Tóm lại, liệu có nên thông báo với nhân viên lý do họ không được tham gia phỏng vấn vòng cuối hoặc không được đề bạt? Một số tổ chức không thông báo kết quả; một số khác lại quy định điều này. Lợi ích của việc này là khuyến khích sự phát triển cá nhân, còn điều bất lợi là tốn thời gian và nhân sự. Một điểm quan trọng khi đăng tin công việc nội bộ là phải kiểm soát các kỳ vọng. Phải nhắc đi nhắc lại với nhân viên rằng tổ chức sẽ không chọn người chỉ bởi vì họ đã làm việc ở đây lâu nhất; và tất nhiên vị trí luôn được giao cho những ứng viên giỏi nhất. Điều này nghĩa là nhân viên cạnh tranh vị trí mới cần được bồi dưỡng những năng lực đặc biệt phù hợp với cấp bậc cao hơn trong tổ chức, đồng thời phải tham gia chương trình đào tạo và phương pháp phát triển khác, như luân chuyển công việc. Bước 7: Công bố tuyển dụng qua các kênh tuyển dụng bên ngoài Cách thức tuyển dụng của công ty ảnh hưởng tới chất lượng của ứng viên và mức độ nhanh chóng tìm được người giỏi vào vị trí. Vấn đề được quan tâm nhất trong tuyển dụng ngày nay là e recruiting (tuyển dụng điện tử), thuật ngữ liên quan tới việc sử dụng Web và/hoặc Internet để thu hút ứng viên. Tuyển dụng điện tử có thể là chủ động hoặc thụ động. Tuyển dụng điện tử chủ động nghĩa là trực tiếp lôi kéo các cá nhân tài năng. Tuyển dụng điện tử thụ động nghĩa là nhấp chuột vào trang web (hoặc các nguồn khác) để tìm kiếm những nhân tài đã có việc làm và thành công, nhưng họ có những kỹ năng, năng lực cần thiết cho nhu cầu của tổ chức. Có rất nhiều trang web mà công ty có thể sử dụng để đăng thông tin tuyển dụng, tìm kiếm cơ sở dữ liệu rộng lớn về hồ sơ của các ứng viên phù hợp. Một số phải trả phí; còn lại miễn phí. Những người tư duy nhanh cũng đang thử những phương pháp đang nhận được nhiều sự quan tâm – như tuyển dụng trên các trang web hoặc trang mạng xã hội thông dụng như YouTube, My Face, hoặc My Space. Những nhà quản lý và người tuyển dụng thông minh hiểu rằng thu hút nhân tài nghĩa là không chỉ đáp ứng cái mà người khác cũng đáp ứng. Xây dựng lợi ích dựa trên điều gọi là thương hiệu tuyển dụng, không nên nhầm lẫn với thương hiệu của công ty. Thương hiệu tuyển dụng là danh tiếng của tổ chức với tư cách là người sử dụng lao động. Bảng xếp hạng “100 công ty tốt nhất để làm việc” của tạp chí Forbes đã liệt kê danh sách những thương hiệu việc làm tốt nhất và tổ chức sẽ có lợi thế khác biệt trong việc thu hút nhân tài. Những người làm công ăn lương bầu cho công ty mình dựa trên các tiêu chí do Viện Great Place to Work thiết lập. TUYỂN DỤNG Bạn có thể vừa làm việc của mình vừa tiến hành các bước tuyển dụng. Một số gợi ý: • Xác định nơi ứng viên tiềm năng biết được thông tin về tổ chức hoặc thông báo tuyển dụng. • Luôn chào đón ứng viên. g • Tổ chức hội thảo việc làm miễn phí cho thành viên trong cộng đồng hoặc khách hàng của công ty. • Hơn 52 triệu người Mỹ sử dụng Internet để tìm việc. Liệu họ có tìm thấy cơ hội từ phía bạn nếu tra trên mạng? Bước 8: Phát triển một danh sách mở rộng các ứng viên bên trong và/hoặc bên ngoài Quá trình tuyển dụng, cả bên trong lẫn bên ngoài, nên tạo lập một danh sách ứng viên thích hợp. Một số có thể đã xuất hiện trong cơ sở dữ liệu sẵn có; một số khác bị thu hút bởi thông báo tuyển dụng. Tất nhiên, chúng ta cũng cần phải rà soát lại danh sách và chắc chắn rằng các ứng viên vẫn sẵn sàng và mong muốn vào vị trí đó. Bước 9: Yêu cầu tất cả ứng viên hoàn thành đơn xin việc để sắp xếp hồ sơ ứng viên nhằm so sánh thông tin hiện có Một số tổ chức chỉ đơn giản yêu cầu các ứng viên gửi đến cho họ lý lịch hoặc đơn xin việc. Tuy nhiên, vấn đề là mọi người không cung cấp cùng thông tin. Ví dụ, một số người không đề cập đến mức lương của họ trước đây. Tổ chức bạn có thể muốn biết thông tin này. Một số người khác liệt kê những thông tin có thể làm lạc hướng quyết định. Vì những lý do này, tốt nhất là yêu cầu tất cả các ứng viên – bên trong lẫn bên ngoài – điền vào đơn xin việc. Đơn xin việc chỉ thể hiện những thông tin liên quan đến công việc. Rất nhiều tổ chức hiện nay yêu cầu hoàn thành đơn xin việc trực tuyến, mặc dù việc ứng viên hoàn thành đơn xin việc ngay tại nơi tuyển dụng sẽ giúp bạn có thể phát hiện những người thiếu kỹ năng viết. Bước 10: So sánh các đơn xin việc theo danh sách tiêu chí Với một số điểm – thông thường được thống nhất từ trước – nhà quản lý cần rà soát những đơn xin việc đã có và so sánh chúng với các tiêu chí (thiết lập sẵn) để biết số lượng ứng viên thích hợp đã nộp hồ sơ. Nếu không đủ người ứng tuyển, cần thực hiện thêm các biện pháp tuyển dụng. (Ví dụ, đề nghị các nhân viên tham vấn những người thích hợp mà họ biết.) Đôi khi, công cuộc tìm kiếm tốn một khoảng thời gian nhất định và có “thời hạn chót”. Bước 11: Rút ngắn danh sách ứng viên Nếu quá trình tuyển dụng xuất hiện ít nhất ba người phù hợp nhất, hãy khóa danh sách ứng viên và chỉ để lại những người đáp ứng đủ các yêu cầu chính. Bước 12: Kiểm tra lý lịch các ứng viên lọt vào vòng cuối cùng và các giấy giới thiệu Sau khi hoàn thành bước 11, hãy tiến hành kiểm tra lý lịch theo chính sách tuyển dụng nhân sự của công ty. Việc này bao gồm kiểm tra lại giấy giới thiệu, thư ủy nhiệm và những vấn đề khác. Tất nhiên, công việc này chỉ được tiến hành nếu ứng viên đã ký vào bản thỏa thuận cho phép bên tuyển dụng tiến hành kiểm tra. Tất cả hoạt động kiểm tra phải được tiến thành theo đúng luật và quy định của quốc gia, thành phố, tỉnh thành và địa phương. Bước 13: Hướng dẫn/đào tạo người phỏng vấn Những nhà quản lý – và bất cứ ai tiến hành phỏng vấn tuyển dụng – nên được đào tạo để kiểm soát buổi phỏng vấn. Nếu họ đã được đào tạo, thì cũng cần tóm tắt lại để nhắc nhở họ “điều không nên hỏi” và “điều cần hỏi”. Phòng Nhân sự cũng có thể cung cấp chỉ dẫn phỏng vấn để đảm bảo rằng tất cả ứng viên sẽ nhận được cùng một câu hỏi và chúng đều được văn bản hóa. Theo đó, văn bản được thiết lập dành cho tất cả những người phỏng vấn – và giúp họ vượt qua “thành kiến sự kiện gần đây”, trong đó các ứng viên được phỏng vấn gần đây nhất có lợi thế do người phỏng vấn nhớ họ hơn những người được phỏng vấn trước đó. Hướng dẫn phỏng vấn gồm những câu hỏi được soạn sẵn và có chỗ trống để người phỏng vấn ghi lại câu trả lời của ứng viên. Các hướng dẫn cũng dành chỗ trống cho những câu hỏi riêng của người được phỏng vấn, cũng như các câu hỏi đặc biệt dựa trên kinh nghiệm làm việc và học vấn của ứng viên. Bước 14: Tiến hành phỏng vấn vòng đầu tiên với những người còn lại Trong khi có thể lựa chọn ngay người cho các công việc ở cấp thấp hơn, thì những công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hơn cần phỏng vấn nhiều lần. Lần phỏng vấn đầu tiên được tiến hành nhằm rút bớt danh sách ứng viên xuống còn 1 hoặc 2 người giỏi nhất. Bước 15: Tiến hành kiểm tra hoạt động liên quan đến công việc đối với những ứng viên cuối cùng Các ứng viên đã vượt qua thử thách đầu tiên và trở thành một trong hai người cuối cùng cần được tiến hành làm bài kiểm tra. Bài kiểm tra công việc có thể tiến hành dưới nhiều hình thức. Chúng có thể tập trung vào thông tin tiểu sử, kiến thức (khả năng nhận thức), sự trung thực (kiểm tra tính liêm khiết), kiến thức công việc, nhân cách, sức khỏe, mẫu công việc và thực hiện mô phỏng công việc. Trong một số trường hợp, bài kiểm tra được tiến hành như một phần của vòng phỏng vấn đầu tiên. Các cuộc phỏng vấn cũng được coi là các “bài kiểm tra”. Là một công cụ đánh giá trong tuyển dụng nhân sự, mô phỏng ngày càng được sử dụng nhiều. Các bài kiểm tra có thể dẫn tới sự phân biệt đối xử nếu sử dụng không đúng cách, và do đó cần cẩn thận khi tiến hành kiểm tra. Bước 16: Xếp loại những ứng viên cuối cùng Ngay khi việc phỏng vấn và kiểm tra công việc kết thúc, bạn có thể xếp loại các ứng viên để quyết định các ứng viên cuối cùng. Tiếp theo, các ứng viên có thể được gọi phỏng vấn lần hai. Bước 17: Tiến hành phỏng vấn vòng hai với những ứng viên còn lại Phỏng vấn vòng hai thường được tiến hành để giải đáp bất cứ câu hỏi nào còn sót lại về một hoặc nhiều ứng viên cuối cùng. Bước 18: Tham vấn các ứng viên sau các cuộc phỏng vấn Sau mỗi cuộc phỏng vấn, đa số tổ chức đều thông tin cho ứng viên khi có quyết định cuối cùng. Bước 19: Tham vấn nhà quản lý sau các cuộc phỏng vấn Lời khuyên là phải có nhiều hơn một người tham gia phỏng vấn lần hai để hiệu ứng “giống tôi” là nhỏ nhất. Người phỏng vấn nên so sánh những điểm số độc lập của các ứng viên. Bước 20: Cân nhắc về những đề nghị trong công việc Dựa trên lý lịch và mức lương của ứng viên trong các công việc cũ, cần xác định xem tổ chức có thể đáp ứng được mức nào. Tổ chức đã có chính sách về nhân sự để điều phối vấn đề này, và cần tham khảo những chính sách đó. Bước 21: Đưa ra đề nghị việc làm, phụ thuộc vào việc vượt qua các cuộc kiểm tra cần thiết Nhiều tổ chức xúc tiến đề nghị việc làm, nhưng còn phụ thuộc vào việc ứng viên vượt qua các cuộc kiểm tra. Ví dụ, một số nhân viên phải kiểm tra sử dụng chất gây nghiện. Nhân viên được yêu cầu kiểm tra chất kích thích rất đa dạng, phụ thuộc vào quốc gia hoặc quy phạm pháp luật, nhưng theo Tổng thống Ronald Reagan, cần phải kiểm tra sử dụng chất cấm đối với các tổ chức có các tài xế chuyên nghiệp, cung cấp dịch vụ vận tải an toàn, hoạt động trong các ngành công nghiệp liên quan đến xăng dầu và khí đốt, và làm việc trong các văn phòng thuộc liên bang. Bước 22: Thực hiện các cuộc kiểm tra Không phải mọi cuộc kiểm tra đều như nhau. Thực sự có một số lượng lớn các bài kiểm tra như vậy. Ví dụ, thử chất gây nghiện và kiểm tra trí tuệ. Kiểm tra chất gây nghiện được thẩm định cho rất nhiều chất khác nhau. Bên tuyển dụng phải thực hiện các quy định pháp luật trong tiến hành và đưa ra kết quả kiểm tra. Tuy nhiên,“hơn ¾ người trong số 14,8 triệu người sử dụng chất gây nghiện ở Mỹ có việc làm. Theo dữ liệu của chính phủ, người sử dụng thuốc có khả năng gặp tai nạn lao động nhiều gấp bốn lần so với những người tỉnh táo, và số tiền bảo hiểm phải trả nhiều gấp năm lần. Người sử dụng thuốc hay nghỉ làm, đi muộn và thường xuyên thay đổi công việc hơn. Trong khi đó, chi phí thử chất gây nghiện thường ít hơn 50 đô-la”. Hơn nữa, theo số liệu của tạp chí International Herald Tribune,“gần 6% nhân viên được kiểm tra và 4% ứng viên cho kết quả dương tính”. Bước 23: Thống nhất những khác biệt trong đề nghị công việc với ứng viên và xếp lịch ngày bắt đầu Sau khi đã quyết định ứng viên trúng tuyển, bên tuyển dụng có thể tiếp tục đàm phán về điều kiện làm việc. Không phải tất cả các đề nghị đều được chấp nhận ngay. Những người trúng tuyển sẽ phải thỏa thuận ngày bắt đầu làm việc. Thậm chí những người trong công ty cũng cần có thời gian để sắp xếp mọi thứ. Thỏa thuận về ngày bắt đầu làm việc là vấn đề cơ bản nhất, và rất thực tế đối với những nhà quản lý cấp cao có trách nhiệm lớn ở cương vị hiện tại. Mức lương và các điều kiện làm việc khác cũng là những chủ đề được thảo luận và có thể nới rộng thời gian để nhân viên nhận nhiệm vụ. Nếu vợ/chồng của nhân viên cũ được tuyển dụng, sẽ nảy sinh vấn đề cần giải quyết trước khi quyết định điều khoản. Bước 25: Ngay khi đề nghị được chấp nhận, hãy liên lạc với các ứng viên không thành công Sau khi đề nghị tuyển dụng được chấp nhận, bạn cần liên lạc lại với những người đã ứng tuyển. Hãy gửi thư cho họ. Bạn đừng nêu lý do tại sao họ không được chọn, thay vào đó, hãy gửi tới họ những lời chúc tốt lành. Làm như vậy là khôn ngoan, vì chi phí thấp và bạn vẫn có thể giữ mối quan hệ tốt đẹp với những ứng viên này. Luôn ghi nhớ rằng người trúng tuyển có thể làm việc thiếu hiệu quả và công ty phải liên lạc lại với những ứng viên kém may mắn đó trong tương lai. Bước 26: Kiểm soát quá trình tiếp nhận của người mới để đảm bảo họ hiểu biết về tổ chức, đơn vị, phòng ban và những yêu cầu công việc, đồng thời cảm thấy mình được chào đón tại công ty Tuyển dụng, lựa chọn và tiếp nhận công việc không phải là những hoạt động riêng biệt; thay vào đó chúng là một quá trình liên tục. Những kỳ vọng và quan điểm của nhân viên về công ty được hình thành trong quá trình đó. Cách nhân viên được đối xử trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới đánh giá của họ về công ty trong ngày làm việc đầu tiên. Do đó, tiếp nhận công việc hoàn toàn được coi là một quá trình chứ không phải là một sự kiện xảy ra tại một thời điểm, theo chương trình định hướng của phòng Nhân sự. Tiếp nhận là giúp nhân viên hòa nhập vào văn hóa chung của công ty. Quá trình hội nhập đó diễn ra mãi mãi. Việc tiếp nhận cần được quan tâm ở một số cấp độ. Đầu tiên, giới thiệu nhân viên mới với công ty như thế nào? Tiếp theo, giới thiệu nhân viên mới với đơn vị, phòng, ban và nhóm làm việc của người đó như thế nào? Và cuối cùng, khiến họ cảm thấy mình được chào đón trong tổ chức ra sao? ợ g Với mục đích quản lý nhân tài, bạn không bao giờ được quên rằng nhân viên có khả năng bỏ việc nhất là những người mới được tuyển. Những người này chẳng có gì để mất nếu họ bỏ việc, vì họ không biết nhiều người trong công ty. Do đó, mạng lưới xã hội của họ rất giới hạn. Hơn nữa, những người mới tuyển chắc chắn vẫn còn hồ sơ và các đơn xin việc trôi nổi trong quá trình tìm việc vừa qua. Và họ có thể nhận được những đề nghị tốt hơn sau khi đã đến làm việc tại công ty. Chúng ta có thể làm gì trong quá trình tiếp nhận? Đầu tiên, nhân viên nên được đào tạo về tính tổ chức. Nó cần bắt đầu trước khi họ đến làm ngày đầu tiên, lường trước những nhu cầu của họ. (Ví dụ, một người mới cần biết gì trước ngày làm việc đầu tiên? Chẳng hạn như “Nơi đỗ xe”? Và “Ai là cấp trên trực tiếp của người đó?”). Bên cạnh đó, nhân viên cần cảm thấy được chào đón. Cách hiệu quả nhất để làm điều này là giao cho mỗi nhân viên mới “một người cố vấn cùng cấp”, và công việc của người này không phải là đào tạo mà giúp người mới hòa nhập. “Người cố vấn cùng cấp” này có nhiệm vụ đưa người mới đi ăn trưa trong vài ngày đầu, giới thiệu họ với những người khác theo những cách khác thay vì chỉ những cái bắt tay hời hợt, và khiến họ cảm thấy tổ chức vui mừng khi tuyển được họ. Một số phương pháp đổi mới được tiến hành trong quá trình tiếp nhận công việc. Trong một tổ chức – một công ty lớn – giám đốc điều hành đích thân gặp nhân viên mới trong một giờ và biết tên họ. Những nỗ lực này có tác dụng hơn nhiều so với những văn bản cần ký và làm cho người mới cảm thấy mình cực kỳ quan trọng với tổ chức. Tham khảo hình 4-3 về bảng liệt kê các mục cần kiểm tra hướng dẫn và giúp bạn phát triển một danh mục các công việc cần làm trong quá trình tiếp nhận công việc. PHÒNG NHÂN SỰ NÊN LÀM GÌ ĐỂ TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN TÀI CHO TỔ CHỨC? Nhiều tổ chức kỳ vọng phòng nhân sự sẽ tiến hành những việc quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Hãy xem danh sách các bước ở phần trước. Bạn cho rằng phòng nhân sự tự thực hiện bao nhiêu bước trong số đó? Và bao nhiêu bước phòng nhân sự nên hợp tác cùng các phòng ban khác? Bạn nghĩ các giám đốc điều hành nên thực hiện bao nhiêu bước? Việc trả lời được những câu hỏi này rất quan trọng. Sẽ không có một câu trả lời “đúng” nào; thay vào đó, câu trả lời phụ thuộc vào việc tuyển dụng ai, trách nhiệm công việc là gì, và phòng nhân sự cũng như ban giám đốc cần hỗ trợ nhân viên mới như thế nào ngay từ ngày đầu tiên? NHÀ QUẢN LÝ NÊN LÀM GÌ KHI TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN TÀI CHO TỔ CHỨC? Một số người tin rằng các nhà quản lý điều hành, không phải phòng nhân sự, nên gánh vác phần lớn trách nhiệm tuyển dụng, lựa chọn và chuẩn bị tiếp nhận nhân viên. (Và tôi đã thấy bạn lắc đầu và nói “Tôi không có thời gian!”. Hãy nhớ rằng nghệ sĩ tung hứng có thể tung được nhiều vật cùng lúc!) Hãy nghiên cứu lý do khiến bạn nên dành nhiều thời gian và công sức cho việc tuyển dụng. Đầu tiên, tuyển dụng không phải là một nỗ lực độc lập. Đây là một phần công việc của bạn. Phòng nhân sự có thể giúp đỡ, nhưng đây là việc của bạn. Thứ hai, bạn có trách nhiệm cao đối với những vấn đề xảy ra trong tuyển dụng. Kiểu người nào được mong đợi ứng tuyển và chọn lựa sẽ ảnh hưởng tới kết quả làm việc của phòng bạn. Nó cũng ảnh hưởng tới rất nhiều người có khả năng thăng tiến khác. Thứ ba, tuyển dụng là một phần của công việc quản lý. Nếu không gặp gỡ người đó trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn, bạn sẽ không biết kỹ năng nào bị lờ đi và điểm đáng chú ý ở người đó là gì. Nói đơn giản, bạn sẽ gặp khó khăn lớn nếu gạt việc tuyển dụng sang cho bên nhân sự. Bạn cũng nên nhớ rằng vòng quay nghề nghiệp của bạn là chỉ dẫn tuyệt vời cho tuyển dụng. Khi làm việc vì công ty, bạn có vị trí lý tưởng để lưu ý đến những người có thể tuyển dụng vào các vị trí từ các vị trí bình thường tới quan trọng. Bạn không nên chỉ làm một việc một lúc. Bạn nên luôn luôn suy nghĩ về việc tuyển dụng nhân tài và những việc họ có thể làm trong công ty. Bạn thực sự là một nhà tuyển dụng cho dù bạn có nhận ra hay