🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Tinh Hoa Lãnh Đạo - John C. Maxwell Ebooks Nhóm Zalo J Lời giới thiệu Về John C. Maxwell và bộ sách lãnh đạo của ông ohn C. Maxwell là chuyên gia và bậc thầy nổi tiếng nhất thế giới về nghệ thuật lãnh đạo với trên 13 triệu bản sách bán ra trên khắp hành tinh, cũng như Phillip Kotler là bậc thầy về marketing hay Michael Porter về chiến lược kinh doanh. Hàng năm, ông được mời tới nói chuyện tại các công ty hàng đầu trong danh sách Fortune 500, với nhiều nhà lãnh đạo chính phủ trên thế giới và những tổ chức như Học viện Quân sự Hoa Kỳ ở West Point. Các tác phẩm của ông được đánh giá rất cao và được xếp trong danh sách bán chạy nhất trên các tạp chí như New York Times, Wall Street Journal, Business Week và Maxwell là một trong 25 tác giả nổi tiếng nhất trên Amazon. Những cuốn sách đã bán trên 1 triệu bản của ông gồm 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, Phát triển kỹ năng lãnh đạo và 21 nguyên tăc vàng của nghệ thuật lãnh đạo. Nhằm mục tiêu đưa các tác phẩm có giá trị đến với người Việt Nam, không chỉ cho các nhà quản lý, nhà lãnh đạo mà cho tất cả những ai mong muốn mình phát triển hơn nữa, Alpha Books lựa chọn dịch và xuất bản các cuốn sách hay nhất của John C. Maxwell. Xin trân trọng giới thiệu với độc giả! CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA Lời mở đầu Tìm kiếm vàng P hải thú nhận rằng tôi đã muốn viết quyển sách này gần 10 năm nay. Tôi đã dành cả đời chuẩn bị, nhưng tôi tự hứa rằng sẽ chỉ viết khi ở tuổi 60. Tháng 2/2007, tôi đạt đến cột mốc này và bắt đầu viết. Tôi đã có một hành trình dài, đáng nhớ và thành công trên cương vị lãnh đạo. Năm 1964, khi 17 tuổi, tôi bắt đầu đọc sách và trau dồi kỹ năng lãnh đạo vì tôi muốn trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Năm 22 tuổi, tôi nắm giữ vị trí lãnh đạo đầu tiên. Năm 1976, tôi tin rằng mọi thăng trầm đều phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo. Niềm tin này gắn kết với niềm đam mê nghiên cứu và giảng dạy suốt đời về đề tài mang tính sống còn đó. Học hỏi để lãnh đạo hiệu quả thật sự là một thách thức. Dạy người khác lãnh đạo hiệu quả thậm chí còn là một thách thức lớn hơn. Cuối những năm 1970, tôi dồn hết tâm huyết vào việc đào tạo nhiều nhà lãnh đạo tiềm năng. Tôi rất vui khi có thể góp phần phát triển các nhà lãnh đạo. Cuối cùng, điều đó đã thôi thúc tôi viết cuốn sách đầu tiên về nghệ thuật lãnh đạo vào năm 1992 với tựa đề Developing the Leader within You (Phát triển kỹ năng lãnh đạo). Kể từ đó, tôi viết thêm nhiều cuốn sách khác. Trong suốt hơn 30 năm qua, lãnh đạo và giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo trở thành công việc của cuộc đời tôi. GIA TĂNG GIÁ TRỊ CHO KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO CỦA BẠN Cuốn sách này là kết quả của nhiều năm sống trong môi trường lãnh đạo và học hỏi qua những thử nghiệm và thất bại để tìm ra định nghĩa nhà lãnh đạo. Các bài học của tôi mang tính cá nhân và rất đơn giản, nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng. Tôi đã phải mất cả đời khám phá chúng. Tôi coi mỗi chương của cuốn sách này là một quặng vàng. Nếu được trao cho đúng người, chúng có thể làm gia tăng giá trị cho kỹ năng lãnh đạo của họ. Khi đọc mỗi chương, bạn cần hiểu… 1. Tôi vẫn đang học về nghệ thuật lãnh đạo Tôi vẫn chưa tới đích và cuốn sách này chưa phải câu trả lời cuối cùng của tôi về chủ đề lãnh đạo. Sau khi cuốn sách này được xuất bản, tôi vẫn muốn bổ sung thêm nhiều ý tưởng. Tại sao ư? Vì tôi vẫn tiếp tục học hỏi và trưởng thành. Tôi hy vọng mình sẽ tiếp tục học cho tới khi nhắm mắt xuôi tay. Tôi hy vọng sẽ tiếp tục tìm thấy nhiều quặng vàng để chia sẻ với các bạn. 2. Nhiều người đã đóng góp tích cực vào cuốn sách này Một chương trong cuốn sách có tựa đề “Thành công đi cùng sự ủng hộ”. Đối với tôi, điều đó hoàn toàn chính xác. Người ta thường nói, người khôn ngoan biết học hỏi từ sai lầm của bản thân; người khôn ngoan hơn biết học hỏi từ sai lầm của người khác; nhưng người khôn ngoan nhất là người biết học hỏi từ thành công của người khác. Ngày hôm nay, tôi được đứng trên đôi vai của nhiều nhà lãnh đạo, những người đã mang lại giá trị rất lớn cho cuộc đời tôi. Ngày mai, tôi hy vọng bạn có thể đứng trên đôi vai của tôi. 3. Những điều tôi truyền đạt trong cuốn sách này rất có ích cho bạn Triết gia người Hy Lạp Platon từng nói: “Lợi ích của việc hướng dẫn người khác là được nhắc lại những gì bạn đã biết.” Đó là cách thức học hỏi tốt nhất. Là tác giả và là người truyền đạt, tôi luôn cố gắng giúp các bạn thật sự hiểu những gì mà các bạn đã cảm nhận được bằng trực giác theo cách mới mẻ và rõ ràng. Tôi cố gắng tạo ra những thời điểm mà các bạn bất chợt hiểu ra vấn đề. Mặc dù cả đời tôi luôn phấn đấu không ngừng tiến lên trong môi trường lãnh đạo, nhưng tôi chỉ hiểu về lãnh đạo nhiều hơn bằng việc nhìn lại chặng đường đã qua. Bây giờ, khi đã ở tuổi 60, tôi muốn chia sẻ với các bạn những bài học quan trọng nhất mà tôi đã học được trong quá trình làm lãnh đạo. Trong cuốn sách này, tôi đặt những khối vàng kiến thức lãnh đạo mà mình thu được qua những trải nghiệm khó khăn và thất bại ở “tầng thấp nhất” để các nhà lãnh đạo ít kinh nghiệm hay những người từng trải đều có thể dễ dàng tiếp cận. Bạn không cần phải là một chuyên gia để có thể hiểu được những gì tôi muốn truyền đạt và cũng không cần phải là một CEO để áp dụng chúng. Tôi không muốn độc giả của mình giống như Charlie Brown của bộ phim hoạt hình Peanuts, người ngưỡng mộ lâu đài cát mình đã xây trên bờ biển để rồi một trận mưa lớn san bằng nó. Khi nhìn vào bãi cát phẳng lặng, là nơi mà trước đó là kiệt tác nghệ thuật của mình, anh ta nói: “Hẳn phải có một bài học gì đó ở đây, nhưng mình không biết đó là gì.” Mục đích của tôi không phải là tạo dấu ấn với các bạn bằng những kiến thức và sự hiểu biết vượt quá khả năng của các bạn, mà tôi sẽ là người đồng hành với bạn. 4. Rất nhiều khối vàng kiến thức lãnh đạo được rút ra từ những sai lầm trong lãnh đạo của tôi Một vài sai lầm đã từng khiến tôi rất đau khổ. Tôi vẫn còn cảm thấy sự cay đắng của chúng khi truyền đạt lại cho các bạn. Tôi luôn tự nhắc nhở mình đã mắc sai lầm bao nhiêu lần. Tuy nhiên, tôi cũng được động viên nhiều vì ngày hôm nay mình đã trở nên khôn ngoan hơn ngày xưa. Nhà thơ Archibald MacLeish đã từng bình luận: “Chỉ có một sự đau đớn hơn việc học hỏi từ kinh nghiệm là không học hỏi được gì từ kinh nghiệm.” Tôi đã nhiều lần chứng kiến mọi người mắc sai lầm và ngoan cố tiếp tục công việc, để rồi kết thúc bằng việc lặp lại những sai lầm tương tự. Với lòng quyết tâm cao, họ tự nhủ: “Thử và thử lại!” Sẽ tốt hơn bao nhiêu nếu họ nói: “Thử, sau đó dừng lại, suy nghĩ, thay đổi và thử lại.” 5. Việc trở thành lãnh đạo giỏi phụ thuộc vào cách bạn phản ứng Việc đọc một cuốn sách không bao giờ đủ để tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của bạn. Sự áp dụng của bạn mới có thể giúp bạn trở nên tốt hơn. Xin đừng đọc cuốn sách này rồi để đó. Hãy biến mỗi quặng vàng này thành một điều hữu ích, giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo giỏi. Đừng như một đứa trẻ khi chơi cờ với ông mình và chỉ biết kêu lên: “Ôi không, lại thế rồi. Ông luôn luôn thắng!” “Thế cháu muốn ông làm gì, cố ý thua?”, người ông nói,“Cháu sẽ chẳng học hỏi được gì nếu ông làm thế.” Cậu bé trả lời: “Cháu không muốn học gì cả. Cháu chỉ muốn thắng thôi!” Chỉ muốn chiến thắng thôi là chưa đủ. Bạn phải trải qua cả một quá trình để phát triển. Điều này đòi hỏi sự kiên nhẫn và tập trung. Tác giả William A. Ward từng nói: “Ghi nhớ một sự thật vĩ đại rất đáng ngưỡng mộ; nhưng áp dụng nó vào cuộc sống mới là khôn ngoan.” Bạn nên coi cuốn sách này như một người bạn đồng hành trong suốt cuộc đời. Giáo sư Peter Senge định nghĩa học hỏi là “một quá trình luôn luôn diễn ra và luôn là sự kết hợp suy nghĩ với hành động.” Ông nói: “Học hỏi là một quá trình mang tính ngữ cảnh cao… Nó diễn ra trong tình huống có một điều gì đầy ý nghĩa và khi người học hành động.” Nếu bạn mới nắm cương vị lãnh đạo, bạn nên dành 26 tuần để đọc cuốn sách này – mỗi tuần một chương. Hãy đọc từng chương một, sau đó làm theo những hướng dẫn trong phần bài tập áp dụng ở cuối chương. Nếu bạn thấm nhuần mỗi bài học và áp dụng nó vào công việc trước khi chuyển sang chương tiếp theo, bạn sẽ ngạc nhiên bởi những thay đổi tích cực trong kỹ năng lãnh đạo của bạn. Nếu bạn là nhà lãnh đạo đã có kinh nghiệm, hãy dành 52 tuần. Tại sao bạn lại phải dành nhiều thời gian hơn? Vì sau khi bạn đã đọc một chương và áp dụng nó vào công việc, bạn nên dành thêm một tuần để hướng dẫn những người khác nữa. Chắc chắn, không chỉ có bạn trưởng thành mà bạn còn giúp những người lãnh đạo khác vươn tới một tầm cao mới! Sau các bài tập áp dụng, cuốn sách này còn có những lời khuyên thật sự hữu ích. Mỗi lời khuyên có những gợi ý giúp bạn phát triển kỹ năng lãnh đạo liên quan đến nội dung chương. Bạn cũng nên yêu cầu những người mình đang hướng dẫn đọc và áp dụng theo cuốn sách. Bạn cần có được mối quan hệ giao tiếp và sự tín nhiệm của người khác trước khi có thể áp dụng các gợi ý trong cuốn sách này. Nếu bạn không thể đạt được điều đó với những người mình định hướng dẫn, hãy dành thời gian xây dựng quan hệ, như vậy lời khuyên của bạn mới có thể ảnh hưởng tới cuộc sống của họ. LÃNH ĐẠO TẠO SỰ KHÁC BIỆT Tại sao bạn nên biết tất cả các vấn đề này trước khi học hỏi kỹ năng lãnh đạo? Tại sao tôi phải làm việc rất chăm chỉ như vậy trong suốt 40 năm để học hỏi về nghệ thuật lãnh đạo và khai thác những quặng vàng? Bởi kỹ năng lãnh đạo tốt luôn tạo ra sự khác biệt! Tôi đã thấy được kỹ năng lãnh đạo tốt có thể mang lại hiệu quả như thế nào. Tôi đã thấy nó làm thay đổi hoàn toàn một tổ chức và tạo ảnh hưởng tích cực tới cuộc sống của hàng nghìn người. Đúng vậy, thật sự không dễ để học nghệ thuật lãnh g g g ậy ậ ự g ọ g ệ ậ đạo, nhưng điều đó lại rất đáng giá. Trở thành nhà lãnh đạo giỏi sẽ mang lại nhiều lợi ích, nhưng bạn cũng cần phải nỗ lực rất nhiều. Vị trí lãnh đạo đòi hỏi ở cá nhân đó rất nhiều yếu tố, rất khắt khe và phức tạp. Đây là những gì tôi muốn nói… Lãnh đạo là luôn sẵn sàng đối mặt với rủi ro. Lãnh đạo là say mê tạo ra sự khác biệt với người khác. Lãnh đạo không bao giờ được hài lòng với kết quả hiện tại. Lãnh đạo phải nhận trách nhiệm trong khi những người khác biện giải các lý do để trốn tránh. Lãnh đạo nhìn thấy các triển vọng trong tình huống mà người khác chỉ thấy những hạn chế. Lãnh đạo luôn nổi bật giữa đám đông. Lãnh đạo phải luôn biết tiếp thu và cởi mở. Lãnh đạo là khả năng quên đi cái tôi vì những điều tốt đẹp nhất. Lãnh đạo là đánh thức những mơ ước của người khác. Lãnh đạo là truyền cảm hứng cho người khác bằng việc chỉ ra những gì mà họ có thể đóng góp. Lãnh đạo là khả năng có thể khai thác năng lực của nhiều người khác. Lãnh đạo là người nói từ trái tim mình và rung động đến trái tim những người khác. Lãnh đạo là sự kết hợp của trái tim, trí óc và tâm hồn. Lãnh đạo là khả năng nuôi dưỡng, giải phóng những ý tưởng, năng lực và khả năng của người khác. Lãnh đạo là biến giấc mơ thành hiện thực. Trên tất cả, lãnh đạo là dũng cảm. Nếu những suy nghĩ về lãnh đạo nói trên khiến tim bạn đập nhanh hơn, thì chắc chắn việc học hỏi nhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo sẽ tạo sự khác biệt trong cuộc sống của bạn, và bạn cũng có thể tạo sự khác biệt trong cuộc sống của những người khác. Hãy sang trang tiếp theo, và chúng ta cùng bắt đầu. 1 Giã từ sự cô đơn T hế hệ của cha tôi cho rằng nhà lãnh đạo không bao giờ được quá gần gũi với nhân viên. “Giữ khoảng cách” là cụm từ tôi thường được nghe. Người ta thường cho rằng nhà lãnh đạo giỏi phải ở một vị trí cao hơn và tách rời các nhân viên. Kết quả là, khi bắt đầu sự nghiệp lãnh đạo, tôi luôn giữ một khoảng cách với nhân viên. Tôi chỉ cố gắng gần gũi đủ để lãnh đạo họ, nhưng luôn giữ khoảng cách để không bị họ làm ảnh hưởng. Hành động cân bằng này ngay lập tức gây ra nhiều xung đột nội bộ. Thực lòng, tôi rất muốn gần gũi với nhân viên. Thêm vào đó, tôi cảm thấy điểm mạnh của mình là khả năng liên kết với mọi người. Cả hai yếu tố này khiến tôi phải đấu tranh với hướng dẫn của cha tôi về việc giữ khoảng cách. Và chỉ một vài tháng sau khi tôi nhận vị trí lãnh đạo đầu tiên, vợ tôi, Margaret và tôi bắt đầu phát triển các mối quan hệ thân thiết. Chúng tôi đều rất thích thú với công việc và đồng nghiệp trong tổ chức. Giống như nhiều nhà lãnh đạo khi khởi đầu sự nghiệp, tôi biết rằng mình sẽ không làm công việc này mãi mãi. Đó là kinh nghiệm quý báu, nhưng tôi đã sẵn sàng cho những thử thách lớn hơn. Sau ba năm, tôi xin thôi việc và đảm nhận một vị trí mới tại Lancaster, Ohio. Tôi không bao giờ quên phản ứng của các đồng nghiệp khi biết tôi sắp chuyển công tác: “Làm sao anh có thể làm như vậy sau tất cả những gì chúng ta đã làm cùng nhau?” Nhiều người cho rằng sự ra đi của tôi mang tính cá nhân. Tôi có thể nhận ra họ cảm thấy bị tổn thương. Điều đó thật sự làm tôi áy náy. Ngay lập tức, lời chỉ dạy của các nhà lãnh đạo đi trước vang bên tai tôi: “Đừng quá thân thiết với nhân viên của bạn.” Khi tôi rời bỏ vị trí đó để đảm nhận vị trí lãnh đạo tiếp theo, tôi tự hứa sẽ không quá thân thiết với nhân viên nữa. SỰ VIỆC CHỈ MANG TÍNH CÁ NHÂN Ở vị trí lãnh đạo thứ hai, lần đầu tiên trong hành trình lãnh đạo, tôi đã tuyển dụng một trợ lý. Tôi đã tuyển một chàng trai trẻ có nhiều triển vọng, và bắt đầu hướng dẫn anh ta bằng kinh nghiệm của mình. Tôi nhận ra rằng việc đào tạo và phát triển con người vừa là một thế mạnh vừa là niềm vui. Chàng đồng nghiệp trẻ này và tôi cùng làm mọi thứ. Một trong những cách tốt nhất để đào tạo người khác là để họ đồng hành với bạn nhằm quan sát những gì bạn làm, chỉ dẫn một chút, và sau đó để họ cố gắng làm điều đó. Đó là cách chúng tôi đã làm. Và đó là kinh nghiệm đầu tiên của tôi về đào tạo người khác. Tôi cho rằng mọi việc đều diễn ra rất tuyệt vời. Một ngày kia tôi phát hiện ra anh ta đã thu thập được một số thông tin nhạy cảm mà tôi đã chia sẻ cho anh ta, và phụ sự tin tưởng của tôi bằng việc kể lại cho người khác. Điều đó không chỉ làm tôi, với tư cách một người lãnh đạo, đau đớn mà còn cảm thấy bị tổn thương. Tôi cảm thấy bị phản bội. Tôi đã sa thải anh ta. Và một lần nữa, lời chỉ dạy của các nhà lãnh đạo đi trước lại vang lên bên tai tôi: “Đừng quá thân thiết với nhân viên của bạn.” Lần này, tôi đã rút được bài học. Một lần nữa tôi quyết tâm giữ khoảng cách với những người xung quanh. Tôi sẽ thuê nhân viên chỉ để làm việc. Và chúng tôi sẽ chỉ thân thiết ở bữa tiệc Giáng sinh hàng năm! Sự cô đơn không liên quan đến vấn đề mang tính vị trí công việc; đó là vấn đề thuộc về tính cách. Sau sáu tháng, tôi đã duy trì thành công sự tách biệt trong công việc. Nhưng một ngày kia, tôi nhận ra việc giữ khoảng cách với mọi người là con dao hai lưỡi. Mặt tốt của nó là không ai có thể làm tổn thương tôi. Nhưng mặt trái lại là không ai giúp đỡ tôi. Do đó, khi 25 tuổi, tôi đã quyết định: Là một nhà lãnh đạo, tôi sẽ “chầm chậm đi xuyên qua đám đông”. Tôi sẽ dành thời gian và sự mạo hiểm để trở nên thân thiết với mọi người và để họ thân thiết với tôi. Tôi nguyện sẽ yêu thương trước khi cố gắng lãnh đạo nhân viên. Sự lựa chọn này, một lúc nào đó, có thể làm tôi bị tổn thương. Tôi có thể bị đau đớn. Nhưng những mối quan hệ thân thiết này cho phép tôi giúp đỡ họ, cũng như tôi được họ giúp đỡ. Quyết định này đã thay đổi cuộc đời và quan niệm về lãnh đạo của tôi. SỰ CÔ ĐƠN KHÔNG PHẢI DO VỊ TRÍ LÃNH ĐẠO Một bức tranh biếm họa có hình ảnh một giám đốc điều hành ngồi cô đơn sau một chiếc bàn lớn. Đứng ngoan ngoãn bên kia chiếc bàn là một người đàn ông trong trang phục công sở đang nói: “Nếu vị trí lãnh đạo làm ngài cảm thấy thoải mái thì chắc chắn ngài sẽ cảm thấy cô đơn khi ở vị trí thấp hơn.” Ở vị trí cao nhất không có nghĩa là bạn phải cô đơn. Ở vị trí thấp nhất cũng vậy. Tôi đã gặp những người thấy cô độc ở vị trí thấp nhất, ở vị trí cao nhất cũng như ở vị trí trung bình. Giờ tôi đã nhận ra sự cô đơn không phải kết quả của vị trí mà là do tính cách. Nhà lãnh đạo giỏi là người cùng đưa mọi người vươn tới đỉnh cao. Đối với nhiều người, nhà lãnh đạo là người đứng cô đơn trên đỉnh núi và nhìn xuống nhân viên. Anh ta bị chia cắt, cô lập và cô đơn. Do đó, mới có câu nói “Cô đơn trên đỉnh núi”. Nhưng tôi khẳng định một nhà lãnh đạo vĩ đại không bao giờ nói câu đó. Nếu bạn đang ở vị trí lãnh đạo và cảm thấy cô đơn, có thể bạn đang làm sai điều gì đó. Hãy suy nghĩ. Nếu bạn hoàn toàn cô đơn, điều đó có nghĩa là không ai nghe theo bạn. Và nếu không ai nghe theo bạn, nghĩa là bạn không thật sự lãnh đạo! Nhà lãnh đạo bỏ lại mọi người sau lưng và thực hiện cuộc hành trình một mình là nhà lãnh đạo ích kỷ. Nhà lãnh đạo giỏi là cùng đưa mọi người vươn tới đỉnh cao. Nâng mọi người lên một tầm cao mới là yêu cầu của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Và thật khó để làm điều này nếu bạn giữ khoảng cách với nhân viên – vì bạn không thể cảm nhận được nhu cầu, ước mơ của họ. Ngoài ra, nếu người lãnh đạo không mang lại điều gì tốt đẹp hơn thì chắc chắn họ sẽ cần một người lãnh đạo khác. NHỮNG SỰ THẬT VỀ VỊ TRÍ CAO NHẤT Vì lãnh đạo là công việc của tôi, tôi đã suy nghĩ rất nhiều về nó trong những năm qua. Dưới đây là một số điều bạn cần biết: Không ai có thể một mình tiến lên đỉnh cao Rất ít nhà lãnh đạo thành công mà không có nhiều người muốn họ thành công. Không nhà lãnh đạo nào có thể thành công nếu không có sự giúp đỡ của người khác. Đáng buồn là, ngay sau khi đạt được vinh quang, một số nhà lãnh đạo lại cố gắng đẩy những người khác ra. Họ muốn làm bá chủ của ngọn núi vì họ cảm thấy không an toàn hoặc bị cạnh tranh. Điều này có thể giúp họ tồn tại một thời gian nhưng thường không kéo dài. Khi mục tiêu của bạn là đánh bại những người khác, bạn sẽ phải dành nhiều thời gian và sức lực đề phòng những người khác cũng có thể làm thế với bạn. Thay vào đó, tại sao bạn không đề nghị họ cùng tham gia với bạn? Lên đến đỉnh là điều cần thiết để đưa người khác cùng lên Có rất nhiều người luôn sẵn sàng đưa ra lời khuyên về những điều họ chưa từng trải nghiệm. Họ giống như những công ty du lịch lừa lọc: bán cho bạn một chiếc vé đắt đỏ và nói: “Tôi hy vọng bạn sẽ hài lòng với chuyến đi.” Sau đó, bạn không bao giờ còn gặp lại họ. Ngược lại, nhà lãnh đạo giỏi giống như hướng dẫn viên du lịch. Họ biết khu vực này vì họ từng đến đó, và làm mọi việc có thể để mang lại một chuyến đi thú vị và thành công cho mọi người. Sự tín nhiệm dành cho nhà lãnh đạo bắt đầu với thành công của họ. Nó kết thúc khi họ giúp đỡ người khác đạt được thành công. Sự tín nhiệm của một nhà lãnh đạo bắt đầu với thành công cá nhân. Nó kết thúc bằng việc giúp đỡ người khác cũng đạt được thành công. Để có được sự tín nhiệm của mọi người, bạn phải kiên trì chứng tỏ ba điều: 1. Sự sáng tạo − Bạn phải tạo dựng để đi lên. 2. Sự hy sinh − Bạn phải từ bỏ để đi lên. 3. Sự trưởng thành − Bạn phải trưởng thành để đi lên. Nếu bạn chỉ ra được con đường, mọi người sẽ muốn đi theo bạn. Bạn càng lên cao, càng có nhiều người sẵn sàng đồng hành cùng bạn. Cùng đưa mọi người leo lên đỉnh vinh quang mang lại cảm giác mãn nguyện hơn là đến đó một mình Vài năm trước tôi được nói chuyện với Jim Whittaker, người Mỹ đầu tiên leo lên đỉnh Everest. Trong bữa trưa, tôi hỏi anh ta điều gì làm anh ta cảm thấy mãn nguyện nhất khi trở thành vận động viên leo núi. Câu trả lời của anh ta làm tôi ngạc nhiên: “Tôi đã giúp nhiều người leo lên đỉnh Everest hơn bất kỳ ai khác. Thành tích lớn nhất của tôi là đã giúp người khác leo lên đỉnh núi đó, những người mà sẽ không thể tới đó nếu không có sự giúp đỡ của tôi.” Rõ ràng đây là suy nghĩ thông thường của các hướng dẫn viên leo núi vĩ đại. Vài năm trước, tôi đã đọc một bài phỏng vấn một hướng dẫn viên trên tờ 60 Minutes. Nhiều người đã thiệt mạng khi cố gắng leo lên đỉnh Everest và một hướng dẫn viên còn sống sót. Phóng viên hỏi: “Những hướng dẫn viên đó có thiệt mạng không nếu họ không đưa những người khác lên đỉnh núi?” Anh ta trả lời: “Không. Nhưng mục đích của hướng dẫn viên là đưa mọi người lên đỉnh núi.” Phóng viên hỏi: “Tại sao những vận động viên leo núi lại đặt cược mạng sống của họ để leo lên đỉnh núi?” Người hướng dẫn viên trả lời: “Rõ ràng là ngài chưa bao giờ ở trên đỉnh của ngọn núi đó.” Tôi cho rằng hướng dẫn viên leo núi và nhà lãnh đạo có nhiều điểm chung. Có sự khác biệt lớn giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo. Một ông chủ nói: “Hãy đi đi.” Một nhà lãnh đạo nói: “Chúng ta hãy đi nào.” Mục đích của lãnh đạo là đưa người khác đến đỉnh. Và khi bạn đưa những người khác cùng leo lên đỉnh, những người không thể tự mình làm được điều đó, bạn sẽ thấy không có cảm giác nào thú vị hơn thế. Hầu hết thời gian người lãnh đạo không ở trên đỉnh Những nhà lãnh đạo hiếm khi ở yên một chỗ. Họ luôn vận động. Đôi khi họ xuống dưới chân núi để tìm kiếm những nhà lãnh đạo tiềm năng mới. Đôi khi họ cùng leo với một nhóm người. Những nhà lãnh đạo giỏi nhất dành phần lớn thời gian để hướng dẫn và nâng những người lãnh đạo khác lên tầm cao mới. Tác giả Jules Ormont đã nói: “Một nhà lãnh đạo vĩ đại không bao giờ vượt trước những người khác, trừ việc cáng đáng trách nhiệm.” Những nhà lãnh đạo giỏi luôn duy trì sự liên kết với đội ngũ nhân viên − đó là cách duy nhất để đi xuống chân núi và đưa người khác lên cùng. Nếu bạn muốn trở thành nhà lãnh đạo tốt nhất, đừng để sự thiếu tự tin, nhỏ nhen hoặc ghen tị tách rời bạn với những người khác. LỜI KHUYÊN CHO NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO CÔ ĐƠN Nếu bạn cảm thấy mình có khoảng cách quá xa với nhân viên – dù vô tình hay có chủ đích – thì bạn cần phải thay đổi. Việc này có thể mang lại nhiều rủi ro. Bạn có thể làm tổn thương người khác hoặc bản thân bạn có thể bị tổn thương. Nhưng nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, bạn sẽ không có sự lựa chọn nào khác. Đây là cách để bắt đầu: 1. Tránh những tư tưởng vị trí Lãnh đạo mang tính quan hệ cũng như tính vị trí. Một nhà lãnh đạo có cách tiếp cận mang tính quan hệ sẽ không bao giờ cô đơn. Thời gian xây dựng các mối quan hệ sẽ tạo ra tình bạn với người khác. Mặt khác, những người lãnh đạo mang tính vị trí thường cô đơn. Mỗi lần sử dụng chức danh và quyền hạn của mình để “thuyết phục” nhân viên làm một việc gì đó, tức là họ đã tạo ra khoảng cách với mọi người. Về cơ bản, họ thường nói: “Tôi ở vị trí cao hơn. Anh ở vị trí thấp hơn. Do đó, hãy làm những gì tôi bảo.” Điều đó khiến mọi người ngày càng xa lánh và tạo khoảng cách với người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi không coi thường người khác – họ thường nâng cao giá trị của người khác. Lãnh đạo vừa mang tính quan hệ vừa mang tính vị trí. Một cá nhân lãnh đạo bằng cách tiếp cận quan hệ sẽ không bao giờ cô đơn. Hàng năm, tôi dành thời gian giảng dạy về lãnh đạo ở rất nhiều nơi trên thế giới. Phong cách lãnh đạo mang tính vị trí là điều thường thấy ở các nước đang phát triển. Các nhà lãnh đạo thâu tóm và bảo vệ quyền lực của mình. Họ luôn coi mình ở trên đỉnh, còn những người khác phải tuân theo. Đáng buồn là, chính hành động này đã kìm hãm sự phát triển của các nhà lãnh đạo tiềm năng và tạo ra sự cô đơn cho nhà lãnh đạo trên đỉnh cao kia. Nếu bạn đang ở vị trí lãnh đạo, đừng dựa vào chức danh của mình để buộc người khác phải tuân theo. Hãy xây dựng các mối quan hệ. Hãy lôi kéo mọi người. Làm như vậy, bạn sẽ không bao giờ trở thành một nhà lãnh đạo đơn độc. 2. Nhận ra mặt trái của thành công và thất bại Thành công có thể rất nguy hiểm – và thất bại cũng vậy. Bất cứ khi nào bạn nghĩ là mình “thành công”, tức là bạn đã bắt đầu tách ra khỏi những người mà bạn cho là kém thành công hơn. Bạn bắt đầu nghĩ, tôi không cần phải gặp họ, và bạn bắt đầu thu mình lại. Nhưng thất bại cũng có thể khiến bạn thu mình lại vì những lý do khác. Nếu bạn nghĩ bản thân là một “thất bại”, bạn sẽ tránh mặt những người khác và nghĩ tôi không muốn gặp họ. Cả hai thái cực suy nghĩ này đều có thể tạo sự tách biệt với mọi người. 3. Luôn tâm niệm bạn đang tham gia vào công việc của mọi người Các nhà lãnh đạo giỏi nhất luôn hiểu rằng lãnh đạo người khác đòi hỏi phải yêu thương họ! Nhà lãnh đạo kém có tư tưởng sai lầm khi nói rằng “Tôi yêu loài người. Nhưng đó là những người tôi không thể chịu đựng nổi.” Còn nhà lãnh đạo giỏi hiểu rằng mọi người sẽ không quan tâm đến bạn cho tới khi họ biết bạn quan tâm đến họ. Bạn phải yêu thương mọi người hoặc bạn sẽ không bao giờ mang lại giá trị gì cho họ. Và nếu bạn không quan tâm tới người khác, có thể bạn đang rất gần với việc thao túng họ. Nhà lãnh đạo không nên làm như vậy. 4. Đóng góp vào quy tắc về tầm quan trọng Quy tắc về tầm quan trọng trong cuốn sách The 17 Indispensable Laws of Teamwork (17 nguyên tắc vàng trong làm việc nhóm) viết: “Một con người là con số quá nhỏ để đạt được những điều to lớn.” Một người làm việc một mình sẽ không bao giờ đạt được thành tựu có giá trị thật sự. Nếu một mình bạn có thể đạt được mục tiêu trong cuộc sống và công việc, thì mục tiêu đó quá nhỏ bé. Đôi khi có người tự giới thiệu với tôi rằng: “Tôi là người tự thành đạt.” Tôi thường ngay lập tức trả lời rằng: “Tôi xin lỗi. Nếu mọi thứ đều do anh tự làm, thì có lẽ anh chưa làm được gì nhiều cả.” Trong tổ chức của tôi, tôi không hề có nhân viên, chỉ có những đồng đội. Vâng, tôi trả lương và mang lại lợi ích cho họ. Nhưng họ không làm việc cho tôi. Họ làm việc cùng tôi. Chúng tôi cùng làm việc để đạt mục tiêu chung. Nếu không có họ, tôi không thể thành công. Nếu không có tôi, họ cũng không thể thành công. Chúng tôi là một đội. Chúng tôi cùng nhau tiến tới mục tiêu chung. Chúng tôi cần nhau. Nếu chúng tôi không đồng lòng, thì chắc chắn một thành viên nào đó trong số chúng tôi đang ở sai vị trí. Mọi người cùng làm việc vì một mục tiêu chung có thể là một điều không tưởng. Những năm trước đây, khi các ca sĩ opera Hose Carreras, Placido Domingo và Luciano Pavarotti cùng nhau biểu diễn, một phóng viên đã cố gắng tìm ra sự cạnh tranh giữa họ. Mỗi ca sĩ đều là một siêu sao và phóng viên hy vọng có thể tìm thấy sự ganh đua giữa họ. Domingo đã gạt bỏ điều đó. Ông nói: “Bạn phải tập trung vào việc mở rộng trái tim mình với âm nhạc. Không thể có sự ganh đua nếu các bạn đang cùng nhau tạo nên âm nhạc.” Cho tới tận bây giờ, tôi luôn cố gắng duy trì thái độ đó đối với những người làm việc cùng tôi. Chúng tôi tập trung vào mục tiêu chứ không phải vào thứ bậc, khoảng cách vị trí nghề nghiệp hay sự nắm giữ quyền hành. Tôi đã đi một chặng đường dài kể từ khi bắt đầu hành trình lãnh đạo. Ban đầu, tôi có cảm giác cô đơn trên đỉnh núi. Nhưng điều đó đã thay đổi, theo một tiến trình như sau: “Cô đơn trên đỉnh núi” đến “Nếu cảm thấy mình cô đơn trên đỉnh núi, chắc hẳn tôi đã làm điều gì không đúng,” đến “Hãy leo lên đỉnh núi và tham gia với tôi”, đến “Chúng ta hãy cùng leo lên đỉnh núi”, đến “Trên đỉnh núi không hề cô đơn.” Bây giờ, tôi không bao giờ nghĩ đến chuyện “leo núi” một mình. Công việc của tôi là bảo đảm cả đội cùng nhau leo lên đỉnh núi. Một vài người tôi mời đi cùng đã vượt qua và leo lên cao hơn tôi. Điều đó không hề làm tôi phiền lòng. Nếu tôi biết mình có thể đưa tay ra và kéo họ lên theo con đường của mình thì tôi cảm thấy rất mãn nguyện. Đôi khi họ đền đáp lại tôi và kéo tôi lên tầm cao của họ. Tôi cũng rất biết ơn về điều đó. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo và cảm thấy bị cô lập, hẳn bạn đang làm điều gì đó không đúng. Sự cô đơn của nhà lãnh đạo là một lựa chọn. Tôi chọn cùng đồng hành với mọi người. Và tôi hy vọng bạn cũng sẽ làm như vậy. BÀI TẬP ÁP DỤNG 1. Bạn thấy mình có khả năng về kỹ thuật lãnh đạo hay nghệ thuật lãnh đạo? Một số nhà lãnh đạo cảm thấy mình có khả năng hơn ở khía cạnh kỹ thuật: chiến lược, kế hoạch, tài chính, v.v... Một số khác cảm thấy mình có khả năng quan hệ với người khác hơn: liên kết, giao tiếp, tạo mục tiêu, tạo động lực, v.v... Điểm mạnh của bạn là gì? Nếu bạn thiên về kỹ thuật, đừng bao giờ quên rằng lãnh đạo là nghệ thuật. Hãy từng bước nâng cao các kỹ năng quan hệ với người khác. Hãy đi chậm rãi qua tiền sảnh để có thể nói chuyện với mọi người và hiểu họ hơn. Hãy đọc sách và tham gia các khóa học. Hãy tìm lời khuyên từ một người bạn có quan hệ tốt với mọi người. Hãy tìm kiếm những lời tư vấn. Hãy làm mọi thứ có thể để nâng cao kỹ năng của bạn. 2. Tại sao bạn muốn ở trên đỉnh? Hầu hết mọi người đều có khát vọng tự nhiên là nâng cao cuộc sống. Đối với nhiều người, điều này có nghĩa là leo lên nấc thang sự nghiệp để đạt được những vị trí cao hơn. Nếu động lực duy nhất của bạn khi lãnh đạo là thăng tiến trong sự nghiệp và phát triển nghề nghiệp, bạn đang có nguy cơ trở thành một dạng lãnh đạo có tính vị trí, người muốn làm bá chủ ngọn núi đối với đồng nghiệp và nhân viên. Hãy dành thời gian suy nghĩ và tìm hiểu xem sự lãnh đạo của bạn có thể và nên mang lại lợi ích cho người khác như thế nào. 3. Ước mơ của bạn lớn thế nào? Ước mơ của bạn là gì? Bạn muốn đạt được điều gì trong cuộc sống và sự nghiệp? Nếu ước mơ đó là điều bạn có thể tự mình đạt được, bạn đang đánh mất tiềm năng lãnh đạo của mình. Bất cứ điều gì đáng làm đều nên làm cùng mọi người. Hãy có hoài bão. Bạn có thể tưởng tượng điều gì mà một mình bạn không thể thực hiện được? Bạn cần những người đồng đội như thế nào để đạt được điều đó? Hành trình này có thể mang lại cho họ, cho bạn và cho tổ chức của bạn điều gì? Hãy mở rộng suy nghĩ và có lẽ bạn sẽ nghĩ tới việc leo lên đỉnh cao cùng với một tập thể. LỜI KHUYÊN Là một người đào tạo về lãnh đạo, công việc của bạn là đánh giá, nắm bắt các mối quan hệ của những người bạn đang đào tạo. Một số người thất bại bởi họ không có khả năng tương tác tốt với người khác. Nếu họ không thể kết nối với những người bên trên, bên cạnh và bên dưới mình trong thứ bậc của tổ chức, hãy hướng dẫn và giúp họ tạo sự liên kết. 2 Người khó lãnh đạo nhất chính là bản thân bạn T rong phần Câu hỏi và Trả lời của một hội nghị, có người hỏi: “Thách thức lớn nhất đối với ông trong vai trò lãnh đạo là gì?” Câu trả lời của tôi đã làm hầu hết những người có mặt trong hội trường ngạc nhiên. “Đó là lãnh đạo bản thân tôi!” Tôi cho rằng điều đó đúng đối với tất cả các nhà lãnh đạo, bất kể họ lãnh đạo ai và với mục đích gì. Đôi khi, chúng ta nghĩ về những nhà lãnh đạo thành công trong lịch sử và cho rằng họ đều thành đạt. Nhưng nếu chúng ta thật sự soi xét lại cuộc sống của họ, dù là Vua David, Tổng thống George Washington, hay Thủ tướng Wiston Churchill, chúng ta đều thấy họ phải đấu tranh để lãnh đạo bản thân thật tốt. Đó là lý do vì sao tôi lại nói người khó lãnh đạo nhất luôn là bản thân bạn. Giống như Walt Kelly đã nói trong loạt phim hoạt hình Pogo: “Chúng tôi đã gặp đối thủ, đó chính là chúng tôi.” Phải thừa nhận rằng, lãnh đạo bản thân là một thách thức đã gợi lại cho tôi một số ký ức đau đớn. Rất nhiều thất bại trong sự nghiệp lãnh đạo của tôi là những thất bại mang tính cá nhân. Trong sự nghiệp lãnh đạo dài gần bốn thập kỷ, tôi đã phạm nhiều sai lầm, nhưng tôi chỉ phải trải qua bốn cuộc khủng hoảng lớn nhất. Và tôi rất tiếc phải nói rằng đó đều là lỗi của tôi. Con người được phú cho khả năng đánh giá tất cả mọi người, ngoại trừ chính mình. Cuộc khủng hoảng đầu tiên xảy ra vào năm 1970, chỉ hai năm sau khi tôi đảm nhận vị trí lãnh đạo đầu tiên. Sau hai năm làm việc, tôi đã chiến thắng nhiều người và sẽ còn nhiều người nữa. Tuy nhiên, một ngày kia tôi nhận ra tổ chức của mình không hề có định hướng. Tại sao ư? Bởi vì tôi thiếu khả năng dành ưu tiên đúng đắn và tạo tâm điểm cho sự lãnh đạo. Là nhà lãnh đạo trẻ, tôi chưa hiểu được rằng hoạt động không nhất thiết phải tương ứng với thành quả. Kết quả là các nhân viên, theo gương của tôi, đã đi không định hướng trong 16 tháng. Cuối cùng, tôi đã không thật sự dẫn họ tới đâu cả. Cuộc khủng hoảng tiếp theo xảy ra vào năm 1979. Lúc đó, tôi cảm thấy mình bị cuốn theo hai hướng. Tôi đã thành công ở vị trí lãnh đạo thứ hai, nhưng tôi cũng nhận ra rằng nếu tôi muốn đạt được vị trí cao hơn nữa, tôi sẽ phải rời bỏ tổ chức mình đã gắn bó trong 12 năm đầu tiên của sự nghiệp. Sự thiếu kiên định của tôi và những thay đổi cá nhân mà tôi đang đối mặt đã có ảnh hưởng tiêu cực đến tổ chức. Tôi trở nên mất tập trung và mục tiêu tôi đặt ra cho tổ chức trở nên không rõ ràng. Sự say mê và lòng nhiệt huyết của tôi cũng bắt đầu nhạt dần. Những nhà lãnh đạo mất tập trung không thể làm việc hiệu quả hết mức có thể. Kết quả là chúng ta không thể tiến lên như mong đợi. Cuộc khủng hoảng thứ ba xảy ra năm 1991, khi công việc của tôi trở nên quá tải và cuộc sống bị mất cân bằng. Do đã lãnh đạo thành công tổ chức trong suốt 10 năm, tôi nghĩ mình có thể áp dụng nhanh chóng một số biện pháp để được nghỉ ngơi đôi chút. Tôi nhanh chóng đưa ra liên tiếp ba quyết định quan trọng mà không suy nghĩ kỹ càng như trước đây hay để thời gian cho mọi người xem xét và thông qua. Đó là một sai lầm tai hại! Kết quả là mọi người không hề được chuẩn bị cho các quyết định đó – và tôi đã không chuẩn bị cho những phản ứng của họ. Sự thật là những gì tôi mất 10 năm gây dựng đang dần tan biến. Và khi mọi người nghi ngờ các quyết định của tôi và do dự đối với sự lãnh đạo của tôi, tôi lại thiếu kiên nhẫn. Tôi nghĩ: “Vấn đề của họ là gì? Tại sao họ không chấp nhận và thực hiện nó?” Chỉ trong vòng vài tuần, tôi đã nhận ra rằng vấn đề không phải ở họ, mà chính là ở tôi. Cuối cùng, tôi phải xin lỗi mọi người về thái độ của mình. Cuộc khủng hoảng thứ tư xảy ra năm 2001 và liên quan đến một thành viên trong tổ chức, người mà lẽ ra tôi phải sa thải. Tôi sẽ kể với bạn nhiều hơn về việc này trong cuốn sách A Leader‘s First Responsibility Is to Define Reality (Trách nhiệm đầu tiên của một nhà lãnh đạo là xác định thực tế). Điểm mấu chốt là sự không sẵn sàng đưa ra những quyết định khó khăn đã làm tôi mất rất nhiều tiền và một số nhân sự chủ chốt. Một lần nữa, tôi lại là nguồn gốc của vấn đề. ĐÁNH GIÁ BẢN THÂN Nếu chúng ta thành thật với bản thân, chúng ta sẽ chấp nhận sự thật rằng bản thân chúng ta chính là người khó lãnh đạo nhất. Hầu hết mọi người đều không cần lo lắng về sự cạnh tranh. Những người khác không phải là lý do khiến họ thất bại. Họ không chiến thắng là vì họ đã tự làm mất đi năng lực cần thiết. Điều đó đúng với các nhà lãnh đạo cũng như bất kỳ ai khác. Kẻ thù lớn nhất của chúng ta thường là chính chúng ta. Tại sao lại như vậy? Chúng ta không xem xét bản thân như khi xem xét người khác Kinh nghiệm nhiều năm tư vấn cho người khác đã dạy cho tôi một điều quan trọng: Con người hiếm khi xem xét bản thân kỹ càng. Con người được phú cho khả năng đánh giá mọi người trên thế giới này, ngoại trừ bản thân. Đó là lý do tại sao trong cuốn sách Winning with People (Thuật đắc nhân tâm), tôi bắt đầu với Nguyên lý Tấm gương, theo nguyên lý này “Người đầu tiên chúng ta phải xem xét chính là mình.” Nếu bạn không xem xét bản thân theo thực tế, bạn sẽ không bao giờ biết đâu là những khó khăn của mình. Và nếu không thấy được điều đó, bạn sẽ không thể lãnh đạo bản thân hiệu quả. Chúng ta thường nghiêm khắc với người khác hơn với bản thân Hầu hết mọi người đều sử dụng hai nhóm tiêu chí khác nhau để đánh giá bản thân và người khác. Chúng ta có xu hướng đánh giá người khác qua hành động của họ. Điều này không có gì lạ. Tuy nhiên, chúng ta tự đánh giá mình theo ý định của bản thân. Cho dù chúng ta mắc sai lầm, nếu có động cơ tốt, chúng ta vẫn cho rằng mình không có lỗi. Và chúng ta sẵn sàng lặp đi lặp lại điều đó mà không yêu cầu bản thân thay đổi. NHỮNG CHÌA KHÓA ĐỂ LÃNH ĐẠO BẢN THÂN Để thành công, chúng ta cần học cách thoát ra khỏi con đường riêng của mình. Điều đó đúng đối với nhà lãnh đạo cũng như với bất kỳ ai. Bởi vì qua nhiều năm trải nghiệm, tôi thấy rằng người khó lãnh đạo nhất chính là bản thân, tôi đã thực hiện nhiều biện pháp để giúp mình làm điều đó. Bằng cách làm theo bốn điều sau, tôi đã cố gắng lãnh đạo bản thân tốt như một điều kiện tiên quyết trước khi lãnh đạo người khác: “Sự khai hóa luôn tiềm ẩn nguy cơ khi những người chưa bao giờ học cách tuân thủ được trao quyền ra lệnh.” − Bishop Fulton J. Sheen 1. Học cách tuân thủ Tổng Giám mục Nhà thờ Thiên Chúa giáo La Mã ở Mỹ, Bishop Fulton J. Sheen, đã nói: “Sự khai hóa luôn tiềm ẩn nguy cơ khi những người chưa bao giờ học cách tuân thủ được trao quyền ra lệnh.” Chỉ có nhà lãnh đạo nào từng phải tuân thủ tốt mới biết làm thế nào để lãnh đạo người khác hiệu quả. Lãnh đạo giỏi đòi hỏi sự hiểu biết về thế giới của những người thi hành. Việc kết nối với nhân viên sẽ trở nên dễ dàng khi bạn biết đặt mình vào vị trí của họ. Bạn biết điều đó nghĩa là phải dưới quyền ai đó, và do đó bạn sẽ cảm nhận tốt hơn cách thức thực thi quyền lực. Ngược lại, một nhà lãnh đạo chưa từng học cách tuân thủ, hoặc chưa từng chịu sự chỉ đạo có xu hướng tự phụ, thiếu thực tế, cứng nhắc và chuyên quyền. Nếu những đặc điểm trên trùng hợp với phong cách lãnh đạo của bạn thì bạn cần phải xem xét lại bản thân. Những nhà lãnh đạo kiêu căng hiếm khi làm việc hiệu quả. Họ xa rời nhân viên, đồng nghiệp và cả lãnh đạo. Hãy học cách tuân thủ sự lãnh đạo của người khác, bạn sẽ trở thành một nhà lãnh đạo khiêm tốn và hiệu quả. 2. Nâng cao sự tự giác Người ta kể rằng vào một ngày khi Frederick – vĩ nhân của Prussia (nước Phổ) đang đi dạo ở vùng ngoại ô Berlin, bất thình lình ông đâm sầm vào một ông lão đang đi chiều ngược lại. “Ông là ai?”, Frederick hỏi. “Ta là một ông vua.” ông lão trả lời. “Một ông vua!”, Frederick cười lớn,“Vậy ông trị vì vương quốc nào?” “Bản thân ta”, ông lão tự hào đáp. Mỗi chúng ta đều là một “vương quốc” của riêng mình. Chúng ta có trách nhiệm điều khiển mọi hành động và quyết định của mình. Để đưa ra những quyết định sáng suốt, để thực hiện những hành động đúng đắn khi cần thiết và để kiềm chế những hành động sai trái, đòi hỏi chúng ta phải có nghị lực và tính tự giác, nếu không, chúng ta sẽ mất tự chủ − từ đó có những hành động hoặc lời nói sai lầm, bỏ lỡ cơ hội và lâm vào cảnh nợ nần. Như Vua Solomon đã nói: “Người giàu thống trị người nghèo, người vay mượn phục dịch chủ nợ.” Trong tác phẩm Decision Character (tạm dịch: Tính cách kiên định), John Foster viết: “Không thể nói một người không có sự kiên định có thể thuộc về bản thân anh ta. Anh ta thuộc về bất kỳ thứ gì có thể bắt giữ anh ta.” Khi ngu ngốc, chúng ta muốn chinh phục cả thế giới. Khi khôn ngoan, chúng ta muốn chế ngự bản thân. Điều đó bắt đầu khi chúng ta làm những gì nên làm, bất kể nó thế nào. Khi ngu ngốc, chúng ta muốn chinh phục cả thế giới. Khi khôn ngoan, chúng ta muốn chế ngự bản thân. 3. Hãy kiên nhẫn Những nhà lãnh đạo mà tôi biết đều có xu hướng thiếu kiên nhẫn. Họ luôn nhìn về phía trước, suy nghĩ về tương lai, và luôn muốn tiến lên. Điều đó có thể rất tốt. Đi trước một bước giúp bạn trở thành một nhà lãnh đạo. Tuy nhiên, điều đó cũng có thể mang lại hậu quả. Đi trước 50 bước có thể khiến bạn trở thành một người tử vì đạo. Nhiều điều đáng giá trong cuộc sống không nhanh chóng đến với chúng ta. Cũng không có sự vĩ đại hoặc sự trưởng thành ngay tức thì. Chúng ta đã quen với món cháo yến mạch ăn liền, cà phê tan và bỏng ngô ăn liền. Nhưng chúng ta không thể trở thành nhà lãnh đạo chỉ sau một đêm. Những nhà lãnh đạo “tức thì” không có khả năng chịu đựng. Lãnh đạo đòi hỏi phải có thời gian nhưng kết quả cuối cùng rất đáng để chờ đợi. Nhà lãnh đạo cần nhớ rằng, cốt lõi của lãnh đạo không phải là cố gắng về đích đầu tiên mà là về đích cùng mọi người. Do đó, nhà lãnh đạo phải chú ý kìm bước chạy lại, liên kết và tranh thủ sự giúp đỡ của mọi người để đạt được mục tiêu chung và giúp mọi người cùng tiến lên. Bạn không thể làm được điều đó nếu bạn vượt trước quá xa so với nhân viên. 4. Tìm kiếm trách nhiệm giải trình Những người tự lãnh đạo bản thân tốt biết rõ một bí quyết: không nên tin tưởng vào bản thân. Những nhà lãnh đạo giỏi biết rằng quyền lực có sức cám dỗ và hiểu mình có thể mắc sai lầm. Là một nhà lãnh đạo mà phủ nhận điều này, có nghĩa là bạn đang tự đặt mình vào tình thế nguy hiểm. Trong nhiều năm qua, tôi đã nghiên cứu về nhiều nhà lãnh đạo thất bại. Bạn có biết họ có điểm gì chung không? Tất cả họ đều nghĩ rằng điều đó không thể nào xảy đến với họ. Họ luôn có một cảm giác giả tạo về sự an toàn. Họ nghĩ mình không thể phá hủy cuộc sống của mình và của người khác. Hiểu được điều này đã khiến tôi rất tỉnh táo, vì tôi đang có chung thái độ với họ. Tôi nghĩ mình nằm ngoài các khả năng đó, và điều đó làm tôi sợ. Lúc đó, tôi đã đưa ra hai quyết định: Một là, tôi sẽ không tin tưởng vào bản thân; hai là, tôi sẽ chịu trách nhiệm giải trình với ai đó chứ không phải bản thân. Tôi tin rằng những quyết định này đã giúp tôi đi đúng hướng và có khả năng lãnh đạo chính mình và những người khác. Thiếu trách nhiệm trong cuộc sống cá nhân của chúng ta chắc chắn sẽ làm nảy sinh vấn đề trong cuộc sống xã hội. Chúng ta thường thấy điều này trong tiểu sử của các tổng giám đốc điều hành vài năm trước đây. Ngạn ngữ Trung Quốc có câu: “Khi bạn y gạ g g ạ thấy một người tốt, hãy ganh đua với anh ta. Khi bạn thấy một người xấu, hãy xem xét lại trái tim mình.” “Khi bạn thấy một người tốt, hãy ganh đua với anh ta. Khi bạn thấy một người xấu, hãy xem xét lại trái tim mình.” – Ngạn ngữ Trung Quốc Nhiều người cho rằng trách nhiệm giải trình có nghĩa là sẵn sàng giải thích về hành động của mình. Tôi tin rằng trách nhiệm giải trình hiệu quả là bước khởi đầu hành trình trước khi chúng ta hành động. Nó bắt đầu bằng việc thu thập lời khuyên từ những người khác. Đặc biệt là đối với những nhà lãnh đạo, việc này thường tiến triển theo các giai đoạn: Chúng ta không cần lời khuyên. Chúng ta không chống đối lại lời khuyên. Chúng ta đón nhận lời khuyên. Chúng ta chủ động tìm kiếm lời khuyên. Chúng ta thường làm theo lời khuyên của mọi người. Sự sẵn sàng tìm kiếm và đón nhận lời khuyên là một dụng cụ đo lường chỉ số trách nhiệm giải trình vĩ đại. Nếu bạn tìm kiếm nó sớm, trước khi hành động, bạn sẽ ít bị chệch hướng. Hầu hết những hành động sai lầm đều xảy đến vì chúng ta không có trách nhiệm giải trình đủ sớm. Lãnh đạo bản thân tốt nghĩa là bạn duy trì bản thân ở một tiêu chuẩn giải trình cao hơn so với người khác. Tại sao ư? Vì bạn không chỉ chịu trách nhiệm đối với hành động của mình, mà còn với cả hành động của nhân viên. Lãnh đạo là sự tín nhiệm, không phải là quyền. Do đó, chúng ta phải “tự sửa mình” trước khi yêu cầu người khác làm điều đó. Chúng ta phải luôn nỗ lực làm những gì đúng đắn, bất kể chúng ta vươn cao tới đâu hoặc có quyền lực như thế nào. Đó là cuộc chiến mà chúng ta không bao giờ thoát khỏi. Khi Harry Truman được bầu làm tổng thống sau khi Franklin Roosevelt mất, Sam Rayburn đã cho ông một vài lời khuyên như một người cha: “Từ nay trở đi, sẽ có rất nhiều người quanh anh. Họ sẽ cố gắng xây một bức tường bao quanh anh và giấu kín mọi ý kiến của những người khác ngoại trừ các ý kiến của chính họ. Họ sẽ nói anh là một người vĩ đại. Nhưng cả anh và tôi đều biết điều đó không đúng.” Tôi từng tham gia vào một hội nghị gồm các thành viên ban giám đốc của một tổ chức nhằm kiểm điểm sai lầm của một nhà lãnh đạo. Điều đó thật tồi tệ. Ông ta có thể mất vị trí lãnh đạo. Ông đã đánh mất sự kính trọng của họ. Nếu trước tiên ông ta tự lãnh đạo bản thân tốt, thì giờ đây những việc làm của ban giám đốc có lẽ sẽ không cần thiết. Sau buổi họp, tôi tự nhủ: “Khi một nhà lãnh đạo không tự xem xét bản thân, mọi người sẽ không đánh giá cao anh ta.” “Không gì có thể chứng tỏ khả năng lãnh đạo của một người thuyết phục bằng những gì anh ta đã làm để tự lãnh đạo bản thân.” − Thomas J. Watson Thomas J. Watson, cựu Chủ tịch Tập đoàn IBM, đã nói: “Không gì có thể chứng tỏ khả năng lãnh đạo của một người thuyết phục bằng những gì anh ta đã làm để tự lãnh đạo bản thân.” Điều đó rất đúng. Bản thân bạn chính là tập thể nhỏ nhất bạn cần lãnh đạo nhưng cũng là đối tượng quan trọng nhất. Nếu bạn làm tốt điều đó, bạn sẽ có thể lãnh đạo những tập thể lớn hơn. BÀI TẬP ÁP DỤNG 1. Bạn hiểu rõ bản thân đến mức nào? Để có cái nhìn khách quan hơn về bản thân, hãy xem xét lại công việc bạn làm trong năm vừa qua. Hãy liệt kê tất cả những mục tiêu và mục đích lớn của bạn, sau đó đánh dấu “Đạt được” hay “Không đạt được” vào từng mục tiêu. Bây giờ, hãy nói với một người mà bạn quen biết và kính trọng rằng bạn đang đánh giá một ứng viên cho một công việc, rồi đưa cho họ bảng liệt kê của bạn. Hãy đề nghị họ đánh giá những thành công và thất bại của ứng viên này. Đánh giá của bạn phù hợp với đánh giá của họ ở mức độ nào? 2. Bạn cần phát triển điều gì? Bạn cần phát triển điều gì nhất sau đây: sự tự giác, tính tuân thủ hay tính kiên nhẫn? Bạn có thể làm bài tập nào để phát triển điều đó? Có lẽ bạn nên đặt ra một mục tiêu có tính giải trí mà có thể cần ít nhất một năm làm việc, hay hoãn mua một món đồ nào đó trong một thời gian dài. Có lẽ bạn nên đưa ra một nhiệm vụ cho một người lãnh đạo mà bạn cảm thấy khó tuân theo. Hoặc bạn cũng có thể xem xét đến những công việc tình nguyện; điều đó yêu cầu tính kiên nhẫn, tính tuân thủ và tinh thần tự giác. 3. Bạn áp dụng lời khuyên ở mức nào? Hãy đề nghị từ 5-10 người bạn, đồng nghiệp và thành viên trong gia đình đánh giá việc bạn sử dụng các mức áp dụng lời khuyên. Mỗi mức sau đây tương ứng với số điểm ở bên trái: 1 - Bạn không cần lời khuyên. 2 - Bạn không chống đối lại lời khuyên. 3 - Bạn đón nhận lời khuyên. 4 - Bạn chủ động tìm kiếm lời khuyên. 5 - Bạn thường làm theo lời khuyên. Hãy tính điểm trung bình. Nếu điểm trung bình dưới 4, bạn cần nâng cao kỹ năng này. Hãy tranh thủ sự giúp đỡ của những người khác trong quá trình thu thập thông tin trước khi bạn đưa ra các quyết định. Nếu bạn đã có gia đình, hãy bắt đầu từ người bạn đời của mình. LỜI KHUYÊN Hãy nói chuyện thẳng thắn với từng người mà bạn đào tạo, về việc họ phải tự lãnh đạo bản thân. Hãy đưa ra những ví dụ cụ thể để minh họa cho quan điểm của bạn. Sau đó, hãy hỗ trợ những người cần nâng cao kỹ năng này bằng cách giao các bài tập giúp họ phát huy sáng kiến và có trách nhiệm hơn. Hãy thường xuyên gặp họ để đưa ra trách nhiệm giải trình trong kỹ năng này. 3 Xác định những thời điểm then chốt N hà lãnh đạo tôi ngưỡng mộ nhất là Wiston Churchill, vị Thủ tướng Anh đã đứng lên chống lại phát xít Đức trong Chiến tranh Thế giới thứ hai. Ông là nhà lãnh đạo của lãnh đạo! Ông từng nói: “Mỗi thời đại đều có những thời điểm một nhà lãnh đạo phải vượt lên trước để đáp ứng các nhu cầu của thời đại. Do đó, không nhà lãnh đạo tiềm năng nào lại không có cơ hội tạo ra sự khác biệt tích cực trong xã hội. Đáng buồn là có nhiều lúc nhà lãnh đạo lại không theo kịp được thời đại.” Căn cứ nào để xác định một nhà lãnh đạo có vươn lên để đáp ứng các thách thức của thời đại hay không? Ở phạm vi hẹp hơn, điều gì xác định liệu bạn có tiến lên để vượt qua được những thách thức mà bạn phải đối mặt? Yếu tố quyết định là cách bạn xử lý một số thời khắc then chốt trong cuộc đời. Những thời khắc này sẽ xác định bạn là người thế nào, trong vai trò một cá nhân và một nhà lãnh đạo. BẠN SẼ ĐƯỢC XÁC ĐỊNH NHƯ THẾ NÀO? Nếu bạn đã hiểu rõ triết lý về lãnh đạo và những trải nghiệm thành công của tôi, bạn sẽ thấy tôi rất tin tưởng vào sự tiến bộ cá nhân. Tôi không tin vào những thành công tức thì. Thực tế, một trong các nguyên tắc cốt lõi của tôi là Nguyên tắc Quy trình trong cuốn sách tôi viết có tựa đề là The 21 Irrefutable Laws of Leadership (21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo). Theo quy luật đó: “Kỹ năng lãnh đạo phát triển hằng ngày, không phải chỉ trong một ngày.” Tuy nhiên, tôi cũng tin rằng sự lựa chọn của chúng ta trong những thời khắc then chốt góp phần tạo ra nét riêng của mỗi người và cho người khác biết mình là ai. Đó là những thời điểm then chốt và là lý do tại sao tôi cho rằng chúng rất quan trọng. 1. Những thời điểm then chốt cho thấy chúng ta thật sự là ai Trong cuộc sống của chúng ta, hầu hết các ngày đến rồi đi tuần tự và không có gì đặc biệt. Nhưng có một vài ngày không giống những ngày khác. Đó là những ngày đặc biệt vì khi đó chúng ta có cơ hội đứng dậy, tách ra khỏi đám đông và nắm bắt lấy thời khắc đó, hoặc vẫn ngồi đó cùng đám đông và để nó trôi qua. Những thời khắc này sẽ thể hiện bản thân chúng ta – dù tốt hay xấu. Chúng cho ta thấy bản lĩnh thật sự của mình. Chúng ta thường tập trung vào các cột mốc của cuộc đời, các sự kiện quan trọng đánh dấu những thời cơ và thành tựu. Chúng ta có thể dễ dàng đoán trước về lễ trao bằng tốt nghiệp, một đám cưới hay sự thăng tiến. Nhưng một số thời khắc then chốt đến hoàn toàn bất ngờ và thường xuất hiện trong những lần khủng hoảng: • Đối mặt với một thất bại; • Giậm chân tại chỗ vì một vấn đề; • Phải chịu đựng đau khổ; • Bị đòi nợ; • Lựa chọn sai lầm. Đôi khi chúng ta có thể cảm nhận tầm quan trọng của hành động trong những thời khắc đó. Chúng ta có thể thấy hai con đường, một là tiến lên và hai là đi xuống. Đáng buồn là có những lúc, các thời điểm then chốt đến nhưng chúng ta không biết. Chỉ khi nó qua đi, và chúng ta nhìn lại, chúng ta mới thấy tầm quan trọng của nó. Dù theo cách nào đi nữa thì những thời điểm đó cũng sẽ chỉ rõ chúng ta là ai. 2. Những thời điểm then chốt cho người khác thấy bạn là ai Thường ngày, bạn đeo một chiếc mặt nạ và giấu mình trước những người xung quanh. Trong những thời điểm then chốt, bạn không thể làm điều đó. Bản sơ yếu lý lịch không có ý nghĩa gì. Việc bạn đã tiếp thị bản thân như thế nào không quan trọng. Hình ảnh của bạn không có ý nghĩa gì. Những thời điểm then chốt xuất hiện sẽ bộc lộ bản thân bạn. Bạn không có thời gian để thay đổi bản thân. Con người thật của bạn sẽ lộ diện trước những người xung quanh. Tính cách của bạn đang được bộc lộ một cách toàn diện trong những thời điểm then chốt. Tính cách của bạn bộc lộ một cách toàn diện trong những thời điểm then chốt. Những thời điểm then chốt sẽ cho nhân viên thấy nhiều thứ mà họ thật sự muốn biết: lãnh đạo của họ là ai, đại diện cho điều gì, và tại sao họ lãnh đạo. Nếu được xử lý tốt, thời điểm then chốt có thể củng cố mối quan hệ và gắn kết lãnh đạo với nhân viên đến suốt đời. Nếu không được xử lý tốt, thời điểm then chốt có thể lấy đi sự tín nhiệm và chấm dứt sự nghiệp lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Trong ấn bản kỷ niệm lần thứ 10 phát hành cuốn sách 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, tôi viết về hai thời điểm then chốt trong sự nghiệp lãnh đạo của Tổng thống George W. Bush. Nhiệm kỳ đầu tiên trong Văn phòng Chính phủ của ông được đánh dấu bởi phản ứng của ông với vụ khủng bố ngày 11/9/2001. Ông đã kết nối được với trái tim của người dân Mỹ, thậm chí cả những người từng không bỏ phiếu bầu cử cho ông cũng sẵn sàng tuân theo sự lãnh đạo của ông. Tuy nhiên, nhiệm kỳ thứ hai được đánh dấu bởi phản ứng kém thuyết phục của ông với thảm họa Katrina. Chỉ mất vài ngày để người dân Mỹ cảm nhận sự lãnh đạo vô nghĩa của ông – và thậm chí rất nhiều người từng ủng hộ cũng không tán thành sự lãnh đạo của ông. Tôi không có ý định bình phẩm. Tất cả chúng ta đều từng gặp thất bại. Tôi muốn chỉ ra rằng, những thời điểm then chốt của các nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng rất lớn đến người khác. Khi nhà lãnh đạo có phản ứng chính xác, mọi người sẽ chiến thắng. Nếu nhà lãnh đạo phản ứng không chính xác, mọi người sẽ thất bại. 3. Những thời điểm then chốt xác định bạn sẽ trở thành người như thế nào Sau một thời điểm then chốt, bạn sẽ không còn là người như trước. Bạn sẽ bị thay đổi dù theo chiều hướng nào đi nữa. Có thể là tiến lên hoặc tụt hậu, nhưng chắc chắn bạn sẽ bị thay đổi. Tại sao lại như vậy? Bởi vì những thời điểm then chốt không hề bình thường, và những gì “bình thường” thường không có tác dụng trong các thời điểm đó. Tôi liên tưởng những thời điểm then chốt giống như các ngã rẽ trong cuộc đời. Chúng cho bạn những cơ hội để thay đổi, chuyển hướng và tìm kiếm đích đến mới. Chúng đại diện cho những lựa chọn và cơ hội. Trong những thời điểm này, bạn phải lựa chọn. Và sự lựa chọn của bạn sẽ quyết định bạn là ai! Bạn sẽ làm gì? Phản ứng của bạn sẽ đưa bạn đến một con đường mới, và con đường đó sẽ xác định bạn trở thành người như thế nào trong tương lai. Sau một thời điểm then chốt, bạn sẽ không còn là người như cũ nữa. NHỮNG KHOẢNH KHẮC ĐÃ XÁC ĐỊNH TÔI Chính những thời điểm then chốt trong cuộc đời đã định nghĩa con người tôi. Sau mỗi thời điểm như vậy – dù tốt hay xấu – tôi đều trở thành một người khác. Và những thời khắc đã xác định con người tôi trước đây sẽ tiếp tục định hình tôi. Khi tôi nhìn lại và suy ngẫm về nhiều thời điểm then chốt trong cuộc đời, tôi có thể thấy tất cả những thời điểm đó đều rơi vào một trong bốn loại: Một số thời điểm then chốt là bước ngoặt cơ sở Nhiều thời điểm then chốt trong cuộc đời đã cho phép tôi bắt đầu những điều mới mẻ. Hơn 20 năm trước, tôi từng nói chuyện về chủ đề lãnh đạo cho một tập thể nhỏ ở Jackson, Mississippi. Khi kết thúc buổi hội thảo, một thành viên đã hỏi liệu có thể được tôi đào tạo tiếp về lãnh đạo hay không. Tôi không chắc điều đó có thể hay không. Tuy nhiên, như tôi đã nói, tôi có thể cảm thấy nhiều người khác cũng có mong muốn tương tự. Vào lúc đó, tôi đã quyết định rất nhanh. Tôi nói rằng nếu họ sẵn sàng trả một mức học phí phải chăng, mỗi tháng tôi sẽ viết và ghi âm lại một bài học mới dài một giờ về chủ đề lãnh đạo và gửi cho họ. Trước đây tôi chưa từng làm như vậy bao giờ, thậm chí còn không biết phải tiến hành việc đó như thế nào. Nhưng khi tôi đưa bản đăng ký học cho cả phòng, điều ngạc nhiên là hầu hết mọi người đều đăng ký học. Cuối ngày hôm đó, tôi không hề nhận ra mình vừa trải qua một thời điểm then chốt thật sự. Lời hứa của tôi với các thành viên trong buổi hội thảo đã giúp hình thành nên một câu lạc bộ băng ghi âm – một dạng dịch vụ ghi lại bài học về lãnh đạo trên băng (sau này là đĩa CD), đã thu hút hơn 20 nghìn người tham gia và đến nay vẫn tiếp tục phát triển. Đến nay, sau gần hai thập kỷ, tôi có thể chắc chắn rằng phản ứng của tôi vào thời điểm đó là một trong các quyết định về lãnh đạo quan trọng nhất của mình. Vào lúc đó, có vẻ sẽ có rất nhiều việc phải làm. Và đúng như vậy. Nhưng những bài học hàng tháng đó cho phép tôi truyền đạt kiến thức lãnh đạo đến với hàng nghìn nhà lãnh đạo trên toàn nước Mỹ và thậm chí trên toàn thế giới. Những bài học đó là tài liệu hữu ích cho nhiều cuốn sách của tôi. Và những bài học đó là chất xúc tác cho tôi khởi sự một công ty tư vấn nhằm hỗ trợ các nhà lãnh đạo phát triển. Không có quyết định đó, toàn bộ cuộc đời tôi có thể đã khác. Những thời điểm then chốt như các ngã rẽ trong cuộc đời. Chúng cho bạn cơ hội chuyển hướng và tìm đích mới. Một số thời điểm then chốt là những cơn đau tim Không phải tất cả các thời điểm then chốt đều tích cực. Tôi đã trải qua một vài thời điểm rất khó khăn, nhưng đôi khi các thời điểm đó cho tôi cơ hội dừng lại và thực hiện những thay đổi cần thiết trong cuộc đời. Một trường hợp như vậy xảy ra vào ngày 18/12/1998. Khi bữa tiệc Giáng sinh của công ty kết thúc, tôi đột nhiên cảm thấy đau nhói và tức ngực. Đó là một cơn đau tim. Khi nằm xuống sàn chờ xe cấp cứu, tôi cảm thấy đau đớn. Trong một vài tuần tiếp theo, tôi dành nhiều thời gian suy nghĩ về sức khỏe của mình. Tôi đang làm việc quá vất vả. Tôi không dành nhiều thời gian cho gia đình. Tôi không tập thể dục thường xuyên. Và tôi không ăn uống hợp lý. Điểm mấu chốt là: cuộc sống của tôi đang bị mất cân bằng. Trong suốt thời gian này, tôi đã học được một bài học mà có thể được miêu tả rõ nét nhất qua những lời phát biểu khai mạc tại Đại học Georgia Tech năm 1996 của Brian Dyson, cựu Phó Chủ tịch và Tổng Giám đốc Điều hành (COO) của Coca-Cola. Trong bài phát biểu, ông giải thích: Hãy tưởng tượng cuộc sống là một trò chơi, trong đó bạn đang tung hứng năm quả bóng trên không. Bạn đặt tên cho chúng - công việc, gia đình, sức khỏe, bạn bè và tinh thần, và bạn đang giữ cho tất cả những quả bóng này trên không trung. Bạn sẽ sớm nhận ra rằng công việc là một quả bóng cao su. Nếu bạn làm rơi, nó sẽ lại nảy lên. Nhưng những quả bóng khác - gia đình, sức khỏe, bạn bè và tinh thần - đều là những quả bóng bằng thủy tinh. Nếu bạn làm rơi một trong số chúng, chúng sẽ lăn đi, méo, hỏng và thậm chí vỡ tan không gì cứu vãn. Chúng sẽ không bao giờ trở lại như cũ. Bạn phải hiểu điều đó và cố gắng cân bằng cuộc sống của bạn. Tôi đã rất may mắn. Khi tôi làm rơi quả bóng sức khỏe, nó lăn đi nhưng không hề bị vỡ. Khi có cơ hội thứ hai, tôi đã xác định lại sự ưu tiên của mình. Tôi dành nhiều thời gian hơn cho gia đình. Tôi tập thể dục thường xuyên. Tôi cố gắng ăn uống hợp lý. Tôi không thật sự làm tốt những việc này, nhưng tôi vẫn đang nỗ lực sống cân bằng hơn. Tôi không biết bạn đang tung hứng những loại “bóng” nào, nhưng tôi khuyên bạn không nên đợi cho tới khi một quả bóng quan trọng rơi vỡ mới xem xét lại cuộc sống của mình. Bạn có thể thay đổi mà không phải trải qua cơn đau tim nào như tôi. Một số thời điểm then chốt phá vỡ sự mơ hồ Đôi khi một thời điểm then chốt có thể xảy đến như kết quả của việc nhìn thấy cơ hội mới và hành động để nắm bắt nó. Đó chính là trường hợp của tôi vài năm trước đây. Trong suốt 20 năm, tôi đã làm việc như một mục sư, tôi dành 17 năm để mua đất, xây nhà và tích cóp để trả tiền cho những công việc đó. Một ngày, một mục sư và một doanh nhân bay từ Phoenix đến San Diego để ăn trưa với tôi. Họ đang thực hiện một dự án xây dựng và nói rằng họ đến vì tôi có nhiều kinh nghiệm trong việc huy động tài chính để biến những mục tiêu thành hiện thực – điều không hề được dạy trong các hội thảo. Khi bữa ăn kết thúc, họ hỏi liệu tôi có thể huy động vốn cho dự án xây dựng của họ không. Một người nói: “Nếu ông có thể làm vậy với giáo đoàn của ông, rõ ràng ông có thể giúp chúng tôi.” Vào lúc đó, mọi thứ thật rõ ràng đối với tôi. Tôi có thể giúp họ. Và tôi nên giúp họ. Trước khi họ đi, chúng tôi bắt tay và tôi đồng ý giúp họ. Tôi đi đến chỗ đỗ xe, gọi cho một người bạn và nói: “Tuần tới chúng ta sẽ bắt đầu giúp đỡ các nhà thờ huy động vốn để hiện thực hóa ước mơ của họ.” Đó là thời điểm khai sinh ra Công ty Dịch vụ Quản lý INJOY của tôi. Một số thời điểm then chốt mang tính hệ thống Thời điểm then chốt tốt nhất cho phép một người vươn tới một tầm cao hơn nhiều. Đó là trường hợp của tôi vài năm trước đây tại EQUIP, một tổ chức phi lợi nhuận mà anh trai tôi, Larry và tôi thành lập năm 1996, nhằm tìm kiếm và đào tạo các nhà lãnh đạo trên phạm vi quốc tế. Những năm đầu, EQUIP là điển hình của một tổ chức non trẻ. Chúng tôi đã cố gắng xây dựng bản thân, tìm kiếm nhà tài trợ và phát triển một đội ngũ lãnh đạo. Đó là khoảng thời gian đầy những thử nghiệm và sai sót, điều chỉnh và thay đổi vì chúng tôi làm việc để tạo lập uy tín cho một tổ chức. Các nhà lãnh đạo sẽ có cơ hội phát triển và có phản ứng chính xác vào những thời điểm then chốt. Thời gian trôi đi, tôi cảm thấy EQUIP cần một mục tiêu có thể nắm bắt tâm hồn và khả năng của những người tin vào sứ mệnh của chúng tôi. Tôi đã khám phá ra mục tiêu đó và trình bày nó tại một bữa tiệc buổi tối và nhận được sự ủng hộ của hàng trăm thành viên của EQUIP. Tôi đã vẽ nên một bức tranh, trong đó EQUIP đào tạo và cung cấp một triệu nhà lãnh đạo trên toàn thế giới trong vòng năm năm, và tôi giúp họ phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu này đã kết nối mọi người, và EQUIP đã đạt được một tầm cao mới. Đêm hôm đó là thời điểm then chốt đối với hàng trăm người và sau năm năm, nó đã trở thành một sự kiện thay đổi cuộc đời của một triệu người. XÁC ĐỊNH NHỮNG KHOẢNH KHẮC CỦA BẠN Các nhà lãnh đạo trở thành những nhà lãnh đạo giỏi hơn khi họ gặp một thời điểm then chốt và có phản ứng chính xác. Bất cứ khi nào họ gặp một bước ngoặt thì những người đi theo họ cũng được hưởng lợi. Nhưng điều khó khăn là bạn không thể xác định được thời điểm then chốt sẽ diễn ra vào lúc nào. Bạn không thể nhìn vào thời gian biểu của mình và nói: “Tôi đang lập kế hoạch cho một thời điểm then chốt vào 8 giờ ngày thứ ba tới.” Bạn không thể kiểm soát khi nào nó xảy ra. Tuy nhiên, bạn có thể lựa chọn cách thức phản ứng với nó, và bạn có thể chuẩn bị trước theo các bước dưới đây: 1. Nghĩ về những thời điểm then chốt trong quá khứ Người ta thường nói, những ai không chịu học hỏi quá khứ thường có xu hướng lặp lại các sai lầm trước đó. Câu nói này không chỉ đúng đối với một dân tộc hay một nền văn hóa, mà còn đúng với bất kỳ ai. Người thầy tốt nhất cho nhà lãnh đạo là những kinh nghiệm đã được đánh giá. Để dự đoán cách bạn phản ứng với những thời điểm then chốt trong tương lai, hãy nhìn lại cách bạn phản ứng với những thời điểm then chốt trong quá khứ. 2. Chuẩn bị cho những thời điểm then chốt trong tương lai Một trong những điều giá trị nhất tôi từng làm trong cuộc đời mình là đưa ra các lựa chọn và quyết định lớn trước những cuộc khủng hoảng. Điều đó giúp tôi dễ dàng quản lý các quyết định tại những thời điểm then chốt của cuộc đời. Một số quyết định được tôi đưa ra khi còn là thiếu niên, nhiều quyết định được đưa ra khi tôi ở độ tuổi 20, 30 và một vài quyết định được tôi đưa ra sau này. Tôi viết rất kỹ về những quyết định này trong cuốn sách Today Matters (Để hôm nay trở thành kiệt tác), nhưng tôi sẽ khái quát chúng ở đây để bạn có thể hiểu được phần cốt lõi: • Thái độ − Hằng ngày tôi sẽ lựa chọn và thể hiện thái độ đúng đắn. • Tài sản − Tôi sẽ xác định và thực hiện theo các thứ tự ưu tiên quan trọng hàng ngày. • Sức khỏe − Tôi muốn hiểu rõ và làm theo những hướng dẫn về sức khỏe hằng ngày. • Gia đình − Tôi sẽ dành thời gian chăm sóc gia đình mỗi ngày. • Suy nghĩ − Tôi sẽ rèn luyện và phát triển những suy nghĩ tốt đẹp hằng ngày. • Sự tận tụy − Hàng ngày, tôi sẽ luôn giữ tinh thần làm việc tận tụy. • Tài chính − Tôi sẽ kiếm tiền và quản lý tài chính mỗi ngày. • Niềm tin − Tôi sẽ luôn khắc sâu và theo đuổi niềm tin của mình hằng ngày. • Quan hệ − Tôi sẽ tạo lập và duy trì các mối quan hệ bền vững mỗi ngày. • Sự rộng lượng − Tôi sẽ dự tính và tạo hình mẫu về sự rộng lượng mỗi ngày. • Các nguyên tắc − Tôi sẽ theo đuổi và thực hiện tốt các nguyên tắc hằng ngày của mình. • Sự phát triển − Tôi sẽ luôn cầu tiến và phát triển bản thân mỗi ngày. Tôi không phải vật lộn với những vấn đề này trong các thời điểm then chốt. Chúng đã được thiết lập và tôi luôn được tự do tập trung vào bối cảnh cụ thể và đưa ra quyết định dựa vào các tiêu chí đó. 3. Tận dụng tối đa các thời điểm then chốt trong hiện tại ậ ụ g g ệ ạ Bây giờ chắc bạn đang tìm kiếm những thời điểm then chốt, bạn sẽ ngày càng phát triển khi tận dụng tối đa các thời điểm này. Hãy nhớ rằng, sau khi gặp một thời điểm then chốt, bạn sẽ không còn là con người như trước. Nhưng thay đổi thế nào sẽ phụ thuộc vào phản ứng của bạn trong thời điểm đó. Nhiều thời điểm cho bạn cơ hội. Các cơ hội bao giờ cũng đi kèm với sự mạo hiểm, nhưng đừng sợ hay không nắm bắt chúng. Những nhà lãnh đạo kiệt xuất nhất thường xuất hiện trong những thời điểm có sự mạo hiểm. Chúng ta cho rằng tất cả những thời điểm then chốt đều gây ấn tượng sâu sắc và thường đến sớm trong cuộc sống của các nhà lãnh đạo. Tôi không cho như vậy. Bạn không cần nhiều bước ngoặt lớn để đạt được những kết quả tốt. Chỉ cần một sự kiện cũng có thể mang lại thay đổi to lớn. Như nhà bác học Albert Einstein thường nói: “Tôi chỉ tình cờ khám phá ra Thuyết tương đối một lần, nhưng nó khiến tôi phải suy nghĩ nhiều năm.” Tôi tin rằng nếu tôi không ngừng phát triển, không ngừng tìm kiếm cơ hội, không ngừng mạo hiểm, tôi sẽ tiếp tục gặp các thời điểm then chốt. Nếu tôi tiếp tục lựa chọn đúng đắn và luôn nỗ lực làm những việc có lợi cho nhân viên của tôi trong các thời điểm đó, khả năng lãnh đạo của tôi sẽ tiếp tục phát triển và nâng cao. Do đó, mọi người đều thành công. BÀI TẬP ÁP DỤNG 1. Thành tích trong quá khứ của bạn là gì? Hãy nhìn lại cuộc đời bạn và các quyết định mà bạn đã đưa ra trong những thời điểm then chốt. Bạn đã từng gặp những loại thời điểm then chốt nào trong quá khứ ? Hãy viết ra tất cả những gì bạn có thể nhớ. Và với mỗi thời điểm, hãy ghi: • bối cảnh • quyết định hay phản ứng của bạn • kết quả Các phản ứng của bạn có chính xác hay không? Có mẫu số chung nào cho các lựa chọn sai lầm của bạn không? Bạn nên hỏi ý kiến những người thân thiết nhất về sai lầm của mình. Nếu bạn thấy một mẫu số chung thì đó là gì và bạn sẽ giải quyết vấn đề đó như thế nào để không đưa ra những lựa chọn sai lầm tương tự trong tương lai? 2. Bạn quản lý những quyết định của mình như thế nào? Hãy lấy những danh sách, những điều cần chuẩn bị cho thời điểm then chốt trong tương lai của tôi làm ví dụ, tạo một danh sách các lựa chọn của bạn dựa trên các nguyên tắc và thứ tự ưu tiên của mình. Sau đó, hãy dán danh sách tại nơi nào mà bạn dễ dàng nhìn thấy vào mỗi buổi sáng. Hãy xem xét lại danh sách sau một tháng và quản lý các quyết định theo từng thời điểm dựa trên sự lựa chọn của bạn. 3. Bạn được chuẩn bị như thế nào cho những thời điểm then chốt trong tương lai? Khi bạn bắt đầu một ngày, hãy cố gắng cảnh giác với các loại thời điểm then chốt mà các nhà lãnh đạo thường gặp: • Thời điểm thay đổi cơ sở - cơ hội để làm một điều mới mẻ; • Thời điểm thay đổi suy nghĩ - cơ hội để đánh giá lại thứ tự ưu tiên; • Thời điểm phá vỡ sự mơ hồ - cơ hội để có mục tiêu rõ ràng; • Thời điểm mang tính hệ thống - cơ hội để vươn tới tầm cao mới. Hãy suy nghĩ xem làm thế nào bạn có thể tận dụng tối đa những cơ hội này. LỜI KHUYÊN Cách các nhà lãnh đạo nắm bắt cơ hội và xử lý các thời kỳ khủng hoảng sẽ xác định bản thân họ. Hãy yêu cầu những người mà bạn đang hướng dẫn nói về cách họ xử lý những thời điểm đó, đồng thời giải thích cách thức và lý do của các quyết định đưa ra. Hãy hỏi họ xem những người khác đánh giá vai trò lãnh đạo của họ như thế nào qua hành động của họ. Nếu cảm nhận của bạn và của họ về ảnh hưởng của những thời điểm đó khác nhau thì hãy giải thích sự khác biệt đó. Nếu bạn từng quan sát thấy những thời điểm then chốt khác trong sự nghiệp lãnh đạo của họ mà họ không nhận thấy, hãy chỉ ra các thời điểm đó. 4 Phản ứng trước những lời phê bình M ột trong những cái giá mà người lãnh đạo phải trả là sự phê bình. Khi theo dõi một cuộc đua, khán giả sẽ tập trung chú ý vào đâu? Vào những vận động viên dẫn đầu! Rất ít người chú ý vào những vận động viên ở phía sau. Những vận động viên ở phía sau thường bị lờ đi hoặc bị gạt bỏ ra ngoài suy nghĩ. Nhưng khi bạn đang đứng trước và phía trên đám đông, bất cứ hoạt động nào của bạn cũng bị chú ý. Khi còn là một nhà lãnh đạo trẻ, tôi thích sự nổi bật và thích được mọi người tán dương. Tuy nhiên, tôi lại không muốn nghe “sự phê bình có tính chất xây dựng” của bất cứ ai. Tôi hiểu ngay rằng tôi có một kỳ vọng phi hiện thực. Bạn không thể có được sự tán dương mà không phải nhận những lời phê bình, góp ý. Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo, bạn phải làm quen với những lời phê bình, bởi nếu bạn thành công, bạn sẽ bị phê bình. Hiển nhiên, người ta luôn tìm thấy một sai lầm nào đó của những người khác. Việc bị phê bình thường khiến cho nhiều người nản lòng. Một ngày nọ, khi cảm thấy thật sự thất vọng, tôi chia sẻ sự mệt mỏi của mình với một người bạn và anh ta đã khai sáng cho tôi nhiều điều. Anh ta nói: “Khi bạn nản lòng trong vai trò nhà lãnh đạo, hãy nghĩ đến Nhà tiên tri Moses. Ông đã lãnh đạo một triệu người hay phàn nàn trong 40 năm và không bao giờ đạt đến đích mà mình mong muốn.” Moses phải đối mặt với rất nhiều lời phàn nàn chỉ trích, thậm chí cả những lời ca thán. Từng ở vị trí lãnh đạo một thời gian, tôi có thể đồng cảm với Moses. Tôi cược rằng nếu Moses có cơ hội làm lại tất cả, ông ấy sẽ tự nhủ: lần tới đừng bảo Pharaoh để tất cả người của tôi ra đi hết. ỨNG PHÓ VỚI NHỮNG LỜI PHÊ BÌNH? Tôi thích câu chuyện của một thương nhân đang ngồi cắt tóc trong tiệm và nói chuyện với người thợ về chuyến đi đến Rome sắp tới của anh ta. “Người ta thường đồn đại quá lời về Rome.” Người thợ cắt tóc sinh ra ở Bắc Italia nói và hỏi tiếp: “Thế anh định bay của hãng nào?” Vị thương nhân trả lời tên của hãng máy bay đó và người thợ cắt tóc đáp lại: “Đó là một hãng máy bay tồi tệ! Ghế ngồi thì chật chội, đồ ăn thì chán và giờ bay luôn thay đổi. Vậy anh định ở khách sạn nào?” Người thương nhân cho biết tên khách sạn và người thợ cắt tóc kêu lên: “Sao anh có thể ở đó? Khách sạn đó nằm trong khu tồi tàn của thành phố còn dịch vụ thì quá kém. Tôi nghĩ tốt nhất là anh nên ở nhà!” “Nhưng tôi định sẽ ký kết một phi vụ làm ăn lớn ở đó. Và sau đấy, tôi hy vọng có thể gặp mặt Giáo hoàng.” Vị thương nhân đáp. Người thợ cắt tóc phản bác: “Anh sẽ thất vọng khi cố làm ăn trên đất nước Italia. Và anh cũng đừng tính đến việc gặp Giáo hoàng. Ông ta chỉ gặp gỡ những người cực kỳ quan trọng thôi.” Ba tuần sau, thương nhân quay lại chỗ người thợ cắt tóc. “Chuyến đi của anh thế nào?” Người thợ cắt tóc hỏi. “Tuyệt vời!” Người thương nhân đáp. “Chuyến bay hoàn hảo, dịch vụ tại khách sạn thật tuyệt vời và tôi đã ký kết được một thương vụ lớn. Và…” Vị thương nhân ngừng lại một chút “Và tôi đã gặp được Giáo hoàng!” “Anh đã gặp Giáo hoàng?” Người thợ cắt tóc ngạc nhiên. “Hãy kể cho tôi đi!” “Ồ, khi tôi tiến đến gần Giáo hoàng, tôi quỳ xuống và hôn chiếc nhẫn của ông.” “Anh không đùa đấy chứ? Ông ta nói gì?” “Ông nhìn xuống đầu tôi và nói: ‘Con trai của ta, con cắt mái tóc xấu tệ hại này ở đâu vậy?’” Cách thức mọi người đối phó với những lời phê bình không giống nhau. Một số người cố gắng lờ đi, một số khác biện hộ cho bản thân. Những người khác, giống như vị thương nhân kia, đã sử dụng một lời bình luận dí dỏm để chê bai hiệu cắt tóc. Nhưng dù bằng cách nào đi nữa, nếu là một nhà lãnh đạo, bạn vẫn luôn phải đối phó với những lời phê bình. NHÌN LẠI MÌNH TRƯỚC NHỮNG LỜI PHÊ BÌNH Tất cả các nhà lãnh đạo đều phải đối mặt với sự phản đối và phê phán, bất kể trên cương vị hay trong nghề nghiệp nào. Điều quan trọng là họ phải học được cách giải quyết trên tinh thần xây dựng. Triết gia Hy Lạp Aristotle từng nói: “Bạn có thể dễ dàng trốn tránh sự phê bình bằng cách không nói gì, không làm gì và không là gì cả.” Tuy nhiên, đó không phải là lựa chọn cho bất kỳ ai muốn trở thành một nhà lãnh đạo thành công. Vậy bạn làm gì? Quy trình gồm bốn bước sau đây đã giúp tôi ứng phó với những lời phê bình nên tôi muốn truyền đạt lại cho các bạn. 1. Biết rõ bản thân – vấn đề Thực tế Là một nhà lãnh đạo trẻ, tôi sớm nhận ra rằng nắm giữ một vị trí lãnh đạo thường phải chịu những lời chỉ trích, bất kể anh ta là ai và đã làm được những gì. Các nhà lãnh đạo kiệt xuất thường phải làm việc trong môi trường khó khăn – như ở văn phòng, nơi thường có những chú ý như sau: Chú ý: Bộ phận này không yêu cầu một chương trình về thể lực; mỗi người đều đã thực hiện đầy đủ bài tập để đi tới kết luận: không giải quyết, nói xấu giám đốc, chơi xấu đồng nghiệp, trốn tránh trách nhiệm, giành giật may mắn. Vậy nếu bạn bị phê bình chỉ vì là một nhà lãnh đạo, bạn nên làm thế nào? Đầu tiên, hãy khách quan nhìn lại bản thân. Điều này sẽ tạo cho bạn một nền tảng vững chắc để ứng phó thành công với những lời phê bình. Đây là lý do tại sao: Trong nhiều trường hợp, khi một người lãnh đạo bị phê bình, nguyên nhân thật sự là do vị trí của họ chứ không phải là do bản thân nhà lãnh đạo đó. Bạn cần phải biết tách bạch hai điều này và chỉ có thể làm được điều đó khi bạn hiểu rõ bản thân. Nếu lời phê bình liên quan trực tiếp đến vị trí của bạn, đừng giải quyết nó trên phương diện cá nhân. Hãy để nó tách biệt với bản thân bạn. Để hiểu rõ bản thân, bạn phải mất nhiều thời gian và nỗ lực. Như Tổng thống Mỹ Benjamin Franklin từng nói: “Có ba thứ rất cứng là: thép, kim cương và biết rõ về một người nào đó.” Tuy nhiên, những nỗ lực đó sẽ được đền đáp xứng đáng. Bạn có thể dễ dàng trốn tránh sự phê bình bằng cách không nói gì, không làm gì và không là gì cả. − Aristotle Hầu hết những lời phê bình tôi nhận được trong nhiều năm qua đều trực tiếp liên quan đến bản thân hơn là vị trí của tôi. Mọi người đã giúp tôi hiểu rõ bản thân, và những cuộc nói chuyện thường bắt đầu bằng cụm từ: “Tôi nói điều này chỉ muốn tốt cho anh thôi.” Tôi nhận thấy rằng, khi họ nói một điều gì đó muốn tốt cho tôi thì dường như họ không có điều gì tốt đẹp để nói với tôi cả! Tuy nhiên, tôi cũng nhận ra những điều tôi cần phải nghe nhất chính là những điều tôi ít muốn nghe nhất. Từ những cuộc nói chuyện như vậy, tôi đã nhận ra nhiều điều về bản thân, như: • Tôi thiếu kiên nhẫn. • Tôi không sắp xếp thời gian hợp lý để thực hiện các mục tiêu và không dự trù được những khó khăn trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. • Tôi không dành nhiều thời gian và công sức cho những vấn đề về xây dựng tình cảm với mọi người. • Tôi đánh giá quá cao khả năng của người khác. • Tôi giả định quá nhiều. • Tôi muốn ủy quyền quá nhanh chóng. • Tôi muốn có nhiều lựa chọn – nhiều đến nỗi khiến mọi người phát điên. • Tôi không quan tâm đến quy tắc hoặc hạn chế. • Tôi quyết định sự ưu tiên nhanh chóng và muốn người khác có cùng quan điểm với mình. • Tôi xử lý nhanh chóng các vấn đề và luôn muốn tiếp tục ngay cả khi người khác chưa sẵn sàng. Rõ ràng, những điều tôi cảm nhận được về bản thân là đúng sự thật. Những điểm yếu này có tồn tại. Vậy thì câu hỏi là, tôi sẽ làm gì để khắc phục chúng? 2. Thay đổi bản thân – vấn đề Trách nhiệm Khi lời phê bình của ai đó về tôi là chính xác, tôi phải có trách nhiệm làm một điều gì đó. Đây là cách để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Nếu tôi phản ứng với các lời phê bình bằng cách xem xét lại bản thân và chấp nhận điểm yếu của mình thì sau đó cuộc sống của tôi sẽ có những thay đổi tích cực. “Bạn sẽ biết sự thật và sự thật có thể làm bạn phát điên.” − Aldous Huxley Tác giả Aldous Huxley nói: “Bạn sẽ biết sự thật và sự thật có thể làm bạn phát điên.” Phản ứng tự nhiên ban đầu của tôi đối với sự phê bình thường là cảm giác tổn thương, tức giận. Nhưng sau khi cơn giận dữ lắng xuống, tôi cố gắng phân tích xem lời phê bình đó có tính chất xây dựng hay là chọc phá. (Nhiều người nói: Lời phê bình có tính chất xây dựng là khi tôi phê bình anh, còn lời phê bình có tính chất chọc phá là khi anh phê bình tôi!) Sau đây là một số câu hỏi tôi thường dùng để xác định kiểu phê bình: • Ai phê bình tôi? Những lời phê phán của một người khôn ngoan tốt hơn là lời góp ý chân thành của một kẻ ngờ nghệch. Điều đó rất quan trọng; • Lời phê bình được đưa ra như thế nào? Tôi cố phân tích người đó đang phán xét hay chỉ nghi ngờ và có ý kiến đóng góp cho tôi; • Tại sao tôi lại bị phê bình? Đó là lời phê bình nhằm làm tôi tổn thương hay muốn tốt cho tôi? Những người bị tổn thương thường làm tổn thương người khác; họ đả kích hay chỉ trích người khác để cảm thấy tốt hơn chứ không phải để giúp đỡ người khác. Dù lời phê bình có hợp lý hay không, chính thái độ của tôi quyết định tôi sẽ trưởng thành hay suy sụp. Bạn tôi, Ken Blanchard, một chuyên gia quản lý, đã đúng khi nói: “Một số nhà lãnh đạo như những chú chim hải âu. Khi có chuyện gì đó bất ổn, chúng bay vào bờ, làm ầm ĩ lên và đảo lộn mọi thứ.” Những người có thái độ đó không chỉ từ chối nhận trách nhiệm giải quyết vấn đề mà còn khiến cho vấn đề đó rắc rối hơn. Người ta chỉ có thể trở nên tốt đẹp hơn khi cởi mở với sự thay đổi. Vì thế, khi bị phê bình, tôi luôn cố gắng giữ thái độ đúng đắn bằng cách: • không ngoan cố; • tìm kiếm nguồn gốc của vấn đề; • tạo ra những thay đổi cần thiết; • chọn lấy con đường tốt nhất. Nếu tôi làm được những điều này, tôi sẽ có cơ hội học hỏi và hiểu rõ bản thân, tiến bộ với tư cách là một nhà lãnh đạo và duy trì mối quan hệ với người khác. 3. Chấp nhận bản thân – vấn đề Trưởng thành Jonas Salk, người tạo ra vắc-xin chống khuẩn Salk, đã bị phê bình rất nhiều dù ông có đóng góp lớn cho ngành dược. Trong số những lời phê bình, ông nhận thấy: “Đầu tiên, mọi người nói bạn sai. Sau đó, họ nói bạn đúng, nhưng những gì bạn đang làm không thật sự quan trọng. Cuối cùng, họ sẽ công nhận bạn đúng và những việc bạn làm rất quan trọng; nhưng sau tất cả, họ đã luôn biết điều đó.” Các nhà lãnh đạo, những người đứng mũi chịu sào, phải làm thế nào với kiểu phản ứng không kiên định đó của người khác? Họ phải chấp nhận bản thân. Nếu bạn đã nỗ lực hiểu rõ bản thân và thật sự chăm chỉ để thay đổi mình thì bạn còn phải làm gì thêm nữa? Giáo sư Leo Buscaglia nói: “Điều dễ dàng nhất trên thế giới này là trở thành chính mình. Điều khó khăn nhất là trở thành người theo mong muốn của người khác. Đừng để ai đưa bạn vào vị trí đó.” Hãy là người tốt nhất mà bạn có thể − và một người lãnh đạo tốt nhất − bạn cần là chính mình. Điều này không có nghĩa là bạn không sẵn sàng để trưởng thành và thay đổi. Điều này chỉ có nghĩa là bạn làm việc để trở thành chính mình tốt nhất có thể. Và như nhà tâm lý học Carl Rogers đã nói: “Có một nghịch lý kỳ lạ là tôi có thể thay đổi khi tôi chấp nhận bản thân như vốn có.” Hãy là chính bạn, đó là bước đầu tiên để hoàn thiện bản thân. Vì tôi giả định rằng bạn hoạt động trong lĩnh vực sở trường của mình, nên tôi chỉ muốn nhấn mạnh việc chấp nhận bản thân bạn là dấu hiệu của sự trưởng thành. Nếu bạn lo lắng về những lời phê bình của người khác, đó là vì bạn tin tưởng vào quan điểm của họ hơn là chính mình. Giảng viên về quản trị và tư vấn viên Judith Bardwick nói: “Sự tự tin thật sự đến từ việc hiểu biết và chấp nhận bản thân bạn − điểm mạnh, điểm yếu − chứ không phụ thuộc vào sự đánh giá của người khác.” 4. Quên đi bản thân – vấn đề An toàn Bước cuối cùng trong tiến trình ứng phó hiệu quả với những lời phê bình là dừng việc tập trung vào bản thân. Khi trưởng thành, nhiều người trong chúng ta mất nhiều thời gian lo lắng về những lời phê bình của mọi người xung quanh. Bây giờ tôi đã 60 tuổi và tôi nhận ra rằng, mọi người thật sự không chú ý nhiều tới tôi. Là chính mình − bước đầu tiên để trở nên tốt hơn. Những người thành công thường quên đi bản thân để tập trung vào người khác. Bằng cách đó, họ có thể đối mặt với bất cứ loại phê bình nào và thậm chí còn làm hài lòng những người phê bình. Trong nhiều năm, khi còn là mục sư, tôi ra ngoài và liên hệ với những người phê bình tôi vào mỗi sáng chủ nhật với tư cách cá nhân. Tôi tìm kiếm và chào đón họ. Tôi muốn họ hiểu rằng, tôi trân trọng giá trị con người họ mà không để ý đến thái độ của họ với tôi. Quên đi bản thân và tập trung vào những người khác giúp tôi có mối quan hệ tốt với mọi người. Tôi cố gắng sống theo nhà văn Parkenham Beatty: “Hãy học cách sống bằng chính tâm hồn bạn. Và nếu bạn bị ai đó phá đám, đừng bận tâm. Nếu ai đó ghét bạn, đừng bận tâm. Hãy hát bài hát của bạn, mơ giấc mơ của bạn, hy vọng vào những hy vọng của bạn, và cầu nguyện bằng lời nguyện cầu của bạn.” Một ngày nọ, Perry Noble, một nhà lãnh đạo trẻ mà tôi làm cố vấn đặc biệt đã chia sẻ với tôi về nỗi đau khi bị phê phán. Tôi có thể hiểu được cảm xúc của anh. Khi anh ta xin ý kiến về cách thức ứng phó với những lời phê bình, tôi giải thích rằng người lãnh đạo giỏi không cần biện hộ cho bản thân. Sau đó, Perry nói với tôi: “Ngày hôm đó, tôi nhận ra rằng tôi đã dành quá nhiều thời gian để biện hộ cho bản thân trước những người phê bình mà không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mình.” Là nhà lãnh đạo, bạn phải luôn nghiêm túc với trách nhiệm của mình và không quá chú ý đến bản thân. Tục ngữ Trung Quốc có câu: “May mắn cho những ai có thể cười chính mình. Họ không bao giờ ngừng lại để thảnh thơi.” Sự thật là, trong nhiều năm tôi đã tự cho phép mình thảnh thơi. Bạn tôi, Joyce Meyer nói: “Chúa có thể biến tất cả những ước mơ của bạn trở thành hiện thực, nhưng không bao giờ để bạn trở thành một ai khác.” Bạn không thể làm gì tốt hơn là cố gắng hoàn thiện bản thân. Nếu bạn làm vậy trong vai trò là lãnh đạo, bạn sẽ thể hiện cho người khác thấy khả năng tốt nhất của bạn, và đôi khi bạn có thể bị người khác chỉ trích. Đó là cái giá phải trả để trưởng thành. BÀI TẬP ÁP DỤNG 1. Khuyết điểm của bạn là gì? Bạn có những điểm yếu nào khi là một người bình thường và nhà lãnh đạo? Nếu bạn không trả lời được câu hỏi này, bạn thật sự không hiểu rõ bản thân. Và như vậy, làm sao bạn có thể chấp nhận điều mình không thể thay đổi, hoặc bạn phải thay đổi những gì để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn? Hãy hỏi năm người đáng tin cậy và biết rõ các điểm yếu của bạn. Sau đó, hãy quyết định điều gì bạn phải thay đổi và điều gì bạn cần chấp nhận. 2. Bạn cầu toàn tới mức nào trong vai trò lãnh đạo? Sự cầu toàn và tính bao biện là hai tính cách ngăn cản các nhà lãnh đạo phát huy khả năng của mình. Khi người khác phê bình bạn, có phải hành động đầu tiên của bạn là gạt bỏ những lời phê bình, biện hộ cho bản thân và trả đũa hay không? Nếu như vậy, các phản ứng đó có thể hạn chế sự phát triển khả năng lãnh đạo của bạn. Hãy cố gắng yên lặng khi bạn bị phê bình. Nghe hết những lời phê bình đó, nói với họ rằng bạn sẽ suy nghĩ về những lời góp ý đó, và sau đó, hãy dành thời gian để khắc phục các hạn chế của mình. 3. Làm thế nào để xử lý tốt những lời phê bình? Hãy sử dụng ba câu hỏi trong chương này để quyết định xem lời phê bình đó có ích cho bạn không: • Ai phê bình tôi? • Lời phê bình được đưa ra như thế nào? • Tại sao tôi bị phê bình? Khi bạn trả lời được những câu hỏi này, bạn có thể nhìn nhận lời phê bình khách quan nhất có thể. Nếu lời phê bình đó có động cơ tốt, hãy suy nghĩ về sự thay đổi để tiến bộ hơn. LỜI KHUYÊN Hãy quan sát cách những người đang được tư vấn cách ứng phó với những lời phê bình − không chỉ từ bạn mà từ cả đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền họ. Họ phản ứng như thế nào? Họ có sẵn sàng tiến bộ và thay đổi khi đó không phải là ý tưởng của họ? Họ có lịch sự không khi nhận được những lời nhận xét tiêu cực? Họ có đặt tập thể lên trên cái tôi của mình không? Khi lời góp ý là đúng, họ có cư xử lịch thiệp và giữ mối quan hệ tốt với những người góp ý không? Hãy chia sẻ quan sát của bạn và những ý kiến cụ thể để họ tiến bộ. 5 Mỗi ngày làm việc đều là niềm vui M ọi người thường hỏi chìa khóa thành công của tôi là gì. Không bàn đến những câu hỏi về thế nào là thành công, câu trả lời của tôi thường rất đơn giản. Tôi yêu thích những gì tôi làm! Tất cả chúng ta đều đã nghe lời khuyên: Hãy tìm một việc mà bạn yêu thích đến độ sẵn sàng làm vô điều kiện, sau đó làm việc thật tốt sao cho người ta có thể vui vẻ trả lương xứng đáng cho bạn. Đó là những gì tôi đã làm được trong sự nghiệp của mình. Tôi thích câu nói của nhà bác học Thomas Edison: “Tôi không bao giờ làm công việc của một ngày trong cuộc đời mình. Tất cả đều rất thú vị!” THEO ĐUỔI ĐAM MÊ Theo đuổi đam mê là chìa khóa để tìm thấy tiềm lực. Bạn sẽ không bao giờ leo lên được nấc thang cao nếu không bắt đầu từ nấc thang thứ nhất. Tôi vẫn còn nhớ một câu chuyện tình cờ đã cho tôi thấy mối liên hệ giữa niềm đam mê và tiềm năng. Chuyện xảy ra ở Hillham, Ấn Độ, nơi tôi bắt đầu công việc đầu tiên. Tôi là mục sư của một nhà thờ nhỏ tại một vùng quê nhỏ. Tòa nhà đó khoảng hơn 100 năm tuổi. Mái nhà rách nát, còn tường thì xiêu vẹo. Ngày chủ nhật đầu tiên, có ba người đến dự buổi lễ − hai trong số đó là Margaret, vợ tôi và tôi! Hầu hết các nhà lãnh đạo đều rất dễ nản lòng trước những tình huống như vậy, nhưng tôi thì không. Theo đuổi niềm đam mê là chìa khóa để tìm thấy tiềm lực của bạn. Niềm đam mê xây dựng một giáo đoàn tại cộng đồng làng quê ấy của tôi dường như không có giới hạn. Khi bạn bè đến thăm vợ chồng tôi, ngay lập tức tôi đưa họ đi thăm quan toàn bộ nhà thờ. Tôi không hề lo lắng về vị trí nhà thờ, về tòa nhà cũ nát, số người tham dự các buổi lễ ít ỏi và thậm chí cả sự thiếu thốn kinh nghiệm của mình. Tôi tràn đầy niềm say mê. Tôi muốn giúp đỡ người khác. Vài tháng sau, niềm đam mê của tôi đã lan tỏa tới cộng đồng. Nhà thờ bắt đầu đông đúc vào những ngày chủ nhật. Số lượng người đi dự lễ ngày càng tăng và tôi có thể cảm nhận được đã đến lúc mở rộng nó thành một giáo đoàn. Vì thế, tôi đưa ra thử thách cho họ là thu hút 300 người đến dự lễ vào ngày chủ nhật đầu tiên của tháng 11. Mặc dù, tất cả mọi người đều sẵn lòng giúp đỡ nhưng họ đều cảm thấy không thể đạt được con số đó. Nhà thờ nhỏ của chúng tôi chỉ có thể chứa được 100 người, bãi đỗ xe bé xíu chỉ có thể chứa được 33 chiếc ô tô và số lượng người tham dự cao nhất trong lịch sử nhà thờ là 135. Mặc dù những điều đó tưởng chừng không thể thực hiện được nhưng mọi người vẫn nỗ lực hết sức. Chúng tôi mời tất cả những người quen biết. Cuối cùng, ngày đó cũng tới, nhộn nhịp và huyên náo bởi mọi người nô nức kéo nhau đến nhà thờ. Rất nhiều người thậm chí còn không thể vào được bên trong tòa nhà. Ngay trước khi tôi chuẩn bị phát biểu, người quản lý nhà thờ thông báo số người tham dự buổi lễ: “Hôm nay, chúng ta có 299 người.” Mọi người vỗ tay reo mừng. Điều này vượt quá sự mong đợi của họ, vượt xa bất cứ điều gì họ từng làm được trước đây. Nhưng tôi chưa hài lòng. Và với sự nhiệt tình hơn là sự khôn ngoan, tôi đứng dậy và hỏi: “Mục tiêu của chúng ta hôm nay là gì?” “300 người”, đám đông trả lời. “Được, nếu 300 người là mục tiêu của chúng ta thì 300 sẽ là số chúng ta có. Các bạn hãy hát một vài bài hát nữa còn tôi sẽ ra ngoài và tìm kiếm thêm một người nữa. Sau đó, chúng ta sẽ bắt đầu buổi lễ.” Tôi nói. Khi tôi bước những bước dài giữa lối đi trong nhà thờ về phía cửa, mọi người vỗ tay rất to và vỗ nhẹ vào lưng tôi để động viên. Tôi có cảm giác đang đi qua đường hầm của đội tuyển dưới khán đài sân vận động để nhận cúp. Lòng nhiệt huyết đã mang tôi đến một miền đất mới. “Bây giờ mình sẽ làm gì?” Tôi tự hỏi. Tôi phải đối mặt với nhiệm vụ thực tế phía trước. Tôi quan sát và nhìn thấy hai người đàn ông đang ngồi trước cửa hàng xăng dầu dọc con phố: Sandy Burton, người chủ và Glenn Harris, người giúp việc. Tôi bước về phía họ. “Anh đã đạt được mục tiêu chưa?” Sandy hỏi tôi trước khi tôi đi qua hết đoạn đường đến chỗ anh ta. Mọi người trong thị trấn đều biết sự kiện này. “Vẫn chưa”, tôi trả lời, “Chúng tôi mới có 299 người ở đó.” Tôi nói và chỉ về phía nhà thờ. “Tôi cần thêm một người tham dự buổi lễ để đạt được mục tiêu. Ai trong số hai anh muốn làm người hùng của vùng này?” Họ nhìn nhau và Sandy nói: “Chúng tôi đều rất sẵn lòng!” Sandy treo biển “đóng cửa” và ba chúng tôi đi về phía nhà thờ. Khi chúng tôi bước vào, tòa nhà như nổ tung. Điều mà mọi người muốn nhưng không ai dám nghĩ tới đã xảy ra. Ộ Á TẠO SỰ ĐỘT PHÁ Những con người ở thị trấn nhỏ bé phía nam Ấn Độ đã thay đổi sau ngày hôm đó. Và tôi cũng vậy. Chúng tôi đã làm được điều không thể. Buổi tối hôm đó, tôi suy ngẫm lại các sự việc trong ngày và nhận ra rằng niềm say mê đã đưa chúng tôi đến đỉnh cao hơn. Sức mạnh của niềm đam mê đã tạo nên sự khác biệt, tạo nên một sự kiện và trở thành câu chuyện không bao giờ quên. Nó khiến tôi hành động theo cách mà bình thường tôi sẽ không làm, thúc đẩy hai người đàn ông chưa bao giờ đến nhà thờ tham gia buổi lễ, tạo ra thắng lợi cho một tập thể, nâng cao hình ảnh và tăng thêm niềm tin của họ. Đó là ngày mà tất cả chúng tôi nhận ra tiềm năng của mình thật dồi dào. Khi không có niềm đam mê, cuộc sống sẽ hoàn toàn đơn điệu. Mọi thứ đều là “phải làm”, không có gì là “muốn làm”. Chúng tôi cũng giống như cậu bé Eddie. Bà cậu rất thích opera và mua vé hàng năm. Khi Eddie tám tuổi, bà quyết định cho cậu bé đi theo trong ngày sinh nhật của cậu. Bà thấy Eddie lúng túng trong suốt buổi biểu diễn của một ca sĩ người Đức! Ngày hôm sau, mẹ Eddie bảo cậu bé viết thư cảm ơn bà. Đây là những gì cậu bé viết: Bà kính yêu, Cháu cảm ơn bà về món quà sinh nhật. Đó là điều cháu hằng mong muốn, nhưng thật sự không mong muốn nhiều. Yêu bà, Eddie Niềm đam mê là một tài sản lạ thường cho bất kỳ ai, đặc biệt là các nhà lãnh đạo. Nó giúp chúng ta tiếp tục nỗ lực trong khi những người khác dừng lại. Nó có thể lan tỏa và có sức ảnh hưởng khiến người khác nghe theo chúng ta. Nó thúc đẩy chúng ta vượt qua giai đoạn khó khăn và cho chúng ta nguồn năng lượng chưa từng biết đến. Nó truyền năng lượng cho chúng ta theo nhiều cách mà những điều sau không thể: Tài năng… không bao giờ đủ để phát huy tối đa tiềm lực vốn có Rất nhiều người có tài năng bẩm sinh kiệt xuất nhưng không bao giờ đạt được thành công. Tôi cảm nhận rõ ràng về điều này khi tôi viết cuốn Talent Is Never Enough (1%&99% tài năng & mồ hôi nước mắt). Để trở thành một người lãnh đạo thành công bạn cần nhiều điều hơn là tài năng đơn thuần. Cơ hội… không bao giờ đưa chúng ta đến đỉnh vinh quang Cơ hội có thể mở ra cánh cửa đi đến thành công nhưng hành trình để đi tới thành công thường dài và khó khăn. Nếu không có niềm đam mê trong những thời điểm khó khăn, con người không thể tận dụng hết những cơ hội của họ và không bao giờ phát huy hết tiềm lực thật sự. Như người bạn của tôi, Howard Hendricks đã nói: “Đừng bao giờ để những quả trứng sống dưới những con gà chết.” Điều đó cũng giống như cơ hội đến với những người thiếu nhiệt huyết. “Đừng bao giờ để những quả trứng sống dưới những con gà chết.” − Howard Hendricks Hiểu biết… có thể là một tài sản lớn, nhưng không thể biến chúng ta trở thành người mà chúng ta có thể Thông minh không giúp một người trở thành nhà lãnh đạo. Giấy chứng nhận hay bằng cấp cũng vậy. Một số nhà lãnh đạo vĩ đại, như Abraham Lincoln, không được đào tạo chính quy. Đào tạo chính quy không thể giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo. Tôi có ba bằng đại học, trong đó có một bằng tiến sĩ, nhưng chúng đóng góp rất ít cho sự thành công của tôi trong vai trò là một nhà lãnh đạo. Một tập thể mạnh… có thể “chết yểu” Nhà lãnh đạo không thể thành công nếu không có một tập thể tốt. Điều này hoàn toàn đúng. Nhưng có một tập thể tốt không đảm bảo thành công cho nhà lãnh đạo. Một tập thể không có người lãnh đạo tâm huyết và can đảm sẽ không thể thành công. Ngoài ra, một tập thể có sự khởi đầu tốt nhưng có một người lãnh đạo yếu đuối và thiếu nhiệt huyết thì tập thể đó cuối cùng sẽ trở nên yếu ớt và thiếu sức sống. Nguyên tắc Từ trường trong cuốn sách 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo nói: “Chúng ta thu hút những người giống chúng ta, chứ không phải những người chúng ta muốn.” “Thế giới sẽ thuộc về người lãnh đạo nhiệt huyết và dũng cảm… người không chỉ tràn đầy nhiệt huyết mà còn có khả năng truyền nhiệt huyết cho những người họ lãnh đạo.” − Jach Welch Vậy một nhà lãnh đạo cần gì để thành công? Đó là niềm đam mê. Niềm đam mê thật sự là nhân tố tạo nên sự khác biệt. Nó tách biệt những điều phi thường khỏi những điều bình thường. Khi nhìn lại con đường sự nghiệp của mình, tôi nhận ra niềm đam mê đã giúp tôi làm được những việc sau: • Tin tưởng vào những điều mà tôi đáng lẽ sẽ không tin tưởng; • Cảm nhận được những điều mà tôi đáng lẽ sẽ không thể cảm nhận; • Nỗ lực làm những việc mà tôi đáng lẽ sẽ không nỗ lực; • Hoàn thành những việc mà đáng lẽ tôi sẽ không thể hoàn thành; • Gặp những người mà đáng lẽ tôi sẽ không gặp; • Tạo động lực cho những người mà đáng lẽ tôi sẽ không động viên; • Lãnh đạo những người mà đáng lẽ tôi sẽ không lãnh đạo. Niềm đam mê đã tạo ra sự khác biệt lạ thường trong cuộc sống của tôi. Cựu CEO GE, Jack Welch đã nói: “Thế giới sẽ thuộc về những người lãnh đạo nhiệt huyết và dũng cảm… những người không chỉ tràn đầy nhiệt huyết mà còn có khả năng truyền nhiệt huyết cho những người mà họ lãnh đạo.” Trong suốt những năm quan sát con người, tôi chưa gặp một ai có thể khai thác tối đa tiềm lực của mình mà không có nhiệt huyết. QUÊN TIỀN BẠC – HÃY THEO ĐUỔI ĐAM MÊ Trong cuốn Making a Life, Making a Living (tạm dịch: Trải nghiệm cuộc sống, khám phá cuộc đời), Mark Albion viết về một nghiên cứu khám phá các thương nhân, những người đã đi theo hai con đường rất khác nhau sau khi tốt nghiệp. Sau đây là những điều ông viết: Một nghiên cứu đã ghi lại sự nghiệp của 1.500 sinh viên tốt nghiệp đại học kinh tế từ năm 1960-1980. Ngay từ đầu, số sinh viên này được chia thành hai nhóm. Nhóm A gồm nhưng người muốn kiếm tiền trước sau đó mới làm điều họ thật sự muốn. Những sinh viên nhóm B thì ngược lại, họ theo đuổi đam mê trước. Tương quan lực lượng của hai nhóm này thế nào? Trong số 1.500 sinh viên tốt nghiệp, nhóm A chiếm 83%, tức 1.245 sinh viên. Nhóm B chiếm 17%, tức 255 sinh viên. Sau 20 năm, có 101 triệu phú trong số sinh viên này, trong đó một người thuộc nhóm A, còn 100 người thuộc nhóm B. Tác giả của nghiên cứu này, Srully Blotnick đưa ra kết luận: “Đa số mọi người trở nên giàu có là nhờ làm những việc họ cảm thấy thật sự bị lôi cuốn. May mắn nảy sinh từ sự cống hiến vô điều kiện mà họ dành cho lĩnh vực yêu thích.” Khi một người theo đuổi đam mê, họ sẽ tạo ra những sự khác biệt. Niềm đam mê tiếp thêm cho họ năng lượng và mơ ước. Nó mang đến cho họ ý chí để chiến thắng. Và như nhà văn David Ambrose nói: “Nếu bạn có ý chí để chiến thắng, bạn đã thành công một nửa. Còn ngược lại, bạn đã nhận cho mình một nửa thất bại.” Nếu bạn muốn phát huy hết tiềm lực, hãy tìm kiếm niềm đam mê. Tôi tin rằng mình đã may mắn bởi đam mê của tôi là nghề nghiệp và sự nghiệp. Quay lại với sự kiện ở Hillham, tôi đã khám phá ra mối liên hệ giữa đam mê và tiềm lực. Trong gần 40 năm, tôi đã sống nhờ thứ năng lượng đến từ tình yêu với những công việc mình làm và làm những gì mình yêu thích. Đối với rất nhiều người, có một sự khác biệt lớn giữa làm việc và giải trí. Làm việc là cách mà họ kiếm sống, để một ngày nào đó có thể làm điều mình muốn. Đừng sống theo cách đó! Hãy chọn công việc bạn yêu thích và gắn bó với nó. Hãy làm theo lời khuyên của Khổng Tử: “Chọn công việc bạn yêu thích và bạn sẽ không bao giờ phải làm việc một ngày trong cuộc đời mình.” Công việc tuyệt vời nhất là công việc mà bạn không phân biệt đâu là ranh giới giữa làm việc và vui chơi. BÀI TẬP ÁP DỤNG 1. Niềm đam mê thật sự của bạn là gì? Việc gì bạn muốn làm đến mức không cần được trả công? Nếu trước đây bạn chưa từng nghĩ về điều này thì ngay bây giờ hãy lập một danh sách. 2. Bạn dành bao nhiêu tâm huyết cho công việc hiện tại? Công việc của bạn giống như việc phải làm hay trò giải trí? Mọi công việc đều có mặt tiêu cực và không có công việc nào là hoàn toàn vui vẻ. Nhưng một công việc phù hợp không bao giờ giống như những việc lặt vặt. Bạn cho rằng công việc của bạn thật sự thú vị? Sử dụng tỷ lệ sau để đánh giá mức độ phù hợp của công việc mà bạn đang làm: ≥90%: Bạn đang làm một công việc thật ngọt ngào - xin chúc mừng! 75-89%: Hãy thay đổi chút ít để cân bằng với niềm đam mê. 50-74%: Bạn cần phải thay đổi nhiều chứ. ≤49%: Bạn nên thay đổi công việc. 3. Bạn theo đuổi đam mê của mình bằng cách nào? Nếu bạn không thuộc nhóm 90% trở lên, bạn cần phải cố gắng đánh giá mức độ điều chỉnh cần thực hiện. Đôi khi, việc đảm nhận một công việc khác trong cùng một tổ chức có thể đưa con người đi đúng hướng. Có những trường hợp chuyển sang một công ty khác lại có ích hơn. Nếu bạn thuộc nhóm 50% trở xuống, hãy cân nhắc việc chuyển định hướng nghề nghiệp sang một công việc nào đó mà bạn đang nghĩ đến khi bạn trả lời những câu hỏi bài tập áp dụng ở trên. Dù bạn thuộc nhóm nào, hãy nghĩ kỹ và viết ra những bước bạn cần thực hiện để phát triển. LỜI KHUYÊN Hầu hết mọi người làm việc cho những ông chủ, những người chỉ quan tâm đến công việc mà nhân viên làm, chứ không quan tâm đến bản thân nhân viên với tư cách con người. Hầu hết nhân viên không có người lãnh đạo tâm huyết, giúp họ tìm ra niềm đam mê và mục tiêu trong suốt cuộc đời. Bạn có thể là người thay đổi điều đó, hãy ngồi xuống và nói với những người bạn đang tư vấn, hỏi họ xem điều gì là quan trọng với họ. Và hãy chia sẻ với họ quan sát của bạn. Hãy cởi mở khi có thể giúp họ chuyển sang vị trí khác, phòng ban khác, tổ chức khác nếu công việc hiện tại không phù hợp với họ. 6 Biết lắng nghe T rong cuốn The Contrarian’s Guide to Leadership, Steven Sample viết: “Người bình thường có ba ảo tưởng: (1) anh ta là một nhà lãnh đạo giỏi; (2) anh ta là người có khiếu hài hước, và (3) anh ta là người biết lắng nghe.” Tôi mắc phải cả ba điều trên. Tôi không bao giờ quên được những lần cảnh báo của một đồng nghiệp nữ về việc tôi không biết lắng nghe. Cô nói: “John, khi mọi người nói chuyện với anh, anh thường sao nhãng và nhìn quanh phòng. Chúng tôi không biết anh có đang nghe chúng tôi nói không?” Tôi đã rất ngạc nhiên vì, cũng giống như nhiều người khác, tôi thật sự nghĩ mình là người biết lắng nghe. Điều đầu tiên tôi làm khi đó là xin lỗi. Tôi tin vào sự đánh giá này và tôi biết, người đồng nghiệp đã lấy hết can đảm để nói với tôi (tôi là sếp của cô ấy). Điều thứ hai tôi làm là bắt đầu thay đổi. Trong nhiều năm, tôi thường xuyên viết chữ “L” vào góc tập giấy nhỏ bất cứ khi nào tham gia một cuộc gặp gỡ, thảo luận để nhắc nhở bản thân lắng nghe. Đôi khi tôi viết hai chữ “LN” để nhắc nhở mình nhìn thẳng vào họ khi lắng nghe. Điều này tạo ra sự khác biệt lớn trong cách quản lý của tôi. Steven Sample nói: “Rất nhiều nhà lãnh đạo không biết lắng nghe; họ thật sự cho rằng nói quan trọng hơn lắng nghe. Cũng có một số nhà lãnh đạo hiểu tốt hơn là nghe trước và nói sau. Và họ lắng nghe, lắng nghe rất khéo léo.” Lắng nghe mang lại lợi ích lớn hơn nhiều so với những gì mọi người thường nhận thấy. Gần đây, tôi đọc một câu chuyện cười trong cuốn sách Bleedership (tạm dịch: Kẻ bóc lột) của Jim Lange: Hai anh chàng lỗ mãng đang đi săn trong rừng thì một người ngã xuống đất. Anh ta dường như đã ngừng thở, mắt trợn ngược lên. Người kia lấy ngay điện thoại và gọi 911. Anh ta cuống cuồng nói với người trực tổng đài: “Bubba đã chết. Tôi phải làm thế nào đây?” Người trực tổng đài nói với một giọng bình tĩnh và dịu dàng: “Hãy bình tĩnh. Tôi có thể giúp anh. Đầu tiên, hãy chắc chắn là anh ta đã chết.” Một khoảng yên lặng và sau đó, là một tiếng súng vang lên. Quay trở lại đường dây, anh ta nói: “Được rồi, giờ phải làm sao?” Bài học từ câu chuyện trên là, chúng ta thường không thật sự lắng nghe và hiểu chính xác điều được truyền đạt. Người thợ săn ở trên đã nghe thấy những điều người trực tổng đài nói với anh ta và máy móc đảm bảo chắc chắn người bạn cùng đi săn đã chết. Nhưng nếu anh ta thật sự lắng nghe, anh ta đã không giết người bạn. Câu chuyện trên rất ngớ ngẩn nhưng nó hàm chứa một sự thật quan trọng. Khi bạn không thật sự lắng nghe, bạn sẽ lãnh đạo kém hiệu quả hơn và những điều tương tự cũng sẽ xảy ra với những người làm theo bạn. Tôi từng đọc một nghiên cứu nói rằng chúng ta nghe thấy một nửa những điều được nói ra, lắng nghe một nửa những điều nghe thấy, hiểu một nửa những điều được lắng nghe, tin một nửa những điều ta hiểu, và nhớ một nửa những điều ta tin. Nếu bạn áp dụng những giả định trên vào một ngày làm việc, kết quả như sau: Bạn dành khoảng 4 giờ để nghe. Bạn nghe khoảng 2 giờ những gì được nói ra. Bạn thật sự lắng nghe khoảng 1 giờ. Bạn hiểu chỉ 30 phút của 1 giờ đó. Bạn chỉ tin vào 15 phút của những gì bạn hiểu. Và bạn nhớ được chưa đầy 8 phút của tất cả những gì được nói ra. Đây thật sự là một kết quả rất đáng buồn. Và nó chỉ ra rằng tất cả chúng ta cần phải chăm chỉ, chủ động lắng nghe hơn! NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ LÀ NGƯỜI BIẾT LẮNG NGHE Với mong muốn trở thành một người biết lắng nghe hiệu quả hơn nên tôi đã chủ động quan sát các nhà lãnh đạo trong nhiều năm và chú ý đặc biệt đến cách họ lắng nghe người khác. Và tôi đã đi đến kết luận về tầm ảnh hưởng của việc biết lắng nghe đến khả năng lãnh đạo. 1. Hiểu người khác trước khi lãnh đạo họ Lãnh đạo bắt nguồn từ sự thấu hiểu. Để lãnh đạo hiệu quả, người đó phải có hiểu biết sâu sắc về tâm lý học. Nhạy cảm với những hy vọng và mơ ước của các thành viên trong nhóm là điều cần thiết để kết nối và tạo động lực cho họ. Trong cuốn sách 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, tôi có viết về nguyên tắc kết nối: “Nhà lãnh đạo thấu hiểu trái tim người khác trước khi yêu cầu họ làm việc.” Bạn không thể kết nối với ai đó nếu không cố gắng lắng nghe và thấu hiểu họ. Đòi hỏi sự giúp đỡ của một ai đó mà bạn không kết nối với họ không chỉ không công bằng, mà còn không hiệu quả. Nếu bạn muốn kết nối hiệu quả với mọi người, hãy đặt ra mục tiêu thấu hiểu họ. Nguyên tắc Kết nối: “Nhà lãnh đạo thấu hiểu trái tim người khác trước khi yêu cầu họ làm việc.” 2. Lắng nghe là cách học hỏi tốt nhất Không phải ngẫu nhiên mà chúng ta sinh ra có một cái miệng và hai cái tai. Khi không lắng nghe, chúng ta đã đánh mất cơ hội học hỏi. Bạn từng nghe câu nói: “Trăm nghe không bằng một thấy”. Vậy thì lắng nghe cũng giống như thế. Trong chương trình nói chuyện của phát thanh viên Larry King, cô nói: “Tôi luôn tự nhắc nhở mình mỗi buổi sáng: Những gì tôi nói ngày hôm nay không dạy tôi điều gì mới. Vì thế, nếu tôi muốn học hỏi, tôi phải học bằng cách lắng nghe.” Năm 1997, tôi chuyển đến Atlanta, Georgia. Ngay lập tức tôi nhận ra tầm ảnh hưởng của cộng đồng người Mỹ − Phi đến thành phố này. Tôi muốn kết nối với con người trong cộng đồng này để học hỏi từ họ. Tôi nhờ bạn tôi, Sam Chand, sắp xếp bốn bữa trưa với một số người đứng đầu cộng đồng này. Đó là một trong số những kinh nghiệm quý báu nhất mà tôi học hỏi được trong cuộc đời. Trong suốt thời gian dùng bữa cùng nhau, chúng tôi trở nên rất thân thiện, tôi luôn đưa ra những câu hỏi và lắng nghe những câu chuyện tuyệt vời. Sau mỗi bữa ăn cùng những người bạn mới, tôi đều cảm thấy trân trọng hơn những con người tôi đã gặp và kinh nghiệm sống của họ. Rất nhiều người bày tỏ sự ngạc nhiên về tôi. Với kinh nghiệm quản lý của mình, tôi đã không tìm cách dạy họ về sự lãnh đạo. Trong các buổi học đặc biệt đó, tôi lại là người học trò còn họ là những người thầy. Giờ đây, tôi vẫn đang lắng nghe và học hỏi rất nhiều từ những người lãnh đạo này − những người đã trở thành bạn tôi sau những bữa ăn trưa đó. 3. Lắng nghe củng cố tín nhiệm Tục ngữ của người Cherokee có câu: “Hãy lắng nghe những lời xì xào và bạn sẽ không phải nghe những tiếng thét.” Các nhà lãnh đạo giỏi luôn chú ý tới những vấn đề nhỏ. Trực giác của họ rất phát triển. Và họ cũng đặc biệt quan tâm tới những điều không được nói ra. Điều này đòi hỏi nhiều kỹ năng hơn lắng nghe đơn thuần. Nó đòi hỏi sự hiểu biết sâu sắc về con người, và cũng có nghĩa bạn phải thật sự tạo được sự tin tưởng để người khác có thể nói chuyện thành thật và thoải mái. Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, bạn cần phải để những người khác nói với bạn những gì cần nghe, chứ không phải là những gì muốn nghe. “Hãy lắng nghe những lời xì xào và bạn sẽ không phải nghe những tiếng thét.” – Tục Ngữ Cherokee Gordon Bethune, cựu CEO Hãng hàng không Continential Airlines đã phát triển quan điểm này lên một tầm cao mới khi nói: “Hãy chắc chắn bạn chỉ thuê những người sẵn sàng mở cánh cửa ra nếu bạn mất phương hướng và đóng nó lại. Bạn có thể phớt lờ ý kiến của một ai đó nếu bạn không thích, nhưng nếu người đó có cơ sở để phản bác lại, bạn nên bỏ qua tính tự phụ và suy nghĩ về những lời phản bác của họ.” Khi có nhiều quyền lực, người ta thường thiếu kiên nhẫn với cấp dưới. Nhà lãnh đạo thường chỉ chú ý đến kết quả công việc. Không may, định hướng hành động đó đôi khi khiến họ không biết lắng nghe. Cái tai điếc là dấu hiệu đầu tiên của một cái đầu bảo thủ, và có một cái đầu bảo thủ chắc chắn là nguyên nhân làm mất khả năng lãnh đạo của bạn. Con người càng tiến cao hơn trong cấp bậc lãnh đạo, càng có nhiều quyền lực, thì càng ít bị buộc phải lắng nghe người khác. Tuy nhiên, nhu cầu lắng nghe của họ trở nên lớn hơn bao giờ hết! Người lãnh đạo tiến càng xa trên con đường sự nghiệp thì càng phải phụ thuộc vào người khác để có thông tin chính xác. Nếu họ không rèn luyện thói quen lắng nghe – cẩn thận và khéo léo – họ sẽ không bao giờ biết được sự thật mà mình cần. Và khi một người lãnh đạo ngồi lại trong bóng tối, mọi vấn đề của tổ chức sẽ chỉ trở nên rắc rối hơn. 4. Lắng nghe tạo sự tin cậy Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường giao tiếp rất tốt, chứ không chỉ đơn thuần là có tài ăn nói. David Burn, bác sĩ và chuyên gia tâm thần học của Đại học Pennsylvania, chỉ ra rằng: “Lỗi lớn nhất mà bạn có thể mắc phải khi cố gắng thuyết phục là chỉ bày tỏ ý kiến và cảm xúc. Điều mà hầu hết chúng ta muốn là được lắng nghe, được tôn trọng và thấu hiểu. Khi một người cảm nhận mình được thấu hiểu, họ sẽ tích cực lắng nghe và hiểu được quan điểm của bạn.” Tác giả và diễn giả Brian Tracy nói: “Lắng nghe tạo nên sự tin cậy, nền tảng của tất cả các mối quan hệ lâu dài.” Khi cô nhân viên cảnh báo tôi về khả năng lắng nghe kém, điều cô thật sự muốn nói là tôi không đáng tin cậy. Cô không biết liệu tôi có lắng nghe và tiếp thu những ý kiến, quan điểm, cảm xúc của cô hay không. Bằng việc lắng nghe chăm chú hơn, tôi hoàn toàn có khả năng giành được niềm tin của cô. “Lắng nghe tạo nên sự tin cậy, nền tảng của tất cả các mối quan hệ lâu dài.” − Brian Tracy Khi lãnh đạo lắng nghe nhân viên và tạo ra những bước cải thiện có lợi cho những người đóng góp ý kiến và tổ chức, thì nhân viên sẽ đặt niềm tin vào những lãnh đạo này. Khi lãnh đạo làm những điều ngược lại − việc lắng nghe thất bại – mối quan hệ của họ với nhân viên cũng sẽ bị ảnh hưởng. Khi nhân viên không còn cho rằng nhà lãnh đạo đang lắng nghe họ, họ sẽ tìm một người khác biết lắng nghe họ hơn. 5. Lắng nghe để cải thiện tổ chức Thông điệp cuối cùng là khi những nhà lãnh đạo lắng nghe, tổ chức sẽ trở nên tốt hơn. Cựu Chủ tịch của Chrysler, Lee Iacocca, khẳng định: “Lắng nghe có thể tạo nên sự khác biệt giữa một công ty thường và một công ty lớn.” Điều này có nghĩa là lắng nghe tất cả mọi người, ở trên và bên dưới, tại tất cả các cấp độ của tổ chức − khách hàng, nhân viên và những người lãnh đạo khác. Nhà hàng Chili’s có trụ sở tại Dallas, một trong những chuỗi nhà hàng hàng đầu ở Mỹ, luôn tự hào vì có các nhà lãnh đạo biết lắng nghe. Norman Brunker, chủ sở hữu và cựu Chủ tịch Hội đồng quản trị Chili’s, tin rằng giao tiếp mang tính tương tác là chìa khóa để có được các mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên và khách hàng. Khoảng 80% các món ăn trong thực đơn của Chili’s đều xuất phát từ những gợi ý của các giám đốc bộ phận. Một trong những món quà lớn nhất mà bạn có thể trao cho người khác là sự quan tâm.” − Jim Rohn Lắng nghe luôn mang lại lợi ích. Bạn biết càng nhiều, bạn càng có cơ hội phát triển, miễn là bạn duy trì được triển vọng và suy nghĩ như một nhà lãnh đạo. Niccolò Machiavelli, tác giả của cuốn The Prince (Quân vương) đã viết: “Trí óc của chúng ta phân ra làm ba loại. Một loại có khả năng suy nghĩ về bản thân; một loại hiểu được suy nghĩ của người khác; và loại cuối cùng là không thể suy nghĩ về bản thân hay thấu hiểu suy nghĩ của người khác. Loại một là xuất sắc nhất; loại hai là loại tuyệt vời; còn loại ba là vô dụng.” Để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bạn không chỉ phải suy nghĩ về bản thân, mà còn phải thấu hiểu và học hỏi từ suy nghĩ của người khác. Bạn có thể trở thành lãnh đạo mà không cần biết lắng nghe? Câu trả lời là có. Hãy nói chuyện với nhân viên của các công ty trên khắp cả nước, họ sẽ nói rằng họ đang làm việc cho những người không biết lắng nghe. Bạn có thể trở thành lãnh đạo giỏi mà không cần lắng nghe? Câu trả lời là không. Không ai có thể leo lên cấp bậc cao nhất trong sự nghiệp và lãnh đạo tổ chức mà không cần biết lắng nghe. Đơn giản, điều này không thể xảy ra, vì bạn không bao giờ có được những nhân viên tốt nhất nếu không biết họ là ai, muốn đến nơi nào, suy nghĩ như thế nào và muốn cống hiến điều gì. Bạn có thể biết được những điều này chỉ khi biết lắng nghe. Tác giả và diễn giả Jim John nói: “Một trong những món quà lớn nhất mà bạn có thể trao cho người khác là sự quan tâm.” Điều này là đúng. Nhưng lắng nghe nhân viên của mình không chỉ là một món quà dành cho họ. Nó còn mang lại lợi ích cho nhà lãnh đạo. Khi nhà lãnh đạo lắng nghe, họ nhận được kiến thức, sự khôn ngoan và tôn trọng từ người khác. Điều này sẽ phát huy tất cả giá trị của tổ chức, tạo nền tảng để đạt được mục tiêu. Đó là một món quà tuyệt vời. BÀI TẬP ÁP DỤNG 1. Khả năng lắng nghe của bạn đến đâu? Trong những lần gặp gỡ tới đây, hãy yêu cầu thư ký hay đồng nghiệp theo dõi xem bạn nói và nghe bao nhiêu phút. Nếu kết quả dưới 80% thời gian lắng nghe, bạn cần phải thay đổi. Viết chữ “L” vào sổ ghi chép để luôn nhìn thấy nó. 2. Những ai cảm thấy không được lắng nghe? Hãy nghĩ về những người quan trọng nhất trong cuộc sống của bạn. Lần tới, khi bạn nói chuyện với họ, hãy dừng tất cả những việc bạn đang làm, hoàn toàn chú ý vào câu chuyện và nhìn thẳng vào mắt họ khi họ nói. Nếu bạn nhìn thấy sự ngạc nhiên, né tránh và thái độ phản đối trong lời nói của họ, có thể họ cảm thấy trước kia bạn chưa bao giờ thật sự lắng nghe họ. Hãy bắt đầu nói về chủ đề này. Hỏi họ rằng trước đây bạn có sao nhãng việc lắng nghe không và để họ nói. Đừng tự bênh vực mình. Hãy tìm sự thấu hiểu và xin lỗi nếu cần thiết. 3. Bạn không để ý đến điều gì ở người khác? Các nhà lãnh đạo hiệu quả luôn chủ động lắng nghe. Họ làm được nhiều điều hơn là chỉ lắng nghe. Họ tìm kiếm những suy nghĩ, quan điểm và xúc cảm của người khác. Nếu gần đây, bạn chưa từng nghe điều gì từ một số người chủ chốt, hãy tìm kiếm và lắng nghe họ. LỜI KHUYÊN Hãy đưa ra một bài tập về lắng nghe cho mỗi người bạn đang tư vấn. Yêu cầu họ đóng vai “những người nghe tập trung” trong một buổi gặp gỡ mà bạn cũng tham gia. Và giao cho họ bài tập: (1) viết lại những gì được thảo luận trong buổi gặp; (2) tìm kiếm và ghi lại những cử chỉ và phản hồi từ những người tham gia; (3) ghi lại bất cứ điều gì họ cảm nhận được trong căn phòng, những điều không được nói ra. Sau buổi gặp, hãy hỏi họ về sự thấu hiểu và suy nghĩ của họ. Sau đó, chia sẻ với họ tất cả những điều mà bạn quan sát được. 7 Tìm kiếm và phát huy sở trường B ạn có nhớ bài học đầu tiên về lãnh đạo của mình không? Tôi vẫn nhớ. Đó là bài học tôi học được từ cha. Ông thường nói với chúng tôi: “Các con hãy khám phá ra những điều mà mình làm tốt và tiếp tục thực hiện việc đó.” Đó không phải là một lời khuyên bình thường. Cha và anh trai tôi coi nhiệm vụ của họ là giúp chúng tôi khám phá ra sức mạnh của bản thân và phát triển trước khi chúng tôi đủ khôn lớn để tự lập và tự đứng vững trên đôi chân của mình. Cha tôi khẳng định lời khuyên đó bằng cách luôn thực hiện nó trong cuộc sống. Một trong những câu nói ấn tượng của ông là: “Đây là điều mà tôi thường làm.” Ông có khả năng phi thường là luôn duy trì được thế mạnh của mình. Điều này giúp ông nhân đôi quyết tâm hoàn thành các công việc, và giúp ông thành công trong cả sự nghiệp và cuộc sống. Ông luôn giữ được những điểm mạnh của riêng mình. Đó là một trong những lý do khiến tôi luôn coi ông là nguồn khích lệ, động viên lớn nhất trong cuộc sống. KHÁM PHÁ THẾ MẠNH Khi bắt đầu sự nghiệp, tôi thường chú ý tìm ra những lĩnh vực là thế mạnh của mình và làm việc để duy trì chúng. Tuy nhiên, tôi đã sớm nản chí sau vài năm đầu làm việc. Cũng giống như nhiều lãnh đạo chưa có kinh nghiệm, tôi cố gắng làm thật nhiều việc khác nhau để khám phá công việc thật sự phù hợp. Thêm vào đó, sự kỳ vọng của nhiều người về những việc mà tôi có thể làm và cách thức mà tôi lãnh đạo đã không tương thích với điểm mạnh của tôi. Trách nhiệm và bổn phận yêu cầu tôi phải thực hiện những nhiệm vụ mà tôi không có tài năng hay kỹ năng đó. Kết quả là, tôi thường làm việc không hiệu quả. Tôi phải mất vài năm để sắp xếp, tìm ra điểm mạnh của mình, tuyển dụng và phát triển những người khác để bù đắp cho những điểm yếu của mình. Nếu bạn là nhà lãnh đạo trẻ tuổi và vẫn chưa biết những điểm mạnh của mình, bạn đừng vội nản chí. Hãy kiên nhẫn. Đây là điều mà tôi luôn tâm niệm: dù bạn mới chỉ bắt đầu hay đã ở đỉnh cao của sự nghiệp, nếu bạn càng làm những việc thuộc thế mạnh, bạn càng dễ dàng thành công. ĐỊNH NGHĨA VỀ THÀNH CÔNG CÁ NHÂN Trong nhiều năm qua, tôi đã được nghe nhiều định nghĩa về thành công của nhiều người. Thực tế, bản thân tôi cũng có những quan niệm khác nhau về thành công ở mỗi giai đoạn trong cuộc sống. Nhưng trong 15 năm gần đây, tôi tập trung vào một quan niệm: thành công không phụ thuộc vào việc họ là ai hay họ muốn làm gì. Tôi tin thành công là: Biết được mục tiêu trong cuộc đời, Phát huy tối đa tiềm năng, và Làm những việc có lợi cho người khác. Mục tiêu của con người trong cuộc đời luôn có quan hệ với năng khiếu bẩm sinh. Nếu bạn có thể thực hiện ba điều trên, bạn sẽ thành công. Ngược lại, nếu bạn không thể làm được bất kỳ điều gì, thì chắc chắn bạn sẽ không thể tìm ra và phát huy được thế mạnh của mình. Tôi rất thích câu chuyện về một nhóm cậu bé cùng thành lập câu lạc bộ của mình. Những người lớn đã rất ngạc nhiên khi biết một cậu bé bốn tuổi được bầu làm trưởng nhóm. “Chắc chắn là, cậu bé đó phải là một lãnh đạo bẩm sinh. Làm sao có chuyện tất cả các bạn lớn tuổi hơn lại bỏ phiếu cho nó?” Một người cha thốt lên. Cậu con trai của ông đáp: “Ồ! Cha thấy đấy, cậu ấy sẽ không thể là một thư ký giỏi vì cậu ta không biết đọc và biết viết. Cậu ấy không thể là người thủ kho giỏi vì cậu ta không biết đếm. Cậu ấy sẽ không thể làm bảo vệ vì cậu ấy quá nhỏ để có thể đuổi bất kỳ ai ra ngoài. Nếu chúng con không chọn cậu ấy cho việc gì đó, cậu ấy sẽ rất buồn. Vì vậy, chúng con đã bầu cậu ấy làm trưởng nhóm.” Tất nhiên, cuộc sống thực không diễn ra như vậy. Bạn không thể trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả nhờ tài năng bẩm sinh. Bạn phải luyện tập. Và bạn phải làm việc trên những thế mạnh của mình. Bất kỳ khi nào tôi tư vấn cho mọi người và giúp họ tìm ra mục tiêu, tôi luôn khuyến khích họ bắt đầu quá trình bằng việc khám phá ra điểm mạnh thay vì tìm ra điểm yếu. Tại sao ư? Bởi vì mục tiêu trong cuộc đời của họ luôn có quan hệ với năng khiếu bẩm sinh. Điều này luôn đúng. Khi bạn không bị bắt buộc phải làm những việc mà mình không có năng khiếu, bạn sẽ khám phá mục tiêu bằng cách tìm ra và duy trì các thế mạnh của mình. Tương tự, bạn sẽ không thể phát huy tối đa tiềm năng nếu thường xuyên làm những việc không thuộc thế mạnh của mình. Sự tiến bộ luôn có quan hệ với khả năng. Khả năng tự nhiên của bạn càng lớn, cơ hội tiến bộ của bạn càng cao. Nhiều người nghĩ rằng việc phát huy được tiềm năng xuất phát từ việc g g g ệ p y ợ g p ệ biết rõ điểm yếu. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu bạn dùng tất cả thời gian để làm việc với điểm yếu và không phát triển thế mạnh của mình? Nếu bạn làm việc thật sự chăm chỉ, bạn có thể trở thành một con người bình thường! Nhưng bạn sẽ không bao giờ vượt qua khỏi điều đó. Không ai ngưỡng mộ hay khen thưởng một con người bình thường. Mảnh cuối cùng của trò chơi ghép hình − sống một cuộc sống mang lại lợi ích cho người khác − luôn phụ thuộc vào việc phát huy những điểm mạnh chứ không phải tìm ra những điểm yếu. Bạn không thể thay đổi thế giới bằng cách chỉ ra những điểm yếu của mình hoặc làm việc như những người bình thường. Chỉ những thế mạnh của bạn mới có thể mang lại lợi ích cho người khác và đưa họ lên một tầm cao mới. TÌM RA THẾ MẠNH Nhà thơ, nhà biên soạn từ điển người Anh, Samuel Johnson đã nói: “Mọi người thường lãng phí thời gian trong đời để cố gắng thể hiện những phẩm chất mà mình không hề có.” Nếu bạn luôn tâm niệm, mình không có khả năng, bạn sẽ rất khó tìm ra điểm mạnh thật sự của mình. Bạn cần khám phá và phát huy con người thật của mình. Sau đây là một số gợi ý cho bạn: 1. Hãy tự hỏi: “Tôi đang làm tốt điều gì?” Những người có thể phát huy hết tiềm năng thường mất ít thời gian để trả lời câu hỏi: “Tôi đang làm đúng điều gì?” và mất nhiều thời gian hơn để trả lời câu hỏi: “Tôi đang làm tốt điều gì?” Câu hỏi đầu tiên là câu hỏi mang tính đạo đức; câu hỏi thứ hai là câu hỏi thông minh. Bạn nên cố gắng làm các công việc đúng đắn. Nhưng làm những gì được cho là đúng sẽ không nói lên bất kỳ điều gì về tài năng của bạn. 2. Hãy cụ thể