🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Thuật Lãnh Đạo Từ Vị Tu Sĩ Bán Chiếc Ferrari - Robin Sharma Ebooks Nhóm Zalo THẾ GIỚI NÓI VỀ QUYỂN SÁCH NÀY “Q uyển sách cung cấp nhiều thông tin hữu ích, nội dung dễ hiểu và dễ áp dụng. Chúng tôi đã gửi quyển sách này đến toàn bộ đội ngũ quản lý cũng như nhân viên điều hành cửa hàng của công ty. Họ đều phản hồi rất tích cực.” – David Bloom, CEO của chuỗi cửa hàng bán lẻ Shoppers Drug Mart “Robin Sharma đưa ra những giải pháp cho các vấn đề cấp bách nhất của nghệ thuật lãnh đạo ngày nay một cách tài tình và dễ hiểu. Thật tốt khi có được quyển sách này trong thời kỳ mà các doanh nhân phải đối mặt với quá nhiều thuật ngữ và biệt ngữ phức tạp.” – Ian Turner, Quản lý của Trung tâm Đào tạo Celestica “Đây là một quyển sách xuất sắc, có thể giúp mọi doanh nhân lãnh đạo và sống hiệu quả hơn.” – Jim O’Neill, Giám đốc điều hành Bộ phận Bán hàng Khu vực, Tập đoàn London Life “Robin Sharma đã mang đến cho độc giả ý tưởng để trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, giúp các doanh nhân biến công ty của mình thành một tổ chức có thể vươn đến đỉnh cao trong thời kỳ nhiều biến động này.” – Tạp chí Sales Promotion “Robin Sharma kết hợp sự thông thái của những triết gia vĩ đại phương Tây và phương Đông, và ứng dụng những điều đó vào thương trường.” – Tạp chí The Liberal Thật là một niềm vui đích thực trong đời khi ta được góp sức cho một mục đích có ý nghĩa với bản thân và với vũ trụ vĩ đại, được trở thành một nguồn lực của Tạo hóa thay vì chỉ là một nắm đất hèn mọn suốt ngày than vãn rằng vũ trụ không hết lòng mang lại hạnh phúc cho bản thân ta... Tôi muốn được cống hiến hết sức lực của mình cho đến khi chết đi. Càng nỗ lực cống hiến thì tôi càng thật sự sống hơn. Tôi hân hoan đón nhận cuộc đời với đầy đủ bản chất của nó. Đối với tôi, cuộc đời không phải là một ngọn nến chóng lụi tàn. Cuộc đời là một ngọn đuốc rực rỡ mà tôi được cầm trên tay trong chốc lát, và tôi muốn làm cho nó cháy bùng lên hết mức có thể trước khi truyền lại cho những thế hệ mai sau.” - George Bernard Shaw LỜI CẢM ƠN G ửi đến hàng ngàn độc giả của tác phẩm The Monk Who Sold His Ferrari - Vị tu sĩ bán chiếc Ferrari, những người đã đọc và được truyền cảm hứng bởi những bài học trong quyển sách này và đã chia sẻ tri thức đó cho gia đình và bạn bè. Cảm ơn các bạn đã giúp tôi lan tỏa thông điệp để cải thiện cuộc sống này. Cảm ơn tất cả những người đã tham gia các buổi hội thảo thương mại và phi thương mại của tôi trên khắp nước Mỹ và Canada. Đặc biệt cảm ơn các tập đoàn là khách hàng của Sharma Leadership International vì đã tài trợ cho các chương trình đào tạo nghệ thuật lãnh đạo doanh nghiệp và cá nhân cho nhân viên của mình. Tôi vô cùng vinh dự khi có thể góp phần vào thành công của các bạn. Cảm ơn đội ngũ đáng trân trọng của tôi tại Sharma Leadership International vì nguồn năng lượng và sự hỗ trợ của các bạn, cũng như vì mọi việc các bạn đã làm để liên tục tổ chức các buổi hội thảo thương mại và lịch trình truyền thông của tôi. Cảm ơn cha và mẹ. Con vô cùng kính trọng, biết ơn và yêu cha mẹ. Cảm ơn anh trai Sanjay, người không ngừng cổ vũ và lắng nghe em, và cảm ơn chị dâu Susan của em nữa. Và cảm ơn Colby, con trai nhỏ bé của cha vì đã cho cha được chơi đùa ngay trong lúc viết bản thảo (cùng với mấy mẩu chuyện về George Tò Mò của con). Cảm ơn con gái Bianca vì luôn là nguồn ánh sáng rực rỡ của cha. Chương 1 CHẶNG ĐƯỜNG GIAN NAN ĐẾN THÀNH CÔNG Đ ó là ngày buồn nhất trong đời tôi. Trở về từ chuyến leo núi ngập tràn niềm vui, sau khi tận hưởng một cuối tuần yên bình hiếm hoi bên gia đình, tôi đến công ty và nhìn thấy hai gã bảo vệ lực lưỡng đang lúi húi bên chiếc bàn gỗ xà cừ trong góc làm việc của tôi. Khi tới gần, tôi thấy họ đang lục lọi các tập hồ sơ và xem trộm tài liệu quý giá trong chiếc máy vi tính xách tay của tôi mà không hề hay biết là đã bị phát hiện. Sau cùng thì một gã cũng nhận ra tôi đang đứng đó. Mặt tôi đỏ bừng vì tức giận và tay tôi run lên khi chứng kiến sự xâm phạm không thể tha thứ này. Bằng vẻ mặt vô cảm, anh ta nhìn tôi và nói ra hai mươi từ khiến tôi cảm giác như vừa bị táng một cú trời giáng, “Ông Franklin, ông đã bị sa thải. Chúng tôi phải áp giải ông ra khỏi tòa nhà ngay lập tức”. Chỉ với câu thông báo ngắn gọn như vậy, cuộc đời tôi hoàn toàn thay đổi - từ phó tổng giám đốc của một công ty phần mềm có tỷ suất tăng trưởng nhanh nhất châu lục trở thành một gã chẳng có tương lai. Tin tôi đi, sự sa thải này là vô cùng đau đớn và khó chấp nhận. Thất bại vốn dĩ là một khái niệm hoàn toàn xa lạ với tôi, là một trải nghiệm mà tôi không biết phải ứng phó thế nào. Hồi đại học, tôi là “chàng trai vàng” - một sinh viên có điểm số hoàn hảo, các cô gái đẹp vây quanh và phía trước là một tương lai rộng mở. Khi đó tôi đại diện cho đội điền kinh của trường, được bầu chọn làm lớp trưởng, và thậm chí còn có thời gian đảm nhiệm vai trò dẫn chương trình cho tiết mục nhạc jazz đình đám trên kênh radio của trường. Dường như số phận đã quá ưu ái tôi, có vẻ tôi được sinh ra là để làm nên những kỳ tích. Có lần tôi vô tình nghe được một vị giáo sư đáng kính tâm sự với đồng nghiệp,“Nếu được sinh ra một lần nữa, tôi ước sao mình trở thành Peter Franklin”. Để tôi nói rõ một chút, tài năng của tôi không phải là thiên phú như mọi người vẫn nghĩ. Thật sự thì những gì tôi đạt được chính là thành quả từ sự nỗ lực bền bỉ và khát vọng chiến thắng. Nhiều năm trước, cha tôi đã đặt chân lên đất nước này như một kẻ nhập cư nghèo túng với niềm tin mãnh liệt vào một viễn cảnh tươi sáng, hạnh phúc và ấm no hơn cho gia đình nhỏ của mình. Ông thay đổi họ của cả gia đình, sắp xếp cả nhà ổn định trong một căn hộ ba phòng ở khu vực yên bình nhất thành phố, và bắt đầu làm việc cật lực với mức lương tối thiểu của anh công nhân nhà máy, một công việc mà sau đó ông đã gắn bó suốt bốn mươi năm cuộc đời mình. Và mặc dù cha tôi không được học hành bài bản, nhưng tôi chưa từng gặp ai thông tuệ hơn ông - mãi cho đến gần đây, khi tôi gặp được một con người kiệt xuất khác, một người mà bạn nhất định phải gặp. Tôi hứa sẽ nhanh chóng giới thiệu nhân vật đó với bạn. Và sau khi gặp, bạn sẽ không còn là con người như cũ nữa. Mong ước của cha dành cho tôi rất đơn giản: cho tôi học ở ngôi trường tốt nhất với nền giáo dục tiên tiến nhất. Chỉ có như vậy thì mới đảm bảo cho tôi có một sự nghiệp đỉnh cao, hoặc ít ra đó là trong suy nghĩ của ông. Cha tôi có một niềm tin mãnh liệt rằng tri thức chính là nền tảng cho sự thành công trong cuộc sống. Trong lúc dùng bữa khuya sau khi kết thúc một ngày làm việc mười bốn tiếng mệt nhoài ở cái nhà máy mà ông gần như đã cống hiến phần lớn cuộc đời mình, ông thường nói với tôi, “Peter này, cho dù có bất cứ chuyện gì xảy ra với con, thì không ai có thể tước đi tri thức của con cả. Tri thức chính là người bạn thân thiết nhất của con, bất kể con đi đâu hay làm gì”. Cha tôi thật sự là một người đàn ông đáng nể. Ông cũng là một bậc thầy kể chuyện, một trong những người giỏi nhất. Ở quê hương ông, những người lớn tuổi thường dùng truyện ngụ ngôn để truyền đạt sự thông thái của cả đời người cho những đứa trẻ, và cha tôi cũng mang theo truyền thống tốt đẹp này đến vùng đất mới. Kể từ ngày mẹ tôi ra đi đột ngột khi đang chuẩn bị bữa trưa cho cha trong căn bếp cũ kỹ quen thuộc, cho tới khi anh em tôi bước vào tuổi thiếu niên, cha vẫn duy trì thói quen kể chuyện vào mỗi tối trước khi chúng tôi ngủ, và trong mỗi câu chuyện đều ẩn chứa một bài học vô cùng sâu sắc. Một trong những câu chuyện mà tôi nhớ mãi là về lời trăng trối của một lão nông trước khi nhắm mắt xuôi tay. Khi hấp hối trên giường bệnh, ông lão đã gọi ba người con trai đến và căn dặn, “Này các con, chẳng bao lâu nữa cha sẽ phải bước qua cánh cửa đến bên kia thế giới. Nhưng trước lúc lên đường, cha có một bí mật muốn nói với các con. Cánh đồng phía sau nhà ta có chôn kho báu vô giá. Hãy đào xới thật kỹ và các con sẽ tìm ra nó. Khi đó, các con sẽ chẳng bao giờ phải bận tâm về tiền bạc nữa”. Sau khi lo chuyện hậu sự cho cha mình xong, ba người con trai vội lao ra cánh đồng sau nhà và hăm hở đào lấy đào để. Họ đã lật tung mảnh đất suốt nhiều giờ và nhiều ngày sau đó. Không có tấc đất nào của cánh đồng còn nguyên vẹn, vì họ đã dốc hết năng lượng của tuổi trẻ vào công việc đào xới. Nhưng than ôi, họ vẫn chẳng tìm thấy kho báu nào. Cuối cùng, họ bỏ cuộc, oán trách cha mình vì đã lừa dối con và tự hỏi tại sao ông lại trêu đùa họ như vậy. Nhưng rồi tới mùa thu năm sau, cũng trên chính cánh đồng ấy, họ có được một vụ mùa bội thu chưa từng thấy. Ba người con nhanh chóng trở nên giàu có. Và họ chẳng bao giờ phải lo lắng về chuyện tiền bạc nữa. Nhờ cha mà tôi đã học được bài học về sức mạnh của sự tận tụy, siêng năng và cần cù. Suốt thời sinh viên, tôi đã vùi đầu vào học tập, quyết tâm để luôn được xuất hiện trên bảng danh dự để đáp lại những kỳ vọng của cha dành cho tôi. Học kỳ nào tôi cũng giành được học bổng, và mỗi tháng tôi đều gửi về cho người cha đã già của mình một khoản tiền nhỏ được trích từ tiền lương làm thêm. Đây chỉ là một sự đền đáp nhỏ nhoi để tôi bày tỏ lòng biết ơn cha vì những gì ông đã làm cho tôi. Ngay khi tốt nghiệp và chuẩn bị đi làm, tôi được mời vào làm ở vị trí quản lý với mức đãi ngộ rất hậu hĩnh trong một công ty thuộc lĩnh vực công nghệ cao - đúng với chuyên ngành của tôi. Công ty đó là Digitech Software Strategies, một nơi mà ai cũng muốn được vào làm việc. Với những thành công đáng kinh ngạc mà Digitech Software Strategies đạt được, các chuyên gia dự đoán rằng nó sẽ tiếp tục đà phát triển vượt bậc, và tôi thật sự cảm thấy vinh dự khi được mời tham gia vào đội ngũ thành viên danh giá của công ty này. Tôi nhanh chóng chấp nhận lời đề nghị của họ và bắt đầu những tháng ngày làm việc hăng say tám mươi giờ một tuần để chứng minh mình xứng đáng với số tiền lương cao ngất mà họ trả. Tôi không thể ngờ được, bảy năm sau, chính công ty này lại dành cho tôi một sự sỉ nhục mà tôi chưa bao giờ gặp phải trong đời. Những năm đầu tại Digitech rất tuyệt vời. Thật sự là vậy. Tôi kết thân với vài người bạn tốt, học hỏi được rất nhiều và nhanh chóng leo lên vị trí quản lý cấp cao. Tôi trở thành siêu sao trong mắt mọi người, một người đàn ông trẻ có tư duy nhạy bén, làm việc tận tụy và vô cùng tận tâm với công ty. Mặc dù chưa từng được đào tạo qua bất cứ trường lớp nào về chuyên ngành quản lý và lãnh đạo, tôi vẫn được cất nhắc lên những vị trí cao hơn nữa trong công ty. Tuy nhiên, điều tuyệt vời nhất mà tôi có được ở Digitech Software Strategies trong những năm tháng đó chính là cơ hội được gặp Samantha, người vợ thương yêu của tôi sau này. Là một nữ quản lý trẻ tuổi và hoạt bát, nàng có vẻ đẹp nổi bật và trí tuệ bậc nhất. Sau lần gặp gỡ đầu tiên ở buổi tiệc Giáng sinh, chúng tôi nhanh chóng nhận ra “đây chính là nửa kia của mình” và tranh thủ từng phút giây ít ỏi bên nhau. Ngay từ đầu, Samantha đã luôn là người hâm mộ trung thành nhất của tôi, một người có niềm tin kiên định vào tiềm năng và tài năng của tôi. Nàng thường nói với một nụ cười dịu dàng, “Peter, anh sẽ trở thành CEO. Em biết anh có khả năng đó”. Tiếc là không phải ai cũng cảm thấy như vậy. CEO của Digitech Software điều hành công ty như một gã độc tài. Vì là người tự mình leo lên vị trí CEO, nên sự kiêu ngạo của anh cũng ngang ngửa với mức lương cao ngất mà anh nhận được. Khi tôi bắt đầu làm việc với anh, thái độ của anh tuy lãnh đạm nhưng vẫn lịch sự. Nhưng tới khi mọi người trong công ty bắt đầu bàn tán về năng lực cũng như tham vọng của tôi, anh trở nên vô cùng lạnh lùng và thường chỉ trao đổi với tôi qua những tin nhắn gọn lỏn cho những sự việc không quá quan trọng. Samantha gọi anh ta là “một gã thô kệch luôn thiếu cảm giác an toàn”, nhưng không thể phủ nhận sự thật rằng anh là người có quyền lực nhất trong công ty. Quyền lực thật sự. Có lẽ anh cảm thấy khi tôi vươn lên những vị trí cao hơn thì vị thế của anh sẽ bị đe dọa. Hoặc cũng có thể anh nhìn thấy trong tôi bóng dáng của anh khi xưa và tất nhiên anh chẳng thích điều này. Tuy nhiên, tôi phải thừa nhận là mình có nhiều điểm yếu, mà điểm yếu lớn nhất là dễ nổi nóng. Nếu một sự cố nào đó xảy ra vào thời điểm không thích hợp, cơn thịnh nộ mà tôi không thể kiểm soát được sẽ bùng lên. Tôi không biết nó đến từ đâu, nhưng rõ ràng là nó sẽ luôn xuất hiện vào những lúc như vậy. Và đây không phải là một điểm cộng trong công việc. Bên cạnh đó, mặc dù tôi tự nhận bản thân về cơ bản là một người lịch thiệp, nhưng tôi không mấy khéo léo trong nghệ thuật quản lý con người. Như đã nói, tôi chưa từng được học qua bất cứ khóa đào tạo nào về nghệ thuật lãnh đạo mà chỉ điều hành mọi thứ bằng bản năng trời phú của mình. Tôi thường có cảm giác không phải nhân viên nào trong nhóm cũng có cùng quan điểm về đạo đức nghề nghiệp như tôi, và không phải ai cũng cố gắng hết sức để đạt kết quả cao nhất. Điều này khiến tôi vô cùng thất vọng. Đúng vậy, tôi thường la mắng nhân viên. Đúng vậy, tôi đã ôm vào mình quá nhiều trọng trách vượt ngoài khả năng. Và dĩ nhiên, hẳn là tôi nên dành nhiều thời gian hơn để tạo nên sự kết nối bền chặt với mọi người trong đội của mình. Nhưng có quá nhiều việc cấp bách cần phải giải quyết, nên tôi dường như chẳng bao giờ có đủ thời gian để quan tâm đến những điều cần cải thiện. Tôi đoán mình giống một tay thủy thủ cứ loay hoay tìm cách tát nước ra khỏi boong tàu, thay vì dành thời gian vá lại lỗ thủng trên vỏ tàu. Tóm lại là tôi đã thiếu tầm nhìn. Thế nên mới có ngày tôi bị đuổi việc. Những tháng ngày sau đó thật sự là giai đoạn tồi tệ nhất trong đời tôi. Tạ ơn trời đất vì tôi còn có Samantha và bọn trẻ bên cạnh. Vợ con tôi đã cố gắng hết sức để giúp tôi vực dậy tinh thần cũng như động viên tôi gầy dựng lại sự nghiệp của mình - sự nghiệp đã từng nhanh chóng mang đến cho tôi sự thành công. Nhưng thời kỳ thất nghiệp đó đã giúp tôi nhận ra rằng lòng tự tôn của chúng ta có liên quan với công việc của chúng ta. Tại một bữa tiệc xã giao, câu hỏi đầu tiên của chúng ta dành cho người khác thường là “Anh/chị đang làm nghề gì?”. Khi tôi tới sân golf vào dịp cuối tuần, bạn bè tôi sẽ hỏi, “Dạo này công việc thế nào, Peter?”. Người gác cổng ở khu nhà cao cấp của chúng tôi, một anh chàng trùm buôn chuyện, cũng thường hỏi thăm tình hình công ăn việc làm của mọi người. Thế nên giờ đây khi thất nghiệp, tôi chẳng còn biết phải trả lời những câu hỏi đó thế nào nữa. Nếu như trước đây tôi thức dậy vào mỗi sáng rồi vội vã ra trạm xe điện, trong đầu ngập tràn các ý tưởng, thì giờ đây tôi ngủ đến trưa, trong căn phòng tối om, ngổn ngang những vỏ chai Heineken, vỏ bao thuốc Marlboro và hộp kem Haagen-Dazs ăn dở. Tôi không còn đọc tờ Wall Street Journal, mà thay vào đó là vùi đầu vào những tiểu thuyết rẻ tiền về chủ đề gián điệp, vào những cuốn sách bìa mềm cũ kỹ và những mẩu tin lá cải rêu rao rằng Oprah là người ngoài hành tinh hay Elvis vẫn còn sống và đang điều hành một cửa hàng McDonald’s ở Bờ Tây. Tôi không tài nào đối diện với thực tế. Tôi không muốn phải suy nghĩ hay làm gì đó quá nhiều. Sự đau đớn đang xâm chiếm cơ thể tôi, và lúc ấy tôi chẳng muốn làm gì khác ngoài việc cứ nằm lì trên giường. Rồi một ngày kia, tôi nhận được một cú điện thoại. Đó là cuộc gọi từ người bạn thời đại học, người mà giờ đây được tôn xưng là một trong những bộ óc “thông thái nhất” của ngành công nghệ phần mềm. Cậu ấy vừa mới thôi công việc lập trình viên trưởng ở một công ty lớn và đang chuẩn bị mở công ty riêng. Tôi vẫn nhớ cách cậu ấy nói về “ý tưởng xuất sắc” dành cho một loại phần mềm mới và rất cần một cộng sự tin cậy. Tôi là người đầu tiên mà cậu ấy nghĩ tới. Cậu ấy nói với sự hăng hái thường thấy, “Peter, đây là cơ hội để làm nên chuyện lớn. Cậu nghĩ xem, sẽ rất thú vị đấy!”. Một phần trong tôi cảm thấy hơi thiếu tự tin trước lời mời đó. Khởi nghiệp chưa bao giờ là chuyện dễ dàng, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ cao. Nếu chúng tôi thất bại thì sao? Tình hình tài chính của chúng tôi đang rối tung lên. Thời còn là phó tổng giám đốc của Digitech Software, tôi nhận được mức lương cao ngất và sống cuộc đời mà trước đây cha tôi chỉ có thể mơ ước. Tôi lái một chiếc BMW đời mới, còn vợ tôi thì có riêng một chiếc Mercedes. Bọn trẻ được học ở trường tư và tham dự những trại hè đắt tiền trên du thuyền. Chỉ riêng phí thành viên của tôi ở câu lạc bộ golf đã bằng thu nhập cả năm của nhiều người khác. Giờ đây, khi tôi không có việc làm, hàng chục hóa đơn chờ thanh toán đang chất đống trong nhà và rất nhiều lời hứa tôi không thể thực hiện được. Rõ ràng đây không phải là thời điểm thích hợp để tôi mơ về một doanh nghiệp của riêng mình. Tuy vậy, tôi vẫn nhớ lời cha đã từng nói với tôi, “Không điều gì có thể đánh bại con, trừ khi bản thân con tự khiến mình bại trận”. Tôi cần cơ hội này để kéo bản thân ra khỏi thứ bóng tối đang bao trùm cuộc đời mình. Tôi cần một lý do để thức giấc vào mỗi sáng. Tôi cần lấy lại niềm đam mê và khát vọng của thuở đôi mươi, cái thời mà tôi luôn tin rằng không gì có thể khiến tôi chùn bước và thế giới này luôn ngập tràn cơ hội. Trực giác của tôi đủ mạnh để biết thỉnh thoảng cuộc đời sẽ gửi cho ta những món quà. Thành công đến với những ai nhận ra và nắm bắt những món quà đó. Và vì vậy, tôi đã chấp nhận lời mời của bạn mình. Chúng tôi đặt cho công ty một cái tên nghe thật kêu là GlobalView Software Solutions và mở một cửa hàng ngay tại văn phòng bé xíu tọa lạc trong một khu công nghiệp đã xuống cấp. Tôi giữ chức CEO còn cộng sự của tôi thì đảm nhận cương vị chủ tịch tự-bổ-nhiệm. Chúng tôi không có nhân viên, không đồ đạc và cũng không tiền. Nhưng chúng tôi thật sự có những ý tưởng tuyệt vời. Và thế là chúng tôi bắt đầu giới thiệu ý tưởng về phần mềm của mình ra thị trường. May mắn thay, thị trường phản hồi rất tích cực. Chẳng bao lâu sau, Samantha gia nhập công ty, và chúng tôi bắt đầu thuê thêm nhân viên. Các sản phẩm phần mềm đột phá của chúng tôi được tiêu thụ với tốc độ kỷ lục, và lợi nhuận thì tăng chóng mặt. Sau một năm hoạt động, chúng tôi được tạp chí Business Success bình chọn là một trong những công ty có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất nước. Cha tôi đã rất tự hào về điều đó. Tôi còn nhớ ông đã mang một giỏ trái cây khổng lồ đến công ty để chúc mừng chúng tôi, dù năm đó ông đã sáu mươi tám tuổi. Ông nhìn tôi, rơm rớm nước mắt,“Con trai, hôm nay hẳn mẹ con cũng vui lắm đây”. Đó là chuyện của hơn mười một năm về trước, và chúng tôi vẫn tiếp tục duy trì đà tăng trưởng ấn tượng của mình. Giờ đây, GlobalView Software Solutions là một công ty trị giá hai tỷ đô la, với hơn 2.500 nhân viên ở tám chi nhánh trên toàn cầu. Mới năm ngoái đây thôi, chúng tôi đã chuyển đến trụ sở mới, một khu phức hợp đẳng cấp quốc tế có cơ sở hạ tầng hiện đại, ba hồ bơi đạt chuẩn Olympic và một hội trường có các dãy ghế hình bán nguyệt được thiết kế dành riêng cho những buổi họp hoặc sự kiện chung của công ty. Anh bạn cộng sự của tôi không còn tham dự các hoạt động thường nhật tại công ty nữa mà dành phần lớn thời gian ở hòn đảo tư nhân của anh ngoài khơi Caribbean, hoặc đi leo núi ở Nepal. Samantha rời bỏ vị trí lãnh đạo tại công ty vài năm trước để theo đuổi sự nghiệp viết lách, cũng như dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động xã hội. Còn tôi, tôi vẫn là CEO, nhưng giờ đây tôi gánh trên vai trọng trách nặng nề và nó đã chiếm phần lớn thời gian của tôi. 2.500 nhân viên trông cậy vào tôi để có kế sinh nhai, và hàng ngàn người khác trông chờ vào những sản phẩm và dịch vụ của công ty chúng tôi để hỗ trợ họ trong đời sống hằng ngày. Điều đáng buồn là cha tôi đã qua đời sau khi công ty thành lập được hai năm. Và mặc dù ông luôn tin tưởng tôi sẽ đạt được những thành tựu to lớn, tôi nghĩ ngay cả ông cũng chẳng thể ngờ rằng tôi có thể thành công tới mức này. Tôi rất nhớ ông, nhưng với tất cả những trọng trách đang gánh vác, tôi gần như không có thời gian để hồi tưởng về quá khứ. Tôi vẫn làm việc cật lực khoảng bốn mươi tám giờ mỗi tuần. Đã nhiều năm qua tôi chưa hề có một kỳ nghỉ đúng nghĩa. Tôi vẫn tham vọng, nhiệt huyết và luôn có tinh thần cạnh tranh hệt như chàng trai hai mươi ba tuổi năm nào khi mới bước chân vào Digitech Software Strategies. Tôi vẫn cố gắng ôm đồm nhiều thứ, quản lý vi mô mọi mặt trong công việc kinh doanh của mình - cho đến khi có dịp được gặp một người thầy rất đặc biệt cách đây không lâu. Tôi biết đây là một điểm yếu của bản thân, nhưng dẫu sao thì có vẻ tôi vẫn thành công đấy thôi. Trước khi cuộc gặp gỡ đáng nhớ ấy diễn ra, cuộc gặp mà tôi sẽ kể chi tiết sau đây, thì tôi vẫn là một người vô cùng nóng tính. Tính nóng nảy này của tôi ngày càng trở nên tệ hơn khi áp lực đè lên vai tôi tăng dần theo đà phát triển của công ty. Và dù nhiều năm đã trôi qua nhưng tôi vẫn gặp khó khăn trong việc quản lý cũng như khích lệ nhân viên. Tất nhiên, nhân viên trong công ty luôn nghe lời tôi, nhưng không phải vì họ muốn vậy mà chỉ vì họ phải nghe lời tôi. Họ không hề có lòng trung thành với tôi và cũng không tận tâm với công ty. Có vẻ như họ chấp hành những mệnh lệnh được tôi đưa ra từ căn phòng điều hành xa hoa của mình chỉ vì sự e sợ, chứ không phải vì lòng tôn trọng dành cho tôi. Dường như toàn bộ quyền lực mà tôi có được đều chỉ xuất phát từ vị trí mà tôi đang ngồi. Và tôi biết đó chẳng phải là tình huống hay ho gì. Để tôi kể cho các bạn nghe thêm về những thử thách mà tôi - người lãnh đạo một công ty đang trên đà tăng trưởng nhanh - phải đối mặt trong những thời khắc rối ren và đầy biến động này. Mặc dù công ty đang ngày càng mở rộng, nhưng tinh thần của đội ngũ nhân viên lại đi xuống rõ rệt. Tôi từng nghe phong thanh rằng một số người nói công ty đang tăng trưởng quá nhanh, và ban lãnh đạo chú trọng đến lợi nhuận hơn là lợi ích của nhân viên. Một số người khác lại phàn nàn rằng họ bị buộc phải làm việc cật lực mà không nhận được sự hỗ trợ cần thiết. Cũng có những người kêu ca rằng những thay đổi khủng khiếp mà họ phải đối mặt mỗi ngày, từ những phát kiến công nghệ cho đến cơ cấu quản lý mới, khiến đầu óc họ quay cuồng và cơ thể thì rã rời. Độ tin cậy xuống thấp, năng suất thì kém và sự sáng tạo còn kém hơn. Với những thông tin mà tôi nghe được, gần như mọi người trong công ty đều nghĩ rằng người phải chịu trách nhiệm cho tất cả những vấn đề đó chỉ có một: tôi. Tất cả đều nhất trí rằng mọi vấn đề chỉ xuất phát từ việc tôi không biết cách lãnh đạo. Mặc dù GlobalView Software vẫn tiếp tục phát triển, nhưng các chỉ số cho thấy chúng tôi có thể sẽ bắt đầu đợt thua lỗ đầu tiên sau nhiều năm hoạt động. Tuy các phần mềm của công ty vẫn bán được, nhưng chúng tôi đang mất dần thị phần. Đội ngũ nhân viên không còn sự sáng tạo và cảm hứng như những ngày đầu. Hậu quả là sản phẩm của chúng tôi không còn chỉn chu và độc đáo như trước. Nói một cách đơn giản, mọi người dường như không còn quan tâm đến công ty nữa. Và tôi biết nếu cứ để mọi chuyện tiếp diễn thì kiểu tư duy đó sẽ đặt dấu chấm hết cho công ty của chúng tôi. Dấu hiệu của sự thờ ơ hiện diện khắp nơi trong công ty. Văn phòng bừa bộn và nhân viên liên tục đi trễ. Các buổi tiệc Giáng sinh chỉ có lèo tèo vài người tham dự, còn tinh thần đội nhóm gần như không tồn tại. Trong khi đó, xung đột xảy ra đều như cơm bữa và hầu như không mấy ai quan tâm đến giải pháp. Ngay cả nhà máy mới của chúng tôi cũng bắt đầu có dấu hiệu bị bỏ bê khi sàn nhà trước giờ vẫn luôn sáng bóng thì nay đầy bụi bặm và ngổn ngang rác. Thế nhưng tất cả những điều đó đều đã thay đổi một cách đáng kinh ngạc. GlobalView Software Solutions lại là một công ty thật sự tuyệt vời. Và tôi biết chúng tôi sẽ phát triển mạnh mẽ hơn xưa. Công ty của chúng tôi đã có bước chuyển mình nhờ áp dụng một phương thức lãnh đạo đặc biệt được truyền lại bởi một người cũng vô cùng đặc biệt. Hệ thống đơn giản nhưng cực kỳ hiệu quả này đã mang lại sự hứng khởi mà cả công ty từng có, truyền cảm hứng cho đội ngũ nhân viên để họ nâng sự tận tâm lên một tầm cao mới, thúc đẩy năng suất tăng vọt và đem đến mức lợi nhuận cao kỷ lục mà chưa bao giờ tôi dám mơ tới ngay cả trong những giấc mơ hão huyền nhất của mình. Các nhân viên vô cùng trung thành với công ty và hết mình cống hiến vì tầm nhìn chung. Họ trở thành một đội ngũ năng động và làm việc rất hiệu quả. Đáng mừng hơn nữa, họ yêu thích công việc và tôi cũng thích làm việc với họ. Tất cả chúng tôi đều biết mình đã khám phá ra một điều gì đó vô cùng kỳ diệu, và chúng tôi biết giờ đây mình đang hướng đến một thành tựu vĩ đại. Mới tuần trước, tôi được lên trang bìa của tờ Business Success. Bài viết có tiêu đề đơn giản,“Phép màu mang tên GlobalView: Cách thức để một công ty trở nên vĩ đại”. Vậy phương thức lãnh đạo màu nhiệm đã giúp tôi trở thành nhân vật thành công trong giới doanh nhân là gì? Ai chính là vị khách thông thái đã cải cách công ty của chúng tôi và chỉ cho tôi cách trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, một kiểu lãnh đạo rất cần thiết trong những giai đoạn đầy biến động? Từ trong thâm tâm, tôi biết đáp án của những câu hỏi này sẽ thay đổi cách bạn lãnh đạo, thậm chí cả lối sống của bạn nữa. Giờ là lúc bạn khám phá câu trả lời. Chương 2 VỊ TU SĨ TRONG VƯỜN HỒNG Đ ó là một cảnh tượng kỳ lạ. Cho tới bây giờ mỗi khi nhớ lại, tôi vẫn không thể nào tin được những gì đã xảy ra. Tôi vừa mới kết thúc buổi họp giao ban sáng thứ Hai với các thành viên trong ban giám đốc của công ty sau khi nghe báo về việc lợi nhuận của GlobalView đang trượt từ mức tệ xuống mức tệ hơn. Trong cuộc họp, một vị trưởng phòng đã báo cáo rằng một vài lập trình viên chủ chốt của công ty đang có ý định đầu quân cho một công ty nhỏ hơn, nơi mà những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận và tưởng thưởng xứng đáng. Anh còn nói thêm là mối quan hệ giữa đội ngũ quản lý và nhân viên trong công ty ngày càng trở nên xấu đi. Anh giận dữ nhấn mạnh, “Nhân viên không còn tin tưởng vào chúng ta nữa!”. Một vị quản lý khác bồi thêm, “Đâu chỉ có vậy, tinh thần làm việc nhóm cũng không còn. Hồi chúng ta chưa phát triển được như thế này, mọi người luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau. Ai cũng muốn hoàn thành công việc tốt nhất có thể. Tôi nhớ ngày xưa, khi gần đến thời hạn phải xuất một lô hàng lớn, tất cả sẽ dốc sức cùng nhau, đôi khi chúng ta làm việc thâu đêm suốt sáng. Tôi thậm chí còn nhớ những lần các lập trình viên và các vị trưởng phòng xắn tay áo lên giúp mọi người đóng thùng và chuẩn bị chất hàng lên xe. Bây giờ thì ai cũng chỉ nghĩ cho bản thân mình. Ai cũng khư khư vì bản thân. Tôi thật sự không chịu nổi nữa!”. Mặc dù vẫn tỏ ra bình tĩnh một-cách-không-giống-tôi-chút-nào trong suốt cuộc họp, nhưng khi đi dọc hành lang từ phòng họp của ban giám đốc về văn phòng của mình, tôi lo lắng đến vã mồ hôi. Sự căng thẳng suốt mấy tháng qua đang hủy hoại tôi, và tôi biết mình phải làm điều gì đó để chấm dứt tình trạng sa sút này của công ty. Tôi chỉ không biết phải chia sẻ với ai, hay phải làm gì lúc này. Dĩ nhiên, tôi hoàn toàn có thể thuê một đội tư vấn chuyên nghiệp, và họ sẽ đưa ra những giải pháp tức thời để giải quyết những vấn đề đang ăn mòn chúng tôi. Nhưng tôi cảm thấy mình cần phải đào sâu hơn nữa để tìm hiểu tường tận căn nguyên vấn đề, xem điều gì đã khiến một công ty có tầm nhìn cùng một tập thể đoàn kết và đầy đam mê thuở ban đầu trở thành một bộ máy quan liêu cồng kềnh, nơi mà người ta chỉ trông chờ đến ngày nó đóng cửa. Khi tôi về đến phòng làm việc, trán tôi lấm tấm mồ hôi và áo sơ mi thì ướt đẫm. Thấy cảnh đó, cô trợ lý của tôi vội chạy lại đỡ lấy tay tôi. Khi dìu tôi đến chiếc trường kỷ bọc da sang trọng sát bên cái kệ sách cao đụng trần trong căn phòng xa hoa, cô hỏi tôi có cần gọi vị bác sĩ riêng đến không, hay thậm chí là gọi một chiếc xe cấp cứu. Chẳng buồn đáp lại cô cho đúng phép lịch sự, tôi nằm vật xuống ghế, hai mắt nhắm nghiền. Tôi từng đọc ở đâu đó rằng cách hữu hiệu nhất để lấy lại bình tĩnh sau khi gặp phải một tình huống căng thẳng là hãy tưởng tượng trong đầu một khung cảnh bình yên. Tôi đang cố sức làm như vậy. Khi tôi vừa mới bắt đầu thư giãn thì một tiếng động lớn vang lên khiến tôi giật mình. Nghe có vẻ như ai đó đã ném đá vào cửa sổ phòng tôi. Tôi bật dậy và lao đến ô cửa sổ lớn để tìm thủ phạm, nhưng chẳng nhìn thấy ai. Có thể do quá căng thẳng nên tôi bị ảo giác. Thế nhưng trong lúc tôi quay trở lại ghế ngồi thì tiếng động ấy lại vang lên, và lần này thậm chí còn lớn hơn. “Ai vậy nhỉ?”, tôi tự hỏi và nghĩ rằng mình nên bảo cô trợ lý gọi cho bộ phận an ninh ngay lập tức. “Có lẽ lại là một anh chàng lập trình viên bất mãn nào đó đang tỏ thái độ với sếp”, tôi nghĩ vậy và càng cảm thấy bực bội hơn. Tôi lại lao đến cửa sổ, và lần này, tôi nhìn thấy một người đang đứng giữa khu vườn hoa hồng, nơi mà tôi có thể nhìn xuống từ căn phòng làm việc của mình ở tầng hai. Tôi nheo mắt nhìn kỹ hơn và kinh ngạc bởi những gì xuất hiện trước mắt mình. Đó là một chàng trai trẻ đang khoác chiếc áo choàng trùm đầu màu đỏ, kiểu trang phục mà tôi từng nhìn thấy các nhà sư Tây Tạng mặc khi tôi có dịp đi du lịch đến vùng đất xa xôi đó hơn mười năm trước. Khi ánh mặt trời chiếu sáng khuôn mặt điển trai mờ ảo của chàng trai lạ mặt, chiếc áo choàng của anh bay phất phơ trong gió, khiến anh có dáng vẻ huyền bí đến mức gần như thoát tục. Trên khuôn mặt anh là nụ cười rạng rỡ, và dưới chân anh là một đôi xăng-đan. Sau khi ý thức được đây không phải là ảo giác của một gã CEO kiệt sức vì điều hành một công ty đang dần chìm vào quên lãng, tôi giận dữ đấm vào cửa sổ. Chàng trai trẻ vẫn không hề di chuyển. Anh vẫn đứng yên đó, với nụ cười trên môi. Sau đó, anh hồ hởi vẫy tay với tôi. Tôi không thể nào chấp nhận sự thiếu tôn trọng này. Gã hề này đột nhập vào khu đất của tôi, phá hoại vườn hồng của tôi và rõ ràng là đang cố trêu chọc tôi. Ngay lập tức, tôi ra lệnh cho cô trợ lý Arielle gọi bảo vệ. Tôi yêu cầu,“Hãy lôi vị khách không mời kia đến phòng làm việc của tôi ngay, trước khi hắn kịp chuồn mất. Hắn cần được dạy cho một bài học - một bài học mà cả đời này hắn sẽ không thể nào quên”. Vài phút sau, bốn bảo vệ xuất hiện trước cửa phòng tôi, một trong số họ đang thận trọng giữ lấy cánh tay của chàng trai lạ mặt trẻ tuổi kia, người đang tỏ ra rất hợp tác. Lạ là anh ta vẫn mỉm cười, và anh toát lên sức mạnh cùng với sự an nhiên khi đang đứng trước cửa văn phòng tôi. Anh không có vẻ gì là sợ sệt khi bị bắt và áp giải vào phòng tôi. Và mặc dù anh vẫn im lặng, tôi có cảm giác kỳ lạ là mình đang đứng trước một con người thông tuệ. Đó là thứ cảm giác mà tôi từng có khi ở cùng cha mình. Tôi thật sự không thể giải thích thêm được. Có thể đó là trực giác, và trực giác đang mách bảo tôi rằng chàng thanh niên này là người hiểu biết hơn những gì mà khuôn mặt trẻ tuổi của anh đang thể hiện. Thật ra, tôi cho rằng những điều đó được thể hiện qua đôi mắt của anh. Nhiều năm lăn lộn trên thương trường đã giúp tôi học được một điều rằng đôi mắt có thể tiết lộ bản chất con người. Chỉ cần chịu dành thời gian tìm hiểu, bạn có thể nhìn ra sự nồng nhiệt, bất an, dối trá hay trung thực từ ánh mắt của người khác. Đôi mắt của chàng thanh niên đó cho tôi biết anh là người có trí tuệ. Đôi mắt đó cũng cho thấy anh có lý tưởng sống rõ ràng, và có lẽ còn có chút lém lỉnh nữa. Tôi nhìn thật kỹ chiếc áo choàng đỏ của anh và nhận thấy nó được thiết kế khá công phu với hoa văn tinh xảo. Mặc dù đang ở trong nhà nhưng anh vẫn không cởi mũ trùm đầu, điều này càng khiến dáng vẻ của anh thêm phần kỳ bí. Mặt tôi đỏ gay, tay ướt đẫm mồ hôi, tôi lên tiếng hỏi, “Anh là ai, sao anh lại ném đá vào cửa sổ phòng tôi?”. Chàng trai vẫn im lặng, môi anh vẫn mỉm cười. Sau đó, hai bàn tay anh bắt đầu cử động và chắp lại thành tư thế cầu nguyện. Anh chào tôi theo nghi thức truyền thống của người Ấn Độ. Tôi nghĩ, “Thật không thể tin được! Đầu tiên thì hắn giẫm đạp vườn hồng của mình, khu vườn mà mình thích ngắm nhìn mỗi khi công việc trở nên tồi tệ. Sau đó hắn ném đá vào cửa sổ văn phòng mình khiến mình phát hoảng lên. Còn giờ khi đứng giữa bốn bảo vệ chuyên nghiệp lực lưỡng, những người có thể vật hắn xuống sàn trong chớp mắt, hắn vẫn còn cả gan trêu ngươi mình!”. Tôi lớn tiếng, “Nghe này nhóc, tôi không biết anh là ai và từ đâu đến, và nói thật thì tôi chẳng quan tâm mấy chuyện đó. Anh có thể tiếp tục mặc cái áo choàng ngớ ngẩn đó và cứ giữ nụ cười cũng ngớ ngẩn của anh. Cứ hợm hĩnh đi, tôi sắp gọi cho cảnh sát đây. Nhưng trước khi tôi gọi cảnh sát, sao anh không nói cho tôi biết tại sao anh lại ở đây?”. “Tôi ở đây để giúp anh đổi mới phương thức lãnh đạo, Peter”, chàng trai trẻ đáp lại với giọng uy nghiêm khiến tôi vô cùng ngạc nhiên. Anh nói tiếp,“Tôi ở đây để giúp anh vực dậy công ty, và sau đó vươn ra tầm thế giới”. Sao hắn lại biết tên tôi? Có thể anh chàng này khá nguy hiểm. Tôi nghĩ thật may khi mình đã gọi bảo vệ trước. Mà việc giúp tôi “đổi mới phương thức lãnh đạo” rồi “vực dậy công ty” là cái quái gì thế? Nếu gã hề này là nhân viên tư vấn đang cố thu hút sự chú ý của tôi để lấy được một hợp đồng béo bở thì hắn đã chọn sai cách rồi. Tại sao anh ta không gửi cho tôi mấy bản đề án như mấy tay “chuyên viên làm nên sự thay đổi” khác, mấy gã toàn lấy giá cắt cổ nhưng làm ăn không tới nơi tới chốn và có biệt tài nghĩ ra các dự án không cần thiết chỉ để đảm bảo bản thân sẽ có đủ tiền để nghỉ hưu sớm đó! “Anh không biết tôi là ai đâu, đúng không, Peter?”, chàng trai trẻ hỏi với giọng thân thiện. “Đúng vậy, tôi không biết anh là ai. Nếu anh không cho tôi biết ngay bây giờ, tôi sẽ tống anh ra khỏi văn phòng và ném vào nhà xe đấy!”, tôi hét lên với giọng đe dọa. Chàng trai đột nhiên cười to,“Tôi thấy là anh vẫn rất nóng tính đấy Peter. Chúng ta sẽ cần phải điều chỉnh lại tính khí này. Tôi cá là tật xấu này không hề giúp anh có được sự trung thành của nhân viên. Tôi còn biết nó chẳng giúp được gì ngoài việc tạo ảnh hưởng xấu đến mấy ván golf mà vốn dĩ anh chơi cũng chẳng tốt cho lắm”. “Anh có biết anh đang nói chuyện với ai không, tên nhóc kiêu ngạo hỗn xược kia?”, tôi hét lên bất chấp sự thật là vị khách bí ẩn này cao hơn một mét tám và trông rất khỏe mạnh. “Ai cho phép anh nhạo báng tôi? Và làm thế nào anh biết tôi chơi golf? Nếu từ trước tới giờ anh đã theo dõi tôi, thì chắc chắn tôi sẽ gọi cảnh sát để tống anh vào tù. Đây là hành vi quấy rối nghiêm trọng!”, tôi cảnh cáo trong lúc người ướt đẫm mồ hôi vì giận dữ. Rồi chàng trai trẻ làm một việc khiến tôi sửng sốt. Anh đưa tay vào sâu trong áo choàng và lấy ra một trái bóng golf mạ vàng. Anh ném trái bóng lên cao để tôi bắt lấy. Vẫn mỉm cười, anh nói, “Tôi nghĩ anh muốn lấy lại nó”. Tôi sững người nhìn trái bóng đang nằm gọn trong lòng bàn tay mình. Trên trái bóng đó có khắc dòng chữ: Chúc mừng sinh nhật 50 tuổi, Julian. Một trái bóng golf bằng vàng dành tặng người đã có mọi thứ. Và bên dưới là dòng chữ ký: Mãi mãi là bạn của anh - Peter. Làm sao anh ta lại có trái bóng này? Vài năm trước, tôi đã tặng nó cho Julian Mantle, người bạn chơi golf của mình. Julian là nhân vật truyền kỳ trong giới kinh doanh, và là một trong số ít những người bạn lâu năm của tôi. Anh là người đàn ông vô cùng thông minh và được công nhận là một trong những luật sư xuất sắc nhất nước Mỹ. Khác với tôi, Julian xuất thân từ gia đình giàu có, ông nội anh là một thượng nghị sĩ nổi tiếng, và cha anh là thẩm phán Tòa án Liên bang. Được dọn đường để thành công từ sớm, Julian tốt nghiệp thủ khoa Trường Luật của Đại học Harvard và có được vị trí nhiều người thèm muốn tại một công ty luật danh tiếng. Chỉ trong vài năm ngắn ngủi, tên tuổi anh nổi như cồn khắp cả nước, và khách hàng lớn của anh là những tập đoàn có giá trị hàng tỷ đô-la, những đội thể thao tiếng tăm và thậm chí là các quan chức chính phủ. Ở thời hoàng kim, anh quản lý một nhóm quy tụ tám mươi lăm luật sư tài năng và liên tục thắng hết vụ kiện này đến vụ kiện khác - một điều khiến tôi ngưỡng mộ đến tận bây giờ. Với thu nhập hàng năm lên đến hàng triệu đô-la, Julian có mọi thứ mà người khác phải ao ước: một dinh thự trong khu vực sang trọng với hàng xóm là các siêu sao nổi tiếng, máy bay riêng, biệt thự nghỉ dưỡng tại một hòn đảo nhiệt đới, và niềm kiêu hãnh lớn nhất của anh - một chiếc Ferrari màu đỏ bóng loáng đậu ngay giữa sân nhà. Nhưng cũng giống tôi, Julian cũng có những điểm yếu riêng. Anh là một gã cuồng công việc, thường xuyên làm việc thâu đêm và chỉ dành vài giờ chợp mắt trên chiếc trường kỷ trong góc văn phòng sang trọng của mình trước khi bắt đầu một guồng quay bất tận mới. Mặc dù tôi rất thích chơi golf với Julian, nhưng anh hiếm khi có thời gian cho việc đó. Tôi thường nhận được cùng một lý do từ trợ lý của anh,“Thật xin lỗi, ngài Franklin, tuần này ngài Mantle không thể đánh golf với ông được vì có tình huống khẩn cấp trong vụ kiện. Ngài Mantle gửi lời xin lỗi đến ông”. Người đàn ông này không ngừng thúc đẩy bản thân tiến về phía trước, và theo thời gian, anh mất dần bạn bè cũng như người vợ từng hết lòng cảm thông với anh. Thú thực, tôi đã nghĩ Julian là kiểu người chẳng màng đến sống chết. Anh không chỉ làm việc quá điên cuồng mà còn sống quá cuồng điên. Julian nổi tiếng vì thường ghé đến những nhà hàng sang trọng nhất thành phố lúc nửa đêm cùng với các cô người mẫu nóng bỏng, nốc rượu như nước lã cùng đám bạn ồn ào, và những bữa tối muộn này thường kết thúc bằng các vụ ẩu đả mà báo chí sẽ đưa tin vào ngày hôm sau. Mặc dù luôn phủ nhận, nhưng Julian Mantle đang hủy hoại bản thân mình từng ngày. Tôi nhận ra điều đó, các đồng sự của Julian cũng nhận ra điều đó, và thật sự tôi nghĩ Julian cũng biết điều đó. Tôi buồn rầu nhìn anh trượt dốc. Ở tuổi năm mươi ba, trông anh chẳng khác nào ông lão sắp bước sang tuổi tám mươi. Áp lực công việc liên miên cộng thêm lối sống phóng túng đã tàn phá cơ thể anh, để lại cho anh một gương mặt đầy nếp nhăn. Ăn những bữa tối muộn tại các nhà hàng Pháp sang trọng, hút xì gà Cuba loại nặng và uống hết chai rượu cô-nhắc này đến chai rượu cô-nhắc khác đã khiến anh trở nên béo phì. Anh liên tục than phiền rằng mình cảm thấy muốn bệnh và mệt mỏi vì cứ mãi bệnh và mệt mỏi. Dần dần, anh mất đi sự hóm hỉnh vốn có và hiếm khi cười đùa. Và cuối cùng anh cũng nghỉ chơi golf, mặc dù tôi biết anh rất yêu thích môn thể thao này cũng như những buổi gặp gỡ của chúng tôi. Quá bận rộn với công việc, Julian thậm chí không còn gọi điện cho tôi nữa. Tôi biết anh cần tình bạn này cũng nhiều như tôi vậy, nhưng tôi đoán anh chỉ đơn giản là không quan tâm gì nữa. Rồi bi kịch ập đến với Julian Mantle Vĩ Đại. Vào một buổi sáng thứ Hai, khi đang đứng giữa tòa án đông kín người để bào chữa cho hãng hàng không Air Atlantic, một khách hàng thân thiết của mình, Julian bất ngờ ngã quỵ. Giữa tiếng la hét huyên náo của phụ tá và ánh đèn camera chớp nháy liên hồi của cánh truyền thông đang hiện diện trong phiên tòa, Julian nhanh chóng được đưa vào bệnh viện. Khi đến nơi, Julian được chẩn đoán bị nhồi máu cơ tim nghiêm trọng và nhanh chóng được đưa vào phòng chăm sóc đặc biệt. Bác sĩ nói Julian đã kề cận cái chết hơn bất kỳ bệnh nhân nào mà ông từng điều trị. Nhưng bằng cách nào đó, anh đã sống sót. Các bác sĩ gọi anh là một chiến binh kiên cường và có “khát vọng sống mãnh liệt”. Biến cố đáng buồn ấy đã khiến Julian thay đổi hoàn toàn. Ngay hôm sau, anh tuyên bố rời khỏi ngành luật. Tôi nghe nói Julian đã đến Ấn Độ trong một hành trình khám phá nào đó. Anh nói với một cộng sự rằng anh “cần một vài lời giải đáp” và hy vọng có thể tìm thấy chúng ở vùng đất cổ xưa đó, nơi hội tụ trí tuệ của nhân loại qua hàng thế kỷ. Trong quá trình “rửa tay gác kiếm” khiến người ta sửng sốt đó, Julian đã bán dinh thự sang trọng của mình, bán cả chiếc máy bay riêng và bán luôn hòn đảo. Tuy nhiên, hành động cuối cùng trước khi ra đi của anh mới là bất ngờ nhất: Julian đã bán chiếc Ferrari mà anh vô cùng yêu quý. Tâm trí tôi nhanh chóng quay về với chàng trai trẻ đang mặc chiếc áo choàng dành cho tu sĩ, người vẫn đang mỉm cười đứng giữa văn phòng và vẫn đội mũ trùm đầu che mái tóc nâu dày. Tôi hạ giọng, “Làm sao anh có được quả bóng golf mạ vàng này? Tôi đã tặng nó cho một người bạn thân thiết vài năm trước nhân dịp sinh nhật của anh ấy”. Vị khách trả lời, “Tôi biết chuyện đó mà. Anh ấy thật sự trân trọng những gì anh đã làm”. Tôi kiên nhẫn,“Vậy thì anh có thể nói cho tôi biết làm sao anh biết điều đó không?”. “Bởi vì tôi chính là người bạn thân thiết đó của anh. Tôi là Julian Mantle.” Chương 3 SỰ LỘT XÁC NGOẠN MỤC T ôi sững sờ trước điều mình vừa nghe. Chàng trai trẻ tuổi tràn đầy sức sống này có thật sự là Julian Mantle, người đàn ông đã từng rơi xuống vực sâu từ đỉnh cao danh vọng với những thành tựu vĩ đại hơn bất kỳ ai mà tôi từng biết hay không? Và nếu thật sự đó là Julian, làm sao anh lại có sự thay đổi diện mạo lớn đến như vậy? Tôi biết Julian đã bán dinh thự, căn nhà nghỉ dưỡng và thậm chí cả chiếc Ferrari đỏ từng là niềm kiêu hãnh của anh. Tôi biết anh đã từ bỏ những biểu tượng quyền lực nơi thương trường, bắt đầu vượt dãy Hy Mã Lạp Sơn để thực hiện một hành trình tâm linh nhằm tìm kiếm lời giải đáp cho những câu hỏi sâu kín mà anh hằng phiền não. Nhưng chắc chắn một chuyến đi đơn giản đến thăm vùng đất cổ xưa huyền bí đó không thể tạo ra sự biến đổi to lớn như vậy nơi một người từng có tất cả nhưng lại tự đẩy mình vào chỗ chết dần chết mòn. Bối rối bởi tình huống kỳ lạ đang diễn ra trước mắt, tâm trí tôi bắt đầu đưa ra hàng loạt lý giải khả dĩ khác. Có lẽ đây là trò đùa tinh quái của một trong những vị quản lý còn-chưa-trưởng thành của tôi, nhằm mang đến chút không khí nhẹ nhàng cho một tuần làm việc mà ai cũng thấy là rất kinh khủng? Hoặc là chàng trai này được một công ty đối thủ thuê để xâm nhập vào công ty tôi, nhằm tìm hiểu xem tình hình hoạt động bên trong đang tồi tệ đến mức nào? Hoặc có lẽ vị khách khoác áo thầy tu này là một gã điên trốn trại để hãm hại tôi? Nhưng trước khi tôi có thể xem xét những suy đoán của mình kỹ càng hơn thì chàng trai trẻ đã lên tiếng. “Peter, tôi biết anh khó có thể tin rằng tôi chính là Julian Mantle. Nếu ở trong hoàn cảnh của anh bây giờ, tôi cũng sẽ có cảm giác tương tự. Tất cả những gì tôi cần ở anh là một chút lòng tin, một chút tin tưởng vào những điều kỳ diệu nho nhỏ trong cuộc sống. Chuyến viếng thăm này của tôi có mục đích rõ ràng.” “Mục đích đó là gì?”, tôi hỏi, giọng vẫn đầy ngờ vực về thân phận người đang đứng trước mặt mình. “Thẳng thắn mà nói, tôi được biết hiện tại anh đang gặp rắc rối lớn, và tôi đến đây để giúp anh. Nếu những gì tôi nghe được về GlobalView từ lúc tôi trở về từ Hy Mã Lạp Sơn là đúng, anh buộc phải nghe những gì tôi sắp nói đây. Tôi đã khám phá ra bí quyết có thể đưa anh và công ty của anh trở lại thời hoàng kim ngày xưa. Tôi đã được truyền thụ những tri thức có thể dẫn dắt anh trở thành người thống lĩnh thị trường. Tôi đã học được những bài học có thể giúp anh có được những nhân viên trung thành nhất, tận tụy nhất và truyền cảm hứng nhất cho công ty của mình, dù trong bất kỳ lĩnh vực nào. Đây là bí quyết mà tôi được truyền dạy bởi một người thầy vô cùng thông thái, người mà tôi đã gặp trên dãy núi cao. Những kiến thức uyên thâm mà thầy dạy cho tôi không hề phổ biến đối với người phương Tây chúng ta. Thế nhưng, đó là những kiến thức sâu sắc và hiệu quả đến mức tôi tin chắc chúng sẽ giúp cải tổ toàn bộ công ty của anh và mang đến sự thay đổi tuyệt vời cho tình hình tài chính của anh”. “Anh nói tiếp đi”, tôi nói, sự hiếu kỳ trong tôi đang trỗi dậy. “Những hiểu biết mà tôi sắp chia sẻ với anh được gói gọn trong một hệ thống độc đáo và vô cùng hiệu quả, như một kiểu bản vẽ thiết kế của nghệ thuật lãnh đạo vậy. Những kiến thức đó thật ra khá đơn giản. Hãy áp dụng hệ thống này, sau đó anh chỉ cần ngồi xuống và chứng kiến công ty của mình khôi phục sức mạnh như thời kỳ hoàng kim. Mà thật ra thì hệ thống này còn có khả năng làm được nhiều hơn nữa. Nếu anh áp dụng và đặt trọn niềm tin vào hệ thống này, công ty của anh chắc chắn sẽ thành công hơn bao giờ hết. Mọi thứ được cải tiến theo cách mà anh chưa bao giờ có thể hình dung tới. Nhuệ khí và hiệu suất sẽ tăng vọt. Nhân viên của anh sẽ tận tâm và sáng tạo hơn tất cả những gì anh từng nhìn thấy ở họ trước đó. Họ sẽ phản ứng nhanh nhạy hơn và thích ứng tốt hơn với sự thay đổi. Đội ngũ của anh sẽ lại đồng sức đồng lòng và thật sự để tâm vào công việc của mình. Và tất nhiên, lợi nhuận sẽ tăng kịch trần.” “Được rồi, anh đã khiến tôi chú ý rồi đấy. Nhưng trước hết hãy để tôi hỏi anh một điều. Giả sử anh là Julian, mà đó là một giả định khá khó tin, vậy thì tại sao anh lại ăn mặc như tu sĩ thế này? Julian Mantle mà tôi biết thà chết chứ không mặc gì ngoài trang phục của Armani.” Chàng trai trẻ đáp lời với nụ cười tinh nghịch - nụ cười mà tôi nhanh chóng nhận ra là rất giống với kiểu cười của Julian hồi còn trẻ,“Hỏi hay đấy, anh bạn. Anh không phiền nếu tôi giải thích từ đầu chứ?”. “Rất sẵn lòng lắng nghe”, tôi trả lời và ngả lưng lên chiếc trường kỷ bọc da êm ái của mình để chờ đón một câu chuyện mà tôi có cảm giác là sẽ rất thú vị. Chàng trai trẻ bắt đầu thuật lại ngắn gọn những thăng trầm trong cuộc đời của Julian Mantle huyền thoại, từ những ngày còn theo học Trường Luật của Đại học Harvard cho đến khi trở thành một luật sư lừng lẫy chuyên thụ lý những vụ án thương mại phức tạp nhất nước. Anh thẳng thắn kể lại những chiến thắng cũng như quá trình trượt dốc của mình. Anh nói về những ước mơ và những nỗi sợ hãi, về cuộc hôn nhân thất bại và cơn đau tim của mình. Anh thậm chí còn nhắc đến những buổi chơi golf với tôi và nói rằng anh vô cùng nhớ những buổi chiều vui vẻ của chúng tôi dưới ánh mặt trời. “Thật là những ngày tươi đẹp”, tôi ngắt lời anh và cảm thấy, bằng một cách nào đó, chàng trai trẻ trong trang phục của những nhà hiền triết này có lẽ chính là anh bạn Julian Mantle đã biến mất bấy lâu nay của mình. Ngoài anh ấy, còn ai có thể biết được tất cả những chuyện này? Tôi ngồi đó trong im lặng, không biết phải nói gì tiếp theo. Sau đó, tôi đứng dậy và bước đến bên anh. “Julian, thật sự là anh đó hả?”, tôi hỏi với giọng hối lỗi. “Phải, là tôi thật mà. Thật tuyệt khi gặp lại anh sau ngần ấy năm. Quả bóng golf anh tặng để mừng tuổi năm mươi của tôi thật sự là một món quà rất ý nghĩa đối với tôi.” Tôi rất vui khi gặp anh. Chúng tôi ôm chầm lấy nhau, cái ôm chỉ dành riêng cho những người bạn cũ, và bắt đầu hồi tưởng những tháng ngày huy hoàng của chúng tôi khi xưa. Nhưng đâu đó trong tâm trí, một suy nghĩ vẫn quấy nhiễu tôi. Tôi vẫn không thể lý giải sự trẻ trung đáng ngạc nhiên của Julian. Nhận thấy sự băn khoăn của tôi, Julian hỏi bằng sự tinh tế quen thuộc,“Tò mò muốn biết bí quyết trẻ đẹp của tôi hả?”. Khóe môi anh cong lên thành một nụ cười rạng rỡ. “Đừng trêu tôi nữa, Julian. Đầu tiên anh đột nhiên xuất hiện sau ngần ấy năm trong bộ dạng ngớ ngẩn này, ném đá vào cửa sổ văn phòng tôi và dọa tôi phát hoảng lên, trong khi hôm nay đối với tôi đã là một ngày quá căng thẳng rồi. Sau đó anh khiến tôi sững sờ khi nói anh là Julian Mantle và có thể mang đến cho tôi tri thức vô giá, thứ mà bằng cách nào đó sẽ giúp vực lại công ty đang bết bát của tôi. Và giờ đây anh thậm chí còn chẳng buồn giải thích về cái dáng vẻ hồi xuân này của mình. Anh giỏi đấy, Julian”, tôi nói với giọng châm chọc pha chút bực mình. “Sau lần đau tim ấy, tôi quyết định phải thay đổi triệt để. Hẳn là anh đã biết chuyện tôi bán dinh thự, căn nhà nghỉ dưỡng và toàn bộ những món đồ chơi khác của mình.” “Ít nhất thì anh cũng nên giữ lại chiếc Ferrari, Julian. Đó là một chiếc xe tuyệt vời. Tôi vẫn còn nhớ hình ảnh anh vi vu trên chiếc xe đó, bên cạnh là cô nàng tóc vàng nóng bỏng mà khi xưa anh từng hẹn hò, mái tóc dài của cô nàng tung bay trong gió.” Julian thoáng mỉm cười, “Cô nàng hay mặc váy ngắn màu hồng đúng không?”. “Chính xác!” Rồi anh trở nên trầm ngâm và nghiêm túc,“Tôi buộc phải cắt đứt mọi mối liên hệ với cuộc sống trước đây nếu thật sự muốn đổi mới. Tôi yêu chiếc Ferrari đó, nhưng tôi biết tôi phải từ bỏ nó. Nếu không thì chẳng khác nào anh đang chuẩn bị dong thuyền ra biển lớn mà vẫn hy vọng có thể cột một sợi dây neo vào bến tàu để đảm bảo an toàn. Cách đó là hoàn toàn vô nghĩa. Vì thế tôi đã bán mọi thứ gắn liền với lối sống điên cuồng của mình và thẳng tiến đến Ấn Độ, vùng đất mà tôi luôn tin rằng nó chứa đầy tri thức và chân lý của nhân loại”. Sau đó Julian bắt đầu kể về hành trình đi khắp mọi miền Ấn Độ để tìm kiếm những triết lý mà anh có thể dùng để cải thiện lối sống và cách làm việc của mình. Có lúc anh di chuyển bằng tàu lửa, có lúc anh đạp xe hoặc cuốc bộ. Anh đã viếng thăm nhiều đền thờ cổ xưa và được học hỏi với những người thầy đáng kính. Anh đã gặp những người cũng đang đi tìm đáp án cho những câu hỏi to lớn của cuộc sống, và họ đã thiết lập được các mối quan hệ mà đến nay vẫn bền chặt. Thế nhưng suốt những tháng đầu tiên ở Ấn Độ, anh vẫn không tìm ra được nguồn tri thức mà anh cần. Rồi khi tìm kiếm sâu hơn ở những ngóc ngách xa hơn, anh nghe được những câu chuyện về các vị tu sĩ đang sống trên dãy Hy Mã Lạp Sơn. Các vị tu sĩ này được biết đến như những Đại hiền triết của Sivana - Sivana theo tiếng địa phương có nghĩa là “vùng đất của sự khai sáng” - và theo truyền thuyết thì họ đã phát triển một phương pháp siêu việt có thể giúp ta đạt được sự thỏa mãn đáng kể trong đời sống cá nhân lẫn trong sự nghiệp. Vấn đề duy nhất là không ai biết cách tìm ra họ. Julian kể,“Rất nhiều người đã cố gắng đi tìm các bậc hiền triết vĩ đại đó. Doanh nhân tìm kiếm họ với mong muốn khám phá những hiểu biết sâu sắc của họ về nghệ thuật lãnh đạo trong thương trường. Những người khác tìm kiếm họ vì những bài học về nghệ thuật lãnh đạo trong cuộc sống. Nhưng những đỉnh núi cao của dãy Hy Mã Lạp Sơn chính là tử địa, và rất nhiều sinh mạng đã bị chôn vùi trong hành trình tìm kiếm những bậc hiền triết ẩn dật kia”. Chưa từng chùn bước trước bất kỳ thử thách nào, Julian bỏ ngoài tai mọi lời cảnh báo và bắt đầu hành trình chinh phục đỉnh núi, quyết tâm nắm lấy điều mà anh hằng tìm kiếm. Qua bao ngày dài và đêm thâu, anh leo lên những ngọn núi hùng vĩ đó - đầu tiên là những ngọn đồi thấp, rồi tiến đến con dốc ngày càng thẳng đứng - những con đường mà anh tin rằng sẽ dẫn đến vùng đất của những Đại hiền triết. Anh kể anh đã dùng khoảng thời gian cô độc đó để suy ngẫm về phần đời đã qua của mình, và về tất cả những điều đã có thể xảy ra. Julian nhận xét,“Hồi còn trong thương trường, tôi đã quá tất bật với đủ thứ công việc bận rộn, tôi chưa bao giờ có thời gian để ngẫm nghĩ về cuộc đời mình. Mà suy ngẫm lại là một trong những kỹ năng quan trọng nhất trong kinh doanh. Tôi đã nhận ra rằng trong thế giới trọng thông tin mà chúng ta đang sống, ý tưởng là công cụ để thành công, và những người làm việc hiệu quả nhất chính là những người có tư duy nhạy bén nhất. Khoảng thời gian cô độc trên núi đã giúp tôi thay đổi. Peter, lần đầu tiên trong đời tôi mới thật sự nhận thức bản thân và hiểu mình là ai”. Khi tiếp tục cuộc hành trình, Julian dần kiệt sức và bắt đầu lo sợ mình sẽ không thể chống chọi nổi địa hình hiểm trở nơi đây, hệt như biết bao con người ưa phiêu lưu và tràn đầy hy vọng trước đó. Và rồi anh đã thực hiện một bước đột phá. Vào một sớm mai đầy nắng, khi đang lê từng bước trên con dốc đứng, Julian thoáng thấy một bóng người trong bộ trang phục kỳ lạ, với chiếc áo choàng đỏ dài rũ xuống kèm theo chiếc mũ trùm đầu màu xanh da trời đậm bên trên. Julian đã mất rất nhiều ngày mới đi được đến đây, và anh quá đỗi kinh ngạc khi thấy một con người khác ngoài mình. Vì đang ở rất xa khu vực đông dân cư và vẫn không biết Sivana ở nơi nào, Julian vội cất tiếng gọi vị lữ khách chung đường với mình. Người đó không đáp lại mà tiếp tục rảo bước tiến lên phía trước, thậm chí còn không ngoảnh lại xem ai vừa gọi mình. Không lâu sau đó, lữ khách bí ẩn này bắt đầu chạy hết tốc lực, chiếc áo choàng đỏ tung bay trong gió hệt như những tấm khăn trải giường được phơi trên sào vào một ngày mùa thu lộng gió. Julian hét to,“Xin làm ơn giúp tôi, tôi cần tìm Sivana. Tôi đang đi tìm những nhà hiền triết. Tôi đã đi suốt bảy ngày, lương thực và nước uống đã cạn hết. Tôi nghĩ tôi bị lạc rồi”. Người nọ đột nhiên dừng lại. Khi Julian đến gần, vị lữ khách với gương mặt còn giấu sau chiếc mũ trùm đầu vẫn đứng yên một cách kinh ngạc. Bỗng ánh mặt trời chiếu rọi lên gương mặt người lữ khách, và Julian nhận ra đó là một người đàn ông. Nhưng kể cả một Julian Mantle lõi đời cũng chưa từng gặp một người đàn ông nào giống như vậy. Mặc dù Julian đoán là người này gần sáu mươi tuổi, nhưng làn da màu ô-liu của ông trông vẫn mềm mại và mịn màng. Cơ thể của ông có vẻ khỏe mạnh và săn chắc, cả người ông toát ra sức sống mãnh liệt. Và ánh mắt của ông thấu suốt đến mức Julian nói rằng anh đã không dám nhìn thẳng vào đó. “Và không phải mất quá nhiều thời gian để tôi nhận ra rằng, mình đã gặp được một trong những đại hiền triết sống ẩn dật của Sivana”, Julian kể, giọng rõ ràng vẫn còn phấn khích trước khám phá này dù đã bao nhiêu năm trôi qua. Anh kể tiếp,“Thế là tôi bộc bạch tất cả với ông. Tôi nói cho ông biết lý do tôi đến ngọn núi đó và rằng tôi mong học được những gì. Tôi kể cho ông nghe về quãng đời trước kia của tôi, về cơn đau tim và về khao khát tìm ra bí quyết của thuật lãnh đạo chân chính trong công việc và cuộc sống. Tôi xin ông hãy dẫn tôi đến Sivana và cho phép tôi được khai sáng dưới trí tuệ của các bậc hiền triết vĩ đại”. Sau khi chăm chú lắng nghe câu chuyện của Julian, người đàn ông choàng cánh tay qua vai anh và ôn tồn nói, “Nếu anh thật sự khao khát học hỏi tri thức để sống tốt đẹp hơn, thì nhiệm vụ của tôi là giúp đỡ anh. Tôi quả thật chính là một trong những nhà hiền triết mà anh tìm kiếm bấy lâu. Anh là người đầu tiên tìm được chúng tôi suốt nhiều năm qua. Chúc mừng anh vì điều đó. Tôi khâm phục ý chí bền bỉ của anh. Anh hẳn là một luật sư xuất sắc. Còn bây giờ, nếu muốn, anh có thể đi cùng tôi, như một vị khách mời, đến ngôi đền của chúng tôi. Ngôi đền tọa lạc ở một khu vực khuất sâu trong vùng núi này, cách nơi đây nhiều giờ đi đường nữa. Các anh chị em của tôi sẽ mở rộng vòng tay chào đón anh. Chúng tôi sẽ cùng nhau truyền đạt cho anh những nguyên tắc và phương pháp cổ xưa mà tổ tiên chúng tôi đã đúc kết từ hàng ngàn năm qua”. Tuy nhiên, nhà hiền triết cũng đặt ra một điều kiện với Julian, “Trước khi dẫn anh đến vùng đất của chúng tôi và chia sẻ với anh những bài học của tổ tiên mình, tôi buộc phải yêu cầu anh hứa với tôi một điều. Mặc dù sống biệt lập trong những ngọn núi kỳ vĩ này, chúng tôi vẫn nhận thức rất rõ thế giới của các anh đang hỗn loạn ra sao. Các nhà lãnh đạo ở mọi cấp bậc đang đau đầu để đối phó với sự biến đổi dữ dội và những bất ổn kinh khủng mà thời đại giao thương mới này mang lại. Sự cạnh tranh chưa bao giờ khốc liệt hơn thế, tốc độ thay đổi chưa bao giờ nhanh đến thế, và nhuệ khí cũng lao dốc vì người ta luôn phải vất vả tìm chỗ đứng vững chắc cho mình. Trước tất cả những biến động đó, người ta không còn sự trung thành với tổ chức của mình nữa. Họ không còn gắn kết được với công việc của mình. Đáng buồn thay, có quá nhiều người không còn tìm thấy ý nghĩa trong công việc, và điều đó khiến họ không cảm thấy thỏa mãn với cuộc sống. Cơn đau tim của anh chính là một bằng chứng. Nhưng vẫn còn hy vọng cho những con người này, và hy vọng đó sẽ đến từ anh”. Julian thắc mắc,“Làm sao hy vọng đó lại đến từ tôi? Tôi đến đây để học hỏi từ các thầy đấy chứ!”. Nhà hiền triết đáp,“Đừng lo lắng. Khi ở với chúng tôi, trong những rặng núi kỳ vĩ nơi đây, anh sẽ khám phá ra phương thức lãnh đạo đích thực. Chúng tôi sẽ chỉ cho anh một công thức mà bất cứ nhà lãnh đạo nào trong giới kinh doanh cũng có thể lập tức áp dụng để cải thiện tính hiệu quả của công ty, giúp công ty phát đạt hơn bao giờ hết và nâng mức độ cống hiến cho xã hội. Chúng tôi cũng sẽ chia sẻ với anh những chân lý vĩnh cửu về nghệ thuật lãnh đạo trong đời sống cá nhân, để anh có thể vực dậy cuộc đời mình và bắt đầu tạo ra sự khác biệt thật sự trong lối sống của mình. Có rất ít người trên thế giới này nhận được đặc ân để học hỏi những tri thức về thuật lãnh đạo mà anh sắp được học. Nhưng đây là món quà cần được chia sẻ với mọi người. Vì vậy, trước khi đưa anh đi vào vùng đất của chúng tôi và giới thiệu anh với các anh chị em của mình, tôi phải yêu cầu anh một điều”. Nhà hiền triết yêu cầu Julian chia sẻ những điều anh học được từ những Đại hiền triết Sivana với tất cả những người Tây phương đang cần đến chúng. Nhiệm vụ của anh là trở thành người truyền bá tinh hoa trí tuệ của các bậc hiền triết ra thế giới phương Tây, và mang đến sự thay đổi cho nhiều cuộc đời mà anh chạm đến trong hành trình đó. Julian ngay lập tức chấp thuận yêu cầu của nhà hiền triết và hứa sẽ truyền tải thông điệp của họ đến với thế giới phương Tây với tất cả sự tận tụy và lòng chân thành. Loáng thoáng đoán được điều gì đó, tôi ngắt lời anh,“Đừng nói với tôi rằng tôi là một trong những người cần nghe thông điệp của những nhà hiền triết đấy nhé!”. “Tin tôi đi, Peter, rồi anh sẽ thấy biết ơn bản thân vì đã lắng nghe đấy. Cả anh lẫn công ty của anh sẽ thay đổi triệt để.” Gạt bỏ bản tính hoài nghi cố hữu, tôi đáp lại với sự nhiệt tình hiếm thấy,“Vậy khi nào thì chúng ta có thể bắt đầu?”. Tôi đoán là tôi đã quá chán nản vì mọi việc chẳng có tiến triển gì, và hy vọng Julian thật sự có thể mang lại phương thức phục hồi và đổi mới mà tôi đang vô cùng cần đến. Mặc dù bản thân anh cũng có nhiều khuyết điểm, nhưng có một điều mà tất cả những ai quen biết Julian Mantle đều thừa nhận: Julian luôn nói sự thật. “Chiều mai thì sao? Hẹn anh lúc năm giờ có được không?”, Julian hỏi trong lúc đưa tay phải vào trong chiếc áo choàng. “Tôi có lịch họp với một đối tác chiến lược, nhưng tôi sẽ cho dời lịch lại. Dĩ nhiên năm giờ được, thưa Đức Ngài”, tôi đáp với giọng chế giễu. “Chúng ta sẽ gặp nhau ở đây hả? Anh có vẻ thích khu vườn hồng của tôi. Nhân viên an ninh ở đây cũng biết anh rồi.” “Thật ra thì tôi đang nghĩ đến một địa điểm khác. Gặp nhau tại câu lạc bộ golf chúng ta thường chơi lúc trước nha. Tôi cần cho anh xem vài điều, và địa điểm đó vô cùng phù hợp.” Rồi anh lấy từ trong áo choàng ra một mảnh ghép hình nhỏ bằng gỗ và ném nó về phía tôi, hệt như cách anh đã làm với quả bóng golf ban nãy. Thoáng mỉm cười, Julian quay đi và bước ngang qua nhóm bảo vệ đang nhấm nháp cà phê ngoài hành lang trước cửa văn phòng tôi. “Hẹn gặp lại vào ngày mai”, Julian nói vọng. Nhìn theo chiếc áo choàng đỏ của người bạn đánh golf cũ phất phơ qua lại khi anh khuất dần trên hành lang dài dẫn đến lối ra, tôi lắc đầu không thể tin nổi. Tôi cảm nhận rõ sự hào hứng mà rất lâu rồi mình không có được. Có lẽ, sau tất cả, GlobalView vẫn còn hy vọng. Có lẽ, tôi có thể truyền cảm hứng cho đội ngũ của mình và khiến họ có lại nhiệt huyết tuổi trẻ lần nữa. Có lẽ, tôi thật sự có thể khôi phục một tầm nhìn rõ ràng cho tương lai của công ty từng-rất-tuyệt-vời này. Có thể phương thức lãnh đạo đặc biệt mà Julian đã khám phá được trên dãy Hy Mã Lạp Sơn sẽ giúp chúng tôi nắm bắt những cơ hội đang có trong thị trường mới và đạt được những thành tựu vượt xa trước đây. Và có lẽ cuối cùng tôi cũng sẽ biết Julian đã thay đổi bản thân bằng cách nào. Khi nhận ra mình đang nhìn chằm chằm vào đống tài liệu cao ngất trên bàn, tôi quyết định quay sang tìm hiểu mảnh ghép hình bằng gỗ mà Julian ném cho mình ban nãy. Tôi nhận thấy trên miếng gỗ có vài họa tiết. Mặc dù đã quan sát tỉ mỉ, tôi vẫn không tài nào nhìn ra được họa tiết đó là gì. Nhưng tôi nhận ra trên miếng gỗ còn có khắc cả chữ. “Thật kỳ lạ”, tôi nghĩ. Dòng chữ bị mài mòn do thời gian và gần như không thể đọc được nữa. Tôi nhanh chóng mở ngăn kéo và lấy ra một chiếc kính lúp. Cuối cùng tôi đã có thể đọc được dòng chữ ấy. Nội dung của nó rất đơn giản, Nguyên tắc thứ nhất: Liên kết nhiệm vụ với mục tiêu. Chương 4 BÀI HỌC VỀ TẦM NHÌN LÃNH ĐẠO Trong tất cả những chân lý đẹp đẽ được khôi phục và nhìn nhận ở thời đại này, không có chân lý nào khiến người ta mừng vui hoặc tràn đầy tự tin bằng việc biết rằng ta làm chủ suy nghĩ của mình, định hình tính cách của bản thân, cũng như tạo ra và thay đổi trạng thái, môi trường sống và chính số phận của mình.” James Allen T im tôi đập liên hồi khi rẽ xe vào con đường ngoại ô rợp bóng cây dẫn tới câu lạc bộ golf tôi thường đến chơi, một trong những câu lạc bộ nổi tiếng danh giá nhất nước. Thẩm phán, thượng nghị sĩ, chuyên gia tài chính và các nhân vật danh tiếng đều có mặt trong danh sách hội viên nơi đây, và một danh sách chờ kéo dài đến tận mười năm sau đủ để đảm bảo vị trí danh giá này trong tương lai gần. Tôi cảm thấy thật may mắn khi có thể tham gia câu lạc bộ này. Giá mà tôi có thời gian để tận hưởng cơ sở vật chất ở đây thường xuyên hơn thì chắc hẳn tôi sẽ càng cảm thấy may mắn hơn nữa. Với những rắc rối mà GlobalView đang phải đối mặt, một trận golf thật chẳng khác gì chuyện tưởng tượng. Khi đến gần nhà điều hành của câu lạc bộ - một tòa kiến trúc bằng gỗ khổng lồ có hàng cột sừng sững và nhìn ra quang cảnh đẹp đến ngỡ ngàng của khu sân golf được chăm chút cẩn thận với những vườn cây xanh mát bao quanh - tôi nhận ra Julian. Anh đang ngồi bên chiếc bàn dưới mái hiên, cây dù tỏa bóng che chắn cho anh khỏi ánh mặt trời của buổi chiều muộn. Có vẻ anh đang vừa nhâm nhi đồ uống vừa đọc sách. Bất chấp quy định khắt khe của câu lạc bộ về trang phục, anh vẫn khoác chiếc áo choàng màu đỏ sẫm của mình. Tôi chỉ có thể mỉm cười khi nhìn thấy cảnh đó. Julian luôn làm mọi việc theo cách riêng của mình. Và đây chính là điểm đáng mến của anh. “Julian”, tôi cất tiếng gọi khi vừa ra khỏi xe và bước lên những bậc thang dẫn đến chỗ anh ngồi. Nhìn thấy tôi, anh đứng dậy và đưa tay về phía tôi, “Cảm ơn anh đã đến, Peter. Tôi hứa là sẽ không để anh thất vọng đâu”. Khi chúng tôi đã yên vị, tôi gọi một ly martini. Hôm nay lại là một ngày tồi tệ ở văn phòng, và tôi cảm thấy một ly rượu sẽ giúp tôi thoải mái một chút. Tôi đã phải chịu đựng nhiều áp lực suốt vài tháng nay, đến mức bất kỳ thứ gì có thể xoa dịu được thần kinh của mình tôi đều hoan nghênh cả. “Anh đang đọc gì đấy?”, tôi hỏi khi liếc nhìn quyển sách bọc da trên tay Julian. “Một cuốn sách về cuộc đời Gandhi.” “Tôi không biết là anh có hứng thú với Gandhi đấy. Sự thật là tôi chưa bao giờ nhìn thấy anh mang theo quyển sách nào bên mình trong chừng ấy năm quen biết.” “Tôi không còn là Julian Mantle bận-rộn-và-luôn-căng-thẳng mà anh từng biết nữa. Tôi đã thay đổi đến mức anh không thể tưởng tượng nổi. Một trong nhiều điều tôi học được trên dãy Hy Mã Lạp Sơn là với bộ đôi dũng khí và trí tuệ, mọi thứ đều khả thi. Vì vậy, tôi duy trì thói quen đọc sách mỗi ngày. Việc đó giúp tôi kết nối với nguồn tri thức mà mình cần và tập trung vào con đường mình đang đi. Và khi biết được mình đang hướng đến điều gì, tôi được truyền cảm hứng để duy trì dũng khí tiến lên phía trước.” “Nghe thú vị thật. Nhưng sao lại là Gandhi?” “Trong thời gian được học với các nhà hiền triết, tôi đã nghiêm túc nghiên cứu nghệ thuật lãnh đạo. Khi nghe đến ‘nghệ thuật lãnh đạo’, đa số mọi người chỉ nghĩ đến khái niệm này trong bối cảnh kinh doanh. Người ta hình dung ngay đến giám đốc các công ty, những người truyền cảm hứng để nhân viên làm việc hiệu quả hơn và cống hiến hết mình vì tương lai tươi sáng của tổ chức. Nhưng các nhà hiền triết đã dạy tôi biết rằng nghệ thuật lãnh đạo là một khái niệm rộng lớn hơn rất nhiều. Nghệ thuật lãnh đạo thật sự là một triết lý sống. Không chỉ có các CEO hay các vị giám đốc, mà cả những nhà giáo tận tâm, các nhà khoa học tận tụy và những người mẹ tràn đầy tình yêu thương cũng có thể là những nhà lãnh đạo vĩ đại. Các huấn luyện viên sẽ lãnh đạo đội bóng, còn các chính trị gia sẽ lãnh đạo cộng đồng. Và tất cả khởi nguồn từ bên trong con người anh, khi anh có tinh thần tự giác kỷ luật để dẫn dắt và nhận biết bản thân. Để từ đó hiểu được rằng điều cốt lõi của cuộc đời anh nằm trong nghệ thuật lãnh đạo. Như Robert Louis Stevenson từng nói, ‘Mục đích duy nhất của cuộc đời là được là chính mình và được trở thành điều mà ta có khả năng trở thành’. Người khôn ngoan đích thực là người hướng đến nghệ thuật lãnh đạo không chỉ ở nơi công sở mà còn trong đời sống cá nhân. Vì thế, từ khi trở về từ Hy Mã Lạp Sơn, tôi đã bắt đầu nghiên cứu cuộc đời của Gandhi, nhân vật mà tôi tin là một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất mà thế giới từng may mắn có được. Ông có trí tuệ để lãnh đạo nhân dân của mình hướng đến tương lai trong lý tưởng của ông, đồng thời ông cũng có lòng can đảm để dẫn dắt bản thân và sống với nhân cách cao đẹp. Gandhi là biểu tượng của sự lãnh đạo sáng suốt và hiệu quả.” “Tôi hoàn toàn đồng ý.” “Có một lần, khi Gandhi bước xuống tàu lửa thì một chiếc giày của ông tuột ra và rơi xuống đường ray. Vì đoàn tàu đã bắt đầu lăn bánh nên ông không thể lấy lại chiếc giày đó được. Và thế là ông đã làm một việc khiến tất cả mọi người sửng sốt.” “Ông đã làm gì?” “Ông cởi chiếc giày còn lại ra và ném nó về phía gần nơi chiếc giày đầu tiên đã rơi. Những người đi cùng ông thắc mắc về hành động kỳ lạ đó. Gandhi vừa đi chân trần vừa mỉm cười nhã nhặn và trả lời, ‘Nếu một người nghèo khổ nào đó nhặt được chiếc giày đầu tiên rơi trên đường ray, thì anh ta sẽ có thể tìm được chiếc giày còn lại và có được một đôi giày trọn vẹn để dùng’.” “Ôi chao!” “Gandhi cũng vô cùng khiêm tốn, một phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo vĩ đại.” “Thật sao? Tôi chưa bao giờ nghĩ sự khiêm tốn lại quan trọng đến mức ấy.” “Quan trọng chứ. Khiêm tốn là một đức tính vô cùng quan trọng”, Julian đáp khi nhẹ nhàng gọi người phục vụ vừa mới đi ngang qua và yêu cầu một tách trà thảo mộc. Chỉ trong vài phút, người phục vụ mang đến cho Julian một ấm trà cùng chiếc tách trà bằng sứ tinh xảo. Julian bắt đầu rót trà. Anh rót đến khi đầy tách, nhưng lạ là anh vẫn cứ tiếp tục rót đến khi nước trà tràn ra bàn và chảy xuống sàn. Vậy mà anh vẫn không ngừng lại. Tôi hỏi với giọng đầy ngờ vực,“Julian, anh đang muốn chứng tỏ điều gì vậy?”. Anh từ tốn đáp lại, “Một bài học thiết yếu về nghệ thuật lãnh đạo. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều giống tách trà này”. “Giống chỗ nào?” “À, cũng giống tách trà này, họ bị quá tải. Họ đã đổ đầy tâm trí của mình với quá nhiều ý tưởng, suy nghĩ và định kiến, đến mức không có điều mới mẻ nào có thể chen vào đó được. Và đây là một nhược điểm chí mạng trong thế giới đang thay đổi từng ngày của chúng ta, nơi các nhà lãnh đạo phải liên tục cập nhật những kiến thức mới và trang bị cho mình những kỹ năng mới.” “Vậy giải pháp là gì?” “Giải pháp rất đơn giản. Họ phải đổ hết nước trà trong chiếc tách của mình ra. Họ phải có khả năng liên tục tiếp thu kiến thức mới. Họ cần luôn coi mình như những người học trọn đời, bất kể học hàm và chức vị mà họ in trên tấm danh thiếp sang trọng của mình. Họ phải có được thứ mà các nhà hiền triết phương Đông gọi là ‘tâm trí của người học việc’, một thái độ mà bất kỳ nhà lãnh đạo thành công nào cũng phải có được. Họ phải biết khiêm tốn. Đó là lý do tôi nói khiêm tốn là một nguyên tắc cơ bản trong nghệ thuật lãnh đạo. Và cũng chính vì thế mà tôi ngưỡng mộ Gandhi.” Julian tiếp tục nói, hoàn toàn phớt lờ cái nhìn chằm chằm của những người xung quanh, những hội viên đang ngồi nghỉ dưới hàng hiên sau khi đánh xong một ván golf. “Nhà hiền triết mà tôi kể với anh hôm qua, người mà tôi đã gặp khi đang leo lên đỉnh núi, hóa ra chính là người đứng đầu các Đại hiền triết của Sivana. Sau khi tôi đồng ý điều kiện của ông và hứa truyền bá phương thức lãnh đạo mà tôi học được đến với phương Tây, ông tự giới thiệu mình là Yogi Raman và dẫn tôi đi qua một loạt con đường ngoằn ngoèo trên núi để cuối cùng đến một thung lũng xanh mướt. Một bên thung lũng là đỉnh Hy Mã Lạp Sơn tuyết phủ, sừng sững vươn cao trên nền trời xanh. Các mặt còn lại thì được rừng thông bao phủ dày đặc, hương thông thoang thoảng khắp nơi trong thung lũng. Yogi Raman mỉm cười với tôi và nói, ‘Chào mừng đến với cõi Niết Bàn Sivana’. Sau đó chúng tôi men theo một lối mòn nhỏ dẫn sâu vào trong rừng. Tôi vẫn còn nhớ mình đã có ấn tượng mạnh với hương gỗ thông và mùi đàn hương thoảng trong không khí của nơi đó, một thế giới hoàn toàn khác. Trên mặt đất là một thảm thực vật phong phú với đủ loại hoa lan màu sắc sặc sỡ, cùng với nhiều loại kỳ hoa dị thảo khác mà tôi chưa từng thấy bao giờ. Đột nhiên, tôi nghe thấy nhiều giọng nói khác khi chúng tôi đến gần một khoảng rừng thưa. Tiến đến gần hơn, tôi trông thấy một cảnh tượng mà tôi dám chắc là cả cuộc đời này tôi cũng không thể nào quên.” “Anh đã nhìn thấy gì?” “Trước mắt tôi là một ngôi làng được dựng bằng vô số cây hoa hồng. Ngay giữa làng là ngôi đền nhỏ, tương tự như những ngôi đền tôi đã từng nhìn thấy ở Thái Lan và Nepal. Nhưng ngôi đền này được tạo nên từ những bông hoa màu hồng, đỏ và trắng, kết lại với nhau bằng các cành cây và các sợi dây đủ màu. Xung quanh đền thờ là các túp lều nhỏ, hẳn nhiên chúng chính là nơi ở đơn sơ của các vị tu sĩ.” Julian tiếp tục,“Điều đáng ngạc nhiên hơn cả là các cư dân ở đây. Những người đàn ông đều mặc áo choàng đỏ giống như Yogi Raman, và họ mỉm cười từ tốn khi đi ngang qua tôi. Họ toát lên sự thanh thản, và đôi mắt của họ biểu thị một trí tuệ sâu sắc. Thay vì cảm thấy bối rối hoặc lo lắng trước sự xuất hiện của vị khách không mời, người phá vỡ sự thiêng liêng của thánh địa ẩn sâu trong núi này, họ chỉ lặng lẽ cúi đầu chào rồi tiếp tục công việc của mình. Những người phụ nữ cũng gây ấn tượng không kém. Họ mặc bộ sari lụa hồng dài chấm đất, tô điểm mái tóc dài đen mượt bằng những đóa sen trắng và đi lại uyển chuyển trong ngôi làng. Tôi chưa từng gặp bất kỳ người nào giống họ. Mặc dù tất cả đều là người trưởng thành, nhưng mỗi người trong số họ đều tỏa ra vẻ hân hoan và sức sống mãnh liệt. Không gương mặt nào có nếp nhăn. Không mái tóc nào có sợi bạc. Và không ai trong số họ có vẻ già nua. Tôi đã sửng sốt tới mức không thốt nên lời”. Julian kể rằng sau đó, Yogi Raman đã dẫn anh đến một túp lều nhỏ, nơi anh sẽ trú ngụ trong vài tháng sau đó. “Mình đi ra sân golf thôi”, Julian vừa nói vừa đứng dậy. “Tôi sẽ kể tiếp cho anh nghe trên đường đi. Và hãy mang theo mấy cây gậy đánh golf này nữa”, anh nói trong lúc tiến đến một bộ đồ nghề đánh golf cũ mà ai đó bỏ quên ở hành lang. “Anh định chơi golf trong bộ dạng này thật à?”, tôi hỏi. “Không, có chuyện quan trọng hơn mà tôi muốn chỉ cho anh thấy”, Julian đáp. Trên đường ra sân golf, Julian tiếp tục kể câu chuyện kỳ thú của mình. Nhận thấy khao khát cháy bỏng của Julian đối với việc học hỏi nghệ thuật lãnh đạo khôn ngoan từ các bậc hiền triết, Yogi Raman đã nhận anh làm học trò. Ông dành toàn bộ thời gian trong ngày cho cậu học trò ham học hỏi này của mình, vui vẻ chia sẻ nguồn tri thức mà ông đã tích lũy cả đời và hướng dẫn Julian cách vận dụng nó. Có những ngày họ thức giấc cùng lúc với mặt trời và say sưa thảo luận về những chân lý mà Raman đã truyền thụ; khi đó, đầu óc nhanh nhạy của một luật sư như Julian hào hứng đón nhận nguồn tri thức mà anh biết sẽ thay đổi cuộc đời anh và nhiều cuộc đời khác nữa. Cũng có những ngày, hai thầy trò lặng yên dạo bước trong rừng thông, vừa đón nhận và trân trọng món quà là sự hiện diện của nhau vừa tận hưởng cơ hội được suy ngẫm về những triết lý mà họ đã thảo luận. Dần dần, Yogi Raman trở nên giống một người cha hơn là một người thầy của Julian. Ông dạy Julian nhìn nhận cuộc đời theo một góc nhìn mới hoàn toàn và giúp Julian khai phóng toàn bộ tiềm lực của bản thân. Biết Julian từng cận kề cái chết sau nhiều năm lơ là sức khỏe, Raman chủ động tập trung vào việc dạy cho Julian một phương pháp tự kiểm soát và cải thiện bản thân, thứ sẽ thay đổi cách anh nhìn nhận và cảm nhận chính mình. Nhà hiền triết này đã nói với Julian rằng “khả năng lãnh đạo bản thân là tiền đề của khả năng lãnh đạo người khác”, và trước khi hiểu được nghệ thuật lãnh đạo người khác, anh phải biết cách lãnh đạo chính mình. Vì vậy, Yogi Raman đã dạy Julian các kỹ năng hiếm người biết về cách ứng phó với sự căng thẳng, xóa bỏ thói quen lo lắng và tinh giản cuộc đời mình. Ông chỉ anh cách nâng cao năng lượng, khơi thông năng lực sáng tạo và giải phóng sinh lực. Trong vòng vài tuần, Julian đã trải qua những thay đổi rõ rệt về cả ngoại hình lẫn nội tâm. Trông anh trẻ ra hàng chục tuổi, khỏe mạnh và tràn đầy niềm tin vào tương lai hơn bao giờ hết. Anh thật sự bắt đầu tin mình có thể làm được bất kỳ việc gì, trở thành bất kỳ ai và thay đổi thế giới bằng cách truyền bá tri thức vô giá mà anh được tiếp thu. Những bài học cổ xưa của các Đại hiền triết Sivana đã bắt đầu phát huy tác dụng. Khi Julian đã lấy lại phong độ đỉnh cao về thể chất lẫn tinh thần, Yogi Raman bắt đầu chia sẻ phương thức lãnh đạo mà Julian đã cam kết là có thể cải tổ GlobalView và giúp nó đạt được thành tựu cũng như tính hiệu quả ở tầm cỡ thế giới. “Nhà lãnh đạo thông thái của Sivana tin rằng mọi sự thất bại trong đời sống cá nhân cũng như trong kinh doanh đều xuất phát từ sự thất bại trong việc lãnh đạo. Các tổ chức sẽ không thể phát huy hết tiềm năng khi có những nhà lãnh đạo thiếu kỹ năng và kém khôn ngoan. Mọi người sẽ không thể phát huy hết năng lực bản thân khi không có khả năng định hướng cuộc đời mình. Ông nói với tôi rằng mặc dù sống cách biệt với thế giới của chúng ta, nhưng ông vẫn biết ở đó có tồn tại thứ mà ông gọi là ‘sự khủng hoảng phương hướng’. Và ông có giải pháp để giải quyết vấn đề này.” Julian nhớ lại một buổi chiều khi anh và Yogi Raman nghỉ chân trên thảo nguyên sau một hành trình đi bộ khám phá vùng đất kỳ lạ đó, Raman đã nói với anh,“Ta đã dành cả cuộc đời để suy ngẫm về những yếu tố có thể giúp nâng cao khả năng lãnh đạo. Ta đã mất nhiều năm để tìm hiểu điều gì tạo nên những nhà lãnh đạo vĩ đại. Là một người tu hành, ta đã tuyên thệ chỉ phụng sự cho sự thật. Ta cống hiến cuộc đời mình để tìm kiếm nghệ thuật lãnh đạo đích thực. Dần dần, ta hiểu được rằng những nhà lãnh đạo có sức ảnh hưởng nhất và được tôn trọng nhất chính là những người biết vận dụng một số nguyên tắc cổ xưa. Ta đã đưa những nguyên tắc này vào một hệ thống phương thức lãnh đạo hiệu quả, một cẩm nang sẽ giúp cho bất kỳ nhà lãnh đạo nào phát huy hết tiềm năng của bản thân trong công việc và trong đời sống cá nhân. Giờ đây ta sẽ chia sẻ với anh những gì mình đã học được”. “Vậy Yogi Raman đã nói gì với anh?”, tôi hỏi với vẻ quan tâm khi chúng tôi vừa đến sân golf. “Ông ấy nói rằng những nhà lãnh đạo thông thái nhất, năng động nhất và hiệu quả nhất đều sở hữu một năng lực mà những nhà lãnh đạo khác không có.” “Đó là năng lực gì?” “Tôi cho rằng sẽ tốt hơn nếu tôi thị phạm điều đó”, Julian nói và rút ra một cây gậy đánh golf từ chiếc túi da tôi đang đeo. “Đừng nói với tôi là anh vẫn chơi golf trong thời gian học tập với các nhà hiền triết nha!” “Đúng là vậy mà. Tôi vẫn chơi golf mỗi ngày. Điều đó rất có tác dụng chữa lành và góp phần to lớn vào sự hồi phục của tôi.” Tôi nói với vẻ hồ nghi, “Thật à? Tôi đoán những vị tu sĩ huyền bí kia cũng xây dựng một khu sân golf đẳng cấp thế giới ngay giữa vùng núi hẻo lánh kia, để họ có thể chơi vài trận golf và phá vỡ cuộc sống nhàm chán nơi đó? Và chắc là họ ngồi trên những chiếc xe làm bằng tre để di chuyển từ lỗ golf này sang lỗ golf khác, đúng không?”. “Hài hước đấy”, Julian bình thản đáp lại lời chế giễu của tôi. Nhưng làm sao trách tôi được? Câu chuyện của anh đi từ kỳ lạ đến hoang đường. Anh nói tiếp,“Nhưng không đâu, Peter, tôi chơi golf trong tâm trí thôi”. “Tôi chưa từng nghe nói về loại hình chơi golf này.” “Vài năm trước, tôi đọc được một bài báo viết về một cựu binh Việt Nam, người này đã sống sót qua những tháng ngày biệt giam bằng cách chơi cờ trong tưởng tượng. Việc làm này không những giúp ông ấy giết thời gian, mà còn giúp kỹ năng đánh cờ của ông tiến bộ một cách đáng kể. Đến lúc mãn hạn tù và có cơ hội tham gia một trận đấu cờ ‘người thật việc thật’, kỹ năng đánh cờ của ông đã lên đến mức thượng thừa.” “Tuyệt thật đấy!” “Tôi cũng có cảm giác giống vậy khi đọc câu chuyện đó. Vì vậy, trong những lúc chỉ có một mình ở Sivana, tôi bắt đầu nhớ lại mình đã đam mê đánh golf như thế nào hồi còn trẻ, rồi tôi quyết định noi gương người cựu binh đó và tập chơi golf trong tưởng tượng. Tôi từng rất thích môn đó, và tôi nghĩ rằng nó giúp ích rất nhiều cho quá trình hồi phục của tôi.” “Vậy nó có giúp kỹ năng đánh golf của anh tăng lên không?” “Tôi cũng không biết nữa. Đây là lần đầu tiên tôi quay lại sân golf sau ngần ấy năm. Thật ra thì tôi nghĩ lần cuối tôi chơi golf là lần chơi với anh đấy. Nhưng tôi đã đánh hàng ngàn trận golf trong tưởng tượng, nên tôi không hề cảm thấy mình lụt nghề đâu. Được rồi, hãy quan sát kỹ nhé. Có thể anh sẽ ngạc nhiên vì những gì mình sắp thấy đấy.” Sau đó Julian cho tay vào áo choàng và lấy ra quả bóng golf mạ vàng mà tôi đã trả lại cho anh. “Không phải anh định sử dụng quả bóng này đấy chứ? Anh có biết nó trị giá bao nhiêu không đấy, Julian?”, tôi hỏi, hơi khó chịu khi thấy anh bạn của mình có ý định sử dụng món quà sinh nhật đặc biệt tôi tặng cho màn trình diễn này. “Hãy quan sát kỹ nhé” là lời đáp duy nhất tôi nhận được khi Julian tập trung cao độ vào lỗ golf ở phía bên kia sân, mục tiêu sau cùng của anh. Rồi với sự nhẹ nhàng và điệu nghệ của một vận động viên nhà nghề dày dạn kinh nghiệm, anh vung gậy, phát bóng một cách hoàn hảo và đưa quả bóng bay vút lên không trung. Tôi chưa bao giờ thấy Julian phát bóng chuyên nghiệp như vậy. Tuy nhiên, dù cú đánh rất đẹp nhưng có vẻ quả bóng sẽ không rơi vào lỗ. Tôi nhìn về phía anh và thể hiện biểu cảm “đánh khá đấy”. Nhưng rồi một điều khó tin đã xảy ra. Quả bóng dường như tăng tốc trên không trung, như thể nó đã được một cơn gió mạnh giúp sức vậy. Giờ đây quả bóng hướng thẳng tới đích đến đã định. Hai nhân viên trông sân, những người đã chứng kiến màn trình diễn này từ đầu, đã nhanh chóng cởi mũ ra để có thể nhìn thấy vị trí quả bóng rơi xuống. Ngay cả vài tay golf đang thư giãn dưới mái hiên cũng nhoài người qua lan can để quan sát. Sau đó, quả bóng rơi xuống bãi cỏ ngay cạnh lỗ golf đầu tiên, và nó bắt đầu lăn, rất chậm nhưng hướng thẳng về phía lỗ golf đó. Lâu rồi không có ai đánh trúng lỗ đầu tiên chỉ với một cú phát bóng, nhưng có lẽ anh bạn đang mặc bộ trang phục truyền thống của tu sĩ và chân chỉ mang đôi xăng-đan quen thuộc này của tôi sẽ là người đầu tiên phá vỡ “kỷ lục” này. Quả bóng vẫn từ từ lăn về phía lỗ golf. Nhưng sau đó, có vẻ như nó dừng lại. “Ôi Julian”, tôi nói với giọng tiếc nuối. “Quá gần mà cũng lại quá xa!” “Cứ đợi xem, Peter. Một trong những bài học về thuật lãnh đạo mà tôi được dạy là trước khi một người giành được chiến thắng vẻ vang, anh ta thường phải vượt qua một trở ngại nào đó. Điều quan trọng là hãy duy trì sự tập trung và giữ vững lòng tin.” Ngay khi mọi người đều nghĩ quả bóng đã dừng lại, thì nó lại tiếp tục lăn nốt vài xăng-ti-mét còn lại và lọt vào lỗ golf. “Hoan hô!”, một trong hai nhân viên trông sân hét toáng lên hết cỡ vì quá phấn khích trước những gì vừa diễn ra. Julian giơ hai nắm tay lên cao và bắt đầu nhún nhảy. Rõ ràng anh rất hào hứng vì thành tích vừa đạt được. Tôi chỉ cười và lắc lắc đầu,“Ôi Julian, anh chưa bao giờ khiến tôi hết ngạc nhiên! Chúc mừng!”. Sau khi lấy lại bình tĩnh, tôi hỏi Julian xem anh đã làm điều đó bằng cách nào. “Thật sự là anh định đánh vào lỗ chỉ với một cú phát bóng hả?” “Đúng vậy. Nhưng thú thật là tôi không dám chắc 100% thành công. Tôi đã luyện tập cú đánh này trong tưởng tượng cả ngàn lần khi còn ở trên dãy Hy Mã Lạp Sơn. Nó đã trở thành trò chơi thường xuyên của tôi, để luyện trí tưởng tượng đấy, và tôi cũng thấy vui nữa. Tôi phải thừa nhận là ngay cả tôi cũng hơi ngạc nhiên khi thấy việc tập luyện trong tưởng tượng của mình lại mang đến kết quả xuất sắc như vậy. Nhưng kết quả này là minh chứng cho một điều rất quan trọng mà tôi muốn chỉ cho anh thấy”, Julian nói với vẻ bí ẩn. “Nó có liên quan tới mảnh ghép anh đưa cho tôi hôm qua không?” “Có đấy. Peter, hãy trả lời câu hỏi này nhé. Theo anh, điều gì giúp tôi đánh bóng vào lỗ trong lần đầu tiên tôi quay lại sân golf sau rất nhiều năm?” “À, tôi nghĩ anh đã giải thích rồi mà, Julian. Đó là nhờ những lần tập luyện trong tưởng tượng của anh hồi anh ở trên dãy Hy Mã Lạp Sơn. Anh đã luyện tập nhiều lần đến mức hẳn là anh đã tạo ra một thứ tương tự như bản vẽ thiết kế ngay trong đầu mình. Rồi hôm nay anh đến đây và biến bản vẽ đó thành hiện thực, bất chấp mọi khó khăn.” “Rất tuyệt, Peter. Anh luôn luôn nắm bắt vấn đề rất nhanh và hoàn toàn hiểu rõ quá trình tập luyện của tôi. Rất ấn tượng đấy!” “Anh biết tôi rất thích đánh golf mà, và tôi luôn tìm cách nâng cao kỹ thuật đánh golf của mình. Vì thế suốt mấy tháng qua, tôi đã đọc rất nhiều sách viết về cuộc đời và bài học kinh nghiệm của các vận động viên golf nổi tiếng thế giới. Tất cả đều nhắc đến một điểm chung, đó là ‘golf là một trò chơi của trí não’. Ví dụ, Jack Nicklaus từng kể rằng sau khi đi một vòng quanh sân golf, ông sẽ hình dung hàng trăm lần những cú đánh mà ông muốn thực hiện ở đó. Đây chính là bí quyết giúp ông chiến thắng. Vì thế khi anh nói anh cũng làm điều tương tự, tôi cũng không quá ngạc nhiên.” “Và những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất trên thương trường cũng làm điều tương tự”, Julian khẳng định. Tôi bật cười, “Tất cả họ đều chơi trò đánh golf tưởng tượng hả?”. “Không, Peter. Họ đều hình dung rõ ràng con đường tương lai của mình, ngay trong thời điểm hiện tại. Họ tạo nên một bản thiết kế vô cùng chi tiết hoặc phác họa tỉ mỉ hình ảnh công ty của mình trong những năm sắp tới. Họ biết chính xác bản chất của sự thành công mà họ và nhân viên của họ đang nỗ lực theo đuổi. Mỗi bước đi của họ đều được sắp đặt để đưa họ đến gần hơn với tương lai đầy sống động trong trí tưởng tượng của mình. Nói cách khác, họ có một tầm nhìn có thể truyền cảm hứng cho họ gặt hái được thành công. Đây chính là bí quyết tối thượng của những nhà lãnh đạo xuất chúng đấy, anh bạn của tôi.” Tôi nghi ngờ,“Có vẻ đơn giản quá. Vậy chỉ cần hình dung rõ ràng tương lai của công ty thì tôi sẽ trở thành một nhà lãnh đạo g g g y ộ ạ vĩ đại hả?”. “Tôi không có ý nói là nó đơn giản. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan và tài giỏi còn theo đuổi nhiều phương thức và triết lý lãnh đạo khác nữa. Yogi Raman đã truyền dạy tất cả những điều đó cho tôi, và anh cứ yên tâm là tôi sẽ chia sẻ hết với anh. Nhưng bây giờ thì anh chỉ cần nhớ là những tổ chức lớn mạnh đều bắt đầu với những nhà lãnh đạo vĩ đại, và mọi nhà lãnh đạo vĩ đại đều có những ước mơ táo bạo. Nhà lãnh đạo giỏi là những người có khả năng phác họa rõ ràng hình ảnh của công ty trong tương lai, rồi kết nối hình ảnh đó với các hoạt động của các nhân viên mà họ đang dẫn dắt. Theo cách này, mọi hành động đều hướng tới một mục tiêu: đưa tổ chức của mình đến gần với kết quả mà người lãnh đạo đã đề ra. Giống như Woodrow Wilson từng nói, ‘Bạn sinh ra không phải chỉ để tồn tại. Sự hiện diện của bạn là để giúp thế giới trở nên đủ đầy hơn, mang đến một viễn cảnh to lớn hơn, với một tâm hồn tốt đẹp tràn đầy hy vọng và thành tựu. Bạn hiện diện là để giúp thế giới trở nên giàu đẹp hơn, và bạn đang tự hủy hoại mình nếu quên mất mục đích này’.” “Nói rất hay.” “Và hãy nhớ, một khi anh dốc lòng dốc sức cho tầm nhìn mà mình theo đuổi, thành công sẽ bắt đầu tìm đến anh. Suy cho cùng, anh không thể theo đuổi thành công, mà thành công là kết quả theo sau một quá trình. Thành công sẽ tự đến như một phần thưởng của những nỗ lực hiệu quả và tập trung hướng đến một mục tiêu giá trị.” Tôi lại thắc mắc,“Yogi Raman, tu sĩ sống trên đỉnh Hy Mã Lạp Sơn, đã dạy anh những điều này thật à?”. “Yogi Raman đã dành nhiều năm để nghiên cứu những nguyên tắc cơ bản của nghệ thuật lãnh đạo, bằng cách nghiên cứu về cuộc đời của những lãnh tụ kiệt xuất trong lịch sử. Ông đã truyền cho tôi một phương thức vô giá mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng có thể áp dụng để truyền cảm hứng và nhiệt huyết cho đội ngũ của mình, đưa công ty lên đến một tầm cao mà trước đây họ chưa bao giờ tưởng tượng nổi. Có thể ông không hiểu hết sự phức tạp của thương trường ở phương Tây, nhưng ông cũng chẳng cần biết làm gì. Bí quyết mà ông chia sẻ với tôi được đúc kết từ những chân lý lãnh đạo cổ xưa đã tồn tại hàng ngàn năm nay. Những chân lý này có thể được coi là những quy luật bất biến, bởi cũng giống như quy luật của tự nhiên, chúng đã chứng minh được tính trường tồn qua thời gian và chúng sẽ tiếp tục trường tồn. Mặc dù thương trường đang chìm ngập trong những biến động, nhưng những chân lý về thuật lãnh đạo này vẫn sẽ luôn bất biến.” “Vậy người lãnh đạo xuất sắc là người có tầm nhìn. Họ tạo ra một mối liên kết rõ ràng với tương lai bằng cách hình dung thật chi tiết về kết quả sau cùng. Điều này khá giống với những gì Henry Kissinger từng trả lời trong một bài phỏng vấn vài năm trước,‘Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là dẫn dắt những người dưới quyền mình đi từ vị trí hiện tại đến một vị trí mà họ chưa từng đặt chân đến trước đó’. Tóm tắt như vậy có chính xác không, Julian?” “Hoàn toàn chính xác, Peter. Có vẻ như anh nắm được bản chất của vấn đề rồi đấy, thật ra là nắm bắt hoàn hảo luôn. Nhưng dù sao thì tôi cũng sẽ lấy thêm một ví dụ nữa. Anh còn nhớ vị bác sĩ nhãn khoa nổi tiếng mà trước đây vẫn hay chơi golf với chúng ta không?” “Nhớ chứ. Tôi rất quý anh ấy, một người vô cùng hài hước.” “Đúng vậy, anh ấy thường tổ chức bữa tiệc tối và khiêu vũ thường niên cho toàn bộ các bác sĩ nhãn khoa trong thành phố. Anh có còn nhớ anh ấy đặt tên cho bữa tiệc đó là gì không?” Tôi phá lên cười, “Làm sao mà quên được! Anh ấy gọi nó là Vũ Hội Nhãn Cầu”. “Tôi còn nhớ vào một buổi chiều nọ, chúng tôi vừa xong một ván golf và anh ấy đang kể cho tôi nghe về một bệnh nhân nhỏ tuổi bị mắc chứng suy giảm thị lực. Một bác sĩ khác đã băng nhầm bên mắt khỏe mạnh của cậu bé, thay vì phải băng bên mắt có thị lực yếu. Sau khi tháo băng, mọi người ngỡ ngàng và đau buồn khi phát hiện bên mắt khỏe mạnh của cậu bé đã hoàn toàn mất thị lực. Miếng băng gạc đã cản trở sự phát triển tầm nhìn của cậu bé và khiến cậu bị mù. Y học gọi hiện tượng này là hội chứng suy giảm thị lực.” “Thật đáng tiếc.” “Peter, tôi không bao giờ quên được câu chuyện đó. Tôi nghĩ nó cũng được áp dụng vào bài học về nghệ thuật lãnh đạo mà tôi đang chia sẻ với anh. Trong giới kinh doanh ngày nay, có quá nhiều nhà lãnh đạo trở thành những tạo vật chỉ biết phụ thuộc vào thói quen. Mỗi ngày, họ làm cùng những công việc đó, theo những cách thức như nhau và cùng với những con người như nhau. Hiếm khi họ có những ý tưởng mới, đưa ra những suy nghĩ đột phá hay chấp nhận những rủi ro đã được cân nhắc kỹ. Thay vào đó, họ bó buộc sự lãnh đạo của mình trong vùng thoải mái và từ chối bước ra. Những nhà lãnh đạo như vậy sẽ dần dần mắc chứng suy giảm thị lực của riêng họ.” “Sao lại như vậy được?” “Việc lặp đi lặp lại những hành động quen thuộc mỗi ngày cũng chẳng khác nào việc họ đang tự bịt bên mắt khỏe mạnh của mình. Họ bắt đầu không có khả năng nhìn thấy vô số cơ hội mới xuất hiện trong những thời kỳ biến động. Và cuối cùng, do không sử dụng thị lực vốn có của mình, họ đánh mất nó và trở nên mù lòa. Đừng bao giờ để điều đó xảy ra với anh, bạn của tôi. Hãy tháo bỏ những miếng băng bịt mắt và bắt đầu tìm kiếm những cơ hội mới. Cách hữu hiệu nhất để thành công trong tương lai là hãy tạo ra nó. Như Helen Keller từng nói, ‘Tôi thà bị mù còn hơn là sáng mắt mà không có tầm nhìn’.” Julian tiếp tục,“Bây giờ, khi anh đã hiểu những nhà lãnh đạo sáng suốt và hiệu quả nhất là những ‘nhà lãnh đạo có tầm nhìn’, nhiệm vụ của tôi sẽ là trang bị cho anh các kỹ năng và công cụ để trở thành một nhà lãnh đạo như vậy. Và đây là lúc phương thức lãnh đạo của Yogi Raman phát huy tác dụng”. “Trước hết, tôi có thể hỏi nhanh một câu không?” “Chắc chắn rồi”, Julian đáp khi chúng tôi đang quay lại nhà điều hành câu lạc bộ. “Tôi thật sự muốn học hỏi những gì anh chia sẻ. Anh biết GlobalView đang gặp phải vấn đề nghiêm trọng rồi đấy. Những lập trình viên giỏi nhất của tôi đang bỏ đi, nhuệ khí công ty đang giảm sút, không ai còn tin tưởng vào ban lãnh đạo, và tinh thần đồng đội chỉ còn trong dĩ vãng. Trong lĩnh vực công nghệ thông tin đòi hỏi sự đổi mới không ngừng này, chúng tôi đang mất đi ngọn lửa sáng tạo của mình. Và tất cả những thay đổi mà chúng tôi buộc phải ứng phó đang khiến nhân viên của tôi tê liệt. Công nghệ đang thay đổi, ngành công nghệ thông tin đang thay đổi, và kỳ vọng của khách hàng cũng đang thay đổi. Trong khi đó, tôi vẫn chưa tìm ra được hướng đi cho công ty trong thời gian tới.” Tôi tiếp tục bộc bạch nỗi thất vọng của mình. “Điều tôi đang muốn nói với anh là, tôi biết mình cần cải thiện năng lực lãnh đạo của bản thân. Tại Digitech, tôi được thăng cấp liên tục. Mặc dù đã tham dự một vài khóa học phát triển kỹ năng lãnh đạo ở nhiều nơi, nhưng suốt những năm đó, không ai thật sự chỉ cho tôi cách để lãnh đạo người khác. Không ai hướng dẫn tôi cách khích lệ tinh thần nhân viên, hay làm sao để giao tiếp hiệu quả hơn. Không ai giải thích cho tôi cách nâng cao hiệu suất công việc mà vẫn củng cố sự tận tụy của nhân viên. Tôi thậm chí còn không được học những nguyên tắc cơ bản để quản lý thời gian của bản thân và hoàn thành công việc. Và giờ đây, khi tôi điều hành công ty của riêng mình thì tình hình còn trở nên tồi tệ hơn. Tôi lúc nào cũng cảm thấy mình có quá nhiều việc nhưng lại có quá ít thời gian. Mọi người trông đợi tôi có thể đưa ra giải pháp cho tất cả các vấn đề của họ. Tôi thường xuyên bị căng thẳng và trút nỗi bực dọc của mình lên cấp dưới, mà điều đó chỉ khiến cho mọi việc tệ hơn. Cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân dường như là điều không tưởng đối với tôi. Tôi thường tự nhủ,‘Sang năm mình sẽ lấy lại phong độ hoặc bắt đầu dành nhiều thời gian hơn cho gia đình’, nhưng mọi thứ chẳng bao giờ chậm lại. Vì thế, nếu anh không phiền, tôi sẽ tận dụng thời gian gặp gỡ của chúng ta và tìm hiểu thấu đáo về những yếu tố của nghệ thuật lãnh đạo. Tôi muốn hỏi anh một vài câu hỏi cơ bản, điều mà tôi luôn thắc mắc nhưng chưa bao giờ dám hỏi vì sợ bị chế nhạo.” Julian từ tốn đáp,“Tôi rất vui lòng được giải đáp cho anh”. “Được rồi, câu hỏi đầu tiên. ‘Nghệ thuật lãnh đạo’ thật sự có nghĩa là gì? Nó đại diện cho cái gì? Mặc dù đang điều hành một công ty lớn với hơn 2.500 nhân viên, tôi chưa bao giờ có khả năng cắt nghĩa chính xác cụm từ này.” “Như tôi đã nói, nghệ thuật lãnh đạo là việc tập trung hành động hướng đến một mục đích có giá trị. Nghệ thuật lãnh đạo là nhận ra ‘điều không thể’ chẳng qua là điều mà ta chưa cố gắng hết sức để thực hiện. Nhiều người lầm tưởng người lãnh đạo là người mang chức danh chủ tịch, CEO, hoặc giám đốc của công ty. Thật ra, sự lãnh đạo không nằm ở chức danh, mà liên quan đến hành động. Các vị giám đốc của công ty anh có thể là những nhà lãnh đạo tuyệt vời. Các lập trình viên cũng có thể là những nhà lãnh đạo xuất sắc. Thậm chí nhân viên quản lý cửa hàng trưng bày tại nhà máy cũng có thể là một nhà lãnh đạo tài ba. Anh thấy đấy, Peter, lãnh đạo có nghĩa là truyền cảm hứng, tạo năng lượng và gây ảnh hưởng. Lãnh đạo không có nghĩa là quản lý mọi sự, mà là phát triển con người. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ hiểu được tài sản thật sự của doanh nghiệp chính là nhân viên - những người bước vào thang máy để đi lên công ty mỗi sáng và đi xuống mỗi tối. Hiểu một cách đơn giản, nghệ thuật lãnh đạo chính là giúp mọi người thi triển hết tài năng của bản thân trong quá trình phấn đấu đến một mục tiêu chung, mục tiêu mà anh đã giúp họ hiểu là có giá trị và ý nghĩa. Anh có thể làm được điều này. Các vị giám đốc của công ty anh có thể làm được điều này. Ngay cả các công nhân trong nhà máy của anh cũng có thể làm được điều này. Những nhà lãnh đạo hiệu quả đích thực là những người phải sống ở hai nơi cùng một lúc.” “Tôi vẫn chưa hiểu ý anh.” “Những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất hiểu rằng nghệ thuật lãnh đạo là một tác phẩm mà họ tạo ra, chứ không phải là một món quà được trao sẵn. Họ không ngừng nỗ lực để hoàn thiện tác phẩm của mình. Và trong quá trình đó, một trong những kỹ năng khó nhất mà họ phải phát triển chính là nắm bắt hiện tại nhưng tập trung vào tương lai. Những nhà lãnh đạo tài giỏi là những người thành thạo việc vừa kiểm soát hiện tại vừa tạo dựng tương lai. Đó là lý do tôi nói họ phải sống ở hai nơi cùng một lúc. Họ phải hiện diện ở thực tại và cải thiện các hoạt động hiện hành bằng cách nâng cao chất lượng, tinh gọn hệ thống, chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng. Đồng thời, họ cũng phải sáng tạo, định hình và phát triển một kế hoạch chi tiết cho tương lai. Yogi Raman đã rất tinh tế khi nói, ‘Nhà lãnh đạo có tầm nhìn là người biết cách tập trung hướng đến đỉnh núi trong lúc dọn đường để leo lên đó’. Một công ty không có quyết tâm sắt đá để cải thiện quy trình hoạt động thì sẽ nhanh chóng bị đối thủ cạnh tranh qua mặt. Nhưng một công ty không có chiến lược rõ ràng cho tương lai cũng sẽ bị đào thải nhanh chóng.” “Và đây là lý do anh đưa cho tôi mảnh ghép hình hôm qua?” “Đúng vậy. Anh có nhớ trên đó viết gì không?”, Julian hỏi. Rất may là tôi có mang theo mảnh gỗ đó, và thế là tôi nhanh chóng lôi nó ra từ trong túi trước của chiếc áo đánh golf màu vàng. “Tôi không nhìn ra được hoa văn, nhưng tôi có thể đọc được dòng chữ trên đó.” “Vậy là tốt rồi. Dòng chữ viết gì?” “Nguyên tắc thứ nhất: Liên kết nhiệm vụ với mục tiêu”, tôi trả lời một cách nghiêm túc. “Tôi không chắc lắm về ý nghĩa của điều này, Julian.” “Anh sẽ sớm biết thôi.” Nguyên tắc thứ nhất LIÊN KẾT NHIỆM VỤ VỚI MỤC TIÊU Chương 5 NGUYÊN TẮC TẬP TRUNG VÀO MỘT TƯƠNG LAI TRUYỀN CẢM HỨNG Cuộc sống chẳng có nỗi vui sướng nào hơn việc chinh phục những khó khăn thử thách, đạt được thành công này đến thành công khác, đặt ra những ước muốn mới và nhìn thấy chúng trở thành hiện thực. Những ai nỗ lực vượt qua gian nan với một quyết tâm đáng nể hoặc đáng tán dương, thì trước tiên họ sẽ được cổ vũ bởi niềm hy vọng và sau đó là bởi niềm hân hoan. Samuel Johnson T rong lúc Julian và tôi đứng trò chuyện dưới mái hiên, mặt trời dần ngả bóng và mở đường cho một buổi hoàng hôn mùa hè tĩnh lặng nhưng đặc biệt ẩm ướt. Bất chấp sự nóng nực đó, Julian vẫn kiên quyết không cởi áo choàng. “Tôi ổn”, anh nhã nhặn nói. “Nhưng tôi rất cảm ơn nếu anh lấy giúp tôi một cốc nước mát.” “Rất sẵn lòng”, tôi đáp và nhanh chóng ra hiệu cho người phục vụ. Tôi nhận thấy Julian đã thay đổi. Anh không còn là con người cuồng công việc luôn căng thẳng và bận rộn trước kia nữa. Chứng nghiện rượu, sự bất cần và thói báng bổ - những đặc điểm sinh ra lối sống tồi tệ khét tiếng của anh - đã hoàn toàn biến mất. Giờ đây, Julian là hình mẫu của sự lành mạnh, lòng cảm thông, và là tấm gương mẫu mực cho những nguyên tắc mà anh đang chia sẻ với mọi người. “Anh biết đấy, Peter, trên thế giới này có rất nhiều người được tôn là bậc thầy về nghệ thuật quản lý. Họ đi hết thành phố này sang thành phố khác, tổ chức hội thảo này đến hội thảo kia, và viết hết quyển sách này đến quyển sách khác. Mặc dù nhiều người trong số họ chỉ biết rao giảng những luận điệu sáo rỗng nhằm khẳng định năng lực bản thân, nhưng những người giỏi nhất thật sự có các ý tưởng đáng giá có thể giúp các tổ chức phát triển vượt bậc. Vấn đề nằm ở thứ mà tôi gọi là ‘khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành’. Đó chính là thứ ngăn trở nhiều công ty đạt được thành công.” “Chính xác thì ‘khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành’ nghĩa là gì?” “Đây là một lý thuyết lý giải tại sao kiến thức nói chung lại không được chuyển hóa thành hiệu quả thực tế. Anh biết đấy, thường thì chúng ta biết mình nên làm gì, nhưng chúng ta lại không làm những gì chúng ta biết. Chúng ta đừng chỉ ‘là’ người mà hãy bắt đầu ‘làm’ người. Rất nhiều nhà lãnh đạo biết rằng họ nên có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai và truyền tải thông điệp đó một cách thật mạnh mẽ đến với những người mà họ có đặc quyền dẫn dắt. Họ biết họ cần từng bước xây dựng sự gắn kết sâu sắc hơn với đội ngũ nhân viên của mình. Vấn đề là họ không thể phát triển thói quen thực hiện những hành động đó. Do đó, họ trì hoãn thực hiện những việc mà họ biết từ trong trực giác của mình là họ nên làm. Họ dành thời gian chú trọng những việc không đáng chú trọng; và cứ thế, ngày qua ngày, tháng qua tháng, năm nối tiếp năm cứ trôi qua vì những thứ như vậy. Những nhà lãnh đạo kiểu này không bao giờ thấu hiểu rằng 90% sự thành công trong nghệ thuật lãnh đạo đến từ việc bắt đầu hành động, tức là áp dụng và thực hành những kiến thức mà họ đã thu thập được. Ai cũng nói chúng ta thật may mắn vì đang được sống trong thời đại thông tin. Nhưng có một điều mà đa số chúng ta đều không hiểu đúng, đó là bản thân thông tin không mang lại sức mạnh. Sức mạnh và lợi thế cạnh tranh xuất hiện chỉ khi thông tin chính xác được biến thành hành động cụ thể và dứt khoát.” “Quá đúng luôn, Julian. Trong công ty tôi, đa số mọi người đều biết ít nhất hàng chục thứ mà chúng tôi có thể thực hiện trong khoảng một tuần hay đại loại vậy, để cải thiện tình hình hiện tại. Thế nhưng chúng tôi lại quá bận rộn với các công việc khẩn cấp luôn đè nặng trên vai mỗi ngày, để rồi cuối cùng chúng tôi phải gác lại những chuyện cần làm kia qua quý sau và quý sau nữa.” “Vậy nên khi tôi chia sẻ với anh những triết lý lãnh đạo của Yogi Raman, anh cần nhớ rằng yếu tố then chốt để cải thiện sự lãnh đạo chính là nỗ lực thực hành những bí quyết đó. Đừng chất đống chúng sang một bên với hy vọng rằng anh sẽ có thời gian vào một lúc nào đó để nghiền ngẫm và thực hiện chúng. Anh phải ý thức được tầm quan trọng của những bí quyết đó và thật sự áp dụng vào hoạt động thường nhật của mình để có thể thực hành mỗi ngày. Hãy để những triết lý đó trở thành một phần trong quá trình lãnh đạo và cuộc sống của anh ngay lúc này. Chỉ khi đó anh mới thấy được những tiến bộ rõ rệt về hiệu quả lãnh đạo của mình, cũng như năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên GlobalView. Như Herodotus từng nói vào rất nhiều năm trước,‘Nỗi cay đắng lớn nhất của con người là thừa tri thức nhưng lại thiếu quyền lực’.” “Vậy anh có lời khuyên gì để tôi có thể biến những triết lý đó trở thành một phần trong quá trình lãnh đạo và cuộc sống của mình như anh đã đề xuất?” “Điều quan trọng nhất là anh phải biến những bí quyết mà mình sắp khám phá trở thành nguyên tắc hàng ngày.” “Ý anh là sao?” “Cách tốt nhất để đảm bảo những bài học lãnh đạo này thấm nhuần trong anh chính là tạo ra các nguyên tắc xoay quanh chúng. Đó là một trong những chân lý lãnh đạo thiết yếu và trường tồn nhất mà tôi sẽ truyền đạt cho anh.” “Vậy anh có thể đưa ra một ví dụ cụ thể về một ‘nguyên tắc’ không, để tôi có thể hiểu rõ hơn?” “Chắc chắn rồi. Một nguyên tắc cơ bản nhất mà các nhà hiền triết đều tuân thủ nghiêm ngặt là thức dậy vào lúc mặt trời mọc. Họ cảm thấy việc này giúp họ khởi đầu ngày mới thật tốt đẹp và giúp rèn luyện tinh thần kỷ luật bản thân. Bằng cách tuân thủ điều này mỗi ngày, họ đã khiến nó trở thành một phần của mình. Đến một lúc nào đó, dù có muốn ngủ tiếp thì họ cũng không làm được.” “Một vị trưởng phòng trong công ty tôi cũng vậy đấy, Julian. Hồi anh ấy còn nhỏ, cha anh ấy buộc anh ấy phải thức dậy lúc năm giờ sáng mỗi ngày. Cha anh ấy nói làm như vậy là vì lợi ích của anh, để anh ‘rèn luyện bản thân’. Và bây giờ, ngay cả khi đang trong kỳ nghỉ, anh ấy vẫn thức dậy vào giờ đó. Có lẽ vì vậy mà anh ấy là một trong những người làm được việc nhất ở công ty.” “Hiệu quả làm việc của mỗi người được xây dựng theo nhiều cách. Thức dậy sớm chắc chắn là một trong những cách tốt nhất. Nhưng điều tôi muốn nhấn mạnh đó là những nhà hiền triết Sivana và người quản lý xuất sắc của anh đều thực hành thói quen dậy sớm như một nguyên tắc. Những người khác có thể nguyên tắc hóa thói quen tập thể dục trong giờ nghỉ trưa, hoặc đọc sách vào buổi tối. Điều mà tôi đang cố gắng giải thích để anh hiểu là, nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn và có thể phát huy hết tiềm năng lãnh đạo của bản thân, thì anh nhất định phải biến những bí quyết mà tôi sắp truyền đạt trở thành một phần trong thói quen sinh hoạt hàng ngày. Anh cần biến chúng thành những nguyên tắc bất di bất dịch, hệt như tất cả những nhà lãnh đạo kiệt xuất trước anh đã làm. Bằng cách đó, anh mới có thể vượt ra khỏi giới hạn của ‘lý thuyết’ để chuyển sang ‘thực hành’.” Tôi hỏi một cách nghiêm túc,“Việc đánh răng buổi sáng có được coi là một nguyên tắc không?”. “Tất nhiên là phải rồi. Có bao giờ anh muốn đến công ty mà chưa đánh răng không?” “Ồ tôi sẽ không dám trừng phạt nhân viên của mình kiểu đó đâu, Julian. Luật pháp nghiêm cấm mọi hành vi ngược đãi và hành hạ con người đấy, anh quên rồi sao?”, tôi phá lên cười, trận cười mà lâu lắm rồi tôi mới lại có được. Julian cũng bật cười rồi nhanh chóng quay về với chủ đề chính. “Anh đánh răng vào mỗi sáng và không thể chịu được khi không làm vậy. Vậy thì đó là một ví dụ hoàn hảo cho một nguyên tắc. Nếu anh có thể tích hợp những nguyên tắc lãnh đạo của Yogi Raman vào cuộc sống hàng ngày của mình ở mức độ tương tự, chắc chắn anh sẽ trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Tôi cam đoan với anh đấy.” “Tuyệt, tôi bắt đầu cảm thấy hứng thú rồi đấy. Anh đã giải thích rằng những nhà lãnh đạo sáng suốt và hiệu quả là những người có thể hình dung một viễn cảnh tương lai thật rõ ràng cho tổ chức của mình. Họ biết chính xác điều mình muốn đạt được và tập trung toàn bộ sức lực vào đấy. Anh cũng chỉ ra là tôi phải biến những bí quyết lãnh đạo tạo nên phương pháp thành công vượt thời gian của Yogi Raman thành những nguyên tắc để thực hành hàng ngày, gần như trong vô thức, cho dù có bận rộn tới đâu đi chăng nữa. Vậy bây giờ anh có thể chia sẻ với tôi những yếu tố cấu thành nên phương pháp cổ xưa ấy không?”, tôi hỏi, không giấu được vẻ tò mò. Julian nhìn lên bầu trời, nơi màn đêm đang buông xuống và lấp lánh ánh sao. Dường như anh đang chăm chú dõi theo một ngôi sao nào đó, mắt hơi nheo lại để nhìn được rõ hơn. Sau đó, anh lẩm bẩm một điều gì đó. Dù không nghe được toàn bộ nhưng tôi nghe loáng thoáng anh nói,“Ồ đây rồi, bạn yêu quý của ta. Ta đã rất nhớ bạn đấy”. Ngay khi nhận ra mình đang lơ đãng, Julian nhanh chóng tập trung trở lại với câu chuyện đang bàn giữa chừng với tôi. Anh tỏ vẻ hơi ngại ngùng, “Thật xin lỗi, Peter. Khi đã trải qua khoảng thời gian cô độc dài như tôi đã trải qua, người ta thường quên mất một số phép lịch sự cơ bản. Tôi rất xin lỗi vì sự lơ đãng vừa rồi. Chỉ là tôi vừa tìm được thứ mà mình đã không thể tìm thấy suốt cả tuần nay”. Sau đó, anh tiếp tục câu chuyện. “Yogi Raman đã dạy tôi rằng những nhà lãnh đạo có tầm nhìn thường rèn luyện một số nguyên tắc nhất định, chính xác là tám nguyên tắc. Tám nguyên tắc này đại diện cho tinh hoa của toàn bộ những chân lý lãnh đạo đã được lưu truyền từ thời này qua thời khác và được thực hành bởi những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thế giới. Đó không phải là những chiến lược thần tốc kiểu ‘mì ăn liền’ đang rất thịnh hành trong giới kinh doanh ngày nay. Thay vào đó, chúng phản ánh những chân lý trường tồn với thời gian, giúp truyền động lực để thôi thúc con người hành động, dạy ta cách bồi đắp lòng trung thành và sự tôn trọng, cũng như chỉ cho ta cách phát huy những điều tốt đẹp nhất nơi những người mà mình dẫn dắt. Bằng trí tuệ tinh thông của mình, Yogi Raman đã đưa tám nguyên tắc này vào một phương thức lãnh đạo tài tình mà tôi sắp chia sẻ với anh đây. Anh đã rất kiên nhẫn và chân thành muốn học hỏi cách thức lãnh đạo hiệu quả hơn, thế nên tôi sẽ không khiến anh phải chờ đợi lâu nữa, tôi sẽ bắt đầu ngay bây giờ đây.” “Có phải mảnh ghép bằng gỗ mà anh để lại cho tôi sau chuyến ghé thăm đầy bất ngờ hôm qua có liên quan đến nguyên tắc đầu tiên trong phương pháp lãnh đạo của Yogi Raman không?” “Chắc chắn rồi, Peter. Nguyên tắc đầu tiên của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là ‘Liên kết nhiệm vụ với mục tiêu’. Nói một cách đơn giản, đây là nguyên tắc về sự tập trung theo đuổi tương lai. Như tôi đã nói, những nhà lãnh đạo xuất sắc là những người có tầm nhìn rõ ràng về tương lai của công ty. Tuy nhiên, chỉ có tầm nhìn thôi thì chưa đủ. Tầm nhìn đó phải thật sự chạm đến trái tim và khối óc của mọi nhân viên trong công ty. Người ta sẽ sẵn sàng làm việc hăng hái chứ không phải chỉ làm vì tinh thần trách nhiệm khi người lãnh đạo có thể vẽ ra cho họ một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và có giá trị. Trên thế giới này, mục tiêu chính là động lực mạnh mẽ nhất. Yogi Raman nói rằng nỗi khát khao cháy bỏng nhất của con người là mong muốn tạo ra sự khác biệt cho cuộc đời của người khác. Sâu trong thâm tâm, chúng ta có nhu cầu được là một phần của một điều gì đó vĩ đại hơn bản thân. Cho dù là vị CEO quyền cao chức trọng hay một nhân viên giao hàng thường thường bậc trung, ai cũng có nhu cầu được cảm thấy bản thân đang đóng góp một điều gì đó. Những nhà lãnh đạo tài ba hiểu được nhu cầu này và liên tục truyền đạt cho nhân viên của mình biết những công việc mà họ làm hàng ngày mang đến tác động tích cực như thế nào cho thế giới rộng lớn ngoài kia. Những nhà lãnh đạo này cũng thổi sự hào hứng vào bầu không khí chung của công ty bằng cách liên tục cho nhân viên thấy rằng những việc họ đang làm đưa họ đến gần hơn với một mục tiêu giá trị ra sao. Tóm lại, người lãnh đạo giỏi sẽ mang đến cho nhân viên của mình một lý do để thức dậy vào mỗi sáng.” “Hay đấy. Làm sao để tôi áp dụng điều này cho công ty của mình?” “Anh đã nói chính nhuệ khí xuống thấp là thứ đẩy lùi sự phát triển của GlobalView đúng không?” “Đúng vậy.” “Vậy thì hãy nhớ lấy điều này, Peter. Không có con người nào thiếu động lực, chỉ có những nhân viên thiếu động lực mà thôi. Anh có thể chọn bất kỳ nhân viên nào mà anh cho là đang thiếu động lực làm việc, rồi tìm hiểu sâu về đời sống cá nhân của họ. Đoán xem anh sẽ khám phá được điều gì?” “Điều gì?” “Anh sẽ thấy họ có những sở thích mà họ đam mê theo đuổi. Anh sẽ nhận thấy họ có những thú vui khiến họ hào hứng. Anh sẽ phát hiện họ thức khuya dậy sớm để hoàn thiện bộ sưu tập tem của mình, dành hàng giờ để học ngoại ngữ, hoặc say mê chơi một loại nhạc cụ nào đó. Mỗi một con người trên hành tinh này đều có khả năng trở nên hào hứng và được truyền động lực bởi một điều gì đó. Nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo là khiến đội ngũ của mình hào hứng và có động lực thực hiện mục tiêu đáng giá mà anh ta đặt ra. Thay vì liên tục yêu cầu nhân viên phải làm việc để đạt được những mục tiêu mà anh đề ra, tại sao anh không cho họ một lý do để làm điều đó? Và nếu anh thấy họ vẫn chưa có động lực làm việc, thì anh hãy hiểu nguyên nhân là do anh vẫn chưa đưa ra được những lý do đủ thuyết phục để họ hướng đến viễn cảnh tương lai mà anh đề ra. Hãy nhớ một nguyên tắc mà các nhà tâm lý học đã đúc kết từ rất lâu: bản chất con người là tránh xa nỗi đau và hướng đến sự vui sướng. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ tìm cách gắn niềm vui với những công việc hàng ngày mà nhân viên của họ phải thực hiện, cũng như với mục tiêu sau cùng mà họ đang hướng đến. Họ liên kết nhiệm vụ với mục tiêu.” Julian tiếp tục với một câu hỏi, “Sứ mệnh hiện tại của công ty anh là gì, Peter?”. “Thôi nào, tôi đã phát ốm lên vì những cái gọi là sứ mệnh đó đây. Tôi nghĩ cái ý tưởng về sứ mệnh đó đã tiêu tùng rồi.” “Tôi đồng ý với anh. Nhưng sự thật là việc đề ra sứ mệnh cho tổ chức vẫn có tác dụng định hướng và tập trung năng lượng của nhân viên vào những mục tiêu có ích. Cho nên anh cứ cho tôi biết sứ mệnh mà anh đề ra cho công ty của mình xem nào, Peter.” “Trở thành một nhà cung cấp được khách hàng tin dùng, tạo ra những sản phẩm với chất lượng vượt trội và trở thành một công ty có trị giá năm tỷ đô-la trong vòng năm năm”, tôi đáp với vẻ đầy kiêu hãnh. “Anh có thật sự nghĩ rằng một sứ mệnh như vậy sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên để họ cống hiến hết mình cho công ty không? Anh có thật sự tin mình đã cho họ một lý do để rời giường vào mỗi sáng không? Anh có đưa ra cho họ một mục tiêu giá trị mà họ có thể hướng đến chưa? Công ty nào cũng muốn trở thành nhà cung cấp được khách hàng ưa chuộng. Còn về việc trở thành công ty trị giá năm tỷ đô-la, hãy để tôi nói cho anh biết một bí mật. Anh là người duy nhất trong công ty cảm thấy hứng thú với mục tiêu đó. Mục tiêu đó không hề có tác động cảm xúc nào đối với những nhân viên bình thường trong công ty, những người đang làm việc cật lực để trả món nợ ngân hàng và thanh toán học phí cho con.” Những lời của Julian khiến tôi choáng váng. Tôi biết Julian muốn chất vấn để tôi thay đổi lối tư duy của bản thân. Nhưng những lời của anh thật sự xoáy vào nỗi đau của tôi. Tôi đã tự vạch sứ mệnh ấy, và nó rất có ý nghĩa đối với tôi. “Hãy tìm cách để đưa ra sứ mệnh khiến nhân viên của anh cảm thấy hứng khởi với công việc hơn. Công ty anh hoạt động trong lĩnh vực nào?” “Chúng tôi chế tạo phần mềm.” “Vậy thị trường chính của anh là gì?” “Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Phần mềm của chúng tôi được ứng dụng rộng rãi tại các bệnh viện lớn và những công ty dịch vụ chăm sóc sức khỏe, để giúp họ phục vụ bệnh nhân tốt hơn.” “À, giờ thì chúng ta sắp tìm được đáp án rồi đây. Vậy chính xác thì phần mềm của anh giúp khách hàng làm được những gì?” “Chương trình phần mềm bán chạy nhất của chúng tôi hỗ trợ bác sĩ và y tá theo dõi các bệnh nhân cần sự chăm sóc đặc biệt. Mặc dù mới được phát triển vào năm ngoái, nhưng một tạp chí thương mại trong ngành cho biết phần mềm này đã cứu sống hơn 100.000 bệnh nhân.” Julian liền nói với giọng phấn khích,“Đó chính là cái mà tôi gọi là một mục tiêu có giá trị. Vậy GlobalView sẽ thu về bao nhiêu tiền nếu như anh có thể cứu sống hàng triệu sinh mạng?”. “Khó mà nói chính xác được. Có quá nhiều yếu tố mà tôi cần phải cân nhắc và…” Julian ngắt lời tôi, “Không cần con số chính xác đâu, tôi chỉ cần một con số để có thể nói ra quan điểm của mình thôi. Anh thử nói xem, nếu phần mềm anh đang bán có thể cứu sống hàng triệu người mỗi năm thì doanh thu của công ty anh có thể đạt mức năm tỷ đô-la hay không?”. “Hoàn toàn có thể”, tôi thừa nhận. “Vậy thì tốt rồi. Hãy tưởng tượng sứ mệnh của GlobalView được sửa thành như thế này,‘GlobalView cam kết cứu hàng triệu sinh mạng bằng việc cung cấp cho khách hàng các phần mềm tiên tiến và ưu việt để giúp họ phục vụ bệnh nhân một cách tối ưu. Mục tiêu năm năm của GlobalView là cứu sống hơn năm triệu bệnh nhân, tạo ra ảnh hưởng có tính đột phá và bền vững trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe’.” “Ôi chao”, tôi thốt lên và lập tức hiểu hiệu quả của bài học mà Julian đang truyền đạt. “Anh thấy đấy, Peter, nhiệm vụ của người lãnh đạo là phác họa nên bức tranh hiện thực cho nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo chỉ cho nhân viên của mình cách nhìn nhận thế giới tốt đẹp hơn, tươi sáng hơn và thông suốt hơn. Anh ta sẽ đón nhận những thách thức mà họ đang đối mặt và biến chúng thành cơ hội để phát triển, hoàn thiện và thành công. Nhà lãnh đạo có trách nhiệm to lớn hơn chứ không phải là cầm tay chỉ việc cho nhân viên - đó là việc của các nhà quản lý. Người lãnh đạo thông thái sẽ làm sáng tỏ những việc cần hoàn thành, từ đó mang đến cho thuộc cấp của mình những lý do xác đáng để thực hiện công việc mà họ đang làm một cách hiệu quả hơn bao giờ hết. Anh ta sẽ không ngừng khẳng định mục tiêu mà mọi người đang nỗ lực hướng đến là một mục tiêu cao đẹp, duy nhất và đầy vinh quang. Anh ta hiểu rằng một công việc giàu ý nghĩa chính là động lực tốt nhất để thúc đẩy con người làm việc một cách xuất sắc và đột phá. Và một nhà lãnh đạo có tầm nhìn là người mang đến hy vọng cho cấp dưới của mình bằng cách chỉ cho họ thấy họ có thể đạt được một thực tế tốt đẹp hơn nếu họ kiên định đi theo con đường mà người lãnh đạo vạch ra. Nói cách khác, anh ta truyền sự đam mê cho nhân viên bằng cách khiến họ toàn tâm toàn ý tin tưởng vào sức mạnh của mục tiêu mà anh ta đề ra. Napoleon Hill đã nắm bắt được điều này khi nói, ‘Hãy trân trọng lý tưởng và ước mơ của bản thân như thể chúng là những đứa con của tâm hồn mình, là bản kế hoạch đưa bạn đến với những thành tựu tối cao của mình’. Trong khi Orison Swett Marden lại viết, ‘Chẳng có liều thuốc nào hiệu quả hơn niềm hy vọng; chẳng có sự khích lệ và động lực nào mạnh mẽ hơn kỳ vọng vào một tương lai tươi sáng’. Hãy tìm cho mình một lý tưởng mà anh toàn tâm toàn ý cống hiến cho nó, một lý tưởng có thể trở thành động lực thúc đẩy anh, một lẽ sống, một mục tiêu của cuộc đời. Khi ấy, sự hứng khởi và nguồn năng lượng tích cực mà anh tạo ra sẽ lan tỏa khắp công ty.” “Nghe thật thuyết phục, Julian. Nếu tôi hình dung một mục tiêu hấp dẫn hay một sứ mệnh giá trị cho GlobalView và truyền tải tốt điều này đến đội ngũ nhân viên bằng một cách có thể thỏa mãn khao khát của họ về việc được cống hiến và tạo ra một sự khác biệt thật sự, thì họ chắc chắn sẽ yêu thích công việc của mình.” “Chắc chắn rồi. À, nhưng đừng quên điều này. Đừng quá tập trung vào những gì anh sẽ có được khi biến lý tưởng của mình thành hiện thực, mà hãy chú ý đến lý do của những việc anh đang làm. Bằng cách cống hiến sức lực cho mục tiêu giá trị nằm đằng sau những việc mà anh làm và không quá chú trọng đến kết quả, anh sẽ đến đích nhanh hơn nhiều.” “Tại sao lại như vậy?”, tôi thắc mắc. “Tôi sẽ kể cho anh nghe một câu chuyện ngụ ngôn mà tôi học được từ Yogi Raman, nó sẽ giải đáp thắc mắc của anh. Có một chàng trai trẻ đã vượt qua một chặng đường dài để đến gặp một nhà hiền triết nổi danh. Khi gặp được nhà hiền triết đó, chàng trai nói rằng mục tiêu chính của cuộc đời anh là trở thành người thông thái nhất thế giới. Đó là lý do anh cần người thầy giỏi nhất. Cảm nhận được sự nhiệt tình của chàng trai trẻ, nhà hiền triết quyết định thu nạp và truyền thụ kiến thức cho anh. Chàng trai liền hỏi, ‘Vậy phải mất bao lâu thì con mới lĩnh hội được sự thông tuệ, thưa thầy?’. Nhà hiền triết đáp,‘Nhanh nhất là năm năm’. Chàng trai thốt lên,‘Lâu quá. Con không thể chờ được năm năm! Nếu con học tập chăm chỉ gấp đôi những người còn lại thì sao, thưa thầy?’. ‘Mười năm’, nhà hiền triết trả lời. ‘Mười năm! Vậy nếu con tập trung hết sức và học ngày học đêm thì sao ạ? Như vậy thì mất bao lâu con mới trở thành con người thông thái mà con hằng ao ước?’, chàng trai hỏi tiếp. Lần này nhà hiền triết đáp,‘Mười lăm năm’. Chàng trai trẻ vô cùng thất vọng, ‘Tại sao mỗi lần con nói sẽ nỗ lực học tập chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu, thì thầy lại bảo thời gian hoàn thành lại kéo dài hơn?’. Và nhà hiền triết trả lời, ‘Đáp án đã quá rõ ràng. Khi một con mắt của con nhìn chằm chằm vào kết quả, thì con chỉ còn một con mắt để tập trung vào mục tiêu của mình mà thôi’.” “Tôi sẽ ghi nhớ điều này, Julian.” “Điều đó hoàn toàn đúng, phải không? Thay vì tập trung vào những gì mình có thể đóng góp trong quá trình hướng đến mục tiêu cuối cùng, chàng trai trẻ đó lại chỉ chăm chăm vào cái mình sẽ nhận được. Và do đó, anh ta sẽ mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành mục tiêu. Peter, điều mà tôi đang cố gắng nói với anh là, anh cần tập trung vào việc đóng góp. Cho đi chính là khởi đầu của quá trình nhận lại, nghịch lý là ở đó. Khi tập trung vào một mục tiêu ý nghĩa và liên tục đặt ra câu hỏi ‘Chúng ta có thể phục vụ những gì?’, phần thưởng sẽ tự tìm đến anh với mức độ mà anh không thể tưởng tượng nổi. Người phương Đông có một câu nói thế này,‘Bàn tay trao những đóa hoa hồng sẽ luôn lưu lại hương thơm’.” “Nghĩ lại thì điều đó thật chính xác”, tôi thừa nhận. “Và đây là một ví dụ khác. Southwest Airlines liên tục nằm trong nhóm những hãng hàng không thành công nhất hiện nay. Herb Kelleher, vị thủ lĩnh năng động và đầy sáng tạo của họ, hoàn toàn có thể miêu tả mục tiêu của hãng bằng cụm từ ‘trở thành một hãng hàng không vĩ đại’, hoặc bằng mức lợi nhuận hay chỉ số hài lòng của hành khách. Nhưng ông đã không làm vậy. Ông đủ khôn ngoan để hiểu rằng bằng cách khiến nhân viên tập trung vào một mục tiêu đầy cảm xúc, Southwest sẽ trở thành hãng hàng không hàng đầu, thu về lợi nhuận khổng lồ và xây dựng được cả một đội quân khách hàng trung thành. Vì thế, ông đã xây dựng mục tiêu hành động - và phác họa thực tế công ty - theo cách thật sự chạm đến trái tim của mọi người.” “Ông ấy đã làm như thế nào?” “Herb Kelleher khẳng định Southwest là một hãng hàng không vô cùng đặc biệt được vận hành bởi những con người phi thường. Ông chỉ cho đội ngũ của mình thấy mức giá vé thấp mà công ty quảng bá có thể giúp những người chưa từng có đủ tiền mua vé máy bay có cơ hội được di chuyển thường xuyên hơn bằng đường hàng không. Điều đó có nghĩa là giờ đây ông bà có thể ngồi máy bay đi thăm các cháu thường xuyên hơn, và các doanh nghiệp nhỏ có thể đi khám phá những thị trường mà trước đây họ không thể đi tới. Ông đã cho nhân viên thấy rằng công việc mà họ đang làm thật sự giúp nhiều người khác thực hiện ước mơ và sống tốt đẹp hơn như thế nào. Ông hiểu rằng một trong những nhiệm vụ cốt lõi của nhà lãnh đạo khôn ngoan là chạm đến trái tim của người khác. Và một khi làm được điều đó, mọi điều khác mà ông hy vọng có được sẽ tự theo sau. Vì vậy, anh và đội ngũ lãnh đạo trong công ty cần tìm được cách để cho nhân viên thấy rằng công việc của họ có tác động đến đời sống của mọi người xung quanh, trực tiếp hoặc gián tiếp. Hãy cho họ cảm giác mình được cần đến và mình là quan trọng, cũng như thỏa mãn khao khát tạo nên sự khác biệt của họ. Đây chính là nội dung của ‘Nguyên tắc thứ nhất của nhà lãnh đạo khôn ngoan’. Bởi vì khi liên kết nhiệm vụ với mục tiêu, anh gắn kết mọi người với một mục tiêu cao cả hơn bản thân họ. Nhân viên của anh sẽ bắt đầu cảm thấy công việc họ đang làm thật tốt đẹp. Một khi cảm nhận được điều đó, họ sẽ cảm thấy bản thân là một con người tốt đẹp. Và đó là lúc những đột phá đích thực bắt đầu diễn ra. Giống như Henry Ford từng nói, ‘Người ta chỉ thờ ơ khi phải theo đuổi mục tiêu của người khác’. Thế nên anh hãy để nhân viên cảm thấy tầm nhìn mà anh hướng đến cũng là mục tiêu của họ. Đổi lại, họ sẽ cho anh sự trung thành.” Tôi chen ngang, “Nghĩ lại điều này thì gần đây tôi có nghe được một ví dụ tương tự về việc đưa ra một mục tiêu thuyết phục. Trong Thế chiến II, những công nhân may dù cho quân Đồng minh không mấy mặn mà với công việc vốn được coi là tẻ nhạt của mình. Họ làm cùng một công việc hết ngày này sang ngày khác và dần dần mất hứng thú với công việc. Cho đến một ngày, một người trưởng nhóm đã tập hợp tất cả các công nhân lại và nhắc nhở họ về tầm quan trọng của công việc họ đang làm. Ông nói rằng họ có thể sẽ cứu sống chính cha mẹ, con cái, anh chị em và đồng bào của mình. Ông nhắc nhở họ nhớ rằng công việc mà họ đang làm có thể cứu mạng người khác. Bằng cách kết nối các công nhân với bức tranh lớn hơn, ông đã khiến năng suất làm việc nhanh chóng tăng vọt”. Julian với tay lấy tờ báo mà ai đó để trên chiếc bàn bên cạnh, sau đó anh đẩy nó về phía tôi. Khi tôi đang nheo mắt để nhìn rõ bức tranh trên trang bìa dưới ánh đèn le lói, Julian lên tiếng, “Tôi đã đọc bài báo này lúc sáng và nảy ra một suy nghĩ mà tôi cần chia sẻ với anh. Anh nhìn thấy gì ở ngay trang này?”. “Trông giống một bức ảnh chụp trái đất, kiểu ảnh mà các nhà du hành vũ trụ chụp từ ngoài không gian.” “Đúng vậy. Trưa nay, dưới ánh nắng ban trưa, tôi đã dùng kính lúp quan sát bức tranh này. Anh đoán xem tôi nhìn thấy gì?” Tôi lắc đầu ra vẻ không biết. “Tôi nhìn thấy thực chất tấm hình đó được tạo nên bởi hàng ngàn chấm nhỏ màu đen. Anh hãy tự xem vào sáng mai trong lúc nhâm nhi một tách cà phê, rồi anh sẽ thấy cả tờ báo chẳng qua chỉ là hàng ngàn chấm mực liên kết lại với nhau mà thôi.” “Được thôi, nhưng ý anh là gì vậy, Julian?” “Ý của tôi là, khi anh hỏi một ai về bức ảnh này, họ đều sẽ nhanh chóng trả lời đó là ảnh chụp trái đất. Sẽ chẳng ai nói với anh rằng họ nhìn thấy hàng ngàn chấm nhỏ gắn kết với nhau. Khi nhìn những bức ảnh đăng trên báo, chúng ta đã tự tạo cho bản thân thói quen tập trung vào bức tranh tổng thể, quan sát nó ở góc độ bao quát hơn. Thế nhưng trong thế giới kinh doanh ngày nay, nhiều nhà lãnh đạo và nhà quản lý lại mất đi cái nhìn tổng quát mà chỉ mải miết tập trung vào các tiểu tiết.” “Họ tập trung vào những chấm mực”, tôi buột miệng, và lúc này tôi đã hoàn toàn hiểu được ý nghĩa của câu chuyện ẩn dụ mà anh kể. “Vậy là anh đã hiểu vấn đề rồi đấy. Khi chỉ chú ý đến những tiểu tiết, họ đã bỏ lỡ vô số cơ hội, cũng giống như một người chỉ tập trung vào các chấm nhỏ tạo thành bức ảnh này sẽ không thấy được thế giới của chúng ta ở góc độ tuyệt đẹp này. Để trở thành một nhà lãnh đạo khôn ngoan, anh phải tập trung vào bức tranh tổng thể - mục tiêu đầy hấp dẫn nằm trong cốt lõi của tầm nhìn của anh. Anh phải khiến nhân viên của mình tập trung vào cộng đồng mà họ đang hỗ trợ và vào những cuộc đời mà họ đang tác động đến. Điều đó sẽ cho họ mọi động lực mà họ cần.” “Nhưng chẳng phải chỉ có một số người đặc biệt nào đó mới muốn cống hiến hết mình cho công ty hay sao, vì họ ý thức được đó là việc tốt đẹp và là ‘một mục tiêu cao cả’ - theo đúng lời anh nói đấy? Nói thật với anh, nhân viên của tôi chỉ quan tâm đến việc nhận lương hàng tháng. Họ chẳng màng gì đến công ty hay lý tưởng của công ty đâu.” “Đó là lỗi của anh.” “Ý anh là sao?” “Đừng đổ lỗi cho người khác vì sự lãnh đạo thất bại của anh. Cũng đừng đổ lỗi cho những biến động kinh tế, sự ra đời của các điều luật hà khắc hay áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng. Nếu mọi người không tin tưởng vào tầm nhìn của anh, đó là vì họ không tin tưởng vào sự lãnh đạo của anh. Nếu họ không trung thành với anh, đó là vì anh chưa đưa ra đủ lý do để thuyết phục họ trung thành với anh. Nếu họ không tràn đầy nhiệt huyết với công việc, đó là vì anh không mang đến cho họ điều gì đáng để đam mê. Tiên trách kỷ, hậu trách nhân. Hãy nhớ rằng trước khi đòi hỏi sự tin tưởng và ủng hộ của người khác, anh phải là một nhà lãnh đạo giỏi.” Những lời của Julian thật sự khiến tôi choáng váng. Từ trước tới giờ, không có vị cố vấn hay khóa học về nghệ thuật lãnh đạo nào mà tôi tham gia có thể chỉ cho tôi những điều Julian vừa truyền đạt. Tôi biết anh nói đúng. Đâu đó trong tôi, có thể là trực giác, mách bảo tôi rằng người đàn ông trẻ trung và tràn đầy sức sống trong chiếc áo choàng dành cho thầy tu này đang chia sẻ với tôi những bài học đầy giá trị có thể tạo ra tác động to lớn đối với cách lãnh đạo của tôi, và thậm chí là với cuộc đời tôi nữa. Tôi biết mình đã không đưa ra một tầm nhìn rõ ràng, và tất cả những người xung quanh tôi đều cảm nhận được điều đó. Tôi biết sự mơ hồ của tôi với tương lai đã bị lan truyền khắp công ty, thông qua những cơn thịnh nộ và sự thiếu tự tin mà tôi đã thể hiện. Và tôi biết nhân viên không hề tôn trọng hay tin tưởng tôi. Julian hoàn toàn đúng. Họ không tin tưởng vào sự lãnh đạo của tôi. Julian nói tiếp,“Sự trung thành và hết lòng ủng hộ sẽ xuất hiện khi nhân viên của anh cảm nhận được rằng anh thật sự quan tâm và đặt lợi ích của họ lên trên hết. Chỉ khi họ cảm thấy anh đang quan tâm đến họ thì họ mới dốc lòng dốc sức vì anh. Khi anh bắt đầu đặt lợi ích của nhân viên lên trên lợi nhuận, anh sẽ có được một thứ còn có sức mạnh mãnh liệt hơn cả việc khiến nhân viên toàn tâm toàn ý làm việc cho mình. Anh sẽ có được lòng tin của họ. Đừng bao giờ quên bí quyết để được mọi người tin cậy là trở thành một người đáng được tin cậy”. Đồng hồ đã điểm mười giờ tối, tôi và Julian là hai người cuối cùng còn ngồi lại ở hành lang nhà điều hành. Tôi đã nghĩ đến việc đề nghị tiếp tục cuộc trò chuyện này ở nhà mình, nhưng rồi tôi liền gạt đi suy nghĩ này. Đây là một buổi tối không thể chê vào đâu được. Bầu trời quang đãng và lấp lánh hàng ngàn tinh tú. Vầng trăng tròn vành vạnh đang chiếu sáng nơi chúng tôi ngồi và mang đến cảm giác huyền bí cho một ngày vốn dĩ đã không bình thường. Julian rất say sưa với cuộc trò chuyện này, và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo cứ tuôn ra từ anh một cách trôi chảy và đầy thuyết phục. Sẽ rất ngu ngốc nếu tôi không biết chăm chú lắng nghe người đàn ông này, người đã học được nhiều điều bổ ích trong quãng thời gian ở trên đỉnh Hy Mã Lạp Sơn. Ít nhất thì đó là điều mà tôi phải làm vì các nhân viên của mình. “Tôi có thể hỏi anh một câu hỏi cơ bản khác không, Julian?” “Đừng ngần ngại, bạn thân mến. Đó là lý do tôi có mặt ở đây hôm nay mà.” “Những nhà lãnh đạo khôn ngoan làm cách nào để chứng tỏ cho nhân viên thấy họ thật sự đặt lợi ích của nhân viên lên trên hết?” “Một câu hỏi rất hay, Peter. Điều đầu tiên cần làm là thực hành Nguyên tắc phù hợp.” “Ồ, tôi chưa bao giờ nghe đến nguyên tắc này.” “Nguyên tắc phù hợp phát biểu rằng, khi mục tiêu đầy ý nghĩa của anh, cái mà ta gọi ngắn gọn là ‘tầm nhìn’ của anh, phù hợp với lợi ích của đội ngũ nhân viên mà anh lãnh đạo, thì anh sẽ nhận được sự tin tưởng, lòng trung thành và sự tận tâm cao độ từ họ. Hãy đảm bảo mọi nhân viên trong công ty đều được chia sẻ và hiểu về tầm nhìn của anh. Có quá nhiều bản tuyên bố sứ mệnh được dán trên tường thay vì đáng lẽ phải nằm trong tim mỗi người. Hãy để nhân viên của anh, từ ban quản lý cấp cao cho đến các công nhân sản xuất, đều thật sự cảm thấy mục tiêu mà công ty đang hướng đến cũng chính là mục tiêu của họ. Một lý tưởng chung chính là cốt lõi trong sự thành công của mọi tổ chức hàng đầu thế giới”. “Và tôi có thể làm được điều đó bằng cách nào?” “Anh phải cho nhân viên thấy rằng khi họ giúp anh đạt được các mục tiêu tương lai do anh đề ra, họ cũng đang hoàn thành các mục tiêu của chính họ. Bằng cách hòa hợp mong muốn của anh với nguyện vọng của họ, hoặc chí ít là cho họ thấy việc hoàn thành sứ mệnh mà anh đề ra cho công ty sẽ giúp họ cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ hiểu anh quan tâm đến những ước mơ và kỳ vọng của họ. Họ sẽ tin tưởng anh. Và khi sự tin tưởng thống lĩnh văn hóa công ty, những việc từng bị xem là bất khả thi sẽ trở nên khả thi.” Julian bổ sung, “Còn có một cách khác để có được sự tôn trọng và lòng trung thành của những người mà anh lãnh đạo. Đó là hãy trở thành người giải phóng”. Tôi không hiểu được điều anh vừa nói, nhưng vì không muốn đưa ra quá nhiều câu hỏi có vẻ ngớ ngẩn nên tôi chỉ gật đầu. Julian hỏi lại, “Anh không hiểu điều tôi vừa nói, đúng không, Peter?”. “Ừ, thật sự tôi không hiểu lắm”, tôi thừa nhận và cảm giác hệt như một đứa trẻ bị bắt quả tang đang nói dối. Julian lại hỏi, “Vậy tại sao anh lại gật đầu? Tôi không muốn gay gắt với anh, vì đó không phải là mục đích của tôi. Tối hôm nay, tôi ở đây với tư cách là một người bạn, đồng thời cũng là người truyền cho anh những kiến thức cần thiết nhằm vực dậy lại công ty đang chết dần chết mòn của anh, cũng như điều chỉnh phương thức lãnh đạo của anh. Nhưng hãy trung thực. Sự trung thực là một trong những yếu tố quan trọng nhất của nghệ thuật lãnh đạo. Hãy nhớ rằng, sự thật đổi lấy sự thật. Và người ta có thể cảm nhận được sự chân thành từ rất sớm. Nếu không lấy sự chân thành làm nền tảng, GlobalView sẽ không bao giờ vươn lên tầm cỡ vĩ đại được”. “Được rồi, tôi xin lỗi. Tôi chỉ không muốn trông giống một đứa ngu ngốc chỉ biết hỏi những câu ngớ ngẩn.” “Những nhà lãnh đạo khôn ngoan quan tâm đến việc nên làm hơn là tỏ ra thông tuệ. Đừng bao giờ quên điều đó. Nghệ thuật lãnh đạo không nằm ở việc được nổi danh mà là ở sự chính trực. Lãnh đạo không phải là sử dụng quyền lực, mà là chia sẻ mục tiêu. Và lãnh đạo không phải là chức danh mà là năng lực. Điều này lại hướng chúng ta quay về với điều mà tôi đang cố gắng truyền đạt lúc nãy.” Tôi thành thật đáp lại, “Tôi rất sẵn lòng lắng nghe”. “Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ nhìn nhận bản thân là người giải phóng chứ không phải kìm hãm tài năng của người khác. Ưu tiên hàng đầu của họ là phát huy hết tiềm năng của nhân viên. Họ ý thức được nhiệm vụ của mỗi nhà lãnh đạo là biến công ty thành nơi mà mọi nhân viên có thể phát huy thiên tài tiềm ẩn trong bản thân. Nhà lãnh đạo khôn ngoan hiểu rằng trên tất cả, công ty của họ phải trở thành nơi nuôi dưỡng và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân và đạt được thành tựu cá nhân. Họ đủ thông tuệ để biết rằng, để nhân viên có thể toàn tâm toàn ý với sứ mệnh mà họ đề ra và nỗ lực làm việc hết mình, thì họ có trách nhiệm tạo ra cho nhân viên những thử thách trong công việc. Họ phải cho nhân viên cơ hội để trưởng thành thông qua công việc. Anh thấy đó, Peter, Yogi Raman đã nói với tôi rằng một nỗi khao khát khác của con người là được trưởng thành và tự khẳng định bản thân. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ thỏa mãn nhu cầu này bằng cách giúp nhân viên giải phóng hết sức mạnh tiềm ẩn. Sâu trong tâm khảm của mỗi con người trên thế giới này đều ấp ủ một khao khát được phát triển và hoàn thiện bản thân. Khi anh, trong vai trò người lãnh đạo, hết lòng giải phóng chứ không phải kìm hãm tài năng của những người mà anh dẫn dắt, thì anh sẽ nhận được những kết quả to lớn như lòng trung thành, hiệu quả công việc, sự sáng tạo và sự cống hiến cho mục tiêu đầy cảm hứng mà anh đã đề ra. Nguyên tắc rất đơn giản: những người cảm thấy bản thân mình tuyệt diệu sẽ tạo ra những thành quả tuyệt diệu. Chân lý lãnh đạo này đã chứng minh được sự đúng đắn qua thời gian. Đừng bao giờ quên điều này. Có một sự thật đáng buồn là hầu như mọi người đều không ý thức được bản thân mình có bao nhiêu năng lực tiềm ẩn. William James, cha đẻ của tâm lý học hiện đại từng nói, ‘Hầu hết chúng ta đều đang tự trói buộc khả năng của bản thân - dù về thể chất, trí tuệ hay tinh thần - trong một vòng tròn chật hẹp. Tất cả chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn để phát huy mà chúng ta không hề biết’. Điều này hoàn toàn chính xác. Nếu một người bình thường biết được sức mạnh đích thực của bản thân, chắc hẳn người đó sẽ rất kinh ngạc. Thế nhưng hầu như mọi người đều không để tâm tìm hiểu và khai phá con người đích thực của mình.” “Các nhà hiền triết đã dạy anh điều này à?” “Đúng vậy. Thật ra thì Yogi Raman rất thích kể cho tôi nghe một câu chuyện có liên quan đến lý thuyết này. Theo thần thoại Ấn Độ, mọi người trên trái đất đều từng là những vị thần. Tuy nhiên, họ bắt đầu lạm dụng quyền năng của mình, và vì thế, vị thần tối cao Brahma quyết định thu hồi món quà này và giấu linh lực của họ ở một nơi họ không thể tìm thấy. Một vị cố vấn đề xuất hãy chôn vùi nó dưới lớp đất sâu nhưng Brahma không đồng ý. Ông lý giải, ‘Sẽ có ngày nhân loại đào sâu xuống đất đến mức có thể tìm ra nó’. Một cố vấn khác đề xuất giấu linh lực này sâu dưới đáy đại dương. ‘Không’, Brahma bác bỏ,‘một ngày nào đó con người sẽ lặn sâu đến mức tìm ra nó’. Rồi một cố vấn khác đề nghị giấu linh lực này lên đỉnh núi cao nhất, nhưng Brahma cũng không tán thành. ‘Rồi cũng có ngày họ tìm ra cách trèo lên đỉnh núi và lấy lại nó’, ông đáp. Sau khi im lặng cân nhắc, vị thần tối cao đã chọn được một nơi lý tưởng để cất giấu món quà vĩ đại nhất thế gian. ‘Giải pháp là đây: Ta sẽ giấu linh lực của mỗi người ngay trong bản thân họ. Họ sẽ không bao giờ nghĩ tới việc tìm kiếm ở đó’, Brahma tuyên bố.” Tôi thốt lên,“Thật là một câu chuyện sâu sắc”. “Điều mà tôi đang cố gắng nói với anh là tất cả chúng ta đều sở hữu năng lực và sức mạnh vượt xa những gì ta có thể tưởng tượng. Và nhiệm vụ của anh, với tư cách nhà lãnh đạo, là giúp đội ngũ của anh khám phá được điều này.” “Tôi hiểu ý của anh. Nhưng Julian, anh có thật sự tin mọi người đều có tiềm năng thiên tài trong mình không?” “Thiên tài là những người sở hữu những năng lực bẩm sinh vượt trội. Chúng ta đều có năng lực đặc biệt của mình. Vấn đề là đa số các nhà lãnh đạo không tạo ra cơ hội để nhân viên của họ được thử thách và khai phóng khả năng thiên bẩm đó. Thay vì cho nhân viên thấy viễn cảnh thành công sẽ như thế nào và để nhân viên phát huy khả năng sáng tạo cùng năng lực bản thân để đạt được điều đó, hầu hết các nhà lãnh đạo lại sử dụng phương pháp quản lý vi mô và vạch ra từng bước để nhân viên làm theo. Họ cư xử như thể nhân viên là những đứa trẻ và không có đủ năng lực tư duy độc lập. Dần dần, cách quản lý này đã mài mòn sự sáng tạo, nhiệt huyết và năng lượng của đội ngũ nhân viên. Rồi các nhà lãnh đạo lại than vãn về sự thiếu sáng tạo, hiệu suất kém và năng suất sụt giảm. H. G. Wells từng nói thế này,‘Các nhà lãnh đạo chỉ nên dẫn dắt hết mức có thể rồi biến mất. Tro tàn của họ không được làm lụi tàn ngọn lửa mà họ đã nhen nhóm’. Vì thế hãy cho phép nhân viên của anh được tự do phát huy trong quá trình hướng đến mục tiêu chung. Hãy cho họ thấy họ tài năng ra sao và hé mở cho họ thấy những cơ hội phía trước. Hãy thử thách họ và để họ trưởng thành. Hãy để họ trải nghiệm những điều mới và học những kỹ năng mới. Thỉnh thoảng hãy để họ thất bại, vì thất bại chính là đang học hỏi cách thành công. Thất bại là con đường dẫn đến thành công. Hãy nhớ rằng một nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết cách thúc đẩy nhân viên chứ không phải kéo họ xuống. Anh ta hiểu rằng khi đội ngũ của mình thành công thì anh ta cũng thành công. Anh ta thấu hiểu ngụ ý của Bernard Gimbel,‘Có hai thứ độc hại cho trái tim - chạy lên dốc và hạ bệ người khác’.” Khuôn mặt Julian giờ đây trở nên sôi nổi và hai tay anh vung lên để diễn tả những điều anh nói một cách hăng say. Anh tiếp tục, “Yogi Raman nói điều này thuyết phục hơn tôi nhiều. Vào một đêm nọ, trên đỉnh núi cao, dưới bầu trời đầy sao, ông đã nói với tôi một câu mà cả đời này tôi cũng không quên được. Câu nói đó chính là tinh túy của nghệ thuật lãnh đạo khôn ngoan”. Không kìm được, tôi vội hỏi, “Ông ấy đã nói gì?”. “Ông ấy nói ‘Nhiệm vụ tối quan trọng của người lãnh đạo là trân trọng và cải thiện cuộc sống của những người mà họ đang dẫn dắt, bằng cách để những người đó phát huy tối đa tiềm năng của bản thân qua công việc’.” “Thật ý nghĩa”, tôi lẩm nhẩm, mắt nhìn lên bầu trời, cố gắng thấm nhuần hết ý nghĩa câu nói của Yogi Raman. “Và ông ấy đã đúng. Nói như lời nhà thơ Yeats là ‘ta nhìn thấy trách nhiệm ẩn đằng sau mỗi mong ước’. Mỗi nhà lãnh đạo đều mang trên vai trọng trách hỗ trợ nhân viên của mình phát triển. Anh ta phải hiểu đặc quyền cao nhất của người lãnh đạo là có cơ hội nâng cao cuộc sống của mọi người. Anh cần phải khai phá hết năng lực tiềm ẩn của nhân viên, để họ ý thức được giá trị của bản thân và phát huy hết khả năng vốn có. Bậc thầy tâm lý học Abraham Maslow từng nói rằng ‘Những bất hạnh, đau khổ và phiền muộn trong thế giới này đều bắt nguồn từ những người sống mà không mảy may phát huy được năng lực bản thân’, và tôi biết ông ấy đúng.” “Được rồi, tôi có một câu hỏi khác. Nếu nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo khôn ngoan là phát huy những gì tốt đẹp nhất của nhân viên và không chú trọng kết quả kinh doanh, thì căn cứ vào đâu để đánh giá thành công?” “Peter, tôi không nói nhà lãnh đạo khôn ngoan phải gạt bỏ kết quả kinh doanh. Dĩ nhiên anh ta hiểu công ty phải có lợi nhuận thì mới tồn tại và phát triển được. Năng suất, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng đều là những vấn đề cốt yếu mà nhà lãnh đạo phải quan tâm. Nhưng điều cần quan tâm trước hết chính là sự phát triển và bồi dưỡng những người anh ta đang dẫn dắt. Anh ta thật sự coi nhân viên là những viên ngọc thô đang chờ được mài giũa. Và anh ta biết khi nhân viên được sống và làm việc hết mình, lợi nhuận hiển nhiên sẽ đến. Vì thế để trả lời cho câu hỏi của anh, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ đo lường sự thành công của mình bằng số lượng người anh ta tác động và thay đổi. Nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ đánh giá thành công của mình không phải bằng phạm vi quyền lực, mà bằng số lượng người được anh ta truyền sức mạnh. Anh hiểu rồi chứ?” “Rất rõ ràng, Julian. Được rồi, vậy tiếp theo sẽ là gì?” “Một khi anh và ban giám đốc của anh bắt đầu giải phóng tiềm năng tối đa của các nhân viên cấp dưới, hãy tiếp tục truyền đạt và làm rõ tầm nhìn về tương lai to lớn mà anh có. Khi ấy, tất cả nhân viên của anh sẽ cùng làm việc hướng đến một mục tiêu chung, và kết quả là hiệu suất lao động được cải thiện và năng suất tăng vọt. Hãy truyền cảm hứng để họ đầu tư năng lượng và tinh thần vào đó. Hãy để họ cảm thấy đó cũng là mục tiêu của họ và hiểu được những gì mà thành tựu đó có thể mang lại. Không có điều gì khiến tâm trí tập trung hơn một viễn cảnh tương lai lay động mọi trái tim. Abe Lincoln biết điều này, Gandhi biết điều này, Mandela biết điều này, và Mẹ Teresa cũng biết điều này.” “Tôi sẽ thành thật với anh. Tôi hoàn toàn không hề có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, ‘một mục tiêu chung’ như lời anh nói, để truyền cảm hứng đến cho các nhân viên trong công ty. Tôi thật sự rất thích ví dụ anh đã đưa ra về việc cứu sống năm triệu sinh mạng. Tôi rất hứng thú với ý tưởng đó, và tôi chắc chắn là các nhân viên của tôi cũng vậy. Tôi cho rằng đây sẽ là một khởi